Gestion Estrategica Para Etas Bolivia | Marketing | Recursos humanos\nEnsayo sobre las Entidades Territoriales Autonomas de Bolivia, con enfasis en el nivel departamental, y una propuesta para una major Gestion usando un enfoque estrategico y el uso adecuado del marketing interno.\nguardarGuardar Gestion Estrategica Para Etas Bolivia para más tarde\nDireccin estratgica para las Entidades Territoriales Autnomas (ETAS)\nConsultor en Gestin Pblica y Desarrollo Autonmico\nIntroduccin.................................................................................................................................................. 3 1. Diagnstico de las entidades territoriales autnomas del pas ............................................................ 6 1.1 1.2 2. 2.1 2.2 2.3 3. 4. Elaboracin de cartas de presentacin de las entidades autnomas ...................................... 7 Las capacidades de los gobiernos departamentales................................................................. 7 Enfoque estratgico para la gestin subnacional ................................................................... 14 El proceso de direccin estratgica ........................................................................................16 El enfoque de marketing interno ............................................................................................21\nLa propuesta de ajuste institucional para mejorar el desempeo de las ETA.................................... 14\nConclusiones ....................................................................................................................................... 24 Referencias bibliogrficas ...................................................................................................................28\nBolivia ocupa uno de los ltimos lugares del mundo en el rea instituciones, una de las 12 claves que conforman el ndice de Competitividad Global elaborado por el Foro Econmico Mundial. Las recomendaciones del informe del Foro (2012-2013) sealan que donde ms tiene que trabajar el pas es en la consolidacin de la institucionalidad (puesto 119 de 144). La calidad de las instituciones es uno de los factores que determinan la capacidad del pas de atraer inversiones, aumentar el ingreso de la poblacin y, en general, mejorar los indicadores del desarrollo; de ah su importancia. El Foro define a la competitividad como un conjunto de factores, polticas e instituciones que determinan el nivel de productividad de un dete rminado pas. En el ranking de competitividad, Bolivia ocupa el lugar 104 de 144 pases, y en 2012 retrocedi un lugar con respecto al ao anterior (104). Desde la creacin del Foro, Bolivia solamente ocup una mejor situacin en 2006, cuando se ubic en el puesto 97. En 2007 ocup el puesto 105, en 2008 el puesto 118, en 2009 el puesto 120, en 2010 el puesto 108 y en 2011 el puesto 103. Bolivia ha realizado radicales ajustes en la organizacin del Estado, que aunque normativamente han cambiado sustancialmente la institucionalidad pblica, en la prctica no son suficientes. El primero de estos cambios se dio en la dcada de los noventa, cuando, adems de la promulgacin de la Ley SAFCO, se hicieron cambios constitucionales que permitieron la participacin popular (1994), que hasta antes de 2009 fue el proceso de descentralizacin y modernizacin ms profundo que haba vivido el Estado. Un ao despus se promulg la Ley de Descentralizacin Administrativa y se inici la descentralizacin departamental, con un primer paso que fue la desconcentracin de 1995, un segundo paso que fue la descentralizacin poltica en 2005, con la eleccin de prefectos, y finalmente con la incorporacin de las autonomas departamentales en la Constitucin de 2009. La nueva Constitucin legisla la idea de un Estado autonmico multinivel. Ahora bien, a pesar de esta importante audacia, la realidad sigue siendo demasiado parecida a como era antes de 2009, y es que, como muchos presagiaron, cambiar una norma no implica transformar automticamente la cultura organizacional, tradicionalmente centralista y burocrtica, ni los\nsesgos y prejuicios personales de los tcnicos y gobernantes de todos los estratos de gobierno. Esta es, entonces, la batalla que ahora queda por luchar, a fin de dotarle a la gestin pblica de un enfoque estratgico. Los cambios deben realizarse de manera simultnea en los niveles nacional y subnacional; sin embargo, en este ensayo nos referiremos principalmente a las Entidades Territoriales\nAutnomas (ETA), sobre las cuales la poblacin an tiene una gran expectativa, la cual sin embargo va decreciendo a medida que pasa el tiempo y la autonoma no se nota, o se nota muy poco. Se har un particular hincapi en el nivel departamental. Como es lgico, existen variables internas y externas que inciden en el desarrollo institucional de los niveles subnacionales. Entre las variables externas de ndole poltico-normativo, una de las ms importantes por la coyuntura del pas es la suspensin temporal de autoridades electas, cuando stas reciben una acusacin formal, tal como defini el polmico artculo 144 de la Ley Marco de Autonomas y Descentralizacin. Como se ha podido evidenciar en los ltimos aos, esta medida no solo debilita la institucionalidad electoral, sino que tambin pone en cuestionamiento la cualidad gubernativa de los niveles subnacionales (Barja y otros, 2012:65). En cuanto a las variables internas, uno de los principales retos que tienen las autonomas de todos los niveles es atraer, mantener y desarrollar talento que vigorice, agilice y transparente las actuales estructuras y procesos burocrticos, y que genere un cambio drstico y positivo en la imagen del funcionario pblico, dndole a la institucin un enfoque estratgico para responder de mejor manera a la gran expectativa generada por la institucionalidad autonmica. Al respecto podemos afirmar, coincidiendo con otros autores, que en la actualidad existe cada vez ms evidencia emprica que respalda el hecho de que las burocracias pblicas basadas en la meritocracia son un elemento necesario, aunque no suficiente, para el desarrollo econmico de los pases (Villarroel, 2005:13). Como parte del enfoque estratgico que se propone, se establece la necesidad de no slo hacer planes internos en cada institucin con participacin, empoderamiento e informacin de calidad, sino tambin, y sobre todo, de desarrollar un proceso de direccin estratgica del cual emerjan, finalmente, estos planes.\nSe entender al proceso de direccin estratgica como aquel conjunto de actividades clave que facilitan que las ETA cumplan con su misin, visin y mandato de la manera ms eficiente y efectiva, a travs de un adecuado diagnstico interno y del entorno, de la definicin de estrategias, de su puesta en prctica y de la realizacin de ajustes cuando esto sea necesario. Este proceso trasciende la elaboracin de un plan. El plan es parte del proceso , pero no se limita ni se conforma con l. Ms bien es el resultado del anlisis, el consenso y el empoderamiento de los actores internos que luego se harn cargo de su efectiva ejecucin. Como parte del proceso de direccin estratgica se propone seguir ciertos procedimientos que incluyen estrategias de diversos niveles; se pone en relieve la necesidad de disear y ejecutar una estrategia de marketing interno, con el objetivo de mejorar la comunicacin, la motivacin y las relaciones humanas de la organizacin, a fin de que sta brinde mejores servicios a la ciudadana (cliente externo), en base, adems, de un buen servicio para su propio su personal (cliente interno).\n1. Diagnstico de las entidades territoriales autnomas del pas\nLas ETA del pas se encuentran, en su mayora, en una fase de trnsito del anterior modelo de descentralizacin-desconcentracin al actual modelo autonmico multinivel, el cual es mucho ms complejo, pues cuenta con tres niveles de gobierno: departamental, municipal e indgena originario campesino (y un hbrido: el gobierno regional). Adems, en cada uno de estos niveles existe asimismo la posibilidad de avanzar en cuanto a descentralizacin-desconcentracin (hacia el nivel provincial y regional en los departamentos y hacia el nivel distrital en los municipios). Cuatro tipos de competencias (tambin denominadas llaves de asignacin: privativas, exclusivas, concurrentes y compartidas) han sido asignadas a los diferentes niveles autonmicos y al nivel nacional (lo usual en otros pases es tener nicamente uno o dos tipos de competencias). Existen tambin tres facultades competenciales importantes: facultad legislativa, facultad reglamentaria y facultad ejecutiva, que se combinan para transferir o delegar determinado grado de responsabilidad de un nivel a otros. La diversidad del sistema contribuye a prolongar la fase de transicin. En el nivel departamental el salto es an ms largo debido a que en este nivel hubo un cambio cualitativo de la prefectura (desconcentrada) al gobierno departamental (autnomo), mientras que en el nivel municipal existe una mayor tradicin y experiencia autonmicas, gracias a la reforma constitucional y la Ley de Participacin Popular antes citadas. En el caso de los pueblos que transitarn desde los Territorios Indgenas Originarios Campesinos (TIOC) en los que viven ahora, a las autonomas indgenas, el cambio es estructural e implica adecuar las actuales estructuras organizacionales conforme a las normas y procedimientos propios de estos pueblos (o crear nuevas y compatibilizarlas con sus estructuras tradicionales); estructuras en las que sin embargo debe ser posible identificar un sector ejecutivo, uno legislativo e incluso uno judicial encargado de la justicia originaria.\nUna prueba de lo complejo de este trnsito es que actualmente ninguna autonoma indgena ha completado el proceso, mientras que ya hay 11 experiencias de transformacin de municipios en autonomas indgenas a travs de un referndum. Una sola de ellas se dio en el oriente boliviano (Charagua). En las siguientes secciones se realizar un resumen de los avances en la elaboracin de las cartas orgnicas o estatutos del nivel subnacional, y se evaluar las capacidades para planificar, gestionar, financiar y aprender que tienen los gobiernos departamentales, en contraste con las capacidades prefecturales que fueron identificadas antes de la eleccin de prefectos de 2005.\n1.1Elaboracin de cartas de presentacin de las entidades autnomas Una de las primeras tareas que deben encarar las ETA es elaborar sus cartas orgnicas, estatutos departamentales o estatutos indgenas, segn sea el caso. Este documento (que siempre debe enmarcarse en la Constitucin) no solo es la norma fundamental de cada unidad territorial, sino que tambin constituye una especie de carta de presentacin para mostrarse ante la sociedad como una verdad institucin autnoma. De hecho, uno de los motivos por los que hoy la poblacin no logra sentir el cambio es, entre otros, el que estas cartas no estn aprobadas y en vigencia. Aunque la existencia de estos instrumentos no sea percibida por la poblacin como un beneficio en s mismo, est relacionada, tanto en el ideario de la poblacin como en la prctica misma, con el grado de ejecucin real de las autonomas. Segn datos del Ministerio de Autonoma (www.autonomia.gob.bo) un 78% de los municipios ya inici el proceso de elaboracin de sus cartas orgnicas; esto significa que, de los 326 municipios del pas, 262 estn en camino de elaborar su norma bsica. En el nivel departamental, el 100% de los estatutos de las gobernaciones se encuentran en fase de elaboracin (6) o adecuacin (3). Santa Cruz fue el ltimo departamento en iniciar oficialmente su adecuacin, por decisin de su Asamblea Departamental. Adems, uno de los departamentos (Pando) ya ha enviado su propuesta de adecuacin al Tribunal Constitucional Plurinacional. 1.2Las capacidades de los gobiernos departamentales\nEn 2005 el entonces Viceministerio de Descentralizacin Departamental del desaparecido Ministerio de Participacin Popular public un libro llamado Evaluacin de las capacidades prefecturales (Barrios S., 2005). Este estudio se bas en visitas a las instituciones evaluadas, documentos recolectados en todo el pas y entrevistas con los actores de la poltica. A continuacin presentaremos un diagnstico del nivel departamental que emplea la estructura de dicha evaluacin, para poder contrastar la informacin de entonces con la situacin actual del nivel meso, desde el punto de vista de la experiencia del autor. a) La capacidad de planificar El estudio de 2005 encontr que la capacidad de planificar estaba presente en las prefecturas del pas en un grado medio a alto. Actualmente se puede decir lo mismo de los gobiernos\ndepartamentales, que si bien se realizan planes departamentales sectoriales, estratgicos institucionales y POA de manera rigurosa y con la periodicidad exigida por las normas (lo cual es de suyo un gran avance), no dan a estos documentos una articulacin real entre s. Los mismos tambin estn desvinculados de la programacin efectiva de los programas y proyectos, que en su mayora obedecen a otro tipo de priorizacin no necesariamente racional. Se carece de mecanismos que vinculen la planificacin estratgica con la operativa, de presupuestos plurianuales y de anlisis sobre las necesidades de financiamiento. Incluso los mecanismos de seguimiento y monitoreo de los planes fallan a la hora de la ejecucin, generalmente por la ausencia, en las instituciones, de una importante tarea. instancia responsable de esta pero no\nHay responsables de planificar y responsables de ejecutar,\nresponsables de verificar la ejecucin del plan; solo se monitorea la ejecucin financiera y programacin anual. Tampoco se evala el cumplimiento de los planes, al menos no de manera peridica y sistemtica, a fin de retroalimentar los procesos de planificacin-programacin y realizar ajustes para reconducir la inversin hacia prioridades estratgicas regionales e institucionales. En este punto tambin se debe evaluar la instancia organizacional que desarrolla los procesos de planificacin. En todas las gobernaciones del pas se cuenta con unidades y direcciones de planificacin, pero, por la importancia de su labor, deberan encontrarse en el nivel de secretaras; tambin tendran que contar con unidades de planificacin del desarrollo,\nplanificacin institucional, programacin, presupuesto-inversin, ordenamiento territorial y seguimiento y monitoreo. Solo de esta manera podran lograr la articulacin tan necesaria en el proceso de planificacin-programacin-presupuesto-evaluacin, y de ste con otros procesos complementarios como el ordenamiento territorial. b) La capacidad de gestin El informe del Ministerio de Participacin Popular concluy que la capacidad de gestin estaba presente en las prefecturas del pas en un grado de medio a bajo, bsicamente debido a la alta partidizacin y cuoteo de los cargos, la baja aplicacin de las normas de funcionamiento, la parcial aplicacin de los sistema de administracin de personal, la inexistencia de sanciones a las fallas en el trabajo, la inexistencia de sistemas completos de monitoreo y evaluacin del trabajo, y la poca transparencia interna. Aunque hasta hoy se han dado pasos para mejorar esta situacin, la mayora de los puntos sealados siguen siendo asignaturas pendientes. Las gobernaciones no realizan procesos de institucionalizacin de su personal (la cantidad de institucionalizados es mnima), y aunque cuentan en sus filas con tcnicos de buen nivel y formacin, no es menos cierto que carecen de procesos meritocrticos para la seleccin del personal. (Estos son importantes porque, adems de constituir un filtro para incorporar a un mejor equipo tcnico, otorgan a los funcionarios seleccionados autoestima, motivacin y mayor estabilidad, caractersticas claves para contar con una buena cultura organizacional en las entidades pblicas). Existen mecanismos para hacer seguimiento a las actividades, logros y resultados del personal como la Programacin Operativa Anual Individual (POAi), pero, al igual que la mayora de los instrumentos de planificacin y programacin en el sector pblico, se realiza para cumplir el check list de la Contralora y no para usarlo como verdadero instrumento de gestin, con el cual se pueda planificar actividades, analizar avances y tomar medidas conjuntas para garantizar el cumplimiento de las metas. Es una lstima, pues el logro del funcionario es tambin el logro de la unidad y de la institucin como tal, es decir, la productividad individual agregada explica la productividad institucional. c) La capacidad fiscal (de recaudar) y financiera\nEn 2005 se calific la capacidad financiera de las prefecturas como media, debido principalmente a que casi todo su gasto estaba condicionado por el gobierno central, y el Ministerio de Hacienda realizaba descuentos automticos de sus cuentas para financiar proyectos. Su mayor debilidad era su imposibilidad de generar recursos propios, puesto que eran como se coment anteriormente una instancia desconcentrada del nivel nacional. En cuanto a la situacin actual, aunque persisten de manera sorprendente dado que vivimos en un Estado con autonomas los descuentos automticos y la intromisin del nivel nacional, se ha avanzado a pasos agigantados en la posibilidad de generar recursos propios, pues la Constitucin establece como competencia exclusiva departamental la c reacin y administracin de impuestos de carcter departamental, cuyos hechos imponibles no sean anlogos a los impuestos nacionales o municipales y la creacin y administracin de tasas y contribuciones especiales de carcter departamental (art. 300, par. I, n m. 22 y 23). Es cierto que tambin hay bastantes restricciones de parte del nivel nacional para que las gobernaciones cumplan esta competencia, pero aun as queda abierta la posibilidad de que stas encuentren nuevas fuentes de recursos y logren la sostenibilidad financiera a mediano y largo plazo. d) La capacidad de involucramiento (relacin con la sociedad civil) El estudio citado encontr que las prefecturas tenan una capacidad de involucramiento media. Aunque normalmente invitaban a las organizaciones civiles a participar en la planificacin de sus actividades, el control de la sociedad sobre su comportamiento era muy pobre. Los medios de participacin no eran definitivos ni estables y dependan del estilo de cada prefecto. En cuanto a la capacidad de involucramiento de los actuales gobiernos departamentales, podemos decir que existe un muy heterogneo nivel en las distintas entidades, pues mientras hay gobernaciones con un importante capital social, que gozan de altos niveles de aprobacin por parte de la sociedad civil, otras han limitado su relacin a la que tienen con las estructuras del partido oficialista. stas, por tanto, poseen una baja capacidad de involucramiento. Otro dato importante es que, con la abrogacin de la Ley de Participacin Popular y la Ley de Descentralizacin Administrativa, desaparecieron tambin los Consejos Provinciales de\nParticipacin Popular (CPPP), organizados para realizar la planificacin participativa en cada provincia con la participacin de los municipios involucrados. Estos mecanismos haban sido una de las ms eficaces herramientas para lograr el involucramiento de la sociedad civil en la toma de decisiones pblicas, pues incluan a representantes de la poblacin en los procesos de planificacin provincial. Se daba una verdadera articulacin pblico-privada y gran parte de los proyectos priorizados por estos consejos se incorporaba efectivamente a la lista de proyectos concurrentes entre el nivel departamental y municipal. Aunque en cada departamento tuvieron sus peculiaridades: en Santa Cruz funcionaron como CPPP, en Tarija se denominaron Comits de Desarrollo, y en el resto del pas fueron conocidos como consejos de coordinacin, mesas de dilogo, mecanismos de planificacin participativa, etc., lo importante es que existan, y en algunos casos an existen formas de hacer participar a la poblacin, sobre todo en la fase de planificacin. Por supuesto, como ya se dijo al hablar de la capacidad de planificacin, este levantamiento de la demanda no necesariamente se incorporaba en la programacin y el presupuesto prefecturales, ni haba una afectiva devolucin de informacin sobre l a ejecucin efectiva de lo que se haba planificado de forma participativa (accountability). Actualmente se han incorporado en las propuestas de estatutos departamentales mecanismos de planificacin participativa, pero, debido a que dichas normas an estn en elaboracin, no se han llevado a la prctica, al menos de manera oficial, y por tanto es imposible evaluarlos. e) La capacidad productiva Segn el estudio del 2005, las prefecturas del pas no tenan ninguna capacidad productiva. Las autoridades departamentales y los empleados de las prefecturas no tienen una conciencia de la naturaleza productiva de su trabajo, seala el informe. Es decir no imaginaban a la prefectura como una empresa con una capacidad instalada (infraestructura, personal), que usa materias primas y otros recursos (polticas nacionales y regionales, prioridades de la poblacin, el financiamiento), los procesa y elabora productos (programas, proyectos, servicios) que son demandados por el mercado y cuyo consumo genera satisfaccin (o insatisfaccin) en la poblacin.\nEsta investigacin agrega que el sistema prefectural es un proveedor mecnico de servicios pblicos, que se despreocupa de su calidad y es indiferente a la satisfaccin o insatisfaccin que ellos provocan en la poblacin. La evaluacin de esta capacidad en los gobiernos departamentales de hoy muestra que se ha producido un cambio cualitativo. Por un lado existe una mejor comprensin de la lgica empresarial, por la cual se debe proveer servicios de calidad a un cliente: la poblacin. Esto se debe a que ha habido un cambio radical en la relacin empresa-cliente: a partir de 2005, el cliente elige quin conducir a la empresa. Con la eleccin de prefectos que se realiza desde 2005 se ba de legitimidad a dicho cargo y, en general, a la institucin, lo que, a su vez, gener un mayor grado de compromiso de los gobernantes con sus electores. En donde an no se ha avanzado con una mirada empresarial es en la revalorizacin del cliente interno (esto tambin se debe a la baja capacidad de gestin). Es decir, la organizacin an no ve a sus recursos humanos como clientes con sus propias necesidades, las cuales se deben satisfacer en la medida que estn alineadas con la visin de la organizacin. El autor de este ensayo difiere de la lgica que plantea la evaluacin prefectural, que consiste en buscar mecanismos de castigo para los funcionarios. En realidad ya los hay y no se puede retroceder en ellos (la Ley SAFCO y la recientemente aprobada Ley Quiroga Santa Cruz), por lo que en realidad se necesita (ms adelante se desarrolla esta propuesta) atraer, mantener y desarrollar a las personas idneas para los cargos, con mecanismos meritocrticos, con buenas condiciones laborales y un adecuado clima laboral. Esto cambiar o al menos mejorar la cultura organizacional. Esto s convertir a los gobiernos departamentales en empresas productivas. f) La capacidad para aprender Las prefecturas no poseen condiciones para aprovechar adecuadamente los esfuerzos realizados por entidades nacionales y por la cooperacin internacional en el mejoramiento sus capacidades, conclua el informe de 2005, y justificaba la aseveracin por lainexistencia de archivos y registros sobre las actividades de capacitacin del personal realizadas en los ltimos aos.\nEsto puede haberse heredado a los gobiernos departamentales, que tambin carecen de la capacidad de convertir el conocimiento individual en conocimiento de los equipos de trabajo y de la organizacin, debido a que, como pasaba con las prefecturas, tampoco ahora se registra adecuadamente los procesos de capacitacin y generalmente no se difunde y comparte los conocimientos alcanzados en stos. Si sumamos a esta falta de registro, la insuficiente institucionalizacin del personal, concluiremos que no existe (o es muy parcial) una memoria viva del desarrollo de capacidades y de la experiencia de las instituciones en la ejecucin de sus proyectos o el diseo de sus polticas pblicas ms importantes. El nivel de desarrollo de las capacidades de los gobiernos departamentales hace necesario realizar ajustes en los niveles subnacionales que mejoren las variables ms crticas, en especial las ms relevantes para darle un enfoque estratgico a la gestin. mencionadas en la propuesta que se explica en el siguiente captulo. Estas variables son\n2. La propuesta de ajuste institucional para mejorar el desempeo de las ETA\nEn la presente propuesta se describe, por un lado, el concepto del enfoque estratgico para una organizacin. Luego, sobre la base de ste, se seala en qu consiste la direccin estratgica y el marketing interno que deben realizar las ETA. 2.1Enfoque estratgico para la gestin subnacional\nPara hablar de un enfoque estratgico para las ETA, debemos hablar primeramente del concepto de estrategia. Para Hax y Majluf (1997), la estrategia abarca todas las actividades crticas de la organizacin, proporcionndole un sentido de unidad, direccin y propsito, as como facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno . La estrategia es la lgica de actuacin que permite que una organizacin cumpla sus metas, alcance su visin y se adapte al entorno cambiante y a veces turbulento. Figura 1. Elementos en torno a la estrategia\nFuente: Adaptado de Guerras y Navas (2008:40)\nEntonces, tal como muchos autores han sealado, la estrategia es la forma de vincular a la organizacin con el entorno. Aunque el entorno influye en la organizacin, determinando sus decisiones, sta tambin forma parte de l y, por tanto lo influencia. Porter (1987) va ms all y\nseala que la estrategia no solo trata de dar una respuesta al entorno, sino que debe tratar de moldear el entorno a su favor. En el pensamiento estratgico se suele considerar tres niveles de definicin de estrategias, que corresponden con distintos niveles jerrquicos de la organizacin. En el mundo empresarial estos tres niveles son estrategias corporativas o de empresa, estrategias competitivas o de negocio y estratgicas funcionales (Guerras y Navas, 2008: 45). Utilizando esta lgica y salvando las diferencias, en el sector pblico podemos hablar tambin de tres niveles estratgicos: a) Estrategia organizacional En este nivel se trata de fijar la orientacin bsica de la organizacin. Generalmente esta orientacin viene dada por una norma (la que crea la institucin), pero a partir de ella se debe construir una visin, definir la misin y los objetivos principales. b) Estrategias sectoriales En este segundo nivel se trata de que las diferentes reas de la organizacin, en el marco de la estrategia organizacional, definan cmo cumplirn sus competencias y responsabilidades para aprovechar las potencialidades y aminorar las limitaciones del entorno, identificadas por medio del anlisis FODA. Habr estrategias para el rea de desarrollo productivo, para el rea de salud, educacin, etc. c) Estrategias funcionales En el tercer nivel est la estrategia funcional que se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y habilidades de cada rea funcional de la organizacin con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Son estrategias transversales a la organizacin y contribuyen tanto al logro de las estrategias sectoriales como a la organizacional, y consisten en estrategias de comunicacin, recursos humanos, finanzas, desarrollo institucional, entre otras. Existe una jerarqua entre los tres niveles de estrategia descritos. La responsabilidad corresponde a distintas personas de la organizacin: gobernador-alcalde, oficiales mayores, directores y jefes de unidad. secretarios departamentales-\nAl ser estas estrategias instrumentos transversales de la organizacin, que se basan en sus capacidades, nuestra propuesta se centrar sobre ellas al momento de abordar el tema del marketing interno, pues tanto la comunicacin como la gestin de los recursos humanos (que conforman el marketing interno) son procesos que afectan integralmente a la organizacin. 2.2El proceso de direccin estratgica\nFigura 2. El proceso de direccin estratgica\nOrientacin bsica de la organizacin y del proceso de decisin estratgica.\nIdentificacin y anlisis del mandado social (demandas), legal (competencias) y poltico (planes de gobierno).\nDiagnstico: Oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.\nEstrategia organizacional, estrategias sectoriales y estrategias funcionales.\nAdecuacin, factibilidad aceptabilidad\nEstructura programtica (en base a estrategias), cartera de proyectos y presupuestos plurianuales.\nSoporte y ajuste organizativo, cultura organizacional y comunicacin interna.\nRevisin del proceso estratgico. Indicadores de seguimiento. Monitoreo y ajuste de estrategias.\nFuente: Adaptado para el sector pblico de Guerras y Navas (2008)\nLa figura 2 describe una aproximacin racional a las distintas etapas del proceso de adoptar y poner en marcha una decisin estratgica en la organizacin. Es el modelo que se propone seguir, en lo esencial, para que las Entidades Territoriales Autnomas le den un enfoque estratgico a su gestin. En la realidad este proceso no est tan claramente definido, y no siempre es posible seguirlo de manera lineal. Algunas partes se llevan a cabo de forma implcita o siguiendo la intuicin o la experiencia de los lderes. Por eso es necesario entender cmo la toma de decisiones estratgicas influye en la consecucin de las metas organizacionales.\nEl proceso de direccin estratgica cuenta con tres fases claramente definidas pero interdependientes: anlisis estratgico, formulacin de estrategias e implantacin de estrategias. Cada fase cuenta, a su vez, con una serie de pasos, los cuales se describen a continuacin. Ac es necesario aclarar que para cumplir con la normativa del SISPLAN (Sistema Nacional de Planificacin), todas las entidades pblicas elaboran y presentan planes estratgicos. Tambin lideran el proceso de elaboracin de los planes de desarrollo. El proceso de direccin estratgica no sustituye estos documentos, sino seala cmo elaborarlos, y trata de evitar el cumplimiento mecnico, por norma, de los procedimientos. Las actividades previstas en el proceso de direccin estratgica representan una oportunidad invaluable para que las personas de la organizacin expongan los problemas, pero tambin los aspectos positivos de la institucin: cmo se pueden aprovechar las oportunidades y disminuir las amenazas del entorno. Cuando las ideas salen de los propios empleados, es seguro que ellos mismos estarn motivados a la hora de su ejecucin. a) Anlisis estratgico Es el proceso mediante el cual es posible determinar el conjunto de amenazas y oportunidades del entorno para la organizacin, as como las fortalezas y debilidades de la misma. Esto permite a la direccin diagnosticar y evaluar la situacin, a fin de formular una estrategia, una vez definidos la misin, la visin, los objetivos estratgicos y los mandatos de la organizacin. La definicin de la misin y de los objetivos de la organizacin busca dar coherencia a toda la accin institucional y al propio proceso de direccin estratgica. El anlisis FODA da, por un lado, con los elementos ms importantes del entorno y, por el otro lado, con las variables internas. En esta fase se deben identificar o analizar las capacidades de planificar, gestionar, financiar, relacionar y aprender, ya tratadas en este documento. En el sector pblico las instituciones tienen mandatos, los cuales bsicamente implican competencias, definidos en la norma que las crea. En nuestro caso, la Constitucin cuenta con un catlogo competencial para cada nivel de gobierno. El mandato social implica el levantamiento, sistematizacin e identificacin de las demandas de la sociedad civil, un proceso que se realiza\nen los planes de desarrollo que constituyen la referencia de este mandato. Finalmente, el mandato poltico viene dado generalmente por el plan de gobierno propuesto por el gobernante de la ETA a sus electores. El anlisis competencial es vital para entender en qu sectores y rubros debe participar la organizacin y cul el alcance que debe tener en cada uno de ellos, tomando en cuenta los tipos de competencias, tal como se describen en el siguiente cuadro.\nLa Constitucin Poltica del Estado, en su artculo 297, pargrafo I, establece cuatro tipos de Competencias asignables a los diferentes niveles de Gobierno: Privativas, aquellas cuya legislacin, reglamentacin y ejecucin no se transfiere ni se delega, y estn reservadas para el nivel central del Estado. Este tipo de competencias se refieren a aquellas en las que solo el nivel central puede ejecutar las diferentes facultades competenciales (legislar, reglamentar y ejecutar) y no existe la posibilidad constitucional de transferir o delegar ninguna de las mismas. Se entiende que este conjunto de competencias (22) listadas en el artculo 298, pargrafo I, son las que estaran directamente relacionadas a la seguridad, estabilidad (macroeconmica financiera) y unidad del Estado. Exclusivas, aquellas en las que un nivel de gobierno tiene sobre una determinada materia facultades legislativa, reglamentaria y ejecutiva, pudiendo transferir y delegar estas dos ltimas. A diferencia de las privativas, las exclusivas han sido asignadas a cada nivel del Estado, es decir hay exclusivas nacionales (38 competencias, artculo 298, pargrafo II), departamentales (36 competencias, artculo 300, pargrafo I), municipales (43 competencias, artculo 302, pargrafo I) e IOC (23 competencias, artculo 304, pargrafo I) y a diferencia tambin de las privativas en este caso cada nivel titular de sus competencias puede decidir bajo un procedimiento regulado por la LMAD delegar o transferir alguna (s) de sus competencias o un componente de stas a otros niveles de gobierno. Concurrentes, aquellas en las que la legislacin corresponde al nivel central del Estado y los otros niveles ejercen simultneamente las facultades reglamentaria y ejecutiva. Las competencias concurrentes son aquellas en las que por mandato constitucional todos los niveles concurren para su implementacin ptima. Para ordenar mejor dicha concurrencia, la norma mxima plantea que sea el nivel nacional el que defina la Ley (facultad legislativa) y el resto de los niveles simultneamente reglamenten y ejecuten (facultades reglamentaria y ejecutiva), en el marco de lo previsto en la Ley Nacional. El nivel nacional mediante la facultad legislativa que posee debe realizar la distribucin de responsabilidades a los distintos niveles de gobierno, para lo cual debe 1) evitar concentrar responsabilidades en el mismo nivel nacional y 2) prever la participacin de los niveles subnacionales en la construccin de la norma para buscar la concertacin de la denominada distribucin de responsabilidades (sentencia TCP 2055/2012) . Compartidas, aquellas sujetas a una legislacin bsica de la Asamblea Legislativa Plurinacional cuya legislacin de desarrollo corresponde a las entidades territoriales autnomas, de acuerdo a su caracterstica y naturaleza. La reglamentacin y ejecucin corresponder a las entidades territoriales autnomas. En este caso en particular, aunque el Art. 410 de la CPE establece en una misma jerarqua toda la legislacin boliviana (de los diferentes niveles), la misma Constitucin dispone una supremaca de la denominada Legislacin Bsica, a cargo nicamente del nivel nacional. La legislacin de desarrollo - que debe enmarcarse en la Ley Bsica se encuentra a cargo de los niveles subnacionales, as como las facultades de reglamentar y ejecutar Fuente: Martinez A., Luis Eduardo; (2012: 9 - 13), Anlisis Competencial y Normativo del Sector de Saneamiento Bsico y Saneamiento Sostenible Descentralizado en Bolivia, sin publicar, SNV ASDI, 2012.\nEl anlisis externo trata de identificar las oportunidades y amenazas que provienen del entorno, tanto del general como del ms cercano a la organizacin. El anlisis interno buscar determinar y evaluar las fortalezas y debilidades ms importantes de la institucin. Se debe identificar asimismo los recursos y capacidades ms relevantes, que son los medios para lograr los objetivos.\nb) Formulacin de estrategias En esta segunda fase, en base al anlisis estratgico, la organizacin disea las estrategias en todos sus niveles, esto es, las posibles alternativas que tiene para cumplir con su mandato en el contexto identificado. Se definen estrategias organizacionales, sectoriales y funcionales, tal como se las describi anteriormente. c) Implantacin de estrategias Las estrategias diseadas deben ser evaluadas y priorizadas, para ver cules pasan un anlisis de adecuacin, viabilidad y factibilidad, el cual funciona como un filtro, tomando en cuenta los recursos y capacidades de la institucin (establecidos en el anlisis FODA). Una vez elegida las estrategias, es til la elaboracin de un plan estratgico que recoja los objetivos y las decisiones que se han adoptado en etapas anteriores, as como la asignacin de medios y el camino a seguir para que la estrategia tenga xito. En las entidades pblicas, como hemos dicho, contar con el plan es un requisito, lo cual se convierte en un arma de doble filo: Al ser una meta el plan en s mismo, al final puede perder calidad o, lo ms importante, ser elaborado sin la participacin de los distintos niveles de la organizacin, que le dan legitimidad y empoderamiento. Y esto, por supuesto, tiene efectos a la hora de la ejecucin. Los planes deben contar con un sistema de monitoreo y control que plantee indicadores claros y medibles, con metas consensuadas, para que su cumplimiento sea efectivamente evaluado. De\neste proceso de monitoreo y control puede surgir la necesidad de hacer ajustes de manera peridica, con lo que adems se tiene una planificacin dinmica. 2.3El enfoque de marketing interno Como se plante anteriormente, las estrategias funcionales, transversales a la organizacin, son especialmente importantes por su impacto integral en la institucin. En la presente propuesta se plantea, como una de las principales estrategias funcionales, la de marketing interno. Este enfoque trata de posicionar al interior de las organizaciones la premisa fundamental de que el empleado (el funcionario pblico, en este caso) es un cliente interno de la institucin, al cual se le debe satisfacer sus necesidades --alineadas con los objetivos de la organizacin-- como un requisito indispensable para poder prestar un mejor servicio a la ciudadana (cliente externo). Stanton (2005: 348) explica que el marketing interno debe contribuir a que la organizacin vea a sus empleados como clientes: cuando una organizacin adopta esta perspectiva, har una gran labor de seleccin de personas adecuadas para esos puestos, los capacitar y har interesantes y satisfactorios esos empleos. El autor aade que el efecto neto se convierte en servicios que satisfacen a los clientes (externos) y en xito para la organizacin. En este sentido, el marketing interno es una alternativa para aumentar el compromiso de los empleados con la organizacin y con la satisfaccin de los clientes (beneficiarios) (Kotler, 1998). Tambin Villarroel (2005: 15) hace referencia a la importancia del recurso humano en la calidad de la gestin pblica, ya que de la calidad de estos (los bienes y servicios pblicos) depender en gran medida de la capacidad y motivacin con que los empleados asumen sus tareas. El marketing interno cuenta con variables propias y con un conjunto de claves que se desarrollarn a manera de recomendaciones para el nivel subnacional. a) Variables del marketing interno La mezcla de marketing ( o marketing mix) interno cuenta con cuatro P que se sealan a continuacin:\nProducto. Lo que la organizacin oferta a su cliente interno. En un nivel estratgico son sus principios, valores y actitudes. En un nivel tctico, una forma de\nrelacionamiento y comunicacin con el cliente interno, la entrega de servicios y capacitacin, posibilidades de ascenso, etc. ii. Precio. El precio que el funcionario paga por estos productos, adems de su trabajo, es su nivel de involucramiento con la organizacin. iii. Plaza. Son los lugares donde se divulgan las polticas de la organizacin o donde se hacen las capacitaciones, donde se entrega el producto. iv. Promocin. Es un instrumento de comunicacin con el empleado para influenciar en las actitudes de ste.\nb) Elementos bsicos del marketing interno Tomando en cuenta que el objetivo central del marketing interno es atraer, desarrollar, motivar y retener empleados calificados, y que el objetivo final es el de la motivacin de los trabajadores para incrementar la productividad global de la organizacin, las actividades esenciales de la estrategia de marketing interno planteada en el presente ensayo son las siguientes. i. Luchar por talentos: Pensar el mercado del talento como una competencia, a fin de incorporar a la organizacin a las mejores personas y buscar, por diversos medios, el personal ideal para la organizacin. ii. Ofrecer una visin: Ofrecer una visin sencilla que debe ser comunicada con pasin y frecuencia por los responsables de la estrategia: qu quiere lograr la institucin? La organizacin est conformada por todos sus empleados, lo dems es material, pero son las personas las que logran plasmar la visin. emocionalmente a las personas en la organizacin. iii. Preparar a las personas: Los empleados reciben capacitacin relacionada a cmo hacer la tarea y no a por qu hacerla. El proceso debe ser continuo y, si es posible, realizado por los empleados superiores o por especialistas. En el caso de las ETA, sigue pendiente que los tcnicos y autoridades conozcan el nuevo modelo de asignacin de competencias, cmo funciona y qu implicaciones tiene en el cambio organizacional e individual. sta debe lograr mantener\nTrabajar en equipo: Buscar alternativas para que el trabajo interno (que puede generar estrs y fatiga) sea ms agradable. Un trabajo en equipo necesita de: liderazgo, objetivos comunes, reconocimiento y certidumbre para las personas que componen el equipo.\nLibertad para el trabajo: Dotar de autoridad y responsabilidad a los niveles ms bajos de la empresa (que estn prximos del cliente externo). Esta actitud requiere determinacin, paciencia y conciencia de las reglas de la institucin.\nMedida y reconocimiento: Desarrollar un sistema efectivo de reconocimiento de los empleados sobre la base de una adecuada medicin de su rendimiento.\nConocer a los clientes: Considerar que los empleados tambin son clientes, y que necesitan de tareas bien definidas para alcanzar sus aspiraciones e intereses.\na) La autonoma no solo debe ser, sino tambin parecer (Martnez, 2010). Segn algunas encuestas, la autonoma no ha pasado del dicho al hecho (El Deber, 24/09/2012). Segn la misma fuente, en los tres aos de su aplicacin, el 63% de las personas consultadas en Santa Cruz de la Sierra aseguran que no siente los beneficios del proceso autonmico . Al mismo tiempo, la Gobernacin de Santa Cruz figura en esta encuesta como la mejor institucin de Santa Cruz (33% de aprobacin), mientras que la Alcalda de Santa Cruz es la tercera institucin pblica con peor imagen, con el 15% , solo por encima de la Polica y la Caja de Salud. Si bien no se cuenta con este tipo de informacin en todo el pas, es probable que esta encuesta sea representativa, pues fue en Santa Cruz donde se gest la demanda autonmica, lo que cre mayores expectativas sobre ella. Lo importante es que la poblacin espera ms de sus entidades autnomas, y esto est generando una presin sobre el sector pblico nacional y subnacional, que, bien orientada, puede servir para tomar decisiones estructurales en los diferentes niveles sobre los ajustes organizacionales y normativos necesarios para consolidar la institucionalidad de las autonomas. b) Las entidades subnacionales, al igual que las entidades del nivel nacional, adolecen de un conjunto de debilidades, expuestas en diferentes estudios. El activo ms importante que tienen son las personas que administran la organizacin, pues de ellas depende la calidad de la gestin. As que en ellas tambin se debe invertir prioritariamente. Una adecuada gestin del talento y una direccin estratgica de las organizaciones mejorara la calidad de la presentacin de bienes y servicios pblicos a la poblacin. c) Las estrategias organizacionales definen la identidad de la institucin e implican que stas, en base al anlisis del entorno y a sus propios mandatos, tomen decisiones tales como desconcentrarse o descentralizarse, desarrollar corporaciones, terciarizar la ejecucin para ganar agilidad, fiscalizar la calidad, realizar convenios y/o alianzas con otras instituciones pblicas o privadas, crear empresas pblicas, etc. d) Las estrategias sectoriales no son una repeticin de lo establecido en los planes de desarrollo ni en los planes sectoriales, si los hubiera, sino ms bien una descripcin de la forma en que la institucin, basada en su estrategia organizacional, contribuir al logro de\nlas metas de desarrollo que contienen estos planes. Por ejemplo, si la estrategia organizacional ha definido desconcentrar la institucin hacia las provincias, la estrategia sectorial de desarrollo productivo ver cmo los programas y proyectos de su rea pueden prestar un mejor servicio desde dichas instancias desconcentradas. Esta estrategia adems estar enfocada en sus propias competencias: servicios de sanidad e inocuidad agropecuaria, servicios para el desarrollo productivo y agropecuario, comercio, industria y servicios para el desarrollo y la competitividad en el mbito departamental , entre otros. Las estrategias sectoriales toman en cuenta que la poblacin no solamente tiene una imagen global de la organizacin, que recuerda lo que sta hizo en el tema productivo o en la construccin de caminos o en la calidad de la atencin de salud o que construy un pozo de agua. Se puede decir, siguiendo el paralelismo con las empresas, que stos son los distintos negocios de la institucin, y hay que velar por que en cada uno de ellos sta satisfaga de la mejor manera posible a su segmento de mercado, sus beneficiarios especficos. e) Las estrategias funcionales son transversales al resto de las estrategias y a la organizacin como tal, y es en este nivel que se puede dar respuesta a las falencias en las capacidades que fueron identificadas en el presente documento. f) Se debe potenciar las reas responsables de planificacin de las ETA, colocarlas al nivel de secretaras u oficialas, segn el caso, para que las decisiones tomadas por ellas no estn supeditadas a alguna otra secretaria sectorial, o en todo caso se supediten slo a la secretara general. g) Si bien se recomienda la institucionalizacin de todo el personal tcnico de las instituciones pblicas, un buen lugar para iniciar los procesos de contratacin meritocrtica son las reas de planificacin, con el propsito de convertir estas instancias en las memorias institucionales de cada gobernacin. h) El rea de planificacin debe poder analizar de manera integral la planificacin, el presupuesto, la programacin y el ordenamiento territorial; en tal sentido, estas instancias deben depender de ella. i) Los procesos de planificacin deben contar con una amplia participacin y con el involucramiento real de los funcionarios. Esto generar una apropiacin del proceso que ser evidente al momento de su ejecucin.\nj) Se debe gestionar el talento de la organizacin y no hacer una simple administracin de recursos humanos; por eso ac se propone una estrategia de marketing interno. k) Se debe implementar una estrategia de marketing interno (como una estrategia funcional) que tome en cuenta que los funcionarios son clientes internos de la institucin, cuyas necesidades se debe satisfacer. Idealmente estas necesidades estarn alineadas con los objetivos de la organizacin (esto se puede lograr con adecuados procesos de seleccin y desarrollo del personal), lo que redundar en un mejor servicio para la ciudadana (cliente externo). Esta estrategia debe considerar las cuatro P del marketing interno y sus diferentes elementos. l) El reto en el rea financiera es generar recursos propios, aprovechando la posibilidad constitucional de crear impuestos, tasas, patentes y otros ingresos. Esta tarea debe realizarse de manera creativa, para salvar las restricciones del nivel nacional, y debe enfocarse en las caractersticas propias en cada regin. Tiene que ser una prioridad para todas las instancias de la organizacin, que deben analizar y proponer posibles fuentes de ingresos en sus respectivas reas (por ejemplo, tasas sobre servicios prestados en desarrollo agropecuario, sanidad, medio ambiente; o impuestos sobre temas de su competencia, entre otros). m) Se debe institucionalizar algunos mecanismos de interaccin con la sociedad civil para involucrarla en los procesos de planificacin, no solo con el propsito de transparentar dicho proceso y hacerlo participativo, sino tambin, y esencialmente, para destinar esfuerzos y recursos conjuntos en l. Se necesita desarrollar las capacidades de los tcnicos de la entidad y de los representantes de la sociedad civil para rendir cuentas sobre los resultados obtenidos (accountability). n) Se propone profundizar el enfoque empresarial de la gestin sensibilizando a los funcionarios de la existencia de un cliente externo a l que se debe satisfacer, y concientizando a las autoridades ejecutivas sobre la existencia de un cliente interno con sus propias necesidades. En la medida en que los ejecutivos de la organizacin puedan alinear las necesidades de ambos tipos de clientes, lograrn una organizacin altamente productiva, con empleados motivados y beneficiaros satisfechos. o) Es necesario potenciar las unidades de desarrollo organizacional, para que sean verdaderas gestoras del conocimiento y el aprendizaje de la institucin. Esta medida,\njunto a la institucionalizacin del personal, puede permitir la formacin de una memoria viva del desarrollo institucional. De esta manera, la institucin pblica podr ser vista finalmente como un modelo de gestin productiva y transparente.\nBarja Daza, Gover y otros (2012). Diseo institucional e incentivos implcitos en la descentralizacin boliviana (1994-2008), La Paz. PIEB.\nBarrios S., Franz X. (2005). Evaluacin de las Capacidades Prefecturales, Ministerio sin Cartera Responsable de Participacin Popular.\nHax, A.C. y Majluf, N.S. (1997). Estrategias para el liderazgo competitivo , Buenos Aires.\nGuerras, Luis Angel y Navas, J. Emilio (2008). La direccin estratgica de la empresa, Pamplona, Ed. Civitas.\nKottler, Philip (2008). Fundamentos de marketing, Mxico, Ed. Prentice Hall.\nMartnez A., Luis Eduardo (2010). Un rostro productivo para la autonoma departamental de Santa Cruz, en La Razn.\nMartnez A., Luis Eduardo (2012). Anlisis competencial y normativo del sector de saneamiento bsico y saneamiento sostenible descentralizado en Bolivia , (indito).\nPorter, Michael (1987). Ventaja competitiva, Mxico, Ed. CECSA.\nStanton, William J; Etzel, Michael J. y Walker, Bruce J. (2004). Fundamentos de marketing, Mxico, Ed. Mc Graw Hill.\nVillarroel, Sergio (2005). Servicio civil y escalafn hbrido para puestos jerrquicos , La Paz, Plural Editores.\nDocumentos similares a Gestion Estrategica Para Etas Bolivia\nUn Rostro Productivo Para La Autonomia Departamental de Santa Cruz\nPresentación Tesis Maestría en Planificación y Gerencia de Ciencia &Tecnología\nBetzabet Méndez Chirinos\nAnalisis Competencial de la materia: Saneamiento Básico\nLuisa Fernanda Navarro Varon\nMBA - 004 Tesis Becerra-Cruzado.pdf\nMás de Luis Eduardo Martinez Almanza\nEstudio de Capacidades Institucionales y de Gestión de los Gobiernos Municipales (Bolivia, 2002)\nLey 650 Aprobacion Agenda Patriótica\nContribucion para una politica publica en salud y seguridad en el trabajo en las MYPE\nDeclaración Constitucional Plurinacional 0007 / 2014\nColoquio económico Nº 25 Que dice el gasto fiscal, Examen del Presupuesto General del estado 2013 (1)\nBop 2019 2043 Speis Cazorla


Ascenso del Interior · Arsenal de Sarandi 1 - 0 Godoy Cruz (Mendoza)\nCopa Argentina Arsenal de Sarandí Godoy Cruz (Mza)\nArsenal aprovechó su chance, venció a Godoy Cruz y está entre los cuatro mejores\nEl conjunto que dirige Gustavo Alfaro venció 1-0 a Godoy Cruz en San Juan, es semifinalista de la Copa Argentina Sancor Seguros y jugará con All Boys. Mauricio Sperduti anotó el gol del triunfo.\nEl comienzo vertiginoso que consiguió Arsenal se diluyó rápidamente. Fueron 15 minutos en los que el conjunto dirigido por Gustavo Alfaro impuso condiciones y generó situaciones de gol mediante remates de media distancia. Quizá, sintió el equipo de Buenos Aires la responsabilidad sobre sus espaldas frente a un rival que apostó a la velocidad de Jonathan Ramis y Fabrizio Angileri.\nLa Copa Argentina le da a Arsenal otro motivo para acumular alegrías. Tras la obtención de la primera edición de la Supercopa, va por el torneo más integrador y le sobran motivos para ilusionarse. Su próximo adversario será All Boys. Con una base que se mantiene y un técnico que explota al máximo las virtudes de cada uno de sus jugadores, el conjunto de Buenos Aires no deja de soñar.\nArsenal de Sarandí se clasificó a las semifinales de la Copa Argentina, en la que enfrentará a All Boys, al derrotar esta noche a Godoy Cruz de Mendoza por 1-0, en un cotejo jugado en el estadio Bicentenario de San Juan.\nMiércoles 28 de agosto de 2013, 22:30


febrero 2016 | Euge'S by Eugenia Ales\nBeige · Looks · Pantalón Beige · Primavera · Tirantes · Total Beige\nHola a tod@s, ¿como estáis?. A pesar que hace muy mal tiempo por muchas Comunidades, aquí en mi tierra apenas. Quizás un poco de aire y poco mas.\nYa que a la vuelta de la esquina tenemos la Primavera, he pensado en ir dando ideas de algunos looks.\nBotas Camel · Clucht Naranja · LDB · Looks · Vestido Lana\nEsta semana se ha producido algo que no pude imaginar nunca, hemos superado las 100.000 visitas en el blog. Desde luego que no puedo estar más contenta, pues cada día que pasa, más me gusta interactuar con vosotr@s a través de los comentarios y las propuestas que hacemos.\nPara celebrar de alguna manera este evento, hemos decidido adelantar el cambio de "Look" del Blog que teníamos previsto para esta primera. Ya me diréis que os parece.\nBeige · Falda Piel Marfil · Jersey de Lana · Looks\nBuenas, ¿como estáis?.\nHoy os presento un outfit clarito, da esperanza que la primavera está a la vuelta de la esquina.\nPor lo menos lo dice la marmota Phil de Pensilvania en EE.UU. de que la primavera está cerca, habrá que creerla, ya que el animal no ha vuelto a dormirse después de que la despertaran para saber si estas cerca o no la primavera.\nBikers · Blusa Maxi · Color Caldero · Leggins · Looks · Marieta López\nHola a tod@s, ya estoy otra vez aquí con vosotros. Esperó que estéis genial y que lo hayáis pasado fenomenal este fin de semana.\nHe leído una noticia sobre las tendencias para este 2016 y decía que el extra-largo promete ser uno de los favoritos esta temporada, en chaquetas, vestidos y materiales holgados. Así que mi prenda de hoy es Maxi!!!\nJersey de Lana · Looks · Pantalón Beige · Print Animal\nQue tal Chic@s, no me digáis que no mola decir "por fin viernes" ¡¡Yuju!!. Pues sí, que le vamos hacer, viernes.... Y fin de semana.\nEl viernes de la semana pasada, hicimos una escapadita y nos fuimos al Centro Comercial "La Noria". Me encanta este centro de tiendas, su decoración y el ambiente tan bueno que tiene.


Un caso de “irregularidad” en la CNS de Santa Cruz\nTremendas irregularidades, casos de corrupción y pésima administración en las instituciones estatales se han producido de manera impune, desde las dictaduras militares y luego en los regímenes neoliberales.\nMillones de dólares, perdió el Estado por la acción de impunes funcionarios que vieron en las instituciones puestas bajo su administración un “feudo” para convertirse en nuevos millonarios a costa de actos de corrupción.\nEl pasado 13 de mayo, la Ministra de Transparencia Institucional y Lucha Contra la Corrupción, Nardy Suxo, puso el dedo en las llagas estatales y en sólo siete centros de salud manó la pus de las irregularidades y la corrupción en desmedro de asegurados y pacientes de bajos recursos.\nEl Servicio de Atención al Ciudadano (SAC), ejecutó una acción a cajas de seguro y centros de salud, detectando actos ilícitos y de corrupción que ya son investigados en respuesta a denuncias, reclamos y sugerencias recibidas en nosocomios de La Paz, El Alto, Oruro, Cochabamba y Santa Cruz.\nSe han encontrado irregularidades, como el comercio de medicamentos estatales, cobros indebidos por atención, pagos ilegales por uso de salas y camas. Algunos médicos, desviaban la atención en las cajas de seguro, a sus propios consultorios particulares. Pero todo esto es antiguo, muy antiguo. Lo nuevo es que ahora se los investiga y ojalá terminen en sanciones.\nLas primeras acciones se cumplieron en el Hospital de Clínicas, Hospital de la Mujer, Hospital del Niño, Policlínico 9 de Abril, Centro de Especialidades, Hospital Boliviano-Holandés y el Centro de Salud Exaltación, todos en La Paz. Se comprobó la existencia de excesivo número de médicos internos y residentes, que no aparecen cuando se los precisa.\nUn caso para Nardy\nEl Estado se verá perjudicado por la acción irregular de médicos metidos a administradores, que le provocaron la acción judicial por más de un millón de dólares, sólo por la negligencia de funcionarios que se prolongan desde épocas neoliberales.\nLas mafias de médicos ampliamente vinculados a servicios exteriores a la CNS de Santa Cruz, le han impedido a ese seguro prestar un mejor servicio a sus afiliados, permitiendo la pérdida de muchas vidas, principalmente de mujeres aquejadas de cáncer.\nLa CNS de Santa Cruz, realiza mamografías, pero no se abastece por lo que debe contratar servicios exteriores de ese tipo. Esos servicios cuestan entre 200 y 300 dólares, pues precisan internaciones de dos y tres días, ocupación de quirófano, anestesia y otros.\nLa historia del mamógrafo\nCon el propósito de bajar los elevadísimos gastos de la CNS de Santa Cruz, el año 2001 se decidió contratar el arrendamiento de un mamógrafo con estereotaxia incluida. Cinco empresas importadoras de equipos médicos, concurrieron con sus propuestas.\nLa Importadora Organización Toro, ofreció el alquiler de un mamógrafo con estereotaxia, de última generación que esos años sólo existían en tres países de América. Los costos por biopsia bajarían de 300 a unos 35 dólares con enormes ahorros para el Estado. El cáncer sería detectado con dos años de anticipación y el examen precisaría sólo diez minutos.\nLa presencia de un aparato de tan extraordinarias posibilidades, procesaría un total de 800 mamografías mensuales, pero… acabaría con las contrataciones exteriores de laboratorios vinculados a los propios médicos que recomendaban exámenes para detectar el cáncer de mama.\nLas mafias de médicos que medran en torno a los centros de salud estatales, se movilizaron y comenzaron una injusta “denuncia” por la compra de un equipo con sobreprecio, provocando un escándalo, que los medios de comunicación jamás entendieron en su cabalidad.\nSe trataba de un alquiler y no de una compra. Mensualmente, la CNS de Santa Cruz, debería pagar a la importadora un monto por arrendamiento que nunca cumplió. Desatado el escándalo, los importadores prefieren resolver el contrato y pidieron la devolución del moderno equipo médico.\nEl médico administrador Vicente Gutiérrez, no acepta devolver, tampoco pagar el alquiler por el uso del mamógrafo con estereotaxia. Los importadores deciden recurrir a las leyes para lograr la devolución. Consiguen probar el incumplimiento con sentencia favorable.\nUna Sentencia Constitucional, ordena a la CNS gestionar una partida para la gestión 2005 y pagar totalmente por el contrato de arrendamiento del mamógrafo. El año 2006, el Directorio de la CNS, aprueba la Resolución Nº 36/2006 para dar cumplimiento a la Sentencia Constitucional 339/2004.\nEn otros términos el Estado reconoció las negligencias de sus administradores cruceños y destinó el dinero necesario para cancelar los alquileres adeudados. El Ministerio de Hacienda, con Resolución Nº 237 de 9 de junio de 2006, autorizó a la CNS realizar el pago a la importadora.\nAquí viene lo más importante. El Ministerio de Hacienda, desembolsó los dineros para cumplir con las leyes, pero esos fondos se perdieron en el camino. Nadie da cuenta, ni sabe dónde fueron a parar esos dineros.\nLa importadora jamás recibió el pago por alquileres y tampoco recibió la devolución del mamógrafo. Los negligentes y quizá corruptos administradores de la CNS de Santa Cruz, deberán responder por un millón de dólares que “extraviaron” en el camino.\n¿A qué bolsillos fueron a parar los dineros enviados por el Ministerio de Hacienda?. Esta es la cuestión de un caso que la Ministra Nardy Suxo, está en la obligación de investigar, porque este es un caso que de ninguna manera puede quedar en el limbo y los corruptos no deben seguir disfrutando de los dineros estatales. Entretanto, el dinero y el mamógrafo de última generación, están desaparecidos. Es su turno, señora ministra.


Noticias, información y úlitma hora de las nueve provincias de Castilla y León León lidera los precios del vehículo de segunda mano en la Comunidad, con 19.032 euros | Leonoticias\nCastilla y LeónLeón lidera los precios del vehículo de segunda mano en la Comunidad, con 19.032 euros\nLeón lidera los precios del vehículo de segunda mano en la Comunidad, con 19.032 euros\nImagen coches Castilla y León.\nLa provincia leonesa registró un incremento de los precios del 11,3% frente a la subida del 9,2% de Castilla y León, que alcanza una media de 16.892 euros\nLEONOTICIAS DIARIO DIGITALLeón Martes, 10 julio 2018, 11:32\nEl precio medio del coche de ocasión subió un 9,2 por ciento en junio en Castilla y León y se sitúa en 16.892 euros, según un informe del portal coches.net. A nivel nacional, el precio medio creció un 4,7 por ciento hasta alcanzar los 14.822 euros.\nCastilla y León (16.892), seguida de Cataluña (15.940 euros) y País Vasco (15.607 euros) son las comunidades más caras para la compra de un vehículo en el mes de junio. En el extremo opuesto, Extremadura (12.313 euros), Cantabria (12.758 euros), y Canarias (13.188 euros) son las comunidades que registran un precio más económico.\nLeón presenta un comportamiento dinámico y constituye en mayo 51 sociedades mercantiles con 7,4 millones La localidad leonesa de Boñar registró el precio más barato de Castilla y León para adquirir una vivienda: 710 euros


Polar se alía con Les Mills para potenciar su negocio de ‘fitness’ « Fitness « El diario económico del negocio del deporte\nMiércoles, 08 junio 2016 — 15:28 Polar se alía con Les Mills para potenciar su negocio de ‘fitness’ Palco23 Polar quiere seguir creciendo y se dirige al segmento fitness. El fabricante de dispositivos inteligentes deportivos ha llegado a un acuerdo con los proveedores de programas de ejercicio Les Mills para ofrecer sus servicios y productos recíprocamente. De esta manera, la compañía busca hacerse fuerte en un segmento de gran consumo aún mayor que en el que ya domina, que es el de dispositivos outdoor.\nComo parte del acuerdo, los pulsómetros de Polar permitirán a los participantes de las clases de Les Mills mantener su actividad recopilada a través de la aplicación y la plataforma web Polar Flow. “Cuando sincronicen sus dispositivos con Polar Flow, los participantes no sólo podrán ver su actividad específica, sino que también podrán recibir imputs para mejorar y conseguir sus objetivos”, ha explicado el fabricante en un comunicado.\nAdemás, ambas compañías trabajarán juntas en el desarrollo de productos específicos para el fitness, promoverán diferentes iniciativas relacionadas con el movimiento y mejorarán la integración de la información de los ejercicios Les Mills en los dispositivos. Polar también se convertirá en patrocinador global de los eventos de Les Mills Live.\nVaughan Schwass, director general de Les Mills, ha comentado que Polar es el socio perfecto para unirse con Les Mills para crear un planeta más en forma. “Los pulsómetros de Polar proporcionan orientación e inspiran a la gente a obtener lo máximo de sus entrenamientos. Equipando esto a los entrenamientos de Les Mills, los participantes pueden lograr los resultados que deseen”, ha señalado.\nPor su parte, el director global de productos Polar, Marco Suvilaakso, ha explicado que “Les Mills han inspirado a millones de personas en todo el mundo para empezar a moverse cada semana. La mezcla de nuestros dispositivos y herramientas de seguimiento de la actividad con las clases de ejercicio en grupo de Les Mills ayudarán a lograr sus objetivos de fitness”.\nEMAILPRINTNoticias relacionadas:Los eventos de ‘fitness’ Les Mills vuelven a España tras el éxito de 2015Les Mills celebra su 25 aniversario con su coreografía más internacionalPolar se impulsa en ciclismo con el fichaje de José Antonio HermidaLes Mills cambia de ‘jefe’ en EEUU tras su reestructuraciónPolar patrocinará por quinta vez la Andalucía Bike Race


El secretario general del PP ha defendido que "lo que se va a debatir en el Parlamento, con los 59 diputados de PP, Ciudadanos y Vox" llevará a "un cambio histórico" en Andalucía\nPublicado el 4 de enero de 2019 - 09: 50\nTeodoro García Egea (PP) y Javier Ortega (Vox), firmando este miércoles el acuerdo para la composición de la Mesa del Parlamento. VOX\nEl secretario general del PP, Teodoro García Egea, ha asegurado este viernes que la intención del Partido Popular en Andalucía es entablar una negociación tanto con Ciudadanos como con Vox de cara a desbloquear la investidura de Juanma Moreno en Andalucía. «Es tan importante hablar con Vox como con Ciudadanos», ha confirmado en una entrevista para Onda Cero, donde también ha afirmado sentirse más cómodo hablando con la formación de Santiago Abascal que con «el señor Rufián o Puigdemont».\n«Llamaré a Ortega Smith durante el día de hoy. Con toda normalidad, contactaremos con quienes quieren echar a Susana Díaz«, ha asegurado, aunque ha recalcado sobre las exigencias de Vox, que la comunidad de Andalucía es «más importante que cambiar una coma o punto de un documento».\n«Más que discutir sobre medidas concretas, hay que echar andar legislatura y dejar de mirarnos el ombligo, somos un instrumento para mejorar Andalucía», ha señalado García Egea, que ha destacado que durante la legislatura serán los diputados los que impulsen las medidas legislativas que consideren.\nLas declaraciones se producen en un contexto en que, según publica el diario El Mundo, los populares estarían planeando ofrecer a Vox una norma que proteja a las víctimas de malos tratos en el ámbito familiar, de forma que los hombres puedan recibir ayudas específicas por violencia doméstica. Se trata de una posible salida para garantizar la investidura de Juanma Moreno sin modificar la Ley de violencia de género pactada con Ciudadanos, una norma que la formación de Abascal exige derogar a cambio de sus votos en el Parlamento.


Encuentro con el autor de novelas históricas Santiago Posteguillo - Informacion.es\nEncuentro con el autor de novelas históricas Santiago Posteguillo\nA las 19.00 horas impartirá una Master Class titulada "Cómo escribir una novela histórica entretenida"\nredacción 03.12.2015 | 14:26\nHoy jueves el Foro Literario "El Libro Durmiente" ubicado en las instalaciones del Centro Imaginalia, Avenida General Marvá, 16, de Alicante, contará con la presencia del autor de novelas históricas Santiago Posteguillo. A las 19:00 horas impartirá una Master Class titulada "Cómo escribir una novela histórica entretenida". Esta actividad es gratuita para los alumnos del Taller de Escritura Creativa y requiere reserva previa para el resto de asistentes, a realizar en el Centro Imaginalia desde las 18:00 horas.\nA las 20:15 horas dará comienzo la actividad pública "Encuentro con el autor: Santiago Posteguillo", en el que repasaremos con él lo más importante de su obra literaria. La asistencia a esta actividad es gratuita, limitada al aforo de la sala. Al finalizar la actividad se reservará un tiempo para la firma de ejemplares y se servirá un vino de honor.


Pastillas de dientes y no más pomos | Ciudadanos | La Voz del Interior\nMercedes del Pino muestra su pastilla para dientes. Evita el envase y tiene una fórmula mejorada por una unidad de investigación del Conicet. Javier Ferreyra\nmartes, 30 de noviembre de 2021 10:35 hs\nMejor que reciclar es reusar; y mejor aún, no generar el producto o el envase contaminante. De ahí partió Mercedes González del Pino, “Mecha”, para idear el emprendimiento que comparte con dos hermanos: María y Agustín, su amiga Valentina Defilippi –“Valen”– y Nahuel Camacho: las pastillas para la limpieza de dientes. “Todavía no se degradó ni uno solo de los pomos usados para las pastas de dientes que consumimos”, remarca.\nGalería de fotos de Pastillas de dientes\nHay una explosión de productos alternativos cosméticos sin envase o con algún envoltorio biodegradable/compostable. En las ferias de economía circular, hay casi tantos puestos de productos veganos –otro boom– como de champú y enjuague sólido, cremas en bloque y, también, dentífricos en pasta, polvo y pastilla, que se ofrecen en envases de vidrio recargables o con alguna otra alternativa que evite un packaging que termina en el vertedero.\n“Hay mucha campaña engañosa, lo que se llama ‘green washing’, en quienes dicen que su producto o su packaging son reciclables. Sí, es potencialmente reciclable, pero nadie lo hace o es muy difícil de reciclar. Por eso, lo más sustentable es no generar ese residuo que, por más que sea reciclable, termina en el enterramiento”, justifica la emprendedora, quien también es directora ejecutiva de la Unidad de Vinculación Tecnológica (Uvitec) que funciona en la Bolsa de Comercio de Córdoba.\n“Nuestro producto es una pasta de dientes alternativa a la tradicional y que es ecológica. No es una pasta, sino una pastilla, y no requiere pomo, que tiene elementos que podrían reciclarse, pero no se hace porque es muy difícil el proceso y no es rentable, por lo que el plástico y el aluminio terminan en el enterramiento”, define Mercedes.\nReemplazar el envase llevó a repensar por completo el producto.\nPasta de dientes en pastillas. La receta se desarrolló con un equipo de Conicet. (Javier Ferreyra)\n“Desarrollamos la receta con un equipo de Conicet, y con un relevamiento de mercado y otras pastillas que se comercializan en el mundo. Es un producto con ingredientes 100 por ciento naturales, bueno para los dientes y con Xilitol, que es un endulzante natural con propiedades anticaries. Para obtener la espuma –clave en la experiencia de usuario de lavarse los dientes–, usamos extracto de quillay. Además, la pastilla provee potasio, magnesio, flúor y el saborizante de mentol o menta fresca”, resume Mercedes.\nEconomía circular: cómo leer y ver este informe especial\nNahuel, uno de los socios, es parte de la Unidad de Investigación en Tecnología Farmacéutica (Unitefa) de Conicet y trabaja con el respaldo de Santiago Palma, coordinador de este centro de estudios.\nEl Xilitol es clave porque se requiere de un endulzante que haga amigable el sabor.\nSomos Delpino. Mercedes del Pino lidera uno de los emprendimientos de cosmética sin envases en Córdoba. (Fotos: Javier Ferreyra)\nISomos Delpino. Mercedes del Pino lidera uno de los emprendimientos de cosmética sin envases en Córdoba. (Fotos: Javier Ferreyra)\nLa pastilla se desintegra en la boca y se cepilla sin necesidad de agregado de agua. Y se consume una pastilla por lavado.\nUn distribuidor en Buenos Aires firmó un contrato para comercializar las pastillas Del Pino en sus tiendas. También tejieron una alianza con un equipo que hace ortodoncia invisible (no bracks), que entrega kits con cepillos de madera (o reciclables) y pastillas de dientes.\n“Al ser ingredientes naturales, los sabores pueden ser más suaves que los artificiales. Tampoco se genera el mismo volumen de espuma. Pero estamos mejorando la fórmula siempre, para no estar tan lejos de la experiencia habitual”, dice, con honestidad, Mercedes.\nEscala, un problema de la economía circular\nLa falta de escala y la dificultad de acceso a algunos ingredientes en pequeñas cantidades generan otro problema: el producto no puede llevar a un punto de venta aún a un precio similar o menor al que busca reemplazar en la economía lineal. “El Xilitol es importado, y el extracto de quillay se elabora y entrega a pedido. Esto hace que el producto esté por encima del precio del producto convencional”, admite Del Pino. Y está, también, el problema de la escala: “Es un limitante muy importante. Ningún laboratorio te hace menos de 20 kilos de pastillas y yo no vendo eso hoy”, confiesa. Con un kilo de materiales se pueden hacer hasta dos mil pastillas que pesan 0,5 gramos.\nCon un kilo de materiales se pueden hacer hasta dos mil pastillas. (Javier Ferreyra)\nMercedes dice que están en el momento de decidir si insisten o esperan que el mercado esté más maduro. O hasta que ellos mismos, los emprendedores, encuentren respuestas a los límites que están viendo en el negocio.\n“Tenemos el producto final, pero el desafío es penetrar en el mercado, y eso requiere de una inversión igual o mayor que la inicial, que fue la que pusimos para desarrollar el producto y comprar la materia prima. Ahora tenemos que decidir si vamos a insistir o dejar todo cerrado hasta que sea el momento en que madure el mercado y empiece a pedir un producto deshidratado, sustentable, para el lavado y el enjuague bucal”, plantea.\nPuede ser cuestión de tiempo. “Es un producto deshidratado, que es la tendencia del futuro, porque el agua en Argentina es muy barata, no en el mundo. Pronto va a ser un costo que va a incidir en los productos con presentación líquida, y el agua la va a pagar el consumidor”, argumenta.\nTambién cree que el camino es no generar, algo superador a reusar y reciclar. “No debe producirse el desecho; en nuestro caso, el pomo”, dice convencida.\n“Mirá el ejemplo de las marcas pioneras que hace 10 años empezaron con la copa menstrual, como un producto de nicho. Hoy es EvaTest la que saca la Eva copa y la promociona en prime time de TV”, se esperanza la emprendedora.


«El rescate» de Secret Hunter (Alicante) - Gatomantes escapers\n«El rescate» de Secret Hunter (Alicante)\n24 Ago. 2019 | Reseña\nVale, somos culpables de muchas cosas, y entre ellas está la de no hacer El rescate de Secret Hunter cuando la abrieron. Por suerte, ante el cumpleaños de uno de nuestros amigos, decidimos que era momento de ir y, de paso, estrenar a su novia en el mundo de las escape rooms.\nAdemás, ¡estrenamos criterios! Así que, aunque más o menos la reseña tendrá la misma estructura que una cualquiera de una sala normal, aquí lo adaptaremos a cómo debería ser una escape hall, no una escape room. Si queréis más detalles, pasaros por nuestra actualizada página de Criterios de evaluación.\nLa historia os propondrá convertiros en unos investigadores con la difícil misión de resolver todos los enigmas que un secuestrador ha dejado en una caja cerrada con llave para salvar a la niña que tiene retenida. Lo más difícil es que hay que hacerlo en una hora como mucho, que es el tiempo que le queda a la niña para seguir respirando en su cautiverio.\nEn cuanto a la sala como espacio físico, cuenta con una ambientación sencilla, pero efectiva. No hay ningún elemento fuera de lugar y no hay objeto al que no se le dé uso, ya esté dentro de la caja o no. Se permiten hasta 28 personas, y nos dio la impresión de que hay suficiente espacio para que abarque a toda esa gente. Nosotros, por suerte, fuimos 6, por lo que el espacio era especialmente amplio y no daba para molestarnos ni aunque quisiéramos.\nLa escape empezará nada más llegar. De hecho, antes de entrar ya os veréis inmersos en la historia gracias al game master. Quizá os parezca un poquito agresivo, pero no se lo tengáis en cuenta, es un papel muy logrado y trabajado, cosa que se agradece enormemente. Además, conforme avance el tiempo os daréis cuenta de que realmente es un solete. Interactuará con vosotros no solo cuando os veáis atascados, sino que de vez en cuando os irá informando de cómo va el tiempo y los sucesos, así que nunca os sentiréis fuera de la historia. Como podéis suponer, os proporcionará las pistas cara a cara y de forma bien precisa cuando os vea demasiado perdidos o estéis tan hartos de pensar que digáis «Casi mejor pedimos una ayudita».\nLos puzles son de lo más variados. No hay ninguno mecánico, es decir, son todos de estilo old school. Si bien alguno puede hacer que os tengáis que sentar, respirar y poner las neuronas al máximo, por lo general iréis resolviéndolos de manera paulatina, de forma que tiene una fluidez bastante buena.\nEsta escape hall, al igual que muchas otras, tiene la particularidad de que empezaréis en grupos distintos. No obstante, que eso no os eche para atrás. El juego sigue siendo totalmente cooperativo (nosotros, de hecho, odiamos competir). Si algún grupo se queda muy atrás con su caja, que no se preocupe. En cuanto el grupo más adelantado termine su parte, podrá ir a auxiliar a sus compañeros. Es más, se dará el caso de que en algún momento tengan que cooperar a mitad de puzle si quieren seguir avanzando. Así pues, no tengáis reparo en formar un grupo grande y acudir a El rescate para salvar a la pobre niña. A lo mejor hasta os lo agradece.\nEn resumen, tengáis experiencia con salas de escape o no, os aconsejamos encarecidamente que probéis El rescate de Secret Hunter (aunque es original de Escape Play, así que si estáis en Murcia deberíais probarlo en la sede original). Si bien creemos que está enfocado para grupos masivos como escape box, la experiencia de hacerla en su «dominio» como hall escape le suma muchos puntos y la convierte en una de las mejores opciones para iniciarse en este tipo de salas. El reto está asegurado.\nC/ Ausó y Monzó Nº1 Bajo Izquierda 03006\n655 93 70 94\nBus: líneas 03, 03N y 07 (especialmente esta última).\nAparcamiento: No es especialmente difícil.\n¡APERTURA! – “KM 18” / SECRET HUNTER ESCAPE ROOM (ALICANTE) – Página especializada en salas de escape - […] escapistas, que tenemos sala nueva! Siendo fans de sus otras salas, Suite 405 y Rescate, no podíamos no promocionar…\n“Km 18” / Secret Hunter (Alicante) – Gatomantes escapers - […] Los gatos madrileños y los ilicitanos nos habíamos reunido. No hubo ninguna duda: Km 18 de Secret Hunter estaría…


Llenadoras de bolsas Hay 5 productos.\nLlenadora de bolsas automática mod. BB30. Alimentación con aire mín. 6 bar (compresor no incluido). Panel electrónico en inox con PLC touch screen de 7". Sensor de flujo electromagnético. Extracción del aire de las bolsas. Inyección de nitrógeno. Sistema automático de apertura y cerrado de las bolsas. Electrobomba autocebante con girante en goma y bypass...\nLlenadora de bolsas automática BB40\nLlenadora de bolsas automática mod. BB40. Extracción del aire de las bolsaas. Inyección de nitrógeno. Panel electrónico en inox con PLC touch screen de 7" Siemens. Sistema automático de apertura y cerrado de las bolsas. Electrobomba con girante en goma y bypass de 900 rpm.


¿Qué te impide generar más ingresos? - beBee Producer\nJose Miguel Fernandez en gana dinero por internet indiferente 6/10/2016 · 1 min de lectura · ~100\nEn la vida nos marcamos muchos límites, a menudo de forma inconsciente, que delimitan nuestra zona de confort. Estos límites autoimpuestos forman parte de nuestra propia existencia, como si no pudiéramos ir más allá. Están tan instaurados que no recordamos cómo era la vida antes de que los acogiéramos en nuestra rutina diaria.\nNuestra zona de confort limita nuestras vidas en todos los sentidos (sentimental, social, económico, profesional…). Aún así, ¿por qué nos adaptamos a la zona de confort tan facilmente?\nPorque nos gusta la comodidad. Pero olvidamos que el sentirse cómodo ahora limita la posibilidad de tener una mejor calidad de vida en el futuro.\nPorque es más natural mantener los viejos hábitos. Muchos pensamos que debemos hacer las cosas "como siempre" porque así han funcionado siempre, sin plantearnos que podrían hacerse mejor para obtener mejores resultados.\nPor miedo a tomar decisiones. Si alguien renuncia a tomar decisiones que le permitirían gobernar su vida porque le resulta más cómodo dejarse llevar, está limitado su zona de confort. El no querer tomar decisiones puede deberse tanto por miedo a equivocarse, como por miedo a triumfar. Sí, sí, a triumfar. A veces, por ejemplo, puedes renunciar a una buena oportunidad de negocio porque piensas que podría irte bien, y te surge el miedo a tener que "dar la talla", a tener que esforzarte.\nJose Miguel Fernandez indiferente 6/10/2016 Seguir


Adeuda Salinas Pliego 40 mil mdp al fisco: Jefa del SAT - Acapulco Guerrero\nAdeuda Salinas Pliego 40 mil mdp al fisco: Jefa del SAT - - Acapulco - todotexcoco.com\nAdeuda Salinas Pliego 40 mil mdp al fisco: Jefa del SAT\nFebrero 05, 2021 15:13 hrs.\nLos impuestos adeudados por el empresario Ricardo Salinas Pliego ascienden a 40 mil millones de pesos, reveló Raquel Buenrostro, jefa del Servicio de Administración Tributaria (SAT).\nEn entrevista con el programa Los Periodistas, de La Octava, Buenrostro indicó que las empresas de Salinas Pliego, de las cuales Elektra es la más importante, deben alrededor de 32 mil millones de pesos en montos históricos, que al actualizarse suman cerca de 40 mil millones.\nInformó asimismo la jefa del SAT que, con relación a esos adeudos, las empresas de Salinas Pliego han perdido ante la autoridad fiscal diversos juicios en tribunales especializados.\n’Bueno, como ustedes saben, nosotros nos tenemos que apegar al secreto fiscal -comentó Buenrostro a sus entrevistadores, Álvaro Delgado y Alejandro Páez-. Pero lo que sí les puede decir, que ya es público porque eso nosotros no lo sacamos, incluso la información sale antes de que nos lo notifiquen al SAT, (que) tenemos ya seis juicios que ganamos en primera instancia. De esos seis, uno también ya lo ganamos en segunda instancia.\nEl Tribunal Federal de Justicia Administrativa (TFJA) confirmó tres créditos fiscales contra Elektra entre octubre de 2020 y el cierre de enero de este año, que suman más de 25 mil millones de pesos, pero las empresas de Salinas Pliego aún pueden impugnar dichas sentencias mediante amparo directo ante un tribunal colegiado de circuito y, eventualmente, ante la Suprema Corte de Justicia (SCJN), de acuerdo con el diario Reforma.\nAñadió el diario que la SCJN tiene pendiente la sentencia final sobre otro crédito de 2 mil 636 millones, relativo al ejercicio de 2006.\nComo reportó Aristegui Noticias, apenas el pasado 28 de enero el TFJA ratificó un adeudo de Elektra de 4 mil 916 millones de pesos por omisión en el pago del ISR relativo a 2011, más actualizaciones, recargos y multas.\nAntes, en la última semana de octubre pasado, el mismo tribunal resolvió que Elektra deberá de pagar al fisco 18 mil 455 millones de pesos por el impuesto sobre la renta de 2013, más actualizaciones, recargos y multas, derivado de una deducción excesiva por varios años de pérdidas registradas por la compañía a raíz de una venta de acciones en 2009.


Las características de la información como un bien económico | El Documentalista Enredado\nPublicado en Infonomía Visto/Leído\nEntrada anterior Cómo acabar con la prensa de una vez por todas /y 2\nSiguiente entrada Nos integramos en la ‘Red de Blogs de levante-emv.com’\nDerivado de la dificultad para establecer el valor económico de la información está la dificultad para determinar el “valor económico” que aporta a una organización el trabajo realizado por los intermediarios de la información -léase documentalistas-. Este es sin lugar a dudas uno de los temas de investigación que debemos afrontar.\nBufff, asunto espinoso el que tratas. Tal vez la valoración de Lara Rey sería mucho más rica de la que yo podría dar aquí (porque trabaja en una empresa privada) y, sí, se debería investigar un poquito sobre ello. Pero es difícil dar una opinión sin equivocarse.


Orange y Bouygues aceleran el fin del cuarto operador móvil en Europa | Empresas | Cinco Días\nEspaña quedaría como único gran país con cuatro telecos celulares\nOrange y Bouygues aceleran el fin del cuarto operador móvil en Europa\nTiendas en Francia de Bouygues Telecom y Orange, que han reabierto las negociaciones para su fusión. Reuters\nMadrid 11 ENE 2016 - 11:20\tCET\nLa nueva estructura del sector de las telecomunicaciones en los distintos países europeos acelera su materialización. Y es que la figura del cuarto operador móvil de red, uno de los paradigmas de la industria de la última década, está acelerando la desaparición con el proceso de fusiones. Ahora le ha llegado el turno a Francia.\nAsí, Orange ha dado el último paso al confirmar que ha empezado a negociar la compra de Bouygues Telecom. Una transacción valorada en más de 10.000 millones de euros, que supondrá la integración del primer y el tercer cuarto operador de telefonía móvil de red. El movimiento de Orange ha tenido lugar tras el cambio en la predisposición del Gobierno francés (primer accionista además de la teleco) de facilitar las fusiones entre operadoras de telefonía móvil.\nCon este cambio, cuatro de los cinco grandes países europeos han dado el paso hacia el fin del cuarto operador móvil. En Alemania, Telefónica Deutschland cerró en otoño de 2014 la compra de E-Plus, filial de KPN.\nEl grupo español también tiene protagonismo en Reino Unido. Aunque en sentido inverso. En 2015, Telefónica cerró un acuerdo para vender su filial británica O2 a Hutchison Whampoa por cerca de 14.000 millones de euros. El grupo asiático controla 3, el actual cuarto operador. La transacción está pendiente de recibir el visto bueno de las autoridades de la competencia de la Comisión Europea, que tiene de plazo hasta la próxima primavera.\nEn Italia, Hutchison alcanzó en agosto de 2015 un acuerdo con VimpelCom para combinar sus respectivas filiales en el mercado transalpino en una operación valorada en 22.000 millones de euros. La transacción supondrá la integración del tercer y cuarto operador móvil en Italia. En principio, ambos grupos pronosticaron el cierre de la operación en un periodo de 12 meses.\nAsí, solo España mantendría cuatro operadores de móvil de red. La escandinava TeliaSonera ha negociado a lo largo de los últimos dos años la venta de su filial Yoigo, pero no ha llegado todavía a ningún acuerdo. En un primer momento, la empresa negoció la venta con Vodafone y Orange, pero no logró cerrar un acuerdo. Posteriormente, en septiembre de 2014, reconoció contactos con Jazztel y otros grupos, pero tampoco hubo acuerdo.\nEn septiembre, TeliaSonera reconoció que tenía en revisión de nuevo su posición en España, dejando abiertas todas las opciones para Yoigo. En el mercado se rumorea con el posible interés por Yoigo de compañías como Zegona (matriz de Telecable), MásMóvil, Euskaltel y Virgin Mobile. No obstante, de cerrarse algún acuerdo con alguna de estas empresas, en España seguiría habiendo un cuarto operador móvil.\nEn cualquier caso, no sería descartable una operación en cualquier dirección. Yoigo todavía puede presumir de tener cerca de 3,4 millones de clientes así como de registrar unos ingresos anuales superiores a 800 millones de euros.\nAhora quizá la situación sería más favorable, especialmente tras la ampliación de los límites de espectro para los operadores. Este escenario sería más atractivo para grupos como Orange o Vodafone, si bien, ambas están muy enfocadas en seguir con la integración de Jazztel y Ono, respectivamente.\nEn Países como Bélgica, Austria, Irlanda, Holanda, Portugal y Suiza el número de operadores de telefonía móvil ya se ha situado en tres. Claro que en algunos como Hungría y Dinamarca hay más.\nDinamarca provocó una sacudida para el conjunto del sector europeo tras la decisión de TeliaSonera y Telenor de descartar la integración en el país de sus respectivas filiales. Ambas operadoras rechazaron las condiciones impuestas por las autoridades de la competencia.\nLas compañías defienden la consolidación\nA lo largo de los últimos tres años, los principales responsables de las operadoras europeas de telecomunicaciones han insistido en la necesidad de seguir adelante con el proceso de consolidación, como punto clave para poder acometer las fuertes inversiones necesarias en las redes de nueva generación (NGA). En su argumentación, han recordado siempre que en Europa hay más de 150 operadores de telefonía móvil, mientras que otros mercados de similar tamaño como EE UU_o China, hay solo cuatro.\nLo cierto es que el proceso de fusiones y adquisiciones ha sido un factor clave para que el conjunto del sector pueda volver al crecimiento. A falta de la publicación de los datos del cuarto trimestre, las telecos del Viejo Continente podrían haber vuelto en 2015 al crecimiento en términos de ingresos después de seis años de caídas, gracias al avance en segmentos como la fibra y los datos móviles vinculados al 4G, además de la reducción del número de competidores como consecuencia del citado proceso de consolidación.\nEso sí, el escenario parece haberse complicado en el Viejo Continente durante los últimos meses con el endurecimiento de la posición de la Comisión Europea con respecto a la consolidación. Durante el pasado otoño, distintos responsables comunitarios cuestionaron que las fusiones sean la solución a los problemas del sector de las telecos, recordando que las propias operadoras están llevando a cabo fuertes inversiones en redes sin necesidad de integraciones.\nEn este sentido, Bruselas tendrá la última palabra sobre operaciones de gran calado como la fusión de Hutchison y Wind en Italia, así como la compra de Telefónica O2 por la citada Hutchison en Reino Unido.