Fundamentos de marketing | Stanton, William J.; Etzel, Michael J.; Walker, Bruce J. | download\nMain Fundamentos de marketing\nEdition: Decimocuarta edición.\nISBN 10: 1456215493\nISBN 13: 9781456215491\nDownload (pdf, 21.01 MB) Read online\nAdriana Carranza Garza\nSara Isabel García López Legorreta\nde Monterrey, Campus Monterrey\nCecilia Calderón Valencia\nde Monterrey, Campus Morelia\nXavier Hurtado Licón\nRomeo Vite López\nMONTREAL • NUEVA DELHI • SAN FRANCISCO • SÃO PABLO • SINGAPUR\nSAN LUIS • SIDNEY • TORONTO\nEditora de desarrollo: Marcela I. Rocha Martínez\nTraducción: Manuel Ortiz Staines, traductor profesional\nDERECHOS RESERVADOS © 2007 respecto a la decimocuarta edición por\nPisos 16 y 17, Colonia Desarrollo Santa Fe\nISBN: 970-10-3825-8 (de la decimotercera edición)\nTraducido de la decimocuarta edición en inglés de la obra:\nMarketing, 14th edition\nCopyright © 2007, 2004, 2001, 1997, 1994, 1991, 1987, 1984, 1981, 1978, 1975, 1971, 1976, 1964,\nby The McGraw-Hill Companies, Inc. All rights reserved.\nWilliam J. Stanton es profesor emérito de marketing de la University of\nColorado-Boulder. Obtuvo su doctorado en marketing de la Northwestern University,\ndonde fue electo como miembro de Beta Gamma Sigma. Ha trabajado en empresas y ha\nimpartido varios programas de desarrollo administrativo para ejecutivos de marketing.\nTambién ha sido consultor de diversas organizaciones empresariales y ha participado en\nproyectos de investigación del gobierno federal estadounidense. Asimismo, ha impartido\nclases en universidades de Europa, Asia, México y Nueva Zelanda.\nEl profesor Stanton, coautor del principal texto sobre la administración en ventas, ha\npublicado diversos artículos y monografías en revistas. Su obra Marketing se ha traducido al español, además de que se han adaptado ediciones independientes (con coautores)\npara Canadá, Italia, Australia y Sudáfrica. En una encuesta sobre educadores del área\nde marketing, fue incluido en la lista de líderes del pensamiento en marketing. Además,\naparece en las listas Who’s Who in America y Who’s Who in the World.\nMichael J. Etzel Obtuvo su doctorado en marketing de la University of\nColorado. Desde 1980 ha sido profesor de marketing en la University of Notre Dame.\nTambién ha sido miembro del profesorado de la Utah State University y la University of\nKentucky. En 1990, obtuvo la Beca Fulbright de la Universidad de Innsbruck, Austria, a\nla que regresó en 2006, como presidente distinguido Fulbright en Ciencias Económicas\ny Sociales. Otras asignaciones fuera de Estados Unidos son la dirección y docencia en el\nprograma de la University of Notre Dame en Fremantle, Australia, en 1994, y del programa London MBA de la misma universidad, en 1998. El profesor Etzel ha impartido\ncursos de marketing desde el nivel introductorio hasta el de doctorado. En 2001, recibió\nel premio Kaneb de docencia en licenciatura de la University of Notre Dame. Sus investigaciones, principalmente sobre la administración del marketing y el comportamiento\nde los compradores, han aparecido en Journal of Marketing, Journal of Marketing\nResearch, Journal of Consumer Research, Journal of Retailing y otras publicaciones. Es\ncoautor de otro texto universitario, Retailing Today.\nEl profesor Etzel ha sido un miembro activo de la American Marketing Association\nen los niveles local y nacional. Fue presidente de su consejo en 1996-1997.\nBruce J. Walker se convirtió en profesor de marketing y decano de la Facultad de Administración de la University of Missouri-Columbia en 1990. Se graduó como\nlicenciado en economía en la Seattle University y obtuvo su maestría y doctorado en\nadministración de la University of Colorado.\nFue miembro del profesorado de marketing de la University of Kentucky y luego de la\nArizona State University. Ha impartido diversos cursos, incluidos los de fundamentos del\nmarketing. Sus investigaciones, enfocadas principalmente en las franquicias, canales de\nmarketing y métodos de encuestas-investigación, han aparecido en Journal of Marketing,\nJournal of Marketing Research y otras publicaciones periódicas. También es coeditor o\ncoautor de memorias de congresos y libros, incluido Retailing Today.\nEl doctor Walker ha tenido participación activa en la American Marketing Association, lo que incluye fungir como vicepresidente de su división educativa. Actualmente es\nfideicomitente de la Education Foundation de la International Franchise Association y\nmiembro de diversos consejos de administración corporativos, incluido el de Salton, Inc.,\nuna compañía internacional de artículos para el hogar.\nA Kelley y Little Joe\nA Jake, Eric, Nick y Audrey\nA Pam, y a Walker, Nicole, Justin, Aidan, Chase y Evangeline\ny el panorama\nEl ambiente dinámico\ndel marketing 26\ny el marketing 48\nParte cuatro Precio\nde compra 90\nde compra 118\nde objetivos y posicionamiento\nen el mercado 146\ne información de\nde producto 219\nEstrategias de mezcla\nde producto 247\nMarcas, empaque y otras\ndel producto 270\nMarketing de servicios 298\nDeterminación del precio 336\nde precios 364\nParte cinco Distribución\nCanales de distribución 400\nVenta al detalle 430\ny distribución física 458\nde marketing 502\nde ventas 526\nde ventas y relaciones\ndel esfuerzo de\nde marketing 594\ndel marketing 620\nEl marketing y la economía\nde la información 648\nCréditos fotográficos 713\nÍndice de nombres 731\nÍndice analítico 733\nUsted toma la decisión / ¿Cómo puede atraer\nuna empresa a la generación Y? 32\nPerspectiva global / ¿Qué tan competitivos\nqueremos ser? 35\npanorama del marketing\nEl marketing en la economía de la información /\n¿Tendrán éxito alguna vez las ventas de\nabarrotes al detalle? 38\n¿Es un dilema ético?\n¿Puede TRADER JOE’S seguir\npresentando ofertas? 3\n¿Puede satisfacer IKEA necesidades\nde decoración globales? 49\nUsted toma la decisión / ¿Esto es\n/ ¿Quién se beneficia del cambio del efectivo\nal plástico? 12\nPrograma de marketing de una empresa\n¿Funcionan los centros de llamadas en el\nLa atracción del marketing internacional\nEstructuras de organización para los\nmercados internacionales 63\nMás sobre TRADER JOE’S\nDiseño de la mezcla de marketing\n¿iTUNES toca su canción?\nPlaneación estratégica para el marketing\nPerspectiva global / Protección al consumidor\n¿Qué enfoque es mejor? 20\nUsted toma la decisión / ¿Exige China\ndemasiado de los anunciantes? 71\nCasos de la parte 1\nCaso 1: Google\nCaso 2: Sirius contra XM\nCaracterísticas de la demanda del mercado\nCaso 3: LAN Argentina\nCaso 4: Café Doña Pancha\nen el mercado de negocios 129\nMercados de consumo y\n¿Interpreta SONG la melodía\nEl marketing en la economía\nde la información / ¿Quién se verá afectado\npor la tecnología del tacto (haptics)? 137\nPerspectiva global / ¿Qué tan importantes\nson las condiciones que enfrentan\nlos consumidores al determinar su\n¿Cómo se adaptan los anunciantes por\nInternet a los procesos de percepción del\nUsted toma la decisión / ¿Qué se necesita\npara superar creencias previamente\naprendidas acerca de la calidad de los\nMás sobre SONG\nUsted toma la decisión / ¿Hay un minijet en\nsu futuro? 133\n¿Guarda el futuro más café para\nDUNKIN’ DONUTS? 147\nPanorama de los segmentos de mercado y los\nmercados meta 148\nConsumidores finales y usuarios\nempresariales: la primera división\nSegmentación de mercados de\n¿Puede beneficiar la tecnología a los\ncompradores de abarrotes? 157\n¿Seguirá BOEING volando alto\nen el futuro? 119\nEstrategias para mercados metas\nNaturaleza y campo de acción\ndel mercado de negocios 120\nComponentes del mercado de negocios\nPerspectiva global / ¿Dónde puede\nun mercadólogo de negocios aprender sobre\noportunidades internacionales? 125\nUsted toma la decisión / ¿Puede un detallista\nde materiales para la construcción fijar a\nhombres y mujeres como sus metas? 162\nPerspectiva global / ¿Quién se gana un billete\nrápido haciendo rápido un salto? 166\nMás sobre DUNKIN’ DONUTS\nde mercados 174\nde producto 218\n¿Cuán difícil es construir una\nEl significado del producto\nBases de datos, almacenes de datos y\ndetección analítica de datos 181\nImportancia de la innovación de producto\nPerspectiva global / ¿La investigación puede\nidentificar los ajustes necesarios? 184\nProyectos de investigación de marketing\n¿Se está convirtiendo la observación pasiva\nen un método de recopilación de datos\nEstatus de la investigación de marketing\n¿Puede un nuevo producto crear placer y\ndolor al mismo tiempo? 231\nPerspectiva global / ¿Se pueden encontrar\nideas de nuevos productos en otros\nMás sobre la PIRÁMIDE ALIMENTARIA DEL\nCasos de la parte 2 202\nCaso 1: The Gap 202\nCaso 2: Comparación entre UPS,\nFedEx y DHL 205\nCaso 3: Discoteca Rodeo\nCaso 4: Jardín de niños Fantasía del\nOrganización para la innovación del\nMás sobre IMAGINATIK\nCuestiones éticas en la investigación de\nUsted toma la decisión / ¿Diseñaría una\nestrategia basada en una pequeña muestra\n¿Puede IMAGINATIK estimular\nideas prácticas y redituables? 219\nde marketing 176\nCaso 5: Posicionamiento versus\nparticipación de mercado SOFES,\nCrédito educativo en México 215\nde producto 246\n¿Puede KODAK crear una imagen\ndiferente para su futuro? 247\nUsted toma la decisión / ¿Cuántos productos\nson demasiados? 252\nPerspectiva global / ¿De qué manera lo nuevo\nen la moda pasa tan rápido de Europa a\nEstados Unidos? 265\nMás sobre KODAK\nMás sobre ZIPCAR\n¿Se ha revitalizado CADILLAC?\nPerspectiva global / ¿Cuáles son las áreas de\ncrecimiento de los servicios globales? 317\nPerspectiva global / ¿De quién es la\nUsted toma la decisión / ¿Debe una\ncompañía tratar de frenar los productos\nEstrategias de manejo de marca\nDiseño, color y calidad\nMás sobre CADILLAC\nCasos de la parte 3 322\nCaso 1: The Walt Disney\nCaso 3: Movistar: el lanzamiento\nde la marca en Argentina 328\nCaso 4: Four Seasons: cuatro\nestaciones de excelencia en el\nservicio de concierge 331\ndel precio 336\n¿Debe PRICELINE.COM ofrecer bajos\nprecios o más elecciones para\nlos viajes? 337\n¿Está reemplazando Internet a los periódicos\nUsted toma la decisión / ¿Hay un lado\nnegativo del marketing relacionado con\nAsignación de precios sobre el costo más\nmargen de utilidad 350\nPrecios puestos en relación con\nel mercado único 356\nAdministración de la calidad del servicio\nDiseño de un programa de marketing de\nFactores que influyen en la determinación\ndel precio 345\nDesarrollo del marketing de servicios\n¿Quién será el siguiente en encontrar\nen ZIPCAR la forma de seguir\n¿Quién obtiene precios ventajosos en\nUsted toma la decisión / ¿Puede usted tratar\ncon una curva de demanda con falla? 359\nPerspectiva global / ¿Qué efectos está\nteniendo el euro en la asignación de precios\nen Europa? 360\nMás sobre PRICELINE.COM\n¿Puede mantenerse BOSE en la cresta\nde la ola? 365\nPerspectiva global / ¿Por qué los “mercados\ngrises” les tornan grises los cabellos a los\nproductores y a los intermediarios? 407\n¿El surgimiento de Internet significará la salida\nde escena de los intermediarios? 416\nCompetencia de precios contra competencia\najena al precio 366\nDeterminación de la intensidad de la\nPerspectiva global / ¿Acaso la manera de\nhacer las cosas de Wal-Mart funciona en todo\nel mundo? 368\nConsideraciones legales en la administración\nde los canales 425\nMás sobre TOYS “R” US\nEstrategias geográficas de asignación de\nEstrategias y situaciones especiales de\nasignación de precios 378\nUsted toma la decisión / ¿Ya resulta imposible\naumentar los precios? 385\nMás sobre BOSE\n¿Tiene WALGREENS la receta para\nel éxito a largo plazo? 431\nCasos de la parte 4 389\nCaso 1: Southwest Airlines 389\nCaso 2: Dell 392\nCaso 3: Retos de la fijación\nde precios en el gerencia de\nCaso 4: David versus Goliat: cuando\nla marca no lo es todo 396\nNaturaleza e importancia de las ventas\nal detalle 432\nDetallistas clasificados por forma de\nUsted toma la decisión / ¿Compraría usted\nuna franquicia detallista? 440\nDetallistas clasificados por estrategias de\nVentas al detalle extratienda\nEl marketing en la economía de\nla información / ¿Los “robots” han cambiado\nlas compras y la asignación de precios en\nCambios institucionales en las ventas\nal detalle 452\nPerspectiva global / ¿Están todos los\ndetallistas mudándose a otros países?\n¿Puede TOYS “R” US sobrevivir para\njugar un día más? 401\nMás sobre WALGREENS\ny distribución física\n¿Puede W. W. GRAINGER ganar\nparticipación en una industria\nNaturaleza e importancia de las ventas al\n¿Puede NETFLIX crear un mensaje\nreal para consumidores de mentes\nAgentes intermediarios de ventas al\nNaturaleza e importancia de la distribución\n¿Pueden localizarse con precisión más de\n63 000 tractocamiones y remolques de\nEl papel de la promoción en el marketing\nUsted toma la decisión / ¿Cuándo debe un\nmercadólogo ir más allá de los modos de\ncomunicación tradicionales? 507\nEl proceso de la comunicación y la\nTareas en la administración de la\nPerspectiva global / ¿Están Dongfeng, Lenovo\no Nongo Bird en su futuro? 513\nUsted toma la decisión / ¿Sustituirá la\nidentificación por radiofrecuencias al código\nde barras? 478\nDeterminación de la mezcla de\nPerspectiva global / ¿Cuán grandes pueden\nser los barcos contenedores? 481\n¿Cuáles son los límites del marketing por\nMás sobre W. W. GRAINGER\nCasos de la parte 5 488\nCaso 1: Target 488\nCaso 2: Costco contra Sam’s\nCaso 3: Lanzamiento de Brahma en\nCaso 4: Estrategia de distribución\ntipo push para pastas\nCambio de patrones en las ventas\n¿Puede CDW aprovechar las relaciones para\ndiferenciar su fuerza de ventas? 527\nPerspectiva global / ¿Qué tan importante\nes la sensibilidad situacional en las ventas\n¿Puede ser contraproductiva la tecnología\npara la fuerza de ventas? 537\nAdministración estratégica de la fuerza de\nDotación de personal y operación de una\nfuerza de ventas 541\nUsted toma la decisión / ¿Qué tan importante\nes el diseño de un incentivo? 544\nCasos de la parte 6 579\nCaso 1: El Hummer 579\nCaso 2: Coca-Cola Co. contra\nCaso 3: Diskette Computrón: la\nimportancia del buen servicio al\nCaso 4: Grupo Riviera, una huella\nhacia la excelencia 587\nCaso 5: Comunicación integral de\nmarketing en América Latina 591\nEvaluación del desempeño de un\nMás sobre CDW\n¿Puede NIKE alcanzar aún mejores\n¿Tiene STARBUCKS un plan maravilloso\nde crecimiento? 595\nNaturaleza y esfera de acción\nde la publicidad 552\nLa planeación como parte\nde la administración 596\nDesarrollo de una campaña de\nUsted toma la decisión / ¿Deben la publicidad\ny la promoción ser tratadas como un gasto o\ncomo una inversión? 565\n¿Es suficiente el mejoramiento de la precisión\nen la medición del tamaño de la audiencia de\nla televisión? 567\nOrganización para la publicidad\nUsted toma la decisión / ¿Cuál carne tiene\nla ventaja? 604\nModelos selectos de planeación\nPerspectiva global / ¿Es la expansión\na China una estrategia de crecimiento\nPerspectiva global / ¿Qué determina cómo\npuede usarse un medio? 568\n¿Fomenta Internet el canibalismo? 611\nen marketing 651\nUsted toma la decisión / ¿Existe\nla información para medir el valor\nde una colocación de producto? 652\n¿Cómo puede ZARA moverse tan\nrápido en el marketing de la moda?\nImpacto de Internet en los mercados\nImpacto de Internet en la estrategia\nde marketing 659\nImplementación en la administración\ndel marketing 622\nCuestiones y oportunidades en la economía\nde la información 664\nSeguimiento cabal de la posventa\n¿El servicio al cliente puede ser personal... y\nEvaluación del desempeño de marketing\nAnálisis del volumen de ventas y de la\nparticipación de mercado 636\nUsos de los resultados de los análisis de\nvolumen y costos 643\nPerspectiva global / ¿Qué ocurre cuando\nproductos de alta tecnología enfrentan una\ninfraestructura de baja tecnología? 668\nCasos de la parte 7 672\nCaso 1: McDonald’s 672\nCaso 2: BlackBerry 675\nCaso 3: El mercado del té en\nCaso 4: La pérdida de una marca\n¿Puede AMAZON mantener el flujo\nde las ventas? 649\nen el marketing 650\nPerspectiva global / ¿Qué servicios posventa\npueden subcontratarse quizá a empresas\nAnálisis de costos de marketing\nÍndice onomástico 731\nAl empezar a planear la 14ª edición de Fundamentos de marketing, nos preguntamos:\n¿cómo puede un libro de texto satisfacer mejor las necesidades de su mercado? Comenzamos por definir el mercado como consistente de dos grupos relacionados, cada uno\ncon una función muy distinta:\nUn grupo son sus estudiantes, que aprenderían acerca del marketing del texto.\nMuchos de estos estudiantes toman su primer curso de marketing a nivel universitario. Algunos, pero no todos, tienen experiencia práctica de marketing en trabajos\nparciales o completos. Éstos compran el libro.\nEl otro grupo es el de los profesores, que eligen qué texto leerán sus alumnos en un\ncurso de marketing. Los profesores no llegan a comprar el libro, pero toman la decisión de usarlo. Su elección de un texto influye en lo bien que sus estudiantes aprenden\ny, por tanto, qué tan exitosos son los profesores al enseñar el curso.\nConsiderando como prioridad a los estudiantes, examinamos la investigación y la\nrealimentación de ediciones anteriores de Fundamentos de marketing de varios estudiantes. Para los profesores, examinamos dónde se usó nuestro libro y buscamos los puntos\nde vista de adoptadores y no adoptadores. En suma, esto es lo que aprendimos y lo que\nsirvió como principios guía al preparar esta edición:\nLos estudiantes nos dicen que en definitiva quieren un libro que sea legible: que explique conceptos con claridad, mantenga su interés, esté actualizado y sea relevante.\nQuieren un libro que los ayude a aprender y que también haga que al estudiar para\nsus exámenes sea eficiente y efectivo. A la mayoría también les gustaría un libro\nque sea tan conciso como sea posible. Por último, quieren un texto al alcance de sus\nLos profesores quieren lo mismo y más. Reconocen que éste será el único curso de\nmarketing que muchos estudiantes tomarán, pero será el fundamento de una especialización en marketing y tal vez una carrera en marketing para otros estudiantes.\nAsí, los profesores quieren que se cubra una amplia gama de temas de marketing para\nque ambos tipos de estudiantes puedan apreciar su función. Además, quieren que la\norganización de los temas del texto y los materiales de soporte permitan proporcionar una enseñanza eficiente y efectiva.\nTambién obtuvimos perspectivas del mundo de los negocios, tanto directamente de\nconversaciones con ejecutivos, como indirectamente al examinar publicaciones periódicas y especializadas. De estas fuentes, identificamos a las personas, las organizaciones\ny los temas que tienen el mayor impacto en el negocio y el marketing de hoy, así como\nlos que se anticipa que desempeñarán una función importante en el futuro próximo. Lo\nque discernimos puede colocarse en cuatro categorías: tecnología, internacionalización,\nel entorno físico y un comportamiento ético y social responsable. Como observará al\nleer el libro, estos temas toman muchas formas en el marketing. Una introducción previa\nseñalará algunas de las formas como hemos incorporado esos temas a la 14ª edición de\nLos avances tecnológicos afectan los negocios de muchas maneras, como saber la\nforma en que las personas y las organizaciones se comunican. El surgimiento y ahora el\npredominio de los teléfonos celulares, satélites de comunicación e Internet han tenido\nimpactos drásticos en los negocios. De hecho, han dado nuevos significados a palabras\ncomo spam, cookies y archivos, y han agregado nuevas palabras a nuestro vocabulario, como mensajes instantáneos, googgling, bloggers y podcasting.\nOtra tendencia constante muy significativa es la internacionalización de los negocios.\nCada vez más, las corporaciones piensan y actúan globalmente al seleccionar proveedores y buscar clientes. Con miras en el futuro, las empresas occidentales buscan una\nposición en China e India, mientras China busca mercados en Occidente y las empresas\nindias se benefician de la contratación externa de muchas compañías occidentales. (Por\nsupuesto, muchos países además de China e India son partes clave de la tendencia de\ninternacionalización.) Alianzas comerciales como la Unión Europea buscan oportunidades de expansión, en tanto que los miembros tratan de zanjar sus diferencias.\nLuego se hallan dos áreas que están ganando mayor prominencia. El entorno físico,\nreflejado en temas como el calentamiento global, calidad del agua y el aire, y disposición\nde residuos, influyen en el marketing en relación con el uso de recursos naturales, la\nproliferación de productos y la eficiencia como se distribuyen los productos. También\nhay mayor interés en un comportamiento ético y social responsable. Preocupaciones en\nesta área incluyen salud y nutrición, seguridad del producto, afirmaciones publicitarias,\nprotección de la marca y determinación de precios comprensibles. Reportes de conducta\ncarente de ética, historias de éxito de empresas que hacen elecciones éticas y el uso creciente de códigos de conducta indican la sensibilidad en incremento para promover una\ndimensión ética y socialmente responsable en las decisiones.\nPor último, pero no al final de nuestras consideraciones sobre el contenido de esta\nedición, reconocimos que debería darse una cobertura amplia a los conceptos, estrategias\ny técnicas fundamentales que sirven como piedra angular de los programas de marketing. Al leer el libro, aprenderá cómo y por qué las organizaciones sólo atienden a una\nfracción de un mercado, cómo seleccionan los grupos que deciden atender, de dónde\nviene la información para tomar estas decisiones y los enfoques en la toma de decisiones\nEs nuestra creencia que el marketing puede y debería ser aplicado a cada situación\nde intercambio. En consecuencia, es relevante para todos, sin importar si una persona\nplanea hacer carrera en los negocios, en el gobierno o en una organización no lucrativa.\nNuestra respuesta a esta creencia y los insumos aportados por estudiantes, profesores y\nla comunidad de negocios fue la de desarrollar un paquete que ayude a los estudiantes\na prepararse para un futuro desafiante, dinámico y emocionante. Las características que\nhacen esto posible se describen a continuación.\nEn cada edición nueva hacemos cambios que proporcionen una estructura que consideramos accesible para los profesores y estudiantes. Buscamos hacerlo al:\nOrganizar la obra en siete temas que inician de una manera lógica con los conceptos\nfundamentales, estrategias y técnicas para seguir con las principales tareas asociadas\ndel marketing y llegar a la función estratégica del marketing en una organización.\nLlamar la atención acerca de la naturaleza global del marketing al dedicar el capítulo\n3 a este importante tema, además de integrar ejemplos globales en toda la obra al\nincluir el recuadro “Perspectiva global” en casi todos los capítulos.\nSubrayar las similitudes y diferencias entre el marketing dirigido a consumidores y\nempresas, ello mediante la cobertura sucesiva de estas dos grandes categorías en los\nCombinar los pronósticos de demanda con sus antecedentes lógicos —segmentación,\ndefinición de mercados meta y posicionamiento— en el capítulo 6.\nAnalizar la investigación de mercados en el capítulo 7, después de que el estudiante ha\ntenido exposición a los mercados de consumidores y empresas y a la segmentación.\nHacer que el marketing de servicios (capítulo 11) sea parte de la sección de la obra\ndedicada a productos.\nCombinar el mayoreo y la distribución en un solo capítulo.\nIntegrar la planeación, ejecución y evaluación en los capítulos 20 y 21, además de\nproporcionar un contexto estratégico amplio luego de que el estudiante tiene una\nidea sobre qué entraña el marketing.\nIntegrar cuatro temas en toda la obra —marketing global, dilemas éticos, el mercadólogo como tomador de decisiones y el impacto de la tecnología en el marketing— con recuadros distribuidos en los capítulos. Estas viñetas tienen como fin\ninformar al estudiante sobre temas y problemas de importancia, además de estimular\nel pensamiento crítico en él.\nConcluir la obra con un capítulo en que se examina la función creciente que la tecnología tiene —y, sin duda alguna, continuará teniendo— en el marketing.\nOtras características dignas de resaltar\nSe espera que los cambios hechos en la 14a edición hagan de esta obra la mejor herramienta de aprendizaje para el estudiante. Entre ellos, vale la pena destacar los siguientes:\nCon el tiempo, se ha acortado la obra sin reducir el número de temas estudiados.\nLa función de internet se refleja apropiadamente en todo el libro, con ejemplos,\ndirecciones de sitios web y recuadros.\nLos casos de inicio de capítulo y fin de parte, recuadros en los capítulos y ejercicios\nde marketing interactivos al final de cada capítulo son instrumentos útiles para estimular el aprendizaje activo mediante proyectos, análisis en el aula y debates.\nDos apéndices, que se encuentran en el sitio web del texto (www.mhhe.com/etzel07),\nuno sobre matemáticas del marketing y el otro acerca de la planeación de carrera y la\nbúsqueda de empleo. Ambos contienen material práctico que los profesores pueden\nintegrar al curso, o que el estudiante puede usar en forma independiente.\nCasos relacionados con los capítulos\nCada capítulo se inicia con un caso contemporáneo que prepara la escena para el material\nque le sigue. Al final del capítulo, continúa el análisis del caso y se presenta información\nespecífica acerca de actividades relacionadas con el marketing de la organización o producto\nque es tema del caso. Al responder a las preguntas que aparecen al final de la sección “Más\nacerca de…” de cada caso, ubicada luego del contenido del capítulo, el estudiante descubre\nla manera de aplicar lo aprendido en el capítulo a una situación de marketing real.\nAlgunas organizaciones y productos de los casos son muy conocidos, mientras que\notros son relativamente desconocidos o inusuales hasta cierto punto. Sin embargo, los\nautores se esforzaron en seleccionar casos que resulten interesantes para el estudiante.\nSe nos ha hecho la pregunta: “¿No les preocupa que algunos de los hechos de un caso\npuedan estar desactualizados o que algunas de las organizaciones o productos hayan\ndesaparecido ya cuando se analice el caso en el aula?” Nuestra respuesta es un “No”\nenfático. Debe alentarse al estudiante para que investigue sobre el caso en estudio y se\nenfoque en los conceptos, estrategias y técnicas resaltados en el caso mismo. El estudiante\npuede aprender por igual de los éxitos y los fracasos.\nEntre los casos de inicio de capítulo concernientes a organizaciones y productos\nrelativamente conocidos, que se acompañan de oportunidades y retos de marketing significativos, se cuentan:\nOtro grupo de casos es el de situaciones en las que la tecnología reviste importancia,\nincluida la de Internet, como los que siguen:\nUn grupo más de casos corresponde a productos y situaciones menos familiares que\ntienen consecuencias de marketing sustantivas. Entre ellos están:\nPirámide de alimentos del Departamento de Agricultura de Estados Unidos\nMuchos de los casos de inicio de capítulo se redactaron para esta edición. Todos los\nprovenientes de la decimotercera edición se actualizaron totalmente.\nCasos de final de parte\nCada una de las siete partes de la obra termina con cuatro casos (y en algunos capítulos\nmás), siempre concernientes a organizaciones y productos reales. En vez de intentar que\nsean exhaustivos, se enfocó la atención de cada caso en los temas de la parte específica\ndel libro, para no abrumar a los estudiantes con la complejidad de muchos problemas de\nnegocios. Los casos de final de parte abarcan:\nLos casos que hemos desarrollado enfocados en rivalidades competitivas han merecido una buena recepción de estudiantes y profesores, de modo que se conservó tal\ncaracterística. Los casos de final de parte que ilustran las batallas competitivas entre\nSirius contra XM\nUPS contra FedEx contra DHL\nCoca-Cola contra PepsiCo\nCostco contra Sam’s Club\nNintendo contra Sony contra Microsoft\nAdemás, dos casos de cada parte fueron desarrollados por profesores latinoamericanos, de manera que ilustran la realidad del marketing en esa región.\nCabe pensar que ocurran acontecimientos importantes en relación con los casos de final\nde parte, dado el acelerado ritmo de los negocios actuales y la naturaleza dinámica del\nmarketing. Por ende, publicaremos las noticias acerca de acontecimientos relacionados\ncon los casos en el sitio web de la 14a edición. Esta forma de actualización mantiene la\nnovedad e interés de los casos durante la vida de la edición. El estudiante debe visitar el\nsitio web para obtener esa información adicional acerca de las organizaciones y productos analizados en los casos.\nEl estudiante también necesita estar informado acerca de la importancia del contexto\nevolutivo en que se ejerce el marketing y reconocer dicha importancia. Se seleccionaron\ntres dimensiones ambientales —globalización, tecnología de la información y ética— para\nbrindarles atención específica. Los ejemplos en toda la obra y los recuadros “Perspectiva\nglobal”, “Marketing en la economía de la información” y “¿Es un dilema ético?” ayudan\na que el estudiante entienda la manera en que esas dimensiones importantes afectan al\nmarketing y, en sentido más amplio, a las empresas y la sociedad.\nCon el fin de que el estudiante tenga una función más activa durante su aprendizaje\ndel marketing, se incluyeron recuadros titulados “Usted toma la decisión” a lo largo de la\nobra. Después de describir con brevedad situaciones reales que enfrentan los mercadólogos, se pide al estudiante que indique la manera en que afrontaría el reto u oportunidad\nCada capítulo termina con tres auxiliares didácticos, además de la parte “Más\nsobre…” del caso de inicio de capítulo:\nLa sección de términos y conceptos clave, con la que se refuerza vocabulario importante del capítulo.\nEl conjunto de preguntas y problemas centrados en la aplicación del material del\ntexto, no en la memorización o definición de términos.\nVarios ejercicios de marketing interactivos, los cuales requieren que el estudiante\ninteractúe con clientes, mercadólogos o ambos fuera del aula. En la ejecución de\nestas tareas, el estudiante observa situaciones de marketing, recopila directamente\ninformación, utiliza fuentes secundarias valiosas o realiza dos o más de esas actividades. El objetivo de los ejercicios es brindar al estudiante una mejor idea de cómo\nse practica realmente el marketing.\nComplementos docentes y de aprendizaje\nAdemás del libro Fundamentos de marketing, que sirve como instrumento de aprendizaje\nprincipal, varios complementos facilitan el proceso de enseñanza y aprendizaje. Para\nmayor información sobre este material de soporte, por favor póngase en contacto con\nsu representante local.\nAdemás, esta obra cuenta con un CD-ROM del estudiante, que contiene un caso\nde negocios en línea interactivo, de SmartSims. El caso se enfoca en una compañía\nhipotética, Music2Go. Esta simulación interactiva brinda al estudiante la oportunidad e\nincentivo de desarrollar estrategias y tomar decisiones relacionadas con el marketing y la\nproducción en un entorno de negocios realista e interesante.\nEstamos agradecidos con muchas personas, incluidos los profesores en las aulas y el\nmundo del marketing, los estudiantes, colegas actuales y pasados, y directivos de empresas que compartieron sus conocimientos y experiencias con nosotros. Aunque son demasiado numerosos para indicar todos sus nombres, deseamos expresar nuestra gratitud a\ntodas las personas que contribuyeron a nuestro quehacer profesional, lo que incluye esta\nVaya un agradecimiento especial para Therese Basham por preparar borradores de\nlos casos de fin de parte. Varios estudiantes que ayudaron en tareas de investigación\ny otras también merecen nuestro agradecimiento: Steve Duran, Tim Kelly y Merrit\nDiversas personas contribuyeron significativamente a la preparación de los complementos y auxiliares didácticos, por lo que queremos mostrarles nuestra gratitud. El\ndoctor Tom Adams, uno de nuestros constantes colaboradores, preparó el Manual del\nInstructor. Dos valiosos socios más, los profesores Betty y Tom Pritchett, del Kennesaw\nState University, prepararon el conjunto extenso del Banco de Pruebas. Joanne Butler\nelaboró los materiales de presentaciones de PowerPoint.\nTambién queremos mostrar nuestro reconocimiento a aquellos profesores que ayudaron a conformar las ediciones previas. Queremos mencionarlas por su nombre y su\nafiliación en el momento de su participación en el texto: Bruce L. Conners, del Kaskaskia College; Carol Bienstock, de la Valdosta State University; Charles Prohaska, de la\nCentral Connecticut State University; Craig A. Hollingshead, de la Marshall University;\nCraig A. Kelley, de la California State University-Sacramento; Darryl W. Miller, de la\nWashburn University; Denise M. Johnson, de la University of Louisville; Ed Timmerman,\nde la University of Tennessee; Irving Mason, del Herkimer County Community College;\nJack L. Taylor, de la Portland State University; Jennifer Friestad, del Anoka Ramsey\nCommunity College; John Phillips, de la University of San Francisco; Joyce H. Wood,\ndel Northern Virginia Community College; Justin Peart, de la Florida International University; Keith B. Murray, del Bryant College; Kenneth Laird, de la Southern Connecticut\nState University; Larry Crowson, del Florida Institute of Technology; Louise Smith, del\nTowson State College; Madeline Johnson, de la University of Houston; Mark Mitchell,\nde la University of South Carolina-Spartanburg; Mary Lou Lockerby, del College of De\nPage; Michael J. Swenson, de la Brigham Young University; Mort Ettiner, del Salem State\nCollege; Robert E. Thompson, de la Indiana State University; Robert G. Roe, de la University of Wyoming; Ronald J. Adams, de la University of North Florida; Roy Cabaniss,\nde la Western Kentucky University; Sharon Wagner, del Missouri Western State College;\nStephen Goodwin, de la Illinois State University; Steven Engel, de la University of Coloxxii\nrado-Boulder; Thomas J. Adams, del Sacramento City College, y Timothy L. Wilson, de\nla Clarion University.\nAsimismo, estamos muy agradecidos con el personal de McGraw-Hill/Irwin, sin\ncuyo talento, trabajo y paciencia no se habría publicado la obra. Ese grupo de profesionales incluye a Joanne Butler, editora de desarrollo; Laura Griffin, gerente de proyecto;\nMike Hruby e Ira Roberts, investigación fotográfica; Barrett Koger, editor patrocinador;\nDan Silverburg, gerente de marketing; Rose Hepburn, supervisora de producción; Mary\nKazak, diseñadora; y Ben Curless, productor de medios. El esfuerzo individual y colectivo de los departamentos editorial, de diseño y de producción de McGraw-Hill/Irwin\nhan sido vitales para hacer de este texto un recurso de enseñanza y aprendizaje efectivo\nEsta obra ha sido instrumento de enseñanza de innumerables profesores de diversos\npaíses a lo largo de sus ediciones. Por ello, queremos agradecer la preferencia de los\nAdriana Corina Merrem Alonso\nAlfredo Brunell Meneses\nArelí Díaz Santana\nBelinda la Madrid\nBenjamín González Uribe\nBlanca Estela Gutiérrez Medina\nBlandino Agatón Bibiano\nBlas Soto Peña\nCarlos Cobos Balderas\nClaudia Berenice Martínez\nClaudia Rosete del Moral\nCristina Piña Díaz\nEduardo Javier Armendariz\nMonterrey Campus Monterrey, México\nTecnológico de Chihuahua, México\nUniversidad La Salle de Cuernavaca, Morelos,\nUniversidad Autónoma Metropolitana Campus\nInstituto Tecnólogico Superior de Cajeme, Sonora,\nUnidades Tecnológicas de Santander, Bucaramanda,\nInstituto Tecnológico de Zacatepec, Morelos,\nInstituto Tecnológico de Acapulco, Guerrero,\nCETYS Campus Mexicali, México\nUniversidad de La Sabana, Sabana, Venezuela\nUnidades Tecnológicas de Santander, Bucaramanga,\nUnivesidad del Valle de México Campus Lomas\nUniversidad La Salle Campus Ciudad Obregón,\nCETYS Campus Tijuana, México\nElvia Fernández Pérez\nTecnológico de Monterrey Campus Chihuahua,\nEsteban Hernández González\nTecnológico de Chihuahua II, México\nGabriela Velasco Rodríguez\nGuadalupe Jiménez Realyvázquez Universidad Autónoma de Chihuahua, México\nGuadalupe Prieto Rodríguez\nHeriberto Flores Gutiérrez\nHernando Mejía Suárez\nUniversidad Autónoma de Bucaramanga, Bucaramanga, Colombia\nJaime Moreno Escobar\nUniversidad del Rosario, Rosario, Colombia\nJesús González V.\nJesús Ignacio Rodríguez Bejarano Universidad Autónoma de Chihuahua, México\nJorge Alfredo Valdez Gómez\nJorge Leonardo Peña\nJorge Oswaldo Barrera\nJorge Ruppit Vázquez\nJosé Francisco Salazar C.\nJosé Guadalupe Quevedo G.\nJosé Luis Coronado Quintana\nJosefina Leticia Royo Provencio Universidad Autónoma de Chihuahua, México\nJuan Andrés Rodríguez Espejel\nJuan Carlos Morales Marcucci\nJuan Gustavo Barragán\nUniversidad Autónoma de Morelos, Morelos,\nEscuela Politécnica del Ejército, Ecuador\nKarla Mónica Carmona Barraza Universidad Autónoma de Chihuahua, México\nKurt Kiessling Davison\nLaura Edith Gómez López\nLidia Esparza Castro\nLigia Patricia Meza Rodríguez\nLuis Ignacio Fong Lee\nUniversidad Anáhuac Campus Norte, México\nMaría Celina Flores Almendáriz Tecnológico de Chihuahua II, México\nMaría de Lourdes Atondo Soto Instituto Tecnológico de Hermosillo, México\nMaría del Socorro Contreras\nInstituto Tecnológico de Zacatepec, Morelos, México\nMaría Elena Ruiz Rubio\nMaría Esther Matar\nMaría Guadalupe Aguiluz\nMarichelo Medina García\nMariela Ezpelta Maicas\nMartha Rodríguez Chico\nMoisés Villanueva García\nUniversidad Ean, Ean, Colombia\nUniversidad Autónoma de Baja California Campus\nUniversidad Central, Central, Colombia\nNelson Oswaldo Orozco Yepes\nOmar Ardila Vega\nUniversidad Industrial de Santander, Bucaramanga,\nPatricia Gudiño Pérez\nPaul Adrian Chávez Hernández Universidad Autónoma de Chihuahua, México\nPedro Lucio Bonilla\nInstituto Tecnológico de Sonora Campus Ciudad\nRaúl Jaime Ruiz C.\nRosario Ruiz Ojeda\nMonterrey Campus Puebla, México\nSergio Ramón González Santana Universidad Autónoma de Ciudad Juárez, México\nSilvia María Olave Guillén\nUniversidad Intercontinental, Ciudad de México,\nSonia Consuelo Mantilla\nWalkiria Aragón S.\nXavier Hurtado Licon\nFundamentos de marketing, 14a edición, de Stanton, Etzel y Walker sigue siendo un\nlibro de texto de precio bajo y popular para los cursos de introducción al marketing.\nLa presente edición fue revisada y actualizada por completo. En esta edición se analizan\nproblemas de marketing actuales, incluyendo la administración de las relaciones con\nel cliente (CRM), administración de bases de datos, marketing global, investigación en\nmarketing, administración de la cadena de abastecimiento y comunicaciones integradas\nLos numerosos ejemplos a lo largo del texto y en recuadros ponen de relieve temas\nglobales, tecnología, ética y toma de decisiones aplicadas. Los casos de inicio de capítulo\ny fin de parte ofrecen aplicaciones cruciales del mundo relacionadas con conceptos\nclave. Estas características, combinadas con algunos de los mejores suplementos\ndisponibles en este curso, le proporcionan todo lo que necesita para una introducción\nsólida al exitoso mundo del marketing en un entorno de negocios moderno.\nCasos de inicio de capítulo\nCada capítulo empieza con un caso contemporáneo, en el que se resaltan\nconceptos, estrategias y tácticas clave\nque se estudian en el capítulo.\n“La principal motivación de Apple para lanzar\nel servicio de música en línea fue estimular las\nDe la misma forma en que revolucionó el mercado de consumo\nde las computadoras de escritorio en la década de 1980,\nApple Computer Inc. ha transformado de nuevo otro negocio\nfloreciente. En 2003, ingresó en el negocio de la música digital\ncon la iTunes Music Store. Al buscar un éxito permanente en\nla competencia entre los servicios de música en línea, Apple\nenfrenta varios obstáculos. Entre ellos están el servicio ilegal\nde compartir archivos, muchos competidores legítimos nuevos, desafíos tecnológicos y una renuente industria musical.\nComo varias empresas más basadas en Internet, el negocio de compartir archivos de música empezó en un dormitorio\nuniversitario. Shawn Fanning, un estudiante de la Universidad\nNorthwestern, creó Napster en 1999. Éste permitía a las personas intercambiar archivos de música MP3 por Internet y\ndescargarlos en sus computadoras. Compañías de música como\nBMG y Warner se mostraron contrariadas por este nuevo modelo\nde igual a igual (peer-to-peer, PTP) para compartir archivos. Creyendo que se violaban sus derechos registrados, las compañías\ninterpusieron una demanda para sacar a Napster del negocio. En julio de 2001, ésta fue clausurada, pero para entonces\nhabían aparecido varios imitadores que ofrecían servicios para\ncompartir música PTP gratuita. Millones de canciones se descargaban ilegalmente. Había pocas alternativas legales porque\nlas compañías de música se mostraban temerosas de otorgar\nlicencias de sus colecciones para consumo por Internet.\nLa iTunes Music Store de Apple fue el primer servicio en\nlínea en llegar a un acuerdo con las principales cinco compañías de música (y varias independientes). iTunes cobra 99\ncentavos de dólar por cada canción que descarga un cliente.\nNo obstante, dado que paga de 65 a 79 centavos de dólar\npor canción a las compañías disqueras, Apple obtiene pocas\nutilidades de iTunes. Su principal motivación para lanzar el\nservicio de música en línea fue la de estimular las ventas de\nsu reproductor de música iPod MP3.\nLa tecnología de Apple para iTunes permite a los clientes\ncomprar una canción, reproducirla hasta en tres computadoras y también copiar o “quemar” esa canción en una iPod (pero\nno en otro reproductor MP3), o en múltiples discos compactos.\nUn “álbum”, una lista de reproducción de 10 canciones, puede\nadquirirse por 9.99 dólares. Canciones y álbumes están codificados para impedir que sean transferidos a sitios de igual a\nLos principales competidores de iTunes eran Napster,\nMusicMatch, RealPlayer y, sí, hasta Wal-Mart. Además de vender canciones individuales por 99 centavos de dólar, Napster y\nMusicMatch también ofrecen suscripciones que permiten a los\nusuarios pagar una cuota mensual que les permite “fluir”, lo\nque significa que pueden escuchar cuantas canciones quieran\nen su computadora. Rob Glaser, director ejecutivo de RealNetworks (propietaria de RealPlayer), declaró que sólo 13% de\nlos clientes de RealPlayer pagaban 99 centavos de dólar por\ndescargar canciones individuales, en tanto que 72% se concretaba a escuchar música por su computadora. Steve Jobs,\nde Apple, rechazó ese enfoque diciendo que “los servicios de\nsuscripción no funcionan. La gente quiere ser dueña de su\nmúsica, no alquilarla”.\nApple desarrolló una astuta campaña publicitaria que\npresentaba a Bono, del grupo musical U2, promoviendo iTunes\ny el iPod. Para septiembre de 2004, iTunes había vendido más\nde 100 millones de canciones y tenía 70% del negocio legal de\nmúsica digital en línea. A pesar de 60 competidores, iTunes\nvendía cada semana más del cuádruple de las canciones de su\ncompetidor más cercano, la versión legal de Napster.1\n¿Qué consideraciones de marketing deberá tener en\ncuenta Apple al tratar de hacer de iTunes un éxito de larga\nduración, en especial frente a la competencia de Microsoft y\notros servicios musicales en línea?\nventas de su iPod.”\n¿Qué tan importantes son las condiciones que enfrentan los consumidores\nal determinar su comportamiento?\nProcter & Gamble (P&G) invirtió 4 años y 10 millones de\ndólares para desarrollar un producto purificador de agua\nadecuado para consumidores del Tercer Mundo. El producto, llamado Pur, se ofrece en pequeños paquetes para\nsu uso en el hogar. Puede transformar 2.5 galones de\nagua contaminada en agua limpia en 20 minutos. Muchos,\nincluyendo la alta gerencia de P&G, lo consideran revolucionario. No obstante, la compañía no ha sido capaz de\nlograr que el producto sea comercialmente exitoso. ¿Por\nqué? Los consumidores tienen que seguir las instrucciones relativas a la cantidad de agua a usar y el tiempo de\nespera de 20 minutos con todo cuidado para que el polvo\nfuncione. Segundo, tiene un precio de 10 centavos de\ndólar por paquete. Un poblador de\nla región tsumani de Sri Lanka que no\ntenía agua potable dijo que no pagaría\nmás del equivalente a la mitad de un centavo por paquete.\nP&G ha donado millones de paquetes a las agencias de\nauxilio en áreas de desastre, pero aún espera que el producto eventualmente cubra sus costos. ¿Cuál es la lección\na aprender aquí? Sin importar lo bien que un producto satisface una necesidad, los mercadólogos también deben\nconsiderar las circunstancias del comprador.\nFuentes: Sarah Ellison y Eric Bellman, “Clean Water, No Profit”, The Wall Street\nJournal, 23 de febrero de 2005, p. B1+; Rick Carter, “For Tsumani Survivors and\nthe World”, Industrial Maintenance & Plant Operation, febrero de 2005, p. 4.\n¿Debe una empresa tratar de frenar los productos falsificados?\nSegún un “estimado” de la Organización Mundial de\nAduanas, las versiones falsificadas de productos de marca representan de 5 a 7%, quizá 500 mil millones de dólares, del comercio global de mercancía. Las imitaciones\npueden encontrarse prácticamente en cada categoría de\nbienes, como cartuchos de inyección de tinta, palos\nde golf, herramientas eléctricas, chips de computadora\ny motocicletas. De manera ocasional, los componentes\nfalsos son incorporados en productos auténticos (como\nuna batería falsa en un teléfono celular Kyocera). Tal vez\nmás inquietante sea que la Organización Mundial de la\nSalud estima que hasta 10% de las medicinas no son\nauténticas, es decir, no son fabricadas por la compañía\npropietaria de la marca, y en algunos casos no contienen\nalguno o todos los ingredientes vitales.\n¿Por qué y cómo se elaboran productos falsos? El\nmotivo principal es el mismo que para el resto del comercio, o sea, ganancias considerables. Métodos profesionalizados, más que de aficionados, como los siguientes se\nusan comúnmente para elaborar productos falsos:\nLos falsificadores usan dispositivos de alta tecnología,\nincluyendo software de diseño de tercera dimensión,\npara hacer una “ingeniería inversa” (es decir, determinar cómo copiar) en productos bien conocidos.\nDependiendo de la tecnología digital, las empresas\npiratas producen empaques que son casi una réplica\ndel usado por la marca auténtica.\nLas compañías falsificadoras han encontrado cómo\nimitar dispositivos de seguridad, como hologramas,\nque tienen el propósito de distinguir los productos\nreales de los falsos.\nLa ubicación más frecuente para los falsificadores es\nChina, que representa alrededor de dos terceras partes\nde los bienes falsos. El gobierno de Estados Unidos está\nmuy preocupado por esta situación. Buscando ayuda en\nsu esfuerzo por frenar las falsificaciones, el Secretario de\nComercio exigió que el gobierno chino vigile con vigor\nestas amplias violaciones. Ahora que las empresas asentadas en China están imitando marcas chinas exitosas,\nse espera que la vigilancia se incremente.\nLos falsificadores no pueden ser\neliminados, pero las compañías pueden\ntomar las siguientes medidas para luchar\ncontra las falsificaciones:\nLas empresas necesitan vigilar con cuidado los bienes falsificados que llevan alguna de sus marcas.\nLos productores, en especial a través de sus asociaciones comerciales, pueden ofrecer recompensas en\nefectivo por información sobre la piratería.\nCuando se detecten las falsificaciones, debe emprenderse acción legal contra los violadores.\nLas compañías pueden adoptar medidas preventivas, como usar las nuevas etiquetas de identificación\nde radio frecuencia (más acerca de esto en el capítulo 16) para monitorear la identidad y ubicación de\nun producto auténtico en cualquier momento.\nAlgunas empresas insisten en luchar contra las falsificaciones. En ese sentido, Lego, el fabricante de juguetes\ndanés, ganó un juicio contra una empresa china que\nestaba produciendo y vendiendo una imitación de los\nfamosos bloques de construcción. En un caso que incluía\nla venta de software de información de seguridad falsificada, Papa B Enterprises aceptó pagar 3.2 millones de\ndólares a Symantec Corp., y dejar de producir y vender\nproductos Symantec falsos.\nPor supuesto, descubrir falsificaciones es difícil y en\nocasiones ocurre casi por accidente. Más aún, las medidas\npreventivas y las batallas legales para reducir el flujo de\nproductos falsificados pueden ser muy costosas. Symantec\ntiene su propio “director de seguridad corporativa y un equipo de trabajo de protección de la marca”. La mayoría de las\ncompañías pequeñas no pueden pagar tales especialistas\no los gastos de una costosa batalla legal que puede acabar\nen un veredicto favorable pero vano (por ejemplo, que la\nempresa falsificadora esté fuera de la jurisdicción legal de\nEstados Unidos evitando cualquier restitución).\nFuentes: Frederick Balfour, “Fakes!”, BusinessWeek, 7 de febrero de 2005, pp.\n54-58+; Dan Neel, “Symantec Settles Suit”, CRN, 28 de junio de 2004, p. 32;\nGeoffrey A. Fowler, “Copies ‘R’ Us”, The Wall Street Journal, 31 de enero de\n2003, p. B1; y Russell E. Brooks y Gila E. Gellman, “Combating Counterfeiting”,\nMarketing Management, vol. 2, no. 3, 1993, pp. 49-51.\nA cambio de espacio de anaqueles en sus tiendas, muchas cadenas de supermercados requieren que los fabricantes paguen cuotas por espacio (como ya se explicó).\nParte o el total de los ingresos que una cadena recibe por\nesta política podrían pasarse a los consumidores en la\nforma de precios más bajos. O bien, la cadena puede retener estos ingresos para cubrir costos de mano de obra\nagregados, que se asocian con la puesta en anaqueles\nde nuevos productos o con el impulso ascendente a las\nLos críticos afirman que dichos cargos ahogan la\nintroducción de nuevos productos, en particular los desarrollados por pequeños fabricantes que carecen de\nrecursos para el pago de tales cuotas. Por ejemplo, un\nempresario que desarrolló un novedoso helado quedó congelado\nfuera de los supermercados por no\npoder pagar cuotas de asignación de\nespacios de 7 000 a 50 000 dólares.\nSuponga que es el vicepresidente de una cadena de\nsupermercados encargado de establecer las políticas de\nadministración de la cadena de abasto. ¿Es ético que su\ncadena demande el pago de cuotas por espacio a los\nFuentes: Brendan I. Koerner, “Pass the Ketchup, Er, Raspberry Sauce”, The New\nYork Times, 20 de febrero de 2005, p. 2 ;Paul N. Bloom, Gregory T. Gundlach y\nJoseph P. Cannon, “Slotting Allowances and Fees: Schools of Thought and the\nViews of Practicing Managers”, Journal of Marketing, abril de 2000, pp. 98-108.\n¿Se está convirtiendo la observación pasiva en\nun método de recopilación de datos importante?\nLa observación pasiva, la capacidad de vigilar el comportamiento de los individuos electrónicamente sin interacción, empezó con las cookies colocadas en computadoras que rastreaban la actividad de los usuarios en\nInternet. Ahora está afectando a muchos aspectos más\nde la recolección de datos, con y sin el conocimiento del\nconsumidor. Considere los ejemplos siguientes:\ny uso de Internet. A manera de\nejemplo de cómo pueden usarse\nestos datos, las empresas suscriptoras pueden determinar por vez primera si los consumidores que visitan sus sitios web más adelante\ncompran algo en sus tiendas.\nArbitron y Nielsen Media Research tienen un dispositivo que se fija al cinturón de una persona y monitorea señales especiales en transmisiones de radio y\ntelevisión, permitiendo mediciones más precisas de\ntiempo de escucha o de visión que los que se han\nrastreado hasta ahora con diarios de lápiz y papel.\nMobiltrak ha instalado antenas en cruceros urbanos\nde mucho tránsito que son capaces de identificar\nqué estación de radio están sintonizando los vehículos que pasan, sin que los conductores se percaten.\nComo resultado, difusoras y anunciantes tienen por\nvez primera una medición precisa de las audiencias\nque se desplazan en vehículo.\nForrester Research tiene un panel nacional de 10 000\nconsumidores que permiten que la compañía rastree\nelectrónicamente sus estados de cuenta de tarjetas\nde crédito, de cuenta de cheques, recibos telefónicos\nFuentes: James McQuivey, “Technology Monitors People in New Ways”, Marketing News, 15 de septiembre de 2004, pp. 23+; Lucas Conley, “At 1600\nPennsylvania Avenue of Course, It’s ‘Rush Limbaugh’”, Fast Company, febrero\nde 2005, p. 29.\nCon el propósito de informar y estimular\nsu pensamiento crítico, estos recuadros\nresaltan los problemas y temas de\nmarketing más recientes para mantenerlo\nal tanto de las tendencias de marketing\nactuales. Encontrados a lo largo del texto,\nlos recuadros destacan cuatro temas:\nLos recuadros de Una perspectiva global\nle demuestran la naturaleza global del\nmarketing. Estos ejemplos resaltan\nlas dimensiones internacionales de\nvirtualmente todas las industrias y sendas\nLos recuadros Usted toma la decisión\nmuestran sinopsis de situaciones reales\nque enfrentan los mercadólogos y brindan\nal lector la oportunidad de responder a\nellas. Estos recuadros lo transforman de\nser un observador pasivo del marketing en\nun participante activo que toma decisiones\nrelativas a acciones de marketing.\nLos recuadros ¿Es un dilema ético?\ngeneran conciencia acerca de la naturaleza\ny frecuencia de las disyuntivas éticas en el\nmarketing. Han sido preparados no sólo\npara presentar problemas éticos actuales,\nsino también tienen como fin ayudarle a\nformular una perspectiva ética.\nLos recuadros El marketing en la\neconomía de la información ejemplifican\nel efecto penetrante de la tecnología\nen el marketing y ponen de relieve la\nimportancia de la tecnología misma como\ncomponente del progreso en los negocios.\nComentarios de casos de fin de capítulo\nLas compañías presentadas en los casos de apertura\ndel capítulo son reexaminadas al final de cada capítulo\nen la sección “Más sobre...” Responder a las preguntas\nque aparecen al final de la sección permite al lector\naplicar lo aprendido en el capítulo a los retos\ny problemas que se enfrentan en situaciones\nde marketing reales.\nCasos al final\nConforme el 2004 llegaba a\nsu fin, ingresaban a la competencia aún más servicios\nde música digital. Quizá la\nmás interesante (y potencialmente temible) recién llegada\nera la compañía que inició la\nguerra de Apple contra el\nsistema operativo PC de la\ndécada de 1980: Microsoft.\nAsí como Apple lanzó iTunes para incrementar las ventas de su reproductor iPod\nMP3, Microsoft introdujo MSN Music para espolear\nlas ventas de su sistema operativo Windows XP y Windows Media Player, así como varios productos Microsoft\nmás. La situación semejaba la guerra de la computadora\nApple contra la computadora de escritorio Microsoft de\nDe manera similar a los primeros tiempos cuando\nApple se negaba a otorgar bajo licencia su plataforma\noperativa Macintosh, se ha resistido a permitir que otras\ncompañías desarrollen productos o servicios que funcionen con iPods e iTunes. En contraste, Microsoft está\npermitiendo que otros proveedores desarrollen dispositivos y servicios que usan su nueva tecnología Windows\nMedia Player Un analista de la industria señaló: “Apple\nEl maestro original de la música digital, Shawn Fanning, también lanzó un nuevo servicio de música en línea\na finales del 2004. Después de vender los derechos a la\nmarca Napster, Fanning decidió intentar legitimar el\nmodelo de igual a igual (PTP) de música digital. Contempló su nueva compañía, Snocap, como una casa de\ncambio para reunir compañías musicales y las redes para\ncompartir archivos PTP. Hasta este punto, la mayoría de\nlas redes PTP operaban ilegalmente, permitiendo que los\nusuarios intercambiaran material registrado sin pagar\nregalías a la compañía musical propietaria de los derechos, o al artista. La meta de Fanning era permitir a los\nusuarios seguir intercambiando archivos, pero pagando\npor el privilegio de hacerlo.\nVarios sitios ilegales seguían operando y ofreciendo\ncompartir archivos PTP gratuitos y, en el caso de Kazaa,\nuna enorme colección de canciones de la cual escoger. Utilizando una red de computadoras, más que un servidor\ncentral, Kazaa demostraba que era más difícil de clausurar\nque Napster. En tanto que 67% de las personas de más de\n25 años estaban descargando música de manera legal de la\nInternet a fines de 2004, casi 70% de los de edades entre los\n18 y 24 años usaban servicios sin licencia. Pero como dice el\nadagio, se obtiene lo que se paga, y en ocasiones más, como\nvirus de computadora y demandas legales ocasionales en\nTambién desarrolló una característica llamada Froogle,\ncontra de usuarios que descargan material pirateado\nEstos casos basados en sucesos reales\nle brindan la oportunidad de aplicar lo\naprendido para resolver un problema,\ndesarrollar un plan o atender un\nproblema de marketing. Además, se\nincluyen casos latinoamericanos que\nmuestran la forma de hacer marketing\nEn busca del éxito en la red\nConforme Internet empezó a proliferar a mediados de la\ndécada de 1990, investigadores y compañías por igual se\napresuraron a desarrollar herramientas que permitieran\na los navegantes de la red surcar por sus masivas tiendas\nde datos para encontrar datos de información específica.\nPero fueron dos jóvenes estudiantes graduados, Larry\nPage y Sergey Brin, cuyos esfuerzos rindieron el mecanismo de búsqueda en Internet más popular de hoy y una\nmuy redituable compañía de Internet llamada Google.\nLlamada con el nombre del término matemático que\nrepresenta el número 10 a la centésima potencia, Google\nes una presencia tan dominante en la red que ahora se usa\ncomo un verbo. ¿Alguna vez ha “googleado” a alguien?\n¿No? Pues siga leyendo.\nDel dormitorio escolar\na la sala del consejo\nCuando se conocieron en la Universidad de Stanford,\nPage y Brin ya tenían la fama de ser genios técnicos. (En\nuna ocasión, Page hizo una impresora para computadora\ncon piezas de Lego.) Juntos decidieron desarrollar un\nproceso para buscar en Internet y estuvieron de acuerdo\nen la necesidad de hacerlo usando una red de computadoras personales baratas, en lugar de servidores de gran\nescala. Cortos de recursos, tomaron prestadas computadoras en su escuela, establecieron el centro de datos en\nel cuarto del dormitorio de Page y, en 1997, produjeron\nsu primera actividad de un mecanismo de búsqueda que\nAun cuando las personas que vieron BackRub quedaron impresionadas, Page y Brin no pudieron vender la\ntecnología a otras compañías de Internet. Sin acobardarse,\nempezaron a buscar inversionistas y con gusto aceptaron\nun cheque de 100 000 dólares de Andy Bechtolsheim,\nuno de los fundadores de Sun Microsystems. Reunieron\ncasi un millón de dólares y nació Google, Inc.\nLa compañía inició operaciones de manera oficial\nen septiembre de 1998 y a pesar de que Google.com aún\nestaba a prueba, fue designado uno de los “principales\n100 sitios de red y mecanismos de búsqueda” por PC\nMagazine en 1998. Para febrero de 1999, manejaba\nmedio millón de búsquedas diarias y crecía a pasos agigantados. La compañía se extendió al contratar nuevos\nempleados e instalarse en una espaciosa oficina, apodada\nel Googleplex en Mountain View, California. Más tarde\nese año, se completó la prueba beta y clientes como Ame76\nrica Online empezaron a inscribirse para usar la tecnología de búsqueda de Google en sus propios sitios.\nGoogle se convirtió en el mecanismo de búsqueda\nmás grande del mundo en el 2000, realizando 18 millones de búsquedas diarias. Esa cifra explotó a 100 millones\nde búsquedas cada día en febrero de 2001. Además, el\nGoogleplex adquirió la reputación de ser un lugar para\ntrabajar creativo y deseable y empezó a atraer talento de\nalto nivel. Su plan de piso abierto alentó la comunicación\nentre sus empleados y sus fundadores contrataron a un\nchef de renombre mundial, organizaron partidos de hockey en patines y celebraban reuniones cada viernes que\nincluían a toda la compañía. Este entorno cooperativo\nha despertado un giro de innovaciones y rápidas expansiones internacionales que atrajeron con éxito a clientes\ny anunciantes de renombre. Pero la clave del éxito de\nGoogle siempre ha sido su tecnología subyacente, una\nfórmula exclusiva originalmente desarrollada por Page\ny Brin que permite a los usuarios realizar búsquedas\nrápidas y precisas en toda la Red Mundial en cuestión\nEstablecer sus “sitios” sobre\nCon el nacimiento de la Internet, quienes tuvieran la\npaciencia y habilidad suficientes para buscarla comenzaron a disponer de información muy amplia. Page y Brin\nestaban decididos a ayudar a los que no disponían de\nellas. “El mecanismo de búsqueda perfecto comprendería con precisión lo que usted quiere decir y darle justamente lo que quiere”, explicó Page. Ya existían varios\nmecanismos de búsqueda y funcionaban al examinar la\nRed, resumiendo información al crear un índice y luego\nuniendo la consulta original con las páginas que contenían la palabra o frase relevantes. No obstante, los resultados a menudo eran imprecisos, o demasiado voluminosos para ser útiles.\nBrin y Page resolvieron esto al crear un algoritmo llamado PageRank que clasifica los resultados de acuerdo\ncon su importancia percibida. El algoritmo empieza por\nasignar a todas las páginas “tocadas” (hit) el mismo\nvalor inicial. Sigue para incrementar el valor de una\npágina por cada tercer página relevante con la que se\nenlaza. Las calificaciones finales se usan para clasificar\nlos resultados de manera significativa para la persona\nque inició la búsqueda, de manera que la página con\nque permite a los usuarios comparar precios del mismo\nproducto disponible en detallistas-e distintos.\nEl segundo sitio de búsqueda más famoso en la Red\nes Yahoo! y de manera constante ha estado actualizando\nsus capacidades para competir con Google. Yahoo! lo\nha hecho al introducir características que permiten a los\nusuarios personalizar sus búsquedas al bloquear ciertos\nsitios y resaltar otros y al crear sus propias páginas principales. “Históricamente ha habido un ‘busca en la Red’,\nahora estamos creando ‘busca en mi Red’”, explicó Jeff\nWeiner, vicepresidente senior de Yahoo!\nDebido al siempre creciente ámbito de Google,\nYahoo! no es la única compañía en línea que se preocupa\npor competir con la máquina de Google. A eBay le preocupa que AdWords de Google le quite anunciantes. Froogle es una amenaza para Amazon y en respuesta, Amazon ha desarrollado su propio mecanismo de búsqueda,\nllamado A9. Lo mismo ha hecho Microsoft, pero en su\nprueba beta MSN Search demostró ser menos preciso\nque Google en una prueba realizada por The Washington\nPost. Además, las muchas compañías que ofrecen servicios de correo electrónico mantienen su atención en el\ndesempeño de GMail. “Google, Yahoo!, Amazon y eBay\nestán en una travesía de colisión”, declaró Bill Gross,\npresidente de Idealab, un tanque de ideas de Internet\ny empresa de capital de inversión. “Se están metiendo\nen el territorio de todos y eso va a llevar a interesantes\nPara mantenerse un paso adelante en la competencia, Google ha desarrollado una lista de “diez cosas que\nha encontrado que son ciertas”. Cada punto es analizado\na fondo en su sitio de red, pero cuatro de ellos parecen\nhaber tenido una influencia particular en su éxito. El\npunto número ocho declara que “la necesidad de información cruza todas las fronteras”. Al principio de su historia, Google atendió el hecho de que en verdad es “una\nred mundial” al permitir que los usuarios realizaran\nbúsquedas en inglés y diez idiomas más. Para 2001, sus\nservicios de búsqueda estaban disponibles en 40 idiomas\ny Google hasta proporcionaba traducciones automatizadas. La compañía operaba oficinas en París, Londres,\nTokio, Hamburgo y Toronto y se apoyaba en 88 idiomas\nen el 2003. Hasta anunció planes para abrir una oficina\nen la Luna a principios de 2004.\nOtra verdad corporativa es la afirmación de Google de\nque “puede hacer dinero sin hacer el mal”. Al no aceptar\npagos para influir en los resultados, al excluir anuncios\ndesplegables irrelevantes (pop-up) y al delinear con claridad a los anunciantes como “patrocinadores”, Google ha\nsido capaz de mantener su integridad sin venderse. Google\ntambién ha demostrado con claridad que la “democracia\nen la red funciona”. Su fórmula PageRank lleva una cuenta\nsofisticada para determinar qué sitios empatan mejor con\nlas consultas planteadas por los usuarios de Google y lo\nhace con un alto grado de precisión.\nPero el primer artículo de la lista de las cosas que\nGoogle ha aprendido es “enfocarse en el usuario y todo\nlo demás vendrá a continuación”. La devoción absoluta\nde Google a su base de usuarios ha dado como resultado\nel convertirse en uno de los cinco sitios más visitados de\nla Red. Además, USA Today publicó una encuesta en\ndiciembre de 2004 en la que los consumidores predijeron\nque Google seguiría siendo un gran éxito en 2005. De\nhecho era la número tres de una lista de nombres de marcas\n¿Le interesan las otras seis cosas que Google ha aprendido? ¡Sólo Googuéelo!\n1. Describa los tres componentes del concepto de marketing que se aplican a Google. ¿Cuál es probable que\npresente el mayor desafío para el éxito de Google?\n2. Describa cómo cada factor del macro ambiente\nexterno influirá en las actividades de marketing de\n3. ¿Está usted de acuerdo con la estrategia de Google\nde expandir su mezcla de productos para incluir\nservicios distintos a las capacidades de búsqueda\nexclusivamente? ¿Por qué?\nSintonizar un nuevo mercado con radio satelital\nUn nuevo producto de entretenimiento fue lanzado, en\n2001, cuando XM Satellite Radio Holdings Inc., propulsó\nsus dos satélites, apodados Rock y Roll al espacio exterior.\nPoco después, la nueva compañía empezó a ofrecer servicios premium de radio a suscriptores dispuestos a pagar\n120 dólares anuales, más el costo del equipo necesario.\nEn realidad, un competidor, Sirius Satellite Radio,\nInc., ya tenía tres satélites en órbita. Están entre los\nsatélites de comunicación más poderosos construidos,\nusan una banda distinta a la de televisión por satélite y mantienen sus señales hasta con mal tiempo. Sin\nembargo, debido a retos tecnológicos, Sirius no empezó\nFundamentos de marketing, 14a edición, incluye algunos de los complementos de mejor\ncalidad disponibles en cursos de esta disciplina. Desde el CD-ROM gratuito del estudiante, que\nincluye Music2Go —un programa de simulación de marketing para el estudiante— con cada\nejemplar, hasta el sitio web interactivo de la obra, tendrá todas las herramientas necesarias para\ncomprender las funciones de marketing dentro de un entorno de negocios dinámico. Si desea\nmás información, consulte a su representante local.\nCD-ROM del estudiante:\nIncluido gratis con los ejemplares nuevos del texto,\nel disco introduce un caso de negocios en línea\ninteractivo de SmartSims, sobre una compañía\nde música portátil simulada, Music2Go. Los\nestudiantes toman las decisiones de marketing acerca\nde uno de los productos de la compañía dentro de\nuna industria de electrónicos para el consumidor\nsimulada. Los conceptos del análisis de mercados,\nsegmentación, mezcla de marketing y ciclo de vida\ndel producto son aplicados en este estudio de un\ncaso de marketing interactivo y realista.\n“En vez de ofrecer todo lo que los compradores\nde abarrotes necesitan, Trader Joe’s los atrae con\nartículos novedosos e intrigantes.”\n¿Puede Trader Joe’s seguir presentando ofertas?\nEnfrentado a supermercados de línea completa como Albertson’s,\nRalph’s y Kroger, así como a operadores con descuento como\nWal-Mart y Target, ¿cómo puede competir una empresa en el\nterriblemente competitivo negocio de los abarrotes? No es fácil.\nComo señaló un consultor detallista, “el negocio de los abarrotes es un juego de suma cero”; esto es, cualquier ganancia\nque obtenga una empresa debe lograrse a costa de los otros\ncompetidores del mercado, porque la demanda total crece muy\ndespacio. Contra estas difíciles circunstancias, un detallista ha\nasumido el enfoque de redefinir la experiencia del cliente.\nMuchas personas piensan que la compra de abarrotes es\nuna tarea desagradable. Planear las comidas al vuelo, tener que\naguantar a hijos aburridos y hacer malabarismos con los cupones, tratando de terminar la compra cuanto antes, hace la ida al\nsupermercado tan atractiva como una visita al dentista. Pero, ¿y\nsi una tienda convirtiese la compra de abarrotes en una aventura\nal ofrecer una constante variedad de artículos interesantes a\nprecios atractivos? Bienvenida Trader Joe’s, una curiosa tienda\nde abarrotes de especialidades de gran calidad con precios muy\ncompetitivos y empleados amables y serviciales.\nEn 1967, Joe Coulombe, propietario de una tienda de abarrotes del área de Los Ángeles, intuyó que tendría problemas en\nel futuro con la rápida expansión de las cadenas de tiendas de\nconveniencia (también llamadas minisúperes o tiendas pequeñas de autoservicio) como 7-Eleven. Como respuesta, modernizó su operación, creó un decorado náutico, agregó artículos\nexclusivos para gourmet e importados, así como mercancía con\ndescuento adquirida con grandes reducciones de precios, vistió\na sus empleados con camisas hawaianas y cambió el nombre\nde la tienda a Trader Joe’s (TJ’s). Los recursos de Aldi, detallista\nalemán, respaldaron el naciente concepto mediante una compra\nen 1979; el modelo de negocio dio un gran giro y hoy día existen\nmás de 210 TJ’s en 19 estados de Estados Unidos.\n¿Qué puede haber detrás del éxito de TJ’s? Primero,\nentienden a sus clientes. En vez de ofrecer todo lo que los\ncompradores de abarrotes necesitan, Trader Joe’s los atrae\ncon artículos novedosos e intrigantes. Eso significa que es\npoco probable que TJ’s sea la fuente primaria de abastecimiento de un consumidor. Más bien, los compradores son\nvisitantes ocasionales que buscan algo especial, o que sólo\nquieren echar una mirada para ver qué hay de nuevo a la\nventa. Para crear el ambiente deseado, las tiendas:\nTienen en existencia más de 2 000 artículos exclusivos de\netiqueta privada, 85% de la oferta total de un expendio,\nbajo nombres como Trader Jose y Baker Josef.\nOfrecen sólo alrededor de 10% del número de productos\nde un supermercado de servicios completos y restringen el\nsurtido a artículos interesantes y desacostumbrados, como\ngalletas de soya para el helado, nueces tailandesas con\nlimón y chile y trufas sin azúcar.\nMantienen bajos sus costos con alquileres de espacio\nbaratos, compras en volumen y grandes negociaciones\ncon los proveedores, todo para lograr precios atractivos.\nContratan empleados de personalidad abierta y buen sentido del humor que se comprometen a hacer divertida la\nexperiencia de compra de cada cliente.\nEl resultado es un ingreso anual de más de dos mil millones de dólares y ventas por metro cuadrado del doble del\nsupermercado tradicional.1 ¿Qué necesitará Trader Joe’s para\nmantener este tipo de desempeño y seguir manteniendo a sus\nMarketing e Internet Internet es una poderosa y dinámica herramienta de marketing. A lo largo del libro hemos incluido\nlocalizadores de recursos uniformes (o URL, el término técnico en inglés para las direcciones de Internet), para ayudarlo a encontrar\n“páginas principales” interesantes e informativas. Lo alentamos a explorar estos sitios de la red para aprender más acerca de cómo\nse aprovecha la Internet en la actualidad y a estimular su manera de pensar sobre cómo puede utilizarse de manera más efectiva.\nLimitaciones de espacio en ocasiones nos exigen romper las URL en dos líneas, pero al registrar usted una dirección de Internet\nanótela siempre en una sola línea.\nTrader Joe’s es un ejemplo excelente de recompensas y retos de marketing. Éste se convirtió\nen una operación muy exitosa al identificar y atender las necesidades de muchos consumidores. Sin embargo, es difícil mantener un nivel de éxito elevado. De manera que Trader\nJoe’s, como la mayoría de las organizaciones, ha tenido que hacer ajustes en su operación\npara satisfacer a sus clientes. El marketing consiste en encontrar formas de satisfacer a\nlos clientes con efectividad y eficiencia. Para entender lo que esto significa necesitamos\nrespondernos sistemáticamente la pregunta “¿qué es marketing?”\nDespués de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:\nEl carácter central del intercambio en marketing.\nUna definición de marketing aplicable tanto a situaciones de negocios como a las ajenas a éstos.\nEvolución del marketing en Estados Unidos.\nEl concepto de marketing y las cuestiones relacionadas con él.\nEl aumento de la preocupación por la ética en el marketing.\nLos componentes del programa de marketing de una compañía.\nDiversas formas en que el marketing afecta nuestras vidas.\nEl marketing puede producirse en cualquier momento en que una persona o una organización se afanen por intercambiar algo de valor con otra persona u organización. En\neste sentido amplio, el marketing consta de actividades ideadas para generar y facilitar\nintercambios con la intención de satisfacer necesidades, o deseos de las personas o las\nComprar y vender bienes industriales en un mercado de futuros\nreúne todas las condiciones de un\nmercado de valores. Uno de los\nmás grandes del mundo es The\nque tiene más de 100 años de\nexistencia. Cada año más de 640\nmillones de contratos valuados en\nmás de 340 billones de dólares\ncambian de dueño por medio de\ncontacto visual, señales con las\nmanos y ofertas y pujas expresadas a gritos.\nEl intercambio como punto de enfoque\nEl intercambio es sólo una de las tres formas en que podemos satisfacer nuestras necesidades. Si usted desea algo, puede crearlo, adquirirlo mediante el robo o alguna otra forma de\ncoerción, o puede ofrecer algo de valor (su dinero, sus servicios u otro bien) a una persona\nu organización que tenga ese bien o servicio y que lo cambiará por lo que usted ofrece. Sólo\nesta última alternativa es un intercambio en el sentido del marketing.\nPara que haya un intercambio de marketing deben darse las siguientes condiciones:\nTienen que intervenir dos o más personas u organizaciones, cada una con necesidades\no deseos que requiera satisfacer. Si usted es totalmente autosuficiente, no hay necesidad de intercambio.\nLas partes que intervienen en el intercambio deben hacerlo voluntariamente.\nCada parte debe tener algo de valor para aportar al intercambio y creer que éste le\nLas partes tienen que comunicarse entre sí. La comunicación puede presentarse de\nmuchas formas e incluso llevarse a cabo a través de una tercera parte; pero sin conciencia de ella e información no puede haber intercambio.\nEstas condiciones del intercambio introducen términos que merecen un tratamiento\ndetallado. Primero están las partes que intervienen en el intercambio. De un lado de éste\nse encuentra el mercadólogo. Los mercadólogos toman la iniciativa tratando de estimular\ny facilitar los intercambios. Conciben los planes y programas de marketing y los ponen\nen práctica con la esperanza de crear el intercambio. En este sentido, un detallista como\nTrader Joe’s, un colegio de enseñanza superior o una universidad que recluta estudiantes,\nla American Cancer Society que solicita donantes o United Airlines que busca pasajeros,\nson todos mercadólogos.\nAl otro lado del intercambio está el mercado, que consiste en las personas u organizaciones\ncon necesidades a satisfacer, dinero para gastarlo y la disposición de hacerlo. Los programas de\nmarketing se dirigen a mercados que aceptan o rechazan la oferta. Los mercados se componen\nde clientes actuales o prospectos, que se definen como cualquier persona o grupo con los que\nel mercadólogo tiene una relación de intercambio actual o potencial.\nAl objeto del intercambio o lo que se comercia se le conoce genéricamente como el\nproducto; puede ser un bien, un servicio, una idea, una persona o un lugar. Con todo esto\nse puede comerciar, como ya veremos.\nCuando pensamos en algo de valor suele ser en términos de dinero. No obstante, el\ntrueque o canje (intercambio de un producto por otro) es todavía bastante común entre\npequeños negocios e incluso entre países. Desde luego, muchos intercambios en el mundo\nno comercial, como la donación de sangre a cambio de la sensación de que se ayuda a\notros, no implican dinero en efectivo.\nLos mercadólogos se sirven de muchas formas de comunicación personal y no personal, que van de los tableros espectaculares a las ventas personales, para informar y\npersuadir a los mercados deseados. Como son tantos los medios de comunicación, elegir\nla combinación más eficaz es una importante tarea de marketing.\nAl describir los intercambios, utilizamos indistintamente los términos necesidades\ny deseos porque el marketing es pertinente para ambos. Técnicamente, las necesidades\npueden verse en estricto sentido fisiológico (alimento, vestido y morada), y todo lo demás\ndefinirse como deseo. Con todo, desde la perspectiva del cliente, la distinción no es tan\nclara. Por ejemplo, muchas personas considerarían que un teléfono celular o una computadora personal son necesidades.\nEste libro centra la atención en las actividades llevadas a cabo por las organizaciones para\nfacilitar intercambios mutuamente benéficos. Estas organizaciones pueden ser empresas que\npersiguen el lucro o tener un objetivo primario distinto de éste; por ejemplo, las universidades, las instituciones de caridad, las eclesiásticas, el cuerpo de policía o un partido político.\n(Los individuos también pueden hacer marketing. Al acercarse el momento de titularse, usted\nComo muchas comunidades del Medio Oeste de Estados Unidos,\nRed Wing, Minnesota, ubicada junto al río Mississippi, es comercializada como un destino turístico regional. Algo que la diferencia de\nlas poblaciones rivales es la presencia centenaria en el pueblo de la\nRed Wing Shoe Company. Para llamar la atención sobre su carácter\nexclusivo, la compañía ha construido una réplica exacta de la bota de\ntrabajo de la marca, pero en la talla 638 D. La bota mide 20 pies de\nlargo, 16 pies de alto y pesa 2 300 libras (6.09 m de largo, 4.87 m de\nalto y pesa 104.32 kg). ¡Si Paul Bunyan pasa por allí, están listos para\npuede aplicar también los principios del marketing para imprimir la máxima eficacia a su\nbúsqueda de empleo. Tendremos más que decir sobre esto en “Careers in Marketing” en\nnuestro sitio web en www.mhhe.com/etzel07.)\nAmbos tipos de organizaciones encaran esencialmente los mismos retos y oportunidades de marketing. Por ejemplo, Trader Joe’s, el minorista descrito en el caso de apertura\ndel capítulo, debe atraer compradores. Inicialmente se enfocó en un decorado exclusivo y\nmercancía cuidadosamente seleccionada para llamar la atención. Sin embargo, al enfrentarse con el incremento de la competencia está explorando otras alternativas, las cuales incluyen servicio muy personalizado y muchos artículos de marca privada no disponibles en\notras tiendas. De manera similar, Jacksonville, Florida, fue la sede del Súper Tazón de 2005\nde la NFL, no sólo con el fin de generar un impacto económico inmediato en la región,\nque se estimó en más de 300 millones de dólares, sino para promover el área. Con la llegada de 100 000 aficionados y una teleaudiencia de 800 millones, la ciudad espera atraer\nturistas, así como negocios que buscan un sitio atractivo para ubicarse. En consecuencia,\nnecesitamos una definición de marketing para guiar a los ejecutivos de las organizaciones\nde negocios y no lucrativas en la administración de sus esfuerzos de marketing y como eje de\nnuestro examen de la materia.\nPor estas razones, nuestra definición de marketing —basada en el concepto de intercambio y aplicable a cualquier organización— es la siguiente: marketing es un sistema total\nde actividades de negocios ideado para planear productos satisfactores de necesidades,\nasignarles precio, promoverlos y distribuirlos a los mercados meta, a fin de lograr los objetivos de la organización.2 Esta definición tiene dos implicaciones significativas:\nEnfoque. Todo el sistema de actividades de negocios debe orientarse al cliente. Los\ndeseos de los clientes deben reconocerse y satisfacerse.\nDuración. El marketing debe empezar con una idea del producto satisfactor y no debe\nterminar sino hasta que las necesidades de los clientes estén completamente satisfechas, lo cual puede darse algún tiempo después de que se haga el intercambio.\nComo se verá en la exposición que sigue, no siempre se cumplen estas condiciones.\nLas bases del marketing en Estados Unidos se establecieron en la época colonial, cuando\nlos primeros colonos europeos comerciaban entre sí con los americanos nativos. Algunos\ncolonos se convirtieron en minoristas, mayoristas y comerciantes ambulantes. Sin embargo, el marketing en gran escala no empezó a tomar forma en ese país hasta el inicio de la\nRevolución Industrial, en la segunda mitad del siglo XIX. A partir de entonces, el marketing\nNuestra descripción vincula cada etapa con un periodo determinado, pero hay que\nentender que estas etapas ilustran la evolución general del marketing y que reflejan tanto\nestados mentales como periodos históricos. De tal suerte que, aun cuando muchas empresas han progresado a la etapa de orientación al mercado, algunas están todavía con una\norientación al producto o a las ventas, como se aprecia en la figura 1.1.\nEtapa de orientación al producto\nLas empresas que tienen una orientación al producto se concentran por lo común en la calidad y cantidad de las ofertas, suponiendo a la vez que los clientes buscarán y comprarán\nproductos bien hechos y a precio razonable. Esta manera de pensar comúnmente se asocia\ncon una época pasada, cuando la demanda de bienes excedía en general a la oferta y el enfoque primordial en los negocios era producir con eficiencia grandes cantidades de productos.\nEncontrar a los clientes se consideraba una función relativamente menor.\nLos fabricantes, mayoristas y detallistas que trabajaban en esta época daban importancia a las operaciones internas y se concentraban en la eficiencia y el control de costos.\nNo había gran necesidad de preocuparse por lo que los clientes deseaban porque era sumamente predecible. La mayoría de las personas gastaban la mayor parte de sus ingresos,\ny aún más, en cosas necesarias. Si una empresa podía hacer calzado de buena calidad, por\nejemplo, era casi seguro que ya tenía mercado para este producto.\nCuando prevalecía esta forma de negociar no se usaba el término marketing. En lugar\nde esto, los productores tenían departamentos de ventas encabezados por ejecutivos, cuya\nresponsabilidad principal era supervisar a una fuerza de ventas. La función del departamento de ventas era sencillamente llevar a cabo la transacción a un precio dictado a menudo por el costo de producción. La filosofía de la compañía Pillsbury a finales del siglo\nXIX es característica de esta época: “Con la bendición del más fino trigo estadounidense,\nabundante fuerza del agua y excelente maquinaria de molienda, producimos harina de la\nmás alta calidad. Nuestra función básica es moler harina de alta calidad, y por supuesto\n(y casi de paso), tenemos que contratar personas para venderla, igual que contratamos\ncontadores que lleven nuestros libros”.3\nAlgunas industrias y organizaciones permanecen en la etapa de orientación al producto.\nOtras industrias y organizaciones han progresado sólo a la etapa\nde orientación a las ventas.\nMuchas industrias y organizaciones han progresado a la etapa de orientación al mercado.\nEste enfoque en los productos y las operaciones dominó hasta principios de la década\nde 1930, lo cual es comprensible cuando se considera que por generaciones el interés principal de los negocios era cómo producir y distribuir una cantidad adecuada de productos\naceptables para satisfacer las necesidades de una población que crecía rápidamente. A\npesar del hecho de que estas condiciones ya no son típicas, algunos gerentes aún operan\ncon una orientación al producto.\nLa crisis económica mundial de finales de la década de 1920 (comúnmente conocida como\nla Gran Depresión) cambió la forma de ver las cosas. A medida que los países desarrollados\nsalieron de la depresión, se hizo evidente que el problema económico principal ya no era\ncómo fabricar con eficiencia, sino más bien cómo vender la producción. Ofrecer simplemente un producto de calidad no aseguraba el éxito. Los administradores empezaban a\ndarse cuenta de que, para vender sus productos en un ambiente en el que los consumidores\ntenían recursos limitados y numerosas opciones, se requería un considerable esfuerzo de\nposproducción. De esta manera, la orientación a las ventas se caracterizó por una gran\nconfianza en la actividad promocional para vender los productos que la compañía deseaba\nfabricar. En esta etapa, la publicidad consumía la mayor parte de los recursos de una empresa y la administración empezó a respetar y a otorgar responsabilidades a los ejecutivos\nJunto con la responsabilidad vinieron las expectativas de desempeño. Desafortunadamente, estas presiones fueron causa de que algunos gerentes recurrieran a tácticas de\nventas que se pasaron de emprendedoras (la “venta dura”) y de publicidad carente de escrúpulos. Los viejos hábitos son difíciles de desarraigar e incluso ahora hay organizaciones\nque creen que deben aplicar procedimientos de venta dura o “forzada” para prosperar. En\nEstados Unidos, la etapa de orientación a las ventas fue lo común hasta entrada la década\nde 1950, cuando empezó a surgir el marketing moderno.\nEtapa de orientación al mercado\nAl término de la Segunda Guerra Mundial hubo una fuerte demanda de bienes de consumo,\noriginada por la escasez del tiempo de guerra. Como resultado, las plantas manufactureras\nprodujeron enormes cantidades de bienes que fueron comprados rápidamente. Sin embargo,\nla oleada de la posguerra en el gasto del consumidor aminoró conforme la oferta daba alcance a la demanda y muchas empresas se encontraron con que tenían exceso de capacidad\nEn un intento de estimular las ventas, las compañías volvieron a las actividades intensivas de promoción y ventas de la época de la orientación a las ventas. Sin embargo,\nesta vez los consumidores estaban menos dispuestos a dejarse persuadir. Los vendedores\ndescubrieron que los años de guerra habían cambiado también a los consumidores. Los\nmiles de hombres y mujeres que habían servido en las fuerzas armadas y habían pasado\ntiempo en ultramar volvían a casa más conocedores, menos cándidos y menos susceptibles a la influencia. Además, tenían más opciones. La tecnología desarrollada durante la\nguerra permitió producir una variedad de bienes mucho mayor al destinarse a actividades\nde tiempos de paz.\nDe esta forma, el marketing siguió evolucionando. Muchas empresas reconocieron\nque debían aplicar su capacidad de trabajo en poner a disposición de los consumidores\nlo que éstos deseaban comprar en vez de lo que ellas querían vender. Con una orientación\nal mercado, las compañías identifican lo que quieren los clientes y adaptan todas sus actividades para satisfacer esas necesidades con la mayor eficiencia posible.\nUsando este enfoque, las empresas hacen marketing y no simplemente se dedican a\nvender. Varias tareas que alguna vez se asociaron con otras funciones de negocios se vuelven responsabilidad del más alto ejecutivo de marketing, llamado gerente o vicepresidente\nde marketing. Por ejemplo, el control de inventarios, el almacenamiento y algunos aspectos de\nplaneación de producto se turnan a la dirección de marketing como una forma de servir\nmejor a los clientes. Para aumentar la eficacia, se investiga el punto de vista del mercado\nantes de producir un artículo, y no sólo al final del ciclo de producción. Además, el marketing se incluye en la planeación de la compañía a largo plazo, así como a corto.\nUna orientación al mercado se refleja a menudo en la actitud de un ejecutivo ante el\nmarketing. Philip Knight, cofundador y hasta hace poco presidente y director ejecutivo\nde Nike, hace esta observación: “Durante años creímos ser una compañía orientada a la\nproducción, lo que significaba que poníamos todo nuestro empeño en el diseño y la manufactura del producto. Pero ahora comprendemos que lo más importante que hacemos\nes el marketing del


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Con el paso del tiempo, los modelos de negocio han ido cambiando, y dónde bolsas y mercados españoles antes había empresas que triunfaban con sus productos, ahora éstos, han quedado obsoletos y ya no son rentables. Un ejemplo de este cambio son las tiendas de fotografía. Hace veinte años, las cámaras fotográficas con carretes de película eran la única alternativa si querías inmortalizar un momento importante para ti o disfrutar de tu hobby. Un tiempo después, la fotografía digital irrumpió en nuestras vidas y ha sido imparable hasta ahora.\nPara acabar el ejemplo, diseño una estrategia de salida que consiste en tomar ganancias de una de las posiciones en el nivel 161.8 y, en ese momento, subir el stop de la posición que me queda al 100 de fibonacci y esperar a ver si el precio llega al nivel 261.8 para tomar beneficios con la segunda posición. En los asuntos que se rijan por esta ley no intervendrá ningún tribunal, salvo en los casos en que ésta así lo disponga. Analiza la rentabilidad a 1, 3 y 5 años de fondos que invierten en acciones americanas, y la compara con la rentabilidad de los índices S&P con los que los fondos se miden.\n«La frecuencia e imprevisibilidad con que se suceden cambios en el contexto tornan hoy invariables las prácticas de la planificación tradicional, tan exitosa en muchos países hasta comienzos de la década bolsas y mercados españoles del sesenta. La gestión estratégica ha ocupado el lugar del planeamiento estratégico. Los gerentes, públicos o privados, deben estar capacitados para enfrentar los temporales evitando riesgos y aprovechando oportunidades.» E. Saravia. Seminario del CLAD. (1994). Si no has completado toda la información que debes llenar para poder extraer dinero, te la pedirán en este momento. No te preocupes, sólo tardará 2 minutos.\nEl trader también puede aplicar las siguientes estrategias de trading para operar con canales horizontales. 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WalMart, en la mira\nInicio Opinión WalMart, en la mira\t25 Apr 2012 04:00:00\nHundida en un escándalo de corrupción, la empresa WalMart se defiende y presume resultados: en el primer trimestre de 2012 abrió 51 nuevos establecimientos -46 bodegas Aurrera, un WalMart, tres Sam's Club y un restaurante— sus ventas netas ascendieron a 95 mil 966 millones de pesos y obtuvo 52.3 millones de pesos diarios en utilidades netas, alcanzando ganancias por 4 mil 712 millones de pesos, 5% superiores a las del mismo periodo de 2011.\nTan descomunal crecimiento se basa siempre en facilidades concedidas por los gobiernos federal, estatales y municipales, que soslayan prácticas corruptas que a la transnacional le han permitido violar reglamentos de uso de suelo, ambientales, laborales, fiscales y antimonopolios.\nEl escándalo no habría estallado si en Estados Unidos la mayor tienda minorista del mundo y gran empleadora -200 mil trabajadores o “asociados” en México- no hubiese sido acusada de pagar sobornos hasta por 24 millones de dólares para ganar el dominio en el mercado, según revelaciones del diario The New York Times.\nLos sobornos facilitaron el cambio de uso de suelo y anularon barreras ambientales mediante acciones ilegales que lograron en pocos días acelerar procesos que generalmente tardan meses para la emisión de dictámenes y autorizaciones.\nEn Estados Unidos la reacción oficial fue inmediata y la denuncia ya es investigada; en México, en cambio, la administración de Felipe Calderón se apresuró a anunciar que el Ejecutivo Federal ninguna injerencia tiene en ese problema y traslada las responsabilidades a gobiernos estatales y municipales.\nA pesar de la reticencia del Gobierno Federal, el asunto amenaza con escalar los más altos niveles de la ilegalidad en Estados Unidos, y llegará el momento en el que al Poder Ejecutivo mexicano le será imposible hacerse de la vista gorda y deberá afrontar situaciones que seguramente exhibirán su proclividad a la corrupción y su sometimiento a las trasnacionales. WalMart, al igual que las empresas mineras y petroleras de capital extranjero, goza hoy aquí de una impunidad atractiva para empresas depredadoras que vienen a saquear nuestras riquezas naturales, devastar la ecología, explotar inhumanamente a los trabajadores y llevarse ganancias que como al principio se menciona, ascienden a 52.3 millones de pesos al día.\nPor ser uno de los consorcios extranjeros más abusivos, existen organismos civiles que reiteradamente -tal vez sin éxito- han llamado a la población a dejar de comprar en esos supermercados. Ya que de los gobiernos poco puede esperarse, toca a la sociedad civil demostrar su fuerza mediante su poder de consumidor.\nEn tanto, confiemos en que la justicia en Washington funcione efectivamente y podamos saber dónde y quienes cometieron ilegalidades. Tal vez si allá se aplican sanciones, a las autoridades mexicanas no les quedará otra más que seguir el ejemplo.