Mas: ''Esta vez nos jugamos casi el ser o no ser''\nMas: "Esta vez nos jugamos casi el ser o no ser"\nEl president de la Generalitat pide a los catalanes del exterior que participen en las elecciones municipales y al Parlamento\nArtur Mas, president de la Generalitat (Propias)\n26/04/2015 12:33 | Actualizado a 26/04/2015 12:52\nBarcelona. (ACN).- El presidente de la Generalitat, Artur Mas, ha dirigido un mensaje a los catalanes que viven fuera del país en el que subraya que en los próximos meses "vienen decisiones muy importantes", con elecciones no sólo municipales sino, sobre todo, en el Parlamento de Catalunya. Y los insta a hacer los trámites necesarios para poder participar, porque "esta vez nos jugamos casi el ser o no ser y, por tanto, os pido que estéis muy atentos, de cara a contribuir a decidir como colectividad y como nación nuestro propio futuro, en paz y libertad ". Mas ha hecho este mensaje institucional con motivo del Día Internacional de la Catalunya Exterior, que se celebra cada año el primer domingo después de Sant Jordi.\nEl Gobierno estableció en 1999 este día para reconocer la trayectoria de los catalanes expatriados, reforzar el mantenimiento de su identidad y agradecer la labor que realizan en favor de la proyección internacional de Catalunya, sobre todo por parte de los centros catalanes y otras redes como Catalanes en el Mundo.\nEn el mensaje, grabado en vídeo, el presidente de la Generalitat agradece "la enorme movilización de los catalanes en el mundo", a través de los centros y de las redes sociales, "a favor del gran proyecto político catalán, que no es otro que poder decidir nuestro futuro en libertad y poder ejercer nuestra soberanía y nuestro derecho de autodeterminación ". "Sé hasta qué punto lo dé", añade el jefe del ejecutivo catalán, y pone como ejemplo la participación activa en el 9N de numerosas comunidades catalanas en el exterior.\nMas asegura a los catalanes que viven fuera del país que todos "formamos parte de una sola comunidad, de un solo país y de una sola nación". En esta línea destaca el proyecto de ley de la Comunidad Catalana en el Exterior, aprobado esta semana por el Consejo Ejecutivo y enviado al Parlamento, porque "las personas catalanas que está fuera pueda tener derechos y deberes similares a los que tenemos en Catalunya y, sobre todo , los servicios de la Generalitat".\nMas reitera que habrá elecciones el 27S, pero pide a ERC que reme a su lado


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Jolidee Matongo, alcalde de Johannesburgo, muere en accidente de auto\nMuere en accidente automovilístico alcalde electo de Johannesburgo en Sudáfrica\nJolidee Matongo, quien recientemente había sido electo alcalde de Johannesburgo en reemplazo del fallecido Geoff Makhubo, murió en un accidente de auto\nJolidee Matongo fue recientemente electo como alcalde tras la muerte del anterior funcionario Foto: Twitter @matongo_jolidee\n19 de septiembre 2021 a las 08:22 hrs.\nEl recién escogido alcalde de Johannesburgo, Jolidee Matongo, del oficialista Congreso Nacional Africano (CNA), falleció la noche de este sábado en un accidente de coche solo un mes después de su nombramiento, tras la muerte por Covid-19 de su antecesor, Geoff Makhubo.\nA dos años de la tragedia, comienza reconstrucción de la catedral de Notre Dame\nEn abril de 2019 un incendio acabó con parte del inmueble histórico, se espera que los trabajos terminen en 2024\n“Nos quitaron al alcalde Jolidee Matongo en un momento en que estaba totalmente inmerso en la mejora de las condiciones y la creación de oportunidades para toda la gente de Johannesburgo y los actores de la economía metropolitana», lamentó Ramaphosa a través de Twitter.\nSegún informan hoy medios locales, un peatón corrió hacia la carretera y, cuando el coche en el que viajaba el alcalde Jolidee Matongo, trató de esquivarlo, se estrelló, lo que ha llevado al departamento de policía de Johannesburgo a abrir una investigación en curso por un caso de homicidio culposo (involuntario) y conducción imprudente.\nEn la nación austral, de 60 millones de habitantes, más de 2.8 millones de personas se han contagiado de covid-19 y más de 85 mil han muerto, según los datos oficiales, mientras que se han administrado cerca de 16 millones dosis de la vacuna contra la enfermedad.


Móvil Doro 410 GSM\nEl teléfono móvil Doro 410 GSM es compatible con los audífonos a través del micrófono o de la bobina telefónica en "T". Es de fácil uso, basado en la forma de concha, con grandes teclas y caracteres para facilitar el envío y la recepción de llamadas y mensajes.\nIncorpora un teclado grande y visible con teclas separadas y gran pantalla a color para una fácil lectura. Dispone de Bluetooth para conexiones inalámbricas.\nComunicación Bluetooth para conexiones inalámbricas\nCompatible con los audífonos a través del micrófono o de la bobina telefónica en "T".\nRatio de compatibilidad con audífonos M3/T4\nEl transmisor de puerta BE1410 Bellman Visit 868 es un transmisor de radio que reconoce el sonido que emite un timbre. Si el timbre es electromecánico, el transmisor de puerta también detecta el campo electromagnético que emite el timbre.\nSe activa a través del micrófono incorporado o mediante un micrófono de puerta externo BE9200 (accesorio).\nSi se utiliza el micrófono de puerta externo BE9200 Bellman, puede detectar la diferencia entre el sonido que proviene del micrófono interno y del micrófono de puerta externo, pudiendo enviar señales diferentes en función del micrófono del que provenga el sonido. Por ejemplo, el micrófono de puerta externo se puede utilizar para un teléfono o un portero automático.\nCompleto sistema de avisos pensado para el hogar, la familia integra multiples avisos (telefono, incendio, timbres.......) utilizando un unico receptor.\nMultiples canales de radio para evitar posibles interferencias.\nCobertura de hasta 200 metros en espacio despejado (disminuye en interiores)


Un paseo por la cueva de Los Goros . El Correo\n15 agosto 201413:46\nLa cueva de Los Goros es una de las más populares de Álava. Sin duda contribuye a ello tanto su proximidad a Vitoria como su fácil acceso, apenas un paseo de media hora desde el pequeño núcleo de Hueto de Arriba. Los Goros está caracterizada por sus cinco bocas en dos niveles de altura que dan acceso a la gran sala de entrada. La cavidad tiene casi dos kilómetros de recorrido, aunque solo los 250 primeros se pueden recorrer sin equipo de espeleología, hasta un pozo de 10 metros de profundidad.\nDesde Vitoria, A-3302 y A-4310 hasta Hueto Arriba.\nDesde Bilbao, A-68 hasta Altube, N-622 y A-1 (dirección Madrid), hasta la salida a Estarrona (A-3302) y Hueto Arriba (A-4310).\nIglesia parroquial de la Natividad de Ntra. Sra., Románica del S. XIII con espadaña de tres huecos, en Hueto de Arriba. Cueva y barranco de Los Goros. Vistas a la Sierra Badaia.\nHorario: 1h.15’ (0h.40’ hasta la cueva)\nDistancia: 5 kms (ida y vuelta a la cueva)\nDe todas formas, no hay que confiarse y tener muy en cuenta que en caso de fuertes lluvias la cueva se suele inundar incluso hasta el porche de entrada en una crecida súbita, por lo que si la visita se realiza en esas circunstancias es mejor no aventurarse en su interior y observar desde el exterior las cascadas que manan de sus bocas. Esas aguas constituyen el nacedero del río Laña, un pequeño afluente del Zadorra que, tras pasas por Hueto Arriba, Hueto Abajo, Mártioda y Mendoza desemboca en el Zadorra cerca de Trespuentes.\nPara iniciar la caminata tomamos como referencia la iglesia de Hueto de Arriba. Desde ella seguimos la calle que hay frente a su espadaña (O) hasta abandonar el pueblo por una pista que atraviesa un portón metálico y desciende hacia el arroyo. Es inconfundible porque está balizado con las marcar rojas y blancas del GR-25 (Vuelta a La Llanada). Poco después de cruzar la compuerta llegamos a un cruce en el que hay que seguir hacia la izquierda. Cruzamos el arroyo por el puente y seguimos este camino sin tomar ningún desvío.\nTransitamos ya por el barranco de Los Goros pegados al río, habitualmente seco o con un pequeño hilo de agua, por un camino está jalonado de quejigos, carrascos, madroños, robles... Más adelante, la pista llega a una explanada donde el GR se dirige hacia la izquierda (0h.10'). Obviamos la indicación y seguimos por el camino que traemos desde el pueblo, que un poco más adelante comienza a ganar altura. Si estamos atentos, entre los árboles, a la izquierda del camino, adivinaremos los farallones en cuya base se encuentra la cueva.\nTras media hora larga de caminata tranquila, en una cuesta pronunciada, debemos fijarnos en unos hitos a la izquierda del camino. Es la indicación del desvío a la oquedad, un sendero que más adelante se divide en dos para acceder a los dos niveles en los que se sitúan sus cinco bocas. Desde las tres superiores se accede a la gran sala principal, que por desgracia ha sufrido la acción de los vándalos en forma de pintadas.\nLa Cueva de los Goros se encuentra a unos 2 km del Pueblo de Hueto Arriba. El camino se toma en la parte alta del Pueblo, donde podemos aparcar. Tras pasar una valla seguimos por un camino de poca inclinación que va paralelo al Barranco del Goro (o de los Goros) que surge de la misma Cueva.\nLa Cueva se encuentra a mano izquierda del camino, tomando un estrecho sendero inclinado que en 50 metros nos deja en la cabecera del Barranco al lado de las 5 bocas de esta cavidad. Las 5 bocas se juntan en un porche de entrada, donde podemos refugiarnos en caso de mal tiempo. La Cavidad tiene en total 1800 m. de recorrido y con niños sólo es recomendable la parte más cercana a la entrada de 250 m. de longitud que termina en un pozo de 8 m. Esta primera parte puede visitarse con la ayuda de un frontal y teniendo cuidado con los bloques que salpican todo el recorrido. Para adentrarse más adentro es preciso contar con material de espeleología adecuado, además de prevenir la posibilidad de que el agua en caso de fuertes lluvias y deshielo puede anegar hasta el porche de entrada.


Hamás pide boicotear al Barça por asistencia de Shalit al clásico\nHamas boicotea al Barça por regalar a Shalit una entrada para el clásico\nEl exsoldado israelí es culé y, tras su cautiverio en Gaza, escribe sobre deportes\nLa asistencia del ex recluta "es un nuevo intento de cubrir los crímenes sionistas bajo el pretexto del deporte", afirma el Club de Prisioneros de Gaza, vinculado al grupo islamista\nUn palestino atacando a una patrulla israelí, el pasado diciembre (Propias)\nXavier Mas de Xaxàs / Henrique Cymerman\n27/09/2012 20:24 | Actualizado a 28/09/2012 01:59\nEl FC Barcelona camina por el fino alambre de las relaciones entre Israel y Palestina desde que hace unos días decidió regalar a Gilad Shalit , el exsoldado israelí famoso por haber resistido cinco años de cautiverio en Gaza, unas entradas para ver el clásico contra el Madrid el próximo día 7 en el Camp Nou. Hamas, la organización que lo capturó en el 2006, anunció ayer que no permitirá que los partidos del Barça se vean por televisión en Gaza, ni que los periódicos escriban sobre el club que más pasiones levanta en la franja.\nEl enfado de Hamas contrasta con la tranquilidad con la que Fatah, la principal fuerza política palestina, acogió la noticia de que Shalit es culé y que estará en el clásico. "Ojalá todos los militares israelíes fueran seguidores del Barça", manifestó ayer Azam al Ahmad, portavoz de Fatah en Ramala.\nHace unas semanas, Shlomo Ben Ami, exministro y exembajador de Israel en España, solicitó al FC Barcelona unas entradas para Shalit. "La atendimos como atendemos tantos otros compromisos institucionales", explica el vicepresidente Carles Vilarrubí. "La iniciativa no fue nuestra -añade-. Shalit es un gran aficionado al fútbol y está realizando un documental para una televisión. Nos pareció lógico facilitarle las entradas". Con la misma lógica, y atendiendo a la petición de la embajada palestina, el Barça ha dado entradas del clásico al presidente de la Unión Palestina de Fútbol, que estuvo 17 años en una prisión israelí, y al jugador Mahmuda al Sarsak, que también pasó tres años encarcelado.\nVilarrubí recuerda, asimismo, que el pasado mes julio recibió al presidente palestino, Mahmud Abas: "Fue una visita memorable. Que un jefe de Estado, después de visitar en Madrid al Rey y al presidente del Gobierno, no quisiera irse de Barcelona sin pasar por el Camp Nou fue un honor para nosotros".\nEl FC Barcelona es muy popular en todo el mundo árabe pero también es el equipo más seguido en Israel. Uno de los paquetes estrella en las agencias de viajes israelíes es una escapada a Barcelona con entradas para el Camp Nou. Es un regalo apreciado entre los adolescentes de 13 años que celebran el Bar Mitzvah.\nShalit tenía 19 años y hacía la mili en una unidad de combate -a la que se había presentado voluntario- cuando fue capturado. El 25 de junio del 2006, Hamas atacó una base militar en territorio israelí cerca de la frontera con Gaza. Murieron dos guerrilleros palestinos y dos soldados israelíes. Shalit fue herido y capturado. Pasó los siguientes cinco años en Gaza. Su afición al deporte, especialmente al fútbol y al baloncesto, le ayudó a superar el encierro. Seguía las ligas israelíes por la radio y de tanto en tanto veía los partidos de la Champions por televisión. "Esos momentos -ha confesado- eran como una tregua en la situación en la que me encontraba".\nLos palestinos lo consideraban un prisionero de guerra, mientras los israelíes afirmaban que era un rehén. Lanzaron varias ofensivas para liberarlo. La más importante, en el mismo verano del 2006, causó la muerte de más de 400 palestinos, la mayoría civiles. Finalmente, Israel accedió a liberar a más de mil prisioneros palestinos -muchos de ellos con antecedentes terroristas- a cambio del soldado.\nDesde su liberación, Shalit ha dejado el ejército y se ha convertido en un símbolo para muchos israelíes. "Hay gente que me abraza y llora al verme por la calle", confesó el pasado día 17, al felicitar el Rosh Hashaná (el Año Nuevo israelí) a través de una columna en la web Ynetnews. Al conocer su afición por los deportes, el diario Yediot Ahronot le encargó una columna semanal, que firma junto al productor de televisión Arik Henig. Así estuvo en la final de la NBA en Miami, en la de la Eurocopa en Kíev y ahora podrá ver un clásico en Barcelona.\nEl soldado israelí Guilad Shalit en su uniforme en una base no identificada de la IDF cerca de Kerem Shalom, Israel. (Propias)


RRHH Champions-Cap I Dave Ulrich | Recursos humanos | Competitividad\nguardarGuardar RRHH Champions-Cap I Dave Ulrich para más tarde\nRecursos Humanos Champions - Dave Ulrich\n01.2 Ulrich Dave - Recursos Humanos Champions - Cap 3\nBb Martha Alles Direccion Estrategica de Recursos Humanos 2004\nNota del editor .................................................. Prefacio Captulo 1 La futura agenda para la competitividad: recursos humanos .................. Captulo 2. La naturaleza cambiante de los recursos humanos: un modelo para mltiples roles ................................................ Captulo 3. Convertirse en un socio estratgico... Captulo 4. Convertirse en un experto en administracin ........................................... Captulo 5. Convertirse en un adalid de los empleados ............................................ Captulo 6. Convertirse en un agente del cambio ...................................................... Captulo 7. RR.HH. para RR.HH. ........................ Captulo 8. Y ahora, qu? ................................. Notas ................................................................ Indice onomstico ..............................................\n249 307 371 411 431\nLa futura agenda para la competitividad: recursos humanos\nComienzo la mayora de mis seminarios con la pregunta: Cules son los cinco principales desafos empresariales a los que sus ejecutivos deben prestar atencin para ser competitivos? Independientemente del nivel de los participantes en la jerarqua de sus compaas o la rama a la que pertenece su empresa o su situacin geogrfica, las respuestas son similares: el panorama de la competitividad est cambiando, y se necesitan nuevos modelos de competitividad para manejar los desafos que presenta el futuro. Estas respuestas revelan una nueva realidad competitiva que exige contar en la organizacin con capacidades que permitirn a las firmas servir mejor a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. Este libro se refiere a la creacin de organizaciones que agregan valor a sus inversores, clientes y empleados.l En particular indica cmo los gerentes de lnea y los profesionales de RR.HH. pueden, juntos, ser los adalides de la organizacin competitiva del futuro. Si la capacidad de organizacin se ha vuelto una fuente de competitividad,2 y si los gerentes y profesionales de RR.HH. han de ser los adalides de la capacidad de la organizacin, debe aparecer una nueva agenda para las prcticas de RR.HH. y los profesionales de RR.HH.3 Este libro ayudar a los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. a trabajar juntos para alcanzar estas metas.\n20 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nEste captulo define la agenda a cumplir en materia de competitividad sugiriendo que los RR.HH. son la clave del exito4 para superar ocho desafos fundamentales que enfrentan los ejecutivos. Cada uno de estos retos define por qu son importantes los RR.HH., por qu se requiere la asociacin entre los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH.; plantea interrogantes acerca de la agenda y el papel de las prcticas y los profesionales de RR.HH., y requiere nuevas maneras de aportar RR.HH. En conjunto, estos desafos requieren que las prcticas de RR.HH. agreguen valor mensurable, que las funciones de RR.HH. aporten resultados en los negocios y que los profesionales de RR.HH. desarrollen la disciplina de una profesin, cumplan nuevos papeles y demuestren nuevas capacidades. Fundamentalmente, la nueva realidad competitiva requerir nuevas maneras de pensar acerca de las prcticas, las funciones y los profesionales de RR.HH.\nRETOS DE COMPETITIVIDAD EN EL HORIZONTE Primer desafo: la globalizacin La globalizacin domina el horizonte competitivo. El concepto no es nuevo, pero lo es la intensidad del desafo de abordarla. La globalizacin implica nuevos mercados, nuevos productos, nuevos conceptos, nuevas capacidades y nuevas maneras de pensar los negocios. En el futuro, los RR.HH. necesitaran crear modelos y procesos para lograr agilidad, efectividad y competitividad global. Como ha dicho Joe Miraglia, ex vicepresidente de Motorola: Qu significa realmente que el 75 por ciento de nuestras ganancias vengan de\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 21\nfuera de Estados Unidos, y 60.000 de nuestros empleados estn en otros pases?5 A medida que empequeece el mundo gracias al uso cada vez mayor de las telecomunicaciones, los viajes, la informacin, las ideologas y las asociaciones, la aldea global ya no est en el horizonte. Est aqu. La globalizacin se puede caracterizar por medio de la comparacin con el ciclo de vida de una industria. Cuando la desregulacin golpe a la industria del transporte areo de Estados Unidos, sta se consolid rpidamente reducindose el nmero de transportadores de ms de cien a slo ocho (de los que dos al menos estn en dificultades financieras), que atienden al 80 por ciento de los viajeros. Si bien esta consolidacin fue espectacular, la fase siguiente de la evolucin de la industria con una consolidacin global lo puede ser ms an, al asociarse USAir con British Air, Northwest con KLM, Continental con SAS, y as por el estilo. Parece razonable predecir que en otros diez aos slo ocho transportadores de mbito mundial pueden constituir el 80 por ciento de la industria del transporte areo global. Existen tendencias similares o pronto emergern en casi todas las industrias, incluyendo la automotriz, la construccin, la banca, la bolsa, el equipamiento y la educacin. La competencia global efectiva requiere bastante ms que crear un producto en un mercado local y enviarlo como est a nuevos mercados. Requiere una compleja red de centros globales de excelencia que aprovechen tecnologas desarrolladas en una ciudad y compartidas en todo el mundo; movimientos rpidos de productos, gente, informacin e ideas alrededor del mundo para responder a las necesidades locales, y el manejo de la paradoja de las economas de escala global y respuestas locales. Requiere una visin global y un compromiso local. Pensar globalmente pero actuar\n22 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nlocalmente. Otra cuestin de peso para las empresas globales es la poltica incierta de los mercados globales. Quienes han sido criados en culturas occidentales a menudo creen que sus procedimientos democrticos son estndar. Las reglas occidentales, sin embargo, no son necesariamente aplicables en pases en los que el poder poltico y econmico puede ser influido por la religin, la familia, el unipartidismo o incluso por levantamientos y revoluciones. Aprender a manejar realidades polticas voltiles constituye un nuevo desafo global para muchas firmas occidentales. En la industria del petrleo, por ejemplo, hacer pozos para aprovechar las vastas reservas siberianas sigue siendo un emprendimiento riesgoso debido a la inestabilidad poltica en la ex Unin Sovitica. Es probable que aumente la volatilidad poltica en todo el mundo. A comienzos de los noventa, por ejemplo, los ejecutivos se peleaban por entrar al mercado mexicano, un mercado que estaba en crecimiento y era dinmico. Para mediados de los noventa, cuando la poltica mexicana haba sido dada vuelta como un calcetn y sus mercados financieros se haban derrumbado, estos mismos ejecutivos desesperadamente trataban de escapar del fiasco mexicano. Es probable que se den otros cambios igualmente espectaculares. Las empresas de pases tecnolgicamente avanzados amasan enormes riquezas muy rpido cuando se convierten en actores globales. Al invertir estas empresas en economas ms dbiles, la brecha social y econmica entre los que tienen y los que no tienen se ensancha, y el futuro cercano puede generar una inquietud social no solo al interior de ciertos pases sino tambin entre pases. Si no se resuelven esta inequidad y esta inquietud, se pueden alimentar revueltas e incluso revoluciones.\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 23\nPese a tales problemas, las empresas norteamericanas buscan convertirse en empresas globales. Para estas organizaciones, el reto es crear la capacidad de competir exitosamente en el mbito del planeta. Por ejemplo, un reciente seminario de la Asociacin Norteamericana de Electrnica analiz los desafos de la globalizacin que enfrenta Quantum, un fabricante de lectoras de discos informticos y discos rgidos para ordenadores; una industria muy competitiva. En esta industria se supone que atrasarse un mes en la introduccin de un nuevo producto cuesta alrededor de siete puntos (porcentuales) en los mrgenes; si Quantum se atrasa tres meses con un lanzamiento, puede perder completamente en la nueva generacin de productos. Para competir frente a este desarrollo rpido del ciclo, Quantum est evaluando enlazar informticamente nuevos laboratorios de investigacin en San Jos (EE.UU.), en Asia y en Europa. La idea es que cuando los investigadores en Asia terminen el trabajo del da, lo transmitan por va electrnica a sus colegas en San Jos, quienes a su vez, pasarn el trabajo del da al laboratorio europeo. Al tiempo que los investigadores en Asia vuelvan al trabajo, sus ideas habrn pasado por dos iteraciones de desarrollo. Hemos explorado cules serian las capacidades de organizacin particulares, si es que hay alguna, requeridas para hacer que funcione este plan. La respuesta es clara. Para alcanzar esta ambiciosa meta, Quantum tendr que redefinir su organizacin fundamentalmente como un equipo de relevos global. Tendr que desarrollar capacidades globales tales como la de mover talento, ideas e informacin alrededor del mundo en forma continua para crear productos y servicios ms rpidos y mejores que sus competidores. Tendr que crear un marco de pensamiento global\n24 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\ncompartido que permita el libre intercambio de ideas de cualquier laboratorio con todos los dems laboratorios. Tendr que crear una infraestructura de empleados para contratar, entrenar y motivar empleados que funcione con una perspectiva global, no nacional. Las capacidades globales tambin incluyen la consideracin de las implicancias que para el resto de la empresa global tienen las decisiones y las medidas econmicas adoptadas en un pas. Las capacidades globales requieren el manejo de distintas formas de pensamiento y accin de la conduccin empresarial. Por ejemplo, en un curso de negocios para un grupo de altos ejecutivos chinos incluy todo un da dedicado a tratar de entender el porqu del funcionamiento del capitalismo y la manera ms eficiente que un mercado de valores puede asignar recursos. Lo que nosotros, en Occidente, damos por supuesto puede ser un obstculo importante para gente de otras culturas. En este nuevo mundo global, los contratos sociales y de liderazgo tambin sern modificados. Nadie duda ya que el viejo contrato psicolgico de la seguridad corporativa ha sido reemplazado por un nuevo contrato de seguridad encarada individualmente por cada trabajador. En el futuro, la seguridad individual tendr cada vez menos su origen en una poltica del gobierno y la industria, y en cambio ms en el talento y el esfuerzo de los propios individuos. La definicin de los elementos de esta autoseguridad, sin embargo y especialmente en un contexto global, es ms difcil, y es un trabajo que est en curso. Los hijos de los gerentes de hoy tendrn que ser ms giles y preparados globalmente que lo que lo han sido sus padres. Donde antes bastaba con saber de economa para tener xito, ahora habr que tener un saber global. Ms all de entender las tasas de cambio,\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 25\nla gente de negocios en el futuro cercano entre otras capacidades, deber tener la capacidad de comprender el movimiento de la tecnologa a travs de las fronteras, tener conocimiento de la poltica de diferentes pases, y ser consciente de cuestiones de comercio global y las fuerzas subyacentes que mueven a los clientes en todo el planeta. Una compaa que busque crear una capacidad organizativa global debe comenzar con una evaluacin bsica. Cules son las capacidades y perspectivas especficas necesarias para ser un competidor global exitoso? Qu proporcin del equipo gerencial existente tiene esas capacidades globales? Qu proporcin del mismo es sensible a las diferencias sutiles en los mercados y productos globales? Qu proporcin de ese equipo podra presentar los intereses de la firma adecuadamente a un amplio auditorio global? Qu proporcin se siente cmodo con las cuestiones globales? qu proporcin podra sentirse cmodo en una cena de trabajo con clientes clave de otros pases? Qu proporcin entiende y podra explicar las diferencias culturales y religiosas ms importantes que existen en el mundo y cmo stas impactan el mercado de bienes y servicios que ofrece la firma? Cmo comparte informacin globalmente la organizacin? Qu sistemas de incentivos alentarn a los empleados a moverse e intercambiar ideas en todo el mundo? Cmo pueden los empleados obtener experiencia global sin sufrir los problemas del que est lejos de su tierra? Cmo puede la empresa crear un marco conceptual que respete las condiciones locales a la vez que sustente el pensamiento global? Los gerentes operativos y profesionales de RR.HH. que se enfrentan a estas cuestiones deben crear nuevas maneras de pensar acerca de las empresas. En la\n26 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\norganizacin global tendr menos importancia la proximidad geogrfica (ir cada da a la misma oficina) que el aprovechamiento virtual de los recursos globales.\nSegundo desafo: la cadena de valor para la competitividad de la empresa y los servicios de RR.HH. Un tema coherente con el futuro competitivo es la creacin y operacin de organizaciones que sean ms sensibles a los clientes.6 Ser sensible incluye asumir la innovacin, la toma de decisiones ms rpida, el liderazgo de una industria en precio o valor y la vinculacin efectiva con los proveedores y vendedores con el fin de crear una cadena de valor para los clientes. Para sostener el argumento de la cadena de valor, la investigacin indica que la actitud de los empleados se correlaciona estrechamente con la actitud del cliente.7 El reenfoque de las prcticas de RR.HH., poniendo el mayor nfasis en la cadena de valor (proveedores y clientes) y quitando importancia relativa a las actividades dentro de la firma, tiene profundas implicaciones. Durante aos, los profesionales y tericos de RR.HH. enfatizaron la creacin de las prcticas de RR.HH. dentro de la firma. El cambio en el sentido de centrarse en el cliente reorienta la atencin de la firma hacia la cadena de valor de la que forma parte. En consecuencia se deben aplicar las prcticas de RR.HH. a los proveedores y clientes fuera de la firma. El entrenamiento con una perspectiva de cadena de valor interrelaciona a los proveedores, empleados y clientes en equipos de cadena de valor. Los programas de cadena de valor se centran en la utilizacin de los proveedores y clientes como evaluadores y distribuidores de valor econmico\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 27\ndentro de la firma. Al cambiar el centro de la firma a la cadena de valor, se redefinen rigurosamente todas las actividades de RR.HH. de acuerdo a criterios de cliente. En los diecisis centros en el mundo de la Universidad Motorola, el 50 por ciento de los que reciben formacin son proveedores y clientes. Los ejecutivos de Motorola sostienen que su notable xito en el mercado chino se debe, en parte, a su capacidad para entrenar gerentes chinos en la Universidad Motorola incluso antes de tener alguna produccin en el pas. Los cursos de Crotonville de General Electric tambin tienen un fuerte sesgo hacia los proveedores y clientes. Al eliminar fronteras entre GE y los que integran su cadena de valor, se crean relaciones en las que todos ganan, lo que resulta en reduccin de costos, mejor servicio y mejor desempeo para ambos grupos. Las relaciones fuera de una firma van ms all de su cadena de valor y llegan hasta su red de valor. El complejo de interrelaciones entre firmas forma una red de valor. Los ejecutivos de Motorola, por ejemplo, encontraron que en una de sus relaciones con Intel, eran proveedores, en otra, eran competidores y, en una tercera, clientes. Cules son las implicaciones de los RR.HH. de estas redes complejas de relaciones entre organizaciones? Qu cuestiones requieren de colaboracin, y cules competencia? Qu tipos de informacin de organizaciones tienen sentido en estas relaciones? Qu tipos de polticas y prcticas tienen sentido en materia de contratacin, carreras, formacin, premios y otras prcticas de los RR.HH.? Una firma, por ejemplo, cuando no comprendi la compleja red de valor de la que formaba parte y quiso reducir sus costos de insumos, envi un memorndum formal y estndar a todos sus proveedores, exigiendo una rebaja del 7 por ciento. Sucedi que un proveedor\n28 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\n(que probablemente no era el nico) tambin era cliente. Tambin sucedi que, como cliente, esta firma compraba tres veces ms de lo que provea. Los ejecutivos de esta firma pensaron que reducir los costos de insumos en un 7 por ciento era una idea brillante. Copiaron la carta y la enviaron a la firma original. Los RR.HH. entendidos en una red de valor ayudaran a asegurar que las polticas con redes de valor complejas sean coherentes y productivas. Los gerentes y los profesionales de RR.HH. deben aprender a crear organizaciones que trabajen a travs de las redes de valor.\nTercer desafo: rentabilidad por medio de los costos y el crecimiento La rentabilidad es algo dado. Las firmas que, de acuerdo a sus ganancias, no son competitivas en una situacin de mercado caracterizada por la ausencia de una posicin monoplica sostenida, estn destinadas a la quiebra. La rentabilidad seguir siendo una cuestin empresarial de peso en el futuro, pero el camino aceptado hacia la rentabilidad probablemente cambie. En forma creciente, el beneficio debe surgir de alguna combinacin de ingresos mayores y reduccin de costos. Durante los ltimos diez aos, la mayora de las firmas occidentales han estado quitando y limpiando escombros. La reduccin, la eliminacin de niveles, la consolidacin, la obtencin de ganancias de productividad, la reingeniera y el intento de centrarse en la calidad han reorientado la atencin hacia lograr ms con menos, aumentar la eficiencia, mejorar los procedimientos y reducir los costos como medio para hacerse ms rentable.\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 29\nUna empresa que estaba dedicada a renovarse compil una lista de las iniciativas que haban probado desde mediados de los ochenta. Inclua lo siguiente: Reingeniera de los procesos empresarios Reestructuracin de las unidades empresariales Mejora continua Consolidacin Estudio de centros corporativos Anlisis de costos Tiempo de los ciclos Descentralizacin Reduccin Valor agregado econmico (VAE) Capacitacin Excelencia Fijacin de objetivos Administracin japonesa (teora Z) Desarrollo de la conduccin Misin, visin y valores Calidad Reestructuracin Premios y reconocimiento Seis Sigma Pago variable Dar trabajo afuera La mayora de estas iniciativas se centran en la variable costos de la ecuacin de la rentabilidad; estn\n30 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\ndiseadas para reducir los costos en personal, procesos u otros gastos empresarios. Si bien este enfoque no es malo, es slo parte de la ecuacin de la rentabilidad. Cada vez con mayor frecuencia los ejecutivos estn descubriendo (o redescubriendo) la otra mitad de la ecuacin de las ganancias: el aumento de los ingresos. La cuestin no es reemplazar los costos por el crecimiento sino encontrar maneras de lograr un crecimiento rentable. Hamel y Prahalad defienden con fuerza este argumento en varios de sus escritos,8 planteando que, sin un enfoque de crecimiento, los ejecutivos carecen del impulso que les puede dar una visin atractiva del futuro. El imperativo del crecimiento ha sido documentado tambin en investigaciones de Gertz y Baptista, que entrevistaron a 180 presidentes de directorios con base de operaciones en Estados Unidos, y encontraron que el 94 por ciento de ellos estaba concentrado en el crecimiento, considerada por todos estos directivos como de lejos la cuestin fundamental.9 Cada uno de los tres caminos al crecimiento tienen implicaciones en los RR.HH. Primero, el crecimiento mediante la potenciacin de los clientes implica esfuerzos de una firma por inducir a sus actuales clientes a comprar un volumen mayor de sus productos. Casi todas las firmas de servicios financieros, por ejemplo, identifican una cantidad de transacciones financieras potenciales con los clientes, incluyendo cuentas corrientes, cajas de ahorro, fondos de inversin, pensiones, hipotecas, tarjetas de crdito, seguros, fondos mutuales, CD y cuestiones por el estilo. Las firmas que tienen xito en el campo de los servicios financieros trabajan para obtener un porcentaje an mayor de estas transacciones, creciendo as cartera a cartera. General Electric ha formado Equipos de productividad sin limites entre clientes; que son equipos de individuos de diversas\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 31\nempresas de GE que trabajan juntos para hacer ventas cruzadas de productos entre distintas filiales de esa corporacin. Las organizaciones que buscan potenciar a sus clientes tienen que crear procesos y entrenar gente para conectarse rpida y fcilmente con las necesidades de estos clientes. Los empleados deben estar dedicados a esta poltica y estar familiarizados con sus cuestiones clave. El segundo camino importante al crecimiento, potenciar las capacidades centrales, es decir, crear nuevos productos, plantea el desafo fundamental de transformar el conocimiento surgido de la investigacin en productos de consumo. Las acciones de la organizacin requeridas para la introduccin de productos a menudo giran en torno a la formacin de equipos de competencia o de introduccin de productos. Los equipos de funciones cruzadas de creacin de productos identifican capacidades centrales y luego transforman esas capacidades en nuevos productos. Muy frecuentemente, nuevos productos significa nuevos ingresos. El tercer camino importante al crecimiento involucra fusiones, compras o joint ventures. Casi todo el que haya estado involucrado en el proceso de integracin que sigue a una fusin ha visto la magnitud de la respuesta que se espera de la organizacin a partir de este desafo empresario. La compatibilidad financiera y estratgica es ms fcil de evaluar que la compatibilidad cultural. El resultado es que muchas fusiones fracasan porque las caractersticas organizativas de las compaas fusionadas eran tremendamente diferentes, la nueva compaa puede lograr una correspondencia financiera y estratgica notable, pero la correspondencia cultural puede ser fatal.\n32 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nNo importa cul sea el camino elegido; el crecimiento rentable requiere repensar las herramientas organizativas y de RR.HH. de modo que las aspiraciones de crecimiento puedan alcanzarse por medio de acciones empresariales. Las implicaciones de la rentabilidad va el crecimiento plantean nuevos interrogantes para las prcticas de RR.HH., incluyendo los siguientes: Cmo pueden los ejecutivos comprometerse con el crecimiento rpido y la cultura en la que este se apoya controlando simultneamente los costos? Cmo pueden estar seguros los ejecutivos que contratan gente que pueden hacer crecer el negocio reduciendo al mismo tiempo los costos labora les generales? Cmo pueden crear los ejecutivos una estructura de organizacin que conjugue la autonoma necesaria para el crecimiento con la disciplina necesaria para controlar los costos? Cules son las implicaciones de los RR.HH. de entrar en nuevas ramas de negocios, de potenciar las tecnologas centrales que llevan a negocios desconocidos y de crear las relaciones ntimas con los clientes que concentren una proporcion siempre creciente de las compras de los clientes hacia un mismo proveedor?\nEl reto de lograr crecimiento y a la vez reducir costos llevar a los profesionales de RR.HH. a enfrentarse con las paradojas inherentes a sus firmas. Pero en el momento mismo que se investigan esas paradojas, la firma estar enfrentando nuevos desafos. Deborah Engle, vicepresidente de recursos humanos de 3Com, ha impulsado a que la firma se reinventase, incluso en medio del crecimiento ms rpido de\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 33\nsu historia. Argumentando que la mayora de las firmas esperan llegar a la cresta de la curva de crecimiento para encarar la reestructuracin y la reduccin de costos, Engle ha convencido a los ejecutivos de 3Com que se deba iniciar el trabajo de transformacin mientras se est en el tramo ascendente de la curva de expansin. Al examinar la cultura de la firma, cmo hace su trabajo, sus lneas de comunicacin y la manera en que se contrata, entrena, motiva y organiza al personal, 3Com est manejando el crecimiento y los costos simultneamente para lograr una rentabilidad sostenida. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que buscan un crecimiento rentable deben encontrar nuevas maneras de disear y aportar SUS prcticas a la organizacin.\nCuarto desafo: hacer centro en las capacidades Al convertirse las promesas estratgicas en acciones del quehacer cotidiano, es necesario redefinir las capacidades de la organizacin para dar sustento e integrar las capacidades individuales. Las capacidades de la organizacin son el ADN de la competitividad. Son los aspectos que una organizacin siempre resuelve mejor que sus competidores. Estas capacidades pueden ser duras (hard), tales como la tecnologa (por ejemplo, la capacidad de crear nuevas tecnologas comercializables o la flexibilidad financiera de responder enrgicamente en mltiples mercados al mismo tiempo), o pueden ser blandas (soft), tales como la capacidad de organizacin (por ejemplo, la posibilidad de moverse ms rpido en el mercado o de atraer y retener ejecutivos valiosos de otros pases con formacin y visin globales). Las capacidades soft de la organizacin\n34 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nson ms difciles de crear y copiar. Hemos visto esto en firmas que trataron de implementar capacidades de este tipo tales como TQM o la reingeniera de procesos. La mayora de los estudios muestran que los esfuerzos por implementar estas capacidades blandas de la organizacin tienen una tasa de fracaso del 75 por ciento.10 Menos importante que quin produce el mejor producto, hoy la cuestin es quin tiene la capacidad en su organizacin de crear el mejor producto una y otra vez, adaptndose a cada mercado global.11 La investigacin reciente sobre las capacidades soft de la organizacin muestran que las organizaciones estn trabajando en cuatro direcciones: la creacin de capacidades de confianza, en las que los individuos tanto fuera como dentro de la organizacin creen que los directivos harn lo que dicen y mantendrn su reputacin;l2 el derribo de las propias fronteras, permitiendo que la informacin y las ideas atraviesen sin esfuerzo lmites jerrquicos, horizontales y externos; 13 el logro de una capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que permitan una innovacin constante;l4 y el aprendizaje y logro de un cambio que sea construido y sostenido por la propia organizacin.15 Los gerentes generales de las empresas tienen la obligacin de identificar y alentar la adquisicin de estas y otras capacidades para aumentar la competitividad. Los profesionales de RR.HH. deben encuadrar lo que hacen en trminos de las capacidades que es necesario crear. Ya no es suficiente contratar, entrenar o premiar a los individuos; estas actividades ahora deben llevarse a cabo en inters de crear un conjunto de capacidades de la organizacin. El caso del equipo de ftbol americano de los San Francisco 49er ilustra la forma en que la competencia individual complementa las capacidades de la organizacin. Los deportistas que\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 35\nocupan cada puesto estn bien entrenados y son considerados los mejores. Sin embargo, el equipo y su sistema de juego es ms importante que cualquier individuo. Cuando Steve Young, el defensor estrella del equipo sufri una lesin y debi ser reemplazado por el inexperto Elvis Grbac, muchos aficionados creyeron que los 49 tendran problemas. No fue as. La capacidad individual fue menos importante que la capacidad del trabajo en equipo compartida por todos los jugadores. En las organizaciones de xito, cualquiera sea la industria o rea de desempeo, las capacidades individuales estn siendo transformadas en capacidades de la organizacin. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deberan desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el xito. Deberan hacerse a si mismos y entre s, en forma sistemtica, las siguientes preguntas. Qu capacidades existen actualmente en la firma? Qu capacidades se requerirn para el xito futuro de la firma? Cmo podemos poner las capacidades a tono con las estrategias de la empresa? Cmo podemos disear las prcticas de RR.HH. para crear las capacidades requeridas? Cmo podemos medir el logro de las capacidades requeridas?\nPuede no ser fcil encontrar respuestas claras a estas preguntas, pero los profesionales de RR.HH. ms efectivos de todos modos seguirn investigando las cuestiones de fondo.\n36 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nQuinto desafilo: cambie, cambie y cambie un poco ms todava Aunque se le d muchos nombres entre ellos, transformacin, reingeniera, cambio cultural, reinvencin, adaptacin, flexibilidad, aprendizaje rpido y agilidad el desafo de la competitividad es el mismo. Los directivos, los empleados y las organizaciones deben aprender a cambiar ms rpidamente y a hacerlo con la mayor comodidad. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a sus organizaciones a cambiar. Deben definir un modelo de organizacin para el cambio, diseminar ese modelo por toda la organizacin y auspiciar su ininterrumpida aplicacin. Al reducirse los tiempos de los ciclos e incrementarse el ritmo de cambio, los profesionales de RR.HH. tendrn que dar respuesta a muchas preguntas interrelacionadas, incluyendo las siguientes: Cmo desaprenderemos lo que hemos aprendido? Cmo honraremos el pasado y nos adaptaremos para el futuro? Cmo alentaremos, sin poner en peligro la firma, que se corran los riesgos que sean necesarios para el cambio? Cmo determinaremos qu prcticas de RR.HH. debern cambiarse para lograr la transformacin y cules no sern modificadas para asegurar la continuidad? Cmo ganaremos para el cambio los corazones y las mentes de todos los integrantes de la organizacin? ,Cmo cambiaremos y aprenderemos ms rpido?\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 37\nNuevamente, estas preguntas no tienen respuestas sencillas tipo receta de cocina, pero los directivos y los profesionales de RR.HH. deben encararlas. Una segunda cuestin en relacin al cambio implica una paradoja personal. La mayora de los ejecutivos pueden hacer discursos que pongan la piel de gallina acerca de la necesidad del cambio y las terribles consecuencias de resistir el cambio. Pero, demasiado a menudo, los ejecutivos mismos no cambian. No hacen lo que dicen. Debido a que los empleados prestan ms atencin a lo que los ejecutivos hacen que a lo que dicen, esta incoherencia lleva al fracaso de muchas iniciativas de cambio tanto en los aspectos personales como en los organizativos. Los profesionales de RR.HH. tienen la obligacin ineludible de exigir a los ejecutivos ms encumbrados y de ms xito que acten de acuerdo a sus propias palabras. Aprender a insistir sin ser insolente, a exigir sin ser descorts y a persistir sin ser prepotente ser parte del desafo de cambio del profesional de RR.HH. Es ms probable que tengan xito aquellos gerentes y profesionales de RR.HH. que sean capaces de crear organizaciones que respondan con mayor rapidez que sus competidoras a los cambios tanto predecibles como impredecibles.\nSexto desafo: la tecnologa Las innovaciones tecnolgicas se dan casi ms rpido de lo que podemos seguirlas. Las palabras que designan a las nuevas tecnologas Internet, videoconferencias, global paging, redes, informacin y anlisis instantneos conjuran nuevos mundos de accin empresarial.\n38 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nLa tecnologa ha empequeecido nuestro mundo, lo ha hecho ms cercano y ms rpido. En un medio con creciente peso de la informtica, las ideas y las imgenes viajan rpidamente por todo el mundo. La tecnologa domina la distancia geogrfica as como las diferencias de lenguaje y culturales. Los programas especiales de la televisin britnica tienen un mercado en Estados Unidos, y los de Estados Unidos tienen un mercado global. Las modas y el diseo europeo tienen cotizacin en el mercado norteamericano y la cultura popular de Estados Unidos ha infiltrado incluso culturas tan cohesionadas como las de Japn y Francia. El uso personal de la tecnologa tambin ha cambiado el flujo y el uso de la informacin. Las ideas son la moneda del prximo siglo y el capital intelectual ahora puede ser capturado y comunicado a los dems inmediatamente. Mantenerse a la cabeza del juego de la tecnologa requiere inversin constante en nuevos servicios competitivos: Internet, CompuServe, Prodigy, America Online, Microsoft y otros an desconocidos. La tecnologa afectar espectacularmente la manera y el lugar donde se trabaja, por obra de la teleconferencia, las conexiones telefnicas y las bases de datos compartidas. La proximidad era critica cuando los lmites de una firma eran geogrficos. Con la nueva tecnologa, los empleados pueden trabajar en sus casas, en localidades remotas o dispersos en las oficinas de los clientes y an seguir conectados a la empresa. Por ejemplo, gran parte de este libro fue escrito en un ordenador porttil, durante viajes areos, y luego transferido a los editores por medio del modem. La tecnologa ha redefinido el tiempo de trabajo. Los gerentes y profesionales de RR.HH. responsables de la redefinicin del trabajo en sus firmas deben descubrir la forma de convertir la tecnologa en una\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 39\nparte viable y productiva del mbito laboral. Deben adelantarse al devenir de la informacin y aprender a maximizar su uso para lograr resultados en los negocios.\nSptimo desafo: atraer, retener y medir la competencia y el capital intelectual En este medio de negocios siempre cambiante, global y tecnolgicamente exigente, encontrar y retener talento se convierte en el campo de batalla competitivo. As como los equipos deportivos emplean todos sus recursos para reclutar los mejores atletas, las organizaciones empresariales en el futuro competirn enrgicamente por los mejores talentos. Se vuelven cada vez ms exigentes los requisitos de capacitacin de gerentes generales giles, globales, dispuestos a vivir como hombres sin patria. Pocos tienen la necesaria calificacin. Las firmas que triunfen sern aquellas ms capaces de atraer, formar y retener individuos con capacidad, perspectiva y experiencia suficiente para conducir un negocio global. Los gerentes ms buscados poseern el capital intelectual necesario para crear y distribuir los productos y servicios a los negocios globales. Asegurarse capital intelectual significa lograr una mayor calificacin de la conduccin. La conduccin en el futuro har centro en el funcionamiento en equipo y ser compartida, en vez de estar en manos de un solo individuo. Ser un proceso continuo de actuar en primera lnea y de correr riesgos; ya no ser aquello de tomar una cantidad de decisiones para la resolucin formal de problemas. Para dominar estas tendencias, muchos de los lderes empresarios del futuro deberan ser Glpatas: conductores que se sientan cmodos en\n40 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nmuchos contextos globales, que aprecien y puedan aprovechar la potencialidad de diversas culturas, que sean capaces de equilibrar economas de escala globales con respuestas locales. Conformar un equipo con nuevos talentos de gestin requerir de nuevos modelos de conduccin. Puede ser que hoy no haya conductores disponibles con las capacidades del futuro, pero pueden ser creados o descubiertos. Asegurarse capital intelectual tambin significa aprender a intercambiar con mayor rapidez ideas e informacin en toda la compaa. Algunas de las grandes firmas de servicios profesionales estn experimentando con redes de conocimiento que usan la tecnologa (por ejemplo, Internet y bulletin boards electrnicos) para permitir que los consultores individuales busquen e intercambien informacin rpidamente. Cuando se estudian las organizaciones capaces de aprender, descubrimos que el aprendizaje se da donde las ideas se generan (por ejemplo, el descubrimiento de una nueva manera de abordar el trabajo) y generalizan mediante su amplia diseminacin dentro de la empresa. Asegurarse capital intelectual significa que se deben generar y generalizar nuevas ideas. Los gerentes y profesionales de RR.HH. deben crear las polticas y las prcticas que alienten ese aprendizaje. Asegurarse capital intelectual va ms all del aprendizaje, conduce al aprendizaje rpido. Una organizacin capaz de aprender rpidamente esparce las ideas y la innovacin en tiempos cada vez menores, atravesando las fronteras por medio de procesos de flujo de informacin mejorados. Una investigacin realizada por Carl Wick y el que escribe revel que el aprendizaje rpido se da cuando los gerentes convierten las oportunidades en visin, transforman la visin en accin y orientan la accin en funcin de los clientes.16 El\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 41\nmanejo efectivo de estos procesos crea una organizacin en la que el tiempo de media-vida del capital intelectual se hace cada vez ms corto. (En trminos de conocimiento, media-vida significa el tiempo a partir del cual el 50 por ciento de lo que se sabe deja de tener actualidad.) Crear organizaciones en las que el capital intelectual se actualiza constantemente ser un aspecto significativo del trabajo de RR.HH. en el futuro. La tarea de asegurar capital intelectual cambia los procedimientos de evaluacin de una firma. Las medidas tradicionales de xito, centrados en el capital econmico (por ejemplo, la rentabilidad o el desempeo financiero), ahora deben unirse a medidas de capital intelectual. Buscar, encontrar y usar esas medidas se contarn entre los principales desafos que enfrentarn los profesionales de RR.HH. del futuro.\nOctavo desafo: racionalizar no es transformacin En los ltimos quince aos, muchas empresas se lanzaron a racionalizarse. Gracias a las racionalizaciones de personal, a la consolidacin y reestructuracin, estas organizaciones han reducido costos y se han desecho de negocios no rentables, a la vez que se quitaron etapas ineficientes en los procesos de trabajo por medio de iniciativas de calidad y reingenieria. Todas estas iniciativas ayudaron a orientar las empresas en una nueva direccin, hacindolas ms pulidas, veloces y de menor resistencia al avance. Sin embargo, racionalizar no es transformar. La transformacin cambia la imagen fundamental del negocio para los consumidores y empleados. La transformacin se da cuando los clientes y empleados pasan de tener imgenes fundamentalmente diferentes de una firma\n42 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\na cuestiones similares. Cuando Harley-Davidson pudo deshacerse del control de la AMF en 1982, se enfrent a la quiebra, no slo econmica, sino tambin en trminos de marco conceptual. Los clientes siguieron considerando que Harley ofreca una gran tecnologa el sonido y la sensacin pero tenan una imagen ms pobre de la calidad de Harley. Por medio de un liderazgo enrgico, Harley ha transformado su imagen. Se ha convertido en un smbolo de calidad, una imagen de libertad y una forma de vida para antiguos y nuevos clientes. La transformacin en Harley-Davidson fue la consecuencia, en parte, de los productos y de la publicidad relacionada con los productos, pero principalmente de la transformacin del encuadre conceptual de los empleados. Cuando estos volvieron a comprometerse con los valores y el proceso empresario de Harley-Davidson, comenzaron a fabricar motocicletas de mejor calidad, a comunicar a los clientes su orgullo por su producto, transformando as el marco conceptual de stos. La transformacin se est dando en una cantidad de industrias. Continental Airlines buscaba una identidad durante la dcada de los ochenta y al comienzo de los noventa, perodo en el que consolid la reputacin de ofrecer costos bajos a un nivel correspondientemente bajo de servicios. En los noventa, los ejecutivos de Continental se esforzaron por transformar la imagen de la compana a los ojos de los clientes. Comenzaron a escucharlos: pusieron una lnea telefnica para llamadas gratuitas, hicieron encuestas de consumidores, articularon los valores en los trminos dictados por los clientes (por ejemplo, llegadas a horario), comprometieron a los empleados a estar centrados en el servicio al cliente y desandaron camino, convirtindose en la empresa lder en servicios al consumidor de\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 43\nla industria del transporte areo. Tales transformaciones no son fciles, pero si se logran, son ms importantes que el lanzamiento de un nuevo producto o la expansin del mercado. El impacto de una nueva identidad para los empleados y los clientes dura ms que cualquier producto original, y se extiende ms all de cualquier mercado. Los gerentes y profesionales de RR.HH. que se centran en la transformacin crean cambios fundamentales y duraderos.\nLAS IMPLICACIONES DE LOS DESAFIOS EMPRESARIOS Las implicaciones de los desafos empresarios en la naturaleza de la competencia Los ocho desafos definidos ms arriba redefinen la competencia. Cuando se define de una nueva manera17 la competencia como el agregado de valor para los clientes, las empresas deben encontrar formas nuevas y nicas de servir a sus clientes. La paridad sugiere que los competidores han aprendido a copiar costos, tecnologa, distribucin, manufactura y las caractersticas de los productos. La organizacin sigue siendo nica. Las formas tradicionales de competitividad se convierten en la base de la apuesta que est sobre la mesa.18 Al igual que la apuesta en el pker, las firmas pierden si no se logran las formas tradicionales de competitividad; aun cuando se las logre, sin embargo, slo garantizarn que la firma estar en el juego, no que ser competitiva. Los nuevos modelos de competencia deben ir ms all de la apuesta bsica de los costos, la tecnologa, la\n44 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\ndistribucin y las caractersticas de los productos, para identificar otras capacidades valoradas por los clientes. La respuesta a los ocho desafos de competitividad debera centrarse en capacidades de la organizacin tales como la velocidad, la posibilidad de dar respuesta, las relaciones, la agilidad, el aprendizaje, la competencia de los empleados. En sntesis, la nueva realidad de la competencia parte de la paridad de productos y costos, y luego sostiene que la ventaja competitiva resulta de la creacin de organizaciones que puedan producir continuamente mejor que sus competidores.\nLas implicancias de los desafos empresarios para los lderes del futuro Los lderes en cualquier nivel de una empresa deben desear y estar comprometidos con ganar. Pero querer ganar no es suficiente: los conductores deben trazar un camino que haga realidad este deseo. El camino de una firma al xito debe ir ms all de dominar balances, crear nuevos procesos de manufactura y formar relaciones con los clientes; deben crear organizaciones que cambien, aprendan, se muevan y acten ms rpidamente que las competidoras. Para hacer el mejor uso de estas capacidades de la organizacin, los ejecutivos deben ver a sus prcticas de recursos humanos como fuente de ventaja competitiva. Los lderes que tendrn xito en el futuro deben ser aptos para crear capacidades de organizacin,19 de aplicar las capacidades decisivas al xito empresario, y disear y aportar las prcticas de manejo de recursos humanos que puedan crear esas capacidades. Para crear valor y tener resultados, los lderes del futuro deben convertirse en campeones de los recursos humanos.\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 45\nImplicaciones de los desafos empresarios para los RR.HH. como profesin Y qu significan estos desafos competitivos para la futura evolucin de los RR.HH.? Por un lado los RR.HH. hacen referencia a los sistemas y procesos organizativos en una firma (por ejemplo, formacin de planteles, contratacin, comunicaciones y compensacin) que gobiernan la manera que se trabaja. Estos procesos deben juzgarse por la medida en que aumentan la competitividad. Por el otro lado, los RR.HH. refieren a la funcin o el departamento de RR.HH. Las nuevas realidades de la competitividad presentadas en este captulo sugieren una nueva agenda para los RR.HH., una agenda centrada en impulsar la competitividad. Como adalides de la competitividad, los profesionales de RR.HH. deben centrarse ms en lo que aporta su trabajo que en hacer mejor su trabajo. Deben expresar su rol en trminos de valor creado. Deben crear mecanismos para entregar RR.HH. de tal modo que se den rpidamente resultados en los negocios. Deben aprender a medir los resultados en trminos de la competitividad en los negocios en vez de en trminos de comodidad de los empleados y conducir la transformacin cultural en vez de consolidar, redisear o reducir cuando una empresa necesita racionalizarse.20 Para alcanzar estos objetivos, los RR.HH. deben reconocer y corregir su pasado. La funcin de recursos humanos tradicionalmente ha pasado ms tiempo profesando que siendo profesionales. La funcin de RR.HH. est plagada de mitos que impiden su profesionalidad (vase Tabla 1-1). No importa que estos mitos se originen en la gente de RR.HH. o en los gerentes operativos, es tiempo de superarlos. Lleg el momento de\n46 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nhablar menos y hacer ms; de agregar valor y no escribir declaraciones de valores; de construir organizaciones competitivas, no cmodas; de ser activo, no reactivo. Es hora de rendir, no de predicar. Durante demasiado tiempo la expresin profesional de RR.HH. ha sido una falacia. Si las prcticas de RR.HH. han de enriquecerse con la funcin de RR.HH., los profesionales de RR.HH. deben comenzar a actuar con profesionalidad. Los profesionales de otras reas funcionales mdicos, abogados, ingenieros, psiclogos, controladores, etc. tienen las siguientes caractersticas: Se centran en objetivos definidos (por ejemplo, los mdicos hacen el juramento hipocrtico y se dedican a curar). Comparten un conjunto de conocimientos (por ejemplo, los abogados aprenden la ley). Tienen capacidades peculiares (por ejemplo, los ingenieros tienen la capacidad de construir puentes, disear mquinas o computadoras). Comparten pautas ticas defendidas por una jurisdiccin colegiada (por ejemplo, los psiclogos recibidos deben adherir a un conjunto de normas ticas establecidas). Tienen roles claros (por ejemplo, los controladores ayudan a supervisar el desempeo econmico de sus firmas).\nDefinicin de objetivos, conocimientos, capacidades, normas ticas y definicin de un rol permiten que estas ocupaciones sean reconocidas y aceptadas como profesiones. Los desafos de competitividad desarrollados en este captulo cuando sean definidos en estos trminos, darn a quienes trabajan en RR.HH. la oportunidad de convertirse en profesionales.\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 47\nTabla 1.1 Mitos que impiden que los RH sean una profesin\nLa gente se ocupa de los RR.HH. porque le gusta la gente\nLos departamentos de RR.HH. no estn diseados para hacer terapia corporativa o para oficiar de centros de descanso social o de salud y felicidad. Los profesionales de RR.HH. deben crear las prcticas que hagan que los empleados sean ms competitivos, no para que se sientan ms cmodos. Las actividades de RR.HH. se basan en la teora y la investigacin. Los profesionales de RR.HH. deben dominar tanto la teora como la prctica. El impacto de las prcticas de RR.HH. sobre los resultados empresarios pueden y deben medirse. Los profesionales de RR.HH. deben aprender a expresar su trabajo en trminos de desempeo financiero. Las prcticas de RR.HH. deben crear valor aumentando el capital intelectual dentro de la firma. Los profesionales de RR.HH. deben agregar valor, no reducir costos. La funcin de RR.HH. no exige obediencia, eso corresponde a los gerentes. Las prcticas de RR.HH. no existen para hacer felices a los empleados, sino para ayudarlos a comprometerse con el trabajo. Los profesionales de RR.HH. deben ayudar a los gerentes a comprometer a los empleados y a administrar las polticas. La prctica de RR.HH. ha evolucionado con el tiempo. Los profesionales de RR.HH. deben ver a su trabajo actual como parte de una cadena de evolucin y explicar su trabajo con menos jerga y ms autoridad.\nCualquiera puede dedicarse a los RR.HH.\nLos RR.HH. tienen que ver con los aspectos soft de una empresa y por tanto no deben rendir cuentas Los RR.HH. se centran en los costos, que deben ser controlados La tarea de RR.HH. es ser la polica que asegura el cumplimiento de las polticas, y la patrulla encargada de velar por la salud y la felicidad RR.HH. est lleno de modas\n48 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nEl plantel de RR.HH. se compone de gente agradable\nA veces las prcticas de RR.HH. deben forzar intensos debates. Los profesionales de RR.HH. deben promover la confrontacin y el desafo, y a la vez dar apoyo. El trabajo de RR.HH. es tan importante para los gerentes operativos como las finanzas, la estrategia y otros dominios empresarios. Los profesionales de RR.HH. deberan unirse a los gerentes en la defensa de las cuestiones de RR.HH.\nRR.HH. es una tarea de RR.HH.\nPROPOSITO Y LINEAMIENTOS DE ESTE LIBRO Este libro est dedicado a la problemtica de la construccin de organizaciones competitivas y su significado en trminos de la futura agenda para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. Su objetivo es ayudar a cualquier gerente a crear procesos organizativos ms competitivos y, en particular, a ayudar a los profesionales de RR.HH. a definir nuevas agendas para sus roles en las organizaciones competitivas del futuro. La mayora de los libros de RR.HH. se ordenan en torno a las prcticas de RR.HH. Los ttulos de los captulos podran ser por ejemplo Formacin de planteles, Entrenamiento, Evaluacin, Premios, Diseo de la organizacin, Comunicacin y temas por el estilo. En otros trminos, los libros de RR.HH. tradicionales se centran en los medios de RR.HH. Este libro se ordena de otro modo. Lo hace en torno a los resultados o lo que aportan los RR.HH., y las actividades requeridas para lograr estos resultados. El Captulo 2 establece un marco que define cuatro aportes genricos del uso efectivo de los RR.HH.: ejecucin de la estrategia, eficiencia administrativa,\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 49\ncontribucin de los empleados y capacidad de cambio. Estos aportes representan capacidades de compaas competitivas, y deben ser impulsados tanto por los gerentes operativos como por los profesionales de RR.HH. Estos cuatro aportes tambin identifican los roles que cumplen los profesionales de RR.HH. cuando crean valor. Los roles que se desprenden de estos aportes clave se describen en detalle en los Captulos 3 a 6. El Captulo 3 describe la forma en que los RR.HH. pueden hacer que se concrete la estrategia. Analiza el rol de los RR.HH. como un socio estratgico trabajando junto a la gerencia operativa para convertir la estrategia empresarial en accin. El captulo aporta un proceso para hacer un diagnstico de la organizacin por medio del cual los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH. pueden potenciar las prcticas de RR.HH. para entregar resultados. El Captulo 4 describe la manera en que los RR.HH. pueden ayudar a crear eficiencia administrativa. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como expertos administrativos y destaca procedimientos con los que se puede organizar el trabajo de modo que se reduzcan los costos manteniendo la calidad del servicio. Recomienda y describe el potencial para el rediseo de los RR.HH., y liga ese proceso a las alternativas de diseo organizativo, que incluyen outsourcing, servicios compartidos y la organizacin capaz de aprender. El Captulo 5 describe la forma en que los RR.HH. pueden garantizar la contribucin de los empleados. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como adalides de los empleados y destaca la administracin del capital intelectual para crear valor. El captulo analiza maneras especficas con las que los gerentes y los profesionales de RR.HH. pueden lograr una mayor dedica-\n50 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\ncin y competencia de los empleados, a pesar de los inevitables traumas que se producen despus de una reestructuracin y la presencia de empleados agotados, y mantener la dedicacin de los empleados en una poca de creciente competitividad. El Captulo 6 describe cmo pueden ayudar los RR.HH. a que se d el cambio corporativo. Analiza el rol de los profesionales de RR.HH. como agentes de cambio y describe cmo desarrollar la capacidad de cambio. Entre los temas abordados se cuentan los procesos para mejorar la capacidad de cambio (por ejemplo, concretando ms rpidamente las iniciativas) y para crear la transformacin fundamental o el cambio de cultura. Para lograr estos cuatro aportes, la funcin de RR.HH. debe reorientarse a un nivel fundamental, y el Captulo 7 introduce maneras de repensarlas y redefinirlas. Al aplicar tcnicas de diagnstico organizativo a la funcin de los RR.HH., el captulo muestra cmo hacer RR.HH. estratgicos, crear estrategias de RR.HH. y crear una organizacin de RR.HH. Este captulo incluye muchos ejemplos de compaas que han transformado con xito sus funciones de RR.HH., y relata los pasos que llevaron a estas transformaciones. El Captulo 8 plantea la pregunta: Cul es el paso siguiente en relacin a las prcticas, las funciones y los profesionales de RR.HH. y los gerentes operativos? No es una prediccin, sino un posible cuadro de situacin; el captulo destaca la importancia de continuar examinando la teora, las herramientas, las capacidades, la conduccin y los valores de los RR.HH. Cada captulo termina con una seccin que define las implicaciones para gerentes operativos y profesionales de RR.HH. de los conceptos explorados. Estas secciones destacan modos en que los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, pueden dar\nLA FUTURA AGENDA PARA LA COMPETITIVIDAD... 51\nrespuesta a las cuestiones de RR.HH. para construir organizaciones competitivas.\nRESUMEN Este captulo analiza ocho retos competitivos que las firmas enfrentan hoy. Para responder a estos desafos, las empresas deben crear nuevas capacidades organizativas que son la consecuencia de la redefinicin y el redespliegue de las prcticas, funciones y los profesionales de los RR.HH. Los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., juntos, deben crear estas capacidades. Los gerentes operativos deben buscar el logro de los siguientes objetivos. Entender la capacidad de la organizacin como una fuente esencial de competitividad. Participar en el proceso de diseo de organizaciones competitivas. Ver las implicaciones organizativas de los desafos competitivos. Dedicar tiempo y esfuerzo a la capacitacin de la organizacin.\nLos profesionales de RR.HH. deben lograr lo siguiente: Ver a las cuestiones de RR.HH. como parte de una ecuacin de la competitividad empresarial. Definir la importancia de los RR.HH. en trminos de negocios, empezando por su valor para stos. Hablar con comodidad de la forma en que los desafos competitivos dictan las actividades de RR.HH.\n52 RECURSOS HUMANOS CHAMPIONS\nEl impulso conjunto de los RR.HH. por parte de los gerentes operativos y los profesionales de RR.HH., borra la lnea divisoria entre el personal de RR.HH. y los gerentes como operadores. Las herramientas presentadas en este libro son tan tiles para los gerentes que conducen empresas, operan plantas o dirigen funciones de personal como lo son para los profesionales de RR.HH.\nDocumentos similares a RRHH Champions-Cap I Dave Ulrich\nMás de jhon carlos palma\n67509589 Hoja de Respuesta Test de Wartegg 1\nNoche de Inspiracio0n\n6007 LIQUIDACION PRESTACIONES SOCIALES\nQuiz 1 Mercadeo 2\nHistoriografía y Fuentes Del Ateneo


Irapuato, Gto., a 8 de noviembre del 2016.- Derivado del acuerdo para la seguridad entre la Universidad de Guanajuato (UG) y los diferentes órdenes de gobierno, la Policía Federal Preventiva (PFP) capacitó en el tema de “Seguridad Comunitaria” a trabajadores del Campus Irapuato - Salamanca y la Escuela del Nivel Medio Superior de Irapuato.\nTreinta y cinco trabajadores de las diferentes sedes del Campus, entre personal de vigilancia y auxiliares de servicios, acudieron a la primera de cuatro sesiones del curso a cargo del oficial Sergio Buenrostro Piñeyro, representante de la PFP procedente del municipio de León.\nEl oficial hizo una dinámica con el personal universitario, a quienes invitó a detectar amenazas en sus diferentes entornos como la comunidad, la escuela, la familia y en forma personal; para luego hablar sobre liderazgo, la manera de interactuar con los habitantes y la comunidad estudiantil, así como los procedimientos de atención ante situaciones de riesgo.\nLas próximas sesiones, abordarán la parte legal frente a situaciones o incidentes, la manera de formular una denuncia, el control del estrés y la resilencia, entre otros temas.\nEl Ing. Raúl Morales Aguilar, jefe del departamento de seguridad de la Universidad de Guanajuato, explicó que el propósito del curso es intercambiar con la Policía Federal algunas bondades como la capacitación para funcionarios en seguridad, como parte del programa integral de seguridad universitaria.\nDicho programa consta de cinco ejes y uno de ellos es la capacitación, que inició en el Campus Guanajuato y prosigue en el Campus Irapuato - Salamanca y de la Escuela del Nivel Medio Superior de Irapuato. Además de vigilantes, se invitó a los auxiliares de servicios, quienes hacen guardias en fines de semana, contribuyendo así a su profesionalización.\nEsta y otras medidas, son para mejorar las condiciones de seguridad a la comunidad universitaria en el ámbito de su competencia y posibilidades, que es al interior de los inmuebles. Para el exterior de las instalaciones universitarias hay coordinación con otras instancias, agregó el Ing. Morales Aguilar.\nEl curso para funcionarios de seguridad impartido por la PFP, es resultado del acuerdo interinstitucional de seguridad para la UG y su vinculación con las diferentes corporaciones.


HASTA EL MIÉRCOLES SE REALIZA OPERATIVO DE DNI EN EL POLIDEPORTIVO JAIME ZAPATA | Servicio Informativo Oficial del Gobierno del pueblo del Chaco\n29.01.2019 | Ministerio de Gobierno, Justicia y Relación con la Comunidad\nHASTA EL MIÉRCOLES SE REALIZA OPERATIVO DE DNI EN EL POLIDEPORTIVO JAIME ZAPATA\nEl objetivo es que los damnificados por las inundaciones puedan obtener su nuevo ejemplar sin costo. Los operativos continuarán hasta el 8 de febrero en diversas localidades de la provincia.\nEl Ministerio de Gobierno, Justicia y Relación con la Comunidad realizará, hasta el miércoles 30 en el Polideportivo Jaime Zapata, un operativo para tramitar gratuitamente el Documento Nacional de Identidad (DNI). También habrá operativos en el interior. El objetivo es garantizar el documento a los afectados por las inundaciones.\nDe esta manera se concretan las gestiones del gobernador Domingo Peppo ante el Ministerio del Interior de la Nación para que el camión fábrica del Registro Nacional de las Personas (Renaper) atienda en forma gratuita a todos los que han perdido el DNI a causa de las precipitaciones en el Gran Resistencia y en el interior.\nPor directivas del ministro de Gobierno, Justicia y Relación con la Comunidad, Martín Nievas, se articuló con el Renaper tres días de atención en el Polideportivo Jaime Zapata (Padre Cerqueira 2150) de 9 a 17.\nLos operativos continuarán: jueves 31 de enero, viernes 1 y sábado 2 de febrero se instalará en el predio de la Ferichaco; el domingo 3, lunes 4 y martes 5 en Villa Ángela (calle 25 de mayo 36); el miércoles 6, jueves 7 y viernes 8, en la plaza de Coronel Du Graty (Sargento Cabral y avenida Moreno).\nLa jornada inaugural fue supervisada por la subsecretaria de Asuntos Registrales, Soledad Villagra, y la directora general del Registro Civil del Chaco Patricia Unamuno, quienes destacaron el aporte del gobierno nacional ante el pedido de Peppo, a fin de que los damnificados sin costo alguno puedan tener el ejemplar en un plazo de dos horas.


The Guilded Age nos da varias lecciones de interiorismo | Architectural Digest\nThe Guilded Age nos da varias lecciones de interiorismo\nLa nueva serie de HBO Max —desarrollada por el creador de Downton Abbey— no decepciona con los sets que recrean el Nueva York del siglo XIX\nPor Fiona McKenzie Johnston\nEsta época era considerada “la edad dorada” por algo.Alison Cohen Rosa / HBO.\nSi has estado viendo la nueva serie de Julian Fellowes The Guilded Age (La edad dorada, en español) ambientada en el Nueva York de las últimas décadas del siglo XIX, llena de mármol, intrigas sobre el “nuevo dinero” y personajes históricos reales combinados con creaciones de ficción, quizá te puedas preguntar si existe alguna similitud con algunas novelas de Edith Wharton. Lo cierto es que la ganadora del premio Pulitzer, la propia Wharton —y muy particularmente su novela La costumbre del país, libro que trata sobre una despiadada trepadora social—, fue quien inspiró a Fellowes a ser escritor. Pero el primer libro de Wharton, escrito conjuntamente con Ogden Codman, el arquitecto al que contrató para que trabajara con ella en su casa de Newport, fue un tratado sobre la decoración de casas, titulado de manera simple como La decoración de casas. Una oda a la nobleza, la gracia y la atemporalidad, sus ideas sobre la proporción y la simplicidad siguen siendo la base de cualquier esquema, y el libro ha sido descrito como el equivalente a la versión King James de la Biblia.\nPero primero, Newport, donde vimos a Larry Russell fingir que jugaba al cricket en el primer episodio de The Guilded Age, después de que su madre, calculadoramente ambiciosa, le encomendara la tarea de entablar amistad con Carrie Astor (una persona real; los Russell, por su parte, se basan en los Vanderbilt, que dependían de la aceptación de la señora Astor si querían alcanzar sus objetivos de formar parte de la crème de la sociedad neoyorquina). Entre los años 1870 y 1910, más o menos, el paseo marítimo de Newport era el lugar donde algunas de las personas más ricas del mundo poseían "casas de campo" de verano, y son esas casas las que se han utilizado para muchas de las escenas de interiores de The Guilded Age.\nEl cuarto de dibujo de la familia Russell.\nAlison Rosa / HBO.\nEl salón de baile de los Russell en Manhattan es, de hecho, la sala de música de The Breakers, el palacio de estilo renacentista construido por Cornelius Vanderbilt II y su esposa Alice, diseñado por el arquitecto Richard Morris Hunt (también una persona real; aunque los Russells de ficción no lo utilizaron, sino Stanford White —de nuevo real—, quien diseñó realmente mansiones de la Quinta Avenida antes de ser asesinado en el Madison Square Theatre). El propio salón se fabricó en Francia y se envió en la década de 1890. También se filmó partes de la serie en The Marble House, construida por William K. Vanderbilt y su esposa, Alva, para eclipsar a The Breakers, también con Hunt. La fachada, más grande que el Templo del Sol de Heliópolis, se construyó con 14,160 metros cúbicos de mármol blanco, mientras que el comedor se inspiró en el Salón de Hércules del Palacio de Versalles y el salón de baile en el Salón de los Espejos.\nAunque ni The Breakers ni The Marble House se vieron influenciados por el libro de Wharton (se terminaron antes de que se publicara La decoración de las casas, en 1897), es posible que se inspiraran en algunos pasajes del libro, ya que sus ideas sobre los peligros de lo nuevo (y su comportamiento) se parecen a las de Agnes van Rhijn: "La vulgaridad de la decoración actual tiene su origen en la indiferencia de los ricos por la adecuación arquitectónica", escribió.\nHay una clara diferencia entre la decoración de la oficina del señor Russell y la de su casa.\nDe hecho, Wharton abandonó Newport en 1899, cuando la vista de su elegante solárium octogonal se vio comprometida por la construcción de una casa por parte de un diseñador que claramente aún no había absorbido sus principios de diseño. Sin embargo, lo "nuevo" que Wharton aborrecía era la opresiva estética victoriana de la época, y creemos que podría haber admirado a los Russell/Vanderbilt (aunque a Consuelo Vanderbilt, hija de Alva y William —quien podría ser, por tanto, Gladys Russell en The Guilded Age— no le agradaba a Wharton. Escribió sobre su encuentro en The Glitter and the Gold y se quejó de que Wharton la estudiaba como si lo hiciera con rayos X. Lo cual, por supuesto, era cierto). En cualquier caso, podemos jugar una buena partida de lotería a la Edith Wharton mientras se vemos The Guilded Age, según las reglas que indicamos a continuación.\nConfía en lo mejor…\nUtiliza y compra lo mejor que puedas permitirte, y si te lo puedes permitir, es tu deber cívico: "Cuando un hombre rico exige una buena arquitectura, sus vecinos también la consiguen… Cada buena moldura", escribe Wharton, "cada detalle cuidadosamente estudiado, exigido por aquellos que pueden permitirse el lujo de satisfacer su gusto, encontrará con el tiempo su camino hacia la casa de campo construida por el carpintero". Los Russell, obviamente, han cumplido con esto. Esas damas de sociedad realmente deberían haber usado su salón de baile para la feria que organizaron en el segundo capítulo.\n…pero sé modesto por fuera\nY sin embargo, Wharton también dice: "Especialmente en las casas de la ciudad debe evitarse toda muestra de riqueza exterior. El uso de elaboradas cortinas con encajes, además de obstruir la vista, parece un intento de hacer sobresalir el lujo del interior en la calle". No sabemos qué pensaba Wharton de las magníficas fachadas de esas casas de campo de Newport. ¿Quizás esta regla no se aplicaba junto al mar, o solo se aplicaba a las cortinas? Sea como fuere, hoy en día los multimillonarios tienen sus casas eliminadas de Google Street View, lo que podría considerarse el equivalente moderno.\n"A la mayoría de la gente le parece más fácil arreglar una habitación como la de otra persona que analizar y expresar sus propias necesidades. Los hombres, en estas cuestiones, son menos exigentes que las mujeres, porque sus exigencias, además de ser más sencillas, no se ven complicadas por la tendencia femenina a querer las cosas porque las tienen los demás, en lugar de tenerlas porque las quieren", dice Edith Wharton. Es decir, necesitamos dejar de aspirar a lo que tienen los demás. Si los Russell pudieron emplear a Stanford White —quien, si vamos a mirar la realidad de nuevo, todavía no había diseñado ningún edificio importante en Nueva York en ese momento, solo una Iglesia Metodista en Baltimore—, entonces nosotros también podemos marchar al ritmo de nuestra propia melodía y organizar nuestras casas de acuerdo a cómo queremos vivir, ya que "cuanto más estrechamente sigamos esta regla, más fácil será amueblar nuestras habitaciones y más agradable será vivir en ellas".\nAlgunas reglas no pueden romperse\nDicho esto, hay normas universales que, según Wharton, incluyen evitar los adornos innecesarios en las ventanas, garantizar la privacidad a través de puertas que se cierren (para ella no hay planos abiertos; además, las puertas deben girar hacia el interior de la habitación y proteger la parte de la misma en la que suelen sentarse los ocupantes) y asegurarse de que las mesas no estén "tan llenas de cachivaches" que no haya espacio para los libros. Señala que la sala de algunas casas "todavía se considera sagrada para el dorado y la incomodidad" y se queja del tapicero moderno que "acolcha y abomina sus asientos como si fueran a formar el mobiliario de la celda de un lunático".\nLa señora Russell en su habitación.\nAlison Cohen Rosa / HBO.\nNo sobrecargues tus habitaciones de color\nA continuación, “cuantos menos colores se utilicen en una habitación, más agradable y descansado será el resultado. Una multiplicidad de colores produce el mismo efecto que varias voces hablando al mismo tiempo”. Además, Wharton aconsejaba utilizar los mismos materiales para las cortinas y las fundas de las sillas, lo que "produce una impresión de unidad y da un aire de amplitud a la habitación".\nNo estamos seguros de que la casa de los Van Rhijn apruebe. Sin duda, hay habitaciones que tienen cortinas de un tono distinto al de las paredes, y hay un sofá que vuelve a ser de otro color. Pero lo peor son las escaleras, que parecen tener una alfombra estampada: "Resulta fatigoso ver cómo un diseño pensado para una superficie horizontal se ve obligado a seguir los entresijos de un tramo de escalones". No estamos totalmente de acuerdo con Wharton en todo esto, por cierto, como tampoco lo están algunos de nuestros diseñadores favoritos.\nEl mármol es el rey\nEl mármol era uno de los materiales favoritos del siglo XIX y, según escribió Wharton, era ideal para pisos, paredes, baños… bueno, para todo. Por eso, la fachada de la Casa de Mármol, con sus 2 millones de libras de mármol blanco procedente de una cantera cercana al río Hudson, era un buen ejemplo de ello. La casa también utilizó mármol amarillo de Montagola (Italia), que reviste el vestíbulo, y mármol rosa Numidian, procedente de Argelia.\nTodavía no hemos visto ninguna guardería o aula escolar en The Gilded Age, pero Wharton fue categórica en cuanto a la importancia de un buen diseño para este espacio: "La habitación donde el niño estudia es, en más de un sentido, aquella en la que recibe su educación… El trato diario con cuadros pobres, ‘adornos’ de mala calidad y muebles mal diseñados puede compararse con una dieta mental de libros de cuentos tontos e ininteligibles", lo cual es una sabia lección para todos los que tenemos hijos y una razón más para asegurarnos de que sus dormitorios sean bellos.\nNos encanta ver el Nueva York de las clases altas del siglo XIX a través de los ojos de la protagonista, Marian Brook.\nCada habitación tiene un propósito apropiado\nPor último, la decoración de los salones de baile y de música, que deben estar "bastante separados de las habitaciones de la familia, ya sea ocupando un piso entero o estando situados de tal manera que no sea necesario abrirlos salvo para entretenimientos generales" es la lección perfecta para entender que cada habitación debe tener su propio propósito. “Nada puede ser más alegre que el estado de un puñado de personas sentadas después de la cena en un inmenso salón de baile con techo dorado, suelos desnudos y unas pocas piezas de mobiliario monumental distribuidas por las paredes. Sin embargo, en cualquier casa que sea simplemente una ampliación de la vivienda privada ordinaria, la anfitriona se ve a menudo obligada a utilizar el salón de baile como sala de dibujo”.\nWharton también era más generosa cuando se trataba de decorar un salón de baile o una sala de música que con otras partes de la casa: era el único lugar en el que se permitía ir a lo grande con las molduras y el dorado y los techos pintados y todo lo demás. Todavía no hemos visto el magnífico ejemplo de los Russell en acción en The Guilded Age, pero sí sabemos que la señora Vanderbilt fue llamada por la señora Astor cuando dio un baile tan grandioso y tan magnífico que Carrie Astor estaba desesperada por asistir. Hay una razón por la que esas décadas se conocieron como la Edad Dorada, y tenemos la sensación de que hay muchos más interiores buenos por venir.\nArtículo publicado originalmente en House & Garden UK.


9 medidas para ayudar a frenar el cambio climático\nLa Organización Mundial de la Salud (@opsoms) pretende que tomemos conciencia de que el cambio climático nos afecta a todos y que todos podemos contribuir. Como dice su directora de Salud Publica, la Dra. María Neira, tenemos que llevar hasta el gran público el convencimiento de que el efecto invernadero, por ejemplo, va a tener consecuencia directa en nuestra salud y va a influir en el asma, o en el incremento de las alergias... Y pone un ejemplo de planificación como el de Londres, que en el siglo XIX era la ciudad del smog, de la polución, del ambiente irrespirable, y hoy es una ciudad limpia. Pues hay que exigir eso mismo en todas las latitudes. Porque es posible un desarrollo limpio. Tenemos que ser conscientes de que la energía que consumimos tiene un coste en salud, y que se cometen muchos excesos y muchos abusos. Y no se trata de perder bienestar, sino de prevenir problemas de salud que son perfectamente evitables...\nLas ciudades exigen ya una mejor calidad de aire, porque empiezan a reconocer que ahí se juegan su futuro. Hay un ejemplo claro: "El día que la abuela entienda y comprenda que dejar encendida la bombilla tiene relación con el asma de su nieto, empezará a ser más exigente". Es que no nos damos cuenta –declaró la Dra. Neira– de la intima relación que hay entre el medio ambiente y la salud. Somos cada uno de nosotros los que tenemos que tomar esa conciencia. Y no seguir con la misma idea de que desarrollo es llenar las ciudades de coches y el despilfarro de energía.\nCada uno podemos unir nuestro esfuerzo por mejorar nuestro ambiente y por tanto, mejorar nuestra salud. Ser conscientes de que ese medio ambiente contaminado puede ser la causa de nuestro infarto, de nuestra angina o de nuestro ataque cerebral. No abusar de la energía, producir menor residuos, reciclar...\nLa directora de Salud Pública de la OMS comentó sobre el ama de casa: "Revise el armario de los productos de limpieza y elimine unos cuantos, quédese con el 10 por 100. Cada uno por su lado no es un riesgo, pero combinados, sí. Y puede acudir a los productos que se usaban antes, que tienen eficacia y no ensucian el medio. Recuerde que hasta hace muy poco el agua, el jabón, la lejía, el vinagre eran los exponentes de la higiene casera. ¿Por qué ahora no?".\nY otro tema de interés: como muchos artículos de uso común o de abrigo, nos cuestan ahora más baratos, no los cuidamos los suficiente. Usar y tirar implica mayor fabricación produciendo más gasto de recursos y con mayor coste ambiental. Y esa idea debe inculcarse a los más pequeños para que vayan acostumbrándose al cuidado del entorno.\nRecuerde estas medidas\nEvite el uso de bolsas de plástico. Reutilice una de tela.\nLa ducha ahorra mucha agua en relación al baño. Ya se ha hecho clásico el desperdicio de agua que supone lavarse los dientes con el grifo abierto.\nEl horno gasta muchísima más energía que el microondas. Así que siempre que pueda, utilícelo.\nEspere a que el lavavajillas esté lleno para ponerlo en marcha. Y lo mismo, la lavadora.\nAunque parezca mentira, si tapa las ollas mientras cocina puede ahorrar hasta la cuarta parte de energía.\nAcostumbre a todos los de la casa a apagar las luces cuando no sean necesarias. Apague los aparatos electrodomésticos. El televisor y el ordenador cuando están en "stand bye" (apagados con el piloto rojo) también consumen energía. Utilice para la iluminación bombillas led. Consumen menos y duran más.\nNo meta alimentos calientes en el frigorífico. Por cierto, conviene limpiarlo por la parte de atrás por lo menos una vez al año.\nEvite el goteo de los grifos. Una gota por segundo son 30 litros al día.\nConsuma productos de temporada y de cercanía. El organismo aprovecha igual un kiwi asturiano que uno de Nueva Zelanda. Y ese transporte, y su repercusión, puede evitarse. Compre frutas y verduras de estación.


Areandina trabaja en estrategias de manejo emocional para víctimas del conflicto armado - Diario del Norte\nEl programa de Psicología de Areandina Valledupar lidera investigación que servirá de insumo para el diseño e implementación de estrategias de intervención para el afrontamiento de conflictos e inteligencia emocional de mujeres desplazadas del municipio de La Jagua de Ibirico.\nEste proyecto, en el que vienen trabajando docentes investigadoras categorizadas por Colciencias, se da a raíz de que en Colombia se ha identificado que hasta un 63% de las víctimas del conflicto presenta algún tipo de sintomatología clínica significativa y hasta el 33% cumple con los criterios para el diagnóstico de un trastorno mental, ello teniendo en cuenta que el trauma individual relacionado con el conflicto armado interno tiene un efecto negativo de hasta ocho años después del fin del conflicto, según estudios adelantados.\nPara la institución que tiene entre sus objetivos la transformación de los territorios, es de gran importancia implementar por medio de sus profesionales en el área de la psicología estrategias que sirvan como herramientas para las víctimas del conflicto armado del país, siendo la inteligencia emocional uno de los elementos de trabajo innovadores, ya que hasta la fecha no se tienen reportes a nivel regional de estudios que aborden a esta población con esta variable de estudio.\nSegún la docente de Areandina, Luz Karine Jiménez, la inteligencia emocional en los últimos años ha tomado gran relevancia debido a que se ha demostrado que el éxito de las personas está relacionado con la capacidad de gobernar sus propias emociones y administrar la de los demás.\nCon este proyecto se espera que el resultado del trabajo de investigación e implementación, sea de utilidad para las autoridades responsables de las políticas públicas en temas relacionados con la protección integral de desplazados del conflicto armado, la garantía de cumplimiento de sus derechos, la prevención de amenazas o vulneración y la seguridad de su restablecimiento inmediato.\nCoronavirus en Colombia: 205 nuevos casos en un solo día


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