Comportamiento Organizacional En Busca Del Desarrollo De Ventajas Com…\nPersonalidad y su relación con el t... by hbussenius 150642 views\nTerritorio de Marca Personal #ebook... by Soymimarca 289956 views\nNoemi Tito Alvarez , tecnologa medica at essalud-hop.policia-divincri\nAna Yenci García López\n1. Comportamiento Organizacional En Busca del Desarrollo de Ventajas Competitivas Eduardo Amorós 1\n2. Reseña del Autor: Eduardo Amorós. Ingeniero Industrial por la Universidad de Piura (UDEP), Postgrado en Marketing, Planeación Estratégica y Estructuras Organizativas por la Universidad de California Berkeley, Postgrado en Administración de Negocios por la Universidad César Vallejos (UCV) y Maestría en Psicología de la Educación por la Facultad de Teología, Pontificia y Civil de Lima (FTPCL). Profesor de Comportamiento del Consumidor, Comportamiento Organizacional y Administración de Personal en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo - USAT (Perú). Todos los derechos reservados para: USAT - Escuela de Economía * USAT Escuela de Economía Av. Panamericana Norte Nº 855 - Carretera a Lambayeque Chiclayo. Lambayeque. Perú Teléfono: 074 223420 Anexo 109 E-mail: eamoros@usat.edu.pe * Las opiniones vertidas en este documento son exclusiva responsabilidad de su autor. Se permite la reproducción total o parcial con fines académicos, previo permiso del autor. 2\n3. A los estudiantes y graduados, que hacen posibles nuestros esfuerzos académicos Para Malle, Waleska, Ximena y Eduardo. Para mis padres. 3\n4. PRESENTACIÓN Hace unas décadas las personas que dirigen empresas, han intentado con más ahínco encontrar una forma para mejorar la operatividad y el funcionamiento eficiente de las mismas. Esta intención por parte de los llamados actualmente Gerentes, viene desde épocas ancestrales. Un concepto manejado tiempo atrás, era el de una visión de las organizaciones como un medio para lograr ser competitivo y así alcanzar beneficios, apoyados en una excesiva división del trabajo en los niveles operativos y en la centralización de la decisiones en los niveles más altos de la organización, en la que los trabajadores no se les contrataba para pensar, sino para que obedecieran y ejecutaran las labores encomendadas en forma exacta, es decir era claramente una organización lineal. En este milenio, el concepto antes mencionado ha sido modificado, comenzándose a hablar de un enfoque sistémico, en el que los procesos intervinientes son vistos como un todo, en lugar de estructuras aisladas, en el que los individuos interactúan entre sí, por supuesto dirigidos por lo que llamamos Gerentes, y que tienen objetivos comunes que son el producto de un proceso de planificación. Actualmente las personas son las le entregan valor a los productos, ya sean bienes o servicios, poniéndole toda su inteligencia para el desarrollo de nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado. Esto quiere decir que en una empresa las personas son los entes innovadores y que son los únicos capaces de generar ventajas competitivas en las organizaciones, que hagan posible que las empresas sean sostenibles en el tiempo en beneficio de sus clientes y los mismos integrantes. Basado en el entendimiento de esta gran realidad, los gerentes necesitan desarrollar habilidades para entender y dirigir a su gente, para lograr sacar de cada uno de ellos lo mejor de sus capacidades en beneficio de la organización, su región, país y por que no, el mundo entero. El Autor 4\n5. ÍNDICE PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN Capítulo 1: ¿Qué es el Comportamiento organizacional? 6 SEGUNDA PARTE: EL INDIVIDUO Capítulo 2: Fundamentos del Comportamiento Individual 27 Capítulo 3: Percepción y toma Individual de Decisiones 49 Capítulo 4: Valores, actitudes y Satisfacción en el Trabajo 69 Capítulo 5: Conceptos Básicos de la Motivación 81 Capítulo 6: Motivación: de los conceptos a la práctica 94 TERCERA PARTE: NIVEL GRUPAL Capitulo 7: Conflictos, Negociación y Trabajo en Equipo: Cómo desarrollar ventajas competitivas en las organizaciones 107 Capítulo 8: Comunicación 133 Capitulo 9: Liderazgo 145 Capítulo10: Poder y Comportamiento Político 162 CUARTA PARTE ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Capítulo 11: Fundamentos de la Estructura Organizacional 171 Capítulo 12: Diseño del Trabajo 186 Capítulo 13: Políticas y Prácticas de Recursos Humanos 204 Capítulo 14: La Cultura Organizacional 229 Capítulo 15: Cambio Organizacional 246 5\n6. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL PRIMERA PARTE: INTRODUCCIÓN Capítulo 1 ¿Qué es el Comportamiento organizacional? La mayoría de nosotros nacemos y morimos en una o varias organizaciones. Nos educan y trabajamos en ellas. Durante nuestra vida somos formados, controlados, recompensados e inclusive castigados en ellas. Podemos definir que la organización es una unidad social coordinada de forma consciente, conformado por personas, y que funciona con una base de relativa continuidad para llegar a sus metas trazadas. Pero para que exista una organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas posean un propósito en común. Lo realmente decisivo es que dichas personas se organicen o coordinen sus actividades, ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diversas, estimen todas ellas que les interesa conseguir. En las organizaciones desarrollan su trabajo los que llamamos gerentes, que son los individuos que supervisan las actividades y logran determinadas metas por medio de las demás personas, a las que se les llama subordinados. • Describir: Es el modo en que se conducen las personas • Comprender: Por que las personas se comportan como lo hacen. • Predecir: La conducta futura de los empleados • Controlar: Al menos parcialmente las actividades humanas. Funciones de los Gerentes: Se encuentran condensadas en cuatro: • Planeación: El gerente se encarga de definir las metas organizacionales. Del mismo modo determina la estrategia general para alcanzarlas y de desarrollar una jerarquía comprensible de los planes, con la finalidad de integrar y coordinar actividades. • Organización: El gerente se encarga de determinar cuáles son las labores que deben realizarse, quién las llevará a cabo, cómo se agruparán las tareas, quién reportará a quién y por último quién tomará las decisiones. • Dirección: Los gerentes son los encargados de motivar a sus subordinados, así como de dirigirlos, de seleccionar los mejores canales 6\n7. de comunicación, mediante los cuales resuelven los conflictos que se presenten en la organización. • Control: Después que se establecen las metas, se formulen los planes, se delineen los arreglos estructurales, se contrate, entrene y motive al personal, aún existe la posibilidad de que se haya cometido un error. Es en este punto donde se pone de manifiesto está función, para monitorear las actividades y asegurar así que se está consiguiendo lo planeado y corregir a tiempo cualquier desviación significativa. Habilidades de los gerentes Robertz Katz ha identificado 3 habilidades esenciales de los gerentes: 1. Técnicas: Es la habilidad de aplicar el conocimiento especializado o la experiencia adquirida. Muchas personas pueden poseer un alto grado de habilidades técnicas, sin embargo son incompetentes si se les observa desde el punto de vista interpersonal. Un ejemplo de este tipo de habilidad es un individuo que estudió administración de empresas, con especialización en Finanzas, y al concluir con sus estudios ingresa a trabajar en el área de administración y finanzas de una corporación, en la que verterá todos los conocimientos que ha adquirido. Pero si es asignado en el área de marketing, lo más probable es que su rendimiento no sea el adecuado, pues no ha desarrollado esa habilidad técnica en cuanto a desarrollo de nuevos productos y servicios por ejemplo, en el que es necesario una formación especializada en este aspecto. 2. Humanas: Comprende la habilidad de trabajar con las demás personas, de entender y motivar a la gente de la organización, tanto de manera individual como en grupo. 3. Conceptuales: Consiste en la capacidad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas. Un ejemplo ocurre cuando se presenta un problema en la organización que requiere de una pronta solución, el gerente que se encuentra a cargo debe analizar de forma efectiva la situación problemática y tomar una decisión adecuada. Dentro de este contexto ¿Qué es el comportamiento organizacional? Lo podemos definir como el campo de estudio que se encarga de investigar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura organizativa, tienen sobre el comportamiento en las organizaciones, con el fin de aplicar esta información al mejoramiento de la eficacia de la organización. Debido a que el CO tiene que 7\n8. ver con las situaciones relacionadas con el empleo, no debería sorprender el énfasis del comportamiento en su relación con los empleados, el trabajo, la rotación de puestos, la productividad, el rendimiento de los subordinados y de la gerencia. ¿Reemplazo de la intuición con el estudio sistemático? La gran parte de las personas poseen creencias que con frecuencia no consiguen explicar el comportamiento que presenta la gente. Esas creencias, que comúnmente tienen las organizaciones, se presentan en las siguientes afirmaciones: • Los trabajadores felices son los trabajadores más productivos en la organización. • Si el jefe es amistoso, genera confianza y es accesible a la discusión de ideas a favor de la empresa, los subordinados a su vez son más productivos. • Los mejores líderes son los que muestran un comportamiento consistente (unidad de vida). • Las entrevistas constituyen herramientas eficaces y eficientes de selección, para obtener empleados con mejor rendimiento. • Todos los individuos que forman parte de la organización, se caracterizan por desear un trabajo que le planteos nuevos retos a lo largo del tiempo. • Se debe atemorizar a los subordinados para que desarrolle eficaz y eficientemente su trabajo. • Los individuos trabajan más duro cuando se les pide hagan su mejor esfuerzo. • Todos los individuos en la organización se encuentran motivados por el dinero. • La mayor parte de la gente se interesa más por lo que ellos recibirán de sueldo que por el de los demás. • Casi todos los grupos de trabajo eficaces no poseen conflictos. Casi todos estos enunciados están basados en la intuición más que en realidades, y a su vez esa percepción puede distar mucho de lo que podría estar ocurriendo en nuestra organización. Es por esto que es necesario más que reemplazar la intuición, hay que complementarla con un estudio sistemático. Debido a que la gente es diferente, podemos concluir que se necesita observar el CO en un marco de contingencia, haciendo uso de variables situacionales para moderar las relaciones causa – efecto. 8\n9. RETOS Y GENERACION DE OPORTUNIDADES La Diversidad Incluye todas las formas obvias y las más sutiles en que difieren las personas. Inclusive hasta el aspecto más sencillo de la diversidad, como las capacidades y cualidades físicas, incluye varias características capaces de afectar el comportamiento individual o del equipo. Uno de los retos del en el CO es el de determinar si esos efectos cierran oportunidades y, por lo tanto se constituyen en antieconómicos y contra productivos, o en todo caso simplemente reflejan tolerancia de las diferencias o conducen a adoptar la diversidad como un recurso organizacional de valor añadido. Otro reto es ayudar a desarrollar las capacidades individuales, de equipo y organizacionales para valorar y adoptar la diversidad como una fuente de creatividad y fortaleza. Categorías de la Diversidad: Existen catorce categorías divididas en: Categorías Primarias: Las personas influyen poco sobre estas 1. características y son las siguientes: • Edad: Número de años que una persona ha vivido y la generación en la que nació. • Raza: Agrupaciones biológicas de la humanidad, a partir de diferencias físicas superficiales. • Aspectos étnicos: Identificación con un grupo cultural que comparte tradiciones y herencias como origen nacional, idioma, religión, costumbres, etc. Algunas personas se identifican fuertemente con estas raíces culturales otras en cambio no. • Género: Sexo biológico. • Capacidades y cualidades físicas: Diversas características tales como el tipo de cuerpo, tamaño físico, características faciales, capacidades o 9\n10. incapacidades especificas y los talentos o limitaciones, visibles o no, tanto físicas como mentales. • La orientación sexual y efectiva: Sensaciones de atracción sexual hacia personas del mismo sexo o del opuesto. Categorías Secundarias: Las personas tienen una mayor influencia 2. relativa sobre ellas durante sus vidas cuando hacen elecciones. • Educación: Comprende el aprendizaje y la capacitación formal e informal de la persona. • Experiencia de Trabajo: El cargo y los puestos voluntarios que la persona ha tenido y el conjunto de organizaciones para las que ha trabajado. • Ingreso: Condiciones económicas en las que creció la persona y la situación económica en la que se encuentra actualmente. • Estado Civil: Situación de la persona como individuo que nunca se ha casado, que sí lo hizo, que se divorció o enviudó. • Creencias Religiosas: Comprende las enseñanzas fundamentales recibidas sobre sus creencias y valores recibidos de prácticas religiosas • Ubicación geográfica: La localidad o localidades en las que se crió la persona o donde pasó una parte importante de su vida, incluye tipos de comunidades y áreas urbanas en contraste con áreas rurales. • Estatus familiar: El individuo ha tenido o no hijos y las circunstancias en que éstos se han criado. • Estilo de comportamiento: La tendencia de la persona a pensar, sentir o actuar en una forma particular. Otro aspecto muy importante de la diversidad es el que corresponde a la diversidad de la fuerza laboral que se refiere a la creciente heterogeneidad de las organizaciones con la inclusión de diferentes grupos, en términos de raza, género y etnicidad. Esta diversidad posee implicaciones importantes para la práctica de la gerencia. Los gerentes necesitan cambiar su filosofía de amenazar a todos por igual, para reconocer las diferencias de tal forma que aseguren la retención de sus subordinados, produciendo una mayor productividad y la reducción de la discriminación. Esto nos lleva a pensar que la diversidad, administrada de forma positiva, incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, mejora la toma de decisiones ya que brinda diversas perspectivas sobre un problema. En los casos en que no es bien administrada se puede presentar un alto grado de rotación, una difícil comunicación así como una mayor cantidad de conflictos interpersonales. 10\n11. Orientación a la mejora de la calidad y la productividad Calidad: La calidad constituye el total de las características de un producto o servicio que se relaciona con la capacidad de satisfacer determinadas necesidades. En nuestro tiempo se hace imprescindible una mejoría de la calidad para que las organizaciones sigan siendo competitivas. Un tema de suma relevancia para las organizaciones se refiere a cómo mejorar la calidad. En este sentido la Administración de la Calidad total, que es una filosofía organizacional y de estrategia a largo plazo, que hace que las continuas mejoras en la calidad sean responsabilidad de todos los empleados. Además propone que la gerencia debe estar dirigida por un constante logro de la satisfacción del cliente, mediante el mejoramiento continuo de todos los procesos de la organización. Esto incluye: • Diseñar la calidad en los productos y servicios. • Evitar defectos hasta el mayor grado posible y claro, corregir los que aparezcan. • Mejorar continuamente la calidad de los bienes o servicios hasta que alcancen un grado económico y competitivo factible . Además tiene sus implicancias para el CO porque busca que los empleados piensen nuevamente lo que hacen y se involucren más en las decisiones del lugar de trabajo. La ACT presenta las siguientes características: 11\n12. • Enfoque intenso en el cliente. • Interés por la mejora continua. • Mejoramiento en la calidad de todo lo que la organización hace. • Medición precisa. • Facultación de empleados. • Consideran a todos los recursos humanos como socios y básicos para su competitividad, lo que exige invertir en forma continua en el desarrollo de las capacidades y destrezas del empleado. • La administración, en todos los niveles, brinda liderazgo positivo, dinámico, con objeto de fomentar un ambiente con estas características. En estos tiempos de cambio rápido y drástico, se hace importante acercarse al mejoramiento de la calidad y la productividad, desde el punto de vista de cómo haríamos las cosas si empezáramos desde el principio. Esto se encuentra muy relacionado con lo que se conoce como Reingeniería que pide a los gerentes que reconsideren cómo debería hacerse el trabajo y la organización estructurada si fueran creadas de la nada. Tecnología: En particular las tecnologías de la información que tienen base en computadoras, continúan revolucionando la forma en que: • Se realizan las tareas • Se estructuran las organizaciones • Se atiende a los gerentes • Se dirigen y administran los recursos humanos • Se operan los sistemas de planeación y control • Se comunican los empleados y establecen redes entre sí y con externos. • Aprenden las personas y las empresas a innovar y a adaptar • Se realizan muchas otras tareas. El cambio tecnológico puede tener efectos positivos como productos y servicios de calidad más alta a costos más bajos, pero también llega a tener efectos negativos, como la restricción de la vida personal, el estrés relacionado con las computadoras y problemas de salud como cansancio de la vista, entre otros. Se sugiere que la siguiente etapa en la evolución de las organizaciones de negocios sea la creación de cybercorps, es decir de empresas completamente conectadas mediante tecnologías avanzadas de información con base en computadoras; y que éstas sean ágiles, globales y cibernéticas. Con el término de organización cibernética se refiere a un organismo biológico, pero en lugar de estar compuesto por células, está formado de personas y electrónica. 12\n13. Los sentidos de un Cybercops siempre se encuentran atentos, esto le permite anticiparse y reaccionar al ambiente que los rodea en tiempo real; se trata de un sistema abierto que emplea computadoras y vínculos de personas a personas para hacerlo más ágil. Se diseñó además para aprender y transformarse con rapidez, sé reinventa en forma continua para aprovechar las oportunidades. Internet e intranets son características principales de organizaciones avanzadas Mejoramiento de las habilidades interpersonales Las habilidades interpersonales constituyen un aspecto muy importante en la eficacia gerencial. Existen algunas como una escucha eficaz, la forma adecuada de dar retroalimentación sobre el rendimiento, a delegar autoridad y crear equipos eficaces, entre otras. La facultación como estrategia para desarrollar ventajas competitivas Los gerentes actualmente están permitiendo a los empleados poseer control total de sus trabajos. Se aplica mucho lo que se denomina equipos autoadministrados. La autoadministración se refiere a la competencia fundamental que incluye la conciencia de uno mismo y de todo aquello que le rodea, la automotivación y la administración de la carrera profesional propia, conociendo como manejarse y adaptarse a situaciones cambiantes. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: • Aprendizaje, habilidad de ganar conocimiento a base de la experiencia diaria y de mantenerse al día de los desarrollos del campo en que se encuentre. 13\n14. • Administración personal del tiempo, aptitud de manejar varias tareas al mismo tiempo, mediante la fijación de prioridades y la asignación de tiempo de manera eficiente. • Atributos personales, comprenden diversas características personales que ayudan a hacer frente a las diarias situaciones de trabajo. • Normas éticas, comprenden un conjunto de creencias y comportamientos que una persona aplica al hacer frente a situaciones que involucran juicios morales y de valor. Hoy en día lo que está sucediendo es que los gerentes están facultando a los empleados, es decir los están poniendo a cargo de lo que ellos hacen, al hacer esto los gerentes están aprendiendo a dar el control, de modo tal que los empleados están aprendiendo a asumir la responsabilidad de su trabajo y a tomar las decisiones adecuadas; a través de esto se está cambiando los estilos de liderazgo, las relaciones de poder, la forma de diseñar el trabajo y al mismo tiempo la manera en que se estructuran las organizaciones. Salir del status quo a través de la flexibilidad No es nada nuevo que los gerentes están interesados en el cambio, lo que sí es diferente actualmente es en el tiempo en que ocurren estos cambios. Anteriormente los gerentes introducían un programa de cambio una o dos veces por década, actualmente el cambio se ha convertido en una actividad continua ya que están conscientes que el mejoramiento continuo solo se consigue en la medida en que se realicen cambios asiduamente. La gerencia de hoy en día la podríamos describir como una que posee largos periodos de cambio continuo interrumpidos por periodos de estabilidad, esto se debe a que las labores actuales que los trabajadores realizan se encuentran en un estado de permanente flujo, por lo que los empleados tienen que actualizar sus conocimientos y habilidades perennemente para cumplir con lo que su trabajo necesita. Actualmente los grupos de trabajo que se forman son temporales y se emplea cada vez más la rotación de empleados para cubrir tareas de trabajo que requieren un cambio constante. Las organizaciones se encuentran en un estado de flujo, ya que continuamente reorganizan sus divisiones diversas, venden negocios con pobre rendimiento, reducen operaciones, subcontratan servicios y operaciones que no son importantes para otras organizaciones y contratan empleados temporales. Por todo esto se constituye en tarea de los gerentes y de sus subordinados que aprendan a afrontar con la temporalidad, es decir con la flexibilidad, espontaneidad y la imposibilidad de predecir. 14\n15. La innovación y el cambio es una competencia fundamental, que incluye la capacidad de pensar sobre el presente y sobre el futuro, e iniciar mejorías sobre la base de una evaluación sistemática de los riesgos de hacerlo. Esta capacidad incluye las siguientes destrezas interrelacionadas: • Conceptualización, habilidad para combinar la información que proviene de diversas fuentes, integrarla en situaciones y contextos más generales y aplicarla a temas nuevos o en todo caso que sean más amplios. Los que tengan esta destreza tienen la posibilidad de identificar temas claves y diagnosticarlos. • Creatividad, facultad de innovar y brindar soluciones novedosas a los problemas que se presenten, así como a iniciar y adaptarse al cambio; además incluye la opción de repensar las posiciones en juego, como respuesta a exigencias cambiantes que se presenten en la empresa o en algunos de sus departamentos. • Correr riesgos, se refiere a la disposición de asumir contingencias razonables, reconociendo y capitalizando oportunidades, al mismo tiempo que se observa la posibilidad de resultados negativos y se supervisa el avance hacia las metas. • Creación de la visión, se refiere a la posibilidad de comprender el potencial de una compañía o uno o más de sus departamentos e imagina rutas innovadoras que se puedan seguir. Hoy en día la movilización e innovación se contempla como una capacidad principal y necesaria para las organizaciones. Comportamiento ético Los temas éticos que enfrentan actualmente los gerentes y sus subordinados han aumentado en importancia, esto es porque se encuentran estimulados por la preocupación que posee el público sobre la manera en que se administran los negocios. La ética comprende valores que distinguen lo correcto de lo incorrecto, aunque está claro que el comportamiento ético en las empresas posee un componente legal, no siempre son aplicables conceptos absolutos. Los miembros de las organizaciones están enfrentándose a dilemas éticos, que son las situaciones en las que se requiere se establezcan las conductas adecuadas y las que no lo son. Se presenta cuando la persona o el equipo tienen que tomar una decisión que incluye múltiples valores; no solo incluye elegir entre lo correcto y lo incorrecto, ya que lo opuesto de un valor tal vez pueda ser otro valor competidor. Los dilemas éticos se presentan algunas veces por presiones competitivas y de tiempo. 15\n16. El gerente de la actualidad necesita crear un clima éticamente saludable para sus empleados, donde éstos puedan realizar su trabajo productivamente y además enfrenten en un mínimo grado la ambigüedad en lo que constituye un comportamiento adecuado o correcto del que no lo es. DISCIPLINAS EN QUE SE APOYA EL CO Una forma común de comprender el Comportamiento Organizacional consiste en analizar las disciplinas que fundamentan la ciencia del comportamiento, sus aportaciones y unidades especiales de análisis. De acuerdo a esto se podría concluir que el Comportamiento Organizacional se ha adjudicado ideas, conceptos, métodos y conclusiones de otras disciplinas, especialmente de la Economía, la Psicología y la Sociología, la Administración, la Política Social, las Relaciones industriales, las internacionales y de la Ciencia de la Computación. Sin embargo muchas disciplinas académicas aún siguen contribuyendo al desarrollo del CO, esto por la cantidad de temas y problemas que ella abarca. ALGUNOS PRINCIPIOS ABSOLUTOS EN EL CO Debido a que los seres humanos son complejos, cambian de actitudes y comportamientos en situaciones distintas y por lo tanto no son iguales, la habilidad para hacer generalizaciones sencillas, concretas y claras es limitada. Esto no significa que no se pueda ofrecer explicaciones razonables y precisas del comportamiento humano o en todo caso realizar predicciones válidas. Quiere decir sin embargo que los conceptos de CO deben reflejar condiciones situacionales o de contingencia que son aquellas que moderan la relación entre las variables independientes e independientes, y mejoran la correlación. Existen tres niveles de análisis de CO y a medida que pasamos del nivel individual al del grupo y al de los sistemas de la organización, avanzamos sistemáticamente en nuestro entendimiento del comportamiento en las organizaciones. 16\n17. MODELO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Variables Dependientes: Se refiere a los factores claves que usted quiere explicar o predecir y que son afectados por otros factores. Las variables dependientes son: • Productividad: Se puede considerar una organización como productiva en la medida que logre sus metas y si lo hace transfiriendo los insumos a la producción al menor costo posible. Por lo tanto la productividad implica entendimiento tanto de la eficacia como de la eficiencia. El primer término se refiere a cumplir con las metas trazadas en la organización. La eficiencia es la relación existente entre el resultado eficaz y el insumo que se requiere para obtenerlo. Una compañía es eficaz cuando logra sus metas de ventas o la participación de mercado, pero su productividad también depende de lograr las metas de manera eficiente. Entre las medidas de tal eficiencia se encuentran el rendimiento sobre la inversión, las ganancias por ventas y la producción por hora de trabajo. Las medidas de productividad deben considerar también los costos incurridos en lograr la meta trazada, es decir aquí es donde entra a tallar la eficiencia. • Ausentismo: Se refiere a la inasistencia de empleados al trabajo. Es innegable afirmar que es de suma importancia para la organización mantener bajos niveles de ausentismo, ya que sería imposible para ella lograr sus objetivos si los empleados no asisten a laborar, esto sobre todo en el caso de las organizaciones que dependen de una línea de producción, aquí el ausentismo puede provocar el paro general de la instalación. Los niveles de ausentismo por encima de los aceptables, afectan en la eficacia y eficiencia de toda la organización; pero en determinadas ocasiones las ausencias no se convierten en algo negativo para las organizaciones, por ejemplo cuando un empleado no asiste al trabajo por algún malestar grave, exceso de tensión, entre otros, es preferible que haya hecho esto porque de lo contrario su asistencia puede perjudicar su producción normal, esto se da en raros casos, generalmente las organizaciones se ven beneficiadas ante tasas de ausentismo bajas. • Rotación: Se refiere al retiro constante ya sea voluntario o voluntario de los trabajadores en la organización. Una alta tasa de rotación puede entorpecer el funcionamiento eficiente de la organización, esto en los casos en que el personal que se va, posee conocimientos y experiencias que se requieren en la organización, y además se debe encontrar un 17\n18. reemplazo al que debe prepararse para que asuma este puesto, es decir se está incurriendo en costos de reclutamiento, selección y entrenamiento. Todas las organizaciones poseen determinada rotación, que hasta en algunos casos podría ser positiva porque se puede presentar la ocasión de reemplazar un individuo de bajo rendimiento por alguien que se encuentre mejor preparado, que tenga mejores habilidades, que posea una mayor motivación, etc. Actualmente un nivel adecuado de rotación de empleados nuevos facilita la flexibilidad organizacional y la independencia del empleado y hasta se puede disminuir la necesidad de nuevos despidos. Aunque esto sería lo ideal, la rotación generalmente se encuentra relacionada con el despido de gente que la organización requiere, obstruyendo así su eficacia. • Satisfacción en el trabajo: Es una actitud hacia el trabajo de uno; la diferencia entre la cantidad de recompensas que los empleados reciben y la cantidad que ellos consideran deben recibir. La idea que se posee que los empleados satisfechos son más productivos que los que no lo son ha sido creencia básica de los gerentes por largo tiempo. Es mucha la evidencia que debate esta relación, pues no solamente las sociedades deberían interesarse por la cantidad de vida, es decir por la alta productividad y adquisiciones de materiales; sino también por la calidad de vida. La satisfacción es un objetivo propio de la organización, no solo está relacionada de manera negativa con el ausentismo y la rotación sino que también las organizaciones deben brindar a sus empleados labores desafiantes e intrínsicamente recompensables. Variables independientes Son la supuesta causa de algún cambio en las variables dependientes. Estas son: • Variables del nivel individual: La gente que entra a las organizaciones lo hace con determinadas características que influirán en su comportamiento en el trabajo, tales como las características biográficas, las características de la personalidad, ciertos valores y actitudes y niveles de habilidad. Todas estas se encuentran por lo general intactas al momento del ingreso del individuo a la fuerza laboral, la gerencia casi no puede hacer nada para cambiarlas, no obstante tienen un impacto grande en el comportamiento del empleado. 18\n19. • Variables a nivel de grupo: El comportamiento de la gente en grupo es más que la suma de todos los individuos que actúen a su manera, el comportamiento de la gente cuando se encuentra formando grupo es diferente al que muestran individualmente. • Variables a Nivel de Sistemas de Organización: El CO logra su máximo nivel de complejidad al agregársele una estructura formal a nuestra comprensión preliminar del comportamiento del individuo y del grupo. Las organizaciones son más que la suma de los grupos que la integran. El diseño de la organización formal, los procesos de trabajo, las políticas de RRHH de la organización y las prácticas, la cultura interna, entre otros, son temas que poseen un impacto en las variables dependientes ya mencionadas. 19\n20. Resumen Todos los gerentes requieren desarrollar sus habilidades interpersonales, es decir las que se encuentran relacionadas con el trato con las demás personas, si lo que buscan es ser eficaces en lo que realizan. El comportamiento organizacional constituye un campo de estudio que se encarga de estudiar el impacto que los individuos, los grupos y la estructura poseen en el comportamiento dentro de la organización, además aplica todo su conocimiento a hacer que las organizaciones trabajen de manera eficiente. De manera específica el CO centra su estudio en la búsqueda de una mejora para la productividad que la organización presenta, así como para reducir las tasas de ausentismo y de rotación además busca los medios que se requieran para incrementar la satisfacción del empleado en su trabajo. La mayoría de las personas poseen una serie de generalidades acerca del comportamiento de las personas, pues los gerentes no son la excepción, ellos consideran por ejemplo que sus trabajadores contentos son los productivos y que esta productividad se debe en gran medida a que su jefe sea amistoso y les brinde confianza; además creen que los líderes más efectivos son aquellos que presentan una posición constante aunque la situación varíe; entre muchas otras generalidades, de las cuales algunas podrían brindar conocimientos válidos al comportamiento que presentan las personas, pero la mayoría se encuentran equivocados. Existen determinadas consistencias que fundamentan el comportamiento de todos los individuos y que pueden identificarse para luego modificarse y de esta manera reflejar las diferencias de cada persona. Otro tema que es importante se refiere al empleo de un estudio sistemático por parte del CO para de esta manera buscar una mejor predicción del comportamiento que se harían solo con el empleo de la intuición. Como es lógico la gente que labora en las organizaciones es diferente, por lo que se requiere observar el CO desde el punto de vista de un marco de contingencia, haciendo empleo de variables situacionales para moderar las situaciones causa - efecto. El CO ofrece de igual manera para los gerentes retos y oportunidades. Reconoce que las diferencias que se presentan y proporcionan a los gerentes una ayuda para que comprendan que esta diversidad de la fuerza laboral y las prácticas, si es administrada de manera adecuada incrementa la creatividad y la innovación en las organizaciones, además de mejorar la toma de decisiones pues incrementan la posibilidad de brindar diversos puntos de vista a un tema específico. El CO puede de igual forma ayuda a mejorar la calidad y la productividad normal que presenta el empleado y además muestra la manera en que los gerentes deben facultar a sus subordinados y de igual forma deben saber cómo 20\n21. diseñar y poner en práctica programas de cambio, brinda conocimientos específicos para mejorar las habilidades interpersonales de los gerentes. En la actualidad vivimos en un tiempo de cambio constante, ante esto el CO ayuda a los gerentes a contender en un mundo donde todo es temporal. Por si fuera poco el CO brinda a los gerentes una guía de trabajo, donde se mantenga la ética como marco de referencia. 21\n22. Cuestionario ¿Qué factores contribuyen a la formación de una organización? 1. ¿Quiénes son los gerentes? 2. ¿Qué funciones desempeñan dentro de una organización? 3. ¿Qué debe buscar un gerente en sus subordinados? 4. ¿Cómo influye la diversidad en los retos y oportunidades para el CO? 5. ¿Qué es y cuales son las características de la ATC? 6. ¿Cuáles son los efectos positivos y negativos del cambio tecnológico en las 7. organizaciones? 8. ¿A que se denominan Cybercorps? 9. ¿Cuáles son las disciplinas que contribuyen al estudio del comportamiento organizacional? 10. ¿Por qué es importante identificar la diversidad laboral en el manejo de las organizaciones? 22\n23. CASO SUDAMERICANA Sudamericana televisión, canal 5, es una empresa privada, cuyos socios mayoritarios eran Marco y Carlos Maggiolo, así como Giovanny Velasco. Carlos Maggiolo debido a intereses personales y familiares, procede a vender sus acciones a Giovanny Velasco. Esta transacción lo convirtió en socio mayoritario de dicha empresa. Giovanny Velasco tiene que salir del país prófugo por habérsele relacionado e imputado actos de corrupción con el gobierno pasado. A inicios del año 2003, Marco Maggiolo, aduciendo una compra ilícita del canal con dinero de la corrupción gobiernista, es que interpone una demanda para tener la administración del canal. Logra su objetivo y se hace cargo de la empresa. A mediados del mes de julio, Fabricio Velasco, hijo de Giovanny Velasco, con un fallo judicial de la corte superior de Lima, procede a la toma de las instalaciones el canal. Encuentra una fuerte resistencia de la gente de Marco Maggiolo y logra hacerse cargo de las instalaciones de la Av. Junín, solamente quedando en poder de Marco Maggiolo las oficinas de la calle Alejandro Jurado y la transmisora del morro solar. El 20 de julio de ese el ministerio de transportes y comunicaciones emite una resolución indicando la suspensión de la transmisión, por la utilización de equipos no autorizados que trasmitían en diferentes bandas. Existía una transmisión para la ciudad de Lima, vía microondas, de Marco Maggiolo y otra para provincias, vía satélite, de Fabricio Velasco. Una semana después, después del retiro de los equipos en cuestión y de las declaraciones del presidente de la república en el sentido que el caso lo debería definir el poder judicial, se levanta dicha resolución y vuelven a operar las dos administraciones, transmitiendo tal igual como lo hacían antes de la suspensión, es decir con dos señales distintas. Las declaraciones del presidente de la república, eran necesarias pues la opinión pública considerada que después del caso de Asia Televisión, en el que se involucraba la figura presidencial y que hasta la fecha no está aclarado si tiene una participación en el accionariado vía testaferros, la intervención en los asuntos de Sudamérica era evidentísima. Aun si según estudios de mercado, el 85% de la población considera que el presidente tiene intereses por participar como accionista, aunque a través de testaferros, de dicha empresa televisiva. El 4 de agosto del 2003, el Ministerio Público inició una investigación penal contra los jueces del caso Sudamericana, suspendidos por haber emitido fallos contradictorios en torno a la administración del canal 20. 23\n24. El 7 de agosto del mismo año el empresario Fabricio Velasco, hijo de Giovanny Velasco, denunció que se inscribió irregularmente en los Registros Públicos como único accionista de la codiciada empresa televisiva y además acusó a diversos funcionarios de la mencionada entidad de haberse coludido con el empresario para favorecerlo. La respuesta de Marco Maggiolo llegó mediante comunicado y negó tales imputaciones señalando que actuó conforme a ley. “Este es un acto ilegal y burdo. Marco Maggiolo se sigue burlando de la justicia y de todos en el país”, sostuvo un airado Marco Maggiolo durante una conferencia de prensa. Juan Ramírez, Abogado de Velasco dijo que en la partida registral de Sudamérica numero 11024127, se inscribió ilegalmente una junta de accionistas, la cual se habría celebrado el 24 de abril del 2003, así como un libro falso de actas de junta de accionistas legalizado dolosamente. Esto le permitió a Marco Maggiolo, dijo, rebajar y aumentar el capital de la empresa de manera irregular para convertirse en el nuevo accionista mayoritario de la empresa. Y que tras consumar que lo calificó como “robo”, recibió el apoyo del poder político para inscribir ilegalmente este aumento de capital. “No es que los Registros Públicos se hayan hecho de la vista gorda, sino que ellos (el grupo de Fabricio fueron apoyados de manera ilegal”, agregó Fabricio Velasco. Ramírez dijo que demandará a los funcionarios implicados y al propio Marco Maggiolo dejando pendiente la posibilidad de reclamar la nulidad del asiento inscrito en Registros Públicos. En su respuesta de Marco Maggiolo recién aludió que la empresa refleja un déficit superior al 50% del capital y que de acuerdo a la ley era su obligación realizar los ajustes correspondientes, es decir reducir el capital y proponer un aumento del mismo. Explicó que el anuncio de la convocatoria a la junta fue hecho por televisión y radio, así como publicado en diversos diarios como mandan los estatutos de la empresa. Precisó además que la junta se realizó cumpliendo todos los requisitos formales del caso, como lo exige la ley, procediendo conforme a ella a inscribir estos acuerdos en los Registros Públicos de Lima. Un giro inesperado dio el Caso Sudamericana cuatros días después, el 11 de agosto, cuando sorpresivamente la administración que lidera Fabricio Velasco, recuperó el control total de la señal de Sudamericana Televisión. En una conferencia de prensa, Fabricio Velasco y compañía informaron que una resolución directoral del Ministerio de Transportes y Comunicaciones les permitió recuperar el control del Morro Solar y de la señal del canal. El empresario Marco Maggiolo, quien también se disputa el canal, calificó como un acto terrorista la toma el Morro Solar por parte de Fabricio Velasco. Ramírez, abogado de Fabricio Velasco dijo que “la oficina principal y el control maestro de la empresa está en la sede de la avenida Junín y nunca debió 24\n25. transmitirse desde Alejandro Jurado. Lo que estaba ocurriendo desde hace varios días a vista y paciencia del MTC es que se estaba transmitiendo ilegalmente una señal desde Alejandro Jurado”. El 12 de agosto a las 07:58 de la mañana la señal de Canal 20 salió una vez más del aire para ser retomada veinte minutos después por la administración de Marco Maggiolo, una de las partes en disputa por el control de Sudamericana Televisión. Según dijo el conocido empresario, fue personal técnico quien retomó las instalaciones del Morro Solar. Fabricio Velasco quien la víspera había asumido el control de la señal, denunció que Marco Maggiolo logró apoderarse de la antena retransmisora del morro solar con la ayuda de efectivos de la Policía Nacional. El Ministerio de Transportes y Comunicaciones invocó al Poder Judicial a dar solución inmediata al problema surgido entre los accionistas de Sudamericana Televisión. A través de un comunicada, reconoció que la Resolución directoral de 1996, a la que citó Fabricio Velasco para argumentar su acción sobre la señal de Sudatel, fue una resolución en la que se le da la señal, la que fue otorgada por un plazo de cinco años. Sin embargo, precisó que dicha renovación se encuentra en evaluación “por cuanto no existe una renovación automática”. Con relación a la utilización de la señal, anunció que se pronunciará oportunamente. El comunicado señala que la Resolución Directoral N°0164-96-MTC, con fecha 2 de febrero de 1996, otorgó una autorización a Sudamericana Televisión para continuar operando un servicio fijo por satélite auxiliar a la radiodifusión por televisión de una estación transmisora en Lima y 23 estaciones receptoras; así como por televisión de 14 estaciones receptoras adicionales. “Dicha autorización fue otorgada por un plazo de 5 años, renovable a solicitud de parte. La renovación de la referida autorización se encuentra en evaluación por cuanto no existe en este caso una renovación automática”, dice el MTC. Finalmente, en lo que respecta a la correcta utilización del espectro radioeléctrico, adelanto que se pronunciará oportunamente en el ámbito administrativo. Aparentemente Fabricio Velasco, queriéndose basar en una resolución anterior que tenía en su poder y que no indica autorización a su administración para dirigir el canal, es que quería tomar el control de toda la empresa. Como alternativa de solución para el problema, se propuso que A. Juan Barrantes gente de una empresa de consultoría tomase la administración de Sudamericana. Barrantes, afirmó estar dispuesto a ser el administrador judicial de Panamericana Televisión con la condición de que Fabricio Velasco y Marco Maggiolo lo acepten. “La condición fundamental es que ambas partes acepten que haya un tercero que administre el canal y al parecer el Sr. Marco Maggiolo no está de acuerdo” señaló. 25\n26. Asimismo, dijo que una segunda condición es que queden claramente establecidas sus responsabilidades, obligaciones y atribuciones, porque no se trata de un negocio propio y asumirían las atribuciones que normalmente competen a un gerente y a un directorio. “Es una responsabilidad grande que tiene que estar clarísima”, finalizó. Al final no se llegó a ningún acuerdo al respecto, por continuar y agravarse las discrepancias entre los socios involucrados en el problema. La Sala Civil permanente de la Corte Suprema, después de mucho esperar, resolvió que el Segundo Juzgado Civil del Cono Norte (el que le dio la administración a Marco Maggiolo) es quien tiene competencia en el caso de Sudamericana Televisión como era de esperarse, el grupo Velasco expresó su disconformidad con el fallo y aseguró que pedirá la anulación de la misma por considerar que la resolución es prevaricadora. Es una conferencia de prensa desde la sede principal del canal en la avenida Junín, Fabricio Velasco dijo que de los 11 tomos que tiene el expediente, solo llegaron siete a la Corte Suprema. Denunció que los tomos restantes son los que corresponden a su parte en la que indicaba las razones por la que consideraban que el domicilio legal de Sudamericana Televisión no está en el cono norte. Luego de varios días de espera, la Sala Civil permanente de la Corte Suprema confirmó que el Segundo Juzgado Civil del Cono Norte es quien tiene competencia en el caso de Sudamericana Televisión. Con esto procedería lo demandando por Marco Maggiolo y dejaría sin respaldo lo argumentado por el grupo de Fabricio Velasco. El presidente de la Corte Suprema había asegurado el pasado miércoles que el problema de la competencia en este caso se resolvería lo antes posible. Momentos después, la abogada del empresario Marco Maggiolo, Claudia Perciva, manifestó su conformidad con la decisión: “Es un triunfo de la justicia, de los fueros del Poder Judicial y la Sala civil de la Corte Suprema ha determinado que es competente en este caso el Cono Norte. Eso echa por tierra todos los falsos argumentos de la defensa de Fabricio Velasco”. 26\n27. SEGUNDA PARTE: EL INDIVIDUO Capítulo 2: Fundamentos del Comportamiento Individual CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS Se refiere a características personales que son objetivas y cuya obtención es fácil a través de los registros de personal. Edad Existen tres razones por las que se torna importante el tema de edad y rendimiento, éstas son: • La creencia de que el rendimiento en el trabajo disminuye con el incremento de la edad, sin importar que esto sea verdad o no, muchas personas actúan de acuerdo a este criterio. • La realidad es que la fuerza laboral madura es menos productiva que la joven. • La legislación reciente que existe en algunos países como Estados Unidos que prohíbe el retiro obligatorio. Los dueños de las organizaciones hoy, por una parte observan en sus empleados mayores ciertas cualidades positivas tales como experiencia, el juicio, la marcada ética, y un claro compromiso con la calidad, pero también se encuentran con que ellos están carentes de flexibilidad y se resisten a la nueva tecnología, esto en las organizaciones actuales que buscan individuos adaptables y abiertos al cambio, se convierte en un aspecto negativo que evita su contratación, o en todo caso aumenta sus niveles de despido. En la relación edad–rotación, mientras más viejo seas, menor es la probabilidad que renuncies a tu trabajo. En referencia a edad-ausentismo, la mayoría de estudios muestran una relación inversa. Existen 2 tipos de ausentismo: El evitable que se refiere a empleados mayores, tienen tasas más bajas de éste que los jóvenes, por el hecho que saben que es difícil encontrar trabajo si lo pierden, y el inevitable, en el que se presenta que los empleados mayores tienen tasas más altas de éste, generalmente por problemas de salud. En cuanto a la relación edad-satisfacción, la mayoría de estudios indica asociación entre ambos cuando menos hasta los 60 años. Otros han encontrado que la satisfacción tiende a incrementarse en forma continua entre los profesionales conforme envejecen, mientras que cae entre los que no lo son en la edad media y luego se incrementa nuevamente en los últimos años. 27\n28. Y por último en la relación edad-productividad, se piensa que la persona mayor posee menor rendimiento, esto es relativo porque pueden poseer mayor productividad en determinadas áreas que la que posee una persona joven. Género Entre hombres y mujeres existen pocas, si es que hay, diferencias que afecten su rendimiento en el trabajo, en todos los demás aspectos como habilidades en solucionar problemas, motivación, sociabilidad, dirección competitiva, entre otras, no se observan diferencias; de igual forma no existe ningún tipo de evidencia que indique que el género de un trabajador afecte la satisfacción en el trabajo. En lo que se puede encontrar diferencias, pero muy pequeñas, es en que las mujeres se encuentran más dispuestas a estar de acuerdo con la autoridad y que los hombres son más audaces y poseen más expectativas de éxito. Un tema en que se puede decir que difieren hombres y mujeres se presenta en el caso en que las mujeres posean niños pequeños en casa, pues puede que prefieran trabajar medio tiempo o buscarán trabajos con horarios flexibles o en todo caso buscarán trabajar a través de la distancia manteniendo comunicación permanente por red o vía electrónica. En cuanto al género-ausentismo, las mujeres poseen una tasa de ausentismo mayor que la de los hombres, esto sucede muchas veces porque al poseer ella generalmente, la responsabilidad de la casa y la familia, al presentarse problemas con sus hijos o al tener otra emergencia en ella, ha sido ella la que tradicionalmente falta al trabajo, aunque actualmente una gran proporción de hombres está interesado por el cuidado y educación de sus hijos como las mujeres En referencia al género-rotación, mientras que algunos han encontrado que las mujeres tienen mayores tasas de rotación, otros en cambio no, por lo que no se puede llegar a una conclusión. 28\n29. Estado Civil Los empleados casados poseen poco nivel de ausencia al trabajo de igual manera poca rotación y se encuentran más satisfechos con el mismo en comparación con empleados solteros. Antigüedad Se refiere al tiempo que se haya trabajado en un empleo en específico. En cuanto a la relación antigüedad-productividad, se puede decir que existe una relación positiva entre ambos; puede considerarse como un buen pronosticador la experiencia laboral. En el caso de la relación antigüedad-ausentismo, se encuentran negativamente asociados. Se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa del ausentismo. Casi lo mismo ocurre con la relación antigüedad-rotación, en el que se puede considerar a la antigüedad como una variable explicativa de la rotación. Se encuentran negativamente asociadas. Los estudios demuestran que la antigüedad que un trabajador tuvo en un empleo anterior pronostica la rotación futura del mismo. En referencia a la relación existente entre antigüedad-satisfacción, se encuentran positivamente asociadas, la antigüedad puede considerase un pronosticador sólido y estable de la satisfacción en el trabajo que la edad cronológica. HABILIDAD Es la capacidad que posee un individuo para llevar a cabo un trabajo, es un activo real de lo que uno puede realizar. No todos fuimos creados igual. No todos poseemos habilidades desarrolladas, el hecho de no ser iguales en habilidades, no implica que algunos individuos sean en consecuencia inferior a otros, lo que expresa es que poseemos fortalezas y debilidades en términos de la habilidad que nos hace ser relativamente superiores o inferiores a los otros, al realizar determinadas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administración lo que importa es saber cómo la gente difiere en cuanto a las habilidades que tienen y aplicar este concepto para aumentar la posibilidad de que un empleado se desempeñe bien en su trabajo. 29\n30. Habilidades intelectuales Son aquellas que se necesitan en la realización de actividades mentales. Los tests de Coeficiente intelectual (CI), los tests de admisión, los tests de admisión para el postgrado en negocios, están diseñados para asegurarse de la habilidad intelectual de los individuos. Las dimensiones de la actividad intelectual son: • La aptitud numérica: Habilidad para la velocidad y la precisión numérica. • La comprensión verbal: Habilidad para comprender lo que se lee o se oye y la relación entre las palabras. • La velocidad perceptual: Habilidad para identificar las similitudes y las diferencias que se pueden ver rápidamente y con precisión. • El razonamiento inductivo: Habilidad de identificar la secuencia lógica de un problema en un problema y luego resolverlo. • El razonamiento deductivo: Habilidad para usar la lógica y evaluar las implicancias de un argumento. 30\n31. • La visualización espacial: Habilidad de imaginar la manera en que vería un objeto al cambiarle de posición en el espacio. • La memoria: Habilidad de retener y recordar experiencias pasadas. Habilidades Físicas Son aquellas que se necesitan para realizar tareas que demandan vigor, destreza manual, fortaleza y características parecidas. Son nueve las habilidades físicas básicas que por lo general se requieren: Factores de Fortaleza • Fortaleza dinámica: Habilidad para ejercer fuerza muscular en forma repetida o continua durante un tiempo. • Fortaleza del tronco: Habilidad de ejercer fuerza muscular haciendo uso del músculo del tronco. • Fortaleza estática: Habilidad de ejercer fuerza contra objetos externos. • Fortaleza explosiva: Habilidad de gastar un máximo de energía en una o en una serie de actos explosivos. Factores de Flexibilidad • Flexibilidad de extensión: Habilidad de mover los músculos del tronco y de la espalda tan lejos como sea posible. • Flexibilidad dinámica: Habilidad de realizar movimientos rápidos y de flexión repetida. Otros factores: • Coordinación del cuerpo: Habilidad de coordinar acciones simultáneas de partes diversas del cuerpo. • Equilibrio: Habilidad de mantener el equilibrio • Vigor: Habilidad para un esfuerzo máximo continuo por un largo tiempo. Pero este enfoque no considera el hecho que el desempeño del empleado requiere de la interacción de dos. Cuando una persona no posee las habilidades básicas para desempeñar un puesto, va a demostrar un rendimiento pobre, sin importar el hecho que se pueda encontrar motivado o no, o que presente una actitud positiva o no. Cuando sucede el caso que las habilidades excedan los requerimientos del puesto, es probable que el rendimiento del trabajo sea el correcto, pero 31\n32. llevarían a ineficiencias organizacionales, además se puede presentar un declive en la satisfacción del empleado, cuando el deseo que posee de aprovechar sus habilidades es fuerte y se ve frustrado por las limitaciones del trabajo. PERSONALIDAD Se refiere con esto a un grupo estable de características y tendencias que determinan los puntos comunes y las diferencias en el comportamiento psicológico, refiriéndose con esto a pensamientos, sentimientos y acciones; de personas que coinciden en el tiempo, y no tan solo en el resultado de presiones sociales y biológicas del momento. Se puede observar que encierra tres ideas de relevancia como: • La definición no limita la influencia de la personalidad sólo a determinados comportamientos, a ciertas actitudes o determinadas personas, en contraste la teoría de la personalidad es una teoría general del comportamiento, es decir un intento por comprender o describir la totalidad del comportamiento durante el tiempo. Existen algunas personas que afirman que explicar el concepto de personalidad es tratar de explicar la esencia del ser humano. • Con puntos comunes y diferencias se refiere a un aspecto importante del comportamiento humano. En cierto modo, la persona es como: Todas las demás personas, algunas otras personas y ninguna otra persona. Las teorías de la personalidad describen lo que las personas poseen en común y además aquello que las diferencia. Comprender la personalidad de un hombre consiste a distinguir lo que esa persona tienen en común con los demás, como aquello que lo hace ser única. • Otros autores definen la personalidad como constante y con coincidencia en el tiempo. La mayor parte de las personas reconocen de manera intuitiva esta estabilidad. La personalidad que posee un individuo cambia con el transcurso del tiempo, a lo largo de la vida, aunque los cambios más relevantes se dan en la primera infancia. Factores que se consideran determinantes de la personalidad Herencia: La creencia en una base biológica de la personalidad se encuentra basado en las ideas de muchas personas. La oposición, que persiste en el tiempo, naturaleza–crianza en la teoría de la personalidad ha sido un gran desacuerdo sobre el grado hasta el que influyen los factores genéticos en la personalidad. 32\n33. Algunos investigadores afirmaban que la personalidad se hereda, otros en cambio afirmaban que las experiencias de algunas personas determinaban su personalidad. En este sentido el pensamiento contemporáneo es más equitativo, y postula que tanto la herencia (biología) como el ambiente (experiencias) son importantes, aunque claro algunas características de la personalidad pueden recibir más influencia de un factor que de otro. Algunos expertos establecen que la herencia establece límites al nivel de desarrollo de características y solo dentro de él, las fuerzas del ambiente determinan las características de la personalidad. Un alcance interesante es el que afirma que es muy probable además que los seres humanos hayamos heredado algunas características que influirán sobre las elecciones de nuestra carrera profesional. Ambiente: Los componentes ambientales que incluyen son: • Cultura: Es la manera característica en que poblaciones distintas organizan sus vidas. Cumple un papel importante en la formación de la personalidad. Las personas que nacen en una cultura específica están expuestas a los valores de la familia, de la sociedad y a las normas de comportamiento aceptables. Es la encargada de definir la manera en que se deben desempeñar los papeles en la sociedad, así como también ayuda a establecer patrones amplios de similitud del comportamiento entre las personas. Por lo general existen diferencias extensas en los comportamientos de individuos, por esto no todas las personas reaccionan igual a las influencias culturales En este tema es que muchas veces los gerentes pueden cometer errores pues consideran que sus subordinados son iguales a ellos, pues las personas poseen y muestran muchas diferencias importantes, inclusive las personas que se desarrollan en la misma cultura y que se han desarrollado en los mismos grupos sociales son diferentes. 33\n34. • Familia: Conduce al individuo a participar socialmente en una cultura determinada; los padres y hermanos desempeñan un gran papel en la formación de la personalidad del individuo, así como también los demás miembros como tíos, primos, abuelos, entre otros. En algunos casos la carencia de uno de los padres puede afectar negativamente el desarrollo de los hijos a causa de tres aspectos: • Mediante sus comportamientos exponen situaciones que originan determinadas conductas. • Actúan como modelos de papeles con los que generalmente se identifican en gran medida los hijos. • Recompensan y castigan selectivamente algunos comportamientos. Las condiciones en las que se encuentre la familia es una fuente de suma relevancia de diferencias de personalidad, pues esta influencia abarca aspectos como tamaño de la familia, al nivel socioeconómico, la raza, la religión, la ubicación geográfica y el orden de nacimiento dentro de la familia • Pertenencia a un grupo: El primer grupo al que la mayor parte de personas pertenece es la familia, luego participa en muchos más a lo largo de su vida. Los cuantiosos papeles y experiencias por las que pasan los individuos en estos grupos son una fuente de diferencias en la personalidad. • Experiencias Vitales: Las experiencias de cada una de las personas a lo largo de su vida, actúan como determinantes de la personalidad, un ejemplo claro sería el desarrollo de la autoestima que depende de 34\n35. diferentes experiencias, como la oportunidad de lograr las metas y cumplir con las expectativas, las pruebas de la capacidad de influir sobre las demás personas, entre otros. Situación: Influye en los efectos de la herencia y el ambiente de la personalidad. La personalidad que presenta una persona, aunque por lo general es estable, cambia en situaciones diferentes. Lo que interesante es que las situaciones parecen diferir esencialmente en las restricciones que aplican sobre el comportamiento. Características de la Personalidad Son aquellas características permanentes que describen el comportamiento de un individuo. En la medida que más consistentes sean y con más frecuencia se presente la característica en diferentes situaciones, más importante se vuelve al describir al individuo. Existen 16 factores de la personalidad que son fuentes del comportamiento de una persona. 1. Reservado vs. Extrovertido 2. Menos inteligente vs. Más inteligente 3. Sumiso vs. Dominante 4. Afectado por sentimientos vs. Estable emocionalmente 5. Serio vs. Alegre y afortunado 6. Egoísta vs. Consciente 7. Tímido vs. Aventurado 8. Realista vs. Sensitivo 9. Confiado vs. Suspicaz 10. Práctico vs. Imaginativo 11. Directo vs. Astuto 12. Seguro de sí mismo vs. Aprensivo 13. Conservador vs. Experimentador 14. Dependiente del grupo vs. Autosuficiente 15. Sin control vs. Controlado 16. Relajado vs. Tenso Modelo de los Cinco Grandes de Myers—Briggs: Comprende: • Extroversión: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una persona comunicativa y además asertiva, con ritmo personal acelerado, expresivo mediante los gestos, de comportamiento firme, sociable y hábil en el juego. 35\n36. • Afabilidad: Corresponde a la dimensión de la personalidad que describe a una persona no crítica, de comportamiento flexible, considerado, que además es carismático, cordial, compasivo y básicamente confiable. • Rectitud: Dimensión que describe a una persona confiable, responsable, productiva, capaz de postergar la gratificación, no complaciente consigo misma, que presenta un comportamiento ético y que además posee altas aspiraciones. • Estabilidad Emocional: Dimensión que caracteriza a una persona calmada, entusiasta, positiva, versus una persona tensa, nerviosa, deprimida y negativa. • Apertura a la Experiencia: Dimensión que caracteriza a una persona en términos de la imaginación, la sensibilidad para el arte y el intelectualismo. Particularidades de la Personalidad importantes para el CO Lugar de Control: Este término se refiere a la percepción que una persona posee acerca del origen de su destino. Puede ser: • Internos: Indica que algunas personas se creen constructoras de su propio destino, es decir responsables de lo que les sucede. • Externos: Se refiere a la percepción de algunas personas que consideran que no son capaces de controlar su destino, creen que lo que les sucede se debe a la oportunidad y al factor suerte. Maquiavelismo: Proviene este nombre de Nicolás Maquiavelo, quien escribió acerca de cómo ganar y emplear el poder. Una persona que posee un alto grado de maquiavelismo es pragmática, mantiene una distancia emocional, cree que el fin justifica los medios y se mueve por la perspectiva que si algo funciona utilízalo. Las personas con un alto grado de maquiavelismo, manipulan más y tienen menos probabilidad de ser persuadidos. También se ha encontrado que estas personas logran su plenitud cuando interactúan directamente con los demás individuos, cuando la situación en que se encuentran les permite improvisar y cuando el hecho de involucrarse emocionalmente con detalles irrelevantes para ganar distrae a los bajos en maquiavelismo. De todo esto se puede concluir que los que poseen un alto grado de maquiavelismo, pueden ser aparentemente más productivos para ocupar trabajos en los que se requiere habilidades para negociar o que ofrecen recompensas atractivas por ganar, pero bajo el concepto de negociación ganar- 36\n37. ganar, puede que parezca exitoso en una negociación, pero apenas su contraparte se de cuenta que lo ha manipulado y sienta que ha perdido, nunca más querrá volver a negociar y la empresa perderá un cliente a largo plazo. Esto a la larga perjudicará la sostenibilidad de la empresa. Autoestima: Se refiere al grado en que un individuo se quiere o gusta o si no lo hace. Las personas con un alto nivel de autoestima se arriesgarán más en el momento que buscan un trabajo. Lo más probable es que elijan trabajos poco convencionales, en comparación con las personas con un bajo nivel de autoestima que por lo general, escogen trabajos convencionales. De igual manera los individuos con baja autoestima son más susceptibles a la influencia de los factores externos, son dependientes de recibir evaluaciones positivas por quienes se encuentran a su alrededor, es decir buscan que los demás lo aprueben y estarán dispuestos a conformarse con las creencias y procedimientos de las personas a quienes respetan, que son altos en autoestima. Automonitoreo: Este término se refiere a la habilidad individual para ajustar su propio comportamiento a los factores situacionales externos. Las personas con un alto grado de automonitoreo son más sensibles a las pistas externas y pueden comportarse de manera diferente de acuerdo a la situación que se presente; además son hábiles para mostrar contradicciones en su imagen pública y privada. En contraste los de bajo monitoreo no lo pueden hacer, por lo general son consistentes en lo que se respecta a quiénes son y a lo que hacen. Los altos en monitoreo por lo general ponen más atención al comportamiento de otros y son más capaces de conformarse que los de bajo monitoreo. Los gerentes altos en monitoreo son más movedizos en su carrera, reciben más ascensos. Toma de riesgos: La propensión de las personas a asumir o evitar el riesgo ha demostrado tener un impacto en el tiempo, que lleva a los gerentes a tomar una decisión y en la cantidad de información que demandan para hacerlo. Los 37\n38. gerentes que poseen un alto nivel de toma de riesgo, tomaron decisiones más rápidas y emplearon menos cantidad de información para decidir que los gerentes con baja calificación en toma de riesgos. Es cierto que generalmente los gerentes se resisten al riesgo, sin embargo se tiene que tener en cuenta que existen diferencias individuales y además las exigencias de un puesto también cambian, por lo tanto se tiene que tener en consideración ambas. Un ejemplo a la propensión de toma de riesgos podría llevar a un rendimiento más eficaz a un gerente del área de finanzas de una organización, pues su trabajo demanda una toma de decisión rápida. Personalidad tipo A: La persona con este tipo de personalidad por lo general está agresivamente implicada en una lucha crónica y permanente por lograr más y más en un tiempo corto, y si se le necesita, hacerlo contra los esfuerzos de otras cosas o personas. Operan bajo niveles de tensión que van de moderados a altos, se sujetan a una presión de tiempo más o menos permanente, se establecen una vida de fechas límites. Los trabajadores del tipo A son rápidos, acentúan en la cantidad; en los puestos gerenciales, los de este tipo muestran su capacidad trabajando jornadas grandes, toman decisiones ni brillantes ni triviales, por ser éstas rápidas; muy pocas veces son creativos, se apoyan en experiencias pasadas al enfrentar problemas, por lo que casi nunca modifican sus respuestas a desafíos determinados. Su comportamiento es factible de predecir en comparación con los del tipo B. Personalidad tipo B: No posee ninguno de los rasgos de las personas con personalidad del tipo A; nunca sufren la exigencia del tiempo ni la impaciencia; no sienten hostilidad ni la necesidad de impresionar a los demás con sus logros si es que la situación no lo merece; juegan para relajarse y divertirse y pueden además trabajar sin nerviosismo y relajarse sin sentir culpa. Parece que las personas con este tipo de personalidad logra llegar más arriba en una organización que los del tipo A, pues los ascensos en las organizaciones corporativas y profesionales se dan de manera predominante a los sabios, en lugar de los que son sencillamente impulsivos; a los que son cautos en vez de los que son hostiles, y a aquellos que son creativos en vez de los que son simplemente rápidos. Ajuste entre las personalidades y los trabajos El interés primordial de los profesionales de personal y recursos humanos es la simple relación entre la personalidad y el comportamiento relacionado con el trabajo. En este sentido la discusión sobre los atributos de la personalidad, tiene conclusiones que se estimaron para reconocer que las exigencias del trabajo, moderaban la correspondencia entre la tenencia de la característica de 38\n39. la personalidad y el desempeño en el trabajo. La preocupación por el acoplamiento entre las personalidades y los requerimientos del trabajo se encuentra pronunciada en la Teoría de la compatibilidad entre la personalidad y el trabajo de John Holland, que identifica seis tipos de personalidad y además expone que el ajuste entre el tipo de personalidad y el ambiente ocupacional determina la satisfacción en el trabajo y la rotación. La Teoría sostiene que la satisfacción es más alta y la rotación más baja cuando la personalidad y la ocupación se encuentran de acuerdo. Los individuos sociales deben estar en trabajos sociales, la gente creativa en trabajos creativos y así sucesivamente. Un sujeto realista en un trabajo social es la situación más incongruente posible. Los puntos clave de este modelo son: Parece que hay diferencias intrínsecas en la personalidad entre los individuos. Hay diferentes tipos de trabajo. La gente que posee un tipo de trabajo que es congruente con el tipo de personalidad que posee, debe estar más satisfecha y con menos probabilidad de renunciar voluntariamente que las personas con un trabajo incongruente con su personalidad. APRENDIZAJE Se refiere con este término a un cambio más o menos persistente en la frecuencia con la que ocurre un comportamiento individual determinado. El gerente de una organización quiere que sus subordinados aprendan y pongan en práctica comportamientos de trabajo productivos. Se puede decir que el aprendizaje de comportamientos de trabajo depende en gran medida de factores del medio ambiente, por este hecho es tarea de los gerentes brindar experiencias de aprendizaje en un ambiente que incentive comportamientos que la organización desea, en los empleados. En el ambiente de trabajo el aprendizaje se puede dar a través de: 39\n40. Condicionamiento Clásico: Se refiere al proceso a través del cual las personas aprenden a unir el valor de la información proveniente de un estímulo neutral, con un estímulo que no causaría una respuesta de manera natural; es probable que esta respuesta no esté bajo el control consciente de la persona misma. En el proceso de condicionamiento clásico, un estímulo no condicionado, es decir un acontecimiento ambiental, produce una respuesta natural. Entonces, un acontecimiento ambiental neutral, “estímulo condicionado”, se asocia con el estímulo no condicionado que provoca el comportamiento. Con el paso de tiempo el estímulo condicionado por sí solo provocará el comportamiento, es decir una “respuesta condicionada”. Esta teoría se desarrolló por el fisiólogo Iván Pavlov, para enseñar a perros a salivar en respuesta al sonido de la campana. Un procedimiento quirúrgico simple permitió a Pavlov medir con cuidado la cantidad de saliva producida por un perro. Cuando Pavlov le presentaba al perro una pieza de carne, el perro mostraba un aumento en la salivación; al sostener Pavlov la carne y sencillamente sonaba la campana, el animal no salivaba. Por esto Pavlov comenzó a unir la carne y el sonido de la campana. Luego de escuchar continuamente la campana antes de recibir la comida, el perro comenzó a salivar tan pronto la campana sonara, con el paso del tiempo, el animal salivaría con el simple sonido de la campana, hasta cuando no se ofreciera comida. Por lo tanto el perro había aprendido a responder al sonido de la campana. En este experimento la carne fue un estímulo incondicionado, la reacción que se daba siempre que el estímulo incondicionado se presentara es la respuesta incondicionada; la campana fue el estímulo condicionado, a pesar que originariamente fue neutral; al salivar el perro a la simple reacción de la campana se presentaba una respuesta condicionada. Condicionamiento operante: Las personas aprenden a comportarse para lograr algo que quieren o impedir algo que no quieren. El comportamiento operante es voluntario o aprendido en comparación con el reflejo. La propensión a repetir tal comportamiento se encuentra influenciado por el refuerzo o la carencia de refuerzo; traídos por los efectos del comportamiento. El refuerzo robustece un comportamiento y aumenta la posibilidad de que lo repita. Su descubridor fue el psicólogo B.F. Skinner. Sustentó que originar consecuencias satisfactorias para seguir formas definidas de comportamiento, aumentaría la frecuencia de ese comportamiento; y si un comportamiento no se refuerza de manera positiva, decrecerá la posibilidad de que se repita. Aprendizaje social: Esta teoría es una amplificación del condicionamiento operante. Los individuos además aprenden mediante la observación o a través de la experiencia, es decir admite la importancia que posee la percepción en el 40\n41. aprendizaje. Las personas responden la manera en que ellos perciben y definen las consecuencias mas no las consecuencias objetivas en sí mismas. Son cuatro los procesos que existen que influencian un aprendizaje social: • Procesos de atención: Los individuos aprenden de un modelo cuando distinguen y ponen atención a sus características más relevantes; esto porque por lo general las personas se influyen por modelos que les parecen atrayentes, disponibles y relevantes en su apreciación. • Procesos de retención: La influencia de un determinado modelo depende de lo bien que la persona recuerde la acción del modelo, cuando éste ya no se encuentre a su alcance. • Procesos de retención motora: Al observar una persona un nuevo comportamiento al ver un modelo, esta observación debe convertirse en un actuar, si es capaz de hacer esto, entonces manifiesta que puede ejecutar las actividades modeladas. • Procesos de reforzamiento: Los individuos se encuentran más motivados a mostrar el comportamiento modelado si se brindan incentivos que les agraden. Los procesos reforzados de manera positiva recibirán más atención, poseerán mejor aprendizaje y se ejecutarán con mayor frecuencia. Moldeamiento: un instrumento gerencial Como es lógico el aprendizaje se da en todo momento, por lo tanto también ocurre en el trabajo, por lo que es un interés para los gerentes el hecho que cómo pueden hacer para enseñar a sus empleados a adoptar conductas que beneficien a la organización. Métodos de moldeamiento de la conducta Son cuatro las maneras en que se moldea el comportamiento: • Reforzamiento positivo: Consiste en brindar una consecuencia positiva luego de haberse presentado un comportamiento deseado, es decir luego de lograr las metas de la organización. • Reforzamiento negativo: Se presenta cuando el comportamiento deseado del empleado elimina un comportamiento desagradable que le antecede. No se debe confundir con el castigo, pues este reforzamiento si bien es cierto también emplea sucesos desagradables para influir sobre el comportamiento, además se emplea para incrementar la 41\n42. frecuencia de un comportamiento deseado, el castigo no realiza esto último. • Castigo: Se presenta cuando un hecho desagradable sigue a un comportamiento y al hacer esto se disminuye la frecuencia del mismo, es decir disminuye la frecuencia del comportamiento indeseable. • Extinción: Que se refiere a hecho de eliminar cualquier reforzamiento que mantiene un comportamiento. Programas de Reforzamiento Reforzamiento Continuo: Quiere decir que el comportamiento se refuerza a medida que ocurre y se refuerza con un programa más sencillo. Generalmente el reconocimiento verbal y las recompensas materiales no se aplican mediante un programa continuo. Pero la mayoría de los gerentes que supervisan empleados que no son vendedores, pocas veces tienen la posibilidad de emplear un reforzador cada vez que sus empleados manifiesten un comportamiento deseado; en consecuencia lo natural es que el comportamiento se refuerce de manera intermitente. Reforzamiento intermitente: Un reforzador se aplica después de transcurrido algún comportamiento deseado, pero no de todos. 42\n43. RESUMEN Características Biográficas: Ellas se encuentran en los registros del personal, además están disponibles para los gerentes. Las conclusiones a las que se puede llegar son que la edad aparentemente no mantiene ninguna relación con la productividad; los empleados mayores y los que tiene más experiencia se encuentran menos probables a renunciar; los empleados casados poseen pocas ausencias a su lugar de trabajo, de igual manera una menor tasa de rotación y además reportan más satisfacción en el trabajo que los empleados que se mantienen solteros. Otro aspecto que se encuentra es que por lo general las mujeres poseen una mayor tasa de ausentismo al trabajo que los hombres, esto porque por lo general son ellas las que se encuentran a cargo del hogar, aunque con el paso de los años esto está cambiando. Toda esta información le ayuda al gerente a elegir entre los diversos solicitantes a un puesto determinado de la organización. Habilidad: Influye de modo directo en el nivel de rendimiento y satisfacción de los trabajadores mediante la habilidad de adaptarse a un determinado trabajo. Los gerentes por lo general desean conseguir un ajuste compatible, para lograr esto lo que deben hacer es en primer lugar realizar un proceso de selección efectivo para que así se mejore la compatibilidad; un análisis del trabajo dará información acerca de los trabajos que se tiene en la actualidad y las habilidades que deben poseer los individuos que deseen ocupar esos puestos. En segundo lugar las decisiones de promoción y transferencia que afectan a individuos que ya se encuentran trabajando en la organización deben reflejar las habilidades de los aspirantes. Además se debe tener cuidado al evaluar las habilidades críticas que los beneficiarios requerirán en el puesto y acoplarlas con el personal de la organización. En tercer lugar el equilibrio se consigue por el arreglo del trabajo para acoplar mejor las habilidades del interesado. Las renovaciones pueden hacerse en el puesto, mientras no tengan una repercusión importante en las actividades esenciales del trabajo, se adapta mejor a los talentos del empleado. Por último una alternativa es brindar entrenamiento a los empleados, tanto a los aspirantes a un puesto como a los ocupantes de un puesto actualmente; para que así se mantengan sus habilidades se mantengan al día o en todo caso adquieran nuevas, manteniéndose a la par con el cambio. Personalidad: Puede mejorar las decisiones de contratación, traspasos y ascensos; esto se debe a que las características de la personalidad originan parámetros para el comportamiento de las personas, de igual manera forman un marco pronosticador del comportamiento. Por ejemplo una persona creativa, 43\n44. con gran capacidad de imaginación, suspicaz muy bien podría trabajar en el área de publicidad o marketing de la organización. Sin embargo no se puede pronosticar qué prototipo de persona tendrá un alto desempeño en una determinada área con base a las características de la personalidad, pero sí puede ayudar a optimizar el ajuste al puesto; estoa su vez lleva a disminuir el grado de rotación y a aumentar la satisfacción en el trabajo. Aprendizaje: Se evidencia en cualquier cambio que se pueda ver en los individuos. El reforzamiento positivo, es un instrumento que se emplea para cambiar el comportamiento; al reconocer y recompensar los comportamientos que incrementan el rendimiento, se está haciendo que aumenten las posibilidades de que se repita. El reforzamiento es un instrumento más efectivo que el castigo, ya que a pesar de que el castigo acaba con el comportamiento no deseado rápidamente, el comportamiento castigado tiende a ser eliminado solo temporalmente; además que podría originar que el individuo disminuya su autoestima, que falte a laborar o que aumente la rotación; o que se resientan con su jefe. Los jefes deberían esperar que los trabajadores los vieran como modelos, por lo tanto ellos son los que deben dar el ejemplo con comportamientos que esperan ver en sus empleados. 44\n45. CUESTIONARIO 1. ¿Cómo se relaciona la edad con la productividad? 2. ¿Existe diferencia entre hombres y mujeres en cuanto a habilidades, capacidad de solución de problemas, motivación? 3. ¿Qué condiciona el ausentismo en los hombres y las mujeres? 4. ¿Qué son habilidades y cuales son? 5. ¿Qué es la personalidad? 6. ¿Qué variables determinan la personalidad? 7. ¿En que beneficia a ingerente conocer la personalidad de sus subordinados? 8. ¿Cuáles son las características de la personalidad? 9. ¿Qué es aprendizaje? 10. ¿Cómo puede moldear un gerente la conducta de sus empleados? 45\n46. CASO INSTITUCIÓN ESTATAL REFORMADORA La institución estatal reformadora, es un ente rector del ministerio de justicia de nuestro país, cuyos objetivos son reeducar, rehabilitar y reintegrar a la sociedad a cualquier persona que haya delinquido. Cuenta con delegaciones a nivel de todo el Perú. Cada uno de estas se encuentra bajo la jurisdicción de su dirección regional, según su respectiva ubicación. La institución estatal reformadora, se ve en la imperiosa necesidad de modernizar la organización y sus estructuras frente, al auge en estos últimos años de la corrupción, así como la desorganización que se ha apoderado de la institución, lo que provoca que hasta la fecha no se esté cumpliendo con los objetivos de la misma. Un tema de gran relevancia en estos últimos tiempos es el desarrollo del conocimiento como una variante del desarrollo de las organizaciones a lo cual por supuesto, no esta ajena la IER al mundo globalizado en el que nos vemos inmerso. Es así, que basándose en este concepto y muchos otros relacionados, es que inicia la capacitación de su personal con el fin de estar en la posibilidad de lograr esos objetivos organizacionales que necesita concretar la institución. A dicha capacitación tienen acceso todos aquellos que han destacado de alguna u otra manera, durante su tiempo de servicio dentro de la institución. En consonancia con el ingreso cada vez mayor de las mujeres en la organización y al buen desempeño de estas, son varias de estas trabajadoras que logran ser seleccionadas para importantes ciclos de capacitación, de los cuales se dicen deberán emerger los nuevos lideres que, a través de un proceso de transición deberán iniciar la época del CAMBIO EN LA INSTITUCIÓN. Es necesario agregar que el ingreso de las mujeres a esta nueva etapa de cambio, es posible gracias al poder que les otorga el conocimiento. La capacitación se llevo acabo en la ciudad de Lima a donde viajaron las personas seleccionadas, y se internaron por un periodo de un año en la escuela CAME donde se les entreno en altos estudios de administración penitenciaria. Culminado el ciclo de capacitación, los más importantes puestos a ocupar en la organización serán para aquellos que lograron los puntajes más elevados y que además posean otras características compatibles con el perfil de cada cargo. Para sorpresa de todos mayoría de las personas seleccionas fueron mujeres. Las personas, más destacadas en su pase por esta escuela de capacitación, se hicieron acreedoras a una beca para realizar estudios en Japón por un periodo de 4 meses (ciudad donde se encuentran las instituciones penitenciarias más eficaces del mundo). 46\n47. Fueron acreedoras a estas becas un grupo de trabajadores, que a su vez también fueron en su mayoría mujeres, entre ellas la señora Justa Peñarrieta, quien a su retorno, fue colocada a la dirección del de un penal de hombres conformado por una población penal de 1000 internos. Dadas las características de la institución la cual por su naturaleza de funciones esta relacionado a la seguridad, se creía que solo los hombres podrían gerenciar, pues el uso de la fuerza fue el sello de sus acciones. Este hecho motivo el gran rechazo a recibir a las mujeres como responsables de la institución, siendo incluso motivo de burlas, desplantes y las peores discriminaciones, para su gestión. El personal se preguntaba ¿Cómo es posible que una mujer esté a cargo de un penal conformado por más de 1000 internos hombres? Sin embargo una vez establecida en el cargo demostró con su gestión que estaba preparada para responder al reto que le significo ocupar un cargo jamás desempeñados por Mujeres, sino que además los frutos de su gestión estuvieron caracterizados por : Honradez ( toda vez que la corrupción estaba muy arraigada e inclusive en las altas esferas del gobierno local, regional y hasta central, y frente a ella la lucha desarrollada a pesar de ser constante, los resultados todavía eran muy insignificantes y en algunos casos esta situación fue motivo de deserción), cambios en la estructura de la organización bajo su mando que produjo mejores resultados, así como metas jamás logradas. Además se observó mayor capacidad de gestión, mejoramiento de la imagen de la institución ante la sociedad, lo que originó la creación de una red de apoyo institucional que permitía lograr las metas planteadas. Por estos resultados, puestos de dirección y de administración de centro penitenciarios fueron asignados a mujeres a lo largo de todo el país. Sin embargo y contrariamente al hecho de que se avanzó mucho a pesar de los constantes hostigamientos, algunas de las administradoras de los penales, después de un tiempo, fueron retiradas de sus cargos paulatinamente. Algunas rotaron hacía penales más pequeños y otras regresaron a sus cargos antiguos. Este proceso de capacitación al personal de la Institución Estatal Penitenciaria se inicio en el año 1999. En el se llegaron a interesantes conclusiones y una de las más acertadas, aunque poco valoradas por los altos funcionarios que iniciaron los procesos de mejoramiento, fue el de incluir a mujeres en puestos de dirección y administración de diversos penales en todo el país, por su alta capacidad de gestión, honradez y excelente calidad de trabajo. Este reconocimiento a la capacidad de la mujer, aunque corto, se considera un gran avance en el sistema penitenciario de nuestro país. Desde ese entonces hasta la fecha han pasado muchos funcionarios en las más altas esferas de la organización, muchos de los cuales no han compartido la idea de asignar a mujeres en los mas altos cargos, generalmente por no complicarse en caso de algún error que se pudiera cometer, por el hecho que los empleados no tiene 47\n48. todavía esa cultura, le achacarían todos los malos procedimientos que se pudieran cometer, al personal femenino. En conclusión, la decisión de trabajar con mujeres en puestos claves y de toma de decisiones podría causar más problemas que soluciones para la gestión de cualquier alto funcionario e inclusive acabar con su carrera política. Sin embargo, a pesar de todos los argumentos sin base real y frente a los resultados de la gestión de las mujeres en la institución, hoy las tenemos cosechando los frutos en su corta gestión en el sector. 48\n49. Capítulo 3: Percepción y toma Individual de Decisiones CONCEPTUALIZACION E IMPORTANCIA Percepción: Se refiere a la selección y organización de estímulos del medio ambiente para brindar experiencias significativas a las personas que los experimenta; además incluye la búsqueda, la obtención y el procesamiento de información. Puede definirse como un proceso psicológico por el que los individuos reúnen información del medio, a fin de darle un significado a su ambiente. Por lo tanto, es relevante en el sentido que lo que importa para el comportamiento es la realidad, en la manera en que es percibido por el individuo. Factores que influyen en la percepción El preceptor: Lo que ve una persona se encuentra afectada por las características que posee la misma. Entre las características personales más importantes encontramos: Las Actitudes: Dos individuos pueden estar observando exactamente la misma cosa, pero cada una de ellas la interpretará de modo diferente. Una gran razón para esto, es que las personas poseen actitudes desiguales. Las Motivaciones: También se llaman necesidades no satisfechas. Cumplen un papel muy importante en la determinación de lo que la persona percibe. Las necesidades y los deseos más indispensables de un individuo, pueden influir en la percepción en un momento determinado. Por lo general, las personas perciben las cosas que prometen contribuir a satisfacer sus requerimientos y que en el pasado fueron placenteras. 49\n50. Los Intereses: Si usted vive en Perú y ha ganado una beca para estudiar un doctorado en ciencias en EE.UU., por una investigación realizada y que beneficiada a población mundial en general, lo más probable es que se inscriba en un curso para aprender inglés, pues si no lo domina no va ha poder seguir sus estudios en ese país. De otro modo, no se le hubiera tal vez ocurrido estudiar otro idioma. Este ejemplo ilustra que el enfoque de nuestra atención aparentemente está influenciado por nuestros propios intereses, y al ser los mismos diversos de una persona a otra, de igual manera será diferente lo que un individuo advierta en una situación de lo que otros perciban. Las experiencias pasadas: Los individuos perciben aquellas cosas que se pueden relacionar, no obstante en muchas circunstancias, las experiencias pasadas actuarán incapacitando el interés de un objeto determinado. Por lo que todo aquello que nunca se ha experimentado es más notorio que aquello que ya se había percibido. Por ejemplo supongamos que usted es un maestro universitario, es más posible que usted descubra una cara nueva en su clase a pesar que ésta es muy numerosa. 50\n51. Las expectativas: Ellas pueden deformar las percepciones de un individuo de lo que advertirá en lo que espera ver. Por ejemplo si lo que espera ver es un gerente general de una empresa preocupado por sus subordinados, con seguridad eso es lo que usted percibirá, sin importar las características reales. El Objetivo: Las características que tienen el objeto que se está observando puede causar una influencia en lo que las personas perciben. Por ejemplo en un grupo de niños, es más probable que usted note a los más altos, o a los más pequeños. Los objetivos no se ven en aislamiento, por lo que la relación de éste con su pasado influye en la percepción, de igual manera que la predisposición de la propia persona a reunir las cosas iguales o similares. Lo que los individuos ven depende en gran medida de cómo separamos la figura de su fondo general, por ejemplo cuando vemos una persona, lo que se observa es una forma determinada y no una mancha. Los objetos que se encuentran contiguos entre ellos se inclinarán a ser percibidos unidos más que alejados. Con frecuencia los individuos tienden a juntar objetos o sucesos que no mantienen ninguna relación entre sí, esto porque se encuentran cercanos de manera física o por el tiempo. La situación: El contexto en el cual se ven las cosas o sucesos también juega un papel importante, ya que todo aquello que se encuentra en el ambiente influye en nuestras percepciones, por ejemplo puede que no distinga a un fanático, vestido y maquillado con los colores de su equipo de fútbol, en el estadio en medio de un gran partido, pero si lo encuentra en la calle solo se percatará de su presencia, como nos podemos dar cuenta el objetivo y el preceptor son los mismos, lo que ha variado es la situación. 51


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