Los grandes fiascos empresariales de la democracia española | Economía | EL PAÍS\nMadrid - 22 ago 2021 - 08:14 UTC\nLa Real Academia de la Lengua define fiasco como “desengaño o resultado adverso de una cosa que se esperaba sucediese bien”. Algo de eso ha ocurrido en Abengoa, que el pasado mes de febrero presentó concurso de acreedores tras más de un lustro sorteándolo. Ahora el fiscal encuentra indicios de delito por parte de sus últimos gestores. La firma andaluza, en tiempos empresa modelo, ha pasado a engrosar la lista de fracasos empresariales más sonados de la historia de España, caracterizados normalmente por la actuación especulativa (y en algunos casos delictiva) de sus dirigentes: la Rumasa de José María Ruiz-Mateos, la Banca Catalana de Jordi Pujol, el Banesto de Mario Conde, el Ibercorp de Manuel de la Concha, la Terra de Juan Villalonga, la Gescartera de Antonio Camacho, la Martinsa de Fernando Martín, el Marsans de Gerardo Díaz Ferrán, la Bankia de Rodrigo Rato, la Pescanova de Manuel Fernández Sousa, el Banco Popular de Ángel Ron... Posiblemente no estén todos los que son, pero son todos los que están y, a través de ellos, se sigue gran parte de la historia mercantil de la democracia.\n1984. Banca Catalana\n2017. Banco Popular\nDespliegue de policía a la entrada del Banco de Jerez, del ‘holding’ RUMASA, el 24 de febrero de 1983. / FOTO: EFE/Rafael Pascual\nRuiz-Mateos se fugó de España y, tras pasar por Londres, se instaló en la ciudad alemana de Fráncfort hasta que fue extraditado y encarcelado. Liberado, acudió disfrazado de Superman a la Audiencia Nacional, donde llegó a las manos con el ministro de Economía y Hacienda, Miguel Boyer (aquel hilarante “que te pego, leche” que soltó mientras levantaba el puño de manera ridícula quedó para la historia) o de torero a la plaza de Castilla.\nEl primer gran escándalo empresarial de la democracia lo protagonizó Rumasa, un grupo que había crecido desde el franquismo y cuyo fundador y presidente, José María Ruiz-Mateos, no tuvo empacho en comerse empresas (en crisis o no) hasta sumar cerca de 400, con presencia en prácticamente todos los sectores, desde el bodeguero hasta el financiero —llegó a tener 18 bancos, con el Atlántico como abanderado—. El crecimiento había sido desmesurado y las cuentas del grupo no cuadraban, lo que aportaba todos los ingredientes para levantar sospechas.\nEl 23 de febrero de 1983 (el segundo 23F más famoso de la historia de España tras el intento de golpe de Estado dos años antes) el denominado holding de la abeja fue expropiado por el Gobierno socialista, que había llegado al poder solo tres meses antes. La medida se tomó “con objeto de garantizar plenamente los depósitos de los bancos, los puestos de trabajo y los derechos patrimoniales de terceros, gravemente amenazados”, según explicó.\nLa investigación descubrió una doble contabilidad (caja b), un agujero de más de 111.000 millones de pesetas (667 millones de euros), una deuda fiscal de unos 20.000 millones y una enorme concentración de riesgos en los bancos, además de unas pérdidas anuales de 9.000 millones de pesetas frente a los 5.000 millones de beneficios anunciados.\nEntre las empresas significativas del holding estaban la constructora Hispano Alemana, la hotelera Hotasa, la firma de productos de lujo Loewe, varias bodegas de Jerez y Rioja y Galerías Preciados, que había pasado su calvario particular después de haber sido el introductor del concepto de grandes almacenes en España con el nombre de Sederías Carretas. Galerías no pudo aguantar el ritmo que impuso su gran rival, El Corte Inglés, y acabó en manos del principal acreedor, el Banco Urquijo, que lo vendió a Rumasa. Tras la expropiación, cayó en manos del empresario venezolano Gustavo Cisneros; después pasó, sucesivamente, por el grupo británico Mountleigh y un grupo de inversores españoles, hasta que suspendió pagos con una deuda de 28.000 millones de pesetas. En 1995 se la quedó El Corte Inglés. Esta empresa, entonces presidida por Isidoro Álvarez, incorporó las tiendas bajo su rótulo y a todo el personal sin bajas.\nNo contento con el escándalo de los ochenta, pasados los años Ruiz-Mateos volvió a las andadas con Nueva Rumasa, otro entramado de más de 100 empresas (entre ellas Clesa, Dhul, Elgorriaga, Trapa e, incluso, el Rayo Vallecano) que entró en concurso de acreedores en febrero de 2011. La familia culpaba de esta crisis a una “campaña bestial” de los medios y los bancos, que no les daban crédito. Sin embargo, habían preparado una gran estafa piramidal basada en pagarés para, supuestamente, financiar nuevas adquisiciones. La justicia condenó al empresario, que murió en 2015, por estafa, insolvencia y fraude. También sus seis hijos varones (además tuvo otras siete hijas con Teresa Rivero) fueron condenados por estafa e insolvencia en la venta de un hotel en Mallorca y otro en Gran Canaria.\nOperarios iniciando el cambio de los rótulos de Banca Catalana por los de BBVA (10/06/2000). FOTO: EFE/J.M/Toni Garriga\nPujol, que un mes antes de la querella había logrado su primera mayoría absoluta, se vio legitimado para acusar al Gobierno socialista de Felipe González y a los fiscales de atacar Cataluña y de pretender acabar con su carrera política. “El Gobierno ha cometido una jugada indigna”, pronunció desde el balcón de la Generalitat ante los miles de personas que sacó a la calle para protestar.\nCasi en paralelo con Rumasa transcurrió el caso Banca Catalana. El Banco de España sospechaba desde 1980, aunque el escándalo no estalló hasta mayo de 1984, cuando los fiscales Carlos Jiménez Villarejo y José María Mena presentaron una querella por supuesto desvío de fondos contra 25 directivos de la entidad, entre ellos Jordi Pujol, presidente de la Generalitat de Cataluña desde 1980. Los fiscales acusaban a los exdirectivos de apropiación indebida, falsedad documental y maquinación para alterar el precio de las cosas, básicamente mediante el uso de dinero de una caja b.\nEl president convirtió el proceso judicial en una causa general contra Cataluña que mediatizó el proceso judicial. Al final, la Audiencia Territorial le exculpó con 33 votos a favor y ocho en contra, entre estos el de la actual ministra de Defensa, Margarita Robles.\nEl caso quedó como tema tabú sobre el que era mejor callarse, explica el periodista Pere Ríos en su libro Banca Catalana: caso abierto. Hasta que el propio Pujol desmontó el relato oficial el 25 de julio de 2014, cuando confesó en un comunicado que desde septiembre de 1980 había disfrutado de una fortuna oculta en el extranjero por un legado de su padre. El pasado 16 de junio, el juez de la Audiencia Nacional Santiago Pedraz acordó la apertura de juicio oral contra Pujol, sus siete hijos y otras 11 personas en relación con esa fortuna presuntamente ilícita que se mantuvo oculta. Quedó fuera su esposa, Marta Ferrusola, por problemas de salud.\nBanca Catalana estaba compuesto por cuatro bancos comerciales y uno industrial, además de la matriz, al frente del cual figuraba Jordi Pujol, como primer ejecutivo entre 1974 y 1976, además de accionista principal. La familia Pujol había comprado la Banca Dorca para crear este conglomerado, cuya filosofía bancaria era fer pais (hacer país). Algo así como un banco oficial estilo ICO en Cataluña, pero con depósitos de los particulares.\nEl estallido se produjo cuando el Banco de España, en una inspección simultánea de los bancos del grupo, descubrió un patrimonio negativo superior a los 100.000 millones de pesetas. Una cifra que los dueños de la entidad atribuyeron a una manipulación política hasta el punto de que la Generalitat envió al conseller de Economía, Ramón Trías Fargas, a negociar a Madrid. Una auditoría externa realizada por Price Waterhouse, que Banca Catalana aceptó a regañadientes, confirmó el agujero.\nEl Banco de España aplicó la misma cirugía que al resto de entidades insolventes, que en aquellas fechas eran muchas. Se produjo la intervención y se procedió a los pasos protocolarios: cambio de propietario, cambio de consejo, operación acordeón (reducción y ampliación de capital) y venta por concurso tras su saneamiento, que costó a las arcas del Estado más de 344.000 millones de pesetas.\nEl candidato más dispuesto a comprarla fue La Caixa de Pensions (todavía no se había fusionado con la de Barcelona), pero la banca se opuso a que se lo quedase una caja de ahorros. Después se diseñó una compra por el conjunto de los grandes bancos que resultó fallida. Finalmente, fue el Banco de Vizcaya el que se lanzó a la aventura. Designó presidente a Alfredo Sáenz, que luego volvería a aparecer como bombero salvador en Banesto.\nAl tiempo que ponía en marcha la maquinaria para la salvación, el Banco de España, conocedor de que los dirigentes de los bancos intervenidos solían querellarse, envió el citado informe a la Fiscalía para que decidiera si había indicios para intervenir. Los hubo.\nFachada de la sede central de Banesto, en la calle Alcalá (Madrid). FOTO: Santi Burgos\nA finales de 1993, el Banco de España dio a Conde un ultimátum y le impidió repartir dividendo. Él se resistió a reconocer la situación e incluso trató de minimizar ante la prensa la importancia de la noticia, hasta que Banesto fue intervenido por la autoridad el 28 de diciembre. Era el día de los Inocentes, pero no era una inocentada.\nAquellos eran años de reconversiones y de adaptación a la Unión Europea, a la que España se había incorporado en 1986. El sector bancario vivió una profunda transformación. Corría entonces por las sedes de los bancos el Informe Revell, que auguraba fusiones entre los entonces llamados siete grandes para alcanzar un tamaño que permitiera competir en un mercado más poderoso. Planteaba la integración del Banco Central con el de Vizcaya, el Hispano con el Popular y Banesto con el Santander.\nSin embargo, fue el Banco de Bilbao, que había quedado fuera de las quinielas, el que movió ficha con una opa (fue la primera vez que se oía este vocablo, acrónimo de oferta pública de adquisición) sobre Banesto, que esta entidad consideró hostil. La oposición del que había sido primer banco español durante décadas la encabezó un ambicioso abogado del Estado llamado Mario Conde, quien de la mano financiera de Juan Abelló se había erigido en el adalid de la cruzada de las viejas familias del banco. Además de auparse a la cúpula de la entidad, comenzó a abrirse camino en la política hasta aparecer como gran esperanza blanca de la derecha.\nComo alternativa, Conde ideó la fusión con el Banco Central. Para ello acudió a Cartera Central, una sociedad que tenía el 10% del Central y que se repartía entre el grupo Kuwait Invesment Office (KIO), representado en España por el financiero barcelonés Javier de la Rosa, y los primos Alberto Cortina y Alberto Alcocer (los Albertos), entonces casados con las hermanas Koplowitz y al mando de la constructora FCC. Pero era la unión de dos enfermos. La operación fracasó y solo tres meses después de plantearse (de noviembre de 1988 a febrero de 1989) los presidentes de los bancos (Alfonso Escámez y Mario Conde) declinaron continuar por “las dificultades de todo orden sobrevenidas desde la firma de las bases de fusión”.\nPero Conde, mientras, siguió realizando una gestión muy personalista en Banesto. Manejó la entidad como un coto de caza y realizó operaciones que se salían de la ortodoxia financiera. Utilizó como brazo armado el potente grupo industrial del banco, que integró en la Corporación Industrial Banesto con la intención de sacarla a Bolsa y arreglar los desaguisados financieros que le habían granjeado varios conflictos con el Gobierno y advertencias del Banco de España. La operación, sin embargo, se frustró por la Guerra del Golfo en 1991. A partir de entonces, la entidad empezó a hacer agua por todas partes y ya no encontró la forma de taponar las vías.\nEn abril de 1994, cuatro meses después de su intervención, Banesto acabaría en manos del Banco Santander, que ganaría la subasta celebrada por el Banco de España al BBV y Argentaria, entonces entidades separadas. Emilio Botín, que había asumido la presidencia de la entidad en 1986, comenzaba así a engordarla. Años más tarde, en 1999, vendría la fusión con el BCH (nacido de la integración del Central y el Hispano, obligada por el Banco de España para evitar otro drama), lo que convertía al que fuera el más pequeño de los siete grandes en el primer banco español.\nMientras el Santander crecía, se producía la investigación y el proceso judicial a Conde y su equipo directivo, que acabaría con una condena de 10 años, posteriormente ampliada a 20 por el Supremo, de los que no llegó a cumplir la tercera parte. Entre otros delitos se le acusó de estafa y apropiación indebida y de haber generado un agujero de 605.000 millones de pesetas (3.600 millones de euros) en lo que, según fuentes expertas, solo era la punta del iceberg del cúmulo de operaciones que había realizado en el banco y, sobre todo, en las empresas del grupo. Previamente había sido condenado por apropiación indebida y falsedad en el caso Argentia Trust a seis años por retirar 600 millones de pesetas que fueron ingresados en una cuenta suiza.\nFachada del Banco Ibercorp. FOTO: Miguel Gener\nEl escándalo llevó a la cárcel a De la Concha y a Mariano Rubio, antiguo gobernador del Banco de España, por fraude fiscal y falsedad documental. Y tuvo consecuencias políticas, como la dimisión como portavoz parlamentario del PSOE del exministro Carlos Solchaga, que había propuesto a Rubio.\nA principios de 1992 se produjo el caso Ibercorp al descubrirse que la agencia de valores de este grupo, gestionado por Manuel de la Concha, había manipulado un listado de clientes poseedores de acciones de Sistemas Financieros (SF), empresa perteneciente a la compañía, ocultando la verdadera identidad de importantes depositantes. Los tres principales accionistas —De la Concha, Jaime Soto y Benito Tamayo— fueron condenados a un año de prisión tras llegar a un acuerdo por el que el fiscal rebajó la petición inicial de 15 años. Estaban acusados de realizar operaciones especulativas en Bolsa y de autocartera con la única finalidad de sostener la cotización de las sociedades del grupo para su enriquecimiento personal. El quebranto se calculó en 7.100 millones de pesetas.\nEl caso Ibercorp es un ejemplo paradigmático de la cultura del pelotazo o enriquecimiento rápido que triunfó en España tras la entrada en la Comunidad Europea, con una actividad financiera imparable, altos tipos de interés, negocio inmobiliario boyante, fusiones y adquisiciones… Las cantidades defraudadas no llegan a las de otros casos de la época, pero sobresale por las personas que estuvieron implicadas, muchas de ellas pertenecientes a la denominada beautiful people, como el gobernador del Banco de España, Mariano Rubio, el exministro Miguel Boyer o el propio De la Concha.\nA finales de 1986, el agente de Cambio y Bolsa Manuel de la Concha, que era el síndico presidente de la Bolsa de Madrid, quiso convertir su despacho en algo más que un chiringuito. Para ello compró a Banesto la ficha del Banco Trelles, que transformó en Investban y luego en Banco Ibercorp. Al grupo se había incorporado Jaime Soto tras dejar la presidencia del Banco Urquijo Unión, filial del Hispano Americano, al que compraron Sistema AF, firma de muebles de oficina, con un crédito del propio Urquijo.\nDos meses después, al salir a Bolsa, las acciones se vendieron al 575% del valor nominal cuando la compra se había realizado aproximadamente al 250%. Las plusvalías permitieron devolver el crédito y repartirse el resto. Por su parte, Sistemas AF, una vez colocada en Bolsa, fue vaciada de su actividad esencial y se transformó en Sistemas Financieros, sociedad tenedora de acciones.\nPero la Guerra del Golfo golpeó a Ibercorp y a SF. Se produjo una huida hacia adelante en medio de la caída de las cotizaciones. La idea fue intentar una fusión entre Banco Ibercorp, la sociedad de valores y SF y proceder a una nueva colocación. La operación contemplaba recomprar acciones de SF para autocartera. Se frustró cuando ya estaba en marcha. Algunos clientes, que habían arriesgado grandes sumas, recuperaron el dinero, pero otros perdieron cantidades importantes, entre ellos Boyer y su mujer, Isabel Preysler, Rubio y los propios De la Concha y Soto.\nEl organismo supervisor de la Bolsa, la CNMV, pidió entonces una relación de los clientes y De la Concha elaboró una lista en la que Rubio y Boyer aparecieron con sus segundos apellidos (M. Jiménez y Miguel Salvador). En otra posterior, Rubio ni aparecía, aunque se supo que la firma Shaff Invesments, cuyos administradores eran su hermana María Teresa, su cuñado y su primo, estaba metida en el negocio.\nMariano Rubio continuó en el cargo hasta que expiró su mandato en julio de 1992. Dos años después se publicó la existencia de una cuenta secreta con 130 millones que le gestionaba De la Concha. El escándalo implicó al ministro de Agricultura, Vicente Albero, que también tenía una cuenta opaca con De la Concha, al igual que el exministro franquista, exgobernador y exvicepresidente de Banesto José María López de Letona, al que De la Concha le había comprado la ficha del Trelles.\nAfloraron deudas tributarias por valor de 1.600 millones de pesetas. De la Concha, Soto y Tamayo fueron inhabilitados para puestos de responsabilidad en entidades financieras durante cinco años. Economía multó con 1.300 millones a Ibercorp por manipulación de precios, simulación de transferencia de acciones entre personas y resistencia a la inspección.\nEdificio de oficinas ocupado por Terra, en el Paseo de la Castellana 92. FOTO: Uly Martin\nEntre otras actuaciones en Telefónica, Villalonga importó a España las stock options (opciones sobre acciones para directivos) que hicieron ricos a muchos de su equipo, y se dedicó a comprar empresas y a fundar otras (Telefónica Data y Telefónica Empresa). Pero lo más osado fue la creación en 1998 de Telefónica Interactiva (Terra) en medio de una creciente burbuja tecnológica.\nEsos años se caracterizaron por la exuberancia financiera, como los bautizó el expresidente de la Reserva Federal estadounidense, Alan Greenspan, y el dinero fácil. En España, uno de los ejemplos más llamativos fue el de Terra Networks, empresa de internet creada en 1998 por Telefónica, a cuyo frente José María Aznar había colocado a su compañero de pupitre Juan Villalonga tras la victoria electoral de 1996 con el objetivo de terminar la privatización.\nEl impulsivo directivo, perteneciente a una familia empresarial que había medrado en el franquismo, sacó a Bolsa la filial un año después a 11,81 euros por acción (ya se cotizaba en euros) y los bancos colocadores lograron que sus clientes entraran decididos a comprar. En tres meses, el precio se disparó hasta 157,65 euros. Y, con la misma velocidad, el valor se difuminó, provocando la ruina de muchos pequeños inversores, que pusieron en cuarentena las nuevas tecnologías. En octubre de 2004 la acción cotizaba a 2,75 euros, lo que obligó a Telefónica a asumir el control y sacarla de la Bolsa para dedicarla a contenidos y servicios de Internet.\nPara entonces ya había desaparecido del grupo Villalonga, que se vio forzado a dimitir en julio de 2000. No obstante, solo meses antes de abandonar, realizó otras dos operaciones. Por un lado, a través de Terra, compró el portal Lycos por 9.700 millones de euros (en 2004 se vendería por menos de 100); por otro, adquirió Endemol, una productora holandesa de televisión creadora del programa Gran Hermano, por casi 5.500 millones de euros, lo que se consideró un sobreprecio excesivo que acabó en los tribunales. En 2007 se vendió a Mediaset por menos de la mitad (2.629 millones).\nTerra significó el estallido en España de la burbuja de las puntocom y el paso de Villalonga por Telefónica se considera como un frenazo para aprovechar las oportunidades del sector, según han criticado tanto los que le precedieron como los que le sucedieron. En julio de 2000, tras las segundas elecciones ganadas por Aznar, le sustituyó César Alierta, que cambió la estructura del grupo por líneas de producto y trazó un crecimiento exponencial en la época más dorada de la compañía.\nDosieres y transcripciones taquigráficas del caso Gescartera. FOTO: Gorka Lejarcegi\nCamacho, un muchacho de origen humilde del barrio madrileño de Usera, creó Gescartera, una sociedad de Bolsa que entre sus clientes contaba con varios obispados y arzobispados, lo que le valió para que le apelaran "el broker de los conventos". Sus ramificaciones también alcanzaron a directivos de la CNMV y altos cargos del Gobierno del PP, lo que provocó que una comisión parlamentaria investigara el caso.\nEn el mundo bursátil explotó en 2001 el caso Gescartera, una sociedad de Bolsa y gestión de carteras que protagonizó un enorme escándalo por la desaparición de más de 18.000 millones de pesetas (unos 110 millones de euros) con más de 2.000 afectados, la mayoría pequeños inversores, pero también personas jurídicas como la Mutualidad de la Policía, los Huérfanos de la Guardia Civil, la Fundación Once, Manos Unidas, San Pablo CEU y varios obispados y arzobispados.\nAl frente de la sociedad estaba Antonio Camacho, un muchacho de origen humilde en el barrio madrileño de Usera que llegó a ser conocido como el broker de los conventos por la relación que forjó con la Iglesia. Camacho había fundado Gescartera en 1992 junto a su padre (exempleado de Banesto), un hombre muy religioso y muy conectado a instituciones católicas. Pero el dinero de esos destacados clientes no era reinvertido en valores de Bolsa. Camacho hijo destacaba por un tren de vida supersónico: varios coches, algunos de lujo; pisos en barrios caros de Madrid; un chalé en La Moraleja; escoltas; chóferes; una colección de trajes de Armani... Y al mismo tiempo que su cartera, crecían sus relaciones sociales. Se divorció de su primera mujer y comenzó un noviazgo con Laura Morey, hija del cantante Jaime Morey, quien fue contratado por Gescartera como comercial.\nLa firma fue intervenida por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV), que venía investigando a la sociedad desde 1998 en medio de desencuentros internos entre varios directivos y el director de supervisión, David Vives, al que la cúpula retiró de la investigación y del cargo. Pero ya se había destapado el fraude. La presidenta del organismo, Pilar Valiente, tuvo que dimitir por haber tenido relaciones con Gescartera que iban más allá de lo estrictamente profesional (luego saldría indemne). También el vicepresidente de la CNMV, el exdiputado del PP Luis Ramallo, reconoció que había trabajado en su despacho de notario para la firma e intercambiado regalos con Camacho. Enrique Giménez-Reyna, cuya hermana Pilar era la presidenta de la sociedad, se vio forzado a dimitir como secretario de Estado de Hacienda. La trama urdida por Camacho involucraba también a otros altos cargos y ex altos cargos de la CNMV, como el secretario del consejo, Antonio Alonso Ureba.\nEl fiscal consideró que, en los nueve años de actividad, Gescartera se había dedicado a defraudar a sus clientes desviando fondos a sociedades fantasmas y funcionando con prácticas piramidales. Antonio Camacho, que había sido detenido e ingresado en prisión sin fianza, sería condenado en juicio oral en 2008 a 11 años de cárcel por apropiación indebida y falsedad documental. Salió de prisión en 2016, divorciado de Morey y sin la opulencia de antaño. Se fue a vivir con su madre al piso de protección oficial de su barrio de Usera desde donde trató de ejercer como abogado, oficio para el que se había preparado entre rejas.\nLa trascendencia política del caso forzó la constitución de una comisión parlamentaria de investigación, tras la que el Congreso aprobó un dictamen que eximió al Gobierno de Aznar de cualquier responsabilidad con los votos a favor de PP, CiU y Coalición Canaria.\nUn arquitecto de Martinsa en unos terrenos de Arganda del Rey (Madrid). FOTO: Cristóbal Manuel\nMartín llevó a Martinsa a las cotas más altas al convertirla en julio de 2016 en la primera inmobiliaria del país tras comprar por 4.000 millones la gallega Fadesa al empresario Manuel Jove, que en sus posteriores operaciones vio fracasar su cadena textil Caramelo, con la que quería emular a su vecino Amancio Ortega, fundador de Inditex.\nDe la burbuja tecnológica a la inmobiliaria, que produjo varias quiebras históricas. La principal fue Martinsa-Fadesa, propiedad del empresario vallisoletano Fernando Martín. Este formaba parte de la directiva del Real Madrid y tocó la gloria los tres meses de comienzos de 2006 en que presidió el club tras la dimisión de Florentino Pérez, que luego volvería a tomar las riendas del club.\nMartinsa adquirió Fadesa al empresario gallego Francisco Jove por 4.045 millones de euros. El alto endeudamiento que generó la operación a la nueva compañía y el estallido de la burbuja inmobiliaria y la posterior crisis financiera llevó a la nueva Martinsa-Fadesa a solicitar concurso voluntario de acreedores apenas año y medio después, en julio de 2008. La deuda ascendía a 7.200 millones, lo que la convirtió en el mayor concurso de acreedores de la historia del país.\nLa compañía superó el proceso concursal en tres años, gracias al calendario de pago de deuda a ocho años que en marzo de 2011 pactó con los bancos. No obstante, la duración de la crisis y la restricción crediticia impidió a la empresa generar liquidez para atender los pagos de deuda fijados. Ante la imposibilidad de convencer a los bancos, la sociedad pidió la liquidación en 2015. Ahora se encuentra en la última fase del plan de liquidación con la subasta de los últimos activos sin privilegios especiales para atender a los acreedores concursales ordinarios.\nFernando Martín había trazado un ambicioso plan, con proyectos en diversos lugares de España y el exterior. Sin embargo, en el inicio de la liquidación en 2015 quedaban pendientes de pago más de 5.800 millones de euros, entre activos con garantía inmobiliaria liquidados, créditos subordinados y un crédito ordinario de 4.300 millones. Se ha procedido a la liquidación, por adjudicaciones de activos en pago, por importe de más de 3.000 millones.\nMartinsa-Fadesa formaba parte del denominado G-14, grupo de inmobiliarias que se creó en 2007 con los reyes del ladrillo que dominaban el mercado. Además de Martinsa-Fadesa, en este selecto grupo figuraban Colonial, Chamartín, Hercesa, Metrovacesa, Nozar, Parquesol, Rayet, Realia, Renta Corporación, Restaura, Vallehermoso y Reyal Urbis. La crisis de 2008 hizo estragos y el grupo poco a poco se fue desintegrando.\nA Martinsa le siguió, cinco años después, Reyal Urbis, que estalló con una deuda cercana a los 4.300 millones, entre pagos a proveedores e intereses, y 420 empleados. El principal acreedor de la empresa presidida por Rafael Santamaría era el banco malo (Sareb), con 700 millones en créditos de Bankia, Novagalicia Banco, Banco de Valencia, Liberbank y Caja Duero-Caja España, antiguas cajas que, junto a otros bancos como el Popular, habían apostado fuerte por el ladrillo.\nReyal Urbis aparece como principal deudor empresarial en la lista de morosos publicada por Hacienda el pasado junio con 341 millones, por delante de la constructora Isolux Corsán, que en 2017 protagonizó otro crac empresarial con un agujero de 3.800 millones. El tercer puesto de esa lista lo ocupa la inmobiliaria Nozar, que solicitó concurso de acreedores en 2009 con un pasivo de 1.400 millones. Martinsa también aparece en el listado en el puesto 27º.\nConcentración de los trabajadores de Air Comet ante la sede de Marsans Viajes, también de Gerardo Díaz Ferrán. FOTO: Luis Sevillano\nDíaz Ferrán trató de utilizar la patronal como escudo, comenzó a dar sablazos a sus amigos y dirigentes empresariales, con los que se reunía en un restaurante de su propiedad. Se resistía a dejar su cargo en la CEOE. Y no lo hizo. Simplemente convocó elecciones en noviembre de 2010, en las que le sustituyó el dirigente catalán Juan Rosell.\nOtro caso paradigmático fue el de Gerardo Díaz Ferrán (DF), un empresario que había heredado de su padre una empresa de autobuses interurbanos, en la que con 12 años hacía de cobrador y que pasó a dominar un emporio turístico junto a su socio, Gonzalo Pascual. Con él creó Trapsa en 1967 y posteriormente constituyeron Trapsatur, la primera agencia de viajes mayorista. Su gran salto se produjo con la compra de Viajes Marsans en 1985 al antiguo grupo público INI (Instituto Nacional de Industria).\nLos dos socios entraron en el sector aéreo a través de Spanair, que luego venderían, Air Comet y la compra a la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) en 2001 de Aerolíneas Argentinas, que les fue expropiada por el Gobierno de Cristina Fernández en 2008. El grupo, denominado Marsans aunque sin una denominación societaria específica, era un entramado incomprensible de más de 40 unidades cuyo croquis Díaz Ferrán tenía siempre a mano para poder entenderlo.\nDF se convirtió en un modelo de empresario aguerrido y visionario, que seguía un típico manual: viviendas de lujo en Madrid y Mallorca, donde navegaba en yate privado; finca en Toledo, donde celebraba cacerías de relumbrón (en alguna participó el Rey emérito); se codeaba con la derecha madrileña, especialmente con la entonces presidenta de la Comunidad, Esperanza Aguirre. Llegó a presidir la Cámara de Comercio y la patronal madrileña CEIM entre 2002 y 2007, además de asumir la vicepresidencia de la CEOE. Mientras, su socio controlaba la patronal turística.\nTenía, además, un cartel de hombre abierto y hábil negociador, que se llevaba bien con el Gobierno socialista y los sindicatos. Quizá estas dotes impulsaron a José María Cuevas, el veterano presidente de la gran patronal CEOE a elegirle como sucesor en 2007, cuando decidió dejar vacante el puesto en el que llevaba 23 años tras sufrir algunos problemas de salud. Su candidatura, propuesta por Cuevas, se impuso por nueve votos a dos frente a la de Santiago Herrero. Pero el veterano dirigente no tardó mucho en arrepentirse. Díaz Ferrán le ninguneó hasta el punto de que le negó la asistencia a una reunión de la cúpula a la que se presentó como presidente de honor.\nDíaz Ferrán se hizo fuerte en la patronal mientras crecían los problemas en su grupo. Tras un encontronazo en La Moncloa en 2009 con el presidente José Luis Rodríguez Zapatero, en medio de una crisis galopante, apareció una información que aseguraba que había incumplido el pago de un crédito a Caja Madrid, de cuyo consejo de administración era miembro. A eso se unió que un juez de Londres paralizó Air Comet por el impago del alquiler de aviones, lo que supuso que muchos clientes que pensaban volar en Navidad a Latinoamérica se quedaran en tierra.\nSu imagen ya no levantó cabeza. Los proveedores exigieron el prepago de billetes, la tesorería se deterioró, la aseguradora del grupo fue intervenida, los empleados (más de 24.000) comenzaron a no cobrar las nóminas... El 3 de diciembre de 2012 fue detenido, acusado de alzamiento de bienes, concurso fraudulento continuado, blanqueo de capitales e integración en organización criminal, cargos de los que se declaró culpable en julio de 2015 ante la Audiencia Nacional, aceptando una condena de cinco años y medio y una multa de 1,2 millones. Además de por el vaciamiento de Marsans, fue juzgado por fraude a Hacienda en la compra de Aerolíneas Argentinas en 2001, por la que fue condenado a pagar 99 millones.\nEntre las personas cercanas a DF siempre estuvo Arturo Fernández, que también fue presidente de la Cámara, de la patronal madrileña y vicepresidente de la CEOE. Le conocían en los círculos políticos y empresariales como “el noveno consejero” de la Comunidad de Madrid por su cercanía con los presidentes Esperanza Aguirre e Ignacio González. Pero el sobrenombre que más se ajustaba era el de Rey del Catering. Su empresa, Grupo Arturo Cantoblanco, copaba gran parte de los contratos de restauración de organismos públicos (Congreso de los Diputados, Asamblea de Madrid, Ifema, Teatro Real, RTVE, Telemadrid, la mayor parte de los ministerios, varios hospitales y algunas sedes de grandes empresas), en los que servía más de 50.000 comidas al día.\nLlegó a tener 150 establecimientos y más de 3.000 empleados en nómina; pero en 2017 entró en barrena y en liquidación mientras él, que convirtió una empresa de armas de caza de su abuelo en un gran negocio de hostelería, se enfrentó a una deuda con Hacienda de más de 20 millones. Estuvo implicado en la Operación Púnica sobre financiación irregular del PP de Madrid y fue condenado por gastar 38.777 euros con la tarjeta black de Caja Madrid, dinero que devolvió.\nUna oficina de Bankia en el centro de Madrid. FOTO: Jaime Villanueva\nLa gestión de Rato, que había pasado por ser un eficaz vicepresidente del Gobierno, quedó algo más que en entredicho. Manejó con mano caprichosa la entidad, dando lugar a escándalos que le llevaron a prisión, como el uso fraudulento de las tarjetas black; la salida a Bolsa de Bankia, por la que quedó absuelto, o los contratos de publicidad, aún pendientes de juicio. Al también exdirector gerente del FMI se le acusa de los delitos de blanqueo de dinero y de fraude continuado a Hacienda.\nLa implicación de las cajas en el boom inmobiliario las condujo a una situación insostenible cuando estalló la burbuja en 2008, lo que obligó a abordar su reestructuración. Del casi centenar de cajas que había a principios de los años noventa se había pasado a unas 45 en una primera reconversión en aquellos años. En la segunda, con la Gran Recesión, se optó por la fusión fría en las llamadas SIP (Sistema Institucional de Protección) con el objeto de escudarse y de que las bien gestionadas se quedaran con las otras.\nUna SIP fue el Banco Financiero y de Ahorros (BFA), formado por Caja Madrid, la valenciana Bancaja y cinco cajas provinciales, cuya marca comercial fue Bankia. La preponderancia de Caja Madrid y Bancaja permitió que la operación fuera tutelada por el PP, que gobernaba en Madrid y Valencia, y que pusiera en la presidencia a Rodrigo Rato, exvicepresidente del Gobierno, y en la vicepresidencia a José Luis Olivas, expresidente de la Generalitat valenciana.\nResultó que la suma de las entidades dio resultado negativo y, por mucho que Rato y su equipo trataran de taparlo, no tardaron en romperse las costuras. Hasta tal punto que el Gobierno de Mariano Rajoy tuvo que nacionalizar BFA a primeros de mayo de 2012. El banco recibió casi 24.000 millones de euros para su saneamiento a través del Fondo de Reconversión Ordenada Bancaria (FROB). De esta forma, el Estado pasó a controlar el 62% del capital de Bankia, participación que, tras la reciente absorción por parte de CaixaBank, se ha diluido al 15%.\nEl banco tuvo que reformular sus cuentas de 2011, que arrojaron unas pérdidas de 3.318 millones de euros, las segundas mayores de la historia de la banca, solo por detrás de los 3.510 millones de Banesto de 1993 (entonces en pesetas: 584.000 millones). Unas semanas antes, Rato había declarado unos beneficios de 439 millones.\nBankia quedó desde mayo de 2012 en manos de un nuevo equipo dirigido por José Ignacio Goirigolzarri, un ejecutivo con muy buen cartel en el sector que había dejado el puesto de consejero delegado del BBVA en 2009 tras desavenencias con el presidente, Francisco González. La entidad recuperó el pulso y ha acabado fusionándose en 2021 con CaixaBank, cumpliendo una vieja aspiración de Isidro Fainé, patriarca de la firma catalana. La integración, sin embargo, ha supuesto la salida de varios miles de empleados en una medida traumática que llevó a los trabajadores a una larga negociación y a jornadas de huelga.\nSede de la empresa pesquera Grupo Pescanova, en Chapela (Redondela, Área Metropolitana de Vigo). FOTO: Óscar Corral\nFernández de Sousa fue juzgado por los delitos de falseamiento de cuentas, estafa, abuso de información relevante y un delito continuado de falsedad en documento mercantil. No obstante, tuvo la valentía de reclamar a Pescanova 663.119 euros por un supuesto despido improcedente.\nEn febrero de 2013, la firma gallega Pescanova decidía no publicar las cuentas de 2012. Todo un síntoma de un cataclismo que dos meses después se precipitaba, al acogerse al concurso voluntario de acreedores. Deloitte, su administrador concursal, detectó un agujero de 1.667 millones de euros y una deuda de 3.640 millones en la empresa de congelados más importante de España.\nLa compañía gallega se había hecho famosa por su campaña televisiva con el protagonista animado Rodolfo Langostino y había cubierto las mesas de toda España con sus merluzas y langostinos congelados. Pescanova había pasado de ser una empresa ejemplar en su sector a un modelo de crecimiento descontrolado que se estudia en las escuelas de negocio. Los problemas comenzaron en la década de los noventa del siglo XX, cuando la compañía acometió su expansión en actividades relacionadas con la acuicultura y con la creación de filiales en diversas partes del mundo.\nLa situación aguantó con créditos de la Xunta de Galicia y otras ayudas, hasta que en 2013 se produjo el preconcurso de acreedores. Al mismo tiempo se desveló que su presidente, Manuel Fernández de Sousa, hijo del fundador de la empresa en 1960, había vendido parte de su participación en los meses previos a que se tomara esta medida.\nLuego se sucedió un largo proceso con entrada y salida de accionistas y cambio de presidente con la tutoría de Deloitte. En 2015, una junta aprobó un plan de rescate con apoyo de la banca acreedora, que significó una ampliación de capital y la refundación de la compañía con el nombre de Nueva Pescanova y la presidencia de Jacobo González-Robatto, procedente del Banco Popular. Se dio entrada en el capital a los acreedores y logró volver a cotizar en junio de 2017.\nYa en 2020 fue Abanca, banco que agrupó las antiguas cajas gallegas, quien tomó el control de la empresa, con el 80% del capital, y cambió el consejo. Un hito en esa recuperación fue el primer buque encargado tras más de 30 años por la compañía, que se distinguió por tener los primeros y más grandes barcos congeladores del mundo.\nVarias personas caminan ante una sucursal del Banco Popular. FOTO: Álvaro García\nRon, que entró en el Popular en 1984 y desde 2004 era presidente, había mantenido al banco como el más rentable del mundo en varios ejercicios; pero no supo o no pudo controlar el crecimiento y perdió los papeles, principalmente en el sector inmobiliario, cuya crisis tumbó al banco.\nOtro gran fiasco financiero se produjo con el Banco Popular. La excesiva exposición en créditos para negocios inmobiliarios y a pymes (segmento en que lideraba el mercado, con un 18% de cuota) llevó a una crisis de caballo a una de las grandes y más señeras entidades financieras, creada en 1926. El Popular fue el primer banco intervenido por el Mecanismo Único de Resolución europeo (MUR) por considerarlo inviable y fue adquirido por el Santander por un euro en 2017.\nLa intervención y venta del Popular, que se produjo después de que el valor cayera más del 50% en Bolsa, originó un rosario de reclamaciones de antiguos inversores, accionistas minoritarios y asociaciones de consumidores, que llegaron a la Audiencia Nacional y al Tribunal de Justicia de la UE. La Junta de Resolución acordó que no se compensara a los accionistas y acreedores porque habrían sufrido mayores pérdidas de haber seguido el procedimiento de insolvencia.\nMientras tanto, el juez de la Audiencia Nacional Fernando Andreu, tras petición de la Fiscalía Anticorrupción, admitió las querellas contra los expresidentes Ángel Ron y Emilio Saracho por la ampliación de capital de 2016. Se les acusó de los delitos de falsedad, administración desleal, y apropiación indebida.\nEn febrero de 2017 Ron fue obligado a dejar el cargo, que asumió Emilio Saracho, antiguo empleado del Santander. Se fue con 24 millones de pensión, aunque sin indemnización, que reclamó sin éxito. En 2020, la CNMV le multó junto con siete exconsejeros por “omitir datos y presentar información engañosa” en sus informes anuales entre 2013 y 2015 sobre los sistemas de ahorro y pagos por resolución de los consejeros ejecutivos.\nEl Santander tomó las riendas en medio de la tormenta y estrenó la nueva sede en Madrid que Ron no llegó a inaugurar. De esta forma, el banco cántabro se había quedado con cuatro de los siete grandes (Banesto, Central, Hispano y Popular) frente a la pugna con el BBVA.\nPlanta solar de Abengoa en la localidad sevillana de Sanlúcar la Mayor. FOTO: Paco Puentes\nBenjumea fue un adelantado que apostó por una estrategia ambiciosa que le llevó a estar en más de 80 países y aventurarse en inversiones arriesgadas, como la planta solar de Sanlúcar la Mayor (Sevilla), que convirtieron a Abengoa en un modelo universal alabado como ejemplo por el mismísimo Barack Obama. Pero, posiblemente por una ambición desmedida, aquel templo al sol se nubló. Y Benjumea pasó de ser un semidiós a ser tratado como un iluminado.\nEl último caso, que viene de lejos y con un pronóstico impredecible, es el de Abengoa. Felipe Benjumea Llorente, uno de los dos varones del total de 13 hijos que tuvo el fundador de la empresa sevillana, Javier Benjumea Puigcerver, tuvo la osadía de convertir la firma que había creado su padre en 1941 en un imperio de las renovables cuando todavía no había el clamor actual por este tipo de energía.\nTodo ocurrió casi de repente. El verano de 2015, cuando la calma vacacional mandaba en los mercados, las acciones de Abengoa se derrumbaron. Se destaparon graves problemas en el grupo y comenzaron entonces unas negociaciones con los acreedores, encabezados por el Banco Santander, para buscar una salida y evitar males mayores. Se encontró, como solución de urgencia, la entrada de Gestamp con el 25% del capital. Pero la firma de la familia Riberas dio marcha atrás y la entidad andaluza se precipitó al preconcurso de acreedores con un pasivo de más de 27.000 millones y una deuda financiera superior a los 9.000.\nEn paralelo, la banca forzó el abandono de Benjumea, mientras se comenzaba a diseñar la reestructuración de la deuda. La compañía entró en un proceso de agotamiento, con varios cambios de presidente y una segunda reestructuración, que planteó una quita del 95%. La pandemia acabó de rematar la situación y llevó al grupo a las puertas de un tercer rescate, en el que se implicó el Gobierno a través del Instituto de Crédito Oficial y la pública Cesce (Compañía Española de Seguros de Crédito a la Exportación). Sin embargo, el rechazo de la Junta de Andalucía, que no vio viable aportar los 20 millones que se le pedían, alargó la agonía hasta que, más de cinco años después del estallido de la crisis aquel verano, Abengoa SA presentó el concurso de acreedores en febrero de este año.\nDe poco valieron los esfuerzos de los acreedores por evitar una pelea a muerte entre el equipo gestor, dirigido por Gonzalo Urquijo, y los accionistas minoritarios, agrupados en AbengoaShares, que en junta extraordinaria forzaron la salida de aquel de la presidencia y la convocatoria de otra que nunca llegó a celebrarse por la maniobra de última hora del nuevo consejo presidido por Juan Pablo López-Bravo. El juez admitió el recurso presentado por este e impidió el desembarco de los minoritarios, comandados por el inversor Clemente Fernández, que había sustituido al carismático Marcos de Quinto. Las espadas siguieron en alto con la solicitud de 249 millones al fondo de rescate que gestiona la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (SEPI) tras pactar la entrada del fondo buitre californiano TerraMar, a lo que se opone ese grupo y que todavía está por dilucidar.\nEl último episodio lo acaba de escribir la Fiscalía de Sevilla, que ha encontrado indicios de delito en la gestión de Abengoa desde que se hizo la primera reestructuración financiera. Eso llevará a investigar a Gonzalo Urquijo, en la actualidad consejero delegado de Talgo, y a su sucesor, Juan Pablo López-Bravo. Esta decisión se encadena con la del Registro Mercantil de obligar a realizar junta general de accionistas a petición de AbengoaShares tras haberse negado López-Bravo a convocarla.


Publicado por Ainhoa el noviembre 28, 2018\nDesconocíamos esta obra y su origen. Paul Auster colaboraba en un programa en la radio pública de Estados Unidos; pidió a sus oyentes que le enviaran sus mejores relatos basados en sus recuerdos o experiencias vividas. Recibió cuatro mil: este libro es una selección.\nLas historias se dividen por temas como la familia, el amor, la muerte, los sueños...\nForman un caleidoscopio de la américa desde los comienzos del siglo XX hasta finales del mismo. Mostrándonos lo que no conocemos. Las vidas y pensamientos de personas como nosotros. Nos acercan a ellos, nos los hacen familiares.\nDesde la relación entre una mujer, la costura, su madre y su profesora, los estragos de tres guerras, sueños proféticos, travesuras infantiles, animales increíbles hasta lo que no llegaríamos a imaginar.\nRecomendado para leer en voz alta y en buena compañia.\nImagen propia. Bajo la misma licencia que el Blog.\nPS.: Gracias, Juan, por tu recomendación.\nApetece leer En los libros entre dos\nGuille Blanc 28 de noviembre de 2018, 19:00\nMuy, muy recomendable. No solo para comprobar que todos los humanos tenemos más en común que diferencias, sino para ver desplegarse un siglo de historia narrado desde la óptica de lo cotidiano.\nAinhoa 29 de noviembre de 2018, 12:43\nEstoy de acuerdo ha sido una obra a tener en cuenta.\nMargarita HP 29 de noviembre de 2018, 11:55\nMe parece súper interesante. Me lo anoto con ganas de disfrutarlo. ¡¡Besos chicos!! :D\nAinhoa 29 de noviembre de 2018, 12:41\nSeguro que lo disfrutas Margarita. Cuando lo leas si te parece lo comentamos. Un abrazo.\nCarmen Cascón 4 de diciembre de 2018, 10:10\nBuena sugerencia. He leído un par o tres de libros de Paul Auster y, aunque no es mi favorito, reconozco que tiene una prosa que va directa al corazón y al intelecto.\nAinhoa 4 de diciembre de 2018, 20:04\nTomamos nota Carmen, en este libro lo que sabemos que ha escrito es el prólogo. Sera cuestión de leer alguno de sus libros y opinar. Un abrazo y buen puente.


El partido Andorra vs Holanda con equipamiento de gala - Mondo Ibérica\nMondo Ibérica > Noticias > El partido Andorra vs Holanda con equipamiento de gala\nEl partido Andorra vs Holanda con equipamiento de gala\nEl partido clasificatorio para el Mundial de Brasil que enfrentará el próximo 10 de septiembre al Principado de Andorra y Holanda (actual subcampeona del mundo) tendrá un escenario de gala. El Estadio Comunal de Andorra La Vella recibirá a sus aficionados con una pantalla led de última tecnología con la que nadie perderá detalle del encuentro.\nDicha instalación, llevada a cabo por Mondo Ibérica a finales del mes de agosto, supone una notable mejora cualitativa. La nueva pantalla led supone un gran aliciente para los aficionados del equipo local, gracias a sus más de 20 m2 y un software específico para eventos deportivos. El sistema, que ha sido desarrollo íntegramente por el Departamento de I+D+i de Mondo Ibérica, permitirá a los espectadores disfrutar de la retransmisión de vídeos e imágenes, así como seguir el minuto y resultado de los partidos a través de un gran marcador.\nLas posibilidades de las pantallas led como la instalada en el Estadio Comunal de Andorra son ilimitadas. Entre ellas cabe destacar la proyección de todo tipo de contenidos en una gran variedad de formatos y la inclusión de un software propio que rompe las barreras del espacio, facilitando su gestión desde cualquier punto del planeta.\nEl desarrollo de esta tecnología se ha convertido en un revulsivo para eventos de diferente naturaleza, al tiempo que satisface necesidades específicas como las de los recintos deportivos.


Usa el PIN de la Biblioteca\n1 marzo, 2018 Comments (3) Views: 1104 Avisos, Club de lectura\nYa hemos recibido el libro para la 3ª sesión del Club de Lectura «El sueño creador». Leeremos Billie, de Anna Gavalda.\nFecha: 12 de abril, jueves\nLugar: 3ª planta Cubo Naranja\nUna lectura que no ha dejado indiferente a nadie. En general hemos coincidido en que el lenguaje es demasiado coloquial, casi a nivel de jerga juvenil, lo cual no ha gustado a casi nadie. La historia es muy bonita, enfocada al público adolescente, pero el final es un poco abrupto. Nos hubiera gustado que la autora hubiera profundizado más en los personajes, seguramente así la historia hubiera resultado más creíble.\n16 abril, 2018 a las 15:35\n«Billie» es una historia de amor sin concesiones al romanticismo. Un amor que va más allá de la correspondencia, basado en la identificación con el otro en tanto que seres clandestinos, desplazados, que aceptan encuentros y desencuentros en el desarrollo de una relación. Seres que parten de una historia infantil desgarrada, de abandono, que los convierte en seres prevenidos y siempre al acecho. Personajes que caen, se levantan y se defienden con indiferencia ante los demás. La lucha por la libertad para poder elegir en cada momento aquello que se desea hacer. Una historia dura en el contenido y, a la vez, deslavazada en la forma y en el lenguaje.\n20 abril, 2018 a las 7:31\nLenguaje juvenil y desenfadado que puede provocar cierto desconcierto. Sin embargo, la velocidad con la que la autora narra la historia, un ritmo frenético que se va acelerando conforme pasan las páginas, hace que el lector se vea atraído hacia su final. Una obra dedicada a la amistad.


PATCHWORK NO MICHI: Reiko Kato\n¿Os apetece conocer de cerca a la gran Reiko Kato?\nEstará con nosotras en Granada los días 3 y 4 de octubre. Y dará un curso monográfico. Todavía quedan algunas plazas, la que esté interesada se puede poner en contacto conmigo a través del correo: teresasako@hotmail.com\nY después de curso del dia 3, celebraré la inauguración de mi nuevo taller. Ofreceré un pequeño tentempié organizado por Sako Yasue y Sako Celia.\nPublicado por teresa sako en 22:41:00\nPor supuesto que me apetece......pero no me coinciden las fechas, yo ire por Granada la semana que viene....en fin otra vez sera....suerte en la inaguración.\n2 de septiembre de 2011, 23:14\nJooo, no sabes cuánto me gustaría estar allí pero me es imposible. Lo que me gustaría sería comprar su nuevo libro y sí me lo dedicara .... dime sí hay alguna posibilidad. Besitos guapa.\nHolaaaaaaa Teresa: Nada imposible bonita... pero os deseo que disfruteis muchoooooooo y dime cuando vienes a Madrid que me han comentado que vienes este mes ... si es así dime cuando para ver si puedo bajar a verte ... que me encantará.\nDeseo que tu taller y la tienda sea todo aquello que tú deseas ... y que todo sea para Tú bien ... Feliz fin de Semana .. y besotessss\n3 de septiembre de 2011, 0:03\nHola Teresa, te deseo de todo corazón que te salga todo muy bien.\n¡Si pudiera iría a la inauguración de tu tienda! ya veras que vas a tener mucha suerte.\n¡ánimo mi niña!\n3 de septiembre de 2011, 0:24\nGracias por contestarme con tanta rapidez. Si no es mucho pedir dile a Tu amiga, si ve mi Quilt colgado que le haga una foto para tener de recuerdo, pues estoy viendo que me va a ser imposible ir y eso que le tenía ganas.\nY por supuesto deseo de todo corazón que te vaya my bien en Tu nueva empresa y que tenga mucho éxito. Bss\nYa se que debes estar con todos los preparativos para la inaguracion y los cursos con Reiko, solo me pasaba por aqui para desearte muchisimas suerte.\nMucha suerte en la inauguración Teresa, a mi también me gustaría el nuevo libro y que me lo dedicara, hay posibilidades?\n3 de septiembre de 2011, 13:57\nAy Tere no sabes como me gustaría estar para la inauguración de ese taller. Te deseo todo lo mejor, te lo mereces, son muy profesional, muy trabajadora y muy buena persona. ya nos mostrarás fotos de como quedó todo. un besote... de todas maneras nos veremos pronto\nconmigo ya sabes que puedes contar para el dia tres, ya tengo el billete de avión y la reserva de Hotel, me han dicho que Reiko saca un nuevo libro para septiembre, si es asi lo tendras tu en tu tienda para el curso?.\nbesitos desde Melillla\nJO, qué rabia Teresa, estando tan cerca y no poder ir... si fuera en fin de semana me tendrías ahí fijo, pero entre semana me es imposible... Si vuelves a hacer algo así en fin de semana, avísame por favor.\nHabrás contado comigo supongo.BBBBBBBBBBBBbboooooooooooossssssssssssssssssss.\nHola Tere, te deseo muchos éxitos en tu nuevo taller,un abrazo fuerte desde COSTA RICA.=)\n8 de septiembre de 2011, 3:54\nQue belleza los trabajos de esta gran artista. Soy tu nueva seguidora y te deseo hermosa semana!!!!!!!!\nEspero poder pasarme algun dia a ver la tienda, pero sin tener idea de patchwork, como no hagas talleres para supernovatas...\nDe nuevo muchas felicidades por tu tienda y me hubiera gustado estar ahi!, pero bueno tal vez algún día!\nUn abrazo y mis mejores deseos de todo corazón!


GS1 Argentina / Trazabilidad: Implementación del Estándar GS1\nTrazabilidad: Implementación del Estándar GS1\nEl objetivo, del curso, es brindar a los alumnos los conocimientos teóricos y prácticos necesarios para llevar adelante una correcta trazabilidad en Soluciones Globales que comprenden la cadena de Abastecimiento.\nDirigido a funcionarios de las áreas de gerencia, calidad, producción, logística, expedición, sistemas, etc., de empresas pertenecientes a diversas industrias que incursionan en el camino de la Trazabilidad, como así también desarrolladores de software, consultores, distribuidores, operadores logísticos, proveedores de insumos para equipamientos de impresión y lectura de etiquetas de códigos de barras. Estudiantes y profesionales de carreras afines a los temas abordados.\n• Requerimientos, regulaciones\n• Definiciones y principios\n• GS1 – GTS (Basado en norma ISO 22005)\n• Guías de implementación\n• Códigos de Barras, Data Matrix, EPC\n• Ítems trazables\n• Datos trazables\n• Flujos de procesos de trazabilidad\n• Colectores de datos\nIng. Roxana Saravia - Lider de Trazabilidad GS1 Argentina\nIngeniera en Sistemas recibida en la Universidad Tecnológica Nacional Regional Buenos Aires con reconocida experiencia en el desarrollo e implantación de Sistemas Informáticos para la Industria.\nTrabajó en Bizerba GMBH desarrollando soluciones de automatización y en la dirección de Tecnología de Supermercados Disco S.A., actualmente se desempeña como Líder de Trazabilidad en GS1 Argentina.\nHa liderado proyectos de informatización en la Industria Cárnica, Sistemas de trazabilidad y Seguimiento de la producción de la Industria frigorífica, alimenticia y sectores de salud.\nEn ocasiones, contaremos con la participación de Martin Krause, Director de DBLAB, quién nos presentará su caso como testigo de trazabilidad de la produccion de un laboratorio.\nDescuento: 30% dE DESCUENTO EN LAS INSCRIPCIONES ONLINE\nDisertante: Ing. Roxana Saravia - Lider de Trazabilidad GS1 Argentina


Construccin de bandas transportadoras de todo tipo y a medida en funcin de su situacin. Se entregan con o sin parte elctica segn las necesidades de cada cliente. Barber 83 08291 Cerdanyola del valls (Barcelona) Tel 93.691.85.03 Enviar email . Instalaciones de autmatas y plc.\n20/11/2012Diseno bandas-transportadoras 1. Criterios para el diseo de una cinta transportadora Juan Carlos Santilln Mestanza E- mail: Ing.jcsantillangmailIntroduccinGeneralidades De Las Cintas TransportadorasComponentes De Una Cinta TransportadoraMetodologa De Diseo1.\nLimpieza de las bandas transportadoras Cepillo cilndrico\n16/03/2020Las bandas se hacen generalmente de materiales fuertes y duraderos tales como nylon, el polister y el caucho que se pueden limpiar fcilmente.. Limpieza de bandas transportadoras. La limpieza de bandas transportadoras mediante cepillos cilndricos es uno de los sistemas ms utilizados que adems se complementa con los rascadores tradicionales y otros sistemas de limpieza.\n24/07/2018 Al igual que los apoyos estructurales, las bandas transportadoras son capaces de soportar grandes pesos y objetos slidos, por lo que la resistencia es una de sus principales caractersticas, as como que tienen la capacidad de recorrer distancias de hasta 10 km. Nos encargamos de que el movimiento horizontal de los materiales con\n1. EXPERIENCIA. Las bandas transportadoras y las correas de transmisin son diseadas y desarrolladas con el fin de garantizar al Cliente la calidad, la reduccin de los costos de produccin, el ahorro de energa, el ahorro de los recursos naturales y el cumplimiento con las normas ms estrictas.\ncosto de bandas transportadoras . 2018114enspenspcosto bandas transportadoras planta de agregados. Poleas y Bandas S.A. – Bandas transportadoras trabajo diario de transportar carbn, agregados, en una economa mayor que significa un costo Directorio de la Alimentaria Proveedores*\nComo fabricantes de bandas transportadoras termoplsticas ligeras, en esbelt formulamos las coberturas de nuestras cintas termoplsticas, bajo estrictos controles de calidad, con el fin de adaptarnos a todo tipo de condiciones de trabajo.Asimismo, seleccionamos los tejidos que confieren las caractersticas mecnicas fundamentales en las diferentes aplicaciones a las que sern sometidas\n13/11/2019Cinta transportadora. Un transportador de banda es uno de los tipos de transportador ms simple, a veces llamado cinta transportadora. Mueve partes de un extremo al otro. La velocidad puede ser variable con una unidad de velocidad variable. Las cintas transportadoras no se pueden usar como superficie de trabajo, no se pueden usar para\nUna de las grandes ventajas de las bandas plsticas modulares es su rapidez y facilidad de reparacin, adems de que no se requieren herramientas costosas para llevarla a cabo. Una banda modular est formada por mdulos separados que se ensamblan en un patrn especfico y se conectan entre s mediante varillas.\nProductos de reparacin para bandas transportadoras Adhesivos para bandas transportadoras y recubrimientos. Sistema de adhesin de dos componentes para pegamientos goma con goma, goma – lonas textiles, goma – metal y lonas textiles-lonas textiles, aplicacin en la proteccin contra la corrosin y el desgaste y en el mbito de las cintas transportadoras.\n1 Congreso Transporte de Minerales Artculo Revista Horizonte Minero El proyecto Beltsiflex ha recibido financiacin del Ministerio Espaol de Educacin y Ciencia, dentro del Plan Nacional de Investigacin Cientfica, Desarrollo e Innovacin Tecnolgica 2004-2007.\nDimarei S. de RL de C.V. ofrece las bandas transportadoras abiertas vulcanizadas con planchas de thermo – fusin especiales para hacerlas sin fin, vulcanizados en frio donde la plancha no es posible que aplique por cuestiones de espacio. En nuestro taller en su planta, bajo programacin . Contamos con servicios de URGENCIAS 24/7 .\nLa empresa alemana Phoenix AG que desde el ao 2004 pertenece al Grupo Contitech AG publica en su pagina de internet los siguiemtes records mundiales. La banda transportadora ms resistente en el mundo 24,000 m (78,740 ft) de banda marca PHOENOCORD St 7800 fue surtida a la mina Los Pelambres en Chile in 1999. La tensin efectiva de ruptura es de 8,500 N/mm (48,500 piw).\n「catalogo de bandas transportadoras」\nHigiene de procesado - bandas transportadoras antiadherentes y fciles de limpiar. Los supermercados, las cadenas de comida rpida y los gobiernos aplican unas normas muy exigentes con respecto a la higiene alimentaria. En el procesado de alimentos la higiene es un\nNuestras bandas transportadoras son fabricadas con motores reductores y variadores de frecuencia ABB, aditamentos neumticos FESTO y controladores YASKAWA. Fabricamos transportadores con una gran variedad de materiales dependiendo la aplicacin. Utilizamos acero A304 y 316L para aplicaciones de transporte y produccin de alimentos y frmacos.


¿Que pasa cuando el infierno verde se llena de nieve? #VIDEO\nCon 20.8 km de longitud total, 300 metros de cambio de altitud, 73 curvas (33 a la izquierda y 40 a la derecha), y un pico de altura de 617 metros de altura sobre el nivel del mar, este trazado es un auténtico centro de pruebas en el que cualquier amante del mundo del motor quiere rodar en alguna ocasión.\nPara que se hagan una idea del ritmo al que se circula y de las condiciones a las que se enfrentan los probadores allí, 1 km en el Infierno Verde, equivale a 18 km de uso en la vida diaria dado que el 10% de los test se hacen en condiciones húmedas y las vueltas al circuito se efectúan al 90% de la capacidad del vehículo pero, ¿qué pasa cuando cae la nieve?\nBueno, cuando hay nieve, el circuito se cierra al público por precaución sin embargo, la gente del circuito en ocasiones hace alguna salida para inspeccionar y vivir la experiencia de la conducción cuando el Infierno verde se tiñe de Blanco.\nEn este caso hablamos de un instructor de la Nürburgring Driving Academy Andy Gülden que sale con nada menos que un Fórmula Racing cuando la pista se encuentra llena de nieve y hielo y hay una temperatura de -16ºC.\nMás en esta categoría: « Conoce el apartamento de lujo que todo fanatico de los autos quisiera tener #VIDEO ¿ #SabiasQue en Rusia puedes pedir un taxi y que te recoja un tanque? #VIDEO »