Tanque ligero soviético con capacidad anfibia.\nConflictos en los que participaEditar\nArtículos principales: Guerras yugoslavas, Guerra de Nagorno-Karabaj e Invasión de Irak de 2003.\nRusia - 200 en servicio en el 1995, 1,100 en el 1996, 150 en los años 2000, 2003, 2005 y 2008. Al momento se sabe de tan solo 79 PT-76 en servicio, 78 de los cuales actualmente son usados en la Infantería Naval rusa, 1 de estos está en una base de reparación de tanques.\nAfganistán - 50 pedidos en 1958 a la Unión Soviética y entregados entre 1959 a 1961. 60 en servicio para 1996.\nAlbania - 150 Unidades.\nAngola - 68 pedidos en 1958 a la Unión Soviética y entregados en 1975 (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente). 12 estaban en activo en 1996 y actualmente estos mismos siguen en servicio.\nBenín - 20 pedidos en 1981 a la Unión Soviética (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente, de segunda mano). 20 en servicio para el año 1996.\nCamboya - 10 pedidos en 1983 a la Unión Soviética y entregados el mismo año (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente). 10 pedidos en 1988 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1989 como una ayuda militar (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente).\nCamerún - El Ejército de Camerún adquiere entre 50 a 100 unidades a Rusia. 32 han sido entregados en junio del año 2011. Actualmente todos están en servicio.\nCorea del Norte - 100 pedidos en 1965 a la Unión Soviética y entregados entre 1966 y 1967. 100 en servicio para 1985, 600 para 1990, 550 par 1995, 300 para 1996, 550 para 2000, 400 para 2002 y más de 560 pare el año 2005. Corea del Norte a su vez opera una cantidad de tanques anfíbios ligeros PT-85.\nCuba - 60 pedidos en 1970 a la Unión Soviética y entregados entre los años de 1971 a 1973. 50 en servicio con la infantería de marina en el año de 1996. De estos 60, 6 han sido destruidos en el conflicto de Angola y 4 se han hundido para crear barreras de coral artificiales.\nEgipto - 50 pedidos en 1965 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1966. 200 pedidos en 1970 a la Unión Soviética y entregados entre los años de 1971 a 1973 (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente).\nGuinea - 20 pedidos en 1977 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1977 (son vehículos de segunda mano). 18 en servicio en el año de 1996.\nGuinea-Bisáu - 20 pedidos en 1978 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1979 (son vehículos de segunda mano).\nHungría - 100 pedidos en 1957 a la Unión Soviética y entregados entre 1959 y 1960.\nIndonesia - Usados por el Cuerpo de Infantería de Marina de Indonesia. 50 PT-76B pedidos en 1962 a la Unión Soviética y entregados en 1964. 60 PT-76B estaban en servicio para 1996. En su pico de destacamento llegaron a las 170 unidades del PT-76B en servicio. Actualmente tan solo 30 PT-76B se encuentran en servicio.\nIsrael - Capturados a las tropas de Siria y Egipto en números abundantes, dichos PT-76 se obtuvieron durante la Guerra de los seis días de 1967.\nLaos - 30 en 1996. Actualmente cuenta con 25 en serviceio.\nMadagascar - 12 ordenados en 1983 a la Unión Soviética y entregados en 1983 (dichos vehículos estaban en servicio soviético anteriormente). En la actualidad hay 32 en servicio.\nMalí - Un batallón equipado con una mezcla de PT-76 y de Tipo 62.\nMozambique - 16 Unidades.\nNicaragua - 22 pedidos en 1983 a la Unión Soviética y entregados en 1984 (los vehículos estaban antes en el servicio soviético). Actualmente hay 10 en servicio.\nPakistán - 32 pedidos en 1968 y adquiridos a Indonesia, se entregaron entre 1969 y 1970 (dichos blindados son de segunda mano).\nRepública del Congo - 3 pedidos en 1971 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1972 (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente, es decir; son de segunda mano).\nSerbia - 5 unidades.\nSiria - 80 ordenados en 1971 a la Unión Soviética y entregados entre 1972 y 1973 (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente, es decir; son de segunda mano). 100 en servicio para 1996.\nUganda - 50 ordenados en 1973 a la Unión Soviética y entregados entre 1974 y 1975 (dichos vehículos estaban en servicio soviético previamente). Actualmente hay 20 en servicio.\nVietnam - 500 en servicio para 1996. Actualmente hay 300 en servicio. Vietnam a su vez dispone de una cantidad de PT-85 norcoreanos.\nAlemania - 170 pedidos en 1956 a la Unión Soviética y entregados entre 1957 y 1959. Los PT-76-2 y los PT-76B, pasaron tras la reunificación al Ejército unificado del Estado Alemán.\nAlemania Oriental - PT-76 Modelos PT-76-2 y PT-76B, retomados de los arsenales del NVA. Todos fueron desmantelados y/o vendidos a otras naciones.\nBielorrusia - 8 estaban en servicio en 1995, y ya para el año 2000 no había ninguno en activo.\nBulgaria - 250 pedidos en 1959 a la Unión Soviética, y entregados entre 1960 y 1964. Retirados en su totalidad del servicio activo.\nChina - Diseñaron una copia a la que denominaron Tipo 60, pero se mostró poco satisfactoria en las pruebas de desempeño, y fue sustituida su introducción con un diseño local, el Tipo 63, basado en el T-55.\nCroacia - 1 en servicio en el año de 1998 y un total de 9 para el año 2003. Todos le fueron capturados al JNA. Todos han sido chatarrizados.\nFinlandia - 15 pedidos en 1960 a la Unión Soviética y entregados en 1961.\nIrak - 45 pedidos en el año 1967 a la Unión Soviética y entregados entre 1968 a 1970 (probablemente dichos vehículos eran unidades en servicio soviético). 200 pedidos en el año 1983 a la Unión Soviética y entregados en el año de 1984 (probablemente dichos vehículos eran unidades en servicio soviético). 100 en servicio activo en los años 1990, 1995, 2000 y 2002. Estas unidades presumiblemente se perdieron en el curso de las guerras con los aliados, y las que quedaban en activo probablemente fueron chatarrizadas.\nPolonia - 300 pedidos en 1955 a la Unión Soviética y entregados entre 1957 a 1958. 30 activos y en servicio en 1996. Polonia operó ambas versiones del PT-76, el Modelo 2 y el PT-76B. Estos sirvieron en las sub-unidades de reconocimiento en las brigadas de tanques y en las divisiones mecanizadas de la Defensa Costera, incluyendo a la 7.ª División de desembarco en Lusatia. Incluso se usó como base de la lanzadera de misiles tácticos FROG-5 "Luna" en su chasis como vehículo movilizador. Algunos fueron convertidos en vehículos de recuperación (WPT-76 ARV). Todos los blindados del dicho modelo o basdos en su chasis fueron retirados del servicio activo.\nUcrania - 50 Estos originalmente vinieron de la desintegración de la Unión Soviética. 5 en servicio activo para el año 1995, todas las unidades fueron retiradas ya en el año 2000.\nObtenido de «https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=PT-76&oldid=123125381»\nÚltima edición el 28 ene 2020 a las 14:11\nEsta página se editó por última vez el 28 ene 2020 a las 14:11.


Escándalo en Europa: un campeón del mundo fue acusado de violencia de género | Nexofin\nEscándalo en Europa: un campeón del mundo fue acusado de violencia de género\nLa fiscalía de Munich presentó una acusación contra un futbolista alemán por lesiones personales sobre su ex pareja y madre de sus dos hijos\nmartes 3 de septiembre de 2019 - 5:45 pm\nJerome Boateng no está pasando por su mejor momento futbolístico en el Bayern Munich. El alemán, no es titular indiscutido para Niko Kovac y encima ahora toda Europa está revolucionada por los conflictos extradeportivos del defensor, que salieron a la luz en las últimas horas.\nJustamente uno de esos conflictos, y el más importante por la gravedad de la denuncia, tiene que ver con una acusación por lesiones personales contra su ex pareja y madre de sus dos hijos.\n“El fiscal de Múnich ha tenido un caso desde el otoño de 2018 contra Jerome Boateng debido a lesiones corporales peligrosas, y después de una extensa investigación el 11 de febrero de 2019, se presentó un cargo ante el Tribunal de Distrito de Múnich“, reveló Annie Leiding, fiscal de Munich.\nPero esta acusación trascendió luego de que se produjo un segundo hecho hace apenas dos semanas. “La policía está investigando otro caso de presunta lesión personal en detrimento de las mismas víctimas”, agregó la fiscal. Es decir, Boateng habría tenido otro episodio violento contra su ex pareja, con quien tuvo una relación de cinco años.\nLos hechos denunciados por su ex mujer, ocurrieron en el 2018 y, por este motivo, se le abrió un sumario al jugador. La denuncia fue presentada en febrero del presente año, pero aún no ha sido admitida por el tribunal de primera instancia.\nAnterior: Las 15 grandes transferencias del último día del mercado de pases europeo\nSiguiente: Video: los “olvidos” de la FIFA en la presentación del logo de Qatar 2022


Qué ver en Las Palmas de Gran Canaria: Guía y fotos • Viaja en blog\nQué ver en Las Palmas de Gran Canaria: Fotos e imprescindibles\nAntes de contar todo lo que ver en Las Palmas de Gran Canaria, merece la pena conocer algunos datos. Las Palmas es una de las diez ciudades españolas más pobladas, la más habitada del archipiélago canario. Su cara Este la ocupa el puerto. Y la Oeste una gran playa, la de Las Canteras, que es el gran eje de la vida de la ciudad. Una de las playas urbanas mejor consideradas del mundo. Por eso, hablar sobre qué ver en Las Palmas de Gran Canaria está ligado a su gran tesoro: Las Canteras. Las Palmas tiene varias zonas muy diferenciadas entre sí, algo realmente peculiar en la ciudad. Esto hace que su conjunto sea la unión de franjas muy diversas.\nEl centro histórico de Las Palmas de Gran Canaria\nBarrio histórico de Triana\nQué ver en Las Palmas: Las Canteras\nLa Isleta y su ecosistema propio\nQué ver cerca de Las Palmas\nQué ver en Las Palmas ciudad de noche\nAl sur, la zona más bonita que ver en Las Palmas: Triana y Vegueta. Son el centro histórico de la ciudad. Los dos barrios concentran el mayor valor histórico y patrimonial. Forman la zona más recomendable para visitar en la capital de Gran Canaria. Encontrarás una arquitectura colonial con un encanto turístico que no se da en otras partes de la ciudad. La línea 1 de autobuses urbanos va directa hasta aquí (es la última parada).\nEn Vegueta puedes recorrer sus estilosas calles y admirar las balconadas de los edificios. Pasea por la plaza de San Agustín, con su bonita iglesia. Así como por las calles de los alrededores. Hasta llegar a su catedral de Santa Ana. Consejo: Sube a la torre de la catedral. Por un precio súper reducido subes en ascensor y tienes unas vistas impresionantes para ver Las Palmas casi en su totalidad.\nVer Las Palmas desde la torre de la Catedral.\nVegueta, centro histórico de Las Palmas.\nCalles para ver en Vegueta, Las Palmas.\nPlaza de Santa Ana, desde la Catedral.\nPuedes continuar tu ruta por Vegueta junto a la catedral en la Casa Colón. Si quieres profundizar y empaparte más de cultura, aquí se encuentran el Museo Canario, el Museo Diocesano de Arte Sacro, el Centro Atlántico de Arte Moderno y el Centro de la cultura contemporánea San Martín. Otros de los edificios que destacan en esta zona son las Casas Consistoriales Vegueta y el mercado del mismo nombre.\nMuseo Casa Colón, en Las Palmas.\nMuseos que ver en Las Palmas: Museo Canario.\nCentro histórico de Las Palmas.\nAnexo a Vegueta está el barrio histórico de Triana. La calle Calvo Sotelo separa ambos barrios, que recomiendo visitar juntos por su cercanía. Frente al mercado de Vegueta se alza el Teatro Pérez Galdós, al lado de la parada de guaguas. Por Triana puedes callejear desviándote de la calle Mayor, que concentra la mayoría de comercios del barrio. Lo que más destaca en Triana es el Gabinete Literario y el Parque San Telmo.\nTeatro Pérez Galdós, Triana.\nParque San Telmo, centro de Las Palmas.\nLas Canteras es el nombre de la playa pero también es la segunda zona que ver en Las Palmas. La importancia de esta playa da nombre a lo que es el epicentro de la ciudad. Que, sin duda, gira en torno a Las Canteras. La playa comienza al sur junto al espectacular auditorio Alfredo Kraus. Desde aquí hay una buena panorámica de la larga franja de arena. Esta primera zona está muy frecuentada por surfistas. Más adelante, sin embargo, las aguas están más calmadas por la barrera natural de rocas que sirve de protección. Y es aquí se concentran más los turistas.\nLas Canteras, la playa que ver en Las Palmas.\nAuditorio Alfredo Kraus, en Las Canteras.\nZonas perfectas para el baño, aguas cristalinas, esnórquel y fina arena para tomar el sol. Las Canteras, aunque esté en la capital, es una de las mejores playas de toda la isla.\nMás allá de la playa, otros puntos de interés que ver en Las Palmas de Gran Canaria son zonas de gran movimiento como la avenida de Mesa y López. O el céntrico parque de Santa Catalina, escenario del Carnaval de Las Palmas. En los alrededores, numerosos bares y guachinches (cantinas canarias) perfectos para probar la comida local.\nParque de Santa Catalina en Las Palmas.\nZona del Muelle y centro comercial, Las Palmas.\nEn la cara opuesta a Canteras hay una playa, la de las Alcaravaneras. Y la zona del puerto, junto al parque Santa Catalina, que es agradable para pasear. Desde el Acuario Poema del Mar hasta el Centro Comercial El Muelle.\nAcuario que ver en Las Palmas: Poema de Mar.\nPlaya de Alcaravaneras.\nLa Isleta es el barrio más al norte y su inicio marca el final de la playa de Las Canteras. La zona tiene cosas interesantes dentro de todo lo que ver en Las Palmas. En primer lugar, la playa de El Confital y los miradores elevados, con muy buenas vistas. Desde aquí puedes coger senderos que recorren parte de la pequeña península. El sendero azul finaliza en Las Cuevas de los Canarios. Para el baño, la zona cuenta con aguas cristalinas y rocas.\nPor lo demás, el barrio cuenta con un ambiente rústico y desenfadado que refleja a la perfección la vida que lleva la gente local más tradicional. Un barrio de toda la vida.\nPlayas que ver en Las Palmas: El Confital.\nSendero Azul en El Confital.\nLocal en el barrio de La Isleta.\nSi tienes tiempo y quieres más ideas que ver en Las Palmas de Gran Canaria, aquí va alguna recomendación más. Entre la zona norte (Las Canteras) y sur (Vegueta) está el parque Doramas. Una zona muy agradable para pasear. Destaca el majestuoso hotel Santa Catalina, el Pueblo Canario y, cerquita, el muelle deportivo.\nMuelle deportivo de Las Palmas.\nSaliendo de la ciudad, los interesados en la flora autóctona canaria no pueden perderse el jardín botánico, de entrada gratuita. Y cerquita tienes el cráter mejor formado de la isla: La Caldera de Bandama. Uno de los imprescindibles que ver cerca de Las Palmas.\nCaldera de Bandama, cerca de Las Palmas.\nJardín Botánico, cerca de Las Palmas.\n💡 Sugerido para ti: Listado de los pueblos más bonitos de Gran Canaria.\nPor la noche, Las Palmas es una ciudad con mucho ambiente. Numerosos bares para cenar o tomar algo, la mayoría a buenos precios, salpican el centro. Como los los centros comerciales. Hay unos cuantos para ver en Las Palmas.\nLos guachinches son los restaurantes locales. En general ofrecen comida local de calidad y a buenos precios. Papas arrugadas, pata de cerdo, cabra en salsa y quesos canarios son varios de los platos típicos. Para los amantes de las hamburguesas, una muy buena opción es 200 Gramos, cerca del centro comercial Las Arenas. Comida low cost y muy rica: Pizzadillo. Y tapas, me recomendaron Tasca Galileo pero he de decir que mi experiencia estuvo muy lejos de ser buena, sobre todo por el servicio. Además, la relación calidad precio, no lo vale.\nHamburguesería 200 Gramos en Las Palmas.\nLos ricos Pizzadillos.\nHoteles céntricos y cómodos son por ejemplo el BEX, que ocupa un edificio histórico y con una buena terraza en lo alto. También el AC Hotel, visible desde casi toda la ciudad y que también ofrece buenas vistas desde arriba. En general, lo más recomendable es alojarse en la zona de Las Canteras y visitar los barrios históricos con la línea 1 de autobús.\nSi prefieres buscar alojamiento en otra parte de la isla, aquí puedes ver otras zonas para dormir.\nAzotea del hotel BEX, buen lugar para dormir en Las Palmas\nHotel AC Las Palmas.\n💡 Utiliza este enlace para encontrar los mejores alojamientos en Las Canteras.


El Astorga pide ayuda a su afición para asaltar el liderato y un campo invicto | Leonoticias\nFútbolEl Astorga pide ayuda a su afición para asaltar el liderato y un campo invicto\nEl Astorga pide ayuda a su afición para asaltar el liderato y un campo invicto\nEl club maragato fleta un autobús gratuito para sus socios de cara al compromiso en Salamanca ante Unionistas\nLEONOTICIAS Martes, 2 enero 2018, 10:46\nEl Atlético Astorga ha llamado 'a filas' a sus seguidores. El club necesita el apoyo de su afición para asaltar este domingo el liderato del Grupo VIII de Tercera División.\nDesde la entidad maragata se organiza viaje para el partido del próximo domingo, a las 16:00 horas, en Salamanca frente a Unionistas. La premisa es todavía mayor, teniendo en cuenta que los locales no han perdido como locales en toda su historia.\nEl viaje será gratuito para los socios (hasta completar el bus) y las inscripciones se realizarán en el Hotel Spa Ciudad de Astorga y en la sede del club de 19:00 a 21:00 horas (imprescindible presentar el carné de socio).\nAdemás, todos los niños/as (hasta 12 años) que viajen con el Atlético Astorga recibirán una bufanda de regalo.\nRéplica mundialista del terremoto por dopaje Simeone: «Diego Costa, que ya está para jugar, transmite onda positiva»


Alquiler de coches en Bahrein con ToroCar alquiler de vehiculos. Bahrain Chofer Aeropuerto Internacional\nAlquiler de coches en Bahrein. Bahrain Chofer Aeropuerto Internacional\nSistema comparativo de precios para el alquiler de coches en Bahrein. Busca y compara las mejores ofertas con nuestro sistema de alquiler de vehículos online en Bahrein. Muestra los precios más económicos de los rentacar. Vehiculos en Bahrein a precios baratos, vehiculos nuevos, vehiculos 7 y 9 plazas, monovolumenes, rancheras, etc ...\nDesde 2006 Torocar ofrece coches de alquiler baratos en Bahrein a miles de clientes satisfechos con un dedicado servicio de atención al cliente con el que podrás contactar por email para consultar todas las dudas que puedan surgirlte al alquilar un coche en Bahrein.\nBahrein Alquiler de coches >\nBuscar las mejores ofertas de alquiler de coches en Bahrein. Bahrain Chofer Aeropuerto Internacional - Alquiler de coches en Todos los destinos\nRentacar en Bahrein - torocar.com - Términos y condiciones - Aviso legal


Periódico Contexto de Durango | Presentan programa de las Fiestas de la Cuidad - Periódico Contexto de Durango\nLa presentación se realizó en la Plaza de Armas.\nEl gobierno municipal presentó la noche de ayer el programa artístico, deportivo y cultural de las Fiestas de la Ciudad, donde el principal atractivo será la presentación del colombiano Maluma.\nDesde las 18:00 horas el gobierno municipal ofreció a los duranguenses una serie de espectáculos musicales en la Plaza de Armas, donde se congregaron cientos de duranguenses para escuchar en familia lo que sería la presentación del programa de las festividades con motivo de la fundación de la ciudad.\nEntre los eventos masivos que atraerán la atención de diversos sectores se encuentra la presentación en la Plaza IV Centenario del intérprete de música regional Fidel Rueda, además de la Adictiva Banda de San José de Mesillas.\nEn el mismo lugar se presentarán también los responsables de que las personas que acuden a los bailes, bodas o 15 años puedan bailar solas; Caballo Dorado interpretará sus éxitos “Payaso de Rodeo” y “No rompas más”.\nSe contará además con la interpretación del trío ochentero pero que continúa cosechando éxitos, Pandora.\nEn el estadio Francisco Zarco se llenará sin duda de los noventeros que gozaron de los éxitos de los grupos de pop en español Sentidos Opuestos, Magneto, Mercurio, Kabah y Moenia en la gira denominada “Únete a la Fiesta”.\nTambién en el estadio, como se había anunciado, se presentará el reguetonero de moda. Maluma con sus éxitos Borró Cassette, Cuatro Babys y Felices los Cuatro; abrirá la presentación del colombiano el también el cantante de ese género musical, Wisin.\nDentro de los festejos se contará con diversas actividades como son la Rodada de Autos Cásicos por la avenida 20 de Noviembre; el desfile de luces, el megapastel y las mañanitas a la ciudad.\nHabrá una caminata de convivencia en el Parque Guadiana, el Perrotón, un concurso de canto y una kermes en la Plaza de Armas.\nDesde luego la elección de la reina de las fiestas de la ciudad, la coronación con la presencia de la ex Miss Universo Lupita Jones y el baile de gala.\nY como se había anunciado desde un principio, la celebración del encuentro entre los equipos del recuerdo, América y Cruz Azul.\nSubutilizada la figura del asesor victimal, reconocen abogados\nMay 28, 2018 / 8:38 am\nPor Fernando Madera Durango, Dgo La figura legal denominada asesor victimal, no ha sido d...[+]\nAutoridades desmienten activación de alerta sísmica en la CDMX\nOct 11, 2019 / 11:25 am\nEl Centro de Comando, Control, Cómputo, Comunicaciones y Contacto Ciudadano de la Ciudad de Méx...[+]\nRetira AMD más de mil 850 toneladas de basura\nJul 6, 2020 / 12:47 pm\nLa sociedad debe actuar con responsabilidad para juntos evitar encharcamientos o inundacione...[+]\nRector inauguró los cursos de inducción de la UJED\nAgo 7, 2018 / 10:43 am\nDurango, Dgo Al inaugurar los cursos de inducción para estudiantes de nuevo ingreso al semestre ...[+]\nMar 13, 2020 / 17:42 pm\nDurango, Dgo La iniciativa de reformas a la Ley Orgánica de la Fiscalía General del Estado tiene ...[+]


Queremos ganar la Paz y no la Guerra: SSPC – Crítica Digital Noticias\nAlonso Urrutia y Néstor Jiménez/La Jornada\nQueremos un país en donde podamos vivir con tranquilidad. Ya se vio que la apuesta por la guerra no funcionó, sólo trajo miles de muertes y dolor”, sostuvo la titular de la Secretaría de Seguridad y Protección Ciudadana (SSPC), Rosa Icela Rodríguez.\n. La estrategia de seguridad pública instrumentada en esta administración representa un cambio de paradigma con el pasado porque “no se trata de ganar una guerra, se trata de ganar la paz. Eso es lo que queremos, un país en donde podamos vivir con tranquilidad. Ya se vio que la apuesta por la guerra no funcionó, sólo trajo miles de muertes y dolor”, sostuvo la titular de la Secretaría de Seguridad y Protección Ciudadana (SSPC), Rosa Icela Rodríguez.\nEl jueves 31, durante la presentación del balance final de 2020 en la materia, el subsecretario de la SSPC, Ricardo Mejía Berdeja, dijo que desde 2019 “hay una desaceleración pronunciada en el crecimiento de homicidios, se logra la contención y para este año estimamos por primera vez desde 2014 una disminución”. Con las cifras a diciembre, bajó la incidencia de asesinatos en 0.4 por ciento respecto a 2019, cuando en los últimos años del sexenio pasado alcanzó un crecimiento de 26 y 28 por ciento.\nEl secretario de la Defensa Nacional, Luis Cresencio Sandoval, informó que la destrucción de sembradíos de mariguana se incrementó en 0.2 por ciento respecto a 2019 y 5 por ciento en amapola.\nEn tanto, los decomisos de fentanilo (sustancia base de drogas químicas) aumentaron en 486 por ciento; “sacamos como conclusión que hay una reducción de la demanda de mariguana, se reduce la producción, obviamente la comercialización también, pero se identifica un incremento en lo que es la demanda de drogas sintéticas”.\nObras de las fuerzas armadas\nEl presidente Andrés Manuel López Obrador se refirió a quienes han cuestionado que “nos hemos apoyado demasiado” en el Ejército. Reivindicó el papel de las fuerzas armadas con especial énfasis en la construcción del aeropuerto Felipe Ángeles –“así como nos admiramos de las obras en China, en poco tiempo y con muy buena tecnología, el aeropuerto Felipe Ángeles es una obra así”– y los cuarteles de la Guardia Nacional. “Además, no ha habido ningún acto de insubordinación, de desapego a las normas de las fuerzas armadas”.\nEn su primera participación en un informe de seguridad, Rodríguez sostuvo: “No soy nueva en esto, tengo experiencia, estuve en el Gabinete de Seguridad del gobierno de López Obrador en la Ciudad de México y de Marcelo Ebrard”. Destacó algunos de los puntos de la Estrategia Nacional de Seguridad ya en marcha: continuar trabajando para reconstruir la legitimidad de las instituciones de seguridad, reformular el combate de las drogas y prevenir las adicciones.\n“Desde el primer día exigí a los elementos de la dependencia el respeto irrestricto a los derechos humanos. Pero que nadie se equivoque, eso tampoco es un pretexto para que no se tengan resultados en seguridad de los penales federales, en las mesas de seguridad, en la prevención de adicciones, en contribuir al debilitamiento del poder económico de la delincuencia organizada”, indicó.\nMejía Berdeja mencionó que si en 2019 hubo 34 mil 648 asesinatos, en 2020 se registraron 34 mil 523. En contraste, reconoció un incremento de 0.3 por ciento de feminicidios, el cual atribuyó en parte a que ha venido ganando terreno el enfoque de género en las actuaciones ministeriales, es decir, las carpetas de investigación de cualquier homicidio. Y aun cuando a nivel general los delitos federales se redujeron 21 por ciento en esta administración, el secuestro disminuyó 38 por ciento.\nSandoval también se refirió al decomiso de armamento en 2020, resaltando el de armas que tienen mayor poder de destrucción, como los fusiles Barret calibre 50, de los cuales se incautaron 81.9 por ciento más que en 2019, y 31 lanzagranadas, 29 por ciento más que en 2019.\nTemas: Gobierno Federal, Rosa Icela Rodríguez, Seguridad, SSPC\nNido de lacras la policía municipal de Ixtlán Del Río


N572J - DELL N572J batería para portátil Dell Adamo 13 laptop\nbatería pc portátil DELL N572J Gastos de envío para toda Europa!\nN572J bateria para Dell Adamo 13 laptop 40WH 11.1V\nInicio>> Baterías para ordenador portátil >> Bateria portátil DELL >> DELL N572J baterías\nN572J Batería para ordenador portátil Dell Adamo 13 laptop 40WH\nN572J Bateria Portatil\nBatería de repuesto DELL N572J de larga duración, ¡cómprelo con confianza!\nMejor calidad, mayor duración DELL N572J bateria\nBatería para DELL N572J [40WH,11.1V] Alta calidad,Garantía de 1 año,100% nuevo DELL N572J Batería.\n¡Entrega Rápida DELL N572J batería del portátil,llegan con número de seguimiento!\nGarantía - DELL N572J Batería tiene 12 mes(es) de garantía.\nSustituye a las siguientes baterias DELL N572J originales:\nLos modelos compatible para baterias DELL N572J :\nConsejos sobre la batería DELL N572J :\nNo modifique o desmonte la DELL N572J batería recargable del portátil.\nNo exponga la DELL N572J batería del portátil al agua u otras sustancias húmedas o mojadas.\nLa duración depende del modelo de portatil, de la capacidad de la batería, y del uso que haga el usuario del portatil DELL N572J . Lo habitual es que la duración varíe entre dos y tres horas, aunque con un uso óptimo se puede llegar a alargar dos horas más. Con el tiempo, la vida de la baterías se va reduciendo y tras uno o dos años su capacidad empieza a verse mermada.\nBatería para DELL N572J Con esta batería Li-Ion en adquieran un producto de Alta Calidad . Dell Adamo 13 laptop La batería es 100% compatible con la batería original. Todas las baterías se han producido a un estándar muy alto europeo y se distinguen por una larga extremamente duración.Todos nuestros productos tienen su CE-Certificado.


Mejillones a la vinagreta | A Freír Espárragos\nEstás aquí: Portada / Saladas / Mejillones a la vinagreta\n10/06/2016 por Ana 2 comentarios\nEsta receta es una excusa genial para meter hortalizas en la dieta. Como sabes, ya lo hablamos en su día, una vinagreta no es más que una salsa hecha a base de vinagre, aceite y sal. Pero hoy en día eso no mola. Hoy en día lo que se lleva es innovar con las recetas base, que si vinagreta de cítricos, de frutos secos… y de lo que se nos ocurra claro. Siempre y cuando respetemos el credo de la vinagreta, tres partes de aceite y una de vinagre. A partir de ahí ya, podemos innovar lo que nos dé la gana.\nSe ve que nuestras abuelas ya sabían que se iba a llevar este pijoterismo culinario porque ellas ya lo hacían. De hecho, la vinagreta que yo conozco desde que el mundo es mundo, es esta. Una vinagreta con bastantes más cosas que el vinagre y el aceite.\nY seguro que tú también, ¿a que sí?\nMe hace gracia como la gente suele ser un poco reticente a comer hortalizas crudas, cuando en realidad, en esta salsa que suele encantar, no hay más que eso, hortalizas crudas.\nResultan más indigestas, eso está claro. Pero no hay duda de que nos beneficiamos de todos sus nutrientes. Así que anímate a incluir en tu dieta más recetas como esta, tu cuerpo te lo agradecerá.\nLimpia bien los mejillones y ábrelos como vimos en su día y como te enseño en el vídeo.\nMientras tanto pon el huevo a cocer como te enseñé en su día. Es decir, entre 10-12 minutos desde que rompe a hervir el agua.\nPela y pica la cebolla en brunoise, y lava y pica los pimientos del mismo modo.\nUna vez cocido el huevo refréscalo, pélalo y pícalo finamente.\nMezcla en un bol las hortalizas y el huevo y ve añadiendo aceite y vinagre en proporción 3 ó 4 por 1 hasta conseguir la densidad deseada (dependiendo de la cantidad de hortalizas que hayas echado).\nPon a punto de sal y pimienta y unas gotas de tabasco.\nCubre los mejillones con la vinagreta y sirve.\nNo te pongo cantidades de las hortalizas ni de los mejillones porque dependerá de los que quieras hacer. Echa una parte proporcional de cada uno.\nPuedes incluir también tomate picado, le queda muy bien. Yo lo uso cuando aprovecho restos, si no la dejo así.\nIncluimos huevo cocido para darle más sabor y densidad, pero puedes incluirlo también crudo, como hacíamos en la ensalada campera. En ese caso asegúrate de que son totalmente frescos para evitar riesgos.\nArchivada en: Saladas Etiquetada con: marisco, Verduras\n« Sopa fría de sandía y tomate\n10/06/2016 al 10:42\nPues yo siempre la he hecho con pimiento rojo verde cebolla y tomate, sin huevo…. me encanta.. es como un pequeño bocado de salpicon.\n20/06/2016 al 21:17\n¡Está riquísima! No se por qué no soy muy fan del pimiento crudo, pero en la vinagreta de los mejis y en la ensalada campera… me encanta! Quizá el huevo sea “made in casa de mi madre” 🙂


Pasan las semanas y cada indicador que se publica refleja la ralentización que he venido comentando desde hace ya varios meses. No se ve todavía claramente o, mejor dicho, no es percibida por las personas individualmente en cada una de ellas, pero tampoco lo fue en 2006 y 2007, y cuando presentó su rostro más duro, a partir de 2009, destruyó en España tres millones de puestos de trabajo y el número de desempleados ascendió a los seis millones de personas.\nMientras, la ministra de Economía modifica al alza la previsión de crecimiento económico de España para 2019, lo cual técnicamente es posible que suceda, por un mejor comportamiento del primer trimestre, pero sólo como espejismo, al igual que lo hicieron el FMI o la Comisión Europea. Ahora bien, el Gobierno hace mal en presumir de ello como si la economía estuviese cogiendo de nuevo impulso ascendente, porque no es verdad.\nLa situación empieza a ser preocupante: primero, sólo en el deterioro de distintos indicadores; posteriormente, en el impacto que tendrán en el cuadro macroeconómico; y, por último, antes de llegar al momento en el que caiga con fuerza la actividad económica y el empleo, veremos importantes desajustes presupuestarios.\nEl Gobierno de la Nación quiere aprobar unos presupuestos que incrementan el gasto, suben los impuestos y elevan déficit y deuda. Si se logra formar gobierno y los sacan adelante, las consecuencias de esas cuentas, junto con la derogación de la reforma laboral, serán nocivas para la economía.\nPero es que ese deterioro presupuestario va a producirse también en las comunidades autónomas: todas las regiones, todas, sin excepción, han vivido los últimos cuatro años por encima de sus posibilidades. Todo el esfuerzo de ajuste que algunas hicieron en el peor momento de la crisis y que permitió seguir danto los mejores servicios con un gasto ajustado y eficiente, se ha volado por los aires. La mayoría de quienes han gestionado las autonomías entre 2015 y 2019, han incrementado alegremente el gasto, repitiendo errores del pasado, sobre la base de un crecimiento de ingresos que es coyuntural. Por tanto, cuando ahora comience con más fuerza la ralentización económica, esos ingresos caerán, pero el grueso del gasto incrementado permanecerá, con lo que el aumento del déficit será un hecho.\nDe esa manera, volverá a darse una situación de inestabilidad presupuestaria, se incrementará todavía más aceleradamente la deuda -la cual no ha dejado de hacerlo, al no haber superávit ningún año- y se darán de nuevo problemas de tesorería.\nLas medidas de ajuste de la anterior crisis no fueron ni un capricho ni algo transitorio, sino que debían servir para estabilizar la situación y solucionar estructuralmente el problema. Quienes han anulado dichas medidas y han elevado imprudentemente el gasto de nuevo, deshaciendo todas las reformas avanzadas, son los responsables directos de la mala situación que ahora se puede producir. Urge adoptar de nuevo importantes medidas de ajuste que permitan reducir notablemente el gasto con objeto de alcanzar un equilibrio presupuestario duradero en el tiempo, para que la economía no sufra desequilibrios y esté mejor preparada para sobrellevar la desaceleración económica. Si no se hace, las consecuencias pueden ser mucho más graves, y la situación presupuestaria será insostenible, empezando por la de las comunidades autónomas.


lo_que_hacen_los_grandes_ejecutivos by John Olarte - issuu\nLo que hacen los grandes ejecutivos por Marcus Buckingham\nMarzo 2005 Reimpresi贸n r0503d-e\nl mejor jefe que he tenido”. Ésa es una frase que la mayoría de nosotros ha dicho o escuchado en algún momento, pero ¿qué signiﬁca? ¿Qué distingue a un gran jefe del jefe promedio? La literatura está llena de sugerentes escritos sobre las cualidades de líderes y ejecutivos y si éstas diﬁeren, pero poco se ha dicho sobre qué ocurre en las miles de interacciones y decisiones diarias que permiten a los ejecutivos obtener lo mejor de su gente y ganarse su devoción. ¿Qué hacen realmente los grandes ejecutivos? En mi investigación, empezando con una encuesta a 80.000 ejecutivos realizada por Gallup Organization y continuando en los últimos dos años con estudios en profundidad de unos cuantos ejecutivos de gran desempeño, he descubierto que si bien existen tantos estilos de gestión como existen ejecutivos, hay una cualidad común que distingue a los ejecutivos verdaderamente grandes del resto: descubren aquello que es único sobre cada persona y luego lo capitalizan. Los ejecutivos promedio juegan a las damas, mientras que los grandes ejecutivos juegan al ajedrez. ¿La diferencia? En las damas, todas las piezas son uniformes y se mueven del mismo modo; son intercambiables. Ciertamente se deben planear y coordinar sus movimientos, pero todas se mueven al mismo ritmo, en líneas paralelas. En el ajedrez, cada tipo de pieza se mueve en forma diferente y no se puede jugar si no se sabe cómo se mueve cada una. Más importante aún, no se puede ganar si no se piensa cuidadosamente en cómo mover las piezas. Los grandes ejecutivos conocen y valoran\nlas capacidades únicas e incluso las excentricidades de sus empleados, y aprenden a integrarlas de la mejor forma en un plan coordinado de ataque. Esto es exactamente lo opuesto de lo que hacen los grandes líderes. Éstos descubren aquello que es universal y lo capitalizan. Su trabajo es unir a la gente en torno a un futuro mejor. Los líderes sólo tienen éxito cuando consiguen trascender las diferencias de raza, sexo, edad, nacionalidad y personalidad y, usando historias y exaltando héroes, explotan esas pocas necesidades que todos compartimos. El trabajo de un ejecutivo, en tanto, es convertir el talento particular de una persona en desempeño. Los ejecutivos sólo tendrán éxito cuando puedan identiﬁcar y aprovechar las diferencias entre las personas, desaﬁando a cada empleado a alcanzar la excelencia a su propia manera. Esto no signiﬁca que un líder no pueda ser un ejecutivo o viceversa. Pero para sobresalir en uno o en ambos roles, usted debe estar consciente de las muy diferentes habilidades que cada papel requiere.\nEl juego del ajedrez ¿Cómo se maniﬁesta el juego del ajedrez en la práctica? Cuando visité a Michelle Miller, la ejecutiva que abrió la tienda número 4.000 de Walgreens, encontré la pared de su trastienda empapelada con cronogramas de trabajo. La tienda de Michelle en Redondo Beach, California, emplea a personas con habilidades marcadamente distintas y con diferencias de personalidad potencialmente disruptivas. Por\nLo q u e h a ce n l o s g ra n d e s e j e c u t i v o s\nende, una parte crucial de su trabajo es poner a las personas en roles y turnos que les permitan brillar, y evitar el choque de personalidades contrapuestas. Al mismo tiempo, debe encontrar maneras para que las personas crezcan. Por ejemplo está Jeffrey, un “roquero gótico” cuyo cabello está afeitado de un lado y lo suﬁcientemente largo del otro para cubrir su rostro. Michelle estuvo a punto de no contratarlo porque él no fue capaz de mirarla a la cara durante su entrevista, pero dado que quería el turno de noche, difícil de cubrir, decidió darle una oportunidad. Tras un par de meses, ella notó que cuando entregaba a Jeffrey una tarea vaga, como “Arregla la mercancía en todos los pasillos”, lo que debía ser un trabajo de dos horas a él le tomaba toda la noche, y no quedaba muy bien hecho. Pero si le daba una tarea más especíﬁca, como “Instala todos los exhibidores para Navidad”, los exhibidores serían simétricamente dispuestos, con la mercadería correcta en cada uno, perfectamente etiquetados y “enfrentados” (orientados hacia el cliente). Dé a Jeffrey una tarea genérica, y lo pondrá en aprietos. Déle una que lo obligue a ser preciso y analítico, y la hará excelentemente. Éste, concluyó Michelle, era el fuerte de Jeffrey. Así que, como lo haría cualquier buen ejecutivo, le contó lo que había deducido sobre él y lo elogió por su buen trabajo. Un buen ejecutivo habría dejado las cosas hasta allí. Pero Michelle sabía que podía obtener más de Jeffrey. Así que ideó un plan para reasignar responsabilidades en toda la tienda y aprovechar sus fortalezas únicas. En todas las tiendas Walgreens existe una responsabilidad llamada “renovaciones y revisiones”. Una renovación implica reponer un pasillo con nueva mercancía, una tarea que usualmente coincide con un cambio previsible en los patrones de compra de los clientes (al ﬁnal del verano, por ejemplo, las tiendas reemplazan los bronceadores y los bálsamos labiales por medicamentos para las alergias). Una revisión es una versión menos compleja pero más frecuente de lo mismo: reemplace estas cajas de pasta dental por esta nueva variedad mejorada. Exhiba esta nueva línea de detergentes en este extremo de la ﬁla. Cada pasillo requiere alguna forma de revisión al menos una vez por semana. En la mayoría de las tiendas Walgreens cada empleado es “dueño” de un pasillo, donde es responsable no sólo de atender a los clientes, sino también de enfrentar la mercancía, de mantener el pasillo limpio y ordenado, de etiquetar los artículos con una pistola Telxon y de realizar todas las renovaciones y revisiones. Este sistema es simple y eﬁciente, y brinda a cada empleado un sentido de responsabilidad personal. Pero Michelle decidió que, como Jeffrey era tan\nMarcus Buckingham (info@onethinginc.com) es consultor y expositor sobre liderazgo y prácticas de gestión. Es coautor de First, Break All the Rules (Simon & Schuster, 1999) y de Now, Discover Your Strengths (Free Press, 2001). Este artículo es copyright 2005 de One Thing Productions y ha sido adaptado de su próximo libro de Buckingham, The One Thing You Need to Know (Free Press, marzo 2005). 4\nbueno para las renovaciones y revisiones –y no le gustaba interactuar con los clientes–, ése debía ser su trabajo de tiempo completo, en todos los pasillos. Era un desafío. Una semana de revisiones requería una carpeta de diez centímetros de espesor. Pero Michelle razonó que Jeffrey no sólo se entusiasmaría con el desafío y mejoraría cada vez más con la práctica, sino que los demás empleados serían liberados de lo que consideraban una faena odiosa y tendrían más tiempo para saludar y atender a los clientes. El desempeño de la tienda demostró que tuvo la razón. Tras la reorganización, Michelle vio no sólo aumentos en las ventas y utilidades, sino también en el indicador más crucial del desempeño: la satisfacción de clientes. En los cuatro meses siguientes, su tienda logró puntajes perfectos en el programa de compradores misteriosos de Walgreens. Hasta ahí, todo bien. Pero, lamentablemente, no duró por mucho tiempo. Este sistema “perfecto” dependía de que Jeffrey permaneciera contento, pero no fue así. Con su éxito en las renovaciones y revisiones su conﬁanza creció, y seis meses después quería pasar a la administración. Sin embargo, Michelle no se sintió decepcionada por esto; se sintió intrigada. Había observado de cerca el progreso de Jeffrey y ya había decidido que él podría desempeñarse bien como gerente asistente, aunque no fuera uno particularmente afectivo. Además, como cualquier buen jugador de ajedrez, ella había estado pensando un par de movidas con anticipación. En el pasillo de cosméticos trabajaba una empleada llamada Genoa. Michelle veía a Genoa en cierto modo como una doble amenaza. No sólo era experta en hacer sentir bien a los clientes –recordaba sus nombres, hacía buenas preguntas y era cordial pero profesional al contestar el teléfono–, sino que también era una fanática del orden. El departamento de cosméticos siempre estaba perfectamente organizado, cada producto alineado y todo dispuesto como debía. Su pasillo era atractivo: daban ganas de estirar el brazo y tocar la mercancía. Para aprovechar estos talentos gemelos, y dar cabida al deseo de promoción de Jeffrey, Michelle reorganizó los roles dentro de la tienda una vez más. Dividió en dos el trabajo de renovación y revisión de Jeffrey y entregó la parte de “revisión” a Genoa, para que toda la tienda pudiera ahora beneﬁciarse de su capacidad para disponer atractivamente la mercancía. Pero Michelle no quería que la tienda desaprovechara el talento de Genoa para atender a los clientes, así que le pidió concentrarse en su función de revisión sólo entre 8:30 y 11:30 a.m., y que después, cuando la tienda comenzara a llenarse de clientes en su hora de almuerzo, Genoa se enfocara en ellos. Michelle mantuvo el rol de renovación en Jeffrey. Los gerentes asistentes por lo general no tienen una responsabilidad ﬁja en la tienda, pero Michelle pensó que él era tan bueno y tan rápido desarmando y rehaciendo un pasillo que fácilmente podría terminar una renovación importante en un lapso de cinco horas, por lo que podría manejar las renovaciones además de sus responsabilidades ejecutivas. harvard business review\nEl esquivo “factor único” Es aventurado caracterizar cualquier cosa como la explicación o solución de algo, así como es riesgoso hacer aﬁrmaciones tan perentorias como “esto es lo único que todos los grandes ejecutivos hacen”. Me gusta pensar en el concepto de “factor único” como un “discernimiento dominante”. Los discernimientos dominantes no explican todos los resultados o acontecimientos; sirven como la mejor explicación del mayor número de sucesos. Estos discernimientos le ayudan a saber qué acciones suyas tendrán la inﬂuencia más amplia en prácticamente cualquier situación. Para que un concepto surja como el único discernimiento dominante, debe superar tres pruebas. Primero, debe ser aplicable en un amplio rango de situaciones. Tome por ejemplo el liderazgo. Últimamente, mucho se ha hablado de la noción de que no existe una mejor manera de liderar y que, por el contrario, el estilo de liderazgo más eﬁcaz depende de las circunstancias. Aunque es indudable que diferentes situaciones requieren distintas acciones por parte de un líder, eso no signiﬁca que lo más perceptivo que se pueda decir sobre el liderazgo sea que es situacional. Con suﬁciente foco, puede identiﬁcar el factor único que sustenta el liderazgo exitoso en todas las situaciones y todos los estilos. Segundo, un discernimiento dominante debe servir como un multiplicador. En cualquier ecuación, algunos factores sólo tendrán un valor aditivo: cuando usted enfoca sus acciones en esos factores, sólo ve una mejoría incremental. El discernimiento dominante debería ser más poderoso. Debería mostrarle cómo obtener una mejoría exponencial. Por ejemplo, la buena gestión es el resultado de una combinación de muchas acciones –seleccionar empleados talentosos, ﬁjar expectativas claras, sorprender a la gente haciendo las cosas bien, y así–, pero ninguno de estos factores caliﬁca como “lo único” que los grandes ejecutivos hacen, porque incluso cuando se hacen bien, estas acciones apenas impiden que los ejecutivos ahuyenten a sus mejores empleados. Finalmente, el discernimiento dominante debe guiar la acción. Debe apuntar a cosas precisas que se pueden hacer para generar mejores resultados más consistentemente. Los discernimientos sobre las cuales los ejecutivos pueden actuar –en vez de simplemente cavilar– son las que pueden hacer toda la diferencia.\nPara cuando usted lea esto, la conﬁguración Jeffrey– Genoa probablemente ya haya cumplido su utilidad y Michelle haya pasado a diseñar otras conﬁguraciones eﬁcaces e imaginativas. La capacidad para seguir ajustando los roles para aprovechar la singularidad de cada persona es la esencia de una gran gestión. El enfoque de un ejecutivo para aprovechar las diferencias puede variar enormemente de un lugar a otro. Recorra la trastienda de otro Walgreens, esta vez en San José, California, administrado por Jim Kawashima, y no verá un solo cronograma de trabajo. En su lugar, las paredes están cubiertas de estadísticas y cifras de ventas, las mejores marcadas con lápiz rojo, y de decenas de fotografías de ganadores de concursos de ventas, la mayoría con el rostro de una representante de servicio al cliente llamada Manjit. marzo 2005\nManjit consistentemente supera en desempeño a sus compañeros. Cuando supe de ella por primera vez, acababa de ganar una competencia del programa de ventas sugeridas de Walgreens, consistente en vender la mayor cantidad de unidades de desodorantes Gillette en un mes. El promedio nacional fue 300; Manjit había vendido 1.600. Cámaras desechables, pasta de dientes, baterías, Manjit podía vender lo que fuera. Y ganaba un concurso tras otro concurso, a pesar de trabajar en el turno nocturno, de 0:30 a 8:30 a.m., durante el cual se encontraba con mucho menos clientes que sus compañeros. Manjit no siempre había tenido un desempeño tan excepcional. Su asombroso éxito sólo empezó cuando Jim, quien se había hecho un hábito de resucitar tiendas en problemas, llegó a la empresa. ¿Qué hizo Jim para iniciar el cambio en Manjit? Rápidamente captó sus idiosincrasias y halló la forma de traducirlas en un desempeño sobresaliente. Por ejemplo, cuando vivía en India, Manjit era atleta –corredora y levantadora de pesas– y siempre la había entusiasmado el desafío de medir el desempeño. Cuando la entrevisté, una de las primeras cosas que dijo fue: “El sábado vendí 343 barras de caramelo bajas en calorías, el domingo vendí 367, ayer 110 y hoy 105”. Le pregunté si siempre sabía cómo le estaba yendo. “Oh, sí”, respondió. “Todos los días reviso los gráﬁcos del Sr. K. Incluso en mi día libre, me aseguro de venir y revisar mis números”. A Manjit le encanta ganar y se deleita en el reconocimiento público. De ahí que las paredes de Jim estén cubiertas de cifras y gráﬁcos, los resultados de Manjit siempre sean destacados en rojo y haya fotos que documenten su éxito. Otro ejecutivo podría haber pedido a Manjit que moderara su entusiasmo por sobresalir y diera una oportunidad al resto. Jim encontró una forma de aprovecharlo. Pero ¿qué hay de los otros empleados de Jim? En lugar de resentir el reconocimiento público hacia Manjit, comprendieron que Jim se daba el trabajo de verlos como individuos y evaluarlos con base en sus fortalezas personales. También sabían que el éxito de Manjit hablaba bien de toda la tienda, por lo que estimulaba al equipo. De hecho, no pasó mucho tiempo antes que las fotografías de Manjit empezaran a incluir también a otros empleados de la tienda. Unos meses después, la tienda de San José ocupó el primer lugar entre 4.000 en el programa de ventas sugeridas de Walgreens.\nLos grandes ejecutivos son románticos Piense nuevamente en Michelle. Su creativa coreografía podría sonar como un último recurso, un intento por sacar el mejor provecho a una mala contratación. No es así. Jeffrey y Genoa no son empleados mediocres, y aprovechar la singularidad de cada uno es una herramienta tremendamente poderosa. Primero, identiﬁcar y aprovechar la singularidad de cada persona ahorra tiempo. Ningún empleado, por talentoso que sea, es perfecto. Michelle pudo haber pasado incon5\ntables horas instruyendo a Jeffrey e instándolo a sonreír, a mostrarse amistoso y a recordar los nombres de los clientes, pero probablemente habría obtenido escasos resultados con sus esfuerzos. Su tiempo fue mucho mejor empleado creando un rol que sacara ventaja de las capacidades naturales de Jeffrey. Segundo, aprovechar la singularidad hace a cada persona más responsable ante la empresa. Michelle no sólo elogió a Jeffrey por su capacidad para ejecutar tareas especíﬁcas. Lo desaﬁó a hacer de esa capacidad la piedra angular de su contribución a la tienda, a responsabilizarse por ella, a ponerla en práctica y a perfeccionarla. Tercero, aprovechar aquello que es único a cada persona desarrolla un sentido más fuerte de equipo, porque crea interdependencia. Ayuda a las personas a apreciar las habilidades particulares de los demás y a aprender que sus compañeros de trabajo pueden suplir lo que a ellos les falta. En resumen, hace que las personas se necesiten unas a otras. Finalmente, cuando usted aprovecha lo que es único de cada persona, introduce un saludable grado de disrupción en su mundo. Trastoca las jerarquías existentes: si Jeffrey está a cargo de todas las renovaciones y revisiones en la tienda, ¿debería merecer más o menos respeto que como gerente asistente? También trastoca los supuestos existentes sobre quién está autorizado para hacer qué: si Jeffrey inventa nuevos métodos de renovar un pasillo, ¿debe pedir permiso para ensayarlos, o puede experimentar por su cuenta? Y trastoca las creencias existentes sobre dónde radica la verdadera experticia: si Genoa idea una manera para disponer la nueva mercancía que ella considera más atractiva que el método sugerido por el “planograma” enviado desde las oﬁcinas centrales de Walgreens, ¿prevalece su experticia por sobre los planiﬁcadores de la casa matriz? Estas preguntas cuestionarán las ortodoxias de Walgreens y en consecuencia ayudarán a la empresa a volverse más inquisitiva, más inteligente, más vital y, pese a su tamaño, más capaz de maniobrar en el futuro. Dicho todo esto, la razón de que los grandes ejecutivos se enfoquen en la singularidad no es sólo porque tenga buen sentido comercial. Lo hacen porque no pueden evitarlo. Como Shelley y Keats, los poetas románticos del siglo 19, los grandes ejecutivos se sienten fascinados con la individualidad en sí. Los tenues matices de personalidad, aunque puedan ser invisibles para algunos y frustrantes para otros, son claros como el agua y altamente valorados por los grandes ejecutivos. Ellos no pueden ignorar estas sutilezas más de lo que ignorarían sus propias necesidades y deseos. Descubrir qué es lo que mueve a las personas simplemente está en su naturaleza.\nLas tres palancas Aunque los románticos se sentían fascinados por las diferencias, en algún momento los ejecutivos deben moderar su curiosidad, reunir lo que saben sobre una persona y poner a 6\nbuen uso las idiosincrasias del empleado. Para ello, hay tres cosas que usted debe saber sobre una persona para administrarla bien: sus fortalezas, los estímulos que las activan y su forma de aprender. Aproveche al máximo las fortalezas. Toma tiempo y esfuerzo apreciar plenamente las fortalezas y debilidades de un empleado. Los grandes ejecutivos pasan buena parte de su tiempo fuera de la oﬁcina, recorriendo, observando las reacciones de cada persona a las situaciones, escuchando y tomando mentalmente nota de qué atrae a cada individuo y qué le resulta difícil. No hay sustituto para este tipo de observación, pero usted puede obtener mucha información sobre una persona haciendo unas cuantas preguntas abiertas simples y escuchando cuidadosamente las respuestas. Dos preguntas en particular resultan sumamente reveladoras cuando se trata de identiﬁcar fortalezas y debilidades, y yo recomiendo hacerlas a todos los nuevos empleados, así como retomarlas periódicamente. Para identiﬁcar las fortalezas de una persona, primero pregunte: “¿Cuál ha sido el mejor día que ha tenido en el trabajo en los últimos tres meses?”. Averigüe qué estuvo haciendo la persona y por qué lo disfrutó tanto. Recuerde: una fortaleza no es solamente algo que usted hace bien. De hecho, podría ser algo que usted aún no hace bien. Podría ser simplemente una predilección, algo que usted encuentra tan intrínsecamente gratiﬁcante que anhela hacerlo una y otra vez y mejorar con el tiempo. Esta pregunta impulsará a su empleado a pensar en sus intereses y aptitudes desde esta perspectiva. Para identiﬁcar las debilidades de una persona, sólo invierta la pregunta: “¿Cuál ha sido el peor día que ha tenido en el trabajo en los últimos tres meses?”, y luego investigue los detalles de qué estuvo haciendo la persona y por qué le desagradó tanto. Al igual que una fortaleza, una debilidad no es simplemente algo que usted hace mal (de hecho, podría ser bastante competente en eso). Es algo que le quita energía, una actividad que usted nunca anhela hacer y que, cuando realiza, sólo puede pensar en parar. Aunque usted ponga atención tanto a las fortalezas como a las debilidades de sus empleados, su foco debería estar en las fortalezas. Comúnmente se cree que el autoconocimiento es bueno y que es tarea del ejecutivo identiﬁcar las debilidades y crear un plan para superarlas. Pero las investigaciones de Albert Bandura, el padre de la teoría del aprendizaje social, han demostrado que es la autoconﬁanza (llamada “autoeﬁcacia” por los psicólogos cognitivos), y no el autoconocimiento, el mejor indicador de la capacidad de una persona para ﬁjarse grandes metas, perseverar de cara a los obstáculos, levantarse después de un tropiezo y, ﬁnalmente, alcanzar las metas ﬁjadas. En contraste, el autoconocimiento no ha demostrado ser un buen indicador de ninguno de estos efectos y, en algunos casos, parece retardarlos. Los grandes ejecutivos parecen entender esto instintivamente. Saben que su tarea no es dotar a cada empleado de una comprensión desapasionadamente exacta de los límites harvard business review\nde sus fortalezas y las desventajas de sus debilidades, sino reforzar su autoconﬁanza. Por eso los grandes ejecutivos se enfocan en las fortalezas. Cuando una persona tiene éxito, el gran ejecutivo no la elogia por su esfuerzo. Aunque la aﬁrmación tenga algo de exageración, le dice que tuvo éxito porque se volvió experta en emplear sus fortalezas especíﬁcas. El ejecutivo sabe que esto fortalecerá la conﬁanza de la persona en sí misma y la hará más optimista y resistente a desafíos venideros. El enfoque centrado en las fortalezas podría crear en el empleado una pizca de exceso de conﬁanza, pero los grandes ejecutivos mitigan esto enfatizando la magnitud y diﬁcultad de las metas del empleado. Ellos saben que su principal objetivo es crear en cada empleado una mentalidad especíﬁca: una que incluya una evaluación realista de la diﬁcultad del obstáculo enfrentado, pero una creencia ilusoriamente optimista en su capacidad para vencerlo. ¿Y qué sucede si el empleado fracasa? Suponiendo que el fracaso no es atribuible a factores fuera de su control, siempre explíquelo como una falta de esfuerzo, aunque esto sea sólo parcialmente cierto. Esto opacará las dudas del empleado sobre sí mismo y le dará algo en que mejorar cuando enfrente el siguiente desafío. Desde luego, el fracaso reiterado puede indicar debilidad allí donde se requiere fortaleza. En estos casos, hay cuatro enfoques para superar las debilidades. Si el problema es una falta de destreza o conocimiento, es fácil resolverlo: simplemente ofrezca la capacitación pertinente, permita algún tiempo para que el empleado incorpore las nuevas habilidades y busque señales de mejoría. Si su desempeño no mejora, usted sabrá que la razón de sus diﬁcultades es la falta de ciertos talentos, un déﬁcit que probablemente ningún grado de capacitación en habilidades o conocimiento podrá resolver. Usted deberá encontrar la forma de sortear esta debilidad y neutralizarla. Lo que nos trae a la segunda estrategia para superar la debilidad de un empleado. ¿Puede usted encontrarle un socio, alguien cuyos talentos sean fuertes precisamente en las áreas donde las suyas son débiles? He aquí cómo esta estrategia puede resultar en la práctica. Como vicepresidenta de merchandising para las tiendas de ropa femenina Ann Taylor, Judi Langley descubrió que estaban aumentando las tensiones entre ella y una de sus ejecutivas de merchandising, Claudia (no su nombre real), cuya mente analítica y naturaleza intensa creaban una abrumadora “necesidad de saber”. Si Claudia se enteraba de algo antes que Judi tuviera oportunidad de revisarlo con ella, se sentía profundamente frustrada. Dada la rapidez con la que se tomaban las decisiones, y la ocupada agenda de Judi, esto ocurría con frecuencia. A Judi le preocupaba que la irritación de Claudia estuviese perturbando a todo el equipo de productos, sin mencionar que le valiera a la empleada una reputación de descontenta crónica. Un ejecutivo promedio habría identiﬁcado esta conducta como una debilidad y sermoneado a Claudia sobre cómo controlar su necesidad de información. Judi, sin embargo, entendió que esta “debilidad” era un aspecto de la principal fortaleza marzo 2005\nde Claudia: su mente analítica. Claudia no sería nunca capaz de refrenarla, al menos no por mucho tiempo. De manera que Judi buscó una estrategia que respetara y apoyara la necesidad de saber de Claudia, canalizándola más productivamente. Decidió actuar como socia de información de Claudia y se comprometió a dejarle un mensaje de voz al ﬁnal de cada jornada con una breve puesta al día. Para asegurarse de no dejar nada al olvido, establecieron dos conversaciones semanales de “intercomunicación” en directo. Esta solución satisﬁzo las expectativas de Claudia y le aseguró que recibiría la información que necesitaba, si bien no exactamente cuando la quería, al menos a intervalos predecibles y frecuentes. Proporcionar a Claudia una socia neutralizó las manifestaciones negativas de su fortaleza, permitiéndole enfocar su mente analítica en su trabajo (desde luego, en la mayoría de los casos, el socio debería ser alguien distinto de un supervisor). Si el socio perfecto resulta difícil de encontrar, pruebe esta tercera estrategia: introduzca en el mundo del empleado una técnica que ayude a lograr, mediante la disciplina, lo que la persona no puede lograr por instinto. Conocí a un guionista y director de cine muy exitoso que tenía diﬁcultad para decirles a otros profesionales, como compositores y directores de fotografía, que su trabajo no estaba a la altura. Así que ideó un truco mental: ahora se imagina lo que el “dios del arte” desearía y usa esta entidad imaginaria como fuente de fortaleza. En su mente, él ya no impone su propia opinión a sus colegas, sino que más bien se dice a sí mismo (y a ellos) que una tercera voz autorizada se ha pronunciado. Si la capacitación no produce mejorías, si los socios complementarios resultan inviables y si no se logra encontrar una ingeniosa técnica de disciplina, usted tendrá que intentar la cuarta y última estrategia, que es reorganizar el mundo laboral del empleado para hacer la debilidad irrelevante, tal como Michelle Miller hizo con Jeffrey. Esta estrategia requerirá de usted, primero, la creatividad para concebir un arreglo más eﬁcaz y, segundo, la valentía para hacerlo funcionar. Pero como demostró la experiencia de Michelle, el beneﬁcio que llega en la forma de mayor productividad y compromiso del empleado bien vale la pena. Estimule el buen desempeño. Las fortalezas de una persona no siempre están a la vista. A veces requieren un estímulo preciso para activarlas. Pulse el botón correcto, y una persona se esforzará más y perseverará de cara a los obstáculos. Pulse el botón equivocado, y la persona bien podría paralizarse. Esto puede ser complicado, porque los estímulos son muchos y adoptan formas misteriosas. El estímulo de un empleado podría estar ligado a un momento del día (es pájaro nocturno y sus fortalezas sólo aparecen después de las 3 p.m.). El estímulo de otro empleado podría estar ligado al tiempo que pasa con usted: el jefe (aunque lleva más de cinco años trabajando con usted, todavía necesita que usted lo requiera a diario o se sentirá ignorado). El estímulo de un tercer trabajador podría ser justamente lo contrario: la independencia (lleva apenas seis meses trabajando para usted, pero si lo supervisa aunque sea sólo 7\nuna vez por semana se siente microgestionado). El estímulo lejos más poderoso es el reconocimiento, no el dinero. Si usted no está convencido de esto, comience a ignorar a una de sus estrellas mejor pagadas y vea qué sucede. La mayoría de los ejecutivos está consciente de que los empleados responden bien al reconocimiento. Los grandes ejecutivos depuran y amplían esa intuición. Se dan cuenta de que cada empleado actúa para una audiencia levemente distinta. Para ser un gran ejecutivo, usted debe ser capaz de poner al empleado en contacto con la audiencia que él más valora. La audiencia de un empleado podrían ser sus colegas; la mejor forma de elogiarlo sería llamarlo delante de sus compañeros de trabajo y encomiar públicamente su logro. La audiencia favorita de otro podría ser usted; el reconocimiento más potente sería una conversación privada donde usted le diga tranquila pero vívidamente por qué es un miembro tan valioso del equipo. Un tercer empleado podría deﬁnirse a sí mismo por su experticia; su forma más apreciada de reconocimiento sería algún tipo de premio profesional o técnico. Y aun un cuarto podría valorar sólo el feedback de los clientes, en cuyo caso una fotografía del empleado con su mejor cliente o una carta del cliente dirigida a él serían la mejor forma de reconocimiento. Dada la cantidad de atención personal que requiere, adecuar el reconocimiento al empleado es principalmente responsabilidad del ejecutivo. Pero las organizaciones también pueden tomar nota de esto. No hay razón para que una gran empresa no adopte este enfoque individualizado de reconocimiento y lo aplique al conjunto de empleados. De todas las empresas que he conocido, la división norteamericana del banco británico HSBC es la que mejor ha hecho esto. Cada año otorga los llamados Dream Awards a sus empleados de mejor desempeño en colocaciones a personas. Cada ganador recibe un premio diferente. Durante el año, los ejecutivos piden a los empleados que señalen qué les gustaría recibir en caso de ganar. El monto máximo del premio es US$ 10.000 y no se puede canjear en dinero, pero fuera de esas dos restricciones, cada empleado es libre de escoger el premio que desee. Al ﬁnal del año, la empresa ofrece una gala de premiación durante la cual muestra un video sobre el empleado ganador y por qué seleccionó su premio especíﬁco. Se imaginará el impacto que estos premios personalizados tienen sobre los empleados de HSBC. Una cosa es ser llamado al escenario y recibir una placa recordatoria más. Otra muy distinta es recibir, además del reconocimiento público por su desempeño, una beca universitaria para su hijo, la motocicleta Harley-Davidson que siempre soñó o –el premio del que todos aún hablan en la empresa– pasajes para volar junto a toda su familia a México para visitar a la abuelita que no han visto en diez años. Adáptese a los estilos de aprendizaje. Aunque existen muchos estilos de aprendizaje, una revisión cuidadosa de la teoría del aprendizaje adulto revela tres estilos predominantes. Éstos no son mutuamente excluyentes; ciertos empleados podrían apoyarse en una combinación de dos de ellos o 8\nquizás en los tres. Sin embargo, estar en sintonía con el o los estilos de cada empleado ayudará a enfocar su coaching. Primero está el análisis. Claudia, de Ann Taylor, es una analizadora. Ella entiende una tarea desmenuzándola, examinando sus elementos y reconstruyéndola pieza por pieza. Puesto que cada uno de los componentes de una tarea es importante para ella, se muere por información. Necesita absorber todo lo relacionado con un tema antes de empezar a sentirse cómoda con él. Si siente que no posee suﬁciente información, indagará y presionará hasta obtenerla. Leerá las lecturas asignadas. Asistirá a las clases requeridas. Tomará buenos apuntes. Estudiará. Y todavía querrá más. La mejor forma de enseñar a un analizador es darle mucho tiempo en la sala de clases. Represente papeles con él y realice análisis post-facto con él. Desmenuce su desempeño hasta sus componentes para que él pueda recomponerlo cuidadosamente. Siempre dele tiempo de prepararse. El analizador detesta los errores. Una visión comúnmente aceptada es que los errores estimulan el aprendizaje, pero para el analizador, esto simplemente no es cierto. De hecho, la razón de que se prepare tan diligentemente es minimizar la posibilidad de errores. Así que no espere enseñarle gran cosa arrojándolo a una nueva situación y diciéndole que improvise. Lo opuesto es válido para el segundo estilo dominante de aprendizaje: la acción. Mientras los momentos más intensos de aprendizaje para el analizador ocurren antes de la ejecución, los momentos más intensos para el hacedor ocurren durante la ejecución. El ensayo y error es parte integral de este proceso de aprendizaje. Jeffrey, de la tienda de Michelle Miller, es un hacedor. Cuando más aprende es cuando está en el acto de resolver las cosas por sí mismo. Para él, la preparación es una actividad árida y pueril. Por lo tanto, en lugar de representar papeles con alguien como Jeffrey, escoja una tarea especíﬁca dentro de su rol que sea simple pero real, dele una breve reseña de los resultados que espera y hágase a un lado. Luego aumente paulatinamente el grado de complejidad de cada tarea hasta que él haya dominado cada aspecto de su función. Tal vez cometa algunos errores en el camino, pero para el hacedor los errores son la materia prima del aprendizaje. Por último, está la observación. Los observadores no aprenderán mucho mediante la representación de papeles. Tampoco aprenderán haciendo. Puesto que la mayoría de los programas formales de capacitación incorporan esos dos elementos, los observadores muchas veces son vistos como estudiantes más bien malos. Puede que sea cierto, pero no necesariamente son malos aprendices. Los observadores pueden aprender mucho cuando se les da la oportunidad de ver el desempeño en su conjunto. Estudiar las partes individuales de una tarea tiene para ellos casi tanto sentido como estudiar los píxeles individuales de una fotografía digital. Lo importante para este tipo de personas es el contenido de cada píxel en su posición relativa con todos los demás. Los observadores sólo pueden apreciarlo cuando ven la imagen completa. harvard business review\nResulta que así es como yo aprendo. Hace años, cuando comencé a hacer entrevistas, me costó mucho aprender la destreza de elaborar un informe sobre una persona después de entrevistarla. Entendía todos los pasos necesarios, pero parecía incapaz de combinarlos. Algunos de mis colegas podían terminar un informe en una hora; a mí me tomaba la mayor parte del día. Entonces una tarde, mientras miraba contrariadamente a mi dictáfono, escuché la voz del analista en la oﬁcina contigua. Hablaba tan rápido que al principio creí que estaba al teléfono. Sólo después de unos minutos me di cuenta de que estaba dictando un informe. Ésta era la primera vez que oía a alguien “en el acto”. Había visto el resultado terminado incontables veces, puesto que leer los informes de otros era el modo en que se suponía que debíamos aprender, pero nunca había oído a otro analista en el acto de creación. Fue una revelación. Finalmente vi cómo todo encajaba en un conjunto coherente. Recuerdo haber tomado mi dictáfono, imitar la cadencia e incluso el acento de mi vecino y sentir cómo las palabras empezaban a ﬂuir. Si usted está tratando de enseñar a un observador, la técnica lejos más eﬁcaz es sacar a esa persona del aula. Aléjela de los manuales y póngala a trabajar al lado de uno de sus ejecutantes más experimentados. ••• Hemos visto, en las historias de grandes ejecutivas como Michelle Miller y Judi Langley, que en el corazón mismo de su éxito yace una apreciación por la individualidad. Esto no quiere decir que los ejecutivos no necesiten otras habilidades. Deben ser capaces de contratar bien, de ﬁjar expectativas y de interactuar productivamente con sus propios jefes, por mencionar sólo algunas. Pero lo que hacen –instintivamente– es jugar al ajedrez. Los ejecutivos mediocres presumen (o esperan) que todos sus empleados se motivarán con las mismas cosas y perseguirán las mismas metas, que desearán los mis-\nmos tipos de relaciones y que aprenderán más o menos de la misma forma. Deﬁnen las conductas que esperan de las personas y les hacen trabajar en aquellas que no les nacen naturalmente. Elogian a aquellos que logran suprimir sus estilos naturales para ajustarse a ideas preconcebidas. En resumen, creen que el trabajo del ejecutivo es moldear, o transformar, a cada empleado en la versión perfecta de su función. Los grandes ejecutivos no tratan de cambiar el estilo de una persona. Nunca tratan de obligar a un caballo a moverse de igual forma que un alﬁl. Saben que sus empleados diferirán en sus maneras de pensar y de construir relaciones, en su altruismo y su paciencia, en cuán expertos necesiten ser y cuán preparados necesiten sentirse, en qué los desafía y cuáles son sus metas. Estas diferencias de rasgos y talentos son como los tipos de sangre: trascienden las variaciones superﬁciales de raza, sexo y edad y capturan la singularidad esencial de cada individuo. Como los tipos de sangre, la mayoría de estas diferencias es duradera y resistente al cambio. El recurso más valioso de un ejecutivo es el tiempo, y los grandes ejecutivos saben que la forma más eﬁcaz de invertir su tiempo es identiﬁcar exactamente cómo cada empleado diﬁere del resto y luego encontrar la mejor forma de incorporar esas idiosincrasias perdurables dentro del plan global. Para alcanzar la excelencia en la gestión de otros, usted debe aplicar esa intuición en sus acciones e interacciones. Recuerde siempre que una gran gestión tiene que ver con liberar, no transformar. Se relaciona con hacer constantes ajustes a su entorno para dar rienda suelta a las contribuciones únicas, las necesidades únicas y los estilos únicos de cada empleado. Su éxito como ejecutivo dependerá casi totalmente de su capacidad para hacerlo.\nLa investigación A ﬁn de reunir material para mi libro The One Thing You Need to Know: About Great Managing, Great Leading, and Sustained Individual Success, a partir del cual se adaptó este artículo, escogí un enfoque bastante diferente del usado en mis libros anteriores. Por 17 años, tuve la suerte de trabajar con Gallup Organization, una de las ﬁrmas de investigación más respetadas del mundo. Durante ese tiempo, se me dio la oportunidad de entrevistar a algunos de los mejores líderes, ejecutivos, profesores, vendedores, agentes de bolsa, abogados y servidores públicos del mundo. Esas entrevistas fueron parte de estudios a gran escala que involucraban encuestar a grupos de personas con la esperanza de descubrir patrones amplios en los datos. Para mi libro, usé esta base como el punto de arranque para una investigación más profunda e individualizada. marzo 2005\nEn cada una de las tres áreas abordadas en el libro –gestión, liderazgo y éxito individual sostenido– identiﬁqué primero a una o dos personas en diversas funciones y campos que habían superado mensurable, consistente y contundentemente el desempeño de sus colegas. Estos individuos incluían a Myrtle Potter, presidente de operaciones comerciales de Genentech, que transformó un fallido fármaco en el medicamento con receta de mayor venta en el mundo; Sir Terry Leahy, presidente del gigante minorista europeo Tesco; Manjit, la representante de servicio al cliente de la exitosa tienda Walgreens en San José, California, que vendió más de 1.600 unidades de desodorantes Gillette en un mes; y David Koepp, el prolíﬁco guionista que escribió éxitos de la talla de Jurassic Park, Misión imposible y Spiderman. Lo que me interesó de estos triunfado-\nres fueron los detalles prácticos y en apariencia banales de sus acciones y elecciones. ¿Por qué Myrtle Potter rechazó varios ascensos antes de asumir el reto de rescatar ese fármaco fallido? ¿Por qué Terry Leahy se apoya más en los recuerdos de su formación en la clase trabajadora para deﬁnir la estrategia de su empresa, que en los resultados de las encuestas de clientes o focus groups? Manjit trabaja en el turno de la noche, y uno de sus pasatiempos es levantar pesas. ¿Son estos factores relevantes para su desempeño? ¿Qué hacía a estas personas especiales tan buenas en sus respectivos roles? Una vez que estos múltiples detalles fueron debidamente notados y registrados, lentamente se unieron para revelar el “factor único” que está en el centro de toda gran gestión, gran liderazgo y éxito individual sostenido.


Un nuevo virus transmitido por garrapatas preocupa a China | El Destape\nAdemás ya hay, al menos, 60 infectados. Especialistas han determinado que este virus tiene un período de incubación de entre 7 y 14 días.\n06 de agosto, 2020 | 12.29\nUn nuevo virus transmitido por garrapatas ya se cobró siete muertos en China y al menos más de 60 infectados. El virus se transmite a través de la picadura de estos insectos, de acuerdo con un informe publicado el pasado miércoles en ese país.\nSegún la información transmitida por el medio Global Times, en la provincia de Jiangsu (este del país), más de 27 personas han contraído este virus, presentando síntomas como fiebre severa (o grave) con trombocitopenia (SFTSV, por sus siglas en inglés) en la primera mitad del año.\nUna mujer en la ciudad de Nanjing, capital de Jiangsu, se infectó de SFTSV y mostró síntomas de fiebre y tos. Los médicos descubrieron que tenía una disminución de leucocitos, células sanguíneas que ayudan a combatir enfermedades, así como un recuento bajo de plaquetas en su cuerpo.\nInfracciones al bar de Recoleta que abrió en plena pandemia\nA pesar de que esta mujer, conocida como Wang, fue dada de alta tras un mes de tratamiento, el virus de la fiebre severa dejó un mínimo de siete fallecidos en las provincias de Anhui, en donde también hubo más de 23 contagiados, y Zhejiang, situadas al este de China.\nEn el año 2011, China aisló al patógeno que causa a este virus perteneciente a la familia de los Bunyavirus. Especialistas sostuvieron que es posible su transmisión entre personas por contacto a través de sangre y secreciones mucosas.\nMiguel Ángel Jiménez Clavero, doctor en Ciencias Biológicas, escribió un artículo sobre el virus de la fiebre severa en el blog madrimasd hace siete años, afirmando que su período de incubación va de seis a 14 días. Los síntomas son fiebre, dolor de cabeza, dolor de estómago, vómito y diarrea.


Krisis • Tendencias21\nEn la presente obra sus autores “desarrollan diversas perspectivas de la crisis. Crisis desde el ser, la medicina, la filosofía, desde el silencio meditativo y místico, desde la perspectiva global e incluso desde el arte, algunos de los autores son profesionales que se encuentran con la vida y la muerte entre sus manos. Y se toca fondo en el impacto sobrecogedor del “tienes un cáncer” hasta la crisis sorprendente de Jim Morrison vista por un testigo de excepción de la California de los sesenta.”\nCoordinador: Manuel Almendro\nEdita: Ediciones La Llave D.H. Vitoria-Gasteiz, 2009\n“En este libro, dedicado al doctor Juan Rof Carballo, se expone una variada y rica perspectiva de la crisis desde diferentes países y personas. Con él se hace una recuperación inquietante y dolorosa de autores como al que ha sido dedicado este libro, que anunciaba los nuevos paradigmas a principios de los años cincuenta, casi veinte años antes que lo hiciera Abrahan Maslow. Pero escribía en castellano y como afirma su coordinador, Manuel Almendro, nunca como estudiante nos hablaron de ellos”.\nLa crisis que nos “toca”, dice Almendros, presenta dos claves. La primera clave es la de un ser intemporal que hoy emerge con fuerza. Es la historia del “Ser” a partir de la Revolución Interior –la revolución de la Consciencia- y se encamina hacia el encuentro con lo inalterable. La otra clave representa la historia del nada más que “Estar”, la verdad atomizada y manejable que fue rechazada por la Revolución Industrial, hoy cima decadente del triunfo de la imagen.\n“Lo que se puede establecer a modo de síntesis sobre nuestro momento histórico, concluye el coordinador de esta propuesta colectiva, es que roto el equilibrio de los arquetipos humanos, -los cuatro motores de la evolución- da la impresión de que el comerciante ha acabado por manejar al guerrero, invalidar al santo y comprar al sabio. Ante este panorama la toma de consciencia parece urgente puesto que el reduccionismo degrada como antipragmático a todo lo que no reconoce y reduce la vida a un botón genético y a un botón ambiental en el que no hay lugar para la acción del ser humano ni para el agua, la tierra, y el sol de los antepasados; sólo para el petróleo”…\nDedicatoria: Al Dr. Juan Rof Carballo, un pionero en el olvido\nCRISIS EXISTENCIALES: CRISIS DEL SER\n«El hombre desde la cornisa». F. Mayor Zaragoza\n«Crisis emergente». Manuel Almendro\n«La Crisis de Confianza». J.M. Prieto, A. Calles, R. Blasco\n«Convirtiendo en Génesis nuestro Apocalipsis». Virginia Gawel\n«Dinámica espiritual de las crisis espirituales»: Salvador Harguindey\n«Implicaciones para la conciencia hollotrópica. Investigaciones para la psiquiatría». Stanislav Grof\n«Un nuevo paradigma en la psicología». Vladimiro J. Wukmir, Mª Pilar González, Luis Caturla\n«Educación de la humanidad: el reto de una nueva pedagogía». Agustín de la Herrán\nSOY MÉDICO Y ESTOY EN CRISIS\n«Crisis evolutivas de la profesión médica. (O las eras de la medicina)». Tomás Álvaro\n«Enfermedad y la crisis consecuente». Anna La fuerza, Antoni Mª Aluja Farré\n«La crisis del cáncer». Eva Juan Linares\n«Crisis: una perspectiva helénica». Mª J. Hermoso y J. C. Aguirre\n«La unidad de la Razón». Ilia Colón\nCRISIS DESDE EL SILENCIO Y LA VIVENCIA\n«Crisis espirituales». Willigis Jäger\n«La muerte espiritual: crisis en el camino del ser». María Toscano y Germán Ancochea\n«Crisis y alumbramiento: La esperanza de un mundo nuevo y un nuevo ser humano». Vicente Merlo\n«Los seres sensibles: la consciencia en el ser humano». Eduardo Gastelumendi Dargent\n«La crisis del Hermano Oscuro». Alberto Díaz Rueda\nCRISIS DESDE EL ARTE\n«Jim Morrison: La caída de un chamán urbano». Stanley Krippner\n«La noche oscura del arte». Teresa Pardo\n«La conciencia integral a través de la lente global: la crisis planetaria de la conciencia”. Ashok Gangadean\n«La buena crisis y la realidad inteligente». Jordi Pigem


Trabajamos para estar al cien por ciento: Palacios | Pumas Gol\nClausura 2013. México, DF. 13/12/2012.“En el partido contra los Lobos BUAP se jugó bien, aunque la verdad es que en estos partidos es difícil llegar al cien por ciento; estás duro, estás adolorido pero, a pesar de eso, el equipo se mostró bien y eso se reflejó en la victoria”, declaró Marco Antonio Palacios después del entrenamiento de los Pumas en la cancha dos de Ciudad Universitaria.\nDe igual manera, el defensa felino opinó a propósito de la incorporación del Arquitecto Guillermo Vázquez Mejía como asesor del primer equipo: “Es positivo que venga para que nos ayude con su experiencia y nosotros estamos contentos con que él se sume”.\nPor su parte, Martín Bravo, habló sobre lo que tiene que hacer el equipo en el Clausura 2013: “No podemos regalar nada. Desde el principio del torneo, tenemos que salir a ganar todos los partidos y a demostrar que Pumas tiene que estar en los primeros planos. Así que para nosotros es casi una obligación hacer las cosas bien este torneo y tenemos que estar mentalizados en hacer las cosas bien”.\n“Hay que tratar de ser fuertes, más allá de que nos metan un gol o de que vayamos perdiendo, para tratar de salir de esa adversidad. Creo que eso nos faltó un poquito en los torneos anteriores. Este torneo tenemos que hacer todo bien. Hay que meterle muchas ganas y salir adelante”, añadió el delantero.\nY dejó un mensaje a la afición: “Estamos en deuda. Hace tres torneos que no calificamos. El equipo no ha tenido regularidad en estos torneos. Y decirle que estamos haciendo lo máximo para calificar y vamos a dejar la vida en la cancha. En todos los partidos que entro, dejo el alma. Y sí, comprometernos con la gente a que volvamos otra vez a los primeros planos y a la liguilla”.\nTambién comentó acerca de la llegada de un nuevo refuerzo: “Siempre ilusiona cuando llega un compañero nuevo que viene a aportar lo que sabe. Y bienvenido sea. Es para mejorar el equipo y ojalá que le vaya bien en su estancia en Pumas. Ojalá que venga bien. Entonces, es importante que llegue con ritmo y hay que tratar que se adapte rápido al equipo, a la forma de jugar y a los nuevos compañeros”.\n“Si me toca estar en el ataque con él, obviamente, voy a hacer lo mejor posible, pero nadie tiene el puesto asegurado. Hay que demostrarlo en la cancha. Él solo no va a llegar a ser la solución. Esto es un equipo y estamos todos para dar una solución. Lo importante es hacer una buena mancuerna con quien esté y de mi parte, hacer lo mejor posible”, enfatizó.\nY concluyó: “No hay pretextos para nada. Yo siempre he trabajado muy bien y estamos haciendo el mayor esfuerzo. Físicamente estamos muy bien y no queda de otra más que demostrarlo en la cancha y demostrar lo que es realmente Pumas”.\nMarco PalaciosMartín Bravo


Día del Padre archivos - Dolce Capriccio\n¡ Feliz Bicentenario !\nPack de 5 herramientas\nHechos a base de chocolate Bitter, chocolate blanco y chocolate de leche rellenos de frutos secos y nibs de café.\nAlérgenos: Almendras, pecanas y maní.\nCapriccio dúo: Turrón de chocolate chico + helado\nAproximadamente 8 a 10 bolitas por litro\nturrón: de 5 a 8 porciones, helado de 4 a 5 bolitas..\nDolce dúo: Helado + fudge\n1 litro de helado a elección + 1 frasco de fudge de la casa (600 mg).\nGalletas para colorear «Papá N°1 «\nPack de 7 galletas\nGalletas sabor a vainilla con almendras en forma de letras, número y cartel, acompañadas con manguitas glasé para colorear.\nDe 2 a 4 porciones\nMousse a base de queso crema con galleta Oreo, decorado con lentes o bigote de chocolate.\nBizcochuelo de chocolate relleno con fudge de la casa, decorado con toppings.\nBizcochuelo de pera, relleno y bañado por salsa de queso, decorado con frosting y toppings.\nMini torta de zanahoria\nBizcochuelo de zanahoria, relleno y bañado por salsa de queso, decorado con frosting y toppings.\nCALLE 2 DE MAYO 694, ESQUINA CON CALLE ARICA\nLunes a Domingo: 08:00 a 21:00 hrs.\nCALLE ANDRÉS REYES 405, ESQUINA CON CALLE LAS ORQUÍDEAS\nLunes a Domingo: 08:00 a 20:00 hrs.\nCALLE MONTE GRANDE 107, CHACARILLA\nSábado:10:00 a 20:00 hrs.\nCAPRICCIO MIRAFLORES S.A.C respeta el derecho a la privacidad cuando es utilizada nuestra página web https://dc.com.pe/ . Para ello, hemos elaborado esta política de cookies (en adelante la Política de cookies) que le permitirá conocer cómo utilizamos las cookies propias y de terceros para mejorar su experiencia de usuario y ofrecerle los mejores servicios...\nConsultas? Chat via WhatsApp\nHola! haga click en el asesor comercial para iniciar el chat via WhatsApp\nHaga sus consultas le responderemos pronto!\nPorfavor acepte nuestras Políticas de privacidad y protección de datos antes de iniciar una conversación.