[ Корпоративна культура ]!\n1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на підприємстві. 5\n1.1 Поняття і сутність корпоративної культури .. 5\n1.2 Види і типи корпоративної культури .. 9\n1.3 Структура і зміст корпоративної культури .. 17\n2. Корпоративна культура - основний інструмент вдосконалення менеджменту підприємства. 23\n2.1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури .. 23\n2.2 Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації. 29\n3. Формування корпоративної культури на прикладі «Студії Дизайн». 36\n3.1 «Студія Дизайн». 36\n3.2 Засоби і методи формування корпоративної культури. Розробка фірмової філософії як основи корпоративної культури .. 37\n3.3 Роль мотивації і стимулювання праці працівників у формуванні корпоративної культури і вдосконалення менеджменту Студії. 40\nСписок використаної літератури .. 61\nСьогоднішній світ - світ динаміки і швидкості. Щоб в ньому вижити, необхідно постійно мінятися разом з ним і постійно здобувати нові знання та вміння. Більше того, мало ними володіти. Ними треба вміти грамотно скористатися з тим, щоб вони принесли найбільшу вигоду їх власнику.\nНаше суспільство здійснює винятково важку, багато в чому суперечливу, але історично неминучу і необхідну перебудову. Головною метою і одночасно головним змістом цього процесу стала реструктуризація підприємств, що включає широкий комплекс форм, методів та інструментів щодо забезпечення сталого розвитку.\nСьогоднішня динамічно розвивається економіка призводить до того, що фірми і організації вимушені постійно еволюціонувати, щоб не залишитися за бортом прогресу і бізнесу. Насичення абсолютно всіх ринків товарами в такій мірі, що компаніям доводиться буквально битися за покупців, приводить до повного переосмислення принципів і завдань функціонування різних структур у рамках підприємства. Відбуваються в суспільстві зміни настільки глобальні, що на цей раз вже не обійтися простою реорганізацією праці. Сьогодні, щоб відповідати часу, його нормам і віянням, підприємці повинні почати перебудову з самих себе.\nПостійно піддаючись впливу з боку зовнішнього середовища пристосовуючись до змін, сучасна організація повинна мати здатність формувати і накопичувати потенціал, який може забезпечити не тільки своєчасну і адекватну реакцію на дії зовнішнього середовища, але і дасть можливість активно змінювати навколишню дійсність, ефективно управляти функціонуванням і розвитком численних елементів і підсистем організації.\nЦей потенціал діяльності організації багато в чому забезпечується завдяки корпоративній культурі: того, заради чого люди стали членами організації; того, як будуються відносини між ними, які принципи і методи виконання робіт використовуються в діяльності організації. Це обумовлює не лише розбіжність між організаціями, а й визначає успіх її функціонування та виживання в конкурентній боротьбі. У будь-якій організації існує діалог між людьми, носіями організаційної культури, з одного боку, і культури, що впливає на поведінку людини, з іншого.\nОрганізація формує власний вигляд, в основі якого лежить специфічне якість виробленої продукції і послуг, що надаються, правила поведінки і моральні принципи працівників, репутація в діловому світі тощо Це - система загальноприйнятих в організації уявлень і підходів до постановки справи, до форм відносин і до досягнення результатів діяльності, які відрізняють дану організацію від всіх інших.\nМенеджмент і корпоративна культура взаємопов'язані і взаємозумовлені. При цьому управління не тільки відповідає культурі організації, сильно залежить від неї, а й впливає на формування та адаптацію культури до нової стратегії. Тому менеджери повинні вміти керувати культурою своєї організації.\nКорпоративна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася з також порівняно нової області знань - корпоративного управління, яке вивчає загальні підходи, принципи, закони та закономірності в управлінні великими і складними організаціями.\nОсновна мета корпоративної культури, як явища, - допомогти людям більш продуктивно виконувати свої обов'язки в організаціях і отримувати від цього більше задоволення. А це в свою чергу призведе до поліпшення показників економічної ефективності діяльності організації в цілому. Адже згуртований, спонукуваний єдиною метою, що працює, як налагоджений годинниковий механізм, колектив, принесе набагато більше користі, ніж «співтовариство рядів розброду і хитання», наприклад. А ефективність бізнесу для організації є найважливішим показником, поза всяким сумнівом. Очевидно, що вплив на неї корпоративної культури організації, величезне, з чим і пов'язана нагальна важливість теми справжнього дипломного проекту.\nАктуальність теми - ступінь важливості корпоративної культури в даний момент в даній ситуації.\nОб'єкт дослідження - Студія Дизайн.\nПредмет дослідження - корпоративна культура Студії Дизайн.\nМета дослідження - вдосконалення менеджменту.\n1. Аналіз значущості корпоративної культури;\n2. Аналіз вдосконалення інструментів менеджменту;\n3. Розробка засобів і методів корпоративної культури Студії Дизайн.\n1. Теоретико-методологічні аспекти формування корпоративної культури на підприємстві\n1.1 Поняття і сутність корпоративної культури\nЗа останні кілька років, і менш чітко за останні п'ятдесят років, питання культури, і особливо культури у великих організаціях, все більше привертають увагу теоретиків і дослідників. Дійсно, ми живемо в такий час, коли тисячі людей знають, чим характеризується культурна обстановка в організації, і люблять порозмірковувати про це.\nРозгляд організацій як спільнот, що мають однакове розуміння своїх цілей, значення та місця, цінностей і поведінки, викликало до життя поняття корпоративної культури.\nНовий термін «корпоративна культура» здається таким тільки на перший погляд. На зорі монополізму, коли засновник найбільшої автомобільної корпорації Форд вітався зі своїми робітниками за руку і вітав їх з сімейними урочистостями, він створював на своїх заводах саме цю саму культуру - загальну сприятливу атмосферу серед персоналу всіх рівнів - ефемерне явище, яке не можна торкнутися в буквальному сенсі , але чиї плоди дуже матеріальні, так як безпосередньо сприяють збільшенню доходів компанії.\nУ «класичному» розумінні корпоративна культура розглядається як інструмент стратегічного розвитку компанії через стимулювання інновацій та управління змінами. Корпоративна культура існує в будь-якій компанії - з моменту появи організації і до самого кінця - незалежно від того, створюється спеціальна служба для роботи з нею чи ні. Грамотне ж управління корпоративною культурою надає саме позитивний вплив на бізнес компанії. Зокрема, воно дозволяє скорочувати витрати, причому не тільки на підбір персоналу, але й, наприклад, на зовнішній PR: співробітники, що є провідниками філософії компанії у зовнішній світ, знімають частину функцій з департаменту, який займається PR-політикою організації. Компанія з грамотно розвиненою корпоративною культурою користується великим авторитетом на ринку і приваблива як для потенційних співробітників, так і для партнерів по бізнесу та акціонерів.\nНа практиці фахівці з управління людськими ресурсами по-різному інтерпретують поняття корпоративної культури. Одне з грамотних його визначень звучить так: «корпоративна культура - це система цінностей і методів управління». Перша частина визначення відноситься до нематеріальних активів організації, а друга - до конкретних механізмів. Ці два, на перший погляд, протилежних аспекти поняття і призводять до його неоднозначного тлумачення.\nІ все ж, що таке корпоративна культура? Визначень культури є чимало. Ми інтуїтивно відчуваємо, що такі поняття, як «особистість» або «спілкування» наближаються до чогось дуже важливого в визначенні культури, але це «щось» настільки розпливчасто, що його визначення так само численні, як картинки у калейдоскопі. І чим більше визначень культури, тим вільніше кожен новий автор придумує власну версію.\nПриміром, за Баррі Фегану, корпоративна культура - це ідеї, інтереси і цінності, що розділяються групою. Корпоративна культура - це, як люди ставляться до добре зроблену роботу, а також і те, що дозволяє обладнанню та персоналу працювати гармонійно разом. Це клей, який тримає, це масло, яке пом'якшує ... Це те, чому люди займаються різною роботою в рамках компанії. Це те, як одні частини компанії бачать інші її частини, і які форми поведінки вибирає для себе кожне з підрозділів в результаті цього бачення. Вона проявляє себе відкрито в жартах і шаржах на стінах, або тримається під замком і оголошується тільки своїм. Це те, про що знають всі, за винятком, можливо, лише керівника. Це визначення, повинен визнати, в силу своєї яскравості і символічності найбільше імпонує мені. Проте існують більш строгі і формальні пояснення цьому явищу.\nО.М. Занковського визначає корпоративну культуру так: «Корпоративна культура є придбані смислові системи, передаються за допомогою природної мови та інших символічних засобів, які виконують репрезентативні, директивні та афективні функції і здатні створювати культуральне простір і особливе відчуття реальності».\nКожен вільний сам вибирати найбільш приємне для нього визначення корпоративної культури, однак, ясно, що загальний зміст сказаного ідентичний у всіх визначеннях - культура являє собою велику галузь явищ матеріального і духовного життя колективу: домінуючі в ньому моральні норми і цінності, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, традиції, які формуються з моменту утворення організації і поділяються більшістю співробітників.\nКупуючи індивідуальний та особистий досвід, працівники формують, зберігають і змінюють свої смислові системи, в яких відображені їх ставлення до різних явищ - місії організації, планування, мотиваційної політики, продуктивності, якості праці і т.д. Такі системи координат неочевидні і рідко повністю збігаються з декларованими цілями, однак дуже часто вони детермінують поведінку в більшій мірі, ніж формальні вимоги та правила. Те, що робить менеджер або будь-який член організації, значною мірою є функцією сукупності його уявлень про навколишній його світі. В екстремальних випадках ці системи координат працюють проти організаційних цілей і, розширюючи або обмежуючи діапазон поведінкових і когнітивних можливостей працівників, знижують ефективність колективної діяльності.\nКорпоративна культура орієнтована на внутрішнє середовище і проявляється, перш за все, і головним чином в організаційному поведінці співробітників. Сюди слід віднести стійкість, ефективність і надійність внутрішньосистемних організаційних зв'язків; дисципліну і культуру їх виконання; динамізм і адаптивність до нововведень в організації; загальноприйнятий (на всіх рівнях) стиль управління, заснований на співпраці, активні процеси позитивної самоорганізації та багато іншого, що проявляється в корпоративному поведінці працівників відповідно до прийнятих норм і визнаними цінностями, які об'єднують інтереси окремих людей, груп та організації в цілому.\nКорпоративна культура, за визначенням, не може бути сконструйована і впроваджена. Вона не може бути навіть запозичена. Запозичені, можуть бути лише деякі структури і механізми зв'язків, що відображаються в організаційних проектах. Пересадка ж з одного грунту на іншу образу корпоративної поведінки, як правило, буває невдалою. Кожен колектив унікальний: статево-віковою склад, професійно-кваліфікаційна структура кадрів, галузева, географічна специфіка і т.п. - Все це накладає свій відбиток. Велике значення має історія становлення підприємства, формування самого колективу і сформовані традиції. На деяких підприємствах основою для формування особливої культури корпоративної поведінки та виховання в цьому дусі кадрів проголошується так зване кредо фірми.\nТаким чином, корпоративна культура задає певну систему координат, яка пояснює, чому організація функціонує саме таким, а не іншим чином. Вона дозволяє в значній мірі згладити проблему узгодження індивідуальних цілей із загальною метою організації, формуючи спільний культурний простір, що включає цінності, норми і поведінкові моделі, що розділяються всіма працівниками.\n1.2 Види і типи корпоративної культури\n- Призначення організації та її «обличчя» (вища якість, лідерство в своїй галузі, дух новаторства);\n- Старшинство і влада (повноваження, властиві посади або особі, повагу старшинства і влади);\n- Значення різних керівних посад і функцій (повноваження відділу кадрів, важливість постів різних віце-президентів, ролі різних відділів);\n- Поводження з людьми (турбота про людей і їхні потреби, повага до індивідуальних прав, навчання і можливості підвищення кваліфікації, справедливість при оплаті, мотивація людей);\n- Стиль керівництва та управління (авторитарний, консультативний чи стиль співробітництва, використання комітетів і цільових груп);\n- Процеси прийняття рішень (хто приймає рішення, з ким проводяться консультації) і т.д.\nВиди корпоративних культур\n«Культура влади» - в даній культурі організації особливу роль грає лідер, його особисті якості та здібності. В якості джерела влади помітне місце належить ресурсів, що знаходяться в розпорядженні того чи іншого керівника. Організації з такого роду культурою, як правило, мають жорстку ієрархічну структуру. Набір персоналу і просування щаблями ієрархічної градації здійснюються досить часто за критеріями особистої відданості. Приклад культур влади часто можна виявити в маленьких підприємницьких організаціях, в компаніях, що займаються власністю, торгівлею, фінансами. Таку структуру найкраще представити у вигляді павутини. Вона залежить від центрального джерела влади, влада виходить з центру, а поширюється у вигляді центральних хвиль. Контроль здійснюється централізовано через відібраних для цієї цілі осіб, з урахуванням деяких правил і прийомів, і невеликої частки бюрократизму. Проблеми вирішуються, по більшій частині, на основі балансу впливів, а не на процедурної або частково логічній основі. Організації з таким типом культури можуть швидко реагувати на події, але сильно залежать від прийняття рішень людьми з центру. Вони будуть прагнути залучити людей, які мають схильність до політики, орієнтованих на владу, що люблять ризикувати і таких, які невисоко цінують безпеку. Сила ресурсів є основою влади в цій культурі, з деякими елементами персональної влади в центрі. Розмір - це проблема для культур влади: важко поєднувати занадто багато видів діяльності і при цьому зберегти контроль. Такі організації досягають успіху в створенні організацій з більшим ступенем незалежності, зберігаючи при цьому контроль над фінансами.\nЩоб добре уживатися з культурою влади, службовець повинен бути зорієнтований на владу (силу), цікавитися політикою, не боятися ризикувати в небезпечних ситуаціях. Він повинен бути впевнений в собі, а не в інших членів команди, зорієнтований на результат, бути достатньо "товстошкірим», щоб витримати жорстку конкуренцію.\n«Рольова культура» - характеризується суворим функціональним розподілом ролей та спеціалізацією ділянок. Цей тип організацій функціонує на основі системи правил, процедур і стандартів діяльності, дотримання яких має гарантувати її ефективність. Основним джерелом влади є не особисті якості, а положення, займане в ієрархічній структурі. Така організація здатна успішно працювати в стабільній навколишньому середовищу. Уособленням рольової культури є класична, суворо розпланована організація (більш відома як бюрократія), яку можна представити у вигляді храму. Цей тип організації характеризується суворими функціональними і спеціалізованими ділянками, такі як фінансовий відділ і торговий відділ (її колони), які координуються вузьким зв'язуючою ланкою управління зверху. Ступінь формалізації і стандартизації велика; діяльність функціональних областей та їх взаємодія регулюються за певними правилами та процедурами, що визначає поділ праці та влади, способи зв'язку та вирішення конфліктів між функціональними ділянками. У рольової культурі основним джерелом сили є сила положення. Для виконання ролі вибираються окремі особи, до сили особистості ставляться з несхваленням, а сила фахівця цінується тільки в належному їй місці. Вплив регулюється правилами та процедурами. Ефективність цієї культури залежить від раціонального розподілу праці та відповідальності, а не від окремих особистостей. Цей тип організації, найімовірніше, буде успішно діяти в стабільному оточенні, зі стабільним ринком, передбачуваним і контрольованим, і де «життя» продукту тривала. І навпаки, рольова культура погано адаптується до змін, погано «усвідомлює» необхідність змін і повільно на них реагує. Рольова організація виявляється там, де стабільність виробництва важливіше гнучкості або де технічна компетентність і глибина спеціалізації важливіше впровадження нової продукції або вартості обслуговування.\nОкремому службовцю рольова культура дає захищеність і можливість стати компетентним фахівцем; старанність у певних межах заохочується за відповідною шкалою оплати і, можливо, просуванням по службі всередині функціональної області. Але ця культура є руйнівною для честолюбних осіб, орієнтованих на владу і прагнуть керувати своєю роботою, для тих, кого більше цікавить результат, ніж методи. Такі особи будуть задоволені, тільки перебуваючи в групі старших менеджерів. Мабуть, рольова культура підійде менеджерам, які люблять безпеку і передбачуваність, які хочуть досягти мети, виконуючи роль, а не роблячи видатний особистий внесок, і для тих, яких цікавить можливість кваліфіковано застосовувати прийняту методологію, а не остаточний результат.\n«Культура завдання» - даний вид культури зорієнтований, в першу чергу, на вирішення завдань, на реалізацію проектів. Ефективність діяльності організацій з такою культурою багато в чому визначається високим професіоналізмом співробітників і кооперативним груповим ефектом. Великими владними повноваженнями в таких організаціях мають ті, хто в даний момент є експертом у провідній галузі діяльності і хто володіє максимальною кількістю інформації. Ця культура ефективна в тих випадках, коли ситуативні вимоги ринку є визначальними в діяльності організації. Ця культура зорієнтована на проект або роботу, її структуру найкраще представити у вигляді сітки, деякі нитки товщі і сильніше інших, причому влада і вплив розташовані в місцях перетину цієї сітки, у вузлах. Організація з «матричною структурою» є одним із прикладів культури завдання. Основна увага в цій культурі приділяється швидкому завершенню роботи. Організація з такою культурою намагається поєднати відповідні ресурси та відповідних співробітників на потрібному рівні і дати їм можливість добре завершити роботу. Культура завдання залежить від здатності колективу підвищити ефективність роботи і об'єднати особисті цілі співробітника з цілями організації. Це культура команди, де результат команди важливіше індивідуальних цілей, положення і стильових відмінностей. Вплив базується більше на силі експерта, фахівця, а не на силі або становищі особистості. Вплив тут поширюється ширше, ніж в інших типах корпоративних культур.\nКультура завдання добре адаптується. Групи, проектні бригади або спеціальні комісії створюються для певних цілей і можуть бути переформовані, розпущені або залишені. Організація може швидко реагувати, тому що кожна група в ідеалі містить всі необхідні елементи, які дозволяють приймати рішення. Окремі особистості знаходять, що для цієї культури характерні високий ступінь автономії, оцінка роботи за результатами і легкі робочі стосунки всередині групи, причому обопільна повага грунтується на здібностях, а не на віці чи положенні. Тому культура завдання підходить там, де життя продукту швидкоплинна, і де важлива швидкість реакції. Цим переваг протистоять труднощі управління великою рухомий організацією, труднощі, пов'язані зі створенням раціональної структури, труднощі досягнення професіоналізму. Управління в цих організаціях є скрутним. Основний контроль залишається за вищим керівництвом, яке розподіляє проекти, людей і ресурси, і зберігає незначний щоденний контроль над роботою без порушень норм культури. Це добре працює в сприятливих умовах і коли ресурси доступні всім, хто їх потребує. Менеджер в такій культурі повинен бути гнучким і впевненим, маючи справу з нестійкою і, можливо, короткочасною роботою. Він або вона повинні бути готові оцінюватися за результатами і повинні відчувати себе на висоті, координуючи роботу колег, кожен з яких, можливо, більш компетентний, ніж менеджер, в окремих аспектах завдання. Кожен у групі може очікувати контролю над своєю діяльністю. Припускають, що цей тип культури віддає перевагу більшість середніх менеджерів.\n«Культура особистості» - організація з цим типом культури об'єднує людей не для вирішення якихось завдань, а для того, щоб вони могли домагатися власних цілей. Влада грунтується на близькості до ресурсів, професіоналізм і здатність домовлятися. Влада і контроль носять координуючий характер. Цей тип культури незвичайний. Він виявляється не скрізь, однак, багато окремі особи дотримуються деяких його принципів. У цій культурі особистість знаходиться в центрі, якщо є певна структура і організація, вона існує тільки для обслуговування та допомоги особам у цієї організації, для сприяння виконання власних інтересів без будь-якої мети. Цю культуру найкраще представити як бджолиний рій або «зоряну галактику». Очевидно, деякі організації можуть існувати з таким видом культури, тому що організації схильні мати якісь корпоративні цілі, що підносяться над особистими цілями учасників організації. Більше того, для цієї культури неможливий контроль або навіть ієрархія управління, за винятком обопільної згоди. Організація підпорядковується особистості і зобов'язана своїм існуванням цієї особистості. Особистість може покинути цю організацію, але в організації рідко є сила «виселити» особистість. Вплив розподіляється порівну, а основа влади при необхідності - це зазвичай сила фахівця: людина робить те, що добре вміє робити, тому до нього прислухаються.\nАдвокатські контори, союз архітекторів і дрібні консультують фірми часто зорієнтовані на «особистість». Кооператив може прагнути до культури особистості в організаційній формі, але в міру розвитку він, у кращому випадку приходить до культури завдання, але набагато частіше до рольової культурі чи культурі влади.\nМи живемо в століття все зростаючого тиску ззовні - тиск глобального соціально-економічного, політичного та економічного кризи, і зсередини - тиск духовної кризи. І те й інше робить вплив на життя організації. У тих з них, де життя увійшла в смугу криз, культура носить фрагментарний характер і значною мірою дискредитована, вона вже не може служити надійним зв'язком між людьми, яким необхідно думати і діяти разом.\nОпитування співробітників різних комерційних банків, торговельних і консалтингових фірм показав, що вище керівництво цих організацій бачить у корпоративному дусі джерело добробуту фірми.\nКрім іншого в організаціях можна виділити домінуючі культури і субкультури.\nДомінуюча культура виражає основні (центральні) цінності, які приймаються більшістю членів організації. Це макропідхід до культури, який виражає відмінну характеристику організації.\nСубкультури одержують розвиток у великих організаціях і відображають загальні проблеми, ситуації, з якими стикаються працівники, або досвід їх вирішення. Вони розвиваються географічно або по окремих підрозділах, вертикально чи горизонтально. Коли одне виробниче відділення якогось конгломерату має унікальну культуру, що відрізняється від інших відділень організації, то існує вертикальна субкультура. Коли специфічний відділ функціональних фахівців (такий, як бухгалтерський або торговий) має набір загальноприйнятих понять, то формується горизонтальна субкультура.\nБудь-яка група в організації може створити субкультуру, проте переважно субкультури визначаються департаментські (отдельческой) структурної схемою або географічним поділом. Вона буде включати основні цінності домінуючої культури плюс додаткові цінності, властиві тільки членам цього відділу.\nОчевидно, що різні субкультури будуть впливати один на одного і на загальну корпоративну культуру в цілому, обумовлюючи її особливості.\nРис. 1 Поділ корпоративної культури на субкультури\nСильна і слабка культура. Необхідно розрізняти сильну і слабку культуру. Сильна культура характеризується головними (стрижневими) цінностями організації, які інтенсивно підтримуються, чітко визначені й широко поширюються. Чим більше членів організації, які поділяють ці головні цінності, визнають ступінь їх важливості і віддані їм, тим сильніше культура. Молоді організації або організації, які характеризуються постійною ротацією думок (понять) серед своїх членів, мають слабку культуру. Члени таких організацій не мають достатнього спільного досвіду для формування загальноприйнятих цінностей.\nОднак не всі зрілі організації зі стабільним кадровим складом характеризуються сильною культурою: головні цінності організації повинні постійно підтримуватися.\n1.3 Структура та зміст корпоративної культури\n1) поверхневий (символічний) рівень - це все, що людина може побачити і помацати: корпоративна символіка, логотип, фірмові календарі, прапор фірми, гімн фірми, особлива архітектура будівлі і т.п. Також до символічного рівня відносять міфи, легенди та історії, пов'язані із заснуванням фірми, діяльністю її керівників і видатних співробітників. Такі легенди і історії зазвичай передаються усно. На цьому рівні речі та явища легко виявити, але не завжди їх можна розшифрувати й інтерпретувати в термінах корпоративної культури.\nСвітогляд - уявлення про навколишній світ, природу людини і суспільства, що направляють поведінку членів організації та визначають характер їх відносин з іншими співробітниками, клієнтами, конкурентами і т.д. Світогляд тісно пов'язано з особливостями соціалізації індивіда, його етнічною культурою і релігійними уявленнями. Значні відмінності в світоглядах працівників серйозно ускладнюють їхню співпрацю. У цьому випадку є грунт для значних внутрішньоорганізаційні протиріч і конфліктів. При цьому дуже важливо розуміти, що кардинально змінити світосприйняття людей дуже складно, і потрібні значні зусилля, щоб досягти деякого порозуміння і прийняття позицій осіб з іншими світоглядами.\nКорпоративні цінності, тобто предмети і явища організаційного життя, істотно важливі, значущі для духовного життя працівників. Цінності виступають сполучною ланкою між культурою організації і духовним світом особистості, між корпоративним і індивідуальним буттям. Особистісні цінності відбиваються у свідомості у вигляді ціннісних орієнтації, які включають в себе також широке коло соціальних цінностей, визнаних особистістю, але не завжди приймаються нею як власних цілей і принципів.\nСтилі поведінки, що характеризують працівників конкретної організації. Сюди також відносяться специфічні ритуали та церемонії, мова, яка використовується при спілкуванні, а також символи, які володіють особливим змістом саме для членів даної організації. Важливим елементом може стати будь-якої персонаж, володіє характеристиками, у вищій мірі цінними для даної культури і службовець рольовою моделлю поведінки для співробітників.\nЖоден з цих компонентів окремо не може бути ототожнений з культурою організації. Однак у сукупності вони можуть дати досить повне уявлення про корпоративну культуру.\nЗовнішній вигляд, одяг і представлення себе на роботі (різноманітність уніформ, ділових стилів, норми використання косметики, парфумів, дезодорантів тощо), що свідчать про існування безлічі микрокультура;\nСвітогляд: віра чи відсутність віри у справедливість, успіх, свої сили, керівництво; ставлення до взаємодопомоги, до етичної або недостойному поведінки, переконаність у караності зла і торжество добра і т.п.;\nЗазначені характеристики культури організації в сукупності відображають і надають сенс концепції корпоративної культури. Зміст корпоративної культури визначається не простою сумою очікувань і реального стану речей по кожній характеристиці, а тим, як вони пов'язані між собою і як вони формують профілі певних культур. Відмінною рисою тієї чи іншої культури є пріоритетність формують її базових характеристик, що вказує на те, які принципи повинні превалювати в разі виникнення конфлікту між її різними складовими.\nВ організації може існувати і такий тип субкультур, які досить наполегливо відкидають те, чого організація в цілому хоче досягти. Серед цих корпоративних контркультур можуть бути виділені наступні види:\n- Пряма опозиція цінностям домінуючою корпоративної культури;\n- Опозиція структурі влади в рамках домінуючої культури організації;\n- Опозиція до зразків відносин та взаємодії, підтримуваних домінуючою культурою.\nКонтркультури в організації з'являються звичайно тоді, коли індивіди або групи знаходяться в умовах, які, як вони відчувають, не можуть забезпечити їм звичного чи бажаного задоволення потреб. У певному сенсі, корпоративні контркультури є виразом невдоволення тим, як організаційна влада розподіляє організаційні ресурси. Особливо часто така ситуація виникає в період організаційних криз або реорганізації. У цих умовах деякі «контркультурні» групи можуть стати досить впливовими або навіть домінуючими.\n2. Корпоративна культура - основний інструмент вдосконалення менеджменту підприємства\n2.1 Фактори, що впливають на формування корпоративної культури\nЗовнішнє середовище значно впливає на організацію, що, природно, позначається на її культурі. Однак, як свідчить практика, дві організації, що функціонують в одному і тому ж оточенні, можуть мати дуже різні культури. Це відбувається тому, що через свій спільний досвід члени організації по-різному вирішують дві дуже важливі проблеми. Перша - це зовнішня адаптація: що повинно бути зроблено організацією для того, щоб вижити в умовах жорсткої зовнішньої конкуренції. Друга - це внутрішня інтеграція: як внутрішньоорганізаційні процеси і відносини сприяють її зовнішньої адаптації.\nФактори, що впливають на корпоративну культуру:\n- Індивідуальна автономність - ступінь відповідальності, незалежності та можливостей вираження ініціативи в організації;\n- Структура - взаємодія органів та осіб, діючих правил, прямого керівництва і контролю;\n- Напрям - ступінь формування цілей та перспектив діяльності організації;\n- Інтеграція - ступінь, до якої частини (суб'єкти) в рамках організації користуються підтримкою в інтересах здійснення скоординованої діяльності;\n- Управлінське забезпечення - ступінь, щодо якої менеджери забезпечують чіткі комунікаційні зв'язки, допомогу і підтримку своїм підлеглим;\n- Підтримка - рівень допомоги, наданої керівниками своїх підлеглих;\n- Стимулювання - ступінь залежності винагороди від результатів праці;\n- Ідентифіковані - ступінь ототожнення працівників з організацією в цілому;\n- Управління конфліктами - ступінь разрешаемо конфліктів;\n- Управління ризиками - ступінь, до якої працівники заохочуються в інноваціях і прийнятті на себе ризику.\nЦі характеристики включають як структурні, так і поведінкові вимірювання. Та чи інша організація може бути піддана аналізу і детально описана на основі перерахованих вище параметрів і властивостей.\nНаступна група питань відноситься до встановлення цілей і вибору засобів їх досягнення. В одних організаціях працівники беруть участь у встановленні цілей і, таким чином, беруть на себе відповідальність за їх досягнення. В інших - працівники беруть участь тільки у виборі методів і засобів досягнення цілей, а в третіх - може не бути ні того, ні іншого або бути і те, і інше.\nУ будь-якій організації працівники повинні брати участь в наступних процесах:\n1) виділяти з зовнішнього оточення важливе й неважливе для організації;\n2) розробляти шляхи і способи вимірювання досягнутих результатів;\n3) знаходити пояснення успіху і невдачі в досягненні цілей.\nПроцес зовнішньої адаптації нерозривно пов'язаний з внутрішньою інтеграцією, тобто встановленням і підтримкою ефективних відносин по роботі між членами організації. Це процес пошуку найбільш ефективних способів спільної роботи в організації. Серед проблем внутрішньої інтеграції відзначимо наступні:\nСпільну мову та концептуальні категорії (вибір методів комунікації; визначення значення використовуваної мови і концепцій);\nМежі організації та критерії входження і виходу з неї (встановлення критеріїв членства в організації, і її групах);\nВлада і статус (встановлення правил придбання, підтримці і втрати влади; визначення та розподіл статусів в організації);\nОсобистісні відносини (встановлення формальних і неформальних правил про характер організаційних відносин між працівниками, враховуючи їх вік, стать, освіта, досвід і т.п.; визначення допустимого рівня відкритості на роботі);\nНагородження та покарання (визначення базових критеріїв бажаного і небажано поведінки та відповідних їм наслідків);\nІдеологія та релігія (визначення значення і ролі зазначених феноменів в організаційній життя);\nНа формування корпоративної культури, її змісту та окремих параметрів впливає ряд факторів зовнішнього і внутрішнього оточення, але на всіх стадіях розвитку організації особиста культура її керівника (його особиста віра, цінності і стиль поведінки) багато в чому визначають культуру організації. Особливо сильним такий вплив буває в тому випадку, якщо організація знаходиться в стадії становлення, а її керівник має видатними особистісними і професійними здібностями.\nФормування в організації певної культури пов'язано зі специфікою галузі, в якій вона діє, зі швидкістю технологічних та інших змін, з особливостями ринку, споживачів і т.п. Відомо, що компаніям галузей «високої технології» властива наявність культури, що містить «інноваційні» цінності і віру «у зміни». Проте ця риса може по-різному виявлятися в компаніях однієї і тієї ж галузі в залежності від національної культури, в рамках якої організація функціонує.\nОрганізація зростає за рахунок залучення нових членів, що приходять з організацій з іншою культурою. Нові члени організації, хочуть вони цього чи ні, приносять з собою тягар минулого досвіду, в якому нерідко ховаються «віруси» інших культури. Імунітет організації від подібних «інфекцій» залежить від сили її культури, яка визначається трьома моментами:\n- Тим ступенем, в якій її поділяють члени організації;\n- Ясністю пріоритетів.\n«Глибина» корпоративної культури визначається кількістю і стійкістю найважливіших переконань, поділюваних працівниками. Культури з багатьма рівнями переконань і цінностей мають сильне «вплив на поведінку в організації. У деяких культурах колективні переконання, вірування і цінності чітко ранжовані. Їх відносна важливість і взаємозв'язок не зменшують ролі кожної з них. В інших культурах відносні пріоритети і зв'язку між розділяються цінностями носять розмитий характер. Чітка пріоритетність переконань робить більший ефект на поведінку людей, так як вони твердо знають, яка цінність повинна переважати у разі ціннісного конфлікту.\nТаким чином, сильна культура має глибше коріння в свідомості людей, вона поділяється великим числом працівників і в ній більш чітко визначені пріоритети. Відповідно, така культура має глибший вплив на поведінку працівників в організації.\nСильна культура не тільки створює переваги для організації, але може також виступати серйозною перешкодою на шляху проведення організаційних змін. «Нове» у культурі спочатку завжди слабкіше. Тому оптимальною для реорганізації, мабуть, є помірно сильна корпоративна культура.\nІсторії, легенди, міфи та обряди, пов'язані з виникненням організації, її засновниками або видатними членами. Багато вірування і цінності, що лежать в основі культури організації, виражаються не тільки через легенди і міфи, що стають частиною корпоративного фольклору, а й через різні ритуали, обряди, традиції та церемонії. До обрядам відносяться стандартні та повторювані заходи колективу, що проводяться у встановлений час і за спеціальним приводу для здійснення впливу на поведінку і розуміння працівниками організаційного оточення. Ритуали являють собою систему обрядів; навіть певні управлінські рішення можуть ставати корпоративними обрядами, які працівники інтерпретують як частина корпоративної культури. Такі обряди виступають як організовані і сплановані дії, що мають важливе «культурне» значення, їх дотримання впливає на самовизначення і лояльність працівників своєї організації;\nКадрова політика організації. Кадрова політика, що включає прийняття на роботу, просування і звільнення працівників є одним з основних способів підтримки культури в організації. На основі яких принципів керівництво регулює весь кадровий процес, відразу стає видно з руху працівників усередині організації. Критерії кадрових рішень можуть допомогти, а можуть і перешкодити зміцненню існуючої в організації культури.\nВизначальний вплив на корпоративну культуру роблять дії вищих керівників. Їх поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їх реалізацію і утвердження у свідомості членів організації, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать більш важливим фактором організації поведінки, ніж формалізовані правила та вимоги.\n2.2 Вплив корпоративної культури на ефективність функціонування організації\nЯким чином корпоративна культура впливає на ефективність організації? Ефективність вимагає, щоб культура організації, її стратегія, оточення (зовнішнє середовище) і технологія (внутрішнє середовище) були приведені у відповідність. Стратегія організації, що спирається на вимоги ринку і більш підходяща при динамічному оточенні, передбачає культуру, що грунтується на індивідуальній ініціативи, ризику, високої інтеграції, нормальному сприйнятті конфліктів і широкому горизонтальному спілкуванні. Стратегія, що диктується перспективами розвитку виробництва продукції, фокусується на ефективності, кращій роботі при стабільному оточенні. Вона більш успішна, коли культура організації передбачає відповідальний контроль, мінімізує ризик і конфлікти.\nТаким чином, різні організації тяжіють до певних пріоритетів у корпоративній культурі. Культура може мати особливості залежно від роду діяльності, форми власності, займаного становища на ринку чи в суспільстві.\nОрганізації завжди будуть домагатися стабільності та ефективності діяльності, якщо культура організації адекватна застосовуваної технології. Регулярні формалізовані (рутинні) технологічні процеси забезпечують стабільність і ефективність організації, коли культура організації акцентує увагу на централізації в прийнятті рішень, і стримує (обмежує) індивідуальну ініціативу. Нерегулярні (нерутінний) технології ефективні, коли вони заповнюються культурою організації, яка підтримує індивідуальну ініціативу, і послаблює контроль.\nСильна культура визначає послідовність поведінки працівників. Працівники чітко знають, якому поведінки вони повинні слідувати. Передбачуваність, упорядкованість і послідовність діяльності в організації формуються за допомогою високої формалізації. Сильна культура досягає того ж результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Більше того, сильна культура може бути більш ефективною, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніше культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти уваги розвитку формальних правил і положень для управління поведінкою працівника. Це все буде в підсвідомості працівника, що приймає культуру організації.\nІ все ж, вплив культури на організаційну ефективність визначається, насамперед, її відповідністю загальної стратегії організації. Виділяється чотири основних підходи до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:\n- Ігнорується культура, серйозним чином перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;\n- Система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру; цей підхід будується на визнанні наявних бар'єрів, що створюються культурою для виконання бажаної стратегії, і виробленню альтернатив за «обходу» цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію. Так, при переході від механістичної до органічної схемою організації на багатьох виробничих підприємствах довгий час не вдається змінити організаційну культуру на складальних ділянках. У цьому випадку в рішенні проблеми може допомогти даний підхід;\n- Робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш складний підхід, що займає багато часу і потребує значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути головним для досягнення довготривалого успіху фірми;\n- Змінюється стратегія з метою її підлаштування під існуючу культуру.\nУ цілому можна виділити два шляхи впливу корпоративної культури на життя організації.\nПерший, як це було показано вище, - культура і поведінка взаємно впливають один на одного. Другий - культура впливає не стільки на те, що люди роблять, скільки на те, як вони це роблять.\nІснують різні підходи до виділення набору змінних, за допомогою яких простежується вплив культури на організацію. Зазвичай ці змінні служать основою анкет і опитувальників, які використовуються для опису культури тієї чи іншої організації.\nНабір змінних, обираних керівництвом для аналізу організації, може бути пов'язаний безпосередньо з рівнем організаційної взаємодії: організація - зовнішнє середовище; група - група; індивід - організація. При цьому для кожного рівня (індивід, група, організація) можуть вимірюватися як ефективність їх функціонування з точки зору інтересів організації, так і задоволеність. Крім того, кожна із зазначених груп змінних може розглядатися в тимчасовому аспекті, тобто бути переважно орієнтованої на короткострокову або довгострокову перспективу.\nМодель Т. Пітерса - Р. Уотермана. Автори відомого бестселера «У пошуках успішного управління» виявили зв'язок між культурою і успіхом у роботі організації. Взявши за зразок успішні американські фірми, і описавши управлінську практику, вони «вивели» ряд вірувань і цінностей корпоративної культури, що призвели ці компанії до успіху.\nВіра в дії. Відповідно до цієї цінності, рішення приймаються навіть в умовах браку інформації. Відкладання рішень рівносильно їх неприйняття.\nЗв'язок зі споживачем. Для успішно діючих компаній споживач представляє фокус у їх роботі, так як саме від нього надходить головна інформація для організації. Задоволеність споживача складає серцевину корпоративної культури таких фірм.\nАвтономія і підприємливість. Компанії, що борються з недоліком нововведень і бюрократією, «діляться» на більш дрібні керовані частини і надають їм, а також окремим індивідам певну ступінь самостійності, необхідної для прояву творчості та ризику. Ця культурна норма підтримується через поширення в організації легенд та історій про своїх власних героїв.\nПродуктивність залежить від людини. Дана цінність проголошує людини найбільш важливим активом організації. При цьому ефективність організації вимірюється через задоволеність її членів. Віра в те, що ставлення до людей з повагою веде до успіху, лежить в основі культури подібних організацій.\nЗнай те, чим керуєш. Відповідно до цієї глибоко вкоріненою культурною нормою успішних компаній вважається, що вони керуються не з-за закритих дверей кабінетів керівників, а через відвідання керівниками керованих ними об'єктів і через безпосередні контакти з підлеглими на місцях їх роботи.\nНе займайся тим, чого не знаєш. Дане положення відноситься до розряду однією з важливих характеристик культури успішно діючих фірм. Ці фірми не визнають диверсифікації в бік від основного бізнесу.\nПрості структури і мало управлінців. Типовим для успішно діючих компаній є наявність невеликого числа рівнів управління і порівняно невеликого штату управлінських працівників, особливо у вищому ешелоні. Положення менеджера в таких компаніях визначається не кількістю його підлеглих, а його впливом на справи організації і, головне, на її результати. Відповідно до цієї культурної цінності, менеджери більше орієнтуються на рівень виконання підлеглими своєї роботи, а не на нарощування своїх штатів.\nОдночасна гнучкість і жорсткість в організації. Парадокс цього атрибуту корпоративної культури успішних компаній дозволяється наступним чином. Висока організованість у них досягається за рахунок того, що всі працівники розуміють і вірять в цінності компанії. Це їх жорстко пов'язує з компанією і інтегрує в неї. Гнучкість забезпечується за допомогою зведення до мінімуму «керівних» втручань та мінімізації числа регламентуючих правил і процедур. Заохочується новаторство і прагнення брати на себе ризик. У результаті жорстка структура поділюваних культурних цінностей робить можливою гнучку структуру адміністративного контролю.\nМодель Т. Парсонса. У загальному вигляді зв'язок між культурою і результатами діяльності організації представлена в моделі американського соціолога Т. Парсонса. Модель розроблена на основі специфікації певних функцій, які будь-яка соціальна система, в тому числі організація, повинна виконувати, щоб вижити і добитися успіху. Перші букви англійських назв цих функцій в абревіатурі дали назву моделі - AGIL: adaptation (адаптація); goal-seeking (досягнення цілей); integration (інтеграція) і legacy (легітимність).\nСуть моделі полягає в тому, що для свого виживання і процвітання будь-яка організація повинна бути здатною адаптуватися до постійно мінливих умов зовнішнього середовища, домагатися виконання поставлених нею цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, і, нарешті, бути визнаною людьми та іншими організаціями.\nДана модель виходить з того, що цінності корпоративної культури є найбільш важливими засобами або інструментами виконання функцій цієї моделі. Якщо розділяються в організації вірування і цінності допомагають їй адаптуватися, досягти цілей, об'єднатися і довести свою корисність людям та іншим організаціям, то очевидно, що така культура буде впливати на організацію в напрямку успіху.\nШирокий же спектр інструментів, що дозволяють змінити корпоративну культуру, буде ефективно працювати лише в тому випадку, якщо замовник і провайдер цього процесу правильно ними скористаються.\nЗамовниками процесу зміни корпоративної культури виступають керівники вищої ланки або акціонери. Від них вимагається чітке розуміння того, що мається на увазі в їхніх компаніях під корпоративною культурою, навіщо її треба міняти, і ясне уявлення кінцевої мети змін. Провайдерами даного процесу, як правило, є HR-менеджери. Саме від них залежить кінцевий результат перетворень, і ця робота зажадає від них наявності такої важливої якості як\nРосійська практика консультаційної роботи з підприємствами організованими на пострадянському просторі, дозволяє виділити наступні важливі області, в яких використання методів дослідження та корекції корпоративної культури позначилося найбільш плідним чином на результатах діяльності підприємства.\nЗміцнення авторитету і влади перших осіб (наприклад, якщо перші особи були молодші від своїх підлеглих на 5-15 років);\nПодолання підозр щодо перших осіб та створення атмосфери взаємної довіри (якщо підлеглі підозрювали, що бізнес був організований на федеральні гроші чи на гроші багатих батьків, у той час як насправді він був організований на особистих заощадження, зароблених чесною працею або на взятий в банку під відсотки кредит);\nКомплексна організаційна діагностика з метою виявлення слабких місць в організації діяльності (менеджменту необхідна об'єктивна незалежна комплексна оцінка якості своєї організаційної роботи);\nПодолання внутрішніх конфліктів між професійними і ієрархічними групами в організації, особливо при впровадженні нових технологій і методів роботи, або реорганізації існуючих (тертя між IT та виробничниками, між «людьми відсотка» і «людьми окладу», між менеджментом і рядовими співробітниками і ін );\nДіагностика різного ставлення до бізнесу і способу його ведення представниками різних національних культур (наприклад, росіянами, білорусами і литовцями);\nДіагностика відмінностей у веденні бізнесу великими організаціями і невеликими організаціями (більше 2000 осіб і 30 осіб відповідно) при їх взаємодії один з одним і вибудовуванні партнерських відносин;\nВиявлення внутрішніх конкурентів і розколу в організації (спроби одних засновників отримати більшу владу й участь у бізнесі на шкоду іншим, відколоти більшу частину організації на себе, спроби найманої особи відвести бізнес організації на себе або на третіх осіб тощо);\nРеструктуризація організації в саморозвивається і самонавчальну організацію (ринок поділений, спостерігається жорстка конкуренція, залучення додаткових зовнішніх ресурсів утруднене);\nУсвідомлення чинників, що заважають зростанню і розвитку менеджерів в організації на всіх рівнях - як окремим особам, так і управлінським командам. Часто, усвідомлення необхідності роботи по корпоративній культурі приходить до керівництва після тривалих і регулярних спроб збільшити масштаби діяльності організації і кількість працюючих у ній людей. У процесі роботи з корпоративною культурою відбувається нейтралізація чинників, що заважають і актуалізація факторів, які сприяють зростанню і розвитку;\nПодолання криз у відносинах між менеджерами і криз особистого розвитку (наприклад, бажання власників змінити розподіл частки участі кожного в бізнесі, необхідність особистого самовизначення).\n3. Формування корпоративної культури на прикладі "Студії Дизайн"\n3.1 «Студія Дизайн»\nСтудія Дизайн - найбільша в Росії компанія, яка професійно займається дизайном. Займається і промисловим, і графічним дизайном, знаменита своїми роботами в області веб-дизайну. Девіз компанії: «Дизайн врятує світ».\nСьогодні в компанії працюють більше 170 людей. Основні напрямки - промисловий дизайн, графічний дизайн, створення сайтів і проектування інтерфейсів.\nНаша робота полягає в тому, щоб знайти найбільш зручний, простий і красивий спосіб вирішення поставленої задачі, не втративши по дорозі сенс.\nМи принципово не працюємо з приватними особами, політичними і релігійними організаціями, а також з тими, чиї переконання суперечать нашим.\nМи існуємо так, як нам подобається. Ми працюємо так, як самі вважаємо правильним. У нас алергія на словосполучення «креативне рішення» і «оптимізація бізнес-процесів». Клієнтам ми рідко пишемо пропозиції об'ємом більше однієї сторінки.\nУ всій роботі ми керуємося одним-єдиним правилом з двох слів.\nЦе не заважає нам бути найбільшою дизайн-студією в Росії, мати найбільше портфоліо і абсолютно не переживати про те, що в найближчі десять-двадцять років хтось займе наше місце.\nСкладно однозначно відповісти на питання, чому деякі люди довіряють нам вирішення своїх завдань. Зовсім не обов'язково ми домовимося з тим, хто захоче працювати з нами. Але абсолютно точно ми будемо працювати так, як вважаємо правильним.\nМи надаємо своїм клієнтам послуги тільки вищої якості. Багато в чому це можливо завдяки нашим постачальникам - компаніям, які забезпечують наш щоденний побут і комунікації.\n3.2 Засоби і методи формування корпоративної культури. Розробка фірмової філософії як основи корпоративної культури\nПроаналізуємо Корпоративний кодекс Студії - так званий «Основний закон»:\nОсновний закон (конституція) Студії Дизайн\n1. Студія Дизайн є Центром Всесвіту зі своїм прапором, гімном і логотипом. Внутрішня політика Студії спрямована на створення умов, що забезпечують гідне життя і вільний розвиток співробітників.\n2. Суверенітет Студії Дизайн поширюється на всю її територію, включаючи столову і килимок перед входом.\n3. Студія Дизайн - світська підприємство. Жодна релігія не може встановлюватися в якості офіційної або обов'язковою. Забороняється знущатися над тим, хто постує Соловйовим.\n4. Забороняється будь-яка діяльність, спрямована на насильницьку порушення цілісності Студії Дизайн, підрив її безпеки, створення збройних формувань, розпалювання соціальної, расової, національної та релігійної ворожнечі.\n5. Студія гарантує рівність прав і свобод співробітника незалежно від статі, раси, національності, мови, походження, майнового і посадового положення, місця проживання, ставлення до релігії, переконань, використовуваної операційної системи, довжини волосся, думки про останньому альбомі Земфіри, пірсингу різних частин тіла , а також інших обставин.\n6. В Студії Дизайн чоловіки, жінки, кішки і менеджери мають рівні права і свободи і рівні можливості для їх реалізації.\n7. Ніхто зі співробітників Студії Дизайн не повинен зазнавати тортур, насильства, дефрагментірованію, архівування, підвішуванню за ребро, іншому жорстокому або такому, що принижує людську гідність, поводженню чи покаранню. Ніхто не може бути без добровільної згоди піддана медичним, науковим чи іншим дослідам.\n8. Співробітники Студії Дизайн мають право збиратися мирно, без зброї і проводити збори, тусовки, сейшни, пиятики, мозкові штурми, мітинги і демонстрації, ходи і пікетування.\n9. Збір, зберігання, використання та поширення інформації про приватне життя співробітника Студії Дизайн без його згоди не допускаються. Зі свого боку, Студія Дизайн розраховує на лояльність співробітників і настійно просить не збирати, не зберігати, не використовувати і не поширювати інформацію про приватне життя Студії за її межами. Якщо працівника щось не влаштовує, він може розповісти всі керівництву, і воно постарається допомогти.\n10. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на персональний комп'ютер, підключений до всесвітньої міжнародної глобальної комп'ютерної мережі «Internet». До комп'ютера додатково додаються стілець, настільна лампа і коробочка зі скріпками.\n11. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на їжу. Право на їжу включає в себе право на безкоштовні щоденні обіди, право на безкоштовну каву, право на окріп з чайника, право на столові приналежності, право на холодильник і право на добавку.\n12. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на сон в Студії Дизайн - для цих цілей існує спеціалізований диванчик. Ніхто зі співробітників Студії Дизайн не може бути вимазаний зубною пастою під час сну.\n13. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на 12 -, 14 - і 16-годинний робочий день.\n14. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на шестиденний робочий тиждень.\n15. Кожен співробітник Студії Дизайн має право залишатися працювати на ніч.\n16. Кожен співробітник Студії Дизайн має право на високу заробітну плату, яка виплачується повністю і в строк. Кожен співробітник має право повідомити розмір своєї заробітної плати третім особам, але зробити це можна тільки один раз, тому що після цього у Студії Дизайн автоматично стає одним співробітником менше.\n17. Кожен співробітник Студії Дизайн має право брати безпосередню участь у вихованні кішки Студії Дизайн.\n18. Кожен співробітник має право на облаштування свого робочого простору у відповідності зі своїми професійними, релігійними і смаковими пристрастями. Якщо вам потрібен Zip, ергономічна клавіатура, зелені дискети, матричний принтер, плакат з Леонардо ді Капріо, протирадіаційних кактус тощо, слід скласти відповідний запит. Все необхідне обладнання купується за рахунок Студії Дизайн.\n19. Співробітники Студії шанобливо ставляться до власності компанії та власності колег. Не допускається конфіскація у безроздільне особисте користування чужих попільничок, кави, тютюнових виробів, чайних ложок, кінних заводів, казенного і приватного племінного скотарства і птахівництва та іншого. Якщо вам потрібно позичити компакт-диск або зубочистку - підійдіть до власника і зверніться з усним запитом. Відмовляють рідко.\n20. Співробітники Студії, незалежно від фізіологічного віку, професійного досвіду та інших відмінних рис, ходять по офісу як брати і сестри і звертаються один з одним шанобливо, але без пафосу. Заохочуються коротке волосся, пірсинг, бандани, майки з зухвалими написами, тапочки з помпонами, довге волосся і все таке.\n21. Співробітник Студії Дизайн - це звучить гордо. Співробітник Студії Дизайн - всім хлопцям приклад. Студія має право вимагати від кожного співробітника професіоналізму завжди, скрізь і в усьому.\nДаний Кодекс виражає погляди засновника студії - як творчої команди і успішної бізнес-одиниці, а також залучає співробітників і партнерів, за принципом «подібне притягує подібне», і вирішує разом непростий для будь-якого керівництва питання сумісності, соціально-психологічних установок і професійних вимог.\n3.3 Роль мотивації і стимулювання праці працівників у формуванні корпоративної культури і вдосконалення менеджменту Студії\nНезважаючи на досить епатажну форму подачі інформації - тим не менше - психологічний розрахунок тут повністю виправданий\nСтудія славиться своїми демократичними традиціями, але водночас і жорсткими вимогами до професіоналізму і дбайливим і уважним ставленням до своїх співробітників.\nКожен співробітник Студії з моменту прийняття на роботу відчуває свою приналежність до організації, відчуває дух згуртованості і розділяє корпоративні цінності, оскільки вони чітко позначені, прийнятні і обговорюються з першого моменту знайомства претендента на вакансію в Студію.\nНазви відповідних розділів про співробітників названі в стилі іміджу студії і коментуються відповідним чином, що видно з таблиці 1, 2 і Діаграм 1-5 нижче.\nДіаграма 1. Вік, стать і професії співробітників Студії Дизайн, 122 людини\nОдин квадратик - жінка або чоловік, в центральних осях вказаний вік, фоном відзначений діапазон основних віків\nДіаграма 2. У якому році співробітники Студії Дизайн прийшли на роботу, 09.1995-08.2004, 120 чоловік\nДіаграма 3. Зростання співробітників Студії Дизайн в сантиметрах, 117 осіб\nТаблиця 1. Звідки співробітники Студії Дизайн самі будуть 134 людини з 66 міст (шість чоловік росли у двох або більше містах). Представлені відповіді на запитання «З якого ви міста?». Дані не завжди відображають місце народження\nТаблиця 2. Як звуть співробітників Студії Дизайн 29 грудня 2006 р ., 183 людини носять 71 ім'я\nДіаграма 4. У кого яка мобільний зв'язок, 1 січня 2005 р ., 136 осіб\nДіаграма 5. Розміри взуття співробітників Студії, 87 осіб\nОдна з головних задач для підприємств різних форм власності - пошук ефективних способів управління працею, що забезпечують активізацію людського фактора. Вирішальним причинним фактором результативності діяльності людей є їхня мотивація.\nТрудова мотивація - це процес стимулювання окремого виконавця чи групи людей до діяльності, спрямований на досягнення цілей організації, до продуктивної виконання прийнятих рішень або намічених робіт.\nЦе визначення показує тісний взаємозв'язок управлінського та індивідуально-психологічного змісту мотивації, засновану на тій обставині, що управління соціальною системою і людиною, на відміну від управління технічними системами, містить у собі, як необхідний елемент узгодження ланцюгів об'єкта і суб'єкта управління. Результатом його буде трудове поведінка об'єктом управління і, в кінцевому підсумку, певний результат трудової діяльності.\nВсі ці чинники залежать від керівника і, в той же час, в тій чи іншій мірі впливають на працівника, визначають якість і інтенсивність його праці, тобто продуктивність. Дуглас Макгрегор прийшов до висновку, що на основі цих чинників, можливо, застосувати два різних підходи до управління, які він назвав «Теорія X» і «Теорія Y».\n«Теорія X» утілює чисто авторитарний стиль управління, характеризується істотною централізацією влади, жорстким контролем по перерахованим вище факторам.\n«Теорія Y" відповідає демократичному стилю управління і припускає делегування повноважень, поліпшення взаємовідносин у колективі, обліку відповідної мотивації виконавців і їх психологічних потреб, збагачення змісту роботи.\nТеорії Макгрегора були розроблені стосовно до окремо взятої людини. Подальше вдосконалення підходів до управління було пов'язане з розвитком організації як системи відкритого типу, а також була розглянута робота людини в колективі. Це привело до концепції цілісного підходу до управління, тобто до необхідності урахування всієї сукупності виробничих і соціальних проблем.\nРозглянута вище теорія управління людськими ресурсами кожною фірмою адаптується під специфічні особливості свого функціонування. Від успішності рішення цього питання залежить, чи будуть підлеглі прагнути працювати добре або ж просто відбувати присутствені годинник.\nЗгідно з «Теорії Y» співробітник, приходячи на нове місце роботи, хотів би проявити себе, і зацікавлений у своїй новій діяльності, відповідно рівень продуктивності праці в нього буде висока. Крім того, керівництво зацікавлено в тому, щоб співробітники творчо і з наснагою відносилися до своїх обов'язків . Однак у силу ряду чинників у працівника може наступити розчарування у своїй діяльності.\nЦе, як правило, буває викликано наступними причинами:\n- Некоректність оцінки працівника керівником.\nЦі чинники викликають у рядового працівника почуття приниженості. Підриваються почуття гордості, впевненості в собі, в стабільності свого службового положення і можливості подальшого просування, зацікавленості у продуктивній роботі.\nПроцес втрати інтересу до праці можна розглянути як що складається з шести стадій (Мал. 2).\n5. Втрата готовності до співпраці\n3. Підсвідомі надії\nРис. 2 Стадії втрати інтересу працівника до праці\nПри розгубленості помічаються симптоми стресового стану, яке починає відчувати новий працівник. Працівник перестає розуміти, що йому потрібно робити і чому робота в нього не ладиться. Він задає собі питання про те чи зв'язано це з ним самим, з начальником або з роботою. Нервові зусилля працівника поки не позначаються на продуктивності. Він легко контактує з товаришами по службі, а іноді навіть намагається справитися з труднощами за рахунок більш інтенсивної роботи, що в свою чергу може тільки підсилити стрес.\nСуперечливі вказівки керівника, непевність ситуації незабаром викликають подразнення працівника, пов'язане з відчуттям власного безсилля. Поведінка працівника набуває демонстративних рис. Він підкреслює своє невдоволення в сполученні з підвищеною продуктивністю. Тут він переслідує дві цілі - зарекомендувати себе з кращого боку, а так само підкреслити на своєму тлі бездіяльність керівництва.\nНа третій стадії підлеглий перестає сумніватися в тому, хто винуватий у виниклих у нього труднощі. Тепер він сподівається на промах начальника, після якого можна аргументовано довести правильність своєї точки зору. Це виражається в приховуванні службової інформації, необхідної для вирішення завдань цього підрозділу. Підлеглий починає уникати начальника. Продуктивність і якість праці залишаються в нормі.\nНа стадії розчарування відновити підірваний інтерес до роботи набагато важче. Продуктивність праці знижується до мінімально припустимої. Але на цій стадії працівник ще не втратив останньої надії. Його поведінка нагадує маленьку дитину, він вважає, що якщо буде "поводитися погано", начальник зверне на нього увагу. У цей період страждають такі почуття працівника, як впевненість у повазі з боку підпорядкованих, свідомість свого авторитету, звичка до хорошого ставлення з боку інших співробітників.\nСимптомом стадії втрати готовності до співпраці є підкреслення працівником межі своїх обов'язків, звуження їх до мінімуму. Деякі починають зухвало зневажати роботою, а то й давати вихід дурному настрою на колегах, знаходячи задоволення в приниженні інших. Суть цієї стадії - не боротьба за збереження інтересу до роботи, а спроба зберегти самоповагу.\nОстаточно розчарувавшись у своїй роботі (стадія 6), співробітник перейде на інше місце, або буде відноситися до роботи як до каторги. Один такий працівник може зіграти в групі роль каталізатора, привести до виплеску прихованого почуття невдоволення всього колективу.\nРозвинена і сильна корпоративна культура компанії - як Студії Дизайн, якраз покликана до запобігання перерахованих вище негативних явищ. З цією метою в Студії побудована модель мотиваційних характеристик роботи, яка повністю використовує всі інструменти корпоративної культури компанії:\nМодель мотиваційних характеристик роботи в Студії Дизайн - Різноманітність умінь і навичок. Цей термін характеризує ступінь, в якій робота вимагає різноманітних дій при її виконанні і яка передбачає використання різних навичок і талантів персоналу. Якщо працівник почуває, що хтось ще може зробити цю роботу так само добре, то вона навряд чи буде представляти для нього цінність і малоймовірно, що він буде відчувати почуття гордості від виконання завдання. Робота, що не використовує цінних навиків працівника, не викликає і потреби надалі навчанні. Існує також оптимальний рівень різноманітності. Він індивідуальний для кожного працівника. Так однакова робота одним може розглядатися як нудна, а для іншого здається, що вона має хитливий і переривчастий характер, у зв'язку з чим неможливо встановити якійсь визначений режим її виконання.\n- Цілісність роботи. Під цим параметром розуміється завершеність робочої операції як цілої і певної частини роботи, тобто виконання роботи від початку і до кінця з видимим результатом. З цим поняттям тісно пов'язана визначеність завдання з боку менеджера.\n- Важливість роботи. Під цим параметром розуміється ступінь впливу виконуваної роботи на життя або роботу інших людей в організації або в зовнішньому оточенні. Робітники, що затягують гайки гальмівних пристроїв літака розцінюють свою роботу як дуже важливу, на відміну від робітників, що заповнюють скріпками паперові коробочки. При цьому рівень навичок приблизно однаковий. Поняття важливості тісно пов'язано із системою цінностей виконавця. Робота може бути цікавою і захоплюючою, але люди будуть залишатися незадоволеними доти, поки вони не відчують, що їхня робота представляє важливість і її необхідно виконати.\n- Автономія. Автономія характеризує, наскільки робота забезпечує свободу і незалежність службовця при виробленні графіка виконання роботи і дій, використовуваних для досягнення потрібного результату. Якщо рішення приймаються іншими людьми, гарне виконання роботи навряд чи буде розглядатися як винагорода. Людина буде почувати, що якість виконання роботи залежить від правильності цих рішень, а не від його власних зусиль. Не буде почуття «власності» на роботу. При відсутності (з яких-небудь причин, - наприклад, застосуванню конвеєра) цілісності неможлива й автономія, тому що може відбутися порушення загальної координації виконання окремих дій. Величина рівня автономії залежить від людини. Для будь-якого службовця існує свій оптимальний рівень автономії, що дає йому реальне відчуття особистої відповідальності і не приводить до стресів.\nЗворотній зв'язок. Зворотний зв'язок забезпечує одержання працівниками інформації про якість виконуваної ними роботи. Ефективність зворотного зв'язку залежить від цілісності роботи. Набагато легше забезпечити зворотну зв'язок за результатами «закінченої роботи», ніж на окремому її фрагменті. Розширюючи фронт кожної роботи, щоб працівник відповідав за декілька взаємозалежних операцій, ми підвищуємо автономію. У той же час це збільшує цілісність роботи, а отже, забезпечує швидку і ефективну зворотний зв'язок. При цьому працівник інтенсивно використовує самоперевірку, тобто особисту зворотний зв'язок. У нього з'являється можливість виявляти недоліки самому, що сприймається набагато легше, ніж якби йому хтось інший вказав на цю помилку. Важливість зворотного зв'язку очевидна. Люди повинні знати, наскільки добре вони виконують свою роботу. Менеджери є важливим джерелом подібної зворотного зв'язку. Проте найкраща зворотній зв'язок має місце тоді, коли працівники самі контролюють якість власної роботи.\nРозглянуті вище три перших фактори вносять внесок в оцінку роботи з точки зору її складності, цінності і необхідності. Якщо робота не має таких параметрів, вона не буде внутрішньо мотивуватися. Хороша якість її виконання не буде створювати ні почуття виконаного боргу, ні відчуття новизни або придбання чого-небудь корисного.\nРобота, яка задовольняє всім описаним чинникам, внутрішньо мотивує працівників, забезпечує хорошу якість виконаного завдання, приносить задоволення, сприяє підвищенню продуктивності. Вона створює відчуття особистого внеску в що випускається продукцію або надані послуги, дає працівникам почуття співпричетності. Тільки така робота дає можливість людині до самовираження, закладеному в його соціальності.\nМенеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють з ними. Важливо виділити можливі прості зміни роботи, які могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підлеглих, викликати співробітництво й ентузіазм з їхнього боку.\nЗавдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації, полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність, системи відрядної оплати або трудових угод . Ця задача аж ніяк не проста, тому що ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальної для кожного випадку. Вона також залежить від спеціалізації персоналу. Так цілком неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом, орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення.\nНе всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальними.\nНими повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:\n- Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними, оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах;\n- Премія повинна бути пов'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота;\n- Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності;\n- Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль;\nЯк вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в залежності від спеціалізації працівників. \nНаведений перелік не є вичерпним (такий список по відзначеним вище причин скласти практично неможливо). Проте він демонструє принципову різницю підходу до розробки систем економічного стимулювання по групах персоналу. З нього видно, що, наприклад, система винагороди за понаднормову роботу має значно більшою універсальністю, ніж схема пайової участі в бізнесі .\nСистема винагороди і оплата праці працівників повинна на підприємствах відповідати таким економічно цілям, як забезпечення справедливого розподілу матеріальних благ, досягнення повної зайнятості співробітників, стимулювання продуктивної поведінки працівників, зростання продуктивності праці і т.п.\nГрамотно поставлена кадрова робота, розвинена корпоративна культура і система мотивації співробітників вплинули на продуктивність праці персоналу, як видно з таблиці 3 і 4.\nАналіз продуктивності праці в Студії Дизайн\nТаблиця 3. Основні техніко-економічні показники Студії Дизайн в 2004-2006 рр..\nЗростання до 2005 р .\nЗростання до 2006 р .\nОбсяг реалізованих проектів, послуг, УРАХУВАННЯМ\nСобівартість проектів, послуг, УРАХУВАННЯМ\nПрибуток від реалізації проектів, УРАХУВАННЯМ\nSHAPE \_\_ * MERGEFORMAT\nПоказники продуктивності праці в Студії\nДизайн за 2004-2006 рр..\nзаробітна плата ППП,\nУРАХУВАННЯМ / міс.\nзаробітна плата одного\nФонд оплати праці ППП,\nДіаграма 6. Динаміка показників продуктивності праці в Студії Дизайн за 2004-2006 рр..\nДля більш об'єктивного аналізу продуктивності праці в Студії Дизайн структуру чисельності персоналу (таблиця 4).\nЯк видно з таблиці 3 середньомісячна продуктивність праці на підприємстві в 2005 році порівняно з 2004 роком знизилася на 3,52%, а відповідно і обсяг реалізованої продукції на 0,53%. Це пов'язано з тим, що загальна чисельність співробітників Студії до 2005 року неухильно зростала.\nПрибуток зріс у зв'язку зі зниженням собівартості продукції і зростанням темпів збуту - реалізації проектів. Крім того, частка керівного складу у загальній чисельності складає досить високий відсоток.\nМожна зробити висновок, що управлінський склад володіє необхідними знаннями, навичками управління та аналізу в сучасних умовах. Це пояснюється в свою чергу тим, що основну частину керівників складають засновники Студії.\nТаблиця 4. Структура чисельності персоналу Студії Дизайн\nЗростання до 2005 року\nЗростання до 2006 р\nУ 2006 р . в порівнянні з 2005 навпаки, середньомісячна вироблення збільшилася на 163,75% у зв'язку зі зменшенням загальної чисельності працівників, підвищення частки фахівців на підприємстві через реструктуризації виробництва (для поліпшення діяльності структурних підрозділів), уніфікації технологічного процесу для деяких номенклатурних позицій, що дозволило знизити час виробництва в рамках проектів і зменшити їх собівартість.\nВідповідно зріс і обсяг реалізованої продукції на 155,82%, не дивлячись на зростання собівартості, пов'язаний з підвищенням вартості реклами та матеріалів. Все це дозволяє зробити висновок: у 2006 р . діяльність Студії Дизайн була більш ефективною і рентабельної в порівнянні з попередніми роками у зв'язку з адаптацією, стабілізацією та мотиваційної ефективності персоналу в рамках реалізації корпоративної культури.\nКрім того в 2005 році у зв'язку зі збільшенням числа працівників сталося випередження темпу росту заробітної плати над темпами вироблення, що негативно позначилося на можливостях Студії до формування фондів, що спрямовуються на подальший розвиток.\nСлід відзначити і те, що в період з 2004 по 2005 рр.. спостерігалася різка диспропорція у розподілі вікового складу працівників. Дуже мала кількість молодих фахівців (що теж позначається на продуктивності праці) - 15%, частка яких у сучасних організаціях повинна становити не менше 20%, з метою забезпечення сталого кадрового резерву. Тим не менш, до підсумкового році дані показники покращилися за рахунок стабілізації кадрового складу, підвищення кваліфікації і реалізації програм мотивації в рамках корпоративної культури Студії.\nКорпоративна культура все ще занадто хисткий термін для опису всього, що лежить під раціональної, вимірюваною поверхнею організації. Однак більшість теоретиків погоджуються з тим чи іншим варіантом базового визначення: корпоративна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій у характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних переказах, церемоніях, святкуванні успіхів, звичаї. А також - з метою, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії.\nБезсумнівно, що тільки інтенсивна і цілеспрямована робота з персоналом організації може принести як або гідні плоди на ниві плекання корпоративної культури. Проекти, меморандуми, схеми, записки та ідеї так і залишаться незатребуваними паперами, якщо в один прекрасний день керівник не усвідомить, що проект став чимось більшим, а саме, «душею», повітрям організації.\nПриродно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, хоча звичка щоранку вставати о шостій ранку і йти працювати в полі, вирощуючи пшеницю - це теж культурна характеристика. Тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностиці і змін - читай, розвитку корпоративної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів і організацій.\nАле в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагне до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.\nЕфективна корпоративна культура - найдієвіший спосіб розвантажити керівника. Вона, краще за участю колективу, задає довготривалу мету існування організації, створює корпоративні стандарти, яких необхідно дотримуватися для ефективного досягнення цієї мети, переконує в правильності цих цілей і стандартів співробітників організації і, нарешті, впроваджує механізм передачі (транслювання) цих корпоративних цінностей неофітам.\nЗрозуміло, що не завжди в організації існують умови для того, щоб почати в повному обсязі і комплексно роботу з підвищення прихильності своїх співробітників. Керівнику часто видаються більш терміновими і пріоритетними такі завдання, як нестача фінансових коштів, податки і неплатежі, труднощі з поставками сировини і збутом готової продукції і т.д. Але вирішити ці проблеми поодинці, без допомоги колективу прихильного цілям організації, не зможе жоден керівник.\nЗростаючий динамізм і мінливість ділового середовища створюють для організацій необхідність постійних комунікацій з партнерами, споживачами, співробітниками. Зростання освіченості, кваліфікації, інформованості працівників і громадськості в цілому вимагає від менеджменту використання більш складних та тонких методів керування. Щоб управляти подіями, вже недостатньо керувати поведінкою людей. Сьогодні необхідно керувати тим, що люди думають і відчувають, формувати громадську думку і настрій. Таке управління передбачає встановлення та ведення цілеспрямованих систематичних комунікацій з різними групами громадськості - з партнерами, з широкою громадськістю і засобами масової інформації, з місцевою громадськістю і держструктурами, з фінансової громадськістю і, звичайно ж, з працівниками. У роботі з останніми виникає потреба у створенні єдиної системи цінностей, норм і правил, тобто корпоративної культури, що дозволяє досягти ефективної роботи, зосередитися на досягненні цілей компанії, і самореалізуватися самим співробітникам. Ось тут і приходять на допомогу «управлінцям» фахівці зі зв'язків з громадськістю. Адже в їх компетенцію входить не тільки робота з зовнішнім середовищем, але і з внутрішньої, для створення сприятливого іміджу компанії і серед її працівників.\nУ результаті дослідження, проведеного в рамках дипломного проекту, були зроблені наступні висновки:\n- Корпоративна культура Студії Дизайн є відноситься до типу сильних і інтегрує в собі всі інструменти мотивації персоналу Студії;\n- Застосування інструментів корпоративної культури справила позитивний ефект на показники продуктивності праці співробітників Студії;\n- Модель корпоративної культури Студії, як довела свою ефективність і є розвиненим і відпрацьованим інструментом рекомендується для тиражування в організаціях соціокультурної спрямованості.\n1. Аналіз фінансово-економічної діяльності підприємства під ред. Н.\n2. Анрі Файоль. «Генеральний і промисловий менеджмент». - М., 2003 р .\n3. Бакштанскій В.Л., О.І. Жданов «10000 днів менеджмент в житті» / «PERSE», Москва 2001.\n4. Бухалков М.І. «Внутріфірмове планування» Підручник-М: ИНФРА-М, 2003.\n5. Валуєв С.А., Ігнатьєв О.В. Організаційний менеджмент. М., 2003 р . 385 з.\n6. Виханский О.С. «Менеджмент: людина, стратегія, організація, процес», Москва, фірма «Гардарика», 1996.\n7. Вершигора Є.Є. Менеджмент: Навчальний посібник. - М: ИНФРА-М, 2003. 364 с.\n8. Виноградський М.Д., Шканова О.М. «Управління торгівлею», - Москва 1989 р .\n9. Волкова К.А. «Підприємство: стратегія, структура, положення про відділи та служби, посадові інструкції», Москва, ВАТ «Видавництво Економіка» », 1997.\n10. І.М. Герчикова. Менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2002, 478 с.\n11. Глухів В.В. «Менеджмент», «Спецліт» Санкт-Петербург, 2000\n12. Гурков І.Б. «Стратегічний менеджмент організації» ЗАТ «Бізнес - школа», «Інтел-Синтез», Москва 2001.\n13. Догіль Л.Ф., Семенов Б.Д. Підприємництво та малий бізнес. Мінськ: Вища школа, 1997, 264 с.\n14. Кабушкин Н.І. Основи менеджменту: Навчальний посібник. - 5-е вид.: Нове знання, 2002. 421 з.\n15. Келлер-Пфрундер А. Індивідуалізація економіки персоналу / / Проблеми теорії і практики управління. - 2006. - № 2. - С. 95.\n16. Кибанов А.Я., Дятлов В.А., Пхало В.Т. Управління персоналом. / За ред. А.Я. Кибанова - М.: «Видавництво ПРІОР», 1998.\n17. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Організація управління персоналом на підприємстві. - М.: ГАУ, 1994.\n18. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формування системи управління. - М.: ГАУ, 1993.\n19. Комарова Н. Мотивація праці та підвищення ефективності роботи. / / Людина і праця. - 2006. - № 10. - З 12-15.\n20. Кузнєцов Ю.В. Підлісний В.І. Основи менеджменту. - Вид. ОЛБІС, 2002. 409 с.\n21. Максимцов М.М. «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 2001. 352 с.\n22. Мінуберг Г., Лемпел Д., Альстренд Б., Школа стратегій. «Пітер», Санкт-Петербург 2000.\n23. Менеджмент організації / під редакцією З.П. Румянцевої, Н.А. 422 з\n24. Мотивація персоналу. / / Питання економіки, - 1996, - № 2. стор 76-91.\n25. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент »« Пітер », Санкт-Петербург 2001.\n26. КузнецоваЮ.В., Підлісний В.І. «Менеджмент» ВД «Бізнес-преса», Санкт-Петербург 2001.\n27. Основи менеджменту. Навчальний посібник. Четверте вид. - Дашков і . Москва 2002. 432 с.\n28. Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 р .\n29. Виробничий менеджмент: підручник для ВНЗ / С.Д. Ільєнкова, А.В. Бандурин, Г.Я. Горбівці та ін; під ред. С.Д. Ильенковой - М: Юніті - Дана, 2004 - 583 с.\n30. Радугин А.А. «Основи менеджменту», Москва, Центр, 2001. 325 з.\n31. Савицька Г.В. «Аналіз господарської діяльності підприємства», Мінськ, 2002 р .\n32. Сергєєв І.В. Економіка підприємства: навчальний посібник 2-ге видання, перероб. і доп. - М.: Фінанси і статистика, 2002 - 304 с.\n33. Сучасна західна соціологія, М. 1990 р .\n34. Тейлор Фредерік Уінслоу, «Менеджмент», - М., 2003 р . 522 с.\n35. Уткін Н.Я. Курс менеджменту, підручник для ВНЗ. - М.: Зерцало, 2004. 395 с.\n36. Ямпільська Д.О. Зоніс М.М. Менеджмент. - М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003. 427 з.\n37. Мескон М., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту - М.: «Справа», 2000.\n38. Смолкін А.М., Менеджмент: основи організації - М.: «Инфра-М», 2001.\n39. Шейн Е., Організаційна культура і лідерство - С-Пб.: «Пітер», 2002.\n40. Виханский О., Наумов А., Менеджмент - М.: «Гардарики», 1999.\n41. Друкер П., Завдання менеджменту в XXI столітті - М.: «Вільямс», 2000.\n Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 2002 р . стор 234-236\n М. І. Бухалков «Внутріфірмове планування» Підручник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 206-207\n Основи підприємницької справи. Шляхетний бізнес. / Під ред. Ю.М. Осипова М.: 1992г.стр242-246\n М. І. Бухалков «Внутріфірмове планування» Підручник-М.: ИНФРА-М, 2003. стр 202


Мокрота фільтрує речовини або мікроби, які потрапляють в організм через дихальні шляхи. Мокрота має чітке і світле зображення. Викид мокротиння, що утворюється в легенях, спричинений кашлем. Мокрота - це не поганий стан, лише надмірна секреція перекриє дихальні шляхи. Не слід забувати, що виділення з носа та синуси не вважаються мокротою. Якщо ви шукаєте флегматичні рослинні розчини, ми підготували для вас практичну інформацію. Як виводиться мокрота, особливо у немовлят? Питання - це питання цікавості. Що найкраще виводить мокроту? Ось відповіді ...\nМокрота - це не стан, який спостерігається у певному віці. Це може статися в будь-якій віковій групі. Можна сказати, що це звичайний стан у дитинстві. Пошкодження легенів означає надмірне утворення мокротиння. Тому новонароджені діти вражаються швидше. Звичайно, існують рослинні і природні методи позбавлення від мокротиння. Якщо мокрота збільшилася настільки, що впливає на наше повсякденне життя, наша перша рекомендація - звернутися до лікаря-спеціаліста. Процеси лікування можна застосовувати відповідно до кольору мокротиння. Інфекції, що викликають утворення мокроти, також можна дослідити, взявши проби мокротиння. Якщо є бактеріальна інфекція, застосовуються антибіотики. Крім цього, можна давати відхаркувальні препарати.\nЯК БАЛГАМ ВИКОРИСТОВУЄТЬСЯ У НЕМІЛЕЙ\nМи згадували, що події мокротиння, які можна спостерігати при ураженні легенів, часто спостерігаються в дитинстві. Звичайно, ми більш чутливі до немовлят. Той факт, що немовлятам важко виводити мокроту, також впливає на майбутніх мам психологічно. Слід відвідати лікаря-спеціаліста для лікування мокротиння у немовлят. Оскільки вживання наркотиків є важливим у грудному віці, ліки слід давати під контролем лікаря. Якщо мокрота у дитини є бактеріальною, лікарі можуть рекомендувати антибіотики для використання немовлятами. Паротерапія рекомендується для відкриття дихальних шляхів.\nТРАВНІ РІШЕННЯ BALGAM ATICI\nВивести мокроту можна, запиваючи медом теплою водою. Більше того, ваше горло також пом’якшиться.\nІмбирний чай використовують при застуді. Це хороший засіб для лікування мокротиння. Можна зварити імбирний чай.\nЧай, приготований з порошком куркуми, очищає мокроту. Пийте чай з куркуми раз на день у теплому вигляді.\nВи можете пити його, приготувавши суміш з чорного перцю та червоного перцю та меду. Він також ефективний для очищення мокротиння. Ви можете додати в неї трохи води.\nПриготуйте склянку теплої води. Додайте в нього кам’яну сіль. Полоскати горло цією сумішшю 3 рази на день.\nОскільки часник і цибуля є природними антибіотиками, безумовно, часто вживайте їх у цей період.\nОскільки проблема накопичення мокротиння в горлі заважає дихальним шляхам, ви можете спробувати трав’яні методи, такі як м’ята, чебрець, шавлієвий чай, патока, молочний мед.\nİBRAHİM SARAÇOĞLU ЛІК, ЩО ВИКОРИСТОВУЄ БАЛГАМ-БЕК\nПроф. Доктор. Ви також можете спробувати відхаркувальний засіб Ібрагіма Сарасоглу.\nПомістіть молоко в миску і доведіть до кипіння. Покладіть квітку алтея в молоко. Зачекайте, поки завариться. Споживайте його теплим. Використовуйте цю суміш один раз на день.\nЩО БАЛГАМ ВИКЛАДАЄ НАЙКРАЩЕ?\nОтримайте евкаліптову олію, якщо у вас є проблеми з грудьми. Масажуйте це масло на області грудей двічі на день. Накрийте його теплою марлею.\nСередовище, яке любить мокрота, - це сухе середовище. Щоб уникнути сухості навколишнього середовища, купуйте зволожуючі пристрої. Зберігайте кімнату у вологому стані.\nВи можете застосувати природну парову терапію до себе в паровій лазні, прийнявши душ з гарячою водою.\nВи можете вибрати м’ятний чай та м’ятні ароматизовані напої. Це пом’якшить мокротиння в горлі і дозволить їй відійти.


Всі статті: Автор - Дмитро Пожоджук, Космач. Спеціально для «Час і Події»\nВ існуванні снігової людини в Карпатах немає жодного сумніву\nРозмови про снігову людину точаться не одне десятиліття. В Україні, як і загалом у Радянському Союзі, ця тема була закрита і тільки інколи в новинах по телевізії можна було почути стисле повідомлення про дивовижну істоту, яку бачили в тій або іншій державі. І знову довге мовчання преси, хоча за кордоном на цю тему виходили великі публікації, навіть книги.\nАртем Мочернюк. Чарівник із долотцем в руці\nДороги, що ведуть до мистецтва, сповнені тернів, але на них вдається зривати прекрасні квіти\nЗолоті руки різьбяра Дмитра Пазенка – майстра і митця\nПосніжило в Україні. Потріскує скипень, і Дмитрові на згадку приходять спогаданки з його юності.\nСтара, як світ, Василина Кушнірчук, знала безліч пісень і легенд і завше любила стверджувати, що доки люди пишуть писанки, доти буде існувати світ. Бо тоді добро перемагає над злом. Василина в молодості писала писанки, але не мала таких барвників, які тепер мають космацькі жінки, то використовувала фарби, які сама готувала з різного зілля.


CNN показав супутникові фото наслідків удару по Сирії ФОТО\nCNN показав супутникові фото наслідків удару по Сирії (ФОТО)\nFacebook зупинив роботу з аналітичною фірмою, яка має зв’язки з Росією\nСупутникові знімки, надані компаніями DigitalGlobe і Planet.com, підтверджують, що ракети США, Великобританії і Франції завдали серйозної шкоди об'єктам у Сирії 14 квітня.\nЗнімки опублікував телеканал CNN.\nЗокрема, атаки зазнали склад та бункер з хімічною зброєю у Хім Шіншарі у провінції Хомс, по яких загалом випустили 29 ракет.\nОкрім того, опубліковано світлини від Planet.com, які показують, що будівлю науково-дослідного центру на околиці Дамаска було зруйновано до уламків.\nЯк відомо, в ніч на 14 квітня збройні сили США, Великобританія і Франція завдали удари по сирійських об'єктах, пов'язаних із хімічною зброєю. Сирійські ЗМІ повідомили про трьох постраждалих унаслідок ракетних ударів. У Міноборони Франції оприлюднили відео авіаударів по Сирії. У Пентагоні заявили, що ракетні удари США, Великобританії і Франції по об'єктах в Сирії знищили всі задані цілі.\nГенсек НАТО Єнс Столтенберг та канцлерка Німеччини Ангела Меркель підтримали удари, нанесені по Сирії, а Тереза Мей заявила, що удар по Сирії був законним і мав на меті послабити здатність режиму досліджувати, розробляти та розміщувати хімічну зброю.\nСирійське державне агентство SANA заявило, що науково-дослідний центр у Дамаску, уражений ракетами коаліції в ніч на суботу, 14 квітня, спеціалізувався на онкологічній медицині.\nТеги: Сирія, війна в Сирії, CNN\nУ Сирії терорист-смертник підірвав 35 російських та сирійських військових\nАрмія Ізраїлю завдала ракетного удару по Сирії\nУ Сирії молодь одного з населених пунктів вбила 7 російських військових\nНімеччина звернулась до Росії з проханням покласти край насильства у Сирії\nПід час атаки на сирійське місто Дума використовували хлор\nУ Сирії воюють приватні російські фірми\nУ Сирії вбили сина глави «Ісламської держави»


ГоловнаНовини Здоров'яНаука з’ясувала, як з боягузів робити сміливців\nВчені виявили спосіб впливу на мозок, за допомогою якого можна підвищити сміливість і позбутися страху. Це стало можливим за рахунок постійного відстеження активності мозку в режимі реального часу.\nВчені розробили метод, що змінює функціонування мозку таким чином, щоб знищити страхи і підвищити впевненість в собі. Очікується, що ця технологія може бути використана для лікування психологічних станів на зразок посттравматичного стресового розладу, фобій і тривожності.\nТехнологія поки на ранньому етапі розвитку, і японські вчені намагаються точно визначити, як саме вона працює. Цілком можливо, що методика виявиться неефективною для кожної людини. Але дослідники вже опублікували результати своєї роботи в надії на те, що інші експерти допоможуть поліпшити цю процедуру. Вона представляє з себе комбінацію штучного інтелекту і МРТ-сканування.\nВчені з’ясували, що функціональна магнітно-резонансна терапія дозволяє в режимі реального часу відстежувати активність мозку, яку потім можна порівнювати з попередніми сканами.\nНаприклад, мозок людини з арахнофобією або боязню павуків буде реагувати дещо по-іншому на картинку з тарантулом, ніж людина, яка цією фобією не страждає. Коли в ході експериментів їх автори давали матеріальну винагороду добровольцям, то з часом це допомогло позитивним чином посилити зв’язки мозку, так що при появі знову картинок з павуком жертви Арахнофобії їх вже не боялися, пише The Daily Mail.\n7 продуктів, які можуть природно знижувати тиск\nНазвана нова дистанція, на якій передається коронавірус\nКанцерогенні продукти, які багато людей їдять кожен день\nНазвано найбільш шкідливу звичку після пробудження вранці


Про це повідомляє священник Валентин Марчук у Фейсбуку.\nНагадаємо, що 30-річна Марія разом з трьома дітьми їхали до Рівного. На Моквинському перехресті їхнє авто зіткнулося з вантажівкою.\n«Родині отця Григорія зараз потрібні гроші для лікування діток, а тому залишаємо номер карточки 5168 7554 3592 4267 (Ясковець Григорій Іванович). Усі, хто має можливість допомогти долучіться до благородної справи!», - йдеться у повідомленні.


Регіональний бізнес-тренер-[№ 1003] | Торгова мережа «EVA»\nПопулярні вакансії: Продавець-касир (проспект Григоренка Петра, буд. 22/20), Продавець-касир (вул. Солом`янська,будинок 33), Приймальник товарів (вул. Отамана Головатого, буд.161)\nРегіональний бізнес-тренер Вінниця (Ід:1003)\n213 Зацікавились вакансією\nвища освіта; досвід роботи тренером; бажано досвід в HR;\nвідмінні комунікативні навички; педагогічні здібності; орієнтація на результат; грамотна мова; активна життєва позиція; проактивность;\nПідтримка HR-політики в регіоні;\nВідповідає за виконання HR KPI-регіоні;\nаналіз потреб в навчанні, формування плану навчання продавців регіону;\nпідготовка передтренінгових і тренінгових матеріалів;\nпроведення аудиторних тренінгів для персоналу магазинів (продавці-касири, адміністратори, керуючі);\nпостренінговое супровід персоналу в магазинах;\nпольові візити в магазини, підвищення рівня сервісу в магазинах через навчання;\nконтроль навчання персоналу продукту, продажу;\nорганізація навчальних заходів в регіоні,\nМи пропонуємо гідну заробітну плату, можливість професійного і кар'єрного зростання.\nЗ питань працевлаштування звертайтесь за телефоном: 063-344-95-65 (з 9:00 до 18:00 крім вихідних)


Необхідність захисту даних. Класифікація видалених атак на розподілені обчислювальні системи. Характеристика і механізми реалізації типових видалених атак. Принципи створення захищених систем зв'язку в розподілених обчислювальних системах, страница 18\nОтже, на завершення чергова вимога до захищених систем зв'язку в розподілених ОС.\nДля забезпечення доступності ресурсів розподіленої ОС необхідний контроль за віртуальними з'єднаннями між її об'єктами.\nНеобхідно забезпечити контроль за створенням з'єднання, ввівши обмеження на число оброблюваних в секунду запитів з однієї підмережі.\nНеобхідно забезпечити контроль за використовуванням з'єднання, розриваючи його по тайм-ауту у разі відсутності повідомлень.\nПроектування розподіленої ОС з повністю певною інформацією про її об'єкти з метою виключення алгоритмів видаленого пошуку\nОднією з особливостей розподіленої ОС є можлива відсутність інформації, необхідної для доступу до її видалених об'єктів. Тому в РОС виникає необхідність використовування потенційно небезпечних з погляду безпеки алгоритмів видаленого пошуку. Отже, для того, щоб в РОС не виникало необхідності у використовуванні даних алгоритмів, вимагається на початковому етапі спроектувати систему так, щоб інформація про її об'єкти була спочатку повністю визначена. Це дозволить, у свою чергу, ліквідовувати одну з причин успіху видалених атак, пов'язаних з використовуванням в розподіленій ОС алгоритмів видаленого пошуку.\nПроте в РОС з невизначеним і достатньо великим числом об'єктів (наприклад, Internet) спроектувати систему з відсутністю невизначеності практично неможливо. В цьому випадку відмовитися від алгоритмів видаленого пошуку не представляється можливим.\nІснують два типи даних алгоритмів. Перший типовий алгоритм видаленого пошуку - з використанням інформаційно-пошукового серверу, другий - з використанням широкомовних запитів. Застосування в РОС алгоритму видаленого пошуку з використанням широкомовних запитів у принципі не дозволяє захистити систему від упровадження в неї помилкового об'єкту, а, отже, використовування даного алгоритму в захищеній системі неприпустимо. Застосування в розподіленій ОС алгоритму видаленого пошуку з використанням інформаційно-пошукового серверу дозволяє забезпечити систему від упровадження в неї помилкового об'єкту тільки в тому випадку, якщо, по-перше, взаємодія об'єктів системи з сервером відбувається тільки із створенням віртуального каналу і, по-друге, у об'єктів, підключених до даного серверу, і у серверу існує наперед певна статична ключова інформація, використовувана при створенні віртуального каналу. Виконання цих умов зробить неможливим в розподіленій ОС передачу у відповідь на запит з об'єкту помилкової відповіді і, отже, упровадження в систему помилкового об'єкту.\nПояснимо останнє твердження. В тому випадку, якщо віртуальний канал з інформаційно-пошуковим сервером створюється з використовуванням ключової інформації, що тільки динамічно виробляється, наприклад, по схемі відкритого розподілу ключів, то ніщо не заважає атакуючому - в тому випадку, якщо він може перехопити первинний запит на створення ВК з об'єкту системи - послати помилкову відповідь і створити віртуальний канал від імені справжнього серверу. Саме тому на всіх об'єктах системи необхідна початкова ключова інформація для створення ВК з інформаційно-пошуковим сервером.\nНа закінчення пропонуються наступні вимоги, якими необхідно керуватися при створенні захищених систем зв'язку в розподілених ОС.\nНайбезпечнішої розподіленої ОС є та система, в якій інформація про її об'єкти спочатку повністю визначена і в якій не використовуються алгоритми видаленого пошуку.\nВ тому випадку, якщо виполненіть вимога 7 неможлива, необхідно в розподіленій ОС використовувати тільки алгоритм видаленого пошуку з виділеним інформаційно-пошуковим сервером, і при цьому взаємодія об'єктів системи з даним сервером повинна здійснюватися тільки по віртуальному каналу із застосуванням надійних алгоритмів захисту з'єднання з обов'язковим використовуванням статичної ключової інформації.\nУ розподіленій ОС для забезпечення безпеки необхідно відмовитися від алгоритмів видаленого пошуку з використанням широкомовних запитів.


В Гімалаях зійшов льодовик, загинули 18 осіб, 200 зникли безвісти » Замкова гора\nВ Гімалаях зійшов льодовик, загинули 18 осіб, 200 зникли безвісти\nВнаслідок сходження льодовика у Гімалаях загинули 18 осіб та 200 зникли безвісти, повідомляє NDTV.\nВнаслідок сходження льодовика в Гімалаях в індійському штаті Уттаракханд загинули щонайменше 18 осіб, понад 200 вважаються зниклими безвісти.\nВеличезні льодові маси викликали лавину і повінь в високогірному басейні річки Алакнанда, які знесли гідроелектростанцію і п’ять мостів. Через сходження льодовика також зруйновані дороги та евакуйовано цілі села.\nЗа даними індійської влади, в числі зниклих безвісти 148 співробітників гідроелектростанції NTPC і 22 жителя міста Рішіганг. Ще приблизно 30 людей опинилися в пастці в тунелі довжиною близько 2,5 км.12 осіб, які застрягли в споруджуваному тунелі, були врятовані загоном прикордонної поліції.\nНагадаємо, льодовик Нанда Деві зійшов в гірському ланцюзі Гімалаї 7 лютого. Основний удар стихії припав на села в високогірному районі та гідроелектростанцію.