Ola de frío desde hoy.\nLa Dirección de Meteorología en su reporte de hoy indica que ola de frío en el país inicia desde hoy lunes predominando durante el transcurso de toda la jornada. Las temperaturas más bajas registradas a las 5 de la mañana fueron 1,8°C en San Juan Bautista y 3,0°C en Pilar. Se pronostican temperaturas máximas de 8 a 13°C, tanto para la región Oriental como para la Occidental. Con la disminución de la nubosidad y de los vientos, el frío se acentuaría esta noche, y continuaría en los próximos días, con alta probabilidad de heladas y escarchas. A partir del jueves la temperatura aumentaría poco a poco, manteniéndose frías las noches y madrugadas.\nTodavía pueden haber lluvias al noreste de ambas regiones hasta la tarde de hoy. A partir de entonces no se esperan precipitaciones, en todo el país, al menos hasta el viernes 02 de julio.\nEn cuanto a la región oocidental o chaco el pronóstico indica para la jornada de hoy ambiente muy frío al amanecer, luego fresco, cielo nublado a parcialmente nublado, vientos del sur. Mínima de 10°C y máxima de 13℃. Para mañana martes ambiente devuelta muy frío al amanecer, luego fresco, cielo despejado, vientos del sureste, escarchas al amanecer. Mínima de 2℃ y máxima de 14℃. Para mañana miércoles muy frío al amanecer, luego fresco, cielo despejado, vientos variables, escarchas al amanecer. Mínima de 2℃ y máxima de 20℃.


Lo que hay detrás de la agitación en Venezuela | elcato.org\nEl derramamiento de sangre en Caracas en los últimos 12 días trae a colación la Cumbre de las Américas de 2009, realizada en Puerto España, Trinidad y Tobago, en la que el presidente de EE.UU., Barack Obama, saludó al dictador venezolano, Hugo Chávez, con una gigantesca sonrisa y un caluroso apretón de manos. Un par de meses después, el Departamento de Estado intentó obligar a Honduras a reinstalar en el poder al presidente pro Chávez Manuel Zelaya, quien había sido depuesto por violar la Constitución.\nVenezuela envía 100.000 barriles de petróleo al día a Cuba y, a cambio, la inteligencia cubana está a cargo del aparato venezolano de seguridad . A los cubanos les preocupa perder acceso al crudo si su hombre en Caracas es derrocado. El líder opositor venezolano, Leopoldo López, que encabeza el partido Voluntad Popular, pasó varios años forjando una red de jóvenes reclutas en todo el país. Los disturbios de la semana pasada son un testamento de esa organización y la razón por la que López, de 42 años, está tras las rejas.\nAdemás, conseguir el apoyo de los más pobres para un cambio de régimen político no es nada fácil.\nEste artículo fue publicado originalmente en The Wall Street Journal (EE.UU.) el 24 de febrero de 2014.


La cosa está fatal: La Dulce Derrota de Laporta\nSí, así es, Laporta tacha de dulce derrota el barapalo que sufrió el domingo en la moción de censura. 23.870 votos recibió Joan Laporta y su junta directiva en contra, pero no fue suficiente. Joan Laporta ha perdido su segunda moción de censura, aunque en este caso parece que los votos en contra no van a afectar al Sr. Laporta.\nLa primera moción de censura fue contra Josep Lluis Nuñez, promovida por el propio Laporta, donde expresó que si Nuñez perdía la moción de censura debería dimitir. El caso es que Nuñez ganó aplastantemente la moción de censura y allí se quedó Laporta.\nSi nos ceñimos a estos datos, el Sr. Laporta después de la temeneda derrota sufrida (60,6% de votos en contra y solo un 23% a favor) debería dimitir. ¿No exigió lo mismo para el Sr. Nuñez?¿Por qué no lo aplica ahora? Le ha gustado el silloncito de presidente parece.\nY digo parece por decir algo, pues el viernes le vimos hechar la lagrimita en el último acto público antes de la moción de censura. Pues bien, parece que ayer se repitió la escena en privado y con sus allegados. Entre abrazos para celebrar la "victoria" soltó el Sr. Laporta lagrimitas por aquí y lagrimitas por allá.\nNo te agarres mucho al sofá Joan no vaya a ser que luego lo heches de menos.\nDe momento el Barça sigue siendo andorrano, pues según Laporta, vive en un País entre España y Francia, y solo conozco Andorra.[+/-] Seguir Leyendo...\nPublicado por José Romero el 8.7.08\nEtiquetas: fc barcelona, laporta, moción de censura, Nuñez, voto de censura\nMarcos 8 de julio de 2008, 11:04\nUno de los mayores errores de Laporta es politizar el futbol.\nLo mejor es no darle pie.\nLa verdad, sus declaraciones del domingo eran muy tipicas, pero crearon algo de esperanza de cambio por su parte.\nNanete 8 de julio de 2008, 11:12\nTambién dieron esperanzas las palabras de Laporta el año pasado al acabar la temporada y mira como ha acabado.\nSolo espero que esta vez sea algo más cierto y se produzca un cambio verdadero, pues el Barça es un referente ya no solo en España o Europa sino en el Mundo, y hay que darle algo más de emoción a la liga!\nMarcos 8 de julio de 2008, 11:39\nPues que empieze a jugar bien el Madrid, o el Racing nos comera vivos.


Publicaciones Destacadas Archives - Página 3 de 33 - BlueScire\nPara conocer a detalle sobre la cultura, es importante saber que La danza del Pilón es el evento de apertura del Festival de la Leyenda Vallenata, es una tradición llena de color y alegría que se niega a morir. La danza está inspirada en el Pilón, el cuál es un canto popular que se ha venido transmitiendo de generación en …\nEl cabello es uno de las partes más preciadas de nuestro cuerpo, así que es completamente normal dedicarle su debido tiempo para que luzca sano y radiante. No obstante, no todas las personas logran el efecto deseado, si a ti también te pasa, tal vez los siguientes consejos te puedan ser útil. Protégete del sol: Ya estamos en plena primavera …\nViajar por todo el mundo es uno de los mayores deseos que tiene la gente. Vivir nuevas experiencias, conocer distintas culturas y contemplar nuevos paisajes, son algunas de las razones por las que un viaje es tan gratificante. Dicho esto, ¿sabías que viajar es también bueno para la salud? Si quieres saber por qué, aquí tienes algunas razones de sus …\nPage 3 of 33«12345\t»\t102030...Ultimo


vacaciones en Tailandia (Thailand Holidays) por Attracting Abundance - reporte y descarga\nULTIMOS REPORTES Hide My Files Utilidad simple de la proteccion de la carpeta. Audio y VideoNegociosComunicacionesMejoras para el EscritorioHerramientas para DesarrolladoresEducaciónJuegosDiseño y FotografíaCasa y HobbyAstrología/Biorritmos/MísticaAstronomíaHerramientas de ClasificaciónComida y BebidaGenealogíaSalud y NutriciónOtrosInventario DomésticoIntereses PersonalesRecreaciónReligión y EspiritualidadInternetSeguridad y PrivacidadServidoresUtilidades y ControladoresHerramientas para Desarrolladores Web vacaciones en Tailandia (Thailand Holidays) 1.0 Attracting Abundance Grado: no rankeado\n�Le gustar�a disfrutar de unas vacaciones en Tailandia, y volver con una sonrisa incre�ble?\nBueno, yo fui a Tailandia con mi pareja para un tratamiento dental �y nos ahorramos miles de d�lares!\nNo s�lo nos ahorramos dinero, �el trabajo dental es en estos momentos mejor que el que podr�amos conseguir en nuestro propio pa�s! Si usted est� interesado en viajar a Tailandia para someterse a un tratamiento dental... �entonces �ste va a ser el mensaje m�s excitante que haya podido leer jam�s!\nAgregue su reporte sobre Inglès acerca Thailand Holidays\nProgramas relacionados: itravel 1.2 - Aplicaci�n de viajes para gente en movimiento. Registre todas sus necesidades de viaje y visualice sus mapas m�s importantes y haga bosquejos de ellos. Introduzca sus datos de vuelo, cruceros, tren, camino, hotel e itinerarios de Aplicaci�n de viajes para gente en movimiento.Starsigns Personalised Horoscope Profile 5.0.0.2 - Hor�scopos: imprime perfiles de hor�scopo personalizados de alta calidad como un genial regalo.Textos deslizables para cualquier d�a en base al signo astral de una persona, con fecha de nacimiento a partir del a�o 1900; elige diferentes dise�os de texto deslizable para crear un regalo perfecto para amigos. Idioma ingl�s (R.U, Australia, EE.UU.)


Morgan's, Libertyville - Fotos, Número de Teléfono y Restaurante Opiniones - TripAdvisor\nGuía de viaje de Libertyville\nTodos los hoteles de Libertyville Ofertas de hoteles en Libertyville Por tipo de hotel\nHoteles para niños Libertyville\nTodos los restaurantes de Libertyville Tipos de cocina populares en Libertyville\nRestaurantes en Libertyville: Mexicana/Suroeste EE.UU.\nRestaurantes en Libertyville: Pizza\nRestaurantes en Libertyville: Tailandesa\nRestaurantes vegetarianos en Libertyville\nLos mejores lugares para comer costillas en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Gamba en Libertyville\nLos mejores lugares para comer corned beef en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Tortillas francesas en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Helado en Libertyville\nLos mejores lugares para comer cupcakes en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Dumplings en Libertyville\nLos mejores lugares para comer filet mignon en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Gyros en Libertyville\nLos mejores lugares para comer Langosta en Libertyville\nLos mejores sitios para desayunar en Libertyville\nRestaurantes para comer al mediodía en Libertyville\nRestaurantes abiertos por la noche en Libertyville\nBuscar Estados Unidos›Illinois (IL)›Lake County›Libertyville›Restaurantes de Libertyville›Morgan's\nN.º 24 de 69 Restaurantes en Libertyville €\nVer también MapaSatélite Se han detenido las actualizaciones del mapa. Amplía la imagen con el zoom para ver la información actualizada. Restablecer el zoom Actualizando el mapa... Volver al mapa Cómo llegar 532 N Milwaukee Ave, Libertyville, IL 60048-2019 +1 847-362-5995\nLibertyville, Lake County Todos los hoteles en Libertyville\nBorrar todo Comenzar a escribir opinión sobre Morgan's Haz clic para puntuar\nActualizando lista... Los viajeros que vieron Morgan's también vieron\nLibertyville, Lake County Starbucks\nLibertyville, Lake County Picnic Basket\nLibertyville, Lake County O'Toole's Libertyville\nLibertyville, Lake County Mickey Finn's Brewery\nLibertyville, Lake County Clucker's\nLibertyville, Lake County Todos los restaurantes en Libertyville (93)\n¿Has estado en Morgan's? Comparte tu experiencia Escribe una opinión\nPara llevar, Capacidad, Sirve alcohol, Camareros\n532 N Milwaukee Ave, Libertyville, IL 60048-2019 Ubicación:\nAquí encontrarás las preguntas que han planteado los visitantes anteriores y las respuestas de los representantes del Morgan's y de otros viajeros\n1 pregunta Haz una pregunta ¿Preguntas? Recibe respuestas del personal del Morgan's y de clientes anteriores.\nDirectrices de publicación Recibir notificaciones de nuevas respuestas a tus preguntas. Preguntar Preguntas que se suelen formular: ¿Ofrecen alternativas sin gluten? ¿Hay que vestirse de algún modo determinado? ¿Admiten perros en el patio exterior? Cerca de: Morgan's Las mejores atracciones cercanas 14 opiniones Oh Olive\n9 opiniones Fould's Gallery\n6 opiniones Libertyville Massage Therapy Clinic, Inc.\nVer todas las atracciones Los mejores restaurantes cercanos 150 opiniones Shakou Libertyville\n259 opiniones Firkin\n112 opiniones Pizzeria DeVille Libertyville


Trabajo de Ejecutivo de ventas - Cuauhtémoc / Distrito Federal - Código Nº 219780 | RedTrabaje México\nEmpleos de Ejecutivo de ventas en Cuauhtémoc/Distrito Federal\nEmpleo de Ejecutivo de ventas en Cuauhtémoc/Distrito Federal - Código Nº 219780\nEmpleo para Ejecutivo de ventas (3 Vacantes) #219780\nEs la forma más fácil, rápida, segura e innovadora de rentar.\nsomos una startup que está revolucionando el mercado inmobiliario en méxico.\n-asegurar que el proceso de búsqueda de un nuevo hogar sea un experiencia agradable y sencilla vía telefónica. no campo, no prospección.\n-crear y diseñar estrategias de ventas para inquilinos en el modelo homie.\n-seguimiento a leads.\n-asesoramiento en el uso de la plataforma.\n-mínimo 6 meses de experiencia en call center ventas.\n-manejo intermedio de paquetería office.\n-experiencia en manejo de crm de ventas (deseable)\n-proactivo y dedicado.\n-gusto por los retos y ganas muchas ganas de vender y generar comisiones.\n-sueldo base neto $8000 pesos.\n-excelente esquema de comisiones y bonos (sin tope) vendes lo que quieres ganar.\nprestaciones de ley y prestaciones chidas\n-10 días de vacaciones\n-tarjeta de descuentos y beneficios\n-clases de inglés gratuitas en nuestras oficinas\nzona de trabajo: colonia roma norte, cdmx\nlunes a viernes 11am-8pm sábados y domingos 10am-4pm (descanso viernes o sábado)\n¡únete a una empresa chingona que está revolucionando el mercado de las rentas en méxico!\nLogística ambiental, empresa dedicada a brindar servicios de transporte de mercancías peligrosas y tramites ambientales esta en busca de talento como "asesor comercial"

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Máximo Jiménez presenta libro «La gran aventura de la bachata» – Fuegoalalata\nMáximo Jiménez presenta libro «La gran aventura de la bachata»\nMáximo Jiménez, Leonel Fernández y José Rafael Lantigua.\nEl periodista Máximo Jiménez dio a conocer de manera formar su libro: : “La gran Aventura de la bachata urbana”, que incluye; los orígenes de la bachata, el impacto internacional que supuso el álbum Bachata Rosa de Juan Luis Guerra y el fenómeno que dio fama mundial al grupo Aventura con sus canciones.\nLa obra, que salió al mercado bajo el sello de editorial Funglode, fue presentada en un evento organizado la Fundación Global Democracia y Desarrollo, con la presencia del ex presidente, Leonel Fernández, el ex Ministro de Cultura, José Rafael Lantigua, así como la participación de destacadas figuras del mundo artístico que fueron invitadas a la puesta en circulación.\n«Jiménez ha escrito la historia del afamado grupo Aventura, ‘‘y lo ha hecho bajo una prosa templada, precisa, aderezada con una investigación audaz que le llevó a todos los entresijos de ese extraordinario fenómeno musical. Desde los inicios en el Bronx neoyorquino hasta la despedida del grupo, a modo de addendum de toda su historia, en el Madison Square Garden’’, destaca Lantigua, en el prólogo de la obra.


Seis muertos 400 positivos de coronavirus en Baleares - Noticias de Marratxi – Diario de Marratxi –\nHome > MALLORCA > Seis muertos 400 positivos de coronavirus en Baleares\nSeis muertos 400 positivos de coronavirus en Baleares\nBaleares suma este viernes seis nuevos fallecimientos por coronavirus llegando a 585. Se notifican 400 contagios más, un dato superior al del día anterior. La presión en las UCI se mantiene igual. Se superan los 51.500 casos.\nSalut notifica este viernes 29 de enero seis nuevas muertes por coronavirus con lo que la cifra de víctimas mortales de la pandemia asciende a 585. Los contagios vuelven a crecer con 400 pruebas positivas, 61 más que el jueves.\nLa tasa de positividad se crece hasta el 9,49 por ciento. Se han hecho menos pruebas PCR, 4.214, con un total de 955.029.\nBaleares alcanza los 51.590 casos desde el inicio de la pandemia. Se reducen las personas atendidas por el Servei de Salut quedando en 10.276.\nLa presión en las UCI es estable con 133 camas ocupadas en cuidados intensivos. El número de pacientes en los hospitales también es estable con 437.\nLas altas son 40 de personas ingresadas en hospitales y 699 en Atención Primaria.\nEn Mallorca se han registrado 168 contagios. Hay 266 personas ingresadas. Sube la ocupación de UCI en 2 hasta las 104. Las personas atendidas por Primaria vuelven a bajar hasta los 5.439.


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HOMILÍA VISITA PASTORAL A LA CUASI - PARROQUIA DE CRISTO REY ZONA IV DECANATO III - Homilías - Arquidiócesis de Tlalnepantla\nHOMILÍA VISITA PASTORAL A LA CUASI - PARROQUIA DE CRISTO REY ZONA IV DECANATO III\n“Has luchado con Dios y con los hombres y has salido victorioso”\nEste día la primera lectura nos presenta ese momento fundamental en la vida del patriarca Jacob, que con muchas artimañas le ganó a su hermano mayor, Esaú, la primogenitura; y fue todo un periodo de 14 años después de que suscitó en Esaú una envidia, ante todo este tipo de maniobras que hizo Jacob para ganarle la primogenitura y la bendición de su padre Isaac y ser así el transmisor de la promesa de Dios. Pasó 14 años sirviendo a su tío Labán, el cual le dio como esposas a dos de sus hijas: Lía y Raquel. Después de este tiempo de servir sin cobrar jornal sino solamente tener la posibilidad de comer y de tener un techo donde dormir, de tener un hogar, pero, no su propio ingreso, Jacob decide volver a casa de su padre y reconciliarse con su hermano Esaú.\nEsta escena que acabamos de escuchar nosotros, es esa noche antes de cruzar el arroyo que le ponía ya en tierra firme, sobre las propiedades de su padre Isaac. La escena nos habla de una lucha entre un hombre y él, durante toda la noche. Es una escena que no la debemos de tomar más en el sentido literal de una lucha cuerpo a cuerpo, —aunque así se nos describe— sino como muchos interpretes de la Sagrada Escritura nos lo explican, tiene un simbolismo de ese momento purificatorio de la lucha con Dios, porque se ha atrevido Jacob a ganarle la primogenitura a su hermano; y segundo, con los hombres, porque se ha peleado con su hermano. Es una lucha que nos habla también de purificación, por eso dice el texto: “Has luchado con Dios y con los hombres y has salido victorioso”. Le dice este personaje misterioso con el que ha luchado. Todavía le dice: “Por eso ya no te llamarás Jacob… que significaba el tramposo, el mañoso sino, Te vas a llamar Israel” que significa, el que ha luchado con Dios. Y por eso Jacob quiere saber quién es, pero solamente va a saber que recibe la bendición, es decir, la purificación en su corazón de la búsqueda de la reconciliación entre él y su hermano.\nEs una historia hermosa que nos puede ayudar a entender también nuestras propias luchas con Dios, sobre todo cuando ya hemos avanzado en la vida; pero a veces desde la adolescencia ya tenemos luchas con Dios. Muchas veces porque hemos recibido un concepto de Dios con el cual no estamos de acuerdo; otras veces porque nuestras circunstancias de vida nos revelan contra esa manera que nos toca vivir, —no estoy contento. Y le achacamos a Dios que él es el que nos está enviando esa vida. Y otras veces, porque definitivamente nos ha tocado batallar en nuestro alrededor con tantos que nos han dañado, de los que somos víctimas, y no pareciera que la mano de Dios se hiciera presente y tenemos que salir de esa noche de lucha con Dios y con los hombres. Por eso no es una historia particular de algo que solamente le sucedió a Jacob, sino, refleja mucho nuestras historias y nuestro momento de purificación y de conversión. Refleja también lo que le dice este misterioso personaje que lo bendice, es decir, que nosotros, si nos mantenemos en esa fe, a pesar de nuestras incapacidades de comprender tantas situaciones que vivimos, también nosotros recibiremos la promesa de Dios, la bendición de Dios en nuestras vidas. Estamos llamados a formar parte de este pueblo transformado que se realiza en Israel; de este Jacob que se transforma en Israel. Esta es la primera lectura, pero quiero rápidamente también completarla con la lectura del Evangelio que nos ha sido proclamado.\nJesús hace hablar a un mudo. La persona que es muda es porque es sorda, no hay otra razón para ser mudo habitualmente, no escucha, no aprende a hablar, no escucha, no puede comunicarse con los demás, se queda aislada la persona que es sordomuda, Cristo la sana. Nos lo pone aquí el evangelista Mateo para significarnos la importancia de la escucha y del habla. Un discípulo de Cristo tiene que aprender a escuchar, de entre los acontecimientos y sobre todo de la palabra de Dios, escuchar lo que Dios quiere de nosotros y hablarlo, transmitirlo, compartirlo, no dejarlo en el interior de nuestro corazón. Aquí es donde podemos reforzar la convicción del porqué necesitamos integrarnos en pequeñas comunidades a la luz de la Palabra.\nY tercer punto que quisiera que también se quedaran en meditación y reflexión de este hermoso Evangelio: ¿Cómo mira Jesús? Nos dice el texto del Evangelio, que después de haber sanado a este mudo y devolverle el habla, recorría ciudades y pueblos predicando el Evangelio, dice el texto: “Al ver a las multitudes se compadecía de ellas”. Al ver esas multitudes que se le acercan, que están buscando algo, que quieren algo, que descubren algo en la persona de Jesús, Jesús se compadece. Y podemos pensar, ¿Por qué se compadece Jesús? Dice el texto que porque: “Las ve extenuadas y desamparadas como ovejas sin pastor”. Extenuadas, cansadas, sin a quién acudir, desorientadas, que han perdido el rumbo, que no saben a qué han venido, que se quitan la vida o que se entregan a una drogadicción. ¿No han visto ustedes eso? Jesús veía en el corazón de estas personas de la multitud y se compadeció, esa es la mirada de Jesús, pero esa mirada lo lleva a la acción. Él predica el Reino, sana y cura, pero sabe que no va a poder con todos y, entonces dice algo muy hermoso: “La cosecha es mucha, los trabajadores pocos, rueguen al dueño de la mies que envié trabajadores a sus campos”.\nEl proyecto de Dios para la humanidad no es para un hombre, es para una comunidad, no es para una persona, es para su Iglesia que necesita pastores y ovejas atendidas. Jesús sabe que no vamos a llegar a todos; él no llegó a todos, quería, pero era imposible, estaba condicionado por su naturaleza como nosotros lo estamos. Pero nos necesitamos los unos a los otros. Y entonces su mirada, ¿cómo veía Jesús cuando le compadecía esta situación? Miraba a su Padre, al dueño de la mies, se acordaba él que tenía un Padre, y que ese Padre tenía que suscitar más trabajadores, más operarios, más pastores. ¿Cómo vemos nosotros? ¿Cómo vemos a nuestra sociedad? ¿Con qué ojos? ¿Con qué esperanza? ¿Con qué confianza? ¿La miramos desde nuestro individualismo o la miramos desde nuestro ser Iglesia y nos comprometemos con ese ser Iglesia, para que haya trabajadores en la viña del Señor? Esa es la pregunta que nos deja el Evangelio y que cada uno tiene que responder.\nPidámosle aquí, como les decía al inicio de la Eucaristía, que nos renueve para ser una Iglesia misionera con muchos trabajadores que sean operarios de esta mies. Que así sea.


Aplicación Toolbox de JetBrains: gestione sus herramientas fácilmente\nPreguntas más frecuentes Blog + Redes sociales Descargar\nVersión: , publicada:\nGestione sus herramientas de la forma más sencilla\nEs gratis. Requisitos del sistema\nAhorre tiempo y esfuerzo manteniendo sus IDE con la descarga de un parche o un conjunto de estos en lugar de todo el paquete completo. Todo se actualiza en segundo plano sin que tenga que parar de escribir código.\nLa aplicación Toolbox le permite leer sobre las nuevas funciones y correcciones de errores introducidas en su IDE antes de que lo actualice.\nUtilice varias versiones de la misma herramienta fácilmente. Sea el primero en probar nuestros programas de acceso anticipado (EAP, por sus siglas en inglés) para los IDE de JetBrains, así como las versiones de Google Android Studio y compilaciones de Canary, que también pueden instalarse y actualizarse mediante la aplicación Toolbox.\nTodos sus proyectos se encuentran al alcance de su mano; sus favoritos aparecen fijados en la parte superior. Encuéntrelos rápidamente mediante el campo Buscar y ábralos al instante dentro del IDE correcto con un solo clic.\nInstale la extensión para Google Chrome o Firefox, lo que le permitirá clonar y abrir sus repositorios de GitHub, GitLAb o Bitbucket directamente desde el navegador.\ncon la aplicación Toolbox\nLa aplicación @JBToolbox logra que se pueda gestionar las herramientas de JetBrains casi sin esfuerzo. Muy recomendable\nVedran Pavic @vedran_pavic\nLa aplicación Toolbox ya está aquí. Requisitos del sistema\nWindows: 64-bit Windows 8 o superior\nmacOS: macOS High Sierra (10.13) o superior\nLinux: 64-bit x86, glibc 2.17 (Ubuntu 18.04 o superior). La aplicación Toolbox viene incluida en AppImage y requiere FUSE para su ejecución. Para obtener más información, ver AppImage Wiki.


Tinta China, Revista de Literatura: Charo Prados\nEra sábado. De eso estaba segura porque la piel le olía a jabón. Y porque tenía el pelo un poco mojado. Y porque en la cocina la olla con los garbanzos hacía chup-chup. Los sábados siempre comían garbanzos. Y no había que ir al colegio. Y se bañaban en la bañera grande. Por la tarde irían a la huerta a comprar naranjas.\nAl niño siempre lo bañaban el primero, en el agua limpia, recién salida del grifo. Después le tocaba a ella. Mamá le dejaba añadir un poco de agua caliente, pero no mucha. Si echaba demasiada, el agua caliente se gastaba, y todavía tenía que bañarse su hermana mayor. A veces se bañaban juntas, aunque ya casi no cabían. El agua estaba un poco sucia, y dejaba un borde como de nata oscura en las paredes blancas de la bañera. Pero podían quedarse mucho rato. Y después se secaban con las toallas blancas, que mamá dejaba bien dobladas encima del banquillo.\nLas toallas eran un poco ásperas, dejaban en la piel caliente y húmeda pequeñas marcas rojizas. Pero después de secarse con ellas se volvían blandas, y servían para hacerse disfraces: de mora, de romana, de Cleopatra, de india. En el cuarto de baño el vapor del agua caliente formaba una nube densa, turbia, que mareaba un poco. Los azulejos sudaban gotitas de agua fría, que resbalaban hacia abajo formando dibujos caprichosos. Aunque si se quedaban demasiado rato empezaba a hacer frío, y el tacto húmedo de las toallas se volvía viscoso, como de saliva o de sangre.\nEl agua de la pileta de la casa de la abuela estaba fría y era oscura. Casi negra. El verdín recubría las paredes, y también era viscoso. Del grifo dorado caía a veces una gota, que dibujaba un círculo en la superficie verdinegra. El círculo se abría cada vez más, hasta tocar las paredes del pilón. Entonces se rompía. Y el agua volvía a quedarse quieta. Daba un poco de miedo, como si no tuviera fondo, o en el fondo vivieran seres extraños, peces con dos cabezas, arañas de agua, gusanos venenosos. La abuela decía que el agua del pilón no se podía beber, porque tenía sanguijuelas. Las sanguijuelas eran bichitos invisibles, que te mordían por dentro y te sacaban la sangre.\nEn la huerta de las naranjas había una alberca. Era como un pilón grande, cuadrado. Las paredes eran muy altas y estaban pintadas de blanco. Para asomarse había que dar la vuelta, y subirse en unas piedras altas y planas que había por la parte de atrás. El pretil era ancho, y rascaba. El agua también era oscura, y debía de estar muy fría. No se veía el fondo, como en el pozo de la casa de la otra abuela. Eso hacía cosquillas en el estómago, como cuando se tiene mucha hambre. Pero había que aguantar un rato si querías ver la carpa.\nLa carpa estaba siempre dormida allí abajo. Era tan grande que casi no podía moverse dentro de las cuatro paredes blancas de la alberca. Los hijos del dueño de la huerta tenían un palo largo, una rama de naranjo a la que le habían arrancado las hojas. Con él agitaban el fondo, levantado olas de color verde oscuro. Despertaban al gran pez. Lo obligaban a moverse perezosamente, buscando un sitio más tranquilo donde echarse a dormir.\n-Muévete, muévete, le gritaban.\nEstaban subidos en el pretil, a horcajadas, y metían los pies descalzos en el agua negra. Como eran mellizos, lo hacían siempre todo juntos. Y no se sabía quién era quién.\nA veces la carpa no se movía. Tenía demasiado sueño. Estaba demasiado gorda. O quizás se había ido. Sólo ella sabía que en el fondo de la alberca había un túnel. Un túnel negro y largo, que llevaba al centro de la huerta. Allí había un pilón subterráneo, en el que se podía nadar sin que nadie te despertara. Las raíces de todos los naranjos terminaban en el agua quieta, que en invierno era de color verde claro. Pero en enero el agua se volvía amarilla, y al principio de la primavera tenía el color dorado de las naranjas maduras. Porque la carpa comía sol. Y en su estómago inmenso llevaba el sol desde la superficie de la alberca hasta las aguas sumergidas y las raíces de los árboles. Era un trabajo lento, muy pesado. Por eso al principio del año, cuando los libros de la escuela estaban todavía nuevos y apenas había llovido, las naranjas eran verdes. Y sabían ácidas. Hacían cosquillas en la nariz, como los caramelos de menta.\nEl dueño de la huerta tenía las piernas dobladas, formando un arco, y andaba muy despacio, con movimientos extraños, como de enano. Cogía las naranjas subido a una escalera de madera muy alta. Su padre le decía:\nY el hombre cogía un saco de rafia, que era como una tela de plástico blando, y lo iba llenando, cogiendo de cada árbol las naranjas más gordas, las que tenían la piel verde y rugosa salpicada de manchas amarillentas. Se las daba a probar a su madre, que las pelaba con las manos, arrancando trozos pequeños de piel con las uñas. El abuelo pelaba las naranjas con una navaja pequeña. Primero hacía un corte redondo en la parte de arriba, donde el rabo había dejado un marca oscura y dura, y luego en el culo, donde la piel dibujaba unas arruguitas parecidas a las del ombligo. Debajo de esas arruguitas estaban los gajos pequeños, formando un racimo apretado. Luego quitaba las tapaderas, y hacía con la punta de la navaja cortes que se parecían a las rayas del mapamundi que había en la pared del despacho del director de la escuela. Por último tiraba de la piel con sus manos inmensas.\nSi pelabas las naranjas con las manos te dejaban un olor ácido, parecido al del azahar que echaba el limonero que había en el patio de la abuela. Los limones también eran muy ácidos, si los mordías parecía que te quemaban los labios y la lengua. Eran buenos para el dolor de barriga, con un poco de agua y unos polvos blancos que la abuela guardaba en la alacena y que se llamaban sal de frutas. Pero no sabían a fruta, y a veces daban ganas de vomitar.\nEl hombre tardaba mucho rato en coger las naranjas. Y los mellizos se cansaban de llamar a la carpa, y a ella le dolían los brazos de estirarse para llegar hasta el pretil. Entonces se iba a dar una vuelta. La tierra estaba húmeda, y dejaba las suelas de los zapatos manchadas de barro rojizo. Pero estaba permitido pisar la tierra. Y coger jaramagos, que eran amarillos como los limones pero más claritos. Porque comían menos sol. Por eso no les daba tiempo de volverse dorados, aunque eran mucho más pequeños que las naranjas. Y no se podían comer. Mamá decía que tenían veneno.\nAlgunas veces había amapolas. Las amapolas eran unas flores muy rojas, como la sangre. Así que no comían sol. Pero salían de la tierra cuando las naranjas ya estaban maduras. Era un misterio de dónde sacaban aquel color tan extraño. Mamá decía que no se podían coger. Porque si las cogías, se morían enseguida. No servían para hacer ramos. Había que dejarlas allí, sobre la tierra rojiza, entre la hierba verde. Para que vivieran en paz.\nAquella tarde ya había amapolas. Las naranjas estaban grandes y brillantes. Ya no hacían cosquillas en la nariz. Sabían dulces. El cielo estaba muy alto, y le daban ganas de quitarse los zapatos de cordones y los calcetines gordos y caminar descalza sobre la tierra. Pero eso no estaba permitido. Podía resfriarse. Eso decía mamá. Si te resfriabas te metían en la cama con muchas mantas, y te daban jarabes con sabor a fresa. Y aspirinas. Y te ponían una crema que olía a menta en el pecho con un algodón caliente encima. Y no ibas al colegio. No era tan malo. Pero a mamá no le gustaba que los niños se resfriaran.\nLos mellizos estaban subidos en el pretil de la alberca cuando llegaron. Estaban llamando a la carpa. Habían afilado la punta del palo, que ahora parecía una lanza de las que salen en las películas de la selva que ponen por la tele los sábados después de comer. Ellos sí iban descalzos. No se resfriaban porque estaban acostumbrados. Porque eran hijos del dueño de la huerta. Y sabían subirse a los árboles. Y no tenían una mamá que les pelara las naranjas y les dijera lo que estaba prohibido. Y no tenían miedo de nada.\nLa carpa estaba muerta de sueño, escondida en un rincón oscuro. Y no se movía. Por mucho que agitaran el agua delante de sus narices. Por mucho que le gritaran. El calor le daba pereza. Estaba demasiado gorda. Y demasiado cansada de tanto acarrear en su estómago los trozos de sol que se comía. Para que las naranjas maduraran. Y se volvieran dulces y brillantes. Y su padre dijera:\n-Ahora sí que están buenas.\nAunque a ella le gustaban verdes. Como a su madre. Y comer naranjas verdes no estaba prohibido.\nLos mellizos estaban muy nerviosos. El calor los ponía así, medio salvajes. Uno de ellos se puso de pie sobre el pretil. Y blandió la lanza hacia delante y hacia atrás, como en las películas. Y la lanzó con todas sus fuerzas. Hacia el lomo oscuro de la carpa dormida. Y el palo se quedó allí clavado unos segundos, antes de desplomarse sobre el agua oscura. Porque la carpa tenía la piel muy dura. Aunque su padre decía que los peces no tienen piel, sino escamas. Como uñas brillantes. Pero no le sirvieron para defenderse. Porque estaba dormida, y cansada de tanto comer sol para alimentar a todas las naranjas de los árboles de la huerta. Del lomo le salía un líquido oscuro, rojizo, como sangre mezclada con saliva o con agua, que dibujaba círculos que se hacían cada vez mayores. Así que eso era lo que comían las amapolas. Sangre de carpa. Quizás por eso se morían si las arrancabas, y no servían para hacer ramos que adornaran la cómoda de la abuela.\nNo pudo contenerse. El estómago le ardía, le daba pellizcos, como si lo tuviera lleno de sanguijuelas. Pero no había bebido agua del pilón. Y sabía que lo que iba a hacer estaba prohibido. Aún así, tenía que hacerlo. Se bajó de las piedras sin que nadie se diera cuenta, y se puso a arrancar amapolas, montones de amapolas. Como una loca. Y las echó al agua. Para que alimentasen a la carpa. O para que se murieran delante de sus ojos. O para que le devolvieran las escamas plateadas que había perdido. Para que hicieran algo.\nY luego se puso a llorar. Silenciosamente. Porque las niñas grandes no lloran. Y porque los mellizos se habrían reído de ella. Y porque su padre ya había cargado el saco de rafia con los veinte kilos de naranjas en el maletero del coche. Y era hora de volver a casa de la abuela. Porque se estaba haciendo de noche.


Juan Cruz Blog: CONTRAMARCHA\nSegún datos que surgen desde el propio ceno del Kirchnerismo santacruceño, los "Muchachos Peronistas" estarían organizandose para realizar una contramarcha cuando los docentes copen nuevamente las calles de Río Gallegos... Aunque a diferencia de otros años, el principal problema con el que se ecuentran hoy los miembros del gabiente provincial, es que tienen que salir a buscar a la gente que hasta hace unos años iba voluntariamente.\nPor otro lado, en la Casa de Gobierno, con asesoramiento del Gobierno Nacional, estarían analizando una especie de "aumento castigo", que le correspondería a gran parte de la administración pública pero se dejaría afuera a los docentes.\nEs verdad, Juan Cruz, ni ellos se creen el apoyo al gobierno. Ni ellos están cómodos cuando obligadamente tienen que presentarse a "apoyar" al gobierno entre bombos de los muchachos. Es que a muchos no les gusta estar allí, es muy grasa jaja pero tienen un cargo y tienen que mantenerlo. Gente que no tienen cargos y tenga que ir no hay mucha, antes sí, tenían que ir los de los planes sociales PEC y PRENO, sin falta y con una sonrisa de oreja a oreja apoyando al gobierno, pobres, no les quedaba otra. Ahora ellos están en Planta Permanente y otra es la realidad, no los tienen a ellos para la contramarcha, eran muchos y ahora son unos cuantos gatos locos que se están sumando con Contratos nuevos (no hay plata para blanquear nuestros sueldos, pero sí para estos contratos) y seguro ellos sí van a estar presentes y no creo que todos vayan por amor al gobierno. Seguro que no.\n"Aumento castigo", es una nueva manera de decir "te pago y después te quito", ya que estos aumentitos del gobierno son pan para hoy hambre para mañana, sino preguntenle a los jubilados.\nEse aumento que vos decís antes se le llamaba "premio", yo tengo una mejor manera de definirlo: "premio a la ignorancia", ya que cada vez que hubo un anuncio de estos la gente estaba contenta de ver sus recibos con un poco más de plata, sin darse cuenta que es algo que no queda para siempre como sí quedaría un real aumento al básico como corresponde por ley y estamos reclamando.\nVamos a la calle el martes 20:30 hrs, que se den cuenta que cada vez somos más los que nos animamos a reclamar lo que es nuestro!!!!\nLO LINDO DE ESTO ES LO FEO QUE SE ESTA PONIENDO.\nVAMOS, A NO AFLOJAR\nmmm... parece que el "bueno" de Bontempo le viene "Maltempo..." y esta tratando de juntar gente en las Unidades básicas... va a ser una buena oportunidad para ver que es lo que puede arriar a las calles... seguro gente de las obras del I.D.U.V.\nEs decir trabajadores contra trabajadores... como sea... seguí "sumando" que en las urnas nos vamos a acordar de los muchachos del Frente para la victoria...\nP.D. No sea cosa que el Elefante arremeta y todo el interior de la provincia se venga a la capital a exigir la renuncia de estos impresentables... Varizat, Bontempo, etc...\nSigan calentando el ambiente... sigan con sus contramarchas que no se las cree nadie... ni los que van a la fuerza por orden del dueño de éste circo.


Cuerpo humano - Ensayos - 10242 Palabras\nPáginas: 41 (10242 palabras) Publicado: 25 de noviembre de 2009\nEn anatomía humana, el sistema muscular es el conjunto de los más de 600 músculos del cuerpo, cuya función primordial es generar movimiento, ya sea voluntario o involuntario -músculos esqueléticos y viscerales, respectivamente. Algunos de los músculos pueden enervarse de ambas formas, por lo que se los suele categorizar como mixtos. El sistema muscular permite que el esqueletose mueva, mantenga su estabilidad y la forma del cuerpo. En los vertebrados se controla a través del sistema nervioso, aunque algunos músculos (tales como el cardíaco) pueden funcionar en forma autónoma.\nLa Locomoción: efectuar el desplazamiento de la sangre y el movimiento de las extremidades. La Actividad motora delos órganos internos: el sistema muscular es el encargado de hacer que todos nuestros órganos desempeñen sus funciones, ayudando a otros sistemas como por ejemplo al sistema cardiovascular.\nLa Mímica: el conjunto de las accionesfaciales, también conocidas como gestos, que sirven para expresar lo que sentimos y percibimos. La Estabilidad: los músculos conjuntamente con los huesos permiten al cuerpo mantenerse estable, mientras permanece en estado de actividad. La Postura: el control de las posiciones que realiza el cuerpo en estado de reposo.\nLa Producción de calor: al producir contracciones musculares se origina energíacalórica. Los músculos producen un 40% del calor corporal en reposo y hasta un 80% durante el ejercicio.\nEl sistema muscular está formado por músculos ytendones.\nEl músculo esquelético: Es el tejido más abundante del cuerpo humano y tiene la particularidad de transformar la energía química del Trifosfato de Adenosina o ATP en energía mecánica. El mismo estacompuesto de una innumerable cantidad de células alargadas, denominadas fibras musculares, las cuales a su vez están llenas de hileras de míofibrillas, compuestas de unidades contráctiles mucho mas pequeñas denominadas Sarcómeros. Los componentes claves de los Sarcómeros son dos filamentos, uno grueso, la Miosina, y uno delgado, la Actina, unidos por un tejido de conexión llamado línea Z. Según lateoría de los filamentos deslizantes estas proteínas moleculares, activadas por medio de impulsos nerviosos, se deslizan una sobre la otra, utilizando la energía química del ATP, esto genera una tensión muscular, que si es mayor que la resistencia aplicada genera movimiento.\nLas fibras musculares no se dividen para formar nuevas fibras. En la medida que la gente envejece se van perdiendo fibrasmusculares, las cuales no se reponen jamás. La manera por la que el músculo crece se debe al hecho de que las fibras individuales incrementan su masa. Este aumento es ocasionado por la creación de nuevas miofibrillas.\n-El músculo esquelético: Este tipo está compuesto por fibras largas rodeadas de una membrana celular, el sarcolema.\nSe denominan estriados, porque están conformados por fibras quetienen franjas (estrías) horizontales que se pueden ver con un microscopio. Estos músculos mantienen unido el esqueleto, le dan forma al cuerpo y lo ayudan con los movimientos diarios (se conocen como "músculos voluntarios", porque podemos controlar sus movimientos).\nPermiten los movimientos de los distintos huesos y cartílagos del esqueleto, forman la mayor parte de la masa corporal de los...


Invita Arturo Ávila a candidatos a unirse a MORENA para las elecciones | Newsweek México\nEl candidato por la presidencia municipal de Aguascalientes por el Movimiento de Regeneración Nacional (MORENA) Arturo Ávila realizó un llamado a los demás partidos políticos a formar parte de la ideología de su partido. “Nosotros tenemos valores muy importantes para poderlos representar, valores que no han sido parte de la vida política de esta ciudad, valores que no comparten quienes gobiernan la ciudad” aseveró el aspirante al cargo público.\nEste mensaje fue dirigido principalmente para los partidos políticos con menos militantes y con un número limitado de simpatizantes para lograr una alianza entre los contendientes.\n“Para la gente es claro que nada más hay dos opciones, la de Tere que es más de lo mismo, y PAN con lo mismo, y la de nosotros, la del proyecto del Presidente de la República, la de la Cuarta Transformación en donde todos caben, absolutamente todos caben”, puntualizó Arturo Ávila.\nEsta manifestación pública, explica el candidato, queda abierta para los partidos interesados con el objetivo de fortalecer sus campañas electorales, “Aguascalientes nos necesita a todos para consolidar ese cambio que ya está en marcha en el país” expresó el morenista.\nFinalmente el candidato pidió a la ciudadanía votar su partido y que denunciará cualquier delito electoral como fraude o compra de votos durante las elecciones del próximo 2 de junio\n“Nosotros no hemos dado láminas, huevo, blanquillo, gorgojo acompañado del frijol, tinacos, calentadores, a cambio del voto o a cambio de la credencial de elector” concluyo el aspirante a la presidencia municipal de la ciudad capitalina.


[Opinión] La Reforma que busca modificar el sistema político en Colombia - Digame.com.co\nInicio Opinión [Opinión] La Reforma que busca modificar el sistema político en Colombia\n[Opinión] La Reforma que busca modificar el sistema político en Colombia\npor Melissa 10 octubre, 2018\nEscrito por Melissa 10 octubre, 2018\nPor estos días se discute en el Congreso de la República la reforma política propuesta por el gobierno nacional. Esta ha tenido eco en los diferentes partidos políticos, los cuales han presentado sin mayores sobresaltos algunas proposiciones. Dicha reforma busca modificar el sistema político de Colombia y los sistemas de participación y elección de funcionarios electos por voto popular.\nPor consiguiente, surgen grandes interrogantes, ¿es esta reforma política el fin de la danza de los millones en campañas políticas? ¿es el fin a la compra de votos y corruptela en época de elecciones? ¿es la consumación de los espectáculos de repartición de tejas, ladrillos y sancochos en cada esquina de los municipios de Colombia coaptados por estas maquinarias políticas expertas en este modus operandi?\nLe puede interesar: [Opinión] PTAR, La Solución Que Necesita Barrancabermeja\nEs claro que el sistema político- electoral colombiano ha sido permeado por grupos políticos que no han tenido ningún tipo de escrúpulos para alcanzar sus objetivos. Y es que es notorio que la podredumbre de los organismos electorales no es una cosa oculta.\nNo en vano todos sabemos que en este país se compran elecciones y cargos de elección popular; nuestra cultura ha aplicado la máxima que si se tiene dinero puede conseguir lo que se quiere. No es un secreto que aquí se pueden comprar senados, cámaras, concejos y cualquier cargo de elección popular.\nLa posibilidad que llegue gente sana y buena a cargos de elección popular en las últimas elecciones ha ido aumentando, precisamente, el proceso de paz nos quitó la venda de estar entretenidos en el conflicto con la Farc y otros grupos al margen de la ley mientras los políticos se robaban los recursos de todos los colombianos.\n¿Ahora bien, es la reforma política el antídoto a la corrupción y campañas millonarias?\nLuego de haber leído y analizado el “Informe de Ponencia para primer debate Proyecto de Acto Legislativo 08 de 2018 Senado “Por medio del cual se adopta una reforma política y electoral”, acumulado con el proyecto de Acto legislativo 09 de 2018 “Por el cual se adopta una Reforma Política y se dictan otras disposiciones”, surgen grandes inquietudes.\nDichas preocupaciones se materializan en asuntos como bajar la edad del voto (17 años de manera transitoria en 2022 y 16 años en 2026), establecer el voto obligatorio, entre otros puntos. Sin embargo, el asunto que más inquieta, sin lugar a duda, es el de las Listas Cerradas. Dichas listas se establecen con la posible modificación del artículo 262.\nY es que con las Listas se van a aminorar las posibilidades del surgimiento de nuevos líderes. pese a que se quiera promover la “democracia interna” dentro de los partidos, claramente muchos jóvenes van a quedar en posiciones de desfavorabilidad frente a otros actores políticos que tendrán mayores recursos (de todo tipo) y musculo político, con lo que se va a generar que los jóvenes queden en las planchas con posiciones de poca elegibilidad.\nLa perversa Reforma política plantea puntos muy debatibles como: voto obligatorio, Voto a la edad de 16 años, lista (50% mujeres – 50 % hombres), Financiación Estatal, elección de senadores por circunscripciones regionales (70%) y 30% por circunscripción nacional.\nParalelamente a esta reforma cruza un proyecto en Cámara de Representantes que esboza un punto muy controvertible; la unificación de periodos de presidente, Gobernador y alcaldes.\nEsta última discusión gira entorno a prolongar el mandato de los actuales gobernadores y alcaldes por dos años más; con este punto se pretende reemplazar al elector primario. Esto claramente atenta contra la Constitución y la democracia, puesto que, es el ciudadano el que debe elegir sus gobernantes el próximo año.\nAunque vale la pena aclarar que la unificación de los periodos de elección sería una propuesta acertada en materia de descentralización que busca llegar a un Estado moderno, donde el ordenamiento territorial y el uso de los recursos esté guiado por los principios de descentralización, sostenibilidad financiera, eficiencia y transparencia. Sin embargo, insisto, no es acertado hacerla de manera acelerada como se pretende.\nFinalmente, es importante resaltar que la reforma al sistema político es trascendental y no da espera, pero es crucial el método en cómo la reforma política va a imperar en la democracia interna de los partidos, para evitar que los gamonales de siempre se atornillen en el poder.\nbarrancaNoticias BarrancabermejaNoticias Magdalena Medio\nAsí se vivió manifestación estudiantil en Barrancabermeja\nDuele ser mujer; ni una menos\n[Opinión] Barrancabermeja Segura: Más que un asunto policivo,...\n[Opinión] Así votamos los Colombianos


liderazgo | Cultura organizacional | Liderazgo\nLIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo. PODER: Capacidad de ejercer influencia, es decir, de cambiar las actitudes o la conducta de personas o grupos. INFLUENCIA Cualquier acto o ejemplo de conducta que ocasiona un cambio en la actitud o la conducta de otra persona o grupo\nCONFIANZA: Esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista, por medio de palabras, obras o decisiones. - Esperanza positiva: se asume que hay conocimiento y familiaridad sobre la otra parte. - Forma oportunista: se refiere al riesgo inherente y a la vulnerabilidad de cualquier relacin de confianza.\nDIMENSIONES DE LA CONFIANZA:\nINTEGRIDAD: atae a la honestidad y la veracidad. COMPETENCIA: abarca las habilidades y conocimientos tcnicos e interpersonales de los individuos. CONGRUENCIA: se relacione con qu tanto se puede depender de un individuo, qu tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. LEALTAD: disposicin a defender y dar la cara por la otra persona. FRANQUEZA: es posible confiar en que una persona dir toda la verdad?\nPOR DISUACION: confianza basada en el miedo a las represalias si sta se retira. POR CONOCIMIENTO: confianza que se funda en el pronstico de la conducta por los antecedentes del trato. POR IDENTIFICACIN: confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro.\nLOS LIDERES COMO CANALIZADORES DE SIGNIFICADOS: s e refiere a l retrato de los lderes como personas que usan palabras ideas y su presencia para alentar a sus seguidores. CONTEXTUALIZACIN: forma de manejar el lenguaje para manejar el significado.\nLos seguidores establecen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos.\nCaractersticas: a) Tienen una visin, b) Estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, c) Son sensibles a las restricciones del ambiente d) Son sensibles a las necesidades de sus seguidores, y e) Muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.\nLOS LIDERES CARISMTICOS NACEN O SE HACEN ?\nProceso aprender a ser carismtico: Adquirir el aura de carisma para lo cual debe mantener una perspectiva optimista, apelar a la pasin como catalizador para generar entusiasmo y comunicarse con todo el cuerpo y no solos con palabras. Un individuo atrae a los dems si crea un vnculo que lo inspire a seguirlo. El individuo materializa el potencial de los seguidores al penetrar en sus emociones\nLIDERAZGO TRANSACCIONALES: Lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas.\nLideres que logran que sus seguidores vean ms all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.\nRASGOS DE LIDERES TRANSACCIONALES: 1. Recompensas contingentes: acuerdan un intercambio de recompensa por el esfuerzo, prometen recompensas por le buen desempeo y reconocen los logros. 2. Administracin por excepcin (activa): Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. 3. Administracin por excepcin (pasiva): Intervienen solo si no se cumplen los criterios 4. Poltica de no intervencin: Abdican a sus responsabilidades, evitan tomar decisiones.\nRASGOS DE LIDERES TRANSFORMACIONALES:\nCarisma: Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo y se ganan el respeto y la confianza. Inspiracin: Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos. Estmulo intelectual: Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas. Inters personalizado: Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen y aconsejan.\nLIDERAZGO VISIONARIO: Capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejorar a partir del presente. Cualidades de una visin: a) Posibilidades de inspiracin centradas en los valores, b) Asequibles, c) Ricamente imaginables y articuladas\nCualidades de un lder visionario:\nCapacidad de explicar la visin a los dems, Capacidad de expresar la visin con comportamiento como refuerzo y Capacidad de extender la visin a diversos contextos situacionales.\nINTELIGENCIA EMOCIONAL. IE:\nNi el Coeficiente Intelectual CIE, ni la destrezas, ni cualquier otro factor Individual, es mejor que la Inteligencia emocional como pronosticador de quien se levantar como lder,\nLa eficacia se basa en la posesin del\nindividuo de los cinco componentes de la inteligencia emocional:\nConciencia personal Administracin personal Motivacin Empata Habilidades sociales\nEl reto para la mayora de los gerentes es\naprender a ser buenos lderes\nPRIORIDADES DEL LIDER DEL EQUIPO:\nManejar el lmite exterior del equipo Facilitar los procesos del equipo.\nDIVISION DE LAS PRIORIDADES EN CUATRO FUNCIONES ESPECIFICAS:\nLos lderes de equipos son enlaces con unidades externas Los lderes de equipos solucionan problemas Los lderes de quipos son administradores de conflictos Los lderes de equipos son entrenadores (coaches)\nEmpleado mayor que patrocina y apoya a una empleado con menos experiencia FUNCIONES DEL MENTOR: a) Entrenar, asesorar y patrocinar\nSon buenos maestros, presentan ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos.\nComparten experiencia, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guas en el laberinto poltico de la organizacin. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organizacin y son cajas de resonancia para que las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Avalan a su protegido, responde por l en los crculos ms altos de la organizacin y hace las presentaciones adecuadas.\nProcesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta y se consideran capaces, responsables y listos para ejercer su iniciativa sin las restricciones externas de jefes, reglas y normas.\nELEMENTOS QUE UTILIZAN LOS LIDERES PARA FORMAR LIDERES QUE SE DIRIJAN SOLOS: 1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. 2. Alientan a los empleados para que fijen sus metas. 3. Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. 4. Crean hbitos de pensamientos positivos. 5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo 6. Alientan la autocrtica.\nASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL:\nLderes Transformacionales: fomentan las virtudes morales cuando tratan de cambiar las actitudes y conductas de sus seguidores. Carisma: tiene un componente tico. Los inmorales lo aprovechan para acentuar el poder sobre sus seguidores y dirigirlos hacia fines egostas.\nASPECTOS IMPORTANTES DEL LIDERAZGO MORAL: 3. Abuso del poder de los lderes: Se conceden salarios y bonos cuantiosos y tratan de reducir costos despidiendo empleados de mucho tiempo.\nLa eficacia del liderazgo tiene que referirse a Los medios que usa el lder al tratar de conseguir sus metas, as como el contenido de esas metas.\nLOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON: Rasgos: ambicin y energa, afn por dirigir, honradez e integridad, auto confianza, inteligencia y conocimiento del trabajo Los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir, por lo que hasta ahora, la evidencia sugiere que, las personas que destacan como lderes, no cuentan con una sola constelacin de rasgos que las distinga, con toda claridad, de quienes no lo son.\nLIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS:\nLos rasgos de Inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo, estaban ligados a niveles y desempeo administrativos altos. Sin embargo, la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos sino de La medida en que los rasgos del lder, se adecuan a los requisitos de la situacin. Los estereotipos sexuales y raciales con frecuencia inconscientes, persisten y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes y a la gente de color con capacidad de liderazgo.\nGerentes que se comunican en redes : usan cotidianamente el correo para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tiene empleados que trabajan en casa y estn enlazados a la oficina por una computadora y un moden. El componente no verbal falta en el trato en lnea. Los lderes tiene que asegurarse que el tono de su mensaje, refleje las emociones que quieren enviar. Los lderes en lnea tiene que escoger un estilo\nPara transmitir bien el liderazgo en lnea, los gerentes deben aprender que tienen opciones en la palabra, estructura, tono y estilos de sus comunicaciones digitales. Deben adquirir la capacidad para leer entre lneas los mensajes que reciban. Debe adquirir la capacidad para descifrar los componentes emocionales de los mensajes. Considerar que la era digital puede convertir en lderes a aquellos que no lo son, por lo tanto, las destrezas en la redaccin se van a convertir en una extensin de las habilidades personales.\nOBJECIONES AL CONSTRUCTO DEL LIDERAZGO La importancia del liderazgo abarca dos aspectos: Liderazgo como atribucin: es la nocin de que el liderazgo no es ms que un atributo que la gente hace sobre ciertos individuos. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo: indican que las facultades de los individuos, los puestos y la organizacin, sustituyen el liderazgo o neutralizan el efecto del lder como influencia de sus seguidores.\nliderazgo orientado a las relaciones liderazgo orientado a las tareas\nExperiencia/capacitacin Profesionalismo Indiferencia a las recompensas\nsin efecto sustitucin sustitucin sustitucin neutraliza neutraliza\nsin efecto sin efecto sustitucin sin efecto sin efecto sustitucin sustitucin sustitucin sin efecto sustitucin sustitucin sustitucin.\nTarea muy estructurada Da su propia retroalimentacin Satisfaccin intrnseca\nMetas explcitas Reglas y procedimientos rgidos Grupo cohesionados\nTEMAS CONTEMPORANEOS LIDERAZGO\nEjercite la franqueza Sea justo Exprese sus sentimientos Diga la verdad Sea congruente Cumpla sus promesas Guarde las confidencias Mustrese competente\nLAS COMPAIAS NECESITAN UN LIDER EXCELENTE\n(Entrevista a David Norton, consultor.) Cuales son los peores errores de gestin que a pesar de la globalizacin siguen cometiendo las empresas?\nNo se comunica a los niveles inferiores cul es la estrategia y la gente no tiene claro qu se espera que haga. No se hace coincidir los objetivos de los empleados con los de la compaa, al no vincular a la estrategia las compensaciones, los incentivos, los ascensos o la formacin de la gente.\nSe separa la planeacin estratgica de la presupuestaria, luego la primera, no se respalda con fondos. Muchos directivos no hablan de estrategia a largo plazo, solo hablan sobre cmo han ido las cosas este mes respecto a lo previsto y estn obsesionados por el corto plazo. No se piensa en que no importa que la competencia conozca la propia estrategia debido a que no se est convencido de poder ejecutarla mejor que ellos.\nQU HACER EN LAS EMPRESAS?\nEs un instrumento que tiene en cuenta los objetivos financieros de la empresa pero vinculndolos a otros valores intangibles como la satisfaccin y fidelidad del cliente, la capacidad y formacin de los empleados y los procesos internos que permiten a la empresa responder al mercado en el menor tiempo posible y con productos de calidad. No se trata solo de medir indicadores, que a menudo ya se hace, sino de escoger los indicadores adecuados, clarificarlos, concensuarlos y comunicarlos a toda la organizacin. La interrelacin de todos ellos, ha de reflejar la estrategia de la empresa.\nSIEMPRE FUNCIONA ESTE INSTRUMENTO?\nNo siempre, se requiere de un instrumento excelente pero tambin un lder al frente que sea excelente. Es como un automvil de buena factura que requiere de un buen conductor. Cuando no ha funcionado, siempre se ha podido identificar fcilmente la razn, el por qu, siempre hay algo que no se ha hecho bien, o se han escogido indicadores errneos no ha habido una filosofa comn.\nTres directores ejecutivos se oponen a la corriente\nNoel Forgeard, Edward Zore y Andrew Taylor, capotearon la tendencia durante la recesin del 2.001. Mientras sus contrapartes despedan trabajadores, estos directores ejecutivos, se mantuvieron firmes en contra de los recortes. Noel Forgeard, es director ejecutivo de Airbus. Su compaa, junto Boeing, anunci el despido de hasta 30.000 trabajadores, luego de los ataques terroristas del 11 de septiembre del 2001, Forgeard, asegur que no iba a despedir a nadie.\nSegn un ejecutivo de Airbus: Es una apuesta de que la vida continuar. Hay ms incertidumbres ahora, pero decidimos ser optimistas. La situacin dar un giro y no podemos correr el riesgo de perder gente capaz para cuando las cosas mejoren. Edward Zore, es director ejecutivo de Northwestern Mutual, la aseguradora que maneja ms seguros de vida individuales en EEUU. Zore, no es un tipo agradable. Todos los aos su empresa despide al 4% inferior de sus 4.100 empleados, aquellos con el peor desempeo, pero es ardientemente leal con los mejores. Zore, est comprometido con una poltica de no hacer despidos. Por qu?.\nPor la lealtad de los empleados, explica. El cree que la lealtad de los empleados nutre la lealtad de los clientes y quizs tiene razn puesto que Northwestern pierde slo alrededor de la mitad de los clientes que pierde en promedio su industria. Zore afirma que la mayor tasa de retencin de clientes de su empresa, le permite tener ms dinero para invertir a plazo mayor y gastar menos en sustituir a los desertores. La compaa devuelve los ahorros a los clientes en la forma de primas ms baratas. Nuestro ltimo director ejecutivo, Andrew Taylor encabeza Enterprise Rent-a-Car. Taylor se enorgullece de que su compaa nunca ha hecho un despido. Acaso sea sta la razn de que Enterprise Rent-a-Car, sea la compaa de renta de coches ms grande de los EEUU.\nEn una economa deprimida, estos directores ejecutivos fueron contra la corriente. Cuando la economa comenz a desacelerar, la primera reaccin de la mayora de los directores, fue de reducir el tamao de sus fuerza laboral. Nada ms en 2.001, las compaas despidieron a ms de 1000.000 de trabajadores.Por qu?, porque se reducen de inmediato gastos de operacin. En las compaas que cotizan, se enva un mensaje a los inversionistas y analista, de que la administracin tiene intenciones serias de mantener las utilidades o reducir las prdidas. Una semana despus de que Boeing anunci el despido de 20% de su ferza de trabajo, sus acciones saltaron 10%.\nCaso Incidente PREGUNTAS:\nCules son los argumentos a favor y en contra de los despidos en pocas difciles? Cmo manifestaron su liderazgo los tres ejecutivos de este caso? En investigaciones recientes se indica que las acciones de las compaas que emprendieron recortes de 15% o ms durante la recesin econmica, tuvieron un desempeo menor que sus competidores que tuvieron un mnimo de despidos. Articule este resultado con los hechos sealados en el caso.\nPODER: Capacidad que tiene A de influir en la conducta de B, de forma tal que B acta en concordancia con los deseos de A.\nDEPENDENCIA: relacin de B con respecto de A, si A posee algo que B quiere. LIDERAZGO: Proceso de dirigir e influir en la actividades laborales de los miembros de un grupo para cumplir con las metas.\nPoder no no tcticas Liderazgo si si estilo\nCompatibilidad de metas Direccin de la influencia nfasis que se pone en la investigacin\nPODER FORMAL: se basa en el puesto que ocupa un individuo en la organizacin. El poder formal emana de: Capacidad para obligar o recompensar, Autoridad formal Del control de la informacin\nPODER COERCITIVO: Poder fundado en el miedo. PODER DE RECOMPENSAR: Obediencia conseguida por poseer la capacidad de distribuir las recompensas que los dems consideran valiosas.\nPODER LEGITIMO: poder que se confiere a una persona como resultado de su posicin en la jerarqua formal de la organizacin. PODER DE LA INFORMACION: poder que procede del acceso a la informacin y el control de la misma.\nPODER PERSONAL: poder que se deriva de las caractersticas nicas del individuo como son:\nPericia, Respeto Admiracin de los dems y Carisma.\nPODER DEL EXPERTO: influencia destrezas o conocimientos especiales.\nPODER REFERENTE: influencia basada en la posesin de recursos deseables o ciertos rasgos de personalidad. PODER CARISMTICO: extensin del poder referente que surge de la personalidad y el estilo de trato interpersonal del individuo.\nPOSTULADO GENERAL DE DEPENDENCIA: Cunto ms dependa B de A , mayor poder tendr A sobre B\nQU CREA LA DEPENDENCIA? La dependencia aumenta cuando el recurso que uno controla es: Importante, escaso e insustituible\nIMPORTANCIA: Lo que uno controla debe ser Considerado importante ESCASEZ: Un recurso debe ser escaso para establecer una dependencia RECURSO INSUSTITUIBLE: Cuantos menos sustitutos asequibles tenga un recurso, ms poder se desprender de controlarlo.\nTACTICAS DE PODER: formas en que los Individuos traducen las bases de poder en acciones especficas. 7 DIMENSIONES TCTICAS O ESTRATEGIAS:\nRazn: uso de cifras o datos para presentar las ideas de manera lgica o racional. Amistad: uso de halagos, creacin de un ambiente de buena voluntad, ser humilde y amigable antes de pedir algo.\nCoalicin: obtener el apoyo de otras personas en la organizacin para respaldar la solicitud. Negociacin: concertar mediante el intercambio de beneficios o favores. Asertividad: seguir un mtodo directo y firme como exigir obediencia, repetir recordatorios, ordenar a los individuos que hagan lo que se les pide, y sealar que las reglas son obligatorias.\nAutoridad mayor: obtener el apoyo de niveles superiores de la organizacin para respaldar las solicitudes. Sanciones: aplicar los castigos o recompensas de la organizacin, como detener o prometer un aumento de salario, amenazar con dar una evaluacin no satisfactoria del trabajo o cancelar un ascenso.\nCINCO VARIABLES CONTINGENTES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LAS TACTICAS DE PODER:\nPoder relativo del gerente Sus objetivos para querer influir Sus expectativas sobre la disposicin a obedecer por parte del individuo La cultura de la organizacin Las diferencias interculturales.\nUSO DE LAS TCTICAS DE PODER\nCuando los gerentes Cuando los gerentes Influyen en sus superiores Influyen en sus subordinados ____________________________________________________________ Ms popular Razn Coalicin Amistad Negociacin Asertividad Autoridad Superior Razn Asertividad Amistad Coalicin Negociacin Sanciones\nCOALICIN: grupo informal unido por la persecucin del mismo objetivo.\nLOGICA DE LA COALICIN: que la fuerza est en los nmeros.\nPREDICCIONES SOBRE LAS COALICIONES:\nTratan de maximizar su tamao para que las personas respalden sus objetivos El grado de interdependencia es alto entre las tareas y los recursos, se crearn ms coaliciones Cuanto ms tareas rutinarias haya en el grupo, mayor posibilidad de sustitucin de unos por otros, y por tanto, ms dependencia.\nHOSTIGAMIENTO SEXUAL: PODER DESIGUAL EN EL TRABAJO\nAcercamientos no deseados y solicitudes de favores sexuales, as como de otras conductas verbales y fsicas de naturaleza sexual, que afecta el empleo de una persona.\nEL PODER ES VITAL EN EL HOSTIGAMIENTO SEXUAL:\nEl poder formal le otorga al jefe la capacidad de obligar o premiar. Los administradores creen que es un derecho sobre sus subordinados. Los acosados guardan silencio por miedo a las represalias.\nLos compaeros practican ms el hostigamiento sexual.\nLas mujeres que ocupan posiciones de poder son objeto de hostigamiento sexual de hombres que se desenvuelven en niveles inferiores de la organizacin. El hostigamiento sexual es ilegal e incorrecto y tiene que ver con el poder.\nActividades que no se requieren como parte de la funcin formal en la organizacin pero que ejerce una influencia, o pretende ejercerla, en la distribucin de ventajas y desventajas en la empresa.\nCONDUCTA POLTICA LEGTIMA: Poltica normal de todos los das.\nCONDUCTA POLTICA ILEGTIMA: Conducta poltica extrema que infringe las reglas del juego.\nLA REALIDAD DE LA POLITICA\nLA POLTICA EST EN EL OJO DE QUIEN LA MIRA\nDenominacin de poltica Denominacin de Administracin eficaz\nCulpar a otros Halagar Ser obsequioso Pasar el paquete Cubrir la espalda Crear conflictos Formar coaliciones\nFijar responsabilidades Establecer relaciones de trabajo Demostrar lealtad Delegar autoridad Documentar las decisiones Fomentar cambios e innovaciones Facilitar el trabajo en equipo\nCumplir en exceso\nSer ambicioso Ser oportunista Ser audaz Ser arrogante\nSer competente y capaz\nEnfocarse en la profesin Ser astuto Ser prctico Ser seguro\nFACTORES QUE INFLUYEN EN LA CONDUCTA POLTICA\nFactores individuales: Monitoreo de uno mismo Locus de control interno Correspondencia con la personalidad Inversin organizacional Alternativas de trabajo percibidas Esperanza de xito Conducta poltica Factores organizacionales: Reasignacin de recursos Oportunidades de ascender Desconfianza Ambigedad de funciones Sistema confuso de evaluacin Del desempeo Prcticas de recompensa de suma cero Toma de decisiones democrtica Presiones por el desempeo Directores egostas Escasa Intensa\nResultados favorables Recompensas y Alejamiento de los castigos\nMenor satisfaccin laboral\nPercepciones de la poltica organizacional\nEvitar la accin:\nConformismos excesivo, las reglas dicen claramente Pasar el paquete: transferir a otra persona la responsabilidad Hacerse el tonto: evitar la tarea fingiendo ignorancia o incapacidad Demoras: prolongar la tarea para dar la impresin de estar ocupado Rodeos; dar en pblico la impresin de ayuda pero no hace nada\nBlofear: cubrirse las espaldas documentar las actividades para proyectar una imagen de competencia y meticulosidad. Jugar a la segura: evadir situaciones que puedan resultar desfavorables y aceptar slo los proyectos de xito. Justificacin, disculparse por mostrar arrepentimiento Chivo expiatorio, echar culpa de resultados negativos a factores externos Representacin equivocada, manipulacin de la informacin por distorsin, mejora, engao, presentacin selectiva u ofuscacin.\nPrevencin: tratar de prevenir la ocurrencia de un cambio amenazador Proteccin personal: actuar a modo de defender los intereses propios durante los cambios reservando informacin u otros recursos.\nTECNICAS DE ADMINISTRACIN DE LAS IMPRESIONES ( AI )\nConformidad: Mostrarse de acuerdo con la opinin del otro para conseguir su aceptacin. Excusas Explicaciones de un acontecimiento que puede crear problemas, dirigidas a minimizar su gravedad.\nDisculpas: Se admite la responsabilidad de un acontecimiento indeseado y al mismo tiempo se pide perdn.\nPromocin personal: Resaltar las cualidades personales, minimizar los defectos de uno y llamar la atencin a los logros individuales.\nHalagos: Alabar a los dems por sus virtudes para dar la impresin de ser perceptivo y agradable.\nFavores Hacer algo para alguien con la finalidad de ganarse su aprobacin. Asociacin: Resaltar o proteger la imagen de uno administrando informacin de personas y cosas con lo que uno est asociado.\nES TICA LA ACCIN POLTICA?\nPregunta 1: La accin poltica est motivada por intereses particulares que excluyen las metas organizacionales?\nPregunta 2: La accin poltica\nrespeta los derechos de los individuos afectados?\nPregunta 3: Es la accin si\npoltica justa y equitativa?\nRecomendaciones para mejorar su capacidad poltica en la organizacin.\nSite sus argumentaciones en el contexto de las metas de la organizacin Adquiera la imagen correcta Controle recursos de la organizacin Hgase considerar indispensable Sea visible Conquiste aliados con poder Evite los miembros marcados Apoye a su jefe\nInstitucionalizacin: Cuando una organizacin cobra vida propia, aparte de sus miembros y adquiere la inmortalidad. Qu es la cultura organizacional? Es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la distingue de otras.\nCaractersticas bsicas de la esencia de la cultura de la organizacin:\nInnovacin y correr riesgos Minuciosidad Orientacin a los resultados Orientacin a las personas Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad\nEl trmino cultura es descriptivo porque atae , cmo perciben los empleados sus caractersticas. Se diferencia de la satisfaccin laboral (que es evaluativa), porque se refiere a si les agrada o no, es decir, repuestas afectivas al entorno laboral.\nTienen las organizaciones una cultura uniforme? Casi todas las organizaciones grandes tienen una cultura dominante y numerosas subculturas.\nCultura dominante: es la que expresa los valores centrales que comparten la mayora de los miembros de la organizacin.\nSubculturas o miniculturas en la organizacin, por lo regular estn definidas por la divisin de departamentos y la separacin geogrfica. Valores centrales: son los valores principales dominantes que se aceptan en toda la organizacin. o\nCulturas fuertes y dbiles? Cultura fuerte aquella en la que los valores Centrales son sostenidos con firmeza y son ampliamente compartidos; existe el compromiso de aceptar los valores de la organizacin entre los miembros y da como resultado una disminucin de la rotacin.\n2.Cultura o formalizacin? Una cultura fuerte puede fungir como sustituto de la formalizacin. Mientras ms fuerte es una cultura menos necesita la administracin de preocuparse por establecer reglas y normas.\nCultura organizacional o cultura nacional ? La cultura nacional tiene un efecto mayor en los empleados que la cultura organizacional, modelando ms el comportamiento de los empleados.\nDefine los lmites estableciendo distinciones entre una organizacin y las otras. Transmite una sensacin de identidad a sus integrantes Facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera los intereses personales. Aumenta la estabilidad del sistema social Sirve como un mecanismo que crea sentido y permite el control , que orienta y da forma a las actitudes y comportamientos de los empleados.\nEs importante anotar que a medida que las organizaciones ensanchan los tramos de control, disminuyen la formalizacin y facultan a los empleados, los significados compartidos que proporciona una cultura fuerte, garantiza que todos apunten en una misma direccin.\nCULTURA COMO INCONVENIENTE Aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura:\nBarrera del cambio: cuando el entorno es dinmico, una\ncultura arraigada puede ser inapropiada, por lo tanto, los valores compartidos no seran los que acrecentaran la eficacia en la organizacin.\nCULTURA COMO INCONVENIENTE\nBarrera a la diversidad: Las cultura fuertes ejercen una\nfuerte presin sobre los empleados para que se adapten a ella, limitan los valores y estilos que son aceptables, eliminando las ventajas nicas que traen a la organizacin personas de diversos orgenes, ms an si sustentan prejuicios institucionales o se vuelven insensibles a los que son distintos.\nBarreras a las adquisiciones y fusiones: la compatibilidad cultural se ha vuelto la principal preocupacin para que la adquisicin o fusin de organizaciones sea o no exitosa, dependiendo sta ltima si concuerdan o no las culturas de las dos organizaciones antes que lo atractivo de los productos y de las ventajas de fusionarse.\nLa cultura surge de tres maneras:\nLos fundadores contratan y retienen solo a los empleados que piensan y sienten como ellos. Los fundadores adoctrinan y socializan en su forma de sentir y pensar. El comportamiento de los fundadores es un modelo de papeles que alienta a los empleados para que se identifiquen con llos.\nMantener con vida una cultura depende de tres fuerzas: Prcticas de seleccin: la decisin final de contratar se ve influenciada por el juicio que hace el que selecciona de que tan bien se adaptarn los candidatos a la seleccin. Actos de los directivos: a travs de lo que dicen o hacen , los altos ejecutivos establecen normas que se filtran a toda la organizacin. Mtodos de socializacin: la organizacin ayuda a los nuevos empleados a que se adapten a la cultura de la organizacin con el objeto de evitar que stos trastornen ideas o costumbres establecidas y mantiene esta socializacin para reforzar la cultura.\nPROCESO DE SOCIALIZACIN RESULTADOS\nproductividad Antes de la llegada encuentro metamorfosis compromiso\nEtapa previa a la llegada: aprendizaje que ocurre antes de que un Nuevo individuo se una a la organizacin. Etapa de encuentro: cuando el empleado nuevo conoce la organizacin y confronta la posibilidad de que sus expectativas y la realidad difieran.\nEtapa de metamorfosis: cuando el empleado nuevo cambia y se ajusta al puesto, al grupo de trabajo y a la organizacin.\nAncdotas o historias: las historias vinculan el presente y el pasado, explican y legitiman las prcticas actuales.\nRitos: secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores centrales de la organizacin, qu metas son las mas importantes, qu personas son importantes y cules estn de mas.\nSmbolos materiales: comunican a los empleados quin es importante, el grado de igualdad que quiere la direccin, y los comportamientos apropiados como correr riesgos, ser conservador, autoritario, participativo, individualista, sociable. Lenguaje: las organizaciones acuan trminos exclusivos para equipos, oficinas, ciertos empleados, proveedores, clientes o productos relacionados con su negocio y cuando los empleados nuevos asimilan esta jergas o siglas, se convierte en un comn denominador que une a los miembros de una cultura o subcultura.\nEFECTOS DE LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES EN EL DESEMPEO Y LA SATISFACCIN\nFactores objetivos: Innovacin y correr riesgos Atencin al detalle Orientacin a los resultados Orientacin a la gente Orientacin a los equipos Agresividad Estabilidad\nSe percibe como Mucha\nCreacin de una cultura organizacionalmente tica combinando las siguientes prcticas: Sea un ejemplo visible Comunique expectativas ticas Imparta capacitacin tica Premie pblicamente los actos ticos y castigue los inmorales Instituya mecanismos de defensa\nCAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRS.\nde los profesionistas\nempleados nuevos sin suficientes habilidades Tecnologa\nms rpidas y baratas Nuevos medios de comunicacin inalmbrica\ndel cdigo gentico humano\ny ocaso de las empresas punto com Prdida del valor del euro Cada de Enron Corp.\nglobal Fusiones y consolidaciones Crecimiento del comercio electrnico\nde plticas en Internet\nde los Baby Boomers del inters por vivir en las\nde las hostilidades en Medio\nde los mercados chinos\ncontra el terrorismo despus del 11 de septiembre del 2001\nAdministracin del cambio planeado\nCambio: Hacer las cosas de otra manera\nCambio planeado: Actividades de cambio\nintencionales y orientadas a conseguir una meta Agentes de cambio: Personas que fungen como catalizadoras y asumen la responsabilidad de manejar las actividades de cambio.\nresiden en las caractersticas humanas bsicas como: percepciones, personalidad y necesidades\nRESISTENCIAS 5 Razones de por qu los individuos se resisten al cambio:\nHbitos Seguridad Factores econmicos Miedo a lo desconocido Procesamiento selectivo de la informacin.\nRESISTENCIA ORGANIZACIONAL: por su propia\nnaturaleza las organizaciones son conservadoras y son resistentes al cambio\n6 Razones de por qu las organizaciones se resisten al cambio:\nInercia estructural Enfoque limitado en el cambio Inercia de los grupos Amenaza a la destreza Amenaza a las relaciones establecidas de poder. Amenaza a la asignacin establecida de recursos.\nCmo superar la resistencia al cambio\n6 Tcticas para que los agentes de cambios manejen la resistencia al cambio:\nLa poltica del cambio Como el cambio amenaza invariablemente el statu quo, implica necesariamente una actividad poltica. a) Los agentes internos del cambio son individuos de posicin elevada en la organizacin que tienen mucho que perder en un cambio. b) La poltica sugiere que es ms probable que el impulso del cambio venga de agentes externos. c) Las luchas por el poder de la organizacin determinar el ritmo y el alcance del cambio\nENFOQUES SOBRE LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL\nModelo de las tres etapas de Lewin Descongelamiento del estado de cosas: Esfuerzos de cambio por superar las presiones de la resistencia de los individuos y la conformidad de los grupos. Movimiento a un nuevo estado Recongelamiento del nuevo cambio para hacerlo permanente: estabilizar un cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsadoras y restrictivas\nDescongelamiento del statu quo\nel statu quo puede ser considerado un estado de equilibrio\nSe descongela por medio de tres maneras: Las fuerzas impulsadoras que estn directamente ligadas al statu quo, pueden ser incrementadas. Las fuerzas restrictivas que estorban el movimiento fuera del estado de equilibrio, pueden ser disminuidas La combinacin de los dos mtodos.\nDO: es un conjunto de intervenciones de cambio planeado, fundadas en valores humanistas y democrticos, para mejorar la eficacia de la organizacin y el bienestar de los empleados\nValores en que se fundan las iniciativas del DO: Respeto por las personas Confianza y apoyo Distribucin del poder Confrontacin Participacin\nTEMAS CONTEMPORNEOS DEL CAMBIO PARA LOS ADMINISTRADORES DE HOY\nEstimular la innovacin de las organizaciones Formar una organizacin de aprendizaje Crear sistemas de administracin del conocimiento.\nEstimular la innovacin de las organizaciones\nInnovacin: idea nueva aplicada para iniciar o mejorar un producto, proceso o servicio. Fuentes de innovacin : a) Las variables estructurales como:\nRelacin entre estructura e innovacin; La antigedad en la administracin est asociada con la innovacin, La escasez de recursos fomenta la innovacin y La comunicacin entre las unidades es mucha en las organizaciones innovadoras.\nLas organizaciones innovadoras tienen culturas semejantes. En la categora de recursos humanos las organizaciones innovadoras promueven a los campeones de ideas.\nFormar una organizacin de aprendizaje\nQu es una organizacin de aprendizaje? Es aquella organizacin que adquiri la capacidad continua de adaptarse al cambio.\nAprendizaje de un nudo: la mayora de las\norganizaciones corrigen los errores con las rutinas del pasado y las polticas actuales.\nAprendizaje de doble nudo: las organizaciones de\naprendizaje , corrigen los errores modificando los objetivos, polticas y rutinas normales de la organizacin.\nManejo del aprendizaje:\nEstablecer una estrategia Redisear la estructura de la organizacin Reformar la cultura de la organizacin\nCrear sistemas de administracin del conocimiento\nQu es la administracin del\nEs un proceso de organizar y distribuir lo que sabe la organizacin para que la informacin correcta llegue a las personas adecuadas en el momento oportuno.\nImportancia de la administracin del conocimiento: los errores se corrigen con las rutinas del pasado y las polticas actuales.\nRazones que sealan su importancia:\nLos activos intelectuales son tan importantes como los materiales o los econmicos Los baby boomers comienzan a retirarse del trabajo y se acenta la conciencia de que representan un cmulo de conocimientos que se perdern sino se trata de captarlos. Un sistema de A C bien diseado, aminora la redundancia y hace ms eficiente a la organizacin.\nLa tensin en el trabajo y su manejo.\nUna condicin dinmica en la cual un individuo se enfrenta con una oportunidad, una restriccin o demanda relacionada con lo que l o ella desea y para lo cual el resultado se percibe como incierto y a la vez como importante.\nRELACION DE LA TENSION CON RESTRICCIONES Y LAS DEMANDAS:\nLa primera impide hacer lo que uno quiere y la segunda es la prdida de algo deseado. El desempeo en el trabajo provoca la tensin debido a que, se confrontan las oportunidades, las restricciones y las demandas.\nFuentes potenciales de la tensin\nambientales: Incertidumbre ambiental Incertidumbre poltica Incertidumbre tecnolgica\n2. Factores organizacionales: Demandas de la tarea Demandas del papel Demandas interpersonales Estructura organizacional Liderazgo organizacional Etapa de la vida de la organizacin.\n3. Factores individuales: Problemas familiares\nProblemas econmicos Personalidad\nLas factores de tensin son acumulativos: Cada nuevo y persistente factor de tensin agrega tensin al nivel de un individuo. Para evaluar la cantidad de tensin en un individuo de debe sumar sus tensiones de oportunidad, de restricciones y de demandas.\nVariables que afectan los factores potenciales de tensin y la tensin experimentada\nFactor de tensin potencial depende de las diferencias individuales como:\nPercepcin Experiencia de trabajo Apoyo social Creencia en el locus de control Hostilidad\nFactor de tensin experimentada emerge como:\nRasgos sicolgicos Rasgos fisiolgicos Rasgos de comportamiento\nConsecuencias de la tensin\nSntomas fisiolgicos: Dolores de cabeza Alta presin sangunea Enfermedades del corazn\nSntomas sicolgicos: Ansiedad Depresin Disminucin en la satisfaccin en el trabajo.\nSntomas de comportamiento producen cambios en:\nProductividad Ausentismo Rotacin Hbitos alimenticios Incremento en el consumo de alcohol y del tabaco Habla rpida Nerviosismo Desrdenes en el sueo\nManejo de la tensin\nMtodos individuales, uso de estrategias para:\nManejo del tiempo: hacer lista diaria de las actividades, dar prioridades a las actividades segn su importancia y urgencia, programar las actividades de acuerdo con las prioridades establecidas, conocer su ciclo diario y manejar las partes ms demandantes de sus trabajo en la parte alta de su ciclo, cuando usted est ms alerta y es ms productivo. Incremento del ejercicio fsico: areobics, caminar, trotar, nadar y conducir bicicleta. Aprendizaje de tcnicas de relajamiento: meditacin, hipnotismo y biorretroalimentacin para alcanzar un estado de relajacin profunda. Expansin de la red social de apoyo para evitar el agotamiento en el trabajo.\nMejor colocacin de los puestos: seleccin y colocacin del personal de acuerdo a su locus de control( interno y externo) y la experiencia. Establecer metas realistas lo que producira motivacin. Redisear los puestos para dar ms responsabilidad con un puesto de mayor significado, ms autonoma y una retroalimentacin. Incrementar el involucramiento del empleado\nMejorar la comunicacin organizacional.\nEstablecer programas corporativos de bienestar enfocados en la condicin fsica y mental del empleado.\nMensaje de despedida Queridos estudiantes: Ha sido muy grato compartir con ustedes estos momentos que han significado un aprendizaje conjunto; espero haber contribuido a descubrir vuestras habilidades que los llevar a una vida profesional llena de experiencias gratificantes. Les deseo muchos xitos en ese camino de superacin permanente que les espera y les agradezco la oportunidad que me dieron de ser su maestra.\nCultura organizacional y estilos de liderazgo.pdf


© 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas económicas, parte 2 Las estadísticas de negocios; elemento básico de las. - ppt descargar\nPublicada porSusana Talamantez Modificado hace 6 años\nPresentación del tema: "© 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas económicas, parte 2 Las estadísticas de negocios; elemento básico de las."— Transcripción de la presentación:\n1 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas económicas, parte 2 Las estadísticas de negocios; elemento básico de las estadísticas económicas 1 Estadísticas y registros de negocios\n2 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Producción Ventas Cambios en los inventarios Intereses y dividendos recibidos Apoyos financieros, donaciones y subvenciones recibidas Otros ingresos de operación 2\n3 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Gastos Los elementos clave de los gastos son: Sueldos, salarios y prestaciones pagadas Materiales, suministros y componentes utilizados Combustible, electricidad y agua utilizados Servicios utilizados Los elementos de consumo intermedio pueden ser atribuidos a otras industrias específicas 3\n4 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Gastos y depreciación de capital Gastos de capital: Inversiones en activos fijos: edificios y equipos Menos el valor de los activos fijos cedidos El consumo de capital fijo es la disminución del valor de las existencias de activos fijos El consumo de capital fijo se mide como depreciación 4\n5 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas sectoriales Las estadísticas generales de negocios también se conocen como estadísticas sectoriales Parte de la información necesaria se obtiene de las empresas Mucha información adicional se recoge de diversas fuentes, incluyendo los registros y datos recogidos sobre las personas y los hogares 5\n6 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas de negocios estructurales y coyunturales Tres tipos: 6 1 Estadisticas de negocios estructurales 2 Estadísticas de negocios coyunturales 3 Encuestas sobre tendencias empresariales\n7 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Encuestas sobre los negocios La mayoría de las encuestas de negocios son encuestas por muestreo Las estadísticas estructurales de negocios se basan normalmente en muestras grandes Las muestras están estratificadas: las empresas grandes tienen una fracción de muestra mayor que las pequeñas empresas Con frecuencia, la estratificación se basa en el número de empleados 7\n8 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Encuestas de negocios (cont.) En el caso de las empresas más pequeñas, los datos se toman a veces de los registros fiscales En el caso de las estadísticas a corto plazo de las empresas, las muestras puede ser más pequeñas Las encuestas sobre tendencias de los negocios utilizan las más pequeñas de las muestras 8\n9 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Metodología de la encuesta de negocios Marcos de encuesta Métodos de muestreo Unidades estadísticas Diseño del cuestionario Métodos de recopilación de datos Procedimientos para la edición de datos Tabulación Análisis Difusión Suministro de microdatos 9\n10 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Retos para las estadísticas de negocios Reducir la carga de presentación de informes para las empresas Ofrecer mejores productos y servicios a los usuarios Volverse más eficiente: lograr más con los recursos existentes o lograr lo mismo con recursos en merma En los países en vías de desarrollo un reto alternativo es: obtener más recursos mediante la promoción de las estadísticas 10\n11 © 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Hacer frente a los retos Los instrumentos para afrontar los retos son: El uso de tecnología de información avanzada para la recopilación de datos El uso de registros administrativos como fuentes alternativas, también en los casos en que los datos proporcionados no están directamente preparados para las necesidades estadísticas La utilización de una metodología de la encuesta en lo relativo a la edición, la imputación y la estimación El uso de tecnología de información avanzada para el almacenamiento y la difusión de datos 11\nDescargar ppt "© 2010, El Grupo del Banco Mundial. Todos los derechos reservados Estadísticas económicas, parte 2 Las estadísticas de negocios; elemento básico de las."