Download Onnistunut muutosjohtaminen kassaosastolla Sanna Jumppanen\nAnneli Juutilainen, Minna Tarvainen\nJokainen esimies kohtaa muutosjohtamisen tilanteita. Muutosjohtaminen on haasteellista ja onnistunut muutoksen johtaminen, jossa sekä organisaation että henkilöstön tavoitteet täyttyvät, vaatii\nTutkimuksen tavoitteena oli selvittää onnistuneen muutosjohtamisen elementtejä, jotka keskittyivät muutosjohtajan tärkeimpiin ominaisuuksiin, muutosvastustuksen käsittelyyn sekä ryhmän ja\nyksilön keskinäiseen muutostukeen. Tutkimuksessa haettiin henkilökunnan näkökulmaa näihin\nelementteihin. Tutkimus toteutettiin laadullisena tutkimuksena ja aineisto kerättiin haastattelemalla\nK-citymarket Joensuu Pilkon kassaosaston työntekijöitä. Haastatteluun osallistui 5 työntekijää ja\nsen teemoja olivat kohdatut muutokset ja niistä selviytyminen, kokemukset esimiestyöstä muutoksessa sekä mielikuva hyvin johdetusta muutoksesta, vuorovaikutus työkavereiden kanssa muutoksessa sekä näkemys tulevaisuuden muutoksista ja niiden vaikutuksista työssä selviytymiseen.\nTutkimuksen mukaan kassamyyjät pystyvät analysoimaan laajasti kohtaamiensa muutosten tuomia\netuja ja haittoja. He kokevat saavansa tukea ryhmän muilta jäseniltä ja myös haluavat tukea toisiaan muutoksissa. Tulevat muutokset herättävät epävarmuutta mutta eivät suoranaista pelkoa.\nKassamyyjillä on realistinen näkemys kassaosastoa koskevista lähitulevaisuuden muutoshaasteista\nja heillä on selkeä mielikuva siitä, miten kassaosastoa koskeva muutos johdetaan menestyksekkäästi.\nKassaosaston työntekijöiden halu auttaa ja tukea oman osastonsa työntekijöitä muutoksessa tarjoaa esimiestyön kannalta uusia mahdollisuuksia. Muutosjohtamisen kannalta hyviä ja toimivia\nelementtejä on jo olemassa, mutta etenkin myyntityöhön liittyvää perehdytystä tarvitaan vielä\nrunsaasti. Muutosvastarinnan ehkäisemisessä ja purkamisessa muutosviestinnän merkitys on suuri\nja sitä on kehitettävä.\nmuutosjohtaminen, muutosvastustus, organisaatiomuutos, ryhmän muutos, muutosviestintä\nSuccessful Change Management in a Cashier Department\nClient Organisation /Partner\nEvery leader and manager face situations of change management. Change management is challenging, and successful leadership of change where the goals of both the organization and the\npersonnel are fulfilled, requires know-how of change management.\nThe aim of this study was to find out about the elements of successful change management,\nwhich focus on the most important qualities of a change leader, handling change resistance and\nthe support an individual and his/her group show each other. The study sought the employee\npoint of view on these elements. This master’s thesis project was carried out as a qualitative research, and the data were collected by interviewing employees of the cashier department at Kcitymarket Joensuu Pilkko. The survey comprised five employees and its themes included changes\nfaced by the personnel and coping with them, experiences of leadership in changes and the image\nof a well-managed change, interaction with colleagues in a change and finally a vision of future\nchanges and their impact on surviving at work.\nThe results of the study show that the cashiers have a good ability to analyze the benefits and\ndisadvantages of changes they have faced. They feel that they get support from their group and\nthey also want to support each other in changes. The changes in future arouse insecurity but not\nactual fear. The cashiers have a realistic vision of the challenges in near future and they have clear\ninsight into changes and how changes concerning the cashier department are managed successfully.\nThe willingness of the staff members at the cashier department to help and support each other\nprovides opportunities to change management. From the change management point of view good\nelements already exist but there is a need to give much more orientation especially at sales work.\nTo prevent and dissolve change resistance, the meaning of change communication is significant\nand it needs to be improved.\nChange Management, Change Resistance, Organizational Change, Change of group, Change\n1.1 Opinnäytetyön tausta ja tavoitteet ............................................................. 7\n1.3 Toimeksiantaja ......................................................................................... 9\n1.3.1 K-citymarket -ketju.......................................................................... 9\n1.3.2 K-citymarket Joensuu Pilkko ........................................................... 10\n2 ESIMIESTYÖ JA MUUTOS .............................................................................. 11\n2.1 Muutosjohtamisen sudenkuopat: muutoksen epäonnistumisen syitä ............ 12\n2.2 Esimieheltä vaadittavat ominaisuudet muutoksessa ................................... 13\n2.3 Esimiehen mahdollisuudet muutoksen käsittelyyn ...................................... 15\n3 MUUTOSVASTARINNAN KÄSITTELY................................................................ 16\n3.1 Muutosvastarinta ja -pelko ...................................................................... 16\n3.1.1 Muutos ja stressi ........................................................................... 19\n3.2 Muutosvastustuksen käsittely................................................................... 20\n3.3 Muutosviestinnästä ja sen merkityksestä................................................... 22\n4 RYHMÄN JA YKSILÖN MUUTOS ...................................................................... 27\n4.1 Ryhmän muodostuminen ......................................................................... 27\n4.2 Työyhteisö ja tunteet .............................................................................. 28\n4.3 Motivaatio ja muutos .............................................................................. 30\n4.4 Ryhmän muutos- ja toimintakykyisen kulttuurin varmistaminen .................. 33\n5 TUTKIMUSKYSYMYKSET JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS .................................... 37\n5.1 Kvalitatiivinen tutkimus ........................................................................... 37\n5.2 Aineisto ................................................................................................. 37\n5.2.1 Haastattelut .................................................................................. 38\n5.2.2 Analysointi .................................................................................... 40\n6 TUTKIMUSTULOKSET .................................................................................... 42\n6.1 Tutkimustulokset .................................................................................... 42\n6.2 Tutkimuksen luotettavuus ....................................................................... 49\n7 ONNISTUNEEN MUUTOKSEN ELEMENTIT ....................................................... 51\n7.1 Muutospelon ja -vastustuksen käsittely ..................................................... 51\n7.2 Muutosjohtajan osaaminen ...................................................................... 52\n7.3 Yksilön ja ryhmän tuki muutoksessa ......................................................... 53\n7.4 Kassamyyjien suhtautuminen ja valmiudet erilaisiin muutoksiin .................. 53\n7.5 Kehittämisehdotukset.............................................................................. 55\n8 POHDINTA ................................................................................................... 57\nKuvio 1 Muutosprosessin vaiheet, reaktiot ja esimiehen tärkeimmät tehtävät\nKuvio 2 Kolme muutoskysymystä\nKuvio 3 Sisäinen ja ulkoinen motivaatio\nKuvio 4 Haastateltujen taustatiedot\nTässä luvussa esitellään opinnäytetyön tausta ja tavoitteet, rakenne ja rajaukset sekä\nlyhyesti toimeksiantajan taustatietoja.\nOpinnäytetyön kohdeyrityksessä, K-citymarket Joensuu Pilkossa, kuten koko hypermarketketjun jokaisen yksikön jokaisella osastolla, muutos on hyvin ajankohtainen\nasia. Muutoksia tapahtuu niin toiminnoissa, järjestelmissä kuin koko organisaatiossakin. Yksi iso, jo usean vuoden ajan käynnissä ollut toiminnan muutos koko Kcitymarket kauppaketjussa on kassanhoitajan työnkuvan muuttuminen kassamyyjän\ntyöksi. Enää pelkkä tuotteiden rahastaminen ei riitä, vaan sen lisäksi on sesongeittain\ntehtävä myös myyntityötä rahastuksen ohella. Myös erilaisten taustajärjestelmien\nkehittyminen ja muuttuminen vaikuttavat päivittäiseen työhön. Lisäksi organisaatiotason muutokset, joihin kuuluvat toimintatapojen tehostaminen ja yhtenäistäminen esimerkiksi mahdollisten itsepalvelukassojen käyttöönoton ja parhaiden toimintamallien\nmonistamisen myötä sekä kauppapaikkojen määrän voimakas kasvu vaikuttavat jo tai\ntulevat vaikuttamaan lähitulevaisuudessa jokaisen kassamyyjän työhön. Näiden muutosten lisäksi kassaosastoilla tapahtuu vähintään kohtuullisesti henkilöstömuutoksia.\nMuutos on pysyvää ja jatkuvaa ja riippumatta työtehtävästä siihen sopeutuminen ei\nole helpoimpia työtehtäviä kenellekään. Muutoksessa yleensä kyllä tiedetään mihin\nlopputulokseen halutaan, mutta mitkä ovat ne keinot, joilla sinne päästään samalla\ntehokkaimmin ja ilman työilmapiirin tai -hyvinvoinnin laskua, on iso kysymys. Jatkuvat\nmuutokset ja paikoin osaamaton muutosjohtaminen ovat aiheuttaneet kauppaketjutasolla kassaosaston työntekijöiden keskuudessa muutospelkoa ja -vastustusta. Koska\nmuutos on nähtävissä voimakkaassa roolissa jatkossakin kauppaketjun kassaosastolla, lähiesimiehillä on oltava ”eväät” muutosten toteuttamiseen. Lähiesimiestyön\nkannalta muutos on usein annettu tekijä, eikä esimies pysty vaikuttamaan siihen kovinkaan paljoa. Esimiehille tarvitaankin tietoa muutosjohtamisesta sekä niistä mahdollisuuksista, joiden avulla kassaosaston työntekijät voivat auttaa itseään ja muita\nosaston työntekijöitä muutoksen hyväksymisessä ja toteuttamisessa. Konkreettisen ja\ntyöelämälähtöisen tarpeen sekä opinnäytetyön tekijän kassaosaston esimiesaseman,\nasiakaspalvelupäällikön työnkuvan yhdistelmänä aiheeksi muodostui muutosjohtaminen ja sen onnistuminen.\nTässä opinnäytetyössä käsitellään muutosjohtamista käytännönläheisesti. Muutosjohtaminen on aihepiirinä erittäin laaja ja monisyinen, joten näkökulmaa on rajattu\nkäsittelemään erityisesti onnistuneen muutosjohtamisen elementtejä, muutospelon ja\n-vastustuksen käsittelyä ja vähentämistä niin esimiehen kuin työntekijänkin kannalta\nsekä yksilön ja ryhmän välistä muutostukea. Työn tavoitteena on tuottaa helposti käytäntöön siirrettävää tietoa ja ymmärrystä muutosjohtamisesta erityisesti K-citymarket\nJoensuu Pilkon osastopäälliköille sekä K-citymarket kauppaketjun muille asiakaspalvelupäälliköille. Saadun tiedon ja ymmärryksen myötä kassaosastojen muutosprosessit olisi tulevaisuudessa mahdollista toteuttaa yhdistämällä sekä organisaation\njohdon että työntekijöiden toiveet. Tämä tarkoittaisi, että muutosprosessi toteutuisi\ntehokkaasti työilmapiirin säilyessä hyvänä.\nTutkimuskysymykset ovat johdettavissa suoraan niistä käytännön ongelmista, joihin\nolemme kollegojen kanssa törmänneet muutosten yhteydessä. Koska tässä opinnäytetyössä on tarkoitus tarkastella onnistunutta muutosjohtamista, muutoksesta johtuvaa vastustusta ja pelkoa sekä työntekijöiden osallistumista muutoksen tekemiseen,\ntutkimusongelma pyritään ratkaisemaan seuraavien tutkimuskysymysten avulla:\nmitä on muutospelko ja -vastustus ja miten sitä käsitellään ja vähennetään?\nmitä ominaisuuksia ja taitoja on hyvällä muutosjohtajalla?\nmiten työntekijät voivat tukea itseään ja muita työntekijöitä muutoksessa?\nNäihin kysymyksiin etsin vastauksia laadullisen tutkimukseni ja teoriatiedon pohjalta.\nOpinnäytetyössäni sekä esimiestyön että työntekijöiden toiminnan merkitys muutoksessa ovat yhtä tärkeässä asemassa. Yksi esimies ei tee muutosta, siihen tarvitaan\njokainen, jota muutos koskee. Siksi on tärkeää etsiä toimintamalleja, joiden avulla\nesimies voi ohjata työntekijöitä käsittelemään tulevaa muutosta.\nOpinnäytetyön rakenne ja rajaukset\nTämän opinnäytetyön rakenne on seuraava: luvussa 2 käsitellään muutosjohtamista\nesimiestyön näkökulmasta. Erityisesti selvitetään muutosjohtaminen epäonnistumisen syitä, muutoksessa esimieheltä vaadittuja ominaisuuksia sekä esimiehen omaa\nmuutoksen käsittelyä. Luvussa 3 selvitetään, mitä muutosvastustus ja -pelko ovat ja\nmiten niitä käsitellään. Lisäksi tutustutaan muutosvastustuksen aiheuttamaan muutosstressiin ja luvun lopussa käsitellään muutosviestintää ja sen merkitystä muutosprosessin toteuttamisessa. Luvussa 4 käsitellään ryhmäytymisen teoriaa, työyhteisön\ntunteiden käsittelyä, motivaation vaikutusta muutokseen sekä muutosvalmiin ryhmä-\nkulttuurin luomista. Luvussa 5 kuvataan käytettyä tutkimusmenetelmää, tutkimusta,\naineistoa sekä sen analysointia. Luvussa 6 esitellään saadut tutkimustulokset ja arvioidaan tutkimuksen luotettavuutta. Luvussa 7 tehdään yhteenveto tutkimuksesta sekä\nesitetään kehittämisehdotukset ja luvussa 8 pohditaan tutkimusprosessia.\nMuutosjohtaminen on kokonaisuutena hyvin laaja kokonaisuus ja siksi opinnäytetyön\nviitekehystä on rajattu. Yksilön ja ryhmän muutosta käsitellään tunteiden ja motivaation eikä persoonallisuustyyppien näkökulmasta. Muutosvastarinnan osalta ei perehdytä erilaisiin puolustusmekanismeihin. Kaiken kaikkiaan lähestymisessä ja näkökulmissa pyritään pitämään läpi koko opinnäytetyön hyvin käytännönläheinen linja.\nTässä opinnäytetyössä sanat ”muutos” ja ”muutosjohtaminen” eivät tarkoita vain tapahtunutta tai ohjattua lopputulosta, vaan kuvaavat kokonaisuudessaan prosessia\nsen alkamisesta lopputilanteeseen. ”Muutosvastarinta” tarkoittaa tässä opinnäytetyössä muutostiedon saamisesta muutoksen hyväksymiseen kestävää prosessia, ei\nvain yksittäistä prosessin osaa.\nOpinnäytetyön toimeksiantajana toimii K-citymarket Joensuu Pilkko. Seuraavaksi\nesitellään lyhyesti sekä K-citymarket kauppaketjun että K-citymarket Joensuu Pilkon\nK-citymarket- ketju kuuluu toimialana sekä Keskon käyttötavara- että ruokakauppaan.\nK-citymarketin käyttötavaraliiketoiminnasta vastaa K-citymarket Oy ja ruokakaupasta\nK-kauppiasyrittäjät. K-citymarket käyttötavaran liikevaihto vuonna 2012 oli 664 miljoonaa euroa. Käyttötavarakaupan kokonaismarkkinoiden Suomessa arvioidaan olevan noin 9,7 mrd. euroa (alv 0). K-citymarketeja oli vuoden 2012 lopussa 81. Kcitymarket kauppaketjussa työskentelee yhteensä noin 3000 henkilöä. (Kesko.)\nPerinteisten kivijalkakauppojen lisäksi K-citymarket tarjoaa ostomahdollisuuksia myös\nkäyttötavaraa myyvän Citymarket. fi -verkkokaupan kautta. Verkkokauppa avattiin\nloppuvuodesta 2012 ja se palvelee myös mobiiliversiona. Lisäksi cmstore.fi latauskauppa tarjoaa asiakkaille musiikkia ja äänikirjoja.\nYksikkö on perustettu vuonna 1999. K-citymarket Joensuu Pilkko on käyttötavarapuolen myynniltään kymmenen suurimman ja tulokseltaan kauppaketjun kolmen suurimman yksikön joukossa. Henkilökuntaa käyttötavarapuolella on noin 70 ja elintarvikekaupan puolella noin 25. Kassaosaston henkilökunta on työsuhteessa K-citymarket\nKäyttötavarapuolella on neljä osastoa: pukeutuminen, koti, vapaa-aika ja kassaosasto. Jokaisella osastolla toimii lähiesimiehenä osastopäällikkö, lisäksi käyttötavarapuolen yksikön johtajana toimii tavaratalojohtaja. Elintarvikekauppaa johtaa kauppias\npuolisoineen. Elintarvikepuolella on kaksi osastoa, tuoretavara- ja teollisen osasto.\nKassaosastolla on henkilökuntaa hieman vuodenajasta riippuen noin 43 - 50. Suurin\nosa työntekijöistä on osa-aikaisia työntekijöitä. Opiskelijoita, jotka tekevät keskimäärin 10 - 20 viikkotyötuntia, on noin 60 prosenttia työntekijöistä. Muiden työntekijöiden\nkanssa tehdyt sopimukset ovat välillä 25 - 37,5 viikkotyötuntia.\nKassaosaston työntekijöiden koulutustaso on varsin korkea. Enemmän kuin 25 viikkotyötuntia tekevillä on lähes kaikilla vähintään kaupallinen perustutkinto ja noin 80\nprosentilla lisäksi ylioppilastutkinto. Opiskelijoista noin 80 prosenttia suorittaa ylempää korkeakoulututkintoa, 10 prosenttia alempaa korkeakoulututkintoa ja 10 prosenttia kaksoistutkintoa. Rekrytointitilanne Joensuun alueella on pääsääntöisesti hyvä,\nsillä alueella on ammatti-, ammattikorkea- ja korkeakoulututkintojen suoritusmahdollisuus. Lisäksi alueen työttömyysaste on korkea, noin 16 prosenttia.\nESIMIESTYÖ JA MUUTOS\nJokainen esimies kohtaa muutosjohtamisen tilanteita esimiesurallaan. Työntekijöihin\nkohdistuvan muutosjohtamisen lisäksi esimiehen tulee pystyä johtamaan myös itseään muutoksessa. Tässä luvussa perehdytään siihen, miksi muutos epäonnistuu\nusein, mitä esimiehen tulee huomioida muutoksessa ja miten esimiehen tulee käsitellä muutosta. Tarkastellaan kuitenkin ensiksi muutosjohtamista ja muutosta käsitteinä.\nMuutosjohtaminen voidaan jakaa rakenne- ja prosessiajattelun koulukuntiin. Rakenneajattelu vastaa kysymyksiin ”Mitä meidän pitää muuttaa päästäksemme tavoitteisiin?” ja ”Miten asioita on kehitettävä?”. Rakenneajattelussa organisaatiota tarkastellaan toiminnallisena järjestelmänä, jonka eri osia, kuten henkilöstön ammatillista\nosaamista, työmenetelmiä ja rakenteita kehitetään. Kehityskohteet ovat näin ollen\nnäkyviä ja konkreettisia. Prosessiajattelussa organisaatio nähdään sosiaalisena ja\nkulttuurisena järjestelmänä, jolloin muutoskohteena ovat abstraktimmat asiat, kuten\narvot ja asenteet, ihmisten välinen vuorovaikutus ja sisäiset mallit. (Honkanen 2006,\n347–348.) Arvo on yleisluontoinen käsitys tavoittelemisen arvoisista päämääristä tai\nsuositeltavista toimintatavoista ja arvot myös muokkautuvat läpi elämän. Jokaisella\non omat, yksilölliset arvonsa. (Pohjanheimo 2012, 15.) Asenteet ovat johonkin kohteeseen liittyvä suhtautumistapa ja ne vastaavat siihen, miten suhtaudumme erilaisiin\nasioihin. Asenteet eivät ole pysyviä, vaan tilannesidonnaisia. (Pohjanheimo 2012,\n15.) Ihmisellä voi olla jyrkkä asenne sellaista asiaa kohtaan, joka ei ole hänelle henkilökohtaisesti kovin tärkeä. Asenteita voidaan ajatella vastapareina, kuten ”nopea hidas”, ”hyvä - paha”. Ne muodostuvat tunteista, uskomuksista ja arvoista. (Lines\n2005, 6.) Prosessiajattelun tavoitteena on luoda edellytykset konkreettisemman kohteen muutokselle. Rakenne- ja prosessiajattelu eivät sulje toisiaan pois, vaan molempien mallien hyötyjä tarvitaan muutoksen suunnittelussa ja toteuttamisessa. Muutos\non kokonaisuus ja sen menestyksellinen johtaminen vaatii sekä organisaation toiminnallisen että sosiaalisen puolen huomioimista. (Honkanen 2006, 347–348.)\nMuutoksen erilaisia tyyppejä jaotellaan monin eri tavoin. Muun muassa Harju (2002,\n20–21) jakaa muutostyypit neljään: 1. vähittäiseen muuttumiseen, joka on ajallisesti\nja prosessina ennakoitavissa, 2. pakottamiseen, joka on vallankäyttöä eikä tuota luovaa jatkokehittymistä, 3. vaihtumiseen toiseksi, joka voi olla äkillinen mutta pitää sisällään mahdollisuuden että palataan entiseen sekä 4. muuntumiseen toiseksi, jossa\nei ole mahdollisuutta paluuseen eikä prosessin alussa vielä tiedetä varmaksi, millainen muutoksen lopputulos on.\nCameron ja Green (2009, 54) taasen luokittelevat muutostyypit 5 vastinpariin, 1. ulkoa tuleviin määräyksiin ja sisäisesti luotuihin muutoksiin, 2. Harjun (2002, 20–21)\ntavoin evolutiivisiin ja revolutiivisiin, eli vähittäisiin muutoksiin ja pakon kautta tuleviin\nmuutoksiin, 3. jatkuviin ja kertaluontoisiin muutoksiin, 4. ”tavallisiin”, arkipäiväisiin ja\nmullistaviin muutoksiin sekä 5. toimintaa laajentaviin tai supistaviin muutoksiin. Eri\nmuutostyyppejä yhdistää se, että niiden todetaan tarvitsevan muutostyypistä riippuen\nerilaista muutosjohtamisen osaamista.\nMuutosjohtamisen sudenkuopat: muutoksen epäonnistumisen syitä\nMuutosjohtamisen suurimpana kompastuskivenä voidaan nähdä se, että muutoksessa keskitytään yleisimmin johtamaan asioita ja systeemiä, eikä ihmisiä. Perinteinen\nasioiden johtamisen, ”managementin”, tehtävä on minimoida riskit ja pitää nykytoiminta käynnissä, eikä se ole oikea pohja muutosten toteuttamiselle, jonka tulisi keskittyä uuden luomiseen ja tulevaisuuteen. Johtajien on helppo karata teknisten asioiden ja systeemien taakse ja ohittaa elävän ihmisen kohtaaminen muutosmurheineen.\nKeskittyessään teknisen onnistumisen varmistamiseen esimiesporras voi omasta\nmielestään perustellustikin sulkea silmänsä työntekijöiden muutosvastustukselta.\n(Bovey 2001, 2; Kotter 2007, 2.)\nTyöntekijöiden muutosvastustuksen ohittaminen on esimiehen itselleen tekemä ”karhunpalvelus”, sillä silloin ajaudutaan helposti tilanteeseen, jossa esimiesporras alkaa\nvastustaa muutosvastustusta itsessään, eikä ohjaa ja johda sitä. Kohdattua muutosvastarintaa lähdetään helposti purkamaan pakottamisen ja manipuloinnin kautta.\nMuutos ei kuitenkaan ole vastakkainasettelua, vaan sekä yksilön että organisaation\ntarpeet voidaan yhdistää. Yhtään organisaation muutosta ei synny ilman yksilön muutosta. (Bovey & Hede 2001, 1; Bovey 2001, 2; Kotter 2007, 2.)\nMuutosjohtaminen nähdään siis ennen kaikkea ihmisten johtamisena. Muutosjohtamiseen tarvitaan ”liideri”. Suurin onnistumisen avain muutokselle on johtaja, jonka\nlähitoimintaympäristöä muutos koskee. Näin ollen esimerkiksi yksikön muutoksessa\navainhenkilö on yksikön johtaja ja osaston muutoksessa osastopäällikkö. (Kotter\n2007, 2.) Muutosjohtaminen voidaan nähdä myös transformatiivisena johtamisena,\njossa etusijalla ovat visioiden luominen sekä työntekijöiden motivointi ja innostaminen\ntiedon jakamiseen ja uuden tiedon luomiseen. (Huotari, Hurme & Valkonen, 2005,\nVakola, Tsaousis ja Nikolaoun (2003, 1) tutkimusten mukaan 70 prosenttia epäonnistuneista muutoksista organisaatioissa johtuu seuraavista tekijöistä:\ntyöntekijöiden muutosvastarinta on liian suurta\nmuutosta ei sidota visioon ja strategiaan\nviestintä ja luottamus eivät toimi\njohto ei itse sitoudu aidosti muutoksen tekemiseen\nmuutosjohtamisosaaminen ei ole riittävää\nresurssit muutoksen tekemiselle ovat liian pienet.\nJuuti ja Virtanen (2009, 71) kirjoittavat samoista tekijöistä muutoksen ”kustannusajureina”, tekijöinä jotka luovat negatiivista lisäarvoa muutosprosessiin ja näin ollen vähentävät muutosprosessissa onnistumisen todennäköisyyttä. On myös tehty tutkimuksia, joissa yksistään työntekijöiden muutosvastarinta on todettu suurimmaksi ja\nyleisimmäksi johdon kokemaksi muutoksen toteuttamisen ongelmaksi. Tutkimusten\nmukaan jopa 50 - 75 prosenttia epäonnistuneista muutoksista johtuu muutosvastarinnasta. (Bovey & Hede 2001, 1; Kavanagh & Ashkanasy 2006, 6.)\nEsimieheltä vaadittavat ominaisuudet muutoksessa\nJohtaminen on vanhakantaisesti nähty asioiden ja systeemien johtamisena, kuten\nresurssien hallintana, teettämisenä (vastarinnan voittamisena) ja manipuloimisena.\nTämän päivän johtaminen tulee nähdä myös ihmisten johtamisena, jolloin tehtävänä\non saada johdettavat kokemaan itsensä kykeneviksi. Tällä tavoin valta ja johtajuus\nmuuttuvat alaisten ja kollegoidenkin voimaannuttamiseksi poikkeuksellisiin suorituksiin. (Suoninen, Pirttilä-Backman, Lahikainen & Ahokas 2010, 204–205.)\nMuutosjohtaminen tulisi nähdä sekä esimiehen että työntekijän näkökulmasta työyhteisön johtamisena kohti parempaa tulevaisuutta. Nykyinen käsite ”jatkuva muutos”\nmuuttuu koko ajan osaksi perustyötä, jolloin myös muutosjohtamisesta tulee osa perusjohtamisosaamista, eikä sitä nähdä enää erikoisominaisuutena tai kykynä. Tammi\n(2010, 11–12) kirjoittaa, että kyky panostaa henkilöstöjohtamiseen silloin, kun tilanne\non vakaa, tuottaa tulosta muutoksen keskellä. Tammen kirjoituksen pohjalta voidaan\narvioida, että henkilöstöjohtamisen osaaminen nousee entistä suurempaan arvoon,\nkun muutos on jatkuvaa. Myös jatkuvan muutoksen keskellä pitäisi pystyä panostamaan henkilöstöön. Tammi jatkaa, että johtajuus saadaan yhteisöllisesti vankalle\npohjalle, kun sitä vahvistetaan lähiesimiehen läsnäololla, yhteisillä palavereilla, perustyön seuraamisella ja tarvittaessa siihen osallistumisella. Esimiehen perustehtävä on\njohtaa, mutta johtamisen tulee perustua aidosti perustehtävän tuntemiseen.\nJatkuva muutos on laajalti tämän päivän arkea työelämässä ja muutosvalmius nähdään osana tämän päivän ammattiosaamista. Muutosvalmiuden taso ja kyky kuitenkin vaihtelevat merkittävästi organisaatio- ja henkilötasolla. Työntekijöiden näkökulmasta muutoksen on edistettävä perustehtävää ja se on karkeasti todettuna ainoa\npätevä ja työntekijöihin ”uppoava” peruste muutokselle. Motivoidakseen henkilöstöä\nmuutosmyönteiseksi, esimiehen tulee kyetä esittämään uskottavasti, että muutoksen\njälkeen perustehtävä hoituu nykyistä paremmin. (Tammi 2010, 6.)\nMuutosjohtaminen on ennen kaikkea tilanteen hallitsemista. Se vaatii niin oman työn,\nkuin itse muutoksen toteuttamisenkin aikatauluttamista. Esimiehen on pystyttävä aikatauluttamaan muutos samalla tavalla kuin muukin toiminta. Jos muutosprosessi\npitkittyy, riski, että se myös epäonnistuu ja passiivinen vastarinta lisääntyy, kasvaa\nmerkittävästi. Työntekijöissä herää aiheellinen kysymys, miksi innostua, kun asia ei\netene? Muutoksen hallinta ja eteenpäin vieminen edellyttävät esimieheltä myös jämäkkyyttä. Kun muutosprosessiin on perustelujen pohjalta lähdetty, on tärkeää viedä\nse myös suunnitellusti läpi. Osalla henkilökohtaisen muutosprosessin toteuttaminen\nkestää pidempään ja osalla muutosvastarinta voi estää heitä sopeutumasta uuteen\ntilanteeseen, mutta sen ei pidä estää yhteisöllisen prosessin etenemistä. (Tammi\nAjankäytön hallinta on yksi esimiestyön suurimpia haasteita ja erityisesti se korostuu\nmuutosjohtamisessa. Vuonna 2001 EU:ssa tehdyn tutkimuksen mukaan suomalaiset\novat Euroopan kiireisintä kansaa. Tutkimuksessa 32 prosenttia vastanneista sanoi,\nettei heillä ole tarpeeksi aikaa tehdäkseen työtänsä kunnolla. Kiire koskettaa samalla\ntavalla sekä esimiehiä että työntekijöitä. (Harju 2002, 25.) Kiire aiheuttaa todellisia\nongelmia myös muutostyötä ajatellen, sillä jos yksilön kiireensietokyky ylittyy, hän\nreagoi aivotoiminnan kautta siihen torjumalla kiireen aiheuttajat havaintokentästään ja\nkeskittymällä siihen, minkä tietää hallitsevansa. Kun henkilö keskittyy vain nykyiseen\nosaamiseensa, siitä seuraa, että hän on kyvytön kokeilemaan mitään uutta. Muutoksen etenemättömyys aiheuttaa lisäpainetta aikataulutukselle ja pian kiireen kasvava\nnoidankehä on valmis. (Harju 2002, 25; Heiskanen & Lehikoinen 2010, 65.)\nEsimiehen mahdollisuudet muutoksen käsittelyyn\nEsimiehet ja etenkin lähiesimiehet joutuvat muutoksissa usein kahden paineen väliin.\nOrganisaatiotason ja oman esimiehen vaatimukset tulevat tehokkuuden ja talouden\nlisäämisen näkökulmista, kun taas työyhteisön ja omien alaisten vaatimukset tulevat\ntyössä selviytymisen ja jaksamisen, sekä työn organisoinnin näkökulmista. Lisäksi\njokainen työntekijä myös odottaa saavansa esimieheltään itselleen sopivanlaista johtajuutta. (Tammi 2010, 13.)\nKun muutos koskee työntekijöitä, se varmasti koskee myös esimiestä. Esimiehen on\npystyttävä käsittelemään tulevaa muutosta jo ennen kuin hän tuo asian esille omalle\ntyöyhteisölleen. Monesti käsittelykanavat ovat vähissä ja esimies voi sortua jakamaan\nmuutostilanteissa omaa ahdistustaan työyhteisössään sekä maalailemaan uhkakuvia,\nusein tiedostamattaan. (Tammi 2010, 13.) Tällainen toiminta aiheuttaa helposti erilaisia pelkotiloja työyhteisöön. Muutostilanteissa esimiehen rooli onkin monesti hyvin\nEsimiehen tilannetta hankaloittaa, jos hänen itsensä on vaikea hyväksyä tulevaa\nmuutosta. Jokaisen esimiehen velvollisuus on olla lojaali omaa työnantajaansa kohtaan ja seistä johtotasolla tehtyjen päätösten takana silloinkin, kun ei itse ole voinut\nniihin vaikuttaa. Säilyttääkseen lojaalisuutensa ja ammatillisuutensa sekä tukeakseen\ntyöntekijöitään, esimiehen on saatava henkilökohtaista tukea omalta esimieheltään ja\nkollegiaalista vertaistukea toisilta esimiehiltä. (Tammi 2010, 13.)\nParas esimiehen saama tuki on kollegiaalista. Tuki voi tulla esimerkiksi esimiesten\nkeskinäisen työnohjauksen kautta, jolloin esimiehillä on mahdollisuus jakaa kokemuksiaan esimiestehtävän eri puolista sekä pohtia muutosta. Organisaation samalla\ntasolla olevien kanssa on turvallista purkaa erilaisia kysymyksiä, epäilyjä, tuntemuksia ja kokemuksia, joita muutos aiheuttaa. Vertaistuen kautta tilanteisiin löytyy usein\nmyös uusia toimintamalleja tai -ideoita, jotka auttavat esimiestä eteenpäin. (Arikoski\n& Sallinen 2007, 114–115; Tammi 2010, 13.)\nKollegiaalisen tuen rinnalla esimies tarvitsee myös oman esimiehensä tuen. Esimies\ntarvitsee samanlaista tukea omalta esimieheltään kuin työntekijätkin. Esimiehen tulee\ntarjota läsnäoloa, kuulluksi tulemista, tarvittaessa konkreettista apua ja tukea sekä\nkeskinäistä luottamusta ja avoimuutta. Yksi mahdollisuus saada tukea on myös käyttää työterveyshuollon palveluita, jossa on laaja-alaista yhteisöllistä sekä yksilötason\nosaamista ja ymmärtämystä. (Tammi 2010, 13.)\nJokainen ihminen elää oman ainutkertaisen maailmansa sisällä. Elämässä kohdatut\nkokemukset ovat pääosin tunteiden varaan rakentuvia mielikuvia ja nämä kokemukset muokkautuvat mielissämme uskomuksiksi. Kohdatessamme jonkin uuden kokemuksen, peilaamme tätä uutta kokemusta uskomuksista kumpuavan ajattelun ja havainnoin kautta. (Juuti & Virtanen 2009, 110.) Jokaisella on näin omaan muutosreagointiinsa perustellut syyt, vaikka niiden tiedostaminen ja käsitteleminen ei aina\nMuutos herättää aina erilaisia tunteita ja kysymyksiä. Itse muutoksen lisäksi myös\nasioiden ja tilanteiden keskeneräisyys ja epävarmuus kuormittavat sietokykyämme.\nIhmiset reagoivat ja tuntevat muutosten yhteydessä eri lailla ja se on luonnollista.\nTässä luvussa käsitellään muutosprosessia kokonaisuutena, sekä niitä syitä, miksi\nvastustamme muutosta ja jopa pelkäämme sitä. Lisäksi selvitetään, miten sekä yksilön että esimiehen pitäisi käsitellä muutosvastarintaa ja tarkastellaan muutosviestinnän merkitystä muutoksen toteuttamisessa.\nMuutosvastarinta ja -pelko\nMitkä tahansa muutokset elämässämme, niin positiiviset kuin negatiiviset, aiheuttavat\nmeissä jokaisessa samankaltaisen prosessin, jonka avulla pyrimme käsittelemään\nmuutospainetta. Eri teorioiden pohjalta näitä vaiheita voidaan tulkita olevan kolmesta\nviiteen. Organisaatiomuutoksissa yksi yleisimmin käytetyistä on 4 -portainen reaktioketju, joka kuvaa tapahtuvaa muutosprosessia muutostiedon saannista sen hyväksymiseen. Vaiheet ovat alkuvaiheen kieltäminen, vastustus, asteittainen tutkiminen\n(tiedostaminen ja läpikäynti) ja hyväksyntä. (Bovey & Hede 2001, 1; Lines 2005, 12.)\nMuutosvastarinnan voimakkuus vaihtelee muutosprosessin eri vaiheissa ja on suurinta yleensä prosessin alussa. Mitä enemmän henkilö käyttää energiaansa muutosprosessin kahteen ensimmäiseen vaiheeseen, sitä vähemmän hänen energiaansa kohdistuu muutoksen toteuttamiseen kokonaisuutena. Siksi muutosprosessin toteuttamiseen ja alkuun onkin panostettava vahvasti esimiespuolelta, ennen kuin asenteet\nmuutosta kohtaan muodostuvat liian vahvoiksi. (Bovey 2001, 3; Lines 2005, 15–16.)\nMyös toivotut muutokset herättävät aina ristiriitaisia tunteita ja myös positiivisen muutoksen yhteydessä jokainen käy samankaltaisen muutosprosessin läpi kuten kohdatessaan negatiiviseksi mieltämänsä muutoksen. Positiivinen muutos herättää toiveita\nparemmasta ja epäilyjä lopputuloksen suhteen. (Tammi 2010, 5.) Riippumatta muutoksen positiivisuudesta tai negatiivisuudesta, muutosvastustus on tärkeä osa muutosprosessia. Se pakottaa jokaisen miettimään muutoksen mielekkyyttä perusteellisesti sekä pohtimaan vaihtoehtoisia ratkaisuja.\nMuutokset voidaan jakaa kolmeen kategoriaan: 1. itse aiheutettuihin, 2. toivottuihin tai\n3. ulkopuolelta tuleviin muutospakkoihin. Vaikka omaehtoinenkin muutos saattaa herättää toiveikkaan odotuksen lisäksi epäilyksiä ja pohdintaa selviytymisestä, yleensä\nyksilön asenne pysyy kuitenkin positiivisena ja energia suuntautuu uuden luomiseen.\nUlkoinen muutospakko puolestaan synnyttää lähes aina jonkinasteista muutosvastustusta, jolloin energia suuntautuu prosessin alussa vanhan puolustamiseen ja säilyttämiseen. Pakon edessä on vaikea nähdä muutoksen mielekkyyttä. (Tammi 2010, 3.)\nMuutosvastustus on luonnollinen ilmiö jokaisen muutoksen yhteydessä ja voidaan\njopa puhua ihmisen sisäänrakennetusta ominaisuudesta. Vastustus syntyy siitä, että\njoudumme siirtymään tuntemastamme tuntemattomaan. Muutosvastustus nousee\ntiedostamattomasta minästä silloin, kun omaa psyykettä koetaan uhattavan ja siksi\njokaisen reagointi on omanlaisensa. Huoli ja pelko ovat ihmismielen vaikeimpia asioita kohdata. Harmiksemme käyttäydymme niin, että olipa huoli tai pelko aiheellinen tai\naiheeton, se kerran aktivoiduttuaan saa meidät reagoimaan samalla tavalla. (Bovey\n2001, 3, 12; Juuti & Virtanen 2009, 118–119.) Tiedostamaton minä ohjaa energiaa\npoispäin itse asiasta ja muutoksesta. Tämä johtaa siihen, että sekä henkilökohtainen\nettä organisaation muutos hidastuu ja jopa estyy. (Bovey 2001, 3; Juuti & Virtanen,\nIhminen etsii luontaisesti mukavuusaluettaan, pyrkii sitä kohti ja osaa tunnistaa, että\nmuutos voi tuottaa ikäviä yllätyksiä. Tämä aiheuttaa pelkoa. (Bovey 2001, 1; Kotter &\nSchlesinger 2008, 4; Bovey & Hede 2001, 1.) Kun ihminen pelkää, hän voi toimia\nkolmella eri tavalla. Toimintana pelko on joko välttämistä, peittämistä tai hyökkäämistä. Pelkoa vältettäessä keskitytään johonkin muuhun asiaan kuin itse tärkeimpään,\npelkoa voidaan peittää jonkin toisen, yksilön mielestä tärkeämmän toiminnan alle tai\nsitä vastaan voidaan hyökätä ja syyttää tilanteesta jotakin, mihin itse ei voi vaikuttaa.\n(Harju 2002, 98.)\nJokainen kokee ja reagoi muutokseen omalla tavallaan, toiset sopeutuvat siihen nopeasti ja toisilta se kestää huomattavasti pidempään. Jokaisen kokemukset ja muistot\nvaikuttavat henkilökohtaiseen reagointiin ja muutosvastustukseen. Myös kulloinenkin\nelämäntilanne ja mahdolliset ongelmat vaikuttavat henkilön reagointiin. Jos muutokseen kohdistuva reagointi kääntyy vastustukseksi tai peloksi, ihminen vastustaa tai\npelkää tällöin jotain, jonka on jo joskus aiemmin kokenut samankaltaisesti negatiivisena. (Bovey 2001, 3, 12; Juuti & Virtanen 2009, 118–119.)\nHarva vastustaa muutosta sinänsä, vaan keinoja, joilla muutosta viedään eteenpäin.\nIhminen ei halua tulla muutetuksi pakotettuna. Muutoksessa jokaisen on löydettävä\nitselleen riittävän hyvä perustelu siihen, miksi muuttaa itseään ja toimintaansa. Muutoksen kohdatessaan yksilö joutuu tarkistamaan asenteitaan, tietojaan ja osaamistaan sekä arvioimaan omaa selviytymistään muutoksessa ja sen jälkeisessä tulevaisuudessa. (Harju 2002, 95; Arikoski & Sallinen 2007, 45.) Ihminen pohtii siis sitä,\nonko tuleva muutos hänelle hyvästä.\nTieto muutoksesta herättää yleensä kolme kysymystä: miten, miksi ja mihin. Suurin\nkysymys kohdistuu oman tulevaisuuden miettimiseen, ”Miten minun käy?”. Lisäksi\npohdintaan tulevat syiden pohdinta ”Miksi tämä muutos on tehtävä?” ja kysymys työpaikan suunnasta ”Mihin olemme (organisaationa) menossa?” (Kaistila 2007, 6; Kotter & Schlesinger 2008, 2.) Syiden pohdinnassa mietitään samalla myös arvokysymyksiä, kuten onko tuleva muutos henkilön omiin arvoihin sopiva. (Lines 2005, 5.)\nTyö merkitsee tärkeää kokonaisuutta aikuisen ihmisen elämässä ja sen merkitys sekä taloudellisesti että sisällöllisesti on merkittävä. Esille nousevat kysymykset ovat\nsiten oikeutettuja ja ymmärrettäviä. (Kaistila 2007, 6.)\nTutkimusten (Vakola ym. 2003, 3-4; Vakola & Nikolaou 2005, 11) mukaan yksilön\nkannalta kriittisimmät muutosvastustusta aiheuttavat tekijät muutoksessa ovat:\nylimmän johdon huono sitoutuminen\nresurssien epätasapuolinen jakaminen\ntyöntekijöiden jättäminen suunnittelun ja toteutuksen ulkopuolelle\nonnistumisista palkitsemisen puuttuminen tai epätasapuolisuus\nJos valtaosa työyhteisöstä ei koe näiden asioiden toteutuvan muutoksen yhteydessä,\nriski muutoksen epäonnistumiseen on suuri. Esimiesten antama esimerkki muutoksen tekemisessä ja käsittelyssä sekä työntekijöiden mukaanotto ovat kriittiset tekijät\nmuutosvastarinnan poistamisessa ja hallinnassa.\nMuutos ja stressi\nMuutosvastustus tuo huonosti käsiteltynä ja johdettuna muutoksen hidastumisen tai\njopa estymisen myötä myös muita haittoja, kuten muutosstressiä. Muutokseen kuuluu\naina paljon erilaisia osa-alueita, esimerkiksi organisaatiomuutoksen yhteydessä muutoksen kohteena voivat olla henkilökohtainen työnkuva toimintatapoineen, työympäristö sekä työyhteisön jäsenet. Nämä kaikki tekijät voivat osaltaan aiheuttaa työstressiä.\nStressi voidaan jakaa positiiviseen ja negatiiviseen stressiin. Muutoksen toteuttamiseksi tarvitaan aina tietty määrä stressiä. Positiivinen stressin määrä auttaa työssä\nselviytymiseen parantamalla tuottavuutta ja työkykyä. Negatiivinen stressi on epäterveellistä ja työtehoa ja sekä motivaatiota lannistavaa. Stressin määrän kokemiseen\nvaikuttaa stressinsietokyky, joka muodostuu muun muassa henkilön kokemuksista ja\nyleisestä elämänasenteesta. (Broadbridge 2002, 2.)\nMuutos tuottaa aina negatiivisia stressihormoneja ja liian suurena määränä työperäisen stressin on todistettu aiheuttavan muun muassa työmotivaation ja – moraalin\nheikkenemistä, työtyytymättömyyttä, palvelun laadun heikkenemistä, sairaslomia ja\ntyötapaturmia. (Vakola & Nikolaou 2005, 2; Sirkin, Keenan & Jackson 2005, 6.) Jos\nmuutos koetaan alusta asti hyväksi itselle tai organisaatiolle, asenne muutosta kohtaan on positiivinen, eikä sitä koeta negatiivisesti stressaavaksi. Tällöin myös muutosprosessin myötä mahdolliset hetkelliset pettymykset siedetään huomattavasti paremmin. (Vakola & Nikolaou 2005, 3.) Esimieheltä vaaditaan siis taitoa tuoda muutos\nesille oikeilla perusteilla ja positiivisessa valossa.\nOrganisaatiomuutosten yhteydessä on pyritty selvittämään merkittävintä stressin aiheuttajaa. Tutkimuksen kohteina ovat olleet muun muassa työtaakka, palkka, ihmissuhteet, kontrolli, annetut resurssit sekä viestintä. Tutkimusten mukaan suurimman\nstressin organisaatiomuutoksessa aiheuttavat huonot ihmissuhteet työpaikalla. Erityisesti havaittiin, että jos työpaikan ihmissuhteet eivät työkavereiden puolelta tarjonneet tukea muutoksessa, stressin määrä kasvoi. (Vakola & Nikolaou 2005, 8-11.)\nBoveyn ja Heden (2001, 1) sekä Linesin (2005, 12) mukaan muutosprosessin neljän\nvaihetta ovat kieltäminen, vastustus, asteittainen tutkiminen ja hyväksyntä. Jokaiseen\nnäistä vaiheista esimiehen tulee reagoida (KUVIO 1).\nMuutokseen sopeutuminen alkaa kieltämisellä ja torjunnalla, jolloin työntekijä kieltää\nmuutoksen tarpeellisuuden tai sen toteutumisen. Tähän esimiehen on vastattava\nkuuntelemalla ja säilyttämällä rauhallisuutensa. (Lines 2005, 12.) Tammi (2010, 4) ja\nLines (2005, 12) toteavat, että seuraavalle, vastustuksen vaiheelle ovat tyypillisiä\nkiukun, pelon ja epävarmuuden tunteet ja niitä puretaan miksi -kysymyksiin. Vastustusvaiheeseen liittyy aktiivisen puolustautumisen tarve ja halu pitää kiinni kaikesta\ntutusta. Samalla voidaan pyrkiä hidastamaan muutoksen toteutumista ja vakuuttaa\nmuita siitä, että muutos on epäsopiva. Taustalla on ajatus ja toive siitä, että muutos\nvoidaan vielä perua ja kaikki muuttuu jälleen ”hyväksi”. Tässä vaiheessa esimieheltä\ntarvitaan selkokielistä, perustehtävälähtöistä tietoa ja perusteluja. Tieto, joka aina\nvälittyy varmimmin kasvokkain, lisää ymmärrystä. Saavutettu ymmärrys mahdollistaa,\nettä muutos ja koko ajan vahvistuva todellisuus vähitellen hyväksytään. Asteittaisen\ntutkimisen vaiheessa voidaan jo kokeilla uusia toimintamalleja ja arvioida niiden toimimista, nähdä mahdollisuuksia sekä kasvaa uusiin rooleihin ja vastuisiin. Tässä\nesimiehen rooli on varmistaa uusien toimintamallien sujuvuus sekä kannustaa, tukea\nja kehua jo tehdystä muutostyöstä. Lisäksi esimiehen tulee jatkaa perustelua vielä\nkeskeneräisten asioiden kohdalla. Kun päästään muutoksen hyväksymisen vaiheeseen, työntekijä omaksuu edellisen vaiheen pohjalta uudet toimintamallit. Esimiehen\non vielä seurattava, että tehdyssä muutoksessa pysytään sekä varmistettava muutoksen toimivuus. Lisäksi on muistettava kiittää ja palkita muutosprosessiin osallistuneita. Alla olevassa kuviossa (KUVIO 1) on selvitetty muutosprosessin vaiheet, reaktiot ja esimiehen tärkeimmät tehtävät.\nAnna tilaa, kuuntele, ole\nPuolustaminen ja kiukku\nlähtöinen tieto ja perustelu\nnen (tiedostaminen ja EHKÄ?\nTue, kannusta, kehu ja kiitä\nToivo ja uteliaisuus\nja Palkitse ja seuraa\nKUVIO 1. Muutosprosessin vaiheet, reaktiot ja esimiehen tärkeimmät tehtävät (Lines\n2005, 12 ja Tammi 2010, 4 pohjalta)\nMuutosprosessin kokonaispituus ja eri vaiheiden pituudet ovat yksilöllisiä. Joillakin ne\nvoivat muutoksen luonteesta riippuen kestää kuukausia tai jopa vuosia. Koska jokainen organisaation jäsen on omassa muutosprosessin vaiheessaan, muutosvastustus\nsaattaa pitkässä prosessissa nousta pintaan aaltoliikkeen tavoin aina uudelleen. On\nmyös mahdollista, ettei joku yksilö sopeudu koskaan muutokseen. Syynä voivat olla\nhenkilön periaatteet, arvot tai se, että muutos on liian suuri asia hänen elämässään.\n(Tammi 2010, 4.)\nTunteiden purkaminen on luonnollista ja pakollista. Muutoksen aiheuttamat tunteet\nvoivat vyöryä yli aiheuttaen esimerkiksi pelkoa, vihaa ja kiukkua. Tällainen tunneaalto\nvoi saada henkilön raivon valtaan tai hän voi alkaa vaikka itkeä. Joku toinen voi torjua\nkaikki muutoksen tuomat tunnekuohut ja pahimmillaan tunteiden torjuminen voi aiheuttaa loppuun palamisen ja masennuksen. (Lines 2005, 5.) Nämä ja kaikki väliltä olevat tunneaallot on pystyttävä työstämään jollain tavalla, mutta nykyinen työelämän\nkiire ei anna siihen paljoa mahdollisuuksia. Jos tunteet jätetään käsittelemättä, ihminen keskittyy vain olennaiseen ja pakolliseen työhönsä, sivuuttaa muutokset ja taantuu. Toimintakyvyn heikkeneminen aiheuttaa vastaavasti organisaatiossa paineen\nvielä kovemmille muutoksille. (Juuti & Virtanen 2009, 118–120.)\nMuutosviestinnästä ja sen merkityksestä\nViestinnän ja sen osaamisen merkitys kasvaa erityisesti silloin, kun työntekijä on\nammattitaitonsa äärirajoilla, kuten muutoksessa. (Huotari ym. 2005, 82.)\nMuutosviestintä kuten viestintä yleensäkin vaatii kaksi osapuolta. Yhdestä suunnasta\ntuleva tieto on tiedottamista, ei viestintää. Toimivaan viestintään tarvitaan organisaatioon oma toimintakulttuuri ja sen luomisessa ylimmän johdon asenteella on merkittävä vaikutus. Vähäinen viestintä tulkitaan helposti henkilökunnan piirissä salailuksi,\njoka heikentää työilmapiiriä merkittävästi. (Juuti & Virtanen 2009, 104–105.) Viestinnän tarkoituksena on antaa mahdollisuuksia päätöksentekoon eikä tiedottaa asioista\njälkikäteen. Muutosviestintä tai kaksisuuntainen muutosviestintä, josta Juuti ja Virtanen (2009, 106–107) kirjoittavat, on proaktiivista ja sen tarkoitus on osallistuttaa ja\njakaa kaikki mahdollisen tietosuojan ulkopuolella oleva tieto. Samalla muutosviestinnän tulisi olla myös mahdollisimman ymmärrettävää. Se onnistuu parhaiten puheen\nvälityksellä ja läsnäolon kautta. Puhuessa muutosviestintä on horisontaalista, ei vertikaalista eli ylhäältä alas tapahtuvaa. (Kavanagh & Ashkanasy 2006, 7.)\nMuutoksesta on viestittävä sen kaikissa vaiheissa. Asiallinen ja ajantasainen informaatio on merkittävää, sillä huhujen ja epätietoisuuden varassa työskenteleminen\nkuluttaa työkykyä – ei muutos. (Kaistila 2007, 16.) Monissa tämän päivän organisaatioissa palavereita, joissa tiedottaminen sekä muutokseen liittyvien asioiden ja tunteiden käsittely olisi mahdollista, on karsittu voimakkaasti niin kustannus- kuin ajansäästösyistäkin. Tällöin odotukset lähiesimiehen aktiivisesta läsnäolosta kasvavat entisestään. Tämä on haasteellista, koska käytännössä muutosprosessi vie aikaa ja resursseja nimenomaan henkilöstöjohtamiselta. Jos esimies ei kuitenkaan ole riittävästi\nläsnä, on riski, että joku muu kuin esimies itse ottaa johtajan ja viestijän roolin. Tällaisia työyhteisöstä nousevia erilaisia ”piilojohtajia”, jotka saavat helposti valtaa, ovat\nViestinnän tehtävä on myös ohjata muutoksessa herääviä tunteita. Tunteet tarttuvat\ntyöyhteisöissä helposti ja yksittäisen työntekijän voi olla vaikea erottaa omia tunteitaan työyhteisön tunnetiloista. Jos työyhteisö kokee olevansa ilman esimiehensä tukea, sen jäsenet voivat avuttomuuden ja riippuvuuden tunteissaan liittoutua kuvittelemansa ”pelastajan” eli vallan ottaneen tunnejohtajan taakse ja jäädä passiivisena\nodottamaan jonkinlaista ihmettä, joka esimerkiksi peruisi muutoksen. Muutoksen vastustusvaiheessa työyhteisö voi päättää ”taistella” yhteiseksi miellettyä vihollista vastaan. Tällaisen taistelun merkkejä ovat aktiivinen ja äänekäs vastustus, passiivinen\nvastarinta kuten osallistumattomuus, myöhästelyt sovituista tapaamisista tai töistä\nsekä esimiehen puheen tai viestin vesittäminen leikinlaskulla. (Tammi 2010, 8.)\nTällaisen tunteisiin pohjaavan toiminnan myötä työyhteisön työkyky tehdä tärkeintä,\nperustehtävää, kärsii merkittävästi. Vastavoimaksi taistelun ehkäisemiseksi tarvitaan\nvahvaa ja läsnä olevaa johtajuutta, faktapohjaista ja säännöllistä viestintää sekä riittävästi esimiesjohtoista tilaa ja aikaa tunteiden käsittelylle. (Tammi 2010, 10.) Tunnejohtajien vallan vähentämiseksi on siis mietittävä käytäntöjä, joilla varmistetaan työyhteisön kaikkien jäsenten kuulluksi tuleminen. Esimerkkikeinoja ovat palavereiden\nmuodossa erilaiset mielipidekierrokset sekä pari- ja pienryhmätyöskentely, jotka helpottavat myös arempien ja hiljaisempien jäsenten tilannetta. Tällaiset harjoitteet ja\nerilaiset palautekanavat tarjoavat kaikille työyhteisön jäsenille mahdollisuuden viestiä\najatuksiaan ja tunteitaan, sekä esittää kysymyksiä. Ne voivat olla muutoksen onnistumisen kannalta ratkaisevan tärkeitä. (Juholin 2006, 270.) Työntekijöiden mukaan\nottaminen esimerkiksi mielipiteitä kysymällä, keskusteluttamalla ja kuuntelemalla lisää myös työntekijöiden asemaa muutoksen toteuttamisessa ja sitouttaa heitä osallistumaan. (Pohjanheimo 2012, 200; Huotari ym. 2005, 84.)\nJos palavereita ei pystytä järjestämään, esimiehen on oltava näkyvillä ja tavoitettavissa muulla tavoin. Vaikka suora suullinen viestintä on tehokkainta, viestintää voidaan tehdä myös kirjallisesti esimerkiksi ilmoitustaulujen, sisäisen intran, painettujen\ndokumenttien ja erilasten esitteiden muodossa. (Juuti & Virtanen 2009, 105.) Ne palaverit, jotka järjestetään, on suunniteltava sisällöltään erityisen tarkasti. Kirjallinen ja\nsähköinen viestintä eri muodoissaan ovat parhaimmillaan lisäviestintävälineenä ja\nnopeutensa ansiosta niillä tavoitetaan helposti ihmisiä. Niiden avulla pystytään myös\njättämään tieto luettavaksi heille, jotka eivät pääse kuuntelemaan kasvokkain tapahtuvaa viestintää. (Heiskanen & Lehikoinen 2010, 81–82.)\nYhteisten tilaisuuksien lisäksi esimiehen ja työntekijöiden henkilökohtaiset keskustelumahdollisuudet ovat tärkeitä, jotta tuen pyytäminen ja antaminen mahdollistuvat.\nLiian monesti esimiehet arkailevat ja lähtevät olettamaan, kun kyse on työntekijän\ntyöhön liittyvästä, vaikkakin henkilökohtaisesta tuen tarpeesta. Oikeanlaista tuen tarvetta on hyvä kysyä suoraan, ”millaista tukea odotat minulta?”, sillä jokaisen odotukset ovat hieman erilaiset. (Harju 2002, 109; Korpi & Tanhua 2008, 139.) Keskusteluiden avulla voi löytyä myös muutoksen avainhenkilöitä, jotka saadessaan esimiehen\ntuen ja rohkaisun auttavat muutoksen etenemistä muutoksen puolestapuhujina ja\npositiivisina mielipidevaikuttajina. (Kaistila 2007, 17; Avey, Wernsing & Luthans 2008,\n7; Kavanagh & Ashkanasy 2006, 7.)\nMuutosviestinnän on oltava realistista. Tulevaa muutosta ei pidä turhaan hehkuttaa ja\nnykyistä, vanhaa toimintatapaa turhaan moittia. Myös uuden toimintatavan vahvuudet\nja heikkoudet on nähtävä realistisesti mutta siinä on nähtävä enemmän hyvää kuin\nnykyisessä mallissa. Epärealistinen uuden toiminnan kehuminen ja nykyisen moittiminen antavat vääränlaisen mielikuvan muutoksesta. Muutos tuo aina mukanaan\nodottamattomia ongelmia ja jos ihmisille on luvattu jotain ihan muuta eikä epäonnistumisia, ne aiheuttavat pettymyksen, joka pahimmillaan saa heidät jarruttamaan muutosta. (Lines 2005, 19.)\nMuutosviestinnän sisällön on pohjattava visioon ja strategiaan. Vision tehtävä on kertoa henkilöstölle, mikä on organisaation tahtotila, jota kohti pyritään. Visio toimii strategian perustana. Strategia tarkoittaa niitä keinoja, joilla ajatellaan päästävän haluttuun tulokseen. (Harju 2002, 147–148.) Organisaatiotason strategioita voi olla vaikea\nkääntää arkikielelle, mutta muutosvaiheessa se on välttämätöntä. Muutoksessa tärkeäksi kysymykseksi nousee se, miten työyhteisön kokema muutos muodostuu\nosaksi organisaation visiota ja tavoitteita? Työyhteisön muutosvastarinta haastaa\njohdon perustelemaan muutostarpeen työyhteisölle ja yksittäiselle yksilölle uskottavasti ja aidosti suhteessa organisaation toimintastrategiaan ja visioihin. Pienetkin\nmuutokset tulee liittää osaksi organisaation jaettua visiota. Tällöin ne eivät jää irrallisiksi teoiksi ja toiminnoiksi, vaan ovat koko ajan linkitettynä työhön ja perustehtävään.\n(Tammi 2010, 10.)\nMuutoksen tarvetta perusteltaessa esimiehen tulee keskittyä kertomaan rehellisesti\nperustelut muutoksen välttämättömyydelle ja luomaan yhteistä tulevaisuudenkuvaa,\nsekä antamaan vastaukset ihmisiä askarruttaviin peruskysymyksiin. (Kaistila 2007,\n6.) Perusteluita miettiessään esimiehen on hyvä muistaa, että harvaa työntekijää\nkiinnostaa se, mitä yritys tai konserni muutoksesta hyötyy, vaan yksilön kiinnostuksen\nkohteena on se, mitä hän itse muutoksesta saa. (Erämetsä 2003, 44.) Ihminen voi\nvakuuttua vain omista olettamuksistaan ja tarpeistaan käsin, sillä viestejä kuunnellaan minä – keskeisesti ja yksilö kysyy mielessään, miten muutos vaikuttaa minuun?\n(Harju 2002, 230; Heiskanen & Lehikoinen 2010, 67.) Onnistuakseen muutoksesta ja\nsen perustelusta on löydyttävä jotain hyvää jokaisen omaan elämään ja esimiehen on\ntuotava muutostarve julki siten, että työntekijät mahdollisimman nopeasti havaitsevat\nsen organisaation tarpeen lisäksi myös omana tarpeenaan. Kun muutos koetaan sellaiseksi, että se oikealla tavalla vastaa henkilökohtaisiin tarpeisiin ja se arvoiltaan,\ntavoitteeltaan ja strategialtaan tuntuu mielekkäältä, osa muutosvastustuksen pelkoenergiaa saadaan muutettua myönteiseksi voimaksi. (Harju 2002, 106; Arikoski &\nSallinen 2007, 53–54; Juuti & Virtanen 2009, 147–149.)\nPerusteltaessa muutostarvetta käskytys toimii harvoin ja suora käsky vielä harvemmin. Tuleva muutos, joka perustellaan tavoitteen kautta, on helpompi toteuttaa. ”Muutoksen onnistuminen vaatii sinua/ meitä tekemään niin ja näin” on toimivampi kuin\n”sinun/ meidän on toimittava niin ja näin”. Tällöin muutosvaade ei viittaa ryhmän normeihin tai arvoihin. (Haslam, Reicher & Platow 2011, 266–267.) Normi tarkoittaa työyhteisössä yleisesti hyväksytty tapaa ajatella, tuntea tai käyttäytyä ja se siis määrää\nryhmän oikean ja väärän toiminnan. (Suoninen ym. 2010, 188.) Ihmiset vastustavat\nsuoria käskyjä, sillä ne kertovat kyvyttömyydestä esittää ehdotukset yhteisten arvojen\nja normien muodossa. (Haslam ym. 2011, 266–267.)\nMuutosviestinnän tärkeimmät käsiteltävät aiheet voidaan kiteyttää Arikosken ja Sallisen (2007, 67) kolmeen kysymykseen, jotka kirjoittajat ovat laatineet Aaron Antonovskyn koherenssi -tutkimusten pohjalta. Koherenssi tarkoittaa yksilön psyykkistä\nyhtenäisyyttä, joka muodostuu työn ymmärrettävyyden, hallinnan ja mielekkyyden\nkautta. Alla olevassa kuviossa (KUVIO 2) on kuvattu kolme muutoskysymystä. Niistä\njokainen sisältää keskustelun aiheita, jotka työyhteisössä tulisi muutoksen yhteydessä käsitellä. Jokainen kysymys ja sen käsittely muodostaa yhden koherenssin osan.\nKun kaikista kysymyksistä on keskusteltu, muutoksesta tulee ymmärrettävämpi, hallittavampi ja mielekkäämpi.\n* muutoksen tavoite\nMistä muutoksessa on\nMuutoksesta tulee ym* muutoksen sisältö\n* muutoksen aikataulu\n* muutoksen suunnittelu\nMiten työntekijä voi vaikuttaa muutokseen?\nMuutoksesta tulee hallit* muutoksen toteuttamistapa\n* työntekijän asema muutosta koskevassa päätöksenteossa\n* työura ja satava korvaus\nMitkä ovat muutoksen\n* nykyisen osaamisen hyödyntäminen\nMuutoksesta tulee mielekkäämpi\n* arvot ja mielikuva itsestä\n* työn tavoite ja perustehtävän onnistuminen\n* ihmisten väliset suhteet\n* käytännön toiminta\nKUVIO 2. Kolme muutoskysymystä (Arikoski & Sallinen 2007, 67 pohjalta)\nRYHMÄN JA YKSILÖN MUUTOS\nTässä luvussa selvitetään ensin ryhmä -käsitettä sekä ryhmän muodostumisen teoriaa. Sen jälkeen käsitellään ryhmän ja yksilön motivoitumisen edellytyksiä muutoksessa ja lopuksi ryhmän tehokkaan toiminta- ja muutoskulttuurin kehittämistä.\nRyhmä on joukko, ”jolla on julkilausuttu tai lausumaton yhteinen päämäärä tai tehtävä. Sillä on myös yhteisesti sovitut säännöt ja toimintatavat. Ryhmän jäsenet ymmärtävät kuuluvansa ryhmään ja toimivansa ryhmän päämäärän saavuttamiseksi. Koska\nryhmiä on kuitenkin monenlaisia, kaikki nämä ominaisuudet eivät koske kaikkia ryhmiä.” Ryhmä syntyy ja muotoutuu vuorovaikutuksen kautta ja yleensä sen toiminta on\njatkuvaa. Ryhmä on muodostettu jotain perustehtävää varten, esimerkiksi työn tekemiseen. (Huotari ym. 2005, 14–15.)\nRyhmällä nähdään olevan kaksi eri tehtävää, jotka jakautuvat asia- ja suhdetehtäviin.\nRyhmän perustehtävän suorittaminen on asiatehtävä ja suhdetehtäväksi taas tulkitaan ryhmän koheesion ylläpitäminen sekä ryhmän keskinäinen vuorovaikutus. Koheesio tarkoittaa ryhmän jäsenten välistä yhteenkuuluvuutta. Vuorovaikutus voi olla\npositiivista tai negatiivista. Positiivista vuorovaikutusta on esimerkiksi tuen antaminen\nja negatiivista ryhmän jäsenen väheksyminen. (Huotari ym. 2005, 14–15.)\nRyhmän muodostumisen perusperiaatteina pidettiin pitkään kolmea syytä: 1. yksilöt\npitävät ryhmän tehtävästä tai sen toiminnasta, 2. yksilöt pitävät ryhmään kuuluvista\nhenkilöistä tai/ ja 3. vaikka ryhmä ei ehkä tyydytä suoraan yksilön tarpeita, se on keino tyydyttää yksilön tarpeita. Tätä näkökulmaa pidetään nykyisin osin vanhentuneena\nja ryhmän muodostumisessa puhutaankin enemmän sosiaalisesta identiteetistä ja\nsen muodostumisesta. Sosiaalisen identiteetin muodostuessa henkilö omaksuu ryhmänsä jäsenyyden myös oman subjektiivisen itsensä määrittelyn perustaksi. Tämän\nmäärittelyn kautta henkilö pyrkii arvioimaan ryhmän merkitystä ja asemaa tekemällä\nsosiaalista vertailua oman ja muiden ryhmien välillä. Tällaista vertailua voi olla esimerkiksi pohdinta, mitä on olla kassamyyjä verrattuna tavaraosaston myyjään. Samalla henkilö arvioi omaa ryhmäänsä myönteisesti erottautumalla muista ryhmistä\nomien arvojensa mukaisesti. Esimerkiksi henkilö toteaa, että kassamyyjät ovat paljon\nsosiaalisempia ja asiakaspalveluhenkisempiä kuin osaston myyjät. (Haslam ym.\nNykykäsityksen mukaan ryhmä ja ryhmän jäsenyys eivät siis ole vain välineitä jonkun\nasian tavoittelussa, vaan niistä muodostuu identiteettimme rakennusainetta. Tämän\nidentiteetin tukemiseksi pyrimme erottamaan oman jäsenryhmämme positiivisella\ntavalla muista ryhmistä ja näin me muodostuu tärkeämmäksi kuin minä. Esimiehen\ntulee pystyä edistämään henkilöstönsä kokemusta ryhmäjäsenyydestä, sillä tätä\nkautta hän saa tavoiteltua toimintaa syntymään. Johtamisen väline ei tällöin ole tavoitteiden asettaminen ja tuloksista palkitseminen, vaan ryhmäjäsenyyden kautta\nsyntyvä halu toimia ryhmän tavoitteiden hyväksi. (Pohjanheimo 2012, 40–41.)\nTyöyhteisö ja tunteet\nTyöyhteisö tarkoittaa oman työpaikan jäseniä. Työyhteisön voivat muodostaa yrityksen, osaston, ryhmän tai tiimin jäsenet. Työyhteisöllä tarkoitetaan yleisesti lähintä\nryhmää, johon kuulutaan. (Huotari ym. 2005, 23.) Työyhteisössä elää samat muutostunteet kuin yksilöillä. Työyhteisöt ja organisaatiot ovat olemassa vain niihin liittyneiden ihmisten kautta ja yhteisöjen toiminta on sidoksissa niiden jäsenten toimintaan,\ntunteisiin ja ajatteluun. Yhteisöllisten ilmiöiden ymmärtäminen ja hallitseminen eivät\nkuitenkaan ole suoraan johdettavissa yhteisöissä toimivista yksilöistä. ”Kaksi plus\nkaksi ei siis ole suoraviivaisesti neljä”, vaan lopputulos voi olla jotain muutakin tilanteen ja tulkitsijan mukaan. Yhteisöt saattavat toimia pahimmillaan järjenvastaisesti,\nvaikka niiden jäsenet olisivat kaikki järkeviä. (Kotter & Schlesinger 2008, 2; Tammi\nNiin yksilölle kuin ryhmällekin muutos on ennen kaikkea tunneprosessi. Materiaalisesti ja teknisesti suotuisat olosuhteet eivät riitä muutoksen toteuttamiseen, vaan\nesimiehen on luotava muutokselle suotuisa tunnelatautunut tila. Sitä edesauttaa\navoin ja rehellinen tunteista puhuminen. (Harju 2002, 93; Kaistila 2007, 6.) Työyhteisötasolla muutoksissa halutaan vaikuttaa nimenomaan työn arkeen. Muutoksen jälkeen perustehtävän pitää toteutua nykyistä toiminnan tasoa paremmin.\nErilaiset muutokset aiheuttavat erilaisia tunteita. Teknisen taidon oppiminen, joka ei\nedellytä työn arvon ja tavoitteen muuttumista, on huomattavasti helpompi käsitellä\nkuin muutos, joka edellyttää itsen arviointia ja tarkastelua sekä työntekijänä että ihmisenä uudenlaisesta näkökulmasta. (Arikoski & Sallinen, 2007, 66.) Kassamyyjälle\nuuden kassajärjestelmän käytön opettelu on siis helpompi tehtävä kuin opetella tekemään myyntityötä tai lisämyyntiä kassarahastuksen ohella.\nMuutostunteiden käsittelemiseen auttaa, kun muutosprosessien jokapäiväisyys pystytään näkemään niin työyhteisö- kuin yksilötasollakin osana työtä ja työn kehittymistä.\nOsa työelämän muutosprosesseista tapahtuu huomaamatta ilman suurta toimintaa,\nmuutospalavereja ja pohdintoja. Työn kautta ja kokemuksen myötä kertyy hiljaista\ntietoa ja ammattitaitoa sopeutetaan automaattisesti työn muuttuviin vaatimuksiin.\nLuonnollinen työssä oppimisen prosessi jää usein itsestään selvyytenä huomaamatta. Se pitää tehdä näkyväksi tarkastelemalla työtä yhdessä ja se pitää mahdollistaa\njokaiselle esimerkiksi työnkierron ja koulutuksen avulla. Jokapäiväisen muutosprosessin huomioiminen antaa työntekijöille valmiuksia kohdata isompiakin muutoksia\nsekä vahvistaa heidän luottamustaan omiin ja yhteisöllisiin resursseihin. (Tammi\nKun työyhteisöllä on vahva ammatillinen itsetunto, sen jäsenet tuntevat kollektiivista\nammattiylpeyttä ja työyhteisössä arvostetaan silloin sekä omaa että toisten tekemää\ntyötä. Muutokset herättävätkin työyhteisössä pääasiassa ammatilliseen itsetuntoon\nliittyviä tunteita, jotka keskittyvät yleensä kahteen asiaan, vanhan poisoppimiseen ja\nuuden oppimiseen vanhan tilalle. Jos tuleva muutos edellyttää luopumista yhdessä\nluodusta ja hyväksi koetusta toimintamallista, se aiheuttaa usein arvopohjaisen ammatti-identiteetillisen ristiriidan ja siitä johtuvan vastustuksen. Työyhteisö kokee, että\nmuutosvaatimus kyseenalaistaa ja jopa mitätöi kaiken sen, mikä on ollut ammatillisesti vahvaa ja kannattelevaa. Tämä aiheuttaa työyhteisössä mielipahaa ja niidenkin,\njotka olisivat halukkaita kokeilemaan uutta, on vaikea sanoa mielipidettään. Mielipaha\nvie voimia varsinaiselta perustehtävältä. Sama tilanne toistuu, kun työyhteisö joutuu\nsuurten oppimisvaatimusten eteen. Yksilötason pelot selviytymisestä ja mahdollisesta\nkasvojen menettämisestä yhdistyvät yhteisölliseen huoleen siitä, miten pystytään\nyhtä aikaa omaksumaan uutta ja huolehtimaan perustehtävästä. (Tammi 2010, 8.)\nMuutoksessa herääviä tunteita on hyvä tarkastella yhteisöllisesti muutosasenteiden\nkautta. Ihmiset tunnistavat melko hyvin henkilökohtaisen perusasenteensa ja sen\nroolin, johon he herkästi hakeutuvat tai joutuvat muutostilanteissa. Yhteinen asenteiden ja roolien pohdinta ja tiedostaminen auttavat miettimään niiden järkevyyttä sekä\ntarvittaessa valitsemaan toisenlaisen suhtautumistavan. (Tammi 2010, 9.) Erilaisia\nasennerooleja on listattu usealla eri tavalla. Kaistila (2007, 9) käyttää Kari Loimun\npohjalta seuraavanlaista muutosroolitusta:\nSitoutuja uskoo asiaan ja on valmis itse panostamaan paljon sen toteutukseen.\nYhteistyöhaluinen pitää muutosta tärkeänä ja haluaa osallistua aktiivisesti, mutta\ntarvitsee tukea ja ohjausta edetäkseen.\nKannattaja on muutoksen puolella, mutta jää mielellään prosessin passiiviseksi seurailijaksi.\nHyväksyjä pitää muutosta ideatasolla hyvänä, mutta ei ole vakuuttunut käytännön\ntoteutuksen tarpeellisuudesta. Hän ei toimi, ellei ole pakko.\nPuolueeton ei osaa ottaa kantaa muutokseen. Kysyttäessä hän epäröi ja saa muutoksen vaikuttamaan epäilyttävältä.\nVälinpitämätöntä ei kiinnosta koko asia, eikä hän ole siitä mitään mieltä edes kysyttäessä.\nPurnaaja arvostelee päätöksiä aktiivisesti, mutta esittää myös hyvin perusteltuja\nHidastelija torjuu muutoksen periaatteesta ja pyrkii toiminnallaan vaikeuttamaan prosessia.\nSabotoija suhtautuu muutokseen avoimen vihamielisesti ja tekee kaikkensa, jotta\nKuvatut roolit ovat ääripäitä, eikä niistä yksikään ole sellaisenaan ”hyvä”. Roolikuvauksien avulla voi jokainen kuitenkin melko helposti miettiä omia kehityskohteitaan.\nTyöyhteisössä myös tarvitaan erilaisia rooleja, niitä, jotka aloittavat, niitä jotka edistävät sekä niitä, jotka saattavat muutoksen loppuun.\nMuutokseen liittyy aina kielteisiä tunteita ja yksilö heijastaa näitä tunteita itsensä ulkopuolelle. Tämä vaikuttaa myös työyhteisön reagointiin. Muutos koetaan monesti\nuhkaavaksi tilanteeksi ja uhkatilanteissa työyhteisöt tiivistyvät ja ne etsivät ulkopuolisen kohteen mielipahalleen ja peloilleen. Helpoin tunteiden kohde on lähiesimies tai\norganisaation muu johto. Kohteena voi olla myös kollega ja tutkimuksissa on havaittu,\nettä työpaikkakiusaaminen lisääntyy noin kolminkertaiseksi työpaikan muutostilanteessa. Vastakkainasettelu lievenee, jos esimies pystyy vastaamaan uhkatilanteissa\nkorostuviin läsnäolon, tuen sekä johtajuuden odotuksiin. (Tammi 2010, 8; Juuti & Virtanen 2009, 116–117.)\nMotivaatio tarkoittaa tahtoa oppia uutta. Tämän tahdon taustalta on löydetty kolme\nperustarvetta: 1. autonomia, 2. pätevyys sekä 3. sosiaalinen yhteenkuuluvuus. (Kais-\ntila 2007, 20; Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 126.) Seuraavaksi tarkastellaan\nnäitä osatekijöitä hieman lähemmin ja pohditaan, miten ne tulee huomioida muutoksessa.\nMotivaatio jaetaan sisäisiin ja ulkoisiin tekijöihin. Sisäisiin tekijöihin kuuluu muun muassa henkilön käsitys itsestään oppijana sekä käsitys oppimisen merkityksestä. Sisäisen motivaation on tutkittu varmistavan parempi kokonaisuuden ymmärtäminen ja\ntehtävään sitoutuminen. Motivoituessaan sisäisesti henkilö saa suuremman arvon\ntekemisestä ja osallistumisesta kuin itse lopputuloksesta. Ulkoisia motivaatiotekijöitä\novat esimerkiksi oppimiseen liittyvä palkkio tai arvostus, kuten raha. Myös rangaistuksen pelko voi olla ulkoinen motivoija. (Liukkonen ym. 2002, 126.) Alla on kuvattu\nsisäisen ja ulkoisen motivaation merkittävimpiä eroja (KUVIO 3).\nKorostaa tekemistä ja prosessiin osal- Korostaa lopputulosta, ei itse prosessia.\nTekijälle on tärkeää henkilökohtainen Tekijälle on tärkeää palkkio tai arvostus,\nkäsitys oppijana ja oppimisen merkitys kuten raha. Syy voi olla myös rangaisitselle.\nOhjaa oppimiseen tehokkaasti.\nVähentää herkästi oppimista sekä pätevyyden ja itsesäätelyn tunnetta.\nKUVIO 3. Sisäinen ja ulkoinen motivaatio (Liukkonen, Jaakkola & Suvanto 2002, 126\nSisäistä motivaatiota pidetään yleensä tehokkaampana oppimista ohjaavana tekijänä\nkuin ulkoista, sillä ulkoisen motivaation on havaittu vähentävän sisäiseen motivaatioon liittyviä hyötyjä, kuten pätevyyden ja itsesäätelyn kokemista. Ulkoinen motivaatio\nmyös vähentää prosessissa tapahtuvaa oppimista, koska se korostaa lopputuloksen\nsaavuttamista enemmän kuin itse prosessia. Ulkoiset motiivit vähentävät tekemiseen\nliittyvää innostusta ja uuden havainnointia. (Kaistila 2007, 20; Moilanen 2001, 127;\nLiukkonen ym. 2002, 31.)\nMuutostilanteessa tulee vahvistaa jokaisen sisäistä motivaatiota onnistumisten kautta. Kun henkilö kokee oppivansa, se rohkaisee häntä oppimaan lisää ja samalla edistämään muutosta. Monesti muutoksessa kuitenkin käännytään ulkoisen motivaation\npuolelle, vieläpä rangaistuksen uhkan muodossa. Monen muutoksen yhteydessä on\ntuttu kommentti organisaation johdolta se, että mikäli toiminnan muutos ei onnistu,\ntyöpaikat voivat vähentyä tai säästötarve lisääntyä entisestään.\nMotivaation kolmen perustarpeen osalta autonomia tarkoittaa mahdollisuutta vaikuttaa ja osallistua siihen päätöksentekoon, joka koskee paitsi omaa työtä, työtehtäviä ja\ntyöympäristöä myös kokonaisvaltaisesti koko työpaikkaa. Mahdollisuus autonomiaan\nja päätöksentekoon vastuuttaa henkilöä työtehtävän edistämiseen ja laadukkaaseen\nlopputulokseen. Työntekijällä tulee olla mahdollisuus asettaa itselleen henkilökohtaisia tavoitteita omassa työssään, myös ilman, että esimies siihen osallistuu. Nämä\ntavoitteet voivat liittyä joko työn lopputulokseen tai itse prosessiin. Autonomia on sisäisesti motivoivaa, koska se antaa tunteen merkityksellisyydestä. Runsas kontrolli\nvastaavasti tuo tunteen siitä, ettei henkilöön luoteta. Esimerkkejä työyhteisön autonomiasta ovat työaikatoiveet ja niiden toteuttamien sekä liukuva työaika. (Liukkonen ym. 2002, 138–146.)\nMuutosprosessi on monesti tarkkaan ohjattu ja aikataulutettu ja työntekijöiden toiveet\nja kehitysideat jäävät helposti aika- ja resurssipulaan vedoten huomioimatta. Jokaisessa muutoksessa on kuitenkin varmasti sellaisia osa-alueita, joihin jokainen työntekijä voi vaikuttaa ja kokea näin autonomiaa ilman, että muutosprosessi vaarantuu tai\nettä autonomia olisi tulkittavissa muutosvastustukseksi.\nPätevyys on tarvetta osata, pärjätä ja tulla sitä kautta arvostetuksi. Koettu pätevyys\nvoi muodostua kahdesta näkökulmasta, joko vertailusta toisiin, jolloin kokee suorittavansa tehtävän paremmin kuin muut tai itsevertailun kautta, jolloin henkilö kokeilee\nomia rajojaan ja taitojaan. Voidakseen tuntea pätevyyttä työn tulee sisältää haastetta.\nTyöntekijän tehtäväkenttää onkin hyvä laajentaa esimerkiksi uusien tehtävien kautta\ntai antaa työntekijälle mahdollisuus arvioida itse, kuinka hän hoitaisi nykyisen työtehtävänsä mahdollisimman hyvin. Tällöin työntekijä voi miettiä itse oman työnsä strategiaa. Pätevyyden kokemiseen eräs keino on palautteen antaminen. Palautetta tulee\nantaa koko työsuorituksesta, ei vain lopputuloksesta, koska pelkästä lopputuloksesta\nannettava palaute muuttuu helposti kontrolloivaksi eli ulkoiseksi motivaatiotekijäksi.\nPalautteen tulisi olla tehdystä suorituksesta tietoa antavaa, ei työntekijän käyttäytymistä kontrolloivaa. Negatiivisessa palautteessa pätevyyden tunne heikkenee ja siksi\nsiinä onkin tärkeää keskittyä työhön ja sen laatuun ja välttää persoonaan kohdistuvaa\nkritiikkiä. Sen sijaan, että kertoisi olevansa tyytymätön suoritukseen, esimiehen tulee\nmiettiä yhdessä työntekijän kanssa, miksi haluttuun lopputulemaan ei ole päästy ja\nvastaavasti miettiä keinoja, mitä voidaan parantaa tai muuttaa. (Liukkonen ym. 2002,\nMuutosympäristössä pätevyyden muodostumista tulisi tukea itsevertailun näkökulmasta. Muutos tarjoaa yleensä aina haastetta, mutta se ohjaa työntekijät helposti\nkilpailun piiriin, jolloin pätevyyden muodostuminen kääntyy itsevertailun sijaan toisten\nvertailuksi. Tämä voi herkästi heikentää työilmapiiriä. Itsevertailun kautta syntyvä\npätevyys vaatii vahvaa esimiehen tukea, jotta työntekijä voi asettaa itselleen julkilausuttuja tavoitteita, joita lähtee saavuttamaan. Esimiehen vahva läsnäolo mahdollistaa\nmyös koko muutosprosessista annettavan palautteen, joka osaltaan lisää pätevyyden\ntunnetta. Samalla se antaa esimiehelle mahdollisuuden ohjata työntekijää parantamaan ja kehittämään työsuoritustaan organisaation toivomaan suuntaan.\nSosiaalinen yhteenkuuluvuus tarkoittaa ihmisen luontaista, sisästä tarvetta kuulua\nerilaisiin sosiaalisiin ryhmiin, kuten perheeseen ja työyhteisöön ja olla niissä hyväksytty jäsen. Sosiaalisen yhteenkuuluvuuden tunnetta lisäävät tilanteet kasvattavat\nsisäistä motivaatiota. Yhteenkuuluvuuden tunnetta voidaan työpaikalla tukea järjestämällä työntekijöille erilaisia mahdollisuuksia olla vuorovaikutuksessa toistensa\nkanssa työaikana ja mahdollisuuksien mukaan työajan ulkopuolellakin. (Liukkonen\nym. 2002, 183–184.)\nMuutostilanteessa sosiaalista yhteenkuuluvuutta tuetaan parhaiten varmistamalla,\nettä jokainen työntekijä pääsee osallistumaan muutoksen tekemiseen ja suunnitteluun ja kokee näin olevansa osa työyhteisöä ja muutosta.\nVaikka motivaation muodostumista on saatu selvitettyä melko laajalti ja siihen selkeästi joiltain osin pystytään vaikuttamaan esimiestyön kautta, on hyvä tiedostaa, että\nmotivaatio ei ole yksin esimiehen vastuulla eikä edes hänen hallittavissaan. Motivaatio syntyy yhdessä autonomian, pätevyyden ja sosiaalisen yhteenkuuluvuuden kautta.\nKokonaisuutena motivaation synnyttää tai heikentää sosiaalinen ympäristö ja se\nmyös tyydyttää tai tukahduttaa mahdollisuuden kokea autonomiaa, pätevyyttä tai\nyhteenkuuluvuutta. (Liukkonen ym. 2002, 183–184.)\nRyhmän muutos- ja toimintakykyisen kulttuurin varmistaminen\nRyhmän sisäistä toimintaa ja dynamiikkaa on tutkittu paljon mutta yksiselitteisiä vastauksia ryhmän toiminnasta ja sen syistä ei ole olemassa. Kirjallisuudessa ja tutki-\nmuksissa ryhmä mielletään myös käsitteenä hyvin eri tavoin ja näkökulmat ryhmien\ntoimintaan vaihtelevat esimiesnäkökulmista yksilön näkökulmiin sekä moneen variaatioon siinä välillä. Seuraavaksi esitellään muutama erilainen näkökulma, joiden avulla\nvoidaan vahvistaa muutoksille alttiin ja tehokkaan toimintakulttuurin omaavan ryhmän\nJuuti ja Virtanen (2009, 70–74) pohtivat muutos- ja toiminta-alttiin organisaatiokulttuurin luomista arvo- ja kustannusajureiden kautta. Arvoajurit tuottavat muutosprosessiin\nhaluttua arvoa, kun taas kustannusajurit luovat negatiivista lisäarvoa muutosprosessiin eli vähentävät muutoksen onnistumista. Kirjoittajat ovat löytäneet 11 eri arvoajuria, joiden avulla työyhteisön muutos- ja toiminta-alttiutta voidaan lisätä. Näitä ovat\nmuun muassa esimiesten ”liiderivalmennukset” ja projektinhallintataidot, asiakastyytyväisyyden kasvattaminen, yhteiskunnallisen vastuun kantaminen ja vuorovaikutustaitojen kehittäminen läpi koko organisaation.\nArikoski ja Sallinen (2007, 15) ovat tiivistäneet muutoskykyisen ryhmän tunnusmerkit\nkolmeen. Ne ovat kysyntään pohjautuva selkeä perustehtävä, oman osaamisen ja\ntoimintaympäristön tunteminen sekä kyky omaksua uusia asioita nimenomaan ryhmänä.\nUrch, Druskat ja Wolff (2001, 4) ovat löytäneet ryhmän työskentelyn tehokkuutta vahvistettaessa kolme hieman eriasteisesti merkitsevää tekijää: 1. ryhmän jäsenten välinen luottamus, 2. tunne ryhmäidentiteetistä sekä 3. tunne ryhmän tehokkuudesta.\nNäiden ominaisuuksien puuttuminen ei kirjoittajien mielestä estä ryhmän yhteistyötä\nja osallistumista muutokseen mutta vähentää selkeästi ryhmän tehokkuutta, koska\nryhmän jäsenet alkavat vetäytyä ja pitää omia puoliaan ryhmän edun vuoksi sitoutumisen sijasta.\nVielä yksi tapa jaotella ryhmän toiminnan tehokkuuden ja muutosalttiuden muodostumista on: 1. ryhmän tehtävän suunnittelu ja tavoitteenasettelu, 2. ryhmän roolit, 3.\nryhmän toimintaprosessit, 4. ryhmän jäsenten väliset suhteet ja 5. ryhmien väliset\nsuhteet. (Esther & Green 2009, 74.) Tarkastellaan tätä mallia hieman lähemmin, koska se tarjoaa näkökulmia sekä yksilön, ryhmän että esimiestyön kannalta.\nOllakseen tehokas, ryhmän on tiedettävä miksi se on olemassa, mikä on sen perustehtävä ja miten se hoidetaan parhaiten sekä millaisia tavoitteita ryhmällä on työnsä\nsuhteen. Selkeän tavoitteiden asettamisen on tutkittu olevan suurin motivoiva tekijä\nryhmissä. Muutoksen yhteydessä tavoitteiden asettaminen on vielä tärkeämpää, sillä\non vaikea päästä muutoksen asettamaan tavoitteeseen, jos ei tiedä mikä se on. Lisäksi selkeä tarkoitus ryhmän olemassaololle voi lieventää muutoksesta johtuvia negatiivisia tunteita. Esimiehen ja ryhmän on oltava aktiivisia tarvittaessa muuttamaan\nryhmän tavoitteita, ettei aika aja niiden ohi. (Esther & Green 2009, 74.)\nMuutoksen ja tehtävän onnistumisen kannalta ryhmän jäsenten roolit ja osaaminen\non oltava oikealla tasolla. Ryhmän pitää olla rakennettu tavoitteen ympärille ja sen\njäsenillä on oltava selkeät roolit ja vastuut. Oman roolin ja vastuiden lisäksi myös\nryhmän muiden jäsenten roolit ja vastuut on tiedettävä. Muutoksen yhteydessä selkeä rooli- ja vastuujako tarjoaa mielikuvan muutoksen tarkoituksesta ja lisäksi se\nedistää kannustavan ympäristön muodostumista, mikä on tärkeää muutoksen onnistumiselle. Ryhmän jäsenten ja esimiehen on tarkkailtava prosessin aikana, etteivät\nmuuttuvat tilanteet ja liika jäykkyys rooleissa aiheuta aukkoja tai päällekkäisyyksiä,\njoita ei huomata. Se voi vähentää innovatiivisuutta, ennakoivuutta ja rohkeutta. (Esther & Green 2009, 75.)\nRyhmän toimintaprosessien tulee olla parhaimman ja tehokkaimman työskentelyn\nmahdollistavat. Kaikkien jäsenten osallistuminen prosessiin sekä yhteisasenne ovat\nryhmätyön ydintä ja se edellyttää ryhmän yhteisiä sopimuksia. Tyypilliset ryhmän\ntarvitsemat sopimukset ovat palavereiden tiheys, aikataulu ja agendat, ongelmanratkaisu- ja päätöksentekoperiaatteet, ryhmän perussäännöt, pelisäännöt konfliktien\nhoitamiseen, palkitsemisperiaatteet sekä ryhmän jäsenten työn arviointiperusteet.\nMuutoksen yhteydessä kaikkien näiden osa-alueiden toimintaan ja oikeudenmukaisuuden tulkitsemiseen kohdistuu paineita, joten niiden on oltava jo valmiiksi selkeästi\nkaikkien tiedossa. Kun kaikki tietävät yhteiset pelisäännöt, muutoksen aiheuttamat\nryhmän jäsenten väliset jännitemahdollisuudet pienenevät. (Esther & Green 2009,\nRyhmän jäsenten väliset suhteet muodostuvat yhteisten tavoitteiden, roolien ja toimintaperiaatteiden muodostamisesta ja sopimisesta. Yhdessä sopien ne tulevat kaikille selviksi. Tällaisen tason saavuttaakseen ryhmän jäsenten keskinäiset suhteet\ntulee olla terveellä pohjalla ja tehtäväkeskeistä. Tämä pohjustaa hyvää palautteenanto- ja vastaanottoilmastoa ja luottamusta ryhmässä. Muutoksen aikana henkilökohtainen stressitaso nousee ja huomio keskittyy tehtäviin enemmän kuin ihmisiin. Vahva\nryhmän jäsenten välinen suhde auttaa kestämään tehtäväorientoitumisen ilman, että\nryhmän jäsenet kokevat jäävänsä yksin. (Esther & Green 2009, 76.)\nRyhmät eivät voi työskennellä eristettyinä organisaation muista ryhmistä, jos haluavat\nsaavuttaa tavoitteensa. Nykyiset työyhteisöt ja organisaatiot ovat entistä sirpaleisempia ja toimivat usein ilman näkyviä rajoja. Tiedon ja osaamisen jakaminen muiden\nryhmien kesken sekä muista ryhmistä oppiminen ovat keinoja pysyä ajan tasalla ja\nvarmistaa kehittyminen oikeaan suuntaan. (Esther & Green 2009, 76.)\nTUTKIMUSKYSYMYKSET JA TUTKIMUKSEN TOTEUTUS\nTämän kvalitatiivisen tutkimuksen aineisto koostuu viidestä haastattelusta. Aineisto\non kerätty K-citymarket Joensuu Pilkon kassaosaston työntekijöiltä. Tarkastelen ensin kvalitatiivisen tutkimuksen soveltuvuutta tähän tutkimukseen, sen jälkeen käsittelen aineiston keräämistä ja luvun lopussa aineiston analysointia.\nKvalitatiivisen eli laadullisen tutkimuksen lähtökohta on todellisen elämän kuvaaminen. Tämä kuvaaminen sisältää ajatuksen todellisuuden moninaisuudesta. Tätä todellisuutta ei voi kuitenkaan jakaa mielivaltaisesti eri osiin, mutta siitä on mahdollista\nlöytää monensuuntaisia suhteita, sillä tapahtumat muovaavat samanaikaisesti toinen\ntoisiaan. Kvalitatiivisessa tutkimuksessa pyritään kohteen kokonaisvaltaiseen tutkimiseen. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2002, 152; Aaltola & Valli 2007, 21)\nLaadullisessa tutkimuksessa aineiston määrä ei ole merkitsevä, vaan merkitseväksi\ntekijäksi nousee aineiston laatu ja kattavuus. Laadullisessa tutkimuksessa aineiston\nmäärä onkin tyypillisesti pieni, mutta sitä pyritään analysoimaan mahdollisimman perusteellisesti. (Eskola & Suoranta 2003, 18.)\nLaadullinen tutkimus tulee tehdä ilman, että tutkijalla on valmiita ennakko-oletuksia\ntutkimuksen tuloksista tai tutkimuskohteesta. Tekemiimme havaintoihin toki vaikuttaa\naiempi kokemushistoriamme, mutta niistä ei saa muodostaa tutkimustoimenpiteitä\nrajaavia asetelmia. Laadullisen tutkimuksen analyysin aikana tutkijan pitäisi jopa yllättyä tai oppia uutta. (Eskola & Suoranta 1998, 19–20; Aaltola & Valli 2007, 20–21.)\nTämän tutkimuksen aineisto kerättiin haastatteluilla kassaosaston henkilökunnalta.\nPyrkimys oli saada mahdollisimman hyvin koko kassaosaston henkilökunnan kattava\naineisto tutkittavasta aiheesta. Kattavan aineiston varmistamiseksi työntekijät jaoteltiin kolmella tavalla: ensin työkokemuksen mukaan alle ja yli kolme vuotta työskennelleisiin, sitten työsopimustuntien mukaan kassamyyjän työtä opiskelujen ohella tekeviin ja kassamyyjän työtä päätyönään tekeviin ja vielä eri työpisteissä (kassa, neu-\nvonta ja kassatoimisto) työskenteleviin työntekijöihin. Tämän jaottelun pohjalta noin\n46 henkilöstä koostuvan osaston henkilökunnasta valittiin henkilöitä seuraavasti: kassarahastuksesta kolme, neuvonnasta yksi ja kassatoimistosta yksi. Myös neuvonnassa ja kassatoimistossa työskentelevät henkilöt osallistuvat kassarahastukseen ja\nkassatoimiston työntekijä lisäksi neuvontapisteen työskentelyyn. Alla oleva kuvio tiivistää tutkimukseen osallistuneiden taustatiedot (KUVIO 4).\nKUVIO 4. Haastateltujen taustatiedot\nJokaiseen haastatteluun valittuun henkilöön otettiin ensin yhteyttä tekstiviestillä ja\nlisäksi sähköpostilla. Kaikki suostuivat haastatteluun ja suostumuksen jälkeen kaikille\nhaastateltaville lähetettiin sähköpostilla viesti, jossa kerrottiin haastattelun tarkoituksesta sekä aiheesta enemmän. Taustatietoina henkilöiltä selvitettiin, milloin heidän\ntyösuhteensa on yrityksessä alkanut sekä heidän ikänsä. Kassaosaston työntekijöiden vaihtuvuus on kohtuullista, noin 10 - 15 henkilöä vaihtuu vuosittain. Vaikka työvuosien määrä todennäköisesti kertoisi henkilön muutoskokemusten määrästä, tutkimuksen tarkoitus ei ollut kerätä pelkästään pisimmän työkokemuksen omaavien henkilöiden kokemuksia, vaan saada tietoa tasaisesti koko kassaosaston henkilökunnalta.\nLaadullisen tutkimuksen yleisimpiä aineistonkeruumenetelmiä on tässäkin opinnäytetyössä käytetty haastattelu. Haastattelun tavoitteena on selvittää, miksi ihminen ajattelee tai miksi hän toimii jollakin tietyllä tavalla. Siksi haastattelu sopii menetelmänä\nhyvin myös tähän tutkimukseen. Myös teorialla on suuri merkitys laadullisessa tutkimuksessa ja sitä tarvitaankin välttämättä. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 17 ja 73–74; Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 95.) Valitsin aineiston keruumenetelmäksi haastattelun, koska koin, että näin saan parhaiten koottua aineiston, jota analysoimalla ja tul-\nkitsemalla minulla on ollut mahdollisuus saada kerättyä työntekijöiden omakohtaisia\nkokemuksia ja näkemyksiä tutkimuskysymyksiini liittyen.\nHaastattelua pidetään hyvin joustavana tutkimusmetodina. Tämä johtuu siitä, että\ntutkimuskysymykset voidaan esittää tutkijan aiheelliseksi katsomassa järjestyksessä.\nSe taas mahdollistaa, että haastattelija voi tarvittaessa toistaa tai selventää kysymystä tai ilmaisua, oikaista väärinkäsitystä ja käydä keskustelua haastateltavan kanssa.\nHaastattelun heikkous aineistonkeruumuotona ovat sen tuomat ajankäytön ja kustannusten hallinnan haasteet. (Tuomi & Sarajärvi 2002, 75–76.)\nHaastattelut toteutettiin teemahaastatteluina. Haastatteluiden aihepiirit oli määritelty\netukäteen, mutta varsinaisia haastattelukysymyksiä ei ollut mietitty valmiiksi (Eskola\n& Suoranta 1998, 87; Aaltola & Valli 2007, 27–28.) Haastatteluteemat ovat nähtävissä liitteessä 1. Teemojen sisältöä muokattiin tarkennuksilla ja laajennuksilla itse\nHaastatteluja tehtiin viidelle henkilölle. Kaikki haastattelut nauhoitettiin, lisäksi tein\nhaastatteluiden yhteydessä lisämuistiinpanoja, jotka kirjoitin auki heti jokaisen haastattelun päätyttyä. Haastateltavat saivat tiedon haastatteluiden nauhoittamisesta ja\nmuistiinpanojen tekemisestä jo ennen haastatteluita lähettämässäni sähköpostiviestissä. Kertasin vielä tämän viestin pääasiat haastattelun alussa, lisäksi käytin pari\nminuuttia yleiseen keskusteluun mahdollisimman rennon ilmapiirin luomiseksi. Kaikki\nhaastateltavat suhtautuivat haastattelutilanteeseen luontevasti. Haastatteluun oli varattu kullekin aikaa tunti, mikä oli riittävä.\nHaastattelut tehtiin rauhallisessa ympäristössä, erikseen haastatteluun varaamassani\ntoimistotilassa. Halusin tilan olevan mahdollisimman neutraali, joten en käyttänyt\nesimerkiksi omaa työhuonettani haastatteluihin. Toimistotilassa ei ole puhelimia tai\ntulostinta ja haastattelun ajan toimiston ovi oli suljettuna. Yhden haastattelun kohdalla\nhaastattelun kuitenkin keskeytti ulkoinen tekijä, kun toimistotilaan tuli yrityksen toinen\ntyöntekijä. Hän ei ollut huomannut toimistohuoneen ovessa ollutta varattu -tiedotetta.\nTämä työntekijä poistui kuitenkin nopeasti tilasta ja haastattelun jatkaminen onnistui\nAineiston analysoinnilla tarkoitetaan empiirisen tutkimuksen yhteydessä keinoja, joilla\npyritään selvittämään aineiston sisältö. Tarkoitus on selvittää, mitä aineistossa kerrotaan, millä tavoin ja missä määrin. Analysointi edellyttää aineiston huolellista lukemista, tekstimateriaalin järjestelyä sekä sisällön ja rakenteiden erittelyä, jäsentämistä ja\npohtimista. Analysointi voi olla myös sisällöllisen aineksen luokittelemista eri aiheiden\nja teemojen perusteella. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.)\nAnalyysin tekemistä määrittelee luonnollisesti tutkijan tutkimusongelma ja analyysin\netenemiseen vaikuttaa se, onko tutkija kiinnostunut perinteisesti aineiston sisällöistä\nvai onko huomio pikemminkin ilmaisussa ja kielenkäytössä. Analyysi voidaankin nähdä systemaattisena tapana käydä aineistoa läpi etsimällä joko sisällöllisiä tai rakenteellisia yhteneväisyyksiä ja eroja. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.)\nEnnen analysointia aineisto on saatettava muotoon, joka mahdollistaa varsinaisen\nanalysoimisen. Yleensä muistiinpanot litteroidaan eli kirjoitetaan puhtaaksi sanasanalta. Litterointi voidaan tehdä myös valikoiden, kuten teema-alueista tai vain haastateltavan puheesta. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006.)\nTämän jälkeen siirrytään koodausvaiheeseen. Koodaamisella tarkoitetaan yhtäläisyyksien ja eroavaisuuksien etsimistä aineistosta ja niiden merkitsemistä itselle esimerkiksi alle- tai päälleviivauksien tai muiden merkintöjen avulla. Koodaamisen tavoitteena on merkitä aineistoon tutkimustehtävän ja – kysymysten kannalta olennaisia asioita, eli pyrkiä selkeyttämään aineiston sisältöä. Koodaamisen avulla tutkija\nsaa aineistostaan monipuolinen käsityksen ja näkee helpommin tutkimusaiheeseen\nliittyvät kohdat. Sen pohjalta on hyvä jatkaa varsinaiseen analyysiin, tiivistämiseen ja\ntulkintaan. Koodaus antaa ainekset aineiston laadulliseen erittelyyn ja sen pohjalta on\nhelpompi muodostaa yksittäisistä havainnoista suurempia kokonaisuuksia, teemoja.\nTeemoittelulla tarkoitetaan analyysivaiheen tarkastelua, jossa tutkija pyrkii löytämään\naineistosta sellaisia piirteitä, jotka toistuvat usean haastattelun kohdalla. Tämä on\naineistolähtöistä teemoittelua. Teemoittelu voidaan tehdä aineistosta myös teorialähtöisesti, esimerkiksi tutkimuksen viitekehyksen tai jonkin muun teorian mukaisesti.\nTeemoittelu on luonteva lähestymistapa juuri teemahaastatteluaineiston analysoimisessa. (Saaranen-Kauppinen & Puusniekka 2006).\nOpinnäytetyöni aineiston analysointi noudatti pitkälti edellä kuvattua analysointitapaa.\nAloitin aineiston analysoinnin kuuntelemalla jokaisen haastattelun sekä lukemalla\nomat muistiinpanoni useaan kertaan. Etsin haastatteluista tekijöitä, joita haastateltavat toivat esille koskien muutoksen onnistumista, esimiestyön osuutta, jo kohdattuja\nmuutoksia, muutospelkoa ja -vastustusta, selviytymiskeinoja, skenaarioita tulevista\nmuutoksista sekä niitä tekijöitä, joiden avulla ryhmän jäsenet voivat auttaa ja tukea\ntoisiaan muutoksessa. Pyrin litteroinnissa lähes sanatarkkaan työhön näiden teemaalueiden osalta. Tämän jälkeen kokosin jokaisesta haastatteluaineistosta näiden\nteemojen mukaiset kohdat omiin osioihinsa. Käytin apuna tekstinkäsittelyohjelmaa.\nYhdistelin vielä teemoja sopivaksi katsomallani tavalla ja löytämäni teemat tarkentuivat lopulta seuraaviksi:\nTeema 1. Kohdatut muutokset ja niistä selviäminen\nTeema 2. Kokemukset esimiestyöstä muutoksessa sekä mielikuva hyvin johdetusta\nTeema 3. Vuorovaikutus työkavereiden kanssa muutoksessa\nTeema 4. Näkemys tulevaisuuden muutoksista ja niiden vaikutuksista työssä selviämiseen.\nTässä luvussa tarkastelen saamaani aineistoa muodostamieni neljän teeman kautta\nja esittelen tekemäni tulkinnat. Luvun lopussa arvioin tutkimuksen luotettavuutta.\nHaastatteluissa kävi ilmi, että kassamyyjien kohtaamat muutokset voidaan tiivistää\nkahteen luokkaan, joista jatkossa käytetään nimityksiä kovat ja pehmeät muutokset.\nKovat muutokset liittyvät käyttöjärjestelmiin, kuten kassajärjestelmämuutoksiin sekä\nerilaisiin lakeihin ja asetuksiin, kuten alkoholi-, tupakka- ja pelimyyntiin liittyviin ikäraja- ja valvontamuutoksiin. Pehmeät muutokset ovat eriasteisia organisaation henkilöstömuutoksia. Lisäksi yksi haastateltava toi esille työelämän yleisen muutoksen,\njonka hän näki erityisesti työtahdin koventumisena sekä työnkuvan muuttumisena\nentistä laajemmaksi, jossa niin sanottu moniosaajuus korostuu.\n”Aina näitä henkilövaihdoksia tullee, sekä niinku esimiehissä että työkavereissa.” (H1)\n”No yks sellanen iso muutos mikä vaikutti, oli se kassajärjestelmämuutos.” (H5)\nKovat muutokset koettiin pitkälti omaa työtä helpottaviksi ja samalla näin positiivisiksi.\nYksittäisiä, työtä helpottavia asioita olivat esimerkiksi se, kun kassajärjestelmä muistuttaa alkoholituotteen kohdalla, että kassamyyjän tulee varmistaa ostajan ikä tai kun\nuudistuneen kassajärjestelmän lisälaitteet helpottavat isojen tuotteiden skannausta.\nOsa koki kovat muutokset neutraaleiksi, koska niitä tapahtuu pienessä mittakaavassa\nniin usein, että ne ovat jo osa päivittäistä työrutiinia.\n”No on se silleen hirveen hyvä kun on hirveesti niitä erinäkösiä pulloja,\nniin nyt voi luottaa siihen et se näyttää se kone, onks siinä alkoholia. Et\nei tarvii ite ruveta sitä pulloo lukemaan mitä se on, onko se alkoholia vai\nlimpparia vai mitä se on.” (H3)\nKovien muutosten negatiivinen puoli tuli ilmi niin, että osa haastatelluista koki kassajärjestelmäuudistuksen olleen alussa epäonnistunut. Järjestelmä oli alussa hidas ja\nsen koettiin heikentävän asiakaspalvelua. Toinen esille tullut kohta oli uudistunut ikä-\nrajavalvonta, joka muuttui 7.1.2013 alkoholi- ja tupakkatuotteiden osalta niin, että\njokaiselta, joka näyttää alle 30-vuotiaalta, tulee varmistaa hänen ikänsä. Tämän muutoksen nuorin haastateltava koki haasteeksi ja muut haastateltavat kertoivat sen vaatineen alussa muistamista ja tuoneen epävarmuuden tunnetta henkilön ikää arvioitaessa.\nPehmeiden, eli erilaisten henkilöstömuutosten kohdalla jokainen haastateltava löysi\nmuutoksissa sekä hyvää että huonoa. Toisaalta uusien työntekijöiden tuleminen nähtiin mahdollisuuksina uusiin näkökulmiin ja tuttavuuksiin, toisaalta surtiin pitkäaikaisten työkavereiden lähtemistä pois työyhteisöstä. Etenkin pidempään töissä olleet olivat solmineet hyvin tiiviitä ystävyyssuhteita ja kokivat, että sopeutuminen työkavereiden muualle siirtymiseen oli jopa raskasta. Eräs opiskelijatyöntekijä toi myös esille\nhuolen omaa koulutusta vastaavan työn löytymisestä.\n”Tietysti aina jos on pitkäaikasia työkavereita lähössä niin… se on ikävä… mut se nyt tietysti kuuluu elämään, et eihän täällä niinku naimisissa olla toistensa kanssa.” (H1)\n”Jos aattelee henkilökunnan muutoksia, niin se on toisaalta tosi hyvä et\ntullee uutta porukkaa ja vähän uudenlaista näkökulmaa.” (H4)\nEsimiesten vaihtuminen koettiin osin haasteellisena, koska aiemmin sovittujen toimintatapojen koettiin muuttuneen ilman, että kassaosaston työntekijöille oli tuotu asia\nriittävän selvästi tiedoksi. Erityisesti tämä korostui tuotereklamaatioihin ja – vaihtoihin\nKysyttäessä keinoja, joilla jo tapahtuneisiin muutoksiin oli sopeuduttu, haastateltavat\ntoivat esille erittäin voimakkaasti työkavereilta saamansa vertaistuen. Työkavereilta\netsittiin sekä tukea omille ajatuksille että uusia näkökulmia oman olon helpottamiseksi, jos muutos tuntui vaikealta.\n”mie oon semmonen murehtijaihminen, et kyl mie aluks aina vatvon ja\nkäyn sitä läpi mut sit… nyt mie oon ainaki oppinu sen, et mie puhun siitä\ntyökavereitten kanssa. Et se niinku auttaa tosi paljon. Et saa sitä perspektiiviä vähän siihen… et ei tää nyt niin iso asia loppujen loppupeleissä ookkaan. Et ei miun elämä siihen kaadu.” (H1)\nHenkilökohtaisesta muutoksen käsittelystä kaksi haastateltavaa toi esille, että he tunnistivat muutosvastarinnan itsessään ja pyrkivät käsittelemään sitä antamalla itselleen aikaa muutosten käsittelyyn. Toinen heistä kertoi lisäksi, että oli vuosia käsitellyt\nmuutosvastustusta, joka oli liittynyt työnkuvan ja – nimikkeen muuttumiseen kassanhoitajasta kassamyyjäksi. Lopullisen hyväksymisen muutosta kohtaan oli tuonut\nhaastateltavan käsitys siitä, että koko maailma on muuttunut ja hänen on hyväksyttävä se, että hänen on muututtava mukana.\n”Aina semmosta pientä muutosvastarintaa on havaittavissa mut ainakin\nnäin iän myötä senkin on oppinu niinku tunnistammaan että se siitä johtuu, et aina on välillä semmonen änkkäränkkä mut… se mennee ohi.”\nKaksi muuta haastateltavaa kertoivat käsitelleensä muutoksia oma-aloitteisesti. Toinen kertoi olevansa hyvin aktiivinen tutustuessaan uusiin työntekijöihin, koska hän\nhalusi, ettei koe joutuvansa ryhmän ulkopuolelle ja että uudet työntekijät pääsisivät\nnopeasti ryhmään sisälle. Toinen haastateltava kertoi omasta aktiivisuudestaan ikärajamuutoksen yhteydessä. Heti kuultuaan tulevasta muutoksesta, hän oli alkanut kassalla ollessaan miettiä mielessään jokaisen asiakkaan kohdalla, minkä ikäinen asiakas hänen mielestään oli ja kysyisikö hän asiakkaalta henkilöllisyystodistusta, jos\ntämä ostaisi alkoholi- tai tupakkatuotteita.\nYhteenvetona voidaan todeta, että kassamyyjät tunnistavat hyvin erilaisia muutoksia,\njoita he ovat kohdanneet ja pystyvät analysoimaan laajasti niiden tuomia etuja ja haittoja. Todennäköisesti persoonasta riippuen ensisijaisesti koetuiksi muutoksiksi esille\nnousevat joko kovat tai pehmeät muutokset. Kassamyyjillä on melko hyvät, joskin\neritasoiset valmiudet käsitellä muutoksia sekä itsenäisesti että ryhmän tuen avulla.\nTeema 2. Kokemukset esimiestyöstä muutoksessa sekä mielikuva hyvin johdetusta muutoksesta\nKysyttäessä kokemuksia siitä, miten esimies on osannut tukea työntekijöitä heidän\nkassanhoitajasta kassamyyjäksi -muutoksessa tai miten esimies on osannut tukea\nkassamyyjä -nimikkeen osalta ”myyjä” -osuutta, esille tulivat kauppaketjun keräilykampanjat ja arpamyyntikampanjat. Keräilykampanjoiden osalta saatu tuki koettiin\nriittäväksi ja keräilykampanjoiden toteuttaminen muutenkin arpamyyntikampanjoita\nhelpommaksi. Arpamyyntikampanjoissa esimieheltä ei osan haastateltavien mielestä\noltu saatu riittävästi tukea. Toisaalta sitä, että esimies osallistuu itse myymiseen ja\npalkitsee hyviä suorituksia, koettiin hyvänä mutta samalla koettiin, että varsinaiseen\nmyyntityön tekemiseen ei oltu opastettu riittävästi. Yksi haastateltava toivoi, että esimies hyväksyisi sen, ettei osa kassamyyjistä halua myydä arpoja, koska pitää sitä\nKysyttäessä yleisesti, millaista tukea työntekijät kaipaisivat muutoksissa esimieheltään, korostuivat erilaiset keskustelu- ja neuvottelumahdollisuudet sekä kahden kes-\nken esimiehen kanssa että esimiehen ohjaamana ryhmässä. Näillä keskusteluilla\nhaettiin myös mahdollisuuksia saada perusteluja muutoksen syille.\n”Mie oon kuitenki semmonen ihminen et jos ja kun niitä muutoksia tullee, niin kun ne perustellaan ja selitettään tälleen näin niin kyl mie niinku\ntajjuun ne. Et toki se vie se… ajattelutyö vie oman aikansa.” (H2)\n”Mie haluun tietoo et niinku minkä takia se niinku tehdään. Et riippuu tietysti minkälaisesta muutoksesta on kysymys, tavallaan et jos pystyttään\nse perustelemmaan et minkä takia se muutos on tehty, et mitä varten se\nhyödyttää esimerkiks meitä täällä… niin nin se auttaa kyllä. Ei ehkä ihan\nsiinä hetkessä mut aivot raksuttaa aina iteksiään ja kyl ne sieltä sen sitten omaksuu.” (H1)\n”Mie saatan regoia tunteella mut kyllä se on fakta mitä tarvitaan sitten\nloppupeleissä. Se sen mielipitteen ratkassee.” (H5)\n”Mie halluun et silleen rehellisesti tiedotettaan asioista. Et se helpottaa\nkun tietää mitä on tulossa.” (H3)\nEsimiehen kanssa käytävien keskustelujen haluttiin olevan spontaaneja ja vapaamuotoisia. Haastateltavat toivat yleisesti esille, että haluaisivat kohdata esimiestään\nnykyistä enemmän, jolloin keskustelu ja tarkentavat kysymykset muutoksista mahdollistuisivat helposti. Ryhmäkeskustelujen hyöty nykyistä käytäntöä laajemmin esimerkiksi palavereiden yhteydessä koettiin tärkeäksi yhteisen mielipiteen muodostumisen\nkannalta. Kaksi haastateltavaa toi esille, että se vähentäisi ryhmäpaineen kautta ”vapaamatkustajia”, henkilöitä, jotka eivät tehneet sovitulla tavalla asioita. Näitä vapaamatkustajia ei koettu olevan montaa mutta pienikin määrä koettiin työilmapiiriä heikentäväksi.\nHaastateltavien mielestä hyvin toteutetun muutoksen ominaisuudet on tiivistettävissä\n1. tiedotus tulevasta muutoksesta hyvissä ajoin. Käsitteenä tämä aika vaihteli\nkahdesta viikosta kahteen kuukauteen. Ainakin ensimmäisen tiedotuksen toivottiin tapahtuvan kasvokkain ja lisäksi tiedotuksen tueksi esitettiin kirjallista\ntiedottamista osaston huoneeseen. Kaksi haastateltavaa toi esille mahdollisuuden hyödyntää kassaosaston omaa Facebook -ryhmää tiedottamisessa.\n2. yhteiset palaverit ja keskustelumahdollisuus tulevasta muutoksesta. Parhaimpina keinoina tässä nähtiin palaverit koko osaston kesken tai pienemmissä\nryhmissä. Keskustelujen toivottiin sisältävät yhteishengen luontia, avointa\nkeskustelua muutoksen vaikutuksista sekä mahdollisuutta työntekijöille vaikuttaa tulevaan muutokseen esimerkiksi kehitysehdotusten kautta. Myös muutoksen tarpeen kattava perustelu nähtiin tärkeänä.\n3. kattava perehdytys. Kolme haastateltavaa toi esille käsitteen ”kädestä pitäen”\nopettaminen. Kolme haastateltavaa korosti perehdytyksen merkitystä sujuvan\nasiakaspalvelun näkökulmasta ja yksi haastateltava toi esille, että huono perehdytys aiheuttaa pelkoa epäonnistumisesta. Perehdytykseen katsottiin kuuluvan myös mahdolliset kirjalliset tukiohjeet.\n4. seuranta ja palautteen antaminen. Seuranta nähtiin kahdesta näkökulmasta,\ntoisaalta odotettiin esimiehen seuraavan muutoksen etenemistä ja toteutumista ja antavan työntekijöille palautetta onnistuneesta muutoksesta. Toisaalta\nseuranta nähtiin myös niin, että työntekijöiden tulisi kertoa omista havainnoistaan muutoksen suhteen ja antaa aktiivisesti palautetta mahdollisista epäkohdista.\nYleisellä tasolla muutosprosessin toteuttamiseen toivottiin saatavan riittävästi aikaa ja\nse nähtiin suurimpana yksittäisenä esteenä muutoksen toteuttamiselle.\n”Se on et pitäs olla aikaa, ei sais olla kiire… niin, pitäs olla sitä aikaa.”\nOsalla työntekijöistä oli kokemuksia hyvin toteutetusta muutoksesta, jossa heidän\nmielestään yllä mainitut osatekijät olivat toteutuneet. Tällaisena muutoksena nähtiin\nesimerkiksi sirumaksupäätteiden lanseeraus K-citymarket -kauppaketjuun.\nToisen teeman osalta voidaan sanoa, että muutosjohtamisen kannalta hyviä ja toimivia elementtejä on olemassa mutta etenkin myyntityöhön liittyvää perehdytystä tarvitaan vielä runsaasti. Lisääntyneeseen myyntityöhön kohdistuvaa muutosvastustusta\non havaittavissa ja asian käsittelyyn kohdistuu epäsuoria avunpyyntöjä. Kassaosaston työntekijöillä on selkeä näkemys siitä, miten muutos toteutetaan kassaosastolla\nTämä teema toi yksimielisimmät vastaukset. Kun kysyin, miten kukin haastateltava\nvoi auttaa ryhmää ja sen jäseniä muutoksessa, tuotiin esille oma aktiivisuus avun\ntarjoamisessa. Jokainen haastateltava koki, että on itse saanut monessa tilanteessa\ntyökavereilta tukea ja on vastavuoroisesti vastuussa muiden tukemisesta, jos he sitä\n”Kyllähän sitä työkavereilta aina tukkee saa ja sitä toivos että itekkii pystys auttammaan.” (H3)\n”No itellä on ollu etenki viime vuosina jo sellanen tyyli tullu että… niinkun tota näitä uusia yrittää pehmeellä tavalla niinku opettaa talon tavoille ja sitä kautta luo verkostoo, et sitten voi auttaa ja tukea muutenki.”\nRyhmän tai muiden kassaosaston työntekijöiden koettiin antavan tukea parhaiten\nkeskustelujen avulla. Hyviä kokemuksia avun saamisesta tuotiin myös runsaasti esille.\n”Et sillon sain työkaverilta niinku älyttömän hyviä vinkkejä ja se autto…\nniinku autto sitä ajatusrakennelmaa itellä.” (H1)\n”Sitä ei kukkaan tiiä sitä työtä paremmin kuin se työkaveri. Kun se tekkee just samaa hommaa kuin sinä ja se tietää sen, kun se on siellä yhtä\npaljon kun sinä, et miten vaikeeta se muutos voi olla.” (H2)\nJokaisessa haastattelussa tuotiin esille, miten kassaosaston työilmapiirin koettiin olevan todella hyvä.\n”Tää on niin ihana työpaikka et täällä jelpataan aina.” (H4)\n”Joo kyllä tää on niinku… täällä on niinku perhe ja tänne voi aina tulla\neikä tarvii pelätä kettään ja aina voi jutella… ja sekin on sit hyvä et jos\ntullee jottain niin pystyy purkamaan aina jonkun kanssa.” (H3)\nKassamyyjät kokevat saavansa tukea ryhmän muilta jäseniltä ja myös haluavat tukea\nmuita kassamyyjiä muutoksessa. Tämä tarjoaa esimiestyöhön uusia mahdollisuuksia\nmuutosten toteuttamiseen. K-citymarket Joensuu Pilkon kassaosastolla on erinomainen työilmapiiri. Työilmapiirin taso on monen vuoden ajan todettu myös kauppaketjun\nTeema 4. Näkemys tulevaisuuden muutoksista ja niiden vaikutuksista työssä\nKysyttäessä, millaisia muutoksia haastateltavat uskoivat tapahtuvan kassamyyjän\ntyössä lähimmän viiden vuoden sisällä, jokainen haastateltava toi esille itsepalvelukassat. Lisäksi esille nousivat maksamiseen liittyvät muutokset, kuten etäluettavat\nmaksukortit ja lakiin ja asetuksiin liittyvät muutokset, joiden osalta nähtiin ikärajavalvonnan vielä tiukkenevan ja muuttuvan nykyisestä. Kaksi haastateltavaa toi esille\nmyös tulevat henkilöstömuutokset ja yksi haastateltava mahdollisen kilpailuasetelman\nTulevat muutokset herättivät erilaisia tunteita. Itsepalvelukassojen osalta pelättiin\nyleisesti työtilanteen huononemista, mutta vain yksi haastateltava toi esille huolen\noman työnsä jatkumisesta. Muut olivat luottavaisia oman työllistymisensä suhteen.\n”Joku siihenkii tarvittaan valvommaan ja mie oon siis siinä määrin, en\ntiiä realisti vai pessimisti, et ei ne kaikki kokeilut tuu sit välttämättä sitte\n”Et kyllä niitä tarvitaan meitäkin jatkossa jossain määrin… niin, et kyllä\nmeitä tarvitaan vielä jatkossakin.” (H5)\nKassamyyjän työn teknistymisessä itsepalvelukassojen ja etäluettavien maksukorttien myötä nähtiin haitaksi myös sosiaalisten kontaktien minimoituminen sekä turvallisuuden väheneminen. Toisaalta uutta teknologiaa ja sen tuomia mahdollisuuksia\nodotetaan myös suurella mielenkiinnolla.\n”Mut ei se täälläpäin Suomee se ihmiskontakti, ei se häviä minnekkään.\nIhmiset lopettaa kaupassa käymisen, jos pelekästään itsepalvelukassoihin siirryttään… mut kyl se siinä rinnalla on ihan hyvä.” (H5)\n”Kyllä ne haluaa vielä sen ihmisenki nähdä.. et jos et kassallekkaan voi\npäivää sanoa niin kyllä tää on kylmä yhteiskunta.” (H2)\n”Itse asiassa mie ootan ihan innolla et mitä kaikkee keksittään… et\npäässee itekkii kokkeilemmaan… et mie oon niinku odottavalla kannalla.” (H3)\nKun kysyin, miten haastateltavat aikovat selvitä tulevista muutoksista, nousi esille\ntietynlainen yleinen luottamus tulevaisuuteen ja omaan kykyyn selvitä muutoksista.\nHaastateltavat toivat voimakkaasti esille oman asenteen merkityksen muutokseen.\nHe kokivat, että kun asenne on sopeutuva ja asioita eri kanteilta tutkiva, muutoksissa\npärjää. Muutoksen nähtiin olevan nykymaailman pakko, joka on myös tottumiskysymys. Myös elämänkokemus nostettiin selviytymiskeinoksi. Yhtenä selviytymiskeinona\nvoidaan nähdä myös oma aktiivisuus, jota tuotiin esille muun muassa kommenteilla,\nettä jokainen on vastuussa ottamaan selvää muutoksista ja miettimään, miten niissä\n”Mie vaan lähinnä niinku innolla odotan uusia haasteita.” (H4)\n”Mie otan vastaan sen mikä tullee. Et kaikesta kyllä niinku selvittään…\najan kanssa.” (H5)\n”Et kyllä mä oon aika luottavainen niinku.. et tietysti maailma tulee\nmuuttumaan ja tääkin työ tulee muuttumaan mutta niinkun… kyllä tässä\nkuitenkin pärjätään.” (H1)\n”Kyllä se elämä opettaa ja kokemus opettaa. Et kyl mie oon luottavainen. Mä luotan tähän omaan ammattitaitoon… ja omiin selviytymiskeinoihin.” (H2)\nKassamyyjillä on hyvin realistinen näkemys kassaosastoa koskevista lähitulevaisuuden muutoshaasteista. Tulevat muutokset herättävät epävarmuutta mutta eivät suoranaista pelkoa. Skenaarioiden pohtiminen auttaa jo etukäteen valmistautumaan tuleviin muutoksiin ja vaikka tulevissa muutoksissa nähdään useita negatiivisia puolia,\nkassamyyjät uskovat itse selviytyvänsä tulevista muutoksista. Muutoksen hallinnan\nkeinoina nähdään oma asenne, sopeutuminen muuttuvaan maailmaan, elämänkokemuksen tuomat keinot pärjätä sekä oma aktiivisuus oman kohtalonsa muokkaamisessa.\nLaadullisessa tutkimuksessa tutkija joutuu pohtimaan jatkuvasti ratkaisujaan ja tekemään kannanottoja liittyen sekä tekemänsä työn luotettavuuteen että analyysin kattavuuteen. Laadullisessa tutkimuksessa tutkija on tutkimuksen keskeinen työväline.\nTutkimuksen luotettavuuden kriteerinä on sen uskottavuus. Uskottavuuden varmistamiseksi tutkijan on tarkistettava, vastaavatko tutkittavien käsitykset hänen omia\nkäsitteellistyksiään ja tulkintaansa. Saatujen tutkimustulosten siirrettävyys voi olla\ntietyin ehdoin mahdollista, joskin voidaan myös katsoa, etteivät yleistykset ole mahdollisia todellisuuden monimuotoisuuden takia. (Eskola & Suoranta 1998, 200–210.)\nTutkimuksen vahvistuvuus tarkoittaa, että tutkimuksesta tehdyt tulkinnat saavat vahvistusta jo aiemmin tehdyistä, samaa aihetta käsitelleistä tutkimuksista. (Eskola &\nSuoranta 1998, 208.) Tämän tutkimuksen tulokset vahvistavat kirjallisuudessa esitettyjä muutosjohtamisen elementtejä ja tämä voidaan nähdä tutkimuksen vahvistuvuutena. Myös vahvistuvuus antaa perusteita tulosten siirrettävyydelle. On kuitenkin\nhuomioitava, että toisenlaisessa yritysympäristössä, myös K-citymarket -ketjun sisällä\neri yksiköissä ja osastoilla ihmiset voisivat painottaa toisenlaisia muutosjohtamisen ja\nAnalyysin kattavuus tarkoittaa sitä, ettei tulkintoja ole perustettu satunnaisiin otantoihin aineistosta. (Eskola & Suoranta 1998, 216.) Tämän tutkimuksen kohdalla aineis-\ntosta käytettiin nimenomaisesti toistuvia tekijöitä ja kaikki esitetyt tulokset pohjaavat\nniihin. Tutkimuksen analyysi voidaan mielestäni tulkita kattavaksi.\nKoko tutkimusta ja näin ollen myös analyysia leimaa työsuhteeni K-citymarket Joensuu Pilkossa. Koska toimin kassaosaston esimiehenä ja haastattelin omia työntekijöitäni, minulla on opinnäytetyössäni tietynlainen sisäpiirin näkökulma. Haastatteluissa\nilmitulleet muutostunteet ja itse muutostapaukset olivat minulle tuttuja ja olen itsekin\nollut niissä osallisena. Tämä antoi oman haasteensa sekä itse haastatteluihin että\nanalyyttisen analyysin tekemiseen. Toisaalta, tilanteiden, tapahtumien ja tunteiden\nsyvällinen ymmärtäminen oli myös selkeä voimavara tutkimusta tehdessä.\nTässä luvussa teen yhteenvedon yhdistämällä tutkimusaineiston analysoinnin ja tutkimuskysymykset. Tutkimuskysymykset olivat: 1. Mitä on muutospelko ja -vastustus\nja miten sitä käsitellään ja vähennetään? 2. Mitä ominaisuuksia ja taitoja on hyvällä\nmuutosjohtajalla? 3. Miten työntekijät voivat tukea itseään ja muita työntekijöitä muutoksessa? Lisäksi arvioin kassamyyjien suhtautumista ja valmiutta muutosten kohtaamiseen. Luvun lopussa esittelen opinnäytetyön pohjalta esiin nousseet kehittämisehdotukset.\nMuutospelon ja -vastustuksen käsittely\nMuutosprosessin aiheuttamia reaktioita ei ole helppoa tunnistaa sen enempää työntekijän kuin esimiehenkään. Jokaisen tunnereaktiot ovat erilaiset ja niiden kokemiseen vaikuttavat monet asiat. Muutospelko ja -vastustus voidaan tulkita muutosprosessin voimakkaimmaksi tunnetilaksi, joka vaikuttaa eniten muutoksen onnistumiseen. Paras keino käsitellä muutospelkoa ja -vastustusta on se, että tunne hyväksytään sellaisenaan, kuin se kenellekin tulee. Tähän tunteen hyväksymiseen tarvitaan\navointa ja luottamuksellista työilmapiiriä. Esimiehen tulee tiedostaa, että muutosvastustus ja -pelko ovat yksi osa muutosprosessia ja sitä on osattava johtaa, ei vastustaa.\nEsimiehen tehtävä on tuoda oma hyväksymisenä selvästi ilmi ja samalla kannustaa\njokaista työntekijää miettimään konkreettisia syitä muutosvastustukselle ja -pelolle.\nMuutosprosessin toteuttaminen sekä kokonaisuutena että muutosvastustuksen ja pelon käsittelyn kannalta vaatii muutoksen avointa käsittelyä työyhteisössä. Se mahdollistaa vastavuoroisen keskustelun, jossa työntekijöiden tarvitsema ja haluama tieto\nsaadaan jaettua nopeasti ja samalla esimies pystyy keräämään mahdolliset kehitysideat. Avoin toiminta vähentää myös erilaisten tunnejohtajien esiinnousua, joiden\ntoiminta poikkeuksetta häiritsee muutosprosessin etenemistä ja estää työntekijöiden\nMuutosviestinnän merkitys on sekä koko muutosprosessin toteuttamisen kannalta\nettä muutosvastustuksen kuin -pelonkin käsittelyssä merkittävä. Mitä enemmän esimies pystyy ottamaan kasvokkain tapahtuvaa kontaktia työntekijöidensä kanssa, sitä\nparemmat mahdollisuudet hänellä on minimoida muutosvastustukseen menevä aika.\nTulevan muutoksen informoinnin lisäksi jo käynnissä olevan muutosprosessin etenemisen kuvaaminen on tärkeää. Muutoksen etenemisen huomaaminen auttaa työntekijöitä siirtymään muutosprosessissa eteenpäin.\nRyhmän voima muutosvastustuksen käsittelyssä on merkittävä. Yksilön saama tuki\ntyöyhteisön jäseniltä, toisaalta omien ajatusten vahvistamisen ja toisaalta uusien näkökulmien esille tuomisen kannalta antaa myös esimiehelle mahdollisuuden vaikuttaa\nmuutosmyönteisten ajatusten leviämiseksi. Esimiehen on hyvä antaa muutosmyönteisille työntekijöille mahdollisuus kannustaa muita työnyhteisön jäseniä muutokseen.\nOmien kollegojen antama vertaistuki on monesti tehokkaampaa kuin esimiestaholta\nMuutosjohtajan on osattava perustella muutoksen syyt ja seuraukset niin, että työntekijät kokevat muutoksen hyödylliseksi itselleen. Parhaiten se onnistuu, kun muutoksen vaikutukset konkretisoidaan työntekijöille perustehtävän kautta. Muutoksen on\nmahdollistettava perustehtävän tekeminen nykyistä paremmin. Muutoksen tarpeellisuuden ymmärtämistä tukee myös se, että muutos sidotaan organisaation visioon ja\nMuutosjohtajalta vaaditaan kykyä kohdata jokainen työntekijä omana yksilönään\nmuutoksessa. Toisaalta kaikkien on saatava sama tieto muutoksesta, sen syistä ja\nseurauksista mutta toisaalta esimiehellä tulisi olla mahdollisuus kohdata jokainen\ntyöntekijä tarvittaessa vielä erikseen ja käydä läpi kyseistä työntekijää mietityttävät\nasiat. Tämä asettaa suuria ajankäytön hallinnan haasteita, joita on mahdollisuus purkaa ainakin erilaisten ohjattujen ryhmäkeskusteluiden avulla. Tällaisissa keskusteluissa moni kokee jo saavansa oman mielipiteensä ja kysymyksensä esille ja henkilökohtaisen keskustelun tarve vähenee.\nTiedon ja keskustelun lisäksi muutosjohtajan on varmistettava työntekijöiden riittävä\nperehdytys muutoksen tuomiin uudistuksiin. Perehdytyksen on oltava sellaista, että\njokainen työntekijä pääsee itse kokemaan muutoksen tuomat uudistukset konkreettisesti. Erilaisten tukimateriaalien saatavuus ja käyttökelpoisuus on myös varmistettava.\nMuutosprosessin toteuttamisen kannalta prosessin seurantaa ja palautteenantamista\ntulee tehdä jatkuvasti koko muutosprosessin ajan. Työntekijöiden on pystyttävä hahmottamaan, missä vaiheessa prosessia ollaan menossa, sekä se, miten he ovat onnistuneet muutoksessa. Esimies pystyy tekemään seurantaa parhaiten osallistumalla\nitse aktiivisesti muutokseen omalla läsnäololla ja esimerkillä. Tämä mahdollistaa\nmyös tehokkaimmin palautteen antamisen.\nYksilön ja ryhmän tuki muutoksessa\nTarkastelin ryhmän merkitystä jo muutospelon ja -vastustuksen osalta mutta on huomion arvoista, että ryhmän merkitys yksilölle on merkittävä myös koko muutoksen\nkannalta. Jo olemassa olevaa hyvää ryhmähenkeä halutaan pitää yllä ja sen eteen\nollaan valmiita tekemään myös työtä muun muassa olemalla itse aktiivisia avun ja\ntuen tarjoamisessa. Ryhmältä koetaan vastavuoroisesti saatavan apua erityisesti\nkeskusteluiden muodossa, jolloin omaa mielipidettä voidaan pyrkiä vahvistamaan tai\nhalutaan saada uutta näkökulmaa kollegiaaliselta tasolta.\nHyvä ryhmähenki tukee esimiestyön ohella yksilön sisäisen motivaation syntymistä.\nRyhmän toimivuutta ja muutosrohkeutta voi jokainen työntekijä ja esimies tukea varmistamalla omalta osaltaan, että ryhmän jäsenet:\ntuntevat ryhmän perustehtävän ja työn tavoitteet\ntietävät oman ja ryhmän muiden jäsenten roolit ja vastuut\ntietävät ryhmän pelisäännöt\nkokevat olevansa ryhmän täysivaltaisia jäseniä\nsuhtautuvat positiivisesti organisaation muihin ryhmiin.\nJos ryhmähenki on huono tai ryhmäytyminen ei ole toivotulla tasolla, esimiehen tehtävä on pyrkiä kehittämään ryhmän positiivista koheesiota. Huono ryhmähenki on\nerittäin suuri riski muutoksen onnistumisen kannalta. Se myös vaikuttaa esimiehen\ntyötaakkaan silloin, kun työntekijöillä ei ole mahdollisuutta saada tukea toisiltaan.\nKassamyyjien suhtautuminen ja valmiudet erilaisiin muutoksiin\nOpinnäytetyön johdannossa lajittelin kassamyyjien kohtaamat muutokset 1. toimintaan liittyviin muutoksiin, 2. järjestelmiin liittyviin muutoksiin, 3. organisaatiotason\nmuutoksiin sekä 4. henkilöstömuutoksiin. Arvioin kassamyyjien suhtautumista ja valmiutta jokaiseen näistä muutoskohdista.\n1. Toiminnan muutokset\nKassamyyjän työnkuvan muutosta on tuotu esille jo usean vuoden ajan kauppaketjuja yksikkötasolla. Työnkuvan muutosta leimasi alussa tietynlainen pakko -asetelma,\njosta näytetään päässeen pääosin eroon. Myyntityö on otettu melko hyvin osaksi uutta työnkuvaa mutta muutosvastarintaakin on vielä havaittavissa. Kassamyyjillä on\nmyös vielä selvästi tarve saada lisäperehdytystä myynnin tekemiseen.\nK-citymarket Joensuu Pilkossa kassamyyjien myyntiaktiivisuutta on pyritty lisäämään\npalavereissa pidettävien valmennusten ja ryhmätöiden avulla. Tämän lisäksi rekrytoinneilla on pystytty vaikuttamaan kassamyyjien myyntiaktiivisuuden kasvattamiseen. Toiminnan kehittämiselle on nähtävissä selkeä tarve.\nValmius erilaisiin järjestelmämuutoksiin on hyvällä tasolla. Teknisyyden lisääntyminen\nkassamyyjän työssä ei näytä tuottavan muutospelkoa. Lisäksi järjestelmämuutokset\nkoetaan hyvin johdetuiksi ja niistä saatava hyöty on pystytty sisäistämään hyvin. Kassamyyjät kokevat kuitenkin, että liika teknistyminen voi aiheuttaa turvallisuusriskejä,\nkuten etäluettavien maksukorttien kohdalla ja toisaalta mahdollinen asiakkaan ja kassamyyjän välisen sosiaalisen kanssakäymisen vähentyminen nähdään negatiivisena\n3. Organisaatiotason muutokset\nOrganisaatiotason muutoksiin sisällytin toimintatapojen tehostamisen ja yhtenäistämisen sekä kauppapaikkamäärän kasvattamisen. Näistä toimintatapojen tehostamiseen liitetään voimakkaasti tulevaisuuden skenaario itsepalvelukassoista. Yleisesti\nkannetaan huolta kassamyyjien tulevasta työtilanteesta, mutta sitä ei koeta itselle\nuhkaksi. Sosiaalisten kontaktien vähentyminen koetaan erityisesti asiakkaan kannalta\nhuonona asiana. Tässäkin havaitaan kuitenkin myös positiivisia puolia työnkuvan\nuudistumisen kautta. Mahdollinen itsepalvelukassojen käyttöönotto on muutos, jollaista kauppaketjun kassamyyjät eivät vielä ole kokeneet, joten lopullista valmiutta tällaiseen muutokseen on vaikeaa arvioida.\nKassamyyjät kokevat oman osaston sisällä tapahtuvia henkilöstömuutoksia paljon.\nEtenkin K-citymarket Joensuu Pilkon kaltaisessa yksikössä, jossa suuri osa työntekijöistä on opiskelijoita, henkilöstömuutokset ovat arkipäivää ja valmius henkilöstömuutoksiin näyttää kehittyvän ajan myötä jokaiselle. Toisaalta yksikössä on opiskelijoillakin pitkiä työuria takanaan ja vaikka henkilöstömuutokset nähdään mahdollisuutena\nuusille persoonille, ystävyyssuhteille ja lähtevien työntekijöiden omalle kehittymiselle,\nsyviksikin muodostuneet ystävyyssuhteet ja niiden ainakin osittainen katkeaminen ja\nmuokkaantuminen aiheuttavat eriasteisesti kaipausta ja surua.\nSekä teoriatiedon että tutkimuksesta saadun aineiston perusteella olen päätynyt viiteen eri kehittämisehdotukseen. Kaksi ensimmäistä kehittämisehdotusta keskittyvät\nkassamyyjien yhä kasvavaan myyntityön lisääntymiseen ja loput on mietitty minkä\ntahansa muutosprosessin parantamisen kannalta. Kehittämisehdotusten järjestys ei\nkuvaa niiden prioriteettia.\nEnsimmäinen kehittämisehdotus on kassamyyjien perehdytyksen kehittäminen. Kcitymarketin kassamyyjän työnkuva alkaa olla selvä kauppaketjussa jo työskenteleville ja rekrytoinneissa on panostettu myyntihenkisten kassamyyjien etsintään. Myyntiosaamista ja -valmiutta pystyttäisiin vielä selkeästi kehittämään panostamalla perehdytyksessä tähän koko ajan lisääntyvään kassamyyjän työosioon. Keinot voisivat\nolla esimerkiksi hyvin konkreettisia myyntikampanjasimulaatioita jo toteutetuista kampanjoista, joiden avulla uudet kassamyyjät pystyisivät omaksumaan parhaita toimintamalleja.\nTässä tutkimuksessa tuli esille, että myös jo työsuhteessa olevat kassamyyjät tarvitsevat edelleen tukea sekä myyntityöhön että osin myös kassamyyjän työnkuvan\nmuuttumisen hyväksymiseen. Myyntityöosaamisen kehittämiseen on olemassa kauppaketjutasolla oma versionsa tavaraosastojen myyjille. Esimerkiksi tätä versiota voisi\nhyödyntää kassaosaston myyntikoulutuksen räätälöintiin. Toinen vaihtoehto olisi hyödyntää perehdytykseen esittämieni simulaatioharjoitusten muokkaamista myös jo\ntyösuhteessa oleville kassamyyjille. Harjoituksia voisi tehdä palavereiden yhteydessä\ntai pienemmissä ryhmissä. Osaamisen lisääminen on yksi keino vähentää myös muutosvastustusta.\nKehityskeskusteluiden hyödyntämistä sekä muutososaamisen että -tuen havainnoinnissa voitaisiin hyödyntää nykyistä huomattavasti paremmin. Kehityskeskusteluiden\navulla on löydettävissä henkilöitä, joiden muutosvalmius kannattaa hyödyntää koko\nosaston muutoksen toteuttamisessa ja samalla sen avulla olisi mahdollista tarjota\ntukea muutoksen toteuttamisen osalta sitä tarvitseville. Koska kassaosastolla on\nmäärällisesti suuri henkilökunta ja jokaisen kassamyyjän henkilökohtainen kohtaaminen on välillä haasteellista, tällaisen säännöllisen tapaamisen hyödyntäminen myös\nmuutosten toteuttamisen kannalta on mielestäni perusteltua.\nNeljäs kehittämisehdotus on ryhmähengen hyödyntäminen muutosten toteuttamisessa. Kassaosaston erinomaista työilmapiiriä tulisi osata hyödyntää myös muutosten\ntoteuttamiseen. Kassaosasto on haasteellinen johtamisympäristö, koska työntekijöiden suuri määrä vaikeuttaa jokaisen työntekijän tavoittamista. Tämä vaikeuttaa myös\nmonella tavalla johtamista, koska esimerkiksi yksittäisen työntekijän muutosprosessin\ntukemiseen on vaikeaa löytää aikaa. Erilaisten ryhmätöiden ja -harjoitusten avulla\nolisi mahdollista tukea sekä muutoksen hyväksymistä ja toteuttamista että myös kehittää ryhmän koheesiota.\nViimeinen kehittämisehdotukseni on muutosjohtamisen osaamisen jakaminen. Tutkimuksesta saatua tietoa voi soveltaa mielestäni niin K-citymarket Joensuu Pilkon muille osastoille, kuin myös kauppaketjun muille kassaosastoille. Tutkimuksen tuottaman\ntiedon ja osaamisen pohjalta on tarkoitus tehdä esimiesopas jaettavaksi kauppaketjun osastopäälliköille.\nTässä viimeisessä luvussa pohdin vielä tutkimusprosessin onnistumista kokonaisuutena sekä tutkimustavoitteiden toteutumista. Lisäksi pohdin jatkotutkimusmahdollisuuksia.\nOpinnäytetyöni aihe on hyvin ajankohtainen organisaatiossani. Organisaatiooni ja\nkassaosastoon kohdistuu jatkuvasti erilaisia toimintaan, järjestelmiin ja organisaatioon liittyviä muutoksia. Jatkuva muutos ei ole kuitenkaan helpottanut muutoksiin sopeutumista sen enempää henkilökunnan kuin esimiehienkään osalta, eikä se ole ainakaan näkyvästi lisännyt esimiesten muutosjohtamisen osaamista. Muutosjohtaminen poikkeaa perusjohtamisesta, mutta se on opittavissa oleva johtamisen muoto.\nMuutosjohtaminen on sekä muutosjohtajan itsensä että johdettavien muuttamista ja\nennen kaikkea ihmisten johtamista.\nTämän tutkimuksen tavoitteena oli tuottaa helposti käytäntöön siirrettävää tietoa ja\nymmärrystä muutosjohtamisesta, joka edesauttaa muutosten toteuttamisen ilman\ntyöilmapiirin heikkenemistä. Halusin opinnäytetyöni olevan mahdollisimman käytännönläheinen ja mielestäni onnistuin säilyttämään tämän näkökulman läpi koko opinnäytetyön. Erityisesti haluan tuoda esille opinnäytetyöni tuloksista yksilön ja ryhmän\nnäkökulman muutoksen toteuttamiseen. Tämä näkökulma on uusi ja sen avulla on\nmahdollista rakentaa uudenlainen, yhteistyöhön perustuva muutoskulttuuri niin kassaosastolla kuin kauppaketjun muillakin osastoilla.\nOpinnäytetyö tukee muutosjohtamisosaamisen asiantuntemukseni kehittymistä ja\nammatillista kasvuani merkittävästi. Ymmärrän jo tapahtuneissa muutosprosesseissa\nkohtaamieni ongelmien syitä huomattavasti aiempaa paremmin ja tiedän, mitä teen\nseuraavassa muutoksessa eri tavalla. Sitä kautta opinnäytetyön tuomat tulokset etenevät ainakin johtamani kassaosaston toimintaan. Opinnäytetyöni tarjoaa uusia näkökulmia ja työkaluja muutosten toteuttamiselle myös organisaatiotasolla ja toivon,\nettä tämä mahdollisuus otetaan hyötykäyttöön. Tämä opinnäytetyö sekä sen pohjalta\ntehtävä ”opasvihkonen” jäävät organisaatioon työvälineiksi.\nOpinnäytetyön aikataulutus viivästyi haastatteluiden sekä osan teorian kirjoittamisen\nosalta, koska suunnittelemani opintovapaa ei toteutunut. Opinnäytetyöprosessista\nmuodostui näin ollen hyvin tiivis. Se toi painetta aikataulutukseen mutta toisaalta tarjosi minulle mahdollisuuden tehdä kirjoitustyötä hyvin intensiivisesti. Koska toimin\nhaastateltavieni esimiehenä, halusin tehdä haastattelut alun perin ennen jäämistäni\nopintovapaalle. Ajatukseni oli, että haastateltavat olisivat joutuneet mahdollisimman\npienen paineen alle esimies-alainen -suhdetta ajatellen. Nyt toteutin haastattelut samasta syystä juuri ennen äitiysvapaatani. Järjestin haastattelut neutraaliin toimistotilaan, mahdollisimman kauas omasta työhuoneestani ja haastatteluissa minulla oli\npäälläni omat, eikä työvaatteet. Haastatteluiden ajankohdan siirtyminen ei vaikuttanut\nitse haastattelujen relevanttiuteen vaan asetti vain minulle lisähaastetta ajankäytön\nTutkimus- ja haastattelukysymysten pohdintaa ja koko opinnäytetyöprosessia ajatellen minulle oli valtava hyöty siitä, että opinnäytetyön pystyi linkittämään omaan työhön. Mielenkiintoni muutosjohtamista kohtaan ja samalla sekä oman, kollegojen että\ntyöntekijöiden työn helpottamiseen on aitoa ja koko opinnäytetyöprosessin ajan ongelmana oli pysyä itse aiheessa aiheen laajuuden ja mielenkiintoisten sivuaiheiden\nTutkimus- ja haastattelukysymykset tein teoriatiedon ja oman työkokemukseni pohjalta. Haastattelukysymykset ovat mielestäni onnistuneita saamani materiaalin perusteella. Jonkin asteiseksi ongelmakohdaksi muodostuivat esimiehen antamaan apuun\nja tukeen liittyvät kysymykset. Näitä kysymyksiä jouduin joissain haastatteluissa muotoilemaan uudelleen. Osittainen vastaamattomuus johtui näissä kysymyksissä todennäköisesti minun ja haastateltavien esimies-alainen -suhteesta. Haastateltavien määrän lisääminen olisi voinut helpottaa aineiston keräämistä.\nHaastateltavat olivat kaikki kassaosaston työntekijöitä. Riippumatta pääasiallisesta\ntyöpisteestä tai työkokemusvuosista, haastateltavien vastaukset olivat hyvin samantyyppisiä. Tämä oli mielenkiintoinen havainto, koska oletin, että etenkin kokemusvuodet toisivat erilaisia näkökulmia esille. Minulla oli myös jonkinlainen ennakkoolettamus siitä, että haastattelut olisivat sisältäneet paljon enemmän aineistoa muutoksesta kassanhoitajasta kassamyyjäksi. Loppujen lopuksi tätä aineistoa sain vain\nerikseen kysymällä, joten jouduin havaitsemaan, että oma asenteeni kyseistä muutosta kohtaan vaatii päivittämistä.\nKirjallisuutta muutosjohtamiseen löytyy paljon. Teoriaosuutta rakentaessa lähdeaineisto tuki opinnäytetyöprosessia, mutta havaitsin, että moni teos jää – huolimatta\ntakakannen lupauksista – kuitenkin hyvin teoreettiselle tasolle, eikä tarjoa käytännön\ntyöelämän lähtökohdista oikeanlaista informaatiota. Haasteellisinta oli löytää kirjallisuutta, jonka avulla pystyin yhdistämään muutoksen sekä yksilön ja ryhmän toimin-\nnan. Kansainvälistä kirjallisuutta etsiessäni käytin muun muassa hakusanoja ”change\nresistance” ja ”organizational change”.\nMuutosjohtamisen kirjallisuus on kirjoitettu esimiestyön näkökulmasta ja hyvin vähän\nkäsiteltiin yksilön ja ryhmän vaikutusta muutokseen. Tämä tutkimukseni kuitenkin\nosoittaa, että henkilökunnan keskinäisillä suhteilla ja saamalla vertaistuella, avulla\nsekä yleisellä työilmapiirillä on merkittävä vaikutus muutoksen onnistumisen kannalta.\nTämä työyhteisön merkityksen tunnistamisen ja ennen kaikkea sen hyödyntämisen\nvähäisyys muutoksen toteuttamisessa on havaittavissa kokemukseni kautta niin\nomassa organisaatiossani kuin vähittäiskauppaketjutasolla.\nKeräämäni tutkimusmateriaalin analysointi ja johtopäätösten muotoilu oli haasteellisinta koko opinnäytetyöprosessissa. Se oli kuitenkin samalla kaikkein opettavaisin\nvaihe. Oli mielenkiintoista havaita, kuinka saatu tutkimusaineisto, teoriatieto ja myös\nomat ennakko-oletukset olivat keskenään samansuuntaisia ja toisaalta, kuinka paljon\n- lähinnä itselleni – uutta tietoa pystyin muodostamaan.\nTehdystä tutkimuksesta löytyy perusteita jatkotutkimukselle. Jatkotutkimusehdotukseni perustuvat kassaosaston suuren henkilöstömäärän mukanaan tuomiin esimiestyön haasteisiin. Käytännön muutosjohtamista ajatellen esimerkiksi ryhmän positiivisen koheesion kasvattaminen ja sen vaikutus ryhmän perustehtävän suorittamisen\ntasoon olisi mielenkiintoinen aihe. Toisena jatkotutkimusaiheena voisi olla muutosviestinnän konkretisoiminen sellaiseksi, joka minimoi väärinymmärryksen mahdollisuuden. Tässä yhtenä osa-alueena voisi olla myös sähköisen viestinnän tai sosiaalisen median hyödyntäminen. Kolmas kiinnostava aihe voisi olla kassamyyjän perustyön melko rutiininomaisesta työnkuvasta johtuen sisäisen motivaation kasvattaminen.\nTutkinnon opinnot ja opinnäytetyöprosessi ovat olleet haasteellisia mutta myös erittäin opettavaisia. Sen lisäksi, että olen oppinut taas opiskelemaan, hakemaan tietoa\nja kirjoittamaan, olen saanut täysin uusia näkökulmia omaan ammatilliseen osaamiseeni. Parasta opinnäytetyöprosessissa ja opinnoissa on kuitenkin ollut se, että tiedon nälkäni ei loppunut tähän, vaan seuraavat opinnot ovat jo pääsykokeiden päässä.\nAaltola, J. & Valli, R. 2007. Ikkunoita tutkimusmetodeihin 1. Metodin valinta ja aineistonkeruu: virikkeitä aloittelevalle tutkijalle. 2. painos. Juva: WS Bookwell Oy.\nArikoski, J. & Sallinen, M. 2007. Vastarinnasta vastarannalle – johda muutos taitavasti. Keuruu: Otavan kirjapaino.\nAvey, J., Wernsing, T. S. & Luthans, F. 2008. Can Positive Employees Help Positive\nAttitudes and Behaviors. The Journal of Applied Behavioral Science [verkkolehti].\nBovey, W.H. & Hede, A. 2001. Resistance to organizational change: the role of kognitive and affective processes. Leadership and Organization Development Journal\n[verkkolehti]. 2001, nro 8 [viitattu 29.3.2013]. Saatavissa: www.emerald-library.com/ft.\nBovey, W. H. & Hede, A. 2001. Resistance to organisational change: the role of defence mechanisms. Journal of Managerial Psychology [verkkolehti]. 2001, nro 7 [viitattu 6.3.2013]. Saatavissa: http://www.emerald-library.com/ft.\nBroadbridge, A. 2002. Retail managers: their work stressors and coping strategies.\nJournal of Retailing and Consumer Services [verkkolehti]. 2002, nro 9 [viitattu\nErämetsä, T. 2003. Myönteinen muutos. Vammala: Vammalan Kirjapaino Oy.\nEskola, J. & Suoranta, J. 1998. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Jyväskylä: Vastapaino.\nEskola, J. & Suoranta, J. 2003. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Jyväskylä: Vastapaino.\nEsther, C. & Green, M. 2009. Making sense of change management. A complete\nguide to the models, tools & techniques of organizational change. 2. painos. [verkko-\nHarju, K. 2002.\nJohda rohkeasti! Liiderin arkea kiireorganisaatiossa. Tampere:\nHaslam, S.A., Reicher, S.D. & Platow, M.J. 2011. Uusi johtamisen psykologia. Tallinna: Gaudeamus oy.\nHeiskanen, M. & Lehikoinen, S. 2010. Muutosviestinnän voimapaperi. Hämeenlinna:\nHirsjärvi, S., Remes, P. & Sajavaara, P. 2002. Tutki ja kirjoita. 8.painos. Helsinki:\nHonkanen, H. 2006. Muutoksen agentit - muutoksen ohjaaminen ja johtaminen. Helsinki: Edita Publishing Oy.\nHuotari, M-L., Hurme, P. & Valkonen T. 2005. Viestinnästä tietoon. Tiedon luominen\ntyöyhteisössä. Helsinki: Werner Söderström Osakeyhtiö.\nJuuti, P. & Virtanen, P. 2009. Organisaatiomuutos. Keuruu: Otavan Kirjapaino Oy.\n12.2.2013]. Saatavissa: www.tyoturvallisuuskeskus.fi.\nKavanagh, M.H. & Ashkanasy, N. M. 2006. The Impact of Leadership and Change\nManagement Strategy on Organizational Culture and Individual Acceptance of\nChange during a Merger. British Journal of Management [verkkolehti]. 2006, nro 17\nKesko. Kesko yrityksenä. Toimialat. Käyttötavarakauppa [viitattu 4.3.2013]. Saatavissa: http://www.kesko.fi.\nKesko. Vuosikertomus 2012. Toimialat. Käyttötavarakauppa [viitattu 4.3.2013]. Saatavissa: http://www.kesko.fi.\nKorpi, R. & Tanhua, P. 2008. Yhteispeli työelämässä. Kasva esimiehenä ja alaisena.\nKotter, J. & Schlesinger, L. 2008. Choosing strategies for change. Harvard Business\nKotter, J.P. 2007. Leading Change – Why transformation Efforts Fail. Harvard Business\nLiukkonen, J., Jaakkola, T., Suvanto, A. (toim.) 2002. Rahasta vai rakkaudesta työhön? Mikä meitä motivoi? Likes- työelämäpalvelut Oy. Jyväskylä: Jyvässeudun Paino\nLines, R. 2005. The Structure and Function of Attitudes Toward Organizational\nChange. Human Resource Development Review [verkkolehti]. 2005, nro 4 [viitattu\n6.4.2013]. Saatavissa: http://hrd.sagepub.com/cgi/content/abstract/4/1/8.\nMoilanen, R. 2001. Oppivan organisaation mahdollisuudet. Tampere: Tammer- Paino\nPohjanheimo, E. 2012. Johda ihmistä. Sosiaalipsykologiaa johtajille. Liettua: BALTO\nSuoninen, E., Pirttilä-Backman A-M., Lahikainen A.R. & Ahokas M. 2010. Arjen sosiaalipsykologia. Helsinki: WSOYpro Oy.\nSydänmaalakka, P. 2004. Älykäs johtajuus. Ihmisten johtaminen älykkäissä organisaatioissa. Hämeenlinna: Karisto Oy.\ntietovaranto [verkkojulkaisu]. Tampere: Yhteiskuntatieteellinen tietoarkisto [viitattu\n20.3.2013]. Saatavissa: http://www.fsd.uta.fi/menetelmäopetus/.\nSirkin, H.L., Keenan, P. & Jackson, A. 2005. The hard side of change management.\nHarvard Business Review [verkkolehti]. 2005, nro 10 [viitattu 5.3.2013]. Saatavissa:\nTammi, O. Esimies tukee muutoksessa [verkkojulkaisu]. Työturvallisuuskeskus [viitattu\nTuomi, J. & Sarajärvi, A., 2002. Laadullinen tutkimus ja sisällön analyysi. Helsinki:\nUrch Druskat, V. & Wolff, S.B. 2001. Building the Emotional Intelligence of Groups.\nVakola, M., Tsaousis, I. & Nikolaou, I. 2003. The role of emotional intelligence and\npersonality variables on attitudes towards organisational change. Journal of Managerial Psychology [verkkolehti]. 2004, nro 2 [viitattu 15.3.2013]. Saatavissa:\nVakola, M. & Nikolaou, I. 2005. Attitudes towards to organizational change- What is\nthe role of employees´ stress and commitment? Employee Relations. 2005, nro 2\n0. Haastateltavien taustatiedot\n2. Työvuodet organisaatiossa\n3. Ensisijainen työtehtävä\n1. Millaisia muutoksia olet työelämässäsi\n1. Mitä on muutospelko- ja vastustus ja\nmiten sitä käsitellään ja poistetaan?\n2. Millaisina koit muutokset?\n3. Millaisia muutoksia ajattelet kohtaavasi\ntyöelämässä lähimmän 5 vuoden sisällä?\n1. Millaista tukea olet saanut esimieheltäsi\n2. Mitä ominaisuuksia ja taitoja on\n2. Miten esimies tukee parhaiten muutoksessa?\n3. Miten muutos toteutettaisiin hyvin?\n3. Miten työntekijät voivat tukea itseään 1. Voivatko työkaverit auttaa toisiaan\nja muita työntekijöitä muutoksessa?\n2. Millaisia keinoja käytät muutokseen\nEsimiestyön merkitys henkilöstön johtamisessa muutosprosesseissa Integratiivinen kirjallisuuskatsaus Suvi Karjalainen\nMUUTOSPROSESSIN SUUNNITTELU JA LÄPIVIENTI Case Tarusto Kustannus Oy\nMarkkinointiviestinnän alan organisaatiomuutos työntekijöiden kertomana Tomi Mustikka\nMUUTOSJOHTAMINEN LINDORFF OY:SSÄ Opinnäytetyö (YAMK)\nMUUTOSJOHTAMINEN ORGANISAATIOIDEN YHDISTYMISESSÄ