A finales del siglo XIX y principios del XX, diversos autores se mostraron sumamente interesados en investigaciones científicamente la problemática que presentaban era que las empresas industriales fundamentalmente, por la producción estandarizada, inspirados por Adam Smith y James.\nEl enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de las ciencias a los problemas de la administración para alcanzar la elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición. La escuela de la administración científica fue iniciada a comienzos de estos siglos por el ingeniero norteamericano Federick W. Taylor, a quien se considera fundador de la TGA. Taylor tuvo innumerables seguidores y provoco una verdadera revolución en el pensamiento administrativo y en el mundo empresarial de su época.\nLa preocupación inicial de esta época fue la de tratar de eliminar el fantasma del desperdicio y de las perdidas sufridas por las empresas estadounidenses, y elevar los niveles de productividad mediante la aplicación de métodos y técnicas de ingeniería industrial.\nLos Pretaylorianos eran:\n*Charles Babbage: Ingles creador de la primera computadora. Autor del libro “Economía en la maquinaria y la manufactura”. Aplico el método científico al estudio del trabajo para sistemas de producción. Primera división de la producción en procesos para costear.\n*H. Robinso Towne (1844-1924): estadounidense, señalo que la Administración es una ciencia con su teoría. Estableció el sistema de costeo por departamentos como unidades de negocio para evitar que lo que gana un departamento lo pueda perder otro. Propuso reparto equitativo de ganancias como trabajadores. Su obra fue “La evolución de la administración industrial”, “El ingeniero como economista”, y la revista “The Engineering”\n*Joseph Warthoom (Siglo XIX): Creador de la primera escuela de Administración. Dono 100 000 dólares para desarrollar empleados de sus industrias. Conocedores del estudio de los sistemas de producción finanzas y liquidez financiera, contabilidad, supervisión y cooperación con trabajadores. Impulsor de leyes en materia mercantil, laboral. Pidió a la universidad de Pennsylvania que además, se enseñara oratoria, economía y aspectos legales de la empresa.\nIngeniero industrial, nacido en Filadelfia. Fue influido por Robinson Towne. Se desarrollo en la industria metalúrgica. En 1878, ingreso en la Midvale Steel Company; en 1884, ascendió a jefe de diseño de modelos, donde realizo importantísimos estudios base de sus teorías. Murió en Estados Unidos. En 1900 ante la American Society of Mechanical Engineers, presento los estudios realizados en la Medvale Steel Co.\nSe ha calificado a Federick W. Taylor como “padre del movimiento científico”, por haber investigado con forma sistemática las operaciones fabriles, sobre todo en el área de producción bajo el método científico. El estudio de dichas operaciones lo realizo mediante la observación de los métodos utilizados por las operaciones; de sus observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas de trabajar. Experimento sus hipótesis ayudado por empleados fuera del horario de labores; métodos que comprobó mejoraban la producción: fueron aplicado a cualquier organización humana.\nTaylor llego a las siguientes conclusiones:\nNo existían ningún sistema efectivo de trabajo.\nTaylor desarrollo métodos para organiza el trabajo, tomando en cuenta materiales, herramientas y habilidades personales. Estos se hallan tiempos y movimientos, hoy conocidos como operaciones del proceso o sistemas.\nOtras Aportaciones y recomendacionde de Taylor\n1. Reglas de calculo para ahorrar tiempo (hoy computadoras)\n2. Tarjetas de instrucción de normas de operación para cada puesto.\n3. La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.\n4. Sistemas para clasificar productos.\n5. Un sistema de rutas de producción (antecedentes del lay-out)\n6. Sistemas de costos estándar de materia prima, mano de obra y gastos indirectos.\nPara Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse científica y no emnpiricamente. La improvisación debe ceder el lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia. Taylor pretendía elaborar una ciencia de la administración. Como pionero, el mayor merito de Tyalor esta realmente en que contribuyo.\nSu influencia en el proceso administrativo fue y es de gran trascendencia, su pensamiento se divulgo con rapidez en Francia, Italia, Alemania, Japón y Rusia; hoy en día esta en todo el mundo, aunque modificado y humanizado.\nEl abuso de su sistema ocasiono reacciones; La Federación Americana del Trabajo lo denomino “un esquema diabólico para reducir a las hombres a la condición de maquinas”. Hoy en día, es la base para organizar las empresas altamente competitivas. Por desgracia algunas de ellas ya solo trabajan a través de computadoras con lo que han eliminado casi al 100% la mano de obra. En 1912, el Congreso estadounidense investigo el sistema de Taylor, y hacia 1915 se adopto una enmienda a la ley de asignación para el ejército, prohibiendo el cronometraje y el pago de primas u otras compensaciones en los arsenales de guerra. Esta ley estuvo vigente hasta la segunda guerra mundial.\nTambién se ha criticado a Taylor de que abuso el término de “ciencia”, pues llego a denominar así algunas tareas como “las ciencia de cargar lingotes”. “La ciencia es poner ladrillos”. Etc., alcanzando lo que podemos definir como “el cientifismo”.\nOtro punto muy vulnerable de la teoría de Taylor es haber separado al obrero del trabajo creativo y haberlo relegado al papel de apéndice de la maquina, ya que toda la tarea, en su sistema, es planeada por la dirección\nLos seguidores de Taylor fueron:\nSus principales aportaciones son: “La grafica de balance diario” o “Grafica de Gantt”, de gran ayuda en la planeación del trabajo. Creo un sistema de de bonificaciones por tarea, basado en el sistema de Taylor, determinado por las condiciones reales del taller donde se aplicaba. Dio gran importancia a la aplicación de la psicología en las relaciones con los empleados.\nConsidero que el adiestramiento del empleado es fundamental para la buena marcha de las empresas. Afirmo que la labor del industrial debía ser el presentar un servicio social y crear fuentes de trabajo, y no el afán de obtener utilidades elaborando productos de buena calidad. Sus obras: “Adiestramiento a los obreros en los ámbitos de la Administración”, “La Cooperación”.\nUtilizaron el cine para utilizar y mejorar secuencias y micro movimientos del trabajo que denomino therblig´s, símbolos para representar el trabajo manual. Desarrollo un código de símbolos de diagramas de flujo de análisis de proceso del trabajo, un sistema de “lista blanca” para calificar meritos, un rudimentario proceso administrativo.\nDestaco la importancia del uso de las estadísticas en la administración y de considerar el elemento humano en la planeación del trabajo y en la determinación de tiempos y de las ciencias humanas. Creador de las ergonomías, que estudia el diseño de las maquinas acorde a la anatomía humana. Fue tan importante para la industria sobre su vida se realizo una película llamada “Mas barato por docena”.\nIngeniero estadounidense fundadores de uno de los consorcios mas importantes del Siglo XX, Ford Motor Co. Aplicador de las teorías de Taylor el desarrollo un modelo de automóvil con piezas auto cambiables (repuestos) estandarizados para facilitar tanto el ensamblado como la reparación. Logro vender diez millones de unidades de su famoso modelo T o Ford 1928.\nConvencidos de los principios de la administración científica tras su lectura de los escritos de Taylor, llevo a cabo las siguientes aplicaciones a la administración de la producción:\n1. Banda transportadora en la línea de producción automotriz, que optimizo la producción en seria tal grado que, en 1913, alcanzo una producción de 800 unidades diarias.\n2. Garantizo un salario mínimo por día y por hora y una jornada laboral de ocho horas, con lo que disminuyo de dos a cuatro horas diarias.\n3. Fue el primero en lograr el desarrollo integral, tanto vertical como horizontal. Verticalmente, produciendo desde materia prima hasta el producto final; horizontalmente, desde la manufactura hasta la distribución.\n4. Creo un método revolucionario de comercialización, semejante al autofinanciamiento. Se autofinancio con los salarios de sus obreros a quienes les vendió autos por anticipado. Demás, repartió entre sus colaboraciones acciones de la compañía.\nFundamento sus prácticas administrativas en tres principios\n1. Disminución de los tiempos de producción mediante uso eficiente de la maquinaria y las materias primas.\n2. Reducción de inventarios en procesos (principio fundamental en el sistema de producción moderno denominado justo a tiempo)\n3. Aumento de la producción gracias a la especialización de los operarios y el uso de la línea de montaje.\nFrancés. Para algunos, el autor mas distinguido de la teoría administrativa. Exitoso director de empresas, quien atribuyo su éxito a la aplicación sistemática de una serie de principios de administración universales sencillos pero eficaces. Señalo que la teoría administrativa es aplicable en toda organización humana (universalidad). También es el padre del proceso administrativo y creador de la división de las aéreas funcionales para las empresas.Fayol se distingue de Taylor por que le dio más importancia a la dirección que a las operaciones. Percibió muy tempranamente que todas las tareas deben de estar debidamente planificadas, organizadas, dirigidas, coordinadas y controladas desde los altos cargos administrativos.\nFayol aclaro que los principios administrativos no son rígidos en tanto que ante ciertas situaciones, se requiere el uso del criterio personal y la mesura. Lo más importante es que son guías universales; en cualquier tipo de organización humana se puede aplicar.\n1) División del Trabajo: Es la especialización del hombre. El trabajo debe organizarse de tal forma que permita esa especialización para “producir más y mejorar con el mismo esfuerzo”. La división del trabajo corresponde al orden natural\n2) Autoridad y Responsabilidad: “No se concibe la autoridad sin la responsabilidad”, “La responsabilidad es un corolario de la autoridad su consecuencia natural, su contrapeso indispensable”. “La autoridad es el derecho de mantener y el poder de hacerse obedecer”. “Se distingue en un buen jefe la autoridad legal inherente y la autoridad personal formada de inteligencia, de saber, de experiencia, de valor moral, de aptitud de mando, de ”\n3) Disciplina: Los miembro de una organización tiene que respetar las reglas y convenios que gobiernan la empresa Esto será el resultado de un buen liderazgo en todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las infracciones, aplicadas con justicia.\n4) Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un mismo objetivo\n5) Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir instrucciones sobre\n6) Subordinación de interés individual al bien común: En cualquier empresa el interés de los empleados no debe tener prelación sobre los intereses de la organización como un todo.\n7) Remuneración: La compensación por el trabajo debe ser equitativa\n8) Centralización: Fayol creía que los gerentes deben conservar la\n9) Jerarquía: La línea e autoridad en una organización representada\nbajos de la empresa\n10) Orden: Los materiales y las personas deben estar en el lugar\n11) Equidad: Los administradores deben ser amistosos y equitativos\n12) Estabilidad del Personal: Una alta tasa de rotación del personal no\n13) . Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad para concebir y\n14) Espíritu de Grupo: Promover el espíritu de equipo dará a la\nAnalisis Critico de Fayol\n1. Fayol es, sin duda, uno de los más destacados autores administrativos de su época. Hombre de gran erudición que genero la teoría mas congruente sobre el proceso administrativo, aunque hoy en día difiere en etapas según los diferentes autores, sin embargo, su esencia es la misma.\n2. Tanto Fayol como Taylor son los pilares de la teoría moderna, uno con una visión clara en la dirección y planeación de la organización y el control de la gestión, por lo que podemos decir que amas partes forman un todo congruente. Por desgracia, hay quienes ven solo una parte y descalifican a la otra. Posiblemente, Taylor sea más técnico: por lo que podría ser visto como lo máximo por un tecnócrata, o bien ser visto negativamente por alguien mas inclinado hacia las teorías de Fayol y otras corrientes humanas. Las teorías de ambos autores no son excluyentes, son complementarias.\nWILFREDO PARETO (1848-1923)\nDe nacionalidad Italiana, vivió durante la segunda mitad del siglo XIX, y principios del XX. Después de haberse titulado como ingeniero en la universidad de Turín se radico en Florencia. Su interés por las ciencias sociales, específicamente por la sociología y la economía, lo hizo abandonar su carrera. Fue llamado por la Universidad de Lausana para impartir la cátedra de economía política. Colaboro en importantes revistas italianas y francesas especializadas en sociología y economía.\nDe sus estudios sobre la distribución de la riqueza entre las diferentes clases sociales, derivo el llamado “Principio Pareto”, al demostrar que el 20% de la población poseía 80% de la riqueza, conclusiones que presento en forma grafica. Al ocupar cargos en la administración pública, Pareto aplico a su principio para el estudio y búsqueda de solución de problemas que enfrento con éxito.\nEl principio establecido por Pareto se ha extra explotado a diferentes situaciones, generalizándose para establecer que 20% de las variables causan 80% de los efectos, por lo que se ha denominado Regla del 80-20. Kaoru Ishikawa, teórico japonés de la Escuela de la Calidad Total. Ha considerado la aplicación del “Príncipe de Pareto” como una de las siete herramientas básicas para analizar y resolver problemas originados por mala calidad de los productos.\nEn los Estados Unidos, Taylor y otros ingenieros estadounidenses desarrollaban la denominación administrativa científica, en 1916 surgió en Francia la llamada teoría clásica de la administración, que se difundió con rapidez en Europa. Si la administración científica se caracterizaba por hacer énfasis en la atarea que realice el obrero, la teoría clásica se distinguía por el énfasis en la estructura que debe tener una organización para lograr la eficiencia. Ambas teorías perseguían el mismo objetivo: la búsqueda de la eficiencia de las organizaciones. Según la administración científica, esa eficiencia se lograba a través de la racionalización del trabajo del obrero y la sumatoria de la eficiencia individual.\nEn la teoría clásica se parte del todo organizacional y de su estructura para garantizar la eficiencia en todas las partes involucradas, se han ellos órganos, o personas. El micro enfoque individual de cada obrero con relación a la tarea amplia enormemente en la organización como un todo respeto de su estructura organizacional. La preocupación para entender la estructura de la organización como todo constituye una ampliación sustancial del objeto de estudio de la TGA. Fayol, ingeniero francés fundador de la teoría clásica de la administración, parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual indica la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.\nFundador de la teoría clásica, nació en Constantinopla y falleció en Paris. Vivió las consecuencias de la Revolución Industrial y, más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de misma a los 19 años e ingreso a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrollo toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las misma, y a los 47 ocupo la gerencia general de la Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces afrontaba una situación difícil. Su administración fue exitosa. En 1918 entrego la empresa a su sucesor, en situación de notable estabilidad.\nExpuso su teoría de la administración en su famoso libro “Administration Industrielle et Generale”, publicado en Paris en 1916, traducido en 1926 a los idiomas ingles y alemán por iniciativa del International Management Institute de Ginebra y al portugués, en 1950, por la editora Atlas de Sao Paulo. Los trabajos de Fayol antes de su traducción a ingle, fueron bastantes divulgados por Urwick y Gulick, dos autores clásicos. Siempre dijo que su éxito se debía no solo a sus cualidades personales si no también a los métodos que empleaba. Del mismo modo que Taylor, Fayol empleo los últimos años de su vida en tarea de demostrar que con una visión científica y con métodos adecuados de gerencia, los resultados satisfactorios serian la consecuencia natural.\nü Seis funciones básicas de la empresa\nFayol parte de la concepción de que toda empresa puede ser dividida en seis grupos de funciones, a saber:\n1. Funciones técnicas, relacionas con la producción de bienes o servicios de la empresa\n2. Funciones comerciales, relacionados con la compra, la venta o intercambio.\n5. Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y las estadísticas.\n6. Funciones administrativas, relacionadas con la integración de las otras cinco funciones por parte de la dirección. Las funciones administrativas coordinar y sincronizar las demás funciones de la empresa, y están siempre por encimas de ellas.\nPara aclarar lo que son las funciones administrativas, el define el acto de administrar como planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Las funciones administrativas abarcan los elementos de la administración, es decir, las funciones del administrador:\nØ Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de acción\nØ Organizar: Construir la estructuras material y social de la empresa.\nØ Dirigir: Guiar y orientar al personal.\nØ Coordinar: Enlazar, unir y armonizar todos los actos y esfuerzos colectivos.\nØ Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las ordenes dadas.\nEstos elementos de la administración, que constituyen el llamado “proceso administrativo”, se halla presentes en cualquier actividad del administrador y en cualquier nivel o área de actividad de la empresa.\nExiste una proporcionalidad de las funciones administrativas; es decir, se separan por todos los niveles de la jerarquía de la empresa y no son privadas de la alta dirección. El afirma que en cualquier tipo de empresa, la capacidad básica de las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional característica del área o de la empresa, en tanto que la capacidad esencial de los altos directivos es la capacidad administrativa. Sus conclusiones son las siguientes:\nLa capacidad principal de un obrero es la capacidad técnica\nA medida que se asciende en la escala jerárquica, la importancia relativa de la capacidad administrativa aumenta, en tanto que disminuye de la capacidad técnica.\nLa capacidad principal del director es la capacidad administrativa.\nLas capacidades comerciales, financieras, de seguridad y contabilidad tienen la máxima importancia para los niveles inferiores.\nReconoce el empleo de la palabra administración como sinónimo de organización, hace su profunda distinción entre dos vocablos. La organización es estática y limitada puesto que se refiere solo al establecimiento de la estructura y de la forma.\nA partir de estas diferencias, la palabra organización se utilizara con dos significados:\n1. Organización como entidad social: En la cual las personas interactúan entre si para alcanzar objetivos específicos.\n2. Organización como función administrativa y parte del proceso administrativo. En este sentido, organización significa el acto de organizar, estructural e integrar los recursos y los órganos responsables de la administración, establecer las relaciones entre ellos y fijar sus atribuciones respectivas.\nü Principios Generales de la administración según Fayol\nLa ciencia de la administración se debe basar en leyes o principios. Intento definir los principios generales de administración, sistematizándolos muy bien, aunque sin mucha originalidad, por cuantos los tomo de diversos autores de su época. Adopto el termino principal para apartase así de cualquier idea de rigidez, ya que nada hay de rígido o absoluto en materia administrativa. Todo es cuestión de medida, ponderación y sentido común.\nü Teoría de la Organización\n1. La administración como ciencia\nLos autores de la teoría clásica afirman unanimamente que la organización y la administración debe estudiarse y tratarse de modo científico y que el empirismo y la improvisación debe remplazarse por técnicas científicas. Afirmaba la posibilidad e incluso la necesidad, de brindar una enseñanza organizada y metódica de la administración, de carácter general, para formar mejoras administradores a partir de sus aptitudes y cualidades personales.\n2. Teoría de la Organización:\nConcibe la organización como una estructura, la cual reflejaba la influencia de la concepción antiguas de organización. En este aspecto la teoría clásica no se desligo totalmente del pasado. Mooney considerado el innovador de la teoría de la organización, al realizar un análisis histórico de las estructuras organizacionales, trato de identificar en la estructura militar y eclesiástica los orígenes de la moderna estructura de la industrial. Los aspectos organizacionales se analiza desde arriba hacia bajo y del todo a las partes exactamente al contrario del enfoque de la administración científica.\n3. División del trabajo y especialización\nLa organización debe caracterizarse por una división del trabajo bien definida. Según Gulick, “la división del trabajo es la base de la organización; de hecho, es la razón de ser de la organización”.\nLa división del trabajo conduce a la especialización de las tareas, es decir, a la heterogeneidad. La idea básica de este supuesto era que las organizaciones con elevada división del trabajo serian más eficiente que las que presentaban poca división. Para la teoría clásica, la división del trabajo puede darse en dos direcciones:\n1) Verticalmente: según los niveles de autoridad y responsabilidad defendiendo los diferentes niveles de la organización con sus diferentes grados de autoridad. En toda organización debe existir una escala jerárquica de autoridad, de allí surge la denominación línea de autoridad para dar a entender la autoridad de mando y jerárquica de un superior sobre un subordinado\n2) Horizontalmente: Según las actividades desarrolladas en la organización, el departamento o la selección de un mismo nivel jerárquico son responsables de una actividad específica y propia. Es la llamada departamentalización.\nIncluye la coordinación como uno de los elementos de la administración, mientras que otros autores clásicos incluyen entre los principios de la administración, considera que la coordinación es la reunión, etc. Mientras que Gulick afirma que si la subdivisión del trabajo es indispensable, la coordinación es obligatoria. Básicamente se suponía en cuanto mayor fueran la organización y la división del trabajo, tanto mayor seria la necesidad de coordinación para asegurar la eficiencia de la organización en conjunto.\n5. Concepto de línea y Staff\nSe intereso por la llamada organización lineal, uno de los tipos más sencillos de organización, la cual se basa en los siguientes principios:\n§ Unidad de Mando o supervisión única: Cada individuo tiene un jefe único y exclusivo\n§ Unidad de Dirección: Todos los planes deben integrarse a planes mayores que conduzcan a lograr los objetivos de a organización.\n§ Centralización de la Autoridad: La autoridad máxima de una organización deben de estar concentradas en la cúpula.\n§ Jerarquía o cadena escalar: La autoridad debe estar jerarquizada, esto es, dispuestos en niveles jerárquicos, de manera que un nivel inferior debe estar siempre subordinando al nivel inmediatamente superior.\nPor otra parte, los autores clásicos distinguen dos clases de autoridad: la de línea y la Staff. La primera es la de poder formal que tiene los gerentes para dirigir y controlar a los subordinamos inmediatos; la segunda es la autoridad dada a los especialistas de Staff en sus áreas de actuación y prestación de servicios. Ésta en menos amplia e implica el derecho de asesorar, recomendar y orientas; es una relación de comunicación.\nFayol definió de manera implícita los elementos que la componen: planeación, organización, dirección, coordinación y control. Estos cinco elementos constituyen las denominadas funciones del administrador. Cada autor clásico define de modo diferente estos elementos.\nLos primeros estudios cientificos de las “Relaciones Humanas” datan de 1920. Este enfoque surgio y adquirio fuerza como consecuencia del desarrollo de la industria y la produccion en serie. Ante esta situacion , los empresarios se dieron cuenta de la importancia de la motivacion y, junto con los estudios de la administracion, generaron teorias, algunas de ellas de poco valor cientifico, pero de gran difucion.\nLas facultades universitarias de Estados Unidos, funmdamentalemente, promovieron estudios y crearon profecionistas paraatender las demandas en materia psicologica y social, por que lo surgen lso primeros tratadistas cientificos del comportamiento humano.\nLas cuatro principales causas del surgimiento de la teoria de las relaciones humanas son:\n1. Necesidades de humanizar y demicratizar la administracion: liberandola de los conceptos rigidos y mecanisistas de la teoria clasica y adecuandola a los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido la teoria se dirigio a la democratizacion de los conceptos administrativos.\n2. El desarrollo de las llamadas ciencias humanas: En especial la psicologia y la sociologia, asi como su creciente influencia intelectual y sus primeros inventos de aplicación a la organización industrial.\n3. Las ideas de la filosofia pragmatica de John Dewey y de la psicologia dinamica de Kurt Lewin: fueron esenciales para el humanismo en la administracion.\n4. Las concluciones del experimento de Hawthome: llevado a cabo entre 1927 y 1932 bajo la coordinacion de Elton Mayo, pusieron jaque los principales postulados de la teoria clacica de la administracion.\nEnfoque Psicologico de la adminstracion\nLos primeros tests psicologicos de utilizaron para reclutar soldados durante la rpimera guerra mundial, de ahí que la selecion masiva se dieron bajo estas circunstancias. Posteriormente, las empresas que requeriean contratar personal para nuevas plantas lo utilizaron para escoger a los mejores hombres para las tareas concretas.\nLos administradores inician el abandono de la concepcion tayloriana de que lo que mas afecta la produccion es la organización del trabajo conocido como “concepcion mecanisista”, y que el obrero solo trabaja por dinero. A partir de esas ideas surgio la famosa frase “el elemnto humano es lo mas importante de la empresa”.\nAsi nacio el enfoque de las “relaciones humanas” o “humanorrelacionista”, que presenta diversas corrientes que contemplan la problemática organizacional bajo diferentes perpectivas. Los primeros estudios serios a este respecto se deben a Mary Parker Follett.\nCriticó abiertamente la aplicación materialista del enfoque de Taylor y seguidores, afirmando que esta solo tomaba en cuenta aspectos mecanicos y olvidaba aspectos psicologicos del hombre. Ella fue la primera en insistir en la aplicación del metodo cientifico a aspectos pricologicos de la administracion.\nConsidero que lo elementos esenciales cienen del mando y la coordinación, y puso especial atencion a la autoridad y la responsabilidad. Afirmo que las organizaciones de cualquier naturaleza son fuentes de conflictos y que de ellos pueden surgir el crecimiento sano de la empresa, y le dio un sentido dialectico hegeliano al devenir de las empresas.\nNo cabe duda que las aportaciones de Follett ayudaron a modificar el concepto mecaniscista y abrieron la puerta a nuevas posibilidades de desarrollo de la empresa. Indico que existen tres formas para resolver problemas de la organización, las cuales fueron retomadas por Juran, autor moderno sobre la calidad. Estas formas son:\nPredominio: Cuando hay abundancia de provedores, los clientes pueden imponer sus condiciones. En caso contrario, quienes las imponen son los proveedores. Cuando un departamento muy poderoso de la organización impone sus condiciones a los usuarios (clientes internos), constituyen un monopolio interno.\nCompromiso: Es la politica, los legisladores tienen ibjetivos diverentes, pero necesitan votos de otros para sacar adelante sus propuestas, lo que a su vez los obliga a comprometer sus propios votos, aunque consideren que apyan en algunos casos propuestas inadecuadas y contrarias a su ideologia. En las organizaciones, los departamentos se hacen concesiones mutuas, lo que constituye una practica insana aunque no tan dañina como el predominio.\nConflicto Constuctivo: Es sano y positivo un nibvel de “conflicto”, mientras exista una disposicion para que las partes acuerden o mejor para la empresa. A esto lellamó conflicto constructivo. Así. Según Follett, el conflicto ha de verse como normalç; las diferencias son valiosas y pueden ser fuentes de aprendizaje organizacional. Hoy en dia, cuando la emresa aprende de sus conflictos, se considera que es una organziacion inteligente.\nSin embargo, Follett reconoce que es imposible presindir totalmente de la autoridad. Ante ciertas situaciones, la direccion debe tomar decisiones, si las partes no concilian sus posiciones, y hacen un llamamiento para que las organizaciones generen climas de autentica comunidad de interes.\nPara Mary Parket Follett existe una diferncia entre poder y autoridad. Esta ultima es esencialmente moral: es le reconocimiento que se le da a la persona que ocupa una posicion en la organización, mientras que el poder es concecuencia de la jerarquia.\nFollett insistio en la participacion de todos los niveles, el entrelazamientoy la integracion, para que todos trabajen de forma coordinada. Según ella, no hay pregunta ante quien se responsa, si no de que se responda.\nEs necesario reconocer a Mary Parket Follett como la pionera del sexo femenil en la teoria administrativa junto con Lilian Moller Gilbreth, cuyas obras aun son exitos de librería.\nEs considerado como el pionero de la psicologia industrial. Emigro a Estados Unidos a finales del siglo XIX. Sociologo profecional,llevo a acabo las investigacines mas profundas y serias en materia de compotamineto humano organizacional hasta hoy son reconocidas. Estas investigaciones fueran llevadas a cabo en la compañía Wester Electric, ubicada en Hawthorne, de ai el nombre de esta investigacion. Los estudios de Hawthorne se han ido dividido en tre fases:\nEn 1924, la compañía Wesyern Electric, bajo el patronato de la Fundacion Rockerfeller y junto con el Consejo de Investigaciones de la Academia Nacional de Ciencias de Estados Unidos, comenzo a estudiar ciertas condicones de trabajo como luminosidad, fatiga, ruido, etc., y su relacion con la productividad.\nLos experimentos duraron tres años y los resultados fuerion muy copnfusos: la productividadde los obreeors en ela rea de experimentacion era casi igual que la de aquellos que trabajaban en cpondiciones normales sin encontrar una relacion entre los aspectos fisiologicos y la productividad.\nModificacion del estudio\nEn 1927 se selecciono a un grupo de seis empleados para continuar la investigacion, a los cueles se le sinformo que participaran en un importante experimento por lo que fueron trasladados a un local para ser observados por pesonal capacitado que registraba con la mayor meticulosidad su productividady estado de animo, sus comentarios, relaciones interpersonales y salud fisica. Se realizaron cambios en las jornadas de trabajo, se les otorgaron descansos y se les dio almuerzo gratuito.\nDurante 18 meses se realizaron investigaciones mediante una serie de entrevistas, se averiguaron promotores de su vida privada. Todo esto produjo un aumneto en la productividad, por lo qie los investigadores concluyeron que las condiciones fisiologicas son determinantes.\nIntervancion de Elton Mayo\nEn 1928 se contrato al sociologo Elton Mayo, que tabajaba en la Univercidad de Harwar para que se hiciera cargo de la investigacion junto con F.J Roethlisberger y W.J. Dickson.\nEste autor llevo a cabo 3 experimentos de un valor incaluable para el administrador profecional. Dicho experimentos consisten en lo siguientes:\n– Primer experimento\nMayo ordeno que se anulara todas las mejoras implantadas. Los onvestigadorres quedaron sorprendidos, y pensaron que la productividad se reduciria; pero sucedió todo lo contrario. El factor fundamental para explicar los resultados esa de carácter “psicologico”y , en opinion de Mayo, la productividad habia aumnetadi debido a que se les habia persuadiodo a colaborar y motivado de la importancia de su particiapcion por lo que ordeno entrevistarllos.\nSe realizao un interrogatorio a los empleados para demostrar a que atrubuian las causas del aumento de la productividad. El resultado del interrogatorio fue que ellos habian sido invitados al experimento, lo que represnetaba uan distancia. Ademas , se havia invitado la presencia de los capatases que les infundian temor y seguiean practicas muy desagradables.\nConclicion del Pirmer experimento\nLa participacion del trabajador es la clave para la formacion de equipo de trabajo y la generacion del desarrollo del hombre creativo y positivo en la organización\nEstas concluciones sorprendieron a los directores de Western Electric quienes estaban orgullosos de sus supervisores y su trato a los obreros. Elton Mayo considero que era necesario llevar a cabo un segundo experimento en el que entrevistarian a los 40 000 empleados de la planta baja.\n– Segundo Experimento\nLa investigacion con cerca de 22 000 obreros se desarrollo bajo la tecnica de “entrevista abierta” sin cuestionarios rigido que solo contaba con una guia. Esta se llevo a cabo bajo la forma de pregunta abierta, sin eleccin de respuesta prefabricada. Se descubrio rapidamente que, en esa situacion este tipo de entrevistas era util, puesto que los trabajadores deseaban “hablar, hablar y hablar” con libertad bajo el sello secreto profecional, y descargar toda su fustracion.\nMayo dijo en relacion en el experimento “La experiencia misma era (y es ) desacostumbrada: ¡ existen pocas personas en este mundo que hayan encontrado a alguien intelilgente, atento y ansioso de escuchar sin interrupciones todo lo que el o ella tiene que decir!”. Y esto fue terapeutico. Para llevar a cabo este experimento fue necesario adiestrar a los entreviatdores a escuchar y, por lo mismo se elaboraron guia generales para realizar la entrevista. Las intruciones fueron las siguientes:\n1. Presente toda su atencion a la persona entrevistada. Haga que ello sea evidente.\n2. Escuche no hable.\n3. Nunca discuta, nunca de consejo.\n4. Presente atencio a :\na) Lo que el desea decir\nb) Lo que el no quiere decir\nc) Lo que el no puede decir sin ayuda\n5. Mientras escucha , trace provicionalmente y, para correcion subsecuente,el patron de lo que se esta exponiendo hacia usted. Para comprobacion, resuma de vez en vez lo que se ha dicho y hagalo presente para su comentario. Haga esto siempre con la mayor precaucion, es decir, aclare perono añada, ni cambie el sentido.\n6. Recuerde que todo lo dicho tiene que considerarce como un secreto personal y no debe divulgarce.\nAl concluir la investigacion se comprobo que los empleados abrigaban profundos rencores contra la organización y, fundamentalmente, contra los supervisores.\nConclucion del Segundo Experimento\n1. Sentimientos, estados de animo y factores subsecuentes ejercen una influencia desiciva sobre la productividad. Con frecuencia, el hombre tiene una conducta ilogica e irracional.\n2. Según Elton Mayo y colaboradores, los obreros no estan en condiciones de detectar las causas de su descontento y, por lo tanto, durante las entrevistas, es necesario ayudarlos a determinarlas. Muchas de estas causas se debian a las particulares de su carácter, a las relaciones con su familia y logra una “descarga emocional” que “calmaba tensiones emocionales”.\n3. El experimento desmotro que, junto a los sentimientos personales, existian “actitudes grupales”.\nFue uno de los colaboradores de Elton Mayo, Lloyd Warner, quien indico que las actitudes no estan aisladas y que, por lo mismo, no se debe estudiar el aniño de los obreros por separado, pues estos “no son simplemete individuos, si no miembros de determinado grupo, dentro del cual se forman sus reglas de relacion mutuas”. Las observaciones de Warner se comprobaron en el tercer experimento de Mayo.\n– Tercer Experimento\nEste experimento se realizo en Noviembre de 1931, Mayo se dedico a observar las variaciones de la productividad en relacion con los incentivos economicos.\n1. Tenian muy poca repercucion sobre la produccion.\n2. Los obreros mantienen una estrechar relacion entre ellos. Ni las relaciones formales de autoridad y de colaboracion ni los incentivos economicos son los que determinan la conducta, si no que surgen relaciones espontaneas de amistad entre los miembros, mu idependientes de las prescripciones oficialmente establecidas. Los obreros no estan deorganizados, si no que contituyen grupos sociales estrechamente relacionadas que determinan la conducta individual y establecen normas y valores.\n« Grupos Formales e Informales\nEl experiemnto Mayo observo que los obreros despreciaban a los que trasgedian las pautas establecidas, ya sea que trabajaran de ma so menos y que no era la accion de los individuos la que modificaba el nivel de productividad si no la actitud espontanea del grupo social.\nEn sus concluciones Mayo subraya los conceptos de grupos formales e informales;\n1. Las categorias de grupo formal incluye al personal y sus relaciones reglamentariamente establecidas en cualquier organización industrial, estatal, militar, etc.\n2. Las categorias del grupo informal se refiere a las agrupaciones espontaneas basadas en la simpatia, la amistad, la comunidad de intereses y rasgos comunes de carácter. Estos grupos pequeños establecen sus lideres, costumbres, reglas, obligaciones y hasta sus rituales. Sus relacioness dependen de la cohecion que guardan entre si los integrantes del grupo.\nConcluciones del Tercer Experimento\nImportancia de los grupos informales\nA menudo, el grupo informal tiene mas influencia sobre la productividad que la organización oficial o formal.\nEstos grupos pueden entrar en franca oposicion con la organización formal.\nSin embargo, cuando la administracion logra interesar o atraer a algunos grupos informales, estos pueden ayudarla a cumplir sus objetivos.\nANALISIS CRITICO DE ELTON MAYO\nEs indudable que la participacion, la comunicación y los grupos informales son de gran valor para el desarrolllo de las empresas; sin mebargo, no podemos reducir a este enfoque todo lo que se requiere para la proyeccion de una empresa sana, productiva y competitiva, tal y como lo pretendio Elton Mayo al señalar que el dinero tiene poca imprtancia para la motivacion de los trabajadores, y que superados los problemas de omunicacion las empresas caminan solas.\nEscuelas Posteriores a Mayo\nDesde que Mayo realizo sus estudios, se han desarrollado múltiples investigaciones, de las que han surgido muchas doctrinas y escuelas sobre relaciones humanas y la administración.\nCorriente de la Motivación o Escuela Conductista\nPrincipal autor J.B. Skinner. Desarrollada como resultado de numerosos estudios sobre las causas del comportamiento humano. Entre los aspectos que se estudiaron para finales de la administración, destacan los siguientes:\n* El de la motivación, es decir, los motivos para actuar.\n* El de las causas de las frustraciones humanas.\n* El análisis de conflictos emocionales y fisiológicos.\nEntre las investigaciones de los psicólogos conductistas, la que mas ha afectado a la teoría administrativa ha sido basada sobre la motivación mecánica de causa y efecto, premio- castigo. Ha sido criticada fuertemente por otras corrientes psicológicas.\nEscuela de la Dinámica de Grupos\nPrincipal autor: Kurt Lewin. S desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos, su comportamiento y su dinámica, es aspectos tales como la comunicación y el liderazgo. Las fuerzas de unión: cohesión, cooperación, disociación, competencia y conflicto\nUno de los estudios mas destacados de la escuela de la dinámica de grupos es el psicólogo Kurt Lewin, quien fundo en 1945 la primera organización dedicada exclusivamente a estudiarla. El creía que era posible formar un cuerpo teórico sobre la naturaleza de la interacción grupal que posee su generalidad fuese aplicable a cualquier tipo de grupos en diferentes ámbitos: vida familiar, laboral y militar.\nLewin clasifico los estilos de liderazgo en: autoritarios, democráticos de dejar hacer para estudiar su efectividad en la consecución de objetivos organizacionales. Considero que el problema para entender el funcionamiento de los grupos radicaba en asuntos específicos como el liderazgo, la comunicación, las normas sociales, el estatus, la atmosfera grupal así como en las relaciones entre los miembros.\nKurt Lewin es autor de “La teoría del campo de fuerzas”. En ella sostiene como tesis fundamental que la conducta humana es el resultado del espacio social o espacio vital del individuo: es decir, de la influencia psicológica que el individuo recibe del entorno en que se desenvuelve.\nPara promover un cambio en el individuo que se desea modificar su conducta, se puede recurrir, en opinión de Lewin, a tres formas de influencia psicológica a partir de las reacciones programadas del individuo, a las que denomino fuerzas:\na. Agregando nuevas formas sobre el individuo\nb. Cambiando la dirección de las fuerzas previamente existentes\nc. Reduciendo la magnitud de las fuerzas en conflicto, en el caso de sujetos con problemas de confusión psicológica.\nNEOHUMANORRELACIONISMO Y/O COMPORTAMIENTO HUMANO\nLa Escuela o teoría del Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento es una teoría de oposición a la teoría clásica que presta especial atención al comportamiento humano. Se considera una continuación de la teoría de las relaciones humanas. Critica tanto a la burocracia como a la teoría de las relaciones humanas, porque considera que nunca trató al factor humano en forma individual. El Neohumanorrelacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la productividad de la empresa.\nJudío-Norteamericano, describió una teoría ampliamente aceptada sobre las motivaciones humanas y su jerarquización. El señala que existen dos grandes necesidades del hombre, las primeras se refieren a las básicas o fisiológicas; las segundas corresponden a las de carácter psicológico-social.\nLa jerarquizo en el siguiente orden de importancia:\n© Fisiológicas: La primera causa o motivo por la que un hombre actua es por exigencias fisiológicas que responden a las que llamo necesidades básicas, es decir, relacionadas con la conservación de la vida, como el comer, dormir, el sexo, etc. Muchos problemas de los trabajadores se genera por su mala alimentación o bien por fatiga y excesos en el comer y el beber.\nUna vez que el hombre piensa que ha satisfecho sus exigencias fisiológicas, tiene la necesidad de seguridad para cubrir contingencias en el futuro propio de los que dependen de uno. Estas corresponden también al nivel básico, ya que los problemas de seguridad están relacionados como comportamiento psicosomáticos.\n© Amor y sociales: Maslow dice que el hombre necesita relaciones sociales (reconocimientos de otros, aceptación grupal, participación social y en el trabajo)\n© Autoestima: También el ser humano requiere de amor propio, tener una buena imagen de si mismos para poder proyectarse. Por de gracia muchos trabajadores tienen una lama concepción de el mismo.\n© Autorrealización: Este es un estado óptimo del ser que se da cuando se han cubierto satisfactoriamente todas las necesidades anteriores, y las personas tiene mas ganas de ser que de tener, esto se da cuando hay un gozo al producir y servir. La misio, los valores, la congruencia, etc. De hi la importancia de la identidad. El hombre requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidades de autorrealización.\nAnálisis Crítico de Maslow\nSe han tomado las generalidades, haciendo un lado las excepciones.\nLa satisfacción de estas necesidades no se distingue diafamante, si no se mezcla, se confunde en complejas formas de satisfacción, moldeadas en gran parte por la sociedad.\nEn los diversos individuos\nEn las diversas edades\nNo siempre ni todas las necesidades operan de manera consistente; si no que en ocasiones funcionan en el ámbito del inconsciente\nUn concepto básico para Maslow es el de “prepotencia” (establece jerarquía de modo que las necesidades superiores no motivan si no hasta que las anteriores han sido satisfechas)\nSalvedad: No ha sido probada lo suficiente en el aspecto científico\nNo presenta definiciones operacionales de las necesidades.\nSostiene que “el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones lexige. Hay, or lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano”. Por un lado, se educa para la indepencia haciendo hincapie en la libertad, creatividad, iniciativa, etc., y por otro lado, las organizaciones requeren de trabajadores subordinados que se diciplinen a la alta direccion.\nEste criterio ha cambiado en los ultimos años. Las empresas ya se han dado cuenta de la importancia de la participacion del trabajador.\nAutor de la teoría dual, relativa a las motivaciones y los factores higiénicos. En dicha teoría, sostiene que las motivaciones producidas por el trabajo dan satisfacciones cuando están presentes y no producen insatisfacciones cuando desaparecen.\nLos factores higiénicos, como son la justa remuneración, las presentaciones que da una empresa, incluso la seguridad, dan satisfacción al presentarse y producen insatisfacciones cuando desaparecen.\nEl centro de esta teoría radica en lo siguiente: a los trabajadores, por un lado, se les debe cubrir satisfactoriamente las necesidades. Estas son las relativas al tener y mantener un estatus económico y de consumo, que son muy importantes, debido a que le permiten al individuo obtener bienes y servicios, además de que les genera la sensación de progreso.\nSegún Herzberg, el autentico motivador de la conducta esta en las tareas, esto es, en el placer que proporciona realizar un trabajo en el que el individuo se identificara, por lo que, en la medida en que el trabajo le sale mejor y correcto, recibe una motivación intrínseca. Con base a Herberg, las empresas han buscado generar un trabajo enriquecido al permitirle al hombre participar en la solución de problemas, con lo que han fomentado su creatividad por medio del imponerme, al darle mas facultades. Todo esto le ha dado al al trabajador sentirse mas identificado.\nApoyandose en Max Weber, Davis McClelland argumento que el desarrollo de los paises industrializados se debia a factores culturales, como la etica protestante, construyo su teoria de la motivacion en tres factores que son:\n1. Realización o Logro: Satisfacción obtenida mediante el logro de metas\n2. Afiliación: Satisfacciones que brinda el formar parte de un grupo social o de trabajo.\n3. Poder: La satisfacción de influir en otros y acular relaciones e influencias.\nAfirmo que la motivación de logro es el centro de desarrollo económico de un país y que están más identificadas en los países del primer mundo. Señalo que la motivación de afiliación esta mas identificada (la amistad, la familia, el compadre) están en países como el nuestro.\nRespecto a la motivación de poder, señalo que en todo tipo de países, desarrollados no, existen personas con esta motivación.\nEs sin duda otro de los grandes pilares de la teoría administrativa por sus importantes estudios y conclusiones sobre el comportamiento humano entro de las organizaciones. Estudio en Harvard, donde más tarde enseño Psicología y Administración. Posteriormente, en el Instituto Tecnológico de Massachusetts. Sus más importantes contribuciones al pensamiento administrativo esta relacionado con las actitudes, producto de los valores sobre la naturaleza humana frente al trabajo. Para el, los valores o supuestos actúan como premisas que derivan en las formas de ejercer la autoridad.\nTeorías “X” y “Y”\nBajo este nombre compararon el comportamiento típico de un supervisor, quien percibe al obrero como flojo, tramposo y con falta de creatividad. A este tipo de supervisores s le denomino “X”. En contraste, un supervisor “Y” es motivador de la autoestima del trabajador que se crea profundamente en la honestidad, creatividad y autocontrol del trabajador. Sus tesis sobre las capacidades humanas y la necesidad de la autorrealización las fundamentas en las teorías de Abraham Maslow y Federick Herzberg.\nDice que es supervisor “tecnico”parte de tres postulados para someter al hombre a la organización y controlar su conducta:\nß Supuestos, premisas o valores de un supervisor “X”\n1. La gerencia era la reponsable de la gerencia de normas de trabajo, y por ende, los trabajadores deben de sujetarce a ellas sin discusión.\n2. Se debe respetar un codigo de comportamiento, plasmado en un reglamento interno de trabajo, que controle toda la actividad de trabajo.\n3. La unica manera de persuadir al trabajador es con recompensas extrinsecas o por medio de de castigo ejemplares.\nß Expreciones tipicas de un supervisor “X”\n1. Los trabajadores son una bola de flojos, hay que arrearlos\n2. La mediocridad nos invade\n3. A los empleados le importa muy poco servir a los clientes\nß Actitudes Derivadas\nSi los supervisores piensan así, su comportamiento se parecerá a lo siguiente:\n1. Darán a la gente trabajo muy fácil y repetitivo, sin permitirle participación\n2. Tendrá controles excesivos respecto al trabajador.\n3. Castigaran a los infractores con penas económicas, o bien removiéndolos de su trabajo.\nß Resultados Esperados\nNo cabe duda que muchas empresas, durante mucho tiempo, han obtenido utilidades aplicando la teoría X, limitando su crecimiento al no considerar las experiencias, inteligencias y motivación de su persona.\nSupuestas, premisas o valores de un supervisor “Y”\n1. El hombre tiene necesidad de autorrealización, por lo tanto, el trabajo puede ser divertido\n2. Incrementando la autoestima el trabajador, aumenta la productividad\n3. La participación en equipos productivos satisface las necesidades sociales.\n4. Los castigos afectan fuertemente la seguridad del trabajador y, por lo tanto, genera comportamientos agresivos a corto y mediano plazo.\n5. La empresa debe permitirle al hombre satisfacerle sus necesidades vitales.\n6. El trabajo genera autorrealización cuando el personal esta bien estructurado y ubicado.\nExpresiones típicas de un supervisor “Y”\n1. ¡Es increíble la iniciativa y la responsabilidad de los “muchachos”!\n2. Cuando le gusta al trabajador su ocupación no lo pares\n3. El problema es que mis trabajadores son demasiados creativos\n4. Me fascina ver como gozan los empleados al atender a un cliente\na) Los supervisores crearan auténticos equipos de trabajo\nb) Fomentaran el liderazgo de subordinados\nc) Permitirán continuamente la capacitación a los trabajadores\nd) Permitirán los asensos\ne) Procuran que los trabajadores comprendan la necesidad de las normas, la misión de la empresa y el servicio al cliente.\nSi los supervisores crean equipos de trabajo, se potencializaran los resultados de la organización. El entusiasmo grupal genera una motivación colectiva y el espíritu de equipo productividad.\nMc Gregor explica los siguientes puntos de su teoría en su obra “El aspecto humano de la empresa”\n1. El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso.\n2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organización.\n3. Se compromete la realización de los objetivos de la empresa por las comprensiones asociadas a su logro.\n4. El ser humano ordinario se habitual, en las debidas circunstancias, no solo a aceptar si no a buscar nuevas responsabilidades.\n5. La capacidad de desarrollar en grados relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de las organizaciones es características de grandes, no de pequeños sectores de la población.\n6. En las condiciones actuales de la vida industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano solo se utilizan en parte.\nMc Gregor sostiene esto no significa la ausencia de mando o abdicar de que la administración tenga la responsabilidad de organizar los elementos de la empresa. Por el contrario, sostiene que la teoría “Y” es, fundamentalmente “un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el ser humano contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas”\nBusco un modelo ideal de dirección que no es fácil de poner en practica, por la cultura fuertemente arraigada tanto el supervisor como del trabajador. Dice que los trabajadores están acostumbrados a que los dirijan, manipulen y controlen, y a que los repriman la satisfacción de sus necesidades sociales, del ego y autorrealización.\nSTRAUSS Y SEYLES\nDesarrollaron la teoría “Z” que pretende hacer una mezcla de las teorías X y Y, y que, fundamentalmente, sostiene lo siguiente:\n1. Ensalzar los trabajos bien hechos\n2. Mantener informados a los subordinados para que se sientan importantes\n3. Estimular el ego de los subordinados para que se sientan importantes\n4. Establecer un espíritu de gran familia\n6. Pagar buenos salarios y garantizar un nivel adecuado de vida\nEste enfoque puede ser bueno como guía general; pero consideramos que, para entender bien, se requiere tener firmes convicciones sobre lo que es el ser humano. El pretendió no generar un manual de dirección, si no demostrar que las organizaciones deben de trabajar mucho su cultura interna basada en una clara misión social.\nPsicologo, investigador de la Unoivercidad Michigan sobre liderasgo organizacional, observo los diferentes estilos de liderazgo y productividad mas elevada era la delegacion de autoridas, por tanto, el supervisor era mas flexible, mostraba intereses por la vida personal y bienestar de sus colaboradores. Construyo que:\n1. Los supervisores orientados hacia un mayor interes por su equipo de trabajo, mas que por la tarea, eran superiores en productividad.\n2. Son los lideres superiores de la organización los que mas afectan el estilo de direccion y , por lo tanto, la productividad y el ambiente organizacional.\nPropuso que cualquier estudio organizacional debe incluir los siguientes factores, mismos que deben calificarce por medio de escala congruentes. Estas escalas se popularizan tanto que hoy llevan su nombre:\n1. Flujo de Comunicaion\n3. Interes por las personas\n5. Identidad Tecnologica\nLos autores neoclásicos no formaban propiamente una escuela definida, si no un movimiento relativamente heterogéneo. A pesar de que algunos autores la denominan escuela operacional, escuela de proceso administrativo o incluso, enfoque universalista de la administración, preferimos la denominación teoría neoclásica para facilitar el aspecto didáctico y la presentación.\n1. Énfasis en la practica de la administración\nSe caracteriza por hacer gran énfasis en los aspectos prácticos de la administración, por el pragmatismo y por la búsqueda de resultados concretos y palpables, aunque no descuida los conceptos teóricos de la administración. Casi todos los autores se refieren a esa práctica de la administración o a esa acción administrativa, enfatizando en los aspectos instrumentales de la administración.\nLa teoría neoclásica es una reacción a la gran influencia de las ciencias del comportamiento. Los autores neoclásicos pretendían poner las cosas en el lugar preciso, retomar gran parte del material desarrollado por la teoría clásica, lo redimensionan y lo reestructuran de acuerdo con las circunstancias de la época actual, para darle una configuración más amplia y flexible.\nEl enfoque neoclásico utiliza de nuevo la mayor parte de los conceptos neoclásicos.\n3. Énfasis en los principios generales de la administración\nLos autores neoclásicos se preocupaban por establecer normas de comportamiento administrativo, por efecto retoman con criterios mas o menos elásticos, los principios administrativos que utilizaban los autores clásicos como “leyes” científicas, en la búsqueda de soluciones administrativas practicas. El estudio de la administración para algunos autores se basa en la presentación y discusión de principios generales sobre como planear, organizar, dirigir, controlar, etc.\nComo casi todos los autores de teoría clásica, los autores neoclásicos también se preocuparon por establecer los principios generales de la administración, capases de orientar al administrativo en el desarrollo de sus funciones.\nEn ocasiones, la aplicación de algunos principios puede ser incompatible con la aplicación de otro.\nLos once principios de administración mas utilizados son:\n1) Los objetivos de la empresa y sus departamentos deben de ser definidos y establecidos claramente por escritos.\n2) Las responsabilidades asignadas a una posición debe reducirse, tanto como sea posible, al desempeño de una función sencilla.\n3) Las funciones asignadas a los departamentos deben de ser homogéneas para que la operación semanas eficiente y económica.\n4) En la organización deben existir líneas claras de autoridad de arriba hacia abajo y de responsabilidad de abajo hacia arriba.\n5) La responsabilidad y la autoridad de cada posición debe estar claramente definida por escrito.\n6) La responsabilidad debe ir siempre acompañada de la correspondiente autoridad.\n7) Las autoridades para emprender o iniciar una acción debe delegarse al nivel mas próximo posible al escenario de la acción\n8) El numero de niveles de autoridad debe ser el mínimo posible\n9) El numero de subordinados que un individuo puede supervisar con eficiencia tiene un limite\n10) En la organización, cada individuo debe reportarse a un solo supervisor.\n11) La responsabilidad de la autoridad mas elevada es absoluta en relación con los actos de sus subordinados.\nLos objetivos son valores buscados o resultados deseados por la organización, que espera alcanzarlos a través de la eficiencia de su operación. Aunque los métodos y la racionalización del trabajo fueron la\nbandera de la administración, la toeria neoclásica solo los considero medios en la búsqueda de la efciencia y enfatiza en los fines y resultados.\nLos autores a pesar de basarce en gran parte de la teoría clásica, son bastantes eclécticos y recogen el contenido de casi todas las teorías administrativas\n· De las Realciones Humanas: Organización informal, dinámica de grupos, comunicación y liderazgo, asi como la apertura democrática iniciada por esta teoría administrativa.\n· De la Burocracia: Enfasis en los principios y normas formales de la organización, la organización jerarquica y los apsectos relativos a la autoridad y a la responsabilidad.\n· Estructuralista: Perspectiva de la organización dentro deuna sociedad de las organizaciones, para hacer compatibles, asi como el estudio de los objetivos organzacionales y los objetivos individuales.\n· Del Comportamiento: Conceptos recientes sobre motivación humana, estilo de administración, teoría de las decisiones, etc.\n· Matematica: Intento de la aplicación de investigación operacional y sus métodos de cuantificación.\n· De los Sistemas: Enfoque en la organización como sistema compuesto de multiples subsistemas.\nDebido a eclectisismo, la teoría neoclásica se considera una teoría clásica actualizada con los conceptos de la administración moderna, y formulada.\nLos estructuralistas analizaron la organización social desde un plano mayor, abarcando todo tipo de institución. Estado, iglesia, sindicatos, empresas, cooperativas, universidades, hospitales, prisiones, incluyendo cualquier grupo estable como podría ser la familia, una raza, una cultura, etc. Su principal contribución consiste en haber permitido observar el fenómeno administrativo en un plano mayor al que esta entonces regia. Esta corriente fue creada por sociólogos que vinculaban la organización con el sistema social que opera.\nLos estructuralistas se abocaron a observar las relaciones formales de autoridad y sus efectos. Para esto, fue necesario entender la jerarquía y los símbolos que se usan para dominar o controlar a los súbditos o miembros de la organización. De ahí que un punto central para realizar sus trabajos radica en el análisis de las diversas formas de poder.\nSi deseamos definir con mayor exactitud la estructura de la organización, es preciso preguntarnos que es lo estable en ella, que es lo que siempre se presenta en todas las organizaciones, quien manda, como se divide el poder o el trabajo, cuales son los mecanismos para tomar decisiones y comunicarlas.\nEl Sistema de Autoridad: Es el elemento mas común y estable de las organizaciones, ya que en todas ellas existe un sistema de autoridad formas e informal, aunque no en todas estructura igual, por que la facultad de decisiones se apoyan en diferentes bases.\nEl Sistema de Comunicación: La comunicación organizacional tiene diferentes flujos y pueden correr en diverso sentidos: en sentido horizontal, entre posiciones iguales, o en sentido vertical, entre rangos diferentes, de arriba abajo hacia arriba.\nRenate Mayntz dice que los dos aspectos más importantes de la estructura de la organización son las comunicaciones y la autoridad dos aspectos que se entrelazan.\nEstructural Funcional (División del Trabajo): Es el estudio de la organización desde el puente de vista de la división del trabajo y los comportamientos reales de los miembros de la organización.\nLa estructura de Formalización o Burocratización: Es el nivel de reglamentación formal por medio de documentos, políticas, normas y reglas establecidas. En el caso del Estado, su constitución: en el de una e empresa, sus manuales, planes rectores y códigos de ética.\nFamoso sociólogo alemán, nació en un medio liberal y protestante. Estudio leyes y fue profesor universitario. Su pensamiento alcanzo gran profundidad y altura.\nSus aportaciones a la teoría administrativa son valiosas, aunque fueron conocidas veinte años después de su muerte. Si bien debería ser clasificado dentro de la escuela científica, por dos razones lo hemos ubicado entre los estructuralistas por su enfoque sociológico y su análisis de las estructuras de autoridad y, en general, de toda la organización.\nLos tres principales conceptos de Max Weber que ha influido sobre la teoría administrativa son:\na. Concepto de Burocracia\nb. Concepto de Clasificación de la autoridad\nc. Modelo Ideal de Burocracia\n& Concepto de Burocracia para Max Weber\nBurocracia: Racionalización del trabajo colectivo. El concepto burocracia fue acuñado a Francia durante la Revolución Francesa para desprestigiar a los empleados del reino que trabajan en oficinas; este término se fue en formas peyorativa para señalar ineficacia organizativa.\n& Concepto de Autoridad: La posibilidad de imponer la voluntad de una persona sobre el comportamiento de otras. Weber clasificó a la autoridad en tres tipos que son:\n1. La Autoridad Legal: Tiene origen en el orden establecido. El pueble obedece las leyes que considera que ha sido establecidas por medio de un procedimiento correcto. Considera que las fuentes mas i portantes de la autoridad en las organizaciones administrativas es de tipo legal, ya que todas, por definición, tiene un orden establecido y reglas generales formuladas, sin considerar a las personas.\n2. La Autoridad Carismática: Es una gracia especial que es dada a alguien. Es también una característica personal para ejercer autoridad sobre otros.\n3. La autoridad Tradicional: Procede de la creencia en el pasado. El líder tradicional es el superior que ordena en virtud de un estatus heredado: reyes, príncipes, etc.\nSe manifiesta como una autoridad institucional, es decir, respeto a la institución y no en si a la persona que sustenta la autoridad. Se deriva de profundos aspectos estructurales de una cultura. Actualmente, se nos educa en el seno del hogar para respetar la autoridad sin importar la persona\nAnalisis Critico de Max Weber\nEl tipo ideal de burocracia de Weber ha sido fuente inspiradora de muchos estudios sobre la materia, pero tambein fue objeto de grandes controversias y criticas y lo acusan de construir un “modelo ideal” a partir de “un todo ideal”, con “directores ideales”, “hombres ideales”, “medio ambiente idela”, aunque su intencion fue crear un modelo de la burocracia que se aproximara lo mas posible a la realidad.\nWeber atendio mas a la estructura que al comportamiento humano. Aunque este se encuentre regido por la estrcutra en gran parte, muchos cambios no se pueden hacer hasta que no se restructuren la empresa u organización.\nChester Barnard (1886-1961). Estadounidense, tiene las siguientes obras: “Las funciones del ejecutivo”, “La naturaleza del mando”.\nFue precursor del enfoque filosófico pragmático de la administración. Realizo importantes estudios de psicología y sociología. Estudio ingeniería en Harvard. Se le reconoció como pragmático clásico igual que a Peter Drucker. Vio la organización como un sistema social. Para el, las funciones de administrador son:\nGenerador de sistemas de información\nMotivador de colaboradores para alcanzar esfuerzo cooperativo\nClasificador de objetivos y propósitos de la empresa.\nBarnar sentencio que la empresa que no asegure el abastecimiento continúe de materiales y provisiones o no encuentre salida y venta permanente a sus productos, esta amenazada de muerte.\nEs importante su concepto de autoridad en el que hace notar que en el hay dos elementos básicos:\n1. El origen del mando o “aspecto objetivo”\n2. La aceptación del mando por el gobernado o “aspecto subjetivo”\nPor lo que hay que seguir las siguientes reglas:\na. Que el subordinado comprenda la orden\nb. Que el subordinado considere que la orden en congruente con el objetivo de la organización\nc. Que no sea incompatible con el interés personal del ejecutor, que sea capaz de acatar la orden tanto mental como físicamente.\nAlemán, escribió el libro “Sociología de la industria y de la empresa”. Sus aportaciones a la administración son las siguientes.\nAnaliza las estructuras su movilidad con el tiempo, así como Taylor y Mayo. Da importancia al comportamiento informal y a los conflictos que se genera por las relaciones estructurales y por la lucha de clases.\nConflicto y Tipología del mismo\nLas empresas industriales son la fuente general de todos los conflictos. Toda vez que exista esta estructura de dominio, habrá conflictos de la empresa conflictos industriales. El conflicto produce cambio y es la vida con que la sociedad se transforma. Una sociedad domina por una burocracia no avanza, pero aun si se cancela la competencia entre las empresas.\nClasifica los conflictos en:\n1. Conflicto Industrial: Disputas entre obreros y empresas.\n2. Conflicto Informal: Se desprende de las relaciones informales.\n3. Conflicto Desviado: Es el desajuste social de las tenciones que se reflejan en la organización.\n4. Conflicto Manifiesto: Conflictos claros entre los participantes del mercado de trabajo, sindicato, consejo obreros, centrales, estados.\n5. Conflictos Subyacentes: Es todo aquel que en el fondo esconde una leche de poder. Aun que manifiestamente se presente de una forma, tiene en el fondo otra causa u origen.\nItaloamericano, escribió las siguientes obras: “A Comparative Analysis of Complex Organizations” “Organizaciones Modernas”.\nDice Etzioni: “Nuestra civilización se caracteriza por que todo nuestro comportamiento esta regulado por organizaciones… nacemos dentro de\nOrganizaciones, somos educados por ellas y la mayor parte de nosotros consumimos parte de nuestras vida trabajando para organizaciones, empleamos gran parte del tiempo libre gastando, jugando y rezando en organizaciones; nos enterrara una de ellas”\nEtzioni define las organizaciones como: unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines específicos. Dice que las organizaciones estas construidas de manera que sean las unidades sociales mas efectivas y eficientes. “La efectividad real de una organización especifica viene determinada por el grado en que realiza sus fines”\nSus aportaciones a la administración son:\nI. Tipología de las Organizaciones\na. Distingue 4 tipos de organizaciones:\nb. Las altamente coactivas: el ejército y la prisión, entre otras.\nc. Las Utilitarias: Busca las utilidades.\nd. Las Normativas: Otorgan recompensa por pertenecer a ellas, tanto de valor objetivo como subjetivó intrínseco.\ne. Las Mixtas: Tiene algo de dos o mas de las anteriores.\nII. Tipología del Comportamiento en las Organizaciones\nDistingue tres tipos de miembros:\na. Alineado: El que no se halla implicado psicológicamente esta obligado a pertenecer a la organización.\nb. Calculador: Aquel que trabaja por un pago o una utilidad, pero no esta obligado a pertenecer a la organización.\nc. Moral: El que valor intrínsecamente la misión de la organización y su tarea. Se involucra por razones morales y éticas.\nEdgar Schein agrupa a las organizaciones en la siguiente forma, según el tipo de autoridad predominante, en la clasificación de Etzioni:\na. Autoridad Predominante coactiva:\nInstituciones Penitenciarias y correccionales\nCampo de prisioneros en tiempo de guerra\nHospitales mentales cerrados\nb. Autoridad Predominante Utilitaria\nRacional- Legal: Utilización de recompensa económicas\nComercio e Industria (con pocas excepciones)\nOrganización de Granjeros\nOrganizaciones Militares en tiempo de paz\nc. Autoridad Predominante Normativa\nUso de la pertenencia al grupo, del estatus, de recompensas de valor intrínseco\nOrganizaciones políticas o partidos con una base ideológica\nAsociaciones Voluntarias y Asociaciones de beneficio mutuo\nd. Estructuras Mixtas\nNormativa-Coactiva: Unidades de combate\nUtilitaria- Normativa: La mayoría de los sindicatos\nUtilitaria- Coactiva: Algunas industrias pretéritas, algunas granjas, empresas, bancos.\nAleman, escribio un libro sobre la “Sociologia de la Organizacion”, que estudia al individuo y su comportamiento en diversas organizaciones; ofrece un analisis sociologico de las estructuras y proseso de diversas organizaciones, y las clasica con base en la estructura de autoridad. Atiende basicamente elmodo de mandar y obedecer, decidir y ejecutar en las distintas organizaciones.\nSus principales aportaciones a la administracion son:\nI. Tipo de Estructuración:\na. Jerárquica: La cabeza toma las decisiones, encaminadas al objetivo\nb. Democrática: Toma de decisiones por las mayoría en asamblea, por lo que la autoridad se delega “de abajo hacia arriba”\nc. Autoridad Técnica: El poder radica en el conocimiento técnico. La dirección no les puede fijar pautas de acción a seguir.\nMayntz también analizo las estructuras autoritarias como en las prisiones, que requieren toda la fuerza de autoridad. Son coercitivas por naturaleza.\nII. Estructura de la Comunicación: Otro aspecto es la forma en que se comunican los miembros formales e informales. Sin embargo, la comunicación esta normada y definida por la autoridad.\nIII. Disfuncionamientos estructurales y conflicto: Analiza los Disfuncionamientos por choques de papeles y expectativas. Dice que el papel es el complejo de normas o de expectativas sociales que se refieren al titular de un puesto.\nAsí mismo, considera que una fuente de conflictos es, precisamente, desajuste entre lo que la estructura requiere y lo que los ocupantes de los puestos esperan o creen que es su papel y el de sus subordinados. Señala que hay conflictos cuando:\nUn miembro recibe ordenes de varias personas\nEl supervisor exige que el papel de su subordinado sea desempeñado con mayor cuidado y rapidez\nEl subordinado cree que su papel en la organización es otro\nHay sobrecarga de papeles, es jefe, compañero sindical, compadre.\nLas personas responden a estos conflictos dependiendo de la personalidad de cada uno, pero todas las organizaciones son fuente de conflicto y tensiones psíquicas que menoscaban la confianza en si mismo.\nAñade que, por esos motivos disfuncionales, las organizaciones pierden mucha energía.\nLa teoría de sistemas revoluciono los enfoques administrativos existentes. Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas que se interrelacionan y afectan mutuamente. Las organizaciones sociales no son islas.\nEl origen de este enfoque se remota a las concepciones aristotélicas de causa y efecto y de que todo entero forma parte de otro mayor. La teoría moderna de sistemas se desarrollo gracias a Ludwing Von Bertalanffy, quien señalo que no existe elemento físico o químico independiente; todos los elementos están integrados en unidades relativamente interdependientes.\nEn 1954, Kenneth Boulding escribió un articulo que titulo “La teoría general de sistemas y la estructura científica”. Este artículo se considera importante por que revoluciono el pensamiento científico y planteo la siguiente clasificación para los sistemas:\nPrimer Nivel: Estructuración “estática”\nSegundo Nivel: Mecánico o de “Relojería”\nTercer Nivel: Cibernético o de equilibrio\nCuarto Nivel: Estructura de auto reproducción\nSéptimo Nivel: El humano\nKenneth Boulding indica que los sistemas sociales pasaran por las etapas de evolución de los sistemas físicos y biológicos. Recomendamos la lectura sobre esta clasificación al final de la unidad. Su análisis debe enfocarse con la misma metodología para buscar elementos que le permiten su desarrollo.\nSegún el nivel de de influencia o influjos que reciben, se denominan abiertos o cerrados: si recibe pocos, como una estufa que solo reciben gas para funcionar seria relativamente cerrada. Por el contrario, si recibe muchas influencias o insumos como una empresa se denomina abierto; sin embargo, son conceptos relativos. No hay sistema totalmente cerrado ni abierto.\nOtra clasificación fundamental para entender la teoría de sistemas los divide, de acuerdo con la composición material y objetiva de su elemento, en sistemas abstractos y concretos.\nUn sistema abstracto es el “sistema en el que todos sus elementos son conceptos”.\nUn sistema concreto es “aquel en el que, cuando menos dos de sus elementos, son objetos”\nSegún su capacidad de respuestas a los estímulos externos, los sistemas también son pasivos, activos o reactivos. Un sistema abstracto, como el lenguaje, la cultura o las matemáticas, es pasivo. Un sistema numérico solo tiene función cuando se relaciona con un sistema activo, que en el caso de las matemáticas es el ser humano, quien estimula al otro sistema para que funcione.\nLos sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estimulo de otro; Por esto Ackoff sostiene que los sistemas concretos tienen, cuando menos, dos subsistemas, de los que por lo menos uno debe ser estimulante de otro reactivo.\nEn todo sistema encontramos, como minimo, cuatro elementos para su existencia y una relacion entre ellos:\n1. Insumos o influjos: Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misión\n2. Proceso: Es la transformación de los insumos de acuerdo con métodos propios de la tecnología del sistema.\n3. Producto: Es el resultado del proceso y un insumo de otros sistemas.\n4. Retroalimentación: Es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo el producto de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando esta ha recibido un producto del sistema. También se le llama retroalimentación a la función que realizan las empresas, al medir su medio ambiente, para alimentarse de lo que sucede a su alrededor.\nLos sistemas se componen de subsistemas. A su vez todo su sistema forma parte de otro mayor llamado macro sistema, suorasistema o ecosistema, y este es un subsistema de otra suprasistema.\n” Insumos y unidad de entrada\nLos insumos son todos los alimentadores de un sistema; en el caso de una empresa: materia prima, dinero, recursos humanos, legislación, etc., era en el caso del ser humano: oxigeno, alimentos, vitaminas, agua, etc.\nLa unidad de entrada es por donde se recibe los insumos. Es importante distinguir entre las unidades de entrada y los insumos.\n” Unidad de Proceso\nUna vez que el sistema recibe los insumos, la información o los materiales, estos son de organizados por la unidad de proceso para transformarla de acuerdo co la finalidad del sistema. La unidad de proceso comprende las siguientes partes o subsistemas\nUnidad de Dirección o Subsistema gerencial\nTodo sistema requiere de un conjunto de procedimientos especificados de transformación que comprende etapas definidas de cómo se hace. Estos requisitos son las leyes que rigen la transformación de los insumos.\n” Unidad de Dirección o Subsistemas Gerencial\nLas funciones principales de la unidad de dirección son la toma de decisiones en un sistema y conducir hacia un fin preestablecido.\n” Unidad de Control\nCuando el proceso no cumple con los requisitos, la unidad de control, cuya finalidad es mantener las variables del proceso dentro de los términos deseados, se encarga de señalar la ocurrencia de las desviaciones, mediante mecanismos específicos, con el fin de que se corrijan la marcha del proceso. Por variables entendemos aquellos insumos sujetos a transformación o que afecten al desempeño del proceso. Por la importancia del control, se requiere que sea comprendido con mayor profundidad, por eso lo analizaremos a continuación.\nLa unidad de control puede ser autorizada como algún proceso biológico que responden en forma programada a irregularidades o problemas. Cuando la autorregulación no es autorizada, se requiere que la unidad de control informe a la unidad de dirección, cuya función será analizar la problemática y emitir órdenes de corrección\n” Unidad de Alarma\nSirve para señalar que algo se ha salido de normalidad. La unidad de alarma se vale de señales predeterminadas para indicar que las variables del proceso se hallan fuera de control. Es muy importante que en una empresa establezcan límites de tolerancia y que, al rebasarlos, se señale ala autoridad correspondiente.\n” Unidad de Memoria\nTiene como propósito retener y recordar el pasado, lo mismo que ir dejando huella de lo acontecido. Solo los sistemas con memoria pueden aumentar su eficiencia a través del tiempo. Solo los sistemas con memoria pueden aumentar su eficiencia a través del tiempo. Los gráficos de control son un instrumento muy útil en los que se apoyan los sistemas: permiten dejar huella del proceso y sus variaciones en tanto al grado de desviación en el momento en que se acontecieron.\nUn grafico de control de un sistema fácil de reconocer es el electrocardiograma que utilizan los cardiólogos.\nEs importante la aplicación de la informática en la empresa que pequeños negocios. Gracias al código de barras, las cajas de cobro registran la operación, ya sea el ingreso económico o la salida de la mercancía.\n” Producto y Unidad de Salida: Productos son los bienes materiales o inmateriales que genera el sistema. Es el resultado, en unidades de un proceso de transformaciones los insumos, que tienen por finalidad el sistema para servir o alimentar a otros sistemas o subsistemas, Los productos no necesariamente son materiales tangibles finales, si no que, des el punto de vista de la teoría de sistemas, son también los servicios considerados productos.\nLa unidad de salida es el medio por el cual el sistema entrega el producto o productos resultantes de su proceso al exterior.\n” Unidad de Retroalimentacion\nLa retroalimentacion o retroinformacion es la repsueta del medio que le permite a la empresa evaluarce en relacion con la aceptacion de sus productos. Hy se utiliza el termino monitorear para designar el proceso de captar datos del medio , afin de concoer oportunamnete el nivel de aceptacion y funcionamiento de la empresa o del subsistema de la misma.\nComo se aprecia el enfoque sistematico de la empresa y la organizaciónes sociales en general son de vital importancia. Ello permite evaluar, diagnosticar a la empresa en sus insumos, precesos, productos, medir su productividad en relacion con el consumo de insumo, y el producto logrado. Conocer que fase del proceso es la que damayor valor agregado al consumidor y generando de mayor utilidad a la empresa.\nLos sistemas son fuertes en la medida que minimizan sus productos, o sea, se concentran en un solo bien o servicio. Esto permite dar especificaciones concretas a los proveedores de los insumos de materia prima o bien de recursos humanos, servicios, etc. También en la medida en el que el sistema tenga un solo o pocos proveedores se conducirá con mucha más facilidad.\nLos indicadores de rendimiento y de característica propia de los productos generados en el proceso son vitales en la globalización de la economía. Incluso, en la actualidad hay países que se han especializado en ciertas ramas de producción para sustituir a todo el mundo.\nDaniel Katz y Robert L. Kahn defiende la organización social como “un dispositivo para lograr mejor, con los medios de un grupo, algún propósito”; a la vez, considerar que, para su estudio, resulta mas conveniente que los conceptos teóricos parte del insumo, el resultado o producto y el funcionamiento, de organización social como sistema, por lo que proponen un modelo de insumo-producto basado en la teoría de Ludwing W. Bertalanffy.\nEstos autores dicen que las organizaciones sociales son sistemas abiertos, por lo que rechazan en enfoque de sistemas cerrados. Según ellos, los sistemas abiertos tienen las características siguientes:\n1. Importación en Energía: Los sistemas abiertos toman energía en forma de insumos que provienen del medio externo pues las estructuras sociales no son autosuficientes.\n2. Procesamiento: Los instrumentos recibidos son transformados internamente por el sistema, es decir, dentro de este se realizo un trabajo.\n3. El producto: El resultado de la transformación de insumos mediante el trabajo es un producto o una serie de productos que el sistema abierto aporta el medio externo.\n4. Funcionamiento Cíclico: Los productos que los sistemas abiertos aporten al medio proporcionan insumos que entraran nuevamente al proceso del sistema, a la vez que les dan el carácter del ciclo continuada a los intercambios entre el sistema y su medio.\n5. Entropía Negativa: Las organizaciones sociales necesitan, para sobrevivir, controlar la entropía, mediante la importancia de más energía de la que gastan y el almacenamiento del excedente.\n6. La información, la retroalimentación negativa y el proceso de codificación son insumos de un sistema abierto: La información permite al sistema entender su medio y su propio funcionamiento es adecuado respecto de aquel. La información negativa le señala sus fallas y desviaciones a la organización, para que las corrijan. Asi como los insumos son recibidos en forma selectiva, la organización recibirá solo aquella información que le resulte relevante para su funcionamiento.\n7. Estado estable y homeostasis dinámica: Las entradas y los instrumentos seleccionados les proporciona estabilidad y homeostasis al sistema en relación con los productos de sus procesos. Sin embargó, como consecuencia del crecimiento o de la dinámica de expansión de los sistemas abiertos, requieren de algún mecanismo de ajustes para darles crecimiento o expansión programada.\n8. Diferenciación: Como consecuencia de su crecimiento o expansión, cada sistema abierto tiene características especificas que lo hacen distinto a los demás sistemas o estructuras.\n9. Equifinalidad: Este principio, también sugerido por Bertalanffy, indica que un sistema puede lograr el mismo estado final por diferentes caminos y desde diferentes estados inicial.\nOtra característica de los sistemas sociales mencionada por Katz y Kahn es que los sistemas sociales son artificiales, pues son creados por los hombres, y sus bases: actitudes, percepciones, creencias. A ello se debe que su variabilidad sea mayor que a la de los sistemas naturales. A si los roles sociológicos que determinarla conducta de los miembros, las normas establecidas que regulan dicha conducta y los valores en que esta se fundamentan son las bases interrelacionadas de la construcción de sistemas sociales, es decir, las funciones, las normas y los valores son componentes básicos de estos sistemas, señala que el funcionamiento organizacional se lleva a cabo gracias al a interrelación de cinco subsistemas internos, los cuales se listan en seguida:\n1. Subsistemas de Producción: Mediante el cual se realiza la transformación de insumos y la información a productos.\n2. Subsistemas de apoyo: Permite que se den condiciones favorables para el funcionamiento del sistema, dándole soporte en sus transacciones con el medio.\n3. Subsistemas de Mantenimiento: Básicamente se encarga de vincular al elemento humano con los objetivos del mismo.\n4. Subsistemas de Adaptación: Su finalidad es ejecutar el sistema a los cambios en el medio.\n5. Subsistemas gerenciales: Compuesto por el ciclo de las actividades necesarias para coordinar a los otros subsistemas por medio de estructuras administrativas.\nMODELOS DE KAST Y ROSENZWEIG\nEstos autores conciben la organización como un sistema abierto que intercambian informacion, energia, y materiales con el medio o suprasistema, el cual influye en la en la forma en que el sistema organizacional efectua sus actividade. Consideran a la organziacion como un subsistema del sistema ambiental o medio, del que obtiene recursos parasus actividades y que regresa tales recursos al medioen formas de productos provenientes de sus trabajos de transformacion.\nLos limites de las organizaciones no estan claramente definidos y estan abiertos a un intercambio constante de informacion, a los que contribuyen el hecho de que las organizaciones estan integradas por seres humanos influidos por el medio extraorganizacional.Asi la complejidad y la heterogeniedad del medio ambiente determina la complejidad y la diferenciacion de la estructura inetrna de la organización.\nLos factores que influyen en la organización son:\n1. Culturales: Desarrollo histórico de la misma y de las ideologías presentes, además de creencias, costumbres y naturalezas de las instituciones sociales.\n2. Tecnológicos: Grados y perspectivas del avance científico y tecnológico.\n3. Educativos: Niveles de escolaridad y preparación por el trabajo productivo\n4. Políticos: Sistemas políticos y situaciones política general.\n5. Legales: Legislación que afecta diversos aspectos de la interacción de las organizaciones con el medio.\n6. Recursos Naturales: Disponibilidad y condiciones climáticas, orográficas, hidrográficas, etc.\n7. Demográficos: Edad, sexo, numero y distribución de recursos humanos.\n8. Sociológicos: Estratificación y movilidad sociales, definición de roles sociales, y características de las instituciones sociales.\n9. Económicos: Estado de la economía y acción de los agentes económicos.\nSegún estos autores, las organzaciones son sistemas sociales que se crean y diseñan para lograr propositos especificos. Estan integradas por los siguientes subsistemas:\nDe metas y valores\nMODELO DE PETER SENGE Y LA EMPRESA INTELIGENTE\nPeter Senge señala, en la quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje, que “los negocios y otras empresa humanas también son sistemas. También están ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos”\nSurge dice que cuando observamos os acontecimientos en forma lineal nuestros pensamientos están fraccionados: por ello, propone en concepto de “arquetipo” para describir la relación causa-efecto sistemático, es decir, círculos de casualidad.\nLas empresas, sobre todo los procesos productivos, también han sido objeto de estudio tratadistas y expertos en matemáticas y estadísticas, con el fin de poder calcular mayor precisión algunos fenómenos de la empresa.\nEn 1654, el francés Pascal estudio la probabilidad que permitió que se popularizaran los juegos de azar en ferias. En 1801, Gauss, otro francés, publico la teoría del número en la que perfecciono y la distribuyo, Por ello un instrumento matemático que lleva su nombre: campana de Gauss.\nShewhart reconoció que la variabilidad de la calidad de los productos de un proceso es una realidad en virtud de que intervienen varios factores, tanto internos como externos. También reconoció que aunque, no se pueda eliminar totalmente la variabilidad si se puede controlar un proceso productivo dentro de un nivel predecible. Para tal efecto, desarrollo el famoso ciclo que hoy lleva el nombre de Deming, Este ciclo consiste en planear, hacer, verificar y actuar. Shewhart dijo que la palabra control representa una herramienta administrativa con cuatro pasos:\na) Fijación de estándares de calidad\nb) Hacer de conformidad con los estándares\nc) Acción cuando se excede tanto en el mismo aceptable como el limite superior\nd) Hacer planes de corrección y llevarlos a cabo\nLa investigación de operaciones no es otra cosa que la aplicación de la lógica matemática y el método científico a la resolución de problemas administrativos que puedan expresarse por modelos matemáticos, a fin de deducir, a través de ecuaciones algebraicas, a los problemas planteados.\nAckoff, Arnoff y Churchman han definido a la investigación de operaciones como “una aplicación del método científico a los problemas que surgen en las operaciones de un sistema que puede ser representado por medio de un modelo matemático y la solución de esos problemas mediante la resolución de ecuaciones que representa el sistema”.\nLas principales aplicaciones de la investigación de operaciones las podemos resumir en:\nProgramación Lineal: Incluye todas las técnicas que permiten optimizar recursos en operaciones de opciones múltiples, así. Otra aplicación de la programación lineal es el método del cambio crítico.\nEsta técnica es de mayo aplicación, sobre todo, en nuevos proyectos, por que permiten encontrar el tiempo crítico o mínimo posible para realizar una obra o una tarea.\nCamino Crítico: Esta relacionado con la técnica y evaluación de revisión de programas. Tanto el camino critico tanto como el PERT, son instrumentos para buscar los tiempos mínimos posibles y óptimos de acuerdo con los recursos para realizar un proyecto. En forma general consiste en lo siguiente:\n" Definir objetivos del cambio critico\n" Inventar los recursos disponibles a utilizar\n" Efectuar una relación de operaciones o actividades por realizarse\n" Establecer la secuencia y dependencia de un evento con otro\n" Definir tiempos promedios probables de cada evento u operaciones conforme a formulas\n" Preparar una cedula con los datos de los apartados.\nLa toma de decisiones es una función básica de todo administrador. Esta función se complica conforma subimos en el nivel jerárquico.\nAdministrativamente, de acuerdo con la decisión: “La elección de un curso de acción entre dos o mas alternativas, evaluando el riesgo que implica.\nLos administradores requieren definir las normas de operaciones de un sistema, cuando están bien definidas las normas, es fácil, conocer la desviación entre el debiera y el es.”. Kepner y Tregoc ha llamado “enfoque sistemático”. Ambos escribieron un libro que alcanzo fama en los medios administrativos. Estos autores nos señalan que requieren generar: identidad del problema, ubicación, tiempo y magnitud.\nEl primer requisito para la solución de problemas es determinar el punto de partida con el que se va a medir. Todo proceso implica definición de estándares, es decir, características del producto fase del producto que se pretende lograr. Los estándares son normas de calidad de un proceso y un producto, si no se dispone de indicadores o estándares no se podrá medir ni, en consecuencia, determinar un problema, mucho menos su causa.\nAntes de poder describir, analizar y explicar un problema, es indispensable que lo definíamos competición esto lo logramos por medio de un enunciado de la desviación o nombre del problema. La desviación la detectamos al comprar la situación contra el “debiera”.\nOtros autores establecen otro método que incluye los siguientes pasos para la solución de problemas:\n1. Diagnostico del problema: Es el punto de partida y de el dependen los pasos siguientes; si no equivocamos en el diagnostico, todos los demás pasos se darán en falso.\nEl diagnostico debe eliminar la confusión entre causa y síntomas. Por ello, se debe ir a la raíz de los problemas.\n2. Investigación de la información: La información que requiere el caso; ha de localizarse en las memorias del sistema. Al personal se le debe de tomar en cuenta, ya que en una fuente muy valiosa de información; además de de los efectos motivacionales que produce la participación.\n3. Desarrollo de las alternativas: La solución de los problemas se puede lograr por varios cambios. Muchas decisiones, en la practica, por desgracia, se reducen a “si” o “no”; “hacer” o “no hacer”. Este esquema reduce la capacidad creativa de la organización, del ejecutivo, ya que un problema puede tener un abanico de solución.\nCada solución, debe verse como una hipótesis y fundamentarse perfectamente bien. Es muy importante establecer alternativas viables, es decir, posibles, sobre todo, si el administrador tiene un papel de consultor para que al decidir facilite este problema.\n4. Experimentación: Antes de tomar una decisión debe probarse su bondad practicando y simulando las causas y efectos que puede ocasionar\n5. Análisis de restricciones: Cada alternativa presenta limitaciones, entre ellas, la congruencia con la misión de la empresa, con los objetivos y metas, y las políticas. Además, una decisión puede afectar o estar fuera de la ley o violar el contrato colectivo.\n6. Evaluación de alternativas: La evaluación de las posibles soluciones es una atapa importante. El ponderar cada alternativa no es fácil y depende de la información disponible. Los arboles de decisiones pueden ser una herramienta útil para esta tarea.\nEckles, Carmichael y Sharehet recomiendan que todo ejecutivo se formule las siguientes preguntas para evaluar alternativas:\n¿Cómo contribuye esta alternativa al cumplimiento del objetivo?\n¿En que forma afecta la alternativa otras operaciones?\nEn muchas ocasiones se requiere formular un modelo matemático de 10 para poder medir y correlacionar todas las alternativas que se puedan presentar y usar la computadora. Estos modelos también se conocen como simuladores. Una vez que se evaluado las alternativas, se ha llegado al punto que se pueda decidir.\n7. Toma de decisiones: El punto crucial de problemas radica en decidir el tiempo. El momento y la circunstancia soy muy importantes. Esta relacionado con el conocimiento preciso del medio político-social al que afectara la decisión, y nada mejor que el director es quien puede apreciarlo, aunque es necesario darle todos los elementos\n8. Formación del plan: Dependiendo del problema, deberá elaborarse el tipo de plan que corresponda; puede ser una simple orden, una política, un procedimiento o un programa complejo, incluso, una estrategia global.\n9. Ejecución y control: Es el de garantizar que el plan se lleva a acabo a tiempo, observando para asegurar que este dentro de los limites deseados, en caso de que requiera iniciar el ciclo si así conviene.\nLa administración por objetivos o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastantedifundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica.\nSurgio en la década de 1950, cuando la empresa privada estadounidense estaba experimentado fuertes presiones. Desde la intervención keynesiana durante la deprecion que siguió la crisis de 1929, el capitalismo soporto cada vez mas mas injerencias y controles gubernamentales, pues se llego a crer que las decisiones nacionales no podían depender de la acción de los empresarios.\nLa administración surgió por objetivos surgió como método de evaluación y control de desempeñó de areas y de organizaciones en rápido crecimiento. Inicialmente, constituyo un criterio financiero de evaluación y control. Como criterio financiero fue valido, pero al ampliar al conjunto de la empresa origino una distorcion, profeconal, pues los criterios de costos o de gananciasno son suficientes para explicar la organización social y humana.\nFue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de centralización y administración por resultados. El único modo que encontró la dirección para revertir el proceso antes descrito fue la desentralizacion de las decisiones y la fijación de objetivos para cada area clave.\nEs uno de los autores reconocidos enres los gerentes y direct ores de empresa, en virtud de hacer una serie de reflexiones sobre los fines ultimos de una gerente. Para el, el control es un instrumento, no una finalidad adminstrativa. La dirrecion debe ser de largo alcanse, producto de una vision amplia y profunda, lo que obliga a sintetizar todo el quehacer deuna organización en una mision. A partir de el, los autores modernos consideran que la mision es el fundamento de la organización, y que, por lo tanto, es el objetivo vital. Afirmo que en uno de sus libros que la administracion debe ser por objetivos y no porcontrolar, refiriendose a la msion mas que a las metas periodicas a alcanzar. Lo cierto es que desde que escribio su obra, el termino “administracion por objetivos”, se difundio y se creo un mito, con el que se produjo una literatura muy vasta, gran numero de cursos.\nLa mayor ventaja de la dirección mediante objetivos es, quizá, que hace posible que un subordinado controle sus propias realizaciones: el autocontrol significa mayor auto motivación. Significa metas de realización más elevadas y una visión mas amplia. Una de las mayores contribuciones de la dirección mediante objetivos consiste en que nos permite sustituir la dirección mediante dominación, por de de autocontrol.\nA pesar de que nunca enseño en universidades, es un conferencista contado. Destaco en el consultorio de empresas resaltando sus contribuciones a la General Motors, ya que, para el, cada producto debería ser tratado como unidad de negocio. Dice que las empresas deben seguir objetivos en las siguientes aéreas:\nEsta visión amplia lo que debe perseguir una organización, en muchas organizaciones no se tiene, por lo que se limita a la búsqueda de utilidades a corto plazo\nAdministración por Objetivos “AxO”\nA partir de las contribuciones a la administración de Abraham Maslow y de Peter Drucker, se desarrollo una serie de técnicas para administrar bajo el enfoque de objetivos. La primera objeción que debemos hacer es que nunca se administre sin objetivos; sin embargo, esta tendencia se popularizo.\nConcepto de Objetivo: “Los puntos vitales que dan vida al organismo administrativo donde se desenvuelve el acto o la acción. Es la misión de la Institución o Empresa”\nConcepto de Meta: Cuota, nivel de producción deseado de un individuo, departamento o sección de la organización y/o un avance hacia el estándar competitivo expresado cuantitativamente en forma concreta, para su logro en un periodo determinado.\nFundamentos de la “AxO”\n1. “AxO” es una forma de pensar: Mas que una técnica de administrar es una forma de pensar y de actuar que permite la participación de los colaboradores para fomentar la auto supervisión y el autocontrol\n2. Coordinación de Objetivos: Debe existir coordinación de objetivos, bajo el principio de unidad de dirección, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.\n3. Deben ser cuantificables: Los objetivos deben de estar redactados en la forma que puedan ser controlados fácilmente, de manera cuantitativa.\n4. Redactados debidamente: Uno de los aspectos más importantes para el éxito de un sistema de “AxO” es la redacción de los objetivos.\nEs importante tomar en cuenta las sugerencias de George Morrisey, que presenta a continuación, para una correcta redacción de objetivos:\n1. Empezar con el infinito de un verbo de acción\n2. Especificar el resultado clave que se va a conseguir\n3. Especificar la fecha limite para su cumplimiento.\n4. Especificar los costos máximos\n5. Ser mediable y verificables\n6. Señalar solamente el “que” y el “cuando· y evitar los “por que” y los “como”\n7. Estar relacionado con los papeles y funciones del responsable y con las funciones y misiones de los niveles superiores.\n8. Ser fácilmente comprensible para el que ejecuta la acción\n9. Ser realista y alcanzable\n10. Proporcionar la máxima utilidad sobre la inversión requerida en tiempo y recursos\n11. Ser consecuente con los recursos disponibles o previos\n12. Evitar o minimizar la doble responsabilidad para la ejecución, cuando se requiere un esfuerzo conjunto\n13. Ser consecuente con las políticas y las practicas básicas de la organización\n14. Ser acordado voluntariamente tanto por el superior como el subordinado\n15. Registrarse por escrito, guardándose una copia que debe ser revista periódica\n16. Establecer no solo por escrito, si no también en discusiones entre superior y subordinado.\nLo mas importante de la administración por objetivos es que las metas no generen competencias insanas entre los empleados o miembros de la institución si no que el jefe coordine y propicie que las metas sean producto del trabajo en equipo.\nLos objetivos se clasifican de acuerdo con los diferentes enfoques que se desea alcanzar:\nCreatividad y “AxO”: En las organizaciones que no cambian durante lapsos grandes, se presenta la “resistencia al cambio”, a la adopción de nuevas tecnologías, en razón del temor y escepticismo a resultados no conocidos por los empleado, producto muchas veces de su inseguridad. Las siguientes recomendaciones son utilices:\na) Los individuos no se adherirán a un patrón de creencias, actitudes y conductas nuevas, a menos que algunas circunstancias exija un cambio inmediato.\nb) El cambio tecnológico parecerá un cambio menor si lo incorpora un patrón familiar, o en un patrón de relaciones más amplias que no cambian.\nc) El cambio de conducta del individuo depende de que este reciba una serie de refuerzos en pequeñas etapas del desarrollo del nuevo comportamiento.\nd) El agente del cambio que innova puede echar manos de muchos sistemas para aplicar el método nuevo.\ne) Siempre que el cambio se pueda introducir primero a pequeña escala y pueda evaluarse cuidadosamente antes de ampliarlo. El innovador debe seguir este camino.\nü Esquema de aprendizaje y cambio integral\nLos psicólogos recomiendas que los cambios se inicien mediante la creación de conciencia del individuo para que el sujeto se libere de actitudes negativas y genere su deseo al cambio.\n1. Inconsciente-incompetente: Cuando un individuo no sabe que no sabe, por lo tanto, es indiferente al cambio.\n2. Consistente-incompetente: Aun cuando una persona esta consiente de su carencia, no es competente por eso hecho. El nivel de conciencia aumenta proporcionalmente a su deseo de cambio.\n3. Consistente-competente: Una vez que el individuo se capacita y aprende, estará en esta situación; sin embargo, no es lo óptimo, ya que no se requiere automatizar la conducta.\n4. Inconsciente-competente: Los hábitos son conductas aprendidas que están en el inconsciente, pero que, debido al dominio de la conducta, se hacen automáticamente.\nActualmente muchas empresas han adoptado el curso “Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.”\nLos autores de esta técnica proponen seguir los siguientes pasos:\n1. El punto de arranques la clasificación de la visión y misión en un plan estratégico de largo plazo.\n2. Fijación de metas concretas a conquistar por la organización a mediano plazo y asignación de responsabilidad a cada área.\n3. Cada sección o área deberá establecer las metas que se propone con sus colaboradores.\n4. Entrevista, este punto es uno de los mas complejos y difícil: Una buena entrevista ha de cumplir con los siguientes pasos:\nPreparación: Con base a la descripción de funciones, si se existe, o en las funciones delgadas, se prepara el proyecto de meta.\nRapport: Este anglicismo usado en la teoría administrativa significa la etapa “rompe el hielo”, para crear un ambiente cordial, y evitar que el subordinado este tenso y nervioso.\nCima: El superior solicitara al subordinado que presente su plan de trabajo, el cual debe empezar por las funciones básicas del puesto.\nCierre: Al termino de la revisión es común dedicar unos minutos a la situación personal y familiar del subordinad, ya que en muchas ocasiones, en ellas esta la causa de problemas y de bajo rendimiento.\n5. La acción debe ser supervisada, conforma lo requiera el programa, recodando que la filosofía del sistema es el cumplimiento de objetivos y no la supervisión constante.\n6. Pre valuación de Resultados, cada una de las partes elabora un proyecto de evaluación y de análisis de causas, paso previo de una entrevista de evaluación que deberá llevarse a cabo.\n7. Evaluación de Resultados. Es necesario enfatizar que la tarea de un supervisor es coordinar el trabajo en equipo.\nLa teoría de la administración de contingencia se origino del enfoque de sistemas para la organización administrativa.\nEl desarrollo del enfoque de contingencia respecto a las varias circunstancias psicológicas, sociales y técnicas de las varias situaciones, la escuela de contingencia ofrece mucho a nuestra teoría y practica de la administración.\nEl desarrollo del enfoque de contingencia con su énfasis situacional y la integración del entorno en la teoría y prácticas administrativas animara al gerente a utilizar las varias escuelas de administración en su trabajo. El resultado será formato eléctrico que utilice las contribuciones más útiles de las varias escuelas.\nEsta teoría tiene como premisa que las acciones administrativas apropiadas en una organización dependen de la situación particular. Esta teoría enjuicia los principios de la escuela clásica en tanto a la universalidad de todas las técnicas. Busca identificar variables propias de cada situación o tipo de empresa.\nSociología industrial, llevo a acabo una investigación en compañías de otros colegas. La investigación abarca a cien firmas británicas de diferentes tamaños, cuyos productos también eran diferentes. La investigación se enfoco al análisis de cómo eran aplicados los principios administrativos clásicos en los diferentes grupos de empresas en que dividieron su muestra: alto desempeño, desempeño promedio y bajo desempeño.\nConcluye que no había diferencias importantes en la forma en que tales principios se aplicaban en las empresas pertenecientes a diferentes niveles de desempeño, por lo que buscaron explicaciones para estas diferencias, así decidieron ver de que manera afecta la tecnología en la forma de administrar.\nEl termino contingencia resulta confuso hoy en día, en razón de que otras teorías administrativas con mayor difusión, como la planeación estratégica, utilizando el termino contingencia como sinónimo de riesgo o situación peligrosa.\nTecnología: Este factor contingente incluye los conocimientos para las técnicas y métodos de trabajo que la organización utiliza en sus procesos de producción e intercambios.\n1. Complejidad: Se relaciona con el tipo de proceso, no a todas las empresas les sirve el modelo lineo-funcional.\n2. Interdependencia: Si las unidades o aéreas están relacionadas con un objetivo común pueden tener una estructura diferente.\n3. Creatividad y ciclo de vida del producto: Las empresas que generan productos de corta vida o de temporada, tienen estructuras especiales.\n4. Tamaño de la Organización: Esta determina la estructura. Es un error tener una estructura universal para todo tipo de empresa.\n5. Ambiente: Se refiere al grado de estabilidad en que opera la organización y, por lo tanto este determinada la centralización o descentralización de las funciones.\nEsta teoría fue creada por Raymond A. Katzell toma en cuenta lo siguiente:\n4. Congruente de las metas\nLa escuela del Desarrollo Organizacional surge como una necesidad de la organización para responder a las situaciones cambiantes producto del medio ambiente, sosteniendo la tesis que ello será más efectivo a partir de una utilización de sus recursos, implicando cambios profundos en su personal y grupos de trabajo, un involucramiento y participación en los requerimientos de la efectividad organizacional y una utilización plena de los conocimientos que el personal y sus grupos poseen.\nMuchos aspectos fueron los considerados como referencia circunstancial que dieron pie al surgimiento del Desarrollo Organizacional, entre ellos se puede mencionar:\n· Enfrentar tanto y tan rápidos cambios a la mayor velocidad posible con la intensidad e influencia que los caracteriza hoy día.\n· Los cambios del ambiente tienen tal magnitud que su periodo de vida útil es muy corta y caen en obsolescencia muy rápido lo que les impide aprovechar adecuadamente las oportunidades que brinda el cambio planeado. La gente empieza a tomar conciencia que el proceso de trabajo altamente programado los anula y los incapacita también para desarrollarse y crecer.\n· Las organizaciones necesitan adoptar una nueva forma en su instrumentalizad e institucionalidad, necesitan aprender a cambiar. El Desarrollo Organizacional surgió con el propósito de llevar a cabo cambios para mejorar la efectividad organizacional mediante el involucramiento de todo el sistema a partir de la aplicación de la ciencia de la conducta, la psicología social, los trabajos del adiestramiento de laboratorio y la dinámica grupal mediante la retroinformación de resultados de encuestas.\nSe entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.\nLa gestión o administración ambiental responde al "como hay que hacer" para conseguir lo planteado por el desarrollo sostenible, es decir, para conseguir un equilibrio adecuado para el desarrollo económico, crecimiento de la población, uso racional de los recursos y protección y conservación del ambiente.\nEsta corriente administrativa fue emitida por psicólogos experimentales, se basa en la idea de que el ser humano se desempeña mejor si las condiciones ambientales que lo rodean (luz, calor, humedad, etc.) esta en armonía con su organismo si se intenta obtener una mayor productividad proporcionando al trabajador condiciones de trabajo mas agradables. Un sindicalista llamó sarcásticamente a esta teoría “Escuela De las Vacas contentas”.\nSe entiende por administración ambiental al conjunto de diligencias conducentes al manejo del sistema ambiental. Dicho de otro modo, e incluyendo el concepto de desarrollo sostenible, es la estrategia mediante la cual se organizan las actividades antrópicas que afectan al ambiente, con el fin de lograr una adecuada calidad de vida, previniendo o mitigando los problemas ambientales.\nEste artículo pretende alentar la innovación de la gestión empresarial, hacer ver a la alta gerencia su miopía tradicional en gestiones conservadoras y a toda la organización de los efectos que su implementación tendrían en ella. La estrategia de la Calidad Total es sin lugar a equivocaciones la solución empresarial más agresiva en la actividad.\nDEL PROCESO DE ADMON\n5. PLANEACION.- para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a alcanzar.\nACTIVIDADES IMPORTANTES DE PLANEACION:\nORGANIZACIÓN: Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hallan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.\na. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. d. Aclarar los requisitos del puesto. e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado. f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.. g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.\nEJECUCIÓN. - Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción están dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.\nACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN:\nCONTROL.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.\nc. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.\nINTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear. La secuencia deber ser adecuada al objetivo especifico. Típicamente el gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción. La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el vació debe haber algo que controlar. En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar, ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función fundamental de la admón.. afecta a las otras y todas están relacionadas para formar el proceso administrativo.\nPublicado por Rosa en 13:14 13 comentarios: