Cargado por ruber4\nInfluencia Del Liderazgo De Los Directivos Y Jerrquicos En La Satisfaccin Laboral De Los Docentes Y Administrativos De La Institucin Educativa Manuel A. Odria Del Distrito De Ciudad Nueva, En El Ao 2006\nTESIS PRESENTADO POR: Bach. Richard Abad Cortez Herrera PARA OPTAR EL TITULO DE: Licenciado en Educacin Tcnica, especialidad Administracin de Empresas\nTACNA- PER 2006\nRECONOCIMIENTO: Mi ms profundo reconocimiento a la\nUniversidad Privada de Tacna por haberme acogido en sus claustros universitarios, a sus catedrticos por brindarme los conocimientos y experiencias para poder desenvolverme en el mbito educativo en bien de la sociedad y en especial de la juventud.\nDEDICATORIA: Con mucho cario para mis padres, hermanas, hermanos y a mi Lucecita que alumbrar mi camino. INTRODUCCION\nEl conocimiento del factor humano y su gestin va a constituirse en la base de de la direccin de las organizaciones. Distintas reas de actividad han merecido el papel protagonista en la direccin de las organizaciones educativas: l rea administrativa, en ocasiones el rea pedaggica,... Poco a poco comienza a apreciarse que, por encima de las tcnicas, estn las capacidades, habilidades y motivacin de las personas.\nAspectos como motivacin, gestin de competencias o liderazgo son los paradigmas sobre los que comienza a asentarse la direccin de las organizaciones. Por que cada da se hace ms marcado el proceso de socializacin de las personas, quienes se agrupan para satisfacer intereses y lograr metas que les son de vital importancia para la subsistencia del mismo grupo.\nAhora bien, para alcanzar sus objetivos bsicos, cada grupo (empresa, asociacin, club deportivo, gremio, cooperativa, junta de vecinos, Institucin educativa, etc.), requiere de sistematizar las funciones (el trabajo) y asignar la coordinacin de las mismas a uno de sus miembros (un lder), quien por una serie de cualidades propias (carisma, organizacin, motivacin, alta autoestima, comunicacin asertiva), influye\nnotoriamente en el resto del grupo, para lograr que todos se esfuercen en lograr las metas propuestas, en un ambiente de satisfaccin.\nBajo esta percepcin, en el presente trabajo se ha desarrollado el estudio de la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos y su relacin con el liderazgo de los directivos y jerrquico de la institucin educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva. Los resultados a los que se han llegado se encuentran en el presente informe, el mismo que, se ha organizado de la siguiente manera:\nEn el primer capitulo, El planteamiento del problema de investigacin, su formulacin, los objetivos, la justificacin y las definiciones operacionales.\nEn el segundo capitulo: Se desarrollo el marco terico, de la satisfaccin laboral y el liderazgo.\nEn el tercer capitulo: El marco metodolgico, que comprende las hiptesis de trabajo, las variables e indicadores, la poblacin y muestra, el diseo de investigacin, las tcnicas e instrumentos y la poblacin y muestra.\nNDICE INTRODUCCIO N CAPITULO I EL PROBLEMA DE INVESTIGACIN 2.1.1 Definici?n de liderazgo 09 2.1.2 Importancia del liderazgo 11 2.1.3 Elementos fundamentales de un l?der 12 2.1.4 CAPTULO II Caracter?sticas del l?der MARCO TERICO 14 2.1.5 2.1 LIDERAZGO Poder y liderazgo 15 2.1.6 Tendencia del liderazgo 17 2.1.7 Estilos del liderazgo 20 2.1.8 Diferencia entre l?deres de grupo y lideres de equipo 23 2.1.9 2.2 Diferencias entre jefe y l?der 25 SATISFACCI?N LABORAL 2.2.1 Definici?n de Satisfacci?n Laboral 26 2.2.2 Importancia de la satisfacci?n laboral 28 2.2.3 Variables que condicionan la satisfacci?n laboral 30 2.2.4 25 08\n2.2.5 Laboral. Modelo tentativo de factores 33 satisfaccin laboral 2.2.6 Aclaracin terminologa entre actitud, satisfaccin laboral y moral organizacional 2.2.7 Medicin de la Satisfaccin Laboral 2.2.8 Indicadores de Satisfaccin Laboral CAPITULO III MARCO METODOLGICO 3.1 ENUNCIADO DE LAS HIPTESIS 3.1.1 Hiptesis General 3.1.2 Hiptesis especficas u operacionales 3.2 IDENTIFICACIN DE LAS VARIABLES 3.2.1 Variable Dependiente 3.2.2 Variable Independiente 3.3 3.4 3.5 3.6 TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN POBLACIN Y MUESTRA PROCEDIMIENTOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS ANLISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 48 48 45 45 45 46 46 46 47 48 39 41 42 determinantes 34 de\nCAPITULO IV PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE RESULTADOS 4.1 DESCRIPCIN DEL TRABAJO DE CAMPO 4.2 PRESENTACIN DE LOS RESULTADOS 4.2.1 4.2.2 Resultados del liderazgo de los directivos y jerrquicos Resultados de Satisfaccin Laboral de los docentes y Administrativos 4.2.3 69 50 52 52\nRelacin entre liderazgo de los docentes y administrativos y la satisfaccin laboral 72\nCAPITULO V CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS 5.1 CONCLUSIONES 5.2 SUGERENCIAS BIBLIOGRAFA ANEXOS 77 78\nCAPITULO I 1.0 PROBLEMA DE INVESTIGACIN\nLa funcin administrativa de la direccin y del equipo jerrquico se entiende, como el proceso de influir en la gente, para que contribuya a los objetivos de la organizacin en conjunto; para esto se requiere la creacin y el mantenimiento de un contexto en el que los individuos trabajen juntos hacia el logro de objetivos comunes. Por eso, es necesario que se den condiciones internas y externas, las condiciones internas se refieren a acontecimientos que ocurren dentro del trabajador en especial el recuerdo y la activacin de los conocimientos previos, en cambio las condiciones externas se refieren a sucesos del ambiente del trabajo; pero tanto, el uno como el otro incitarn a una respuesta natural del individuo, tomando una posicin definida frente a cualquier hecho, el cual provocara un estado de\nnimo o sentimiento en el trabajador, que se denomina satisfaccin laboral.\nEsta respuesta se da por que el ser humano presenta en su proceso de crecimiento una serie de necesidades de distintos rdenes; si estas necesidades son adecuadamente satisfechas, el individuo contar con las condiciones necesarias para su desarrollo integral lo que traer como consecuencia, una mejor respuesta al ambiente. Por el contrario, si las repuestas son insatisfactorias sobrevendrn carencias, frustraciones y problemas que derivarn en insatisfaccin y en una baja calidad de su trabajo. Pero, ms precisamente, es en el mbito laboral donde el hombre busca satisfacer la mayora de sus necesidades de diferente ndole como: econmicas, de pertenencia, reconocimiento, logro, identidad, etc.\nBajo estas premisas se han realizado observaciones y consultas en la Institucin Educativa Manuel A. Odria, donde, se ha podido apreciar que existen problemas relacionados con la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos, puesto que, se puede percibir que muchos de ellos no se sienten contentos con las condiciones del puesto de trabajo, con los jefes inmediatos superiores, con sus compaeros de trabajo, con los niveles de coordinacin, la infraestructura, entre otros. Lo que evidencia un conjunto de situaciones insatisfechas que se traduce en un\ndescontento laboral que, no permite un nivel de satisfaccin ptimo para el trabajo.\nDe otro lado el liderazgo gerencial es una accin a travs del cual se hace posible el logro de los objetivos de una organizacin, mediante un proceso que permite optimizar los recursos humanos, tcnicosy materiales con fines de productividad. En los ltimos aos, la teora de la administracin est buscando nuevas maneras de dirigir las\norganizaciones, se estn reestructurando, los trabajos estn cambiando y los lderes estn buscando nuevos enfoques de negociacin, en procura de minimizar sus esfuerzos y hacer posible las metas organizacionales. En este orden de cosas tambin se ha podio observar que los directivos que manejan la institucin educativa Manuel A Odria tienen dificultades para desenvolverse en funcin de las exigencias del entorno laboral, ya que se les observa, pocas habilidades para compenetrarse con su personal, para la toma de decisiones, poder de influencia, etc.\nEn consecuencia tenemos dos problemas a la vista, por un lado la satisfaccin laboral del personal docente y por otro lado el liderazgo de los directivos. Pero como el ambiente y las experiencias impulsados por el liderazgo producen una amplia variedad de actitudes y las actitudes a su vez son las responsables, en mayor parte, del dinamismo y motivacin detrs del comportamiento observable de un empleado y del\nexitoso de su trabajo, entonces estamos en condiciones de especular que el liderazgo de los directivos y jerrquicos puede ser una variable que este generando ciertos niveles de insatisfaccin en los docentes.\nEn que medida el liderazgo de los directivos y jerrquicos influye en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el ao 2006?\nDada la alta competitividad los directivos deben ejercer estilos de liderazgo y practicas administrativas de alta eficiencia y eficacia logrando un desempeo optimo de los recursos humanos. La complejidad de la satisfaccin laboral requiere de enfoques que tomen en cuenta los factores personales y ambientales. La prctica y las investigaciones modernas de la administracin sealan a la actitud como factor clave que los directivos deben incorporan en las relaciones de trabajo que crean y supervisan.\nDe aqu la importancia de la presente investigacin, puesto que, es importante averiguar que tanto se viene presentando el problema de liderazgo y cual es su impacto en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos frente a cada uno de los estilos de liderazgo que imprimen los directivos y jerrquicos, en la gestin de la Institucin Educativa Manuel A. Odria de Tacna.\nrpidamente en el trabajo, trabajar junto a una persona que tiene una actitud positiva y que por tanto se siente satisfecha, puede constituir una experiencia muy agradable, l o ella pueden hacernos tener mejor nimo; pero trabajar al lado de una persona con una actitud negativa es como ir a una fiesta con un compaero o compaera amargado que nos puede contagiar su insatisfaccin.\nTambin resulta importante la investigacin, por que en la medi da que se compruebe la carencia de liderazgo en los directivos y jerrquicos, entonces, estaremos en condiciones de proponer alternativas, como parte de la contribucin de la presente investigacin. As mismo, desde el punto de vista cientfico, servir para obtener una informacin valida para todos aquellos lectores interesados en la temtica\nDeterminar en que medida el liderazgo de los directivos y jerrquicos influye en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el ao 2006\n1.4.2 Objetivo especficos\na. Evaluar el liderazgo de los directivos y jerrquicos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria\nDeterminar el nivel de satisfaccin laboral del personal docente administrativo de la Institucin Educativa Manuel A. Odria\n. c. Relacionar el liderazgo de los directivos y jerrquicos con la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos.\nESTILO DE LIDERAZGO Carcter personal que adopta el lder para conducir a sus seguidores\nDIRECTIVO Ejecutivo que tiene la facultad de dirigir las riendas de una organizacin\nJERRQUICO Personal que ocupa un nivel superior en la estructura organizacional\nSATISFACCIN LABORAL Estado emocional positivo que resulta de la estimulacin del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el trabajo no proporciona.\nCAPITULO II 2.0 MARCO TERICO\nLa palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales -- si no msticas -- de una figura celebre (como un hroe). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que un lder no dirige, sino simplemente es una figura de respeto (como al usar el ttulo de cortesa, reverendo). Junto con el rol de prestigio que es asociado algunas veces a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras", aquellas que durante un periodo de tiempo toman la delantera en algn mbito, como alguna corporacin o un producto que toma la primera posicin en algn mercado.\nComnmente, la palabra liderazgo se relaciona con:\nLa posicin asociada a una figura de autoridad como, por ejemplo, un presidente.\nLa posicin asociada a una persona con habilidades o experiencia tcnicas, como el lder de un equipo o un ingeniero supervisor.\nGua y direccin, como en la frase "el emperador no muestra suficiente liderazgo.\n2.1.1 Definicin de liderazgo\nUna capacidad y un proceso: una capacidad innata o adquirible, de convocar a un colectivo para cambiar el estado de las cosas; y un proceso, mediante el cual se inspira, motiva y ensea a un grupo de personas o seguidores, a transformar una determinada realidad, bajo la gua y tutela de un lder.\nYAGOSESKY Renny, La psicologas del xito Pg. 291\nCapacidad de influir sobre un grupo a fin de encausarlo hacia el logro de sus metas\nEn su resumen de teoras e investigacin del liderazgo, seala que existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo directivo como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.\nEn primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevantes.\nEn segundo lugar el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.\nEl tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la organizacin. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.\nEl cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia.\nEs casi ocioso sealar que todos los procesos histricos, tanto filosficos, religiosos, polticos, etc., han sido generados o conducidos por lderes. Bien se ha dicho que la misin del lder consiste en crear una Visin. Y cuando el pensamiento de un individuo llega a convertirse en creencia de la multitud, no hay nadie que pueda contenerlo.\nUna organizacin puede tener una plantacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado.\nEs vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.\nPor lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.\n2.1.3 Elementos fundamentales de un lder\nPara que el lder realmente llegue a influir en otro ser humano, como es en los trabajadores, debe cubrir tres puntos claves:\nDebe conocerse as mismo, debe conocer y ensear a conocer su temperamento y el de sus seguidores pues el carcter es la decisin voluntaria de crecer y mejorar.\nSENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo Pg. 234\nSon el cristal por donde se mira la realidad que vivimos. El lder debe educar dos actitudes: el optimismo realista y la proactividad (hacer las cosas a tiempo).\nInsistir en aquello que juzgamos valioso. La voluntad es la parte ms olvidada de la educacin.\nOtro aspecto, son los problemas en la empresa que tiene tres etapas: la negacin No puede ser; la actitud defensiva A quin le hecho la culpa; aceptacin realista Cules son las causas del problema y la bsqueda de soluciones. La idea de destino y suerte mgica no existen, eso se debe ensear a los alumnos, pues las oportunidades se desarrollan.\nSlo a travs de la participacin podemos cambiar la sociedad, debemos educar para la participacin. La participacin tiene dos ngulos: el altruismo y el desarrollo. Nosotros, como docentes debemos ayudar a crecer a los nios. El liderazgo de los docentes se ejerce en cada uno de los alumnos, primero en el aula, despus en la escuela y la comunidad.\n2.1.4 Caractersticas del lder\nEl lder posee las siguientes caractersticas.\nEl verdadero lder es apasionado, Tiene ideas innovadoras, Hace siempre bien las cosas, Esta dispuesto aprender y trabaja en equipo con sus colaboradores.\nEl lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen.\nLa primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc.). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.\nSTONER J., Freeman R. y GILBERT Daniel. Administracin Pg. 310\nEn cuarto lugar. El lder debeorganizar, simplemente motivar al grupo\ninacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.\nPor ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.\nEs la capacidad del gestor para intercambiar recursos de la organizacin por cooperacin. Es probablemente la forma de poder mas\nFrench y Raven, citado por: Stoner, Administracin, Pg. 380\ncomnmente aplicada. Las subidas salariales y los ascensos son herramientas motivacionales muy poderosas.\nLlamado tambin el poder del castigo, es lo opuesto al poder de recompensa. Es la capacidad del gestor o docente aplicar sanciones cuando el alumno deja de cooperar. Sin embargo, el castigo puede sembrar el temor y la desconfianza entre el personal. para\nSe basa en el conocimiento tcnico o de experto en un rea especifica. La pericia puede adoptar la forma de experiencia,\ninformacin o educacin avanzada. El conocimiento especializado superior al de los seguidores ayuda al lder a persuadir a otros de que hagan lo que el desea. Al ejecutivo de ventas que ha dirigido muchas campaas con xito se le pide consejo y tiene, por tanto, poder de experto.\nEl poder de referente surge de las caractersticas personales del\nla imitacin e inspira lealtad. Por consiguiente, la gente por la que sentimos admiracin tiene poder de referente. Cuando alguien al que admiramos nos pide que hagamos algo, nos sentimos mas inclinados a hacerlo que si la peticin procede de alguien por el que no sentimos admiracin. Tendemos tambin a emular la conducta de la persona admirada con la esperanza de que, si lo hacemos, tendremos tanto xito como ella.\nEl poder legitimado esta altamente correlacionado con la posicin del individuo dentro de la organizacin. La utilizacin del poder legitimado para dirigir, recompensar, disciplinar y controlar a los trabajadores se le llama autoridad. La autoridad es el poder formal del lder otorgado por los miembros de la organizacin.\nA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que les ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son:\nEdad del liderazgo de organizacin\nSe elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.\nA medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de\nEdad del liderazgo de la formacin\nLas tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada de los 20). Se ha hecho evidente que ninguna organizacin puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.\npermanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el\nSabrn que los lderes dirigen personas, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar lo que la gente demanda con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea, proyectndose tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencias.\nCuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder\nparticipativo y el lder de rienda suelta.\nEl lder autcrata\nUn lder autcrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.\nEl lder participativo\nconsulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras.\nImpulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.\nEl lder que adopta el sistema de rienda suelta o lder liberal\nMediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien". Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.\nDesde luego, existen diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin. La mayora dio nfasis a la administracin\naunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo, como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos." Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los directivos cuyos pensamientos y preferencias sean completamente trabajadores que tengan idnticas necesidades. Y casi capacidades nunca hay iguales y los y dos\norganizaciones que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el lder tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para cada situacin.\nEn pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.\n2.1.8 Diferencia entre lderes de grupo y lideres de equipo\nEl inters primordial en cumplir con Las metas actuales se toman sin\nlos objetivos en curso le impide pensar en lo que podra obtenerse, colaboracin miembros. Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es ms fcil pero entro de ciertos lmites. en la planificacin y la solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos lmites. Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo mejor que el gerente. Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o como de la gerencia. Controla la informacin y comunica grupo necesitan o deben saber. Ignora grupos. En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. los conflictos entre los miembros del personal o con otros mediante una de sus reorganizacin, para fomentar la\nproblemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus visiones y acta de acuerdo con ellas. Es proactivo en la mayora de sus relaciones. personal. Muestra Puede un estimular estilo la\nexcitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. hacer los que dems para la gente vean trabajar se las en involucre y comprometa. Facilita el que oportunidades\nEst dispuesto a involucrar a la gente Puede\nequipo. Permite que la gente acte. Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo mismo.\nuna abdicacin de la responsabilidad Considera\nsolamente lo que los miembros del Se comunica total y abiertamente.\n2.1.9 Diferencias entre jefe y lder\nJEFE D Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas I F E R E N C I A S\nUna administracin bien gestionada debe procurar la mejora de la calidad de vida y satisfaccin de los ciudadanos a quienes sirve. Tambin ha de conseguir satisfacer a quienes trabajan en ella. La satisfaccin laboral mejora la productividad global de la organizacin y reduce el absentismo. As, el estudio del clima laboral debe ser una accin necesaria para determinar qu factores deben ser tratados con el fin mejorarlos e incidir positivamente en el clima de trabajo de la institucin, organismo o ayuntamiento.\nLa satisfaccin laboral, segn manifiestan la mayor parte de los investigadores del comportamiento organizacional, es una actitud y sta refleja el sentimiento de las personas respecto a algo. Por tal razn se acepta que la satisfaccin laboral es la actitud que asume la persona respecto a su trabajo. Si la persona est muy satisfecha, en trminos laborales adopta actitudes positivas ante el trabajo y viceversa.\n2.2.1 Definicin de Satisfaccin Laboral\nLa satisfaccin en el trabajo puede ser definida como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Para muchos la satisfaccin en el trabajo es un motivo en s mismo, es decir, el trabajador mantiene una actitud positiva en la organizacin laboral para lograr sta. Para otros, es una expresin de una necesidad que puede o no ser satisfecha.\nEn la medida en que la motivacin acte a fin de satisfacer las necesidades, produce como consecuencia en el mbito laboral, la Satisfaccin Laboral, trmino que podemos conceptuarlo como:\nResultado de diversas actitudes que tienen los trabajadores en relacin al salario, la supervisin, el reconocimiento, oportunidades de ascenso (entre otros) ligados\na otros factores como la edad, la salud, relaciones familiares, posicin social, recreacin y dems actividades en organizaciones laborales, polticas y sociales .\nEl mencionado concepto est centrado en la satisfaccin de las necesidades dependiendo de ciertos y determinados factores laborales, pero siempre tomando en alta importancia a que la satisfaccin se logra a travs de los diversos factores motivacionales, de ah se desprende que el bienestar laboral se descompone en dos columnas bsicas: la satisfaccin de las necesidades y las aspiraciones de los individuos, ambos en relacin con el trabajo.\nSegn Edwin A. Locke, el origen etimolgico del concepto de Satisfaccin Laboral, es una respuesta emocional cuya medicin es determinada mediante un proceso de introspeccin, definido como un acto de identificacin conceptual, dirigida a los procesos y criterios mentales de las personas. De aqu que defina a la satisfaccin laboral como un agradable o positivo estado emocional resultante de la estimulacin del trabajo que uno realiza, o las experiencias que el trabajo no proporciona.\nMILTON Blum, James Naylor: Psicologa Industrial (Sus Fundamentos Tericos y Sociales), 541\nLa satisfaccin en el trabajo es la consecuencia de varias actitudes que el trabajador guarda hacia su trabajo, hacia factores afines y hacia la vida en general.\n2.2.2 Importancia de la satisfaccin laboral\nEl tema de la satisfaccin laboral es de gran inters porque nos indica la habilidad de la organizacin para satisfacer las necesidades de los trabajadores y adems, por los siguientes motivos:\nExisten muchas evidencias de que los trabajadores insatisfechos faltan a trabajar con ms frecuencia y suelen renunciar ms.\nSe ha demostrado que los empleados satisfechos gozan de mejor salud y viven ms aos.\nLa satisfaccin laboral se refleja en la vida particular del empleado.\nAdems, la satisfaccin laboral es de gran inters en los\naos por constituirse en resultados organizacionales que expresan el grado de eficacia, eficiencia y efectividad alcanzado por la\ncomo tal, son indicadores del comportamiento de los que pueden derivar polticas y decisiones institucionales\nEs ms probable que los empleados satisfechos sean ciudadanos satisfechos, estas personas adoptarn una actitud ms positiva ante la vida en general y representarn para la sociedad personas ms sanas, en trminos psicolgicos.\nActualmente se presta mayor inters a la calidad de vida laboral a diferencia de aos anteriores en donde se buscaba la relacin con el rendimiento.\nSubyace la idea de que las personas trabajen bien, pero sintindose bien; o a la inversa, que estn a gusto en el trabajo, al tiempo que ofrecen un resultado satisfactorio\nEs un hecho observable que los trabajadores que se sienten satisfechos en su trabajo, sea porque se consideran bien pagados o bien tratados, sea porque ascienden o aprenden, son quienes producen y rinden ms. A la inversa, los trabajadores que se sienten mal pagados, maltratados, atascados en tareas montonas, sin posibilidades de ampliar\nPALMA. Evaluacin y validacin de una escala de satisfaccin laboral. p. 24\nPIER, Jos Mara y Otros. Tratado de Psicologa del trabajo. p. 189\nhorizontes de comprensin de su labor, son los que rinden menos, es decir, son los ms improductivos.\nagradable y estimulante de estar en el trabajo con un grupo de personas que se llevan bien, que se comprenden, que se comunican, que se respetan, trabajan en armona y cooperacin. La buena atmsfera en el trato es indispensable para lograr un elevado rendimiento individual y colectivo de un grupo humano de trabajo, como lo es el oxgeno, para el normal funcionamiento de los pulmones y la respiracin, lo cual se logra ms que nada por una labor conciente de los jefes. (Atalaya, 1999, p.50)\n2.2.3 Variables que condicionan la satisfaccin laboral\nEn general, las distintas definiciones que diferentes autores han ido aportando desde presupuestos tericos no siempre coincidentes reflejan la multiplicidad de variables que pueden incidir en la satisfaccin laboral: como indica la Figura 1 de manera grfica, las circunstancias y caractersticas del propio trabajo y las individuales de cada trabajador condicionarn la respuesta afectiva de ste hacia diferentes aspectos del trabajo.\nFig. 1: Variables que inciden en la satisfaccin laboral\ndeterminando los umbrales personales de satisfaccin e insatisfaccin.\nAspectos como la propia historia personal y profesional, la edad o el sexo, la formacin, las aptitudes, la autoestima o el entorno cultural y socioeconmico van a ir delimitando unas determinadas expectativas, necesidades y aspiraciones respecto a las reas personal y laboral, las cuales, a su vez, condicionarn los umbrales mencionados.\nLa satisfaccin laboral ha sido estudiada en relacin con diferentes variables en un intento de encontrar relaciones entre aquella y stas. Diferentes estudios han hallado correlaciones positivas y significativas entre satisfaccin laboral y: buen estado de nimo general y actitudes positivas en la vida laboral y privada, salud fsica y psquica. La insatisfaccin laboral correlaciona de forma positiva con\npsicosomticas diversas, estrs, conductas laborales. Se han encontrado correlaciones positivas entre insatisfaccin y absentismo, rotacin, retrasos. podido Un aspecto sobre el que no se ha\nestablecer conclusiones claras y comnmente\naceptadas es la relacin entre satisfaccin laboral y productividad o rendimiento en el trabajo.\nUna de las teoras que ms ha influido en el rea de la satisfaccin laboral es la formulada por Herzberg (1959), denominada teora de los dos factores o teora bifactorial de la satisfaccin.\nHerzberg postul la existencia de dos grupos o clases de aspectos laborales: un grupo de factores extrnsecos y otro de factores intrnsecos. Los primeros estn referidos a las condiciones de trabajo en el sentido ms amplio, tales como el salario, las polticas de empresa, el entorno fsico, la seguridad en el trabajo, etc. Segn el modelo bifactorial estos factores extrnsecos slo pueden prevenir la insatisfaccin laboral o evitarla cuando sta exista pero no pueden determinar la satisfaccin ya que sta estara determinada por los factores intrnsecos, que seran aquellos que son consustanciales al trabajo; contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.\n2.2.4 Modelos que explican las causas de la Satisfaccin Laboral.\nPodemos deducir que la Satisfaccin Laboral surgir o depender de las diferencias y discrepancias entre las aspiraciones que el trabajador tiene y las oportunidades que presenta la organizacin, as como las diferencias existentes entre las expectativas y los logros, afectando la conducta del trabajador, hasta el extremo que este se sienta en libertad de actuar conforme a diversas alternativas para seguir trabajando.\nCinco modelos predominantes de satisfaccin laboral especifican sus causas:\nCumplimiento de necesidades: estos modelos proponen que la satisfaccin laboral est determinada por el grado hasta el que las caractersticas de un necesidades. trabajo permiten al individuo cumplir sus\nDiscrepancias: estos modelos proponen que la satisfaccin laboral es el resultado de las expectativas encontradas. Las expectativas cumplidas representan la diferencia entre lo que un individuo espera recibir de un trabajo, como un buen sueldo y oportunidades de ascenso, y lo que realmente recibe.\nConsecucin de valores resulta de percepcin de que un trabajo permite el cumplimiento de los valores del trabajo importantes para el individuo. En general, las investigaciones respaldan de manera\nconsistente la prediccin de que el cumplimiento de los valores est relacionado positivamente con la satisfaccin laboral.\nEquidad en este modelo, la satisfaccin laboral es una funcin de lo justamente que se trata a un individuo en el trabajo. La satisfaccin resulta de la percepcin de uno mismo de que los resultados del trabajo en comparacin con los resultados de otro.\nComponentes genticos/rasgos: est basado en la creencia de que la satisfaccin laboral es en parte una funcin de los rasgos personales y de los factores genticos.\n2.2.5 Modelo tentativo de factores determinantes de satisfaccin laboral\nDe acuerdo a los hallazgos, investigaciones y conocimientos acumulados (Robbins, 1998) consideramos que los principales factores que determinan la satisfaccin laboral son:\nKREITNER, Robert y Kinicki, Angelo, Comportamiento de las Organizaciones, Pg. 240\nReto del trabajo Sistema de recompensas justas Condiciones favorables de trabajo Colegas que brinden apoyo\nA continuacin ampliaremos informacin sobre estos aspectos de la satisfaccin laboral.\nSatisfaccin con el trabajo en si Reto del trabajo\nDentro de estos factores, podemos resaltar, segn estudios, dentro de las caractersticas del puesto, la importancia de la naturaleza del trabajo mismo como un determinante principal de la satisfaccin del puesto. Variedad de habilidades, el grado en el cual un puesto requiere de una variedad de diferentes actividades para ejecutar el trabajo, lo que representa el uso de diferentes habilidades y talentos por parte del empleado.\nSignificacin de la tarea, el grado en que el puesto tiene un impacto sobre las vidas o el trabajo de otras personas en la organizacin inmediata o en el ambiente externo.\nAutonoma, el grado en el cual el puesto proporciona libertad, independencia y discrecin sustanciales al empleado en la programacin de su trabajo y la utilizacin de las herramientas necesarias para ello.\nRetroalimentacin del puesto mismo, el grado en el cual\ndesempeo de las actividades de trabajo requeridas por el puesto produce que el empleado obtenga informacin clara y directa acerca de la efectividad de su actuacin.\nSe debe tomar en cuenta que el reto debe ser moderado, ya que un reto demasiado grande creara frustracin y sensaciones de fracaso en el empleado, disminuyendo la satisfaccin.\nEn este punto nos referimos al sistema de salarios y polticas de ascensos que se tiene en la organizacin. Este sistema debe ser percibido como justo por parte de los empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir ambigedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepcin de justicia influyen la comparacin social, las demandas del trabajo en s y las habilidades del individuo y los estndares de salario de la comunidad.\nSatisfaccin con el salario. Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensacin que los empleados reciben a cambio de su labor.\nLa administracin del departamento de personal a travs de esta actividad vital garantiza la satisfaccin de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organizacin a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.\nVarios estudios han demostrado que la compensacin es la caracterstica que probablemente sea la mayor causa de insatisfaccin de los empleados.\nEs probable que tener un lder que sea considerado y tolerantes sea ms importante para empleados con baja autoestima o que tengan puestos poco agradables para ellos o frustrantes (House y Mitchell, 1974).\nEn lo que se refiere a la conducta de orientacin a la tarea por parte del lder formal, tampoco hay una nica respuesta, por ejemplo cuando los papeles son ambiguos los trabajadores desean un supervisor o jefe que les aclare los requerimientos de su papel, y cuando por el contrario las tareas estn claramente definidas y se puede actuar competentemente sin gua e instruccin frecuente, se preferir un lder que no ejerza una supervisin estrecha. Tambin cabe resaltar que cuando los trabajadores no estn muy motivados y encuentran su trabajo desagradable prefieren un lder que no los presiones para mantener estndares altos de ejecucin y/o desempeo.\nretroalimentacin positiva, escucha las opiniones de los empleados y demuestra inters permitir una mayor satisfaccin.\nExisten muchas investigaciones al respecto y los resultados apuntan a la conclusin que cuando existe un alto grado de compatibilidad entre la personalidad y ocupacin, da como resultado ms satisfaccin, ya que las personas poseeran talentos adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de su trabajo. Esto es muy probable apoyndonos en que las personas que tengan talentos\nadecuados podrn lograr mejores desempeos en el puesto, ser ms exitoso en su trabajo y esto les generar mayor satisfaccin (influyen el reconocimiento contingentes). formal, la retroalimentacin y dems factores\n2.2.6 Aclaracin terminolgica entre actitud, satisfaccin laboral y moral organizacional\nExiste una gran confusin en el empleo del trmino "satisfaccin en el trabajo" y los factores que contribuyen a ella. La revisin de los numerosos estudios efectuados en este campo nos lleva a la conclusin de que la satisfaccin en el trabajo es casi cualquier cosa que un investigador mide cuando cree estar midiendo la "satisfaccin en el trabajo".\nDebemos aclarar la confusin que existe entre los trminos "actitud del personal", "satisfaccin en el trabajo" y "moral organizacional". Aunque, en muchos casos, se utilizan como sinnimos, no lo son. Una "actitud" no es "satisfaccin en el trabajo", aunque puede contribuir a ella, ya que sta se compone de actitudes. De manera similar, la "satisfaccin en el trabajo" no es lo mismo que la "moral organizacional", aunque puede contribuir a ella.\nUna "actitud" de un empleado puede considerarse como la disposicin para actuar de un modo ms que de otro, en relacin con factores especficos relacionados con el puesto.\nLa "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la genera.\nTiene cuatro determinantes: Sentimiento de solidaridad del grupo, necesidad de una meta, progresos observables hacia la meta; y, participacin individual en las tareas significativas que sean necesarias para alcanzar la meta.\n2.2.7 Medicin de la Satisfaccin Laboral.\nLa medicin de la satisfaccin laboral consiste en determinar mediante el uso de los instrumentos adecuados e idneos que permitan obtener resultados cuantificables, que a su vez nos plasmen la existencia o no de la Satisfaccin o insatisfaccin en el trabajador.\nJhon Perry, especifica que entre las causas que producen satisfaccin o insatisfaccin se tienen:\nReconocimiento: la mayora de los hombres quieren y buscan el reconocimiento; en realidad ellos consagran gran parte de su vida a buscarlo. No hay mejor causa de insatisfaccin que desvalorizar al trabajador.\nBuen Ambiente: el medio tiene un efecto directo sobre la productividad. Las condiciones de trabajo deficiente pueden ser causa de insatisfaccin.\nCompetencia de la direccin: es decir s la direccin es incompetente hallaran poco incentivo en cumplir con sus actividades y no se sentirn orgullosos de pertenecer a la organizacin.\nSeguridad en el Empleo: el grado de satisfaccin que el trabajador encuentre en la organizacin donde trabaja ser el grado de sentimiento de grupo en la empresa, de su participacin, de sus creencias en que puede trabajar junto con la direccin en los logros de los objetivos.\n2.2.9 Indicadores de Satisfaccin Laboral.\nLos indicadores de satisfaccin Laboral, permiten medir en forma tal que se determine si existe o no Satisfaccin Laboral, entre los cuales podemos mencionar:\nOportunidad y Desarrollo de la Organizacin: se refiere a la opinin que manifiesta el trabajador o empleado referente a su satisfaccin o no, con la oportunidad que la empresa le ofrece para desarrollarse y crecer dentro de la organizacin.\nPERRY, Jhon. Las Relaciones Humanas en la Industria, Pg. . 106\nmotivacionales que se hacen presente en la organizacin. Es decir, mide los niveles de satisfaccin que demuestran los individuos en su lugar de trabajo, en funcin del reconocimiento que perciben acerca de la labor cumplida.\nLogro: un indicador que ha sido sustentado a travs de diversas investigaciones psicosociales, es el logro, el mismo tiene una connotacin significativa, en momentos en que el individuo evala su actuacin en la organizacin y se plantean los logros que se obtienen en el trabajo por su actividad.\nCaractersticas del Trabajo: este indicador nos mide el trabajo en s, organizado y estructurado o industria por la correspondiente.\nBsicamente se establece para medir los niveles de satisfaccin con la naturaleza del trabajo y su correspondencia con las expectativas y requerimientos de la fuerza laboral.\nSupervisin: indicador que incluye los niveles de satisfaccin, que manifiestan las personas de diversas ocupaciones, con la poltica y formas de supervisin implantadas en la organizacin.\nSueldos y Salarios: es uno de los indicadores que tiene que ver con los niveles de satisfaccin laboral ya que es el sueldo o salario lo que el roles organizacin.\nLARES SOTO, Armando, Calidad de Vida en el Trabajo, un Modelo Integral, Pg.\nCAPITULO III 3.0 MARCO METODOLGICO\nHIPTESIS DE ESTUDIO\nEl liderazgo de los directivos y jerrquicos influye significativamente en la satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva, en el ao 2006\nLos directivos y jerrquicos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria poseen bajo nivel de liderazgo\nadministrativo de la Institucin Educativa Manuel A. Odria, es bajo.\nEl bajo nivel de satisfaccin laboral que presentan los docentes y administrativos se debe al poco nivel de liderazgo de los directivos y jerrquicos.\nIndicadores Habilidad para comunicacin Habilidad para Motivar Puntualizacin de los objetivos Habilidades para Relacionarse\nIndicadores Actitud frente al puesto de trabajo Actitud hacia los jefes Actitud hacia los compaeros Actitud hacia la coordinacin y cooperacin Actitud hacia las condiciones laborales Actitud hacia las polticas de autorrealizacin Actitud hacia la innovacin Actitud hacia las condiciones econmicas e incentivos\n3.3.1 Tipo de investigacin\nLa investigacin es de tipo bsica, no aplicada por que busca llegar a una verdad cientfica, sin que el investigador intervenga en los hechos investigados. Limitndose a recoger los datos tal y como estn.\n3.3.2 Diseo de investigacin\nEl diseo de investigacin es descriptivo explicativo-correlacional.\nLa poblacin de estudio esta conformada por 53 profesores, 13 administrativos y 07 directivos y jerrquicos pertenecientes a la institucin educativa Manuel A. Odria del distrito de Ciudad Nueva de la ciudad de Tacna.\nNo se consigna muestra, por que se trabajar con el total de la poblacin, que en total suman 73\nEl procedimiento ser personal y de primera fuente, ya que se recogern los datos de la misma fuente de informacin, es decir de los mismos elementos investigados\nEncuesta: para evaluar el nivel de Liderazgo de los directivos y jerrquicos. Examen: aplicada a los docentes y administrativos para evaluar la satisfaccin laboral.\nCuestionario, para la encuesta. Test de satisfaccin laboral para el examen.\nPara el anlisis e interpretacin de resultados se utilizaran: los cuadros de frecuencias, los grficos, frecuencia absoluta, frecuencia relativa y la prueba PEARSON.\nCAPITULO IV 4.0 PRESENTACIN, ANLISIS E INTERPRETACIN DE LOS RESULTADOS\nEl presente trabajo de investigacin se realizo en la Institucin Educativa Manuel A. Odria de la ciudad de Tacna. Siendo una de las primeras acciones la coordinacin con la direccin de dicha institucin, para obtener los permisos necesarios.\nCon fecha 25 de agosto del presente ao acadmico, se me concedieron los permisos necesarios. Por lo que, inmediatamente se preparo el terreno para aplicar los test de satisfaccin laboral a todo el personal tanto, docentes como administrativos.\nContinuando con el trabajo de campo se ubico y seleccion al personal por reas de trabajo, para luego suministrarles las encuestas de liderazgo.\nCulminado este acto se procedi a procesar la informacin, cuyos resultados se presenta a continuacin.\n4.2.1 Resultados del liderazgo de los directivos y jerrquicos\nCUADRO N 01 LIDERAZGO DEL DIRECTOR N 01 02 03 04 NIVELES MUY ALTA ALTA BAJO MUY BAJO TOTAL f 05 06 20 42 73 % 06.84 08.21 27.39 57.53 100.00 PROMEDIO PONDERADO\nEscala de evaluacin Muy alto Alto Bajo Muy bajo = = = = 39 - 45 31 - 38 23 - 30 15 - 22 Grafico N 01\n70 60 50 40 30 20 10 0 MUY ALTA ALTA BAJO 6.84 8.21 27.3 9\nEl cuadro N 01 presenta la informacin relacionada con el liderazgo del director de la institucin educativa Manuel A. Odria, donde apreciamos que: el 06.84 % muy alta, 8.21% alta, 27.39% bajo y el 57.53% muy bajo.\nDe esta informacin podemos deducir que el director de la de esta Institucin educativa, posee muy bajo nivel de liderazgo, para los docentes y administrativos. Es decir que, dicha autoridad posee poca habilidad como para mantener una buena comunicacin con sus subordinados, no logra comprometer a sus seguidores con los objetivos institucionales debido a la inadecuada difusin de los objetivos institucionales.\nLIDERAZGO DE LA SUB-DIRECCIN DE PRIMARIA\n% 00.00 53.33 46.66 00.00 100\nEscala de evaluacin Muy alto Alto Bajo Muy bajo = = = = 39 - 45 31 - 38 23 - 30 15 - 22\n60 50 40 30 20 10 0 0 MUY ALTA ALTA BA JO 0 MUY BA JO\n53 .33 46 .66\nFuente: Cuadro N 02\nEl cuadro N 02 presenta la informacin relacionada con el nivel de liderazgo del sub-director de primaria de la institucin educativa Manuel A. Odria, donde apreciamos que: el 53.33% alta, 46.66% bajo y el 00.00% muy bajo. 00.00 % muy alta,\nDe la anterior informacin se desprende que aproximadamente el 53% de los docentes de educacin primaria, reconocen en el sub-director de educacin primaria, un liderazgo significativo. Lo cual, implica habilidad para mantener una buena comunicacin con sus subordinados, capacidad para lograr un grado de compromiso adecuado con los objetivos institucionales y capacidad para mantener buen nivel de relaciones con sus superiores y compaeros.\nLIDERAZGO DE LA SUB-DIRECCIN DE FORMACIN GENERAL\nMUY ALTA 4 10.52 ALTA 7 18.42 BAJO 14 36.84 MUY BAJO 13 34.21 TOTAL 38 100 Fuente: Encuesta de liderazgo aplicado a los docentes De formacin general. Escala de evaluacin Muy alto Alto Bajo Muy bajo = = = = 39 - 45 31 - 38 23 - 30 15 - 22 Grafico N 03\n40 34.21 36.84 30 20 15 10.52 10 5 0 MUY ALTA ALTA BAJO MUY BAJO 18.42\nEl cuadro N 03 presenta la informacin relacionada con el nivel de liderazgo de la sub-direccin de Formacin General de la institucin educativa Manuel A. Odria donde apreciamos que, el 10.52 % muy alta, 18.42% alta, 36.84% bajo y el 34.21% muy bajo.\nLos resultados obtenidos anteriormente, permiten concluir que la mayora de los docentes estiman que la sub-direccin de formacin general, tiene bajo nivel de liderazgo. Esto tambin es corroborado por el puntaje ponderado de 25 puntos.\nla sud-direccin, tiene problemas para\ncomprometer a sus subordinados con los objetivos estratgicos de la institucin, manejo inadecuado de las relaciones humanas y poca habilidad para comunicarse.\nLIDERAZGO DE LA SUB DIRECCIN ADMINISTRATIVA\nMUY ALTA 01 07.69 ALTA 07 53.84 BAJO 04 30.76 MUY BAJO 01 07.69 TOTAL 13 100 Fuente: Encuesta de liderazgo, aplicada a los trabajadores administrativos. Escala de evaluacin Muy alto Alto Bajo Muy bajo = = = = 39 - 45 31 - 38 23 - 30 15 - 22 Grafico N 04\n60 50 40 % 30 20 10 0 7.6 9 MUY ALTA\n53.8 4 30.7 6 7.69\nEl cuadro N 04 presenta la informacin relacionada con el nivel de liderazgo de la sub directora administrativa de la institucin educativa Manuel A. Odria donde apreciamos que el: 07.69 % muy alta, 53.84% alta, 30.76% bajo y el 07.69% muy bajo.\nadministrativos la sub-direccin administrativa posee buen nivel de liderazgo entre sus seguidores. Por que le reconocen habilidades para comunicarse, plantear objetivos estratgicos y comprometerlos con ellos, as mismo, se relaciona con mucha facilidad.\nEstos datos tambin son comprobados con el ponderado de 38 puntos que obtiene como ponderado de las evaluaciones realizadas.\n50 45 40 35 % 30 25 20 15 10 5 0 MUY ALTA ALTA BAJO MUY BAJO 3.77 16.9 8 28.3\nINTERPRETACIN El cuadro N 05 presenta la informacin relacionada con el nivel de liderazgo de OBE y actividades de la institucin educativa Manuel A. Odria donde apreciamos que: el 03.77 % muy alta, 16.98% alta, 45.28% bajo y el 28.3% muy bajo.\nDe esta informacin se desprende que la mayora de los docentes aducen que el encargado de OBE y actividades tiene bajo nivel de liderazgo. La informacin tambin es confirmada con el ponderado de 24 puntos que obtiene en la escala nominal de evaluacin.\nConsiderando que el coordinador de OBE y actividades articula muchas de las actividades que desarrolla la institucin, entonces estamos frente a un problema de poca capacidad de coordinacin, manejo de relaciones y poca efectividad para divulgar los objetivos que se propone el rea.\n70 60 50 % 40 30 20 10 0 0 MUY ALTA ALTA BAJO MUY BAJO 25 16.66 58.33\nEl cuadro N 06 presenta la informacin relacionada con el nivel de liderazgo de la asesora de letras de la institucin educativa Manuel A. Odria, donde apreciamos que: el 00.00 % muy alta, 25% alta, 58.33% bajo y el 16.66% muy bajo.\nDe la anterior informacin podemos deducir que la mayora de los profesores encuestados aducen que la asesora de letras de dicha institucin presenta bajo nivel de liderazgo. Esta situacin tambin es comprobada con el ponderado de 23 puntos de la escala de evaluacin, que significa bajo nivel.\nLIDERAZGO DEL COORDINADOR DEL PROGRAMA HUASCARN\n40 35 30 25 % 20 15 10 5 0 MUY ALTA ALTA BAJO MUY BAJO 5.66 26.4 1 37.73 30.18\nEl cuadro N 07 presenta la informacin relacionada con el nivel\nde liderazgo del coordinador del programa Huascarn de la institucin educativa Manuel A. Odria donde apreciamos que el: 05.66 % muy alta, 26.41% alta, 37.73% bajo y el 30.18% muy\nDirector Sub- director Primaria Subbajo. director formac General Sub-directo Adm. DESCRIPCI?N\nDe la anterior informacin podemos deducir que, la mayora de los OBE y actividades\nAsesora Huascarn, posee docentes sostienen que el coordinador del programade letras Coord Huas caran\nbajo nivel de liderazgo. Lo cual, tambin se comprueba con el ponderado de 29 puntos en la escala de evaluacin que obtiene dicho profesional. f\n% f % f Siendo un rea que tiene la responsabilidad de coordinar las % f acciones acadmicas con todos los docentes de las diferentes reas, % f % entonces, es preocupante el manejo de las relaciones de comunicacin y f % de compromiso colectivo entre el jerrquico en cuestin y los docentes. f % 1 L?der aut?crata 55 75.34 04 26.666 24 63.16 02 15.38 04 07.55 06\n38 71.69 2 L?der participativo 12 16.44 08\nESTILOS DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y JERRQUICOS 53.33\n09 23.68 10 76.92 14 26.41 05 41.67 12 22.64 3 L?der de rienda suelta o l?der liberal\nFUENTE: Encuesta aplicada a los docentes sobre los estilos de liderazgo\n06 08.22 03 20.00 05 13.16 01 07.70 35 66.04 01\n08.33 03 05.67 TOTAL 73 100.00 15 100.00 INTERPRETACIN 38 100 13 100 El cuadro N 08 presenta la informacin relacionada con 53 100 12 la institucin de liderazgo de los directivos y docentes de 100.00 53 Manuel A. Odria de la ciudad de Tacna, donde; 100.00\nEl 75.34% de los docentes y administrativos califican con un estilo de liderazgo Autcrata al director de la Institucin educativa.\nEl 53.33% de los docentes de educacin primaria califican como lder participativo al subdirector de educacin primaria.\nEl 63.16% de los docentes de formacin general, califican como lidera Autcrata, Sub-director de formacin general.\nEl 66.04% de los administrativos, califican como lder Liberal a la coordinadora de OBE y actividades.\nEl 50% de de los docentes de letras, califican como lder Autcrata a la Asesora de letras.\nEl 71.69% de los docentes, califican como lder autcrata al coordinador del programa Huascarn.\nRESUMEN DE LIDERAZGO DE LOS DIRECTIVOS Y JERRQUICOS\nCARGO DIRECTOR SUB-DIRECCIN DE PRIMARIA SUB-DIRECCIN DE FORMACIN GENERAL SUB DIRECCIN ADMINISTRATIVA OBE Y ACTIVIDADES ASESORIA DE LETRAS COORDINADOR DEL PROGRAMA HUASCARN\nEstilo de Liderazgo Autcrata Participativo Autcrata\nPonderado parcial 20.01 31.10 25.03\nParticipativo Liberal Autcrata Autcrata\n36.40 24.31 23.02 29.04\n40 35 30 20.01 20 15 10 5 0 36. 4\nEl cuadro N 10 presenta a informacin resumen relacionada con el nivel y los estilos de liderazgo, de los directivos y jerrquicos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria de Tacna, donde se aprecia que:\nEl promedio ponderado del nivel de liderazgo de los directivos y jerrquicos es de 26.98 puntos. Esta informacin significa que, dichas autoridades institucionales adolecen de un liderazgo adecuado, para conducir a sus subordinados.\nTambin se puede apreciar que la sub-direccin de primaria y la sub-direccin administrativa gozan de un nivel alto de liderazgo entre sus subordinados. As como tambin, se aprecia que la direccin posee el ponderado mas bajo de liderazgo.\n4.2.2 Resultados de Satisfaccin Laboral de los docentes y Administrativos\nNivel de Satisfaccin laboral de los docentes y Administrativos\nN de elementos Analizados 73 Docentes y Adm. 15 Docentes 38 Docentes 13 Administrativos 53 Docentes 12 Docentes 53 Docentes\nPonderado Parcial de Satisfaccin laboral 69.45 110.60\nDIRECTOR SUB-DIRECCIN DE PRIMARIA SUB-DIRECCIN DE FORMACIN GENERAL SUB DIRECCIN ADMINISTRATIVA OBE Y ACTIVIDADES ASESORIA DE LETRAS COORDINADOR DEL PROGRAMA HUASCARN\n125.40 92.12 121.20 90.12\nFUENTE: Tets de Satisfaccin laboral. ESCAL A DE EVALUACIN Muy baja satisfaccin laboral Baja Satisfaccin laboral Alta satisfaccin laboral Muy alta satisfaccin laboral = = = = 40 71 101 131 70 100 130 160\nEl cuadro N 10 presenta la informacin relacionada con el nivel satisfaccin laboral de los docentes y administrativos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria de Tacna, donde podemos apreciar que:\nEl promedio ponderado de satisfaccin laboral tanto de docentes y administrativos es de 99.05 puntos que, evidencia un nivel de satisfaccin laboral bajo. Es decir que la mayora de docentes y administrativos muestran una actitud negativa frente al puesto de trabajo, hacia los jefes, hacia los compaeros de trabajo, poca predisposicin al trabajo coordinado y hacia las condiciones de trabajo.\nTambin no se sienten satisfechos con las polticas de autorrealizacin, la innovacin y las condiciones econmicas e incentivos.\n4.2.3 Relacin entre liderazgo de los docentes y administrativos y la satisfaccin laboral\nCUADRO N 11 CORRELACIN ENTRE LIDERAZGO Y SATISFACCIN LABORAL\nN 01 DIRECTOR 02 SUB-DIRECCIN DE PRIMARIA 03 SUB-DIRECCIN DE FORMACIN GENERAL 04 SUB DIRECCIN ADMINISTRATIVA 05 OBE Y ACTIVIDADES 06 ASESORIA DE LETRAS 07 COORDINADOR DEL PROGRAMA HUASCARN 29.04 90.12 36.40 24.31 23.02 125.40 92.12 121.20 25.03 84.50 REAS INDICADOR LIDERAZGO 20.01 31.10 INDICADOR SATISFACCIN 69.45 110.60\nAhora, se busca determinar si existe dependencia entre las variables liderazgo docente y satisfaccin laboral. Con este fin aplicamos el coeficiente de correlacin r de pearson:\nAplicado el coeficiente de correlacin hemos obtenido un r = 0.646, Lo cual significa que existe una alta correlacin entre los ndices del liderazgo y satisfaccin laboral de los docentes, administrativos, directivos y jerrquicos de la institucin educativa Manuel A. Odria. Dicho de otra manera existe el liderazgo un 64.6% este de probabilidad los niveles que de\n4.3.1 Comprobacin de las Hiptesis Especficas\nLa hiptesis a dice:\nLos resultados de los cuadros N 01 al N 07 nos permiten comprobar que la mayora de los directivos y jerrquicos de la institucin educativa Manuel A. Odria presentan bajo nivel de liderazgo, es decir, que tienen problemas para comunicare adecuadamente con sus\nsubordinados, poca influencia sobre sus seguidores, inadecuada transmisin de los objetivos estratgicos y poca capacidad para desarrollar relaciones armoniosas con su equipo de trabajo.\nEl cuadro N 08 tambin nos permite concluir que, los directivos y jerrquicos ejercen predominantemente estilos de liderazgo autocrticos, lo cual significa que generalmente asumen toda la responsabilidad de la toma de decisiones y no son participes de escuchar y aceptar contribuciones de los dems.\nPor ultimo el cuadro N 09 nos permite comprobar que el nivel de liderazgo promedio de los directivos y jerrquicos es bajo; Dado el\nponderado de 26.98 puntos que alcanzan segn la escala de evaluacin del cuestionario de liderazgo. Con lo cual, la presente hiptesis queda plenamente comprobada.\nLa hiptesis b dice:\nEl nivel de satisfaccin laboral del personal docente y administrativo de la Institucin Educativa Manuel A. Odria, es bajo.\nEl cuadro N 10 nos confirma que la mayora de los docentes y administrativos de las diferentes reas de trabajo, de la Institucin Educativa Manuel A Odria, presentan un ponderado promedio de 99.05 puntos, segn la escala de evaluacin del test de satisfaccin laboral. Lo cual significa un nivel de satisfaccin laboral bajo.\nEs decir que, la mayora de docentes y administrativos se sienten disconformes con el desempeo en su puesto de trabajo, poca satisfaccin del trabajo con sus jefes y compaeros, insatisfaccin con las condiciones de trabajo, las polticas de autorrealizacin, la\ninnovacin y las condiciones econmicas e incentivos. Con lo cual, la presente hiptesis queda comprobada.\nLa hiptesis c dice:\nEl bajo nivel de satisfaccin laboral que presentan los docentes y administrativos se debe al poco nivel de liderazgo de los directivos y jerrquicos\nLos datos expuestos en el cuadro N 11 y la aplicacin del coheficiente de correlacin r de PEARSON, nos dan como resultado un r = 0.646, Lo cual significa que existe una alta dependencia entre el liderazgo de los directivos y jerrquicos y la satisfaccin laboral de los docentes, administrativos de la institucin educativa Manuel A. Odria. Con lo cual, tambin queda plenamente comprobada esta hiptesis.\n4.3.2 Comprobacin de la hiptesis General\nComprobadas las hiptesis de trabajo a, b y c la presente hiptesis comprobada. queda automticamente\nCAPITULO V 5.0 CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS\nPRIMERA Se ha comprobado que la mayora de los directivos y jerrquicos de la Institucin Educativa Manuel A. Odria poseen bajo nivel de liderazgo como para conducir adecuadamente a los docentes y administrativos de dicha instruccin.\nSEGUNDA Se ha detectado que predominantemente los directivos y jerrquicos predominantemente se inclinan por ejercer un estilo de liderazgo autcrata. Lo cual, significa que, usualmente asumen toda la\nresponsabilidad de la toma de decisiones, son poco participes de escuchar y aceptar contribuciones de los dems.\nTERCERA Existe bajo nivel de satisfaccin laboral entre los docentes y\nadministrativos de las diferentes reas de trabajo. Lo cual implica un sentimiento de insatisfaccin con el desempeo en su puesto de trabajo, incomodidad en el trabo con sus jefes y compaeros, insatisfaccin con las condiciones de trabajo, las polticas de autorrealizacin, la innovacin y las condiciones econmicas e incentivos.\nCUARTA El bajo nivel de liderazgo de los administrativos y jerrquicos viene ocasionando altos niveles de insatisfaccin laboral en los docentes y administrativos de la institucin educativa Manuel A. Oria.\nPRIMERA Es necesario que los directivos y jerrquicos se sometan a un proceso de preparacin para desarrollar habilidades de liderazgo. As mismo, seria bueno que tambin se preparen los docentes y administrativos con esta intencin.\nSEGUNDA Desarrollar un programa flexibilizacin de los recursos humanos orientado a mejorar la actitud de los docentes y administrativos.\nTERCERO Implementar polticas educativas a nivel regional sobre la seleccin del personal directivo y jerrquico, incorporando la participacin democrtica de la comunidad educativa.\nYAGOSESKY Renny, La psicologas del xito Venezuela, 2000, Edit. Trillas, pp. 490 STEPHEN, Robbins. Comportamiento Organizacional Mxico, 1996, Prentice Hall, pp. 600. STEPHEN Prentice Hall, pp. 520 SHERMAN, A.W. (jr) y Humanos", pp.500 Mxico 1994, Bohlander. "Administracin de Recursos Editorial Iberoamrica, Y MARY Coulter. Administracin, Mxico, 1999,\nSENLLE, Andrs. Calidad y Liderazgo, Barelona, 1992, Gestin 2000 pp. 680 STONER Mxico, J., Freeman R., y GILBERT Daniel. Administracin,\n1996, Prentice Hall, pp. 480 BLUM, 2000, Milton, James Taylor. Psicologa Industrial, Mxico,\nEditorial Trillas, pp. 541. GILMER 2002, Von Haller. Tratado de Psicologa Industrial, Mxico,\nTomo I, Editorial McGraw - Hill, Mxico, pp. 239. PALMA, S. (1999) Elaboracin y Validacin de una Escala de Satisfaccin Laboral en Trabajadores de Lima Metropolitana. Revista Teora e Investigacin en Psicologa, Vol IX, N1, 27 -34.\nPEIR, Jos Mara y Otros. Tratado de Psicologa del trabajo, Madrid, 1996, Vol I, pp. 300\nOrganizaciones, Espaa, 2000, Editorial McGraw Hill, pp. 300. PERRY, Jhon, Las Relaciones Humanas en la Industria, Argentina, 1999, Editorial Seleccin Contable, Argentina, pp. 106. SOTO Lares, Armando. Calidad de Vida en el Trabajo, Caracas, 1998, Editorial BL Consultores Asociados - Servicio Editorial, pp. 279. BELLOWS, Roger M. "Sicologa del personal en la industria y los negocios", Mexico, 1977, Editorial Diana, pp. KEITH, Davis y NEWSTROM, Jhon. Comportamiento Humano en las Organizaciones, Mxico, 1997, Editorial Mc Graw-Hill. pp. LECCA, Eduardo. Estadstica, Lima, 2000, Editorial LECCA, 1 Edicin, pp.296\nDocumentos similares a Tesis de Liderazgo en La Satisfacion Laboral de Los Docentes y Administativos\nLibro - La Violencia en Contextos Escolares (1)


El Balcón de las Nieves - La Zubia (Granada)\n| El Balcón de las Nieves\nCalle Alayos, 174 18140 La Zubia (Granada)\nDescripción de El Balcón de las Nieves\nNuesto alojamiento se encuentra en el pueblo granadino de La Zubia, en el interior de Sierra Nevada.\nEstamos situados a más de mil metros de altitud, lo que provoca que, desde todo nuestro alojamiento, se contemplen unas vistas inmejorables de la ciudad de Granada.\nDisponemos de 4 tipos de habitaciones, repartidos de la siguiente forma:\n3 habitaciones para 2 personas superiores, es decir, con más tamaño.\n5 habitaciones dobles estándar.\nA todas nuestras habitaciones se les puede añadir cama supletoria.\nEn este lugar podéis encontrar cómodos sillones donde sentaros tranquilamente, mientras disfrutáis del calor de la chimenea.\nEn este salón también se ha reservado un lugar donde podréis degustar nuestros desayunos, en régimen de buffet libre.\nUn salón biblioteca.\nEn este lugar tenéis un bar. Podréis tomar un café mientras hojeáis un libro o disfrutáis de las estupendas vistas que tiene esta sala, gracias a la gran terraza desde la que se contempla todo Granada.\nDisponemos de libros en varios idiomas en esta sala.\nDisponemos de una gran piscina con distinto mobiliario. Desde el recinto de la piscina también podréis contemplar la ciudad de Granada ya que dispone de una zona para poner las toallas y, desde ésta, podréis disfrutar de las vistas.\nAdmitimos animales de compañía y, además, disponemos de otra serie de servicios como:\nServicios de canguro, para que disfrutéis en pareja con la tranquilidad de dejar a los pequeños en buenas manos.\nDisponemos de servicio para lavar la ropa.\nTambién una caja fuerte.\nAdemás de la cama supletoria, podréis pedirnos una cuna.\nY en cuanto al ocio, podréis disfrutar de los juegos de mesa o estar conectados a Internet gracias al wifi.\nTambién nos ofrecemos a gestionaros la compra de entradas a la Alhambra.\nEste dormitorio se caracteriza por las preciosas vistas que tiene a Granada.\nEn el dormitorio os podréis encontrar:\nDistinto mobiliario como un escritorio.\nUna terraza con mobiliario desde donde podréis contemplar las vistas.\nEl dormitorio tiene calefacción\nEl cuarto de baño completo dispone de jacuzzi y también secador para el pelo.\nEste dormitorio tiene una cama de matrimonio y, aunque podáis venir 2 personas, está especialmente pensado para una persona. Por ejemplo, para personal de una empresa, etc.\nEn él, disponéis de las siguientes comodidades:\nDistinto mobiliario como un armario, escritorio, etc.\nTambién una televisión que funciona por satélite.\nEl dormitorio tiene calefacción.\nDispone de un cuarto de baño completo con plato de ducha e incluye un secador para el pelo\nEste dormitorio se caracteriza por ser más amplio.\nAdemás, tiene unas preciosas vistas a Sierra Nevada y a Granada.\nTiene el techo abuhardillado, pero no de madera, lo que le da un toque más moderno.\nEn este dormitorio disponéis de las siguientes comodidades:\nAire acondicionado y calefacción, regulable al gusto del huésped.\nUna televisión por satélite.\nEn el cuarto de baño tenéis plato de ducha. También un secador para el pelo.\nEstos dormitorios pueden llevar terraza.\nEstos dormitorios están especialmente recomendados para parejas.\nLa habitación es acogedora, os sentiréis como en casa.\nTenéis las siguientes comodidades:\nDistinto mobiliario como armario, mesita de noche, etc.\nEn el cuarto de baño hay una bañera y también podréis usar el secador para el pelo.\nPodréis alquilarlos con terraza o sin ella.\nEste espacio de la casa cuenta con las mejores comodidades para que disfrutes de todos los lujos con los que cuenta.\nUna amplísima cama en la que vas a poder disfrutar de todas las comodidades.\nUn baño completo equipado con bañera y un gran espacio, con amenities y ropa de baño.\nZona de estar con sillones y televisión de plasma.\nEste espacio tiene una de las mejores panorámicas que vas a pooder disfrutar, y donde vas a poder descansar sin problemas.\nTiene capacidad para 2 personas, que van a poder disfrutar de las siguuentes características:\nUna cama de matrimonio amplia, con una gran cristalera frente a la cama desde donde vas a tener una panorámica espectacular de la ciudad.\nUn baño completo, con una bañera y vistas espectaculares también\nEste dormitorio de 20 metros cuadrados dispone de las mejores comodidades para que te puedas sentir como en casa.\nTenemos espacio para 4 personas, y en el interior, se reparten los siguientes elementos:\nEntorno de El Balcón de las Nieves\nSi venís al Balcón de las Nieves, aquí os ofrecemos algunos de los lugares que podréis ir a visitar, para terminar de completar la una estancia inmejorable en nuestro alojamiento.\nLa ciudad se ve desde el alojamiento. Aquí, podréis ver:\nLa Alhambra, antigua edificación árabe que se ha conservado perfectamente. El lugar turístico por excelencia.\nTambién podréis ver el barrio del Albaycín que pertenece al casco histórico de Granada.\nSi visitáis este barrio, no podéis dejar de subir al Mirador de San Nicolás, desde el que se ve toda la Alhambra al completo.Os recomendamos subir al atardecer, pues lo veréis todo iluminado.\nOtro tipo de turismo, es el deportivo: en Sierra Nevada podréis pasar una entretenida jornada de esquí, y para los menos expertos os recomendamos un paseo por la Sierra.\nPor último, no os olvidéis de probar las tapas tan características de la zona.\nCerca de El Balcón de las Nieves podrás visitar:\nErmita Vieja Nature Classroom (3,9 km)\nSendero Nuevo Acceso A Los Cahorros Por cauce Rio Monachil (4,0 km)\nParroquia De La Encarnación (4,0 km)\nMunicipio de Monachil (4,1 km)\nTurismo La Zubia (4,5 km)\nCementerio Municipal De Gojar (4,6 km)\nAyuntamiento de Cájar (4,9 km)\nEntrealmendros Park (4,9 km)\nSalón del Reino de los Testigos Cristianos de Jehová (5,0 km)\nIglesia Evangélica La Casa Del Alfarero (5,3 km)\nCalle Navas (9,8 km)\nAlbaicín (10,1 km)\nPaseo de los Tristes (10,1 km)\nPlaza Bib-Rambla (10,1 km)\nCentro deportivo de Granada (7,8 km)\nNuevo Estadio de Los Cármenes (7,9 km)\nLa Alhambra y el Generalife (9,8 km)\nMuseo de Bellas Artes de Granada (9,8 km)\nCaracterísticas de El Balcón de las Nieves (Hotel Rural)\nAdmite mascotas Parking gratis Piscina Conexión WiFi gratuita Bar\nPreguntas frecuentes sobre El Balcón de las Nieves\n💰 ¿Cuánto cuesta alojarse en El Balcón de las Nieves?\n👱 ¿Cuántas personas pueden hospedarse en El Balcón de las Nieves?\n🕙 Cuál es el horario de entrada y salida de El Balcón de las Nieves?\n💤 ¿Qué opciones de alojamiento puedo reservar en El Balcón de las Nieves?\n🏊 ¿Hay piscina en El Balcón de las Nieves?\n🐕 ¿Se admiten mascotas en El Balcón de las Nieves?\nLos interesados en El Balcón de las Nieves también han consultado


Realizó “México Libre” su asamblea en Los Cabos\nCon esto, la naciente organización política cubrió el distrito 2 de BCS.\nLos Cabos, Baja California Sur.- Con una asistencia cercana a los 400 ciudadanos y con la presencia de funcionarios del INE, este sábado quedó constituida la Asamblea del partido político en formación «México Libre”, promovido a nivel nacional por el ex presidente Felipe Calderón Hinojosa y su esposa Margarita Zavala.\nEn Asamblea presidida por el licenciado Javier Fonticoba Lemus, funcionarios del Instituto Nacional Electoral (INE), calificaron la asistencia de 337 ciudadanos, pues algunos se retiraron por el intenso calor que se sintió la mañana y tarde del sábado en el salón de eventos Creeks ubicado en el sanluqueño fraccionamiento El Tezal, validándose así, la legalidad de la reunión para la conformación de un nuevo partido político.\n“Es un proyecto nuevo, por eso me estoy sumando, sin lugar a duda necesitamos estar unidos para que nosotros los ciudadanos tengamos voz a la hora de buscar candidatos para que nos representen” así lo señaló uno de los asistentes al evento en el cual mostró su intención de afiliarse al proyecto político del ex presidente.\n“Es una plataforma, un instrumento para que los mexicanos y mexicanas de bien, con valores y con principios éticos participen en la vida pública, para que realicen un nuevo tipo de política a través de nuevos políticos”, señaló Felipe Calderón vía videoconferencia al referirse al “México Libre”.\n“No queremos volver al México del partido único y del partido opresor, y del partido del presidente que hace y decide todo. ¡Ese México no debe regresar! Por esa razón estamos llamando a la participación ciudadana, ya que existe un enorme divorcio entre los ciudadanos y políticos”, concluyó el michoacano.\nAsí, tras la asamblea validada por el INE, quedó cubierto el distrito 02 de BCS, y se lanzó el exhorto a los habitantes de la zona norte de sudcalifornia para que estén atentos a la convocatoria para sumarse y formar parte de este nuevo proyecto político.


Inteligencia Emocional – Página 3 – Arturo Castán\nArturo Castan, Business, Eneagrama, Inteligencia Emocional, Leadership, Liderazgo, Seminarios, TalleresPor Arturo 17 enero, 2019 Deja un comentario\nEL MAPA DE PERSONAJES Un Taller – Seminario para Identificar los rasgos y motivaciones de tus clientes, audiencias o usuarios, y saber cómo diseñar experiencias significativas y de alto valor añadido para ellos. P R O G R A M A El Taller está diseñado en 3 Pasos muy prácticos para llevarlos al día…\nLas 5 Conversaciones del Año\nArturo Castan, Business, Inteligencia Emocional, Leadership, LiderazgoPor Arturo 7 enero, 2019 Deja un comentario\nEl talento y el Liderazgo están unidos y su expresión toma infinitas facetas. Por su sencillez me gusta lo que propone el autor K. Janson y sus 5 Conversaciones que una persona con verdadero Liderazgo mantiene al año con sus colaboradores. Veamos cuáles son: • La conversación “Lo que debes hacer”. Las Tares … Obligaciones……\nTalentos y Eneagrama\nArturo Castan, Business, Eneagrama, Inteligencia Emocional, LeadershipPor Arturo 3 enero, 2019 Deja un comentario\nExisten tantas maneras de ejemplificar los Talentos como personas. Sin embargo me encanta el Eneagrama que nos simplifica la tarea y de una forma muy coherente, nos inicia en el universo de los Talentos desde el Autoconocimiento para que cada uno reconozca los propios y no aquellos que desearía tener. Aquí va un sencillo…\nPower On Questions\nArturo Castan, Business, Design & Photography, Inteligencia Emocional, Leadership, LiderazgoPor Arturo 1 enero, 2019 Deja un comentario\nFeliz Año Nuevo! Arrancamos con la mente bien despejada para preguntarnos sinceramente… y encontrar esas respuestas que nos hacen sentir bien. Si es así, esa es la pista… el sentirse bien!… entonces vamos por el buen Camino. Para eso sirven las emociones… como indicadores. Son los KPI’s que traemos de serie. Conéctalos en tu…\nArturo Castan, Business, Inteligencia Emocional, Leadership, Liderazgo, Lifestyle & HobbyPor Arturo 30 diciembre, 2018 Deja un comentario\nLas Preguntas que te conectan contigo Mismo. Hablamos muchas veces de las Preguntas Poderosas, sin embargo me parece más acertada una traducción que refleje esas preguntas que nos conectan con nosotros mismos y que sacan todo el poder o potencial que llevamos dentro. De ahí «Power On», como cuando encendemos cualquier dispositivo eléctrico o…\nArturo Castan, Business, Inteligencia Emocional, Liderazgo, Lifestyle & Hobby, Seminarios, TalleresPor Arturo 28 diciembre, 2018 Deja un comentario\nHola! Tengo el placer de presentaros un programa nuevo llamado «EL JARDÍN DEL MAGO» que consiste en dotar y practicar cada mes unas Actividades relacionadas con un tema principal, siempre orientado al Desarrollo Personal y Profesional a través de activar los Talentos. Va dirigido tanto a personas que sientan estos temas como prioritarios en…\nCoaching Personal. Programa Enero 2019\nArturo Castan, Business, Eneagrama, Inteligencia Emocional, Leadership, Liderazgo, Lifestyle & Hobby, Seminarios, TalleresPor Arturo 27 diciembre, 2018 Deja un comentario\nAño Nuevo vida nueva! Al menos eso decimos y para que no se nos quede en meras intenciones, lo mejor es fijarse una agenda atractiva. Te presento el Plan de Coaching Personal para realizar durante los próximos meses. Comenzamos en Enero con las siguientes actividades: Día 8. El Jardín de tus Deseos: Tus objetivos, sueños…\nArturo Castan, Eneagrama, Inteligencia Emocional, LeadershipPor Arturo 23 noviembre, 2018 Deja un comentario\nUna tarde genial. Introduciendo el Eneagrama en la VII Edición de La Akademia en Zaragoza. Gracias chicas y chicos por vuestro interés y participación


PDF Libro Por Qué Duele El Amor - COLECCIÓN DE LIBROS\nCuida los árboles y descarga el libro de Por Qué Duele El Amor en formato electrónico. En chapultepecuno.mx encontrará el libro de Por Qué Duele El Amor en formato PDF, así como otros buenos libros. ¡Lee Por Qué Duele El Amor en tu teléfono, tableta o navegador!\nPor qué duele el amor ha sido publicado: en alemán, Warum Liebe weh tut, por Suhrkamp Verlag, Berlín, 2012; en inglés, Why Love Hurts, por Polity Press, Cambridge, ru, 2012, y en francés, Pourquoi l'amour fait mal, por Éd. du Seuil, París, 2012.\nEl amor duele por qué en el dejamos todos nuestros más nobles sentimientos expuestos hacia la otra persona, entregándonos en cuerpo y alma. El amor también produce dolor, cuando a un hijo, a un padre, a un hermano, les brindamos todo nuestro amor fraternal y nos encariñamos demasiado.


Ignacio Serrano, El Emergente: Alex Torres hace méritos para ser llamado por San Francisco\nAlex Torres hace méritos para ser llamado por San Francisco\nEl zurdo Alex Torres volvió a trabajar en blanco, el miércoles, y sigue haciendo méritos en Triple A para recibir un llamado a las Grandes Ligas por parte de su nueva organización, los Gigantes de San Francisco, con la que firmó al empezar la campaña, tras ser dejado en libertad por los Bravos de Atlanta.\nEl carabobeño ha relevado sin permitir carreras en ocho de sus nueve presentaciones con las Abejas de Sacramento, la principal sucursal de los californianos, y tiene 1.74 de efectividad en 10.1 episodios.\nÚnicamente el 5 de mayo, cuando le fabricaron dos rayitas en un inning, el nativo de Valencia permitió que le pisaran el plato este año.\nTorres ha exhibido el mismo dominio que a lo largo de su carrera también ha mostrado en las mayores. Suma 11 ponches, más de uno por entrada, y apenas le han conectado cinco inatrapables. Ha dado cinco boletos, un aspecto en el que sigue trabajando para terminar de lograr una merecida consolidación en la MLB.\nTiene 0.97 de WHIP y los rivales apenas le batean para .143 de average.\nPublicado por Ignacio Serrano en 20:56\nEtiquetas: Alex Torres, breves MiLB, Reporte de las ligas menores, Tigres de Aragua


El volcán de Cumbre Vieja deja por el momento 218 personas desalojadas en el hotel de Fuencaliente.\nDiario Palmero | viernes, 8 de octubre de 2021, 17:05\nEl recorrido del nuevo ramal de la colada ha dañado principalmente la zona agrícola que ya alcanza las 120 hectáreas de cultivos, la mitad de ellas de plataneras (59,39 ha), seguido por viñas (33 ha) y aguacate (7,39 ha), entre otros. En relación a las edificaciones dañadas total o parcialmente, se mantiene el dato de 726 hasta una nueva actualización del satélite Copernicus. Asimismo, no hay variación en los kilómetros de carreteras afectadas, con un total de 26,47 kilómetros, de los cuales 5,63 corresponden al municipio de El Paso; 17,13 a Los Llanos de Aridane y 3,71 a Tazacorte.\nLa portavoz del Comité Científico y directora del IGN en Canarias, María José Blanco, señaló que se mantienen los centros emisores en el entorno del cono principal, sin evidencias a día de hoy de que pueda registrarse otra boca fuera del mismo. También añadió que no hay cambios significativos en el mecanismo de la erupción estromboliana, con fases de explosividad que producen depósitos piroclásticos yfases efusivas, que producen las coladas de lava, de forma simultánea.\nLa morfología del cono cambia de manera reiterada por los sucesivos procesos de crecimiento y reconfiguración.El proceso eruptivo puede mostrar episodios de incremento y disminución de la actividad estromboliana, así como pulsos con actividad freatomagmática.La altura medida hoy de la columna de cenizas y gases, así como su dispersión, alcanza los 3500 m.\nContinúan las condiciones meteorológicas desfavorables desde el punto de vista de la calidad del aire. Esto es debido a la presencia de una acusada inversión térmica (6-7 °C), con base situada alrededor de los 700-900 m., unido a los vientos débiles en vertiente oeste, que dificultan la dispersión de contaminantes, principalmente en áreas poco ventiladas. El viento entre los niveles 1500 a 5500 m. girará desde la dirección oeste a la componente norte.\nEsta distribución del viento provocará un giro del penacho de cenizas y SO2 en sentido de las agujas del reloj y se dispondrá en dirección norte-sur desde el foco eruptivo a partir de la jornada de mañana. En estos momentos se está observando acumulación de cenizas en los aeropuertos de La Palma y de Tenerife Norte, afectando por tanto a la operatividad de ambos aeropuertos. Con el giro del viento y del penacho de cenizas no se descarta que se produzca caída de cenizas sobre el aeropuerto de Tenerife Sur durante la tarde de hoy y La Gomera durante la noche (fuera del horario operativo del aeropuerto). A partir de mañana la distribución esperada de la nube de cenizas es favorable para la operatividad de los aeropuertos canarios.\nDurante la jornada de ayer se superó el umbral horario de SO2 (establecido en 350 µg/m³) en 5 ocasiones en la estación de El Paso, 1 vez en Tazacorte y 2 veces en Los Llanos, y se produjo una superación del umbral diario (establecido en 125 µg/m³ como promedio diario) en la estación de El Paso, con un promedio diario de 162 µg/m³. A partir de las 22:00 del día de ayer y durante la mañana de hoy se ha producido un incremento en los valores medidos de SO2 en las estaciones de El Paso y Los Llanos, con una concentración máxima de 283 µg/m³ a las 05:00 y 242 µg/m³ a las 06:00, respectivamente.En estas estaciones, actualmente parece estar decreciendo la concentración y en el resto de las estaciones de la isla los valores de SO2 continúan siendo bajos.\n-\tSe sugiere prestar mucha atención al pronóstico del viento para la monitorización de los posibles cambios de dirección del penacho y actuar en consecuencia, especialmente aquellas personas con sistemas respiratorios debilitados (por ejemplo, asmáticos) ya que son más vulnerables a concentraciones más bajas.\n-\tTambién se recomienda el lavado de los ojos después de cualquier exposición, ya que los síntomas, a menudo, no se perciben hasta más tarde.\n-\tEstos penachos marinos se pueden percibir hasta varios kilómetros de distancia de la fuente, aunque más diluidos. En el caso de que el penacho marino llegue a núcleos poblacionales, se recomienda permanecer en el interior de las viviendas siempre que sea posible y cerrar todas las puertas y ventanas.\n-\tPara la seguridad de la navegación de embarcaciones científicas que realizan labores científicas en esta área, se recomienda mantener una distancia de al menos 500 m. La navegación con fines científicos se puede realizar a distancias menores, bajo la responsabilidad del armador y el capitán o patrón de la embarcación, siempre y cuando se cuente con el visto bueno de la Dirección Técnica de PEVOLCA y Capitanía Marítima.\n-\tTambién se recomienda no aproximarse a las coladas de lava por el riesgo de exponerse a los gases emitidos, posibles desprendimientos y las altas temperaturas.\n-\tAnte los grandes espesores de colada de lava observados en algunos puntos, se pueden producir colapsos de su frente que, en zonas de mayor pendiente, pueden conllevar la formación de grandes fragmentos de colada, que pueden desprenderse del frente de la colada y que de forma repentina alcanzando distancias de varios metros desde el frente de colada, dependiendo de la topografía. También en zonas de gran pendiente, se puede producir pequeños flujos piroclásticos.\n-\tSe recuerda que está establecido un radio de exclusión de 2.5 km en torno a los centros de emisión para minimizar el riesgo de impacto de piroclastos y la exposición a los gases.\n-\tEn caso de intensificación de la actividad explosiva es posible que algunas detonaciones violentas puedan producir rotura del vidrio de las ventanas. Se recomienda alejarse de las ventanas hasta un radio de 5 km desde el cono.\n-\tEn las zonas afectadas por una intensa caída de cenizas (que se observe una clara deposición sobre el suelo) y más aún si se observa bruma, se recomienda mantenerse en espacios interiores. Al aire libre, se recomienda así mismo el uso de mascarillas FFP2 y de sistemas de protección de ojos.\n-\tAnte la llegada de cenizas a otras islas, se recomienda en las afectadas, el uso de mascarillas quirúrgicas. Se recomienda la limpieza de azoteas en las que se acumulen espesores de cenizas de varios centímetros. Se insiste en que se sigan de manera precisa el procedimiento de retirada de cenizas de azoteas y suelo indicado por Protección Civil (humedecer ceniza, protección de ojos, llevar mascarilla, proteger la piel,…, véase documentación anexa). Para la retirada, se deben usar mascarillas FFP2, guantes, humedecer ligeramente para su barrido y no usar, en ningún caso, sopladores. El uso de los sopladores aumenta la resuspensión de las partículas más perjudiciales para la salud.\nSigue siendo imperativo el respeto de las zonas de exclusión terrestre y marítima, para mantener la integridad física de las personas.Se ha reforzado el seguimiento continuo de la actividad y se comunicará cualquier cambio significativo que se observe. Manténganse atentos a la información que proporcionen las correspondientes autoridades de Protección Civil”.


Aprende en casa: ¿Cómo puedo consultar los libros de texto de la SEP en digital? - Radio Fórmula\nHome/Noticias/México/Aprende en casa: ¿Cómo puedo consultar los libros de texto de la SEP en digital?\nAprende en casa: ¿Cómo puedo consultar los libros de texto de la SEP en digital?\nLa Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos permite consultar en línea su catálogo para fortalecer el Aprende en casa de la SEP.\nDiego Santiago Send an email 4 mayo, 2020\nAnte la epidemia de COVID-19 en México, la SEP continúa dando clases a distancia con el programa Aprende en Casa y habilitó un catálogo digital para que puedas consultar sus libros de texto gratuitos.\nA través de la Comisión Nacional de Libros de Texto Gratuitos (CONALITEG), la Secretaría de Educación Pública (SEP), permite consultar sus materiales para preescolar, primaria y secundaria.\nDe acuerdo con Esteban Moctezuma, titular de la SEP, que los contenidos del programa educativo emergente Aprende en Casa se basan en los Libros de Texto Gratuitos que fueron entregados a todas las alumnas y alumnos del Sistema Educativo Nacional. Con esto, apuntó, se garantiza la continuidad del ciclo escolar 2019-2020.\nPor ello, los libros de texto de la SEP pueden consultarse desde cualquier dispositivo electrónico. A través del sitio de internet de la Conaliteg y la aplicación CONALITEG Digital.\nLa aplicación contiene los libros para Preescolar, Primaria, Telesecundaria y Educación Indígena. Así como el catálogo histórico con los libros SEP desde la generación de 1960 hasta la de 2014, para saber más sobre la historia de la educación en México.\nComo parte de este esfuerzo, la SEP ofrece otros materiales educativos como programas de televisión, a través del Canal Ingenio TV y Canal Once Niñas y Niños. También museos virtuales, actividades recreativas en línea y aprendizaje por medio de juegos. AQUÍ puedes consultar los materiales.\nAprende en casa SEP quinto y sexto de primaria: Preguntas de tarea 4 de mayo\n¿Cómo celebrar el día de las madres en casa por la cuarentena?\naprende en casa coronavirus covid-19 libros de texto gratuitos SEP


Cómo usar el CBD en Mexico descubra las gomitas CBD / aceite cbd mexico - Comprar cbd Mexico\nCómo usar el CBD en Mexico descubra las gomitas CBD : no separa copioso pacientes en todo el mundo para darse un capricho con aceite cbd mexico para un máximo de los réditos mucho provechoso en confrontación con los medicamentos químico. ¿ aceite de cbd tiene algún riesgo de la lozanía ? Ahora está racionalmente probado que el cannabis legal es una solución ordinario efectiva para patologías. Empero, esto ha pasado algún tiempo desde varios estados federados encontrado derivados de la especie olla sativa para destino curativo más o menos recreativo. aceite cbd mexico esto es un investigación de simulación, dirigido en hombres que sufren de fibromialgia. Recuperación de tono magro, cbd en donde lo puedo comprar. Es un crema para instruir paso cardíacas peligros. 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