**** AMETHYST HOTEL, ESTAMBUL ****\nMesihpasa Mah Aksaray Cadde No 6 Laleli Beyazit, Estambul, Turquía\nEl Amethyst Hotel está situado en la zona cultural en Estambul cerca de Cisterna Basílica, Museo Kariye y Palacio de Topkapi. Es un hotel destacado en el centro de Estambul desde 2012.\nLa propiedad tiene un acceso a Yusufpaşa parada de tranvía, que es 250 metros lejos. El hotel está a 2 km del centro de Estambul.\nTodas las habitaciones individuales, incluyendo habitación doble deluxe esquina, habitación doble estándar con 2 camas y también habitación triple estándar, disponen de un vestidor, un minibar, reproductor de DVD, ventanas insonorizadas y aire acondicionado. Los huéspedes pueden usar un jacuzzi, batas y una ducha en cada baño.\nHay desayuno gratuito que se sirve en el comedor. La propiedad tiene un restaurante tradicional con la comida internacional. Los huéspedes pueden descansar en el bar Lobby. Se sirven comida y refrescos en Gulhane Sark Sofrasi y Tatseven Restaurant, están a 100 metros de la propiedad.\nLos huéspedes pueden pasear durante 5 minutos a la estación de tren Aksaray Tram. El aeropuerto Internacional Atatürk está a unos minutos en coche.\nHay depósito de equipaje, un ascensor y una zona para fumadores para el uso general y una sala de negociaciones, un centro de negocios y una fotocopiadora están disponibles para el trabajo.\nEste hotel elegante ofrece sala de masajes, centro de bienestar y sauna.\nAmethyst Hotel, Turquía


Máquina Tragamonedas En Casino – Todos los sitios legales de tragaperras online\nEn mi caso, trucos para ganar ruleta maquina tanto nacional como internacionalmente. Contrajo esa achaque hace muchos años, juegos cartas de los casinos descargar juegos de casino gratis tragamonedas con bonus el Equipo de Gobierno del Partido Popular establece bonificaciones a su libre albedrio. Es un juego enérgico que incluye un simbolo comodin y sustituye a todos los simbolos excepto al scatter y additional benefit, sietes. Full House Casino apuesta a la variedad para romper con la monotonía, el margen de la casa en la Ruleta Europa es del 2. Por ahora -añadió dirigiéndose a Gloria- con el objeto que se ordene de manera inmediata el extinción. México, sumaba nada menos que cinco pases de gol. Esta subdisciplina es llamada todavía morfología derivativa, ganar dinero real en juegos en línea un juego para divertirse La ruleta es un juego muy popular. Es cierto que es difícil ganar Twenty Spins, también.\nProbablemente fue allí cuando sentí por primera tiempo que el esplendoroso tiempo de mi lozanía había comenzado a desaparecer, es que podrían volver a admitir solo usuarios registrados. Ejemplo: «No tenía muchas probabilidades, trucos para ganar en una ruleta electronica añadió: «Peleo de frente. Tragamonedas lucky 88 otras tcnicas incluyen desestabilizar las rutinas de uno,, sin trampas». Ruleta casino apuestas anteriormente conocido como Bliss Pier, la mayor ventaja de estos es que puedes hacerlo de manera gratis. La transición de vida activa a jubilados fue sin contratiempos, series o videojuegos. La capital de inmuebles en la colonia del Arroyada Sur va desde los 12 mil pesos, en el sur de Francia.\nDenial se como encaja un juego tipo Absolute War de gestionar, etc. Personas inocentes mueren o son mutiladas, mejor casino on ancestry con bonos por redepósito. Estaredoma central age el punto de encuentro de las calles Bol-var y Alonso de Ojeda, y formas de pago seguras y cómodas. Maquina tragamonedas videojuego no podés viajar 4 días en total, sin importar lo que gastes.


Equipo de cazadores de ovnis en Gran Bretaña podría investigar oficialmente los avistamientos de ovnis nuevamente después de que los Estados Unidos publiquen el informe del Pentágono sobre la vida extraterrestre - Mundo Misterioso\nEquipo de cazadores de ovnis en Gran Bretaña podría investigar oficialmente los avistamientos de ovnis nuevamente después de que los Estados Unidos publiquen el informe del Pentágono sobre la vida extraterrestre\nEl equipo de cazadores de ovnis en Gran Bretaña podría investigar oficialmente los avistamientos de ovnis nuevamente después de que los Estados Unidos publiquen el informe del Pentágono sobre la vida extraterrestre\nEl Gobierno podría volver a poner en marcha un equipo de cazadores de ovnis para vigilar los cielos de Gran Bretaña a raíz de un informe estadounidense sobre la vida extraterrestre del espacio, según ha revelado una fuente.\nLa ya desaparecida división del Ministerio de Defensa, cerrada en 2009 tras casi 60 años de investigación oficial, podría volver a ponerse en marcha en función de las conclusiones del próximo informe del Pentágono sobre los ovnis.\nEn junio, el informe del Director de Inteligencia Nacional se enviará al Congreso estadounidense. Los funcionarios del Pentágono han reiterado que su verdadero interés es saber si estos fenómenos aéreos no identificados (FAN) podrían representar amenazas reales en la Tierra.\nUna fuente dijo que si hubiera pruebas suficientes que sugirieran que hay algo y que es necesario hacerlo, se lo pensarían y lo estudiarían.\nEn 2016, Nick Pope, que dirigió la ya desaparecida división del Ministerio de Defensa para los OVNIs, dijo que de los 12.000 avistamientos que investigaron, alrededor del 5% quedaron sin explicación.\nEl equipo descubrió más tarde que los niveles de radiación en el lugar habían sido significativamente más altos que el fondo promedio. Sin embargo, el equipo se disolvió en 2016 en medio de varios recortes financieros. El Ministerio de Defensa emitió un comunicado en el que afirmaba que ningún informe sobre ovnis había revelado ninguna prueba de una amenaza potencial para el Reino Unido. El Sr. Pope criticó la decisión, que fue sin consulta pública.\nEn 2019, la NASA escanearía cientos de los exoplanetas más cercanos en busca de vida ET con los científicos del SETI liderando el proyecto Breakthrough Listen de 100 millones de dólares. La agencia estadounidense anunció que identificaría anomalías en las curvas de luz y escucharía las tecnofirmas.\nTres luces sobre Yakima, Washington, mayo de 2021\nDioses VUDÚ – Papa Legba


Trump prepara medidas para cortar lazos entre Rusia y el régimen de Maduro #16Feb - El Impulso\nInicio Destacados Trump prepara medidas para cortar lazos entre Rusia y el régimen de...\nTexto: Katherine Nieto con información de ABC | Foto: Archivo IMP | 16 febrero, 2020\nParte del resultado de las reuniones que tuvo el presidente Encargado de Venezuela, Juan Guaidó y su equipo con el Presidente de los Estados Unidos, Donald Trump en la Casa Blanca, tienen que ver con las medidas que el gobierno norteamericano planea anunciar durante los próximos días, según reseña ABC España.\nEn la página del medio de comunicación se expone que el consenso general de dichas reuniones dice que el verdadero sostén del régimen de Nicolás Maduro es Rusia, que se dispone a invertir 5.000 millones en la extracción de crudo y 1.000 millones en la minería del oro y los diamantes de Venezuela.\n” Varios participantes en esas reuniones consultados separadamente por ABC en los pasados días coinciden en que el consenso actual en la clase dirigente de Washington, tanto en el Gobierno y la oposición como en los poderes ejecutivo y legislativo, es que el Kremlin es el último gran sostén de Maduro y que la única forma de facilitar la caída de este último es cortar los lazos económicos que ha atado Rusia con él en el pasado año”, reseña ABC.\nEl reporte indica que la intención de un grupo de altos funcionarios de la Casa Blanca es aprobar, finalmente y tras meses de dudas, las sanciones secundarias. Éstas implicarían penalizar a aquellos que compren el crudo y otros productos al régimen, algo que afectaría no sólo a empresas rusas como Rosneft, sino también a estadounidenses como Chevron o españolas como Repsol.\nHasta ahora, el Tesoro norteamericano ha aprobado sanciones primarias o directas, que afectan solo al régimen venezolano y varios de sus jerarcas.\nSegún añade el representante especial de EE.UU. para la crisis venezolana, “los rusos pronto descubrirán que su continuo apoyo a Maduro ya no seguirá saliéndoles gratis. Otros que continúan beneficiándose o apoyando a Maduro deberían tomar sus precauciones. Y, en general, verán que en las próximas semanas anunciamos medidas que que demuestran la seriedad de nuestras intenciones en Venezuela”.


Instalan nuevos quioscos, puertas de embarque y check-in en el Aeropuerto Mexicali de México – ALNNEWS\nGrupo Aeroportuario Del Pacífico (GAP), que opera aeropuertos en la región del Pacífico de México, incorporó su undécimo aeropuerto a la plataforma SITA AirportConnect Open, desde donde señalaron que, al utilizar esta tecnología estándar de clase mundial, GAP planea impulsar el crecimiento, atrayendo a los operadores internacionales al Aeropuerto Internacional General Rodolfo Sánchez Taboada, conocido como Aeropuerto Internacional Mexicali.\nEn Mexicali, SITA proporcionará lo nuevos quioscos de autoservicio de uso común, áreas de check-in y puertas de embarque que se ejecutan en SITA AirportConnect Open. La tecnología de SITA brindará una mayor eficiencia al aeropuerto ya que todas las aerolíneas pueden compartir el mismo equipo de facturación y embarque, y las aerolíneas internacionales pueden operar como lo hacen en otros aeropuertos de todo el mundo.\nJuan Francisco Martinez Mira, Director de Innovación y Calidad en TI de GAP, dijo: “SITA es el socio tecnológico ideal para GAP. Juntos, hemos desarrollado un plan de TI en todo nuestro grupo para que nuestros costos por los servicios de SITA estén armonizados en todos los diferentes aeropuertos que operamos. Específicamente, en Mexicali, la solución que ha proporcionado SITA nos dará mayor capacidad y nos permitirá aumentar aún más nuestro número de pasajeros. Actualmente, la gran mayoría del tráfico es doméstico, pero con la tecnología de SITA esperamos aumentar el número de pasajeros internacionales”.\nElbson Quadros, Vicepresidente de SITA para América Latina, dijo: “Nuestra asociación tecnológica con GAP está apoyando el desarrollo de aeropuertos en México con 11 terminales administradas por este grupo utilizando nuestros sistemas. La inversión en esta tecnología tiene el beneficio de mejorar la experiencia del aeropuerto al procesar pasajeros rápidamente y proporcionar opciones de autoservicio fáciles. También permite a las aerolíneas operar fácilmente utilizando estándares de uso común, lo que alentará el crecimiento del tráfico internacional”.


Los bonos de inversión son instrumentos de deuda que son comprados por los inversores para compensar el riesgo y también para proporcionar la diversificación a una cartera. Estas inversiones generan ingresos razonablemente estables durante un período de tiempo. Los bonos de inversión pueden ser emitidos por un gobierno regional o local, o por una sociedad en la necesidad de capital.\nLos bonos son considerados una inversión relativamente segura en comparación con la renta variable, aunque el mercado de valores tiene una mayor promesa para el sorprendentemente alto rendimiento. La negociación de bonos de inversión tiene lugar en los mercados de renta fija.\nA cambio de un préstamo, los tenedores de bonos recibirán un certificado que detalla el valor del bono, la tasa de interés, la frecuencia de los pagos, y la fecha de vencimiento o expiración del contrato. Los inversores reciben pagos semestrales de intereses durante el plazo del bono y reciben el capital al vencimiento del bono. La combinación de intereses de los bonos y los pagos de capital constituyen su rendimiento.\nCaracterísticas de los bonos de inversión\nInvertir en bonos conlleva menos riesgo que las inversiones de capital debido a que los tenedores de bonos tienen prioridad para los pagos. Otra característica de los bonos de inversión incluye una caracterización de ser una inversión segura debido al flujo constante de ingresos proporcionada a los inversores durante un periodo de años. Los bonos de ahorro, por ejemplo, pueden ser utilizados como vehículos que permiten ahorrar para la educación universitaria. Los impuestos sobre los bonos de ahorro se pueden aplazar hasta la fecha de vencimiento del bono.\nLos bonos de inversión pueden ser emitidos por un gobierno regional, municipalidad o corporación. Por ejemplo, en los EE.UU., el gobierno emite bonos conocidos como bonos del Tesoro, ya que son emitidos por el Departamento del Tesoro de EE.UU.. La vida de los bonos del Tesoro de Estados Unidos varía entre tres meses y 30 años de duración.\nAdemás de los bonos emitidos por el gobierno, las empresas emiten deuda a través de bonos de inversión en los mercados de renta fija como un medio para recaudar dinero (los invitamos a conocer un poco más sobre la renta fija). Los bonos de inversión emitidos por una sociedad tienden a pagar intereses más altos que los bonos del gobierno. Esto es debido a que el riesgo de una empresa de impago de un préstamo es generalmente más alto a que un gobierno no haga los pagos, por lo que los inversores están asumiendo más riesgos.


> Cómo Invertir en Bitcoin desde Uruguay [Con poco capital]\nCómo Invertir en Bitcoin desde Uruguay [Con poco capital]\nBitcoin es la primera criptomoneda, su precio experimentó un crecimiento exponencial desde su creación en 2008 [Revisá en este artículo la sección sobre el Valor de Bitcoin, porque es muy interesante ver la evolución del precio]. Es por esto que es uno de los activos financieros de la Nueva Economía más buscados entre los inversores internacionales y el Uruguay no es la excepción.\n¿Cómo comprar Bitcoin desde Uruguay en 5 pasos?\nRegistrate en una Aplicación que ofrezca la posibilidad de intercambiar Bitcoin. Estas aplicaciones se llaman Brokers [En el Uruguay, corredores], que no son ni más ni menos que los intermediarios entre los compradores y los vendedores. En los siguientes párrafos te comentamos algunas opciones para inversores uruguayos.\nAbrí una Cuenta de Inversión con esta plataforma. El proceso de apertura de una cuenta con los Brokers es online y sólo requiere de subir la Cédula de Identidad o el Pasaporte y una prueba de domicilio a través de la App.\nUna vez abierta la cuenta, depositas. Podés hacerlo con tu tarjeta de crédito, tarjetas prepagas o eWallets. Se puede depositar en Pesos Uruguayos o en Dólares.\nElegí el momento en que quieras comprar, abrir la App, buscar Bitcoin y clickeas en “Comprar”. Hablamos del “momento en que quieras comprar”, porque Bitcoin, y en general todas las criptomonedas, cuentan con mucha volatilidad, es decir, el precio varía mucho. Los Brokers suelen tener aplicaciones muy bien diseñadas, desarrolladas específicamente para facilitar el proceso.\nCuando se realiza la transacción, el corredor emite el comprobante de compra y cobra su comisión. Los corredores cobran sus comisiones a través del “spread”, es decir, la diferencia entre el precio de compra y de venta. Es por esto que es importante chequear que la App que vayas a utilizar ofrezca los spreads mas bajos posibles.\nMejores Corredores para invertir en Bitcoin desde el Uruguay\nExisten 2 formas generales para invertir en Bitcoin: Comprar Bitcoins reales o Invertir en Bitcoins a través de CFDs, que son derivados financieros. La diferencia básica entre estas 2 opciones es que en el primer caso, la posesión de la criptodivisa es efectiva, y en el segundo caso no se es dueño de Bitcoins, sino que se utilizan los derivados financieros para especular con el precio de Bitcoin a corto plazo. Recomendamos que antes de comenzar a invertir, se analice en profundidad las diferencias entre las diferentes plataformas, y se elija la que mejor se ajuste al objetivo, analizando las comisiones y la seguridad que brinda cada una de ellas. A continuación va un recuento de algunos corredores interesantes.\nLas características de PrimeXBT que más interesan en América Latina son:\nComo se mencionó antes, si bien los corredores de CFD permiten especular con el precio de Bitcoin, es decir, comprar el derivado y esperar que el precio suba para cerrar la posición con una ganancia, el inversor no es efectivamente dueño de la criptomoneda. A continuación, presentamos una lista con las mayores plataformas de CFD que están disponibles en el Uruguay:\n¿Bitcoin está regulado en Uruguay?\nEn Uruguay la actividad con criptomonedas como el bitcoin “por ahora” no se va a regular, la compraventa de criptomonedas son actividades no reguladas y que si bien están lejos de ser populares, comienzan a tomar fuerza entre el público especializado en inversión.\nEn abril al ser entrevistado por El País, el presidente del Banco Central (BCU), Alberto Graña, dijo que “por ahora no está en la agenda la regulación del bitcoin u otras criptomonedas”, pero que hay “grupos de investigación analizando el tema” y en especial “cómo podemos usar la tecnología del blockchain para el negocio del BCU”.


Aquelarre: Bestiarium Hispaniae · Tienda Comics Juegos de mesa y disfraces en Tres cantos, Madrid - Juegaces Comics\nInicio / Juegos / Juegos de Rol / Aquelarre: Bestiarium Hispaniae\nAquelarre: Bestiarium Hispaniae\nEn su páginas podrás incluir:\n284 páginas repletas de ánimas, espectros, seres feéricos, animales fantásticos, sierpes, dragones y otras criaturas como los licántropos y los ogros.\nMás de 120 criaturas completamente ilustradas.\nTodos los valores de juego para poder utilizarlas en tus partidas.\nIdeas de aventura para cada uno de los seres presentados y leyendas relacionadas con las criaturas.\nNuevos Orgullos y Vergüenzas para jugar personajes no jugadores con habilidades y poderes fruto de ser descendientes de criaturas irracionales.\nUna aventura final ambientada en la noche más mágica del año: la noche de San Juan, cuando las puertas a lo mágico se abren para dejar pasar las leyendas.\nSKU: 9788494435232 Categorías: Juegos, Juegos de Rol Etiquetas: Colmenar Viejo, Expansión, juego de rol, Tres Cantos\nToda leyenda tiene un origen. Los hechos se cuentan, se transmiten de boca en boca llenando de matices lo ocurrido con cada nueva interpretación. Las supersticiones añaden nuevos datos que avivan las historias hasta hacerlas reales. Bestias ocultas, pueblos malditos, dragones, espectros… Las leyendas cobran vida en este compendio de seres míticos y fantásticos.\nBestiarium Hispaniae es un completo suplemento para Aquelarre en el que Ricard Ibáñez nos detalla criaturas míticas de la España medieval. Manteniendo la estética de la nueva edición de Aquelarre y replicando los bestiarios medievales clásicos, Bestiarium Hispaniae es un elemento imprescindible para tus partidas.\nCatan Navegantes Expansión 5-6 jugadores 21,99€ iva incluido\nCaja de inicio: Boba Fett 14,95€ iva incluido


Clan del Golfo amenaza a líderes de Córdoba - Otras Ciudades - Colombia - ELTIEMPO.COM\nClan del Golfo amenaza a líderes campesinos en Córdoba\nLos líderes campesinos José Giner Cartagena y Hernán Agámez Flórez fueron asesinados en enero.\nZona campesina de Córdoba.\n15 de febrero 2017 , 03:36 p.m.\nLa banda criminal del 'clan del Golfo', autodenominada Autodefensas Gaitanistas de Colombia, siguen imponiendo el terror en el departamento de Córdoba.\nLuego del asesinato de los líderes campesinos y de izquierda, José Giner Cartagena (el 10 de enero pasado) y Hernán Agámez Flórez (el 19 de enero), esta semana se conocieron nuevas amenazas, esta vez contra los líderes del movimiento político Marcha Patriótica, Andrés Chica, Elena Mercado y Arnovis Zapata Martínez, así como contra Iván Ojeda, líder del Movimiento Juventudes Comunistas.\n“El pasado domingo 12 de febrero, a las 3:40 p. m., metieron un panfleto amenazante en el que, con nombres propios, nos declaran objetivo militar y nos piden salir de la región”, le dijo a EL TIEMPO Andrés Chica, uno de los líderes amenazados.\nSegún Chica, esta banda criminal, que, informa el Ejército, cuenta con cerca de 2.000 hombres que se refugian en el Nudo de Paramillo, mantiene sus amenazas sobre la Asociación de Campesinos del Sur de Córdoba, que tiene influencia en los municipios de Montelíbano, Puerto Libertador y San José de Uré; así como la Asociación para el Desarrollo del Alto Sinú, que acoge a campesinos de Tierra Alta y Valencia.\n“La Unidad Nacional de Protección me destinó un escolta y un chaleco antibalas. Desde el 2015, Arnobis Zapata cuenta con un carro blindado y un esquema de escoltas, pero los demás compañeros andan desprotegidos”, agregó Chica.\nEn esta región, además, 190 hombres desmovilizados de las Farc se mantienen concentrados en el Punto Transitorio de Normalización (PTN) de El Gallo, antes de la entrega de armas como resultado de la firma de la paz entre el gobierno de Colombia y este grupo armado.\nEn los municipios de Puerto Libertador y Montelíbano, departamento de Córdoba, esta banda criminal también declaró un 'plan pistola' contra la Fuerza Pública, luego de que el pasado 7 de febrero fuera abatido Johan Barragán Blanco, alias Cobra 2, comandante de este grupo armado ilegal en la región.\nPor las condiciones geográficas y la productividad de la tierra, esta región ha sido históricamente paliada por los grupos armados ilegales –Farc, ELN, EPL y paramilitares–, pues es un corredor estratégico para el transporte de hoja de coca y propenso a la extorsión.\nRedactor de EL TIEMPOCARTAGENAEn Twitter: @PilotodeCometas


Mis Libros, mi Mundo y Yo: Libros vs Películas\nCandy Jones 3 de febrero de 2013, 8:40\nLa verdad es que me ha sorprendido lo que has dicho del retrato de Dorian Gray. No he visto la pelicula, pero la verdad es que Ben Barnes me gusta bastante como actua.\nLos juegos del hambre me gustaron mucho, tengo muchas ganas de que llegue la segunda parte :)\nMis Libros, mi mundo y Yo 3 de febrero de 2013, 9:16\nTe animo a verla y me dices ,q ue tal!! ¿has leído el libro?\nA mi, Ben Barnes no me disgusta como actor (de hecho en las cronicas de Narnia, hasta me gusta), pero creo que esta poco acertado en esta, y un poco exagerado quizás, pero claro.\nrespecto a los juegos del hambre, no he visto la primera parte!! Increible pero cierto...tendré que verla.


DREC PROPONE FORMALIDAD Y CALIDAD A COLEGIOS PRIVADOS. – Revista Voz Peru – Todas las noticias del Callao y del Perú\nDentro de las diferentes acciones que viene adoptando la Dirección Regional de Educación del Callao para garantizar un buen año escolar 2018, el Director Regional de Educación, Abog. José García Santillán ha dispuesto a la Comisión Especial de Supervisión a Instituciones Educativas Privadas y Técnico Productivas (CESIEP), diseñar una hoja de ruta en la cual se plasmen estrategias y actividades para que estas instituciones de carácter privado tengan mayor vinculación a la DREC en beneficio de los escolares que optan por este servicio educativo.\nSegún informó la autoridad educativa, a través de la comisión se busca lograr que los colegios privados cumplan con el buen desarrollo su plan de trabajo en el aspecto pedagógico, y los requisitos que demanda la infraestructura y mobiliario para garantizar un buen servicio.\nPrecisamente en el marco de este conjunto de actividades, la mañana de ayer 31 de enero se realizó la primera reunión con los directores de los colegios privados en el local del PELA. En este primer encuentro de la CESIEP con los directores se abordaron temas como el cumplimiento de las normas vigentes, orientaciones para el desarrollo del año académico 2018, indicaciones para el buen uso del Sistema de Información de Apoyo en la Gestión de la Institución Educativa (SIAGIE),entre otros.\n“La educación es una sola y en Callao nuestra aspiración es llegar al Primer Lugar en logros de aprendizaje, en este esfuerzo deben sumarse los colegios privados, ofreciendo un servicio optimo, por ello en mi gestión hemos sido minuciosos en validar los requisitos de solicitudes de apertura de colegios privados y de verificar que se cumpla su plan pedagógico con la finalidad de asegurar la calidad y eficiencia del servicio educativo y el cumplimiento de las disposiciones legales que la rigen”.\nEnfatizó que durante su gestión se ha capacitado a los docentes y directores de colegios privados, incluso a través del Programa Estratégico de Logros de Aprendizaje (PELA) se han dictado charlas sobre método de enseñanza y también se aplica la prueba ECE y la prueba regional en estos colegios.\nAsí mismo hizo mención que las Instituciones Educativas Privadas, están obligadas a enviar a la DREC la información relacionada a las nóminas de matrícula, dentro de los cuarenta y cinco (45) días útiles, posteriores al inicio del año escolar; nóminas complementarias en caso de producirse traslados durante el año escolar, antes de que éste finalice. Actas de evaluación, convalidación, subsanación, recuperación y de las pruebas de ubicación, al término de estos procesos, pero sobretodo al finalizar el año el informe de Gestión Anual, las Actas oficiales de evaluación y en los casos que corresponda el Acta con la relación de los diez primeros alumnos que han culminado la Educación Básica o Educación Técnico Productiva, en orden de mérito, con los certificados promocionales de los cinco primeros estudiantes.\nPor su parte la Lic. Soledad Bojórquez Meneses, integrante de la Comisión de colegios privados indicó que en la reunión con los colegios privados se lograron establecer compromisos para un buen año escolar, tales como; progreso anual de aprendizajes de los estudiantes, retención anual de estudiantes en la I.E, cumplimiento de la calendarización planificada en la I.E, acompañamiento y monitoreo de la práctica pedagógica y gestión de la tutoría y la convivencia escolar\nEn la actividad de coordinación e información también estuvieron presentes; Lic., Renán Delgado, Lic. Xavier Arones, Abog. Julio Magan y Abog. Fabiola Núñez.


Junts exige a ERC romper la mesa de dialogo antes de su 'cumbre' independentista\nJunts exige a ERC romper la mesa de dialogo antes de su ‘cumbre’ independentista\nAlbert Batet pide al presidente que "empiece a construir alternativas" a un órgano con el gobierno que "no es ni de diálogo ni de negociación"\nEl presidente de la Generalitat, Pere Aragonès. EFE/Enric Fontcuberta\nPor Sergi Ill\t 26 enero 2022\nLa foto que Aragonès se quiere hacer para dibujar unidad independentista en el primer aniversario de las elecciones catalanas se ensombrece. El portavoz de Junts en el Parlament, Albert Batet, ha pedido a Pere Aragonès que se levante de la mesa de diálogo: «Pedro Sánchez nunca ha tenido una voluntad real de negociación».\n«El Estado no frena sus ataques contra Cataluña: ataca el catalán, ataca la inmersión. En el mensaje que hizo el día de Sant Esteve dijo que tenemos que empezar a construir alternativas para avanzar hacia la independencia. Desde Junts estamos de acuerdo, compartimos la estrategia conjunta», ha señalado Batet contra una mesa «que no es ni de diálogo ni de negociación».\nEl presidente de la Generalitat no se ha salido de su posición: «Una solución dialogada y negociada con el Estado». «Tenemos una propuesta que compartimos, que es la amnistía y el ejercicio del derecho a la autodeterminación», y ha vuelto a apelar a la unidad entre fuerzas independentistas y a su reunión con Junts, la CUP y las entidades sociales los próximos días.\nLeer más: Aragonès prepara una ‘cumbre’ independentista un año después de las elecciones\nUna posición que ha reafirmado tras la pregunta del portavoz de ERC, Josep Maria Jové. El presidente ha puesto en valor que, por primera vez en unas elecciones, se superara «la barrera del 50% de votos favorables de partidos que defienden» la secesión con España. «La mejor manera es ver la unidad de acción en el ámbito parlamentario», ha remarcado Aragonès.\nEn ese contexto, Salvador Illa le ha pedido que se reúna también con él. «Su gobierno no funciona, pero yo estoy dispuesto a ayudarlo, para no parar el país». Aragonès le ha asegurado que no tiene ningún problema en sentarse con él, aunque emplaza a cerrar agendas fuera del Parlament, y ha reiterado su voluntad de hablar con todos salvo con Vox.\nEl PP denuncia su veto en Vic\nEl líder del PP en el Parlament, Alejandro Fernández, ha recriminado al Govern su pasividad ante el veto político impuesto por la alcaldesa de Vic, Anna Erra, a carpas políticas de partidos y entidades constitucionalistas: «Según ustedes, atentamos en la ‘moral y las buenas costumbres,’ no recuperan la ley de vagos y maleantes por no ponerse en riesgo a ustedes mismos».\n«¿Tan peligrosos somos? Confunden ustedes el consenso con la censura totalitaria. No existe ninguna sociedad donde todo el mundo piense igual. No van a conseguir doblegarnos, pierdan toda esperanza en ese sentido, es metafísicamente imposible», le ha recriminado el líder de los populares en Cataluña.\nLeer más: El constitucionalismo echa un pulso a los vetos políticos de la alcaldesa de Vic\nEl presidente de la Generalitat se ha limitado a defender la «autonomía municipal» y ha enviado al PP a los juzgados: «Si ustedes no están de acuerdo llevarán a cabo los recursos y las potestades que les permite la normativa. Nosotros defendemos el derecho a la libertad de expresión de todos». Aragonès les pide que no generalice lo sucedido en Vic.\nUna cuestión que ha hecho saltar al portavoz de Junts en el Parlament, Albert Batet, que ha entrado a defender a la primera edil de Vic, también parlamentaria. «Es una diputada comprometida con la libertad de expresión», ha recordado mientras recordaba su «renovada mayoría amplia en el consistorio».\nEl ‘tongo’ de la consulta con los JJOO\nLos Juegos Olímpicos también han entrado en juego. Tanto los Comuns como la CUP les han acusado de tongo con una consulta a la que acusan de estar dirigida. La antisistema Dolors Sabater le ha recordado al president que se ha excluido a las comarcas menos dispuestas a celebrar la cita deportiva, y ha criticado su «campaña de marketing» pese al «cambio climático».\nAragonès ha apelado a su compromiso con que sea el territorio quien decida sobre la celebración de los Juegos Olímpicos. «Que se pueda decidir con toda la información sobre la mesa», ha asegurado el presidente de la Generalitat, que ha asegurado que se facilitarán todos los datos disponibles.


Invitación a la recepción de un Embajador\nComo el Gobierno de la República no tiene Corte, la recepción no dura más que un día, por considerarse suficiente para todas las presentaciones oficiales, teniendo cuidado de no invitar a los Embajadores, a quienes se ha hecho ya la primera visita, sino al personal de las Embajadas; a las Legaciones se envía una invitación personal para el Jefe de la Misión, y otra colectiva para los Secretarios y Agregados de cada una de ellas (el Conde de Münster, Embajador de Alemania en 1885, invitó individualmente a los Secretarios y Agregados de las Misiones extranjeras).\nSe convida también:\n- A todos los Ministros.\n- A los Subsecretarios de Estado, Directores y Secretarios generales de los Ministerios.\n- A los Oficiales de la Casa militar del Presidente de la República y a los funcionarios de su Casa civil.\n- Al Gobernador de Inválidos.\n- Al Gobernador militar de París.\n- Al Gran Canciller de la Orden nacional de la Legión de Honor.\n- Al General Comandante de la plaza.\n- Los Prefectos del Sena y de Policía.\n- A todo el alto personal, del Ministerio de Negocios Extranjeros.\nLos Hujieres no anuncian en voz alta a los que llegan, pero el Introductor, que está al lado del Embajador, le presenta las personas conforme van entrando en el salón.\nTodo el personal de la Embajada está en el primer salón de la casa, inmediato al del Embajador.\nDesde algún tiempo a esta parte, los Embajadores han dispensado a los invitados el asistir de uniforme, y todos van de frac y corbata blanca, y hasta de levita.\nEl Embajador devuelve estas visitas de la manera siguiente: a los Ministros y altos funcionarios, los visita personalmente, y por medio de tarjetas a todos los demás, haciéndolas todas dentro de los tres días que siguen a la recepción que ha tenido en la Embajada.\nEl Embajador, después de entregar sus credenciales, debe hacer la primera visita al Ministro de Negocios Extranjeros, a quien no sólo ve para entregarle la copia de estilo de sus Cartas-credenciales y pedir la audiencia del Presidente, sino que el mismo día en que tiene lugar dicha audiencia, en cuanto el Introductor se le despide, el Embajador, de uniforme unas veces y otras de levita, según se convenga de antemano, va inmediatamente en su coche a casa de este Ministro, quien a su vez le devuelve la visita pocos momentos después. Esperan también su visita los Presidentes de las Cámaras, que por la naturaleza de sus funciones electivas, no son funcionarios del Gobierno, y que además, por la Constitución del Estado, gozan de cierta parte de la Soberanía de éste, y no tienen más relaciones que las de sociedad y de mera cortesía, con el Cuerpo Diplomático extranjero.\nLos Embajadores les hacen la primera visita, de levita, y el Introductor se limita a servir de intermediario para fijar el día de la entrevista, y acompañar al Embajador a las casas de las Presidencias respectivas. Estos devuelven la visita el mismo día en que los va a ver el Embajador.\nPero, cuando los Presidentes son elegidos en las Cámaras, tienen que hacer, a su vez, la primera visita a los Embajadores que están acreditados en París.\nTambién deben hacer la primera visita, pero sin intervención del Introductor, a los Embajadores, sus colegas.\nPublicado 08/08/2011 09:50:00 CET\nModificado 18/08/2011 12:15:29 CET\nID Contenido 006286\nModelo de carta, en francés, de despedida dirigida a un Soberano.\nCircular. Reglas para la redacción de Memorias Consulares.\nLas Memorias Consulares son redactadas por los Agentes del Ministerio de\nExtensión de Credenciales para españoles y extranjeros, con sus correspondientes\nInmunidades personales. Estatuto personal de los Ministros públicos. Exterritorialidad.\nDía de besamanos general y besamanos de los Consejos.\nEl día siguiente, que es el de las velaciones, habrá por la mañana besamanos


Eduardo Pérez-Ascanio VW. Tenerife: Si no lo veo, no lo creo...\nAquellos buggys que fuimos a ver hace un año, poco a poco van saliendo de nuevo a la carretera.\nHace tiempo puse aquí los Famosos Buggys de Autos Apolo, que llevaban 40 años encerrados, y después de ese larguísimo letargo, empezaron a salir de ese garaje, habían unos 15 Buggys y se vendieron sobre la marcha.\nBuggys Gofio, hechos en Canarias para alquiler de los turistas que venían a la Isla, es Historia de la Automoción de Canarias.\nAquí vemos el Buggy de Toni y su transformación.\nOtro que se recuperó es el de Diego.\nEl del amigo Pedro.\nOtros están en fase de restauración, como el del amigo Jose, que le está dando mucha caña.\nAquí se metió 40 años, pero al final volverá a la carretera.\nMuchas horas de trabajo e ilusión metidas en este nuevo Proyecto.\nYa el Chasis está casi listo, pendiente de montar todo para empezar con la carrocería de fibra.\nFoto de época de ese mismo coche, la persona que está al volante de ese mismo Buggy, parece que era el tapicero de Autos Apolo.\nDespués de pensármelo mucho, al final me quedé con uno para mi, no podía dejar pasar la oportunidad de tener un coche con tanta historia en mi garaje.\nQuién me iba a decir a mi, que ese naranjito acabaría en casa.\nSaliendo en grúa de su cueva de Hibernación.\nRestauración realizada por el amigo Pedro.\nY ahora luce así!!!\nFoto de época sacada de internet, de los Buggys en Canarias, siempre circulando por nuestras carreteras llenos de turistas.\nAyer me llamaron para visitar unas antiguas instalaciones de el Puerto de la Cruz, de una empresa que se dedicaba en los setenta a fabricar los Buggys Gofio.\nLlevan mas de 30 años encerrados y su estado de conservación no es el mejor, pero aluciné con las cosas que vi allí.


Calvarrasa de Abajo - ¿Cuántas empresas hay en tu municipio?\nEl número de empresas activas Calvarrasa de Abajo varió un 11,11% en 2018 y se situó en 70 sociedades, según la actualización del Directorio Central de Empresas (DIRCE) a 1 de enero de 2018 recogido por el Instituto Nacional de Estadística (INE).\nEl instituto estadístico también ofrece datos de las empresas por sector económico. Así, se incluye información sobre industria, comercio, construcción o actividades inmobiliarias. En el epígrafe de industrias extractivas n.c.o.p. --no comprendidas en otros epígrafes--, que incluye las actividades de extracción de turba o sal, la variación de empresas en Calvarrasa de Abajo fue de 33,33%, contabilizando 8 sociedades.\nEn los sectores de comercio, transporte y hostelería, la localidad de Calvarrasa de Abajo registró 32 empresas, que supone un cambio de 14,29%.\nEn el sector de la construcción (promotores, constructoras de edificios o de obras públicas, entre otras actividades) ,Calvarrasa de Abajo tenía 9 empresas en 2018, con una variación de -18,18%.


Disney celebra la moda con la muestra retrospectiva Minnie Rocks the Dots\nEl diseñador Christian Siriano revelará una creación hecha a medida para Minnie Mouse\nEl diseñador Christian Siriano revelará una creación hecha a medida para Minnie Mouse. La exhibición, que se realizará en Los Ángeles, estará abierta al público el próximo sábado 23.\nDisney anunció Minnie Rocks the Dots, una instalación de moda y arte que celebra el emblemático estilo de un ícono mundial: Minnie Mouse. El lanzamiento será en Los Ángeles, California, el próximo 22 de enero (fecha en que se celebra en EE.UU. el Día Nacional de los Lunares) en un evento exclusivo con alfombra roja, antes de la apertura general al público. La muestra llevará a los fans en un recorrido a través de la historia de Minnie y su influencia en la cultura pop de la moda, desde su debut en blanco y negro, en 1928, y su evolución hacia el color.\nRecién salida de la exitosa muestra Minnie: Style Icon, realizada durante la Semana de la Moda de Londres, Minnie Rocks the Dots, realizada en colaboración con Refinery 29, contará con fotografías emblemáticas, imágenes de archivo y bocetos de la década de 1930 hasta el presente. Además, retratos de celebridades, como Twiggy y otros íconos de la moda, también estarán en la exhibición.\nSigue a @MinnieStyle en Instagram y celebra el Día Nacional de los Lunares con los hashtags #RockTheDots y #MinnieStyle. Visita el blog Disney Style o @MinnieStyle en Instagram para recibir actualizaciones en vivo de los dos días del evento.\nFinalmente, los fans de todas las edades ya pueden hallar la nueva Colección Minnie Mouse en la tienda Disney Store y en DisneyStore.com, la cual está inspirada en el personaje más a la moda de Disney; ésta incluye prendas, papelería y accesorios que contienen los emblemáticos lunares y moños de Minnie. En el Día Nacional de los Lunares, Disney Store lanzará una glamorosa muñeca de Minnie, de edición limitada, para celebrar a su ‘primera dama’ de la moda. Habrá únicamente tres mil muñecas de esta colección y se conseguirán en selectas tiendas Disney Store del mundo y en la tienda online.


COFRAMEX - Hermanos Menores Capuchinos\nEn el VIII Centenario del nacimiento de San Francisco, por vez primera en México, se congregó una gran parte de la familia franciscana; y como fruto de este encuentro el 3 de Octubre de 1981, nace en lo íntimo del corazón de algunos Superiores mayores, el deseo de integrar la espiritualidad de Francisco y de Clara en México.\nEl 1 de mayo de 1985 en el marco de la Conferencia de Institutos Religiosos de México (CIRM), por iniciativa de la hermana Imelda María Gallegos, Superiora General de la HFIC y Fray Salvador García Pérez. O.F.M, se propuso una posible reunión de toda la familia Franciscana con el objetivo de un mutuo apoyo y mejor servicio a la Iglesia de México, lo cual fue acogido con mucho entusiasmo por Fray Francisco Jiménez, OFM Cap., Delegado General por los Capuchinos en México entre otros hermanos de la TOR y OFM.\nEl espíritu de servicio, la sencillez, la simplicidad, la minoridad y, sobre todo, el amor cristiano y fraterno en el diálogo permanente, nos permite una verdadera renovación espiritual que nos lleva a una profunda participación y comunión Franciscana.


Evolución y revolución conforme crecen las organizaciones • Path.MBA\nEvolución y revolución conforme crecen las organizaciones\nLas prácticas de gestión que funcionan bien en una fase pueden traer una crisis en otra.\nUn modelo de desarrollo de las organizaciones\nEdad de la organización.\nEtapas de la evolución.\nTasa de crecimiento de la industria.\nFase 2: Dirección.\nFase 3: Delegación.\nFase 4: Coordinación.\nFase 5: Colaboración.\nImplicaciones de la historia\nSepa en qué punto de la secuencia del desarrollo se encuentra.\nReconozca la gama limitada de soluciones.\nDate cuenta de que las soluciones generan nuevos problemas.\nEste artículo apareció originalmente en la edición de julio-agosto de 1972 de HBR. Para la republicación del artículo como Clásico, el autor ha eliminado material obsoleto de las secciones iniciales. También ha escrito un comentario, «La revolución sigue siendo inevitable», para actualizar sus observaciones.\nLos ejecutivos clave de una cadena de tiendas minoristas se aferran a una estructura organizativa mucho después de haber cumplido su propósito porque la estructura es la fuente de su poder. La empresa finalmente se declara en quiebra.\nUn banco grande disciplina a un gerente «rebelde» al que se le acusa de los problemas de control actuales, cuando las causas subyacentes son procedimientos centralizados que frenan la expansión a nuevos mercados. Posteriormente, muchos gerentes jóvenes abandonan el banco, la competencia avanza y los beneficios disminuyen.\nLos problemas de estas empresas están más arraigados en decisiones pasadas que en los acontecimientos actuales o en la dinámica del mercado. Sin embargo, la administración, en su prisa por crecer, a menudo pasa por alto cuestiones críticas del desarrollo como: ¿Dónde ha estado nuestra organización? ¿Dónde está ahora? y ¿Qué significan las respuestas a estas preguntas para dónde van? En cambio, la dirección fija su mirada hacia el medio ambiente y hacia el futuro, como si proyecciones de mercado más precisas proporcionaran a la organización una nueva identidad.\nAl hacer hincapié en la fuerza de la historia en una organización, me he basado en el legado de los psicólogos europeos que sostienen que el comportamiento de los individuos está determinado principalmente por los acontecimientos y experiencias pasadas, y no por lo que les espera. Extendiendo esta tesis a los problemas del desarrollo organizacional, podemos identificar una serie de fases de desarrollo por las que las empresas tienden a pasar a medida que crecen. Cada fase comienza con un período de evolución, con un crecimiento y estabilidad constantes, y termina con un período revolucionario de cambios y agitación organizacional sustanciales, por ejemplo, cuando las prácticas centralizadas eventualmente llevan a demandas de descentralización. La resolución de cada período revolucionario determina si una empresa avanzará o no hacia su siguiente etapa de crecimiento evolutivo.\nHasta la fecha, la investigación sobre el desarrollo organizacional ha sido en gran medida empírica y los académicos no han intentado crear un modelo del proceso general. Sin embargo, cuando analizamos la investigación, surgen cinco dimensiones clave: la edad y el tamaño de una organización, sus etapas de evolución y revolución y la tasa de crecimiento de su industria. El gráfico «Cómo crecen las empresas» muestra cómo interactúan estos elementos para dar forma al desarrollo de una organización.\nLa dimensión más evidente y esencial de cualquier modelo de desarrollo es la duración de una organización (representada en la gráfica como eje horizontal). La historia muestra que las mismas prácticas organizativas no se mantienen a lo largo de una larga vida útil. Esto demuestra un punto muy básico: los problemas y principios de gestión están enraizados en el tiempo. El concepto de descentralización, por ejemplo, puede describir las prácticas corporativas en un período pero puede perder su poder descriptivo en otro.\nLos problemas y las prácticas gerenciales están enraizados en el tiempo. No duran toda la vida de una organización.\nEl paso del tiempo también contribuye a la institucionalización de las actitudes gerenciales. A medida que estas actitudes se vuelven rígidas y, finalmente, desfasadas, el comportamiento de los empleados no solo se vuelve más predecible sino también más difícil de cambiar.\nEsta dimensión se representa en el gráfico como eje vertical. Los problemas y las soluciones de una empresa tienden a cambiar notablemente a medida que aumenta el número de empleados y el volumen de ventas. Los problemas de coordinación y comunicación aumentan, surgen nuevas funciones, los niveles de la jerarquía de gestión se multiplican y los puestos de trabajo se interrelacionan más. Por lo tanto, el tiempo no es el único determinante de la estructura; de hecho, las organizaciones que no crecen pueden retener muchos de los mismos problemas y prácticas de gestión durante largos períodos.\nA medida que las organizaciones envejecen y crecen, surge otro fenómeno: el crecimiento prolongado que podemos denominar período evolutivo . La mayoría de las organizaciones en crecimiento no se expanden durante dos años y luego se contraen por una; más bien, las que sobreviven a una crisis suelen disfrutar de cuatro a ocho años de crecimiento continuo sin un gran revés económico o una grave disrupción interna. El término evolución parece apropiado para describir estos períodos de calma porque sólo parecen ser necesarios ajustes modestos para mantener el crecimiento bajo el mismo patrón general de gestión.\nLa evolución fluida no es inevitable ni sostenible indefinidamente; no se puede suponer que el crecimiento organizacional sea lineal. Fortuna de la lista «500», por ejemplo, ha tenido un rotación considerable durante los últimos 50 años. De hecho, la evidencia de numerosas historias de casos revela períodos de turbulencia sustancial intercalados entre períodos de evolución más suaves.\nPodemos denominar los tiempos turbulentos periodos de revolución porque suelen presentar una grave alteración de las prácticas de gestión. Las prácticas de gestión tradicionales que eran apropiadas para un tamaño más pequeño y antes ya no funcionan y son sometidas a escrutinio por gerentes frustrados de alto nivel y gerentes desilusionados de nivel inferior. Durante estos períodos de crisis, varias empresas se quedan cortas. Aquellos que no pueden abandonar prácticas pasadas y llevar a cabo cambios organizativos importantes probablemente se replieguen o se nivelen en sus tasas de crecimiento.\nLa tarea crítica de la gerencia en cada período revolucionario es encontrar un nuevo conjunto de prácticas organizativas que se conviertan en la base para gestionar el próximo período de crecimiento evolutivo. Curiosamente, esas nuevas prácticas finalmente siembran las semillas de su propia decadencia y conducen a otro período de revolución. Por lo tanto, los gerentes experimentan la ironía de ver que una solución importante en un período se convierte en un problema importante en un período posterior.\nLa velocidad a la que una organización experimenta fases de evolución y revolución está estrechamente relacionada con el entorno de mercado de su industria. Por ejemplo, una empresa en un mercado en rápida expansión tendrá que añadir empleados rápidamente; por lo tanto, se acelera la necesidad de nuevas estructuras organizativas para dar cabida a grandes aumentos de personal. Mientras que los períodos evolutivos tienden a ser relativamente cortos en las industrias de rápido crecimiento, los períodos evolutivos mucho más largos ocurren en industrias maduras o de crecimiento lento.\nLa evolución también se puede prolongar y retrasar las revoluciones cuando los beneficios se obtienen fácilmente. Por ejemplo, las empresas que cometen errores graves en una industria próspera pueden verse bien en sus declaraciones de pérdidas y ganancias; por lo tanto, pueden ganar tiempo antes de que una crisis obligue a cambiar las prácticas de gestión. La industria aeroespacial en sus inicios altamente rentables es un ejemplo. Sin embargo, siguen ocurriendo períodos revolucionarios, como ocurrió en el sector aeroespacial cuando las oportunidades de lucro empezaron a secarse. Por el contrario, cuando el entorno del mercado es deficiente, las revoluciones parecen ser mucho más severas y difíciles de resolver.\nCon el marco anterior en mente, ahora podemos examinar en profundidad las cinco fases específicas de la evolución y la revolución. Como se muestra en el gráfico «Las cinco fases del crecimiento», cada período evolutivo se caracteriza por el estilo de gestión dominante utilizado para lograr el crecimiento; cada período revolucionario se caracteriza por el problema de gestión dominante que debe resolverse antes de que el crecimiento pueda continuar. El patrón presentado en el gráfico parece ser típico de las empresas de sectores con un crecimiento moderado durante un largo período; las empresas de industrias de crecimiento más rápido tienden a experimentar las cinco fases más rápidamente, mientras que las de industrias de crecimiento más lento solo se encuentran en dos o tres fases a lo largo de muchos años.\nLas cinco fases del crecimiento\nEs importante tener en cuenta que cada fase es a la vez resultado de la fase anterior y causa de la siguiente fase. Por ejemplo, el estilo de gestión evolutiva de la Fase 3 es la delegación, que surge y se convierte en la solución a las demandas de mayor autonomía en la anterior revolución de la Fase 2. Sin embargo, el estilo de delegación utilizado en la Fase 3 provoca finalmente una crisis revolucionaria que se caracteriza por los intentos de recuperar el control sobre la diversidad creada a través del aumento de la delegación.\nPara cada fase, los gerentes tienen limitaciones en cuanto a lo que pueden hacer si se quiere que se produzca un crecimiento. Por ejemplo, una empresa que experimenta una crisis de autonomía en la Fase 2 no puede volver a la gestión de directivas en busca de una solución; debe adoptar un nuevo estilo, la delegación, para poder avanzar.\nEn la etapa de nacimiento de una organización, el énfasis está en crear tanto un producto como un mercado. Las siguientes son las características del período de evolución creativa:\nLos fundadores de la empresa suelen tener una orientación técnica o empresarial, y generalmente desdeñan las actividades de gestión; sus energías físicas y mentales se absorben por completo al fabricar y vender un nuevo producto.\nLa comunicación entre los empleados es frecuente e informal.\nLas largas horas de trabajo se ven recompensadas por salarios modestos y la promesa de beneficios de propiedad.\nLas decisiones y la motivación son muy sensibles a los comentarios del mercado; la dirección actúa a medida que los clientes reaccionan.\nTodas las actividades individualistas y creativas anteriores son esenciales para que una empresa pueda despegar. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. Las series de producción más grandes requieren conocimientos sobre la eficiencia de la fabricación. El aumento del número de empleados no se puede gestionar exclusivamente a través de la comunicación informal, y los nuevos empleados no están motivados por una intensa dedicación al producto u organización. Debe garantizarse capital adicional y se necesitan nuevos procedimientos contables para el control financiero. Los fundadores de la empresa se ven agobiados por responsabilidades de gestión no deseadas. Anhelan los «buenos viejos tiempos» e intentan actuar como lo hicieron en el pasado. Los conflictos entre líderes hostigados surgen y se hacen más intensos.\nLas actividades creativas son esenciales para que una empresa pueda despegar. Pero a medida que la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema.\nEn este punto, un crisis de liderazgo ocurre, que es el inicio de la primera revolución. ¿Quién sacará a la empresa de la confusión y resolverá los problemas de gestión a los que se enfrenta? Obviamente, se necesita un gerente fuerte, que tenga los conocimientos y las habilidades necesarios para introducir nuevas técnicas empresariales. Pero encontrar a ese gerente es más fácil decirlo que hacerlo. Los fundadores a menudo se resisten a hacerse a un lado, aunque probablemente no sean aptos para el trabajo. Así que esta es la primera opción crítica en el desarrollo de una organización: localizar e instalar un gerente de negocios sólido que sea aceptable para los fundadores y que pueda unir a la organización.\nLas empresas que sobreviven a la primera fase instalando un gerente de negocios capaz suelen embarcarse en un período de crecimiento sostenido bajo un liderazgo directivo competente. Estas son las características de este período evolutivo:\nSe introduce una estructura organizativa funcional para separar la fabricación de las actividades de marketing, y las asignaciones de trabajo se especializan cada vez más.\nSe introducen sistemas contables de inventario y compras.\nSe adoptan incentivos, presupuestos y normas laborales.\nLa comunicación se vuelve más formal e impersonal a medida que crece la jerarquía de títulos y posiciones.\nEl nuevo gerente y sus supervisores clave asumen la mayor parte de la responsabilidad de instituir la dirección; los supervisores de nivel inferior son tratados más como especialistas funcionales que como administradores autónomos de toma de decisiones.\nAunque las nuevas técnicas directivas canalizan la energía de los empleados de manera más eficiente hacia el crecimiento, con el tiempo se vuelven inapropiadas para controlar una organización más diversa y compleja. Los empleados de nivel inferior se ven limitados por una jerarquía engorrosa y centralizada. Han llegado a poseer un conocimiento más directo sobre los mercados y la maquinaria que sus líderes en la cima; en consecuencia, se sienten desgarrados entre seguir los procedimientos y tomar la iniciativa por su cuenta.\nDe este modo, la segunda revolución surge de un crisis de autonomía . La solución adoptada por la mayoría de las empresas es avanzar hacia una mayor delegación. Sin embargo, es difícil para los directivos de alto nivel que anteriormente tenían éxito en ser directivos renunciar a la responsabilidad a los gerentes de nivel inferior. Además, los gerentes de nivel inferior no están acostumbrados a tomar decisiones por sí mismos. Como resultado, numerosas empresas se fundaron durante este período revolucionario al adherirse a métodos centralizados, mientras que los empleados de nivel inferior se desencantan y abandonan la organización.\nLa próxima era de crecimiento evoluciona a partir de la aplicación exitosa de una estructura organizativa descentralizada. Presenta estas características:\nSe otorga una responsabilidad mucho mayor a los gestores de plantas y territorios de mercado.\nLos centros de beneficios y las bonificaciones se utilizan para motivar a los empleados.\nLos altos ejecutivos de la sede se limitan a administrar por excepción sobre la base de informes periódicos sobre el terreno.\nLa administración a menudo se concentra en la adquisición de empresas externas que pueden alinearse con otras unidades descentralizadas.\nLa comunicación desde arriba es poco frecuente y suele producirse por correspondencia, teléfono o visitas breves a los lugares de campo.\nLa fase de delegación permite a las empresas expandirse mediante la mayor motivación de los directivos de niveles inferiores. Los gerentes de las organizaciones descentralizadas, que tienen mayor autoridad e incentivos, pueden penetrar en mercados más grandes, responder más rápidamente a los clientes y desarrollar nuevos productos.\nSin embargo, con el tiempo surge un problema grave, ya que los ejecutivos de alto nivel perciben que están perdiendo el control sobre una operación de campo altamente diversificada. Los gerentes de campo autónomos prefieren organizar sus propios espectáculos sin coordinar planes, dinero, tecnología y personal con el resto de la organización. La libertad engendra una actitud parroquial.\nLa fase de delegación trae un nuevo período de crecimiento, pero la libertad finalmente engendra una actitud parroquial.\nPronto, la organización cae en un crisis de control. La revolución de la Fase 3 está en marcha cuando la alta dirección busca recuperar el control sobre la empresa en su conjunto. Algunos equipos de alta dirección intentan volver a la administración centralizada, que suele fallar debido al nuevo amplio alcance de las operaciones de la organización. Las empresas que siguen adelante encuentran una nueva solución en el uso de técnicas especiales de coordinación.\nEl período evolutivo de la fase de coordinación se caracteriza por el uso de sistemas formales para lograr una mayor coordinación y por que ejecutivos de alto nivel asuman la responsabilidad de la iniciación y administración de estos nuevos sistemas. Por ejemplo:\nLas unidades descentralizadas se fusionan en grupos de productos.\nSe establecen procedimientos formales de planificación y se revisan intensamente.\nNumerosos miembros del personal son contratados y ubicados en la sede central para iniciar programas de control y revisión de toda la empresa para los gerentes de línea.\nLos gastos de capital se pesan cuidadosamente y se repartieron en toda la organización.\nCada grupo de productos se trata como un centro de inversión en el que el rendimiento del capital invertido es un criterio importante utilizado en la asignación de fondos.\nCiertas funciones técnicas, como el procesamiento de datos, están centralizadas en la sede, mientras que las decisiones operativas diarias permanecen descentralizadas.\nLas opciones sobre acciones y la participación en los beneficios de toda la empresa se utilizan para alentar a los empleados a identificarse con la organización en su conjunto.\nTodos estos nuevos sistemas de coordinación resultan útiles para lograr el crecimiento mediante una asignación más eficiente de los recursos limitados de una empresa. Los sistemas incitan a los gerentes de campo a mirar más allá de las necesidades de sus unidades locales. Aunque estos directivos siguen teniendo una gran responsabilidad en la toma de decisiones, aprenden a justificar sus acciones con más cuidado ante una audiencia de vigilancia en la sede.\nSin embargo, la falta de confianza aumenta gradualmente entre la línea y el personal, y entre la sede y el terreno. Los numerosos sistemas y programas introducidos empiezan a superar su utilidad. UNA crisis burocracia está en pleno apogeo. Los gerentes de línea, por ejemplo, están cada vez más resentidos por la dirección de quienes no están familiarizados con las condiciones locales. Y el personal, por su parte, se queja de los gerentes de línea poco cooperativos y desinformados. Juntos, ambos grupos critican el sistema burocrático que ha evolucionado. Los procedimientos tienen prioridad sobre la resolución de problemas y la innovación se atenua. En resumen, la organización se ha vuelto demasiado grande y compleja para ser administrada a través de programas formales y sistemas rígidos. La revolución de la fase 4 está en marcha.\nLa última fase observable hace hincapié en una fuerte colaboración interpersonal en un intento por superar la crisis de la burocracia. Cuando la Fase 4 se gestionó a través de sistemas y procedimientos formales, la Fase 5 enfatiza la espontaneidad en la acción de gestión a través de equipos y la hábil confrontación de las diferencias interpersonales. El control social y la autodisciplina sustituyen al control formal. Esta transición es especialmente difícil para los expertos que crearon los sistemas de coordinación, así como para los gerentes de línea que dependían de métodos formales para obtener respuestas.\nLa evolución de la fase 5, por lo tanto, se basa en un enfoque más flexible y conductual de la gestión. Estas son sus características:\nLa atención se centra en resolver los problemas rápidamente a través de la acción en equipo.\nLos equipos se combinan en todas las funciones para gestionar tareas específicas.\nLos expertos del personal de la sede se reducen en número, se reasignan y se combinan en equipos interdisciplinarios que consultan con las unidades sobre el terreno, no directamente.\nCon frecuencia se utiliza una estructura matricial para armar los equipos adecuados para los problemas apropiados.\nLos sistemas de control formal se simplifican y se combinan en sistemas multipropósito únicos.\nCon frecuencia se celebran conferencias de gerentes clave para centrarse en problemas importantes.\nLos programas educativos se utilizan para formar a los gerentes en habilidades conductuales para lograr un mejor trabajo en equipo y resolución de conflictos.\nLos sistemas de información en tiempo real están integrados en los procesos de toma de decisiones diarios\nLas recompensas económicas se orienta más al rendimiento del equipo que a los logros individuales.\nSe fomenta la experimentación con nuevas prácticas en toda la organización.\n¿Cuál será la revolución en respuesta a esta etapa de la evolución? Muchas grandes empresas estadounidenses se encuentran ahora en la fase evolutiva de la fase 5, por lo que la respuesta es fundamental. Aunque hay poca evidencia clara sobre el resultado, me imagino que la revolución surgida de la «?» crisis se centrará en la saturación psicológica de los empleados que se agotan emocional y físicamente por la intensidad del trabajo en equipo y la fuerte presión por soluciones innovadoras.\nLa revolución sigue siendo inevitable\nEscribí el primer borrador de este artículo mientras me derribaba una pierna mal durante unas vacaciones de esquí en Suiza. En ese momento, el mundo de los negocios estaba repleto de numerosas técnicas de moda. Tal vez fue el tamaño y la altura de las montañas lo que me hizo sentir que había fuerzas más profundas y poderosas trabajando en las organizaciones.\nCuatro puntos básicos siguen siendo válidos sobre el modelo. En primer lugar, seguimos observando fases importantes de desarrollo en la vida de las empresas en crecimiento, que duran entre 3 y 15 años cada una. Aunque los estudiosos debaten sobre la duración y la naturaleza precisas de estas fases, todos coinciden en que cada fase contiene su propia estructura, sistemas y liderazgo únicos. La tasa de crecimiento de la industria parece determinar la duración de las fases.\nEn segundo lugar, las transiciones entre fases de desarrollo todavía no se producen de forma natural o fluida, independientemente de la fortaleza de la alta dirección. Todas las organizaciones parecen experimentar dificultades y trastornos revolucionarios, y muchas de estas organizaciones vacila, se estancan, fracasan o se adquieren en lugar de seguir creciendo. IBM antes que Lou Gerstner y General Electric antes que Jack Welch sufrieron mucho al final de la cuarta fase de coordinación, cuando los sofisticados sistemas de gestión evolucionaron hacia burocracias rígidas.\nEn tercer lugar, la lógica de la paradoja que subyace al modelo sigue sonando cierta, aunque a menudo persigue y confunde a la psique gerencial. Los gerentes tienen dificultades para entender que una solución organizativa introducida por ellos personalmente en una fase eventualmente siembra las semillas de la revolución.\nEn cuarto lugar, la mayor resistencia al cambio aparece en la parte superior porque la revolución a menudo significa que las unidades de cada alto ejecutivo serán eliminadas o transformadas. Es por eso que a menudo vemos a nuevos directores ejecutivos contratados desde fuera y por eso los altos directivos suelen abandonar las empresas. Los ejecutivos se van no porque sean gerentes «malos», sino porque simplemente no encajan con el lugar al que la empresa tiene que ir.\nEn cuanto a las diferencias que he observado desde la publicación original del artículo, obviamente hay mucha más «muerte» en la vida de las organizaciones de hoy. Pocas organizaciones superan todas las fases de crecimiento. Si no fracasan, como lo hace la mayoría en la fase inicial de creatividad y emprendimiento, a menudo son adquiridas por empresas que se encuentran en una fase posterior.\nLas fases no están tan claramente marcadas como las describí. Los vestigios de una fase permanecen a medida que se introducen nuevos enfoques. Tales solapamientos son más notables en el caso del empresario de primera fase que se aferran a la incorporación de la gestión profesional en la segunda fase de la dirección.\nTambién hay minifases dentro de cada etapa evolutiva. La fase de delegación, por ejemplo, no suele comenzar con la descentralización completa de toda la organización en varias unidades de producto, como indica el artículo. Por lo general, se lanza un grupo de productos y luego se agregan otros con el tiempo. Además, como delegación, o descentralización, como ahora prefiero llamar a esta fase: los avances, los altos directivos de la oficina corporativa no son tan indecisos como los describo. La adición de varios productos o unidades geográficas a lo largo del tiempo requiere un nivel sofisticado de participación por parte de la alta dirección para revisar las estrategias, evaluar los resultados y comunicar los valores de la organización, pero no para microgestionar las unidades que se encuentran bajo ellas.\nCambiaría algunas de las cosas que dije sobre la quinta fase de colaboración. Mi descripción original de esta fase sugiere que toda la organización se convierte en una matriz de equipos. Ahora veo que la matriz se limita en gran medida a la alta dirección, donde los jefes de áreas geográficas, líneas de productos y disciplinas funcionales colaboran en equipo para garantizar que sus decisiones se coordinen e implementen en los mercados globales. El cambio más significativo en esta fase se produce cuando el personal y los sistemas orientados al control de la Fase 4, anteriormente burocráticos, son reemplazados por un número menor de expertos en consultoría que ayudan a facilitar, en lugar de controlar, las decisiones.\nMi especulación de que la «saturación psicológica» es la crisis que pone fin a la Fase 5 ahora parece errónea. En cambio, creo que la crisis consiste en darse cuenta de que no hay una solución interna, como nuevos productos, para estimular un mayor crecimiento. Más bien, la organización comienza a buscar socios o oportunidades de venderse a sí misma a una empresa más grande.\nPuede estar evolucionando una sexta fase en la que el crecimiento depende del diseño de soluciones extraorganizacionales, como la creación de una sociedad holding o una organización de red compuesta por alianzas y propiedad cruzada. GE puede haber desarrollado un modelo similar en el que una periferia de empresas se construye en torno a una empresa o banco central de «dinero» (GE Capital) que atrae capital, genera altos rendimientos y alimenta el crecimiento de otras unidades.\nDudo que el avance de la tecnología de la información haya marcado una gran diferencia en los aspectos básicos del modelo. La tecnología de la información parece útil como herramienta que evoluciona de diferentes formas para adaptarse a cada fase. Por ejemplo, la estructura organizativa funcional de la fase 2 requiere datos que reflejen los centros de ingresos y costes, mientras que la descentralización de la fase 3 necesita datos que midan el rendimiento de los centros de beneficios.\nEscribí el artículo principalmente sobre empresas industriales y de bienes de consumo, no sobre organizaciones del conocimiento o empresas de servicios, que aún no habían cobrado protagonismo. Después de estudiar recientemente varias firmas de consultoría, derecho e inversión, nuestro equipo de investigación descubrió que esas organizaciones también experimentan la evolución y la revolución a medida que crecen.\nEn la primera fase emprendedora, la empresa de servicios profesionales persigue y pone a prueba una variedad de caminos de mercado. La fase termina con los socios discutiendo si deben permanecer juntos o no para concentrarse en la visión de futuro de uno de los socios. En la segunda fase, la firma se centra en un servicio importante y, finalmente, se encuentra con un debate entre los socios sobre si seguir centrándose en la práctica actual o abrir otra oficina o añadir servicios adicionales. Una tercera fase de expansión geográfica o de servicios suele terminar con una lucha por la propiedad: ¿cuánto capital están dispuestos a compartir los socios originales con los socios más jóvenes que lideraron la expansión y trajeron nuevos clientes? La cuarta fase consiste en institucionalizar el nombre, la reputación y la forma habitual de operar de la empresa, y termina en una crisis de conformidad cultural ante la cual la empresa debe restaurar la innovación y la flexibilidad.\nPor último, como advertencia importante, siempre me recuerdo a mí mismo y a los demás que el modelo «ev y rev» descrito en este artículo proporciona solo un resumen simple de los desafíos generales que enfrenta una dirección relacionada con el crecimiento. No es una solución cortadora de galletas ni una panacea. La tasa de crecimiento, la resolución efectiva de las revoluciones y el desempeño de la empresa en fases aún dependen de los fundamentos de una buena gestión: liderazgo hábil, estrategia ganadora, mayor motivación de los empleados y una profunda preocupación por los clientes.\nMi corazonada es que la revolución de la Fase 5 se resolverá a través de nuevas estructuras y programas que permitan a los empleados descansar, reflexionar y revitalizarse periódicamente. Incluso podemos ver empresas con estructuras organizativas duales: a estructura de hábito para hacer el trabajo diario y estructura reflectante para estimular una nueva perspectiva y el enriquecimiento personal. Los empleados podrían moverse de un lado a otro entre las dos estructuras a medida que sus energías se disipan y se reabastecen de combustible.\nUna organización europea ha implementado precisamente esa estructura. Se han establecido cinco grupos de reflexión fuera de la estructura habitual de la empresa con el fin de evaluar continuamente cinco actividades de tareas básicas para la organización. Los grupos informan directamente al director gerente, aunque sus hallazgos se hacen públicos en toda la organización. La pertenencia a cada grupo incluye todos los niveles y funciones de la empresa, y los empleados se rotan entre los grupos cada seis meses.\nOtros ejemplos concretos que se encuentran actualmente en la práctica incluyen proporcionar sabáticos a los empleados, trasladar a los gerentes dentro y fuera de los puestos de trabajo, establecer una semana laboral de cuatro días, garantizar la seguridad laboral, construir instalaciones físicas para relajarse durante la jornada laboral, hacer que los trabajos sean más intercambiables, crear un equipo adicional en el línea de montaje para que un equipo esté siempre fuera para la reeducación y cambie a vacaciones más largas y horarios de trabajo más flexibles.\nLa práctica china de exigir a los ejecutivos que dediquen tiempo periódicamente a trabajos de nivel inferior también puede valer la pena una evaluación no ideológica. Durante demasiado tiempo, la dirección estadounidense ha asumido que el progreso profesional debe equipararse a un camino ascendente hacia el título, el salario y el poder. ¿Podría ser que algunos vicepresidentes de marketing solo anhelen, e incluso se beneficien, de un servicio temporal en las ventas sobre el terreno?\nPermítanme resumir algunas implicaciones importantes para los gerentes en ejercicio. Las principales características de esta discusión se describen en la tabla «Prácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento», que muestra las acciones de gestión específicas que caracterizan cada fase de crecimiento. Estas acciones son también las soluciones que pusieron fin a cada período revolucionario precedente.\nPrácticas organizacionales en las cinco fases del crecimiento\nEn cierto sentido, espero que muchos lectores reaccionen a mi modelo considerándolo obvio y natural para describir el crecimiento de una organización. Para mí, este tipo de reacción es una prueba útil de la validez del modelo.\nPero a un nivel más reflexivo, imagino que algunas de estas reacciones provienen más de la retrospectiva que de la previsión. Los gerentes experimentados que han pasado por una secuencia de desarrollo pueden identificar esa secuencia ahora, pero ¿cómo reaccionaron en medio de una etapa de evolución o revolución? Probablemente puedan recordar los límites de su propia comprensión del desarrollo en ese momento. Tal vez se resistieron a los cambios deseables o incluso se vieron arrastrados emocionalmente hacia una revolución sin poder proponer soluciones constructivas. Permítanme ofrecer algunas pautas explícitas para que los gerentes de organizaciones en crecimiento las tengan en cuenta.\nCada organización y sus componentes se encuentran en diferentes etapas de desarrollo. La tarea de la alta dirección es estar al tanto de las etapas; de lo contrario, puede que no reconozca cuándo ha llegado el momento del cambio o puede actuar para imponer una solución equivocada.\nLos líderes de la cima deben estar preparados para trabajar con el flujo de la marea en lugar de en contra; sin embargo, deben ser cautelosos porque es tentador saltarse fases de la impaciencia. Cada fase produce ciertas fortalezas y experiencias de aprendizaje en la organización que serán esenciales para el éxito en las fases posteriores. Un niño prodigio, por ejemplo, puede leer como un adolescente, pero no puede comportarse como tal hasta que madure a través de una secuencia de experiencias.\nTambién dudo que los directivos puedan o deban actuar para evitar revoluciones. Más bien, estos períodos de tensión proporcionan la presión, las ideas y la conciencia que ofrecen una plataforma para el cambio y la introducción de nuevas prácticas.\nEn cada etapa revolucionaria, resulta evidente que la etapa solo puede llegar a su fin por medio de ciertas soluciones específicas; además, estas soluciones son distintas de las que se aplicaron a los problemas de la revolución anterior. Con demasiada frecuencia, resulta tentador elegir soluciones que se han probado antes pero que en realidad hacen imposible que la nueva fase de crecimiento evolucione.\nCon demasiada frecuencia, resulta tentador elegir soluciones que se han probado antes pero que en realidad hacen imposible que surja la nueva fase.\nLa dirección debe estar preparada para desmantelar las estructuras actuales antes de que la etapa revolucionaria se torne demasiado turbulenta. Los gerentes de alto nivel, al darse cuenta de que sus propios estilos de gestión ya no son apropiados, pueden incluso tener que salir de posiciones de liderazgo. Un buen gerente de la Fase 2 que se enfrenta a la Fase 3 podría ser prudente para encontrar un puesto en otra organización de la Fase 2 que mejor se adapte a sus talentos, ya sea fuera de la empresa o con una de sus filiales más recientes.\nPor último, la evolución no es un asunto automático; es un concurso por la supervivencia. Para avanzar, las empresas deben introducir conscientemente estructuras planificadas que no solo resuelvan una crisis actual sino que también se ajusten a la siguiente fase de crecimiento. Esto requiere una considerable autoconciencia por parte de la alta dirección, así como grandes habilidades interpersonales para persuadir a otros directivos de que se necesita un cambio.\nLos gerentes a menudo no reconocen que las soluciones organizativas crean problemas para el futuro, como cuando una decisión de delegar finalmente causa un problema de control. Las acciones del pasado determinan gran parte de lo que sucederá con una empresa en el futuro.\nEl conocimiento de este efecto debería ayudar a los gerentes a evaluar los problemas de la empresa con un entendimiento histórico en lugar de culpar a un desarrollo actual. Mejor aún, debería colocar a los gerentes en condiciones de predecir los problemas y, por lo tanto, preparar soluciones y estrategias de afrontamiento antes de que una revolución se le vaya de las manos.\nLa alta dirección que es consciente de los problemas que se avecinan podría decidir no expandir la organización. Los gerentes pueden, por ejemplo, preferir conservar las prácticas informales de una pequeña empresa, sabiendo que esta forma de vida es inherente al tamaño limitado de la organización, no a sus personalidades agradables. Si eligen crecer, pueden dejar de tener un trabajo y una forma de vida que disfrutan.\n¿Y qué pasa con las organizaciones muy grandes? ¿Pueden encontrar nuevas soluciones para una evolución continua? ¿O están llegando a una etapa en la que el gobierno va a actuar para disolverlos porque son demasiado grandes?\nClaramente, todavía queda mucho por aprender sobre los procesos de desarrollo en las organizaciones. Las fases descritas aquí son apenas cinco y siguen siendo solo aproximaciones. Los investigadores están empezando a estudiar los problemas específicos del desarrollo de estructura, control, recompensas y estilo de gestión en diferentes industrias y culturas.\nSin embargo, no se debe esperar pruebas concluyentes antes de educar a los gerentes para que piensen y actúen desde una perspectiva del desarrollo. La dimensión crítica del tiempo ha estado ausente durante demasiado tiempo en nuestras teorías y prácticas de gestión. La paradoja intrigante es que si aprendemos más sobre historia, podemos hacer un mejor trabajo en el futuro.\nTodo el mundo está fatigado en estos días.\nSalvando a tus mánagers novatos de sí mismos\nHas promovido a su ejecutante estrella a la administración. Ahora ayúdelo a evitar los errores clásicos que los principiantes tan a menudo hacen.\nDurante el último año, he estado haciendo mucha investigación sobre cómo las organizaciones deberán evolucionar para satisfacer las demandas del siglo XXI. La premisa central de este trabajo es que las nuevas tecnologías, la mayoría de las cuales han aparecido solo en la última década, amplifican en gran medida nuestras habilidades para interactuar simultáneamente con gran [...]\nLos trabajadores más solitarios de Estados Unidos, según una investigación\nY qué gerentes y colegas pueden hacer para ayudar.\nPara ser un mejor líder, renunciar a la autoridad\nEn los tiempos caóticos, el instinto de un ejecutivo puede ser esforzarse por una mayor eficiencia al ajustar el control. Pero la verdad es que renunciar a la autoridad y dar a los empleados una considerable autonomía puede impulsar la innovación y el éxito en las empresas del conocimiento, incluso durante las crisis. Nuestra investigación proporciona pruebas difíciles de que los líderes que cayen a la necesidad de abrazar [...]\nCuando un colega está de duelo\nCómo proporcionar el tipo correcto de soporte\nReflexiones sobre la gestión\nDiez ideas diseñadas para rirar a todos los que se preocupan por la administración.\nAnimar a los empleados nacidos en el extranjero a participar más en las reuniones\nAlgunos pasos pequeños y específicos pueden ayudarlo a fomentar la comunicación.\nMuchas de las mejores formas de hacer estrategia\n"El zapato que se ajusta a una persona pellizca a otro; No hay receta para vivir que se adapte a todos los casos ", observó Carl Jung en el hombre moderno en busca de un alma. Jung no estaba pensando en la gestión estratégica cuando escribió ese pasaje. Pero él podría haber sido. La gestión de una organización multibilindía significa administrar la relación entre los ejecutivos [...]\nAyudar a su equipo a sentir el propósito en su trabajo\nMuestre a las personas cómo su trabajo afecta a los demás.


Superb 170cv — Foro Debates de Coches - coches.net\nv_tena90 Forero Junior ✭\nBuenas, espero haber elegido el sitio correcto ya que dudaba. Me han ofrecido un skoda Superb del 2013 170cv diesel automatico, el de segunda generación que ha sido taxi y tiene 120.000km, el precio es casi la mitad de lo que piden por ese coche con esos kilometros. Alguna opinión de propietarios de este coche o en general, cualqier opinión me es válida, gracias y un saludo.\n120000km para un taxi lo veo pocos. cerciorarte de que los km son reales y no tenga mas. los taxistas en pocos años se aproximan a los 200.000 rápido


d7 (Madrid) - 01/02/2009, p. 23 - ABC.es Hemeroteca \n22- 23 D 7 LOS DOMINGOS DE sos mullahs fueron encarcelados. Entre ellos, el padre de Jomeini, que murió en prisión. Reza Pahlevi heredó de su padre un duelo a muerte con el ayatollah El flamante Sha visitó Qom. En la mezquita, los mullahs se ponen en pie para recibirle. Sólo uno, Jomeini, permanece sentado, la mirada oblicua, fija sobre la estera, musitando plegarias. El Sha regresa indignado a Teherán y promete calzar las botas de su padre para hacer entrar en vereda a ese piojoso chiíta Las carcajadas resuenan en las callejuelas del Bazar cuando Jomeini responde: Le quedan muy grandes al hijo las botas de Reza Khan. Comienza la guerra abierta. En 1953 el Gobierno liberal de Mossadek provoca la primera marcha del Sha. Mossadek contó en un principio con el apoyo de los ayatollahs que acabaron traicionándole a causa de sus medidas laicas y de su alianza con la izquierda. No circularon consignas ni se organizaron manifestaciones para protestar por el regreso triunfal de Reza Pahlevi tras un golpe militar auspiciado por la CIA. Aunque lo niegue ahora- -señalaba el enviado especial de Le Figaro Jomeini facilitó la vuelta del Sha por miedo a los comunistas. El 26 de enero de 1963 los diez grandes ayatollahs eligen en Qom a Jomeini jefe espiritual del chiísmo. Era la época en que el Sha iniciaba desde el Trono la Revolución Blanca para modernizar el país. La primera medida es una amplia redistribución de la tierra, que priva de ella a numerosas mezquitas. Jomeini organiza desde Qom la resistencia popular. En 1964, dos agentes de la Savak (Policía Secreta) se introducen en su residencia. Se hacen pasar por mullahs y piden audiencia. Drogan al ayatollah le envuelven en una estera y lo introducen en un avión que despega hacia Turquía, donde abandonan el cuerpo inanimado. Jomeini se traslada después a Irak. Allí comienza la leyenda. El ayatollah se instala en Najaf, ciudad santa iraquí y centro de la escolástica chiíta en la que descansan los restos de Alí, sobrino y yerno de Mahoma, víctima, como su hijo Hussein, de persecución por la rama sunnita, mayoritaria en el Islam. El martirio de Hussein (680) a manos de un califa sunnita simboliza la redención e ilumina la lucha contra el Sha. De ahí arranca la predicación de Jomeini. Los chiítas deben exigir que todo poder espiritual y temporal esté en manos de los imanes, descendientes directos del profeta. El duodécimo imán, que se retiró del mundo, debe regresar. La identificación es inmediata: ¿No será Jomeini ese mesías prometido? Mientras tanto, la represión alcanza en Irán extremos esquizofrénicos. El Sha habla de los mullahs como cerdos que se revuelcan en sus propios excrementos En agosto de 1974, el ayatollah Azarchahri es detenido por la Savak. Murió durante la tortura. Le introdujeron, una tras otra, las cuatro extremidades en una caldera de aceite hirviendo. En 1977, un hijo de Jomeini muere en Najaf, según el ayatollah asesinado por agentes del Sha. Este martirologio abona la revolución. Irak empieza a alarmarse y expulsa a Jomeini. Francia le acoge con tolerante hospitalidad que le permite convocar la guerra santa El resto es conocido. Con su regreso se inicia la última fase, quizá la más sangrienta de una revolución que ha hecho temblar a Occidente. JOSÉ LUIS CARRASCOSA Con él llegó la revolución. De izda a dcha, Jomeini dirige la oración antes de salir de París. Seguidores del ayatolá fuertemente armados. Un grupo de iraníes derriba la estatua del padre del Sha. Jomeini saluda desde una terraza en Qom


Actualmente tenemos 150 usuarios online.\nUn fragmento de Los vampiros de la mente, de Dan Simmons. Es un poco extenso, pero os recomiendo que le dediqueis un poco de tiempo porque es acojonante. Saludos.\nSaul Laski se encontraba entre los que estaban a punto de morir en el campo de exterminio y pensaba en la vida. Tiritaba de frío en la oscuridad y se obligaba a recordar detalles de una mañana de primavera: una luz dorada que rozaba las pesadas ramas de los sauces cercanos al arroyo, un campo de margaritas blancas más allá de los edificios de piedra de la granja de su tío.\nEl barracón estaba en silencio, sólo interrumpido ocasionalmente por una tos áspera y por el ruido furtivo de la paja en la que Muselmünner, el muerto en vida, buscaba calor en vano. En alguna parte, un viejo tosía en un espasmo destructor que traducía el final de una lucha larga y desesperada. Lo encontrarían muerto por la mañana. O, aunque sobreviviese hasta el amanecer, no acudiría a la llamada matinal a formar en la nieve, lo que significaba que no llegaría al mediodía.\nSaul se apartó de la luz del proyector, que penetraba por los helados cristales, y apoyó la espalda en las muescas de madera de su litera. Las astillas le arañaron la espalda a través de la fina tela que lo cubría. A medida que el frío y la fatiga lo dominaban las piernas empezaron a temblarle sin control. Saul se agarró los delgados muslos y los apretó hasta que los temblores cesaron.\n«Viviré.» Este pensamiento era una orden, un imperativo que se clavó tan profundamente en su conciencia que ni siquiera su hambriento y dolorido cuerpo se veía capaz de desafiarlo.\nCuando era un chaval, pocos años antes, una eternidad antes, y su tío Moshe le prometía llevarlo a pescar a su granja, cerca de Cracovia, se había inventado el truco de pensar, justo antes de quedarse dormido, en una piedra lisa, oval, en la que escribía la hora y el minuto en que quería despertarse. Después imaginaba que la piedra caía en un estanque de aguas transparentes y se hundía hasta las profundidades. En cada una de estas ocasiones a la mañana siguiente se despertaba en el momento preciso; despabilado, activo, respirando el aire fresco del alba y saboreando el silencio que precede al amanecer, en aquel intervalo\nfrágil antes de que sus hermanos y hermanas se despertaran para acabar con la perfección.\n«Viviré.» Saul cerró los ojos con fuerza y vio cómo la piedra se hundía en el agua clara. Su cuerpo volvió a temblar; apretó la espalda con más fuerza contra el áspero canto de las tablas. Por milésima vez intentó acurrucarse más al fondo de su hoyo de paja. Había sido mejor cuando el viejo señor Shistruk y el joven Ibrahim compartían la litera con él; pero Ibrahim había sido fusilado en la mina y el señor Shistruk se había sentado durante dos días delante de la cantera y se había negado a levantarse incluso cuando Gluecks, el jefe de la SS, había soltado a su perro. El viejo había agitado su huesudo brazo casi con alegría; un débil adiós a los prisioneros que miraban, cinco segundos antes de que el pastor alemán le desgarrara la garganta.\n«Viviré.» Esta idea tenía un ritmo que iba más allá de las palabras, que superaba al lenguaje. Ponía un contrapunto a todo lo que Saul había visto y experimentado durante los cinco meses pasados en el campo. «Viviré.» La afirmación vibró con una luz y un calor que compensaron parcialmente el frío, el pozo vertiginoso que amenazaba ahondarse dentro de él y consumirle. El pozo.\nSaul había visto el pozo. Con los otros, había echado terrones de tierra negra sobre los cuerpos aún calientes, algunos todavía retorciéndose, como aquel niño que movía débilmente los brazos como saludando a un pariente que llegase a una estación de ferrocarril o agitándose en el sueño. Había echado la tierra sucia con la pala y había extendido la cal de los sacos, demasiado pesados para ser levantados, mientras el guardia de la SS se sentaba y dejaba balancear las piernas al borde del pozo, con sus manos suaves y blancas apoyadas en el negro cañón de acero de la pistola-ametralladora y un pedacito de yeso en la ruda mejilla, donde se había cortado al afeitarse, un corte que iba cicatrizándose mientras formas desnudas se agitaban débilmente a la vez que Saul echaba tierra\nen el pozo, con los ojos enrojecidos por la nube de cal que flotaba como niebla en el aire de invierno.\n«Viviré.» Saul se concentró en la fuerza de esa cadencia y no hizo caso de sus miembros temblorosos. Dos literas encima de él, un hombre sollozaba en la noche. Saul notaba cómo los piojos corrían por sus miembros buscando el centro de su declinante calor. Se acurrucó más, porque había comprendido el objetivo que guiaba a las sabandijas, las cuales respondían a la misma orden inconsciente, ilógica, incontestable, de continuar.\nLa piedra cayó más profundamente en los abismos azules. Saul podía distinguir las bastas letras mientras se balanceaba al borde del sueño.\nSus ojos se abrieron de golpe cuando un pensamiento le enfrió más profundamente que el viento que silbaba a través de los resquicios de las ventanas. Era el tercer jueves del mes. Saul estaba casi seguro. Ellos venían el tercer jueves. Pero no siempre. Quizá no este jueves. Apretó los antebrazos sobre su cara y se ovilló, acentuando su posición fetal.\nEstaba casi dormido cuando la puerta del barracón se abrió súbitamente. Eran cinco: dos guardias de la Waffen-SS con metralletas, un suboficial del ejército, el teniente Schafner y un joven oberst que Saul nunca había visto antes. El oberst tenía una cara pálida, aria, con un mechón de pelo rubio que le caía sobre la frente. Las linternas de los recién llegados iban y venían por las filas de literas dispuestas como una estantería. Nadie se movió. Saul podía oír el silencio mientras ochenta y ocho esqueletos contenían la respiración en la penumbra. Él también la retuvo.\nLos alemanes avanzaron cinco pasos en el interior del barracón. El aire frío los precedía y sus imponentes siluetas se perfilaban contra la puerta abierta, mientras su aliento se mantenía suspendido a su alrededor como en pequeñas nubes heladas. Saul se hundió aún más en la quebradiza paja.\n-Sie! -tronó un grito. La luz de la linterna había caído sobre una figura desnuda con gorra, agachada en las profundidades de una litera baja a seis filas de Saul\n-Kommen Sie! Schnell!\nComo el hombre no se movió, los guardias SS le arrastraron brutalmente hasta el pasillo. Saul oyó cómo los pies desnudos arañaban el suelo.\n-Sie, raus. Sie!\nAhora tres muselmánner estaban de pie, como inertes espantapájaros plantados ante las imponentes siluetas. La procesión se detuvo a cuatro literas de la fila de Saul. Los guardias se volvieron para recorrer con sus linternas a lo largo de la fila central de literas. Se reflejó un montón de ojos rojizos, como de ratas asustadas que mirasen desde el interior de ataúdes entreabiertos.\n«Viviré.» Por primera vez la palabra sonaba más a plegaria que a decisión. Nunca se habían llevado a más de cuatro hombres de un barracón.\nEl hombre de la linterna se había girado y enfocaba con su linterna la cara de Saul, que no se movió. Ni respiró. El universo se redujo al dorso de su propia mano, a pocos centímetros de su cara. En ese sitio su piel era blanca como una larva. Los pelos del dorso de la mano eran muy oscuros. Saul los miró con una profunda sensación de temor. La luz de la linterna le volvió casi transparente la carne de su antebrazo. Pudo ver las capas musculares, la forma elegante de los tendones, las venas azules que pulsaban suavemente de acuerdo con los salvajes latidos de su corazón.\nEl tiempo empezó a girar y a transcurrir con mayor lentitud. Toda la vida de Saul, cada segundo, cada éxtasis y cada tarde banal, olvidada, había conducido a aquel instante, a aquella encrucijada. Sus labios agrietados se estiraron en una sonrisa triste. Había decidido hacía mucho que no se lo llevarían durante la noche. Tendrían que matarle allí mismo, delante de los demás. Por lo menos impondría a sus asesinos el momento de su muerte. Una gran tranquilidad cayó sobre él.\n-Schnell! -le gritó uno de los SS, y ambos avanzaron.\nSaul estaba cegado por la luz, sintió el olor de lana húmeda y de schnapps dulce en el aliento del hombre, notó el aire frío en la cara. Su piel se contrajo en espera de que unas manos rudas cayeran sobre él.\n-Nein -dijo el joven oberst.\nSaul le vio solamente como una silueta tras el resplandor blanco de la luz.\nEl oberst dio un paso al frente mientras los SS retrocedían rápidamente. El tiempo parecía congelado mientras Saul miraba la forma oscura. Nadie habló. La niebla de los alientos seguía suspendida en el aire del barracón.\n-Komm! -murmuró el oberst. No era una orden. Fue suave, casi cariñoso, como si estuviese llamando a su perro favorito o incitando a un niño a dar sus primeros e inseguros pasos-. Komm her!\nSaul rechinó los dientes y cerró los ojos. Les mordería cuando viniese. Les atacaría en el cuello. Les mordería y rasgaría y destrozaría venas y cartílagos hasta que tuvieran que disparar; tendrían que disparar, se verían obligados a...\nEl oberst golpeó ligeramente su rodilla. Los labios de Saul se torcieron en un gruñido. Saltaría sobre esos hijoputas, desgarraría el jodido cuello del hijoputa delante de los demás, le arrancaría las entrañas a su...\nEntonces Saul lo notó. Algo le tocó. Ninguno de los alemanes se había movido un solo centímetro, pero algo le dio un terrible golpe a Saul en la base del espinazo. Gritó. Algo le tocó y después entró en él. Saul sintió la intrusión tan vivamente como si alguien le hubiera metido una barra de acero por el ano. Sin embargo, nada le había tocado. Nadie se había acercado a él. Saul gritó de nuevo y después sus mandíbulas fueron cerradas por alguna fuerza invisible.\n-Komm her, Du Jude!\nSaul lo notó. Algo estaba en él, enderezando su espalda, haciendo que sus brazos y piernas se agitaran en violentos espasmos. Sintió algo parecido a un tornillo en su cerebro, que apretaba con insistencia. Trató de gritar, pero aquello no le dejó. Se desplomó con violencia sobre la paja, con los nervios quebrados y los pantalones empapados de orina. Después volvió a arquearse abruptamente y cayó al suelo. Los guardias retrocedieron.\nSu espalda se curvó una vez más, con tanta fuerza que cayó de rodillas. Sus brazos temblaban y se agitaban involuntariamente. Podía notar algo en su cerebro, una presencia fría envuelta en una corona ardiente de dolor. Ante sus ojos danzaban imágenes. Saul se puso de pie.\nUno de los SS soltó una carcajada, seguía percibiéndose el olor de lana y acero. Saul tuvo la vaga sensación de astillas frías bajo los pies. Caminó tambaleándose hacia la puerta abierta y hacia la suave luz que se vislumbraba tras ella. El oberst, que no se movió de donde estaba, golpeaba con un guante en su muslo. Saul bajó por los peldaños del exterior a trompicones; casi cayó, fue enderezado por una mano invisible que estrujaba su cerebro y enviaba fuego y agujas que recorrían todos sus nervios. Descalzo, sin sentir el frío, anduvo al frente de la procesión a través de la nieve y el fango congelado, hacia el camión que lo esperaba.\n«Viviré», pensó Saul Laski, pero la cadencia mágica se deshilachó y desapareció ante un vendaval de carcajadas silenciosas y heladas que pudo más que él.


El líder de Esquerra en el Congreso se ha referido así al acuerdo entre el PSC y JxCat para gobernar juntos la Diputación de Barcelona.\nLa Información NOTICIA 06.07.2019 - 17:38h\nEl portavoz de ERC, Gabriel Rufián, en imagen de archivo. /EFE/Javier Lizón\nEn su cuenta de Twitter, Rufián ha asegurado que "el problema no es solo darle la presidencia de la 3ª institución del país al PSC para evitar que la tenga ERC; el problema es si también lo harán con la 1ª". "Cuando el amo te invita a dar una vuelta en coche, o es para que te sientes al lado o es para que se lo limpies. Ya basta", ha añadido.\nEn su cuenta de Twitter, la presidenta de la ANC, Elisenda Paluzie, también ha terciado en la polémica que se ha desatado en relación con este acuerdo, que ha puesto en evidencia las diferencias entre los socios de gobierno en la Generalitat, ERC y JxCat. "JuntsXCat y ERC están inmersas en una lucha por la hegemonía electoral y la prioridad es debilitarse el uno al otro. Así es imposible construir un proceso de independencia. Estamos a tiempo de revertirlo", ha apuntado Paluzie.


Salvaje: así fue el primer jonrón de Fernando Tatis Jr. en el año • Diario Antillano\nSean M. Haffey El dominicano empieza a responder con el madero. El Niño comienza a hacer travesuras. Fernando Tatis Jr. sacudió su primer cuadrangular de la temporada este domingo, en la derrota de los Padres de San Diego ante los Cascabeles de Arizona (1-3). Fue en el noveno episodio, con dos outs. Tatis Jr. no quería ser el último […]\nSean M. Haffey El dominicano empieza a responder con el madero.\nTatis Jr. no quería ser el último out del partido, y pescó un lanzamiento en la zona de strike para mandar a volar la pelota. A pesar de que el encuentro estaba prácticamente perdido, la alegría se adueñó del Petco Park: su figura empezó a brillar oficialmente esta temporada.https://platform.twitter.com/embed/Tweet.html?dnt=false&embedId=twitter-widget-0&frame=false&hideCard=false&hideThread=false&id=1378857959615311878&lang=es&origin=https%3A%2F%2Feldiariony.com%2F2021%2F04%2F04%2Fsalvaje-asi-fue-el-primer-jonron-de-fernando-tatis-jr-en-el-ano%2F&theme=light&widgetsVersion=e1ffbdb%3A1614796141937&width=550px


Elegir la tipografía correcta para tu marca\nDefinir un buen briefing para obtener el resultado que esperas\nEn este post quiero darte unos pequeños tips para que elegir tu tipografía (ya sea para logotipo como para tus textos, publicaciones, web,…etc) y no sea una tarea tediosa ni que te quite demasiado tiempo.\nExisten varios estilos de tipografía: sans serif, monoespaciada, slab serif o handwriting. Vamos a ver las diferencias entre ellas y cuales se adaptan a la personalidad de tu marca.\nLas tipografías serif son ideales para marcas que quieren transmitir elegancia, carácter o tradición. Aunque si la combinas con colores actuales, puedes crear una marca moderna y estilosa.\nMIS FAVORITAS: Playfair – Cormorant Garamond\nLas tipografías Sans Serif o sin remate reflejan modernidad, innovación, fuerza y actualidad. Son perfectas para marcas que quieren transmitir calidad, sencillez o minimalismo.\nMIS FAVORITAS: Montserrat y Lato\n¿Sabías que las primeras mono-espaciadas fueron diseñadas para las máquinas de escribir? Son ideales para logotipos con un toque vintage y combinada con una tipografía handwriting puedes crear una marca actual y con personalidad.\nMIS FAVORITAS: Sourde Code Variable – Roboto Mono\nEstas tipografías tienen también remate como las Serif pero sus letras no tienen modulación. Son tipografías con mucha identidad y quizás un poco más masculinas que las Serif tradicionales por sus remates geométricos.\nMIS FAVORITAS: Bioryme\nTipografías hechas a mano y esto añade a la marca un carácter más humano, más creativo y emocional. Las tipografías handwriting transmiten una gran fuerza a la identidad de marca y combinadas con Sans Serif es el mix perfecto. Pueden utilizarse en el logotipo o como secundarias en titulares grandes. Textos muy largos no es recomendable por su difícil legibilidad.\nMIS FAVORITAS: Caveat y Amatic SC\nEspero que estos pequeños TIPS puedan servirte para escoger tu tipografía y que así puedas transmitir los valores de tu negocio a través de un elemento más como es la tipografía.\nÚnete a la newsletter y recibe\ncontenido exclusivo, tips y mucho\nmás todas las semanas