UUDISTUVA ARKI Alueorganisaatiouudistus Kuopion varhaiskasvatuspalveluissa\nDownload UUDISTUVA ARKI Alueorganisaatiouudistus Kuopion varhaiskasvatuspalveluissa\nKuopion kaupunki / Varhaiskasvatuspalvelut / Jaana Lappalainen\nUudistuva arki/Varhaiskasvatuksen alueorganisaatiouudistus\nTämä opinnäytetyö sai alkunsa Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen palvelupäällikkö Jaana Lappalaisen aloitteesta tutkia Kuopion kaupungin varhaiskasvatuspalveluissa 1.8.2013 toteutetun alueorganisaatiouudistuksen vaikutuksia päivähoitoon. Tämän opinnäytetyön tavoitteena oli saada tietoa Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen\norganisaatiouudistuksen vaikutuksesta ja näkymisestä päiväkodin arjessa esimiesten näkökulmasta. Esimiehillä\ntutkimuksessa tarkoitettiin aluevastaavia päiväkodinjohtajia ja päiväkodinjohtajia. Tietoa kerättiin Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksesta sekä haastattelemalla päiväkodinjohtajia ja aluevastaavia päiväkodinjohtajia. Kuopion kaupungin varhaiskasvatuspalvelut on jaettu kuuteen alueeseen. Tutkimukseen kuului lisäksi rinnakkaistutkimus. Rinnakkaistutkimuksessa kuvattiin Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen vaikutusta ja näkymistä päiväkodin arjessa henkilökunnan näkökulmasta.\nOpinnäytetyö toteutettiin laadullisena tutkimuksena. Haastattelu tehtiin kuudelle aluevastaavalle päiväkodinjohtajalle ja kahdelletoista päiväkodinjohtajalle. Haastattelulla kerättiin tietoa siitä, miten organisaatiouudistus näkyy\npäiväkodin arjessa ja millaisia uusia pedagogisia johtamisen menetelmiä uudistus on tuonut. Lisäksi selvitettiin\nmillaisia henkilökohtaisia kokemuksia uudistus on herättänyt.\nHaastatteluissa selvisi muun muassa, että varhaiskasvatuksen organisaatiouudistus ei näy suoraan päiväkodin arjessa, mutta on tuonut muutosta päiväkodinjohtajan työnkuvaan. Haastattelujen perusteella aikaa pedagogiselle\njohtamiselle on tullut lisää. Vastaavasti aluevastaavien päiväkodinjohtajien työmäärä herätti päiväkodinjohtajien\nhaastatteluissa huolta heidän työmääränsä lisääntymisestä. Aineistoa kerättiin kevään 2015 aikana.\nOpinnäytetyön keskeisenä tutkimustuloksena ja johtopäätöksenä voidaan pitää haastatteluiden ja teoreettisen viitekehyksen pohjalta sitä, että varhaiskasvatuksen organisaatio uudistus ei näy niinkään päiväkodin arjessa, mutta\nse näkyy päiväkodinjohtajien työmäärässä, työajan käytössä ja pedagogisessa johtamisessa.\nOrganisaatiomuutokset, varhaiskasvatus, johtajuus, pedagoginen johtaminen\nManagement and Development Education programme for Healthcare professionals\nThe reform of everyday live/ Regional organizational renewal in Kuopio’s early childhood education services.\nCity of Kuopio / Early Childhood services / Jaana Lappalainen\nThe reform of everyday life\nRegional organizational renewal in Kuopio’s early childhood education services.\nThe goal of this thesis was to get information on the City of Kuopio’s organizational renewal’s impact and how it\ncan be seen from the management point of view. By management this thesis refers to both kindergarten directors\nwith regional responsibility and kindergarten directors. The information was collected by interviewing kindergarten\ndirectors with regional responsibility and kindergarten directors. The early childhood education services are divided\ninto six regions in Kuopio. The thesis included also a comparative test. In comparative test the organizational renewal’s impact and how it can be seen was described from the personnel’s point of view.\nThe thesis was put into practice using qualitative method. The interview was done to six kindergarten directors\nwith regional responsibility and twelve kindergarten directors. The information was collected on how the organizational renewal is seen in everyday life of kindergarten and what kind of new pedagogical leading methods the renewal has brought. Addition to that it was examined what kind of personal experiences the renewal has evoked.\nThe interviews clarified that for example the organizational renewal does not show directly in kindergarten’s everyday life, but has brought change in the kindergarten directors’ job description. According to the interviews, time for\npedagogical leading has increased. Correspondingly the workload of the kindergarten directors with regional responsibility concerned the kindergarten directors. The material was collected during the spring 2015.\nThe central research result and conclusion of the thesis, on the basis of interviews and theoretical framework, is\nthat the organizational renewal of early childhood education can not necessarily be seen in the everyday life of\nkindergarten, but it can be seen on kindergarten directors’ work load, the use of working hours and in pedagogical\nOrganizational changes, early childhood education, leadership, pedagogical leadership\n1 JOHDANTO...................................................................................................................... 6\n2 PÄIVÄHOITO JA VARHAISKASVATUS SUOMESSA JA MAAILMALLA ........................................ 8\nSuomalaisen varhaiskasvatuksen historiaa .................................................................................. 8\nPäivähoito ja varhaiskasvatus tänään ......................................................................................... 9\nPäivähoito ja varhaiskasvatus Suomessa ja muualla Euroopassa ................................................ 10\nVarhaiskasvatusta säätelevät lait, ohjaus ja ohjaavat asiakirjat .................................................. 11\n3 JOHTAJUUS VARHAISKASVATUKSESSA ............................................................................ 15\nOrganisaatiokulttuuri ja varhaiskasvatuksen arvot ..................................................................... 17\nItsensä johtaminen ................................................................................................................. 18\nJaettu johtajuus ...................................................................................................................... 19\nPedagoginen johtajuus ............................................................................................................ 22\nHyvä johtajuus varhaiskasvatuksessa ....................................................................................... 26\n4 HENKILÖSTÖ MUUTOKSESSA .......................................................................................... 30\nMuutos ja kehittäminen ........................................................................................................... 30\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaation uudistaminen .......................................... 32\nPäiväkodinjohtajan ja aluevastaavan päiväkodinjohtajan tehtävänkuvaus ................................... 35\n5 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TAVOITTEET JA TUTKIMUSKYSYMYKSET ................................ 37\nTutkimuksen tarkoitus ja tavoite .............................................................................................. 37\n6 METODOLOGISET VALINNAT JA TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN ..................................... 38\nKvalitatiivinen eli laadullinen tutkimus ...................................................................................... 38\nTutkimusaineisto ..................................................................................................................... 39\nTyön rajaaminen ja eri vaiheet................................................................................................. 41\nAineiston analyysi ................................................................................................................... 43\n7 TUTKIMUKSEN TULOKSET .............................................................................................. 45\nMiten Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatio uudistus näkyy päiväkodin arjessa? ... 45\nMitä uusia pedagogisia työmenetelmiä on tullut käyttöön uudistuksen myötä? ............................ 49\nMillainen on henkilökohtainen kokemuksesi organisaatio uudistuksesta? ..................................... 51\n8 POHDINTA .................................................................................................................... 55\nJohtopäätökset ....................................................................................................................... 55\nRinnakkaistutkimuksen kanssa yhteiset johtopäätökset ............................................................. 56\nTutkimuksen luotettavuus ja eettisyys ...................................................................................... 57\nOmaa pohdintaa ..................................................................................................................... 59\nLoppusanat ............................................................................................................................ 61\nLÄHTEET ............................................................................................................................ 62\nLIITE 1. TUTKIMUSLUPA...................................................................................................... 70\nLIITE 2. TUTKIMUSKYSYMYKSET .......................................................................................... 71\nVarhaiskasvatuksen alalla on tapahtunut viime vuosien aikana muutoksia, jotka asettavat päiväkodinjohtajat uusien haasteiden eteen. Kunnallinen hallinnonala on vaihtunut sosiaalitoimen alaisuudesta osaksi opetus- ja sivistystoimea. Myös Kuopiossa, jossa olen toteuttanut opinnäytetyöni, on\nsiirretty päivähoitopalvelut sivistystoimeen vuodesta 2010 ja samalla päivähoitopalveluista tuli varhaiskasvatuksen tulosyksikkö. Hallinnon muutoksen myötä varhaiskasvatuksen johtajuus on yhtenäistynyt ja keskittynyt selvemmin pedagogiikkaan.\nKuopiossa varhaiskasvatuspalveluissa organisaatiouudistuksen suunnittelu alkoi 2011. Uudistuksen\ntaustalla vaikuttavia tekijöitä oli kaupunkitasoinen palvelualueuudistus ja panostaminen pedagogisen\njohtamiseen. varhaiskasvatuksen organisaatiouudistusta suunnittelemaan palkattiin KT Kirsi Alila\nEdivasta. Hän aloitti uudistuksen suunnittelun selvitys työskentelyn 2011 syksyllä ja päätökseen työ\ntuli keväällä 2012.\nVarhaiskasvatukselle ja päivähoidon toteutumiselle on monenlaisia odotuksia ja tavoitteita. Sosiaali– ja terveysministeriön laatima varhaiskasvatussuunnitelma, joka on valmistunut vuonna 2003, toimii eräänlaisena asiakirjana toiminnan toteutumiselle ja suunnittelulle. Varhaiskasvatussuunnitelman\npohjalta kunnat laativat oman varhaiskasvatussuunnitelmansa ja myös jokainen päiväkoti laatii päivähoitoyksikkökohtaiset varhaiskasvatussuunnitelmat, jonka jälkeen vielä tehdään ryhmäkohtainen\nvarhaiskasvatussuunnitelma ja sekä lapsen henkilökohtainen varhaiskasvatussuunnitelma.\nVarhaiskasvatukselle tuo myös tänä päivänä paljon haasteita subjektiivinen päivähoito-oikeus, jota\nnyt on osaltaan juuri rajoitettu. Tämä subjektiivinen päivähoito-oikeus on tuonut ja tuo edelleen jollakin asteella paineita ja vaatii suuriakin panostuksia vaikeina taloudellisina aikoina. Sen myötä voi\ntulla esille myös muita ongelmia, sillä mm. päivähoitopaikoista alkaa olla pula, ryhmäkokoja on tarve\nsuurentaa, tarvittaisiin uusia päiväkoteja tai muita mahdollisia hoitomuotoja. Toisaalta se tuo taasen\nristiriitaista tilannetta tiukkiin budjetteihin. Tällaiset ristiriitaiset tilanteet tuovat suuria haasteita varhaiskasvatuksen toiminnalle ja kehittämiselle. Tämä pakottaa tietyllä tasolla kehittämään ja muuttamaan jo olemassa olevia malleja.\nTällaiset muuttuvat tilanteet vaikuttavat johtajien/esimiesten työhön jokaisella tasolla. Varhaiskasvatukseen tarvitaan ennakkoluulottomia ja toisaalta rohkeita esimiehiä suorittamaan uusia vaadittavia\nmuutoksia. Jokaisella varhaiskasvatuksen esimiehellä on tärkeä tehtävä. Organisaatiouudistus on\nsaatava toimimaan ja näkymään koko henkilökunnalle. On tärkeää, että organisaatio uudistuksen\nmuutokset ymmärretään ja että myös henkilökunta hyväksyy uudistukset. Tässä suhteessa esimiehillä ja varhaiskasvatuksen hallinnolla ja ennen kaikkea päiväkodinjohtajilla on merkittävä rooli.\nPedagoginen johtaminen varhaiskasvatuksessa on ajankohtainen aihe, sillä perinteisesti pedagoginen johtaminen on liitetty vain koulumaailmaan. Päivähoitoon pedagoginen johtaminen käsitteenä\non tullut 1980–1990 luvulla, mutta vasta viime vuosien aikana on alettu kokonaisvaltaisemmin puhumaan pedagogiikan johtamisen merkityksestä varhaiskasvatuksessa. (Nivala 1999, 18–24.)\nPedagoginen johtaminen ja sen laadusta vastaaminen on keskeinen osa päiväkodinjohtajan perustehtävää. Viime vuosina on valmistunut jonkin verran tutkimuksia, joissa keskitytään erityisesti varhaiskasvatukseen ja siellä toteutettavaan pedagogiseen johtajuuteen. Pedagoginen johtajuus kohdistuu varhaiskasvatuksen sisällölliseen kehittämiseen. Siihen liittyy koko henkilöstön vastuu varhaiskasvatustyön laadusta, eikä se siten rajoitu pelkästään päiväkodin johtajan toimintaan. (Hujala &\nTurja 2012, 291, 327.) Aiemmin pedagogista johtajuutta on tutkittu koulumaailmassa, mutta varhaiskasvatuksen alalla tutkimus on vielä suhteellisen nuorta. (Lastentarhalehti 2001, 31–34.) Opinnäytetyöni avulla haluan tuoda esille pedagogisen johtajuuden merkittävyyttä ja sen näkymistä päiväkodin arjessa.\nJohtajan olisikin tärkeää tiedostaa tekemisissään ja puheissaan omat arvonsa ja viestinsä. Johtajuuden lupa tekemiselle on syytä ilmaista ääneen. Pedagogisella johtamisella luodaan merkityksiä asioille ja teoille, pedagoginen johtajuus on varhaiskasvatuksen laadun perusta. Merkityksellisiin asioihin\njaksetaan ja halutaan panostaa, merkityksettömiin ei. Pedagoginen johtaminen on myös velvoittamista. Kukaan työyhteisönjäsen ei voi vapaasti valita mitä tekee ja mikä on keskeistä. Valintojen täytyy perustua yhdessä sovittuihin visioihin, tavoitteisiin ja päämääriin. Johtajan tehtävänä on pitää\nhuolta, että sovitussa linjassa pysytään. (Olander 2007, 5.)\nVarhaiskasvatuksen professori Hujalan mukaan pedagoginen johtajuus on varhaiskasvatuksen laadun peruspilari ja vastaa varhaiskasvatuksen kehittämistyöstä. Hän toteaa, että varhaiskasvatuksen\njohtamista pidetään saman ajattelutavan ja tavoitteiden mukaisena kuin perustehtävää. Perustehtävä ymmärretään kasvatusnäkemyksenä. Lapsen elämän kasvu ja kasvatus rakentuvat elämän todellisuudelle ja lapsen kasvukontekstille. Varhaiskasvatuksen voi määritellä lapsen elämäpiirissä olevien\nkasvattajien ns. kasvatukselliseksi yhteisöksi. (Hujala & Turja 2012, 287.)\nKT Kirsi Alilan selvitystyön tuloksena Kuopion kaupungin varhaiskasvatuspalveluissa toteutettiin\nalueorganisaatiouudistus 1.8.2013. Varhaiskasvatuksen hallinnossa työskentelee edelleen varhaiskasvatuksenjohtaja, toimistohenkilökunta, kaksi palvelupäällikköä ja uudistuksen myötä kaikille päivähoitoalueelle saatiin oma aluevastaava päiväkodinjohtaja. Organisaatio uudistuksen tavoitteena on\nmuun muassa raivata lisää aikaa pedagogiselle johtamiselle. Opinnäytetyöni tarkoituksena on kuvata\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistus vaikutuksia ja näkyvyyttä päiväkodinarjessa päiväkodinjohtajien ja aluevastaavien päiväkodinjohtajien näkökulmasta. Opinnäytetyöni rinnalla valmistuu rinnakkaistyö. Rinnakkaistyön tarkoituksena on kuvata Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen vaikutusta ja näkymistä päiväkodin arjessa henkilökunnan näkökulmasta.\nPÄIVÄHOITO JA VARHAISKASVATUS SUOMESSA JA MAAILMALLA\nSuomalaisen varhaiskasvatuksen historiaa\nVarhaiskasvatuksen juuret ulottuvat 1600-luvulle saakka, jolloin tšekkiläinen kasvatusajattelija ja\npedagogi Johan Amos Comenius oivalsi lapsuuden ja varhaiskasvatuksen merkityksen. Hän kirjoitti\nensimmäisen varhaiskasvatusta käsittelevän teoksen Informatorium der Mutterschul vuonna 1633\n(suom. Neuvokirja kristillisestä lastenkasvatuksesta Suomen lasten vanhemmille). Suomen kielelle\nteoksen käänsi Matias Putkonen vuonna 1866. Kirja sisälsi nimensä mukaisesti kasvatus – ja hoitoohjeita ja neuvoja pikkulasten vanhemmille. Ensimmäistä kertaa neuvojen ja ohjeiden lisäksi kirjassa\nannettiin ohjeita myös kuinka valmistaa lasta koulua varten. (”Johan Amos Comenius”. Wikipedia\nwww-sivusto <fi.m.wikipedia.org/Johan_Amos_Comenius#>. 18.1.2015.)\nTavallisimmin kuitenkin suomalaisen varhaiskasvatuksen kehityksen nähdään lähtevän 1800-luvun\nlopulta Friedrich Fröbelin lastentarha-aatteesta. Suomessa käynnistyi lastentarha- ja seimitoiminta,\njoista suomalaisen päivähoitojärjestelmän voidaan katsoa saaneen alkunsa. (Alasuutari 2003;24).\n1960-luvulle saakka lapset hoidettiin pääasiassa kotona ja lastentarhatoiminta oli tarkoitettu lähinnä\ntueksi vanhemmille, joiden ei katsottu selviävän kasvatustehtävästä. Böökin (1913–1914) mukaan\nlastentarhatoiminnan perusajatuksena olikin ”auttaa köyhiä koteja lasten kasvatuksessa ja hoidos-\nsa”. (Niiranen & Kinos 2001, 63). Myös lastensuojelullinen näkökulma alkoi kehittyä silloin.\n1960-luvulla alettiin keskustella naisten tasa-arvoisesta oikeudesta osallistua työelämään. 1973 säädettiin laki lasten päivähoidosta, jolloin yhteiskunta otti osavastuun perheille kuuluvasta hoito- ja\nkasvatustehtävästä. 1990-luvulle saakka päivähoidolla oli selkeä työelämäkytkentä ja se tuki naisten\npääsyä työelämään. 1996 päivähoitolain uudistuksessa säädettiin kaikille alle kouluikäisille subjektiivinen päivähoito-oikeus, jolloin päivähoidon suhde perheisiin muuttui tasavertaisemmaksi, koska\npäivähoitopaikan saaminen ei enää ollut kytköksissä sosiaaliseen tai taloudelliseen asemaan eikä\ntyössäkäyntiin. (Alasuutari 2003, 68–69.) Suomessa käsite varhaiskasvatus otettiin käyttöön vasta\n1970-luvulla. Käsite otettiin viralliseen käyttöön Varhaiskasvatuksen henkilökunnan koulutuskomitean (1974) työn aikana. Komitean tehtäväksi annossa paria vuotta aiemmin oli vielä käytössä päivähoito-käsite. Termi hahmottui englanninkielisen Early Childhood Education -käsitteen pohjalta. Varhaiskasvatus määrittyi käytännön kasvatustyöksi, oppiaineeksi ja tieteenalaksi.\nPerinteisesti suomalainen lastentarhatraditio on korostanut yhteiskunnan tuottamien varhaiskasvatuspalveluiden ja kotikasvatuksen ideologista yhdenmukaisuutta. Varhaiskasvatustyö-ryhmän muistiossa 1999 on kuitenkin esitetty, että varhaiskasvatus käsitteenä kattaisi vain yhteis-kunnan tuottaman ammatillisen kasvatustyön. Näin ollen päivähoitojärjestelmä olisi keskeisin varhaiskasvatustoimintaa tuottava ja toteuttava taho. Kotikasvatus jäisi omaksi alueekseen. (Karila, Kinos & Virtanen\nPäivähoito ja varhaiskasvatus tänään\nSuomalainen päivähoitojärjestelmä voidaan Pihlajan (2005) mukaan karkeasti jakaa kolmeen keskeiseen vaiheeseen: alkuvaihe, joka käsittää 1900-luvun alun, päivähoitolain syntyvaihe, joka sijoittuu\n1960–1970-luvuille ja lain vakiintumisvaihe 1980–1990-luvuilla. Päivähoitojärjestelmä̈ on rakentunut\nvähitellen ja siihen liittyy oleellisesti valtiollinen ohjausjärjestelmä̈, joka pitää̈ sisällään lainsäädännön, resurssi- ja informaatio- ohjauksen. (Pihlaja 2005, 27).\nKäsite päivähoito viittaa tilanteeseen, jossa vanhempien työpäivän tai opiskelun ajaksi lapselle on\njärjestetty paikka, jossa hänestä huolehditaan ja häntä hoivataan. Käsitteellä hoito viitataan lapsen\nja hänestä huolehtivien aikuisten vuorovaikutukseen, jossa olennaista on perushoito ja -huolenpito.\nEnglanninkielessä suomalaista päivähoito-käsitettä vastaa termi ”daycare”. Pohjoismaiseen päivähoitoon on sisältynyt voimakkaasti ajatus hoidon, kasvatuksen ja opetuksen eriytymättömästä ja toisiinsa kietoutuneesta kokonaisuudesta, niin kutsutusta educare-mallista, näin päivähoito kytkeytyy\nhoidollisen aspektinsa kautta käsitteellisesti olennaisesti varhaiskasvatus -käsitteeseen. Päivähoito\nkäsitetään hoitojärjestelmää kuvaavaksi käsitteeksi ja varhaiskasvatus kuvaa päivähoidon sisältöä eli\nhoitoa, kasvatusta ja opetusta. (Varhaiskasvatuksen historia, nykytila ja kehittämisen suuntalinjat\nSäännöksiä varhaiskasvatuksesta on perinteisesti annettu sen vuoksi, että naisten työmarkkinoille\nsiirtyminen olisi mahdollista. Tänä päivänä yhä useammin Euroopan jäsenvaltiot ovat huolissaan\nenemmänkin varhaiskasvatuspalveluiden laadusta kuin niiden riittävyydestä. Uuden tutkimustiedon\nvalossa varhaiskasvatusta pidetään yhä tärkeämpänä vaiheena lapsen tulevan koulutuksen kannalta.\nEnnen oppivelvollisuusikää koettu elämänlaatu vaikuttaa siihen, millaisia oppilaita lapsista tulee.\nKoulutuksen laatu on erittäin tärkeä seikka Euroopan unionin jäsenvaltioissa EU:n talouden kilpailukyvyn parantamisen kannalta. Euroopan komissio korostaa myös, että varhaislapsuudessa saatu hoito, opetus ja varhaiskasvatus luovat perustan ihmisen elinikäiselle oppimiselle.\n(Lindebool & Buiskool 2013, 4 http://www.europarl.europa.eu/studies Viitattu 23.9.2015 )\nTerveyden ja hyvinvoinninlaitos on määritellyt varhaiskasvatusta seuraavasti: ” Varhaiskasvatus\nkoostuu hoidon, kasvatuksen ja opetuksen kokonaisuudesta. Varhaiskasvatus on pienten lasten eri\nelämänpiireissä tapahtuvaa kasvatuksellista vuorovaikutusta, jonka tavoitteena on edistää lasten tasapainoista kasvua, kehitystä ja oppimista. Varhaiskasvatuspalvelut on keskeinen toimintakokonaisuus lapsiperheiden palvelu- ja tukijärjestelmässä. Varhaiskasvatuspalvelut muodostuvat kunnan tai\nyksityisen järjestämästä päivähoidosta ja esiopetuksesta sekä muusta toiminnasta kuten avoimesta\nvarhaiskasvatustoiminnasta.” (Terveyden ja hyvinvoinninlaitos. Viitattu 25.3.2015. Saatavissa:\nPäivähoito ja varhaiskasvatus Suomessa ja muualla Euroopassa\nLaadukas varhaiskasvatus ja päivähoito ovat ratkaisevassa asemassa tarkasteltaessa lapsen hyvinvointia ja suotuisaa kokonaiskehitystä. Varhaiskasvatus voi tarjota parhaan avun erityisesti niille lapsille, joiden mahdollisuudet suotuisaan kehitykseen ovat vaarantuneet. Lapsen varhaisvuodet ovat\nratkaisevia niin fyysisessä, kognitiivisessa, sosiaalisessa- ja emotionaalisessa- kuin kielenkehityksessä. Positiiviset kokemukset vahvistavat lasta kun taas negatiiviset kokemukset saattavat aiheuttaa\nkorjaamatonta vahinkoa. (Excellence and equity in early childhood education and care. Budapest,\n21-22 February 2011 tempus.tpf.hu/ecec/, viitattu 25.3.2015.)\nTämän vuoksi Euroopan Unionin tavoitteena on, että kaikilla lapsilla tulee olla mahdollisuus hyötyä\nkorkeatasoisesta kasvatuksesta ja hoidosta. Suurin osa Euroopan maista tarjoaa varhaiskasvatuspalveluja kaikille lapsille, joko laillisella oikeudella tai tekemällä esiopetusvuodesta pakollisen. Vain seitsemässä maassa (Kroatia, Italia, Liettua, Romania, Slovakia, Islanti ja Turkki) ei ole otettu käyttöön\nkumpaakaan näistä ns. ECEC- (Early Childhood Education and Care) toimista. Koko Euroopan tavoitteena on, että vuoteen 2020 mennessä vähintään 95 % 4-6 vuotiaista lapsista ovat yhteiskunnan\ntarjoaman varhaiskasvatuksen piirissä. Tällä hetkellä n. 93 % kaikista esiopetusikäisistä osallistuu\nesiopetukseen vuotta tai kahta ennen oppivelvollisuusikää.\nSuomi kuului vielä vuonna 2011 niihin kuuteen EU-maahan (Kreikka, Puola, Kroatia, Slovakia ja\nSveitsi) missä 4-6 vuotiaiden osallistuminen päivähoitoon ja varhaiskasvatukseen oli EU-maiden alhaisimpia, vaihdellen 70–79%. (Key Data on Early Childhood Education and Care in Europe 2014.\nEU-maista kahdeksassa (Suomi, Ruotsi, Norja, Saksa, Tanska, Viro, Malta, Slovenia) lapsella on välittömästi äitiys- ja vanhempainrahakauden jälkeen oikeus varhaiskasvatukseen ja päivähoitoon. Tämä\ntarkoittaa sitä, että lapsella on subjektiivinen oikeus osallistua varhaiskasvatuspalveluihin riippumatta esim. perheen sosioekonomisesta asemasta tai työllisyystilanteesta. Yleensä palvelu on kokoaikahoitoa ja palvelusta peritään vanhemmilta niin sanottua hoitomaksua siihen saakka kunnes lapsi\naloittaa pakollisen opetuksen eli on oppivelvollisuusikäinen.\nMaksut ovat kuitenkin suhteellisen pieniä, eikä niillä kateta kustannuksia kuin osin. Muissa maissa\nlapsella on oikeus varhaiskasvatuspalveluihin noin kolmen vuoden iässä. Näissä maissa palvelu on\nyleensä perheille maksutonta ja hoitopäivä kestää noin koulupäivän verran eli 4-5 tuntia. Vain Irlannissa ja muutamassa osassa Englantia varhaiskasvatuspalveluita tarjotaan vain 10–15 tuntia viikossa. Yhdeksässä maassa lain mukaan lapsella on velvollisuus osallistua ns. esiopetukseen 1-2 vuotta\nennen oppivelvollisuusikää. Näissäkin maissa opetuksen tuntimäärät vaihtelevat 16:sta 27,5 tuntiin.\nSuuressa osassa EU-maista lapset jaetaan ikäkausiryhmiin, alle 3-vuotiaiden ja yli 3-vuotiaiden ryhmiin. Lasten ja aikuisten välistä suhdelukua muutetaan lapsen täyttäessä kolme vuotta. Tyypillisesti\nlapsen määrä yhtä koulutettua aikuista kohden on alle kolmevuotiaana 3-4 lasta ja lapsen täyttäessä\nkolme vuotta määrä tyypillisesti tuplataan. Suomessa suhdeluku muuttuu neljästä seitsemään, Irlannissa ja Englannissa kolmesta kahdeksaan, kun taas esim. Belgiassa suhdeluku muuttuu kuudesta\n20:neen, puhumattakaan Kyproksen kuudesta 25:teen. (Key Data on Early Childhood Education and\nCare in Europe 2014. Viitattu 25.3.15\nVarhaiskasvatusta säätelevät lait, ohjaus ja ohjaavat asiakirjat\nSuomalainen varhaiskasvatus ja päivähoito ovat tällä hetkellä suuressa murrosvaiheessa. Yli 40\nvuotta vanha päivähoitolaki sai seuraajansa, uusi varhaiskasvatuslaki astui voimaan 1.8.2015. Jo\npelkkä termimuutos on iso asia varhaiskasvatuksen kentällä. Uuden hallituksen suunnittelemat varhaiskasvatuksen leikkaus- ja säästötoimet huolettavat niin alan ammattilaisia kuin lasten vanhempia.\nRyhmäkokojen suurentaminen ja henkilöstön kelpoisuusvaatimusten löyhentäminen tulenee tuottamaan varhaiskasvatuksen laatuun isojakin heikennyksiä, vaikka uusi Varhaiskasvatuslaki nostaa selkeästi varhaiskasvatuksen laadun ja pedagogiikan keskiöönsä.\nOpinnäytetyön aloitusvaiheessa elettiin murrosvaihetta päivähoitolain ja uuden varhaiskasvatuslain\nvälimaastossa, siksi tässä teoriaosuudessa on sekoittuneena sekä vanha että uusi laki.\n19.1.1973 astui voimaan laki lasten päivähoidosta, jossa määritellään kunnan velvollisuudet päivähoidon järjestämisestä. Laissa sanotaan että, ”Kunnan on huolehdittava lasten päivähoidon järjes-\ntämisestä asukkailleen sisällöltään sellaisena ja siinä laajuudessa kuin tässä laissa säädetään.” (Laki\nlasten päivähoidosta 1973 https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1973/19730036). Lain mukaan alle\nopetusvelvollisuusikäisellä lapsella on subjektiivinen oikeus päivähoitoon. Tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että lapsen vanhemmat määrittävät lapsensa päivähoidon tarpeen ja laajuuden ja sen\nmukaisesti hakevat ja saavat tarvitsemaansa hoitoa.\nLain mukaan päivähoidon järjestäjän tulee tukea perheitä näiden kasvatustehtävässään ja edistää\nlapsen persoonallisuuden tasapainoista kehitystä. Tarjoamalla omalta osaltaan jatkuvat, turvalliset ja\nlämpimät ihmissuhteet sekä monipuolista toimintaa, päivähoito edistää lapsen kokonaisvaltaista suotuisaa kehitystä sekä kasvua yhteisvastuullisuuteen, rauhaan ja elinympäristön vaalimiseen.\n(Laki lasten päivähoidosta 1973, 2a§.)\nVuotta ennen oppivelvollisuusikää lapsella on ollut oikeus maksuttomaan vuoden kestävään esiopetukseen. 1.1.2015 alkaen Perusopetuslain 26 a§:n mukaan lapsen on osallistuttava oppivelvollisuuden alkamista edeltävänä vuonna vuoden kestävään esiopetukseen tai muuhun esiopetuksen tavoitteet saavuttavaan toimintaan. (Perusopetuslaki (1040/2014) 26a§\nhttps://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/1998/19980628, viitattu 8.2.2015) Käytännössä tämä velvoittavuus astui voimaan elokuussa 2015.\nOpetus- ja kulttuuriministeriö asetti 7.12.2012 uudistamistyöryhmän, jonka tavoitteena oli yli 40\nvuotta vanhan päivähoitolain uudistaminen. Koulutuksen ja tutkimuksen kehittämissuunnitelman,\nKesun mukaisesti säädettäisiin laki varhaiskasvatuksesta. Uutta lakia koskeva hallituksen esitys tuli\nantaa eduskunnalle keväällä 2014 ja uuden lainsäädännön tuli astua voimaan 1.1.2015. Hallitus antoi esityksenä eduskunnalla sovitussa ajassa ja esitys sisälsi lähinnä ehdotuksen päivähoitolain\n11a§:n muuttamisesta sekä yksityisen hoidon tuen muuttamisesta. 11a§ pitää sisällään kiistellyn\nsubjektiivisen päivähoito-oikeuden, jota olisi haluttu rajoittaa siten, että vanhemman ollessa äitiystai vanhempainrahakaudella olisi lapsella oikeus vain osa-päivähoitoon.\nHallituksen ehdotus eduskunnalle.\nto/HE_laiksi_lasten_paivahoidosta_annetun_lain_muuttamisesta_subjektiivinen_oikeus_2014.pdf viitattu 22.2.2015.) Tämä ehdotus kuitenkin hylättiin.\nUuden varhaiskasvatuslainsäädännön uudistaminen tullaan toteuttamaan kahdessa vaiheessa. Ensimmäinen vaihe astuu voimaan 1.8.2015. Tasavallan presidentti on vahvistanut 8.5 2015 päivähoitolain muutoksen ensimmäisen vaiheen, joka sisältää mm. nimikemuutoksen päivähoitolaista varhaiskasvatuslaiksi. Keskeiset lakimuutokset korostavat lapsen edun huomioimista palvelujen järjestämisessä.\nLakiin lisättiin myös säännös osallisuudesta ja vaikuttamisesta. Vaikuttamista ja osallisuutta koskeva\nsäännös koskee sekä lasta että lapsen huoltajia. Lapsen mielipide ja toivomukset selvitetään suunniteltaessa, toteutettaessa ja arvioitaessa lapsen varhaiskasvatusta, ja vastaavasti lapsen huoltajille on\nannettava mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa lapsensa varhaiskasvatukseen sekä toimintayksikön\nvarhaiskasvatuksen suunnitteluun ja arviointiin. Uudessa laissa on myös kirjattuna kymmenen varhaiskasvatuksen tavoitetta, jollaisia ei aiemmassa laissa ollut.\nPäivähoitolain lisäksi päivähoitoa määrittää Asetus lasten päivähoidosta (16.3.1973/239), jossa määritellään henkilöstön kelpoisuusehtoja sekä lapsen ja aikuisten välistä suhdelukua. Sosiaalihuollon\nammatillisen henkilöstön kelpoisuusehdoista annetun asetuksen (292/2005) 7§ tai 8§:ssä on säädetty se ammatillinen kelpoisuus, joka päiväkodissa työskentelevällä työntekijällä tulee olla. Joka kolmannella hoito- tai kasvatustehtävissä toimivalla tulee olla asetuksen 7§:ssä säädetty lastentarhanopettajan tai sosionomin ammatillinen kelpoisuus, muilla 8§:ssä säädetty lähihoitajan ammatillinen\nkelpoisuus. EU-maissa yleensä vaaditaan yli 3-vuotaiden kanssa työskenteleviltä vähintään alempi\nkorkeakoulututkinto, paitsi Ranska, Italia, Portugali ja Islanti vaativat ylemmän korkeakoulututkinnon. Suomessa varhaiskasvatukseen ja päivähoitoon osallistuvien lasten iällä ei ole merkitystä henkilöstön kelpoisuusvaatimuksiin, mutta muualla Euroopassa pääsääntöisesti vaadittu vähimmäiskelpoisuus on sitä matalampi mitä nuorempien lasten kanssa työskennellään. Vain alle kolmasosassa EUmaista alle 3-vuotiaiden kanssa työskenteleviltä vaaditaan alempaa korkeakoulututkintoa. (Key Data\non Early Childhood Education and Care in Europe – 2014 Edition. Saatavissa\nhttp://eacea.ec.europa.eu/educati on/eurydice/key_data_en.php Viitattu 25.10.2015).\nItse asiassa Suomessa korostetaan pienten lasten kanssa työskentelevien koulutus- ja osaamistason\nlaatua, sillä tutkimustiedon valossa opettajuudella on ratkaiseva merkitys pienten lasten oppimisen\ntukemisessa. Vähintään alemman korkeakoulututkinnon suorittanut varhaiskasvatuksen asiantuntija\ntuntee ne pedagogiset prosessit ja mahdollisuudet, joita tarvitaan varhaiskasvatuksen oppimisympäristön ja toiminnan suunnittelussa ja toteuttamisessa. (Pakanen 2014. 10–11).\nPäivähoitoasetuksessa määritellään myös henkilöstön ja lasten suhdeluku. Kelpoisuusehdot täyttävää työntekijää kohden saa päiväkodissa olla joko seitsemän yli kolmevuotiasta tai neljä alle kolmevuotiasta lasta. Tästä suhdeluvusta voidaan hetkellisesti poiketa, kuitenkin niin ettei yhtä aikaa lapsia ole enempää kuin suhdeluvuista on määrätty. (Asetus lasten päivähoidosta 1973, 6§. Viitattu\n1990- luvun alussa, valtionosuusuudistuksen (Valtava) myötä päivähoidon tiukka normiohjaus muuttui. (Alila 2010, 112). Aiemmin Sosiaalihallitus oli antanut selkeät ja tiukat normit ja ohjeet, miten\npäivähoitoa tuli toteuttaa. Lääninhallituksen ja päiväkodinjohtajan valvonnan ja kontrollin alla oli turvallista ja helppoakin työskennellä. Henkilöstön vaikutusmahdollisuudet olivat vähäiset, mutta tehtävänkuvat ja työskentelysektorit olivat selkeät. Sosiaalihallituksen vuonna 1975 julkaisemat ohjeet:\n”Iloiset toimintatuokiot” ja ”Viisi-kuusivuotiaiden kasvatuksessa ja opetuksessa käytettävät työ-ja\ntoimintatavat” antoivat päivähoitotoiminnalle sisällön. ( Parrila 2015.)\nSosiaalihallitus lakkautettiin ja Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus, Stakes perustettiin 1992. Stakesin toiminta perustui informaation tuottamiseen. Sen tehtävänä oli tuottaa uusinta\ntietoa varhaiskasvatukseen ja kuntien omassa päätäntävallassa oli, miten tuota tietoa käytti hyväkseen. Kananojan (2007) mukaan Suomessa oli vuosina 1993–2003 informaatio-ohjauksen aikakausi,\njota voidaan sanoa myös ohjauksettomaksi aikakaudeksi. (Alila 2010, 112).\nVuoden 2003 jälkeen varhaiskasvatustoimintaa on ohjattu erilaisilla kehittämisohjelmilla. Vuosina\n2003–2007 toteutettiin Sosiaalialan kehittämishanke, jonka tarkoituksena oli palvelujen saatavuuden, laadun ja tuottavuuden parantaminen. Tämän jälkeen alkoi Sosiaali- ja terveydenhuollon kansallinen kehittämisohjelma KASTE, jonka valtioneuvosto vahvistaa joka neljäs vuosi eteenpäin. Myös\nkunta- ja palvelurakenteen uudistamishanke PARAS kulkee tässä rinnalla. (Alila 2010, 113.)\nJärjestelmäajattelun (Ahlstedt, Jahnukainen & Vartola 1974, 42) mukaisesti voidaan sanoa, että päivähoidon ja varhaiskasvatuksen ohjauksesta vastaavat eduskunta, valtioneuvosto, sosiaali- ja terveysministeriö, opetus- ja kulttuuriministeriö sekä aluehallintovirastot muodostavat valtionhallinnon ohjausjärjestelmän. Tämä järjestelmä on ohjannut mm. kuntia ja päivähoidosta vastaavia lautakuntia\npalvelujen järjestämisessä sekä laadun kehittämisessä. (Alila 2010, 113.) Ministeriöiden alaisuudessa toimivat Terveyden- ja hyvinvoinninlaitos THL sekä Opetushallitus ovat valmistelleet ja vahvistaneet varhaiskasvatuksen keskeiset periaatteet ja kehittämisen painopisteet. (Alila 2010, 116). Vuonna 2012 tulleen lain muutoksen myötä lasten päivähoidon yleinen suunnittelu, ohjaus ja valvonta\novat kuuluneet opetus- ja kulttuuriministeriölle. (Laki lasten päivähoidosta 1973/ 8§).\nTämän päivän varhaiskasvatusta ohjaavat asiakirjat ovat vuonna 2005 Stakesin julkaisema uudistettu Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet ns. Vasu (Stakes 56/2005) sekä Opetushallituksen vuonna 2000 julkaisema Esiopetussuunnitelman perusteet – asiakirja (Opetushallitus 2000). Näillä asiakirjoilla ohjataan varhaiskasvatuksen sisällöllistä toteuttamista koko maassa ja näin pyritään laadullisesti tasa-arvoisempaan varhaiskasvatukseen. Valtakunnallisen Vasun lisäksi ovat myös kunta-, yksikkö- ja lapsikohtaiset varhaiskasvatussuunnitelmat, joiden tehtävänä on kehittää työtapoja sekä\nhenkilöstön ammatillisuutta. (Alila 2010, 116.) Kunnilla on myös omia ohjausasiakirjoja, jotka toimivat Vasun rinnalla. Kuopion varhaiskasvatuspalveluissa on ohjausasiakirjoina käytössä mm. Kasvattajan käsikirja, Neuvolan ja päivähoidon yhteistyösuunnitelma, Pienet lapset liikkeelle -, Monikulttuurisuus Kuopion varhaiskasvatuksessa - sekä Kiusaamisen ehkäisyn ja puuttumisen käsikirjat.\nTällä hetkellä varhaiskasvatuksen kentällä eletään aikoja, jolloin voimme riemuita uuden lain tuomista kauan odotetuista uudistuksista sekä samalla pelätä nykyisen hallituksen kaavailemia leikkauksia\nja supistuksia, joiden vaikutuksia ei ole arvioitu pitkällä tähtäimellä, vaikkakin uusin tutkimustieto\npuhuu täysin hallitukseen kaavailemia leikkauksia vastaan.\nKasvatuksen ja opetuksen organisaatiossa varhaiskasvatuksen johtajuudella on tärkeä rooli. Laadukkaan varhaiskasvatuksen toteutuminen edellyttää Hujalan ja Heikan (2008, 32–35) mukaan laadukasta varhaiskasvatuksen johtamista. Johtajuus tulisikin nähdä kokonaisuutena, koko organisaation\nyhteisenä projektina. Varhaiskasvatuksessa johtamistyön keskeinen osa on varhaiskasvatuksen ydintehtävän, hoidon, kasvatuksen ja opetuksen johtaminen. Muuta johtajien tehtäviin kuuluvia alueita\non palveluorganisaation, työyhteisön ja varhaiskasvatuksen asiantuntijana toiminen. Tänä päivänä\nmyös varhaiskasvatuksen johtamisessa korostuu erilaisten kokonaisuuksien hallintaa, joka edellyttää\njohtajalta laaja-alaista asiantuntijuutta kasvatusorganisaatioon.\nHujalan ja Heikan (2008, 32–35) mukaan vuosien myötä muuttuneet varhaiskasvatuksen organisaatiomuutokset ja niiden mukana tuomat rakenteelliset muutokset johtamisrakenteisiin ovat uudistuneet ja laajentaneet johtajien työtä niin, että johtajista suurin osa ei enää johda enää vain yhtä varhaiskasvatuksen sektoria tai yksikköä vaan nämä tehtäväalueet ovat laajentuneet. Nämä muutokset\novat lisänneet johdettavan henkilöstön määrää ja johtajat toimivatkin entistä enemmän oman alansa\nasiantuntijoina erilaissa verkostoissa.\nJohtajina varhaiskasvatuksen esimiesten tulee tänä päivänä myös hallita ja johtaa kokonaisuutta, joka koostuu varhaiskasvatustyön johtamisen ohella palveluorganisaation ja työyhteisön tai yhteisöjen osaamisen johtamisesta. Varhaiskasvatuksen esimiesten tehtävien moninaistuminen ja\njohtajuuden merkityksen korostuminen tuovat mukanaan tarvetta myös johtamiskoulutukseen. Valtakunnan tasolla tuorein muutos on ollut varhaiskasvatuksen siirtyminen opetustoimen yhteyteen.\n(Hujala & Heikka 2008, 32–35.)\nNummenmaan ja Karilan (2008, 44–48) mukaan jokainen päiväkoti on erilainen työyhteisö, johon on\najan kanssa muokkautunut omanlainen toimintakulttuuri. Tällaiset erilaiset toimintatapakulttuurit\novat keskeisiä kehittämis – ja muutosprosessien mahdollistajia tai estäjiä. Johtamisen näkökulmasta\nonkin tärkeää, että johtaja osaa tunnistaa päiväkotiyhteisön toimintakulttuuria, koska myös johtajat\noman käyttäytymisensä tuoman esimerkin, keskustelujen ja työtapojen kautta luovat itsensä näköistä organisaatiokulttuuria.\nPäiväkodeissa toimintakulttuurit muodostuvat erilaisista vuosien mukana syntyneistä käytäntöjen\nkokonaisuuksista. Päiväkotien erilaiset tilat, aikataulut, ryhmäkoot sekä siellä työskentelevien toimijoiden vuorovaikutus ja erilaiset käsitykset vaikuttavat erilaisten käytäntöjen muodostumiseen. Päiväkodin toimintakulttuuriin liitetään myös pedagoginen kulttuurikäsite. (Nummenmaa ja Karila 2008,\nNummenmaa ja Karila (2008, 44–48) tuovat esille, että päiväkodeilla on eritoimintakulttuureita. Työ-\nkulttuuri, jonka sisälle kuuluu työn ja toiminnan organisointiin kuuluvia käytäntöjä kuten työnjako,\nvastuut, päiväohjelmat ja aikataulut. Kasvatuskulttuuri, jossa ovat henkilökunnan kasvatustoimintaa\nohjaavat arvot ja tavoitteet sekä taustalla olevat perusolettamukset ja uskomukset, jotka koskettavat lapsuuden kehitystä, oppimista ja kasvatuksen yhteistyösuhteita. Kasvatuskulttuuri näkyy myös\nvuorovaikutuskäyttäytymisessä lasten ja vanhempien kanssa. Pedagoginen kulttuuri liittyy kasvatus-,\ntyö- ja suunnittelukulttuuriin päiväkodissa. Lasten kehitystä ja oppimista koskevien käsityksien pohjalta syntyvät pedagogiset käytännöt.\nEri päiväkotien toimintakulttuurit eroavat myös usein toisistaan. Usein saman päiväkodin sisälläkin\ntoimintakulttuurit eroavat toisistaan. Yhdellä johtajalla voi olla siis useita erilaisia toimintakulttuureita/ tiimejä johdettavanaan. Olisikin tärkeää, että johtajalla löytyisi osaamista tunnistaa organisaatiossaan eri tiimien/yksiköiden ominaispiirteitä ja huomioida näitä yhteisen kulttuurin rakentamisessa. (Nummenmaa ja Karila 2008, 44–48.)\nKekäläisen ja Ilveksen (2007, 9) varhaiskasvatuksen johtajuuden tutkimuksessa tulee esille, että erilaisten päätöksien tekemiseen ja oman toimintayksikkönsä sisäisiin asioihin vaikuttaminen on päiväkodinjohtajille mahdollista, mutta laajempiin varhaiskasvatuksen linjauksiin, päätöksiin ja resursointiin ei päiväkodinjohtajan vaikutusvalta ulotu. Päiväkodinjohtajat saattavatkin joskus tuntea olevansa\npuun ja kuoren välissä. Tämä tunne johtuu siitä, kun erilaisia vaatimuksia, velvoitteita ja odotuksia\ntulee joka suunnalta, mutta heillä on vain rajallinen mahdollisuus vaikuttaa niihin.\nJohtamisen arkityö, päivittäisjohtaminen tulee nostaakin arvoonsa. Arjen sujuva johtaminen on pedagogisessa organisaatiossa vaativa tehtävä. Päiväkodin johtajien tehtävät ja työmäärä tulee olla\nhallittavissa ja vastata muuttuvaa johtajuutta toteaa Hujala (2006, 20).\nEnglanninkielisessä tutkimuskirjallisuudessa varhaiskasvatuksen tutkijat Ebbeck & Waniganayake\n2004; Rodd 2007 ovat määritelleet johtajuutta ja johtamista termeillä administration, leadership ja\nmanagement. Administration sisältää johtajan vastuualueeseen kuuluvia hallinnollisia toimia, kuten\nkirjanpitoa ja erilaisten kirjallisten töiden tekemistä. Management sisältää johtamista päivittäiseen\njohtamistoimintaan, kuten välittömät päivittäisjohtamisen toimenpiteet varhaiskasvatusyksikön sisäisissä asioissa. Leadership sisältäisi tulevaisuuteen ja myös päiväkodin ulkopuolisiin tahoihin suuntautuvaa johtajuutta, johon sisältyy visiointia, politikointia ja kriittistä ajattelua varhaiskasvatuksen tulevia tarpeita silmällä pitäen. Suomenkielisenä käännöksenä termille leadership voidaan määritellä\ntermi johtajuus ja management termille johtaminen. Fonsén 2014 toteaa, että ”Hyvällä johtajalla on\nvisionäärisiä leadership ominaisuuksia, mutta myös päivittäisjohtaminen management on hallittava”.\nVarhaiskasvatuksen organisaatiossa johtajuuden muutokset ovat väistämättömiä ja myös samaa voi\nsanoa kentällä työskentelevien keskuudessa. Varhaiskasvatuksen organisaatio ei ole se joka tekee\nmuutosta, vaan muutokset pitäisi nähdä eräänlaisena haasteena, joka on mahdollisuus muuttuvassa\nympäristössä. Varhaiskasvatuksessa muutosprosessit ja uusiutuminen ovat välttämättömiä selviytymiseen, tehokkaaseen ja laadukkaaseen palveluiden tuottamiseen. Muutokset eivät vaikuta pelkästään johtajiin, vaan kaikkiin, jotka työskentelevät varhaiskasvatuksen organisaatiossa.\nHujala (2006, 20) kertoo kirjassaan, että organisaation työlle on asetettu tavoitteet, johon johtaminen perustuu. Johtajuuden ydinsisällössä tulee määritellä varhaiskasvatuksen lastenhoito, kasvatus\nja opetus. Johtamisen keskiössä tulee olla varhaiskasvatuksen pedagogiikka ja tämä pedagoginen\njohtajuus on varhaiskasvatuksen laadun perusta ja sen tulisi määritellä johtajuutta joka tasolla.\nOrganisaatiokulttuuri ja varhaiskasvatuksen arvot\nKasvatuksen ja opetuksen organisaatiossa varhaiskasvatuksen johtajuudella on tärkeä rooli. Laadukkaan varhaiskasvatuksen toteutuminen edellyttää Hujala, Heikka (2008, 32–35) mukaan laadukasta\nvarhaiskasvatuksen johtamista. Varhaiskasvatuksessa johtamistyön keskeinen osa on varhaiskasvatuksen ydintehtävän, hoidon, kasvatuksen ja opetuksen johtaminen. Muuta johtajien tehtäviin kuuluvia alueita on palveluorganisaation, työyhteisön ja varhaiskasvatuksen asiantuntijana toiminen.\nTänä päivänä myös varhaiskasvatuksen johtamisessa korostuu erilaisten kokonaisuuksien hoitaminen, joka edellyttää johtajalta laaja-alaista asiantuntijuutta kasvatusorganisaatioon. (Hujala, Heikka.\nVarhaiskasvatuksen organisaatiossa johtajuuden muutokset ovat väistämättömiä, mutta samaa voi\nsanoa myös kentällä työskentelevien keskuudessa. Varhaiskasvatuksen organisaatio ei ole se joka\ntekee muutosta, vaan muutokset pitäisi nähdä eräänlaisena haasteena, joka on mahdollisuus muuttuvassa ympäristössä. Varhaiskasvatuksessa muutosprosessit ja uusiutuminen ovat välttämättömiä\nselviytymiseen, tehokkaaseen ja laadukkaaseen palveluiden tuottamiseen. Muutokset eivät vaikuta\npelkästään johtajiin, vaan kaikkiin, jotka työskentelevät varhaiskasvatuksen organisaatiossa.\nHujala (2006, 20) Kertoo kirjassaan, että organisaation työlle on asetettu tavoitteet, johon johtaminen perustuu. Johtajuuden ydinsisällössä tulee määritellä varhaiskasvatuksen lastenhoito, lastenkasvatus- ja opetus. Johtamisen keskiössä tulee olla varhaiskasvatuksenpedagogiikka ja tämä pedagoginen johtajuus on varhaiskasvatuksen laadun perusta ja sen tulisi määritellä johtajuutta joka tasolla.\nElina Fonsen kertoo tutkimuksessaan, että johtaminen on yksi hallinnollisista prosesseista, joita organisaatioissa tapahtuu. Siinä organisaation johtajuuden ja organisaation kulttuuri ovat pohjimmiltaan yhteen kietoutuneita. Johtajuudella on organisaation kulttuurin luomisessa oleellinen tehtävä.\nJokaisella henkilöllä on omat sisäiset arvonsa, jotka ohjaavat jokapäiväistä toimintaa toteaa Fonsén.\nIhminen toimii omien arvojensa mukaan tietämättään. Sisäisiä tärkeitä arvoja ovat mm- rehellisyys\nja luottamus. Arvot ovat ikään kuin niin syvällä sisimmässä ihmisessä, ettei niiden olemassa oloa\nvälttämättä huomaa mutta ne ovat kuitenkin mukana kaikessa mitä ihminen tekee. Työyhteisön toimimisen ja johtajuuden kannalta arvot ovat tärkeässä asemassa.\nVarhaiskasvatuksessa arvot on kirjoitettu esille niin, että jokainen asiakas pystyy ne näkemään. Arvot ohjaavat ihmisten jokapäiväistä toimintaa. Näin ollen esimerkiksi varhaiskasvatuksen sisäistämät\narvot ohjaavat varhaiskasvatuksen toimintaa. Se, että varhaiskasvatus on laittanut omat arvonsa\nasiakkaidensa nähtäville, on asiakkaan kannalta oiva mahdollisuus arvioida yrityksen toimintaa. Jos\nyhdeksi arvoksi on mainittu asiakastyytyväisyys, on asiakkaan helppo arvioida toimivatko he todella\ntämän arvon mukaisesti. Tekeekö henkilökunta kaikkensa, jotta asiakas lähtee paikalta tyytyväisenä?\nJokaisella henkilöllä on omat sisäiset arvonsa, jotka ohjaavat jokapäiväistä toimintaa. Ihminen toimii\nomien arvojensa mukaan tietämättään. Sisäisiä tärkeitä arvoja ovat mm- rehellisyys ja luottamus.\nArvot ovat ikään kuin niin syvällä sisimmissä ihmisissä, ettei niiden olemassa oloa välttämättä huomaa mutta ne ovat kuitenkin mukana kaikessa mitä ihminen tekee. Työyhteisön toimimisen ja johtajuuden kannalta arvot ovat tärkeässä asemassa.\nKaikki johtaminen alkaa itsensä johtamisesta kertoo Pentti Sydänmaalakka kirjassaan Älykäs itsensä\njohtaminen. Tämä tieto pohjautuu siihen, että kun osaamme johtaa itseämme, osaamme silloin johtaa myös muita. (Sydänmaalakka 2006, 5) Kukaan ei kykene kontrolloimaan tai johtamaan ketään\nmuuta niin hyvin kuin itseään. Mikäli kuitenkaan ei kykene ottamaan vastuuta edes itsestään, ei\nvarmasti kykene johtamaan toisiakaan. Esimies tarvitsee hyvää itsensä johtamisen taitoa kun hän\nkohtaa arjessa haasteita ja selviää näistä haasteista.\nKaikki johtaminen on vastuun ottamista ja tilanteen hallintaa, mutta selvästikään kaikista ihmisistä ei\nole johtajiksi. Johtamaan ei kuitenkaan välttämättä synnytä, vaan sitä voi myös oppia ja harjoitella.\nEnsimmäinen haaste johtamaan oppimisessa on oppia johtamaan ja hallitsemaan itseään. Se vaatii\nvastuunottamista, motivaatiota, mielenhallintaa sekä järjen käyttöä. Itsensä johtaminen sisältää laajan kirjon erilaisia haasteita niin ajankäytön hallinnasta, motivaatiosta, oppimisesta ja opiskelusta,\nkuin myös fyysisen, henkisen ja psyykkisen kunnon ylläpidosta. Hyvä johtaminen on asioiden ja ihmisten samanaikaista johtamista. Tavoitetilana tämä tarkoittaa sitä, että asiat ja prosessit ovat kohdallaan ja työntekijät motivoituneita työhönsä. (Hellbom, Mauro & Salo 2006, 65.)\nPentti Sydänmaalakka tuo kirjassaan Älykäs johtajuus esille, että muita ei voi johtaa, ellei ensin johda itseään. Tärkeää itsensä johtamisessa on itsensä tarkka tunteminen ja kyky kontrolloida ja havainnoida itseään. Ihmisellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan ajatteluunsa, tunteisiinsa ja todellisuudentulkintaan. Tavoitteena oman mielensä valmentamisessa on tiedostaa oma ajattelu – ja reaktiot erilaisissa tilanteissa ja myös mahdollisesti muuttaa niitä rakentavammiksi ja myönteisemmäksi.\nItsensä johtaminen voidaan kiteyttää seuraavasti: ”Itsensä johtaminen on jatkuva oppimis- ja vai-\nkuttamisprosessi, jossa yksilö tulee syvästi tietoiseksi kehostaan, mielestään, tunteistaan ja arvoistaan, minkä jälkeen hän pystyy paremmin ohjaamaan tekojaan, ajatuksiaan ja tunteitaan.”\nJohtajuuden perusperiaate on, että voidakseen johtaa muita, on kyettävä johtamaan myös itseään.\nVoidakseen johtaa itseään, on tunnettava itsensä. Hyvä itsetuntemus ja -luottamus ovat tärkeä pohja itsensä johtamiselle. Kaikkia näitä on mahdollista myös kehittää tuloksellisesti. Itseään johtamalla\nvoi tutustua itseensä yhä paremmin, löytää kehityskohtiaan, nimetä tavoitteitaan ja tehdä suunnitelmia niiden toteuttamiseksi. Hyvän itsensä johtajan on suhteellisen helppo olla hyvänä johtamisesimerkkinä myös muille. (Paasivaara 2010, 33 – 34.)\nItsensä johtamisesta ja tuntemisesta on paljon konkreettista hyötyä, vaikkei esimiestehtävässä toimisikaan. Itsensä johtamisen tavoitteena on hyvä elämä, mutta sen tavoittelussa on otettava vastuu\nomista teoistaan. Se on tavoitteellisuutta, itsetuntemusta ja sen kehittämistä sekä psyykkistä ja fyysistä henkilökohtaista hyvinvointia, stressin ja ajankäytön hallintaa, tunneälykkyyttä, tunteiden hallintaa, muutosvalmiutta ja muutosten hallintaa. Hyvä itsensä johtaja omaa luottamusta itseensä ja\nomiin kykyihinsä. Jokainen on siis vastuussa omasta elämästään ja tämän vastuun ottamista helpottaa kolmeen kysymykseen vastaaminen. Kuka minä olen? Missä minä olen? Minne minä olen matkalla? (Sydänmaanlakka 2006, 274 – 280.)\nItsensä johtamisessa tulee esille vahva halu itsensä kehittämiseen, myös halua pystyä asettamaan\ntavoitteita omaan kehittymiseensä, aikatauluttamaan ja toteuttamaan näitä asettamiaan tavoitteitaan. Itsensä johtamisessa tulee ymmärtää, mistä tekijöistä oma hyvinvointi muodostuu ja pystyy\nvaikuttamaan niihin. Itsensä johtajan on oltava sinut itsensä kanssa. Vahvuuksien ja vajavaisuuksien\ntunnistaminen auttaa itsensä tulokselliseen kehittämiseen. Oma mieli on kaiken lähtökohta: se on\ntunnettava ja siihen on pystyttävä vaikuttamaan ja oppimaan. Itsensä johtaminen parhaimmillaan\ntuottaa positiivista energiaa ja jaksamista sekä ulkoisesti että sisäisesti.\n(Sydänmaanlakka 2006, 274 – 280.)\nOmasta työkyvystään huolehtiminen liittyy vahvasti itsensä johtamiseen. Tärkeä kysymys on se, että\nlöytää tasapainon vapaa-ajan ja työelämän välillä. (Paasivaara 2012, 33–34). Työ, arvot, keho, tunteet ja mieli ovat itsenäisen johtamisen keinoja joiden avulla päästään lähemmäksi kokonaisvaltaista\ntietoisuutta (Sydänmaalakka 2006, 30). Taas tyypillisimmät esteet itsensä johtamiselle ovat ajanpuute ja kiire, itsensä unohtaminen, palautteen puuttuminen sekä arjen johtajuudesta irtaantuminen. (Aarnikoivu, 2008, 39.)\nPerinteisen johtamistyylin asemaa on valtaamassa uudenlainen johtamistyylin käsite eli jaettu johtajuus. Jaettu johtajuus edellyttää vahvaa ja uudenlaista johtajuutta. Tänä päivänä koulutuksien lisääntymisen ja muuttumisen myötä myös varhaiskasvatuksen organisaatiossa ja kentällä toimii monenlaisia asiantuntioita ja osaajia. Työntekijät haluavat olla sitoutuneita kantamaan vastuuta työyhteisössä. He haluavat tuoda käytäntöön omaa osaamistaan ja siten osallistua varhaiskasvatuksen\nkehittämistyöhön. Työntekijöiden motivaatio ja työssä viihtyminen lisääntyy kun heillä on mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa keskusteluihin. Työyhteisöltä ja johtajuudelta odotetaan keskustelevaa\nja demokraattista toimintatapaa. ( Pearcen 2004, 1418–1419). Tänäpäivänä työyhteisöt tarvitsevat\njohtajan, jolla on vahvat mielipiteet, selvä mielikuva, visio ja kokemus perustehtävästä. Johtajilta\nodotetaan myös kuuntelevaa ja keskustelevaa johtajuutta.\nKun puhutaan jaetusta johtajuudesta, se voidaan jakaa kahteen eri suuntaan. Jaetulla johtajuudella\nvoidaan tarkoittaa tehtävien ja vastuiden jakamista, jossa tavoitteena on asioiden hallinnan ja järjestyksen aikaansaaminen ja ylläpitäminen. Toisena suuntana voitaisiin pitää prosessia, jossa asioiden\ntekemisestä jaetaan kokemuksia, tietoa, luottamusta ja arvostusta (Ropo, ym. 2005,19–20.)\n”Jaettu johtajuus on läsnäoloa, mutta ei niskaan hengittämistä”\nEeva Tiihonen kertoo kolumnissaan, että johtajuus ei ole vain yksilön eli johtajan ominaisuus vaan\njohtajuus on toiminto, jota voidaan jakaa. Jaettua johtajuutta tarvitaan, koska toimintaympäristöt\nmyös varhaiskasvatuksessa ovat muuttuneet monimuotoisiksi. Johtajalla ei yksinään ole mahdollisuutta pitää kaikkia lankoja käsissään. Jaetussa johtajuudessa tulee tiedostaa ja tunnustaa työyhteisössä työskentelevän henkilöstön osaaminen. (Kaks.fi kunnallisalan kehittämissäätiö 2014.)\nJohtajuutta siirrettäessä henkilöstölle tehtävät koetaan yhteisiksi. Silloin saadaan aikaan tuntemuksia, joka puolestaan lisää työhön sitoutumista, jolloin voidaan jo puhua jaetusta johtajuudesta. Jaetulla johtajuudella tarkoitetaan yhteistä vastuuta varhaiskasvatuksen laadun tuottamisessa. Näin jaettu tietoisuus varhaiskasvatuksen perustehtävästä organisaation eri tasoilla nähdään jaetun vastuun ja jaetun johtajuuden kehittymisen edellytyksenä. (Hujala, Parrila, Lindberg, Nivala, Tauriainen\n& Vartiainen 1999). Jaetun johtajuuden totetuminen organisaatiossa tai työyhteisössä edellyttää\nluottamusta. Luottamus saadaan syntymään avoimessa ja vuorovaikutteisessa ilmapiirissä. Jaettu\njohtajuus tapahtuu jatkuvassa vuorovaikutuksessa ja läsnäolo siinä on tärkeää. (Kupias 2005, 16).\nJakaminen tarkoittaa johtamistehtävien osittamista ja siirtämistä delegoinnin ja organisoinnin avulla.\nPäiväkodissa päiväkodinjohtaja ja varajohtaja tekevät molemmat johtajalle kuuluvia tehtäviä. Jaettu\njohtajuus ei kuitenkaan poista johtajan tai esimiehen tehtävää ja vastuuta, sanoo Tiihonen.\nJaetusta johtajuudesta käytetään englanninkielisissä kasvatuksen ja opetuksen johtajuuden tutkimuksissa ja kirjallisuudessa nimityksiä shared leadership ja executive leadership. Sisältöjen perusteella näitä käsitteitä on vaikea erottaa toisistaan. Tutkijat käyttävät näitä käsitteitä yhtä aikaa kun\npuhuvat kasvatuksen ja opetuksen jaetusta johtajuudesta.\nJohtajuuden tärkeänä tehtävänä MacNail ja McClanahan näkevät, että jaetaan organisaatiossa työskentelevien ihmisten taitoja ja osaamista. Tarkoituksena on käyttää näitä taitoja ja tietoja luomaan\nhyvää ja toimivaa toimintakulttuuria. Tätä he kutsuvat shared leadership-jaetuksi johtajuudeksi.\nPearce 2004, 1418 puolestaan määrittelee shared leadership energiseksi vuorovaikutusprosessiksi\ntiimin jäsenten välillä. Siinä tavoitteena on saavuttaa yhteinen päämäärä toinen toisiaan johtamalla.\nJaetun johtajuuden termeistä, joka voidaan määritellä jaettuna aluejohtajuutena on executive leadership. Tässä johtaja on vastuussa useamman yksikön johtamisesta ja sen toiminnasta. Tämä termi\ntulee esille Harris, Brown ja Abbott (2006,11) artikkelissa joka kertoo henkilökunnan kokemuksia\nkoulujen johtamisesta, joka on koettu haasteelliseksi jatkuvassa muutoksessa. Tässä tutkimuksessa\njohtaja toimii monissa kouluissa johtajana yhtäaikaisesti. Tarvittaessa johtaja kuitenkin muodostaa\njohtajatiimejä. Näihin tiimeihin kuuluu apulaisjohtajia, vanhempia tai muita yhteistyötahoja, joiden\nkanssa hän parantaa toiminnan kehittämistä ja suunnittelua.\nJaettuun johtajuuteen liittyy monenlaisia haasteita eikä sen toteuttaminen ole ongelmatonta. Jaetun\njohtajuuden toteutumiseen ja toimiseen tulisi koko sitoutua koko työyhteisö ja organisaatio. Vastuut\nja tehtävät pitää miettiä tarkasti, ne tulee kirjata ylös selkeästi kenelle ne kuuluvat ja kaikkien tulee\nolla tietoisia niistä. (Pearce. 2004, 1421)\nJaetussa johtajuudessa työyhteisön jäsenet kulkevat samalla tiellä, samaan suuntaan ja kohtaavat\nmatkallaan eteentulevia haasteita ja keskustelevat keskenään jatkuvasti. Tällainen keskusteleva ja\njaettu johtaminen rakentuu demokraattisen, tavoitteellisen ja osallistuvan johtamisen periaatteille.\nSilloin se on myös hyvää ihmisten johtamista. (Juuti 2013, 10, 50.)\nSilloin kun johtajuus tavoittaa kaikki toimijat, on se tuotettu sosiaalisesti yhdessä rakentaen. Varhaiskasvatuksessa johtamistyötä on määritelty/suunniteltu eri ryhmille kuten päiväkodinjohtajalle,\ntiimeille niin käytännöllisesti arjessa jokainen toimintaa koskeva ratkaisu ja valinta on osa johtajuutta\nja sen päätöksentekoa. Tämän vuoksi voi sanoa että kaikki varhaiskasvatuksen parissa toimivat osallistuvat johtajuuteen. (Hujala & Turja 2012, 292.)\nJuuti kirjoittaa jaetun johtajuuden syntymisen näin; se on osin yksilöllinen, johtajan johtamistaidollisista kyvyistä riippuva tekijä, se on osin työpaikalla olevien ihmisten väliselle vuorovaikutukselle perustuva sekä osin yhteisöllinen, työryhmän ryhmädynaamisista prosesseista riippuva ilmiö. (Juuti\nSydänmaalakan mukaan johtajuus on yhteistoiminnallinen ja jaettu prosessi, joka pitäisi opettaa johtajille ja myös alaisille. Sydänmaalakan Älykkään johtajuuden tarkoituksena on se että sitä toteuttavat johtajat sekä alaiset yhdessä ja se tarkoittaa työskentelyn tehokasta järjestämistä. (Sydänmaanlakka 2004, 116.)\nJaettu johtajuus varhaiskasvatuksessa tarkoittaa, että työntekijöillä on erilaisia vastuu – ja osaamisalueita, mutta johtamisen vaikuttavuus perustuu monipuoliseen ja hyvin organisoituun johtajuuden\nrakenteisiin ja välineisiin, jotka puolestaan edistävät työyhteisössä yhteistyötä, tiedonkulkua ja organisaatiossa oppimista sekä pystyvät muuttumaan joustavasti johtavuustehtävien mukaisesti. (Hujala\n& Turja 2012, 293.)\nPäiväkodin johtamiseen kaivataan jaettua johtajuutta, avointa keskustelua ja yhteistyötä. Hujalan Ja\nHeikan (2008, 32–37) tutkimuksessa tuodaan esille, että varhaiskasvatuksen johtajuuden menestys-\ntekijäksi voidaan nähdä jaettu johtajuus, yhteisvastuullisena hankkeena käytännön juuritasolta ylimpään päätöksentekoon ja lainsäädäntöön asti.\nPedagoginen johtajuus on laadukkaan varhaiskasvatuksen edellytys. Pedagogisen johtamisen perustana ovat arvot, ammattitaito ja ammatillisuus. Keskustelun kautta yhdessä luodut arvot luovat vankan pohjan valinnoille ja suunnalle, jonka yhteisö ottaa ja johon yhteisö panostaa. (Hujala ym.\n2009, 8.) Pedagogisen johtamisen keskeisin työkalu on arvokeskustelu; työn tulee olla arvojen ohjaama. Ammattitaitoinen päiväkodinjohtaja, lastentarhanopettaja ja lastenhoitaja muistavat aina perustehtävänsä. Toiminnan eettisyys korostuu ja lapsen etu tulee näkyviin. Pedagoginen johtajuus on\nmahdollistamista, rajaamista, suuntaamista ja valintoja. (Hujala ym, 2009, 8–10.)\nPedagoginen johtajuus on pedagogiikan kehittämiseen pyrkivää johtamistoimintaa ja sen voi nähdä\nyleisenä työn ja työyhteisön organisointina ja johtamisena. Pedagoginen johtaminen toteutuu pedagogisen koulutuksen, pedagogisten kokousten ja kehittämistyön järjestämisessä. (Nivala 2001, 32–\nKasvattajayhteisön yhteinen asia pitäisi olla pedagoginen vastuu. Työyhteisön pedagogiikan selkeä\nmäärittely ja rajaus ovat esimiehen vastuulla. Varhaiskasvatuksessa aikaa on aina löydyttävä perustehtävälle, siksi työntekijöiden tulisi tietää, millaisia konkreettisia tekoja heiltä odotetaan ja vaaditaan, jotta valittu pedagoginen linja toteutuu. Esimiehen pitää järjestää sekä osoittaa aikaa pedagogiikan työstämiselle ja kehittämiselle. Varhaiskasvatuksessa pedagogiikan johtaminen on kasvattajayhteisön ohjaamista siten, että yhteiset päämäärät tehdään näkyviksi, päämääristä keskustellaan\nja niitä tarpeen mukaan myös kehitetään. (Mikkola & Nivalainen, 2009, 26.)\nRahikainen (2001,20) kertoo, että pedagogisen johtajan tehtävänä päiväkodissa on kehittää kasvatusilmapiiriä sekä ohjata henkilökuntaa kohti laadukasta ja menetelmällisesti monipuolista kasvatustyötä. Johtajan on toimittava paitsi keskustelun ylläpitäjänä myös sen mahdollistajana arjessa taatakseen sillä suunnitelmallisen toiminnan kehittämisen ja arvioinnin.\nParrila (2011a, 1) sanoo, että Jokainen työyhteisö tarvitsee selkeät pedagogisen johtamisen rakenteet, osaavan johtajan ja toimintamallit, joiden kautta tuetaan ja mahdollistetaan henkilöstön oppiminen. Pedagogisella johtajalla tulisi olla moninaiset roolit ja osaamisalueet. Suunnan näyttäjänä tulisi johtajan kirkastaa henkilökunnalle mitä heiltä odotetaan, mitä on tavoiteltava ja mikä on hyvä\ntyösuoritus. Vasu (valtakunnallinen varhaiskasvatussuunnitelma) on keskeisin varhaiskasvatuksen\nasiakirja, jonka tavoitteena on yhdenvertaistaa ja ohjata varhaiskasvatuksen sisällöllistä toteuttamista ja kehittämistä.\nPäiväkodissa pedagogisen johtaja tehtävänä on auttaa ja saada henkilökunta ymmärtämään valtakunnallisen vasun merkityksen sekä toimimaan, suunnittelemaan, toteuttamaan, arvioimaan ja ke-\nhittämään sitä määrittelevänä asiakirjana. Johtajan tehtävä on myös konkretisoida valtakunnallisen\nvasun periaatteet arjen toimintaa kuvaaviksi toimintaperiaatteiksi. (Parrila 2011a, 2.)\nFonsen tuo esille, että pedagoginen johtajuuden määritelmä riippuu siitä, mihin pedagogiikka liitetään. Pedagogisen johtajuuden on määritelty olevan kasvatuksen metodien käyttöä johtamisen välineenä, luonteenpiirteisiin sidottua, perustehtävän johtamista ja kehittämistä, ihmisten johtamista\nsubstanssin kehittämisen rinnalla sekä kokonaisvaltaista ihmisten, asioiden ja tietämyksen johtamista. (Fonsen 2010,130.)\nAjatus johtamistoiminnasta on tähdätä organisaation päämäärien edistämiseen. Varhaiskasvatuksessa toiminnan tarkoituksena on kasvun ja oppimisen tukeminen, joten pedagoginen johtajuus tulee\nolla tämän perustehtävän kehittämistä. (Hujala ym.1998, 150.)\nVarhaiskasvatuksessa pedagoginen johtajuus voidaan määritellä lapsen kasvun ja oppimisen tukemisena. Varhaiskasvatuksen yhteiskunnallisena tehtävänä on kuitenkin myös toimia sosiaalipalveluna\nperheille. Kun puhutaan päiväkodinjohtajan pedagogisesta johtajuudesta, tarkoitus on painottaa juuri pedagogiikkaa. (Hujala ym. 1998, 150.) Pedagogista johtajuutta päiväkodissa on nähtävillä muillakin kuin päiväkodinjohtajalla. Myös muilla työntekijöillä jotka omilla puheillaan, teoillaan ja toiminnoillaan edistävät päiväkodissa pedagogista toimintaa. (Nilava 2001,31–32.)\nTänä päivänä onkin suurimpia haasteita varhaiskasvatuksessa ja varhaiskasvatuksen johtajuudessa\nvastata moniin uusiin ja tuleviin muutoksiin yhdessä tiiminä, huolimatta perinteisistä kuntien roolien\nja vastuiden rajoista. Päiväkodissa pedagogisen johtajan tulisi toimia myös arvioijan roolissa reflektoiden ja kyseenalaistaen vasun toteutumista ja sen suunnittelua. Oppimisen ja työhyvinvoinnin\nedellytyksenä henkilökunnalla on arviointi ja palautteen saaminen. Päiväkodinjohtaja toimii ns. peilinä, jonka on mahdollisuus tarkastella omaa työtään, vahvuuksiaan ja kehittämisen kohteita. Kun\ntaas valmentajan roolissa päiväkodinjohtaja rohkaisee henkilöstöä kokeilemaan ja kyseenalaistamaan. Pedagogisenjohtajan tehtävänä on auttaa tiimejä keskittymään olennaiseen ja rajaamaan oppimisen ja kehittämisen kohteet tarpeeksi pieniksi kokonaisuuksiksi. (Parrila 2011a: 3.)\nVarhaiskasvatuksen johtajuutta koskettavissa tutkimuksissa tulee esille, että opetussuunnitelmien\nkehittymisen myötä varhaiskasvatuksessa on tarve pedagogiselle johtajuudelle. Päiväkodinjohtajan\non pystyttävä koordinoimaan, arvioimaan ja ohjeistamaan pedagogisen johtajuuden toimintoja\nvastatessaan nykyajan lasten ja perheiden tarpeisiin. (Heikka & Waniganayake 2010, 103.)\nOjala tuo esille, että johtamisen nouseva kehittämisen alue on toiminnan pedagoginen kehittäminen.\nJohtamisessa tärkeää on jatkuva toiminnan kehittäminen ja sen arviointi. Tällaiseen jatkuvaan kehittämiseen tarvitaan muodollisen roolin lisäksi johtajalle omaa aktiivista roolia toiminnan kehittäjänä.\nOn tärkeää myös tulevaisuudessa, että hallinnon ja talouden kokonaisuuksien hoitaminen on osa\njohtajuutta, mutta näitä tärkeämmäksi muodostuu perustehtävän ja pedagogisen johtamisen kehittäminen. (Ojala 2007, 147.)\nTavoitteena pedagogisessa johtamisessa on toiminnan sisällöllinen ja laadullinen kehittäminen. Tässä johtajuuden tulee olla tavoitteellista, organisaation perustehtävän yhteisöllistä kehittämistä jaetun\njohtajuuden keinoin. Pedagoginen kehittäminen rakentuu johtajan toteuttaman pedagogisen johtajuuden, henkilöstön kehittämistyön ja yhteisöllisen oppimisen kautta. (Ojala 2007, 150.) Pedagogisella johtajuudella on tarkoitus tukea päivähoidon perustehtävän laadukasta toteuttamista sekä henkilöstölle on taattava myös tarpeellinen aika sisäistää opitut asiat ja siirtää ne konkreettisiksi teoiksi.\nHallinnollisen johtajan rooli on muuttunut ja muuttanut muotoaan muuttumalla toiminnasta vastaavaan pedagogisen johtajan rooliin. On nähtävillä, että johtajuus tulee suuntautumaan tulevaisuuteen\nja sillä pyritään koko ajan ennakoivaan toimintatapaan. (Kari 2012,29.)\nKari tuo esille pro gradu – tutkielmassaan (2012) miten Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksessa\npedagogisen johtajuuden jatkumon nähtiin toteutuvan parhaiten yksikkötasolla päiväkodinjohtajan\nja lastentarhanopettajien välillä. Jaettu pedagoginen johtajuus on koettu toteutuvan parhaiten yksikkötasolla päiväkodinjohtajien ja lastentarhanopettajien välisenä työn ja vastuun jakona. Päiväkodinjohtajat puolestaan kokevat Karin tutkimuksen mukaan jatkumon toteutuvan myös päiväkodinjohtajan ja hallinnon edustajien välillä. Kaikki puolestaan toivat esille myös konsultoivien erityislastentarhanopettajien roolin pedagogisen johtajuuden jakajana merkittäväksi\nKari toteaa myös, että Kuopion Kaupungin varhaiskasvatuksessa pedagogisen johtajuuden jakaminen näyttäisi olevan merkityksellinen tekijä laadukkaan varhaiskasvatuksen toteuttamisessa. Pedagogiselle johtajuudelle tarvitaan kuitenkin aikaa ja tilaa, joka on mahdollista järjestää toimivien rakenteiden avulla.\nNykyisin puhutaan paljon asenteista ja niiden vaikutuksista yhteisön toimivuuteen. Johtajan joustavuus on keskeistä. Pedagogien johtamisen haasteena onkin kyetä olemaan samaan aikaan joustava\nja salliva mutta toisaalta pitää kiinni suunnasta, tavoitteista ja päämääristä. Olennaista johtajuuden\nkannalta ovat yhteisen keskustelukulttuurin luominen ja ylläpitäminen. Työyhteisöön on pystyttävä\nluomaan yhteinen tahtotila tekemiselle ja kehittämiselle, kun taas yhteistä tahtotilaa ei synny ilman\navointa keskustelua. (Ojala, toim. Pennanen, 2007, 147,150–151)\nTyöyhteisössä muutosvastarinta vähenee, kun henkilökunnalle annetaan riittävästi tietoa ja myös\nmahdollisuuksia vaikuttaa ratkaisuihin. Erilaisten vaihtoehtojen ja mahdollisuuksien pohtiminen yhdessä tuo esille ymmärrystä ja laajentaa näkökulmaa kaikilta. Se mikä ymmärretään tärkeäksi ja tarpeelliseksi, sen hyväksyminen on helpompaa. Työyhteisössä on myös keskusteltava siitä, että toiminnan kehittäminen on jatkuvaa muutosta. (Hujala & Turja 2012, 298.)\nSe mikä tänään toimii, ei välttämättä ole toimivaa enää huomenna. Johtajan on siksi syytä kuunnella\ntarkkaan esille tulevia tarpeita ja haastaa henkilökunta yhteistyössä etsimään ratkaisuja niihin. Pedagogisen johtamisen keskiössä on tärkeää pitää mielessä jatkuvasti muuttuvat tarpeet. Jos työyhteisö kykenee suhtautumaan muutokseen luonnollisena osana työtään, ei muutosvastarintaa ole niin\npaljon, eikä se ole niin voimakasta. Muutos syntyy yhdessä tekemällä. Muutoksessa täytyisi kyetä irrottautumaan perinteisistä tavoista toimia ja oppia uusia.\nPedagoginen johtaminen rakentuu aikuisten ja lasten kohtaamisille. Pedagoginen johtaminen on\nkohtaamisten johtamista. Jokainen päiväkodin aikuinen kohtaa päivittäin suuren määrän lapsia. Pahimmassa tapauksessa nämä kohtaamiset ovat tylyjä ja kylmiä. On kuitenkin muistettava, että yksikään kohtaaminen ei ole merkityksetön. Tylyys ja kylmä kohtaaminen jäävät aina mieleen. Siksi hyvä arki lapselle rakentuu hyvistä, kunnioittavista kohtaamisista, aikuisten ja lasten välisistä sekä lasten sekä aikuisten keskinäisistä kohtaamisista. Hyvä arki perustuu kunnioitukselle, tuelle, auttamiselle ja arvostavalle kohtaamiselle. (Fonsén 2014, 28, 35–36, 195)\nFonsén toteaa väitöskirjassaan, että pedagoginen johtajuus on varhaiskasvatuksen voimavara ja\nparhaimmillaan jaettua vastuuta laadukkaasta varhaiskasvatuksesta kontekstin eri tasoilla.\nFonsen kertoo, että vaikka johtajuus onkin jaettua, on johtajan pystyttävä kantamaan esimiesasemastaan käsin vastuu johtamiensa yksiköiden toiminnan laadusta ja siten myös johtajuuden\njakamisen prosessista. Pedagoginen johtajuus on katsomista arjen käytänteitä laajemmalla perspektiivillä ja talouden haasteista huolimatta toimimista varhaiskasvatuksen laadun ylläpitäjänä ja hyvän\nlapsuuden puolestapuhujana. (Fonsén. 2014, 35-36)\n”Pedagogisen johtajuuden merkitys varhaiskasvatuksessa\non olennainen. Vahvistamalla varhaiskasvatuksen pedagogiikkaa\njaetun pedagogisen johtajuuden avulla on mahdollista toteuttaa\nyhä laadukkaampaa varhaiskasvatusta. Pedagogista johtajuutta\nei voi irrottaa erilliseksi tehtäväkentäksi tai tietyn ammattiryhmän\ntehtäväksi, vaan jokaisen varhaiskasvatuksen toimijan tulisi\npitää pedagogisen johtajuuden lähtökohtana sitä, että kaikki\nasiat huomioidaan ja perustellaan pedagogiikan näkökulmasta.”\n(Minna Kari 2012,97).\nKuopion kaupungissa päiväkodinjohtajan tehtävistä tärkeimpänä nähdään pedagoginen johtajuus,\njoka kokonaisvaltaisesti nähtynä on vuorovaikutuksellinen ilmiö, joka liittyy organisaation osaamisen\nja kasvupotentiaalin kehittämiseen. Pedagoginen johtaminen on oppimisen johtamista ja johtajuuden laatu liittyy suoraan varhaiskasvatuksen laatuun. (Ord, Mane, Smorti, Carroll-Lind, Robinson,\nArmstrong-Read, Brown-Cooper, Meredith, Rickard & Jalal 2013 1-3).\nSen sisältä voidaan erotella pedagogiikan johtamiseen ja johtajan toimintaan liittyviä toimia (Fonsén\n2014, 35.) Kuopiossa on aloitettu tammikuussa 2015 päiväkodinjohtajien pedagogisen johtamisen\nprosessikoulutus, joka pureutuu varhaiskasvatuksen johtamisen johtamisen ytimeen. Myös lastentarhanopettajille suunnattu pedagogisen johtamisen koulutuskokonaisuus on alkanut. Näin Kuopio\nhaluaa olla mukana kehittämässä kuopiolaisen varhaiskasvatuksen laatua. Uusi Seelantilaisessa var-\nhaiskasvatuksessa johtajuuden kehittäminen on alkanut jo vuonna 2006, jolloin The New Zealand\nEducational Institute (NZEI) totesi, että lasten oppimisessa johtajuus on toiseksi merkittävin asia tehokkaan opetuksen jälkeen. Koko oppimisprosessista se kattaa jopa 25 %. Peruskoulun puolella johtamisasiat ovat olleetkin jo aiemmin paremmin suunniteltuja. Uudessa Seelannissa on kehitetty erilaisia pedagogisen johtamisen koulutusmalleja. Yliopistojen tarjoamien kurssien lisäksi maassa on\ntarjolla monia pedagogiseen johtamiseen liittyviä projekteja ja ohjelmia, erityisesti juuri varhaiskasvatuksen alalta. (Thornton, Wansbrough, Clarkin-Phillips, Aitken & Tamati 2009 1, 14-16.)\nHyvä johtajuus varhaiskasvatuksessa\nYhtä ja oikeaa johtamistapaa ei voida määritellä kontekstuaalisen johtamisnäkökulman mukaan,\nmutta sen sijaan voi määritellä johtamistyön kehys ja yleiset ehdot. Varhaiskasvatuksen arjessa toimiva johtaminen määräytyy toimijoiden, esimiesten, työntekijöiden ja ympäristön sisäisten edellytysten ja keskinäisten suhteiden laadun kautta. (Nivala 1999, 1-2). Varhaiskasvatuksessa tapahtuvien\norganisaatiomuutoksien sekä rakenteellisten muutoksien myötä myös johtrajuuden rakenteet uudistuvat. Tämä edellyttää myös henkilökunnalta itsenäisempää työotetta pedagogiikan toteutukseen ja\nerilaisiin arjessa esiintyviin tilanteiden ratkaisuihin. Erilaisten uusien muutoksien ja rakenteiden\ntuoma tilanne edellyttää johtajuuden rakenteiden selkeyttämistä ja henkilköstön asiantuntijuuden\nselkiyttämistä arjessa. Käytännössä se tarkoittaa panostamista lisää henkilöstön johtajuusosaamiseen ja työyhteisötaitoihin. (Hujala & Heikka 2008, 32–35).\nVarhaiskasvatuksessa hyvän esimiehen täytyy ensin pystyä suoriutumaan perustehtävästä, sen jälkeen voi asettua henkilöstön asemaan, toimia ohjaajana ja innostaa henkilöstöä ja rakentaa työyhteisöä toimivaksi. Henkilöstölle on tultava tunne, että johtaja välittää, kuuntelee ja auttaa tarvittaessa. Esimiesten tulisi nykyistä rohkeammin astua ulos yksiköistään toimimaan yhteiskunnassa varhaiskasvatuksen puolesta. Johtajien tulisi tuoda asiantuntemuksensa ja osaamisensa päättäjien\nkäyttöön ja näin varhaiskasvatuksen johtaminen saataisiin näkyväksi ja kuuluvaksi. (Hujala ym\nVarhaiskasvatuksessa esimiehen tehtävänä on huolehtia pedagogisten keskustelujen ylläpitämisestä,\ntoimia suunnannäyttäjänä sekä mahdollistavat henkilöstön väliset dialogit. Päiväkodinjohtajan ja\ntyöntekijöiden pedagoginen osaaminen mahdollistaa lapsen kehityksen ja oppimisen tukemisen. (Karila & Nummenmaa 2001, 31.) Hyvä johtaminen ja sen toteutuminen ovat esimiestyössä toiminnan\nlähtökohtana. Hyvän johtamisen periaatteiden laatiminen tapahtuu organisaation johtotasolla, josta\nse viedään johtoryhmien kautta organisaatiossa toimiville lähiesimiehille. Hyvä johtaja kantaa vastuun työntekijöistään, näyttää suunnan, huolehtii alaisistaan ja kykenee nopeaankin päätöksentekoon. Varhaiskasvatuksen johtamisprosessissa pyritään luomaan hyvää ja laadukasta varhaiskasvatusta perheille. Tässä prosessissa tulisi kaikkien asiantuntioiden saada olla mukana.\n(Huhtinen 2010, 154–155.)\nMitä on hyvä johtajuus? Useat meistä haluaisivat olla hyviä johtajia, joita arvostetaan, kuunnellaan\nja ihaillaan. Se miten tulla hyväksi johtajaksi vaatii paljon. Hyvälle johtajuudelle tulee paljon konkreettisuutta saavutuksista, varsinkin työmaailmasta. Usein hyvillä johtajilla on hyvät ansioluettelot,\nmahdollisia kunniamainintoja ja palkintoja, työkokemusta sekä tietoa. Nämä konkreettiset asiat tuovat toki osan arvostuksesta ja ihailusta mutta mielestäni hyvältä johtajalta vaaditaan vieläkin enemmän. Hyvän johtajan tulee olla lisäksi neuvonantaja, tsemppaaja, kannustaja ja sparraaja. Johtajan\ntulee myös osata antaa palautetta oikealla hetkellä. Nämä eivät ole konkreettisia asioita, mutta ehdottoman tärkeitä, hyvän johtajan ominaisuuksia. Johtajan tulee saada koko työyhteisö ja tiimit puhaltamaan yhteen hiileen ja toimimaan hyvässä yhteistyössä. Saadakseen ihmisiä toimimaan parhaalla mahdollisella tavalla, täytyy omata jollakin tasolla myös ihmistuntemusta. Päiväkodinjohtajan\ntehtävänä on näyttää suuntaa, kirkastaa perustehtävää sekä ylläpitää toiminnan jatkuvaa kehittämistä ja parantamista. (Tossavainen & Mattila 2011, 18–22.)\nHyvä johtaminen heijastuu suoraan koko työyhteisön laadukkaaseen varhaiskasvatukseen ja lasten\nkokonaisvaltaiseen hyvinvointiin. Päiväkodinjohtajien työajasta tulisi varata tarpeeksi aikaa myös pedagogiikan johtamiseen, kertoo OAJ (Opettajien Ammattijärjestö). OAJ:n tuo esille, että johtamisrakenteiden tulisi mahdollistaa johtamisvastuun jakaminen. Päiväkodinjohtajien ja varajohtajien tehtäviä tulisi jakaa tarkoituksenmukaisesti ja näin turvata riittävästi aikaa tehtävien suorittamiseen.\n(Vesalainen ym. 2013, 20–21.)\nPäiväkodinjohtajan työ on johtajuuden kehittymisen myötä hallinnollisista johtamista (Halttunen\n2009, 48). Hujala, Heikka ja Fonsén (2009, 73) tuovat esille, että varhaiskasvatuksen johtajuuden\nkehittäminen on osa perustehtävää. Päiväkodinjohtajan tulee tuntea alaisensa, jotta hän voi toimia\nparhaana mahdollisena johtajana. Niin johtajat, kuin johdettavatkin ovat erilaisia. Toiset tarvitsevat\nenemmän johtajalta, kun toiset ovat taas enemmän itseohjautuvia ja heille riittää, että johtaja silloin\ntällöin on kiinnostunut työn etenemisen.\nJohtamisen lisäksi johtajan tärkein tehtävä on toimia itse mallina ja näyttää esimerkkiä omalla toiminnallaan muille ryhmän jäsenille. Esimerkin näyttäminen on pieni asia, mutta sillä on suuri vaikutus kokonaiskuvan kannalta. Silloin pikkuhiljaa alaiset ja johdettavat omaksuvat samanlaisia toiminta\ntapoja ja toiminta malleja kuin esimieskin. Rauhallisesti käyttäytyvä johtaja luo omiin alaisiinsa luottamusta kun taas hermostunut ja aina kiireinen esimies luo vaikutelmaa epävakaudesta. Tavoitteellisen ja kehittävän johtamisen perustana on selkeä, yhteisesti ymmärretty perustehtävä ja visio. (Hujala 2014, 2-7.)\nHyvä johtajuus kertoo myös sen, että Johtaja selvittää yhteiset arvot alaisilleen, joiden mukaan toimia. Arvoja ei luoda aivan turhan takia. Kun kaikki saman työpaikan jäsenet ovat sisäistäneet samat\narvot, on silloin työyhteisön toiminta samankaltaista ja tavoitteisiin pääseminen helpompaa. Arvoissa\ntärkeintä on niiden sisäistäminen. Vain sisäistetyt arvot ohjaavat toimintaa tiedostamattakin.\nTalouden muutokset, teknologian kehitys, työelämän muutokset sekä asiakkaiden tarpeiden muutokset vaikuttavat varhaiskasvatukseen ja päivähoitopalveluihin. Työn vaativuudet ovat koko ajan\nmuuttuneet ja kiire lisääntynyt. Ammattitaitoisesta ja osaavasta työvoimasta alkaa olla pula. Päivähoidonkin arjessa näkyy kiire, riittämättömyyden tunne sekä tyytymättömyys tarjottaviin palveluihin.\nJohtajalta tämä edellyttää johtamistaitoa, suunnitelmallisuutta ja osallistumista, että haasteista selviää. (Parrila 2011, 4-6.)\nTyöyhteisön kannalta tärkeää on, että johtaja toimii oikeudenmukaisesti kaikkia ryhmän jäseniä kohtaan. Vaikka jokainen ryhmän jäsen on erilainen ja se voi vaatia johtajalta eri asioita, on johtajan\nkuitenkin kohdeltava kaikkia ryhmän jäseniä yhdenmukaisesti. Tämä on varmasti yksi tärkein tapa,\njolla johtaja kerää arvostusta oman työyhteisönsä sisällä. Itse ajattelisin sen niin, että johtajan täytyy olla valmis antamaan jokaiselle ryhmänsä jäsenelle juuri niin paljon huomioita, neuvoja ja apuja,\nkuin kukin yksilö sitä tarvitsee. Toinen vaatii enemmän kuin toinen mutta hyvä johtaja ottaa sen\nhuomioon. Johtajan tulee tuntea alaisensa, jotta hän voi toimia parhaana mahdollisena johtajana.\nNiin johtajat, kuin johdettavatkin ovat erilaisia. Toiset tarvitsevat enemmän johtajalta, kun toiset\novat taas enemmän itseohjautuvia ja heille riittää, että esimies tai johtaja silloin tällöin kiinnostunut\ntyön etenemisen. Mielestäni tärkeää on myös, että johtaja ilmaisee suoraan ja julkisesti omia toimintatapojaan ja on valmis kuuntelemaan alaisiltaan ehdotuksia ja tarvittaessa muuttamaan niitä.\n(Vesalainen, Cleve & Ilves 2013, 18–19.).\nToisaalta johtajan ei tule olla liian ystävällinen ja tuttavallinen alaisilleen, jolloin hän voi menettää\narvostustaan ja asemaansa. Liian kaverillista johtajaa ei välttämättä koeta yhtä vaikutusvaltaisena\nkuin taas sellaista johtajaa, joka on ystävällinen, mutta sopivan etäinen. Toisaalta taas liian kylmä ja\netäinen johtaja voidaan kokea uhkaavana ja jopa hieman pelottavana. Tällöin ei välttämättä työyhteisön sisällä ja esimiehen edessä uskalleta olla yhtä avoimia ja rehellisiä. Kuitenkin voi todeta, että\nalaiset ja myös johtajat ovat vain ihmisiä. Johtajuus vaatii oikeanlaista luonnetta ja ihmistuntemusta,\njotta osaa käsitellä alaisiaan tilanteen vaatimalla tavalla. Hyvän johtajan tulisi osata ottaa kokonaisvastuu yksikkönsä varhaiskasvatuksen laadusta ja tuloksellisuudesta. Johtajalta edellytetään työn\norganisoimiseen ja tiedonkulkuun liittyvää osaamista sekä välineitä toiminnan kehittämiseen ja arviointiin. (Liukkonen 2012, 8.)\n2000-luvulla on varhaiskasvatuksen johtamiseen liittyviä pro graduja ja väitöskirjoja tullut useita.\nHirvelän tutkielma (2010) Pedagoginen johtajuus päiväkotien johtajien ja lastentarhanopettajien silmin selvittää, millaisia asioita pedagogiseen johtamiseen kuuluu ja miten päiväkotiyhteisö hyötyy\npedagogisesta johtamisesta. Näissä tuloksissa tulee esille miten pedagoginen johtajuus konkretisoituu viiteen toimintoon päiväkodin arjessa. Se nähtiin henkilöstöjohtamisena, pedagogisen toiminnan\nsuunnitteluna ja arviointina, pedagogisen toiminnan visiointina, pedagogisen toiminnan ohjauksena\nja neuvontana sekä psyykkisenä tunteena. (Hirvelä 2010, 6, 67.)\nPuolestaan vuonna 2012 Liukkosen pro gradu-tutkielmassa selvitettiin voidaanko pedagogista johtajuutta tukea päiväkodin johtajien vertaistyöskentelyn avulla. Tässä toimintatutkimuksessa päiväkodin\njohtajat toimivat itse aktiivisina vertaisryhmätyöskentelyn kehittäjinä. Johtajilla oli tavoitteena saada\njo olemassa oleva hiljainen tieto ja asiantuntijuus kollegoiden käyttöön. Tutkimus tuloksien mukaan\npedagogisen johtajuuden haasteet painottuvat päiväkodin johtajan laajentuneen ja monimuotoisen\ntyönkuvan aiheuttamaan ajanpuutteeseen. (Liukkonen 2012, 1-2,82.)\nVuonna 2014 Fonsénin väitöstutkimuksen ”Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa” tarkoituksena oli lisätä ymmärrystä varhaiskasvatuksen pedagogisen johtajuuden ilmiöön. Pedagogisen johtajuuden ilmiökentän kokonaisuuden muodostavat arvot, konteksti, organisaatiokulttuuri, ammatillisuus ja substanssin hallinta. Tutkimuksen tulosten perusteella laadukkaan pedagogiikan varmistamiseksi pedagogista johtajuutta tulisi ymmärtää laajempana ilmiönä. Pedagogisella johtajuudella tavoitteena on varhaiskasvatussuunnitelman mukaisesti lapsen hyvä kasvu, oppiminen ja kokonaisvaltainen hyvinvointi. Pedagogiikkaa ei voi jättää johtamatta, minkä todistavat jo pedagogisesta johtajuudesta tehdyt tutkimustulokset. Lastentarhanopettajilla on vastuu lapsiryhmän pedagogiikasta,\nmutta vastuu toteutusta toiminnan laadusta on päiväkodin johtajalla. (Fonsén 2014, 26, 62, 184.)\nHyvä johtaja rakentaa selkeän viestintämallin, haluaa palkita henkilöstöä hyvästä työstä ja tunnustaa\nmuidenkin osaamisen. Hän luottaa alaisiinsa ja innostaa henkilöstöä omalla esimerkillään. Juusenahon (2008: 25–26) kertoo, että yleensä työyhteisöstä löytyy kehittämishalukkaita ja samanhenkisiä\ntyöntekijöitä ja näin yhdessä aletaan luoda verkostoja. Yhteisöllisen kulttuurin luominen, ammatillinen yhteinen kehittäminen ja lapsen ”elämän polun yhtenäistäminen”, niin että lapsi ja hänen huoltansa tietävät, missä mennään, ovat tärkeitä asioita.\nLaadukas ihmisten johtaminen luo työyhteisöön hyvän ilmapiirin ja terveyttä edistävän toimintatavan. Johtajan rooli korostuu muutostilanteissa, koska hallitsematon muutos vaikuttaa työntuloksellisuuteen ja henkilöstön hyvinvointiin.(Luoma & Arikoski 2006,131).\nVarhaiskasvatuksessa organisaatiomuutokset, koulutuksen laatu ja lisääntyminen luovat paineita\njohtajuuden muuttumiselle. Varhaiskasvatuksen kehittyminen perustuu työntekijöiden asiantuntijuuteen. Päivittäisessä perustehtävässä ja vuorovaikutustilanteissa työyhteisön, vanhempien ja lasten\nkanssa varhaiskasvatuksen asiantuntijuus korostuu. Perustehtävässä toimivien työntekijöidenkin on\ntunnettava oma organisaatio ja sen strategia sekä hallittava asiakkaiden palveluohjausta. Muutokset\nkoskettavat suorittavia työntekijöitä että korkeasti koulutettuja asiantuntioita niin yksityisellä kuin\njulkisellakin puolella. ( Launis & Engström 1999, 64–81)\nMuutos voidaan pelkistetyimmillään määritellä uudeksi tavaksi työskennellä ja organisoida. Muutosprosessiin liittyy erilaisia asioita, joiden yhteyttä muutokseen ei välttämättä heti edes ymmärretä.\nOrganisaation muutos on mahdollista vain sen identiteettiä muokkaamalla. (Ponteva 2010, 13).\nNykypäivänä työpaikoilla ja organisaatioissa eletään voimakasta muutoksen aikaa. Voidaan sanoa,\nettä muutoksesta on tullut työelämään pysyvä olotila. . Muutos on aina uhka, koska joudumme pois\nmukavuusalueeltamme, emmekä voi tietää mitä muutos tuo tullessaan. (Kotter & Rathgeber 2008,\nNopea reagointi, epävarmuuden sietäminen, tietoperustan uudistaminen ja opiskelu sekä joustavuus\nja yhteistyövalmiudet ovat työelämässä toimimisen perusedellytyksiä. Jokainen työyhteisö joutuu\njatkuvasti ottamaan käyttöönsä uusia menetelmiä selvitäkseen uudenlaisessa ympäristössä, vaikka\nmuutoksen tarve jää valitettavan usein havaitsematta. Muutos ei merkitse kaikille samoja asioita ja\nusein johdon käynnistämät muutosprojektit eivät näyttäydy työn arjessa aivan kuten he ovat asian\najatelleet. (Juuti, Rannikko & Saarikoski 2004, 9-19.)\nKuitenkin muutos tarkoittaa aina luopumista. Jotta uuteen asiaan voi sitoutua ja kiinnittyä, tulee\nvanhasta päästää irti. Usein muutokselle ja erityisesti luopumiselle ei ole varattu riittävän pitkää aikaa ja siksi muutos koetaan vaikeaksi. Ihmisten tulee voida käsitellä rauhassa luopumisen tuska ja\nsaada tehdä tarpeeksi surutyötä, jotta sitoutuminen uuteen on edes mahdollista. (Ponteva 2010,\nMuutoksen johtaminen vaatii ihmisten ja työyhteisön sekä käyttäytymisen periaatteiden tuntemusta.\nJohdon täytyy itse olla avoin, kiinnostunut ja innostunut kehittämisestä, jotta henkilöstöltä voi odottaa innostuneisuutta. Esimerkiksi se, että ylin johto osallistuu henkilöstönsä kehittämis- ja koulutustilaisuuksiin, vahvistaa henkilöstön motivaatiota ja uskoa muutoksen tärkeydestä. (Järvinen 2000, 13–\n21.) Kuitenkin varsinaisen muutosjohtamisen avainhenkilöt löytyvät lähiesimiehistä, joiden tehtävänä\non sanoittaa annetut ohjeet ja käskyt käytännön työn tekijöille. He joutuvat käsittelemään muutoksen aiheuttamaa pelkoa ja vastustusta. Heidän tehtävänään on luoda ilmapiiri, jossa työntekijä voi\nkeskittyä työnsä tekemiseen muuttuvassa ympäristössä. (Holbeche 2006, 22–23.)\nLähiesimieskään ei toivottavasti ole muutoksessa yksin, sillä jokaisen tason toimijan tulee saada tukea omalta esimieheltään tai vaikka työterveyshuollosta. Kenenkään ei tarvitse kokea olevansa yksin\nmuutoksen keskellä. (Ponteva 2010, 68).\nJotta organisaation kehittämistyö tai muutos voi onnistua, se vaatii johdolta yhdensuuntaiset ja selkeät näkemykset niistä tavoitteista, jotka halutaan muutoksella saavuttaa. Jos tavoitteet eivät ole\nselkeät tai ne ovat muuten epämääräiset, jää kehittämistyö pelkäksi puuhasteluksi ja pikkuhiljaa se\njää uusien asioiden jalkoihin. Yksimielisyyden ja selkeän näkemyksen löytyminen ei organisaatiossa\nole helppoa, koska eri henkilöillä ja henkilöstöryhmillä voi olla hyvinkin erilaiset huolenaiheet ja ongelmat sekä näkemykset muutoksen tarpeellisuudesta. Tällaisessa ristiriitatilanteessa kehittämisen\nperustan tulisi löytyä organisaation perustehtävästä. (Järvinen 2000, 36–38.) Johdon tulee myös\nhuolehtia, että kaikki muutoksen vaatimat resurssit ovat olemassa ja käytettävissä. (Holbeche 2006,\nOrganisaation uudistaminen ja muutos ei saa muodostua itsetarkoitukseksi vaan kehittämisen yhteys\njuuri tämän työpaikan olemassa oloon ja päämäärään tulee olla olemassa. Usein työpaikoilla aletaan\nmiettiä kehittämistä vasta sitten, kun ihmissuhde- ja ilmapiiriongelmat ovat saaneet vallan ja perustehtävän suorittaminen vaikeutuu. Usein varsinaiseen työ tekemiseen ja toimintaan liittyvät ongelmat ja epäselvyydet aiheuttavat väärinkäsityksiä ja jännitteitä ja nämä puolestaan kärjistyvät ihmissuhdeongelmiksi ja ilmapiirin heikkoudeksi. Näin kuvattuna työyhteisön ongelman voidaan katsoa\nliittyvän työilmapiiriin, vaikka oikea syy löytyy esim. puutteellisesta perehdyttämisestä, heikoista palaveri- ja kokousrakenteista ja yhteisten linjausten puutteesta. (Järvinen 2000, 42–49.)\nMuutosta edeltävä vaihe on usein työntekijän kannalta raskas. Huhujen kiertäessä ja levottomuuden\nkasvaessa yhteistyöhalu ja avoimuus vähenevät. Tämän vaiheen pitäminen mahdollisimman lyhyenä\nolisi kaikkien kannalta järkevintä. (Ponteva 2012. Viitattu 8.9.2015.\nEsimiehen tulisi saada huhut ja juorut hallintaan ja muutoksen yhtenä edellytyksenä onkin tehokas\nmuutosviestintä, joka ei ole mikään viestinnän oma alalajinsa, vaan se on ammattimaista asioista\ntiedottamista. Sen tulee olla reaaliaikaista ja läpinäkyvää. Pelkästään ylhäältä alaspäin kulkeva viestintä ei enää riitä, vaan tiedon tulee kulkea läpäisyperiaatteella koko työyhteisössä. Jotta uusin tieto\non kokoajan saatavilla, tulee muutostilanteissa järjestää erilaisia foorumeita asioiden käsittelyyn ja\npuimiseen, niin virallisesti kuin epävirallisestikin. Näin muutosviestintä ei ole pelkästään tiedon jakamista, vaan sillä voidaan vaikuttaa työyhteisön yhteisen ymmärryksen syntymiseen sekä tavoitteiden\nja toimintatapojen sisäistämiseen. (Heiskanen & Lehikoinen 2010, 11–37.) Viestinnän tulisi siis tapahtuma mahdollisimman usean kanavan kautta, mutta tärkeää on, että kaikilta kanavilta saatu informaatio on yhdenmukaista (Young 2014, 157–158). Tiedon avulla työntekijöiden on helpompi sietää epävarmuutta ja heidät voidaan myös sitouttaa ja aktivoida muutokseen, sillä mikään organisaation kulttuurimuutos ei voi tapahtua ilman työntekijöiden aktiivista osallistumista. (Holbeche 2006,\nYoung (2014, 153) väitöstutkimuksessaan toteaa, että muutoksenaikaisen kommunikaation tulee olla organisaation rakenteen ja kulttuurin kanssa yhtenäisessä linjassa, jotta henkilöstö on tyytyväinen\nviestinnän laatuun. Myös tiedottamisen ajoituksella on merkityksensä sille, kuinka muutosviestintä\nkoetaan (Young 2014, 81.) Vaikka työntekijöistä vaikuttamismahdollisuudet ja osallistuminen muutoksen suunnitteluun voi tuntua haasteelliselta, olisi heidän mukaan ottaminen jo suunnitteluvaiheessa ensiarvoisen tärkeää, sillä näin muutoksen onnistuminen olisi varmempaa. Mitä byrokraattisemmasta organisaatiosta on kyse, sitä tärkeämpää on työntekijätason osallistaminen jo muutoksen\nsuunnitteluvaiheessa. (Ponteva 2012. Viitattu 8.9.2015.\nHarvardin tutkimusten mukaan kuitenkin n. 70 % muutoksista epäonnistuu tai paremminkin 30 %\nonnistuu, ja siksi aina kannattaa yrittää. Ja kun yhteiset ongelmat on tunnistettu, voidaan aloittaa\nmuutosprosessin käynnistäminen. ”Huolestuminen kannattaa aina pitää muodissa, sillä liian huoleton\nhenkilöstö alkaa nojata taaksepäin ja keskittyy sisäpeliin.” (Lipsanen & Laakso 2009, 263–266.)\nMuutoksessa tärkeänä onkin, että esimies osaa selkiyttää toimenkuvia ja motivoida henkilöstöä tavoityteisiin pääsemiseksi. Uudistuksessa on kysymys muutoksesta ja uudistuminen on jonkin asian\nmuuttumista joksikin toiseksi. Ja juuri näissämuutosprosessien onnistumisess esimiehen rooli on\nkeskeinen. Esimiehen tärkein tehtävä on pyrkiä tekemään ymmärrettäväksi muutoksen syyt, tarkoitus ja tavoite. (Viitala 2005, 303)\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaation uudistaminen\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen lähtökohtana ovat olleet kahden\npalvelupäällikön eläköityminen sekä tarve panostaa pedagogiseen johtamiseen. Erityisesti päiväkodinjohtajien taholta pedagogisen johtajuuden vahvistuminen ja tehtävien tasaisempi jakaantuminen\novat olleet hankkeen tavoitteena. Hanke alkoi syksyllä 2011 ja päättyi keväällä 2012. Hankkeen palkattuna konsulttina toimi Kirsi Alila Ediva Oy:stä. Hanke-raportin mukaan erityisesti pedagogiseen\njohtamiseen kaivattiin vahvistusta ja tilaa. (Alila 2012, 4.)\nOrganisaation uudistamisen valmistelu suoritettiin kuudessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa\nkartoitettiin uudistuksen tavoitteita ja taustoja ja sovittiin alustavasta aikataulusta. Kartoittava vaihe\ntoteutettiin keskustelemalla varhaiskasvatusjohtajan ja kahden silloisen varhaiskasvatuksen palvelupäällikön kanssa marras- ja joulukuussa 2011. Tämä vaihe toimi pohjana organisaatiouudistuksen\ntoiselle vaiheelle, jossa keskityttiin taustamateriaalin keräämiseen, sen käsittelyyn ja nykytilanteen\nanalysointiin. Organisaatiouudistusta oli jo osin valmisteltu vuoden 2011 alusta asti, jolloin myös\npäivähoidon verkostoselvitykset olivat valmistuneet. Aihetta oli alettu käsitellä päivähoidon hallinnon\nkehittämisryhmässä, sekä päivähoidon johdon kehittämispäivillä. Eräänä tärkeänä varhaiskasvatuspalvelujen organisaation uudistamiseen liittyvänä tekijänä on ollut Kuopion kaupungissa vuoden\n2011 alusta voimaan tullut palvelualueuudistus. (Alila 2012, 6.)\nToisessa vaiheessa analysoitiin nykytilaa tutustumalla erilaisiin aineistoihin ja taustamateriaaleihin\nkoskien Kuopion kaupunkia tunnuslukuineen sekä päivähoidon asiakirjoihin. Aineisto koostui monista\nKuopion kaupungin asiakirjoista, päivähoidon kotisivuista, kuntaliitosselvityksistä, päivähoidon verkostoselvityksestä sekä monista muista päivähoidon asiakirjoista ja kokousmuistioista. Nykytilan\nanalyysivaiheessa tutustuttiin myös mm. Lahden, Jyväskylän ja Hollolan uudistuneisiin organisaatioihin, joissa oli otettu käyttöön aluejohtaja- tai aluepäiväkodinjohtajamalli. Lisäksi tarkasteltiin myös\nOulun ja Lappeenrannan varhaiskasvatuksen organisaatioita, joissa yhteistyö perusopetuksen kanssa\non erityisen vahvaa. Myös näiden kuntien organisaatiouudistusten taustalla oli ollut pedagogisen\njohtajuuden vahvistuminen. (Alila 2012, 8-9.)\nKolmannessa vaiheessa aloitettiin uuden organisaation suunnittelu, joka piti sisällään avainhenkilöiden ja tahojen kuulemisen ja muun tiedonhankinnan. Aineisto kerättiin haastattelemalla päiväkodinjohtajia, erityislastentarhanopettajia, päivähoidon hallintoa, virkamiesjohtoa sekä LapsiKuopiohankkeesta saaduista kirjallisista asiakirjoista. Päiväkodinjohtajat alueittain sekä päivähoidon hallinto\ntuottivat jokainen oman organisaatioehdotuksen, jotka esiteltiin aluekuulemistilaisuudessa\n15.3.2012. (Alila 2012, 10–11.)\nNeljännessä vaiheessa aloitettiin uuden organisaation mallinnus. Organisaatioehdotuksia valmisteltiin\nedellä kuvattujen kartoittavan, tiedontuottamisen ja nykytilan analyysi vaiheiden kautta. Aineistot\nanalysoitiin useampaan kertaan ja laadittiin aineiston koonti sekä kysymyskohtainen yhteenveto ja\njohtopäätökset. Päivähoidon hallinto sai laajan aineistokoonnin kommentoitavakseen ennen ehdotusten laatimista. Tämän jälkeen he Kirsi Alilan kanssa 23.3.2012 kokoontuivat suunnittelutilaisuuteen. Tässä tilaisuudessa tutustuttiin muiden kuntien organisaatioihin, haastatteluista saatuun tietoon, ehdotuksiin ja johtopäätöksiin sekä Kirsi Alilan tuottamiin alustaviin mallinnuksiin. Näiden pohjalta laadittiin organisaatiomallinnus, jota lähdettiin viidennessä vaiheessa kommentoimaan aluekuulemistilaisuuksissa ja virkamiesjohdon kanssa. Aluekuulemistilaisuudet oli suunnattu päiväkodinjohtajille ja erityislastentarhanopettajille.\nVirkamiesjohdon ja varhaiskasvatusjohdon kommentointitilaisuuden jälkeen jäljelle jäi kaksi erilaista\norganisaatioehdotusta: ideaali- ja reaalimalli. (Alila 2012, 6-27.) Tämä niin kutsuttu ideaalimalli sisältää kolmen palvelupäällikön ja kehittämispäällikön kokonaisuuden. Lisäksi malliin on sisällytettynä\naluevastaavat päiväkodinjohtajat, jotka mahdollistavat palveluohjauksen tehostamisen ja pedagogisen johtamisen vahvistumisen. Ehdotuksessa oli myös nostettu enemmän esiin jo olemassa olevaa\nvarhaisentuen palvelurakennetta, joka muodostuu alueellisista konsultoivista erityislastentarhanopettajista, joita johtaa kehittämispäällikkö. (Alila 2012, 14–26)\nToinen hankkeen tuottama mallinnus reaalimalli kertoo jo nimessään, että se sisältää vähemmän lisäresursointia kuin ideaalimalli. Tämä reaalimalli olisi siksi realistisempi toteuttaa kunnan talous- ja\nresurssitilanne huomioiden. Reaalimalli sisältää nykyisen organisaatiomallin tapaan kaksi palvelupäällikköä sekä uutena lisäresurssina kehittämispäällikön mahdollisesti perusopetuksen ja varhaiskasvatuksen yhteisenä resursointina. Tässä mallissa kehittämispäällikön toimenkuva keskittyy aluksi\nperusopetuksen ja varhaiskasvatuksen yhteistyörakenteiden luomiseen varhaisentuen johtotehtävien\nlisäksi. (Alila 2012, 29)\nLoppujen lopuksi Kuopion varhaiskasvatusorganisaation uudistaminen käynnistyi näiden kahden\nkombinaationa, jossa varhaiskasvatusjohtajan lisäksi toimii kaksi palvelupäällikköä joista toinen toimii varhaiskasvatuksen strategisena johtajana ja toinen operatiivisena johtajana sekä kuusi aluevastaavaa päiväkodinjohtajaa.\nKuten kuviosta 1. näkyy, ei aluevastaavalla päiväkodinjohtajalla ole esimiesasemaa suhteessa päiväkodinjohtajiin. Kaikkien päiväkodinjohtajien, myös aluevastaavien päiväkodinjohtajien lähiesimiehenä\ntoimii operatiivinen palvelupäällikkö, jonka vastuualueisiin kuuluvat päiväkotihoito, perhepäivähoito\nsekä esiopetus. Strateginen palvelupäällikkö vastaa lähinnä varhaiskasvatuksen kehittämistyöstä,\nleikkitoiminnasta sekä varhaisesta tuesta.\nKuopion varhaiskasvatuspalvelut on näin jaettu kuuteen päivähoitoalueeseen, jossa keskimääriin\nkuusi päiväkodinjohtajaa sekä aluevastaava päiväkodinjohtaja kukin omissa yksiköissään. Aluevastaavan päiväkodinjohtajan tehtäviin kuuluu kaikkien päiväkodinjohtajan tehtävien lisäksi myös\nkehittämistyötä sekä muita erityisiä tehtäviä. Näin on pyritty siihen, että päiväkodinjohtajalle jäisi\nenemmän aikaa pedagogiseen johtamistyöhönsä.\nKuvio 1. Kuopion varhaiskasvatuspalveluiden organisaatiorakenne 1.8.2013\nvarhainen tuki ja avoin päiväkoti – ja leikkitoiminta\nPäiväkodinjohtajan ja aluevastaavan päiväkodinjohtajan tehtävänkuvaus\nPerinteisesti johtajuus päiväkodeissa on nähty muodollisena asemana, jonka pätevä esikoulunopettaja on usein joutunut ottamaan muun työnsä lisäksi. Hän on käyttänyt ylintä valtaa suhteessa työntekijöihin sekä palveluiden piirissä oleviin asiakkaisiin. Kuitenkin Roddin (2006) tutkimuksen mukaan\nennen vuotta 1980 valmistuneet lastentarhanopettajat olivat usein haluttomia ottamaan vastaan\njohtajuutta, johtuen johtamisosaamisen ja -taitojen puutteesta. Varhaiskasvatuksen johtajuus on\nkokonaisvaltainen ja moniulotteinen eikä välttämättä mitenkään helppo määritellä. Siksi tarvitaan\ntoimia johtajuuden laadun vahvistamisessa. (Hujala, Waniganayake & Rodd 2013, 28–30.)\nVarhaiskasvatuksen johtaminen vaatii syvällisiä inhimillisiä ominaisuuksia, joka sisältävät toki perinteisiä viranomaisominaisuuksia mutta myös paljon muuta. Perinteinen käsitys johtajuudesta, yksin\nhierarkian huipulla on epätäydellinen eikä anna sitä oikeaa kuvaa todellisesta johtajuudesta. Varhaiskasvatuksen johtajuus on vaikuttamista sekä yksilöihin että tiimeihin, jotka heijastavat työssään\nyhteistä visiota sekä päämäärää. Johtajuus on sekä yksilöllistä että yhteisöllistä eettistä vastuuta.\n(Lewis & Hill 2012 Viitattu 25.10.2015. Saatavissa: http://www.earlychildhoodaustralia.org.au/ourpublications/every-child-magazine/every-child-index/every-child-vol-18.4.2012/leadership-look-likeearly-childhood-settings/.)\nKuopion varhaiskasvatuksessa 2013 elokuussa toteutettiin alueorganisaatio uudistus. Silloin otettiin\npäiväkodinjohtajan rinnalle toimimaan aluevastaavat päiväkodinjohtajat. Näiden tarkoituksena on\nmahdollistaa päiväkodinjohtajan pedagogista johtajuutta. Kuopiossa on kuusi päivähoitoaluetta, joille jokaiselle valittiin oma aluevastaavapäiväkodinjohtaja. Tämän uudistuksen tarkoituksena oli raivata lisää tilaa pedagogiseen johtajuuteen.\nMiia Kauppinen tuo gradussaan (2004) esille, että Päiväkodinjohtajan tehtävänä nähtiin kasvatukselliset ja opetukselliset tehtävät. Lasten fyysisestä kehityksestä, terveydestä ja perushoidosta\nhuolehtiminen, yhteistyö, varhaiskasvatuksen ja päivähoidon kehityksen seuraaminen, hallintoon ja\ntalouteen liittyvät tehtävät ja valmistelevat toiminnot. Käytännössä tämä toteutuu niin, että päiväkodinjohtaja kantaa vastuun yksikössään tapahtuvasta varhaiskasvatustyöstä, jota hänen alaisuudessaan työskentelevät työntekijät tekevät.\nKuopion kaupungissa päiväkodinjohtajan tehtävissä tärkeimpänä nähdään pedagoginen johtajuus.\nTämän nähdään kokonaisvaltaisena ilmiönä, joka liittyy organisaation osaamiseen ja kasvupotentiaalin kehittämiseen. Fonsenin (2014,35) mukaan tämän ilmiön sisällä voidaan erotella pedagogiikan ja\njohtajan toimintaan liittyviä toimia.\nArjessa aikaa vie kuitenkin valtaosan päivittäisjohtaminen, joka pitää sisällään henkilöstön kysymyksiin vastaamista, heidän ohjaamista sekä palveluohjaus, missä vastataan vanhemmilta tuleviin kysymyksiin ja paneudutaan heidän ohjaamiseen. Lisäksi heidän työhönsä kuuluu ns.”askeleen edellä\noleminen” tämä pitää sisällään tulevaisuuden suunnittelua ja kehittämistä, kun taasen henkilökunta\nelää tässä ja nyt ja toteuttavat arjentyötä.\nAluevastaavana päiväkodinjohtajana toimii jokaiselta kuudelta alueelta yksi päiväkodinjohtaja. Aluevastaavapäiväkodinjohtaja tekee oman yksikkönsä lisäksi aluevastaavan työtehtäviä. Aluevastaaville\npäiväkodinjohtajille on sovittu erilliset vastuualueet seuraavan työnjaon mukaisesti: esiopetus, avoimet varhaiskasvatuspalvelut, sähköinen viestintä, ilta- ja vuorohoito, perhepäivähoito, varhainen ja\nerityinen tuki .\nLisäksi heidän vastuu tehtäviinsä kuuluu toimia yhteyshenkilönä hallinnon ja kentän välillä molempiin\nsuuntiin, tiedonkeruu kentältä, aluekokousten suunnittelu ja valmistelu sekä johtaminen, alueen\nkeskitetty palveluohjaus ja ensimmäinen yhteydenotto hoitopaikkaa hakeneisiin perheisiin, kiireellisyysluokan valinta Effica-järjestelmässä, päivystysten pohjasuunnittelu, resurssien käytön seuraaminen ja yhteistyö alkuopetuksen kanssa alueella (ei kuitenkaan maaseudulla, jossa luonteva yhteistyökumppani on alueen päiväkoti ja sen johtaja). (Varhaiskasvatuksen johtoryhmän kokous\nTutkimuksen tarkoituksena on selvittää Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen esimiesten näkemyksiä 1.8.2013 toteutetun alueorganisaatiouudistuksen vaikutuksista päiväkodin arkeen. Onko uudistus muuttanut päiväkodinjohtajan työnkuvaa? Mitä uutta organisaatio uudistus on tuonut pedagogiseen johtajuuteen? Millä tavoin päiväkodinjohtajat ja aluevastaavat päiväkodinjohtajat kokevat\noman pedagogisen johtamisensa ja miten tämä näkyy johtajien arjen työssä?\nTutkimuksen tavoitteena on tuottaa tietoa Kuopion kaupungin varhaiskasvatuspalveluiden hallinnolle\nalueorganisaatiouudistuksen vaikutuksista esimiesten ja työntekijöiden arkeen ja erityisesti lapsen\narkeen. Tutkimuksessa pyrin selvittämään millaisena varhaiskasvatuksessa jaettujohtajuus näyttäytyy ja miten pedagoginen johtajuus näkyy arjessa. Kyseessä on laadullinen tutkimus, jossa lähtökohtana selvittää miten Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatio uudistus näkyy päiväkodin\narjessa? Aineisto on saatu haastattelemalla kaksitoista päiväkodinjohtajaa ja kuusi aluevastaavaa\npäiväkodinjohtajaa. Tutkimukseen kuului lisäksi rinnakkaistutkimus. Rinnakkaistutkimuksessa kuvattiin Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen vaikutusta ja näkymistä päiväkodin arjessa henkilökunnan näkökulmasta.\nTutkimuskysymykset muotoutuivat seuraavanlaisiksi:\nMiten Kuopion Kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistus näkyy päiväkodin arjessa?\nMillaisia uusia pedagogisia johtamisen menetelmiä on tullut käyttöön uudistuksen myötä?\nMillainen on henkilökohtainen kokemuksesi organisaatiouudistuksesta?\nMETODOLOGISET VALINNAT JA TUTKIMUKSEN TOTEUTTAMINEN\nTutkimusmenetelmänä käytän laadullista eli kvalitatiivista tutkimusmenetelmää. Tutkimuksessa\nhaastattelen Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen kuusi aluevastaavia päiväkodinjohtajia ja 12\npäiväkodinjohtajaa. Laadullisessa tutkimuksessa lähtökohtana on kuvata todellista elämää. Hirsjärvi,\nRemes, Sajavaara (2007, 155–157) toteavat, että tähän sisältyy ajatus, että todellisuus on moninainen. Laadullinen eli kvalitatiivinen tutkimus on tieteellisen tutkimuksen menetelmäsuuntaus, jossa\npyritään ymmärtämään kohteen laatua, ominaisuuksia ja merkityksiä kokonaisvaltaisesti. Kyseessä\non prosessi, joka ei välttämättä etene selkeiden, erikseen sovittujen vaiheiden kautta, vaan tutkimukseen liittyvät ratkaisut muotoutuvat tutkimuksen edetessä. (Kiviniemi 2010, 70.)\nkohdejoukko kvalitatiivisessa/Laadullisessa tutkimuksessa valitaan tarkoituksenmukaisesti, silloin\npystytään kuvaamaan tutkimuksen aihetta mahdollisimman kokonaisvaltaisesti. Hyvä vuorovaikutus\nja haastateltavien esille tuomat näkökulmat sekä ilmaisujen ymmärtäminen ovat ominaisia laadulliselle tutkimukselle. Tutkijan omien asenteiden, uskomusten ja arvojen jättäminen ulkopuolelle takaa mahdollisimman objektiivisen tarkastelun. (Laadullisen ja määrällisen tutkimuksen erot.\nhttps://www.stat.fi/virsta/tkeruu/01/07/ Viitattu 7.9.2015.)\nHirsjärvi, ym 2014, 160–161 toteaa, että tutkijan ei kuitenkaan tule kokonaan jättäytyä omista arvolähtökohdistaan. Näin laadullisella tutkimuksella saa saavutettua vain ehdollista, aikaan ja paikaan\nrajoittuvia selityksiä. Laadullisella tutkimuksella pyritäänkin löytämään tosiasioita eikä vain todentamaan jo olemassa olevia totuuksia. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2014, 160–161.)\nKvalitatiivista eli laadullista tietoa voidaan kerätä useilla eri menetelmillä, joista eniten käytettyjä\novat syvähaastattelut, ryhmäkeskustelut sekä erilaiset etnografiset menetelmät. (jonka avulla voi\ntutkia ihmisille merkityksellisiä arkielämän ilmiöitä). Laadullisessa tutkimuksessa on mahdollista hyödyntää erilaisia valmiita aineistoja. Tänä päivänä sosiaalinen media tarjoaa kiinnostavaa materiaalia,\njota voidaan analysoida vastaavilla menetelmillä kuin mitä tahansa laadullista aineistoa.\nTiedonkeruu ja käytettävät aineistot räätälöidään tapauskohtaisesti vastaamaan tiedon ja ymmärryksen tarvetta. Tyypillisesti laadullinen tutkimus koostuu useista eri aineistoista, esimerkiksi sosiaalisen median aineisto taustoittamaan, kohderyhmän itsensä tuottama aineisto arkikontekstista, ryhmäkeskusteluin tai syvähaastatteluin kerätty aineisto ja projektiivisten tekniikoiden tuottama visuaalinen aineisto.\nKvalitatiivisessa tutkimuksessa aineiston hankinnassa käytetään laadullisia metodeja, joissa tutkittavan ääni ja näkökulmat pääsevät esille. Tällaisia metodeja ovat muun muassa osallistuva havainnointi, ryhmähaastattelut, diskursiiviset analyysit ja teemahaastattelut. (Hirsjärvi ym. 2010, 164.)\nHaastattelua voidaan kuvailla ihmisten väliseksi viestinnäksi, joka perustuu kielen käyttöön. Haastattelu koostuu sanoista sekä niiden kielellisestä merkityksestä ja tulkinnasta. (Hirsjärvi & Hurme 2011,\n48 & Alasuutari 2011, 144)\nLaadulliselle tutkimukselle luonteenomaista on kerätä aineistoa, joka tekee mahdollisimman monenlaiset tarkastelut mahdolliseksi. Monitaitoisuus ja ilmaisullisuus ovat ominaisia juuri kvalitatiiviselle\ntutkimukselle. Laadullisen aineiston ja lomaketutkimuksen välinen ero on suuri, lomakeaineisto koostuu ilmiötä koskevista mittaustuloksista, kun taas laadullinen aineisto koostuu näytteistä. Laadullisen\naineiston voisi siis sanoa olevan pala tutkittavaa maailmaa. (Alasuutari 2011: 87.)\nHaastattelu kysymykset olin tehnyt valmiiksi ennen haastatteluja, eli käytin strukturoitua haastattelumenetelmää. Haastattelu on sosiaalinen vuorovaikutustilanne, jossa painottuu keskustelunomaisuus ja vapautuneisuus. Haastattelijan tehtävänä on selvittää haastateltavan mielipiteitä, ajatuksia\nja käsityksiä tutkittavasta aiheesta. Haastattelijan tulee olla luotettava eikä hän saa liiaksi ohjata\nhaastattelua. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 94–96).\nAvoimessa haastattelussa tilanne muistuttaa eniten tavallista keskustelua, jossa keskustellaan tietystä aiheesta, mutta kaikkien haastateltavien kanssa ei välttämättä käydä läpi samoja asioita. (Eskola\n& Suoranta 2000, 86). Haastatteluissa esitin kaikille haastateltaville samat kysymykset, jotta sain\nvastaukset juuri niihin asioihin mitä hain. Haastattelu tilanteet pyrin pitämään kuitenkin rennolla\nkeskustelupohjalla jossa haastateltavat saivat vastata kysymyksiin vapaasti ja ryhmäkeskusteluissa\nHaastateltavat olivat päiväkodinjohtajia ja aluevastaavia päiväkodinjohtajia. Itse olen opiskellut johtamiseen liittyviä asioita, joten koin oiltakin osin tilanteen helpommaksi kuin jos minulla ei olisi minkäänlaista teoreettista näkemystä taustalla. Soitin itse jokaiselle haastateltavalle ja kerroin kaiken\ntaustatiedon tutkimuksesta ja sen tarkoituksesta sekä omasta roolistani tutkimuksen kulussa. Hyvien\ntieteellisten käytäntöjen noudattaminen luo tutkimukselle luotettavan pohjan. (Hyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen Suomessa HTK-ohje 2012 http://www.tenk.fi/fi/htkohje Viitattu 7.9.2015.) Kaikki haastateltavat suostuivat haastatteluihin.\nHaastateltavista osa oli merkittävästi minua vanhempia, se ei erityisesti näkynyt haastattelutilanteissa. Minulle tuli tunne, että olin tervetullut tekemään haastatteluja ja haastateltavilla pääsääntöisesti\noli myös mielenkiinto olla mukana haastateltavien joukossa. Mahdollisesti haastattelutilanteista teki\nmyös luonnollisen se, että päiväkodeissa on totuttu keskustelemaan ja työskentelemään erilaisissa\ntiimeissä, joiden jäsenet ovat esimerkiksi koulutukseltaan ja iältään erilaisia.\nPienet epämiellyttävät tilanteet haastatteluissa muodostuivat niistä hetkistä, jolloin haastateltava sanoi jotain sellaista, mistä itse olen henkilökohtaisesti eri mieltä. Pyrin kuitenkin olemaan millään tavalla näyttämättä tätä haastateltavalle ja olen pyrkinyt jättämään henkilökohtaiset mielipiteeni pois\nHaastattelukysymykseni olivat henkilökohtaista mielipidettä hakevia, mutta en koe niiden olleen arkaluontoisia. En myöskään kokenut, että minkään kysymyksen kohdalla haastateltavilla olisi tullut\nepämiellyttävä olo. Haastatteluista huomasi selkeästi, että osa haastateltavista halusi tuoda vahvasti\nesille oman näkemyksensä ja toimivuuden uudistusta kohti. Hirsjärven, Remeksen ja Sajavaaran\n(2010, 206) mukaan onkin mahdollista, että haastateltava antaa sosiaalisesti suotavia vastauksia ja\nsaattaa antaa tietoa myös asioista, joita haastattelija ei kysy.\nHaastattelut, jotka suoritin kahden keskeisesti haastateltavat ehkä uskalsivatkin tuoda omia sekä\nnegatiivisia että positiivisia näkemyksiään vahvemmin esille kuin mahdollisessa ryhmähaastattelussa\nolisivat tuoneet. Alasuutarin (2011, 151–153) mukaan yksilöhaastattelu saatetaankin kokea jonkinlaisena terapiaistuntona ja näin ollen se tuo mukanaan aivan erilaista materiaalia kuin ryhmähaastattelu.\nTyössäni haastattelin sekä kahdenkeskeisesti että ryhmähaastatteluna ja koin, että yksilöhaastattelu\nolisi ryhmähaastattelua parempi vaihtoehto, ryhmähaastattelussa on kuitenkin omat hyvät puolensa,\nmutta tässä tutkimuksessa koin yksilöhaastattelun ryhmähaastattelua paremmaksi vaihtoehdoksi.\nHaastattelut suoritin maaliskuu 2015 aikana. Aineistonkeruun hankinta aika näkyi vahvasti kaikissa\nhaastatteluissa. Jossakin määrin oli melkoinen työ saada sovittua kalenteriin aikaa haastatteluille.\nAluksi minulla oli tarkoitus tehdä kolme ryhmähaastattelua, jossa jokaisessa ryhmässä olisi ollut kuusi haastateltavaa. Vapaiden yhtenäisten aikojen löytyminen erialueiden päiväkodinjohtajille oli mahdoton ja siksi osa haastateltiin yksilöhaastatteluna. Haastatteluaineisto onkin aina tilanne- ja kontekstisidonnaista. Jossain toisessa tilanteessa vastaukset saattaisivat siis olla hieman erilaisia. Tärkeää on huomioida tämä aineistoa analysoidessa. (Hirsjärvi ym. 2010, 207.)\nAineistonkeruumenetelmänä on focus group (ryhmähaastattelu) Focus group-haastattelu, on haastattelijan ylläpitämä ryhmäkeskustelu. Se on laadullinen tutkimusmenetelmä, jonka avulla pyritään\nymmärtämään tutkittavaa ilmiötä. Fokusryhmähaastattelu tehdään ennalta suunnitellun haastattelurungon pohjalta. Haastattelussa pyritään saamaan aikaan mahdollisimman paljon keskustelua osallistujien välille.\nMielestäni juuri ryhmähaastattelu antaa mahdollisuuden kerätä monipuolista tietoa kiinnostuksen\nkohteena olevasta aihepiiristä, ei ainoastaan sellaista tietoa tutkimuksesta mitä on tapahtunut ja mitä mieltä ollaan, vaan myös miten ja miksi, sekä minkälaisia näkemyksiä, kokemuksia, asenteita ja\nodotuksia tutkittavaan aiheeseen liittyy.\nFocus group haastattelussa ryhmän koon tulee olla 4–10 henkeä. Tavoitteena haastattelussa on erilaisten näkökulmien esille saaminen. Ryhmähaastattelussa selvitetään haastateltavien näkemyksiä,\nkokemuksia tai mielipiteitä asioista. Ryhmähaastattelusta olisi tarkoitus saada aito keskustelutilanne, jossa esimerkiksi ryhmän sisäinen hierarkia tulee esille sen kautta, kuka puhuu eniten ja kuka on\nhiljaa tai kuka keskeyttää kenet. Kuinka jaettuja näkemykset tai mielipiteet ovat? Mitä tapahtuu, jos\njoku poikkeaa normista?\nFokusryhmähaastattelu tallennetaan ja kirjoitetaan tekstiksi eli litteroidaan. sen jälkeen aineisto analysoidaan kuin muukin laadullinen aineisto. Tuloksia ei esitetä numeroina vaan teema-alueina tai\nteoreettisena mallina sekä suorina lainauksina. Fokusryhmähaastattelu tuottaa hyvän, monipuolisen\nja rikkaan aineiston.\nTämä Fokusryhmähaastattelu menetelmä sijoittuu osallistuvan havainnoinnin ja luonnollisen ryhmätilanteen tarkkailun ja strukturoidun yksilöhaastattelun välimaastoon. Koska fokusryhmähaastattelu\nsisältää ryhmän keskinäisen vuorovaikutuksen, se on yksilöllistä haastattelua lähempänä arkielämää,\njossa mielipiteet, asenteet ja tavat muodostuvat. (Mäntyranta, Kaila. 2008)\nFokusryhmähaastattelulle tyypillistä se, että keskustelun aikana esille nousee uusia tutkimuskysymystenkannalta merkittäviä teemoja. Joskus jopa samasta aineistosta voidaan analysoida myös\nmuita, alkuperäisen tutkimuskysymyksen ulkopuolelta esiin nousevia aiheita. Siksi on tärkeää, että\nhaastattelija saa luotua turvallisen ja sallivan ilmapiirin, joka mahdollistaa myös erilaisten mielipiteiden ja käsityksien esille tuomisen. (Mäntyranta, Kaila.2008)\nHaastattelut nauhoitin sanelukonenauhurilla ja siirsin ne sieltä perinteisesti kirjoittamalla haastattelut\npaperille. Haastatteluaineistoa kertyi yhteensä noin 13 tuntia. Litteroin haastattelut peruslitterointimenetelmällä jättämällä pois täytesanat ja muun kontekstiin liittymättömän keskustelun.\nTyön rajaaminen ja eri vaiheet\nTässä tutkimuksessa tarkastelen Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen\nvaikutusta ja näkymistä päiväkodin arjessa. Tutkimuskokonaisuuteen kuuluu tämän tutkimuksen lisäksi toinen samaan aikaan valmistuva rinnakkaistutkimus. Rinnakkaistutkimuksen tutkijana toimii\nPäiväkodinjohtaja/ylemmän ammattikorkeakoulun opiskelija Minna Muona. Työmme jakautuu kahteen osaan, jossa toinen meistä tutkii uudistuksen vaikutuksia henkilöstön näkökulmasta ja toinen\nesimiesten näkökulmasta. Työssä tulee olemaan yhteisiä teoria osuuksia sekä yhteinen pohdinta\nalueorganisaatio uudistuksen toteutumisesta Kuopion varhaiskasvatuspalveluissa.\nOpinnäytetyöni aluksi tarkastelen Kuopion kaupungin varhaiskasvatusta. Seuraavaksi käsittelen johtamista ja sen vaikutuksia päiväkodin arkeen. Kolmantena käyn läpi Kuopio kaupungin henkilöstön\nmuutosprosessia. Tutkimustehtävän ja tutkimuskysymysten jälkeen tulee opinnäytetyön toteutus,\njoka sisältää myös aineiston analysoinnin. Tulokset, johtopäätökset ja pohdinta muodostavat opinnäytetyön loppupuolen.\nAiheen valintaan luonnollisesti vaikutti se, että olen lastentarhanopettajan Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksessa. Opiskelujen alkuvaiheessa olin yhteydessä varhaiskasvatuksen palvelupäällikköön\nJaana Lappalaiseen, joka ehdotti tutkimusta alueorganisaatiouudistuksesta ja sen vaikuttamisesta\npäivähoidon arkeen. Tutkijat aloittivat rinnakkaiset tutkimusprosessit 2014, jolloin päätettiin yhteistyön aloittamisesta. Rinnakkaisten tutkimusprosessien katsottiin tukevan molempien tutkijoiden kiinnostusta varhaiskasvatuksen organisaatio uudistukseen. Aihe oli sen verran laaja, että saimme siitä\nkaksi tutkimusta, jotka yhdistetään lopuksi. Aiheemme oli käsiteltävänä hallinnon palaverissa ja\nsaimme luvan toteuttaa tutkimusprosessin. Tutkimusluvan työllemme saimme 21.5.2014.\nTutkimustehtävän perusteella alettiin koota viitekehystä tutkimusaiheelle. Viitekehys on rakennettu\nvarhaiskasvatus Suomessa ja maailmalla, henkilöstö muutoksessa ja pedagoginen johtajuus osalta\nmolemmissa tutkimuksissa yhtenäiseksi, jonka jälkeen tutkimuksen viitekehys eroaa omaan aihealueeseen. Myös tuloksissa ja niiden pohdinnassa on yhtenäistä yhteenvetoa. Molemmat tutkimukset\novat edenneet Savonia-ammattikorkeakoulun opinnäytetyönohjeiden ja Hirsjärven ym. (2009) kuvaaman tutkimusprosessin mukaisesti.\nOli itsestään selvää, että henkilökunnan kokemuksia tutki Minna Muona, joka tutkimusta tehtäessä\ntyöskenteli päiväkodinjohtajana. Puolestaan minä, joka työskentelin lastentarhanopettajana kentällä\ntutkin esimiesten kokemuksia. Haastatteluihin osallistui kaikki aluevastaavat päiväkodinjohtajat ja\nsatunnaisotoksella jokaiselta alueelta kaksi päiväkodinjohtajaa. Johtamisen teoriaan tutustuin jo ennen haastatteluja, että olen perillä ja ymmärrän mistä puhutaan.\nTutkimus on laadullinen eli kvalitatiivisen, jossa analyysin tavoitteena jäsentää tutkimuskohteen laatua, ominaisuuksia ja merkityksiä kokonaisvaltaisesti. Tutkimuksen toteutin haastattelemalla 12 päiväkodinjohtajaa ja 6 aluevastaavaa päiväkodinjohtajaa. Haastattelut toteutin yksilö, pari – ja ryhmähaastatteluina. Tutkimuksen päiväkodinjohtajat on valitsin satunnaisotannalla ja aluevastaavat päiväkodinjohtajat osallistuivat kaikki.\nHaastattelut toteutin pääsääntöisesti johtajien omissa yksiköissä. Aluevastaavat päiväkodinjohtajat\nhaastattelin ryhmähaastatteluna heidän kokouksen yhteydessä. Haastattelut nauhoitin sanelukoneella, josta purin ne paperille. Paperilta litteroin haastattelut peruslitterointimenetelmällä jättämällä pois\ntäytesanat ja muun kontekstin liittymättömän keskustelun.\nTutkimuksen tarkoituksena on lisätä ymmärrystä varhaiskasvatuksen pedagogisen johtajuuden ja\njaetun johtajuuden ilmiöstä sekä tuottaa tietoa sen toteuttamisesta ja kehittämistarpeista uuden\nHaastattelut oli tarkoitus toteuttaa kolmena ryhmähaastatteluna, mutta yhteisen ajan saaminen\nhaasteluihin osoittautui kuitenkin niin hankalaksi. Toteutin osan haastatteluista yksilö – pari ja ryhmähaastatteluina. Haastattelut nauhoitin ja sen jälkeen suoritin peruslitteroinnin, jossa purettiin keskustelu sanasta sanaan, jättäen kuitenkin pois täytesanat, toistot, kesken jääneet sanat ja kaikki\nturhat äännähdykset. Tämän jälkeen aineisto luokiteltiin ja saatu aineisto analysointiin.\nKeskeistä aineiston analyysissä on tutustua aineistoon ja tärkeää siinä on pohdinnan osuus, miten\naineistoa voi käyttää ja hyödyntää. Kvalitatiivisen ja kvantitatiivisen aineiston käsittely on monin osin\nhyvin erilaista, mutta peruslähtökohtana siinä on litteroida ja koodata aineisto. (Tuomi & Sarajärvi\nTutkimusmenetelmäksi valitsin aineistolähtöisen sisällön analyysin. Sen avulla minulla on mahdollisuus analysoida haastatteluaineistoni systemaattisesti ja objektiivisesti. Aloittelevan tutkijan laadullisen aineiston analyysimenetelmä on usein sisällön analyysi, (Tuomi & Sarajärvi 2009, 5, 103.) Aineistolähtöisen sisällönanalyysin avulla voidaan tehdä havaintoja tutkimuksen aineistosta ja analysoida niitä systemaattisesti. Oleellisinta on siinä, että analyysissä erotellaan samankaltaisuudet ja\nerilaisuudet. Tavoitteeni on kuvata tutkimusaineiston sisältöä selkeästi ja sanallisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 103–108.)\nSisällönanalyysi sopii hyvin strukturoimattomankin aineiston analyysiksi. Tällä analyysimenetelmällä\npyritään saamaan kuvaus tutkittavasta ilmiöstä tiivistetyssä ja yleisessä muodossa. Analyysin perustana on aineiston kuvaaminen. Hurmeen ja Hirsjärven (2008) mukaan analyysin perusta on aineiston kuvaileminen. Tällöin on tarkoitus kuvailla ilmiötä ja kokemuksia. Jotta haastattelun avulla\nkerättyä aineistoa voisi tulkita, täytyy se luokitella. Kun tutkimuksessa halutaan vertailla aineiston\neriosia, luokittelu on välttämätön. Luokittelu myös jäsentää tulkittavaa ilmiötä. (Hirsjärvi & Hurme\n2008, 145–150.) Luokkien muodostamisen tunnusmerkit ovat yhteydessä tutkimustehtävään ja aineiston laatuun. Aineiston luokittelun jälkeen vuoroon tulee usein aineiston uudelleenjärjestely laaditun luokittelun mukaisesti. Opinnäytetyössäni analysoin aineistoani induktiivisesti eli aineistolähtöisesti. (Tuomi & Sarajärvi 2013, 101–103.)\nLuokkia saatetaan joutua yhdistelemään tai pilkkomaan. Analyysin rakentamisessa luokittelu toimii\nvälivaiheena missä aineiston yhdistelyssä yritetään löytää luokkien esiintymisen välille säännönmukaisuuksia ja samankaltaisuuksia. Tässä tarkastelussa löydetään usein myös muista poikkeavia tapauksia ja säännönmukaista vaihtelua. (Hirsjärvi & Hurme 2000, 145, 147, 149.) Aineiston läpikäymiseen voidaan käyttää apuna värikyniä ja alleviivaustekniikkaa. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 109 – 110.)\nKäydessäni aineistoa läpi tein samalla merkintöjä teemojen suhteen. Samansisältöiset asiat merkitsin\nsamoilla väreillä. Värien avulla oli helpompaa hahmottaa teksteistä kokonaisuutta. Tämän jälkeen oli\nmahdollista luokitella aineistosta teemat, jotka liittyivät opinnäytetyön tutkimuskysymyksiin.\nTutkimuksessani olen tehnyt haastattelujen kuvaukset kielellä, joka kuvailee mahdollisimman hyvin\nhaastateltavien omaa puhetta. Tutkimuksissa on mahdollista käyttää myös suoria lainauksia. Olen\nkäyttänyt tämän tutkimuksen tuloksissa jonkin verran suoria lainauksia, jotka korostavat haastateltavien ilmaisutapaa. (Laine 2001, 38.) Koen, että silloin lukijalla on helpompi ymmärtää haastateltavien vastauksia ja silloin myös tutkimusosion validiteetti tuodaan mahdollisimman näkyväksi. Lainaukset olen halunnut jättää sellaiseen puhekielen muotoon, millaisena ne ovat alkuperäisessä litterointiaineistossa. Tutkimuksessa tutkittavan kuvauksen tulisi vastata tutkijan esittämää kuvausta ja\nkuvauksissa on pyritty tuomaan esille se, mitä juuri tämä haastateltava on kokenut organisaatio uudistuksen näkymisen päiväkodin arjessa. (Metsämuuronen 2006, 169).\nSuorista lainauksista olen jättänyt pois sellaiset kohdat, jotka saattaisivat olla haitallisia haastateltavan anonymiteetin kannalta. Myös joitakin kohtia olen saattanut muuttaa tunnistamattomaan muotoon. Haastattelujen aikamuotoa olen voitu muuttaa preesensiin, jotta aineistosta ei pysty tunnistamaan haastateltavia. Jokaisen haastateltavan lainaukset olen pyrkinyt laittamaan satunnaisessa järjestyksessä.\nTulosten esittelyssä käymme tutkimuskysymykset kerrallaan läpi haastatteluiden tuloksista. Tutkimuksissamme haastateltavat kertovat kokemuksiaan tutkimuksen aiheesta ja tutkijana meidän tehtävämme on pyrkiä löytämään haastateltavan ilmaisuista mahdollisimman oikea tulkinta. Puheen lisäksi voidaan tulkita myös ilmeitä ja eleitä. (Laine 2001, 29.)\nMiten Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatio uudistus näkyy päiväkodin arjessa?\nAineistosta ensimmäisen kysymyksen yläluokaksi muodostui organisaatio uudistuksen näkyminen ja\nsiihen liittyen alaluokaksi pedagoginen johtajuus, kokouskäytännöt sekä työmäärien muutokset.\nHaastattelun keskeiset tulokset olen esittänyt taulukossa 1 ja olen kirjoittanut ne tämän luvun sisällä\nauki haastateltavien vastausten mukaisesti.\nTAULUKKO 1. Organisaatio uudistuksen näkyminen\n– Osallistumisen mahdollisuus erilaisiin palavereihin ja keskusteluille henkilökunnan kanssa\n– Aikaa läsnäololle omaan yksikköön\n– Kokouksiin tullut selkeyttä ja ryhdikkyyttä\n– Käsiteltävät asiat yhtenäisiä joka alueella\n– Tiedonkulku parantunut hallinnon ja kentän\n– Vastuun ja alaisten määrät esimiehillä kasvaneet tai laskeneet\n– Työnkuva päiväkodinjohtajilla selkiytynyt\n– Aluevastaavien päiväkodinjohtajien työnkuva\nvaltava, ylikuormitettu ja sekava\n– Turhat työryhmät jääneet pois\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksessa päiväkodinjohtajat kokevat, että organisaatio uudistus ei\nvälttämättä näy päiväkodin arjessa. Jokaisen haastateltavan puheessa tulee esille, että henkilökunta\non pääsääntöisesti tietoinen aluevastaavasta päiväkodinjohtajasta, joka on jokaiselle alueelle nimetty. Käytännössä uudistus ei kuitenkaan heidän mielestä näy päiväkodin arjessa muuten. Uudistus\nnäkyy selkeämmin päiväkodinjohtajan ja aluevastaavan päiväkodinjohtajan työssä. Päiväkodeissa\ntyöskentelee vakinaisen henkilökunnan lisäksi paljon määräaikaisia sijaisia. Muutama päiväkodinjohtajat tuo esille, että he eivät varmaan aluejaoista ja aluevastaavista päiväkodinjohtajista ole tietoisia\n”Organisaatio uudistus näkyy minun arjessa ihan erilailla\nkuin koko päiväkodin arjessa”\n”Mä tietysti katson omaa yksikköäni ja aattelen,\nniin ei se näy meille mitenkään”\n”No tuota ihan siinä arjessa tämä uudistus ei taida\nkovinkaan paljon näkyä”\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen yhdessä päiväkodissa on kaksi johtajaa. Päiväkodinjohtajalla\non työparinaan pedagoginen johtaja. Päiväkodinjohtaja toimii myös aluevastaavana päiväkodinjohtajana. Hänen vastaa henkilöstöstä ja taloudesta sekä alueellisesta asiakaspalvelusta. Pedagoginen\njohtaja vastaa lapsiryhmistä, lasten asioista, pedagogiikasta sekä ammattityhmien palavereista. Tällaiseen ratkaisuun päädyttiin, koska kyseinen yksikkö on suuri. Henkilökunnalta saatu palaute toimintamalliin on ollut positiivista ja he ovat kokeneet työnjaon hyvänä ja selkeänä. Kyseisessä yksikössä organisaatio uudistus näkyy siis erilailla kuin muissa yksiköissä.\n”Meillähän se näkyy ihan erilailla, koska minulla\non työparina pedagoginen johtaja”\nMuiden aluevastaavien päiväkodinjohtajien omissa yksiköissä uudistuksen näkyminen on erilaista.\nEsimies on vähemmän läsnä johtuen siitä, että hän tekee päiväkodinjohtajan työn lisäksi aluevastaavan päiväkodinjohtajan työtä. Aluevastaavien päiväkodinjohtajien yksiköissä korostuu varajohtajan rooli. He kokevat tärkeänä, että on osattava tiedostaa miten tärkeää on johtamisen ja vastuun\njakaminen varajohtajan kanssa tuoden se myös tiedoksi henkilökunnalle. Yhteisenä näkemyksenä\njokainen aluevastaava päiväkodinjohtaja tuo esille, että kaupunki tasolla uudistus on tehostanut pedagogista johtajuutta tuoden siihen selkeyttä ja jäsentyneisyyttä lisää.\n”Kun yrittää tehdä sekä päiväkodinjohtajan työt,\nettä aluevastaavan päiväkodinjohtajan työt niin tottahan\nse siinä käytännössä näkyy niin, että minä olen vähän paikalla”\n”Meidän yksikön kohdalla tämä tehtävien jakaminen\non tuonut selkeyttä. Työntekijät ovat tietoisia\nmistä vastaa johtaja ja mistä varajohtaja.\nMilloin johtaja on paikalla ja milloin asioista vastaa varajohtaja”\n”Kaupunki tasoisesti ajatellen, kaikki meidän puhe,\nkaikki meidän päätökset ja teot tukevat nyt sitä\nSe tuo varmasti tulosta pidemmän päälle”\nUudistuksen myötä päiväkodinjohtajat ovat kokeneet saaneensa selkeästi lisää aikaa olla läsnä\nomassa yksikössään. Se on myös mahdollistanut lisää aikaan pedagogiselle johtamiselle omaan yksikköön. Esimiehellä on aikaa kuunnella ja keskustella henkilökunnan kanssa. On aikaa ja mahdollisuuksia osallistua/olla läsnä erilaisiin palavereissa omassa yksikössä. Joita ovat mm. eri ammattiryhmien omat palaverit, tiimipalaverit, viikkopalaverit. Esimiehet kokevat myös tärkeäksi, että aikaa\non tullut ryhmävierailupäiviin, jossa esimies osallistuu päiväkodissa olevien lapsiryhmien toimintaa\ntietyn ajan päivästä. Päiväkodinjohtajat kokevat positiivisena myös lisääntyneen työrauhan. Puhelimet eivät soi niin ahkerasti kuin aikaisemmin. Tämä muutos johtuu siitä, että alueorganisaatiouudistuksen myötä tulleet aluevastaavat päiväkodinjohtajat ottavat ensi kontaktit päiväkotipaikkaa hakeviin perheisiin. Tämä työ on pääsääntöisesti jäänyt pois päiväkodinjohtajien työnkuvasta.\nAluevastaavien päiväkodinjohtajien haastattelusta nousee selkeästi esiin riittävä läsnäolon puuttuminen omasta yksiköstä. Vaikka uudistus ja tehtävien jakaminen on selkiyttänyt johtajien työtä, tulee\nhenkilökunnalta kentältä erilaisten keskustelujen kautta silti viestiä, että enemmän voisi johtaja olla\n”Minä ajattelen näin, että minulla on enemmän\naikaa tullut omalle yksikölle”\n”Mulla puhelin soi erittäin paljon vähemmän,\nkuin mitä se on soinut menneiden vuosien aikana”\n”Koen, että ihan tälle pedagogiselle johtamiselle,\nläsnäolemiselle olen saanut aikaa huomattavasti\nenemmän kuin aikaisemmin”\n”Omasta yksiköstä kuuluu, että läsnä voisit olla enemmän”\n”keskusteluissa tulee esille, et henkilökunta toivoisi minun\nolevan enemmän paikalla. Tämä toive on ollut aina\nolipa tehtäväni millainen tahansa”\nUudistuksen myötä varhaiskasvatus on jaettu kuuteen alueeseen ja jokaisella alueella on oma aluevastaava päiväkodinjohtaja. Aluevastaava päiväkodinjohtaja on vastuussa aluekokousten suunnittelusta ja niiden toteutumisesta lisäksi jokaisella aluevastaavalla päiväkodinjohtajalla on jokin kehittämisalue. Kehittämisryhmät ovat uudistuksen myötä päiväkodinjohtajien työstä pääsääntöisesti poistuneet.\nAluekokoukset koetaan pääsääntöisesti ryhdikkäiksi, selkeiksi, yhtenäisiksi, jossa asiat tulevat tiedoksi tasapuolisesti jokaiselle joka alueella. Päiväkodinjohtajat kokevat tämän asian todella positiivisena muutoksena. Jonkin verran esille nousi ajatusta, että aluevastaavien päiväkodinjohtajien työ on\ntodella laaja ja usein tämä näkyy aluekokouksissa niin, että asiaa on paljon ja aikaa suhteessa asialistaan nähden on liian vähän. Näissä tilanteissa asioita joudutaan siirtämään toiseen kertaan tai ne\nkäydään hyvin pikaisesti läpi kiireellä.\n”Koen uudistuksen hyvänä! Tieto kulkee kaikille tasapuolisesti”\n”Aluekokoukset ovat selkeitä ja ryhdikkäitä! Siitä minä pidän”\n”Teoriassa hyvä, mutta käytännössä vielä paljon kehitettävää.\nAluevastaavien päiväkodinjohtajien työtaakka on valtava.\n”Siitä minä olen tykännyt kovasti, että aluevastaavan\npäiväkodinjohtajan kautta tieto hallintoon ja takaisin\nmeille kulkee tosi hyvin”\nOrganisaatiouudistuksessa aluevastaavalla päiväkodinjohtajalla on myös oma päiväkoti, jonka esimiehenä hän toimii aluevastaavan päiväkodin tehtävien rinnalla. Tämän järjestelyn myötä joidenkin\npäiväkodinjohtajien vastuualueita on muutettu. Joku on saanut enemmän yksiköitä hoidettavakseen,\njoillekin on tullut perhepäivähoitajia alaiseksi, osalla työvastuu on pysynyt samana ja osalla työnkuva\non joltain osin pienentynyt. Nämä muutokset ovat tuoneet jonkin verran erilaista näkemystä päiväkodinjohtajille siitä, onko organisaatio uudistuksen myötä tullut lisää aikaa pedagogiselle johtamiselle omaan yksikköön vai ei?\n”Vaikka kehittämisryhmiä ei enää ole, niin ajan jakaminen monelle\nyksikölle on melkoinen haaste. Itse koen, että liian vähän jää\naikaa olla siinä arjessa mukana”\n”Useamman yksikön välillä ajan jakaminen on\n”Uudistuksen myötä työmääräni on pienentynyt ja\nminulla on jäänyt enemmän aikaa olla läsnä omassa yksikössäni”\n”Uudistuksen myötä koen saaneeni lisää aikaa olla läsnä omassa yksikössäni”\nVarhaiskasvatuksessa oli aikaisemmin käytössä erilaisia kehittämisryhmiä. Jokainen päiväkodinjohtaja kuului yhteen tai useampaan kehittämisryhmään. Uudistuksen myötä kehittämisryhmät ovat poistuneet päiväkodinjohtajilta. Kehittäminen on siirtynyt aluevastaavien päiväkodinjohtajien työhön,\nheillä jokaisella on jokin kehittämisalue. Tämä kehittämisryhmien pois jäänti on mahdollistanut osalle\npäiväkodinjohtajalle sitä lisäaikaa omaan yksikköönsä. Tosin osa päiväkodinjohtajista ei koe, että aikaan olisi tullut lisää, kun uudistuksen myötä heillä on työnkuva ja henkilöstön määrä kasvanut.\n”Ihme naisia on noi aluevastaavat päiväkodinjohtajat,\njos kaikesta kehittämisestä ja muusta työstä sekä\noman talon johtajuudesta selviävät”\n”Kehittämisryhmien poisjäänti on jotenkin etäännyttänyt\nmeitä johtajia toisistamme. Sitä ehkä tämän uudistuksen\nmyötä olen jäänyt kaipaamaan”\n”Meitä on monta erilaista johtajaa, niin varmaan erilaisia\nnäkökantoja syntyy. Jokainen kokee eri tavalla asiat,\non erilaiset alueet ja on erilaiset aluevastaavat\nMitä uusia pedagogisia työmenetelmiä on tullut käyttöön uudistuksen myötä?\nAineiston toisen kysymyksen yläluokaksi muodostui pedagogiset menetelmät ja siihen liittyen alaluokaksi uudet menetelmät ja aikaa menetelmien toteuttamiseen. Haastattelun keskeiset tulokset olen\nesittänyt taulukossa 2 ja olen kirjoittanut ne tämän luvun sisällä auki haastateltavien vastausten\nTAULUKKO 2. Pedagogiset menetelmät\n– Uusia menetelmiä ei ole tullut\nAikaa käytössä oleville menetelmille\n– Erilaiset palaverit ja keskustelut\n– Ryhmissä mukana oleminen\n– Erilaiset käytänteet\nPäiväkodinjohtajat tuovat haastatteluissa selkeästi esille, että uusia pedagogisia työmenetelmiä ei\nole tullut käyttöön organisaatio uudistuksen myötä. Suurin osa johtajista kertoi menetelmiä olleen\nkäytössä, mutta aikaa niiden toteuttamiselle käytännössä on ollut niukasti tai välillä aika on ollut\nmahdotonta saada järjestetyksi ollenkaan. Osa päiväkodinjohtajista toi esille, että ne pedagogiset\nmenetelmät, jotka heillä on jo käytössä olleet, on pääsääntöisesti tulleet kollegoiden kautta tiedoksi\nja käyttöön arkeen, ei uudistuksen myötä.\n”En näe, että uudistuksen myötä minulle olisi tullut\nuusia pedagogisia menetelmiä”\n”Tässä kun oikein mietin, en suoranaisesti osaa sanoa,\nettä oisin mitään uutta menetelmää uudistuksen myötä tullut”\n”En koe, että uudistuksen myötä olisin saanut uusia\npedagogisia työmenetelmiä, mutta on meillä alkanut\npedagogisen johtamisen koulutus, jonka koen tärkeänä”\n”Uusia pedagogisia työmenetelmiä en kyllä oo saanut,\nmutta minusta on loistavaa kun olen jollainlailla saanut\naikaa toteuttaa niitä käytössä olevia menetelmiä”\n”Ei tule mieleen mitään semmoista uutta pedagogista\ntyömenetelmää mut se, että tavallaan on ehkä vahvistunut\nne omat menetelmät mitkä on ollut käytössä”\n”Uusia pedagogisia työmenetelmiä en koe saaneeni.\nLuulen kuitenkin, että pedagogiseen johtajuuteen on\nkiinnitetty huomiota tämän uudistuksen myötä. Meillä\non alkanut pedagogisen johtamisen koulutus”\nHaastattelun myötä kuitenkin suurin osa päiväkodinjohtajista koki pienenkin lisääntyneen ajan positiivisena. Lisääntyneen ajan tiimoilta heillä on ollut mahdollisuus kehittää omaa pedagogista johtajuuttaan omassa yksikössään. Tämä on antanut mahdollisuuden olla enemmän läsnä sekä toteuttaa\njo käytössä olevia pedagogisen johtamisen menetelmiä säännöllisemmin.\n”On oikeasti tärkeää henkilökunnalle, että olen tavoitettavissa ja\nsaavuttavissa silloin kun minua tarvitaan”\n”Uusia pedagogisia menetelmiä ei kyllä ole tullut, mutta\nminusta on ihanaa kun on tullut aikaa toteuttaa niitä menetelmiä,\njotka minulla on käytössä”\n”Esimieheni sanoo, että kaikki on pedagogista johtamista\nmitä sinä teet. Kaikki vaikuttaa kaikkeen ja näinhän se on”\nAluevastaavien päiväkodinjohtajien keskusteluissa uusia pedagogisia menetelmiä ei myöskään osattu\nnimetä, mutta he kokivat uudistuksen tuoneen pedagogiseen johtamiseen selkeyttä ja aikaa sen toteuttamiselle päiväkodinjohtajille. Päiväkodinjohtajille ja lastentarhanopettajille suunnatun pedagogisen johtamiskoulutuksen odotetaan tuovan myös muutosta sinne yksiköihin tulevaisuudessa.\n”Tietysti se mikä itteäni aina kaihertaa on kuitenkin se miten\npedagoginen johtaminen siellä omassa yksikössä voi”\n”Oletetaan jokaisen johtavan yksikköään pedagogisesti,\nmut nyt se on tullut näkyväksi”\nMillainen on henkilökohtainen kokemuksesi organisaatio uudistuksesta?\nAineiston kolmannen kysymyksen yläluokaksi muodostui henkilökohtainen kokemus. Siihen liittyen\nalaluokaksi muotoutuivat kokemukset ja kehittäminen. Haastattelun keskeiset tulokset olen esittänyt\ntaulukossa 3 ja olen kirjoittanut ne tämän luvun sisällä auki haastateltavien vastausten mukaisesti.\nTAULUKKO 3 Henkilökohtainen kokemus\n– Tuonut tasa-arvoisuutta\n– Hyvä ja selkeä\n– Tuen saaminen\n– Negatiivisesta ajatuksesta positiiviseen suuntaan\n– Aluevastaavien päiväkodinjohtajien työn selkiyttäminen\nViimeisessä avoimessa kysymyksessä päiväkodinjohtajilta kysyttiin henkilökohtaista mielipidettä organisaatio uudistukseen. Kysymykseen jokainen vastaaja oli joltain osin tyytyväinen. Moni heistä oli\nalkuvaiheessa kovinkin uudistusta vastaan, kokien sen jälleen eräänlaisen uudistuksen yrityksenä.\nNäin parin vuoden sisällä ajatus uudistuksesta on näyttäytynyt ja muuttunut positiiviseksi ja vanhaan kaavaan palaamiseen kukaan heistä ei enää ollut valmis. Muutama toi pohdintaa esille, että\nvanhassakin oli paljon hyvää. Kehittämisryhmiä osa esimiehistä kaipaa, mutta toisaalta myös kokevat, että sellainen päällekkäisyys on ryhmien lopettamisen jälkeen poistunut. Osa tuo myös rehellisesti esille sen, ettei lisäaikaa omiin yksiköihin kaikille ole tasapuolisesti tullut, koska jokaisella on\nerilaiset yksiköt ja vastuualueet hoidettavanaan.\nminulla on nyt aikaa enemmän omalle yksikölleni.\nPidän uudistusta tosi hyvänä”\n”Hyvä ja selkeä ainakin minulle,\nmutta henkilökunnalleni hieman epäselvä”\nKoen uudistuksen toisaalta hyvänä, kun kehittämisryhmien\npois jäänti on tuonut aikaa omaan yksikköön.\nToisaalta huonona, koska toisilla johtajilla on laajentunut\ntyönkuva tuodessaan lisää yksiköitä hoidettavaksi,\nheille tuskin aikaa on tullut lisää”\n”Alussa asenteeni uudistukseen oli negatiivinen.\nNyt negatiivisuus on muuttunut positiivisuudeksi,\nmutta paljon on vielä kehitettävää”\n”Täytyy sanoa, että alussa tuntui turhauttavalle!\nNäinkö meidät pantiin kuin vanhat rukkaset naulaan?\nEikö meitä enää tarvita mihinkään?\nVarsinkin kun huomasi miten asiat ei edennyt ja\ntoisten työmäärä vain kasvoi.”\nUudistuksen koetaan tuoneen esimiestyöhön selkeät raamit ja tasa-arvoisuutta. Jokainen esimiehistä\nkokee jollain tavalla tiedonkulun hallinnon ja kentän välillä on parantuneen. Moni esimies toi esille\nsen miten aluetyöskentelystä saa tukea ja jokainen alue saa tiedot esillä olevista asioista tasapuolisesti samaan aikaan.\n”Teoriassa hyvä, mutta käytännössä ei ainakaan vielä niin hyvä.\nMonia asioita jää kesken ja ne siirtyvät koko ajan eteenpäin\n”Jotenkin koen, että uudistuksen myötä on syntynyt\nyksi väliporras meidän ja hallinnon väliin lisää”\n”Minusta on hyvä, että työstetään tällaisia yhtenäisiä käytäntöjä\nesimerkiksi kokouksiin, aikatauluihin, tiedottamiseen,\nmutta vaatiko se sitten tällaisen organisaatiouudistuksen?\nSitä olen miettinyt”\nAluevastaavat päiväkodinjohtajat kokevat uudistuksen hyvänä mallina. Uudistus on selkiyttänyt työtä\nja tuonut tietynlaista ryhdikkyyttä siihen. He näkevät, että malli muuttuu koko ajan ja johtaminen\nmuuttuu koko ajan siellä yksiköissä. Nähdään, että tulee uusia tehtäviä, mutta sen myötä olisi tärkeää myös osata jostain luopua. Uudistus on heidän mielestä tuonut selkeyttä koko Kuopion varhaiskasvatuksen kehittämiseen ja johtamiseen. Aluevastaavat päiväkodinjohtajat näkevät myös hallinnon ja heidän välisen yhteistyön merkityksen tosi isona. Esimerkiksi he kokevat antavansa paljon\ntarpeellista tietoa hallinnolle päätöksien pohjaksi.\n”Ehdottomasti olen uudistuksen puolella.\nHyvä juttu, mutta varmasti vaatii koko ajan\ntarkastelua ja kehittämistä eteenpäin”\n”Näen uudistuksen hirmu hyvänä”\n”Tää uudistus on hyvä! Tämä on tuonut\nselkeyttä koko Kuopion kaupungin\nvarhaiskasvatuksen kehittämiseen ja johtamiseen”\nOrganisaatio uudistus toi esille päiväkodinjohtajilta kehittämisen näkökulmaan selkeästi aluevastaavan päiväkodinjohtajan laajan ja epäselvän työnkuvan. Työnkuvan epäselvyys tulee esille siinä, ettei\nheille ole luotu selkeitä työtehtäviä, mitkä olisi kaikilla tiedossa ja nähtävillä. Puolestaan he näkevät\npositiivisena uudistuksena oman työnsä selkiytymisen ja pienenkin lisäajan saamisen läsnäoloon\n”Uudistus on loistava, se on tuonut minulle aikaa olla läsnä\nomassa yksikössä, aluevastaava päiväkodinjohtaja on linkkinä\nhallintoon ja tukena minulle kentällä”\n”Koen uudistuksen oikein hyvänä ja toimivana,\nmutta minua hirvittää se aluevastaavien päiväkodinjohtajien\n”Suuri työtaakka antaa vaikutelmaa keskeneräisyydestä\nja siitä, että päätökset tulevat aina viimetipassa ja paljon\ntärkeää siirtyy käsiteltäväksi tulevaisuuteen”\n”Sitä haluaisin kritisoida, että tähän päivään mennessä\nei ole tuotu selkeästi esille mikä on heidän työnkuva”\nAluevastaavat päiväkodinjohtajat kokevat, että heidän työnkuva on vielä edelleen pikkuisen selkiintymätön ja toivoisivat sen kehittämistä selkeäksi ja näkyväksi. He kokevat, että liian helposti aluevastaaville päiväkodinjohtajille kaadetaan hoidettavaksi sellainen ”pikkusälä”, joka jonkun pitäisi\ntehdä, mutta ei tiedetä kenen tehtäviin se kuuluisi. He kokevat, että kun työnkuva ei ole ihan selkeä\non helppo toimeksiantaa sellaiset tehtävät aluevastaaville päiväkodinjohtajille.\n”Ryhmä on huippu, luottamus on suuri.\nJokainen uskaltaa oman mielipiteensä sanoa”\n”Jos me saataisiin tää tehtävänkuva selkiytettyä\nniin se ehkä toisi sitä rauhaa meidän\naluevastaavien päiväkodinjohtajien työhön”\n”Koen aluevastaavien tiimien luottamuksellisena,\nammatillisena ja sellaisena, että meillä on tekemisen meininki.\nTässä porukassa on hyvä olla ja tämä toimii”\n”Organisaatiouudistus on omalta kohdaltani näyttä hyvältä.\nSuunta on oikea ja uskon, että isolla työllä ja avoimella\nkehittävällä otteella lopputulos tulee olemaan hyvä”\n”Emme ole esimiehiä päiväkodinjohtajille vaan kollegoja”\nTutkimuksessa saavutettiin tavoite tuottaa tietoa Kuopion kaupungin varhaiskasvatukselle organisaatiouudistuksesta. Tutkimuksessa oli tarkoitus kartoittaa haastateltavien esimiesten omia kokemuksia,\nnäkemyksiä ja tuntemuksia siitä miten organisaatiouudistus näkyy päiväkodin arjessa? Millaisia uusia\npedagogisia työnmenetelmiä uudistus on tuonut ja miten he kokevat henkilökohtaisesti uudistuksen?\nKuopion kaupungin varhaiskasvatus on tehnyt vastaavanlaisen kyselyn huhtikuussa 2014, jossa kysyttiin mielipidettä alueorganisaatiouudistuksen toteutumisesta. Kyselyyn osallistui 33 henkilöä esimiehistä (varhaiskasvatuksen hallinnon edustajat, aluevastaavat päiväkodinjohtajat toimistotyöntekijät päiväkodinjohtajat keltot) ja 118 henkilöstöstä (Tiimi / lastentarhanopettajaa, perhepäivähoidon\ntyökokous/ perhepäivähoidonohjaaja.) Vuonna 2014 tehdyssä kyselyssä tarkoituksena oli arvioida\nsyksyllä 2013 käyttöönotetun varhaiskasvatuspalveluiden suunnittelun, johtamisen ja kehittämisen\nparantamiseksi rakennetun, aluevastuuta korostavaa palveluiden aluemallia. Tämän tutkimuksen\nasetelma vastaa osittain sisällöltään nyt tehtyä tutkimusta. Kyselyssä esimiesten vastaukset ovat\nsamassa linjassa tämän tutkimuksen tuloksien kanssa.\nKyselyssä, joka tehtiin 2014 tuli positiivisesti esille, että uusi aluemalli on selkeästi antanut tilaa pedagogiselle johtamiselle. Päiväkotihoidossa työmäärien tasaaminen on tuonut mahdollisuuksia vahvistaa pedagogista johtajuutta. Päiväkodinjohtajalla on selvästi enemmän aikaa olla ryhmissä, tiimeissä ja keltotiimeissä. Päällekkäisistä kehittämisryhmistä luopuminen on tuonut esimiehille työrauhaa kentälle. Kehityskohteina nousi esille, että muutosta huomaa paljon arjessa. Vastaajat kokivat, että hallinto on etääntynyt päiväkodin arjesta, oma työ ei ole yhtään helpottunut ja aluevastaavat päiväkodinjohtajat ovat luoneet yhden johtoportaan lisää. ( Lappalainen 2014)\n2015 tehty tutkimusaineisto antoi monipuolista ja mielenkiintoista tietoa siitä, että Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksessa organisaatiouudistuksen myötä on saatu muutosta esimiesten työhön. Jokainen haastateltava toi esille näkemyksen, ettei uudistus todennäköisesti näy siinä päiväkodin arjessa niinkään, mutta se näkyy juuri siinä esimiesten arjentyössä.\nHaastatteluiden myötä tuli selkeästi esille, että aikaa pedagogiselle johtamiselle on tullut lisää sekä\nuseimmat päiväkodinjohtajat kokivat uudistuksen myötä työkuvansa selkiytyneen. Haastateltavista\nsuurin osa koki positiivisena asiana, että aikaa on tullut juuri sille pedagogiselle johtamiselle ja siihen\nläsnäoloon omassa yksikössä, jota on kaivattu. Muutama haastateltavista kuitenkin koki, että muutoksen myötä aikaa ei ole yhtään enempää kuin ennenkään. Tämä kokemus tulee siitä, että uudistuksen myötä osalle esimiehistä vastuualueet muuttuivat tuoden lisää vastuullisia tehtäviä.\nHaastatteluissa esimiehet toivat myös rehellisesti esille, miten toisten esimiesten työtaakka on liian\nsuuri. Huolta kannettiin heidän jaksamisesta ja suurista työmääristä ja niistä selviämisestä. Työteh-\ntävien ja vastuun määrät eivät ole haastatteluiden perusteella ihan täysin tasapuolisia. Tämä puolestaan tuo vastauksen siihen, että organisaatiouudistus ei ole kaikille tuonut sitä toivottua lisäaikaa\noman yksikön pedagogiselle johtamiselle. Tutkimuksen mukaan organisaatiouudistuksen sisäänajo,\ntyötehtävien ja uusien toimintamallien löytyminen etsii vielä osaltaan paikkaansa.\nOrganisaatiouudistus koetaan kuitenkin pääsääntöisesti positiivisena muutoksena, työtä selkeyttävänä uudistuksena. Pari vuotta käytössä ollut uudistus on muuttunut ja hioutunut pikkuhiljaa toimivaksi toiminnaksi, joka varmaan tulevaisuudessa kokee pientä muutosta jatkuvan kehittämisen myötä.\nKukaan haastateltavista ei halua palata entiseen toimintamalliin. Kehittäminen on luonteeltaan ennen kaikkea käytännöllistä asioiden korjaamista, parantamista ja edistämistä. (Toikko & Rantanen\nTutkimuksen tulokset tulevat suoraan Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen hallinnon käyttöön.\nVarhaiskasvatuksen hallinnolla on näin mahdollisuus arvioida toteutetun alueorganisaatio mallin käytettävyyttä ja kehittämistarpeita sekä mahdollisesti suunnittelemaan tarpeellisia kehittämistoimenpiteitä.\nRinnakkaistutkimuksen kanssa yhteiset johtopäätökset\nTutkimus toteutettiin rinnakkaistutkimuksena. Tässä kappaleessa haluamme pohtia yhdessä millaisia\ntutkimustuloksia ja näkemyksiä saimme tutkimuksemme pohjalta syntymään. Tutkimuksessa oli kaksi eri näkökulmaa esimiesten ja henkilöstön näkemykset ja kokemukset organisaatiouudistuksesta.\nYhteiseksi ja mittavimmaksi tulokseksi tuli pedagogisen johtajuuden vahvistuminen. Päiväkodinjohtajat ja henkilöstö olivat yhtämieltä siitä, että uudistuksen myötä pedagogiseen johtamiseen on tullut lisää aikaa yksiköihin. Esimiehen läsnäolo ja osallistuminen päiväkodin sisällä oleviin toimintoihin\non lisääntynyt. Tämän henkilöstö koki positiivisena muutoksena. Esimiehet toivat myös läsnäolon\npositiivisena kokemuksena esille. He kokivat saaneensa henkilökunnalta positiivista palautetta lisääntyneestä läsnäolosta ja saatavuudesta omassa yksikössään.\nUudistuksen myötä uusia pedagogisen johtamisen työmenetelmiä ei koettu tulleen, mutta aikaa on\ntullut lisää jo käytössä tai tiedossa oleviin menetelmiin ja niiden toteutumiseen. Kokous ja palaverikäytännöt ovat saaneet ryhtiä ja selkeyttä sekä sisällön laatu on parantunut.\nPäiväkodin yksiköissä yhteiseksi näkemykseksi nousi myös uudistuksen näkyminen päiväkodin arjessa. Pääsääntöisesti jokainen haastateltava kertoi, ettei uudistus näy arjessa mitenkään. Esimiehet\nkokivat uudistuksen näkyvän omassa työssään heidän oman läsnäolon lisääntymisenä, mutta samalla he olivat sitä mieltä ettei tämä uudistus näy päiväkodin arjessa. Henkilöstö koki, ettei uudistus\nnäy arjessa mitenkään. Kuitenkin he toivat myös selkeästi esille sen, että esimies on läsnä ja tavoitettavissa tarvittaessa enemmän kuin ennen uudistusta.\nEsimiehet toivat positiivisena asiana esille aluevastaavan päiväkodinjohtajan toimimisen toimivana\nlinkkinä hallinnon ja kentän välillä. Esimiehet olivat kuitenkin huolissaan aluevastaavien päiväkodinjohtajien suuresta työtaakasta, joka heillä on päiväkodinjohtajan työn lisäksi. Näissä taloissa missä\naluevastaavapäiväkodinjohtaja on päiväkodinjohtajana, henkilöstö kuitenkin koki selkeästi, että päiväkodinjohtaja ei ole poissa yhtään enempää kuin ennenkään. Vastaajat kokivat talossa olevan pedagogisen johtamisen rakenteet niin hyvät, että päiväkodinjohtajalla oli varaa ottaa aluevastaavan\npäiväkodinjohtajan tehtävät vastaan.\nHaastatteluissa esimiehet ja henkilöstö kokivat, ettei alueorganisaatiouudistus ei näy päiväkodin arjessa mitenkään. He kuitenkin olivat selkeästi sitä mieltä, että uudistus on hyvä ja entiseen ei haluta\npalata. Organisaatiomallin kehittäminen koetaan kuitenkin tärkeäksi, jatkuvasti muuttuvassa työelämässä sen toimivuuden kannalta.\n”Maailma ei ole valmis, kaupunki ei ole valmis, eikä\nvarhaiskasvatus ole valmis. Kaikkeen vaikuttaa valtakunnan\ntason muutokset, muutokset joita emme voi ennakoida”\nTutkimukselle oli tarvetta, koska haluttiin saada tietoa alueorganisaatio uudistuksen käytännön vaikutuksista päiväkodin arkeen. Kuopion kaupungin varhaiskasvatuspalveluilla ei ole tarkoitusta pitää\nyllä järjestelmää, jos sillä ei saavuteta haluttuja vaikutuksia. Tutkimuksen toteutukseen tutkija on\nsaanut tutkimusluvan Kuopion kaupungin kasvun – ja oppimisen palvelualueen varhaiskasvatusjohtajalta.\nTutkimuksen tekijänä olen vaitiolo- ja salassapitovelvollinen, kuten myös muut opinnäytetyön tekemiseen osallistuneet. Tutkimusaineistoa on koko tutkimuksen ajan säilytetty huolellisesti eikä ulkopuoliset ole päässeet siihen käsiksi. Aineistoa ei myöskään ole luovutettu eteenpäin kenenkään luettavaksi. Haastateltavien henkilöllisyys ei näy tuloksissa, eikä yksittäistä vastaajaa ole voinut tunnistaa pelkän aineiston tai tulosten perusteella. Tutkittavilta ei ole pyydetty erillistä lupaa säilyttää aineistoa. Tutkija tuhoaa keräämänsä haastatteluaineiston omista tietokannoistaan tutkimusraportin\nluovuttamisen jälkeen. Tutkimuskysymyksissä ei ollut mitään eettisesti arveluttavaa. Haastattelujen\nja tulosten käsittelyssä on noudatettu huolellisuutta, tarkkuutta ja rehellisyyttä. Tutkija on käyttänyt\nanalyysimenetelmiä parhaan kykynsä mukaan. Tulosten raportointi on tehty avoimesti ja rehellisesti.\nTutkimuksiin liittyy aina eettisiä ratkaisuja. Ihmistieteissä ollaan jokaisessa vaiheessa eettisten kysymysten äärellä. Haastattelujen tapahtuessa suorassa kontaktissa tutkittaviin, voi eettiset ongelmat\nolla monitahoisia. Ihmisiin kohdistuvissa tutkimuksissa ovat tärkeimpinä eettisinä periaatteina informointiin perustuva suostumus, luottamuksellisuus, seuraukset ja yksityisyys. Haastateltavina olevien ihmisten tulee voida hyväksyä tutkimus tai kieltäytyä osallistumasta siihen sellaisen tiedon varassa, joka koskee tutkimuksen tarkoitusta ja luonnetta. (Hirsjärvi & Hurme 2008: 20–21.)\nLastentarhanopettajana tutkimustyöni aihe koskettaa myös minua ja palvelee minua tulevaisuudessa\nomassa työssäni varhaiskasvatuksessa. Pyrin haastattelujen tekemisessä toimimaan haastattelijan\nroolissa ja haastattelemaan johtajia ilman omia tunteita ja ennakkokäsityksiä. Haastattelujen teemat\nolivat minulle suurimmaksi osaksi tuttuja. Toisaalta en ole itse työskennellyt johtajana, joten heidän\nkokemuksensa esimiestyöstä ja näkemyksestä organisaatiouudistukseen olivat minulle uusia.\nOpinnäytetyötä tehdessäni olen saanut itselleni selkiytettyä ja kirkastettua johtamiseen liittyviä ilmiöitä. Johtamisen toteutuminen ja kokeminen on aiheena kiinnostanut minua jo pidemmän aikaa.\nTämän tutkimuksen myötä minulla on lisääntynyt tietoisuus pedagogiikan merkityksestä varhaiskasvatuksen johtamisessa ja kollegiaalisen tuen merkityksestä.\nValmistautuessani haastatteluihin koin selkeästi pientä jännitystä haastateltavien kohtaamisesta ja\nsiitä miten minuun tutkijana suhtaudutaan. Olenhan itse töissä samassa organisaatiossa mihin opinnäytetyötä teen. Kuitenkin näin jälkeenpäin koen haastattelut erittäin positiivisena kokemuksena ja\nolen tyytyväinen siihen, miten haastateltavat ottivat minut positiivisesti vastaan ja pääsääntöisesti\njokainen halusi osallistua mielellään haastateltavan rooliin.\nHaastattelujen aikana tuli ammattitermistöä jonkin verran esille; kuten vasu, pedagogiset tiimit, kelto, pedagoginen johtaminen, itsensä johtaminen jaettu johtaminen ym. Nämä termit ovat itselleni\njo tuttuja mikä puolestaan helpotti paljon haastattelujen tekemistä sekä niiden sisällön ymmärtämistä. Näistä tietämättömänä olisin joutunut tekemään lisäkysymyksiä ja tarkentamaan heidän termejään, mitä ne tarkoittavat. Toisaalta tämä tieto toi esille minulle uuden näkökulman; me varhaiskasvatuksessa työskentelevät saatamme helposti olettaa, että nämä paljon käytetyt sanat ja termit\novat kaikille tuttuja. Todellisuudessa kuitenkin näin ei ole. Alasuutarin (2011) mukaan tulkitsija ei voi\nlähteä liikkeelle tyhjästä, vaan hän tulkitsee sitä aina jostakin lähtökohdasta käsin. Jokaisella on jonkinlainen esiymmärrys tulkinnan kohteesta.\nTutkimuksessa kulkevat yhdessä uskottavuus ja eettiset ratkaisut. Hyvään tieteelliseen käytäntöön\nkuuluu noudattaa rehellisyyttä, yleistä huolellisuutta ja tarkkuutta tutkimustyössä, tulosten tallentamisessa, esittämisessä ja arvioinnissa. Uskottavuus taas perustuu siihen, että tutkija noudattaa tutkimuksessaan hyvää tieteellistä käytäntöä. Hyvään tieteelliseen käytäntöön kuuluu, että tutkimus on\nsuunniteltu, toteutettu ja raportoitu yksityiskohtaisesti ja tieteelliselle tiedolle asetettujen vaatimusten edellyttämällä tavalla. Tutkimuksen tekijällä on vastuu hyvän tieteellisen käytännön noudattamisesta ja rehellisyydestä sekä vilpittömyydestä. (Tuomi & Sarajärvi 2009, 132–133.)\nKvalitatiivisessa eli laadullisessa tutkimuksessa luotettavuuden arviointiin ei ole olemassa yksiselitteistä ohjetta. Tutkimusta tulisi arvioida kuitenkin kokonaisuutena, jolloin tutkimuksen sisäinen johdonmukaisuus painottuu. Helposti ymmärrettävät ja selkeät tutkimustulokset saadaan kun niistä kerrotaan tarkasti tutkimusraportissa. On tärkeää, että tutkija antaa tarpeeksi tietoa lukijoille miten tutkimus on tehty, jotta lukijat voivat arvioida tuloksia. (Tuomi & Sarajärvi, 2009, 140–141.)\nTutkimukseni ja rinnakkaistutkimuksen tulokset on tarkoitus esitellä varhaiskasvatuksen hallinnolle ja\nesimiehille. Tutkijana olen tyytyväinen tutkimustuloksiin. Aaltion ja Puusan (2011, 155) mukaan laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arvioiminen voi olla vaikeaa tai mahdotonta. Tutkimuksessa tulee aina pyrkiä totuuteen ja tutkittavien käsitysten esille tuomiseen. (Aaltio & Puusa 2011, 155.)\nTutkimuksessani olen tuonut aineistosta kaikki oleelliset asiat esille, jotka olen tulkinnut merkityksellisiksi.\nKuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaatiouudistuksen tavoitteena oleva pedagogisen johtamisen resurssin lisääntyminen arjessa on hyvä tulos. Vaikkakin kyseinen tutkimustulos ei ollut kyselyyn vastaajien mukaan täysin yksimielinen. Tietoisuus kuitenkin siitä, että esimiehille on tullut lisää aikaa läsnäoloon ja pedagogiseen johtamiseen omaan yksikköönsä oli positiivista tutkimuksen\nHaastattelut oli alun perin tarkoitus toteuttaa kolmena ryhmähaastatteluna, mutta yhteisen ajan löytyminen koitui liian hankalaksi. Osa haastatteluista toteutettiin tämän vuoksi yksilöhaastatteluna.\nNäin jälkeenpäin ajateltuna luulen, että näissä yksilöhaastatteluissa haastateltavat toivat rohkeammin oman mielipiteensä esille, kuin ryhmähaastatteluissa. Haastattelutilanteet olivat minusta luottamuksellisia ja hedelmällisiä. Aluksi hieman jännitin haastattelutilanteita, koska itse toimin rivityöntekijänä ja nyt haastattelin organisaationi esimiehiä. Heistä jäi minulle erittäin positiivinen kokemus.\nHaastattelutilanteet, niiden purkaminen ja analysointi oli mielenkiintoista, mutta ehkä raskain osio\ntutkimuksen tekemisessä. Aluksi minulle tuli tunne, että tutkimuksen tulokseksi tulisi se, ettei organisaatiouudistus näy mitenkään päiväkodin arjessa, eikä uusia pedagogisia työmenetelmiä ole tullut.\nSyvemmän tarkastelun myötä aineistosta nousi kuitenkin esiin, että uudistus oli tuonut positiivisia\nmuutoksia päiväkodin arkeen ja esimiesten työhön. Toki se, että vastaajat vastasivat haastattelun\nkysymyksiin ensimmäisenä, ettei muutosta olisi havaittavissa, on merkki jostain. Onko kuitenkin niin,\nettä muutoksen sisältö on ollut aina niin keskeisenä osana esimiestyöskentelyä ja siitä johtuen työssä tapahtuvia uusia vivahteita on vaikea tunnistaa uusiksi?\nOpinnäytetyöprosessin aikana olen kyseenalaistanut omaa ajatteluani koko ajan ja ottanut uudenlaisia näkökantoja asioihin. Olen uskaltautunut poiketa myös oman mukavuusalueen ulkopuolelle pohtiessani erilaisia näkökantoja. Sydänmaanlakka kuvailee näitä piirteitä uudistumiseksi ja kasvuksi ja\nse näkyy siinä, että osaa säilyttää oman ihmettelemisen taidon. (Sydänmaanlakka 2006, 288.) Opinnäytetyö prosessin aikana tavoitteenani oli myös rakentaa omaa oppimistani uudistuksesta, sekä\npäiväkodin pedagogisesta johtajuudesta.\nPerehtyessäni pedagogisen johtamisen ja jaetun johtamisen teoriaan ennen haastatteluja, uskoin\nymmärtäväni mitä pedagogisella johtamisella ja jaetulla johtamisella tarkoitetaan päiväkodinjohtajan\ntyössä. Vasta analysoituani haastattelun tulokset oivalsin ja pystyin näkemään, miten päiväkodin\njohtajat Kuopion kaupungissa ovat ymmärtäneet pedagogisen johtamisen ja jaetun johtamisen\nomassa työssään ja miten he ovat sitä toteuttaneet käytännössä.\nKoen tutkimukseni kautta, että monen kohdalla johtaminen ja johtajuus ovat olleet tietyllä tavalla\nammatillista kasvua ja kehittymistä. Johtamiseen liittyvän osaamisen kehittyminen ja erilaisten taitojen oppiminen tapahtuu vähitellen, johtamistyötä oppii sitä tekemällä myös erilaisten kokemusten ja\nerehdysten kautta opitaan johtamiseen liittyviä taitoja. Koen, että uudistukset ja muutokset organisaatiossa pitää sisällään sekä positiivisia että negatiivisia asioita. Toisinaan työ antaa tekijälleen\nsuurta mielihyvää ja onnistumisen kokemukset vahvistavat itsetuntoa. Ajoittain työnteko tuottaa\nmielipahaa ja epäonnistumiset koettelevat itsetuntoa. Tärkeää on kuitenkin muistaa, että omalla\npersoonallamme on myös oleellinen vaikutus siihen, miten suhtaudumme työhömme.\nOn luonnollista, että uudistukset ja muutokset herättävät paljon tunteita. Tämän vuoksi niistä kannattaa uskaltaa keskustella esimerkiksi oman esimiehen, työkaverin ja työntekijöiden edustajien\nkanssa. Kannattaa myös muistaa, että uudistukset ja muutokset voivat olla mahdollisuus tehdä jotain uutta.\nNäen, että organisaatiossa tehtävät uudistukset ovat hyödyksi koko varhaiskasvatuksen henkilökunnalle, kun sekä esimiehet että työntekijät ovat mukana muutoksessa alusta alkaen. Onnistumiseen\nmielestäni vaikuttaa myös se, millainen on jokaisen henkilökohtainen asenne uudistusta kohtaan.\nErilaisia käsityksiä muutoksista ei kannata muodostaa pelkkien huhujen perusteella, vaan näkisin\ntärkeänä olla itse aktiivinen, ottaa asioista selvää ja lähteä reilusti mukaan tekemään muutosta.\nKoen järkeväksi, että esimiehet huomioivat työntekijät jo uudistuksen suunnitteluvaiheessa. On tärkeää, että myös työntekijät kokevat olevansa keskeinen osa muutosprosessia ja haluavat siten kehittää varhaiskasvatuksen organisaatiouudistusta yhdessä. Työntekijöillä on osaamista ja asiantuntemusta, jota kannattaa hyödyntää organisaation kehittämisessä. Uudistuksen onnistumisen kannalta\nnäkisin myös tärkeänä, että esimiehet ja työntekijät ovat avoimia ja rehellisiä toisilleen.\nTutkimuksen haastatteluissa tulee esille, että varhaiskasvatuksen johtajat näkevät oman roolinsa\nmonitahoisena ja työn vaatimukset ovat kasvaneet vuosien aikana. Esille nousee myös sekin, miten\nmuut työntekijät kokevat, että heidän työnsä vaativuuden muuttuneen viimeisen vuosikymmenen\naikana erilaisten jatkuvien yhteiskunnallisten muutoksien myötä. Tutkimuksen anti tulee suoraan\nKuopion varhaiskasvatuspalveluiden hallinnolle, joka näin pystyy arvioimaan toteutetun alueorganisaatiomallin sopivuutta ja kehittämistarvetta ja suunnittelemaan tarpeellisia muutoksia ja kehittämistä.\nTästä herääkin mielenkiintoinen kysymys ja jatkotutkimuksen aihe. Miten varhaiskasvatus pystyy\nvastaamaan jatkuvaan kehitykseen ja muutoksiin jo jatkuvasti muuttuvasta lainsäädännöstä lähtien?\nOvatko erilaiset organisaatiomuutokset yksi keino vastata muuttuviin vaatimuksiin sekä kasvaviin tehokkuus-, taloudellisuus- ym. vaatimuksiin sekä miten vanhemmat kokevat organisaatiomuutokset\nlapsensa kasvussa ja hyvinvoinnissa päivähoidossa?\nTutkimusprosessin läpi vieminen on ollut todella antoisa ja mielenkiintoinen prosessi tutkijan näkökulmasta. Itsenäinen sekä yhteinen tiedonhankintaprosessi rinnakkaistutkimuksen tekijän kanssa on\nollut mukaansa tempaavaa. Välillä työtä tehdessä kellossa olevat tunnit eivät meinanneet riittää. Toki matkalla oli myös vastavuoroisesti hiljainen ajanjakso, jolloin tunne työn edistymisestä otti takapakkia. Jälkeenpäin tämä jakso antoikin paljon lisää voimia ja ajatustyö tänä aikana kuitenkin näytti\npositiivisia merkkejä ja työn kirjoittaminen tuntui helpolta aloittaa uudelleen.\nLopuksi haluan kiittää Kuopion kaupungin varhaiskasvatusta yhteistyöstä. Suuren kiitoksen haluan\nantaa kollega Minna Muonalle mukavista yhteisistä opiskeluhetkistä, vuorotsemppauksista ja niistä\nmonista hedelmällistä keskusteluista tutkimuksemme eri vaiheissa. Lisäksi haluan kiittää perhettäni\nsekä muita opiskelutovereitani, joiden tuki ja kannustus ovat mahdollistaneet minulle tämän tutkimuksen tekemisen.\nAaltio, I. & Puusa, A. 2011. Laadullisen tutkimuksen luotettavuus. Teoksessa Puusa, A. & Juuti, P.\n(Toim.) Menetelmäviidakon raivaajat. Perusteita laadullisen tutkimuslähestymistavan valintaan. Johtamistaidon opisto. Vantaa\nAarnikoivu, H. 2008. Esimiehenä arjessa. Helsinki: WSOY.\nAhlstedt, L., Jahnukainen, I. & Vartola, J. 1974. Organisaatio ohjausjärjestelmänä julkisessa\nhallinnossa. Helsinki: Weilin & Göös.\nAlasuutari, M. 2003. Kuka lasta kasvattaa? Tammer-paino, Tampere.\nAlasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. Riika: InPrint.\nAlila, K. 2010. Varhaiskasvatuksen valtakunnallinen ohjaus: Vaiheita, ajankohtaiskysymyksiä ja tulevaisuudenkuvia. Teoksessa Suuntana laadukas varhaiskasvatus. Juvenes-print, Tampere.\nAlila, K. 2012. Raportti: Kuopion kaupungin varhaiskasvatuksen organisaation uudistaminen.\nAsetus lasten päivähoidosta 1973. Viitattu 22.2.2015. Saatavissa:\nBÖÖK, E 1913–1914. Lastentarhan metodiikan muistiinpanot. Ebeneser-säätiön arkisto.\nComenius, J-A. Viitattu 18.1.2015. Saatavissa: http://.fi.m.wikipedia.org/Johan_Amos_Comenius#\nEarly Change Project, Promoting the Professional Development of Early Childhood Educators\nEbbeck, M. & Waniganayake, M. 2004. Early childhood professionals: leading today and tomorrow.\nSydney: Maclennan & Petty.\nEskola J., Suoranta J. 2000. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Vastapaino, Tampere.\nFonsén, E. 2014. Pedagoginen johtajuus varhaiskasvatuksessa. Akateeminen väitöskirja. Tampereen yliopisto. Kasvatustieteiden yksikkö. Tampere: Suomen Yliopistopaino Oy.\nFonsén, E. 2010. Pedagogista johtajuutta metsästämässä – kehittämistoiminta osana\nHalttunen, L. 2009. Päivähoitotyö ja johtajuus hajautetussa organisaatiossa. Jyväskylä: Jyväskylä\nStudies in Education, Psychology and Social Research 375.\nHannula, M. 2007. Tunteet ja osaaminen organisaation menestystekijänä. Teoksessa:\nJuuti, P. (toim.) Strategia, tunteet ja toiminta. Tampere\nHarris, A., Brown, D., Abbot, I. 2006. Journal school Leadership & Management, Volume 26,\nHeikka, J. & Waniganayake, M. 2010. Eeva Hujala’s contribution to early childhood\nLeadership study – key achievements and future visions for research cooperation\nbetween Australia and Finland. Teoksessa L. Turja & E. Fonsén\n(toim.) Suuntana laadukas varhaiskasvatus. Professori Eeva Hujalan\nmatkassa. Tampere: Suomen Varhaiskasvatus ry\nHeikkilä, M., Ihalainen, S-L & Välimäki A-L 2005. Varhaiskasvatussuunnitelman perusteet. Gummerus, Saarijärvi.\nHeiskanen, M & Lehikoinen, S. 2010. Muutosviestinnän voimapaperi. Kariston Kirjapaino oy, Hämeenlinna.\nHellbom, K, Mauro, S & Salo, M. 2006 Johtamisen nyt. Edita\nHirsjärvi, S., Hurme, H. 2000. Tutkimushaastattelu, teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Yliopistopaino, Helsinki.\nHirsjärvi, S., Hurme, H., Sajavaara, P. 2014. Tutki ja kirjoita. Bookwell oy, Porvoo.\nHirsjärvi, S. Remes, P. & Sajavaara, P. 2007. Tutki ja kirjoita. Helsinki: Tammi.\nHirsjärvi. S., Hurme. H. 2008. Tutkimushaastattelu. Teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Helsinki:\nHirvelä, S-M 2010. Pedagoginen johtajuus päiväkotien johtajien ja lastentarhanopettajien silmin.\nTampereen yliopisto. Kasvatustieteiden tiedekunta. Opettajankoulutuslaitos. Varhaiskasvatuksen yksikkö. Kasvatustieteen erityisesti varhaiskasvatuksen Pro gradu- tutkielma. Viitattu 25.8.2015 Saatavissa: http://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/81574/gradu04295.pdf?sequence=1\nHolbeche, L. 2006. Understanding chance. Theory, implementation and Success. MPG Books Ltd,\nHuhtinen, A-M 2010. Sotilasjohtamisen kärsivällisyysvoimavarana. Teoksessa Johtaminen voimavarana-Muutoksesta menestykseen. JTO-palvelut Oy Vantaa\nHujala, E. 2014. Johtajat muutoksen tekijöinä. Varhaiskasvatuksen 8. johtajuusfoorumi. Tampereen\nHujala, E. 2013. Suuntana laadukas varhaiskasvatus. Professori Eeva Hujalan matkassa. Tampere:\nTeoksessa L. Turja & E. Fonsén (toim.)\nHujala, E. 2006. Varhaiskasvatuksen mahdollisuudet. Julkaisussa puheenvuoroja varhaiskasvatuksen\nkehittämisessä. Opetusalan ammattijärjestö OAJ.\nHujala, E & Heikka, J. 2008. Jaettu johtajuus. Opetusalan ammattijärjestö OAJ. Lastentarhanopettaja.2008 1.\nHujala, E., & Turja, L. (toim.) 2012. 2.painos (1.painos 2011) Varhaiskasvatuksen käsikirja. Jyväskylä: Ps-kustannus.\nHujala, E., Heikka, J. & Fonsén, E. 2009. Varhaiskasvatuksen johtajuus kuntien\nHujala, E, Parrila, S, Lindberg, P., Nivala, V., Tauriainen, L. ja Vartiainen, P. (1999).\nLaadunhallinta varhaiskasvatuksessa. Oulun yliopisto. Varhaiskasvatuskeskus.\nHujala, E., Puirola, A-M., Parrila-Haapakoski, S. & Nivala, V. 1998 Päivähoidosta varhaiskasvatukseen. Jyväskylä\nHyvä tieteellinen käytäntö ja sen loukkausepäilyjen käsitteleminen suomessa htk-ohje 2012. Viitattu\n7.9.2015. Saatavissa: http://www.tenk.fi/fi/htk-ohje\nHögström, B., Saloranta, O.2001. Eväitä esiopetuksen opetussuunnitelman laatijoille. Gummerus,\nJuusenaho, R. 2008. Pedagoginen johtajuus. Artikkeli. Teoksessa Hujala, E. - Fonsén, E. - Heikka, J.\n(toim.): Varhaiskasvatuksen johtajuuden ytimessä - tutkimuksen ja käytännön puheenvuoroja. Kasvatus- ja opetusalan johtajuus -projekti, osa III. Opettajankoulutuslaitos, varhaiskasvatuksen yksik-\nJuuti, P. 2013. Jaetun johtajuuden taito. Jyväskylä: Ps-kustannus.\nJuuti, P., Rannikko, H. & Saarikoski, V. 2004. Muutospuhe. Otavan Kirjapaino oy, Keuruu.\nJärvinen, P. 2000. Esimies ja työyhteisön kehittäminen. WS Bookwell oy, Porvoo.\nKananoja, A. 2007. Sosiaalialan korkeakoulutuksen suunta. Opetusministeriö: Koulutus- ja\ntiedepolitiikan osasto, työryhmämuistioita ja selvityksiä 2007:43.\nKari, M. 2012. Pedagogisen johtajuuden toteutuminen varhaiskasvatuksen organisaation eri toimijatasoilla. Pro gradu-tutkielma. Jyväskylän yliopisto: Kasvatustieteiden laitos.\nKarila, K., Kinos, J. & Virtanen, J. 2001. Varhaiskasvatuksen teoriasuuntauksia. PS-kustannus, Jyväskylä.\nKarila, K. & Nummenmaa, A-R. 2001. Matkalla moniammatillisuuteen. Juva: WS Bookwell Oy.\nKauppinen M. 2004. Pro Gradu Päiväkodin johtajan työnkuvan sekä taitojen ja ominaisuuksien tärkeys työyhteisön näkökulmasta jyväskylän yliopisto\nKekäläinen, A & Ilves, V. 2007. Monimuotoiset tehtävät. Teoksessa päiväkodinjohtajuus huojuu. Lastentarhanopettajaliitto\nKey data on early childhood education and care in Europe. Viitattu 25.3.15. Saatavissa:\nKiviniemi, K. 2010. Laadullinen tutkimus prosessina. Teoksessa J. Aaltola & R. Valli (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. Näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen teoreettisiin lähtökohtiin\nja analyysimenetelmiin. 3. uudistettu ja täydennetty painos. PS-kustannus, Jyväskylä.\nKotter, J. & Rathgeber, H. 2008. Jäävuoremme sulaa. Muutos ja menestyminen kaikissa olosuhteissa. WS Bookwell oy, Porvoo.\nKuopion kaupunki. 2013 kasvun ja oppimisen palvelualue varhaiskasvatuspalvelut. Johtoryhmän kokous (12.6.2013)\nKupias, P. 2005. Dialogi ja aito vuorovaikutus. Teoksessa T., Frisk (toim.) Ohjaaminen työssä. Helsinki\nLaadullisen ja määrällisen tutkimuksen erot. Viitattu 7.9.2015. Saatavissa:\nLaine, T. 2001. Miten kokemusta voidaan tutkia? Fenomenologinen näkökulma. Teoksessa\n(toim.) Aaltola, J. & Valli, R. Ikkunoita tutkimusmetodeihin II. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.\nLaki lasten päivähoidosta 1973. Viitattu 22.2.2015. Saatavissa:\nLaki sosiaalihuollon ammatillisen henkilöstön kelpoisuusvaatimuksista 2005. Viitattu 22.2.2015. Saatavissa: https://www.finlex.fi/fi/laki/ajantasa/2005/20050272#P7\nLappalainen, J. 2014. Alueorganisaatiomallin arviointi. pptx tiedosto. Esimiesten strategia –ja kehittämispäivät 3-4.6.2014. Kuopio\nLaunis, K. & Engström, Y. 1999. Asiantuntijuus muuttuvassa työtoiminnassa. Teoksessa A., Eteleäpelto, P. & Tynjälä (Toim) oppiminen ja asiantuntijuus. Juva.\nLevis, J & Hill, J. 2012 What does leadership look like in early childhood settings? Viitattu\n25.10.2015. Saatavissa: http://www.earlychildhoodaustralia.org.au/our-publications/every-childmagazine/every-child-index/every-child-vol-18-4-2012/leadership-look-like-early-childhood-settings/\nLindeboom, G-J & Buiskool, B-J. 2013. Laadukas varhaiskasvatus. Sisäasioiden pääosasto. Osasto\nb: Rakenne- ja koheesiopolitiikka. Kulttuuri ja koulutus. Viitattu 23.9.2015. Saatavissa:\nLipsanen, J. & Laakso, H. 2009. Operaatio täyskäännös. WS Bookwell oy, Porvoo.\nN. 2005. Jaetun johtajuuden särmät. Helsinki: Talentum.\nLiukkonen, R. 2012. Vertaistyöskentelyn kehittäminen päiväkodin pedagogisen johtajuuden vahvistamiseksi. Jyväskylän yliopisto. Kasvatustieteiden laitos. Varhaiskasvatustieteen pro gradu-tutkielma.\nLuoma, J. & Arikoski, J. 2006. Menestystä ja hyvinvointia organisaatioon muutoksessa. Teoksessa\nVesterinen, P. (toim.) Oppiminen ja asiantuntijuus. Juva:WSOY\nMac Nail, A. & Mc Clanahan, A. 2005. Shared Leadership.\nMetsämuuronen, J. 2006. Laadullisen tutkimuksen käsikirja. International Methelp Oy\nMikkola, P. & Nivalainen, K. 2009. Lapselle hyvä päivä tänään – näkökulmia 2010-luvun varhaiskasvatukseen - Saarijärvi: Pedatieto.\nMäntyranta, T., Kaila, M. 2008. Tutkimus ja opetus Fokusryhmähaastattelu laadullisen tutkimuksen\nNiiranen, P. & Kinos, J. 2001. Suomalaisen lastentarha- ja päiväkotipedagogiikan jäljillä. Teoksessa\nVarhaiskasvatuksen teoriasuuntauksia. PS-kustannus, Jyväskylä.\nNivala, V. 2001. Pedagoginen johtajuus ja johtaminen päivähoidossa. Lastentarha2001/5\nNivala, V.1999. Päiväkodin johtajuus. Rovaniemi: Lapinyliopisto\nNummenmaa, A-R & Karila, K. 2008. Varhaiskasvatussuunnitelma – johtamisen kohde ja väline. Lastentarha. 2008 1.\nOjala, I. & Juuti, P. toim. Pennanen, A. 2007. Koulun johtamisen avaimia. Opetus 2000. Jyväskylä:\nOleander, S. 2007. Päiväkodin johtajuudelle rajat ja resurssit. Teoksessa Opetusalan Ammattijärjestö OAJ, Lastentarhanopettajaliitto LTOL 2007. Päiväkodin johtajuus huojuu.\nopetusalan johtajuusprojekti. Opettajankoulutuslaitos. Varhaiskasvatuksen\nopetustoimessa ja sosiaalitoimessa. Tampereen yliopisto\nOrd, K., Mane, J., Smorti, S., Carroll-Lind, J., Robinsson, L., Armstrong-Read, A., Brown-Cooper, P.,\nMeredith, E., Rickard, D & Jalal, J. 2013. Developing Pedagogical Leadership in Early Childhood Education. Central Media Ltd. Wellington.\nPaasivaara, L. 2010. Itsensä kokoinen johtaja. Helsinki: Tammi.\nPakanen, A. 2014. Pienet tarvitsevat parhaat. Opettaja-lehti 34/2014. Ilmestynyt 29.8.2014\nParrila, S. 19.2.2015. Pedagogisen johtamisen prosessikoulutus. Luento. Kuopio.\nParrila, S. 2011a. Varhaiskasvatuksen johtamista vahvistamista. Artikkeli. Teoksessa Vähärautio, Aira\n(toim.): Lapsen hyvää arkea rakentamassa. Pohjoisen alueen Kaste (PaKaste) – hankkeen PohjoisPohjanmaan loppuraportti 2009–2011. Oulu: Uni-print. 84–88.\nParrila, S. 2011. Hajautettu organisaatio & Tutkin, kehitän, johdan – Esimiehenä Päivähoidonjohtamisen täydennyskoulutus- Pedagogiikan johtaminen.\nPearce, C.L. 2004. The future of leadership: Compining verticle and Shared. Academy of Management Executive, 2004.\nPennanen (toim.) Koulun johtamisen avaimia. Jyväskylä: PS-kustannus, 73 103.\nPennanen, A. 2007. Koulun johtamisen muuttuva toimintaympäristö. Teoksessa A.\nPerusopetuslaki (1040/2014) 26a§ Viitattu 8.2.2015. Saatavissa:\nPihlaja, P. 2005. Varhaiserityiskasvatus suomalaisessa päivähoidossa. Suomen kuntaliitto. Helsinki.\nPonteva, K. 2012. Muutoksessa. Viitattu 8.9.2015. Saatavissa:\nPonteva, K. 2010. Onnistu muutoksessa. WS Bookwell oy, Juva.\nRahikainen, P. 2001. Pedagoginen johtajuus päiväkodissa. Kasvatustieteen syventävien opintojen\ntutkielma. Helsingin yliopisto. Kasvatustieteen laitos. Verkkodokumentti.\nRodd, J. 2007. Leadership in early childhood. 3. painos. Maidenhead: Open University Press.\nRopo, A., Eriksson, M., Sauer, E., lehtimäki, H., Keso, H., Pietiläinen, T. & Koivunen,\nRubanovitsch, M., Aalto, E. & Hagqvist, A. 2011 Bisnesatleetti, miten pääsen 8 tunnin työkuntoon?.\nRytikangas, I. 2011, Kehity ja jaksa tiimissä. Helsinki: Kauppakamari\nSeppänen-Järvelä, R. 2009. Työpaikka- yksilö, yhteisö ja organisaatio kehittämisen ytimessä. Teoksessa Seppänen-Järvelä, R. & Vataja, K.(toim.) Työyhteisö uusille urille. Jyväskylä: PS- kustannus\nSuomen Varhaiskasvatus ry. Tampere\nSydänmaanlakka, P. 2006. Älykäs itsensä johtaminen: näkökulmia henkilökohtaiseen kasvuun. Helsinki: Talentum.\nTerveyden ja hyvinvoinninlaitos. Viitattu 25.3.2015. Saatavissa:\nThornton, K., Vansbrough, D., Clarkin-Phillips, J., Aitken, H & Tamati, A. 2009. Conceptualising\nLeadership in Early Childhood Education in Aotearoa New Zealand. New Zealand Teachers Council/\n2. Ilmestynyt heinäkuu 2009.\nTossavainen, T. & Mattila, V. 2011. Esimiehenä Espoon suomenkielisessä varhaiskasvatuksessa. Espoo 5.10.2011.\nTuomi, J. & Sarajärvi, A. 2013. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy.\nTuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy\nVarhaiskasvatuksen historia, nykytila ja kehittämisen suuntalinjat. Opetus- ja kulttuuriministeriön\ntyöryhmämuistioita ja selvityksiä 2014:12 . Viitattu 10.10.2015. Saatavissa:\nVesalainen, A., Cleve, K. & Ilves, V. 2013. Päiväkodin johtajien työtaakasta tuli kohtuuton. Opetusalan Ammattijärjestö OAJ:n raportti päiväkodin johtajuudesta 2013.\nViitala, R. 2005. Johda osaamista osaamisen johtaminen teoriasta käytäntöön. Helsinki\nYoung, L. 2014, "Clearing the Smoke: Understanding Organizational Change Communication and\nMisalignment in High-Risk Contexts" Väitöstutkimus, University of Kentucky. Viitattu 23.10.2015.\nLIITE 2. TUTKIMUSKYSYMYKSET\nOSAAMINEN TYÖYHTEISÖN KÄYTTÖÖN - Varhaiskasvatuksen johtajuuden kehittämisprosessi Kokemäellä\nMUUTOKSEN AIKA ALUEORGANISAATIOUUDISTUS KUOPION VARHAISKASVATUSPALVELUISSA\nMiia Vuoli PEDAGOGISEN JOHTAJUUDEN MALLIN KEHITTÄMINEN VARHAISKASVATUKSEN UUDISTUVAAN ORGANISAATIOON\nLASTENTARHANOPETTAJAN PE- DAGOGINEN JOHTAJUUS PÄIVÄ- KODIN LAPSIRYHMÄSSÄ\nPedagogisen johtajuuden toteuttaminen varhaiskasvatuksen valmistavassa opetuksessa 6-vuotiaille Junes Anna-Maria\nPedagoginen johtaminen varhaiskasvatuksen tiimirakenteessa Kettunen, Hanna 2015 Hyvinkää