04 Jul 2022 10:21:20\nCasi a mediados de otoño Lullach os convocó con urgencia a su torre. Ante vosotros sobre la mesa un mensaje sellado, os comentó que lo había traído un hombre de la alianza de Mac Gruagach. Con rapidez rompe el sello y lee de arriba a abajo el mensaje rápidamente.\n-Lo firma Domnhull Beg.- Dice secamente mientras continua observando la carta ensimismado.\nAl rato levanta la vista hacia vosotros y vuelve a mirar el mensaje.\n-Dice así... Salve Sodale Bonisagus, todavía recuerdo nuestro breve encuentro en el último Tribunal. El pasado verano recibimos la visita de un nuevo miembro de tu alianza, en virtud de la cual os envió este mensaje. La Orden considera de vital importancia la investigación de las actividades de unos magos extraños en la zona. Vuestra ayuda será reconocida por la Orden en el próximo Tribunal.\nSe queda mirando la nota mientras comenta en voz baja. - El mensajero me ha hablado de una zona hacia el noreste, ahora entiendo el motivo. Todavía está en la alianza. Vendría bien que os acompañase.\n¿Magos extraños? Habiendo tantos sin Alianza, ¿no tienen derecho a moverse de un paraje a otro?\nPero si, a dar conocimiento y bienvenida, a ello podría ir. -le dijo. Aprestaré mi carromato, y en él podría ir hasta donde hubiera camino, dejándolo luego en lugar discreto, protegido por las hadas que ahí hacen su casa, morada o transecto.\nComenzó presurosa a reunir un par de atados y un tercio de pequeños cofres con vis para llevar, no fuera a hacerles falta.\n¿3 de cada Arte será más que suficiente? -preguntó a sus sodales.\n¿Habla Domnhull Beg por la Orden? ¿Es él el titular del Tribunal?\nSylvanna cogió la carta cuando Lullach hubo acabado con ella.-¿Quien es Domnhull Beg el princeps de Mac Gruagach?Supongo que su hombre podrá guiarnos, al menos si les ayudamos en la investigación tendremos el apoyo de una Alianza reconocido en el próximo Tribunal. Aunque no veo necesario que nos expongamos todos en un inicio.-miró a Caledonia extrañada mientras revolvía en los cofres.-Solo envían a alguien ha echar un vistazo, no ha tomar medidas Caledonia. Al norte de aquí no hay camino alguno, si quieres llevar al carro tendrás que cargarlo a hombros sodales. Quizás yo no sea tan sagaz como un lince, pero sin duda tú te llevas la palma con tus ocurrencias ¿cómo demonios se te ocurre llevarte vis a una tarea así?¿qué quieres, perderla, regalarla o qué te la roben? Sea lo que sea lo que tengas en esa cabeza hueca hazlo con tú parte y no con la de todos.-con la inocencia de un niño le había llamado boba en toda la cara, no contenta con ello y sin modales alguno empezó a reírse en la cara de la Merinita. Ciertamente la Bjornaer y las formas en sociedad no eran su fuerte.\nMijail miró pesadamente a Lullach. No pronunció palabra alguna, como solía ser tipico en el pero sabía que era importante que la Alianza comenzara a ganar nombre, aunque fuera poco a poco.\nYa iba conociendo a sus sodales cada vez mas, pese a ello le sorprendió el desparpajo de Sylvanna. Si no acababan matandose entre ambas sería un milagro. Sin decir nada mas ni esperando mas instrucciones se levantó y cogió camino a la puerta a hablar con el mensajero. De camino pediría a uno de los grogs que prepara a Nemesio para salir.\nPocas especies de águilas son gregarias. -pensó tolerantemente Caledonia. No se llega a ser Merinita sin ser resilente al extraño e impredecible comportamiento de las hadas, así que ¿que sería una predeciblemente animalesca bjornaer comparado con esto? Nada. Por lo tanto Caledonia se limitó a sonreir y a tomar la información que le había sido dada en forma de imprecaciones.\n¿No hay camino? ¿A cuantas leguas está? ¿Cuál es nuestro poblado o caserío más cercano?\nAcomodó su falda y continuó platicando.\nDe acuerdo con que lo primero a hacer es averiguar. Las medidas, que no fueran diálogo y conocimiento, y búsqueda de soluciones pacíficas, claro que las tendríamos que tomar en consenso en nuestra Alianza y las vecinas del Tribunal.\n¿Qué querrán estos sodales? No sería inusual para nuestras islas el que de varios Miscelánea se fundara una nueva Alianza en los territorios en que comenzaran a tener más permanencia o soporte material por los locales. ¿Te has encontrado un caso similar anterior Lullach?\nFinalmente se puso a pensar cual era la relación entre Tribunales, y qué necesitaban en Atholl para tener ya unos estatutos y rituales y ceremonias de fundación y registro ante el que les correspondiera. Aunque, estaban al norte de un muro hecho para dividir a los clanes y principados romanizados de aquellos que lo resistían, y eso podía cambiar las cosas.\n¿Y qué papel jugaremos nos en estos sus próximos acontecimientos ?\nPor suerte se acordaba de muchas de las discusiones y sesiones que habían habido en Tintagel sobre estos temas durante aquellos años en que fue aprendíz. Que bueno que no me quedé dormida en esas salas, porque por sueño no paraba... *Ahhum* -bostezo, recordándolo.\nMotivo: Saber de la Orden de Hermes (tribunales)\nMotivo: Derecho Hermético\nMotivo: hechizo espontáneo intellego-mentem para recordar más\n* Puesta tirada para saber.\nSonrió ante el comportamiento de Sylvanna. Le alegraba que pudiera decir lo mismo que él pensaba con tanto desparpajo.\n- Opino como Sylvanna. Mejor deja la Vis aquí, Caledonia. – dijo tranquilamente con una media sonrisa.\n- Si son magi no herméticos no hay nada que discutir con nadie. El Código es bien claro. Tienen dos opciones. – dijo poniéndose en pie tranquilamente – Unirse o morir. – declaró con la misma calma – Por su bien espero que los convenzamos para que se unan.\n- Iré a hablar con el mensajero mientras termináis de ultimar los detalles. – con una mirada divertida a Sylvanna y salir por la puerta tras Mijail en su misma dirección.\nAnderlius observaba con detalle a sus compañeros. Escuchó todas las palabras que contenía la carta en la voz de Lullarch y las impetuosas reacciones de sus compañeras\n- ¿Qué sabe el mensajero de esos magos? ¿Cuántos son y qué han hecho para llamar la atención de Mac Gruagach? - aunque estaba dispuesto llevar al mensajero, sería para que este los ayudase con lo que supiera.\nCuando Sagitarius intervino, escuchó con atención y luego únicamente atendio:\n- No creo que sea la ortodoxia de lo que han hecho o lo que se ajusten al código lo que más les preocupe, precisamente a ellos.\n-Domnhull Beg es un Bonisagus importante de Mac Gruagach... Viene de Durenmar, le conocí en el último Tribunal pero apenas me prestó atención. Dudo que se acuerde de mi nombre.\n-Este Tribunal no se parece a los de otras regiones, la mayor parte de los magos viven junto a clanes a los cuales son fieles. Otros magos que acuden a veces al Tribunal no tienen ni siquiera residencia fija. Durante las sesiones todos los temas que se trataron eran bastante mundanos, simplemente confirmando los territorios de cada uno y a veces tratando de resolver problemas con seres faéricos.\n-Por lo que sé somos la única alianza que tiene pretensión de establecerse formalmente. Esta misión podria darnos el empuje necesario para lograrlo antes de lo que pensaba.\nPermance con la mirada perdida unos instantes y luego despertando comienza a hacer aspavientos con los brazos.\n-Adelante, no hay tiempo que perder. Hablar con el mensajero que os guie a la zona, podéis llevaros cuatro peones de vis de la alianza cada uno. Averiguad todo lo que podáis, e id inmediatamente a Mac Gruagach para comunicarselo al Bonisagus.\nDejo un par de dias más, luego el ayudante os acompaña a ver al mensajero.\nPor tus conocimientos de la Orden y el Tribunal confirmas lo que Lullach comenta.\nLa mayor parte de los magos del Tribunal son Ex Miscelanea y todos tienen voto, en los tribunales suele haber alrededor de cincuenta pero no hay un censo exacto. El derecho hermético tiene poca fuerza en el Tribunal, ni siquiera cuenta con un Quaesitor, es alguno de Stonehenge quien suele venir en los años en que hay Tribunal. Desde la Guerra del Cisma, de la que no han pasado cincuenta años, se dice que muchos magos de la casa Diedne buscaron refugio aquí, y que algunos Ex Miscelanea pertenece a esa casa.\nRecuerdas que alguna vez Titania te mencionó que los temas importanes se trataban aparte, con solo algunos magos selectos, era algo que se rumoreaba pero medio aceptado.\nSylvanna en su forma de águila inclinó la cabeza ante Sagittarius a modo de saludo y agradecimiento por apoyar sus palabras.-Sodales, si mis cálculos no me fallan Atholl genera cada año una ingente cantidad de vis. Noventa y siete peones para ser exactos, es una bendición de la cual no creo que debamos abusar. Bien seguro que a día de hoy la despensa esta bien llena, pero no sabemos que nos deparará el futuro, por eso planteo lo siguiente para que cada sodales sea más responsable en su uso.\nSi hiciésemos siete partes, una para cada sodal más una para la Alianza en si, cada uno obtendría trece peones al año; una cantidad nada despreciable. Además sobrarían seis al año que podríamos repartir quedando uno fuera en años alternos. Creo que así cada uno será responsable de sus propias decisiones, sin que la Alianza deba proveernos continuamente, eso nos dará más libertad y espero que sensatez a la hora de gestionarnos. Es muy fácil comer de más cuando todos lo hacemos en el mismo plato.-a pesar de lo que pudiera parecer la critica no iba dirigida contra Caledonia sino más bien contra la Alianza en si. Un método de reparto abstracto podía llevar a abusos, confusiones, malos entendidos y conflictos futuros, en cambia si cada cual tenía lo suyo haya él con lo que hiciera. A la Bjornaer no le gustaba estar atada en ningún sentido.\nEsperaría a que se pronunciasen el resto antes de partir para reunirse con el mensajero.\nNo todos comen de más cuando hay un sólo plato. Cuando hay sororidad, o familia, de corazón, o en las grandes amistades o solidaridades, no hay tal comportamiento. -No se sabía si hablaba por experiencia, observación o filosofía.\nPero entiendo que llevamos poco de conocernos y los lazos entre nosotros son apenas como los de un familiar recién encantado.\nAsí que sí, estoy de acuerdo con el reparto individualizado, más otro tanto para la Alianza en colectivo, como propone la sodal Sylvanna, con una ligera modificación, y una forma dunamika de expresarla:\nSe fue fue a un tablón que había pintado de negro y tomó lo que algunos llamaban gis, y que en el otro lado del mar, en unas tierras aún no descubiertas, sus habitantes llamaban tiza.\nAhora bien. La regla podría generalizarse a X/(n+2) como dotación para cada uno, donde X es la cosecha de la estación que termina, y n es el número de sodales miembros la Alianza. Esto para cuando lo primero crezca cada año, y para cuando lo segundo creza eventualmente, que esperamos que sea asi, al prosperar con la ayuda de las Tuatha Dé Danann.\nContinuó, escribiendo en otra parte del espacio en negro. Del restante del reparto a sodales, la mitad que fuera para nuestras reservas de emergencia, que esperemos nunca haya -tocó madera- pero eventualmente siempre llega a haber cuando menos se espera. Y la otra mitad para los proyectos de la Estación, para prosperidad general de la Alianza y su gente. Para estos últimos votaríamos, como en Athenas, salvo que ahora incluyendo mujeres, y una participación escuchada de la gente de los pueblos. Y claro, voto hay para cuando un evento represente una emergencia meritoria o meramente transitoria, o sólo ya merito lo fuera. -Dicho por la dichosa Merinita.\nSortearíamos entre nosotros un orden, y ya iría eligiendo cada quien el tipo de vis que prefiriera, un peón a la vez, con el patrón de 1-2-3-4-5-6-6-5-4-3-2-1, y así recursivamente, hasta acabar, si les parece. Obvio con libre trueque posterior a eso, faltaba más.\nPensó si le faltaba algo más. ¡Ah!\nA por las reglas de la magia, como no se pueden usar fracciones de peón, por algo arcano aún no comprensible o comprendido, si este número, el X/(n+2) no fuera entero, cuanto sobre del entero se iría a sumar a las reservas. -Se le acercó una de sus hadas pequeñas, compañeras del carromato, que se le había pegado al manto sin que nadie lo notara. Aunque más de una amiga hada me ha sugerido que esto "sea pa´la fiesta", en sus palabras.\nComo ven, es casi lo mismo que ha dicho Sylvanna, sólo que dicho de forma más rebuscada por una graeculus cualquiera.\nEsperaba que lo meditaran; es lo que, entre otras cosas, debería estar escrito en su Carta de la Alianza, el requisito que ahora se acordaba debía escribirse y luego registrarse ante el Tribunal correspondiente; al menos eso se hacía al sur del muro de Hadriano, y quizá valía la pena establecerlo aquí al norte. Aunque entre la faérica Alianza del sur, y el clan-Alianza del norte, no creo que haya mucho eco, o atención, a tan romanizada regla de registro, rediez. -Siendo de Tintagel, Caledonia sabía la importancia de eso para un orgánico crecimiento, así que si se dedicaría a impulsarlo.\nPara hacer tiempo a que lo pensaran, se sentó y comenzó a explicarles lo que sabía de la Orden y sus atribulados Tribunales acá en esta región del Norte.\nSabemos todos que la mayor parte de los magos deste nuestro Tribunal del Loch son Ex Miscelanea y, que al ser de la Orden, todos tienen voto. Lullach -se volteó a verlo en deferencia- me ha explicado que en las reuniones mayores y Concilios se han visto alrededor de cincuenta, pero que no hay un census exacto. -de nuevo, la gaélica romanizando el tema.\nEl derecho hermético tiene poca fuerza en el Tribunal, ni siquiera cuenta con un Quaesitor. Viene alguno de Stonehenge en los años en que hay tribunal, pero casi que pisa, saluda, mira alrededor, y se va. Veni, vidi, vale.\nEsto es complicado por el hecho de que, acabando la Guerra del Cisma, algo que pasó en los tiempos en que nuestras abuelas llevaban en su hermoso vientre a nuestras madres o nuestras tías mayores, se dice que muchos magos de la Casa ex-Diedne buscaron refugio aquí, y se volvieron Ex Miscelanea. Cosa que haría sentido y sería humanitario -ahora hablaba defendiendo de abusos del autoritarismo con sus palabras de advocatus- dado que no todos hubieran estado involucrados en el diabolismo, o eso de lo que fueron acusados sus princeps de aquel entonces.\nSi mi intuición, y la bobaliquez que me atribuye la cuauh de nuestra Alianza, tienen razón, bien podrían ser ex-Diednes estos que se esconden del clan, y de nosotros. ¿Es timidez, miedo, o conspiración? Espero sea lo primero y podamos sobreponer lo segundo. Y no dio más cuerda a si fuera lo tercero.\nYa en la puerta, se volvió al oír las palabras de Lullach. Habría de esperar a que llegara el muchacho que los habría de llevar con el mensajero. Cuando Caledonia mencionó a los Diedne se tensó ostensiblemente, aunque dejó ir la tensión antes de contestarle.\n- Os aconsejo más cuidado con lo que decís, Caledonia. Por menos han declarado Marchas de Magos y los Quasitores han purgado Alianzas enteras. – dijo secamente antes de continuar.\n- Lullach ya os ha dado 4 peones por cabeza para el viaje, aunque los míos se quedarán aquí. El resto del reparto puede esperar a que regresemos. – dijo con evidente hastío de tanto trabalenguas y reparto innecesario, y ganas de ir a ver ya al mensajero ese.\nCaledonia guardó sus 4 peones, uno de Animal y otro de Herbam, uno de Intellego y otro de Muto. A los dos primeros les quitó una partecita, poco notable, y que no quitaba nada del vis ahí contenido. Casi como si quisiera tener sólo una conexión arcana con ellos.\nMejor decirlo para que esten prevenidos el resto de los sodales, Sagittarius. Es mera conjetura o hipótesis silvestre.\nSe fue a poner su ropa de viaje, y salió a encontrarse con el mensajero del mensajero.\nSylvanna estaba cansada de todas aquellas tonterias y cacareos, se imagino a Caledonia convertida en una gallina y no pudo evitar reírse por lo bajo.-Casi lo mismo, pero más rebuscado, entonces es absurdo, ridículo y una verdadera perdida de tiempo Cacaredonia jijijiji.- dijo imitando el cacareo de una gallina. Pero entonces algo hizo que se le borrase la sonrisa de golpe, su vista de águila había captado algo que había pasado por alto a ojos de todos. Como un animal salvaje descargó un tremendo picotazo como un relámpago, rápido y preciso irguiéndose de nuevo con la presa muerta en su pica. La menuda hada que acompañaba a la Merinita-¿Cómo diablos se te ocurre traer aquí un hada? Esto es una reunión de sodales, precisamente los Aegis son para defendernos de esta clase de intrusiones. Eso no es un juego niña, estás rompiendo el código, nos estás poniendo en peligro a todos con tus tonterías y al traerla aquí tú misma la hasta condenado a muerte.-con un movimiento del cuello le lanzó el cadáver sobre su regazo.\nEn dos años que hacia que la conocían la Bjornaer, jamás se había enfadado, jamás había alzado la voz y no paraba de sonreír; ni siquiera con el desafortunado incidente del hada intruso. Cuando Caledonia mencionó tan a la ligera la Guerra del Cisma la pobre muchacha no pudo más y explotó de la rabia.-¡CÓMO TE ATREVES HA HABLAR ASÍ DE COSAS QUE NI SIQUIERA HAS VIVIDO, ESTÚPIDA NIÑA MALCRIADA!¡LO PERDÍ TODO EN ESA GUERRA, TODO!¿Y AHORA TENGO QUE SOPORTAR TUS IMPERTINENCIAS Y ACUSACIONES INFUNDADAS SOBRE CORRUPCIÓN ENTRE LOS EX MISCELANEA?¿QUIEN TE CREES QUE ERES?¡NI SIQUIERA ESTÁS CAPACITADA PARA SER APRENDIZ!BOBA ES UNA PALABRA QUE SE TE QUEDA CORTA.- tras el estallido inicial y las palabras de Sagittarius consiguió calmarse, aunque todos pudieron ver las lagrimas de rabia que caían sobra sus plumas.-Declaro las Viejas Piedras como mi sanctum, quien quiera venir será bien recibido. !Tú no¡Ni en mi sanctum ni en mi bosque, y más te vale poner fin de golpe a todas tus tonterías o no esperaré al Tribunal para marcharte yo misma.-con la voz rota partió volando a través de la ventana. Los fantasmas del pasado se empeñaban en seguirla fuera donde fuera, las viejas heridas estaban condenadas a no sanar jamás, había sido una tonta al pensar que podría dejarlo todo atrás y empezar de cero.\nPues pobre Sylvanna. -atinó a pensar. Lo perdió todo. No sabía que venía de familia de magos.\n-Era común entre aquellas Casas donde la magia se heredaba por sangre, y no se imaginaba la Merinita que entre los Bjonaer fuera a pasar así también, pero bueno, pues de todos los casos hay, ahora lo sabía.\nSiento mucho tus pérdidas. -Le alcanzó a decir mientras salía volando.\nLe extrañó lo que dijo sobre "corrupción" entre los Miscellánea. Ella no veía como corrupto el que una Casa absorbiera a los miembros no corrompidos de los Diedne. De hecho, así se había formado esta Casa, con Pralix a la cabeza, intentando formar una Orden alternativa a la de Hermes con todas y todos los seguidores de Damhan-Allaidh que había convencido de dejar de seguirlo, o que en la derrota habían sido perdonados y decidido unírsele. Ya luego negociaron con Tytalus convertirse en la 13ava Casa.\nY realmente la corrupción probada fue sobre magos de la Casa Tytalus, casi un siglo después. Y la guerra contra la Casa Diedne, sólo comenzó hasta el otro siglo, el XI, donde el problema era que era paganas, una afrenta a las Casas más cristianas, religión en expansión en nuestras tierras. Las marchas en contra fueron con el pretexto de acusarla de acoger diabolistas, cuando realmente sólo eran otra religión. Los casos individuales se volvieron colectivos, por prejuicio. Y al final, la guerra contra la 13ava sirvió para sacar del caos previo de la Orden de Hermes, unificándola contra un "enemigo" común; ese fue su maldito uso. Un paralelo al poder dominante de Roma sobre los obispos y múltiples tradiciones cristianas que se ramificaban en el continente. Podadas. El monopolio acabando con la diversidad.\nQuien no conoce la historia tiende a repetirla.\nAdemás, la intolerancia contra las hadas es tanto problema como el atacarlas. -dijo, dejando a que se parara sobre su dedo aquella que pensaba en convertirse en su familiar. Si hubiera ido con nosotros a Crun Clach hubiera visto un buen ejemplo de convivencia y respeto, entre lo faérico y lo mágico. Hasta el aura era así.\nMiró triste hacia donde había volado el águila. Luego siguió recogiendo sus cosas y se dispuso a ir a buscar al mensajero del mensajero con los otros sodales.\nNos acabará siguiendo, no lo dudo. -dijo para todos y para sí.\nLástima que explotó, estaba bueno el apodo de Cacaredonia, jeje.\nHabrá que tratarla con más cuidado para no herir sus sentimientos.\nLullach parece no prestar atención a la discusión, en medio de ella, se da la vuelta y se marcha cabizbajo hacia el piso superior. De camino intercambia unas palabras con su ayudante.\nEste os conduce afuera de camino al comedor, con la escasa luz del atardecer os fijáis en un nuevo poni que está en el establo. Dentro hay un extraño, comiendo con avidez interrumpido un instante por vuestra presencia. Hace un gesto con la cabeza mientras el ayudante os presenta, junto a él está uno de los guías de la alianza.\nEs el mensajero del Clan Mac Gruagach, estaba transmitiendo los detalles de la zona a la que debéis marchar al guía. Ahora se encuentra reponiendo fuerzas tras un viaje rápido desde la otra costa, tiene intención de partir mañana de regreso a ella.\nVuestro guía os comenta que tardaréis unos cinco días en llegar, para los tres primeros conoce bien la zona y paradas donde refugiarse, confía en encontrar luego otros sitios basándose en las indicaciones y sus conocimientos. Os recomienda ir a pie, con carro se tardaría mucho más y no es bueno llamar la atención en esta época a riesgo de ser objeto de ataques.\nSylvanna necesitará tiempo pare calmarse y regresar. Debían dárselo.\nLe alegró que su propio guía conociese el camino. Le disgustaba no dejar descansar al guía de Mac Gruagach, pero no tardaría en marcharse y tenían cosas que preparar.\n- Muchacho, ¿qué más sabes de esos supuestos magos y de la gente de esa zona? – le preguntó escuetamente.\nEl joven continua comiendo como si nada, al rato tras tragar contesta sin levantar la cabeza.\n-No sé nada de unos magos en esa zona, tan solo tenía el encargo de traer un mensaje y daros detalles sobre una zona que hay hacia el noreste.\nGracias joven. -le dijo al mensajero del clan. Tiene cara de que será un futuro gran heroe para su pueblo.\nPerfecto. Vamos pues. -le dijo al guía.\nLlevaré el carromato hasta un bosque seguro -cuidado por hadas- a la salida del pueblo rumbo al Noreste, -y así no dan lata acá en el pueblo- y de ahí nos vamos. Me llevaré a uno de los ponis para cambiar allá.\nEn el camino le iré preguntando al guía sobre cómo es esa región.\nDel tartán encantado, Caledonia había mandado a hacer dos faldas y dos capas. Las llevaba por si alguno de sus sodales quería portar alguna de ellas.\n- ¿Hay algo más que puedas decirnos? - replicó con calma. Ya se esperaba una respuesta así. Nuestro propio guía podrá darnos los detalles de la zona por el camino.


Turismo en Venecia - Paseos, actividades y recorridos\nRecorrer sus museos, teatros, monumentos y principales atracciones turísticas.\nSu gran atracción es el ser distinta de las demás ciudades del mundo, puesto que se está todo el tiempo en el agua. Sus galerías de arte y exposiciones, museos y eventos internacionales la hacen un destino único.\nEl evento más conocido a nivel mundial es El Carnaval, que comienza en febrero todos los años y atrae a miles de extranjeros.\nLa ciudad tiene muchas plazas o campos, como se los denomina en Venecia, los cuales se los puede recorrer íntegramente a pié, dado que la superficie de esta ciudad es bastante pequeña.\nTodo está muy bien señalizado e identificado, favoreciendo así al turista. Lo único que puede llegar a ser confuso es la numeración en las calles. Los edificios se numeran por el orden de construcción en el sestiere y no por su ubicación en la calle como en otras ciudades del mundo.\nPor fortuna, en las oficinasd de turismo existen mapas orientativos. Consulte los Mapas de nuestra sección e imprima alguno.\nPaseando por los Canales y Plazas\nPara pasear por los canales, nada mejor que tomar el Transporte Público, denominados Vaporetto. Así conocerás los palacios y edificios más famosos del lugar.\nLa plaza más importante de Venecia es la Piazza San Marco, donde se ubica la basílica del mismo nombre, construida en el Siglo XII y famosa por sus mosaicos en color dorado y el "Tesoso" que contiene el botín del robo de Constantinopla en 1204.\nComo vemos en la foto de la derecha, la gran torre que se eleva al final de la plaza, se llama Los dos Moros, en el centro de la misma existe un reloj que señala las horas, los días y el curso de los planetas y estrellas.\nEl Rialto es el puente más grande de la isla y fue centro comercial por muchos años. Puede conocer así también las otras Islas de Venecia como Burano y Murano.\nOtros puentes no menores: Puente de los Suspiros, Cuarto Puente sobre el Canal Grande o Puente de Calatrava, Puente de la Academia y Puente de los Descalzos.\nMuseos civiles de Venecia\nTeatro Carlo Godonni\nPara conocer más lugares para visitar consulta "Ciudades y Lugares para Visitar en Venecia".


Servicios - Funerarias y Tanatorios El Cristo\nNuestra empresa abarca todos los servicios vinculados a los funerales.\nTodos los servicios funerarios a su alcance\nEn SERVICIOS FUNERARIOS EL CRISTO, ofrecemos un amplio servicio funerario, el servicio comprende desde el momento del fallecimiento hasta la inhumación o incineración, acompañándoles en todo momento.\nCon nuestro ámbito integral en servicios funerarios, cuidamos cada detalle para que la despedida a su ser querido sea un recuerdo a su memoria y a su vida.\nAdemás, nuestro servicio le proporcionará tranquilidad para que se despreocupe de cualquier trámite o gestión, nosotros sabemos que en el momento del fallecimiento de un ser querido, lo más importante es estar con los suyos.\nPara acometer este destacado servicio, disponemos de un equipo de profesionales que lo harán todo mucho más sencillo y, además, le acompañarán en todo momento. Para este servicio, contará con nuestra máxima garantía en todo momento, debido a los más de 40 años de trabajo en el sector. En definitiva, le acompañaremos en el duelo en todo momento, desde principio a fin.\nOfrecemos todos los servicios funerarios que pueda necesitar, uno de nuestros servicios más destacados es que para el funeral, disponemos de arcas, carrozas fúnebres y servicio de floristería.\nQueremos resaltar que nuestro servicio funerario está disponible las 24 horas del día, a parte de contar con asistencia a domicilio cuando sea preciso.\nFacilitamos el servicio de incineración en Toledo a diferentes municipios de la provincia.\nEn resumen, si quiere contar con un servicio integro y especializado, no dude en contactar con nosotros y solicitar toda la información que necesite.\nINCINERACIÓN EN BARGAS\nSi está buscando un lugar donde llevar a cabo una incineración en la provincia de Toledo, en SERVICIOS FUNERARIOS EL CRISTO, le ayudamos.\nNuestro Crematorio en Toledo dispone de las instalaciones y medios más adecuados para ofrecer un buen servicio a nuestros clientes.\nOfrecemos el servicio de floristería para todos los clientes de nuestros tanatorios.\nNuestros servicios de florístería a medida, se adaptan perfectamente a todas las ocasiones y necesidades.\nUno de nuestros servicios más destacados es que para el funeral, disponemos de arcas, carrozas fúnebres y servicio de floristería.\nCalle Jabonerías, 9 45500


1-administracindeltiempo-presentacincuatrimestral-110909103109-phpapp01 | Planification | Prise de décision\nenregistrerEnregistrer 1-administracindeltiempo-presentacincuatrimestral-... pour plus tard\n3. ARMONIZACION GESTION DEL RIESGO_ESAP 220814 (1).pdf\nCatedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011\nElige a un compaero (a). Pregntale:\nNombre Edad En que trabaja Que espera de la materia\nTienes 5 minutos para esta dinmica.\nAsistencia 1. El alumno tendr derecho a dos semanas de faltas. Si excede este lmite automticamente perder derecho a presentar el tercer examen parcial. 2. No hay justificacin de faltas ni retardos. Puntualidad 1. La tolerancia en la hora de llegada ser de de 5 minutos. Despus de esa hora el alumno tendr falta y quedar a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al saln de clases exclusivamente durante la primer hora. Respeto 1. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del saln de clases. 2. Los alumnos debern conducirse con respeto hacia sus compaeros, profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL. 3. Los alumnos debern cuidar y evitar daos a las instalaciones, mobiliario y equipo.\nRespeto 1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido dentro del aula. Las laptops nicamente podrn usarse con autorizacin del profesor y para fines de la materia. 2. Los alumnos debern de separar sus residuos y estn obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad. 3. Los alumnos debern procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.) 4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas. Correcta expresin oral y escrita 1. Toda tarea ser revisada a travs de una Rbrica o lista de cotejo, todo error de redaccin u ortogrfico ser penalizado en la calificacin.\nEntrega de tareas y trabajos. 1. Las tareas y trabajos debern ser entregados el da y la hora sealados por el profesor y con los criterios de calidad sealados por el mismo. 2. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas. 3. Deber resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que as se le requiera.\nPARAMETROS POR PARCIAL\nPARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO\n2do. 50 10 0 0 40\n3ro. 50 10 0 0 40 En suma 40% De 10 a 60%\nExamen (terico, oral y/o prctico)\nTareas proyectos Actividades individuales Actividades colaborativas\nProyecto, actividades y tareas\nConferencia en La semana de las Ingenieras. Tema La importancia de la administracin del tiempo en el xito laboral. La preparacin del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.\nActividades colaborativas o de grupo:\nHabr 5 actividades colaborativas o de grupo. La presentacin de las actividades se llevar a cabo cada fin de tema. La presentacin de actividades ser bajo formato de exposicin.\nHabr 12 tareas individuales. La entrega de tareas ser la tercera sesin de cada semana.\n1. Administracin del tiempo 2. Herramientas para la administracin del tiempo 3. Autoestima\n4. Motivacin e inteligencia emocional\nNunca acabamos de conocer a otro. El conocimiento es un proceso, no un acto. Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas\neficientemente tareas comunes.\nEn un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboracin.\nSEMANA 1 Del 5 al 10 de septiembre\nTiempo Caractersticas del tiempo Administracin Administracin del tiempo El uso del tiempo El valor del tiempo Tiempo de calidad Ladrones Internos Ladrones Externos Morasidad Remedios frente al agobio Mitos y realidades\nProyecto final 1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Elaborar el esquema inicial para la realizacin del proyecto final 4. Presentar resultados al grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 8 DE OCTUBRE\nActividad grupal del tema\nEl estrs 1. Investigar el tema: Estrs. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 24 DE SEPTIEMBRE\nTarea individual de la semana\nMi plan de tiempo 1. Imprimir los formatos del anexo 1. 2. Llenar los formatos del anexo 1. 3. Leer el texto 1 sobre oratoria. 4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 10 DE SEPTIEMBRE\nPodramos decir que el tiempo es la sucesin de pasado, presente y futuro. Pero lo curioso es que ni el pasado, ni el futuro son Slo nos queda el presente, un instante que no deja de dejar de ser y que continuamente desaparece entre dos nadas, sin casi duracin.\nPuede ser un enemigo a vencer o un aliado Puede ser un recurso escaso, si no se controla Puede ser un amigo / enemigo en el logro de los objetivos No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay.\nAdministrar es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de recursos posible...\nLas personas exitosas valoran su tiempo de verdad. Estn siempre al tanto de cunto cuestan sus minutos y son especialmente cuidadosos en cmo utilizan este activo tan preciado. Un defecto en comn de las personas que desean alcanzar grandes niveles de ingresos, es que GASTAN gran parte de su tiempo en actividades poco redituables. Y estos hbitos lo nico que logran es fracaso y decepcin al no alcanzar sus sueos. Como persona exitosa que eres debes tener siempre presente el valor de cada una de tus horas de trabajo, y preguntarte todo el tiempo: Esta actividad me dar lo mismo o ms de lo que vale mi tiempo?\nTiene que ver con optimizar el tiempo que invertimos en cuanto a alcanzar la felicidad, tanto para nosotros como para nuestros seres queridos, dentro de los lmites de nuestros propsitos, objetivos y prioridades. Crear tiempo de calidad no es arte de magia ni una pura obsesin hedonista por el placer. Es una actitud, un estilo de vida, una forma de ser y de llegar a ser. El principio se fundamenta en la antigua mxima: Si haces algo, hazlo bien. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie ms. Slo t puedes mejorar la calidad de tu tiempo. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite a la persona disfrutar de su trabajo y su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque nos son ms fciles o agradables.\n1. 2. 3. 4. 5. 6. Auto anlisis de mi uso del tiempo Elaborar un listado de las actividades Definir objetivos a las actividades Priorizar las actividades Planear las actividades Elaborar agenda\n1.- Autoanlisis de uso del tiempo\nNo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CONCEPTO Diario dedico un tiempo a planear mis actividades. Peridicamente me fijo metas y las escribo. Realizo mis planeacin. actividades de acuerdo a mi\nDedico ms tiempo a lo importante y menos a lo que no lo es. Reservo tiempo en mi planeacin para atender imprevistos. Delego adecuadamente. Manejo la papelera una sola vez, pues decido inmediatamente.\nTengo una estrategia para evitar interrupciones.\nDigo NO a asuntos no planeados. Calculo adecuadamente el tiempo planeado.\nNo. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CONCEPTO Dedico tiempo a la planeacin de mi actividad. Poseo objetivos claros. Tengo clara prioridad entre mis objetivos. Mantengo estable la prioridad de mis objetivos. Termino todas las tareas que emprendo. Excepcionalmente tengo que apagar fuegos. Siempre fijo plazos para terminar mis tareas. No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.\nAnexo 1 Mi plan de trabajo\nHacerme cargo!! Definir Nivel 0. Me siento una vctima del entorno... No puedo cambiar nada... Solo sobrevivo... Pregunta clave: En qu nivel estoy...?\nIIAdonde y por\ndonde ir! PLAN MACRO\nNivel 5. Tengo objetivos y los realizo... Pero siento que podra ser ms eficiente... Quiero vivir mejor..!!!\n2.- Listado de actividades\nUna lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. 1. Personales 2. Acadmicas 3. Laborales\nObjetivos: Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables). Los objetivos son el fin determinado. Son los que permiten alcanzar metas. Constituyen mi plan bsico.\n4.- Priorizar las actividades\nSignifica el valor y el orden apropiado de cada evento. Tres pasos para desarrollar una lista de tareas diarias por prioridad. 1. Lista de que debo hacer hoy. 2. Darle valor o prioridad a cada tarea. 3. Darle un orden numrico a cada tarea\nDR. MIRA CACEM.\nCUANDO PUEDA (ME GUSTARA) RECUERDE: URGENCIA VS PRIORIDAD\n5.- Planear las actividades\n6.- Elaborar agenda\n1. 2. 3. 4. Traerla siempre conmigo. Utilizar un solo sistema. Eliminar notas sueltas. Mantener la vista en la agenda.\nSe tienen que vivir 24 horas de tiempo diario para obtener: Salud, riqueza, placer, dinero, satisfaccin y evolucin. El uso correcto del tiempo es un asunto importante.\nObjetivo Accin a realizar II. Agenda del da:\nCada hora empleada en planear ahorrar tres o cuatro ms Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato Cuidar ms la efectividad que la eficiencia. Concentrarse en tareas ms nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados. No confundir el manejo de problemas con solucin de problemas Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas debe tener claridad acerca del propsito, de los fines y objetivos del trabajo\nVirus del tiempo\nObjetivos confusos Ausencia de un plan de trabajo Tendencia a hacer mucho Perfeccionismo y atencin excesiva a detalles Desorden, confusin y traslape de responsabilidades Resistencia al cambio Numerosos intereses Incapacidad de decir "NO" Comunicacin insuficiente Decisiones inseguras Fatiga\nExceso de compromisos Llamadas telefnicas inesperadas y prolongadas Trabajadores que desean discutir sus problemas charlar Visitantes, clientes, etc. Personal incompetente El jefe Comidas de negocios Interrupciones Falta de delegacin\nConsecuencia de los ladrones\nHablar con la boca llena... Auto-mac... Comer en el escritorio... Barras de cereales... Fast-food Stress Falta de cuidado personal Mala alimentacin Menos horas de sueo Vacaciones de fin de semana... Televisin de infomerciales.... Servicios 7x24.... Telecommuting\nTrabajos no placenteros. Trabajos difciles. Indecisin.\nUna de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a\nconfundir lo importante con lo urgente.\nLas cosas importantes raramente ejercen esta clase de presin, hasta que alcanzan el estado\nLa morosidad conduce en la mayora de los casos a:\nCarreras de ltimo minuto\nResultados por debajo de la calidad esperada Fechas tope no cumplidas Ventas perdidas Clientes insatisfechos Embotellamiento mental y estrs, tiempo improductivo.\nRemedios frente al agobio\nPercibir: supone tomar conciencia y buscar las\ncausas que producen el agobio.\nPrever: hay que acostumbrarse cada da al ejercicio de la previsin. Organizar: dedicamos poco tiempo a la\norganizacin y por eso mismo perdemos mucho tiempo. Eliminar: estamos acostumbrados a conservar.\nEl mito de la actividad: El emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.\nEl mito del indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.\nEl mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.\nIniciar un cambio personal para eliminar actitudes y hbitos que producen derroche del tiempo! Es importante hacer un buen manejo del tiempo personal? Desde ya...!!! La buena administracin del tiempo es esencial para el logro de los objetivos personales!! Hace a la eficacia y eficiencia personal! Para que esto tenga sentido lgicamente deben existir objetivos personales..!!\nLos estimados de tiempo que suponen se van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. Tambin sucede que algunas personas no saben decir no a las distracciones externas.\nSe confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus. Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.\nSe dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los emprendedores.\nNo nos preocupamos por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. Generalmente llegamos tarde.\nLa falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva Algunas personas se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado.\nEl tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido. Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo lo ests gastando. Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo mal. Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin, perder de vista los objetivos y confundir lo importante con lo urgente.\nLa persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.\nLa administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente. El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerrquico.\nTodo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida.\nSEMANA 2 Del 12 al 17 de septiembre\nAdministracin del tiempo. Actitudes del Administracin del tiempo. Como ahorrar tiempo con Administracin del tiempo.\nReflexin para una mejor Administracin del\ntiempo. Actividades de mantenimiento personal. Actividades de cambio personal.\nComunicacin efectiva 1. Investigar el tema: Comunicacin efectiva. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 17 DE SEPTIEMBRE\nQu es administracin del tiempo..?\nUna clasificacin de actividades relevantes positivas!! Actividades de mantenimiento = sobrevivir...\nActividades de cambio = vivir!!\nestrategia personal, misin y visin personal\nSuperar miedos, desarrollar autoconfianza\nDiferenciar actividades a favor, en contra e irrelevantes\nPlaneacin del tiempo\nFines. Especificar metas y objetivos Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos, para alcanzar los objetivos. Recursos. Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Realizacin. Disear los procedimientos para la toma de decisiones Control. Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan. www.auladeeconomia.com\nReflexin para un mejor TM\nTe puedes retrasar... Pero el Tiempo no lo har..\nMinimice tiempo mantenimiento!!! dedicado a actividades de\nRecuerde que son medios... No fines..!!!\nCunto dedica a shopping..? Cunto dedica a descanso..? Cunto dedica a relax..? Cunto dedica a tomar sol..? Cunto dedica a jugar..?\nActividades de cambio Simplifique su vida personal..!\nEvite aparatos sofisticados... Evite ropa cara Evite influencia de la moda Evite todo producto que exija demasiados cuidados... Evite productos que no pueda mantener de taquito Evite salidas caras y sofisticadas... Evite muchedumbres... Evite colas... Haga trmites por telfono o internet... Limite sus pertenencias a las mnimas necesarias...\nIncluya momentos de relajacin en el da Practique deporte... Tenga actividades variadas Camine mucho Duerma las horas necesarias, no duerma de ms... Tome MUCHO lquido... Lvese la cara frecuentemente.... Elimine el alcohol... Coma liviano... Siempre... Desarrolle alguna actividad artstica Capactese continuamente Evite el burn-out\nActividades de cambio Automotvese\nDesarrolle actitud positiva Evite a las personas crticas Evite criticar Trate siempre de hablar de lo bueno del mundo Auto-prmiese al completar tareas Ayude a otros... Imagnese en la situacin deseada... Todo cambio comienza con un pensamiento....!!!\nGenrese una imagen de puntualidad..!\nEmpiece cumpliendo... Para luego exigir...\nSi todos saben que Ud. es puntual.... Se comportarn puntuales con Ud...!!\nGenrese una imagen de impuntual.... Y todo el mundo le har perder tiempo sin sentirse culpables...\nElimine hbitos que provocan derroche de tiempo!!!! Volver a dormirse despus de despertarse... Chateo en internet... Juegos de PC... Charlas de caf.... Charlas telefnicas sin objeto... Excesiva TV, programas sin valor agregado Chusmero...... Manas.... Cigarrillo, bebida, Hobbies tontos.... Broma continua... Vicio del doble sentido... Otros..?\nLas relaciones no son obligatorias..!\nSi tengo una relacin con alguien a quien no puedo ayudar... Ni me ayuda... Considerar la posibilidad de cortarla...!! No pierda tiempo con gente no-compatible..!! Busque afinidad en la gente que lo rodea... Busque buenas influencias...! Relacinese con gente que comparta sus objetivos..!!!! Haga contactos y arme equipo!\nActividades de cambio Evite conflictos interpersonales..!!!\nActividades de cambio Aprenda a decir NO!!!\nAprenda a hacerlo sin agredir... Sin ser desagradable...\nTe agradezco mucho la invitacin... Realmente eres una persona de primera... Pero lamentablemente no podr ir...\nGracias.... Pero NO....\nEs increble la cantidad de tiempo que muchas personas pierden por hacer cosas a las cuales no se atrevieron a decir NO!!!!\nSin mencionar los conflictos que esto suele generar.......\nActividades de cambio Aprenda a reclamar!!!\nAprenda a hacerlo sin agredir... Sin ser desagradable... Le ruego me disculpe...... Pero creo que a este plato le falta..... Puede ser..? Disclpeme que lo interrumpa.... Seor, podra Ud.. por favor aclararme este..... Tengo un problema seor... Podra Ud ser tan amable de ayudarme..,?\nArmar escndalo SI Y SOLO SI es imprescindible...!!!\nNunca de entrada....!!\nSEMANA 3 Del 19 al 24 de septiembre\nActividades de cambio laboral para una mejor Administracin del tiempo.\nEl estrs Investigar el tema: Estrs. Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nPRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS\nProductividad 1. Investigar el tema: Productividad. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nVideo del ms tarde\nActividades de cambio En el trabajo\nActividades de cambio Competencias\nActividades de cambio Evite distracciones\nBloqueelas fsicamente..!!! Encirrese si es necesario No interrumpa... Para no ser interrumpido Establezca tiempo para no atencin de visitas Asegrese momentos de aislacin... rmese un lugar para estar en soledad... No acepte interrupciones gratuitas... No acepte la charla automtica de otros... Disee un lugar de trabajo productivo\nActividades de cambio Presto atencin a los superiores..!\nCuando mi jefe me llama a su oficina para encomendarme un proyecto importante, jams dejo de tomar nota Nunca dejo de tomar nota de lo que dicen mis superiores en una reunin No temo hacer preguntas, al contrario Nunca simulo entender el trabajo asignado\nActividades de cambio Delegue!!!\nNo haga actividades para las cuales est sobrecalificado...!!! Todo aquello Delguelo..! Recuerde que ensear.... que antes pueda de delegar... debe\nSolo resrvese actividades de su core business..... Delegar es para una persona como tercerizar es para una empresa.... Delegue... O tercerice... Todo aquello que otro pueda hacer mejor....!\nMinimice la cantidad de reuniones Si una decisin la puede tomar solo, pues tmela! Llame a reunin imprescindible solo si es realmente\nAsista a una reunin solo si es imprescindible... Prepare las reuniones con anticipacin Defina los objetivos de antemano Establezca hora de comienzo y fin Genere una minuta\nEn la minuta, que nunca falte un plan de accin con fechas y con responsables!\nManeje eficientemente el correo y telfono\nNo enve ms emails que los que quisiera recibir...! Sea breve No genere conflictos por mail Jams un email negativo... Use el email para desarrollar contactos positivos... No genere cadenas.... No utilice copias en forma indiscriminada clasifique los mails apenas llegan... Borre inmediatamente los que no sirvan\nConcentre la realizacin de llamadas No atienda todas las llamadas! Establecer un tiempo fijo de no atencin de llamadas Limite la duracin de las llamadas Elimine hbito de colgarse al telfono Cierre las llamadas Use el telfono .. No deje que l lo use a Ud..!\nAprenda a utilizar herramientas de productividad personal PC Internet e-shopping Correo electrnico Foros de discusin Herramientas de mailing Telecommuting PDAs Agendas Telfono - celular - contestador - fax\nActividades de cambio Valores\nQue valores se deben de percibir en mi\nSensibilidad Carisma y empata\nActividades de cambio Imagen\nprimeros contactos saludo, primera expresin facial primera vez que los protagonistas se estrechan las manos\nInfluyen sobre el ambiente en el que se va a desarrollar la comunicacin posterior Los impulsos y reacciones iniciales estn determinados por nuestros esquemas mentales\nTrabaje duro para eliminar sentimientos intiles..!\nElimine el vicio de la queja continua..!!!!\nAprenda a ir al grano... Mantenga el foco en las conversaciones...\nNo permita cambio de tema sin razn...\nNo permita que el otro se desve... Acostmbrese a no permitir la charla de bueyes perdidos... salvo que ste sea exactamente el objetivo...!! NUNCA termine resultado... una conversacin sin\nSi el tema no se cerr, defina prximos pasos...\nActividades de cambio Me muestro optimista!\nMuestro siempre una actitud realista pero a la vez optimista! Soy una fuente de energa Le levanto el nimo a mi jefe Sonro frecuentemente Uso expresiones optimistas y energizantes..! Evito frases negativas... Evito palabras extremistas!\nActividades de cambio Evite el perfeccionismo exagerado\nActividades de cambio Maneje expectativas...!!\nManeje bien las expectativas de quienes lo rodean...! Nunca prometa demasiado... Mejor prometa poco... Y exceda expectativas..!!!\nSi uno no maneja las expectativas de otros... Ellos mismos las generarn... A su propio gusto...!!!!\nNunca eleve las expectativas de otros sobre Ud.... A menos de estar seguro de luego superarlas...!!!!\nActividades de cambio Soy autnomo\nEs el sueo de todo jefe un empleado que se hace cargo de las cosas de punta a punta...\nSiempre registro todo lo que me piden... y tomo accin e informo sobre todos los puntos! Jams olvido un encargo..! Trato de consumir el menor tiempo posible de supervisin Doy feedback O lo hago o explico porque no!!!\nActividades de cambio Soy fcil para trabajar...\nSoy easy going... Flexible... Jams genero conflictos en el lugar de trabajo No me tomo a pecho que mi jefe no acepte una propuesta ma Soy coachable Escucho - presto atencin Acepto crticas Se trabajar en equipo Soy leal a mi jefe\nMantengo el buen humor No me quejo Admito mis errores frente al jefe Siempre mantengo una actitud de aprendizaje frente a mis superiores\nCuando recibo una observacion no la resisto!!\nNo desconfo sistemticamente de mi jefe... No le busco dobles interpretaciones\nHERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO\nSEMANA 4 Del 26 de septiembre al 1 de octubre\nPrincipios para la Administracin del Tiempo Principio 10-90 de Covey Ley de Parkinson Ciclo de productividad\nAsertividad 1. Investigar el tema: Asertividad 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nMatriz de Covey 1. Imprimir los formatos del anexo 2. 2. Llenar los formatos del anexo 2. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 1 DE OCTUBRE\nPrincipio 90 / 10 Stephen Covey\nEl restante 90% est determinado por lo forma como reaccionas a eso que pasa\nNosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de\nPero si controlamos el 90% de lo que nos sucede\nVideo Principio 90 / 10 Stephen Covey\nLa ley de Parkinson afirma que "el trabajo se\nexpande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores:\nsubordinados, no rivales' (2) 'Los superiores se crean trabajo unos a otros.'\n1. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que\nse dispone para su realizacin".\n2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". 3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".\nLa productividad implica la mejora del proceso\nproductivo, la mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la\nPRODUCCIN: es la actividad de producir bienes o servicios. PRODUCTIVIDAD: se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios.\nEl ciclo de la productividad Fases\nMEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un\nprograma de productividad debe comenzar a medirse.\nEVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los\nniveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.\nPLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas\nMEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas\nse logren se llevan a cabo mejoras continuas.\nSEMANA 5 Del 3 al 8 de octubre 1ER EXAMEN PARCIAL\nPrincipios para la Administracin del Tiempo Principio de Pareto Principio de Alain Lakein Diagnostico Alec Mackensie\nProyecto final 1. Revisemos los avances.\nEntrega: 8 DE OCTUBRE\nDiagnstico Alec McKensie 1. Imprimir los formatos del anexo 3. 2. Llenar los formatos del anexo 3. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 8 DE OCTUBRE\nAnexo 3 Alec Mackensie\nTengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad. Mis subordinados son adecuados y estn capacitados. Poseo personal suficiente. Existe comunicacin entre el equipo al que pertenezco. Mis subordinados forman un equipo de trabajo. Existe comunicacin entre mis subordinados. Formamos un equipo mi jefe y yo. Existe un equipo entre los mandos de la empresa.\nExiste liderazgo en el equipo al que pertenezco.\nEjerzo liderazgo adecuado en mis subordinados.\nTengo personal preparado para recibir delegacin. Tengo habilidad para delegar adecuadamente. Me mantengo motivado. Existe buena motivacin entre mis subordinados. Soy flexible para enfrentarme al cambio. Mis subordinados son flexibles a los cambios.\nExisten indicadores para medir el avance. Se acta para corregir desviaciones. Se cumplen los indicadores de desempeo.\nLos controles de actuacin son eficientes.\nExiste suficiente informacin para el control. Su jefe tiene habilidad para el control. Poseo habilidad para el control.\nAnexo 3 Alec McKensie\nWilfrido Pareto (1848 1923) en 1897, declar que el 80 % de lo que una persona logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello. Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qu son aquellas actividades o situaciones de las que depende la\nmayora de nuestros logros.\nPrincipios de Alan Lakein\nAlan Lakein sostiene que existen manera bsicas para administrar el tiempo: 1. Hacer una lista de tus metas. Fijar prioridades constantemente. 2. Definir cules son tus metas a largo plazo. 3. Elegir prioridades impostergables y "prioridades" de menos valor.\nTrabaja ms inteligentemente, no ms duro. Lo importante es realmente ser ms efectivo, tener control de tu tiempo y caminar hacia el logro de tus metas.\nPrincipios de Alain Lakein\n12. Establecer un sistema de comunicacin con el jefe. 13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y comunicarlas. 14.Estimar realistamente posibilidades. nuestro tiempo, recursos y\n2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar. 3. No empezar un da sin un plan de trabajo. 4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla. 5. Dar prioridad a las actividades que rinden ms. 6. Eficiente delegacin con supervisin adecuada. 7. Capacitar continuamente al subordinado. 8. Buscar ms la efectividad que la laboriosidad. 9. Dar prioridad a lo importante urgente. 10. Empezar por lo difcil o desagradable, lo fcil es fcil. 11. Aclarar polticas de decisin con el jefe.\nFalta de asertividad (incapacidad para decir no). Hbito de aplazar las cosas dificultosas. No elaborar planes de trabajo. No determinar prioridades y respetarlas. Sobreestimar las propias capacidades. Subestimar las capacidades de los dems. Falta de motivacin o depresin. Falta de capacitacin propia. Falta de capacitacin en los subordinados. Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)\nEsperando decisiones del nivel superior. Falta de polticas claras para tomar decisiones. Falta de sistema para evitar interrupciones. Manejo inadecuado de puerta abierta. Demasiado perfeccionismo. Inconstancia. Hbito de no terminar las cosas. Tensin o preocupaciones (stress). Hacer primero lo que nos gusta o lo fcil. Falta de sistema para dar seguimiento a las cosas. Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo por sobrevaloracin personal o desorganizacin.\nDiagnostico Alec Mackensie\nMackenzie seala abierta y claramente la raz del problema: usted.\nEl principio bsico consiste en darse cuenta realmente qu tanto tiempo se utiliza en actividades no productivas, haciendo un registro detallado de todas las actividades del da. Sugiere adems deshacerse de las listas de pendientes y enfocarse en objetivos de largo plazo y metas de mediano y corto plazo.\nVideo Miguel Angel Cornejo - El tiempo laboral\nSEMANA 6 Del 10 al 15 de octubre\nHerramientas prcticas Delegacin de autoridad. Ejercicio de delegacin de autoridad. Reuniones efectivas de trabajo. Claves para la administracin del tiempo. Conclusiones del tema.\nAsertividad Investigar el tema: Asertividad Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nFacilitador 1. Investigar el tema: Facilitador. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nListas de cosas por hacer To-do lists\n1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Hacer una lista diaria de "voy a hacer". Es necesario hacerla para asegurarse de que vas progresivamente hacia tus metas. Hazlo todos los das a la misma hora. Haz una sola lista, no muchos papeles. Selecciona las prioridades con A, B, C. Revisa cuidadosamente qu puedes delegar. No llenes todo el da con compromisos. Deja un poco de flexibilidad para los imprevistos. Despdete de las esperas. Cuando esperes, lee algo provechoso. Avocarse a hacer las "C" hacen que uno se sienta cmodo, pero no es productivo. Concntrate en hacer las "A" y no las "C". Revisar archivos, calificar constantemente y deshacerse de todo lo que es "C".\nCul es el mejor uso de mi tiempo ahora?\nEsta es una pregunta que hay que hacerse constantemente. Pensar diez minutos en ese "A", es ya utilizar efectivamente mi tiempo. Comienza siempre con la "A" y no con la "C". Elige prioridades. Haz tres apartados: uno de "A", otro de "B" y otro de "C". Luego revisa si las "B" son en realidad "A" o "C".\nEsencialmente la delegacin consiste en dar a las personas qu\nDebemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definicin ms precisa sera que quien no delega con\neficacia, no administra eficazmente.\nOPERACION Hacer las cosas\n1. 2. 3. 4. 5. Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado. Delegar paulatinamente (ensear a venir con decisiones y no por decisiones). Comunicar exactamente qu se quiere, por qu y para qu se quiere. Proveer al delegado de los recursos e informacin necesarios. Adquirir tolerancia a los errores.\nTomar conciencia de que administrar no es hacer cosas. Dedicarse a prioridades como jefe. Disear controles y seguirlos para no incurrir en supervisin detallada. Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.\nDelegacin de la autoridad Ejercicio\nVisitar a un cuentahabiente en compaa de uno de sus colaboradores, para demostrarle el inters de su empresa en l. Decidir la funciones de un puesto. Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado. Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos.\nDecidir cul ser el presupuesto de egresos de su rea de responsabilidad.\nEntrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo. Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos tcnicos aparecidos. Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participacin de utilidades. Explicara uno de sus colaboradores la razn de su aumento de salario. Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al rea de responsabilidad de l. Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una negociacin. Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cmara de Comercio local.\n1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Llevo trabajo a casa regularmente: Trabajo ms horas que la mayora de mis subordinados: Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberan hacer: Cuando vuelve a la oficina despus de una ausencia encuentra su charola de entrada demasiado repleta. Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondan a su puesto anterior: Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha: Invierte tiempo en detalles rutinarios que podra hacer otra persona: Tiene necesidad de estar en todo , si no padece stress. Si no hace cosas , siente que no hace nada. Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.\nNormas para reuniones\nUsar agendas Tener un facilitador Tomar minutas o acuerdos\nRedactar la prxima agenda\nEvaluar la reunin Adherirse a la regla de los 100 km\nTcnicas para discusiones efectivas\nBarreras a la Comunicacin:\nLas palabras. Los prejuicios. Los encasillamientos. Semejanza. Filtros. La suposicin. Los juicios.\nTipos de personas en una reunin El eterno preguntn El detallista El gran tipo El tipo profundo\nEl mudo voluntario El tmido El charlatn El distrado\nEl tipo concreto\nTcnicas para discusiones efectivas.\nPedir clarificacin Actuar como porteros Escuchar Resumir Restringir las divagaciones Administrar el tiempo Finalizar la discusin Comprobar el consenso Evaluar constantemente el proceso de reunin\nDireccin de reuniones:\nAntes de la llegada de los miembros Saludar a los recin llegados Comenzar a tiempo Ambientacin Hacer que los miembros se presenten Revisar el propsito del equipo Explicar las metas de la reunin Familiarizarse con cada uno Definir funciones Establecer reglas fundamentales Completar la agenda Evaluacin\nVideo de preguntas del tiempo laboral\nClaves para la administracin del tiempo\n1. Establezca siempre que le sea posibles momentos de tiempo especficos para realizar cada una de las tareas que planifique. 2. Cuando reserve un tiempo para completar una tarea, respete al mximo esa cita con usted mismo. 3. Intente por todos sus medios enlazar las tareas que tenga que realizar a lo largo del da. 4. Establezca un lapso de tiempo mayor para realizar una tarea del que crea que le llevar completarla. 5. Procure planificar las tareas que hayan de estar completadas para una fecha determinada con anterioridad a la llegada de esa fecha.\n6. Cuando tenga muchas tareas que completar en una misma semana, procure planificar las ms importantes al comienzo de la semana. 7. No cometa el error de planificar absolutamente todo su tiempo disponible. Utilice siempre la regla setenta-treinta. 8. Mantenga siempre una visin con la suficiente perspectiva de todos sus objetivos en la vida. 9. Su Planificacin ha de incluir tanto los aspectos profesionales de su vida, como los aspectos personales. 10. Haga una prioridad el hecho de disfrutar de cada instante de su vida. En la vida todos tenemos que hacer tareas que nos resultan agradables, mientras que otras no lo son tanto.\nHaga to-do-lists diarias, al iniciar el da... Por escrito..!!!!!! - la importancia de escribir Cuestione TODOS los puntos del to-do-list..!! por qu debo hacerlo? para qu..? y si no lo hago..? No haga nada hasta no tener el to-do-list definido\nSEMANA 7 Del 17 al 22 de octubre\nAutoestima Componentes del autoestima Importancia del autoestima\nLa PNL (Programacin Neurolingstica) 1. Investigar el tema: PNL 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 29 DE OCTUBRE\nLa PNL (Programacin Neurolingstica)\n1. Investigar el tema: Facilitador. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 22 DE OCTUBRE\nEs pensar bien de nosotros mismos.\nEs querernos realmente. Es la suma de: Confianza y respeto a m mismo.\nSentir que valgo como persona\nNo por mi apariencia o mis posesiones.\nSaber que puedo ser til,\nQue soy competente,\nQue tengo dones o carismas que\nPuedo ofrecer o compartir con los dems. Sentir que tengo derecho a ser feliz y disfrutar.\nLo que una persona piensa de s mismo tiene una gran influencia en la manera como encara su destino. De ella depende : Cmo se relaciona con los dems, Cmo le ir en sus estudios Y qu tan creativo ser en su trabajo, Cmo resolver sus problemas\nY las decisiones importantes que tomar en su vida.\nDesrdenes psicolgicos y algunos de los fisiolgicos que padecemos,\ntienen su origen en una baja autoestima. Mal trato Depresin Alcoholismo Neurosis Suicidio Drogadiccin mal trato\nBaja pasiva Baja agresiva Mediana\nLa gente de baja autoestima pasiva, no conoce ni respeta sus propios derechos\nLa gente de baja autoestima agresiva, no conoce ni respeta los derechos de los dems.\nFormacin del autoestima\nSEMANA 8 Del 24 al 29 de octubre\nComo sanar mi autoestima Como proteger mi autoestima Construccin y Reconstruccin de mi Autoestima\nLa PNL (Programacin Neurolingstica) Investigar el tema: PNL Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\n1. Investigar el tema: Tipos de mascaras 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nDarnos cuenta. Comprender y perdonar. Sanar nuestro nio herido. Ejercitarnos en desaprender lo negativo. Reemplazar ideas negativas por nuevas y positivas.\nComo proteger mi autoestima\nConfrntalo. Hazlo responsable de lo que te dice.\nPregntale sin temor: Qu dijiste? Los cobardes se retraen cuando te ven valiente y seguro de t mismo, o quiz sea una mala comunicacin que vale la pena aclarar. Si hay algo de verdad en lo que te dice, acptalo con madurez y pide\ndisculpas sin sentirte humillado.\nEs de sabios reconocer errores y es de grandes pedir perdn.\nNo te comportes como mrtir o vctima (pobre de m). No lo tomes como algo personal. Recuerda que la persona agresiva, tiene dentro un nio agredido, por lo tanto, t no eres el blanco. Ignralo. Ve de quin viene.\nNo te pongas en el flechero. Nadie quiere estar cerca de gente cruel o\ndesagradable. Aprende a rerte de ti mismo.\nNo somos moneditas de oro. No podemos gustarle a todo el mundo. Desahgate con un buen amigo. Recuerda:\n1. Valrate por lo que eres. Haz una lista de tus cualidades, aptitudes y logros.\n2. Cuida tu apariencia y tu salud. Acepta y ama lo que no se puede\ncambiar. 3. Reconoce tus errores y aprende de ellos. Los obstculos , errores y deficiencias son parte de nuestra vida. 4. Cuando te sientas triste o deprimido, no te encierres en t mismo.\n5. Escucha tu voz interior. Qu te dice a ti mismo? Ojo con las\nfrases negativas Ay no puedo!, Soy un tonto, No tengo pegue, etc. 6. Refuerza tu identidad propia siendo cada vez ms t mismo. 7. Reprograma tu vida como quieres ser.\n8. Ten paciencia y comprensin contigo mismo y con los dems.\n9. Repara las ofensas cometidas y el tiempo desperdiciado y pide\ndisculpas cuando sea necesario. 10. Vive conscientemente. S responsable de tu vida. 11. Trzate metas, Avanza. 12. Acrcate a Dios y pdele su ayuda.\nMOTIVACIN E INTELIGENCIA EMOCIONAL\nSEMANA 9 Del 31 de octubre la 5 de noviembre\nConcepto de Motivacin Importancia de la Motivacin Clasificacin de Teoras (contenido y de proceso) Motivacin en la gestin empresarial Conclusiones Recomendaciones\nEmociones 1. Investigar el tema: Emociones 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 12 DE NOVIEMBRE\nPoder 1. Investigar el tema: Poder y sus tipos 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 5 DE NOVIEMBRE\nLa motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.\nLa motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.\nLa motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influyen en el rendimiento.\nTeoras de Contenido:\nCentran su atencin en los Estas teoras pretenden individuales al explicar la conducta del trabajador y (Especfica) factores internos a la persona. determinar las necesidades satisfaccin en el trabajo, la los sistemas de recompensa.\nTeoras de Proceso:\nDescribe y analiza como se estimula, se orienta se mantiene y se detiene al conducta. (resultados)\nNecesidades de seguridad Necesidades Fisiolgicas\nCategoriza las necesidades como:\nExistencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Relacin: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportaciones creativas o productivas.\nEstablece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se debe a la ausencia de factores externos. Extrnsecas: salario, condiciones laborales, la calidad de relaciones personales, entre otros.\nIntrnsecas: Logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, entre otros.\nTeora de las necesidades aprendidas de Mcclelland\nLas tres necesidades aprendidas son:\nLogro: El impulso de sobresalir, en relacin con un grupo de estndares y la lucha por el xito. Afiliacin: El deseo de relaciones amistosas y cercanas. Poder: La necesidad de que otros se comporten en una forma en que no se comportaran.\nTeoras de proceso de motivacin\nTEORIA DE LA EXPECTATIVA: Ayuda a explicar porque muchos empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo para mantenerse. Esta enfocada en valores del desempeo: Produccin Ausentismo Rotacin TEORIA DE LA EQUIDAD: La esencia de esta teora radica en la comparacin que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus compaeros de trabajo en situaciones similares.\nTeora de la fijacin de objetivos\nLos objetivos son logros especficos que un individuo trata de conseguir, el objeto de una accin. A continuacin se describen una secuencia de sucesos para la fijacin de objetivos: Preparar a los empleados, aumentando la interaccin personal, la comunicacin, el entrenamiento y los planes de accin para la fijacin de objetivos Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el jefe y por los subordinados Llevar a cabo controles intermedios para poder realizarlos ajustes necesarios en los objetivos. Realizar una revisin final: para comprobar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzables\nMotivacin en la gestin empresarial\nEl comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfecho.\nLa motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, F. Stoner, seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.\nMotivacin de empleados\nLos tres tipos principales de programas motivacionales son: A. Programas de pagos de incentivos B. Enriquecimiento del puesto C. Administracin de objetivos\n1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Asignacin de responsabilidades Reconocimiento de lo que hacemos Sentir que mejoramos Expansin del conocimiento Pocos controles y ms libertades Autoridad para firmar tareas de su propia actividad Conocimiento de ser escuchado Conocimiento de que se le mantiene informado.\n1. Ms polticas y restricciones\nIncremento de la supervisin Tareas adicionales sin ningn propsito definido Poca responsabilidad asignada o el sentimiento de que slo le asignan partes difciles del trabajo.\nLa motivacin en el personal si es un factor esencial en la produccin de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la direccin en la cual orientan sus esfuerzos. Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonoma, motivacin etc. , que pueden parecer rutinarias al empleado.\nLa conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados. El hecho que el empleado est satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el mximo de esfuerzo. La produccin de la empresa se dar conforme al grado de motivacin que presenta cada empleado y ste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.\nSEMANA 10 Del 7 al 12 de noviembre\nInteligencia Emocional Ventajas Inteligencia Emocional Emociones y su importancia Elementos de la Inteligencia Emocional Conocimiento emocional Aptitud emocional Profundidad emocional Alquimia emocional\nActividad Proyecto Grupal\nProyecto final 1. Realizar la agenda para la organizacin del Emociones eventoel del proyecto final. Investigar tema: Emociones 2. Elaborado con: Ruta grficas de Pert o Elaborar un resumen de crtica( la investigacin. en Project). Preparar una exposicin de 5 minutos. 3. Investigar tipos de rutas criticas. Exponer ante el grupo. 4. Presentar resultados al grupo. los documentos. Anexar a su carpeta de evidencias 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nInteligencia Emocional en la empresa 1. Investigar el tema: IE en la empresa 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 12 DE NOVIEMBRE\nEs la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el\npoder y la agudeza de las emociones como fuente de energa,\ninformacin, conexin e influencia\nEs hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en\nbeneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados\n1. Se aprende a reconocer y valorar las emociones en uno mismo y en\nlos dems a aplicar efectivamente la informacin y energa de las\nemociones en nuestra vida 2. A manejar y expresar los sentimientos adecuadamente\nA desarrollar habilidades emocionales para sentirse satisfecho\nA dominar hbitos mentales que favorecen la creatividad productividad y\nSe puede alimentar, desarrollar y crecer\nConcepto que proviene del funcionamiento del corazn, el cual provee la energa que nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial y propsito CONTENIDO Retroinformacin emocional. Valorar las cosas. Manejar nuestros impulsos emocionales. Automotivacin. Responsabilizarse de sus emociones. Intuicin prctica. Empata. Honestidad emocional\nLa aptitud emocional nos ayuda a crear cualidades en el corazn, inspiracin para nosotros mismos y para los dems, lo cual permite poner en prctica las destrezas del conocimiento emocional CONTENIDO Presencia autntica El arte de la influencia Radio confianza Descontento constructivo Crtica ingeniosa Optimismo, adaptabilidad y esperanza\nEste concepto nos ayuda a desarrollar nuestro carcter e influencia, aviva nuestro potencial, integridad y razn de ser CONTENIDO Identificar nuestro potencial Avanzar con valor y compromiso Integridad aplicada Reconocer el lado sombro de nuestro interior Equidad\nPor alquimia emocional entendemos cualquier facultad o proceso de transmutar una sustancia comn que se considere de poco valor, en otra de gran valor En virtud de una mayor concientizacin y aplicacin de la inteligencia emocional, nos convertimos de hecho en alquimistas CONTENIDO Combatir los prejuicios\nSEMANA 11 Del 14 al 19 de noviembre\nLiderazgo Vs Jefatura Estilos de liderazgo Grid Gerencial Modelo de Contingencias Modelo Situacional\nEl liderazgo ideal 1. Investigar el tema: Liderazgo 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nTest para mi liderazgo\n1. Imprimir los formatos del anexo 4. 2. Llenar los formatos del anexo 4. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nEntrega: 19 DE NOVIEMBRE\nTest 4 Test para mi liderazgo\nInstrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:\na) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores.\nb) Acto con mano dura e impongo mi opinin c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.\n1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:\na) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.\nb) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido.\nc) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas.\n2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente:\na) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo. c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.\n3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:\na) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo. b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.\n4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:\na) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios\n5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::\na) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.\n6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:\na) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos\n7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:\na) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso.\n8. Cuando hay que tomar decisiones:\na) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal. b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin. c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados.\n9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:\na) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos. b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin.\n10. Cuando se presentan situaciones tensas:\na) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas. d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.\nINSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direccin:\nTOTAL DE PUNTOS a) b) c) d) SUMA 100 PUNTOS\nESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4\nESTILO 3 ESTILO 2 ____________ %\nPREOCUPACION POR LA RELACION\nAlta preocupacin por la relacin y baja por la tarea.\nAlta preocupacin por la relacin y por la tarea.\nBaja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.\nBaja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.\nPREOCUPACION POR LA TAREA\n1. 2. 3. 4. 5. La competencia nacional e internacional es cada da ms numerosa. El ciclo de vida de los productos es cada da ms corto. La necesidad de reducir costo es cada da ms indispensable: Las exigencias de calidad son cada vez mayores: La evolucin y avance de la tecnologa es cada da ms rpida:\nLa flexibilidad y rpida adaptacin es una caracterstica ms necesaria.\nEl conocimiento es cada da una ventaja competitiva ms importante. La informacin en tiempo real para toma de decisiones es cada da ms importante El liderazgo que debe usarse hoy es diferente al de otras pocas: El servicio al cliente es cada da la ventaja competitiva ms destacada.\n1. Qu entiendo por lder:\n2. Qu distingue a un lder de un simple jefe:\n3. En qu se diferencian los diferentes estilos de liderazgo: 4. Cmo puede adquirirse el liderazgo:\n5. Cules son las caractersticas de un lder:\n6. Qu caracteriza a un lder acorde con el tiempo en que vivimos:\n1 1. Alineado a la MISION y VISION: 2. Orientado a resultados: 3. Orientado a eficientar procesos: 4. Orientado al trabajo en equipo: 5. Orientado al servicio al cliente: 6. Sabe facultar ( enpowerment ): 7. Capacitacin constante: 8. Automotivacin: 9. Orientado a la mejora continua: 10. Orientado a la innovacin: Otro: 2 3 4 5 6 7 8 9 10\n1. Asertividad, seguridad en s mismo.\n2. Vocacin, entrega, carisma. 3. Ejemplaridad. 4. Habilidad para el dilogo y la comunicacin. 5. Habilidad para la negociacin. 6. Habilidad para la delegacin. 7. Habilidad para el anlisis de problemas y la toma de decisiones. 8. Habilidad para formar parte de equipos. 9. Habilidad para formar equipos. 10. Integridad.\n11. Carcter, entrega, persistencia.\n12. Habilidad para colaborar y conducir procesos de cambio. 13. Habilidad para capacitar. 14. Habilidad para el reconocimiento y la motivacin. 15. Habilidad para ser consejero o tutor (coaching).\nEn qu grado usted posee la cualidad. Puede ser: -2 muy deficiente -1 deficiente 0 como la mayora +1 destacada +2 notable\n- 30 a - 14 a 1a 11 a 21 a - 15 0 10 20 30 puntos: MUY DEFICIENTE. puntos: DEFICIENTE. puntos: COMO LA MAYORIA. puntos: DESTACADO. puntos: NOTABLE.\nOPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS (puntuaje debajo de 10 puntos) 1. 2.\nAquel que por sus cualidades naturales, por algunas\ncaractersticas que lo identifique al grupo; surge del grupo ante\ndeterminadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus objetivos\nA los gerentes se les designa.\nSu capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a sus puestos.\nLos lideres pueden designarse o surgir dentro del grupo.\nLos lideres pueden influir en los dems mas all\nde las acciones dictadas por la autoridad formal.\nEstilo de Poder L G\nEstilo Autoritario o Autocritico\nEficiente; Toma todas las decisiones; No permite la participacin/discusin; No ejerce la delegacin (empowerment);\nDueo de informacin: Base de Poder;\nAdministra premios y castigos Fija los objetivos\nAbre la participacin, pero es l quien toma todas las decisiones;\nFija los objetivos;\nMs tolerante que el lder autoritario;\nBusca convivencia tranquila en el grupo\nCrea competencia interna.\nTotalmente pasivo; No se compromete en nada; No formula objetivos ni toma decisiones; Otorga plena libertad;\nActividades sin control.\nEstimula la participacin plena;\nConsenso: decisiones, Fijacin de objetivos, Coordinacin de actividades El centro focal pasa del lder al grupo.\nComparativo estilos Liderazgo\nAUTORITARIO PROCESO DECISORIO FIJACIN DE OBJETIVOS PARTICIPACIN Lder Lder No existe No crece, angustia o agresividad PATERNALISTA Lder Lder Imitada PERMISIVO No se toman decisiones No se formulan Plena libertad. Anarqua. DEMOCRTICO Consenso Consenso Base de la eficacia. Crece, compromiso para las actividades.\nDesprecio Alta hacia el lder, sobreproteccin, desorden, competencia, no desintegracin crece. .\nModelo Blake y Mouton Grid Gerencial\nModelo de Contingencias Fiedler\nTeora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la\ncorrespondencia entre el estilo de un lder y las demandas de\nEs decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en\nfuncin de que se le emplee en\nla situacin indicada.\nModelo de Situacional Hersey y Blanchard\nLos estilos de liderazgo de Kenneth Blanchard se clasifican en:\nE1: Estilo Control. E2: Estilo Supervisin. E3: Estilo Asesoramiento . E4: Estilo Delegacin.\nSEMANA 12 Del 21 al 26 de noviembre\nNuevas teoras de liderazgo Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional Liderazgo femenino y masculino\nProyecto final 1. liderazgo Realizar la agenda para la organizacin del El ideal eventoel del proyecto final.ideal Investigar tema: Liderazgo 2. Elaborado con: Ruta grficas de Pert o Elaborar un resumen de crtica( la investigacin. en Project). Preparar una exposicin de 5 minutos. 3. Investigar tipos de rutas criticas. Exponer ante el grupo. 4. Presentar resultados al grupo. los documentos. Anexar a su carpeta de evidencias 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 26 DE NOVIEMBRE\nResumen del curso 1. Elaborar un resumen de los 5 temas estudiados en el curso. 2. Redactar una posicin final para cada uno de los 5 temas. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.\nTeora de Liderazgo Transaccional\nEl liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por\nmedio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional\nEs pragmtico, requiere un ojo agudo para captar la oportunidad y una mano\nhbil para el regateo, la persuasin, la reciprocidad (Mc.Gregor Burns)\nTeora de Liderazgo Transformacional\nEl liderazgo transformacional es el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia en los dems de sus posibilidades y capacidades; A liderar sus propias actividades dentro de la organizacin ,\npensando en el crecimiento y desarrollo profesional de los\nLiderazgo Transformacional Modelo\nCompetencias del Liderazgo Transformacional\n1. 2. Visin. Pensamiento conceptual.\nOrientacin por procesos. Capacidad de movilizacin.\nPercepcin de las emociones de otros.\nInfluencia confiable. Compromiso y disciplina .\nVisionario Persistente Brillante Valiente Contagia entusiasmo Buen comunicador Persuasivo Buen negociador Capacidad de mando Exigente Carismtico Honesto Persona de palabra Coherente\nTrabajador Perseverante Flexible Autocontrol Prudente Realista Justo Humano Accesible Humilde Generoso Culto Sentido del humor Optimista\nCaractersticas del Liderazgo Transformacional\nEleva las necesidades y valores de los seguidores.\nConsidera al seguidor como una persona nica y\ndiferente. Trata de llegar ms all de lo esperado. Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno.\nAnima al seguidor a superar sus propios intereses.\nAnima al seguidor a considerar el inters del grupo y la\norganizacin. Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza,\nde dedicacin y de competencia.\nGenera una delegacin ms eficaz. Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas.\nMotiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores.\nResponde a los cambios, de forma ms rpida y eficaz.\nResultados del Liderazgo Transformacional\n1. Dinamiza la organizacin. 2. Genera energa extra para el cambio. 3. Desarrolla y aprovecha las capacidades de todos. 4. Alcanza niveles superiores de influencia, eficacia y\n5. Motiva hacia la excelencia total. 6. No excluye el liderazgo transaccional.\nLiderazgo Femenino y Masculino\nMujeres: Adoptan estilos ms ms la\nparticipacin, comparten el poder y\nprocuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Hombres: Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin.\nSEMANA 13 Del 13 al 29 de noviembre\nSEMANA 14 Del 2 al 10 de diciembre\nOratoria = habilidad emocional\nLa Oratoria es una habilidad racional-emocional No se mejora simplemente con trabajo racional Es similar a la actuacin Requiere trabajo previo de autoprogramacin emocional e instintiva (preparacin y ensayo)\nOratoria = programacin y ejecucin\nEn la preparacin gobierna la funcin conciente Concientemente se programa el inconsciente Bsicamente por repeticin Hasta la fijacin inconsciente En la ejecucin se libera la funcin inconsciente, dejando al conciente en segundo plano\nTips para el orador efectivo\nAutoconfianza y autodominio\nLa piedra fundamental Superacin del pnico escnico Todos pueden hacerlo Esfuerzo y autosuperacin Soportar el inevitable perodo inseguridad Feedback de refuerzo Anclajes, autosugestin Prctica y avance gradual Espejo, autograbacin y filmacin Relajacin previa Ejercicios de respiracin Ejercicios de memoria Manejo de objeciones\nInformacin clave para la preparacin:\nNaturaleza de la ocasin Naturaleza de la audiencia Necesidades de la audiencia? Preocupaciones de la audiencia? Tiempo acordado para exponer Caractersticas del lugar\nTamao, acstica y ayudas visuales en la sala Iluminacin Aire acondicionado y calefaccin Ubicacin de asistentes\nCantidad de oyentes Si es el nico orador o, de lo contrario, en qu orden hablar Temas que tocarn los dems oradores, si los hay\nPunto clave: Objetivo CLARISIMO! Pregunta bsica para orientar toda la preparacin: Qu quiero que piensen, sientan y hagan los asistentes luego del discurso..?\nPreparacin, preparacin, preparacin...\nPor qu ese tema?, por qu a esa audiencia? Por qu ese da?, por qu en ese lugar?\nBeneficios de la idea que se desea vender..!! Dedicacin importante, 3 a 1 mnimo Investigacin del tema\nGurs del tema..? ltimas novedades..? Curiosidades y puntos sin resolver...\nMaduracin suficiente Estudiar 100 para hablar 10! Asociacin con propias experiencias Preguntas u objeciones posibles? Ensayo en papel, luego en voz alta, luego con gente\nClaridad (impacto racional)\nIntro, desarrollo, cierre\nJams abandonar el tema..! Comunicar contexto No presentar ms de un concepto importante cada media hora aprox.\nCada concepto requiere introduccin, presentacin, ejemplificacin, profundizacin, ms ejemplificacin, redundancia, analogas, humor, ronda de preguntas y conclusin\nClaridad y (impacto racional) Manejar repeticin y redundancia!! Ejemplificacin Grficos\n1 grfico = 1000 palabras\nAnalogas y metforas\nComparar lo conocido con lo nuevo (p.ej: cambio organizacional = crecimiento de un rbol)\nContrastes antes-despus Estadsticas y cifras duras Evitar jerga ante pblico no especializado (y viceversa)\nPersuasin y movilizacin (impacto emocionalinstintivo)\nInvestigar a la audiencia Manejar expectativas Seguir protocolos Ajustarme a cultura de la audiencia Utilizar smbolos comunes Utilizar lenguaje comn Elegir lugar adecuado Elegir momento adecuado oportunidad No criticar! Aceptar crticas con calma Utilizar buen humor Acompaar con elementos contextuales adecuados:\nMsica, comida, perfumes, actividades, regalos, chistes, otras personas\nPersuasin y movilizacin (impacto emocional-instintivo)\nSincronizar con detalles particulares de la audiencia Sincronizar con preocupaciones puntuales de la audiencia Evitar dedos en llagas Identificar puntos de sincronizacin y anzuelos!!\nRecordemos que al hombre medio le desazonar ms su cepillo de dientes que un terremoto en Asia en el que mueran medio milln de personas... Dale Carnegie\nOjo con la primera expresin! - Comenzar con un punto de acuerdo!\nNo empezar con punto controversial No empezar con lo ms crtico\nNo pedir disculpas a menos que sea totalmente imprescindible Dedicar primera parte a justificar la exposicin (relevancia del tema para la audiencia)\nBeneficios del conocimiento del tema Aplicaciones de los nuevos conocimientos o informacin Dinamismo corporal Expresarse con vehemencia Mostrar pasin real o inducida Autoindignarse antes de empezar..!\nLenguaje corporal positivo y energtico\nAlto volumen de voz Contacto visual Reflejar ideas diferentes y contrastes en el lenguaje corporal!\nManejar pausas para enfatizar momentos clave Historias, ancdotas Buen humor, chistes Jams sentado, salvo caso muy particular Aplicar rapport Manejar proxemia Contacto tctil Adornos no centrales al tema (efecto cuento de la abuela, tpico de Landriscina) Optimismo general Sonrisa... O expresin facial acorde al tema Evitar el tono monocorde Presentar cifras a travs de comparaciones Usar testimonios, citas, frases clebres\nPersuasin y movilizacin emocional-instintivo)\nMinimizar uso de notas..! Jams leer (salvo breves citas) El hablar vago\nUnica forma de encajar con mltiples paradigmas heterogneos\nExpresar las ideas en gris y no en blanco y negro\n1) quien no estudia fracasa! 2) quien estudia tiene ms posibilidades de llegar al xito!\nHalagar a un contrincante Mostrar sinceridad con lenguaje corporal Dar reconocimiento a la audiencia No comenzar con promesas arriesgadas..!\nLes probar que...! Estn equivocados si creen que...!\nLa frmula persuasiva de los oradores\nRapidez-humor (efecto Tinelli) Sobreactuacin emocional (efecto Susana Gimnez) Seriedad estricta (efecto Grondona) Acidez (efecto Lanatta) Ridculo (efecto Dolina) Detalles pintorescos (efecto Landriscina) Optimismo visionario (efecto Luther King) Complacencia total (efecto Pern) Emocionalidad reblandecida (efecto Socolinsky) Irreverencia (efecto Pergolini) Orgullo y locura hipntica (efecto Hitler) Delirio exacerbado (efecto Federico Klemm)\nSolicitar feedback regularmente Observar las caras en el auditorio Usar preguntas abiertas al pblico Hacer participar al que bosteza o se distrae Jams discutir con audiencia Jams rechazar acotaciones\nContar chistes con seriedad Manejar malas palabras Usar habilidades originales Manejar sorpresas Usar efectos especiales Llamar asistentes por el nombre Tocar a los asistentes Hacer referencia a acotaciones de los participantes\nAnte asistentes molestos Aceptar el desacuerdo como fuente de aprendizaje Ver temas particulares aparte Tomar crtica con humildad y aceptacin Siempre tratar de focalizar dudas y resolverlas Retomar tema central lo antes posible\nRecordar objetivo planteado Resumir con otras palabras Destacar conclusiones fundamentales\nCierre con impacto especial No avisar que viene el cierre..!! Levantar la energa\nConsumir TODA la pila que quede!\nAsegurar que impresin!\nNo terminar en una controversia\nTerminar ANTES que lo que el pblico espera\nTerminar justo despus del climax\nPasos para el discurso\nInvestigacin Preparacin (programacin) Ritual previo Relajacin, autoobsesin con el objetivo Introduccin (despertar inters) Desarrollo (detalles y aclaracin de dudas) Cierre impactante\nDocuments similaires à 1-administracindeltiempo-presentacincuatrimestral-110909103109-phpapp01\nAida Ballesteros Espinosa\nPlus de Roberto Enrique Salgado Rosado