نویسنده: جیمز چمپی\nخلاصه كتاب: باز مهندسی فراگیر، هماهنگی کسب و کار با دنیای دیجیتالی- داروین: یکی از مهمترین رویدادهای سالهای اخیر که زندگی اقتصادی بشر را دست خوش دگرگونی کرده است،پایگیری «اقتصاد شبکه ای»درجوامع است.کتاب حاضر جدیدترین کتاب درزمینه باز مهندسی است که به قلم جیمز چمپی نوشته شده است. مترجم محترم نام زیبای «باز مهندسی فراگیر»\nرا برای آن برگزیده است.«باز مهندسی فراگیر» چگونگی پیاده کردن دیدگاه فرآیندمحور را در اقتصاد شبکه ای تشریح میکند. ( باز مهندسی فراگیر ) راه و رمز تشکیل شبکه هایی متشکل از تامین کنندگان،تولید کنندگان، توزیع کنندگان،مشتریان و حتی رقیبان را توضیح میدهد. به طوری که این همکاری در نهایت به فراهم آوردن رضایت بیشتر برای مشتری منجر شود. جیمزچمپی اهداف اصلی( باز مهندسی فراگیر ) را دو عامل کاهش هزینه و ارزش آفرینی برای مشتری خلاصه می کند.\nخلاصه نویسی : مهدی ساربان فریمانی\nنام کتاب: باز مهندسی فراگیر ، هماهنگی کسب و کار با دنیای دیجیتالی\nنویسنده: جیمز چمپی 1942 champy, james\nعنوان اصلی:X-engineering the corporation:reinventing your business in the digital ege.2002\nشابک: x-44-7092-964 ISBN 964-7092-44-X\n1.مهندسی مجدد(مدیریت) 2.کسب و کار- شبکه های کامپیوتری. 3.شبکه های کسب و کار. 4. مشتری شناسی\nالف.رضایی نژاد،عبدالرضا،1319-مترجم. ب.عنوان. ج.عنوان:پژوهشی در رمز و راز شرکتهای برتر.\n2ب8چ/87/58HD 4063/658 13683\nکتبخانه ملی ایران 41462-83م\nناشر:فرا،1383 208 صفحه\nنشانی:تهران،خیابان ولی عصر،مقابل ضلع شمالی پارک ساعی،پلاک1/1156، کدپستی14347\nتلفن پخش وفروش:1-88880700 دور نگار:88880702\nقویترین و هوشمند ترین گونه ها نیستند که باقی می مانند.آن هایی میتوانند به زندگی ادامه دهند که با دگرگونی های محیط سازگار شوند.\nیکی از مهمترین رویدادهای سالهای اخیر که زندگی اقتصادی بشر را دست خوش دگرگونی کرده است،پایگیری «اقتصاد شبکه ای»درجوامع است.کتاب حاضر جدیدترین کتاب درزمینه باز مهندسی است که به قلم جیمز چمپی نوشته شده است. مترجم محترم نام زیبای «باز مهندسی فراگیر» را برای آن برگزیده است.«باز مهندسی فراگیر» چگونگی پیاده کردن دیدگاه فرآیندمحور را در اقتصاد شبکه ای تشریح میکند. ( باز مهندسی فراگیر ) راه و رمز تشکیل شبکه هایی متشکل از تامین کنندگان،تولید کنندگان، توزیع کنندگان،مشتریان و حتی رقیبان را توضیح میدهد. به طوری که این همکاری در نهایت به فراهم آوردن رضایت بیشتر برای مشتری منجر شود. جیمزچمپی اهداف اصلی( باز مهندسی فراگیر ) را دو عامل کاهش هزینه و ارزش آفرینی برای مشتری خلاصه می کند.\nباز مهندسی چرا؟ چرااکنون؟\nهنگامی که مایکل همر و من به سال 1993 کتاب پرفروش(مهندسی دوباره شرکتها) را پدید آوردیم، متوجه شدیم که دنیای اقتصاد به دورانی با دگرگونی سهمگین پا نهاده و کسب و کارها باید هر چه زودتر خود را برای پاسخگویی به وضع تازه آماده کنند.بسیاری ازشرکتها با دید انحصاری و تمرکز بر وظیفه گرایی،در غرقاب واحدها و اداره های بخش بخش شده دست و پا میزدند.پیام ما چنین بود:ساختار کار را باید از نو طراحی نمود-چیزی که بازمهندسی(مهندسی مجدد)عنوان دادیم-و هدفش توجه به فرآیندها [مجموعه فعالیتهایی که به یک نتیجه مشتری پسند برسد.مترجم] به جای وظیفه ها و اداره های مستقل می باشد.بازمهندسی به نتایج و کاراییهای ارزشمندی دست یافت.برای مثال صنعت هوا- فضا در سایه پرداختن به باز مهندسی ، از سال 1993 تا کنون بهره وری را 30% افزایش داده است . وهمین نتایج از صنایع دیگر –از بیمه گرفته تا ساخت رایانه –گزارش می شود. ویژگی مهمی که باید یادآوی شود،محدودیت حوزه عمل باز مهندسی بود که تاثیر آن اغلب از چهار دیواری سازمان بیرون نمی رفت.باید کاری کنیم که مزایای باز مهندسی، همه بهره بران(stakeholders) – نه تنها سهامداران یک شرکت،بلکه مدیران،کارکنان،مشتریان،تامین کنندگان و دیگر سازمانها و گروه های کاری موثر- را نیز شامل شود. وضعیت دشوار و خشن اقتصاد نوین، نیاز به همبستگی هر چه بیشتر کسب و کارها را به ما خاطر نشان میسازد. هیچ بخشی به تنهایی نمی تواند در انزوا به کار خود ادامه دهد و همه به یکدیگر وابستهخ گردیده اند. همانند اعضای بدن آدمی که تندرستی کامل آن در گرو سلامت تک تک اعضا می باشد.این کتاب را برای یاری به مدیران در رویارویی با چالش های تازه و همین زمینه نیازبه پیوستگی و وابستگی متقابل نگاشته ایم.در حال که باز مهندسی(مهندسی مجدد) روش سازماندهی فعالیتها بر گرد فرآیندهای کار با مدیران گوشزد میکرد، باز مهندسی فراگیر راه گسترش فرایندها به بیرون از سازمان- گذر از مرزهای میان سازمانی- را نشان میدهد. هنگامی که شرکتها(در نقش شریکان نمادین)بتوانند فرآیندهای خود را یکپارچه کنند، به توانمندی تازه ای دست می یابند که از هیچ کدام به تنهایی ساخته نیست.\nباز مهندسی فراگیر،هنرو دانش بهکار گیری فرآیندهای برخوردار از فناوری روز در پیوند زدن کسب و کارها به همدیگر و شرکتها به مشتریان، به منظور بهسازی و ارزش آفرینی گسترده برای همه بهره بران میباشد. آنچه این دگرگونی ژرف را بیشتر ضروری میسازد، همراه شدن فشارهای رقابتی تازه ناشی از جهانی شدن اقتصاد و ناکارایی رو به افزایش روابط میان سازمانهت و مشتریانشان می باشد. بی تردید، نقش رسانه ی بسیار توانمند و قابل دسترسی همچون اینترنت و فناوری های وابسته را در این میان نمی توان نادیده گرفت. منظور من از بازمهندسی فراگیر، ارائه عنوانی است که مانند اینتر نت ، شکستن همه مرزهای جهانی را به مک کنش و واکنش بون سیم «وب» شدنی سازد.\n«باز مهندسی» و «باز مهندسی فراگیر» در راستای هم بوده و ه زمینه ساز بهبودی چشمگیر عملکرد سازمان می باشد . هر دو راهکارف فرآیند محور و نیازمند باز اندیشی و دگرگون سازی ریشه ای فعالیتها هستند. حوزه عمل« باز مهندسی»(مهندسی مجدد)»درون سازمانی- کاهش چشمگیر هزینه ها و بالا بردن کیفیت،سرعت،بهره وری- است. ولی «باز مهندسی فراگیر»بهسازی امور میان سازمانی – میان شرکتها،تامین کنندگان،شریکان،مشتریان – را هدف قرار می دهد.\nاز «باز مهندسی» تا «باز مهندسی فراگیر»\nیکی از عوامل کلیدی که ما را به نیاز به پرداختن به (مهندسی مجدد) رهنمون گردید،درخواست کمک مشاوره ای مدیر عامل یکیاز شرکتهای مهم بیمه در سالهای پایانی دهه 1980 بود . به گفته وی فرآیند صدور یکبیمه نامه عمر تا مرحله تحویل و فرستادن صوتحصاب ، نزدیک یک ماه به درازا می کشید، از دید او نکته مهمتر این بود « نمی خواهم به مشتری بیتفاوت، چنین فرصت زیادی برای ÷شیمان شدن بدهم! »\nکلیه مراحل آن فعالیت را از آغاز تا انجام برسی کردیم. زمان واقعی تولید و ارسال بیمه نامه تنها به 10 دقیقه میرسید. زیرا بسیاری ازموارد و بندهای بیمه نامه آماده و استاندارد هستند و بسشتر فعالیتهای شرکت هم با دستگاه های خودکار صورت میگرفت. مساله این بود که کار میبایست میان چهارده واحد و اداره تخصصی بگردد و معطلیهای میان راهی، موجب طولانی شدن زمان انجام نهایی آن میشد.تنها راه رهایی مشتری مان از این گرفتاری، پیاده کردن سراسر خط تولید و طراحی و آفرینش یک فرآیند روشن، پاکیزه و یکپارچه از آغاز تا انجام کار بود- و بدین گونه «باز مهندسی» زاده شد.\nیک دهه بعد در تابستانسال 2000،هنگامی که در تالار سازمان تامین تندرستی وابسته به دانشگاه هاروارد نشته بودم اخگر ابداع« باز مهندسی فراگیر» همانند سلف خود، در اندیشه ام جهید. دفاتر مالی بیش از 100 میلیون دلار مطالبات پیگیری نشده را نشان می دادند. و سازمان مانند دیگرهمتایان راه و روش نظام مندی برای پیگیری هزینه ها و اعضای خود نداشت.انتظارات بیکر مدیر عامل جدید در حد نجات سازمان و ادامه کار آن بود. چگونه میتوان در پایان سال مالی از دخل و خرج واقعی کسب و کار آگاه شد؟ بیکر و تیم تازه همراهش می توانستند به روش بسیاری از سازمانهای تامین تندرستی به قطع گسترده هزینه ها و عرضه خدماتی استاندارد و حد اقل دست بزنند. ولی این پزشکان خواهان ارائه برترین توانمندیهای علمی و تجربی خود به اعضای سازمان و بدنبال راه چاره ای برای معمای پیچیده خدمات پزشکی در دیگر مراکز نیز بیابند که کل صنعت را به مخاطره انداخته بود. پرسشها: چگونه می توان خدمات را به صورت بهتری عرضه کرد؟ بون هزینه ، نتیجه و بازده درمان رافهمید؟ چرا تسویه حساببا پزشکان و بیمارستانها گاهی تا یک سال زمان میبرد؟ چرا اعضای سازمان درهر مورد تازه باید فرم پر کنند؟ چرا نمی توانیم اطلاعات بیماران و اعضاء را - البته با اجازه خودشان- در اختیار دیگر مراکز درمانی طرف قرار داد بگذاریم؟ چرا نزدیک به 35% هزینه های اداری در مراکز مختلف تکراری هستند؟ چگونه می توان این هزینه های بدون بازده را مستقیم در امور درمانی صرف نمود.\nچون هاروارد یک سازمان محدود ومستقل نبود و همانند دیگر مراکز درمانی میبایست در یک شبکه از تبادل اطلاعات و ارتباطات چند سو یه با دیگر شریکان و همتایان کار کند به اقدامی فراتر از بازمهندسی (مهندسی مجدد) نیاز داشت.\nحل مشکل هاروارد نیازمند گذر از مرزهای عملیاتی و اداری چندین سازمان مستقل بود.و باید روابط کاری خود با\nاعضا،کارکنان، پزشکان،بیمارستانها،و موسسه های بیمه، به کلی بازنگری نماید. راه چاره دست زدن به دگرگونی فرایندهای مین سازمانی( با گذر از مرز سازمانهای مستقل)، تغییر راهبردها و بهره برداری از یاری های سخاوتمندانه فناوری پرتوان اینتر نت و اطلاعات بود. صنعت تامین تندرستی به یک « بازآفینی » تازه نیاز داشت. کلید این بازآفرینی راه کاری است که «باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» نامیده ایم .\nآن روز به نظرم آمد بدون توجه به مرزهای سازمانی و جغرافیایی شرکتها و صنایع با چه گستردگی می توان ازفناوری نوین اینتر نت و ارتباطات دور برد در بهسازی کسب و کارها استفاده نمود. از این راه می توانستیم به «اقتصاد شبکه ای » و « شرکتهای نمادین(مجازی)» که تا آن روز مفاهیمی ذتهی و ناشناخته به نظر می آمدند جامه عمل بپو شانیم.\nنکته دیگری که آشکار شد، نیاز بی چون و چرای کاربرد اینترنت بود. در «باز مهندسی» می توان برخی از فعالیتها را بدون کمک فناوری های ارتباطی نوین سامان داد ولی در باز مهندسی فراگیر اینتر نت همانند سلسله اعصاب کسب و کارها عمل می کند و استفاده از آن گرز ناپذیر است. اهمیت اینتر نت را میتوان با اختراع برق، موتورهای درون سوز، انرژی هسته ای ، یا خود رایانه سنجید. اینتر نت شبکه ای همه جا حاضر است که بنان و روش عملیاتی سازمانها را به کلی دگرگون خواهد ساخت. این پدیده نه تنها یاریگرتحول، بلکه خود عامل پرتوان تحول می باشد.\nچند نمونه از صرفه جویی های عملیاتی که به کمک فناوری و دگرگون سازی فرایندها .\n- شرکت پست فدرالاکسپرس روزانه دست کم با 600،000 تماس در پیگیری بسته ها روبرو می باشد. هذینه پیگیری تلفنی در هر مورد 14/2 دلار است. این کار را اکنون خود مشتری با کمک سایت اینترنتی شرکت و هزینه 4 سنت انجام می دهد.\n- هزینه دریافت اطلاعات و تشکیل پرونده پرسنلی در شرکت خدمات بهداشتی «هیومانا» به نفری 128 دلار بالغ می شد. به کمک فرایند «برخط» این هزینه به 6 سنت کاهش یافته و بهره وری را 2133 برابر بالا برده اند.\n- بانکها در نظام الکترونیکی، به صرفه جویی چشمگیر و ثروت بادآوردهای دست یافتند. هزینه داد و ستد هر مشتری به صورت حضوری25/1 دلار، از طریق تلفن 24 سنت و به کمک سایت اینترنتی 2 سنت میباشد.\nقدرت اینترنت را در ارسال پیامهای پست الکترونیک یا تبلیغات بازرگانی بلکه درصرفه جویی های عملیاتی باید دید. اینترنت در حال دگرگونی نفس فعالیتها و رقابت می باشد. رونالد کواسRonald Coas(برنده جایزه نوبل در اقتصاد): یکی ازبزرکترین هزینه های شرکتها یافتن شریکان مناسب و معتبر مباشد. ازاین رو؛ ناچارند تا بیشتر کارها را خودشان انجام بدهند. در اقتصاد شبکه ای امروز این مانع برطرف شده و سازمان ها می توانند هرخدمتی را از بهترین انجام دهندهاش دریافت نمایند. ناسازه(پارادوکس) این که؛ طبیعت رقابت دردنیای کنونی،ما را به مشارکت بیشتر با رقیبان وادار میکند.\nدنی هیلزDanny Hills ازبنیان گذاران پر آوازه «شرکت تینکینگ مشین-Thinking Machin Corp»: همه شرکتها «بازرگانی الکترونیکی – e.Cimmerce» را به چشم بخش مینگرند که می توان به فعالیتهای کنونی افزود. من این اندیشه را گشودن« پنجره تازه ای ویزه ماشین سواران» نامیده ام. هنگامی که خودرو همه گیر شد، بسیاری از فروشگاه ها یک پنجره فروش ویزه آنان ترتیب دادند و به گمان خود مسئله را حل کردند. در حالی که خودرو روش و عادت خرید را سراسر دگرگون کرد و محل ان را از مرکز شهرها به حومه و بازارچه های بزرگ کشاند. بازرگانی الکترونیکی هم به این راه می رود. افزودن یک وب سایت به فعالیتهای جاری ، مانند باز نمودن همان پنجره فروش رانندگان در فروشگاهای مرکز شهر است. فناوری اطلاعات سراسر فرایند شناسایی فراورده، گزینش، حمل، خدمات پس از فروش و مدیریت ارتباط با مشتری را دگرگون خواهد کرد. مدیران باید در پی «باز اندیشی» کسب و کار خود باشند.\nباز مهندسی فراگیر چه هست و چه نیست؟ حدود یکصد سال پیش در دهه 1900، شرکت جنرال الکتریک [که توماس ادیسون برپا کرده بود] در راه اندازی یکی از توربینهای غولآسای که در کارخانه نیویورک ساخته بود، با مشکل مواجه شده بود. به ناچار از چارلز اشتینمتس مهندس نام آور آن روزگار برای عیب یابی دستگاه دعوت کردند. وی سه روز پیاپی را به بررسی سراسر دستگاه و نقشه های ساختش گذراند. روز اخر یادداشتی با این متن به شرکت تسلیم نمود.« محل(x) را شکافته و فلان مقدار سیم از آن بیرون آورید...» دست مزد در خواستی اشتینمتس رقم سرسام آور 1000 دلار آن زمان بود. هنگامی که حسابدارشرکت از وی ریز خدمات را جویا گردید. یادداشتی نوشت که دو قلم را شامل می شد:\n1.برای گذاشتن نشانه (x) 1 دلار 2.دانستن جای درست نشانه 999 دلار مهندسانی همچون اشتینمتس این مهارت را دارند که بدانند نشانه (x) را کجا رسم کنند، کجا از مرزهای سازمان بگذرند،کدام فرآیند ها را باز مهندسی نمایند، و از کجت و چه کسی منافع بدست آورند. این گونه نشانه گذاری به مهارت فنی همراه با بینش نیرومند نیاز دارد تا به نتیجه دلخواه برسد. در این فصل توضیح خواهیم داد که منظور ما از« باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» بهسازی ژرف و گسترده کسب و کار مناسب سده بیست و یکم می باشد. اجزای این راهکار و روش های اجرایی آن را با هم مرور خواهیم نمود.\nدر باز مهندسی فراگیر باید روابط سراسری همه دست اندر کاران؛ از مشتریان گرفته تا تامین کنندگان،شریکان، کارکنان و حتی رقیبان را بازنگری نموده و به سامان ویژه درآورد. این امر هر دو حوزه راهبردها(استراتژی )و عملیات را در بر میگیرد. اختیار اجرای کار از مدیریت ارشد به مدیران و از ایشان به کارکنان تفویض می شود. ولی همواره همه دست اندر کاران حتی شخص مدیر عامل باید مواظب جریان امور باشند. این راهکار نسخه ای نیست که بتوان از پیش پیچید و نتیجه اش را پیش بینی کرد.\nباز مهندسی فراگیر به سه پرسش عمده کسب و کارهای امروزپاسخ میدهد:دگرگونی در شرکتها باید چگونه باشد؟ چه سود و بازدهی مورد نظراست؟ وبا همکاری چه کسانی؟ پاسخها باعنایت ویژه به سه حوزه کاری مشخص می شوند: 1- فرایند های شرکت ، به معنای آنچه در رآه افرینش فراورده های خود (کالا/خدمات) انجام میدهد. شامل همه ارتباط ها با بازیگران برون سازمانی- مشتریان،پخش کنندگان، شریکان، وسهامداران نیزمی شود.\n2- پیشنهادهای داد و ستد که به مشتریان میدهد.\n3- میزان مشارکتی که با دیگران در اجرای فرایندهای مشترک دارد.\nارتباط این سه حوزه ( فرایندها ، پیشنهادها ، مشارکت ) را سه گوشه باز مهندسی فراگیر نامیده ایم. در این « سه گوشه= مثلث»، برخی از فعالیتها و امور سازمان ذرشکل تازه ای بازآفرینی می شوند. برای مثال؛ راهبردها،عملیات،و روابط هماهنگ و همزمان می شوند. در آن صورت مدیران به فرایندهای درون سازمانی با دیدی فراگیر نگریسته و آنها را به دیگرشریکان نیزگسترش می دهند. بدین منظور، همکاری و شفافیت گسترده در همه فعالیتها ضروری می باشد. اینک از نزدیک نگاهی به اضلاع «سه گوشه» یاد شده بیندازیم.\nاز سالهای پایانی دهه 1980، جهانی شدن و فرصتهای بیشتری که به چنگ مشتریان آورد، فرایندهای کسب و کارها را زیر فشار فراوانی قرار داد . به ناچار، نیاز بهطراحی دوباره فرایند ها احساس شد (کتاب مهندسی دوباره شرکتها) من آن زمان فرایند رادرکنار نیروی انسانی، ساختار، راهبرد(استراتژی)،از عوامل مهم و بنیادین سازمانها تشخیص داده ام . ولی اکنون به شرکتها با دید گسترده تری مینگرم- آن ها فرایندهای مستقلی نیستند که فراورده (کالا/ خدمات) تولید میکنند، بلکهترکیبی از فرایندهای درون سازمانی و برون سازمانی هستند که با هم کنش و واکنش دارند. میدانم که این دیدگاه با آنچه پیش ترمی اندیشیدم و بابرداشت همگانی از طبیعت کسب و کار سخت متفاوت است. بی تردید کارکنان، ساختار شرکت، و راهبردها همچنان با اهمیت هستند. ولی اهمیت آنها در نقشی است که در تکمیل فرایند ها دارند و من اکنون میدانم که فرایند ها تنها در درون یک سازمان تکمیل نمیشوند. هیچ سازمانی نمی تواند همه چیز را به تنهایی تکمیل کند. فرایندهای فراگیر افزون بر انچه در خود شرکت انجام می دهیم، به مجموعه فرایندهای دیگران از جمله؛ مشتریان،تامین کنندگان، پخش کنندگانو شریکان درگیر هستند.\nبه یادآورید که وجود شرکتشما وابسته به آنانیاست که از شما میخرند وبه شما می فروشند. کارکرد بهینه فرایندهای شما در گرو کارکرد خوب و هماهنگ فرایندهای دیگران می باشد. فناوری نوین این پیوند را آسان و شدنی ساخته و همین موضوع از عوامل کلیدی «باز مهندسی فراگیر»است.\nدر هر سازمان فرایندهای گوناگونی داریم که به منظورهای مختلف طراحی شده اند.شما می توانید که انجام بسیاری از فرایندها رابه دیگران بسپارید و همچنان شرکت خود را به خوبی دراختیار داشته باشید. برای آسان سازی موضوع، من فرایندها را به سه گروه تقسیم کرده ام :\n. فرایندهایی که خودانجام میدهید. اینها ممکن است بی همتا و ویژه شرکت شما باشند که امتیاز رقابتی هم می آفرینند. اهمیت این فرایندها آنچنان بالاست که از دید شما قابل واگذاری نیستند.\n. فرایندهایی که همراه با دیگران انجام می دهید. اینها در زمینه نقل و انتقال پول یا کالا میان شرکت شما با مشتریان، تامین کنندگان، و شریکان جریان دارند. با وجود اهمیت بالا، شما نمی خواهید که این فرایندها را اختصاصی خودنگه دارید.\n. فرایندهایی که دیگران برای شما انجام می دهند.این فرایندها ممکن است که در عملیات شما نقش بنیادی داشته یا نداشته باشند، ولی در تخصص ویزه شما نیستند. برخی از دیگرشرکتها توان اجرای بهتر – و اغلب ارزانتر – آن ها را دارند. زیرا این فرایند کسب و کار اصلی ایشان می باشد. می توان چنین فرایندی را به پیمان برون سازمانی سپرد.\nباز مهندسی فراگیر از شما می خواهد تا در هر سه گروه ازفرایندها بازنگری نمایید. در خصوص گروه اول باید از خود بپرسید؛ آیا این فرایند به راستی اختصاصی ماست؟ ایا اگر به مشتریان یا تامین کنندگان وا گذاریم، کارایی و بازده بیشتری نخواهد داشت ؟ آیا میتوانیم دیگران را در این فرایند وارد کنیم؟ در گروه دوم باید بپرسید؛ تا چه حد باید این فرایند را با مشتریان، تامین کنندگان و شریکان هم خوان سازم؟ پرسش مهم درگروه سوم این است که؛ آیا تامین کننده می تواند به پیروی از راهکار باز مهندسی فراگیر فرایند خودرا با ما، تامین کنندگان و مشتریان همخوان نماید؟ این پرسشها بسیار حساس و با اهمیت بوده و شما را در گزینش راهبرد درست واجرای باز مهندسی فراگیر به خوبی کمک می کند.\nنکته: «اگر تامین کننده را وادار به کاهش قیمت کنید تا حدی که حاشیه سود مورد نظرش تهدید شود، از هزینه هایتان نکاسته اید، تنها آن ها را جابجا کرده اید- تفاوت را بارها و بارها خواهید پرداخت»\n2- پیشنهاد به مشتری(Propostion)\nبه دومین ضلع سه گوشه باز مهندسی فراگیر- مفصل پیوند دهنده کسب و کار با مشتری –بپردازیم؛ دادن پیشنهاد که می تواند فرصتهای عملیاتی چشمگیری به بار آورد. پیروزی یا شکست هر پیشنهاد، در گرو توانایی آفرینش و عرضه ارزشهای تازه به مشتری می باشد. ارزشهای جهانی گنجانده شده در پیشنهادها دست کم هفت موردند: همخوانی ، نوآوری ، قیمت ، سرعت ، کیفیت ، خدمات و گوناگونی(تنوع). از محتوای پیشنهاد است که مشتری مبنای امتیاز رقابتی شمارا تشخیص داده و با دیگران مقایسه میکنند. شرکتهایی که با هم و یکپارچه کار می کنند در این زمینه به نتایجی می رسند که به تنهایی ممکن نیست.\nهمخوان سازی (Cuostomization) شرکت رسانه ای برتلزمن امکاناتی فراهم اورده تا خریداران موسیقی بتوانند به صورت «برخط » از هر هنرمندی ترانه دلخواه خود را برگزیده و همه را در یک لوح فشرده (CD) جا دهند. شخصی سازی و همخوانی با نیازهای مشتری، از عوامل کلیدی کسب و کار این شرکت است. با همگرایی اینترنت و باز مهندسی فراگیر،اکنون شرکتهای مختلف و دور ازهم نیز می توانند مشترکا یک فراورده «تک» و سفارشی را برای هر مشتری آماده نمایند.\nنو آوری ایده ها و طرحهای جدید باید در پیشنهاداتی که به مشتری داده می شود وجود داشته باشند تا مورد توجه مشتری قرارگیرد وباعث پیدایش امتیاز رقابتی شوند.\nقیمت شرکتهای (خدمات تولید الکترونیکی) که فراورده های الکترونیکی را برای مشتریان نامدار همچون سیسکو سیستمز،دل کامپیوترو آی بی ام می سازند برای صرفه جویی و کاستن از قیمتها پیوسته زیر فشار هستند. این شرکتها همه تمهیدات شناخته شده در این زمینه را بکار گرفته اند. از راهکار تولید به مقیاس اقتصادی پیروی می کنند،برای مشتریان مختلف کار می کنند تا از بیشینه ظرفیت کارخانه ها استفاده شود، و با رعایت کیفیت دلخواه هر چه بیشتر از ضایعات می کاهند. به همین دلیل است که قیمت تمام شده آنها دست کم 10 تا 20% کمتر ازآنی است که خود مشتریان بزرگ در ساخت فراورده های مشابه هزینه می کرده اند.\nسرعت فراورده های الکترونیکی را به دلیل چرخه کوتاه زندگی،باید هر چه با شتابتر به بازار روانه کرد. بررسی ها نشان میدهد که با ماندن در انبار کارخانه یا کشتی،هفتهای 1% درصد از بهای فراورده کاسته می شود که ماهی 4% خواهد شد تازه ممکنست در همین فاصله جانشین بهتری عرضه گردد و از قیمت بسیار بکاهد.\nکیفیت در صنعت خدمات تولید الکترونیکی تمام تکیه بر تولید با کیفیت است. سولکترون(سازنده راهبرها،رایانه هاوابزار زیر بنایی ارتباطات دوربرد)در کارخانه های خود 7 خطا در میلیون را هدف قرار داده است. در هفته صنعت سال 1997 و انتخاب بهترین کارخانه از نظر کیفیت ،آمار خطای سولکترون 4/4 در میلیون محاسبه گردید.\nخدمات (Services) مفهوم خدمات در پیشنهاد به مشتری،این است که او، مسائل و نیازهایش را شناسایی کرده و بهتر از هر سازمان دیگری برآورده نمایید.\nاکنون مشتریان به یاری اینترنت ، در هر مورد بازاری به گستردگی جهان با تنوع فراوان در قیمت و کیفیت پیش رو\nدارند. مشتری می تواند با جستجو در ابر فضای اینتر نتی ،از شیر مرغ تا جان آدمیزاد را بدمن بیرون رفتن از خانه خریداری نماید.وجود تنوع در پیشنهادهای کسب و کار، بسیار با اهمیت است. ولی باید یک نظام هوشمند هم در اختیار باشد که به مشتری در دسته بندی موارد و گزینش بهترینهای مناسب با سلیقه اش کمک کند.در ورده فروشی های اینتر نتی اغلب مشتریان گیج سرخورده شده و از خیر اینگونه داد و ستد ها می گذرند. بنابراین صافی گذراندن ها و یاری های تخصصی به مشتریان بسیار ضروری است.\n3 – مشارکت (Participation)\nدرتکمیل « سه گوشه باز مهندسی فراگیر» باید پس از توجه به فرآیندها و مشخص نمودن چگونگی پیشنهادهایی که می خواهید به مشتریان بدهید، به این موضوع بپردازید که چه کسانی دربازمهندسی فراگیر مشارکت خواهند نمود؟ با چه فشردگی مرزهای سازمانی را پت سر خواهید گذاشت؟ کدامین شریکان را در باز طراحی و عملیات اجرایی کسب و کارتان درگیر خواهید کرد؟ من چهر سطح از مشارکت را تشخیص داده ام که شرح ذیل است:\nدر این سطح، شرکت فرایندهای خود را ارتقاء می دهد. این اقدام همانند باز مهندسی سنتی (مهندسی مجدد) است با این تفاوت که اینجا بیش تر تکیه بر ابزار الکترونیکی متحول کننده ساختار فعالیتها می باشد. پیش از پرداختن به باز مهندسی فراگیر باید فرایندهای درون سازمانی آمادگی کار با دنیای نوین حال و آینده را بدست آورده باشند.\nدر سطح 2 از مشارکت،شرکت ها افزون بر خود فرایند دیگر سازمان ها را نیز – خواه مشتری باشدفتامین کننده یا شریکان نمادین – به باز مهندسی فراگیر می سپارند. این گونه شرکت ها اغلب بسیار توانمند هستند و دیگران با رغبت به حلقه ارتباطات تنگاتنگ با آن ها درمی آیند. در این روند، دستاوردهای چشمگیر باز مهندسی فراگیر خیلی زود خود را نشان می دهد.\nشرکتها در این سطح از باز مهندسی فراگیر فرایندهای خود و دو سازمان دیگر؛مشتریان،تامین کنندگان یا شریکان نمادین را دگرگون می سازند.\nدر سطح 4 از باز مهندسی فراگیر شرکت به بهسازی فرایندهای خود و سه گروه از دیگر دست اندر کاران – مشتریان ، تامین کنندگان، و شریکان – رو می آورد. هنگامی کهخ سازمانی به این رده از دگرگونی برسد،اغلب برکل صنعت خود تاثیر کذاشته ودیگر بازیگران را نیز به دامان باز مهندسی فراگیر می کشاند. اینان منافع روند تازه را به چشم میبینند و بدان میپیوندند. البته این چنین اقدامی به دلیری و فداکاری نیاز دارد.\nکشاندن مشتریان،هل دادن فرایندها (The Pull of Customers, The Push of Processes)\nآنچه امروز می تواند شرکتها را به درستی تعریف کند، فرایندهای سازمان می باشد- همه فعلیتهایی که شرکت انجام میدهد تا فراورده ای(کالایی/ خدمتی) آفریده و به مشتری بفروشد. باز مهندسی فراگیر نیز مستقیم و بی واسطه بر فرایندها تمرکز دارد.\nدر بررسی طرح های (پروژه های)باز مهندسی فراگیر در شرکتهای گوناگون؛از خدمات ما لی گرفته تا خودرو سازی، متوجه شده ام که روند دگرگونی فرایندهایشان بسیار به همدیگرشبیه بوده است. به سخنی دیگر، فرایندهای باز مهندسی فراگیر نقاط مشترک فراوان دارند . در این زمینه دو ویژگی چشمگیر تر است:\n1- در مشتریان کشش می آفرینند.\n2- از مرز های سازمان گذر می کنند.\nبر اهمیت مشتری بسیلر تاکید می شود ولی درهمان حال،توجه به این اهمیت اغلب از دید مدیران و در آراء و اندیشه هایشان پنهان مانده است. تا همین پنجاه سال پیش، مشتری در مرحله طراحی فراورده های نو جایی نداشت. سازندگان کالاها؛ میزان تولید، بهای تمام شده و چگونگی و مبلغ پیشنهادها را به مشتری دیکته می کردند. با بازاریابان و نیروی فروش هم کمتر رایزنی میشد، مگر زمانی که مشکلی پیش آید.\nساده سخن اینکه ؛ سازنده فراورده را به سوی مشتری هل می داد- ترتیب و روشی که برای او مزایای گوناگونی به همرام داشت.یکی اینکه می توانست موضوع ها را ساده و استاندارد نماید. البته روش هل دادن فراورده یک کاستی نیز دارد- نیازمند ایجاد انبار موجودی و نگهداری پر هزینه فراورده هاست،تا زمانی که فروش روند. این روش اغلب مایه ناخشنودی مشتری می شد. از دها 1960 این روش رو به دگرگونی نهاد و سازندگان به شناسایی خواست و ذائقه مشتریان رو آوردند. در دهه گذشته،دوران شعار کلیشه ای« مشتری مقدم بر همه چیز است» به سر آمد و سازندگان کالا و خدمات روش« هل دادن Push» و تحمیل فراورده ها را با «پیش کشاندن Pull» جانشین نمودند. اکنون تولید کنندگان می کوشند تا در یابند که مشتری چه می خواهد و سپس ان را مناسب میل او می سازند.\nشاید وضع تازه بیش تر به سود مشتری و زیان تامین کننده به نظر برسد. ولی واقعیت این است که به سود همه دست اندر کاران می باشد. تامین کنندگان برای ماندگاری در بازار، ناچار به هر چه کاراتر نمودن فرایندها،کاستن از هزینه های اضافی و همکاری با دیگر شریکان هستند.بدین گونه از میزان موجودی انبارها کاسته می شود، هزینه پایین می آید، و فراورده ها با شتاب بیشتری به بازار عرضه می شوند. تامین کنندگان می باید مشتریان را به سمت خود بکشند و با برقراری فرایندهای ارتباط تنگاتنگ با همه بهره بران، گذر از مرز های سنتی سازمان راشت سر بگذارند.\nکشاندن مشتری، هل دادن فرایندها در (ای ام سی) اکنون ببینیم که دو ویزگی مشترک باز مهندسی فراگیر در یک شرکتواقعی – ای ام سیEMC-از رهبران ساخت حافظه های رایانه چگونه نمود یافته است. این شرکت را دو دانشجوی هم اتاقی سشابق دانشگاه نورث ایسترن- ریچارد اگان و راجر مارینو- بر پا نموده اند. ای ام سی با برخورداری از 30 % سهم بازار کنونی، انتظار دارد تا سال 2005 با رشد قارچ گونه به 100 میلیارد دلار برسد.\nبنیان گذاران شرکت به این نکته توجه داشته اند که مشتری خواهان بدست آوردن اطلاعات است و به ابزار کار چندان اهمیت نمی دهد. این بینش، دو یار دیدرین را وا داشته تا شرکت خود را هر دو سال یکبار باز آفرینی کنند. در سایه همین امتیاز نزدیکی راستین به نیاز و خواست مشتریان،توانسته اند غول هایی مانند آی بی ام،هیلپوت پاکاردو سن میکرو سیستمز را در زمینه فعالیت خود پشت سر بگذارند.\nدر سالهای آغازین دهه 1980 اگان و مارینو ازگفتگو با یکی از مشتریان متوجه شدند که هزینه نگهداری داده ها در رایانه های مرکزی مگابایتی 36،000 دلار است و از عهده بیشتر سازمانهای اموزشی و دانشگاهی بر نمی آید. چراغ راهنما روشن گردید. آنها تصمیم گرفتند به این بازار شیرین و فرصت طلایی وارد شوند. آنان به مدت پنج ماه تلاشی گسترده و دشوار را در راه دست یابی و پیاده کردن فناوری تازه خود و تولید حافظه ای همخوان با نظام رایانه های موجود، شروع کردند. به آنچه رسیدند ظرفیتی چهار برابر حافظه های شناخته شده داشت و به نصف بهای آنها قابل تولید انبوه بود.\nغول های صنعت از جمله (آی بی ام) به تلاش افتاده و با قیمت شکنی و کوشش در بهسازی فراورده های خود، به جنگ (ای ام سی) برخاستند. ولی دست آخر این شرکت با همخوان کردن فراورده هایش با نظام(سیستم) آی بی ام، جای خود را در بازار به خوبی باز کرد و بسیاری از مشتریان را به سوی خود کشید.\nشرکت می دانست که صنعت رایانه و ساخت قطعات آن بسیار پویا و امتیازها زودگذراست. بنابراین راه ماندگاری و پیشرفت را در پیوند نزدیک با مشتریان و آگاهی پیوستهاز نیازها و دگرگونی های بازار می دید. برای رسیدن به این هدف،گذر از مرزهای سنتی سازمان با مشتریان وتامین کنندگان را ضروری تشخیص داد. مایکل روت گرز(مدیر عامل شرکت1992 تا2001) عادت داشت که خود به طور منظم با 500 مشتری شرکت تک به تک دیدار و گفتگو کند تا از هر گونه نیاز تازه و دیدگاه های انان با خبر شود. از سوی دیگر با مراجع دانشگاهی تماس پیوسته داشته و از پژوهش های این مراکز پشتیبانی می نمود. شورای رایزنی با مشتریان نیز از دیگر واحدهایی است که به منظور نیرو بخشی به هدف مشتری محوری ایجاد گردیده است.\nشورای رایزنی سالانه دو نشست 20 ساعته (دو نیم روزکاری)بر پا می کند که بین 50 تا60 شرکت مشتری در بالاترین سطح فنی در آن مشارکت نمودن م با کارشناسان و متخصصان(ای ام سی) به بحث و تبادل نظر دقیق می پردازند و محرمانهترین موضوع ها و دیدگاه های مشتریان مطرح می شود و شرکت نیز فرایندها و توانمندی های تازه خود را به آگاهی آنان می رساند. در یکی از همین نشستها دریافتند که مشتریان از جدا نگهداری شدن داده ها در دستگاه های مستقل گله دارند و مایلند که بتوانند به راحتی به همه اطلاعات یکجا دسترسی داشته باشند. شرکت با الهام از این اندیشه به ساخت حافظه هوشمند مرکزی شرکتها دست زد که در اندازه یک یخچال خانگی، 69.5 ترابایت(69.5 تریلیون بایت) ظرفیت داشت.همه داده های هر سازمان در این حافظه گرد می آمد و کلیه افراد مجاز،بدان دسترسی داشتند. ایندستگاه ها به صورت مستقیم و خودکار با مرکز تعمیر و نگهداری سازنده در ارتباط بودند و هر گونهاختلال را بی درنگ گزارش می دادند. تعمیر کاران شرکت نیز از راه دوربه رفع نقص پرداخته یا اگر لازم باشد در محل حضوریافته و دستگاه را درست می کردند. رهبری (ای ام سی )اعتقاد دارد که مشتری کارهای مهمتری دارد . نباید نگران کارکرد رایانه های خود باشد.\nکشاندن مشتریان و به پیش راندن فرایندها در(ای ام سی) و شرکتهای هم پیمان بخشی از راهبرد(استراتژی) سراسری آنان می باشد. فرایندهای باز مهندسی فراگیر شده و یکپارچه در هم این شرکتها با بالاترین کارایی و تولید با قیمت ها و کیفیت غیر غابل رغابت، امتیاز بزرگی در دست (ای ام سی) و یارانش می باشد:\n- همه شریکان نمادین(مشتریان،تامین کنندگان، و دیگر دست اندر کاران) با کارایی بالا در فعالیتها مشارکت دارند.\n- فراورده ها را با قیمت کمتر و ارزش های بیشتر از دید مشتری، عرضه می دارند.\n- کسب و کار همه اعضای« زنجیره تامین» را بهسازی نموده است.\n- از عملکرد و کیفیت به همه بخشها بازخورد داده می شود.\nراه دشوار به سوی همسازی(هارمونی)\nمعناهایی که درفرهنگ نامه کیفی من برای واژه همسازی(هارمونی) آمده بیشتر در زمینه گروه ملودی ها و اصطلاحات موسیقی است. ولی من می خواهم« قانونمند کردن ،قواعد مشترک داشتن و مشابهت یا همخوانی نظام ها را بدان بیفزایم ».این معنایی است که منظور مرا به خوبی می رساند- به ویژه اگر «فرایند» را هم به موارد یاد شده اضافه کنیم.\nدر نخستین گام به سوی بازمهندسی فراگیر باید فرایند های درونی خودرا همساز کنیم. تا فرایندهای درونی با همسازی کامل کار نکنند، نمی توان جدایی بخش های کار، دست به دست شدن ها و فعالیتهای اضافی را از میان برداشت. پس از همساز نمودن فرایند های درونی نوبت به فرایندهایی می رسد که راه ارتباطی شما با افراد و سازمانهای دیگرند. باز مهندسی فراگیر نیازمند همساز شدن فرایند های شما با فرایندهای دیگران- مشتریان،تامین کنندگان وشریکان – میباشد. همساز نبودن فرایندهای سراسری موجب پیدایش شکستگی در زنجیره ارائه خدمات و ناخشنودی مشتری می شود.\nبه کارگیری هوشمندانه فناوری\nدر باز مهندسی فراگیر هدف خودکار نمودن فرایندهای کهنه و ناتوان گذشته نیست. افزودن فناوری به این گونه فرایندها در بهترین حالت موجب اندکی بهسازی تدریجی می شود. باز مهندسی فراگیر در پی آفرینش فرایندهای تازه هی است که فناوری را اهرم حرکت پرشتاب خود قرار می دهند.\nفناوری زمینه «خود خدمتی Self- service » را فراهم می آورد. مشتری بهتر از هر کس دیگری می داند که چه می خواهد. بنابراین هر چه بیشتر انجام بخش هایی از خدمات را خود به عهده بگیرد، به سود خودش و تامین کننده خواهد بود. شرکتها می توانند به کمک فناوری به آسانی رد پای مشتری در خریدهای گذشته و حال را نیز بگیرند، سلیقه او را بهتر در یابند و چیزی ساخته و عرضه کنند که بیش تر دلخواه مشتری است.\nاز ویژگیهای باز مهندسی فراگیر این است که نیاز و مسائل احتمالی مشتری رااز پیش و با هم می بیند. این ویژگی به یاری فناوری ایجاد شده است.\nاینک برخی از پرسشها را مطرح می سازیم که در بکارگیری هوشمندانه فناوری به شما کمک می کند.\n- آیا فناوری اطلاعات را در راه آفرینش فرایندهای تازه و همسازی فرایندهای خود و دیگران به کار گرفته ایم، یا همان فرایندهای کهنه را خودکار کرده ایم؟\n- آیا پیش از دگرگونی و باز مهندسی فرایندها، فناوری اطلاعات را به آن ها افزوده ایم؟\n- آیا فناوری اطلاعات را در راهی به کار گرفته ایم که به مشتریان و کارکنان فرصت می دهد تا کار را آنگونه که بهتر می دانند – به روش خود خدمتی (سلف سرویس)- انجام دهند؟\n- آیا فناوری اطلاعات را درراه گرد آوری آگاهی راستسن از خواست، نیاز و انتظار مشتریان و تامین کنندگان بکار گرفته ایم؟\nپیوند ارتباط گسترده از ویژگی های برجسته باز مهندسی فراگیر است که باید در سراسر زنجیره تامین؛ میان تامین کننده ، تولید کننده و مشتری برقرار باشد. از این رو میزانی از استاندارد در روش ها و فناوری ها ضروری است تا ارتباط های آسان و بی دردسر را فراهم سازد.\nدر بخش فناوری این کار بسی دشوارتر است. به ارتباطات اینترنتی نگاه کنید. قرار بود که « XML » یک زبان همگانی در این رسانه باشد. ولی می بینیم که ویرایش های فردی و جداگانه ای از آن به وجود آمده اغلب با یکدیگر همخوانی ندارند. شرکت ها فناوری را بیش تر به صورت اتفاقی و بدون هماهنگی سراسری تهیه می کنند. در بسیاری از شرکتهای بزرگ واحدهای مختلف زیر بنایی اطلاعاتی – سخت افزار، نرم افزارو پروتکل – متفاوتی دارند که ارتباطات درون سازمانی را نیز دشوار می کند. پیش از رو آوردن به باز مهندسی فراگیر باید ابزار ارتباطی را استاندارد نمود.\nهمسازی تنها به معنای زیباو روان تر کردن کارها نیست - تعیین مسئولیت طراحی و کارکرد فرایندها رانیز به همراه دارد. رابطه های پیروزمندانه، نیازمند واگذاری/ پذیرش مسئولیت در بخش های مختلف هستند.\nامروزه مهار بازار در دست خریداران است. برای نگهداری مشتریان گریزپا،باید هر چه بیشتر با انان همساز شد. هنگامی که مشتری امتیازهای کارکردن با شما را ببیند، وابسته و پایبند می شود. میزان موجودی انبار از مواردی است که می تواند خشنودی مشتری را سبب شود. از کدام فراورده و چه مقدار در انبار نگه داریم؟ کجا نگهداری شوند؟ مسئول چه کسی است\nبدون شفاف سازی دربیشتر فرایندها – آشکار شدن جریان فعالیت ها برای همه دست اندر کاران و بهره بران – اعضای یک زنجیره تامین نمی توانند به خوبی باهم مرتبط شوند. در بازمهندسی فراگیر اطلاعات باید به گستردگی به مشارکت گذاشته شود، مگر در مورد فرایندهای اختصاصی و حساس که همچنان محدود می مانند.\nبرای نمونه سراغ شرکت سیسکو می رویم که قبلا این راه را رفته است.\nهمه فعالیت های کار سیسکو به کمک سایت اینترنتی و شبکه های داخلی انجام می پذیرد. بسیار شفاف و اشکار عمل می کند. این نظام هر زیانی هم که از نظر امنیتی ببیند، در برابر منافع بر پایی شبکه ای شفاف و گسترده از شریکان،تامین کنندگان و مشتریان و تولید کارآمد و به هنگام ناچیز می باشد. در سایت شرکت مشخصات سفارش ها، نام و نشان مشتری، وضعیت سفارش و چگونگی حمل برای نیروی فروش و دیگر دست اندر کاران، قابل دیدن است. مدیران و کارکنان پیامهای خود را از راه شبکه رد و بدل می کنند. حتا سرآشپز نیز برنامه غذایی خود را در شبکه داخلی قرار می دهد.\nکار به روش سیسکو دارای دو امتیاز است. نخست اینکه:در فعالیت های خود خدمتی (سلف سرویس) انسانها بهتر به خودشان می رسند . دوم : مشتری بهتر از دیگران می داند که چه می خواهد و خواسته اش رادرست تر انجام می دهد. و از نیاز همه شرکتهای شبکه به بازرسی و پایش ( کنترل) فعالیتها کاسته می شود و هزینه ها نیز به سود همگان کاهش می یابد.\nپس از انتخاب فرایند، باید تصمیم بگیریم که تا چه میزان در همسازی با فرایندهای دیگران می توان پیش رفت. به سخن دیگر؛ باید تا چه حد در همساز شدن با دیگر سازمان ها و افراد بکوشیم؟ در بندهای زیر، سه درجه از همسازی- آشکاری،دوسویگی،اشتراک عمل- را شرح می دهیم و از ساده ترین آنها آغاز می کنیم.\nدر نخستین گام همسازی، به مشتریان و تامین کنندگان فرصت می دهید که طرز کارتان را ببینند. آنان ممکن است به شما پیوسته، یا چنین نکنند. شما در این مرحله پیشنهاد به وجود آوردن فرایندهای مشترک نمی دهید.\nامروزه بسیاری از شرکتها به « آشکاری» روی آورده اند. برای مثال آگهی استخدام را در سایت اینتر نتی خود جای می دهند و همزمان اطلاعات فراوانی از شرکت، فعالیتها، روش مدیریتی و فرهنگ سازمانی را به آگهی داوطلبان می رسانند. برخی نیز اطلاعات گسترده تولیدات خود را در سایت منتشر می کنند. باید به گونه ای رفتارکرد که چگونگی فعالیتها و طرزکار شما برای دیگران آشکار شود. در هر شرکت فرایندهای محدودی اختصاصی هستند و این فرایندها به اسانی نمی توانند تقلید کنند. یکی دیگر از مزایای «آشکاری» نشان دادن کیفیت بالای شرکت و فراورده های آن است که می تواند همچون ابزاری در افزایش فروش موثر باشد.\nدر دومین گام همسازی، فرایندهای دو یا چند شرکت به هم وابسته می شوند. این دست اندرکاران، بحث گذر از مرزهای سازمانی و یکپارچگی را پیش نمی کشند. ولی برخی انتظارات آشکار همدیگر را برآورده می سازند. از ویژگیهای این مرحله؛ پیدایش اعتماد، فرصت پیش بینی و دوام فعالیتها می باشد. مشتریان انتظار دارند که هر گاه بخواهند، مانند گذشته آماده داد و ستد با ایشان باشید.\nدر گام دوسویگی بین فروشنده و خریدار بحث و گفتگویی صورت نمی گیرد و داد و ستد نیز دراز مدت نیست. ولی در مرحله، دست کم همسازی و استاندارد نمودن فرایندها ضروری است.\nاشتراک عمل (interoperability)\nبرخی از شرکت های بزرگ به این مرحله از همسازی وارد شده اند که به « مدیریت زنجیره تامین» نیز معروف است. شرکت فرایندهایش را با تامین کنندگان چنان همساز می کند که آنان می توانند همه نیازها از قطعات و مواد خام برای عملیات شرکت را به هنگام (jast in time) برسانند.\nشرکت وال مارت مدیریت سراسری فروشگاه هایش را به تامین کنندگان سپرده است.\nاشتراک عمل نیازمندمذاکره های تنگاتنگ میان طرفهای درگیر و مجریان فرایندها مشترک می باشد. در این مرحله است که شرکتها فرایندهایشان را به راستی به چالش می کشند و دگرگونی ها و همسازی ژرفی صورت میگیرد. مسئولان فرایندهای مشترک و معیار ارزیابی آن ها نیز در خلال گفتگو های مشارکت تعیین می شود.\nهمسازی و خود خواری( cannibalization)\nشاید اجرای همسازی و خود خواری [ خوردن سهم بازار خود] با هم ، شگفت انگیز به نظر برسد. این امر به ویژه برای مدیران بازاریابی که عادت دارند بازارها را بر پایه مشتریان مختلف «بخش بندی» کنند، آسان جا نمی افتد. ولی هنگامی که به باز مهندسی فراگیر بپردازند، وضع به کلی دگرگون می شود. در این روش، همه دست ها را رو می کنید: قیمت ها، شرایط خرید، ویژگیهای داد و ستد و خدمات همراه با فرآورده. در چنین وضعیتی، مشتریان کوچک نیز همپایه بزرگ ها، بهتر، با کیفیت تر و ارزان تر می خواهند.\nباز مهندسی فراگیر راه را بر این مشکل می بندد. ولی ازسوی دیگر؛ ممکن است که برخی از کانالهای فروش (سایت اینتر نتی) برخی دیگر(فروش کاتالوگی در بازار سنتی) را بلعیده از میان به در کنند.\nهمسازی همواره گریزپا بوده و با یک خطای کوچک، بر باد می رود. با این وصف، همه مدیران باید در پی برقراری آن باشند. در بازار شبکه ای امروز و آینده، بدون همسازی درون سازمانی و برون سازمانی، کاری پیش نمی رود. هدف باز مهندسی فراگیر بهینه سازی روابط و بهره برداری از هوشمندی ها و تجربه های همه کارکنان، تامین کنندگان و مشتریان است. بدین منظور؛ باید فرایندهای که این افراد در آنها کار می کنند، به روانی و شفاف بگردند. هنگامی که چنین شود، به برترین شکل همسازی دست یافته اید و پیروزی نیز در پی آن فرا می رسد.\nبازمهندسی فراگیر، آفرینش ارزشهای برتر\nدر سازمانهایی که بازمهندسی فراگیر پیاده شده، همه فرآیندها را در راه بهینه سازی روند «به سوی خود کشاندن مشتری و به پیش راندن فرایندها» بسیج کرده اند. برآیند فشار این نیروها، خود را در پیشنهاد به مشتری نشان می دهد- تضمینی که سازمان در تولید و عرضه فراورده ای متناسب با خواست ونیاز مشتری به عهده می گیرد.\nآفرینش پیشنهاد های انگیزشی و شاخص، فرایندی است که در کسب و کارها پیوسته ادامه دارد. فعالیتی نیست که به یکبار انجام داده و سپس دست هایتان را بشویید و در صندلی راحتی بلمید به امید اینکه باران پولهای الکترونیکی بر حساب بانکی شما باریدن بگیرد. رقیبان ومشتریان شما نیز در حرکت و تکاپو هستند و پیوسته وضع را دگرگون می سازند.\nدر اینجا به تجزیه و تحلیل دو سازمان که به خوبی این درس را آموخته اند می پردازیم اینان با آفرینش پیاپی پیشنهاد های تازه به مشتریان و با واکنش مثبت به خواست وتماسهای ایشان رکورد بی مانند و رشک انگیزی رادر زمینه نگهداری مشتری از خود به جا گذاشته اند.\nبه گامهایی که این دو سازمان در راه ایجاد فرایندهای پر توان و نرمش پذیر برداشته اند نگاهی گذرا بیفکنیم:\n- گام 1. پیوسته نسبت به گردآوری و هضم اطلاعات ویژه درباره مشتریان اقدام می کنند.\nپیتر دراکر:«باید به واقعیتها، وضعیت، رفتار، انتظارات و ارزش های مشتری،به خوبی آگاه باشید»\n- گام 2. مشتریان را رفته رفته - نه با شتاب – بخش بندی می کنند.\nدر اینجابخش بندی بدان معنا است که بدانید هر مشتری چه می خواهد. ممکن است که همگی به فراورده شما یکسان نیازنداشته باشند. همین گونه که با پیشرفت زمان شما را انتخاب می کنند، به بخش بندی شناسایی نیازهای ویژه هر یک بپردازید.\n- گام 3. پیشنهادهای انگیزشی برای هر مشتری / یا گروه مشتریان فراهم آورید.\nمشخص و متمایز نمودن خود از دیگران را بایک یا چند ابزار پیاده کنید: قیمت،سرعت، کیفیت،حق انتخاب گسترده، نوآوری، ترکیب یکپارچه کالاها و خدمات.\n- گام4. پیش از دویدن پیاده روی کنید.\nبا پیروی از روند بازار، ابتدا پیشنهاد های ساده بدهید و رفته رفته پیچیدگی آنرا بیفزایید. ممکن است که مشتری از مدیریت پیشنهاد های پیچیده ناتوان بوده یا تنها خواستار چیزی باشد که بتواند کارش را انجام دهد.\n- گام 5. به دنبال شریکانی [نمادین] بگردید که بتوانند به شما کمک کنند.\nدراین گام کسان یا سازمانهایی را یافته و برمیگزینید که بتوانند در اجرای فرایند مشترک و بهسازی آن کمک کنند.\n- گام 6. بر باز طراحی(redesign) فرایند تمکز نمایید.\nبررسی کنید که چگونه می توان فر ایند خود و شریکان را بازطراحی نمود که نتیجه اش ارائه پیشنهاد های انگیزشی برای مشتریان باشد؟\n- گام 7. عملکرد خود را پیوسته از چشم مشتری دیده و ارزیابی کرده و بپرسید: «کسب و کارما در چه وضعیتی است» به هشدارپیتردراکرافسانه ای بنگرید:«پیروزی اغلب آن چیزی را که مایه بدست آوردنش شده از میدان به در می کند. پیروزی، دشواری ها و مسائل ویژه خودرا می آفریند» پیوسته در اندیشه چیزی باشید که درآینده رخ می دهد. بدین منظور؛ پیوسته از مشتریان بپرسید که فعالیتهای شما در کجا با خواستها و نیازهای ایشان به هم می رسند. نکته مهم اینست که بدانید چه ارزشی متفاوت ازدیگران به مشتری عرضه می دارید. اگر نتوانید بدین گونه خود را از رقیبان متمایز کنید، ناچار خواهید شد که جنگ قیمت ها را به راه بیندازید و فراورده هایتان را همانند کالاهای بی نام و نشان بفروشید.\nانتظار باز مهندسی فراگیرازشما؟\nبسیاری از رهبران کسب و کارها، پیوسته مدیران خودرا درمیدانهای مین گذاری شده«دگرگونی فناوری» به این سو و آن سو میکشانند. از آنان می خواهند که کمتر نگران بوده و بیشتر تهاجمی و ژرف به این میدان نفوذ کنند- که کار چندان آسانی نیست.\nآنچه براستی ضروری است بکارگیری یک میزان مناسب و درصد«dose» برابر از« بیم و امید » است- چیزی که به بنیان فلسفه لئوناردو داوینچی می باشد. داوینچی در یکی از دست نوشته هایش نگرانی و احساس دو گانه خود را درباره برخی ازمسائل مطرح و وضع وجود را به غاری تاریک تشبیه میکند. او می گوید« از ورود بدان حوزه ترس داشتم، ولی همچنان آرزو می کردم که در آن بدنبال گنج های تازه بگردم» احساس دو قلوی بیم و امید رهبران و مدیران کسب و کارهای پیشتاز را وا می دار تا با واقعیت های اقتصادی دنیای امروز روبرو شوند. به گمان من رهبران شرکتها و سازمانها در تراز نمودن بیم وامید، امروزه باید بیشتر به «امید» دل بسته و در پرداختن به باز مهندسی فراگیر با امید فراوان پیش روند، در حالی که ترس لازم نیز آنان را به پروا داشتن واندیشه روشن در انتخاب ها وادار می کند.\nجک ولش(رئیس هیات مدیره جنرال الکتریک):« در آغاز تصور می کردیم که پرداختن به دنیای دیجیتالی، ویژه نخبه های برنده جایزه نوبل و دنیای افسانه ای غول ها و پریان است. ولی بزودی متوجه شدیم که شرکتهای نیرومند و با بنیه ای مانند جنرال الکتریک بسی بهتر از نورسیده های بی تجربه می توانند در این اقیانوس پهناور به شنا پرداخته و ماهی بگیرند. ما رفته رفته آموختیم که همه فرایندهایمان را دیجیتالی کنیم» نکته مهم دیگری که جک ولش تاکید می کند این است که؛«دگرگونی های پیاپی و چشمگیر فناوری، بدان معنا نیست که اصول مدیریتی سنتی را کنار بگذاریم، هدف باید همساز نمودن آن اصول با دنیای بسیار متحول امروز باشد.»\nدر این فصل به بررسی هفت مفهوم محافظه کارانه خواهیم پرداخت که نیاز به بازنگری و تغییر دارند.\nانگاره ها و کیش نوین مدیریت\nمرام کهن: جهان را بدان گونه بنگرید که می خواهید.\nمرام نوین: جهان را بدان گونه که هست، بنگرید.\nرو برو شدن با واقعیت های بیرحمانه فناوری اطلاعات بدان معنا است که رهبران در کنار پذیرش هزینه های سنگین در این زمینه، کارایی و تاثیر این پدیده بر نتایج کسب و کار خود را نیز بدرستی ارزیابی نمایند. در ایلات متحده اکنون 53% بودجه اغلب شرکتها در حوزه فناوری اطلاعات (IT) هزینه می شود. با این وصف؛ آمار پیروزی ها در این زمینه تنها 40 تا 50% گزارش می شود.\nاگر خواهان ایفای نقش مثبت و سازنده شرکت خود در جهان امروز هستید، باید با واقعیت ها با دید مثبت برخورد کنید: توانمندی های راستین شرکت کدامند؟ مشتریان از شما براستی چه می خواهند و چه دریافت می کنند؟ کدام یک از فرایند هایتان به راستی انحصاری و بی همتاست؟ هنگامی که به محدوده فرایندهای خاص خود درست آگاه شوید، به آسانی می توانید که باقی را به دیگران بسپارید.\nمرام کهن: فناوری اطلاعات را به اهل آن بسپارید.\nمرام نوین:توجه به فناوری اطلاعات، کار همه کارکنان است.\nاینترنت به گستردگی نشان داده که فناوری اطلاعات برای همه سازمانها ضروری و حیاتی است و مدیران باید بدان روی آورند. چاک هورا(مدیر عامل شرکت لرد)در لزوم پرداختن همه کاکنان به فناوری اطلاعات می گوید:«اگر در این زمینه مهارت گاو صندوق باز کن ها را هم نداشته باشم، اگر تنها دستم به کلید ها و موشواره آشنا باشد، باز هم بهتر از گذشته به اطلاعات دسترسی دارم.»\nدر اقتصاد اینترنت محور امروز، شناخت و برخورداری از کاربرد درست فناوری اطلاعات، از شایستگی های بنیادین هر سازمان به حساب می آید. بنابراین؛ مدیران باید دانش گسترده و به روزی از فناوری مناسب اطلاعات در زمینه کاری صنعت خود و اثر بخشی آن برای خود و تمامی کارکنان فراهم آورند.\nمرام کهن:اطلاعات پایه قدرت است؛ اندیشه های خوب را درون سازمان نگه دارید.\nمرام نوین: در راه یافتن اندیشه های بکر، دانسته های خود را با مشتریان و شریکان در میان بگذارید.\nجک ولش گفته است؛ «کار من گوش دادن، جستجو کردن،اندیشیدن، یافتن و پخش اندیشههای خوب است. مانند میز غذایی است که مردم بر سر آن دعوت می کنید. انان خوراکی را مزه می کنند و خوبتر ها را بر می گزینند» این گونهنرمش پذیری دربرابراندیشههای تازه راهمه شرکتها ندارند.\nشرکتهای موفق پیوسته دانش . اطلاعات تازه ای را به بازار عرضه می کنند و دیگران را به برداشت و تقلیدار آنها تشویق می کنند. هنگامی که روش شما در میان همگان استاندارد شود، امتیازی رقابتی فراهم خواهد نمود، زیرا پیش\nاز همه خود شما در آن محیط حضور دارید.\nامتیاز دوم؛ وفاداری و ماندگاری مشتریانی است که مشکلشان را حل کرده اید. هنگامی که آنچه را بدانید دراختیار دیگر شریکان و مشتریان قرار دهید، آنان نیز می کوشند تا هر چه بیشتر به غنای دانسته های سودمند شما بیفزایند.\nمرام کهن: اختیار را در راه مهار کردن (کنترل) به کار گیرید.\nمرام نوین: از مهار کردن چشم بپوشید، تا خود بدست آید.\nمدیران سنتی درمحیط فعالیتهای شبکه ای کمتر احساس امنیت کرده و از آن می ترسند- زیرا در چنین شرایطی، بربیشتر کسانی که برایشان تولید می کنند، اختیار اداری ندارند. انگیزش کارکنان خودی دشوار است تا چه رسد به کارکنانی که شما رئیسشان هم نباشید. نخستین گام درمشارکت نمادین، گذشت از حکومت و اختیار مندی سنتی است.\nجک ولش ازرهبران پیشتازدست برداشتن از مهار کارکنان و مدیران می گوید:«می خواهیم تا بدان جا پیش رویم که کارکنان با رئیسان خود به چالش برخیزند: چرا از من می خواهید که این اقدام بیهوده را انجام دهم؟ چرا نمی گذارید کارم را خودم انجام دهم و شما در پی آفرینش اندیشه های تازه بروید؟...اینست کار رهبران؛آفرینش، نه پایش!»\nالبته رهبران با انجام اقدامات یاد شده دیگر بی توجه به کناری نمی نشینند.آنان پیوسته بهوش هستند که فعالیتها از مدار تعیین شده بیرون نرفته و منابع مورد نیاز همواره فراهم باشند. گاهی نیز لازماست که به کمک کارکنان شتافته در تصمیم گیری همفکری نمایید. اعمال قدرت امری بس ظریف است وبه شناخت حوزه، میزان لازم و زمان مناسب از سوی مدیر نیاز دارد.\nمرام کهن:دگرگونی را مانند یک رخداد و حرکت به سوی روشنفکری، مدیریت کنید.\nمرام نوین: دگرگونی را به چشم یک مبارزه سیاسی و بر انگیختن احساس ژرف همگان بنگرید.\nچالش بزرگ، شناخت خواسته و نیاز همه کسانی است که باید در دگرگونی را پیاده کرده و پیش برند. بسیاری از مسائل و اختلاف دید گاه ها و سلیقه ها را باید حل کنید. چنانچه باز مهندسی فراگیر را با ظرافت و متناسب پیاده نمایید، همگان منافع خود را در دگرگونی اوضاع تشخیص خواهند داد.\nمرام کهن: باورها و ارزش های یک مدیر به خودش مربوط است.\nمرام نوین: باور ها و ارزش های یک مدیر به همگان مربوط است.\nتا همین سالهای اخیر اگر می خواستید ازیک مدیرعاملدرباره فرهنگ سازمانش پرسش مطرح نماییدف دست بالا پنج دقیقه وقت می داد یا با احترام، شما را به مدیر منابع انسانی حواله می کرد. امروزه رهبران شرزکتها دریافته اندکه دگرگونی های ژرف و بسیار ضروری را بدون پذیرش و یاری گرفتن از مهارتها و رفتار نیروی انسانی نمی توان انجام داد. در گذشته رهبران و مدیران سازمانها تنها به بخشهای سخت(راهبرد،ساختار و عملیات)توجه داشتند. بخش نرم( کارکنان، رفتار و فرهنگ سازمانی) را مدیران منابع انسانی عهده دار بودند.\nفرهنگ یک شرکت- باورهاو ارزش های مشترک- بیش تر درون سازمان پا می گیرند. شرکتهایی هم که به شفاف سازی، تبلیغو عرضه فرهنگ خود به دیگران می پردازند، همچنان هدف ها را بر پایه باورها و فرهنگ سازمان پی می گیرند. ساده سخن اینکه؛ مدیران باید اطمینان یابند که باور ها و ارزشهای خود و شریکانشان همخوانی دارد. شما باید شریکانتان و اهدافشان را به خوبی بشناسید.\nمرام کهن: اگرشکسته است، به تعمیرش نپردازید.\nمرام نوین: مزه دگرگونی را بچشید.\nبه نوشته چارلز داروین« نیرومندترین یا هوشمند ترین گونه ها نیستند که باقی می مانند. آنهایی می توانند به زندگی ادامه دهند که با دگرگونی های محیط سازگار شوند.» در محیط سخت ناپایدار اقتصاد آخر صده بیستم و پس از آن،\nفرضیه داروین در دنیای کسب و کار نیز به اندازه دنیای زیست شناسی کاربرد دارد. جک ولش مدیر شرکت بزرگ جنرال الکتریک که شرکتش در دگرگون سازی مشهور است م یگوید:« این امتیاز در سایه دگرگونی های آرام و پیوسته به دست آمده. برخی از امتیازات در خلال یک دهه رخ داد. از سوس دیگر؛ کارکنان شرکت مزه شیرین و پیامدهای نیکوی دگرگونی را چشیده وبدان خو گرفته اندو به این دلیل است که امروز هم می توانند با دگرگونی های پر شتاب که گاهی هفتگی یا حتی روزانه هستند، همراه شوند.»\nولی دگرگونی به معنای تغیر چگونگی انجام کار و فعالیت برای مدیران و پیرامونیان است. برخی از فناوری ها مانند اینترنت، بیش تر کارکنان را تهدید می کنند. گاهی نیاز دارند که زمانی کوتاه، دسته بزرگی از مهارت های تازه را بدست آورند. بهاین دلیل است که در پرداختن به باز مهدسی فراگیر اغلب نگرانی و مقاومت پیدا می شود..\nمدیران شایسته، با عزمی آهنین و آرزو های بلند به دگرگونی پرداخته و راه آن را هموار می سازند. اگر تغییرات با مهارت صورت گیرد، به زودی همگان میوه شیرین آن را خواهند چشید.\nدر باز مهندسی فراگیر از این اشتباه ها بگریزید.\nدراین فصل بنا داریم که از اشتباه ها بگوییم- همانگونه که عنوان فصل یاد آوری می نماید. در بررسی از چاه و چاله هایی که بر سر راه باز مهندسی فراگیر قرار دارد، بسیاری را تکراری دیده ام. در اینجا از ده مورد مهم همگانی یاد خواهیم کرد.\nاشتباه: پرداختن به « باز مهندسی فراگیر»\nپیش از انجام « باز مهندسی(مهندسی مجدد)»\nنمونه آشکار چنین اشتباهی را در عید سال نو 1999 شاهد بودیم که شور دوران خرید های اینترنتی بود و مشتریان خوب بدان پاسخ می دادند. شرکت بزرگ سباب بازی فروشی تویز(Toys) که هر ساله از فروش ویژه شب عید در آمد سرشاری داشتند تصمیم گرفتند تهاجمی تر از سالهای پیش اقدام نموده و ازراه اینترنت هم فراورده هایشان را عرضه کنند. متاسفانه بدلیل ساختار سنتی اداره ها و واحدهای مستقل، نتوانست اغلب سفرشها را به هنگام بدست مشتریا برساند و مایه رنجش بسیاری از پدر و مادرها در شب عید سال نو را فراهم آورد و لطمه بسیاری به شهرت ایشان وارد آمد.\nدرس ارزشمند بر گرفته از این اشتباه این است که پیش از باز مهندسی به راه انداختن عملیات فرایندی به جای روش وظیفه ای و اداره های جدا و مستقل از هم – یعنی روان نمودن فرایندها برای دویدن نه خزیدن –نمی توان باز مهندسی فراگیر را پیروزمندانه پیاده نمود و هماهنگی میان خود و دیگر سازمانهای دست اندرکار ارائه خدمات به وجود آورد. جنین اقدامی مانند بستن موتور جت روی یک خودروی مدل T سال 1920 و شرکت در رالی ایندیانا پولیس می باشد.\nبا مشارکت مدیران ارشد، بدون درگیر ساختن ایشان\nبرخی از مدیران ارشد با اصل اجرای باز مهندسی فراگیر در سازمانشان موافقت کرده ولی در روند و چگونگی رسیدن بدان تعهدی نمی سپارند. در باز مهندسی فراگیر باید مدیران مربوط را از همان گامهای آغازین مشارکت داد تا با برنامه پیش بیایند. اجرای دگرگونی های بنیادین، از مهم ترین تصمیم گیری های راهبردی (استراتژیک) است وبا مشارکت رهبران ومدیران ارشد سازمان ارتباط مستقیم دارد.گروهی از مدیران گمان می کنند که می توان یک کسب و کار الکترونیکی در کنار فعالیت های سنتی به راه انداخت و اجرا و اراده آن را به رده های پایین شرکت واگذاشت. نبرد در می گیرد، پولهای هنگفتی هزینه می شود. ولی نتیجه دلخواهی به دست نمی آید و اغلب کل برنامه به نابودی می کشد. باز مهندسی فراگیر به مشارکت و درگیری پیوسته مدیران اجرایی نیازمند است. اگر چنین نکنید، برنامه بی تردید به شکست خواهد انجامید.\nاشتباه بر پا نمودن یک بازار الکترونیکی را « باز مهندسی فراگیر» پنداشتن\nفرض بر این بود که بازار های الکترونیکی فرایندهای استانداردی- مانند«درخواست پیشنهاد»یا «تکمیل درخواست مشتری»- در سراسر صنعت خود به وجود آورده و همگان از آن پیروی کنند.ولی سایت های اینترنتی اگر چه در زمینه خرید پیروزی هایی داشته اند، در بخش فروش ناکام مانده اند. مشتریان اغلب بدتان ها مراجعه نموده و پس از کسب اطلاعات لازم، خود به خرید مستقیم از تولید کننده می پردازند.\nشمار اینگونه بازار ها نیز در صنایع گوناگون اغلب فروان وبیش از حد نیاز است. به این دلیل، درآمد کافی برای گرداندن امور خود بدست نمی آورند. به خاطر بسپارید که باز مهندسی فراگیر تنها به بازرگانی الکترونیکی ختم نمی شود و نیازمند ایجاد همخوانی و همسازی میان فرایندهای شرکت خود با دیگر شریکان نمادین می باشد. به گونه ای که فعالیت ها به آسانی از مرز های سازمانی شرکت ها گذشته و با شتاب به نتیجه مشتری پسند برسند.\nحتی با وجود بازار های الکترونیکی سراسری در یک صنعت و برقراری پره ای استاندارد های مشترک نمی توانید به عهده گرفتن همه مسئولیت را از آنها انتظار داشته باشید. باید خود پا به راه باز مهندسی فراگیر بگذارید.\nاشتباه: بر پا ساختن کسب و کار الکترونیکی جدا از شرکت مادر\nتجربه نشان داده که این روش به دلایل گوناگون کارساز نیست. نخست این که؛کارکنان و مدیران شرکت های اینترنتی اغلب از مهارت های عمومی کسبو کار بی بهره اند. دوم اینکه؛ گاهی فعالیت شرکت نوپا مغایر یا رقیب فعالیت شرکت مادر می شود و بدان لطمه می رساند. نکته سوم؛ احساس مشتریان این گونه شرکت ها می باشد که اغلب ترجیح می دهند که عرضه کننده فراورده ها به صورت «بر خط» پایه ای نیز در زمین و منابع قابل لمس داشته باشد.\nاشتباه: حرکت بسیار تند یا حرکت بسیار کند.\nاجرای پیروزمندانه باز مهندسی فراگیر نیازمند همخوان سازی شتاب دگرگونی با میزان آمادگی بازار و ظرفیت سازمان و شریکان نمادین آن است. باید بدانید که چه زمانی تند و چه گاه کند حرکت کنید.\nشتاب بدان معنا نیست که به هر بهایی به بازار نفوذ کرده و سهم چشمگیری به دست آوریم- آن گونه که شیفتگان اینترنت تصور می کنند. منظور از شتاب مناسب این است که همراه با پیشبرد هدف های باز مهنسی فراگیر،خود موجب خستگی و سرخوردگی نیروی انسانی نشود. گاهی نیز جو و شرایط شرکت، حرکت را به صورت ساختگی بسیار کند کرده و به جای دویدن به خزیدن وا می دارد.\nاین امر به ویژههنگامی که پای «فناوری» در مین باشد بسیار حساس تر است. دگرگونی پر شتاب در این حوزه نیازمند تصمیم گیری و حرکت مناسب است. منظور این نیست که در هر مورد نسنجیده به جهش و تاخت رو آوریم.موضوع توان همراهی مشتریان،تامین کنندگان و دیگر شریکان نیز مهم و مطرح است. باید شتاب حرکت سراسر زنجیره ای که از دگرگونی تاثیر خواهند پذیرفت، هماهنگ شود. ولی بخاطر داشته باشید که کندروی نیز افراد را خسته می کند. شناخت سرعت و شتاب مناسب در باز مهندسی فراگیر بر این پایه است که بدانید« چه هنگام تند و چه هنگام کند حرکت کنید»\nاشتباه: آغاز دگرگون سازی از واحدی که آمادگی ندارد\nدر بسیاری از شرکت ها فرایند های مناسب و دلخواه برای آغاز باز مهندسی فراگیر کم نیستند. پاز کجا باید دست به کار شویم؟ روشن است که باید ابتدا به واحد هایی بپردازیم که آمادگی، علاقه و هوشمندی لازم در پذیرش دگرگونی -\n-های کار ساز در بهبود سازمان خود دارند. ممکن است تصور شود که آگاهان به مزایای گسترده فناوری یا علاقه مندان به گذر از مرز های سازمانی در راه کسب منافع بیشتر، کاندیداهای راستین پرداختن به باز مهندسی فراگیر هستند ولی اینچنین نیست.\nنکات مهمی از جمله؛ اشتهای سازمان/ واحد در استقبال از تغییر، اندازه و میزان فرصت های پیش رو و فرهنگ محلی سازمان،در گزینش واحد های مناسب برای آغازباز مهندسی فراگیر موثرند. ولی از هر کجا که شروع کنید، به خاطر داشته باشید که سازمان ها در هر نوبت تنها تحمل شمار محدودی از دگرگونی های ژرف را دارند.\nاشتباه: اکتفا به فرایندهای بالا دستی\nاگر تنها به دگرگونی و بهسازی فرایندهای بالا دستی اکتفا نموده و به فرایندهای پایین دستی بی توجه بمانید، با دشواری روبرو شده و کارتان تاثیر دلخواه را نخواهد گذاشت.\nاگر دگرگونی را به فرایندهای مقدماتی محدود سازید، فرصتهای طلایی همسازی با فرایندهای مشتریان، تامین کنندگان و دیگر شریکان نماندین را از دست داده واز امتیازهای نهفته در آن جا محروم خواهید شد.\nاشتباه: باز «مهندسی فراگیر» همزمان در همه فرایندها\nدرست است که در باز مهندسی فراگیر باید به فرایند های سراسری و به صورت کل بنگریم، ولی همه را نمی توان همزمان دگرگون ساخت. ساده سخن اینکه؛ نباید«مدیریت پذیری» اوضاع را از دست بدهید. از سوس دیگر؛ همواره باید در بازار حضور داشته باشید.\nنکنه مهم دیگر توان بازار در هضم شرایط تازه است. ممکن است که ضمن رعایت مدیریت پذیری اوضاع، به دنبال بلند پروازی های چشمگیر فراورده ای به بازار عرضه کنید که از توان پذیرش و بهره برداری آن بازار، بیرون باشد. در پرداختن به باز مهندسی فراگیر به خاطر داشته باشید که همواره با باز اندیشی و ایجاد دگرگونی در کسب و کار خود، باید فرایند های مشتریان و تامین کنندگان را هم تغییر داده و با فعالیت های مشترک آینده، همساز نمایید. این تحول را نمی توان یک شبه به سامان رساند.\nاشتباه: اهمیت دادن به فناوری بیش از خود کسب و کار الکترونیکی\nدر نظام های بهداشتی/ درمانی کوشش می شود تا هرچه بیشتر از فناوری نوین ارتباطات استفاده شود. در این زمینه باید به آمادگی زیرساختها و رغبت پزشکان هم به شایستگی توجه شود.\nبسیاری از پزشکان از وقت صرف شده جهت وارد ساختن نتیجه همه معاینات و گفتگو ها با بیمار در یک نظام رایانه ای نه چندا راحت، سخت گله مند هستند.پزشکان بیشتر دوست دارند که وقتشان را صرف بیماران کنند.\nمتاسفانه اغلب به اقدامات الکترونیکی بیش از فرایند اصلی کار بها داده می شود.\nاشتباه: کم بها دادن به زمان مورد نیاز برای همخوان شدن\nاز دیگران انتظار نداشته باشید که با سرعت و شتاب شما با پیامدها و نیازهای بازمهندسی فراگیر همراه شوند. به خاطر داشته باشید که 90% مشتریان و تامین کنندگان شرکت شما، با روش سنتی خود کار می کنند. کنار گذاشتن اینروش و رو آوردن به نظام پیشرفته الکترونیکی برایشان آسان نیست. راه حل مناسب این است که همواره با اجرای باز مهندسی فراگیر روش کنونی را نیز اجرا نمایید. در حالی که 10% از مشتریان و تامین کنندگان با علاقه مندی و روی گشاده به نظام تازه خواهند پیوست،90% دوست دارند با روش شناخته پیشین کار کنند. اگر تحول نهایی یک یا پنج سال به طول انجامد ناچار به همراهی و تحمل آن هستید. این حرکت مانند سواری با دوچرخه های دو نفره است. نیاز به کوشش و هماهنگی سنجیده دارد.\nبر دفاع تمرکز ننمایید\nدر حالی که سخت ازرخداد اشتباه های یاد شده می پرهیزید، نباید دربرابر فراورده ها، روش هاو بازار های خود به «سیاست دفاعی» بچسبید. دردنیای اطلاعات محورامروز، هیچ امتیازی قابل انحصار و دفاع بی چون و چرا نیست. راه و روش رقیبان برای قاپیدن امتیاز های شما فراوان و غیر قابل پیش بینی می باشد.\nدر اقتصاد «فناوری محور» امروز، به راهبرد های سنتی«دفاع ازداشته ها» نچسبید. اگر آماده یورش، شکستن پندارهای کهن و باز طراحی فرآین های بنیادین کسب و کار خود نیستید،« باز مهنسی فراگیر »مناسب حالتان نمی باشد.\nنیمه دوم سده بیستم، دوران بسیار باروری در بروزاندیشه های مدیریتی و چگونگی اداره کسب و کارها بوده است. حرکت با کار پیتر دراکر و انتشار کتاب «مدیریت»وی آغاز شد که ما را به تخصص گرایی توصیه نموده است. پس از آن، جهت نگاه به «راهبرد گزینی» و سپس به « توجه به فراورده بازار» چرخید.\nدر مرحله بعد؛ اندیشمندان چون پیتر دراکرف بر موضوع«مشتری» متمرکز شدند. اینان می گفتند که شرکتهخا را باید بر پایه نیازها، ارزشها و انتظارات مشتری سازمان داد. گروهی دیگر از اندیشمندان- راهبرد گزینان(استراتژیست ها)- بر شایستگیهی سازمان تکیه نمودند. مایکل همر و من هم «فرایند» را بنیان کار قرار دادیم.\nنگامی که ده سال پیش اندیشه خودرادر خصوص«باز مهندسی=مهندسی مجدد» را عرضه داشتییم، در تعریف آن ازچهار واژه کلیدی یاد کردیم: بنیادین،ریشه ای،انقلابی و فرایندها. سه واژه نخست از میزان و ژرفای دگرگونی سخن می گفتند و نقطه تمرکز باز مهندسی نیز واژه «فرایند»بود.\nدر« باز مهندسی فراگیر افزون بر اصول یاد شده، بکارگیری گسترده فناوری، ارتباط تنگاتنگ، کارایی و ارزش آفرینی برای مشتریان نیز تاکید خاص داریم. من در این کتاب بیش از آنچه در جریان«باز مهندسی= مهندسی مجدد»مطرح بود،بر فرایندها تمرکز نموده و آورده ام که شرکتها افزون بر فرایندهای خود،باید به بهسازی فرایندهای تامین کنندگان،مشتریان و دیگر شریکان نمادین نیز بپردازند. بدین گونه باز مهندسی فراگیردر سراسر یک صنعت پیاده خواهد شد.\nبه شما توصیه می کنم که هرچه زودتر پا به راه بگذارید. شریکان و مشتریان شما انتظار دارند که ایشان را به میدان فرا خوانده واز امتیاز های باز مهندسی فراگیر بر خوردار سازید. به خاطر داشته باشید که شکیبایی آنان بدون حد و مرز نیست.\nاین دنیای تازه، این جایگاه تازه کسب و کار چه شکلی دارد؟\n- جایی است که عملکرد شرکت ها را ازپیش می توان دید و پیوسته در حال بهتر شدن است.\n- جایی است که پیچیدگی ها و فعالیت های تکراری و بی مورد، از میان رفته اند.\n- جایی است که در سایه گسترش و گردش روان اطلاعات در شبکه هایی که به چشم نمی آید،نوآوری پیوسته در جریان می باشد.\n- جایی است که مدیران می دانند چه چیزی برای سازمانشان بی همتا می باشد و به سوی آن می رود.\n- جایی است که مشتریان و شرکت ها از همدیگر شناخت و به همدیگر اعتماد داشته و در محیطی همساز کار می کنند.\n- جایی است که شرکتها تنها به واسطه عملکردشان شناخته می شوند.\n- جایی است که فناوری اطلاعات در خدمت توان افزایی انسان ها بوده و کار کردن مایه اعتبار است.\n- این جایگاهی است که «باز مهندسی فراگیر-X-ENGINEERING» توان رساندن شما بدان را دارد. سفر بزرگتان را آغاز کنید.


خانه » اخبار شهرستان (اختصاصی شهرستان) » ۳۰۰۰ پرنده مهاجر وارد تالاب انزلی شدند\n5 مهر 1394 , ساعت 18:05\nرئیس اداره محیط زیست انزلی خبرداد\nرئیس اداره محیط زیست انزلی از ورود سه هزار پرنده مهاجر به تالاب انزلی خبر داد.\nاکبر میغی در گفتگو با خبرنگارمان اظهار کرد: هرساله دراین فصل از سال شاهد ورود پرندگان زمستان گذر به تالاب هستیم که اولین سری از این پرندگان خوتکاهای پر سفید هستند.\nوی افزود: تاکنون در تالاب انزلی ورود حدود سه هزار خوتکای پرسفید گزارش شده که بیشتر آنان در منطقه سرخانگل وغرب تالاب مستقر شده اند.\nمیغی با تاکید براینکه درصورت برودت هوا در مناطق شمالی و به خصوص سیبری، شاهد ورود پرندگان بیشتری درعرصه تالاب خواهیم بود تصریح کرد: اداره محیط زیست با تمام ظرفیت خود همچون سال های گذشته با جدیت و همت بیشتر درحفظ گونه های ارزشمند پرندگان مهاجر تلاش خواهد کرد.\nرئیس اداره محیط زیست انزلی با تاکید براینکه تلاش پرسنل محیط زیست بدون یاری همشهریان به ثمر نخواهد نشست اظهار کرد: با توجه به تداوم ممنوعیت شکارپرندگان که از سال گذشته آغاز شده و همچنان ادامه دارد انتظار می رود مردم نیز در این راه یاری رسان باشند.\nبه گفته میغی تاکنون هیچگونه مجوزی برای شکار صادر نشده و ورود به عرصه حفاظت شده تالاب حتی با اسلحه شکاری مجاز به عنوان تخلف محسوب شده و علاوه برتوقیف اسلحه، فرد متخلف به مراجع قضایی معرفی خواهد شد.\nتالاب بین المللی انزلی با ۱۹ هزار هکتار مساحت از مهمترین زیستگاه های پرندگان مهاجر در جنوب دریای خزر و شمال ایران محسوب می شود.\nاختصاصی:گزارش تصویری مراسم جشن میلاد با حضور مسئولین و کاندیداتورهای مجلس\nدیدار مسئولان انزلی با خانواده دو شهید


منبع این خبر، وبسایت fararu.com است و سایت «خبربان» مسئولیتی در قبال محتوای آن ندارد. چنانچه این خبر را شایسته تذکر می‌دانید، خواهشمند است کد ۱۸۶۵۴۸۶۲ را به همراه موضوع به آدرس info@porsyar.com ارسال فرمایید.\nبه گزارش ایلنا به نقل از روسیا الیوم، «سلمان بن عبدالعزیز»، پادشاه عربستان، دستور داد روند پرداخت حقوق ماهانه برای مدت یک سال دیگر ادامه یابد. این دستور همزمان با اتمام مطالعه بسته حمایت اجتماعی صادر شد. مردم عربستان به محض دریافت این خبر خوشحالی خود را در شبکه‌های اجتماعی ابراز و تصاویری از ملک سلمان را منتشر کردند. وزیر اطلاعات عربستان با توجه به دستور صادره اعلام کرد که در جلسه امروز شورای وزیران به ریاست ملک سلمان، بودجه کل سال آینده را تقدیم خواهد کرد.\nالجزیره - ایرنا - «یوسف الشاهد» نخست وزیر تونس پنجشنبه گذشته در چارچوب دیداری رسمی و سه روزه و بر اساس دعوت رسمی مقام های سعودی، عازم ریاض شد که این دیدار از همان ابتدا باعث ایجاد سوالات زیادی در رسانه های این کشور شد. به گزارش ایرنا، دیدار رسمی الشاهد دو هفته پس از دیدار «محمد بن سلمان» ولیعهد سعودی از تونس انجام شد. آن زمان مقام های تونسی با وجود مخالفت شدید مردمی، به مدت چند ساعت میزبان بن سلمان بودند.الشاهد بر خلاف انتظارها، در فرودگاه...\nرئیس پارلمان عراق که در عربستان به سر می‌برد، امروز با ملک سلمان پادشاه این کشور دیدار کرد. ۲۶ آذر ۱۳۹۷ - ۱۹:۳۹ بین الملل آسیای غربی نظرات - اخبار بین الملل - به گزارش گروه بین الملل خبرگزاری تسنیم ، محمد الحلبوسی رئیس پارلمان عراق روز یکشنبه سفر رسمی خود به عربستان را آغاز کرد، وی امروز دوشنبه با سلمان بن عبدالعزیز پادشاه این کشور دیدار کرد. بر اساس بیانیه دفتر محمد الحلبوسی، وی در چارچوب سفر رسمی خود به پادشاهی عربستان سعودی با سلمان بن عبدالعزیز دیدار...\nبه گزارش جماران، ملک«سلمان بن عبدالعزیز» پادشاه عربستان سعودی با «محمد الحلبوسی» رئیس پارلمان عراق در ریاض دیدار کرد. به گزارش خبرگزاری رسمی عربستان سعودی «واس»، سلمان بن عبدالعزیز، پادشاه این کشور با محمد الحلبوسی رییس پارلمان عراق در ریاض دیدار کرد. در این دیدار، دو طرف روابط بغداد - ریاض و راه های گسترش همکاری دو کشور را مورد بحث و گفتگو قرار دادند. الحلبوسی در راس هیات پارلمانی عراق به دعوت «عبدالله بن محمد آل الشیخ» رئیس شورای مشورتی عربستان سعودی دیروز وارد ریاض شد. این در حالی...


مرسدس بنز می‌گوید تا سال ۲۰۴۰ خودروی هیدروژنی حرف اول را میزند نه الکتریکی!! - نت نوشت\nاین طور به نظر می رسد که تعدادی از خودروسازان در هند، از جمله مرسدس بنز، از طرح این کشور مبنی بر سوق دادن صنعت خودرو سازی به به سمت خودروهای تمام الکتریکی تا سال ۲۰۳۰، دارند پا پس می کشند. انجمن تولید کنندگان خودرو در هند (Siam) قبلا نکاتی در این باره که قصد برقی کردن خودروهای خود را ندارند، را مطرح کرده بودند. و این که همه چیز نمی تواند الکتریکی باشد. گویا ایده آینده شرکت های خودرو سازی خودروی هیدروژنی است! ماروتی سوزوکی (شرکت خودرو ساز هندی، شعبه ایی از سوزوکی) در حال بررسی بازار است تا تصمیم خود مبنی بر این که آیا خودروهای الکتریکی ارزش تولید را دارند یا خیر، را بگیرد. اما\nگزارش ها حاکی از این هستند که مرسدس از دولت ها درخواست کرده نسبت به انجام پروژه خودروهای تمام الکتریکی عجله نکنند و فرصت تغییر انرژی جهانی به سمت خودروی هیدروژنی را فراهم آورند. این کمپانی خودروساز معتقد است خودروهای الکتریکی اجباری می توانند گزینه های تکنولوژی های بهتر را از بین ببرند.\nرولاند فولگر (Roland Folger) مدیر عامل مرسدس بنز (شعبه هند) می گوید: “تا سال ۲۰۴۰، کل دنیا با خودروی هیدروژنی در شهر رانندگی خواهند کرد. به نظر بنده اجرای طرح کلی انرژی الکتریکی در سراسر کشور یک ایده همراه با عجله می باشد.”\nمرسدس اعلام کرده که استفاده از برق در صنعت خودروسازی، در سراسر کشور هندوستان، امکان پذیر نخواهد بود. اعتقاد بر این است که این پتانسیل تضمینی برای موفقیت تجاری ندارد و اینکه فن آوری هنوز به آن مرحله نرسیده که نیازی به رد شدن از اتومبیل های ICE باشد. نگرانی های عمده هم در رابطه با زیر ساخت ها نیاز به یاد آوری ندارد.\nکارشناسان صنعت، زمانی که هند برنامه خود را اعلام کرد، شوکه شدند. ولی الان به نظر می رسد نگاه بسیاری از شرکت ها به سمت فناوری های دیگر مانند هیدروژن که پتانسیل بیشتری دارند، می رود. الزامی کردن وسایل نقلیه تمام الکتریکی تنها یک مانع غیر ضروری بر سر راه خودرو سازان می باشد که از تلاش آنها برای کشف تکنولوژی های احتمالی دیگر می کاهد. فولگر در ادامه می گوید:\n“در حالت ایده آل، تنظیم کننده ها و سیاست گذاران باید مسیر خود را در روند تکنولوژی های روز قرار دهند، زیرا ۵ تا ۱۰ سال یک چشم انداز کوتاه مدت در صنعت خودرو سازی می باشد. حداقل سیاست گذاران می توانند این کار را انجام دهند تا صنعت خودرو را به اعتماد به نفس برسانند.”\nMercedes EQA در CES 2018\nچه اتفاقی برای سرمایه گذاری هایی که قبلا روی فن آوری های دیگر انجام شده، خواهد افتاد؟ برنامه ریزان ما باید بدانند که در دهه های آتی اکثر مردم جهان سوار خودروی هیدروژنی خواهند شد، نه اتومبیل های الکتریکی.\nآیا دولت می تواند صدها میلیارد دلار برای راه اندازی ایستگاه های شارژ و زیرساخت های مرتبط سرمایه گذاری کند؟ اگر نه، پس چه کسی این کار را انجام می دهد؟ قطعا بخش خصوصی نیست. اگر درهر صورت دولت موفق به جمع آوری سرمایه لازم شود، آیا این تلاش، ارزش رسیدن به هدف اصلی این پروژه، که کاهش آلودگی می باشد، را دارد؟\nرولاند تاکید کرده، حرکت به سمت وسایل نقلیه الکتریکی باعث بروز مسائلی در تقاضای برق می شود. این امر منجر به افزایش نیروگاه ها و در نتیجه افزایش آلودگی خواهد شد.\nبله، با استفاده از مدل های رایج تولید برق مبتنی بر زغال سنگ، آلودگی بیشترمی شود. زیرا تقاضا برای برق چند برابر خواهد شد. آیا ما منابع مالی لازم برای ارتقاء تمام تاسیسات حرارتی قدیمی را داریم؟ یا ما می توانیم به طور کامل از آلودگی نیروگاه های زغال سنگ جلوگیری کنیم؟ اگر بله، هزینه این طرح تا چه اندازه خواهد بود؟\nوی در نهایت می گوید که خودروهای پلاگین هیبریدی (plug-in hybrid) گزینه های قابل قبول تری می باشند. این گزینه نیاز کمتری برای ایجاد زیرساخت های شارژ دارد و اینکه این اتومبیل ها نسبت به خودروهای تمام الکتریک ارزانتر هستند. هرچند به نظر او، این فقط یک راه حل موقت در راه رسیدن به سیاره ایی با خودروهای هیدروژنی می باشد.\nبرچسب ها:مرسدس بنز, هند


بعداً قرار شد...\nخانه » سال ۸۶ » بعداً قرار شد…\nبعداً قرار شد…\nنام مقاله : بعداً قرار شد…\nموضوع : فرهنگ و کارِ فرهنگی\n“… من به من، به تو، به تن، وطن مربوطم\nتنها جایی است\nکه به هیچ کس مربوط نیست…”\nهمه چیز به من مربوط است. خواستی اسم‌اش را بگذار “روشنفکرِ عرصه‌ی عمومی”، و لابد، یعنی این‌که، فضولِ همه‌ی معرکه‌ها، بی‌تخصص. تا اطلاعِ ثانوی، عموم و خصوص، چنان در هم تنیده، و به هم بافته است، که برای پیدا کردنِ ربط، و اظهارِنظر، همین که شهروندی، و به نامت اقدام می‌شود، کافی است تا همه‌چیز به تو مربوط باشد، و مجاز به اظهارِنظر باشی. این را آکادمیسینِ معروف و مورخِ فرانسوی، لوسین فور می‌گفت: “من، قبل از این‌که مورخ باشم شهروندم”.\nبرای زدنِ برخی حرف‌ها، و فهمِ بعضی موقعیت‌ها، تخصص لازم نیست. حضور در همین‌جا و هم‌اکنون کفایت می‌کند. مثلاً برای این‌که، مدعی شوی، سیاه سیاه است، کارشناسِ رنگ هم نبودی، نباشی. همین که می‌بینی چشمانت نمی‌بیند، رنگ‌ها حذف شده‌اند، دلت گرفته است، و خُلق‌ات تنگ، معلوم است که ماجرا ربطی به تاریکی دارد.\nیا این‌که، وقتی می‌بینی چشمانت به سوزش افتاده، نفس‌ات بالا نمی‌آید، سرفه امان‌ات نمی‌دهد، می‌فهمی که آلودگی‌ی هوا بالا رفته است، و با تکیه بر عقلِ عملی، و منطقِ پلکانی، می‌رسی به مسببِ آن، که ماشین باشد، و سیاستِ کلانِ اقتصادی‌ی ما، و سیاست‌گذارانِ آن، و همین‌طور، “یکبارگی”، می‌شوی لُغُزخوان و مخالف و ناراضی‌ی مدنی. کارشناسی‌ی هوا نمی‌خواهد.\nبرای این‌که مدعی شوی، که مثلاً نمی‌شود، هم به مقامِ مشاورتِ ریاستِ جمهور رسید، و هم، سرِ بزنگاه، از نگهداری‌ی فرزند محروم شد، داشتنِ مواضعِ فمینیستی الزامی نیست.\nبخشِ حوادثِ روزنامه‌ها را که ورق بزنی، و بخوانی که پدری با هم‌کاری و هم‌دلی‌ی دخترش، که جرم‌اش تجربه‌ی لحظه‌ای آزادی بوده است، همان دختر را زنده به گور کرده، و بعد، در صفحه‌ی دیگر، زنی، با همکاری‌ی معشوقِ خویش، فرزندش را به قتل رسانده. پسری مادرش را کشته، و… نظراتِ دورکیم در بابِ اجتماعِ انومیک را، ندانستی هم، ندانستی. انومی یعنی همین. ری و روم و بغداد را با هم زیستن، هم زمان و هم مکان. تضادِ میانِ صدر و ذیلِ ساختارهای یک اجتماع:\n“…شرایطی که، در آن، قوانینِ اجتماعی‌ای، که رفتار و گرایشاتِ آدم‌ها را هدایت می‌کند، قدرت‌شان را از دست می‌دهند، یا با هم در تضاد می‌افتند، یا هنگامی که، بر اثرِ تغییرات، این قوانین در هم ریخته، و بی‌اعتبار می‌شوند. وجهِ دستهِ جمعی‌ی ارزش‌های مسلط از میان می‌رود، و فردی می‌شود. وضعیتی که دیگر اجتماع قدرتِ تحمیلِ خودش را ندارد…”\nمثال : راننده کامیونی می‌گفت، اگر خدای ناکرده در جاده‌ای با عابری برخورد کنیم، مجبوریم کارش را تمام کنیم. خرجِ دیه‌ی کاملة از دیه‌ی قطعاتِ مختلفِ بدن که آسیب دیده، بیش‌تر می‌شود. قانونِ دیه آمده است تا بگوید انسان ارج دارد و قرب، و از همین رو، دیه‌ی چشم داریم و دیه‌ی گوش و دیه‌ی دست و پا و… اما، همین قانون، در سرِ بزنگاه، مجرم را تبدیل می‌کند به قاتل.\nآیا واقعاً لازم است که حقوقدان باشی تا بفهمی که بین مهریه‌ی بالا، این شمشیرِ داموکلس بر سر مردان، و دیه‌ی پایینِ قتلِ زنان، تضاد وجود دارد. دلت خوش است به مهریه‌ی بالا، برای تامینِ امنیت‌ات، و اگر، خدای ناکرده، به دستِ دامادِ ناراضی به قتل رسیدی، با هفت، هشت میلیون، شاید هم شانزده میلیون، می‌شود سر و تهِ قضایا را هم آورد.\nمتخصصِ روانشناسی هم که نباشی، می‌دانی که، با آویزان کردنِ آفتابه به گردنِ اراذل و اوباش، نمی‌شود او را از رذالت منصرف کرد، رذل‌تر می‌شود. حالا تو هی همایش بگذار، و متخصص دعوت کن.\nبرای فهم آیه مقدس لااکراه فی الدین، دانستن عربی کافی است. لازم نیست متخصص طراح لباس با لهجه غربی، هر شب از صدا و سیما به من بگوید دنباله روی از مد خلاف روح آزاد و خلاق است، همین من بی‌تخصص می‌فهمم که صحبت از آزادی و خلاقیت نیست، باز هم غرض تبعیت است، گیرم یک مد دیگر، مد مدیریت شده.\nهمین آخرین مثال را هم بزنم، و رها کنم : لازم نیست جامعه‌شناسِ فرهنگ باشی، تا مدعی شوی کارِ فرهنگی‌ی مدیریت‌شده از بالا، همیشه جوابِ مطلوب را نمی‌دهد. شاهدم سخنانِ نماینده‌ی مجلس:\n“… ما، هم به کارِ فرهنگی، و هم به کارِ اجرایی، در زمینه‌ی بدحجابی معتقد هستیم. اما، این‌که تا صحبت از برخورد صورت می‌گیرد، عنوان می‌شود “کارِ فرهنگی باید کرد”، جواب می‌دهیم: مگر ۲۷ سال کجا بودیم که کارِ فرهنگی کنیم؟ پس این آموزشگاه‌ها، دانشگاه‌ها، آموزش و پرورش، و رسانه‌های ما، در طولِ این سال‌ها، چه کرده‌اند…”\nنماینده‌ی مردم اصفهان. به نقل از روزنامه اعتماد\nمعنای این سخن روشن است. بیست و هفت سال کارِ فرهنگی، از طریقِ دانشگاه، آموزش و پرورش، و رسانه‌ها، کافی نبوده است. اجازه داریم بپرسیم: کافی نبوده است، یا زیاد بوده است و نتیجه‌ی عکس داده؟ “کافی” نبوده است، یا “کیفی” نبوده است؟ محتوایش غلط بوده است، یا روش‌اش؟ اصلاً به این بیست و هفت سال هم کاری نداشته باشیم، عقب‌تر رویم، و بپرسیم: چرا کارِ فرهنگی، همیشه، آن نتیجه‌ای، که در آغاز مدِ نظر بوده، را نداده است؟ این فاصله‌ی میانِ آرزوها و آمال، و تحققِ عینی‌شان، و این تجربه‌ی تاریخی‌ی مکرر و محزونِ “چی فکر می‌کردیم، چی شد”، از کجا است؟ و از چه رو است؟ همه‌ی ما ـ شهروند باشیم، سیاست‌مدار، یا روشنفکر، چپ یا راست، مدرن یا سنتی – سال‌ها است که، در یک تجربه، متحد بوده‌ایم: غافلگیر شدن. مخرج مشترکِ وجدانِ جمعی‌ی ما همین است: رو دست خوردن از واقعیت. از هر طیف و طایفه‌ای که باشیم، همین جمله‌ی تاریخی‌ی “چی فکر می‌کردیم، چی شد” را شنیده‌ایم، و می‌شنویم که، طیف و طایفه‌ی مقابل هم، همین حس را داشته است. چرا از زمانی که یاد گرفته‌ایم خودمان ـ خودِ مذهبی، تاریخی، اجتماعی‌مان ـ را بدل به موضوعِ شناخت کنیم، سرشتِ پیام و پروژه‌ای که طراحی کرده‌ایم، در بسترِ واقعیت، و در مواجهه با دیگری، قدرت، اجتماع، و… دچارِ سرنوشتی شده است در تضادِ با اهدافِ اولیه‌ای که ترسیم‌شده، و به دنبال‌اش، احساسِ غبن و تردید و سرخوردگی آمده است.\nبرای پیدا کردنِ پاسخ، به این پرسش‌هایی که، تخصص نمی‌خواهد، مجبوریم به سراغِ پاسخ‌هایی رویم که متخصصین داده‌اند تا تکلیفِ یک‌سری مفاهیم روشن شود، و آن، یعنی این‌که، تکلیفِ یک‌سری مفاهیم، از اساس، خیلی روشن نیست: اول از همه، “فرهنگ”، و تفاوت‌اش با کارِ فرهنگی، و دوم، کیستی و چیستی‌ی “ما”، “مردم” “جامعه”، هم‌چون موضوعِ فرهنگ، و هدفِ کارِ فرهنگی.\nتوماس مان، روزگاری (در آغازِ جنگِ جهانی‌ی اول)، در خصوصِ فرهنگ، و تضادش با تمدن، حرفِ پرسروصدایی زده بود: “فرهنگ، برخلافِ تمدن، انسداد است، و در خودبستگی. نوعی استیل، فرم، رفتار، و ذائقه. نوعی ساماندهی‌ی جهان، ساماندهی‌ای که می‌تواند ماجراجویانه، مضحک، وحشی، خونین، و وحشت‌آور باشد. فرهنگ می‌تواند شامل معجزه، جادو، کودک‌آزاری، قربانی کردن انسان، تفتیشِ عقاید، تکفیر، و انواع و اقسامِ وحشی‌گری باشد”. اگرچه تفکیکِ میانِ فرهنگ و تمدن، امروزه محل تردید است، اما تعریف توماس مان، روشن ساختنِ آن وجهی از فرهنگ است، که متصلب و لایتغیر تلقی می‌شود، و منبعِ مشروعیت‌بخشِ مقاومت در برابر تغییر می‌شود.\nفرهنگ را می‌توان “مجموعه خصوصیاتی که زندگی‌ی جمعی‌ی یک گروه را، در دوره‌ای خاص، معرفی می‌کند” نامید. “پرنسیب‌های هنجاربخش، ارزش‌ها، و ایده‌آل‌های یک قوم” (آلفرد وبر). یا مثلاً، “شکلِ شخصی‌ی زندگی‌ی روح و روانِ یک ملت” (هانری مارو). نقاشی، موسیقی، معماری، علوم، علومِ انسانی، فلسفه و ادبیات، در‌عین‌حال، اقتصاد و سیاست، که در ترکیب با هم، می‌شوند مشخصاتِ فرهنگی‌ی آن.\nمیانِ این تعاریفِ از فرهنگ، و سخنانِ تحریک‌آمیزِ توماس مان، می‌شود یک مخرج مشترک گرفت: فرهنگ، یعنی مجموعه آنچه که داریم و نه همیشه خودآگاه، و شده است عادت‌های ثانوی‌ی ما. هم نقاشی و موسیقی و ادبیات و مذهب و… است، و هم جادو، جنبل، کودک‌آزاری، و… در فرهنگ هند، هم شیوا و سانسکریت و… داریم، و هم سوزاندنِ زنان به هنگامِ مرگِ همسران‌شان. در فرهنگِ آفریقایی، هم مذهبِ “وودو” و… داریم، و هم ختنه‌ی دخترانِ خردسال و… مطالعاتِ فرهنگی نشان می‌دهد که: فرهنگ، یک وضعیتِ متصلب، یکپارچه، و صرف نیست. مدام در حال تغییر است، در هم آمیختگی را می‌پذیرد، و قادر است مولفه‌های متضاد با یکدیگر را (شبیه همان تناقضاتی که در بالا بدان اشاره شد)، بی‌دخالتِ در یکدیگر، هم‌زیست سازد.\nفرهنگ ممکن است دست‌خوشِ تغییر شود، بی‌آنکه ساختارهای اجتماعی تغییر کند، یا برعکس، همه‌ی ساختارهای اجتماعی تغییر کنند، اما فرهنگ دست‌نخورده باقی بماند. “فرهنگ، ساخت و سازی مقارن است، که در هر لحظه تدارک دیده می‌شود. افراد و گروه‌هایی که بر یکدیگر اثر می‌گذارند، تجربیات جدید را می‌پذیرند، یا رد می‌کنند، برای این‌که بتوانند با آرامش زندگی کنند، درگیر می‌شوند، یا خود را منطبق می‌سازند. درنتیجه، فرهنگ، مدام در کارِ ساخت و سازِ خود است” (گورویچ). از همین رو است که، گورویچ، مفهومی به نامِ ساختارِ فرهنگی را رد می‌کند، و از “تخریب و بازسازی”، هم‌چون تنها داده‌ی قابلِ تکیه در امرِ فرهنگ، سخن می‌گوید.\nفرهنگ، از یک سو، دلالت دارد بر آنچه که هست، یا هستیم، و از سوی دیگر، ناظر است بر آنچه می‌توانیم باشیم، و نیستیم، و دوست داریم باشیم. مجموعه‌ای است از هنجارهای ریشه‌گرفته در دیروز و از دیروز، که قدوم است و تشخص مرا می‌سازد، و نیز، وضعیتِ موجود، که حدوث است و محصولِ پذیرشِ تغییر. هم، یک سلسله خطوطِ کلی‌ی ثابت، که نام‌اش مشخصه‌ی فرهنگی است، و هم، یک سلسله خطوطِ جزیی‌ی مدام در حالِ تغییرِ شکل و در معرضِ تغییر. همین خصلتِ دوگانه در تعریفِ فرهنگ است که، گاه، می‌تواند چماقی شود برای هرگونه نوآوری، و گاه، دعوتی شود برای تغییر. همین وضعیتِ دوگانه‌ی میانِ “هست” و “باید باشد”، دست‌اندرکارانِ فرهنگ را به حرکت وامی‌دارد، و نوعی اراده نیز واردِ کار می‌شود. هنگامی که می‌خواهیم در برابرِ ورودِ عناصری جدید مقاومت کنیم، بر خصلتِ متصلبِ و قدیمی‌ی فرهنگ تکیه می‌کنیم، و از تعارضِ با آن حرف می‌زنیم، و وقتی می‌خواهیم طرحی نو دراندازیم، نام‌اش را کارِ فرهنگی می‌گذاریم، بود کردن نابوده‌ای.\n“باید کارِ فرهنگی کرد”، یعنی چه؟ یعنی: نارضایتی از موقعیتِ فرهنگ، و ایجادِ تغییر در آنچه که هست. وقتی می‌خوانیم که، دختری، در صبحگاهی، دست در دست پدرش، و بی‌هیچ اعتراضی، رفته است تا زنده به گور کردنِ خود را تدارک ببیند، معنایش این است که، هر دو، در چارچوبِ فرهنگِ خودشان عمل کرده‌اند. عملِ آنها، عملی است فرهنگی. در فرهنگِ قبیله‌ای‌ی هر دو، مجازاتِ زنده به گور شدن، امری بدیهی و طبیعی تلقی می‌شده است. فرهنگ قبیله‌ای، مشروعیت‌بخشِ این تراژدی می‌شود. اگر بگوییم باید کارِ فرهنگی کرد، تا این فاجعه تکرار نشود، معنایش این است که، باید با این فرهنگ، که زنده به گور کردن را طبیعی می‌داند، مبارزه کرد. تفاوتِ “فرهنگ” و “کارِ فرهنگی” در همین جا است. همان است که توماس مان می‌گوید. کارِ فرهنگی، در بسیاری اوقات، یعنی درافتادن و مبارزه با فرهنگِ مسلط. مقصودِ نماینده‌ی اصفهان نیز، از گفتن این سخن، که بیست و هفت سال کارِ فرهنگی کردیم، یعنی این‌که، بیست و هفت سال با فرهنگِ شاهنشاهی مبارزه کردیم، تا فرهنگِ اسلامی جا بیفتد. یا هنگامی که روشنفکر می‌گوید: صد و پنجاه سال کارِ فرهنگی کردیم تا مفاهیمی چون قانون و عدالت و حقوق شهروندی و… جا بیفتد، یعنی همین. یعنی مبارزه با فرهنگِ مسلط، که بی‌قانونی بوده است و بی‌عدالتی و رعیت‌پروری.\nاگر بپذیریم که، فرهنگ، با کارِ فرهنگی، تفاوت دارد، و گاه، در برابرِ هم می‌ایستند، می‌توانیم سراغِ موضوعِ بعدی برویم، و این‌که، چرا از نتایجِ کارِ فرهنگی‌ی خود ناراضی هستیم؟ شاید به دلایلی از این دست:\nـ اول آنکه، اهدافِ کارِ فرهنگی، از همان آغاز، روشن نیست. گاه، معطوف است به وفاداری به آنچه که فرهنگ مسلط است و گاه، درافتادنِ با آن. گاه، تکثر است، و در بیش‌تر اوقات، یکپارچه‌سازی. گاه، همه بشوید شبیهِ “من”، و در بیش‌تر اوقات، “من” بشود درست مثلِ “ما”. بتی.اس.الیوت، در کتابی به نامِ “درباره‌ی فرهنگ”، می‌گوید: “وقتی اصطلاحِ فرهنگ در موردِ اصلاحِ ذهن و روحِ انسان به کار می‌رود، احتمال توافق بر سرِ چند و چون فرهنگ کم‌تر می‌شود”. اکثراً کارِ فرهنگی را با اصلاحِ روح و روان یکی گرفته‌ایم، و اصلاحِ روح و روان هم که معنایش روشن است. معنایش هم که روشن نباشد، شیوه‌هایش چرا.\nـ دوم آنکه، ما با سطوحِ فرهنگی‌ی متفاوت، نامتجانس، و گاه، از هم گسیخته‌ای، روبه‌رو هستیم، که یک‌دستی‌ی اولیه‌ی خود را از دست داده‌اند، و از همین رو، کنترل و پیش‌بینی‌ی کارِ فرهنگی را ناممکن می‌سازند. تضادی که میان فرهنگِ فردی، گروهی، و اجتماعی، به وجود آمده، چشم‌اندازِ کارِ فرهنگی را مخدوش ساخته است. “فرهنگ، تنها چیزی است که، نمی‌توانیم، به‌طور آگاهانه، به عنوانِ هدف، انتخاب‌اش کنیم”. حتی، اگر هدفِ مطلوبی را در نظر بگیریم، “این هدف‌ها را، صرفاً از طریقِ سازماندهی‌ی آگاهانه، نمی‌توان تحقق بخشید”. (الیوت. درباره‌ی فرهنگ. ترجمه حمید شاهرخ. نشر مرکز)\nـ سوم آنکه، حوزه‌های تاثیرگذاری‌ی فرهنگی متکثر شده است. مراکزِ آموزشی فقط بخشی از یک کل را می‌توانند منتقل کنند. قدرت نیز، یکی از ابعادِ فرهنگ است، و در ذیل آن فهمیده می‌شود، و نمی‌تواند به تنهایی، متولی ساخت و سازِ فرهنگی شود (همین است که نماینده‌ی مردمِ اصفهان را از نتایجِ کارِ فرهنگی‌ی بیست و هفت ساله دلخور ساخته). خانواده، کار، روزنامه‌ها، و… مراکزِ موازی‌ی تاثیرگذاری هستند، و در اجتماعِ ما، این حوزه‌های متکثر، هماهنگِ با یکدیگر نیستند، و اهدافِ مشابهی را پی نمی‌گیرند، و از همین رو، ما را مدام با وضعیت‌های غیرمترقبه روبه‌رو می‌سازند، و در بسیاری از مواقع، سرنوشتِ پروژه‌ها را با سرشتِ اولیه‌شان ناهم‌خوان می‌سازند.\nـ “مردم” هم‌چونِ موضوعِ کارِ فرهنگی.\nـ همه‌ی این تذکراتِ مختصر را، می‌توان “واقعیت”ی نامید، که بنابر تعریف، فرار است، و غیرِ قابلِ کنترل، و در‌عین‌حال، نقطه‌ی عزیمتِ هر اقدامی، از جمله، اقدامِ فرهنگی. خواه، از بالا اعمال شود، خواه، از پایین تدارک دیده شود. واقعیتی، که نام‌اش را در بسیاری اوقات “مردم” می‌گذاریم، همان مردمی که، اهدافِ اولیه‌ی کارهای فرهنگی را دست‌خوشِ تغییر و تبدیل می‌سازند، و گردانندگانِ کارهای فرهنگی را غافلگیر می‌سازند. همان مردمی که، گاه، از سوی طراحانِ کارِ فرهنگی، از هر طیف و طایفه‌ای، مورد نقد قرار می‌گیرند (به خصوص وقتی که در اقلیت‌اند). گاه، بدل می‌شوند به منبعِ مشروعیت‌بخش (وقتی که در اکثریت‌اند): “مردم تعیین می‌کنند که این شود یا آن. مردم دوست ندارند، مردم دوست دارند. مردم خواهند فهمید. مردم خواهند گفت. باید شبیه مردم بود، به مردم باید اعتماد کرد، و…”. مفهومِ مردم، سال‌ها است که همه را بازی می‌دهد، و اتفاقاً، مردم نیز، سال‌ها است که همه را بازی داده‌اند. می‌شنویم که مردم خواهانِ مبارزه با ناامنی هستند (از جمله ناامنی‌ی اخلاقی، و مثلاً بدحجابی). و می‌خوانیم که، پس از این همه کارِ فرهنگی، حال و روزگارِ اخلاقی‌ی مردم این است. بالاخره، مردم، بی‌اخلاق‌اند، و یا خواهانِ اخلاق؟ آنهایی که، برای اجتماعِ ما، بحرانِ اخلاقی ایجاد کرده‌اند، مردم‌اند یا نه؟ این بدحجاب‌ها، اگر مردم نیستند، پس کیستند؟ اگر کارِ فرهنگی‌ی بیست و هفت ساله جواب داده، و توانسته است برای اکثریتِ جامعه فرهنگ‌سازی کند، پس دیگر کارِ اجرایی چه ضرورتی دارد؟ خواهند گفت: اکثریت کارش درست است، و در چارچوبِ فرهنگِ مسلط عمل می‌کند، و این اقلیتِ نااهل است که هم‌خوانی ندارد. پس، به نامِ اکثریت، و فرهنگِ مسلط، و از طریقِ کارِ اجرایی، باید در برابرِ اقلیتِ نااهل ایستاد. کارِ فرهنگی با اقلیت جواب نمی‌دهد. می‌بینیم که، در اینجا، باز معنای کارِ فرهنگی، دیگر نه متفاوت با فرهنگ، که در ادامه‌ی فرهنگ فهمیده می‌شود. کارِ فرهنگی، یعنی دفاع از عرفِ مسلط، حرکت در چارچوبِ تعریفِ متصلب از فرهنگ، به همان معنایی که، توماس‌مان از آن سخن می‌گفت. واقعیت این است که، واقعیت، عبارت است از، این و آن. از اکثریت و اقلیت نیز. اقلیتی که، حتی اگر در برابرِ اکثریت می‌ایستد، برآمده از دلِ همان است، و اکثریتی که، اگرچه خیلِ عظیم است، اما، جا به جا از اقلیت تاثیر می‌پذیرد، و دیر یا زود، همان فرهنگِ اقلیت را، متعلقِ به خود می‌کند. نکند همین نگاه است که کارِ اجرایی را ضروری می‌سازد؟\nبرای خروج از این معضلِ تاریخی‌ی اقلیت/اکثریت ـ به‌خصوص از هنگامی که مفهومِ جدیدی را به نام مردم و یا مثلاً افکار عمومی کشف کرده‌ایم ـ، شاید لازم باشد، درک رمانتیکِ ابزاری از مردم را، نقد کرد. در غیرِ این صورت، حالا حالاها، به نام‌اش می‌شود زد و بست. مردم، مفهومِ موهومی است ـ اگرچه عزیز و نوستالژیک ـ، ایهامی که می‌تواند سرچشمه‌ی لایزالِ امید باشد، و در‌عین‌حال، مشروعیت‌بخشِ وضعیت‌های عقیم. از انسان‌ها صحبت کنیم که هزاران جورند، گیرم ناجور (افراد، گروه‌ها، و طبقات اجتماعی). بعد، فکر کنیم به این موضوع که، این ناجورها را، چگونه می‌شود با آرمان‌ها و اهدافِ خود جور کنیم (با کارِ اجرایی نمی‌شود). هیچ “ما”ی یک‌پارچه‌ی یک‌دستِ متحد وجود ندارد، دیگر وجود ندارد، و به همین دلیل است که، همه‌ی تکه‌تکه‌های این “ما”ی چند تکه، از نتایجِ کارهای فرهنگی‌ای، که تا به حال انجام داده، دلخور است. مردم ـ مردمان ـ ممکن است گاه خاموش باشند، و گاه پرسرو صدا، اما، استعدادِ غافلگیر کردن را هیچ‌گاه از دست نداده‌اند. گاه مرا، گاه تو را، گاه آنها را.\nـ کارِ فرهنگی، درافتادنِ با فرهنگ است.\nـ کارِ فرهنگی، اصلاحِ روح و روانِ ما از طریقِ عرضه‌ی حقیقت نیست، بلکه، ایجادِ تغییر در واقعیتِ ما است، و آن یعنی، بالا بردنِ کیفیتِ استعدادها برای فهمِ حقیقت و تحلیلِ موقعیتی که در آن قرار گرفته‌ایم، ارتقای قدرتِ تشخیص، و فراهم آوردنِ شرایطِ انتخاب (همان حقیقتی که کارهای فرهنگی به دنبال آن است).\nـ کارِ فرهنگی، مدیریت‌بردار نیست، و کافی نیست که بگویی: “کن”، تا “یکون گردد”.\nـ کارِ فرهنگی، با کلیتی به نامِ “مردم” سر و کار ندارد. با افراد، گروه‌ها، و جامعه‌ای سر و کار دارد چندسطحی، و از همین رو، باید از تعیینِ چشم‌اندازِ کلان صرفِ نظر کند، از یک‌دست‌سازی بپرهیزد، امکانِ گزینش را فراهم سازد، و قدرتِ گزینش را بالا ببرد، و همیشه منتظرِ سر زدنِ غیرمترقبه باشد. در غیر این صورت، یا “سرخورده” می‌شود، یا “ناسزاگو”، و یا “خط کش به دست”. برای امیدوار بودن به یک اتفاقِ فرهنگی، اجتماعِ ما، به هیچ یک از این سه واکنش (سرخوردگی، ناسزاگوئی، خط‌کش به دستی)، نیازی ندارد. دستِ آخر این‌که، برای هرگونه طرح‌اندازی‌ی کارِ فرهنگی، از همان آغاز باید نومید بود.\nتاریخ انتشار : ۱۷ / خرداد / ۱۳۸۶


چرا موها رشد نمی کنند و نازک می شوند؟ | محلول دکتر نوروزیان |آدرس مطب دکتر نوروزیان\n2019-01-15 /0 دیدگاه /در رشد مو /توسط ادمین\nدر مورد نازک شدن موهای خود نگران هستید؟ژنتیک و افزایش سن نقش مهمی در تعیین[bt_highlight] رشد موها[/bt_highlight] دارد. الگوی وراثتی، استرس فیزیکی و روحی، تغییرات ناگهانی در هورمون ها، مشکلات تیروئیدی، کمبود مواد مغذی، آسیب ناشی از مواد شیمیایی، عفونت های پوست سر، آلوپسی آره تا و برخی از داروها می توانند رشد موها را متوقف کنند. موها تنها نیم اینچ در ماه رشد پیدا می کنند. چرخه رشد کلی یک تار مو بین 3 الی 5 سال طول می کشد. معمولا موهای پوست سر به طور مداوم رشد نمی کنند. هر فولیکول مو وارد فازهای مختلفی می شود. در این مقاله قصد داریم دلیل رشد نکردن موها و نازک شدن آن ها را با هم مرور کنیم.\nاینجا هم میتوانید بیشتر در مورد این مطلب بخوانید: نوشیدنی موثر برای رشد سریعتر و جلوگیری از ریزش مو\nبرچسب ها: چرا موها رشد نمی کنند و نازک می شوند؟, رشد مو, ریزش مو, علت نازکی مو\nhttps://rouyeshmo.com/wp-content/uploads/2019/01/why-your-hair-stops-growing-.jpg 313 600 ادمین https://rouyeshmo.com/wp-content/uploads/2018/01/4.png ادمین2019-01-15 06:47:522020-09-07 11:11:27چرا موها رشد نمی کنند و نازک می شوند؟\nدرمان ریزش مو در خانم ها با چند توصیه خانگی... تعداد دفعات شستن مو


به‌روز شده در: ۲۲ تير ۱۳۹۹ - ۱۳:۰۳\nکد خبر: ۱۶۹۴۱۴\nتاریخ انتشار: ۰۷ اسفند ۱۳۹۸ - ۱۱:۵۶\nوی در عین حال گفت: البته برای عبور از این مسأله ممکن است به یک، دو و یا سه هفته زمان نیاز داشته باشیم. گزارش‌هایی که تا دیشب وزارت بهداشت، درمان و آموزش پزشکی در جلسه ستاد ملی مبارزه با کرونا داد، امیدوارکننده بودند.\nرئيس جمهور با تاکید بر اینکه هیچ تصمیمی برای قرنطینه محل یا شهری مطرح نیست و مردم به شایعات توجه نکنند، اظهارداشت: تصمیم گیری در مورد تعطیلی و یا ایجاد هرگونه محدودیت به خاطر کرونا با ستاد ملی مبارزه با کرونا است.\nرییس جمهوری اضافه کرد: نیازمند یک برخورد عالمانه با این مسئله هستیم و باید رفتار تخصصی و جدی داشته باشیم. به همین دلیل هم مسوولیت امر به ستادی واگذار شده که رئیس این ستاد وزیر بهداشت، درمان و آموزش پزشکی است.


دانلود پایان نامه ارشد: پیش بینی واردات برنج با روش های ARIMA و هالت وینترز – مقالات دانشگاهی\n1-1- مقدمه………………………………… 4\n1-2- بیان مساله (تعریف موضوع پژوهش)………….. 4\n1-3- اهمیت وضرورت پژوهش…………………….. 5\n1-4- هدفهای پژوهش………………………….. 6\n1-4- سوالهای پژوهش…………………………. 6\n1-5- فرضیه های پژوهش……………………….. 7\n1-6- کاربردهای متصور از تحقیق……………….. 7\n1-8- قلمرومکانی پژوهش………………………. 7\n1-9- قلمروزمانی پژوهش………………………. 7\n1-10-قلمروموضوعی پژوهش……………………… 8\n1-11- ابزارهای گردآوری داده ها……………….. 8\n1-12- روش تحلیل داده ها……………………… 8\n1-13- شرح واژه هاواصطلاحات بکاررفته…………… 8\n2-1 مقدمه………………………………. 10\n2-2 پیش بینی واردات برنج………………….. 10\n2-3 مدل سازی اقتصادسنجی یا رگرسیونی………… 13\n2-4 خصوصیات یک مدل خوب……………………. 13\n2-5 اشکال تبعی مدل های رگرسیونی……………. 14\n2-6 ماهیت تحلیل رگرسیونی………………….. 16\n2-7 ماهیت داده ها برای تحلیل رگرسیونی………. 16\n2-8 روش شناسی رگرسیونی……………………. 17\n2-9 اقتصادسنجی سری های زمانی……………… 17\n2-9-1 فرآیند تصادفی ساکن (ایستا)………….. 18\n2-9-2 آزمون ریشه واحد (آزمون باری ایستا بودن). 18\n2-10 معادلات همزمان………………………… 21\n2-11 پیش بینی…………………………….. 21\n2-11-1 روش های پیش بینی رگرسیونی………….. 22\n2-11-2 روش های پیش بینی غیر رگرسیونی………. 24\n2-12 ارزیابی عملکردروشهای پیش بینی وانتخاب بهترین مدل…………………………………………. 29\n2-13 آزمون والد ولفویتز…………………….. 30\n2-14 پیشینه پژوهش………………………….. 31\n2-15 نتیجه گیری از ادبیات پژوهش……………… 36\n3-1 مقدمه………………………………… 39\n3-2 روش پژوهش……………………………… 39\n3-3 ابزارهای گردآوری دادهها…………………. 40\n3-4 روش تحلیل دادهها……………………….. 40\n3 -5 انواع روشهای پیش بینی………………….. 40\n3-6 روشهای کمی پیش بینی…………………….. 41\n3-6-1 روش هموارسازی هالت وینترز……………… 42\n3-6-2 مدلهای ARMA وARIMA………………….. 42\n3-7 آزمون تصادفی بودن (والد-ولفویتز) ………… 45\n3-8 آزمون ریشه واحد دیکی فولرتعمیم یافته (آزمون ایستایی)…………………………………………. 46\n3-9 روش تحلیل داده ها……………………….. 46\n3-10 بررسی نمودارارزش واردات برنج……………. 46\n4-1 مقدمه…………………………………. 50\n4-2 آزمون تصادفی بودن (والد-ولفویتز) ………… 50\n4-3 آزمون پایایی (آزمون دیکی فولرتعمیم یافته)…. 51\n4-4 انتخاب مدل برای پیش بینی بامدل باکس جنکینز… 52\n4-5 تخمین مدلهای پیشبینی……………………. 53\n4-6 انتخاب بهترین روش پیش بینی……………… 54\n4-7 پیش بینی……………………………… 55\n5-1 مقدمه………………………………… 57\n5-2 نتایج آزمون فرضیه های پژوهش،تفسیرومقایسه آن بانتایج قبلی……………………………………… 57\n5-2-1 تفسیرفرضیه اول…………………….. 57\n5-2-2 تفسیرفرضیه دوم…………………….. 58\n5-2-3 تفسیرفرضیه سوم…………………….. 59\n5-3 جمع بندی نتایج…………………………. 60\n5-4 پیشنهادها…………………………….. 60\n5-4-1 پیشنهادهای مبتنی برپژوهش……………. 60\n5-4-2 پیشنهادهابرای مطالعات آتی…………… 60\nجدول 3-1 مقدار واردات برنج 1360-1391………….. 47\nجدول 4-1 نتایج آزمون والدولفویتز…………….. 50\nجدول 4-2 بررسی ایستایی سری واردات برنج……….. 51\nجدول 4-3 انتخاب مدل ARIMA برای سری زمان واردات برنج…………………………………………. 52\nجدول 4-4 پیش بینی واردات برنج برحسب تن……….. 53\nجدول 4-5 معیار ارزیابی روش های پیش بینی……… 54\nجدول 4-6 پیش بینی واردات برنج با روش منتخب…… 55\nجدول 5-1 پیش بینی ارزش واردات برنج بر اساس مدل منتخب 59\nجدول 5-2 مقایسه روشهای پیش بینی واردات برنج بر اساس کمترین میزانRMSE ………………………………… 59\nنمودار 3-1 مقدار واردات برنج 1360-1391………… 47\nنمودار 4-1 تخمین واردات برنج برای 5 سال آینده با روش هالت وینترز……………………………………. 53\nنمودار 4-2 تخمین واردات برنج برای 5 سال آینده با روش هالت ARMA…………………………………….. 54\nشکل 3-1 انواع روشهای پیش بینی…………………. 41\nشکل 3-2 فرآیندپژوهش………………………… 48\nدر این پژوهش به پیشبینی ارزش واردات برنج برای 5 سال آینده با بهره گرفتن از ارزش واردات این محصولات طی دوره 1391-1360 مبادرت شده است. برای انجام پیش بینی ابتدا پیش بینی پذیر بودن سریها بهوسیله آزمون تصادفی بودن والد-ولفویتز بررسی شد. سپس روشهای رگرسیونی غیرعلی شامل ARMA و ARIMA و همچنین روشهای غیر رگرسیونی هالت وینترز باهم بر اساس حداقل میانگین مجذور خطا مقایسه شد، نهایتا بهترین مدل پیش بینی برای هر سری از داده ها انتخاب شد و بر اساس آن پیشبینی برای 5 سال آینده انجام شد.\nنتایج پژوهش نشان میدهد که ارزش واردات برنج بر اساس آزمون والد-ولفویتز غیرتصادفی بوده و پیشبینیپذیر است. سپس برای پیشبینی ارزش واردات برنج ایستایی دادهها با آزمون دیکی فولر تعمیم یافته بررسی شد، که ارزش واردات برنج درسطح و با عرض از مبدا و بدون تفاضلگیری در سطح خطای 5درصد ایستا شد. پس از آن روشهای پیش بینی با معیار حداقل میانگین مجذور خطا باهم مقایسه شد که برای سری ارزش واردات برنج روش ARMA بهعنوان بهترین مدل انتخاب شد. در پایان با بهره گرفتن از روش منتخب پیشبینی برای 5 سال آینده انجام شد که ارزش واردات برنج برای سالهای آینده روند صعودی دارد.\nتاکنون پژوهشهای زیادی درباره روشهای پیشبینی متغیرهای اقتصادی صورت گرفته است. الگوهای سریزمانی اغلب برای پیشبینیهای کوتاهمدت مورد استفاده قرار میگیرند و سعی میکنند تا رفتار یک متغیر را بر اساس مقادیر گذشته آن متغیر (و احتمالا مقادیر گذشته سایر متغیرهایی که مایلیم آنها را پیشبینی کنیم) توضیح دهند. این الگوها قادرند این امکان را فراهم آورند که حتی درمواردی که الگوی اقتصادی زیر ساختی نامشخص دارد پیشبینی دقیقی را از متغیر موردنظر ارایه کنند. الگوهای سریزمانی برخلاف الگوهای اقتصاد سنجی تنها از داده های آماری برای پیش بینی سود میجویند و توجهی به مبانی نظری تئوریهای اقتصادی ندارند. الگوهای سریزمانی تکمتغیره تنها مقادیر فعلی یک متغیر را به مقادیر گذشته آن و مقادیر خطاهای حال و گذشته ارتباط میدهند. الگوهای سری زمانی چندمتغیره سعی میکنند تا رفتار یک متغیر را بر اساس مقادیر گذشته آن و تعدادی از متغیرهای مختلف دیگر بهصورت همزمان توضیح دهند. در این پژوهش از سریهای زمانی تکمتغیره برای پیشبینی 5 سال آینده میزان واردات برنج استفاده شده است. دادههای لازم از این محصول طی دوره زمانی 1360 تا 1391 بهصورت سالانه بهصورت قیمت Fob از سالنامههای آمار بازرگانی خارج ایران طی سالهای مختلف گردآوری شدهاست.\nدر مطالعه حاضر با توجه به میزان واردات برنج طی سالهای گذشته و با بهرهگیری از دو روش ARMA یا ARIMA و هالت- وینترزغیر فصلی، میزان واردات برنج برای 5 سال آینده پیشبینی و برآورد شدهاست.\nهدف از این پژوهش پیشبینی میزان واردات برنج با بهره گرفتن از دادههای میزان واردات برنج برای سالهای گذشته که از سالنامههای آمار بازرگانی خارجی ایران گردآوری شده و با بهره گرفتن از دو روش باکس جنکینز و هالت وینترز غیر فصلی برای 5 سال آینده است.\n1-2 بیان مساله (تعریف موضوع پژوهش)\nچالشهای موجود در پیشبینی متغیرهای سری زمانی عمدتا متاثر از تحول روشها و ابزارهای ارایه شده برای پیشبینی بوده است. بهطوریکه اهمیت پیشبینی متغیرهای سریزمانی باعث تنوع و گستردگی ابزارها شدهاست. البته باید دقت کرد که بسته به ماهیت دادههای موجود، تناسب و قدرت پیشبینی این ابزارها با یکدیگر متفاوت است. اما آنچه در نگاه اجمالی مطالعات قابل استنباط است، مقایسه قدرت پیشبینی روشهای مختلف، بر اساس برخی معیارها است. روشهای پیشبینی بسته به اینکه به چه میزان روشهای ریاضی و آماری در آنها بهکار رفته باشد، به روشهای کمی و کیفی تقسیم میشوند. در روشهای کمی دادههای مربوط به گذشته با هدف پیشبینی ارزش آتی متغیر مورد نظر با بهره گرفتن از روشهای آماری و ریاضی تحلیل میشود، از سوی دیگر روشهای کیفی دربر دارنده تخمین ذهنی از طریق عقاید متخصصان هستند.\nدانلود پایان نامه:بررسی عوامل تاثیر گذار بر یادگیری سازمانی و اندازه گیری آن در در شبکه بهداشت ...\nپایان نامه کارشناسی ارشد رشته توسعه منابع انسانی : بررسی رضایت مندی كارشناسان شركت توانیر از ...\nTagsپایان نامه پیش بینی سود آتی


اهمیت دفتر برنامه ریزی در پیشرفت درسی | استاد احمدی کنکور آسان است\nوقتی فراموش می‌کنیم هفته‌ی گذشته چه خورده‌ایم چگونه جزئیات مطالعه‌ی هفته‌ی گذشته‌ی خود را به خاطر می‌آوریم؟ در عوض اگر برنامه و عملکرد خود را در طی سال تحصیلی یادداشت کنیم هر زمان می‌توانیم از نوشته‌های خود در راستای بهبود عملکردمان استفاده کنیم.\nبرای آن‌که بدانیم عملکردمان از روزها و ماه‌های گذشته چگونه بوده است و در چه مباحثی نیاز به توجه بیش‌تر داریم و در چه مباحثی کم‌کاری کرده‌ایم و کجا عملکرد مناسبی داشته‌ایم که آن را الگوی سایر بخش‌ها قرار دهیم، بهترین و کامل‌ترین ابزار، دفتر برنامه‌ریزی است؛\nدفتری که ضروری‌ترین موارد برای یک برنامه‌ریزی صحیح و کامل را دارد.بنابراین از تکمیل دفتر برنامه ریزی در فرایند مطالعاتی خود تحت هیچ شرایطی غافل نشوید.\n← در باغچه‌ات گل بکار!


اموزش فارکس در ایران ،آموزش تصویری فارکس\nمالیات های غیرمستقیم از مالیات بر واردات و کالا شناسایی می شود که در مجموع 5 درصد رشد داشته است. در حالی مالیات بر واردات با 18 درصد رشد بیشترین تاثیر را داشته است که تحلیل گران، انتظار رشد نرخ ارز را مهمترین عامل جهت میزان رشد واردات در کشور معرفی می نمایند (همانند افزایش واردات در سالها 90 و 91 پیش از جهش نرخ ارز در شرایط رکودی). اگر مقدار کوین شما ۰ شد نگران آموزش تصویری فارکس نباشید، اگر هرروز به نرم افزار مراجعه کنید به میزان ۱۰۰۰ coin به شما هدیه داده می شود تا همواره بتوانید در پیش بینی ها شرکت کنید.\nفارکس پشوتن در افغانستان ،آموزش تصویری فارکس\nفارکس یک بازار بین المللی و مجازی برای انجام معاملات ارزی است که از. و یا در اصطلاح فارکس، با فرض اینکه شما آمریکایی هستید و عازم ژاپن شده اید، دلار را فروخته و ین خریده اید. با استفاده از ویه اصولی و امن هیچ چیزی_تاکید می کنم هیچ چیزی نه یه صورت حقوقی یا متد تجاری- نمی تواند حتی از یک معامله خانگی و یا به عبارتی بسته شدن معامله جلوگیری کند. واسطه گر بایستی مهارت فراوانی از لحاظ تکنیکی و از لحاظ رابطه اجتماعی که از هوش هیجانی نشات می گیرد، کسب کرده باشد تا دانش فنی لازم برای برقراری یک پایه اصولی بیزینس فراهم سازد. کسی آموزش تصویری فارکس که قادر باشد مکاتبات بازرگانی به زبان انگلیسی را به درستی انجام دهد و موقعیت طلب باشد. وی با اشاره به اینکه بانک مرکزی متولی افزایش نقدینگی کشور است،. فارکس در بخش بانکی.\nقبل از شروع کار و هر اقدامی حتی آموزش در هر کلاسی بروید از دامپزشکی و شیلات و نظام مهندسی استان و کشور سوال کنید که آیا این کار همچنان کشش داره و آیا مجوز میدن چون با در نظر گرفتن واقعیت موجود این کار فوق اشباع شده و اگر کسی ذره ای خدارو بشناسه این به شما میگه مگر اینکه اطلاع نداشته باشه بهمین دلیل تا اونجا که تحقیق کردیم مجوزها در هر استان به یک یا دونفر داده میشه و دیگه بکسی نمیدن و زمانیم که مجوز داده نشه یعنی غیر قانونی بحساب میایین و حتما همون نفرات مجوز دار تو شهرتون قانونی جلوی کارتونو میگیره . با این شرایط بهتره همون اول اکر شرایطشو ندارین کنار بکشین و با خیال راحت به زندگیتون ادامه بدین . ( خانواده ، مادر و طفل تحت حمایت خاص دولت قرار میگیرد . دولت درمورد صحت طفل ومادر توجه مبذول میدارد و جهت ایجاد شرایط وسیع درکسب تحصیل، مسلک وتدارک کار تدابیر لازم اتخاذ می نماید .ارگانهای دولتی سازمانهای اجتماعی و مکاتب موظف اند درتربیت اطفال به خانواده ها کمک کنند ) قانو ن اساسی بعدی ، یعنی قانون اساسی دو کتور نجیب الله در همین مورد فقط اتخاذ تدابیرلازم را درمورد تامین صحت طفل و مادر وعده میدهد وازاین روزگار به بعد تا آخرین قانون اساسی هرگز قانونی بر ضد زن و ضع نشد . آخرین قانو ن اساسی مصوب سال ( 1987)آخرین اشعه خورشید حقو ق زن بود که بعد از آن برای بیشتر از (10 ) سال به غروب تلخی فرو خز ید . از ظهور مجاهد ین تا برآمد ن طالبان سفر برگشت است به دوره های مختلفی ازتاریخ که درهر گوشه وطن مطابق به ذوق و سلیقه زمامدار همان گوشه صو رت میگیرد .اما هیچ قافله یی کمتراز ( 100 ) سال را به عقب برنگشته است . با سرازیر شدن مجاهدین در شهرها زنان نه تنها امنیت شان را د راما کن عمومی بلکه در منازل شان نیز از دست دادند . دولت اسلامی افغانستان با فرمانهای متعدد به سراغ زنان شاغل رفت با فرمان زنان را به پوشیدن روسری و حجاب اسلامی موظف کرد با فرمانی زنان را ازظاهر شدن درتلویزیون مانع شد،با فرمان دیگرنشرصدای آواز خوان زن منع شد ، کم کم با فرامین دیگری به تعین اندازه کوری بوت، رنگ و جنس لباس وشیوه راه رفتن نیز پرداختند گو یی روح هزاران تیمو رشاه و امیرحبیب آموزش تصویری فارکس الله در کالبد مجاهدین حلول کرده بود.که هر زن را که هوس میکردند باید به دست میاوردند . خانم نانسی دوپری در مورد می نویسد. ۶٫ کاغذ را جدا کنید. تصویر را از آب در آورید. به آرامی دست خود را روی کاغذ بکشید تا برود و فقط فیلم ترنسپرنت جوهری باقی بماند. اگر زیر شیر آب این کار ار انجام دهید راحت تر است. عکس باید کاملاً به کاغذ ترنسپرنت منتقل شده باشد.\nیک ورودی. این یک سابقه (رکورد) از یک آدرس بیت‌کوین است که در ارسال بیت‌کوین ها به آلیس مورد استفاده قرار گرفته بوده است. به گفته وی، وزیر تعاون، کار و رفاه اجتماعی در این جلسه از برنامه دولت برای «حمایت غیرنقدی کارگران» خبر داد. من رو یکی از دوستای خیلی صمیمی دوران دبیرستان دعوت کرده بود. یک ماه قبل از این ماجرا به من زنگ زد و فقط خواست که احوالم رو بپرسه و گفت که کار خیلی خوبی گیر آورده و پول خوبی هم بهش می دن و هم به جای سربازیش اونجا کار می کنه و چون شرکت متعلق به سپاه هستش به عنوان سربازی براش حساب می کنند. منم خدا شاهده که خیلی خوشحال شدم که دوستم سر وس سامان گرفته.\nبنابراین، کارگزارانی وجود دارند که به اهرم وارد می شوند. با این کار، تجارت در بورس اوراق بهادار برای هر فرد بسیار قابل دسترس است، صرف نظر از وضعیت مالی خود. من نمی‌توانم علوم غربی را بپذیرم و بعد با اه اه گوشی را دستم بگیرم. نظریه داروین را بپذیرم و بعد بگوییم مرگ بر آمریکا. نمی‌شود بگذاریم صهیونسیت کل دنیا را بگیرد و بعد شعار بدهیم مرگ بر اسرائیل. در عمل آموزش تصویری فارکس باید کاری کنیم. متاسفانه زیاد شعار زده شدیم. باید تغییری در سیستم آموزش و درمان خودمان داشته باشیم. مدرسه، دانشگاه و بیمارستان هرچیزی که از غرب گرفتیم در جامعه ما به شکل بدی کار می‌کند.\nحساب آزمایشی از یک کارگزار گزینه های باینری علمی - آموزش تصویری فارکس\nأهداف المجموعة: بسم الله والصلاة والسلام على رسول الله اما بعد من ابرز اهداف المجموعة. مشکل اینجاست که در زمینه فاندامنتال کتاب جامعی سراغ ندارم که به آن نوآموز پیشنهاد بدهم. ولی می‌گویم اول فاندامنتال را یاد بگیرد زیرا باعث می‌شود دید بهتری نسبت به بازار داشته باشد و اصول مقدماتی بنیادی را صرف‌نظر از مدل تحلیلی‌اش هر کسی که می‌خواهد وارد بورس شود باید بداند.\n۴- وقتی كه دستكش كاملاً با د شد با ید به م وارد زیر آموزش تصویری فارکس توجه نمایید : کلمات کلیدی مقاله به انگلیسی: Literature review; Mobile banking; M-banking; Mobile banking adoption; Technology acceptance model در قیمت نفت و قطع ارتباط با تامین کنندگان روی اقتصاد امریکا


شناسه خبر: ۷۸۶۲۱۱ ۱۳۹۷/۰۶/۲۱ - ۰۹:۴۶ ۰ A\nاستقلالی‌ها در بازی رفت در حضور ۷۸ هزار هوادار حاضر در استادیوم آزادی با نتیجه ۳ بر یک از السد شکست خوردند و حالا آبی‌های استقلال برای صعود به مرحله نیمه نهایی نیاز به پیروزی ۳ بر صفر یا ۴ بر ۲ در بازی برگشت دارند.\nطبیعی است که در این شرایط استقلالی‌ها روی هواداران خود حساب ویژه‌ای باز کرده اند و امیدوار هستند آن‌ها تمام سکو‌های مربوط به خود را در این بازی بزرگ پر کنند گفته می شود ۱۳۰۰ هوادار در قطر استقلال را تشویق می‌کنند.\nوینفرد شفر سرمربی تیم فوتبال استقلال اعتقاد ویژه ای به حضور هواداران در نتیجه تیمش دارد این خبر می تواند برای او خر فوق العاده ای باشد.\nاستقلال السد قطر شفر\nترس شفر کار دستش داد/ترس و استرس به بازیکنان منتقل شد\nمشکل استقلال هیچ ارتباطی به تعویض‌های شفر ندارد\nمقصر اصلی شکست استقلال مقابل السد کیست؟\nشفر: این تیم با تیمی که مقابل پرسپولیس بازی کرد فرق دارد