apostila GESTÃO DA MUDANÇA | Changement | Qualité (Business)\nTransféré par Nathali Costa\nenregistrerEnregistrer apostila GESTÃO DA MUDANÇA pour plus tard\nGreentech Spain Portugal\nAdaptada por Ailton Takayama e Carlos Ferreira Manaia (junho/2012)\ncom satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Gesto da Mudana, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital\nINTRODUO................................................................................................................................................ 5 1 CONCEITO DE MUDANA................................................................................................................ 7\n1.1 Por que Realizar Mudanas...........................................................................................................................................7 1.2 Modelo Terico para Mudana....................................................................................................................................8 1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin.................................................................................................................................9 1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin............................................................................10 1.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................11 1.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................11 2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930................................................................................13 2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970....................................................14 2.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980.....................................................15 2.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI...............................................................................17 2.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas...................................................................................20 2.6 Transformao do Gerenciamento.........................................................................................................................20 2.7 A Migrao do Papel das Empresas........................................................................................................................21 2.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam...................................................................................................22 2.9 Tipos de Organizao...................................................................................................................................................23 2.10 Necessidade de Mudana........................................................................................................................................25 2.11 Reflexes sobre Mudana........................................................................................................................................25 2.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria..................................................................................................26 2.13 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................26 2.14 Atividades Propostas.................................................................................................................................................27\n2 EVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA............................................ 13\n3 FORAS MOTIVADORAS DA MUDANA............................................................................. 29\n3.1 Foras Motivadoras Externas....................................................................................................................................29 3.2 Foras Motivadoras Internas.....................................................................................................................................29 3.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................30 3.4 Atividade Proposta........................................................................................................................................................30\n4 OS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA.................................................................................. 31\n4.1 Profundidade da Mudana........................................................................................................................................31 4.2 Velocidade da Mudana..............................................................................................................................................32 4.3 Como a Mudana Implementada........................................................................................................................33 4.4 A Complexidade da Mudana..................................................................................................................................34 4.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................35 4.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................35\n5 AS QUATRO ETAPAS DA MUDANA....................................................................................... 37\n5.1 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................38 5.2 Atividade Proposta........................................................................................................................................................39\n6 FUNDAMENTANDO A MUDANA............................................................................................ 41\n6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1............................................................................................42 6.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2...........................................................................................42 6.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3.................................................................................................43 6.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4........................................................................................43 6.5 Fase de Colaborao - Fase 5....................................................................................................................................44 6.6 Evoluo x Revoluo..................................................................................................................................................44 6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana................................................................................................44 6.8 Desempenho Empresarial e Mudanas................................................................................................................45 6.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor...................................................................................................................46 6.10 Dimenses da Mudana...........................................................................................................................................47 6.11 Abordagens para a Mudana.................................................................................................................................47 6.12 Pilares que Sustentam a Dinmica da Mudana.............................................................................................48 6.13 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................49 6.14 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................49\n7 CONSTRUINDO A MUDANA...................................................................................................... 51\n7.1 Intervenes para Facilitar o Processo de Mudana........................................................................................51 7.2 Organizaes que Aprendem...................................................................................................................................52 7.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge......................................................................................................................52 7.4 Os Sete Ss das Empresas.............................................................................................................................................53 7.5 Estratgia..........................................................................................................................................................................54 7.6 Foras Propulsoras da Mudana..............................................................................................................................55 7.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudana.................................................................................56 7.8 Conceito de Mudana no Sistema de Gesto Integrada................................................................................57 7.9 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................58 7.10 Atividade Proposta.....................................................................................................................................................58\n8 ESTRUTURANDO A MUDANA.................................................................................................. 59\n8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas.................................................................................59 8.2 Aspectos Importantes na Estruturao da Mudana......................................................................................60 8.3 O Comit da Mudana.................................................................................................................................................61 8.4 Estruturao do Plano.................................................................................................................................................61 8.5 Estruturao das Equipes...........................................................................................................................................63 8.6 Estruturao dos Projetos..........................................................................................................................................64 8.7 Modelo de Projeto da Mudana para Interveno...........................................................................................64 8.8 Implantao do Plano de Auditoria em RH Frente Gesto da Mudana..............................................66 8.9 A Gesto da Mudana e o Endomarketing..........................................................................................................67 8.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gesto da Mudana..........................................................................68 8.11 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................69 8.12 Atividades Propostas.................................................................................................................................................69 9.1 Fundamentao.............................................................................................................................................................71 9.2 Alinhamento do Comportamento..........................................................................................................................75 9.3 Mobilizao em Prtica...............................................................................................................................................75 9.4 Lderes em Ao na Mudana...................................................................................................................................76 9.5 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................76 9.6 Atividades Propostas....................................................................................................................................................76\n9 MOBILIZAO........................................................................................................................................ 71\nRESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 77 REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 81\nCaro(a) aluno(a), Vivemos um tempo em que compartilhar conhecimento um dos fatores de sucesso e de realizao, tanto para as pessoas quanto para as empresas. Aliados a esse momento esto os diversos processos de mudana que o mundo vive. Em particular, o mundo dos negcios tem sido atingido por uma onda de mudanas sem igual nos ltimos anos. Conduzir processos de mudana trabalhoso e difcil, pois exige muita dedicao, transpirao e uma boa dose de coragem para romper, em muitos casos, padres existentes h anos. O processo de mudana organizacional sempre um salto no escuro, ainda que se faa um planejamento adequado e cuidadoso. Nele, cultivam-se inimigos e defensores tmidos. Essa constatao no novidade; j em O Prncipe, Maquiavel cita diversas passagens sobre suas observaes de grandes mudanas no reino e suas consequncias para o relacionamento vivido pelo soberano. Todos que se colocarem frente para uma empreitada desta devero estar preparados para enfrentar o sucesso e o insucesso. No existe frmula mgica ou uma receita para eliminar o risco. Ter a coragem para mudar no momento adequado um grande desafio, tanto no campo profissional quanto no pessoal. O grande dilema vivido pelas organizaes ter que mudar para poder sobreviver. Em um mundo cada vez mais competitivo, a empresa tem que conviver com todas as vantagens e desvantagens que essas mudanas trazem. Estar no mundo dos negcios assemelha-se participao em uma guerra, em que a cooperao vista como contrria natureza humana e a competio, como parte da integridade das pessoas. No estamos falando apenas da guerra empresarial por mercados, mas tambm da disputa ferrenha que, muitas vezes, domina a convivncia das pessoas dentro das organizaes. Por muitas razes, as mudanas so positivas, entre elas, porque as empresas precisam inserir conhecimentos essenciais capazes de gerar mudanas e trazer significados que deem sentido sua existncia e vida daqueles que contribuem com ela. Este material ser dividido em captulos, nos quais os principais conceitos sero abordados. Na primeira parte, vamos fundamentar conceitualmente a mudana. Sero discutidos o porqu de realizar mudanas nas empresas, as fases de evoluo das organizaes e os fatores internos e externos que influenciam na necessidade de mudar. Tambm veremos quais so os pilares que sustentam uma mudana. A seguir, sero apresentados os conceitos, as ferramentas e os mtodos importantes na construo da mudana e a necessidade de avaliar ou reavaliar a estratgia da empresa frente a esse processo. Sero analisadas, nessa fase, as foras propulsoras da organizao para que o processo seja facilitado. Uma estrutura de sustentao essencial para que o projeto de mudana possa ter sucesso. Esse ser o tema central da terceira parte deste trabalho, em que trataremos do dilema das empresas que\nvivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de inovar por meio das mudanas. O foco ser a estruturao do Projeto de Mudana, bem como das Equipes que atuaro nesse trabalho. Por fim, vamos tratar da mobilizao para a mudana, das presses que esse processo sofre e da avaliao da capacidade instalada para a mudana versus o grau de tenso existente para mudar. Aqui, faremos uma avaliao cuidadosa da cultura instalada e de sua influncia nos processos existentes e no processo de mudana a ser iniciado. Esperamos que essa anlise possa contribuir com seu desenvolvimento pessoal e profissional.\nCONCEITO DE MUDANA\nAgora, vamos iniciar o estudo da Gesto da Mudana. Para isso, nada melhor que iniciarmos com a compreenso do prprio conceito de mudana, seus modelos tericos e desdobramentos segundo alguns pensamentos dos estudiosos da cincia da administrao.\nExistem muitas formas para definir mudana, cada uma com um foco e uma finalidade que vo ao encontro da explicao que as pessoas e/ou organizaes necessitam para implementar uma evoluo em um ou mais sistemas.\no mundo atual caracteriza-se por um ambiente dinmico em constante mudana, que exige das organizaes uma elevada capacidade de adaptao como condio bsica de sobrevivncia; adaptao, renovao e revitalizao significam mudana. Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organizao precisa ter capacidade inovadora, isto : adaptabilidade: um alto poder de adaptao, sem, contudo, deixar que as atividades da rotina saiam de controle; perspectiva exata do meio ambiente: conhecimento do meio em que est inserida; integrao entre as pessoas: uma boa rede de relacionamentos entre as pessoas que garanta a estabilidade nos processos organizacionais.\nPodemos, ento, citar algumas definies que so mais usuais no mundo das organizaes e que esto no dia a dia dos gestores que administram as mudanas nas empresas: mudana a transio de uma situao para outra diferente ou a passagem de um estado para outro diferente; mudana implica ruptura, transformao, perturbao, interrupo;\n1.1 Por que Realizar Mudanas\nSegundo Mandelli et al. (2003), toda organizao tem ambio, no mnimo, pela sobrevivncia em um mercado altamente competitivo, porm seus objetivos no se restringem sobrevivncia. As empresas tambm tm desejo de crescer e buscar novos posicionamentos, com\nmaior estabilidade nos seus negcios, dentro do mercado em que esto inseridas. Melhor do que utilizar o verbo crescer, que parece deixar uma lacuna no seu entendimento, as empresas usam, hoje, o verbo prosperar, que carrega o sentido de ganhar condies de conti-\nnuidade em estado crescente e de forma autnoma, at que se atinja a perpetuidade. De acordo com Mandelli et al. (2003),\nconsiderando os focos de sobreviver, crescer e prosperar, bvio que as organizaes passam a ser comparveis a organismos vivos. Estruturas que sofrero doenas, traumas, etc..., mas que, etapa a etapa, tal qual um corpo humano, precisaro de cuidados e intervenes para que se adaptem nova situao de forma rpida, preferencialmente de maneira preventiva. Esperar que as doenas aconteam para que se busque um tratamento efetivo no nos parece ser o melhor caminho em ambientes competitivos. Portanto, encaramos os processos de mudanas empresariais como fatos naturais.\neram eventuais e no to comuns a esse meio. J atualmente, as empresas que esto em ambientes competitivos precisam realizar movimentos de mudana como parte da sua dinmica de administrao. Trabalham, a maior parte do tempo, para que as mudanas ocorram de modo natural e no como uma interveno. Ainda assim, as mudanas no devem ser tratadas como algo normal, mesmo que aconteam com uma frequncia ou de forma continuada. O caminho de uma soluo para mudana molda-se em funo de alguns fatores. Entre eles, podemos destacar: tipo do negcio; tipo do mercado em que est inserida; tipo de produto que produz; situao dos concorrentes; posicionamento nas cadeias finais de consumo.\nObservando a dinmica no mundo empresarial, notaremos que o prprio processo de mudana tem mudado. Antigamente, as alteraes\n1.2 Modelo Terico para Mudana\ndescongelamento: velhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas; mudana: novas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas; recongelamento: novas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento.\nUm dos primeiros modelos tericos sobre a mudana foi proposto por Kurt Lewin (entre 1951 e 1965), no quadro das suas investigaes em psicologia social, as quais descrevem o processo de mudana com suas fases. O modelo envolve trs fases ou etapas distintas:\nFigura 1 O modelo terico de Kurt Lewin. Descongelamento Mudana Recongelamento\nVelhas ideias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas.\nNovas ideias e prticas so aprendidas e exercitadas.\nNovas ideias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento.\nFonte: Chiavenato (2001).\nPara cada uma das fases, temos os desdobramentos de aes que devero ser administrados pelos responsveis da mudana na organizao.\n1.3 O Autor do Modelo - Kurt Lewin\nKurt Lewin nasceu na Alemanha, estudou em Freiburg, Munique e Berlim, onde se doutorou em 1914, quando foi para a Primeira Guerra Mundial como oficial do Exrcito Alemo, trabalhando no Instituto Psicanaltico de Berlim. Foi para os Estados Unidos em 1933, onde se refugiou durante a Segunda Guerra Mundial, pois suas teorias eram incompatveis com o Nazismo; ento, no voltou mais para a Alemanha.\nTrabalhou nas Universidades de Cornell, Stanford e Iowa, e fundou o Centro de Pesquisa de Dinmica de Grupo do Instituto de Tecnologia de Massachusetts (MIT), em 1945, no qual fez diversos trabalhos e formou muitos profissionais no campo da psicologia e da sociologia.\n1.4 Desdobramentos do Modelo de Mudana de Kurt Lewin\nPodemos observar, na Figura 2, os principais desdobramentos para cada uma das fases do processo de mudana, segundo o modelo de Kurt Lewin:\nFigura 2 Desdobramentos do modelo terico de Kurt Lewin. Fase nfase Criao de motivao para mudana. Implicaes Diminuio da fora dos valores e dos comportamentos vigentes. Novas fontes de informao e reestruturao cognitiva. Consolidao emocional e cognitiva. A Superar\nIntroduo de novos valores e comportamentos. Estabilizao das mudanas.\nFalta de motivao.\nNa fase de descongelamento, podemos notar que a nfase est na criao de motivao para a mudana, o que implica trabalhar para que haja uma diminuio da fora dos valores e comportamentos existentes na organizao. Dessa forma, h a necessidade de criar condies para que a resistncia natural s mudanas seja superada. Isso s acontece se as pessoas esto efetivamente engajadas no novo processo que est sendo estabelecido. No segundo momento, em que a mudana est sendo implementada de forma consistente, a nfase para a introduo dos novos valores e comportamentos, que traz um conjunto de novas fontes de informao e uma reestruturao cognitiva para a empresa. Essa modificao na forma de pensar da organizao pode acarretar uma falta de motivao interna, que precisa ser trabalhada e superada.\nNa terceira e ltima fase do processo, precisamos congelar os novos pensamentos e comportamentos, provocando uma estabilizao das mudanas, com uma consequente consolidao emocional e cognitiva das pessoas envolvidas no processo de mudana. Para que isso acontea, o tempo varivel e no podemos afirmar com certeza uma data de finalizao.\nDeve-se sempre analisar e observar as limitaes do crescimento da empresa, pois a expanso no deve ser forada, mas natural.\nCaro(a) aluno(a), A mudana a certeza da sobrevivncia empresarial no mercado de trabalho, pelo motivo da competitividade, globalizao e necessidade de aprimoramento dos profissionais. A mudana faz parte dos resultados organizacionais, com a viso interna e externa do ambiente de trabalho.\n1.\tComo garantir que o que foi planejado o que ser realmente feito? 2.\tPor que fazer a mudana? 3.\tO que ser feito na mudana?\nEVOLUO NAS ORGANIZAES VERSUS MUDANA\nAgora que j conseguimos compreender as questes bsicas que envolvem a gesto da mudana, abordadas no captulo 1, muito importante compreendermos a evoluo do pensamento organizacional e sua relao com a gesto da mudana. Vamos l... Temos certeza que esse mergulho na evoluo histrica lhe trar uma tima viso da gesto e da mudana organizacional. Bom estudo! Segundo Ouro (2005), conhecer o processo de evoluo das organizaes ajuda a compreender as necessidades de mudanas. Dessa forma, vamos apresentar alguns quadros em que poderemos observar a evoluo das organizaes e suas consequentes interfaces com o gerenciamento das mudanas.\nEm todo processo de mudana, fundamental conhecer a realidade das empresas antes de mudar.\nNossa anlise mostrar, principalmente, como as organizaes comportam-se frente mudana, nos diversos perodos estudados. Poderemos observar como so impactados o ambiente e o homem em cada um desses momentos. Alm disso, ser possvel verificar em que velocidade a mudana ocorre. Ouro (2005) afirma que\nno sculo XX surgem indcios de que entraramos na poca em que as mudanas seriam condicionantes para a sobrevivncia das organizaes. Do incio do sculo at a dcada de 30, as empresas basicamente eram locais e familiares; a indstria era localizada em poucos pases e a diversificao de produtos era algo que praticamente no existia. Clientes? Nem se sabia o que era isso!\nVamos, ento, apresentar a evoluo das organizaes a partir do incio do sculo XX e observar como eram seus comportamentos frente s mudanas.\n2.1 Empresas no Incio do Sculo XX at a Dcada de 1930\nEssas empresas tinham caractersticas muito especiais. Em sua maioria, eram empresas locais e familiares; A atividade industrial estava concentrada em poucos pases, o que acarretava uma escassez na diversificao e na oferta de produtos;\nO ambiente dessa poca era relativamente estvel, fazendo com que as mudanas ocorressem de forma lenta e previsvel; O homem era considerado um recurso organizacional e era tratado dessa for-\nma quando da realizao do planejamento organizacional; A nfase estava no tamanho e na eficincia dos processos da empresa; O foco era no produto e na produo em massa. Muito pouca ateno era dada ao cliente ou ao empregado;\nHavia uma hierarquizao muito grande, com uma forte centralizao das decises e com superviso autocrtica, alm de uma obedincia cega por parte dos empregados; A organizao do trabalho era feita de forma burocrtica e com uma fragmentao das tarefas.\nFigura 3 Empresas incio do sculo XX at a dcada de 1930. Incio do sculo XX - at a dcada de 1930 Empresas locais e familiares. Atividade industrial - poucos pases. Pouca diversificao de produtos. nfase no tamanho e eficincia. Produo em massa. Foco no produto. Ausncia de ateno a clientes/empregados. Organizao burocrtica. Fragmentao das tarefas. Hierarquizao. Centralizao das decises. Superviso autocrtica. Obedincia cega.\nFonte: Ouro (2005).\nAmbiente: relativamente estvel. Mudanas: lentas e previsveis. Homem: recurso oganizacional.\n2.2 Empresas em Meados da Dcada de 1930 at o incio dos Anos 1970\nAs empresas desse perodo passaram a produzir todo o conhecimento de que o setor necessitava. Assistimos a um crescimento vertiginoso no mercado de trabalho, em organizaes formalmente constitudas; Surgiram os grandes conglomerados e as grandes corporaes. As empresas comearam a ter uma atuao mais regional, nacional e, em muitos casos, at internacional; A diversificao de produtos era um dos fatores de sucesso das empresas e teve incio um desenvolvimento do co-\nmrcio internacional. Houve uma grande expanso da industrializao; O ambiente continuou relativamente estvel, com as mudanas ocorrendo de forma lenta e previsvel; O homem continuou sendo considerado um recurso organizacional e tratado como insumo no planejamento organizacional; A nfase passou para os objetivos organizacionais. A racionalizao nos meios de produo e a melhoria na eficincia dos processos eram fatores primordiais;\nAs empresas passaram a ter uma viso sistmica e comearam a investir boa parte dos seus resultados financeiros em pesquisa e desenvolvimento;\nViso sistmica consiste na viso completa do sistema, sendo a empresa uma parte dele.\nAlm disso, aumentou a preocupao em observar o ambiente externo, como fonte de informao e conhecimento; A alta administrao comeou a se preocupar com o comando e o controle das atividades organizacionais e agregou a elaborao de um planejamento estratgico ao seu plano de negcio; O planejamento estratgico tornou-se um mtodo eficaz de gesto empresarial.\nFigura 4 Empresas meados da dcada de 1930 at o incio dos anos 1970. Meados da dcada de 1930 - at incio dos anos 1970 Empresa produz todo o conhecimento necessrio ao setor. Crescimento vertiginoso. Empresas regionais, nacionais e internacionais. Conglomerados, corporaes. Diversificao de produtos. Desenvolvimento do comrcio internacional. Industrializao em expanso. Racionalizao na produo. nfase em objetivos. Pesquisa e desenvolvimento. Viso sistmica. Preocupao com comando e controle. Viso de ambiente externo. Plano estratgico como mtodo.\n2.3 Empresas em Meados da Dcada de 1970 at o Final dos Anos 1980\nSurgiu o conceito de empresas transnacionais e as empresas deixaram de ter ptria. Os capitais de investimento eram formados por dinheiro proveniente de acionistas que estavam em todos os lugares do planeta; A nfase das empresas voltou-se para a sua vocao de negcio, o core business, que determinava quais eram as principais atividades a serem realizadas e quais atividades podiam ser repassadas para os parceiros de negcio;\nCore business: a parte central dos negcios, o ponto forte e estratgico da atuao de uma empresa.\nOs mercados ganharam uma segmentao cada vez maior e os clientes passaram a ser mais exigentes. Com isso, as organizaes precisaram investir mais em aspectos de integrao nos processos produtivos e em assegurar a qualidade;\nO ambiente empresarial tornou-se instvel e ganhou um alto grau de incerteza, o que fez com que as empresas tivessem que ser mais geis em seus processos e mais eficazes em seus resultados; O homem tornou-se colaborador da empresa, ganhou uma viso mais crtica do negcio e passou a utilizar mais sua criatividade para resolver problemas e encontrar solues para os novos desafios. Dessa forma, transformou-se num elemento questionador que ajudava a organizao na evoluo necessria continuidade dos negcios; O planejamento era visto, agora, como um valor da organizao; Era imperativo que os aspectos tecnolgicos e ambientais fossem considerados e que a empresa tivesse o foco na inovao e no mercado; Alianas estratgicas e parcerias com clientes e fornecedores eram fundamentais para garantir a longevidade do negcio;\nTer uma viso de futuro que possibilitasse vislumbrar o caminho a ser seguido, bem como conhecer o consumidor dos seus produtos, fazia parte do diferencial competitivo a ser desenvolvido; Surgiram novas formas de organizao do trabalho. O trabalho individualizado cedeu lugar ao trabalho em equipe e a administrao autocrtica cedeu lugar liderana participativa; As hierarquias foram reduzidas e a descentralizao do poder e das decises tornou os processos e as respostas mais rpidos e geis. Cada vez mais, buscou-se uma melhor qualidade de vida para os colaboradores das empresas; Apareceu um novo conceito, o de efetividade, para designar um resultado que tinha sustentao e podia ser reproduzido mais de uma vez.\nFigura 5 Empresas meados da dcada de 1970 at o final dos anos 1980. Meados da dcada de 1970 - at incio dos anos 1980 Empresas transnacionais. nfase na vocao - core business. Vrias correntes tecnolgicas para um setor. Segmentao crescente de mercados. nfase na integrao e na qualidade. Planejamento como um valor. Imperativo tecnolgico e ambiental. Organizao para inovao. Foco no mercado. Alianas estratgicas e parcerias. Viso de futuro. Foco no consumidor. Descentralizao. Busca de efetividade. Busca de qualidade de vida. Trabalho em equipe e liderana.\nAmbiente: alto grau de incerteza e instabilidade. Mudanas: ganhando velocidade. Homem: viso crtica; criativo; questionador.\n2.4 Empresas na Dcada de 1990 at o Incio do Sculo XXI\nAlto grau de competio, empresas globalizadas e quebra de paradigmas estabelecidos como verdades absolutas marcaram essa nova era;\nParadigma: percepo geral e comum, nem sempre a melhor, de ver determinada coisa, seja um objeto, seja um fenmeno, seja um conjunto de ideias, limitando a capacidade de analisar os fatos.\nflexibilidade nos processos e as pessoas ganharam autonomia; O foco do negcio passou a ser o cliente, o mercado e a sociedade, numa viso integrada, em que cada um deles era parte do todo; A qualidade passou a ser vista como uma commodity, ou seja, era necessrio estar atento s exigncias mnimas estabelecidas pelos clientes e pelo mercado consumidor;\nOs valores empresariais ganharam uma nova dimenso e tornaram-se norteadores para a terceirizao e para o outsourcing (o mundo todo passou a ter possibilidade de fornecer matria-prima ou subconjuntos para o produto final);\nTerceirizao ou outsourcing: prtica que permite empresa abrir mo da execuo de um processo e transferir para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o objetivo de agregar maior valor ao produto final (LEOCADIO).\nHouve uma diluio do poder, com a eliminao dos nveis hierrquicos e uma forte valorizao das pessoas; Cada vez mais os aspectos culturais eram valorizados e as estratgias de marketing ganharam um espao nunca visto anteriormente; O ambiente empresarial estava em constante mutao; As mudanas tornaram-se ainda mais frequentes e com velocidade cada vez maior. Dessa forma, as empresas precisavam ter seu foco direcionado para a estratgia de gerenciar essas mudanas; O homem tinha mais autonomia e liberdade e passou a ser um ator mais ativo no desenvolvimento humano e organizacional. Precisava estar conectado o tempo todo, para no ficar para trs;\nA velocidade no desenvolvimento e no lanamento de novos produtos tambm era maior. O cliente queria, cada vez mais rpido, um produtor melhor e mais barato; As empresas tornaram-se social e ambientalmente responsveis por tudo aquilo que realizassem ou produzissem; Aumentou a descentralizao em relao s solues dos problemas e s tomadas de deciso. Havia uma maior\nA tecnologia da informao invadiu o mundo dos negcios e tornou cada colaborador em um usurio final das suas ferramentas; Os produtos passaram a ser customizados para as necessidades e vontades do cliente; A sociedade transformou-se e ganhou novas formas de comunicao e interao com as informaes. Vivia-se a era da informao e do conhecimento, em que todos estavam ligados a uma rede mundial, que possibilitava acesso s mais variadas formas de aprendizado e entretenimento; As organizaes, por sua vez, estavam conectadas a grandes redes integradoras de gesto e de relacionamentos, que possibilitavam uma diversidade de aes entre as pessoas, nos diversos aspectos empresariais; Com a modificao no foco dos negcios, surgiram as megafuses e as aquisies de grandes conglomerados empresariais; Dentro das empresas, estabeleceu-se o conceito de centros de excelncia e houve uma mudana nos hbitos de trabalho, com uma valorizao dos aspectos de qualidade de vida no trabalho. Essa alterao no ambiente interno das empresas fez surgir uma nova cultura organizacional, que via o homem como um ser integral (sem diviso entre a pessoa e o profissional);\nA mudana de paradigmas sociais, culturais e cientficos fez com que fossem adotados conhecimentos de fora do campo da administrao no dia a dia da gesto do negcio; A preocupao com as questes sociais e com o bem-estar das pessoas levou as empresas a uma reflexo mais profunda sobre os meios utilizados para o gerenciamento empresarial. Isso se refletiu numa acentuada importncia dos gestores organizacionais aos aspectos da tica organizacional.\nFigura 6 Empresas dcada de 1990 at o incio do sculo XXI. Da dcada de 1990 - at o Incio do sculo XXI Empresas globalizadas. Alto grau de competio. Quebra de paradigmas na gesto. Valores empresariais. Terceirizao. Outsourcing. Velocidade no lanamento de produtos. Responsabilidade social. Descentralizao acentuada. Flexibilidade. Foco no cliente, mercado e sociedade. Qualidade como commodities. Valorizao de projetos como mtodo. Clulas de negcio. Valorizao de processos produtivos. Sinergias, no desperdcio. Participao. Foco na estratgia. Evoluo do marketing. Reduo de custos. Eliminao de nveis hierrquicos. Valorizao das pessoas. Diluio do poder. Importncia da cultura. Responsabilidade social. Tecnologia da informao - do usurio final ao uso domstico. Customizao de produtos. Sociedade da informao. Sociedade do conhecimento. Rede mundial de informaes. Tecnologias de comunicao on-line. Fuses e aquisies de grandes conglomerados. Redes integradoras de gesto e relacionamentos. Centros de excelncia. Mudana radical de hbitos de trabalho e culturais. Revoluo na educao. Adoo de conhecimentos de fora do campo da administrao. Mudana de paradigmas sociais, culturais, cientficos etc. Importncia mais acentuada tica.\nAmbiente: em constante mutao. Mudanas: constantes e em alta velocidade. Homem: conectado; mais autonomia; maior liberdade; ator do desenvolvimento.\n2.5 Transformaes no Mundo das Organizaes - Ondas\nSegundo Alvin Tofler (apud OURO, 2005), podemos caracterizar as transformaes no mundo das organizaes em quatro ondas, que representam os quatro grandes momentos da humanidade em relao s formas de organizao empresarial. Primeira Onda: Revoluo Agrcola Na era agrcola, o homem organiza-se e produz em parceria com a natureza, isto , a principal fonte de obteno de recursos para a gerao de valor ou para o estabelecimento de uma organizao empresarial a natureza. Segunda Onda: Revoluo Industrial Durante a Revoluo Industrial, reconhecemos uma distino entre o ser humano e a natureza e devemos competir para sobreviver. Surge a era industrial, em que a natureza parceira, mas os insumos so transformados, recebendo agre-\ngao de valor antes de chegar s mos do consumidor final. Terceira Onda: Revoluo Ps-Industrial Neste momento, percebemos a nossa interdependncia e queremos cooperar uns com os outros, de modo a obter mais resultados para todos. Surge, ento, a era da informao, em que o conhecimento democratizado e os clientes tm seus desejos e vontades atendidos. Quarta Onda: Globalizao O mundo torna-se menor e as distncias so encurtadas pela tecnologia. A viso mais sistmica e unificada sobre o todo. Percebemos a noo de unidade e escolhemos cocriar uma realidade melhor para todos. Surge a era da reeducao, em que precisamos aprender a aprender, como forma de evoluo e contribuio para a sociedade.\n2.6 Transformao do Gerenciamento\nA transformao do gerenciamento organizacional precisa ser vista e interpretada sob duas perspectivas: a primeira a prpria transio de um ponto de vista para outro, em que avaliamos o que precisa ser mantido e o que deve ser muda-\ndo; a segunda diz respeito necessidade de mudar, sendo avaliados os reais riscos de manter o status atual e as consequncias que as mudanas traro para a organizao.\nFigura 7 Transformao do gerenciamento. A Transio As organizaes se preparam para exercer a cidadania, alm de garantir propsitos. As empresas passam a ver as metas de longo prazo num panorama de sustentabilidade. Valores e princpios compartilhados aumentam a qualidade de conscientizao que se reflete no que a empresa . A percepo da rede cada vez mais abrangente conectada e d sentido ao que a empresa faz e ao que ela representa para o mundo. O sentido de identidade leva a empresa a entender o papel da diversidade. A empresa delineia seu processo evolutivo baseada em uma viso de sustentabilidade. A Necessidade Entendimento de que a organizao tem na sua razo de ser: o que significa servir e ser servida. Compartilhamento com os colaboradores. Garantir compromisso com as geraes futuras. Alinhamento e valores empresariais e individuais. Conscientizao quanto rede de interdependncia que a empresa cria com outras empresas e com o ambiente. A empresa contribui para a diminuio da pobreza e se torna agente de prosperidade. A histria da empresa e o seu presente possibilitam um futuro promissor.\n2.7 A Migrao do Papel das Empresas\nAo longo da evoluo das transformaes das organizaes, podemos notar que o papel das empresas tambm sofreu variao. Para que possamos ter uma melhor visualizao dessa transformao, dividimos a anlise nos seguintes\nitens: propsito da empresa, viso de futuro, rede de relacionamentos ou interesses, premissa bsica do negcio, ponto de vista de longevidade e cultura instalada. A Figura 8, a seguir, mostra essa anlise e suas principais caractersticas.\nFigura 8 Migrao do papel das empresas. 2 Onda Propsitos Viso Maximizar lucros. Ganhar dinheiro. 3 Onda Criar valor. Ganhar dinheiro e ajudar a resolver problemas sociais. Criao de valor, confiana, aprendizagem. Acionistas, empresrios, famlias, fornecedores, clientes, comunidades, governo. Cooperao: negcio como um todo de levar as pessoas a crescerem. Compartilha responsabilidade pelo bem-estar de comunidades locais, nacionais e globais, considerando dcadas no futuro. Unidade: negcio como um meio de promover ativamente a justia social, econmica e a dignidade para todos. Compartilha liderana em assuntos locais, nacionais e globais, considerando geraes ou sculos no futuro. 4 Onda Atuar como servidor global. Deixar um legado de valor para o futuro. Responsabilidade pelo todo; servio; realizao humana; identidade.\nLucro, crescimento, controle.\nDonos do negcio/ acionistas.\nAutopreservao: o prprio negcio como prioridade.\nNacional e local, considerando viso de 5 a 10 anos no futuro.\n2.8 Motivos pelos quais as Organizaes Mudam\nSegundo Ouro (2005), vrios so os fatores que influenciam ou foram as mudanas nas organizaes. Entre eles, podemos destacar: a existncia ou o aparecimento de novas tecnologias, novos produtos, novos concorrentes, possibilidade de novos negcios etc. Vamos apresentar, a seguir, uma lista dos principais motivos pelos quais uma organizao muda: evoluo da economia global; aumento da presso competitiva (preos e qualidade);\ntecnologia disponvel (para novos produtos); exigncias da sociedade (menores custos); adequao a novas cadeias de negcio (valor agregado); necessidade de reduo de desperdcio (responsabilidade social); demanda de mercado (exigente e diferenciada); defasagem nos sistemas de gesto; ofertas de tecnologia da informao (nvel avanado);\nreduo de prazos para o lanamento de novos produtos; crescentes necessidades dos clientes; possibilidades de benefcios antes inexistentes; legislao para proteo do planeta; posicionamento empresarial cada vez mais tico;\nalto ndice de inovao de produtos (acompanhamento do setor); necessidade cada vez mais emergente de reorganizar as atividades humanas de forma mais inclusiva.\n2.9 Tipos de Organizao\nA classificao a seguir, segundo Ouro (2005), tem por objetivo organizar as diversas categorias de organizao, levando em considerao a sua cultura e o seu comportamento diante\ndo novo ou diante das mudanas. Dessa forma, a classificao fica como a apresentada na Figura 9:\nFigura 9 Tipos de organizao. Provocativas Prospectivas Proativas Analticas\nPassivas Reativas Defensivas Apticas\nOrganizaes Provocativas Este grupo formado por organizaes que esto sempre prontas para os novos desafios. So as empresas com grandes chances de sobrevivncia e prosperidade. Elas tm aptido para mudanas. Entre as empresas provocativas, encontramos trs subgrupos: as organizaes prospectivas, que podem ser consideradas as que influenciam o setor e o ambiente em que esto inseridas;\nas organizaes proativas, que so criativas, mesmo no extrapolando as caractersticas do seu setor; e as organizaes analticas, que, aps observar o ambiente, adotam o que havia sido caracterizado no incio, com ceticismo.\nFigura 10 Organizaes provocativas. Organizaes Provocativas Organizaes Prospectivas: Inovadoras, influenciam o setor. Mudana como valor. Organizaes Proativas: Criativas, dentro dos parmetros tradicionais do setor. Mudana como um valor. Organizaes Analticas: Adotam o novo somente aps experincia de outras. Alguma facilidade para absoro de mudanas.\nOrganizaes Passivas Neste grupo, encontramos aquelas organizaes que poderamos dizer que esto em hibernao, ou seja, aquelas empresas que reagem, defendem-se, mas no agem.\nHibernao: estado letrgico pelo qual muitos animais mergulham num estado de sonolncia e inatividade, em que as funes vitais do organismo so reduzidas ao absolutamente necessrio sobrevivncia.\nEssas organizaes tm um elevado potencial no utilizado e ficam esperando que o ambiente dos negcios d-lhes as ordens ou o direcionamento, mas geralmente no conseguem interpretar esses sinais em tempo hbil para a ao. So organizaes que no ousam, vivem a esperar e a se justificar, sem fazer nada que no esteja nos padres culturais seguros e conhecidos. So empresas completamente despreparadas para mudar.\nFigura 11 Organizaes passivas. Organizaes Passivas Organizaes Reativas: Potencial subutilizado, espera que o ambiente lhe d as ordens. Dificuldades para aceitao de mudanas, mas sensveis s suas estratgias. Organizaes Defensivas: Sobrevivem, apesar dos poucos ganhos. Totalmente reativas s mudanas; faz-las requer muito esforo. Organizaes Apticas: No sustentam a presso do mercado e sucumbem em pouco tempo. No admitem agregar novos conhecimentos ou mudanas.\n2.10 Necessidade de Mudana\nDe acordo com Grouard e Meston (2001), nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudana, pois cresce em um ambiente em que as mudanas acontecem rapidamente. As empresas podem provocar ou, simplesmente, submeter-se s mudanas, como vimos anteriormente. So vrias as razes que criam a necessidade de mudana nas organizaes. Vamos listar, a seguir, algumas delas: reestruturao; reorganizao; reorientao; reengenharia; implantao de novas tecnologias; novos mtodos de trabalho;\nnovos mtodos de distribuio; fuses e/ou aquisies; ambiente empresarial em constante alterao; ciclo de vida dos produtos cada vez menor; concorrncia mais acirrada; crescente nmero de inovaes.\nReengenharia: [...] consiste no repensar fundamentalmente e no redesenhar radicalmente os processos de trabalho com o objetivo de obter melhorias dramticas nas medidas contemporneas uma crtica performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no servio ou no tempo. (HAMMER; CHAMPY).\n2.11 Reflexes sobre Mudana\nA seguir, temos uma srie de reflexes importantes sobre as questes que envolvem mudana nas organizaes: o ndice e a frequncia das mudanas so diferentes entre as diversas empresas; mudar significa sair de um estado de estabilidade para um de evoluo; algumas mudanas causam reviravoltas completas e toda a empresa transformada (alterao na cultura); algumas podem ser profundas, mas limitadas parte da empresa; podemos ter mudanas com grau e extenso limitados (ajustes de procedimentos);\nno passado, a mudana era considerada estranha e eventual. Era um mal necessrio, um estgio de transio breve; atualmente, mudana parte integrante da rotina e das funes empresariais; a busca pela estabilidade foi substituda pela busca pela fluidez; nada imutvel. Tudo se torna ultrapassado; o ciclo de vida de um produto , desde o incio, reconhecido como temporrio ou sujeito a mudanas; nada dura para sempre; a mudana no uma condio natural nas empresas; trabalho e mudana no so sinnimos;\nas empresas esto equipadas para agir, no para mudar; extrema perfeio nos processos torna a empresa rgida; a mudana necessita da desestabilizao do estado existente. Quanto mais estvel for, mais difcil ser a realizao da mudana;\nas mudanas precisam se tornar uma funo natural dos negcios; a mudana pode ser voluntria ou involuntria; a diferena entre os dois tipos de mudana depende basicamente de quando a deciso tomada.\n2.12 Mudana Voluntria x Mudana Involuntria\nSegundo Grouard e Meston (2001), nenhuma empresa consegue escapar da necessidade de mudana. No entanto, seus administradores podem tanto forar quanto serem forados a realizar a mudana. Existe uma considervel diferena entre os tipos de deciso, sendo que a mudana voluntria muito mais confortvel para as pessoas e, normalmente, mais eficiente. Alm disso, essa diferena depende, basicamente, de quando a deciso tomada. Mudana Voluntria iniciada enquanto a empresa ainda apresenta bom desempenho e no existe a necessidade aparente de reorganizao;\nA deciso de mudar tomada tanto para melhorar a situao atual quanto para evitar uma possvel deteriorao. Mudana Involuntria Foi adotada tardiamente e, por essa razo, tornou-se um pr-requisito para a sobrevivncia da empresa; Uma das causas desta mudana a falta de viso por parte da Alta Administrao da empresa; O adiamento na tomada de deciso outra causa deste tipo de mudana; Outro fator a inabilidade dos gestores em colocar as ideias em prtica.\nCaro(a) aluno(a), Trabalhamos, neste captulo, o histrico da dcada de 1930 ao incio do sculo XXI, perodo em que as empresas passaram por mudanas considerveis para produzir conhecimento de acordo com o que o ambiente necessitava. Nesse contexto, apareceram as grandes corporaes, com mais competitividade e diversidade de produtos e servios, e, at mesmo, o comrcio internacional.\n2.14 Atividades Propostas\n1.\tComo desenvolvida a mudana? 2.\tQuando acontece a mudana?\nParabns, caro(a) aluno(a)!\nFORAS MOTIVADORAS DA MUDANA\nVoc est indo bem em seus estudos... Agora, vamos introduzir as questes motivadoras da mudana, que justificam a sua aplicao nas organizaes. Vamos l! A mudana afeta todas as empresas. No entanto, existem muitos motivos para execut-la numa organizao.\nCada situao de mudana nica, uma vez que cada empresa tem uma necessidade e uma regra diferente. De qualquer forma, os fatores que iro motivar a mudana podem ser vistos como portadores de diversas caractersticas comuns e os elementos que sero propulsores dessas mudanas podem ser externos ou internos.\nA mudana ser sempre o resultado de um processo decisrio, que poder ser manifestado de modo formal ou informal.\n3.1 Foras Motivadoras Externas\nFatores que surgem fora da entidade que deve ser mudada; Geralmente, so elementos intermedirios do ambiente comercial, tais como: clientes; concorrentes;\ninovaes tecnolgicas; alteraes no estilo de vida; avanos legislativos ou fiscais; mudana no grupo de acionistas.\n3.2 Foras Motivadoras Internas\nQuando as mudanas so iniciadas pela prpria empresa, como resultado do desejo de evoluir e da nova viso da gesto; Geralmente, so elementos internalizados na cultura, tais como:\naumento da produtividade; mudana nos canais de distribuio; conquista de novos clientes; viso dos dirigentes.\nCaro(a) aluno(a), Os fatores que iro motivar a mudana podem ser entendidos como portadores de diversas caractersticas comuns e os elementos que sero propulsores dessas mudanas podem ser internos ou externos e dependem de cada pessoa buscar subsdios que contribuam para praticar e atuar com as foras motivadoras, o que determinante para obter resultados.\n1.\tQuais so as foras que motivam a mudar?\nOS DIFERENTES TIPOS DE MUDANA\nAgora que voc j compreendeu a mudana e sua evoluo no pensamento das organizaes empresariais, bem como as foras motivadoras de sua aplicao, vamos avanar um pouco mais... Vamos estudar os tipos de mudana, sua implementao e complexidade. Bom estudo! Grouard e Meston (2001) afirmam que existem diversas causas que provocam as mudanas e, consequentemente, existem vrios tipos de\nmudana. Em alguns casos, a mudana pode ser extremamente curta e limitada; em outros, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e violenta. A mudana pode ocorrer por imposio da Alta Administrao da empresa ou pode ser introduzida por consenso. Os diversos tipos de mudana podem ser classificados em trs variveis bsicas, que esto intimamente interligadas.\nFigura 12 Tipos de mudana. Os Diferentes Tipos de Mudana Podem ser classificados em trs variveis bsicas: Profundidade da mudana: profunda, superficial. Velocidade da mudana: recursos alocados, capacidade das pessoas. Como a mudana implementada: imposta fora, resultado de consenso.\n4.1 Profundidade da Mudana\no grau com que a mudana afeta a natureza da empresa. Pode ser profundo ou superficial ou, ainda, uma variedade infinita de graus intermedirios. Mudana Profunda aquela que transforma completamente a natureza da empresa. necessria, mas no\ndeve ocorrer com muita frequncia, pois muito dispendiosa. No s requer investimento direto (novas instalaes, equipamentos, novas contrataes etc.), como tambm exige a utilizao de uma grande quantidade de energia. As mudanas profundas afetam, principalmente, a estratgia, a estrutura organizacional e a cultura da empresa. Surgem como um grande choque para os empregados, algumas vezes positivo, outras vezes negativo. Causam um impacto\nprofundo e duradouro, e geram altas expectativas ao serem introduzidas. Quando bem-sucedidas, causam efeito positivo, que normalmente percebido fora da rea em que as mudanas aconteceram. Entretanto, quando fracassam, em geral, provocam resultados devastadores. Mudana Superficial Nunca deve ser considerada secundria ou de menor importncia, pois desempenha, em geral, um papel fundamental na empresa. Essas mudanas, que podem afetar qualquer aspecto da empresa, so solues ideais para empresas que precisam se desenvolver continuamente e responder aos aspectos de um ambiente mutvel. No Japo, essas pequenas e constantes mudanas so chamadas kaizen.\nKaizen: palavra de origem japonesa com o significado de melhoria contnua, gradual, na vida em geral, pessoal, familiar, social e no trabalho.\nAs mudanas superficiais precisam ser realizadas de forma gil e rpida, e so essenciais para a sobrevivncia da organizao. Alm disso, mesmo sendo superficiais, podem requerer o empenho de grandes esforos. Muitas vezes, so conseguidas por meio de campanhas envolvendo cada rea interessada. Uma das principais caractersticas das mudanas superficiais que a deciso de implementao normalmente fcil de ser tomada, pois as consequncias no so to grandes ou srias e os custos so relativamente baixos, o que acarreta poucos prejuzos, caso no funcionem. Na verdade, podem ocorrer tantas mudanas superficiais que, em conjunto, acabam gerando uma mudana profunda na empresa. Por esse motivo, elas acabam sendo consideradas ferramentas essenciais na estratgia empresarial. A profundidade das mudanas varia entre os dois extremos observados anteriormente. Dependendo da posio e da situao da empresa, o nvel dessa profundidade poder ser uma questo de escolha ou de casualidade. Se a empresa, por exemplo, estiver em dificuldades, ela provavelmente ser obrigada a introduzir uma mudana profunda, mesmo no querendo.\n4.2 Velocidade da Mudana\numa medio resultante da combinao da profundidade e da durao da mudana. mais abrangente do que a simples durao, que no significa muito, isoladamente. Qualquer mudana deve levar o menor tempo possvel, por duas razes: necessidade de alocar os recursos empresariais durante o processo de mudana; capacidade das pessoas de ficarem envolvidas no processo de mudana.\nO fator determinante para a sobrevivncia de uma empresa a capacidade de efetuar diferentes tipos de mudana de forma simultnea e rpida.\nAs empresas so obrigadas a se submeter a mudanas simultneas quando esto em constante e crescente estado de presso. Enquanto, numa situao normal, poderiam realizar as mudanas isoladamente e com calma.\nA velocidade da mudana varia consideravelmente no somente de uma empresa para outra, mas tambm dentro de uma mesma empresa, de acordo com as mudanas que precisam ser realizadas. Ela atinge seu ponto mximo quando a mudana ditada pelas circunstncias, a Alta Administrao da empresa est ciente da sua necessidade e a prpria empresa est adequadamente\nadaptada a ela. Quando todas essas condies so atendidas, mesmo as mudanas mais profundas podem ser realizadas num perodo curto. Quanto mais familiarizada estiver uma empresa com os processos de mudana, mais rapidamente ela ir realiz-los.\n4.3 Como a Mudana Implementada\nO modo pelo qual a mudana provocada pode variar substancialmente: pode ser imposta fora ou ser resultado de um consenso. Considerando que as mudanas no so naturais, ainda hoje, so normalmente impostas numa extenso maior ou menor. Mudana Imposta Fora Em muitos casos, os gestores que desejam realizar mudanas tentam convencer as pessoas, preocupados com a validade da ideia e a conquista de apoio para a execuo da ao. Em outros casos, entretanto, a mudana conduzida sem qualquer consulta anterior. Uma vez que a mudana imposta tem origem na autoridade dos diretores ou na Alta Administrao, este tipo de implementao acontece em empresas com uma forte hierarquia, em que a autoridade acatada sem questionamentos. As mudanas tambm podem ser impostas em situaes nas quais existam interesses opostos e no possa ser estabelecido um denominador comum. Ainda, so consideradas impostas quando resultam na reduo do quadro de pessoal ou numa piora das condies de trabalho. Mesmo quando a mudana imposta, deve posteriormente obter um determinado nvel de consenso para que possa ser bem-sucedida.\nMudana por Resultado de Consenso A mudana por consenso caracterizada, desde o incio, pelo apoio total de todos os envolvidos. Embora possa ser difcil obter esse apoio, o objetivo aumentar as chances de sucesso por meio de alto nvel de motivao e participao das pessoas. O trabalho necessrio para a obteno do consenso e das concesses que devem ser feitas justificado pela maior probabilidade de sucesso e pelo andamento tranquilo do processo. A mudana por consenso mais adequada em empresas cuja cultura organizacional valoriza a motivao, em detrimento do autoritarismo. Este tipo de mudana adequado quando se necessita de apoio de grupos externos organizao, como, por exemplo, em mudanas envolvendo a participao de sindicatos. Grouard e Meston (2001) afirmam que\nas alternativas dos diferentes tipos de mudana, assim como a prpria mudana, podem ser voluntrias ou involuntrias. No uma boa opo iniciar uma srie de mudanas superficiais, num estilo consensual, caso o ambiente empresarial e a prpria empresa no estejam preparados para isso. Um bom planejamento facilita\no processo por meio de inmeras pequenas mudanas. O firme controle do ambiente cria mais tempo e possibilita que a empresa escolha o melhor momento e a velocidade ideal para as mudanas que deseja efetuar. Caso a empresa seja altamente flexvel, estar apta para progredir mais rpida e constantemente, sem colo-\ncar em risco o consenso. Os administradores raramente possuem total liberdade para escolher o tipo de mudana inicial, considerando que essa escolha depende, parcialmente, das suas prprias intenes e, parcialmente, das oportunidades existentes e das restries tanto internas quanto externas da empresa.\n4.4 A Complexidade da Mudana\nConsistncia o que faz com que todos os recursos da empresa trabalhem em conjunto para atingir os mesmos objetivos e garante que sejam tomadas as decises corretas para as principais questes. o alinhamento de objetivos e de recursos. Ambiguidade Apesar das suas conotaes negativas, a ambiguidade igualmente necessria para a efetividade das empresas, pois ela gera o desequilbrio, que, por sua vez, estimula as empresas a mudar e a se desenvolver. A ambiguidade cria situaes instveis e, algumas vezes, conflitos que precisam ser resolvidos, o que sempre estimula a empresa a se analisar. Desde que mantida dentro de limites aceitveis, ajuda a evitar que a empresa fique estagnada. Uniformidade A uniformidade facilita a comunicao e, por consequncia, reduz o tempo para reao durante uma mudana. Considerando que existe uma linguagem comum e que os sinais so facilmente interpretados, ningum surpreendido pelas decises ou medidas tomadas.\nNo se pode negar que a empresa moderna uma entidade complexa. Pode parecer muito simples, uma vez que qualquer empresa o resultado de trs elementos facilmente identificveis e claramente definidos: recursos humanos; ativos tangveis (construes, equipamentos, terrenos etc.); ativos negociveis (patentes, marcas comerciais, know-how etc.). No entanto, os componentes desses elementos, bem como os relacionamentos e as interaes entre eles, so diversos o bastante para criar um conjunto altamente complexo. Dessa forma, a eficincia de uma empresa depende da capacidade de seus administradores para fazer com que cada elemento integrante funcione da melhor maneira e de acordo com as metas da organizao. O gerenciamento da diversidade pode, ento, ser definido como a obteno de um equilbrio satisfatrio entre a consistncia e a inconsistncia (ambiguidade) e entre a uniformidade e a disparidade. Todas as empresas devem possuir essas quatro caractersticas, mesmo que em diferentes propores, se desejarem operar adequadamente.\nA uniformidade tende a aumentar a consistncia, por meio da reduo das discrepncias que podem ser geradas entre as diversas divises ou funes existentes na empresa.\nO conjunto de diferentes tipos de conhecimento e experincia pode trazer resultados que no seriam possveis de conseguir com esses elementos isoladamente.\nessencial para uma empresa a adaptao a novos ambientes, para poder causar um impacto positivo no seu desempenho, pois nem mesmo a disparidade isolada pode fazer isso.\nPode se manifestar na maneira como as pessoas comportam-se, pensam ou funcionam, solucionam os conflitos e at no modo como se vestem. Disparidade Considerando que todas as pessoas so diferentes, assim como as habilidades, as mquinas e as localizaes geogrficas, uma empresa pode liberar foras vitais por meio da utilizao efetiva dos elementos dspares que possui. Isso pode criar uma exploso de ideias e iniciativas para a explorao da criatividade, das oportunidades, da resoluo de problemas e da melhoria nas condies de trabalho.\nAs tcnicas de trabalho ou vendas usadas em Londres ou Milo no so as mesmas usadas em Nova Iorque ou Toronto, assim como os recursos humanos so administrados diferentemente na Alemanha, nos Estados Unidos e no Japo. Para que tenhamos eficincia, as diferenas desse tipo devem ser permitidas e incentivadas. Alm disso, devem ser desenvolvidas especificamente em resposta a cada necessidade especfica. A disparidade um dos mais preciosos ativos que a empresa pode ter.\nCaro(a) aluno(a), Pudemos perceber que h diferentes tipos de mudana. A mudana pode ser extremamente curta e limitada; em outros casos, pode ser abrangente e prolongada ou, ainda, rpida e violenta.\n1.\tQuais so as trs variveis bsicas da mudana? 2.\tOnde aplicada a mudana?\nAS QUATRO ETAPAS DA MUDANA\ntimo! Voc est indo bem, caro(a) aluno(a)... Vamos ao estudo das etapas da mudana! Para melhor compreenso sobre o processo de mudana, adotamos a diviso em etapas que faz Mandelli et al. (2003), ou seja, vamos considerar as quatro etapas que melhor representam a mudana: etapa 1: fundamentando a mudana; etapa 2: construindo a mudana; etapa 3: estruturando o processo de mudana; etapa 4: mobilizao para a mudana. Cada uma dessas etapas ser tratada em um captulo diferente. No primeiro deles, falaremos sobre a etapa de fundamentao da mudana, em que discutiremos o porqu de se realizar mudanas, as fases de evoluo das organizaes e os fatores externos e internos que interferem e influenciam a necessidade de mudar. A seguir, na etapa de construo da mudana, apresentaremos o conceito, as ferramentas e os mtodos que sustentam a mudana, a necessidade de avaliao ou reavaliao da estratgia da empresa e sua compatibilizao com esse processo. Sero analisados as foras propulsoras da organizao e o desenho da estrutura organizacional.\nEm seguida, veremos a etapa da estruturao do processo de mudana, em que apresentaremos o dilema que as empresas vivem entre as atividades rotineiras e a necessidade de construir equipes para o desenvolvimento de projetos de mudana. O foco ser a estruturao do plano de mudana, das equipes que iro trabalhar nele e dos resultados a serem alcanados. Finalmente, na etapa de mobilizao para a mudana, trataremos das presses que o processo de mudana sofre, da avaliao da capacidade instalada e do grau de tenso existente para mudar. Tambm, sero abordados os principais erros cometidos em programas de mobilizao. Os atributos de um lder de mudana encerram esse tema.\nFigura 13 As quatro etapas da mudana. As 4 Etapas da Mudana Etapa 1: Fundamentando a Mudana O porqu de se realizar a Mudana. As fases de evoluo da organizao. Fatores externos e internos envolvidos. Questo vital: qual a dimenso da Mudana? Etapa 2: Construindo a Mudana Conceitos, ferramentas e mtodos para construo da Mudana. Avaliao da estratgia da empresa. Elaborao de um raciocnio estratgico. Anlise das foras propulsoras. Identificao da disciplina de valor (Excelncia Operacional, Liderana em Produtos ou Intimidade com os Clientes). Etapa 3: Estruturando o Processo de Mudana Atividades rotineiras. Estruturao do Plano de Mudana. Estruturao das Equipes de Trabalho. Estruturao dos Subprojetos. Etapa 4: Mobilizao Avaliao da capacidade instalada. Mudana versus grau de tenso existente. Avaliao da Cultura Organizacional existente. Alinhamento de comportamento das pessoas.\nFonte: Mandelli et al. (2003).\nCaro(a) aluno(a), Como vimos, existem quatro etapas importantes da mudana, que so: fundamentando a mudana; construindo a mudana; estruturando o processo de mudana; e mobilizao para a mudana; nesse ltimo, no podemos esquecer-nos do grau de tenso que pode ocorrer.\n5.2 Atividade Proposta\n1.\tQuais so as quatro etapas da mudana?\nFUNDAMENTANDO A MUDANA\nParabns pela sua dedicao! Vamos seguir em nossos estudos. Agora, veremos a fundamentao da mudana. Toda empresa sempre ambiciona, no mnimo, a sobrevivncia. Alm disso, tambm pretende crescer, buscar maior estabilidade nos negcios e reduzir a sua vulnerabilidade. Considerando os focos de sobreviver, crescer e prosperar, podemos dizer que as organizaes passam a ser comparadas a seres vivos. Dessa forma, as estruturas esto sujeitas a sofrer doenas, traumas etc. e, como um corpo humano, precisam de cuidados e intervenes para se adaptar s novas situaes de maneira rpida (se possvel, preventivamente).\nUm dos elementos que levam as empresas a pensar em mudana o descompasso entre o seu tamanho e os instrumentos de gesto que esto sua disposio. Um artigo clssico publicado pelo professor Lerry E. Greiner na Harvard Business Review, em agosto de 1972 (apud MANDELLI et al., 2003), mostra com clareza as crises naturais de uma empresa ao buscar sua sobrevivncia, crescimento e prosperidade. Esse artigo d vrios indcios sobre como o passado da organizao pode influenciar sua situao atual e suas decises para o futuro. O estudo de Greiner prende-se, basicamente, ao aspecto interno das organizaes. A Figura 14 mostra-nos as vrias dimenses organizacionais consideradas no estudo e, a partir delas, poderemos deduzir sobre algumas razes de por que realizar mudanas.\nMudanas tm que ser tratadas como fenmenos especiais e administradas no comportamento organizacional como tal. Elas no devem ser tratadas como algo normal, mesmo que aconteam de maneira corriqueira e continuada.\nAs solues de mudana moldam-se em funo do tipo de negcio, do tipo de mercado em que a empresa atua, dos produtos que produz e, especialmente, se est mais ou menos sujeita alta competitividade de seus concorrentes ou, ainda, se est mais perto dos consumidores finais. Organizaes que atuam em ambiente de monoplio merecem ateno e cuidados diferentes daquelas que vivem em rea de intensa concorrncia.\nFigura 14 Adaptao do estudo de Greiner.\nPorte da Organizao\n4. Crise de BUROCRACIA 3. Crise de CONTROLE 2. Crise de AUTONOMIA 1. Crise de LIDERANA\nCrescimento pela ORIENTAO Crescimento pela CRIATIVIDADE Crescimento pela DELEGAO Crescimento pela COLABORAO Crescimento pela COORDENAO\nIdade da Organizao\n6.1 Fase de Criatividade e Crise de Liderana - Fase 1\nO crescimento d-se pela criatividade: perodo pioneiro: criatividade essencial; os fundadores atuam no mbito tcnico e empresarial, mas desprezam as atividades administrativas; comunicao intensa e informal; motivao: promessa de futuro; controle feito de maneira informal. Aparece a crise de liderana: fundador comea a se frustrar com o desperdcio de tempo para administrar a empresa; a crise superada com a adoo de uma gesto profissional.\n6.2 Fase de Orientao e Crise de Autonomia - Fase 2\nO crescimento d-se pela orientao: a gesto profissional comea a reorganizar a empresa; estruturas mais formais, mtodos de gesto, ferramentas de planejamento e controle oramentrio; comunicao assume aspecto mais formal, mais lento;\na empresa cresce de forma orientada e organizada. Aparece a crise de autonomia: crescimento requer aes e decises que precisam ir alm da hierarquia montada;\na empresa exige maior delegao e os nveis menores demandam autonomia.\n6.3 Fase de Delegao e Crise de Controle - Fase 3\nO crescimento d-se pela delegao: fase de descentralizao; maior autonomia de deciso, com maiores responsabilidades; criam-se reas centrais (corporativas) para tratar de assuntos estratgicos; comunicao pouco frequente e sem profundidade. Aparece a crise de controle: cria-se um distanciamento entre o topo e a base; sentimento de independncia, que provoca falta de sinergia entre as partes; dirigentes sentem-se sem as rdeas do negcio.\n6.4 Fase de Coordenao e Crise de Burocracia - Fase 4\nO crescimento d-se pela coordenao: o atual tamanho no permite uma gesto centralizada; so utilizadas tcnicas especiais de coordenao; so implementadas ferramentas de planejamento e controle, assim como rituais de acompanhamento; so criados projetos de integrao; desperdcios e duplicidades so minimizados. Aparece a crise de burocracia: as reas que j possuam autonomia sentem-se tolhidas e controladas; gera-se uma crise de confiana, provocando novos programas de coordenao, que, por sua vez, burocratizam a empresa.\n6.5 Fase de Colaborao - Fase 5\nO crescimento d-se pela colaborao: a fase anterior s pode ser vencida com a maturidade da equipe e a restaurao da confiana; os sistemas de controle devem ser mais flexveis; a inovao promovida por meio de grupos multidisciplinares. Esta fase certamente leva a novas crises e novos crescimentos.\n6.6 Evoluo x Revoluo\ninteressante notar que as empresas evoluem e se revolucionam num efeito de vai e vem de centralizao e descentralizao, no qual a soluo de uma fase geradora da crise seguinte. Dependendo da maturidade e da evoluo da organizao, cada nova soluo pode criar espao para crescimento e desenvolvimento.\nDessa forma, o estudo de Greiner d-nos uma boa referncia para podermos entender a crise que a empresa vive, bem como d ao lder ou gestor da mudana condies de identificar instrumentos e ferramentas de gesto que podem melhor se ajustar naquele momento.\nmuito comum depararmo-nos com empresas que cresceram rapidamente e no conseguiram amadurecer na mesma velocidade os seus sistemas de gesto. Isso pode significar que essas empresas vivem simultaneamente vrias crises. Os melhores momentos para promover as mudanas so aqueles em que a organizao est bem, em que o mercado est favorvel e no quando o modelo de operao j est desgastado. As mudanas precisam ser feitas numa atitude preventiva, por meio de constantes programas de melhoria. Esse o modelo atual de mercado competitivo.\n6.7 Fatores que Indicam Necessidade de Mudana\n1.\tporte e/ou escala: a empresa trocou ou trocar de tamanho. Deve disparar antecipadamente ajustes organizacionais; 2.\talterao de importncia no setor: percepo tardia pode causar graves alteraes;\nOs professores Hesket e Kotter (apud MANDELLI et al., 2003) levantaram um conjunto de fatores que precisam ser apreciados e avaliados para que sejam disparadas as mudanas organizacionais a tempo. Esses fatores esto descritos a seguir:\n3.\tsensao de vitria: grande perodo de sucesso, s vezes, demonstra ser uma falsa premissa; 4.\tenvelhecimento precoce: no h renovao na estrutura organizacional nem nos processos; 5.\tviso estratgica competitiva: por fora de um novo acionista ou troca da alta liderana; 6.\tnovas tecnologias: podem ser hardware, como tambm novas formas de gesto (parceria, terceirizao, cadeias de fornecimento etc.); 7.\tquadro poltico-econmico: alianas continentais, formando blocos com capacidade de alterar cenrios;\n8.\televao do conhecimento; 9.\tvalores dos clientes: preparar-se proativamente para as mudanas de valor dos seus clientes; 10.\tdesafios acelerados: quando a empresa lana-se em um conjunto de oportunidades que requerem resposta de curto prazo; 11.\tmudana de dimenses estratgicas: surge quando a empresa precisa aumentar a amplitude do negcio.\n6.8 Desempenho Empresarial e Mudanas\nAlguns indicadores clssicos podem avaliar as necessidades de mudana nas organizaes. Listamos, a seguir, alguns deles: rentabilidade; margem lquida; margem de contribuio por tipo de produto; reduo de vendas; aumentos excessivos de custo de fabricao; aumento nos custos financeiros; ndices de devoluo de produtos; ndices de endividamento; queda do valor patrimonial. Esses indicadores so mensurveis e acompanhados pelas empresas. Suas oscilaes podem indicar como a organizao trabalha do ponto de vista externo. Claro que essa atuao externa depende de variveis que esto dentro da empresa e que podem ser derivadas das seguintes situaes:\numa estratgia inadequada ou desatualizada; deteriorao de seus sistemas de informao; estruturas organizacionais rgidas; desbalanceamento em alocao de pessoas; queda do poder na liderana; queda de motivao; queda de empowerment; diminuio da qualidade; reduo na produtividade; paternalismo excessivo; ausncia de avanos tecnolgicos etc.\nEmpowerment: consiste em uma abordagem de projeto de trabalho que tem como objetivos a delegao do poder de deciso, a autonomia e a participao dos funcionrios na administrao da empresa.\n6.9 Gesto da Mudana no Terceiro Setor\nApesar de ser uma rea recente, mas to importante quanto os dois outros setores: o pblico e o privado, o Terceiro Setor vem se destacando pela sua forte e presente atuao em nosso cotidiano, da tambm a necessidade de requerer uma anlise maior quanto ao papel da gesto da mudana na obteno de melhores indicadores de desempenho, eficincia e eficcia desse segmento. Em sua definio mxima, o Terceiro Setor um conjunto de iniciativas provenientes da sociedade, focadas e voltadas produo de bens pblicos, como, por exemplo, a conscientizao para os direitos da cidadania, a preveno de doenas transmissveis e a organizao de ligas desportivas (TENRIO, 1997). Aqui no Brasil, tambm denominamos como Terceiro Setor as organizaes no governamentais, de sociedade civil, sem fins lucrativos, filantrpicas, caridosas, associativas etc., porm esse termo refere-se, em si, ao social das empresas e ao trabalho voluntrio dos cidados, sendo um espao mobilizador de reflexo, de recursos e, sobretudo, de aes: do resgate da solidariedade e da cidadania, da humanizao e, se possvel, da superao da pobreza, de fazer frente aos problemas sociais mais prementes no pas, onde o Estado no consegue atingir, alcanar na sua totalidade. Assim, as entidades que inicialmente se identificaram como organizaes no governamentais e que, na sua origem, traduziam esses anseios foram as primeiras a se organizar de forma coletiva e estruturada, buscando apresentar a todos os seus valores, a sua misso e os seus propsitos; no entanto, devido evoluo das mudanas globais e necessidade de estar em constante alterao, essas expectativas iniciais foram colocadas prova, tornando-se obrigatrio, nos dias atuais, acompanhar as atuais mudanas organizacionais. Decorrente dessas mudanas globais, hoje, vemos a preocupao de todos para a formao de profissionais com foco e especializao nesse segmento e para o aprimoramento da capacita-\no de profissionais e lderes na direo dessas entidades e, sobretudo, de um novo campo do conhecimento no qual os processos j amplamente estudados e utilizados tornem-se diferentes dessa realidade. Nesse sentido, temos acompanhado diversas iniciativas de aperfeioamento e adaptao das atuais gestes do Terceiro Setor para acompanhar essas mudanas, envolvendo desde a gesto dos processos atuais e passando pelas prticas modernas de administrao, com a utilizao das tcnicas, mas, sobretudo, da anlise dos atuais processos e dos servios amplamente utilizados, de suas atividades e de seus critrios de excelncia gerencial, de forma a adotar novas e modernas gestes, tornando-se competitivas e atualizadas aos novos tempos, revolucionado e impactando as suas atuaes. Destacamos como introduo de novas e modernas prticas no Terceiro Setor a utilizao de algumas reas do conhecimento at ento restritas aos dois primeiros setores, mas agora comuns a esse setor tambm, como, por exemplo, o planejamento, a gesto de projetos, o marketing, as finanas, a auditoria, a liderana e a motivao. A baixa concorrncia dentro do prprio Terceiro Setor tornou-se o principal limitador das aes e das promessas desse segmento; no entanto, cabe a ns, futuros agentes de mudanas, incorporar as prticas dos demais setores e coloc-las em aes nesse segmento tambm, pois todos tm o mesmo objetivo: atender aos objetivos e anseios das organizaes como um todo.\nGesto de processos, para Davenport (1994), uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e um fim, alm de inputs e outputs claramente identificados, enfim, uma estrutura para a ao.\n6.10 Dimenses da Mudana\n3.\tfocar: definio de oportunidade/risco; obteno da mobilizao; criao do sistema de medio; 4.\tpotencializar: remunerao e recompensas compatveis com o empreendimento buscado; criao do aprendizado individual; desenho organizacional flexvel. Considerando essas quatro dimenses, podemos observar que a clareza no diagnstico primordial para a elaborao de um projeto de mudana e que a escolha da dimenso vital. No se deve realizar, numa empresa, um programa de mudana desnecessrio, pois haver um desgaste muito grande dos processos e das pessoas.\nUma vez entendidos os fatores que determinam as mudanas, o prximo desafio verificar quais so as dimenses possveis que uma mudana pode assumir. Segundo Gouillard e Kelly (apud MANDELLI et al., 2003), so quatro as dimenses que as mudanas podem assumir: 1.\tsaltar: criao de novos negcios; criao de produtos ampliados; alavancagem via tecnologia; novos focos de mercado; 2.\treconfigurar: desenho da arquitetura de trabalho processos; alinhamento da infraestrutura fsica; desenho do modelo de gesto econmica;\n6.11 Abordagens para a Mudana\nExistem duas maneiras de abordarmos um processo de mudana: abordagem de anlise e resoluo de problemas: utilizada nos casos em que o problema evidente, delimitado na operao vigente e nos limites do negcio. Neste caso, por meio do uso da relao de causa e efeito, desenvolve-se uma soluo e concentra-se toda a energia no resultado final; abordagem de transformao competitiva: utilizada quando se trata de recriar a organizao para competir\nno futuro. Os indicadores atuais no se mostram mais eficazes para medir a mudana e, portanto, a medio dos resultados passa a ser de menor relevncia. As Figuras 15 e 16 mostram os modelos para essas duas abordagens e resumem suas principais caractersticas:\nFigura 15 Abordagem de mudana anlise e resoluo de problemas.\nABORDAGEM Anlise e Resoluo de Problemas\nProblema / Oportunidade bem-definida Concentrao de energia para desenhar/implantar a soluo Problema Final resolvido\nFigura 16 Abordagem de mudana transformao competitiva.\nABORDAGEM Transformao Competitiva\nProblema no definido e a discusso abre o leque Soluo diz respeito ao futuro e no necessariamente resolve problemas Fica evidente o novo patamar de competitividade\n6.12 Pilares que Sustentam a Dinmica da Mudana\nToda empresa que ir promover uma mudana ter que ter, pelo menos, quatro pilares preparados em sua dinmica organizacional para sustent-la. So eles: 1.\tgesto de recursos humanos: figura central, pois tem acesso a todas as pessoas, incluindo terceiros. por meio das pessoas que transita a parte emo-\ncional da empresa; sendo assim, este pilar um excelente ouvidor do programa de mudanas; 2.\tgesto de performance: neste pilar, residem o planejamento e o acompanhamento dos nmeros da empresa. Deve-se gerar empowerment, para que o desempenho possa ser melhor observado;\n3.\tprojetos multidisciplinares: uma equipe multidisciplinar provoca a quebra dos feudos e, dessa forma, a organizao fica com sua estrutura mais flexvel;\n4.\taprendizado coletivo: a participao em um projeto de mudana aumenta o capital intelectual das pessoas e, dessa forma, a organizao cresce em termos de conhecimento, habilidades e competncias.\n6.13 Resumo do Captulo\nCaro(a) aluno(a), Estudamos, neste captulo, os fatores que fundamentam a mudana e suas fases em organizaes que conseguiram amadurecer na mesma velocidade que seus sistemas de gesto, com uma liderana que colabora com atitude preventiva, por meio de constantes programas de melhoria, sendo este o modelo atual de mercado competitivo.\n6.14 Atividade Proposta\n1.\tQuais so os fatores que indicam necessidade de mudana?\nCONSTRUINDO A MUDANA\nVoc est indo bem em seus estudos; j estamos no captulo 7 desta disciplina. Agora, avanaremos nossos estudos para compreender a construo da mudana. O primeiro passo para construir uma mudana entender claramente a situao atual da organizao. De um modo geral, esse trabalho realizado por meio de entrevistas com os principais executivos, em que se procura entender a cultura e o comportamento vigentes. Esse trabalho pode ser realizado por consultoria externa.\nA utilizao de pesquisas e a aplicao de indicadores que mostrem onde se encontram as maiores dificuldades para a mudana so o primeiro passo para a constituio de um processo com possibilidade de sucesso.\nSegundo Ouro (2005), as dificuldades para implementao das mudanas no esto nos aspectos tcnicos, mas sim nos aspectos polticos e humanos envolvidos.\n7.1 Intervenes para Facilitar o Processo de Mudana\nanlise dos fatores anteriores: com foco na viso de futuro e na definio de estratgia; mapeamento da cultura: para ter o indicativo das estratgias de transio e o conhecimento das diferenas entre os valores presentes e futuros.\nExistem intervenes que podem ser escolhidas e que facilitam, em maior ou menor grau, o processo de mudana. Vamos apresentar algumas delas: sensibilizao das pessoas: explicitando as mudanas pretendidas e seus objetivos; mapeamento estratgico: baseado no modelo SWOT (que analisa os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaas);\n7.2 Organizaes que Aprendem\nA contribuio de Peter Senge, com as cinco disciplinas, vista como uma alternativa para enfrentar os desafios das transformaes que as empresas precisam passar para enfrentar o ambiente em constante mutao. Segundo Senge (apud OURO, 2005), as organizaes que aprendem devem ter: padronizao do pensamento sistmico, para favorecer o raciocnio global;\ncrescimento coletivo, em contrapartida formao organizacional individualista; alinhamento do modelo de gesto, que enfatiza flexibilidade, transparncia, agilidade e socializao da informao.\n7.3 As Cinco Disciplinas de Peter Senge\nDe modo resumido, o esquema das cinco disciplinas aponta para a necessidade de reforo de valores e de comportamentos, quando da adoo de um modelo organizacional, inclusive\nquando a opo da empresa se organizar em unidades de negcio. Na Figura 17, mostramos o esquema das cinco disciplinas:\nFigura 17 As cinco disciplinas de Peter Senge.\nAs 5 Disciplinas de Peter Senge SENGE As 5 Disciplinas de PETER\nOs componentes tratados so: maestria pessoal: aprender a expandir as capacidades pessoais para obter resultados; modelo mental: consiste em refletir, esclarecer continuamente e melhorar a imagem que se tem do mundo; objetivos compartilhados: estimular o engajamento do grupo em relao ao futuro; aprendizado em equipe: transformao das aptides coletivas ligadas ao pensamento e comunicao. A capacidade do grupo maior do que a soma dos talentos individuais; pensamento sistmico: forma de analisar e linguagem para descrever e compreender as foras que modelam o comportamento dos sistemas. a 5 disciplina, que permite mudar com maior eficcia e agir de modo mais natural.\nPensamento sistmico: consiste na forma de ajudar a enxergar as coisas como partes de um todo e no somente as coisas isoladas, a fim de criar e mudar a sua realidade.\nO tema da aprendizagem organizacional est em destaque na teoria das organizaes. Isso se deve s constantes transformaes que ocorrem no mundo contemporneo, o que ocasiona a necessidade de mudana permanente. O aprendizado organizacional visto como uma alternativa para enfrentar os desafios e possibilitar a evoluo das organizaes.\n7.4 Os Sete Ss das Empresas\n3.\tSystems Sistemas e Processos: diz respeito aos processos internos e aos sistemas de medio e informao; 4.\tStaff Pessoal: diz respeito ao contingente humano envolvido; 5.\tSkills Habilidades e Competncias: diz respeito quilo que a empresa precisa em termos de know-how para desempenhar o seu papel; 6.\tShared Values Cultura: diz respeito ao conjunto de valores vigentes; 7.\tStyle Estilo: diz respeito ao estilo gerencial praticado pela liderana.\nUma ferramenta interessante para conduzir a investigao de como a empresa comporta-se nos momentos de mudana os sete Ss de Mackinsey (apud MANDELLI et al., 2003). So naturezas distintas e formas diferentes de perceber uma empresa; ao passarmos por elas, estaremos cobrindo todos os aspectos relevantes de um negcio. 1.\tStructure Estrutura Organizacional: diz respeito ao arranjo das funes, departamentalizao da empresa e ao nmero de nveis; 2.\tStrategy Estratgia: diz respeito forma como a empresa lida com sua identidade, misso, mercados, clientes e produto;\nO entendimento da estratgia essencial para definir o caminho do desenvolvimento do negcio em curto, mdio e longo prazo. a partir da sua definio que a empresa posiciona-se quanto ao mercado, segmento em que vai atuar e como vai faz-lo. Essa definio dada pelos principais stakeholders, que so todos os interessados na organizao.\nStakeholders: o termo significa stake interesse e holder aquele que possui. Na prtica, so todos os profissionais que influenciam uma empresa ou que esto interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma empresa.\nSegundo Porter (apud MANDELLI et al., 2003), qualquer empresa sem estratgia, simplesmente corre a risco de se transformar numa folha seca que se move ao capricho dos ventos da concorrncia. A primeira etapa do processo de construo das mudanas a anlise e diagnstico de sua estratgia. Precisamos entender o conjunto de diretrizes estratgicas que a empresa vem utilizando (misso, viso, posio competitiva). A estratgia um elemento crtico de sucesso em processos de mudana. Na Figura 18, podemos visualizar uma representao da estratgia organizacional e sua interao com o ambiente:\nFigura 18 Estratgia.\nIdentifica como a organizao se posiciona no mercado\nO MERCADO O SEGAMENTO O FOCO\nOs processos que propiciam os resultados fazem parte do processo contnuo de aprendizado.\nDefinies de Estratgia o direcionamento, a consistncia de comportamento ao longo de um perodo de tempo; So os meios usados para atingir os objetivos; o posicionamento, determinando mercados, produtos, servios, clientes, segmentos e regies; a criao de uma posio nica e geradora de valor. Evidncias da Importncia da Estratgia Algumas estratgias so muito evidentes quanto sua importncia. So elas: patrocnio da Alta Administrao; comunicao sistemtica e eficaz, por meio de exemplos; recursos financeiros projetados de acordo com as necessidades das mudanas;\nparticipao e engajamento do nvel gerencial; treinamento adequado das equipes (do incio do projeto at a ps-implantao); sinalizao, por meio de mudanas pessoais perceptveis, por parte dos gestores; envolvimento total da equipe de projeto e das lideranas; reconhecimento pessoal dos esforos dos empregados por parte dos gerentes e supervisores; recompensas vinculadas implementao; organizao do processo e suas etapas num modelo de projeto, para melhor gerenciamento; escolha de um gerente de projeto, com competncias tcnicas, polticas e humanas reconhecidas.\n7.6 Foras Propulsoras da Mudana\nMichael Roberts (apud MANDELLII et al., 2003) define fora propulsora como algo que impulsiona a organizao em certa direo. o motivo essencial e singular que a diferencia e que lhe concede sua identidade.\nSer utilizado um conjunto de 10 foras propulsoras que se distribuem ao longo da cadeia de agregao de valor, conforme podemos observar na Figura 19, a seguir:\nFigura 19 Foras propulsoras.\nTecnologia Mtodo de Vendas / MKT Cliente/ Usurio Tamanho/ Crescimento\nCapacidade de Produo/ Capacitao\nProduto/ Servio Retorno/ Lucro\nSegundo o conceito de foras propulsoras, a empresa deveria escolher ou se encaixar apenas em uma delas. Cada fora determina um estilo de atuao e uma linha de estratgias especficas. Quando uma empresa tenta atuar segundo mais\nde uma fora propulsora, defronta-se com conflitos e indecises difceis de serem contornados e transparece para seus clientes e funcionrios uma postura ambgua e contraditria.\n7.7 Escolhendo as Pessoas para um Processo de Mudana\nDefinir as pessoas que ocuparo as posies na estrutura prerrogativa do presidente. A rea de Recursos Humanos (RH) pode ajud-lo com o perfil das pessoas; Ao convidar os recm-escolhidos, o presidente dever expor claramente o que espera de cada processo, mostrando os desafios, as mudanas, os indicadores de performance e o comportamento desejado; Vale ressaltar que o nicos fatos no negociveis so o teor e a natureza da mudana; Investir tempo nesta etapa ganhar tempo depois; Nunca subestime a fora do poder exercido; Nunca se esquea das relaes informais. As pessoas desenvolvem redes de\npoder informal, que, muitas vezes, no so percebidas; Procure mapear o atual e o futuro equilbrio de poder; Muitas vezes, preciso ser duro e direto. Assertividade uma das virtudes de um bom lder; Exija o cumprimento dos acordos estabelecidos.\n7.8 Conceito de Mudana no Sistema de Gesto Integrada\nConceito de Gesto Integrada Os sistemas de gesto integrada buscam realizar a integrao dos processos de qualidade, meio ambiente, segurana, sade ocupacional e responsabilidade social conforme as caractersticas, as atividades e as necessidades de cada organizao. Com a crescente presso nas empresas para fazer mais com menos, vrias delas esto vendo a integrao dos sistemas de gesto como uma excelente oportunidade para reduzir custos. A definio de sistema de gesto descrita de diversas formas por diferentes autores, porm percebe-se que o conceito embutido nessas definies convergente. Em resumo, sistema de gesto integrada um sistema de gesto da organizao utilizado para desenvolver e implementar suas polticas e para gerenciar seus aspectos e impactos, especialmente no que tange s questes de qualidade, meio ambiente, sade, segurana ocupacional e responsabilidade social. Finalidade Os sistemas de gesto tm por objetivo tornar o gerenciamento das organizaes mais eficaz. Esse fator de integrao o ponto-chave no gerenciamento da organizao. As estruturas das normas de gesto so semelhantes e fundem-se num nico modelo de gesto. Toda estrutura de gesto est baseada no ciclo de PDCA (ou ciclo de Deming), cuja premissa estabelecer uma poltica de gesto e realizar um planejamento, desdobrando a poltica em objetivos e metas de desempenho e definindo procedimentos e processos operacionais. Como forma de anlise e melhoria do sistema de gesto, destacam-se as atividades de ve-\nrificao e monitoramento e as aes corretivas/ preventivas visando melhoria do desempenho. Estrutura Em todos os sistemas de gesto, percebe-se que a estrutura pode ser organizada nas seguintes categorias: poltica de gesto; planejamento; implementao e operao; avaliao de desempenho; melhoria; anlise crtica. Integrar esses sistemas um grande desafio para as organizaes. Dizer que um sistema de gesto integrado no significa apenas que os requisitos das normas so tratados de maneira agrupada, no mesmo documento ou que as auditorias so realizadas no mesmo momento. A integrao vai alm do agrupamento de requisitos ela considera a sinergia que cada assunto pode ocasionar. O foco no cliente, no ambiente, na sade, na segurana, na responsabilidade social e na prpria organizao deve ser equilibrado, visando ao atendimento de todas as partes interessadas. Esse pensamento pode ser considerado o incio para a estruturao de um sistema de gesto integrada.\n7.9 Resumo do Captulo\nCaro(a) aluno(a), Neste captulo, vimos que, para construir a mudana, faz-se necessrio facilitar o processo por meio de mecanismos vitais, para entender claramente a situao atual da organizao, procurando-se entender a cultura e o comportamento, pois as dificuldades para implementao das mudanas no esto nos aspectos tcnicos, mas sim nos aspectos polticos e humanos. Este o primeiro passo para a constituio de um processo com possibilidade de sucesso.\n7.10 Atividade Proposta\n1.\tComente quais so as intervenes que usamos para facilitar o processo de mudana.\nESTRUTURANDO A MUDANA\nAgora, vamos avanar sobre o estudo da estrutura da mudana organizacional. Vamos l! Definido o projeto de transformao competitiva da empresa, com todas as definies estratgicas, a nova estrutura e as aes a serem empreendidas, as mudanas esto prontas para ser efetivadas.\nA realidade que aqueles conceitos discutidos, entendidos e compartilhados com todos acabam, muitas vezes, no acontecendo. Isso se d porque, de um modo geral, para as pessoas, mais fcil ter as ideias e discuti-las do que coloc-las em prtica. Existem vrios fatores que interferem negativamente na gesto das mudanas. Vamos estudar alguns a seguir.\n8.1 Fatores que Interferem Negativamente nas Mudanas\nSem contar os fatores de mobilizao, que estudaremos no prximo captulo, so trs os fatores que interferem negativamente na gesto das mudanas: 1.\ta forma como as empresas representam, na sua estrutura, a responsabilidade pela coordenao e conduo dos planos de mudanas: as responsabilidades cotidianas esto bem claras, mas quem responsvel pela mudana? aes de mudanas ficam diludas no dia a dia e, quando acontecem, so por um esforo da liderana ou por uma grande crise; 2.\to modo como as pessoas so reconhecidas na organizao: as pessoas so reconhecidas na organizao pela posio que ocupam;\numa estrutura funcional acaba representando uma hierarquia, que significa evoluo de carreira para os profissionais; como crescimento profissional, desejo de todos estar no projeto de mudanas. No entanto, as aes de mudana passaro a ser foco somente quando estiverem em evidncia junto aos lderes, o que possibilitar visibilidade ao executor; 3.\tcomo so feitos o dimensionamento e a alocao do pessoal com relao s aes a serem empreendidas: normalmente, as pessoas que precisam estar envolvidas so sempre as mesmas e no conseguem tempo para fazer tudo; a concentrao de atividades leva-as a optar por fazer o que mais visvel e importante para elas.\n8.2 Aspectos Importantes na Estruturao da Mudana\n3.\ta viabilizao da mudana, que pode ser estruturada considerando dois blocos: projeto estruturante: conjunto de aes de curto prazo que fazem com que as transferncias de funes e as alteraes de layout de processos e sistemas sejam executadas e deem incio ao processo de transformao; projeto de alavancagem de desempenho: conjunto de aes que precisam ser agrupadas, analisadas, priorizadas e estruturadas para que sejam efetivamente implementadas.\nO equacionamento dos fatores citados anteriormente de suma importncia para que o processo de mudana possa acontecer. A formalizao de uma estrutura responsvel pela coordenao, integrao e acompanhamento dos projetos de mudana torna possvel uma mudana compatvel com a dinmica da organizao, dos negcios e do mercado em que a empresa est inserida. Na estruturao da mudana, trs aspectos so importantes: 1.\tbuscar o equacionamento dos fatores abordados anteriormente; 2.\ta formalizao de uma estrutura responsvel pela coordenao;\nFigura 20 Estrutura da mudana.\nESTRUTURA DA MUDANA EMPRESA\nNova Estrutura de Negcio Estrutura Aceleradora\nCoordenao dos projetos de alavancagem de desempenho A, B, C, D\nFoco na Mudana\n8.3 O Comit da Mudana\nA estrutura com foco na mudana um pequeno grupo de pessoas, que, simultaneamente s suas atribuies na nova estrutura do negcio, deve assegurar a efetividade das aes propostas e decidir sobre a estratgia a ser adotada para o acompanhamento dos projetos, das aes e dos indicadores de resultado. Esse grupo , muitas vezes, intitulado comit da mudana e o responsvel por discutir e estabelecer as prioridades da empresa, assim como por definir os responsveis e dar incio aos novos projetos de mudana. So responsabilidades do comit da mudana: estruturao do plano de ao: compreende agregar as mudanas estabelecidas em um conjunto de projetos e melhorias, com a ordem de execuo segundo as precedncias e prioridades estabelecidas. Esta etapa define o que deve ser feito e quando; estruturao das equipes: compreende estabelecer a composio das equipes envolvidas na execuo e acompanhamento dos projetos, garantindo o comprometimento das pessoas certas, no momento certo. Esta etapa define quem coordena, quem decide e quem implementa os projetos e as melhorias; estruturao dos projetos: compreende estruturar a soluo a ser implementada, traduzindo as ideias discutidas em produtos e resultados a serem obtidos aps sua implementao. Esta etapa define como cada ideia ser transformada em realidade na organizao; implantao de um plano de auditoria de RH: compreende estruturar um plano de verificaes peridicas, para comprovar que os sistemas esto em perfeita harmonia e para garantir a evoluo constante, com melhoria contnua dos processos executados.\n8.4 Estruturao do Plano\nEstruturar um plano de ao no uma atividade metodolgica realizada dentro de uma sequncia e com parmetros previamente estabelecidos. uma atividade que deve considerar algumas dimenses de anlise ajustadas ao contexto de cada empresa. Existem cinco dimenses a serem analisadas: 1.\tprojeto ou melhoria; 2.\timportncia; 3.\ttempo e complexidade; 4.\trecursos;\n5.\tprioridade.\tDimenso de Projeto ou Melhoria Dentro desta dimenso, uma sugesto tratar as aes em dois blocos: 1.\tprojetos: para as aes a serem empreendidas que requerem investimentos (uma anlise de custo-benefcio), um tempo mnimo de seis meses e a formao de uma equipe multidisciplinar;\n2.\tmelhorias: podem ser consideradas as aes a serem empreendidas que no requerem uma anlise de custo-benefcio acurada, precisam de pequenos investimentos e devem ficar sob a responsabilidade de um grupo especfico. Dimenso de Importncia Duas anlises devem ser feitas: 1.\to grau de importncia do processo a ser trabalhado, diante da estratgia; 2.\to grau de mudana a ser feito. a partir dessa anlise que podemos pensar em priorizar. Dimenso de Tempo e Complexidade Considerar o tempo longo ou curto depende da empresa. Cada uma tem o seu ciclo e, a partir dele, define-se o que curto, mdio e longo prazo.\nComo referncia inicial, podemos definir que curto prazo as aes a serem realizadas em at seis meses e que longo prazo o que vai alm disso.\n4.\tnmero de pessoas que sero afetadas; 5.\tconceito/tecnologia de domnio ou inovadora; 6.\thistrico de mudana. Dimenso de Recursos Projetos que envolvem investimentos precisam constar no oramento da empresa. Devemos considerar que o meio mais escasso, hoje, nas organizaes, as pessoas. Dimenso de Prioridade Se a lista de projetos acumula um volume de aes no exequveis simultaneamente, necessrio priorizar a execuo no tempo. Estabelecer prioridade significa definir a ordem preferencial de execuo. A anlise desta dimenso compreende trs etapas: 1.\tdefinir os critrios e pesos a serem considerados; 2.\testimar o grau de resultado de cada projeto; 3.\testabelecer a sequncia dos projetos. Entre os diversos critrios possveis a serem definidos, os mais utilizados so: 1.\treduzir os custos; 2.\tmelhorar a qualidade dos produtos existentes; 3.\taumentar a capacidade de produo; 4.\taumentar a produtividade; 5.\tconquistar novos mercados; 6.\tampliar mercado atual; 7.\tatender aos aspectos legais. Definidos os critrios, deve-se atribuir-lhes peso.\nDeterminar a complexidade de uma ao pressupe analisar alguns componentes, tais como: 1.\ttipo de mudana: se a mudana do tipo anlise e soluo de problemas (complexidade baixa) ou transformao competitiva (complexidade alta); 2.\tnmero de pessoas e nvel hierrquico envolvido; 3.\tnmero de processos que sero afetados;\n8.5 Estruturao das Equipes\nPara atrair as pessoas para o projeto e empreend-lo minimizando conflitos e resistncias, necessrio que os envolvidos percebam o quanto a ao importante e urgente.\nA estrutura de um projeto deve ter responsveis que transmitam credibilidade e que assumam diferentes papis na conduo de sua implementao.\n3.\to responsvel por estruturar o projeto, detalhando o escopo, prazos e resultados; 4.\tDeve articular-se com os componentes que representam os diversos papis no projeto; 5.\tUm erro comum que temos percebido o agente assumir mais de um papel (especialmente como tcnico). O Papel de Executor/Adotador\nOs quatro papis a serem exercidos na conduo de um projeto de mudana so: 1.\tpatrocinador; 2.\tagente; 3.\texecutor/adotador; 4.\tconselheiro. O Papel de Patrocinador 1.\tSempre existe uma pessoa ou grupo que vai ganhar com as alteraes efetivadas; 2.\tchamado a participar em etapas que envolvam decises e resoluo de conflitos; 3.\tTem sempre seu foco no objetivo do projeto e nos resultados alcanados; 4.\tNo possui uma dedicao de tempo predeterminada. O Papel de Agente 1.\tTambm chamado gestor do projeto; 2.\tTem a responsabilidade de fazer as mudanas acontecerem;\n1.\tSo as pessoas envolvidas nas discusses e formulaes das solues e que iro coloc-las em prtica; 2.\tPodem ser divididas em dois grupos: executores: so aqueles que formulam e implementam as solues; adotadores: so aqueles que adotam as solues implementadas e no participam diretamente nas formulaes. O Papel de Conselheiro 1.\tOs conselheiros so escolhidos pelos agentes entre as pessoas de confiana do patrocinador; 2.\tTm o papel de validar as solues propostas pela equipe de projeto; 3.\tSo aprovadores informais da soluo; 4.\tSo pessoas reconhecidas na organizao como experientes e que detm o poder do conhecimento e da competncia; 5.\tA dedicao dos conselheiros pontual.\n8.6 Estruturao dos Projetos\nA ideia a ser implementada precisa, agora, ser transformada em um plano. Algumas empresas adotam metodologias para especificar e definir planos e algumas at usam os conceitos do Project Management Institute (PMI).\nTodos os projetos ou melhorias a serem empreendidos devem considerar trs grandes fases: planejamento; concepo; implantao.\ncom o objetivo do projeto definido, deve ser estabelecida a ao que ser desenvolvida. Desenvolvimento do Projeto Esta fase depende do produto a ser gerado pelo projeto. Normalmente, pode ser dividida em atividades que envolvam a concepo e o detalhamento da soluo/produto. Implantao do Projeto\nPlanejamento do Projeto O planejamento de fundamental importncia. Dedicar pouco tempo a esta atividade, normalmente, implica desencontros nas etapas posteriores. Nesta fase, devemos: definir o produto final do projeto; criar uma viso sobre o produto que ser gerado;\nDeve ser executada conforme definio de estratgia no planejamento do projeto. Ao trmino desta fase, devem ser elaboradas as avaliaes no sentido de identificar se os resultados alcanados esto compatveis com os inicialmente propostos.\n8.7 Modelo de Projeto da Mudana para Interveno\nFase de Preparao para a Mudana Inicialmente, deve-se questionar: qual ser o primeiro passo a ser dado? Junto definio do primeiro passo, devemos passar para o passo seguinte, ou seja, quais departamentos e pessoas precisam ser envolvidos nesse processo de mudana?\nO incio de nosso modelo de projeto de mudana para interveno no se trata de uma regra, mas sim de uma base a ser utilizada como referncia na implantao do projeto de mudanas. Para a efetivao de uma mudana organizacional, devemos nos atentar a algumas etapas bem claras, que devem ser respondidas conforme a sua ordem e sequncia.\nFase do Planejamento da Mudana Deve haver, neste momento, a preparao para as mudanas; por isso, deve-se verificar e elaborar as etapas de: preparao: nesta etapa, deve-se: verificar e antecipar, observando e conferindo todos os elementos-chave da mudana, bem como os pontos-chave; esclarecer a todos os funcionrios as etapas da mudana, os objetivos e as aes propostas e que sero realizadas; descrever passo a passo todas as etapas da mudana, detalhando cada passo e buscando o entendimento de todos; realizar pesquisas internas, para verificar e levantar os pontos positivos e os pontos negativos que estiveram presentes na ltima mudana, estabelecendo, dessa forma, os pontos de maior ateno e de cuidado, para que no se cometam os mesmos erros j cometidos; verificar e responder a todas as reaes manifestadas pelo grupo, deixando que no pairem dvidas sob esse processo; certificar de que a equipe est pronta para as mudanas propostas, de forma que haja sucesso em todas as fases; ter bem claras as mudanas propostas, para no sair desse alinhamento inicial; mudar somente o que for necessrio e o que foi proposto, no saindo nem desviando do caminho inicialmente definido; planejamento: trata-se de: planejar, elaborar e desenhar cada fase da mudana, atentando para as etapas, os trabalhos que sero\nnecessrios, os planos de ao, as aes propriamente ditas, tudo o que foi planejado e como ser realizado, para fazer a equipe trabalhar; definir e fazer os planos de cada um (individuais), definindo tarefas e enfocando alternativas, se, por ventura, no for possvel completar a fase determinada e inicialmente estabelecida; ser prudente e paciente, pois, por menor que seja a mudana, ela sempre causar desconforto e sempre haver resistncias de quem hoje est na zona de conforto; antecipar, prever e estar preparado com conhecimentos e habilidades, para que o processo no seja concludo por conta de falta de experincia; estabelecer um cronograma coerente com cada fase, bem como controlar risca cada etapa, para que elas sejam completadas dentro do que foi previsto; estruturas transitrias das mudanas: visa a: estabelecer e definir as etapas que sero percorridas e, consequentemente, vencidas at chegar ao seu final; estabelecer as etapas temporrias, suas realizaes, as observaes das reaes de aceitao e recusa e o desempenho manifestado; definir procedimentos temporrios, para garantir o percurso de cada fase, bem como para gerar a confiana necessria para se ter o perfeito controle das etapas que viro; utilizar muitos dos canais de comunicao para divulgar as fases e cada etapa, demonstrando o que j foi realizado e o que ser ainda realizado; realizar reunies com toda a equipe, para analisar cada fase, cada\netapa e, acima de tudo, certificar-se de que o plano original est sendo seguido risca; implementao: visa a: despertar e desenvolver em todos os membros do grupo o comprometimento e a participao, alm de solidificar a aprendizagem nas etapas j realizadas e nas prximas que sero alcanadas; desenvolver e treinar toda a equipe para os novos padres e valores que esto sendo implantados; divulgar, demonstrar e certificar-se de que todos esto cientes de suas responsabilidades nesse processo de mudana; estimular, incentivar e mobilizar a equipe, no importando as dificuldades, para o fortalecimento do grupo e, acima de tudo, a superao das fases seguintes; caso fiquem evidentes, apaream ou se manifestem, buscar entender e encorajar todos a superar as resistncias e as dificuldades que naturalmente surgem quando se fala e se trata de mudanas; desenvolver, estimular e favorecer em todos a necessidade de pensar de forma crtica, assumindo, assim, um papel questionador de todo o processo, para que haja sucesso em todas as aes;\nestar sempre atuante, incentivando, colaborando e despertando as manifestaes das novas ideias e sua importncia em um processo de mudana; acompanhar, monitorar e analisar cada fase da mudana de perto, observando os resultados e os passos percorridos; recompensa: trata-se de: reconhecer, valorizar, prestigiar e agradecer a todos no final do processo de mudana, sendo os objetivos alcanados ou no; repartir, dividir e compartilhar com todos os sucessos obtidos, os resultados, os erros, os acertos, os pontos positivos e os pontos negativos, fazendo uma reflexo sobre a forma que podem e devem ser superados; analisar as falhas, estabelecer regras e definir posturas para que essas falhas no aconteam mais; definir as possibilidades de melhoria; estimular, reconhecer e incentivar os desempenhos individuais, prestigiando os desempenhos e as realizaes e valorizando os que lideraram e acreditaram nas mudanas propostas.\n8.8 Implantao do Plano de Auditoria em RH Frente Gesto da Mudana\nA sistemtica de auditoria pea fundamental para que as empresas, cada vez mais, procurem sua eficincia produtiva, verificando seus processos e sistemas. A auditoria estuda a veracidade das informaes do controle interno. Ela se ramifica em diversas reas de estudo, sendo uma delas a auditoria de RH.\nA auditoria de RH trata de analisar, de modo aprofundado, o sistema de funcionamento que envolve a rea, enfatizando os aspectos de qualidade e servios, bem como as rotinas burocratizadas de gesto de pessoal, a fim de que possamos prevenir e/ou evitar demandas judiciais e infraes administrativas. O processo utilizado\nna maioria das empresas favorece o crescimento da organizao, pois mostra, por meio de dessas investigaes, maneiras de evoluir e implementar melhorias contnuas no dia a dia. Com a prtica das auditorias, pode-se notar a extrema necessidade que as empresas possuem de ter uma sistemtica de reviso de seus processos, que ajuda no fortalecimento das estruturas das organizaes, podendo lev-las a um sucesso cada vez maior.\nO servio de auditoria de RH , acima de tudo, um trabalho de medio e preveno, ou seja, envolve, basicamente, o estabelecimento de determinadas aes que visem a solucionar problemas ou preveni-los, a fim de evitar desde demandas judiciais e infraes administrativas at divergncias comportamentais dentro da empresa.\n8.9 A Gesto da Mudana e o Endomarketing\nConceitos de Endomarketing Endo vem do grego e quer dizer ao interior ou movimento para dentro; sendo assim, endomarketing quer dizer marketing para dentro. toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e o envolvimento do pblico interno, com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Para Kotler (1998), o marketing interno uma tarefa bem sucedida de contratar, treinar e motivar empregados hbeis para atender bem aos consumidores. Ele ressalta, ainda, a associao estabelecida entre o marketing interno, o treinamento e a motivao dos colaboradores para o atendimento adequado aos consumidores. Segundo Bekin (1995), o endomarketing a extenso da clssica funo do marketing, s que voltada para dentro da organizao. O autor define-o como aes de marketing voltadas ao pblico interno a fim de promover valores destinados a servir o cliente. Os especialistas, sobretudo, os profissionais de relaes pblicas, julgam que o endomarketing no nada mais que uma forma diferente de expressar (e praticar) a comunicao interna e que se trata de uma alternativa para garantir aos profissionais de marketing a entrada em um novo campo de trabalho. Endomarketing como Ferramenta Endomarketing ou marketing interno uma ferramenta de extrema importncia para as organizaes, pois constitui um processo cujo foco sintonizar e sincronizar todas as pessoas que trabalham na empresa na implementao e operacionalizao de aes mercadolgicas. Os principais benefcios so o fortalecimento e a construo de relacionamentos, compartilhando os objetivos da empresa, fortalecendo essas relaes e inserindo a noo de que todos so clientes de todos, tambm dentro da empresa. Antes de vender um produto para seus clientes, a empresa precisa convencer seus empregados a compr-lo. O endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador. Isso significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a ideia de que seu sucesso est ligado ao sucesso da empresa. O endomarketing deve ser trabalhado como uma ferramenta de comunicao e integrao, para que todos possam cumprir suas tarefas com eficincia. Quando o marketing interno bem feito, o marketing externo muito mais abrangente, basta perceber o que os empregados dizem nas empresas classificadas pela revista Exame como melhores empresas no Brasil para se trabalhar. Se\ncada empregado for multiplicador da boa imagem da empresa, os produtos fabricados por ela tambm sero bem aceitos pelos seus clientes. O endomarketing possui uma importncia estratgica e, nesse sentido, no pode ser separado do marketing. Do ponto de vista estratgico, o endomarketing um processo para adequar a empresa a um mercado orientado para o cliente. Grande parte das empresas ampliou sua viso e aplicou o endomarketing como uma fer-\nramenta de gesto, pois, conforme estudos, o endomarketing uma das solues para os problemas de comprometimento de empregados com as suas organizaes. Dessa forma, necessrio que a empresa priorize o plano de uso do endomarketing e que haja envolvimento da Alta Administrao para que os resultados sejam alcanados, trazendo melhoria e satisfao para todos.\n8.10 O Capital Intelectual, os Talentos e a Gesto da Mudana\nhabilidade est relacionada ao agir, ao fazer, ao desenvolver as aes e a parte prtica, garantindo, assim, a perfeita sincronia entre o que foi planejado e analisado e o que agora est sendo executado. Por fim, a atitude refere-se ao saber fazer, acontecer, trata-se de aplicar, desenvolver, realizar, ter atitude em fazer acontecer. J para o capital intelectual, estamos nos referindo aos componentes de conhecimento de uma empresa, reunidos e legalmente protegidos; trata-se de um conjunto de benefcios intangveis que agregam valor s empresas, tais como: o fornecimento ao funcionrio de um tratamento diferenciado, considerando-o um ativo raro, que deve participar com suas opinies na definio dos objetivos da empresa, bem como com novas ideias e inovaes para alcanar os resultados desejados; o reconhecimento, por parte do funcionrio, de sua importncia na empresa para a consecuo dos objetivos organizacionais; a alocao da pessoa na funo certa, considerando as suas habilidades; a considerao da proatividade do funcionrio;\nNo podemos deixar de falar e mencionar o quanto importante, na gesto da mudana, o papel desenvolvido pelos capitais intelectuais e pelos talentos internos presentes nas empresas. Ambos, talentos internos e capitais intelectuais, estaro presentes o tempo todo nesse processo, influenciando no somente nas mudanas estruturais, mas tambm nas mudanas culturais e comportamentais; por isso, so peas determinantes e de elevada importncia em tudo o que for proposto. Eles atuaro e agiro de forma direta nas pessoas, focando no desenvolvimento de uma nova postura, visando a dinamizar e intensificar as foras internas das pessoas e, assim, garantir o bom desempenho da empresa. Destacam-se, em sua grande maioria, por serem pessoas que demonstram possuir algum diferencial a mais dos demais profissionais, tornando-se um valor individual destacvel e evidenciando, assim, os seus talentos e caractersticas pessoais, que, basicamente, envolvem trs aspectos fundamentais: o Conhecimento, a Habilidade e a Atitude, o famoso CHA. No tocante ao fator conhecimento, estamos nos referindo ao saber, ao conhecer, no s uma situao ou os fatos, utilizando todos os seus conhecimentos para planejar, agir com segurana e evidenciar a confiana a todos, de forma que estejam seguros das aes a serem tomadas. A\na avaliao dos resultados dos treinamentos envolvidos, com foco nos objetivos organizacionais. Diante do exposto, valorizar o capital intelectual, bem como destacar a sua importncia no\nprocesso de mudanas organizacionais, fator fundamental, pois, decorrente do prprio desenvolvimento das empresas, o capital intelectual representa um diferencial competitivo em relao aos seus concorrentes, alm de estar relacionado busca da eficcia dos processos organizacionais.\n8.11 Resumo do Captulo\nCaro(a) aluno(a), Neste captulo, vimos que se faz necessria a estruturao de um projeto, o qual dever ser muito bem elaborado, tendo como etapas o planejamento, o desenvolvimento e a implementao, que colocar em ao o projeto de mudanas.\n8.12 Atividades Propostas\n1.\tQuem deve participar do processo de mudana? 2.\tQuem so os patrocinadores, padrinhos e equipe de projetos? 3.\tQuem so os maiores impactados e qual sua participao? 4.\tQuais so as expectativas dos stakeholders?\nChegamos ao ltimo captulo deste material; vamos ultimar nosso contedo. Mobilizar colocar a empresa em movimento no sentido da mudana desejada, por meio das pessoas. A mobilizao decorre muito da emoo transmitida pelo poder de viso e pela atuao da liderana.\npreciso empregar as pessoas de maneira a libertar suas energias vitais e colocar toda a sua disposio a favor da mudana.\nO principal objetivo da mobilizao alinhar e conduzir os participantes na direo certa, rumo mudana, a fim de concretizar o projeto de transformao competitiva. Podemos dividir a mobilizao em quatro blocos: 1.\tfundamentao; 2.\talinhamento do comportamento; 3.\tmobilizao em prtica; 4.\tlderes em ao na mudana.\nPara a fundamentao da mobilizao, precisamos entender: as presses nos processos de mudana; a capacidade instalada de mudana; a cultura instalada; os fatores facilitadores; os erros fatais. Presses nos Processos de Mudana Em todos os processos de mudana, h sempre campos de foras concorrentes, representados pelas pessoas favorveis s mudanas e\npelas resistncias em abandonar a zona de conforto. A mobilizao para o processo de mudana constituda, em grande parte, pelo gerenciamento de tenses no sentido de rearranjar os interesses pessoais e as relaes de poder.\nFigura 21 Presses nos processos de mudana.\nPRESSES NOS PROCESSOS DE MUDANA:\nNvel de Performance\nGerenciar Mudanas Gerenciar Tenses\nOutras Foras Positivas\nFonte: Paul Evans INSEAD\nCapacidade Instalada de Mudana A estruturao de um processo de mobilizao de pessoas requer a identificao do quanto\na organizao vem se envolvendo com as mudanas, bem como do grau existente de tenso para a mudana exercido pelo topo.\nFigura 22 Capacidade instalada de mudana.\nCAPACIDADE INSTALADA DE MUDANA:\nCapacidade de Mudana\nREA DE TENSO CONSTRUTIVA\nBaixa Arrogncia Alta Tenso Grau de Tenso Baixo\nVamos desenvolver, a seguir, os componentes da Figura 22. Arrogncia Baixa capacidade de implementao e baixo grau de tenso para mudar; Extremamente arrogantes, com baixo senso de urgncia; Clima reinante aptico, de extrema satisfao e de alta prepotncia; S h uma soluo: ao top-down. Esta soluo no ideal, pois no se cria e no se instala a dinmica da mudana nem do aprendizado compartilhado. Alta tenso Alto grau de tenso para a mudana, mas baixa capacidade instalada para sua execuo; Gera estresse e um alto grau de ansiedade; O topo exige mudanas, mas as pessoas s as conduzem num processo de autodefesa; S iro ocorrer de forma imposta, com as mesmas desvantagens citadas para o caso anterior. Baixa tenso Alta capacidade instalada para as mudanas, representada por pessoas altamente capacitadas para conduzi-las, num ambiente de baixo grau de tenso; H perda acentuada de talentos para o mercado; A implementao de mudanas deve acontecer no por meio de um processo de imposio, mas sim a partir de um extenso programa de venda de ideias,\ntendo como pano de fundo um forte senso de urgncia. Amarga ironia Alta capacidade de mudana e alto grau de tenso para que ocorra; As iniciativas de mudana, neste caso, devem reduzir a presso, por meio de um trabalho de priorizao e estruturao do processo de mudana. Tenso construtiva Tanto a capacidade instalada para a mudana quanto a tenso existente esto em pontos medianos; Existe espao para que o topo direcione a mudana como forte trabalho de aprendizado; Maiores intensidade e velocidade de compromisso podem ser conseguidas. Identificao da Cultura Instalada A leitura correta, por parte do lder, do tipo de cultura existente na empresa fundamental. A cultura a soma de todos os valores, que, por sua vez, so compostos por crenas e prticas. Podemos identificar dois tipos distintos de cultura: cultura institucional: aquela presente nas organizaes, resultante de um desenvolvimento evolutivo marcado pela falta de planejamento prvio, de tal modo que as prticas existentes so frutos das demandas e presses exercidas pelo ambiente; carrega muito das crenas oriundas das origens da empresa e de seus fundadores;\napresenta dificuldades para sustentar programas de mudana, devido alta velocidade, complexidade e ambiguidade; cultura de modelo de negcio: esta cultura evolui ao longo do tempo de forma arquitetada, garantindo organizao os saltos necessrios, em conformidade com as demandas impostas pelo meio; as empresas encaram sua cultura como hiptese e precisam ter a sua veracidade comprovada de modo continuado; a cultura a soma de proposies temporrias, que perdem a eficcia com o passar do tempo; esse processo planejado e altera de modo consciente a cultura, aumentando suas chances de dar o devido suporte s mudanas necessrias.\nincentivar o trabalho polivalente; comunicar ao mximo; minimizar o poder da hierarquia; minimizar as barreiras de ordem burocrtica. Erros Fatais Assim como os elementos facilitadores, Kotter (apud MANDELLI et al., 2003) aborda, em seu livro Liderando Mudanas, os erros fatais, que, se cometidos, podero comprometer todo o desenvolvimento. So eles: complacncia excessiva; no realizar a efetiva coalizo com os envolvidos externos; subestimar o poder do projeto de transformao competitiva; comunicar de forma ineficiente; evitar que os obstculos internos bloqueiem os rumos da mudana; no comemorar as vitrias de curto prazo; declarar prematuramente a vitria; deixar de incorporar as mudanas na cultura.\nA cultura organizacional tem um vnculo estreito com a arquitetura da mudana desejada, pois ela influenciar na sua forma, contedo, profundidade e velocidade.\nA cultura institucional, contraposta de negcio, no alavanca nem sustenta os processos de mudana. Se as alteraes pretendidas no tiverem aderncia na cultura instalada, o risco da mudana ser maior.\nFatores Facilitadores Existem alguns elementos facilitadores, abordados por Kotter (apud MANDELLI et al., 2003), que podem e devem ser aplicados para auxiliar nos programas de mobilizao das pessoas: incorporar a mudana como parte do trabalho;\n9.2 Alinhamento do Comportamento\nO lder deve ter clara a meta a ser seguida e aproveitar as competncias individuais da equipe para estabelecer o plano de ao para as mudanas. Construo Liberada Este processo deve ser desenhado com o lder da empresa, pois ele quem determina os comportamentos desejados. As etapas desta dinmica so: estabelecer os comportamentos desejados; efetuar a construo coletiva dos comportamentos; promover feedback e coaching continuados.\nAlgumas empresas preocupam-se somente com a dimenso tcnica do projeto de transformao competitiva. Poucas so as empresas que se preocupam com o que denominamos contrato psicolgico da mudana, que corresponde s dimenses cultural e humana. O procedimento usado para a execuo do alinhamento dos comportamentos desejados pode ser efetuado de dois modos: construo coletiva; construo liberada. Construo Coletiva Este processo deve ser desenhado pelo lder, com a participao da equipe de trabalho, pois, neste caso, importante consolidar uma viso comum a todos.\n9.3 Mobilizao em Prtica\nneste estgio que as pessoas comeam a perceber a ocorrncia das transformaes que esto sendo implementadas e, dessa forma, passam a vivenciar diferentes tipos de atitude e expectativa. Alguns aderem de imediato s mudanas, outros resistem de forma aberta ou velada.\nO objetivo desenvolver uma rede estruturada de patrocinadores, por meio de ciclos de adeso do mesmo projeto.\nConstruir a mudana um empreendimento tcnico; Inspirar a mudana at que as pessoas compartilhem-na; Capacitar consiste em tornar visveis os desafios e treinar as competncias dos primeiros lderes seguidores; Servir de modelo ser exemplo para todos na organizao, em performance e velocidade para as decises necessrias; Encorajar mudar a escala de prestgio para aqueles que fazem a diferena.\nCabe aos lderes construir a mudana, inspirar as pessoas, capacitar, servir de modelo e encorajar. Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br\n9.4 Lderes em Ao na Mudana\nLiderana um atributo essencial em qualquer transformao. Os principais atributos de lderes que fazem acontecer a mudana e o desenvolvimento do esprito de liderana, nos vrios nveis hierrquicos da organizao, so: ter coragem para realizar a mudana; controlar o impulso; vencer obstculos e no optar por caminhos mais fceis;\nprestigiar pessoas; ser justo e confivel; desenhar o futuro na cabea das pessoas; alinhar para evitar surpresas; vitalizar as equipes; desenvolver outros lderes.\nCaro(a) aluno(a), Ao elaborar um projeto de mudana, necessrio mobilizar a equipe, estando ciente das presses que possam surgir, alinhando com o comportamento, mas, no final, colocando cada lder em ao para o sucesso da mudana.\n1.\tQuanto custar a mudana? 2.\tO que fazer se a mudana no acontecer como foi previsto?\nCaptulo 1 1.\tA maneira mais simples de checar e ratificar o que foi planejado trabalhar a partir de algumas perguntas-chave, que servem de plataforma de anlise. O mtodo deve ser o mais simples possvel, ou seja, perguntas diretas que possibilitem fazer uma lista de verificao do escopo do projeto. 2.\tPodemos destacar os seguintes motivos: principais razes para o projeto; situao desejada aps a implantao; fatores crticos de sucesso; objetivos que o projeto espera alcanar, de curto, mdio e longo prazo; indicadores para o acompanhamento dos resultados; principais desafios a serem solucionados. 3.\tPara ter certeza do que ser feito, devemos verificar: mapeamento do que ficar obsoleto aps as mudanas; novos parmetros esperados; requisitos e condicionantes para a implementao do projeto; constrangimentos e desafios inerentes ao projeto; produtos e subprodutos esperados; outras mudanas complementares requeridas aps o projeto; impactos no desempenho atual: considerar clientes, processos internos, sistemas, resultados econmicos e aspectos humanos. Captulo 2 1.\tPodemos conceituar o desenvolvimento da mudana como abrangente nos itens de: estrutura administrativa do projeto; aplicativos e sistemas a serem utilizados; estratgias de comunicao e ferramental necessrio; plano de contrataes e aquisies; metodologia a ser aplicada s diversas fases do projeto; definio da qualidade do que ser produzido e bases para sua avaliao; estratgias para preparar e desenvolver mudanas; Unisa | Educao a Distncia | www.unisa.br\nacordos com os stakeholders; estratgias de implantao e controle do projeto. 2.\tA partir do momento em que se fizer uso do mtodo de planejamento de projeto: pocas para concluso das diversas fases do projeto; pocas em que sero feitas as avaliaes; agenda de implementao; agenda de comunicao; reunies de tomada de decises e alinhamentos; primeiros resultados, evidenciados por ganhos de curto prazo e projees de mdio prazo. Captulo 3 1.\tPodemos afirmar que so duas foras bsicas: a fora interna e a fora externa. Captulo 4 1.\tCitamos as seguintes variveis: profundidade da mudana: dividida em profunda e superficial; velocidade da mudana: dividida em recursos alocados e capacidade das pessoas; implementao da mudana: dividida em imposta a fora e resultados de consenso. 2.\tPodemos observar a possibilidade de definio de: projeto piloto; reas geogrficas especficas para implantao inicial; unidades funcionais ou de negcios (implantao inicial); polos de implantao; prioridade de reas, considerando os impactos das mudanas; prioridade pela facilidade de implementao; prioridade pela presso ambiental ou gerencial; prioridade pela necessidade de mudana de performance imediata. Captulo 5 1.\tAs etapas da mudana so: etapa 1: fundamentando a mudana; etapa 2: construindo a mudana; etapa 3: estruturando o processo de mudana; etapa 4: mobilizao para a mudana.\nCaptulo 6 1.\tOs fatores so: porte e/ou escala; alterao de importncia no setor; sensao de vitria; envelhecimento precoce; viso estratgica competitiva; novas tecnologias; quadro poltico-econmico; elevao do conhecimento; valores dos clientes; desafios acelerados; e mudana de dimenses estratgicas. Captulo 7 1.\tAs intervenes que facilitam o processo de mudana so: sensibilizao das pessoas; mapeamento estratgico; anlise dos fatores anteriores; mapeamento da cultura. Captulo 8 1.\tDevemos lembra que todos devem participar do processo, em todos os nveis. Participam executivos, gerentes, supervisores, usurios e colaboradores. 2.\tDevem ser escolhidos no comit da mudana, momento em que se definem as funes. 3.\tMuitos so os lderes e profissionais que no aceitam a mudana como mal necessrio. 4.\tA expectativa que os resultados sejam alcanados de acordo com as expectativas do negcio. Captulo 9 1.\tDeve-se analisar e verificar com muita ateno: oramento fsico-financeiro (budget); instrumentos de acompanhamento e anlise financeiros; avaliao de custos versus benefcios no decorrer do projeto; considerao de riscos e retornos; viabilidade de reviso dos planos; determinao das prioridades no uso de recursos; fatores de custo psicolgicos e curvas de aprendizado; disposio para pagar o preo; possibilidades de investimento em recursos internos e externos e seus impactos nos resultados.\n2.\tDesde o incio, deve-se acompanhar, etapa a etapa, o processo, para: proceder avaliao de tendncias, com base em retrospectiva; avaliar a trajetria do projeto, de acordo com os marcos estabelecidos; elaborar planos de contingncia; ter muita ateno a aspectos psicossociais; administrar os stakeholders durante todo o tempo; definir premissas para o desenvolvimento do projeto; manter o direcionamento atento concordncia com a viso de futuro.\nBAUER, R. Gesto da mudana: caos e complexidade nas organizaes. So Paulo: Atlas, 2008. BEKIN, S. F. Conversando sobre endomarketing. So Paulo: Makron Books, 1995. CHIAVENATO, I. Teoria geral da administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2001. v. 1. ______. Os novos paradigmas: como as mudanas esto mexendo com as empresas. So Paulo: Manole, 2008. DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processos: como inovar na empresa por meio da tecnologia da informao. Rio de Janeiro: Campus, 1994. DE CICCO, F. Sistemas integrados de gesto: agregando valor aos sistemas ISO-9000. So Paulo: QSP, 2004. Disponvel em: <www.qsp.com.br>. Acesso em: 8 jun. 2012. DEMING, W. E. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990. GOUILLART, F. J.; KELLY, J. N. Transformando a organizao. So Paulo: Makron Books, 1995. GROUARD, B.; MESTON, F. Empresa em movimento. So Paulo: Negcio, 2001. KOTLER, P. Administrao de marketing: anlise, planejamento, implementao e controle. So Paulo: Atlas, 1998. MANDELLI, P. et al. A disciplina e a arte da gesto das mudanas nas organizaes: como integrar estratgias e pessoas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. OURO, R. Mudana organizacional: solues genricas para projetos leia a bula antes de usar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005. ROBBINS, S. P. Administrao: mudanas e perspectivas. So Paulo: Saraiva, 2000. TENRIO, F. G. (Org.). Gesto de ONGs: principais funes gerenciais. Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas, 1997. WOOD JNIOR, T. et al. Mudana organizacional. So Paulo: Atlas, 2004.\nDocuments similaires à apostila GESTÃO DA MUDANÇA\nAula 4 Estratégica genérica\nSalao Beleza Danny\nPlus de Nathali Costa\nSimulado Trt Folha Dirigida\nPortugues - Cesgranrio - Juliana Alves & Juliana Vilela Alves\nAneis O'Ring padrão.pdf