H c M: BREVE HISTORIA DEL CONDÓN, Y DE LOS MÉTODOS ANTICONCEPTIVOS, de Ana Martos\nBREVE HISTORIA DEL CONDÓN, Y DE LOS MÉTODOS ANTICONCEPTIVOS, de Ana Martos\nPóntelo, pónselo… (Spot publicitario)\nCuenta la leyenda que Gea, la madre de Zeus, le pidió una vez a su tonante hijo que pensase algún remedio para eliminar de manera sencilla y eficaz a una parte de la raza humana pues habían crecido tan rápidamente que el peso de sus pies le agobiaban en extremo y no sabía si podría resistir por mucho tiempo aquella mole de gente encima suya. Por ello, su divino hijo hizo que la guerra campase a sus anchas por el mundo para que de este modo descendiera el número de habitantes de forma sangrienta y de paso les enseñó también la manera de contener el nacimiento de vástagos que infligían tanto daño a su pétrea madre. Parece ser que las lecciones tuvieron éxito ya que desde la mismísima Prehistoria, en que el hombre no tenía todavía consciencia de ser parte de la Historia en si misma, la raza humana se dio cuenta que era necesario, por capricho o por excesivo crecimiento de la población, que se diera cierto control al nacimiento de hijos. Ana Martos, con su libro Breve Historia del Condón y de los métodos anticonceptivos, nos habla de este tema tan peliagudo haciéndonos partícipes de un increíble y fascinante viaje por la historia de las formas de evitar embarazos innecesarios y los métodos seguros y curiosos que ha tenido la raza humana de luchar contra las enfermedades venéreas.\nEl famoso "preservativo" de Tutankhamon\nEl control de la natalidad es uno de los asuntos que más han preocupado a las distintas civilizaciones desde el comienzo de los tiempos hasta ahora. Si eliminamos turbios componentes religiosos y éticos de nuestra cabeza, y dejamos atrás rancias ideas preconcebidas o añadidas por vagos rumores callejeros, podremos leer en este libro con toda tranquilidad y cumplida expectación cuales fueron los métodos que se emplearon para fijar el numero de hijos que habría de haber en la sociedad para evitar hambrunas o cargas excesivas al gobierno. Que nadie se lleve a error al pensar que esta obra es banal y superficial pues Ana Martos con una temática rigurosa a la vez que entretenida y didáctica, no nos habla solamente de la historia de los métodos anticonceptivos en sí sino como éstos fueron fijados por el orden establecido y de manera paralela por el pueblo. Desde Egipto y Mesopotamia en que el control de la natalidad era fijado con exactitud y eran admitido los métodos anticonceptivos como por ejemplo la contracepción de manera natural, las sociedades de la antigüedad, como Roma o Grecia, supieron valorar la programación familiar desde formas lógicas de evitar embarazos hasta situaciones extremas como la eliminación de los hijos no deseados de manera violenta mediante abandonos en distintos sitios hasta la supresión de aquellos inocentes a través de atroces muertes sean estas solicitadas por sus propios padres o por conveniencias estatales (acuérdese uno de Esparta, por ejemplo).\nLa experiencia y conocimientos sexuales no son algo nuevo en los tiempos de hoy en día pues la humanidad ha sentido sus apetencias más personales desde siempre. Como animales que somos muchas veces no siempre nos es posible atemperar nuestra lívido frente a la pareja que tengamos en esos momentos por lo que a lo largo de la historia muchos seres humanos han tenido que ingeniárselas para disfrutar de sus momentos más íntimos sin desear cargas futuras. Aunque parezca increíble el uso del preservativo, como lo conocemos actualmente, ha variado de forma y de material a lo largo de los siglos, no siendo siempre usado de la misma manera. Con la palabra “preservativo” no tenemos que pensar siempre en el adminículo masculino para evitar la procreación sino también en métodos anticonceptivos utilizados por la mujer para evitar embarazos no deseados. La autora, en este fantástico libro nos habla de ellos de manera cronológica, enseñándonos cuales eran los más efectivos y cuales eran auténticos fraudes y supercherías de vendedores sin escrúpulos o parteras fantasiosas. El uso del condón no siempre ha sido utilizado para eliminar la eclosión seminal sino que, aunque parezca increíble se utilizó hasta no hace mucho tiempo para evitar enfermedades venéreas tan molesta en el hombre y la mujer. Con una mirada objetiva y siempre ejemplarizante, este libro nos enseña todos los métodos que ha habido a lo largo de la historia como el ya mencionado preservativo masculino (condón) hechos de distintos materiales como la tripa de animal, la seda o el fino terciopelo hasta el moderno y “seguro” látex; pócimas, pesarios, bálsamos hechos de mil y una materias que abarcan desde las más aromáticas y livianas hasta las mas sucias y curiosas (como por ejemplo el estiércol de distintos animales); tampones también confeccionados de diversos materiales junto con diafragmas e irrigaciones de fuertes líquidos; o el siempre polémico aborto.\nEl amante cauto, de Nicolas Tassaert\nY es que Ana Martos no esconde en Breve Historia del condón y de los métodos anticonceptivos, las polémicas que ha habido siempre sobre estas formas de planificación familiar. Desde las mismísimas pirámides de Egipto y la excelsa puerta de Ishtar que todas las mañanas saludaba con puntualidad al astro rey hasta el día de hoy, las controversias que ha habido sobre el control natalicio han suscitado acalorados discursos de los grupos provida frente a los que defienden métodos propios en sus relaciones sexuales. Como sabrá el carísimo lector que en estos momentos se asoma a esta humilde reseña hasta no hace mucho en nuestro país la problemática del aborto ha sido tema espinoso el cual todavía no se ha resuelto con satisfacción por ninguna parte implicada (¡nosotras parimos, nosotras decidimos!), y es por ello que habrá de imaginarse que esta situación no es solamente actual sino que ha de multiplicarla para saber como han sido estas luchas desde la mismísima prehistoria, en la que supuestamente vemos ya un “preservativo” en las cuevas de Combarelles o en la refinada corte de Tutankhamon, pasando por las distintas edades en la que el ser humano ha tenido sus “apetencias”.\nA pesar de que el tema de los condones y los distintas formas de contracepción han sido relegados por la sociedad a una forma secundaria y trasera de la historia debido a prejuicios y falta de educación sexual, quedando muchas veces recogidas bajo el singular titulo de higiene sanitaria en la bibliotecas, la historia de la planificación familiar y los distintos preservativos que han existido para hombres y mujeres nos ha acompañado desde siempre por lo que libros como el que nos ofrece Ana Martos nos es muy necesario y esencial para comprender cuales han sido los formas de evitar embarazos y saber que este tema está todavía vigente hoy en día en su mayor esplendor.


Ashes to Ashes: tercera temporada | Get a Life!\n« “El Secreto De Sus Ojos” gana el Oscar\nDoctor Who: empieza la era Matt Smith »\nAshes to Ashes: tercera temporada\nmarzo 19, 2010 por gogetalife\nLa dueña de este blog ha sido abducida por la nave de una raza alienígena que dice llamarse “Universidad” y que ha recortado drásticamente su precioso tiempo libre, pero estamos a dos semanas de que empiecen Ashes to Ashes y Doctor Who, y ningún hombrecito gris la detendrá en su obsesión tarea de hablar sobre estas dos series. Empiezo con A2A, y en breve llegará el post dedicado a Doctor Who:\nLuego de un largo año de espera, y tras una maravillosa segunda temporada, vuelven Gene Hunt & Co. a alegrarnos un poco la vida durante ocho semanas. Lo malo es que será la última vez que veamos a todos estos personajes, ya que esta nueva temporada será la última y, según cuentan los creadores de la serie, Matthew Graham y Ashley Pharoah, la que cerrará no sólo la historia de Alex Drake, sino también la de Sam Tyler y, aún más importante, la de Gene Hunt, que parece tener demasiado que ver con la historia de sus dos DI.\nLa tercera temporada de Ashes to Ashes empezará el viernes 2 de abril (y Doctor Who al día siguiente! voy a necesitar un chaleco de fuerza urrrrgente) y hace apenas unos minutos salió el primer trailer:\nY si se quedaron con ganas de más, esta semana también salió un sneak peak del primer episodio:\n*inserte súper Squee!Moment aquí*\nEl año pasado me acuerdo que hice una lista bastante extensa de rumores y cosas que habían salido a lo largo de los meses, pero mis secuestradores parecen estar preparando el látigo para que termine rápido de usar la computadora, así que acá van algunos facts sacados del press pack que publicó la BBC la semana pasada:\nComo dije al principio, se va a cerrar toda la historia que empezó con Life on Mars: quién es Gene, de dónde viene y qué es lo que realmente sabe sobre Sam y Alex, y Chris, Ray y Shaz también van a enterarse de cosas poco agradables acerca de ellos mismos.\nLos creadores de la serie ya aseguraron en varias entrevistas que Ashes to Ashes surgió como spin off únicamente porque John Simm no pudo hacer la tercera y última temporada de Life on Mars en la que tenían planeado desarrollar más la historia de Gene, por eso es que en esta tercera temporada se mezclan las historias de las dos series.\nEn una entrevista con Den Of Geek le preguntan a Matthew Graham si la serie no va a tornarse “muy Lost”, y él asegura que no, que el final es claro y con un poquito de ambigüedad (como lo fue el de Life on Mars), así que respiremos tranquilos. Graham también dice que ni fue todo un sueño ni los personajes eran aliens al final, así que sigamos respirando tranquilos, jeje (yo agregaría “al final no eran astronautas que llegaban a Marte”, como el horrendo final de Life on Mars US, blargh).\nUn nuevo personaje, DCI Keats (interpretado por Danny Mays), le va a complicar la vida a Gene, sobre todo cuando le diga a Alex que Hunt sabe lo que realmente ocurrió con la extraña desaparición de Sam Tyler.\nEn el segundo episodio actúa la esposa de Phil Glenister, Beth Goddard.\nEn el segundo episodio, y probablemente en un sueño, todos los personajes van a recrear el video de “Uptown Girl” de Billy Joel. Para que se den una idea de lo que puede llegar a ser eso, el video es éste. Voy a morir. xD\nPara mucha más información, desde este link pueden leer el press pack entero, con varias entrevistas y sinopsis de los dos primeros episodios. También pueden leer dos entrevistas a Philip Glenister a acá y acá y una a Keeley Hawes del Daily Record.\nPor otro lado, hace un par de horas se emitió un especial de 10 minutos de Ashes to Ashes para el evento solidario Sports Relief, que pueden ver en el video a continuación. Supongo que si uno fuera British y supiera más de deportes podría disfrutarlo más, porque es un desfile de deportistas de los ’80 y algunos personajes famosos en UK como Michael Parkinson, pero de cualquier manera es buenísimo volver a ver a esta gente (y me refiero al cast de la serie :P) después de tanto tiempo:\nVideo del behind the scenes del especial, con algunas entrevistas:\nThat’s all folks. Dejo algunas fotos promocionales que salieron últimamente… y a esperar dos semanas más, que empieza el principio del final! (sniffff)\nen marzo 21, 2010 a 4:48 pm IrishHeartbeat\nHorrible el video de Uptown Girl jaja\nen marzo 25, 2010 a 10:40 am NCC1704\nNo sé a tí, pero a mí me engancha mucho más Ashes to Ashes de lo que me enganchó Life on Mars. Sobre todo porque en LOM tenía más o menos claro lo que estaba pasando pero en ATA la explicación no es tan simple. Y todo eso de ir buscando pistas por los episodios (referencias a Narnia, corazones con arcoiris, etc) me engancha cantidad. Es una serie mucho más adictiva, y además la parte de comedia y la parte negra están mejor equilibradas que en LOM.\nY lo reconozco, me está pasando como a muchas mujeres inglesas: encuentro a Gene Hunt absolutamente sexy a pesar de ser un machista y un bruto. Supongo que es porque soy europea y aquí estamos demasiado hartas de la moda del hombre metrosexual. No sé cómo será en tu pais pero en el mio nada mas ves hombres impecables y politicamente correctos, pero con cero chicha, al estilo de Evan White.\nen marzo 25, 2010 a 5:13 pm gogetalife\nHola NCC1704! La verdad es que vi Life on Mars entera dos veces y me encantó TODO, y de hecho la primera vez que la vi, antes de que se supiera que iba a existir Ashes to Ashes, estaba súper enganchada con la serie. A Ashes la empecé a mirar con ese recelo de “no va a ser lo mismo”, pero hoy estoy de acuerdo con vos en que me engancha mucho más. Es decir, LoM fue fantástica, el disparador de toda la historia y también me mantenía pendiente, pero A2A es todavía más. Como bien decís, tiene más elementos interesantes, y en la segunda temporada creo que demostró todo su potencial. Al final Alex al principio era insoportable, pero terminó siendo un golazo (desde mi punto de vista al menos) porque tiene otra dinámica con Gene que Sam jamás tuvo, supongo que por ser mujer.\nCon respecto a Gene, la verdad es que a mí también me llama la atención pero tanto como a sexy no, jajaja. Creo que pasa que uno se acostumbra mucho al personaje y llega a conocerlo luego de tantos episodios y eso también influye en que a una le guste aún a sabiendas de que es medio prehistórico. :P Si me encontrara con un Gene Hunt en la realidad no me gustaría ni medio, pero en la serie es distinto. Igual hasta Keeley Hawes (que está casada con Matthew MacFadyen, o sea… Matthew MacFdayen!) ha dicho en entrevistas que Gene es atractivo así que algo tendrá, jajaja.\nGracias por tu comentario, nos seguimos leyendo! Cuando empiece la temporada voy a comentarla capítulo por capítulo. :)\nen marzo 25, 2010 a 5:37 pm NCC1704\nPues chica, ya me pasaré por aquí a comentar contigo, porque ya mismo empieza la tercera temporada…¡¡¡estoy que me como las uñas, qué intríngulis más malito!!\nPor cierto, en UK Gene hunt es el sex symbol de moda, no se si lo sabes. Así que si tiene algo. Para gustos colores.\nHasta en la Wikipedia lo cuentan:\nen mayo 7, 2010 a 7:28 pm yo\nLos que vimos tambien la version USA de Life on Mars, parece que ya podemos intuir, más o menos, el resultado de Ashes to Ashes, aunque me imagino que habrán pensando algo extra para no decepcionarnos tanto.


Sale director Marítimo de la Armada por diferencias con Duque sobre seguridad en B/ventura | EL ESPECTADOR\n23 May 2021 - 8:52 p. m.\nDirector Marítimo de la Armada se va por diferencias con Duque sobre seguridad en B/ventura\nEl vicealmirante Juan Francisco Herrera aseguró que el presidente Duque pidió su salida por haber incrementado la seguridad del Puerto de Buenaventura, el 19 de mayo, cuando “vándalos” intentaron entrar a las instalaciones. En carta a sus subalternos, el alto oficial se ratifica en que era su deber proteger al puerto más importante del país.\nEste informe recoge la percepción de los habitantes de Buenaventura en seis ejes temáticos específicos que influyen en la forma cómo viven los porteños.\nA través de una carta en poder de El Espectador, el Director General Marítimo de la Armada, vicealmirante Juan Francisco Herrera, anunció este domingo que el presidente Iván Duque solicitó su retiro por haber incrementado el nivel de protección del Puerto de Buenaventura a nivel dos, decisión que el uniformado tomó el pasado 19 de mayo al amparo del Código de Protección de buques e instalaciones portuarias. Según el oficial, esa es una medida legitima cuando hay un alto riesgo de ataques a busques o activos de la Nación como los puertos.\nEn contexto: Jaque en los puertos de Buenaventura\n“A pesar que tratamos de no subir el nivel de protección a nivel 2, el día 19 de mayo después del mediodía cuando vándalos ingresaron al puerto (de Buenaventura) ya era un altísimo riesgo que nos obligó hacerlo en prevención de un mal mayor ya que había mercancías peligrosas en contenedores, ¿se imaginan esos desadaptados hubieran logrado incendiar un contenedor como vimos había pasado en CAIS de la Policía o buses urbanos incendiados?”, agregó el saliente Director General Marítimo.\nDe acuerdo con su carta, si no hubiera decidido incrementar la seguridad a nivel dos, que “vándalos” hubieran entrado al puerto de Buenaventura hubiera provocado una catástrofe de las proporciones de lo sucedido en Beirut (Líbano), el pasado 4 de agosto. De acuerdo con la Agencia Nacional de Noticias (ANN), ese día estalló todo un almacén de explosivos en el puerto de la capital del Líbano, precedida de un incendio en un hangar del lugar.\nAntecedentes: Reportan disturbios en Buenaventura en medio del paro nacional\nPara el oficial Juan Francisco Herrera es un contrasentido que él, como Director General Marítimo, cargo que ocupaba desde el 23 de enero de 2020, hubiera permitido que “vándalos” se metieran a las pistas del puerto, tras romper las mallas de la infraestructura. Ese día los mismos dueños de la empresa intentaron proteger las instalaciones, bloqueando la vía de acceso con contenedores, en medio del caos que se vive en el Valle del Cauca por el Paro Nacional.\nSi bien las instalaciones no han vuelto a ser infiltradas por presuntos manifestantes, se convirtió en una violación a los sistemas de seguridad sin precedentes en Colombia. Ese día la operación portuaria, que se venía prestando con dificultad por el Paro Nacional, tuvo que detenerse de inmediato y se evacuó al personal vía marítima. El nivel dos descrito por el oficial de la Armada contó con el apoyo del Esmad de la Policía y el Gaula Militar, los cuales tomaron control de la situación durante el transcurso del día.\nLea también: Paro Nacional: murió baleado el patrullero Juan Sebastián Briñez en Cali\nDe acuerdo con Herrera, fue una medida temporal hasta que en la noche se controló la situación en el terminal portuario TCBuen del puerto de Buenaventura. El oficial de la Armada denunció que las bodegas están colmadas y que se necesita urgente intervención para trasportar los encargos acumulados en la zona. “¿Por qué nos quitan la Copa América? porque no hay condiciones y esa es una realidad que no podemos negar”, fue una de las frases que dejó Herrera en su renuncia como director.\n“El 20 de mayo antes del mediodía volvimos a nivel 1 y en este instante no podrían llegar más buques si no se recupera la vía. Bueno mis amigos y compañeros, ahora seguiré mi vida en otras actividades con el dolor y tristeza de no poder seguir buscando soluciones y si mi salida contribuye a que el Puerto de Buenaventura mejore habrá tenido un sentido, desde la vida civil empezaré nuevos proyectos en los temas marítimos y costeros. Un abrazo para todos y feliz fin de semana en medio de lo difícil”, concluyó Herrera.\nLe puede interesar: Paro Nacional: más de 149 agresiones a periodistas y un posible caso de tortura\nLas operaciones en el principal puerto de Colombia siguen entorpecidas por el Paro Nacional. Incluso, como lo explicó Caracol Radio, algunos trabajadores del puerto han recibido audios con amenazas a sus vidas. Días atrás el personal tenía temor por su seguridad, muchos no se presentaron a trabajar o no pudieron llegar a las instalaciones por la grave situación de orden público. Por otro lado, el Ministerio de Defensa adhirió a los solicitado por el presidente Iván Duque, emitiendo una resolución en la que se redujo el nivel de protección a 1, el mismo 19 de mayo pasado.\n“Es posible mantener niveles de riesgo que permitan el desarrollo de las actividades marítimas y portuarias en la región”, explicó la cartera de Gobierno. Tomás Quiñónez, exdirectivo de la Sociedad Portuaria de Buenaventura, cree que fue la mejor decisión considerando que el mantener alto el nivel de riesgo proyecta una imagen negativa del país y su logística hacia el exterior, lo cual sería difícil de corregir en el corto plazo. “Subirlo es decirle a todo el grupo de servicios navieros que Buenaventura tiene problemas de seguridad, eso espanta las inversiones”, explicó Quiñonez.\nLos bloqueos en el Valle del Cauca preocupan, entre otras entidades, a la Procuraduría, la cual envío un comunicado el pasado 14 de mayo a cinco alcaldes advirtiéndoles que si no permiten la protesta pacífica y, a la vez, conservan el orden público, podría ser investigados disciplinariamente. La advertencia se dio horas después de que se registraran fuertes enfrentamientos entre la Fuerza Pública y manifestantes que bloquearon la vía Panamericana y en zona urbana del municipio de Buga.\nEn contexto: Paro Nacional: Procuraduría advierte que alcaldes del Valle podrían ser investigados\n“La indiferencia es omisión y la omisión tiene consecuencias disciplinarias. ¿Serían investigados los alcaldes y gobernadores, por omisión? Lo cierto, es que la Procuraduría General de la Nación envió una comunicación a las autoridades territoriales, especialmente a los alcaldes de Yotoco, Restrepo, Calima El Darién, Buga y Buenaventura, para que adopten las medidas que consideren necesarias para garantizar el derecho a la protesta, sin restringir los derechos fundamentales del resto de la población”, explicó el Ministerio Público.\nParo NacionalPuerto de BuenaventuraValle del CaucaBloqueos en el paroNoticias hoy


Pedro Suárez Vértiz vuelve a generar polémica por aconsejar a mujeresPedro Suárez Vértiz genera controversia tras aconsejar a mujeres: “Arréglense para sus hombres” RMMN EMCC | GENTE | MAG.\nEl intérprete nacional generó gran revuelo en redes sociales con su reciente post en el que habló sobre la belleza fememina.\nPedro Suárez Vértiz nuevamente en medio de la polémica tras aconsejar a mujeres: “Arréglense para sus hombres”. (Foto: GEC).\nLima, 06/05/2022 12:37 p.m.\nPedro Suárez Vértiz volvió a captar la atención luego que en sus redes sociales difundiera un mensaje en el que elogió la belleza de Marilyn Monroe, una de las mujeres más icónicas del siglo XX; sin embargo, generó gran polémica por el consejo final que envió a todas las mujeres.\nEl intérprete de “Lo olvidé” reveló que decidió escribir el mensaje después de ver el documental “El misterio de Marilyn Monroe: Las cintas inéditas”, el cual está disponible en Netflix.\n“Estuve viendo un interesante documental sobre Marilyn Monroe en Netflix, servicio que poquísimas veces utilizo, y confirmé lo que siempre recalco sobre el atractivo físico de la mujer. Nunca fui admirador de Marilyn Monroe porque para mí tuvo una vida paupérrima. No conozco a nadie, salvo Michael Jackson, más infeliz. Lo siento, la pena me gana”, escribió en las primeras líneas.\nPedro siguió elogiando la belleza de Monroe y resaltó que, para él, el secreto de la modelo fue que nunca intentó ser una mujer fitness. “Hay que admitir que absolutamente ninguna modelo, actriz, deportista, o socialité femenina, ha superado a Marilyn Monroe. Nadie nunca fue el sex symbol que ella fue. ¿Y saben por qué? Porque no era una mujer fitness. Ella sabía perfectamente cómo gustarle a todos los hombres del planeta Tierra”, acotó.\nTras ello, el cantante peruano aseguró que Monrore era hermosa y seductora porque “no mató su femineidad secando sus curvas en un gimnasio. Sabía que el bamboleo del cuerpo femenino nos vuelve locos a los hombres. Pues eso buscamos al hacer el amor”.\n¿Qué fue lo dijo Pedro Suárez Vértiz para generar la molestía de los internautas?\nPrevio a terminar, Pedro Suárez Vértiz dejó una recomendación a todas las mujeres. “Hay que ir al gimnasio, sí. Pero para aumentar lo que falta. No para quemar el 100% de la grasa femenina, y terminar pareciéndose más a Bruce Lee, que a Marilyn Monroe. Un consejo, chicas: No se arreglen para las mujeres. Arréglense para sus hombres. Serán felices, y en la cama... ufffff, la pasarán fenomenal. Recuerden que, a más calorías, mejores orgasmos. La mujer natural es la flor más bella del mundo. Buenos días, amigos y feliz viernes para todos”, terminó.\nHay que ir al gimnasio sí. Pero para aumentar lo que falta. No para quemar el 100% de la grasa femenina, y terminar pareciéndose más a Bruce Lee, que a Marilyn Monroe. Consejo chicas : No se arreglen para las mujeres. Arréglense para sus hombres. Serán felices, y en la cama... pic.twitter.com/krb5PFy9gx\n— Pedro Suárez-Vértiz (@PedSuarezVertiz) May 6, 2022\nComo era de esperarse, los usuarios de las redes sociales reaccionaron rápidamente y criticaron a Pedro Suárez Vértiz por aconsejar a las mujeres “arreglarse” para sus parejas y no para ellas mismas.\n“Esta vez no estoy de acuerdo uno tiene que arreglarse para sí misma no para el resto”, “Uno tiene que arreglarse para uno mismo, para sentirse bien y estar bien, no para alguien más. Primero debemos sentirnos y amarnos nosotros, luego el resto”, “Machismo puro tu comentario”, “Todo bien, pero “no se arreglen para las mujeres si no para los hombres”, nel Pedrito. Algunas nos arreglamos para nosotras mismas también”, “El estar bien y verse bien para uno misma es lo más importante...con o sin gym..es una lastima leer comentarios machistas pero gracias a Dios hoy en día somos muchas mujeres empoderadas y así también criamos a nuestras hijas”, son solo algunas reacciones que se leen en los comentarios del post del intérprete nacional.\nUna nueva versión de “Cuando Pienses en Volver”, salió a la luz para generar conciencia en todos los peruanos. Pedro Suárez Vértiz, decidió que la persona más https://elbocon.pe/boconvip/vilchez-huaman-anuncia-que-jardin-de-pulpos-su-mas-reciente-disco-tendra-version-en-cd-y-vinilo-nndc-noticia/\nPedro Suárez Vértiz Facebook\nPedro Suárez Vértiz Twitter


10 tesoros tecnológicos del momento | Alto Nivel\n10 tesoros tecnológicos del momento\n22-03-2010, 10:00:45 AM Por: Alto Nivel\nConoce los inventos más importantes de los últimos años, que eliminaron la idea de la necesidad como el punto inicial.\n¿Qué relación existe entre una red social, un sistema de pago por Internet y la tecnología GPS? Fácil, todas son aplicaciones que han logrado mejorar aspectos importantes de nuestras vidas durante la última década.\nUna característica que diferencia en gran medida a esta generación de soluciones es haber eliminado una antigua concepción que establece la “necesidad” como su punto inicial. Sin embargo, esto ha ido perdiendo fuerza, pues en la actualidad la invención antecede necesidad.\nSi no está muy convencido, tal vez deba revisar con detalle los siguientes avances tecnológicos. Con seguridad encontrará algunos que no resultan vitales, pero que más adelante sin duda no faltarán en su vida.\nA diario, millones de usuarios se conectan a Facebook para publicar sus fotografías, comunicar su estado de ánimo a sus amigos, o convocar a un evento social. Facebook, Twitter o MySpace han cambiado radicalmente las interacciones sociales y, poco a poco, también las empresariales. Basta decir que Facebook tiene más de 300 millones de usuarios en el mundo (100 millones de ellos en EU) y que Twitter pasó en un año y medio de menos de 500,000 usuarios a casi 15 millones.\n2. Compra/venta online\nTiendas como Amazon y todas aquellas plataformas online que facilitan el proceso de compra a través de Internet, entre ellas PayPal, han llegado a aumentar el tiempo que los consumidores dedican a la búsqueda, comparación y selección de los productos. La principal razón es la comodidad, pero también la variedad y la posibilidad de acceder a productos y servicios en todo el mundo.\nUn informe publicado en agosto de 2009 por eMarketer, una agencia especializada en investigación de mercados en Internet, asegura que en Inglaterra el 72.5% de los ususarios online del país compran activamente por la red. ¿Algo más? La misma empresa sostiene que en 2009 el eCommerce en el mundo movilizará recursos por US$224 mil millones.\nUn teléfono inteligente o smartphone (en inglés) es un dispositivo electrónico que funciona tal y como lo hace un celular, pero con características similares a las de una computadora.\nEl término “inteligente” hace referencia a cualquier interfaz, como un teclado en miniatura, una pantalla táctil, o el acceso a su correo electrónico. Éstos, a su vez, permiten la instalación de algunos softwares para mejorar sus funciones.\nEl primer teléfono inteligente fue diseñado por IBM en 1992 y se denominó Simón. Hoy, la batalla se libra entre estrellas como iPhone, Blackberry, Palm y el nuevo Android, de Google.\nEs otra de las grandes revoluciones en las interacciones sociales de los últimos años. Lo que nació como un servicio secundario de la telefonía móvil se ha convertido con el tiempo en una gran fuente de ingresos para las operadoras, de la mano de los usuarios más jóvenes.\nEs más, los SMS han creado su propio vocabulario y gramática. En EU, de hecho, los mensajes de texto representan, según un estudio de eMarketer publicado en septiembre de 2009, el 55% de sus ingresos por el concepto de publicidad móvil.\n5. Tecnología WI- FI\nSe trata de una tecnología a distancia que se hace posible gracias a la utilización de hondas electromagnéticas (con una longitud de onda de entre 1 metro y 1 milímetro) y que se basa en el envío de datos sobre redes computacionales sin la necesidad de utilizar cables.\nEn la actualidad, existen diversas empresas que entregan este servicio para lograr un acceso a Internet mucho más expedito y a cualquier lugar en donde se encuentre el usuario.\nEn la práctica, esta tecnología ha contribuido a mejorar la “experiencia de uso” de Internet, facilitando la conexión en restaurants, oficinas públicas y centros sociales, sólo por nombrar algunos.\n6. Ambientes tridimensionales\nSon todos aquellos entornos donde los humanos interactúan social y económicamente como “íconos” a través de un ciberespacio que actúa como una imitación del mundo real, con 3 dimensiones (alto, ancho y profundidad), pero sin las limitaciones físicas.\nAilin Graef, una profesora de origen chino, se convirtió en la primera persona en hacerse millonaria trabajando en un mundo virtual. Utilizando un personaje ficticio -un avatar llamado Anshe Chung-, Ailin creó su propio imperio en “Second Life”, una plataforma que simula el mundo real.\n7. Tecnología GPS\nEmpezó a desarrollarse en los años 60′ como una tecnología militar. Hoy, es una herramienta cotidiana para que cualquier conductor no se pierda al volante. El Sistema de Posicionamiento Global (GPS, por su sigla en inglés) se basa en una serie de satélites capaces de proporcionar las coordenadas precisas de una posición en cualquier lugar del mundo sobre la superficie terrestre.\nSi quiere ver una aplicación práctica para Internet, utilice Google Maps.\nSe refiere tanto a una obra individual en formato digital como a un dispositivo electrónico utilizado para leer libros en formato digital. Se podría decir que Sony fue el precursor de esta tecnología en el mercado, al lanzar en 2002 su lector “Sony Reader” que contaba con la tecnología de la tinta electrónica.\nMás tarde sería la tienda online Amazon.com quien lanzara en 2007 “Kindle”, el reader más famoso hasta el momento con más de 1.7 millones de unidades vendidas sólo en EU.\nA tal punto ha penetrado esta tecnología, que la revista TIME anunció el nacimiento de una nueva generación de “lectores digitales” (eReaders).\n9. Mp3, mp4 y iPod\nLos tres hacen referencia a aparatos que llegaron en reemplazo de los antiguos Walkman. Gracias a sus enormes memorias es posible almacenar cientos de canciones para escuchar en cualquier lugar, sin la necesidad de estar conectado a una fuente de electricidad.\nDe manera independiente, el mp3 permite guardar música, fotos y textos e imágenes de manera comprimida, en formatos pequeños y muy manejables.\nEl mp4 es un sistema más sofisticado que el mp3. Puede almacenar y reproducir, además de música y archivos, videos con buena calidad de imagen.\nEl iPod, en cambio, es un reproductor de música más sofisticado. Algunos cuentan con pantalla a color y memoria flash. En los modelos más actuales, la capacidad de almacenamiento es mayor, permitiendo almacenar hasta 15,000 canciones, 25,000 fotos y más de 150 horas de video.\n10. Vehículo híbrido\nSe trata de una nueva generación de vehículos impulsados por energía eléctrica proveniente de baterías y, alternativamente, de un motor de combustión interna que mueve un generador.\nDentro de estos modelos funciona un motor térmico que se utiliza como última opción de energía, y dispone de un sistema electrónico para determinar qué motor usar y cuándo hacerlo. Dicha combinación hace que estos vehículos alcancen mejores rendimientos que los vehículos convencionales.\nAunque aún no son 100% “sustentables”, son un gran avance en cuanto a reducción de emisiones y el uso eficiente de las energías disponibles.\nebook GPS ipod redes sociales smartphones vehículo híbrido wifi


UNIDAD 3 Planeacion de Centros de a AFI | Recursos humanos | Planificación\nenregistrerEnregistrer UNIDAD 3 Planeacion de Centros de a AFI pour plus tard\nDOCUMENTO TECNICO F 18 11 2014.pdf\nOrganización de Eventos Deportivos y Gestión de Proyectos- Factores, Fases y Áreas\nRof Red Huamanga 2010\nAnalisis de Situacion de Salud Herman Sanchez\n3 Planeacion de centros de informatica La administracin se define como el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas al laborar\no trabajar en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Las personas realizan funciones administrativas de planeacin, organizacin, integracin de personal, direccin y control. La administracin se aplica en todo tipo de corporacin. Es aplicable a los administradores en todos los niveles de corporacin. La administracin se ocupa del rendimiento; esto implica eficacia y eficiencia. Proceso Administrativo. El proceso administrativo se define como el proceso metodolgico que implica una serie de actividades que llevar a una mejor consecucin de los objetivos, en un periodo ms corto y con una mayor productividad. El proceso administrativo se dice que es tridimensional, porque sus elementos son aplicables a todas las funciones del organismo en todos sus niveles: Planeacin. Organizacin. Direccin y control. Planeacin. Algunas definiciones de la planeacin como parte de su significado pueden ser: Proceso que permite la identificacin de oportunidades de mejoramiento en la operacin de la organizacin con base en la tcnica, as como el establecimiento formal de planes o proyectos para el aprovechamiento integral de dichas oportunidades. Es la funcin que tiene por objetivo fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin. Hacer que ocurran cosas que de otro modo no habran ocurrido. Esto equivale a trazar los planes para fijar dentro de ellos nuestra futura accin. Determinacin racional de adnde queremos ir y cmo llegar all. Objetivo de un Centro de Cmputo.\nLa computadora como herramienta de solucin para problemas de clculo de operaciones, investigacin de procesos, enseanza, etc. establece las bases para determinar el objetivo de un centro de computo, como es el de prestar servicios a diferentes reas de una organizacin ya sea dentro de la misma empresa, o bien fuera de ella, tales como: produccin, control de operaciones, captura de datos, programacin, dibujo, biblioteca, etc. Los diversos servicios que puede prestar un centro de computo, pueden dividirse en departamentos a reas especficas de trabajo.\n3.1 Aplicacion de los niveles de planeacion Definicin de Planeacin En toda empresa es sumamente importante el trabajo de grupo, y si se pretende que este sea eficaz, las personas deben saber que es lo que se espera que logren. Esta es la planeacin. Importancia de la Planeacin La planeacin se considera como el fundamento de la administracin, es decir por adelantado QUE HACER, COMO, CUANDO HACERLO Y QUIEN HA DE HACERLO. La planeacin incluye la seleccin de los objetivos empresariales, as como la determinacin de los medios para alcanzarlos. Es la marcha de la empresa prevista y preparada para un tiempo determinado. Aplicacin de la Planeacin en las Distintas reas Funcionales de la Empresa Vivimos en una era tecnolgica, econmica, social y poltica en la cual la planeacin, al igual que las dems funciones administrativas, se ha convertido en un factor importante en la empresa Hoy en da casi todo el mundo planea. Es por esto que para los pequeos empresarios es sumamente til implementar la planificacin en las distintas reas funcionales de su negocio, ya que esta contribuye a disminuir las sorpresas y emergencias derivadas de acciones imprevistas. REA DE CONTABILIDAD, COSTOS Y PRESUPUESTOS -El presupuesto y el flujo de efectivoResume las necesidades de efectivo que tendr la empresa en el periodo planificado. REA DE MERCADO -Plan MercadoIncluye un anlisis minucioso de las ventas por productos vendidos y rea territorial que se proyecta cubrir en el periodo planificado. REA DE PRODUCCION\n-Programa de ProduccinConsiste en determinar todas las actividades requeridas para la produccin y los recursos necesarios para poder cumplir con el programa de ventas. REA DE PERSONAL -Plan de personal Consiste en determinar las necesidades del recurso humano necesario para llevar a cabo actividades de la empresa. Aspectos Fundamentales del Proceso de Planeacin Al planificar las distintas actividades de la empresa, es necesario, primordialmente, estudiar su situacin actual, la respuesta del mercado de que se dirige, el crecimiento y desarrollo que ha alcanzado y las oportunidades que el medio le ofrece. Los aspectos fundamentales de un proceso de planeacin son:\n1. Fijar objetivos y metas posibles de alcanzar; 2. Determinar cuales son las actividades necesarias para llegar a cumplir con los objetivos; 3. Identificar cuales son los medios necesarios para llevar a cabo las actividades previamente definidas; 4. Ubicar en el tiempo, las distintas actividades programadas. 5. Asignar a cada miembro del equipo de trabajo, responsabilidades especficas para cada actividad a desarrollar.\n3.1.1 Planeacion estrategica Planeacin Estratgica (Nivel institucional) En este nivel se realiza la llamada Planeacin Estratgica, por que los lineamientos son diseados y asumidos por los dirigentes o altos mandos de la organizacin, para toda la organizacin. Por ello, cumplen con la tarea de enfrentar la incertidumbre que se genera en el ambiente, determinando las amenazas y oportunidades y diseando estrategias para enfrentar estos dos anteriores. La proyeccin se debe realizar a largo plazo, y se debe tomar a toda la empresa, diseando una Misin (Actual), Visin (futuro) y Metas (Proyecciones). Bsicamente no solo se preocupa por anticiparse al futuro, sino por visualizar implicaciones futuras en decisiones actuales. Est proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa, y tiene como finalidad bsica el establecimiento de guas generales de accin de la misma. Es verdaderamente difcil distinguir entre el plan estratgico de la organizacin y las estrategias para realizar ste, lo cual sucede porque ambos estn referidos al plan general, enfocados para realizar los objetivos.\nLas estrategias son a menudo referidas a la competencia. Por ejemplo, el plan estratgico de un peridico nacional puede tener como objetivo incrementarla renta de anuncios en X porcentaje. La estrategia escogida para realizar este objetivo puede ser la publicacin por separado de ediciones geogrficas con anuncio regionales. El propsito de la planeacin estratgica es entonces determinar la forma d crecimiento de las organizaciones, sealando los productos y servicios a desarrollar para el logro de sus objetivos. Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos que sern utilizados y las polticas generales que orientaran la adquisicin y la administracin de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las caractersticas de esta planeacin son, entre otras, las siguientes: Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes especficos subsecuentes. Es conducida o ejecutada por los ms altos niveles jerrquicos de direccin. Establece un marco de referencia general para toda organizacin. 1, Se maneja informacin fundamentalmente externa. Afronta mayores niveles de incertidumbre en relacin con los otros tipos de planeacin. Normalmente cubre amplios periodos. No define lineamientos detallados. Su parmetro principal es la eficiencia. La planeacin del crecimiento de la empresa puede considerarse como representativa de la planeacin a largo plazo. Los planes estratgicos de la direccin ejecutiva superior de la compaa determinan factores como velocidad, cantidad y cualidad de los resultados obtenidos con planes especficos de operacin. La incapacidad o falta de deseo de la direccin superior para decidir problemas de planes estratgicos como, por ejemplo, la suma de dinero que estar disponible para algn nuevo proyecto, conduce inevitablemente a indecisin e irresolucin en el cumplimiento de los planes formulados. La actitud estratgica del consejo de directores, el presidente y los funcionarios principales hacia los competidores de la compaa influir fuertemente en todos los planes de venta. Si la direccin superior tiene temor de sus competidores, por ejemplo, es difcil que el departamento de ventas formule planes departamentales de venta que tengan por objeto, hacer frente y luchar contra una competencia fuerte.\n3.1.2 Planeacion tactica Es la funcin administrativa que determina con anticipacin que se debe hacer y cuales objetivos se deben alcanzar, buscar brindar condiciones racionales para la empresa, sus departamentos o divisiones se organizan a partir de ciertos hiptesis con respecto de la realidad actual y futura. PLANEACION TACTICA (Nivel intermedio) Este nivel asimila las presiones e influencias ambientales generadas por la incertidumbre en el nivel institucional. Es una relacin entre tareas por hacer y el tiempo disponible para hacerlas. El propsito de las decisiones en este nivel, debe ser limitado, con plazos ms cortos, reas menos amplias. Las decisiones implicadas abarcan partes de la empresa: su amplitud es departamental. Se orienta hacia resultados satisfactorios. En este nivel, la Planeacin Tctica toma un concepto de toma deliberada y sistemtica de decisiones que incluyen propsitos mas limitados, plazos ms cortos, reas menos amplias y niveles medios en la jerarqua. La empresa representa un intento por integrar el proceso decisorio y alinearlo a la estrategia diseada para orientar el nivel operacional en sus tareas y actividades con el fin de alcanzar los objetivos empresariales propuestos. Estos planes, por lo general de cinco aos de duracin, fluyen naturalmente desde los objetivos, polticas y estrategias establecidas en el plan estratgico. En la realidad los planes a plazo medio pueden tener subjetivos, subpolticas y subestratgicas propias, y stas son probablemente ms detalladas que en el plan estratgico o plan a largo plazo. Es frecuente detallar planes en reas funcionales tales como mercadotecnia, manufactura, finanzas, personal, etctera. La ejecucin de la planeacin implica el empleo de la planeacin estratgica o de la plantacin tctica. En cualquier empresa la estrategia se emplea en el manejo de los desarrollos internos de la empresa y con las fuerzas externas que aceptan el cumplimiento exitoso de objetivos estipulados. En contraste, la planeacin tctica se refiere al empleo ms efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de objetivos dados y especficos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diversos procesos; mientras ms largo es el elemento tiempo, ms estratgica es la plantacin. Por tanto, una planeacin ser estratgica si se refiere a toda la empresa; ser tctica, si se refiere a gran parte de la planeacin de un producto o de su publicidad. En conclusin, la planeacin tctica es el proceso mediante el cual los planes en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los recursos para realizar la planeacin estratgica. En este sentido, la plantacin tctica parte de los lineamientos sugeridos por la planeacin estratgica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales reas de actividad de la empresa.\nAlgunas de las caractersticas principales de la planeacin tctica son: Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeacin estratgica. Es conducida o ejecutada por los ejecutivos de nivel medio (gerentes divisionales o funcionales). Se refiere a un rea especfica de actividad de las que consta la empresa. Se maneja informacin externa e interna. Est orientada hacia la coordinacin de recursos. Sus parmetros principales son efectividad y eficiencia. Frecuentemente se hace la distincin entre la planeacin tctica y la estratgica, pero rara vez se aclara. Las decisiones que para una persona pueden ser estratgicas, para otra quiz sean tcticas. Esto sugiere que la distincin es ms relativa que absoluta. Efectivamente, gran parte de la confusin y aparente ambigedad obedece al hecho de que la diferencia entre la planeacin tctica y la estratgica es tridimensional. Cuanto ms largo e irreversible sea el efecto de un plan, ms estratgico ser. Por ende, la planeacin estratgica trata sobre las decisiones de efectos duraderos y difcilmente reversibles; por ejemplo, la planeacin de la produccin de la semana siguiente ser ms tctica y menos estratgica que a planeacin de una nueva planta o de un nuevo sistema de distribucin. Planeacin estratgica es una planeacin a largo plazo. La planeacin tctica abarca perodos ms breves. Pero largo y breve son trminos relativos y, por ende, tambin los son estratgico y tctico. En general, la planeacin estratgica se interesa sobre el perodo ms largo que merezca considerarse; la planeacin tctica, sobre el perodo ms breve. Se necesitan ambos tipos de planeacin, pues se complementan. Son como las dos caras de una moneda; se puede verlas separadamente, inclusive discutirlas aparte, pero no se les puede separar en la realidad. Igualmente, cuantas ms funciones de las actividades de una organizacin sean afectadas por un plan, ms estratgico ser. 0 sea, la planeacin estratgica tiene una perspectiva amplia. La de la planeacin tctica es ms estrecha. Amplia y estrecha son tambin conceptos relativos que as aumentan la relatividad de los estratgico y lo tctico. Un plan estratgico para un departamento puede ser tctico desde el punto de vista divisional. Si las dems circunstancias permanecen inalterables, la planeacin al nivel de la organizacin es generalmente ms estratgica que la planeacin a cualquier otro nivel organizativo inferior. Una planeacin tctica trata de la seleccin de los medios por los cuales han de perseguirse objetivos especficos. Estos objetivos, en general, los fija normal- mente un nivel directivo en la empresa. La planeacin estratgica se refiere tanto a la formulacin de los objetivos como a la seleccin de los medios para alcanzarlos. As pues, la planeacin estratgica se orienta tanto a los fines como a los medios. Sin embargo, medios y fines son tambin conceptos relativos; por ejemplo, dar publicidad a un producto es un medio cuyo fin es venderlo. Sin embargo, venderlo es un medio para alcanzar otro fui: Obtener ganancias y las ganancias a su vez son un medio para muchos otros fines.\nDebera ser obvio que se necesitan tanto la planeacin estratgica como la tctica para obtener el mximo beneficio.\n3.1.3 Planeacion operativa Consiste en realizar un detallado analisis de necesidades de la empresa una plataforma y definir en base a estas necesidades una plataforma tecnologica como una estructura de hadware, software,peronal operativo,etc.). COMO VA A FUNCIONAR EL CENTRO DE COMPUTO?QUE SOFTWARE SERA NECESARIO?QUE HARDWARE?QUE SERVIOS VA A PRESTAR?\n(Nivel operativo) Los detalles del plan a plazo medio no son suficientes para lograr las operaciones corrientes inmediatas, es necesario detallar an ms este plan; esto es posible a travs de los planes a corto plazo. Los planes a corto plazo son usualmente planes a desarrollarse en un ao o menos y contienen detalles y calendarios del tipo de presupuesto o plan de financiamiento para su realizacin. As, el plan de produccin y el plan de distribucin incluirn cuotas de venta, presupuesto de distribucin y pronstico estimado de ventas. Se basa en la lgica del sistema cerrado, por la Planeacin se orienta hacia la optimizacin y maximizacin de los resultados. El grado de libertad es mnimo por que se deben obtener resultados, es por ello que la administracin debe tomar decisiones a corto plazo. Su amplitud es slo hacia una tarea u operacin. Por esta ltima razn el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La Planeacin operacional, esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas reas y funciones de la empresa. Comunicacin. Los estudios de usuarios como el conjunto de estudios que tratan de analizar cualitativa y cuantitativamente los hbitos de informacin de los usuarios, mediante la aplicacin de distintos mtodos, entre ellos los matemticos, a su consumo de informacin. La comunicacin eficiente se da cuando el receptor recibe el mensaje, lo entiende, lo acepta, lo utiliza y retroalimenta. En primer lugar, se deben ver qu obstculos hay para que se d esa comunicacin, y despus ver algunas actitudes y tcnicas que favorecen su mejora. En el proceso de la comunicacin hay frecuentemente una degradacin de la informacin, que va haciendo disminuir su flujo: de lo que se quiere decir a lo que se sabe decir, a lo que se dice, de ah a lo que se oye, lo que se escucha, lo que se comprende, lo que se acepta, lo que se retiene, y lo que se pone en prctica. Para evitarlo hay que prever los problemas que nos podemos encontrar en distintas fases del proceso de comunicacin:\nConcebida una idea, a la hora de codificarla, nos puede faltar capacidad de sntesis o no disponer del nivel de vocabulario preciso. Al ir a expresarla, pueden ser problema la timidez e inhibiciones, los defectos de expresin, los medios inadecuados. De la transmisin a la recepcin, pueden ser problemas las deficiencias sensoriales, la mala ambientacin, la falta de atencin. En la decodificacin, defectos de escucha comprensiva, esquemas mentales del usuario. En la aceptacin final, la falta de capacidad de anlisis y la percepcin subjetiva del lector. Las barreras de la comunicacin pueden principalmente personales que se produce con la desconfianza hacia los usuarios, el desconocimiento de sus necesidades, indiferencia, prepotencia, intolerancia, falta de atencin e inters por el usuario. Es fundamental evitar lo que se denominan filtros que no son ms que los estereotipos de los usuarios, juzgando globalmente por algn rasgo rechazable o proyectando los sentimientos propios como si fueran los suyos. Los filtros que dificultan el proceso de comunicacin y la escucha comprensiva son: Estereotipos: esquemas en los que encorsetamos a los otros, creando prejuicios, dificultando la aceptacin positiva de sus mensajes. Efecto halo: valorar al otro totalmente a partir de un nico rasgo individual favorable o desfavorable. Proyeccin: atribuir a los otros nuestros propios sentimientos y caractersticas. Percepcin selectiva: captar lo que esperamos ver, lo que est de acuerdo con nuestro esquema mental y rechazar lo dems. Fsicas (las ventanillas, los mostradores inadecuados, la falta de condiciones, el ruido). Semnticas (el lenguaje inadecuado a los conocimientos de los usuarios). Toda comunicacin humana requiere, adems de unas tcnicas adecuadas, una serie de actitudes hacia el proceso y hacia el interlocutor, que favorezcan la comprensin y aceptacin de los mensajes. Indicadores de Gestin En otras palabras es un instrumento de medicin de las variables asociadas a las metas. Al igual que estas ltimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este ltimo caso pueden ser expresados en trminos de Logrado, No Logrado o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de gestin por su parte, se entienden como la expresin cuantitativa del comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algn nivel de referencia, puede estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones correctivas o preventivas segn el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones estn relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institucin. El valor del\nindicador es el resultado de la medicin del indicador y constituye un valor de comparacin, referido a su meta asociada. En el desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del rea involucrada, clasificando segn la naturaleza de los datos y la necesidad del indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que son medios econmicos y rpidos de identificacin de problemas. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros establecidos en relacin con las metas, as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluacin. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de la meta fijada. Criterios Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios: Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por todos aquellos que lo usan. Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organizacin. Tipos de indicadores En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso. Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qu se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad. Las tcnicas para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo es el siguiente: Paso 1. Definir los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia de ideas mejorada) obtenga el mayor nmero de ideas acerca de medidores o indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados del mismo, segn sea el caso. Asimismo, los atributos ms\nimportantes que debe tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los ms apropiados. Paso 2. Evaluar si los medidores/ indicadores tienen las caractersticas deseadas, es decir medibles, entendibles y controlables. Paso 3. Compare contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia o duplicidad. Esto es la comparacin de los resultados.\n3.1.4 Planeacion de recursos Establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir, de los siguientes elementos:\nInstalaciones (edificios y acondicionamiento del mismo) Equipo (equipo de cmputo) Materiales de produccin (Materias primas para su funcionamiento)\nPLANEACION DE RECURSOS Fases de la Planeacin de Recursos Humanos. Un sistema de planeacin estratgica de los Recursos Humanos, se debe realizar en tres fases que son el diseo o concepcin, implementacin y evaluacin del sistema, donde la persona encargada de la planificacin debe organizar, dotar, motivar, controlar. Luego de tener formulada la tctica (diseo) es necesario evaluarla por medio de anlisis de impactos de Recursos Humanos (alinear los recursos humanos con la estrategia), anlisis interno especfico (determina empleados y estructuras estratgicas disponibles para desarrollar la tctica) y un anlisis externo especfico (tendencias que pueden facilitar o perjudicar la ejecucin de la tctica). Es necesario delimitar el sistema a trabajar. Una buena concepcin del sistema en estudio est determinada por la capacidad y motivacin que el planificador tenga; la capacidad se relaciona con las actitudes y habilidades, mientras que la motivacin tiene que ver con su voluntad de cumplirla. La capacidad ser mayor si el planificador conoce el estado de los sistemas de Recursos Humanos. Elmer H. Burack y Nicolas Mathys proponen cuatro fases de desarrollo de Gerencia de Recursos Humanos: 1. Formativa: En sistemas informales y reactivos. 2. Emergente: Sistema ms formal en algunos sectores e informal en otros, dependiendo del nivel jerrquico de la organizacin. 3. Contempornea: Todos los sistemas son formales. 4. Avanzada: El sistema integra las practicas gerenciales de la organizacin.\nComo todos los sistemas estn en diferentes etapas, es necesario conocer cada uno de estos para comenzar la concepcin de un nuevo sistema de planeacin. En el diseo se deben evaluar tres elementos: 1. Caractersticas tcnicas y delimitacin del sistema. 2. Recursos del Sistema: Humanos, financieros e informticos. 3. Apoyo estructural del sistema. La planeacin de los recursos humanos debe mejorar el funcionamiento del sistema y no slo examinar los resultados. Debe encontrar los elementos que reducen la eficiencia12 y corregirlos, debe ser un sistema retroalimentado que aprenda de sus errores. Una manera de tomar decisiones de calidad es mediante la realizacin adecuada de la concepcin de sistema, su implantacin y su gerencia. La planeacin no tiene una forma estndar, est determinada por los parmetros y caractersticas del sistema, sin embargo siempre esta labor reside en las tcticas utilizadas para poner en marcha el sistema; entre las tcticas estn las de intervencin, persuasin o participacin. Sin importar la tctica a emplear, es necesario determinar que tipo de accin se va a tomar, aumentar la eficiencia manteniendo el nivel de eficacia (menos costos con iguales resultados) o aumentar la eficiencia con eficacia variable y a partir de esta decisin, realizar la planeacin. Para decidir que accin se va a tomar, se puede inicialmente realizar un anlisis del subsistema de planeacin para orientar la eleccin y medidas a tomar. Al implementar el sistema, se presentan diferentes reacciones en los individuos debido a los factores psicosociales y los estratgicos. Pierre Collerette y Schneider proponen indicadores para la evaluacin de estos elementos: 1. Indicadores relacionados con el contenido (objetivos). 2. Indicadores psicosociales (destinatarios). 3. Indicadores estratgicos (lderes).\n3.1.5 Planeacion de personal Quienes van a operar el centro de computo? Cules sern sus funciones? Qu hardware de personal ser necesario? , etc. PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de recursos humanos es un proceso utilizado para establecer objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar tales objetivos. La planeacin de recursos humanos puede hacerse de una manera relativamente formal\no informal. El proceso de planeacin de recursos humanos tiende a seguir un modelo congruente que comprende: objetivos organizacionales, pronsticos, planes y programas, evaluacin. Una empresa que ni haga planeacin de recursos humanos no podr llegar a satisfacer adecuadamente sus requerimientos de personal ni sus objetivos organizacionales. POLITICA GENERAL DE PERSONAL. Trata de los criterios generales que sirven para orientar la accin, al mismo tiempo que se fijan lmites y enfoques bajo los cuales aquella habr de realizarse. Aunque las polticas se asemejan a las reglas en que ambas normas de accin, difieren en que las polticas requieren la decisin de un jefe inferior para poder ser aplicadas. Importancia De Una Poltica General De Personal. Las polticas de personal pueden considerarse de todos tipos: De tipo general, por ejemplo: sobre la preeminencia del recurso humano sobre todos los dems. De tipo particular, dirigidas a los campos especficos de esta materia, por ejemplo: sobre reclutamiento, seleccin del personal, contratacin, etc. La poltica general es importante especialmente porque repercute directamente en todas las dems polticas particulares de personal, as como en diversas reas funcionales de la organizacin como: produccin, comercializacin finanzas, etc. reas Principales De La Poltica General De Personal. Las actividades de personal y relaciones laborales pueden resumirse en cuatro reas que conforman la poltica general de personal. Influencias del empleado. Una organizacin tiene una variedad de fiduciarios, entre ellos los accionistas, varios grupos de empleados, el sindicato, el gobierno y la comunidad. La tarea administrativa es desarrollar sus propias preferencias de polticas respecto a asuntos tan diversos como: objetivos organizacionales, sueldos y salarios, seguridad en el empleo, o la tarea en s. Sistemas de trabajo. Los administradores deben enfrentarse a tareas de acomodar a las personas, la informacin, las actividades y la tecnologa. Es decir, deben definir, analizar y disear el trabajo. Flujo de los recursos humanos. Esta rea de la poltica de personal tiene que ver con la responsabilidad compartida por todos los miembros de la organizacin para manejar el flujo de personas (en todos los niveles), que entran, pasan y salen de la organizacin.\nLas recompensas. Pueden ser tanto financieras como de otra ndole, generan un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organizacin que la direccin superior busca crear y mantener, y qu clase de comportamiento y actitudes busca la direccin superior en su personal. Las decisiones sobre la participacin en la combinacin de las recompensas ofrecidas necesitan ser congruentes con estrategia productiva o comercial, con la filosofa de la organizacin, con las necesidades de los empleados y con las polticas particulares de personal. El objetivo principal de la administracin de personal en cualquier tipo de organizacin (privada o pblica) es facilitar el rendimiento organizacional. EL SISTEMA DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin debe ser sistemtica para asegurar una dotacin de personal adecuada y continua. La planeacin de personal tambin debe considerar asignaciones presupuestales para la dotacin de personal y, recprocamente, los presupuestos deben reflejar una evaluacin realista de los requerimientos de recursos humanos. CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. La planeacin de recursos humanos responde a cambios o reducciones internas de personal as como las rpidas y cambiantes influencias de la sociedad incluyendo innovaciones tecnolgicas, condiciones del merado de trabajo, legislacin laboral. Por tanto, la planeacin de personal es un proceso continuo y amplio. Su importancia. A travs de ella se pueden prever lo que va a suceder en el futuro, es decir, la direccin superior debe anticiparse a los acontecimientos y as programar su produccin presupuestar sus gastos, preparar, estimar el nmero y tipo correcto de personal. Con una planeacin eficiente y exacta del personal, se eliminan el exceso de contratacin y capacitacin y, al mismo tiempo la organizacin se asegura de tener empleados idneos, disponibles cuando se necesiten. Debe indicar una accin a seguir respecto a los recursos humanos para no correr el riesgo de fracaso. Las organizaciones realizan una planeacin de personal para mejorar su eficacia, eficiencia y productividad por un largo perodo. INTEGRACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, POLTICAS Y PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Los objetivos estn destinados a proporcionar a la organizacin y su personal, las directrices y propsitos, deben expresarse en trminos de los resultados esperados. Los objetivos varan mucho segn el tipo de organizacin por lo general se clasifican en tres categoras:\nEconmicos, de servicio, sociales. Los objetivos en toda la organizacin deben estar interrelacionados y apoyarse mutuamente. Las polticas generales delinean las guas y definen los lmites de acciones dentro de los cuales se deben alcanzar los objetivos organizacionales. La planeacin de personal bsicamente consiste en aplicar el proceso de planeacin a los recursos humanos. La planeacin de recursos humanos es un proceso continuo, el cual debe evaluarse de manera constante segn cambien las condiciones. EL PROCESO DE PLANEACIN DE RECURSOS HUMANOS. Se define como: flujo de eventos interrelacionados e identificados que se desplazan haca un objetivo determinado. En cierto sentido el proceso de planeacin de recursos humanos, es el flujo de sucesos por el cual direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno. La planeacin de personal traduce los objetivos en funcin de los trabajadores que se necesitan para lograrlo. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Los objetivos organizacionales son las metas hacia las cuales se dirige la organizacin. Los insumos, el proceso de conversin y el producto, existen como medios para alcanzar los objetivos de una organizacin. Si un organismo social est cumpliendo con sus objetivos, simultneamente est cumpliendo con su propsito y con ello est justificando la razn de su existencia. Las organizaciones existen para propsitos diversos y, por tanto, tienen varios tipos organizacionales, econmicos, de servicio y sociales. Los objetivos organizacionales proporcionan a los administradores y a todos los dems miembros de la organizacin importantes guas de accin. La planeacin de recursos humanos est directamente relacionada con los objetivos organizacionales y para ser significativa, la planeacin de personal debe estar basada en especificaciones de personal. La planeacin puede revelar escasez o abundancia de capacidades, una condicin que puede influir en los objetivos organizacionales, y en la estructura organizacional. Adems, debe estar integrada con planes generales acerca de ventas, produccin, compras, uso de maquinara y equipo, situacin financiera de la organizacin y la planeacin de instalaciones fsicas. PRONOSTICO. El primer paso en cualquier esfuerzo de planeacin de recursos humanos es obtener una idea de lo que est ocurriendo en el flujo de personal que entra en la organizacin, permanecen en ella y luego salen.\nLa manera en que el departamento de personal estima futuras vacantes de empleo es mediante el pronostico. Demanda de recursos humanos. Es una situacin determinada, hay factores que pueden afectar la futura demanda de personal, stas son: los planes y objetivos organizacionales, los cambios en la productividad, cambios en la estructura orgnica, en el diseo de puestos. A stos se les designa como indicadores gua Las tareas de pronstico de la demanda de personal son: obtener estimaciones de las direcciones en las cuales los indicadores gua se estn moviendo. Y evaluar los efectos probables de estos eventos sobre el nmero y tipo de empleados que se necesiten para hacer el trabajo requerido. El proceso, la mayor parte de los mtodos para el pronstico de la demanda de recursos incluyen los pasos siguientes. 1. Seleccionar de entre los indicadores gua, los ms aplicables en la situacin en particular prevalecientes. 2. Restar el nmero de empleados que se espera perder durante el periodo de planeacin. Las prdidas ocurren por: retiros, muertes, transferencias, etc. 3. Agregar al inventario el nmero de empleados que se espera integrasen al departamento por transferencias y, en ocasiones, por reclutamiento externo. 4. Hacer ajustes internos por los empleados promovidos o despedidos en el departamento respectivo, pero por categorias de puestos. El resultado de esos clculos es el pronstico de la oferta de personal. Auditora de recursos humanos. Resumen las aptitudes y la preparacin de todos y cada uno de los empleados. Cuando se refieren a personas que no se ocupan puestos de gerencia, las auditorias dan como resultado inventario de habilidades. El propsito del inventario de habilidades es consolidar la informacin de los recursos de la organizacin. 1. 2. 3. 4. Historia de datos personales: edad, sexo, estado civil, etc. Habilidades: educacin experiencias en el puesto, entrenamiento. Aptitudes: solo los grupos profesionales, logros especiales, etc. Historia del sueldo y del puesto: salario actual y pasado, fechas de aumentos, puede que ha ocupado. 5. Datos de la empresa: datos de planes beneficios, informacin sobre jubilacin, antigedad, etc. 6. Capacidad individual: resultado de test psicolgicos y de otras clases de informacin sobre su salud, etc. 7. Preferencias especiales de la persona: ubicacin geogrfica, tipo de puesto, etc. La ventaja principal de un inventario de habilidades es que constituye el medio para evaluar en forma rpida y exacta las habilidades disponibles dentro de la organizacin. Ayuda a planear los futuros programas de capacitacin de personal y desarrollo gerencial as como el reclutamiento y seleccin de nuevos empleados. Conciliacin.\nEl proceso de conciliacin consiste, en documentar las diferencias entre la demanda y oferta pronosticadas, y luego avanzar otro paso explicando, en forma tan precisa como sea posible, las dinmicas sobre las que descansan dichas diferencias. El objetivo, es proporcionar toda la informacin posible para la fase de programacin. PLANES Y PROGRAMAS DE ACCIN. En la programacin de personal, se fijan los objetivos y se decide sobre las varias combinaciones de actividades: dotacin de personal, capacitacin y desarrollo y otras. Los resultados de la programacin son planes de accin que guan las actitudes del departamento de personal hacia el logro de sus objetivos. El proceso de planeacin y programacin se puede estudiar com una serie de pasos interrelacionados. Objetivos de planeacin. Los objetivos de la planeacin de personal son metas que sirven a dos propsitos integrales: 1. Proporcionan la direccin para el resto de la tarea de proogramacin. 2. Sirven como normas con las cuales se pueden comparar resultados. Los objetivos manifiestan lo que debe lograrse y para cuando se pueden distinguir cuatro tipos de planeacin del personal. 1. Objetivos de productividad y/o costos laborales. 2. Objetivos de eliminacin de faltantes o sobrantes de personal. 3. Objetivos derivados de polticas de personal en vigor. Objetivos derivados de medio ambiente externo (nuevas leyes y reglamentos)\nProgramas. El primer paso en la generacin de programas es elaborar posibles respuestas para cada objetivo. Estrategias. La estrategia es el programa general que se traza para alcanzar los objetivos organizacionales y ejecutar as una misin. La palabra programa general implica que los administradores de personal desempean un papel activo.\nPara que una categora sea til, debe ser consistente con los objetivos organizacionales, los cuales, a su vez, deben ser consistentes con el propsito de la organizacin.\nPlanes de accin. Una vez adoptada, la estrategia de la programacin de personal se reduce a una conjunto de planes de accin. Sus componente s incluirn: Declaracin de los objetivos. Principales actividades o programas a emprender. Fijacin de tiempo y fichas criticas. Personas responsables de los planes de accin. Recursos disponibles (personal, dinero, instalaciones, datos).\nLos planes de accin tienen como propsito al cambiar las actividades de planeacin de recursos humanos de un campo intangible y conceptual a un campo tangible y operacional. e) CONTROL. Su propsito consiste en vigilar las fases anteriores del proceso de planeacin de personal y proporcionar retroalimentacin de los resultados. 1. Un sistema de control contiene ciertas caractersticas, que de acuerdo con H.C. Carlson. 2. Un conjunto de normas apropiadas. 3. Medios para comparar las actividades y los resultados contra estas normas y para determinar las causas de las desviaciones.\n3.1.6 Planeacion de infraestructura fisica La ubicacin fsica e instalacin de un centro de cmputo depende de muchos factores, como tamao de la empresa, el servicio que se presente obtener, etc. La instalacin fsica exige en cuenta por los menos los siguientes puntos:\nLocal fsico Movilidad y espacio Iluminacin Tratamiento acstico Seguridad fsica local Sumisito electico.\nIMPORTANCIA DE LA PLANEACION Razones por las cuales es importante:\nPropicia el desarrollo de la empresa, estableciendo metodos de utilizacion racional de recursos. Reduce incertidumbre que se puede presetanr en el futuro. Prepara ala empresa frente a incontinencias. Mantiene mentalidad futurista y un afan de lograr y mejorar las cosas.\nPRINCIPIOS DE PLANEACION: Estos son verdades fundamentales de aplicacion general que sirven como guias de conducta a observarse a una accion adminitrativa, siendo estos los siguientes:\nFactibilidad: Planear de acuerdo ala realidad, no ser demaciados ambiciosos. Objetividad y Cuantificacion: Planear con datos reales para que sea mas confiable, mediante estadisticas, estudios de mercado, etc. Flexibilidad: Al elaborar un plan conviene establecer margenes de holgura para afrontar situaciones imprevistas. Del cambio: Cursos de accion cuando un plna se extiende con relacion al tiempo.\n3.1.7 Planeacion de infraestructura tecnologica EL ESTUDIO TECNICO. Consiste en disear como se producir aquello que venders. Si se elige una idea es porque se sabe o se puede investigar como se hace un producto, o porque alguna actividad gusta de modo especial. En el estudio tcnico se define: Donde ubicar la empresa, o las instalaciones del proyecto. Donde obtener los materiales o materia prima. Que maquinas y procesos usar. Que personal es necesario para llevar a cabo este proyecto. En este estudio, se describe que proceso se va a usar, y cuanto costara todo esto, que se necesita para producir y vender. Estos sern los presupuestos de inversin y de gastos.\nDocuments similaires à UNIDAD 3 Planeacion de Centros de a AFI\nLorena Francisca Gómez Veloso\nIdentificar Los Conceptos Básicos de La Gestión Estratégica\nMaría José David\nPlus de leobardo448\nPT-14 Esmeril Angular\nArnés de seguridad 1 Argolla\nReporte de Sustentabilidad ENAP 2009\n387_proyecto de Un Aeropuerto Internacional Para La Localidad de La Comarca Lagunera\nComunicaciones aeronauticas y maritimas.pdf\nManual MovilSOL 2011\nDesarrollo Del Caso IPS Vivir Myriam Toro\nMANUAL OPERADOR CENTROS DE MAQUINADO.pdf\nEstructuras Remodelado 2-11-2018-E-01 - Copia\nJaime huayta jimenez\nHoja de Vida Aprendiz Sena\nMildo Torres Romero\nAgua Chicama Snip


Grandes superficies ofrecen promociones desde el puente de noviembre en la compra de productos para niños\nÁlvaro Ochoa 31 Octubre, 2019 - 15:20h\nLos próximos meses se antojan un año más como frenéticos para el sector del juguete que hace su agosto cada Navidad. El otoño es sinónimo de planificar de las compras navideñas para miles de familias, que tienen la posibilidad en este puente de Todos los Santos de hacerlo con mejores condiciones que en los últimos días del año.\nComprar los regalos de Navidad en otoño permite, además de evitar que se agoten las existencias de esos productos, gozar de descuentos especiales en algunas grandes superficies, que ya se preparan para la siempre intensa campaña navideña.\nLas prisas no son buenas compañeras a la hora de conseguir los juguetes más demandados, que ya empiezan a planear sobre las cabezas de los más pequeños en todo tipo de plataformas web y televisión. La posibilidad de realizar las compras por internet también facilita el comparar precios del mismo producto de forma rápida. Cada vez son más las jugueterías tradicionales que también potencian su lado virtual para competir con los gigantes del sector, que preparan durante diez meses noviembre y diciembre.\nEl sector del juguete, según la Asociación Española de Fabricantes de Juguetes (AEFJ), factura más 1.500 millones de euros anualmente en nuestro país. Una cifra que ha aumentado en casi 100 millones de euros en la última década, en la que se han multiplicado los puestos de trabajo hasta superar los 4.500.\nUn elemento clave para este crecimiento son las exportaciones, directamente relacionadas con la venta por internet. Han superado la barrera de los 500 millones de euros al año y confirman una tendencia alcista en este terreno. Según estudios de la AEFJ, cada niño conlleva un gasto medio de juguetes al año de casi 200 euros, de los cuales la mayoría se concentran en la Navidad, cuando muchos pequeños ven renovada su colección de juguetes entre Papá Noel (25 de diciembre) y los Reyes Magos (6 de enero).


Espectacular viaje, ideal para amantes de la naturaleza.\nTe ofrecemos este viaje repleto de paisajes y rutas para disfrutar con el vehículo que tu escojas, desde un coche a una autocarabana. Lo podéis hacer en familia, con amigos o en pareja. Recorreréis de lado a lado la Isla a vuestro aire y con la comodidad de tener vuestras reservas de hotel hechas, pero sin perder la libertad de ir a vuestro ritmo. Aguas termales, cruceros, ciudades de encanto... Unas vacaciones que se convertirán en inolvidables.\nPodemos adaptar las actividades del viaje a cualquier cliente, en función de sus preferencias y aficiones: cultura, trekking, fotografia,...\nDia en Auckland: Conocida como la "Ciudad de las Velas", Auckland está magníficamente enmarcada por las impresionantes vías fluviales, el Golfo de Hauraki y el puerto de Manukau. Auckland es un destino de llegada popular para comenzar sus vacaciones en Nueva Zelanda, un lugar fantástico para un descanso en la ciudad o un lugar perfecto para unas vacaciones de surf inolvidables. Una maravillosa ciudad multicultural que ofrece tantos eventos, atracciones y experiencias, por lo que es un lugar ideal para una escapada a la ciudad.\nDistancia: 235 km / 146 millas\nDuración: Aproximadamente 3h21m\nConduciendo hacia el sur por la SH1 encontrarás muchos lugares interesantes en el camino, tanto urbanos como rurales: los viñedos en Te Kauwhata, el enclave histórico de batalla en Rangiriri, la ciudad minera de carbón (y museo) en Huntly y las aguas termales en Waingaro. Si el tiempo es favorable y buscas tiempo de diversión, cerca está la playa de Raglan, conocida por sus perfectas condiciones de surf. También podrás acercarte a la isla de Maungatautari que está a 15 km de Cambridge, o al templo de los mormones en Temple View, que está abierto a los visitantes. Tomando la SH5 en Tirau - ciudad conocida por sus fascinantes edificios de hierro en forma de animal y tiendas de antigüedades - viajarás a través del Parque Forestal Kaimai-Mamaku, (sobre terreno volcánico) y finalmente llegarás a Rotorua.\nActividades: Spa Polinesia\nDía en Rotorua\nComienza el día visitando el Centro Nacional Te Puia Maorí en una visita guiada a través de la actual aldea maorí y la reserva termal. Luego, recomendamos que os acerquéis al valle volcánico que fue resultado de la erupción del Monte Tarawera, y disfrutarás de una caminata a través del vapor y el paisaje característico al recorrer la pasarela del cráter. Tarde libre para relajarte en la piscina.\nIncluye la entrada: al centro Te Puia, que cuenta con el mundialmente famoso géiser Pohutu, el Valle Geotérmico Te Whakarewarewa, la Casa del Kiwi, las Escuelas Nacionales de Tallado y Tejido, Powhiri, Cultural (Kapa Haka), y la Galería Taonga y tienda de regalos\nPara ahorrar un largo día de conducción mejor volarás a Wellington, ya que es un vuelo corto.\nVisitarás Wellington, donde se pueden ver los edificios del Parlamento, Old Saint Pauls Catedral, los jardines de Lady Norwood Rose, la Galería Nacional de Arte, el Museo o tomar un paseo en el teleférico. Desde la cima de Mt Victoria tendrás hermosas vistas de la ciudad de Wellington, la Bahía Oriental y las muchas otras bahías escénicas de Wellington Harbor, incluyendo la hermosa Marine Drive.\nLa tarde es libre, tal vez para visitar el Museo Te Papa o el Museo de la Ciudad y del Mar.\nAlojamiento en Wellington.\nWellington a Picton. Distancia: 70 km / 43 millas\nFerry: Aproximadamente 3h20m (el viaje en ferry está incluido en el precio).\nDejarás tu coche en la terminal de ferry de Wellington y recogerás tu próximo vehículo en la terminal de ferry de Picton.\nEl camino del sur hacia Christchurch va por la costa entre los límites de Kaikoura y el Pacífico. Podrás entrar en Kaikoura para tomar un descanso, o parar en 'The Store' Café justo antes de llegar a Kaikoura.\nActividades: Interislander Ferry Crossing, que viaja entre Wellington y Picton. El viaje de 92km dura 3 horas y ha sido descrito como "uno de los más bellos paseos en ferry en el mundo".\nChristchurch - Mount Cook. Distancia: 332 km / 206 millas\nDuración: Aproximadamente 4h50m\nLa ruta 72 se dirige hacia el interior, cruza el magnífico río Rakaia y conduce a la majestuoso escenario de Mackenzie Country. Cerca del lago Tekapo aconsejamos parar en su pequeña iglesia de piedra del Buen Pastor. La siguiente parada será Mount Cook que se encuentra a 50kms / 1 hora.\nAlojamiento en Mt Cook\nMount Cook - Dunedin. Distancia: 327 km / 203 millas\nDuración: Aproximadamente 4h44m\nSaliendo del Parque Nacional Mount Cook hacia la SH8, conducirás a través del hermoso país Mackenzie, pasando por Twizel, el famoso lugar de rodaje del Señor de los Anillos, y por Omarama. Tomando la SH83 hacia Pukeuri Junction, podrás pasar cerca de la presa de Benmore y el arte rupestre maorí en Duntroon. Al sur de la SH1 se encuentra el histórico Oamaru, una fascinante pequeña ciudad famosa por albergar la "piedra de Oamaru" y el hogar del pingüino más pequeño del mundo.\nLa siguiente parada será Moreaki con las enormes rocas en la playa, y Karitane, un bonito pueblo costero con su acantilado Māori pā, mientras que la zona llamada el 'Edimburgo del Sur', Dunedin, se encuentra justo después. Desde Dunedin visitaremos la Península de Otago, hogar del Albatros Real, el pingüino de ojos amarillos, la foca marina y leones marinos.\nActividades: Elm Wildlife Tour (Dunedin). Saliendo cada tarde y todos los días de la ciudad de Dunedin se podrá visitar la hermosa península de Otago y su vida silvestre.\nDunedin - Te Anau. Distancia: 298 km / 185 millas\nDuración: Aproximadamente 4h19m\nRumbo hacia el sur de Dunedin por la SH1, coge la SH92 en Balclutha; esta ruta también es conocida como la ruta del sur Scenic. Destaca por su bella y escarpada naturaleza, y es que la Costa de Catlins tiene muchos puntos destacados. Desde faros históricos con vistas superlativas al horizonte hasta el bosque fosilizado de 180 millones de años en Curio Bay.\nTe Anau a Milford Sound. Distancia: 116 km / 72 millas\nDuración: Aproximadamente 1h41m\nMilford Sound a Queenstown. Distancia: 290 km / 180 millas\nDuración: Aproximadamente 4h13m\nDurante la mañana viajaremos al Milford Sound, una de las más impresionantes carreteras de Nueva Zelanda. Partiendo de Te Anau, la ruta te llevará hacia el interior a través de bosques de hayas que se encuentran cerca de la entrada al Parque Nacional Fiordland. Los lagos Mirror proporcionan un lugar perfecto para descansar en el camino, y en Knobs Flat hay un pequeño refugio con un tablero de información e instalaciones sanitarias. La ruta sube hacia 'The Divide', viaja a través del túnel de Homer y continua hacia el cañón de Cleddau. Ya estarás listo para la experiencia de realizar el crucero de Milford Sound - un fiordo increíble de 22km dominado por Mitre Peak -. Después del crucero, continuarás tu camino de regreso a Te Anau aunque antes descansarás y te relajarás en Queenstown, donde podrás quedarte 2 días.\nCrucero por el Día en Milford Sound. Experimentarás el rociar de la cascada a medida que el crucero se cerque a las rocas escarpadas y verás delfines, focas y en temporada, pingüinos.\nDía en Queenstown\nUn día para explorar y disfrutar de este fabuloso complejo alpino. Allí te ofrecerán una variada oferta de actividades que realizar: paseos en lancha hasta cruceros por el lago, safaris en 4x4, etc…\nSi lo deseas, puedes tomar un paseo en el Skyline Gondola hasta Bob's Peak. Desde la parte superior se pueden disfrutar de las vistas de Queenstown.\nQueenstown - Glaciares. Queenstown a Franz Josef Distancia: 355 km / 221 millas\nDuración: Aproximadamente 5h8m\nCoge la SH 6 vía Cromwell, que será el camino hacia la hermosa ciudad alpina de Wanaka. Conducir por esta vía, cruzando la Cordillera de la Corona, es una experiencia estimulante al estar rodeados de un paisaje increíble. Volviendo a la SH6, pasarás por el lago Wanaka y el lago Hawea - grandes lugares para parar a tomar un refrigerio y hacerse algunas fotografías-. Tampoco puedes perderte el Parque Nacional Aspiring (Mount Awful, Mount Dreadful). Una antigua ruta pounamu, la ruta a través del Haast Pass, te revelará excelentes vistas de ríos y cascadas - antes de llegar a la West Coast Road (SH6), aprovecha para conducir al impresionante glaciar Fox y el glaciar Franz Josef-.\nPor la noche podrás relajarte en las piscinas de agua fría Josef.\nViaje a Punakaiki Franz Josef a Punakaiki. Distancia en coche: 224 km / 139 millas\nDuración: Aproximadamente 3h14m\nSiguiendo la línea de costa norte hacia Punakaiki por la SH6, seguirás una ruta hermosa y absolutamente única, también salpicada de gloriosos lagos, playas, lagunas y pequeños pueblos interesantes. Trata de soplar vidrio en Hokitika, hacer cuchillos en Barrytown y pan de oro en Shantytown, la ciudad restaurada de la era de la fiebre del oro.\nPunakaiki - Christchurch. Distancia: 296 km / 184 millas\nDuración: Aprox. 3h59m\nHoy dirígete hacia el interior hacia las montañas para viajar a través del túnel de Otira sobre el paso de Arthur, y cruzando las llanuras de Canterbury hasta Christchurch, donde pasarás la noche. El formidable Arthur's Pass enlaza la costa oeste con las llanuras secas de Canterbury. Éste es un viaje hermoso, satisfactorio pero largo. La zona de piedra caliza en Cave Stream es una de las favoritas de los espeleólogos y escaladores.\nTu última noche en Christchurch.\nSalida de Nueva Zelanda\nÚltimo día de ruta. Deberá devolver el coche en el aeropuerto de Christchurch antes de su vuelo de vuelta a casa.\nEn este viaje los clientes pueden escoger entre diferentes categorias de alojamiento y combinarlo a su interés. Pregúntanos sobre ello.\nEste viaje se puede hacer en autocaravana.\n13 noches de alojamiento en B&Bs, moteles y hoteles de 3 estrellas (según categoría escogida variará el precio).\nCoche de alquiler de su elección, incluidos los cargos de recaudación del aeropuerto y puerto, kms ilimitados y cargos adicionales para el segundo conductor.\nSeguro de coche de alquiler incluido - Exceso reducido a cero.\nItinerario completo de viaje, mapas y vales.\n24/7 asistencia nacional de accidentes de carretera.\nVisita guiada del Centro Nacional Maori de Te Puia, incluye experiencia cultural maorí y visita a puntos geotérmicos más destacados.\nEntrada al balneario spa Polynesian.\nInterislander Crossing (Wellington - Picton).\nCrucero por la naturaleza de Milford Sound.\nElm Wildlife Tour.\n15% Impuesto sobre bienes y Servicios.\nTodo lo no detallado en el apartado incluidos.\nEl precio final dependerá de la categoria de los alojamientos escogidos.


Hasta el jueves 30 de junio, de 8:00 a 12:30, en Santos Vega 435, la Municipalidad de Rafaela llevará a cabo una nueva entrega de refuerzo alimentario. La Secretaría de Desarrollo Humano, realizará la entrega tomando como referencia la terminación del número de documento del titular del beneficio.\nDe esta manera, el calendario será el siguiente: el martes 21, percibirán el beneficio quienes posean documentos finalizados en 2; el miércoles 22, en 3; el jueves 23, en 4; en viernes 24, en 5. En tanto, el lunes 27, lo harán los documentos finalizados en 6; el martes 28, en 7; el miércoles 29, en 8; y por último, el jueves 30, en 9.


Fracturación legislativa – El Presente del Pasado\nCiencia y tecnología Ensayos\nFracking es un término inglés para referirse a la técnica de fracturación hidráulica para la extracción de gas no convencional (gas shale, de esquisto o de pizarra). Consiste en la extracción de gas natural mediante la fracturación de la roca con la inyección a presión de grandes cantidades de agua con arena y una serie de aditivos químicos. Con esto el gas se libera y asciende a la superficie a través de un pozo. Se calcula que la vida útil de una veta de roca rica en gas es de entre dos o tres años, por lo que rápidamente se van perforando nuevos pozos que ocupan amplias áreas.\nDe acuerdo con información recabada por la Alianza Mexicana contra el Fracking y otras organizaciones ambientalistas y sociales, son muchos los riesgos alrededor de esta práctica que ya se practica en algunas regiones de México y está a punto de iniciarse en otras con la implementación de la reforma energética. En términos ambientales, los posibles daños ocasionados por el uso del fracking son la sobreexplotación de las fuentes de agua y el riego de que, en zonas con escasez, se privilegie a la industria petrolera por encima del consumo humano. La fracturación en un solo pozo requiere entre nueve y 29 millones de litros de agua; se calcula que solamente en el estado de Veracruz, Pemex tiene planeado perforar 14 850 pozos usando fracking).\nAsimismo, se corre el riesgo de contaminar el subsuelo: en Estados Unidos existen más de mil casos documentados de contaminación de fuentes de agua relacionados con el uso de la fracturación hidráulica. Se han identificado 750 tipos diferentes de productos químicos en los fluidos de fracturación analizados, entre ellos sustancias de gran toxicidad, metales pesados, hidrocarburos e incluso materiales radioactivos, que pueden filtrarse al subsuelo. Finalmente existe el riesgo de emitir tóxicos al ambiente (como de metano, que contribuye al efecto invernadero), provocar daños a la salud en las zonas aledañas, por la contaminación atmosférica y del agua, así como el deterioro de los ecosistemas y la deforestación en las zonas donde se abren los pozos.\nAunque países como Francia, Bulgaria, Alemania y algunas regiones de otros ocho países, como el estado de Nueva York han prohibido esta práctica —sólo en Estados Unidos existen 450 resoluciones locales contra el fracking—, en otros sectores, y especialmente en la industria, también son muchos sus defensores. Ante la creciente demanda de energía —se calcula que para 2035 se habrá incrementado en un 41 por ciento—, las grandes petroleras apuestan por la expansión del fracking en todo el mundo.\nDebido a la aversión a la energía nuclear en muchos países del mundo, el gas natural parece para muchos una de las mejores opciones para el futuro energético; en consecuencia, la fracturación hidráulica cobra vital importancia. Varios expertos en energía y materias primas ven en el gas natural la fuente de energía más barata, limpia y eficiente, por ejemplo para el transporte (gracias a su precio), su abundancia mundial y por ser una energía mucho más limpia que el petróleo (véase este reportaje de elEconomista.es).\nSin embargo, académicos y activistas han señalado que el fracking es una alternativa energética costosa e inviable, pues implica altas inversiones, una baja recuperación de los hidrocarburos presentes en los yacimientos y un deficiente rendimiento energético: mientras los proyectos tradicionales obtienen 20 unidades de energía por cada unidad invertida, los de fracturación hidráulica sólo generan cinco (véase este estudio realizado por la Alianza Mexicana contra el Fracking).\nPor otro lado, a partir de la modificación constitucional se pone en riesgo el bienestar de la población y el respeto a los derechos en muchos niveles. Dado que ahora la inversión privada en la industria petrolera es considerada como actividad de utilidad pública, se le puede dar prioridad frente a otros usos del territorio y la garantía de los derechos humanos de la población mediante la figura de servidumbre legal, que permite a las empresas a usar terrenos —para desagüe, paso o acueductos— en contra de la voluntad de la población. Además, dado que ahora el estado comparte las utilidades de la explotación del petróleo con las empresas privadas, esto supone una reducción de los ingresos de la federación —con lo que se afecta principalmente al gasto público.\nComo puede verse, y se ha demostrado en distintos espacios, el fracking es una práctica riesgosa. En México podemos imaginar con su aplicación el peor de los escenarios, si tomamos en cuenta que se implementa como parte de una reforma legal que privilegia el interés mercantil y empresarial, y está a cargo de una administración pública que ha mostrado una y otra vez su alianza con las grandes petroleras y no con los derechos y el bien de los gobernados, además de estar caracterizada por exorbitantes niveles de corrupción.\nGeografía de la fracturación hidráulica. Mapa tomado de LAB.org)\nEn un principio se pensó que el fracking sólo afectaría a la zona norte del país, sobre todo a los estados de Nuevo León, Tamaulipas y Coahuila. Sin embargo, conforme se ha avanzado en la implementación de la reforma se sabe que los territorios de la Huasteca, el Totonacapan, la sierra Madre Oriental y la llanura costera del Golfo se encuentran profundamente amenazados por esta práctica. La cuenca petrolera de Tampico-Misantla y la plataforma de Tuxpan han sido estudiadas por la Consultora Internacional de Recursos Avanzados para realizar mapas de yacimientos de aceite y gas para ser explotados mediante fractura hidráulica.\nPor su parte, en las “rondas” Cero y Uno la Comisión Nacional de Hidrocarburos ha dispone asignaciones petroleras de exploración y extracción a empresas privadas en una amplia zona que comprende 49 municipios de Veracruz —el 43 por ciento de su territorio, en el que se ubican 21 cuencas hidrográficas y 11 acuíferos—, 22 de Puebla, 21 de Hidalgo y 18 de San Luis Potosí. Esta situación ha alertado a las diversas organizaciones de la zona otomí-tepehua, que se unieron en días pasados a diversas movilizaciones y a la Caravana Nacional por la Defensa del Agua, el Territorio, el Trabajo y la Vida encabezada por el pueblo yaqui, al tiempo que preparan un “Encuentro regional norte-golfo por la defensa del agua y el territorio”, que se llevará a cabo en Papantla el 20 y el 21 de junio próximos. Con ello pretenden agrupar la oposición a la práctica de la fractura hidráulica.\nEstas organizaciones tienen razón de estar preocupadas, pues con el fracking —alrededor del fracking— se cierne una amenaza contra los derechos a la tierra, el territorio y los recursos naturales, a la autodeterminación y el desarrollo de los pueblos, a la consulta y el consentimiento libre, previo e informado, y también a la no discriminación, a la propiedad, al trabajo en condiciones justas, equitativas y satisfactorias, a la libertad de expresión, de información, de participación, al acceso a la justicia, al medio ambiente sano, a la salud, al agua y al saneamiento, a la alimentación, a la vivienda adecuada, y hasta al principio de no regresividad en materia de derechos humanos. Pero no la tienen fácil. Gracias a la reforma energética, la constitución avala la extracción de gas con esta técnica tan discutible.\nA una semana de las elecciones en las que se elegirán a los miembros de la cámara de diputados federal y casi una decena de congresos locales, vale la pena pensar en los alcances de la actividad legislativa en la vida de los ciudadanos y los pueblos. Cabe recordar la opacidad con la que se aprobó la reforma energética que abre las puertas al fracking en el país, y no hay que olvidar que fueron los congresos locales los que en apenas cinco días avalaron los cambios constitucionales: en Nuevo León, por ejemplo, los legisladores requirieron sólo tres minutos para avalar la enmienda, mientras que en Sonora se tomaron apenas siete minutos. Asimismo hay que recordar que fueron 354 diputados federales —del PRI, el PAN, el Verde y Nueva Alianza— los que aprobaron el cambio más relevante de las últimas décadas en materia energética. En apariencia, lo que está por decidirse es la proporción que ocupará cada partido en el congreso; pero con el reparto del poder en la cámara y en las legislaturas locales se estará decidiendo también si se aceleran o se frenan proyectos e iniciativas tan nocivas como el fracking.\nEtiquetaselecciones legislativas • Fracking • Gas shale • reforma energética\n1 comment on “Fracturación legislativa”\nPingback: Fracturación legislativa | Chiapasparalelo