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Dietro le quinte del mio lavoro | Marina De Luca\nMarina dietro le quinte\nOggi, primo giorno del mese di maggio, è la festa dei lavoratori! Una festa che si porta alle spalle una lunga storia. Per festeggiarla, ho pensato di parlare, a voi che mi seguite sempre sia su Facebook che in televisione, del mio lavoro e della mia routine, portandovi in qualche modo dietro le quinte del mio mestiere e perché no, magari svelarvi qualche trucchetto. Siete curiose? e allora cominciamo!\nPer prima cosa devo dire che sono fortunata, molto fortunata. Perché come dico spesso quando sono in onda, io non considero il mio veramente un lavoro, è più che altro una passione che amo profondamente. Io a lavorare mi diverto un mondo e non guardo a orari o feste lavorative. Nel mio lavoro do tutta me stessa e non ci sono davvero limiti (per questo molto spesso strillo come una matta ). Quando non lavoro sento che mi manca qualcosa, e in questo senso oggi che non si lavora sono un po’ triste .\nPrima di andare in studio per la diretta, al mattino porto sempre le mie figlie a scuola e molto spesso mi dicono: “Mamma, io non voglio andare a scuola…”, allora prontamente io rispondo: “dovete andare a scuola, che poi un giorno dovrete lavorare e non sarà divertente come andare a scuola”. E loro mi dicono: “mamma ma tu dici sempre che ti diverti ad andare a lavorare!”. Ed è vero, ma mi rendo conto che non sempre questo avviene per tutti.\nLa mia avventura con Juwelo è cominciata ormai 6 anni fa. E fu amore a prima vista. Da allora mi sono dedicata con grande professionalità a imparare e migliorarmi costantemente nel fare questo mestiere di conduttrice. Il segreto che ho sempre adottato come linea guida, è stato quello di essere sempre me stessa nel presentarmi e nel pormi al pubblico. Mi sento realmente un libro aperto, senza artifizi o costruzioni.\nPresentare in televisione è un lavoro estremamente divertente, ma che richiede anche molto impegno e molti sacrifici. Soprattutto è un lavoro molto pesante fisicamente e che mette a dura prova le corde vocali. Vi posso assicurare che dopo aver condotto la diretta ci si sente veramente esausti. E poi è anche un lavoro di studio e di aggiornamento costante sui prodotti e sulle ultime scoperte che avvengono nel mondo delle pietre preziose. Per offrire sempre prodotti incredibili e a prezzi vantaggiosi, è importante essere sempre aggiornati e attenti a quello che accade nel nostro settore. Non c’è mai quindi un momento per riposare veramente e dire “oggi faccio festa”. Ma questo è il mio impegno e la mia passione. Buon Primo Maggio a tutti!\namore conduttrice lavoro marina de luca presentatrice primo maggio\nSmile emoticons. Una settimana con Creativando


network@bosch | Bosch in Italia\nNetwork@Bosch Open Close\nL'importanza di una buona rete di contatti\nDurante lo stage o il tirocinio, dimostraci le tue capacità. Vale la pena che ti impegni al massimo perché, se saprai metterti in luce, Bosch ti offrirà una grande occasione. Ti inseriremo nel programma per studenti network@bosch e potrai approfittare delle molte occasioni che offre – tra cui la possibilità di entrare in contatto con altri giovani di talento, di ricevere un utile orientamento professionale e di ricevere proposte di lavoro sfidanti.\nCome membro del programma network@bosch, potrai conoscere altri partecipanti e restare in contatto con noi. Riceverai aggiornamenti periodici sull'azienda e sulle opportunità di assunzione, ad esempio tramite la nostra newsletter e la rivista dei collaboratori, Bosch Zünder.\nCosa può offrirmi network@bosch?\nRiceverai aggiornamenti periodici sulla nostra azienda e avrai un accesso speciale alle nostre opportunità di ingresso dirette.\nQuali requisiti devo soddisfare per entrare a far parte del programma network@bosch?\nIl requisito di base per entrarne a far parte è aver frequentato con successo uno stage in una delle nostre sedi in Italia.\nQuanto dura l'adesione a network@bosch?\nL'adesione a network@bosch termina dopo due anni dalla data di accettazione.\nQuali sedi offrono il programma per studenti network@bosch?\nIl programma network@bosch è presente in quasi tutte le sedi italiane del Gruppo Bosch.\nCome posso candidarmi per il programma network@bosch?\nNon è possibile candidarsi direttamente. Il requisito di base per entrarne a far parte è aver frequentato con successo uno stage in Italia.\nIl programma network@bosch è attivo anche al di fuori dell'Italia?\nMolte sedi al di fuori dell'Italia adottano programmi per studenti simili. Per maggiori informazioni, consulta la pagina www.bosch.com/careers/\nAl termine del tuo stage o del tuo tirocinio in Bosch, il reparto presso il quale hai operato potrà proporre il tuo nominativo come candidato al programma.


Siria. Israele ha colpito una base a LatakiaTribuno del Popolo\nScritto da: G.B. il 4 novembre 2013 in Conflitti, News Commenti disabilitati\nNella giornata di giovedì l’aviazione israeliana avrebbe colpito una base aerea siriana nella città portuale di Latakia, in Siria. Lo hanno confermato fonti americane ai media.\nAncora tensione in Siria, dove questa volta a destare scalpore sarebbe un attacco aereo israeliano nei confronti di una base militare siriana in quel di Latakia. Anche l’amministrazione Usa ha ammesso la vicenda all’Assiocated Press, sostenendo che l’attacco sarebbe avvenuto nella notte di giovedì, anche se non sono stati diffusi altri dettagli. Secondo altre fonti l’attacco sarebbe stato rivolto contro alcuni missili russi SA-125. Se confermato non sarebbe il primo attacco di Israele in terra siriana, già in almeno altre tre occasioni infatti Tel Aviv ha colpito obiettivi militari in Siria, scatenando la dura reazione verbale di Damasco. Un’altra fonte americana avrebbe detto alla CNN che gli israeliani credevano che la base vicino a Snobar Jableh, a sud di Latakia, potesse ospitare equipaggiamento missilistico sofisticato che avrebbe prima o dopo potuto essere trasportato nelle mani di Hezbollah. Poco prima l’emittente al-Arabiya aveva parlato di due attacchi delle forze armate israeliane, uno a Latakia, l’altro a Damasco, ma nè il governo siriano nè il governo israeliano hanno commentato i presunti attacchi, e non sono giunte notizie di feriti o caduti. Fonti libanesi hanno ammesso di aver osservato sei aerei israeliani volare sopra i territori del Libano nella giornata di mercoledì, dato questo non significativo dal momento che gli aerei israeliani sorvolano spesso i confini libanesi. La notizia però sembra confermata anche dai ribelli siriani che hanno parlato giorni fa di esplosioni nella costa orientale di Latakia.\nphoto credit: walt74 via photopin cc\nCnn Damasco Hezbollah Israele Latakia Libano siria Snobar Jableh Tel Aviv\nPrecedente: Russia. Putin vara nuovo manuale di storia che rivaluta la “Grande Rivoluzione” del 1917\nSuccessivo: Intervista a Francesco Toscano. La controinformazione per resistere alle élites


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Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 1 Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, ottobre 2009) Prof. Domenico. - ppt scaricare\nPubblicatoGiambattista Gualtieri Modificato 5 anni fa\nPresentazione sul tema: "Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 1 Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, ottobre 2009) Prof. Domenico."— Transcript della presentazione:\n1 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 1 Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, ottobre 2009) Prof. Domenico Nicolò domenico.nicolo@unirc.it\n2 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 2 Il Direttore Amministrativo e le funzioni di coordinamento e di controllo sui centri il Direttore Amministrativo sovrintende allattuazione dei programmi definiti dal Senato Accademico e dal Consiglio di Amministrazione e a tal fine: –adotta progetti finalizzati al perseguimento di risultati esplicitamente definiti la cui gestione compete ai dirigenti responsabili di ciascun centro, indicando le risorse occorrenti alla realizzazione di ciascun progetto e definendo anche i limiti di valore delle spese che i dirigenti possono impegnare –Il controllo delle attività di natura economica, finanziaria, gestionale e negoziale dei Centri di gestione spetta, nellambito delle rispettive competenze, agli organi di Governo dellAteneo e al Direttore Amministrativo, a cui spetta anche il coordinamento.\n3 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 3 I centri di gestione autonoma: le funzioni e lautonomia Sono centri di gestione: –l'Amministrazione centrale –le Facoltà –I Dipartimenti –i centri di servizi bibliotecari –i centri interdipartimentali di servizio (da modificare con l'inserimento dei Centri di Servizio di Ateneo) dispongono di autonomia gestionale, negoziale, finanziaria e di spesa.\n4 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 4 I centri di gestione autonoma: le funzioni e lautonomia le competenze non spettanti ai centri di gestione autonoma, competono al C. dA. dellUniversità. predispongono i programmi relativi alla propria attività e assicurano una gestione efficace ed efficiente delle risorse nellamministrazione dei fondi ordinari loro attribuiti dallAteneo e di quelli resi loro disponibili da entrate dirette provenienti da terzi. I centri di gestione autonoma dellamministr.ne centrale sono coordinati dal D.A. e sono soggetti al controllo delle attività negoziali, econ., fin. e gestionali da parte degli organi di governo dellAteneo e del D.A.\n5 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 5 Il Direttore del centro Il Direttore del centro è responsabile: –della gestione amministrativa e contabile del centro; –della realizzazione, in termini di efficacia ed efficienza, dei programmi e delle attività del centro; predispone, con la collaborazione del Segretario Amministrativo,: –il bilancio preventivo e il conto consuntivo; –la relazione annuale sulle attività di ricerca e didattiche svolte e sui risultati ottenuti; dirige il personale tecnico-amministrativo del centro; è competente per ogni spesa, relativa al funzionamento del centro, che non superi limporto di 2.500,00; stipula i contratti; autorizza le missioni dei professori, dei ricercatori e del personale tecnico-amministrativo afferenti al centro, disponendo le relative anticipazioni.\n6 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 6 Il Segretario Amministrativo Al Segretario Amministrativo del centro competono: –Gli adempimenti contabili ed amministrativi del centro e il loro coordinamento; –La predisposizione, in collaborazione con il Direttore, del progetto di bilancio preventivo, del conto consuntivo e della situazione patrimoniale; –Il controllo della regolarità dei documenti contabili, la corretta tenuta dei registri contabili e inventariali e la conservazione dei documenti amministrativi e contabili, Altre funzioni: –collabora con lapposita struttura operativa a livello di Ateneo per il controllo di gestione; –fornisce alla MacroArea Finanziaria dellAteneo i dati necessari al fine della riassunzione e verifica dei dati riguardanti il bilancio preventivo, consuntivo e consolidato.\n7 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 7 Concetti introduttivi La pianificazione strategica La programmazione Il controllo di gestione –Antecedente, concomitante, susseguente –Strategico (ex ante sulla strategia; sulle variabili- chiave del piano), operativo, organizzativo –Burocratico, internal auditing, ispettivo –Interno, esterno –Modelli di controllo: feed-back, feed-forward Le relazioni tra piano, programmi e controllo\n8 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 8 Funzioni del sistema di programmazione e controllo Ex ante – pianificazione, programmazione e controllo strategico: –Formulazione dei piani e dei programmi in vista del raggiungimento degli obiettivi fornendo i necessari elementi di valutazione –Assunzione delle decisioni di allocazione delle risorse finanziarie coerentemente rispetto ai programmi da realizzare In corso di esercizio – revisione dei programmi e controllo operativo: –Monitoraggio dello stato di attuazione dei programmi (anche a livello di centro) per attuare tempestivamente interventi correttivi al manifestarsi di scostamenti –Monitoraggio costante della dinamica delle entrate e delle uscite per poter attuare tempestivamente interventi correttivi idonei a prevenire il manifestarsi di tensioni di tesoreria Ex post – revisione dei programmi, controllo dei risultati e valutazione della performance\n9 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 9 La pianificazione e il controllo strategico Definizione degli obiettivi di medio-lungo termine; Formulazione, valutazione e selezione delle alternative strategiche; Elaborazione del piano; Avvio a realizzazione della strategia; Eventuale revisione del piano (riorientamento strategico).\n10 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 10 Il learning by doing durante lattuazione del piano, il continuo monitoraggio delle variabili-chiave dambiente e dazienda può fare apprendere nuove strategie ed indurre il management a modificare le scelte già assunte e, in alcuni casi, anche a ridefinire gli obiettivi, dando così avvio ad un nuovo processo pianificazione. Controllo strategico antecedente: è diretto a verificare ex ante la sostenibilità economico-finanziaria e la concreta realizzabilità tecnica del piano Controllo strategico concomitante: in corso desercizio controlla la dinamica delle variabili interne e di contesto che sono considerate cruciali per il successo del disegno strategico.\n11 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 11 Le funzioni della pianificazione strategica Nel processo di pianificazione strategica delle regioni rientrano : –la formulazione delle strategie; –la verifica della loro attuazione –ladozione di provvedimenti correttivi.\n12 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 12 Le relazioni tra controllo operativo, controllo strategico e pianificazione Il ciclo di programmazione e controllo direzionale attua le scelte strategiche – ed a quelle di gestione corrente – tramite: –la loro traduzione in obiettivi di breve termine; –la verifica sistematica del loro grado di conseguimento; –la conseguente adozione di provvedimenti correttivi e di riformulazione delle strategie che dà avvio ad un nuovo ciclo di pianificazione strategica.\n13 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 13 Le cause della crisi della pianificazione formale di lungo termine nelle amministrazioni pubbliche la difficoltà di tradurre i piani in programmi e questi ultimi in concreti indirizzi alla gestione operativa a causa dalla complessità organizzativa delle amministrazioni pubbliche; la crescente imprevedibilità degli scenari futuri; la tendenza diffusa di considerare le differenti fasi del processo di programmazione - soprattutto quella dellanalisi del contesto socio-economico - come sterili adempimenti rituali; Le difficoltà di valutazione e selezione delle differenti alternative decisionali (multi-dimensionalità)\n14 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 14 Efficacia Efficienza Economicità Lesigenza di bilanciamento reciproco e con gli indicatori delle altre dimensioni della performance\n15 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 15 I centri di responsabilità Centri di costo –Centri di costo standard (costi parametrici) –Centri di spesa (costi discrezionali e costi vincolati) Centri di ricavo Centri di profitto Centri di investimento\n16 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 16 ART 83 e segg.- Sistema di contabilità economica Art. 83 – Sistema di contabilità economica 1. Il sistema di contabilità economica permette di raccogliere tutti i dati necessari per svolgere una corretta attività di controllo sullefficiente ed efficace impiego delle risorse necessarie alla realizzazione degli obiettivi. 2. Il controllo è effettuato per aree di attività, settori e centri di costo. ART. 84 - Aree di attività - 1.Le aree nelle quali si estrinseca lattività dellAteneo sono le seguenti: a) Amministrazione centrale oppure Gestione amministrativa; b) Attività didattica; c) Ricerca scientifica. ART. 85 - Settori - 1. Le aree di attività definite nellarticolo precedente si articolano in settori. 2. Costituiscono settori dellamministrazione centrale quelli definiti dal Regolamento generale di Ateneo. 3.Lattività didattica si articola nei seguenti settori: a) Facoltà; b) Scuole di specializzazione; c) Strutture didattiche speciali. 4.La ricerca scientifica si articola nei seguenti settori: a) Dipartimenti; b) Centri interdipartimentali; c) Biblioteche.\n17 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 17 ART. 86 - Centri di costo - 1. Le unità di riferimento ai fini delle rilevazioni della contabilità economico patrimoniale sono i Conti, i Centri di costo e i Progetti. Il conto identifica la natura dei costi e dei ricavi, delle attività e delle passività. Esiste un unico piano dei conti per la contabilità generale ed ogni conto viene classificato in modo da identificarne lappartenenza alla contabilità generale e analitica. 2. Costituiscono centri di costo necessari tutti i centri di gestione autonoma e, nellambito delle Facoltà, i corsi di laurea e i corsi di diploma universitario. 3. Possono essere individuati centri di costo ausiliari in quanto la loro attività operativa sia svolta a favore dei centri di costo finali. I costi da essi sostenuti verranno imputati pro-quota ai centri finali utenti attraverso opportune ribaltamenti che terranno conto, qualora possibile, delleffettivo assorbimento di risorse. Al fine di definire correttamente i prezzi interni di trasferimento (tariffe) per unità di servizio erogato, dovranno essere predeterminati standard di costo-prestazione cui fare riferimento. 4. I centri di costo ausiliari possono, a seconda dei casi: a) fornire servizi predefiniti organizzati dal centro stesso ed erogati, in base a proprie valutazioni autonome, ai centri utenti. In tale caso, la responsabilità dei risultati è del centro di costo ausiliario, mentre il centro di costo finale ne subisce unicamente il ribaltamento; b) fornire servizi concordati sulla base delle esigenze dei centri utenti. In questo caso la responsabilità è attribuita sia al centro ausiliario, per quanto attiene allerogazione della prestazione concordata, sia al centro utente, per quanto riguarda 1utilizzazione del servizio richiesto.caso la 5. Possono essere individuati anche centri di costo derivati qualora vi siano spese comuni a diversi centri e per le quali sia utile avere una valutazione dinsieme. Al responsabile del centro di costo derivato è attribuito il compito di controllare 1insieme dei costi sostenuti dai vari centri di costo, al fine di individuare possibili aree di recupero di inefficienze e di duplicazione di costi. 6. I centri di costo ausiliari e quelli derivati sono individuati dal Consiglio di Amministrazione sentito il Senato Accademico.\n18 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 18 ART. 88 - Imputazione dei costi - 1. I costi vengono imputati per competenza di esercizio e devono comprendere anche quelli figurativi. 2. I costi di diretta imputazione vengono attribuiti ai vari centri di costo a consuntivo, tramite la gestione delle fatture (o altri documenti similari) in arrivo. 3. I costi generali vengono imputati sulla base delleffettivo assorbimento (se oggettivamente misurabile) o sulla base di parametri presuntivi conosciuti a priori e condivisi. 4. I1 costo dello spazio è costituito dai fitti e canoni effettivi o da quelli figurativi (in caso di immobili di proprietà o in prestito duso o in comodato gratuito). 5. I costi (compresi quelli del personale) sostenuti per la progettazione e 1esecuzione di lavori di durata pluriennale, così come i costi di manutenzione straordinaria, sono imputati alla voce di spese in conto capitale e sono soggetti ad ammortamento. 6. Gli ammortamenti sono calcolati sul costo storico. 7. I fitti figurativi relativi ai beni del patrimonio disponibile dellUniversità, e non strumentali per le attività della stessa, sono imputati al centro di costo Servizi generali, legali, patrimoniali. Lo stesso dicasi per gli oneri fiscali e gli interessi passivi e gli altri oneri finanziari dellAteneo. 8.) Gli interessi e gli altri oneri finanziari dellAteneo sono ribaltati sui centri di costo, proporzionalmente al totale di tutti gli altri costi (ad eccezione di quelli figurativi) imputati al singoli centri di costo. 9. I costi relativi a servizi forniti da altre strutture dellAteneo sono imputati sulla base dei costi effettivamente sostenuti.\n19 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 19 ART. 91 - Controllo operativo - 1.In parallelo alle analisi contabili, viene effettuato un controllo operativo volto a confrontare la realtà esistente con ipotesi alternative che permettano il miglioramento delle attività attraverso ladattamento sistematico dei processi, delle funzioni e degli organi alle esigenze di efficacia e di efficienza. 2.Tale controllo si fonda in particolare sullanalisi dei processi, della distribuzione nel tempo dellimpiego dellattività lavorativa, dei carichi di lavoro e delle modalità di fruizione dei servizi.\n20 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 20 ART. 94 - Controllo interno di gestione - 1.NellAteneo è istituita un attività di controllo periodico della gestione, che permetta la verifica della rispondenza della medesima alle direttive degli organi di governo che fissano gli obiettivi e i programmi da attuare. 2.Il controllo, in termini di efficacia tempestività ed efficienza, è di tipo concomitante e basato su periodiche rilevazioni e rendicontazioni che rendano possibile individuare eventuali scostamenti qualitativi, temporali ed economici nellattuazione dei progetti e degli interventi, al fine di introdurre tempestivamente adeguati correttivi. 3.I1 controllo di gestione è organizzato per centri di responsabilità e di costo ed ha per oggetto il controllo di insiemi complessi e coerenti di atti e di attività. 4. Il sistema informativo per il controllo di gestione rileva le seguenti fasi: a)la definizione dei programmi e dei relativi responsabili; b)la determinazione delle risorse strumentali, del personale e delle previsioni di spesa da assegnare a ciascun programma o progetto; c)la definizione di idonei indicatori di risultati di tempestività, di qualità ed efficacia, di costo ed efficienza; d)la periodica rilevazione degli scostamenti ed il conseguente eventuale aggiornamento dei dati revisionali.\n21 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 21 Le conseguenti azioni di controllo riguardano: a)1attendibilità delle previsioni, attraverso la correlazione con i dati di fatto; b)la verifica delle capacità di realizzazione dei programmi e dei progetti assegnati; c)il rispetto dei tempi di esecuzione; d)leconomicità della gestione dei programmi e dei progetti, in termini di ottimizzazione delle risorse impiegate. 5.La struttura operativa, creata alle dipendenze del Direttore Amministrativo, alla quale è assegnata la funzione del controllo di gestione, fornisce le conclusioni del predetto controllo agli amministratori, ai fini della verifica dello stato di attuazione degli obiettivi programmati e ai dirigenti dei servizi affinché questi ultimi abbiano gli elementi necessari per valutare landamento della gestione dei servizi di cui sono responsabili. 6.Al fine di permettere la realizzazione del controllo di gestione, la contabilità dellUniversità è organizzata in forma integrata, finanziaria, economica, patrimoniale e analitica per programmi, progetti e centri di costo.\n22 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 22 Lapproccio incrementale alla programmazione finanziaria Lallocazione delle risorse finanziarie in bilancio viene effettuata mediante semplici aggiustamenti degli stanziamenti dellesercizio precedente in funzione, non già degli obiettivi da perseguire e dei programmi da realizzare, bensì del gioco negoziale che si instaura tra le differenti parti politiche e tra queste e lapparato burocratico-amministrativo Poiché non sottopone a verifica la congruità del rapporto tra le risorse finanziarie assegnate a ciascuna unità organizzativa e gli obiettivi che questa deve perseguire, si perpetuano gli sprechi e le inefficienze del passato\n23 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 23 I vantaggi dellapproccio incrementale Mantenendo costanti i criteri di ripartizione risorse tra le unità organizzative riduce la conflittualità tra i dirigenti che tendono alla conferma del budget di risorse gestibili per lattività operativa. Svincolando lallocazione delle risorse finanziarie dalla preliminare definizione degli obiettivi, inoltre: –Si accresce la discrezionalità di spesa degli organi dindirizzo politico –Si semplifica la programmazione delle spese di funzionamento degli organi delle funzioni generali, che sono nettamente prevalenti negli istituti pubblici rispetto a quelle derivanti dalla realizzazione di specifici programmi di attività (costi parametrici).\n24 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 24 La problematica della programmazione e del controllo delle spese generali delle funzioni generali Le spese generali, ossia quelle originate dai centri di supporto, sono relativamente indipendenti dai programmi che sintendono realizzare in un esercizio: scaturiscono da scelte di medio-lungo termine (costi vincolati), oppure dipendono dalla discrezionalità degli organi di governo (costi discrezionali). Assumendo la prospettiva temporale del bilancio preventivo annuale, pertanto, queste spese possono essere considerate fisse, ossia non suscettibili di significative modificazioni in relazione ai programmi che si intendono realizzare nellesercizio amministrativo. A causa della rigidità dei costi di struttura, ha fondamento logico e metodologico procedere ad una loro revisione soltanto nella fase della pianificazione strategica; ai fini della quantificazione degli stanziamenti da inserire nel bilancio preventivo annuale per il finanziamento delle spese vincolate e di quelle discrezionali, quello incrementale si rivela sovente lunico approccio possibile (anche nelle imprese).\n25 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 25 La quantità degli atti prodotti e delle procedure attuate nel corso di un esercizio non può essere considerata indicativa dellefficienza, ma dalla domanda proveniente da altri centri utenti, nonché dal fabbisogno che si origina dalloperatività ordinaria. Il numero di mandati di pagamento emessi, ad esempio, dalla ragioneria generale dellAteneo o dei Centri di gestione, non esprimono lefficienza. Da ciò discende limpossibilità di definire standard di costo unitario standard: la gran parte di tali costi non sono diretti e, soprattutto, non sono variabili. Non ha senso,quindi, lanalisi degli scostamenti con i costi o con i volumi delloutput misurati a consuntivo.\n26 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 26 Un sistema di contabilità analitica economica per il controllo di gestione non può assolvere appieno la sua finalità principale: il miglioramento delle condizioni di efficienza dellattività amministrativa da realizzarsi mediante il contenimento dei costi. Loutput prodotto da tali centri sovente non è misurabile e quandanche lo fosse, la sua comparazione con linput sarebbe scarsamente significativa dellefficienza. Lobiettivo del sistema di controllo di gestione per i centri di questa specie è il mantenimento della spesa entro dati limiti o, se possibile, al di sotto. Lanalisi dei costi dei centri è, tuttavia, utile perché in una prospettiva di medio-lungo termine può fornire indicazioni preziose sulleventuale sovra- o sotto- dimensionamento dei centri.\n27 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 27 LActivity Based Budget (A.B.B.) Costi elementari risorse indirette Costi elementari fattori diretti Driver delle risorse Servizi ATTIVITA GENERALI Driver delle attività\n28 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 28 La progettazione del sistema di controllo di gestione: i principi-chiave della scelta degli indicatori Gli indicatori economico finanziari non sono sufficienti per valutare la performance: il sistema di controllo deve presidiare e bilanciare le differenti dimensioni della performance Il sistema di controllo deve: –Contemperare selettività/completezza/economicità delle informazioni –Responsabilizzare, avuto riguardo allautorità riconosciuta ai responsabili dei centri e alle risorse di cui essi dispongono: le variabili assunte per la misurazione della performance devono essere controllabili, ossia influenzabili direttamente e significativamente dai responsabili dei centri –Motivare: nella scelta degli indicatori è necessario privilegiare la capacità di influenzare positivamente i responsabili dei centri\n29 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 29 Significatività: gli indicatori devono riflettere gli obiettivi e lattività svolta da ciascun centro e il contributo dato alla realizzazione degli obiettivi e dei programmi complessivi Obiettivi generali Indicatori di performance complessiva Sub-obiettivi dei centri Indicatori di performance dei centri\n30 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 30 Nella fase della definizione degli obiettivi è necessario, inoltre, esaminare approfonditamente le operazioni ed i processi, le caratteristiche dellorganismo personale e la configurazione dellassetto tecnico e della struttura organizzativa dellente: –per individuare gli interventi da attuare per adeguarne i caratteri strutturali (assetto tecnico, assetto organizzativo e organismo personale) ed operativi (combinazioni economiche) alla strategia da realizzare; – per quantificare il relativo fabbisogno finanziario.\n31 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 31 Dal piano strategico al bilancio pluriennale Dopo aver definito il piano strategico pluriennale è possibile elaborare il bilancio preventivo pluriennale, attribuendo a tale documento la funzione tipica del piano finanziario. La scomposizione del piano strategico in programmi annuali (budget) consente poi di elaborare i bilanci preventivi annuali che, per questa via, assumono la funzione del budget finanziario.\n32 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 32\n33 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 33 La progettazione e la realizzazione dei sistemi informativi di programmazione e controllo di gestione presuppone il preliminare esame: –delle caratteristiche strutturali dellazienda in cui deve essere impiegato e delle attività che essa svolge –del fabbisogno informativo degli organi di governo e dei responsabili dei centri\n34 Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 34 Analisi preliminari alla progettazione del sistema informativo per il controllo 1.Analisi delle funzioni istituzionali e delle attività caratteristiche che lente deve svolgere in vista del raggiungimento degli obiettivi e della realizzazione del programmi 2.Scomposizione delle attività per la definizione della mappa dei centri di responsabilità impegnati nella loro realizzazione 3.Definizione dei parametri di misurazione della performance e loro attribuzione ai centri 4.Definizione delle variabili, degli strumenti e delle metodologie del sistema informativo di programmazione e controllo\nScaricare ppt "Prof. Domenico Nicolò - Università Mediterranea di Reggio Calabria 1 Il bilancio dellUniversità Parte II (Reggio Calabria, ottobre 2009) Prof. Domenico."


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Firenze Tutela del centro storico, via libera del Consiglio comunale alle modifiche al regolamento – Altopascio.info\nFirenze Tutela del centro storico, via libera del Consiglio comunale alle modifiche al regolamento\nâ€œUn segnale forte per la tutela del centro storico di Firenze e della sua identitÃ , rappresentata non solo dal patrimonio artistico ma anche dal tessuto economico e sociale costituito da commercio tradizionale, artigianato ed esercizi storici. Un risultato importante frutto di un grande lavoro di squadra che ha coinvolto Amministrazione comunale, Regione Toscana, Sovrintendenza, associazioni di categoria e cittadini. Sono molto soddisfattaâ€. CosÃ¬ lâ€™assessore allo Sviluppo economico Cecilia Del Re in merito allâ€™approvazione oggi in Consiglio comunale delle modifiche al regolamento per la tutela del centro storico, cosiddetto regolamento Unesco. Ãˆ la â€˜fase dueâ€™ del regolamento approvato a gennaio 2016, che introduce un blocco di tre anni per le aperture di esercizi alimentari e di somministrazione, tutele speciali per aree di particolare sensibilitÃ e una nuova norma â€˜salva-vinainiâ€™, con disciplinari per gli esercizi storici e anti-movida molesta.\nLe nuove misure, piÃ¹ incisive rispetto alle precedenti, si fondano sul decreto legislativo 222 del 2016 e sul piano di gestione dellâ€™Unesco approvato dal Comune di Firenze lo scorso anno.\nNello specifico, si introduce un blocco per i prossimi tre anni di nuove aperture di attivitÃ di somministrazione di alimenti e bevande e attivitÃ di commercio al dettaglio in sede fissa di generi alimentari e di attivitÃ artigianali o industriali di preparazione o vendita di prodotti del settore alimentare. Sono previste eccezioni per luoghi di cultura, librerie, teatri, cinema e musei, nei quali potranno continuare ad aprire tali attivitÃ ; oltre che per la somministrazione temporanea in occasione di eventi e manifestazioni su area pubblica per i quali il Comune di Firenze abbia espresso esplicito interesse e per le strutture ricettive che potranno aprire al pubblico la propria attivitÃ di somministrazione.\nSono previste tutele particolari per determinate zone della cittÃ attraverso lâ€™estensione della norma di tutela di via Tornabuoni anche ad altre vie della cittÃ , in particolare via Maggio, via dei Fossi e Lungarno Corsini, nelle quali potranno aprire solo le tipologie di attivitÃ elencate nel regolamento (gallerie dâ€™arte, negozi di antiquariato, di arredamento e design, etc.), che giÃ connotavano il volto di quelle zone. Vengono inoltre individuate una serie di piazze nelle quali non potranno essere trasferite le attivitÃ la cui nuova apertura era giÃ vietata nellâ€™area Unesco. Si tratta nello specifico di piazza San Giovanni, piazza Duomo, piazza della Repubblica, piazza Santa Croce, piazza della Signoria, piazza San Firenze, piazza Santa Maria Novella, piazza Pitti, piazza Santo Spirito, piazza del Carmine, piazza Santissima Annunziata.\nPer quanto riguarda la tutela degli esercizi storici, entro nove mesi dellâ€™adozione del regolamento, il Comune approverÃ apposito disciplinare nel quale saranno indicati i requisiti che per ciascun esercizio saranno oggetto di divieto di trasformazione dellâ€™attivitÃ (ad esempio, attivitÃ , insegne o marchio). Ai proprietari degli esercizi storici Ã¨ riconosciuta unâ€™agevolazione Imu, come giÃ da bilancio preventivo del 2017. Per quanto riguarda il tema della quiete pubblica, la delibera dÃ mandato allâ€™ufficio CittÃ sicura di predisporre, entro sei mesi dallâ€™entrata in vigore del regolamento, il disciplinare contenente misure per tutelare il rispetto della quiete pubblica rispetto ai locali di determinate zone della cittÃ , che saranno individuate nel disciplinare stesso. Viene infine introdotta una norma â€˜salva-vinainiâ€™, che restringe lâ€™obbligo di adeguamento strutturale (40 metri quadrati di superficie e bagno per la clientela) alle attivitÃ che mettono in vendita superalcolici (> 21%).\nNotizia precedente Previous post: Firenze Trombi, Grassi e Verdi (Firenze Riparte a Sinistra) â€œSul centro UNESCO il PD boccia lâ€™Osservatorio e lâ€™archivio per le segnalazioni di disturbo alla quiete pubblicaâ€\nNotizia successiva Next post: [LUCCA E PROVINCIA] Rapina al centro massaggi cinese di viale Castracani


Le oasi di Abu Dhabi: Al Ain, Al Gharbia e Liwa\nViaggio tra le oasi di Abu Dhabi\nAl Ain, Al Gharbia e Liwa: dune, cammelli selvatici ed oasi di Abu Dhabi\nAppena fuori Abu Dhabi City, è il deserto a farla da padrone! Non molto distante dai confini della città, cominciano le dune le cui dimensioni aumento man mano che ci si allontana e che i primi cammelli selvatici appaiono all'orizzonte. Questo è il famoso deserto del Rub Al Khali "il Quarto Vuoto", una regione così selvaggia che solo molto di recente è diventata accessibile.\nAl Ain: le sette oasi\nUna città costruita su sette oasi e abitata da ben 3000 anni: Al Ain, che significa "sorgente", è il cuore spirituale di Abu Dhabi.\nÈ considerata la culla della cultura del deserto degli Emirati e un simbolo vivente della sua capacità di superare le dure condizioni dell'ambiente naturale circostante.\nDa nessuna altra parte il patrimonio naturale di Abu Dhabi è rimasto intatto come ad Al Ain. In parte ciò è dovuto alle norme particolari di protezione approvate dal defunto Sheikh Zayed Bin Sultan Al Nahyan al fine di garantire che la città potesse mantenere la sua autenticità, il suo patrimonio culturale e la sua architettura tradizionale.\nAl Ain è entrata a far parte del Patrimonio Mondiale UNESCO dal 2010. Molti sono i siti di sicuro interesse all'interno di Al Ain e intorno alla città, tra cui una serie di fortezze costruite per proteggere persone, coltivazioni e, soprattutto, le preziose sorgenti di acqua naturale delle oasi. Il Museo Nazionale di Al Ain ha una raccolta ampia e completa della storia del territorio recuperata attraverso l'etnografia e i reperti archeologici. Presso il Palazzo del defunto Sheikh Zayed Bin Sultan Al Nahyan, i turisti possono passeggiare tra le stanze e scoprire la storia della famiglia regnante di Abu Dhabi.\nDa non perdere, inoltre, la visita al restaurato Al Jahili Fort, in particolare per l'esposizione permanente dedicata alla traversata nel 1940 del Rub Al Khali da parte dell'esploratore britannico Sir Wilfred Thesiger.\nPer completare l'esperienza, ovviamente, è possibile effettuare una visita guidata attraverso le oasi: un momento particolarmente rilassante e pacifico utile a comprendere l'importanza di tali zone.\nAl Gharbia: deserti, coste e riserve naturali\nAl Gharbia significa 'occidentali' in arabo. Con i suoi deserti ondulati e 350 chilometri di costa incontaminata, Al Gharbia è vicina ai confini di Arabia Saudita e Qatar. È la patria di migliaia di specie di animali selvatici tra cui gli splendidi fenicotteri rosa, la gazzella araba e l'orice indigeno, ognuno dei quali può essere trovato nell'Arabian Wildlife Park a Sir Bani Yas Island, una riserva naturale di proprietà della famiglia reale, ora aperta al turismo come parte del progetto per la definizione di una destinazione multi-esperienziale nelle Desert Islands.\nSolo il 10% della popolazione vive entro i confini di Al Gharbia, ma la maggior parte dei residenti vivono in sette della principali città della regione: Mirfa, Ghayathi, Liwa, Ruwais, Sila, Dalma Island e la capitale Madinat Zayed (dal nome del defunto Sheikh Zayed Bin Sultan Al Nahyan).\nLiwa: non solo datteri\nRinomata per le sue coltivazioni di datteri, Liwa si trova nella parte sud dell'emirato ai margini del Rub al Khali (Quarto Vuoto) vicino al confine con l'Oman.\nL'abbondanza di acque sotterranee nelle numerose oasi presenti in questa regione offre la possibilità agli agricoltori di ottenere ricche coltivazioni annuali e dà modo ai turisti di ammirare i verdeggianti campi di ortaggi e alberi da frutto che crescono lungo le piantagioni delle piccole aziende agricole. Liwa è il deserto dove si concentrano alcune delle dune di sabbia più alte del mondo, molte delle quali si posso scalare a piedi o con un veicolo a quattro ruote motrici.\nA parte le moderne infrastrutture come strade principali e pozzi di petrolio, poco è cambiato nel territorio di Liwa da quando ha iniziato ad essere popolata centinaia di anni fa.\nAttrazioni importanti sono le fortezze difensive del XIX secolo, come il Meel Al Forte che si pensa sia stata costruito tra il 1816 ed il 1818 durante il regno dello sceicco Mohammad Bin Bin Shakhboot Dhiab. I forti di Dhafeer, Al Jabbanah, Maria Al Sharqiya e Muzeira'a sono stati costruiti per proteggere le sorgenti idriche e sono ora circondati da piantagioni di palme da datteri. Il primo hotel di lusso della zona, in pieno deserto, è il Qasr Al Sarab (Mirage Palace) gestito da Anantara Hotels & Resorts, una struttura di alto livello che promette di regalare atmosfere incantate. Leggi il nostro articolo per informazioni su falchi e cammelli, animali simbolo di Abu Dhabi.


Comune di Milano. Municipio 3. Contributo pari ad € 2.000,00 nell’ambito dell’iniziativa Premio Milano Donna rivolto alle realtà associative gestite e organizzate da donne per progetti a beneficio delle donne in un’ottica di parità e non discriminazione. – Sef\nComune di Milano. Municipio 3. Contributo pari ad € 2.000,00 nell’ambito dell’iniziativa Premio Milano Donna rivolto alle realtà associative gestite e organizzate da donne per progetti a beneficio delle donne in un’ottica di parità e non discriminazione.\nIl contributo in cui consiste il Premio Milano Donna, dell’importo massimo di € 2.000,00, potrà essere riconosciuto dal Municipio 3 per specifici progetti realizzati dalle associazioni.\nRealtà associative o Enti del Terzo settore che si occupano di attività di tipo sociali-benefiche, sportivericreative, artistiche-culturali e avere nei propri organismi direttivi una presenza prevalente di donne.\nI soggetti ammessi dovranno aver svolto progetti e/o attività in favore delle donne in un’ottica di parità e di non discriminazione di genere; stimolato e facilitato la partecipazione femminile alla vita della città, il senso di inclusione e la sensazione di controllo su alcuni aspetti della propria vita, per far emergere risorse latenti e potenzialità (c.d. empowerment).\nLe spese rendicontate dovranno riferirsi a prestazioni rese nel 2021.\nPer l’attività in oggetto è prevista l’erogazione di un contributo pari a € 2.000,00. L’importo massimo riconoscibile non potrà essere superiore, in ogni caso il sostegno economico non potrà essere superiore all’80% dei costi preventivati, né maggiore dell’eventuale disavanzo. Il contributo erogabile potrà sostenere esclusivamente i costi inerenti l’organizzazione dell’iniziativa.\nLe domande dovranno pervenire entro le ore 12.00 di martedì 4 maggio 2021.


Logistica focalizzata - Informazione - 2022\nSfondoCos'è la logistica mirata?Evoluzione o rivoluzione?La filiera snellaLogistica mirata: i vantaggiLogistica mirata: gli svantaggiLa catena di approvvigionamento su misura - "Le si addice, signore?"Flessibilità e reattivitàConclusioneBibliografia\nCon la fine della Guerra Fredda e la dissoluzione del Patto di Varsavia e dell'Unione Sovietica, e quindi la scomparsa di una minaccia monolitica per l'Europa occidentale, c'è stato un crescente desiderio di ridurre la spesa per la difesa e deviare le scarse risorse in altri servizi del settore pubblico. Questa maggiore pressione sui bilanci della difesa, che è stata avvertita nella maggior parte dei paesi in Europa e Nord America, ha portato alla ricerca di modi per allungare ulteriormente il budget in contrazione.\nIn qualche modo il Ministero della Difesa (MoD) sta affrontando le stesse sfide che molte società commerciali hanno affrontato alla fine degli anni '80 e all'inizio degli anni '90 con la recessione, nel tentativo di ridurre i costi per mantenere la redditività. Mentre la Strategic Defense Review (SDR) ha generato nuove iniziative come lo "Smart Procurement" e la creazione di una Defense Procurement Agency (DPA) e di una Defense Logistics Organization (DLO) al fine (per alcuni, per volere del Tesoro) di ridurre i costi nell'approvvigionamento e nel mantenimento delle forze armate del Regno Unito. Ciò, tuttavia, può essere considerato importante a causa del fatto che l'inflazione della difesa ha superato per molti anni la normale inflazione economica (The Economist, 1998), portando all'aumento vertiginoso dei costi dei nuovi sistemi d'arma.\nCon la logistica che è diventata più importante con il progredire del XX secolo, e in particolare dalla fine della Guerra Fredda, la necessità di una logistica più efficiente ed efficace sta diventando fondamentale, poiché è vista sia come un "vantaggio competitivo" che come una "forza abilitatore'. "Logistica focalizzata" è l'ultimo termine entrato in uso e questo documento esaminerà quanto sia diverso da ciò che è stato fatto prima e se sia applicabile ad alcune delle sfide operative che le forze armate potrebbero affrontare nel prossimo futuro.\nCos'è la logistica mirata?\nAll'alba del 21° secolo, il tasso di cambiamento nel progresso tecnologico è sorprendente, rispetto ai tempi precedenti. Con questo cambiamento, l'umanità si trova potenzialmente di fronte a una rivoluzione nella tecnologia dell'informazione, che sarà pari, se non maggiore, a quelle delle rivoluzioni agrarie e industriali dei secoli precedenti. Con questo cambiamento tecnologico, alleato con la fine della Guerra Fredda e con l'apparente necessità di poter intervenire efficacemente lontano dalla base di partenza, gli atteggiamenti nei confronti della guerra stanno cambiando insieme all'approccio al business. In molti modi, i due stanno convergendo, poiché i militari cercano di assumere alcune delle "migliori" pratiche del mondo degli affari e del commercio, poiché entrambi si trovano di fronte a significative alterazioni nelle strutture politiche ed economiche, nell'equilibrio geopolitico, nel progresso tecnologico e percezioni della 'minaccia'.\nIl termine "Logistica focalizzata" ha origine dalle forze armate statunitensi ed è definito come "la fusione di informazioni, logistica e tecnologie di trasporto per fornire una risposta rapida alle crisi, per monitorare e spostare le risorse anche durante il viaggio e per fornire pacchetti logistici su misura e supporto a livello strategico, operativo e tattico delle operazioni." (Dipartimento della Difesa, 1999) Gli elementi chiave qui sono l'adozione di tecnologie emergenti (in particolare la tecnologia dell'informazione), tecniche di trasporto, metodi commerciali di controllo dei beni e il concetto di 'sartoria'. (Gansler, 1998)\nLa "Logistica Focalizzata" è un nuovo concetto o un'evoluzione delle idee attuali? È una versione militare di "Lean Logistics"? 'Lean Logistics' ha cinque principi: specificare il valore, identificare il suo flusso e farlo fluire, tirare appena in tempo e tendere alla perfezione. (Taylor, 1999) Inoltre, l'obiettivo di integrare informazioni, sistemi logistici e di distribuzione è noto anche come "logistica della catena di approvvigionamento". Ciò include "le funzioni di acquisto, trasporto, controllo dell'inventario, movimentazione dei materiali, produzione, distribuzione e sistemi correlati .... Il suo obiettivo principale sono i flussi fisici e lo stoccaggio dei materiali e i flussi di sistema delle informazioni correlate". (Coyle, Bardi & Langley, 1992) Sembra che "Focused Logistics" sia molto simile a "Lean Logistics" in molti modi, ma si può sostenere che non è esattamente la stessa cosa. Laddove differiscono è l'intenzione di adottare i principi della "logistica snella" nell'ambiente militare. I militari hanno l'esigenza che la loro catena di approvvigionamento sia il più flessibile possibile, dato l'ambiente incerto che ora devono affrontare. In sostanza, stanno cercando una catena di approvvigionamento più snella, che possa supportare le forze in qualsiasi parte del mondo, con breve preavviso.\nTuttavia, dato che l'imperativo prevalente sembra essere quello della riduzione dei costi, la necessità di avere una filiera più efficiente va vista in quest'ottica. In definitiva, se le revisioni nella catena di approvvigionamento saranno costose, allora, nonostante il beneficio militare, è improbabile che i governi diano il via libera poiché l'obiettivo per loro è la riduzione della spesa per la difesa. Anche se viene dato il via libera, è realizzabile la "Logistica focalizzata"? È possibile utilizzare una catena di approvvigionamento più snella e più reattiva su misura per l'ambiente operativo (qualunque cosa sia)?\nLa filiera snella\nLa "Logistica focalizzata" mira a ridurre l'impronta logistica, ovvero a ridurre la quantità di attrezzature e materiali di consumo che il Ministero della Difesa deve immagazzinare e che i comandanti devono assumere per svolgere le operazioni. Ciò potrebbe essere intrapreso prevedendo meglio la velocità con cui vengono utilizzate le risorse, il che consentirebbe all'industria della difesa di adattare meglio il proprio tasso di produzione all'interno della catena di approvvigionamento in modo che corrisponda all'utilizzo del "cliente". Pertanto, l'attuale filosofia del "just in case" (dove attrezzature e forniture sono immagazzinate per coprire il maggior numero possibile di eventualità) dovrebbe essere sostituita da una "just in time". (Kaminski) Tuttavia, potrebbe essere che la JIT commerciale sia troppo rischiosa in un ambiente operativo e che il Ministero della Difesa si sposterà verso una posizione di compromesso "quanto basta", che dovrebbe ridurre le scorte e rendere più efficiente la catena di approvvigionamento.\nIl secondo metodo sarebbe quello di costruire un maggiore livello di affidabilità nei sistemi al fine di ridurre il carico di manutenzione. Riducendo la quantità di manutenzione necessaria, ne consegue logicamente che la quantità di pezzi di ricambio che devono essere spostati lungo la catena di approvvigionamento può essere ridotta. Di conseguenza, viene ridotto anche il numero di parti difettose che risalgono la catena. Ad esempio, durante la Guerra del Golfo, il carro armato principale Challenger 1 è risultato inizialmente avere un tasso medio di tempo medio prima del guasto, circa 723 chilometri, invece della cifra pianificata di 1.235 chilometri. (Moore, Bradford & Antill, 2000) Pertanto, poiché il Challenger era sostanzialmente meno affidabile del previsto, è stato necessario spostare molti più pezzi di ricambio lungo la catena di approvvigionamento, è stato necessario impiegare più ore di lavoro per risolvere i problemi e più guasti le parti dovevano risalire la catena di approvvigionamento.\nRiducendo la quantità di scorte detenute nell'area di combattimento, riducendo il throughput nella catena di approvvigionamento e avendo una maggiore visibilità nella catena di approvvigionamento, sarebbe possibile ridurre l'infrastruttura logistica. Meno inventario richiede meno persone per mantenerlo e meno spazio per immagazzinarlo, così come meno truppe per proteggerlo nel teatro delle operazioni. Meno materiali di consumo significherà meno personale e mezzi di trasporto saranno necessari per spostare questi articoli (che a sua volta significherà che saranno necessari meno materiali di consumo per mantenere tali risorse in funzione), ma è importante che il materiale giusto sia caricato sul trasporto corretto al corretto tempo e luogo. Il concetto di risorse su misura è importante e sarà vitale se si vuole impostare una catena di approvvigionamento più snella.\nLogistica mirata: i vantaggi\nLa messa a punto di un sistema di 'Logistica Focalizzata' potrebbe avere diversi vantaggi:\nLa disponibilità di informazioni logistiche globali in tempo reale per tutti coloro che ne hanno bisogno (come nel modello "Wal-Mart" della catena di sconti negli Stati Uniti). La tecnologia di identificazione automatica (codici a barre, schede di memoria ottica, tag a radiofrequenza, ecc.) migliorerà il monitoraggio delle risorse in tutto il mondo.\nI sistemi di commercio elettronico consentirebbero l'ordinazione e il pagamento on-line.\nLa logistica sarà incentrata sulla velocità, anziché sulla massa, basandosi su sistemi di trasporto rapidi sia via terra che via mare, oltre che in aria.\nI sistemi di distribuzione integrati (integrazione della catena di approvvigionamento) dovrebbero migliorare i tempi di risposta, la pianificazione accurata delle consegne e la consegna in avanti.\nIl miglioramento dell'integrazione civile-militare dovrebbe significare che i militari capitalizzano sulle migliori pratiche commerciali. L'ascensore commerciale può essere utilizzato e portato sul campo di battaglia come parte della forza, come accadde nella Guerra del Golfo. L'appalto ad aziende civili per fornire un'ampia gamma di servizi logistici può essere visto come un potenziale moltiplicatore di forze, specialmente nelle situazioni di mantenimento della pace o umanitarie in paesi che hanno poche infrastrutture.\nL'identificazione accurata dei requisiti logistici futuri dovrebbe consentire la pianificazione della base industriale, consentire al Ministero della Difesa di indirizzare gli investimenti in materiale critico che in tempi di guerra la cui fornitura è troppo incerta o tempi di consegna troppo lunghi.\nGli strumenti di pianificazione dell'approvvigionamento logistico consentirebbero la consapevolezza in tempo reale della prontezza dell'unità e del sistema d'arma, consentendo al logista di essere "proattivo" e di utilizzare una catena di approvvigionamento "pull". La riprogettazione dell'organizzazione dell'unità dovrebbe consentirle di avere una "impronta" logistica più piccola e agire come intermediario di informazioni e integratore di forniture e servizi.\nIl personale dovrebbe ricevere una formazione aggiuntiva sull'uso dell'IT e sull'acquisizione.\nMigliorerebbe la riforma generale delle acquisizioni, come il passaggio alla procedura contrattuale senza carta, il commercio elettronico, la crescita dell'integrazione civile-militare e l'uso della gestione del ciclo di vita.\nNel complesso, la "Logistica focalizzata" è progettata per ridurre i tempi ei costi di risposta, produrre un'infrastruttura più agile e migliorare la qualità e la prontezza. Questo supporto "più veloce, migliore e più conveniente" si ottiene identificando prima e poi concentrandosi sugli elementi chiave del sistema logistico, e sostituisce la velocità di risposta per grandi inventari "just in case". La vera domanda è se la "Logistica focalizzata" possa effettivamente essere utilizzata in un ambiente operativo, o se sia semplicemente una parola d'ordine per una filosofia aziendale inappropriata inserita in un contesto militare? C'è il rischio di essere sedotti dalla teoria del risparmio sui costi e della costruzione dell'efficienza, implementando la "Logistica focalizzata" e quindi riducendo la capacità logistica complessiva (o nel classico linguaggio del governo britannico, "migliorare il rapporto dente-coda"). La campagna delle Falkland ha ricordato al Ministero della Difesa che la "necessità di una corretta logistica ha determinato la capacità di una formazione di condurre le proprie operazioni". (Poffley, 1994) La Guerra del Golfo avrebbe potuto essere una buona opportunità per testare molti dei concetti ora raggruppati sotto la bandiera della "Logistica focalizzata", ma la Coalizione ha invece scelto di costruire una "polizza assicurativa" logistica. Perché questa apparente mancanza di fiducia si è manifestata quando è arrivata la crisi?\nLogistica mirata: gli svantaggi\nLa difficoltà per le Forze Armate è sapere cosa vogliono e di cosa hanno bisogno, oltre a scoprire cosa è "abbastanza" per raggiungere gli obiettivi che si sono prefissati. A ciò si aggiungono i possibili svantaggi della "Logistica focalizzata":\nUna possibile dipendenza eccessiva dalla tecnologia, in cui "un soldato che è un vero guerriero dell'informazione può essere così affascinato da ciò che sta vedendo ... sul suo laptop, da non accorgersi che il suo spazio di battaglia virtuale sta per essere violato da un vero guerriero con un machete che si è insinuato dietro di lui." (Grigio, 1998)\nL'immenso potere della tecnologia emergente (che continua ad avanzare a un ritmo rapido) ha creato i propri miti e ha prodotto una miopia in cui la tecnologia e l'automazione sono la panacea per tutte le situazioni. Come ha affermato il vice sottosegretario alla Difesa (Logistica) degli Stati Uniti, "l'informazione ei progressi tecnologici rivoluzioneranno la guerra". (Kallock, 1999) C'è ben poco nel concetto di 'Logistica focalizzata' che faccia un uso immaginario di tali progressi.\nMentre molti fattori nel mondo del dopo Guerra Fredda hanno creato una spinta per nuove idee (bassa percezione della minaccia e pressione finanziaria tra di loro) non dovremmo "commettere l'errore di equiparare la ricezione del concetto e il volume del rumore di discussione con la verità strategica". (Gray, 1998) Basare semplicemente un cambiamento di paradigma sulla tecnologia in arrivo (e quindi cambiare la struttura fondamentale delle nostre forze armate) senza alcun vero riguardo o valutazione sulla natura dei futuri avversari ha i suoi pericoli. Anche se rendiamo la nostra logistica più intelligente, non abbiamo alterato le condizioni in cui verranno testati. La tecnologia ha molti vantaggi, ma in molte aree del mondo "l'ultimo determinante in guerra è l'uomo sulla scena con una pistola". (Wylie, contrammiraglio JC in Grey, 1998)\nLa guerra futura è sempre più vista come dominata dalla coalizione o dalla cooperazione internazionale. "Prendiamo come un 'dato' che il futuro battlespace sarà congiunto... e... multinazionale." (Applegate, 1998) La vera integrazione tra le nazioni sarà molto difficile data la disparità tra i budget e le dimensioni delle forze armate.\nNon solo c'è disparità tra le forze in prima linea, ma anche nel sollevamento strategico. Il Regno Unito ha poco più di sessanta trasporti Hercules e alcune navi di superficie. Gli Stati Uniti hanno utilizzato circa 350 aerei da trasporto nella Guerra del Golfo. (Chadwick, 1991; NAO, 1993; DoD, 1992) Sono le differenze di capacità come queste che sollevano interrogativi sulla piena integrazione. Il monitoraggio delle risorse dipende da un flusso ininterrotto e una mancata corrispondenza delle capacità in qualsiasi punto della linea potrebbe rivelarsi pericolosa. (Campbell, 1999)\nLa moderna dottrina della battaglia profonda sottolinea la necessità di colpire le retrovie del nemico, dove è vulnerabile e si trova il suo sistema di rifornimento. Se stiamo combattendo un avversario ragionevole, competente e tecnologicamente sofisticato (dato che stiamo conducendo una battaglia profonda), allora possiamo presumere che cercherà di fare lo stesso con noi, cioè dislocare le nostre forze combattenti dalla nostra linea di rifornimento. "Logistica focalizzata" non ha affrontato il problema della propria vulnerabilità all'azione nemica. Anche un avversario asimmetrico cercherà di fare in modo che "appena in tempo" diventi "troppo tardi".\nIl trasporto è un altro principio centrale della "logistica focalizzata". Molti degli attuali metodi di trasporto utilizzano una tecnologia sofisticata e sono quindi aperti allo sfruttamento. L'equilibrio tra "just in time" e "just in case", come indicato da Paul Kaminski, sembra dipendere molto dalla consegna piuttosto che dallo stoccaggio. Richiede "la sostituzione del trasporto veloce per l'infrastruttura logistica" (Kaminski), che si concentra sulle reali esigenze del cliente quando tali requisiti si presentano. I mezzi di trasporto sono vulnerabili, non solo a un avversario sofisticato che impiega battaglie profonde, ma anche a un insorto ben posizionato. Navi, aerei, camion e treni, per quanto mobili, sono bersagli morbidi mentre i rifornimenti trasportati con le forze sono protetti all'interno del proprio spazio di battaglia.\nCi sono rischi nel diventare troppo dipendenti dall'outsourcing aziendale in quanto l'esercito potrebbe smettere di essere un "cliente intelligente". (Evans, 1998)\nUno dei veri driver di "Focused Logistics" è quello dei costi? Mentre il costo e il valore hanno un posto legittimo in tutti i calcoli della politica di difesa, è pericoloso mascherarli come vantaggi militari. "Il costo era il limite sempre presente. Prima che Hitler salisse al potere, sembravano poche le prospettive che l'esercito britannico fosse chiamato a combattere una battaglia terrestre (europea). I teorici parlavano del "torrente in espansione" in cui le forze corazzate, con una stretta supporto aereo, avrebbe fatto penetrazioni profonde attraverso fronti fortificati. Tali idee costose erano troppo napoleoniche per un esercito principalmente preoccupato di sedare le rivolte nelle colonie ". (Deighton, 1979)\nSe la "sartoria" è un esercizio di riduzione dei costi, allora dovrebbe essere riconosciuto come tale e adattato. È valido tagliare il tessuto per ottenere una vestibilità più elegante, allungarlo fino a quando le cuciture non si staccano, non lo è. La fiducia degli utenti nella "Logistica focalizzata" sarà essenziale e la riduzione dei costi è un grande disincentivo all'accettazione dell'innovazione, in particolare se è mascherata per essere qualcosa che non è.\nLa catena di approvvigionamento su misura - "Le si addice, signore?"\nQualunque cosa accada nel modo in cui spostare la catena di approvvigionamento verso un approccio più "just in time", il Ministero della Difesa deve abbinare la capacità logistica con la sua capacità di combattimento. Questo è in realtà piuttosto vario con la guerra convenzionale ad alta intensità da un lato e l'addestramento in tempo di pace dall'altro, con molti altri tipi di conflitto nel mezzo. I requisiti logistici di questi due scenari sono piuttosto diversi e, affinché le forze armate del Regno Unito siano uno strumento efficace nella politica estera e di difesa, potrebbe sembrare che la soluzione migliore sia avere un sistema in grado di far fronte allo scenario peggiore - una guerra convenzionale. Ma ciò potrebbe comportare costi aggiuntivi in tempo di pace con capacità significative che non vengono utilizzate.\nSembrerebbe quindi che il concetto di "Logistica focalizzata", sostenendo come fa l'adattamento della catena di approvvigionamento alle esigenze operative, fornisca la risposta. In tempo di pace, i beni e le risorse di cui hanno bisogno i militari saranno piuttosto esigui. Ma quando iniziano a muoversi lungo lo spettro del conflitto, potrebbero essere allocate più risorse e risorse per soddisfare il crescente fabbisogno. Ciò, tuttavia, potrebbe avere implicazioni non solo per la capacità produttiva all'interno della catena di approvvigionamento, ma anche per i rapporti tra clienti e fornitori.\nIn primo luogo, ci saranno implicazioni per la fornitura di materiale alle formazioni sul terreno che si trovano alla fine della catena di approvvigionamento. A causa dei crescenti costi di gestione e manutenzione dell'equipaggiamento, insieme agli alti costi di alcuni materiali di consumo (come munizioni, missili e siluri), c'è un movimento verso una maggiore dipendenza dalla simulazione per coprire le esigenze dell'addestramento in tempo di pace. Se questo è combinato con i concetti di gestione dell'offerta snella, cioè mantenendo la quantità minima di inventario e producendo beni come e quando richiesto, è possibile che la produzione di tali beni sia piccola o addirittura zero in tempo di pace, con l'intenzione per attrezzarsi o anche riavviare la produzione se necessario. Il problema, tuttavia, è che è improbabile che le organizzazioni commerciali vogliano o possano lasciare inutilizzata la capacità di produzione in attesa dei requisiti del Ministero della Difesa. È probabile che vorranno impiegare queste risorse per soddisfare altri clienti ed è improbabile che ritornino queste risorse al Ministero della Difesa se influiscono negativamente su altre relazioni commerciali. Per garantire l'approvvigionamento, potrebbe dover acquistare capacità di produzione inattive e che potrebbero essere costose.\nIn secondo luogo, la pressione finanziaria può significare l'aumento dell'esternalizzazione di alcuni servizi, come la manutenzione delle apparecchiature, in misura maggiore di quanto non accada ora. Questo può anche diventare più comune man mano che i sistemi diventano più complicati e il Ministero della Difesa deve fare affidamento sui produttori del sistema per mantenere il loro prodotto in servizio. Mentre si trova in un ruolo in tempo di pace, questo potrebbe non rappresentare un problema, ma il Ministero della Difesa deve prepararsi a impegnarsi, se necessario, in altri schieramenti operativi, fino alla guerra convenzionale ad alta intensità inclusa. Il problema non è come il Ministero della Difesa soddisfi questa esigenza, disponendo di appaltatori civili o di riserve sponsorizzate. Ciò che conta è che al comandante operativo possa essere garantita la partecipazione, in particolare laddove si tratti di una compagnia straniera, il cui governo non sostiene le azioni del Regno Unito. Naturalmente, gli stessi problemi potrebbero ripresentarsi per quanto riguarda la personalizzazione delle esigenze di trasporto della filiera. Le risorse di trasporto devono essere stanziate e contratti stipulati, per acquisire le risorse necessarie man mano che le esigenze del MoD si espandono e si riducono a seconda della situazione. Questo principio non è nuovo, ma SDR ha identificato una serie di falle nel sistema, così come il rapporto del National Audit Office relativo all'appalto del trasporto marittimo per l'Operazione Granby. (NAO, 1993) Questi difetti avrebbero un impatto su uno dei principi centrali della "Logistica Focalizzata" - quello della risposta rapida.\nIn passato, il MoD presumeva che le risorse di trasporto potessero essere ottenute da fonti commerciali se il bisogno era sufficientemente grande. In SDR, il MoD ha annunciato la sua intenzione di acquistare altre quattro navi roll-on/roll-off e quattro grandi velivoli di sollevamento strategico (C-17 o equivalente) (MoD, 1998) in riconoscimento del fatto che mentre risorse come queste possono essere ottenute date tempi di consegna sufficienti, i tempi che a volte il Ministero della Difesa potrebbe dover affrontare rendono improbabile la disponibilità di risorse commerciali. Questo è un altro possibile tallone d'Achille con la "Logistica focalizzata".\nDelle poche definizioni che esistono di "Logistica focalizzata" nessuna definisce una risposta rapida in termini di tempi. L'esercito britannico tiene le unità di combattimento a vari stati di prontezza, alcune anche solo ventiquattro ore. Come punto di riferimento, tuttavia, prevede di poter schierare una brigata pienamente operativa in trenta giorni. Qualsiasi supporto logistico per questa formazione deve quindi essere in grado di rispondere nella stessa tempistica. È improbabile, quindi, che in una situazione normale, le strutture di produzione civile, le risorse di supporto e le risorse di trasporto siano disponibili con un preavviso così breve a meno che non rimangano non impegnate in altre iniziative e destinate esclusivamente all'uso del Ministero della Difesa, che con ogni probabilità richiederà un premio prezzo. Può quindi essere più conveniente in determinate situazioni fare affidamento su mezzi militari piuttosto che su quelli civili. Se l'operazione diventa poi prolungata, non c'è quindi motivo per cui le risorse commerciali possano essere utilizzate a lungo termine, liberando così le risorse militari per essere nuovamente detenute per imprevisti a breve termine.\nLe forze armate degli Stati Uniti considerano la "Logistica focalizzata" una volta pienamente implementata, come un sistema senza soluzione di continuità in cui vi è una visibilità totale delle risorse per consentire alla logistica di basarsi sulla velocità di distribuzione piuttosto che sullo stoccaggio. La proiezione rapida della forza sarà possibile grazie a un'impronta logistica adeguata ma ridotta ea una "catena di approvvigionamento agile". (Christopher, 1999) L'uso di best practice commerciali, approvvigionamento competitivo e partnership, combinati con una riduzione dell'impronta logistica e dell'infrastruttura nel teatro, un inventario ridotto e un numero ridotto di personale di manutenzione fanno tutti parte della strategia. Ridurrà i costi, aumenterà la flessibilità e fornirà loro il supporto su misura per affrontare un nemico in qualsiasi parte del mondo con breve preavviso. Sembra quindi una risposta alle preghiere di bilancio. Per coloro che si risentono di pagare per risorse belliche che rimangono sottoutilizzate in tempo di pace, "Focused Logistics" sostiene un'offerta snella e una catena di approvvigionamento flessibile che dovrebbe consentire la "personalizzazione" dei requisiti logistici caso per caso. Non solo eliminerebbe il drenaggio finanziario delle risorse sottoutilizzate, ma una catena di approvvigionamento "mirata" adeguatamente costruita e testata dovrebbe garantire che le giuste risorse belliche siano nel posto giusto al momento giusto e nella giusta quantità.\nIl Ministero della Difesa non ha dichiarato che adotterà la "Logistica focalizzata" in quanto tale e dovrà implementare una serie di modifiche prima di avere la capacità di supportare tale sistema. Gli Stati Uniti hanno il vantaggio di avere i finanziamenti necessari, le economie di scala e la disponibilità a innovare, il che significa che hanno tutte le possibilità di farcela.\nMentre alcune operazioni (come nell'ex Jugoslavia) hanno dimostrato che la "Logistica focalizzata" funziona, sarebbe inappropriato trarre la conclusione che possa quindi funzionare in tutti gli scenari. Nelle operazioni convenzionali su larga scala, la dipendenza dalla tecnologia e dalla logistica basata sulla velocità di distribuzione, può lasciare le forze coinvolte vulnerabili alla disponibilità di mezzi di trasporto sufficienti per portare a termine la missione, condizioni meteorologiche impreviste, discrepanze di capacità con altri alleati, problemi di manutenzione, interdizione e la "nebbia" o "attrito" della guerra. La "sartoria" deve fornire il meglio, e non solo il più economico, se le truppe sul campo avranno fiducia nel sistema. La forma finale della filiera, che sia più vicina al "just in case" o al "just in time", deve essere costruita e testata sotto il concetto di kaizen o l'eterna spinta alla perfezione. Il sistema deve essere costantemente testato in condizioni il più vicino possibile a quelle che si troveranno in fase di implementazione operativa. Pertanto, la pianificazione della logistica deve tenere conto dell'enorme varietà di scenari possibili nel mondo del dopo Guerra Fredda. Nel mondo commerciale, la catena di approvvigionamento che funziona per le auto potrebbe non funzionare per i computer o il cibo fresco, proprio come il conflitto convenzionale ad alta intensità è molto lontano da molte delle operazioni diverse dalla guerra che abbiamo visto negli ultimi anni. Sebbene lo sfruttamento della tecnologia per il vantaggio militare sia sempre stato una parte importante della corsa per vincere le guerre, non dovrebbe essere ricercato isolatamente. Altrettanto importante è la comprensione del suo miglior utilizzo, dei rischi, di come può cambiare o meno l'ambiente operativo e di come un nemico potrebbe rispondere al suo utilizzo.\nDipartimento della Difesa. US Army Home Page, Army Vision 2010 e documenti correlati\n'Piattaforma Invidia' in L'economista, 12 dicembre 1998, pag. 25.\nJ S Gansler, sottosegretario alla Difesa degli Stati Uniti (acquisizione e tecnologia) nel piano strategico del DoD FY 98.\nTaylor, David. "Miglioramento della catena di approvvigionamento: l'approccio snello". Focus sulla logistica, Corby, gennaio 1999.\nCoyle, JJ. Bardi, EJ. Langley, CJ. La gestione della logistica aziendale. West Publishing Company, 1992, p. 9.\nKaminski, PG. "Logistica snella: migliore, più veloce, più economica". Problemi di difesa. Volume 11, Numero 99.\nMoore, David M. Bradford, Jeffrey P. Antill, Peter D. Imparare dalla passata esperienza di logistica della difesa: cos'è il passato prologo?, Whitehall Paper n. 52, Royal United Services Institute, 2000, p. 57.\nPoffley, Maj M W. "Le lezioni logistiche dalla campagna delle Falkland e la loro rilevanza per le future operazioni dell'esercito britannico all'interno del ruolo di difesa 3". 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Agility ha più di 22.000 dipendenti e 500 uffici in 100 paesi.\nLe azioni Agility sono quotate alla Borsa del Kuwait (KSE: AGLTY) dal 1984 e al mercato finanziario di Dubai (DFM: AGLTY) dal 2006.\nNella storia antica la combinazione di approvvigionamento locale di cibo e foraggio e autocontenimento in hardware e servizi appare spesso come base logistica per operazioni da parte di forze di modeste dimensioni. Alcune di queste operazioni sono familiari a molti scolaretti: la lunga campagna di Alessandro Magno dalla Macedonia all'Indo, la saga dei Diecimila di Senofonte, le campagne di Annibale in Italia. Gli eserciti più grandi dei tempi antichi, come gli invasori persiani della Grecia nel 480 aC, sembrano essere stati riforniti da depositi e magazzini lungo la rotta di marcia. La legione romana combinava tutti e tre i metodi di rifornimento in un sistema meravigliosamente flessibile. La capacità della legione di marciare velocemente e lontano doveva molto alle strade superbe e a un treno di rifornimento organizzato in modo efficiente, che includeva officine di riparazione mobili e un corpo di servizio di ingegneri, artigiani, armaioli e altri tecnici. I rifornimenti furono requisiti dalle autorità locali e immagazzinati in depositi fortificati, il lavoro e gli animali furono arruolati come richiesto. Quando necessario, la legione poteva trasportare nel suo seguito e sulle spalle dei suoi soldati fino a 30 giorni di vettovagliamento. Nella prima guerra punica contro Cartagine (264-241 a.C.), un esercito romano marciò in media per 16 miglia (26 chilometri) al giorno per quattro settimane.\nUno dei sistemi logistici più efficienti mai conosciuti fu quello degli eserciti di cavalleria mongola del XIII secolo. La sua base era l'austerità, la disciplina, un'attenta pianificazione e organizzazione. Nei movimenti normali gli eserciti mongoli si divisero in più corpi e si diffusero ampiamente nel paese, accompagnati da treni di carri bagagli, animali da soma e mandrie di bestiame. Percorsi e campeggi sono stati selezionati per l'accessibilità a buoni pascoli e colture alimentari cibo e foraggio sono stati immagazzinati in anticipo lungo le rotte di marcia. Entrando nel paese nemico, l'esercito abbandonò i suoi bagagli e le sue mandrie, divise in colonne ampiamente separate, e confluì sul nemico impreparato a grande velocità da diverse direzioni. In una di queste marce di avvicinamento un esercito mongolo percorse 180 miglia (290 chilometri) in tre giorni. Commissariato, rimonta e servizi di trasporto sono stati organizzati con cura. Il duro e stagionato guerriero mongolo poteva sopravvivere quasi indefinitamente con carne secca e caglio, integrato da selvaggina occasionale quando era in difficoltà, poteva drenare un po' di sangue da una vena nel collo della sua cavalcatura. Ogni uomo aveva una sfilza di pony, il bagaglio era ridotto al minimo e l'equipaggiamento era standardizzato e leggero.\nAll'inizio del XVII secolo, il re Gustavo II Adolfo di Svezia e il principe Maurice di Nassau, l'eroe militare dei Paesi Bassi, restituirono brevemente alla guerra europea una misura di mobilità che non si vedeva dai tempi della legione romana. This period saw a marked increase in the size of armies Gustav and his adversaries mustered forces as large as 100,000, Louis XIV of France late in the century even more. Armies of this size had to keep on the move to avoid starving as long as they did so, in fertile country they could usually support themselves without bases, even with their customary huge noncombatant “tail.” Logistic organization improved, and Gustav also reduced his artillery train and the size of guns. In the Thirty Years’ War (1618–48) strategy tended to become an appendage of logistics as armies, wherever possible, moved and supplied themselves along rivers exploiting the economies of water transportation, and operated in rich food-producing regions.\nla logistica follows the same pattern of other plural nouns—such as ballistics, linguistics, statistics, o fisica—that represent fields of study and take either a singular or plural verb.\nLogic, used strictly in the singular, is a science that deals with the formal principles of reason. If a visitor walks in the house with wet hair, it is logical for one to assume that it is raining outside. la logistica, which involves such concerns as the delivery of personnel or supplies in an efficient manner, can often employ logic, such as by reasoning out the path least likely to interrupt the flow of a delivery:\nEntrambi logic e logistics ultimately derive from the Greek loghi, meaning "reason." Ma mentre logic derives directly from Greek, logistics took a longer route, first passing into French as logistique, meaning "art of calculating," and then into English from there.\nMerger of "NYK Logistics (Japan) Co.,Ltd" with "JIT Co., Ltd." in Giappone\nDespite all the professional gains, we suffered our greatest loss with the passing of our Founder Robert Hooper, Sr.. We will honor his memory. Sempre.\nCopyright 2022 \_ Logistica focalizzata...