فدک - اصول مدیریت - خلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت - علی رضاییان\nفارسی / مدیریت معاصر / اصول مدیریت /\nآخرین تغییرات : 2017-10-01تعداد بازدید : 8093\nخلاصه کتاب مبانی سازمان و مدیریت - علی رضاییان\nفصل اول:مدیریت و کارآفرینی\nفصل دوم:نظریههای سازمان و مدیریت\nمدیریت فراگرد به کارگیری کارا و اثربخش نیروهای انسانی و مادی در جهت ارزشهای پذیرفته شده در جامعه از طیق برنامه ریزی، بسیج مناابع و امکانات،هدایت و کنترل عملیات برای دستیابی به اهداف تعیین شده می‌باشد. سیستم ارزشی در موفقیت به کارگیری شیوههای رهبری و مدیریت، بسیار موثر است.مثلا در جوامع سرمایه سرمایه داری که مکتب اصالت نفع و تفکرات اومانیستی وجود دارد، در مورد انسان با نوعی نسبیت مواجه شده و ارزشهای انسان را نسبی و تابعی از زمان و مکان می‌داند. ولی در جوامع کمونیستی که اصالت جامعه را مدنظر قرار می‌دهد و باز هم مثل جوامع سرمایه دار منافع قدرت حاکمه است که شکل دهندهی روند ارزش گرایی و تعیین بایدها و نبایدهاست. اما در مکتب اسلام نه فرد و جامعه بلکه به دلیل این که واضع ارزشها خداوند است و ارزشها نسبی و تابع زمان و مکان هم نیستند و افراد از طریق احکام اولیه که در قرآن و سنت... و یا از طریق احکام ثانوئیه...، راه خداوند را مشخص می‌کنند.\nسازمان،به مجموعهای از افراد که برای تحقق اهداف معین،با هم همکاری میکنند،تقسیم کار دراینجا و اینکه افراد تحقق هدفهای سازمان را تحقق هدفهای خود ببینند بسیار مهم است.\nگرینر:در ابتدا که سازمان شکل میگیرد، به افراد شیوههای خلاقانه کار آموزش داده می‌شود سپس این منجر به بحران رهبری می‌شود ،برای مقابله با بحران رهبری، رشد از طریق هدایت صورت می‌گیرد و سپس به دلیل اینکه دراین جا با افراد به صورت دستوری برخورد می‌شود واین باعث به وجود آمدن بحران استقلال می‌شود، برای مقابله با بحران استقلال، تفویضاختیار می‌شود و این باعث به وجود آمدن بحران کنترل می‌شود،برای مقابله با این بحران رشد از طریق هماهنگی صورت می‌گیرد و این باعث کاغذ بازی و تشریفات می‌شود و بحران تشریفات زاید اداری، به وجود می‌آید که راه حل تشریفات زاید اداری رشداز طریق همکاری است و بعد از این بحران بعدی که اشباع روانه است احتمالا به وجود می‌آید.\nمدیریت به منزلهی علم و هنر : علم مدیریت آن است که از طریق آموزش کسب می‌شود ولی هنر مدیریت آن است که از طریق کسب تجارب و اندوختهها و به کار گیری آنها در شرایط گوناگون حاصل می‌شود.از طرفی مدیریت یکحرفه نیست، چون یک حرفه مستلزم چهار ویژگی است.\n1-مجموعهای از مهارت فنی و دانستههای نظری\n2- مستلزم رعایت ضوابط اخلاق حرفهای\n3-داشتن تشکیلاتی با قدرت تنبیه یا اخراج\n4-برنامهای آموزشی ویژه یا ضمن خدمت،برای افراد شاغل در آن حرفهای که مدیریت خصوصیت دوم و سوم را ندارد.\nیادگیری مدیریت :برای آموزش مدیریت باید بدانیم 1-آموزش =منجر به کسب دانستههای نظری 2-از طریق انجام کار=که کند صورت می‌گیرد 3- مشاهدهی اسوههای مدیریت\nآنچه اهمیت دارد این است که از طریق تلفیق نظریه و عمل می‌توان به کسب توان مدیریت رسید. برای تلفیق نظریه و عمل،کسب تجربیات شبیه سازی شده واقعی اهمیت دارند.\nنکته! از کارهایی که باعث می‌شود به یک مدیر اثر بخش گفته شود،این است که وی بتواند توجه و علاقهی توام به عملکرد و رضایت خاطر داشته باشد. 1)ارزیابی عملکرد از طریق دو فاکتور صورت میگیرد. کارایی= اینکه مدیر بتواند با کمترین هزینه کار کند. اثر بخشی= میزان تحقق اهداف\nسطوح مدیریت 1-سطح عملیاتی(سرپرستی): این مدیران برنامههای تفصیلی واحد خود را تنظیم میکنند و وظیفه برنامه ریزی،گزارش نویسی و.. ندارند یا خیلی به ندرت دارند،بیشتر وقت به کارکنان و همکاران و خیلی کم با افراد مافوق و با افراد خارج از سازمان ارتباطی ندارند،بیشتر وقت صرف حل و فصل مسائل آن می‌شود و مدیران پر مشغله هستند.2- سطح میانی:بین دو سطح عملیاتی و عالی قرار گرفته است و تنظیم برنامههای میان مدت و برنامههای جامع و بلند مدت را برای اظهار نظر مدیریت عالی تهیه میکنند و ترکیب شغل این مدیران به سطح شغل و واحد سازمانی آنها بستگی دارد یا پیشرفت تکنولوژی این سطح مدیران ادغام یا حذف می‌شوند.3-سطح عالی:برنامه بلند مدت را تنظیم میکنند و مدیران پرمشغله هستند که درگیر برنامه ریزیهای جام هستند و مدیران عالی،عملکرد عمده واحدهای سازمانی را بررسی می‌کنند و دوباره مسائل کلان با سطوح پایین تبادل نظر می‌کنند وبیشتر وقت خود را با مدیران هم سطح و یا افراد خارج از سازمان و اندکی با افراد داخل سازمان می‌گذرانند.\nمدیریت موفق : به مدیریتی گویند که از 20 تا 30 درصد توانمندیهای کارکنان خودش استفاده میکند و مدیر موثر از 80 تا 90 درصد آن،\nمدیر موثر : مدیریتی است که مستلزم داشتن توانمندیهای فنی، انسانی، ادراکی و توان حل مسئله است. هرمدیر تحت تاثیر انگیزههای گوناگون فعالیت میکند، بدیهی است که حوهی ارائه پاداش بر نگرش و انگیزش مدیر موثر است. میزان تطابق توانمندیهای افراد با شغل انتخابی آنها و میزان همکاری کارکنان و مافوقها،در موفقیت آنها بسیلر موثر است. و از طرفی قدرت به دو سته تقسیم می‌شود 1 قدرت فردی: از صلاحیت و مهارتهای فردی و... 2-قدرت مقام :ناشی از مقام و مرتبه افراد در سازمان است و این قدرت بستگی به رابطهی فرد با مافوق خود دارد، یعنی در صورت داشتن رابطه مطلوب با مافوق، مدیر می‌تواند – هم اختیارات خود را استفاده کند و برعکس و به همین خاطر است که گفته می‌شود که قدرت مقام فراتر از رتبه و منصب سازمانی است. از طرفی اثر امدادهای غیبی نیز در اینجا بسیار مهم است.\nمیزان تطابق تواناییها،نگرشها و انگیزههای افراد با شغل آنها=عوامل تعیین کننده موفقیت یک مدیر میزان موفقیت مدیر=فرصتها ومحدودیتهای پیش بینی نشده+نحوه ارزیابی مقامهای مافوق سازمان\nنکته!بزرگ و کوچکی سازمان از طریق تعداد کارکنان،میزان فروش سالیانه،مبلغ سهام مالک و جمع دارییهای سازمان سلامت اقتصادی هر کشور به میزان مطلوبیت سازمانها و واحدهای اقتصادی کوچک در آن بستگی دارد.\nکارآفرین:کسی است که به شکار فرصت می‌پردازد،بدون در نظر گرفتن محدودیت منابع موجود. به کار آفرینان سازمانهای بزرگ،کارآفرینان سازمانی گفته می‌شود.این کارآفرین به شناخت فرصتها،محدودیتها و.. می‌پردازد و به بهره برداری مشغول می‌شود. انواع رهیافتهای کارآفرینی :1- رهیافت محتوایی(صفات مشخصه):در اینجا خصوصیات و مشخصات کرآفرین از غیر کارآفرین مشخص می‌شود. 2- رهیافت فراگیری(رفتاری):این رهیافت به شناسایی فراگردها،کارکردها و تبیین مااهیت کارآفرینی و فعالیت کارآفرینان می‌پردازد،از طرفی در این رهیافت بررسی عوامل فرد،محیط،سازمان بر فراگرد بسیار مورد توجه قرار می‌گیرد.\nروشهای تحقیق در مدیریت\n1-برسی سرگذشتها و قضاوتهای افراد 2-مطالعه موارد خاص :هر چه بیشتر باشد(تعداد سازمانهای مورد مطالعه،نتایج تحقیق مورد اعتماد بیشتری قرار می‌گیرد)3-جمع آوری منظم دادهها :از طریق معیارهای معین و تجزیه و تحلیلها و...4- روش مطالعهی آزمایشگاهی :با ثابت فرض کردن برخی متغیر عا و استفاده از فن شبیه سازی و.. این کار صورت می‌گیرد. 5- بررسی میدانی.(هر چه به سمت پایین می‌آییم دقت بیشتر می‌شود)\n1-رهیافتهای سنتی:به دنبال ارائهی اصول جهان شمول که قابل کاربرد در همه موارد باشد\n1-1 مدیریت علمی (تیلور): تیلور به دنبال علمی کردن فعالیتهای هر شغل بود و این که با مطالعات حرکت سنجی،حرکتهای یک فعالیت را تا حد ضروری‌ترین حرکتها کاهش دهد،این کاری بود که گیلبرتها انجام دادند.\nچهار اصل تیلور:آموزش و ایجاد انگیزههای مناسب برای هر شغل،علمی کردن فعالیتهای هر شغل و تدوین قوانین حرکت و استانداردهای هر شغل،انتخاب کارکنان دارای توانائیهای مناسب برای هر شغل،حمایت کردن از کارکنان از طریق برنامه ریزی کردن آنها و هموار کردن راه انجام کار.\n1-2 اصول علم اداره (فایول):فایول مستند ساز تجربیات مدیران موفق بود.وی کل سازمان را در قالب پیکرهای واحد تصور می‌کرد و فعالیتهای آنها را در قالب پیکرهای واحد تصور می‌کرد. فعالیتهای کل سازمان را به 6 دسته :فنی،بازرگانی،مدیریتی،مالی،ایمنی،حسابداری تقسیم کرد\nبه چهارده اصل اشاره می‌کند:1-نظم،2-عدالت:اگر با کارکنان منصفانه برخورد شود نسبت به سازمان وفادار می‌مانند3-وحدت فرماندهی:هر کس از یک نفر دستور بگیرد و نسبت به یک نفر پاسخگو باشد4-وحدت مدیریت:برای هر کار یک مدیر در نظر گرفته شود5- سلسله مراتب:هر کاری از طریق خط فرماندهی انجام پذیرد و اگر طولانی شود،موجب اشکال در ارتباطات و کندی فراگرد تصمیم گیری می‌شود.6-تمرکز:میزان تمرکز به محیط و شرایط کار بستگی دارد.معمولا درجهای از تمرکز مطلوب است که به بهترین وجه توانائیهای کارکنان را به کار گیرد.7-جبران خدمات کار کنان:یعنی به ازای فعالیتهای افراد به آنها پاداش منصفانه بدهیم.8-ثبات:کارکنان برای تطبیق خود با محیط سازمان احتیاج به زمان دارند.9-ابتکار عمل:اگر مدیر برنامهها را به طور موفقیت آمیز اجرا کند ابتکار عمل در دست مدیران خواهد بود.10-احساس وحدت و یگانگی:وحدت و یگانگی به انسجام سازمان می‌افزاید،روحیه کار دسته جمعی با هدفهای سازمان شروع می‌شود.11-تبعیت اهداف فردی از اهداف سازمان 12-انظباط:اطاعت و تعهد ناشی از توافق مدیر با کارکنان را انظباط گویند13-اختیار متناسب با مسئولیت است14-تقسیم کار:باعث افزایش مهارت و بهبود عملکرد می‌شود.\n2 بروکراسی (وبر):چند اصل مهم را برای کارایی سازمان مطرح کرد و نظریات او بر خلاف تیلور و فایول که عمل گرا بودند بیشتر حالت توصیفی داشت و اصول مهمی از جمله :تقسیم کار روشن،سلسله مراتب اختیارات روشن،قواعد و رویههای رسمی،برخورد غیر شخصی،مسیر ترقی مبتنی بر شایستگی.وی گفت که بروکراسی قابلیت پیش بینی رفتار افراد و سازمان را دارد.\n2-رهیافتهای منابع انسانی (انسان اجتماعی و خود شکوفا)\n1-2- التون مایو:اولا فقط انگیزههای پولی عاملی برای بر انگیختن افراد نیست،در مورد گروههای غیر رسمی اطلاعات کمی در دسترس است.سرپرستی اثر بخش باعث حفظ روحیه و بهره وری می‌شود.نگرشهای فردی اثر غیر قابل انکار و تعیین کنندهای بر رفتار کارکنان دارند.\n2-2-سلسله مراتب مزلو:اصل منسجم بودن وجود انسان :هر انسان یک کل منسجم است.اصل موقتی بودن ارضای نیاز:هیچ نیازی به صورت دائمی ارضا نمیشود.اصا تنوع نیازهای آگاهانه،اصل کاهش شدت نیاز ارضا شده،اصل کمبود و توالی:برای نیازهای سطوح پاین است.\n4-2-نظریهی شخصیت و سازمان کریس آرجریس :او بر ضرورت توسعهی مسئولیتهای شغلی،افزایش تنوع کاری و استفاده از سبکهای مشارکتیو بهبود روابط انسانی تاکید می‌کند.به نظر آرجریس بروز مسائلی مثل غیبت و.. نشانهی وجود ناسازگاری میان شخصیت کارکنان بالغ و اقدامات و فعالیتهای مدیریتی سازمان است.\n3-رهیافتهای کمی به مدیریت(انسان پیچیده) :استفاده از فنون ریاضی به بهبود تصمیم گیری و حل مسائل مدیریتی کمک می‌کند. 1-در این جا ابتدا از طریق مشاهده منظم رفتار سیستمی که برای حل مسئله مورد بررسی قرار می‌گیرد 2-طراحی یک مدل یا چهارچوب کلی بر مبنای مشاهدههای منظم به گونهای که قدرت پیش بینی به فرد بدهد.3-پیشبینی رفتار سیستم،استنباط از مدل کلی رفتار سیستم 4-آزمایش مدل طراحی شده برای ارزیابی سیستم واقعی\nاین روش کاربردهای متنوعی دارد:1-پیش بینی ریاضی2-مدل سازی موجودی انبار 3-نظریه صف4-برنامه ریزی خطی 5-رهیافت اقتضائی(انسان پیچیده)\n4-رهیافت سیستمی:با در نظر گرفتن سازمان به عنوان یک کل، و این که این سازمان از مجموعهای از خرده سیستمها تشکیل شده است که همه با هم در جهت رسیدن به یک هدف تلاش می‌کنند.هر سازمان از مجموعهای از خرده سیستمها تشکیل شده است که ضمن ارتباط با محیط،در یک فراگرد مستمر تلاش می‌کند.نظریه پردازان قبلی دیدگاه تحلیلی (کل چیزی جدا زا جز نیست)داشتند وای نظریه پردازان امروزی دیدگاه و تفکری ترکیبی دارند،که البته این دیدگاه امروزه اهمیت دارد.چون نگرش از داخل به خارج است و با استفاده از این دیدگاه می‌توان در مورد کلیت پدیده اطلاعاتی به دست آورد.نخستین دیدگاه سیستمی توسط چستر بارنارد مطرح شد،وی برای اولین بار سازمانها را به منزلهی مجموعهای از خرده سیستمهای همکاری کنننده در نظر می‌گیرد و به نظر او تحقق همکاری در سازمان با توجه به سه عامل ارتباطات،تمیل به خدمت،هدف مشترک است.بر اساس نظر او ارتباطات عاملی مشترک بین تمایل به خدمت و هدف مشترک است.ضمن اینکه بارنارد توجه ویژهای به رعایت مسائل اخلاقی در مدیریت داشت.\nنظریهی آشوب و نظریهی یادگیری سازمانی نظریه سیستمی را تحت تاثیر قرار دادند.\nنظریه یادگیری سازمانی:این نظریه توسط پیترسنج مطرح شد،وی معتقد بود که حاصل یادگیری سازمان،بیش از حاصل یادگیری انفرادی اجزای آن است. یعنی یادگیری کل از یادگیری انفرادی مهم تر است.در یادگیری سازمانی بر بهبود و توسعهی منابع انسانی و برنامه ریزی راهبردی و به کارگیری و تسلط بر فناوریهای جدید در سازمان تاکید می‌شود و معتقداست که فقط زمانی یادگیری سازمانی حاصل می‌شود که منجر به تغییر خط مشیها،اقدامهای مدیریتی و راهبردهای طراحی سازمانی اثر بگذارداز طرفی یادگیری سازمانی شامل اجزایی مثل بصیرت مشرکت،مهارت شخصی،دیدگاه سیستمی،یادگیری گروهی،مدلهای ذهنی.\nیادگیری سازمانی سه مرحله دارد.شناخت،تغییر رفتار،بهبود عملکرد.\nنظریهی آشوب:غیر قابل پیش بینی‌ترین سیستمها همواره در محدوده مرزهای معین حرکت می‌کنند و از آن خارج نمیشوند.\nرهیافت اقتضایی:در این رهیافت از اصول گرایی مطلق پرهیز یم کند،عملکرد مدیر با توجه به موقعیت و مجموعه شرایط فعالیت وی است.در ابن جا یک ساختار مفید برای یک موقعیت،الزاما برای موقعیت دیگر مناسب نیست.در رهیافت اقتضایی1دیدگاه سیستمی است2تاکید بر پژوهش علمی و تحقیق 3 توجه به مجموعهای از عوامل صورت می‌گیرد.\nروندهای جدید در مدیریت:\nهنری مینتز برگ :مطالعه و بررسی نقشهایی که مدیر انججام می‌دهد،نقشها او را تعیین کرد و به نقش عمده پرداخت1نقشهای متقابل شخصی (تشریفات،رهبر،رابط)2 نقشهای اطلاعاتی (\nگیرنده،نشر دهنده،سخنگو)3نقشهای تصمیم گیری (سودا گری،؟آشوب زدایی،مذاکره کنندگی،تخصیص دهنده منابع)\nآدیزس:چهار نقش1-تولیدی: مدیر باید سعی کند که بیشتر و بهتر از رقبا تولید کند و هم چنین شایستگی هر مدیر موفق وابسته به میزان دانش حرفهای وی است.2-اجرائی:مدیر علاوه ب داشتن مهارت هی فنی باید بتوان افراد را هدایت و رهبری کند که این در خرده سیستم اداری ساختاری قرار می‌گیرد3-ابداعی:یک مدیر بایر علاوه بر موارد فوق بتواند خلاقیت و ابتکار داشته باشد و این در چهارچوب خرده سیستم اطلاعاتی تصمیم گیری قرار می‌گیرد.4-ترکیبی :مدیر باید بتواد مخاطرات فردی را به گروهی، هدفهای فردی را به گروهی و... تبدیل کند و این در چهارچوب خرده سیستم انسانی،اجتماعی قرار م یگیرد.طبق نظر آرجریس یک مدیر نمیتواند همه این نقشها را با هم ایفا کند و می‌تواند به افراد دیگر واگذار کند ولی نقش ترکیبی را فقط خودمدر باید ایفا کند در غیر این صورت او به فردی سوداگرا،بحران آفرین...تبدیل می‌شود. رابرت و واترمن: ویژگیهای سازمانهای کمال یافته : تعصب به عمل، تاکید بر فرصت رقابتی، ایجاد ارتباط نزدیک با مشتری، افزایش بهره وری با استفاده از افراد،برخورد شفاف و ارزشی،تمایل به استقلال و کارآفرینی،استفاده از شکل ساده، حفظ قوانین انعطاف پذیری و عدم انعطاف (خیلیها این دو نظریه پرداز را نقد کردند و گفتند که نظریات آنها،نظریه اقتضایی را زیر سوالها برد.\nفرانوگرایی در سازمان :فرانوگرایی در تقابل نو گرایی قرار دارد،نوگرایان با تاکید بر عقلانیت به دنبال یافتن اصولی جهان شمول برای استفاده در همه موارد هستند.در صورتی که فرانوگرایان معتقد ند که ترسیم یک آینده مطلوب برای همگان غیر ممکن است. آنها تنوع را به منزله ارزشی مهم در نظریهها می‌گیرند و آنها معتقدند که آثار پراکندگی دانش دربارهی جهان شمول از طریق فرو ریختن مرزهای میان ملتها و افراد آنها و... جلوگر می‌شود.(چون دانش به صورت پراکنده در اخنیار افراد قرار می‌گیرد)فرانوگرایان معتقدند که قدرت باید بین افراد به صورت پراکنده قرار گیرد تا همه افرادی که تاکنون در این زمینه بی نصیب بودهاند بتواننند به قدرت برسند ریالدر صورتیکه نوگرایان معتقدند که قدرت باید در دست مدیر باشد،البته تا زمانی که مدیر برای هدایت و اداره سازمانها از شیئهای منطقی استفاده کند.\nاستعارههای نظریه سازمان :یکی از روشهای شناخت سازمان استعاره است ولی از آنجا که استعاره شباهت بین دو چیز را بیان می‌کند نه تفاوت آن را بنابراین شناخت محدودی نسبت به سازمان به ما می‌دهد،از طرفی هر استعاره راهی بنیادین و متمایز را برای میدران،اندیشیدن و... فراهم می‌کند.\nاز نر کلاسیکها سازمان به مثابه یک ماشین است که نقش مدیر،نقش مهندسی بود که بر روی آن کار میرکرد.از نظر نوگراها،سازمان به مثابه یک موجود زنده است که برای بقا نیاز به برقراری ارتباط با محیط خود را دارد،بنابراین نقش مدیر به عنوان عضوی از این سیستم است و این موجود زنده وظایفی ضروری را برای بقای سازمان انجام می‌دهد.از نظر تفسیری سازمان به مثابه فرهنگ مجموعهای از ارزشها،فرهنگ و...تشکیل شده است و مدیر نقش هنرمندی است که دوست دارد نماد سازمان باشد.\nاز نظر فرانوگراها سازمان به مثابه پرده نقاشی است که تغییر در آن به تناسب خواست طراحان آن و امکانات موجود در محیط شکل می‌گیرد و مدیر هم نظریه پرداز هم هنرمند است.\nمدیریت بر مبنای ارزشهای اسلامی\nمفروضات هر انسان مشاهدهها،اندیشهها و تجربیات است و در اینجا به همان اندازه که نیازها روی ادراکات انسان موثر است،مفروضات هم موثر است و این ادراکات روی عواطف و رفتارها خود را نشان می‌دهد.هرچه مفروضات مقبولیت بیشتری داشته باشند،اثر بخشی آنها نیزبیشتر می‌شود.\nفلسفه اصالت عمل:فلسفه اصالت عمل به این مفهوم است که اولا مل گرایی بسیار مهم است و به امور از دیدگاه عامل نگریسته می‌شود و شناخت ذلتا با عمل پیوستگی دارد. انسان کسی است که حاکم بر سرنوشت خودش است و انسان از حد اشرف مخلوقات تنزل می‌یابد.ملاک معنی دار بودن یک اندیشه عملی بودن\nآن است در این نگرش به دنبال برقراری ارتباط بین تجربه گرایی و فرد گرایی است و به تجربه گراییی اهمیت بیشتری می‌دهد و در نقش میانجی گرایی خود متاثر از نظریه تکامل داروین است و بر مبنای روشهای آمارس نوین تجزیه و تحلیل می‌کنند.\nدر اسلام هم به پیامدهای دنیوی و هم اخروی توجه می‌شود. در اینجا عمل بر اساس نست آن مورد سنجش قرار می‌گیرد و از آنجا که نیت انسان از شاکله انسان (از فطرت،طبیعت،دین و مذهب...) است و نیت منجر به رفتار می‌شود.از طرفی ارزشیابی عمل نه تنها بر مبنای حسن انجام کار،بلکه بر مبنای ایمان و تقوا،نیت صادقانه و مطابقت با قرآن و سنت مورد بررسی قرار می‌گیرد.\nخلاقیت:به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید.مسئله اصلی در اینجا اهمیت تفکر است.تداوم حیات سازمانها به قدرت بازسازی آنها بستگی دارد و این بازسازی از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت و اصلاح و بهبود روشهای تحقق اهداف امکان پذیر است.امروزه به ضرورت پیش بینی نیازها تاکید می‌شود زیرا سازمانها یا خود را برای ایجادچنین تغییراتی آماده می‌کنند و یا بحرانهای احتمالی را می‌پذیرند\nمدیریت خلاقیت صرفا نیست، بلکه فکرها باید به عمل درآیند. به این منظور باید از فکرهای جدید در تنظیم برنامههای مدیریتی استفاده شود. گاهی موفقیت سازمان به ایجاد نوآوری و به کارگیری فکرهای جدید بسنگی دارد.\nموانع خلاقیت: برخی از موانع اصلی خلاقیت : قفران اعتماد به نفس، تمایل به همرنگی با ممانعت و فقدان تمرکز ذهنی و ترس از انتقاد و شکست\nهمه از عواملی است که مانعی برای خلاقیت است. از طرفی افزایش توان خلاقیت در گرو رفع این موانع است. برخی از انسان ها عادت کردهاند به همین دلیل روش انجام کارهای معین توسط به صورت عادت در می‌آید.\nنوآوری در سازمانهای یادگیرنده: به این معنی است که اگر سازمان بخواهد از فضایل استفاده کند باید به طور مستمر تغییر کند و عملکرد خود را بهبود بخشد. اگر سازمان بخواهد در بلند مدت کامیاب باشند باید نو آور باشند. نوآوری به دو صورت است:\nنوآوری در فراگرد: راههای انجام کار\nمدیریت نوآوری در فراگرد و محصول شامل ابداع حمایتی یا عمل کشف، و کاربرد یا عمل استفاده است.\nفراگرد نوآوری محصول: در سازمانهای پیشرو نوآوری جزئی از فراگرد برنامههای عملیاتی است. سازمانهایی هستند که علی رغم در محیطهای متلاطم، از عهده فراگرد نو آوری در سازمان بر نمیآیند و این سازمانها باید بهتشویق کارکنان بپردازد.\n1. ایجاد فکر جدید از طریق اکتشافات اساسی، بسط شناختها و ادراکات موجود و یا نبوغ افراد شکل می‌گیرد.\n2. آزمایشهای اولیه و به معنی ساخته با دیگران، مراجعه به ارباب رجوع و...، ملاقات با کارشناسان فنی و یا از طریق نمونه سازی\n4. کاربرد نهایی ارائه محصول به بازار و در صورتی که فکر جدید به صورت فراگرد کاری به وجود آید، فراگرد به صورت یکی از رویههای عملیاتی جاری در آید.\nسازمانهای نوآور در ساختار، استراتژی، هدفها، فرهنگها و... همه وهمه به دنبال استمرار خلاقیت و نوآوری هستند، حتی در این سازمان اعضای واحدهای ستادی نیز مشوق نوآوریند.\n2. مدیر پروژه: کسی که مسئول یک پروژه است و از تخصص فنی و منابع پشتیبانی استفاده می‌کند.\n3. رهبر نوآوری: فردی است که بر حفظ هدفها و ارزشهای نوآوری تاکید می‌کند.\n4. ایجاد کننده فکر: فردی که بینش و بصیرتهای جدید را از طریق اکتشافها و یا آگاهی از محیط کسب می‌کند.\n5. حفظ اطلاعات: رابط افراد گروههای درون سازمان با منابع خارج از سازمان.\n1.به دلیل محدود بودن ارتباط با مدیر عالی، به نوعی جو بی اعتماد و روحیه مخاطره پذیری تضعیف میگردد.\n2. افراد ذی نفع در حفظ وضع موجود کسانی هستند که اگر شرایط تغییر کند متضرر می‌شوند.\n4. بیشتر سازمانها دارای روحیه بوروکراتیک و توجه به سود و.. هستند تا نوآوری\n5. گاهی اوقات پاداشهای نامناسب مثل پرداخت پاداش به افرادی که به شدت به کارهای جاری می‌پردازند.\n6. تصمیم گیرندگان بیش از حد حساس، زیرا این تصمیم گیرندگان برای تبدیل خلاقیت در قالب جداول زمانبندی و دقیق اقدام میکنند.\n7. تاکید بر افق زمانی کوتاه مدت: این باعث می‌شود که تجه مسئولان به هدفهای بلند مدت و طرحهای جدید کم می‌شود.\nافراد خلاق سالهای زیادی را به کسب دانش می‌پردازند. افراد خلاق الزاما ضریب هوشی بالائی ندارند، افراد خلاق برون گرا هستند\nقدرت خلاقیت:1.میتوان از طریق مشاهده، هدایت و آموزش تقویت کرد. فرد خلاق از دیدگاههای مختلف مسائل را بررسی می‌کند و به جنبههای خاص مسائل توجه می‌کند و فکرهای بکری ارائه می‌دهد.\n2. معمولا برای حل مسئله چندین راهکار ارائه میدهد. فی البداهه از قدرت حسی، ذهنی و بنشی استفاده می‌کند.3. فراگردهای فکری و عملی بسیار منعطف به کار میگیرند.\nشیوههای تفکر: آنچه در فراگرد خلاقیت اهمیت دارد تفکر است. شیوههای تفکر:\n1.تفکر خلاق: فرد به طور عمیق با مسئله درگیر می‌شود، به تجسم و واضح سازی می‌پردازد و اطلاعات جدید جمع آوری میکند و به تعدیل آنها می‌پردازد. از قدرت تعقل متکی نیست زیرا منشا فکرهای جدید قوه تصور و تخیل است. پس از ارزیابی سرنخهای مختلف به دست آمده و ایجاد ارتباط بین آنها بهترین فکر به دست می‌آید.\n2. تفکر سببه یا عالی: این نوع تفکر با تحلیل و ارزیابی ریشههای حوادث و نتایج آنها به جای واگذار کردن مسائل به حوادث آینده، وقایع آتی پیش بینی می‌شوند. وضعیت موجود به مثابه آخرین حلقه از رشتهای از وقایع به هم پیوسته تلقی می‌شود. به همین ترتیب باید به وضعیت مطلوب بینجامد. ویژگی بارز این تفکر، اندیشیدن به صورت معکوس است. به این ترتیب که نیل به وضعیت مطلوب آتی، در قالب فعالیتهای فعلی و امتداد آنها تا فعالیتها و حوادث آینده و نتایج مطلوب استخراج می‌شود.\n3. تفکر استقرایی: در این شیوه فرد بر مبنای اجزای اطلاعاتی خود به ترکیب آنها می‌پردازد و به تصویری کلی دست می‌یابد.\n4. تفکر قیاسی: عکس تفکر استقرایی است. به این ترتیب که با تعمیم نتیجه گیریهای کلی به مصادیق خاص نتیجهای ویژه بدست می‌آید.نتایج حاصل از تفکر قیاسی به طور صریح ( نه منحصر) به کلیه مصادیق خود تعمیم داده میشود.\n5. تفکر قضاوتی و تحلیلی: در این شیوه افراد از طریق مستمر و کسب اطلاعات واقعی هر وضعیت به تعریف مسئله می‌پردازند وس از ارزیابی منطقی و تجزیه و تحلیل روابط معنی دار کشف و دربارهی مسئله تصمیم گرفته می‌شود. موفقیت در این روش به توان قضات و میزان تجارب گذشته بستگی دارد.\nنکته: نوآوری هم به کارگیری طرحهای جدید است و هم در طرحهای قدیمی در زمینههای جدید\n1.ایجاد نگرش موافق برای پذیرش انکار طرحهای جدید: خیلی وقتها طرحهای جدید به دلیل عدم ایجاد زمینه مثبت نادیده گرفته می‌شود باید زمینهای ایجاد شود که افراد بتوانند علیرغم واکنشهای نا مطلوب احتمالی دیگران و اعتماد به نفس به خلاقیت بپردازند.\n2. افزایش حساسیت نسبت به حل مسئله: اهتمام به شناخت و تشخیص مسائل و موانع بهبود طراحی برنامهها از بارز‌ترین علائم حساسیت افراد خلاق نسبت به مسائل است.افراد خلاق ابتدا به بیان دقیق هدف و موقعیت مطلوبی برای تلاشهای خلاقانه خود می‌پردازند، کلا حساسیت نسبت مسئله باعث افزایش تمرکز ذهنی افراد می‌گردد.\n3. مهیا ساختن شرایط خلاقیت از طریق فراهم کردن مواد خام لازم: به معنی ایجاد شرایط لازم برای جمع آوری اطلاعات است. فراگرد خلاقیت بر ضرورت وجود زمان، اهتمام به کار و سعی و تلاش و... تأکید می‌کند.\n4. ایجاد سلامت فکر بر توان فکر بر گردآوری فکرها و طرحهای متنوع در مورد مسئله: ارزش این کار در آن است که با افزایش میزان فکرها، احتمال یافتن راه حل عمل افزایش می‌یابد تا قبل از جمع آوری همه ایدهها نباید کار ارزیابی را شروع کرد.\n5. استمرار فعالیت ضمیر ناخودآگاه: ذهن خودآگاه فقط بخش کوچکی از قدرت ذهن انسان است. هنگامی که انسان از حل یک مسئله عاجز است، ذهن ناخودآگاه با ( خواب برای مسئله) یعنی وقتی که فرد به طور مستقیم نقشی ایفا نمیکند بلکه از طریق استراحت، عدم تمرکز دستگاه فکر بر مسئله و... ذهن خود را از کار روی مسئله منصرف کند، فعالیت را ادامه دهد.\n6. درخشش ناگهانی یک فکر: با اجبار نمیتوان یک فکر جدید را به وجود آوردبلکه آن به شرایط محیط و میزان توجه و درست افراد به جهان پیرامون بستگی دارد. افراد خلاق به طور اجبار نمیتوانند به خلاقیت بپردازند بلکه داشتن زمینه، موقعیت شناسی و...بسیار اهمیت دارد.\nروشهای افزایش سلامت فکری:\n1.یادداشت برداری: برای ثبت اندیشههای نو و فکرهای جدید که به ذهن انسان می‌رسد، می‌توان از یادداشت برداری استفاده کرد. زیرا بسیاری از اطلاعات در همان لحظات اول در ذهن انسان پاک می‌شود.\n2. انتخاب زمان و مکان مناسب: هر فرد در زمان خاص می‌تواند روی مسئله تمرکز کند و علاوه بر آن مکان نیز روی مسئله تاثیر می‌گذارد.\n3.تقویت حس کنجکاوی و توان پرسش کردن: فرد می‌تواند در مورد جنبههای واضح و آشکار یک مسئله سوال بپرسد و این در تقویت فراگرد خلاقیت بسیار موثر است.\n4. استفاده از روابط میان افکار: در این جا می‌توان گفت که بسیاری از افکار انسان به هم ارتباط دارند و مجموعهی به هم پیوستهای را تشکیل می‌دهد و قدرت تداعی هم در این زمینه اهمیت دارد.\n5. تغییر شکل وضع موجود: گاهی از طریق تحلیل و ترکیب و تنظیم مجدد طرحها و افکار قبلی می‌توان به افکار و طرحهای جدید دست یافت.\n6. تهیه فهرست ویژگیها: یعنی ویژگیهای یک شئی را مثلا یک میز ( رنگ، اجزاء، قیمت و...) را کنار هم قرار داده و به فکر جدید دست یافت.\n7. تحلیل شبکه: در این روش برای رسیدن به یک فکر جدید، باید فهرستی از فکرها و ویژگیها را تنظیم و سپس در یک شبکه دو بعدی بین آنها ارتباط اجباری برقرار کنیم. این فراگرد تا زمانی که هم فکرها و اشیاء در کنار هم قرار می‌گیرند ادامه می‌یابد.\n8.هم اندیشی مستقیم (طوفان مغزی): در این مدل همه افراد بدون ترس اندیشهها و ایدههای خود را بیان می‌کنند و هیچ کس حق نظر دادن در مورد ایده و رد و قبول آن را ندارد.\n9.هم اندیشی غیر مستقیم: در این روش ابتدا افرادی به دقت انتخاب می‌شوند که به گونهای که با مسئله آشنا باشند، در اینجا هر نقشی مهم دارد زیرا فقط او نسبت به مسئله آگاهی دارد و ماهیت ویژه مسئله را می‌داند.\n10.هم اندیشی رقابتی مستقیم: در این روش تعامل آزاد گروه را به گروههای کوچکتر تقسیم می‌کنند و هر کس می‌تواند یافتههای خود را به سایر گروهها بدهد و این امکان ارزیابی را فراهم می‌کند.\n12. استفاده از رویدادهای پیش بینی شده: در این روش برای فکرهای جدید و رویدادها را به منزله سرنخ می‌گیرند، زیرا گاهی اوقات یک رخداد غیر عادی موجب یافتن یک فکر جدید می‌شود.\n13. برداشت از گزارشها و نامهها: این کار به کار فردی و مبتکر است. با این روش اطلاعات و طرحهای جدیدی درمورد بهبود فراگرد تولید محصول، کسب اهداف و... به دست می‌آید.\n14.تحلیل دادهها: تحلیل گر کار خود را با بررسی بازدادهها و نتایج شروع می‌کند. سپس دادهها را لیست می‌کند و از مرحله بعد راهها و فراگردهایی که در تبدیل منابع موجود به بازداده قابل استفادهاند به بررسی می‌گردد.\nرویه مستقیم: از طریق 1.بررسی روند گذشته :بر هم خوردن الگوی عملکرد قبلی سازمان، متوجه وجود مسئله در سازمان می‌شویم. 2.پیشی گرفتن از رقبا: سازمان رقیب ممکن است با اتخاذ یک رویه عملیاتی جدید سهم بیشتری از بازار را به خود اختصاص دهد. 3. انحراف از برنامه تنظیم شده: نظیر کاهش سطح سود نسبت به پیش بینی انجام شده و.... که نشان از وجود مسئله در سازمان است.\nرویه غیر مستقیم: 1. توسط کارکنان: به دو دلیل 1)کارمندان مدیر را تنها فرد صلاحیت دار بدانند و مسائل سازمان را با او در میان میگذارند. 2)افراد این کار را وظیفه خود بدانند برای مصونیت از سرزنشهای آینده\n2. مسئله یابی توسط مافوقها: هر مدیر مسئولیت حوزه خود را بر عهده دارد و خارج از آن بر عهدهی معمولا مدیرا ن کارامد بر فعالیتهای حوزه مدیریت خود اشراف دارند. مدیران عالی موظفند که سایر مدیران را نیز از وجود مسائل یا نیازهای آتی آگاه کنند.\nمسئله یابی غیر رسمی: مدیر با توجه به اطلاعات خودش و ارتباطات غیر رسمی مسائل را پیدا می‌کند. گاهی نیز از روشهای کمی برای حل مسئله در مرحله مسئله یابی استفاده می‌شود.\nتصمیم گیری: فراگردی است که از طریق آن راه حل مسئله معینی انتخاب می‌شود. انتخاب جزئی از فراگرد تصمیم گیری است.\n1.تصمیمهای برنامه ریزی شده: تصمیماتی که در شرایط تکراری، عادی و بدون مخاطره انجام می‌گیرد.\n2. تصمیمهای برنامه ریزی نشده: به تصمیمات غیر معمول و منحصر به فرد گفته می‌شود. البته وجود خط مشیهای سازمانی مکتوب و غیر مکتوب موجب تسهیل فراگرد تصمیم گیری می‌شود.\nموقعیتهای تصمیم گیری:\nحساسیت مدیرنسبت به مسئله یا موقعیت: نوع مسائل و موقعیت یابی که مدیر در آنها تصمیمرگیری میکند بستگی به ارزشها و زمینههای قبلی دارد. اگر ارزشهای او کارکردی است به زمینههای بازار یابی و... می‌پردازد.\nضرورت موقعیت شناسی: بحران پیش آمدن حادثهای ناگهانی است. مسئله: ابهام ناشی از انباشتگی حوادث متعدد که جریانی از دادههای اطلاعات را به همراه دارد.\nفرصت : امکان فراتر رفتن از اهداف تعیین شده را مسیر می‌سازد. مدیران وقت خود را بیشتر به حل مسئله اختصاص می‌دهند. در حالیکه یافتن مسائل و کشف فزصت اهمیت زیادی دارد زیرا با حل مسئله سازمان به حالت عادی برمی گردد و در واقع بهره گیری از فرصتها متضمن متمرکز کردن منابع و تلاشها برای انجام کارهای مقتضی است. البته نقطه شروع فعالیت هر مدیر با سایر مدیران متفاوت است.\nچگونگی اخذ تصمیم برای حل مسئله: هنگام مواجه با مسائل باید بتوان ابتدا آنها را اولویت بندی کرد، سپس مسائل جزئی را به سرعت حل کرده و یا به سطوح پائین و عملیاتی واگذار کرد و سپس سایر مسائل را به سطوح دیگر ارجاع داد که به مدیر مربوط نیست. از طرفی بهترین مرجع برای حل مسئله نزدیک‌ترین آنها به منشأ پیدایش مسئله است.\nروشهای میان بر حل مسئله:برخی از مدیران معتقدند که باید از روشهای قدیمی یعنی روشهایی که در وضعیتهای مشابه به کار گرفته شدهاند استفاده کنند. برخی از مدیران با استفاده از توصیه کارشناسان تصمیم گیری می‌کنند.\nفراگرد منطقی حل مسئله : 1. شناسایی و تعریف مسئله 2. جمع آوری و تحلیل اطلاعات در مورد مسئله 3.یافتن و ساختن راه حلها 4.اررزیابی و انتخاب بهترین راه حل 4.اجرای راه حل انتخاب شده\nالف) تعریف مسئله: در این مرحله باید مسئله تعریف شود و مراتب بود که مسئله با علل آن اشتباه گرفته نشود و گاهی اوقات به جای تشخیص مسائل اساسی، علل بروز آن مد نظر قرار می‌گیرد.\nب) تعیین اهداف تصمیم: به معنی این است که در تعیین اهداف تصمیم گیری دقت کرد زیرا باید تعیین کرد که پس از حل مسئله چه تغیراتی در وضعیت مطلوب است و از طرفی در ارائه یک راه حل باید، بایدها را از شایستهها جدا کرد.\nج) پس از مشخص کردن ویژگیهای راه حل رضایت بخش باید نحوه اجرا راه حل مذکور و چگونگی تحقق اهداف مشخص شود. افراد مختلف ممکن است علل متنوعی برای مسئله شناسایی کنند که هر یک فراخور تجربهها و مسئولیتها با دید خاصی به مسئله مورد نظر نگاه کنند.\n3) ارزیابی و انتخاب : مدیر باید راه حلی را انتخاب کند که با اهداف و منابع سازمان مطابقت داشته باشد و علاوه بر آن به این مسئله نیز باید توجه کرد که چقدر این راه حل به حل مسئله کمک می‌کند که در این زمینه قدرت قضاوت مدیر و میزان اطلاعات موجود در دسترس وی و موازنهای به بین متغیرهای گوناگون برقرار میکند از اهمیت زیادی برخوردار است.\n4) اجرا و پی گیری تصمیم : در این مرحله مدیر باید به اجرای راه حل بپردازد و قبل از آن باید زمینه عملیاتی تصمیم منابع ضروری آن و مسئولیت اجرای هر کار را به فرد مناسب واگذار کند تا سرانجام آمادگی نیروها برای انجام اقدامهای اصلاح مناسب فراهم شود.\n1) کیفت عینی تصمیم : یعنی این تصمیم تا چه حد فراگرد رسمی و منطقی اتخاذ تصمیم مطابقت دارد.\n2) اینکه یک تصمیم توسط یک مدیر و افراد دیگری اتخاذ می‌شود آنچه اهمیت دارد این است که در این تصمیم تا چه حد مجریان نیز در اجرا مشارکت میکنند.\nموارد زیر بر حسب ایجاد مانع در مسیر اخذ تصمیمهای مهم می‌گردند :\n1.اجتناب آرام : در این جا برای مدیر این سوال مطرح می‌شود که اگر اقدامی انجام ندهد عواقب وخیمی به وجود می‌آید.\n2. تغییر آرام : اگر پاسخ به سوال بالا این باشد که در صورت واکنش، عواقب وخیمی به دنبال خواهد داشت. او به دنبال این است که به جای تحلیل کامل وضعیت را حلی را که کم خطر تر است استفاده کند.\n3. اجتناب دفاعی : اگر مدیر با مسئلهای مواجه شود که قادر به یافتن راه حل نباشد و تا کنون تجربهای در مورد آن به دست نیاورده است، ممکن بررسی عواقب را به تعویق بیندازد و یا آن را به کس دیگری واگذار کند و یا آنها را نادیده بگیرد.\n4. ترس(هراس) : این جا علاوه بر خود مسئله، زمان نیز مدیر را تحت فشار قرار می‌دهد، لذا مدیر دچار اضطراب و دلهره می‌شود و باعث می‌شود که گاهی مسائل را به صورت غیر واقع بینانه بررسی کند و این عواقب مسئله را وخیم تر می‌کند.\n1.تفاوت ارزشهای اجتماعی تصمیم گیرندگان: اگر همهی افراد در مورد ارزشهای اجتماعی توافق داشتند، کار تصمیم گیری به راحتی انجام می‌شود، زیرا اگر تصمیم گیرندگان از حیث مبانی ارزشی باهم اختلاف و تضاد داشته باشند اتخاذ تصمیم به جدالهای احساسی طولانی در مورد مسائل می‌انجامد.\n2. ناتوانی و ارزیابی پیامدهای هر تصمیم: همانطور که ملاحظه می‌شود ممکن است پیامدهای یک تصمیم زیاد باشد در این صورت بررسسی همهی آنها بسیار دشوار است.\n3.عدم اطمینان نسبت به آینده: لازمه فراگرد منطقی اتخاذ تصمیم وجود اطلاعات کامل و دقیق در مورد هم بدیلهای ممکن و عواقب به کارگیری آنهاست.\n4. اکتفا به راه حلهای رضایت بخش برای جلوگیری از از این مسئله: گفته می‌شود که تا هنگامی که همهی بدیلها برای یک مسئله پیدا نشده است به ارزیابی راه حلها نپردازید زیرا باعث می‌شود که بدین راه حل رضایت بخش اکتفا کنید.\n5.اکتفا به عقلانیت نسبی: این مسئله با راه حل رضایت بخش بسیار متفاوت است، زیرا در راه حل رضایت بخش انتخاب عمدی ذهن انسان است ولی اکتفا به عقلانیت نسبی به این دلیل است که ذهن انسان توانائی تجزیه و تحلیل چند بعدی و پیچیده را ندارد، لذا انسان مجبور است در برخورد با مسائل پیجیده کمی از ابعاد آن را کم کند.\n6. مصلحت اندیشی با توجه به وضعیت: گاهی به دلیل فشارهای سیاسی و اجتماعی، مدیر تمایلات سایر افراد را نیز در تصمیم گیری دخالت می‌دهد.\nسبکهای پردازش اطلاعات:\nسبک اندیشه: برای مدیرانی است که به انجام کارهای تکراری، منطقی، دقیق و عینی اتکا می‌کنند و با مسائلی تکراری سروکار دارند که حل آنها مستلزم توجه به جزئیات و اجرای منظم تصمیمهاست.\nدر حالی که مدیران متمایل به شهود با بهره گیری از بینش و توان پیش بینی احساس وقوع رخدادهای آتی به گونهای ابتکاری و اخلاق عمل می‌کنند.بسیاری از مدیران ترکیبی از این دو سبک را مورد استفاده قرار می‌دهند:\n1.در سازمانهای بروکراتیک بیشتر متمایل به سبک اندیشه هستند. سازمان باید تلاش کند که از مهارتهای اخلاق (افراد متمایل به شهود) و تواناییهای اجرائی (افراد متمایل به تفکر) بهره مند شوند.\n2.نحوهی پردازش اطلاعات در سازمان روی سبک تصمیم گیری و آن هم روی کیفیت تصمیمها موثرند.\nانواع دامهای تصمیم گیری:\n1. دام ظاهر نگری: به معنی آن است که قضاوت انسان به چگونگی دستیابی او به اطلاعات و نحوه نامگذاری پدیدهها بستگی دارد، یعنی نامگذاریها قالب ذهنی خاصی ایجاد میکند که تغییر و تغییرهای ما را تحت تاثیر قرار می‌دهند.\n2. دام تعهدات احساسی و اجتماعی: بر تمایل افراد سازمانها به ادامه دادن راههای بی حاصلی که به دلایل شخصی و اجتماعی رها کردن آنها دشوار است، دلالت دارد. این رویه که به آن ( دور ریختن پول ) نیز گفته میشود.\n3.دام اعتماد بیش از حد: معمولا انسان هنگام مقابله با دشواری کار به اعتماد بیش از حد روی می‌آورد. به طور کلی این دام در مواردی مثل دقت اطلاعات دریافتی – فرد (یک فرد خاص) گروه – توان سازمان – احتمال موفقیت\nآگاهی مدیر از این وضعیت نخستین گام در این مرحله است و علاوه بر آن تجزیه و تحلیل دقیق ( عوامل وضعیتی درباره گزینههای تصمیم گیری ) و دریافت صادقانه اطلاعات صحیح از (افراد ذی نفع) ممکن است به مدیران کمک کند تا از اعتماد بیش از حد اجتناب کنند.\nآشنائی با این فراگرد مدیر اطمینان می‌دهد که توان شناسائی وضعیتهای پیچیده را دارد، و این مسئله از دو لحاظ حائز اهمیت است:\n1. احتمال تلاش مدیران را برای تعیین مقتضیات موجود افزایش می‌دهد.\n2. احتمال یافتن بدیلهای مطلوب را افزایش میدهد\nراههای دیگر برای به کار گیری فراگرد منطقی حل مسئله:\n1. اولویت بندی، مدیران می‌توانند در هنگام وجود کارهای متعدد آنها را اولویت بندی کنند.\n2. کسب اطلاعات بیشتر، شامل بدیلهای مختلف قابل تشخیص نتایج احتمالی به کارگیری آنها و....\n3. بررسی منظم و دقیق : استفاده از فراگرد منطقی حل مسئله زمانی انجام می‌پذیرد که الگوهای تصمیم گیری به درستی به کارگرفته شوند.\nبرنامه ریزی عملیاتی: 1-تدوین برنامههای کوتاه مدت 2-تعیین معیارهای کمی و کیفی سنجش عملکرد و ارزیابی هزینههای اجرای عملیات3-ارزیابی برنامههاو تعیینموارد انحراف عملکرد از آ نها 4-تجدید نظر در برنامهها و تهیه برنامههای جدید\nبرنامه ریزی تخصصی:گاهی با توجه به ماهیت تخصصی برخی برنامهها برای آنها برنامه ریزی می‌شود.1-برنامه ریزی و کنترل تولید دراین نوع برنامه ریزیاز طریق تعیین نیاز و میزان تقاضای موجود و نیازهای موجود و نیازهای پیش بینی نشده جامعه و.. به برنامه ریزی اقدام می‌شود.2-برنامه ریزی نیروی انسانی 3-برنامه رزی مالی و تنظیم بودجه و برآورد هزینهها و درآمدها و تعیین منابع مالی برای نیل به هدفهای سازمان.\nرهیافتهای گوناگون به برنامه ریزی\n1برنامه ریزی از داخل به خارج :بر کارهایی تمرکز دادر که سازمان در حال حاظر آنها را انجام می‌دهد و وضع جاری سازمان را نشان می‌دهد،این برنامهها برای استفاده بیشتر واستفاده بهینه از منابع ولی برنامه ریزی از خارج به داخل بر فرصتهای محیطی تکیه دارد وبه حداقل رساندن مسائل ناشی ار آنها و هم چنین سازمان در این جا به دنبال انجام یک کار منحصر به فرد در سازمان است\n2برنامه ریزی از بالا به پایین و از پایین به بالا :برنامه ریز از بالا به پایین از مدیر مدیر عالی روع می‌شود و این امکان وجود دارد که در چهارچوب آن مدیر عالی مطرح کرده بقیه مشارکت کنند.برنامه ریزی از پایین به بالا،هر کدام از سطوح پایین بدو هیچ محدودیت نظرات خود را ابراز می‌کنند و تا سطوح بالا این کار ادامه می‌یابد،ابن روش تهد افراد را نسبت به سازمن افزایش می‌دهد ولی ما با انبوهی از نظرات متضاد و ناهمگون که به هدفهای سازمان هم ارتباطی ندارد برخورد می‌کنیم.بنابراین شاید بهترین هیافت، رهیافتی باشد که از مدیر عالی شروع می‌شود ولی امکان مشارکت افراد در همه سطوح فراهم آید و همه افراد بتوانند در مورد مزایا و معایب برنامه ریز اظهار نظر کنند.\n3برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای هدف: این روش به دنبال ترکیب منافع فردی و سازمانی است و نیز به دنبال ایناست که تعهد افراد را با مشارکت آنها در تعیین هدف افزایش دهد. مراحل :1-تعیین رسالت و ماموریت سازمان،مدیریت عالی در جلسهای با کارمندان اهداف سازمان را مشخص می‌کند و انتظاراتی که از هر کارمند دارد را نیز مشخص می‌کند و در این جلسه کارمندان و مدیران بیشتر با هم آشنا می‌شوند.2-تعیین نتایج مورد انتظار :کارکنان اهداف عملیاتی خود را با توجه بهوظایف خود و اهداف سازمان تنظیم می‌کنند.3-تعیین شاخصهای ارزیابی عملیات :یعنی شاخصهایی مثل قابل سنجش بودن هدف،قابل دستیابی،مطلبقت با اهداف سازمان،زمان تقریبی،چالش برانگیز بودن،وضوح 4-هدفهای عملیات5-تنظیم برنامههای عملیاتی:که در این مرحله برنامههای عملیات مشخص می‌شود و ونقاط کنترل مشخص می‌گردد.6-کنترل عملیات:میزا ن تحققق اهداف ارزیابی می‌گرد و بر تحلیل نتایج تاکید می‌شود و در مورد تحقق هدف باز خورد مناسبی صورت می‌گیرد.\n4برنامه ریزی و مدیریت بر مبنای استثنا: در این نوع برنامه ریزی بعد از تعیین اهداف،اقدام به تخصیص منابع و تعیین شاخصهای عملیاتی می‌گردد و نحوه انجام امور به مسئولان واحدها ابلاغ می‌شود مدیران ابتکار عمل را به دست می‌گیرند و فقط وقتی در کارها دخالت می‌شود که انحراف عملکرد مشاهده شود.\n5برنامه ریزی اضطراری: حوادث و شرایط جدید پیش بینی و نحوه عکس العمل در مورد آنها پیش بینی می‌شود.\n6برنامه ریزی اقتضائی: برنامکه ریزی مبتنی بر اندیشیدن پیش از عمل به هر چه محیط نامطمئن تر شود،احتمال نامناسب بودن مفروضات اولیه بیشتر می‌شود.برنامه ریزی اقتضائی :گزینههای گوناگون قابل اجرا شناسایی می‌شود و در صورتی که اعتبار یک برنامه به دلیل شرایط محیطی کم باشد،از گزینههای دیگر استفاده می‌شود.در این برنامه ریزی از پیش بینی رخدادها بسیار استفاده می‌شود.\nمراحل 12 گانهی برنامه ریزی:\n1-شناسایی محدودیتها و فرصتها:این جزء مراحل برنامه ریزی نیست ولی بسیار مهم است و در اینجا سازمان با شناسایی وضع موجود و مطلوب و محدودیتها و فرصتها در این مسیر اقدام به برنامه ریزی میکند.\n3-کسب اطلاعات کامل دربارهی فعالیتهای ضروری\nپ4- طبقه بندی و تحلیل اطلاعات\n5-ارائه فرضیهها بر مبنای پیش بینی وضعیت آینده(یعنی مفروضات با توجه به پیش بینی و ضعیت آینده و از حیث موانع احتمالی بررسی م یگردد و مفروضات مبتنی بر تصور برنامه ریزان از محیطی است که برنامه باید در آن اجرا شود )\n6-جستجوی بدیلها و برنامههای جایگزین\n7-ارزیابی بدیلهای گوناگون(با توجه به اهداف و مفروضات بررسی می‌کنیم )\n9-تدوین برنامههای فرعی و پشتیبانی\n10-تنظیم توالی فعالیتها و جداول زمانبندی(باید مشخص شود فعالیتهای برنامه ریزی شده توسط چه کسی و کجا و.. انجام گردد)\n11-بیان کردن برنامهها در قالب ارقام بودجه و برنامه تخصیص منابع مالی(برنامهها در قالب ارقام کمی و بودجه بسیار اهمیت دارد)\n12-پیگیری پیش رفت کار(نتایج حاصل از کار را مورد بررسی قرار می‌دهیم)\nانواع سلسله مراتب برنامهها\n1-ماموریتها و اهداف بلند مدت:ماموریتها و اهداف بلند مدت باید واضح و روشن باشد و از طرفی برای مدیران نیز جالب باشد و این اموریتها منشا تدوین اصول و ضوابط در سازمان و طراحی و اجرای برنامهها باشند.در تدوین آنها خلاقیت و نوآوری وجود داشته باشد.\n2-اهداف کوتاه مدت:اهداف کوتاه مدت بر مبنای هدفها و ماموریتهای بلند مدت سازمان انجام می‌شود و این اهداف با توجه به وضع موجود قصد رسیدن به وضع مطلوب را داردو دراین زمینه،سر کا رانجام میشود.\n3-راهبردها و استراتژیها : راهبردها عبارت است از برنامه جامع،منسجم و کاملی که سازمان برای رسیدن و تحققاهداف اساسی رهنمون می‌کند.هر رهبرد به دنبال این است که مشخص کند که سازمان چه نوع خدماتی به بازار ارائه کند،چطور منابع را برای رسیدن به هدف بسیج کند و نحوه پاسخگویی چگونه باشد و...در ساختار سازمانی هر واحد به عنوان ابزاری برای تحقق هدف بالاتر است و هدفهای سطوح پایین تر را نیز تعیین می‌کند.\n4-خطی مشیها:محدودهای ایت که تصمیمات آتی با توجه به آن اتخاذ می‌شود وبه عنوان راهنمای عمل در اختیار مدیران قرار می‌گیرد که هم به نحوهی اجرای برنامهها و هم کنترل عملیات را بر می‌گیرد، هر خط مشی باید صراحت و وضوح داشته باشد.ایجاد هماهنگی بین اجزای خود خط مشی کند.جامعیت و انعطاف پذیری.قابل اجرا.خط مشی مکتوب باشد.متمایز از قانون (خط مشی قانون نیست و قابل تفسیر است).مستدل است.انواع خط مشیها:اساسی،کلی،خرد.\n5-رویهها و مقررات:رویهها مشخص کننده شیوه عملیات و نحوه انجام کار هستند، و رویهها در قالب فعالیتهای زمانبندی شده،نحوهی انجام فعالیتهای آتی را مشخص می‌کنند.رویهها،فقط شیوه عمل را در سطوح مختلف تعیین می‌کند و هر سطح رویهاش با سطح دیگر فرق5 میکند.در هر سازمان معمولا دفترچهای تحت عنوان «راهنمای عملیات»که مجموعهای از رویهها استبه کارمندان داده می‌شود.مقررات:مقررات بدون ذکر قاطع تفاوت زمانی انجام امور،اعمال و فعالیتها را هدایت میکنند،هر رویه مبتنی بر مجموعهای از مقررات است.\nفرق خط مشی و مقررات:خط مشی به مدیر آزادی می‌دهد ولی مقررات باید بطور دقیق اجرا شودو از آزادی عمل مدیر می‌کاهد.\n6-برنامههای عملیاتی :برنامهها یی که جزئیات نحوه اجرای برنامههای استراتژیک را مشخص می‌کند و شامل 1برنامههای یک بار مصرف:برنامههایی که برای کسب اهداف خاصی هستند و پس از یکبار اجرا منسوخ می‌شوند2برنامهی دائم:برنامههایی که روشهایمعینی دارند و برای اداره وضع موجود و وضعیتهای قابل پیشبینیدیگر استفاده می‌شوند.\n7-بودجه:برای کنترل عملیات از بودجه استفاده می‌شود و برنامهای است که تعهدات آینده سازمان را مشخص می‌کند.\nطول مدت اجرای برنامه و اصل تعهدات:طول مدت اجرای برنامه به عوامل متعددی بستکی دارد ولی مهم‌ترین آن تعهدات سازمان است،یعنی بر اساس تعهد سازمان(که مرتبط به ثروت «هزینهای که سازمان صرف انجام کار می‌کند» و اعتبار) انجام میگیرد.از طرفی عوامل مثل هزینه زیاد پیش بینی آن اهمیت دارد و سازمان باید برای دورههای زمانی بلند مدت اقدام به برنامه ریزی تفصیلی کند و همان رئوس برنامه کافی است.پس دوره زمانی با توجه به گستره فعالیت، میزان سرمایه گذاری و اهداف سازمان برای تعیین دوره زمانی مطلوب برای برنامه ریزی مفید خواهد بود. هر چه دوره زمانی افزایش یابد،اجرای برنامه با انعطاف بیشتری تنظیم شوند تا هنگام مواجه با حوادث قابلیت اجرای برنامه افزایش یابد.برنامههای کوتاه مدت با توجه به برنامههای بلند مدت وضع می‌شوند.\nانعطاف پذیری برنامه:مقایه امید ریاضی «انعطاف پذیر کردن برنامه» و امید ریاضی« هزینه ناشی از تاخیر و خسارتهای ناشی از برنامههای انعطاف ناپذیر » حد مناسب انعطاف پذیری مشخص می‌شود،یعنی هزینه ومنفعت انعطاف پذیری مشخص شود.\nفنون برنامه ریزی:1نموداری میله ای(گانت) :محور افقی،زمان اجرای برنامه و محور عمودی،مراحل انجام کار و این نمودار در هر لحظه از زمان می‌تواند میزان کار انجام شده به میزان کاری که طبق برنامه باید انجام شود را مشخص کند2نمودار شبکه 3فن ارزشیابی و تجدید نظر در برنامه یا فن پرت:(با استفاده از نمودار شبکه به دنبال حداقل رساندن زمان و هزینه فعالیت هستیم.در فن پرت 4 براورد زمانی«بدبینانه ترین»«؟خوشبینانه ترین»«محتمل تر»«مورد انتظار» محاسبه می‌شود.طولانی‌ترین زمانی که در فن پرت است مسیر بحرانی نامیده می‌شود.\n4 مسیر بحرانی:در مسیر بحرانی که شباهت زیادی به فن پرت دارد ولی در موقعیتهای مختلف به کرا می‌روند(فن پرت در زمانهای غیر تکراری و 4 برآورد زمانی)(فن بحرانی در زمانهای تکراری و کارهای تکراری و یک مسیر زمانی مشخص می‌شود)\nمحدودیتهای فن پرت و مسیر بحرانی:1جوابگوی همهی مسائل مدیران نیستند2هزینه ایجاد سیستمها زیاد است مزایا:بهبود ارتباطات،مقایسه بدیلها،ایجاد انعطاف در برنامه،نمایش روابط میان کارها و امکان برنامه ریزی اثر بخش.\nابعاد و جنبههای گوناگون برنامه ریزی در سازمانها:1 موضوع برنامه ریزی2نوع برنامه 3ویژگیهای برنامه 4سطوح برنامه ریزی 5 طول برنامه\nرهبرد یک برنامه جامع است که جهت گیریهای عمده سازمان را بر میگیرد و اگر خوب باشدابزار بسیار مناسبی برای رقابت است.\nراهبرد در چند سطح انجام می‌شود:راهبرد در سطح سازمان مادر :جهت گیری کلی را مشخص می‌شود که سازمان در چه زمینهای فعالیت کند.راهبرد سطح موسسه :این راهبرد در سطح موسسه انمجام می‌شود و بر فعالیتهای عمده دلالت می‌کند 3 راهبرد سطح عملیاتی (وظیفه):دراینجا بر استفاده از مهارتهای تخصصی دلالت می‌شود.\nفراگرد برنامه ریزی راهبردی :مدیران را وادار می‌کند تا بهجای تمرکز صرف بر موضوعهای کوتاه مدت به موضوعهایی بلندمدت بپردازند و اگر چه این وظیفه در درجه اول به عهده مدیریت عالی است ولی مدیران سایر سطوح هم باید در آن شرکت کنند و آن را مورد حمایت قرار دهند.\n1-تدوین رسالت سازمان 2-تعریف هدفهای خرد و کلان 3-ارزیابی منابع سازمانی و فرصتها و خاطات محیطی 4-تدوین استراتژی 5-اجرای استراتژی از طریق برنامههای عملیاتی 6-ارزیابی و انتخاب استراتژیهای بدیل یا اصلاحی\nمدیریت راهبردی شامل دومرحله 1تدوین راهبرد 2 اجرای راهبرد است،مرحلهی تدوین راهبرد از تجربهای که یک شخص کارآفرین در مواجه با مسائل بدست آورد ه ناشی می‌شود و یا این که از طریق برنامه ریزی و تحلیل منظم اطلاعات بدست می‌آید.2-اجرای راهبرد:برای اجرای راهبرد همه افراد سازمان لازم است که متعهد شوند و این تعهد از طریق برنامه ریزی مشارکتی حاصل می‌شود،بخشی از چالشی که مدیریت استراتژ؟یک با آن روبروست،راهبردها بر مبنای رسالت و مقصود سازمان،تدوین هدفهای خرد و کلان،فرهنگسازمان،؟نقاط قوت و ضعف سازمان، فرصت و تهدید محیط انجام می‌گیرد.\nتدوین رسالت سازمان:در این مرحله فلسفه وجودی سازمان که به عنوان رسالت است و در آن مسائل مهمی 1سازمان در چه زمینهای فعالیت میکند؟ 2چه ارباب رجوعهایی دارد؟ 3چه نوع کالا یا خدمتی ارائه می‌دهد؟ براساس این سه پرسش مهم فعالیت میکند،چیزی که مهم است این است که در فلسفه وجودی منافع همه ذی نفعان اعم از مشتری،کارمند و... لحاظ می‌شود.تدوین هدفهای خرد و کلان، مسئله دیگر چگونگی تحقق رسالت سازمان است که این کار با شکستن رسالت به هدفهای جزئی امکان پذیر است و با دورههای زمانی خاص،به طوری که دستیابی به آنها،به تحقق رسالت سازمان بینجامد.شناسایی ارزشها و فرهنگ سازمانی،رفتار همه افراد در سازمان تحت تاثیر فرهنگ است،فرهنگ سازمان به رفتار افراد جهت می‌بخشد و یک فرهنگ قوی هم ارزشهای قوی به وجود می‌آورد و هم یک نوع ارزشهای مشترک که به رفتار افراد و اعضای سازمان جهت می‌بخشد.شناسایی سازمان از حیث قوتها و ضعفها،در این جا نقاط قوت و ضعفسازمان مورد بررسی قرار می‌گیرد و ارزیابی دقیق از منابع سازمانی به عمل می‌آید،زیرا بر اساس خاصیت همپایانی،یک سیستم سازمانی از چندین راه می‌تواند به هدف خود دست یابد سپس این اصل یاعث می‌شود که مدیران از بین طرق مختلف، مناسبترین آن را پیدا کنند شناسایی فرصتها و تهدیدهای محیط،این به این معنی است کخ محیط را از لحاظ فرصتها و تهدیدهای آن مورد بررسی قرار دهیم و در نهایت طبق مدل SWOT 1 –اگر قوت سازمان با فرصت محیط تلاقی یافت،نشان قدرت نفوذ سازمان 2-و اگر قوت سازمان با تهدید محیط –نشانه آسیب پذیری 3-و ار ضعف سازمان با فرصت محیط –نشان محدودیت 4-اگر ضعف سازمان و تهدید محیط-نشانه یک مسئله از سازمان است.\nتدوین راهبرد:بعد از ارزیابی منابع سازمان و محیط، امکان انتخاب راهبرد مناسب برای استفاده از مقتضیات موجود فراهم می‌آید.معمولا برای پی گیری هدفهای بلند مدت سازمان از راهبردهای کلان استفاده می‌شود،برای تدوین راهبرد ما نیاز به شناخت صحیح از موقعیت داریم و این شناخت مبنای خوبی برای هدایت فراگرد برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک فراهم می‌آورد.\n1-مدل هفتs و فرهنگ سازمان :بر هفت فاکتور که در تدوین راهبرد بسیار اثرگذارند می‌پردازد که این عوامل هم سخت افزاری و هم نرم افزاری است(ساختار،راهبرد،سیستمها،کارکنان،مهارتها،سبک، ارزشهای مشترک)این هفت عامل که هم نرم افزار و هم سخت افزار هر دو بسیار مهم هستند و از طرفی عامل مهمی دیگری که بین آنهاست فرهنگ است که اگر لازم باشد مدیر با توجه به عواملی که در موفقیت سازمان موثر هستند می‌تواند هر کدام از عوامل را تغییر دهد که تغییر فرهنگ از همه سخت تر است،زیرا مجموعهای از ارزشهایی است که همه افراد در سازمان به آن پای بند هستند را اشاره میکند که تغییر آنها بسیار دشوار است.فرهنگ سازمان نقش بسیار مهمی در موفقیت سازمان دارد،لذا تدوین کنندگان راهبرد باید در جستجوی راه یابی باشند که از طریق آن بتوانند از فرهنگ سازمانی استفاده کنند.یک تحلیل مناسب (SWOT) این است که نحوه تعامل این عوامل را با هم بسنجیم و به یک چهارچوب برای تحلیل برسیم.\n2-مدل سبد سرمایه گذاری:در این مدل بهترین نوع سرمایه گذاری از لحاظ استفاده از فرصتهای بدیل انجام میگیرد و به ارزیابی راهبردهای کلان مثل،رشد،حفظ وضع موجودو... می‌پردازد.\n3-ماتریس بی سی جی:با استفاده از برنامه ریزی سبد سرمایه گذاری، فرصتهای محیطی بر مبنای نرخ رشد و سهم بازار تحلیل می‌شوند.\n4-شاید جامع‌ترین مطالعهای که تا کنون در زمینه عوامل راهبردی صورت گرفته «بررسی تاثیر راهبردی بازار بر سود آوری و ایجاد پایگاههای اطلاعاتی بر آن است » این مطالعات حاکی از آن بود که نرخ بازگشت سرمایه بیشتر تحت تاثیر عواملی مثل سهم بازار،شدت سرمایه گذاری،تنوع فعالیتهای سازمان قرار دارد.\nتدوین راهبرد در سطح موسسه یا فعالیتهای عمده سازمان :راهبردهای رقابتی،انطباقی،چرخههای حیات محصول.\n1رهیافتهای راهبردهای رقابتی:توجه ویژهای به محیط رقابتی و بالقوه سازمان دادر،در این مدل بر اساس قلمرو رقابت سازمان و مزیت رقابتی یک ماتریس 2*2 پدید می‌آید.\n1-متمایز ساختن:سازمان از مزیت رقابتی متمایز ساختن استفاده می‌کند،ضمناینکه در یک محیط گسترده فعالیت می‌کند،در این جا سازمان با استفاده از خلاقیت،بازاریابی و رهبری فن آوری... و موفقیت بیشتری در گرو آن است که مشتری دید مثبتی نسبت به محصولات یدا میکند.\n2-پیشتازی درصرفه جویی:که سازمان به دنبال صرفه جویی در هزینهها و کم کردن آن است که این البته به معنی کم کردن کیفیت نیست و با اعمال کنترلهای مدیریتی و ارائه محصولاتی که ساخت و توزیع آن آسان است اقدام به فعالیت می‌کند.\n3-صرف هزینه به صورت متمرکز:در این جا سازمان در یک محیط محدود، مزیت رقابتی آن کاهش هزینه است و به دنبال این است که به یک قلمرو جغرافیایی خاص خدمت کند.\n2راهبردهای انطباقی:سازمانها راهبردهایی را انتخاب کنند که با ماهیت محیط خارجی آنها سازگار است و این فرصتی را برای سازمانها فراهم میکند تا به نحو مطلوبی با چالشها برخورد کنند.\nراهبرد پیشروی: به آن راهبردی گویند که برای محیطهای پویا مناسب است و تاکید بر افزایش نوآوری و جستجوی فرصتهای جدیدمطرح می‌شود،این راهبرد برای محیطهای پویا و مستعد رشد،بهترین انتخاب است،با توسعه فن آوری و ایجاد مزیتهای رقابتی جدید و نوآوری در محصول،این استراتژی رقبا را در تمام واکنش انفعالی قرار می‌دهد.\nراهبرد تدافعی: برای محیطهای با ثبات و به دنبال این است که سهم فعلی خود را از بازار حفظ و از محصولات موجود حمایت کند واین ممولا برای صاحبان صنایع در حال افول مناسب است.\nراهبرد تحلیلگری: وضعیتی بین دو راهبرد قبلی است و به دنبال این است که به طور گزینشی از فرصتهای نوآوری استفاده کند و این راهبرد برای زمانی مناسب است که در یک موقعیت خاص،خوب به نظر می‌رسد توصیه می‌شود.این سازمانهامثل سازمانهایی هستند که ابتدا منتظرند که سازمانهای پیشرو فعالیتی را انجام دهد و در صورت موفقیت آن را دنبال کند.\nراهبرد واکنشی: این راهبرد به محض بروز فشار و تحرکات محیطی تهدید،سازمان از خود واکنش نشان می‌دهد،در این جا سازمان ویژگیهای ساختاری ثابت و پایدار ندارد و دیدگاههای برنامه ریزی بلند مدت هم ندارد.\nچهار مرحله چرخه حیات.معرفی،رشد،بلوغ،افول.\nبلوغ(استراتژی پیشتاژی در صرفه جویی و صرف هزینه به صورت متمرکز،متمایز ساختن به صورت متمرکز) سازمان فقط تا زمانی می‌تواند از این راهبردها استفاده کند که محصولاتش وارد مرحاه افول نشده باشند.\nتحلیل زنجیره ارزش اقتصادی: تحلیل زنجیره ارزش یعنی با صرف هزینه کمتر،ارزش بیشتری ایجاد شود و حتی الامکان نوعی ارزش افزوده ایجاد گردد و این معنی را دارد که باید در ابتدا، فعالیت اساسی و فعالیتهای پشتیبانی(که از فعالیتهای اساسی حمایت می‌کنند)مشخص شود،سپس هر کدام از آنها که ارزش بیشتری دارد در تحلیل زنجیره ارزش مفیدتر است و باید حتی الامکان فعالیتهایی را که ارزش بیشتری ایجاد می‌کنند و اصطلاحا ایجاد ارزش افزوده می‌کنند انتخاب کرد و سازمان برای کسب مزیت رقابتی باید فعالیتهایی برتر از رقبا و یا فعالیت که رقبا نمیتوانند آن را انجام دهد،انجام دهد.\nفراگرد تکمیل تدریجی راهبردها:یعنی راهبردها به صورت تدریجی تکمیل می‌شوند که به آن فراگرد تکمیل تدریجی گویند و در این مدت مدیران تجربه می‌آموزند و به ایجاد تغییرات تدریجی مبادرت می‌کنند. این رهیافت با آنچه تحت عنوان«توصیف رفتار مدیریتی» است که معتقد است که مدیران به مسائل و فرصتهایی می‌رسند که به آن رهبردهای پدیدار شونده گویند.\nمدیر در این جا نباید فقط از راه و رسمهای رسمی استفاده کند بلکه مدیران به دلیل مواجه شدن با مسائل گوناگون این فرصت برایشان فراهم می‌شود که مهارت کسب کنند.\nدامهای برنامه ریزی:1نارساییهای جوهری:به آن دسته نارساییهای گویند که مربوط به عوامل عمده برنامه ریزی است «مثل رسالت و مقصد سازمان»«ارزشهای محوری و فرهنگ سازمان » و...2 نارساییهای فراگردی: مربوط به کل و مراحل گوناگون برنامه ریزی راهبردی است.تمرکز بیش از حد قدرت در دست مدیر عالی نیز عامل مهم دیگری است که بر نارساییهای آن تاکید میکند. گاهی نیز فراگرد برنامه ریزی راهبردی بیش از اندازه تاکید بر جزئیات تفصیلی کرده و باعث به وجود آمدن «جابجایی هدف با وسیله» شود، پس تنها راه کاهش مخاطره، ایجاد یک راهبرد خوب در این زمینه است.\nسازماندهی فعالیتی است که به صورت دورهای انجام می‌شود نه به طور مستمر و روزانه.\nسازماندهی:فراگرد تقسیم کار بین افراد و گروههای کار یو ایجاد هماهنگی بین آنها،برای کسب اهداف سازمانی.\nسازماندهی شامل 3 مرحله است :1-طراحی و تعریف فعالیتهای ضروری 2- دسته بندی فعالیتها بر حسب مشاغل و مناصب سازمانی 3- برقراری رابطه بین مشاغل و منصبهای سازمانی،برای کسب اهداف مشترک.\nساختار سازمانی: حاصل فراگرد سازمانی و طراحی سازمان است و مشتمل بر مجموعه قوانین و مقرراتی است که حتی اگر به طور غیر رسمی شکا گرفته باشند، به طور رسمی تصویب می‌شوند و فعالیتهای افراد را برای کسب اهداف مشترک سازمانی شکل می‌دهد.\nساختار فیزیکی:به محیط واقعی سازمان می‌گویند.ساخت رویهای یا رسمی:برخط مشیهای رسمی تنظیم کننده رفتار افراد دلالت دارد.ساخت غیر رسمی:روشهای غیر رسمی ارتباط بین افراد گویند.\nساختار تحت تاثیر محیط،فن آوری،اندازه و استراتژی قرار دارد وم چنین نحوه قدرت کنترل.\nسازمان رسمی: تعداد مشاغل،حدود وظایف و اختیارات،نحوه انجام فعالیتها در آن مشخص است،گاهی گفته می‌شود که سازمانهای رسمی حالتی«تخیلی» دارند،این ازمان غیر رسمی است که حالت واقعی عملکرد سازمانها زا نشان می‌دهد.\nساختمان غیر رسمی: درنتیجه تعامل اجتماعی مستمر میان کارکنان سازمان ایجاد می‌شود و سازمان رسمی را تعدیل میکند یا آن را تحکیم می‌بخشد و توسعه می‌دهد.در سازمان رسمی،ساختار وظایف غیر شخصی است ولی در سازمان غیر رسمی،شخصی است.\nسازمان رسمی:افراد از طریق فراگرد کارگزینی انتخاب می‌شوند و هر تغییری به طور رسمی توسط مدیران ابلاغ می‌شود، (غیر شخصی بودن روابط).سازمان غیررسمی: هر تغییر به صورت شفاهی و به طور طبیعی انجام می‌شود.(شخصی بودن روابط)\nنکته! ساخت سازمانی باید بر حسب نیازهای جدید تغییر کند و نوع سازمان و ساختار سازمانی تاثیر زیادی بر فراگرد مدیریت آن دارد،مثلا در سازمانای متوسط،مسائل مربوط به ایجاد ساختار وظیفه ای،تامین نیروی انسانی متخصص و... سازمانهای بزرگ =تمرکز /سازمانهای کوچک= تقسیم کار،تعیین مسئولیت،محیط نظارت و... مشکل:گروه ورزیدهای را برای اداره سازمان بیابند.\n1-نمودار سازمانی: موارد زیر را نشان نمیدهد:تفاوت میزان مسئولیتها و اختیارات منصبهای سازمانی هم سطح مسئولان هم رده.تمایز بین صف و ستاد.مجاری ارتباطی فرعی بین واحدهای جزء.مجموعه کامل روابط اصلی واحدهای سازمانی.سازمان غیر رسمی و روابط آن.تفاوت میزان مسئولیتها و اختیارات واحدهای سازمانی.\nمواردی که نشان می‌دهد:تقسیم کار،روابط سرپرستی،مسیرهای ارتباط(خطوط پر_ارتباطات رسمی و خطوط نفطه چین، مسیر ارتباطی غیر رسمی را نشان می‌دهد)،واحدهای فرعی عمدهای که تحت نظر یک مدیر هستند،سطوح مدیریت.\n2-راهنمای سازمان: شامل:اهداف،خط مشیها،نمودارها،شرح شغل مدیران اجرائی اصلی،رهنمودهایی درمورد وظایف مدیران اجرائی.البته تهیه این اطلاعات کار سختی است و مدیران عالی سازمانهای بزرگ اینکار را به مدیران میانی و برنامه ریزان واگذار می‌کنند. این نمدار روابط رسمی را نشان می‌دهد و در مورد روابط غیر رسمی صحبتی نمیکند. بنابراین نمودار سازمانی راهمای سازمان چندان ضروری به نظر نمیرسد،بنابراین راهنمای سازمان و نمودار سازمانی ابزار مطلوبی برای آشنایی با نحوه سازماندهی سازمان و آموزش کارکنان جدید در مورد نحوه ارتباطات سازمانی به شمار می‌روند.\nصف و ستاد: دلیل ایجاد واحدهای ستادی: توسعه یافتن سازمان و مطرح شدن نیاز به بخشهای پشتیبانی،افزایش پیچیدگی در فراگیردها،جریان کارها،روشها و عناصر سازمانی،سازمان را ملزم به استفاده از واحدهای ستادی میکند.مزایای استفاده از واحدهای تخصصی به صورت ستادی: صرفه جویی ناشی از تمرکز فعالیتهای خدماتی در واحدهای تخصصی ویژه و ارتقاء سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر.معایب: دست یافتن به کارائی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی مورد نیاز در واحدهای صفی و ایجاد امکان سوء استفاده از قدرت در واحدهای ستادی و افزایش بروز اختلال در روند ارائه خدمات ستادی به واحدهای صفی.\nانواع واحدهای تخصصی :\n1-ستاد شخصی: واحد یا فردی که بطور اختصاصی،در خدمت یک مدیر است.\n2-ستاد تخصصی: واحدی که برای انجام وظایف ویژهای فعالیت می‌کند.\n3-ستاد عمومی:کهبرای پشتیبانی از مدیریت عالی سازمان به انجام وظیفه می‌پردازد و مثل سایر واحدهای پشتیباین به محدود به انجام وظایف یک اداره خاص نمیشود.\nالف) ستاد عمومی شخصی:شخص یا واحدی است که به رئیس سازمان کمک می‌کند و مثل چشم و کوش در خدمت اوست.\nب)ستاد عمومی تخصصی:واحدی برای انجام وظایفی مثل بازاریابی، روابط کار،طراحی و مهندسی و... با توجه به اهداف و منابع کلی سازمان به انجام وظایف می‌پردازد.\nمناسب‌ترین نوع سازماندهی: که برای محیطهای متحول و پیچیده مناسب است و هم سازماندهی بر اساس هدف و هم فراگرد است،که به آن ساخت خزانهای گویند.\nتعیین استاندارد: در دو بعد مطرح می‌شود1 در بعد اول: وجود شرح شغلها،شرایط اجرای شغل،عناوین رسمی و سیستم پاداش و... بررسی می‌شود.2 در بعد دوم:وجود رویهی استاندارد برای تصمیم گیری مطرح می‌شود.\nتقسیم کار عمودی: در یک سازمان دارای سلسله مراتب،موارد زیادی اهمیت دارد.1-تعداد سطوح سازمانی(تخت،متوسط،بلند)2-حیطه نظارت و به تعداد کارکنان که مستقیما به یک مدیر گزارش می‌دهند،دلالت دارد3-درجه تمرکز\nرابطه درجه تمرکز و ارتفاع ساخت سازمانی با حیطه نظارت : میان ارتفا ساخت سازمانی و توسعه حیطه نظارت،رابطهای معکوس است.هرچه حیطه نظارت محدود تر،ارتفاع ساخت بیشتر و تصمیم گیری متمرکز تر است. با افزایش توانایی مدیران،ارتفاع ساخت سازمانی کم می‌شود. اگر مدیران تصور کنند که کارکنان«افرادی ناتوان،تنبل و غیر قابل اعتمادند»ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می‌یابد. در صورتیکه مدیران در صدد کسب قدرت و متمرکز ساختن آن در دست خود باشند،ارتفاع ساخت سازمانی افزایش می‌یابد.\nنکته!1-کوتاه ساختن خط فرمان:سازمانها با حذف سطوح مدیریتی غیر ضروری در برابر تهدیدات محیطی مقاومترند.2-کاهش وحدت فرماندهی:سازمانها با استفاده از تیمهای ترکیبی و گروههای ضربت،ساختارهای افقی تر به کار گرفته می‌شوند و سازمانها با خواستههای مشتریان بیشتر آشنا می‌شوند،در نیجه با عث شده که تحت سرپرستی بیش از یک مدیر قرار گیرند3- افزایش تفویض اختیار:باعث توانمند سازی و در نتیجه تصمیمات بهتر (با استفاده از راهکارها و طرق بیشتر )4-در عین حال که توانمند سازی و عوامل مربوط به آن، به افزایش عدم تمرکز در سازمانها می‌انجامد،پیشرفت در فن آوری و اطلاعات و سیستم هتای مدیریت امکان حفظ کنترل متمرکز را افزایش می‌دهد.5- در شیوه جدید سازماندهی برای افزایش کارایی،واحدهای ستادی و نیروهای کمتری استخدام می‌شوند.\nفراگرد سازماندهی رسمی:مرحله اول،تقسیم کل سازمان و تقسیم بندی افقی. مرحله دوم، تقسیم بندی عمودی\nدر مرحله اول و دوم، ابتدا وظایف کل سازمان به وظایف جزئی تقسیم می‌شود،سپس طراحی ادارهها و بعد از آن واحدهای فرعی پشتیبانب به وجود می‌آیند.مرحلهی سوم:ترکیب افقی مرحلهی چهارم: جایابی برای کارکنان (از آنجا که فراگرد سازماندهی شامل دو مرحله تجزیه و ترکیب است،مر حلهی سوم و چهارم،مراحل ترکیب هستند که در مرحلهی سوم، با استفاده از ساز و کارهای ترکیب،استمرار در حیات سازمان تضمین می‌شود. در این مرحله تدوین راهنمای سازمان،رویههای کاری و تشکیل گروههای کاری موقت نیز انجام می‌شود که باید این کار به گونهای انجام شود که سبب، به هم نیروزایی و افزایش کارایی سازمان شود. در مرحله چهارم :تقسیم کار،تنظیم شرح شغل و... انجام می‌شود.\nفراگرد سازماندهی رسمی: عقیده کلاسیکهاست که آنها طرفدار روش سازماندهی از بالا به پایین هستند.\nتقسیم وظایف:مجموعه وظایف هر سازمان بر مبنای اهداف است و تجدید ساختار با توجه به عواملی مثل تغییر در فن آوری و اهداف و نوع محصولات و خدمات سازمان مطرح می‌شود.\nانتخاب روش دسته بندی به عواملی مثل،نگرش مدیر و طراح بستگی دارد.\nدر این روش واحدهای سازمانی را بر مبنای وظایف سازمان، طراحی و ایجاد می‌کنند و این روش یکی از منطقی‌ترین و ساده‌ترین روشهای سازماندهی برای افزایش کارایی واحدها و تشکیلات است و بازدهی را در کارهای یکنواخت و تکراری بالا می‌برد.به دلیل تثبیت وظایف افراد و معین بودن شیوه انجام کار،آموزش نیروی انسانی،کم تر و کم هزینه تر است و رد به کارگیری نیروی انسانی متخصص صرفه جویی می‌شود،زیرا می‌توان نیروهای عادی و کارگران غیر ماهر را به کار گرفت.\nدر مواردی که میان وظایف واحدهای مختلف سازمان،وابستگی متقابل وجود داشته باشد،کارایی سازمان تا حد کارایی ضعیف‌ترین واحد سازمانی تنزل می‌یابد.\nبرای مواقعی این نوع سازماندهی توصیه می‌گردد که کل سازمان تحت مدیریت یک نفر قرار گیرد و اگر سازمان توسعه یابد،عدم تمرکز ضروری می‌شود و بهتر است از ساختهای سازمانی دیگری استفاده شود.\nشدت عدم تمرکز در ساختهای مبتنی بر وظیفه،تابع یک تناوب سینوسی است،یعنی با توسعه سازمان عدم تمرکز افزایش می‌یابد. و لی به دلیل تعارض و تضاد، از میزان عدم تمرکز کاسته می‌شود و ساخت سازمان متمرکز تر می‌گردد.\nهر واحد سازمانی مسئول انجام کلیه عملیات ساخت و تولید یک محصول معین می‌شود و حتی گاهی،وظیفه بازاریابی و فروش آن محصول را نیز بر عهده دارد.\nمزایا:اولا به هر واحد با توجه به حوزهی اختیارات مدیران، استقلال نسبی داده می‌شود ثانیا با معطوفذ شدن توجه مدیر به یک واحد معین،امکان سودآوری فراهم میشود و امکان ارزیابی عملکرد فرد هم هست.زیمنهی مناسبی برای فعالیت مدیران فراهم میشود. هنگام یکه تنوع کالا خدمات زیاد است،شیوهی مناسبی برای سازماندهی است.\nمعایب:1با توجه به پراکنده شدن نیروهای متخصص، موجب تضعیف گردههای متخصص می‌شود.2 کنترل و ایجاد هماهنگی میان فعالیت واحدهای تولیدی متعدد در کل سازمان دشوار است.3امکان ارائه خدمات به صورت متمرکز و با صرفه کم است.4با توجه به افزایش تعداد واحدها،نیاز به مدیران کل و سرپرستان افزایش می‌یابد.\n3-سازماندهی بر مبنای فراگرد:در این روش فعالیتهای سازمان را با توجه به فراگرد تولید یا وسایل مورد نیاز برای تولید دسته بندی می‌کنند.به این ترتیب افراد و تجهیزات را به منظور عملیات خاص در یک بخش جمع می‌کنند یا د آوری می‌شود که معمولا واحدها یا که فراگردهای تولید،امور مالی،حسابداری و... را انجام می‌دهند،به منزله سطح دوم تفکیک مد نظر قرار می‌گیرند. در سطح اول،معمولا سازمان در این سازماندهی زمانی مورد استفاده قرار می‌گیرد که هدف جلب مشارکت مسئولان محلی و هم چنین برای توسعه ارتباطات مناسب است.\n4-سازماندهی بر مبنای منطقهی جغرافیایی: معایب:امکان خدمات با صرفه را کاهش می‌دهد.2- به دلیل پراکندگی واحدهای جغرافیایی امکان تمرکز مدیریت عالی سازمان را کاهش می‌دهد.\nمزایا:امکان شناسایی نیازهای منطقه، فرصتها و تهدیدات آن و هم چنین ارائه خدمات فراهم می‌شود.\n5-سازماندهی بر مبنای ارباب رجوع یا مشتری: این نوع سازماندهی معمولا به عنوان تنها شیوه سازماندهی به کار نمیرود و هم چنین معمولا از رده میانی به پایین صورت می‌گیرد.\n6-سازماندهی بر مبنای بازار:بازاریابی:که در اینجا تمرکز سازمان برای برقراری ارتباط با ابزارای عمده مثل بیمارستان و... است.مجاری ارتباط با بازار:که در اینجا تمرکز سازمان روی همه نوع بازار چه عمده فروشی و چه خرده فروشیهاست.\n7-سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت: این نوع سازماندهی بر مبنای زمان فعالیت انجام میشود و در ردههای پایین مورد استفاده قرار می‌گیرد.مشکل عمده این نوع سازماندهی کاهش کارایی افراد در نوبتهای متعدد کاری و اعمال نظارت مدیران را کم میکند.\nهماهنگی:یکی از مسائل اصلی ساز مانهای بزرگی است که بر مبنای وظیفه شکل گرفته اند\nنگرش پویا به سازماندهی:1-سازماندهی بر مینای پروژه2-سازماندهیماتریسی3-سازماندهی با گروههای متداخل\nنقش ترکیب کننده:بسیار اهمیت دارد،همان نقشی که آدیزس د ر فصل دو مطرح کرد و گفت مدیر باید بتواند مخاطرات فردی به گروهی و اهداف فردی را به گروهی از طریق مشارکت همه در برنامه ریزی،تصمیم گیری و حل مسائل و...\nتحول در روشهای سازماندهی و تنظیم ساختار:ساختار تیمی:برای توسعه روابط و حل مسائا سازمان،گرو ههایی به صورت دائمی با موقت تشکیل می‌شوند که وظیفه آنها حل مسائل است و علاوه بر آنها در مسائلی از قبیل حل مسئله و پیدا کردن فرصتها نیز مشارکت می‌کنندو در بعضی سازمانها این گروهها به نوان سنگ بنای سازمان محسوب می‌شوند.\nساختار شبکه ای:یک هسته مرکزی مسئول برقراری ارتباط واحدهای تامین کننده خدمات اساسی سازمان است و فرق این سازمان،با سازمان مجازی در این است که این هستهی مرکزی دائمی نیست و از یک سری ائتلافهای موقتی تشکیل می‌شود که بدون داشتن مالکیت همه واحدها، می‌توانند از طریق شبکههای الکترونیک به آنها دسترسی پیدا کنند و کارهای متنوعی را بر حسب ائتلافهای استراتؤیک انجام دهند.\nسازمانها برای کسب مزیت رقابتی و افزایش کارایی و کاهش هزینههای سربار،اینگونه عملیات را انجام می‌دهند.\nطراحی سازمان: طراحی سازمان عبارت است از فراگرد انتخاب و استقرار ساختارهایی برای دستیابی به هدفهای و انجام رسالت سازمان. در گذشته در نظریههای کلاسیک، بر سازماندهی به صورت دقیق و بر طبق اصول منطقی تاکید می‌شد ولی امروزه این ساختارها در مقابله با محیط متحول و پویا به دلیل وجود مقررات و قواعد و استانداردهای بیش از حد،بر تشریفات زایددلالت می‌کند که اصلا مناسب،با محیط متحول امروزی نیست.بنابراین طبق نظر برنزو استاکر در نوع سازمان یکی مکانیک :که سازمانهایی که در محیطهای پایدار مناسبند و بروکراتیک ترند. 2ارگانیک،که در محیطهای متحول مناسبند و کم تر بروکراتیک هستند.\nیکی از طر حای سازماندهی،الگوی 5 بخشی مینتز برگ است که به دو دستهی الگوهای بروکراتیک و ارگانیک تقسیم می‌شود\n1-بروکراسی حرفه ای:با تسلط کارمندان عملیاتی است و این افراد دارای استقلال زیادی هستند و در محیطهای پیچیده و بزرگ فعالیت می‌کنند و نوع تصمیم گیری غیر متمرکز است،و از کارکنان ستادی نیز برای انجام امور اداری و کمک به حرفهایها استفاده می‌شود،این ساختارها تخت هستند و شامل تعداد زیادی از افراد حرفهای و فنی آموزش دیده استفاده میکنند.\n2-بروکراسی ماشینی:برای محیطهای ساده و پایدار مورد استفاده قرار می‌گیرد و نوع تصمیم گیری متمرکز و در دست مدیران عالی است و مدیران میانی در این جا فعالیت زیادی دارند و فعالیت نیروهای توسط بخش گستردهای از نیروهای ستادی حمایت می‌شود.\n3-بروکراسی بخشی: قدرت در دست مدیران میانی است و ستاد پشتیبانی نسبتا بزرگ به مدیر عالی کمک می‌کند و از طرفی در سازمانهای که دارای بازارهای متنوع،محیطهای پایدار هستند،از این بروکراسی استفاده می‌شود و وزارت کشور مثال مناسبی از این نوع بروکراسی است.\nطرحها و الگوهای ارگانیک\n4-ساختار ساده:از یک یا چند مدیر عالی و چند مدیر میانی و تعداد کمی نیروهای ستادی تشکیل شده است،کارها بدون رسمیت و استاندارد سازی و به طور متمرکز انجام می‌شود،در محیطهای پویا و ساده از این نوع ساختار استفاده می‌شود.\n5-سازمان ادهوکراسی:سازمان با ساختار منعطف و پویا،حداقل رسمیت و تمرکز و دارای ساختاری افقی است.در سازمانهای ویژه موقت متخصصان و نیروهای انسانی ماهر در قالب گروههایی با تخصصهای متنوع همکاری می‌کنند.\nراهبرد،محیط،فن آوری،اندازه و چرخه حیات سازمان،قدرت و توان کنترل،منابع انسانی.\n1-راهبرد: اگر راهبرد سازمان ثابت باشد،به این معنی است که افراد معتقدند تغییرات مهمیدر محیط اتفاق نمیافتد،بنابراین هر چه در محیط اتفاق می‌افتد قابل پیشبینی و برنامه ریزی است، لذا ساختار آن هم می‌تواند به سمت مکانیکی و بروکراتیک برود.اگر راهبرد سازمان رشد باشد،سازمان محیط خود را، محیطی پیچیده و نامطمئن می‌داند،تحقق همکاری عملیاتی چنین سازمانهایی مستلزم نوآوری است و.. و در اینجا ساختار بیشتر غیر متمرکز و ارگانیکی می‌شوند.\n2-محیط: محیط می‌تواند پویا و یا پایدار باشد، هر چه محیط آرامتر باشد و تحولات آن قابل پیشبینی می‌شود،سازماندهی بر مبنای وظایف و فراگردهای پایدار طراحی می‌شود و اگر محیط ناپایدار و متلاطم باشد،استفاده از ساختارهای موقت و قابل انعطاف برای انجام وظایف و فراگردهای مقطعی مطلوبتر خواهد بود و هم چنین در اطراف یک سازمان هم محیط خاص(شامل رقبا،تامین کنندگان و... ) و هم محیط عام (فیزیکی،سیاسی،تکنولوژیکی و...) وجود دارد.اگر محیط از عوامل پایدار تشکیل شود(محیط مطمئن است)و ساختار آن هم تا حد زیادی،ساختارهای بروکراتیک و... است و هر چه نامطمئن تر باشد=ساختارهای آن ارگانیکی تر می‌شود\n3-فن آوری:فن آوری نیز روی ساختار اثر می‌گذارد،هرچه تنوع تولید بیشتر باشد،تعداد سطوح سازمانی هم بیشتر می‌شود و برعکس.فن آوری به معنی دانش و تجهیزات در روشهای مورد استفاده برای تبدیل منابع ورودی به خروجی است و هم چنین هنگام طراحی ساختار باید فنآوری اصلی سازمان را در نظر قرار داده.بر حسب نوع تولید:\nتولید انبوه:تنوع تولید زیاد، کارگران غیر ماهر و دستگاههای پیچیده که ساختار مناسب بروکراتیک و مکانیکی است.\nتولید فرآیندی:مواد اولیه مثل مواد جامد،مایع و گاز و.. وارد یک سیستم کاملا خودکار می‌شوند و به کالاهای ساخته شده تبدیل می‌شوند.شاختارهای مناسب=ارگانیکی(کارگران با تعداد کم،دستگاهها پیشرفته)\nتولید شخصی: تولیدات کم، برای افراد خاص (کارگان ماهر،دستگاهها و تجهیزات ساده).ساختار مناسب=ارگانیکی\nاندازه و چرخه حیات سازمان: هر چه اندازه سازمان بزرگتر شود، ساختار مورد استفاده برای آن به سمت ساختارهای بروکراتیک می‌رود. مراحل حیات سازمان، در مرحله تولد: اندازه سازمان کوچک و ساختار سادهای دارد. در دوره جوانی:با تقسیم مسئولیت،تعداد کارکنان بیشتر و ساختار ساده تحت تاثیر نیروهایی برای تغییر قرار می‌گیرد. در دوره میان سالی:سازمان بزرگ تر و تعداد کارکنان بیشتر می‌شود و ساختار پیچده تر می‌شود.با توسعهی اندازهی سازمان،کنترل آن دشوار تر می‌شود. در دوره بلوغ،سازمان به اندازهی کافی بزرگ می‌شود و با توسعهی اندازه سازمان کنترل آن هم دشوارتر می‌شود،خطری که سازمانهای بزرگ را تهدید می‌کند این است که،آنها به حفظ ثبات لز طریق تثبیت رویهها،روشها و مقررات بپردازند و دچار رکود می‌شوند. را ههای زیادی برای مقابله با بزرگ سازی سازمانها وجود دارد،مثل کوچک سازی،کار آفرینی سازمانی،استفاده از ساختارهای موازی بر مینای طرحهای سازمانی ترکیبی برای پاسخ گویی هم زمان به نیازهای (کارایی و اثر بخشی)،هم چنین استفاده از ساختارهای موازی منعطف و غیر منعطف نظظیر ساختارهای تیمی.\n5-توان و قدرت کنترل: قدرت و توان افراد روی نحوه تصمیم گیری آنها موثر است، اختیار ناشی از منصب سازمانی و جایگاه فرد است ولی قدرت ناشی از جایگاه فرد در سلسله مراتب و ناشی از وظیفه و ناشی از در مرکز بودن است.مر کز اصلی قدرت با خطی عمودی که از راس مخروط تا مرکز قاعده ادامه می‌یابد، نشان داده می‌شود و دو واقعیت مهم وجود دادر:1- هرچه فرد به سمت بالای سلیله مراتب حرکت کند،قدرت او زیاد می‌شود 2- نیازی نیست که فرد اختیار زیادی داشته باشد لذا هر چه فرد به هستهی مرکزی به صورت افقی نزدیک شود،بدون این که ارتقا یافته باشد،اعمال قدرت می‌کند.\nسه نوع اختیار وجود دارد: اختیار صفی: رابطهی رئیس و مرئوس که رئیس هر واحد سازمانی برای هدایت فعالیت کارکنان تحت ارزش از اختیارات صفی خود استفاده می‌کند. اختیارات ستادی: ماهیتی مشورتی دارد،این مدیران به کارهایی مثل ارائه مشورت و خدمات تخصصی و.. می‌پردازند و وظیفه آنها ارائه مشورت است و قدرت اجرائی ندارند. اختیارکار کردی:رابطهای است که به موجب انجام وظایف یک فرد یا واحد،با افراد با واحدهای دیگر برقرار می‌شود.بدینترتیب بخشهایی که تحت سرپرستی مستقیم فرد یا واحد قرار ندارند تحت هدایت آن قرار می‌گیرند.\nنحوه توزیع قدرت و اختیار در سازمان،ساختار سازمانی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.\nاطلاعات نیز منبع اطلاعاتی مهم دیگیر است که در این جا بسیار مهم است. به طوری که مدیران عالی به اطلاعات غنی و توصیفی از محیط نیاز دارند و م دیران سطح عملیاتی به اطلاعات دقیق و تفصیلی در مورد محیط اخلی سازمان نیازمندند. اطلاعات تحت تاثیر دو وضوع مهم، 1میزان اطلاعات 2غنای اطلاعات است. این امر نحوهی طراحی ساختار سازمانی و سیستمهای پشتیبانی و تصمیم گیری را تحت تاثیر قرار می‌دهد.با توسعهی فن آوری اطلاعات استراتژیهای رقابتی زیاد می‌شود،کارکنان حرفهای و پیچیدگی رفتار نیز افزایش می‌یابد.\n6-منابع انسانی:ساختار باید به گونهای باشد که بریا حمایت از منابع انسانی و دستیابی به رضایت خاطر و عملکرد عالی باشد. در نظریه نوگرایی همواره بین ساختهای سازمانی و نیروی انسانی در سطح مطلوبی به سازگاری وجود داشته باشد.\nهماهنگی: فراگردی است که طی آن همه بخشهای تشکیل دهنده یک کل برای رسیدن به هدف مشترک از طریق سلزکارهای ساختاری و رفتاری ترکیب می‌شوند.\nهمواره میان نیروهای طرفدار تفکیک و نیروهای طرفدار هماهنگی،تنش وجود دارد.اگر این نیروها با هم برابر باشند، سازماندهی ماتریسی مورد استفاده است.اگر قدرت هماهنگی بیشتر از بخش بندی و تفکیک باشد،سازماندهی بر مبنای وظیفه به وجود می‌آید و اگر قدرت تفکیک بیشتر از هماهنگی باشد،سازماندهی بر مبنای محصول یا منطقه جغرافیایی به وجود می‌آید، در این حالت قدرت تصمیم گیری مدیران بخشهای مستقل افزایش می‌یابد.\nتفکیک: برخی از پژو هشگران با مطالعه نحوه عملکرد بخشهای مختلف یک سازمان به این نتیجه رسیدند که بخشهای مختلف،حتی از پاسخ به نیازهایی یکسان به صورتهای متفاوتی عکس العمل نشاندهند.برای تفکیک خرده سیستمهای هر سیستم،4 منشا مشترک وجود دارد.\n2-ساختار رسمی:وجود تفاوت در ساختار رسمیبر رفتار خرده سیستمها تاثیر می‌گذارد.کسی که به کار در محیط پویا عادت کرده در یک محیط غیر منعطف و خشک نمیتواند کار کند.\n3-کارها و وظایف متفاوت:ارجاع کارهای متفاوت به واحدهای متفاوت ممکن است موجب ایجاد تفاوت در هدفهای آنها شود.\n4-تفاوت گرایشهای اساسی: این تفاوت روابط میان خرده سیستمهابا الگوی ارتباط و تصمیم گیری و تعامل اجتماعی آنها را متفاوت می‌سازد.\nترکیب: ایجاد هماهنگی میان اجزای درونی را گویند.هر چه تفکیک میان خرده سیستمها بیشتر شود،هماهنگی سخت تر است.\nاصول ایجاد هماهنگی:1-وحدت فرماندهی:هر فرد باید در برابر یک مدیر پاسخگو باشد.2-خط فرمان: خطی عمودی از راس سازمان تا پایین سازمان که وحدت مدیریت زمانی ممکن است که همه ارتباطلت از طریق این خط صورت گیرد.3-حیطهی نظارت:تعداد کارکنان که به طور مستقیم به یک مدیر گزارش می‌دهند.\nعوامل تعیین کتتدهی حیطهی نظارت:\nویژگیهای شخصی:چگونگی نگرش و میزان توانایی و لیاقت دو تا از ویژگیهای شخص هستند.هر چه میزان لیاقت افراد بیشتر حیطه نظارت گسترده تر.هر چه مدیر متمایل به متمرکز ساختن قدرت در دست خود باشد،حیطه نظارت گسترده تر.\nعوامل شغلی: هر چه تنوع وظایف شغلی کمتر،حیطه نظارت گسترده تر.حیطه نظارت مطلوب بین 5 تا 7 نفر در نظر گرفته می‌شود زیرا بیشتر از این منجر به ایجاد گروههای غیر رسمی می‌شود.\nمتغیرهای محیطی مثل فن آوری: مثلا تولید انبوه،حیطه نظارت وسیع تر. پراکندگی جغرافیایی بیشتر،حیطهی نظارت محدودتر می‌شود. محیط متلاطم،حیطه نظارت محدود.\nنکته!حیطه نظارت در سطوح سرپرستی و عملیاتی بهنوع فن آوری و سایر متغیرهای مربوط به کار بستگی دارد.\n1-وابستگی مجموعه ای: واحدهای سازمانی به گونهای آرایش یافتهاند که در مجموع یک کل را تشکیل می‌دهند،کمترین نیاز اطلااتی را به هم دارند و منابع ناچیزی صرف هماهنگی می‌شود.2- وابستگی ترتیبی: داده یک واحد به مثابه دادهای برای واحد بعدی است.\n3-وابستگی طرفینی: دده هر واحد باز دادهای برای واحد بعدی و برعکس.وابستگی و هماهنگی در بالاترین حد است.\nهدف از ایجاد هماهنگی:باز اشتن، اصلاح کردن،تنظیم کردن و بهبود دادن.\nساز و کارهای ایجاد هماهنگی\n1-هماهنگی غیررسمی برنامه ریزی نشده:این هماهنگی از طریق داوطلبانه،غیر رسمی و بدون برنامهریزی تفصیلی انجام می‌گردد زیرا پیش بینی و برنامه ریزی یا ایجاد هماهنگی برای همه کارها کار دشواری است و از طرفی وقتی تقسیم بندی شدید در سازمان وجود دارد این وع سازمان دهی به تنهایی موثر و مفید نخواهد بود و هر کدام از کارمندان باید نسبت به اهداف و نیازهای واقعی آگاهی داشته باشد.\n2-هماهنگی برنامه ریزی شده و رسمی: با به کارگیری رویههای عملیاتی،استاندارد و مقررات بودن موجب هماهنگی می‌شود.اگر از مدیر با استفاده از رویهها و برنامهها و خط مشیهای اداری،نحوه امور جاری و تکراری را هماهنگی کند،در وقت خود صرفه جویی زیادی خواهد کرد.\n3- هماهنگی به وسیله افراد : به دو طریق 1-مسئول مشترک: خصوصا برای گروههایی که قادر به هماهنگ کردن کار خود نیستند. بنابراین مدیر با هماهنگ کردن سعی می‌کند و بااتخاذ رویهای معین،هماهنگیهای بصری را تسهیل می‌کند و به این ترتیب افراد حس می‌کنند که تصمیمات منصفانه تر و عملی تر خواهد بود.\n2-از طریق ایجاد واحد هماهنگ کننده: به این ترتیب که با ایجاد واحد هماهنگ کننده کار هماهنگی صورت می‌گیرد.البته این راهکار پر هزینه است.زیرا افزایش تعداد مدیران هزینههای سرپرستی و مدیریت را افزایش می‌دهد.ضمن اینکه براین اساس انجام وظیفه هماهنگی بسیار دشوار خواهد بود.\n4-هماهنگی به وسیله گروهها : از طریق ایجاد گروههای دائمی و موقت و تشکیل جلسات گروهی،البته این کار آسان نیست زیرا توجه به امکان جناح بندی اعضای گروه در مورد نحوه اولیت بندی اهداف سازمانی که مقایسه با اهداف فردی یا گروهی،احتمال دارد و نیل به اهداف را دشوار می‌کند.\nرویکرد اقتضائی به هماهنگی: سبک مطلوب برای سازماندهی و هماهنگی،تابعی ازموقعیت و شرایط است. سه رویکرد کلی وجود دارد.1- سبک بروکراتیک محافظه کار : بر مسند سازی،تخصص گرایی،حیطه نظارت محدود،سلسله مراتب زیاد،تمرکز زیاد و هماهنگ کنندهای زسمی دلالت دارد.\n2-سبک مشارکتی لیبرال مآب: تاکید بر نقش رهبری و آثار در آن به سیستم تعیین هدف،کنترل،ارتباطات و تصمیم گیری و... به دنبال حذف مقررات زاید و رویههای استاندارد،کاهش تخصص گرایی و طراحی سازمان بر مبنای هدف و.. تاکید می‌کند.3- سبک میانه رو : حد وسطی از دو سبک قبلب است و فقط معلوم نیست که کی از کدام سبک استفاده می‌شود.\nامروزه رویکرد اقتضائی که تابع شرایط و موقعیت است اهمیت دارد.و از طرفی سبک محافظه کار،هماهنگی به عهده مدیر مسئول است. سبک لیبرال مآب به عهدهی گروه.سبک میانه رو،هماهنگ کننده یا رابط است.\nروشهای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار افقی و عمودی\nافزایش رسمیت:1-سازمان محافظه کار:به افزایش رسمیت تاکید دارد2-سازمان لیبرال: کاهش رسمیت3-میانه رو:تا حدی رسمیت را می‌پذیرد.\nهرچه اندازه سازمان بزرگتر،رسمیت بیشتر می‌شود.\nافزایش استاندارد سازی:مقایسه نسبت رویههایی که به طور طبیعی شکل می‌گیرد،با رویههایی که از قبل توسط سازمان معین می‌شود.\nروشهای مناسب برای طراحی واحدهای سازمانی:در بروکراسی محافظه کار/از طراحی بر مبنای فراگرد/میانه رو،از ماتریسی/ لیبرال از طراحی ب مبنای هدف.\nروشهای ایجاد هماهنگی پس از تقسیم کار عمودی:\n1-حیطه نظارت2-افزایش تمرکز3-ساخت تخت برای افزایش بهره وری و رضایت خاطر و... نیز موثر است.\nمدیریت منابع انسانی بر مسئولیت مدیران برای تجهیز سازمان با کارمندان توانمند و حصول اطمینان از مطلوبیت به کارگیری استعدادهای آنان دلالت دارد. مراحل عمده فراگرد مدیریت منابع انسانی عبارتاند از: 1 )جذب نیروی کار توانمند: برنامه ریزی برای کارمند یابی، و انتخاب و استخدام منابع انسانی.\n3)نگهداری نیروی کار توانمند: جلوگیری از ترک نیروی انسانی و حفظ آنها از طریق ارزیابی عملکرد و جبران خدمات، و بهبود روابط کارکنان با مدیریت.\nدر بیشتر نمودارهای سازمانی، جایگاه مدیریت نیروی انسانی به منزلهی یکی از مدیریتهای ارشد سازمان که به طور مستقیم با بالاترین مقام سازمان در ارتباط است.\nسازمان باید ابتداد تعداد کارمندانی که باید انتخاب شوند و نوع مهارتهای مورد نیاز خود را پیش بینی کند. همچنین سازمان باید معیین کند چه وقت به این نیروها نیاز خواهد داشت.\nپس از کارمند یابی برای منصبهای خالی، باید افرادی را که بهتر می‌توانند نیازهای سازمان را برآورده سازند، انتخاب کرد.\nدر برنامههای توجیهی، در مورد" کارهایی که کارکنان باید انجام دهند"، " کارهایی که کارکنان نباید انجام دهند"، "توقعاتی که سازمان از آنها دارند" اطلاعاتی به کارمندان داده شود.\nکارکنان استخدام شده، پس از توجیه نسبت به شغل خود، به منزلهی یک عضو جدید وارد سازمان می‌شوند و از طریق انتقال، ارتقاء، تنزل درجه، و آموزش ضمن خدمت به حرکت در مسیرهای پیشرفت شغلی می‌پردازند.\nانفصال کارمندان و ترک خدمت آنها آخرین مرحلهی فراگرد مدیریت نیروی انسانی محسوب می‌شود.\nمدیران همواره تلاش می‌کنند تا افراد توانمند را شناسایی کنند و آنها را برای تصدی مشاغل مهم در حوزهی مسئولیت خود جذب کنند؛ موفقیت در این امر مستلزم اهتمام مدیران به مدیریت صحیح و دقیق فراگردهای برنامه ریزی منابع انسانی، و برنامه ریزی برای رفع این نیازها است.\nفراگرد برنامه ریزی نیروی انسانی با مرور هدفها و راهبردهای سازمان آغاز می‌شود. این بررسی مبنایی برای پیش بینی نیاز به منابع انسانی، و چگونگی عرضهی نیروی کار در داخل و خارج سازمان فراهم می‌آورد.\nبرنامه ریزی منابع انسانی بر مبنای تجزیه و تحلیل شغل انجام می‌شود. هنگام تجزیه و تحلیل شغل، "کارهایی که واقعا انجام می‌شوند" مورد مطاله قرار می‌گیرد و معین می‌شود که "این کارها" چه وقت، چرا و به وسیله چه کسی، در مشاغل فعلی یا مشاغل جدید انجام می‌پذیرد.\n2.استفاده از مهارتهای موجود کارکنان یا آموزش آنها.\nبر اساس این دو موضوع تصمیم گیری مدیران می‌توانند 4 راهبرد ترکیبی انتخاب کنند.\nبرای ارزیابی سیستم برنامه ریزی منابع انسانی، از حلقههای بازخورد استفاده می‌شود و با مقایسه" عملکرد واقعی سیستم" و "برنامههای از قبل تدوین شده" امکان اعمال اصلاحات ضروری در آن فراهم می‌گردد. مواجه شدن با "کمبود" یا "مازاد" نیروی انسانی توانمند بر نارسایی و ضعف سیستم برنامه ریزی منابع انسانی دلالت دارد.\nبه طور کلی مهارتهای مورد نیاز مدیر عبارتند از:\nبه مراتبی که افراد از سطوح پایین سلسله مراتب سازمانی به سطوح بالاتر ترفیع می‌یابند، نیاز آنها به کسب مهارت ادراکی و مفهومی افزایش می‌یابد؛ در حالی که ضرورت کسب مهارتهای فنی و تخصصی برای آنها کاهش می‌یابد. میزان نیاز به "مهارتهای ادراکی" و "مهارتهای فنی و تخصصی" بر حسب سطوح سازمانی متفاوت خواهد بود؛ ولی نیاز به مهارت "رفتاری و انسانی" به طور جدی در همهی سطوح سازمانی احساس می‌شود.\nبهبود مدیریت و عوامل موثر در توسعه مهارتهای انسانی:\nبهره مندی از مهارتهای انسانی، نقش حائز اهمیتی در بهبود مدیریت سازمان دارد. این مهارت تحت تاثیر سه عامل قرار دارد:\nمدیران باید سعی کنند الگوی رفتاری افراد و گروههای کاری سازمان را شناسایی کنند.\nآموزش مدیران و توسعه مهارتهای مدیریتی:\nدانش مدیریت در شمار علومی است که به شدت تحت تاثیر تحولات فنی و پیشرفت سایر علوم قرار دارد. این امر ناشی از ماهیت بین رشته ایی دانش مدیریت است. به همین دلیل اهتمام به باز آموزی مستمر و آموزش مداوم مدیران ضرورت دارد. سازمانها مایلند که مدیران آنها توانایی استفادهی صحیح از روابط انسانی را داشته باشند، بنابراین با سرمایه گذاری برای آموزش مدیران خود، بر پرورش توان رهبری، توان مراوده و افزایش آمادگی و معلومات آنان تاکید می‌کنند.\nبسیج منابع و امکانات سازمانی با توجه به موارد ذیل مورد مطالعه قرار می‌گیرد:\nمدیریت بازار، عبارت است از تجزیه و تحلیل عوامل بازار و برنامه ریزی و کنترل طرحهایی که سطح مطلوبی از معاملات در بازار مورد نظر اجرا می‌شود.\nمدیر بازار یابی، علاوه بر اهتمام به برنامه ریزی، سازماندهی،هدایت و کنترل نیروها و منابع واحد خود، عهده دار انجام اموری نظیر موارد ذیل است:\n• هدف گذاری و تعیین راهبردهای بازار یابی، نظیر اهداف فروش و راهبردهای توسعه بازار\n• برنامه ریزی در زمینه نوع محصول، نحوه قیمت گذاری، مجاری توزیع، راهبردهای توسعه و مانند آن\n• پژوهش و شناسایی زمینههای جدید در بازار\nمعمولا مدیران بازار یابی سطح معینی از تقاضا را در تنظیم برنامههای خود مدنظر قرار می‌دهند که ممکن است پایین تر، مساوی یا بالاتر از سطح تقاضای واقعی در بازار باشد\nوضعیت تقاضا برای محصولا یک سازمان ممکن است به یکی از حالهای ذیل باشد:\n1. تقاضای منفی ایجاد زمینهی تقاضای مثبت\n3. تقاضای پنهان شناسایی نیازها و تشخیص تقاضای واقعی\n7. تقاضای پیش از حد کاهش هزینههای تبلیغاتی\nمدیریت مالی عبارت است از ادارهی جریان نقدینگی و نظارت بر ثبت دقیق امور مالی و فراگرد انجام تعهدات سازمان، و کنترل گزارشهای اطلاعات مالی به منظور تجزیه و تحلیل فعالیتهای اقتصادی و برنامه ریزی برای بهبود عملکرد مالی سازمان.\nدر واقع مدیران مالی، در چهارچوب نگرشهای حرفه ایی خود، برای کاربرد نظریههای اقتصادی، و مالی و حسابداری اهتمام دارند.\n4.امور موسسههای پولی و مالی\n• پیش بینی جریان نقدینگی سازمان: مدیران مالی تلاش می‌کنند تا میزان و زمان دریافت منابع مالی وصولی از مشتریان خود را پیش بینی کنند تا بتوانند تعهدات خود در برابر بستانکاران و عرضه کنندگان ورودی سازمان را انجام دهند.\n• توسعه منابع مال: مدیران مالی همواره باید مترصد شناسایی و بهره برداری از منابع تامین کنندهی وجوه مالی باشند و برای توسعه و متنوع ساختن منابع قابل دسترسی اهتمام کنند.\n• کنترل وجوه نقد و اعتبارات: نظارت و بررسی مداوم موجودی حسابهای سازمان با این هدف انجام می‌شود که همواره از مجموع موجودی نقدی به بهترین نحو استفاده دشود و ضرورت استقراض به حداقل برسد.\nفعالیتهایی که مدیران مالی برای کسب سود انجام می‌دهند عبارت است از:\n• کنترل هزینه: مدیر مالی پس از بررسی اقلام هزینه، نظرها و پیشنهادهای اصلاحی خود را برای کاهش یا تحت کنترل در آمدن هزینهها ارائه می‌دهد.\n• قیمت گذاری: مدیران با استفاده از ابزار تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت، خط مشیهایی را برای "قیمت کذاری" تدوین می‌کنند و آن را تحت ضابطه در می‌آورند.\n• پیش بینی میزان سود: بدین منظور مدیر مالی با در نظر گرفتن"هزینههای جاری و تغییرات احتمالی آن"، " قابلیت سازمان در فروش و ارائه خدمات" و " برنامههای آتی سازمان" به پیش بینی میزان سود می‌پردازند.\n3.مراقبت از اموال و داراییها:\nمراقبت و حفاظت دقیق از داراییها و نظارت بر نحوهی استفاده از آنها و تعیین ارزش اموال مذکور از وظایف خطیر مدیران مالی است.\nدر واقع پشتیبانی، فعالیتهای متعددی را در بر می‌گیرد که به منظور بهبود روحیه کارکنان و کمک به آنها در انجام فعالیتهای اصلی سازمان صورت می‌گیرد. از وظایف اصلی مدیریت پشتیبانی، تامین مکان و فضای مناسب برای انجام کار کنان و اهتمام به اموری نظیر حمل و نقل، انبارداری، کنترل موجوی و تامین مواد است.\nدر مدیریت راهبردی نیز با استفاده از واحدهای پشتیبانی، اقدامات حایز اهمیتی به وقوع می‌پیوندند که نتایج چشمگیری در تسهیل فراگرد نیل به اهداف سازمانی دارند.\nآگاهی از قوانین و مقررات حاکم بر فعالیتهای اداری و اقتصادی، به طور نسبی برای همه مدیران، در سطوح مختلف سازمانی اهمیت دارد. زیرا اعمل مدیریت موثر بر واحدهای اداری و اقتصادی، به شدت تحت تاثیر محیط قانونی قرار دارد. مدیر باید با توجهبه مقتضیات محیط قانونی، ساختار و فنون و روشهای مناسب برای ادارهی سازمان را انتخاب کند تا نیل به اهداف سازمانی تسهیل گردد.\nدر زمینهی مسئولیت مدیران نیز بر اساس قانون تجارت چهار چوبهایی ترسیم شده است که سازمان مجاز به تخلف از آنان نیست، ولی در چهارچوب آنها از اختیارات محدودی برخوردار است. به همین دلیل، سازمان در یک ناحیه وظیفه ایی خاص، واحدی تحت مسئولیت یک مشاور یا معاون امور حقوقی ایجاد می‌کند تا در محدودهی قوانین موضوعه راه کارهای انعطاف پذیری برای فعالیت اثر بخش سازمان ارائه کند.\nشیوههای رهبری در جامعه به شدت تحت تاثیر محیط فرهنگی جامعه قرار دارد یعنی اگر قرار است از یک سبک رهبری استفاده کنیم لازم است محیطی که در آن سبک استفاده شده و اقتضائات جامعه توجه کنیم. از طرفی هدایت،تلاش مدیر برای انگیزش کارکنان برای نیل به اهداف سازمانی است. این تلاش به سه طریق رهبری،انگیزش و ارتباطات صورت می‌گیرد.تفاوت مفهوم ذهبری و مدیریت در سه چیز است1 رهبری به دنبال اهداف متعددی است ولی مدیریت به دنبال اهداف سازمانی است.2رهبری به سلسله مراتب و 3 نوع سازمان بستگی ندارد ولی مدیریت چرا.نحوهی استفاده رهبر از قدرت و نفوذ را سبک رهبری می‌گویند.نفوذ از طریق ایجاد تصور قدرت صورت می‌گیرد که قدرت به 3 دسته تقسیم می‌شود:\nرویکردهای عمده در مطالعات رهبری:\n1-نظریه خصوصیات ویژه رهبری:طرفدارن این نظریه معتقدند که رهبر به واسطهی برخی خصوصیات از زیردستان خود متمایز است مثل هوش،انگیزه موفقیت علمی،بیان رسا و بانفوذ و.. که تقریبا همه آن ا در هوش اجماع نظر دارند.ولی نظریه خصوصیات رهبری به این دلیل که رهبرانی هستند که فاقد این ویژگی هستند،نظریهای کامل و جامع نیست.\n2-نظریه رفتار رهبری: که بر دو سبک آمرانه مبتنی بر وظیفه بر روابط انسانی تاکید می‌شود اگر قدرت رهبر ناشی از مقام و باشد و افراد را ذاتا تنبل بداند،سبک آمرانه و اگر قدرت ناشی از تخصص و.. و افراد،افرادی مسئولیت پذیر،..بداند،سبک مبتنی بر روابط انسانی مناسب است.\nسبک سنج مدیریت:بلیک و موتن یک ماتریس 9.9 را بر اساس توجه به دو بعد توجه به افراد و توجه به تولید معرفی کردند که خانه 1.1،حدالقل توجه به افراد و کارایی افراد می‌خواهد به عضویت او خدشهای وارد نشود.\nسیستم دو: تصمیمات در قالب چارچوبی از پیش تعیین شده از پایین و با هدف گذاری در بالا انجام می‌شود/روابط رئیس و مرئوس از طرف رئیس همرا با ترحم و از طرف مرئوس همراه با ترس و ارزیابی تشویق بالقوه و تنبیه/سازمان غیر رسمی تا حدی به وجود می‌آید ولی در برابر اهداف سازمان مخالفت نمیکند/مدیریت دلسوزانه\nسیستم سه:تصمیمات و خط مشی در سطح بالا ولی بن کارکنان روابط دو طرفه برقرار است/کنترل تا حدی به سطوح پایین تفویض می‌شود.تنبیه بالقوه و پاداش/سازمان غیر رسمی به وجود می‌آید واز اهداف حمایت و گاهی کمی مقاومت می‌کند/مدیریت مشاوره ای.\nسیستم چهار: تصمیمات و خط مشیها در سطوح بالا و پایین اتخاذ می‌شود /کنترل به سطوح پایین انجام می‌شود/سازمان رسمی و غیر رسمی در کنار هم فعالیت میکنند/مدیریت مشارکتی /ارتباطات در مجاری افقی و عمودی و مورب جریان دارد.\nاین نظریه رابطه بازدهی سازماندهی و نوع رهبری را مشخص می‌کند.\nدر این نظریه تاخیر زمانی نیز مطرح است به این معنی که علت کاهش بازدهی در یک دوره به علت سوء مدیریت در دورههای قبلی است و یا علت افزایش بازدهی نیز به همین ترتیب/از طرفی می‌گوید که مثلا سبک را، در کوتاه مدت بازدهی دارد و در بلند مدت بازدهی آن کاهش می‌یابد.\nتابع سه عامل رهبر،پیرو و متغیرهای وضعیتی است.\nنظریه رهبری وضعیتی: هرسی و بلانچارد 4 سبک رهبری بر اساس دو بعد هدایت و حمایت مطرح می‌کند و معتقدند که بر این اساس برای هر وضعیت سبک مشخص وود دارد.\n1سبک دستوری:وقتی توانایی افراد برای انجام کار بسیار پایین و توان و تمایل آنها نیز برای انجام کار کم است.\n2سبک استدلالی-تشویقی: برای مواقعی است که افراد تمایل زیادی برای انجام کار دارند و لی تواناییی آنها زیر متوسط است.بنابراین مدیر باید از ابزارهای تشویقی استفاده کند.\nبر اساس سه بعد،توجه به وظیف،انسان و شرایط موقعیت،سبک رهبری مشخص می‌شود.\nرهبری آمرانه: رفتار رهبر آمرانه است،مشارکت وجود ندارد و رهبر همه امور راتعیین می‌کند.\nرهبری مشارکتی: تصمیمات بامشارکت کارکنان انجام می‌گیرد.\nرهبری توفیق گرا: رهبر هدفها را برای زیر دستان مشخص می‌کند و به آنان اعتماد می‌دهد تا به هدفهای مذکور دستیابند.\nخصوصیات پیروان با عوامل محیطی در هم می‌آمیزد و انتخاب سبکب را که انگیزه باشد مشکل می‌سازد و کار رهبری را پیچیده می‌کند.\nنظریه سیکل زندگی: میزان بلوغ زیر دستان با توجه به 3 عامل 1انگیزه توفیق طلبی،2مسئولیت پذیری3 میزان تحصیلات و تجربیات است.و با توجه به دو بعد وظیفه مدار و رابطه مداری 4 سبک رهبری ایجاد می‌شود.\nمدل تجویزی رهبری: رابطه بین تصمیم گیری و سبک رهبری را مشخص می‌کند.در این مدل 5 سبک رهبری از مشارکت جویانه تا کاملا آمرانه تعیین گردیده و با شمایی مثل درخت تصمیم گیری با پرسشهایی سبک مناسب رهبری را مشخص می‌کند.\nنظریه جانشینهای رهبری: پارهای شرایط می‌توانند به عنوان جانشینهایی برای رهبری سازمان محسوب شوند و انجام وظیفه رهبری را غیر ضروری کنند. مثلا بی تفاوتی نسبت به سازمان یا وجود گروههایی منسجم کاری از جمله عواملی هستند که بر اساس این نظریه می‌توانند لزوم رهبری را از میان بردارند.سه دسته اصلی عوامل:خصوصیات پیروان /خصوصیات وظیفه و شغل /خصوصات سازمان.\nاثر بخشی فراگرد مدیریت، به چگونگی انگیزش افراد برای انجام وظایف شان بستگی دارد. بعلاوه، همهی رفتارهای انسان هدفدار است. بنابراین می‌توان گفت که دو عامل شکل دهندهی رفتار انسان عبارتاند از "انگیزه" و "هدف".\nنظریههای ارائه شده در مورد علل و چگونگی انگیزش انسان مورد توجه صاحبنظران علم مدیریت قرار گرفته اند. این نظریهها در دو دستهی عمده، تحت عنوان " نظریههای تبیین کنندهی فراگرد انگیزش" و " نظریههای تبیین کنندهی عوامل انگیزش" مطالعه می‌شوند.\nنظریههای تبیین کنندهی فراگرد انگیزش، مانند نظریههای سلسله مراتب نیازها، عوامل بهداشت روانی و انگیزانندهها، x &y، فقط به انگیزه و نیازهای شکل دهندهی رفتاری می‌پردازند و فراگرد ایجاد، تقویت، هدایت و حفظ انگیزه را تشریح نمیکنند؛ در حالی که نظریههای تبیین کنندهی فراگرد انگیزش مانند، نظریههای تقویت و اصلاح رفتار، انتظار، برابری، هدفگذاری، با بررسی ساز و کارها و شیوههای ایجاد انگیزه به تشریح این بخش از معمای انگیزش می‌پردازد. در این نظریههای ارتباطهایی که باید ایجاد و حفظ گردند، عواملی که باید در نظر گرفته شوند و تغییرات مهمی که باید به وقوع بپیوندند تا محیط کاری مولد شود، بررسی می‌شود.\nنظریه سلسله مراتب نیازها:\nاین نظریه که توسط آبراهام مازلو ارائه شده است یکی از معتبرترین نظریههای ارائه شده د مورد " نیازهای انسانی" است. طبق این نظریه، نیازهای اساسی انسان عبارتند از:\n• نیازهای جسمانی اولیه\n• نیازهای ایمنی\n• نیازهای زیبایی شناختی\nدر هر لحظه از زمان ممکن است برای هر انسان، یکی از نیازهای اساسی اهمیت بیشتری بیابد، در چنین حالتی، ارضای آن نیاز محرک اصلی رفتار فرد مورد نظر خواهد بود.\nنظریهی عوامل بهداشت روانی و انگیزانندهها:\nدر این نظریه چنین فرض می‌شود که آدمی با عوامل موثر بر رضایت شغلی خود، برخوردی دوگانه دارد. گاهی در اثر فقدان برخی از عوامل، احساس عدم رضایت می‌کند و در صورت فراهم آکدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت می‌کند و در صورت فراهم آمدن عوامل و شرایط مذکور احساس عدم رضایت وی کاهش می‌یابد، به طوری که به تدریج به بی تفاوتی وی نسبت به موضوع مورد نظر می‌انجامد.\nمقایسه نظریهی مزلو و نظریهی هرزبرگ\nبا مقایسهی این دو نظریه ملاحظه می‌شود که هر دو سلسله مراتب مشابهی را برای نیازهای انسان مطرح می‌کنند. بر طبق نظریهی هرزبرگ معمولا مدیران و کارکنان متخصص در درجهای از پیشرفت اقتصادی و اجتماعی قرار دارند که فقط نیازهای سطح بالاتر می‌توانند آنها را برانگیزند.\nملاحظه می‌شود، نیازهای "جسمانی، ایمنی، اجتماعی" و بخشی از نیاز به احترام و عزت نفس در شمار عوامل حافظ وضع موجود قرار می‌گیرند. در حالی که نیاز به خود شکوفایی و بخشی دیگر از نیاز به عزت نفس در زمره عوامل برانگیزاننده مطرح می‌شوند. به این ترتیب نیاز به عزت نفس در هر دو گروه مطرح می‌شود.\nیکی از مشهور‌ترین نظریههای تبیین کنندهی فراگرد انگیزش، نظریه تقویت و اصلاح رفتار است. در این نظریهدو نوع رفتار از هم متمایز می‌شوند: رفتارهای واکنشی (غیرارادی) و رفتارهای کنشی (ارادی). در نظریه تقویت تاکید می‌شود که باید رفتارهای ارادی انسان را مورد توجه قرار داد؛ به این ترتیب که پس از متمایز ساختن رفتارهای ارادی مفید از رفتارهای ارادی بی فایده یا مضر، باید رفتارهای ارادی مفید را تقویت کرد و رفتارهای بی فایده یا مضر را تضعیف کرد یا آنها را حذف نمود. این فراگرد بررسی و تقویت یا خذف رفتار را اصطلاحا اصلاح رفتار می‌نامند. در این نظریه توجه ویژه ایی به مفاهیم تقویت و تنبیه می‌شود.\nمدیران اثر بخشی از مجموعه متنوعی از برنامههای زمانبندی تقویت استفاده می‌کنند تا به هدفهای گوناگون خود نائل گردند. سیستم پاداشی که بتواند به رفتارهای مطلوب پاداش دهد و رفتارهای نامطلوب را کاهش دهد و رفتارهای نامطلوب را حذف کند، می‌تواند به تغییر رفتار کارمندان کمک کد. با ارائه بازخورد عملکرد کارکنان به آنان می‌توان موجب تقویت اعتماد به نفس در آنان شد؛ در این صورت کارمندان رفتارهایی را بروز خواهند داد که سبب دریافت بازخورد مثبت می‌گردد. بازخورد باید رفتارهای مطلوب سازمان مرتبط باشد.\nبرخی از صاحب نظران بر این باورند که نظریه تقویت تفاوتهای فردی را در نظر نمیگیرد. انتقاد دیگری که در مورد این نظریه مطرح می‌شود آن است که نظریه تقویت و اصلاح رفتار، نقش انگیزههای درونی در انگیزش آنان را نادیده گرفته است. همچنین برخی معتقداند که این نظریه اهمیت نقش هنجارهای گروهی و تاثیر پویایی گروه بر رفتار را نادیده گرفته است.\nبر اساس این نظریه، انگیزهی هر عمل، و علت بروز هر رفتار تحت تاثیر عوامل زیر معین می‌شود:\n• جذابیت آن نتایج در ارضاء نیازهای افراد مذکور\nانگیزش افراد تابعی است از "جذابیت نتایج" و "اعتقاد به اینکه کوشش فرد به انجام کار منجر می‌شود" و "انجام کار به نتیجهی مطلوب ختم می‌شود". مفهوم جذابیت نتایج بر شدت نیازی که به وسیله این نتایج برآورده می‌گردد دلالت دارد.\nبنابراین عملکرد تابعی از انگیزش، توانایی، و تلاش است. همچنین رضایت تابعی ازنتایج کسب شده و تصوری که فرد از میزان رعایت عدالت و انصاف در سازمان دارد، محسوب می‌شود.\nدر نتیجه ارضاء نیازها، اعتقاد به مثمر ثمر بودن تلاشها، از حیث منجر شدن کوشش به نتیجه جذاب تقویت می‌شود و بدین ترتیب انگیزهی فرد برای کوششهای بعدی را تحت تاثیر قرار می‌دهد.\nدر این نظریه ضمن تاکیید بر اهمیت احساس عدالت در کارکنان نسبت به منصفانه بودن رفتار سازمان با آنها چنین ادعا می‌شود که اگر کارکنان احساس کنند با آنان ناعادلانه برخورد شده است، برانگیخته می‌شوند تا عدالت را برقرار سازند. در ویرایش جدید نظریه برابری که به وسیلهی آدامز ارائه شده است، چنین اظهار می‌شود که افراد دریافتی خود را با دریافتی دیگران از سازمان مقایسه می‌کنند. اگر با این مقایسه به این نتیجه برسند که با کارکنان به طور غیر منصفانه است، احساس بی عدااتی کرده، برای کاهش این بی عدالتی تلاش می‌کنند.\nارزش عمدهی نطریه برابری برای مدیران در آن است که این نظریه اهمیت فراگردهای مقایسه اجتماعی را برجسته می‌سازد و تاکیید می‌کند که افراد همواره خود را در متن جامعه و در مقایسه با دیگران ارزیابی می‌کنند. از این رو مدیرانی که برای برخورد با مسئلهی احساس بی عدالتی، از راه حلهای موقت استفاده می‌کنند، با مشکلان جدی مواجه می‌شوند. فایدهی دیگر این نظریه آن است که مدیران را متوجه این امر می‌سازد که اگر اطلاعات دقیق دربارهی آوردهها و دریافتیها هر فرد، و آوردههای دریافتیهای دیگران در اختایار کارکنان قرار گیرد، آنها ارزیابی صحیح تری از وضع موجود خواهندداشت.\nبر اساس نظریه هدف گذاری، اگر برای هر یک از افراد، هدفی معین شود، آنان برای دست یابی به هدفهای مذکور برانگیخته می‌شوند. در واقع نظریه هدفگذاری بر این واقعیت تاکید دارد که افراد هدفمند، بهتر از افراد فاقد هدف کار می‌کنند و افراد دارای اهداف چالش برانگیز، بهتر از افراد دارای اهداف آسان فعالیت می‌کنند.\nبا پیشرفت مطالعات در بارهی نظریه هدفگذاری، نکات ذیل مورد توجه قرار گرفت:\nب) عواملی که شدت رابطه میان هدف و عملکرد را تعدیل می‌کنند:\n• مقام: کسب مقام برای ارضاء نیازهای اجتماعی و نیاز به احترام، در شمار عوامل انگیزشی مورد توجه انسانها قرار می‌گیرد.\n• پول: پول هم به تنهایی عامل انگیزش به حساب می‌آید هم با قابلیت تبدیل شدت به عوامل دیگر.\nارتباطات :انتقال معانی و اطلاعات از طرف فرستنده به گیرنده.فرستنده:اولین کسی است که آغاز کننده ارتباطات و معمولا جهت (انتقال اطلاعات و مفاهیم به گیرندگان) اقدام به برقراری ارتباط می‌کند. گیرنده کسی است که پیام رادریافت و از آن مفاهیمی استنباط می‌کند (اگر استنباط گیرنده و فرستنده متفاوت باشد،فرآیند ارتباطات ناقص بوده است)\nبازخورد: توسط گیرنده صورت می‌گیرد و برای افزایش اثر بخشی و کارایی پیام،به رفع اشکالات و بهسازی ارتباطات کمک می‌کند.\nعوامل اختلال در پیام:فکر و اندیشهای است که باید به گیرنده منتقل شود.نماد عینی پیام :علائم و نشانههایی به صورت خبر نه نکته یا موضوع به گیرنده انتقال می‌یابد. دریافت و ثبت پیام: عامل مهمی در برقراری ارتباط است. تبدیل پیام به مفهوم ذهنی:گیرنده پیام را با توجه به مقاصد و انتظارات فرستنده،تجربه گرایی و ادراکات گیرنده،به مفاهیم ذهنی تبدیل می‌کند. ادراکات گیرنده: پس از تبدیل پیام به مفهوم ذهنی،محتوای آن را درک می‌کند.\nارتباطات یک جانبه و دو جانبه: یک جانبه: گیرنده هیچ عکس العملی نشان نمیدهد.این ارتباطات سریعتر از ارتباطات دو جانبه است که در ارتباطات دو جانبه(شرایط فرام است که گیرنده نسبت به پیام فرستنده عکس العمل نشان دهد) و ارتباطات یک جانبه امکان تاثیر عوامل اخلال در آن بیشتر است،لذا باید سعی گرددد که در برنامه رزی آن دقت شود. ارتباطات یک جانبه در سطوح پایین سازمان استفاده می‌شود (برای امور برنامه ریزیشده ) ولی دو جانبه در سطح مدیریت عالی برای امور برنامه ریزی نشده/از طرفی وقتی تعلیق واکنشهای افراد مورد نظر است،استفاده از ارتباطات یک جانبه موثر تر است.\nانواع مسیرهای ارتباطی\n1-ارتباطات افقی: این ارتباطات از طریق رویهها و روشهای انجام آنها،میان اعضای واحدا و گرو ههای مختلف در سازمان انجام می‌شود و باعث بهبود روحیه اعضا می‌شودو این ارتباطات بین اعضای واحدها،گروههای کاری متعدد و اعضای متنوع صفی و ستادی صورت می‌گیرد و موجب بهبود روحیه اعضا و هماهنگی واحدهای هم سطح می‌شود. مشکلات این نوع ارتباط: امکان تشکیل گروههای غیر رسمی بر علیه سازمان و از طرفی توجه بیش از حد هر کدام از سطوح به مسائل خود و ایجاد اشکال در سیستم کنترل.\n2-ارتباطات عمودی: از بالا به پایین و یا پایین به بالا صورت می‌گیرد.\n3-ارتباطات مورب: برای افراد در سطوح متفائت و خردههای کاری متفاوت صورت می‌گیرد.\nارتباطات چند به چند، یک به چند،چند به یک،یک به یک /که در بین اینها کلاسیکهامعتقدند که فقط یک به یک مناسب است،از طرفی عواملی مثل 1ویژگیهای روانی و اجتماعی و.. افراد2اثر متفاوت ادراک از دنیای پیرامون 3شیوههای متفاوت انتقال مفاهیم مثل مکالمه،مبادله و..4زبان مورد استفاده و مشکلات انتقال مفاهیم به وسیلهی آن.5 ساختار رسمی و غیر رسمی سازمان.\nموانع ارتباط در سطح افراد:1-موانع انگیزشی: افراد به دلیل حالات روانی مثل شادی،و.. هر پیامی که با خواستههای آنها در تعارض باشد را نادیده می‌گیرند و برعکس.2-موانع زبانی:تفسیر و برداشتهای متفاوت هنگام تفسیر محتوای اسنادمکتوبو..3-موانع ادراکی و شناختی: افراد بر حسب زمینهای فرهنگی و اجتماعی و روانی،زمینههای ادراکی متفاوتی دارند.4-موانع ناشی از نقش اجتماعی : مجموعه اصطلاحات ویژه و.. بر فراگرد برقراری ارتباطات اثر می‌گذارد 5- موانع ارزشی: تفاوت ارزشی و فرهنگی و..\n6-موانعی ناشی از اخلالدر ارتباطات 7- موانع ناشی از عدم اطمینان به منابع: اگر منابع قابل اعتماد نباشد و قابل ارزیابی نباشد، در مسیر برقراری ارتباط ایجاد مشکل می‌کند.8-موانع ناشی از عدم وضوح علایم و درایفت علایم متناقض.\nارتباطات در سطح سازمان:1شبکهی غیر رسمی که در تعامل با افراد ایجاد می‌شوند.2 شبکههای رسمی و سیستمهایی که در اثر فراگردهای رسمی به وجود می‌آیند.\nشبکههای غیر رسمی\n-1شبکه رشته ای: هر عامل اطلاعات خود را از عامل قبلی م یگرد،پس هر کس اطلاعات ماقبل را دریافت و به مابعد تحویل می‌دهد.دقت اطلاعات کم است.\n2-شبکه تصادفی: هر کس اطلاعات را به صورت تصادفی دریافت و به افراد دیگر به صورت تصادفی می‌دهد.این شبکه وقتی به کار می‌رود که اطلاعات ناچیز و کم اهمیت و مانعی در سر راه انتشار آن وجود نداشته باشد.\n3- شبکه انشعابی: یک نفر اطلاعات را به سایرین می‌دهد،این شبکهها ویژه اطلعات مفیدی هستند که با کار افراد مرتبط نیستند.\n4-شبکه خوشه ای: هر عامل اطلاعات،عوامل دیگر را انتخاب میکندو اطلاعات رابه آن می‌دهد و به همین ترتیب این کار را ادامه می‌یابد. این شبکه چون تعداد و عوامل انتقال اطلاعات کاهش یافته و افراد قابل اعتماد برای انتقال اطلاعات داریم،اطلاعات در زمان مناسب نشر می‌گردد.\nمتمرکز ستاره ای زنجیره ای سه شاخهای طرح y شبکه دایره ای همه جانبه\nعوامل تاثیر گذار بر سبک ارتباطات: (دقیق بودن در انتقال پیام،رک و صریح بودن،گوش شنوا داشتن،برقراری ارتباطات باز دو طرفه،توان برقراری ارتباطات رسمی و غیر رسمی)\n3-سبک ترغیبی: برای تغییر نگرشها و افکار استفاده می‌شود و در اینسبک اثر بخشی پیام تا حد زیادی بستگی به ایم دارد که فردی که پیام را منتقل می‌کند قابل اعتماد باشد،قابل اعتماد بودن به معنی ایناست که فرد متخصص و خبره باشد و قابل اعتماد باشد.از طرفی اگر فردی که پیام را منتقل می‌کند مشابهت به افراد دیگر داشته باشد،اثر بخشی بیشتر است،پیامهایی که مستدل و هم چنین پیامهایی که مورد پسند دیگرانند و پیامهایی که بارها تکرار می‌شوند و.. باعث ترغیب گیرنده می‌شوند.سطح هوش و ذکاوت و توان مخاطب در درک پیام نیز موثر است.\n4-سبک حمایتی: بهمیزان ایجاد تفاهم و شناخت و برقراری روابط سازگار بین افراد است.این ارتباطات برای جلوگیری از موضع تدافعی افراد است زیرا این باعث پیش داوری و باعث می‌شود که محتوای پیام خوب دریافت نشود. هنگام برقراری ارتباطات،مدیر باید به توصیف موضوع بپردازد،مسئولیت تمام گفتههای خود را به عهده بگیرد.\nکنترل با همه وظایف مدیریت در ارتباط است و رابطه آن با برنامه ریزی بسایر مهم است.کنترل فراگردی که از طریق آن عملیات انجام شده با فعالیتهای برنامه ریزی شده تطبیق داده می‌شود.منظور از روشهای کنترل مدیریت به آن روشهایی گویند که بر اساس ان رفتار و عملکرد کارکنان با استانداردها مورد مقایسه قرار میگیرد.\n1 )تعیین معیارها و ضوابط کنترل : تعریف و تنفسیر اهداف سازمان در قالب باز دادههای دقیق و قابل سنجش. در این مرحله معیارها و استانداردها می‌تواند کمی(درآمد و هرینه) و کیفی (کیفیت و مطلوبیت محصولات و خدمات) و مختلط باشد و..\n2)مقایسه عملکرد با استانداردها: از روشها یآماری و کمی در این زمینه می‌توانیم استفاده کنیم:\n2روش مذاکره غیر رسمی(می توان از طریق مذاکره و مباحثه با آنها به گونهای غیر رسمی کار آنها را ارزیابی کر\n3روش پیش بینی: اگر امکان پیش بینی نتایج وجود داشته باشد، امکان اتخاذ تدابیر مناسب در این زمینه به وجود می‌آید.\n4روش گزارش گیری: بهصورت گزارشهای کتبی و شفاهی و.. البته در کنار این روش بهتر است از مشاهده و مذاکره غیر رسمی نیز استفاده کرد.\n3) تشخیص میزان انحرافها و بررسی علل بروز آنها و در این مرحله با تعیین نقاط مهم و راهبردی که بسیار مهم است کار انجام می‌شود اگر در ناحیهای کم اهمیت (از قبل توسط مدیر تعیین می‌شود)، این مسئله اتفاق بیافتد،به آن توجهی نمیکنیم ولی اگر در نقاط مهم و راهبردی باشد،این مسئلا بسیار حائز اهمیت است.\n4) اجرا و برنامهها و اقدامات اصلاحی: اگر نتیجه عملیات از استانداردهای پایین تر باشد،تنظیم و اجرای برنامههای اصلاحی ضرورت دارد.البته ممکن است اقدامات اصلاحی را به همره «عملیات اجرایی مرحله بعد» انجام دهند.\nتدابیر و وسایل کنترل و نظارت: منظور از روشهای کنترل عملیات، روشهایی است که بریا تنظیم عملیات تولید مفید است و مجموعه اطلاعات سودمندی را در مورد دادههایی نظیر مواد اولیه،وجوه نقد، و.. ارائه می‌کند.\n1-بودجه: یعنی ارائه برنامه ریزی سازمان در قالب کمی (اعداد و ارقام پولی و مالی) که زمان مشخص و منابع مشخصی را برای هر برنامه مشخص می‌کرد و از آنها برای تعیین میزان موفقیت برنامه و به عنوان ابزاری است که مبنائی برای اندازه گیری دارد و آن هم سیاهه (هزینه و عملکرد است).\n2-گزارشهای بررسی آماری: گزارشهایی است که به طور مستمر و فراخور تقاضای مدیر،معمولا به صورت ادواری و متناوب جمع آوری می‌شود و می‌تواند اطلاعات مناسبی را در زمینه مسائل و مشکلات در اختیار مدیر قرار دهد تا به نحو مقتضی در مورد آن تصمیم گیری شود.\n3- گزارش عملیاتی ویژه: این گزارشها به صورت ویژه و در موارد خاص که مدیر تشخیص دهد بهمطالعه یک وضعیت خاص می‌پردازد و بر آن تمرکز می‌کند.\n4-ارزشیابی عملکرد واحدها: در این ارزشیابیها فراگردهای برنامهریزی، سازماندهی، و.. مورد بررسی قرار می‌گیرد. در مورد کل سازمان یا یک واحد خاص و تحت نظارت قرار می‌گیرد.\n5-کنترل مستمر: از تدابیریاستکه برای کنترل مستمر یک پدیده از ابتدا تا آخرین مرحله انجام می‌گیرد وبه محض وجود خطا، اقدام به اصلاح آن می‌کند.\n6- کنترل عملکرد مدیریت: بریا سنجش و ارزیابی عملکرد مدیران در بخشهای وظیفهای گوناگون صورت می‌گیرد.\n1-کنترل گذشته نگر: این نوع کنترل بعد از انجام عملیات شروع می‌شود و از طریق بازخور به دست آمده از عملیات، اقدام به اصلاح موارد انحرافی می‌شود و این نوع کنترل برای برنامه ریزی بعدی مناسب است. این نوع کنترل با استفاده از ستادهها انجام می‌پذیرد، مثل ترموستات و..\n2-کنترل آینده نگر: این نوع کنترل بااستفاده از دادهها انجام می‌گیرد و قبل از آن که کاری انجام شود، خطاهای احتمالی پیشبینی و نسبت به رفع آنها اقداماتی اساسی صورت می‌گیرد،البته این در مواردی امکان پذیر است که امکان دسترسی به اطلاعات دقیق مهیا باشد.\n3-کنترل حال نگر: به کنترلی می‌گویند که بر اساس زمان حال صورت می‌گیرد، این نوع کنترل به اصلاح مشکل در زمان حال می‌پردازد و عملیات اصلاحی را انجام می‌دهد.به این نوع کنترل،کنترل زمان وقوع گویند.\n4. کنترل پیش گیرنده : آن دسته کنترلهایی است که برای کاهش خطاها انجام میشود و باعث کاهش اقدامات اصلاحی میشود. در واقع این نوع کنترل با اقداماتی نظیر قوانین و مقررات، تعیین استاندارد و.. با اهدافی پیش گیرنده کار انجام میدهند. این نوع کنترلها رفتارهای کارکنان را محدود و آنها را با استفاده از قالبهای مشخص، هدایت میکنند.\na) تعیین خرده سیستم کنترل کننده: به منظور کنترل فرد، سازمان و... نیاز داریم به کنترل بپردازیم تا از طریق کنترل ورودیها، خروجیها و فراگرد به ارزیابی عملکرد بپردازیم.\nb) تعیین ویژگیهایی که باید کنترل شود: ویژگیهایی که باید کنترل شوند، هزینه و منفعت آن، اثر آن بر روی هدفهای عملکردی کل خرده سیستم\nc) تعیین معیارها و ضوابط و استانداردها\nd) جمع آوری اطلاعات : مدیر باید در مورد هر کدام از ویژگیهای تعیین شده به جمع آوری اطلاعات بپردازد.\n6.آزمونهای غربالی: در این آزمونها وضعیت عملیات در پاسخ به پرسشهایی است که جواب احتمالی آن بلی یه خیر است.\nویژگیهای سیستم کنترل موثر:\n1. هدفمند بودن 2.سرعت و قدرت بالا داشتن 3.منصفانه و به هنگام بودن و معتدل بودن 4.مقرون به صرفه بودن 5.تاکید بر نقاط حساس و راهبردی (معمولا هم جنبههای فعالیت امکان پذیر نیست، ضمن آن که ضرورت نیز ندارد. بنابراین برای استفاده بهینه از منابع کنترل فقط نقاط راهبردی و حساس را بر عملکرد، تاثیر حیاتی دارند کنترل میشوند. 6.عینی بودن، نه ذهنی بودن 7.قابلیت اطباق با تفاوتهای فردی 8.خطا یابی و اصلاح کنندگی 9.تناسب جایگاه سازمانی 10.قابل تجدید نظر بودن 11.انعطاف پذیر بودن 12.کنترل نباید فقط بر نقاط ضعف تأکید کند (چون کنترل می‌تواند قوتها را نیز مشخص کند) 13.کنترل باید خاصیت داشته باشد و تمامی برنامه را مورد ارزیابی قرار دهد.\nنقاط استراتژیک یا کلیدی: ان بخش از عملیات که در عملکرد کل برنامه تاثیر زیادی دارند، انتخاب نقاط کلیدی به دلیل این است که کنترل همه بخشها امکان پذیر و گاها ضروری نیست، لذا از این نوع کنترل استفاده میکنیم و از طرفی نقاط کلیدی کنترل میتواند قبل از عمل، بعد از عمل و یا در ضمن عمل باشد. خلاصهی آن که نقطه کنترل باید گویا‌ترین نمونه از کل عملیات باشد و نتایج آن به سایر قسمتها قابل تسدی باشد.\nنکته قابل توجه این مسئله پرداخت هزینه کنترل است، اگر موسسهای از این کار سرباز زند این کار به موسسه دیگر منتقل می‌شود. مثلا اگر هزینه کنترل را شرکت مواد غذایی ندهد، آن را مردم جامعه باید بدهند.\nکاربرد مدل امتیازات متوازن (BSC ) در کنترل: یکی از کاستیهایی که روش کنترل و ارزیلبی برنامهها نگاه یک بعدی به موضوع است. و این که در کنترل صرفا مسائل مالی و یا اجرائی دیده میشود ولی یه نگاه همه جانبه و همه بعدب به آن نمیشود و این عیب این سیستم است. مدل امتیازات متوازن این اشکال را برطرف ساخته و با یک نگاه همه جانبه به موضوع و با تمرکز بر مشتریان، همهی فرایندهای سازمان و.... به ارزیابی سازمان میپردازد و از طرفی این مدل یک مدل کیفی و جامع برای عملکرد سازمان است و در استراتژیهای ستزمان تمرکز دارد. معمولا همه سازمانها برای رشد و توسعه احتیاج به سیستم ارزیابی عملکرد دارد. سازمانهای کارا علاوه بر جمع آوری اطلاعات به دنبال بهبود و تحقق رسالت سازمان هم هستند. یعنی به جای ارزیابی عملکرد به مدیریت عملکرد میپردازد. مدیریت عملکرد فقط به یک فعالیت سازمان توجه نمیشود بلکه همهی فعالیتهای سازمان را مورد بررسی قرار میدهد. مدل امتیازات متوازن مدلی است که با تآکید بر جنبههای استراتژیک و اهداف استراتژیک سازمان و تبدیل این اهداف به شاخصهای قابل سنجش، توزیعی متعادل بین حوزههای حیاتی سازمان برقرار می‌کند. این مدل بر حوزههای اصلی شامل :\n1. مشتری 2. فرایندهای درونی سازمان 3.امور مالی 4. رشد و یادگیری\nبرخی از شاخصها بر دستیابی به مأموریت و اهداف سازمان و برخی دیگر از شاخصها به اندازه گیری بلند مدت می‌پردازند و میزان دستیابی به موفقیت را مشخص می‌کنند.\nدر بخش خصوصی، توجه به مشتری گرایی یکی از اهداف اصلی است. در حالی که در بخش دولتی کلی ذی نفعان، شهروندان، دولتمردان و کارکنان و مشتریان این بخش به شمار میروند. و چون تنوع مشتری در این بخش زیاد است توجه به اهداف همه این گروهها کار مشکلی است.\nدر بخش تآکید بر فرایندهای درونی سازمان، سازمان باید از بین فرایندها، آن فرایندهایی که اهمیت بیشتری دارند را انتخاب کند و آنها را در اولویت قرار دهد و همانها باید شناسایی و تقویت شوند.\nدر بخش رشد و یادگیری با تاکید بر توانمند سازی، کیفیت سیستمهای اطلاعاتی و توجه به رشد و یادگیری، سازمان باید به دنبال میزان یادگیرندگی و تحول پذیری باشد.\nخود کنترلی جز از طریق کار برروی فرهنگ انجام نمیشود، یک فرد مسلمان با توجه به اعتقاداتش میتواند خود کنترل باشد، البته هدفها و مأموریتهای سازمان نیز نباید با اعتقادات فرد تناقض داشته باشد. از طرفی افراد علاوه بر اعتقادات با توجه به وجدان و یا احساس میتوان خودکنترل کرد.\nنکتهها در طراحی سیستم کنترل:\nشتاب تغییرات محیطی: امروزه با توجه به سرعت تغییرات، عوامل متعدد اثرگذار مثل قوانین و مقررات دولتی و عملکرد سازمانهای رقیب و... وجود یک سیستم کنترلی از اهمیت زیادی برخوردار است.\nمیزان پیچیدگی: تفکیک افقی و عمودی و پراکندگی جغرافیایی اعمال کنترل را دشوار تر کرده است. به همین دلیل با افزایش پیچیدگی سازمانها اهمیت کنترل روز به روز بیشتر میگردد. و به همین دلیل استفاده از کنترلهای غیر متمرکز توصیه میگردد.\nقابلیت سیستم و آگاهی ساختن مدیران از اشتباه: گاهی یک تصمیم اشتباه حتی تا مرحله اجرای قطعی آن ممکن است مشخص نشود، سیستم کنترل موثر به مدیران فرصت میدهد که حداقل اشتباهات بحران نداشته باشند.\nنکته: امروزه مدیران برای جمع آوری، بازنگری و ارزیابی اطلاعات مورد نیاز مدیرانشان روشها و رویهها و خط مشیهای جدیدی اتخاذ می‌کنند و از سیستمهای اطلاعاتی استراتژیک استفاده می‌کنند. (علاوه بر MIS )امروزه کیفیت اطلاعات، کمیت اطلاعات ( اطلاعات زیادی منجر به تحمیل هزینه سربار میشود) و ارتباط اطلاعات با وظایف و مسئولیتهای دریافت کننده ( در غیر این صورت تعارض و سردرگمی را برای مدیر به همراه دارد)\nمشکلات کنترل: مقاومت کارکنان – چون افراد سیستم کنترل را عامی برای پیدا کردن نقاط ضعف خود می‌دانند، بنابراین در برابر آن مقاومت میکنند، در صورتی که سیستم کنترل باید به عنوان عامل اصلاح کننده ( که قوت و ضعف را در کنار هم می‌آورد تلقی می‌شود)\nتأخیر در ارائه نتایج – گاهی منجر به بی فایده بودن اطلاعات میشود. زیرا زمان مناسب برای ارائه نتایج اهمیت زیادی دارد. استفاده از معیارهای غیر واقع و غیر منصفانه که باعث بی اعتمادی کارکنان به سیستم کنترل می‌شود.\nنوع شناسی انواع بحران: بحرانها را می‌توان بر اساس دو بعد ( بحرانهای داخلی و خارجی) و ( ماهیت فنی – اقتصادی و اجتماعی) طبقه بندی کرد:\n• کاهش میزان محصولات و خدمات\n• بحرانهای ملی،دولتی و بین المللی\n• ورشکستگی مالی\n• بروز سوانح طبیعی\n• استهلاک منابع فنی و اطلاعاتی\n• ظهور فن آوریهای جدید در بازار\n• قصور در انطباق با تغییر\n• تعمیم نمادین\n• تخریب عمدی دستگاهها توسط کارکنان\n• تخریب عمدی سیستم توسط افراد خارجی\n• جعل محصولات توسط کارکنان\n• جعل محصولات توسط رقبا\n1. پیش بینی بحران: در اینجا به تشخیص نقاط بحران و مشکل آفرین پرداخته می‌شود و با استفاده از زنجیره پرسشهایی مثل "چه خواهد شد؟ اگر چنان شود ؟... "\n2. تهیه برنامههای اقتضایی برای مواجه با بحران: منظور تهیه یک مجموعه برنامههای پشتیبانی جهت مواقعی که اگر مشکل بروز کرد از آن استفاده شود. در این برنامهها به جزئیات باید توجه کنیم. و کلیه علائم هشدار دهنده مشخص شود، اقدامات لازم صورت گیرد و نتایج مورد انتظار هر اقدام پیش بینی شود. این برنامهها باید مرتبا بهنگام شود.\n3. تشکیل تیم مدیریت بحران: مثل گروههای ضربت در نیروی انتظامی است. این تیمها باید در هنگام بحران به صورت آگاهانه، سریع و اثر بخش خدمات لازم را برسانند و بر حسب انواع بحرانها که احتمال وقوع آن وجود دارد از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار شوند.\n4. تکمیل برنامه کنترل بحران از طریق اجرای آزمایشی آن: اجرای آزمایشی از طریق تولید عملی و شبیه سازی صورت می‌گیرد که مدیر باید با پاداش افراد را راضی به این کار کند.\nانواع سیستمهای کنترل :\n1. کنترل تشخیص: به تشخیص علائم کارکرد غیر عادی می‌پردازند. و با توجه به نتایج، نسبت به کنترل اقدام میکرد.\n2. کنترل ارزشی: در این گونه سیستمها مدیران سازمان با برنامههایی جذاب به دنبال این هستند که با تعیین فرمها و ارزشهای اساسی حاکم بر سازمان افراد را وادار به رفتار در چارچوب این ارزشها کنند.\n3. کنترل تحدیدی: این سیستم کنترل به جای تعیین بایدها ( چه کاری را انجام دهید) نبایدها (چه کاری را انجام ندهید) مشخص می‌کند و علاوه بر تعیین استانداردهای اخلاقی، با تعیین حدود استراتزیک محدوده فعالیت را مشخص و آن را هدایت می‌کند تا از مجموعه فرصتهایی که به منظور حفظ موقعیت رقابتی سازمان به بهره برداری صحیح از آن بستگی دارد استفاده کنند.\n4. کنترل تعاملی: در این سیستم همهی اعضای سازمان با تعان=مل با یکدیگر برای حفظ موقعیت رقابتی خود به تجزیه و تحلیل عوامل می‌پردازند و به گونهای سازمان یافته، پاسخگوی دیدارها و بررسیهای موشکافانه مدیران عالی باشند. به هر حال مدیران با استفاده از سیستم کنترل تعاملی با همکاری کارکنان برنامههای پویائی برای واکنش به مسائل و فرصتها تنظیم میکنند.\nفصل شانزدهم: مدیریت بحران و سیستمهای کنترل راهبردی:\nمدیریت بحران: برنامه ریزی برای کنترل بحران از چهار مرحله تشکیل می‌شود: نخست باید حوادث ناگوار پیش بینی شود سپس باید برنامههای اقتضایی تنظیم گردد، پس از آن باید گروههای مدیریت بحران آموزش داده شوند و سازمان دهی شود؛ و سرانجام باید برای تکمیل برنامه ها به صورت عملی تمرین شود.\nدر ممیزی بحران از روشهای منظمی برای یافتن بحران خیز و ضربه پذیر استفاده می‌شود. باید توجه داشت که هر سازمان، با توجه به ویژگیهای خاص خود، ضربه پذیری خاص خود را دارد و باید برای مقابله با آنها برنامه ریزی کند.\nتهیه برنامههای اقتضایی برای مواجه با بحران:\nبرنامههای اقتضایی برای مواجهه با بحرانهای محتمل، در قالب یک مجموعه برنامه پشتیبانی تنظیم می‌گردد تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامههای اقتضایی بایدبه گونهای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشدار دهنده حواث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی نمایند، و نتایج مورد انتظار از هر اقدام را پیش بینی کنند. در تنظیم برنامههای اقتضایی باید کاملا به جزئیات امور توجه داشت.\nاین گروه بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصصهای متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردد. قابلیت ارائه واکنش سریع و آگاه کردن به موقع و اثر بخش مردم و قربانیان هر بحران، از ویژگیهای برجسته و ضروری برای هر گروه مدیریت بحران است.\nگروههای کنترل بحران را می‌توان مانند گروههای ورزشی آموزش داد و برای افزایش تجربه کار گروهی، اثر بخشی، و سرعت در پاسخگویی تحت تمرین و آزمایش قرار داردو در این مرحله، استفاده از فنون شبیه سازی، تمرین عملی، و تقلید کردن بسیار سودمند است.\nدو اشتباه مهم که معمولا در هنگام مواجهه با بحران بروز می‌کنند و موجب افزایش خسارتهای ناشی از بحران می‌شوند، عبارتاند از:\n1.نادیده گرفتن نخستین علائم هشدار دهنده\n2.انکار موجود مسئله، هنگامی که حادثه ناگواری در حال رخ دادن است.\nبرنامههایی که برای کنترل بحران تنظیم می‌شوند باید به طور موثری از بروز این گونه اشتباهات جلوگیری کنند.\nانواع سیستمهای کنترل:\nسیستمهای کنترل باید با توجه به واقعیتهای موجود طراحی شوند. این سیستمها باید سازمان را قادر سازند تا در صورت مواجهه با هرگونه تهدیدی در زمینههای تنوع فوق، از عهده تشخیص به موقع مشکل و ارائه واکنش سریع برای رفع آن برآید.\nسیستمهای کنترل تشخیصی:\nمدیر را قادر می‌سازند تا وضعیت بخشهای مختلف سازمان را از حیث عملکرد و سلامت کنترل کند. یکی از اهداف عمدهی بکار گیری سیستمهای تشخیصی، حذف بار هدایت مستمر از دوش مدیران است. آزاد ساختن آن قسمت از وقت مدیران که صرف تشخیص و ضعیتهای غیر عادی می‌شد، فرصتی ایجاد می‌کند تا به سایر کارهای خود بپردازد.\nسیستمهای کنترل ارزشی:\nسازمان با استفاده از سیستم کنترل ارزشی در صددند تا با تبیین دقیق ارزشها و رهنمودهای مدیران عالی، زمینه پذیرش مشتاقانه کارکنان را فراهم آورند. سیستم کنترل ارزشی ممکن است کنترل تشخیصی را نیز تقویت کند و با ایجاد تعهد در کارکنان امکان کنترل موثر سیستم را فراهم آورد.\nسیستمهای کنترل تحدیدی:\nبرخلاف سیستمهای کنترل تشخیصی که نتایج عملکرد را مورد ارزیابی قرار می‌دهند، و سیستمهای کنترل ارزشی که ارزشهای اساسی سازمان را به کارکنان ارائه می‌کنند، سیستمهای کنترل تحدیدی با استافاده از عبارتهای نهی کننده، حداقل استانداردهای قابل قبول را معین می‌کنند. سیستمهای کنترل تحدیدی همانند ترمز عمل می‌کنند. باید توجه داشت که سازمانهای تندرو و فعال در محیطهای پویا و در حال تحول امروز، به ترمزهایی موثر و قوی نیاز دارند.\nسیستمهای کنترل تعاملی:\nسیستمهای کنترل تعاملی به مثابه سیستمهای رسمی کسب اطلاعات در اختیار مدیران قرار می‌گیرند تا به طور منظم، آنها را در جریان تصمیمات کارکنان قرار دهند.\nمدیران باید مشکلات داخلی سیستم تحت رهبری خود را به حداقل کاهش دهند و با اتخاذ تدابیر مقتضی، تا جایی که می‌توانند به پیش بینی بحرانهای احتمالی بپردازند؛ هر بحران محتمل را تجزیه و تحلیل و علت یابی کنند، و پس از تبین بحرانها، انواع اقدامات پیش گیرنده و اصلاح کننده را برای مواجهه با آنها برنامه ریزی کنند.