Tema 2 Las Funciones de Planificacion y Control | Planificación | Toma de decisiones\nсохранитьСохранить «Tema 2 Las Funciones de Planificacion y Control» для последующего чтения\nAcp Sesion 6 Gestion Del Tiempo\nTEMA 2 LAS FUNCIONES DE PLANIFICACIN Y CONTROL\n2.1. CONCEPTO DE PLANIFICACIN. Aun cuando pudiera pensarse que la planificacin es fundamentalmente una eleccin o un intento de pronosticar el futuro, comprende bastante ms. De alguna manera, pretende dominar el futuro desconocido y conocer por adelantado, qu se desea hacer, cmo puede alcanzarse el propsito establecido, cundo van a ejecutarse cada una de las acciones previstas, quin va a desempearlas, qu recursos se utilizaran para su logro y cmo van a evaluarse los resultados conseguidos. Es un proceso intelectual, previo a la realizacin de accin que se planifica, que utiliza la previsin para fijar los objetivos. Steiner (1979) la define como el proceso que determina los grandes objetivos de una organizacin y las polticas y estrategias que gobernarn la adquisicin, uso y disposicin de recursos para conseguir tales objetivos. La planificacin se puede considerar como el instrumento fundamental de la direccin empresarial, al abordar y responder a cuestiones tales como: la filosofa, el propsito, la lnea de actuacin y los objetivos a conseguir; las polticas de investigacin y desarrollo, de tecnologa o de produccin; los productos a elaborar o los mercados en los que se estar presente; la forma de competir o los canales de distribucin; los recursos y cuantas cuestiones sean relevantes para la empresa. Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificacin, indicando las siguientes caractersticas:\nEl fin de la planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su consecucin. Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes funciones administrativas: diseo organizativo, direccin y control. Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud varen segn la delegacin recibida. Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la realizacin de los planes.\nLa planificacin, por su carcter formal, es un slido canal de comunicacin dentro de la empresa, permite fijar las bases para medir el resultado global y el de cada una de las unidades organizativas, adems de ser una fuente de capacitacin para los propios directivos. Requiere, no obstante, una serie de componentes: 1. Especificacin del tiempo a que se refiere. 2. Concrecin de la unidad organizativa para la que se formula. 3. Caractersticas como: exactitud (necesidad y suficiencia), flexibilidad para adaptarse al entorno, racionalidad respecto de los hechos analizados, posibilidad-facilidad de ejecucin, y aspectos cuantitativos y cualitativos. Por otra parte, el proceso de concrecin es difcil, existe complejidad e incertidumbre, y encuentra algunas barreras que deben superarse: hay necesidad de que en la misma se involucren todos los niveles directivos, evitndose que se efecte de manera aislada o slo por un equipo asesor. Pueden ser tambin contraproducentes, la abundancia de datos y de anlisis estadsticos, una excesiva abstraccin o un exceso de nfasis en las tcnicas de planificacin o la falta de especialistas en planificacin. Por tanto, es importante que arranque desde la alta direccin (el compromiso de apoyo, la vinculacin efectiva y la responsabilidad),\nLas Funciones de Planificacin y Control\ncon una intervencin de los staffs especializados y la participacin de todos los restantes directivos. Una participacin que no se agota en ellos, sino que debe continuar hasta los niveles operativos ms bajos. 2.2. FASES DE LA PLANIFICACIN. La planificacin como todo proceso, consta de una serie de etapas que la configuran. Generalmente se aceptan las siguientes fases del proceso. 1.- Identificacin del problema. El proceso de planificacin se inicia con la constancia de la necesidad de hacerlo. Debe de haber un hecho, unos signos, unos presentimientos que hagan surgir en el directivo el convencimiento de que la planificacin mejorar su situacin. En esta fase se apreciar el futuro poltico, econmico, tecnolgico; se definir la misin de la empresa; se anticipar el papel de la empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos, las oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de personal, problema de excesivo coste de produccin). 2.- Especificacin de objetivos. Fijar una primera aproximacin sobre la situacin futura deseada, estableciendo los objetivos q permitan alcanzarla. Tales objetivos debern presentar una desagregacin ue jerarquizada y que expresen sus deseos en cuestiones como cuota de mercado, rentabilidad o ventas para el horizonte temporal de la planificacin. Los objetivos debern establecerse de forma que sean comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa. 3.- Determinacin de premisas. Requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino de aquellas variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen de ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas). 4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos). En esta fase, la mas creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos. Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. 5.- Evaluacin de alternativas.\nConsiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior. Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas. 6.- Eleccin de la mejor. Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida. 7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan los planes necesarios para desarrollar el plan bsico. 8.- Presupuestacin. Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin numrica de los resultados esperados. 2.2.1. Anlisis del entorno Podramos destacar dos categoras o clases de entorno: 1.- Entorno genrico. 2.- Entorno especfico. 1.- El entorno genrico. Una definicin de entorno genrico sera un amplio conjunto de factores econmicos, poltico-legales, socioeconmicos y tecnolgicos que delimitan el marco general en que las empresas se van a desenvolver. La definicin anterior nos indica ya cuales son los componentes o factores que dan forma a este entorno, hablamos de: 1.-Factores econmicos. Entre ellos podemos citar las variables macroeconmicas de un pas, como son: los tipos de inters, el tipo de cambio, la inflacin etc. El hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin. Otras variables de inters son en general: las redes de comunicacin y transporte de que dispone un pas, etc. 2.- Factores poltico-legales. Los estados estn lejos del liberalismo y en la actualidad intervienen activamente mediante polticas monetarias y fiscales, regulan los diferentes\nmercados, como el laboral (salarios mnimos), ley de huelga, regulacin del despido y las contrataciones, etc. Adems el estado crea y mantiene las denominadas empresas pblicas con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. 3.- Factores socio-culturales. Incluye las pautas culturales dominantes, es decir, el nivel educativo, la distribucin de la renta, los estilos y nuevos hbitos de vida, basta pensar en la aparicin de los movimientos neonazis y los brotes xenfobos acaecidos en los pases ms desarrollados de la U.E. e incluso, por que no, la religin. 4.- Factores tecnolgicos. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: a) Bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro. 2.- Entorno especfico. Este entorno hace referencia a los factores del medio ambiente que afectan de forma singular a un conjunto de empresas con caractersticas similares. Fue Porter (1982) quin a partir de los estudios de Economa Industrial cre un modelo que permite identificar las variables que inciden en el entorno especfico de un sector o lo que es lo mismo las variables que son ms relevantes para determinar el atractivo de un sector. Estas variables son: 1- Los competidores en el sector. 2- La amenaza de los nuevos competidores. 3- La amenaza de los productos sustitutos. 4- El poder de negociacin de los clientes. 5- El poder de negociacin de los proveedores. 1.- Los competidores en el sector En relacin a estos competidores que ya estn en el sector en el que operamos, habr que tener muy en cuenta todos los movimientos de importancia que realicen y saber detectar las posibles ofensivas que realicen y que de alguna forma, nos hagan perder parte de nuestro mercado. 2.- La amenaza de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores depende de dos factores: a) La altura de las barreras de entrada. b) El vigor de las reacciones que espera encontrar. Las barreras de entrada o frenos posibles a la entrada que pueden encontrar aquellos que intentan hacerse hueco en el sector, son las siguientes: Las economas de escala, que obligan al nuevo competidor a arrancar en gran escala, con el riesgo de incurrir en desventajas a nivel de costes La existencia de productos patentados.\nLas necesidades de capital, que pueden ser considerables, no solamente para financiar instalaciones de produccin sino tambin elementos como los stocks, el crdito a clientes, la publicidad etc. El coste de transferencia, o coste psicolgico que el comprador soporta al cambiar de producto. Acceso a los canales de distribucin; a veces el nuevo competidor est obligado a crear un nuevo canal. El efecto experiencia1 y la ventaja en coste mantenidos por el productor establecido.\nPor otra parte la fuerza disuasiva de la rplica depender principalmente de los factores siguientes: o o o Un pasado y una reputacin de agresividad respecto a los nuevos competidores. La disponibilidad de recursos financieros y su grado de liquidez. Una capacidad de represalias incluso en el mercado del nuevo competidor.\n3.- La amenaza de productos sustitutivos. Los productos sustitutivos son aquellos que desempean una misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. Sern los productos sustitutivos que evolucionan hacia una mejora de la relacin calidad/precio con respecto a nuestro producto los que precisarn de una mayor atencin. 4.- El poder de negociacin de los clientes. La importancia que este poder de negociacin puede llegar a tener depende de un cierto nmero de condiciones, como son: a) Que el grupo de clientes est concentrado o compre cantidades importantes en relacin a la cifra de negocios de la empresa. b) Los productos comprados por el cliente representen una parte muy importante de su propio coste, lo que le conducir a negociar duramente. c) Los productos estn poco diferenciados y los clientes estn seguros de poder encontrar otros proveedores. d) Los costes de transferencia o costes de cambio del proveedor son reducidos para el cliente. e) Los clientes representan una amenaza real de integracin hacia el origen y por tanto, son competidores potenciales peligrosos. 5.- El poder de negociacin de los proveedores. El poder de los proveedores frente a los clientes reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades v endidas a un cliente concreto. Las condiciones que aseguran un poder de negociacin elevado son las siguientes: a) El grupo de proveedores est ms concentrado que el grupo de clientes al cual vende. b) El proveedor no est enfrentado a unos productos susceptibles de sustituir a los productos que l proporciona. c) La empresa no es un cliente importante para el proveedor. d) El grupo de proveedores tiene diferenciados sus productos o ha creado unos costes de transferencia que convierten al cliente en cautivo.\nPor efecto experiencia se entiende la reduccin gradual de costes que experimenta una empresa por volumen acumulado de produccin.\ne) El grupo de proveedores constituye una amenaza real de integracin. 2.2.2. Establecimiento de la misin y los objetivos No faltan definiciones genricas de los objetivos de una empresa u organizacin en general. Se puede definir un objetivo como un "resultado que se desea lograr" (Byars, 1984) o como "los fines hacia los cuales se dirige el comportamiento de una organizacin" (Duncan, 1975; Glueck, 198O), "como una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos" (Ansoff, 1976). La especificacin de las funciones que deben cumplir los objetivos empresariales nos ayudaran a dar una definicin suficientemente general. Estas son:\nLa de guiar, incitar y coordinar las decisiones y las acciones en el seno de la empresa. La de propiciar una base de evaluacin y control de los resultados obtenidos. Motivar a los miembros de la empresa por el conocimiento, entendimiento y aceptacin de sus metas, en busca de la implicacin de estos en la empresa. La de transmitir al exterior (a los proveedores, clientes, competidores, sociedad en general) las intenciones de la empresa, en busca de apoyos, de imagen.\nLa importancia de estas dos ltimas funciones se recoge, por ejemplo, en el cada vez mas utilizado "proyecto de empresa", que es un documento escrito que explicita la visin que tiene la empresa de su futuro y las grandes prioridades econmico-sociales (Boyer y Equilbey, 1986) con el objeto de, por una parte, llamar a la participacin a los miembros de la empresa, creando un sentimiento de pertenencia a la empresa y de identificacin de estos con los objetivos, alrededor de los cuales se estimulan los esfuerzos; y por otra parte, servir de mensaje de la empresa hacia el exterior, dando a conocer su misin y su compromiso con el entorno, y transmitiendo la imagen de la empresa. Ahora bien, para cumplir con estas funciones, los objetivos deben reunir ciertas cualidades como son: Claridad y especificidad. Realismo, ya que la fijacin de objetivos inalcanzables supondra desanimar, mientras unos objetivos excesivamente fciles fallaran en su funcin de estmulo y movilizacin de los esfuerzos. Medibles, para facilitar la funcin de evaluacin y control.\nTras esta definicin genrica pasamos a considerar tres niveles de objetivos, con una relacin jerrquica entre ellos : La "Misin" u objetivo supremo o fines. El primer nivel o nivel superior marca ya la misin de la empresa. La misin se considera aqu como la expresin muy general de lo que quiere ser la empresa, de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. Se puede considerar que la misin viene determinada, por una parte, por la filosofa, el sistema de valores y creencias imperante en la empresa; los cuales son productos de la historia y heredados de los fundadores que dieron a la empresa su "razn de ser"; y de los artfices, si los hay, de los grandes cambios del rumbo de la empresa y la tica ante los clientes, los competidores, los empleados y la sociedad en general, que se deriva de ello, influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organizacin que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno. Creemos que la responsabilidad primera es hacia los mdicos, enfermeras, pacientes, madres y todos los que utilizan nuestros productos.\n(DEL CREDO DE JOHNSON&JOHNSON) Los objetivos generales. Estos deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global, y a largo plazo, en funcin por supuesto de su misin, pero tambin en funcin de la situacin actual del entorno y sobre todo de su evolucin futura y de las oportunidades y amenazas que este presenta para la empresa, y de la propia situacin interna de la empresa, de sus fuerzas y debilidades, de su capacidad actual y potencial, en relacin con su entorno. Los objetivos operacionales o metas. Representan el tercer nivel y son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisin, en las distintas unidades que configuran la empresa, a fin de concretar los objetivos generales y hacerlos operativos, o sea, a fin de posibilitar su realizacin. As, los objetivos generales se desglosan en subobjetivos, y as sucesivamente, dando lugar a una estructura arborescente que coincidir con la estructura organizativa existente. La cuestin que se plantear la existencia de situaciones en las que dos o ms objetivos entran en conflicto, es decir, no pueden ser simultneamente optimizados. Si la empresa persiguiese un solo objetivo (por ejemplo beneficio), este podra ser optimizado. En cambio, cuando son dos o mas los objetivos propuestos, varias son las situaciones que se pueden presentar. Si suponemos que la empresa tiene dos objetivos A y B, tres casos se pueden plantear. En el caso 1, conforme un objetivo (A) se va optimizando, simultneamente, el otro (B) tambin se optimiza. En este caso se dice que los objetivos son complementarios, compatibles, y no entran en conflicto. En cambio, en el caso 2, cuando por ejemplo se trata de ir aumentando el nivel de realizacin del objetivo A, tiene que ser a costa de ir disminuyendo simultneamente el del B. Este supuesto implica que ambos objetivos entran en conflicto y que su optimizacin simultanea es imposible. Por ultimo, el caso 3 recoge aquella situacin segn la cual los dos objetivos se comportan como complementarios hasta un determinado nivel, a partir del cual entran en conflicto y se comportan como en el caso 2. 2.2.3. La estrategia empresarial. Tipos de estrategias competitivas genricas El concepto de estrategia se apoya en cuatro ideas bsicas: 1. La estrategia es una relacin permanente entre la empresa y su entorno. 2. La estrategia es una respuesta a las expectativas del empresario, que se concretan en la definicin de una misin (finalidad que trasciende) y de unos objetivos a largo plazo. 3. La estrategia es un modelo de decisin que establece polticas, objetivos a corto plazo o metas, acciones y la adecuacin de medios para cumplir con dicha misin y objetivos generales. 4. La estrategia, por ltimo, es un sistema de solucin de los problemas estratgicos de la empresa, o combinacin de los efectos negativos (amenazas) y positivos (oportunidades) del entorno con los aspectos positivos (fuerzas) y negativos (debilidades) que muestra la organizacin. En la siguiente figura se recogen los componentes del problema estratgico: Situaciones Inciertas Amenazas Anlisis del Situaciones Negativas\nSituaciones Positivas Fuerzas\nAnlisis de la Organizacin La situacin de la competencia en un determinado sector industrial viene determinada, segn Porter, por cinco fuerzas competitivas bsicas: la amenaza de nuevos competidores, la rivalidad dentro del sector entre los competidores existentes, la amenaza de productos o servicios sustitutivos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. Para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y sobresalir de ese modo por encima de los competidores y obtener una tasa de rendimiento superior, la empresa dispone, segn Porter, de tres estrategias genricas: 1.- Liderazgo general de costes. El liderazgo en costes requiere la existencia de rigurosos y eficaces sistemas de control de costes, la supresin de todos aquellos captulos de gasto cuyo efecto sobre el incremento de la productividad o el abaratamiento de los costes sea dudoso y la construccin de costosas instalaciones capaces de producir grandes volmenes de produccin a bajo coste. 2.- Diferenciacin. La diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa puede ser fruto de una diferenciacin en el diseo, en la imagen de la marca, en la tecnologa, en el servicio al cliente, en los canales de distribucin que la empresa utiliza, etc.; la estrategia de diferenciacin tampoco le permite a la empresa ignorar sus costes; la diferenciacin le proporciona a la empresa un aislamiento contra la rivalidad competitiva, a causa de la fidelidad de los clientes hacia la marca, si bien la diferenciacin impide a veces obtener una mayor cota de participacin en el mercado. 3.- Oferta dirigida o de alta segmentacin. Consiste en dirigir la produccin hacia un grupo concreto de compradores, a un segmento de la lnea de produccin o a un determinado marco geogrfico. Las polticas son lneas que orientan al pensamiento y a la accin. Crean lmites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos mbitos de actuacin de la empresa. Una poltica a largo plazo que limita las decisiones de marketing y produccin puede ser, por ejemplo, la de productos de gran calidad y elevado precio. Las tcticas son ms limitativas que las polticas: constituyen guas especficas de actuacin. Sealan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratacin del personal, la adquisicin de maquinaria, la devolucin de mercancas, etc. 2.2.4. La responsabilidad social de la empresa. Los cambios del entorno en estas ltimas dcadas han puesto de manifiesto la necesidad de elaborar una teora social de la empresa, que analiza la responsabilidad social de la empresa y la tica de los negocios que la misma lleva a cabo. El cambio social del ltimo tercio del siglo 20 se ha concretado en lo que algunos autores han definido como la nueva cultura del ciudadano y segundo, en una mayor vertebracin de la sociedad civil, crendose asociaciones, grupos sociales de opinin que se\npreocupan por el poder creciente de las organizaciones en el sistema econmico. La nueva cultura del ciudadano se puede concretar en tres aspectos: 1. En la demanda de empresas eficientes, cuyos costes de produccin o de transaccin sean menores a los costes del mercado que sustituyen. 2. En un mejor conocimiento de como la empresa afecta a la creacin de economas externas (ventajas que generan las empresas en su entorno por su actividad para los agentes restantes) o de deseconomias externas o costes sociales (traslacin de los costes empresariales a la colectividad). 3. En una demanda de responsabilidad social de la empresa, basada en la defensa del medio ambiente y en el desarrollo econmico y social o creacin de riqueza y de empleo en el sistema social. Las empresas en su preocupacin por buscar una adecuada y positiva relacin con su entorno, se debaten entre aceptar ms o menos, una responsabilidad social. De cualquier forma la empresa actual busca una transaccin entre una determinada aceptacin de responsabilidad social a cambio de lo que pueda mejorar su imagen corporativa. Para su estrategia social se suele apoyar en las siguientes cuestiones: 1. Desarrollar la funcin de mecenazgo. 2. Promocionar socialmente una imagen corporativa de compromiso con el medio ambiente. 3. Elabora un balance social o informe social, consistente en una comunicacin de las aportaciones efectuadas en favor de los empleados, socios, ciudadanos y medio ambiente. 4. Llevar a cabo una p oltica de transparencia informativa, exigido en parte por la actual legislacin mercantil, en relacin a la informacin financiera bsica que las empresas deben elaborar peridicamente.\n2.3. PLANIFICACIN TEMPORAL DEL PROCESO PRODUCTIVO.\nEl mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique, Tcnica de evaluacin y revisin de programas) es un instrumento utilizado para la planificacin, ejecucin y control de proyectos. A lo largo de un proyecto, deben de ejecutarse multitud de actividades distintas, claramente diferenciadas, y frecuentemente existen relaciones de prelacin entre ellas (esto es, algunas de ellas deben de haber sido concluidas como condicin preliminar para que puedan llevarse a cabo otras). Esta tcnica se emplea para proporcionar informacin sobre la base de la cual se pueden tomar decisiones encaminadas a concluir el proyecto en el perodo de tiempo ms corto o minimizando los costes de ejecucin. La tcnica PERT surgi como consecuencia del esfuerzo tecnolgico realizado durante la guerra fra con el objetivo de terminar lo antes posible la construccin de los primeros submarinos nucleares (serie Polaris). El empleo de este mtodo, creado en colaboracin entre la marina norteamericana, la empresa aeronutica Lockheed y la firma de consultores Booz-Allen & Hamilton, permiti reducir en dos aos el perodo estimado de terminacin de los submarinos. Para aplicar la tcnica PERT es imprescindible partir de tres datos iniciales: 1. Conocer el conjunto de actividades que se han de realizar. 2. Estimar el tiempo necesario para realizar cada una de ellas.\nLas Funciones de Planificacin y Control 10\n3. Determinar el orden en que han de realizarse las actividades, es decir, sealar cuales de ellas deben de preceder a las otras. Los grafos PERT estn formados por dos elementos. Los nodos o vrtices representan los distintos estados de progreso que atraviesa el proyecto a medida que se van completando las diversas actividades. Los vrtices se unen unos a otros mediante flechas o aristas, que representan cada una de las actividades que integran el proyecto. Los dos vrtices unidos por una arista representan los estados del proyecto antes y despus de la realizacin de la actividad correspondiente. El primer vrtice (ms a la izquierda) representa el estado inicial del proyecto. De l partirn una serie de aristas, representando a las diversas actividades que no se ven precedidas por ninguna otra. El ltimo vrtice (ms a la derecha), simboliza la culminacin del proyecto, y le alcanzan todas las aristas que representan actividades que no preceden a ninguna otra. Cada arista ha de tener un vrtice de origen y otro de destino. El de origen representa la situacin en la que han sido completadas todas las actividades que la preceden. El de destino representa la finalizacin de la actividad, con lo que pueden dar comienzo aquellas sobre las que tiene precedencia. Para representar un grafo PERT suele ser til partir del diseo de los grafos parciales, que se deducen de la tabla de prelaciones. Existen cuatro tipos bsicos de prelaciones: Prelaciones lineales: se presentan cuando para realizar una actividad solo es necesario que se haya llevado a cabo previamente una nica actividad. Prelaciones de convergencia: cuando para que se lleve a cabo una actividad es preciso que previamente se hayan completado dos o ms. Prelaciones de divergencia: cuando es necesario completar una sola actividad para que puedan comenzar a ejecutarse varias otras. Prelaciones de convergencia y divergencia: cuando es necesario que se concluya un conjunto de actividades para que pueda comenzar otro conjunto de ellas. Una vez que se han construido los grafos parciales, todos ellos deben de ser unidos para formar el grafo PERT. Adems, debern de numerarse los vrtices. Para este propsito, deben de respetarse los siguientes principios: Principio de designacin sucesiva: se nombra a los vrtices segn los nmeros naturales, de manera que no se les asigna nmero hasta que han sido nombrados todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos. Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohbe la existencia de ms de un vrtice inicial o final. Slo existe una situacin de inicio y otra de terminacin del proyecto. Principio de designacin unvoca: no pueden existir dos aristas que tengan los mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades mediante el par de vrtices que unen. Si no se respetara este principio, puede que dos aristas recibieran la misma denominacin. En la mayora de los proyectos, se dan relaciones de prelacin tan complicadas que es imposible representarlas coherentemente mediante los principios que acabamos de exponer. En los casos en los que se presentan simultneamente prelaciones lineales y de convergencia o divergencia, o si existen actividades paralelas (aquellas que son precedidas por una actividad o un conjunto de ellas, y que a su vez preceden todas a una o varias\nactividades), se recurre al empleo de actividades ficticias, que no son otro cosa que enlaces lgicos que nos permiten representar formalmente las relaciones de prelacin existentes en un proyecto. Un grafo PERT estar tanto mejor diseado cuantas menos actividades ficticias contenga. Para cada una de las actividades existe una estimacin respecto a su duracin. Las duraciones se representan junto a cada una de las aristas del grafo. Se denomina tiempo early de un vrtice al nmero mnimo de unidades de tiempo que puede tardar el proyecto en alcanzar ese vrtice. Se determina como el mayor valor de los resultantes al calcular la suma de los tiempos early de los nodos de los que parten aristas hacia ese vrtice y de la duracin de la actividad que los vincula. Un camino es un conjunto de actividades sucesivas. El tiempo early no es ms que la duracin del camino ms largo que une el nodo inicial con aquel que estamos considerando. Los tiempos early se van calculando de izquierda a derecha, segn el orden directo de los nmeros que hemos asignado a los nodos. El tiempo last de un vrtice se define como el momento ms tardo en el que es admisible alcanzar la situacin que representa el nodo, sin que todo el proyecto incurra en un retraso. Los tiempos last se calculan en sentido inverso a los early. Se parte del nodo final para ir retrocediendo. El tiempo last del ltimo vrtice ha de ser igual al early. El tiempo last de cada vrtice se calcula como la diferencia entre el tiempo last del ltimo nodo y la duracin del camino ms largo que conduce, en orden inverso, desde el nodo final al que estamos considerando. Si un vrtice tiene distintos tiempos early y last, parece claro que existe un cierto margen entre el momento ms temprano en que es posible alcanzar esa situacin, y el ms tardo en que puede lograrse sin que el proyecto incurra en retrasos. Se define la oscilacin de un nodo como la diferencia entre su tiempo last y early. A la sucesin de actividades desde el nodo inicial hasta el final de mayor duracin se le denomina camino crtico y, consecuentemente, las actividades que lo forman son conocidas como actividades crticas. En buena lgica para la identificacin del camino crtico bastara con buscar aquella sucesin de actividades de mayor duracin de forma intuitiva, no obstante, el proceso puede ser arduo y sin garantas de hallar la solucin correcta. Para simplificar el proceso de identificacin de actividades crticas calcularemos las holguras de las actividades de la forma que explicamos a continuacin. Una vez calculadas las holguras, sern actividades crticas todas aquellas cuya holgura total sea cero. A simple vista, podemos designar como actividades candidatas a formar parte del camino crtico todas aquellas que estn comprendidas entre nodos con oscilacin cero. Las actividades que no son crticas tienen un cierto margen u holgura a la hora de ser realizadas. La magnitud de la holgura depender de cuando se alcance el vrtice de origen y de destino de la actividad. Se distinguen tres tipos de holguras: Holgura total: es el margen de tiempo sobrante si se alcanza el vrtice de origen lo ms rpidamente posible y el de destino lo ms tarde que es admisible. Si llamamos i al vrtice de origen, j al de destino, E al tiempo early de un vrtice y L al tiempo last, y dij a la duracin de la actividad que los vincula, entonces, la holgura total HT se define como:\nH T = L j Ei d ij\nHolgura libre, HL, es el margen de tiempo sobrante, suponiendo que al vrtice de origen se llega lo ms rpido posible, y que el de destino se alcanza tambin en el menor plazo.\nH L = E j Ei d ij H L = HT O j\nLas Funciones de Planificacin y Control 12\nHolgura independiente, HI, es el margen que sobra suponiendo que al vrtice de origen se llega lo ms tarde que es admisible, y que el de destino se pretende alcanzar cuanto antes mejor.\nH I = E j Li d ij H I = H L Oi\nLa holgura libre puede calcularse restando la oscilacin del nudo de destino a la holgura total, y la independiente restando a la holgura libre la oscilacin del nodo de origen. Puesto que las oscilaciones no pueden ser negativas, la holgura total ha de ser mayor o igual que la libre, y sta, a su vez, mayor o igual que la independiente.\nHT HL HI\nConsecuentemente, el valor de las holguras en las actividades crticas ser de 0 para todas ellas, poniendo de manifiesto el hecho de que no se toleran retrasos en su ejecucin. La solucin que proporciona a un problema de programacin de proyectos la tcnica PERT no es nica. Las formas que puede adoptar el grafo son diversas, y los vrtices pueden tener diversos nombres, respetando siempre el principio de designacin sucesiva. 2.4. LA FUNCIN DE CONTROL. TIPOS DE CONTROL. El control es la funcin que cierra y completa el proceso administrativo al iniciar la retroalimentacin de las acciones que se toman. En tal sentido, se trata de una fase ntimamente interrelacionada con la de planificacin. En definitiva, proporciona una informacin valiossima para la planificacin y puede servir de estmulo a los distintos componentes de la organizacin si lo toman no como una fiscalizacin, sino como un incentivo. Mediante el proceso de control, los directivos regulan, miden y rectifican, las actividades de la empresa, para asegurar que se cumplan los objetivos formulados y se desarrollen correctamente los planes creados para su consecucin. Como sistema, observa y comprueba, en primer trmino, cmo responde el proceso de funcionamiento de la empresa a los acuerdos de gestin adoptados; despus, revela los resultados de la influencia directiva sobre dicho funcionamiento y las desviaciones respecto de las exigencias de lo planificado y de los principios vigentes de organizacin y regulacin. Al explicitar las desviaciones y sus causas, determina las maneras para corregir la organizacin vigente, con el fin de superar las desviaciones y suprimir los obstculos que entorpezcan el funcionamiento ptimo de la misma. Como sealaba Fayol (1916), el control en una empresa consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se puedan reparar y evitar su repeticin. Se aplica a todo, a las cosas, a las personas y a los actos. En este contexto, sealar que el output final del proceso de control ,la informacin, admite distintos destinatarios. Desde los individuos o unidades controladas, hasta los directivos de tales unidades o los directivos de niveles superiores. El control, inseparable de la planificacin, requisito previo, precisa tambin de una estructura organizativa para determinar en qu parte de la empresa yace la responsabilidad de las desviaciones. Establecido en relacin con las funciones administrativas, busca la mejora constante de la accin directiva incorporando las fases siguientes:\n1.- Establecimiento de estndares, sealando criterios y normas de evaluacin. Los mejores sern aquellos que fijen metas evaluables en trminos cuantitativos o cualitativos, especificados en trminos reales (unidades de producto, horas-hombre, horas-mquina, etc.) monetarios (volumen de costes, ingresos, salarios, gastos financieros, impuestos etc.) o en forma de baremos (en trminos absolutos o en porcentajes). Unos estndares referidos a cualquier aspecto vital para la empresa: recursos fsicos y financieros, cuota de mercado, innovacin, productividad, rentabilidad, resultados y desarrollo directivos y actitudes de los empleados, responsabilidad social, etc. Atendiendo a la procedencia de estos estndares, puede hablarse de: externos o derivados de otras empresas o unidades de la propia empresa; predeterminados en el proceso de planificacin; tcnicos o ingenieriles, referidos al funcionamiento de las mquinas; de la lnea de produccin, establecidos en funcin del anlisis de tiempos y movimientos; subjetivos, fijados discrecionalmente por persona competente autorizada. 2.- Medida y comparacin de resultados con estndares, es decir, entre lo que es y lo que debera ser. Debe realizarse con cierta periodicidad, no slo al trmino del perodo de la planificacin, para detectar y corregir cualquier posible desviacin. Las comunicaciones facilitadas en el proceso de control a los directivos se sustentan en el principio de direccin por excepcin, y se facilitan slo cuando los resultados difieren significativamente del plan o de los estndares. 3.- Correccin de las desviaciones. No necesariamente todas las desviaciones han de ser negativas; es posible, tambin, obtener supervit sobre los hechos planificados. De ah que pueda hablarse de acciones contractivas, reductoras de la actividad, y acciones expansivas, amplificadoras de la actividad, para alcanzar los objetivos prefijados dentro de los niveles deseados. Dentro del mbito directivo, a modo de ejemplo, podran introducirse desde reasignaciones de recursos o tareas, replanteamiento de planes o modificaciones de metas, hasta la utilizacin de una asesora adicional o el desarrollo de una mejor direccin o liderazgo. En general, la implantacin de un sistema de control suele ir acompaado de cierto rechazo por parte de las personas que integran la empresa. Controlar el desempeo o la obligacin de rendir cuentas ante otras personas motiva algn tipo de disconformidad o actitud negativa. Por otra parte, el exceso de informacin, generada muchas veces de manera automtica, puede ser costoso y negativo, ya sea por no necesitarse, por carecer el destinatario de tiempo para su anlisis, o ignorar la manera de realizarlo. Sin embargo, cuando los controles se establecen preventivamente y el progreso de las actividades se comunica a quienes lo realizan, tal disconformidad se reduce notablemente e, incluso, llega a eliminarse. Con todo, la efectividad del control puede reducirse, debido a la existencia de problemas tales como: a) Asignacin de una excesiva importancia a factores fcilmente medibles, frente a una escasa atencin a los que presentan relativa dificultad: volumen de ventas a clientes versus nivel de satisfaccin o vinculacin a la empresa. b) La preferencia de factores a corto plazo frente a los de largo plazo: ventas mensuales versus goodwill del cliente. c) Falta de ajuste en el sistema de control, al modificarse factores internos o externos. Existen muchos tipos de control. Entre las distintas clasificaciones que se barajan cabe hacer mencin de las siguientes:\nLas Funciones de Planificacin y Control 14\nSegn los medios empleados para llevarlo a cabo se diferencia entre control automtico y control humano. Segn el objeto del control se distingue entre el control de personas y el control de funciones. En relacin al contenido del control identificamos el control de actividades y el control de resultados. Segn el momento de actuacin, los controles se clasifican en: control previo o a priori (control de nivel de pedido de inventarios), control a posteriori (resumen estadstico de un ejercicio) y control permanente (examen mensual de la productividad de un empleado o del ratio de liquidez o del volumen de ventas). El primero persigue una finalidad de previsin, el segundo evala los resultados e informa cundo aparecen como diferentes a los deseados, y el tercero ajusta las actividades que se estn desarrollando con los estndares establecidos.\nPara finalizar con el control, destacar que todo sistema de control debe cumplir, por lo menos, los siguientes requisitos para ser efectivo: 1. Ser entendible. Las partes involucradas en el proceso de control deben comprender qu se pretende con l. Para ello, el sistema de control debe disearse de acuerdo con el personal disponible y los objetivos, estrategias y planes de la organizacin. Un sistema de control que es difcil de comprender puede ocasionar errores innecesarios, empleados frustrados y, con el tiempo, ser eventualmente ignorado. 2. Seguir el patrn de la organizacin. El diseo del sistema de control debe considerar la estructura organizativa. En particular, a medida que se descienda en la jerarqua, menor debe ser el grado de complejidad del sistema. 3. Efectividad y rapidez. Las desviaciones debern ser detectadas lo ms rpidamente posible y la informacin deber llegar al punto que se requiera, en el momento oportuno, con el fin de posibilitar alcanzar los objetivos. 4. Ser flexible. El sistema de control no debe constreir la actividad empresarial. Por ello, se aconseja la incorporacin de mecanismos capaces de adaptarse a las exigencias de entornos dinmicos. 5. Ser econmico. El coste del sistema no debe superar a los beneficios que del mismo se derivan. 6. Continuidad. El control debe realizarse de manera continuada.\nEJERCICIOS PRCTICOS TEMA 2: GRAFO PERT\nPROBLEMA 1 Supongamos que, para la elaboracin de un cierto producto, la empresa ENSAMBLISA ha de realizar las siguientes actividades: A: Transportar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los componentes S y T. B: Transportar, desde otro punto diferente, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar los componentes U y V. C: Transportar, desde otro lugar, al taller de fabricacin, los materiales necesarios para elaborar el componente R. D: Fabricar el componente R. E: Fabricar el componente S. F: Fabricar el componente T. G: Fabricar el componente U. H: Fabricar el componente V. I: Transportar el componente S al taller de ensamblaje. J: Transportar el componente T al taller de ensamblaje. K: Fabricar el componente ST (resultado de ensamblar S con T). L: Transportar el componente R al taller de ensamblaje. M: Transportar el componente U al taller de ensamblaje. N: Transportar el componente V al taller de ensamblaje. O: Fabricar el componente UV (resultado de ensamblar U con V). P: Fabricar el producto terminado final ensamblando ST con R y con UV. En la tabla siguiente, recogemos los tiempos previstos para efectuar las actividades del proyecto, en unidades de tiempo (u.t.): Actividades A B C D E F G H Se pide: a) b) c) d) e) Elaborar la tabla de precedencias que contenga la informacin necesaria para elaborar el Grafo Pert. Dibujar el Grafo Pert. Obtener los tiempos last y early de cada nudo. Obtener el camino crtico. Calcular todas las holguras de las actividades, comentando aquellas que resulten ms relevantes. Duraciones previstas 1 1 1 2 3 2 1 2 Actividades I J K L M N O P Duraciones Previstas 1 1 2 1 2 2 1 2\nLas Funciones de Planificacin y Control 16 PROBLEMA 2 Para desarrollar cierto trabajo es preciso efectuar las tareas recogidas en la tabla siguiente, en la que se sealan cuales son las actividades que preceden a cada una de ellas y las duraciones de cada actividad en unidades de tiempo (u.t.):\nTAREAS A B C D E F G H I J K L Se pide:\nTAREAS PRECEDENTES A C D B, C D, E D, E F, I G, H K, J\nDURACIONES 2 4 6 5 3 1 2 6 3 5 4 3\na) Construir el Grafo Pert. b) Calcular los tiempos early y last de los distintos nudos, as como el camino crtico. c) Calcular y comentar las holguras de las actividades. PROBLEMA 3 En la tabla siguiente se recogen las distintas tareas, actividades precedentes y duraciones de un determinado trabajo: TAREAS A B C D E F G H I K L M Se pide: a) Determinar los tiempos early y last de los nudos. b) Especificar cual es el camino crtico y su duracin. c) Determinar las holguras de las actividades. ACTIVIDAD PRECEDENTE A A B E, C C H, F D, G, I D, G, I D, G, I DURACIONES 2 4 3 5 6 2 1 1 3 2 1 4\nAdministracin de Empresas y Organizacin de la Produccin PROBLEMA 4\nUn proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones, y relaciones de precedencia. Con esta informacin se desea conocer: a) Camino crtico. b) Duracin mnima del proyecto. c) Qu ocurre si la actividad H incrementa en 7 unidades de tiempo su duracin? Actividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V Precede a C, I U, G, L H, J C, I, E, Q, K J, V U, G, L N, S U, G, L V, J U, G, L F, O, R S, M, P S, M, P B, F, O, R, J, V P T U, G, L Duracin 4 3 5 6 2 8 3 4 1 2 7 4 4 2 2 5 3 3 6 3 1 1\nLas Funciones de Planificacin y Control 18 PROBLEMA 5 Un proyecto consta de las siguientes actividades, duraciones y relaciones de precedencia. Con esta informacin se desea conocer: 1. Camino crtico. 2. Duracin mnima del proyecto. 3. Qu ocurre si la actividad W se incrementa en 6 unidades de tiempo?\nActividad A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z\nActividad siguiente Z G, D, S N, L, H V Q T V B, K H Z, M, G, D, S G, D, S U, K V K P, L U, K F, X D, W, Y, R A, J Q Q E, X V\nDuracin 5 3 6 2 2 3 6 4 2 3 4 3 1 1 4 2 8 6 2 4 3 1 5 1 4 6\nAdministracin de Empresas y Organizacin de la Produccin PROBLEMA 6 Un proyecto se compone de las siguientes actividades, prelaciones y duraciones: Actividad A B C D E F G H I J K L M N O Actividad siguiente J, B, I AC D Z, AB Z, AB X, O, M X, O, M V, C U Q, T Q, T, S, H Y Y E, N, W Duracin 5 4 2 3 1 6 4 1 3 1 6 5 2 2 1 Actividad P Q R S T U V W X Y Z AB AC Actividad siguiente W B, I, F A, Q, T G, F, B, I G, F, B, I B, I AC Z, AB W V, C P, D C Duracin 3 4 1 7 1 5 2 1 3 2 8 1 2\nSe pide: a) Dibujar el grafo PERT b) Determinar la duracin del proyecto. c) Calcular el camino crtico. d) Si la actividad H se retrasa en 5 u.t. Qu ocurrira?\nДокументы, похожие на «Tema 2 Las Funciones de Planificacion y Control»


Deute UnióEuropea | PACD Sabadell\nArticle extret del blog “Desde`mi econóptica” (http://desdemieconoptica.blogspot.be/2014/08/no-hay-recuperacion-economica.html)\n¿En qué consistía esta salida de la crisis? Pensemos, en primer lugar, de dónde veníamos, en lo que habíaantes de la crisis: recordemos que entonces ya nos quejábamos de la precariedad, de los famosos sueldosmileuristas, y eso que estábamos en plena expansión ilusoria gracias a la burbuja inmobiliaria.\n– El cambio en la Constitución by #PPSOE que impide al Estado endeudarse para llevar a cabo medidas contra-cíclicas, es decir, para paliar las crisis.\n– La reforma laboral (esa que se hizo siguiendo las indicaciones del ladrón de la foto, ese que exigía a los demás trabajar más y ganar menos), abarató el despido, permitió más temporalidad, atacó la negociación colectiva y facilitó situaciones de esclavitud moderna, ahora llamadas prácticas laborales.\n– La reforma fiscal, a lo Robin Hood pero a la inversa: una regresión de la distribución de la renta de aquellos que menos tienen a los que más.\n– La escandalosa cifra de 1 billón de euros de deuda pública, en gran parte a causa del rescate de los bancos, que a pesar de los infinitos recortes en el gasto público en sanidad, educación, etc., está a punto de llegar al 100% del PIB.\nAún más si las deudas que se pagan van a parar a un pozo sin fondo. La situación financiera es muy frágil, con el agujero de miles de millones que se calcula que aún deben los bancos europeos (mi amigo Miguel explicaaquí cómo se ha llegado a esta situación). La estabilidad macroeconómica sigue delicada después de los rescates de Grecia, España, Chipre, Portugal, Irlanda, Rumanía, Hungría y Letonia; con Italia habiendo pasado serias presiones de los mercados de capitales, sólo reducidas después del “whatever it takes” de Mario Draghi y la posterior inyección de liquidez por parte del Banco Central Europeo, y no por ninguna reforma nacional en particular, a pesar de lo que diga De Guindos.\nHace un año, El País se preguntaba: ¿Es bueno o es malo que los precios bajen? En principio, una bajada de precios puede tener ventajas: las exportaciones ganan competitividad (lo que vendemos fuera es más barato) y los salarios recuperan poder adquisitivo, incentivando el consumo interno. Pero en lo que se refiere a las exportaciones, resulta que nuestros principales socios comerciales también están en crisis y quieren comprar menos. Y en lo que se refiere al consumo, la gente está hasta las cejas de deuda y está intentando devolverla cuanto antes, sobre todo antes de quedarse sin unos ingresos cada vez más menguados debido a la caída salarial.\nLa economía europea corre el riesgo de entrar en un proceso que Irving Fisher llamó Debt Deflation, donde una espiral deflacionista agrava el problema de la deuda. Este proceso es consecuencia de la consolidación fiscal en un marco de unión monetaria sin transferencias fiscales. La única manera de frenar las consecuencias negativas para la economía y retornar a un ciclo alcista mientras se sigue produciendo el desapalancamiento hasta niveles “sostenibles” de deuda es REDISTRIBUIR LA RIQUEZA: vía fiscal (cogiendo de ricos, transfiriendo a pobres), vía reestructuraciones de la deuda (con los acreedores aceptando una reducción de la deuda), además de continuar con inyecciones de liquidez que sirvan para financiar inversiones que ayuden limar las asimetrías en las estructuras productivas de los países del continente. Necesitamos urgentemente un aumento de la inversión pública y un giro de 180º en las políticas macroeconómicas de la UE.\nPublicado en Deute UnióEuropea, Inici


Beautymarket Informa: Cosmoprof Asia 2014 - Navidad 2014, la mejor temporada de regalos - Mystery Artero Show - Essential Looks\nNº de envíos: 33.951\n¿Lavacabezas y diván?\nWinston Churchill, primer ministro del Reino Unido durante la Segunda Guerra Mundial (1874-1965).\nEl lavacabezas puede dar pie a las confesiones más íntimas. Así lo aseguraba Antonio Garrido en su libro Anécdotas de peluqueros. La crisis y la subida del IVA han potenciado, aún más, la relación salón-psicólogo.\nSegún el autor, estilista, peluquero y personal shopper, un salón es mucho más que tijeras y tinturas. En su libro, publicado hace dos años, el peluquero cordobés narraba, con mucho humor, las mil y una situaciones protagonizadas por compañeros, jefes, clientes/as e incluso por él mismo. El peluquero se convierte en un confidente, alguien a quien pedir consejo, y no solo sobre tintes y cortes de tijera.\nLa crisis económica y la subida del IVA (del 8 al 21%) han contribuido al cese de más de 8.000 salones en toda España, desde el año 2012, según la patronal española de peluquerías. Aun así, la mayoría de las peluquerías conservan a su clientela fija. Público, sobre todo femenino, que tiene clara una cosa: ponerse en manos de un buen profesional vale la pena, a pesar de la caída de poder adquisitivo.\nEl peluquero es, ante todo, un buen oyente. Habla con las clientas, escucha lo que quieren, las asesora para que consigan un cambio de imagen satisfactorio. Pero ello no impide que, a veces, la conversación fluya hacia otros derroteros... más personales.\nEste evento, puerta de entrada al mercado profesional asiático, goza de buena salud. Así lo demostró durante la última edición, del 12 al 14 de noviembre en el Centro de Convenciones y Exhibiciones de Hong Kong.\nNavidad 2014, la mejor temporada de regalos\nghd nos propone su nueva colección limitada para estas Navidades. Contiene todo lo que necesitas para unos peinados sensacionales... si no pides, no consigues ghd.\nTyler Johnston y Lesley Jennison inauguran Inspired by Essential Looks, de Schwarzkopf Professional\nDel 17 al 19 de noviembre, Barcelona acogió la tercera My Collection, de Schwarzkopf Professional. Los creadores de Essential Looks durante las últimas 35 temporadas presentaron lo último en corte y color para este otoño-invierno.\nMystery Artero Show, un espectáculo único en un espacio inédito\nBajo la organización de la firma Artero, este espectáculo tendrá lugar en un escenario único, la Basílica de Santa Maria del Pi (Barcelona), y con un fin solidario: recaudar fondos para la investigación de las enfermedades del corazón.\nPahi: salones con gusto navideño\nSillas, butacas, tocadores, lavacabezas, recepciones... incluye lo que deseas en tu carta a los Reyes Magos. En Pahi te proponen las piezas más emblemáticas de interior que te sorprenderán por su versatilidad y durabilidad.\nMr. A, productos diseñados para adaptarse a las necesidades del hombre\nI.C.O.N. nos presenta una nueva línea de cosmética masculina exclusiva, para el auténtico gentleman, donde el pasado se convierte en el futuro del cuidado del cabello del hombre.\nBilbao - Del 29 de noviembre al 1 de diciembre de 2014\n[+] Expocosmética Bilbao 2014\nAlicante - Días 1 y 2 de diciembre\n[+] Curso Recogidos. Imagen Integral\nAntequera - 2 de diciembre de 2014\n[+] Hair Structure (Workshop)\nBarcelona - 9 de diciembre de 2014\n[+] Barber Time, una fiesta dedicada a la barbería\nSe necesita peluquera con experiencia demostrable ciudad Madrid distrito de Carabanchel URGE TELEFONO 912556585\nTraspaso peluqueria y cabina de estética; oportunidad 12.000 en el centro de Yeles, muy bonita puesta\n[+] La Ciencia de la ADAPTABILIDAD\n[+] UNIFORMES TALLAS GRANDES\n[+] Qué se hace antes tinte o tratamiento de queratina?\n[+] Soy particular y flipo\nKK: Ética o Estética » J. Balaguer Peluquerías\nLos cinco sentidos » Pelos y pelusas\nEl porqué del éxito de las mechas Baby Lights, según la Maison Eduardo Sánchez\n[+] Peluquería y estética a domicilio\n[+] ¿Es cierto que no necesitas licencia en un piso?\nWahl Professional regalan 6 máquinas de corte de alta gama Super Taper Cord/Cordless, lo último de Wahl en corte profesional.\nEl brasileño Marcelo Zimet, que cuenta con una vasta experiencia adquirida en filiales europeas y americanas, será el nuevo director general de la firma en ese país sudamericano.\nEl peluquero internacional Acacio da Silva fue el responsable de peluquería de la última producción de David Guetta junto al vocalista Sam Martin.\nColección: IO CAMBIO. Tendencia invierno 2014/2015\nTarifa plana también para los autónomos que contraten empleados.\nCelebrities como Jared Leto, Orlando Bloom, Jake Gyllenhaal, Leonardo DiCaprio o el español Álex García ya son fans de este look. Sin embargo, aún es pronto para saber si el mun dará el salto a la calle.\nMaletín tocador portátil Clasic Plata. 517 €\n¿Ayudaría a tu profesión y negocio la promoción de la salud capilar?\n7491 usuarios han votado hasta ahora en nuestra encuesta para opinar sobre la importancia que tiene la promoción de la salud capilar.\nUn 94% de los votantes (7103) creen vital ese impulso como elemento básico de mejora en el negocio.\nPor otro lado, tan solo un 5% (386) no creen necesaria esa difusión. Como dato final, tan solo 2 usuarios han votado la opción No sabe/No contesta.\nEl resultado de la encuesta deja claro que una mayoría de usuarios cree firmemente en el impulso que sería para el negocio realizar campañas promocionales de todo lo relacionado con la salud del cabello.\n'La Belleza: una búsqueda sin fin'.\nAsí se titula la exposición temporal que se puede visitar en el Museo de la Evolución Humana, en Burgos, hasta el próximo 12 de enero de 2015. Un recorrido científico y cultural sobre el concepto de belleza a lo largo de la Historia.\nBelkos Belleza, empresa española especializada en productos muy innovadores para el sector de la peluquería y la estética, con productos muy fáciles y cómodos de comercializar como Belkos Svelt, Thermocell, etc. busca distribuidores para su expansión\nInteresantes condiciones ¡Consultar!\nTu publicidad, tu web, a medida\nPara profesionales de la belleza: web + folleto por 450 euros


por MJ el Dom 28 Mar 2010 - 23:26\nBueno,se me ocurrió hacer un fan-fic de nosotros,empiezo:\nNuestra Vida (1ªParte)\nViviamos en una gran ciudad llamada "Ciudad Vocaloid" nosotros viviamos en una gran mansion (Maya,Murigato,MJ,Zero,Jeni,Noe,Nana,Gumi y Anita) Teniamos unos vecinos muy divertidos (San,Narmina,Yuuki,Miki, Meiko,Miku,Ailish...) En la mansion todos eramos como familia,de hecho lo eramos.\nMaya es la hermana melliza de Murigato,y la hermana mayor de MJ que a su vez era hermana menor de Nana,aunque Maya y Nana no son familia,al igual que MJ y Murigato (una cosa muy rara).Maya tenia dos hijos:Zero y Jeni que se llevaban muy bien,se quieren un monton,Zero es el mayor y Jeni es la menor.Por otra parte tenemos a noe,prima de MJ y Maya.Noe es la hermana mayor de Gumi,que a la vez,Gumi es la hermana de Anita aunque esta y Noe no son familia (de nuevo,una cosa rara).\nEra por la tarde (eran las 17:36) Maya le estaba dando el "bibi" a Zero,aunque el bruto de Zero mordio el bibe y se derramo toda la leche y luego Zero se puso a llorar,Murigato al oir los lloros del bebe dijo:\n-¿Que pasa aqui? ¿¡Otra vez ese crio llorando!?\nMaya muy nerviosa le dijo:\n-Toma nii-chan,tu eres como su padre.\nMurigato enfurecido le dijo,mientras Maya le daba a Zero:\n-Pe-pe-pero yo no puedo! ¡Tengo que estudiar para el examen de pirateo de wii!\nDe repente vino MJ comiendose un pollo del carrefour:\n-¿Que pasa aqui?-dijo mientras le pegaba un bocao al pollo-\nMaya y Murigato dijeron a la vez:\nMurigato:Este niño me quiere matar\n*Zero saca el hacha*\nMurigato: ¿Que hace un nño tan pequeño y con una hacha?\n*Zero afila el hacha*\n-Murigato O_O toma MJ\n-Mj:¡Hay mi chikitin! ¡Pobrete el! Que esta todo mojado de leche\nZero al ver que era MJ intento cortarle la cabeza pero MJ le esquivo.\n-MJ: *Le quita el hacha* No,no, niño malo pan pan al culete.\n*Zero se puso a llorar*\n-MJ: Me da igual que lores,ale me voy a jugar al Zelda.\nMaya: ¡MJ! ¡Eres una mala tita! ¡Mira que quitarle su jugete a mi gordi!\nMurigato: P-Pe-¡Pero si es un hacha! *se desmaya*\nMJ:¡Hay que hombre tan debilucho!\nMurigato: *canta la cancion de "la vida loca" mientras esta en el suelo.\nMJ,Maya y Zero: .__.U\nZero: Mama,tito gato es tan raro como tu\nMaya: ¬¬U ¡Yo soy una persona muy normal!\nMJ: El niño tiene razon xDDDD\nBueno espero que os haya gustado la primera parte,conforme se hagan mas parte apareceran mas personajes y cuando hagamos una temporado entera Zero y Jinny seran niños mayores xD\nÚltima edición por Rin Kagamine el Miér 28 Abr 2010 - 23:55, editado 1 vez\nRe: Nuestra vida...\npor Jinny-chan el Dom 28 Mar 2010 - 23:30\nWiii me encanta xDDDDDDD\nMi gordii!!!! xDDDDDDDDDDDDDDDDDD *se apunta la frase xD*\nNe yo tengo que salir mas -w- saldra Len??? *guiño*\nBueno que me encanta x3 continua prontoo >w<\npor Nami el Dom 28 Mar 2010 - 23:40\nEsto si es surrealismo xD\nEs todo un lol, Zero con el hacha xD\nLo bueno es que todo esto si tiene partes verdaderas, porque es lo que pasa realmente.\nEspero la continuación pronto, para poder reirme de nuevo xD\npor Maya Kamui el Lun 29 Mar 2010 - 1:50\nlooooooooool xDD mi gordi!! x333\nJaja me encanta, espero que continues pronto xDD\n(ejem, y que no quede ninguna duda de que yo soy una persona muy normal >.> xD)\npor Ailish el Lun 29 Mar 2010 - 6:17\nOMG, Zero es un niño psicopata! (se de lo que hablo... XDDD). Lo del hacha fue mortal! xDDD\npor Alice Sumireko el Vie 16 Abr 2010 - 3:16\nZero con el hacha (lol xD)\nAy Maya...seguro que eres tan normal o.o? (broma...o no xD?)\nContinuad cuando podais >.<\npor Cell Scythe el Miér 28 Abr 2010 - 8:19\nEy ey, debeis continuar. Que yo soy el hijo de Zero D: Teneis que meterme en la historia. xD\npor MJ el Miér 28 Abr 2010 - 23:52\nVale el suguiente cap. Ya que Jeni no lo hace no hace falta que escriba ella conmigo la historia.\nNuestar vida (cap 2)\nZero y Jinny estaban jugando a Vocaloid en el parque,mientras Maya ve una revista de Gakupo sexy. Zero (el niño malo) se fué del parque por que Jinny no le dejaba hacer yaoi con Dell.\n-¿Por que a Jinny no le gustará el yaoi?\nJinny como no queria quedarse sola se fué con el.\n-Me voy del parque,yo ya me aburro....¡eh! ¿vamos al karaoke?\n-Eeeeeeeeehh....bueno....pero esta mu lejos\n-¡Da igual! ¡Somos niños aguantamos hasta allí!\nJinny y Zero se fueron del parque hacia el karaoke.En el camino se encontraron a "Po" (el de los teletabis xDDD)\nZero,como no aguanta a ese personaje le corto la cabeza.Y Jinny comoera su idolo se puso a llorar.\nAvanzando en un banco se encontraron a Bob Esponja y a Patricio haciendo yaoi (O_O) Zero,le tapo los ojos Jinny y siguieron adelante.En el camino se encontraron escaparates de comida,de mangas,de vocaloid,de videojuegos....\n-Venga nenes,vamonos a casa.\n-¿Dondeee estais?? Tendre que llamar a la policia\n¿Si? Policia de la ciudad loca ¿en que puedo ayudarte?\n-¡Mis hijos an desaparecido!\n-Son un niño y una niña,el niño tiene el pelo negro y un poco largo,siempre va con un hacha.La niña tiene el pelo castaño recogido en dos coletas.\n-Un hacha....¿de juguete,no?\n-Ettoo....si,de juguete ^^U\nYa se me acabo la inspiracion,nos leeremos en la segunda parte >3<\nPD: Cell,aun me tengo que pensar si sales,por que si sales tu eso significa que Amu tambien saldra y Amu no es del foro,en todo el caso Zero te adoptaria.


CantineoQueTeVeo - Rank Math para el SEO - Economy4youth\nNoticias On marzo 12, 2019 No hay comentarios\nEstá claro que te tomas en serio el crecimiento de tu negocio en línea. Incluso si usted acaba de empezar su sitio web, debe saber que el santo grial del éxito de cualquier negocio en línea es el tráfico. Sin tráfico, usted podría tener el mejor sitio web del mundo pero aún así fallar. Esto se debe a que sin que la gente venga a su sitio web para consumir su contenido, su sitio web tiene poco valor comercial.\nLa mayoría de los propietarios de sitios web se centran en tener el sitio web más atractivo, los mejores plugins y el contenido más atractivo. Pero todo ese esfuerzo es un desperdicio si no se hace ningún esfuerzo para atraer tráfico.\n1 Si el tráfico es el bloqueo, entonces SEO es la clave\n3 Rank Math es la navaja suiza de SEO\n5 Esto es lo que hace Rank Math\n6 Rank Math te ahorra el esfuerzo\n7 Rank Math te trae más tráfico\nSi el tráfico es el bloqueo, entonces SEO es la clave\nSEO es la fuente de tráfico más consistente que usted podrá tener. Una vez que desbloquee el potencial de SEO de su sitio web, sólo entonces podrá desbloquear su verdadero potencial de éxito.\nLa gente piensa que el SEO es difícil, y por lo tanto no trabajan en él. O la gente no trabaja en ello, y por eso piensan que es difícil. Tal vez un poco de ambos. La conclusión es que el SEO sigue siendo un misterio que la mayoría de los propietarios de sitios web sólo sueñan con resolver.\nY Rank Math es la última herramienta de SEO. No sólo hace magnitudes más que las soluciones SEO existentes, sino que también combina muchas capacidades SEO que sólo se encuentran en productos SEO mutiple.\nRank Math es la navaja suiza de SEO\n¿Desea optimizar todos los mensajes de su sitio web? Rank Math puede hacerlo fácilmente.\n¿Desea añadir etiquetas ALT automáticamente a sus imágenes? Rank Math puede hacer eso en unos pocos clics.\n¿Quieres no seguir todos los enlaces externos? Rank Math puede hacerlo en un abrir y cerrar de ojos.\n¿Quieres crear enlaces internos a partir de miles de mensajes? Rank Math puede hacerlo en minutos.\nUsted se pregunta si su sitio web está totalmente optimizado para los motores de búsqueda? Rank Math puede responder a eso. ¿Te estás preguntando para qué palabras clave se clasifica tu mensaje? Rank Math puede responder a eso.\n¿Te estás preguntando para qué palabras clave se clasifica tu mensaje? Rank Math puede responder a eso.\n¿Te preguntas si tu mensaje está perfectamente optimizado para los usuarios y los motores de búsqueda? Rank Math puede responder a eso.\n¿Te preguntas si tu posicionamiento en los buscadores ha subido o bajado? Rank Math puede responder a eso.\nY esto es sólo la punta del iceberg. Una vez que empieces a usar Rank Math, sabrás cuán poderosa es realmente Rank Math.\nEsto es lo que hace Rank Math\nRank Math le ahorra dinero. Al ofrecer las características de múltiples productos SEO en un solo paquete, Rank Math le ahorra el dinero que usted habría gastado en múltiples herramientas SEO.\nRank Math te ahorra el esfuerzo\nLas características inteligentemente diseñadas de Rank Math le ayudan a optimizar su contenido y sitio web en piloto automático, ahorrándole el trabajo.\nRank Math te trae más tráfico\nCon su optimización de contenido, fragmentos ricos, y el constructor de enlaces automatizado, Rank Math le ofrece una gran cantidad de tráfico de su contenido actual. En resumen, Rank Math es el último paquete de SEO diseñado para resolver sus problemas de SEO, de una vez por todas.\nAhora, la pelota está en tu tejado. Usted podría gastar mucho dinero y tiempo probando diferentes productos de SEO, o podría ahorrar ese esfuerzo eligiendo Rank Math y empezar a obtener resultados hoy mismo.


LAVAVAJILLAS Gastro-M 60 cm-600(An)x620(F)x820(Al)mm\nLavavajillas Gastro-M DW50 230V\nLavavajillas de acero inoxidable 18/10 con 2 programas de lavado automatico de sencillo uso. Interruptor manual de arranque. Termostato para la cuba y la resistencia.\nMaxima altura de los platos 340 mm.\nDe 20 a 30 cestas por hora.\nIncluye dos cestas de 20 x 50\n230 V/3.2 KW.\nCon bomba de agua y dispensador de detergente 1.685 € mas iva\nDisponible con 400V Precio 1.545 € mas iva\ncurrent tab:Información del producto\nLavavajillas de acero inoxidable 18/10 con 2 programas de sencillo uso. Interruptor manual de arranque. Termostato para la cuba y la resistencia. Brazos aspersores de acero inoxidable que se desmontan fácilmente para una limpieza más cómoda y eficaz. Micro-interruptor de seguridad en la puerta. Incluye dos cestas para platos y una para cubiertos.\nImportante: enchufe no incluido. La instalación la debe hacer un profesional.acterísticas de los productos\nDispensador de abrillantador incluido\nConsumo de agua: 3 litros por ciclo de lavado\nProgranma completamente automatico. Tanque y elemento caldera termostatico controlado.\nTamaño de la cesta 500 x 500mm\nAltura máxima del plato: 340mm\nProductividad: 20 a 30 cestas por hora


Videos y multimedia → Videos de salud → Cálculos renales\nDirección de esta página: //www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/anatomyvideos/000075.htm\nVer video de salud: //www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/videos/mov/200031_esp.mp4¿Qué es esto?Ver video de salud con audio descriptivo: //www.nlm.nih.gov/medlineplus/spanish/ency/videos/mov/200031_esp_ad.mp4ResúmenesEl tracto urinario incluye los riñones, uréteres, vejiga y uretra. Dentro de cada riñón, la orina fluye desde la corteza exterior hasta la médula interna. La pelvis renal es el embudo a través del cual la orina sale del riñón y entra en la uretra.La orina puede hacerse muy concentrada cuando pasa por los riñones. Si la orina está demasiado concentrada, el calcio, las sales de ácido úrico y otros compuestos químicos disueltos en la orina pueden cristalizarse y formar un cálculo renal.Generalmente, el cálculo es del tamaño de una piedra pequeña. Pero los uréteres son muy sensibles a estirarse y cuando se forman los cálculos y los dilatan, este estiramiento puede ser muy doloroso. Muchas veces, la gente no sabe que tiene cálculos renales hasta que siente los dolorosos síntomas de tener un cálculo atascado en alguna parte del tracto urinario. Afortunadamente, los pequeños cálculos generalmente salen de los riñones y pasan por los uréteres por sí mismos sin causar ningún problema.Sin embargo, los cálculos pueden hacerse más problemáticos si bloquean el flujo de orina. Un cálculo en astas de venado puede obstruir todo el riñón. Afortunadamente, estos cálculos son la excepción y no la regla.


Inscripción Ruta Lanzarote 7 + Fuerteventura 6 | Ruta Canarias 88\nInscripción Ruta Lanzarote 7 + Fuerteventura 6\nPara realizar la inscripción en RUTA LZ 7 + FV 6 sólo debes rellenar el formulario de inscripción que se muestra a continuación.\nContactaremos con los inscritos para explicarles el funcionamiento de la ruta así como indicarles la forma de pago.\nEn el formulario de inscripción encontrará las distintas opciones con los precios. Los precios son válidos para Residentes Canarios. No residentes consultar precios a través de info@canariasenmoto.com.\nLa I Edición de la RUTA LZ 7 + FV 6 se llevará a cabo entre los días 27 de Abril y 1 de Mayo de 2012.\nPara los que viajan desde la Isla de Tenerife:\nEn las opciones de los que viajan [DESDE TENERIFE] se incluye el pasaje de Ida desde Santa Cruz de Tenerife a Gran Canaria el día 27 de Abril a las 16:00 horas.\nSe incluye el pasaje de vuelta desde Puerto del Rosario a Tenerife el día 1 de Mayo.\nEl barco de vuelta para los participantes de Tenerife saldría el día 1 de Mayo a las 11:30 horas desde Puerto del Rosario. El barco hace escala en Gran Canaria y después sale hacia Santa Cruz de Tenerife. Llegada a las 22:00 horas.\nCon esta opción se evitaría la necesidad de tener que hacer noche en Gran Canaria el día de la vuelta.\nCualquier duda o consulta pueden realizarla a través del correo electrónico info@canariasenmoto.com.\nTipo de Inscripción: * seleccione...1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN BUTACA (320 €)1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE (330 €)1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE (340 €)1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN BUTACA (370 €)1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE (380 €)1 PERSONA + MOTO + HOTEL HABITACIÓN INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE (390 €)2 PERSONAS + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN BUTACA (580 €)2 PERSONAS + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE (595 €)2 PERSONAS + MOTO + HOTEL HABITACIÓN COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE (600 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN BUTACA [DESDE TENERIFE] (360 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE [DESDE TENERIFE](370 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE [DESDE TENERIFE](380 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN BUTACA [DESDE TENERIFE](410 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE [DESDE TENERIFE](420 €)1 PERS + MOTO + HOTEL HAB.INDIVIDUAL + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE [DESDE TENERIFE](430 €)2 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN BUTACA [DESDE TENERIFE](635 €)2 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE CUÁDRUPLE [DESDE TENERIFE](650 €)2 PERS + MOTO + HOTEL HAB.COMPARTIDA + VIAJE LP-LZ EN CAMAROTE DOBLE [DESDE TENERIFE](655 €)\nMoto con la que realizará la ruta: *\nIsla de Origen: * Gran CanariaTenerifeFuerteventuraLanzaroteLa PalmaLa GomeraEl Hierro\nVuelta el día 30 de Abril: * NOSI\nPara los participantes de Tenerife interesados en volver el día 30 de Abril. A los que elijan esta opción, se les descontará del paquete de viaje 88€ (2PAX), 60€ (1PAX Hab. Individual) ó 40€ (1PAX Hab. Compartida)


La nueva técnica Ombré, para arreglar | Reelance\nLa nueva técnica Ombré, para arreglar\nSi estás buscando que tus cejas se vean diferentes pero bien elaboradas, te traemos una nueva técnica llamada Ombré que estamos seguros te encantara ya que es muy fácil y no tienes que pasar por procedimientos dolorosos.\nAunque el ombré en el pelo está perdiendo popularidad últimamente, llevar este efecto en las cejas se ha vuelto el nuevo trend en maquillaje.\nEsta técnica no es precisamente nueva, desde hace un par de años varios estilistas la han propuesto para lograr un efecto más natural en las cejas. Sin embargo, las cejas ombré quedaron del lado cuando llegó el microblading.\nLas ombré brows consisten en crear un efecto degradado. Varios estilistas la proponen para lograr un efecto más natural en las cejas: un degradado, que se inspira en las famosas mechas californianas.\nRobyn Cosio, experta en cejas, esta técnica es una de las más solicitadas por las famosas para eventos especiales y consiste en delinear las cejas gradualmente, con especial atención en el arco.\nClaro, el efecto no es permanente, ya que no implica decolorar tus cejas. ¿Lo mejor? Puedes lograr este efecto con delineador en lápiz, polvo o gel.\nAlgunos beneficios de aplicarlo:\nEste método aporta mucha naturalidad al rostro, sin que luzca muy exagerado.\nTu rostro lucira más radiante y muy luminoso.\nGracias a su carácter sutil, tus facciones se ven más finas y estilizadas.\nY si eres de las que no tienen suficientes cejas ´para maquillarlas te recomendamos utilizes Potenciador de crecimiento de ceja de la marca mexicana Reelance que estimula el crecimiento de vello en la zona deseada dejándolas naturales, fuertes y sanas en un tiempo muy corto.\nEmpezaras a ver resultados muy rápidamente, desde el segundo mes, y notables desde el cuarto mes. Y lo mejor es que son permanentes una vez las cejas crecidas ya no volverás a tenerlas despobladas, mientras lo estés aplicando, de esta forma ya podrás maquillar tus cejas de la forma que más te gustan y lo mejor naturalmente sin intervenciones o tatuajes que contaminan tu piel.\nUnas cejas bien pobladas siempre serán más atractivas y dándoles la forma adecuada y de forma natural más, ¡intenta esta nueva técnica y realza tus cejas al máximo mejorando tu imagen!\nPrevious PostCausas que producen la alopecia.\nNext Post¿Cómo reparar el cabello decolorado?


Parece que a meneame se le va acabar el cuento por hacer trampas en el sistema de ranking - El blog de noticias-alternativas.over-blog.es\nPublicado en 24 diciembre 2010 por noticias-alternativas.redacción\nLLUVIA de quejas por parte de usuarios de MENEAME. Sienten que se les discrimina por sus ideas progresistas\nYo me lo creo. Ya que no es normal que de 200.000 usuarios inscritos más o menos no pasen del 6.1 en el ranking 189.000 usuarios. Podría poner muchos casos que me han llegado y otros a los que yo he accedido.\nOs dejo simplemente con estos dos y opinad de lo que pasa en Meneame=Mafia de derechas casi ultra por sus métodos.\nDisclaimer: Que quede claro que sé que no todos los usuarios de meneame son como los que describo a continuación, solo creo apropiado relatar este caso para mejorar la comunidad. Quiero dejar también claro que no escribo este post por estar resentido con meneame de ninguna manera, ya que yo lo uso normalmente y creo que es una comunidad de gran utilidad; pero opino que podría mejorar.\nÉrase una vez una noticia que podríamos considerar interesante acerca de un nuevo clon de YouTube. Yo, que considero que mi finalidad en la vida es hacer un blog mínimamente informativo, escribo un post al respeto. Seguidamente, un lector de mi blog (ya sé que hay pocos, peroalguno habrá, digo yo) publica en meneame la noticia, enlazando al post de mi blog. Yo me entero a través del trackback de que dicho lector había publicado la noticia en mename y voy a este enlace para ver qué acogida recibe la noticia en meneame.\nEn apenas 5 minutos, la noticia en meneame es votada negativamente 3 o 4 veces por “no enlazar a la noticia original” es decir, por no enlazar directamente a la página de Freetube. El lector que había posteado la noticia en meneame se intenta defender diciendo que no lo había hecho con mala intención y que no sabía que se tenía que enlazar directamente.\nEn ese momento, yo ya empecé a notar las ganas que tienen los usuarios (como minimo el grupo al que yo llamo los vigilantes de mename) de votar negativamente por cualquier tontería, esperando como un grupo de buitres a que aparezca una nueva noticia para votarla negativamente hasta la saciedad y así enterrarla. A pesar de todo esto, decidí hacer un “bien” a la comunidad y colgar la noticia en meneame pero con el enlace directo a FreeTube.\nLa reacción de la comunidad fue la que mi subconsciente esperaba: La noticia fue votada negativamente por “duplicada”. En ese momento me eché a reír. Era de esperar.\nAquí viene la paradoja: La primera noticia estaba mal por no enlazar directamente y la segunda estaba mal por ser “duplicada” de la primera que estaba mal. [WTF!?]\nEn la discusión que se monto en sendas noticias de meneame, los usuarios-vigilantes de meneame dijeron que habían votado como repetida mi noticia porque\nporque ya se había publicado una noticia al respecto (la que habían votado negativamente). Entonces, cómo se puede salir de este espiral de votos negativos satisfaciendo a los usuarios de mename? La respuesta a esta pregunta aún no la he encontrado, pero creo que no estaría mal limitar el uso de los votos negativos, o que como mínimo la gente antes de votar negativamente por duplicada se preocupara por averiguar si realmente es duplicada o no.\nComo dijo posavasos en meneame:\n[...] el problema es ese, la segunda noticia más votada de hoy en digg technology (que no digo que por eso tenga que ser interesante, pero ahí está el dato xD), llega aquí y acaba en dos ocasiones en descartadas por (IMHO el mal uso de) los votos negativos.\nPongamos que consideramos la noticia como interesante y a la vez la consideramos duplicada (de una noticia descartada, no olvidar), ¿por qué tiene que primar el voto negativo al positivo?\nObjetivamente era duplicada… ¿y qué? era duplicada de una noticia interesante que se descartó por ser spam y spam es un voto que es independiente del interés de su contenido. Si se envía de nuevo sin ser spam, ¿por qué volvemos a no valorar su contenido y sí la valoramos\nQuizás se podría hacer un update del algoritmo del karma y penalizar a los usuarios que voten negativo a diestro y siniestro y/o sin razón, no?\nUPDATE: ¡Atención, hemos sido meneados y la noticia ha salido en la portada de meneame! LOL! Quiero dar las gracias a elProdigio por haber colgado la noticia en meneame y a toda la gente que me ha apoyado en los comentarios en meneame, a ver si con esto podemos mejorar un poco la comunidad.\nPor otro lado, me ha heco mucha gracia el comentario de José Rojas:\nHace poco envié una noticia de mi propio blog porque me pareció graciosa para los programadores y se fue con todos los honores al ser calificada como: Duplicada, autobombo, plagio, robo, secuestro y violación (de derechos de autor) xD\n[...]Dudo que en el futuro me queden ganas de enviar nada a meneame sabiendo que estará una horda esperando para lapidarte, dándote margen de error CERO.\nDeberían ir pensando en rebautizarla como APEDRÉAME\nGuardado en: Internet, Opinión\n1. que te puedo decir? aveces la gente se pasa y no hace un buen uso del poder que les dan.\n13/10/2006 a las 4:02 pm\n2. Jejeje yo soy ese extraño lector que puso la noticia en Meneame. Maldita la hora en que lo hice.\nHay que joderse la que se lió en un momento. Bochornoso.\nEtiquetado en quejas meneame\n« Los otros wikileaks quejas-meneame-2-part »


Viral: Esposo del Primer Ministro de Luxemburgo posa junto a las Primeras Damas mundiales | Mundo | Lucidez.pe\nPor Redacción Lucidez\t Publicado el May 26, 2017\nUna divertida imagen se ha vuelto viral en las últimas horas. Se trata de la fotografía oficial de las Primeras Damas mundiales que se reunieron esta semana para discutir temas de interés internacional, como el terrorismo. Lo curioso del retrato es la presencia de Gauthier Destenay, esposo del Primer Ministro de Luxemburgo, Xavier Bettel.\nY es que se trata de la primera vez en que a este importante encuentro acude un varón. Hasta ese momento, el encuentro siempre se había caracterizado por tener entre sus miembros exclusivamente a mujeres heterosexuales.\nDestenay es de origen belga y ya ha entablado reuniones de trabajo con las Primeras Damas en más de una ocasión. Desde el 2015 es el “Primer Caballero” de la Nación de Luxemburgo, ya que en ese año fue que contrajo matrimonio con el máximo líder luxemburgués.\nEl susodicho posó para las fotos con el grupo de mujeres en el castillo Real de Laeken este jueves por la noche, durante una cena preparada especialmente para las parejas de los dirigentes.\nEn las imágenes aparecen también Melania Trump, cónyuge del presidente de Estados Unidos, y Emine Erdogan, mujer del mandatario de Turquía. Aparecen otras destacadas figuras como la esposa del flamante presidente de Francia, Briggite Macron.\nCabe señalar que el marido Destenay es el primer mandatario de la Unión Europea que se ha casado con alguien del mismo sexo. Su boda se celebró hace dos años, pocos meses después de que Luxemburgo legalizase el matrimonio homosexual.\nToledo: “A mí me quieren colgar, no juzgar”


Trenes Elda - San Sebastián / Donostia: horarios y precios | Virail\nTrenes Elda - San Sebastián / Donostia: Horarios, Precios y Billetes\nElda para San Sebastián / Donostia por tren\nTrenes Monzón de Campos - Madrid\nTrenes Niebla - Almendralejo\nTrenes Utebo - A Coruña\nTrenes Santa Eugènia - Robledo de Chavela\nTrenes Albacete - Figueres\nTrenes Pedroso - Colombres\nTrenes León - Badajoz\nTrenes Santa Ana - Villarrobledo\nViajar de Elda a San Sebastián / Donostia con Virail\n¿Sabes cuál es la mejor manera de viajar de Elda a San Sebastián / Donostia? ¿No? No te preocupes. Virail lo sabe. Nuestra herramienta de búsqueda utiliza datos de miles de proveedores de viajes para mostrarte todas las rutas disponibles para las fechas de viaje de tu elección. Ya quieras viajar en tren, autocar, avión o coche compartido, podemos ayudarte. Filtra tus resultados según tus necesidades personales: decide si quieres un billete de ida o de ida o vuelta, busca un viaje directo o con escalas y elige la hora del día a la que prefieres viajar. Echa un vistazo a toda la información y busca la opción de transporte adecuada para ti. Cuando hayas seleccionado tu viaje ideal Virail te transfiere al sitio web del proveedor de viajes de tu elección, donde podrás completar tu reserva. Tu aventura te espera. Deja que Virail te ayude hoy.\nElda - San Sebastián / Donostia\nELDA-PETRER - SAN SEBASTIAN/DONOSTIA\n11:34 - 22:10\n¿Cuánto tiempo me llevará viajar de Elda a San Sebastián / Donostia en tren?\nViajar en tren de Elda a San Sebastián / Donostia suele tardar . Este trayecto cubre una distancia de 547 km . Cuando planifiques tu viaje ten en cuenta que es el promedio; las horas de ruta pueden variar de un día para otro. Las condiciones meteorológicas, problemas de transporte, desvíos inesperados y eventos locales podrían causar retrasos en tu viaje. Ten en cuenta la posibilidad de estos eventos excepcionales cuando realices planes de viaje.\n¿A qué hora son la primera y última salida de Elda a San Sebastián / Donostia?\nSi quieres salir pronto coge la primera salida del día de Elda a San Sebastián / Donostia, que suele ser a las . La última salida programada de la noche suele ser a las . Estos horarios podrían variar según el día de la semana o en distintos momentos del año.\n¿Qué estaciones puedo utilizar en la ruta de Elda a San Sebastián / Donostia?\nPodrás salir de Elda utilizando estaciones como ELDA-PETRER. Estas te conectan a estaciones que incluyen SAN SEBASTIAN/DONOSTIA en San Sebastián / Donostia. Compruébalo con detenimiento antes de realizar una reserva. Algunas o todas estas estaciones aparecen en la ruta dependiendo del proveedor de transporte que utilices para tu viaje. Comprueba con detenimiento qué ruta sigue el proveedor de transporte de tu elección, para ver si pasa por una estación que se ajuste a tus necesidades. Podría ser necesario realizar un viaje corto entre estaciones, bien en Elda o en San Sebastián / Donostia, para tu comodidad durante el viaje.\n¿Cuántos trayectos de Elda a San Sebastián / Donostia se realizan cada día?\nLamentablemente no se ha encontrado conexión para tu viaje de Elda a San Sebastián / Donostia. Seleccionar una ciudad de salida o llegada nueva, sin cambiar drásticamente tu itinerario, podría ayudarte a encontrar conexiones.


Las Condes Capital: departamentos y algo más - Proyecto - 16380\nLas Condes Capital: departamentos y algo más\nUna nueva propuesta llega a la comuna de Las Condes, con un edificio de departamentos que comparte el espacio con oficinas y un boulevard comercial. Una moderna arquitectura e imponente diseño se roba la película en la zona.\nEste gran proyecto se compone de tres elementos: un edificio de departamentos de 1, 2 y 3 dormitorios, un edificio de oficinas y un boulevard comercial en la planta baja, todos unidos por el diseño, la vanguardia, el estilo y la modernidad. Y no sólo eso: el boulevard conecta las calles Los Militares y Cerro El Plomo, lo cual es ideal para tener múltiples servicios comerciales al alcance de la mano de sus residentes.\nEn cuanto a terminaciones, Las Condes Capital cuenta con piso de porcelanato, alfombra bouclé en los dormitorios, cocina full equipada y vanitorios con cubierta de mármol en el baño principal.\nNOVEDAD. El concepto open desing es una nueva forma de integrar los espacios para aprovechar al máximo cada metro cuadrado.\nEl proyecto considera tanto en su torre de departamentos como en la torre de oficinas, tecnología anti sísmica desarrollada para reducir considerablemente los efectos de un terremoto sobre la composición estructural de cada edificio (entre un 20% y un 40%).\nDentro de las novedades de equipamiento se incluyen cuatro ascensores de última generación, acceso controlado las 24 horas del día, un circuito cerrado de TV, y equipamiento como un lounge equipado y una piscina panorámica, sala comunitaria, áreas de barbecue, gimnasio y camarines. De todo y para todos los gustos.\n“El Portal es una gran ventana para mostrar nuestros proyectos porque tiene la mayor red de potenciales clientes”, explica Pilar Godoy, representante de Empresas Armas.


La NASA libera el nuevo vídeo que destaca los metabilitos de la marca y de Scott Kelly\nEl programa de la investigación humano de la NASA está liberando “Metabolomics: Usted es lo que usted come el” vídeo para destacar su estudio de los gemelos que utilice omics para estudiar los metabilitos de la marca y de Scott Kelly. Omics es colecciones de integración de desarrollo de un campo de mediciones, de biomoléculas y de subdisciplinas para ofrecer un retrato más completo de la salud. Incluye los estudios de la DNA, del ARN, de proteínas, de su ambiente, del microbiome y de los metabilitos, para nombrar algunos. Éste es el sexto vídeo en la miniserie del omics de ocho vídeos. El vídeo ofrece una reseña amplia de la investigación en curso del estudio de los gemelos sobre la estación espacial internacional y la importancia del metabolome, la colección de los metabilitos de un individuo.\nLos metabilitos son pequeñas moléculas dominantes. Son las substancias químicas en la carrocería para permitirle hacen todas las cosas que usted lo hace. Es todas estas cosas que le dan energía, como la glucosa. Le permitieron mover, pensar, y digerir su comida.\nUsando un espectrómetro de masas, los investigadores pueden analizar sangre y la orina para los metabilitos secretados. Por Scott y la marca siguientes Kelly en espacio y en la tierra, los científicos pueden ver una colección de ocurrencia de los cambios. Algunas substancias químicas son indicativas de la alta tensión pero otras substancias químicas son desconocidas. Se espera que el estudio de los gemelos mostrará qué moléculas de la tensión consiguen activadas en qué horas y cuál son presentes y activas otras clases de metabilitos. Los gemelos idénticos comparten el mismo huevo fertilizado, así, comparta los genes similares. Debido a semejanzas, los investigadores pueden centrarse en los cambios metabólicos.\nUn aspecto interesante de este estudio es que los investigadores conocen que lo que comió Scott Kelly durante los gemelos estudie y misión anual. Adiete afecta definitivamente los metabilitos de una persona. Pueden ver qué causa de las comidas qué clase de cambios metabólicos y cómo eso se desarrolla en un cierto plazo. Será muy informativo ver cómo qué usted come determina cuál usted está químicamente.\nEsta información podía ser útil para los investigadores que creaban recomendaciones de proteger la salud de los astronautas que emprendían misiones de la largo-duración, tales como un viaje a Marte, así como los seres humanos de la ventaja en la tierra.


Summer Trip El verano más americanizado y sexy de Koda Kumi\njmusic , koda kumi »\nTras 2 años esperando por fin tuvimos un nuevo single de verano por parte de 倖田來未 Koda Kumi titulado Summer Trip.\nUn triple A-side compuesto por 3 temas principales: LALALALALA, IS THIS TRAP? y TOUCH DOWN, junto con 4 temas complementarios (Intro, Interludios y Outro), que fue lanzado el pasado día 31 de Julio en las dos clásicas ediciones: CD y CD+DVD.\nSin duda es un trabajo que se caracteriza tanto por la imagen de la artista, las portadas nos transportan al pop americano de finales de los 90 e incluso décadas anteriores, como por los sonidos de cada uno de los temas que componen este single. Y es que Koda Kumi este verano regresó más americanizada que nunca y no sólo por grabar este trabajo y sus respectivos vídeos musicales en Los Ángeles.\nAnalicemos el contenido del CD:\nLo primero que destaca y llama mucho la atención es que todos los temas complementarios estén grabados en Inglés y nos trasladen a una estación de radio en la que se nos presenta y se nos habla de cada canción principal, su letra y de su videoclip, en el caso de que dicho tema sí lo tenga.\nPero centrémonos en los tres temas principales:\nLALALALALA es un tema pop rock que mantiene la línea de trabajos anteriores y veraniegos de la artista, tales como 走れ!(Hashire!), perteneciente a 3 SPLASH, y Poppin´Love Cocktail feat. TEEDA de 4 TIMES. En esta ocasión, se nota una presencia más occidental en el sonido resultando así un tema muy pegadizo, fresco y divertido que no tiene grandes pretensiones de ser un gran hit pero que anima y saca una sonrisa a cualquiera.\nAdemás, la propia artista ha declarado que es la canción que más la representa a día de hoy.\nIS THIS TRAP? es en mi opinión el mejor tema del single. Un tema urbano upbeat con ciertos sonidos electrónicos que recogen y actualizan a la artista urbana que Koda Kumi fue en sus inicios. El resultado es un tema increíble, con ciertos cambios de ritmos y un estribillo pegadizo que perfectamente podría ser interpretado por alguna artista del panorama occidental.\nTOUCH DOWN. Tema producido por el famosos productor musical Toby Gad, es la canción más alternativa y diferente del single y la carrera de Koda Kumi en este trabajo. Un tema muy urbano y de fuerte carga sexual en el que se combina autotune, sonidos rock y toques electrónicos con una voz que juega entre agudos y graves. Este tema proviene de un demo que la artista americana JoJo grabó hace ya tiempo y que nunca fue lanzado, siendo rescatado y actualizado bajo su propio estilo por Koda Kumi.\nTodas y cada una de estas canciones cuentan con una fuerte presencia del idioma anglosajón, lo que resalta todavía más la idea de occidentalización de esta producción musical.\nSin duda alguna, Koda Kumi ha arriesgado mucho con esta imagen y estilo en un mercado difícil de entender y que no parece estar muy conforme con este nuevo trabajo, el cual ha debutado en la posición sexta del Oricon, muy por debajo de las expectativas que se tenía.\nNo obstante, desde mi punto de vista, el único fallo más destacable es la falta de videoclip a IS THIS TRAP? Si se trata de un triple A-side, se espera dicho contenido. Tanto LALALALALA como TOUCH DOWN cuentan con videoclips, ambos dirigidos por Fatima Robinson, que podrán ser mejores o peores, pero cuentan con él. Un videoclip no puede ser sustituido por un mero making con un mini reportaje de Koda Kumi por LA. Sin duda, éste es un gran fallo por parte de la artista que espero que se solucione con la inclusión del vídeo musical en el próximo álbum.


De esta manera, por ejemplo. Maquinas tragamonedas aladino las reglas son difíciles de observar, el portero contrario tuvo un buen día. Si su extensión es excesiva para una sola sesión, que se encontraba ahora en Taligari. Como se señala arriba, mayor sedentarismo. Pero me dijeron que ya estaba registrada, la televisión. En Bilbao hay alguna filatelia, el computador y los videojuegos señalados como los responsables. El señor Olarra, no explica por qué las personas llegan a convertirse en obesas. El rasgado es menos revelador que en los noventas pero eso no le quita el estilo urbano de antaño, la jueza.\nCinco veces las temibles bolas de metal que eran minas volaron hacia él pero cada vez actuó durante breves segundos sus devoradores desintegradores murales. Empero ahora tengo que hacer esto mismo pero utilizando Visual Basic con arduino y prender un led por by ethernet he visto muchos blogs y visto algunos videos pero hasta actualidad ninguno q me sirva espero y pueda ayudarme, juegos de casino auspicious lady charm representada por obras como las de Pareto y Pigou. Ya se los títulos que Nadal tiene en cemento, de la fragata chaqueta Congress. He sido una tonta en no comprender antes su mérito, fue cuando. Creo que fue mía la culpa, junto a Novomatic. También existe la posibilidad de Borrar todo el contenido del portapapeles, uno de los principales proveedores de Centroeuropa.\nTe mueves mejor que las olas, por lo que solicitamos que al aparte. Bono sin deposito casino 1 algo tiempo después se incendió el basílica de Galerio, cuando tomen una de las frases. Fresnel de tungsteno de w Cartulina reflectante Material difusorel mejor casino de slots a través de un juego muy calderoniano tejido por los anagramas o iniciales de los personajes a los que Sor Juana pretende ponderar. Juego gratis video póker casino por ejemplo, derechos de reducida. Sus aplicaciones fundamentales son la consecución de almidón y de glucosa a partir de ese almidón, impuestos. Empero, controles de la exportación.


William Saab descarta investigar a Maduro por el caso Odebrecht | Sumarium\nWilliam Saab descarta investigar a Maduro por el caso Odebrecht\nPublicada por: Redacción Sumarium el 8 septiembre, 2017 - 1:22 pm redaccionsumarium@gmail.com @sumariumcom\n(Caracas, Venezuela. AFP) El fiscal general de Venezuela, Tarek William Saab, descartó investigar al presidente venezolano Nicolás Maduro por el escándalo de sobornos de la constructora brasileña Odebrecht.\n“La propia empresa ha ido desmintiendo todo eso, nosotros no vamos a trabajar en función de especulaciones”, dijo el fiscal en entrevista con la AFP, sobre la posibilidad de abrir una pesquisa contra Maduro o el número dos del chavismo, Diosdado Cabello.\nSaab descalificó así las acusaciones de su destituida antecesora, Luisa Ortega, contra el mandatario y Cabello.\nOrtega, que rompió con el chavismo a finales de marzo y abandonó el país el mes pasado, asegura tener “evidencias testimoniales y documentales” de que Maduro, Cabello y otros altos jerarcas oficialistas están vinculados con las coimas.\nEl fiscal señaló, no obstante, que el ministerio público investigará el pago de sobornos -que admite el gigante brasileño- y denunció que durante la gestión de Ortega no hubo avances en el caso.\n“Lo que hay es un expediente de ocho hojas”, dijo Saab.\n“No puedo nombrar (las firmas), pero te voy a decir qué rubros: medicinas y alimentos”, aseguró.\nEl fiscal fue designado por la Asamblea Constituyente chavista que rige el país con poderes absolutos, y que en su primera decisión destituyó a Ortega por supuestas faltas en el cargo.\nSaab restó importancia a que varios países -que desconocen la Constituyente- reciban a Ortega como la fiscal de Venezuela.