Sistema de Produccion Toyota | Factores humanos y ergonomía | Tecnología\nsalvareSalvați Sistema de Produccion Toyota pentru mai târziu\nSISTEMAS DE MANUFACTURA Profesor Ing. Hugo Montelongo Solano\nUNIDAD IV 4.3. Sistema de Producción Toyota (TPS)\nEQUIPO ALPHA Figueroa Olaguez Melissa\nMontes Tenorio Crys\nOrtega Argueta Adriana\nValdez Reyes Herolinda\n7MO. SEMESTRE Grupo 2T7E\nTIJUANA, B.C. A 17 DE NOVIEMBRE DE 2009\n4.3. SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA (TPS)\n4.3.1 Taiichi Ohno y el nacimiento de TPS\nTaiichi Ohno era un carismático ingeniero con un interesante medio-bigote. También era\nun maverik, un outsider cuya alma posiblemente no encajaría en las estructuras de cuadros intermedios de la Toyota de hoy. La hora de Taiichi llega el día que Kiichiro (responsable de la entrada de Toyota en el mercado de producción de coches) descorazonado ante la baja productividad de una incipiente línea de montaje de camiones (una línea muy rudimentaria\ny no mecanizada) encomienda literalmente a Taiichi incrementar la productividad. Taiichi\nde inmediato se pone manos a la obra y propone interesantes ideas para producir más eficientemente, como por ejemplo la economía de movimientos. Sin embargo, y como el lector se podrá imaginar, a los veteranos obreros de la línea de montaje no les gustaba que un mozo como Taiichi les dijera como hacer su trabajo (algo que TPS ya ha solucionado hoy en día). Los obreros se mostraban muy reticentes a los cambios que Taiichi proponía y si se salvó de la hoguera fue porque a su jefe (Kiichiro) sus ideas le parecían buenas. De hecho Kiichiro estaba entusiasmado con las ideas de Taiichi y le daba total apoyo. Así pues el nacimiento de TPS se puede trazar al momento en que Taiichi se pone a pensar en como mejorar la productividad de la línea de montaje.\nY aunque el propio Taiichi escribió un libro, siempre se negó a poner en letra lo que el\npensaba que TPS era o debía ser. Porque creía firmemente que si ponía en letra TPS se convertiría al cabo de unos años en algo estático y acartonado y TPS debía ser algo dinámico y vivo. Toyota no crea un “manual” interno de TPS hasta el año 2006 en el que la fuerte expansión global y la carencia (publicitada en prensa) de falta personal que pudiera enseñar TPS la ha obligado reconsiderar el deseo de Taiichi. (Incidentalmente 2006 ha sido\ntambién el año en que Toyota ha reparado voluntariamente más coches de los que ha vendido en EEUU y también el año en que por primera vez hay trabajadores de empresas de trabajo temporal (ETT) en sus líneas de producción, tras la derogación de un ley que prohibía trabajadores de empresas temporales en la industria del automóvil.)\nEn este contexto, la primera vez que TPS salta a la fama es el otoño de 1973 justo después del primer shock del petróleo. Ese año muchas empresas presentan números rojos excepto una: Toyota que además incrementa beneficios. Ese otoño muchas empresas se dan cuenta que hay algo que aprender en TPS e inician estudios sobre la posibilidad de adaptar TPS en casa. Nacen los primeros consultores TPS. (La consultora Chubu Seisanrenmei crea TPS kenkyukai dónde hasta el propio Taiichi da algunas lecciones magistrales). Es a partir de la Segunda mitad de los 70 cuando la percepción de que la técnica, made in Toyota, multi- producto mini-lote es eficiente, se expande por el tejido industrial japonés.\n4.3.2 Principios subyacentes\nSegún los expertos el Sistema de Producción Toyota (TPS) es una filosofía de trabajo donde todas las decisiones se toman mirando a largo plazo aunque ello resulte perjuicios a corto\ntiempo. Es pues una filosofía en línea con el pensamiento epicúreo en el sentido de sacrificar recompensas inmediatas en favor de recompensas futuras mayores.\nA rasgos generales esta filosofía (TPS) se sustancia en patrones de decisión (técnicas) que podemos agrupar en cuatro grupos generales. El objetivo de estas técnicas es producir cosas eficientemente para generar beneficios que aseguren la supervivencia de la compañía. La misión de Toyota es hacer un mundo mejor. Toyota no sólo contribuye a la sociedad a través de los puestos de mano de obra cualificada que crea sino que también lo hace a través de los impuestos que paga sobre sus beneficios. Así pues, las técnicas Toyota pueden agruparse conceptualmente en:\n1. Crear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad). Este concepto esta relacionado con:\na) Imbuir un sentido de crisis, tensión e importancia en lo que se hace a los empleados\nb) Sostener la moral, atención y motivación de los trabajadores\nc) Mejora continua (kaizen-5S).\n2. Evitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva:\na) Just-in-Time: Producir lo justo y en el momento apropiado\nb) Jidouka, automatizar tareas automatizables\nc) Minimizar todos los riesgos\n3. Estandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable. Un concepto derivado de la estandarización es:\na) Ecualizar la producción diaria (Heijunka, Tack time). Este concepto está en tensión con el precepto Just-in-Time.\n4. Las decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover advantage). (Paradójicamente Toyota es la empresa que puede desarrollar un nuevo modelo de coche más rápido que cualquier otro fabricante y normalmente la última en incorporar nuevas tecnologías).\nAsí pues estos principios básicos son eminentemente de carácter estratégico (indican una dirección general y unos valores) pero por otro lado tienen consecuencias muy prácticas (hands-on) en el día a día porque afectan directamente el software de los empleados aunque no de forma explicita sino implícita. (Psicología kaizen, motivación, sentido de crisis, consenso).\n“El Sistema de Producción Toyota no trata sobre cosas sino sobre personas y como usarlas eficientemente”.\nEn el lugar de trabajo estos principios toman forma concreta en técnicas: preceptos que han ido destilado y probado su efectividad a lo largo del tiempo. Sin embargo es menester en este punto remarcar una idea para no llevarse a confusión, y que los managers de Toyota tienen muy presente:\n¡Un sistema de producción no puede ser teoría sino practica!\nNunca podrá decir que entiende el sistema de producción Toyota si no lo ha experimentado por si mismo en su vida diaria. He aquí pues que los managers de Toyota son hombres de acción, no oficina y que pasan proporcionalmente mucho más tiempo en el suelo de las factorías (en primera línea) que los managers de Ford o General Motors.\n4.3.3 Objetivos operativos\nSegún el experto en el sistema de producción Toyota, Igarashi Ryou, podemos sintetizar TPS de la siguiente manera: El objetivo de TPS es\nMejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario\nLa eliminación de derroches (muda)\nmediante dos principios básicos:\nque se expresan a través de las siguientes técnicas:\n5S, ecualización de la producción (heijunka), mini-lote multi-producto, y visual management (VM).\nMás adelante se describen estos conceptos y como se relacionan en entre sí.\n4.3.4 Conceptos TPS\n4.3.4.1 Poka-Yoke y Jidouka\nPoka-yoke Poka-yoke se traduce en inglés por proofing que significa ‘a prueba de error’ (fail safe). De hecho, la palabra original japonesa se podría traducir como “seguro a prueba de bombas”. A pesar de que poka-yoke es, hoy en día, uno de los preceptos menos conocidos de TPS, fue uno de los primeros en emerger.\nPoka-yoke conecta directamente con el momento estelar en que Sakichi Toyoda crea un telar automático para liberar a su madre del tedio del telar manual. Cuando el telar\nautomático (propulsado normalmente por fuerza hidráulica) se popularizó en Japón le siguió un pequeño pero molesto inconveniente: si durante el tejido de una tela un solo hilo se rompía pero la máquina seguía tejiendo, el resultado era una tela con un defecto. Nadie quiere comprar telas con defectos.\nPor otro lado, reparar el defecto de una tela a medio tejer era y es complicado y costoso. (Además, por lo visto, los hilos de aquella época se rompían bastante a menudo). Así pues, era preciso un operario delante de cada telar para monitorizar constantemente si algún hilo se rompía. Cuando tal cosa sucedía, el operario paraba el telar y, tras una pequeña operación, el telar se ponía de nuevo en marcha como si nada hubiese pasado. Sakichi (o algún otro en la Compañía de Telares Automáticos, no esta claro) inventó un simple mecanismo por el que cada hilo sostenía un pequeño peso ligado a una palanca que paraba el telar en caso de que el hilo se rompiera. Es decir, un mecanismo de parada automática (o fail safe). Gracias a este mecanismo ahora era posible que un solo operario controlase veinte telares simultáneamente, en vez de los uno o dos que, hasta el momento, como máximo había sido rendible supervisar. Esto suponía un aumento por 10 de la productividad.\nLo importante de poka-yoke no es que el patrón pudiera ahora despedir a 9 operarios, sino que 9 operarios quedaban efectivamente liberados para tareas más productivas y humanas (de mayor valor añadido), por ejemplo, pensar como mejorar otro aspecto del telar.\nJidouka Posteriormente poka-yoke evoluciona a lo que hoy es jidōka: jidōka es una palabra compuesta de tres kanjis que en japonés significa ‘automatizacion’. Ji (auto) + Dō (movimiento) + Ka (transformación) = Automatización Sin embargo, Kiichiro escribió el kanji de movimiento añadiendo el radical de “hombre”. Al hacer esto, el kanji de movimiento se transforma en un kanji distinto que en Japón significa trabajo: un hombre en movimiento. Es decir automatizar el trabajo humano o automatización con un toque humano. Todo esto con el objetivo de mejorar la vida de los operarios. Algunos expertos traducen este concepto como ‘autonomización’: Autonomizar (liberar) al hombre de un trabajo automatizable.\nJidouka enlaza directamente con la el concepto occidental de ergonomía, seguridad y calidad. Ergonomía igual a seguridad. El trabajador que trabaja en condiciones ergonómicas se fatiga menos y por lo tanto esta más alerta. Esto, a su vez, lleva a: más seguridad, menos accidentes y más calidad.\nUna de las últimas tendencias en Toyota respecto a la ergonomía es el plan estratégico de hacer factorías amables donde hasta la gente mayor pueda trabajar en ellas productivamente. El caso más encomiable es de una factoría de Toyota situada en el Sur de Japón (Toyota Kyushu Ltd.) donde se producen los coches Lexus. En esta factoría se han sustituido las ruidosas y tradicionales atornilladoras de aire por más cara herramienta eléctrica. El nivel de ruido de la factoría es 63 dB, 2 dB menos que una oficina estándar en su hora más agitada. En Toyota están orgullosos de su fábrica silenciosa porque por\nprimera vez sus empleados pueden usar el sentido del oído para hacer controles de calidad en los vehículos salientes.\nToyota es una empresa que intenta minimizar todo tipo de riesgos y la incorporación de nuevas tecnologías no es una excepción. Toyota es normalmente de los últimos en adoptar innovaciones tecnológicas lo que no significa que Toyota no sea un líder en innovación.\nUn ejemplo de esto es la adopción de robots dotados de visión artificial. La empresa FANUC Ltd. Saco al mercado en 2005 un brazo robot con un sistema de visión basado en matching en menos de 1 segundo por base de datos. El brazo podía reconocer piezas colocadas aleatoria mente en un cesto lo que ahorra la tarea de tener que dárselas ordenadamente. Mientras que en el año 2005 Ford ya había comprado unidades a FANUC Ltd. Toyota aun no, y no lo harán hasta que realmente estén seguros de que vale la pena.\n4.3.4.2 Muda - Derroche\nMuda es una palabra japonesa formada por dos Kanjis pronunciados Mu (Nada) y Da (payload, carga). Significa simultáneamente: malempleado, desaprovechado, derrochar y u o inútil. En TPS la mejor traducción es quizás derroche. En terminología estándar TPS se considera que hay Siete (7) clases de muda. Sin embargo esta categorización es incompleta. Hay 2 categorías de muda: la mental y la física.\nLa muda mental (medida en chunks o trozo de memoria por Segundo) se refiere es el espacio en nuestra memoria cerebral que la representación simbólica de cosas que no sirven para nada ocupan. Si queremos ser eficientes es importante no derrochar memoria a corto plazo (MCP) ya que esta es limitada. Se considera que en celebro estándar la MCP es siete chunks: es decir no podemos conjugar más de siete conceptos a la vez. Donde un chunk (trozo) es un símbolo o un símbolo que apunta a un grupo de símbolos.\nLa muda física (o tradicional) se refiere a los recursos físicos (de espacio, tiempo, o materiales) que cosas que no sirven para nada consumen. Donde la frase: “no sirve para nada” equivale a: no añade plusvalía a la cadena de valor de un producto. Por ejemplo, el precepto de economía de movimiento se basa en eliminar movimientos inútiles o superfluos (en japonés ugoki no muda). El eliminar muda de nuestro entorno de trabajo comporta efectos directos e indirectos.\na) El efecto directo es el que se deriva de la desaparición de algo inútil, por ej. cuando se consigue eliminar un movimiento de un operario que en realidad no añade valor al producto.\nb) Los efectos indirectos son aquellos derivados de la simplificación del entorno de trabajo. (por la reducción de elementos) y son de naturaleza estocástica, es decir, que son poco intuitivos.\nComo hemos visto, eliminar muda (derroche) se define como todo aquello dentro de un proceso productivo que se puede eliminar porque no genera plusvalía, valor o porque no hace avanzar el proceso productivo. La clave para eliminar derroches (ineficiencias) pues,\nes hacer que se vean. Una vez vista la cuestión es como eliminarlas de manera que apropiada no disruptiva.\nPara ello es importante que tanto operarios como managers conozcan claramente “Cuales son y donde están las ineficiencias”, ya que muchas veces ocurre que la gente realiza unas tareas que luego no sirven para nada y ni siquiera se dan cuenta de ello. En TPS se acepta que hay básicamente 7 derroches en el lugar de trabajo (gemba). De estos 7 derroches, los dos que son más fáciles de atajar son: sobreproducción y sobrestock.\nComo veremos, la eliminación de sobrestock es una vía natural para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time, uno de los dos pilares (el otro es jidouka) sobre los que se sostiene TPS.\nLos 7 derroches (muda)\nEs el derroche por excelencia que ocurre al creer que producir en grandes lotes es más eficiente que producir en pequeños lotes. Costes\ninnecesarios se incurren principalmente en el almacenaje de grandes lotes de un mismo producto cuando podrían evitarse si el sistema de producción fuera capaz de producir lotes pequeños.\n2. Lo Superfluo\nSon derroches debido la existencia de cosas innecesarias: exceso de personal, de maquinaria, maquinaria no adecuada.\nEs el derroche debido a la falta de “flujo”, intermitencia en el flujo de producción, un layout subóptimo, planificación de línea subóptima.\nEs el derroche por realización de trabajo innecesario debido ignorancia, a falta de: training, tecnología, planificación de producción, jidouka.\nSon todos aquellos movimientos realizados durante el trabajo que no\naportan valor como desplazamientos innecesarios. Ej. Una caja de herramientas que no esta a la altura del operario, un carrito de componentes que no “este a mano”.\nEs el derroche atribuible a toda producción defectuosa causada por: falta de training, insuficiente poka-yoke, controles de calidad, pobre mantenimiento.\nEs el derroche de tener almacenes grandes que hacen de colchón (buffer)\n7. Sobre stock\nentre procesos mal comunicados. pobre comunicación planificación.\nSobreproducción La sobreproducción es uno de los derroches más caros particularmente en un país como Japón donde no sobran materias primas y la mano de obra es cara. En Toyota (y en Japón) se considera la sobreproducción como una de las áreas con más potencial para atajar el gasto. A nivel individual es difícil darse cuenta de lo sensibles que son los japoneses ante la sobreproducción hasta que no se vive ahí. Ejemplo: Los supermercados, cada día afrentan problemas de sobreproducción (productos perecederos que no se han vendido al final de la jornada). Este problema es más grave en Japón que en occidente porque en Japón los alimentos perecederos (sushi, obentos y comida fresca) tienen un peso mucho más importante en la cesta de la compra (30%) que en occidente. Así pues, la sociedad japonesa\npor su estructura de costes, es bastante sensible a la sobreproducción y sobreproducir en vano puede salir caro para el management.\nLo que esta en el origen de las denominadas “huelgas a la Japonesa” de los 70 donde empleados protestan produciendo a un ritmo más alto de lo normal y con menos esmero. Así pues una de las responsabilidades más pesadas del management en Japón es evitar sobreproducción. En Toyota cada día, tras procesar información de ventas del día anterior el Cuartel General (localizado en Ciudad Toyota) comunica a sus fábricas la cantidad exacta de vehículos que han de producir ese día. Una empresa gallega que en esto no tiene nada que envidiar al flujo de información en Toyota es Inditex.\nSobrestock Sobrestock es quizá la segunda clase de muda en potencial para atajar el gasto. Su eliminación ofrece además un camino para llegar a una verdadera cultura Just-in-Time. Por otro lado, se considera que la sobreproducción almacenada esconde o ayuda a esconder los problemas. Imagine un almacén que es un estanque. El nivel de agua es el nivel del almacén (el número de productos que almacena). En el fondo del estanque hay grandes rocas (polígonos de colores), problemas que están escondidos bajo el agua: Por ejemplo, un producto almacenado que es defectuoso. Gastar dinero para almacenar algo defectuoso no parece buena idea. El almacén cuanto más pequeño mejor. Ya que cuanto más grande más tiempo costará identificar una roca-problema, y si hay un problema lo más barato es identificarlo cuanto antes. Además, empíricamente, cuanto más grande el almacén más largos los tiempos de espera para el cliente acostumbran a ser. En cambio al hacer el almacén pequeño, si hay algún lote o producto que se ha producido con defectos se detecta antes con lo que se puede actuar en el origen del problema (normalmente la línea de producción) antes.\nEstandarización detallada de procesos/tareas es interesante porque reduce incongruencias (ya que define un estándar de cómo debe realizarse una tarea) y permite a los trabajadores apuntar a un objetivo y muy importante perfeccionarse en ello. La existencia de estándares de trabajo también permite dar feed-back a los empleados de como hacen su trabajo. Seria algo así como el espejo que permite al bailarín observar sus propios pasos y perfeccionarse en ello. Estudios científicos indican en muchos seres vivos la tendencia a perfeccionar es innata. (El canto del jilguero, el canto del grillo, un humano haciendo una tarea difícil como intentar encestar una bola de basket). El problema de la estandarización es que si un estándar (instrucciones de montaje) es complejo, es difícil de seguir/recordar (es difícil garantizar la fidelidad). Lo que nos lleva al concepto de visualización y visual management.\nVisualización, en japonés Mieruka es una palabra formada dos kanjis y dos kana:\nMi (Mirar) + eru (poder) + Ka (transformación) = Visualización La visualización es una herramienta muy potente porque ayuda a expresar escenarios, datos etc. En un lenguaje que el celebro humano es especialmente potente al procesar: el\nlenguaje visual. Visual Management (VM) es una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management. Por ejemplo, en una celda de producción de impresoras de gran formato un operario debe ensamblar el solo una extensa variedad de modelos de impresora que conllevan múltiples componentes y diferentes operaciones de ensamblaje de las cuales es difícil recordar el orden y las piezas. ¿Cómo solventar este problema sin desperdiciar valioso tiempo enseñando al operario como se ensambla uno por uno todo y cada una de las impresoras?. Si no se instruye al operario en cada modelo de impresora hay el riesgo de que se ensamble alguna mal pero si se instruye al operario exhaustivamente no será productivo durante meses. Es por eso que para este ejemplo se coloca enfrente del operario un monitor plano. Cuando el operario instala un componente, el monitor visiona en una pequeña animación 3D que indica como se instala el siguiente componente. En las cadenas de montaje de Toyota podemos ver papeles y documentos colgando de parabrisas con instrucciones concretas sobre el vehículo que más y más están siendo sustituidos por identificadores por radiofrecuencia colocados en el techo del coche y que se retiran una vez se han ensamblado todos los componentes.\n4.3.4.5 Itsutsu no Naze\nItsutsu no Naze significa en japonés “Los cinco por qué”. Es una expresión nacida en Toyota y que se ha popularizado abastanza recientemente mediante varios artículos de prensa escrita. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados. Ejemplo cotidiano:\n1. Me duele la cabeza ¿Por qué?, porque tengo un resfriado. Solución: Tomar analgésico. MAL\nMientras tanto, en una oficina de Toyota:\n2. Me duele la cabeza ¿Por qué?, Porque tengo un resfriado. ¿Por qué lo tienes?, Porque pasé frió ayer ¿Por qué pasaste frió?, Porque salí de casa sin abrigo ¿Por qué?, Porque no pensé que haría tanto frió ¿Por qué?, Porque por las mañanas no miro el parte meteorológico. Solución: Pon un termómetro en el balcón y míralo antes de salir de casa.\nAsí pues el analgésico es una solución superficial y a la larga (una vida) cumulativamente costosa. El termómetro es una solución que acabaría con el problema rápidamente pero que requiere un poco de disciplina y la creación de una regla: mirar el termómetro antes de salir de casa. Así que su implementación efectiva depende de lo motivados que estemos para acabar con el problema. Los problemas de calidad son en el fondo de naturaleza muy similar: precisan motivación y férrea disciplina.\nY ¿por qué cinco y no otro número?. Es curioso pero los ingenieros de Toyota se preguntan lo mismo. Al aplicar una y otra vez el procedimiento llegaron al número mágico cinco. La verdad es que si usted mismo aplica el proceso para resolver problemas se dará cuenta que curiosamente, la mayoría de veces, llegar a la raíz de un problema lleva cinco pasos. Itstu no naze o en ingles “The Five Why’s” es un herramienta (catalizador) más potente de lo que parece para resolver problema a largo término.\n4.3.4.6 Heijunka y Push/Pull\nPush significa empujar y/o endosar. Pull significa jalar. Producción push o un proceso push es aquel que produce no en función de la demanda sino en función de otro parámetro que nada tiene que ver (por ejemplo una estimación de demanda errónea). Un proceso pull es aquel que produce según le va pidiendo el siguiente proceso. Es decir, su demanda real. En una línea de producción compuesta por una concatenación de procesos es interesante que estos puedan comunicarse entre sí para que el sistema opere en modo pull. De modo que lo que consume un proceso (input) sea la salida (output) del precedente. De esta forma podemos minimizar el riesgo de sobreproducción o el riesgo que algún proceso quede desabastecido momentáneamente. Heijunka es una palabra formada por tres kanjis:\nHei (plano) + Jun (nivel) + Ka (transformación) = nivelar Heijunka pues significa nivelar la producción. Si el nivel de producción fluctúa mucho no es posible ser eficiente. Pero ¿cómo conjugar esto con la premisa Just-in-Time? Just-in-Time predica producir lo que el mercado quiere cuando lo quiere (en modo pull) pero si seguimos la premisa de nivelar (estabilizar) la producción entonces habrá momentos en que si la demanda, por ej., sube de repente la producción no seguirá porque la hemos nivelado. La producción no siempre será igual a la demanda instantánea. Es decir habrá momentos en que la producción estará por debajo de la demanda y viceversa. Esto es inevitable y es la razón por la que necesitamos de buffers (almacenes) entre producción y demanda que amortigüen las variaciones de la demanda para que la producción pueda ser lo más estable posible. Así pues, Heijunka sería un concepto simétrico de estandarización pero en variable tiempo. Se estandariza el ritmo de producción.\nCada día las factorías de Toyota reciben un mensaje del Cuartel General indicando cuantos coches deben producir ese día. La factoría entonces divide el número de coches por las horas de producción. Por ejemplo 220/22 horas lo que nos da un Tackt Time de 1 coche cada 6 minutos. Este número: 6 minutos, es comunicado a la línea de producción. Es el ritmo al que se deberá trabajar hoy. Ni más ni menos. Así pues, una de las tareas más importantes del cuartel general es intentar aislar a la producción de las fluctuaciones del mercado para que tenga niveles de producción lo más estable posibles. Para ello el cuartel general (HQ por su acepción inglesa de Head Quarter) procesa continuamente miríadas de información no solo logística sino sobre precisión de demanda, evolución de ventas etc. El HQ también dispone de herramientas para “influenciar” la demanda: por ej. campañas publicitarias, el precio de venta y control sobre los concesionarios.\nJust-in-Time o también abreviado J.I.T traduce como Justo a Tiempo y quiere decir que hay que hacer las cosas justas y necesarias en el tiempo necesario. Este concepto esta relacionado con la eliminación de cosas superfluas del entorno de producción una de las cuales es tiempo de espera. Mediante JIT es posible pues rebajar el nivel de stocks si tenemos garantías de que cuando necesitemos más de un cierto producto los pedidos llegarán a tiempo y sin falta. Así pues JIT no es posible si hay malas comunicaciones, inestabilidades etc. Para poder realizar JIT es necesaria una cierta sincronización entre fábricas, procesos y proveedores. Hay investigadores que opinan que JIT es más fácil en Japón porque la distancia media entre fabricas es más corta que en Europa. Just-in-Time (producir lo que se demanda cuando se demanda) esta tensión con heijunka, pero en realidad la nivelación/estabilización no es antagónico a JIT sino una precondición del mismo. Otra precondición de JIT es Kanban en el sentido que los procesos deben estar sincronizados entre si. Es decir, como el lector puede ya imaginar, JIT no tiene sentido sin Kanban o/ni producción estabilizada.\nEjemplo épico de Just-in-Time. En 2006 hubo un gran terremoto en la prefectura de Yamagata. El terremoto no solamente provocó la parada de trenes, factorías (porque había que reajustar delicadas máquinas) sino que muchas casas se derrumbaron o quedaron en peligroso estado de semi ruina. La cadena de distribución también se vio afectada hasta el punto de que en zonas donde las carreteras habían quedado en peor estado supermercados quedaron desabastecidos. Pero hubo una cadena de tiendas que no quedo desabastecida. La cadena de convenience stores:\n7Eleven (una tienda abierta 24 horas al día que viene a ser como un supermercado-kiosko- bar en miniatura donde se venden sobretodo bebidas y comidas preparadas como obentos, sushi y oniguiris). La red 7Eleven no se desabasteció ni un día. Siguió funcionando porque sus proveedores y fábricas de comida propias son JIT. Además 7Eleven tuvo la audacia de abastecer por helicóptero las tiendas a donde los camiones diarios de reparto no podían llegar a causa de los desperfectos causados por terremoto (puentes rotos, carreteras con grietas). Un ejemplo de flexibilidad, responsabilidad social y Just-in-Time que los habitantes de la zona no olvidarán por mucho tiempo.\n4.3.4.8 Gemba & Genchi Genbutsu\nGemba es una palabra formada por:\nGen (real, auténtico, original) + Ba (lugar plano) = el sitio auténtico Es decir, el lugar de los hechos, donde ocurre la acción. En Toyota ese lugar no es otro que la cadena de montaje.\nGenchi genbutsu por otro lado se compone de:\nGen (real, auténtico, original) + Chi (sitio) + Gen (real, auténtico, original) + Butsu (cosa) Es un término que se refiere a que hay que averiguar las cosas por uno mismo yendo al lugar de los hechos (gemba) para poder tomar decisiones con información de primera mano. Pero esto no significa que en Toyota no se delegue. Al contrario se delega y mucho porque el crecimiento sostenido ha estirado a la Compañía durante décadas. Lo que genchi genbutsu significa es que estar alejado del lugar de la Acción es estar alejado de la realidad\ny la realidad es que Toyota hace coches en las cadenas de montaje y en las fábricas no en despachos. La cercanía de la dirección al lugar (gemba) no solo es buena para la moral de los empleados sino que es una constante en empresas excelentes. Esta filosofía además tiene beneficiosos efectos laterales. Cuando los jefes comen en el mismo comedor que el resto de los empleados la comida acostumbra a no estar tan mala.\nKanban es una palabra compuesta de dos kanjis: Kan y ban. Kan = mirar, esta compuesto de una mano encima de un ojo, como cuando uno otea al horizonte y se pone la mano de visera; ban significa póster o placa, que antiguamente eran de madera, de ahí el radical de árbol. Kanban = ficha. El sistema kanban es una manera fiable de comunicación entre procesos al estilo poka-yoke, es decir por diseño es muy difícil que haya un malentendido algo muy apreciado en cualquier tipo de comunicación. La idea de kanban se basa en cajas llenas y cajas vacías. Ej. Pongamos que un proveedor tiene lista una caja llena de bujías para coches Toyota. ¿Cuándo debería enviar la caja al Sr. Toyota? Si la envía muy temprano y todos los proveedores hacen lo mismo se acumularán muchas cajas a la puerta de Toyota. Si se demora provocara una parada en la línea de producción. Lo cual es peor. Lo ideal es pues esperar que desde Toyota le llamen por teléfono y le indiquen cuando enviar la caja. Pero Toyota no puede estar llamando continuamente a su lista de miles de proveedores cada 20 minutos. La genialidad de kanban reside en que una vez una caja de bujías se ha acabado en Toyota, Toyota envía la caja vacía de vuelta a por más. Es en esta caja vacía donde se coloca un kanban que representa un pedido de bujías a nivel de caja. Las cajas normalmente lucen el logo de Toyota o Denso. El kanban puede ser un papel, documento o fichas de plástico (como en el casino). Así pues el sistema kanban por diseño tiene la propiedad de adaptarse perfectamente a cambios en ritmo de producción. Descentraliza el sistema de pedidos. Por su simplicidad equivocarse en un pedido es casi imposible. Además es fácil de usar ya que no hay que escribir solo colocar unas fichas en una caja. En la actualidad ya casi ya no hay kanban físicos en el grupo Toyota sino que esta todo digitalizado.\nAndon es un palabra formada por:\nAn (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento Si el lector recorre una línea de montaje de Toyota verá que por encima siempre hay a mano un cordel o dos del que cualquiera de los que trabajan a destajo en la cadena puede tirar. Uno de los cordeles activa una luz naranja que significa: Tengo un problema o creo que he detectado un problema. Por ej. Este plafón no lo puedo montar tan fácilmente como los anteriores. Cuando un montador señaliza la luz naranja en su puesto de montaje el supervisor de la línea acude para evaluar la gravedad del problema. Cuando el problema es realmente serio esta el cordel de parada de línea. Hay dos cosas a aprender de andon: (i) Andon, unas lucecitas atadas a unos cordeles es una manera de visualizar el estado de la línea. Cuando hay un problema todo el mundo sabe que algo pasa. Una forma muy eficiente de comunicar. (ii) El gemba se convierte en un lugar más emocionante; antes solo había una\ncadena de montaje ahora hay unas lucecitas de colores, la cadena se ha vuelto más interactiva la comunicación entre los técnicos más fluida. (iii) Empowerment (Autosugestión). Los empleados se sienten más responsables de sus procesos solo por el hecho de confiarles la potestad de parar la línea.\n4.3.4.11 Multi-Producción en mini-lote\na) Minimizar el número de elementos en un sistema para manejar la complejidad.\nb) Minimizar stock innecesario ()\nUna de las ventajas (poco remarcadas) de introducir un mix (mezcla) productos en una misma cadena de montaje al estilo ABAABACBCAAB (sistema de multiproducción) comparado con AAAAAA(changeover)BBBB(changeover)CC (sistema de grandes lotes), donde A,B,C son tres modelos distintos de coche, y changeover es el tiempo necesario para cambiar de modelo, es que la primera (multiproducción) es menos tediosa (por mayor variedad) para el montador y por tanto esta sujeta a menos fallos de concertación. Otra ventaja es que nos ahorramos el tiempo de changeover. Cuando el tamaño del lote se hace mínimo, es decir ‘1’ se dice que la producción es en flujo (one-piece-flow o flujo pieza a pieza). Las ventajas de producción en flujo comparadas con el sistema de lotes (grandes o pequeños) se resumen en la siguiente tabla.\n4.3.4.12 Sentido de Crisis\nUna vez que se ha alcanzado la cima es fácil caer en la complacencia. En Toyota, la responsabilidad de evitar que los empleados caigan en la complacencia recae en los managers y la manera de hacerlo es remover las aguas cuando estas aparecen tranquilas en demasía. El sentido de crisis esta profundamente embebido en todos los niveles de Toyota y se desata a la mínima critica. Comparado con otras Compañías se podría decir que en general los empleados de Toyota viven en una cultura que es sensible a fallos, reveses, malas noticias pero que al mismo les dota de herramientas (5S), medios y una cultura donde se pueden hacer cosas para mejorar. TPS y en particular Just-in-Time es como una medicina que tiene muy mal sabor: nadie se la quiere tomar hasta que las cosas no se ponen realmente feas. En el mundo de la empresa ocurre otro tanto, la empresa como cualquier organización jerárquica es reactiva al cambio externo. Así pues es más fácil implementar TPS en Compañías que están en quiebra que en aquellas que van tirando.\n4.3.4.13 5S y Kaizen\nKaizen es una palabra que significa mejora continua. Hay muchas maneras de mejorar un servicio, oficina o fábrica. La más fácil suele ser preguntar a los usuarios de las mismas. Herramientas reconocidas para generar ideas son concursos de ideas y brainstorming. Pero el problema no son las ideas en sí sino la implementación. Kaizen y 5S puede ayudarnos a ello.\nAunque 5S no es originario de Toyota, si es una parte integral de TPS. Las 5S es un conjunto de herramientas que desbloquean la mejora (kaizen) en el entorno de trabajo proveyendo a los empleados de un “setting” mental en el que las inhibiciones sociales comúnmente presentes que bloquean kaizen se neutralizan en virtud de 5S.\nEl objetivo de 5S no es más que aumentar el beneficio. La manera de incrementar el beneficio es de la aplicación de preceptos para hacer kaizen sobre la:\nb) Coste de producción Tiempos de entrega Seguridad laboral\nc) Moral de los empleados\nA través de 5S:\n Seiri – Reorganizar el trabajo\n Seiton – Tener todo ordenado\n Seiso – Limpio\n Seiketsu – Mantener (hacer el cambio sostenible)\n Shitsuke – Disciplina (Hacer hombres que sigan la reglas)\nLa clave detrás de toda iniciativa 5S - kaizen es: Confiar en el sentido común de los empleados para que ellos mismos (por consenso) decidan como mejorar su propio trabajo.\nCUESTIONARIO DEL SISTEMA DE PRODUCCION TOYOTA\n1. ¿Quién es el creador del sistema de producción Toyota?\nR= Taiichi Ohno\n2. ¿Cuál es el objetivo del TPS?\nR= Mejorar la productividad, la calidad, tiempos de entrega (lead time), el reducir stocks e inventario\n¿Cuáles son los principios en los cuales se agrupan las técnicas del TPS?\nCrear un flujo continuo de productos en la cadena de producción de manera que los problemas salgan a la superficie (hacer visibles problemas de calidad).\nEvitar hacer cosas innecesarias (muda), de lo que se deriva: Just-in-Time, Jidouka y Minimizar todos los riesgos.\nEstandarizar las tareas de manera que la gente pueda perfeccionarse en ellas al fijar un estándar estable.\nLas decisiones se toman por consenso, examinando a fondo todas las opciones. El consenso en interposición a estilos más personalistas minimiza hasta cierto punto todos los riesgos a largo plazo incluido el de ser el primero en un mercado (First mover advantage).\n4. ¿Qué es un Poka-Yoke?\nR= Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.\n5. ¿Qué significa Jidoka para Toyota y qué conceptos maneja?\nR= Jidoka para Toyota significa automatizar el trabajo humano o automatización con un toque humano. Se aplica en: Ergonomía, Nueva Tecnología y Fabrica silenciosa.\n¿Cuáles son las siete mudas para Toyota?\n3. Logística subóptima\n5. Movimientos superfluos\n6. Producir defectos\n7. ¿Cómo se traduce Itsutsu no Naze y qué significa?\nR= significa en japonés “Los cinco por qué”. Significa que cuando hay un problema que queremos resolver bien y de forma permanente hay que resolver la causa primigenia del mismo. Es decir hay que atacar la causa primera, la raíz y no los efectos derivados.\n¿Qué es Visual Management?\nes una rama dedicada a visualizar todo tipo de señales, estados y datos en un entorno de producción con el objetivo de mejorar y hacer más fácil y efectivo el management.\n¿Qué significa Andon?\nR= Andon es un palabra formada por: An (evento) + Don (lámpara) = luz que se enciende cuando pasa cierto evento.\n10.¿Qué es una Multiproducción?\nR= Multiproducción (mezclar productos) en minilotes (hacer lotes pequeños).\nEl sistema de producción Toyota es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.\nEste sistema fue desarrollado para ofrecer la mejor calidad, menor costo y menor tiempo a través de la eliminación de residuos.\nEl desarrollo de TPS se acredita a Taiichi Ohno, jefe de producción de Toyota en el período posterior a la Segunda Guerra Mundial. Bajo el liderazgo de Ohno, JIT se convirtió en un sistema único de material y flujos de información para controlar el exceso de producción.\nEste sistema puede desempeñar un gran papel en la tarea de mejorar las constituciones de las empresas en todo el mundo (especialmente los de la industria del automóvil.\nPor Jose Berengueres Barcelona - Tokyo 2007 Consultada el 13 de noviembre de 2009 a las 18:00 hrs.\nDocumente similare cu Sistema de Produccion Toyota\nMai multe de la Crys Montes\nCampos de aplicación de la PNL.docx\nCurso Fortran 1\nInforme modelo de negocio-BarreraMisael.docx\nJonatan Barrera Arias\n1GUÍA DE EXAMEN EXTRAORDINARIO DE PRIMERO


Julio Urías con una brillante presentación - El Sol de Sinaloa | Noticias Locales, Policiacas, sobre México, Sinaloa y el Mundo\nLanzó siete entradas en el triunfo de Dodgers frente a los Rockies en GL\nJulio Urías se apunta el primer triunfo. Foto:Cortesía│MLB\nCuliacán, Sin.- El mexicano Julio César Urías tuvo una brillante presentación con los campeones Dodgers de Los Ángeles a lo largo de siete entradas, en la victoria frente a los Rockies de Colorado con pizarra de 4 carreras a 2, en la jornada del domingo en las Grandes Ligas.\nUrías lució enorme al maniatar a los bateadores rivales en apenas tres hits, con una carrera, y ponchó a seis para llevarse la primera victoria con los campeones de la Serie Mundial.\nJulio César Urías estuvo acompañado de dirigentes del beisbol local. Foto: Cortesía │Martín García Castillo\nPuedes leer: No dejan ganar a José Urquidy\nHampson produjo las dos carreras en el octavo capítulo, con un doblete al jardín central, siendo el único daño que recibió el pitcheo angelino.\nDodgers hizo tres carreras en el arranque del juego al anotar Betts en wild pitch de Gomber, Pollok anotó al recibir base por bolas Taylor, mientras que en jugada de doble play anotó Turner.\nEn la octava le pusieron los números definitivos a la pizarra, con conectar un jonrón por todo el prado del izquierdo Smith.\nEl gobernador en la casa de Julio César Urías. Foto: Cortesía │ISDE\nUrías fue relevado por Nelson y Knebel retiró la novena con un ponche para apuntarse el salvamento.\nGomber sufre la derrota en tres capítulos de un hit, carrera y par de poches. Enseguida fue apoyado por González, Estevez, Stephenson y Givens.


Instantes archivos - —Mi válvula de escape—\nDicen que entre ti y Obama, existen seis grados de diferencia, cinco nexos vinculados, en los que una persona conoce a otra y al final, la quinta conoce a Obama. Quizás te acuerdes de Nil, aquel muchacho sueco con el que hiciste Primaria, en el Colegio Público Quintanilla, de San Fernando. En aquella época, tu […]\nDesde pequeña había soñado con el Caribe. Sabía que tarde o temprano, cogería su petate y abandonaría para siempre su Berlín natal. Dejar atrás esa época oscura y gris de su mundo de juventud y la pérdida de sus padres en un accidente de tren, fueron el motor que la impulsaría para alcanzar su sueño. […]\nDe padres griegos que quisieron alcanzar el sueño americano, Thomas Kritikos, el menor de tres hermanos, podría decirse que fue el primer americano de su familia. Nació en Williamsburg, uno de los barrios de Brooklyn. Tommy era un chaval muy despierto, amable, risueño. buena gente. Prácticamente toda su vida la pasó en el barrio de […]\nPublicada el 11/04/2021 23/04/2021 Publicada en InstantesSin comentarios en Nicoleta\nNicole Dubois, más conocida como Nica la terca, nació en Ovillers la Boisselle, en 1893. A los 14 años se fugó de casa para casarse con el amor de su vida, Jean-Pierre, tres años mayor que ella. En aquél tiempo la gente tenía muchos hijos, más por una cuestión de supervivencia que por descendencia. Muchos […]\nTantos años trabajando, entre redes y cabos, en la cubierta del pequeño pesquero «La Lola» que salía todas las noches, sin excepción, a las 21:30 h del puerto de Arenys, fueron los culpables de esas marcas que se acumularon en la frente del abuelo Juan. La cabina de «La Lola» de doce metros de eslora, […]


Pequeño "incidente". | BMW FAQ Club\nTema en 'BMW Serie 3 E-90/E91/E-92/E-93 (2005 - 2011)' iniciado por avisan, 21 Abr 2006.\nOs cuento. Iba esta tarde dando un paseo con cuidadin, haciendo correctamente el rodaje, a 120 en 6ª y al reducir a 5ª, me equivoco y pongo 3ª. Inmediatamente me he dado cuenta por la sonoridad del motor y he pasado a cuarta. No me ha dado tiempo a mirar el cuentarrevoluciones para ver hasta donde ha llegado.\nEstoy muy preocupado porque el coche todavia no llega a tner 200 Kms.\nLe habré hecho daño al motor?\nPor una vez no creo que pase nada... Pero que no me entere yo que se vuelve a repetir!!! javicampo,\ntranquilo que no le has roto el motor, lo del rodaje esta enfocado a no sobrepasarlo de revoluciones de forma constante, si es de forma aislada y ademas no ha sido durante mucho tiempo no se vera para nada afectado el rodaje, no te preocupes, si encima no ha sido en frio mucho mejor.\nno pasa absolutamente nada, incluso si te toca momentaneamente apretarle por un adelantamiento tampoco, otra cosa es que estes asi cada dos por tres pero por una o dos veces y siendo por tan poco tiempo no te pasa nada.;-)\nNo te preocupes compañerooo! Por aquí hay mas de uno que le hizo el rodaje al coche a 230 Km/h y ahí está el pobre, aun tiene pellejo pa seguir dando el callo! (y no hablo de mi coche), bucea, bucea por los principios de este foro...\nNada tío, por una vez no hay problema. A mí me paso alguna vez (2 ó 3) algo similar y el coche va genial, sólo tuvo problema de damper, algo genérico en los primeros E90's\nNo pasa na de na!!\nNo te preocupes, no ha sido un tiempo considerable.\nTranquilo que no le va a pasar nada..\nno pasa nada trankilo y a disfrutar\nNo te preocupes que por una vez no le pasa nada.\nAqui ha habido muchas opiniones con el rodaje. Unos le han dado zapatilla desde el km 1 y otros han hecho muchos km de rodaje... y todos están bien ;-)\nte va a pasar mas de una vez, el cambio es patoso hasta que te acostumbras, es normal que al querer cambiar a 5 te entre alguna que otra vez tercera\npero vamos que yendo a 120 no te va a pasar nada porque estes unos segundos en tercera\nTranquilo que no le pasa absolutamente nada, como bien te han comentado en una situacion puntual y no constante, asi que relajate y disfruta\nYa te lo han dicho, no pasa nada de nada. Tú tranquilo, que el motor ni se ha enterado. Has sufrido más tú, que el coche.\nLo que no termino de entender es porqué se os va la marcha al carril que no es!! Puede ser tres cosas: -falta de costumbre, es decir que el coche que tuviiérais antes tuviera las posiciones de las marchas un poco más a la izquierda y la 5 os entrara más fácilmente que la tecera sin empujar la palanca a la derecha\n-falta de "decision" (exceso de mimo) a la hora de meter la 5 y 6, de empujar la palanca a la derecha del todo y luego para arriba y para abajo\n-que realmente las posiciones de la palanca sean poco "ergonómicas"\nPero el último punto no me lo creo. Yo supongo que será la suma de los dos primeros puntos (falta de costumbre y no querer hacer fuerza para llevar la palanca hasta la derecha del todo y luego subirla o bajarla).\nLa verdad es que el mío es automático... así que el último punto no lo voy a poder comprobar... pero en el 530d creo que sólo me ha pasado una vez que metí 4 en vez de 2... (o eso o no sé qué le pasaba al coche saliendo por la A6 dirección la coruña, con el clima a tope y muy cargado, que no tiraba tras una retención enorme de estar todos parados).\nSi hubiese sido de 6ª a 1ª, pssst, no sé yo. De todas maneras ,la pregunta se la tienes que hacer a Olibin que es el experto.\nHas dado en el clavo, a mi juicio son las tres cosas, la ultima tambienHacer clic para expandir...\npractica en seco , antes de tirarte al agua, para la proxima vez..........\nahora no lo se , pero en el e-46 y e-36 las marchas iban solas y muy bien......ahora en el e-90 SI QUE VAN SOLAS, je, je,je\nQue va hombre que le va a pasar? Si fuera tan fácil romperse harían algo para no poder subirlo de ninguna manera para el rodaje.\nno te preocupes, tenemos muchos caballos, y por darles ese susto no les va a pasar nada, que no se vuelva a repetir\nno te preocupes, el mio con 200 km, estaba rodando a 240:-$ y ahi esta


Océano lento, vidrio longevo, tabernáculo inmenso que lame el velo de un cielo incierto.\nOcéano lento, susurros quedos, bálsamo que despacio cura mi cuerpo de amores rancios.\n¿Hay un sol nuevo rompiendo el cerco? ¿Parió la noche su otro retoño de viento y fuego?\nA estas alturas… ¡Yo quiero verlo!\n©LA CASA DE LAS MIL VOCES\nPublicado por Mariaje López en 1/28/2013 2 comentarios:\nEstábamos en el Jardín del Príncipe, junto a una veintena de personas, disfrutando del concierto que cerraba la temporada en la Fuente de Apolo.\nLa tarde había hecho estanco. Tras lloviznar toda la mañana, el agua dio esquinazo a los paraguas definitivamente. Al otro lado del escenario, frente a nosotros, un señor barbado en la primera fila daba muestras de estar perdiendo su guerra contra el sueño. Tristrases y cabezazos a babor, estribor y alguno que otro de popa, forzando al límite su apariencia de oyente interesado. Fracaso cantado. Sentí una vaga conmiseración: en trances del estilo he naufragado a veces. En minutos el hombre ya roncaba cabalmente.\nEn esas estábamos, cuando apareció en lontananza un pavo real de los muchos que campan a su albedrío en los jardines de Aranjuez. Atraído por la cadencia de las flautas, y cerciorado de que el grupo carecía de vocalista, se prestó a lance con toda el alma, arrancándose a graznido crudo desde lejos, mientras se acercaba con la prestancia y el gesto de un divo operístico. Ya se sabe que la música emociona hondamente a los cristatus macho.\nEl señor de barbas, inmerso en el paraíso R.E.M., tuvo un súbito despertar. Puedo dar cuenta pues hice de ello un seguimiento escrupuloso. El Farinelli alcanzó el escenario y las cumbres del estrellato a un tiempo, mientras su voz áspera y trompetera, penetrante, se unía a la de las flautas a decibelio pelado. El público conmovido por la emoción y entusiasmo del emplumado intérprete, aplaudió su aria con agrado. Para entonces los músicos, que habían mantenido el tipo con notable estoicismo, optaron por interrumpir el concierto, ante el estruendo pavoroso —nunca mejor dicho— del vocalista intruso. Por fortuna la cosa no tuvo mayores consecuencias. El pequeño melómano se quedó por las inmediaciones hasta el final del concierto, ya algo más calmado, y cerrado el pico se convirtió en un espectador más.\nGuardo memoria de aquella tarde hermosa y de esta tierna y graciosa anécdota, aunque es probable que los Flanders Recorder Quartet no opinen lo mismo.\nPublicado por Mariaje López en 1/21/2013 2 comentarios:\nPublicado por Mariaje López en 1/16/2013 2 comentarios:\nPublicado por Mariaje López en 1/07/2013 2 comentarios:\nPublicado por Mariaje López en 1/03/2013 11 comentarios:


El Aeroclub Barcelona Sabadell superó en 2016 las 12.000 horas de vuelo - Aerotendencias\nEl Aeroclub Barcelona Sabadell superó en 2016 las 12.000 horas de vuelo\nEl Aeroclub Barcelona Sabadell, el club aéreo más grande de Europa, con más de 1000 socios y 40 aeronaves, ha conseguido el hito de superar las 12.000 horas de vuelo durante el año 2016, con un aumento de un 20% respecto a las horas voladas durante el año anterior.\nLa principal causa de esta espectacular subida ha sido la escuela de pilotos profesionales de del Aeroclub, que bajo la marca Barcelona Flight School casi ha doblado las horas de vuelo respecto a 2015.\nLa escuela de pilotos Barcelona Flight School ha formado a más de 200 futuros pilotos durante el último año, pilotos que se suman a los más de 6.000 que la entidad ha formado desde su fundación, fruto de la fusión del Aeroclub de Barcelona y el de Sabadell el año 1953.\nEste año, alumnos de más de 10 países diferentes cursan estudios de Piloto de Transporte de Línea Aérea (ATPL), Piloto Comercial (CPL), y Piloto Privado (PPL) en Barcelona Flight School, atraídos por la calidad de la enseñanza, la gran cantidad de aeronaves a su disposición, el clima, perfecto para poder volar con asiduidad y continuidad, y el atractivo de poder estudiar cerca de una ciudad como Barcelona.\nActualmente, la demanda de pilotos de transporte de línea aérea está en el punto más alto de los últimos 10 años, y la gran mayoría de los nuevos licenciados no tienen dificultad para encontrar trabajo en las principales compañías.\nAvión biplaza Cessna F152 del Aeroclub Barcelona Sabadell / AeroTendencias.com\nEl curso de Piloto de Transporte de Línea Aérea, impartido íntegramente en inglés, está compuesto por 795 horas lectivas que se pueden completar en unas 55 semanas, además de 205 horas de instrucción en vuelo y un curso orientado a entrenar a los futuros pilotos a saber trabajar en equipo en la cabina de un avión de pasajeros.\nPara poder dar respuesta al previsible aumento de número de alumnos, el Aeroclub ya está ampliando su flota de aeronaves con la compra de varias aeronaves monomotor y bimotor, como dos Tecnam P92JS (biplaza de entrenamiento básico), una Cessna 172R con Glass Cockpit y un segundo bimotor Piper Aztec PA-23-250.\nPrevPreviaUn Ejército de drones\nPróximaHuelga de los tripulantes de cabina de pasajeros de British AirwaysNext


Información sobre Pedro Martinez Ortero, de MADRID\nAdministrador: Pedro Martinez Ortero\nInformación de Pedro Martinez Ortero. Conozca las empresas en las que tiene cargo Pedro Martinez Ortero y las relaciones entre las sociedades en las que participa\nPedro Martinez Ortero\nAdministradores de Empresas > Pedro Martinez Ortero\nInformación de Pedro Martinez Ortero de MADRID\nA continuación le mostramos toda la información sobre Pedro Martinez Ortero, así como todas las empresas y cargos que tiene en la actualidad. Pedro Martinez Ortero actualmente tiene algún cargo en 1 empresa. La empresa en la que Pedro Martinez Ortero tiene dichos cargos es de la provincia de MADRID y la actividad principal de esta empresa es "OTRAS ACTIVIDADES DE CONSTRUCCIÓN ESPECIALIZADA N.C.O.P."\nConozca las empresas y los cargos que Pedro Martinez Ortero ocupa en ellas\nResumen de las empresas en las que aparece Pedro Martinez Ortero con cargos publicados:\nVer Empresa y Cargos que Pedro Martinez Ortero ocupa\ncargos empresariales publicados de Pedro Martinez Ortero\n¿Es Pedro Martinez Ortero el administrador que buscaba? Le ofrecemos un listado de administradores de nombre similar a Pedro Martinez Ortero junto con el número de empresas con las que está relacionado. Pinchando en un administrador podrá ver más información:\n¿Quiere saber si Pedro Martinez Ortero u otra persona figura en los listados de morosos BADEXCUG O ASNEF?\nAdministradores de nombre similar a Pedro Martinez Ortero


Los jugadores mas sucios del ultimo tiempo. - Deportes en Taringa!\nLos jugadores mas sucios del ultimo tiempo.\nEl fútbol es un deporte apasionante, en donde se gritan los goles, pero se sienten los golpes, en donde se alagan las grandes triangulaciones, pero se debaten las fuertes lesiones.\n¡Cuidado, muerde! Luis Suárez es un jugador polémico, que ha cometido varios actos anti deportivos a lo largo de su carrera. Aunque desde que juega en el Barcelona no se ha escuchado nada extraordinario de parte de él, no es de confiarse. Cabe recordar que su último incidente fue el mordisco a Chiellini en la pasada Copa del Mundo.\n¿Cómo no recordar a Marco Materazzi? El ex defensor italiano y protagonista en la Copa del Mundo 2006, en la que se coronó Campeón con su Selección, no puede faltar en este ranking. Marco Materazzi y Zinedine Zidane vivieron uno de los actos más controversiales en la historia del fútbol en aquella Final del Mundial.\n¡Cuidado en la afición! El ex jugador francés cometió uno de los eventos más controversiales en la historia de la Liga Premier de Inglaterra. Eric Cantona, quien jugó con el Manchester United, se enfrentó a los aficionados y obtuvo una dura suspensión.\n¿Cómo no recordar las patadas de karateca de Nigel de Jong? La más recordada es la de la Final de la Copa del Mundo de Sudáfrica 2010. El actual volante del AC Milán de Italia es un jugador sólido en la mitad del terreno de juego, pero también sumamente agresivo.\nPara varios Sergio Ramos es un jugador malintencionado, pero para otros es nada más otro que juega con pierna dura. El hecho es que el defensor del Real Madrid y de la Selección Nacional de España no puede faltar en este ranking.\nEl ex futbolista argentino es recordado como un jugador de carácter y decidido a dejar todo en el terreno de juego. Ruggeri ha sido uno de los defensores más duros de la historia. El jugador pasó por River Plate, el Real Madrid y el América de México, entre otros.\nAunque se ha calmado últimamente, no es de fiarse. El defensor portugués del Real Madrid ha sacado a relucir lo peor de él en varias ocasiones. Cuando Mourinho dirigía al Real Madrid, Pepe era un jugador que pegaba sin compasión, motivo de ello la cantidad de expulsiones que sufrió.\n“Giunta, Giunta, Giunta. Huevo, Huevo, Huevo”. Este es el cántico que le brindaba la afición de Boca Juniors a uno de los jugadores más emblemáticos de la historia. El mediocampista es recordado como aquel jugador que luchaba cada pelota hasta el final, siempre al límite y exponiendo todo su coraje.


Ventanas de monitor doble de temas de escritorio panorámicas :: kiberlit.ru\nTemas de escritorio panorámicos monitor doble - Windows.\nUn tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir. WELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua.\nUn tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir. WELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua. Un tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir. WELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua. Un tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir.\nWELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua. Un tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir.\nWELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua. Un tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir. WELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua. Un tema es una combinación de imágenes de fondo de escritorio, colores de ventanas y sonidos. Para obtener un tema, haz clic en Descargar y después en Abrir.\nWELCOME. E Estimados lectores: n mi ciudad natal, Hamburgo, vivo a dos pasos del río Elba. Su orilla es el entorno perfecto para ordenar mis pensamientos durante un paseo y desarrollar nuevas ideas mientras la vista descansa sobre el agua.


Analisis Local Fast Food - Ensayos de Calidad - Lauty\n/Analisis Local Fast Food\nEnviado por Lauty • 14 de Julio de 2011 • 5.069 Palabras (21 Páginas) • 893 Visitas\nQueda claro que el sector de la comida rápida avanza sin freno en todo el mundo, donde cada empresa busca un hueco en el mercado y Mc Donald’s tiene el suyo en todas partes del mundo.\nCuriosamente, el producto que vende Mc Donald’s es básicamente el mismo en todo el planeta, por lo que parece que no somos tan distintos en cultura ni en gustos. Hoy en día el "Big Mac", hamburguesa más famosa de la empresa, triunfa en los cinco continentes y se convierte en un punto en común para los habitantes del planeta.\nMc Donald’s es una empresa americana que ha dado el salto y ha salido de su mercado original (USA) para conquistar el mundo con su calidad. Evidentemente, el secreto del triunfo consiste en ofrecer una inmejorable relación entre calidad y precio. Veamos ahora algunos datos importantes que convierten a esta cadena de comida rápida en líder en el mundo.\n- 30.000 establecimientos en todo el mundo.\n- 17.500 millones de comidas vendidas al año\n- Seis establecimientos nuevos se abren cada día\n- Venta de 180 hamburguesas por segundo\n- 1.875.000 empleados\n- La elaboración del producto está sometida a rigurosos controles\n- Primer cliente de Coca-Cola\n- Vigilancia de la calidad por parte de la casa matriz, inspeccionando locales\n- Un centro de estudios de la hamburguesa propio.\nTodo el mundo conoce la “cajita feliz” que Mc Donald’s ha hecho famosa entre los niños de todo el mundo. Pues bien, detrás de cada cajita hay muchas horas de investigación para llegar al producto ideal. Actualmente, esto es parte de la estrategia de mercadeo “I’m loving it” (Me encanta) que veremos más adelante.\nEl primer McDonald’s fue inaugurado por los hermanos McDonald’s en 1948, constituyéndose como el primer local en la historia del servicio rápido de comidas, en San Bernardino, California (EE.UU). Ofrecían comida rápida, es decir comida previamente preparada y servida a alta velocidad. Sin duda la base de su éxito estuvo en sustituir la vajilla convencional que utilizaban el resto de restaurantes, por las bolsas de papel.\nPronto alcanzaron un alto nivel de ventas y aunque el menú era limitado el éxito era creciente.\nFue entonces cuando el proveedor de la máquina mezcladora de shake, Ray Kroc, sorprendido por la cantidad de “Multi-mixers” solicitados, propuso la apertura de nuevos restaurantes.\nAsí en 1955 se inauguró el primer local de la Corporación a cargo de Ray Kroc.\nDurante los 50 y los 60, el equipo gerencial de Ray Kroc estableció la exitosa filosofía del sistema de la empresa: Calidad, Servicio, Limpieza y Valor.\nAunque McDonald’s ofrece a sus clientes un menú estándar en todos sus locales, es habitual que estos menús se combinen con productos especiales que se desarrollen en cada cultura dependiendo de los gustos de los clientes.\nSu éxito es muy grande, de hecho es la empresa comercial para clientes al menudeo más rentable de Estados Unidos desde hace 10 años. Y esta creciendo rápidamente, abriendo un promedio de 6 locales por día en el mercado mundial.\n3. Breve descripción biográfica del CEO:\nCharlie Bell, Presidente y Chief Executive Officer\nCharlie Bell fue electo presidente de McDonald’s y chief executive officer por la junta directiva, efectivo a partir del 19 de Abril de 2004.\nCharlie Bell anteriormente sirvió como presidente y chief operating officer, y fue responsable de los más de 30.000 restaurantes de la compañía en 119 países, durante este tiempo también llegó a ser director de la junta directiva.\nAntes de su promoción a presidente y chief operating officer en Enero 2003, Bell sirvió como presidente de McDonald’s Europa, y fue responsable por los 6.000 restaurantes de la compañía en este sector geográfico. Antes de esto fue presidente de Asia/Pacific, Middle East and Africa Group.\nComenzó su carrera a la edad de 15 años como miembro del equipo en Kingsford restaurant in Sydney, Australia.\nBell progresó rápidamente a través de los puestos, y se convirtió en el gerente de almacén más joven a la edad de 19 años. Él llegó a ser vicepresidente a la edad de 27 años y a los 29 pasó a ser miembro de la junta de directores. Entre 1983 y 1985 Bell pasó dos años trabajando para el desarrollo McDonalds Frankfurt - Alemania, y trabajó con el joint venture y licencias en Suecia - Noruega, Holanda, Bélgica en operaciones. Ascendió a operations director and regional manager después de ser ascendido a presidente de mercadeo en 1990 y en 1993 fue promovido a gerente director de Mc Donald’s Australia.\nFue miembro de la junta directiva de las casas de caridad de Ronald McDonald en Australia hasta 2001 y es ex miembro del Business Council de Australia. Sirvió como miembro de la junta consultora de la fundación para\nDescargar como (para miembros actualizados) txt (33.9 Kb) pdf (177.7 Kb) docx (28.5 Kb)\n“FAST FOOD” INTRODUCCION: Tras el estrés financiero que se maneja en las familias, y la obligación que tanto padres y madres tienen de trabajar para\n7 Páginas • 5574 Visualizaciones\nPrimera pregunta: ¿Por qué la autora del artículo establece que cuando se trata el tema del ambiente hospitalario se hace referencia al sistema de servicios\nPlan De Marketing De Un Fast Food\nUNIVERSIDAD RICARDO PALMA Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales Escuela Académico-Profesional de Administración y Gerencia o CURSO : Marketing en Empresa de Servicios o TEMA\n23 Páginas • 1309 Visualizaciones\nCine, fast food y celulares César Hazaki cesar.hazaki@topia.com.ar ¡Qué ojos grandes que tienes abuelita! 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Primeras reacciones de las gestoras internacionales al anuncio de avances críticos en la vacuna del COVID-19 - FundsPeople España\nRegina Webb 9 de noviembre de 2020\nAún en proceso de digerir la noticia de la victoria técnica de Joe Biden en las disputadas elecciones estadounidenses, el mercado ha recibido este lunes noticias clave sobre el desarrollo de una vacuna para el COVID-19. Las farmacéuticas Pfizer y BioNTech han anunciado que las últimas pruebas clínicas en su Fase 3 muestran una efectividad del 90% en su vacuna. Es la primera candidata en demostrar que protegería eficazmente a gran parte de la población ante una infección del virus y la primera gran noticia que permite a los inversores vislumbrar un principio del fin a la pandemia.\nY así se está reflejando en los movimientos del mercado. Cotiza en bolsa las esperanzas de dejar atrás la nueva normalidad y volver, simplemente, a la normalidad de siempre. “La perspectiva de una vacuna eficaz contra COVID-19 ha sido durante mucho tiempo una de las principales expectativas de los inversores más optimistas. El anuncio de Pfizer que sugiere que su vacuna es altamente efectiva, y en mayor grado de lo que incluso su propio CEO esperaba, ha llevado esa realidad tan cerca que los inversores casi pueden tocarla”, reconoce James Athey, director de Inversiones de Aberdeen Standard Investments.\nSuben las bolsas y caen los bonos; el petróleo también se dispara mientras los inversores se deshacen de activos refugio como el oro, el yen japonés y el franco suizo. Todos los grandes índices se anotan fuertes subidas durante la sesión del lunes. El Dow Jones Industrial llegó a dispararse en 5,1%, su mayor subida intradiaria desde febrero. Aunque la euforia se va templando con el paso de las horas, las bolsas europeas han cerrado con subidas históricas.\nCuriosamente, esto significa que está siendo una muy buena sesión para las empresas de sectores cíclicos. “Siendo realistas, por primera vez desde el pánico de febrero y marzo, el mercado está empezando a pensar seriamente en una economía mundial que funcione con normalidad y en cómo posicionarse para ese retorno a la normalidad tan bien recibido”, concuerda Athey. La banca, las aerolíneas, los sectores turísticos, etc. sienten al fin la recuperación. De ahí que los índices con mayor exposición a estas industrias son las que lideran las alzas. Así, el Ibex-35 ha cerrado con su mayor subida en una década, un 8,57% arriba.\nAdemás, la noticia llega en medio de la reación positiva del mercado a la victoria de Biden. “Todas las fichas están comenzando a alinearse y el sentimiento del mercado puede estar en las primeras etapas de una explosión de energía positiva", comenta Seema Shah, estratega jefa de Principal Global Investors. Los índices bursátiles están lanzando un mensaje de que los inversores están optimistas en general, pero discerniendo valor por valor. De hecho, puede sorprender que las dos compañías directamente citadas en los titulares, Pfizer y solo suban un 10-14% en la apertura de las bolsas americanas. Para, Lydia Haueter, gestora del Pictet Biotech, es una reacción comprensible. “Hay que tener en cuenta que los fabricantes de nuevas vacunas pueden ser los ganadores, pero no de la manera que la gente piensa”, apunta. “Entre los especialistas no hay expectativas de que haya grandes beneficios por esta crisis. De hecho los beneficios de la vacuna para coronavirus puede no ser muy grandes o bien de corto plazo, quizá uno o dos años”, recuerda.\nSegún señala la experta, la clave estará en la creación de plataformas tecnológicas de validación. “Hemos visto colaboración entre competidores, compartiendo datos, con publicaciones incluso antes de la revisión de otros científicos. Efectivamente, la velocidad de colaboración ha aumentado de manera sustancial. Más aún, es previsible que la industria determine que parte de la colaboración resulta ser útil y que se mantenga incluso después de la crisis”, vaticina.\nNo todo el camino está despejado y aún quedan riesgos pendientes. Por ejemplo, la propia reticencia de la sociedad, que recordaban en un reciente informe desde MFS IM: “Una parte de la sociedad suele mostrarse escéptica ante las nuevas vacunas. Si a eso le añadimos la politización de esta enfermedad, la proporción de la población que no está dispuesta a inyectarse la vacuna podría ser mayor de lo normal”. También hay que tener en cuenta el impacto de la inflación. Para Benjamin Louvet, gestor del OFI Financial Investments Precious Metals, esta noticia provocará una probable caída del precio de los metales preciosos en el corto plazo, pero las expectativas de inflación volverán a reforzar su atractivo.