89%(64)89% нашли этот документ полезным (64 голоса)\nсохранитьСохранить «LIBRO Cultura Organizacional Schein» для последующего чтения\n44K просмотров228 страниц\nCULTURA ORGANIZACIONAL Y\nEdgar H. Shein 3era. edición\norganizacional: Porque molestarse?\n• Las definiciones abstractas no tienen sentido\nsin ejemplos: ¿Qué te sorprende en los casos\nbreves de DEC, Ciba-Geigy Company, Amoco, Alpha Power?\n• La esencia de la cultura es el resultado del\naprendizaje y la experiencia. La cultura no\npuede ser impuesta o “creada”, sólo puede ser\n• DEC: Debate para descubrir la verdad\n– Lección: “entrar en su cultura en lugar de imponerles la mía”\n• CIBA-GEIGY: Cada función es su terreno privado, su hogar\n– Lección: “obtener los nombres de todos y enviarles un memo.\nLo habrían aceptado, por que para ellos yo era el consultor y\nexperto, contratado para ello.”\n• AMOCO: La resistencia de los ingenieros\n– Lección: “Para los ingenieros el buen trabajo habla por sí mismo; no hay que venderlo y no tenían un modelo para ello”\n• ALPHA POWER: Un grupo de trabajo con fuertes\nnormas y valores de auto-protección que para ellos\ntenían más peso que las nuevas leyes.\n– Lección: “Eventualmente llegaron a estar dispuestos a aprender nuevas habilidades para reportar y limpiar derrames.\n• Inicialmente, en cada caso, el consultor no\nentendía lo que pasaba: “mis propias\nsuposiciones acerca de la verdad, lo mío y relaciones grupales. Yo como psicólogo social y\nconsultor….ellos como ingenieros, químicos,\nelectricistas… sus ocupaciones laborales… por lo tanto: descubrí la necesidad de aprender a\nver el mundo a través de una óptica cultural.”\n• Muchos usos de la palabra cultura muestran\nuna óptica superficial e incorrecta y también una\ntendencia peligrosa de evaluarla y sugerir que haya culturas “correctas” para las\n• Si una cultura es “buena” o “mala”, “funcionalmente efectiva” o no, depende no sólo de la cultura en sí misma, sino de la relación con su entorno.\n• La cultura es para un grupo lo que el carácter o\npersonalidad es para un individuo.\n• Podemos observar el comportamiento pero no las fuerzas subyacentes que causan ciertas\n• “Cultura” como concepto es una abstracción,\npero sus consecuencias – comportamientos y\nactitudes - son muy concretas.\n• Debemos evitar los modelos superficiales de\ncultura y construir sobre modelos\nantropológicos más profundos y complejos para comprender los aspectos escondidos y\ncomplejos de la vida en los grupos, las\norganizaciones y las profesiones.\n• Hay muchas cosas que como líderes no\npodemos explicar (p.9), pero las sentimos\ncuando entramos a lugares como restaurantes, tiendas, aerolíneas, bancos…\n• Comprendiendo mejor el concepto de\ncultura comprenderemos mejor a nosotros\nmismos…y las fuerzas operando en\nnuestro interior que definen quiénes\nsomos, que reflejan los grupos con quiénes nos identificamos y a quienes\n• La cultura y el liderazgo:\n– Son dos caras de la misma moneda.\n– El líder crea y cambia la cultura.\n– El adminstrador/jefe actúa dentro de la\n• Una característica crítica definitoria de “un\ngrupo” es el hecho de que los miembros tienen\n• Cualquier unidad social con una historia\ncompartida habrá evolucionado una cultura.\n• Todos tenemos esta experiencia aunque no “la”\ndefinimos de la misma manera.\nVarias Categorías Usadas para\n• Comportamientos comunes de interacción\n• Valores declarados\n• Filosofía formal\n• Destrezas arraigadas\n• Hábitos de pensar, modelos mentales y paradigmas\n• Significados compartidos\n• Metáforas o símbolos integradores\n• Ritos y celebraciones formales\n• La palabra cultura añade otros elementos críticos al\nconcepto de lo que comparten en común:\n– Estabilidad estructural (compartida, define al grupo)\n– Profundidad (arraigada, con frecuencia no consciente)\n– Amplitud (cubre todo el funcionamiento del grupo)\n– Establecimiento de patrones o integración a un todo coherente\n(la esencia de la cultura)\n• La forma más útil de llegar a una definición de algo tan\nabstracto como cultura es pensar en términos de\nevolución y dinamismo… de dónde viene y cómo evoluciona.\n1. Interacción espontánea\nPatrones y normas de\ngradualmente llegan a ser\n2. Líder fundador\n• Logro de tareas\n• Sentirse bien en las relaciones interpersonales\nde la visión del líder fundador\n• El concepto de “supuestos” en lugar de\ncreencias y valores, implica “lo no\nnegociable”. Si estamos dispuestos a\ndiscutir algo, entonces no es dado por\nhecho. Si se quiere definir la cultura en términos de valores entonces se debe\nespecificar que la cultura consiste de\nvalores no negociables – lo que yo llamo\n• Para que el concepto de cultura nos sea\nútil debemos poner nuestra atención en\naquellas cosas que son productos de\nnuestra necesidad humana de estabilidad,\nconsistencia y significado. La formación de una cultura es siempre la búsqueda de\npatrones e integración.\n• La cultura del grupo puede definirse así: un\npatrón de supuestos básicos definidos que son\naprendidos por un grupo mientras solucionan sus problemas de adaptación externa e\nintegración interna, que han sido trabajados lo\nsuficientemente bien para ser considerados como válidos y, por lo tanto, son enseñados a\nlos nuevos miembros como la forma correcta de\npercibir, pensar y sentir en relación a ellos.\nDos Problemas a Confrontar\n• Todas las teorías grupales y\norganizacionales distinguen dos\nconjuntos mayores de problemas que todos los grupos, sin importar su\ntamaño, deben confrontar:\nLa sobrevivencia, crecimiento y adaptación en su entorno\nLa integración interna que permita el\nfuncionamiento diario y la habilidad para\nadaptarse y aprender.\n• Una vez que el grupo tenga una cultura, se la\npasa a las nuevas generaciones.\n• El corazón de la cultura no se revela hasta que los nuevos miembros ganen estatus\npermanente y se les permita ser incluidos en los\n• Para llegar a los niveles más profundos de la cultura uno deben entender las percepciones y sentimientos que surgen en situaciones críticas.\n• Una actividad importante de los nuevos miembros es\ndescifrar cómo operan las normas y supuestos de su\nnuevo grupo, pero su aprendizaje será exitoso sólo si tiene la retroalimentación de los viejos miembros mientras el nuevo miembro está experimentando con\ndiferentes clases de conductas. Es siempre un\naprendizaje en marcha.\n• Una vez que los supuestos existen, la cultura sobrevive a través de enseñarsela a los nuevos miembros. En\neste entendido la cultura es un mecanismo de control\nsocial que puede ser la base para la manipulación\nexplícita para que perciban, piensen y sientan de cierta\nLa conducta es derivada, no central\n• Cuando observamos las conductas\ncomunes no sabemos si estamos tratando\ncon manifestaciones culturales.\n• Sólo descubriendo las capas profundas\nque se definen como esencia de la cultura se puede especificar lo que es y no es un\nartefacto que refleja la cultura.\n• Algunas profesiones han desarrollado culturas\npropias que son el fruto de un período intenso\nde educación y enseñanza y reforzado por evaluaciones entre colegas.\n• A veces observamos organizaciones\nfragmentadas y diferenciadas. Esto normalmente es un reflejo de una multiplicidad\nde sub-culturas que tienen sus propios supuestos.\n¿Son algunos supuestos más\n• Si miramos de cerca a las organizaciones\nparecen funcionar en primera instancia en\nsupuestos clave considerados como “genes” o “ADN-Cultural”.\n• Si se piensa como ADN todos los supuestos\nbásicos compartidos, entonces pueden examinarse algunos genes individuales en\ntérminos de su centralización o potencia para\nforzar cierta clase de crecimiento y conducta y otros genes en términos de su poder de inhibirla\n• La comprensión cultural es deseable para\ntodos nosotros, pero es esencial para los\nlíderes si es que van a liderar.\n2. Niveles de cultura\nNiveles de Cultura*\nEstructuras y procesos organizacionales Visibles: lo que se ve, se oye, se hace, se dice, se siente la gente, etc. (p.25-26)\n(difícil de descifrar)\nEstrategias, propósitos, filosofías (justificaciones postuladas)\nCreencias, percepciones, pensamientos y sentimientos inconscientes tomados como\n(fuente primordial de valores y acción)\n*El término nivel se refiere al grado en que el fenómeno cultural sea visible al observador.\n• El nivel de artefactos incluye todos los\nfenómenos que uno ve, oye y siente\ncuando se encuentra en una cultura\n• Las creencias y valores postulados predecirán mucho de la conducta observada en el nivel de artefacto.\nCreencias y Valores Postulados\nLo que la gente hará\n• Pero si estas creencias y valores postulados no están basados en aprendizajes previos, podrían reflejar\n“teorías postuladas” que predecirán muy bien lo que la\ngente dirá en una variedad de situaciones, pero que pueda ser muy diferente a lo que realmente haga en las\nsituaciones en que aquellas creencias y valores\ndeberían estar operando.\nLo que la gente dirá\n¿Y lo que realmente la gente haga?\n• Los valores y creencias postulados a\nmenudo, dejan un sentimiento de que sólo\nentendemos un pedazo de la cultura, pero\nque aun no hemos captado la propia\n• Para llegar a un nivel más profundo de\ncomprensión, para descifrar el patrón y\npredecir correctamente la conducta futura,\ntenemos que entender por completo la\ncategoría de supuestos o premisas básicas subyacentes y el proceso de\naprendizaje por lo cual tales premisas\n• Una vez que hemos desarrollado una\nserie integrada de premisas, un “mundo\npensado” o “mapa mental” – nos sentiremos totalmente a gusto con\naquellos que comparten la misma serie de\npremisas y a disgusto y vulnerables en situaciones donde operan diferentes premisas, porque, o no entenderemos lo que pasa, o malinterpretaremos las\n• En este sentido, los supuestos básicos\ncompartidos que construyen la cultura de\nun grupo, pueden ser pensados en el\nnivel individual o grupal como\nmecanismos de defensa a nivel cognitivo que permiten que el grupo siga\nEl cambio cultural exitoso reside en:\nel manejo de grandes cantidades de\nansiedad que acompañan cualquier re- aprendizaje en este nivel de supuestos o\npremisas básicas y\nla valoración de si está presente el potencial\ngenético para que se dé el aprendizaje.\n• Si asumimos, en base a experiencias o educación que\nla gente se aprovechará de nosotros cuando puedan,\nnuestra expectativa es que lo hagan e interpretaremos su conducta de una manera que coincida con esas expectativas.\n• Si asumimos que todos son altamente motivados y\ncompetentes, actuaremos de acuerdo a ese supuesto, alentándolos a trabajar a su propio paso y forma.\n• Si las personas son tratadas frecuentemente en base a esos supuestos terminan por responder a ellos para hacer su mundo estable y predecible.\n• El poder de la cultura viene del hecho de que los\nsupuestos fundamentales son compartidos y por ello,\nmutuamente reforzados. En estas instancias probablemente sólo un tercero o alguna educación intercultural podría ayudar a encontrar un terreno común, donde los actores puedan traer sus supuestos\nimplícitos a la superficie.\n• Después de hacerse visibles las premisas aún así continuarán operando, forzando al jefe y al subordinado a inventar mecanismos de comunicación totalmente\nnuevos que permitirían a cada uno permanecer\ncongruente con su propia cultura.\n• No se puede simplemente calificar de “errónea” una u otra premisa. Uno tiene que encontrar una tercera\npremisa que permita a cada uno retener su integridad.\n• Si no desciframos el patrón de los supuestos o\npremisas básicas, no sabremos cómo\ninterpretar correctamente los artefactos o qué tanto crédito dar a los valores articulados.\n• En otras palabras, la esencia de una cultura\nreside en las premisas básicas subyacentes y una vez que las entendemos, podemos comprender los otros niveles que están más en la superficie y enfrentarlos apropiadamente.\nUn tema central para los líderes (y los agentes de cambio)\n• ¿Cómo llegar a los niveles más profundos\n• ¿Cómo valorar la funcionalidad de los\nsupuestos o premisas que se hacen en\n• ¿Y cómo manejar la ansiedad resultante, cuando esos niveles son retados?\n3. Culturas en las organizaciones\na) DEC b) Ciba-Geigy\nSupuestos Básicos: El Paradgma DEC\n1. El individuo es a final de cuentas la fuente de ideas y el espíritu emprendedor.\n2. Los individuos son capaces de ser responsables y hacer las cosas correctas.\n3. Ningún individuo es suficientemente listo para evaluar sus propias ideas, así que deben empujar y venderlas.\n( Hablaban de que la “verdad” no puede ser\nencontrada sin debate; que no hay ninguna forma arbitraria de descubrirla a menos que se sujete cada idea al debate entre individuos fuertes e inteligentes y\npor lo tanto, uno debe obtener el acuerdo de otros\nantes de actuar.)\n4. El supuesto central: El trabajo básico de la compañía\nes la innovación tecnológica y eso es y debe ser\n• Sin entender estos primeros cuatro supuestos, uno no\npodría descifrar la mayor parte de la conducta\nobservada, particularmente la aparente incongruencia entre el intenso individualismo y el intenso compromiso con es trabajo de grupo y con el consenso.\n• Similarmente no se podría entender por qué existía\nsimultáneamente un intenso conflicto - con figuras de autoridad, insubordinación, y hablando mal de los jefes - y una intensa lealtad a la organización y un afecto\npersonal que atravesaba niveles jerárquicos, sin\nentender también el quinto supuesto entrelazado:\n5. Somos una familia cuyos miembros se cuidarán entre\nsí (implicando que no importaba lo problemático que uno fuera en el proceso de toma de decisiones, ya que cada uno era valorado en la familia y no se podría\nmandar a la calle.)\nEl paradigma cultural de DEC: 1ª Parte\n1. Individualismo y\n3. La verdad a través del debate;\nempuja y convence/consigue apoyo\n2. Haz lo correcto; el que\n5. Familia paternalista;\npropone hace; responsabilidad\n• Solamente cuando uno capta estos primeros cinco\nsupuestos que uno puede entender; por ejemplo, porque ignoraron a Schein en sus intervenciones\niniciales para que los miembros del grupo fueran “más\namables” entre sí en el proceso de comunicación.\n• Dice Schein que él estaba viendo la “efectividad” grupal en términos de sus propios valores y supuestos de cómo un “buen grupo” debería actuar.\n• El comité de alta dirección de DEC estaba tratando de\nalcanzar “la verdad” y tomar decisiones válidas de la\núnica forma que ellos conocían y en un proceso en que ellos creían.\n• Entonces lo que sucedía en el grupo era una profunda\nbúsqueda de soluciones en las que podrían confiar por que habían sobrevivido un intenso debate.\n• Mientras Shein aprendía más acerca de DEC,\ntambién aprendió que el ADN cultural contenía\notros cinco supuestos clave que reflejaban algunas de las creencias y valores del grupo\nrelacionados a los clientes y el marketing:\n6. La única forma válida de vender un producto es\ndescubrir el problema del cliente y resolver ese problema, aun si eso signifique vender menos o recomendarle los productos de otra compañia.\n7. Las personas pueden y podrán tomar responsabilidad y continuarán actuando responsablemente sin importar lo que pase.\n8. El mercado es quien tiene la mejor decisión si hay\nvarios productos en competencia (la competencia\ninterna era percibido como deseable en DEC a lo largo de su historia).\n9. Aún si la compañía. se hace grande y diferenciada es\ndeseable mantener algún control central más que hacer\n10. Los ingenieros de DEC “saben mejor” lo que es un buen producto, basados en su gusto personal por\ntrabajar con ese producto.\nEl paradigma cultural de DEC: 2ª Parte\n6. Compromiso moral\ncon la resolución de\n8. Competencia interna; deja que el\n10. Arrogancia de los\nSabemos lo que es lo mejor\n7. Idealismo; personas respon-\n9. Mantener control central\nsables de buena voluntad\n• Podríamos pensar que estos diez supuestos constituyen el paradigma cultural de DEC - su ADN cultural. Es importante mostrar las conexiones por que los\nelementos individualmente no explicarían como esta\norganización sería capaz de funcionar. Sólo al ver la combinación de supuestos - alrededor de la creatividad\nindividual, el conflicto grupal como fuente de la verdad,\nla responsabilidad individual, el compromiso de uno a otro como familia, el compromiso hacia la innovación y la solución de problemas del cliente y la creencia de la\ncompetencia interna y del control central - todo esto\nlleva a la explicación de la conducta del día a día que se observa. Es este nivel de los supuestos básicos y sus interconexiones lo que define parte de la esencia de la\ncultura – los genes claves del ADN cultural.\nEl paradigma cultural de DEC Ciba-Geigy\nLa investigación científica es la fuente de la verdad y\nLa misión es hacer un mundo mejor a través de la ciencia y productos\nLa fuerza de la organización está en lo que es experto él que ocupa cada función. Su trabajo es su terruño.\nLa verdad y la sabiduría residen\nen aquellos que tienen más\nSomos una sola familia y nos cuidamos los\nunos a los otros, pero una familia es una\njerarquía, y los hijos tienen que obedecer.\nHay suficiente tiempo. La calidad,\nprecisión y verdad son más importantes que la velocidad.\nLa autonomía individual y organizacional\nes clave para el éxito, siempre y cuando uno siga ligado y cerca de sus “padres”.\n• En DEC el conflicto era valorado y se esperaba\nque el individuo tomara la iniciativa y peleara\n– En Ciba-Geigy el conflicto era suprimido una\nvez que la decisión haya sido tomada.\n• En DEC se asumía que si un trabajo no era\nretador o el individuo y lo que requería la organización no cazaba, entonces se colocaba\nen otra función o renunciaría.\n– En Ciba se esperaba que la persona fuera un buen soldado e hiciera el trabajo lo mejor que\npodía y mientras fuera percibido como\nrealizando su mejor esfuerzo, fue mantenido en el trabajo.\n• Ambas cías. hablaban de ser familias pero el significado de “familia” era diferente en cada\n• En DEC el supuesto esencial era que podrían pelearse pero seguirían amándose y no podrían\nperder su membresía.\n• En Ciba-Geigy el supuesto era que la familia funcionaba bien cuando la autoridad de los\npadres es respetada y cuando los niños se\ncomporten conforme a las reglas de obediencia y obedecen a sus padres.\n• En cada caso el modelo de familia parecía\nreflejar supuestos culturales profundos de los países de origen de estas cías.\n• “Descubrí estos supuestos primordialmente a través de una exploración con integrantes\ninternos de algunas de las anomalías que yo\nexperimentaba y observaba entre los artefactos visibles y las creencias y valores expresados.\nCuando no entendemos algo hay que perseguir\nel porqué y la mejor manera de investigar es usar nuestra propia ignorancia e ingenuidad.”\n• Este método clínico es central porque sólo\ncon el involucramiento de los integrantes\ndel grupo uno puede llegar a los\nsupuestos más profundos.\n• Los sujetos tienen que ser motivados para revelarse, y esto sólo ocurre cuando se\nvean beneficiados por el propio proceso\n4. CÓMO EMERGE LA CULTURA EN GRUPOS\nLa Cultura se crea …\n• En las interacciones cotidianas con otros.\n• Cuando lo que se comparte se da por concedido.\n• Con nuestras suposiciones previas\n• Con el reforzamiento constante y la\nconstrucción de nuevos elementos de gente y experiencias nuevas.\nLa fuerza y estabilidad de la\nCultura deriva de ….\n• Estar basada en el grupo.\n• El individuo que retiene ciertas\nsuposiciones básicas para ratificar su\nmembresía en el grupo.\nLa resistencia al cambio se da\n• No queremos desviarnos del grupo.\n• Tratamos de ser aceptados (inconsciente\ny poderoso). *\nLa Cultura evoluciona …\n• A través de pequeños grupos que forman\n• Por medio de la interrelación de estas\nsubculturas dentro de la organizaciòn.\nLos grupos inician ….\n• Por un accidente del entorno; por ejemplo una\namenaza repentina que requiere una respuesta\n• El propósito de un formador.\n• Un evento publicado o una experiencia común\nque atrae a un número de individuos.\nLo que sucede al inicio ….\n• Los miembros empiezan con sus propias\nsuposiciones, valores y patrones de\nconducta sobre cómo debe iniciar un grupo ….\nSurgen las dudas que plantea\n• ¿Para qué estamos aquí realmente?\n• ¿Cuál es nuestra tarea?\n• ¿Seré incluido en este grupo?\n• ¿Debo jugar un rol?\n• ¿Debo influenciar a otros?\n• ¿Debo llegar a un nivel de intimidad que\nsatisfaga mis necesidades?\nY las diferentes reacciones en los\nparticipantes que Schein ha\n• Se las arreglan con su propio estilo.\n• Esperan en silencio a ver qué sucede.\n• Forman alianzas de inmediato.\n• Tratan de afirmarse diciendo a otros que\nellos sí saben cómo manejar estas situaciones.\n• Alguien rescata al grupo.\nEl silencio inicial provoca …\n• Ansiedad ante la inexistencia de una agenda\ny vacío de poder.\nEn el silencio inicial ….\n• Se reconoce que el grupo es una combinación\núnica de personalidades.\n• Cada persona concientiza su propio nivel de\nintensidad emocional y su necesidad de\n• Se reconoce la respuesta personal como\nAnte esta nueva situación ….\n• Cada miembro aporta su riqueza de\naprendizaje previo en forma de suposiciones, expectativas y patrones de\n• Cada grupo inicia una nueva Cultura propia.\nA través de la experiencia común ….\n• Se forman nuevas metas, significados,\nprocedimientos de trabajo, evaluaciones y reglas de interacción.\n• Se da un sentido de Misión.\n• Se inicia un sentimiento genuino de comprensión de necesidades, metas,\ntalentos y valores integrados.\n• Todos en conjunto se sienten liberados en\nuna forma propia de ese grupo y todo empieza:\nSiempre habrá alguien con una\n• A la que el grupo puede dar seguimiento u\n• Que provoca una reacción emocional compartida.\nAlgunos autores concuerdan en\n• La respuesta compartida provocó la\nunión de tribus con una base emocional ya sea orientada a la\ndefensa de un enemigo común o para\n• Lo importante a reconocer es que la intención original debe ser\nindividualmente motivada pero las\nconsecuencias son grupales.\n• En cualquier grupo que se forme, la\nconducta inicial de fundadores, líderes y\notros iniciadores, es individualmente\nmotivada y refleja sus propias suposiciones e intenciones que son las\nque dan origen a su surgimiento.\n• El caso es que “funcione”.\nLo más importante es ….\n• Que lo expresado en las primeras reacciones va\ncreando las experiencias compartidas más\nprofundas y si llegan a los niveles de consenso, se arraigará la historia del grupo sobre quienes\nsomos, cuál es nuestra misión y cómo\n• La Cultura se forma en los esfuerzos de\nenfrentar las ansiedades características sobre\nDEPENDENCIA “El Líder sabe qué haremos”\nAUTORIENTACIÓN Enfoque emocional en aspectos de a)\ninclusión, b) poder e influencia, c) aceptación\ne intimidad y d) identidad y rol.\nFUSIÓN “Somos geniales, nos aceptamos”\nEL GRUPO COMO OBJETO IDEALIZADO Enfoque emocional en armonía, conformidad\ny búsqueda de intimidad. No se valoran las\ndiferencias entre los miembros.\nTRABAJO “Somos efectivos porque nos conocemos y\nMISIÓN Y TAREA GRUPAL Enfoque emocional en logros, trabajo en\nequipo y manteniendo al grupo trabajando en\norden. Se valoran las diferencias de los miembros.\nSOBREVIVENCIA Y CONFORT GRUPAL\n“Sabemos quiénes somos, qué queremos y\nEnfoque emocional en la preservación del\ncómo lograrlo. Hemos tenido éxito así que lo hemos hecho bien”\ngrupo y su cultura. La creatividad y las diferencias en los miembros se perciben como amenaza.\nPARTE 2 DIMENSIONES DE LA CULTURA Capítulo 5\nSupuestos acerca de problemas\nde adaptación externos.\n• ¿Qué tipos de temas (“issues”) se\nenfrenta cualquier grupo que, en última\ninstancia, lo llevan a sus premisas\nculturales? O dicho de otra forma,\n• ¿Cuáles funciones críticas desempeña la cultura en un grupo? ¿Por qué sobreviven\nciertas premisas culturales?\nEl modelo que ha evolucionado de la\nsociología y las dinámicas de grupos\nseñala una distinción fundamental entre\nlos problemas de un grupo:\nLa sobrevivencia y adaptación al entorno externo\nLa integración de sus procesos internos\npara asegurar la capacidad para continuar\nsobreviviendo y para adaptarse.\n• “La esencia de un grupo o una identidad grupal\n– los patrones de pensamiento compartidos, las\ncreencias, los sentimientos y valores que resultan de la experiencia compartida y el\naprendizaje en común – está en el patrón de\npremisas compartidas que le estoy llamando, “la cultura” de ese grupo.”\n• El crecimiento de un grupo y la formación de la\ncultura son dos lados de la misma moneda, y los dos son el resultado de las actividades del\nliderazgo y las experiencias compartidas.\nElementos esenciales en un\n• Necesitamos entender las dimensiones en\nque piensan los líderes en la creación y\ngestión de grupos y los problemas que se\npresentan al enfrentar el contexto exterior\nen el cual están tratando de crear una organización.\nLos pasos de adaptación externa y sobrevivencia\nMisión y Estrategia. Obtención de un entendimiento compartido de la misión central, tarea principal y las funciones latentes y manifiestas.\nObjetivos. El desarrollo de consenso en los objetivos a\npartir de la misión.\nMedios. El desarrollo de consenso en los medios, tales como la estructura organizacional, la división de\nlabores, el sistema de compensación y el sistema de\nMedición. El desarrollo de consenso en los criterios para medir el logro de objetivos, como el sistema de\ninformación y el sistema de control. Este paso incluye\ntambién la obtención de información, haciéndola llegar al lugar correcto dentro de la organización y digiriéndola para tomar las acciones apropiadas.\nCorrección. El desarrollo de consenso para las\nestrategias correctivas apropiadas en el caso de no lograr los objetivos.\n• Fundamentalmente se trata de balancear las\nnecesidades de todos los actores.\n• “En términos de una perspectiva amplia, ¿Cuál\nes nuestra función? ¿Qué es lo que justifica la\ncontinuidad de nuestra existencia?”\n• Uno de los elementos centrales de cualquier\ncultura son los supuestos que tiene los miembros acerca de la identidad y misión o\nfunciones primordiales. No son necesariamente\na nivel consciente pero pueden emerger al investigar las decisiones estratégicas que hace\n• Los objetivos concretan la misión y facilitan las\ndecisiones acerca de los cómos. En el proceso\nde formularlos, muy a menudo, se dejan ver problemas no resueltos o la falta de consenso\nen torno a problemas más profundos.\n• Sólo cuando se llega a consenso, dando como resultado soluciones que funcionan repetidamente, podemos empezar a pensar en los objetivos de una organización como\nelementos culturales potenciales.\n• El grupo no puede lograr sus objetivos y su\nmisión a menos que haya un claro consenso\nsobre los medios para lograr los objetivos. Estos medios tienen que ver con el\ncomportamiento en el día a día: un acuerdo\nacerca de la estructura de la organización, cómo diseñar, financiar, construir y vender los\nproductos. Las habilidades, tecnología y\nconocimiento que adquiere un grupo para enfrentar el entorno también llegan a ser parte de su cultura si hay consenso en qué y cómo\n• Mientras los supuestos culturales se forman en\ntorno a los medios para lograr los objetivos\ntambién es inevitable involucrar los problemas internos de estatus e identidad.\n• El consenso en los medios crea\ncomportamientos comunes y muchos de los artefactos que llegan a ser las manifestaciones\nvisibles de la cultura. Estas prácticas y patrones\nllegan a ser una fuente de estabilidad para los miembros.\n• La medición de desempeño tiene dos\nelementos: consenso en qué medir y cómo\nmedirlo para saber el tipo de acciones correctivas a tomar cuando las cosas no suceden según lo esperado. Si solamente se\ncambian los signos de los resultados sin poner\natención en la misión, los objetivos y los medios\nhabrá poco cambio.\n• Los métodos que deciden usar para medir sus\nactividades y logros, los criterios y el sistema de información que desarrolla para medirse, llegan\na ser elementos centrales conforme vaya\n• La último área de consenso que es crucial para\nla adaptación al entorno es, ¿Qué hacer cuando\nse requiere un cambio y cómo hacerlo?\n– ¿Cómo recoger información externa, que llegue al lugar apropiado donde puede ser comprendida y\ncómo llegar al consenso para tomar acciones?\n– Nadie sabe realmente cuál será su respuesta a una crisis severa, sin embargo, la naturaleza de esa respuesta reflejará elementos profundos de la\n• Las estrategias de reparación o corrección que usa una organización en respuesta a la\ninformación que recoge acerca de su\ndesempeño es un área importante de formación de premisas culturales.\nSUPUESTOS SOBRE EL MANEJO DE LA INTEGRACIÓN INTERNA Capítulo 6\nPara completar tareas y adaptarse al entorno\nexterno el grupo debe INTEGRARSE…\n• Creando un Lenguaje común y categorías\n• Definiendo límites y criterios de inclusión o\n• Distribuyendo poder y estatus.\n• Desarrollando normas de intimidad, amistad y\n• Definiendo la asignación de recompensas y castigos.\n• Explicando lo inexplicable – ideología y religión.\nCreando un Lenguaje común y\ncategorías conceptuales …\n• Si los miembros no se comunican con\nentendimiento entre sí, por definición\nno existiría un grupo.\n• El organismo humano no puede tolerar\ndemasiada incertidumbre o sobrecarga\n• Un grupo que inicia, debe aprender acerca del espacio semántico de los otros miembros\ny usar un mismo sistema de categorías para\n• Un sistema de comunicación validado\npropicia la acción efectiva.\n• En las suposiciones semánticas está la raíz\nde problemas de comunicación.\nDefiniendo los límites grupales y el criterio de inclusión o exclusión …\n• En grupo debe ser capaz de definir a quién se\nincluye o excluye y cuáles son los criterios de la\n• Los nuevos miembros no se concentrarán en\ntareas importantes si están inseguros respecto\n• Los criterios de inclusión los fija el líder pero después hay un consenso y emergen los criterios sujetados a escrutinio.\n• Quién está dentro y quién fuera sigue\nteniendo un significado simbólico\nimportante mientras se va progresando\n• Moverse hacia “dentro”, implica estar\nen contacto con las suposiciones más secretas y se aprenden los significados especiales incorporados a ciertas palabras y los rituales especiales que\ndefinen la membresía\nDistribución de poder y estatus …\n• Cada grupo debe trabajar en sus\njerarquías, criterios y reglas en las que los\nmiembros obtienen, mantienen y pierden\npoder. El consenso aquí es crucial para\nmanejar sentimientos de ansiedad y agresión.\n• Un asunto crítico en cualquier grupo\nnuevo es cómo serán distribuidos la influencia, el poder y la autoridad.\n• En DEC, el poder se derivaba del éxito\npersonal y de la construcción de una\n• En Ciba-Geigy había sistema muy formal\nde asignar poder basado en el trasfondo\nde la persona, credenciales educativas,\nantigüedad, lealtad y desempeño exitoso\nevaluado por una persona de autoridad mayor.\nDesarrollo de normas de intimidad, amistad y amor …\n• Cada grupo debe manejar sus reglas del\njuego para relaciones de pares, entre\nsexos y el manejo de apertura e intimidad en el manejo de tareas organizacionales.\nEl consenso en esta área es crucial para\nmanejar sentimientos de afecto y amor.\n• Como Freud lo señaló hace mucho, uno de los modelos que traemos a cualquier nueva\nsituación de grupo, es el de la familia de\n• Las reglas aprendidas de nuestros padres\npara relacionarnos con otros, son frecuentemente nuestro modelo inicial sobre\ncómo enfrentar la autoridad y a nuestros\npares en un grupo nuevo.\nDefiniendo la asignación de recompensas y\n• Cada grupo debe saber lo que se\nconsidera conductas heróicas y pecaminosas y debe lograr consenso en\nlo que es castigo y recompensa.\n• Las suposiciones compartidas relativas a este asunto constituyen algunos de los más\nimportantes elementos de una cultura\nemergente en una nueva organización.\n• El cambio en el sistema de recompensas y castigos, es también una maneras de\nmodificar algunos elementos de la cultura.\nExplicando lo inexplicable – ideología y\n• Cada grupo, enfrenta eventos\ninexplicables a los que debe dar\nsignificado para responder ante ellos y evitar la ansiedad de lidiar con lo\ninexplicable e incontrolable.\n• Enfrenta eventos que son intrínsecamente misteriosos e impredecibles y por\nconsiguiente, de temer.\n• En el nivel físico, desastres naturales y clima,\n• En el nivel biológico, eventos como nacimiento, crecimiento, pubertad, enfermedad y muerte, requieren tener una teoría para saber qué está pasando y por\n• La ideología contiene mitos e historias de conducta heróica que ilustra valores\nexpresados que se usan como receta\npara actuar en situaciones ambiguas.\n• Una sociedad dominada por la religión, la funde con la ideología.\n• Mitos e historias se desarrollan alrededor de la fundación de la compañía, tiempos de dificultades particulares de sobrevivencia o alguna\nracha de crecimiento; otros en los que\nun reto de los supuestos básicos surgieron de una fresca articulación y\nde épocas de formación y cambio.\n• Una ideología organizacional en este\ncontexto puede ser un componente consciente de supuestos que forman la\ncultura o racionalizaciones de\nsupersticiones inexplicables o bien, puede reflejar ideales, aspiraciones\nfuturas, realidades presentes y funcionar como guía y sistema de\nincentivos para sus miembros.\n• Las ideologías a menudo involucran\ndeclaraciones sobre la misión central, las\nmetas, y los significados preferidos para\nlograrlos y la serie de relaciones\npreferidas entre los miembros organizacionales.\nCapítulo 7 Supuestos culturales más profundos sobre la realidad y la verdad.\n• Si no estamos de acuerdo en lo que es\nreal, cómo determinar la verdad o\nfalsedad de algo o cómo medir el tiempo o\ndeterminar la ubicación del espacio o lo\nque es la naturaleza humana y cómo la gente se lleva entre sí, la sociedad no\n• Las diferentes sociedades han llegado a\nrespuestas diversas sobre estas\ncuestiones, de ahí que existan diferentes\nculturas en el mundo y estas culturas\ninfluyen en la evolución que tendrán los grupos e individuos dentro de ellas.\nSeis Dimensiones Profundas alrededor de las cuales se forman Supuestos básicos subyacentes\n1. La Naturaleza de la realidad y la verdad –\nSupuestos compartidos que definen lo real y\nlo que no lo es, lo que es un hecho en el mundo físico y social, cómo se determina\nfinalmente la verdad y si es revelada o\n…Criterios y procesos para tomar decisiones; grupos religiosos, políticos, etc. que citan continuamente a su profeta o fundador o principios: “no a la\nprivatización”, “el valor de la vida humana”. La práctica de consensos en las\ncomunidades indígenas de Chiapas. “¿Por su experiencia en quién confiaremos?” En las sociedades una gran cantidad de áreas de la vida no es posible verificar objetivamente, entonces una definición social es la base del juicio. En esta área\nsomos muy susceptibles a la incomodidad y ansiedad.\n…Lo que constituye Datos vs. Información vs. Conocimiento y la relevancia para\ntomar una decisión. El constructivismo social;\nTabla 7.1 criterios para determinar\n• Dogma puro basado en la tradición y/o la\n– Siempre ha sido hecho de esta manera\n– Es la voluntad de Dios\n– Está escrito en las escrituras\n• Dogma revelado; es decir, sabiduría\nbasada en la confianza en la autoridad de\nde los hombres sabios, líderes formales, profetas o reyes.\n– Nuestro presidente quiere hacerlo de esta\nmanera. – Nuestros consultores han recomendado que lo hagamos de esta forma. – Ella tiene más experiencia, por lo que debemos hacer lo que ella dice.\n• La verdad es derivada de un proceso “racional-\nlegal” (como cuando establecimos la\nculpabilidad o inocencia de un individuo a través de un proceso legal que reconoce desde el\ninicio, que no hay verdad absoluta, sólo verdad\n– Tenemos que llevar esta decisión al comité de marketing y hacer lo que ellos decidan.\n– El jefe tendrá que decidir esto porque está en su área\n– Tendremos que votarlo e ir con la mayoría.\n– Hemos acordado que esta decisión pertenece al jefe\n• La verdad es aquello que sobreviva el\nconflicto y al debate.\n– La hemos discutido en tres comités\ndiferentes, la hemos probado con la fuerza de\nventas, y la idea sigue siendo válida, así que, lo haremos.\n– ¿Alguien ve algún problema en hacerlo de\nesta manera…? Si no, eso es lo que haremos.\n• La verdad es lo que funciona, el puro\n– Vamos a intentarlo en esta forma y\nevaluaremos cómo avanza.\n• La verdad es establecida a través del método científico, lo que se convierte, una vez más, en\nuna especie de dogma, especialmente en las\nciencias sociales, donde incluso el método científico es materia de consenso entre los\n– Nuestras investigaciones muestran que esta es la forma correcta de hacerlo.\n– Hemos hecho tres mediciones y analizado las estadísticas detalladamente; todas ellas muestran la misma cosa, así que actuemos en base a ello.\n– Los resultados de nuestras mediciones pueden no\nser completamente válidos, pero los datos de\nseguimiento apoyan lo encontramos, así que debemos seguir adelante y hacerlo.\n• Cuando se juntan subgrupos para planear,\ntomar una decisión, etc. dentro de un proceso\nformal, el grupo puede tener la ilusión de estar comunicando información relevante unos a otros y nunca descubrir que su definición de\ninformación en sí es diferente entre subgrupos.\nSi salen de los canales formales, tienen más probabilidad de sentir la necesidad de\nconocerse a un nivel más personal y entonces,\ncreer oportunidades de descubrir en qué están de acuerdo y desacuerdo y cómo sus esquemas de información son diferentes en sus\nNota: veremos más de esto en el capítulo 10\nCapítulo 8 Los supuestos culturales sobre la naturaleza del tiempo y el espacio\n2. La Naturaleza del tiempo – Supuestos\ncompartidos que definen el concepto\nbásico del tiempo en el grupo, cómo se\ndefine y mide el tiempo, cuántas clases\nhay de tiempo y su importancia en la cultura.\n• Lo que significa la puntualidad o “llegar\n• La cantidad de tiempo que doy a una persona, un asunto (de mi “banco” de\nsimultáneamente….(médico, ama de\ncasa, supervisor de producción)\n• La cantidad de tiempo (micrófono) que yo requiero para aportar mi punto de vista…\n• Orientación en el tiempo\n– El pasado, cómo eran las cosas\n– El presente, lograr mis pendientes\n– El futuro próximo o lejano, planear\n• Secuencial, asíncrono; policrónicidad (el\ncontralor de tráfico aéreo) vs. monocrónicidad (piloto esperando permiso para aterrizar)\n• Horizontes de tiempo, ritmos naturales (un\nembarazo…tarea vs. proceso) “Ahorita te hablo.”\n• Probablemente no hay categoría más importante para el\nanálisis cultural que el estudio de cómo el tiempo se\nconcibe y se usa, en un grupo u organización. El tiempo impone un orden social y la manera en la que las cosas serán manejadas en él, expresan estatus e intención. El\nmarcar el paso de los eventos, ritmos de la vida, la\nsecuencia en la que las cosas se hacen y la duración de\nlos eventos llegan a estar sujetos a interpretación simbólica. Las mal interpretaciones de lo que las cosas\nsignifican en un contexto temporal, son por ello\nextremadamente probables hasta que los miembros del grupo operen desde una serie de supuestos similares.\n3. La Naturaleza del espacio – Supuestos\ncompartidos sobre el espacio y su\ndistribución, cómo se destina, su\nsignificado simbólico alrededor de la\npersona y el rol del espacio en la definición de aspectos de las relaciones\ntales como grados de intimidad o\ndefiniciones de privacía.\n• Es importante reconocer que 1) cómo se\nconceptualiza la realidad, qué conceptos y\ndimensiones guían nuestra percepción del tiempo y cómo construimos y utilizamos nuestro entorno espacial físico, es cuestión de\naprendizaje cultural previo y 2) en cualquier\norganización dada, los supuestos compartidos surgen sólo sobre el curso del tiempo y la\nexperiencia en común. El analista de la cultura\ndebe ser cuidadoso de no proyectar sus propias concepciones de tiempo y espacio en los grupos y recordar que los artefactos visibles\nque rodean a esas concepciones son fáciles de\nCapítulo 9 Los supuestos sobre la naturaleza humana, la actividad\neconómica y las relaciones\n4. La Naturaleza de la naturaleza humana –\nSupuestos compartidos que definen lo\nque significa ser humano y qué atributos\nhumanos se consideran intrínsecos o\núltimos. ¿La naturaleza humana es buena, mala o neutral? ¿Los seres\nhumanos son o no, perfectibles?\n• Gerentes ineficaces tienden a sostener un serie\nde supuestos entrelazados que McGregor\nnombró como Teoría X. La teoría X de los gerentes asume que la gente es perezosa y debe ser además motivada con incentivos\neconómicos y controlados por una constante\nvigilancia. En contraste, los gerentes eficaces\nsostienen diferentes tipos de supuestos que son\nnombrados como Teorías Y. Estos gerentes\nasumen que la gente básicamente se auto motiva y por lo tanto necesita ser retada y encausada, no controlada.\n• Mientras que la Teoría X asume que los\nempleados están intrínsicamente en\nconflicto con su organización, la Teoría Y\nasume que es posible diseñar\norganizaciones que hace posible que las necesidades de los empleados puedan\nser congruentes con las necesidades de\n• McGregor (1960) también notó el por qué los humanos\nson maleables; ellos normalmente responden\nadaptándose a los supuestos que están alrededor de ellos. Esto es particularmente un problema en las organizaciones que son dirigidas por gerentes que comparten el conjunto de supuestos de la Teoría X,\nporque la mayoría de los empleados son tratados y\ncontrolados como empleados de poca confianza, y la conducta de los mismos se regirá en base a estas expectativas. Los gerentes cínicos de la Teoría X por lo\ntanto, se sienten justificados, pero les falla en darse\ncuenta que la conducta de los empleados fue aprendida y no refleja su naturaleza humana intrínsica.\n5. La Naturaleza de la actividad humana –\nque es correcto hacer para los humanos en relación a su ambiente sobre la base\nde los supuestos citados sobre la realidad\ny la naturaleza humana. ¿En la propia orientación básica de la vida, ¿Cuál es el\nnivel apropiado de actividad o pasividad? En el nivel organizacional, ¿Cuál es la\nrelación de la organización con su\n• La orientación al “hacer”\n• La orientación al “ser”\n• La orientación de “llegar a ser”\n• Relaciones organización-entorno\n6. La Naturaleza de las relaciones humanas- Los\nsupuestos compartidos que definen lo que\nfinalmente es la forma correcta de interrelacionarse con otros, distribuir poder y amor. ¿La vida es cooperativa o competitiva;\nindividualista, colaborativa en grupos o\ncomunal? ¿Cuál es el contrato psicológico\napropiado entre empleados y empleadores?\n¿La autoridad está basada en la\ntradicionalmente lineal, en el consenso moral, la ley o el carisma? ¿Cuáles son los supuestos básicos sobre cómo debe resolverse el conflicto\ny tomarse las decisiones?\nCuatro problemas básicos a resolver de cada miembro\n• Identidad y Rol - ¿Quién se supone que soy en\neste grupo y cuál será mi rol?\n• Poder e Influencia - ¿Podré satisfacer mis necesidades de influencia y control?\n• Necesidades y Objetivos - ¿Los objetivos del\ngrupo me permitirán satisfacer mis propias necesidades?\n• Aceptación e Intimidad - ¿Seré yo aceptado,\nrespetado y amado en este grupo? ¿Qué tan cercanas serán nuestras relaciones?\nDionne y Reig (2002)\n• Distante: Sólo se conoce la cáscara de la persona. Lo que se\nve, lo que hace. Contactos fugaces.\n• Lejana: Hay contacto verbal, se conoce un poco más del otro.\nRituales según rutinas culturales. Se mantiene en la superficie,\n• Próxima: Se conoce más allá de formulismos conversacionales\ny posturas correctas. Compartimos y conocemos nuestros sentimientos y puntos de vista. Empiezo a saber cómo es y cómo piensa.\n• Cercana: Hay una mayor presencia en el diálogo, a veces uno a uno, pueden explorar problemas y vivencias. Hay escucha y\n• Intima: Es un máximo de entendimiento y comprensión, una\nexperiencia que suele dejar huella. Es un encuentro. Una\nexperiencia de apertura, unidad y conexión.\n¿Cuál es tu nivel de presencia más común? ¿Cuál quisieras que fuera?\nSuposiciones de la cultura operativa\n• Por que la acción de cualquier organización es a final de cuentas la actividad de las personas, el éxito de la empresa depende del conocimiento, destreza, habilidad de aprender y compromiso de la gente.\n• El conocimiento y destreza requeridos es “local” y basado en la\ntecnología central de la organización.\n• Independientemente del cuidado con que se diseñó el proceso de\nproducción o el cuidado de la especificación de las reglas y rutinas,\nlos operadores tienen que tener la capacidad de aprender y\nmanejar las sorpresas.\n• La mayoría de las operaciones involucran interdependencias entre elementos distintos del proceso; por lo tanto, los operadores deben tener la posibilidad de trabajar como un equipo colaborativo en el\ncual la comunicación, apertura, confianza mutua y compromiso son\nSuposiciones de la cultura ingenieril\n• Los ingenieros son proactivamente optimistas de que pueden y deben dominar la naturaleza.\n• Los ingenieros son estimulados por\nrompecabezas y problemas y son perfeccionistas pragmáticos que prefieren las\nsoluciones “libres de la gente”.\n• El mundo ideal es de máquinas elegantes y procesos trabajando en perfecta precisión y armonía sin la intervención humana.\n• Los ingenieros son orientados a la seguridad y\ntomándola en cuenta, sobre diseñan.\n• Los ingenieros prefieren el pensamiento lineal,\nsimple causa y efecto y cuantitativa.\nLas suposiciones de la cultura ejecutiva\n– Enfoque de los ejecutivos en la sobrevivencia financiera y\ncrecimiento para asegurar ingresos para los inversionistas y la\n– La sobrevivencia financiera es equivalente a la guerra perpetua con los competidores.\n• Auto-imagen: El héroe solitario\n– El ambiente económico está perpetuamente competido y potencialmente hostil; entonces el director general está aislado y solo, sin embargo, parece ser omnipotente, en control total y\nse siente indispensable.\n– La organización debe ser un equipo, pero la responsabilidad tiene que ser individual.\n– La disposición para experimentar y tomar riesgos extiende sólo\na aquellas cosas que permite al ejecutivo mantenerse en\n• Enfoque en el control y la tarea\n– Debido a que la organización está muy grande, llega a ser despersonalizada y abstracta y, entonces, tiene que ser manejada por reglas, rutinas (sistemas) y ritos (la “maquinaria burocrática”).\n– El valor inherente de las relaciones y la comunidad se pierden conforme sube el ejecutivo en la jerarquía.\n– La atracción del puesto es el reto, el alto nivel de responsabilidad y el sentido de logro (no las relaciones).\n– El mundo ideal es uno en que la organización se desempeña como una máquina bien aceitada, necesitando sólo mantenimiento y reparación ocasional.\n– La gente es necesariamente mala, no un valor intrínseco.\n– La organización bien aceitada no necesita gente, sólo actividades contratadas.\n• El investigador tiene que darse cuenta\nque recoger datos válidos de un sistema\nhumano complejo es intrínsecamente\ndifícil, involucra varias opciones y\ndecisiones y siempre es una intervención en la vida de la organización si la\ninvestigación involucra algún contacto con\nEl modelo de investigación clínica\n• En este modelo la información es\naportada voluntariamente por los\nmiembros de la organización por que o\nellos iniciaron el proceso y tienen algo que\nganar al abrirse al consultor o investigador o si el consultor ha iniciado el proyecto y\nellos sienten que tengan algo que ganar al\ncooperar con él.\n• Muy a menudo el investigador/consultor es\ninvitado a ayudar con algún problema, pero en\nel proceso de trabajar con el problema, descubre información relevante a la cultura.\nParticularmente si la consultoría está enfocada\nen ayudar a la organización ayudarse a sí misma.\n• Sólo cuando el externo llega a ser un\ninvestigador/consultor, podrá recoger datos\n• Si el investigador/consultor está ayudando a la\norganización entonces tendrá permiso para\nhacer todo tipo de preguntas que puedan llegar directamente a un análisis cultural. Tanto el\nconsultor como el cliente llegan a estar\nplenamente involucrados en el proceso de resolución del problema y por lo tanto, la\nbúsqueda de datos relevantes llega a ser una\n• En este modelo el consultor puede preguntar a\nlos entrevistados a ayudar a entender lo que\n• Además de las entrevista individuales y grupales el\ninvestigador/consultor puede quedarse a observar lo\n• ¿Cómo se juzga la validez de los datos recogidos en el modelo clínico?\nPrecisión de hechos/datos basado en datos contemporáneos\ne históricos y\nPrecisión interpretativa en términos de representar fenómenos culturales de una manera que comunica lo que los\nmiembros de la cultura realmente quieren decir.\n• Entender plenamente fenómenos culturales requiere, por lo tanto, una combinación de investigación\nhistórica y clínica.\n• Se puede validar la precisión de datos y\nhechos a través de triangulación, recursos\nmúltiples y replicación. Precisión interpretativa es más difícil con las interpretaciones\nsubjetivas, pero se puede aplicar dos criterios:\nSi el análisis cultural es válido un observador independiente entrando a la misma organización debería poder ver los mismos fenómenos.\nSi el análisis es válida, uno debe poder predecir la\npresencia de otros fenómenos y anticipar cómo la\norganización manejará problemas futuros. En otras\npalabras, poder predecir llega a ser un criterio\n• ¿Cómo puede recoger información un\ninvestigador que no haya sido invitado como\n• La clave para su entrada es analizar con\ncuidado lo que genuinamente le puede ofrecer a\nla organización y llegar a un contrato psicológico en el cual la organización se beneficie de alguna manera o, en otras palabras, llegue a ser cliente.\n• Gustarlo o no, una vez que el investigador\nesté en la organización, llega a ser, de\nhecho, un investigador/consultor o aún un\nempleado de tiempo parcial.\n• El punto es acercarse a la organización con la intención de ayudar, y no sólo\n• El modelo clínico hace explícito dos\nNo es posible entrar en un sistema humano sin intervenir en ello y\nSólo se puede entender plenamente a un\nsistema humano hasta que uno trata de cambiarlo.\n• Es importante que el objetivo de la\nintervención (el cambio buscado) sea\ncompartido por el externo y el interno.\n• Una relación de ayuda, “indagación clínica”, es\nun requisito mínimo para obtener datos\n• Podemos descubrir que no haya un conjunto de\nsupuestos que forman un paradigma para su\noperación o que haya subgrupos con diferentes\nparadigmas que pueden o no ser en conflicto entre sí.\n• Además, la cultura se está evolucionando\n• La presentación de información acerca de la\norganización tiene riesgos inherentes\n• Cuando vemos la esencia de una cultura\n– el paradigma desde el cual las personas\noperan – nos impacta el poder de nuestro\ndescubrimiento y podemos ver\ninstantáneamente por qué ciertas cosas se hacen “así”, por qué ciertas propuestas\nnunca son aceptadas, por qué es tan\ndifícil el cambio, por qué ciertas personas\nse van, etc.\n¿Cómo empezar a crear líderes\nLas culturas emergen básicamente de tres fuentes\nLas creencias, los valores y los supuestos de\nlos fundadores de las organizaciones\nLas experiencias de aprendizaje de los miembros del grupo en la evolución de la organización\nNuevas creencias, valores y supuestos traídos\npor los miembros y líderes nuevos\n• El elemento más importante es el impacto\ndel fundador. Los fundadores no sólo\nescogen la misión básica y el contexto en\nque el grupo nuevo operará, sino que\nescogen a los miembros del grupo y sesgan las respuestas originales que el\ngrupo haga en sus esfuerzos de\nsobresalir en su entorno y en su\nintegración como grupo.\n• Las organizaciones no se forman por\naccidente o espontáneamente, sino que\nson orientadas a un objetivo, tienen un\npropósito y son creadas por que una o\nmás personas piensan que una acción concertada y coordinada de un grupo de\npersonas podrán lograr algo que una sola\npersona no podría.\n• Los movimientos sociales empiezan con\nprofetas u otros tipos de líderes\ncarismáticos. Los grupos políticos son iniciados por líderes que venden sus\nvisiones y nuevas soluciones a los\nproblemas. Las empresas son creadas por emprendedores quienes tienen una visión de cómo los esfuerzos concertados de las personas correctas pueden crear\nun nuevo bien o servicio para el mercado.\n• Los fundadores normalmente tienen un\nimpacto mayor en la manera en que el\ngrupo defina y resuelva sus problemas de\nadaptación externa e integración interna.\nComo ellos tuvieron la idea original, típicamente tendrán sus propias nociones,\nbasadas en su propia historia cultural y\npersonalidad de cómo lograr la idea.\n¿Cómo los líderes impactan en la\nMecanismos primarios que fijan la\nEn lo que ponen su atención los líderes\n– ¿Qué miden y qué controlan sistemáticamente y durante actividades de planeación y seguimiento?\nLa forma en que reaccionan los líderes en situaciones críticas\n– Momentos de crisis: de costos, calidad, ventas, etc.\n– El uso de autoridad, poder e influencia ante conflictos\n– Modelaje deliberado, enseñanza y coaching\n– Criterios para premios, bonos, reconocimientos y estatus\n– Criterios para reclutamiento, selección, promoción, retiro y\nMecanismos secundarios que fijan\n1. El diseño y estructura de la organización\n• Jerarquía y controles centralizados\n• Control de las personas o control del proceso por las personas más cercanas\n• Autoridad y toma de decisiones desde arriba o al nivel más bajo\n• Enfoque en dependencia del líder o en la auto-suficiencia, interdependencia y trabajo en equipo\nEl diseño inicial de la organización y las\nreorganizaciones periódicas transmiten las\nsuposiciones de los líderes acerca la tarea, los medios para lograrla, la naturaleza de las personas y\nla promoción del tipo de relaciones correctas.\n– Rutinas, procedimientos, reportes, formas\ndiarias, semanales, mensuales, anuales, etc.\nEstos pueden reforzar los mecanismos primarios o confundir a la organización\ncuando son inconsistentes\n3. El diseño del espacio físico y edificios\n– Todos los componentes físicos que encontrarían\nclientes, proveedores, empleados nuevos y visitantes.\nEstos diseños pueden ser manifestaciones de\nlos líderes o simplemente de los arquitectos, normas o estilos del entorno. También pueden\nreforzar suposiciones y valores: Por ejemplo,\ncomedores privados, puertas y paredes de vidrio, salas de juntas, mesas redondas, layout de las oficinas, baños\n4. Historias, cuentos, leyendas, mitos acerca de eventos\n5. Declaraciones formales acerca de la filosofía y credos organizacionales.\n*Estos son mecanismos secundarios por que\nfuncionan sólo si son consistentes con los mecanismos primarios.\n“Las suposiciones culturales siempre serán\nmanifestadas en primer lugar a través de lo que demuestran los líderes, no en lo que está escrito o\ninferido por diseños y procedimientos.”\nCapitulo 14. The Role of Leadership in\n• Una de las funciones críticas en el proceso de\ncrecimiento de una organización exitosa es reconocer\nlas consecuencias culturales.\n• Al inicio están todos en todo pero con el paso del tiempo llega la diferenciación por funciones, productos,\nmercados, jerarquías o ubicación geográfica. (Ej. del\n• Los nuevos subgrupos eventualmente tendrán suficiente\nexperiencia (ocupacional, nacional, históricas únicas)\ncomo para crear subculturas.\n• La tarea del líder es encontrar maneras de coordinar, alinear o integrar las subculturas diferentes.\n• No es para sorprenderse que en las\ndistintas funciones parecen hablar\nlenguajes completamente diferentes o que\nlos gerentes aislados geográficamente no\ninterpretan correctamente los memos de las oficinas centrales o que las\npreocupaciones por costos y\nproductividad no son compartidas por\n• Construir una organización efectiva es, a\nfinal de cuentas, cuestión de engranar las\ndiferentes subculturas alentando la\nevolución de objetivos comunes, un\nlenguaje en común y procedimientos comunes para la resolución de problemas.\n• Es esencial que el líder reconozca que\nese alineamiento cultural requiere no sólo\nuna humildad cultural de parte del líder,\nsino también habilidades para conjuntar\nlas diferentes subculturas en un tipo de diálogo que mantenga respeto mutuo y\nque cree acciones coordinadas.\nLo que los lideres necesitan saber sobre los\nExaminaremos la evolución cultural y\nmecanismos de cambio que, de forma\nnatural, tienden a ocurrir en diferentes etapas de la evolución organizacional\nMecanismos y fuerzas que inician\n• Depende de la etapa de la organización; por ejemplo,\ncuando la cultura está en la etapa de crecimiento, los\nmecanismos para “fijar” la cultura (ver cap. 13) también son maneras de iniciar el cambio en la cultura: los líderes pueden cambiar en lo que ponen su atención,\ncontrolan y compensan; su modelaje y coaching; cómo\ndesignan recursos; como seleccionan, promueven y “deseleccionan” a las personas; y las estructuras y procesos organizacionales que crean.\n• Una vez que la cultura se ha estabilizado por una larga\nhistoria de éxito, los líderes encuentran que los efectos\nde estos mecanismos, muy a menudo, son limitados o\nsuperficiales. Descubren que el cambio de supuestos\nprofundamente arraigados requiere tiempo y esfuerzo.\nEtapa: Fundar y crecimiento inicial\n• El impulso cultural principal viene de los\nfundadores y sus supuestos\n• El énfasis es en diferenciar a la organización de su entorno y otras organizaciones haciendo\nexplícito su cultura, integrándola y enseñándola a los nuevos.\n• En el inicio los fundadores están presentes; la cultura ayuda a definirse a sí mismo en un\nentorno potencialmente hostil y muchos\nelementos se han aprendido como defensas contra la ansiedad en la lucha de construirse y\n• Cambio en incrementos a través de la\nevolución general y específica\n– Los sistemas sociales sí tienen una dinámica\nde evolución. Los elementos de la cultura son\nrefinados y desarrollados con el tiempo. – La evolución específica involucra la\nadaptación de partes específicas de la\norganización a sus entornos particulares;\n• Evolución auto-guiada a través del\n– Ante algún problema o necesidad de cambio\nrealizar un proceso para examinar, descifrar y\nredefinir algunos supuestos culturales (ver cap. 17)\n• Evolución manejada a través de híbridos\n– Ante retos del entorno otro mecanismo es la\npromoción de personas cuyos propios supuestos son mejor adaptados a las nuevas\nrealidades externas. Como son miembros de\nla organización, aceptan mucho del corazón\ncultural y tienen credibilidad.\n– Llenar puestos claves con personas que\ntienen las creencias, valores y supuestos\ncomo necesarios para el crecimiento y\nsobrevivencia de la organización es el\nmecanismo de cambio cultural más común.\nEtapa: Transición a la mediana\nedad; problemas de sucesión\n• Los procesos de sucesión deben ser\ndiseñados para aumentar aquellas partes\nde la cultura que proveen identidad, competencia distintiva y protección de la\n• La preparación de la sucesión es\nnormalmente difícil psicológicamente. A\nlos emprendedores típicamente les gusta mantener el control.\n• Cambio a través de la promoción\nsistemática de subculturas seleccionadas\n– La fuerza de la organización a mediana edad\nestá en la diversidad de sus subculturas.\n– Una manera de diagnosticar la dirección en la que va una cultura organizacional es\ninvestigar las orígenes ocupacionales y\nsubculturales de las personas promovidas a\n• El cambio cultural a través de la\n– El Bachillerato Internacional en un colegio\namericano, Bb., Indagación Apreciativa en la\nUPAEP, educación a distancia….\n• Manejar el cambio cultural a través de la\ninfusión de externos\n– La incorporación de externos inevitablemente\ntrae consigo el conflicto entre supuestos\nculturales, provocando incomodidad y ansiedad. Los líderes que usan esta\nestrategia tienen que encontrar la manera de\nmanejar los altos niveles de ansiedad y conflicto que ellos han desatado.\n• El cambio cultural por el escándalo o la\n– Por ejemplo, la organización que expresa el valor de igualdad de género pero en la práctica pregunta si una mujer piensa tener hijos antes de contratarla…o\nla organización que habla del valor del trabajo en\nequipo pero en la práctica cada quien trabaja por su lado.\n– No cambia nada hasta que las consecuencias de las\ndecisiones y prácticas reales crean un escándalo\npúblico y visible que no puede ser escondido.\n– El reto del liderazgo es estar abierto a este tipo de información que revela incongruencias entre valores\nexpresados y supuestos tácitos.\n• Cambio cultural a través de “Turnarounds”\n– Caso “Continental Airlines”, Bimbo\n– La disposición a usar la coerción es la clave\n• Cambio cultural a través de “Mergers” y\nUn modelo conceptual para el cambio de la\nUna visión positiva y convincente\nInvolucramiento de los que aprenden\nEntrenamiento informal de grupos y equipos\nCampos de práctica, coaches y realimentación\nGrupos de apoyo en que los problemas de\naprendizaje pueden ser escuchados y discutidos\nUn sistema de reconocimiento y disciplina y\nOrganizando un programa de cambio que pudiera involucrar un cambio cultural\nDefinir un objetivo concreto del cambio en términos\ndel problema que se está tratando de resolver y no como un “cambio cultural”.\nLos elementos viejos pueden ser destruidos al eliminar a las personas que “portan” esos elementos, pero los nuevos elementos culturales se aprenden sólo si el nuevo comportamiento los\nllevan al éxito y la satisfacción.\nEl cambio cultural siempre es un cambio transformacional que requiere un período de des- aprendizaje que es psicológicamente doloroso.\nEvaluar las dimensiones culturales: una\nintervención de diez pasos.\nConceptos para nuestra reflexión\n• Es importante identificar la agenda de\ncambio, “la nueva forma de trabajar”, para\nque en el se identifique los elementos de\nla cultura que apoyarán el cambio y\naquellos que lo van a obstaculizar.\n• Un miembro de la organización puede\ntomar el rol de facilitador siempre y\ncuando no sea su departamento.\nSupuestos detrás de este proceso\n• La cultura es un conjunto de supuestos\ncompartidos, por lo tanto, es más válido\nobtener los datos iniciales en grupos.\n• El significado contextual de los supuestos culturales sólo puede ser plenamente comprendido por los miembros de la\ncultura; por tanto, su comprensión es lo\nmás importante y no la del investigador/consultor.\n• No son relevantes todas las partes de la\ncultura para un problema específico.\n• Los internos son capaces de comprender y hacer explícitos los supuestos tácitos compartidos pero necesitan la ayuda de alguien de afuera en el proceso. El\nconsultor debe operar dese un modelo de\nconsultoría de procesos y evitar operar como experto del contenido de la cultura\n• Algunos supuestos serán percibidos\ncomo apoyos para ayudar a la\norganización a realizar sus objetivos\nestratégicos o resolver sus problemas\nactuales, mientras otros serán percibidos como limitantes u obstáculos. Es\nimportante que los grupos tengan un\nproceso para clasificar los supuestos en\n• Normalmente se pueden lograr los\ncambios para resolver los problemas a\npartir de los supuestos existentes.\n• Si se descubre que es necesario hacer\ncambios en la cultura es muy raro que involucre a toda la cultura; casi siempre\nes cuestión de cambiar uno o dos\nObtener compromiso del liderazgo\nSeleccionar los grupos a entrevistar\nSeleccionar el espacio apropiado para\nExplicar el propósito de la sesión\nUna plática breve acerca de la cultura\nObtener descripciones de artefactos\nIdentificar valores expresados\nIdentificar supuestos tácitos compartidos\nIdentificar apoyos y obstáculos\nculturales 10. Reportar los supuestos y análisis conjunto\nLa cultura del aprendizaje y el\n• El mundo de mañana será diferente, más\ncomplejo, ritmos más rápidos y más\n• Esto significa que las organizaciones y\nsus líderes tendrán que aprender continuamente.\n• La cultura es estabilizador, una fuerza\nconservadora, una manera de hacer que las\ncosas tengan sentido y que sean predecibles.\n• Una cultura “fuerte”, por definición, es estable y\ndifícil de cambiar. Entonces, si el mundo es cada vez más turbulento, requiriendo más\nflexibilidad y aprendizaje, ¿No sería un lastre\nuna cultura fuerte? ¿O es posible imaginar una\ncultura que, por su propia naturaleza, está\norientada al aprendizaje, adaptiva y flexible? Una cultura que estabiliza el aprendizaje y el cambio continuos? ¿Cómo se vería una cultura\n1. Una premisa de proactividad\n• El líder que aprende debe manifestar\nconfianza en que la resolución activa de\nproblemas lleva al aprendizaje y pone el\n• Será más importante el proceso de aprendizaje que la solución a algún\nproblema en particular.\n• El proceso de aprendizaje debe llegar a\nser parte de la cultura.\n2. Compromiso de aprender a aprender\n• Debe tener el “gen de aprender”, en el sentido de que\nlos miembros deben compartir la premisa que el\naprendizaje es bueno, que vale la pena y que el aprender a aprender es una competencia a perfeccionar.\n• El aprendizaje debe incluir no sólo aprender los cambios\nen el entorno, sino también aprender acerca de las\nrelaciones internas y qué tan bien la organización se está adaptando a los cambios externos.\n• La clave del aprendizaje es obtener realimentación y\ntomar el tiempo para reflexionar, analizar y asimilar las\n• Otra clave es la habilidad de generar nuevas respuestas; probar nuevas maneras de hacer las cosas\ny obtener realimentación del nuevo comportamiento.\n• Una cultura de aprendizaje valora la reflexión y la experimentación.\n• El líder debe creer en el poder del aprendizaje y\nmanifestar una habilidad para aprender a través de la\nbúsqueda y aceptación de realimentación y demostrar flexibilidad de respuesta conforme cambien las condiciones.\n3. Premisas positivas acerca de la\n• Los líderes que aprenden deben tener fe en las\npersonas y deben creer que la naturaleza\nhumana es básicamente buena y en su caso, maleable. Que las personas pueden aprender y\naprenderán si se les provee los recursos y la\nseguridad psicológica necesaria.\n• Las organizaciones orientadas al control tal vez sobrevivan en ciertos tipos de entornos estables, pero con certeza fracasarán conforme\nlos entornos se vuelvan más turbulentos y\nconforme las tendencias tecnológicas y globales provoquen que la resolución de problemas sea\n• cada vez más complejas.\n• El conocimiento y las competencias están\nsiendo más ampliamente distribuidos, forzando a los líderes-gustarlo o no-a ser más\ndependiente de otras personas en sus\n• La verdadera relevancia de la teoría “Y” de McGregor (1960) tal vez sea en la organización que aprende del futuro.\n4. La premisa que se puede dominar el\n• Una cultura que aprende debe contener\nen su ADN un gen que refleje el supuesto\ncompartido que el entorno está, en algún grado, maleable.\n• Con el entorno cada vez más turbulento,\nes más importante que los líderes\nargumenten y muestren que algún nivel de\ncontrol sobre el entorno es deseable y posible.\n5. El compromiso a la verdad a través\ndel pragmatismo y la indagación\n• Una cultura que aprende debe contener una premisa\ncompartida de que las soluciones a los problemas se\nderivan de una creencia profunda en la indagación y la búsqueda pragmática de la verdad.\n• Lo que se debe evitar es el supuesto automático de que\nla sabiduría y la verdad residan en alguna fuente o\nmétodo en particular. A veces confiaremos en la ciencia, o en personas con experiencia (practitioners), o colectivamente experimentar y vivir con nuestros errores hasta que se encuentre una mejor solución.\n• El proceso clínico de investigación en que los que\nayudan y sus clientes trabajen juntos será cada vez más\nimportante, por que ninguna persona será suficientemente experta.\n• En la organización que aprende uno tendrá que\n• También vale la pena notar que en muchas culturas el\nsupuesto de que uno sabe y está en control, está\nespecialmente asociado con roles masculinos. Es muy posible que las mujeres, como líderes, encontrarán más fácil aceptar un rango ámplio de metodologias para llegar a soluciones y por lo tanto, poder funcionar mejor en un papel de aprendizaje.\n• El líder que aprende deberá pasar mucho tiempo fuera\ndesarrollar una humidad cultural.\nexperiencias variadas y así\n6. Orientación hacia el futuro\n• La orientación óptima de tiempo para el\naprendizaje parece ser en algún punto\nentre el futuro lejano y el futuro próximo.\n• Uno debe pensar suficientemente más\nadelante para evaluar las consecuencias sistémicas de los diferentes caminos de\nacción, pero uno también debe pensar en\nel futuro próximo para evaluar si las\nsoluciones están funcionando.\n7. Compromiso a la comunicación\nplena y abierta relevante para la tarea\n• La cultura de aprendizaje debe ser\nconstruida sobre el supuesto de que la\ncomunicación y la información son centrales para el bienestar organizacional\ny, por lo tanto, crear un sistema de\ncomunicación de múltiples canales que\npermita que todos puedan comunicarse con todos.\n• Significa que uno debe llegar a ser\nsensible a la información relevante para\nlas tareas y ser lo más abierto posible a compartirla\n• Más información no es necesariamente\n• Una red plenamente conectada sólo\npuede funcionar si existe un alto nivel de\nconfianza o por lo menos una alta familiaridad funcional entre los\nparticipantes. Alta confianza es en parte\nuna función de las premisas del líder, de\nque las personas pueden ser confiables y\nque tienen un talento constructivo.\n• Alta familiaridad funcional es una función del\nlíder de acercar personas y unidades\ninterdependientes con la suficiente frecuencia para permitirles que se familiarizen entre sí.\n• La estructura de comunicación tiene\nimplicaciones acerca del espacio. El arreglo\nque probablemente apoye más al aprendizaje es una estructura flexible que se\npuede diseñar y rediseñar según los\nrequerimeintos de la comunicación.\n• Una red plenamente conectada sólo puede\nfuncionar si existe un alto grado de confianza o,\npor lo menos, familiaridad con las funciones. Alto grado de confianza es en parte una función\nde los supuestos del líder que se le puede\nconfiar en las personas y que tienen intenciones\n• Alta familiaridad funcional es función del líder en\njuntar a personas y unidades interdependientes\n8. Compromiso con la diversidad\n• Con mayor turbulencia en el entorno es más\nprobable que una organización con\ndiversidad tenga los recursos para enfrentar eventos imprescindibles.\n• Una tarea central del líder que aprende es asegurar la buena comunicación y\nentendimiento entre culturas en toda la\n• Para optimizar la diversidad se requiere\n9. Compromiso al pensamiento\n• Mientras el mundo está haciéndose cada vez\nmás complejo e interdependiente, la habilidad\nde pensar sistémicamente, analizar campos de fuerza y entender sus efectos causales entre sí\ny abandonar la lógica lineal, de simple causa\nefecto, será crítico para el aprendizaje.\n• El líder que aprende debe creer que el mundo es intrínsecamente complejo, no lineal, interconectado y sobredeterminado en el\nsentido de que la mayor de las cosas tienen\n10. Compromiso con el análisis cultural\npara entender y mejorar al mundo\n• La cultura de aprendizaje debe\ncomprender el concepto de cultura y el\nlíder que aprende debe estar dispuesto y\npreparado para trabajar con la cultura.\nImplicaciones para la selección\ny desarrollo de líderes\n• Sin líderes que son sensibles a la cultura y\nlas necesidades de evolución a nuevas\npremisas culturales, los grupos no podrán\n• Entonces, ¿Qué se necesita para ser líder\n1. Percepción e “insight”\n• Poder percibir el problema y tener “insight” de la cultura\ny sus elementos disfuncionales.\n• Los arquitectos de cambio exitosos deben tener un alto grado de objetividad acerca de sí mismos y sus\norganizaciones. Esta objetividad es el resultado de\nhaber pasado tiempo en contextos diversos que permiten comparar y contrastar culturas diferentes. En el desarrollo de líderes futuros muchas organizaciones\nenfatizan experiencia internacional.\n• Muy amenudo los individuos llegan a ser objetivos acerca de sí mismos a través de “counseling”. Los\nlíderes podrían beneficiarse de procesos de desarrollo\nque enfatizan el aprendizaje experiencial y auto- evaluación\n• Se debe notar que una de las funciones más\nimportantes de un consultor externo o miembros del\nconsejo es proveer el tipo de “counseling” que produce “insight” cultural. Por lo tanto, es mucho más importante que el consultor ayude al líder a entenderse a sí mismo\nen lugar de proveer recomendaciones de lo que la organización debe hacerse. El consultor puede servir de “terapista cultural”, ayudando al líder a discernir lo que\nes la cultura y cuáles partes son más o menos\n• Para llegar a ser orientados al aprendizaje los líderes\ndeben reconocer sus propias limitaciones. Conforme el\nmundo llegue a ser cada vez más turbulento, será más difícil desarrollar visiones claras. En su lugar, los líderes\n• tendrán que admitir que no saben la respuesta, admitir\nque no están en control, abrazar el aprendizaje de\nprueba y error y volverse apoyadores de los esfuerzos de aprendizajes de otros.\n• El liderazgo no sólo requiere “insight” de las dinámicas\nde la cultura, sino también la motivación y la habilidad\nde intervenir en su propio proceso cultural. Esta disposición requiere gran habilidad de interés por la organización por encima de uno mismo y comunicar la dedicación o compromiso al grupo más que a sí mismo.\n• Si las fronteras de las organizaciones lleguen a ser más flojas, será cada vez menos clara a cuál deberá ser la\nlealtad última del líder-a la organización, la industria, el\npaís o alguna comunidad profesional más ámplia cuya última responsabilidad es con el mundo y la humanidad\nen algún sentido más ámplio.\n3. Fuerza emocional\n• El líder deberá tener la fuerza emocional para absorber\nmucho de la ansiedad que trae el cambio y ser un apoyo\na la organización en la fase de transición, aun si las personas se enojan y se vuelven obstáculos. Es probable que el líder sea el blanco del enojo y la crítica\npor que, por definición, él debe retar lo que el grupo ha establecido como la manera de hacer las cosas.\n• Esto puede involucrar mensajes de que algunas de las\npremisas más queridas de los fundadores son\nequivocadas en el contexto contemporaneo.\n• El líder debe recordar que el cambio de un elemento\ncultural requiere la toma de riesgo, la ansiedad y la\nfuerza para incursionar nuevos territorios.\n4. La capacidad de cambiar\n• Si se deja fuera una premisa, tendrá que ser\nreemplazada por otra, y eso cae sobre el líder. Es la\nhabilidad de inducir “redefinición cognitiva” a través de la articulación y venta de nuevas visiones y conceptos o creando las condiciones para que otros encuentren\nestos nuevos conceptos. Deben traer a la superficie, revisar y cambiar algunas de las premisas básicas del grupo.\n5. La habilidad de crear el involucramiento y la participación\n• Una paradoja del líderazgo que aprende es que el líder\ndebe poder no sólo liderar, sino también escuchar,\ninvolucrar al grupo en el logro de sus propios insights en torno a sus dilemas culturales y ser genuíamente participativo en su manera de entrarle al aprendizaje y\n• El líder tiene que reconocer que, al final, la redefinición cognitiva deber ocurrir dentro de las cabezas de muchos\nmiembros de la organización, y eso sólo va a ocurrir si\nson activamente involucrados en el proceso. Toda la organización deberá lograr algún grado de insight y\ndesarrollar la motivación para cambiar antes de que\ncualquier cambio verdadero ocurrirá-y el líder tiene que crear este involuvcramiento.\n• La habilidad de involucrar a otros y escucharlos también\nproteje a los líderes para no intentar cambiar cosas que\nno deben ser cambiadas. Esto es muy importante con líderes de fuera, por que algunas premisas de la organización tal vez no encajen con las premisas propias del líder, sin embargo, pueden ser críticas para el éxito de la organización.\n• El aprendizaje y el cambio no se le pueden imponer a las personas. Su involucramiento y participación son necesarias para diagnosticar lo que\nestá pasando, en discernir qué hacer y llevar a cabo el aprendizaje y el\ncambio. Conforme el mundo llegue a ser más turbulento, ambiguo y fuera de control, más importante que el proceso de aprendizaje sea compartido por todos los miembros.\n• Al final, como miembros individuales de organizaciones y\nocupaciones/profesiones, como administradores, como maestros e investigadores y a veces como líderes, ¿Podemos reconocer qué tan profundamente nuestras percepciones, pensamientos y sentimientos son\nculturalmente determinados? A final de cuentas, no podemos lograr la\nhumilidad cultural que se requiere para vivir en un mundo turbulento y culturalmente diverso a menos que podamos ver premisas culturales dentro de nosotros mismos. Al final del día, comprensión cultural y aprendizaje\ncultural inician con el auto-conocimiento (self-insight).\n• Nuestras propias premisas\n• Más allá de las diferencias (liga)\n• Reto al cambio (liga)\n• Llegué 10 min tarde a una reunión\n• Los demás estaban sorprendidos de que yo no había\n• Yo siempre he dicho que cuando uno llega tarde, pues llega tarde, y una explicación no cambia eso, e\ninclusive, hay que hacerte responsable de tu tardanza y\nno echar la culpa a otros.\n• En esta ocasión comenté que la reunión anterior empezó tarde y terminó tarde, aunque yo les había\nadvertido que tenía una reunión seguidita.\n• ¿Por qué les dí esa explicación? Inclusive, después de hacerlo me sentí como un tonto. Llegué tarde a una reunión que había empezado y todavía interrumpí más\ncon una explicación. Supongo que lo hice para\ndemostrar que no era culpable. Sin embargo, a mí me choca eso.\n• ¿En qué instancias, situaciones, etc. dices\nuna cosa y haces otra?\n• Yo digo, “No se debe juzgar a las\npersonas por la ropa que llevan encima”\n• Sin embargo, me gusta usar mis dockers, ropa casual que combina\n• ¿Posible supuesto?\n• Busca una situación en que hiciste o\ndijiste algo que no va contigo o que\nnormalmente no harías.\n• Describe la situación y lo que hiciste o\n• ¿Por qué piensas que no va contigo?\n• Hay supuestos compartidos por\norganizaciones/grupos, subgrupos y personales\n• Otras maneras de hablar de supuestos:\nprejuicios, creencias fundamentales, referencias\ny paradigmas para interpretar hechos y tomar decisiones\n• Los supuestos no siempre son consistentes o alineados con los valores expresados.\n• La consistencia en los artefactos, que son\nnuestros actos, a través del tiempo reflejan\nnuestras intenciones ocultas (no\nnecesariamente malas) y nuestros supuestos\n• ¿Qué tenemos a la mano?\n– Valores expresados\n• Difícilmente uno llega a ver sus propios prejuicios y sus intenciones ocultas.\n• Pero podemos descubrirlos en relación\ncon otros, a través de las diferencias entre\nlo observado y lo expresado, con apertura, en diálogo, escucha y\nДокументы, похожие на «LIBRO Cultura Organizacional Schein»\nCuestionario Principios de Interpretacion Biblica


Life is death : Maléfica, o mejor dicho, ¿Maléfica?.\nCharly Hell 2 de junio de 2014, 3:47\nHuele a "blockbuster porque si". Y encima con la participación de la Jolie se aseguran ruido mediático y ale, a llenar la buchaca. No pienso ir al cine a verla, pero se que algún día acabará cayendo para un domingo por la tarde tirado en el sofá.\nHopefulauxi 2 de junio de 2014, 3:53\nMe acabas de alegrar el día. Lo digo porque pensaba pagar por verla, pero a este paso creo que esperaré un poco XD.


La Doctrine secreta\nIsa_vhada el Sáb Dic 06, 2008 2:50 am\nI El eterno Padre, envuelto en sus Siempre Invisibles Vestiduras, había dormitado una vez más por Siete Eternidades.\n2 El Tiempo no existía, pues yacía dormido en el Seno Infinito de la Duración.\n3 La Mente Universal no existía, pues no había Ah-hi para contenerla.\n4 Las Siete Sendas de la Felicidad no existían. Las Grandes Causas de la Desdicha no existían, porque no había nadie que las produjese y fuese aprehendido por ellas.\n5 Sólo tinieblas llenaban el Todo Sin Límites; pues Padre, Madre eHijo, eran una vez más Uno, y el Hijo no había aún despertado para la nueva Rueda y su Peregrinación en ella.\n6 Los Siete Señores Sublimes y las Siete Verdades, habían dejado de ser; y el Universo, el Hijo de la Necesidad, estaba sumido en Paranishpanna, para ser exhalado por aquello que es, y sin embargo, no es. Ninguna cosa existía.\n7 Las ausas de la Existencia habían sido destruídas; lo Visible que fue y lo invisible que es, permanecían en Eterno No-Ser-el Único Sér.\n8 La Forma Una de Existencia, sin límites, infinita, sin causa, se extendía sola en Sueño sin Ensueño; y la Vida palpitaba inconsciente en el Espacio Universal, en toda la extensión de aquella Omnipresencia que percibe el Ojo Abierto de Dangma.\n9 Pero ¿dónde estaba Dangma cuando el Álaya del Universo estaba en Paramârtha, y la Gran Rueda era Anupâdaka?\nI ... ¿Dónde estaban los Constructores, los Brillantes Hijos de la Aurora del Manvantara?... En las Tinieblas Desconocidas, en sus Ah-hi Paranishpanna. Los Productores de la Forma, derivada de la No-Forma, que es la Raíz del Mundo, la Devamâtri y Svabhâvat, reposaban en la felicidad del No-Sér.\n2 ... ¿Dónde estaba el Silencio? ¿En dónde los oídos para percibirlo? No; no había Silencio ni Sonido; nada, salvo el Incesante Hálito Eterno, para sí mismo ignoto.\n3 La Hora no había sonado todavía; el Rayo no había brillado aún hacia dentro del Germen; la Mâtripadma aún no se había hechido.\n4 Su Corazón no se había abierto todavía para recibir el Rayo Único, y caer después, como Tres en Cuatro, en el Regazo de Mâyâ.\n5 Los Siete no habían nacido todavía del Tejido de Luz. El Padre-Madre, Svabhâvat, era sólo Tinieblas; y Svabhâvat estaba en tinieblas.\n6 Estos Dos son el Germen, y el Germen es Uno. El Universo estaba aún oculto en el Pensamiento Divino y en el Divino Seno.\nATRAS /LA EVOLUCION COSMICAPRINCIPAL / COSMOGENESIS SIGUIENTE / COMENTARIOS\n» La vida secreta de las plantas.\n» La cuenta de Flor K: El arma secreta de Boudou para continuar impune\n» Simbologia Illuminati


Liga Tica de Leyendas presenta su formato para el torneo 2020 - Plus Gaming\nLiga Tica de Leyendas presenta su formato para el torneo 2020\nHome / Liga Tica de Leyendas presenta su formato para el torneo 2020\nby Rodrigo Salas | Noticias | 0 Comments | 26 Mar 2020\nEn un breve comunicado se dieron a conocer las fechas y el formato\nEl día de hoy mediante un comunicado de prensa liberado en horas de la mañana, la Liga Tica de Leyendas dio a conocer los detalles de su temporada 2020.\nLa cual dará inicio este mismo Sábado 28 de Marzo, con la partida entre 2 equipos debutantes, Psykodelic Esports vs Beast Esports.\nLos detalles del formato y demás fueron revelados en el comunicado el cual les dejamos a continuación:\nA pesar de que inicialmente no podremos implementarlo debido a la pandemia, !Este es el cambio que nos tiene más felices y emocionados! ¡La LTL migra a una modalidad presencial en todas sus! Esto significa que todas las etapas de la LTL se narrarán, transmitirán y jugarán en vivo, gracias a un acuerdo de cooperación sin precedentes con el Infinity Gaming and Training Center, espacio que se convertirá en el hogar de la competición, y que albergará a los equipos y la producción de la Liga todos los fines de semana. La LTL se convierte así en la primera y única Liga Nacional en jugarse en formato presencial en toda Latinoamérica.\n¡Hemos modificado por completo el formato de la Liga! Aumentamos la cantidad de equipos participantes a 10 y ahora los equipos se dividirán en 2 grupos de 5. Durante la temporada regular ambos grupos jugarán contra sus rivales inmediatos en el grupo dos veces (round robin doble), en encuentros en formato ida y vuelta (2 partidas por encuentro). Entre la primera fase y la segunda fase del round robin doble, tendremos un cross round robin, en el que los equipos se enfrentarán una sola vez a todos los rivales del grupo contrario, en un formato de encuentro de ida y vuelta (2 partidas por encuentro).\nLas eliminatorias mantienen el mismo formato que en años pasados: avanzan los 3 equipos mejor posicionados en cada grupo al finalizar la Fase Regular. Los equipos ganadores de su respectivo grupo avanzarán directamente a las semifinales, mientras que los 2dos y 3eros lugares deberán jugar en llaves cruzadas en formato de eliminación sencilla con partidas al mejor de 5, por su derecho a seguir avanzando en el torneo. Las eliminatorias y la final también se jugarán en formato de eliminación sencilla y al mejor de 5.\nViejos conocidos y nuevas caras se hacen presentes en esta 13va edición de la Liga Nacional: OG Esports, TopHard Esports, Zwan Gaming y Another Troll Team se hacen presentes como la vieja guardia de organizaciones que se han consolidado a través de la historia del deporte electrónico en el país como sus máximos exponentes. MAD Revolution Gaming, Psykodelic Esports, BEAST Esports, Deliverance Esports, NOCTA y Goat Riders Esports se unen a la competición como representantes de la sangre nueva que aspira a ocupar el trono de la máxima competición nacional ¡Los invitamos a apoyarlos y seguirlos en sus redes!\nLa Liga comenzará oficialmente este sábado 28 de Marzo a las 6:00 p.m. con el encuentro entre Psykodelic Esports y BEAST Esports. La temporada regular se extenderá por 16 semanas, del 28 de Marzo al 19 de Julio. Las eliminatorias se extenderán por 3 semanas, del 25 de Julio al 9 de Agosto, finalizando con la gran final que se jugará el 16 de Agosto. El Torneo de Promoción se jugará justo después de finalizada las eliminatorias de LTL, por lo que la última fecha competitiva oficial de la temporada 2020 se jugará el 27 de Septiembre. El calendario detallado completo de la Liga se actualizará en la página esta semana.


¡Qué distinta!: cómo luce actualmente Seray Kaya, la complicada Sirin de "Fuerza de mujer" - Diario La Provincia SJ\nLa actriz que se destaca por su villana en la novela éxito de Telefe trabaja en un nuevo proyecto y cambió su look.\nmartes, 4 de mayo de 2021 21:05\nSERAY KAYA FUERZA DE MUJER VILLANA\nComplicada, dispuesta a todo y con una maldad sin freno, Seray Kaya encarna a Sirin, la villana de "Fuerza de Mujer" que impactó en la audiencia que sigue la novela turca por Telefe. Con sus rulos definidos, la bella actriz también impacta por su belleza.\nActualmente está filmando una producción de época en Turquía y eso requirió un cambio de look para encarnar a su personaje. Muy activa en sus redes sociales muestra que le gusta ser camaleónica. Con un tono más oscuro de pelo y sin sus rulos marcados, apuesta a un perfil más sexy.\nFlor Vigna rompió en llanto en un Instagram live: "quiero dejar ese lugar"\nA post shared by Seray Kaya (u0040seraykaya)\nKaya es toda una estrella en Turquía. Su pasión por la actuación nació mientras terminaba el colegio secundario y, no bien se recibió, hizo un curso de maquilladora para poder pagar sus estudios de teatro.\nLa actriz encontró su primera oportunidad en la pequeña pantalla en 2012, cuando obtuvo un pequeño papel en Huzur sokagi (Calle pacífica).\nSin embargo, su debut televisivo como personaje principal se produciría en 2014 en la serie Kocamin Ailesi (La familia de mi esposo), pero la realidad es que la fama le llegó de la mano de la villana Sirin de "Fuerza de mujer".\nMuy poco se sabe sobre la vida personal de Kaya pero todo indicaría que, en la actualidad, no se encuentra en pareja, destacó Para Tí. Su última pareja conocida fue el jugador de básquet Birkan Batuk, una reconocida figura de este deporte en Turquía.\nEn el 2017 una tira nació en el corazón de Turquía y con el correr de los años recorrió el mundo convirtiéndose en un verdadero éxito: Fuerza de Mujer. En el 2021 esta ficción conquista el rating en la Argentina y es uno de los caballitos de batalla de Telefe.\nEl culebrón turco cuenta la historia de Bahar (interpretada por Özge Özpirinçci), una joven viuda con dos hijos: Nisan y Doruk. Ambos son interpretados por Kübra Süzgün y Ali Semi Sefil, respectivamente que por aquel entonces tenían 3 y 7 años de edad.\nA partir de esta ficción, los pequeños conquistaron los corazones de los seguidores que ven en la trama de la novela el amor de familia, especialmente entre madre e hijos. Su inocencia y ternura, se llevan todos los elogios pero ¿cómo lucen hoy?.\nLa nena antes del éxito de Fuerza de Mujer había trabajado en otras producciones como Cingöz Recai, Adam ve Cocuk, Kördügüm e incluso Icerde, donde compartió elenco con Cagatay Ulusoy.\nA post shared by ku00fcbra Su00fczgu00fcn (u0040kubrasuzgunofficial)\nPor su parte, el nene lleva el arte de manera intensa no solo de la mano de la actuación sino también con la música y así lo demuestra en las redes sociales.\nA post shared by Ali Semi Sefil (u0040ali_semi_sefil)


Cavalier Genève Cigars, de Ginebra para el mundo | Latino Aficionado\nInicio Latino Aficionado Entrevistas Cavalier Genève Cigars, de Ginebra para el mundo\nCavalier Genève Cigars, de Ginebra para el mundo\nGinebra es una tierra de mujeres y hombres singulares como Sebastien Decoppet, quien un día, fumando un puro en la gran tabaquería desde donde Zino Daviddof cambió la historia del tabaco en Europa, y en el mundo, tuvo una anunciación. Así que a los 22 años renunció a su trabajo, lo vendió todo y se embarcó a Centroamérica, sin saber una palabra de español. Hoy, seis años después, tiene su propia fábrica y una marca que se vende en una docena: Cavalier Cigars.\nHay quienes construyen su propia historia, quienes queman las naves persiguiendo sus sueños, es la impresión que me da Sebastien, quien por teléfono no aparenta los apenas 28 años que tiene. Habla con seguridad, sin adornos, es directo y nada egocéntrico, al contrario, me parece alguien humilde y centrado.\nGinebra y el tabaco\nNació en agosto de 1991 en Zurich, es francoparlante, pero desde muy pequeño radicó en Ginebra. Nadie en su familia se dedicó al tabaco, ni lo consumían; estudiosos, doctores en derechos, abogados, trabajadores de bancos, “ese camino tradicional suizo”.\nPero ese no era su camino, no lo quería. Se metió de contratista, y tras un tiempo, llegó a Japan Tobbaco International, y pese a que no entonces no se envolvió directamente con el tema, comenzó a leer sobre el mundo del tabaco y sus procesos, “lo que me parecía muy interesante. Allí estuve dos años, en una sucursal de Ginebra”.\nHay un nombre, por supuesto, que marca todo en la ciudad: Daviddof, la primera tienda en Ginebra, con toda la historia que ya sabemos: El padre de Zino ya elaboraba puros en la antigua Kiev, Ucrania, y era especialista en tabaco oriental, e instaló un modesto negocio en Suiza, a donde la familia huyó y se estableció.\nTras su viaje a América y después de vivir dos años en Cuba, donde su vida y visión de los cigarros Premium cambió, Zino regresó a Suiza y convirtió el negocio en el estanco más exclusivo de Europa. En la Rue de la Confederation en Ginebra, importaba los mejores habanos e inventó la primera instalación de almacenamiento de cigarros con control de temperatura y humedad en el sótano de su famosa tienda: un humidor.\n“Pasé muchas veces por ahí pero no me decidía a cruzar la puerta. Un día entré, el servicio, el profesionalismo me sorprendió; probé mi primer tabaco, y supe. Poco a poco frecuenté el lugar, comencé a interesarme, a leer sobre Honduras, Nicaragua, República Dominicana, México, Cuba por supuesto, hasta Camerún”, cuenta Sebastien.\nFue tanto el gusto por la experiencia, que al día siguiente volvió. Y al siguiente, y siguiente de ese.\nDecoppet afirma, con razón, que Zino cambió todo en Ginebra, la puso en el mapa e historia del tabaco en el mundo.\n“Es un lugar que marcó la historia del tabaco en Europa, desde el punto de vista del consumidor. A través del primer humidor que creó Davidoff, porque antes se tenía que consumir el tabaco cuando se compraba, y él cambió esto, porque se podía guardar y madurar”.\nGinebra es una de las plataformas mundiales y uno de los lugares donde se vende grandes porcentaje de puros pero sobre todo habanos, en comparación con la gente que vive, por ejemplo, en toda Suiza. Es uno de los mercado más importantes de Europa.\nEl viaje a América, viaje de inciación\nComo Zino a los 19, Sebastien a los 22 dejó todo por alcanzar su sueño, a lo que sabía, estaba destinado: “Vendí todo lo que tenía en Ginebra, compré un boleto y viajé a Centroamérica, y no sabía cuándo iba a regresar”. Su encuentro con el tabaco estaba escrito en algún lado, porque apenas tocó tierra, todo fue encajando como engrane de madera japonés.\n“No tenía claro qué iba a hacer, lo que sí tenía claro es que tenía que estar ahí para entender de qué se trataba. La historia y la gente detrás del tabaco. Ir, ver, aprender, vivirlo, eso es lo que tenía en mente”.\nLlegó a finales de agosto, principios de septiembre de 2014. Quería llegar a República Dominicana y de ahí comenzar, pero le aconsejaron no llegar directamente al Caribe por la temporada de huracanes, sino comenzar por el continente. Honduras fue el destino.\nEl viaje fue Ginebra-Tegucigalpa, no hablaba una sola palabra de español, sólo se fue, sin más. Tras unas semanas de haber llegado tuvo la enorme suerte de hacerse amigo de Adín Pérez, quien resultó ser ni más ni menos que el sobrino de Néstor Plasencia.\nBuscando saber, adentrarse al mundo del tabaco, prácticamente tropezó con Plasencia Cigars cuyo origen se remonta a 1865 en Cuba, cuando Eduardo Plasencia comenzó a sembrar tabaco sin saber que su negocio trascendería cuatro generaciones regadas en Honduras y Nicaragua, empleando a unas más de seis mil personas.\nDe pronto Sebastien se encontraba allí.\n“Adín me llevó a la fábrica de Don Néstor Plasencia, lo conocí, los conocí a todos, me quedé con la familia en Honduras por un año, viajando a otros países alrededor pero trabajando y aprendiendo con ellos. Me dijeron, si quieres aprender quédate con nosotros, ahí está la fábrica, y si tienes preguntas nos vienes a ver”.\nCon la familia Plasencia aprendió a rolar, a ponchar, despalillar, supo de pilones, de procesos de fermentación, de hojas, capas, tripas, capotes; supo de embalaje, empaques, anillas, pasaba mucho tiempo en las fincas. Y aprovechó para conocer el mercado: viajó a República Dominicana, Nicaragua, Cuba.\n“Pero la mayoría del tiempo la pasaba en Honduras, era mi casa. Tuve mucha suerte porque encontré lo que buscaba: entendí los procesos, y que del tabaco lo que importa es la gente, la historia de quienes lo hacen, su cultura.\nPorque la familia Plasencia se tomó el tiempo de enseñarme, invitarme a su casa; les dijo “quiero aprender”, ellos abrieron sus puertas, y lo acogieron, “y eso me parece la cosa más extraordinaria, porque para ellos yo me volví familia”, confiesa.\nAl cabo, volvió a Suiza con un mundo de conocimientos en su mente y experiencias inolvidables en el corazón; volvió otro, pero el mismo, y era tiempo de continuar con su destino. Puso manos a la obra: crear Cavalier Cigars.\nLa historia de este nombre, y el diseño de la marca, tiene como protagonista a David Rojas, amigo de Sebastien, fumador, pintor, apasionado de tatuar, y tenía un bar donde captaba a jóvenes para pintar murales, a los cuales les pagaba.\n“Un día hablando con él le hablé sobre la idea de la marca, de la imagen que buscaba. Sé lo que quiero hacer como tabacos, pero me es muy difícil pensar en el diseño. Él me enseñó unos diseños, entre los cuales se encontraba el actual logo de Cavalier Cigars”.\nIntentó comprárselo, “¿cómo?”, le dijo, “¿me estás diciendo que esta marca viajará contido a otras partes del mundo. Te lo doy, es tuyo, llévatelo”. Sebastien insistió, pero David fue más firme.\n“Cuando llegué a Suiza y estaba decidiendo sobre el logo, y el diseño, recibo la noticia de que David había muerto, era muy joven, 33 años tenía. Tenía una fuerte historia con el tabaco, conmigo mismo, era mi amigo, me presentó a mi esposa, encontró mi primer departamento en Honduras. Lo decidí: voy a llevar a mi amigo conmigo, como él quería, por el mundo”.\nEl dibujo era un hombre llevando un caballo, precisamente, un cavalier en francés.\nNo fue fácil construir la marca: “Lo más complicado es entender y aprender el mercado y la oferta, y lo que uno hace. No tenía ninguna experiencia en marketing, pero mi esposa tenía conocimientos en arte, así que tras meses y meses de pensar cómo ofrecer un producto distinto”.\nSu esposa le dijo que necesitaban un símbolo, más que un logo, así fue como llegó la idea del diamante de oro que lleva cada puro de Cavalier Cigars.\nActualmente llegan a Norteamérica, parte de Europa, África, Asia y este 2020 buscan entrar a Medio Oriente, México e incluso Nueva Zelanda. Al final de este año la marca que soñó Sebastien hace casi una década llegará a 35 países.\n“Cuando hice las ligas lo que me importó fue la complejidad, qué tan complejo puede ser un tabaco sin enfocarnos solamente en la fortaleza.\nTienen tres líneas: Whit Series, emblema de la marca, en sus vitolas Medio (3.5×58), Elegantes (4.5×52), Diplomado (5.5×56), Toro (6×52), Churchill (7×48), Salomones (7x50x58) y Lancero (7×38), de fortaleza baja a media, con capa Connecticut, y ha sido premiada.\nBlack Series es una línea exclusiva en Estados Unidos de fortaleza media, aromático, que cuenta con tres vitolas: Robusto (5×50), Toro (6×54) y Corona doble (7.5×52), con tabacos habanos de Nicaragua, y recientemente lanzaron Negro II, soft boxpressed, en sus vitolas Robusto (5×50), Robusto Gordo (5×54), Toro (6×54), Toro Gordo (6×60) y Torpedo (6×52).\n“Es un producto de calidad, con rotación de vitolas cada seis meses, una producción con mucho cuidado. Nuestra fábrica está en Honduras, y tenemos nuestra base en Suiza, donde se encarga mi padre; mi esposa y yo radicamos en Estados Unidos para trabajar este mercado. Vivimos un momento de expansión internacional, tenemos muchos viajes en puerta, lo próximo es llegar a México”.\nSin duda, Sebastien Decoppet está construyendo su propia historia, en un camino que apenas recorre pero que al parecer, le estaba destinado.\nArtículo anteriorChicome: vivir el tabaco\nArtículo siguienteRendido a las malas compañías