Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version - PDF\nAnne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version\nDownload "Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen 7.10.2004. LederPejling 4. Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version"\n1 Anne-Mette Hjalager og Henrik Holt Larsen LederPejling 4 Hvad gør lederjobbet attraktivt? TAT-version 1\n2 Indholdsfortegnelse Afsnit 1: Indledning Afsnit 2: ER lederjobbet attraktivt? Nogle perspektiver Afsnit 3: Krydderierne på lederjobbet Afsnit 4:McDonaldisering af lederjobbet? Afsnit 5: Ligestilling på ledelseskorridoren? Afsnit 6: Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? Afsnit 7: Professionen i rygmarven Afsnit 8: Kamplysten bevaret? Afsnit 9: Hvornår kastes forklædet i ringen? Afsnit 10: De faglige organisationer spiller en rolle Afsnit 11: Hvorfor attraktivitet? Afsnit 12: Om undersøgelsen og svarmaterialet TAT I denne version er indsat TAT s tal, idet versionen er suppleret med tabeller og i nogen omfang med supplerende bemærkning på baggrund af de besvarelser, som TAT s ledere har afgivet. TAT s version rokker på ingen måde ved det generelle indtryk, men hensigten med TAT s tabeller og bemærkningerne hertil er at registrere og kommentere eventuelle afvigelser i forhold til FTF s generelle billede eller sagt på anden måde er TAT s ledere anderledes. For genkendelighedens skyld er TAT s figurer og tabeller samt teksten markeret med lyseblåt 2\n3 Afsnit 1: Indledning Ifølge store tværeuropæiske undersøgelser 1 elsker danskerne deres arbejde meget højt. De andre europæiske landes befolkninger er gennemsnitligt langt mere forbeholdne, når de beskriver kvaliteterne ved deres arbejdsplads, og de har i højere grad fritidens muligheder øverst på deres prioriteringsliste. Sådanne undersøgelser er værdifulde ikke bare fordi de får ledere og medarbejdere på danske arbejdspladser til at ranke ryggen, men også fordi engagementet er med til at forklare de positive udviklingstendenser i den danske økonomi og beskæftigelse. Når der males med en så bred pensel, får man imidlertid ikke noget at vide om, hvad det mere konkret er, som gør livet på jobbet så attraktivt. Hvad er det, der reelt motiverer moderne arbejdstagere og ledere til utrætteligt at klø på? Hvad er det for en tilfredsstillelse, som de får på jobbet? I denne undersøgelse ser vi på FTF-ledernes holdninger til, hvad der kendetegner et attraktivt lederjob. Vi kan gribe tilbage i organisationsforskningens bagage. Herzberg stillede i 1950 erne to kategorier af motiver op. Den første gruppe bestod af de såkaldte vedligeholdelsesfaktorer. Den omfattede fx løn, job status, jobsikkerhed, fysiske rammer for jobbet, relationer til kolleger m.v. Den anden gruppe af faktorer var mere indvævet i den personlige identitet og blev betegnet motivationsfaktorer. Disse omfatter forhold som anerkendelse, karrieremuligheder, interesse for arbejdets indhold, ansvar, selvstændighed m.v. Pointen i Herzbergs teori er, at vedligeholdelsesfaktorerne ikke har en selvstændig, motiverende effekt, men kun kan nedbringe utilfredshed. En opfyldelse af motivationsfaktorerne er derimod kilden til at skabe motivation og tilfredshed. Herzbergs teorier har igennem flere årtier givet inspiration til en mangfoldighed af projekter og aktiviteter, som skulle sikre bedre jobs og højere attraktivitet i forskellige typer af organisationer. Mantraet er, at mennesket ikke er en maskine, og at krop ikke kan skilles fra hoved. Siden er imidlertid en række andre motivationsteorier kommet på banen. Disse peger fx på, at svære, men opnåelige mål kan virke motiverende, eller at det skaber motivation, hvis mennesker oplever sig retfærdigt behandlet på arbejdspladsen. Endelig skal nævnes de såkaldte forventningsteorier, der siger, at det virker motiverende, hvis en person har en forventning om, at arbejdsindsats leder til arbejdspræstation, og at denne præstation leder til indre og ydre belønninger, som opleves positivt af personen. Hermed er forestillingen om motivation vendt på hovedet, idet antagelsen i forventningsteorierne er, at hvis man skaber rammer og arbejdsforhold for en person, som gør det muligt for personen at være effektiv, så leder dette frem til motivation (frem for at sige, at man skal være motiveret for at blive effektiv). For at bestride et lederjob skal man ikke blot kunne det, man skal også ville det. Kvaliteterne af ledernes jobs er langt hen ad vejen overlappende med menige medarbejderes plus nogle flere, som knytter sig til lederrollen. Det er hensigten med denne undersøgelse at få en mere dybdegående viden om, hvad der motiverer ledere i de sektorer, som FTF organiserer, dvs. fortrinsvist inden for den offentlige og den private servicesektor. Undersøgelsen er bygget op på en sådan måde, at vi også kan indfange eventuelle faresignaler. Ledelseskriser og rekrutteringsvanskeligheder kan være udtryk for en ubalance mellem forventninger til jobattraktiviteten og den faktisk oplevede situation, og her kan der være brug for både politisk reaktion og en indsats fra organisationers side. FTF ønsker at afdække vigtige sider af ledelsesvilkårene og at undersøge ledernes egne holdninger til udvikling af lederrollen. Ledelse er i høj grad et emne, som hidtil har stået i skyggen af andre faglige spørgsmål. Lederne har selv påpeget behovet for en større opmærksomhed om deres funktioner. Således var det en klar konklusion i LederPejling 2, at ledere føler sig centralt placeret i f. t. forandringsledelse, enten fordi de går i spidsen og er med til at skabe forandringer, eller fordi de ser det som deres 1 For eksempel Gundelach, Peter et al, 2004, Danskernes særpræg, København: Hans Reitzel 3\n4 opgave reaktivt at tilpasse sig de ydre pres om forandring. Selv om de er medlemmer i én og samme organisation, har ledere og medarbejdere måske ikke de samme behov. Det er FTF s holdning, at moderne fagforeninger netop bør kunne differentiere interessevaretagelsen effektivt. Organisationerne skal slå antennerne ud og pejle sig ind på, hvad medlemmerne mener, og hvad de har brug for. Derfor LederPejling. Denne undersøgelse er den fjerde i rækken af LederPejlinger. De foregående omhandlede lederudvikling og ledertræning, forandringsledelse og holdninger til strukturreformen. De kan læses på FTF s hjemmeside Denne rapport bygger på en Internetbaseret spørgeskemaundersøgelse gennemført i september I alt har næsten ledere besvaret skemaet. Hovedparten af besvarelserne kommer i sagens natur - fra de store organisationer, DSR, DLF, BUPL og Finansforbundet. Læs om undersøgelsen og deltagerne i afsnit 12. Materialet er bearbejdet og analyseret af seniorforsker Anne-Mette Hjalager, Advance/1, Århus, og professor Henrik Holt Larsen, Copenhagen Business School. De har også skrevet denne rapport. Den står for forfatternes regning og udtrykker ikke nødvendigvis FTF s eller organisationernes synspunkter. 4\n5 Afsnit 2. Er lederjobbet attraktivt? RESUMÉ FTF-lederne tager lederrollen på sig. Denne undersøgelse viser: At langt hovedparten, nemlig 85 %, af FTF-lederne finder deres lederjob attraktivt, og det gælder ikke mindst dem, der er placeret øverst i hierarkiet. At der er et gab mellem høj attraktion ved de strategiske ledelsesopgaver og det mere begrænsede tidsforbrug, som er til rådighed til at arbejdet med disse opgaver. Meget tid anvendes på den administrative ledelse, som ikke opleves som nær så attraktivt. I dette afsnit ses der helt overordnet og generelt på ledernes holdning til, hvor attraktive deres lederjobs er. 85 % af respondenterne i LederPejling finder, at deres lederjob nu - samlet set er attraktivt. Det må siges at være en meget høj procentandel, og det er en cadeau til arbejdspladserne og de overordnede ledere. Lederjobbene er stort set attraktive hele vejen rundt hos alle FTF s organisationer men med nuancer. I tabel 1 er organisationerne rangordnet. Det ses, at lederne i Frie Grundskolers Lærerforening, i Socialrådgiverforeningen og i Finansforbundet oplever deres lederjob som særligt attraktive, mens lederne i fx TDC, BUPL og Danske Fysioterapeuter er lidt mere forbeholdne. Det er kendetegnende, at også brancher og organisationer med vilkår, der er præget af voldsomme ændringer og vanskelig økonomi, kan mønstre ledere, som finder deres job attraktivt. Man kan bestemt ikke spore en tilbagelænethed blandt disse ledere. Således kan man ikke umiddelbart ud fra tabel 1 få øje på negative sammenhænge mellem ydre pres på arbejdspladserne og oplevelsen af lederjobbenes attraktivitet. Tabel 1: Finder du dit lederjob nu, samlet set, attraktivt? % Frie Grundskolers Lærerforening 93,1 Socialrådgiverforeningen 91,5 Finansforbundet 90,4 Radiografer i Danmark 89,3 Handelsskolernes Lærerforening 89,0 Danske Bioanalytikere 88,0 Danmarks Lærerforening 87,8 Foreningen af Tekniske og Administrative Tjenestemænd 87,3 Ergoterapeutforeningen 86,7 GENNEMSNIT 85,3 Dansk Sygeplejeråd 85,2 Lederne i COOP FDB 82,4 Økonomaforeningen 81,8 Efterskolernes Lærerforening 81,8 BUPL 80,7 Danske Fysioterapeuter 80,2 Lederne i TDC 79,7 5\n6 For FTF-organisationerne som helhed er der små nuancer i opfattelsen af, hvor attraktivt lederjobbet er: Topledere synes generelt bedre om deres job end mellemledere og de ledere, der er placeret længere ned i hierarkiet. Blandt toplederne finder 91 % deres job attraktivt, mod kun 78 % af dem på det laveste niveau. Beslutningskraften, magten og indflydelsen er dermed næppe uden betydning for vurderingen af jobbets attraktivitet. De kvindelige ledere oplever deres lederjobs som attraktive i lidt mindre udstrækning end mændene, nemlig 83 % over for 89 %. Hvis der tages højde for deres placering i stillingshierarkiet, så viser det sig, at kvinderne stiller høje forventninger og krav, og måske er lidt utålmodige. Kvindelige toplederne finder deres lederjob lidt mere attraktive end deres mandlige kolleger på samme niveau. Men der er tendens til, at kvinderne holdninger til attraktiviteten dykker lidt på lavere niveauer i hierarkiet. Man skulle tro, at jo mere ledererfaring, desto bedre vil lederne finde deres job lige nu. Det er imidlertid ikke tydeligt tilfældet. Sandsynligvis er lederjobbet så foranderligt, at man ikke varigt og én gang for alle kan komme af sted med at lægge det i faste rammer. Delegering og samarbejde er et spørgsmål, som skal tages op jævnligt, for at ledernes og medarbejdernes talenter og interesser kommer til deres fulde ret. Alderen har også en lille, men ikke afgørende indflydelse på vurderingen af lederjobbets attraktivitet. Jo ældre man bliver, desto mere attraktivt opleves jobbet. TAT: TAT s ledere ligger stort set på gennemsnittet i spørgsmålet om, hvor vidt lederjobbet er attraktivt jf. tabel 1. Også hos TAT er det toplederne, der er mest tilfredse, mens mellemledere og især lederne på nederste niveau er mere kritiske. Hele 25% af de nederste ledere finder ikke deres lederjob attraktivt. Som i den generelle undersøgelse giver TAT s kvindelige ledere udtryk for mindre tilfredshed end deres mandlige kolleger. Dette hænger også sammen med kønsfordeling blandt TAT s ledere, idet der procentuelt er dobbelt så mange kvinder blandt lederne på det nederste niveau i forhold til det øverste niveau. De erfarne TAT-ledere ser umiddelbart ud til at være mere tilfredse end ledere med forholdsvis kort anciennitet som leder. Også alderen ser ud til at spille ind, idet ældre ledere (50 år og derover) er mere tilfredse end yngre ledere. Indholdet af ledelsesfunktionerne er vigtige for attraktiviteten af jobbet. Figur 2 sætter oplysninger sammen om ledernes vurdering af attraktiviteten ved typiske hovedopgaver i lederjobbet og den tid, som de anvender på dem. Det ses, at lederne bruger megen tid på opgaver, som de basalt set ikke finder særligt attraktive. De to søjler om det administrative viser, den kategori af opgaver ikke får så mange point på attraktiviteten, men det sluger megen tid. Omvendt ville lederne tilsyneladende gerne spendere en del mere opmærksomhed omkring de strategiske opgaver, end der er mulighed for. Her er søjlen høj for attraktivitet og lav for tidsforbrug. 6\n7 Figur 2: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug Vi kan observere, at den faglige vejledning og ledelse af medarbejdere og samarbejde med dem om opgaveløsningen er ligeledes tidskrævende. Men den form for jordforbindelse med medarbejderne hører øjensynlig med i et attraktivt lederjob, for pointgivningen er mere balanceret. Personaleledelsen er velkomment til at fylde noget, for de finder lederne temmelig attraktivt, og tidsforbruget modsvarer det næsten. Vi så ovenfor, at 15% ikke fandt deres nuværende lederjob attraktivt. Har det noget at gøre med opgaverne og tidsforbruget på dem? Nedenfor er pointene til attraktivitet taget ud kun for de, som var forbeholdne over for deres job. Deres vurdering af det attraktive job svarer nøjagtigt til alle FTF-lederes, men deres vurdering af tidsforbruget er anderledes. TAT figur 2 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% A dministrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse A ttraktion Tidsforbrug 7\n8 TAT: Sammenhænget mellem attraktion og tidsforbrug er for TAT s ledere på niveau med FTF s ledere generelt. Som det fremgår, er der især misforhold vedrørende administrativ ledelse og strategisk ledelse, alt for lidt tid bruges på strategisk niveau og alt for meget på det administrative. Figur 3: Gennemsnitligt antal point ud af 100 for attraktivitet og tidsforbrug. (Omfatter kun ledere, som finder deres job uattraktivt) Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaleledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug De ledere, som samlet set vurderer, at de ikke har et attraktivt job lige nu, beskæftiger sig signifikant mindre med strategisk ledelse end de, som finder deres job attraktivt. Det kommer frem, når man sammenligner figur 2 med figur 3. Jo større afstand mellem idealet for det attraktive job og den faktiske indsats, desto mere forbeholdne er lederne. Især synes de administrative byrder at have en negativ virkning på, at jobbet ikke findes attraktivt. TAT figur 3 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% Administrativ ledelse Faglig ledelse Personaledelse Strategisk ledelse Attraktion Tidsforbrug 8\n9 TAT: Ligesom hos de tilfredse ledere er der stor ubalance mellem ønskerne til jobbet og joboplevelsen, men samtidig siger tallene og sammenligningerne mellem de 2 tabeller også, at de utilfredse TAT-ledere i langt mindre grad beskæftiger sig med personaleledelse og strategisk ledelse end de tilfredse ledere og heller ikke har ønske om det set i forhold til de tilfredse ledere. 9\n10 Afsnit 3. Krydderierne på lederjobbet RESUMÉ: Om de vigtigste sider ved lederjobbet kan vi se: AT lederne i meget høj grad vægter jobkendetegn som indflydelse, ansvar, selvstændighed, udfordringer og samarbejdet med andre. I sammenligning hermed er karrieremuligheder, gode fysiske rammer og seniorordninger af mindre betydning for et attraktivt lederjob. AT samspillet med andre mennesker opad og nedad i organisationen betyder mest for ledere på øverste niveau og for ledere i de modne alderskategorier. AT kvinderne synes at være mere opmærksomme på jobkvaliteterne ved lederjobbet end deres mandlige kolleger, og at de bløde værdier er særligt vigtige for dem. Lederjobbet repræsenterer sædvanligvis en bred vifte af forskelligt indhold. Doseringen af ingredienser og krydderier er langt hen ad vejen en personlig smagssag. I LederPejling har vi bedt lederne om at karakterisere, hvad der er særligt vigtigt i det attraktive lederjob. Tabel 4 viser, hvad de respondenter i undersøgelsen især finder vigtigt. Tabellen er meget venstretung. Det er et godt udtryk for, at det kan være svært at skyde nogle bestemte ingredienser helt til side. Absolutte topscorere på ingredienslisten er ansvar, selvstændighed, udfordringer og samspil med andre mennesker, hvad enten det er medarbejdere, andre ledere eller de faglige organisationers repræsentanter. Men også mulighederne for egen kompetenceudvikling og refleksion er en uundværlig bestanddel af det attraktive lederjob. En af de faktorer, som tæller mindre, er netværket udadtil. Det kan også konstateres, at FTF-lederne ikke har karrieren særligt langt fremme i bevidstheden, når de vurderer det nuværende job som attraktivt. Ganske mange spekulerer ikke synderligt på seniortilværelsen. 10\n11 Tabel 4: Hvad gør et lederjob attraktivt for dig? % Meget Vigtigt vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Indgår i et lederteam Har tid til refleksion Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har gode fysiske rammer i jobbet Oplever anerkendelse Indgår i eksternt netværk Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder TAT s tal Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Indgår i et lederteam Har tid til refleksion Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Har gode fysiske rammer i jobbet Oplever anerkendelse Indgår i eksternt netværk Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder\n12 Man må således konkludere, at lederne brygger deres attraktive lederjob sammen af især de immaterielle ingredienser, hvorimod de finder forhold omkring fysiske rammer, prestige og karriere af langt mindre betydning. Der er visse men ikke overvældende store forskelle i svarmønsteret mellem de enkelte FTForganisationer. Man finder følgende nuancer: Især ledermedlemmerne af Ergoterapeutforeningen har mindre fokus på at opnå anerkendelse i deres lederjob, men til gengæld er de mere krævende m.h.t. ansvar og selvstændighed. Finansforbundets medlemmer ser i mindre grad end de øvrige FTF-medlemmer et behov for at have indflydelse på hele organisationens politikker. TDC- og COOP-ledernes forestillinger på dette punkt er også mere beskedne end de øvrige FTF-lederes. Kompetenceudvikling står især højt på listen over attraktive kendetegn ved lederjobbet for medlemmer inden for sundhedsområdet, hvorimod lærergrupperne prioriterer det lidt lavere men stadig vigtigt. Finansforbundets medlemmer finder det mindre vitalt at indgå i lederteams end eksempelvist medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd. At have tid til refleksion er i mindre målestok et behov og en attraktion for lederne i Økonomaforeningen, Finansforbundet, TDC, COOP og TAT end for de øvrige ledere. De grupper, der især har medlemmer i den private sektor, er i specielt høj grad orienteret mod karrieremulighederne som et aspekt ved lederjobbet. Derimod er det især BUPL-lederne, som tænker på seniorordninger. TAT: Tabellen omhandlende TAT s ledere adskiller sig ikke væsentlig fra den generelle tabel. Dog er den en tendens til, at på spørgsmål omhandlende de forskellige samspil mellem mennesker (menneskelige relationer, samarbejde i lederteam, relationer til medarbejderrepræsentanter og TR, eksternt netværk mv.) er der knap så mange TAT-ledere, der finder det meget vigtigt. Man kan ligeledes påvise sammenhænge med ledernes køn. Kvinderne finder samtlige værdier i denne liste mere betydningsfulde end mændene. De sætter deres krydser længere til venstre på skalaen end mændene. Mændene er mere ensomme ulve de lægger noget mindre vægt på forhold som dét at være en del af et lederteam, og deres prioritering af de menneskelige relationer er lavere. De tænder også i noget mindre grad på muligheder for refleksion, selvudvikling og kompetenceopbygning. Man må nok konstatere, at listen over attraktioner ved lederjobbet, som den er konstrueret i denne undersøgelse, langt hen ad vejen giver udtryk for feminine værdier, selv om mændene i et betydeligt omfang kan tilslutte sig uden at gøre vold på sig selv. Listen omfatter ikke løn og frynsegoder. Hvis denne attraktion ved lederjobbet var medtaget, var det sandsynligvis især med mændenes opbakning. Jo ældre leder man er, desto større forventninger har man til indflydelsen på hele organisationens mål og udvikling, og det indgår som et led i attraktiviteten. De modne aldersgrupper finder også de menneskelige relationer af enhver art mere magtpåliggende at have med, end de yngre gør. De yngre ledere har fokus på mulighederne for kompetenceudvikling og karrierebygning som attraktioner ved lederjobbet. De spekulerer i sagens natur ikke meget på seniorordninger, som derimod optager ledere i 40 ener og 50 erne mere. Det tyder på, at attraktiviteten ved lederjobbet i nogen grad ændres i løbet af ens livscyklus. 12\n13 På samme måde finder ledere på øverste niveau muligheden for at få indflydelse på hele organisationen vigtigere end ledere på andre niveauer. De er også mere favnende i forhold til de faglige organisationer, og de går mere op i de menneskelige relationer i øvrigt. Mellemlederne er især optaget af at indgå i lederteams, som for dem er en attraktion ved jobbet. Deres lederfaglige kontaktnetværk befinder sig øjensynligt ikke mindst inden for organisationen, hvor toplederne må orientere sig mod netværk uden for egen arbejdsplads. Det er bemærkelsesværdigt nok mest de lavest placerede ledere, som finder gode seniorordninger væsentlige. 13\n14 Afsnit 4. McDonaldisering af lederjobbet? RESUMÉ Dette afsnit viser: AT der langt hen ad vejen er en god overensstemmelse mellem kravene til det attraktive lederjob og dét, som virkeligheden byder på. AT træerne ikke gror ind i himlen, men at der især er en overensstemmelse mellem idealer og realiteter, når det gælder udfordringer, ansvar og samarbejdsrelationer. Til gengæld kniber det mere med at få indflydelse på hele organisationen. Lederne finder heller ikke betingelserne for refleksion og uddannelse optimale. AT svælget mellem drøm og virkelighed er størst for de yngre og lavest placerede ledere. Det tyder også på, at nogle FTF-organisationers ledermedlemmer har særlig stor afstand mellem oplevede vilkår og ønskelig attraktivitet. Det gælder især indflydelsesfaktoren i de organisationer, der har en stor andel medlemmer i den private sektor. Lederne i LederPejling er spurgt om, hvorvidt de kvalitetsingredienser, som blev nævnt ovenfor i afsnit 3, er til stede i deres nuværende lederjob. Formålet er at kontrollere, om lederrollen er blevet et trivielt, McDonaldiseret standardprodukt, eller om det kan kildre de mere kræsne smagsløg. Hvis lederne har for lidt af dét, som gør jobbet attraktivt, kan det give anledning til utilfredshed og hermed overvejelser om job- eller karriereskift. Men det er lige så galt, hvis der er for meget af noget, som ikke er vigtigt. Det er udtryk for en fejlvurdering af lederne, og også dette kan betyde, at de søger andre græsgange. Tabel 5 viser, at de fleste krav til det attraktive lederjob faktisk opfyldes i høj grad eller i nogen grad. TAT: Også her er TAT s tal på mange områder i overensstemmelse med de samlede FTF tal, men som ved tabel 4 er der også udsving og igen primært på de menneskelige samspilsrelationer. 14\n15 Tabel 5: I hvilken grad er de attraktive sider til stede i dit lederjob? % I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Indgår i et godt team Har mulighed for kompetenceudvikling Oplever anerkendelse Har indflydelse på målene for hele organisationen Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i godt eksternt netværk Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger TAT-lederne siger I høj grad I nogen grad I ringe grad Ikke til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Har gode relationer til medarbejderrepræsentanterne og TR Indgår i et godt team Har mulighed for kompetenceudvikling Oplever anerkendelse Har indflydelse på målene for hele organisationen Får selvindsigt i styrker og svagheder Har gode fysiske rammer i jobbet Indgår i godt eksternt netværk Kan se jobbet som en platform for videre karrieremuligheder Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger\n16 Tabel 6 viser, at der en rimelig sammenhæng mellem, hvad der er meget vigtigt for lederne, og hvad der er til stede i jobbet. Men tabellen illustrerer samtidig de punkter, hvor arbejdspladserne til overmål synes at levere varen. Især synes lederne at få deres behov for anerkendelse særdeles godt opfyldt, og deres gode relationer til medarbejderrepræsentanterne er også mere fuldbyrdet end det forventelige for et godt lederjob. Tabel 6: Områder, hvor arbejdspladserne over-opfylder forventningerne på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Indgår i godt lederteam Gode relationer til medarbejderrep. Og TR Får selvindsigt i styrker og svagheder Oplever anerkendelse Har gode fysiske forhold Har eksternt netværk Jobbet som platform for karrieremuligheder 3 6 Ligeledes synes arbejdsgiverne at komme lederne massivt i møde med gode fysiske rammer, selv om dette ikke hører til blandt de allervigtigste jobkendetegn. Karrieremuligheder er måske også lidt mere manifeste, end lederne selv efterspørger, og mulighederne for gode kontakter til medarbejderrepræsentanter og TR kunne se ud til at være lidt overspillede. På andre punkter kunne lederne ideelt set ønske sig lidt højere jobattraktivitet. Det er ikke noget mærkeligt i, at jobbet ikke fuldt og helt indfrier forventningerne på alle områder. Det vil være helt usædvanligt, hvis der ikke var forbehold og mindre attraktive sider. TAT - tabel 6 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har ansvar og selvstændighed Har menneskelige relationer Bliver udfordret i lederjobbet Indgår i godt lederteam Har mulighed for kompetenceudvikling Gode relationer til medarb.reppr. og TR Oplever anerkendelse Har gode fysiske forhold Har eksternt netværk Jobbet som platform for karrieremulighed 3 6 TAT s ledere får på de fleste områder forventningerne opfyldt og i visse tilfælde mere end opfyldt. Især viser tabel 6, at anerkendelse, fysiske forhold og eksternt netværk langt overgår ledernes ønsker. 16\n17 Tabel 7: Områder, hvor arbejdspladserne under-opfylder på jobattraktivitet. % Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen Har mulighed for kompetenceudvikling Har tid til refleksion Har mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 13 4 De forhold, som er mindre optimale i ledernes øjne, er først og fremmest muligheden for at få indflydelsen på organisationens samlede kurs. Men dagligdagen er øjensynlig også presset i så høj grad, at det skorter på kompetenceudvikling og tid til systematisk refleksion. Seniorordninger efterspørges som væsentlige af nogle respondenter, og de får øjensynlig ikke fuld valuta på dette punkt. Denne undersøgelse kan tyde på, at arbejdsgiverne har en tendens til at fokusere mere på vedligeholdelsesfaktorerne end lederne selv. Det kan skyldes, at man her oplever et konkret, synligt pres og/eller nogle nemme muligheder for at øge jobbets tilsyneladende attraktivitet. Spørgsmålet er imidlertid, om ikke netop indsats på vedligeholdelsesfaktorerne kun har en kortsigtet virkning. Det er interessant at analysere, om nogle organisationers ledermedlemmer oplever en større afstand mellem ideal og virkelighed end andre. Undersøgelsen viser: At især ledermedlemmer fra lærernes forskellige organisationer oplever, at de har et stort mål af ansvar og selvstændighed, og at det er ideelt At lederne fra de privat-sektor dominerede organisationer i særlig grad føler, at de mangler indflydelse på målene for hele organisationen At COOPs ledermedlemmer i særlig grad godt kunne tænke sig mere tryk på kompetenceudviklingen At teamwork med andre ledere halter for socialrådgiverlederne At lederne i COOP og TDC finder niveauet for udfordringer mere sparsomt end ønskeligt At økonomaerne samt Finansforbundets og TDC s ledere er særligt godt begunstiget med attraktive seniorordninger. Jo højere rangerende man er i ledelseshierarkiet, desto mindre afstand er der mellem forestillingen om det attraktive job og virkeligheden. At rykke op ad rangstigen har især effekt på faktorer som ansvar og selvstændighed, indflydelse på hele organisationen og anerkendelse for ens indsats. Man kan således sige, at den almindelige opadgående karrieremobilitet har en egen trækkraft hen mod større opnåelse af det mest attraktive lederjob. Det gælder samtlige de parametre, som er listet i dette afsnit. Kvinderne er mere fremme i skoene omkring jobkvaliteterne ved ledelse. Men de får også i høj grad dét, som de efterspørger, fx udfordringer, kompetenceudvikling og selvindsigt. Sammenlignet med mændene halter det derimod mere på parametre som indflydelse på hele organisationens mål, gode eksterne netværk og tid til refleksion. Med en enkelt undtagelse, nemlig karrieremulighederne, bliver opfyldelsen af kriterierne for det gode job bedre og bedre, efterhånden som man bliver ældre. Der er en sammenhæng med, at man stiger i 17\n18 graderne, men et langt arbejdsliv har formentligt en betydning for at kunne indrette sig og spille sine kort rigtigt. TAT - tabel 7 Meget vigtige jobattraktioner I høj grad til stede Har indflydelse på målene for hele organisationen Har tid til refleksion 29 6 Mulighed for nedtrapning i gode seniorordninger 16 2 Tabel 7 viser de områder, hvor opfyldelse af jobindhold halter noget efter forventningerne. Især kniber det med tid til refleksioner, og der er heller ikke store forventninger om at kunne få en seniorordning, når dette bliver aktuelt. TAT-lederne synes således at være travle personer. I forhold til de generelle tal for FTF ser et ud til, at TAT s ledere har bedre mulighed for kompetenceudvikling. I hvert fald kan det konstateres, at muligheden overstiger ønskerne. Samtidig skal dog nævnes, at TAT-lederne prioriteter kompetenceudvikling lavere end gennemsnittet. 18\n19 Afsnit 5. Ligestilling på ledelseskorridoren? RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT lederne helst ser repræsentation af begge køn i ledelsesfunktionerne. Dette er vigtigt for næsten to tredjedele af lederne. AT det kun i tilstrækkelig grad er opfyldt for godt halvdelen af lederne. Ubalancen vurderes at være størst i BUPL, hos økonomaerne samt hos fysio- og ergoterapeuterne. TAT: Af TAT s ledere er 2/3 faktisk tilfredse med fordelingen et noget højere tal end for FTF generelt Det er ofte konstateret, at en del af FTF-organisationerne er domineret af kvinder, og at de tillige har en stor overvægt af kvindelige ledere i medlemskredsen. Men der er også FTF-organisationer, hvor det modsatte gør sig gældende. I dette afsnit ses på, om det attraktive lederjob også omfatter overvejelser om kønsfordelingen blandt lederkollegerne. Med andre ord: er en kønsmæssig balance en kvalitetsparameter for lederjobbet? Figur 8 viser, at flertallet (61 %) af lederne i FTF-organisationerne finder det formålstjenligt, at der er en repræsentation af både kvindelige og mandlige ledere på arbejdspladsen. En sådan mangfoldighed hører med til et godt lederjob. Kvinderne er ikke mere opmærksomme på denne faktor, end mændene er. Der er heller ingen markante forskelle, hvis man tager højde for ledernes alder eller placering i ledelseshierarkiet. Figur 8. Hvor vigtigt er det for dig at have både mandlige og kvindelige lederkolleger? % Meget vigtigt Vigtigt Hverken/eller Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Mænd Kvinder 19\n20 TAT figur Meget vigtigt vigtigt hverken/eller Mindre vigtigt meget lidt vigtigt Mænd Kvinder TAT s tabel viser afvigelser fra den generelle. Især er det iøjnefaldende, at kun 18% af de mandlige ledere mener, at det er meget vigtigt af have både mandlige og kvindelige lederkolleger. Til gengæld mener væsentlig flere kvindelige ledere hos TAT, at det er meget vigtigt. Tager man summen af meget vigtigt og vigtigt udvisker forskellen sig dog noget. Tabel 9: Holdninger til at have kønsbalance og kønsfordeling blandt respondenterne. % Meget vigtigt eller Passende fordeling % kvinder blandt vigtigt med både af mænd og kvinder respondenterne mandlige og kvindelige kolleger BUPL Dansk Socialrådgiverforening Danmarks Lærerforening Finansforbundet Handelsskolernes Lærerforening TDC s Lederforening TAT Frie Grundskolers Lærerforening Danske Fysioterapeuter Lederforeningen i COOP Dansk Sygeplejeråd Dansk Teknisk Lærerforbund\n21 Ergoterapeutforeningen Danske Bioanalytikere Efterskolernes Lærerforening Økonomaforeningen ALLE ORGANISATI- ONER Når der ses på de enkelte organisationer, tabel 9, er der små variationer i holdningerne. Man kan derimod ikke sige, at det systematisk er de kvindedominerede organisationer, som entydigt ønsker sig en bedre balance. Måske er tendensen snarere det modsatte. Medlemmerne af Dansk Sygeplejeråd og Økonomaforeningen har muligvis vænnet sig til den høje kvindeandel, og det gennemsyrer dagligdagen. Hvor der er en god repræsentation af både mænd og kvinder på arbejdspladserne, er ønsket om en balanceret fordeling stærkest, for eksempel på folkeskoleområdet. Det tyder på, at balanceønskerne også er et spørgsmål om kultur og idealer og ikke kun et spørgsmål om at forholde sig til et konkret underskud af det ene køn frem for det andet. De yngre ledere synes at være en anelse mindre optaget af, at der er ligestilling på ledelsesgangen end ledere i 40 erne og 50 erne. 21\n22 Afsnit 6. Hvilken rolle spiller den overordnede ledelse for attraktive lederjobs? RESUMÉ Dette afsnit behandler betydningen af forholdet til den nærmeste leder for lederjobbets attraktivitet. Det vises: AT lederne stiller store krav om stringente jobbeskrivelser og effektiv dialog og feedback, og de forventer medspil i et tværorganisatorisk samarbejde. AT de overordnede ledere faktisk et godt stykke ad vejen leverer varen. Det kniber mest med at få tid til det personlige samspil og dialogen AT svælget er størst for de lavest placerede ledere, de yngre leder og kvinderne. BUPL s og Socialrådgiverne ledere føler i særlig grad, at forholdet til deres overordnede omkring lederrolle kunne forbedres. Det attraktive lederjob afhænger både af den enkelte leder selv, af forholdet til medarbejderne og af hans eller hendes overordnede. Hvordan mener lederne, at deres nærmeste overordnede, bør lægge sig i selen for at fremme attraktive jobs til de underordnede ledere? Tabel 10: Hvordan bør forholdet til din egen nærmeste leder være, for at dit lederjob er attraktivt? % Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit leder- job Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Lederne i denne undersøgelse har store krav til deres ledere, hvor alle de nævnte punkter er betydningsfulde. At få et passende kompetenceområde og et veldefineret ansvar er især vigtigt. 22\n23 TAT Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Meget vigtigt Vigtigt Mindre vigtigt Meget lidt vigtigt Ikke relevant for mig I forhold til FTF s generelle tal stiller TAT s ledere mindre krav til den løbende dialog med nærmeste leder, har mindre forventninger til klare præstationskrav, ligesom ønske om anerkendelse/feedback er mindre. Til gengæld har TAT erne større ønske om uddelegering. Dette tyder på en større grad af selvstændighed i jobbet, hvilket ikke er uventet, idet der er en større procentdel af TAT s ledere, der er placeret i øvre niveau. Tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Lederne er ifølge tabel 11 i høj grad kritiske over for deres egne nærmeste ledere, som øjensynlig er for lidt opmærksomme på betydningen af kommunikation, hvad enten det har form af løbende dialog eller systematisk feedback. Når forholdet formaliseres, fx med uddelegering og klare præstationskrav, virker det positivt på attraktiviteten af lederjobbet. De ledere, som befinder sig længst nede i stillingshierarkiet, føler ikke overraskende et noget større svælg mellem forventningerne til samarbejdet med den overordnede end de ledere, som indtager toppositioner. En del af respondenterne, herunder ikke mindst på mellemniveauet, har svært ved at råbe deres overordnede op. De efterlyser også i særlig grad klarere udmeldinger, formentlig netop fordi de repræsenterer et mellemniveau og skal forklare sig og legitimere deres handlinger videre ned gennem organisationen. Alderen giver erfaring, og behovet for dialog mindskes tydeligvis. Lederne i de modne aldersgrupper mærker heller ikke et så stort udækket behov for dialog og feedback, som de yngre gør. 23\n24 Kvinderne har høje forventninger til samspillet med de overordnede - så høje, at de ikke altid helt kan indfris. Det gælder især i forhold til dialogen med den overordnede, at de føler sig mere oversete end mændene. Der er dog tale om mindre forskelle. Når man ser på enkeltorganisationer, tegner følgende billede sig: Lærerorganisationernes ledere synes ikke, at de har så meget brug for dialog med den nærmeste overordnede, som ledere i de andre organisationer gør. Socialrådgiverne og BUPL-lederne finder i særlig høj grad, at de mangler dialog. Lederne inden for sundhedsområdet sætter særligt pris på klare præstationsforventninger, og det gør COOP s og TDC s ledere også. Det er igen socialrådgiverne og BUPL-lederne, som savner de klare udmeldinger. COOP s ledere sukker især efter mere præcis uddelegering af ansvar og kompetence. Alle ønsker anerkendelse og kritisk feedback, men mulighederne synes mindre i lærerorganisationerne end hos de øvrige ledergrupper. Socialrådgiverne og BUPL-medlemmer er mindre tilfredse med den feedback, de får end ledermedlemmerne af de øvrige organisationer. Forskellene viser, at det sete afhænger af øjnene, der ser. De enkelte grupper har forskellige normer og traditioner for dialog, feedback, præstationsforventninger mv., og derfor er det meget forskelligt, hvad der skal til for at leve op til disse normer. Situationsbestemt ledelse kan dermed siges at være ikke blot et spørgsmål om, at forskellige ledelsessituationer kalder på forskellige former for ledelse, men også at de enkelte ledergrupper har forskellige normer for og forventninger til deres ledelsessituation. TAT - tabel 11: Er attraktive ledelsesvilkår i forhold til den overordnede leder faktisk til stede? % I høj grad I nogen grad I mindre grad Ikke til stede Uddelegering af ansvar og kompetence i mit job er klar Forventningerne til mine præstationer er klare Der er løbende dialog med min nærmeste leder om udvikling i mit lederjob Der gives anerkendelse/kritisk feedback for det arbejde jeg udfører Også for TAT s ledere er der disharmoni mellem forventninger og oplevelser for så vidt angår de nævnte områder, selv om den er mindre en for FTF erne generelt. Ikke uventet er der også blandt TAT s ledere størst svælg mellem forventninger og oplevelser blandt lederene længere ned i stillingshierarkiet. Der er størst tilfredshed med uddelegering af ansvar og kompetence blandt de øverste ledere, men der er også tegn på, at de øverste ledere ind imellem er lidt ensomme i jobbet. Blandt de nederste i stillingshierarkiet er det især manglende feedback, der skinner i øjnene. 24\n25 Afsnit 7. Professionen i rygmarven RESUMÉ Dette afsnit demonstrerer: AT den faglige ledelse og faglige kvalitetsaspekter omkring det gode lederjob har godt fat i FTF-lederne, men at der også er opmærksomhed omkring betydningen af ledelsesopgaven som en særlig kompetence og attraktivitet. Når de vurderer lederjobbets kvalitet, synes lederne at mene, at der tale om et både-og snarere end et enten-eller. AT den faglige lederprofil trives godt fx hos bioanalytikerne, i COOP og i Finansforbundet, mens lederne i sundhedsområdet synes at være på vej over i en styrkelse af en renere ledelsesprofil. De kommunale organisationers medlemmer, som sætter den professionelle fane meget højt, har særlig grad taget det ledelsesmæssige til sig. Det siger noget om en dilemmafyldt identitetskamp. LederPejling 1 og 2 pegede på, at lederrollens indhold er under forandring. Der er fortsat en stærk professionsidentitet, men den suppleres med en mere fuldgyldig og veludviklet ledelsesidentitet. Evner til og viden om ledelse bliver i højere og højere grad en kernekompetence, som skal trimmes og skabes respekt om. Mange FTF-lederes hjerte ligger i det faglige, og det kan være vanskeligt at slippe faget for at hellige sig ledelsesfunktionerne. I dette afsnit ser vi på, hvordan professionsidentiteten hænger sammen med forestillingen om det attraktive lederjob. Hensigten er at undersøge, om lederne begiver sig mentalt ind i den fuldbyrdede lederrolle, og om de finder denne rolle attraktiv. Lederne er i undersøgelsen blevet bedt om at tage stilling til en række udsagn. Tabel 12 tyder på, at lederne i nogen grad har blik for de nye vinde. Især er det erkendt, at den uafvendelige tværfaglige dimension kræver en ledelsesmæssig indsats og talent for samarbejde. Det gælder ikke mindst de kommunale FTF-organisationer. Men respondenterne er ikke tilbøjelige til at give slip på forestillingen om, at ledere også skal beherske deres fag. De mener fx, at disse kvalifikationer har en vægt i ansættelsessituationer. Man kan således af dette materiale se, at professionstænkningen stadig har ganske godt fat i lederne, og at det er deres opfattelse, at lederrollen og -kompetencerne både omfatter det faglige og det ledelsesspecifikke. Traditionelt har man den opfattelse, at de kommunale organisationers medlemmer er langt mere professionsorienterede end de private organisationers medlemmer. Denne undersøgelse viser, at lederne i de kommunale organisationer måske nok vægter den faglige identitet, men at de faktisk i endnu højere grad end de private organisationers ledere har blik for ledelse som en særlig disciplin. Det kan være et udtryk for, at en fokus på ledelse og en intensiv ledertræning i den offentlige sektor faktisk har sat sig solide spor. 25\n26 Tabel 12: Vurdering af udsagn om ledelsesopgaver, kun kommunale organisationer. % Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Ved ikke Kommunale organisationer Private organisationer Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Kommunale organisationer Private organisationer Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Kommunale organisationer Private organisationer Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Kommunale organisationer Private organisationer Man kunne mene, at fastholdelse af professionsidentiteten var et spørgsmål om alder, og at der med nye generationer vil ske justeringer. Den tese kan imidlertid ikke bekræftes af dette materiale, idet holdningerne ikke varierer ret meget på tværs af aldersgrupper. Derimod er der en lille tendens til, at de lavere niveauer i ledelseshierarkiet holder mere fast i det professionsorienterede end toplederne, hvilket ikke er overraskende. De ledere, som finder, at det tværfaglige samspil er en attraktion ved ledelsesarbejdet, tror også i højere grad på, at den udviklingsvej er uafvendelig. De tilpasser sig eller deres adfærd og holdninger bringer automatisk det tværfaglige mere i fokus. Undersøges udsagnene fordelt på de enkelte organisationer, er nogle af dem mere professionsorienterede end andre. 26\n27 TAT Udsagn Helt enig Delvist enig Delvist uenig Helt uenig Ved ikke Der er mere opmærksomhed på specifik daglig ledelse frem for nødvendigheden af tværfaglig og tværorganisatorisk ledelse Det er vigtigt at kunne skabet et tværfagligt samarbejde mellem faggrupper Ved besættelse af lederstillinger lægges der overvejende vægt på pågældendes (professions)faglige kvalifikationer Det er kendetegnende, at lederne har større faglig viden inden for arbejdsområdet end medarbejderne Ovenstående TAT resultat adskiller sig ikke væsentlig for den generelle tabel og giver ikke anledning til yderligere kommentarer Tabel 13: Indikationer på ledelsesorientering frem for professionsorientering. Vurdering af udsagn fordelt på organisationer. % Helt eller delvist uenig i, at der er mere opmærksomhed omkring daglig ledelse frem for tværfaglig, tværorganisatorisk Helt eller delvist uenig i, at der ved besættelse af lederstillinger lægges overvejende vægt på professionskvalifikationer ledelse Ergoterapeutforeningen Danske Fysioterapeuter Dansk Sygeplejeråd Handelsskolernes Lærerforening Dansk Socialrådgiverforening Efterskolerne Lærerforening BUPL Danmarks Lærerforening Lederforeningen i TDC Økonomaforeningen TAT Finansforbundet Frie Grundskolers Lærerforening Lederforeningen i COOP Danske Bioanalytikere ALLE ORGANISATIONER\n28 Dansk Sygeplejeråds og BUPL s ledere synes i særlig grad være i strid med sig selv om deres professions- versus ledelsesidentitet. De mener på den ene side, at ledelse, tværgående tænkning m.v. er vigtigt, men samtidig har de krav om høje faglige standarder hos deres ledere. Men også i TAT, COOP og TDC synes der i nogen grad at være et mismatch mellem overordnede hensyn, skåltalerne og ledelseskurserne på den ene side, og praksis ved besættelse af lederstillinger på den anden side. De øvrige organisationers medlemmer synes i højere grad at have et konsistent opfattelse af, hvordan ledelsesprofessionen vægtes i forhold til det faglige. 28\n29 Afsnit 8. Kamplysten bevaret? RESUMÉ Lederne er særdeles opmærksomme på deres eget, personlige ansvar for at skabe det attraktive lederjob. Dette afsnit viser: AT de især koncentrerer sig om at raffinere de sider af lederjobbet, som handler om de menneskelige relationer. Her ligger der en handlemulighed, som de selv er herre over, og hvor de kan få en umiddelbar feedback. AT de til gengæld ville rette ønskerne mod omverdenen, hvis de havde en tryllestav i hånden. Bedre løn, økonomi, personalesituation, mere indflydelse m.v. står højt på ønskesedlen, hvis der var frit slag. Arbejdspladserne skaber rammebetingelserne for et godt job. I afsnittet ovenfor så vi, at indstillingerne hos ledernes nærmeste overordnede er tungtvejende for at skabe attraktive lederjobs. Det blev også klart, at forholdene langt fra altid er helt så optimale, som man kunne ønske sig. Men lederne har også personligt et ansvar for, at deres job er godt. Det erkendes bredt blandt respondenterne i denne undersøgelse. Der er spurgt om, hvad de foretager for selv at gøre lederjobbet attraktivt. Det er ikke så lidt, der kan gøres, listen er lang, varieret og fyldt med fantasi og kreativitet. Eksempler på svarene: Forsøger at uddanne mig så godt som muligt Bruger humor, forsøger at skabe respekt Sætter selv mål for mit arbejde Prøver altid at sætte mig ind i, hvordan situationen ser ud fra medarbejdernes side Stiller åbne spørgsmål og lytter Opsøger selv nye opgaver Uddelegerer mindre attraktive arbejdsopgaver Engagerer mig med en konstruktiv indstilling, når der skal ske omstillinger Prioriterer og siger fra Gør meget ud af den demokratiske proces på arbejdspladsen Søger at være der, hvor tingene sker Ser på arbejdspladsen som en helhed, også de andre grupper Forsøger at skabe rum til personlig udvikling Synlig, proaktiv adfærd Arbejder mere end 100 %, sørger for at være foran Er på forkant, velforberedt og forsøger at sætte dagsordenen Har en god coach Søger udfordringer hele tiden Forsøger at fastholde fokus Arbejder med at holde personalet opdateret med den nyeste viden Siger højt, hvad jeg ønsker og tør springe ud i ikke-definerede opgaver Blander mig i hele organisationens udvikling Leder min leder man har den chef, man fortjener Er risikovillig Beder om kritisk feedback Arbejder på at neddrosle det administrative Praktiserer synlig ledelse. 29


Brooklyn Blu-Ray Film → Køb billigt her - Gucca.dk\nSikkerheden i nethandel anser vi som essentiel, og den er naturligvis altid i fokus hos os. Der er garanti for sikkerheden bag din Internetbetaling, når du handler hos os, for vores Internet betalingsløsning er godkendt af NETS. Køb og betaling er derfor altid 100% sikkert.\nUagtet hvilke varer du har købt via Gucca.dk, yder vi altid 30 dages fuld returret. Så hvis du har fortrudt købet, og ikke ønsker at beholde din vare, kan du naturligvis sende varerne retur og få dine penge tilbage - uden spørgsmål. Før du returnerer varen til os, er det en fordel, hvis du forinden kontakter os.\nVi ønsker ikke at lade dig vente for længe på din vare, og vi har derfor fokus på at sikre levering på kortest mulig tid. Vi tilstræber, at du modtager forsendelsen indenfor 1-2 hverdage, såfremt varen er på lager. Den nøjagtige lagerstatus er synlig ud for hver enkelt vare. Vi sidder klar på e-mail og ved telefonen, hvis du er i tvivl om lagerstatus og leveringstiden.\nDer er mange betalingsmuligheder, når du handler hos Gucca, og du vælger naturligvis selv, hvordan du vil betale. Her kan du vælge netop den betalingsmulighed, der passer lige til dig. Uanset hvilken metode du benytter, kan du sikkert og trygt købe hos os. Se de betalingsmuligheder du har hvis du benytter linket. Når du betaler med kreditkort, så trækker vi først pengene, når vi afsender dit produkt.\nSkulle der opstå spørgsmål undervejs, sidder vi ved telefonen eller på e-mail parat til at hjælpe dig. Bemærk at vi er åben for henvendelser på hverdage mellem kl. 10-15, og med godt humør og et smil tager vi imod din henvendelse.\nNår du handler hos Gucca.dk, kan du efterfølgende spore, hvor langt ordren er kommet. Efter gennemførsel af købet kan du besøge din personlige ordreside. Her har du mulighed for at se, hvornår din forsendelse sendes afsted. Du modtager også en e-mail fra os i det øjeblik, vi afsender din pakke.\nVores brugere har bedømt Brooklyn Blu-Ray til 5 ud af 5 stjerner - baseret på 2 bedømmelser og 1 anmeldelse\nDennis Kræmmer Hansen★★★★★\nEn virkelig dejlig film med en god historie, godt skuespil og de mest fantastiske farver.\nproduct_stock_yes product_offer_no product_preorder_no\tproduct_buyable_yes product_group_bluray path__forside path__film path__blurayfilm path__drama path__brooklyn\n49,95 krBrooklyn - Saoirse Ronan 2015 - DVD


» Køb Nilfisk Handy 2-In-1 online [Se bedste tilbud]\nEn række firmaer på nettet frembyder i øjeblikket diverse billige leveringsmidler til nilfisk handy 2-in-1. En af de mest anvendte er i vore dage pakkeshops, og så afhenter du blot de nyindkøbte produkter lige når det passer dig. Denne er jo usædvanlig enkel, samt endda desuden den billigste mulighed for fragt.\nDu kan også påtænke at vælge at få sendt hjem til hvor du bor eller til hvor du arbejder. Fragtformen viser sig undertiden en kende mere omkostningsfuld, men desuden særdeles enkel med nilfisk handy 2-in-1 online. Den billigste leveringsmanér vil dog til enhver tid være selv at hente varerne, som dog er betinget af at du har bopæl tæt på e-forhandlerens butikker, for eksempel Harald Nyborg, Silvan, Jem og Fix eller Bauhaus.\nLeveringstidspunktet på nilfisk handy 2-in-1 er selvfølgelig usædvanlig udslagsgivende om man skal bruge din pakke inden for få dage, og i det øjemed er det jo klogt at vi ser tidshorisonten for levering ved nilfisk handy 2-in-1. De fleste online varehuse – herunder Harald Nyborg, Silvan, Jem og Fix og Bauhaus – stiller udsigt til billig dag-til-dag levering på deres favorit produkter online, der dog er påkrævet at bestillingen placeres tidligere end et fast klokkeslæt, med det formål at de sandsynligvis kan nå at få dit nye produkt sendt afsted forud for at logistikmedarbejderne har fri.\nEn hel del online virksomheder lover portofri levering på nilfisk handy 2-in-1 online, men typisk afkræver det at man bestiller for en konkret sum. Som alternativ kan man overveje den mest prisbevidste metode til levering, der mange gange vil være at få fragtmanden til at bringe dine varer til et udleveringssted.\nEn masse netbutikker frembyder klik-og-hent hvor man handler billig nilfisk handy 2-in-1 online og afhenter i butikken. For eksempel Davidsen, Harald Nyborg, Bygma, Bauhaus, Silvan, Jem og Fix, Stark, XL-Byg og 10-4. Byggecentrene udlover blandt andet click-and-collect på nilfisk handy 2-in-1 i følgende byer:\nGreve, Varde, Virum, Ishøj, Skive, Lystrup, Farum, Gentofte, Frederikshavn, København, Odder, Frederiksberg, Vejle, Nyborg, Struer, Holbæk, Lillerød, Brøndby, Hvidovre, Haslev, Tårnby, Aabenraa, Korsør, Allerød, Randers, Odense, Holstebro, Rødovre, Vordingborg, Hillerød, Kokkedal, Ringsted, Tilst, Nærum, Rudersdal, Esbjerg, Charlottenlund, Viborg, Næstved, Søborg, Thisted, Solrød Strand, Horsens, Nørresundby, Risskov, Albertslund, Nykøbing Falster, Aarhus, Ikast, Højbjerg, Frederikssund, Vanløse, Åbyhøj, Nakskov, Dragør, Skanderborg, Grenaa, Hørsholm, Middelfart, Valby, Herlev, Brabrand, Ølstykke, Glostrup, Lyngby, Køge, Roskilde, Frederiksværk, Silkeborg, Stenløse, Gladsaxe, Jyllinge, Vallensbæk, Rønne, Kalundborg, Birkerød, Sønderborg, Fredericia, Helsingør, Herning, Hedensted, Brønshøj, Værløse, Slagelse, Ballerup, Brønderslev, Taastrup, Aalborg, Hobro, Haderslev, Svendborg, Hedehusene, Kolding, og Hjørring, .\nClick-and-collect ift. nilfisk handy 2-in-1 er muligt i alle områder af landet: Sjælland (Midtsjælland, Vestsjælland, Falster, Hovedstaden, Sydsjælland, Lolland, Bornholm, Østsjælland, Amager, Nordsjælland), Jylland (Nordjylland, Sydjylland, Syddanmark, Sønderjylland, Midtjylland, Østjylland, Vestjylland) og Fyn (Østfyn, Nordfyn, Sydfyn, Midtfyn, Vestfyn).\nNår vi ser på tendenserne er det tydeligt, at mennesker typisk leder efter for eksempel nilfisk handy 2-in-1 online og billig nilfisk handy 2-in-1. Man ser desuden tit internet shoppere kigge efter fx køb nilfisk handy 2-in-1, nilfisk handy 2-in-1 priser samt nilfisk handy 2-in-1 tilbud, plus de gængse byggekæder som Harald Nyborg, 10-4, Silvan, Jem og Fix, Bauhaus, Bygma, Stark, XL-Byg og Davidsen.\nDen bedste pris på nilfisk handy 2-in-1\nDet er jo efterhånden vældig fremkommeligt for almindelige dødelige at finde de laveste priser på billige nilfisk handy 2-in-1 online i blandt forskellige e-forhandlere, og så har de fleste internet virksomheder set sig tvunget til at nedskære prisen på nilfisk handy 2-in-1 betragteligt, og ydermere byde på levering uden omkostninger.\nDet kan dog ikke desto mindre vise sig smart at sammenligne en række forhandlere på nettet efter tilbud og udsalg på nilfisk handy 2-in-1 online før du færdiggør din shopping, så man er skudsikker på at få den mest attraktive pris. Se ikke kun på de velkendte byggecentre som XL-Byg, Davidsen, Bygma, Bauhaus, 10-4, Stark, Jem og Fix og Harald Nyborg.\nDu bør ikke desto mindre huske på, at når en e-shop annoncerer billige nilfisk handy 2-in-1 online til en salgspris der kan virke ufattelig billig, burde det for det meste være et signal om en uærlig netshop. Køb med gængse betalingskort er i hvert fald indbefattet af en lovbestemmelse, hvilket sikrer dig som kunde imod fup online shops.\nGenerelt anbefaler vi bestillinger med kort eller mobilbetaling. Som en alternativ mulighed kan du vælge en billig afdragsløsning fra for eksempel ViaBill, når du har til hensigt at afdrage regningen på nilfisk handy 2-in-1 ude i fremtiden. Det tilbydes ofte ved niche webshops, men dog sjældent de velkendte byggemarkeder som for eksempel Harald Nyborg, Silvan, Bygma, Bauhaus, Davidsen, 10-4, Jem og Fix og XL-Byg.\nSes der på statistikkerne fremstår det tydeligt, at netshoppere mange gange kigger efter for eksempel nilfisk handy 2-in-1 online og nilfisk handy 2-in-1 priser. Man ser desuden tit netshoppere søge fx nilfisk handy 2-in-1 tilbud, billig nilfisk handy 2-in-1 samt køb nilfisk handy 2-in-1.\nTrustpilot genererer adskillige relevante løsninger til at tyde en stor gruppe nuværende konsumenters opfattelser og derfor er det anbefalelsesværdigt, at du gennemgår webbutikkens omtaler før du færdiggør din shopping med billige nilfisk handy 2-in-1 online.\nFacebook frembringer tillige stort set ønskværdige genveje til at få indsigt i online virksomhedens popularitet. Foruden det møder vi nogle internet outlets som giver folk mulighed for at nedfælde en anmeldelse af købsoplevelsen, som desuden burde udnyttes til at få et indtryk af tilfredsheden hos kunderne.\nForinden nogen bestiller billige nilfisk handy 2-in-1 online i en shop behøver de når alt kommer til alt granske netshoppens vilkår, dog er det normalt ikke super spændende, specielt ved de gængse byggemarkeder som Bygma, XL-Byg, Silvan, 10-4, Bauhaus, Stark, Davidsen, Harald Nyborg og Jem og Fix.\nEt nemt alternativ kan derfor være at efterse hvorvidt e-forretningen er medlem af e-mærket, da det almindeligvis er en indikation om at online webshoppen forstår de officielle danske regler, udover at butikken nu og da vurderes af jurister der er inde i de gældende bestemmelser.\nDerudover giver det dig lejlighed til at få bistand, såfremt du forvoldes besvær i processen med din shopping med nilfisk handy 2-in-1. Endvidere er det klogt at køberen er omhyggelig omkring de væsentligste betingelser der spiller ind i forbindelse med bestillingen af nilfisk handy 2-in-1 online, som eksempelvis den byttepolitik internet webshoppen kører med.\nI den forbindelse er det ydermere essesentielt, at man når som helst bibeholder sin faktura e-mail, således man en anden gang vil kunne vidne om sit køb af nilfisk handy 2-in-1, hvad end man bestiller ved Davidsen, 10-4, Silvan, Harald Nyborg, Jem og Fix, Bauhaus, Bygma, Stark eller XL-Byg.


26 Jan 2011 14:51\nSkatterådet bekræfter, at salg af en til spørgers private hus/bolig tilstødende grund, ikke vil være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011. Skatterådet bekræfter ligeledes, at opførelse af nyt hus på den tilstødende grund ikke vil være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011, hvis spørger har beboet huset og sælger det efter en periode, eksempelvis 1 år\nVil salg af en grund, der støder op til grunden hvorpå spørgers private hus/bolig er beliggende, være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011?\nVil opførelse af nyt hus på den tilstødende grund være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011, hvis spørger har beboet huset og sælger det efter eksempelvis 1 år?\nSpørger er en privat person, der ejer to ejendomme, ejendom X, samt en tilstødende grund Y.\nSpørger købte sammen med sin daværende ægtefælle begge grunde i 1999, og opførte et hus på ejendom X og flyttede ind i maj 2000.\nVed en senere skilsmisse overtog spørger såvel hus som den tilstødende grund.\nEjendommene er omfattet af lokalplanen. Ejendommene er beliggende i et landsbymiljø, og skal ifølge lokalplanens § 2 forblive i landzone.\nDet pågældende ubebyggede grundstykke, ejendom Y, er ifølge lokalplanen ikke et landbrugsareal.\nSpørgeren driver ikke og har aldrig drevet virksomhed med køb og salg af fast ejendom eller lignende.\nBekendtgørelse om ændring af bekendtgørelse om momsloven\nAf bekendtgørelse af 2. december 2010, om ændring af bekendtgørelse nr. 663 om momsloven, § 1 fremgår, at der pr. 1. januar 2011 indsættes en § 39 a, § 39 b og § 39 c. i bekendtgørelsen om momsloven. § 39 a lyder:\nStk. 2. En bygning jf. stk. 1 er ny, inden første indflytning. En bygning er også ny på dagen for første levering efter indflytning, hvis leveringen sker mindre end fem år efter dagen for bygningens færdiggørelse. Ved anden og efterfølgende leveringer, der sker inden for fem år fra bygningens færdiggørelse, er bygningen også ny, hvis leveringen sker inden bygningen har været i brug ved indflytning i en periode på 2 år, og første levering er omfattet af momslovens § 29."\nog § 39 c lyder:\nAf bekendtgørelse af 2. december 2010 § 2 stk. 2 fremgår, at\n"Lovens § 13, stk. 1, nr. 9, litra a, finder anvendelse på nye bygninger og nye bygninger med tilhørende jord, jf. § 39 a, hvor byggeriet påbegyndes den 1. januar 2011 eller senere [...]"\nog stk. 5 lyder:\nEn bygning er ny inden første indflytning, dvs. før bygningen tages i brug. Hvis dette kriterium på en ny bygning var det eneste kriterium, ville sælger have mulighed for at omgå momsen ved at sørge for, at bygningen tages i brug inden første levering, hvorpå bygningen umiddelbart kan sælges uden moms. For at undgå denne situation anses en bygning også for at være ny på dagen for første levering af bygningen, når leveringen sker mindre end fem år efter dagen for bygningens færdiggørelse, som senest er dagen for første indflytning.\nSKM2010.806.SR omhandlede en privat person, der påtænkte at sælge en del at sin private ejendom. Idet det blev lagt til grund at spørgeren ikke foretager udstykning af det pågældende grundstykke, med henblik på salg af flere byggegrunde, anså Skatterådet ikke spørgeren for at drive økonomisk virksomhed i denne forbindelse, og salget af grundstykket vil derfor ikke blive omfattet af momspligten ved salg efter 1. januar 2011.\nSpørgsmålet vedrører det forhold, om salg af en grund, der støder op til grunden hvorpå spørgers private hus/bolig er beliggende, vil være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011.\nEfter bekendtgørelsen af 2. december 2010 og efter bemærkningerne til loven, defineres en byggegrund som et ubebygget areal, som efter lov om planlægning eller forskrifter udstedt i medfør heraf, er udlagt til formål som muliggør opførelse af bygninger.\nDet i denne sag omhandlede grundstykke, ejendom Y, anses for at være omfattet af definitionen af en byggegrund, fordi den ifølge lokalplanen er udlagt til bebyggelse.\nPrivatpersoners frasalg ved udstykning af et areal, der har udgjort en del af den pågældendes private boligs grundareal. Salg af areal, der har udgjort en del af den pågældendes privates boligs grundareal er omfattet af momspligten, hvis den private person foretager udstykning og salg af flere byggegrunde.\nI den foreliggende sag er det oplyst, at spørger sammen med sin daværende ægtefælle købte de to grundstykker, ejendom X og Y, i 1999, samt at spørgeren ved en senere skilsmisse overtog begge ejendomme.\nDet er endvidere oplyst, at spørgeren siden år 2000 har beboet huset på ejendom X.\nI praksis har den tilstødende grund udgjort en del af den private boligs grundareal. Det er således ikke relevant, om den tilstødende grund først i forbindelse med et eventuelt salg bliver udstykket, eller om den allerede har et selvstændigt matrikel nummer.\nNår spørger planlægger at frasælge et areal, der har udgjort en del af hans private bolig, finder Skatteministeriet derfor ikke, at dette kan anses som om, at spørger driver økonomisk virksomhed i momsmæssig forstand, hvorfor han heller ikke kan anses som en afgiftspligtig person jf. momslovens § 3. Det påtænkte salg af den tilstødende grund, vil derfor ikke være omfattet af momspligten ved salg efter 1. januar 2011.\nSpørgsmålet vedrører det forhold, om opførelse af nyt hus på den tilstødende grund vil være omfattet af momspligt ved salg efter 1. januar 2011, hvis spørger har beboet huset og sælger det efter eksempelvis 1 år.\nEfter de nye regler er levering af en ny bygning eller en ny bygning med tilhørende jord omfattet af momspligten ved salg efter 1. januar 2011. Ifølge bekendtgørelsen af 2. december 2010 anses en bygning for at være ny inden første indflytning. En bygning anses også for at være ny på dagen for første levering efter indflytning, hvis leveringen sker mindre end 5 år efter dagen for bygningens færdiggørelse.\nLigesom ved besvarelsen under spørgsmål 1, skal det vurderes, om spørgeren i denne sag kan anses som at handle i egenskab af at være en privat person, eller om han handler i egenskab af at være en afgiftspligtig person, der driver økonomisk virksomhed, jf. momslovens § 3.\nSom udgangspunkt finder Skatteministeriet ikke, at en privatpersons salg af egen bolig er omfattet af momspligten ved salg efter 1. januar 2011. Hvis spørger opfører et hus på sin grund, og bebor det pågældende hus i en periode, eksempelvis 1 år, har det pågældende hus tjent til bolig for ejeren og dennes husstand.\nDet lægges ved besvarelsen til grund, at spørgeren ikke erhvervsmæssigt driver køb og salg af fast ejendom.\nPå denne baggrund indstiller Skatteministeriet, at spørgsmål 1 besvares med et 'nej'.


15 Indiske Bryllup Bangles Designs for Bride | Stilarter på livet - Skønhed og mode - 2020\n15 Indiske Bryllup Bangles Designs for Bride\nBanglesne er blevet betragtet som det vigtigste tilbehør, der bæres af indiske kvinder. Men bruden bliver så mere eksklusiv og anderledes, da den endda varierer regionalt også efter kultur. For bruder har armbåndene en særlig betydning for dem, da det symboliserer deres giftes livs velfærd.\nBrylluppet er meget specielle ting i et kvindes liv, da hun får omdannelse fra en pige til en kone og hermed begynder en ny æra for hende. Så brude armbånd er dem, der får hende til at føle sig speciel og himmelsk på hendes dag. Brudebenet er til rådighed i mange metaller som guld, sølv, diamant, glas, så du kan få den i henhold til dit tøj og din kultur.\nIndisk Traditionel Brudekjole Smykker Bangles:\nLad os se på top 15 traditionelle designs af brude armbånd i forskellige metaller og stilarter:\n1. Indiske Glas Bangles til Brude:\nGlasarmbånd er blevet brugt siden aldre i brylluppet og det forbedrer brudens udseende ved mange folder. Den gyldne armbånd sammen med glas dem og med sten arbejder på det gør disse armbånd synes bemærkelsesværdigt. En perfekt armbånd til bruder til at gøre hendes dag speciel.\nDisse rajasthani bangles kendt som chooda og det lavet af specielt metal kaldet "lac". Armbåndene virker forunderlige og dets specielle design gør bruden til at føle sig speciel og anderledes end andre, og udlåner hende er, at etnisk og traditionel leder efter det særlige øjeblik for hendes liv.\n3. Designer Brude Bangles i Guld:\nSom det bliver sagt, kan kvinder ikke gå galt med guldarmbånd. Det gule metal kendt som guld, armbåndene ser fantastisk ud, når de bæres af bruder. Det indviklede og kunstneriske arbejde på det forbedrer udseendet af armbånd og bruden ved mange folder og får hende til at se fabelagtig ud på hendes bryllupsdag.\nBruderne vil fremstå smukke og bedøvelse på hendes specielle dag, disse røde lovende armbånd giver hende disse unikke udseende. På armbåndet er alle små farverige sten besat og mellem de guldarmbånd, der tilføjer bæreren mere skønhed. Således en passende armbånd til bruden at få disse traditionelle udseende.\nIngen ord er nok til at beskrive det glitrende udseende af disse diamanter brude armbånd. Den smukke og awesome udseende diamant, når den bæres af bruder, gør hende til som en vinkel, og den hvide diamant og guldperler kombination ser ud til at være den mest foregående bangle af brylluppet.\nSe mere: Håndlavet Bangle Box\nI den sydlige del, hvis Indien er det obligatorisk at bære armbånd lavet i guld som det anses for at være lovende. Som den røde farve ligner gift liv, vil den røde rubin, der er besat på armbåndene, være det perfekte valg for enhver bruder at bære på hendes bryllup.\nNogle bruder ønsker at bære noget unikt end de traditionelle. Denne form for gule og lilla fancy armbånd udlåner er de sind blæser udseende. I mellem sæt sætter de brede perlebesatte armbånd hele konceptet meget attraktivt og giver også et smukt udseende til bruden og hendes håndled.\n8. Fuld af nuancer Brude Bangles:\nI moderne tid ønsker bruderne selv at bære armbånd, der består af hele farven, der forestiller sig, at deres giftede liv også ville være farverigt og lykkeligt. Det lille meenakari-arbejde udført af bangle forbedrer brudens udseende og giver hende et tiltalende udseende.\n9. Brude diamant Bangles:\nSom tidens gang elsker mange brude at bære noget anderledes på hendes specielle dag. Disse diamanter armbånd er dem, der kunne få dem til at virke anderledes og give dem et kongeligt og klassisk udseende og give et blændende udseende på den pågældende dag.\nDenne type brude kundan bangles er meget populær siden aldre, da det er den modificerede form for guld og giver meget lukrative og attraktive udseende, når de bæres. Banglen har stor kunstnerisk meenakari arbejde på guld armbånd og kundan er besat i et bestemt mønster udlån et eksklusivt udseende til bruden og læsser hende med komplimenter.\nSe mere: Punjabi Ægteskab Bangles\nPolki betegnes som uskårne diamanter, som giver bruden et klassisk og vidunderligt kig på hendes specielle dag. Polkaen, når den er prydet på strålende gult metal "guld", øger bølgens skønhed med miles. Banglesne ser fantastisk ud, når de bæres af bruder og giver dem et særligt skinnende look.\nNogle bruder tror på enkelhed og ønsker at blive klassiske på bryllupsdagen. Disse typer af perle og diamanter armbånd er et perfekt match for dem. Armbåndet ser meget enkelt ud, men fremstår meget unikt og usædvanligt, når det bæres. Den store blændende perle, der er besat i midten, giver et kongeligt og vidunderligt kig på brudens hænder.\nDisse armbånd er lavet af elfenben og betegnes som "chura". Disse typer af armbånd bæres af Punjabi-bruder. Elfenben bangles er hvide og røde dekoreret med sten og dermed give dem et traditionelt og eksklusivt udseende og få hende til at virke speciel på den pågældende dag.\n14. Silke tråd brude armbånd:\nArmbåndene er lavet af blød silketråd og imellem de små stenværker forbedrer udseendet brudebenet. Den virkelig fantastiske røde og grønne farvekombination med grøn stribe på de røde armbånd giver et fabelagtigt udseende til armbåndet og bruden også. Det får hende til at virke anderledes og meget smukt.\nSe mere: Piger med Bangles\nDenne type shinning sølv armbånd giver også et sizzling og blændende udseende til bruden og hende synes speciel på hendes bryllupsdag. Kombinationen af sølv med havgrønne armbånd ser fantastisk ud, og de små hvide sten, der er besat på armbåndene, synes meget tiltalende for øjnene. Brudens håndled er næsten dækket af armbåndene og giver hende et himmelsk og attraktivt udseende.\nAt købe armbånd til brylluppet er en stor ting. De armbånd, der vælges til en brud, giver hende et eksklusivt og fantastisk udseende og gør opmærksom på ethvert øje. Banglen er tilgængelig i vid udstrækning, og du bør vælge den der giver dig et perfekt udseende i brylluppet.\nSe videoen: indisk før bryllup (Oktober 2020).\nCopyright 2020 \_ Vigtigste \_ 15 Indiske Bryllup Bangles Designs for Bride


Der er nok at tage fat på for børnerådet. lige nu arbejder det med vold mod børn, mobning, fattigdom og her til vinter starter en kampagne for at forebygge ungdomskriminalitet. Charlotte Guldberg har været rådets formand i et år, og i hende har det fået en formand, som tager arbejdet med at sikre alle aspekteraf børns rettigheder dybt alvorligt.\nAt Charlotte Guldberg, formand for Børnerådet, er en ildsjæl, det er man ikke i tvivl om, når man har talt med hende.\nHun udsatte endda vores samtale nogle minutter, fordi hun lige måtte udtale sig til et dagblad og forklare den pågældende journalist, hvilken vanvittig idé det er, at man nu taler om at tvangsadoptere børn fra udsatte familier.\n"Hvordan kan man finde på det i Danmark; tage fra de fattige og give til de rige, og så tror man at et socialt problem er løst. Hvad vil man ikke sige om det om nogle år" siger hun med forfærdelse i stemmen.\nCharlotte Guldberg har med sine egne ord været en del af socialt arbejde i 35 år, de sidste 22 som forstander på Skodsborg Observations- og Behandlingshjem. Hun er cand.scient. soc. og tiltrådte posten som formand for Børnerådet i august 2006. Ud over den post er hun børnesagkyndig dommer for Landsretten, hun har skrevet adskillige bøger om anbringelse af børn og er tilknyttet forskellige projekter med fokus på børns rettigheder og trivsel.\nSom formand for Børnerådet ser hun først og fremmest sig selv som børnenes advokat.\n"Efter 35 år i socialt arbejde taler jeg fra virkeligheden. Jeg arbejder selv med det, jeg har selv fi ngrene nede i substansen.\nJeg ved hvad det vil sige at arbejde professionelt. Derfor tænker jeg også hele tiden det professionelle felt, det socialpædagogiske felt med ind. Alt andet ville være unaturligt, det er en del af mit liv og det jeg står for. Mit menneskesyn tager udgangspunkt i at jeg kommer fra det socialpædagogiske arbejde. Det betyder også at jeg synes det er vigtigt at tænke solidaritet med den udsatte i samfundet, både i arbejdet og i Børnerådet."\nBeskytte børn, sikre omsorgen af børn og sikre dem indfl ydelse og medinddragelse. Det er de tre principper, som FNs konvention om børns rettigheder har, og som Børnerådet har som sit overordnede udgangspunkt (selvom Danmark faktisk ikke har implementeret konventionen i sin lovgivning).\nDe fleste kender Børnerådet, og mange ved at det drejer sig om at sikre børns rettigheder, men de kan måske ikke lige på stående fod sige, hvad de konkret arbejder med, og hvad det de gør betyder.\nAt sikre børns rettigheder, og at de får indfl ydelse på de vilkår, de vokser op under, det lyder som et stort og bredt felt, og når man hører Charlotte Guldberg fortælle om arbejdsgrupper, kampagner, konference, høringssvar, rapporter og hjemmesider, kan man blive helt stakåndet.\n"Vi er med hele tiden, vores mål er at få børns rettigheder indtænkt i landets politik og lovgivning. Og vi vil gerne have indfl ydelse, det er der det rykker. Heldigvis er vi ikke de eneste, der interesserer os for børn. Det gør alle i Danmark, børns liv er på alle læber, for vi er et land som er stolte af vores børn. Det er privilegeret for os, som vil til orde om børn. Derfor er det også vigtigt at vi taler børnenes sag på en troværdig måde. Og det synes jeg Børnerådet gør med den ekspertise og kompetence vi har."\nAt Børnerådets arbejde har en betydning, endda en stor betydning, er Charlotte Guldberg ikke i tvivl om. Hun fortæller om opgaverne. Det første er rådgivning. Af myndigheder, ministerier og Folketinget; de deltager i arbejds- og ekspertgrupper, og de er med i det lovforberedende arbejde ved bl.a. at give høringssvar.\n"Dette rådgivende arbejde er vigtigt, for der er vi med til, om ikke at sætte dagsordenen, så i hvert fald at være opinionsdannende."\nDirekte fra børnene\nEt børnepanel sikrer at børnene kommer til orde gennem rapporter om vigtige emner.\n"Netop det er vigtigt, for det adskiller os fra mange andre.\nVi har kontakt til børnene direkte, vi går ikke gennem deres voksne. Derfor har vi større baggrund for at tale ud fra børnenes perspektiv."\nRådets undersøgelser viser bl.a. at børn oplever voksne som forjagede, vi har for travlt, og der mangler nærvær i samværet med dem.\n"Voksne sætter pris på at kunne tage arbejdet med hjem, og det gør børnene også i nogen grad, men de kan også opleve at hjemmet bliver til en arbejdsplads med en ikke-nærværende mor. De har brug for tæthed, dialog og holde i hånd. Det bliver interessant at se, hvordan arbejdspladserne vil sætte familielivet på dagsordenen. Det er nødvendigt at arbejdsmarkedet får en forståelse af familielivet, så det kan harmonere bedre", siger Charlotte Guldberg.\nBørnerådet holder også et skarpt øje med, hvordan det går med børne- og ungepolitikken ude i kommunerne.\n"Vi har som mål at følge op med en undersøgelse det næste år. Af hvad kommunerne gør ved det, hvad de har lavet af børne- og ungepolitik, og har de husket at indtænke børnene." Med kampagner og gennem konferencer sætter rådet fokus på aspekter af børnelivet. Fx at det ved lov her i landet er forbudt at slå børn.\n"Vold mod børn er et svært emne at tale om, men de bliver slået, det viser panelrapporterne, og mange af dem ved ikke, at de har ret til ikke at blive slået."\nDer er informationsdelen, både i forhold til offentligheden og i forhold til børnene selv. "Vi italesætter børns sag i den offentlige debat. Vi synliggør deres opvækstvilkår, og vi peger på, hvor det er vigtigt at sætte ind med forbedringer", siger Charlotte Guldberg.\nDet er også vigtigt at børnene selv får information om deres ret. Derfor har Børnerådet en hjemmeside www.boerneinfo.dk, som gennem små interaktive fi lm med helt konkrete dilemmaer fra hverdagen, fx om læreren må tage deres mobiltelefon, om mor må bestemme over lommepengene, giver børnene facts og hjælper dem med at fi nde ud af deres rettigheder. For overraskende mange unge kender ikke deres rettigheder; det viser panelrapporterne.\n"Spillene udfordrer dem og gør at de bliver klogere. Og det gør dem bedre rustede til at modstå overgreb af enhver slags, både når de selv ender i en klemme, og når deres kammerater gør. Områder i børnenes liv, som det er vigtigt at sætte fokus på, er der nok af."\nVold mod børn er og har været et stort tema. Siden Unicef sidste år offentliggjorde en rapport, har de sammen med Børnerådet holdt en konference om vold mod og krænkelser af børn.\n"Det arbejde har været med til at skaffe midler afsat til at sætte projekter i gang. De skal gøre os som samfund dygtigere til at opspore vold, også den psykiske, og til at empower familier, så de ikke bruger vold i opdragelsen. Vi har også været med til at bringe emnet ud i medierne, selv om det er et svært emne at tale om, især den psykiske vold er svær at få fat om."\nHun nævner bl.a. en udløber af denne debat, et nationalt projekt Klar til barn. Det er en forældreuddannelse rettet til forældre med helt små børn. Projektet har omsorgen for det lille barn i fokus.\n"Hele denne kampagne mener jeg har haft en påvirkningsgrad og har været med til at forebygge at børn vokser op i vold.."\nFattigdom er kommet i fokus de sidste år, efter i mange år at have været et emne, der ikke blev talt om. Og det er godt, vurderer Charlotte Guldberg.\n"Det er vigtigt at tale om de konsekvenser, der er for børn, som vokser op i fattigdom. Konsekvenser for de muligheder, de har i dagligdagen, og især dem de ikke har, fordi der fx ikke er råd til fritidsaktiviteter. De får ikke mulighed for på samme måde som andre børn at få sociale relationer og udvikle venskaber. Og det tror jeg vil betyde meget for, hvad barnet senere tænker som meningsgivende i livet. Det vil skabe barrierer for at danne de relationer, som er så vigtige. Med vores kampagne En ensom kamp bliver vi ved med at sætte fokus på konsekvenserne af meget fattige kår."\nOgså mobning og inaktivitet er i fokus i rådets arbejde. Begge dele har konsekvenser, som det er vigtigt at forebygge.\nEn kampagne om hvem der ejer barnets krop er mere kompliceret, vurderer Charlotte Guldberg, men ikke mindre vigtig. Det handler om tatovering og piercing, men også om omskæring af både drenge og piger. Det sidste er som bekendt forbudt, det første ikke.\n"Selvom barnet ejer sin krop, er det jo forældrenes opgave at beskytte den. Vi skal også diskutere, hvad den udsmykning af kroppen, som ligger i piercing og tatovering, er udtryk for, hvilken ungdomskultur udtrykker det. Det er en kompliceret diskussion, og vi ønsker en lovgivning omkring piercing, sådan som der er for tatovering."\nSom sidste skud på stammen lancerer Børnerådet her til efteråret en kampagne for at forebygge ungdomskriminalitet.\nOgså her vil man bruge den interaktive mulighed med hverdagsdilemmaer, som de unge kan spille sig klogere på.\n"Ungdomskriminalitet er en vigtig diskussion lige nu, og for mange andre end os. Vi skal have fokus på, hvordan vi kan forebygge den, og vi skal forholde os til at selvom der ikke er mere ungdomskriminalitet, så er den der er, mere voldsom. Vi skal forholde os til at det er unge med anden etnisk baggrund, som vejer tungt her. Det er vi alle som samfund en del af", pointerer Charlotte Guldberg.\nBørnerådet er et rettighedsorgan og har som sit overordnede udgangspunkt FNs konvention om børns rettigheder og arbejder løbende på at indarbejde konventionens ånd og bogstav i dansk lov og praksis. Rådet arbejder på at sikre gode levevilkår for børn, det er dets opgave at tale børns sag.\nDet beskæftiger sig med alle sider af børns liv - fra børns fritidsliv til børns retsstilling og sætter aktuelle spørgsmål om børns liv til debat. Gennem Børnerådets børnepanel, som består af ca. 1.500 børn i 8. klasse indsamler Børnerådet viden om børns liv og holdninger direkte fra dem selv.\nBørnerådet bliver hørt i forbindelse med initiativer til lovgivning og andet, der har betydning for børns opvækstvilkår. Høringssvar kan læses på hjemmesiden www.boerneraadet.dk Børnerådet deltager også i lovforberedende arbejde, tager initiativ til forskning og nedsætter ekspertgrupper til at afdække specielle behov.\nRådet kan bede offentlige myndigheder om at redegøre for politiske beslutninger og administrativ praksis på Børnerådets fokusområder.\nSidens adresse: https://www.lfs.dk/2156 Loadtid: 0.051 sek.


En IP-portefølje skal gerne understøtte en virksomheds strategi og medvirke til, at virksomheden når de opstillede mål. Sammensætningen af en IP-portefølje bør derfor overvejes som et led i udarbejdelsen af en IP-strategi.\nEftersom en virksomheds mål og strategi ændres over tid, vil kravene til en IP-portefølje også ændres. Det er derfor vigtigt, at man med jævne mellemrum foretager et grundigt porteføljeeftersyn med det formål at vurdere, hvilke rettigheder der ikke længere bidrager positivt, og hvor der er behov for at styrke porteføljen.\nHos Dragsted Partners tager vi det fulde ansvar for at håndtere alle aspekter af vores klienters IP-portefølje. Vi kan være behjælpelige med at vurdere eksisterende rettigheder for at identificere, hvilke rettigheder der ikke længere bidrager positivt, hvis de eksempelvis dækker en forældet teknologi. Vi kan også identificere områder af porteføljen, der trænger til at blive styrket. Rettigheder, der ikke passer ind i porteføljen, bør skæres væk for at reducere omkostningerne og herved give mulighed for investering i nye rettigheder, der kan styrke og fremtidssikre porteføljen.\nUdarbejdelse af instrukser til internationale samarbejdspartnere


Kulturkapellet - Filmanmeldelse: 12 Years a Slave\n12 Years a Slave (134 min.) Købsfilm / SF Film\nAnmeldt 21/6 2014, 09:35 af Kim Toft Hansen\nSelvransagelse er altid sundt. Og når filmen 12 Years a Slave tildeles en Oscar for bedste film, så minder det om en amerikansk kultur, der velmenende ransager sjælens inderste kroge. En amerikaner er stolt af skabelsen af ’the land of the free’, men i byggestenene er der også blandet en lang række modsætninger. Ganske simpelt er nationens tidligste år baseret på et fundament, hvor ikke alle kunne være så ’free’ endda. Slavernes historie er et kapitel for sig, men også et aspekt af nærmest alle nationers historie, der er et afgrundsløst dyb at kigge ned i.\n12 Years a Slave stirrer mørket direkte i øjnene og gør det på en måde, der får selv seeren, som i dag sidder på behørig afstand af slavehandlen, til at endevende sit eget syn på verden. Og hvis der skulle sidde en enkelt dansker derude og tænke, at det der med slavehandlen har intet med mig og min historie at gøre, så må man tro om. Danmark tjente også styrtende med guld på handel med mennesker, der oprigtigt blev kategoriseret som undermennesker. Derfor er 12 Years a Slave en film, der taler til alle, der tør lytte til budskabet.\nFilmen er baseret på Solomon Northrops gribende selvbiografi om sine mange år som slave. Han boede oprindeligt i New York, hvor han blev svindlet med til sydstaterne og solgt under et andet navn. Gemt væk fra familie og uden kommunikationskanaler – og kun med det hårde slid og venten på retfærdighed. Vi træder ind i 1841, lang tid før borgerkrigens opgør med slaveriet, og følger Solomons tunge vej fra plantage til plantage, fra pisk til pisk, og fra ydmygelse til ydmygelse.\nPortrættet af Solomon er tætgående og særdeles gribende. Gribende på en måde, der får det inderste til at vende sig i maven. At mennesker på den måde brutalt har kunnet misbruge andre alene af den grund, at de har en anden hudfarve, er nederdrægtigt, og fungerer som et wake up call til de, der i dag stadig hænger i racismens hængedynd. Filmens hovedperson Solomon er dog en interessant figur, fordi han ikke er ensidigt fordømmende. Han udviser undervejs en kulturforståelse, der overstiger det, de fleste ville kunne formå.\nFilmen veksler mellem tæt visualisering af Solomon og andre slavers mistrøstighed og stærke visuelt poetiske billeder, der ikke underkender de amerikanske sydstaters svulmende skønhed. Men det er mødet mellem guddommelige omgivelser og ugudelig menneskelig optræden, som på den måde kommer til at stå fantastisk stærkt i en film, der meget overbevisende fortæller om den sorg, Solomon føler. Og om nødvendigheden af at se sig selv og sin kulturs fortid i øjnene for at undgå lignende katastrofer. Det er kortfilmsinstruktøren Steve McQueens blot tredje spillefilm. Men under alle omstændigheder et gennembrud af dimensioner. Adaptionen og behandlingen af John Ridleys fine manuskript er flot. Ridleys dialog står skarpt og alsidig, og også gennem sproget får Ridley og McQueen vist kultursammenstød. Chiwetel Ejiofor, der spiller Solomon, får også efter denne film travlt, for hans præstation er enestående velspillet. Filmen, der byder på en del skuespilleroverraskelser undervejs, er generelt spillet, så handlingen vinder autenticitet og troværdighed.\n12 Years a Slave når langt i sit mavevridende portræt af slaveriet ved at Solomon, der – som den udefrakommende og dannede mand, han var – kan skildre omstændighederne nøgternt fra to sider. I udgangspunktet var jeg lidt tilbageholdende over for, at vi jo skulle vise identifikation med én enkelt person, der også oprindeligt kom fra bedre kår (ligner os mere). Hvorfor skulle vi ikke få den samme sympati med en hvilken som helst anden slave? Men det får vi også, men vi får tilmed en dobbelt synsvinkel, der fint registrerer på både inder- og ydersider.\nSolomon Northrop fortsatte kampen mod slaveriet, da han endelig igen kom hjem. En kamp, der faktisk den dag i dag ikke nødvendigvis er vundet alle steder. Slaveriet har i princippet blot fået et nyt ansigt. Og derfor er en film om det amerikanske 1800-tal stadig en aktuel historie at fortælle i dag. Subtilt gør filmens også opmærksom på dette ved overraskende at lege med nogle metaelementer, der udråber denne menneskebehandling som en tragedie. Trods filmens umiddelbart lykkelige udgang får den understreget hele emnet som tragisk.\n« Pompeji «\n» Robocop »\nAnmeldt 21/6 2014, 09:35\nJohn Ridley (baseret på Solomon Northrops selvbiografi)\nChiwetel Ejiofor, Lupita Nyong'o, Michael Fassbender, m.fl.