"El Cholo", del Cártel Nueva Plaza, asegura alianza con García Harfuch (vídeo)\nPor Grupo Megamedia\t 18 marzo, 2021, 1:54 pm\nMÉXICO.- En un vídeo que se está viralizando en redes sociales, un sujeto que se identifica como Carlos Enrique Sánchez Martínez, alías “El Cholo” y fundador del Cártel Nueva Plaza, dijo que tiene protección de la policía de Guadalajara y el apoyo de Omar García Harfuch, secretario de seguridad de la Ciudad de México, para pelear contra el Cartel de Jalisco Nueva Generación.\nTe puede interesar: AMLO desmiente dichos de EE.UU. sobre crimen organizado: "No es cierto"\nAsimismo, “El Cholo”, originario de Guadalajara, dijo ser el autor intelectual de la mascare contra once trabajadores en La Jauja, Tonalá. En el vídeo, el presunto delincuente aseguró que “Marino le ordenó que matara a 11 personas en Tonalá. Todo el desmadre que salió fue órdenes mías, pero para que Harfuch me apoyara en todo”.\nLa masacre a la que se refiere ocurrió el 27 de febrero pasado, mientras once trabajadores estaban sentados en la banqueta esperando su sueldo.\nLee: Atrapan al presunto autor de una masacre en Zapopan\nTambién dijo que mandó a arrojar una granada al Consulado de Estados Unidos el 30 de noviembre de 2018.\nRefirió que hizo diferentes fosas y que habló a las autoridades para que “pareciera algo relevante”. También aseveró que cuenta con el apoyo del 02 y el 03, mandos de la Policía de Guadalajara.\nEl ataque a Omar García Harfuch\nOmar García Harfuch es secretario de Seguridad Ciudadana. En junio de 2020 fue atacado y atribuyó la agresión al CJNG.\nFélix Salgado suspende mitin para evitar confrontaciones con feministas


Pese a denuncias, 67% de los usuarios de ASSE aprueban la gestión del directorio - Información - Últimas noticias de Uruguay y el Mundo actualizadas - Diario EL PAIS Uruguay\nBy Bruno Scelza Donde se nota el mayor apoyo a la gestión de la salud pública es en el interior, según una encuesta realizada por Cifra.\nDonde se nota el mayor apoyo a la gestión de la salud pública es en el interior, según una encuesta realizada por Cifra.\nUna encuesta de la consultora Cifra sobre la atención de la salud pública revela que, pese a las crecientes denuncias por presunta corrupción contra las autoridades de la Administración de los Servicios de Salud del Estado (ASSE), tanto la atención como la gestión del directorio son vistas con buenos ojos por los usuarios.\nSegún la encuesta, que fue realizada de forma telefónica a 801 personas entre el 22 de setiembre y el 5 de octubre, el 57% de las personas consultadas afirmaron que, desde que comenzó a aplicarse la reforma de la salud, la calidad de la atención que se brinda en las policlínicas y hospitales de ASSE mejoró. Esta cifra sube al 61% si tomamos en cuenta solo a los usuarios de la salud pública y baja al 56% entre los socios mutuales.\nEn el interior, la aprobación es del 61% mientras que en la capital la valoración buena es del 52%. Fuera de Montevideo también se da el caso de que la atención en ASSE es mejor vista por los socios mutuales (63%) que por los usuarios de la salud pública (58%).\nAtención en hospitales y policlínicas de salud pública\nSobre la gestión del directorio de ASSE, el 52% de los consultados la calificaron de buena, el 12% dijo que no es buena ni mala, el 27% señaló que fue mala y el 9% indicó que no sabía o decidió no contestar.\nPasando exclusivamente a quienes usan el servicio de ASSE, el 67% apoyó la gestión de la dirección y el 18% la calificó como mala, mientras que en el caso de los socios mutuales, la aprobación fue de un 48% y el rechazo de un 30%.\nNuevamente se notó una mejor valoración en el interior que en Montevideo, ya que la aprobación al directorio de ASSE por parte de usuarios de salud pública fue del 71% fuera de la capital y del 59% dentro.\nAprobación de la dirección de ASSE\nRespecto a los controles que se hacen en las policlínicas y hospitales por parte de ASSE, el panorama cambia: Solo un 9% de los consultados considera que las autoridades realizan un buen control para que los centros funcionen adecuadamente, el 65% afirma que se controla poco y 13% que no hay control.\nLos usuarios de la salud pública son quienes más apoyan la idea de que hay poco control en los centros de salud, alcanzando el 77%.\nControles de ASSE en los centros de salud\nFallo: acoso en el Instituto del CáncerBy EL PAIS\nSan José: TCR pide que se investigue a hospitalBy EL PAIS\n"Hacen falta cambios más profundos"By EL PAIS\nLa gestión de ASSE ha sido cuestionada por la oposición debido a las presuntas irregularidades que se han detectado a en distintos centros del país.\nActualmente hay una Comisión Investigadora en Diputados que analiza las denuncias presentadas.\nUno de los principales casos es el de la empresa prestadora de servicios de ambulancia Siemm, que fue contratada por el Hospital de Bella Unión y es propiedad de Federico Eguren, director general del Hospital Pereira Rossell, Rodrigo Barcelona director pediátrico del mismo centro de salud y Marcos García, director del Hospital de Salto.


Deportes por Camilo Escobar.: Liga campeón, Liga al mundial y Liga hace historia.\nLiga campeón, Liga al mundial y Liga hace historia.\nAyer(miércoles 2 de Julio del 2008) en el estadio Maracaná de Río de Janeiro, Brasil, el equipo ecuatoriano de fútbol Liga deportiva universitaria de Quito se proclamó campeón de la Copa Santander Libertadores de América, al derrotar en penales a Fluminense, por 3-1, después de haber igualado en el marcador global(entre los dos partidos) por 5-5. El portero ecuatoriano José Francisco Cevallos atajó tres penales de cuatro que cobró Fluminense, dándole así la posibilidad de proclamarse campeón a Liga de Quito.\nEn todo sudamérica, en especial en Ecuador y Brasil, de donde eran los clubes finalistas, se creó una gran expectativa por esta final de vuelta( en el partido de ida Liga había ganado 4-2 en Quito ).\nEn Brasil una multitud de hinchas ingresaron desde muy temprano al escenario donde se realizaría dicho encuentro.\nEn Ecuador desde muy temprano y en la mayoría de ciudades del país, el tema de conversación de la gente era la gran posibilidad que tenía Liga de Quito se proclamarse campeón de América y clasificarse al Mundial de Clubes Japón 2008.\nLlegó la hora del partido, y los equipos formaron así:\nEl técnico de Fluminense, el brasileño Renato Gaúcho puso en el campo a:\nFernando Henrique, en el arco; Gabriel (m.105, Mauricio), Thiago Silva, Luiz Alberto, Júnior César, en la defensa; Ygor (m.45, Dodó), Arouca (m.110, Roger), Darío Conca, Thiago Silva, en la media cancha; Cícero y Washington, como delanteros.\nEl técnico de Liga, el argentino Edgardo Bauza puso en la cancha a:\nJosé Cevallos; Jairo Campos, Norberto Araujo, Renán Calle; Enrique Vera, Patricio Urrutia, Paul Ambrossi, Luis Bolaños (m.105, Franklin Salas), Damián Manso (m.87, Willian Araujo), Joffre Guerrón y Claudio Bieler.\nInició el encuentro, y Fluminense tenía la obligación de buscar el triunfo a como de lugar para tener alguna aspiración a obtener el título.\nPero aprovecha ría los espacios brindados por Fluminense, y en una rápida jugada desborda Joffre Guerrón, coloca un centro para que venga Luis Bolaños y sorprenda a todo el Maracaná, marcando el gol, el gol, el gol ecuatoriano y poniendo el 0-1 a favor de Liga, en apenas 5 minutos de juego.\nLos jugadores e hinchada de Fluminense no lo podían creer, estaban 5-2 abajo en el marcador global.\nAl minuto 9 el brasileño ex Urawa Reds Diamonds, Washington se encontraba con el balón solo frente al portero Cevallos, pero le pegaba muy mal y la echaba afuera.\nAl minuto 11, el número 10 de los brasileños, Thiago Neves después de varios amagues remataría al arco desde larga distancia y empataba el juego a 1. La serie seguía a favor de Liga, pero ahora por 5-3.\nLuego Liga siguió defendiendo con orden, y buscando cualquier jugada de contragolpe, para liquidar la serie.\nPero al minuto 27 una salida muy veloz del Flu, servía para que Thiago Neves quede solo frente a Cevallos, y defina poniendo el 2-1 para los brasileños, y el 5-4 en el global.\nLiga empezaba a entrar en el dominio del conjunto rival.\nPocos minutos después Washington avanzaba con balón dominado en el área, pero antes de definir era trabado por el defensa Ambrossi, pero ni el árbitro Baldassi ni el juez de línea observaron la acción, por lo cual no fue sancionada, pero al parecer meritaba penal para Fluminense y expulsión para el jugador de Liga, ya que el delantero de Fluminense era último hombre y por lo tanto aplicó la ley del último recurso.\nDesde ese momento Liga no tenía nada más que hacer, que defender su ventaja en el marcador.\nEl primer tiempo finalizaba con un completo dominio del conjunto local, pero todavía no le alcanzaba para obtener el título, y ni siquiera para empatar la serie.\nEn el segundo tiempo seguía siendo completo dominador la escuadra brasileña, con llegadas claras al arco ecuatoriano, las cuales eran neutralizadas por el portero Cevallos y su defensa.\nPero al minuto 56, Fluminense tendría la oportunidad de cobrar un tiro libre, el cual era ejecutado por Thiago Neves, quien remataba por encima de la barrera, y ponía el 3-1 para los brasileños, se empataba la serie a 5. Thiago Neves marcaba su tercer gol en el partido y su cuarto en la final, ya que en el primer partido había anotado el segundo para Fluminense.\nFluminense siguió atacando, quería evitar el tiempo extra y los penales, Liga no respondía ni física ni futbolísticamente.\nFluminense tenía varias oportunidades para anotar, las cuales eran desperdiciadas por sus delanteros.\nPocos minutos después Thiago Neves recibía solo el balón frente a Cevallos, quien le cometería falta penal, pero la jugada había sido anulada por posición adelantada, que no ha quedado muy clara.\nPero al minuto 70 Claudio Bieler pudo poner el segundo de Liga, pero su remate se estrellaba en el poste.\nAl minuto 88, cabeceó solo Washington y el balón se iba apenas por encima del horizontal.\nEl partido finalizaba y era tiempo del alargue de 30 minutos.\nEn el primer tiempo extra los equipos no se hicieron daño, estaban agotados físicamente.\nEn el segundo tiempo extra los jugadores movieron más el balón.\nAl minuto 12, Claudio Bieler cabeceaba y ponía el 3-2, pero el árbitro anulaba el gol, por supuesta posición adelantada, la cual fue cobrada por el juez de línea.\nAl minuto 14 Thiago Neves entraba al área, remataba, pero Cevallos se convertía en héroe y evitaba el gol del título para los brasileños.\nFinalizaba el tiempo extra y el partido se iría a penales.\nUrrutia cobraba y marcaba el 1-0.\nLuego el penal lo cobraba el argentino Darío Conca, quien juega en Fluminense, y Cevallos se lucía atajando su primer penal.\nLuego cobraba Jairo Campos y lo atajaba Fernando Henriquez.\nLuego otra vez se lucía Cevallos y atajaba el penal de Thiago Neves.\nPero iría Salas quien anotaba y ponía el 2-0.\nLuego Cícero ponía el 2-1.\nDespués anotaba Liga por medio Joffre Guerrón y ponía el 3-1.\nFinalmente volvía a atajar Cevallos ahora era el penal de Washington y Liga era campeón de América.\nLiga de Quito se convierte en el primer campeón ecuatoriano en toda la historia de la Copa Santander Libertadores, la cual este año cumplía su 49ava edición. En años anteriores Barcelona S.C. había llegado a dos finales(1990 y 1998) y las había perdido, y una semifinal en 1992; más las semifinales de El Nacional en 1985 y Emelec 1995.\nAdemás Liga de Quito se convierte en el cuarto equipo clasificado al Mundial de Clubes Japón 2008, el cual se realizará en Diciembre. Anteriormente ya habían obtenido su pase a este certamen los equipos: Manchester United( Inglaterra), Pachuca (México) y Waitakere United(Nueva Zelanda), todavía falta definir los clasificados como: campeón de África, campeón de Japón(país anfitrión) y campeón de Asia.\nPublicadas por Camilo a la/s 06:09:00\nEtiquetas: Copa Santander Libertadores, Ecuador, Final Copa Santader Libertadores 2008, Fluminense, Liga de Quito, Mundial de Clubes Japón 2008\nHola estimado Camilo,\nInformo que de acuerdo con tu interesse coloquei el link de tu blog em mi lista.\nSolo ahora acabei de organizar mas o menos mi blog.\nSaludos de Brazil:\njueves, julio 03, 2008 2:13:00 p. m.


Conferencia Esteban Valencia: "No tengo facultad para hablar de refuerzos" | Radio AzulChile\nConferencia Esteban Valencia: «No tengo facultad para hablar de refuerzos»\n13/08/2021 Alvaro Valenzuela Comments Conferencia de Prensa, Esteban Valencia, U de Chile\nEste viernes 13 de agosto el técnico interino de Universidad de Chile, Esteban Valencia, atendió a la prensa desde el CDA y de manera remota los periodistas de diversos medios.\nEl técnico azul comentó sobre la posible incertidumbre sobre su continuidad y las incertezas que muestran a los hinchas y sobre todo al plantel que pide su continuidad “Se valora muchísimo lo que dicen los jugadores, pues son ellos los que reciben nuestro mensaje día a día y nos van acompañando en la forma que encaramos los partidos. Uno entiende que la gente quiera certeza de si esto continua o no, pero no soy el más indicado para decir si me quiero ir o quedar, porque hay una evaluación de por medio”\nEl ex volante respondió a RAC sobre su capacidad para influir en el armado del equipo pensando en la segunda rueda del torneo nacional “No tengo la facultad para decir una cosa u otra con respecto a ese tema. Ahora, si me piden mi opinión, se la daré con gusto. Pero nuestro foco está en entrenar para competir semana a semana y nada más”, además añadió, “En su momento se evaluará lo que viene para adelante, por ahora, lo nuestro es seguir en el día a día pues no tengo la facultad para poner o sacar jugadores y queremos mantener el foco en los partidos que vienen”.\nPor último sobre sus aspiraciones a seguir en la banca azul, respondió: “los resultados avalan lo que se ha hecho, pero no avalan mi continuidad. Eso lo determinará el club y hasta que lo haga, debemos seguir trabajando semana a semana”\n← Lorenzo Reyes dejó Mazatlán y es opción para recalar en la U\nFernanda Ramirez y el cambio de sede en Libertadores: «Fue una sorpresa para mal en todos» →


PSOE dice que con los PGE habrá "más fondos a los ayuntamientos para combatir la violencia de género" - Huelva Red\nPepa González Bayo, senadora por el PSOE de Huelva\nLa senadora socialista por Huelva y alcaldesa de Cartaya, Pepa González Bayo, ha asegurado que habrá más fondos del Gobierno en los Presupuestos Generales del Estado (PGE) a los ayuntamientos para combatir la violencia de género, por lo que “es fundamental que los presupuestos salgan adelante”.\n“Desde que llegamos al Gobierno central, hemos dicho que erradicar denodadamente la violencia de género era uno de nuestros objetivos, pese a que algunos partidos de la derecha se empeñen a negar esta realidad”, ha aseverado las senadora socialista.\nSegún ha señalado, los PGE contemplan para la prevención integral contra la violencia de género 180 millones de euros, de los que Andalucía cuenta con una inversión para tal fin de 37,43 millones de euros, “de los que se beneficiará nuestra provincia”. En esta línea, ha señalado que los ayuntamientos de Huelva “necesitamos fondos para luchar en nuestros pueblos contra esta lacra. Es absolutamente necesario y, por ello, es fundamental que las cuentas estatales, las más sociales de la historia de nuestro país, salgan adelante”.\nGonzález Bayo ha incidido, además, en que el Gobierno central ha situado desde el principio en el centro de la estrategia de política económica la igualdad de género. “La igualdad real entre hombres y mujeres es una de nuestras prioridades, y por eso también se ha incrementado el permiso de paternidad de 12 a 16 semanas, intransferibles y remuneradas al cien por cien, equiparándose al de maternidad porque los hijos son responsabilidad de la pareja, no solo de las madres”, ha manifestado.\nOtra de las medidas que recogen los Presupuestos Generales del Estado son los 218 millones de euros para la financiación de cuotas sociales de cuidadoras no profesionales de dependientes, así como actuaciones del Ministerio de Ciencia e Innovación para el acceso y promoción de mujeres en carreras científicas y académicas de través de la política de I+D+i, según ha indicado.\nPara González Bayo, “estamos en un momento crucial y es muy importante la responsabilidad de las formaciones políticas para que apoyen estas cuentas, pues estamos en una situación de emergencia y necesitamos estos presupuestos de progreso pensando en las personas y que dan solución a muchos de sus problemas”.


Esta receta la fabrico al por mayor; es decir, para la comida del día y algo extra para congelar. El motivo es porque hay días en que mi esposo y yo hemos estado muy ocupados; salimos temprano, se presentan imprevistos y llegamos muertos de hambre al apartamento y terminamos cualquier cosa de afán. Para prevenir comer algo poco saludable, tenemos siempre, entre otras opciones, puré de papa congelado.\nEn mi caso yo tengo un pela papas. Como lavar el aparato toma tiempo y hace desorden; el día que compro papa hago puré para varios días, reservo lo del día y congelo el resto. Pero si deseas comer siempre fresco, puedes pelar las papas manualmente y hacer una fracción de la receta.\nIngredientes para el puré de papa vegano\n5 libras de papas, blanca o roja\n2 litros de agua, que cubra las papas\n1-1/2 nueces moscadas recién rayada, al gusto\n3 pizcas de sal marina\n4 cucharaditas de sal marina o al gusto\n3/8 cucharadita de pimienta\n3/4 taza de leche de almendras natural (opcional)\nPreparación del puré de papa vegano\nPela las papas y con un cuchilllo de chef córtalas por mitad y luego en medialunas delgadas.\nHierve el agua con la nuez moscada, los 6 ajos partidos por mitad, una pizca de sal y pimienta. Retira los ajos. Añade las papas y revuelve ocasionalmente por unos 15 minutos. Las papas deben estar tiernas.\nColoca una vasija bajo el colador de piso y cuela las papas. Si deseas, reutiliza el líquido en una sopa.\nVuelve a colocar las papas en una olla, añade 1 taza de agua, añade el aceite de oliva, 1 cucharadita de sal marina y coloca al fuego para que hierva, revuelve ocasionalmente. A los 15 minutos deben estar tiernas las papas.\nUtiliza la batidora (mezclador de alimentos), para moler las papas; te quedará una textura muy suave.\nVerifica el sabor para ver si está bien de sal y pimienta.\nCuando esté tibio, añade la leche de almendras, enriquecerá mucho tu plato.\nUna vez frío, guarda el resto de puré en recipientes con tapa y congélalo. En los días en que tengas una emergencia, descongelas una porción en un poquito de agua; y lo complementas con las verduras que más te gusten.


Gobernador Silvano Aureoles revira a AMLO. “Lo que hay es la firma de un convenio cada quincena”\n*A través de twitter, Silvano Aureoles, urge reunión con el secretario de Hacienda para dirimir dudas y agilizar protocolos con el magisterio.\nMorelia, Mich., 22 de septiembre de 2020.- El gobernador de Michoacán Silvano Aureoles Conejo, reviró las aseveraciones del Presidente de México, Andrés Manuel López Obrador, durante la mañana de este martes en las que responsabilizaba al Gobierno de Michoacán del conflicto magisterial que mantuvo las vías de comunicación del Ferrocarril bloqueadas por el magisterio.\nPrimero, quiero expresarle mi gratitud por haber atendido la demanda de los maestros michoacanos y haber instruido para que se iniciara un proceso de revisión y de construcción de un acuerdo para resolver la problemática en torno al magisterio michoacano.\nQuedó pendiente la firma de los lineamientos generales y los anexos correspondientes, así como la construcción del vehículo de pago donde deberá de aportarse el dinero que le corresponde al estado y el que le corresponde a la Federación, cosa que no se ha hecho.\nHasta ahora, lo que ha sucedido es la firma de un convenio cada quincena para que el @GobiernoMX radique a Michoacán los recursos que le corresponden, de acuerdo con el convenio para la quincena a través de una partida denominada U080.\nEn consecuencia, el proceso no está concluido. Seguramente no le están informando con precisión, no le están dando la información objetiva.\nEso, aunado a que hay otras demandas como plazas para egresados de las Normales y recursos para el programa de jubilación para maestros que ya cumplieron o quienes no están en condiciones de servicio por la epidemia.\nHe solicitado en reiteradas ocasiones una reunión con el secretario de Hacienda, @ArturoHerrera_G, para abordar el tema, pero solo ha habido silencio; llevo semanas, meses, pidiendo una reunión y es fecha que no se digna a recibirme.\n.@Hacienda_Mexico se rehúsa a atender una instrucción que usted ya les dio, porque tanto la asignación de plazas como los programas de jubilación de los maestros tienen que ver con la Federación; no es solo un asunto del estado.\nEn consecuencia, la información que a usted le dan es imprecisa y solo genera confusión entre el gremio magisterial, por lo que le pido y solicito le instruya al secretario de Hacienda,@ArturoHerrera_G, a que me reciba para dar solución definitiva a este asunto.


En el Lapin Agile | Viaxadoiro\n13 agosto, 2012 · de viaxadoiro\t· en Arte y cultura, Francia, Ocio y gastronomía, París en 4 días.\t·\nHace 3 años visitaba el Metropolitan de Nueva York cuando al entrar a una de las salas me quedé boquiabierta. Allí colgado en la pared estaba uno de mis cuadros favoritos de Picasso, una pintura, que no sé porqué me emociona sobremanera…AU LAPIN AGILE.\nOriginal del Lapin Agile de Picasso en el Metropolitan de Nueva York\nSe trata de un autorretrato de Picasso vestido de arlequín y acompañado de la que era su amante por aquel entonces. La escena trascurre en uno de los locales más frecuentados por el pintor en sus años parisinos, el cabaret Lapin Agile en Montmartre. Picasso lo pintó por encargo del propietario del local al que representó al fondo tocando la guitarra.\nFachada del cabaret Lapin Agile en Montmartre ,Paris\nEste verano tuvimos la suerte de meternos dentro de ese cuadro y cual Alicia a través del espejo o el protagonista de Midnight en París, traspasamos el umbral y vivimos una velada mágica en el auténtico Lapin Agile.\nSolo que esta historia ni fue a medianoche, ni fue por sorpresa. Fue un hecho premeditado y planeado pero pesimamente organizado que hizo que un viernes a las 9:00 de la noche hiciéramos cola con nuestras mejores galas para entrar en un local para el que éramos los únicos sin reserva.\nCabaret o Lapin Agile en Montmartre, París\nMientras esperábamos veíamos llegar uno a uno a los artistas que actuarían esa noche: golpeaban la puerta con una especie de código secreto y desde dentro alguien entreabría la puerta y desaparecían.\nTras una pequeña espera, el local abrió y la anfitriona fue recibiendo e introduciendo en el local a los que esperábamos fuera .Cuando llegó nuestro turno la saludamos educadamente como habíamos aprendido a hacer los días pasados con un “Bon Soir madame” y nos preguntó en francés si teníamos reserva. Sin desvelar que no hablábamos más que cuatro palabras en su idioma le dijimos que no. Pensamos que todo acababa allí, que al menos lo habíamos intentado, cuando la amable dama nos indicó que pasáramos a una especie de cocina donde dos hombres bebían y observaban la ceremonia de entrada del público. Teníamos que esperar allí a ver si había manera de hacernos un hueco.\nA estas alturas nuestra intriga por el local era máxima y no entendíamos nada del funcionamiento de aquel cabaret. Por lo que habíamos averiguado en la red se trataba de uno de los cabarets más antiguos de París, frecuentado en su época por Utrillo, Apollianaire, Derain, Picasso, Modigliani … y que actualmente mantenía el espíritu de antaño representando cada noche entre las 9:00 y las 2:00 de la madrugada un espectáculo basado en el humor, la poesía y las canciones francesas.\nDesde la cocina veíamos entrar a los grupos de afortunados, veíamos como los saludaban y los pasaban a una sala oculta tras un cortinón de color rojo. El proceso era lento, casi ceremonioso y detrás de cada grupo veíamos pasar a un joven que llevaba bandejas con vasitos llenos de un líquido color rojizo. Teníamos tantas ganas de entrar que no nos atrevíamos ni a abrir la boca por no molestar y así vimos pasar a unas 40 personas, la mayoría francesas .El joven de los vinos nos preguntó si teníamos reserva. Tentados estuvimos de mentir, pero hubiera sido en vano…volvimos a decir que no, creo que dijo “De acord”\nYa no quedaba gente en la puerta y éramos los únicos de “la cocina” (aparte de los dos bebedores) cuando la dama de la puerta nos indicó que podíamos pasar. Emocionados subimos unas escalerillas de madera y descubrimos por fin la sala oculta tras el cortinón.\nParedes del cabaret Lapin Agile\nEra una sala escasamente iluminada, de unos 80 metros cuadrados, con las paredes repletas de cuadros y amueblada con sencillas mesas de madera compartidas. En una esquina un hombre tocaba alegres sintonías en un piano y al fondo, presidiendo la velada, un arlequín de mirada perdida: La réplica del cuadro que vi en el Metropolitan en el lugar exacto para el que fue concebido, la oscura sala de un cabaret de Montmartre.\nLas fotos reflejan la oscuridad del cabaret.A la izquierda de la imagen reproducción del cuadro de Picasso en el lugar que ocupaba el original, ahora en el metropolitan\nEn esta sala nos recibió un hombre jovial de unos 70 años, vestido con una camisa negro y oro de esas que no se olvidan. Buscaba donde ubicarnos y ningún lugar parecía el adecuado aunque hubiera hueco disponible. Había un montón de sillas vacías y ya había entrado todo el mundo ¿Qué diantres pasaba allí? En este momento de la noche tuvimos que confesar al fin que no comprendíamos el francés a lo que nuestro nuevo anfitrión nos respondió “hablemos en español, entonces” y nos ubicó al lado del hombre del piano.\nY así empezó la velada propiamente dicha: el espectáculo del cabaret, que nos hizo olvidar que habíamos ido allí persiguiendo un cuadro y nos atrapó con su arte.\nDe repente y para sorpresa de los asistentes, ya sentados y degustando el licor de cerezas típico de la casa, entraron la sala unas 8 personas que ocuparon las sillas vacías en torno a la mesa central y empezaron a cantar al unísono y por turnos acompañados por el pianista y el maestro de ceremonias, que era el que nos había buscado silla. Allí estaban la dama de la entrada, los dos bebedores de la cocina, el joven de los vasos…todos formaban parte del espectáculo. Cuando empezaron a cantar la sensación fue de estar dentro de una obra de teatro, en el escenario, siendo a la vez espectador y figurante.\nPianista del Lapin Agile e Montamartre, Paris\nLos artistas cantaban con voz prodigiosa e interpretaban cada canto con tanta expresividad que no hacía falta saber francés para seguir las historias. Reían histriónicamente, discutían, se daban la réplica, golpeaban las mesas…todo orquestado por el maestro de ceremonias y dueño del local que se ocupaba de que cada acto tuviese el ritmo deseado.\nEn las casi 4 horas que estuvimos allí y que pasaron volando hubo tiempo para canciones románticas, comedia cantada, participación del público (nos enseñaron a cantar alguna cosilla o repetíamos algún estribillo) música de organillo, guitarreo, lírica… Nosotros quedamos fascinados de la calidad de los artistas y la experiencia nos pareció alucinante pero tengo que reconocer que fuimos los únicos no franceses que nos quedamos hasta al final.\nCuando creíamos que la noche había terminado, era la 1:00 de la madrugada, y nos podían las ganas de fumar e ir al baño (allí no había “toilet” ni descansos) aún nos esperaba otra agradable sorpresa.\n¿Recordáis que el maestro de ceremonias sabía hablar español? Fue genial, tras el espectáculo nos quedamos un buen rato charlando con Yves Mathieu, que se define a sí mismo el guardián del faro del Lapin Agile y al que sus compañeros llaman cariñosamente patrón. A él se debe que este lugar permanezca como antaño y que se haya convertido en un local de referencia de la canción francesa ¿y recordáis a la dama de la entrada? Es catalana y tiene una voz impresionante.\nPero en nuestra charla no fue de ellos de quien hablamos, tampoco de nosotros, gente tan poco importante, hablamos de la vida, de nuestro país, de París…Fue el final perfecto y ya con las luces de la Torre Eiffel apagadas les prometimos volver verles si regresamos a París. Lo cumpliremos.\nEl Lapin Agile se encuentra en el 22 de la Rue Saules (Montmarte, a un par de minutos de la Place du Tertre) Tienen espectáculo todos los días, excepto los lunes de 21:00 a 1:00.La entrada con consumición incluida son 24€ y conviene reservar (al menos en fin de semana)Aquí os dejamos su web donde hay mucha información acerca de su historia (está en francés)\nLunes, 08 de octubre de 2012 | 21:22\nIncreíble relato de la aventura, da envidia y todo jeje, un saludo!\nEtiquetas: Cabaret, Lapin Agile, París, teatro\n← 4 días en París: plan de viaje\nEl “Prestige”: nuestros recuerdos 10 años después →


Cómo identificar a un patán - Tere Díaz - Ideas Que Ayudan\nHome›Columnistas›Cómo identificar a un patán\nNo es difícil identificar a un patán. Suelen confundir a sus parejas con muestras efusivas de amor que encubren sus altas dosis de abuso. Hablamos de los patanes; esos hombres que te enamoran con palabra dulces, flores y atenciones y que, poco a poco te demuestran sus maneras toscas, agresivas y hasta peligrosas. Destruyen tu autoestima y, encima, te hacen sentir culpable por sus conductas.\nPreguntas y frases clave para identifica a un patán:\n“Yo lo amo, pero su naturaleza es irritable.”\n“Si hago más esfuerzos, encontraré la manera de no activar su ira.”\n¿Te compara con sus ex parejas?\nCuando estás con él, ¿te sientes tensa y temes que, hagas lo que hagas, se enojará?\n¿Se puede enojar repentinamente y por cosas sin importancia?\n¿Te deja plantada con frecuencia y sin justificación?\n¿Te pide que no vayas a ciertas reuniones?\n¿Te indica cómo debes vestirte?\nDespués de los pleitos hace promesas y regalos para que lo perdones?\n¿Te ha empujado, dado algún golpe o jalado el pelo?\n¿Cómo terminamos ligadas con estos tipos que, al comienzo, parecen excelentes partidos? Si las estrategias de los patanes fueran claras y directas, si sus conductas no se mezclaran con atenciones románticas, sería sencillo hacernos a un lado con velocidad, pero generalmente –en nuestra necesidad y deseo de amar y ser amadas- no prestamos atención a ciertos rasgos de su carácter.\nEn mi libro “¿Cómo identificar a un patán?” busco ofrecer herramientas y recursos para apreciar las características de un buen amor para poder rechazar los amores tóxicos y construir relaciones que te aporten paz, crecimiento y bienestar.\nA través de un camino en donde descubrirás las creencias, patrones, conceptos e historias de vida que te han llevado a invisibilizar o minimizar el maltrato en una relación de pareja aprenderás de la experiencia vivida, adquiriendo la fuerza y seguridad personal para una vida libre de violencia, encontrando nuevas opciones de elección y acción que te abran puertas para construir relaciones constructivas.\n“Las buenas relaciones son para conservarlas y disfrutarlas;\n¡las malas para terminarlas!”\nTagsamoridentificar a un patánparejapensamientoreflexiónTere Díaz\nCómo dar primeros auxilios a un bebé ...\nContra el insomnio, remedios naturales y de fácil acceso


Nuevos Papeles | A 40 años del asesinato de Anastasio Somoza: el fin de una etapa en Nicaragua y un duro golpe a la dictadura de Stroessner\nOpinión 18 09 2020\nA sus 54 años de edad, el ex dictador nicaragüense Anastasio Somoza Debayle encontró la muerte en las calles de Asunción cuando un feroz ataque de un comando terrorista destruyó el automóvil Mercedes Benz blanco que lo transportaba en la capital del Paraguay, país en que estaba asilado. Dieciocho balazos perforaron al ex presidente de Nicaragua acabando con su vida de inmediato aquella mañana del 17 de septiembre de 1980.\nHeredero de una dinastía política fundada por su padre, Anastasio “Tacho” Somoza García, “Tachito” era el tercer hombre de su familia que había dirigido Nicaragua. Su hermano Luis Somoza Debayle lo había hecho a la muerte de su padre, asesinado en 1956. Pero Luis, hasta entonces titular del Poder Legislativo, murió poco después dejando paso a “Tachito”. El primer Somoza había sido previsor: uno de sus hijos estaba al frente de la Asamblea Legislativa y el otro era el jefe de la Guardia Nacional.\nSomoza había perdido el poder poco más de un año antes cuando la revolución encabezada por el líder del Frente Sandinista de Liberación Nacional (FSLN) Daniel Ortega puso fin a la larga dictadura inaugurada por su padre en los años 30. En medio de un caos generalizado, huyó al exilio el 17 de julio de 1979 rumbo a Florida, Estados Unidos. Sin embargo, a pesar de haber exhibido impecables credenciales pro-norteamericanas durante toda su vida, la Administración Carter le negó posibilidad de residir en los Estados Unidos y buscó exiliarse en el Paraguay.\nLas primeras informaciones que se conocieron después del atentado indicaron que el automóvil del depuesto dictador había quedado destruido cuando a las 10.20 de la mañana de aquel miércoles “terroristas no identificados” hicieron volar el vehículo cuando circulaba por la avenida España en el barrio “Manora” de la capital paraguaya con un proyectil de bazuca al tiempo que acribillaron a sus ocupantes con metralletas para luego huir. La policía paraguaya dio a conocer pocas horas más tarde que en el acto terrorista pudieron estar implicados “tres jóvenes argentinos” y que días antes Somoza había recibido amenazas de organizaciones subversivas y de grupos sandinistas. En el acto murieron, además de Somoza, su chofer, César Gallardo, y el colombiano Joseph Beittiner, un asesor financiero que había llegado el día anterior procedente de los Estados Unidos.\nEl “comando extremista” se había apostado en una casa abandonada, alquilada pocos días antes por “tres jóvenes, aparentemente argentinos”, según informaron fuentes policiales. De inmediato, el gobierno paraguayo ordenó el cierre de las fronteras con Argentina, Bolivia y Brasil y el aeropuerto para intentar que los asesinos huyeran del país.\nMientras tanto, el eterno ministro del Interior paraguayo Sabino Augusto Montanaro -lo fue durante más de treinta años- intentaba consolar a Dinorah Sampson, pareja de Somoza, con quien vivía después de su divorcio de la norteamericana Hope Portocarrero. Dos días más tarde, las autoridades paraguayas aseguraron que el atentado contra Somoza se había preparado desde Managua.\nPor su parte, el guerrillero argentino Enrique Gorriarán Merlo, fundador del Ejército Revolucionario del Pueblo (ERP), se atribuyó el comando de la célula terrorista que ejecutó a Somoza, mientras Tomás Borge, ministro del Interior del gobierno surgido de la revolución, afirmó que a Somoza “lo mataron todos”.\nPero la operación no solo tuvo un impacto significativo en el proceso político nicaragüense. También provocó un duro golpe a la propia dictadura del general Stroessner, generó una grieta en una sociedad sometida y derribó para siempre el mito de que el régimen era una fortaleza inexpugnable.\nEl periodista argentino Julián Mandriotti había reporteado a Somoza para la revista Gente pocas semanas antes de su asesinato. La entrevista fue realizada en su “magnífica residencia de las afueras de Asunción” y continuó en el yate “Capricho” de un empresario amigo, Ramón Martínez Blanco. Somoza ensayó su explicación sobre los hechos que habían conducido a su derrocamiento un año antes. Explicó que “los primeros brotes comunistas salieron de Cuba y entraron en Nicaragua bajo la forma de gente entrenada en asaltos, en terrorismo, en quema de establecimientos y en movilización de masa”.\nVestido con “guayabera celeste con su nombre bordado, pantalón beige, zapatos y medias negras”, un rolex de oro “President”, y un inusual brillante rodeado de oro, anillo que le regaló su padre en 1946, cuando egresó de la escuela militar de West Point, Somoza le dijo a Mandriotti: “Yo le advertí a los países amigos de Nicaragua de que Cuba tenía suficientes oficiales y sargentos dentro del movimiento como para apoderarse de Nicaragua”. También expresó que su deposición había sido consecuencia “de la lucha que la filosofía marxista está llevando a cabo para dominar el mundo”. Y acusó a la Administración Carter de haberlo “dejado caer” en la Organización de Estados Americanos: “Mire, si la OEA no hubiera dado el voto en contra, yo todavía estaría en Nicaragua. El asunto de Nicaragua comenzó cuando el gobierno norteamericano prohibió la exportación de armas a Nicaragua. Muy bien, logramos entonces conseguir armas de otras partes. Y cuando lo conseguimos, el gobierno norteamericano nos prohibió el financiamiento del Fondo Monetario, para que no tuviéramos dólares”.\nMandriotti recuerda que le preguntó si no tenía miedo de morir y que éste le respondió: “Yo ya estoy muerto”. Somoza explicó: “Un hombre como yo, que nació Presidente y con poder, cuando me tuve que ir de Nicaragua me mataron. Por eso esta es mi segunda muerte”.\nEn su obra La última muerte de Anastasio Somoza (2003) Mandriotti ensaya una hipótesis inquietante que sostiene que el crimen de Somoza no fue motivado en rigor por razones políticas. Mandriotti explica que otras circunstancias concurrieron a terminar con la vida del ex dictador. La vida licenciosa de Somoza lo había convertido muchas veces en el objetivo de celosos maridos. Esta vez, el objeto del deseo habría sido una ex Miss Paraguay, María Angela Martínez, entonces pareja de Humberto Domínguez Dibb, el editor de Hoy, propietario del Club de Fútbol Olimpia y ex yerno de Stroessner, con quien Somoza habría mantenido un romance desde su llegada a Asunción.\nMandriotti sostiene que el verdadero autor del magnicidio no fue Gorriarán Merlo -quien según él no había estado en Paraguay- sino un agente de la Dirección de Investigaciones Nacional (DINA) de Chile, Rafael Mella Latorre, por encargo del engañado Domínguez Dibb.\nLa conducta de Somoza en tierra paraguaya fue analizada también por otros autores. Bernard Diederich escribió en su obra Somoza and the Legacy of U.S. Involvement in Central America (1981) que durante los meses en que permaneció en Paraguay, Somoza “escandalizó” a su anfitrión, el general Stroessner. Su comportamiento “extravagante” proveyó más chismes a la sociedad de Asunción que los acumulados durante los 26 años que Stroessner llevaba en el poder. Fuentes paraguayas recuerdan el maltrato de Somoza a sus guardaespaldas, a quienes prácticamente les negaba los alimentos más indispensables.\nUn firme anticomunismo hermanaba a Stroessner y Somoza, pero diferentes estilos personales resultaban imposibles de ocultar y la presencia del nicaragüense comenzaba a resultar incómoda para su anfitrión. Por otro lado, Somoza no había invertido su inmensa fortuna en el país, que se estimaba en cientos de millones de dólares, como esperaba el régimen paraguayo.\nLo cierto es que el asesinato de Somoza cerró para siempre una etapa de la tumultosa vida de su país y fue uno de los hitos de la larga y compleja crisis nicaragüense que se desató en el final de los años setenta y que se extendería hasta principios de los noventa.\nNicaragua había caído en manos del socialismo, amenazaba en convertirse en una segunda Cuba y la posibilidad de que el comunismo se expandiera por toda América Central inquietaba a Washington.\nNicaragua podía parecer un asunto menor en el tablero global de la Casa Blanca, que en el tramo final de Carter estaba atravesado por la crisis iraní, el expansionismo soviético y la recesión económica, pero el posible contagio del socialismo a El Salvador era una fuente de preocupación creciente. Robert Kagan reflexionó en su obra A Twilight Struggle: American Power and Nicaragua, 1977-1990 (1996) que el triunfo del FSLN en la revolución nicaragüense había permitido a los republicanos a presentar a Carter como “débil” ante el comunismo y recordó que el Departamento de Estado envió al subsecretario James Cheek -quien entre 1993 y 1996 sería embajador en Argentina- a Managua para advertir a los sandinistas que Washington no permitiría que proveyeran armamentos al FMLN (Frente Farabundo Martí de Liberación Nacional).\nPocas semanas después de su asesinato, los restos de Somoza fueron trasladados desde Paraguay a los Estados Unidos para su sepultura. Su entierro en el Woodlawn Cemetry de Miami congregó a exiliados nicaragüenses y cubanos que gritaban “Down with Carter”, a quien acusaban de haber “traicionado a Nicaragua”. También asistió el congresista John M. Murphy (D-New York), amigo de toda la vida de Somoza. Un grupo de exiliados cubanos de la Brigada 2506 de Bahía de Cochinos se formaron en una Guardia de Honor que acompañó al cortejo fúnebre a lo largo de la legendaria Calle Ocho en Little Havana, donde decenas de individuos salieron a la puerta de sus locales para decir “Adiós Tacho”. Un mes tarde, Ronald Reagan vencía a Jimmy Carter y se convertía en el nuevo presidente de los Estados Unidos.\nPublicado en Infobae el 17 de septiembre de 2020.\nParaguay Alfredo Stroessner Nicaragua Asesinato Mariano Caucino Anastasio Somoza Gorriarán Merlo\nEE.UU., China y un paraguas de cooperación frente al cambio climático\nUn mundo que se encoge y se expande


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La empresa coreana de seguridad, KDB Daewoo Securities Research, ha mandado a sus clientes una comparativa con las posibles especificaciones del iPhone 6 y del Samsung Galaxy S5. El informe indica que el iPhone de Apple estará disponible en dos tamaños de pantalla. Por un lado tendremos el iPhone con una pantalla de 4,7 o 4,8 pulgadas y otra variante con un tamaño de 5,5 pulgadas. La resolución de las pantallas serían 1920×1080 para la primera y de 2272×1280 para el segundo tamaño. La tecnología de fabricación de las pantallas serían IGZO (Indio, Galio, Cinc y Oxído) en lugar de las habituales LTPS (Low Temperatura PolySillicon).\nPor otro lado, en el mismo informe, también se detallan las diferentes características que tendrá el Samsung Galaxy S5, nuevo terminal estrella de la firma coreana. El equipo vendrá equipado con una pantalla de 5,2 pulgadas y una resolución de 2560×1440 realizada en tecnología AMOLED. Esto equivale a una impresionante densidad de pixeles de 560 ppi. Dependiente de la variante del Samsung Galaxy S5 podremos encontrar un procesador fabricado por Qualcomm y que sería el modelo Snapdragon 805 a 2,5 GHz o un Exynos Octacore de 64 bits con una velocidad de 2 Ghz. La memoria RAM del Samsung Galaxy S5 subiría a los 3 GB y habrá versiones de 32 GB, 64 GB y 128 GB de almacenamiento interno. La cámara trasera del Samsung Galaxy S5 será de 16 Mpx mientras que la frontal será de 3,2 Mpx. El sistema saldría al mercado con Android 4.4 y una batería de 3200 mAh.\nLa verdad es que ambos terminales pintan muy bien cada uno de ellos en su campo. Con espectaculares resoluciones en sus pantallas. Con cambio de filosofía en Apple en cuanto al tamaño de las pantallas y a la que tanto se ha resistido durante años. Con el Samsung Galaxy S5 siguiendo la estela de los 64 bits inaugurados por Apple en el iPhone 5S, sean moda, simple marketing o mejora real. La cuestión es que el año 2014 se presenta apasionante.\nEtiquetas: Apple iPhone 6galaxyGalaxy S5iPhoneiPhone 6S5SamsungSamsung Galaxy S5


Motivación, incentivos y retribuciones de los médicos de Atención Primaria del Sistema Nacional de Salud | Revista de Administración Sanitaria Siglo XXI\nInicio Revista de Administración Sanitaria Siglo XXI Motivación, incentivos y retribuciones de los médicos de Atención Primaria de...\nPáginas 111-130 (Enero 2005)\nMotivación, incentivos y retribuciones de los médicos de Atención Primaria del Sistema Nacional de Salud\nMotivation, incentives and salaries of the Primary Health Care physicians of the National Health System\nJosé Jesús Martín Martína\na Universidad de Granada.\nUn elemento clave en la efectividad y eficiencia del trabajo en Atención Primaria es la motivación de los profesionales y más particularmente del médico de Atención Primaria. No es de extrañar, por tanto, que continuamente y de forma recurrente tanto políticos como gestores, sindicalistas y profesionales sanitarios busquen o reclamen soluciones para "motivar" e incentivar a los trabajadores de forma adecuada. Sin embargo, cada cual propone una interpretación del término no sólo diferente, sino frecuentemente contradictoria. Las diferencias suelen concretarse a la hora de valorar y diseñar los instrumentos disponibles para modificar y cambiar la conducta de los profesionales: sistema retributivo, carrera profesional, seguridad en el empleo, autonomía de gestión, papel de las prácticas profesionales y los códigos éticos, etc.\nLamentablemente, no es previsible que en un futuro cercano las distintas ideas sobre cómo motivar e incentivar al profesional en Atención Primaria puedan confluir en un diagnóstico y tratamiento común. Dos ideas al menos abonan esta creencia. En primer lugar, la existencia de conflictos de intereses entre los distintos actores del sistema sanitario. Los objetivos de los médicos de Atención Primaria pueden ser diferentes de los pacientes (disponibilidad horaria, orientación a actividades con poco "valor añadido clínico", etc.) y los contribuyentes (cualquier incremento retributivo implicaceteris paribus o mayor pago de impuestos), o bien la percepción de qué es lo que constituyen las políticas de personal y retributivas "motivadoras" puede ser radicalmente diferente desde la perspectiva del político o el gestor sanitario de la del sindicalista o profesional (importancia del pago per cápita o de los incentivos económicos, características de la carrera profesional, riesgos y autonomía asumidos, movilidad, estabilidad laboral, etc.).\nEn segundo lugar, apenas estamos empezando a entender los complejos mecanismos que rigen la conducta humana, y por tanto estamos muy lejos de poder tener una comprensión científica cabal, tanto de la motivación de los profesionales y médicos de Atención Primaria como de las complejas relaciones existentes entre motivación, incentivos, estructuras retributivas y marcos organizativos e institucionales. Se impone por tanto la prudencia, el estímulo del diálogo entre los distintos agentes del sector sanitario y la sistemática evaluación y comparación de las distintas fórmulas de motivación, retribución e incentivos que se vayan desarrollando.\nEl primer epígrafe traza unas breves reflexiones sobre los complejos conceptos de motivación e incentivos en el ámbito de la sanidad. El segundo sintetiza la literatura económica sobre retribuciones de los médicos. El tercero enuncia algunos principios que pueden resultar de utilidad en el diseño de estructuras retributivas y de incentivos para los profesionales sanitarios. Finalmente, el último epígrafe plantea algunos de los principales problemas y retos del futuro de las políticas laborales y retributivas en el Sistema Nacional de Salud.\nMotivación e incentivos en Atención Primaria\nGestionar una organización es básicamente coordinar y motivar a las personas para conseguir los objetivos de la organización. "Motivación", según el diccionario de la Real Academia, es el 'ensayo mental preparatorio de una acción para animar o animarse a ejecutarla con interés y diligencia'. El término incentivo, por su parte, significa todo aquello que mueve o excita a desear o hacer una cosa. En sentido más restringido se refiere al estímulo que se ofrece a una persona, grupo o sector de la economía para elevar la producción.\nLa motivación de los profesionales sanitarios ha constituido tradicionalmente un tema clave tanto de la agenda política como de la agenda de investigación de las ciencias sociales interesadas por el sector sanitario. En España, el sector sanitario es sin duda el ámbito de la administración pública más activo a la hora de proponer e incorporar los modelos de motivación y esquemas de incentivación que surgen del sector privado.\nAsí ha sucedido por ejemplo con las aproximaciones clásicas a la motivación de la literatura de organización. Tanto las teorías de contenido: la jerarquía de necesidades de A. H. Maslow, la teoría de ERG de C. P. Aldefer, la teoría de los dos tipos de factores de F. Herzberg y la teoría de las necesidades adquiridas de D. C. McClelland; las de proceso del comportamiento: teoría de la equidad de J. S. Adams, teoría de las expectativas de V. Vroom y teoría de la fijación de objetivos; así como las basadas en la modificación del comportamiento: condicionamiento operante de B. F. Skinner o las leyes del aprendizaje de E. L. Thorndike; han sido propuestas, con más o menos fortuna, como modelos explicativos útiles para entender y comprender los mecanismos de motivación de los profesionales sanitarios.\nEn la última década ha hecho fortuna y se ha extendido en el sector una clasificación basada en tres tipos puros de motivaciones: la motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La motivación extrínseca supone que el sujeto actúa en función de las consecuencias que espera alcanzar debido a la relación del entorno. Por ejemplo, un mayor esfuerzo del médico de Atención Primaria en la realización de programas preventivos sería la consecuencia de la posibilidad de cobrar incentivos financieros. La motivación intrínseca supone que el sujeto realiza acciones en función del grado de satisfacción del trabajo bien hecho. Finalmente, la motivación trascendente engloba un conjunto complejo de conceptos vinculado a los valores: aprecio del trabajo bien hecho, amistad, prestigio, así como elementos motivacionales de tipo altruista.\nCon independencia de la utilidad intuitiva que puedan proporcionar estos enfoques de la motivación, difícilmente pueden ser consideradas como teorías que puedan explicar las claves de la conducta humana, y mucho menos ser utilizadas como instrumentos operativos para resolver en la práctica los problemas motivacionales y de incentivos de los profesionales sanitarios.\nPor su parte, la teoría económica, en particular la aproximación neoclásica (paradigma de la elección racional), no ofrece necesariamente mejores perspectivas1 al concebir la conducta humana de forma excesivamente mecanicista y rígida, y considerar casi exclusivamente a las personas como egoístas racionales sin emociones ni sentimientos.\nConviene resaltar, no obstante, que la economía de la salud comprendió tempranamente la importancia de considerar motivaciones no exclusivamente egoístas en sus modelos de comportamiento de los médicos. Feldstein2 propuso una función de utilidad del médico que depende de su renta, su ocio, y las características de su trabajo. Zweifel3 intentó operativizar el concepto de ética médica proponiendo que el médico trata de mejorar las posibilidades de supervivencia de todos los individuos que pueda (aunque no los conozca) y maximizar la salud de los pacientes que ha aceptado tratar. Evans (1984) ha propuesto que el médico tiene una idea de cuál es la práctica correcta incorporando en su función de utilidad el bienestar del paciente a través de una preocupación por no proporcionarle servicios innecesarios. Dionne y Contandriopoulos4 suponen una función de utilidad compuesta por 4 argumentos: renta neta, ocio, prestigio y preocupación ética. Woodward y Warren-Boulton (1984) proponen que el médico, considerado como profesional autónomo, maximiza una utilidad que depende del ocio y la adecuación de su actividad a lo considerado profesionalmente correcto, dadas unas restricciones de tiempo y renta.\nTodos estos modelos suponen un rechazo de la racionalidad concebida en términos egoístas y proponen un regateo o compromiso(trade-off)entre objetivos éticos y objetivos egoístas (renta, ocio, etc.), de forma que los actos altruistas aumentarán o disminuirán en función de las variaciones de su coste marginal.\nVolviendo al ámbito más amplio de la motivación humana, durante los últimos años se están produciendo importantes aportaciones de las neurociencias, la economía experimental y las nuevas aproximaciones de la psicología social y cognitiva. Los estudios de los economistas experimentales y psicólogos han demostrado que las personas no son ni los egoístas amorales que prescribe la teoría económica neoclásica, ni unos altruistas puros deseosos de ayudar a los demás y de trabajar en equipo de forma desinteresada, como postularon Gaulin y McBurney en 20015 además de otros autores6,7.\nLas bases motivacionales de la conducta humana son un problema complejo que no admite propuestas o soluciones simples, y que sólo ahora estamos empezando a comprender. Sabemos que la motivación de cada persona tiene sólidas predisposiciones genéticas. Por ejemplo, la sensación de bienestar o de felicidad tiende a permanecer constante a lo largo de la vida, sin que en general las circunstancias en el trabajo o la vida cotidiana la alteren sino de forma pasajera8,9: ser despedido o ascendido pierde su efecto sobre el nivel de felicidad en menos de tres meses, y los cambios recientes en la retribución de una persona predicen la satisfacción laboral, pero los niveles de retribución general no.\nNaturalmente, la predisposición genética no implica determinismo. Las reglas de juego tanto formales como informales de la sociedad y la organización, en donde interaccionan las personas son igualmente elementos fundamentales para buscar claves explicativas de la conducta humana, en la medida en que operan como restricciones a la misma. Sin embargo, carecemos de una teoría de la motivación humana que integre de forma consistente todos los elementos. Nos queda como conclusión fundamental la prudencia y la cautela, la necesidad de experimentar y evaluar sistemáticamente las propuestas motivacionales y los esquemas de incentivos que se apliquen en las organizaciones sanitarias, y el escepticismo frente a fórmulas simples y mágicas que se proponen como solución inmediata y no conflictiva a la desmotivación profesional. Desmotivación profesional, que, por otro lado, parece ser una característica generalizada o al menos percibida y expresada por numerosos profesionales de Atención Primaria10,11.\nSistema de retribuciones para la profesión médica\nLos distintos sistemas de retribución de la profesión médica suelen analizarse en la literatura económica como contratos de incentivos entre el médico y algún tipo de organización sanitaria. La perspectiva teórica frecuentemente adoptada es la teoría de agencia(1) desde los trabajos seminales de Blomqvist12 y Ellis McGuire13,14. En la versión mas simplificada el principal (la organización sanitaria) diseña un contrato de incentivos para inducir un comportamiento óptimo del agente (médico). Los problemas abordados por esta literatura dependen de la consideración de conductas de "riesgo moral" (moral hazard) o de oportunismo postcontractual(2) con información y/o acción oculta15.\nLos contratos de incentivos se utilizan cuando se asume que los trabajadores son potencialmente oportunistas y pueden no actuar ni esforzarse tanto como el propietario o directivo les ha exigido contractualmente, cuando los empleados son sensibles a las recompensas financieras, y cuando otros tipos de motivadores se consideran insuficientes por sí solos(3).\nCualquier sistema o contrato de incentivos que vincule la retribución o carrera profesional del empleado a una o varias variables de resultado, supone inevitablemente un traslado de riesgos financieros, al convertir en aleatorias parte de las rentas presentes y futuras de los empleados.\nLa aleatoriedad proviene de la dificultad de medir exactamente el comportamiento o el esfuerzo del empleado, debiendo estimarlo a través de otras variablesproxy. Por ejemplo, el pago per cápita para los médicos de Atención Primaria incorpora variables fuera de control del profesional: densidad demográfica, características de morbimortalidad de la población donde reside, etc. Además no mide el esfuerzo y la calidad técnica de la actuación.\nDado que los contratos de incentivos necesariamente vinculan las recompensas con los resultados o la actuación y éstos no pueden ser totalmente controlados por los empleados, resulta inevitable trasladar riesgos a los trabajadores en cualquier contrato o sistema de incentivos. Si suponemos que los empleados son adversos al riesgo preferirán una renta ciertaR, a una renta aleatoria con un idéntico valor R. Cualquier contrato de incentivos implica por tanto una prima por el inevitable traslado de riesgos financieros. La magnitud de esta prima de riesgo estará en función tanto del riesgo de la renta como del grado de aversión al riesgo del empleado.\nUna de las razones para optar por retribuciones fijas independientes de cualquier medida de actuación o resultados es el menor coste que esto le supone a la organización al ahorrarse las primas de riesgo, concentrando todos los riesgos financieros en ella, y evitando que sus empleados soporten riesgos(4). El coste de estas políticas de retribución fija es la pérdida de un poderoso instrumento para armonizar los objetivos de los empleados con los de los directivos o propietarios, y propiciar un mayor esfuerzo e interés de los trabajadores. La búsqueda de contratos de incentivos óptimos consiste, por tanto, en encontrar soluciones de equilibrio entre el mayor coste que supone trasladar riesgos a los empleados y la necesidad de incentivarlos para maximizar su esfuerzo y orientarlo en la dirección deseada.\nEl diseño de un sistema de compensación óptimo para el agente depende de las características específicas de las transacciones y actividades que realice éste. En particular la mayor o menor dificultad de medir y evaluar la actividad del agente, el grado en que éste es adverso al riesgo, si el agente realiza una o múltiples tareas, y en qué medida es necesaria la cooperación entre varios agentes para obtener el resultado o actividad deseada (tecnologías de equipo)20,21.\nTodas estas características se dan en la actividad de la profesión médica, y con mayor énfasis si cabe en el ámbito de la Atención Primaria donde las características específicas de su actividad: primer contacto, filtro para el nivel especializado, trabajo en equipo, longitudinalidad y continuidad condicionan el contrato de agencia.\nEl médico ostenta un importante control informativo sobre las actividades que realiza, resultándole difícil tanto al paciente (un principal) como al asegurador u organización sanitaria (otro principal) estimar el esfuerzo del médico. El médico tiene una notable influencia en la determinación del diagnóstico y el tratamiento, y por tanto en los costes y la calidad del proceso asistencial. La actividad profesional del médico por su propia naturaleza es multitarea, y con frecuencia el resultado obtenido es producto de la colaboración con otros múltiples agentes. Todas estas características complican la obtención de sistemas de compensación y retribuciones que permitan vincular la compensación obtenida por el médico con su esfuerzo realizado22,23.\nLa literatura económica sobre sistemas de compensación y retribuciones para el médico es muy extensa y variada; surgida gran parte de ella en el contexto institucional norteamericano, se centra en el carácter retrospectivo o prospectivo del pago, bien estudiando el efecto del tipo de retribución en la intensidad de servicios12-14,24-26, bien en la selección de pacientes(cream-skimming)27, o bien en la intensidad y el alcance del tratamiento28,29.\nExisten tres formas canónicas de compensación al profesional médico: el pago por acto, el pago per cápita y el salario o retribución fija. Los inconvenientes y deficiencias de cada uno de ellos son aparentemente conocidos. El pago por acto puede dar lugar a la inducción de demanda innecesaria y comportamientos estratégicos orientados a modificar la información sobre actividades y resultados. Los sistemas de capitación desestimulan la prestación de servicios adecuados e incentivan las estrategias de selección de pacientes que potencialmente consuman mucho tiempo (enfermos crónicos, por ejemplo). Finalmente la retribución fija disocia la renta monetaria del médico de su esfuerzo para lograr los objetivos de la organización sanitaria. En contextos organizativos de jerarquías públicas jerarquizadas como son los Servicios Regionales de Salud (SRS) del Estado español caracterizados por la seguridad en el empleo y la dificultad de aplicar sanciones, la retribución fija puede propiciar la conducta del "mínimo esfuerzo" y la mentalidad burocrática30. Estas dificultades han estimulado el estudio y aplicación de fórmulas mixtas que combinen de distinta forma y composición los distintos sistemas, sin que hasta el momento pueda afirmarse que se ha encontrado una solución general31.\nEn el ámbito específico de la Atención Primaria los estudios, evaluando distintos sistemas de pago a los médicos, son limitados, ambiguos y a veces contradictorios.\nAlgunos estudios clásicos comparando sistemas salariales y de capitación en Estados Unidos32,33 han encontrado mayor tiempo de duración de las consultas bajo el esquema salarial. Sin embargo, un reciente estudio en Inglaterra (Gosden et al, en el 2003) apunta resultados en dirección contraria.\nLos estudios comparando el impacto sobre la calidad de sistemas salariales y de pago per cápita varían ampliamente en la definición y medición de la calidad, lo que dificulta comparar resultados. Vohlonen, Pekurinen y Saltman34 en un estudio efectuado en Finlandia encontraron que los médicos retribuidos por salario dedican menos tiempo a la preparación de la consulta y son menos amables con los pacientes, pero tienen mejores o similares niveles de competencia clínica y empatía que los médicos retribuidos per cápita. Otros estudios realizados en Estados Unidos0 han encontrado similares niveles de confianza por parte de los pacientes en los médicos con independencia de que sean retribuidos mediante salario o pagos per cápita.\nLa literatura económica también ha estudiado las implicaciones del carácter multitarea de los agentes, como es el caso del médico en Atención Primaria. Holmstrom y Milgrom en 1991 estudiaron las situaciones en que el agente realiza varias tareas, entre las cuales debe distribuir su atención. Los incentivos que reciba determinarán la atención prestada a cada una de estas tareas. Si las tareas son sustitutivas los incentivos para realizar unas disminuirán los incentivos para llevar a cabo otras. Dado que la intensidad de éstos para una tarea disminuye con la dificultad de medir los niveles de cumplimento de las otras, puede darse la situación de que el contrato de compensación óptimo sea no dar incentivos al agente. Este es un argumento a favor de los sistemas burocráticos que pueden ser adecuados cuando entre las actividades que debe realizar un agente hay algunas que es imposible controlar, y que proporciona una explicación intuitiva de la predominancia de estructuras retributivas fijas en los médicos de Atención Primaria de los servicios regionales de salud del Estado español.\nEn este contexto un elemento importante a considerar es si se prohíbe o no al agente que realice tareas externas (dedicación exclusiva o no). Esta decisión depende de la influencia que las tareas externas tengan sobre las que se realizan para el principal. Las actividades externas deben ser evitadas cuando la productividad del agente en las tareas internas es difícil de medir. En el ámbito sanitario estas actividades externas pueden interpretarse como consulta privada del médico que puede propiciar inducción de demanda y selección de tareas y/o pacientes rentables hacia el ámbito privado, dado que los beneficios en su actividad privada repercuten exclusivamente en él. La principal ventaja de esta práctica es un pago menor para el médico por parte de la organización sanitaria.\nLa recompensa monetaria es sólo uno de los mecanismos que utilizan las organizaciones sanitarias para obtener el comportamiento deseado del médico, los sistemas de selección de personal, de promoción interna (carrera profesional), de sanciones y expulsión de la organización, así como la estructura organizativa formal e informal (cultura de la organización), deben asimismo ser considerados como elementos en sentido amplio de la búsqueda de un contrato de agencia óptimo37.\nPrincipios de diseño de incentivos\nEl diseño de políticas retributivas y de sistemas de incentivos para los profesionales de Atención Primaria puede utilizar como soporte de ayuda y orientación un conjunto de reglas o principios que faciliten la toma de decisiones23,30.\n1. El principio de información. Según este criterio deben seleccionarse como factores determinantes de la remuneración toda medición del desempeño que permita reducir el error con que se estima el esfuerzo del empleado. Por lo tanto, las medidas de desempeño que incrementen el error de estimación del esfuerzo deben excluirse como factores determinantes de la remuneración, por ejemplo, las que reflejen factores aleatorios fuera del control del agente. Este principio supone que debe remunerarse al empleado en función de variables controladas al máximo por éste.\n2. El principio de intensidad del incentivo. La intensidad óptima de los incentivos depende:\n Del incremento del beneficio creado por el esfuerzo adicional. No tendría sentido primar esfuerzos adicionales que no se tradujeran en algún tipo de beneficio para la organización.\n De la precisión con que se evalúan las actividades deseadas. En situaciones de escasa precisión en las variables de actuación que medimos deben utilizarse incentivos débiles. En las organizaciones sanitarias públicas, dado el carácter complejo de la definición de las medidas de resultados constituye uno de los principales problemas para diseñar contratos de incentivos con alta intensidad.\n Del grado de aversión al riesgo del agente. A mayor grado de aversión al riesgo los incentivos utilizados deberían ser de menor intensidad. Este criterio es también relevante en el diseño de contratos de incentivos en las organizaciones sanitarias públicas. Si suponemos que los profesionales del sector sanitario público español han tenido, a la hora de incorporarse a la organización sanitaria, una preferencia por la seguridad (empleo estable) frente a un mayor nivel de ingresos (ser propietario o trabajar en una clínica privada), podemos inferir que el grado de aversión al riesgo será superior a otros profesionales o trabajadores del sector privado. En este caso, incentivos de alta intensidad podrían ser conflictivos e incluso estériles. Sin embargo, esta argumentación debe ser matizada. En primer lugar, la mayor parte de los profesionales sólo pueden incorporarse a su actividad profesional en las organizaciones sanitarias públicas. En segundo lugar, es posible compatibilizar la actividad pública con la actividad privada por parte de los profesionales que puedan y lo deseen, sin que la organización disponga de penalizaciones efectivas.\n De la capacidad de respuesta del agente a los incentivos. A mayor capacidad de decisión autónoma por parte del agente sobre las actividades que tiene encomendadas, la intensidad de los incentivos debe ser mayor. Este criterio es un factor claramente favorable al diseño de contratos de incentivos en los equipos de Atención Primaria. La enorme autonomía de que gozan los profesionales de Atención Primaria implica que si estos son sensibles a estímulos monetarios, incentivos de alta intensidad serán adecuados, dado que su capacidad de respuesta es muy alta.\n3. El principio de la intensidad de la vigilancia. Según este principio, cuando se planee que la remuneración del agente sea muy sensible a su actuación, la intensidad de la vigilancia debe ser mayor. Un sistema de incentivos de alta intensidad debe estar asociado a sistemas de información, auditoría y control desarrollados, etc. En definitiva, los costes de transacción deben aumentar cuando aumenta la intensidad del incentivo. Es rentable medir cuidadosamente únicamente cuando los sistemas de incentivos son intensos. El diseño de contratos de incentivos de alta intensidad debe complementarse con sistemas de intensidad de la vigilancia igualmente potentes; emprender una de ellas tiende a hacer rentable a la otra.\n4. El principio de igualdad de las compensaciones. Según este criterio si la asignación del tiempo o la atención de un empleado a dos actividades diferentes no puede ser vigilada y controlada, entonces la actividad con el menor rendimiento marginal no recibirá tiempo o atención alguna. Este principio es una severa limitación a la utilización de contratos de incentivos en los médicos de Atención Primaria. Dada la multiplicidad de actividades que realizan la mayor parte de los profesionales sanitarios, aquellas que no sean primadas en el contrato tenderán a no recibir tiempo o atención alguna. Este problema puede resultar particularmente acuciante en aspectos relacionados con la calidad técnica asistencial o programas de prevención y promoción de la salud difícilmente cuantificables. No obstante, la opción de una retribución fija no supone en sí misma una solución. En este caso, los profesionales distribuirán su tiempo laboral efectivo en las actividades que mayor rendimiento marginal les produzcan, con absoluta independencia de los objetivos del responsable de la organización.\n5. Incentivos intertemporales: el efecto Rachet. Se define como la tendencia a incrementar los objetivos a lo largo del tiempo. Si un trabajador obtiene un resultado alto en un período, en el período siguiente, basándose en el principio de información se le exigirá un resultado alto, ya que la intensidad del incentivo es mayor si se incluye en el modelo de retribución la información del ejercicio anterior. Por ejemplo, si un centro de salud consigue ahorrar sobre el objetivo propuesto en motivación e incentivos en Atención Primaria (gastos de personal), al ejercicio siguiente podría recibir un objetivo más ajustado, es decir, menos presupuesto para dicha acción.\nAsí, los empleados son obligados a incrementar su esfuerzo cada vez más con el tiempo. Esto no es óptimo en caso de que sea el mismo trabajador el que ocupa el puesto cada período; los empleados anticipan la estrategia de los directivos y disminuyen sus resultados para no tener que aumentar constantemente su esfuerzo.\nLa raíz del problema es la dificultad que los modelos de incentivos tienen para determinar el estándar del desempeño; fijar el estándar demasiado alto lleva a bajos niveles de remuneración, y quizás a una pérdida de moral y a renuncias. Si se fija bajo existen mayores remuneraciones con menos beneficios netos de los que serían posibles.\nEste problema es un ejemplo de compromiso imperfecto. Podría resolverse si las partes pudieran comprometerse a mantener los incentivos sin utilizar los resultados del primer período para ajustar los estándares de actuación del segundo. Debe establecerse por tanto un contrato que exija el mismo nivel de esfuerzo cada período.\n6. Compromiso y reputación. La capacidad que tenga la dirección de una organización para implicarse y adquirir compromisos creíbles en relación al sistema de incentivos es fundamental para el éxito de cualquier modelo que se desarrolle. Con frecuencia surgen problemas de compromiso derivados de la falta o pérdida de reputación de la dirección en relación con la aplicación del modelo de incentivos. El desarrollo de cualquier modelo de incentivos económicos con el correspondiente proceso de descentralización o delegación de derechos residuales de decisión que implica supone una limitación de la capacidad discrecional de la dirección. Esta limitación es doble, tanto referida a los derechos residuales de decisión delegados (no inmiscuirse), como al respeto al conjunto de reglas que configuran el sistema de incentivos establecido.\nLos incentivos de la dirección para romper las limitaciones a su discrecionalidad implícitas en cualquier modelo de incentivos son intensos y multicausales. Por un lado, la dirección de la organización puede creer que los resultados del sistema desarrollado no coinciden con la percepción que tiene de la bondad o excelencia de la actuación de los profesionales que evalúa. Esta disonancia puede inducir a comportamientos oportunistas contractuales, que hagan que la dirección altere o manipule los resultados del sistema de incentivos para adecuarlos a su visión. Por otro lado, actividades de influencia e interferencia pueden asimismo incidir en la dirección para una alteración del contrato de incentivos establecido.\nSi los profesionales perciben una falta de reputación o credibilidad por parte de la dirección en la aplicación del modelo de incentivos desarrollado, tenderán a centrar su esfuerzo no en los objetivos y metas especificados en el contrato de incentivos, sino en aquellos elementos que perciban que valora realmente la dirección.\n7. Amenazas y sanciones creíbles. Las primas económicas asociadas a un mayor esfuerzo pueden no motivar a determinados individuos a mejorar su rendimiento. Si la organización no dispone de mecanismos eficaces para identificar comportamientos oportunistas y aplicar sanciones incluyendo el despido, el desarrollo óptimo de un sistema de incentivos explícito puede verse seriamente afectado. El marco institucional de los SRS, y especialmente su regulación laboral de tipo estatutario es eminentemente rígido, sin que apenas existan posibilidades reales de sanción y despido, lo que puede dificultar el desarrollo de sistemas de incentivos intensos.\nRelacionar la renta de un profesional con un comportamiento eficiente implica inevitablemente un traslado de riesgos de la organización al profesional, dada la imposibilidad de aislarlo totalmente de variables no controlables por él. Diseñar un buen sistema de incentivos para profesionales supone, entre otras cosas, ajustar lo más posible el riesgo trasladado, de forma que los profesionales perciban claramente la relación entre su esfuerzo y los resultados obtenidos y resulte menos costoso vencer la aversión al riesgo característico de todo ser humano. Los sistemas de incentivos eficientes son aquellos que equilibran los costes de trasladar el riesgo con las ganancias derivadas del aumento del esfuerzo de los profesionales en obtener los resultados deseados.\nEl conjunto de reglas de diseño de incentivos que se han planteado en este epígrafe sólo pretenden servir de orientación y brújula para no perderse en una cuestión tan compleja y conflictiva como las políticas laborales, retributivas y de incentivos para profesionales de Atención Primaria.\nRetribuciones e incentivos en el Sistema Nacional de Salud\nLas políticas laborales y retributivas en el Sistema Nacional de Salud que afectan de forma directa a la motivación, incentivos y retribuciones de los médicos de Atención Primaria y de los profesionales en general, han sido modificadas recientemente como consecuencia de la generalización del proceso de transferencias acaecida a finales del año 2001, y la aprobación de importantes leyes como son el nuevo modelo de financiación autonómica, la Ley de Coordinación y Calidad del SNS, el nuevo Estatuto Marco y la Ley de Ordenación de Profesiones Sanitarias. A continuación se enumera de forma sintética alguno de los retos y problemas que el nuevo marco institucional plantea37.\nEn el nivel macroeconómico la evolución que se está produciendo de las retribuciones brutas anuales de los facultativos, y en general de los trabajadores del sector sanitario público, están provocando tensiones financieras en las Comunidades Autónomas. El escenario dinámico es cuando menos preocupante, y si se mantienen las tendencias podemos asistir a una dinámica inflacionaria donde cada Comunidad Autónoma se vea presionada a incrementar las retribuciones de sus trabajadores sanitarios en general y de los médicos en particular. Es necesario coordinar de forma efectiva las políticas laborales y retributivas de los distintos SRS de salud si no queremos vernos abocados a un escenario financieramente no sostenible a largo plazo.\nLos sistemas de retribuciones de los médicos de Atención Primaria en los distintos SRS son básicamente salariales, aunque con componentes per cápita y un esfuerzo consolidado por introducir incentivos económicos de tipo variable asociados al cumplimiento de determinados objetivos o resultados. Como se ha mostrado en las páginas precedentes no existe un sistema retributivo que pueda definirse como óptimo y estamos obligados a realizar modificaciones lo más consensuadas posibles, que sean evaluadas de forma sistemática e independiente, a fin de obtener la mayor evidencia posible.\nNo obstante, parece deseable en un contexto de funcionarizado de la Atención Primaria, con la consiguiente rigidez que conlleva, reforzar los componentes per cápita y los incentivos asociados a la obtención de resultados. Sin embargo, los hechos parecen desmentir esta política. Los acuerdos suscritos por las distintas Comunidades Autónomas se han orientado fundamentalmente a una subida de los componentes fijos, básicamente salariales de la retribución del profesional médico y no han sido aprovechados para articular un nuevo modelo retributivo más orientado a favorecer la eficiencia y la calidad.\nUno de los elementos clave que van a condicionar las políticas laborales y retributivas en los próximos años es el desarrollo, definición y contenidos de la carrera profesional en Atención Primaria en las distintas Comunidades Autónomas. Algunas de las claves que determinarán en qué medida la carrera profesional puede considerarse como un incentivo a largo plazo o no son: elitismo, reversibilidad, valoración de méritos, compatibilidad e impacto económico en las retribuciones.\nUna carrera profesional elitista implica el establecimiento de númerosclausus en los niveles superiores. La reversibilidad supone la evaluación continua y la posibilidad de disminuir de nivel obtenido o alcanzado con anterioridad. La valoración de méritos implica mecanismos de acreditación objetivos y no manipulables. La compatibilidad exige la coordinación y reconocimiento mutuo de las carreras profesionales desarrolladas en cada Comunidad Autónoma, de forma que la movilidad de profesionales de Atención Primaria sea una posibilidad real y factible en el conjunto del Sistema Nacional de Salud. Finalmente, el impacto económico en las retribuciones de la profesión médica debe ser sustancial si se quiere que funcione efectivamente como un incentivo a largo plazo.\nEn la medida en que no se desarrolle una carrera profesional incentivadora existe el riesgo y la posibilidad creciente de que la carrera profesional termine convirtiéndose en una subida generalizada de las retribuciones (una antigüedad encubierta) y un incremento de la burocracia, sin consecuencias significativas sobre la calidad de las prácticas médicas y de la formación de los profesionales.\nLos sistemas de incentivos financieros asociados a la obtención de resultados (productividad variable) se desarrollaron en los primeros años de la década de los noventa con las experiencias para directivos de Atención Primaria del Servicio Andaluz de Salud y el modelo de incentivos para profesionales de áreas de Atención Primaria del INSALUD, basado en el cumplimiento de la cartera de servicios y la obtención de ahorros sobre el presupuesto asignado, sobre todo del presupuesto de farmacia38,39. Progresivamente se han ido generalizando, sin embargo, la inexistencia de información sobre estas políticas de incentivos en las distintas Comunidades Autónomas en la nota dominante.\nAfortunadamente, hay una investigación en curso40 que está intentando efectuar un análisis comparativo de las distintas experiencias por Comunidad Autónoma. Algunos de sus resultados provisionales señalan que las cantidades a repartir para los médicos de Atención Primaria oscilan entre los 6.000 euros anuales de Cataluña y Baleares y los 820 del País Vasco. Los sistemas utilizados son en algunos casos individuales (Cataluña, Galicia), en otros de equipo (País Vasco, Navarra Cantabria, Madrid), y en otros de carácter mixto (Baleares, Castilla la Mancha, Extremadura, Andalucia) y pueden estar basados en ahorros (Pais Vasco de naturaleza no monetaria), en constitución de bolsas (Cataluña, Galicia, Navarra y Cantabria) o de carácter mixto (Castilla la Mancha, Baleares, Extremadura y Madrid).\nEn cualquier caso las cantidades son exiguas en relación con las retribuciones fijas totales, y previsiblemente no incrementen su porcentaje relativo en relación con las retribuciones totales en los próximos años, sobre el resto de los aspectos considerados habrá que esperar a disponer de mayor información.\nEn definitiva, los próximos años van a ser cruciales en lo relativo a establecer un marco laboral y retributivo para los profesionales sanitarios. Compatibilizar la autonomía de los diferentes SRS con la necesaria coordinación a nivel estatal de políticas será sin duda el reto fundamental. Junto a ello el desarrollo e implantación de una carrera profesional basada en la excelencia, el incremento del componente per cápita en la retribución, otorgar progresivamente mayor importancia a los incentivos financieros y no financieros de la retribución frente a los componentes fijos o salariales, y establecer sistemas de información y evaluación de las distintas políticas retributivas cerraría una agenda ambiciosa pero factible; factible pero no fácil. No es de extrañar que se haga justo al revés y se mantengan sistemas retributivos poco estimulantes para favorecer el sentido de pertenencia de los médicos y su orientación al logro de resultados. En ese caso seguirá siendo cierta la aseveración formulada por Mark Twain en 1884 en su novelaLas aventuras de Huckleberry Finn: "Y entonces dije ¿de qué sirve aprender a hacerlo bien, si hacerlo bien es pesado y no hay problemas por hacerlo mal y, además, la paga es la misma?". Las consecuencias las sufriremos todos, también los médicos, particularmente, los que quieren aprender a hacerlo bien.\n(1) Véase Jensen y Meckling16, Prat y Zeckhauser17, y Ricart18.\n(2) El comportamiento oportunista se define por Williamson (1985) como la búsqueda del interés propio condolo, es decir, la revelación incompleta o distorsionada de la información y la realización de esfuerzos premeditados para equivocar, distorsionar, ocultar, ofuscar y confundir.\n(3) Un contrato de incentivos de tipo lineal puede19:\nR = Rf + b (e + x + cy)\nsiendoR la retribución total del empleado,Rfel conjunto de retribuciones fijas,e el esfuerzo del empleado. Aunque no se puede medir directamente el esfuerzo puede estimarse indirectamente a través de variablesproxydel tipoz = e + x, dondezpuede expresar consultas realizadas, capacidad de resolución o cualquier variable que nos permita inferir el esfuerzo del médico;x es una variable aleatoria que expresa las contingencias no controladas por el empleado. La variableyno depende del esfuerzoe, y puede ser o no incorporada al sistema de incentivos, en la medida que permita reducir el ruido entre el esfuerzoe y el indicadorz observado. Por ejemplo, y puede expresar la media estadística de todos los valores dezo cualquier otra medida de tendencia central. El parámetrob expresa la intensidad del incentivo. El parámetrocexpresa el peso relativo otorgado a la variable y.\n(4) Desde la perspectiva de una distribución eficiente de los riesgos exclusivamente, y obviando los problemas de incentivos, si suponemos que la organización es neutral al riesgo, la solución óptima es transferir la totalidad de los riesgos a la organización, ya que ésta no soporta ningún coste por asumirlos.\nSimó J, Chinchilla N. Motivación y médicos de familia (II). Aten Primaria 2001;28 (10):668-73.\nWilliamson OE. The economic institutions of capitalism. New York: The Free Press, 1985. Existe traducción al español: Williamson OE. Las instituciones económicas del capitalismo. México: Fondo de cultura Económica, 1989.


¿Cómo llenar la solicitud en línea del formulario ESTA?\nYa sea que esté planeando un viaje a los EE. UU. En un viaje de turismo o de negocios, la solicitud ESTA será obligatoria si permanece en los Estados Unidos por hasta 90 días. Cualquier solicitud de un formulario ESTA para viajar a los EE. UU. Va acompañada de una respuesta a un cuestionario en línea. Fácil y rápido de llenar, aún requiere rigor para no mencionar errores o cometer errores que podrían conducir a una denegación de exención de visa.\nFormulario ESTA: información para saber\nSe solicitará diversa información dentro del formulario ESTA. Por ejemplo, se le pedirá que proporcione: información personal, información sobre su pasaporte biométrico o electrónico, su empleador actual o anterior, su información de contacto y un contacto de emergencia. Después de esta información, aparecerá una serie de nueve preguntas de seguridad. Cuando haya completado el formulario en línea, se le pedirá que proporcione la información de pago para finalizar el envío ESTA . Tenga en cuenta que una vez que se envía el formulario en línea, la mayor parte de la información en el cuestionario no se puede editar, por lo que es importante leer detenidamente antes de pagar las tarifas ESTA.\nPara los recién llegados, puede hacer su solicitud a más tardar 72 horas antes de abordar. Cuando se excede este tiempo, no hay garantía de que se beneficiará de ESTA.\nEl llenado del formulario ESTA puede hacerse, ya sea en el sitio oficial del gobierno estadounidense o en un sitio privado que acompaña a los solicitantes de ESTA en sus pasos.\nLos resultados obtenidos después de su solicitud en línea ESTA\nDespués de completar todos los pasos necesarios en línea, puede conocer el resultado de su solicitud dentro de las 72 horas. Para verificar el estado de su solicitud, tome su número de archivo ESTA y su número de pasaporte. Hay tres posibles respuestas a una solicitud ESTA:\nautorización aprobada Entonces está oficialmente en posesión del documento de viaje para viajar a los Estados Unidos bajo el Programa de exención de visa. Tenga en cuenta que el formulario ESTA no le garantiza la admisión al suelo de los EE. UU., La decisión final recae en los funcionarios de Aduanas y Protección de Fronteras de los EE. UU. llegada a los Estados Unidos de América;\nautorización denegada Este estado significa que no puede beneficiarse de la exención de visa de los Estados Unidos. Para que su proyecto de estadía en los Estados Unidos no caiga en el agua, puede hacer una solicitud de visa en la embajada de los Estados Unidos o en el Consulado;\npendiente de autorización. El estado final de su solicitud aún no se ha decidido, su archivo está bajo revisión, por lo que no necesariamente lleva a una conclusión negativa. Normalmente, la decisión final se toma dentro de las 72 horas.\n¿Quién es elegible para ESTA en línea?\nCualquier viajero tiene derecho a solicitar un documento ESTA si:\nel viaje a los Estados Unidos tiene un propósito turístico o profesional (viaje de negocios) o simplemente tiene como objetivo el tránsito;\nel pasaporte biométrico o electrónico utilizado para el registro en línea es emitido por un país beneficiario del Programa de exención de visa;\nla llegada del tío Sam es en avión o barco;\nel abogado tiene un boleto de regreso o un boleto de continuación;\nEl solicitante no representa una amenaza para la salud, el bienestar y la seguridad de los Estados Unidos.\nSi se aplican todas estas condiciones de elegibilidad, la autorización de residencia temporal es teóricamente otorgada por la administración de los Estados Unidos.\nAutorización ESTA otorgada, y luego?\nSi se le ha otorgado ESTA, puede viajar a los Estados Unidos cuando y donde quiera durante 24 meses. Sin embargo, asegúrese de que cada estadía no exceda la duración legal de 90 días como máximo. El período de validez del ESTA puede acortarse si el pasaporte expira durante el mismo período. Para solucionar este problema, simplemente diríjase a su ayuntamiento para pedir un nuevo pasaporte, luego proceda a una nueva solicitud en línea desde este documento de identificación.


GDF va por Pasos Seguros para los peatones - El Semanario Sin Límites\nEstás aquí /Inicio / GDF va por Pasos Seguros para los peatones\nGDF va por Pasos Seguros para los peatones\nLa entrada en vigor del nuevo Reglamento de Tránsito del DF implica, se implementen mejoras en las calles de nuestra ciudad.\nCiudad de México (elsemanario.com).- La Ciudad de México tiene un problema de movilidad que, con el paso del tiempo es más difícil de ocultar. Dicho problema no sólo tiene que ver con el transporte o la pésima infraestructura vehicular que pretende ser mitigada con una nueva, uno de los pendientes más grandes es el de la nula infraestructura peatonal o la falta de adecuaciones y mejoras a la existente.\nLas cifras no mienten: en el último año se registraron 24 mil muertes por incidentes viales; 66% eran peatones. Esto es causa, en parte, de una mala estructura peatonal.\nBanquetas, puentes, cruces o iluminación son ejemplos de lo descuidada de estas estructuras.\nRelacionado con lo anterior, el Gobierno del Distrito Federal mejorará 54 cruces peatonales como parte de Pasos Seguros, programa que pretende hacer más seguras las intersecciones identificadas como peligrosas y conflictivas.\nLos 54 cruces están ubicados en seis corredores estratégicos y se invertirán 116 millones de pesos para balizar, pintar y adecuar banquetas además de instalar bolardos, señalamientos viales y ajustar los semáforos.\n“Estamos posicionando nuestra ciudad como una Capital Social. Reconocemos que la política de sustentabilidad y movilidad nos ayudará a hacer de nuestro principal espacio público, es decir, las calles, un lugar más equitativo e incluyente para todos los usuarios”\nSon las palabras de Miguel Ángel Mancera, al inicio del reporte de Pasos Seguros.\nEl mismo continúa enunciando que los hechos de tránsito son “la segunda causa de muerte de niños, la quinta de personas en edades productivas y el 15% de las causas de discapacidad” en los jóvenes capitalinos.\nIndudablemente, las mejoras son necesarias para el contexto que se avecina con el Reglamento de Tránsito del DF, que entrará en vigor en diciembre de este año y enero del próximo, donde los peatones y ciclistas son el eje conductor del mismo.\nAlgunos de los cruceros a mejorar por su peligrosidad y riesgo continuo para el peatón están ubicados en:\n– Marina Nacional, entre Laguna Mayrán y Felipe Carrillo Puerto.\n– Mariano Escobedo, entre Lago Alberto y la Avenida México Tacaba.\n– San Antonio Abad, entre Izazaga y Chimalpopoca.\nAdemás, el Jefe de Gobierno indicaría en la presentación de este programa que\n“Esta estrategia es para salvar vidas, no es una cuestión decorativa, no es una cuestión meramente superficial, no es solamente porque buscáramos ordenar el tránsito en la ciudad, es para salvar vidas”.


Síndrome de Lynch. Causas, tratamiento y complicaciones\nHome Enfermedades Síndrome de Lynch\nEl síndrome de Lynch es una enfermedad hereditaria en la que las personas afectadas heredan varios genes que los hacen mucho más propensos a desarrollar ciertos tipos de cáncer. Más comúnmente, aquellos que tienen el síndrome de Lynch tienen mayor riesgo de cáncer de colon, endometrio y ovario, y es más probable que contraigan estas afecciones a una edad temprana, antes de cumplir 45 años. La afección, que a menudo se diagnostica con antecedentes familiares o la aparición del cáncer más los antecedentes familiares, se combate mejor a través de exámenes que pueden detectar el cáncer desde el principio, cuando la posibilidad de tratarlo sigue siendo máxima.\nEsta enfermedad es hereditaria. Cuando alguien tiene la condición y tiene hijos, hay un 50% de posibilidades de que cada niño herede la afección. Lo que realmente está heredando con la condición son algunos genes que no realizan correctamente ciertos trabajos en el cuerpo. Algunos de nuestros genes funcionan para corregir el ADN que tiene errores en él. Las personas con el síndrome de Lynch carecen de la capacidad para que estos genes “correctores” funcionen correctamente, lo que con el tiempo puede provocar un crecimiento anormal del tejido y cáncer.\nSi desarrolla cáncer de colon, endometrio o de ovario a una edad temprana y no conoce su historial familiar, es posible que haya heredado este síndrome. Si conoce el historial médico de su familia, existen algunas pautas que establecen cuándo buscar la afección. Estos incluyen antecedentes en la familia, especialmente de su madre o padre, de desarrollar cáncer o tumores, que incluyen lo mencionado anteriormente y también cáncer de estómago, riñón, intestino, cerebro y piel, y especialmente si esa historia se extiende a la hermanos de los padres. Los doctores también buscan dos generaciones seguidas de tal historia de cáncer y cuando se desarrollaron cánceres, especialmente si ocurrieron antes de los 50 años.\nCuando los médicos conocen el historial médico de los miembros de la familia y se sospecha del síndrome de Lynch, esto generalmente significa que la afección se trata mediante exámenes de detección más tempranos de cáncer. Los doctores generalmente lo referirán a un consejero genético, quien puede ordenar pruebas genéticas. Incluso si da positivo en la prueba de la condición, esto no garantiza que contraiga cáncer, pero tiene un 60-80% de posibilidades de desarrollar cáncer en su vida, por lo tanto, la detección extensa como colonoscopia, ultrasonidos en los ovarios y pruebas de tejido endometrial, por lo general cada año una vez que tenga 30 años. Sin embargo, una prueba negativa no necesariamente significa que usted no tiene el síndrome de Lynch, por lo que con la afección que se sospecha fuertemente en su familia, aún necesitará exámenes de detección del cáncer más extensos cada año.\nEl mayor potencial de tener el síndrome de Lynch se puede evaluar al analizar cualquier tumor que pueda desarrollarse, para buscar la falta de ciertas proteínas en las muestras de tejido. Sin embargo, incluso esta prueba puede no confirmar la condición. Dada la alta tasa de herencia de los padres, y los riesgos de cánceres que pueden ser fatales si no se tratan, incluso aquellos que dan negativo para el síndrome generalmente son seguidos muy de cerca.\nMuchas personas que tienen el síndrome de Lynch no solo tienen problemas físicos sino también problemas emocionales por los riesgos de desarrollar cáncer. Esto puede ser algo difícil de entender y tratar, y puede ser complicado por haber perdido miembros de la familia a ciertas formas de cáncer causadas por el síndrome de Lynch. Además del asesoramiento genético, muchas personas se benefician del asesoramiento regular o del contacto con grupos de apoyo para ayudarlos a manejar los afectos emocionales que surgen de la afección.