Apostila Plano de Cargos E Salarios ESTACIO | Gestão de Recursos Humanos | Humano\nSalvarSalvar Apostila Plano de Cargos E Salarios ESTACIO para ler mais tarde\nFluxograma - Plano de Cargos\nGestão de Talentos\nUniversidade Estcio de S Apostila Prtica Plano de Cargos e Salrios\nApostila Bsica: Plano de Cargos e Salrios\nndice Pgina 02 1 - Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao e classificao de cargos 1.1. Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz. 1.2. Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo simples resolve e quando um mtodo mais detalhado recomendado. 1.2.1 - Como utilizar um mtodo simplificado para avaliar e classificar os cargos. 1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos para sua utilizao com sucesso. 1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos, treinamento dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao e aprovao final das avaliaes. 1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliaes. 2 - A estrutura salarial: como manter uma administrao salarial saudvel 2.1 - Como preparar e realizar sua prpria pesquisa salarial. 2.2 - Como comparar os salrios com o mercado e analisar o grau de competitividade da poltica de remunerao da empresa. 2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na pesquisa e na poltica salarial definida. 2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades para corrigir distores salariais existentes e evitar novas distores no futuro. 3 - Instrumentos para a gesto de cargos e salrios no dia-adia 3.1 - Regras prticas para definio dos salrios de admisso, aumentos por promoo, mrito, mudana de cargo e outras movimentaes de pessoal (com um modelo de Normas). 3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios para fortalecer a filosofia de meritocracia na gesto do negcio. 3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios, considerando o estgio de desenvolvimento e a cultura da empresa. 3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de comunicao, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da anlise da curva salarial da empresa. 02 09 10 14 16\n20 42 43 55\nManual Prtico: Plano de Cargos e Salrios\n1. Como definir uma estrutura de cargos: descrio, avaliao e classificao de cargos\n1.1 - Como fazer descries de cargos de forma rpida e eficaz\n1.1.1 - Processos e mtodos utilizados para obteno das informaes para as descries de cargo O processo de descrio de cargos visa a registrar as informaes sobre as diversas atividades e tarefas que constituem o conjunto atribuies e responsabilidades de cada cargo dentro da empresa. As formas ou processos mais usados para obter as informaes necessrias e preparar descries de cargo so descritos a seguir.\na) Questionrio ou Formulrio de Descrio de Cargo Esse processo consiste no fornecimento de um Formulrio de Descrio de Cargo para os funcionrios preencherem com as informaes dos seus cargos. O formulrio uma forma prtica, toma pouco tempo de todos (j que o trabalho distribudo) e facilita o trabalho de anlise e reviso das descries de cargo. um processo que exige a participao efetiva de todos os gerentes e supervisores. Para utilizar essa forma de levantamento das informaes sobre os cargos, recomendvel uma orientao aos gerentes e supervisores, que por sua vez orientaro os integrantes de suas equipes no preenchimento dos formulrios.\nb) Entrevistas Esse processo consiste na realizao de uma entrevista com cada ocupante de cargo para levantamento das informaes para a descrio do cargo. O processo permite que o entrevistador (o Analista de Cargos) tenha uma compreenso mais profunda do cargo e da rea em que este se situa. Tanto o entrevistador quanto o entrevistado tm oportunidades de refletir sobre o cargo de uma forma sistemtica. A entrevista levanta pontos e questes que normalmente passam despercebidos no dia-a-dia da empresa.\nc) Observao in loco Como o prprio nome diz, consiste em observar as pessoas no trabalho para identificar as tarefas do cargo. mais utilizado no caso de cargos que incluem tarefas repetitivas. As informaes levantadas dessa forma devem ser validadas pelo supervisor ou gerente da rea. d) Experincia prvia do analista Esse processo consiste na utilizao do conhecimento prvio do Analista sobre determinados cargos. Para facilitar o processo de descrio de cargo, o analista prepara uma descrio preliminar. Essa descrio ento submetida ao ocupante do cargo e aos superiores hierrquicos para validao.\n1.1.2 - Sugesto para tornar o processo mais rpido e eficaz Cargos de gerncia, coordenao, superviso e equivalentes Os ocupantes desses cargos podem preencher o formulrio de descrio de seus cargos, aps uma reunio de orientao para essa finalidade. Os modelos de instrues para preenchimento dos formulrios de descrio de cargo apresentados neste mdulo contm informaes que servem para elaborar o roteiro dessa reunio. A reviso dessas descries pode ser feita por uma pessoa da rea de Recursos Humanos, numa entrevista individual com cada ocupante de cargo. Nessa entrevista, a pessoa de Recursos Humanos tiraria todas as dvidas, a partir de uma descrio preliminar j elaborada pelo prprio ocupante do cargo.\nCargos administrativos/operacionais O procedimento para as descries desses cargos basicamente o mesmo, quando os ocupantes dos cargos tenham condies de preencher o formulrio de descrio de cargo. Caso algum funcionrio no tenha condies de se expressar por escrito de forma compreensvel, os formulrios podem ser preenchidos pelo seu superior imediato, ou pelo superior imediato deste. A reviso dessas descries pode ser feita em entrevistas com os superiores imediatos de cada cargo. Numa nica entrevista possvel fazer a reviso de vrios cargos de uma mesma rea ou departamento, em entrevista com o seu responsvel.\n1.1.3 - Modelo de descrio de cargo Os tpicos bsicos de uma descrio de cargo so:\n1 - Identificao 2 - Misso do Cargo 3 - Responsabilidades Opcionalmente, outros tpicos podero ser includos, como, por exemplo: Requisitos do cargo (conhecimentos, experincia etc.) Avaliao e classificao do cargo Perfil ou outras caractersticas para recrutamento e seleo\nO texto contendo a orientao para o preenchimento dos formulrios pode ser distribudo juntamente com um formulrio em branco, para os funcionrios que forem realizar essa tarefa. Para cargos que tenham muitos ocupantes, apenas dois ou trs ocupantes poderiam preencher o formulrio. Na reviso final, essas informaes de diferentes ocupantes seriam integradas numa nica descrio.\nPalavras teis para facilitar o preenchimento do formulrio de descrio de cargo\nAlgumas palavras ajudam a compreender melhor a descrio do cargo.\nVerbos que indicam realizao de atividade Os verbos a seguir, quando usados no incio da frase, facilitam a compreenso da tarefa ou responsabilidade. aconselhar adotar ajustar ajudar analisar apoiar apresentar aprovar aprimorar avaliar aferir conduzir consultar desenvolver determinar dirigir elaborar especificar estabelecer estudar examinar executar facilitar informar liderar manter organizar participar pesquisar planejar preparar prever receber recomendar reportar representar rever selecionar supervisionar\nVerbos que indicam objetivos a atingir Os verbos a seguir podem ser utilizados no meio da frase, depois da expresso visando a. Eles facilitam a compreenso do objetivo da tarefa ou responsabilidade. alcanar apoiar aprimorar assegurar assistir atingir aumentar auxiliar conseguir contribuir controlar coordenar criar cumprir desenvolver estabelecer estimular facilitar formular implementar manter maximizar minimizar motivar obter otimizar preservar promover proteger reduzir\n1.1.4 - Caractersticas do processo de descrio de cargos O processo de descrio cargos no deve ser entendido como um processo esttico, ou um processo em que uma vez terminado o trabalho pode-se esquecer o assunto. Muito ao contrrio, ele um processo dinmico, que acompanha a prpria dinmica das mudanas na empresa e nos cargos. Portanto, sempre ser positiva qualquer iniciativa no sentido de se atualizar e/ou melhorar as descries de cargo existentes. uma oportunidade para cada departamento ou rea da empresa refletir sobre seus objetivos e sobre o que est sendo feito, e de que forma, para a consecuo dessas metas.\n1.1.5 - Como ou como deve ser o cargo? Uma questo que sempre surge, principalmente na hora de se avaliar e classificar o cargo, : Estamos discutindo o cargo como ele ou como ele deveria ser? A preocupao deve ser com como o cargo deve ser hoje, considerando tambm uma perspectiva de mdio prazo.\n1.1.6 - Reviso das descries de cargo Cargos administrativos\nNesses cargos a nfase recai em tarefas. Procure analisar: fluxo das tarefas; ciclo das tarefas; tipos de controles, relatrios preparados; periodicidade e prazos das tarefas; relacionamentos com outras reas.\nCargos operacionais A nfase tambm recai em tarefas. Procure analisar: tipos de operaes executadas; fases/fluxo das tarefas; ciclo das tarefas; tipos de mquinas operadas; tipos de materiais e ferramentas utilizados; quantidade e qualidade; anotaes, controles da produo.\nCargos tcnicos e especializados Para melhor descrever estes cargos, analise: qual a disciplina principal (que campo do conhecimento); como funciona o processo de trabalho; qual o ciclo das atividades; que reas so atendidas; qual o objetivo da prestao do servio.\nCargos gerenciais Procure analisar as responsabilidades do cargo em relao a: estratgias; polticas; estabelecimento de objetivos; elaborao de planos de ao; responsabilidades por superviso e controle; responsabilidades por gerncia de pessoas.\n1.1.7 - Redao: como gerar um texto sucinto em estilo claro e fcil de ler A escolha das palavras e da forma de elaborao das frases numa descrio de cargo importante para facilitar a leitura e compreenso do cargo. Pense que seu objetivo facilitar o entendimento do cargo por uma pessoa que no conhea o cargo.\n1.1.8 - Feedback do analista para o ocupante do cargo O analista, ou pessoa de Recursos Humanos, responsvel pela reviso final das descries, deveria manter uma linha de comunicao sempre aberta com todas as pessoas entrevistadas ou que preencheram o formulrio de descrio de cargo.\n1.1.9 - Como identificar superposies, tarefas desnecessrias e outras anomalias na estrutura de cargos Num processo de descrio de cargos surgem muitas oportunidades para mudanas benficas para a organizao. Porm, essas mudanas no ocorrem automaticamente. Precisamos adotar alguns procedimentos que tornaro claras para todos os envolvidos as oportunidades existentes. Reviso das descries de cargo Devem ser envolvidos todos os gerentes e diretores, pelo menos para analisar a verso final das descries. Devem ser feitas reunies para discusso em grupo, de preferncia com a presena de um executivo que tenha autoridade e poder para autorizar modificaes na estrutura de cargos ou nos processos gerenciais e sistemas de informao. A reviso das descries de cargo poder mostrar, entre outras, algumas das seguintes situaes: Tarefas rfs: responsabilidades que ningum assume. Tarefas duplicadas: tarefas feitas em dois locais diferentes, sem necessidade. Tarefas desnecessrias: tarefas que no fazem mais sentido e que continuam a ser feitas. Outras oportunidades para melhorar sistemas e processos gerenciais\n1.1.10 - Utilidades da descrio de cargos A descrio de cargo um instrumento que tem mltiplas utilidades. contm informaes que servem, entre outros propsitos, para: Ela\ndeterminar o perfil e o contedo de cada cargo atravs do processo de avaliao de cargos e, por conseguinte, uma remunerao compatvel para o ocupante do cargo;\nidentificar pontos que necessitem melhor anlise para compatibilizar a estrutura organizacional aos objetivos da empresa e de cada departamento; analisar o enfoque que dado atualmente ao cargo, geralmente refletido na forma como o atual ocupante vem desempenhando suas funes, em comparao com o enfoque desejado, geralmente em funo dos objetivos globais da empresa ou do departamento; analisar as inter-relaes importantes com outras reas da empresa e com o ambiente externo; fornecer subsdios para os programas de treinamento, principalmente quando os cargos forem avaliados, tendo um perfil definido; fornecer dados para definio de perfil dos candidatos, para facilitar o recrutamento e seleo de profissionais com perfis adequados; facilitar o planejamento de promoes, transferncias, na medida que fornece elementos para se prever o comportamento da pessoa promovida ou transferida, atravs do confronto do perfil do cargo com o do funcionrio;\nNveis hierrquicos e responsabilidades tpicas Nveis organizacionais Presidncia Responsabilidades tpicas Definies estratgicas / objetivos globais. Este nvel recebe orientao direta do(s) proprietrio(s). Tem a funo de definir os rumos do negcio e polticas amplas para a empresa como um todo. Diretoria Definies de polticas / objetivos da rea. Este nvel recebe orientao da presidncia, sendo responsvel pela definio das polticas especficas para suas respectivas reas de atuao. Superintendncia / Gerncia Definies tticas / elaborao planos de ao. Geral Este um nvel intermedirio entre Diretoria e Gerncia, sendo que em algumas empresas um Diretor com poderes atenuados e em outras um gerente com poderes ampliados. Gerncia / Coordenao Definies tticas / elaborao planos de ao. Este nvel responsvel pela execuo das polticas para seus respectivos departamentos ou divises. Elabora e acompanha os planos de\nao. Superviso Assistentes / Analistas / Definies de programao / execuo planos de ao. Nvel responsvel por uma sub-funo de um departamento ou por uma atividade especializada. Desenvolve e conduz projetos e programas de seu setor. Assistentes / Auxiliares Execuo de complexas). tarefas (rotinas mais\nNvel responsvel por tarefas que envolvam algum tipo de anlise com agregao de valor aos projetos e programas de trabalho. Assistentes / Auxiliares Execuo das tarefas (rotinas normais). Nvel responsvel pela execuo de tarefas, com pouca possibilidade de alterao no resultado final. Titulao de cargos Nveis organizacionais\nPresidncia Diretoria Superintendncia / Gerncia Geral Gerncia / Coordenao\nPresidente, Diretor Geral, Diretor Superintendente Diretor (especificar a rea) Superintendente, Gerente Geral (especificar rea) Gerente (especificar o departamento, diviso)\nSuperviso / Analistas / Assistentes Supervisor (especificar o setor, seo etc.) Analista (especificar a disciplina ou atividade) Assistente (especificar a disciplina ou atividade) Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa) Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa) Assistentes / Auxiliares Assistente (especificar a atividade ou tarefa) Auxiliar (especificar a atividade ou tarefa)\n1.2 - Como avaliar e classificar os cargos: quando um mtodo simples resolve e quando um mtodo mais detalhado recomendado\nConceitos de avaliao de cargos Os salrios pagos pelas empresas tm uma forte correlao com os seguintes fatores: Conhecimentos, habilidades, experincia exigidos pelo cargo; Complexidades das tarefas, esforo mental ou intelectual utilizado para soluo de problemas do cargo; Responsabilidades por tarefas ou resultados finais.\nUm mtodo de Avaliao de Cargos serve para determinar a importncia relativa de um cargo em relao a outros dentro de uma estrutura organizacional. Os requisitos do cargo so a base para a determinao dessas relatividades. Os mtodos para avaliar cargos variam desde os mais simples (ordenamento simples, aproximao sucessiva), at os mais complexos (sistema de pontos). Os cargos so avaliados em funo dos requisitos necessrios para o desempenho satisfatrio de suas tarefas e responsabilidades. Um mtodo simplificado recomendvel para empresas pequenas, que tenham uma estrutura organizacional simples e poucos funcionrios. Um mtodo simples pode ser mantido sem a necessidade de se ter um profissional especializado em tempo integral. Um mtodo mais detalhado recomendado para empresas maiores, de mdio a grande porte, que tenham um departamento de recursos humanos bem estruturado, que estejam na iminncia de estruturar seu departamento de RH. A manuteno das avaliaes ser feita com melhor qualidade por um analista de RH de nvel superior.\n1.2.1 - Como utilizar um mtodo simplificado para avaliar e classificar seus cargos Cargos com mesmo ttulo podem ter responsabilidades diferentes de uma empresa para outra e, conseqentemente, salrios diferentes. Isso ocorre com freqncia em cargos de encarregados, assistentes, analistas, chefes, supervisores, gerentes, diretores e outros cargos semelhantes. Para facilitar uma comparao mais exata de cada cargo da sua empresa com cargos equivalentes no mercado, utiliza-se uma Tabela-Guia para classificar seus cargos, considerando a realidade organizacional da sua empresa.\nA Tabela-Guia apresentada a seguir foi construda a partir de padres de avaliao observados em empresas que utilizam sistemas de pontos confiveis para avaliao de seus cargos. Ao classificar os cargos da empresa, estamos traduzindo o tamanho ou importncia relativa de cada cargo para uma linguagem comum (a Classe ou nmero de Pontos de Avaliao do cargo). Depois de classificar os cargos da empresa, pode-se, ento, construir uma tabela salarial com base nas informaes de uma pesquisa salarial.\nUtilizando a Tabela-Guia A Tabela-Guia mostrada a seguir foi composta com base nos padres de classificao encontrados com mais freqncia nas empresas. Ela no uma camisa de fora. flexvel e permite classificar os cargos de empresas diferentes em termos de estruturas organizacionais, porte, atividade etc. Utilize a descrio do cargo (ou seu conhecimento dos requisitos do cargo) como parmetro bsico para classificar seus cargos. Verifique em que Classe da Tabela-Guia cada cargo se enquadra melhor, comparando as caractersticas do cargo na sua empresa com as definies da coluna Descrio sumria das caractersticas do cargo da Tabela-Guia. Atribua a cada cargo o nmero de pontos correspondente Classe em que ele for enquadrado. O nmero de pontos atribudo a cada classe na Tabela-Guia um padro. Voc pode fazer pequenas alteraes nesse padro. O nmero de pontos padro de cada classe da Tabela-Guia tem apenas dois objetivos: a) facilitar a determinao uma sintonia fina na distncia entre uma classe de cargos e outra; b) permitir a elaborao de uma curva salarial, isto , o desenho de uma linha que reflita a tendncia ou relao entre os salrios e a classificao do cargo. Lembre-se que seu objetivo estabelecer uma hierarquia da importncia relativa dos cargos na sua empresa, ou seja, definir: Que o cargo A maior que o cargo B; Quanto o cargo A maior que o cargo B.\nComeando pelos cargos mais altos voc ter uma melhor viso das relatividades, o que facilitar o processo. Entre os cargos de diferentes nveis hierrquicos, dentro uma mesma rea, geralmente h duas ou mais Classes de distncia. Por exemplo, entre o Diretor\ne o Gerente, entre o Gerente e o Supervisor, entre o Supervisor e o Encarregado e assim sucessivamente. A Tabela Guia oferece opes para classificar cargos em 20 classes, abrangendo desde cargos da base da estrutura organizacional at cargos de alta gerncia. Algumas empresas podero necessitar de classes acima da classe 20 mostrada na Tabela-Guia. Cargos acima desse nvel (Classe 20) so mais escassos (geralmente so cargos de diretoria de grandes empresas) e suas classificaes podem variar muito de uma empresa para outra, impossibilitando o estabelecimento de um padro bem definido que pudesse ser utilizado por todas as empresas. O padro de progresso dos pontos da Tabela-Guia facilita a elaborao de uma curva salarial composta por apenas um, dois ou trs segmentos de reta. Esse tipo de curva salarial facilita a anlise da curva da empresa ou a comparao da curva de uma empresa com a de outra. A viso grfica de como est a administrao salarial da empresa facilita a sua anlise e identificao de eventuais distores, tanto salariais quanto de desenho e posio de cargos no organograma.\nTABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 1/2)\nPontos de Ttulos tpicos, Avaliao Categorias de Cargo Superintendente, Gerente Geral, Gerente de Departamento (padro muito alto) Descrio sumria das caractersticas do cargo (requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)\nResponde por mais de um departamento ou por um departamento de peso diferenciado na estrutura da empresa. Cargos com poder de fazer significativas contribuies para os resultados ou funcionamento das operaes da empresa Responde por um departamento de primeira grandeza no contexto Gerente Geral, Gerente de organizacional. Tem razovel autonomia para definio de suas Departamento (padro alto) metas e objetivos e executa os planos de ao com alto grau de autonomia Reponde por um departamento, incluindo todas ou quase todas as suas sub-funes. um cargo tpico de gerente de departamento Gerente de Departamento encontrado na maioria das empresas mdias (receita entre 10/50 (padro) MM R$/ano de faturamento). Tem ampla autonomia na execuo dos planos de ao Responde por um departamento relativamente menor ou um setor Gerente de Departamento de grandes propores dentro de um departamento importante no (padro incio) contexto da organizao Cargos de mdia gerncia (topo), podendo incluir Gerentes de Departamento com menor autonomia, que se reportam com freqncia a seu superior, Analistas e Tcnicos de nvel superior com experincia destacada e altssima especializao em suas reas Cargos de mdia gerncia (alto padro), responsveis por setores relativamente complexos ou de grande dimenso no contexto organizacional, Analistas Seniores ou Tcnicos de nvel superior\nCoordenadores, Supervisores (topo)\nCoordenadores, Supervisores (padro alto), Analistas Seniores (topo)\nCoordenadores, Supervisores (padro mdio), Analistas Seniores (padro)\ncom alta especializao em suas reas. Cargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores importantes, Analistas Seniores com muita experincia no cargo, com amplo domnio de disciplinas especializadas, como informtica, economia, recursos humanos, direito, economia, engenharia etc.\nCargos de mdia gerncia (padro), responsveis por setores importantes, Analistas Plenos em disciplinas muito especializadas, com muita experincia no cargo. Tcnicos de nvel superior, como engenheiros, advogados, psiclogos, economistas etc., responsveis por seus setores dentro da empresa. Cargos de mdia gerncia (incio), responsveis por setores de Supervisores (padro mdio), mdia complexidade, Analistas Plenos em disciplinas muito Chefes de Seo, especializadas com mdia experincia no cargo. Tcnicos de nvel Analistas Plenos (padro) superior, como engenheiros, advogados, psiclogos, economistas etc., com razovel experincia prtica. Cargos responsveis por setores com mais de uma seo, porm de Supervisores (incio), mdia para baixa complexidade dentro da estrutura organizacional. Chefes de Seo, Analistas Juniores com razovel experincia no cargo. Por exemplo, Analistas Juniores (topo) engenheiros, advogados, psiclogos, economistas. Primeiro estgio de Analistas de nvel superior. Cargos de Chefias Encarregados de Seo, de menor complexidade dentro da estrutura organizacional. Analistas Juniores (padro), Analistas de nvel superior em incio de carreira. Tcnicos de nvel Tcnicos de nvel mdio mdio com conhecimentos enriquecidos por uma longa experincia muito especializados prtica, que os tornam uma referncia ou fonte para soluo de problemas na fbrica, oficina ou escritrio. Supervisores (padro mdio), Chefes de Seo, Analistas Plenos (topo)\nTABELA GUIA PARA CLASSIFICAO DE CARGOS (pgina 2/2)\nClasse Pontos de Ttulos tpicos Avaliao Categorias de Cargo Descrio sumria das caractersticas do cargo (requisitos e amplitude de ao e responsabilidades)\nEncarregados de pequenos setores nas reas administrativas ou Encarregados de Seo, operacionais, assistentes de nvel mdio experientes, cargos que Tcnicos experientes, exigem um nvel tcnico bsico com bom amadurecimento na Assistentes Administrativos prtica. Na fbrica, corresponde ao mecnico ou eletricista industrial (topo) lder de equipe. Os cargos desse nvel exigem um domnio de toda a rotina de uma seo administrativa ou operacional, podendo o ocupante inclusive Auxiliares Administrativos orientar outros auxiliares de menor experincia. Na fbrica ou (topo) oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com muita experincia e reconhecida habilidade. Tcnicos de nvel bsico experientes. Os cargos exigem um domnio de rotinas mais complexas da seo. Por exemplo, o nvel Auxiliares Administrativos (Sr) mais alto dos Auxiliares de Pessoal, Contabilidade, Financeiro etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com boa experincia. Tcnicos de nvel bsico com mdia experincia. Os cargos exigem Auxiliares Administrativos um domnio de parte das tarefas de uma seo. Por exemplo, um (padro), Auxiliar de Pessoal que conhea bem uma das tarefas do DP, um Operadores de Equipamentos Auxiliar de Contabilidade que conhea bem uma categoria de contas de Produo (seniores) etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial de mdia experincia. Auxiliares Administrativos Tcnicos de nvel bsico com pouca experincia. Os cargos exigem Universidade Estcio de S Apostila Bsica Plano de Cargos e Salrios\n(incio), um conhecimento de algumas rotinas de uma seo. Exemplos Operadores de Equipamentos tpicos so Auxiliar de Pessoal, Auxiliar de Contabilidade, Auxiliar de de produo (plenos) Compras etc. Na fbrica ou oficina, corresponde a um mecnico ou eletricista industrial com experincia bsica. Auxiliares no especializados com habilidades para aprender rapidamente tarefas de apoio dentro de uma seo administrativa ou Auxiliares de Escritrio, operacional, como operao de microcomputador, equipamento de Operadores de Equipamentos telefonia etc. Na fbrica, corresponde a um operador de de Produo (incio) equipamentos simples. Exige boa habilidade de leitura e domnio de clculos simples, envolvendo fraes, percentagens, leitura de indicadores em equipamentos. Auxiliares no especializados com habilidades para execuo de Auxiliares de Escritrio, tarefas simples de apoio dentro de uma seo administrativa ou Auxiliares de Produo operacional. (na linha de produo) Exige habilidade bsica de leitura e clculos aritmticos simples. Auxiliares no especializados que executam tarefas rotineiras com Auxiliares no especializados, pequenas variaes nas tarefas ou no ambiente de trabalho, Auxiliares de Produo exigindo algum discernimento com base na experincia no loca de (Geral) trabalho. Auxiliares no especializados responsveis por execuo de tarefas estritamente rotineiras, repetitivas, sob poucas e restritas instrues. Auxiliares no especializados A maior parte do trabalho mecnica, exigindo pouca habilidade mental.\nNotas sobre a Tabela-Guia: Na mudana de nvel hierrquico de chefes/supervisores para gerentes, s vezes uma ou mais Classes podem ficar vazias, isto , no existir cargos nessas classes. Cargos com ttulo de denotem status hierrquico semelhante (Gerente, por exemplo) podem ser classificados em Classes diferentes. Os pontos de avaliao de cada Classe podem ter pequenas oscilaes, para refletir melhor as diferenas ou distncias entre os cargos. No necessrio ter cargos em todas as Classes. No se prenda ao sentido literal dos termos utilizados na Tabela-Guia. Seu objetivo estabelecer relatividades entre os cargos, definir as distncias entre um cargo e outro.\n1.2.2 - Caractersticas dos mtodos de pontos, condies e requisitos para sua utilizao com sucesso.\nFatores de avaliao de cargos\nOs fatores utilizados nos mtodos de Pontos para avaliao de cargos variam muito. No entanto, eles podem ser classificados em trs categorias, como mostrado a seguir.\n1 - Conhecimentos Definio: Total dos conhecimentos necessrios para um desempenho plenamente satisfatrio no cargo. No importa a forma como foram adquiridos, se atravs da educao formal ou da experincia prtica. Os conhecimentos necessrios para um desempenho satisfatrio no cargo podem ser avaliados por fatores como: Conhecimentos prticos, tcnicos ou especializados: necessrios para o exerccio das atividades inerentes ao cargo. Habilidades gerenciais: necessrias para atividades de planejamento, organizao, anlise, avaliao, superviso e controle. Habilidades humanas: motivar pessoas. necessrias para influenciar, desenvolver e/ou\n2 Complexidades Definio: Raciocnio original necessrio para analisar, interpretar, criar, avaliar e/ou chegar a concluses. Esse raciocnio pode ser avaliado por meio de fatores como: Abstrao: em funo das polticas, normas, procedimentos, precedentes que constituem a orientao recebida pelo ocupante e delimita o campo ou a liberdade que o ocupante tem para raciocinar e solucionar problemas. Complexidade: tipo de raciocnio necessrio para resolver os problemas inerentes s atribuies do cargo. 3 - Responsabilidades Definio: Responsabilidade por decises e suas conseqncias. Mede o impacto dessas decises ou aes em termos de contribuio para a organizao. Essa responsabilidade pode ser medida por fatores como:\nAutonomia decisria: grau de autonomia delimitado por normas, procedimentos e polticas da empresa. Constitui a liberdade de ao de que o ocupante dispe. Responsabilidade por valores: dimenso monetria abrangente, que sirva para se avaliar o impacto das contribuies do cargo. Contribuio: avalia o tipo de contribuio, em termos de impacto em resultados finais, que o cargo pode dar organizao. Para cada conjunto de fatores acima, o cargo recebe uma avaliao expressa por um nmero de pontos. A soma total dos pontos resulta no nmero de Pontos de Avaliao do cargo.\nPeso de Cada Fator Nos sistemas de Pontos, cada fator recebe uma ponderao, relativamente sua importncia na avaliao final do cargo. Considerando que o conjunto de fatores corresponde a 100% dos requisitos do cargo, cada fator tem um peso proporcional sua influncia na determinao dos salrios pelo mercado. O cargo de Office-boy, por exemplo, em algumas empresas tem uma avaliao onde o peso relativo de cada fator mostrado a seguir:\nFator Conhecimentos Complexidades Responsabilidades Total\nPeso Relativo Aproximado 75% 10% 15% 100%\nUm cargo de Gerente poder ter uma avaliao com a seguinte configurao do peso relativo de cada fator: Fator Conhecimentos Complexidades Responsabilidades Total Peso Relativo Aproximado 50% 20% 30% 100%\nEmbora em termos absolutos, o nmero total de pontos da avaliao do cargo de Gerente seja maior, os fatores Complexidades e Responsabilidades adquirem um peso mais do que proporcionalmente maior na composio do total de pontos. Na prtica, nas avaliaes dos cargos de uma determinada empresa, o peso relativo de cada fator pode variar ligeiramente, sempre dentro de um padro previsvel.\nNota sobre sistemas de Pontos: Desenvolver um sistema de pontos a partir do zero tarefa extremamente complexa. Algumas empresas desenvolvem por conta prpria seu prprio sistema de pontos, sem observar as alteraes nos padres de ponderao explicados acima. O resultado um sistema que provoca distores e problemas para a administrao salarial da empresa. Em algumas situaes, a empresa tem mais de um sistema de Pontos, para tentar minimizar essa falha no desenvolvimento do sistema. Nossa recomendao no reinventar a roda. Se a empresa quiser adotar um sistema mais sofisticado de avaliao de cargos, deve escolher um sistema j testado e que possa ser utilizado por qualquer empresa.\n1.2.3 - Como organizar o processo de avaliao de cargos, treinamento dos avaliadores, conduo das reunies de avaliao e aprovao final das avaliaes.\nO processo de avaliao de cargos pode ser organizado de diversas formas, dependendo do tamanho da empresa, da cultura dos seus gerentes em relao administrao de cargos e salrios, do grau de transparncia desejado pela empresa ao lidar com esse assunto. sempre recomendvel ter um especialista, de preferncia algum de fora da empresa, para fazer o papel de mediador no processo de avaliao de cargos. Esse procedimento assegura a correta avaliao dos cargos, evitando que as preferncias pessoais possam distorcer os resultados do trabalho em favor dos gerentes mais poderosos. O equilbrio de poder dentro de uma empresa quase nunca perfeito. Sempre um gerente ou diretor impem suas opinies, mesmo quando essas so claramente imprprias para a ocasio. As formas mais comuns de conduo do processo de avaliao so descritas a seguir.\na) Especialista + Representante de RH\nEsses profissionais fazem a sugesto das avaliaes, que so depois criticadas e ajustadas em reunies com os demais gerentes e diretores. Essa uma forma de agilizar o processo de avaliao de cargos. recomendvel quando dentro da empresa o grau de respeito e confiana mtuos considerado bom.\nb) Especialista + Representante de RH + Gerente de cada rea. Tambm necessrio um bom grau de confiana mtua, para garantir credibilidade ao resultado final das avaliaes. Esse procedimento deixa os gerentes das diversas reas mais confortveis em relao ao processo de avaliao de cargos.\nc) Especialista + Representante de RH + Gerentes - comisso de avaliao um procedimento muito utilizado em grandes empresas, que geralmente tm um departamento de RH bem estruturado. Essa forma a que transmite, para os funcionrios de um modo geral, mais credibilidade ao resultado final das avaliaes. Todos os gerentes e diretores participam do processo, mesmo que na forma de rodzio (para viabilizar reunies eficazes).\nd) Um misto das formas acima mencionadas Conforme a necessidade da empresa ou os tipos de cargos sendo avaliados, a empresa poder utilizar um misto dos processos de avaliao acima mencionados. O importante que o procedimento seja sempre aceito pelos gerentes das diversas reas, que so os mais importantes formadores de opinio dentro da empresa.\nPerfil dos avaliadores Seria ideal que todos os avaliadores tivessem um perfil ou estilo com as seguintes caractersticas: Flexibilidade: para entender o ponto de vista de outras pessoas. Saber ouvir: para entender coisas novas e que no se enquadram em seu modelo mental. Saber ponderar: avaliar cargos exige decises importantes, os avaliadores precisam saber ponderar fatos concretos (valores, equipamentos, tecnologia) e\nrelacion-los com coisas que so abstratas em sua natureza (criatividade, capacidade de soluo de problemas). Habilidade para julgar de forma objetiva, quando necessrio. Julgamentos so essencialmente subjetivos, mas no caso da avaliao de cargos h sempre evidncias claras e objetivas para fundamentar o julgamento.\nConduo das reunies de avaliao: ensinar diversas vezes para pessoas diferentes O especialista ou o profissional de RH que estiver conduzindo o processo de avaliao de cargos precisa estar preparado para transmitir, com o mesmo grau de exatido, as informaes para diversas pessoas e manter as percepes dessas pessoas sempre dentro do contexto do trabalho. Extrapolaes indevidas podem produzir distores no resultado das avaliaes que no refletem a realidade organizacional, com impactos indesejados no clima organizacional. Um cargo mal avaliado pode trazer problemas de contratao, por exemplo. Uma pessoa contratada que no tenha a competncia exigida pelo cargo (porque o salrio est errado e no permita a contratao do profissional certo) pode levar a um desempenho medocre e ao inchamento do quadro de pessoal de uma rea ou departamento da empresa. O condutor da reunio para avaliao deve estar atento em cada avaliao, para assegurar que os critrios estejam sendo aplicados com justia e equilbrio. Nada de dois pesos e duas medidas, conforme o prestgio de um determinado avaliador.\nMostrar os padres de avaliao Depois de um certo nmero de avaliaes, comeam a surgir determinados padres. Esses padres ajudam a comparar cargos de diferentes reas de uma forma mais segura. Enquanto esses padres no so desenvolvidos pelo grupo de avaliadores, importante que o especialista ensine ao grupo o significado de cada avaliao, fazendo comparaes e dando exemplos concretos de experincias em outras empresas.\nAprovao final: diretoria responsvel pela aprovao final das avaliaes As avaliaes s tm valor quando todos os cargos estiverem avaliados e houver a aprovao das pessoas que esto nos cargos de comando da empresa.\n1.2.4 - Como verificar a consistncia, funcionalidade e qualidade do organograma com base nas avaliaes\nDistncia entre as avaliaes de cargos na mesma linha hierrquica Entre os cargos de uma mesma linha hierrquica que estejam em nveis diferentes do organograma (Gerentes/Supervisor, Coordenador/Analista, Supervisor/Encarregado), geralmente h pelo menos duas classes de distncia. Por exemplo, se um cargo est na classe 16, o cargo imediatamente abaixo na hierarquia deve estar na classe 14 ou 13. Isso dentro de uma mesma rea e linha natural de sucesso. Entre os diferentes departamentos pode haver casos em que haja apenas uma classe de diferena e, eventualmente, at nenhuma diferena na classificao dos dois cargos.\nQuando dois cargos podem bater cabea Quando a distncia entre dois cargos na vertical da hierarquia de uma determinada rea muito pequena, dizemos a possibilidade de ocorrer o fenmeno de bater cabea alta. Digamos que um Gerente foi classificado na Classe 18. Se seu auxiliar imediato for, digamos, um Coordenador e for classificado na Classe 17, podemos esperar ineficincia nessa rea, apesar de termos duas pessoas competentes. Os cargos esto muito prximos e as pessoas tentaro fazer as mesmas coisas, assumir as mesmas responsabilidades, a linha divisria da distribuio de responsabilidades fica muito obscura. Os profissionais no podem ser culpados, afinal eles entendem que a empresa definiu suas atribuies e expectativas sobre seu desempenho ao classificar seus cargos.\nOutras situaes que revelam inconsistncia do organograma Quando a distncia entre dois cargos indicar que os conhecimentos exigidos so muito diferentes -- por exemplo, quando um cargo de gerente exige curso superior e o seu imediato no nvel logo abaixo no organograma exige apenas o segundo grau--, pode haver uma comunicao ineficaz entre os dois. Quando o conhecimento exigido pelo cargo insuficiente para as tarefas a ele atribudas, pode ocorrer, ao longo do tempo, a estruturao das tarefas de forma pouco funcional e eficiente, para se ajustar ao nvel de conhecimentos e competncia da pessoa que est no cargo. Com processos organizados de forma pouco racional, o resultado a contratao de mais funcionrios para realizar a tarefa. Por mais bvio que possa parecer, na prtica isso ocorre com muita freqncia. Quando a pessoa tem competncia abaixo do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situao parecida com a descrita no pargrafo anterior. Neste caso, o superior imediato da pessoa que no tem a vontade poltica necessria para reconhecer o fato de que est com uma pessoa no qualificada no cargo.\nQuando a pessoa tem competncia acima do exigido pelo cargo pode ocorrer uma situao de desconforto que leva a pessoa a insistentemente tentar justificar sua posio no cargo, seu salrio, seu status perante seus superiores. uma situao bastante comum. Quando cargos do mesmo nvel hierrquico tm classificaes diferentes, isso no significa que as avaliaes estejam incorretas. Cargos do mesmo nvel hierrquico no precisam necessariamente ter a mesma classificao.\n2 - A estrutura salarial: como manter uma administrao salarial saudvel\n2.1 - Como preparar e realizar sua prpria pesquisa salarial\nIntroduo Todas as empresas precisam de uma referncia de mercado como base para sua poltica de remunerao. Mesmo que a empresa no tenha nenhuma inteno de alterar os salrios no curto prazo, ela precisa acompanhar a evoluo do mercado, para saber o momento exato em que alguma alterao ou ajuste interno necessrio. Empresas que tm prticas extremamente agressivas de remunerao, que pagam muito bem em relao ao mercado, tambm utilizam pesquisas. Elas querem saber quanto esto pagando a mais e manter essa posio. A explicao simples: se um funcionrio que ganha 30% acima da mdia do mercado, de repente percebe que seu salrio est apenas 20% acima do mercado, poder ficar preocupado. Preocupao leva a distrao e, em conseqncia, a menor produtividade. Empresas que pagam muito abaixo do mercado tambm precisam estar atentas em relao aos potenciais problemas que sua poltica pode causar, comprometendo a sade econmica e capacidade produtiva da empresa.\nTipos de Pesquisa H basicamente duas formas ou mtodos para realizao de uma pesquisa salarial: Pesquisa por ttulos de cargo Este o mtodo tradicional, com apresentao de tabulaes cargo a cargo. Pesquisa por avaliao ou classificao de cargos Este mtodo mais elaborado. Desenha-se uma curva salarial para cada empresa pesquisada, com base numa amostra representativa de cargos de toda sua estrutura. As posies estatsticas so calculadas com base nas curvas salariais das empresas e no cargo por cargo. O resultado da pesquisa apresentado num grfico, mostrando as curvas de mercado para as principais posies estatsticas. Sobrepondo a curva salarial da sua empresa ao grfico de mercado, voc pode ver instantaneamente sua posio no mercado.\nPesquisa Por Ttulos de Cargos So as seguintes as fases do processamento de uma pesquisa por ttulos de cargo: Definio dos cargos a serem pesquisados Definio das empresas a serem pesquisadas Preparao do material para coleta das informaes salariais Anlise da consistncia das informaes obtidas Entrada dos dados no computador Classificao dos dados Tabulao dos dados para anlise crtica Tabulao dos dados criticados Relatrio Final da pesquisa\nDefinio dos cargos a serem pesquisados Voc pode selecionar uma amostra de cargos representativa de toda a sua estrutura organizacional. Geralmente algo em torno de 30 cargos suficiente para uma pesquisa. Poucos cargos no conseguem captar com fidelidade as prticas das demais empresas participantes da pesquisa. A seleo de muitos cargos para sua pesquisa tornar difcil a adeso de outras empresas pesquisa, j que poucas empresas se disporiam a gastar muito tempo preenchendo formulrios ou fornecendo as informaes necessrias.\nDefinio das empresas a serem pesquisadas Devem ser selecionadas empresas que tenham caractersticas semelhantes s da empresa patrocinadora da pesquisa. Por exemplo: Tipo, produto ou ramo de atividade (no necessariamente concorrentes). Tamanho, medido em faturamento ou nmero de funcionrios. Regio geogrfica. Qualquer empresa que possa competir por profissionais (desde que no seja uma empresa que sabidamente tem poltica de remunerao muito mais agressiva ou radicalmente diferente da empresa patrocinadora, nem concorrentes, que dificilmente daro informaes). Outras caractersticas patrocinadora. consideradas importantes pela empresa\nPreparao do material para coleta das informaes Ter um questionrio ou formulrios para preenchimento dos dados facilita o fornecimento de informaes pelas empresas participantes. O conjunto utilizado para coletar as informaes das empresas deveria conter: 1 - Identificao Um quadro ou espao para identificao da empresa participante, com nome e telefone da pessoa responsvel pelo fornecimento das informaes, para eventuais contatos e esclarecimento de dvidas. Algumas informaes que dem uma idia geral da empresa participante: Nmero de funcionrios Ramo de atividade Faturamento (se possvel) Ms do dissdio Quantos salrios a empresa paga por ano (13 a norma) 2 - Organograma Organograma tpico, com as titulaes dos cargos de cada nvel hierrquico, para facilitar a comparao dos cargos. Por exemplo: Presidente Diretor Gerente Coordenador / Analistas de nvel superior Supervisor / analistas de nvel mdio Assistentes Auxiliares / Operacionais / Executantes 3 - Descries sumrias Descries sumrias dos cargos pesquisados visam a facilitar a identificao pelo participante de quais cargos se comparam aos seus e fornecer as informaes correspondentes. A descrio sumria poderia conter a funo bsica, complementada por informaes que dessem, para a empresa participante, uma idia mais clara do nvel de responsabilidade do cargo. 4 - Formulrios para as informaes salariais\nSo as folhas a serem preenchidas pelo participante com os dados salariais. Os dados salariais devem ser solicitados como valores em dinheiro. Os principais campos de informaes so: Cargo Salrio mensal Prmios ou outras variveis mensais (exceto horas extras) Bnus, gratificaes Participao nos lucros 5 - Formulrio para as informaes de benefcios Voc pode incluir os nomes dos benefcios mais comuns e deixar espao para que o participante informe outros benefcios concedidos. Os benefcios mais comuns so: Assistncia mdica Alimentao Transporte Seguro de vida\nAnlise da consistncia das informaes Quando receber os dados dos participantes, voc precisar fazer uma anlise para verificar a consistncia dos dados antes de process-los. A anlise da consistncia dos dados inclui: Verificar se os cargos informados realmente se comparam aos seus. Isso pode ser feito verificando-se o organograma informado pela empresa e como o salrio informado se compara com os salrios de outros cargos da mesma empresa. Verificar se os salrios informados esto coerentes, numa rpida anlise, mesmo a olho nu, das relatividades internas da empresa participante. Por exemplo, se num departamento o Gerente ganha 50% acima do Supervisor e num outro departamento da mesma empresa essa distncia de 80%, sinal de que h alguma coisa fora de padro aqui. Nesse caso, interessante identificar qual salrio est fora do padro e tomar uma das seguintes medidas: Excluir os dados inconsistentes da tabulao. Utilizar a informao, mas como um outro cargo da pesquisa, que seja hierarquicamente compatvel. Por exemplo, se o cargo foi informado como Supervisor, mas, pelos padres salariais da empresa pesquisada, esse\ncargo tem salrio de assistente, ento voc poderia inclu-lo na tabulao de um dos cargos de assistente da sua pesquisa.\nEntrada de dados no computador (exemplo de processamento utilizando o Excel) Para iniciar o processamento da pesquisa, precisamos dar entrada dos dados coletados numa planilha do Excel. Podemos chamar essa planilha de Entrada de Dados, que deve ter pelo menos as seguintes informaes, dispostas em colunas. Nome da empresa: ser til para identificar nas tabulaes de qual empresa determinado salrio Cdigo do cargo: para classificao e tabulao dos resultados. Ttulo do cargo: para classificao e tabulao e eventuais verificaes. Freqncia: til para anlise dos dados de cada empresa. Salrio: base para as tabulaes e clculos estatsticos. Esses dados sero classificados e movimentados entre as planilhas, conforme nossa necessidade de anlise e formato do relatrio final desejado.\nClassificao dos dados Para classificar os dados, copiamos a planilha Entrada de Dados atravs do comando Editar/Mover ou copiar planilha, e damos o nome de Dados Classificados para a nova planilha. Com os dados de todas as empresas dispostos numa mesma planilha, podemos classific-los para a tabulao cargo por cargo. A classificao dos dados feita da seguinte forma: 1) em ordem crescente de cdigo do cargo. 2) em ordem decrescente de salrios. Dessa forma, as informaes sero agrupadas por cargo, para que possamos fazer as tabulaes e seus respectivos clculos estatsticos. Como preparativo para as tabulaes finais, aproveitamos para ocultar a coluna com os ttulos dos cargos, j que estes sero mostrados no topo da tabulao de cada cargo. recomendvel manter a coluna com o cdigo do cargo, pois ela servir como garantia de que todos os dados sero copiados e colados nas respectivas planilhas de tabulao.\nPreparao para a anlise, crtica e tabulao dos dados Antes de calcular as posies estatsticas, montamos antecipadamente as planilhas onde sero feitos os clculos estatsticos. Chamemos essas planilhas de COD1, COD2 etc., conforme o cdigo de cada cargo. Nessas planilhas (COD1, COD2 etc.) inserimos, nas clulas apropriadas, as frmulas contendo os indicadores para anlise crtica dos dados e as frmulas estatsticas de Desvio Padro, Alta, 3 Quartil, Mediana, Mdia, 1 Quartil e Baixa. Transferimos ento os dados de cada cargo contidos na planilha Dados Classificados para as planilhas COD1, COD2 etc., atravs das funes copiar e colar. Como resultado da colagem dos dados de cada cargo nas planilhas COD1, COD2, os clculos estatsticos e os demais indicadores para anlise aparecero automaticamente, em funo das frmulas estatsticas j inseridas nessas planilhas. Veja a seguir a definio das posies estatsticas e dos indicadores utilizados para anlise e crtica dos resultados da tabulao.\nPosies Estatsticas Mximo ou Alta: corresponde ao valor mais alto que aparece na pesquisa. Terceiro Quartil: corresponde ao valor que serve como um separador, de modo que 25% dos salrios pesquisados estejam acima e 75% estejam abaixo desse valor. Se voc tivesse que fazer manualmente, o clculo do terceiro quartil seria feito da seguinte maneira. Se o nmero de informaes for par, divide-se este nmero por 2. A seguir, considere as informaes que esto na metade superior da amostra como uma amostra parte e calcule uma mediana (veja abaixo como calcular a mediana). Essa mediana da metade superior da amostra corresponde ao 3 Quartil. Por exemplo, para uma amostra de 6 informaes salariais, tomamos a sua metade superior (3 informaes) e, seguindo as instrues para o clculo da mediana para uma amostra impar, temos: (3+1)/2 = 2. Portanto, o Terceiro Quartil corresponde segunda informao da metade superior da amostra, contando-se do valor menor para o maior. Portanto, no total das 6 informaes da amostra o 3 Quartil o quinto salrio na relao ordenada do menor para o maior. Se o nmero de empresas for impar, acrescente 1 e a seguir divida por 2. Agora proceda ao clculo de uma mediana para a metade superior da amostra conforme explicado acima. Para definir a metade superior e inferior, em amostras mpares, inclua sempre a informao que corresponde mediana da\namostra total em ambas as metades, inferior e superior, clculo dos Quartis.\nMediana: o valor que serve como um separador, tal que 50% dos valores da amostra estejam acima e 50% estejam abaixo deste valor. O clculo feito da seguinte forma: Se o nmero de informaes for par, a mediana ser a mdia dos dois valores que esto exatamente no meio da amostra. Por exemplo, para uma amostra de dez salrios, a mediana ser a mdia dos valores do quinto e do sexto salrios. Se o nmero de informaes for impar, acrescente 1 e divida por 2. O nmero resultante corresponde posio do salrio que representa a mediana. Por exemplo, para uma amostra de 5 salrios, a mediana : (5+1) / 2 = 3. A mediana o terceiro salrio numa relao ordenada do menor para o maior (ou vice-versa, nesse caso). Mdia: o valor da mdia aritmtica simples dos valores da amostra. Primeiro Quartil: o valor que serve como um separador, tal que 75% dos valores da amostra estejam acima e 25% estejam abaixo deste valor. Os procedimentos para o clculo do 1 Quartil so os mesmos utilizados para o 3. Quartil, s que aplicados metade inferior da amostra. Mnimo ou Baixa: o valor mais baixo da amostra. Nota. Com um nmero maior de cargos, os valores do 1 e 3 Quartis calculados pelo Excel podem ser ligeiramente diferentes dos calculados pelos procedimentos acima. Essa pequena diferena em funo de as frmulas estatsticas utilizadas pelo Excel serem mais refinadas tecnicamente.\nIndicadores Para Anlise e Crtica dos Dados Tabulados Freqncia: a funo colocada aqui a de soma dos nmeros da coluna freqncia. A freqncia considerada na estatstica ser sempre 1 para cada informao salarial. Este procedimento visa a evitar distores nos resultados. Quando uma mesma empresa informa muitos salrios diferentes para um mesmo cargo, essa empresa passa a ter uma influncia desproporcional nos resultados finais da pesquisa. Comente sobre este procedimento na seo Metodologia do relatrio final da sua pesquisa. Desvio padro: uma medida da disperso dos dados em relao mdia; utilizado como referncia para o expurgo de informaes fora do padro da amostra pesquisada.\nMdia mais duas vezes o valor do desvio padro: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurana na tabulao. Salrios mais altos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao Mdia menos duas vezes o valor do desvio padro: esta medida indica a faixa de valores que podemos manter com segurana na tabulao. Salrios mais baixos do que esse valor devem ser expurgados da tabulao Mximo sobre mdia e mdia sobre mnimo: servem para verificarmos a diferena, medida percentualmente, entre os extremos em relao mdia. Quando estes percentuais forem muito discrepantes, seria interessante expurgar os valores muito altos ou muito baixos que esto provocando essa distoro. Uma distoro pode ser reconhecida quando a diferena entre esses dois percentuais for de mais de 20 pontos percentuais.\nAnlise crtica dos dados pesquisados A anlise crtica visa a eliminar os dados que estejam inconsistentes em relao amostra de cargos pesquisada. Os principais motivos para se expurgar um valor da pesquisa so: Valores acima do valor da mdia mais duas vezes o desvio padro Valores abaixo do valor da mdia menos duas vezes o desvio padro Valores mais altos ou mais baixos, quando visualmente notarmos que esto fora do padro pesquisado, mesmo atendendo aos critrios acima. Geralmente, quando a coleta de dados bem criteriosa, raramente os valores pesquisados estaro fora dos limites acima definidos. A crtica visual muito importante para garantir a qualidade da pesquisa.\nTabulao - Final Aps a anlise crtica, se necessrio, fazemos o expurgo das informaes que estejam fora do padro. Se voc quiser manter esses dados na tabulao, porm sem que eles sejam considerados nos clculos estatsticos, basta colocar um asterisco (*) ao lado do salrio. Dessa forma o valor do salrio constante da clula ser considerado como texto, e no como nmero, no sendo, portanto, computado nos clculos estatsticos.\nRelatrio da Pesquisa Como resultado final de uma pesquisa salarial, geralmente so produzidos dois relatrios: um para a empresa patrocinadora da pesquisa e outro para os\nparticipantes da pesquisa. Cada empresa participante da pesquisa recebe um relatrio. No relatrio que enviado s empresas participantes, na coluna empresa, nas tabulaes, os nomes das empresas participantes devem ser substitudos por cdigos, para manter a confidencialidade das informaes fornecidas por essas empresas. Cada um desses relatrios deve conter pelo menos os seguintes itens.\nndice Introduo: dando explicaes gerais sobre a pesquisa, conforme necessrio. Relao dos Participantes Relao dos Cargos Pesquisados Metodologia: informaes sobre o que considerado Salrio (s salrio base, salrio base mais variveis, nmero de salrios por ano etc.), sobre o tratamento dos dados, eventuais ajustes nos salrios, etc. Comentrios e Anlises Tabulaes salariais Grficos com as curvas salariais da empresa e do mercado Tabulaes dos planos de benefcios (se pesquisados)\nPlanilhas para processamento da pesquisa\nAs planilhas mencionadas a seguir, mostram todos os passos para o processamento de uma pesquisa, desde a entrada de dados no computador at a produo das tabulaes finais que integraro o relatrio da pesquisa. Para facilitar a localizao e navegao entre as planilhas utilizadas, as planilhas tero um nmero e um nome. O nmero serve como referncia rpida para localizao da planilha e o nome serve para dizer o que a planilha contm.\nPlanilha 1A Cargos e Participantes\nMostra a relao de empresas participantes da pesquisa (nomes fictcios, neste exemplo) e relao dos cargos pesquisados.\nPlanilha 1B Entrada de dados Nesta planilha so introduzidos os dados coletados juntos s empresas participantes da pesquisa.\nPlanilha 1C Dados Classificados O primeiro passo para o processamento da pesquisa dado nesta planilha. Nas instrues para clicar nos menus do Excel ser sempre utilizado, em todo este manual, uma / (barra normal) para separar a seqncia de cliques do mouse para realizar cada operao. Aps cada / aparece a opo que deve ser clicada. A classificao feita atravs da funo Dados da barra de menus do Excel. Clique em Dados / Classificar / Classificar por: / Cdigo / em ordem crescente / em seguida por: / Salrio / em ordem decrescente. Clique OK e os dados estaro classificados.\nPlanilha Parmetros Esta uma planilha vinculada s planilhas de tabulaes e contm textos, parmetros e indicadores que sero utilizados em todas as planilhas contendo tabulaes. Mudando-se os dados da planilha Parmetros, todas os clculos das planilhas de tabulaes sero tambm alterados. Um desses parmetros o desvio-padro. O default aqui 2 desvios-padro, mas voc poder, em alguns casos, alterar para 1,5 desvios-padro, por exemplo, sem necessidade de fazer a alterao em todas as planilhas. Nesta planilha Parmetros, quando voc alterar o nmero de desvios padro, altere tambm o texto correspondente.\nPlanilha 1D Cod1 Crtica Esta planilha serve para a crtica preliminar dos dados pesquisados. As frmulas inseridas so as seguintes: Frmula para somar os nmeros da coluna freqncia, (coluna C, linhas 4 a 18)\nEndereo da frmula (clula em que foi inserida a frmula): clula D19, onde aparecer o nmero da freqncia A frmula : =SOMA(C4:C18) Onde (C4:C18) o intervalo de clulas onde esto os dados de freqncia. Frmula do Desvio Padro Endereo da frmula: clula D20, onde aparecer o valor do desvio-padro A frmula : =DESVPAD(D4:D18) Onde (D4:D18) o intervalo de clulas onde esto os dados de salrios. Frmula da Mdia mais dois desvios-padro Endereo da frmula: clula D21, onde aparecer o valor da mdia somado a dois desvios-padro A frmula : =D28+Parmetros!D4*D20 onde: D28 a clula onde est a mdia; Parmetros uma planilha na mesma pasta que contm os indicadores que definimos para anlise dos dados tabulados; D4 uma clula na planilha Parmetros que contm o nmero 2, que indica quantos desvios-padro queremos somar mdia; D20 a clula que contm o valor do Desvio-Padro. Frmula da Mdia menos dois desvios-padro Endereo da frmula: clula D22, onde aparecer o valor da mdia menos dois desvios-padro A frmula : =D28-Parmetros!D4*D20. Veja explicao na frmula anterior Frmula do Mximo sem a Mdia Endereo da frmula: clula D23 A frmula : =(D25/D28)-1. Depois de inserida a frmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operao aparea no formato de percentual Frmula da Mdia sem o Mnimo Endereo da frmula: clula D24 A frmula : =(D28/D30)-1. Depois de inserida a frmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operao aparea no formato de percentual\nFrmula do Mximo Endereo da frmula: clula D25 A frmula : =MXIMO(D4:D18) Frmula do Terceiro Quartil Endereo da frmula: clula D26 A frmula : =QUARTIL(D4:D18;3), onde o nmero 3 diz que o quartil o Terceiro. Frmula da Mediana Endereo da frmula: clula D27 A frmula : =MED(D4:D18) Frmula da Mdia A frmula : =MDIA(D4:D18) Endereo da frmula: clula D28 Frmula do Primeiro Quartil Endereo da frmula: clula D29 A frmula : =QUARTIL(D4:D18;1), onde o nmero 1 diz que o quartil o Primeiro. Frmula do Mnimo Endereo da frmula: clula D30 A frmula : =MNIMO(D4:D18) Frmula para Salrio da Minha Empresa Endereo da frmula: clula D32 A frmula : =1B Entrada de Dados!E107, onde 1B Entrada de Dados! uma planilha na mesma pasta, que contm na clula E107 o salrio do cargo Cdigo 1. Esta frmula precisa ser inserida em todas as planilhas com as tabulaes, indicando o endereo da clula da planilha 1B Entrada de Dados na qual est o salrio do cargo correspondente. Frmula para Minha Empresa em relao mdia Endereo da frmula: clula D33\nA frmula : =(D32/D28)-1. Depois de inserida a frmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operao aparea no formato de percentual. Frmula para Minha Empresa em relao mediana Endereo da frmula: clula D34 A frmula : =(D32/D27)-1. Depois de inserida a frmula, clique no sinal de percentagem (%) na barra de tarefas do Excel para que o resultado dessa operao aparea no formato de percentual. Planilha 1E Cod1- Final Esta planilha com a tabulao final do cargo Cdigo 1. Quando for necessrio excluir um salrio da pesquisa, basta inserir um asterisco (*) ao lado do nmero correspondente ao salrio que voc quer excluir. O nmero do valor do salrio passar a ser considerado como texto e no ser computado nos clculos estatsticos. Planilhas 1F a 1K Estas planilhas contm as tabulaes para os cargos Cdigo 2 a Cdigo 15. A estrutura das planilhas a mesma da planilha Cod 1 - Final. Para reduo do volume do Relatrio Final da pesquisa, foram includas as tabulaes de dois cargos em cada pgina. Planilha 1A - Cargos e Participantes\nCargos Pesquisados Gerente Financeiro Assessor Jurdico Gerente de Manuteno Coordenador de Recursos Humanos Analista Econmico Sr. Supervisor de Contabilidade Chefe de Depto. Pessoal Analista de Sistemas Pleno Analista Contbil Enc. de Contas a Pagar Secretria de Gerncia Auxiliar de Compras Telefonista\nCdigo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13\nOffice-boy Auxiliar de Servios Gerais\nLista de Participantes (nomes fictcios) Cdigo Alimentos & Bebidas S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Eletroeletrnica Ltda. Empresa Industrial S.A. Industria de Equipamentos S.A. Informaes e Servios Ltda. Qumicos e Derivados Ltda. F D C A E G B\nPlanilha 1B - Entrada de Dados\nCdigo do Freq. Cargo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 1 1 1 1 2 1 1 2 2 1 3 3 2 4 25 1 1 1 1 1 1 1 3 3 1 2 4 3 3 15\nEmpresa Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda. Com. Imp. Exportao Ltda.\nCargo Gerente Financeiro Assessor Jurdico Gerente de Manuteno Coordenador de Recursos Humanos Analista Econmico Sr. Supervisor de Contabilidade Chefe de Depto. Pessoal Analista de Sistemas Pleno Analista Contbil Enc. de Contas a Pagar Secretria de Gerncia Auxiliar de Compras Telefonista Office-boy Auxiliar de Servios Gerais Gerente Financeiro Assessor Jurdico Gerente de Manuteno Coordenador de Recursos Humanos Analista Econmico Sr. Supervisor de Contabilidade Chefe de Depto. Pessoal Analista de Sistemas Pleno Analista Contbil Enc. de Contas a Pagar Secretria de Gerncia Auxiliar de Compras Telefonista Office-boy Auxiliar de Servios Gerais\nSalrio 4.710,00 2.850,00 2.730,00 2.150,00 2.300,00 1.640,00 1.550,00 1.350,00 915,00 965,00 874,00 547,00 420,00 285,00 251,00 4.230,00 2.600,00 2.350,00 2.200,00 1.850,00 1.585,00 1.385,00 1.305,00 870,00 912,00 816,00 512,00 414,00 265,00 264,00\nPlanilha 1C - Dados Classificados\nEmpresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Qumicos e Derivados Ltda. Eletroeletrnica Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Qumicos e Derivados Ltda. Eletroeletrnica Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Industria de Equipamentos S.A. Cdigo do Cargo Freq. 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 Salrio 9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.230,00 3.950,00 4.150,00 3.950,00 3.450,00 3.300,00 2.850,00 2.600,00 2.450,00 5.200,00 4.280,00 4.100,00 3.200,00 2.730,00 2.350,00 2.140,00 3.750,00 3.540,00 2.800,00 2.530,00\nNota sobre a planilha 1C: A planilha 1C - Dados Classificados criada simplesmente copiando-se a planilha 1B - Entrada de Dados, atravs da funo Editar/Mover ou copiar planilha. No esquea de clicar a opo "Criar Cpia" antes de dar o OK . Em seguida, exclua a coluna "Cargo" , atravs da funo Editar/Excluir/Coluna inteira. Exclua tambm as linhas com os dados da "Minha Empresa". Renomeie a planilha para 1C - Dados Classificados, atravs da funo Formatar/Planilha/Renomear. Para Classificar os dados, selecione as quatro colunas at a ltima linha, clique no menu Dados/ escolha Classificar/ escolha Classificar por/ Cdigo/ crescente/ escolha Em seguida por/ Salrio/ decrescente. Clique OK.\nPlanilha 1C2 - Dados Classificados Incluindo Minha Empresa Empresa Empresa B Empresa F Empresa C Empresa E Empresa A Minha empresa Empresa D Empresa G Empresa B Empresa F Empresa C Empresa E Empresa A Minha empresa Empresa D Empresa G Empresa B Empresa C Empresa F Minha empresa Empresa E Empresa A Empresa D Empresa G Empresa B Empresa C Empresa F Minha empresa\nCdigo do Freq. Cargo 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1\nSalrio 9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.462,00 4.230,00 3.950,00 4.150,00 3.950,00 3.450,00 3.300,00 2.850,00 2.764,00 2.600,00 2.450,00 5.200,00 4.280,00 4.100,00 3.986,00 3.200,00 2.730,00 2.350,00 2.140,00 3.750,00 3.540,00 2.800,00 2.651,00\nNota sobre a planilha 1C2: Os dados contidos na planilha 1C2 - so os mesmos da planilha 1C - Dados Classificados, com a incluso da "Minha Empresa", que seria a empresa patrocinadora da pesquisa. Note que o nome da empresa que realiza a pesquisa deve aparecer nas tabulaes. Os nomes das demais empresas pesquisadas aparecem em cdigo, para manter a confidencialidade dos dados.\nLinhas (1,2,3...) INDICADORES PARA ANLISE DA PESQUISA Parmetro para corte (superior) Parmetro para corte (inferior) Nmero de Desvios-Padro: A B C Colunas (A, B, C...) Mdia + 2 Desvios-Padro Mdia - 2 Desvios-Padro 2 D E F 1 2 3 4\nEstes indicadores ajudam a avaliar os dados pesquisados, para efeitos de excluso de informaes destoantes da amostra. Depois de concludas todas as tabulaes, voc pode alterar estes parmetros para excluso das informaes extremas (salrios muito altos ou muito baixos), conforme suas preferncias. Voc pode, por exemplo, reduzir o nmero de desvios-padro que voc quer utilizar para decidir o que deve ser excludo da base de dados que ser utilizada para a tabulao final. As clulas D2 acima ("Mdia + 2 Desvios-Padro") e D3 ("Mdia - 2 DesviosPadro") so utilizadas nas planilhas de tabulao, da mesma forma que a clula D4 ("2"). Para alterar as planilhas de tabulao que fazem uso destas referncias, basta alterar as clulas acima desta planilha e as alteraes correspondentes em todas as planilhas de tabulao sero feitas automaticamente. Planilha Parmetros (continuao)\nDados para relatrios personalizados dos participantes Empresa Empresa C A B C D E F 24 25\nDigitando o cdigo da empresa participante na clula A25 desta planilha, todas as planilhas de tabulao faro as comparaes da mdia dos salrios informados pela empresa com a mdia e mediana do mercado. A informao que estiver nesta clula ser utilizada pela funo Banco de Dados do Excel como um "critrio" para seleo das informaes da coluna Salrio ("Campo") do "Banco de Dados" definido, na execuo do clculo solicitado (mdia, neste exemplo).\nSalrio da Empresa C Empresa C em relao mdia Empresa C em relao mediana A B C\nVoc pode usar as clulas A36, A37 e A38 desta planilha, como contedo das clulas A32, A33, A34 e F32, F33, F34 das planilhas de tabulaes, para facilitar a elaborao dos relatrios personalizados dos participantes.\nPlanilha 1D COD 1 Crtica (cargo cdigo 1):\nPesquisa Salarial Cargo: 01 - Gerente Financeiro Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Cdigo 1 1 1 1 1 1 1 Freq. 1 1 1 1 1 1 1 Salrio 9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.230,00 3.950,00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 =SOMA(C4:C18) 1.766,16 9.135,18 2.070,54 64,20% 41,84% 9.200,00 5.910,00 5.310,00 5.602,86 4.470,00 3.950,00 4.462,00 -20,36% B C -15,97% D =DESVPAD(D4:D18) =D28+Parmetros!D4*D20 =D28-Parmetros!D4*D20 =(D25/D28)-1 =(D28/D30)-1 =MXIMO(D4:D18) =QUARTIL(D4:D18;3) =MED(D4:D18) =MDIA(D4:D18) =QUARTIL(D4:D18;1) =MNIMO(D4:D18) 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana A ='1B Entrada de Dados'!E107 32 =(D32/D28)-1 =(D32/D27)-1 E 33 34 F35\nFreqncia Desvio Padro Mdia + 2 Desvios-Padro Mdia - 2 Desvios-Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo\nNotas sobre a Planilha 1D COD 1 Crtica (cargo cdigo 1):\nOs dados das linhas 4 a 10 foram copiados da planilha 1C - Dados Classificados, atravs das funes Editar/Copiar e Editar/Colar. As frmulas podem ser inseridas manualmente ou atravs da funo Assistente de Funo, boto Fx na Barra de Ferramentas do Excel. "Parametros!D3" o endereo da clula D3 na planilha "Parmetros", que contm o valor "2", definido como o nmero de Desvios-Padro a serem considerados para excluso dos valores extremos da pesquisa. "1C - Entrada de Dados! E107" o endereo da clula E107 na planilha "1C Entrada de Dados", que contm o valor 4.462,00. Alterando-se qualquer dado nas planilhas de origem "Parmetros" ou "1C Entrada de Dados", os valores correspondentes nas planilhas "COD x" (onde x o cdigo do cargo) sero automaticamente atualizadas Numa frmula, quando voc faz referncia a uma planilha que tenha um nome com mais de uma palavra, por exemplo, 1C - Entrada de Dados, digite o nome da planilha entre aspas simples: '1C - Entrada de Dados', para que o Excel a localize corretamente.\nPlanilha 1E COD 1 Final (cargo cdigo 1)\nPesquisa Salarial Cargo: 01 - Gerente Financeiro Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Cdigo 1 1 1 1 1 1 1 Freq. *1 1 1 1 1 1 1 Salrio *9.200,00 6.120,00 5.700,00 5.310,00 4.710,00 4.230,00 3.950,00\nFreqncia Desvio Padro Mdia + 2 Desvios-Padro Mdia - 2 Desvios-Padro Mximo S/ mdia Mdia S/ mnimo Mximo Terceiro Quartil Mediana Mdia Primeiro Quartil Mnimo Salrio Minha Empresa Minha Empresa em relao mdia Minha Empresa em relao mediana\n6 850,87 6.705,08 3.301,59 22,32% 26,67% 6.120,00 5.602,50 5.010,00 5.003,33 4.350,00 3.950,00 4.462,00 -10,82% -10,94%\nPlanilha 1F COD 2 - 3\nPesquisa Salarial Cargo: 02 - Assessor Jurdico Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Eletroeletrnica Ltda. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Cdigo 2 2 2 2 2 2 2 Freq. Salrio 1 1 1 1 1 1 1 4.150,00 3.950,00 3.450,00 3.300,00 2.850,00 2.600,00 2.450,00 Pesquisa Salarial Cargo: 03 - Gerente de Manuteno Empresa Qumicos e Derivados Ltda. Eletroeletrnica Ltda. Alimentos & Bebidas S.A. Industria de Equipamentos S.A. Empresa Industrial S.A. Com. Imp. Exportao Ltda. Informaes e Servios Ltda. Cdigo 3 3 3 3 3 3 3 Freq. Salrio 1 1 1 1 1 1 1 5.200,00 4.280,00 4.100,00 3.200,00 2.730,00 2.350,00 2.140,00\n7 653,83 4.557,67 1.942,33 27,69% 32,65% 4.150,00 3.700,00 3.300,00 3.250,00 2.725,00 2.450,00 2.764,00 -14,95% -16,24%\n7 1.131,20 3.428,57 3.428,57 51,67% 60,21% 5.200,00 4.190,00 3.200,00 3.428,57 2.540,00 2.140,00 3.986,00 16,26% 24,56%\n2.2 - Como comparar os salrios com o mercado e analisar o grau de competitividade da poltica de remunerao da empresa.\nUma poltica salarial significa a definio por parte da empresa de um grau de competitividade desejado em relao ao mercado pesquisado. Cada empresa dever levar em considerao seu mercado especfico de atuao, tipo de profissionais empregados e outros fatores que possam ser importantes para os objetivos da organizao. A poltica salarial expressa como uma posio em relao ao mercado. Por exemplo, uma empresa pode definir como poltica a Mediana do mercado. Outra poder definir o Terceiro Quartil e outra ainda 5% acima da Mediana. Dependendo do mercado pesquisado, para algumas empresas o Primeiro Quartil poder servir como referncia adequada para sua administrao salarial.\nComparao inicial: mediana ou mdia Voc pode fazer uma anlise dos desvios dos salrios de cada funcionrio em relao mediana ou mdio do mercado. A seguir faa uma anlise da mdia dos desvios. Os desvios individuais discrepantes necessitam de uma anlise para identificar suas causas. Desvios individuais excepcionais requerem uma deciso de ajuste do salrio ou outra ao relacionada com a pessoa que est no cargo. Essa ao em relao pessoa pode envolver uma srie de opes sobre o que fazer: treinar, transferir etc. Os desvios mdios indicam o grau de competitividade da remunerao da empresa. Essa anlise fornecer as bases para a definio da poltica salarial da empresa e elaborao das tabelas salariais.\nOutras anlises que influiro nas decises de poltica salarial Anlise do clima interno: quando h muita insatisfao, necessria uma deciso rpida de poltica salarial que mostre claramente a todos os funcionrios suas possibilidades de futuro na empresa. Anlise de outras variveis que no se alteraro no curto prazo: se a empresa est em dificuldades financeiras, por exemplo, ela no poder fazer ajustes imediatos em muitas situaes. Anlise da atratividade da remunerao oferecida para recrutamento e contratao: se a empresa est em dificuldades para contratar os profissionais do gabarito desejado, necessrio rever as atuais polticas e nveis de remunerao oferecidos.\n2.3 - Como construir tabelas e definir faixas salariais baseadas na pesquisa e na poltica salarial definida\n2.3.1 - Curva Salarial da Empresa Para elaborar a curva salarial da sua empresa voc precisa de duas variveis: Salrios dos cargos (eixo dos y) Avaliao dos cargos, em Pontos de Avaliao (eixo dos x)\nEstabelecido o valor do nvel D, os valores dos demais nveis so estabelecidos conforme a amplitude total desejada para a faixa salarial. Para uma amplitude de 50% entre o incio e o fim da faixa, a distncia entre um nvel e outro ser de 6,99%%, percentual encontrado extraindo-se a raiz sexta de 1,50. A raiz sexta corresponde ao nmero de nveis da faixa menos 1 (no caso, 7-1=6). Digamos que queremos construir uma tabela com base na Mediana de um determinado mercado, que tivesse as seguintes equaes: para cargos abaixo de 300 pontos: para cargos acima de 300 pontos: Y = 4,8807 - 116.10 Y = 7,037 - 763,00\nPara encontrar o valor do nvel D (centro da faixa), procede-se da seguinte maneira. Substitui-se o X da equao da Mediana pelo ponto mdio da avaliao de cada Classe salarial. Por exemplo, se a Classe 10 tem como ponto mdio 286 pontos, substituindo o X da equao para cargos abaixo de 300 pontos: Y = (4,8807x286) - 116.10 = 1.279,78 Se a Classe 15 tem como ponto mdio 551 pontos, substituindo o X da equao para cargos acima de 300 pontos, temos: Y = (7,037x551) - 763,00 = 3.114,39\nPara construir a tabela salarial contida no arquivo 3-Tabela.xls, proceda da seguinte forma.\nClculo das faixas salariais para os cargos das Classes 1 at 10 (cargos avaliados em menos de 300 pontos) 1. Na clula F13, que corresponde ao nvel D, o ponto central da faixa salarial da Classe 10, insira a equao da mediana, no seguinte formato: =B13*4,8807-116,1 onde B13 substitui o X da equao. B13 a clula com o nmero de Pontos de Avaliao dos cargos da Classe 10. O valor que aparece na clula F13 o ponto mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 10.\n2. Depois de inserida a equao, volte para a clula F13, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer um sinal em cruz +, arraste o mouse verticalmente at a clula F22. Esta clula contm o ponto mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 1, cujos cargos foram avaliados em 88 pontos de avaliao. 3. Na clula E13, que corresponde ao nvel C da faixa salarial para a Classe 10, insira a seguinte frmula: =F13/1,0699, onde 1,0699 definir 6,99% como o intervalo de um nvel salarial para outro para os nveis esquerda do ponto mdio da faixa salarial. 4. Depois de inserida a frmula, volte para a clula E13, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer o sinal de cruz +, arraste o mouse verticalmente para a esquerda at a clula C13, que corresponde ao nvel A da faixa salarial. Com as clulas C13, D13 e E13 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleo e arraste o mouse at a linha 22, que corresponde faixa salarial da Classe 1. 5. Na clula G13, que corresponde ao nvel E da faixa salarial para a Classe 10, insira a seguinte frmula: =F13*1,0699 onde 1,0699 definir 6,99% como o intervalo de um nvel salarial para outro para os nveis direita do ponto mdio da faixa salarial. 6. Depois de inserida a frmula, volte para a clula G13, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer o sinal de cruz +, arraste o mouse horizontalmente para a direita at a clula I13 e, sem soltar o boto do mouse, arraste-o verticalmente at a linha 22, que corresponde faixa salarial da Classe 1.\nClculo das faixas salariais para os cargos das Classes 11 at 19 (cargos avaliados em mais de 300 pontos) 1. Na clula F4, que corresponde ao nvel D, o ponto central da faixa salarial da Classe 19, insira a equao da mediana, no seguinte formato: =B4*7,037-763 onde B4 substitui o X da equao. B4 a clula com o nmero de Pontos de Avaliao dos cargos da Classe 19. O valor que aparece na clula F4 o ponto mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 19.\n2. Depois de inserida a equao, volte para a clula F4, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer um sinal em cruz +, arraste o mouse verticalmente at a clula F12. Esta clula contm o ponto mdio da faixa salarial para os cargos da Classe 11, cujos cargos foram avaliados em 326 pontos de avaliao. 3. Na clula E4, que corresponde ao nvel C da faixa salarial para a Classe 19, insira a seguinte frmula: =F4/1,0699, onde 1,0699 definir 6,99% como o intervalo de um nvel salarial para outro para os nveis esquerda do ponto mdio da faixa salarial. 4. Depois de inserida a frmula, volte para a clula E4, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer o sinal de cruz +, arraste o mouse horizontalmente para a esquerda at a clula C4, que corresponde ao nvel A da faixa salarial. Com as clulas C4, D4 e E4 selecionadas, posicione o mouse no canto direito inferior da seleo e arraste o mouse verticalmente at a linha 12, que corresponde faixa salarial da Classe 11. 5. Na clula G4, que corresponde ao nvel E da faixa salarial para a Classe 19, insira a seguinte frmula: =F4*1,0699 onde 1,0699 definir 6,99% como o intervalo de um nvel salarial para outro para os nveis direita do ponto mdio da faixa salarial. 6. Depois de inserida a frmula, volte para a clula G4, posicione o mouse no canto direito inferior da clula e, quando aparecer o sinal de cruz +, arraste o mouse horizontalmente para a direita at a clula I4 e, sem soltar o boto do mouse, arraste-o verticalmente at a linha 12, que corresponde faixa salarial da Classe 11.\nA Tabela Salarial est pronta. Tabela com faixas salariais EXEMPLO DE TABELA SALARIAL - BASE: MEDIANA DO MERCADO Ponto Mdio\n931 816 716 628 551 483 424 372 326 286 251 220 193 169 149 130 114 100 88\n4726,42 4065,64 3491,05 2985,41 2542,98 2152,26 1813,25 1514,46 1250,15 1044,97 905,49 781,95 674,35 578,70 499,00 423,28 359,52 303,72 255,90\nClasse 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1\n5056,80 4349,83 3735,08 3194,10 2720,73 2302,70 1940,00 1620,33 1337,54 1118,02 968,79 836,61 721,49 619,16 533,88 452,87 384,65 324,95 273,79\n5410,27 4653,89 3996,16 3417,36 2910,91 2463,66 2075,60 1733,59 1431,03 1196,17 1036,50 895,09 771,92 662,43 571,20 484,52 411,53 347,67 292,93\n5788,45 4979,19 4275,49 3656,24 3114,39 2635,87 2220,69 1854,76 1531,06 1279,78 1108,96 957,65 825,88 708,74 611,12 518,39 440,30 371,97 313,40\n6193,06 5327,24 4574,35 3911,81 3332,08 2820,12 2375,91 1984,41 1638,08 1369,24 1186,47 1024,59 883,60 758,28 653,84 554,63 471,08 397,97 335,31\n6625,95 5699,61 4894,10 4185,24 3565,00 3017,24 2541,99 2123,12 1752,59 1464,95 1269,41 1096,21 945,37 811,28 699,55 593,39 504,01 425,79 358,75\n7089,11 6098,01 5236,19 4477,79 3814,19 3228,15 2719,68 2271,53 1875,09 1567,35 1358,14 1172,84 1011,45 867,99 748,44 634,87 539,23 455,55 383,82 58\nEquaes utilizadas para estabelecer o nvel 'D' da Faixa Salarial: At 300 pontos: Y = 4,8807X -116,10 Acima de 300 pontos: Y = 7,037X -763,00\n2.4 - Como analisar a relatividade interna, identificando oportunidades para corrigir distores salariais existentes e evitar novas distores no futuro\n2.4.1 - Anlise da consistncia interna (relao entre os salrios e as avaliaes dos cargos) Voc pode analisar a consistncia ou relatividade interna dos salrios, verificando: Se existem cargos cujas classificaes no correspondem realidade e, se para obter uma boa correlao da curva salarial, voc precisou rever para cima ou para baixo a avaliao desses cargos. Se foi necessrio rever para baixo a avaliao de algum cargo, ento voc identificou uma situao de salrio defasado. Se foi necessrio superavaliar algum cargo, ento provavelmente a pessoa que est no cargo reconhecida como tendo um desempenho timo ou competncia superdimensionada para o cargo. O equilbrio interno pode ser analisado com base na Curva Salarial da empresa. Os pontos no grfico que estiverem mais distantes da reta correspondem aos cargos que esto com os seus salrios mais distorcidos em relao aos demais. A Curva Salarial serve para anlise do equilbrio ou justia interna dos salrios pagos pela empresa. Podemos considerar como distores salrios que estejam mais de 20% acima ou abaixo dos valores da Curva Salarial, sem que haja uma explicao coerente para essas diferenas. Em todas as empresas sempre h alguns cargos com salrios muito abaixo ou acima da Curva Salarial, mas geralmente h uma razo para isso. Por exemplo, um salrio muito abaixo da Curva Salarial pode ser explicado se o ocupante do cargo no tiver o nvel de competncia mnimo exigido pelo cargo, mas tiver potencial para atingir um desempenho satisfatrio num determinado prazo. Um salrio muito acima da Curva Salarial pode ser explicado, por exemplo, se o ocupante do cargo reconhecidamente tem uma competncia acima da mdia ou uma pessoa que tem feito contribuies importantes para a empresa ou, ainda, tem potencial para ocupar outros cargos de maior importncia na empresa.\nAfastamentos da curva salarial Podemos considerar como consistentes salrios que estejam num intervalo de + ou 20% em relao curva salarial, desde que haja uma explicao lgica para cada afastamento. Por exemplo, um salrio que est 20% abaixo da curva salarial faz sentido se o ocupante for um iniciante no cargo ou, se apesar de ter o perfil adequado para o cargo, ainda precisar de se desenvolver e adquirir maior experincia at poder atingir um desempenho satisfatrio. Um salrio que est 20% acima da curva salarial faz sentido se o ocupante tiver muita experincia no cargo e tiver um desempenho extraordinrio, acima das expectativas.\nPadro da inclinao dos segmentos de reta da curva Analisando o padro de inclinao dos segmentos de reta da curva salarial da empresa, poderemos detectar inconsistncias salariais. Retas com baixa inclinao: quando os cargos crescem, em termos de pontos de avaliao, mas os salrios no crescem de forma consistente. Algumas das situaes abaixo podem estar ocorrendo. h pessoas sub-qualificadas para os cargos de maior nmero de pontos; pode haver excesso de quadro (duas ou mais pessoas com menor qualificao (e menor salrio) no lugar de uma pessoa qualificada, por exemplo); contrataes fora do perfil do cargo, com salrios abaixo do padro para o cargo; Retas com forte inclinao: quando os salrios crescem muito rapidamente em relao aos pontos de avaliao dos cargos. sinal de que: a empresa tem uma prtica agressiva para os profissionais em cargos relativamente mais importantes; nos cargos intermedirios, pode haver pessoas com competncia acima da que exigida pelos cargos; houve aumentos de mrito ou outros ajustes sem critrios no passado, elevando os salrios dos profissionais em cargos de maior avaliao; contrataes de profissionais com perfil diferente do exigido pelo cargo, com salrios acima do padro para o cargo;\nTodas as empresas tm algumas inconsistncias individuais conhecidas e aceitas, que s se resolvero com o tempo. Por exemplo, uma secretria de um fundador ou ex-presidente, que hoje tem funes menos complexas e est com salrio muito alto; no extremo oposto, um profissional que fez uma carreira meterica e ainda est com o salrio muito baixo, pois este no acompanhou sua evoluo profissional.\n2.4.2 - Comparao com o Mercado O que analisar nas simulaes de custos dos enquadramentos Uma anlise dos salrios da empresa em relao ao mercado pode incluir os seguintes elementos: Comparao dos salrios individuais com uma referncia de mercado (mediana, por exemplo), destacando as variaes percentuais. Percentual geral de variao em relao ao mercado. Clculo do custo para ajustar salrios defasados em relao ao mercado. Clculo do custo de ajustes seletivos Clculo da nova posio global da empresa em relao ao mercado Clculo do posicionamento do salrio de cada funcionrio em relao faixa salarial\nProposta de enquadramentos e custos de ajustes seletivos com base na mediana do mercado. Este tipo de simulao mostra a situao atual dos salrios da empresa em relao ao mercado e o custo dos ajustes, caso todos os funcionrios que esto abaixo da mediana recebessem um reajuste correspondente a uma parte dessa defasagem. Mostra tambm o custo desses ajustes em valores e como percentual da folha de pagamento. Caso a empresa efetivasse esses reajustes, sua nova curva salarial ficaria mais prxima da mediana.\nImplantao de uma nova tabela salarial\nA empresa poder fazer outras simulaes, como parte do seu planejamento para ajustar sua estrutura de cargos e salrios. Por exemplo, uma simulao para enquadrar todos os salrios dentro de uma nova tabela salarial. Obviamente este apenas um exerccio, j que na prtica no recomendvel esse tipo de enquadramento indiscriminado. Essa simulao, no entanto, serve como referncia para analise da posio do salrio de cada funcionrio em relao nova tabela. Os ajustes devem ser feitos seletivamente, sempre considerando a situao de cada funcionrio individualmente. Qualquer alterao salarial s deve ser feita se for para corrigir alguma distoro em relao ao mercado ou relatividade interna. A tabela deve ser usada apenas como referncia. Os salrios praticados pela empresa hoje servem como referncia para a sua relatividade interna.\nExemplos de Critrios Para Enquadramento nas Faixas Salariais Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salrio de cada funcionrio de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionrio no cargo. Portanto, a definio do salrio individual depende no apenas do cargo, mas tambm da pessoa que est no cargo. O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critrios podem ser estabelecidos. H tambm limitaes por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessrios. Para definio dos critrios a serem utilizados na determinao dos salrios individuais importante fazer antes uma simulao, comparando a situao atual da empresa com a situao desejada, verificando quanto seria o custo desta alternativa. Os critrios mais comuns para orientar esse processo so: definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais; definir um percentual mximo de aumento individual; definir um prazo para novo estudo dos enquadramentos no efetivados; definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas; definir critrios para a avaliao do desempenho individual (a avaliao do desempenho individual responsabilidade do Gerente da rea)\ndefinir nveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.\nAnlise do posicionamento dos salrios em relao ao mercado Esta uma anlise til para a definio de prioridades em termos de enquadramentos ou reajustes seletivos. Por exemplo, um funcionrio que apresente excelente desempenho, que esteja com seu salrio em 90% da faixa salarial, deveria ter prioridade num enquadramento. Um funcionrio com pouca experincia ou com desempenho abaixo do esperado, que esteja com salrio em torno de 80% da mediana, poderia permanecer com o seu salrio atual por mais um certo tempo.\nPassos Para Elaborao das Planilhas\na) Proposta de Enquadramentos (arquivo 4a-Enquadra1.xls)\nMediana do Mercado (coluna G) Em todas as linhas da coluna G, onde est a Mediana do Mercado, esto as formulas correspondentes curva da mediana do mercado, no formato: =$E3*4,8807-116,1 onde $E3 endereo da clula com o nmero de pontos de avaliao do cargo em questo. O sinal de dlar ($) destinado a fixar a coluna E quando voc copiar a frmula. Salrio x Mercado (coluna H) Nesta coluna so mostrados os afastamentos dos salrios em relao mediana do mercado. Frmula: =(C3/G3)-1 onde C3 endereo da clula com o salrio atual e G3 a mediana do mercado para o cargo em questo. Para formatar esta clula para percentual, clique no sinal % na barra de ferramentas do Excel. % de Aumento Proposto (coluna I)\nO percentual que aparece nesta coluna foi definido seletivamente, com base na anlise da posio do salrio de cada funcionrio em relao ao mercado e em fatores como seu desempenho, competncia profissional, alm de outros critrios estabelecidos pela empresa.\nNovo Salrio (coluna J) A frmula aqui inserida destinada atualizao do salrio atual pelo percentual de aumento proposto: =C3*I3+C3 onde C3 o salrio atual e I3 o percentual de aumento proposto.\nNovo Salrio x Mercado (coluna K) Nesta coluna so mostrados os afastamentos dos novos salrios em relao mediana do mercado. Frmula: =(J3/G3)-1 onde J3 endereo da clula com o novo salrio e G3 a mediana de mercado para o cargo em questo. Para formatar esta clula para percentual, clique no sinal % na barra de ferramentas do Excel.\nFolha Atual (Coluna L) Mostra o valor da folha de pagamento para todos os cargos em anlise. Frmula: =C3*F3, Onde C3 o endereo da clula com o salrio atual e F3 o endereo da clula com a freqncia de pessoas com o mesmo salrio no cargo.\nFolha Com Novos Salrios (Coluna M) Mostra o valor da folha de pagamento com os aumentos propostos. Frmula: =J3*F3,\nOnde J3 o endereo da clula com o novo salrio F3 o endereo da clula com a freqncia de pessoas com o mesmo salrio no cargo em questo.\nVariao na Folha (Coluna N) Mostra o valor absoluto em dinheiro do aumento da folha de pagamento para cada cargo. Frmula: =M3-L3, onde M3 o valor da folha com os aumentos propostos e L3 o valor da folha anterior.\nSoma da coluna L =SOMA(L3:L31)\nSoma da coluna M =SOMA(M3:M31)\nSoma da coluna N =SOMA(N3:N31)\nVariao =(M32/L32)-1, formatado para percentual.\nb) Proposta de Implantao da Nova Tabela (Planilha Implantao Nova Tabela) Esta planilha mostra um estudo sobre: a posio do salrio de cada funcionrio em relao faixa salarial da nova tabela para o seu cargo; valor do aumento que cada funcionrio teria, se seu salrio fosse enquadrado na nova tabela, no nvel superior mais prximo do seu salrio atual. Foi considerado sempre o nvel imediatamente mais alto do que o\nsalrio atual da pessoa, j que na prtica nenhum salrio pode ser legalmente reduzido. As colunas de A a F da planilha so informaes conhecidas (no confundir com as colunas das faixas salariais de A a G). As colunas G a U, da quarta linha para baixo, so frmulas. As colunas que se referem aos nveis da faixa salarial contm as mesmas frmulas contidas na planilha da Tabela Salarial. A nica diferena que as clulas com os endereos dos pontos de avaliao esto em coluna diferente. Nesta tabela, os pontos de avaliao esto na coluna F. Portanto, as equaes da Mediana do Mercado que esto na coluna M (nvel D da faixa salarial), devero sempre utilizar alguma clula da coluna F como referncia para o nmero de pontos de avaliao a ser inserido na frmula da mediana. Por exemplo, na linha 4, relativa ao cargo de Gerente Industrial, a frmula da mediana inserida na clula M4 : =$F4*7,037-763 As colunas com os demais nveis da faixa salarial, de A a G, contm frmulas com o mesmo formato das frmulas utilizadas na Tabela Salarial, para definir os intervalos percentuais entre um nvel e outro (no caso de 6,99%). A clula K4, por exemplo, contm a frmula =M4/1,0699. As colunas com o ttulo de Var indicam a variao do salrio correspondente ao nvel da tabela que est na coluna imediatamente esquerda em relao ao salrio atual da pessoa. Essa variao mostrada percentualmente. Como ns s estamos interessados em conhecer as situaes onde o salrio da tabela maior do que o salrio atual da pessoa, as variaes negativas sero descartadas e no aparecero na tabela. Para que o Excel nos mostre apenas as variaes positivas, as frmulas que vamos utilizar nestas colunas de Var so de funes lgicas. As frmulas contidas nas colunas Var tm o formato: =SE(G4>$D4;(G4/$D4)-1;0) onde =SE a designao da frmula lgica pelo Excel G4>$D4 significa Se o valor que est na clula G4 for maior do que o valor que est na clula D4;\n(G4/$D4)-1 significa que Se a condio acima for verdadeira, ento o valor que ser mostrado na clula onde est a frmula igual diferena percentual entre o salrio da tabela (clula G4, no caso) e o salrio da pessoa (clula D4, no caso); 0 (zero) significa que Se o valor que est na clula G4 no for maior do que o valor que est na clula D4, ento o valor que ser mostrado na clula onde est a frmula 0(zero), formatado posteriormente para aparecer como percentual (0%). O sinal de dlar ($) que aparece antes do D das clulas significa que mesmo quando se copia a frmula para outras clulas, o D da frmula no se altera. Depois de inseridas as frmulas acima, elas devem ser selecionadas e formatadas para percentual, clicando-se no sinal de % na barra de ferramentas. Depois de inseridas as frmulas para a coluna H, que a primeira coluna com o ttulo de Var, selecione a coluna com todas as frmulas e copie para as outras colunas Var, atravs da funo Editar/Copiar e Editar/Colar. O sinal de $ colocado antes do D nas frmulas providenciar para que os clculos das variaes sejam sempre feitos em relao ao salrio da pessoa, que est na coluna D. As frmulas contidas nas linhas da coluna Fora da Faixa tm o formato: =SE(D4>S4;D4; ) onde D4 o salrio atual da pessoa, S4 o ltimo nvel da faixa salarial, e (aspas duplas sem espao entre elas) d ao Excel a instruo para deixar a clula em branco. Voc pode escrever qualquer coisa entre as aspas.\nSoma dos Novos Salrios Aps o Enquadramento As clulas G26 a U26 contm as somas dos novos salrios que aparecem em cada coluna da planilha. Os valores que foram somados em cada coluna aparecem sombreados. As frmulas inseridas nas clulas G26, I26, K26, M26, O26, Q26 e S26, que vo somar apenas os valores sombreados, so frmulas da funo Banco de Dados do Excel. As clulas foram sombreadas manualmente. A soma da coluna U feita por uma frmula de soma simples. As frmulas de Banco de Dados utilizadas so as seguintes. Soma da coluna G, correspondente ao nvel A da faixa salarial (clula G26):\n=BDSOMA(G3:H25;A;Critiros!$A$11:$A$12), onde BDSOMA a designao da frmula de Banco de Dados do Excel. G3:H25 o intervalo de clulas que compem o Banco de Dados que deve ser pesquisado. Este intervalo corresponde s colunas onde esto os salrios da nova tabela e os percentuais de variao dos salrios da tabela em relao aos salrios das pessoas. Como os salrios que queremos somar so aqueles que correspondem ao prximo nvel da tabela para cada pessoa, a coluna de Var a fonte de informao para conhecermos quando essa situao ocorre. A o Campo onde esto os valores que devem ser somados. Esta a coluna dos salrios da nova tabela. So somados apenas os salrios que corresponderem condio de serem o prximo nvel da faixa salarial. Critrios!$A$11:$A$12 o endereo das clulas onde esto os critrios que devem ser utilizados pela funo BDSOMA para somar os valores solicitados. Estes critrios so mostrados na Planilha 6C neste captulo. Pela aplicao dos critrios definidos na Planilha 6C, s sero somados os valores da coluna F da planilha, onde esto os salrios do nvel A da faixa salarial, quando o percentual que aparece na coluna G da planilha, que contm as Variaes (Var), for maior do que 0 (Critrios!$A$11:$A$12). Soma das colunas I, K, M, O, Q e S, que correspondem aos nveis de B a G da faixa salarial (clulas I26, K26, M26, O26, Q26 e S26) Para somar os salrios contidos nas colunas de I a S, a parte da frmula (contida na clula G26) que menciona os critrios passa a ser a seguinte: Critrios!$C$11:$D$12, ou seja sero somados apenas os salrios dessas colunas cujas variaes sejam maiores do que 0% e menores do que 6,99%. Soma da coluna U, que corresponde coluna Acima da Faixa salarial (clula U26) uma soma aritmtica simples: =SOMA(U4:U25) onde U4:U25 o intervalo de clulas a serem somadas. Total desta relao (clula D26 da planilha) uma soma aritmtica simples: =SOMA(D4:D25)\nFolha Total Com os Enquadramentos (clula D27 da planilha) uma soma aritmtica simples: =SOMA(G26:U26) A soma dos novos salrios para o enquadramento de todos os funcionrios listados no prximo nvel da tabela mostrada na clula C27. Variao (clula D28 da planilha) Mostra a variao percentual entre a nova folha e a folha anterior. A frmula : =(D27/D26)-1, formatado para aparecer como percentual.\n3 - Instrumentos para a gerncia de cargos e salrios no dia-a-dia 3.1 - Regras prticas para definio dos salrios de admisso, aumentos por promoo, mrito, mudana de cargo e outras movimentaes de pessoal\nIntroduo Polticas, normas e procedimentos devem ser feitos sob-medida para cada empresa. Uma poltica bem definida um sinalizador para todos os funcionrios. O contedo das polticas deve procurar a convergncia de objetivos de longo prazo da organizao com as necessidades das pessoas que a integram. As polticas devem ser exeqveis, isto , devem gerar confiana nos gerentes e em todas as pessoas que so formadoras de opinio dentro da empresa. recomendvel que todos os diretores e gerentes participem do processo de definio das polticas nessa rea. O contedo das polticas deve contemplar: Igualdade de oportunidades Facilitar o relacionamento dos lderes com as equipes Aproximar objetivos da empresa dos objetivos das pessoas\nComo utilizar as faixas salariais\nA faixa salarial serve para se posicionar o salrio de cada funcionrio de acordo com: o seu nvel de competncia tcnico-profissional o seu nvel de desempenho em relao responsabilidades do cargo. aos objetivos e\nO salrio pode evoluir na horizontal e na vertical da tabela salarial. Geralmente a evoluo horizontal serve para reconhecer o desempenho e o aperfeioamento profissional no mesmo cargo. A evoluo vertical ocorre quando o funcionrio passa a ocupar um cargo mais alto ou de maior responsabilidade e complexidade. um erro muito comum utilizar-se uma promoo vertical para reconhecer o desempenho de uma pessoa num determinado cargo. Essa deciso s vai dar certo se a pessoa, alm de um bom desempenho, estiver apta tecnicamente e tiver o perfil adequado para o novo cargo. Um timo vendedor pode se tornar um supervisor de vendas medocre Exemplos de critrios para enquadramento nas faixas salariais Enquadrar na faixa salarial significa determinar o salrio de cada funcionrio de acordo com o cargo ocupado e o desempenho do funcionrio no cargo. Portanto, a definio do salrio individual depende no apenas do cargo, mas tambm da pessoa que est no cargo. O enquadramento individual exige julgamento sobre o desempenho da pessoa. Para orientar esse julgamento, algumas regras ou critrios podem ser estabelecidos. H tambm limitaes por parte da empresa em termos de disponibilidade financeira para promover os enquadramentos necessrios. Para definio dos critrios a ser utilizados na determinao dos salrios individuais importante fazer antes uma simulao, comparando a situao atual da empresa com a situao desejada, verificando quanto seria o custo desta alternativa. Os critrios mais comuns para orientar esse processo so: definir um percentual de aumento sobre a folha de pagamento para ser utilizado nos enquadramentos salariais; definir um percentual mximo de aumento individual; definir um prazo para nova anlise dos enquadramentos no efetivados; definir prioridades em termos de defasagens salariais a serem corrigidas;\ndefinir critrios para a avaliao do desempenho individual (a avaliao do desempenho individual responsabilidade do Gerente da rea) definir nveis da faixa salarial como limites para os enquadramentos.\nComo analisar o desempenho individual para o enquadramento na faixa No tpico final Parmetros para reconhecer o desempenho e potencial so analisados alguns critrios para relacionar o desempenho individual com o posicionamento do salrio na faixa. necessrio exercer o julgamento para que os instrumentos fornecidos pelo Sistema de Cargos e Salrios funcionem bem. O sistema mostra o caminho: as faixas salariais, como o mercado valoriza cada tipo de cargo e fornece a orientao para uma boa deciso. Mas a deciso sempre de uma pessoa. No existe sistema que substitua o julgamento humano numa rea to sensvel e subjetiva como a Administrao de Cargos e Salrios.\nCritrios para alteraes salariais em transferncias e reclassificao de cargos\nAs situaes onde uma alterao salarial recomendada so relativamente poucas e bem definidas. As alteraes so motivadas pelo desenvolvimento profissional da pessoa ou por ocorrncias relacionadas com o cargo. O princpio que deve embasar qualquer alterao salarial sempre o bom senso para avaliar a situao especfica da pessoa e do cargo. As regras abaixo so aplicveis a situaes previsveis ou planejadas. Em alguns casos podero ocorrer situaes nicas que precisaro ser decididas atravs de variaes dessas regras e critrios. A administrao de cargos e salrios no deve ser feita com base numa camisa de fora, e sim, com grande flexibilidade. Alteraes em funo da pessoa Aumento de mrito So aumentos dados em funo do desempenho ou desenvolvimento tcnicoprofissional da pessoa no cargo. Os percentuais desses aumentos geralmente variam entre 5% e 12%, o que equivale a um avano de um ou dois nveis na faixa salarial. Critrio:\nTodos os aumentos de mrito podem ser previstos com antecedncia. Pode, inclusive, ser projetado um oramento anual. A base para esses aumentos o desempenho ou crescimento profissional, fatos que so claramente notados ao longo do tempo. No necessrio muito esforo para constatar-se o desempenho destacado ou o aperfeioamento profissional de cada pessoa. Podem ser usados sistemas formais de avaliao de desempenho como base para aumentos de mrito. Enquadramento na faixa Ocorre quando o salrio de uma pessoa est defasado, considerando-se o seu desempenho e nvel tcnico-profissional em relao a outros profissionais ocupando cargos da mesma Classe. O reajuste salarial corresponde diferena entre o salrio atual do ocupante e o nvel da faixa salarial onde deveria estar. Critrio O desempenho do ocupante e seu nvel tcnico-profissional devem ser visveis e reconhecidos no s por seu superior imediato mas por outros pares do seu superior hierrquico. Mesmo em situaes normais, recebendo aumentos regulares de mrito, algumas pessoas tm um crescimento rpido em seu nvel tcnico-profissional ou um desempenho destacado. Nesses casos pode haver a necessidade de um aumento para melhor enquadramento da faixa salarial. Promoo Ocorre quando uma pessoa passa a ocupar um cargo maior, ou seja, um cargo pertencente a uma Classe superior quela a que pertence seu cargo atual, geralmente dentro da mesma carreira. Um aumento de promoo geralmente situa-se entre 15% e 25%. Quando o salrio do novo cargo superior ao do cargo atual em mais de 25%, o aumento pode ser dividido ao longo do tempo, sendo o aumento inicial nunca inferior a 15%, para evitar a insatisfao da pessoa promovida. Critrio Definir a data a partir da qual o aumento ser efetivo. Em alguns casos pode ser necessrio um prazo de um a trs meses para se ter certeza de que a pessoa se adaptar ao novo cargo. A pessoa poder receber imediatamente um salrio equivalente ao do novo cargo, porm sem alterar seu salrio atual. A diferena pode ser recebida como compensao por estar substituindo uma pessoa em uma funo com maior salrio. Quando aprovada no cargo, seu salrio ento alterado. Transferncia\nOcorre uma transferncia quando uma pessoa passa a ocupar um cargo diferente do atual, ou para trabalhar em local diferente do atual. Quando a transferncia para um cargo de Classe superior, porm sem a conotao de promoo, pode haver necessidade de um enquadramento do salrio em algum nvel da faixa do novo cargo. Critrio Quando for necessrio um aumento em funo de uma transferncia para um cargo maior, o critrio pode ser o mesmo utilizado para promoes, principalmente no que diz respeito data de efetivao do aumento. As transferncias, com mudana de carreira, ou seja, quando uma pessoa transferida para uma rea ou departamento diferente daquele onde atuava, so situaes onde podem ocorrer dificuldades na adaptao do funcionrio transferido. Alteraes em funo do cargo Reclassificao Quando h alteraes relevantes nas tarefas ou responsabilidades do cargo, deve ser feita uma anlise para reclassificao. Se confirmada a reclassificao, deve ser considerado um aumento de salrio para enquadramento na nova faixa salarial. Critrio Verificar a posio do salrio atual do funcionrio na faixa do novo cargo. Caso a diferena seja superior a 5% recomendvel o ajuste. Diferenas superiores a 25% devem ser distribudas ao longo do tempo.\nReajuste de mercado Ocorre quando a empresa altera sua poltica salarial para um realinhamento em relao ao mercado de remunerao. Critrio Aumento uniforme para todos os funcionrios: quando a relatividade interna estiver consistente, sem distores. Aumentos seletivos: quando a relatividade interna precisar de correes de distores. Verificar os percentuais individuais de ajustes: quando o ajuste individual for inferior a 5% recomendvel deixar o ajuste para uma prxima oportunidade, quando outro tipo de aumento seja devido. Aumentos individuais de salrio inferiores a 5%, aplicveis a um grande nmero de\npessoas, no atendem s expectativas dos funcionrios e oneram a folha de pagamento da empresa. Antecipaes, acordos coletivos ou aumentos legais So aumentos concedidos a todos os funcionrios ou a determinadas categorias. Critrio Verificar junto pessoa autorizada da empresa qual a interpretao a ser dada e como dever ser aplicado o acordo ou legislao especfica.\nParmetros para o reconhecimento do desenvolvimento profissional e do desempenho O objetivo da faixa salarial servir de guia para as decises salariais. No deve ser utilizada como uma camisa de fora e, sim, com flexibilidade. Alguns parmetros devero ser observados para facilitar a flexibilizao das decises salariais individuais. Essa flexibilizao nem sempre aplicvel a cargos da base da estrutura, cujas tarefas so basicamente mecnicas e os salrios so influenciados por variveis como legislao, acordos com sindicatos, sazonalidades do mercado etc. Para efeitos de anlise dos salrios individuais, vamos considerar a hiptese de uma faixa salarial dividida em sete nveis, representados pelas letras de A a G. A faixa salarial tem uma amplitude de 50% entre o nvel A e o nvel G. O nvel D o ponto mdio da faixa salarial. O enquadramento salarial, ou seja, o posicionamento do salrio de cada funcionrio dever ser feito com base em sua competncia e desempenho profissional no cargo. Nvel A Neste nvel podem ser administrados os salrios dos funcionrios que tenham competncia bsica para ocupar o cargo, mas que estejam com desempenho num nvel claramente abaixo do nvel considerado como plenamente satisfatrio. Geralmente so funcionrios recm admitidos ou promovidos, que necessitam de um determinado prazo para adaptao ao cargo ou empresa; ou funcionrios que estejam sendo preparados para um pleno desempenho no cargo num futuro prximo. Nvel B Neste nvel podem ficar os salrios dos funcionrios com nvel de desempenho ligeiramente abaixo de plenamente satisfatrio. O desempenho plenamente satisfatrio pode ser esperado num intervalo curto e previsvel de tempo.\nGeralmente funcionrios que passaram pelo nvel A, e que vm apresentando uma evoluo consistente em seu desempenho. Nveis C, D e E Estes so os nveis centrais e aqui devem ser posicionados os salrios dos funcionrios que estejam desempenhando suas funes de forma plenamente satisfatria, atingindo os objetivos estabelecidos. Nvel F Neste nvel podem ser posicionados os salrios de funcionrios com desempenho visivelmente superior ao que esperado do cargo, demonstrado num perodo de tempo suficiente para comprovar sua consistncia. Nvel G Este nvel recomendado aos funcionrios que vm mantendo um crescimento profissional contnuo e consistente e um desempenho extraordinrio, num perodo de tempo suficiente para comprovar a importncia de suas contribuies para a empresa. Funcionrios que tenham um nvel de competncia claramente superior s exigncias do cargo e que apresentem contribuies nicas. 3.2 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios para fortalecer a filosofia de meritocracia na gesto do negcio\n3.2.1 - Oramentos de mrito Oramentos de mrito geralmente so determinados como percentual da folha de pagamento. O objetivo desses oramentos manter um controle sobre o valor da folha de pagamento (na condio de recurso limitado). O papel dos gerentes de cada rea decidir a melhor forma de utilizao desses recursos, na administrao salarial dos integrantes de suas equipes. Vale lembrar que o oramento de pessoal de cada rea inclui outras variveis, como aumento ou reduo de quadro, promoes etc. O oramento de mrito destinado a reconhecer o desempenho dos funcionrios. No deveria ser utilizado para contas de chegada ou para agradar o maior nmero de pessoas possvel. Contando com um oramento restrito, melhor reconhecer o desempenho de poucas pessoas do que dar um aumento minsculo para vrias pessoas.\nSe o aumento de mrito no estiver relacionado com o desempenho ou merecimento da pessoa, os profissionais de bom desempenho no tero motivao para se esforar e fazer a diferena. O posicionamento do salrio na faixa uma conseqncia do desenvolvimento tcnico profissional e do desempenho do funcionrio.\nOramento de promoes As promoes so previsveis, sendo relativamente fcil de se preparar um oramento para essa finalidade. Os percentuais de aumentos tambm tm seus padres para cada caso. Os gerentes deveriam ter condies de prever, com base no desenvolvimento profissional de seus liderados, as pessoas passveis de serem promovidas durante o ano. As promoes no previstas, como aquelas que ocorrem em funo da vacncia de algum cargo, podem ser consideradas como substituies, j que no representa um custo adicional ao oramento feito.\nOramentos Anuais de Custos de Pessoal Os oramentos anuais de custos de pessoal podem ser elaborados pelos gerentes de cada departamento. Os gerentes, atravs desse exerccio, tomam maior conscincia das decises que devem tomar no futuro prximo em relao a seu pessoal. Os principais itens necessrios para elaborao desse oramento so: Listagem individual dos funcionrios da rea, com: Cargo Salrio atual Previso de promoes Previso de aumentos por mrito Previso de reduo do quadro Previso de aumento do quadro A partir desses dados, a rea de RH tem condies de estimar os demais itens de custo diretamente relacionados com pessoal, tais como: Provises para frias Provises para 13 salrio\nOutras provises enfermidade etc.) Encargos Sociais Benefcios\nPlanilha Custo de Pessoal Esta planilha fornece um relatrio que pode ser usado de duas maneiras: Para fazer previses de custos de pessoal Para fazer o acompanhamento dos custos de pessoal Os nmeros dos relatrios so extrados de outros documentos ou relatrios das diversas reas da empresa. um relatrio que pode ser facilmente preparado, uma vez que as fontes de informaes estejam organizadas. A vantagem ter em mos em tempo hbil um relatrio simples contendo informaes vitais para a administrao da empresa e de forma rpida (j que a contabilidade nem sempre pode fechar os balanos mensais com a rapidez desejada). As frmulas contidas neste relatrio so frmulas aritmticas simples.\nColunas B a D Contm informaes dos custos do perodo.\nColuna E Total Salrios Contm a soma das trs colunas anteriores, no formato =SOMA(B5:D5) onde B5:D5 o intervalo de clulas das despesas a totalizar.\nColuna F Encargos Sociais Contm uma frmula correspondente a um percentual dos encargos sociais (INSS e FGTS) incidentes sobre o valor da coluna E. Cada empresa pode usar um percentual especfico. No caso deste exemplo o percentual que utilizamos de 36,8%. Formato da frmula: =E5*0,368 onde E5 a base e 0,368 a expresso do percentual aplicado (36,8%).\nColuna G Rescises: Despesas No Provisionadas Despesas que no foram objeto de proviso em meses anteriores, tais como multas do FGTS, Aviso Prvio Indenizado etc.\nColuna H Benefcios Custos efetivos dos benefcios sociais no perodo (assistncia mdica, vale transporte, ticket alimentao etc.).\nColuna I Proviso para Frias Proviso de um percentual sobre a folha do ms para pagamento futuro de frias. O percentual pode ser personalizado para cada empresa. No exemplo, estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento mais um 1/3 do valor da proviso para cobrir o adicional legal de 1/3 do salrio. Formato da frmula: =E5/12*1,33 Onde E5 a base de clculo, 12 o nmero de meses do ano, para efeitos de distribuio uniforme da proviso. 1,33 corresponde a 100% da proviso mais 33% desse valor.\nColuna J Encargos Sociais Sobre Frias Estamos utilizando no exemplo 36,8% sobre o valor da proviso para frias. Formato da frmula: =I5*0,368 onde I5 a base de clculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado (36,8%)\nColuna K Proviso para 13 Salrio Estamos utilizando 1/12 da folha de pagamento. Formato da frmula: =E5/12 Onde E5 a base de clculo e 12 o nmero de meses para distribuio uniforme da proviso.\nColuna L - Encargos sobre 13 Salrio Estamos utilizando 36,8% sobre o valor da proviso. Formato da frmula: =K5*0,368 onde K5 a base de clculo e 0,368 corresponde ao percentual utilizado (36,8%).\nColuna M Totais Nesta coluna as despesas so totalizadas na horizontal, no formato: =Soma(E5:L5)\nColuna Total Geral Os totais desta linha so uma soma dos sub-totais de cada rea: Industrial, Administrao e Comercial, no formato: =B8+B13+B18\n3.2.2 - Como monitorar os custos de pessoal atravs de ndices para anlise da produtividade dos recursos humanos Principais ndices indicadores da produtividade dos recursos humanos 1. Folha de pagamento mais encargos sobre Receita Bruta ou Lquida Geralmente este um ndice anual ou semestral. O perodo de tempo da anlise precisa ser longo o suficiente para se detectar tendncias firmes. Este o ndice que melhor reflete o desempenho humano. Devem ser analisados eventuais impactos de novas tecnologias nos custos de pessoal. 2. Receita Bruta ou Lquida sobre nmero de funcionrios uma outra forma de se ter uma referncia fcil de ser entendida e monitorada ao longo do tempo. O ndice pode ser expresso como um valor de receita por funcionrio. um nmero fcil de ser lembrado e suas variaes servem para analisar ou verificar causas de melhora ou piora no desempenho humano. 3. Folha de pagamento mais encargos sobre nmero de funcionrios\no indicador do custo ou despesa por funcionrio. Suas variaes de um perodo para outro servem como um alerta. Muitas podem ser as causas dessas variaes, desde ampliaes do negcio, ampliao do quadro com ou sem justificao. 4. Folha de pagamento mais encargos dividido pelo nmero de unidades produzidas um indicador de produtividade setorial, por produto ou servio. Suas variaes podem refletir desde melhora nos processos at o impacto de novas tecnologias e equipamentos. 5. Custo de rescises de contrato de trabalho em relao ao custo de pessoal um indicador que pode explicar eventuais alteraes no turn-over, de um perodo para outro. Seve como um alerta para uma anlise das polticas de Recrutamento e Seleo, de Treinamento ou de Remunerao. 6. Custo de rescises de contrato de trabalho em relao Receita Bruta ou Lquida uma outra forma de se analisar as alteraes no turn-over. Serve com um alerta para os impactos dos custos de pessoal sobre os lucros do perodo. 7. Custos de treinamento em relao Receita Bruta ou Lquida H padres de mercado para cada tipo de atividade. Serve para orientar a empresa em relao manuteno da competncia de seus profissionais. 8. Custos de treinamento em relao ao custo total de pessoal outra forma de se analisar se a empresa est mantendo uma poltica adequada de treinamento. 9. Folha de pagamento mais encargos mais custos de treinamento por funcionrio Este outro indicador que tambm pode ser comparado com padres de mercado, dentro da atividade da empresa.\nComo utilizar esses indicadores? Comparando indicadores do perodo atual com indicadores de perodos anteriores da mesma empresa. Esta comparao tambm pode ser feita com os nmeros de outras empresas, ou do conjunto de empresas do mesmo setor de atividade. Utilizando esses ndices numa base contnua, possvel identificar quantitativamente o efeito das polticas de recursos humanos, tais como:\nAdministrao de cargos e salrios; Polticas de recrutamento e seleo; Programas de treinamento e desenvolvimento; 3.3 - Como administrar o Plano de Cargos e Salrios, considerando o estgio de desenvolvimento e a cultura da empresa\nEmpresa jovem O desafio organizar (PCS) sem tolher a fora que impulsiona a empresa. O PCS deve ser o mais simples possvel. O importante ter noo da importncia dos cargos, para no errar muito nos salrios de contratao e nas promoes internas.\nEmpresa em crescimento O desafio manter a competitividade da remunerao. Elas precisam recompor seus quadros rapidamente, sob pena de perder momentum. Geralmente no h resistncias para a adoo de uma poltica salarial competitiva, principalmente quando a empresa tem uma genuna vocao para o seu negcio (e no apenas a sorte de estar num negcio bom).\nEmpresa madura O desafio manter o equilbrio, no entornar o caldo. Os diretores e gerentes aceitam tomar decises mais racionais (pelo menos no insistem em aplicar suas prprias regras. Eles aceitam as ponderaes de especialistas).\nEmpresa estvel H tendncia para pagar bem, j est com os salrios bem calibrados, o desafio no aumentar os custos\nEmpresa comercialmente agressiva Tende a pagar bem, procura esquemas alternativos como remunerao varivel. O desafio fazer seus dirigentes entenderem que nem todos os funcionrios reagem bem a desafios ou aceitam correr riscos, quando o assunto sua prpria remunerao. Geralmente so empresas que no criam dificuldades para a definio de uma poltica salarial adequada.\naquela empresa que j perdeu o apetite para correr riscos na tentativa de melhorar seu desempenho, a qualidade de seus produtos, servios etc. Geralmente valoriza a manuteno do status quo, em termos de filosofia gerencial. Tende a ser burocrtica. Tem pouca flexibilidade. Pode perder o bonde. O desafio no criar regras muito burocrticas ou inflexveis no PCS. Uma regra muito burocrtica (que exija 32 aprovaes para a reclassificao de um cargo, por exemplo) na prtica o mesmo que uma regra inflexvel. 3.4 - Como identificar potenciais problemas de desempenho, de comunicao, de estrutura de cargos e de organogramas, por meio da anlise da curva salarial da empresa\nCheck-up de uma administrao salarial A curva salarial de uma empresa reflete bem a forma como a empresa administrada. Prtica Salarial Saudvel A curva salarial dessa empresa harmoniosa. Sua estrutura de cargos mostra organizao. H uma hierarquia que mostra que as pessoas se entendem, pois as distncias entre os cargos permitem que as pessoas falem a mesma lngua. Nessa empresa, muito provavelmente: 1) h um nmero adequado de funcionrios; 2) o nvel de satisfao dos funcionrios bom; 3) a receita por funcionrio deve estar na mdia, comparando-se com empresas similares.\nPrtica Salarial Inconsistente A curva salarial dessa empresa mostra uma diferena muito grande entre o perfil dos cargos administrativos / operacionais e os cargos de gerncia. A hierarquia organizacional no demonstra uma organizao dos cargos conforme a exigncia das tarefas. Nessa empresa, a integrao dos diferentes nveis hierrquicos fica comprometida. Nessa empresa, muito provavelmente:\n1) h funcionrios em excesso; 2) o nvel de insatisfao alto; 3) seus custos so maiores do que os de outras empresas similares.\nProblemas causados por uma administrao salarial deficiente bom ter em mente que uma administrao salarial deficiente nem sempre pode ser corrigida com ajustes na poltica salarial. H casos em que os salrios esto at acima da mdia do mercado e, mesmo assim, ocorrem os problemas abaixo mencionados. Nestes casos, o problema da qualidade da gesto da empresa. A empresa precisaria rever sua filosofia de gesto.\nQuadro de pessoal sem qualificao e inchado Ocorre porque a empresa tem um nmero de pessoas no qualificadas em diversas reas ou setores. A falta de qualificao adequada dos funcionrios uma conseqncia de decises ao longo do tempo baseadas em definies incorretas de salrio para os cargos. A empresa tenta contratar pessoas qualificadas, mas como o salrio no est dentro dos padres de mercado, a empresa acaba tendo de contratar mais de uma pessoa para a mesma funo.\nGerentes oportunistas Quando um gerente quer incrementar o status do seu cargo, tambm procura contratar pessoas alm do necessrio, para demonstrar que sua rea importante. Isso feito de forma at inconsciente. Quando a empresa no tem uma poltica salarial bem definida, alguns gerentes podem querer tirar proveito da situao, utilizando seu prestgio para fazer sua prpria poltica de administrao de cargos e salrios na sua rea.\nInsatisfao e falta de motivao A insatisfao contagiosa. A empresa perde quando a insatisfao afeta os funcionrios de maior potencial, aqueles que poderiam contribuir para melhorar o desempenho da empresa. A insatisfao e falta de motivao levam a um desempenho profissional medocre. Acaba ocorrendo o famoso fenmeno de a empresa finge que paga e os funcionrios fingem que trabalham. So situaes em que a falta de motivao generalizada.\nComunicao Ocorre uma comunicao de baixa qualidade, quando no h harmonia salarial, tanto na vertical quanto na horizontal da estrutura organizacional, existindo grandes distncias entre o salrio de um gerente e de um coordenador, por exemplo, ou entre o salrio de um coordenador e de um supervisor e a assim por diante.\nOutras situaes no funcionais O paternalismo, entendido como premiao obedincia, tambm dificulta uma administrao salarial saudvel. O paternalismo, ao longo do tempo, cria uma espcie de Ao entre Amigos, que resiste a qualquer iniciativa de racionalizao da administrao salarial.\nO que fazer a respeito? A primeira coisa a ser feita por quem est tentando melhorar a qualidade da administrao salarial da empresa identificar a causa primeira do problema. Essa causa primeira pode ser de dois tipos. O problema pode ter origem na falta de critrios, de conhecimento tcnico para fundamentar a poltica salarial. Nesse caso o problema pode ser resolvido com as instrues dadas neste manual. Poder ser necessria a assistncia de um profissional especializado, se a empresa estiver partindo do zero em termos de administrao salarial, ou pretender fazer uma atualizao significativa no seu sistema de administrao de cargos e salrios. O problema pode ser de natureza poltica. Ocorre quando, por uma infinidade de motivos, no h interesse das pessoas que detm o poder na empresa em mudar a situao. Aqui a recomendao aos profissionais da rea de cargos e salrios ter pacincia e tentar mostrar, com muito tato e senso de oportunidade (timing), as distores existentes. Quando a causa do problema poltica, a sua soluo tem de ser primeiro poltica e depois tcnica.\nDocumentos semelhantes a Apostila Plano de Cargos E Salarios ESTACIO\nProjecto Cientifico Antonio 2019 Versao 1