Leitura de PDFs | PDF Converter\nVocê pode ouvir seu arquivo PDF usando uma versão incorporada do Nuance® RealSpeak™.\nPara definir os parâmetros padrão de leitura em voz alta\nNo menu principal, escolha Editar > Preferências > TTS > Instalação para especificar o idioma, voz, volume e velocidade. Também é possível definir o intervalo de acessibilidade de todo o documento ou das primeiras páginas e decidir se deseja usar marcas para definir a ordem de leitura.\nPara definir os parâmetros atuais de leitura em voz alta\nNo menu principal, escolha Documento > Propriedades do documento > Avançadas, especifique a ordem de leitura (da esquerda para a direita ou da direita para a esquerda) e o idioma para que o documento seja lido em voz alta.\nPara que o aplicativo leia o texto em voz alta\nNo menu principal, escolha Ferramentas > Ler PDF e selecione um dos itens do menu suspenso\nLer página atual,\nLer até o final do documento\nAssim que tiver iniciado a leitura do seu arquivo, a barra de ferramentas Ler PDF será exibida.\nEla tem os seguintes controles (da esquerda para a direita):\nParar – interrompe a leitura\nFazer pausa – pausa a leitura. Quando estiver pausado, o botão muda para ‘Continuar’.\nPágina anterior – move para o início da página anterior\nParágrafo anterior – move para o início do parágrafo anterior\nPróximo parágrafo – move para o início do próximo parágrafo\nPróxima Página – move para o início da próxima página\nEstes controles de reprodução também estão disponíveis no menu Ferramentas > Ler PDF durante a leitura.\nOrdem de leitura por estrutura de marcas\nVocê pode fazer com que os documentos PFD sejam lidos em voz alta usando o comando Ler PDF no menu Ferramentas. Nesses casos, é o algoritmo do aplicativo interno que determina a ordem de leitura real. Contudo, com o novo suporte para marcas, o aplicativo introduz uma alternativa: ler documentos PDF seguindo uma ordem de leitura definida pela estrutura de marcas.\nPara utilizar isso, escolha Editar > Preferências > Texto em fala, e marque a caixa de seleção Usar marcas para leitura.\nQuando o aplicativo está lendo um PDF usando sua estrutura de marcas, ele usa o seguinte mecanismo:\nElementos de texto: a propriedade de texto alternativo é lida. Se não estiver disponível, o programa irá ler a propriedade de texto real. Se também não estiver disponível, o conteúdo de texto da marca será lido.\nElementos não textuais (por exemplo, imagens): Como não têm conteúdo de texto, somente duas das etapas acima se aplicam: O texto alternativo é lido – em sua ausência, o texto real. Esses elementos de PDF terão texto alternativo se tiverem sido criados a partir de documentos do Word usando as configurações corretas no Word (caixa de diálogo Formatar Imagem, guia Web). Caso contrário, os textos alternativos terão que ser especificados manualmente através da guia Marca na caixa de diálogo Propriedades.\nCertos tipos de marcas são tratados de forma específica pelo recurso de leitura de PDF. São eles:\nTabelas: A leitura descreve primeiro a tabela (número de colunas e linhas). Em seguida, títulos de tabelas com a especificação ‘Cabeçalho’. Em seguida, a leitura navega pelas células seguindo a ordem ‘da esquerda para a direita’ e ‘de cima para baixo’. Para cada célula, o conteúdo da célula de título relevante é repetido primeiro, antes que o conteúdo real da célula seja lido.\nCabeçalhos: Antes de ler cada cabeçalho, seu nível é definido.\nListas numeradas ou de marcadores: Primeiro, o número de elementos de lista é especificado, em seguida, os próprios elementos de lista são lidos.\nCampos de formulário: Na leitura com o uso de marcas, somente os campos de formulário marcados são incluídos. Em documentos sem marcas, todos os campos de formulário são lidos – após o conteúdo do documento.\nAnotações: Em documentos marcados, somente as anotações marcadas são lidas. Nos sem marcas, todas as anotações (após os campos de formulário – se houver).\nEsses tipos de marcas são criados quando você gera arquivos PDF marcados a partir do Word usando o menu ou o botão de barra de ferramentas Criar PDF. O analisador de layout incorporado ao produto não é capaz de detectar esses tipos de marcas.\nRecomenda-se o uso da ordem de leitura definida por marcas se você tiver uma estrutura de marcas completa e verificada.\nPara salvar todo o texto do documento como um arquivo de som\nEscolha Ferramentas > Ler PDF > Ler para arquivo.\nDê um nome ao arquivo na caixa de diálogo ‘Salvar como’ e escolha o tipo de arquivo wav.\nLeitura utilizando Jaws®\nO software Jaws é um dos mais difundidos aplicativos de leitura de tela, usado para ler textos de elementos de interface e conteúdo de documentos. Se o Jaws estiver instalado na sua máquina, esta versão do PDF Converter Professional funcionará em estreita cooperação com ele.\nTer seu PDF lido pelo Jaws é uma alternativa ao recurso integrado de leitura de documentos orientado por marcas do PDF Converter Professional. Com o Jaws em execução, assim que um PDF for aberto no PDF Converter Professional, seu conteúdo começará a ser lido. Para este método de leitura, estão disponíveis as seguintes ações de teclado:\nSeta para a esquerda: ler a palavra anterior\nSeta para a direita: ler a palavra seguinte\nSeta para cima: ler elemento de conteúdo anterior na árvore de marcas\nSeta para baixo: ler elemento de conteúdo seguinte na árvore de marcas\nCTRL+Seta para cima: ler conteúdo da marca anterior\nCTRL+Seta para baixo: ler conteúdo da marca seguinte\nPage Up: ler primeiro elemento de conteúdo da página anterior\nPage Down: ler primeiro elemento de conteúdo da página seguinte\nInício: ler primeiro elemento de conteúdo do documento\nPDF Converter > Leitura de PDFs


Apostila de teoria geral da administração Redação - Ajuda\nApostila de teoria geral da administração/organizações posted on 17/02/2010 by claudioconsultoria apostila de tga – unipac anúncios curtir isso. Apostila - teoria geral da administraçãopdf → reconhecer e analisar as características de cada teoria da administração vamos agora viajar pelo tempo e. Baixe grátis o arquivo apostala i_adm_petdoc enviado por danilo no curso de administração na univen sobre: apostila com os tÃ³picos iniciais da teoria. Teoria geral da administração blog para apoio as aulas de tga, no curso de administração da face alfor cadê a última apostila. Confira as apostilas com os principais conteúdos de administração que home apostilas apostila grátis administração geral teorias da administração : 13. Apostila de teoria da administração 2 as abordagens das teorias de administração, de forma geral, podem ser classificadas quanto à sua ênfase.\nTeoria matemática da administração teoria geral de sistemas teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital ed atlas, 2002. Material em formato de slides para auxílio das disciplinas dos observe se o ano do conteúdo é o mesmo da sua apostila teoria geral da administração. O principal mérito de teoria geral da administração é expor os princípios de administração e suas tendências de forma didática e objetiva, o que torna mais. A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz a moderna teoria geral da administração. IntroduÇÃo a administraÇÃo esta apostila é de apoio à disciplina de introdução á teorias da administraÇÃo administraÇÃo geral.\nApostila teoria geral da administração ii, com material sobre administração, teoria geral da administração, liderança, burocracia, escola sistêmica. Chiavenato, idalberto (1983) introdução à teoria geral da administração 3ª idalberto chiavenato merval rating: 5 terça-feira, 24 de março de 2009. Livro teoria geral da administração – idalberto chiavenato apostila de tratamento térmico modelo de folha de processos (2) twitter: siga-me os bons. Apostila justocantins© : teoria geral da administração a teoria geral da administração a tarefa da administração é de interpretar os objetivos. Esta entrada foi publicada em 15 de agosto de 2014, 17:48 e está arquivada em introdução à teoria geral da administração você pode seguir quaisquer respostas.\nDica do professor wendel léo sobre teoria geral da administração estúdio 50 videos play all curso de administração geral prof. Ceep – fcm teoria geral da administração josé de alencar rocha loures. Teoria geral da administração 6ed rio de rio de janeiro: campus, 1999 • apostila do professor glossário básico de teoria geral da administração 13. A administração é uma ciência desde o século xx conheça as teorias da administração e entenda seus funcionamentos, pontos principais e críticas. Teoria geral da administraÇÃo i teoria geral de administraÇÃo 1 muitas das teorias citadas nesta apostila apresentam várias e diferentes. Teoria geral da administração esta apostila tem por objetivo complementar possibilitar um a visão global da teoria geral da administração, de seus.\nApostila para concurso de professor auxiliar - teoria geral da administração - pdf - download/baixar - 2018 - apostilas, exercícios, dicas, simulados, provas. Da teoria geral de administração fonte: chiavaneto, i introdução à tga, makron books, 1998 tarefas pessoas tecno-logia ambiente estrutura organizaÇÃo. Apostila de teoria geral da administração arquivo público de administração baixe gratuitamente.\nAproveita se você fizer algum curso na área de administração é indispensável teoria geral da administração - idalberto chiavenato - download ps.\naula tama 02 direito


Na TV, Dilma eleva tom a bancos privados e pede corte em juros | VEJA\nPor Da Redação 30 abr 2012, 20h41\nPara Dilma, o setor financeiro não tem como explicar Evaristo Sa/AFP/VEJA\n“Para que nosso país tenha uma economia mais forte, é preciso ainda que encontremos mecanismos que permitam uma diminuição equilibrada dos impostos para produtos e para consumidores” – Dilma Roussef\nHSBC pode reduzir taxas de fundos e juro de empréstimos\nEm pronunciamento em rádio e televisão dominado pela temática econômica, Dilma disse que o governo tem uma “posição firme” para a redução dos juros e foi direta na mensagem às instituições privadas. “É inadmissível que o Brasil, que tem um dos sistemas financeiros mais sólidos e lucrativos, continue com um dos juros mais altos do mundo”, disse Dilma durante pronunciamento em comemoração ao Dia do Trabalho, transmitido na noite desta segunda-feira. “A economia brasileira só será plenamente competitiva quando nossas taxas de juros, seja para o produtor seja para o consumidor, se igualarem às taxas praticadas no mercado internacional”.\nAlém de usar os bancos estatais como arma para forçar a redução das taxas, o governo tem tido a colaboração do Banco Central, que tem cortado sistematicamente a taxa básica de juros brasileira, hoje em 9%. “Os bancos não podem continuar cobrando os mesmos juros para empresas e para o consumidor, enquanto a taxa básica Selic cai, a economia se mantém estável e a maioria esmagadora dos brasileiros honra com presteza e honestidade os seus compromissos”, disse. “O setor financeiro, portanto, não tem como explicar essa lógica perversa aos brasileiros”.\nDilma e outros integrantes do governo vêm demonstrando publicamente desagrado com as taxas de juros e o spread bancário – a diferença entre o valor pago pelos bancos para captar recursos e o cobrado pelos tomadores de crédito. A presidente disse ainda que o governo vai continuar buscando meios para baixar os impostos e voltou a citar a defesa dos empregos da indústria.\n“Para que nosso país tenha uma economia mais forte, é preciso ainda que encontremos mecanismos que permitam uma diminuição equilibrada dos impostos para produtos e para consumidores”, disse. “E que tenhamos uma taxa de câmbio que defenda nossa indústria e nossa agricultura, em suma, os nossos empregos”.\nVídeo: A queda dos juros e a inadimplência


Empresário não pode ser penalizado pela paralisação de serviço público essencial\nHome Notícias Empresário não pode ser penalizado pela paralisação de serviço público essencial\nExplica o Dr. Bruno Barcellos que o Tribunal Regional Federal da 2ª Região, no acordão exarado nos autos do processo 0120633-46.2015.4.02.5101, reconheceu que o direito de greve no serviço público é verdadeiro e legítimo, mas não pode atrapalhar a iniciativa privada ou o direito do empresário exercer livremente a sua atividade empresarial.\nExplica ainda que o contribuinte importador ingressou judicialmente pleiteando que lhe fosse garantido o direito de analisado o requerimento de nacionalização de mercadoria nos sucessivos prazos legais, ou seja, que fosse dado o andamento ao procedimento administrativo de nacionalização da mercadoria independente da greve. Nestes termos o pedido foi acatado pela autoridade judiciária que determinou que fosse dado seguimento ao procedimento nos prazos legais.\nDe acordo com a decisão, o particular não pode ser penalizado pela paralisação de um serviço público essencial, tal qual o desembaraço aduaneiro, competindo ao órgão responsável manter a continuidade de suas atividades e atribuições.\nDica de Direito: preços de transferência ou transfer priceDica de Direito: cuidados na importação por encomenda\nReceita Federal cria DME e recebimento em espécie a partir de R$ 30 mil terá que ser declarado\nMétodos de Pesagem de Container – Alterações à Convenção SOLAS\nE-Financeira, Receita Federal de olho na sua movimentação financeira.\nNovas regras de habilitação no RADAR.\nAs retificações no sistema mercante, ao conhecimento de cargas emitido dentro do prazo, não descumprem normas e não podem gerar multa.


【Nº1】Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia【24Horas】\nDesentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia\nBuscando por empresa de desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia? Não procure mais! A Urgente Reparações tem canalizadores 24 horas, especialistas em desentupimento urgente.\nServiço de Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia 24 Horas. Canalizadores a Baixo Custo e Alta qualidade.\nSe você procura por empresa de desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia, que faça desentupimento manual ou mecanizado e que mantém um alto padrão de qualidade, pode ligar agora mesmo para a Urgente Reparações desentupidora 24 Horas. Desentupimentos de sanitas, sifão, Banheiras, ralos, são apenas alguns dos desentupimentos que fazemos a nível de residências. Mas também trabalhamos com desentupimentos mais especializados como desentupimentos de Prumadas, caixas, fossas, esgotos, coluna do Lixo, e outros. Não há coisa pior que carregar o botão do autoclismo e ver a sanita entupida, não poder lavar a loiça por temos um entupimento no lava loiça ou bancada como preferir. Por esses e outros problemas que disponibilizamos canalizadores para desentupimentos na hora, quando temos um desentupimento em casa o problema não pode esperar.\nDisponíveis 24 horas por dia, 7 dias por semana, com os melhores equipamentos mecanizados para desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia.\nSábado, domingo, feriado, não importa para nós qual a hora do dia o da noite que você solicite nossos serviços de Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia, nós sempre estaremos disponíveis pra você. Trabalhamos com equipamentos manuais e mecanizados sempre adequado ao tipo de serviço de desentupimento solicitado. Não espere, ligue agora mesmo para Help Reparações desentupimentos 24 horas e lhe enviaremos um canalizador na hora para efetuar um trabalho de desentupimento barato e com a qualidade necessária. Abaixo colocamos apenas alguns dos muitos trabalhos que realizamos.\nTemos piquetes móveis de desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia nas principais localidades com um orçamento de Baixo Custo e antecipado para nosso clientes.\nNossos Canalizadores desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia estão distribuídos nas principais localidades para que possam chegar mais rapidamente ao local desejado para fazer o desentupimento solicitado por nosso cliente. Chegando ao local nosso canalizador desentupimentos 24 horas após fazer um diagnóstico, apresentará ao cliente um orçamento consoante ao trabalho encontrado, um preço justo sempre compatível a situação do mercado. Caso o cliente aceite nosso orçamento, iniciaremos de imediato o serviço de desentupimento solicitado. Atendemos nas principais localidades com serviços de desentupimentos Urgentes.\nQualidade, rapidez e eficiência em serviço de Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia.\nSe você precisa de serviços de desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia para, manutenção, montagem ou reparação a baixo custo que mantenha um alto nível de qualidade em todo o trabalho realizado, você pode contactar-nos. Oferecemos aos nossos clientes preços ajustados ao mercado. Antes de tudo fazemos um orçamento se o cliente aceitar, o canalizador avança de imediato com o trabalho.\nListamos abaixo somente alguns dos muitos trabalhos de Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia que fazemos. Ligue agora mesmo e solicite a visita do nosso Canalizador.\nNossos Piquetes móveis de Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia atende nas principais localidades.\nLigue já para Urgente Reparações Desentupimentos Quinta da Fonte de Lecéia. Atendemos nas seguintes localidades.


Como começar a desenvolver seu modelo operacional de última geração | McKinsey\nComo começar a desenvolver seu modelo operacional de última geração\nPor Joao Dias, David Hamilton, Christopher Paquette, e Rohit Sood\nO caminho de cada empresa até um novo modelo operacional é único. Contudo, as transformações bem-sucedidas são todas estruturadas com o mesmo conjunto de componentes.\nUm banco norte-americano levou menos de dois anos para migrar 30% de seu tráfego de clientes nas agências para canais digitais e reduzir drasticamente seus espaços físicos. Uma empresa europeia de cruzeiros redesenhou e relançou cinco produtos principais em nove meses para triplicar e até quintuplicar as conversões digitais e aumentar o faturamento em 150%.\nEssas empresas foram capazes de se transformar porque desenvolveram modelos operacionais de última geração, que proporcionam a velocidade, precisão e flexibilidade necessárias para abrir rapidamente novas fontes de valor e reduzir os custos de forma radical. O modelo operacional do futuro combina tecnologias digitais e capacidades de melhoria de processos de maneira integrada e sequenciada para aprimorar substancialmente as jornadas dos clientes e os processos internos.\nA gestão lean já desempenhou o relevante papel de colocar em ação processos, capacidades e ferramentas para melhorar o modo de operar das empresas. Porém, a era digital aumentou tanto as oportunidades para as empresas que sabem reagir quanto a dificuldade de fazer isso corretamente. Por um lado, as tarefas executadas por seres humanos estão mais complexas, seja acessar informações de múltiplas fontes em múltiplos formatos, seja reagir a mudanças na dinâmica do mercado e dos clientes com velocidades cada vez mais altas. E, à medida que mais tarefas forem automatizadas ou assumidas por recursos de inteligência cognitiva, as empresas precisarão tomar muitas das lições aprendidas com a gestão lean e atualizá-las. Assim como um velocista que precisa que todos os seus músculos estejam em sintonia fina e trabalhando em harmonia para atingir velocidades máximas, as instituições que se movem com rapidez devem ter um sistema que sincronize continuamente suas estratégias, atividades, desempenho e saúde.\nMas como? Muitas instituições entendem a necessidade de mudar seu modo de trabalhar e empreenderam diversas iniciativas, mas poucas foram capazes de ir além de casos de sucesso isolados ou de vantagens marginais.\nDescobrimos que as empresas que conseguem desenvolver modelos operacionais de última geração fazem duas coisas bem. Elas se concentram em implementar os componentes que promovem mudanças em toda a organização e escolhem um caminho de transformação adequado à sua situação. Essas práticas não se aplicam apenas a empresas que ainda vão iniciar sua transformação digital. Em nossa experiência, mesmo empresas que estão adiantadas em sua jornada de transformação podem passar a implementar um modelo de última geração que proporcione um valor enorme e, ao mesmo tempo, reduza os custos.\nComponentes do modelo operacional de última geração\nIndependentemente do caminho que as empresas escolham para desenvolver seu modelo operacional de última geração (assunto que retomaremos depois), constatamos que existe um conjunto de componentes de mudanças que os líderes de sucesso adotam. Eles podem ser vistos como a “mecânica da transformação”: elementos necessários para respaldar o desenvolvimento do modelo operacional. Considerando-se a natureza dinâmica da digitalização e o ritmo acelerado das mudanças, é importante não pensar em aperfeiçoar a implementação de cada componente antes que o modelo operacional possa funcionar. O processo é altamente iterativo, sendo que os elementos do componente são testados e adaptados para crescer junto com o modelo, por meio de um ciclo evolucionário contínuo.\nComponente no. 1: Equipes autônomas e multifuncionais ancoradas nas jornadas dos clientes, nos produtos e nos serviços\nAs empresas bem-sucedidas repensam constantemente as maneiras de reunir a combinação certa de habilidades para criar produtos e atender os clientes. Isso significa reconfigurar as fronteiras organizacionais e rever a natureza das próprias equipes, por exemplo, criando estruturas mais fluidas, nas quais o trabalho do dia a dia é organizado em equipes menores que frequentemente transcendem as linhas de negócios e segmentos do mercado. Essa abordagem inclui dar autonomia às equipes para que se responsabilizem por produtos, serviços ou jornadas e para que realizem experimentos. Essas organizações também estão se tornando mais ágeis em sua maneira de desenvolver habilidades em todas as suas equipes por meio de “contratações-âncora” para funções-chave, organização de programas de rodízio e “formação de instrutores” e do compromisso com a capacitação e treinamento contínuos para funções-chave (muitas vezes com periodicidade semanal).\nMuitas seguradoras, por exemplo, estão desmantelando as tradicionais unidades de sinistros e subscrição e reestruturando-as de modo a incluir especialistas, como advogados e enfermeiros, nos grupos de serviços. Nas melhores empresas, essas equipes também trabalham todos os dias lado a lado com tecnólogos para desenhar as ferramentas e tecnologias necessárias ao aumento da eficiência e da eficácia.\nA iteração é crucial para fazer esta abordagem funcionar. Os líderes testam diversas configurações de equipes e dão flexibilidade para reagir a mudanças nas necessidades dos clientes. Uma empresa de cartões de crédito, por exemplo, mudou seu modelo operacional em TI de um alinhamento em torno de sistemas para um alinhamento com fluxos de valor dentro da empresa. Equipes multifuncionais foram reunidas para trabalharem em jornadas e iniciativas prioritárias para entregar o fluxo de valor. Tais mudanças simplificaram enormemente o modelo operacional, reduziram as despesas de liderança direta e contribuíram para um aumento de 200% na produtividade do desenvolvimento de software em três meses.\nComponente no. 2: Arquitetura, infraestrutura e entrega de software flexíveis e modulares\nA tecnologia é um elemento central de qualquer modelo operacional de última geração e deve respaldar uma distribuição muito mais rápida e flexível de produtos e serviços. No entanto, muitas vezes, as empresas têm dificuldade para entender como implementar essas novas tecnologias lado a lado com sistemas legados ou então são prejudicadas por sistemas antiquados que funcionam com extrema lentidão.\nPara lidar com essas questões, os líderes estão construindo uma arquitetura modular que comporta tecnologias flexíveis e reutilizáveis. As ferramentas de gestão de processos de negócios (BPM, na sigla em inglês) e os canais dirigidos ao público, por exemplo, podem ser partilhados por muitas jornadas dos clientes, se não por todas. As equipes de tecnologia colaboram com os líderes de negócios para avaliar quais sistemas precisam funcionar mais rapidamente. Esse entendimento ajuda as instituições a decidirem como estruturar sua tecnologia – por exemplo, identificando quais sistemas devem ser migrados para a nuvem para agilizar as compilações e reduzir a manutenção.\nEssa abordagem acelera o desenvolvimento e, ao mesmo tempo, prioriza o uso de elementos comuns, o que, por sua vez, proporciona um desenvolvimento eficiente e uniforme. Outro motivo importante para construir uma arquitetura mais flexível é que ela permite que as empresas atuem em parceria com um ecossistema externo de fornecedores e parceiros.\nDa mesma forma, os líderes estão investindo fortemente em DevOps e combinando mudanças nas pessoas, processos e tecnologias para automatizar os processos de teste, segurança e entrega de software, bem como as mudanças na infraestrutura.\nComponente no. 3: Um sistema de gestão que dissemina estratégias e metas claras por toda a organização, com ciclos de feedback precisos\nOs melhores sistemas de gestão para modelos operacionais de última geração baseiam-se em princípios, ferramentas e comportamentos relacionados que fomentam uma cultura de melhoria contínua com foco nas necessidades dos clientes. As empresas líderes incutem a gestão do desempenho no DNA de uma organização de cima para baixo e traduzem prioridades e metas de faturamento em métricas específicas e indicadores-chave de desempenho para funcionários de todos os níveis. Elas tornam visíveis as habilidades e os processos necessários para que os funcionários tenham sucesso, estabelecem critérios claros e promovem o compartilhamento de melhores práticas.\nAs melhores instituições estão desenvolvendo seus sistemas de gestão de modo a criarem mecanismos de feedback dentro e entre a linha de frente, as operações de apoio e as equipes de produtos que geram novos ativos. Também estão usando seus sistemas de gestão para coletar o excesso de dados gerados pelas atividades cotidianas, a fim de criar relatórios e painéis de controle fáceis de usar, alguns em tempo real.\nA gestão do desempenho está sendo realizada muito mais em tempo real, sendo que as métricas e as metas são usadas diária e semanalmente para orientar a tomada de decisões. Essas métricas são respaldadas por incentivos conjuntos – não voltados apenas a indivíduos – que são customizados para cada nível da organização e que reforçam comportamentos de atendimento aos clientes, independentemente das fronteiras organizacionais.\nUma seguradora norte-americana não estava conseguindo fazer com que os modelos de analytics preditivo desenvolvidos pelas equipes centrais fossem relevantes para os reguladores de sinistros da linha de frente, os quais, por conseguinte, não adotavam a nova capacidade. Sabendo que estava deixando um valor significativo na mesa, a empresa instituiu sessões diárias de feedback entre a equipe central de desenvolvimento e os reguladores de sinistros, com a finalidade de obterem uma melhor percepção dos problemas dos clientes. As equipes criaram metas compartilhadas, baseadas no valor para os clientes, as quais eram coerentes com a estratégia da organização e o trabalho diário dos reguladores. Com esse novo sistema de gestão, os especialistas em analytics e os reguladores de sinistros reduziram o tempo dos ciclos e melhoraram radicalmente a eficácia da atribuição. Isso liberou tempo para os líderes fazerem coaching, resolverem problemas e iterarem as próximas oportunidades a serem exploradas pelas equipes.\nComponente no. 4: Cultura ágil e centrada no cliente, demonstrada em todos os níveis e praticada pela alta gerência como modelo a ser seguido\nAs empresas bem-sucedidas priorizam a rapidez e a execução em detrimento da perfeição. Isso requer agilidade ao entregar produtos aos clientes e rapidez em aprender com eles, bem como disposição para assumir riscos apropriados. As melhores organizações já fizeram da agilidade um pilar de seu modo de trabalho fora do âmbito da TI. Uma empresa de cartões de crédito reuniu funcionários jurídicos e de compliance para se sentarem com equipes de marketing, a fim de intervirem logo no início dos processos e terem conversas diárias para identificarem e solucionarem problemas. As funções jurídica e de compliance também passaram a adotar metodologias ágeis para mudar seu próprio trabalho. Com a colaboração entre as funções e equipes, elas estão a caminho de reduzir em 90% o tempo efetivo de time-to-market de alguns processos centrais, ao mesmo tempo que reduzem o risco operacional.\nUm fator essencial para o sucesso é liderar as mudanças a partir da alta gerência e criar uma nova maneira de trabalhar que transcenda as fronteiras organizacionais. Os líderes seniores apoiam essa transformação como defensores veementes, demonstrando agilidade por meio de suas próprias escolhas. Eles reforçam e promovem uma iteração rápida e compartilham histórias de sucesso. Sobretudo, eles se responsabilizam por gerar valor rapidamente e instituem transparência e rigor em suas operações. Muitos gerenciam as mudanças de forma ousada, muitas vezes alterando os incentivos de desempenho, desativando processos antiquados, organizando campanhas de comunicação para reforçar a cultura e escrevendo blogs informais. Em uma empresa de gestão de ativos, a equipe da alta gerência descartou seu processo orçamentário antigo e pediu aos líderes que fossem arrojados na captação de mais valor. Foi estabelecido um processo permanente para redistribuir recursos financeiros aos experimentos de valor mais alto que estavam dando resultado.\nDefinindo o caminho da sua organização\nNão há uma maneira única de desenvolver um modelo operacional de última geração. Isso depende das capacidades existentes em uma empresa, da velocidade de transformação desejada, do grau de comprometimento dos executivos e da pressão econômica. Observamos quatro caminhos que as empresas líderes tomam para promover sua transformação, embora as organizações muitas vezes mudem para um caminho diferente à medida que suas capacidades amadurecem. Esses caminhos constituem um guia para os primeiros 12 meses de uma jornada de transformação.\nUm “posto avançado” de inovação é uma unidade especializada, instituída de modo a ficar totalmente isolada da cultura histórica, da burocracia de tomada de decisões e da infraestrutura técnica da atividade principal. Ela cria produtos inspiradores que iluminam a arte digital do possível (às vezes com impacto econômico questionável) e concebe novos modelos de negócios em ambientes informais, como ao redor de mesas de pebolim. Esse caminho foi tradicionalmente difundido como um primeiro passo, mas hoje é menos comum.\nUm varejista que tinha negócios online ineficientes optou por abrir um posto avançado desse tipo. Instituiu analytics de última geração, focou na experiência dos clientes – e não na tecnologia – e impulsionou a interface móvel. Permanecendo, em grande medida, isolado da atividade principal, o posto avançado criou buzz em torno da inovação, atraiu os melhores talentos e levou muitas de suas criações de volta à organização.\nEsse caminho funciona bem quando há um alinhamento limitado entre os executivos quanto à importância e ao valor da transformação e uma necessidade de reagir rapidamente a pressões do mercado, além de desafios substanciais a superar, relacionados à antiga cultura. Todavia, ele é menos eficaz como “ponta de lança” para mudar a cultura ou desenvolver capacidades sustentáveis, e frequentemente proporciona um baixo retorno do investimento.\nUma fábrica digital cercada refere-se a um grupo de pioneiros que atua em parceria com atividades e funções (como a infraestrutura de TI, segurança, jurídico, compliance e desenvolvimento de produtos), desfrutando, ao mesmo tempo, de um alto grau de autonomia. Costuma abrigar grupos com capacidades especializadas em tecnologias como robótica ou analytics e os mobiliza para apoiar o desenvolvimento de jornadas específicas conjuntamente com parceiros funcionais e de negócios. Ela modela uma nova maneira de trabalhar e integra as capacidades desenvolvidas à atividade principal. Assim, ela foca internamente na integração e na transformação da cultura da organização.\nEsse é o ponto de partida mais comum, já que equilibra a necessidade de incubação à de transformação mais ampla. Um banco europeu criou uma fábrica digital em um edifício de um campus. Cada um dos andares inferiores é dedicado a uma jornada distinta, enquanto o andar mais alto é voltado à criação de utilidades e componentes reutilizáveis – como identificação e verificação de clientes ou assinatura eletrônica – que as outras jornadas poderão empregar de maneira modular.\nColegas das áreas de negócio e das funções reúnem-se para trabalhar com as equipes da fábrica. Cada uma dessas equipes desenvolve produtos e serviços, levam-nos rapidamente do protótipo à implementação e depois os transferem para a atividade principal. Dentro do sistema de gestão, a equipe continua a monitorar e iterar o produto ou serviço com base no desempenho econômico e no feedback dos clientes.\nEsse caminho funciona bem quando há uma ampla crença na transformação e amplo compromisso com ela e uma necessidade de incubar uma massa crítica nas capacidades internas. Muitas organizações vêm usando essa abordagem para atrair talentos digitais, combater a inércia dos grandes projetos em grupos de TI e acelerar a transformação. A mudança de cultura é mais lenta no restante da organização, mas acontece ao longo do tempo, à medida que os especialistas funcionais trabalham em parceria com a fábrica em cada jornada. Entretanto, se não for gerenciada adequadamente, ela também pode criar uma divisão entre “quem tem e quem não tem” dentro da atividade e pode exigir apoio e recursos financeiros iniciais significativos por parte dos executivos líderes (para obter mais informações sobre a fábrica digital, ver “Scaling a transformation culture through a digital factory”, em McKinsey.com).\nAcelerador de unidade de negócios é uma fábrica digital em escala reduzida que incuba uma transformação dentro de uma unidade de negócios para abordar jornadas dos clientes e funções de negócios em âmbito local. A unidade de negócios desenvolve suas próprias habilidades, como capacidades de robótica e redesenho de processos, e tem controle sobre capacidades e investimentos específicos. Isso significa que, para seguir em frente, ela não precisa de recursos financeiros centrais nem de concordância da organização como um todo em relação a uma série questões.\nUm banco norte-americano mudou para um modelo de acelerador de unidade de negócios depois dos primeiros anos de sua transformação. Descobriu que essa medida lhe proporcionava mais controle e uma relação mais estreita com a estratégia de negócios e o cliente – vantagens que superavam o desenvolvimento centralizado de escala e de capacidades. O banco investiu fortemente em talentos e ferramentas com o intuito de desenvolver a reputação, entre os clientes, de uma empresa digital que, além do mais, oferece experiências e produtos bancários.\nEsse caminho funciona bem para organizações com grandes unidades de negócios que operam de forma independente. Também é um bom ponto de partida quando uma unidade de negócios está particularmente muito à frente em termos de pensamento e crenças ou quando os serviços digitais têm um potencial desproporcional para criar valor. Não obstante, as empresas que escolhem esse modelo devem mitigar diversos riscos. Quando as unidades de negócios escolhem seus próprios processos e ferramentas digitais, por exemplo, aumentam a complexidade e os custos para as equipes de TI que gerenciam a manutenção, o licenciamento e a arquitetura da empresa. Esse modelo também pode dificultar o desenvolvimento e compartilhamento de capacidades em toda a organização, já que as habilidades desenvolvidas são específicas da unidade de negócios.\nUma evolução integral é uma transformação abrangente na qual a empresa se reorganiza quase inteiramente em torno das principais jornadas. Trata-se do modelo operacional natural para muitos nativos digitais, já que a tecnologia, os serviços digitais e a entrega de produtos são basicamente indissociáveis. As empresas focam em iniciativas digitais específicas que cumprem as prioridades de negócios, mobilizando talentos especializados e equipes multifuncionais para apoiar umas às outras. O modelo funciona em forte sintonia com o cliente e rapidamente desenvolve, testa e itera novos produtos ou serviços. Os membros das equipes podem ser gerenciados por meio de um centro de excelência ou por líderes das unidades de negócios. Esse caminho é a aspiração de muitas empresas estabelecidas, sobretudo aquelas que prestam serviços e não fornecem produtos físicos.\nEm um banco europeu que estava passando por uma evolução integral, trabalhar com agilidade se tornou o modo padrão das pessoas, sendo que colegas de múltiplas funções, inclusive TI, atuam lado a lado. Os resultados são mensurados pelos fluxos de valor – as próprias fontes do valor que está sendo gerado – e pelas jornadas, fluindo da necessidade do cliente de volta ao desempenho do banco. A definição de prioridades e o fornecimento de recursos assumem a forma de conversas diárias e semanais sobre o próximo item mais importante em que se deve trabalhar. De início, essa abordagem é quase como um tratamento de choque, mas oferece importantes benefícios, permitindo às empresas abalar o sistema de gestão tradicional e alcançar uma mudança cultural com rapidez e escala. A organização desenvolve habilidades ágeis de forma ampla, identificando as pessoas de alto e baixo desempenho, bem como as habilidades valiosas que estão em falta.\nEsse caminho funciona bem quando há um mandato amplo e top-down para que sejam feitas mudanças. Considerando-se o tempo necessário para mudar o rumo, não deve haver nenhuma obrigação econômica urgente no curto prazo. As empresas que escolhem esse caminho precisam mitigar diversos riscos, como garantir que as melhores práticas sejam difundidas em todo o modelo operacional, em vez de ficarem confinadas a equipes específicas. Ademais, as organizações devem compartilhar quaisquer recursos escassos entre as funções de negócios para impulsionar o impacto, além de assegurar a coordenação com TI enquanto esta busca acompanhar a arquitetura técnica.\nMedidas no-regret que os líderes devem tomar\nA jornada de transformação de cada organização será diferente. Contudo, um conjunto simples de medidas imediatas, a serem tomadas “sem arrependimento”, pode ajudar os líderes a moldar seu primeiro conjunto de decisões sobre prioridades e proporcionar clareza em relação ao caminho que se tem pela frente. Entre essas medidas, destacam-se:\nExpressar com clareza qual é a estratégia da empresa e onde os serviços digitais podem possibilitar rapidamente a geração sustentável de valor. (Para mais informações, ver “O modelo operacional de próxima geração para o mundo digital”).\nDesafiar o conselho a ser explícito no que diz respeito à importância da transformação e a seu apoio ao investimento; ou, na qualidade de conselho, tomar essa decisão e desafiar a equipe executiva a apresentar uma visão ousada.\nIncutir, na equipe da alta gerência, entusiasmo e crença nas mudanças por meio de visitas a nativos digitais líderes ou a empresas estabelecidas que estejam percorrendo seu próprio caminho de transformação.\nAvaliar a maturidade do sistema de gestão fazendo benchmarking em relação a outras organizações, a fim de identificar pontos fortes a serem desenvolvidos e riscos a serem mitigados.\nInvestir no desenvolvimento direcionado de capacidades, sobretudo para os 50 principais líderes da organização. A exploração de conceitos centrais, como digitalização, agilidade, design thinking e advanced analytics, pode criar uma linguagem compartilhada e estimular a ação.\nRealizar uma avaliação franca e objetiva dos talentos e capacidades da organização, por meio de benchmarking com pares e líderes intersetoriais. Com frequência, a disrupção vem de fora de um setor, e não de dentro.\nExaminar o panorama intersetorial para obter ideias e inspiração. Está mais fácil do que nunca aprender com os outros, e um rápido inventário de ideias pode lançar luz sobre possíveis desafios de execução a serem superados.\nAvaliar o grau de transformação que a organização é capaz de absorver, de modo realista, no curto e no longo prazos, dadas as suas outras prioridades.\nA maioria das empresas reconhece a necessidade de um modelo operacional de última geração para impulsionar seus negócios na era digital. Porém, o desempenho delas ao desenvolver efetivamente esse modelo fará toda a diferença entre reinventar o negócio e ficar apenas na tentativa.\nJoão Dias é sócio da McKinsey no escritório de Colônia; David Hamilton é sócio associado do escritório de Detroit; Christopher Paquette é sócio do escritório de Chicago e Rohit Sood é sócio do escritório de Toronto.\nOs autores gostariam de agradecer a Somesh Khanna, David Wilkes, Alex Singla, Rohit Bhapkar, Zachary Surak, Marta Rohr e Andy Eichfeld por seu generoso apoio e expertise na elaboração deste artigo.


Cogumelo no Filtro Manga ou no plastico. | Teonanacatl\nPublish date 15/01/2021\nGuia Galeria (17) Discussão (3)\nOla Psiconautas ψυχοναύτης\nTec de filtro manga feita pelo homem cogumelo.\nNosso companheiro @Enteogenesis pediu então lá vai a transcrição dela.\nTek de filtro manga.\nVou tentar tornar isso mais fácil para você, então estou incluindo nesta lista os suprimentos que você precisará obter antes de fazer este tek.\nAlgo para cortar a palha. (Tesoura, cortador de grama, picador / triturador)\nGrão colonizado, qualquer grão (adequado)\nMeia de tecido do tipo filtro manga usado para drenagem de agua afluentes feitas de Poliester.\nForma para embalar palha (tubo de PVC de 4 polegadas. Ou (estrutura de madeira).\nfita hellerman (você pode pular este se for bom em dar nós)\nFronha (para segurar a palha durante a pasteurização) de travesseiro mesmo.\nTermômetro (para não superaquecer o filtro manga) pasteurização.\nTudo de PVC 4 polegadas ou Aro de artesanato (usado para esticar tecido para costurar. (pode mandar um marceneiro fazer uma argola de madeira ou usar pvc)\nO primeiro passo é cortar a palha. Você precisa colocar os pedaços de palha entre 1 e 3 polegadas de comprimento.\nO que eu faço é usar um cortador de grama manual, no fundo de uma lata. realmente o despedaça, quase ao ponto de virar flocos de palha.\nOutra forma de cortá-lo é manualmente, com uma tesoura de jardinagem, Cortar com a mão pode doer muito depois de alguns cortes, pois terá que cortar muitos maços de palha.\nOutra boa maneira de cortá-la é com um um triturador/Processador . Não é muito importante que a palha tenha o tamanho perfeito, você pode ter alguns pedaços longos aqui e ali, não importa.\nNa foto você vê o balde não picado à esquerda, o balde sendo picado no meio e o picado à direita.\nO segundo passo é colocar a palha em uma fronha e colocá-lo de molho em água morna.\nVocê precisa fazer uma imersão de uma hora antes de pasteurizar a palha.\nUma fronha cheia de palha será suficiente.\nApós uma hora de imersão, você retira a fronha da água e o deixa escorrer.\nPegue uma grande caixa térmica com tampa e coloque alguns panelas grandes de água fervente (o suficiente para cobrir a palha ). A seguir, use seu termômetro para verificar a temperatura da água, quando a temperatura cair para 80º, coloque a fronha de palha no caixa térmica com tampa. Você pode precisar de algo para afundar a fronha enquanto ela pasteuriza.\nDepois de colocar a fronha na caixa térmica, você inicia um cronômetro para 1 hora.\nDepois de uma hora, você abre o caixa térmica e verifica a temperatura com um termômetro. Se a temperatura cair para 68 ou menos, adicione uma panela com água a 82 graus para aumentar a temperatura.\nSe a temperatura estiver alta o suficiente, feche o caixa termica e deixe por mais uma hora para terminar as 2 horas de pasteurização.\nApós a pasteurização por 2 horas, retire e deixe escorrer até que esfrie. Você pode deixar escorrer durante a noite, se quiser. Aqui está uma foto do filtro manga durante a pasteurização.\nO próximo passo é jogar a Palha em uma recipiente para fazer a mistura, eu recomendo fazer meia fronha de cada vez.\nDepois que a palha estiver no recipiente, você pode jogar um pouco de vermiculita para adicionar umidade, você pode usar até 50% de vermiculita para seus filtros mangas, sem afetar negativamente o rendimento (ela pode realmente render mais com vermiculita ). Para preparar a vermiculita, leve ao forno alto em media de 200 graus por cerca de 30 minutos e, em seguida, reidrate com água.\nEm seguida, acrescente alguns grãos colonizados. (use luvas e uma proteção para seus braços), depois pegue uma meia fronha equivale 950 gramas de grão colonizado. Certifique-se de que o grão está bom e solto para que se misture bem.\nEntão, misture tudo. O grão geralmente cai para o fundo da caixa durante a mistura, então certifique-se de pegar a mistura de graos misturar e misturar para distribuí-la uniformemente em todos os lugares.\nOk, agora que está muito bem misturado, você pode começar a preparar o filtro manga. Primeiro, corte uma seção de cerca de mais ou menos 30 centímetros de comprimento .\nEm seguida, amarre uma extremidade e coloque o arco ou o tubo pvc na outra.\nA próxima etapa é moldar o filtro manga em algum tipo de forma, para segurá-lo durante o acabamento.\nVocê pode usar um tubo de PVC de 4 polegadas ou uma forma de madeira como eu fiz. Se você usar uma forma redonda feita de tubo de pvc, pode pegar e prender direto o tecido no tubo em vez de usar o aro de madeira, vai funcionar muito melhor.\nUsei uma camada de plástico protetora porque não queria que o filtro manga de tecido tocasse na madeira ou se prendesse em lascas. Certifique-se de colocar o filtro manga até o final da forma ou do PVC.\nEm seguida, pegue um punhado de substrato e amasse o maximo que puder va colocando no filtro manga que esta dentro do molde.\nEmpurre-o para baixo o máximo que puder com os dedos. Certifique-se de empurrar com força e empacotá-lo bem apertado, depois empurre para os lados com a ponta dos dedos para garantir que está firme em todos os lugares.\nContinue embalando a palha até estar a alguns centímetros do topo, depois retire o aro e puxe o filtro manga um pouco, torça a ponta do tecido e coloque uma fita hellermann na ponta.\nPuxe-o para fora e você acaba de fazer seu primeiro filtro manga . Parabéns!!! Agora você pode colocar em seu terrário para colonização.\nQuando estiver pronto, vai estar mais ou menos assim.\nVocê pode ver que o micélio cresceu através do tecido e se formou um nó na parte externa. Os pinos estão do lado de fora.\nNote Aqui está um close, note que tem uma grande troca de ar.\nRendimento total 514 gramas fresco\nnão tem filtro manga? mesma tek mas no plástico.\nReactions: wand3rer, Baggiors, Lucasamura e 28 outros


"São aparências. São rostos. São humanos. Parecem diferentes. Mas não são".\nCom o objetivo de promover a integração e sensibilizar a comunidade educativa para combater os preconceitos e obstáculos e promover os direitos da igualdade de oportunidades das pessoas com deficiência, a Biblioteca colaborou com o Departamento de Educação Especial desenvolvendo diversas atividades ao longo da semana.\nAssim, na biblioteca, foi projetado o filme "A família Bélier", uma comédia dramática, onde se apela à aceitação das diferenças e compreensão do outro e de cada um de nós. As reflexões individuais e solidárias dos alunos, suscitadas pela visualização do filme, foram registadas e expostas à entrada da biblioteca.\nJá os alunos do 1º ciclo assistiram ao conto da história "Elmer" de David McKee, um livro muito afetuoso que fala de um elefante que acaba por descobrir a sua verdadeira identidade A professora bibliotecária aproveitou para falar com as crianças sobre o direito à diferença e apelar à tolerância e ao respeito.\nFELIZ NATAL E BOAS LEITURAS! ...\nO Natal em palavras Os nossos alunos recriaram ...\n70 anos da Declaração Universal dos Direitos Hum...\nSemana da inclusão "São aparências. São ros...\nOs alunos, Bruna Alexandra Fernandes do 7ºD e Ber...


Jornal Estado de Minas – 24/05/87\nContinuaremos hoje a série que transcreve a monografia de Juliana Gontijo, sob o título Alguns Aspectos da Filiação no Direito Civil Brasileiro, publicada na Revista Jurídica Mineira, vol. 27 – com o que estaremos satisfazendo os leitores que têm enviado tantas cartas com consultas sobre reconhecimento e investigação de paternidade:\n2.5) A DISTINÇÃO ENTRE FILHOS LEGÍTIMOS E ILEGÍTIMOS\nÉ interessante lembrar que, desde os tempos da elaboração do Código de 1916, paira entre os nossos juristas a discussão sobre a extinção da discriminação existente entre os filhos legítimos e ilegítimos.\nVilela dos Santos posicionando-se sobre o novo Código Civil (à época, 1916) revoltou-se contra a igualdade de tratamento entre os filhos espúrios e os legítimos, e mesmo entre estes e os naturais, propriamente ditos, quando o reconhecimento não fosse anterior ao casamento, dizendo não conhecer nenhuma razão de ordem social ou jurídica que justificasse “a perturbação das famílias com as surpresas do reconhecimento”, e não conceder aquela equiparação “sem quebra dos princípios da moral que devem reger a sociedade”.\nE, em posição oposta, encontra-se Rui Barbosa que comentando o art. 358, disse:\n“O projeto e o revisto não consagravam a injustiça que se introduziu no Código Civil, colocando-o em situação menos liberal do que a legislação filipina. Devemos esse regresso da lei civil à influência reacionária de Andrade Figueira e outros. Mas a proibição de reconhecer os espúrios não se justifica perante a razão e a moral. A falta é cometida pelos pais e a desonra recai sobre os filhos que em nada concorreram para ela A indignidade está no fato do incesto e do adultério, e a lei procede como se ela estivesse nos frutos infelizes dessas uniões condenadas”. É de se admirar a acuidade do mestre brasileiro, em 1916, quando nenhuma legislação de qualquer país, cogitava da igualdade da filiação, demonstrando a sua capacidade precursora e ousada.\nToda essa digressão foi necessária para se chegar ao ponto crucial que se pretende enfocar: se a filiação é um fato natural, biológico, que decorre da consanguinidade; se o casamento é uma instituição social, contratual; se a filiação e o casamento são fatos jurídicos independentes um do outro, – não há razão para que os inocentes sejam os condenados. Por que o legislador deveria fazer discriminações entre os filhos pela existência ou não de casamento entre seus pais? Os filhos não pediram para nascer. Não fizeram a opção se queriam ter pais pretos ou brancos, ricos ou pobres, casados ou não. Mas, pela nossa legislação, as consequências são sofridas pelos filhos e não pelos pais! Se o adultério e o incesto são condenáveis, os “criminosos” são os agentes ou seja, os pais, e não o filho fruto deste tipo de união.\nÉ certo que evoluções estão ocorrendo: já não é permitido que conste do registro de nascimento que a filiação é legítima (apesar de numa forma de discriminação poder constar a legitimidade dos filhos nascidos das uniões “legais”); a todos os filhos ilegítimos é permitido o direito de pleitear alimentos; com a inovação da Lei 6 515/77 (do Divórcio) a toda categoria de filhos ilegítimos foi assegurado o direito hereditário em igualdade de condições com os legítimos; com a promulgação da Lei 7.250/84, mesmo na constância do casamento, bastando a separação de fato por mais de 5 (cinco) anos, poderá o filho adulterino ser reconhecido por sentença homologada em juízo.\nMas, ainda é muito pouco. Não sem razão J. Saulo Ramos diz que com o advento da Lei 6.515/77 “deu-se pois, um passo a frente. Mas os filhos ainda são discriminados em legítimos ou ilegítimos, estes adulterinos, incestuosos ou naturais. Em breve porém estas distinções desaparecerão. Filho é filho. A legitimidade está na consanguinidade, vem do direito natural. Não pode resultar da contratualidade do casamento. Hoje a lei já os equipara para efeitos de sucessão. Removido ó obstáculo patrimonial, os defensores da inseminação perderam o interesse”. No mesmo apanágio, encontra-se Silvio Rodrigues que comentando o art. 51 da Lei 6.515 considera “esta é uma das mais importantes inovações trazidas ao direito de família brasileiro pela lei n° 6.515/77, e o legislador que a editou, equiparando para os efeitos sucessórios os filhos ilegítimos aos legítimos, merece veementemente aplauso. Estamos a um degrau da plataforma final, quando a lei puser termo, para todos os efeitos, à distinção entre qualquer natureza de filiação, extirpando da linguagem jurídica nacional as expressões filhos legítimos, espúrios, naturais, adulterinos e incestuosos. Filhos são todos iguais e devem ser todos postos em plano de igualdade”.\nÉ de se lembrar, por outro lado, que a inovação introduzida pela Lei do Divórcio (6.515), através do seu artigo 51, na Lei 883, acrescentando parágrafo ao artigo 4°, igualando quanto ao direito sucessório os filhos de “qualquer natureza”, sem excluir, então, os incestuosos, estará ensejando a esses, o direito de buscarem prestação jurisdicional, para o seu reconhecimento para efeitos sucessórios, o que, até então, não tinha qualquer fresta na legislação que lhes desse possibilidade jurídica para tanto, como se fossem ninguém, -verdadeira excrescência biológica, por imposição de uma construção ficta que usou da lei para a odiosa discriminação. Na medida em que se considera moral e geneticamente indispensável a condenação do incesto, dever-se-á condenar quem o pratique mas que não se estenda a pena a quem nasceu dessa prática porque esse ser humano é inocente do ato delituoso. Agora, se os filhos de qualquer natureza têm idêntico direito sucessório, é óbvio que o incestuoso, para provocar esse direito, há que ter o direito de ser reconhecido para que o parentesco seja legalmente declarado para aquele fim.\nFica difícil aceitar a “moral” como justificativa pára a discriminação entre quaisquer filhos; já que é forçoso acreditar que seja mais imoral não ter o ser humano direito a ter um pai e uma mãe declarados. Como pode ser moral que alguém viva e morra como filho de Maria Nenhuma e João Ninguém? A opção não foi dele. A liberação sexual é fato. A decadência do casamento é detectada por muitos estudiosos do comportamento social. E os filhos, são ou não são as crias inocentes deste mundo em que os adultos estão agindo inconsequentemente? Por que serão os filhos os punidos pelo preconceito e não os seus pais que de forma diversa à esperada pela sociedade, agiram irrefletidamente? Não será abuso de poder do legislador o de intrometer-se na natureza, na consanguinidade, sob o pretexto de defesa de uma instituição contratual por ele criada? A liberdade de agir é constitucionalmente assegurada para todos os cidadãos e portanto, podem fazer o que não é ilícito sem serem penalizados. Então porque punir a criança em decorrência seus pais terem agido dentro da liberdade que lhes foi assegurada?\nA hipocrisia da lei pode ser refletida neste seu preconceito em distinguir os filhos legítimos dos ilegítimos apenas pela existência ou não de casamento de seus pais. Veja-se que no Direito de Família, a todo o tempo, lei, doutrina e jurisprudência, estabelecem que o bem supremo, o maior, o que tem direitos indispensáveis, é o menor, o filho, a criança – acima dos interesses e vontades dos seus pais. E, no entanto, é a eles que em primeiro lugar se prejudica ao discriminar a sua condição em decorrência do casamento de seus país quando o seu status de filho é dado pela consanguinidade e não pelo contrato que rege a vida de seus pais!\nOra, o direito à vida é o primeiro dos primeiros direitos assegurados a todo o mundo, o direito natural por excelência. Então por que não assegurar a todo cidadão o direito de ter declarado o nome daqueles que lhe deram o bem maior que possuem e, consequentemente, idênticos direitos, não apenas legais, mas também sociais. O nascimento é fato jurídico protegido independente e sem correlação com o casamento. A filiação decorre é da consanguinidade. E, na proporção em que a lei que protege os direitos do nascituro desde a sua concepção legislando a todos no ventre materno – os disciplinando depois, está, evidentemente sendo hipócrita e injusta.\nE como justificar a lei constitucional onde se verifica que “todos os cidadãos são iguais perante a lei independente de …” se é a própria lei que distingue as pessoas dizendo que uma é melhor que a outra só porque é filho de pais casados? Será razoável, dentro da justiça social, se obrigar à coexistência de cidadãos de 1ª e de 2ª classe?\nUm bom exemplo de desenvolvimento legal é o que nos é dado pelo Código Civil Português. O Poder Público toma a iniciativa de descobrir e fixar, tanto a maternidade, como a paternidade, sempre que os pais se mostrarem omissos no reconhecimento do filho. É o que se apanha nos arts. 1.808 e 1.846 que, respectivamente, abrindo averiguação oficiosa da maternidade e da paternidade, procuram não deixar filhos sem pais e especificam diligência de ofício através do Tribunal e do Ministério Público, estando assim redigidos os citados artigos: “1. – Sempre que a maternidade não esteja mencionada no registro do nascimento deve o funcionário remeter ao tribunal certidão integral do registro e cópia do auto e declarações, se as houver, a fim de se averiguar oficiosamente a maternidade.\n2. – O tribunal deve proceder às diligências necessárias para identificar a mãe; se por qualquer modo chegar aos seu conhecimento a identidade da pretensa mãe, deve ouvi-la em declarações que serão reduzidas a auto.\n3. – Se a pretensa mãe confirmar a maternidade, será lavrado termo e remetida certidão para averbamento à repartição competente para registro.\n4- – Se a maternidade não for confirmada, mas o tribunal concluir pela existência de provas seguras que abonem a viabilidade da ação de investigação, ordenará a remessa do processo ao agente do Ministério Público junto ao tribunal competente, a fim de a ação ser proposta”.\nO segundo, que trata da averiguação da paternidade esclarece:\n“sempre que seja lavrado registro de nascimento de menor apenas com a maternidade estabelecida, deve o funcionário remeter ao tribunal certidão integral, a fim de se averiguar oficiosamente a identidade do pai.


Ciro Gomes chama Eduardo Cunha de ‘marginal’ durante palestra | Ebahia News\nCiro Gomes chama Eduardo Cunha de ‘marginal’ durante palestra\nPedetista ainda falou que ex-deputado não teria o derrubado como fez com a petista Dilma Rousseff\nO pré-candidato do PDT à Presidência da República, Ciro Gomes, disse nesta quinta-feira (26) que se fosse presidente, Eduardo Cunha (MDB) não teria o derrubado como fez com a petista Dilma Rousseff.\n“Se vocês (vereadores, sociedade, povo) deixarem, vão me derrubar. (Mas) Não vai ser fácil não, porque não sou a Dilma (Rousseff), sou do ramo. Tu acha que um marginal como Eduardo Cunha me derrubaria?”,disparou.\nCiro ainda falou que ter na história da redemocratização dois presidentes cassados faz com que o País “não aguente esse nível de instabilidade”. “A Nação vai precisar se dar as mãos para sair dessa profunda encalacrada”, declarou.\nCiro também classificou Dilma como “uma presidente honrada, embora estivesse fazendo um governo ruim” e citou o impeachment como um processo “inventado”. “Remédio para governo ruim é pressão popular e data de eleição para mudar”, completou.\nEbahia News: Ciro Gomes chama Eduardo Cunha de ‘marginal’ durante palestra