MISCELÁNEA TUROLENSE: Agosto2013/Miscelánea. LOS PUEBLOS, LAS FIESTAS Y LA NATURALEZA EN VERANO\nAgosto2013/Miscelánea. LOS PUEBLOS, LAS FIESTAS Y LA NATURALEZA EN VERANO\n(La fiesta de la Asunción de la Virgen se celebra, en todas las comunidades autónomas españolas, el día 15 de agosto.)\nA nuestros pueblos, en agosto, más que turistas llegan “los veraneantes” que no son otra cosa que los hijos del pueblo y a la vez, nietos de la emigración. Más de 70.000 personas abandonaron nuestra provincia a finales de los sesenta y los setenta del pasado siglo. Cada vez vienen menos pues los nietos ya notan el desapego de la tierra de sus ancestros. Los que sobreviven a los contratiempos de la vida y de las crisis tornan ávidos por reconocer y recordar aquellos lugares por los que crecieron y jugaron de niños. Buscan las pozas de los ríos donde se bañaban en “porreta”. Las fuentes donde merendaban de lo que había en el “saquillo”. Subir a la gran carrasca que sigue creciendo en el ribazo del bancal. Reconocer la sabina y la “alcacia” donde anidaban los picarazos. Recorren las eran, los pajares y las teñadas donde se afanaban de niños ayudando a recoger el grano y la paja. Llegan a las parideras a reconocer el olor a oveja y a “sierle”. Nombran las cosas haciendo hincapié en su forma genuina y recalcándole al nieto de forma clara su pronunciación, como si sintieran que esta es la última vez que la pronuncian: COR-BE-LLA, ZO-QUE-TA, BA-LAS-TRO.\nBien es verdad que su vida mejoró en la gran ciudad y que en el pueblo no había sitio para todos. Hoy, cuatro tractores “arreglan” el término y los huertos están yermos. Los agricultores de aquí también se han vuelto “señoritos”, como los obreros de la ciudad, van del coche al tractor y del tractor al médico para mirarse el colesterol. Las casas tienen calefacción y ya se derribó el fuego bajo que llenaba de humo la cocina. En las trancas del granero ya no cuelgan los chorizos, las morcillas, las güeñas y los perniles… ahora tienen un arcón o dos, con productos congelados de “mercadona”. La vida no es ni remotamente lo que era. Si acaso perdura algo, es el paisaje. Buscando el agua corriente para las casas se han sondeado pozos y los ríos y arroyos bajan secos. Los años como este, de mucha lluvia, la maleza crece sin conocimiento por las “zaicas”, las umbrías y las barranqueras.\nEl plato fuerte del veraneante son las fiestas del pueblo que ahora se hacen en casi todos los sitios en agosto o como mucho, a principios de septiembre. Para el Pilar no queda ninguno sin cumplir. Si se quemó la virgen para la guerra se ha comprado una imagen nueva que se saca en procesión y se le tiran cohetes. Se reparte el “pan bendito” que muchos guardan para los enfermos y se dan la “paz” en la misa mayor con gran afectividad y desasosiego. En pocos sitios se “bandean” las campanas como antes, pues lleva su peligro. Las costumbres han cambiado entre los jóvenes. Las peñas han arruinado la convivencia y los que vienen al baile de la noche se traen el botellón incorporado. Se gasta lo justo y se mira el euro hasta el céntimo…\nAcabado el veraneo, el aire otoñal peina de nuevo los chopos de la ribera. Si hay robellón vendrán en fin de semana. Luego, el invierno serrano se estira por las esquinas de estos pueblos olvidados en las serranías turolenses. Hasta las fiestas del año siguiente no se sentirá el bullicio, la música y los gritos de la juventud por las calles.\nLa banda de música de Encinacorba ha tocado, para fiestas, en centenares de pueblos turolenses.\nMás de ochocientos (800) pueblos de Aragón ha recorrido la Banda de Música de Encinacorba.\nLa Banda de Encinacorba fue fundada en 1880 y es la decana de Aragón.\nEn cada casa, un músico.\nPublicado por Chusé María Cebrián Muñoz en 9:01


Introduccion del viaje y dia 1 - Diario Cinco días en Venecia - Diarios de viaje de Venecia | Viajeros\nEstás en: Diarios de viaje > Cinco días en Venecia\nCinco días en Venecia\nVer perfil deeste usuario\tEscribe: pejotavalencia\nVenecia es una ciudad que desde hace unos años deseaba conocer y la verdad que tiene un encanto especial.... sus canales, sus callejones, sus gentes. Merece la pena conocerla.\nEste día lo dedicamos íntegramente a visitar lugares de interés de la ciudad y a visitar algunos monumentos imprescindibles bajo nuestra opinión...\tEnviar a un amigo Imprimir\nIntroduccion del viaje y dia 1\nVenecia, Italia\t— miércoles, 7 de abril de 2010\nCOMO LLEGAR A VENECIA VIA AÉREA: Avión: (Aeropuerto de Marco Polo) Para cualquier lugar del mundo que vayamos, el avión es el medio de transporte más rápido que podemos utilizar. - Aeropuerto de Venecia "Marco Polo": El aeropuerto internacional de Venecia "Marco Polo" está en Mestre, en zona de tierra firme, tiene vuelos directos desde todas las demás capitales europeas. Está ubicado a 12 Km. por tierra y a 10 Km. por mar y se encuentra directamente conectado a la ciudad a través de micro, taxi, vaporetto (bus acuático) y tren (estación de Mestre) - Marco Polo se encuentra a: - 25 Km de Treviso - 32 Km de Padua - 45 Km de Jesolo - 65 Km de Vicenza - Desde el aeropuerto Marco Polo a Venecia: Micro/ Tren: ATVO - Línea de micros de color azul que comunica el aeropuerto Marco Polo con la Plaza de Roma en 20 minutos, con salidas cada media hora, y tiene un costo de 2,60 euros. ACTV - Línea 5 de micros de color naranja que sale desde el aeropuerto hasta la Plaza de Roma, con paradas intermedias. El viaje sale 0,77 euros. También está la línea 15 que une el aeropuerto con la estación de ferrocarriles de Mestre. Desde la Estación de Mestre se puede tomar un tren cada 30 min. a la Estación de Venecia Santa Lucia. Desde aquí se puede seguir caminando o mediante los Vaporetto ACTV. Auto: Taxi Se puede llegar a La Plaza de Roma en 15 minutos, donde se encuentra el gran estacionamiento en la isla de Venecia, único lugar hasta donde podrá ir con auto. Desde aquí se puede seguir caminando o mediante los Vaporetto ACTV. Vaporetto: Al salir del aeropuerto está el muelle donde funcionan los buses acuáticos Alilaguna Línea 1 y 2. La línea 1 comunica el Aeropuerto Marco Polo con Murano, Lido, Arsenale y San Marco y el viaje dura una hora veinte. La línea 2 pasa por Fondamente Nuove y San Marco siendo el viaje de una duración de una hora diez.. Salen cada una o dos horas según el momento del día. El pasaje cuesta 9 euros por persona más 3 euros por cada bulto del equipaje. Taxi Acuático: Desde el aeropuerto también se puede ir en taxi acuático, tardan entre 20 y 30 minutos, pero cuestan entre 50 y 70 euros dependiendo de la hora y el día. Se debe tener mucho cuidado con los taxis ilegales, que abusan de los turistas. Lo más aconsejable es averiguar el costo de la tarifa en la oficina de información del aeropuerto. También se puede llegar a la ciudad desde el Aeropuerto de Treviso y Verona VIA AÉREA: Avión: (Aeropuerto de Treviso) - Aeropuerto de Treviso: El aeropuerto de San Angelo está situado a 3 Km. del centro de la ciudad de Treviso por la autopista SS 515 en dirección a Padova, cercano a la SS53 que comunica Treviso con las principales autopistas en pocos minutos. - Treviso se encuentra a: - 28,9 Km de Venecia - 42 Km de Padua - 110 Km de Verona - 68 Km de Vicenza - Desde el aeropuerto Treviso a Venecia: Micro/ Tren: El servicio de micros hasta la Plaza de Roma funciona cuando hay vuelos programados. El costo es de 4 euros por pasajero. También hay otro autobús cada 45 minutos. La estación de trenes de Treviso no está lejos del Aeropuerto. Desde allí se puede viajar en tren hasta la Estación de Santa Lucia en la Isla de Venecia. Otra alternativa es tomar en la estación el micro de la línea 6 que nos lleva a la Plaza de Roma VIA AÉREA: Avión: (Aeropuerto de Verona) - Aeropuerto de Verona: El aeropuerto Valerio Catullo está situado a 12 Km. del centro de la ciudad de Verona. Micro/ Tren: El servicio de micros hasta la Plaza de Roma funciona cuando hay vuelos programados. El costo es de 4 euros por pasajero. Una buena alternativa es combinar taxi y tren, tomando un taxi hasta la estación de trenes de Verona. Desde allí parten varios trenes con dirección a la Estación de Santa Lucia en Venecia. Desde aquí se puede continuar caminando o a través de los Vaporetto ACTV OTRAS FORMAS DE LLEGAR A VENECIA: En crucero: Si se prefiere llegar a Venecia navegando, los transportes marítimos son una buena alternativa. Hay gran cantidad de cruceros por el Mediterráneo que tienen esta ciudad en su ruta. Los puertos de Venecia y Trieste tienen muy buen equipamiento y desde ambos se puede viajar por toda Italia. Los cruceros normalmente tienen parada en el área de San Basilio, muy cerca del Puente de la Libertad, donde se encuentra la nueva Estación Terminal. Existen tres puertos de entrada a la Laguna de Venecia: la entrada de Chioggia que permite el acceder por el sur; la entrada Malamocco, situada en el centro de la laguna y la entrada del Lido que permite ingresar desde el norte. En tren: Venecia cuenta con 2 estaciones ferroviarias. La principal estación a la que arriban todos los trenes es Mestre, que está emplazada en tierra firme. De ahí puede tomar un taxi o el ómnibus. Luego de cruzar el puente que une la laguna con tierra firme, el tren llega a la Estación Santa Lucía. De ahí puede continuar caminando o en los vaporetto. En auto: Italia cuenta con una vasta red de rutas nacionales, provinciales y locales, conformada por aproximadamente 6.000 kilómetros de autopistas. Llegar a Venecia en auto es muy fácil, ya que todo el camino está correctamente señalizado. Se puede llegar: Por Autopista: La A4 desde Trieste y desde Turín La A27 desde Belluno La A13 desde Bologna Por Ruta: La nacional 309 de la costa del Adriático La nacional 14" desde Trieste La nacional 13 desde Treviso La nacional 11 desde Padua El único acceso vehicular a la ciudad es a través del Puente de la Libertad, de 4 Km. de largo con dos carriles de circulación de cada mano. Una vez en la ciudad el único lugar hasta donde podrá llegar con auto es a los estacionamientos de La Plaza de Roma y de Tronchetto. Luego se puede seguir a pie o mediante los vaporetto. TRANSPORTE EN VENECIA ACTV es la compañía veneciana del transporte público de los vaporetti y otros transportes públicos tanto en la laguna como en tierra firme. Hay disponibles billetes de 1, 3 y 7 días, Conocido también como billette de "corsa semplice", es válido por 60 minutos después del estampado en toda la red de transporte de Venecia. El billete cuesta 6,50 Euro y te permite viajar solo en una dirección (en uno o más botes) pero el regreso no se incluye. Este billete te permite transportar una pieza de equipaje de hasta 150 cm de ancho, largo y alto. La validez puede ser de 12, 24, 36 48 o 72 horas, según la tarifa elegida, del momento de la validación. Se adquieren cerca de las taquillas a Hellovenezia y los detallistas lícitos. 14,00 € - billete 12 horas 16,00 € - billete 24 horas 21,00 € - billete 36 horas 26,00 € - billete 48 horas 31,00 € - billete 72 horas RUTAS DE LOS VAPORETTOS http://www.hellovenezia.com/ http://www.disfrutavenecia.com/transporte Línea 1: P.Roma S.Chiara - Ferrovia Scalzi - Riva De Biasio - S.Marcuola (Casino) - S.Stae - Ca'D'oro - Rialto Mercato - Rialto - S.Silvestro - S.Toma' - Ca' Rezzonico - Accademia - S.Maria Del Giglio - Salute - Vallaresso - S.Zaccaria Danieli - Arsenale - Giardini - S.Elena - Lido Sud Línea 2: S.Zaccaria M.V.E. - S.Giorgio - Zitelle - Redentore - Palanca - Zattere - S.Basilio - Sacca Fisola - Tronchetto - P.Roma S.Chiara - Ferrovia Scalzi - S.Marcuola - Rialto Banca d'Italia - S.Toma' - S.Samuele- Accademia - S.Marco Vallaresso Línea 3: P.Roma Parisi - Ferrovia S.Lucia - Riva de Biasio - S.Marcuola - S.Stae - Ca' D'Oro - Rialto Mercato - Rialto - S.Silvestro - S.Angelo - S.Toma' - Ca'Rezzonico - Accademia - Giglio - Salute - S.Marco Giardinetti Línea 5: S.Zaccaria(Jolanda) - Muranco Navagero - Murano Faro - Murano Colonna - S.Zaccaria(Jonnda) Línea 11: Lido (S.M.E) - Alberoni(F.Rocchetta) - S.Maria del Mare - Pallestrina(cimitero) - Chioggia Línea 13: Venecia(F.Te Nove) - Murano Faro M/N - Vignole - S.Erasmo Capannone - S.Erasmo Chiesa - S.Erasmo P.Vela - Treporti Línea 17: Tronchetto - Lido(S.Nicoló) Línea 18: Murano Navagero - Murano Faro - Murano Colonna - S.Erasmo F.Te Massimilia - Lido S.Nicoló - Lido Sud Línea 20: S.Zacarria M.V.E. - S.Servolo - S.Lazzaro - Lido Casino' Línea 41: Murano Museo - Murano Venier - Murano Serenilla - Murano Colonna - Cimitero S.Michele - F.Te Nove - Madonna Dell'orto - S.Alvise - Crea - Ponte Della Guglie - Ferrovia S.Lucia - P.Roma Parisi - S.Marta - Sacca Fisola - Giudecca Palanca - Redentore - Zitelle - S.Zaccaria Jolanda - Arsenale - Giardini Biennale - S.Elena - Bacini - Celestia - Ospedale Civile - F.Te Nove - Cimitero S.Michele - Murano Colonna Arrivi - Murano Faro M/S - Murano Navagero - Murano Museo Línea 42: Murano Museo - Murano Navagero - Murano Faro M/S - Murano Colonna - Cimitero S.Michele - F.Te Nove - Ospedale Civile - Celestia - Bacini - S.Elena - Giardini Biennale - Arsenale - S.Zaccaria Jolanda - Zitelle - Redentore - Giudecca Palanca - Sacca Fisola - S.Marta - P.Roma Scomenzera - Ferrovia Bar Roma - Ponte Delle Guglie - Crea - S.Alvise - Madonna Dell'orto - F.Te Nove - Cimitero S.Michele - Murano Colonna Arrivi - Murano Serenilla - Murano Venier - Murano Museo Línea 51: Lido Nord - S.Pietro Di Castello - Bacini - Celestia - Ospedale Civile - F.Te Nove - Madonna Dell'orto - S.Alvise - Ponte Dei Tre Archi - Pondte Delle Guglie - Ferrovia S.Lucia - P.Roma Parisi - S.Marta - Zattere - S.Zaccaria Danieli - Giardini - S.Elena - Lido Nord Línea 52: Lido Nord - S.Elena - Giardini - S.Zaccaria Jolanda - Zattere - S.Marta - P.Roma Scomenzera - Ferrovia Bar Roma - Riva De Biasio - Ponte Delle Guglie - Riva De Biasio - Ponte Delle Guglie - Ponte Dei Tre Archi - S.Alvise - Madonna Dell'orto - F.Te Nove - Ospedale Civile - Celestia - Bacini - S.Pietro Di Castello - Lido Nord Línea 61: P.Roma Parisi - S.Marta - S.Basilio - Zattere - Giardini - S.Elena - Lido Nord Línea 62: Lido Nord - S.Elena - Giardini - Zattere - S.Basilio - S.Marta - P.Roma Scomenzera Línea DM: Tronchetoo - P.Roma Scomenzera - Ferrovia Bar Roma - Murano Colonna Arrivi - Murano Faro M/S - Murano Navagero - Murano Museo - Murano Venier - Murano Serenilla - Murano Colonna - Ferrovia S.Lucia - P.Roma Parisi - Tronchetto B Línea LN: F.Te Nove Linea 12 - Murano Faro M/N - Mazzorbo - Torcello - Burano X Treporti - Treporti - P.Ta Sabbioni Lido M/N - S.Zaccaria Danieli Línea T: Burano - Torcello LOCALES RECOMENDADOS PARA COMER PIZZA AL CORTE Locales recomendados: Pizzería L´Angelo. Calle Della Mandola, nº 3711. Ver mapa. Dificil de encontrar, no tiene ningún cartel, pero aún así la mejor pizza de Venecia, y te la hacen en 3 minutos. Pizzas grandes 5-6€ y gigantes 10-12€. Pizza al Volo. Campo Santa Margherita, 2944, 30123. Ver mapa. Más barata que la anterior y más fácil de encontrar. Los precios entre 4 y 5 euros las pizzas grandes. DIARIO DE VIAJE Y EXPERIENCIA PERSONAL Estuvimos varios días leyendo algunos foros sobre viajes a Venecia, respecto a alojamientos y restaurantes y preparando el viaje. Al final nos decantamos por un hotelito al que las críticas de varias páginas de hoteles calificaban de muy bueno y que encontrándose dentro de la isla de Venecia, no era excesivamente caro. Dicho hotel es el CA´SAN GIORGIO, Ca' San Giorgio B&B Venice - Official Website, -situado en la calle Santa Cruze 1723, situado, como he dicho antes dentro de la isla .y cerca del Gran Canal. Hicimos las reservas de entradas a través de Internet, con el fin de evitar las largas colas de entrada y aprovechar mejor el viaje de: EL PALACIO DUCAL (Itinerarios secretos) [url=http://www.venecia.viajar-italia.com/visitas-imprescindibles/itinerarios-secretos-palacio-ducale/][/url] http://www.museiciviciveneziani.it/frame.asp?pid=35μsid=8&sezione=musei y la BASÍLICA DE SAN MARCO: http://www.basilicasanmarco.it/ Una vez hecha esta pequeña introducción, paso a relatarles un poco por encima mis días en Venecia. DÍA 1: Iniciamos el viaje a las seis de la mañana desde Valencia (Aeropuerto de Manises), para después coger vuelo de enlace en Madrid y llegar al Aeropuerto Marco Polo de Venecia a las 11.30 horas. Recogidas las maletas y sin salir del Aeropuerto, a la izquierda, se encuentra un mostrador despacho de billetes (HELLOVENEZIA) para el trasporte público en la ciudad y alrededores. Hay varios billetes (de distintas horas de duración y por supuesto de varios precios). Nosotros como íbamos a estar cinco días y dado que no existe ese tipo de billete optamos por comprar la tarjeta Travel Card de 7 días, que te permite viajar tanto en los transportes terrestres (autobuses), como marítimos (vaporettos). El precio de este billete es de 50 euros. Depende del uso que le deis os será rentable o no, pero mi recomendación es que si os vais a visitar algún día las islas de alrededor, os lo saquéis, ya que el viaje en Vaporetto más barato es de 6.50 euros. Con los tickets en nuestro poder nos dirigimos al autobús número 5 (es de color azul) y se encuentra justamente nada más salir del aeropuerto. Esta línea efectúa el recorrido desde ese punto a la Plaza de Roma (Venecia), tarda una medía hora y realiza unas cuatro o cinco paradas intermedias. Lógicamente va casi siempre lleno de viajeros con sus maletas, por lo que existen dentro de él compartimentos para dejarlas. Una vez que se valida el billete, desde ese momento empieza su validez...... El trayecto en autobús desilusiona un poco....... esperabas otra cosa. Pero una vez que pones pie en tierra en la Plaza de Roma y te encuentras frente al puente de Calatrava y vistas sobre algunos de los canales, el pulso se te empieza acelerar y ya te entran las ganas de empezar a sacar la cámara de fotos para inmortalizar lo que ves. Para ir al hotel cogimos el vaporetto (Línea 1) que sale desde ese lugar y, después de pasar una parada, nos bajamos en la siguiente (Riva de Biasio), que se encuentra a menos de tres minutos. Al principio nos liamos un poco, pero como este hotel se encuentra situado junto al Museo de Ciencia Natural, descubrimos que existían en la calzada y desde diversos sitios, huellas pintadas de dinosaurios, y que te llevan casi hasta la misma puerta de entrada, por lo que una vez hecho este descubrimiento llegar resulta muy fácil. Este hotel como les dije antes no nos defraudó, al contrario, tiene un encanto especial y la simpatía y el saber hacer de las propietarias (entienden y hablan español perfectamente, en especial Camila), nos ayudó bastante en nuestra visita a la Ciudad. La habitación donde nos alojamos era muy amplia, y el aseo y la limpieza se notaban por todas partes. El desayuno buffet muy completo y rico. Cuando terminamos de instalarnos, nos fuimos a comer y nada mejor, ya que nos encontramos en el país de las pizzas, que una buena margarita en la Pizzería Trattoria All´Anfora que está muy cerca de nuestro alojamiento, en la calle Lista Vecchia del Bari. Ya repuestos de fuerzas, y tal y como habíamos leído en diversos foros, fuimos a la parada del vaporetto más cercana para volver a coger la Línea 1 (es la que más suelen coger los turistas), ya que es la que lleva por el Gran Canal, donde prácticamente se encuentran los mejores palacios y el que más vida tiene. Uno de los puntos a nuestro entender más bonito es a su paso por la zona del Puente Rialto y el Mercato, aunque en realidad ese paseo es increíblemente bello en cualquier parte. Es muy recomendable a poder ser, sentarse en las butacas descubiertas de proa o popa del vaporetto ya que desde allí se obtienen las mejores vistas. No hay que perderse tampoco hacer este recorrido por la noche, ya que se ven los palacios iluminados. Una vez que hicimos el recorrido en las dos direcciones y tras callejear por las plazas de alrededor del hotel nos retiramos a descansar ya que el día había sido bastante intenso. Publicado 27/abr/2010, 09.22 GMT\nModificado 16/may/2013, 08.59 GMT\tLeído 10498 veces\nVer perfil deeste usuario\tCarmen-Pulido dice:\nHay algo que no entiendo muy bien.. según dices cogiste un bono de 7 dias de la ACTV .. pero luego comentas que te subiste al autobus 5 que era azul .. los autobuses de la ACTV no son naranjas??? yo tengo entendido que son los de la ATVO los que son azules.. perdona pero no lo veo claro!!.. Gracias Publicado 28/abr/2010, 08.17 GMT\tVer perfil deeste usuario\tpejotavalencia dice:\nGracias, por la indicación, tenias razón y ya esta corregido. Donde saqué las tarjetas de transporte fue en HELLOVENEZIA y eso fue lo que indujo al error. Gracias de nuevo.. Un saludo. Publicado 28/abr/2010, 11.14 GMT\tVer perfil deeste usuario\tCarmen-Pulido dice:\nGracias por responderme tan rapido.. a ver si asi me voy aclarando, pues en agosto ire y me gustaria sacar el bono de transporte desde aqui..!! entonces entiendo que lo sacaste alli insitu en el mostrador de Hellovenezia.. no te miraste el hacerlo online por veniceconnected que es mas barato?? El autobus naranja de la ACTV tambien es el 5 no?? a ver si la información que tengo va a estar equivocada.. y no es este autobus el que tengo que coger .. Que lio perdona pero teniendo a alguien que acaba de llegar pues aprovecho.. pero si pregunto mucho tu me dices .. Gracias de nuevo Publicado 28/abr/2010, 15.34 GMT\tVer perfil deeste usuario\tCarmen-Pulido dice:\nOtra cosilla cada cuanto salen los buses del aeropuerto ?? y cuanto calculas que se puede tardar en vaporetto desde Piazzale Roma hasta San Marcos?? tenemos visita a los Itinerarios Secretos a las 9:30 y queria calcular pues llegamos de crucero.. Publicado 28/abr/2010, 15.37 GMT\tVer perfil deeste usuario\tpejotavalencia dice:\nQue tal Carmen Pulido? No me molesta contestarte.... al contrario, igual que yo he utilizado otros foros y me han servido de ayuda, intentare que la mia te sea de utilidad. El bus número cinco (azul), sale del aeropuerto cada media hora y tarda en llegar a la Plaza Roma entre 25 y treinta minutos. Eso depende de la gente y de las paradas. El bus (naranja) no te puedo decir nada porque yo no lo cogi, pero supongo que será más o menos lo mismo. Estuve dudando unos días ya que había leido en varios foros.... que tarjeta podría comprar y que me fuera más útil en Venecia, y una vez que nos decidimos por la Travel Card... intente sacarla via internet, pero cuando me decidí no se podía hacer por esta via ya que creo que es hasta 48 horas antes de ir. Por lo que la compre allí (La de 7 dias vale 50 euros), depende del uso que le des, te interesa o no. Yo le saque rendimiento. Respecto al tiempo entre la P. Roma y S. Marcos, creo recordar que sobre 30 a 40 minutos. Siempre teniendo en cuenta si tienes que estar esèrando en la parada... si hay mucha gente... etc. Si has leido mi diario veras que no tienes que hacer cola para los Itinerarios Secretos. Pasas directamente a las taquillas y recoges el ticket. Si tienes alguna pregunta más, no dudes en hacermela, incluso en mensaje privado. Saludos. Publicado 28/abr/2010, 16.01 GMT\tVer perfil deeste usuario\tPolessa dice:\nMuy buena información, 5*, felicitaciones Publicado 3/may/2010, 04.17 GMT\tVer perfil deeste usuario\tjosecitoo dice:\nExcelente Informacion Publicado 12/may/2010, 12.40 GMT\tVer perfil deeste usuario\tjimeluna dice:\nme pareció buenísimo el relato, y sobre todo muy práctico. lo guardé y se lo voy a imprimir a mi cuñada que está por viajar proximamente. ADELANTE!!!! Publicado 12/may/2010, 13.11 GMT\tVer perfil deeste usuario\tjimeluna dice:\nUn datito más para todos, hay un bar que se llama Boldrin. No recuerdo la dirección pero aparece en los buscadores. Es un lugar muy cálido donde se puede tomar una copa de buen vino y comer algo casero, en un ambiente de personajes locales. Nosotros ya fuimos dos veces con diferencia de mucho tiempo y no cambia ni el ambiente ni la calidad. Publicado 12/may/2010, 13.15 GMT\tVer perfil deeste usuario\tjimeluna dice:\nhttp://www.cityvox.co.uk/bar_venice/enoteca-boldrin_50247/profile-place, aquí está bien la dirección y una galeria de fotos. Publicado 12/may/2010, 13.18 GMT\tVer perfil deeste usuario\toed48 dice:\nestoy asombrado por tu informacion, gracias por todo y ojala se contagien otros viajeros en dar mas informacion de precios,lugares,horarios.gracias,osvaldo. Publicado 12/may/2010, 13.19 GMT\tVer perfil deeste usuario\tjimeluna dice:\nUn gran diario, excelente, saludos Publicado 12/may/2010, 13.34 GMT\tVer perfil deeste usuario\tmonblau dice:\nMuchas gracias por todos los detalles, yo he estado dos veces en Venecia y no me importaría repetir, y además ahora tendría una gran cantidad de información, gracias a viajeros como tu que comparten sus vivencias. Publicado 12/may/2010, 14.34 GMT\tVer perfil deeste usuario\tpejotavalencia dice:\nGracias por los comentarios y me alegro que os sea de utilidad. Es lo que pretendía. Saludos. Publicado 12/may/2010, 17.15 GMT\tVer perfil deeste usuario\tailegor dice:\nGracias ! muy buena tu exposición . Práctica y completa . Espero utilizar esos datos pronto . Saludos Publicado 12/may/2010, 20.32 GMT\tun viajero dice:\nMuchas gracias! Publicado 13/may/2010, 10.54 GMT\tEl comentario ha sido borrado. ¿Deshacer?\nmuchas gracias pejota.. ya he tomado nota de todo y me lo llevo con mi guia para venecia..!! estrellitas para ti .. y un saludo Publicado 16/may/2010, 06.17 GMT\tVer perfil deeste usuario\tChicaCool13 dice:\nLa pizza margarita!! Jeje, recuerdo haberla comido en el Campo del mismo nombre, riquísima y super barata... Tu diario me ha traído recuerdos de ese maravilloso viaje. Un saludo! Publicado 4/jun/2010, 13.52 GMT\tVer perfil deeste usuario\tpejotavalencia dice:\nGracias ChicaCool13. Me alegro que el leer el diario te trajera recuerdos de tu estancía en esa Ciudad. Espero que hayan sido buenos. Un saludo. Publicado 5/jun/2010, 17.14 GMT\tPara publicar un comentario, ingresa con tu cuenta de Facebook, o inicia sesión aquí\nVenecia, Italia | 7 de abril de 2010\nVenecia, Italia | 8 de abril de 2010\nVenecia, Italia | 9 de abril de 2010\nVenecia, Italia | 10 de abril de 2010\nVenecia, Italia | 11 de abril de 2010\n¿Quieres compartir tu capítulo “Introduccion del viaje y dia 1” con tus amigos en Facebook?


David de María primera víctima de la 'Gala Inocente, Inocente' de TVE - BENIMAD\nEl 25 aniversario de la ‘Gala Inocente, Inocente’ de TVE1 ha sorprendido recordando las mejores broma de su historia. Camela, David de María y Joao Felix han sido algunos de los «inocentes» de este año.\nLa ‘Gala Inocente, Inocente‘ cumple este año su 25 aniversario. La recaudación se destinará a niños en riesgo de pobreza y exclusión social. Como ya es habitual, el éxito en las donaciones está asegurado y en apenas 45 minutos de programa han conseguido más de 200 mil euros.\nEl programa presentado por Anne Igartiburu, Juanma Iturriaga, Jacob Petrus y Carolina Casado ha comenzado recordando la broma que se le hizo a Maribel Verdú donde se le relacionaba con el príncipe Carlos de Inglaterra.\nEl protagonista de la primera inocentada de la noche ha sido a David de María. El artista era invitado a una entrevista en directo de un supuesto programa de televisión. Cuando iba a empezar la entrevista aparece el dueño de la casa donde se le iba a entrevistar y exige que se le paguen los 3 mil euros de alquiler que se le deben. El cantante no daba crédito a lo que estaba ocurriendo «la música amansa a las fieras», decía con una risa entrecortada.\nLos técnicos del supuesto programa le dan un sobre con dinero al cantante para que se lo de al dueño y así abandone el plató. «Si hace falta pongo yo el dinero», decía David de María para intentar solucionar el problema. Finalmente, el señor se va y comienza la entrevista. En plena entrevista aparece un policía nacional y, muy enfadado, expresa que se han cometido una serie de delitos de falsificación de dinero.\nDavid de María no podía contener su nerviosismo y le temblaba la voz al hablar. En ese momento, han aparecido los miembros del equipo de la ‘Gala Inocente, Inocente’ y le dan la noticia de que todo era una inocentada.\nEl cantante no se podía creer lo ocurrido y ha finalizado agradeciendo al programa su labor social y por pensar en él para ello.\nEtiquetas: Anne Igartiburu, Camela, David de María, Gala Inocente Inocente, Joao Felix, TVE\n2 comentarios sobre «David de María primera víctima de la ‘Gala Inocente, Inocente’ de TVE»\nPingback: Màxim Huerta critica a Pedro Sánchez: "Muy elegante no ha sido" - BENIMAD\nPingback: Lección de feminismo de una niña de 9 años en 'Masterchef Junior': "¡Porque sea una mujer no!" - BENIMAD


PALMAR HOUSING , PALMAR, SANTA ELENA, ECUADOR - Häuser zur Miete in Monteverde, Provincia de Santa Elena, Ecuador\nDe acuerdo al tiempo de alquiler o alojamiento estadia, estaria disponible para ustedes, sin embargo, tengo personas locales de total confianza que los pueden asistir todo el tiempo\nEl clima de Palmar es costero, un poco frió de mayo a noviembre, caluroso de diciembre a abril con muy poca lluvia. El sector por lo general es soleado, con una excelente, tranquila y amplia playa, y un estuario con manglar para hacer kayak.\n- Cuidar los servicios de la casa, y observar un buen comportamiento dentro de la moral y buenas costumbres.\n- El huésped principal no debe prestar las instalaciones a terceros si el no va a estar presente, o subarrendar a otros bajo ningún concepto.\nSamborondon, Ecuador · Mitglied seit Dezember 2016


El baron rojo: abril 2005\nValentinaTengo el fin de semana libre y me voy a conceder un descanso. Por lo menos hasta el lunes no voy a publicar nada.Para que no os quejeis, lectores masculinos, os dejo las fotos del calendario de Pirelli (sr. Conde: página de buen gusto se lo aseguro) y como no, para las féminas 1 , 2 y 3 foticos para que se os alegre el ojo.Portaos bien que yo procuraré no hacerlo. Un saludo.\nNo tenía pensado hacer ninguna entrada en el blog hoy, pero esta foto me ha llegado al alma (via escolar.net).¿Por fin el Madrid va a construir un equipo sólido para el año que viene?Vosotros direis lo que querais, pero ese casco blanco con el escudo del Madrid... me pregunto si tendrán el kit completo (mono, pico y pala) todo blanco inmaculado y con la insignia. La envidia de la obra vamos.En fin. Mañana más.\nEsta señorita pillada en pleno esfuerzo atlético es Hilary Swank, no me negareis que la foto se las trae. De una belleza plástica tremenda. Pero ya sabeis que me gusta dar una de cal y otra de arena.Por que a veces me atrae más la belleza de lo cotidiano. No todo ha de ser pose calculada (sólo a veces ojo).Resulta que las guapas también comen. Hamburguesas oye, y con Coca-Cola nada menos. Y siempre hay un fotógrafo cabrón, que te pilla en pleno muerdo. Me gusta ver la imagen del oscar allí, muriéndose de asco, de espaldas a un acto tan mundano. Como si no quisiese ser testigo de semejante pérdida de glamour. Imbécil.Por que al final nos enamoramos de mujeres que comen con ganas (como la querida Hilary), se ríen a carcajadas, se rascan, eruptan de vez en cuando y se emborrachan con nosotros...Sé que volveré a poner mujeres posando. Pero todos sabemos el porqué... porque también nos gustan cuando posan. Así están las cosas, es todo por hoy, un abrazo para todos.\nLeo en la prensa que, durante el cónclave, Benito 16 le pidió a Dios no salir elegido Papa. Como he escuchado en algún comentario por la red, hubiese sido más efectivo que se lo hubiese pedido a los otros cardenales, digo yo. Ganas de complicarse la vida.A mi, no sé si me pierde lo de baron rojo, pero lo cierto es que no me fío de las personas que me dicen que querrían... pero la puntita na más. Acaban metiéndotela entera y sin vaselina (metáfora). Además ya vemos que Dios no le ha hecho caso una vez...Os doy descanso hasta mañana, si os aburrís podeis hacer un crucigrama. A cuidarse.\nEsto de dar ideas es peligroso. Ya nos veo pagando otro canon a la puta $GAE por salir de la tasca cantando viejos éxitos de Loquillo. Todo se andará.Mientras, pinchando en la foto podeis acceder a un montón de mp3 gratuitos. La cosa está en inglés y la mayor parte de las canciones no me suenan un pijo pero es lo que hay. No se lo digais a nadie ehhh... , dentro de unos días quitaré el enlace no vaya a ser que me entrullen.Un saludo.\nChiqui Martí La vi en la tele el otro día presentando el libro de su biografía "Piel de Ángel". No tenía ni idea del accidente que casi la deja paralítica y me alegró verla como siempre.Pinchando en la foto llegareis a su página personal por si os apetece saber algo más sobre ella.Un saludo.Por cierto, no pincheis en el punto rojo Publicado por\nNoche de viernes a sábado. Son las 4 y media de la mañana. Estoy trabajando (mejor dicho en el puesto de trabajo) y por un día no me apetece colgar ninguna foto. Por que todos tenemos días así, en mi caso es una noche, en la que no te apetece enseñar nada que no sea un trozo de ti mismo. Me apetece hablar con vosotros y deciros algo:Gracias. Por vuestros comentarios. Por vuestras opiniones. Por vuestras visitas.Ahhhh... y de parte de la Duquesa de las Conchiñas para sus amigos también un enorme gracias: por vuestras llamadas y vuestra asistencia. Por todo ese cariño.Os dejo, a ver si puedo sobar un poquito que me estoy quedando roque como este.Un saludo.\nHe intentado resistirme pero al final no he podido. Me asalta en los periódicos, televisiones, radios. Hasta por internet estos días no se hace chanza de otra cosa.La figura del Papa se ha convertido en una especie de Maradona: cada vez que habla todos los medios nos cuentan lo que ha dicho, su aspecto, sus últimos achaques o que goza de salud excelente. Sale gente diciendo que pertenece al pasado, que ahora no tiene sentido escucharlo y otra gente que cree que es Dios.Estoy harto. Creo que voy a pinchar otra vez en los enlaces de Ivonne para distraerme.Un saludo.\nDespués del regusto amargo del post de ayer, os dejo la foto y el enlace para más fotos de una mujer que hace tiempo que no veo por ninguna parte. Una pena.Se la dedico al Conde. Y por si a alguno de los presentes no os llega podeis pinchar aquí y aquí.Un saludo y que aproveche.\nEn la red podemos encontrar soluciones brillantes a problemas comunes, como el que poníamos ayer, pero también está llena de objetos inquietantes. En realidad hace años que el ser humano trabaja duro y se las ingenia para darle pa'l pelo al congénere, eso no es nada nuevo.Lo que me llama la atención de este objeto es su sencillez, su simplicidad, su minimalimo. Diseño en estado puro. Terrible.En fin, mañana espero poder colgaros algo menos sádico (no se me impaciente sr. Conde, estoy con lo suyo).\nTras el sábado de bajón, llegó el domingo de farra y el inevitable lunes de resaca. Pinchando en la foto he dado con el remedio pero no me he atrevido a ponerlo en práctica, con la misma me gusta y mañana estamos en las mismas.Probadlo y después me decís que tal. Seguro que esta no va a ser la última que me pillo y si funciona ya me preparo para la próxima. Un saludo.\nCuándo será mañana...\nEs sábado, llueve. Me encuentro a 60 km de la felicidad absoluta. Un sofá. Una manta. La duquesa de las Conchiñas. Alguna película que invite al sopor y poco más. Nada más.Perdonadme el bajón. Mañana será otro día. Publicado por\nPor fin es viernes... para algunos porque yo tengo que trabajar este fin de semana. Que se le va a hacer. Eso si, el lunes yo tengo el día libre y el resto de los currantes a joderse (ya veis que el que no se consuela es porque no quiere). Publicado por\nNACHO - ¿Te has parado a pensar alguna vez que esa pulsión loca que nos entra a veces por acabar la noche con una mujer en realidad no tiene que ver con las ganas de follar?HÉCTOR – Creo que sé a qué te refieres.NACHO – A lo mejor tiene que ver más con la necesidad ególatra de colarte en la vida de otra persona. De meterte en sus recuerdos, de protagonizar un capítulo supuestamente emocionante en su vida, de un modo romántico, furtivo, accidental y breve.HÉCTOR – Sí, ya lo he pensado…NACHO – Igual nuestras ganas se reducen a eso. A querer ser inolvidables.HÉCTOR – Ya, pero es que cuando te haces una paja se te pasan. Encontré este texto en el blog de Nacho Vigalondo y me trajo viejos recuerdos de reflexiones tardo-adolescentes...(Si no habeis visto el corto 7:35 de la mañana, vedla, la teneis en su web y merece la pena) Publicado por\nNavegando por internet me he encontrado una discusión sumamente interesante que comprenderán aquellos que han compartido piso en alguna ocasión. La cuestión está en dilucidar cual es la forma correcta de colocar el papel higiénico. Vean el gráfico:Para que después diga mi madre que pierdo el tiempo en internet.Espero ansioso vuestros comentarios.\nTia CarrereYa está bien de post futboleros. Hoy vamos a celebrar la victoria merengue. Aquí os dejo a la "arqueóloga" más sexy de la tele que me da que no tiene frío. Pincha en la foto y tú tampoco lo tendrás. Post dedicado a los que les gustó el de Adriana Lima. Publicado por\nSoy un descreído, al final y con un buen golito del de arriba si que le hemos ganado al Barça. A ver si el fulano de la foto de abajo al final si que se estaba trincando al cerdo...Por el momento a disfrutarlo y después a ver si ponemos más nerviosos a los catalanes. Por hoy nada más me voy a trabajar. Publicado por\nHablando con algunos seguidores culés sobre el partido del domingo me he acordado de esta foto.Y es que a veces, en el fragor de la lucha, las cosas pueden parecer lo que no son y acabar siendo lo que parecen. Depende de lo que cada uno quiera ver.Si el Barça (o sus aficionados) cree que perdiendo en el Bernabeu puede complicársele la liga, en ese preciso momento el Madrid tendrá una mínima esperanza, siempre y cuando, evidentemente, gane el domingo.Por mi parte, lo siento, este año tengo la euforia blanca a medio gas. Para mi que al gorrino no se lo calzan ni locos, pero ya veremos.El lunes hablamos.Mientras os dejo un enlace a un video de surf... si quitais los trozos dónde sale gente haciendo surf está muy bien :-) - (Gracias a xeron) Publicado por\nLos que me conocen ya saben mis preferencias, los que no y estén interesados que revisen mi primer post. Yo sólo espero que gane el mejor y que sea el que yo quiero que gane, lo que pasa es que así no sé yo si ganará el mejor. Sinceramente, entre nosotros, que sea mejor el que le dé la gana y que gane el que yo quiero que gane. Reflexión: ¿Le basta a la afición del Real Madrid con que gane al Barcelona el domingo?Autorespuesta: Espero que no. Saludos a Suiza y a Puerto Rico: he tenido una visita de cada país. (baron rojo internacional, estoy que me salgo) Publicado por\nAdriana LimaEn el post de ayer comentaba que en la variedad está el gusto. Hoy he variado la foto y seguro que habré captado otros gustos. Si es así, pinchad en la foto.Ya me contareis que os parece la chica. Publicado por\nSoy como un niño con zapatos nuevos\nSirva como aviso de que no pienso postear a la kournikova casi en pelotas todos los días.En la variedad está el gusto.Mañana más y (esperemos) mejor.\nkournikovaEste mensaje se lo debía al señor Edmundo Dantés desde hacía mucho tiempo. Ya sé que estas fotos están más vistas que el tebeo pero parece que en las primeras entradas de este blog toca apelar a la nostalgia, a los recuerdos. Espero que sean de su agrado señor Conde y que esta vez mi página no sea considerada de mal gusto por su empresa. Publicado por\nEl golazo de Zidane en la Champions Recibió el pase de Roberto Carlos en una jugada que llevo marcada en mi memoria. Con algo tenía que empezar este blog y nadie puede negarme que la jugada bien merece un recuerdo gráfico.Quede claro desde el principio que esta bitácora no pretende ser una competencia al blog de la tasca genuino, vayan desde aquí mis respetos al Conde de Montecristo y al resto de tasqueros entre los que me incluyo.Sólo necesitaba un sitio para experimentar un poco con esto de internet, así que tampoco me responsabilizo del contenido de todos los mensajes. Un saludo.\nYa está bien de post futboleros. Hoy...


MUSSI: “SIN LA ESCUELA PÚBLICA NO HAY EDUCACIÓN, ES LA ÚNICA QUE IGUALA” – Verdad e Investigación\nEl candidato a intendente por el Frente de Todos, Juan José Mussi, se acercó a la Escuela Primaria N° 32 de Berazategui, para acompañar a toda su comunidad educativa en los festejos por un nuevo aniversario, que incluyeron actividades especiales, como la presentación de la Orquesta Escuela 1° de Mayo de la EP N° 54 y la Banda Militar Naval de Ensenada.\nLos 45 años de la institución reunieron a padres, docentes, alumnos y autoridades que, en un emotivo acto, recordaron cómo el paso por el lugar marcó la vida de tantos de los presentes.\nEl Dr. Mussi, que participó de la celebración, expresó: “Siempre les pedimos que no dejen de acercarse a la escuela pública. La escuela privada es un legítimo derecho del que la propone y la acepta, pero la pública es fundamental, es trascendente; sin ella no hay educación, es la única que iguala”.\nY resaltó: “El barrio tiene un núcleo fundamental que es la EP N° 32. Alrededor creció lo demás: una placita, un club. Esto es esencial, la educación de nuestros hijos, y me pone muy contento ver a tanta gente compartiendo este momento”.\nAcerca del crecimiento que vivió la escuela, Valeria Ceballos, su directora, sostuvo: “En 1972, un grupo de padres se une para ver las necesidades que tenía el barrio y, a partir de eso, en 1974 se logra instalar la escuela. Lo primero que existió fue un quincho, donde se daban clases, hasta que se fueron agregando aulas. Hoy tenemos 18 secciones en total para los 480 alumnos que asisten todos los días a clases. Estamos felices de ser parte de esta comunidad”.\nAdemás, por decisión del intendente Juan Patricio Mussi, pronto se esperan reformas en la escuela, a través del Fondo Educativo Municipal. Sobre esta inversión, el presidente del Consejo Escolar, Héctor Peñalva, comentó: “Va a haber una refacción -que ya está en proceso licitatorio-, que incluye la reparación a nuevo de los baños, de los techos, el acondicionamiento del patio y la eliminación de una pared que comunica con el comedor, de modo que el establecimiento va a quedar mucho más lindo y cómodo para los chicos”.\n0 comments on “MUSSI: “SIN LA ESCUELA PÚBLICA NO HAY EDUCACIÓN, ES LA ÚNICA QUE IGUALA””


Resumen Cap 10-Peter | Mente | Inventario\nResumen Cap 10-Peter\nGuardarGuardar Resumen Cap 10-Peter para más tarde\n16 vistas18 páginas\nINTELIGENCIA MULTIFUNCIONAL (1)\naap1de2. [downloaded with 1stBrowser].pdf\nHow Bodies Matter Five Themes for Interaction Design - Copia\n3. F004-P006-GFPI Guia de Aprendizaje G Empresarial\nResumen pelicula la vida secreta de tus mascotas\nModelos de Intervencion en Logopedia\nGuia Aprendizaje AA2\nCaptulo 1 DADME UNA PALANCA Y MOVER AL MUNDO Este captulo se basa en destruir la ilusin de que el mundo est compuesto por fuerzas separadas y desconectadas. Cuando abandonamos esta ilusin podemos construir organizaciones inteligente, donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento, donde la aspiracin colectiva queda en libertad, y donde la gente continuamente aprende a aprender en conjunto. Una organizacin inteligente implica capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores. Quizs sea la nica ventaja competitiva sostenible. Las organizaciones que cobraran relevancia en el futuro sern las que descubran como aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la organizacin. En la actualidad se dice que hay 5 disciplinas que convergen para innovar las organizaciones inteligentes. Las 5 disciplinas del aprendizaje difieren de las disciplinas ms tradicionales por ser personales, se relacionan con nuestro modo de pensar, de querer y nuestra forma de aprender. Estas 5 disciplinas se reconocen como: Dominio Personal: Es la disciplina que permite aclarar y ahondar nuestra visin personal, concentrar energa, desarrollar paciencia y ver la realidad objetivamente. Decimos que el deseo y la capacidad de aprender de una organizacin no puede ser mayor que el de sus miembros. Sin embargo, pocas organizaciones alientan el crecimiento de sus integrantes generando un gran derroche de recursos. Los que ingresan vienen con energa, entusiasmo y ganas de introducir cambios. A los 30 aos algunos se concentran en su propia promocin y otros en que van a hacer el fin de semana (pierden el compromiso y estmulo) A los adultos cuando se les pregunta que quieren de la vida responden qu querran quitarse de encima.\nModelos Mentales Son supuestos profundamente arraigados que influyen sobre nuestro modo de actuar y comprender el mundo.\nLos modelos mentales de conducta empresarial tambin estn profundamente arraigados. Algunas compaas triunfaron (caso Shell) cuando pudieron desafiar los modelos mentales de sus directivos. Visin compartida Cuesta concebir una organizacin exitosa sin metas, valores y misiones compartidos dentro de la organizacin. IBM se caracteriz por servicio, Polaroid por fotografa instantnea, Ford por transporte pblico. Con frecuencia la visin compartida de una empresa gira en torno del carisma del lder; pero puede ser contraproducente tratar de imponer una visin personal. Es deseable que la visin compartida surja de un compromiso genuino antes que el mero acatamiento. Aprendizaje en equipo La disciplina del aprendizaje en equipo comienza con el dilogo que no es lo mismo que discusin (peloteo de ideas donde hay un ganador) Para los griegos dilogo era el libre flujo del significado a travs del grupo. Pensamiento Sistmico El Pensamiento Sistmico (PS) nos recuerda que el todo puede superar la suma de las partes. El PS es la quinta disciplina. El PS requiere de cada una de las otras disciplinas. La construccin de una visin compartida alienta un compromiso a largo plazo. Los modelos mentales enfatizan la apertura necesaria para desnudar las limitaciones de nuestra manera actual de ver el mundo. El aprendizaje en equipo desarrolla las aptitudes de grupos de personas para buscar una figura ms amplia que trascienda las perspectivas individuales. Y el dominio personal alienta la motivacin personal para aprender continuamente cmo nuestros actos afectan el mundo. Sin dominio de s mismas, las personas se afincan tanto en un marco mental reactivo (alguien/algo est creando mis problemas) que resultan profundamente amenazadas por la perspectiva sistmica. La palabra ms precisa para describir lo que sucede en una organizacin inteligente es Metanoia, que es el trnsito de una perspectiva a otra, esto es de alguna forma el sentido de aprendizaje. Para los griegos significaba ms all de la mente. Esto es el significado bsico de organizacin inteligente: una organizacin que aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. Una organizacin inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo con el generativo. Muchas personas que comparten estos valores hoy ocupan posiciones de liderazgo.\nCaptulo 2 SU ORGANIZACIN TIENE PROBLEMAS DE APRENDIZAJE Este captulo se basa en que la mayora de las organizaciones aprenden mal, y el primer paso para remediarlas es identificar las 7 barreras para el aprendizaje. (Estas barreras se presentan en la devolucin del juego de los distribuidores de cerveza, para explicar que estamos acostumbrados a enfrentar problemas de complejidad lineal pero no para problemas de complejidad dinmica) Yo soy mi puesto Nos ensean a ser leales a nuestra tarea hasta el extremo de confundir esa tarea con nuestra identidad. Cuando se pregunta al personal cmo se ganan la vida, dicen sus tareas pero no hacen referencia al propsito de la empresa. La mayora se ve dentro de un sistema sobre el que no ejerce ninguna influencia. Ejemplo: los 3 pernos iguales de un coche japons para distintas funciones versus los 3 pernos distintos del coche americano (la irona es que cada ingeniero responsable de su propio componente consideraba que su trabajo era bueno porque su perno y ensamblaje funcionaba a la perfeccin) Cuando las personas se concentran en su puesto no se sienten responsables por el resultado general. Si es malo solo se supone que alguien cometi una falla. El enemigo externo Siempre se encuentra un agente externo a quien culpar. Esto es muy comn entre los distintos departamentos de una empresa. Pero en general el afuera y el adentro son parte del mismo sistema. La ilusin de hacerse cargo Los managers a veces actan de forma proactiva al encarar los problemas, en lugar de tener una actitud reactiva (esto es, esperar que algo llegue hasta un punto crtico antes de actuar) Esto en ciertos casos se transforma en reactividad disfrazada. La fijacin en los hechos La preocupacin por los hechos puntuales domina las deliberaciones empresariales. La irona es que las amenazas no vienen de hechos repentinos sino de procesos lentos y graduales. (pe: la carrera armamentista, el deterioro ecolgico, la erosin del sistema de educacin pblica, el capital fsico cada vez ms obsoleto, etc.\nLa parbola de la rana hervida Si ponemos una rana en una olla de agua hirviente, intentar salir. Pero, si la ponemos a temperatura ambiente no har nada. A medida que aumente la\ntemperatura se ir aturdiendo y finalmente no podr salir. Su aparato interno para detectar amenazas a la supervivencia est preparado para cambios repentinos en el medio ambiente pero no para cambios lentos y graduales. La moraleja es que estamos acostumbrados a reaccionar a cambios grandes y evidentes, pero no a cambios pequeos. La ilusin de que se aprende con la experiencia Se aprende mejor de las experiencias y esto es vlido cuando hablamos de actos cuyas consecuencias son inmediatas y nos permiten contrastar los resultados en forma instantnea (aprender a caminar, a manejar, etc.); pero las decisiones ms importantes tienen consecuencias distantes que nunca logramos experimentar porque la memoria es corta. Los ciclos son muy difciles de ver y por tanto es difcil aprender de ellos. El mito del equipo administrativo Con frecuencia los equipos empresariales suelen pasar el tiempo luchando en defensa de su territorio, evitando todo aquello que pueda dejarlos mal parados y fingiendo que todos respaldan la estrategia colectiva del equipo, para mantener la apariencia de un equipo cohesivo. Para preservar esta imagen, procuran callar sus desacuerdos, personas que tienen grandes reservas evitan manifestarlas pblicamente, y las decisiones conjuntas son aguadas componendas que reflejan lo que es aceptable para todos, o bien el predominio de una persona sobre el grupo. Si hay desavenencias, habitualmente se expresan mediante acusaciones que polarizan las opiniones y no logran revelar las diferencias de supuestos y experiencias de un modo enriquecedor para todo el equipo. Captulo 3 PRISIONEROS DEL SISTEMA O DE NUESTRO PROPIO PENSAMIENTO Se forman 3 o ms grupos de 4 participantes. En el caso que excedan los participantes se comparten posiciones (en general en los extremos) Cada uno de los 4 participantes toma una posicin en este orden de izquierda a derecha: minorista, mayorista, distribuidor y fbrica. Cada grupo es un equipo y gana el equipo que menor cantidad de puntos en contra tiene al finalizar el juego. Se dice que se juega por algo. Los perdedores le pagan una ronda de cerveza al ganador, o por plata o por el honor. Tambin se dice que hay una estadstica mundial y que van a ser parte de esta estadstica. Cada equipo debe llevar un nombre. No debe existir comunicacin entre los miembros del equipo para no desvirtuar el juego. Considerar que es una simulacin muy sencilla donde solo hay uno de cada posicin (en la realidad hay muchos minoristas, mayoristas, distribuidores y fbricas) y que solo se toma una decisin por vuelta (por semana)\nCada participante tiene ante s un tablero donde coloca sus piezas. Estas son fichas de colores con distinto valor: amarillas (1 caja de cerveza) azules (10) rojas (50) y negras (100) Adicionalmente tienen 3 posiciones: una indica el inventario, y las otras 2 son posiciones de demora. Cada demora representa una semana. El juego consiste en atender los pedidos que cada posicin le realiza a la siguiente y que se manifiestan a travs de un papel donde cada integrante indica cada vuelta la cantidad que requiere para su inventario. El papel se deposita en un cuadrante de pedidos realizados y posteriormente circulariza a otro cuadrante de pedidos recibidos. El juego se juega de derecha a izquierda para satisfacer los pedidos y de izquierda a derecha para hacer los pedidos. La relacin de cada posicin con la siguiente y la anterior es: Minorista: recibe los pedidos del consumidor final. (esta posicin no existe en el tablero). Para saber los pedidos que le hace el CF saca de un lote de tarjetas los pedidos preestablecidos. Las primeras 4 semanas los pedidos del CF son 4 cajas y a partir de all 8 cajas en forma constante. Esto no lo sabe de antemano el minorista (es parte de la estrategia del juego) y no debe transmitirle a los dems la conducta del CF (muchos piensan durante el juego en una conducta errtica) El minorista le hace pedidos al mayorista Mayorista: recibe los pedidos del minorista y le hace pedidos al Distribuidor Distribuidor: recibe los pedidos del Mayorista y le hace pedidos a la Fbrica Fbrica: recibe pedidos del Distribuidor y establece su nivel de produccin.\nEl juego se juega a 50 semanas o vueltas. Aunque se detiene (sin que lo sepan) en la semana 35 para evitar que planifiquen las ltimas semanas. Cada unidad en Inventario equivale a una penalizacin de 0,50 puntos y cada unidad pendiente de entrega equivale a 1 punto. La idea es maximizar el inventario; esto es quedarse sin stock y no tener pendientes. Se suman los puntos al final de cada semana y luego la sumatoria general. Gana el equipo que en la suma de sus 4 integrantes haya hecho menos puntos al cabo de todas las semanas del juego. Por esto es importante pensar en funcin de equipo. Las primeras 4 semanas el conductor canta cada paso e indica cuales son las unidades que se piden. A partir de la 5 semana cada participante hace su pedido (esta es la nica decisin que toman en la semana) El proceso del juego es el siguiente Cada integrante arranca con 12 unidades en su inventario, 4 en la primera semana de demora y 4 en la segunda semana de demora. Los pasos son: 1. recibo stock y avanzo reparto: esto significa que desplaza las fichas de la segunda semana de demora al inventario y las de la primera semana de demora a\nla segunda semana. En este momento cada integrante tendr: 16 fichas amarillas en el inventario y 4 en cada una de las posiciones de demora, excepto la posicin Fbrica que tiene en blanco la primer semana de demora. Este primer movimiento es netamente interno (no trasciende a las otras posiciones) 2. mirar pedidos recibidos y cumplir con los pedidos: el minorista levanta la primer tarjeta tapada donde le indican el pedido del CF. Cumple con ese pedido sacando las fichas requeridas de su inventario. Si no pudiera satisfacer todo el pedido significa que le queda un pendiente. 3. registro stock o pendiente: Cada participante recibe una hoja donde debe indicar: nombre del equipo, su nombre, su posicin (mayorista, minorista, etc.) y 50 filas (una por cada semana) con 3 columnas (inventario, pendiente y pedidos). En este paso del juego debe completar las columnas de inventario y pendiente. En caso de inventario debe indicar cuantas fichas quedaron en su cuadrante luego de cumplir con los pedidos. En caso de pendiente (sin fichas en stock) debe escribir la cantidad de fichas pendientes. Unicamente el inventario y el pendiente coinciden (en 0) cuando el participante satisfizo el pedido ntegramente y se qued sin fichas en su stock. 4. pasar tarjeta de pedido realizado a pedido recibido: en este caso se desplaza la tarjeta con el pedido que cada uno haba realizado en la jugada anterior. Al inicio del juego esta tarjeta est en el cuadrante pedidos realizados indicando el valor 4. 5. Fbrica cumple el pedido: esto significa que Fbrica completa las unidades requeridas en la primer semana de demora\n6. hacer un pedido y registrarlo: con las tarjetas en blanco cada integrante completa un pedido, lo indica en la tercer columna de su planilla y lo coloca en la casilla pedidos realizados. A partir de aqu se repite el proceso. Las primeras 4 semanas el conductor indica el pedido a hacer y es siempre de 4 cajas para todas las posiciones. A partir de aqu va cantando los pasos pero cuando hay que hacer el pedido cada integrante toma la decisin por s solo. Es importante que no se adelante un equipo respecto al otro porque sino se desordena el juego. Lecciones del Juego de los Distribuidores de Cerveza\nLa estructura influye sobre la conducta Las personas pertenecientes a la misma estructura tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando hay problemas o el desempeo no satisface las expectativas, es fcil echarle la culpa a algo o alguien. Pero a menudo los sistemas causan sus propias crisis, que no obedecen a fuerzas externas o a errores individuales.\nLa estructura de los sistemas humanos es sutil El punto de apalancamiento se descubre a menudo mediante nuevos modos de pensar La gente suele concentrarse en sus propias decisiones e ignora como afectan a los dems. Un ejemplo parecido al juego de la cerveza se dio en 1989 con la General Motors, Ford y Chrysler que producan ms autos de los que podan vender aumentando el inventario de los concesionarios, las compaas terminan con plantas ociosas y despidiendo obreros en cantidades mayores a las de otros aos. Esto es lo que se conoce como teora del acelerador.\nUna vez que entienden que no pueden culparse entre s, ni culpar al cliente, los jugadores del juego de la cerveza culpan al sistema, dicen que es inmanejable.\nLos problemas de aprendizaje y nuestros modos de pensar operan en el juego. Como ciertos actos convienen a su posicin, las personas no ven como ellos afectan las dems posiciones. En consecuencia, cuando surgen problemas, se apresuran a culparse entre s. Los jugadores de las dems posiciones, e incluso los clientes, se transforman en el enemigo. Cuando se vuelven proactivos y efectan ms pedidos, empeoran las cosas. Como el exceso de pedidos aumenta gradualmente, no reparan en la gravedad de la situacin hasta que es demasiado tarde. En general, no aprenden de la experiencia porque las consecuencias ms importantes de sus actos acontecen en otra parte del sistema, y eventualmente regresan para crear los mismos problemas que ellos atribuyen a otros. Los equipos que ocupan las diversas posiciones se concentran por culpar a los dems jugadores por sus problemas arruinando toda oportunidad de aprender de la experiencia ajena.\nCaptulo 4 LAS LEYES DE LA QUINTA DISCIPLINA\n1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones de ayer Varios ejemplos explican este punto. Un mercader de alfombras ve que su mejor alfombra tiene un bulto en el centro. Se planta sobre ese bulto para achatarlo y lo logra, pero el bulto aparece en otro lado y vuelve a achatarlo. Una y otra vez repite lo mismo restregando y estropeando la alfombra en su frustracin, hasta que finalmente alza la esquina de la alfombra de donde sale una serpiente. Los agentes de polica que arrestaron a los narcos de la calle 30, pronto descubren que simplemente trasladaron el delito a la calle 40. Lo ms grave es que las soluciones que desplazan los problemas, en ciertos casos pasan inadvertidas, ya que en ciertos casos quien resolvi el primer problema suele diferir del que hereda el nuevo problema. 2. Cuanto ms se presiona, ms presiona el sistema Es lo que se llama realimentacin compensadora que se presenta cuando la intervencin bien intencionada genera respuestas del sistema que compensan o empeoran el fruto de la intervencin. El caballo Bxer de Rebelin en la Granja ante cualquier dificultad responda: trabajar con mayor empeo. Al principio su actitud inspiraba a todos, pero con el tiempo se volva en contra, ya que cuanto ms trabajaba, ms trabajo haba y esto no era recompensado por los cerdos. 3. La conducta mejora antes de empeorar Los problemas sistmicos son difciles de reconocer. En ciertos casos pasa mucho tiempo hasta que se detectan. Un ejemplo grafica este punto: Una persona sentada en un silln empuja una ficha de domin gigantesca que amenaza en caerse encima de l desde la izquierda. Decide empujarla y se relaja pensando que el problema desapareci, sin detectar que detrs de esa ficha haba otras ms en crculo y que la primer ficha que empuj tumba la siguiente y as sucesivamente hasta que finalmente la ltima ficha de la derecha termina cayendo sobre l. 4. El camino fcil lleva al mismo lugar Un ejemplo: una persona ve a un borracho gateando bajo un farol y le ofrece su ayuda averiguando que el borracho estaba buscando las llaves de su casa. Despus de un tiempo y tras una bsqueda infructuosa le pregunta dnde cayeron sus llaves. El borracho responde que cayeron frente a la puerta de su casa. El hombre pregunta porque entonces las busca bajo el farol a lo que el borracho responde que las busca ah porque junto a su puerta no hay luz.\nTodos nos sentimos cmodos aplicando soluciones sencillas, pero a veces la insistencia en soluciones conocidas mientras los problemas persisten o empeoran es una clara muestra de pensar asistmicamente. 5. La cura puede ser peor que la enfermedad A veces la solucin fcil no slo es ineficaz sino aditiva y peligrosa. La consecuencia ms grave de una solucin asistmica es que esas soluciones se necesitan cada vez ms, se tornan aditivas, incrementan la dependencia. Esto se llama desplazamiento de la carga. Por ejemplo en los negocios, delegamos la carga en consultores o asistentes creando una dependencia de la que es difcil salir en lugar de adiestrar a nuestra gente. 6. Lo ms rpido es lo ms lento La tortuga es ms lenta pero gana la carrera. El camino ms rpido no necesariamente es el ms ptimo. 7. La causa y el efecto no estn prximos en el tiempo y el espacio. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad. El primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto estn prximos en el tiempo y el espacio. Si hay un problema en la lnea de produccin, buscamos la causa en produccin. Si los vendedores no logran sus objetivos, creemos necesitar nuevos incentivos de venta o promociones. Si las viviendas son inadecuadas, construimos ms casas. Muchas veces las dificultades no estn en el mismo lado. 8. Los cambios pequeos pueden producir resultados grandes, pero las zonas de mayor apalancamiento a menudo son menos obvias. Algunos hablan del pensamiento sistmico como la nueva ciencia del desconsuelo porque ensea que las soluciones ms obvias no funcionan. Pero tambin ensea que los actos pequeos bien focalizados suelen producir efectos significativos y duraderos si se realizan en el sitio ms apropiado. A esto lo llaman el principio de la palanca. El ejemplo ms claro es el del apndice de orientacin en un barco. El apndice de orientacin es una especie de timn del timn. Es un pequeo aparato que permite mover el timn para que este a su vez mueva el barco. Si no supiramos nada de hidrodinmica y vemos un buque petrolero surcando el mar para donde moveramos el timn si queremos que doble a la izquierda?. Probablemente torceramos la proa a la izquierda. Esto es imposible. La palanca se aplica en la popa, empujando la cola del buque a la derecha para que el frente vire a la izquierda. Esto se hace con el timn, pero si queremos que la popa se mueva a la derecha el timn debe girarse a la izquierda. La nave dobla porque la parte trasera es empujada por succin. El timn, al girar hacia el flujo de agua, lo comprime generando un diferencial de presin. La diferencial de presin impulsa la popa en direccin opuesta a la direccin en que gira el timn. Esto mismo hace el apndice de orientacin con el timn. Pero si queremos que el timn gire a la izquierda, el apndice debe ser girado a la derecha, por el mismo principio que antes explicamos.\nTodo el sistema: nave, timn, apndice de orientacin, est diseado bajo el principio de la palanca. Sin embargo, su funcionamiento no resulta obvio para quien no comprende la fuerza de la hidrodinmica. 9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias Ejemplo: algunos fabricantes consideran que deben elegir entre costo bajo y alta calidad. No analizaban que ciertas mejoras bsicas en los procesos laborales podan evitar la repeticin de tareas, eliminar inspectores, reducir quejas de clientes, disminuir gastos de garanta, aumentar la lealtad de la clientela y bajar costos de publicidad y promocin de ventas. Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se est dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra. Muchos dilemas aparentes: empleados felices vs. costos laborales competitivos, control centralizado vs. descentralizado son producto de un pensamiento esttico. 10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos elefantes pequeos Las organizaciones como los sistemas vivientes poseen integridad. La comprensin de la mayora de los problemas administrativos requiere ver la totalidad del sistema que genera dichos problemas. Una historia sufi: Tres ciegos encuentran un elefante. El primero toma una oreja y dice que es una cosa grande y spera, ancha y extensa como una alfombra. El segundo toma la trompa y dice que es un tubo recto y hueco. El tercero toma una pata y dice que es poderoso y firme como una columna. Estos tres ciegos no son muy distintos a jefes de manufactura, marketing e investigacin. Cada uno ve claramente los problemas de la empresa, pero ninguno entiende la interaccin de las polticas de su sector con los otros. La historia termina diciendo: dado el modo de conocer de estos hombres, jams conocern un elefante. A veces la gente decide dividir un elefante en dos. En tal caso, no obtiene dos elefantes sino un desquicio. Ciertos problemas pueden entenderse con la mera observacin del sector que los origina, pero la mayora se detectan analizando globalmente. 11. No hay culpa Solemos culpar a factores externos por nuestros problemas. Los competidores, la prensa, el gobierno, etc. es quien nos perjudica. El pensamiento sistmico muestra que no hay nada externo. Nosotros y la causa de nuestros problemas formamos parte de un mismo sistema. La cura radica en la relacin con nuestro enemigo.\nCaptulo 5 UN CAMBIO DE ENFOQUE. Ver el mundo de nuevo.- Por alguna razn, a todos nos gusta armar un rompecabezas y ver surgir la imagen de la totalidad. El Pensamiento Sistmico es una disciplina para ver totalidades; y para esto se nutre de campos tan diversos como las ciencias fsicas y sociales, la ingeniera, la administracin de empresas. Hoy da, cuando la humanidad tiene capacidad para crear ms de lo que nadie puede absorber, cuando la complejidad puede erosionar la confianza y la responsabilidad (es demasiado complejo para m, no puedo hacer nada, es el sistema), aparece el P.S. como un antdoto para salvar esta sensacin de impotencia. El P.S. ofrece un lenguaje que comienza por reestructurar nuestro pensamiento. El ejemplo ms grfico de la necesidad de un pensamiento sistmico es la carrera armamentista que desataron EE.UU. y URSS. La posicin de ambas partes se resume en este cuadro. Las perspectivas individuales asistmicas de ambas naciones interactan creando un sistema de variables que se influyen mutuamente. La perspectiva sistmica de la carrera armamentista muestra un ciclo de permanente agresin. Desde su perspectiva individual, ambos bandos alcanzan su meta a corto plazo (responder a la amenaza armndose ms) pero crean un resultado contrario a largo plazo (el aumento de la amenaza) Como sucede en muchos otros casos, hacer lo obvio, no produce el resultado deseado. La esencia de la disciplina del P.S. radica en un cambio de enfoque: ver las interrelaciones en vez de las relaciones lineales causa-efecto ver procesos de cambio en vez de instantneas La prctica del P.S. comienza con el concepto de feedback o realimentacin donde se busca reconocer estructuras recurrentes. Para esto desarrollamos un nuevo lenguaje del que todos tenemos aptitudes latentes pero que debemos desarrollar. Crculos de causalidad La primera limitacin que tenemos de pensar sistmicamente es que vemos la realidad como lneas rectas cuando en realidad son crculos. Una de las razones de esta fragmentacin es el lenguaje, el cual modela la percepcin. Lo que vemos depende de como estemos preparados para verlo. Los idiomas occidentales con su estructura sujeto-verbo-objeto favorecen la perspectiva lineal. Pero si queremos ver interrelaciones sistmicas necesitamos un lenguaje constituido por crculos.\nCaptulo 6 CONFIGURACIONES NATURALES: PATRONES QUE CONTROLAN ACONTECIMIENTOS\nDecimos que estructuras cuya existencia ignoramos nos retienen prisioneros; pero cuando aprendemos a ver las estructuras en las que operamos, logramos capacidad para trabajar con ellas y modificarlas. Estos arquetipos sistmicos o estructuras genricas constituyen la clave para ver estructuras en nuestra vida personal y laboral. Hay una cantidad relativamente pequea de arquetipos que son comunes a una vasta variedad de situaciones empresariales. El propsito de los arquetipos sistmicos es reacondicionar nuestras percepciones para que sepamos ver las estructuras en juego, y ver el punto de apalancamiento de esas estructuras. Se reconoce la existencia de cerca de 12 arquetipos. Se exponen algunos de ellos. Arquetipo 1: Lmites del crecimiento En los casos de lmites de crecimiento existe un proceso reforzador de crecimiento y luego un proceso compensador, que opera para limitar el crecimiento. Existen innumerables ejemplos de lmites de crecimiento. Por ejemplo el caso de una nueva consultora, que cuando es pequea crece rpidamente brindando importantes oportunidades de promocin. La moral crece y los jvenes talentosos se motivan aspirando a ser socios en cierto plazo. Pero a medida que se ampla la estructura el crecimiento se hace ms lento, tal vez satura su nicho de mercado, o tal vez los fundadores no quieran seguir creciendo. En todo caso, existen menos oportunidades de promocin, crece la rivalidad, baja la moral; y puede darse el caso que el crecimiento decrece, que la espiral reforzadora se invierte: Cmo crear nuestra propia historia de lmites de crecimiento? La mejor forma de entender un arquetipo es creando nuestro propio diagrama. Buscar una situacin de lmite de crecimiento donde: primero se identifique un proceso reforzador qu est mejorando?, luego identificar el factor limitativo y el proceso compensador que ste crea qu accin decreciente o de resistencia comienza a operar para que el proceso no crezca indefinidamente? Por ltimo se busca el punto de apalancamiento. Ver modelo standard.\nUn problema subyacente genera problemas que a veces resulta difcil abordar por lo engorroso o lo costoso. Entonces se desplaza la carga a soluciones fciles que parecen eficaces, pero que solo aplacan los sntomas y dejan intacto el problema. El\nproblema empeora y esto pasa inadvertido porque los sntomas aparentemente desaparecen, y el sistema pierde toda capacidad de resolver el problema subyacente. Las interacciones entre el personal empresarial y los gerentes de lnea estn plagadas de estructuras de este tipo. Por ejemplo, los gerentes atareados llaman a especialistas externos para resolver problemas. El especialista puede resolver el problema, pero la capacidad del gerente para resolver en el futuro problemas similares no ha cambiado, con lo que cada vez que se presente un problema nuevo volver a llamar al especialista que ya conoce la empresa y la gente. Con el tiempo, la necesidad y costos de los especialistas aumentan, los costos de personal aumentan y la capacidad de los gerentes declina junto al respeto que se les profesa. Por ejemplo: en el caso de los gerentes que dependen cada vez ms de consultores, es preciso desarrollar ms sus aptitudes aunque ello signifique una mayor inversin inicial. Los especialistas deben transformarse en instructores y mentores en vez de resolver los problemas ayudando a los gerentes a desarrollar sus aptitudes. Cmo crear nuestra propia historia de desplazamiento de la carga Una estructura de este tipo se manifiesta a travs de tres indicios: primero: un problema que empeora gradualmente en el largo plazo segundo: la salud general del sistema empeora gradualmente tercero: una creciente sensacin de impotencia\nCaptulo 7 EL PRINCIPIO DE LA PALANCA\nLa clave del pensamiento sistmico es la palanca: es hallar el punto donde los actos y las modificaciones en estructuras pueden conducir a mejoras significativas y duraderas. Pero el punto de apalancamiento de la mayora de los sistemas reales no es obvio para la mayora de los actores de dichos sistemas. El propsito de los arquetipos sistmicos es ayudar a ver esas estructuras. Ejemplo de una firma que arma computadoras de calidad que crece rpidamente pero que empieza a tener problemas de entrega y baja sus ventas. Potencia y acta sobre el rea de ventas (con premios, incentivos, etc.) logrando buenos resultados por un corto plazo, pero entrando en un serrucho de sube y baja. El punto de apalancamiento estaba en mejorar las entregas (en tiempo y forma) y no en el rea de ventas. En una estructura de lmite de crecimiento lo peor que puede hacerse es presionar sobre el proceso reforzador, y esto es lo que hizo esta empresa, en lugar de actuar sobre el proceso compensador.\nAlgunos trminos desde la perspectiva sistmica: Subinversin: construir menos capacidad de la necesaria para satisfacer la demanda creciente Calidad: todo aquello que interesa al cliente (producto, servicio, confiabilidad) Inversin: mejora de la capacidad fsica, adiestramiento del personal, mejora de los procesos laborales, mejora de las estructuras organizacionales.\nCaptulo 8 EL ARTE DE VER LOS RBOLES SIN DEJAR DE VER EL BOSQUE\nTodos sabemos que es necesario retroceder unos pasos para que los rboles no nos impidan ver el bosque. Pero, lamentablemente, al retroceder, la mayora slo vemos muchos rboles. Escogemos un par de rboles favoritos y consagramos nuestros esfuerzos en modificarlos. Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistmico (P.S.) consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas. No significa ignorar la complejidad, sino organizarla en forma coherente que permita ver los problemas y como remediarlos en forma duradera. Algunos managers se quejan de la informacin escasa, pero en realidad lo importante es distinguir lo importante de lo irrelevante.\nCaptulo 9 DOMINIO PERSONAL\nEl espritu de la organizacin inteligente Las organizaciones aprenden a travs de individuos que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional, pero no hay aprendizaje organizacional sin aprendizaje individual. Dominio personal es la expresin usada para la disciplina del crecimiento y aprendizaje individual. De la bsqueda que hace el individuo del aprendizaje continuo surge el espritu de la organizacin inteligente. Dominio y destreza Dominio personal significa abordar la vida en forma creativa y no meramente reactiva.\nCuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos subyacentes: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad (muchas veces se piensa que se est en el rumbo correcto, pero una visin honesta de la realidad indica lo contrario) La yuxtaposicin entre lo que deseamos (la visin) y una clara imagen de la realidad actual (donde estamos en relacin con dnde deseamos estar) genera lo que se llama tensin creativa. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensin creativa en nuestras vidas. En este contexto, aprendizaje no significa adquirir mayor informacin, sino expandir la aptitud para producir los resultados que deseamos. El trmino dominio significa dominacin, pero tambin puede significar un nivel especial de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisin. Las personas con alto nivel de dominio personal viven en una continua modalidad de aprendizaje (nunca llegan) Resistencia A pesar de lo dicho, existe mucha resistencia de las organizaciones a encarar este tema. Comprometerse con el pleno desarrollo de nuestra vida constituira un abandono radical del contrato tradicional entre el empleado y la empresa (paga honesta por trabajo honesto) Las razones que se esgrimen para resistirse a alentar el dominio personal son: es blando: pues se basa en conceptos no cuantificables. Cmo hacer para medir la intuicin y la visin personal. es difcilmente mensurable: cuanto aporta a la productividad y al funcionamiento. es obvio: algunos consideran que son temas que ya se saben. puede amenazar el orden establecido en una compaa bien administrada: esto es as en la medida que la gente no comparta la visin y los modelos mentales\nIntegracin de razn e intuicin\nOtro de los aspectos del Dominio Personal y que se explica en una historia suf: Un ciego vagaba extraviado en un bosque, tropez y cay sobre un tullido. El ciego le dijo que haca una eternidad que daba vueltas sin encontrar la salida. El tullido le dijo que haca tiempo que estaba tirado y no poda levantarse para salir. Entonces, el tullido le pide que lo cargue para poder indicarle el camino y que los dos puedan salir del bosque. El ciego representa la racionalidad y el tullido la intuicin. Debemos aprender a integrar ambas.\nCaptulo 10 MODELOS MENTALES Porqu fracasan las mejores ideas ? Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teoras que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teoras en uso.\nLos modelos mentales pueden impedir el aprendizaje de las organizaciones; pero tambin pueden acelerar el mismo.\nTal fue el caso de Royal Dutch Shell, que rompiendo con los modelos mentales tradicionales y anticipndose a la crisis del petrleo de la OPEC de 1973, cambi la poltica tradicional y apunt a la mayor independencia de sus filiales, redujo la inversin en refineras y diseo refineras adaptables al tipo de crudo que se pudiera obtener. Este cambio hizo que Shell se posicionara como lder en el mercado petrolero.\nLas enfermedades bsicas de la jerarqua\nEn la organizacin tradicional el dogma era administrar, organizar y controlar. En la organizacin inteligente, el nuevo dogma es visin, valores y modelos mentales.\nLa apertura y el mrito son dos valores que se usan para cambiar los modelos mentales. La apertura es el antdoto para cambiar la conducta de la gente en las reuniones. Nadie describe un problema en una reunin a las 10 de la maana como lo hace a la noche en una reunin de amigos en su casa.\nEl mrito es un antdoto contra decisiones basadas en la regla de crear una opinin favorable hacia terceros porque esto ayuda a mantenerme o progresar. Es necesario romper con lo que significa apertura, mrito y descentralizacin en las organizaciones tradicionales. En estas, apertura significa decirle al jefe lo que quiere or, mrito significa hacer lo que el jefe desea y descentralizar significa hacer el trabajo sucio que el jefe no quiere hacer.\nLas aptitudes para la reflexin comienzan al reconocer los brincos de abstraccin. Nuestra mente se mueve a la velocidad de un rayo, lo cual hace ms lento nuestro aprendizaje porque brincamos tan deprisa a las generalizaciones que no pensamos en verificarlas. Nuestra mente racional tiene gran facilidad para abstraer a partir de detalles concretos, sustituyendo muchos detalles por conceptos simples y luego razonando segn estos conceptos.\nLos brincos de abstraccin ocurren cuando pasamos de las observaciones directas (datos concretos) a generalizaciones no verificadas. La mera suposicin se transforma en un hecho (p.e: Laura es un superior con ciertos hbitos en los que el resto ha reparado: no ofrece elogios, no asiste a las fiestas, es muy escueta; entonces se cree que a Laura no le interesa la gente, pero no lo preguntamos. Al no distinguir entre la observacin directa y las generalizaciones inferidas de la observacin, no verificamos las generalizaciones. Nadie le pregunta a Laura si le interesa la gente o no, si le preguntramos descubriramos que si le interesa, y que por un problema de sordera que no ha mencionado resulta ser tmida en sus conversaciones) Los brincos de abstraccin tambin son comunes en los temas de negocios: los clientes compran productos basndose en el precio, la calidad del servicio no es un factor. Los brincos de abstraccin empiezan a localizarse cuando estoy dispuesto a considerar que una generalizacin puede ser exacta o inexacta. En muchas empresas se premia a los gerentes slo por la capacidad de resolucin de problemas, y en muchos casos logran xito por su capacidad de persuasin sobre los dems. En una discusin entre personas muy persuasivas suele haber poco aprendizaje y se forma una bola de nieve llamada escalada. (como la guerra armamentista) En general, la aptitud para preguntar no es premiada, pero con frases como puede Ud. darme un ejemplo? o por qu llega Ud. a esa posicin? se resuelven muchos litigios. El aprendizaje ms productivo se produce cuando los gerentes combinan persuasin con indagacin. Al operar en persuasin pura, la meta es ganar la discusin; cuando se combina con indagacin la meta es hallar la mejor argumentacin. Estas sugerencias ayudan a aprender la disciplina del equilibrio entre indagacin y persuasin.\nCuando Ud. expone su opinin:\nexplicite su propio razonamiento. (es decir, explique cmo lleg a esa opinin y los datos en que se basa) aliente a otros a explorar su opinin. ( ves lagunas en mi razonamiento?) aliente a otros a presentar otros puntos de vista. (tiene otros datos u otras conclusiones?) indague las opiniones ajenas que difieren de la suya. (que opinas? tens en cuenta datos que yo desconozco?)\nCuando indague puntos de vista ajenos: si Ud. tiene supuestos sobre los puntos de vista ajenos, expngalos con claridad y reconozca que son supuestos. describa los datos sobre los cuales se basan esos supuestos. no se moleste en hacer preguntas si no tiene genuino inters en la respuesta.\nCuando el dilogo se atasca (los dems no demuestran inters en indagar sus puntos de vista) pregunte que datos o lgica les podra hacer cambiar su forma de parecer. pregunte si hay forma de disear un experimento conjunto que brinde nueva informacin.\nCuando Ud. o el otro titubea en expresar su punto de vista o buscar ideas alternativas procure que tanto Ud. como el otro expresen en voz alta dnde est la dificultad. si hay comn deseo de hacerlo, elabore con los dems maneras de superar estos obstculos.\nTodas estas sugerencias carecen de valor si uno no est dispuesto a cambiar el modelo mental de una situacin; es decir, la prctica de la indagacin y la persuasin significa la voluntad de exponer las limitaciones de nuestro razonamiento y de admitir nuestros errores.\nDocumentos similares a Resumen Cap 10-Peter\nCaro Medina Camacho\nGabriela Denisse Martinez Raya\nAlejandra Cabrera S\nHector Porto Informe Actividad1 2.Doc\nDiscurso Director Aniversario 2019\nGuia de Aprendizaje - INVENTARIOS No. 6 (3).docx\nMadeleine Jiménez Ortega\nTrabajo mente modular\nDanna Vanessa Macea Pérez\nSU DESEO ES SU MANDATOO\nJudis Esther Buendia Pelaez\n38870783 Duras Marguerite Los Ojos Azules Pelo Negro Doc\n1383167926 647 Clase 6 Metodos Rtt y Varianza Error (1)\nMarca Personal Sesion 1 Enviado\nProyecto Final Habilidades Directivas\nMapa Conceptual u 1\nPROYECTO DE APRENDIZAJE 6° 2015.docx\nAfrontamiento y Estilos de Crianza en Padres de NinÌƒos Con Discapacidad\nCómo Debe de Ser Un Ensayo\n10. Director del Departamento de Comunicacion.pdf\nBurke, Peter - La Fabricación de Luis XIV [Hasta 75]\nFormato Comprension Conceptos(1)\nUNIDA jose 2° año\nThe CMR Mind Map (1)\nCRONOGRAMA ANUAL Lenguaje 4º\nFase 3 TrabajoColaborativo Grupo 212025 75 01\nLengua y Literatura 1º Trimestre.doc\nTrastornos de la personalidad en el ciclo de la experiencia


Hoteles baratos en Cranves-Sales | Muchoviaje.com\nHoteles en Cranves-Sales\nHoteles baratos en la provincia de Cranves-Sales\nDisfruta de tus vacaciones con la comodidad que te da alojarte en un hotel en la provincia de Cranves-Sales muy próxima a los lugares de interés turístico que quieres conocer y a un precio mucho más económico. En Muchoviaje encontrarás la mejor gama de hoteles baratos en la provincia de Cranves-Sales, desde lujosos hoteles de cinco estrellas hasta otros más accesibles, pero igual de placenteros. Reserva ya un hotel con encanto en la provincia de Cranves-Sales, y ¡al mejor precio!\nHoteles en Cranves-Sales te están esperando.\n¿Estás preparando un viaje y necesitas un hotel en la provincia de Cranves-Sales? Has llegado al sitio perfecto. Desde Muchoviaje te mostramos las mejores ofertas de hoteles en la provincia de Cranves-Sales. Ahora sólo tienes que decidir que características tiene que tener para esta ocasión tu alojamiento perfecto. Olvídate de problemas y deja de buscar, aquí encontrarás los mejores precios finales.\nReserva tu hotel con encanto, con história, próximo a una localidad… tú decides cuales son las características que quieres para tu próximo, fin de semana, escapada romántica o vacaciones en la provincia de Cranves-Sales. Echa un vistazo a nuestros hoteles en los que encontrarás el precio medio de cada hotel. Sólo tienes que escoger el que más te guste indicar el día que quieres entrar y el día de salida y te daremos el mejor precio final para tu hotel en la provincia de Cranves-Sales\nSituados justo en los lugares más céntricos la capital de Cranves-Sales para llegar a todas partes andando o en localidades de los alrededores para tener una estancia más tranquila,para todos los gustos y necesidades, no esperes más, ¡haz tu reserva en Muchoviaje! Si tienes dudas, consulta la información del hotel elegido en Cranves-Sales, las fotos y las opiniones de otros usuarios que te facilitamos. Seguro que te ayudan a elegir la mejor opción.\nGoza ya de una estancia de ensueño con increíbles vistas a la ciudad en hoteles de la provincia de Cranves-Sales equipadas con los mejores servicios.


paynalton el Jue Oct 04, 2012 1:38 pm\nComo veran en las imágenes se trata de un filtro muy sencillo de hacer, usando materiales de PVC el costo fue de MXN$120.\nConsta de dos tubos, uno más grueso que el otro y metidos uno dentro del otro.\nSe usa un tercer tubo o cople para cerrar la parte inferior del tubo más grueso. Una tapa perforada por el centro se une al tubo mas delgado y perforaciones alrededor permiten el paso del agua al tubo más grande.\nSe debe colocar suspendido dentro de la cisterna, el tubo delgado debe estar conectado al suministro de agua, el agua bajará por este y llegará hasta la cámara inferior. Una vez llena la cámara inferior el agua sube de nuevo por el tubo más grueso y al llegar arriba se desborda para dejar caer el agua en la cisterna.\nLas partículas sólidas que provengan en el agua quedarán atrapadas en la cámara, la cual necesitará limpieza de cuando en cuando.\nEn caso de haber partículas ligeras que escapen a la cámara, se puede colocar adicionalmente una capa de fibras entre ambos tubos para retener las partículas ligeras (la fibra se encuentra en cualquier ferretería).\nAun más, se puede colocar sobre la fibra una capa de carbón activado (también lo consiguen en la ferretería) para eliminar contaminantes químicos, como cloro y jabón.\nIncluso pueden agregar una lampara UV que conseguirán en ferreterías grandes para eliminar también agentes biológicos (bacterias)


Piscinas de agua salada en Washington County - Guía de Piscinas en Oregón\nPiscinas de agua salada en Washington County Oregón > Estados Unidos\n¿Quieres seguir manteniéndote en forma en tus vacaciones? Swimia te ofrece la forma más sencilla y rápida para localizar Piscinas. En estos momentos tenemos las siguientes piscinas cerca de Washington County, por favor contacta con nosotros si conoces alguna en Washington County!. Pregunta en las instalaciones por los descuentos a grupos y familias numerosas, puesto que incluso para los baños libres existen promociones. Encuéntralos contactando directamente con las Piscinas de agua salada en Washington County.\nEn la natación es crucial el control de la respiración. Normalmente se confunde el -no sé nadar- con -no sé respirar-. Una vez consigas respirar con normalidad... todo irá sobre ruedas. No es moco de pavo... pero solo necesitas práctica. La natación es el deporte más completo que existe, conque déjanos ayudarte a encontrar las mejores Piscinas de agua salada en Washington County. Gracias a nadadores como tú, hemos recibido nuevas piscinas. Contacta con nosotros si hay algo incorrecto en alguna de ellas. Añade tu piscina GRATIS desde la página de cualquier ciudad del mundo.


Patobiografías: de cómo el cáncer cambió la vida y el legado de grandes personajes de la historia | Farmanews.com\n¿qué tenían en común debussy, federico iii de alemania, puccini o audrey hepburn?\n· Rigurosamente documentada y narrada con gran amenidad, esta nueva entrega de la serie Patobiografías vuelve a contarnos cómo el cáncer colorrectal y el cáncer de cabeza y cuello influyó en la vida, la obra y el legado de grandes personajes históricos.\n· Con esta apasionante serie, Merck Serono quiere ayudar a comprender mejor la vivencia de este tipo de tumores y cómo los nuevos avances en oncología aportan un enfoque diferente, cada vez más esperanzador.\n¿Qué otras óperas maravillosas nos hubiera legado Puccini si un tumor no hubiera segado su vida antes de tiempo? ¿Cómo habría evolucionado el Imperio Alemán si la Medicina de la época hubiera dispuesto de un tratamiento eficaz para el cáncer de cabeza y cuello que padecía Federico III? ¿Cómo cambió el cáncer la carrera del Beatle George Harrison, fallecido a la temprana edad de 58 años? ¿Acaso el carácter indómito de Debussy tuvo que ver con el cáncer de recto que le fue diagnosticado en 1909? ¿Con cuántas películas más nos hubiera deleitado Audrey Hepburn de haber recibido los tratamientos actuales para su tumor en el apéndice?\nLas respuestas a todas estas incógnitas constituyen el tema de Patobiografías, una de las obras más completas jamás escritas sobre el papel del cáncer en la vida de personajes históricos. Avalada por especialistas en este campo y editada por iniciativa de la compañía químico farmacéutica alemana Merck, esta apasionante serie de biografías "patológicas" de personajes históricos esconde una doble y muy positiva intención: resaltar la necesidad de la prevención, el diagnóstico precoz y tratamiento adecuado de la enfermedad oncológica.\n"Cuando el afectado es un personaje conocido, el interés por la enfermedad aumenta exponencialmente. Por eso, iniciativas como la de esta serie de Patobiografías resultan muy eficaces para la prevención y la concienciación de los especialistas acerca de la necesidad de un diagnóstico precoz, especialmente cuando se trata de tumores poco conocidos como el cáncer de cabeza y cuello", señala el Dr. Javier Martínez Trufero, oncólogo del Hospital Miguel Servet de Zaragoza.\nAdemás de presentar la historia clínica de los personajes históricos afectados por el cáncer, las Patobiografías constituyen un excelente material divulgativo para una mejor comprensión y acercamiento del profesional sanitario sobre el cáncer de colon y el de cabeza y cuello. Además, permite conocer los cambios y avances ocurridos en Oncología en los últimos siglos.\nAsí, la serie nos permite seguir desde la evolución que supuso la recogida de biopsias a finales del siglo XIX con Federico III, hasta la etapa crítica y escéptica de muchos médicos ante las laringectomías, pasando por la novedad del tratamiento con radioterapia en la época de Puccini o, ya a finales del siglo XX, la polémica desatada sobre la necesidad de haber aplicado radiocirugía en el caso de cáncer de cabeza y cuello de George Harrison. Ya en nuestros días, la publicación hace referencia a la diferencia marcada por los nuevos tratamientos para tratar estos tumores: es el caso de cetuximab, disponible sólo cinco años tras la muerte de Audrey Hepburn, y que podría haber incrementado su supervivencia global.\n"Utilizando un símil musical, diría que lo importante en el abordaje actual del cáncer es que, como en la obra de Puccini, vayamos consiguiendo que Turandot (personaje negativo que podría asimilarse a un cáncer) se convierta en una princesa cada vez más débil", declara el Dr. Javier Martínez Trufero. "Cada año que pasa, vamos resolviendo más y más enigmas y superando más barreras para vencer el cáncer. Los oncólogos no nos concedemos tregua en la búsqueda de nuevos tratamientos, cada vez más eficaces", añade el Dr. Martínez Trufero.\nHasta el momento se han publicado las siguientes patobiografías dirigidas a especialistas:\n· El cáncer que cambió la historia. Federico III de Alemania\n· El Beatle silencioso. George Harrison\n· El cáncer de boca. Sigmund Freud\n· El cáncer de los bohemios. Giacomo Puccini\n· Debussy y el cáncer colorrectal\n· Audrey Hepburn. "Una cara con ángel"\nMerck Serono es la División biofarmacéutica de Merck KGaA. Con sede en Darmstad (Alemania), Merck Serono ofrece productos innovadores en 150 países para ayudar a pacientes con cáncer, esclerosis múltiple, infertilidad, trastornos endocrinos y metabólicos, así como enfermedades cardiovasculares. En Estados Unidos y Canadá desarrolla su actividad bajo la denominación de EMD Serono.\nMerck Serono investiga, desarrolla, produce y comercializa medicamentos biológicos y de síntesis química para indicaciones especializadas, con un fuerte compromiso de ofrecer terapias innovadoras en las áreas de enfermedades neurodegenerativas, oncología y reumatología.


Revisión del 07:22 26 jun 2019 de Javiermartin jc (discusión | contribuciones) (Texto reemplazado: «<div align="justify">» por «»)\nAlimentación en los animales. La mayoría de los animales pasa gran parte de su vida buscando alimento. A diferencia de las plantas, los animales no pueden fabricar su propia comida, son heterótrofos. Tienen que alimentarse de plantas y de otros animales.\n1 Necesidad de alimentarse los animales\nLos animales necesitan convertir los alimentos en nutrientes, que pueden ser absorbidos y utilizados. El aparato digestivo es el lugar en el que se produce la digestión de los alimentos. Los animales más sencillos, como las medusas, realizan la digestión de los alimentos en la única cavidad interna que tienen. Sin embargo, la mayoría de los animales cuenta con un tubo digestivo, en el que se distinguen diferentes compartimentos, donde se trituran y descomponen los alimentos.\nObtenido de «https://www.ecured.cu/index.php?title=Alimentación_en_los_animales&oldid=3432296»


La carrera de Medicina no sólo es el hecho de absorber los conocimientos necesarios para diagnosticar enfermedades y brindar los tratamientos adecuados, es más que eso. La empatía hacia nuestros pacientes debe estar incluida en nuestro día a día.\nEsta proximidad con los pacientes la comencé a llevar a cada consulta médica, pues las enfermedades no resultaban ser la historia completa de cada una de las personas que atendía; necesitaba escucharlos y entender sus entornos socioeconómicos, psicológicos y familiares para establecer una relación médico-paciente efectiva que me permitiera conocer cómo los podría ayudar.\nEn 1997 me enfrenté a un paciente que varios colegas habían examinado y al cual continuamente brindaban tratamientos, sin embargo, su enfermedad no cesaba, pues era una bomba de tiempo a punto de estallar.\nCuando tomé aquel reto me encontraba temeroso pero decidido a afrontarlo. Me sumergí en su historial médico, estudié sus condiciones sociales, económicas y psicológicas, creé vínculos entre organizaciones e hice que más profesionales de la salud se interesaran en colocar al paciente en el centro de nuestras decisiones.\nLa situación era compleja, pero jamás nos dimos por vencidos. Llegó un momento en que aquellos cambios en los cuidados paliativos, producían grandes diferencias en el bienestar del paciente. Años más tarde y después de muchas dificultades, lo logramos dar de alta pero continuaba en constante monitoreo para mantener bajo control su enfermedad.\nQuizás se estarán preguntando ¿quién era aquel paciente y qué dolencia tenía? Se llamaba sistema de salud y padecía los efectos secundarios de la disfuncionalidad del sistema sanitario de los Estados Unidos (EE.UU). Desafío al que dediqué 15 años de mi vida como director del hospital público Bellevue, en Nueva York, EE.UU.\nPor México y un bien común\nDesde hace cuatro décadas he venido transmitiendo la importancia de la relación médico-paciente y más ahora con mi libro “Doce pacientes: vida y muerte en el Hospital Bellevue” y la serie de streaming “New Amsterdam”, experiencias que me han llevado a coincidir con iniciativas como Nunca más sin ellos de la empresa mexicana Laboratorios Silanes, la cual promueve el mismo ideal, que es colocar al centro de nuestras decisiones al paciente para elevar su voz y de este modo seguir haciendo de la vida una historia saludable.\nLos tiempos han cambiado y dicho binomio debe verse beneficiado con el uso de la tecnología. Por ejemplo, Silanes creó una plataforma tecnológica (www.medpoint.com.mx) que funciona como un punto de encuentro entre médicos y pacientes, en la que ambos encontrarán de manera gratuita información especializada sobre distintos padecimientos, además de guías de alimentación, cuidados, ejercicios y salud emocional en distintos formatos como videos, artículos e infografías que apoyarán al tratamiento integral de pacientes, familiares y cuidadores.\nCabe resaltar que sin los pacientes no seríamos médicos. Sin duda ellos nos hacen pensar en nuevos modelos de liderazgo, centrados en las conexiones humanas y en la búsqueda de transformaciones profundas logrando lo inimaginable con una simple pregunta:¿Cómo puedo ayudar a seguir haciendo salud bien hecha en México y el mundo?\nDe acuerdo con la plataforma de análisis DataMéxico, actualmente en México existen 904 mil médicos, enfermeras y demás especialistas en salud, que felicito por la gran labor que han realizado en estos tiempos, pero sugiero consideren que la relación médico-paciente es necesaria para el bienestar de la humanidad.