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INFORMES FINALES __________________________________________________________________________ 3RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________________________________________ 4 EVALUACIÓN FINAL ______________________________________________________________________________ 4 ORIENTACIONES PARA UN PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA INSTITUCIÓN ______________________________ 51. ESTADO DE DESARROLLO Y ENTORNO DE LA IMF ______________________________________________ 10 1.1. ESTADO DE DESARROLLO DE LA IMF _______________________________________________________________ 102. PROPIEDAD Y ÓRGANOS DE GOBIERNOS DE LA IMF ____________________________________________ 133. MISIÓN, VISIÓN Y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS ____________________________________ 15 3. 1. EL “SUEÑO” COMPARTIDO Y “LOS PILARES DEL SUEÑO” __________________________________________________ 15 3.2. PILARES, REQUISITOS Y NECESIDADES DELAJUNTA DIRECTIVA ______________________________________________ 164. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD _____________________________________________ 18 AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA ____________________________ 18 AREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA ___________________________________________________________ 22 AREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROL _____________________________________________ 24 AREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES Y CONFLICTOS ____________________________________ 25ANEXO 1: RESUME DE LA METODOLOGÍA DE EVALUACIÓN ________________________________________ 26ANEXO 2: DETALLE DE LAS REUNIONES Y ENTREVISTAS ___________________________________________ 30MICROFINANZA 2\n3. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – Fundación CoveloINTRODUCCIÓNi. ObjetivosLos objetivos principales de la evaluación del sistema de gobernabilidad en una IMF son: 1. Identificar y analizar los factores críticos y los elementos de éxito en la gobernabilidad de una IMF. 2. Aclarar roles y responsabilidades individuales y colectivos de los miembros de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de otros órganos y/o funciones de control a nivel de gobierno corporativo. 3. Presentar orientaciones y recomendaciones para estimular ideas y acompañar el mejoramiento del proceso de gobernabilidad y para construir un Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad de la IMF. 4. Acompañar y retroalimentar al Directorio y la Gerencia General durante la formulación del Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la IMF.ii. Informes finalesEl resultado esperado del proceso de evaluación de la gobernabilidad de una IMF es la producción de dosinformes: 1. INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF 2. PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMFEstos dos informes deberían representar una herramienta operativa esencial para que la IMF puedaimplementar un proceso de de mejoramiento de su sistema de gobernabilidad.El INFORME DE EVALUACION DE LA GOBERNABILIDAD (el presente informe) está constituido por 2 partes: • El Resumen Ejecutivo que incluye: o La Evaluación Final de la Gobernabilidad de la IMF por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA. o Un listado de las principales orientaciones (actividades por realizar) por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIA asignando una prioridad a cada una (alta, media-alta, media, media-baja, baja) la cual depende de la importancia de la misma. • El Informe Completo que incluye los siguientes 4 CAPITULOS: 1. Perfil, estado de desarrollo y entorno de la IMF 2. Propiedad y relación con la gobernabilidad de la IMF 3. Misión, Visión y Objetivos Estratégicos Compartidos de la IMF 4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad de la IMF. Puntos clave, consecuencias/riesgos potenciales, prioridades, orientaciones/actividades por realizarSobre la base de las principales orientaciones (actividades por realizar) se construye (y/o seintegra/actualiza) un PLAN DE DESARROLLO DE LA GOBERNABILIDAD DE LA IMF (véase Anexo en Excel)por MACRO-AREA y SUB-CATEGORIAS (estas últimas corresponden a los OBJETIVOS ESTRATEGICOS).Para un Resumen de la metodología de evaluación de la Gobernabilidad de una IMF véase Anexo 1.Para un detalle de las reuniones y entrevistas realizadas véase Anexo 2.MICROFINANZA 3\n4. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELORESUMEN EJECUTIVOEvaluación FinalLa EVALUACIÓN FINAL sale de un modelo de calificación que genera la RELEVANCIA de las AREAS y SUB- ÁREAS. La relevancia puede ser ALTA (5),MEDIO-ALTA (4), MEDIA (3), MEDIO-BAJA (2), BAJA (1)). Mayor es la RELEVANCIA mayor es la prioridad que la institución tiene que dar en el losaspectos detallados en la sub-área.MICROFINANZAa 4\n5. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOComo se explica en más detalle en el Anexo 1, el Sistema de Gobernabilidad está conformado por 4 grandes áreas o Macro-Áreas: (i) Roles,Responsabilidades y Composición del Directorio; (ii) Arquitectura Informativa; (iii) Toma de Decisión, Supervisión y Control; (iv) Administración deConflictos y Situaciones Difíciles.Cada unade estas Áreas, se conforma a su vez de sus respectivas Sub-Áreas.Orientaciones para un Plan de Desarrollo de la gobernabilidad de la instituciónEn general, si una IMF desea lograr permanencia en la provisión de servicios financieros a una población de bajos ingresos, más allá de su actualestado de desarrollo o más allá de una Gerencia General fuerte, requiere una gobernabilidad efectiva. La gobernabilidad efectiva requiere uncompromiso mayor del DIRECTORIO y de la GERENCIA. Por esto la mayoría de las orientaciones (que incluyen capacitaciones, coaching y/oasistencias técnicas) podrán ser eficaces solamente si la misma IMF se compromete en planificar e implementar las actividades para enfrentar ysuperar sus debilidades. Presentamos el resumen de las ORIENTACIONES por AREA de análisis, SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico) yPRIORIDAD. Seasigna a cada orientación una prioridad (alta, medio-alta, media, medio-baja, baja), según la importancia de la misma, que podráservir a la IMF en una mejor planeación del fortalecimiento de la gobernabilidad y en una más eficiente utilización de sus recursos financieros.Sobre la base del número y la prioridad de las orientaciones se determina en un Formato Excel la Relevancia (alta, medio-alta, media, medio-baja,baja) de cada SUB-AREA de análisis (Objetivo Estratégico).MICROFINANZAa 5\n6. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO A. ROLES, RESPONSABILIDADES y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1)A1. Roles y ALTA 1. Definir y detallar responsabilidades individuales y colectivas de la Junta Directiva (JD) ALTAResponsabilidades en un Manual de Gobernabilidad. 2. Socializar en detalle el Manual, revisando conjuntamente las responsabilidades de los ALTA diferentes órganos. 3. Establecer un proceso de inducción a los nuevos directivos, que incluya el análisis de los MEDIA roles y responsabilidades de los diferentes órganos de gobierno. 4. Desarrollar mecanismos de evaluación y autoevaluación de los directivos e incluirlo en ALTA el Manual de Gobernabilidad.A2. Composición del ALTA 1. Analizar en profundidad la relación entre la fundación COVELO y ANDI y eventuales MEDIO-Directorio (y otros cambios en el número de votos que ANDI tiene en la asamblea de la fundación. ALTAÓrganos de Gobierno 2. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación al número de miembros de la MEDIO- Junta Directiva ALTA 3. Analizar posibles cambios en los estatutos en relación a la Junta de Gobernadores: MEDIO- incorporación de la Junta en la Asamblea General. ALTA 4. Definir un número máximo de socios-gobernadores ALTA 5. Crear un comité de nombramiento como entidad responsable del análisis y de la ALTA propuesta de nuevos socios para la Asamblea.1 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 6\n7. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar1) 6. Revisar, socializar y aplicar sistemáticamente las reglas para la salida de los socios MEDIO- inactivos a nivel de Asamblea General. ALTA 7. Analizar plan de sucesión de la Presidencia, estructurando un plan de fortalecimiento MEDIO-BAJA de posibles sucesores. B. ARQUITECTURA INFORMATIVASUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B1. Calidad de la MEDIO- 1. Estructurar y formalizar el Formato del Información Gerencial, con inclusión de METAS MEDIAinformación BAJA y ALERTAS, que sea comprensible parar la Junta Directiva y cuente con la información relevante para su uso y para un adecuado seguimiento institucional. 2. Revisión eventual por parte de la Auditoría Interna, de la información enviada a la Junta BAJA DirectivaB2. Flujo de la MEDIO- 1. Establecer un procedimiento que contemple la obligatoriedad del envío del formato de ALTAinformación ALTA información gerencial a la Junta Directiva 5 días antes de la reunión y su debida preparación previa. 2. Estructurar un proceso de participación en la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre la MEDIA base de un plan anual.2 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 7\n8. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar2)B3. Estructura de MEDIA 1. Consolidar Comité de Auditoría y mejorar la definición de sus funciones especificas. MEDIO-control y transparencia ALTA 2. Evaluar la posibilidad de incluir en las reuniones de la JD un ejecutivo de la fundación MEDIA para apoyar en el proceso de toma de actas. C. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar3)C1. Administración de MEDIO- 1. Elaborar un Plan de Sucesión de la Gerencia MEDIAla Gerencia BAJAC2. Estructura y MEDIO- 1. Analizar y aprobar una estructura eficiente para las reuniones de la JD, enfocando la MEDIO-procedimientos BAJA preparación previa a la reunión por parte de los directivos. ALTAC4. Supervisión y MEDIO- 1. Consolidar y fortalecer la Unidad de Riesgos, que desarrolle políticas de gestión de MEDIAcontrol BAJA riesgo crediticio, de mercado y operacional, así como planes de contingencia de liquidez, de mercado y operacionales.3 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 8\n9. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO D. ADMINISTRACION DE CONFLICTOS Y SITUACIONES DIFICILESSUB-AREA Relevancia ORIENTACIONES PRIORIDAD(Objetivo Estratégico) (Actividades por realizar4)D1. Conflictos y MEDIA 1. Establecer un proceso de revisión anual (e incluir en el Manual de Gobernabilidad), del MEDIAsituaciones difíciles Código de Honor (responsabilidades y principios individuales) que sea validado, adoptadoreconocidas y socializado a través de la institución 2. Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos más MEDIO- comunes de conflictos de interés de los directivos: relación con recursos humanos, ALTA proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc.D2. Conflictos y MEDIA 1. Desarrollar un plan de gestión de situaciones difíciles, o posibles crisis internas no ALTAsituaciones difíciles NO conocidas.reconocidas4 Véase PLAN DE DESARROLLO. Este plan relacionado a las Orientaciones (Actividades por realizar) se ha desarrollado en un formato Excel para una mejor gestión de las actividadespor los Directores de la institución.MICROFINANZAa 9\n10. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO1. Estado de desarrollo y entorno de la IMF1.1. Estado de desarrollo de la IMFPerfil Forma legal: FundaciónInstitucional Regulada por una autoridad financiera: N.A. Historia Institucional. Fundación Covelo nace en 1985 de una iniciativa de la Asociación Nacional de Industriales (ANDI) orientada a mejorar el nivel de vida de la población de escasos recursos, especialmente ubicada en el sector de la micro y pequeña empresa. Este programa, llamado ANDI-PYME, se convirtió en 1991 en la Fundación José María Covelo, con enfoque en la asistencia técnica para IMF en Honduras. En 1993, se inició un programa de financiamiento para organizaciones microfinancieras que habían recibido fortalecimiento institucional y asistencia técnica anteriormente. Las primeras actividades de financiamiento directo al sector de la MIPYME se iniciaron a partir de 1995 y con labor ardua y apoyo de instituciones de cooperación nacional e internacional, la institución logró tomar el liderazgo de la industria microfinanciera en Honduras, no sólo con su desarrollo y desempeño institucional, sino también con el trabajo de incidencia política y social. Con la aprobación de la Ley Reguladora de Organizaciones Privadas de Desarrollo Financieras (OPDF) en el 2000, se tomó la decisión de regularizar la institución conforme a esta ley, así marcando la separación de las actividades del “1. nivel” en la Fundación Microfinanciera Covelo y las actividades del “2 nivel” en la Fundación Aquiles Samuel Izaguirre (“Fundasim”). En el año 2004, Covelo adquirió del Grupo Continental la personería jurídica de la AAP Metropolitana, y la convirtió en Popular AAP, la cual atendería como una institución del sector financiero formal la pequeña y mediana empresa (es decir las empresas “graduadas” de la Fundación Microfinanciera Covelo), apoyándoles en el crecimiento y formalización empresarial. Como consecuencia de una reestructuración corporativa en el año 2006 se fusionaron las tres empresas financieras del grupo (Fundación Microfinanciera Covelo, Fundación Aquiles Samuel Izaguirre y Popular AAP) para formar Popular Covelo AAP, la cual se convirtió en Banco Popular Covelo (Bancovelo) en enero del 2008. Con la entrada en el capital de nuevos accionistas (Acción internacional, IFC, BCIE, FMO y BIO; cada uno 12.5% del capital) se fortaleció la estructura financiera de Bancovelo, mientras Covelo se mantuvo como accionista principal (40%). Hoy en día, tras la venta de las acciones de Covelo a los demás accionistas en abril del 2010 y la recompra de la cartera de “2 nivel”, la institución centra sus actividades en el desarrollo y la consolidación del sector microfinanciero hondureño, ofreciendo financiamiento, asistencia técnica y soluciones tecnológicas, además de ser precursora de proyectos e iniciativas novedosas para el desarrollo socio-económico en Honduras. Desde su oficina en Tegucigalpa, Covelo atiende a diciembre 2011, 23 instituciones en todo el país (así como dos instituciones en El Salvador y Nicaragua). Las IMFs hondureñas, clientes de Covelo, atienden a casi 90 mil microempresarios con una cartera de crédito alrededor de Lps. 1.200 millones.MICROFINANZA 10\n11. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOPerfil financieroMICROFINANZA 11\n12. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOPlanes futuros Tras la venta acciones en Bancovelo y la recompra de las actividades de “2 nivel”, Covelo registra la necesidad de “reposicionar” no sólo sus actividades, sino también la imagen como el principal proveedor de financiamiento y de servicios de fortalecimiento institucional para las IMFs hondureñas, y luego regionales. Para retomar el liderazgo sectorial, este esfuerzo será acompañado por un manejo de conocimientos de microfinanzas modernas y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Perspectiva Puntos SobresalientesMercado de las Después de un par de décadas de haberse venido desarrollando lamicrofinanzas y industria de las microfinanzas, décadas en las cuales se observaron encompetitividad promedio crecimientos sostenidos importantes, en los últimos tres años la industria ha registrado un crecimiento menos sostenido y algunas instituciones sufrieron contracciones de cartera y de clientes. En los últimos cinco años, el negocio microfinanciero atrajo un interés considerable de diferentes actores del sector financiero y una cantidad significativa de recursos de inversionistas nacionales e internacionales. Así, por ejemplo, Honduras recibió una inversión importante de los grupos ProCredit y Azteca, los cuales establecieron sus bancos de microfinanzas en el país (aunque con metodologías diferenciadas). Además, se ha observado un movimiento de los bancos comerciales nacionales hacia los sectores de bajos ingresos, empezando a entrar en el mercado “tradicional” de las instituciones microfinancieras. Aunque algunos bancos abortaron los intentos y se retiraron de este negocio, otros persiguen y fortalecen sus posiciones en el mercado, muchos de ellos utilizando la tarjeta de crédito como una herramienta de captación de clientes. Se considera una oportunidad de negocios la profundización de la atención a clientes de muy bajos ingreso a nivel urbano, así como la extensión de los servicios microfinancieros al sector rural (agrícola y no agrícola), el cual se considera actualmente como desatendido.Marco regulatorio Desde finales del año 2000, se aprobó en Honduras la “Ley Reguladorapara la IMF de las Organizaciones Privadas de Desarrollo que se dedican a Actividades Financieras”, indicando un posible camino de desarrollo y transformación de este tipo de entidad. Cabe destacar tres aspectos importantes a tomar en cuenta como entidad regulada que son: (i) la figura jurídica de OPDF continúa siendo la de una organización sin fines de lucro y por tanto no distribuye excedentes; (ii) se requiere el nombramiento de una Junta de vigilancia; (iii) hay techos a la tasa de interés. Cabe por otro lado destacar, que la experiencia y las posibilidades de Fundación COVELO permiten eventualmente el establecimiento o la adquisición (parcial o completa) de otras instituciones financieras (sociedad financiera o banco), que registran marcos regulatorios diferentes.Contexto nacional Después de un período un poco difícil para las economías de la región,(cambios y particularmente en el período 2008-2009, debido principalmente a latendencias) crisis financiera internacional, en el primer semestre de este año 2011, la economía hondureña muestra cierta mejoría en relación al mismo período del 2010; sin embargo, la perspectiva de que la economía estadounidense pueda desacelerarse más de lo previsto, podría conllevar afectaciones para la economía local.MICROFINANZA 12\n13. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO2. Propiedad y órganos de gobiernos de la IMFPropiedad y fondos A diciembre 2011, el patrimonio de la institución está constituido principalmente por elpropios capital y por las donaciones recibidas (95%). El capital lo compone básicamente el capital inicial más los excedentes acumulados desde su fundación. El 5% del patrimonio está representado por los excedentes del periodo La Fundación por ser sin fines de lucro no distribuye excedentes a sus asociados y toda la utilidad la acumula en su patrimonio Como Organización sin fines de lucro, Fundación COVELO no cuenta con propietarios. Según los estatutos, la Fundación contenta con cuatro clases de asociados. - Asociados, socios fundadores institucionales: la Asociación Nacional de Industriales y las personas jurídicas que contribuyeron a la creación y financiamiento de la Fundación Covelo y que suscribieron el acta constitutiva. - Socios Gobernadores: las personas naturales que suscribieron el acta constitutiva y las personas naturales que sean aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que hayan demostrado interés por el fomento y desarrollo de la pequeña y microempresa de nuestro país. - Socios Contribuyentes: las personas naturales o jurídicas aceptadas por la Asamblea General a propuesta de la Junta de Gobernadores de la Fundación y que contribuyan económicamente con la misma. - Socios Honorarios: son aquellas personas naturales o jurídicas que designe la Asamblea General a propuesta de por lo menos tres de los socios fundadores y que colaboren en forma significativa con el desarrollo de las actividades de la Fundación Covelo.Estructura de los Conforme a lo establecido en sus estatutos, la estructura de gobierno de la FundaciónÓrganos de gobierno está compuesta por una Asamblea General quien es la máxima autoridad, una Junta dede la IMF Gobernadores y una Junta Directiva y una Junta de Vigilancia. Cabe destacar que la Asociación Nacional de Industriales, ANDI, como promotor, tiene derecho a veinte votos, mientras que los socios fundadores, contribuyentes y Gobernadores a un voto cada uno. Los socios honorarios tienen derecho a voz. Junta de Gobernadores La Junta de Gobernadores es un órgano creado por Fundación COVELO, con el objetivo de incentivar y agilizar la participación de más personas en las actividades de la Fundación, según un estilo similar al de Rotari. Actualmente está conformada por un amplio grupo deMICROFINANZA 13\n14. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO personas (alrededor de 65 miembros activos), que son profesionales con larga trayectoria y reconocimiento en Honduras. La función principal de la Junta es el velar por el cumplimiento, los principios y objetivos primordiales para los cuales se creó la Fundación, lo que en una cierta medida representa una delegación de funciones por parte de la Asamblea General. De hecho, en la práctica, la Asamblea General termina coincidiendo en miembros activos y reuniones con la Junta de Gobernadores. Junta Directiva Está constituida por 6 integrantes principales y tres suplentes, quienes duran en sus funciones dos años, con posibilidad de reelección. Cabe destacar que a pesar de ser conformada por miembros principales y miembros suplentes, la Junta Directiva es convocada integralmente (6+3) a todas sus reuniones. El Presidente es el representante legal de la Fundación. En el cuadro siguiente se detallan los miembros que conforman la JD. Composición de Junta Directiva Cargo Nombre Presidente Adolfo Facusse Vicepresidente Abraham Benaton Vocal Robert Vinelli Vocal Victoria Asfura Vocal Mario Nufio Vocal Jesús Simón Vocal Raúl Sánchez Vocal Xiomara Izaguirre Vocal Jorge Dickerman La Junta Directiva se reúne mensualmente de manera ordinaria. Actualmente los directivos no reciben dietas por su labor. Junta de Vigilancia Composición de Junta de Vigilancia Cargo Nombre Presidente Gustavo Alfaro Vicepresidente Carlos Cruz Vocal Rigoberto Estefan Director Ejecutivo y Equipo Gerencial El Director Ejecutivo es el licenciado Juan José Lagos, que actualmente coordina un equipo de 19 personas.LaMICROFINANZA 14\n15. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO3. MISIÓN, VISIÓN y OBJETIVOS ESTRATEGICOS COMPARTIDOS Según documentación presentada por la Fundación COVELO, la definición de la Misión y Visión Institucionales está dada en los siguientes enunciados:MISIÓN“Contribuimos con financiamiento, asistencia técnica e innovación al desarrollo integral de la industria microfinanciera.”VISIÓNSer la principal organización financiera de desarrollo de segundo nivel, con alta incidencia en la generación de oportunidades para el micro ypequeño empresario.3. 1. El “Sueño” compartido y “los pilares del Sueño”• Fundación Covelo es una institución sin fines de lucro que tiene como finalidad procurar el desarrollo de la micro pequeña y mediana empresa en Honduras, principalmente a través del apoyo financiero y no financiero a las instituciones microfinancieras en el país y en la región.• Enfoque paralelo al apoyo en términos de financiamiento de las IMFs es lo de incidir en el mejoramiento del entorno socio- económico y legal, y generar conocimientos para la facilitación del acceso a los servicios financieros de la población de escasos recursos, contribuyendo así permanentemente a la reducción de la pobreza y la inclusión social y económica en el país.Cabe destacar que la fundación se encuentra actualmente en ladefinición de un estrategia concreta para el futuro. Esta estrategiaincluye probablemente la creación (o adquisición) de una instituciónfinanciera regulada, para poder expandir el alcance y la calidad de losservicios (crédito entre otros).Por otro lado, se tiene previsto seguir con la Fundación que jugará unrol de coordinación estratégica y control hacia el cumplimiento de lamisión.MICROFINANZA 15\n16. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO3.2. Pilares, Requisitos y Necesidades delaJunta DirectivaEn un grupo focal con la Junta Directiva y la Gerencia General de la IMF se han deducidos los principales PILARES DEL SUEÑO y se han identificadolos REQUISITOS (Conceptos y/o Habilidades Claves) para alcanzar cada PILAR. De consecuencia se han determinado las NECESIDADESPRIORITARIAS DELAJUNTA DIRECTIVA (en términos de nuevas persona/instituciones integrantes y de apoyo externo alaJD y/o en términos denuevas herramientas y/o capacidades por aprender por los actuales miembros de la Junta Directiva). En el cuadro se reporta un resumen de losresultados del grupo focal:MICROFINANZA 16\n17. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOLas recomendaciones prioritarias según la brecha entre las necesidades y la realidad actual del Directorio en comparación con la dirección estratégica de lainstitución se indicaran en el Cap. 4. “EVALUACION DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDAD”MICROFINANZA 17\n18. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO4. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE GOBERNABILIDADTomando en cuenta el estado de desarrollo, el entorno, la propiedad y la visión estratégica compartida de Fundación COVELO, se ha realizado el análisis yevaluación detallada del sistema de gobernabilidad de la IMF. Metodológicamente se ha estructurado el sistema de gobernabilidad en 4 MACRO-AREAS: A. Roles,responsabilidades y composición delaJunta Directiva. B. Arquitectura Informativa; C. Toma de decisiones, Supervisión y Control; D. Administración de conflictos ysituaciones difíciles. Cada una de las MACRO-AREAS se ha dividido en sub-áreas específicas y se han señalado los puntos claves y/o factores críticos, indicandocuales son las consecuencias y/o riesgos potenciales, la relevancia (alta, media-alta, media, media-baja, baja) y nuestras principales Orientaciones (Actividades porrealizar).AREA A: ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJUNTA DIRECTIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) La limitada identificación de los 1. Las responsabilidades de cada roles y responsabilidades de los miembro de la JD se pueden Definir y detallar responsabilidades directivos puede generar efectos A1. Rol y detallar con mayor precisión, individuales y colectivas de la Junta relevantes en la gobernabilidad, Alta Responsabilidades enfocando especialmente la Directiva (JD) en un Manual de como injerencias en la parte parte “practica” del Gobernabilidad operativa o incumplimientos en las desempeño requerido. funciones de la JD. La capacidad de cumplir con las 2. Los posibles directivos futuros responsabilidades y los Socializar en detalle el Manual, revisando A1. Rol y no conocen que tipo de requerimientos (por ejemplo en Alta conjuntamente las responsabilidades de Responsabilidades desempeño es requerido antes términos de tiempo) tiene que ser los diferentes órganos. de postularse para algún cargo. evaluada antes de postularse para un cargo directivo. La capacidad de una Junta Directiva de desarrollarse a lo 3. La institución no cuenta con un largo del tiempo depende de sus Desarrollar mecanismos de evaluación y A1. Rol y proceso para la auto mecanismos de evaluación y Alta autoevaluación de los directivos e Responsabilidades evaluación de la Junta planes de mejora. Sin un proceso incluirlo en el Manual de Gobernabilidad Directiva. estructurado de evaluación, el órgano no logra identificar los aspectos a mejorar.MICROFINANZA 18\n19. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 4. Fundación COVELO no cuenta Posible demora en los tiempos en Establecer un proceso de inducción a los A1. Rol y actualmente con un proceso los cuales los nuevos directivos se nuevos directivos, que incluya el análisis Media Responsabilidades establecido para la inducción vuelven productivos en sus de los roles y responsabilidades de los de los nuevos directivos. funciones. diferentes órganos de gobierno 5. Asociación ANDI cuenta con 20 votos en la Asamblea, que históricamente se habían otorgado para crear un enlace con la Asociación. Este enlace en los años ha permanecido en las personas: la casi totalidad La no clara definición de Analizar en profundidad la relación entre A2. Composición de los directivos actuales son propiedad podría generar la fundación COVELO y ANDI y eventuales Medio-Alta delaJunta Directiva miembros de la Fundación y de problemas y malentendidos tanto cambios en el número de votos que ANDI ANDI. Hoy en día es necesario en ANDI como en COVELO. tiene en la asamblea de la fundación. volver a analizar si el enfoque de dejar 20 votos a la asociación tiene todavía sentido y en caso fortalecer la participación de la asociación en la fundación. 6. Actualmente la Junta Directiva Actualmente la fundación no está conformada por 6 cuenta en la practica con Analizar posibles cambios en los miembros principales y 3 miembros suplentes, mientras que estatutos en relación al número de A2. Composición miembros suplentes. Por otro las decisiones tomadas tendrían Medio-Alta miembros de la Junta Directiva, delaJunta Directiva lado, la convocatoria es que reflejar la votación de 6 extendiendo a 9 el número de miembros siempre para los 9 miembros, miembros y no 9. Es aconsejable principales. que participan todos con su que los miembros de la JD sean voto. impares.MICROFINANZA 19\n20. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 7. La creación de la Junta de Gobernadores ha sido una estrategia muy exitosa para agrandar el interés y la Analizar posibles cambios en los Duplicación en los órganos A2. Composición participación en la fundación. estatutos en relación a la Junta de responsables a nivel de Asamblea Medio-Alta delaJunta Directiva Actualmente estos objetivos Gobernadores: incorporación de la Junta General de Socios. han sido alcanzados, y su en la Asamblea General función podría replicar la función de la Asamblea General de Socios. El número excesivo de socios no 8. En general, una Asamblea permite la toma de A2. Composición General es eficiente si cuenta Definir un número máximo de socios- responsabilidad individual y el Alta delaJunta Directiva con un número de miembros gobernadores cumplimiento con las entre los 30 y los 60. responsabilidades del órgano. El hecho de no contar con un 9. No existen mecanismos de mecanismo de “selección” para los Crear un comité de nombramiento como “selección” de directores que miembros de la JD, no permite un A2. Composición entidad responsable del análisis y de la permitan una conformación proceso de fortalecimiento de las Alta delaJunta Directiva propuesta de nuevos socios para la acorde a las necesidades y capacidades y de desarrollo del Asamblea. proyección. órgano de gobierno acorde a las necesidades de la institución. 10. “Propiedad”, (como un Asociado de una fundación Revisar, socializar y aplicar tiene que sentir) dispersa en La Asamblea no logra cumplir A2. Composición sistemáticamente las reglas para la salida muchos Asociados inactivos, completamente con sus funciones Medio-Alta delaJunta Directiva de los socios inactivos a nivel de que no participan realmente en y responsabilidades. Asamblea General. la definición de una estrategia para la fundación.MICROFINANZA 20\n21. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 11. A pesar de que en la Junta Directiva se encuentran El equilibrio entre los órganos y personas con grandes también en la relación con ANDI se capacidades y perfiles de alto encuentran facilitados por la Analizar plan de sucesión de la A2. Composición nivel, la figura del Presidente presencia del actual Presidente. Es Medio-Baja Presidencia, estructurando un plan de delaJunta Directiva de la fundación, que importante evaluar y fortalecer los fortalecimiento de posibles sucesores. actualmente es también el posibles sucesores para reducir Presidente de ANDI es figura eventuales problemas al momento clave, que merece un análisis del cambio de presidencia. de posibles sucesores.MICROFINANZA 21\n22. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA B: ARQUITECTURA INFORMATIVA Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 12. A pesar de que la fundación Estructurar y formalizar el Formato del cuenta con Informes Posibilidad de que la Información Gerencial, con inclusión de gerenciales completos, no se B1. Calidad de la administración presente informes METAS y ALERTAS, que sea comprensible cuenta con una política que Media información diferentes, ocultando información parar la Junta Directiva y cuente con la defina de manera estructurada valiosa para la Junta Directiva información relevante para su uso y para el formato de informe un adecuado seguimiento institucional. gerencial. 13. Actualmente la fundación no cuenta con un proceso de revisión de la información presentada a la Junta Directiva Revisión eventual por parte de la B1. Calidad de la por parte del Auditor Interno Posibilidad de que la información Baja Auditoría Interna, de la información información (o en su ausencia Gerente de no sea completamente confiable. enviada a la Junta Directiva Riesgos). Para el futuro podría ser importante incluir este nivel de control previo de la información.MICROFINANZA 22\n23. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELO Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) No contar con la información Establecer un procedimiento que gerencial de manera previa a la 14. No existe una política de envío contemple la obligatoriedad del envío del B2. Flujo de reunión, no permite a los directivos de la información de manera Alta formato de información gerencial a la información prepararse de manera oportuna, y previa a la reunión. Junta Directiva 5 días antes de la reunión y cumplir con su función de control y su debida preparación previa seguimiento de la estrategia 15. A pesar de que, se registra una participación casi sistemática de varios miembros del equipo gerencial en las reuniones de la El rol de la gerencia de ser la única Estructurar un proceso de participación en B2. Flujo de Junta Directiva, no se cuenta fuente de información para la JD, Media la JD de los funcionarios ejecutivos, sobre información todavía con una política para la representa un riesgo potencial la base de un plan anual. diversificación de fuentes de información por parte de los diferentes departamentos operativos de la Institución. 16. Conformar un comité de auditoría puede ser una opción B3. Estructura de Control y supervisión de la Junta Consolidar Comité de Auditoría y mejorar interesante para fortalecer la Medio-Altacontrol y transparencia Directiva débil. la definición de sus funciones especificas. capacidad de control de la Junta Directiva. 17. La persona encargada de la toma de las actas, es Evaluar la posibilidad de incluir en las B3. Estructura de encargada también de varios Puede pasar que las actas no son reuniones de la JD un ejecutivo de la Mediacontrol y transparencia aspectos logísticos y no puede completas. fundación para apoyar en el proceso de realizar solamente la función toma de actas. de tomar las actas.MICROFINANZA 23\n24. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA C: TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION y CONTROL Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 18. La fundación todavía no cuentaC1. Administración de la Inestabilidad de la institución en Elaborar un Plan de Sucesión de la con un plan de sucesión para la Media Gerencia caso de retiro de Gerencia. Gerencia gerencia general. El mejorable nivel de eficiencia 19. Enfoque a la eficiencia y (tiempos y preparación previa), no Analizar y aprobar una estructura eficacia de las reuniones de la C2. Estructura y permite maximizar los tiempos y eficiente para las reuniones de la JD, Junta Directiva por fortalecer. Medio-Alta procedimientos alcanzar el momento de la toma enfocando la preparación previa a la Los miembros no reciben la de decisión con la participación reunión por parte de los directivos. información con anterioridad. proactiva de todos los miembros. Riesgo de desmejoramiento Consolidar y fortalecer la Unidad de institucional, generación de Riesgos, que desarrolle políticas de 20. Función de administración de pérdidas, no aprovechamiento de gestión de riesgo crediticio, de mercado yC4. Supervisión y control Media riesgos por fortalecer los recursos líquidos, potencial operacional, así como planes de pérdida de participación en el contingencia de liquidez, de mercado y mercado. operacionales.MICROFINANZA 24\n25. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOAREA D: ADMINISTRACIÓN DE SITUACIONES DIFICILES y CONFLICTOSNo existen instrumentos específicos dirigidos a la resolución de conflictos y en las entrevistas no se ha reconocido situaciones de conflicto o difíciles en lainstitución. Como se ha señalado las debilidades del equipo directivo en aspectos financieros da lugar a que no se de seguimiento a los temas críticos de lainstitución y no permiten realicen control de la gerencia. Consecuencia / Orientaciones SUB – AREA Punto Clave / Factor Critico Relevancia Riesgo Potencial (Actividades por realizar) 21. El Código de Honor todavía no Establecer un proceso de revisión anual (e Frente a posibles conflictos o es una herramienta “viva”, incluir en el Manual de Gobernabilidad), D1. Conflictos y situaciones difíciles, el hecho de realmente revisada y utilizada del Código de Honor (responsabilidades y situaciones difíciles no contar con procesos Media en la identificación y revisión principios individuales) que sea validado, conocidas establecidos representa una anual de las responsabilidades adoptado y socializado a través de la debilidad relevante. individuales de los directivos. institución Definir e incluir en el Manual de Gobernabilidad, las políticas para los casos 22. No se cuenta actualmente con D1. Conflictos y La fundación no está preparada más comunes de conflictos de interés de un proceso establecido para el situaciones difíciles para manejar de manera objetiva Medio-alta los directivos: relación con recursos análisis de la exposición a los conocidas los posibles conflictos de interés. humanos, créditos vinculados, conflictos de interés. proveedurías y adquisiciones, ventas de activos eventuales, etc. Cualquier institución está expuesta a posibles crisis por D2. Conflictos y 23. No hay políticas para enfrentar Desarrollar un plan de gestión de situaciones no conocidas, que situaciones difíciles NO posibles crisis y/o situaciones Alta situaciones difíciles, o posibles crisis potencialmente pueden impactar conocidas difíciles no conocidas. internas no conocidas. de manera muy fuerte la imagen y la estabilidad institucional.MICROFINANZA 25\n26. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOANEXO 1: Resume de la metodología de evaluación5Para los propósitos de esta evaluación, la GOBERNABILIDAD de una IMF se define como: “el proceso mediante el cual un Directorio guía a una IMF en el cumplimiento de su misión corporativa y en la protección de los activos de la institución”6 y una buena gobernabilidad ocurre cuando: “el Directorio provee una guía apropiada para la gerencia conrespecto a la dirección estratégica de la institución y vigila porque los esfuerzos de la gerencia se muevan en esa dirección”.Las formas de gobernabilidad eficientes son diferentes debido a la variedad de IMFs y ambientes en queoperan. Por esta razón en un análisis preliminar es importante estudiar y tomar en cuenta los siguientesaspectos: • Las estrategias que se tiene que seguir están vinculadas al contexto y el estado de desarrollo de una IMF. • Esimprescindible reconocer las diferentes formas legales de IMFs (Asociaciones, ONGs, Instituciones, Sociedades privadas, etc.) y estudiar la relación entre propiedad y gobernabilidad de una IMF. • Es necesario entender si existe una visión estratégica compartida y controlada, en términos de población meta, cobertura, oferta de servicios financieros y tipo de organización.Tomando en cuenta: el perfil institucional, el estado de desarrollo y el entorno (Capitulo 1) la propiedad (Capitulo 2) la visión estratégica compartida (Capitulo 3)es posible evaluar de manera adecuada y en profundidad el sistema de gobernabilidad de la IMFjustificando las decisiones necesarias que se van afirmando (Capitulo 4).5 Para un detalle de la metodología favor véase: Massimo Vita, “Guía Metodológica Evaluación y Desarrollo de la Gobernabilidad enlas IMFs”, Promifin Cosude, julio 2009.6 Esta definición fue tomada de Rock, Otero y Saltzaman.MICROFINANZA 26\n27. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOMetodológicamente el sistema de gobernabilidad se ha estructurado en cuatro MACRO-AREAS queconforman una BASE COMUN para todos tipos de IMFs.Las cuatro MACRO-AREAS son las siguientes: A. Roles y Responsabilidades y Composición delaJunta Directiva B. Arquitectura Informativa C. Toma de decisiones, Supervisión y Control D. Manejo de conflictos y situaciones difíciles. Fundamento de la lógica de la BASE COMUN de la GOBERNABILIDADDe acuerdo a la dirección estratégica de la IMF, es necesario definir Roles y ResponsabilidadesdelDirectorio (y eventualmente de otros órganos de gobierno) y una adecuada separación de funcionesconrespecto a la Gerencia. Sobre la base de las responsabilidades definidas y tomando en cuenta el estado dedesarrollo y el entorno de la IMF se debe mantener una Composición del Directorio adecuadaen términosde liderazgo, compromiso, experiencia, conocimiento, perspectivas y habilidades.Para poder tomar decisiones correctas y/o supervisar y controlar de manera eficaz, es necesario contarcon una buena Arquitectura Informativa que permita un flujo de información completa, confiable y decalidad. Es necesaria una buena definición de qué información y con qué oportunidad y frecuencia larecibe la Junta Directiva.Para optimizar la Toma de decisiones, Supervisión y Control, se necesita tener tanto una estructura comoprocedimientos claros y completos por cada responsabilidad, y propiciar un “clima” adecuado para unadinámica de grupo eficiente enfocándose en cuestiones sustantivas.Todo esto permite el buen Manejo de Conflictos y Situaciones Difíciles. Sin embargo, para prevenirdisputas se debe recurrir a procedimientos formales y escritos predeterminados y adicionalmente contarcon un “Código de Honor” predeterminado para protegerse de conflictos y situaciones difíciles noprevistas.El desarrollo de una gobernabilidad efectiva en una IMF se centrará en estos cuatro macro-aspectosconcatenados entre ellos, que conforman la BASE COMUN de la gobernabilidad.De manera esquemática se presenta en el gráfico 1 como se posiciona el sistema de gobernabilidad de unaIMF, de acuerdo a la lógica de la BASE COMUN, tomando en cuenta la propiedad, el estado de desarrollo, elentorno y la visión estratégica compartida de la IMF.MICROFINANZA 27\n28. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOGráfico 4. Sistema de Gobernabilidad en una IMF (perspectiva de mediano-largo plazo)Una finalidad importante de la Evaluación y Desarrollo del sistema de gobernabilidad de una IMF espromover su autonomía y empoderamiento con el objetivo de fortalecer la Gestión del Cambio de laInstitución.La Gestión del Cambio es crucial durante la implementación del Plan Estratégico y Operativo y permiterealizar periódicamente la revisión de la misión y la visión estratégica de la IMF.De hecho, la misión y la visión estratégica es posible que evolucionen a lo largo del tiempo en función delcontexto, del crecimiento, del nuevo estado de desarrollo y de los resultados de la IMF.Un aspecto clave que se tiene que tomar en cuenta sistemáticamente durante todo el proceso deevaluación y desarrollo del sistema de gobernabilidad es la TRANSPARENCIA.La transparencia es esencial para un gobierno corporativo estable y eficaz7.7 La IMF deberá estar dirigida con transparencia. Como indica también el Comité de Supervisión Bancaria de Basilea (“La mejora delgobierno corporativo en organizaciones bancarias”, Febrero 2006, Bancos de Pagos Internacionales, BIC) la falta de transparenciadificulta el adecuado seguimiento delaJunta Directiva y la alta dirección por parte de accionistas, otras partes interesadas yparticipantes en el mercado, así como su correcta asunción de responsabilidades. Así ocurre cuando éstos no reciben suficienteinformación sobre la propiedad y objetivos de la IMF para poder juzgar la eficacia con la que laJunta Directiva y la alta gerenciadirigen la IMF.MICROFINANZA 28\n29. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELODe acuerdo a esta lógica las 4 MACRO-AREAS queconforman la base común de un sistema degobernabilidad se dividen en sub-categorías.A. ROLES, RESPONSABILIDADES Y COMPOSICION DELAJDA1. Roles y ResponsabilidadesA2. Composición de la Junta DirectivaB. ARQUITECTURA INFORMATIVAB1. Calidad de la informaciónB2. Flujo de la informaciónB3. Estructura de control y transparenciaC. TOMA DE DECISIONES, SUPERVISION Y CONTROLC1. Administración de la GerenciaC2. Estructura y procedimientosC3. Dinámica de grupoC4. Supervisión y ControlD. ADMINISTRACION DE CONFLICLTOS Y SITUACIONES DIFICILESD1. Conflictos y situaciones difíciles conocidasD2. Conflictos y situaciones difíciles NO conocidasD3. Comité Gestión y SeguimientoMICROFINANZA 29\n30. Evaluación del Sistema de Gobernabilidad – FUNDACIÓN COVELOANEXO 2: Detalle de las reuniones y entrevistasFecha Actividad realizada ParticipantesOctubre Presentación inicial; Junta Directiva, Equipodel 2011 Participación pasiva en Reunión de Junta Gerencial, Gobernadores Directiva11 de abril Entrevista con Gerente General: Requerimiento Juan José Lagos, Gerentedel 2012 de información financiera, planes General; institucionales, estatutos, manuales, actas, Ramón Martínez, Gerente de informes de auditoría, etc., revisión de agenda Riesgos de reuniones y entrevistas.12 de abril Presentación y revisión de la Propuesta de Juan José Lagos, Gerentedel 2012 Manual de Gobernabilidad General; Ramón Martínez, Gerente de Riesgos13 de abril Desarrollo de las siguientes actividades: Junta Directiva, Gerenciadel 2012 - Taller del Sueno General, Gerencia de Riesgos - Taller de Gobernabilidad - Discusión sobre los principales retos de Fundación COVELO9 de mayo Revisión y análisis del borrador de evaluación y Gerencia Generaldel 2012 de plan de desarrollo11 de Presentación de la evaluación y de los Junta Directiva, Gerencia Generalmayo del resultados de los cuestionarios;2012 Presentación y discusión sobre el Plan de Desarrollo de la Gobernabilidad.MICROFINANZA 30


110621 LA FIGURA LLEGADA +2\nUn seguidor del blog, siento no poderlo citar por su nombre, “Anónimo” ayer me preguntaba en un comentario qué quería decir con “llegada +2”.\nEn unos días tendré disponibles unos vídeos dónde explico el sistema y de los que han aprendido algunos seguidores del blog como Buhita, Ángel y algún otro. Solo tenéis que mandarme un email a luis.heras.g@gmail.com (el correo está en mi perfil) o solicitarlos directamente por Skype a luis.heras.\nSi os pediría que los pidierais de una de esas dos formas, así seguro que los recibiréis, si me los pedís en un comentario del Blog, por lo general he contestado a cada uno de los comentarios, pero no quisiera que se me pasara ninguno.\nHola. He visto que pone varias veces llegada +2. ¿Puede explicar qué significa? Gacias. Según el sistema, la forma que tenemos para calcular la terminación de un Impulso o Tramo y de esa forma poder sacar un fibonacci que nos guiará en nuestra operativa es definir como vela de llegada a la vela que por cuerpos de vela, su cierre, no es superada en cierre de la vela por otras dos velas más. Cuando esto sucede, sacaremos un fibonaci desde donde empieza el movimiento hasta el máximo/mínimo de las velas que forman esa figura de llegada +2 (al dibujar el fibo si que contaremos las sombras de las velas). Esa “figura nos pondrá en alerta para la salida del mercado y podremos elegir salir en la propia vela que hace llegada +2 o esperar a la siguiente vela para ver si confirma el cierre o el precio continúa a nuestro favor.\n21 junio, 2011 26 agosto, 2015 Trading a Quemarropa\nSiguiente Entrada siguiente: 110625 CORDERO AL PALO


Champiñones rellenos de jamón y queso en porciones EROSKI al horno - EROSKI | EROSKI\nLimpiamos los champiñones y separamos el sombrero del tallo. Reservamos los sombreros y picamos finamente los tallos. También picamos en brounoisse (en cuadradito muy fino) la cebolla Eroski NATUR y el ajo morado Eroski NATUR.\nRehogamos la cebolla y el ajo en una sartén con una cucharada de aceite de oliva EROSKI SeleQtia. Cuando la cebolla esté blandita y amarillenta, añadimos los tallos de los champiñones troceados y dejamos que se cocinen hasta que se ablanden.\nA continuación, añadimos el jamón troceado en cuadraditos y dejamos al fuego durante 30 segundos.\nFinalmente, agregamos una cucharada de vino blanco, esperamos unos instantes a que se evapore el alcohol y ligamos con una cucharada de harina EROSKI basic que sofreiremos con las verduras. Vertemos la leche semidesnatada EROSKI y removemos hasta formar una crema tipo bechamel.\nSalteamos ligeramente los sombreros de los champiñones en una sartén con unas gotas de aceite de oliva EROSKI SeleQtia, “vuelta y vuelta” y los rellenamos con esta crema. A continuación, distribuimos el queso en porciones EROSKI rallado por encima y gratinamos en el horno hasta que se dore la superficie. Servimos al momento, si queremos, con un poco de cebollino recién troceado.\nLos champiñones destacan por su contenido en vitamina B5. También son fuente de importantes nutrientes, como hierro, fibra, potasio, yodo, magnesio, sodio, fósforo y vitaminas B3, B7, B9, E y K.\nA la preparación se suma la cebolla, un alimento rico en calcio, hierro, fibra, potasio, yodo, magnesio y vitaminas A, B7, B9,C y K. El jamón serrano es un exquisito alimento, fuente de vitamina B1 y algo elevado en sodio, que también suma nutrientes como calcio, proteínas, zinc, potasio, yodo, fósforo, magnesio y vitaminas B3 y K. Para finalizar la receta, se añade queso en porciones, que suma altas cantidades de fósforo y zinc, así como de yodo, hierro, calcio, fósforo y vitaminas B3, B9, B12, D y K.\nEs una receta muy sabrosa, aunque algo elevada en grasa saturada, por lo que debe moderarse su consumo.\nEnsalada de jamón de pato Eroski SELEQTIA con frutas del bosque\nFlores de alcachofa al horno con salsa romesco


Saldo positivo para el valor de la soja - LA NACION\nGranos / El USDA difundió su nuevo informe mensual. Saldo positivo para el valor de la soja\nLas fábricas pagaron hasta $ 990 por tonelada en Rosario, 10 pesos más que anteayer\nLos precios de la soja subieron ayer en el mercado disponible local debido al mayor interés manifestado por los compradores. En la Bolsa de Chicago la oleaginosa se negoció con altibajos, luego de que el Departamento de Agricultura de los Estados Unidos (USDA, en sus siglas en inglés) difundió su nuevo reporte mensual sobre oferta y demanda de granos.\nPor tonelada de soja con entrega inmediata las fábricas pagaron $ 990 en Rosario, Timbúes, San Lorenzo, San Jerónimo, Ricardone, Villa Gobernador Gálvez, San Martín y General Lagos, $ 10 más que anteayer. La Bolsa de Comercio de Rosario indicó que durante la rueda se relevaron operaciones por unas 15.000 toneladas de soja, por encima de las 7000 toneladas de la jornada anterior.\nLos exportadores, por su parte, ofrecieron $ 1000 por tonelada de soja en Bahía Blanca y $ 990 en Necochea, $ 10 por encima de los valores vigentes anteayer. En Ramallo y Lima la oleaginosa se cotizó a $ 980, sin cambios. La Secretaría de Agricultura, Ganadería, Pesca y Alimentos (Sagpya) informó que el FAS teórico de la soja resultó de 1112 pesos.\nEn el Mercado a Término de Buenos Aires (Matba) las posiciones julio y noviembre de la soja aumentaron US$ 0,30 y 0,90, mientras que sus ajustes fueron de US$ 276 y 281,30.\nEl contrato julio de la soja en la Bolsa de Chicago subió US$ 0,55 y cerró con un ajuste de US$ 410,61 por tonelada, en tanto que la posición septiembre bajó US$ 0,37 y finalizó la jornada con un valor de 395 dólares.\nLa tranquilidad del mercado estadounidense respondió a la falta de sorpresas entre las cifras difundidas ayer por el USDA en su reporte mensual. Según el organismo las existencias finales de la cosecha 2008/2009 de EE.UU. quedarán en 3,53 millones de toneladas, por debajo de los 4,48 millones de abril y en línea con los 3,54 millones esperados por el mercado.\nTal como se esperaba, para la Argentina el USDA estimó la cosecha de soja en 34 millones de toneladas, por debajo de los 39 millones calculados en el informe del mes pasado.\nEn esta ocasión, el organismo incluyó las primeras proyecciones para la campaña 2009/2010. En ellas, ubicó la cosecha estadounidense de soja en 86,95 mill./t, por encima de los 80,54 millones del ciclo anterior.\nPara Brasil y la Argentina, donde aún se está levantando la producción 2008/2009, el USDA proyectó la próxima cosecha en 60 y 51 millones de toneladas, respectivamente.\nVolvieron a ser muy pocos los interesados en adquirir ayer maíz en el mercado local debido a la imposibilidad de los exportadores de obtener nuevos ROE verdes, tras haberse otorgado ya cerca del 97% de los permisos disponibles según el saldo exportable actual. La Bolsa de Comercio de Rosario indicó que sólo se concretaron operaciones en la terminal de Timbúes, donde se ofrecieron $ 370 por tonelada.\nEn el Matba las posiciones julio y abril subieron US$ 0,10 y 2, mientras que sus ajustes fueron de US$ 111,30 y 128 por tonelada.\nLas pizarras de la Bolsa de Chicago mostraron alzas de US$ 2,46 y 2,65 sobre los contratos julio y septiembre del maíz, cuyos ajustes resultaron de US$ 168,30 y 171,74 por tonelada. La tónica positiva respondió al recorte de las reservas estadounidenses señalado ayer por el USDA. Según el organismo los stocks de maíz 2008/2009 quedaron en 40,65 millones de toneladas, por debajo de los 43,19 millones del mes pasado y de los 43,46 millones previstos por los operadores.\nAcerca del ciclo 2009/2010, el USDA estimó la producción de EE.UU. en 307,10 mill./t, prácticamente sin cambios frente a los 307,39 millones de la campaña precedente. Las existencias finales fueron proyectadas en 29,09 mill./t, por debajo de los 35,13 millones esperados por el mercado.\nPara la Argentina, el USDA estimó la próxima cosecha de maíz en 15 millones de toneladas, por encima de los 13 millones calculados por el organismo para el ciclo 2008/2009.\nRespecto del trigo, ayer los exportadores volvieron a convalidar el FAS teórico fijado por la Sagpya, dado que pagaron $ 555 por tonelada en Bahía Blanca, Necochea, General Lagos, San Martín y Rosario. Según la bolsa rosarina, durante la rueda se relevaron ventas por 10.000 toneladas de trigo para las terminales que operan dentro de su radio de acción, por encima de las 5000 t de la jornada anterior.\nLa Bolsa de Cereales de Buenos Aires informó que los molinos pagaron entre $ 480 y 555 por tonelada de trigo, según calidad y procedencia.\nEn su nuevo reporte, el USDA estimó ayer la cosecha 2009/2010 de trigo argentino en 11 mill./t, por encima de los 8,40 millones del ciclo anterior.


La reducción de los costes fijos, clave en la apertura de un nuevo despacho · Noticias Jurídicas\n07/11/2019 11:39:43 Irene Ruiz de Valbuena DESPACHOS DE ABOGADOS 5 minutos\nIrene Ruiz de Valbuena.- Los inicios no son fáciles. Cuando un emprendedor pone en marcha su negocio la escasez de recursos económicos suele ser una situación común, y el sector de la abogacía no es una excepción. Por ello, es necesario al constituir un despacho nuevo elaborar un presupuesto en el que se tengan claras las prioridades de inversión.\nPara Alberto Cabello, presidente de la Agrupación Jóvenes Abogados de Madrid (AJA) del ICAM, la clave está en reducir al mínimo los gastos fijos al principio y aumentar las inversiones una vez que se esté en una posición más estable y de crecimiento. Por ello, Cabello recomienda en un principio “no tener grandes inversiones en bienes inmovilizados como pueden ser el alquiler un local o grandes equipos de trabajo”.\nEn este sentido, hacer uso de los espacios de coworking se presenta como una opción muy atractiva para los nuevos despachos, ya que además de resultar más económica que el alquiler de unas oficinas, permite a los usuarios no sólo la posibilidad de relacionarse con otros compañeros de profesión, sino también, de poder ir adecuando a sus necesidades tanto el tamaño del espacio como el tiempo que dedican a sus actividades dentro de él. De tal manera, que el espacio de trabajo como el número de horas de uso irá de la mano de la evolución del negocio, hasta que éste llegue a un nivel de madurez en el que sea necesario y asumible alquilar unas oficinas propias.\nDel mismo modo, contar con un presupuesto limitado no tiene por qué implicar tener que renunciar al rigor y la eficiencia en el ejercicio de la abogacía y para ello, hay ciertos gastos que son imprescindibles. Un ejemplo de ello es disponer de una completa y actualizada base de datos de legislación y jurisprudencia, lo cual en la actualidad no requiere un gran desembolso.\nLa evolución del negocio del despacho debe marcar el orden de nuestras inversiones. La captación de clientes es el primer objetivo de cualquier bufete de nueva creación, por tanto, a corto plazo nuestro presupuesto debe estar orientado a la consecución de este propósito. Además de aprovechar todas las herramientas que ofrece Internet para dar a conocer el despacho, conviene estar presente en directorios o plataformas de captación de clientes.\nUna vez que el despacho logra este objetivo, es hora de destinar gran parte del presupuesto a realizar la actividad del despacho de forma más eficiente y rápida. Para ello, conviene invertir en material de oficina, bases de datos, soluciones digitales, un CRM (sistema de gestión de relación con el cliente, en sus siglas en inglés) para favorecer la relación y comunicación con los clientes, e incluso, en programas que usen inteligencia artificial. En definitiva, invertir en todas aquellas herramientas que faciliten la labor del abogado.\nPor último, a largo plazo, el propósito del despacho será su crecimiento. En este punto, el bufete ya tiene claro cuál es el segmento de clientes al que se dirige, y en consecuencia tiene que plantearse invertir en promocionar su imagen, por ejemplo, participando en los foros o congresos que le permitan entrar en contacto con sus clientes potenciales.\nPor otro lado, es indispensable desde un principio reservar parte del presupuesto para soluciones digitales que faciliten el trabajo del abogado y le supongan un ahorro de tiempo como, por ejemplo, las bases de datos, los formularios o los Smart contracts. Asimismo, Cabello aconseja digitalizar todos aquellos procesos sencillos o que sean de carácter administrativo y con escaso valor añadido, como la facturación, la realización de hojas de encargo, pequeños contratos o convenios sencillos, para ser más ágiles y eficientes.\nSin embargo, como apunta Cabello no toda la inversión en digitalización del despacho es económica, también es necesario hacer una fuerte inversión de tiempo. Y es que hay muchas herramientas tecnológicas que, si bien son gratuitas o de bajo coste, sí exigen que se les dedique un buen número de horas. Es el caso de todas aquellas posibilidades que ofrece Internet para que el bufete o cualquier abogado tenga presencia digital. “Solamente en Madrid somos 78.000 abogados colegiados, los mismos que en toda Francia o 4 veces los que hay en Holanda, así que hay que diferenciarse, y la manera de hacerlo es digitalizarse, estar presente en Internet teniendo al menos una web o un blog, manteniendo un perfil activo en redes sociales y en los foros con información jurídica” recomienda Cabello.\nPosibilidad de externalizar servicios\nOtro de los mecanismos que pueden contribuir a un ahorro en los gastos fijos, es la externalización de servicios. “Lo ideal es externalizar todo lo que no sepamos hacer porque nosotros somos juristas, y nos dedicamos al mundo de la abogacía” señala Cabello. Es cierto que en los inicios lo más seguro es que no se tenga la suficiente capacidad económica como para poder externalizarlo todo, e incluso que la realización de esas tareas no sea tan compleja como para necesitar que sean realizadas por personal externo. Sin embargo, una vez que el negocio del despacho crezca y que servicios como marketing - especialmente el posicionamiento digital -, fiscalidad, contabilidad o algún cualquier servicio de tipo administrativo resulten más pesadas y complicadas y su externalización sea una opción atractiva. Entre otros motivos, porque contratar en la plantilla del despacho a profesionales para estas funciones, supone un coste fijo difícil de soportar.\nabogacíaabogacía digitalespacio abogacíadespachosinversiónherramientas digitalescoworkingbases de datos clientesnegocio


Tips para aprender Portugués más rápido en Instagram con Philipe Brazuca\nMejora Tu Portugués Todos Los Días\nMuchos hispanohablantes piensan que el Portugués y el Español son muy parecidos y cometen el gran error de viajar a Brasil sin aprender el idioma. El resultado? FRUSTRACIÓN, INSEGURIDAD y MIEDO.\n¨Yo pensaba que sabía Portugués, pero cuando empecé a ver los videos de Philipe Brazuca me di cuenta que no sabía nada¨ – Deilyn – Costa Rica\nA través de su canal en Youtube con más de 100.000 seguidores y sus cursos digitales, Philipe Brazuca ha ayudado a miles de personas en varias partes del mundo a aprender Portugués.\nÉl cree que aprender idiomas debe ser mucho más que solo la teoría; se trata de disfrutar del proceso, tener buenas experiencias, hacer amigos, lograr alcanzar los objetivos personales y cambiar la vida de forma positiva a través del Portugués.\nCONTENIDO PARA TI TODOS LOS DÍAS\n✅ Nuevas publicaciones para mejorar tu Portugués todos los días


Masters Cincinnati: Murray vs Gasquet | Pensador de Apuestas\nInicio / Pronósticos / Masters 1000 Cincinnati: Andy Murray vs Richard Gasquet\nLa vuelta del escocés a las pistas es una de las atracciones de la semana (Foto: mundodeportivo.es)\nMasters 1000 Cincinnati: Andy Murray vs Richard Gasquet\nPublicado por: Sergi 12 agosto, 2019\ten Pronósticos, Tenis\nLa gira americana sobre hard se traslada hasta Cincinnati, donde por segunda semana consecutiva tendremos un torneo de la categoría Masters 1000. A diferencia de Montreal, aquí las condiciones de la pista suelen ser más rápidas, condiciones que suelen favorecer a tenistas que disponen de un poderoso servicio. Una de las grandes atracciones del torneo será el retorno a la modalidad de individual del escocés Andy Murray, tras haber superado su particular calvario.\nVuelta del escocés a las pistas\nHace 7 meses Andy Murray anunció su retirada del tenis a causa de sus problemas en la cadera, que le impedían competir sin dolor. Sin embargo fue sometido a una operación que fue mucho mejor de lo esperado y que permitió que Andy pudiera reaparecer en el circuito de dobles. Ha estado 2 meses compitiendo en esa modalidad y hace 2 semanas empezó a entrenar para poder afrontar un match de individuales. Se ha sentido relativamente bien y ha decidido que quiere volver a la competición.\nEso sí, en estos torneos de dobles le hemos visto brillante con su repertorio de golpes pero con problemas en los desplazamientos. Es por ello que ahora considero un tanto precipitada su vuelta para el individual. Además en esta primera ronda tendrá un debut muy exigente. Richard Gasquet le obligará a largos e interminables intercambios para los que veremos si Andy está preparado. Además el galo viene de completar una gran actuación en Montreal donde alcanzó los octavos de final.\nPor lo tanto, considero que Richard Gasquet es el gran favorito ante un Andy Murray al que ya nunca más veremos rendir al nivel de hace unos años, siendo una de las grandes raquetas del circuito ATP.\nCuota: 1.56 (Mbet) – Stake: 2/10\nFecha y Hora: 12/08/2019 – 20:00\nResultado: Murray 4-6, 4-6 Gasquet\nLas cuotas son correctas en el momento de publicación, 11:20 – 12/08/2019, y están sujetas a cambios\nDFB-Pokal: Saarbrücken – Bayer Leverkusen\nBundesliga: Wolfsburg – Eintracht Frankfurt


Mafalda Presidente: La audacia de vencer\nLa audacia de vencer\nAcabo de terminar "The Audacy to Win", de David Plouffe, el Director de Campaña de Barack Obama en las elecciones demócratas (cuando le ganaron a Hillary Clinton, nada más y nada menos) y finalmente las nacionales de 2007 y 2008.\nDavid Plouffe sería una versión americana de Durán Barba, pero con menos años en el oficio, aunque tecnológicamente mucho más evolucionado. A nivel estratégico no los podría comparar (ya que de Durán Barba no conseguí ningún racconto en detalle de alguna elección), pero Plouffe me pareció excelente.\nY de eso se trata el libro. No te explican qué tipo de información le llegaba a cada vecino, o cómo organizar realmente una campaña a nivel barrial, los guiones de la propaganda televisiva, etc. Ni cerca. Pero te deja muy claro con qué principios se creó la campaña a presidente, si responder una agresión o no, qué estados pelear a muerte la elección (recordemos que en USA sigue vigente el sistema de electores, donde un candidato gana el 100% de los electores), la forma en que, con ayuda de uno de los fundadores de Facebook, organizaron a la gente para que fundaran sus propios grupos de apoyo en cada comunidad (lo que luego fue MyBO.com), etc.\nHay demasiado para contar, los resultados evidencian la genialidad de la estrategia, un afroamericano, de 2do nombre Hussein, ascendencia árabe, que cuando empezó las primarias estaba 20 puntos atrás de Hillary, ganó por una gran diferencia a McCain (que justamente pareció poco planificador, con muchas decisiones erradas como la de Palin - una gran atracción mediática, pero pobre generadora de votos-).\nMe gustaría contar mucho más, pero creo que el libro vale la pena como para que nadie se conforme con una brevísima reseña.\nPublicadas por Enrique Weber a las 11:30 p.m.


Gobernadores analizan inseguridad en las vías – Radio Sonoonda\nInicio Noticias Gobernadores analizan inseguridad en las vías\nA través de la cuenta de Twitter de la Gobernación del Azuay, se informó que los representantes del Ejecutivo Xavier Enderica, de Azuay, y Francisco Cevallos, de Guayas, tomarán acciones inmediatas para reducir el índice de inseguridad en la vía que une a las dos provincias.\nTrascendió que una de esas medidas será reforzar los patrullajes con unidades policiales de acuerdo a sus respectivas jurisdicciones y ejercer mayor control en la salida de pasajeros de las terminales terrestres.\nEl último asalto fue cometido alrededor de las 18:45 del jueves, en el sector Tamarindo, donde un bus de la Cooperativa San Luis, que cubría la ruta Guayaquil-Cuenca, fue asaltado por tres sujetos armados, quienes desvalijaron a más de 40 pasajeros.\nEl más grave de los asaltos a un bus de la misma empresa de transporte y que cubría la misma ruta ocurrió la noche del pasado 17 de junio. Según los reportes policiales, siete delincuentes luego de robar las pertenencias de los pasajeros asesinaron de un disparo al conductor Rubén Amable Quinde, de 59 años.


Página Principal de Chile - Estado de Cuenta\nTodas las guías para poder ver el estado de cuentas de las principales empresas en Chile las encuentra a continuación.\nVer el estado de su cuenta en Falabella es muy útil para llevar un control de todos sus gastos y mantener su economía en “luz verde”. Banco Falabella le da la posibilidad de obtener el resumen de su cuenta directamente por internet por medio de su sitio web. Si no es la primera vez que accede al sistema para checar su estado de cuenta…\nTarjeta Cencosud de Scotiabank permite acceder de forma rápida y fácil al estado de su cuenta por medio de su sitio web. Gracias a esta modalidad ya no es necesario realizar largas filas para acceder a conocer el estado de su cuenta de Tarjetas Cencosud, Cencosud Mastercard y Cencosud Visa.\nHola y bienvenido a la página en donde usted puede ver el estado de su cuenta y pagarlo de forma rápida y fácil. Son muchos los usuarios que tienen problemas a la hora de averiguar su estado de cuenta, se confunden en el proceso, es por ello que hemos preparado el siguiente instructivo en donde le explicamos paso a paso a acceder al estado de cuenta ABCDIN.


Polémica por agua en parques capitalinos - Diario El Mundo\nEl pasado martes, la ANDA cortó el suministro de agua en los parques del Centro Histórico de la capital.\nEl alcalde de San Salvador pidió restablecer el servicio y hacer un cruce de deudas. / Cortesía\nEl alcalde de San Salvador, Ernesto Muyshondt, aseguró ayer que por decisión del presidente de la Administración Nacional de Acueductos y Alcantarillados (ANDA), Felipe Rivas, se ha cortado el suministro de agua en los parques y zonas verdes de la capital.\nDesde noviembre de 2018, la ANDA suspendió el abastecimiento del líquido en algunas plazas y zonas verdes, pero fue hasta el pasado martes que cortó el suministro de agua en los parques del Centro Histórico, según Muyshondt.\n“Es verdaderamente lamentable que se tome esta decisión de manera unilateral, no es una decisión de la junta directiva de la institución, por lo que tenemos entendido, sino una decisión del presidente de la autónoma de cerrarle al municipio de San Salvador el acceso al agua para darle mantenimiento a las zonas verdes”, dijo.\nEl jefe edilicio reconoció que la comuna capitalina tiene una deuda con la ANDA de $4.8 millones, pero que la autónoma le adeuda a la municipalidad $4.7 millones y propuso un cruce de deudas.\nMuyshondt le hizo un llamado al presidente de la ANDA para restablecer el suministro y señaló que la autónoma no es la única institución, parte del Gobierno, que le adeuda a la municipalidad.\n“Si le sumamos el Ministerio de Educación, el Ministerio de Seguridad, el Ministerio de Salud, Casa Presidencial, diferentes autoridades, direcciones y ministerios del Gobierno central, la deuda con la alcaldía municipal de San Salvador llega a casi $40 millones”, destacó.\nExplicó que la ANDA no ha respondido las cartas, las llamadas telefónicas y no ha accedido a reuniones con la comuna, “simplemente interrumpieron el servicio”.\nLuego de asistir a una entrevista televisiva, ayer por la mañana, el presidente de la autónoma, Felipe Rivas, indicó que la comuna capitalina le debe a la institución $5.1 millones.\nAgregó que la municipalidad envió una carta solicitando 36 pipas para el mantenimiento de los parques y zonas verdes, pero aseguró que eso implicaría desabastecer a 30 mil familias de San Salvador.\nDe acuerdo con el artículo 78 de la Ley de ANDA, la autónoma prestará servicio gratis para el riego de jardines, parques y cementerios. En un comunicado emitido ayer por la tarde, la institución afirma que “no ha realizado ninguna desconexión ni bloqueo a la alcaldía para el riego de jardines, parques y cementerios municipales”.


La Feria Internacional de Turismo Ornitológico (FIO) es un punto de encuentro para profesionales y aficionados a la naturaleza y la observación de aves en un entorno único como el Parque Nacional de Monfragüe. Año tras año, y ya van quince, se ha consolidado como una referencia para el sector y ha contribuido a que Extremadura ocupe un lugar preeminente en el mapa europeo del turismo de naturaleza.\nLa vertiente dedicada a la fotografía es uno de los atractivos de la feria que se celebra en Villarreal de San Carlos (Serradilla). En cada edición se organizan unas conferencias denominadas FOTOFIO, en las que intervienen expertos de reconocido prestigio, y el concurso fotográfico ‘Las Aves Silvestres’, considerado uno de los más relevantes de España en su especialidad.\nEl presidente de la Junta de Extremadura resalta la importancia de la FIO para el desarrollo del turismo de interior\nEl presidente de la Junta de Extremadura, Guillermo Fernández Vara, ha resaltado la importancia de la Feria Internacional de Turismo Ornitológico (FIO) para el desarrollo del turismo de interior.\nCastilla y León presente en la XV Feria Internacional de Turismo Ornitológico, FIO\nDescárgate el Programa FIO 2020\n1 Mar 2020 - Ferias y Congresos, Turismo activo y turismo rural, Turismo y viajes.


Cyberlaw Clinic. Observatorio TICs: Nuevo copyright: Algunos derechos reservados\nNuevo copyright: Algunos derechos reservados\nDurante el año 2005 han comenzado a proliferar y extenderse las licencias CC, para la difusión cultural sin explotación comercial.\nFrente al clásico ("copyright"), se verá cada vez más el símbolo:\nQue es el distintivo de las licencias CC (Creative Commons), surgidas en Estados Unidos –por iniciativa privada y sin ánimo de lucro– para facilitar una amplia y gratuita reproducción de obras, con una modesta reserva de derechos.\nLa fórmula se ha extendido a Europa, con la necesaria adaptación a la legislación vigente aquí en materia de autoría. A finales de 2004 se presentaron en España las licencias CC-ES para autores, creadores o medios.\nLas licencias CC son "licencias flexibles" o hechas a medida: una fórmula intermedia ("algunos derechos reservados") que abarca todas las posibilidades entre el "copyright" ("todos los derechos reservados") y el dominio público ("ningún derecho reservado"). Las licencias CC introducen, en el modo clásico de ceder o contratar, algunas "variantes" o excepciones para hacer más accesible al público el contenido de las creaciones.\nCon las condiciones estipuladas en cada caso, se permite reproducir la obra por cualquier medio y en cualquier soporte, transformarla, incorporarla a obras conjuntas o bases de datos, o incluso la explotación comercial. Si no consta otra cosa, la concesión de licencia es además de ámbito mundial, no exclusiva, por tiempo indefinido y sin derecho de remuneración.\nEn todo caso, el requisito fundamental es que se cite al autor y la fuente, precedidos del símbolo:\nA esta misma práctica se le ha llamado también desde hace unos años el "copyleft" (en oposición al "copyright"), inventado por el movimiento en favor de los programas informáticos de libre disposición ("open-source software").\nPero las licencias CC van más allá de que no se limite la reproducción, incorporando así materiales al dominio público y colaborando en la difusión cultural y del conocimiento. Eso, sin perjuicio de que editoras o productoras comercialicen también esas obras. Aunque no lo indican expresamente, estas licencias podrían llegar a evitar a los intermediarios, en particular las sociedades para la gestión de derechos de autor.\nEn España ya utilizan estas licencias muchos "webbloggers", por supuesto literatos y músicos, e incluso medios de comunicación como "20 Minutos", para la divulgación de sus publicaciones y documentos. También varias Universidades, como la de Barcelona, la Politécnica de Valencia o la de Cádiz, se han unido a esta práctica.\nLos autores de la versión española del contrato de licencias CC son Ignasi Labastida, coordinador de proyecto de Creative Commons España; Javier de la Cueva, abogado, así como el periodista Ignacio Escolar, que mantiene una de las bitácoras más conocidas (www.elastico.net), donde pueden obtenerse obras con esta nueva licencia.\nProyecto general Creative Commons: Electronic Frontier Foundation, www.eff.org y www.creativecommons.org\nWebs jurídicas: www.derecho-internet.org, www.dominiuris.com,\nPublicado por Loreto Corredoira en diciembre 27, 2005


Planes personales | Seguros La Monumental\nLa solución perfecta para la tranquilidad de las familias y las empresas. Ofrecemos tanto planes individuales como colectivos.\nPara cubrir el riesgo de fallecimiento accidental, así como los gastos médicos productos de un accidente. Dirigido a empresas, personas y colegios.\nCubre la responsabilidad legal del asegurado por daños a la propiedad ajena y lesiones corporales o muerte a terceros ocasionados por un hecho personal.\nPóliza con amplias coberturas diseñada especialmente para Pequeñas y Medianas Empresas.\nSeguro médicos con cobertura en la República Dominicana y el mundo.\nEs un plan diseñado para proteger las viviendas, este incluye las coberturas de Responsabilidad Civil y Asistencia Domiciliaria con el fin de garantizar su contenido y la tranqulidad de nuestros asegurados.\nUna póliza diseñada para proteger las mercancías durante su traslado acorde a las necesidades particulares de nuestros asegurados.\nLe apoyamos con la cobertura de enfermedades graves para garantizarle un tratamiento adecuado, protegiendo la salud y su estabilidad económica.\nLa póliza de Incendio y Líneas Aliadas ofrece amparo a las propiedades y bienes, muebles e inmuebles frente a los daños físicos directos causados por el riesgo de incendio y/o rayo de manera accidental y las líneas que conforman dicha póliza.\nEs un plan de seguros innovador y diferenciado, cuyo propósito es indemnizar al asegurado mediante un pago que le permita hacer frente a las pérdidas o daños causados directamente por un evento catastrófico Huracán.\nEste plan ofrece la tranquilidad de sus beneficiados al garantizar el reembolso de los gastos que genera un servicio de exequias y funerario.\nDesde la comodidad de su casa u oficina ofrecemos usar nuestra herramienta online para cotizar el servicio de su interés con asesoría de nuestros representantes\nPara nosotros los clientes son la gran apuesta de valor, el verdadero aval de la compañía y la mayor garantía de continuidad.\nEstoy muy satisfecha con el servicio, el mes pasado cumplimos 3 años como su cliente y no deseamos nada mejor. Buenos planes y excelente atención!!!\n- Maria Claudia de la Rosa\nSigan así, excelente servicio y ajustable a las necesidades del mercado. Si es posible, deberían tener presencia en más ciudades del país donde no se encuentra algo similar.\nServicio muy amable y respuestas rápidas. Las gestiones fueron bien organizados y canalizadas. Lo que me gustó fue que La Monumental ofrece todo tipo de segura para cualquier ocasión.\n- Elizabeth Castro del Prato\nLes felicito por su servicio de alta calidad. Es muy informativo, detallado y allí se encuentra todo lo que uno necesita saber. También me gusta mucho su parte web.\n- Manuel Carlos Carvajal


Nuevo semáforo: un estado naranja sigue rojo y 2 rojos se ponen naranja\nMiércoles 21.04.2021 - 15:41\nHoy presentan segundo indicador federal\nTamaulipas deja alerta máxima, pero gobernador rechaza relajar medidas; Querétaro y Quintana Roo mueven su color para abrir más actividades; López-Gatell estima un nuevo pico de contagios, ahora la próxima semana; el Presidente llama a superar el miedo de salir; debe ser poco a poco\n- 12/06/2020 03:32\nLuego de que la Secretaría de Salud (Ssa) envió a los estados su propuesta de semáforo de alerta Covid-19 para la semana del 15 al 21 de junio, en la que 31 entidades se mantienen en rojo, tres estados decidieron ignorar la alerta federal: Querétaro y Quintana Roo cambiaron a naranja, mientras que Tamaulipas, el único marcado en este último color, mantendrá las restricciones de la alerta máxima.\nFrancisco García Cabeza de Vaca, mandatario tamaulipeco, informó en entrevista con José Cárdenas en Radio Fórmula, que a pesar de ser la única entidad considerada por el Gobierno federal en color naranja, mantendrá su semáforo estatal en rojo, al igual que todas las acciones que han venido realizando para evitar contagios.\n“Nosotros tenemos nuestro propio semáforo con base en los contagios, capacidad hospitalaria y número de camas y ventiladores; ésos son los criterios que implementamos aquí y seguiremos con ellos para no colapsar el sistema de salud”, comentó.\n“Sí hay temor a salir, no sólo es porque se prohíba, se diga estamos en semáforo rojo, sino también hay muchos que no tienen ganas de salir y hay que salir poco a poco, con cuidado”\nEl Ejecutivo estatal explico que dicha decisión obedece a varios criterios, principalmente por la situación geográfica y el número de cruces fronterizos que tiene la entidad que gobierna con Estados Unidos: “No somos una isla. Texas dió a conocer que ayer (miércoles( tuvo un rebrote y que incrementó el número de contagios y, bueno, la pandemia no respeta fronteras.\n“Tenemos 17 cruces fronterizos y más del 40 por ciento del comercio entre Estados Unidos se da por nuestra frontera y es por esto que no podemos relajarnos y seguimos con medidas sanitarias y queremos seguirlas aplicando para evitar a toda costa que el estado colapse en el sistema de salud”, enfatizó.\nPor separado, el gobernador Francisco Domínguez aseguró en un video publicado en sus redes sociales que “a partir del 17 de junio, el semáforo de riesgo epidemiológico será de color naranja para el estado de Querétaro a fin de comenzar la reactivación económica en nuestro estado de manera cauta, gradual y prudente. Estamos próximos”.\nAñadió que se implementará el Programa de Reactivación Económica Estatal con una bolsa de 250 millones de pesos integrada con recursos del estado.\nAunque resaltó que la estrategia ha dado resultados en su entidad, insistió en que la emergencia sanitaria no ha terminado, por lo que la ciudadanía debe seguir acatando las medidas sanitarias.\n“La decisión de cambiar de rojo a naranja se adoptó atendiendo las corridas de los modelos y las recomendaciones del Comité Técnico en Salud, así como escuchar a los sectores productivos de la entidad. De tal forma que las actividades que se reactivarán son los hoteles, restaurantes y cafeterías, peluquerías, estéticas y barberías sólo mediante citas; parques, plazas y espacios públicos; mientras que los mercados, supermercados y comercios podrán dar servicio manteniendo la medida de una persona por familia”, explicó.\nEn tanto, el gobierno de Quintana Roo mantuvo el semáforo diferenciado que anunció para la semana del 8 al 14 de junio, con base en dos indicadores: el número de casos nuevos que se presentan o el riesgo de contagio, y la disponibilidad médica y de infraestructura hospitalaria. El semáforo estatal es rojo para la zona sur (municipios de Felipe Carrillo Puerto, José María Morelos, Bacalar y Othón P. Blanco) y naranja para la norte (Tulum, Solidaridad, Cozumel, Puerto Morelos, Benito Juárez, Lázaro Cárdenas e Isla Mujeres).\n“Empezamos en febrero, terminaremos en octubre. Y podríamos decir que a mitad de junio estaremos a la mitad del conjunto de curvas epidémicas”\nQuerétaro y Quintana Roo se suman a Colima, Coahuila, Durango, Guanajuato, Jalisco, Michoacán, Nuevo León, Quintana Roo, Tamaulipas y Yucatán, entidades que desde la semana pasada operan con semáforo estatal de acuerdo a sus propias mediciones, como lo informó La Razón.\nEn tanto, el Gobierno de Veracruz, sin fijar postura sobre el semáforo federal, reactivó la industria restaurantera al 25 por ciento de su ocupación y con medidas estrictas de higiene.\n“Hasta ahora no permitíamos que los restaurantes se encontraran abiertos; a partir de este momento se autoriza hasta el 25 por ciento de ocupación, sin venta de bebidas alcohólicas, manteniendo las medidas de sana distancia, gel en la entrada, mesas con sanitizante, trabajadores con careta o cubrebocas”, indicó Guadalupe Díaz del Castillo, subdirectora de Prevención y Control de Enfermedades del Gobierno estatal.\nEste viernes la Ssa presentará el nuevo mapa que en su momento tendrá vigencia para la siguiente semana.\nEl dato: La Comisión Federal para la Protección contra Riesgos Sanitarios informó que al 11 de junio ha aprobado nueve pruebas serológicas para la detección de anticuerpos Covid-19.\nProyección de la epidemia no quedó rebasada: Sheinbaum\nEstima Ssa nuevo pico de contagios


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Conducir con un embrague quemado puede provocar accidentes como el deterioro del vehículo en un largo plazo. En el momento en que un embrague está quemado debemos cambiarlo lo antes posible.\nEl embrague turismo es una pieza fundamental del automóvil. Gracias a él se regula la entrada y salida de energía del motor y se puede conducir regulando la velocidad del turismo. Debe de mantener siempre y en toda circunstancia su Precio cambiar embrague ford transit en buen estado para asegurarse de una conducción segura.\nSi precisa adquirir un bombin de embrague honda civic no dude en hacerlo lo antes posible. Lo antes posible reponga las piezas estropeadas de su embrague antes va a poder volver a circular con normalidad y en condiciones de seguridad, lo cual es lo más importante en lo relativo a la conducción.\nSi su embrague peugeot 307 esta averiado o en mal estado va a deber mudarlo cuanto antes para poder volver a gozar de la conducción de su vehículo. Si el embrague del automóvil está estropeado no se puede conducir y esto es indudablemente, una molestia.\nEl embrague cerámico es un género de embrague entre los muchos que se pueden encontrar en el mercado. Cada vehículo requiere un tipo de embrague o un Precio cambiar embrague ford transit con unas especificaciones distintas. Adquiera el embrague que más se adapte a sus necesidades.\nEl embrague malossi es uno de los embragues que podemos localizar en el mercado. Ya antes de escoger un embrague hemos de saber como se amolda a nuestro automóvil y a las necesidades de nuestra conducción. Infórmese para seleccionar cuanto antes su Precio cambiar embrague ford transit.\nLa bomba embrague debe encontrarse siempre y en todo momento en buen estado, así como las distintas piezas que componen el Precio cambiar embrague ford transit. Debemos asegurarnos siemrpe de que nuestro embrague se halla en buen estado y que sus piezas marchan correctamente.\nEl embrague bimasa es uno de los múltiples embragues que pueden encontrarse en la actualidad en el mercado. Ya antes de elegir su embrague tenga presente las cuestiones técnicas de su vehículo y las necesidades del mismo. Hay multitud de opciones.\nEl líquido de embrague ha de estar en buen estado para asegurarnos de que este funciona apropiadamente. Si el embrague no funciona bien podríamos tener un accidente con nuestro vehículo y este podría tener graves consecuencias para nosotros.\nLa bomba de embrague debe estar siempre y en todo momento en buen estado para asegurar el correcto funcionamiento del Precio cambiar embrague ford transit. Los diferentes elementos del embrague o la caja de cambios deben funcionar apropiadamente y reponerse en caso de padecer deterioro con el empleo o bien el tiempo.


ibaf – Institut balear de flebologia\n© 2022 ibaf\nINSTITUT BALEAR DE FLEBOLOGIA\nExpertos en Varices\n+34 653 30 50 70\nPalma • Ibiza • Menorca • Porto Cristo • Cala Millor\nPor qué ibaf?\nPor primera vez ofrecemos el mejor tratamiento de varices a tu alcance en cualquier punto de la comunidad balear.\nOfrecemos el tratamiento más avanzado para varices a día de hoy y lo llevamos cerca a tí.\nTodos los tratamientos que ofrecemos son completamente AMBULATORIOS, incluso la cirugía de vena safena.\nY LO MAS IMPORTANTE: te ofrecemos la experiencia de CIRUJANOS VASCULARES con mas de 25 años de experiencia resolviendo enfermedades Circulatorias.\nQue obtienen nuestros pacientes:\nUna evaluación circulatoria venosa completa, llevada a cabo por un ESPECIALISTA en patología circulatoria.\nUna exploración mediante ECOGRAFIA DOPPLER imprescindible para determinar el alcance y estadío de la enfermedad varicosa\nEN LA PRIMERA VISITA un diseño completo de la estrategia a seguir en el tratamiento.\nLa posibilidad de recibir el tratamiento consensuado con el especialista en CUALQUIER PUNTO DE LAS ISLAS BALEARES sin tener que pensar en viajes ni traslados.\nY LO MAS IMPORTANTE: acceso a tratamientos de última generación que permiten una cirugía completa de varices de forma AMBULATORIA, mínimamente agresiva y sin tener que preocuparse por temas como la anestesia o el pernoctar en un centro sanitario.\nDr. Jorge Zarzar\nLicenciado en Medicina por la Universidad de Navarra\nEspecialista en Cirugía Cardiaca y Vascular via MIR por el Hospital Universitario de Sant Pau (Barcelona)\nMas de 25 años de experiencia en cirugia cardiaca, vascular, endovascular e implante de marcapasos y desfibriladores.\nDe arañas vasculares y variculas\nFLEBOESCLEROSIS: de caracter estético.\nConsiste en aplicar microinyecciones de medicación dentro del lecho vascular de la teleangiectasia (araña vascular) o varicula que se quiera esclerosar.\nEl medicamento se puede infiltrar tanto en forma líquida como en espuma.Es ambulatorio y prácticamente indoloro.\nAblación de vena safena por «VenaSeal»\nUsando sólo anestesia local en un único punto de la pierna ,se punciona la piel con una aguja y se introduce en la vena un catéter que se posiciona bajo control ecográfico.\nCon un inyector se gradúa la cantidad de adhesivo que entra en la vena que con una leve presión queda cerrada. Con el tiempo la vena así sellada se transforma en un tejido fibroso que el organismo reabsorbe. El catéter es retirado y se coloca una pequeña tirita en el sitio de la punción.\nNo es necesario dar puntos de sutura, ni hace falta vendar al paciente o usar medias elásticas. El paciente se puede reintegrar de inmediato a su actividad diaria.\nVenaSeal es superior a otros tratamientos utilizados actualmente como el láser endovenoso ya que este último libera calor por lo que es necesario infiltrar anestesia en múltiples puntos de la pierna para paliar el dolor y evitar el riesgo de quemaduras en la piel.\nVenaseal es el procedimiento ideal para todos aquellos pacientes que requieren una cirugía de safena y a quienes, sin embargo, les detiene el temor a un procedimiento agresivo. No produce inflamaciones ni pigmentaciones y el tiempo de recuperación es mucho menor.\nDe varices sintomaticas\nFLEBECTOMIA: Consiste en la extirpación microquirúrgica de venas varicosas realizada en quirófano y bajo anestesia local. Se realiza de forma ambulatoria.\nABLACION DE SAFENA INTERNA/ EXTERNA: Consiste en la aplicación endovascular de energía térmica (radiofrecuencia) o de un pegamento (cianoacrillato) para conseguir que la vena referida queda fibrótica y disfuncionante sin necesidad de extirparla.\nSe realiza en quirófano bajo anestesia local y de forma ambulatoria.\nCarrer de Mendez Nuñez s/n