Rozdział 6. Wpływ efektywności form szkolenia pracowników na\nWpływ efektywności form szkolenia\npracowników na konkurencyjność firmy\nIntensywna konkurencja, walka o klienta i dynamicznie rozwijający się rynek wymagają od firmy systematycznych transformacji.\nZdolność do adaptacji i - cytując za Peterem Druckerem - umiejętność\n„zarządzania brakiem ciągłości” decydują w dzisiejszych czasach nie\ntylko o tym, czy przedsiębiorstwo jest konkurencyjne, ale i o tym, czy\nw ogóle ma szansę na przetrwanie. Choć rynek szkoleń rozwijał się\njuż wcześniej, to nowa sytuacja polityczna i gospodarcza po roku 1989\n(zwłaszcza rozwój firm prywatnych i przekształcenia własnościowe)\nprzyczyniła się do dynamicznego wzrostu zapotrzebowania na szkolenia.\nW czasach stale zwiększającej się konkurencji rynkowej każda\norganizacja, która chce zapewnić sobie dynamiczny rozwój, musi dbać\no doskonalenie swoich pracowników. Warunkiem utrzymania się na\nrynku i bycia konkurencyjnym jest posiadanie dobrze przygotowanego\ni umotywowanego personelu, który elastycznie potrafi reagować na\nzmiany zachodzące w otoczeniu1.\nIstotą szkolenia jest umożliwienie pracownikowi podwyższenia\nswoich kompetencji, wykorzystywanych później w trakcie pracy dla\norganizacji tak, aby mogła ona korzystać ze swoich wewnętrznych\nzasobów personalnych. Szkolenie gwarantuje przygotowanie pracowM. Kossowska, I. Sołtysińska, M. Kossowska, I. Sołtysińska, Szkolenia pracowników a rozwój\norganizacji, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002, s. 9.\nnika do objęcia nowego stanowiska, badając również trafność wyboru\nodpowiedniego kandydata, a wszystko w celu zatrudnienia odpowiednich pracowników na właściwych stanowiskach. Rośnie świadomość\nkadry zarządzającej, jak ogromne znaczenie dla rozwoju firmy mają\nszkolenia pracowników. Szkolenia traktuje się jako szansę dla organizacji, to dzięki nim organizacja może dostosować się do zmian na\nrynku i budować swoją przewagę konkurencyjną nad innymi podmiotami gospodarczymi. Działalność personalna organizacji ma za zadanie\nopracować taki system szkolenia pracowników, aby umożliwiał maksymalne wykorzystanie potencjału pracowników w odniesieniu do celów\norganizacyjnych krótko- i długoterminowych.\nWyróżniamy szereg metod szkoleniowych, jednak przy wyborze formy szkolenia decydujące powinny być cele, które organizacja\nzamierza osiągnąć poprzez szkolenie. Ważne jest, aby metody szkolenia motywowały oraz stwarzały możliwość aktywnego uczestnictwa\nszkolonego w wykonywaniu ćwiczeń praktycznych2. Według specjalistów z dziedziny zarządzania personelem najlepszym sposobem na\nzdobycie w praktyce określonych umiejętności są formy szkolenia na\nNie bez znaczenia jest również wybór techniki szkoleniowej. Od\nniej zależy skuteczność szkolenia, szybkość wprowadzania innowacji,\npowodzenie projektów inwestycyjnych i efektywność pracy personelu.\nWśród technik szkoleniowych można wyróżnić szkolenia organizowane na stanowisku pracy: przyuczenie, mentoring, coaching, rotację\nstanowisk, wykłady i prezentacje, konferencje i wideokonferencje,\nsymulacje, studium przypadku, warsztaty, trening interaktywny, trening\nw terenie, e-learning.\nDo form szkolenia organizowanych poza stanowiskiem pracy\nzaliczamy: wykłady i prezentacje, konferencje i wideokonferencje, gry\ni symulacje, studium przypadku, warsztaty4.\nJednak niezależnie od formy szkoleń ważne jest, by każde szkolenie przygotowywało pracowników na nieustanne zmiany otoczenia,\nangażowało w wypracowywanie nowych, skutecznych rozwiązań\ni przekonywało personel, że zmiana przyniesie korzyści wszystkim firmie, zarządowi i każdemu z pracowników5.\nK. Makowski, Instrumenty Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Warszawa 2002, s. 378.\nM. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 457.\nM. M. Laguna, Szkolenia. Jak je prowadzić, by..., Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,\nGdańsk 2004, s. 145.\nZob.: P. Szkutnicki, Przekonać załogą do zmian, „Personel i zarządzanie” nr 15/16/2001.\n„Konkurencja to taka sytuacja na rynku, w której firmy lub sprzedawcy, niezależnie od siebie, dążą do patronatu nad kupującymi (zdobycia poparcia nabywców), co jest dla nich warunkiem do osiągnięcia\ncelu ekonomicznego, którym może być wzrost zysku, sprzedaży lub\nudziału w rynku”6.\nKonkurencyjność jest jednym z najważniejszych czynników\nokreślających możliwości rozwojowe podmiotów gospodarczych.\nM. E. Porter wymienia następujące źródła przewagi konkurencyjnej:\n„wytwarzanie produktów najwyższej jakości, zdolność do osiągania\nniższych kosztów produkcji, wytwarzanie produktów o wyraźnej wartości użytkowej, oferowanie szerokiej gamy produktów”7.\nNiezależnie od tego, czy przedsiębiorstwo prowadzi działalność\nusługową czy produkcyjną, działa na rynku krajowym czy międzynarodowym, można wyodrębnić czynniki, które kształtują jego konkurencyjność. Do najistotniejszych można zaliczyć: charakter własności przedsiębiorstwa, system organizacji i zarządzania, marketing\n- zwłaszcza w ujęciu przedsiębiorstwo - rynek, politykę personalną - ze\nszczególnym uwzględnieniem szkoleń, kwalifikacje pracowników oraz\ndecyzje produkcyjne, w tym decyzje o wielkości produkcji i związanych z tym poziomem kosztów produkcji.\nBadanie przeprowadzono w ramach projektu badawczego\n„Wpływ potencjału pracowniczego na przewagę konkurencyjną” zrealizowanego w Wyższej Szkole Promocji. Jest próbą zmierzającą do\nopisania atrybutów konkurencyjności przedsiębiorstw należących do\nsfery potencjału pracowniczego i wykazania, że podstawą zyskownego funkcjonowania przedsiębiorstw jest stałe zaangażowanie w walkę\nkonkurencyjną. Badanie zostało zrealizowane w środowisku dużych\nprzedsiębiorstw, znajdujących się na różnym etapie rozwoju i zatrudniających powyżej stu pracowników. W zakresie projektu mieści się\nmiędzy innymi sprawdzanie efektywności i przydatności szkoleń oraz\npróba zbadania ich wpływu na kreowanie przewagi konkurencyjnej.\nH. G. Adamkiewicz-Drwiłło, Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo\nNaukowe PWN, Warszawa 2002, s. 65\nJ. Matejuk, Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, Wydawnictwo\nPRET S.A., Warszawa 2003, s. 12.\nCelem badania była próba uzyskania odpowiedzi, czy proces\nszkolenia ma wpływ na kreowanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa oraz czy stosowane formy szkolenia umożliwiają firmie\npodniesienie swojej konkurencyjności. Odpowiedzi na tak postawione\nhipotezy pozwolą na określenie polityki szkoleniowej stosowanej w\nfirmie poprzez wykorzystanie możliwości, jakie stwarza rynek szkoleń.\nZostała podjęta próba zbadania, w jaki sposób organizacje korzystają z\nmożliwości szkolenia personelu i jak to przekłada się na pozycję firmy\nAutorka prezentuje związki pomiędzy elementami składającymi\nsię na politykę szkoleniową firmy a jej pozycją konkurencyjną. Prezentowane ustalenia zostały przedstawione w postaci wykresów oraz w\nformie opisowej. Wykresy od 1 do 6 pokazują analizę ustaleń wynikających z ankiety skierowanej do pracodawców, natomiast wykresy 7 i 8\noraz punkty od numeru 9a do 9k opisują wyniki uzyskane z narzędzia\nbadawczego skierowanego do pracowników.\nWykres 1. Jakie są elementy długofalowej polityki szkoleniowej firmy?\nWłaściwa polityka szkoleniowa pozwala na świadome i celowe\nwpływanie na wiedzę, zachowania i postawy pracowników. W pierwszej kolejności należy opracować długoterminową, strategiczną politykę firmy na tym obszarze. Jest to szczególnie ważne ze względu na fakt,\niż efekty szkoleń pojawiają się w długim okresie czasu. Wszystkie realizowane programy szkoleniowe będą wówczas przemyślane i ułożone w jedną logiczną sekwencję. Można będzie dzięki temu uniknąć bardzo często popełnianego błędu organizacji szkoleń metodą przypadkową.\nGdy opracowane zostaną ogólne strategiczne plany szkoleń, można przystąpić do tworzenia bieżących operacyjnych budżetów tego działu.\nPolityka szkoleniowa staje się powoli w polskich przedsiębiorstwach takim instrumentem, bez którego nowoczesna firma nie może\nsię obejść. Potwierdzeniem tego może być powyższy wykres, pokazujący że wszystkie przedsiębiorstwa objęte badaniem, niezależnie\nod rozwoju firmy uważają, że taka polityka istnieje w obrębie firmy.\nW badanych organizacjach głównymi elementami długofalowej polityki szkoleniowej są: system ocen okresowych, potrzeby zgłoszone przez\nkierowników oraz potrzeby zgłoszone przez pracowników.\nZastanawiający jest fakt, że do najważniejszych elementów długofalowej polityki szkoleniowej respondenci nie zaliczają planu szkoleń. Wydawać by się mogło, że to plan szkoleń jest punktem wyjścia\ndla planowania takiej polityki. Jedynie firmy, które wchodzą na rynek,\nw większym stopniu niż pozostałe wskazały na ten element jako istotny. Z drugiej strony, biorąc pod uwagę dynamiczne zmiany, które obserwuje się w ostatnich latach, logiczne wydaje się, że to pracownik\ni jego przełożony mają wiedzę, jakie szkolenia są potrzebne na stanowiskach pracy. A system ocen okresowych pozwala wyznaczać te obszary, w których pracownik powinien się szkolić, a następnie weryfikuje przyswojone umiejętności pracownika.\nNa uwagę zasługuje fakt, że żadna z badanych firm nie zalicza\nprocedury wyboru firm prowadzących szkolenie jako składowej długookresowej polityki szkoleniowej firmy. Wśród firm wchodzących na\nrynek w tworzeniu planu szkoleń udział bierze w pełnym zakresie zarówno menadżer wyższego szczebla, jak i menadżer do spraw szkoleń.\nW dużej mierze w procedurze tej uczestniczy również sam pracownik\noraz kierownik/menadżer liniowy. W małym stopniu firmy te korzystają z usług trenera czy firm zewnętrznych.\nWykres 2. Jakie osoby współpracują przy tworzeniu planu szkoleń?\nW organizacjach rozwijających się w głównej mierze plan szkolenia przygotowują pracownik i kierownik/menadżer do spraw szkoleń,\nrzadziej menadżer wyższego szczebla. Małą rolę odgrywa tu menadżer\nszkoleniowy. Prawdopodobnie rolą menadżera ds. szkoleń jest dopiero\nrealizacja zatwierdzonych szkoleń, czyli ustalenie terminów, oraz osób\nprowadzących szkolenia. Natomiast w firmach będących liderem na\nrynku to właśnie menadżer ds. szkoleń wskazany jest jako główna\nosoba tworząca plan szkoleń. Być może spowodowane to jest tym, że\nliderzy mają dawno ugruntowaną procedurę i planowanie szkoleń leży\nw zakresie obowiązków właśnie menadżera ds. szkoleń.\nFirmy mogące zostać liderem do tworzenia planu szkoleń angażują w pełnym wymiarze menadżera wyższego stopnia, w mniejszym\nstopniu pracownika i kierownika/menadżera liniowego. Za to ani trener\nani menadżer do spraw szkoleń nigdy nie biorą udziału w fazie przygotowania planu szkoleń. Może to świadczyć o tym, że organizacje\nmogące zostać liderami korzystają z usług firm zewnętrznych.\nNiewątpliwie angażowanie do tworzenia planu szkoleń wszystkich zainteresowanych podmiotów jest wskazane z uwagi na to, że\nmożna zwiększyć przydatność i efektywność zaplanowanych szkoleń.\nMenadżer wyższego szczebla przedstawia plan szkoleń zarządowi\ni zatwierdza budżet. Pracownik ma możliwość wskazania tych obszarów, w których odczuwa brak wiedzy. Trener i menadżer ds. szkoleń\nustalają, czy proponowane szkolenia mogą odbyć się siłami pracow-\nników działu szkoleń zatrudnionych w firmie, czy też należy poszukać\nofert na zewnętrznym rynku. Rolą kierownika/menadżera liniowego\njest motywowanie, wspieranie i kontrolowanie pracownika, aby mógł\ni chciał wykorzystać nabyte umiejętności na stanowisku pracy po\npowrocie ze szkolenia. Z drugiej strony zatrudnienie firmy zewnętrznej\nspecjalizującej się w doradztwie szkoleniowym daje gwarancję stworzenia planu szkoleń na miarę trendów istniejących na rynku szkoleń.\nWykres 3. Czy w firmie działa wyodrębniona jednostka zajmująca się szkoleniami?\nDecydując się na utworzenie działu szkoleń, należy w pierwszej\nkolejności rozwiązać problem: czy tworzyć w danym przedsiębiorstwie\nsamodzielną komórkę organizacyjną zajmującą się tym obszarem jego\nfunkcjonowania. W dużych firmach, zatrudniających wielu pracowników celowe jest powołanie takiej wyspecjalizowanej jednostki. Może\nbyć to kilku osobowy dział lub jednoosobowa komórka. W mniejszych\nprzedsiębiorstwach organizacja procesu szkoleniowego może podlegać\njednej osobie, która zajmuje się tym zagadnieniem w ramach wykonywania innych, pokrewnych obowiązków. W przedsiębiorstwach, które\nwchodzą na rynek działają wyodrębnione jednostki zajmujące się szkoleniami, w połowie badanych firm są to komórki jednoosobowe, w drugiej połowie – wieloosobowe. Taka tendencja może wynikać z faktu, że\nczęść tych firm współpracuje z zewnętrznymi firmami szkoleniowymi,\na część posiada w swoich strukturach własnych szkoleniowców. Trudno powiedzieć, która koncepcja jest lepsza.\nPracodawcy firm rozwijających się w większej mierze posiadają\ndziały zajmujące się szkoleniami, przeważnie są to kilkuosobowe komórki. Na uwagę zasługuje fakt, że duża liczba firm z sektora firm rozwijających się nie posiada odrębnej jednostki ds. szkoleń. Taki stan rzeczy może wskazywać na to, że do zadań kierowników liniowych należy szkolenie podległych im pracowników. Możliwa również jest opcja,\nże firmy te zlecają outsorcing usług szkoleniowych. Za takim rozwiązaniem przemawia fakt, że firmy rozwijające się zakładają, że zatrudniły pracowników, specjalistów z odpowiednimi kompetencjami, dla których w najbliższym czasie nie będą organizować szkoleń innych niż np.\nBHP. Dlatego nieekonomiczne byłoby tworzenie wewnętrznych stanowisk pracy związanych ze szkoleniami. Zaoszczędzone finanse można przeznaczyć na reklamę, badania marketingowe czy nowe technologie.\nPrzedsiębiorstwa będące liderami na rynku, na ogół posiadają\nw swojej strukturze specjalistyczne, wieloosobowe jednostki zajmujące\nsię sprawami szkolenia pracowników. Spowodowane jest to prawdopodobnie złożonością procesu szkolenia i dlatego tworzone są odrębne\ndziały zajmujące się szkoleniami pracowników. Zadaniem takiej wieloosobowej komórki jest koordynowanie wszystkich realizowanych\nw przedsiębiorstwie programów szkoleniowych. Liderzy na rynku to\nnajczęściej firmy świadome, że realizują zadania z ludźmi i dzięki nim.\nStąd ważne są kompetencje, które ci ludzie posiadają. Odpowiednia\npolityka szkoleniowa pozwala na świadome i celowe wpływanie na\nwiedzę, zachowania i postawy pracowników.\nFirmy mogące zostać liderami w większości nie posiadają odrębnych jednostek zajmujących się tylko szkoleniami. Jedynie niewielki\nprocent firm zatrudnia jedną osobę do spraw szkoleń. Osoba taka może\npełnić funkcję wewnętrznego konsultanta ds. szkoleń. Taki stan może\nwskazywać na korzystanie z usług zewnętrznych firm szkoleniowodoradczych lub na współpracę osobno z firmą szkoleniową i osobno\nz konsultantem. Konsultant oferuje pomoc w zaplanowaniu i realizacji\ncałego procesu polityki szkoleniowej oraz w opracowaniu strategii\nszkoleń w zakresie niezbędnych metod i narzędzi. Nie bez znaczenia\njest również to, że konsultant będzie widział firmę niejako z zewnętrz.\nKorzystając z oferty firmy szkoleniowej można uzyskać odpowiedzi\nna pytanie, jak cele biznesowe przełożyć na odpowiednie szkolenie,\nczyli na cele szkoleniowe, jak wdrożyć w firmie efekty szkolenia i jak\nWykres 4. Czy i w jaki sposób firma bada efektywność szkoleń?\nSzkolenie, traktowane jako inwestycja, powinno być oceniane na\npłaszczyźnie jego efektywności. Bez takiej oceny nie ma możliwości\npotwierdzenia, czy zostały osiągnięte przyjęte w tym zakresie cele, a\ntakże czy pracownicy zwiększyli swój potencjał kwalifikacyjny, czy zaistniał transfer nowej wiedzy i czy w wyniku tego transferu nastąpiły\noczekiwane zmiany oraz czy zmiany te wpłynęły korzystnie na efektywność firmy. Ewaluacja ta wieńczy działalność szkoleniową i daje wskazówki, co do przyszłych posunięć w systemie doskonalenia zawodowego\nw przedsiębiorstwie. Oznacza to, że jest istotnym składnikiem szkolenia.\nNa pytanie o to jedynie część firm z grupy wchodzących na rynek\nodpowiedziała, że nie bada efektywności szkoleń. Być może taka postawa spowodowana jest brakiem przeprowadzonych szkoleń, a może\nto kwestia braku doświadczenia w tej materii, czy choćby sprawa minimalizacji kosztów. Większość firm z tej grupy deklaruje, że bada efektywność szkoleń poprzez ocenę wystawioną przez pracownika, ocenę\nfirmy zewnętrznej oraz przez obserwację zmiany wydajności. Pozostałe firmy, niezależnie od pozycji konkurencyjnej na rynku, deklarują, że\nsprawdzają efektywność szkoleń, stosując ocenę wielokierunkową.\nFirmy rozwijające się oraz firmy mogące zostać liderem nie korzystają z oceny firmy zewnętrznej przy badaniu efektywności szkoleń.\nWynik taki może sugerować, że przedsiębiorstwa te badają skuteczność\nszkoleń jedynie na poziomie badania satysfakcji pracownika. Na uwagę zasługuje fakt, że firmy mogące zostać liderem badają efektywność\nszkoleń w opinii swoich klientów oraz przez ocenę zmiany jakości. Zarówno klient, jak i jakość są kluczowymi czynnikami pozwalającymi na\nkonkurowanie z innymi przedsiębiorstwami. Zastanawiające jest, dlaczego liderzy rynku nie kładą nacisku na badanie efektywności szkoleń\nw tych dwóch wymienionych wyżej aspektach. Być może firmy będące\nliderami opierają się na przekonaniu, że oferują swoje produkty czy usługi na o wiele wyższym poziomie niż pozostałe firmy, a skupiają się na\npracowniku jako na tym elemencie, który odpowiada zarówno za relacje\nz klientem, jak i za jakość wykonywanej przez siebie pracy.\nWykres 5. Na jaki aspekt konkurencyjności wpływ ma polityka\nBadane przedsiębiorstwa oceniają, że w aspekcie konkurencyjności polityka szkoleniowa firmy ma w największym stopniu wpływ\nna wzrost wartości firmy poprzez rozwój jej potencjału kadrowego.\nDrugim równie ważnym czynnikiem jest możliwość zwiększenia elastyczności i wielofunkcyjności pracowników. Dla firm wchodzących\nna rynek rozwój kultury zorientowanej na efektywność i dzielenie się\nwiedzą jest istotnym aspektem w stopniu wyższym, niż dla pozostałych\nfirm. Może to oznaczać, że firmy te realizują politykę organizacji opartej na wiedzy. Dla kadry menedżerskiej przedsiębiorstw będących liderami na rynku rozwój kultury zorientowanej na efektywność i dzielenie\nsię wiedzą ma najmniejszą wagę.\nWykres 6. Czy firma zapewnia Panu/i szkolenia i jakie?\nCiągle rosnąca konkurencja na rynku sprawia, że dla wielu firm\nszkolenia pracowników to konieczność decydująca o ich istnieniu. Jednak stosunek firm i pracodawców do podnoszenia kwalifikacji swoich\npracowników jest nadal zróżnicowany. W przypadku niektórych przedsiębiorstw polega to jedynie na cyklicznie powtarzanych, krótkich\nszkoleniach, mających za zadanie przekazanie informacji dotyczących\nokreślonych zagadnień merytorycznych, dla innych oznacza długofalowy proces szkoleniowy zmierzający do podniesienia jakości personelu.\nW efekcie tylko w niektórych firmach szkolenia traktowane są kompleksowo i perspektywicznie.\nPośród rodzajów i typów szkoleń wyróżnia się podział na dwa\nszkolenia, tak zwane miękkie i twarde. Szkolenia miękkie to szkolenia\nobejmujące edukację, ćwiczenie umiejętności personalnych i rozwijanie\nzasobów pracowników (umiejętności interpersonalne, motywowanie,\nwpływanie na innych, komunikacja, rozwój osobisty, negocjowanie,\nitp.). Szkolenia twarde to szkolenia obejmujące edukację i ćwiczenie\numiejętności w obszarach ściśle związanych z wykonywaną pracą np.\nobsługa maszyn i urządzeń, wiedza z zakresu bezpieczeństwa pracy,\nprzepisów prawnych, księgowości, zasad dokumentacji, znajomość\nwewnętrznych procedur, systemów itp.\nPrzedsiębiorstwa wchodzące na rynek w pełni zapewniają pracownikom obowiązkowe szkolenia BHP. Dla takiej organizacji na\npewno istotne jest, aby funkcjonować zgodnie z wymogami prawa\npracy. Firmy wchodzące na rynek zapewniają pracownikom również\nszkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi. W tej fazie roz-\nwoju niezwykle istotne jest, aby personel potrafił bezbłędnie obsługiwać maszyny i urządzenia na stanowisku pracy, znał procedury obowiązujące w organizacji. Firmy rozwijające się w mniejszym stopniu\nkładą nacisk na szkolenia z zakresu BHP. Trudno stwierdzić, co jest\ntego powodem, ponieważ każda z ankietowanych firm jest na rynku od\nwielu lat i na pewno nie są im obce obowiązki pracodawcy w tej kwestii. Pracodawcy w tych firmach zapewniają pracownikom szkolenia\nzarówno miękkie, jak i twarde.\nFirmy będące liderami oraz te mogące zostać liderami przejawiają podobne tendencje. W większości zapewniają szkolenia z\nBHP, wychodzą też z założenia, że pracownik powinien się szkolić\nzawsze w dwóch obszarach: związanym bezpośrednio z wykonywaną\npracą oraz tym, który rozwija jego osobiste predyspozycje. Szkolenia\ntwarde podnoszą kwalifikacje pracowników związane bezpośrednio\nz wykonywaną pracą, ale szkolenia miękkie mogą budować pozytywny wizerunek firmy czy nawet tworzyć i podtrzymywać dobre relacje\nWśród badanej grupy pracowników należy zwrócić uwagę, że\nfirmy znajdujące się w fazie schyłku są jedynymi organizacjami,\nw których pracownicy twierdzą, że w dużej mierze nie realizuje się tam\nszkoleń. Sporadycznie odbywają się szkolenia z przepisów BHP, a także\nze szkoleń związanych z umiejętnościami zawodowymi. Taka sytuacja\nmoże być spowodowana niekorzystnym położeniem finansowym firmy,\nktóra walczy o przetrwanie i oszczędza na szkoleniach. Jeśli tak jest\nw rzeczywistości, to jest to błędne założenie, gdyż tylko firmy inwestujące w rozwój pracowników mogą się liczyć na rynku.\nWykres 7. Czy forma realizowanego szkolenia uwzględniała preferowane przez Pana/ią sposoby uczenia się?\nPlanując szkolenia, warto zagłębić się w poznanie własnych pracowników i docenienie ich predyspozycji. Odpowiednio dobrane szkolenia oprócz tego że posiadają wartość merytoryczneą mogą dodatkowo emocjonalnie powiązać pracowników z firmą, obniżając ich rotację,\nktóra bywa kosztowna. Mogą także spowodować, że wynagrodzenie\nstanie się mniej istotne w decyzjach o zmianie pracy. Z przeprowadzonych badań wynika, że organizacje wchodzące na rynek w stu procentach uwzględniają preferowane przez pracownika sposoby uczenia się.\nPrawdopodobnie wynika to z podejścia firmy do nowoczesnego zarządzania personelem, gdzie mówi się o dopasowaniu szkolenia do stylu\nuczenia się uczestnika szkolenia.\nRównież firmy mogące zostać liderem mają wysoki odsetek\nodpowiedzi potwierdzających, że ich przedsiębiorstwo przed wysłaniem pracownika bada preferencje, co do sposobu uczenia się. Osoby\ndorosłe stanowią grupę bardzo zróżnicowaną pod względem tempa\ni możliwości uczenia się, jak również innych cech osobowości. Szkolenie ma sens tylko wtedy, kiedy pracownik, a co za tym idzie i firma,\nczerpie korzyści z nabytej na szkoleniu wiedzy.\nPrzedsiębiorcy będący liderami na rynku oraz firmy rozwijające\nsię w dużej mierze uwzględniają przy projektowaniu szkoleń preferowane przez pracowników sposoby uczenia się, ale część firm udzieliła\nna to pytanie odpowiedzi negatywnej. Przyczyna tego może leżeć\nw charakterze szkoleń jeśli firma szkoliła pracowników z wewnętrznych procedur, obsługi komputera i jego oprogramowania, nie było\npotrzeby pytania pracowników o preferencje względem stylu uczenia\nsię. Przedsiębiorstwa zajmujące tak silną pozycję na rynku wyznają\nzasadę, że zdolność szybkiego uczenia się całej organizacji to jedyny\nczynnik, który może zapewnić jej trwałą przewagę konkurencyjną.\nPodmioty te wykorzystują zaangażowanie i możliwości uczenia się\nposzczególnych osób i całych zespołów, co pozwala na szybki rozwój\nfirmy jako całości. Idea organizacji uczącej się najczęściej powiązana\njest właśnie z firmami mającymi wysoką pozycję na rynku.\nZdecydowanie firmy będące w fazie schyłku nie badają preferencji pracowników, co do ich stylu uczenia się. Taka sytuacja może\nbyć następstwem braku szkoleń w firmie, czy też braku wiedzy na\ntemat najnowszych trendów w szkoleniach. Przedsiębiorstwo będące\nw trudnej sytuacji finansowej skupia się na produkcji i wynikach\nfinansowych, zaniedbując rozwój pracowników. Często z takich firm\nodchodzą specjaliści, eksperci, którzy nie mogą rozwinąć skrzydeł\nz powodu braku funduszy na inwestycje. A szkolenia należy zaliczyć\ndo inwestycji firmy.\nWykres 8. Czy po szkoleniu był/a Pan/i proszony/a o ocenę jego jakości i jeśli tak, w jaki sposób?\nZ analizy badanych firm wynika, że przedsiębiorstwa wchodzące\nna rynek zawsze wymagają od pracowników oceny jakości szkolenia.\nDo tego celu wykorzystują dwa narzędzia: arkusz oceny oraz sprawozdanie. Niestety, nie wiadomo, jakie pytania zawierają oba te narzędzia,\nale można wnioskować, że odnoszą się one do oceny poziomu zadowolenia ze szkolenia, sposobu prowadzenia zajęć, materiałów dydaktycznych itd. Stanowią też informację zwrotną dla szkoleniowca, co jest\nistotne w przypadku, gdy szkolenie przeprowadza firma zewnętrzna.\nNa podstawie podsumowania oceny jakości można kontynuować dalszą współpracę lub należy szukać innego partnera w zakresie szkoleń.\nFirmy rozwijające się w większości proszą pracowników o ocenę\njakości, najczęściej poprzez arkusz oceny lub w opinii ustnej. W dużej\njednak mierze nie badają tego zjawiska. Być może mając stabilną\nsytuację na rynku zatrudniają do przeprowadzania szkoleń najlepszych\nspecjalistów, co pozwala sądzić, że szkolenia zawsze stoją na wysokim\nBadane instytucje mające status lidera oraz te, które mogą zostać\nliderem wymagają od przeszkolonych pracowników opinii na temat\njakości szkolenia. Informacje uzyskują za pomocą arkusza oceny,\nrzadziej w opinii ustnej, sporadycznie w sprawozdaniu. Niezrozumiałe wydaje się, że spora grupa ankietowanych twierdzi, że ich firma\nnie bada jakości szkolenia poprzez ocenę przeszkolonego personelu.\nRaczej trudno sobie wyobrazić, że dla firm o największej przewadze\nkonkurencyjnej jakość szkolenia jest mało znaczącym elementem.\nMożna skłaniać się w tej sytuacji do wniosku, że organizacje te\nw znacznym stopniu skupiają się na wyższym poziomie oceny szkolenia, na przykład na ocenie efektów szkolenia czy badaniu, w jakim\nstopniu szkolenie przyczyniło się do poprawy funkcjonowania firmy\n(ocena kosztów, wymiernych efektów szkolenia takich, jak wzrost\nsprzedaży, produkcji). Możliwa jest również opcja, że kierowanie pracowników na szkolenia pełni funkcję motywacyjną. Dodatkowo, jeśli\nprzyjąć, że pracownik uczestniczy w planowaniu szkolenia, badanie\nna poziomie oceny jakości samego szkolenia schodzi na plan dalszy.\nPonieważ firmy mające status lidera i te mogące zostać liderem posiadają duże możliwości finansowe, niewykluczone jest, że część pracowników odbywa szkolenia na zasadzie coachingu czy mentoringu.\nW obu przypadkach jest to proces ciągły, rozłożony w czasie i nie podlega standardowym formom oceny.\nOrganizacje będące w fazie schyłku w większości nie pytają swoich pracowników o ocenę jakości szkolenia. Zakładając, że w firmach\ntych nie odbywają się szkolenia lub odbywają się jedynie te związane ze\nzmianami w prawie czy księgowości, nie dziwni taka postawa firmy.\nZ uwagi na konieczność zwięzłej prezentacji wyników, w tej części zostaje pominięta ilustracyjna postać badania (wykresy).\n9. Uczestnikom badania przedstawione zostały cele szkoleń\n(szkolenie przygotowujące i wprowadzające, szkolenie dostosowawcze, przekwalifikowanie) oraz możliwości ich realizacji. Następnie\npoproszono respondentów o wskazanie, poprzez którą formę ich firma\nrealizuje poszczególne cele szkoleniowe, a także o ocenę przydatność\nwskazanych form do określonych celów szkoleniowych (w skali 0-5,\ngdzie 0 oznacza „nieprzydatna”, a 5 - „bardzo przydatna”).\n9a. Wykłady i ćwiczenia\nPrzedsiębiorstwa wchodzące na rynek nie realizują żadnego\nz celów szkolenia przy pomocy wykładów i ćwiczeń.\nFirmy rozwijające się stosują wykłady i ćwiczenia do wszystkich\ntrzech celów szkolenia. Ta forma szkolenia oceniana jest przez pracowników jako przydatna i bardzo przydatna.\nOrganizacje będące liderami na rynku stosują tę metodę przy przekwalifikowaniu pracowników, jednak jest ona oceniana przez respondentów jako zupełnie nieprzydatna lub przydatna w małym stopniu.\nFirmy będące w fazie schyłku przejawiają tendencję do posługiwania się tą metodą szkolenia dla osiągnięcia wyżej wymienionych\ncelów szkolenia. Na uwagę zasługuje fakt, że zarówno przy szkoleniach\nprzygotowujących i wprowadzających, jak i przy przekwalifikowaniu\nta forma uznawana jest przez ankietowanych pracowników za zupełnie\nnieprzydatną. Metoda ta ma zastosowanie w przekazywaniu wiedzy\ndużej grupie osób. Jest pod tym względem ekonomiczna, z uwagi na\nmożliwość przekazania dużej liczby informacji dla dużej grupy pracowników w niedługim czasie. A to przekłada się na stosunkowo niski\nkoszt szkolenia w przeliczeniu na jednego pracownika w porównaniu\nz innymi, bardziej indywidualnymi metodami szkolenia. Być może jest\nto przykład rozbieżności oczekiwań kadry zarządzającej z oczekiwaniami szkolonych pracowników co do formy szkolenia. Zarząd chce\ntanim kosztem zrealizować szkolenie, a pracownik nie chce być jedynie\nbiernym słuchaczem, lecz chce zdobywać nowe umiejętności.\n9b. Modelowanie zachowań\nFirmy wchodzące na rynek stosują modelowanie zachowań do\nosiągnięcia wszystkich trzech celów szkoleniowych. Szkoleni tą metodą pracownicy oceniają ją na dobrym poziomie przydatności.\nNatomiast w firmach mogących zostać liderami ta forma szkolenia jest oceniana przez pracowników jako nieprzydatna.\nW firmach będących w fazie schyłku opinie pracowników co do\ntej metody są podzielone. Część ankietowanych uważa, że ta metoda\njest zupełnie nieprzydatna, a część ocenia ją jako przydatną lub bardzo\n9c. Rotacja pracowników\nW zasadzie wszystkie badane podmioty, niezależnie od pozycji\nkonkurencyjnej firmy, stosują rotację pracowników do szkolenia personelu. Respondenci oceniają tę formę jako przydatną. Jest to forma\nuczenia się poprzez zastępowanie innej osoby w jej obowiązkach.\nW licznych sytuacjach jest to konieczność, ale zastępstwo stanowi też\nplanowany sposób uczenia. Stosowana jest jako sposób wdrażania do\npracy nowych pracowników, np. absolwentów nieposiadających jeszcze żadnego doświadczenia zawodowego.\nOrganizacje wchodzące na rynek wykorzystują rotację pracowników do uzyskania dwóch celów szkoleniowych: szkolenia przygotowującego i wprowadzającego oraz szkolenia dostosowawczego. W obu\nwypadkach metoda ta oceniana jest bardzo wysoko przez pracowników.\nTa forma szkolenia stosowana jest w stopniu znikomym dla przekwalifikowania personelu, dodatkowo nie cieszy się dobrą opinią wśród\ntych, którzy byli w ten sposób szkoleni dla uzyskania nowego zawodu\nczy nowej specjalizacji zawodowej. Niska ocena rotacji pracowników\nprzy przekwalifikowaniu może wynikać z faktu, że pracownik mający\nzastąpić jakąś osobę napotyka na opór w dzieleniu się wiedzą.\n9d. Uczenie się poprzez działanie\nDo formy uczenia się poprzez działanie uciekają się najczęściej\nfirmy wchodzące na rynek. Powodem tego może być fakt, że jest to\nmetoda wykorzystywana przede wszystkim do rozwoju kadry kierowniczej. Celem tej metody nie jest udzielanie porad, lecz stymulowanie\nposzukiwania rozwiązań poprzez zadawanie pytań, słuchanie, dzielenie\nsię tym, co sprawia trudność w realizacji danego projektu. Można założyć, że rozwój kadry menedżerskiej jest właśnie tym obszarem, na którego rozwój stawiają firmy wchodzące na rynek. Sama forma szkolenia\njest oceniania przez przeszkolonych jako w dużym stopniu przydatna.\nWarto zwrócić uwagę, że metoda uczenia się poprzez działanie\njest wykorzystywana przez firmy będące w fazie schyłku do przekwalifikowania pracowników. Metoda ta jest też bardzo wysoko oceniana\nprzez respondentów, jako skuteczna.\nRespondenci z organizacji będących liderami na rynku zaznaczyli, że ta metoda stosowana jest w ich firmie do realizacji każdego\nz celów szkoleniowych, natomiast oceniają ją jako zupełnie nieprzydatną. Trudno stwierdzić, dlaczego ta niewątpliwie bardzo stymulująca\nmetoda uczenia się nie zyskała uznania w oczach pracowników tych\norganizacji. Omawiana forma uczenia się w miejscu pracy jest metodą\nwymagającą obecności grupy, a także wsparcia ze strony tej grupy. Być\nmoże problem leży tu po stronie firmy, która nie potrafi wytworzyć specyficznego klimatu, otwartości w rozmowie o trudnościach czy własnej\nniewiedzy. Jeśli założyć, że w firmie istnieje duża rywalizacja, to takie\npodejście ankietowanych jest możliwe.\nInscenizacja, w przeciwieństwie do tradycyjnych metod wykładowych wymaga dużego zaangażowania uczących się, ich aktywnego\nudziału. Oznacza to, że jest skierowana do pracowników dążących do\nrozwoju własnej osobowości. A takich ludzi można niewątpliwie znaleźć w firmach wchodzących na rynek i firmach, które osiągnęły już\npozycję lidera na konkurencyjnym rynku. Te podmioty gospodarcze\nwykorzystują metodę inscenizacji do realizacji dwóch celów szkoleniowych: szkoleń przygotowujących i wprowadzających oraz szkoleń\ndostosowawczych. Inscenizacja znajduje zastosowanie przede wszystkim w celu ćwiczenia nowych zachowań bądź doskonalenia pewnych\numiejętności, głównie interpersonalnych, na przykład prowadzenia\nrozmowy, umiejętności sprzedaży, negocjacji, nawiązywania kontaktów, rozwiązywania konfliktów.\nŻadna z ankietowanych firm w znaczącym stopniu nie wykorzystuje inscenizacji jako formy szkolenia w związku z przekwalifikowaniem personelu. Trudno powiedzieć, dlaczego tak się dzieje, być może\nmenedżerowie w tych organizacjach nie dostrzegają potrzeby doskonalenie relacji międzyludzkich, a właśnie metoda inscenizacji, jak podaje\nliteratura przedmiotu, jest do tego najodpowiedniejsza.\n9f. Gry i symulacje\nNiezależnie od pozycji konkurencyjnej firmy, respondenci udzielali informacji, że ich organizacje nie stosują metody gry i symulacji\nw celu szkolenia przygotowującego i wprowadzającego. Dodatkowo\nfirmy będące w fazie schyłku nie wykorzystują tej formy w szkoleniach\ndostosowawczych. Taka sytuacja nie powinna wzbudzać zdziwienia,\ngdyż po pierwsze jest to dość kosztowna metoda szkolenia, a po drugie dotyczy raczej funkcjonowania przedsiębiorstwa, obejmując takie\nzagadnienia, jak planowanie, finanse, marketing i inne.\nFirmy wchodzące na rynek wykorzystują metodę gier i symulacji\nzarówno szkolenia do celów dostosowawczego jak i do przekwalifikowania. W pierwszym przypadku metoda ta oceniana jest przez odbior-\nców szkolenia bardzo wysoko, w drugim przeciętnie.\nPrzedsiębiorstwa będące liderami i mogące zostać liderami przejawiają trend analogiczny do firm wchodzących na rynek, z tym, że\nefekt przydatności szkolenia dla celów szkolenia dostosowawczego\ni przekwalifikowania oceniany jako bardzo wysoko.\nOrganizacje mogące zostać liderami posługują się metodą gier\ni symulacji w przypadku szkolenia dostosowawczego.\nFirmy wchodzące na rynek wykorzystują mentoring w niewielkim\nzakresie zarówno w szkoleniach dostosowawczych, jak i w szkoleniach\ndotyczących przekwalifikowania pracowników.\nFirmy rozwijające się korzystają z mentoringu w szkoleniach\nprzygotowujących i wprowadzających oraz w szkoleniach dostosowawczych. Zaskakuje opinia pracowników ankietowanych, gdyż\naż połowa z nich ocenia w obu przypadkach tą formę szkolenia\njako zupełnie nieprzydatną. Taka ocena może być spowodowana\ntym, że w organizacji nie ma osób mogących pełnić rolę mentora,\na wyznaczone do tego celu osoby nie wywiązują się ze swego zadania.\nLiteratura przedmiotu podaje, że mentorzy muszą posiadać silną motywację dotyczącą nie tylko własnej pracy, ale również aktywnej pomocy\nuczącym się. Mentoring może zabierać mentorowi dużo czasu i wpływać na wyniki jego pracy. Wystąpienie jednego z tych problemów\nmoże być przyczyną negatywnej oceny pracowników, którzy korzystali\nz tej formy szkolenia.\nPrzedsiębiorstwa o pozycji lidera poprzez mentoring realizują\nszkolenia związane z przygotowaniem i wprowadzeniem nowych pracowników do pracy oraz ze szkoleniem dostosowawczym personelu.\nW obydwu przypadkach forma szkolenia oceniana jest przez respondentów jako przydatna. Taki obraz sytuacji może być spowodowany\nfaktem, że liderzy na rynku konkurencyjnym mają w swoich szeregach\ndoświadczonych pracowników, uznanych przez zarząd firmy, stanowiących wzór do naśladowania. Tacy menedżerowie czy specjaliści osiągnąwszy sukces na polu zawodowym, chętnie dzielą się swoją wiedzą\nz kimś o mniejszym doświadczeniu. Mentorem, czyli swego rodzaju\nprzewodnikiem, pomocnikiem w planowaniu kariery zawodowej może\nbyć nie tylko osoba stojąca o kilka szczebli wyżej w hierarchii służbo-\nwej, ale także ktoś spoza firmy. Przy zatrudnieniu mentora z zewnątrz\nrosną koszty takiego szkolenia, dlatego też na taką ofertę mogą sobie\npozwolić przedsiębiorstwa o dobrej sytuacji ekonomicznej.\nOrganizacje mogące zostać liderami w dużym stopniu wykorzystują mentoring przy szkoleniach przygotowujących i wprowadzających, a ankietowani uczestnicy tych szkoleń dzielą się na tych, którzy\nuważają, że szkolenie nie spełniło ich oczekiwań oraz na tych, dla których szkolenie było przydatne.\nFirmy w fazie schyłku nie korzystają z tej formy szkolenia.\nPotwierdzałoby to opinię, że firmy, które nie idą z duchem czasu i nie\nkorzystają z nowoczesnych metod szkolenia swojej kadry pracowniczej\nnie mają szans na utrzymanie się na rynku.\nCoaching jako forma szkolenia znajduje zastosowanie w firmach\nbędących liderami do szkoleń związanych z przygotowaniem i wprowadzeniem pracowników na stanowisko pracy oraz w ramach szkoleń\ndostosowawczych. Ten rodzaj szkolenia jest zaliczany do nowoczesnych metod szkolenia, dlatego nie powinno dziwić stosowanie go\nprzez organizacje będące potentatami na konkurencyjnym rynku.\nPrzedsiębiorstwa mogące zostać liderami wykorzystują coaching\nprzy szkoleniach przygotowujących i wprowadzających, lecz zdania\nrespondentów co do przydatności tej formy szkolenia są podzielone.\nCzęść przeszkolonych tą metodą uważa, że szkolenie było nieprzydatne a część odwrotnie – że było przydatne. Z badania wynika, że\nzadowoleni pracownicy wywodzą się z grupy menedżerów, natomiast\nniezadowoleni z grupy szeregowych pracowników. Taka rozbieżność wypowiedzi może wynikać z sytuacji, że kierownicy korzystali\nz coachingu indywidualnego (być może realizowanego przez specjalistę z firmy zewnętrznej) a pracownicy korzystali z coachingu grupowego, przeprowadzonego przez pracowników z innego działu czy też\n9i. Analiza przypadku\nFirmy wchodzące na rynek stosują analizę przypadku zarówno\ndo szkolenia przygotowującego i wprowadzającego, jak i do szkole-\nnia dostosowawczego. W obu przypadkach forma szkolenia oceniona\nzostała jako przydatna. Analiza przypadku w celu przekwalifikowania\npracownika stosowana jest w znikomym stopniu.\nOrganizacje będące liderami wykorzystują analizę przypadków\ndo realizacji celów związanych ze szkoleniami przygotowującymi\ni wprowadzającymi, a także do szkoleń dostosowawczych. Ta forma\nw szkoleniach wprowadzających pracownika do organizacji została\noceniona przez pracowników jako średnio przydatna. Taka ocena\nmoże być spowodowana faktem, że szkolenie tą metodą wymaga od\nuczestnika opracowania własnych pomysłów, zasad i technik, podczas\ngdy inne metody z podejściem bardziej tradycyjnym nie wymagają\ntakiego wysiłku od szkolącego się pracownika. Natomiast analiza\nprzypadku wykorzystania przy szkoleniach dostosowawczych zyskała\nw oczach ankietowanych wysoki stopień przydatności.\nPrzedsiębiorstwa mogące zostać liderami stosują metodę analizy\nprzypadków w celu przeprowadzenia szkolenia przygotowującego\ni wprowadzającego, lecz metoda ta nie spotkała się z uznaniem respondentów. Taka sytuacja spowodowana jest być może tym, że analiza\nprzypadku to metoda, która przede wszystkim doskonali pewne umiejętności, w mniejszym stopniu pozwala na przyswojenie wiedzy teoretycznej.\nFirmy będące w fazie schyłku stosują metodę analizy przypadku\nw szkoleniach dostosowawczych.\nWśród badanych firm jedynie przedsiębiorstwa znajdujące się\nw fazie schyłku nie korzystają z e-learningu jako formy szkolenia.\nPowodem jest zapewne wysoki koszt związany z wprowadzeniem tej\nformy szkolenia w firmie. Barierą może być również brak znajomości\nobsługi komputera przez znaczną część personelu, a komputer stał się\njednym z najważniejszych narzędzi pomocnych w uczeniu się metodą\nPozostałe firmy wykorzystują e-learning w dużym stopniu,\na ankietowani oceniają tę metodę szkolenia jako przydatną i bardzo\nprzydatną. Taki wynik ankiety może być spowodowany szeregiem\nzalet, jakie niesie za sobą ta forma szkolenia zarówno dla organizacji,\njak i dla pracownika. Można wymienić takie korzyści, jak: oszczędność\npieniędzy (eliminacja kosztów związanych z prowadzeniem szkoleń w\nsposób tradycyjny, takich jak: honorarium trenera, wynajem ośrodka szkoleniowego, transport, zakwaterowanie, wyżywienie i inne),\noszczędność czasu (pracownicy szkolą się w czasie, który jest dla nich\nnajwygodniejszy i nie powodują zaniedbań w pracy, nie tracą czasu na\ndojazdy na szkolenia), brak dezorganizacji pracy, monitoring wyników\nnauczania. Kolejną zaletą tej metody jest niewątpliwie fakt, że wykorzystując Internet, intranet, extranet, wirtualną tablicę ogłoszeń, listy\ndyskusyjne, czaty firmowe, banki pomysłów tzw. gotowych rozwiązań\ndla firmy zatrzymują wiedzę w organizacji. Być może ważne jest tu\ntakże postrzeganie przez organizacje pozytywnego działania efektu\nmarketingowego oznaczającego dołączenie do grona najbardziej innowacyjnych i postępowych przedsiębiorstw wykorzystujących w swojej\ndziałalności nowoczesne rozwiązania e-learning. Szkolenia internetowe oraz liczne korzyści, jakie dają one użytkownikom, z pewnością\nzwiększą siłę konkurencyjną firmy.\nOddelegowanie pracownika wykorzystywane jest przez firmy\nwchodzące na rynek jako szkolenie przygotowującego i wprowadzającego pracownika do pracy w firmie. Także tę formę szkolenia wykorzystuje się w szkoleniach dostosowawczych. W obydwu przypadkach\nankietowani oceniają tego rodzaju szkolenia jako dość przydatne. Do\nprzekwalifikowania oddelegowanie znajduje zastosowanie o wiele rzadziej i jest oceniane nisko przez adresatów szkolenia.\nFirmy będące liderami na rynku stosują tę formę szkolenia analogicznie do firm wchodzących na rynek, z tym, że respondenci wyżej\noceniają przydatność tego rodzaju szkolenia.\nZastosowanie w obu powyższych przypadkach metody oddelegowania pracownika dla celów szkolenia przygotowującego i wprowadzającego jest dość ciekawym podejściem. Być może jest to próba\nzwiększenia przewagi konkurencyjnej poprzez nowatorskie podejście\ndo szkolenia nowych pracowników. Z założenia ta forma szkolenia\nprzewiduje wysłanie pracownika na jakiś czas do instytucji, z którą\nfirma współpracuje np. do dostawcy czy klienta. Tam pracownik uczy\nsię nie tylko wykonywania nowych czynności, ale przede wszystkim\npoznaje sposób funkcjonowania drugiej firmy, jej potrzeby, oczekiwania, wymagania, uczy się także radzenia sobie w nowym otoczeniu.\nTa forma szkolenia zwykle znajdowała zastosowanie przy szkoleniu\ndostosowawczym i przekwalifikowaniu. Pomagała lepiej zrozumieć się\nobydwu firmom, lepiej dostosować się do wzajemnych oczekiwań.\nFirmy mogące zostać liderami poprzez metodę oddelegowania\npomagają pracownikom przekwalifikować się, jednak ankietowani nie\noceniają tej metody jako przydatnej.\n6.3. Wnioski z uwzględnieniem cech badanych\nW wyniku przeprowadzonych badań powstała charakterystyka\norganizacji. Jest to analiza przeprowadzonego wnioskowania wykazująca, jakie są elementy polityki szkoleniowej firmy, jakie formy szkolenia najczęściej są stosowane w badanych przedsiębiorstwach oraz\nktórych form organizacje nie wykorzystują do szkolenia pracowników.\n6.3.1. Organizacje wchodzące na rynek\nOrganizacje wchodzące na rynek tworzą długofalową politykę\nszkoleniową firmy z takich elementów, jak: potrzeby zgłoszone przez\npracowników, system ocen okresowych, potrzeby zgłoszone przez kierowników. Przy tworzeniu planu szkoleń współpracują menadżer wyższego szczebla, menadżer ds. szkoleń oraz pracownik. W firmie działa\nwyodrębniona jednostka szkoleniowa jedno lub wieloosobowa.\nStosowaną formą badania efektywności szkoleń jest ocena wystawiona przez pracownika oraz obserwacja zmiany wydajności. Firmy\nkorzystają też z usług firm zewnętrznych, które przeprowadzają szkolenia, a finalną częścią takiego szkolenia jest ocena jego efektywności.\nPolityka szkoleniowa firmy jest zorientowana na takie obszary,\njak: doskonalenie kwalifikacji pracowników w perspektywie przyszłościowych zmian organizacyjnych i technologicznych, zwiększenie\nelastyczności i wielofunkcyjności pracowników oraz rozwój kultury\nzorientowanej na efektywność i dzielenie się wiedzą.\nRespondenci zatrudnieni w organizacjach wchodzących na rynek\nstwierdzili, że firma zapewnia im szkolenia z zakresu BHP oraz szkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi.\nOrganizacje wchodzące na rynek uwzględniają w stu procentach\npreferowane przez pracowników sposoby uczenia się, co niewątpliwie\nprzekłada się na wysoką skuteczność tych szkoleń.\nPo zakończeniu szkolenia pracownicy proszeni są o ocenę jego\njakości poprzez arkusz oceny lub sprawozdanie.\nDo realizacji szkoleń przygotowujących i wprowadzających nowe\nosoby do pracy wykorzystuje się następujące formy szkolenia: modelowanie zachowań, rotacja, uczenie się poprzez działanie, inscenizacja,\nanaliza przypadku, e-learning, oddelegowanie.\nW ramach szkoleń dostosowawczych firmy preferują takie modele szkolenia, jak: modelowanie zachowań, rotacja, uczenie się poprzez\ndziałanie, inscenizacja, gry i symulacje, analiza przypadku, e-learning,\nW procesie przekwalifikowania przedsiębiorstwa posługuje się\nszkoleniami typu: modelowanie zachowań, uczenie się poprzez działanie, e-learning, oddelegowanie.\nWszystkie formy szkolenia, oprócz oddelegowania stosowanego\npodczas przekwalifikowania pracownika, oceniane są jako efektywne.\nDominują szkolenia indywidualne poza stanowiskiem pracy.\n6.3.2. Organizacje rozwijające się\nPotrzeby zgłoszone przez kierowników, system ocen okresowych\ni potrzeby zgłoszone przez pracowników to odpowiedzi, na które wskazali respondenci zapytani o elementy długofalowej polityki szkoleniowej firmy.\nWedług ankietowanych w organizacjach rozwijających się w kreowaniu planu szkoleń obecny jest pracownik oraz kierownik/menadżer\nPracownikami zatrudnionymi w tych przedsiębiorstwach w kwestiach szkoleniowych zajmuje się wieloosobowa komórka szkoleniowa\nwydzielona z innych struktur w firmie.\nZdaniem respondentów firma bada efektywność szkoleń poprzez\nocenę wystawioną przez pracownika po zakończeniu szkolenia, a także\nprowadząc obserwację zmiany wydajności pracy szkolonych pracowników.\nPolityka szkoleniowa firmy ma za zadanie podnieść konkurencyjność przedsiębiorstwa, umożliwiając wzrost wartości firmy poprzez\nrozwój jej potencjału kadrowego.\nOrganizacje rozwijające się zapewniają pracownikom obowiązkowe szkolenia z zakresu BHP oraz szkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi. Dążą też do tego, aby forma realizowanego szkolenia\nuwzględniała preferowane przez uczestnika szkolenia sposoby uczenia\nArkusz oceny jest narzędziem, które jest wykorzystywane do\nbadania jakości szkolenia. Warto zwrócić uwagę, że niektóre firmy o\nstatusie organizacji rozwijających się nie przeprowadzają oceny jakości\nosoby do pracy wykorzystuje się następujące formy szkolenia: wykłady\ni ćwiczenia, rotacja, analiza przypadku, e-learning, oddelegowanie.\nW ramach szkoleń dostosowawczych firmy preferują takie modele\nszkolenia, jak: wykłady i ćwiczenia, rotacja, gry i symulacje, e-learning, oddelegowanie.\nszkoleniami typu: wykłady i ćwiczenia, rotacja, e-learning, oddelegowanie.\npodczas przekwalifikowania pracownika, oceniane są jako przydatne.\nPrzeważają szkolenia indywidualne poza stanowiskiem pracy.\n6.3.3. Organizacje będące liderem\nPrzedsiębiorstwa będące w tej fazie rozwoju mają ugruntowaną\npozycję na rynku, zatrudniają wysoko wykwalifikowany personel,\nktóry tworzy politykę szkoleniową firmy, wykorzystując do tego system ocen okresowych oraz potrzeby zgłoszone przez kierowników\nWażnym elementem rozwoju firmy jest opracowanie planu szkoleń dla pracowników. Plan ten tworzą na drodze wzajemnej współpracy\nmenedżer do spraw szkoleń, kierownik/menedżer liniowy, pracownik,\nmenadżer wyższego szczebla oraz trener. Tylko w przypadku firm\nbędących liderami mamy do czynienia ze zjawiskiem kwintetu szko-\nleniowego, czyli najbardziej efektywnego zespołu tworzącego proces\nW badanych przedsiębiorstwach działa wyodrębniona, wieloosobowa komórka zajmująca się szkoleniami, które kształtują postawy,\nwiedzę, umiejętności i zachowania niezbędne do właściwego wykonywania pracy. Dodatkowo przed skierowaniem na szkolenia pracownik\njest pytany o to, jakie są jego preferowane sposoby uczenia się. Świadczy to o tym, że szkolenia w tych firmach nie są jedynie przymusowym\nincydentem, ale mają za zadanie doprowadzić do poprawy wyników\npracy poszczególnych osób, grup i całej organizacji.\nOrganizacje będące liderami na rynku w badaniu efektywności\nszkoleń sugerują się oceną wystawioną przez pracownika biorącego\nudział w szkoleniu oraz obserwacją zmiany wydajności.\nRespondenci zapytani o to, na jaki aspekt konkurencyjności\nwpływ ma polityka szkoleniowa firmy odpowiedzieli, że jest to doskonalenie kwalifikacji pracowników w perspektywie przyszłościowych\nzmian organizacyjnych i technologicznych, zwiększenie elastyczności i wielofunkcyjności pracowników, rozwój kultury zorientowanej\nna efektywność i dzielenie się wiedzą, a także wzrost wartości firmy\npoprzez rozwój jej potencjału personalnego.\nPracownikom zatrudnionym w firmach mających status lidera na\nrynku organizowane są szkolenia ze wszystkich możliwych zakresów.\nSą to obowiązkowe szkolenia z zasad bezpieczeństwa i higieny pracy,\nszkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi oraz szkolenia\nzwiązane z ogólnym rozwojem kwalifikacji.\nNie wystarczy wydać pieniądze na szkolenie. Trzeba być jeszcze\npewnym, że zostały wydane dobrze i przyniosą pozytywne rezultaty.\nDlatego racjonalnie zarządzane organizacje oceniają jakość, skuteczność lub efektywność szkoleń. W przypadku firm będących liderami do\ntego celu służy arkusz oceny szkolenia.\nDo realizacji szkoleń przygotowujących i wprowadzających\nnowe osoby do pracy wykorzystuje się następujące formy szkolenia:\nwykłady i ćwiczenia, rotacja, inscenizacja, gry i symulacje, mentoring,\ncoaching, analiza przypadku, e-learning, oddelegowanie.\nszkolenia, jak: wykłady i ćwiczenia, rotacja, inscenizacja, gry i symulacje, mentoring, coaching, analiza przypadku, e-learning, oddelegowanie.\nszkoleniami typu: wykłady i ćwiczenia, e-learning, oddelegowanie.\nWszystkie rodzaje szkolenia, oprócz formy wykładów i ćwiczeń\nstosowanych podczas szkolenia przygotowującego i wprowadzającego\noraz podczas przekwalifikowania pracownika, oceniane są jako bardzo\nW firmach najczęściej stosowane są szkolenia indywidualne\nodbywające się na stanowisku pracy.\n6.3.4. Organizacje mogące zostać liderem\nTak, jak pozostałe przedsiębiorstwa, organizacje mogące zostać\nliderem posiadają długofalową politykę szkoleniową firmy, a do jej\nelementów zalicza się potrzeby zgłoszone przez pracowników, system\nocen okresowych, potrzeby zgłoszone przez kierowników, a także plan\nszkoleń. Ten ostatni element polityki szkoleniowej firmy współtworzą\nmenedżer wyższego szczebla, kierownik/menedżer liniowy oraz pracownik.\nRespondenci zapytani o to, czy w firmie działa wyodrębniona,\nwieloosobowa jednostka szkoleniowa odpowiedzieli twierdząco.\nPrzedsiębiorstwa mogące zostać liderami, tak jak poprzednie\nfirmy, badają efektywność szkoleń poprzez zaznajomienie się z opinią\nklientów oraz ocenę zmiany jakości pracy przeszkolonego pracownika.\nJakość szkolenia według ankietowanych oceniana jest w formie arkusza oceny.\nDla zwiększenia konkurencyjności firmy polityka szkoleniowa\nma za zadanie zwiększyć elastyczność i wielofunkcyjność personelu\noraz wpłynąć na wzrost wartości firmy poprzez rozwój jej potencjału\nFirmy mogące zostać liderami zapewniają swoim pracownikom\nszkolenia obowiązkowe z zasad BHP, szkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi i takie, które są związane z ogólnym rozwojem kwalifikacji personelu. Dla zwiększenia przydatności szkolenia\nuwzględniane są preferowane przez pracowników kierowanych na\nszkolenia sposoby uczenia się.\nW szkoleniach przygotowujących i wprowadzających nowe osoby\ndo pracy wykorzystuje się następujące formy: modelowanie zachowań,\nmentoring, coaching, analiza przypadku, e-learning. W opinii ankie-\ntowanych aż dwie formy szkolenia okazały się zupełnie nieprzydatne\ndo realizacji postawionego celu szkolenia. Były to: modelowanie\nzachowań, analiza przypadku. Pozostałe metody uzyskały aprobatę\nszkolenia, jak: modelowanie zachowań, rotacja, analiza przypadku, elearning. Niestety i w tym przypadku forma modelowania zachowań\noceniona została przez respondentów jako zupełnie nieprzydatna.\nW procesie przekwalifikowania przedsiębiorstwa posługują się\nszkoleniami typu: rotacja, e-learning, oddelegowanie. Dwie pierwsze\nmetody zostały ocenione przez uczestników szkolenia bardzo pozytywnie, trzecia – oddelegowanie – uzyskało opinię negatywną.\nFirmy preferują dla pracowników szkolenia indywidualne poza\n6.3.5. Organizacje w fazie schyłku\nDla pracowników zatrudnionych w firmach znajdujących się w\nfazie schyłku przewidziane są jedynie szkolenia z zakresu BHP oraz w\nniewielkim stopniu szkolenia związane z umiejętnościami zawodowymi.\nWedług wskazań ankietowanych forma realizowanego szkolenia\nnie uwzględnia preferencji pracownika co do sposobu uczenia się.\nPo zakończeniu szkolenia pracownicy nie są proszeni o ocenę\nW przyuczeniu do zawodu firmy te stosują następujące formy\nszkoleń: wykłady i ćwiczenia, modelowanie zachowań, rotacja, mentoring, analiza przypadku, oddelegowanie.\nW ramach szkoleń dostosowawczych przedsiębiorstwa organizują\nszkolenia w następujących formach: wykłady i ćwiczenia, modelowanie zachowań, rotacja, mentoring, analiza przypadku.\nszkoleniami typu: wykłady i ćwiczenia, modelowanie zachowań, rotacja.\nZ analizy badań wynika, że firmy w fazie schyłku skłaniają się ku\nwyborowi szkoleń typy indywidualnego na stanowisku pracy.\nJaki jest wpływ procesu szkoleniowego na kreowanie przewagi\nkonkurencyjnej przedsiębiorstwa? Czy stosowane formy szkolenia\numożliwiają firmie podniesienie swojej konkurencyjności? Należy\npamiętać, że na konkurencyjność przedsiębiorstwa składa się wiele\nczynników, a proces szkolenia jest tylko jednym z nich. Do wspomnianych czynników niewątpliwie trzeba zaliczyć takie procesy, jak: proces\nprodukcji, marketingu czy sprzedaży.\nTrudno zatem stwierdzić, czy proces szkolenia pozytywnie czy\nnegatywnie wpływa na pozycję firmy na rynku. Wydaje się jednak, że\nte organizacje, które osiągnęły sukces na rynku lub są bliskie jego osiągnięcia umiejętnie zarządzają polityką szkoleniową firmy. Jest ona dla\nnich jednym z elementów prowadzonej strategii.\nW wyniku zwiększenia nasycenia gospodarki wiedzą w perspektywie długookresowego wzrostu przedsiębiorstwa oraz budowania\ntrwałej pozycji konkurencyjnej rosnącą rolę odgrywa poziom kwalifikacji osób w nim zatrudnionych. W tym aspekcie coraz ważniejszy\nstaje się kapitał ludzki i wszelkie działania podnoszące jego poziom.\nCoraz więcej mówi się o organizacji opartej na wiedzy, gdzie\nrealizacja procesu szkoleniowego stanowi jedną z najistotniejszych\nfunkcji nowoczesnego podmiotu gospodarującego. Jednym z czynników sprzyjających podnoszeniu efektywności tych działań jest\nwybór odpowiedniej formy i techniki szkoleniowej. Wraz z uznaniem\nprzewagi formalnych szkoleń ugruntowało się przekonanie o niższej\nwartości nauki na stanowisku pracy w porównaniu ze zorganizowanym\nszkoleniem. Jednak obecnie następuje przewartościowanie sądów w\ntym zakresie, a uczenie się na stanowisku pracy sprzyja nabyciu kluczowych kompetencji.\nPotwierdzają to wyniki badań prowadzonych przez autorkę, które\nwskazują, iż przedsiębiorstwa o silnej pozycji na rynku stosują szeroki wachlarz technik szkoleniowych, wykorzystywanych jednakże w\nzróżnicowanym zakresie. Techniki szkolenia na stanowisku pracy są\nwykorzystywane w większym zakresie niż techniki poza stanowiskiem\npracy. Z kolei w grupie metod poza stanowiskiem pracy zdecydowanie\nwiększą popularnością cieszyły się techniki tradycyjne w przeciwieństwie do mniej popularnych – czaso- i kosztochłonnych metod „nowej\nDokonując wyboru metody, należy zrobić wszystko, żeby stwarzała ona możliwość aktywności, stymulowała i ułatwiała uczenie się,\nułatwiała transfer nabytej wiedzy i umiejętności z miejsca szkolenia do\npraktyki. Niewątpliwie należy korzystać z jak największej liczby technik, ponieważ to maksymalnie urozmaica kurs i zwiększa efektywność\nRynek szkoleń w Polsce podlega ciągłym przemianom. Na uwagę\nzasługuje projekt Europejskiego Funduszu Społecznego wdrażanego\nw Polsce w latach 2007 - 2013 w ramach Programu Operacyjnego\nKapitał Ludzki (PO KL). Celem tego projektu są działania wspierające\nrozwój zasobów ludzkich w kontekście podnoszenia konkurencyjności\nCzy ten projekt będzie miał wpływ na funkcjonowanie polskich\nprzedsiębiorstw, będzie można odpowiedzieć dopiero po jego zakończeniu.\nW artykule podjęto próbę przybliżenia tematyki związanej z\nwpływem form szkolenia pracowników na konkurencyjność firmy.\nKapitałem podstawowym każdej firmy są pracownicy. Podnoszenie\nkwalifikacji pracowników to niezbędny element strategii każdej firmy,\nnawet najnowocześniejsza technologia jest nieprzydatna, jeżeli ludzie\nnie będą w stanie jej sprostać. W dzisiejszych czasach wiele firm zdaje\nsobie, sprawę jak ogromne znaczenie dla rozwoju firmy mają szkolenia\npracowników. Zasoby wiedzy zatrudnionych pracowników są istotnym\nelementem przewagi konkurencyjnej. Szkolenia traktuje się jako szansę dla organizacji, która dzięki nim może dostosować się do zmian na\nrynku i budować swoją przewagę nad innymi konkurencyjnymi firmami.\nNa wstępie scharakteryzowano proces szkoleniowy i techniki\nszkoleniowe dostępne na rynku szkoleń. Następnie zaprezentowano\nwnioski z badań przeprowadzonych w środowisku dużych przedsiębiorstw zatrudniających powyżej stu pracowników, dotyczących\nwykorzystywania poszczególnych form szkolenia personelu. W ostatniej części omówiono zidentyfikowane tendencje dotyczące szkoleń w\nujęciu pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa.\nSłowa kluczowe: szkolenie, metody szkoleniowe, konkurencyjność\nThis article attempts to approach the subject related to the influence of various forms of training employees on a company competitiveness. The basic capital of each company are the employees.\nRaising employees’ qualifications is an indispensable strategy element\nregarding every company. Even the newest technology seems to be\nuseless, if people won’t be able to live up to it. In these days a lot of\ncompanies seem to acknowledge fact, that training employees is indeed\na great value regarding company’s further expansion. The knowledge\nbase of employees are an important element of competitive advantage.\nTrainings are treated as chances for organisation, which can adapt to\nmarket changes and build its own advantage competitive over others\ncompanies, thanks to them.\nIn the beginning are shown both the process of training and\nvarious techniques available on the training market. Then presents the\nfindings of research conducted in an environment of large enterprises,\nemploying over one hundred employees, on the use of each form of\nstaff training. Research is based on using various forms of personel\ntraining . In the last part, are discussed identified tendencies regarding\ntraining, from the company competitiveness point of view.\nKeywords: training, training methods, competitiveness\n1. Adamkiewicz-Drwiłło H. G., Uwarunkowania konkurencyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2002.\n2. Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2012.\n3. Harasim W., Najnowsze trendy i wyzwania świata w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2006.\n4. Kossowska M., Sołtysińska I., Szkolenia pracowników a rozwój organizacji, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2002.\n5. Łaguna M., Szkolenia jak je prowadzić by…, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne, Gdańsk 2004.\n6. Matejuk K., Budowa konkurencyjności przedsiębiorstw w okresie transformacji, Wydawnictwo PRET S.A., Warszawa 2003.\n7. Makowski K., Instrumenty Zarządzania Zasobami Ludzkimi,\n8. „Personel i Zarządzanie”, Nr 15/16/2001, P. Szkutnick, Przekonać załogę do zmian\nCzy e-learning wymaga nowych kompetencji od\ndr Maciej Błaszak (UAM) dr Łukasz Przybylski (UAM)\nSebastian INDRA Negocjacje akcesyjne w obszarze „środowisko n\nWarunki uczestnictwa w kursach na platformie - ADZ\nTEMAT: Efektywny menadżer WSTĘP Głównym wyzwaniem


Prześcieradło Jersey Bielbaw 220x200 Greno | Sklep internetowy Mirat.eu\nCena 76.04 zł brutto\nRaty już od: 7.60 zł\nKolor: 001 białe (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 006 popiel (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 007 beż (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 008 krem (77.62 zł). Czas wysyłki: 24 godziny Kolor: 011 niebieskie (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 015 cappuccino (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 021 brąz (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 023 róż (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 045 czarny (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 049 kość słoniowa (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 050 fuksja (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 052 limonka (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 053 ciemny popiel (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 054 turkus (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 055 błękit (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 058 granatowy (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 051 śliwka (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 043 jasny róż (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 060 mięta (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni Kolor: 061 jasny morelowy (77.62 zł). Czas wysyłki: do 3 dni\nPrześcieradło Jersey Bielbaw 220x200 Greno\nPrześcieradło Jersey Bielbaw Greno 220x200 to produkt polskiego producenta, wykonane zostało z najwyższej jakości materiałów 100% bawełny, dlatego jest bardzo przyjemne w dotyku i posiada delikatną strukturę. Prześcieradło jersey jest niezwykle wygodne i łatwe w użytkowaniu, oraz nie wymaga prasowania. Prześcieradło z gumką gwarantuje idealne przyleganie do powierzchni materaca, dzięki czemu nie przesuwa się i nie zsuwa podczas snu, a dodatkowa zakładka 25 cm, pozwala go dokładnie objąć.\nWysokiej jakości materiał, który został wykorzystany do produkcji prześcieradła Jersey Bielbaw 220x200 daje gwarancję trwałości koloru i rozmiaru. Dzianina jersey jest cieńsza niż frotte, jednak lepiej przepuszcza powietrze i jest niezwykle przyjazna dla skóry. Nasza oferta prześcieradeł jerseycechuje się dużą różnorodnością kolorów i rozmiarów.


RODO | varsavianista.pl\nZgodnie z wymogami rozporządzenia o ochronie danych osobowych z dnia 27 kwietnia 2016 r. (RODO) informujemy, że:\nAdministratorem Państwa danych osobowych (ADO) jest Fundacja Hereditas w Warszawie z siedzibą w Warszawie, ul. Marszałkowska 58 lokal 24, wydawca czasopisma „Spotkania z Zabytkami”, wpisana do Rejestru Przedsiębiorców Krajowego Rejestru Sądowego, prowadzonego przez Sąd Rejonowy dla m. st. Warszawy Wydział XIII Gospodarczy Krajowego Rejestru Sądowego pod numerem KRS 0000270087, NIP: 951-220-57-96, REGON:140850282.\nAdministrator wyznaczył Inspektora Ochrony Danych, z którym może się Pan/Pani skontaktować w sprawach ochrony danych osobowych i realizacji swoich praw pisemnie, przesyłając korespondencję na adres: Fundacja Hereditas w Warszawie, ul. Marszałkowska 58 lokal 24.\nCo do zasady, przetwarzamy dane podawane bezpośrednio przez Państwa. Jeśli nie podawali nam Państwo swoich danych, to pozyskaliśmy je ze źródeł ogólnodostępnych. Dane osobowe pozyskujemy w zakresie niezbędnym do kontaktu z Państwem: imię, nazwisko, adres pocztowy, adres e-mail, nr telefonu.\nDane osobowe przetwarzane będą w związku z realizacją prawnie uzasadnionych interesów administratora (art. 6 ust. 1 lit. f RODO), rozumianych jako:\npromocja marki ADO w mediach w szczególności poprzez: wysyłkę informacji prasowych oraz zaproszeń na wydarzenia organizowane przez ADO, w tym m.in. konferencje prasowe oraz prezentacje nowych materiałów/inicjatyw przygotowanych przez Fundację Hereditas,\nw celu ustalenia, dochodzenia i obrony przed ewentualnymi roszczeniami.\nPaństwa dane osobowe będą przechowywane do chwili wniesienia przez Państwa zasadnego sprzeciwu wobec ich przetwarzania.\nOrgany państwowe upoważnione do dostępu do danych w zakresie i w celu określonym w przepisach szczególnych,\ninne podmioty zewnętrzne świadczące na rzecz administratora usługi, w szczególności: marketingowe i reklamowe, kurierskie i pocztowe, informatyczne,\nW związku z przetwarzaniem danych osobowych przez administratora posiadają Państwo uprawnienia do:\nwniesienia skargi do organu nadzorczego, tj. Prezesa Urzędu Ochrony Danych Osobowych – więcej informacji dotyczących tego uprawnienia dostępnych jest pod adresem: https://uodo.gov.pl/pl/p/skargi.\nPrzetwarzanie Państwa danych osobowych nie wymaga porozumień prawnych.


Dobry oczyszczacz powietrza – co warto wiedzieć, aby świadomie wybrać? | dociekliwa.pl - testuję sprzęty AGD - blog\nutworzone przez Ola | 18 grudnia 2020 | 1 komentarz\nMój Boże, nie wiem, jak to się stało, ale w ogóle nie pomyślałam przed sezonem o poradniku na temat oczyszczaczy powietrza! A kiedy jak nie teraz! Tym razem czeka nas zima sponsorowana przez dwie literki C (jak COVID) i S (jak smog). Może będziemy mieć trochę szczęścia jak w zeszłym roku, gdy zimy praktycznie nie było, a więc i zanieczyszczeń w powietrzu było dużo mniej. Jeśli jednak zima dopisze, to naprawdę czarno to widzę. Niestety w naszym kraju dbałość o powietrze jest baardzo daleko na liście priorytetów a programy pro-ekologiczne to bardziej PR niż faktyczne działania. Im starsza jestem, tym mniej wierzę w rozsądek ludzi (czy to w sąsiedztwie czy to we władzach). Nauczyłam się wreszcie, że muszę dbać o siebie, bo to ja będę ponosić konsekwencje cudzych zaniedbań. Nie pozostaje mi nic innego, jak zastosować oczyszczacz powietrza. Co im Wam radzę. Przejdźmy zatem wreszcie do poradnika.\nZanim zanurzycie się w wyjątkowo różnorodny i zagmatwany rynek oczyszczacz powietrza, przeczytajcie o tym, co najważniejsze. Wiem, tekst jest bardzo długi. Nie podaję też konkretnych modeli, które uważam za dobre. Oczyszczacze mają na tyle zróżnicowane funkcje dodatkowe, że musicie wybrać samodzielnie taki, który sprawdzi się u Was. Trzeba to jednak zrobić z głową, bo brak standaryzacji i norm powoduje, że rynek ten jest ogromnym polem do nadużyć. Prosto mówiąc – łatwo dać się wpakować w maliny. Zatem najpierw gorąco polecam Wam przeczytać poniższy poradnik.\n1. Jakość filtracji w oczyszczaczach powietrza\nNa chłopski rozum kluczowa cecha oczyszczaczy powietrza. W końcu ich podstawowym zadaniem jest filtrowanie powietrza z zanieczyszczeń i tych większych i tych najmniejszych, bo wszystkie zagrażają naszemu zdrowiu. Na jakość filtracji wpływa to, jakie filtry są w oczyszczaczu zamontowane i przez ile etapów filtrowania przechodzi powietrze. Najczęstszy zestaw w oczyszczaczach powietrza to 3 filtry: wstępny, węglowy i HEPA.\nTo zewnętrzna warstwa zwykle w postaci drobnej siateczki zatrzymująca większe zanieczyszczenia, dzięki czemu kolejne filtry (węglowy i HEPA) będą działać wydajniej i dłużej. Proste jak konstrukcja cepa 😉\nFiltr węglowy natomiast okazuje się szalenie interesującym produktem! To węgiel aktywny zamknięty w obudowie, np. pod postacią tzw. plastrów miodu. Żeby węgiel aktywny był jak najbardziej skuteczny musi on mieć formę granulek o odpowiedniej wielkości i kształcie. A czemu akurat węgiel aktywny? Bo ma bardzo porowatą strukturę, przez co wielką powierzchnię nawet w drobnej kuleczce. 1 gram węgla aktywowanego to nawet 3 tys. m2 (czyli kilka miejskich działek budowlanych)! Dzięki takiej powierzchni ma ogromną możliwość adsorpcji cząsteczek.\nFiltry węglowe mają szerokie zastosowanie. Znajdziemy je w okapach, maskach antysmogowych i oczyszczaczach powietrza. Węgiel aktywny oczyszcza także wodę w filtrach dzbankowych czy w akwariach. Nie wspominając już o węglu leczniczym, który oczyszcza nasz przewód pokarmowy w czasie zatrucia 😉 .\nW oczyszczaczach powietrza filtr węglowy usuwa lotne związki organiczne (m.in.. te znajdujące się w dymie papierosowym, farbach, klejach) oraz odory, potocznie zwane brzydkimi zapachami 😉 . Nie bez powodu towarzyszy filtrowi HEPA, który jest w stanie zatrzymać tylko cząstki stałe. Niekiedy filtr węglowy jest zintegrowany z filtrem HEPA. W takim przypadku granulki węgla aktywowanego rozmieszczone są w specjalnej tkaninie.\nFiltry HEPA w oczyszczaczu odpowiadają za usuwanie:\npyłów zawieszonych PM1, PM2.5, PM10,\npyłków roślin, zarodników pleśni, roztoczy,\nniektórych bakterii, wirusów i zarodników grzybów.\nBardzo ważne! Do niedawna byłam przekonana, że filtr HEPA zatrzymuje w mniejszym lub większym stopniu (w zależności od klasy filtra) cząstki o wielkości 0,3 mikrometra lub większe. Okazuje się jednak, że skuteczność filtrów HEPA pokazywana jest właśnie dla tej wielkości cząstek, ponieważ dla nich jest najniższa! Co ciekawe, filtry HEPA mają wyższą skuteczność zarówno dla cząstek większych jak i mniejszych. Wynika to ze sposobów, w jakie filtr HEPA wyłapuje cząsteczki zanieczyszczeń (mechanizmów filtracji). A jakie są najmniejsze cząstki wyłapywane przez filtr HEPA? Według polskiej Wikipedii jest on skuteczny dla cząsteczek ≥ 0,01 µm, choć można znaleźć też informacje, że wyłapuje cząstki nawet o wielkości 0,003 µm. Taką wielkością wyłapywanych cząstek chwali się np. Philips w modelu Dual Scan AC3059/50.\nFiltry, które potocznie nazywamy HEPA to szersza grupa filtrów przeciwpyłowych, do których należą filtry EPA (klasy E10, E11 i E12), filtry HEPA (H13, H14) i filtry ULPA (U15, U16, U17). Te ostatnie nie powinny nas interesować, chyba, że pracujemy w przemyśle farmaceutycznym czy nuklearnym ;). W oczyszczaczach powietrza występują filtry w klasie H13 (najczęściej) lub E12 (rzadko). Tak naprawdę różnica w ich skuteczności nie jest duża: HEPA 13 ma skuteczność na poziomie 99,95% dla cząstek o wielkości 0,3 µm, a filtr EPA 12 – 99,5%. Pamiętajmy, że dla cząstek mniejszych i większych ta skuteczność jest większa. Moim zdaniem te klasy filtrów to zupełnie rozsądna opcja na domowe potrzeby. Co z tego, że mamy doskonały filtr, jak na chwilę otworzymy okno i od razu jakość powietrza się pogorszy. To nie są warunki laboratoryjne ani sala operacyjna. Nie dajmy się zwariować 😉 Do tego dochodzi jeszcze kwestia całej konstrukcji filtra. To, że sam materiał jest przetestowany jako super skuteczny, nie znaczy, że mała część zanieczyszczeń nie przedostaje się przez niedopasowanie do obudowy czy nieszczelność ramki.\nPrzykładem oczyszczacza z filtrem E12 jest Electrolux Pure A9. Ciekawostka jest taka, że do tego modelu możemy dobrać odpowiadające nam filtry. W komplecie z oczyszczaczem otrzymamy filtr uniwersalny, w którym filtr HEPA jest właśnie klasy E12. Jednak możemy go sobie wymienić na filtr antysmogowy o klasie HEPA H13.\nJeszcze jedno przypomnienie. Nazwa HEPA jest zastrzeżona dla filtrów badanych według konkretnej normy. Inne filtry „typu HEPA” mogą być równie dobre, ale nie muszą. Jeśli mamy zaufanie do producenta, to możemy wierzyć, że jego filtry są tak samo skuteczne jak HEPA. W przypadku mniej znanej marki produktu czułabym się spokojniejsza gdyby był to rzeczywiście filtr HEPA. Wybierając oczyszczacz, zdecydowałabym się na taki, w którym producent jednoznacznie używa określenia HEPA i informuje, jaka jest jego skuteczność bądź klasa (minimum 99,5%/E12).\nCzy oczyszczacz powietrza usunie z powietrza koronawirusa SARS-CoV-2?\nW teorii może i tak, w normalnym życiu (czytaj: typowym domu) niekoniecznie 😉 Nie kupujcie oczyszczacza, aby ochronić się przed wirusem. Warto natomiast kupić oczyszczacz, jeśli mieszkacie w zanieczyszczonej okolicy, bo prawdopodobnie pozytywnie wpłynie na Wasze zdrowie tak ogólnie.\n2. Wydajność filtracji (CADR) oczyszczaczy\nZwykle wydajność oczyszczaczy określana jest hasłem CADR i wyrażana w jednostce m3/h. Oznacza: ile m3 oczyszczonego powietrza oczyszczacz dostarczy w ciągu godziny pracy. Problem ze skrótem CADR (ang. Clean Air Delivery Rate) polega na tym, że w Polsce określenie to jest stosowane wymiennie z „przepływem powietrza”. Przeczytałam całą masę polskich i zagranicznych artykułów na ten temat i wciąż nie wiem, czy powinniśmy traktować te określenia jako synonimy. Skłaniam się jednak ku temu, że istnieje subtelna różnica między nimi. CADR w swojej definicji zawiera element „czystości”, a zatem uwzględnia opór powietrza spowodowany użyciem filtrów i ich skuteczność, tzn. zatrzymanie na nich pewnych zanieczyszczeń. „Przepływ powietrza” natomiast kojarzy mi się wyłącznie z wydajnością wentylatora. To by znaczyło, że informacja ta jest niepełna. Prawdopodobnie jednak „przepływ powietrza” jest używany przez producentów jako bardziej zrozumiały zamiennik CADR.\nNa rynku amerykańskim CADR jest współczynnikiem, który informuje o tym, na ile skutecznie oczyszczacz filtruje 3 rodzaje zanieczyszczeń. AHAM Verifide to certyfikat wydawany przez amerykańską organizację AHAM, stosowany głównie na tamtym rynku. Podczas badania sprawdza się zdolność urządzenia do usuwania z powietrza 3 rodzajów zanieczyszczeń: dymu, pyłków i pyłu/kurzu o wielkości od 0,1 to 11 mikrometrów (μm) w standaryzowanej przestrzeni (1008 stóp kwadratowych) w ciągu 20 minut pracy. Im wyższy ten wskaźnik, tym większa skuteczność oczyszczacza. Ale żeby było ciekawiej, testy prowadzone przez organizację AHAM są w pełni wiarygodne tylko dla oczyszczaczy o mniejszej wydajności (do CADR 400 lub 450). Trzeba jeszcze wziąć pod uwagę, że CADR na rynku amerykańskim opisywany jest jednostką cfm, która oznacza stopy sześcienne na minutę. Aby otrzymać znane nam jednostki, trzeba taką wartość przeliczyć. Na polskim rynku mamy dostępne zwykle inne modele oczyszczaczy (nawet jeśli tej samej marki), niż te produkowane na rynek amerykański. Jest kilka modeli oczyszczaczy na naszym rynku, które mają ten certyfikat (np. Blueair), ale nie jest to powszechne. I wcale nie oznacza to, że są lepszymi oczyszczaczami, a jedynie, że ich wydajność została miarodajnie potwierdzona. Podsumowując, nie szukajmy zatem na siłę oczyszczaczy z certyfikatem AHAM. Piszę o nim przede wszystkim dlatego, żeby zaznaczyć niejasności w wykorzystaniu określenia CADR.\nJak obliczyć, czy dany oczyszczacz będzie wystarczający na konkretne pomieszczenie?\nAbstrahując od definicji CADR, na pewno musimy sprawdzić, czy interesujący nas oczyszczacz pasuje do wielkości pomieszczenia, w którym będziemy go używać. Im większa wydajność oczyszczacza tym więcej powietrza zdoła „przerobić” w ciągu godziny. Wydajność decyduje o tym, w jak dużej przestrzeni oczyszczacz będzie skutecznie pracował. Aby ocenić, jak dużej wydajności potrzebujemy trzeba najpierw zmierzyć powierzchnię pokoju, w którym postawimy oczyszczacz, tj. pomnożyć długość i szerokość. Następnie mierzymy jeszcze wysokość pomieszczenia. Powierzchnię w m2 mnożymy przez wysokość w metrach i otrzymujemy objętość pokoju w metrach sześciennych. Kiedy podzielimy wartość CADR (lub wydajność) podaną w m3/h przez kubaturę pokoju (w m3) otrzymamy liczbę, która powie nam, ile razy oczyszczacz wymieni powietrze w danym pomieszczeniu w ciągu godziny.\nPrzykład: Mamy pokój o wymiarach: 4m na 5m, co daje nam 20m2 powierzchni. Pokój ma 2,7m wysokości. Mnożąc te dane otrzymujemy 54m3. Nieduży oczyszczacz Sharp FP-J30EU-A o wydajności 180 m3/h wymieni powietrze w tym pomieszczeniu 3,33 razy.\nRóżne są głosy co do tego, ile razy powinien oczyszczacz wymienić powietrze w pomieszczeniu. Z tego co czytałam najczęściej pojawia się częstotliwość od 1 do 5 razy. Przeliczyłam, że zwykle producenci zakładają taką wymianę 3 razy w ciągu godziny i wydaje mi się to rozsądnym kompromisem. Na pewno, im częściej, tym czystsze to powietrze będzie. Pytanie tylko, czy zakup bardzo wydajnego oczyszczacza w przypadku małego pomieszczenia na pewno ma sens ekonomiczny. Już jednokrotna wymiana powietrza w pomieszczeniu sprawi, że będzie ono znacznie czystsze. O ile nie napływa do niego cały czas zanieczyszczone powietrze z zewnątrz, kolejne cykle oczyszczania będą już raczej tylko poprawianiem już dobrej jakości powietrza. Z drugiej strony, jeśli mamy spore pomieszczenie z wysokim sufitem i o nieregularnym kształcie, wydajniejszy oczyszczacz na pewno bardziej nam się przyda.\nPodsumowując, jeśli znamy kubaturę pomieszczenia, pomnóżmy ją przez 3 i otrzymamy optymalną wydajność oczyszczacza, który się u nas sprawdzi. W powyższym przykładzie pokoju (4m/5m/2,7m) CADR powinien wynieść jakieś 162 m3/h.\nPrzy okazji, bądźcie ostrożni, bazując na deklaracjach producentów, co do powierzchni pomieszczenia w metrach kwadratowych. To tylko przybliżona wartość, która ma nam ułatwić decyzję. Ważna jest objętość pomieszczenia, a więc poza powierzchnią trzeba uwzględnić jego wysokość. Producenci zapewne zakładają najbardziej standardową wysokość pokoju: 2,7m. W Waszym domu może być ona większa.\nPamiętajcie też, że nawet super wydajny oczyszczacz nie poradzi sobie w mieszkaniu o skomplikowanym układzie pomieszczeń (np. z wąskim korytarzem, kilkoma małymi pokojami). Kupując oczyszczacz powinniśmy zakładać, że jest to oczyszczenie powietrza przede wszystkim w tym pomieszczeniu, w którym stoi. W najbliższych pomieszczeniach oczywiście jakość powietrza również się poprawi, ale ta wymiana nie będzie idealna. Dlatego lepiej wybrać 2 oczyszczacze (np. do salonu i sypialni) o małej wydajności niż jeden bardzo wydajny, który postawimy w jednym pomieszczeniu.\nPodczas przeglądania ofert producentów natknęłam się m.in. na produkt Dyson, który jest połączeniem oczyszczacza i wentylatora. Producent deklaruje przepływ powietrza na poziomie 360 l/s (jak to zwykle u Dysona wszystkie dane podane są w taki sposób, żeby utrudnić porównanie z innymi produktami 😉 ). Te 360 l/s przekłada się na 1296 m3/h. To zaskakująco dużo. Jednak, gdy wczytamy się w szczegóły okazuje się, że taką wartość oczyszczacz osiąga w trybie wentylatora. Spodziewajmy się zatem silnego podmuchu chłodnego powietrza, która nie do końca może nam odpowiadać w mroźny, zimowy, smogowy dzień 😉 . Niestety Dyson nie podaje, jaka jest wydajność oczyszczacza w trybie normalnym. Zresztą brak informacji na temat wydajności w trybach niższych (np. nocnym) to niestety zmora specyfikacji technicznych oczyszczaczy powietrza różnych marek. A powiedzmy sobie szczerze, przez większość dnia, a tym bardziej nocy, nie będziemy mieli ochoty przebywać w towarzystwie głośnego urządzenia o silnym podmuchu.\nW bardziej zanieczyszczonych regionach oczyszczacz może chodzić w domu non stop, również w nocy. Jego głośność zatem będzie kluczowa. Bardzo ważne jest, aby analizując hałas oczyszczacza, sprawdzić, czy jest on generowany na maksymalnej czy minimalnej mocy (specyfikacja zwykle podaje głośność przy trybie maksymalnym, często też przy trybie nocnym). Im wyższy poziom wydajności ustawimy, tym głośniejsze będzie urządzenie. Korzystając natomiast z trybu nocnego (zwykle znacznie cichszego) musimy się liczyć także z dużo niższą wydajnością.\nJeśli jesteście wrażliwi na wszelkie nocne hałasy, szukajcie modelu, który w trybie najniższym / nocnym ma około 30 dB. To maksymalny dopuszczalny poziom hałasu w nocy w budynkach mieszkalnych (zgodnie z normą PN-B-02151-2:2018-01). To również granica, przy której mogą pojawić się zaburzenia snu. Jeden z testowanych przez nas modeli oczyszczaczy powietrza miał w najcichszym trybie 32,5 dB. Ja mogłam przy nim spać, ale mój mąż miał już problem z zaśnięciem. Bardzo niski poziom hałasu w trybie nocnym ma np. ten Electrolux (17 dB) i ten Samsung (20 dB):\nTryb dzienny / poziom średni, jeśli chcemy przy nim normalnie funkcjonować, powinien mieć maksymalnie 40-45 dB.\nMaksymalna głośność nie jest tak istotna, jeśli tylko wybraliśmy model z „zapasem” wydajności. Nie musimy wtedy mieć cały czas włączonego oczyszczacza na maksymalnym trybie, a korzystać z niego jedynie w sytuacjach tego wymagających.\n4. Tryby pracy oczyszczaczy powietrza\nIdealnie, jeśli oczyszczacz ma co najmniej 3 tryby: intensywny, codzienny i nocny. Intensywny będzie najgłośniejszy i najbardziej skuteczny, będziemy go wykorzystywać okazjonalnie. O trybie nocnym pisałam przy okazji głośności oczyszcacza. Dodatkową cechą trybu nocnego może być wygaszenie oświetlenia. Tryb nocny jest cichszy, ale mniej wydajny.\nBardziej zaawansowane modele mają tryb automatyczny, który sam dostosowuje swoją pracę do poziomu zanieczyszczenia. Praca automatyczna na podstawie danych z czujników może wydawać się idealnym rozwiązaniem. Nie musimy samodzielnie analizować danych i ustawiać odpowiedniego trybu pracy. Weźcie jednak pod uwagę, że normy zanieczyszczeń ustalone przez producenta mogą nie odpowiadać naszym preferencjom. Producent nie wie, czy chcemy mieć powietrze idealnie czyste kosztem większego hałasu i dłuższej pracy urządzenia czy wolimy pewien kompromis. Oczyszczacze mają te graniczne poziomy raczej odgórnie zdefiniowane, więc nie możemy dostosować ich do naszych potrzeb.\nTryby pracy mogą być też podzielone na automatyczne i manualne. W trybach ręcznych możemy samodzielnie ustawiać szybkość wentylatora. To ważna możliwość, szczególnie jeśli tryb automatyczny nie będzie nam odpowiadał.\nJeden z producentów zachwala, że jego oczyszczacz skanuje powietrze 1000 razy na sekundę (pamiętam podobną deklarację w kontekście czujników robota sprzątającego) i nie mogę oprzeć się pytaniu: Po co? Czy skanowanie raz na sekundę zamiast tysiąc razy częściej cokolwiek by zmieniło? Oczywiście, że nie, ale to kolejna wielka liczba, którą można wpisać do specyfikacji, żeby nieco zamydlić oczy konsumentom. Nie dajmy się 😉\n5. Dodatkowe sposoby oczyszczania powietrza\nNiektóre modele oczyszczaczy, obok 3 podstawowych etapów filtracji oferują jeszcze inne sposoby oczyszczania. Przyznam, że nie byłyby dla mnie istotne. Z tego też powodu nie poświęcam im tu zbyt dużo miejsca. Moim zdaniem, możemy je traktować jako dodatkowe funkcjonalności, które w niewielkim stopniu wzbogacają podstawowe zadanie oczyszczacza. Ja na pewno nie traktowałabym ich jako istotnego kryterium wyboru. Ponadto dodatkowe sposoby oczyszczania powietrza mają często niejednoznaczne opinie. Bywa, że mogą w pewnym stopniu zaszkodzić. Dlatego ja wolałabym bazować na 3 podanych wyżej sposobach filtracji.\nJonizacja w kontekście oczyszczaczy powietrza okazała się tematem dla mnie zbyt trudnym. Chemia zawsze była moją słabą stroną 🙁 . Jonizatory mają różne opinie. Z jednej strony dobre, bo poprawiają nasze samopoczucie i neutralizują roztocza, pleśń, grzyby czy drobnoustroje. Z drugiej – kiepskie jako negatywnie wpływające na zdrowie (wytwarzają ozon). Podobno dotyczy to głównie starszych modeli oczyszczaczy, w najnowszych generowanie ozonu jest minimalne. Inną formą jonizacji jest jonizacja plazmowa. Taką proponuje Sharp w postaci technologii Plasmacluster. Jest ona opisywana jako jonizator najbardziej zbliżony do naturalnego zjawiska. Przyznam, że po przeczytaniu kilku artykułów na temat jonizatorów, nie czuję się ani szczególnie przekonana, ani uspokojona. Na pewno, kupując oczyszczacz nie sugerowałabym się tą funkcją. Sprawdziłabym też, czy mamy możliwość ją wyłączyć, jeśli uznamy, że jednak nam nie odpowiada.\nŚwiatło UV ma za zadanie dodatkowo dezynfekować powietrze. Pojawiają się jednak wątpliwości, czy krótki czas, podczas którego powietrze przepływa przez oczyszczacz jest wystarczający, aby lampa zdążyła zneutralizować szkodliwe mikroorganizmy. Prawdopodobnie zadziała przede wszystkim na samo wnętrze oczyszczacza, które będzie w stanie zdezynfekować.\nUmieszczona między filtrami neutralizuje bakterie.\n6. Dodatkowe funkcje i udogodnienia\nNawilżacz – to jedna z najczęstszych funkcji dodatkowych oczyszczaczy. Moim zdaniem zupełnie osobny temat, więc nie będę go tutaj dziś analizowała.\nKlimatyzator ewaporacyjny – działa na zasadzie wrzucenia do zbiornika nawilżacza kostek lodu lub wlania bardzo zimnej wody.\nWentylator lub ogrzewanie – w tych funkcjach dodatkowych przoduje Dyson.\nTimer – możliwość zdefiniowania czasu włączenia się oczyszczacza lub wyłączenia po upłynięciu zadanego czasu.\nAplikacja na smartfona – jeśli zależy Wam na obsłudze z poziomu aplikacji, upewnijcie się (choćby w opiniach użytkowników), jak aplikacja się sprawdza. Aplikacje do sprzętów AGD mają nam ułatwić korzystanie z nich, ale niestety są zwykle najsłabszym punktem urządzenia: bardziej frustrują niż pomagają. Aplikacja wydaje mi się szczególnie przydatna, jeśli możemy nią włączyć urządzenie przed powrotem rodziny do domu.\nPilot – może się okazać bardziej przyjaznym narzędziem niż aplikacja na smartfona 😉\nCzujniki analizują powietrze i informują nas o poziomie zanieczyszczeń na wyświetlaczu. Poza tym, w wybranych modelach, pozwalają na automatyczne dostosowanie trybu pracy oczyszczania do istniejących warunków. Przykładowe czujniki: czujnik pyłu PM1, PM2,5, PM10, czujnik zapachu, czujnik wilgotności (ważny, gdy oczyszczacz ma wbudowany nawilżacz) i temperatury, czujniki światła i ruchu, czujnik alergenów IAI, czujnik szkodliwych gazów.\nMoim zdaniem najbardziej istotne są czujniki zanieczyszczeń PM10 i PM2,5. Wygodny byłby także termometr. Dobrze brzmi czujnik alergenów, jednak z tego, co rozumiem, wyświetla poziom ilości alergenów w skali od 1 do 12, nie wskazując, o jakie alergeny chodzi. Mam wątpliwości, czy taka sucha informacja by mi wystarczała.\nCzujnik światła powoduje, że wyświetlacz i oświetlenie w oczyszczaczu wygaszają się, gdy w pomieszczeniu jest ciemno.\nW miarę możliwości sprawdźcie na żywo, na zdjęciach lub na filmach, na ile czytelny jest wyświetlacz i jakie informacje zawiera. Mogą to być na przykład: aktualny poziom zanieczyszczeń, wilgotności powietrza, temperatury, aktualne zużycie prądu.\nNiektóre modele posiadają również wskaźnik zużycia filtra – szczególnie przydatny, gdy działa na podstawie analizy czasu pracy i zanieczyszczenia powietrza lub jakości przepływu powietrza (wtedy uwzględnia nasze specyficzne warunki użytkowania oczyszczacza). Zwykle raczej bazuje na czasie od momentu uruchomienia, więc po prostu przypomina o wymianie filtra raz na rok czy 2 lata. Uważajcie jednak na oczyszczacze, które bardziej dobitnie informują nas o konieczności wymiany filtra. W przypadku jej zignorowania po prostu się wyłączają 🙂 . Jak na przykład ten Philips.\nPoza wyświetlaczem sama obudowa może także pełnić rolę informacyjną. W niektórych oczyszczaczach pokazują się efekty świetlne informujące o jakości powietrza (np. 3 kolory oznaczające dobrą, średnią i złą jakość).\n9. Koszty eksploatacyjne w oczyszczaczach powietrza\nChodzi głównie o częstotliwość wymiany filtrów i ich cenę. Zdecydowanie radzę zapoznać się z tym tematem przed zakupem urządzenia. Ważne, aby filtry były łatwo dostępne (najlepiej w kilku różnych sklepach). Dobrze wiedzieć, na co się piszemy. Oczyszczacz nie ma być urządzeniem na jeden sezon, ale co najmniej na kilka lat. Ja bym spojrzała przychylnym okiem na te oczyszczacze, w których opisie znajdziemy informację o tym, jakie filtry będą wymagały wymiany i jak często.\nFiltry węglowe to koszt powyżej 60 zł, choć większość kosztuje ponad 100 zł. Najtańsze filtry HEPA kosztują około 80 zł, ale zwykle jest to koszt 100-200 zł. Filtry wystarczają zwykle na 1-2 lata, choć czasem zaleca się wymianę nawet co pół roku. W niektórych modelach oczyszczaczy mamy do czynienia z filtrem zintegrowanym (wstępny + węglowy + HEPA). Ich koszt zaczyna się od mniej więcej 80 zł.\nW nowych oczyszczaczach Electrolux Pure A9 (PA91-604GY) zestaw filtrów kosztuje około 400 zł. Trudno ocenić ich żywotność, ponieważ prawdopodobnie jest szacowana na podstawie rzeczywistego zużycia, a nie tylko czasu eksploatacji. Prawdopodobnie wystarcza na około 2 lata.\nMożemy trafić także na filtry, które wystarczają (przynajmniej zgodnie z deklaracjami producenta) nawet na 10 lat, np. ten filtr węglowy marki Sharp. O ile co do zasady cenię przedmioty wielokrotnego użytku, o tyle w przypadku filtrów miałabym jednak obawy, czy ich umycie / odkurzenie usunie zanieczyszczenia w wystarczającym stopniu. Z drugiej strony taki filtr mógłby się sprawdzić w miejscach, gdzie zanieczyszczenie jest nieduże, a oczyszczacz stosowany od czasu do czasu.\nKolejny element kosztów eksploatacyjnych to zużycie prądu. Oczyszczacze powietrza nie są objęte żadną etykietą energetyczną. Pocieszające jest to, że koszt energii nie jest szczególnie wysoki. Oczyszczacze mają zwykle moc od 20 do 60 W. To oznacza, że przy codziennym korzystaniu przez 15 godzin na dobę miesięcznie wydamy na prąd od 5,50 zł do 16,70 zł.\n10. Wygląd i wymiary oczyszczaczy\nZ wyglądem to ja zawsze mam problem, bo nie jest dla mnie kluczowy. Jeśli jednak dla Was to istotna cecha, może zainteresuje Was oczyszczacz Dyson o nietypowym kształcie.\nJeśli planujecie zakup jednego urządzenia i używania w różnych pomieszczeniach na zmianę, warto pomyśleć o mniejszym modelu z rączką/uchwytem do przenoszenia lub większym z kółkami. Zwróćcie też uwagę na wagę oczyszczacza.\nPrzygotowanie tego poradnika zajęło mi sporo czasu i było dużym wyzwaniem. Zdaję sobie sprawę, że moja wiedza w tym temacie może okazać się niewystarczająca. Jeśli wiecie więcej na temat temat, to zachęcam do podzielenia się w komentarzach.\nTutaj znajdziecie inne moje artykuły na temat oczyszczaczy powietrza.\nZdjęcie główne: Adam Borkowski z Pexels\nco to jest CADR | dobry oczyszczacz | filtry w oczyszczaczach | jaka wydajność oczyszczacza | jaki oczyszczacz kupić | oczyszczacz powietrza | oczyszczacze na smog | oczyszczacze powietrza\nBeata\tdnia 1 września 2021 o godz. 10:38\ngdzieś się spotakałam z opinia ze te lamy UV w oczyszczacz właśnie wogólne nie są skuteczne więc nie ma co przepłacać za ta funkcję


Evertiq - Logan na Keplerze – przełom nadchodzi, jest na co czekać\n© Nvidia Komponenty | 25 lipca 2013\nLogan na Keplerze – przełom nadchodzi, jest na co czekać\nFirma Nvidia zaprezentowała możliwości następcy Tegry 4, który to oparty ma być na architekturze Kepler, znanej z najbardziej wydajnych kart graficznych na komputery PC. Mowa tu jednak o SoC … dla urządzeń przenośnych. Czyżby przełom? Dema robią wrażenie!\nFirma Nvidia zaprezentowała wstępną wersję Logana i jego możliwości. Ma to być zaawansowany procesor typu SoC, przeznaczony do urządzeń przenośnych, bazujący na sprawdzonej architekturze Kepler. Przypomnijmy, że wykorzystuje się ją już w takich kartach graficznych jak: GeForce GTX600/700 i Titan. Prezentowana wersja wykonana została w technologii 28 nm. Docelowa ma być produkowana w procesie 20 nm. Logan wyposażono w blok SMX i w 192 jednostek CUDA. Wspierać ma takie technologie jak: teselacja, DirectX 11, OpenGL 4.4 i CUDA 5.0. Co to oznacza w praktyce? Niesamowitą moc obliczeniową i grafikę, niespotykaną jak dotąd w urządzeniach przenośnych. Przygotowana płytka, pracująca pod kontrolą systemu Android, podłączona do wyświetlacza FullHD była w stanie wyrenderować takie (znane) dema jak: Ira (bardzo realistyczna twarz człowieka – miało ukazać moc karty Titan) i Island (możliwości teselacji i OpenGL 4.3). Taka prezentacja naprawdę robi wrażenie. Moc PC w bardzo kompaktowym wydaniu? Jest na co czekać. Lecz zapewne teraz kilka osób zada sobie pytanie: OK, moc jest, ale co z tego jak sprzęt będzie działał 15 min? Otóż okazuje się, że inżynierom z Nvidii udało się tak zoptymalizować całość, że udało się pobór energii zmniejszyć kilkudziesięciokrotnie. Podczas gdy Titan wymagał mocy około 250 W, to Logan ma wymagać zaledwie 2 W, jak obiecuje producent. Przełom ma nastąpić w przyszłym roku.\nNVIDIA zmienia model biznesowy


Sava | | OTOZ Animals Inspektorat Płock\n24 marca 2019 9 marca 2019 przez Gabriela Dryńkowska\nSava przeżyła potrójną tragedię… pomóżcie jej znaleźć dom!\nSava trafiła pod naszą opiekę w styczniu 2018 odebrana z Policją, dramatycznie wychudzona i chora. Z głodu jadła słomę… siedziała w kojcu na łańcuchu, na którym mogła się powiesić.\nSuczka szybko znalazła kochający dom, jednak radość nie trwała długo. W niedługim czasie opiekunka Savy ciężko zachorowała i kilka miesięcy walczyła z chorobą, w tym czasie psem opiekował się jej chory ojciec.\nW listopadzie odbyła się rozprawa sądowa w sprawie suczki, sąd orzekł 6 miesięcy pozbawienia wolności oraz 5 lat zakazu posiadania zwierząt przez byłego właściciela. Niedługo po wyroku opiekunka suczki zmarła, a Savą dalej opiekował się jej ojciec u którego miała zostać. Niestety niedawno zmarł i on…\nSuczka została sama, aktualnie opiekują się nią sąsiedzi, jednak jest to chwilowe rozwiązanie. Szybko musimy znaleźć jej nowy, kochający dom!\nSava jest cudownym psem, łaknie kontaktu z człowiekiem. Uwielbia ludzi i dzieci. Jest młodym psiakiem, ma około 3,5 roku.\nSzukamy dla niej cudownego domu, gdzie będzie przebywała wraz z człowiekiem w domu. Owczarka nie dogaduje się z kotami, z psami jest to do wypracowania. Po tym co przeszła jest zaborcza przy misce. Sava jest wysterylizowana i zaszczepiona.\nBardzo prosimy o dom dla niej!\nTel. 511 182 856


45/110 roleta dzień i noc wzór materiał 106x130 - 8306572362 - oficjalne archiwum Allegro\n45/110 roleta dzień i noc wzór materiał 106x130 (8306572362)\nZakończona o 21:27 dnia 31.03.2020 r.\noferta nr 8306572362\nNasza piękna podwójna roleta daje możliwość indywidualnej regulacji warunków oświetlenia w przestrzeni życiowej.\nTkanina jest na przemian podzielona na przezroczyste i nieprzezroczyste segmenty i przebiega dwukrotnie przeciwko sobie. Ta technika może być wykorzystana do kontrolowania szerokiego zakresu efektów świetlnych za pomocą umieszczonego wciągnika łańcuchowego(montowanego z dowolnej strony): od przezroczystego do jasnego, aż po ochronę wizualną i świetlną. Jest regulowany bezstopniowo.\nPodwójna roleta jest szybko i bezproblemowo montowana bezpośrednio na ramie okna - bez wiercenia i wkręcania.\nWymagane akcesoria są dołączone. W zestawie standardowe haki na ramę o maksymalnej grubośći 1,5cm.\nRoleta jest w pełni rozbieralna co umożliwa jej docięcie do pożądanego wymiaru. Na innych ogłoszeniach dostępne są dodatkowe komplety elementów montażowych oraz\nhaki regulowane, które umożliwiają montaż rolety na oknie o ramie szerszej jak 1,5cm\nhaki przedłużane do okna z wywietrznikiem\nWymiar podany to wymiar samego materiału. SZEROKOŚĆ CAŁKOWITA ROLETY Z LISTWĄ NOŚNĄ +4CM.\nRolety są produktem outletowym. Nie wszystkie mają oryginalne opakowania, zdarza się, że są delikatnie przybrudzone co nie przeszkadza w użytkowaniu, nie jest rażące i można wyczyścić w zaciszu domowym.


Kto może zostać głównym księgowym? | Główny księgowy\nGłówny księgowy / Kto może zostać głównym księgowym?\nCharakter zawodu głównego księgowego w Polsce wyraźnie zmienił się na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat. Obecnie, główny księgowy jest wybitnym specjalistą, któremu stawia się bardzo wysokie wymagania, nie tylko merytoryczne, ale również psychologiczne, główny księgowy Kraków. Zgodnie z Ustawą o Finansach Publicznych, głównym księgowym może by osoba, która:\nma obywatelstwo państwa członkowskiego Unii Europejskiej, Konfederacji Szwajcarskiej lub państwa członkowskiego Europejskiego Porozumienia o Wolnym Handlu (EFTA) – strony umowy o Europejskim Obszarze Gospodarczym, chyba że przepisy odrębne uzależniają zatrudnienie w jednostce sektora finansów publicznych od posiadania obywatelstwa polskiego;\nnie była prawomocnie skazana za przestępstwa przeciwko: mieniu, obrotowi gospodarczemu, działalności instytucji państwowych oraz samorządu terytorialnego, wiarygodności dokumentów lub za przestępstwo karne skarbowe;\n– ukończyła ekonomiczne jednolite studia magisterskie, ekonomiczne wyższe studia zawodowe, uzupełniające ekonomiczne studia magisterskie lub ekonomiczne studia podyplomowe i posiada co najmniej 3-letnią praktykę w księgowości;\n– ukończyła średnią, policealną lub pomaturalną szkołę ekonomiczną i posiada co najmniej 6-letnią praktykę w księgowości;\n– jest wpisana do rejestru biegłych rewidentów na podstawie odrębnych przepisów;\n– posiada świadectwo kwalifikacyjne uprawniające do usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych lub certyfikat księgowy, wydane na podstawie odrębnych przepisów.