Реферат - Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах - Мировая экономика\nРеферат: Організаційна структура управління підприємством невиробничої сфери та її вдосконалення в умовах\n--PAGE_BREAK-- В той же час дивізіональні структури управління призвели до зростання ієрархічності, тобто вертикалі управління. Вони зажадали формування проміжних рівнів менеджмента для координації роботи відділень, груп і т. п. Дублювання функцій управління на різних рівнях в кінцевому рахунку призвело до зростання затрат на утримання управлінського апарату.\nОднією з форм проектного управління є формування спеціального підрозділу — проектної команди, працюючої на тимчасовій основі. В її склад звичайно включають необхідних фахівців, в тому числі і по управлінню. Керівник проекту наділяється так званими проектними повноваженнями. В їхньому числі відповідальність за планування проекту, за стан графіку і хід виконання робіт, за витрачанням виділених ресурсів, в тому числі і за матеріальне заохочення працюючих. В зв'язку з цим велике значення придається вмінню керівника сформувати концепцію управління проектом, розподілити задачі між учасниками команди, чітко визначати пріоритети і ресурси, конструктивно підходити до дозволу конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять в нову проектну структуру або вертаються на свою постійну посаду (при контрактній роботі — звільняються). Така структура володіє великою гнучкістю, але за наявності декількох цільових програм або проектів наводить до дробіння ресурсів і помітно ускладнює підтримання і розвиток виробничого і науково-технічного потенціалу організації як єдиного цілого [5, с 94].\nМатрична структура нагадує собою решетчату організацію, побудовану на принципі подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку — безпосередньому керівнику функціональної служби, що надає персонал і технічну допомогу керівнику проекту, з другій — керівнику проекту (цільовий програми), що наділений необхідними повноваженнями для здійснення процесу управління в відповідності з запланованими термінами, ресурсами і якістю. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: з постійними членами проектної групи і з іншими робітниками функціональних відділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їх підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів, відділів, служб.\nПерша група включає наступні характеристики менеджмента в фірмі: складність, формалізацію, централізацію, норми керованості (сфера контролю). Друга група факторів, що впливає на структуру, а відповідно, і на її вибір, ми умовно називаємо загальними факторами. По відношенню до перших вони є в певному ступені зовнішніми, або вихідними. Іменно вони визначають початковий вибір структури. Це — стратегія фірми, вигляд продукту або вигляд технології, зовнішне середовище, розмір організації. [5, с 147]\nГрупа внутрішніх факторів. В залежності від ступеню проявлення цих трьох компонентів — складнощі, формалізації і централізації структури діляться на дві групи: ієрархічної і органічні структури (рис. 1.4.3, 1.4.4).\n<imagedata src=«30079.files/image005.png» o:>\n<imagedata src=«30079.files/image007.wmz» o:>\nКонцепція сфери контролю важлива для класичних теорій менеджмента, зв'язаних з класичними функціональними структурами. Від того, скільки знаходиться в підпорядкуванні, залежить побудова структури — кількість рівнів. Чим менше норма контролю, тим більше повинно бути рівнів в цій структурі. Можна припустити, що низька норма контролю сприяє більш ефективній роботіпрацівників, що служать в такій структурі. Але вона вимагає більшого числа керівників і виявляється більш дорогою [8, с 153].\nНа вибір тієї або іншої норми керованості впливають також складність або однотипність задач, що вирішуються, ступінь значимості цих задач, фізичний стан людини, стиль менеджмента в організації і т.д…\nТеоретики менеджмента віддають перевагу відношенню «стратегія — структура». Дослідження показали, що в сучасній менеджменті головним в побудові структури є те, що з трьох виглядів стратегії обирає фірма: стратегію іновацій, стратегію на зменшення затрат або стратегію, яка включає основні риси перших двох.\nФірми з іноваційною стратегією мають органічну неформалізовану децентралізовану структуру. Фірми, стратегія яких орієнтована на зниження вартості продукту, потребують стабільності ієрархічнихтичних структур (наприклад, всесвітньо відома корпорація «Ридерз Дайджест»). Третя категорія фірм має змішану структуру, поєднання ієрархічноїтичної і органічної (АЙБИЕМ, «Дженерал Моторс», «Крайслер» і ін.).\nВплив розміру організації на її структуру тісно позв'язаний з розглянутими вище характеристиками структури: складністю, формалізацією і децентралізацією. Природно припустити, що корпорація з декількох сот тисяч працівників має складну структуру, велике число рівнів або дивізіональних підрозділів і т. д. Це — ієрархічнийтичний тип структури. Спрощення структури може бути досягнуте шляхом інтегрування органічних структур.\nМіж розміром організації і централізацією існує зворотна залежність. Якщо фірма невелика, управління в ній звичайно централізоване. Якщо фірма більша, вище керівництво не в стані забезпечити контроль за всім і примушене делегувати частину повноважень на нижні рівні. Вплив технології виробництва на організаційну структуру фірми (корпорації) є першорядним фактором. Під технологією розуміється процес перетворення початкового продукту в кінцевий. Дослідження показали, що структура менеджмента конкретної організації залежить від двох характеристик технології: ступінь рутинності (повторюваності) операцій і вигляду продуктів.\nТехнології виготовлення штучного товару, шо включає велику різноманітність операцій, називають нерутинними. До нерутинних технологій відносяться також складні, нові, технології, що вдосконалилися з виробництва високоякісних продуктів і т. д.\nЯк правило, фірми з рутинною технологією мають ієрархічнутичну структуру, оскільки повторюваність сприяє збільшенню кількості відділів по горизонталі і вертикалі. В таких організаціях існує велике число правил, інструкцій і інших документів вказуючого характеру. В невеликих фірмах, зайнятих масовим виробництвом, також високий ступінь централізації [8, с 107].\nДля організацій з нерутинними технологіями застосовуються органічні структури.\nВплив зовнішнього середовища на фірму змінний. Деякі організації працюють в порівняльно статичних умовах, коли зовнішне середовище майже не міняється: не з'являються нові конкуренти, нові технології, немає особливого впливу з боку державних і суспільних організацій. Природно, що в таких умовах у фірми не виникає необхідності в перегляді своїх структур.\nОднак такі ідеальні умови є рідким виключенням. Більш розповсюдженою є ситуація, коли фірми діють в умовах реактивно-оперативних змін зовнішнього середовища. Фірми (корпорації), щоб вижити в таких умовах, примушені приділяти велику увагу розвитку адаптивних внутрішніх структур. І менш передбачувана, більш динамічна і більш складне навколишнє середовище, тим більше ієрархічнітичні структури замінюються на органічні або органічні структури частково включаються в ієрархічні.\nФактор «влада — контроль» має особливу специфіку. Деякі дослідники західного менеджмента стверджують, що в значній мірі вибір організаційної структури фірми або корпорації залежить від цього фактору. Вибір тієї чи іншої організаційної структури в такому випадку є результатом внутрішньофірмової боротьби за владу (контроль), коли менеджери більше піклуються про інтереси своїх відділів, ніж фірми.\nВплив фактору «влада — контроль» настільки велик, за оцінкою деяких учених, що воно є причиною того, що в сучасний період велика кількість фірм і корпорацій мають ієрархічнітичні організаційні структури.\nВажливе значення при виборі організаційних структур має фактор комп'ютеризації інформаційних процесів [1, с 120].\n1.5. Вдосконалення організаційних структур менеджменту\n2) заміна структур механистического типу на адаптивні;\n3) інкорпорування органічних структур в існуючу ієрархічнутичну;\n--PAGE_BREAK-- 4) створення конгломератів;\nВоно здійснюється шляхом перетворення лінійних структур в більш плоскі за рахунок скорочення числа рівнів управління. Останнє найчастіше досягається децентралізацією управління, делегуванням повноважень на більш низькі рівні менеджмента.\nМасштаби таких реорганізацій можуть бути настільки значними, що їх можна в повному змісті назвати революційними. Прикладом може-служити децентралізація відомої корпорації «Дженерал Моторс», здійснена в 20-ті роки Альфредом П. Слоуном. Такої ж реорганізації піддалися і ряд крупних корпорацій: «Дженерал Електрик», «Дюпон» і ін. Спрощення структури в корпораціях також здійснюється шляхом скорочення штабних відділів (або числа їхніх робітників), зменшення кількості дивізіональних підрозділів або заміни складної структури більш простою. Так, деякі фірми, особливо не дуже великі, відмовляються від матричної структури із-за її складності і переходять на лінійно-функціональні.\nПоняття «спрощення структури» в певному ступені залежить від зовнішніх, тимчасових, просторових умов, в яких працює фірма. Те, що для однієї фірми вважається простою структурою, для іншої може бути складною. І навіть для однієї фірми в різні періоди її розвитку одна і та же структура може виявитися простою або, навпаки, складною. В якості прикладу можна навести «Дженерал Моторс», що в 1984 г., після 60 — років слоуновскої децентралізації, реорганізувала частину своєї структури, зробивши її більш централізованою. Реорганізація відбулася за рахунок скорочення кількості відділень, що виробляють різні види автомобілів, з п'яті до двох.\n2. Заміна структур ієрархічноготичного типу на адаптивні.\nЦе найбільш радикальний шлях реорганізації структур менеджмента. Його обирають в критичні для фірми моменти, при загрозі її життєздатності. Для здійснення такої реорганізації потрібний сильний лідер з командою. Типовим прикладом є реорганізація, проведена відомим менеджером США Ли Якоккой в корпорації «Крайслер», коли в 1978 г. він став президентом компанії\n3. Інтегрування (створення) різноманітних форм органічних структур всередині ієрархічноїтичної структури.\nЦе створення венчурних, іноваційних відділів, бізнес-центрів, бригадних структур, експертних груп. Сучасний менеджмент в розвинених країнах вважає такі перетворення первинною умовою забезпечення ефективної діяльності фірми. Вище ми докладно розглянули це питання.\nПоняття «конгломерат» означає поєднання різнорідних елементів. Конгломератну структуру може мати фірма, якщо її відділи побудовані по різним ознакам, наприклад, в одному використовується функціональна структура, в іншому — дивізіональна по територіальному принципу, в третьому — матрична і т. д. Однак найчастіше конгломератами є гігантські корпорації, включаючі десятки майже самостійних фірм, підприємств. Вище керівництво таких корпорації, як правило, зберігає за собою функцію управління фінансами.\nБільшість конгломератів виникає не стільки за рахунок внутрішнього зростання, скільки за рахунок злиттяінших фірм. Прикладами можуть служити такі гіганти, як «Ай Ти Ай», «Оливетти», «Самсунг», 'Пеп-Сико" і ін.\nНапрямки перетворення організаційних структур менеджмента охоплюють тривалий період його розвитку, в тому числі і останні десятиріччя. Однак всі дослідники, фахівці і практики одностайні в оцінці що етапу розвитку суспільного виробництва як якісно нового етапу переходу від індустріальної фази до інформаційної настав в 90-ті роки. На цьому етапі здійснене революційне перетворення виробництва і, по прогнозам вчених, воно повинно викликати і революційні перетворення в менеджменті, і його структурах. По образному виразу голови правління «Дженерал Електрик» Джека Уэлча, «у порівнянні з навальними перемінами, що чекають нас в 90-ті роки., 80-ті покажуться просто пікніком, прогулянкою в парку. Конкуренція стане ще безжалісною. Рівень совершенства, буде підніматися все вище кожного дня».\nУчені завбачують, що в епоху інформаційної стадії розвитку суспільства, або «суперіндустріальної цивілізації», бюрократія буде замінена новою формою організації. Це будуть об'єднання підприємств-модулей, що створюються і що ліквідуються в залежності від потреби в них. Навколо крупних фірм (корпорацій) можуть виникати незалежні дрібні компанії. Між тими і іншими встановлюються операційно-контрактні відношення.\nДеякі фахівці передбачають появу «атомістичних» організацій, в яких будуть відстуні відношення прямої адміністративної підпорядкованості. Елементи таких організації будуть зв'язані між собою загальною корпоративною культурою і системами телекомунікації.\nБудь-яку перебудову структури управління необхідно оцінювати передусім з точки зору досягнення поставленою перед нею мети. В умовах нормальної (не кризової) економіки, що розвивається, реорганізація направлена найчастіше на те, щоб шляхом вдосконалення системи управління підвищити ефективність роботи організації при цьому головними факторами поліпшення є зростання продуктивності праці, прискорення технічного розвитку. Кооперація в прийнятті і реалізації управлінських рішень і т. п. В кризовий період зміни в структурах управління спрямовані на створення умов для виживання організації за рахунок більш раціонального використання ресурсів, зниження витрат і більш глибокого пристосування до умов зовнішнього середовища. В незалежності від причин, що викликають перебудову, вона обов'язково має на меті розширення повноважень на нижчих рівнях ієрархії управління і підвищення виробничо — господарської самостійності підрозділів, що входять у склад організації. Практично це означає залучення все більшої кількості працівників до процесу виявлення і вирішення проблем організації. Тому разом з цими можливостями, які нова структура управління створює для покращення економічних і соціальних параметрів, її оцінка здійснюється за такими напрямками, як швидкість обробки і отримання інформації, необхідної для прийняття рішень; використання інформаційної технології, що спрощує не тільки вирішення проблем, але і всю систему взаємодій, які необхідні в процесі розробки і реалізації управлінських рішень [5, с 136].\nОрганізація, по визначенню, це — група людей з усвідомленими загальними цілями. Організацію можна розглядати як засіб досягнення цілей, який дозволяє людям виконувати колективно те, що вони не можуть виконати індивідуально [20, с.89]. Основна загальна мета організації, що є чітко вирізненною причиною ії існування, визначається як її місія. Цілі розробляються для здійснення цієї місії. Значення відповідної місії, яка формально виражена і ефективно представлена співробітниками організації, неможливо перебільшити. Розроблені на її основі цілі є критеріями для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їх організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Місія деталізує стаж фірми і забезпечує напрям і орієнтири для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях. Формулювання місії організації повинно визначати:\nДля аналізу пропонується розглянути Центр «Торгпреса», що є однією з філій обласного підприємства поштового зв'язку (ОППЗ) «Черкасипошта».\nЦентр «Торгпреса» був організований з 01.06.96 р. наказом Генерального директора ОППЗ «Про зміни структури ОППЗ „Черкасипошта“. Організація є самостійним структурним підрозділом ОППЗ, здійснює свою виробничо-господарську діяльність на принципах госпрозрахунку та самофінансування, має свій самостійний баланс, розрахунковий та валютний рахунки, але підпорядковується генеральному директору ОППЗ і є державною організацією. В своїй діяльності Центр „Торгпреса“ керується законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами міністерства зв'язку України, а також статусом ОППЗ „Черкасипошта“, його наказами, розпорядженнями та іншими нормативними актами і діючим положенням про Центр „Торгпреса“.\nМісія Центру „Торгпреса“ визначається його основними завданнями:\n3) здійснення комерційно — посередницької діяльності за угодами;\n4) укладання угод з видавництвами, редакціями та постачальниками;\n5) вчасне і повне забезпечення підприємства та його філій періодичними виданнями, знаками поштової оплати, друкованою продукцією, а також товарами народного споживання та іншою продукцією;\n7) впровадження у виробничі процеси прогресивних технологій, нової техніки і передового досвіду щодо розповсюдження преси, складських робіт, операцій по розрахунках з видавництвами, постачальниками та підприємствами;\n9) здійснення контролю та проведення документаційних ревізій та перевірок у структурних підрозділах;\nПісля становлення місії організації слід визначити, яке місце вона займає на регіональному рівні. Справа в тому, що Центр „Торгпреса“ є одним з 24 філій ОППЗ „Черкасипошта“. Дев'ятнадцять філій — це районні відділи зв'язку, що розміщені по всій Черкаській області, а решта це — ОРП „Періодика“, Черкаський поштамт, автобаза зв'язку, Центр „Торгпреса“, та ОППЗ „Черкасипошта“ — що заходяться у м. Черкаси. Так як до функцій Центру „Торгпреса“ (далі Центр) відповідно до його завдань входить:\n1) організація розповсюдження філателістичних цінностей та знаків поштової оплати через торгову мережу підприємства та вчасне забезпечення ними філій ОППЗ;\n2) укладання договорів з видавництвами на розповсюдження їх видань у роздріб;\n3) укладання угод з поліграфічними підприємствами на друкування марок та знаків поштової оплати;\n4) організація і продаж друкованої продукції, товарів народного споживання в роздріб через торговельну мережу підприємства;\n5) забезпечення оптової закупівлі товарів;\n6) збір та обробка замовлень від філій підприємства на постачання товарів;\n7) організація ярмарок по продажу товарів для філій підприємства;\n8) забезпечення філій за їх замовленнями друкованою продукцією, знаками поштової оплати, товарами та товарно-матеріальними цінностями виробничого призначення, спецодягом;\n9) розповсюдження періодичних видань у роздріб.\nОтже, діяльність Центру охоплює Черкаську область в цілому, а особливо м. Черкаси, м. Смілу та м. Золотоношу. В м. Черкаси до Центру належать магазин „Кругозір“ і 37 кіосків, в м. Сміла — 17 кіоски, в м. Золотоноша — 7 кіосків.\nТак як діяльність Центру тим чи іншим чином впливає на діяльність інших 23 філій ОППЗ „Черкасипошта“, а діяльність цих 23 філій впливає в свою чергу, на функціонування поштового зв'язку по всій області, то звісно, що Центр займає значне місце у ланцюзі філій ОППЗ, а отже і в області. Тому утворення Центру цілком виправдане зважане на завдання цієї організації, бо кожний районний вузол зв'язку, Черкаський поштамт потребує забезпечення філій цінностями та знаками поштової оплати, а управління автобази зв'язку та ОППЗ „Черкаси пошта“ періодикою, товарно-матеріальними цінностями та іншим.\n2.2. Визначення організаційної структури Центру ‘’Торгпреса’’\nСпочатку керівники — генеральний директор ОППЗ „Черкасипошта“ та директори інших філій цього підприємства здійснили розподіл організації на широкі сфери, потім були поставлені конкретні завдання і тоді була виявлена необхідність у створенні такого структурного підрозділу як Центр „Торгпреса“. Таким чином, був проведений поділ організації по горизонталі на блоки, що відповідали найважливішим напрямкам діяльності по реалізації стратегії:\n— встановити співвідношення повноважень різних посад (що було передбачено посадовими інструкціями)… При цьому керівник встановлює ціль команд, або регламентує діяльність кожного відділу, що передбачено в положеннях про відділи, проводить подальший поділ на дрібніші організаційні підрозділи, щоб ефективніше використовувати спеціалізацію і уникати перевантаження керівництва;\n— визначені посадові обов'язки як сукупність певних завдань і функцій, які також передбачені посадовою інструкцією, розробленою на кожну посадову особу.\nСлово „бюрократія“ виникає асоціації з канцелярською волокітою, поганою роботою, багатогодинним очікуванням для одержання довідок і форм. Все це дійсно буває, однак не притаманне діяльності Центру „Торгпреса“, так як організація невелика за розміром і ії діяльність досить спеціалізована, а поведінка співробітників відповідає правилам і задачам організації.\nНа основі аналізу Центру „Торгпреса“, який детально проведено у третій частині роботи можна виділити характерні риси цієї організації, що підтверджують ії приналежність до бюрократичного типу.\nПо-перше, ієрархія управління для такої невеликої організації є досить розгалуженою, ії ієрархічність визначається одним принципів побудови структури організації — визначенням ліній влади. При дослідженні ієрархії влади, було встановлено, що в даній організації існує три рівні управління, які детально розглядаються в третій частині роботи.\n--PAGE_BREAK-- Організаційна структура стає більш міцною і життєздатною тільки втому випадку, коли в організації встановлюється чітка ієрархічна взаємодія між порученіями керівництва, тобто коли власний прояв управлінських дій головного керівника здійснюється по всій вертикалі.Саме при таких умовах в організації формується неперервний ланцюг командування, який забезпечує підпорядкування будь-якого суб'єкта діяльності тільки одній особі — вищому керівникові (комерційному директорові).\nОтже, це є основною перевагою організації бюрократичного типу. Але даний принцип, при деяких умовах може перетворюватись у свою протилежність, якщо «дати йому волю», він починає наштовхувати керівника на розширення своїх власних повноважень за рахунок утримання свого контролю над усіма, навіть мілкими структурами управління. Однак можливості людини небезмежні. Людина може керувати успішно лише обмеженою кількістю підлеглих. Вона повинна брати до уваги реальний діапазон управління, або як цей феномен ще називають, діапазон контролю. Одержала розповсюдження точка зору про два типи діапазонів управління — оперативного і штабного. Перший може включати до тридцяти підлеглих, а другий — від трьох до дев'яти.\nДіапазони контролю впливають на багато факторів організації. Якщо він звужений, то структура організації має високу концентрацію, якщо ж розширений — плоску. Висока конфігурація обумовлює багаторівневий менержмент, більше трьох рівнів управління, а плоска — до трьох рівнів. Перша структура, витратна, негнучка, має утруднення в сфері ділової комунікації.\nЦентр «Торгпреса» належить до структури плоської конфігурації, що має певні переваги там, де структура високої конфігурації має недоліки, але вона менш демократична. В центрі керівники використовують в роботі стандартні процедури і приписи. В задачах підлеглих окремих відділів багато спільного, введення нових задач для підлеглих майже відсутнє. Ці ознаки свідчать про широкий діапазон контролю в організації. Але розгалуження торговельної мережі по м. Черкаси, а також існування торгових точок в м. Сміла і м. Золотоноша звужує діапазон контролю.\nХоча бюрократія являє собою розповсюджену модель формування організації, вона має певні недоліки. В бюрократичних структурах виникають труднощі, що пов'язані з наданням великого значення стандартизованим правилам, процедурам і нормам, що забезпечують належне виконання співробітниками своїх завдань, виконанню запитів інших підрозділів, а також взаємодію з клієнтами та державними установами [20, с. 334]. Це призводить до того, що організація втрачає гнучкість поведінки, оскільки всі проблеми і питання що тут виникають вирішуються тільки виходячи з прецендентів. Відсутність гнучкості може виникати і у взаємовідносинах працівників в межах організації. Строге слідування встановленим правилам може породжувати нові проблеми в ході взаємодії, обміну інформацією і координації діяльності різних частин організації. Також це призводить до негнучкості і повному порушенню здатності організації породжувати і вводити нові елементи в процес своєї діяльності. Особливо це стосується тих організацій, яким необхідно по-новому реагувати на швидкі зміни умов ринку і технології, а Центр відносить саме до таких організацій. Та всі недоліки бюрократичного типу даної організації виражені не так яскраво. Дійсно, деяким відділам, в силу їх функціональних обов'язків, приходиться діяти в межах певних правил і норм, але в цілому організація намагається зберігати гнучкість поведінки, що надто важливо в сучасних ринкових умовах.\nНеобхідно розуміти, що організаційна структура — це не застигла форма. Оскільки організаційні структури застосовуються на планах, то суттєві зміни в планах можуть викликати відповідні зміни в структурі. В діючих організаціях до процесу зміни організаційної структури слід ставитися як до реорганізації, так як цей процес, як і всі функції організації, нескінченний. На сьогоднішній день організації, що успішно функціонують регулярно оцінюють міру адекватності своїх організаційних структур, і змінюють їх так, як цього вимагають зовнішні умови. Вплив зовнішнього середовища на структуру організації буде розглянутий нижче. Вимоги зовнішнього середовища, в свою чергу, визначаються в ході планування і контролю. Кожен з варіантів організаційної структури придатний тільки для певних ситуацій і досягнення відповідних цілей. В «Положенні про Центр „Торгпреса“ визначається, що ліквідація та реорганізація (злиття, приєднання, поділ, виділення, перетворення) філій здійснюється ОППЗ „Черкасипошта“.\nОрганізаційна структура Центру ‘’Торгпреса’’ має наступний вигляд (рис.2.2.5), а нижче наведена організаційна структура управління (рис.2.2.6).\nКомерційний директор Центру має велику кількість різних обов'язків і відповідає за їх виконання, тобто його робота заснована на виконанні ряду завдань які детально будуть розглянуті в третій частині роботи. Іноді виникає необхідність в тому, щоб сконцентрувати всі зусилля на вирішенні однієї задачі. Тому в комерційного директора виникає необхідність в тому, щоб призначити певну особу, яка була б відповідальною за виконання даного завдання, а отже самостійно приймала рішення, визначала виконавців і шляхи вирішення поставленої задачі. Наприклад, виникає необхідність знайти постачальника якого-небудь ексклюзивного товару за найнижчими цінами. Це завдання комерційний директор може доручити торговому відділу та відділу експедитування і чекати його виконання, як правило встановлюються конкретні строки.\n— невелика ієрархія, заохочення неформальних стосунків, бо успішна діяльність в єдиній команді, і виконання завдання у встановлений термін, і з дотриманням певних вимог навряд чи може відбуватися за строго формалізованих стосунків між співробітниками;\n<shape id=»_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image009.wmz» o:>\nРис.2.2.5 Організаційна структура Центру «Торгпреса».\n<shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image011.wmz» o:>\nРис. 2.2.6 Організаційна структура управління Центру «Торгпреса».\n-стимулює співробітництво на високому рівні між різними підрозділами та налагодженню різносторонніх зв'язків.\nОтже, бюрократична модель управління має свої позитивні властивості, але ії не можна застосовувати без детальної обробки і вдосконалення всіх складових.\nФункціонаційну організаційну структуру іноді називають традиційною або класичною, оскільки вона була першою структурою, яку вивчили і опрацювали. Функціональна схема організаційної діяльності широко застосовується в компаніях середнього розміру, а також в організації нашого прикладу — Центру «Торгпреса». Функціональна департаменталізація — це процес поділу організації на окремі елементи, кожний з яких має свою чітко визначену, конкретну задачу і обов'язки. [20, с. 335] В принципі, утворення функціональної структури зводиться до групування персоналу по тим задачам, які вони виконують. Тому дуже важливо і необхідно правильно зрозуміти функцію, ії взаємозв'язки з іншими функціями, з якими вона може бути згрупована або від яких вона повинна бути відокремлена. Вже потім вся система інтегрується і віддається в управління одному підрозділу.\n— чітка кар'єрна перспектива;\n— проблеми утруднення з кар'єрою;\n— відділи можуть бути більш зацікавлені в реалізації цілей і завдань своїх підрозділів, ніж загальних цілей всієї організації. Це підвищує можливість конфліктів між функціональними областями;\n— в великій організації ланцюг команд від керівника до безпосереднього виконавці стає надто довгим.\n— спрощена практика горизонтальних зв'язків між працівниками;\nОтже, Центр «Торгпреса» сполучає в собі елементи функціональної та дивізіональної форми структури організації. Функціональний компонент тут звернений на проблеми раціонального управління постачанням друкованої продукції та товарів народного споживання, а також управління запасами, дивізіональний компонент сконцентрований на сервісі і ринках. [17, с.144]\nТому можна визначити, що Центр «Торгпреса» має організаційну структуру гібридного типу, яка теж має свої переваги і недоліки.\nТаким чином, структуру Центру «Торгпреса» гібридного типу можна представити у вигляді такої схеми (рис.2.2.7 )\n<shape id="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image013.wmz» o:>\nРис. 2.2.7 Структура Центру «Торгпреса» гібридного типу\nОтже, формальні організації складаються з декількох рівнів управління і підрозділів. Іншою назвою підрозділів може бути термін функціональні області. Це поняття відноситься до роботи, яку виконує підрозділ для організації в цілому. Структура організації — це логічні взаємовідносини рівней управління і функціональних областей, що побудовані в такій формі, яка дозволяє найбільш ефективно досягти цілей організації. Існує основна концепція, що має відношення до структури — концепція спеціалізованого розподілу праці — закріплення певної роботи за спеціалістами., тобто тими, хто здатен виконувати ії краще всіх з точки зору організації як єдиного цілого[20, с.90] В усіх організаціях, за виключенням самих дрібних, існує горизонтальний розподіл праці за спеціалізованими лініями. Якщо організація досить велика за розміром, спеціалістів групують разом в межах функціональної області. Не є виключенням в цьому випадку і Центр «Торгпреса» (рис.2.2.8)\n<shape id="_x0000_i1032" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image015.wmz» o:>\nв Центрі «Торгпреса»\nуправління Центру ‘’Торгпреса’’\nКерівнику будь-якої організації, незалежно від ії розміру або ж місця на регіональному рівні, слід врахувати вплив зовнішнього середовища, оскільки організація як відкрита система залежить від зовнішнього світу у відношенні поставок ресурсів, енергії, кадрів, споживачів, конкурентів. Оскільки від керівника залежить виживання організації, він повинен вміти виявити значущі фактори в оточенні, що вплинуть на його організацію. Тому організації вимушені прилаштовуватись до середовища, щоб вижити і зберегти ефективність. Організація весь час знаходиться під прямим або непрямим впливом зовнішніх факторів [20, с. 115] До факторів прямого впливу, у прикладі з центром, слід віднести постачальників, трудові ресурси, закони і провадження державного регулювання, споживачів і конкурентів, а до факторів непрямого впливу — стан економіки, науково-технічний прогрес, політичні зміни.\nЗ точки зору системного підходу організація — це механізм перетворення входів у виходи. Основні різновиди входів — це матеріали, обладнання, енергія, капітал і трудові ресурси. Так, Центр «Торгпреса» має справу з декількома постачальниками товарів, з поліграфічним підприємством та різними видавництвами, тому потрапляє в залежність від їх дій. Гарний приклад — забезпечення енергією, водою, опаленням що організація одержує від держави — монополіста та за монопольно-високими цінами. Це в свою чергу підвищує фактичну собівартість на утримання 1 в. м приміщень поштового зв'язку та кіосків, що знижує прибуток підприємства. Аналогічним чином з матеріалами, якщо Центр «Торгпреса» буде позбавлений популярних періодичних видань, друкованої продукції, марок, знаків поштової оплати, та товарів споживання, що користуються значним попитом то покупці підуть до конкурентів. Для росту і процвітання фірми потрібні також постачальники капіталу. В Україні таких потенційних інвесторів декілька: банки, акціонери, інвестиційні компанії. Для Центру найбільш зручним інвестуванням є кредити банку, які використовуються для розширення торгових можливостей організації. Що до трудових ресурсів, то будь-якій організації потрібні працівники певних спеціальностей і кваліфікацій для реалізації задач, що пов'язані з досягненням поставлених цілей, тобто для ефективності організації як такої. Без людей, що здатні ефективно використовувати матеріали, обладнання, енергію і капітал, все перераховане стає непотребом. Навіть розвиток деяких галузей в сучасний час стримується через дефіцит спеціалістів. Тому основною турботою сучасної організації є відбір і підтримка талановитих та кваліфікованих спеціалістів.\nЯк зазначалося, Центр є юридичною особою і в своїй діяльності керується Законами України, Постановами ВРУ, Указами КМУ, постановами, розпорядженнями і наказами Міністерства зв'язку і об'єднання поштового зв'язку «Укрпошта», а також статусом ОППЗ «черкасипошта», його наказами, розпорядженнями та іншими актами. Також організації повинні дотримуватися вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують примусове виконання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що мають силу закону. Господарська діяльність Центру, як і будь-якої організації що займається торговельною діяльністю періодично контролюється і перевіряється такими державними органами як КРУ, ПІ, а на місцевому рівні проводиться комплексна ревізія фінансово-господарської діяльності філій по затвердженому плану не частіше ніж 1 раз на рік. Перевірка здійснюється спеціальною комісією від управління ОППЗ «Черкасипошта».\n--PAGE_BREAK-- Також впливовими факторами є споживачі і конкуренти. Саме виживання і виправдане існування організації залежить від здатності знаходити споживача результатів ії діяльності і задовольняти його запити. Споживачі вирішуючи, які товари та послуги для них бажані і за якою ціною, визначають для організації майже все, що відноситься до результатів ії діяльності. Тим самим необхідність задоволення потреб споживачів впливає на взаємодію організації з постачальниками матеріалів та трудових ресурсів. Споживачі здійснюють значний вплив на структуру організації. Організація повинна визначити і прийняти рішення про те, як, коли і де надавати послуги.\nЦентр «Торгпреса», як зазначалося вище, охоплює своєю діяльністю значну частину споживачів, частково забезпечуючи періодичними виданнями, марками та знаками поштової оплати, друкованою продукцією та товарами народного споживання населення Черкаської області в цілому, а основні роздрібні мережі організації забезпечують вказаною продукцією населення м. Черкаси, Сміли, Золотоноши та навколишніх сіл.\nКрім того керівництво кожної організації розуміє, якщо не задовольняти потреби споживачів на тому ж рівні, як це роблять конкуренти то організація довго не протримається в своїй діяльності. В багатьох випадках не споживачі, а конкуренти визначають які послуги можна продати і за якою ціною. Важливо розуміти, що споживачі — не єдиний об'єкт конкуренції організацій. Вони можуть конкурувати за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використовувати певні технічні нововведення. Від реакції на конкуренцію залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, оплата праці і характер відносин керівників з підлеглими.\nВ прикладі з Центром слід зазначити, що дана організація не має конкурентів в сфері торгівлі марками, знаками поштової оплати, оскільки поштовий зв'язок і все, що з ним пов'язано є справою держави. Але існує велика кількість дрібних продавців деяких періодичних видань — газет та журналів певної тематичної спрямованості — їх точки розкидано по всьому місту і навіть, якщо ціна на ці видання однакова вони мають своїх постійних клієнтів, бо привертають увагу до себе вузькою спеціалізацією та доступністю, адже споживачу зручніше купувати там, де він частіше буває.\nЩо ж до товарів народного споживання, то їх купують в кіосках Центру споживачі, яким не вигідно іхати на ринок або базар (через дріб'язковість покупки або дефіцит часу), або вони просто полюбляють купувати речі в магазині. Хоча, слід зазначити, що ціни на ринку нижчі ніж у роздрібній мережі Центру, тому вказані товари пропонуються Центром для асортименту і «випадкового» покупця. В той же час Центр є майже монополістом у продажу деякої унікальної друкованої продукції, що має свого постійного споживача…\nЗміни в технологічному зовнішньому середовищі можуть поставити організацію в безнадійно програшне конкурентне становище. Технологічні нововведення впливають на ефективність, з якою можна виготовляти продукцію і продавати, на те як можна збирати, зберігати і розподіляти інформацію, які послуги і нові товари очікують споживачі від організації. Аналіз технологічного зовнішнього середовища може враховувати застосування ЕОМ в проектуванні і наданні товарів та послуг або досягнення в технології засобів зв'язку. Але не всі організації знаходяться під впливом швидкого науково-технчного прогресу. Центр належить саме до таких організацій, до мети діяльності даної організації входить впровадження нової техніки і передового досвіду, щодо розповсюдження преси, складних робіт, операцій по розрахунках з видавництвами, постачальниками і підприємствами. Значна кількість технологій грунтується на використанні комп'ютерів. Так, існують системи автоматичного складування і видачі товарів (САС) або «автоматичні склади» передбачають використання підйомно-транспортних пристроїв, якими керує комп'ютер, які закладають товар у склад: вилучають його звідти по наказу. Комп'ютер також стежить за тим, де саме знаходиться кожний товар. Ці системи не тільки виключають людську працю, а й дозволяють економити складські площі, прискорювати складські операції і покращувати контроль за матеріально-технічними запасами. Але для Центру дана система поки що недосяжна через свою високу вартість і мабудь дешевше утримувати 4-х сортувальниць, як це і є на сьогоднішній день. Тому всі технологічні новинки якими обмежується Центр — це пакети програм для ведення бухобліку.\nВ перший день робочого тижня або по мірі необхідності директор скликає весь управлінський персонал на півгодинні наради де вирішуються чергові питання, визначаються завдання на тиждень, виносяться догани тим, хто не виконав покладеного на нього завдання і дезорганізував роботу організації в цілому або ж завдав збитків організації.\nХарактер бізнесу організації впливає на її структуру розмір та внутрішню культуру. Центр «Торгпреса» займається торгівлею і тому має в своїй структурі розгалужену роздрібно-торгівельну мережу в м. Черкаси, м. Сміла та м. Золотоноша, що вимагає існування торгового відділу. Так як Центр торгує пресою та товарами народного споживання, то необхідне їх постачання та складування, в цьому й полягають функції відділу експедитування. Наявність бухгалтерії, відділу кадрів та адміністративно – господарчого відділу необхідна кожній організації, особливо якщо вона займається комерційною діяльністю.\nЦентр «Торгпреса» відноситься за своїми розмірами до невеликих організацій і це виправдано їх торговельною діяльністю, що потребує:\n— більш низьких управлінських витрат;\nТе, що організація займається комерційною діяльністю також впливає на її внутрішню культуру та імідж. Центр «Торгпреса» як будь-яка торгова організація, користується кредитами банку, має постійних клієнтів та постачальників, тому що для неї важливо мати репутацію чесного і відповідального партнера, який виступає гарантом успішної співпраці для своїх партнерів по бізнесу.\nІснує також поняття соціокультури — це соціально-психологічний компонент організації, її духовний та ідеологічний зміст. З року в рік нарощується значення соціокультури в бізнесі якщо в минулому практично всі нововведення починалися переважно з технічних і оргструктурних перебудов, то зараз в число першочергових проблем включають питання перебудови соціокультури. Але це більш розповсюджена в Західних країнах з розвинутою економікою. Нашій країні необхідно буде змінити спочатку тип мислення, щоб осягнути необхідність перебудови соціокультури на підприємствах, установах та організаціях. [17, с.154-155]\nЗа своїм змістом соціокультура являє собою систему пануючих в організації цінностей, думок і норм поведінки. Власне слово «культура» в даному випадку, означає розуміння того, як слід діяти в плані досягнення цілей організації. Соціокультура виникає на основі різних явищ. Організації, що тільки народжуються звичайно одержують для цього деякий поштовх від свого засновника. Центр «Торгпреса» одержав такий поштовх від ОППЗ «Черкасипошта».\nПри оцінці ступіні впливу соціокультури на діяльність організації враховують три фактори: спрямованість, широта і сила. Перший фактор вказує на те, як соціокультура впливає на досягнення мети організації — допомагає або гальмує; другий фактор свідчить про широту розповсюдження ідеї соціокультури серед персоналу і третій фактор характеризуєміру прийняття персоналом ідеї і цінностей соціокультури.\nСоціокультурні складові, а саме цінності, думки і соціальні норми важко замітити в їх беспосередньому прояві. Однак всі вони проглядуються через систему динамічних факторів таких як:\nСпробуємо проаналізувати складові соціокультури Центру. По-перше по відношенню до роботи працівників:\n— організація не може надати можливості бажаючим для опанування новими спеціальностями;- в підрозділах організації налагоджена розумна система висування на нові посади;\n— все що необхідно для роботи персонала, знаходиться під рукою, але це не свідчить про комфорт працівників. Це стосується продавців, що працюють в кіосках роздрібної мережі Центру, через незначну торгову площу і широкий асортимент виникають певні незручності;- важко судити, чи подобається робота працівникам, тому що в сьогоднішніх економічних обставинах задоволення роботою у більшості визначається прямо пропорційно величині зарплатні;\n— трудове навантаження можна вважати оптимальним у всякому разі для адміністративного персоналу. В той же час продавці працюють з 9-30 до 18-30 шість днів на тиждень. Таке навантаження не можна вважати оптимальним.\n— в організації існують чіткі посадові інструкції щодо правил поведінки для адміністративного персоналу та загальні інструкції для виробничого;\n— в організації налагоджена система комунікацій, цьому сприяє структура організації та методи управління;\n— існують різні форми і методи комунікацій — ділові контакти, збори, щотижневі для адміністративного персоналу і раз на місяць для виробничого, друкована інформація;\n— не існує неузгодженості в одержанні внутрі організації інформації, але бувають і виключення;\n— стимулюється двостороння комунікація, цьому сприяє малочисельність адміністрації, і праця в режимі єдиної команди.\n— в організації практикується делегування повноважень нижчим посадам.\nУ випадку, з організацією Центр «Торгпреса» не можна сказати, що вона пройшла через стадії дитинства і юності, оскільки вона виникла як філія великої організації, як формалізований структурний підрозділ, а значить за законом циклічності перебуває на стадії зрілості. Маємо завершене оформлення відділів і ієрархію підпорядкування, що визначається наявністю посадових інструкцій, централізується система управління, але керівництво не використовує цілком директивні методи управління, більше того, організація, під впливом певних факторів та економічних обставин, намагається перебудуватися в деяких сферах діяльності, щоб не втратити гнучкість і активність, і щоб бюрократичність залишалася на розумному рівні і не перетворилася у прогресивну хворобу. Тому кількість і склад управлінців і виробничого персоналу впродовж двох років існування організації стабільні.\n--PAGE_BREAK-- Життєдіяльність організації може протікати по чітко визначеним циклом. Щоб перейти від циклу до циклу, організації необхідно перетворювати виснажуючі кризи. По суті все життя організації — це безперервні перетворення. І ті організації, що нездатні відродити дух інноваційної поведінки, приречені на розорення.\n3. Вдосконалення організаційної структури управління Центру ‘’Торгпреса’’\nВідомо, що організація — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення його цілей. Існує два основних аспекти організаційного процесу. Одним з них є поділ організації на підрозділи відповідно цілям і стратегіям, а інший, більш фундаментальний — взаємовідносини повноважень, що пов'язують вище управління з нижчими рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу і координації задач [20, с. 308]\nПри побудові структури системи управління необхідно дотримуватися певних принципів, бо структура є основою системи управління. Вона встановлює ті певні зв'язки між підрозділами, без яких не може функціонувати управління. Один з принципів побудови структури — це визначення ліній влади[26, с.67]\nКонцепція влади стверджує, що можна вимагати виконання чого-небудь від іншої людини. Розглянемо це на прикладі Центру «Торгпреса». Центр є філією ОППЗ «Черкасипошта», а керівником ОППЗ є генеральний директор який наймає керівника Центру на посаду комерційного директора шляхом укладення з ним контракту. Отже влада дається генеральним директором і реалізується через повноваження. Комерційний директор Центру підзвітний генеральному директорові ОППЗ Директор Центру є початком лінії влади в діях організації. В свою чергу він має право:\n4) здійснювати добір і розміщення робітників в Центрі;\n5) заохочувати працівників Центру та накладати на них стягнення, у відповідності з діючим законодавством;\n6) перевіряти філії поштового зв'язку в межах своїх повноважень;\n7) укладати договори з видавництвами на розповсюдження їх видань в роздріб;\n8) укладати договори з постачальниками товарів і товарно-матеріальних цінностей виробничої сфери і вести з ними розрахунки;\n9) затверджувати посадові інструкції і положення про структурні підрозділи Центру;\n10) проводити збори трудового колективу по питанням що стосуються діяльності Центру;\n12) планувати діяльність та визначати стратегію і основні напрямки розвитку Центру відповідно кон’юнктури ринку продукції, товарів, економічної ситуації та завдань ОППЗ.\nБезпосередньо комерційному директорові підпорядковуються: головний бухгалтер, зам. головного бухгалтера, економіст, начальник торгового відділу, інженер з охорони праці та техніки безпеки, інспектор по кадрам, начальник відділу виробничо — технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання, начальник дільниці експедирування. В свою чергу головному бухгалтеру та його заміснику підпорядковуються два бухгалтери, економісту підпорядковуються начальники всіх структурних підрозділів у межах його прав, що перед бачені посадовою інструкцією. За погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції. Начальнику торгового відділу підпорядковуються організатори роздрібної торгівлі Черкаської, Золотоніської та Смілянської дільниць роздрібу та відділу експедирування, завідуючий магазином «Кругозір», начальнику дільниці експедирування — організатор роздрібної торгівлі та сортувальники.\nВзагалі відповідальність — це обов'язок виконувати поставлені задачі і відповідати за їх задовільне вирішення [20, с.309] Чіткий розподіл відповідальності є важливим принципом організації. Будь-яка діяльність працівника в організації характеризується функціями (що він може робити), обов'язками (що повинен робити) і відповідністю (за що повинен відповідати). Функції і обов'язки можуть співпадати, але відповідальність і обов'язки іноді в практиці управління не відповідаючи одне одному. Це буває тоді, коли роботу виконує один, а відповідає за неї інший. Такий стан речей не можна приймати за норму. Відповідальність повинна чітко відповідати обов'язкам працівника, саме з цією метою розробляються посадові інструкції.\n7) додержання вимог «Правил торгівлі на Центрі»;\n10) забезпечення безпечних умов праці, дотримання ЗУ «Про охорону праці», вимог правил протипожежної безпеки та нормативних актів по виробничій санітарії;\nОбов'язки та відповідальність головного бухгалтера, замісника, бухгалтерів та економіста майже однакові, їх посадові інструкції різняться тільки за визначенням функцій та прав визначених посадових осіб.\n— знати поштові правила, поставки, накази, вказівки, розпорядження та інші керівні документи по поштовому зв'язку, основи організації праці, економіки та ін.;\n— знати постанови, накази, методично-нормативні акти та інструкції по веденню бухобліку, обліку грошових коштів, матеріальних цінностей та ін.;\n— знати і виконувати вимоги інструкцій з охорони праці в обсязі роботи, що виконується. Знати свої права і обов'язки в основах законодавства про охорону праці;\n— додержання обов'язків з охорони праці передбачених правилами внутрішнього трудового розпорядку підприємства;\n— негайно повідомляти про небезпеку своєму керівництву або іншій посадовій особі за положенням.\n— за якість і вчасність виконання покладених на дану особу посадовою інструкцією обов'язків;\n— вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією;\n— за погодженням з комерційним директором вимагати від структурних підрозділів оперативні та зведені дані з питань перелічених в посадовій інструкції;\n— вносити пропозиції щодо виконання роботи, пов'язаної з обов'язками передбаченими даною посадовою інструкцією.\n— знання правил роботи роздрібної торговельної мережі;\n— контролювати норматив товарних запасів у кіосках;\n— вчасно робити перевірку роботи торгових точок;\n— за якісне складання замовлень на газети та журнали, які включені до каталогу Центру, обласні газети, періодичні видання Росії;\n— виконання роздрібного плану товарообороту;\n— виконання нормативних запасів товарів.\nПрава даної особи досить обмежені — в обсязі посадової інструкції вносити пропозиції, направлені на поліпшення роботи.\nДо обов'язків начальника відділу виробничо — технічного забезпечення та групи по ремонту обладнання входить: систематичний контроль виконання трудового розпорядку; забезпечення належноГо утримання службових та виробничих приміщень; вчасно доводити до працівників накази та розпорядження, вказівки директора; повідомляти керівника підприємства та інженера з охорони праці про кожний нещасний випадок; забезпечувати робочі місця плакатами, попередженнями, знаками безпеки; при виявленні неполадок, пограбуванні, пошкодженні кіосків виїздити до місця події.\nЗасобом за допомогою якого керівництво встановлює відношення між рівнями повноважень, є делегування. Неможливо зрозуміти організаційний процес без попереднього розуміння делегування і пов'язаних з ним повноважень і відповідності. Делегування — це передача задач і повноважень особі, яка бере на себе відповідність за її виконання [20, с.308] Ніхто не може делегувати більше влади або відповідності ніж він сам має. Коли делегується влада і відповідальність підлеглому для виконання певної роботи, начальник не звільняється відповідальності перед вищим керівництвом за виконання. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто делегує йому повноваження. Обсяг відповідальності — одна з причин високих посадових окладів у адміністративно-управлінського апарату.\nАналізуючи ступінь делегування повноважень в Центрі на основі вище розглянутих прав, обов'язків і відповідності посадових осіб в цій організації, бачимо, що генеральний директор ОППЗ «Черкасипошта» делегує повноваження комерційному директорові Центру, що виражається в наданні права діяти від імені ОППЗ на основі діючого «Положення про Центр „Торгпреса“» без окремого доручення на це, по питаннях, що відносяться до компетенції Центру. Повноваження передаються комерційному директорові разом з відповідальністю за виконання накладених на кого завдань, Комерційний директор делегує повноваження головному бухгалтеру, економісту, начальнику торгового відділу, інженеру з охорони праці, інспектору по кадрам, та начальнику відділу виробничо-технічного забезпечення і групи по ремонту обладнання в межах їх функцій, обов'язків і відповідності, а вони в свою чергу передають їх своїм підлеглим. Таким чином комерційний директор розподіляє серед співробітників велику кількість завдань, які повинні бути виконані для досягнення цілей всієї організації, що передбачені діючим «Положенням про Центр „Торгпреса“. Така передача повноважень називається лінійними повноваженнями.[20, с. 314] Керівник, що має лінійні повноваження, має також право приймати певні рішення і діяти у визначених питаннях без погодження з іншими керівниками в тих межах, які встановлені організацією і передбачені посадовими інструкціями та положеннями про відділ.\n--PAGE_BREAK--Наведемо конкретний приклад передачі лінійних повноважень в Центрі: так в права комерційного директора входить перевірка філій підприємства поштового зв'язку в межах своїх повноважень, він в свою чергу делегує це повноваження начальнику торгового відділу в обов'язки якого входить вчасне проведення перевірки роботи торгових точок. Так як у начальника торгового відділу знаходиться у підпорядкуванні три організатори роздрібної торгівлі, що виконують функції ревізорів, то він делегує їм виконання поставленого задання і вони виїзджають на місце розміщення торгових точок організації і здійснюють ревізію в кожному кіоску і двох магазинах. Дані про проведену ревізію надаються економісту і в бухгалтерію, і після оформлення цих даних у форму спеціальної звітності вона подається комерційному директорові на ознайомлення.\nОтже, делегування лінійних повноважень створює ієрархію рівней управління організації. Цей процес називається скалярним процесом або ланцюгом команд[20, с. 315].\nРозглянемо також функціонування організації щодо прийняття рішень. Від процесу та швидкості прийняття рішень залежить взаємовідносини певних структурних підрозділів.\nТак як одним з основних завдань Центру є здійснення комерційно-посередницької діяльності то діяльність організації безпосередньо пов'язана з одержанням прибутку і забезпеченням рентабельності кожної торгової точки. Вирішення проблем пов'язаних з цим завданням потребують персоналізації рішень. Наведемо приклад взаємодії структурних підрозділів при вирішенні проблеми нерентабельності деяких кіосків.\nОрганізатори роздрібної торгівлі торгового відділу, які виконують функції ревізорів, одержують звітність від кожного кіоскера про реалізовану продукцію і подають до бухгалтерії економісту. Економіст розраховує рентабельність по кіосках м. Черкаси, провадить економічний аналіз одержаних розрахунків, і надає його комерційному директору на розгляд. Комерційний директор повинен зрозуміти проблему, а для цього необхідно чітке бачення мети і правильна оцінка ситуації, тобто існуючих обставин. Якщо обставини, що призвели до виникнення даної проблеми швидко змінюються погіршуючи ситуацію, то проблема потребує швидкого вирішення. Інакше ситуація може настільки змінитися, що раніше обрані критерії для прийняття рішення виявляться недійсними.\nКомерційному директору для встановлення причин нерентабельності окремих кіосків скликає збори кіоскерів цих кіосків, торгового відділу і бухгалтерії. Причинами нерентабельності кіосків можуть бути: розміщення у містах невеликого скупчення людей, далеко від зупинок і торгових центрів, перевитрати на утримання і обслуговування даної торгової площі, невміння продавця так розкласти товар і організувати вітрину, щоб це приваблювало покупців, а може й просто його недоброзичливість до клієнтів. Після встановлення причини виникнення проблеми слід визначити можливі варіанти її вирішення. Рішення слід приймати і провадити в життя, поки інформація і припущення, на яких вони ґрунтуються, залишаються точними і релевантними. Тому у випадку з нерентабельними кіосками необхідно швидке прийняття рішень. Якщо комерційний директор вирішить закрити нерентабельні кіоски то наказ і розпорядження про це торкнеться торгового відділу, відділу виробничого-технічного забезпечення, кіоскера даного кіоска та бухгалтерії і швидкість вирішення проблеми буде залежати від узгодженої діяльності вказаних відділів.\nТак як ми аналізуємо комерційну організацію, то головним підрозділом в її структурі є торговий відділ, від успішного функціонування якого залежіть успіх всієї організації, тому він заслуговує більшої уваги. Проведемо детальний аналіз цього відділу. Торговим відділом керує начальник, який підпорядковується комерційному директору організації, тобто призначається, переміщується і звільняється з даної посади комерційним директором. В своїй діяльності керується правилами роботи роздрібної торгової мережі, питаннями розповсюдження газет та журналів у роздріб, нормативними документами та посадовими інструкціями. В свою чергу у підпорядкуванні начальника знаходяться організатори роздрібної торгівлі по м. Черкаси, м. Сміла і м. Золотоноша. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Черкаси знаходиться завідуючі магазинами «Марка» і «Кругозір», а також 40 продавців, що працюють в кіосках. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Сміла знаходяться організатори роздрібної торгівлі на місці, а вже йому підпорядковується 22 продавці, що працюють в кіосках і електромеханік. У підпорядкуванні організатора роздрібної торгівлі по м. Золотоноша знаходиться організатор роздрібної торгівлі в Золотоноші, а йому підпорядковується сортувальник і 9 продавців.(рис. 3.2.9)\n<shape id="_x0000_i1033" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image017.wmz» o:>\nРис. 3.2.9 Організаційна структура торгового відділу Центру «Торгпреса»\nОдним з напрямків розподілу праці в організації є формування задач. Задача — це преписана робота, серія робіт або частина роботи, яка повинна бути виконана, раніш встановленим способом і в раніш обумовлений термін. Задачі призначаються не працівникові, а його посаді. Задачі організації традиційно поділяються на три категорії: робота з людьми, предметами та інформацією. [20, с. 92-93] В даному випадку начальник торгового відділу займається в основному, роботою, яка полягає у контактуванні з людьми та складанні документів. В його задачі входить: організація вивчення попиту, укладання угод на постачання періодичних видань; надання методичної та практичної допомоги продавцям роздрібної торгівлі, налагодження реклами, організація вивчення та розповсюдження досвіду з питань торгівлі в роздріб; організація контролю за виконанням на робочих місцях правил охорони праці; здійснення заходів по зменшенню скарг на роботу відділу, організація розслідування заяв і пропозицій, що надходять; здійснення якісного складання замовлень на газети та журнали, які включені до каталогу України, обласні газети та періодичні видання Росії; контролювання відповідності цін на газети, журнали та інші товари; відповідає за повну реалізацію періодичних видань; займається списанням застарілих газет та журналів; щодня готує розпорядження по регіонам на газети та журнали, інші товари; виконання окремих доручень комерційного директора; організовує перевірку кіоскової мережі в м. Сміла та м. Золотоноша.\nОтже, аналізуючи задачі начальника торгового відділу можна судити про функціонування відділу в цілому. Начальник виконує свої завдання делегуючи частину своїх повноважень організаторам роздрібної торгівлі по м. Черкаси, м. Сміла та м. Золотоноша, які в свою чергу приймають замовлення на постачання окремих видів товарів, журналів та газет, які користуються підвищеним попитом. Заяви надходять до начальника, який, на їх основі, вивчає попит і укладає угоди на постачання потрібних періодичних видань та товарів. Отримавши, згідно укладених угод, журнали, газети та товари він встановлює на них відповідні ціни.\nПотім начальник готує розпорядження по регіонам на газети та журнали, складає накладні і необхідна продукція в необхідній кількості надходить до торговельної мережі в м. Черкаси — до магазину «Кругозір, а також до 37 кіосків. В м. Сміла її одержує організатор роздрібної торгівлі, який розподіляє її по 17 кіоскам, така ж система діє і в м. Золотоноша.\nДалі цикл повторюється, кіоскери складають звіти про реалізовану продукцію, вони надходять до організаторів роздрібної торгівлі, які на їх основі складають заяви на постачання того чи іншого товару, проводять аналіз діяльності і реалізації продукції. На основі цієї інформації начальник вивчає попит, приймає певні рішення і заходи по покрашенню реалізації товарів.\nДіяльність торгового відділу залежить від здійснення багатьох процесів іншими відділами, таких як експедирування преси та товарів, відділ виробничо-технічного забезпечення та бухгалтерія. Всі ці відділи беруть участь у збуті товарів та друкованої продукції. Так відділ виробничо-технічного забезпечення відповідає за транспортування. Воно здійснюється одним з філій ОППЗ „Черкасипошта“ — автобазою зв'язку, яка має свій парк машин. Тип транспортування в значній мірі залежить від виду товару, відстані та типу самого ринку.\nОтже, на основі проведеного аналізу робимо висновок, що:\n2) працівники торгового відділу, їх рівень кваліфікації майже не впливає на характер робочих завдань, тому що наймання працівників до цього відділу здійснюється відповідно до завдань які вони мають виконувати. Для цього проводиться аналіз змісту роботи на основі якого проводяться заходи по плануванню, набору працівників. На основі даної інформації створюється посадова інструкція, яка є перечнем основних обов'язків, необхідних знань і навичок, а також прав працівників. Така посадова інструкція існує, в даному випадку, для посади начальника відділу торгівлі;\n5) норма управління в підрозділі досить оптимальна. У відділі безпосередньо начальнику звітуються три організатори роздрібної торгівлі і інструктор по експлуатації, виробничо —.технічним та організаційним питанням.\nАналіз зовнішнього середовища в цілому дозволяє виявити чи має фірма внутрішні сили, щоб використати можливості, які внутрішні слабкі місця можуть ускладнити майбутні проблеми, які пов’язані з зовнішніми непередбаченостями. Метод, який використовують для діагностики внутрішніх проблем називають управлінським дослідженням, яке базується на комплексному дослідженні різних функціональних зон організації і в залежності від поставленої задачі може бути методично простим або складнішим [10, с.122].\n1. Конкурентоздатність. Організація має свого споживача оскільки частина товарів є унікальною, але вона має також численних дрібних конкурентів. Слабким місцем тут є проблема частного постачання друкованих видань до споживачів. У конкурентів дані товари з’являються на день раніше. Цю проблему вирішити поки що неможливо.\n2. Розмаїття та якість асортименту. Це елемент багато в чому визначає стійкість організації. Організація повинна визначити які товари приносять більше прибутку, або це друкована продукція, основна частина якої продається тільки в кіосках Центру, або це товари, які можна знайти на ринках за більш низькими цінами, і чи варто торгову площу товарами, які пропонуються лише для асортименту. Автором було проведено дослідження в одному з кіосків і виявлено, що за день роботи у кіоскера було придбано споживачами друкованої продукції на 15 грн., а інших товарів лише на 5 грн., і за даними звітності про продані товари виявляється, що це стійка тенденція.\n3. Збут, реклама, просування товарів. Ці показники є основними в аналізі функції маркетингу. Організація може розраховувати на успіх лише в тому випадку, коли вона проводить агресивну творчо — організовану рекламу і просування товарів. За спостереженням автора Центром була проведена реклама організації її діяльності у вигляді наклеєк, які були розклеєні в громадському транспорті. Але зовсім не ведеться реклама товарів, які реалізує організація і які є мало відомими.\n4. Прибуток. Це узагальнюючий показник ефективності діяльності комерційної організації. Тому саме маркетолог повинен здійснювати постійний контроль за прибутком від реалізації товару.\nПри аналізі діяльності організації в сфері торгівлі необхідно звернути увагу на можливість мінімізації витрат і раціонального використання наявних ресурсів. З цією метою розглянемо штатний розклад Центру ’’Торгпреса’’ (додаток 2). За даними розкладу адміністративно – управлінський персонал становить 15 чоловік з місячним фондом заробітної плати 2559 грн., а виробничий персонал становить 128 чоловік, з місячним фондом заробітної плати 12439,36 грн. Отже, на одного управлінця припадає 9 чоловік виробничого персоналу, а частка фонду заробітної плати адміністративно – управлінського персоналу в загальному фонді складає 20,6%. Графічно це буде мати вигляд (рис. 3.3.10)\n<shape id=»_x0000_i1034" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«30079.files/image019.wmz» o:>\_sРис. 3.3.10 Процентне відношення місячного фонду заробітної плати управлінського і виробничого персоналу\nАналіз рентабельності кіосків роздрібної мережі за І квартал 1998 року (додаток 1) показує що утримання Золотоніської дільниці роздрібу приносить організації лише збитки в розмірі 1197грн., в той час як загальний прибуток організації складає 9932грн. На думку автора, так як неможна повністю ліквідувати дану дільницю, то доцільно залишити чотири кіоски. На вилучені кошти можна організувати рекламну компанію.\nЩоб дослідити чи існує проблема перевитрат в організації, слід застосувати економічну теорію”витрати – ціна — цінність”.\nДілові ріщення будуються на трьох стовпах – витратах, цінностей, ціні. Витрати – це те що організація повинна сплатити своїм працівникам і постачальникам для забезпечення продажу товарів і послуг. Цінність – ступінь, в якій, на думку покупців такі товари і послуги роблять їх життя кращим ніж якщо б вони обходились без них. А ціна – це те, що платять покупці. Це три суттєві елементи повсякденного вибору, які роблять управлінці. Маніпуляція цими елементами – те, за що їм платять. Головна користь економічної теорії ’’витрати – ціна — цінність’’ в тому, що вона змушує людей які приймають рішення, безперервно збирати основні дані про діяльність організації, без яких вони не можуть прийняти правильні рішення. Логіка співставлення ’’витрати – цінність’’ корисна для виміру цінності управлінців в порівнянні з витратами на їх оплату, тобто скільки коштують управлінці, чим вони цінні. Цей спосіб виміру розроблений бізнес — консультантом Полем Страссманом. Він вимірює цінність вкладу управлінців в компанію тим, що характеризує її як ‘’вартість додану управлінням’’ тобто що управлінці додають своєю працею цінність фірми, це різниця між тим скільки вони коштують компанії, і тим, що вони їй приносять. Управлінська додана вартість — частина загальної доданої бізнесом вартості, що не може бути приписана працівнику фірми або капіталу акціонера. Щоб її розрахувати необхідно визначити загальну додану бізнесом вартість. Вона дорівнює загальним доходам фірми за вирахунком всіх податків і закупівель. Не вся додана бізнесом вартість створюєтьбся управлінцями, більша її частина забезпечується капіталом акціонерів. Додана акціонерами вартість дорівнює загальній вартості капіталу акціонерів помножену на вартість цього капіталу, що виражається в ставці відсотку. Отже, щоб вирахувати управлінську додану вартість, необхідно вирахувати з доданої бізнесом вартості вартість яка була забезпечена капіталом акціонерів. Для подальшого виділення управлінського вкладу в додану вартість необхідно вирахувати ще один компонент — операційні витрати. Вони включають фонд заробітної плати і амортизаційні відрахування, а також витрати на все, що необхідно для отримання сьогоднішніх товарів та послуг. Вирахуємо також управлінські витрати — заробітну плату управлінців включаючи додаткові виплати. Це виражається формулою:\nМировая валютная система и ее эволюция 2


Нафтовики заявили про загрозу колапсу через зупинку поставки сировини з РФ - Korrespondent.net\nНафтовики заявили про загрозу колапсу через зупинку поставки сировини з РФ\nКорреспондент.biz, 18 квітня 2019, 19:29\nНа паливному ринку України може настати колапс\nПаливний ринок України має загрозливу залежність від монопольних поставок нафтопродуктів з РФ.\nРішення уряду Росії про заборону експорту в Україну нафти і нафтопродуктів може негативно вплинути на економіку країни. Про це повідомляє прес-служба компанії Укртатнафта у четвер, 18 квітня.\n"Раніше ПАТ Укртатнафта неодноразово звертала увагу державних структур і громадськості на загрозливу залежність паливного ринку України від монопольних поставок нафтопродуктів з РФ. Тепер, коли припинення таких поставок стає реальністю, це дійсно може привести до колапсу не тільки на паливному ринку, але і в українській економіці та підірвати національну безпеку країни", - йдеться в повідомленні.\nКомпанія планує стабілізувати ситуацію на українському ринку шляхом збільшення переробки нафти з Каспійського регіону.\nВ Укртатнафті також запропонували держорганам негайно усунути податкові та інші преференції, які поширюються на поставки нафтопродуктів з Росії.\nУ повідомленні підкреслюється, що допомога українським нафтопереробним підприємствам в нарощуванні власного виробництва забезпечить потреби економіки в паливі та диверсифікації поставок нафтопродуктів.\nРаніше в четвер стало відомо, що Росія вводить заборону на поставки в Україну нафти і нафтопродуктів. В уряді РФ повідомили, що це торговельні заходи у відповідь після розширення ембарго Кабміном України.\nТЕГИ: Россия, Украина, нефть, Укртатнафта, ПОСТАВКИ\nSkoda зупинила роботу двох підприємств у Чехії3085\nУкроборонпром відправив у США танк Оплот1342\nНемає палива. 20 енергоблоків ТЕС простоюють1206\nРозвиток газовидобутку: Нафтогаз підписав угоди926\nМережа супермаркетів Lidl заходить в Україну - ЗМІ800\nВітренко обіцяє підняти газовидобуток майже удвічі688\nВидобуток газу в Чорному морі почнуть через п'ять років


Hotel-Gasthof Freisleben в Санкт-Антон-ам-Арльберг в Австрія - Найкращі знижки на перебування в готелях\nArlbergstr. 8, Санкт-Антон-ам-Арльберг, Санкт-Антон-ам-Арльберг, Австрія - Показати на карті\nЛюкс з однією спальнею (2 дорослих) (One-Bedroom Suite (2 Adults))\nЛюкс з двома спальнями (3 дорослих) (Two-Bedroom Suite (3 Adults))\nЛюкс з двома спальнями (4 дорослих) (Two-Bedroom Suite (4 Adults))\nБільше про Hotel-Gasthof Freisleben\nЯкщо ви приїхали до Санкт-Антон-ам-Арльберг, в Hotel-Gasthof Freisleben ви відчуєте себе як удома, де пропонуються апартаменти високої якості і відмінний сервіс. Саме звідси гості можуть насолоджуватися легким доступом до всього, що це чудове місто може запропонувати. Завдяки своєму зручному розташуванню, готель пропонує вам легкий доступ до визначних місць, які варто оглянути.\nПропоновані послуги у Hotel-Gasthof Freisleben, забезпечує приємне перебування для гостей. Для комфорту та зручності гостей, готел пропонує безкоштовний Wi-Fi у всіх номерах, сімейний номер, ресторан, газети, екскурсії.\nвсі номери оснащені всіма зручностями для забезпечення максимального комфорту. Готель пропонує багате розмаїття можливостей для відпочинку, таких як поле для гольфу (у межах 3 км), катання на лижах, дитячий майданчик, настільний теніс, сад. Насолоджуйтеся високоякісними послугами та насправді престижним місцем розташуання в Hotel-Gasthof Freisleben.\nБудь ласка, повідомте адміністрації Hotel-Gasthof Freisleben очікуваний час свого приїзду заздалегідь. Для цього ви можете скористатися полем для особливих побажань під час бронювання або зв'язатися безпосередньо з адміністрацією за контактними даними, зазначеними у підтвердженні бронювання.


Туристична компанія Мегатур - гарячі тури, турагенство Мегатур, Харків, Україна, туризм, вильоти з Харкова підбір турів, онлайн\nм. Харків, Проспект Науки 60А (ст. метро "23 Серпня"),\n2 поверх, офіс 213\n(095) 941-62-21 (097) 788-60-60\nНадаючи туристичному агентству Мегатур (далі - Компанія) свої персональні дані, Ви погоджуєтесь на їх обробку (збір, накопичення, зберігання, уточнення, використання, блокування, знищення) з метою здійснення інформування Вас про запрошенні тури, гарячі путівки і нових пропозиціях Компанії.\nКомпанія запитує наступні персональні дані: Ім'я, мобільний телефон та адресу електронної пошти.\nКомпанія зобов'язується не розкривати Ваші персональні дані третім особам.\nПерелік дозволених дій з персональними даними (персональна зв'язок менеджера Компанії з Вами для надання додаткової інформації про запитуваній турі, розсилка по електронній пошті дайджесту з палаючими пропозиціями).\nКомпанія вживає необхідних заходів щодо забезпечення безпеки персональних даних від несанкціонованого доступу, зміни, розкриття чи знищення.\nВи несете відповідальність за надання нам достовірних відомостей, а також за оновлення наданих даних в разі будь-яких змін.\nУ випадках, якщо Ви хочете дізнатися, як саме Компанія обробляє Ваші персональні дані, або доповнити, виправити або видалити будь-які неповні, неточні або застарілі персональні дані, Ви можете реалізувати таке право, звернувшись в Компанію за адресою, вказаною в розділі Сайту «Контакти» або просто відписавшись від розсилки.\nТерміни обробки персональних даних - 2 робочих дня, в тому числі терміни їх зберігання - 2 роки.\nПроспект Науки 60А (ст. метро "23 Серпня"),\n+38 (097) 788-60-60\nПідпишіться на новини, акції та спеціальні пропозиції від компанії Мегатур\n© 2004 - 2021 Vladimir Zhukov\nВаші особисті дані будуть використані виключно для зв'язку з Вами. Введені дані не будуть використані в рекламних цілях і розголошені третім особам.


“Фантастика, що за таких обставин у нас зросли чемпіони”, – черкаський тренер із греко-римської боротьби про умови тренувань та ставлення влади | Про все - Черкаські новини. Життя міста Черкаси та Черкаської області\n“Фантастика, що за таких обставин у нас зросли чемпіони”, – черкаський тренер із греко-римської боротьби про умови тренувань та ставлення влади\n24 грудня 2020, 19:20\nСтарший тренер з греко-римської боротьби у Черкасах Фелікс Потанін уже близько 20 років навчає дітей цьому виду спорту. За його словами, в Черкасах всього 9 тренерів з греко-римської боротьби та близько 200 учнів. І тренуються вони всі в приміщеннях шкіл чи університетів, адже власного залу борці не мають.\n“Зазвичай проводимо тренування та змаганнях в маленьких шкільних спортзалах”\nпосередині - Фелікс Потанін\nФелікс Потанін говорить, що через відсутність власного залу виникає чимало проблем, одна із головних - неможливість проведення змагань на належному рівні.\n- Зазвичай ми проводимо змагання у тих же шкільних спортзалах 10 на 10 метрів, і в яких стоїть дві лавки. А коли туди приходить 60-70 дітей з батьками і родичами, то місця просто обмаль. Лише два роки тому, за допомогою президента нашої федерації Олексія Мельника, ми почали проводити турніри у СК “Будівельник”. Всі були просто в шоці, після тих умов, які були раніше.\nСпеціального обладнання в школах теж немає, все купуємо за свій рахунок. За 13 років мені вдалося добре обладнати тренувальний зал. Але, знову ж таки, це заслуга батьків учнів. За рахунок міста за ці роки нам купили лише один “манекен”, два медбольні м’ячі та два шматки резини. Більше я нічого не отримав. А деякі не отримали й цього, - говорить тренер, - зараз вся надія на президента нашої федерації Олексія Мельника, сподіваємося, що він зрушить з місця це питання.\n“Із власним залом з’явилося б і більше можливостей”\nМісце для майбутнього залу вже є - у приміщенні колишньої тютюнової фабрики. Міська влада і раніше обіцяла виділити його борцям, навіть готували та презентували проєкти, проте увесь час щось змінювалося.\n- Деякі види спорту вже зайняли там місця, але ми ніяк не “дійдемо”. Умов, звичайно, у тому приміщенні ніяких: це ж колишня фабрика, там просто “голі” цехи. Все потрібно заново облаштовувати, а на це теж потрібні немалі гроші, - каже пан Фелікс.\nЗі своїм залом для греко-римської боротьби з’явилася б і можливість проведення міських, обласних та, навіть, всеукраїнських змагань. Також учні з різних шкіл могли б влаштовувати там спаринги між собою.\n- В одного тренера в групі зазвичай не вистачає суперників, які підходили б один одному за критеріями. Наприклад, є один сильний учень, якому 10 років, а є один, якому 12. Але вони в різних категоріях, тому не можуть змагатися між собою. Повинен бути однаковий вік та вага.\n“Фантастика, що в таких умовах наші вихованці змогли стати майстрами спорту та чемпіонами”\nвихованці Фелікса Потаніна\nФелікс Потанін розповідає, що незважаючи на відсутність гідних умов для занять, тренерам зараз все одно є ким пишатися зі своїх вихованців.\n- Це і Артем Шевченко - чемпіон України з греко-римської боротьби та чемпіон Європи із сумо, і Олександр Примаченко - неодноразовий чемпіон України, учасник Чемпіонату Європи та Міжнародних турнірів; багаторазовий призер України Микита Боровик та майстер спорту з греко-римської боротьби Назар Шевченко.\nДо цих хлопців у Черкасах років 20 не було майстрів спорту та чемпіонів України. Взагалі, це фантастика, що наші вихованці змогли досягти таких успіхів навчаючись у наших умовах, - говорить тренер.\n“Черкащина - батьківщина всесвітньо відомого борця Івана Піддубного, а виду спорту, який він представляв, тут не приділяють достатньої уваги”\n- Я не розумію, чому на Черкащині так мало уваги приділяють такому виду спорту, як греко-римська боротьба. Адже саме на нашій землі народився Герой України Іван Піддубний. Це таке значиме ім’я не лише для нашої країни, а й всього світу. Він був борцем саме цього стилю, правда тоді він називався “французька боротьба”.\nЩороку на батьківщині Піддубного, у селі Красенівка Чорнобаївського району, проводять Всеукраїнське свято богатирської сили. Але цим все і обмежується. У нас є такий відомий земляк, а ми не розвиваємо цей вид спорту. Я не розумію.\nНаприклад, той самий Артем Шевченко. Він майстер спорту, чемпіон України та Європи. Закінчив університет на відмінно, а роботи знайти не може. Для чого тоді це все? - зазначає пан Фелікс.\n“Зараз, аби записатися на боротьбу, вишиковується черга, проте місця - обмаль”\nСам тренер каже, що дуже любить дітей та свою роботу, тому тренування проводить навіть влітку.\n- Ми ходимо на пляж після занять, там я вчу дітей плавати. Зараз, щоб учням було цікавіше, купили Sup-борди і туристичні байдарки. Влітку тренуватися у рази складніше, але боротьби без зусиль немає. Хто витримає - досягне чогось, хто не витримає - покине цей спорт.\nАле головне те, що на наших тренуваннях ми зміцнюємо дитяче здоров’я. Навчаємо їх підтягуватися, лазити по канату та різним гімнастичним вправам. У залі проводимо по сім годин на день. Зараз у школах не дають нічого з цього, діти там майже не розвиваються фізично. Тому батьки і приводят їх до нас. Зараз вже я не ходжу по класах із запрошеннями, як раніше, а до мене сама вишиковується черга. Проте, через відсутність достатнього місця, всіх дітей ми взяти не можемо, - каже Фелікс Потанін.\nТакож тренер зазначає, що взагалі будь-який спорт корисний, особливо у дитячому віці.\n- Спорт допомагає дитині вирости здоровою, красивою, розумною та впевненою в собі. Боротьба, наприклад, виховує працьовитість. Чим більше ти будеш трудитися, тим більшого зможеш досягти в житті, на будь-якій роботі, - говорить пан Фелікс.\nПрацівники “Черкасиводоканалу” виступили проти звільнення директора підприємства\nЦіна Нового року: на скільки тисяч “схуднуть” гаманці черкащан, хто в чорному списку орендодавців житла та які б’юті-процедури зростуть у вартості\nЧеркащанина підозрюють у кривавому вбивстві своєї колишньої\n30 червня 2015, 22:00\nЧеркащани можуть отримати пільги на комуналку, якщо заробляють менше 1710 грн


Історія “скрєп”: Перша спроба більшовиків організувати масовий штучний голод була на Кубані | Культура Останній Бастіон\nКоли вороги почали вивозити хліб, козаки повстали. На карателів чекала люта смерть.\nПерша спроба більшовиків організувати масовий штучний голод відбулася на Кубані, наштовхнулась на масовий збройний опір повстанців – етнічних українців –нащадків запорізьких козаків.\nПро це йдеться в дописі користувача Славетний Славентій у групі ФБ The World of History, текст якого ми публікуємо без суттєвих змін.\nКубанці – нащадки запорожців відігравали в цьому опорі далеко не останню роль.\nОдним з легендарних повстанців козацьких станиць був полковник Михайло Іванович Дрофа.\nВін був сирота, але завдяки своїй феноменальній здатності до грамоти та військовому мистецтву зміг стати визначним харизматичним козацьким лідером.\nПолковник Дрофа народився у станиці Старомінській, заснованій першими переселенцями запорожцями на Кубань/Чорноморію – козаками.\nЗ 1920 до 1922 року вони тримали в остраху зайд і не давав вивозити харчі з рідних станиць.\nВ 1920 році, коли більшовики окупували Кубань, зі станиці Старомінської було вивезено 1,5 мільйонів пудів збіжжя. І козаки взялися за зброю. Отаманом став полковник Дрофа загін якого діяв в районі станиць Старомінська – Уманська.\nДо 1922 року він тримав у остраху зайд і не давав вивозити харчі з рідних станиць. На карателів чекала люта смерть.\nДля придушення повстанців в станицю були прислані чекістські карателі.\nЧекіст Авраам Завидовський розстріляв всіх поважних козаків станиці.\nГолова чекістського карального загону Авраам Завидовський розстріляв всіх поважних козаків станиці – Гавриша, Коваленко, Якименка, Романенко, Уса, Кириленка, Цикала, Дмитренка, Шавлача, Карлаша, Мазняка, Костенка та інших…\nАле отаман не здався. Казали про нього, що міг на відстані 100 метрів прострелити підкинутий вгору п`ятак. Був відчайдушним і мудрим отаманом.\nМіг перевдягнутися у просту селянську свитку, прийти до головаря чекістів, слухати його пропаганду, а потім залишити йому записку – «бреши, не бреши падлюко, але ми не такі дурні, аби твої комуняцькі брехні не зрозуміти».\nНа жаль, не маємо світлини, але маємо світлину хати, де він потрапив в засідку, прийняв свій останній бій, відстрілювався до останнього набою, поклав не один десяток чекістів і загинув, відмовившись здатися ворогам.\nІсторія Воєнна історія Кубань Окупація Голодомор Боротьба за свободу\nАндрій Стемпіцький: Ідея нації, за яку вмирали мільйони українців, неодмінно переможе\nКомандир ДУК ПС розповів нам про особливості боротьби нинішнього покоління націоналістів.\nМи не здамося, краще смерть: Пісні УПА кличуть знову до бою\nЗродились ми великої години!\nУ Ніжині відбудеться конференція пам'яті ерзянського діяча Анатолія Рябова\n28 вересня у Ніжинському державному університеті відбудеться науково-просвітницький захід "Україна і фіно-угорський світ".\nДень в історії: 17 вересня 1947 року загинув керівник Закерзонського проводу ОУН Ярослав Старух\nСтарух автор спогадів про катівні Гестапо, де чув російською: Захотілось тобі самостоятельной? України нє било, нєт і нє будєт!"\n17 вересня, 19:29\nЯк би не зрадники, то більшовики з УПА не впоралися б.\nЗа волю битись ви клялись, а де ж присяга ваша?!


Шкіряні рюкзаки – купити в Києві та Україні за доступними цінами | інтернет-магазин LIM.UA\nГлавная Рюкзаки Шкіряні рюкзаки\nЦіна 779 - 5500 грн\nЗручний, практичний і красивий шкіряний рюкзак - вибір для всіх прихильників активного способу життя. Часті прогулянки і пересування по місту, необхідність носити багато речей і в той же час надійно захищати їх від зовнішніх факторів. А ще аксесуар дозволяє завжди мати вільні руки. Натуральний матеріал забезпечує не тільки зручність, але і елегантний шляхетний зовнішній вигляд. Він завжди залишається модним, не дивлячись на зміну трендів і смакових уподобань суспільства.\nСучасні шкіряні рюкзаки в Україні добре поєднуються практично з будь-яким стилем одягу, добре підкреслюючи смак власника. Прихильникам повсякденного, спортивного, ділового, джинсового гардероба, молодим людям і дівчатам - всім підходить красивий аксесуар. Вибір варіантів дуже великий - знайти ідеальну модель не складе проблем.\nВибирати шкіряний рюкзак в Києві слід, орієнтуючись на звичний стиль одягу, а також улюблені аксесуари. Залежно від цих чинників, можна віддати перевагу таким моделям:\nповсякденні - практичні, комфортні, універсальні. Ці якості дозволяють носити з собою аксесуар кожен день, вирішуючи широкий комплекс завдань. Дизайн виробу розроблений за принципом ідеального співвідношення з широким переліком одягу. Все зроблено для того, щоб аксесуар виглядав невимушено;\nкласичні - строгий рюкзак зі шкіри підійде для прихильників лаконічного стилю, а також тих, хто використовує виріб для походів в офіс. Відсутність декору, гладка поверхня відповідають базовим поняттям дрес-коду. Тому поєднання з костюмом буде забезпечено;\nспортивні - це шкіряні рюкзаки в Україні у вигляді «мішків», що затягуються на мотузку у горловині і з клапаном зверху. Вони поєднуються з одягом спортивного стилю і досить цікаво підкреслюють її.\nОсобливості вибору рюкзака зі шкіри\nЩоб купити ідеальний аксесуар з урахуванням всіх тонкощів, в процесі вибору краще врахувати всі нюанси. В першу чергу це вартість - вона повинна бути прийнятною для вас. Але варто зазначити, що відносно дорогі шкіряні вироби купувати вигідно - вони надійно служать багато років, не втрачаючи властивостей. Витратившись раз, ви не будете змушені кожен сезон купувати по новій моделі.\nНаступний фактор - функціональність. Варто купити шкіряний рюкзак, повністю відповідний вашим перевагам. Для цього зорієнтуйтеся, який обсяг речей вам потрібно переносити, і які відділення потрібні для їх зручної сортування. Зараз доступні варіанти із внутрішніми і зовнішніми кишенями, відділеннями на блискавці, фіксаторами-гумками і багатьма іншими доповненнями.\nВибираючи шкіряний рюкзак, враховуйте його призначення. Це допоможе визначитися з розмірами, стилем і іншими важливими характеристиками. Плюс, завжди зручно заздалегідь знати, що саме ви чекаєте від аксесуара.\nПереваги рюкзаків з натуральної шкіри\nЄ багато причин, які говорять на користь придбання цього зручного функціонального виробу. Вам варто купити шкіряний рюкзак в Києві за оптимальною ціною заради таких переваг:\nзручність - ви можете рухатися і переносити речі без обмеження рухів, з вільними руками, грамотним розподілом навантаження, без втоми і хворої спини;\nдовговічність - натуральний матеріал і якісне пошиття забезпечують основу для багаторічної експлуатації виробу;\nуніверсальні властивості - шкіряні рюкзаки можна носити в будь-який час року, хлопцям і дівчатам;\nзахисні якості - вміст надійно захищений від температурних впливів, опадів і вологості, механічних пошкоджень;\nпростий догляд - очищення від бруду і нечаста обробка спеціальними засобами. Цього достатньо, щоб шкіряний рюкзак зберігав свої якості.\nЦе лише головні переваги. Кожен визначає перелік переваг самостійно. У будь-якому випадку, немає людей, які залишилися б розчарованими своїми шкіряними зручними аксесуарами.\nЗамовити онлайн і недорого купити шкіряний рюкзак в Києві ви можете в нашому інтернет магазині. У нас організовано продаж виключно фірмових аксесуарів: каталог включає великий вибір варіантів високої якості. Якщо необхідно, ми відповімо на питання і допоможемо з вибором. Гарантуємо швидку обробку замовлень і надійну відправку в межах країни. Зробіть вибір на користь практичності, зручності і довговічності - ви точно не пошкодуєте.


Створено: П'ятниця, 06 березня 2020, 08:27\nЛебединським районним центром служб для сім’ї, дітей та молоді було проведено свято для дітей та жінок на базі Михайлівської загальноосвітньої школи\nСтуденти Лебединського педагогічного коледжу імені А.С. Макаренка провели цікавий майстер-клас для дітей із виготовлення вітальних листівок для мам. Наприкінці свята директор центру Лариса Грицина вручила грамоти «Супер-матусям», «Учительці-другій мамі» та «Креативній директорці». Фахівець із соціальної роботи Інна Гончаренко пригощала всіх власними солодощами.\nСтворено: Вівторок, 03 березня 2020, 14:59\n28 лютого 2020 року у районному будинку культури відбувся районний конкурс юних вокалістів, вокальних та хореографічних колективів «Зірки народжуються в Україні»\nВідкрив захід переможець Міжнародних, Всеукраїнських, обласних конкурсів хореографічного мистецтва хореографічний колектив "Шарм" районного будинку дитячої та юнацької творчості (керівник Юлія Трикоз).\nГлядачі поринули у надзвичайну атмосферу краси і грації, у чудовий та неповторний світ української пісні та запального танцю. Адже свою творчість їм дарували юні зірки Лебединщини.\nСтворено: Середа, 11 грудня 2019, 16:16\nНа базі Михайлівської ЗОШ пройшов флешмоб «Healthylifestile». Саме таку назву має молодіжний рух, що за ініціативи сектору молоді та спорту Лебединської райдержадміністрації поширюється на Лебединщині серед молоді і має на меті формування свідомого ставлення до свого фізичного, психічного і соціального здоров’я\nСтворено: Вівторок, 03 грудня 2019, 16:00\n20 листопада 2019 року на базі Маловисторопського коледжу імені П.С. Рибалка СНАУ відбулось молодіжне свято “На крилах юності”, присвячений Дню працівників сільського господарства\nРозпочався захід святковим концертом, де студенти та викладачі коледжу вітали всіх присутніх яскравими номерами художньої самодіяльності.\nСтворено: Вівторок, 06 серпня 2019, 12:31\nОдним з основних напрямків роботи в галузі молодіжної, дитячої та сімейної політики є організація та проведення заходів з оздоровлення та відпочинку дітей. Літня оздоровча кампанія 2019 року в районі відбувається згідно з прогнозними показниками.\nВідповідно до районної програми «Оздоровлення та відпочинку дітей на 2019 рік» на оздоровлення та відпочинок дітей пільгових категорій використано кошти в сумі 1102,0 тис. гривень.\nСВЯТО «НА КРИЛАХ ЮНОСТІ»\nДО УВАГИ ПРЕДСТАВНИКІВ ГРОМАДЯНСЬКОГО СУСПІЛЬСТВА!\nПІДВЕДЕНО ПІДСУМКИ ОЗДОРОВЧОЇ КАМПАНІЇ 2018\nФЕСТИВАЛЬ З БРЕЙК-ДАНСУ «STRIT-B-BOY BATTLE»\nВ ЛЕБЕДИНСЬКОМУ РАЙОНІ ПРОВЕДЕНО ЩОРІЧНУ БЛАГОДІЙНУ АКЦІЮ «СЕРЦЕ ДО СЕРЦЯ»