- Jakie ciągniki rolnicy wybierali w październiku najczęściej?\n- Które firmy sprzedały najwięcej sztuk traktorów?\n- Co to są "rejestracje dealerskie" i z czego wynikają?\nW owym miesiącu konkurencję zdeklasował John Deere, który wprowadził na rynek ponad 200 nowych maszyn. Sęk w tym, że dwa na trzy ciągniki tego producenta były zarejestrowane „na siebie” przez dealerów tej amerykańskiej marki.\nDealerzy ciągników podbijają statystki rejestracjami „na siebie”\nPaździernikowy wynik rejestracji wynoszący 838 sztuk można by uznać za imponujący, gdyby nie fakt, że aż 292 traktory zostały zarejestrowane przez samych producentów i dealerów. Ni mniej, ni więcej oznacza to tyle, że do gospodarstw rolnych faktycznie trafiło tylko 546 ciągników. I to jest prawdziwy obraz ilości sprzedanych nowych traktorów w tym miesiącu. Gdyby iść dalej, to okazałoby się, że w październiku br. rolnicy faktycznie kupili m.in. 90 ciągników New Hollanda, 77 traktorów Deutz-Fahr, 69 sztuk John Deere’ów, 63 traktory Case IH i 50 Zetorów. Natomiast na placach punktów dealerskich, mimo październikowych rejestracji, pozostało 137 ciągników John Deere, 41 traktorów Kuboty, 19 Zetorów czy 17 New Hollandów.\nTrzeba jednak wiedzieć, że październikowa praktyka nie jest niczym nowym, bo w tym roku z łącznej „puli” 7090 sztuk poddanych rejestracji, aż 1929 traktorów zostało zarejestrowanych na firmy. Inaczej mówiąc, niemalże co trzeci nowy zarejestrowany traktor pochodzenia krajowego nie trafił od razu do gospodarstwa rolnego tylko pozostał w punkcie dealerskim.\nPowodów jest kilka: Wprowadzanie nowych norm czystości spalin, realizowanie zobowiązań wobec importerów czy producentów co do ilości zarejestrowanych maszyn czy możliwość udostępniania traktorów do testów, tudzież pokazów. Gdyby wspomnianą liczbę 1929 traktorów rozbić na poszczególne marki, to okazałoby się, że niechlubnym zwycięzcą statystki rejestracji „na siebie” są dealerzy John Deere’a z liczbą 498 traktorów. Drudzy są sprzedawcy Kuboty (261 szt.), na trzeciej pozycji plasują się dealerzy New Hollanda (260 szt.). Po przeciwległym biegunie znajdują się dealerzy Deutz-Fahra i Massey’a Fergusona, którzy zarejestrowali „na siebie” tylko jeden na dziesięć wprowadzonych na rynek traktorów.\nNajczęściej rejestrowane nowe ciągniki w październiku 2019:\nmarka i model liczba\nJohn Deere 5090M (94 KM) 34\nJohn Deere 6120M (126 KM) 27\nZetor Major CL 80 (75 KM) 22\nJohn Deere 6095MC (100 KM) 22\nDeutz-Fahr 5110G (113KM) 17\nCase IH Puma 150 (165 KM) 17\nJohn Deere 6155M (164 KM) 15\nNew Holland T4.75S (75 KM) 14\nCase IH Farmall 85A (86 KM) 14\nNew Holland TD5.85 (86 KM) 13\nJohn Deere 5090M liderem października\nWysoki wynik John Deere’a – abstrahując od tego jak został osiągnięty – przełożył się na awans w październiku na pierwsze miejsce modelu 5090M jako najchętniej wybieranej konstrukcji. W omawianym miesiącu wydano tablice do 34 ciągników o tym oznaczeniu. Drugi pod względem popularności był John Deere 6120M, zarejestrowany 27 razy. Ostatni szczebel podium przypadł ex aequo modelom John Deere 6095MC oraz Zetor Major 80. Oba te traktory poddawane były rejestracji 22-krotnie.\nPaździernikowa liczba rejestracji nie zaburzyła tegorocznej czołówki najpopularniejszych modeli traktorów. Stawce z liczbą 219 sztuk przewodzi John Deere 6120M, wyprzedzając inny traktor amerykańskiego producenta – model 6155M (166 szt.). Trzeci jest Zetor ze swoim bestsellerem Majorem CL 80. Od początku roku w urzędach komunikacji złożono dokumenty rejestracji 154 takich traktorów.\nZamiatarka ciągana Schmidt MSH 150, zbiornik 1500l, szerokość robocza 190/220 cm, cena 104 700zł netto. Tel. 664 144 575.


Ciasto orzechowe bez mąki - Przepisy - Blog - HELIO\nUbić piane z białek na sztywno dodając na końcu ubijania 1 łyżkę cukru. Żółtka urzeć z resztą cukru. Orzechy laskowe zmielić w maszynce do mięsa i dodać do masy żółtkowej. Dosypać do tego kawę mieloną,bułkę tartą i proszek do pieczenia. Na końcu wszystko delikatnie wymieszać i dokładać stopniowo masę białkową. Ciasto przełożyć do wyłożonej papierem do pieczenia okrągłej tortownicy i wstawić do piekarnika na180 stoni i piec 40 min. Smaczenego


Odzież oraz obuwie dla dzieci – jak kupować konieczne produkty, żeby mieć pewność, że gwarantuje się dziecku komfort? | Hebemoda\nHome » Odzież oraz obuwie dla dzieci – jak kupować konieczne produkty, żeby mieć pewność, że gwarantuje się dziecku komfort?\nOdzież oraz obuwie dla dzieci – jak kupować konieczne produkty, żeby mieć pewność, że gwarantuje się dziecku komfort?\nSubmitted by addmean on Mon, 10/21/2019 - 18:11\nDzieci rosną naprawdę szybko, z tego powodu z reguły rodzice w każdym sezonie muszą wymieniać ich garderobę. Jest to nie tylko ogromne obciążenie dla domowego budżetu, większość osób bowiem ma spory problem, by w gąszczu artykułów znaleźć te, które będą rzeczywiście stosowne dla ich pociech. Jak w takim razie wybierać odzież oraz obuwie dla dziecka, aby mieć gwarancję, że będą one wystarczająco komfortowe oraz bezpieczne?\nCo najważniejsze, wskazane jest przygotować listę wszystkich niezbędnych dziecku rzeczy. Dzięki temu w koszyku nie wyląduje żaden nieprzewidziany produkt. Na dodatek, warto jest określić sumę, jaką można spożytkować na kupno poszczególnych pozycji z listy. Większość Polaków musi racjonalizować swoje wydatki, tym samym kiedy nie chce się przeznaczyć na zakupy zbyt dużej sumy pieniędzy, trzeba trzymać się początkowych ustaleń. Lista jest niezwykle pomocna i umożliwia odnalezienie się w sklepach z produktami dla dzieci.\nBezpieczeństwo w półbutach, trzewikach dziecięcych?\nRodzice muszą również mieć świadomość, na jakich rodzajach odzieży bądź obuwia mogą oszczędzać. Przykładowo, buty sportowe dziecięce to zakup, który wymaga możliwie jak najwyższej jakości produktu. W takim obuwiu pociechy chodzą na co dzień, dlatego ma ono duży wpływ na proces kształtowania się stopy. Buty powinny być stabilne oraz wykonane z tworzyw ułatwiających stopie oddychanie, co eliminuje możliwość pojawienia się przykrego zapachu. Poza tym, jeżeli dziecko jeszcze nie opanowało sztuki sznurowania bucików bądź jest za małe, aby sznurować je\nwłasnoręcznie, wskazane jest zdecydować się na buty na rzepy. Kupując balerinki dziecięce też należy mieć na względzie ich jakość. Generalnie, wszystkie rodzaje obuwia, niezależnie od tego czy jest to obuwie zimowe czy półbuty dziecięce, muszą gwarantować dziecku komfort oraz bezpieczeństwo. Półbuty Bartek - dobry wybór\nOszczędności można szukać z kolei w przypadku sukienek, bluzek lub spodni dla dzieci. Maluchy z reguły bardzo szybko wyrastają z posiadanej odzieży, więc kupowanie drogich ubrań nie jest rozsądne. Nie należy również przesadzać z ilością określonych sztuk odzieży, gdyż niekiedy rodzice w zakupowym szale wybierają zbyt dużo elementów garderoby, a dzieci nie mają nawet okazji ich założyć. Wobec tego zakupy dla pociech koniecznie trzeba odpowiednio zaplanować.


Recenzja: Streets of Rage 4 - każdy z utworów jest na wagę złota | Gamemusic\nStreets of Rage 4 – każdy z utworów jest na wagę złota\nMariusz Borkowski 18.05.2020\nWydawca Mutant Ninja\nKompozytor Yuzo Koshiro, Olivier Deriviere etc.\nMusiało minąć 26 lat, by po raz kolejny dane nam było wcielić się w bohaterów gry Streets of Rage – klasycznego cyklu gier z gatunku „beat ‘em up”, znanego do dziś z ponadczasowej rozgrywki oraz elektronicznej muzyki klubowej. Streets of Rage 4 jest kontynuacją oryginalnej trylogii, nie tylko wzbogaconej o nową technikę, ręcznie rysowaną grafikę, ale co najważniejsze o ścieżkę dźwiękową, przy której pracowało wielu znamienitych kompozytorów.\nPo prostu nie sposób oderwać się od rytmów skłaniających nasze stopy do tańca.\nCykl gier Streets of Rage jest szczególnie bliski memu sercu nie tylko ze względu na sentyment z dzieciństwa, ale głównie z uwagi na muzykę, która mimo sędziwego wieku nadal robi na mnie ogromne wrażenie. Dlatego jak tylko zapowiedziano kontynuację Streets of Rage, coś we mnie obudziło się na nowo. Z ciekawością dziecka oczekiwałem kolejnych informacji o produkcji przygotowanej przez francuskie studio deweloperskie Lizardcube, a szczególnie ciekawiło mnie, kto stanie za oprawą dźwiękową do Streets of Rage 4.\nŻadnym zaskoczeniem nie była wiadomość o powrocie Yuzo Koshiro, któremu w głównej mierze trylogia Streets of Rage zawdzięcza sukces na rynku amerykańskim oraz europejskim. Jednak fakt, że do zespołu dołączyli inni japońscy kompozytorzy (Motohiro Kawashima, Yoko Shimomura, Harumi Fujita, Keiji Yamagishi), w tym również Olivier Deriviere oraz Groundislava, XL Middleton i Das Mörtal, zrobił na mnie wówczas ogromne wrażenie.\nPo ograniu gry oraz osłuchaniu kilkukrotnie ścieżki dźwiękowej, ostatecznie moje oczekiwania zostały spełnione, choć zdecydowanie można było o wiele bardziej zaryzykować w pewnych kwestiach produkcji muzyki. Owszem, utwory w grze nadal pełnią nie tylko rolę dźwięków, które towarzyszą nam podczas obijania bandytów (They’re Back) zagrażającym naszemu życiu, ale oprócz samego sound designu są jedynymi dźwiękami budującymi otaczający w grze świat. W duchu oryginału, twórcy Streets of Rage 4 postawili na dialogi, bez dubbingu, zostawiając dla samej muzyki ogromną przestrzeń. Dlatego dla kompozytorów dużym wyzwaniem było, aby muzyka po kilku minutach nie drażniła ucha gracza.\nOlivier Deriviere zajął się głównie kompozycjami dla większości plansz.\nW tym celu zastosowano kilka kompozytorskich sztuczek, a szczególnie jedną, gdzie muzyka w lokacjach gry jest po prostu responsywna (The Storm Boat). Ponadto, by odciąć się od rutyny, Olivier Deriviere zajął się głównie kompozycjami dla większości plansz po to, aby zostawić miejsce dla pozostałych kompozytorów, którzy przygotowali głównie utwory przypisane do poszczególnych starć z bossami (Mrs Y). Czym zatem wyróżnia się muzyka do Streets of Rage od innych tego typu gier? Pierwsza myśl, jaka ciśnie mi się do głowy, to czysta dawka zabawy dźwiękami (On Fire), które mają charakter dyskotekowych piosenek (Funky HQ). Po prostu nie sposób oderwać się od rytmów skłaniających nasze stopy do tańca.\nW cyklu gier spod znaku Streets of Rage od zawsze kładziono szczególny nacisk na ścieżkę dźwiękową, gdyż była swoistym albumem ulicy (The Streets), który u gracza wyzwalał emocje, by jako bohater brnął do przodu mimo przeciwności losu. Olivier Deriviere wielokrotnie w wywiadach wspominał, że praca nad Streets of Rage była dla niego nie tylko wyzwaniem jako dla artysty, ale też okazją, by skomponować muzykę oderwaną od tego, co znamy z poprzednich odsłon serii. Nie chciał kopiować stylu, jakim posługuje się Yuzo Koshiro, bo jest po prostu nie do podrobienia (Streets of Rage 2 – Go Straight). Za to postawił na własny warsztat kompozytorski oraz na inspiracje latami 90., które ostatecznie brzmią zaskakująco dobrze, choć niekiedy słychać, że kompozytor chciałby jeszcze nad nimi popracować.\nCzym zatem wyróżnia się muzyka do Streets of Rage od innych tego typu gier?\nMimo że udział Yuzo Koshiro w projekcie był niewielki, to każdy z utworów jest na wagę złota (Main Theme), w tym szczególnie temat główny, który jest ukłonem w stronę weteranów serii Streets of Rage. Francuskie studio deweloperskie Lizardcube i pozostali producenci raz jeszcze spełnili oczekiwania nie tylko graczy, ale także pasjonatów muzyki, dla których soundtrack do Streets of Rage 4 na długo pozostanie na listach spotify, zwłaszcza fanów muzyki do gier wideo.


Custom Team - Kolarstwo\nCustom Team - Bieganie\nTwoja marka | Team Custom\nTwoja marka | Nasz projekt\nUsługi Kreatywne i Brandingowe\nProdukty Personalizowane Menu\nProdukty sportowe Menu\nInformacje Ogólne Menu\nUsługi Odzieżowe Menu\nMinimum 10 sztuk, przy większości produktów\nMożliwość zamówienia 5-9 sztuk. Wartość zamówienia jest 25% droższa niż 10 sztuk.\nCena produktu obejmuje wszystkie koszty oprócz kosztów dostawy.\nWysyłka odbywa się za pośrednictwem DPD na terenie Unii Europejskiej i Fedex poza nią.\nW przypadku zamówień powyżej 2000 euro całkowity koszt:\n50% płatności przed rozpoczęciem zamówienia przelewem bankowym.\nDruga płatność 50% po zakończeniu produkcji i przed wysyłką.\n0% VAT dla klientów płacących od firm posiadających numer VAT UE lub spoza UE. W przypadku klientów spoza UE opłaty celne są możliwe w Twoim kraju. Kallisto Sport nie ponosi odpowiedzialności za żadne opłaty w Twoim kraju.\n23% VAT dla klientów prywatnych zlokalizowanych na terenie Unii Europejskiej.\nW przypadku zamówień poniżej 2000 euro całkowitego kosztu:\nAby rozpocząć zamówienie, wymagana jest pełna płatność.\nCzas realizacji zależy od wielkości i terminu zamówienia. Czas produkcji może wynosić od 4-8 tygodni. Skontaktuj się z Kallisto Sport przy zamawianiu, aby otrzymać najbardziej aktualne informacje o czasie produkcji.\nCzas produkcji rozpoczyna się po dokonaniu płatności i zaakceptowaniu wszystkich układów graficznych. Ważne jest, aby wszystkie informacje były uporządkowane i odpowiadały na wszystkie e-maile w odpowiednim czasie, aby zapewnić najlepszy czas produkcji. Zamówienia są wytwarzane w systemie liniowym, co oznacza, że zamówienia są realizowane na zasadzie „kto pierwszy, ten lepszy”, aby kontynuować przepływ produkcji. Wszelkie opóźnienia zmienią produkcję i ostateczny czas produkcji.\nRozmiar należy wybrać zgodnie z tabelą rozmiarów lub zestawem dopasowującym dostarczonym przez Kallisto Sport. Jeśli zestawy pasowań nie są dostępne, skorzystaj z tabel rozmiarów. Nie ma zwrotów ani wymian w przypadku problemów z rozmiarami. Skontaktuj się z Kallisto Sport, jeśli masz jakiekolwiek obawy lub pytania. Korzystając z tabel rozmiarów, najlepiej porównać swoje poprzednie ubrania, produkt po produkcie, z dostępnymi tabelami rozmiarów.\nOtrzymuj e-maile o nowych produktach i usługach\n© 2021 Kallisto Sport


Dom na sprzedaż - Czernica, Wrocławski, 238 m², 1 100 000 PLN, NET-23650345\nPow.: 238 m², Cena: 1 100 000 PLN\nGOTOWY DO ZAMIESZKANIA!!!\nGorąco polecam dom wolno stojący położony w okolicach Dobrzykowic, gmina Czernica.\nBudowany z najwyższej klasy materiałów budowlanych według projektu Hermes 2 pracowni Dobre Domy.\n- garaż na dwa auta.\n- sypialnia z łazienką i garderobą.\nZ każdego pokoju wyjście na balon.\nBudynek budowany z phorotermu 45 cm, pokryty dachówką ceramiczną.\nOkna plastikowe z roletami elektrycznymi.\n- instalacje alarmową,\n- instalacja radiowa (kable do nagłośnienia) w każdym pomieszczeniu.\nW kuchni meble w zabudowie ze sprzętem AGD.\nBudynek może pozostać umeblowany (do uzgodnienia).\nDziałka ogrodzona i zagospodarowana, chodniki wyłożone kostką brukową, na działce znajduje się drewutnia o pow 27 mkw.\nNumer oferty: NET-23650345\nLink do oferty: https://www.oferty.net/of,1501063085\nInteresuje mnie oferta numer 23650345 - Dom na sprzedaż, Wrocławski, Czernica, powierzchnia: 238 m², pokoje: 5, cena: 1 100 000 PLN. Proszę o kontakt.\nDom na sprzedaż Czernica, Łany, Odrzańska\nDom na sprzedaż Żórawina, Karwiany\n177 m² | 1 290 000 PLN\nDom na sprzedaż dolnośląskie, Wrocław, Grabiszyńska


Ukraina: Prezydent chce kar dla urzędników za nielegalne dochody - Wiadomości\nUkraina: Prezydent chce kar dla urzędników za nielegalne dochody, m.in. konfiskatę mienia\nPrezydent Ukrainy Wołodymyr Zełenski przygotował projekt ustawy, która nakłada na urzędników państwowych kary za nielegalny dochód. W myśl prezydenckiego projektu przewiduje się m.in. konfiskatę mienia nabytego w nielegalny sposób. Inicjatywa jest kolejnym elementem walki z korupcją.\nWołodymyr Zełenski nie zwalnia tempa. Nowy prezydent Ukrainy angażuje się w kolejne projekty precyzujące prawo. Tym razem chodzi o przepisy dotyczące kar dla urzędników za nielegalny dochód.\nW lutym tego roku Sąd Konstytucyjny Ukrainy orzekł, że dotychczasowe prawo w tej materii jest niezgodne z konstytucją. Stwierdził m.in., że „podważa zasadę domniemania niewinności”.\nW propozycjach administracji Zełenskiego pojawia się zapis o konfiskacie nielegalnych dochodów, jak również mienia, które urzędnicy nabyli z niedozwolonych pieniędzy.\nOpracowany wspólnie z ukraińskimi i zagranicznymi ekspertami projekt ustawy wprowadza nowy mechanizm konfiskaty nielegalnych dochodów urzędników. Na podstawie orzeczenia sądu, w procedurze cywilnej, bez wyroku z orzeczeniem winy oraz przywraca karanie urzędników za nielegalne wzbogacenie się.\nadministracja prezydenta Ukrainy\nNowe prawo ma wpłynąć na skuteczniejszą walkę z korupcją, która uchodzi za jedną z plag państwa ukraińskiego. Cztery lata temu władze Ukrainy otrzymały na ten poczet 17,5 mld dolarów z Międzynarodowego Funduszu Walutowego. Kolejna transza z MFW, w kwocie 3,9 mld USD, zaczęła być wypłacana od grudnia 2018 r.\nBrat zamordowanej Pauliny Dynkowskiej pisze do ministra. Prosi o pomoc w ekstradycji podejrzanego\nFundusz wnikliwie śledzi zmiany na Ukrainie, również te związane z wyborami. Misja MFW oświadczyła niedawno w Kijowie, że będzie kontynuowała współpracę z Ukrainą po 21 lipca (przyspieszone wybory do Parlamentu rozwiązanego niedawno przez prezydenta Zełenskiego).\nKijów. Nieprzytomna pracownica ambasady USA znaleziona na ulicy. Kobieta zmarła\nPetro Poroszenko zakażony koronawirusem. "Nie w porę"\nZaginął 55-letni Roman z Ukrainy. Policja prosi o pomoc


"Pejzaż pod powiekami" - laureatki konkursu\nW dniu 30 stycznia 2013 roku w Muzeum Historycznym Miasta Gdańska odbyły się obrady jury I Ogólnopolskiego Konkursu Plastycznego "Pejzaż pod powiekami". Celem konkursu była popularyzacja wśród uczniów treści zgodnych z zasadami pedagogiki Zdzisława Kałędkiewicza. Konkurs plastyczny skierowany był do uczniów szkół ponadgimnazjalnych oraz uczestników placówek wychowania pozaszkolnego w wieku 16-21 lat z Polski.\nSZACHIŚCI ELBLĄSCY (i nie tylko ) ZAGRALI DLA ORKIESTRY!\nMłodzieżowy Dom Kultury w Elblągu serdecznie zaprasza dzieci i młodzież z naszego miasta do miłego i aktywnego spędzenia czasu podczas ferii zimowych, które zaczynają się już 21 stycznia br.


Spotkanie pierwszego Wrocławskiego Klubu Towarzystwa Miłośników Lwowa i Kresów Południowo-Wschodnich ''Leopolis''\n11 grudnia (środa) 2019 roku o godz. 12.00\nTowarzystwo Wagnerowskie we Wrocławiu, Klub Muzyki i Literatury we Wrocławiu zapraszają na prezentację książki Adama Czopka i Juliusza Multarzyńskiego pt. „Maria Fołtyn – życie z Moniuszką”\n10 grudnia (wtorek) 2019 roku o godz. 18.00\nAdam Czopek, Juliusz Multarzyński. ''Maria Fołtyn – życie z Moniuszką'' (okładka) [pdf]\nO książce opowiadać będzie autor Adam Czopek\nSławomir Pietras o książce: www.maestro.net.pl/index.php/9085-maria-foltyn-angora?limitstart=0\nAdam Czopek - dziennikarz, publicysta muzyczny, kolekcjoner. Od ponad trzydziestu pięciu lat jest pilnym obserwatorem życia muzycznego w Polsce i za granicą. Publikuje recenzje i artykuły dotyczące głównie muzyki operowej w prasie ogólnopolskiej i periodykach muzycznych. Jest autorem wielu opracowań monograficznych zamieszczonych w programach i folderach teatrów operowych Poznania, Wrocławia, Łodzi, Bytomia oraz Krakowa. Na jego publicystyczny dorobek składają się: Polacy na wielkich scenach operowych świata (2008); Krystyna Jamroz wielka dama polskiej opery (2009); Polacy w świecie wielkiej opery (2013); Krystyna Jamroz – życie dla sceny (2014); Świętokrzyskie soprany, tenory i basy (2014); Międzynarodowy; Saga rodu Reszków (2017); Maria Fołtyn – życie z Moniuszką (2019). Jego zainteresowania operowe w większości skupiają się na twórczości Giuseppe Verdiego, Ryszarda Wagnera oraz Wolfganga Amadeusza Mozarta i Giacomo Pucciniego. Z równym zainteresowaniem śledzi twórczość i losy scenicznych inscenizacji kompozytorów polskich: Stanisława Moniuszki, Karola Kurpińskiego, Krzysztofa Pendereckiego. Szczególnie bliska jego zaiteresowaniom pozostaje historia opery i jej wykonawców. Przez kilka lat prowadził w miesięczniku ''Muzyka21'' stały cykl ''Legendy polskiej wokalistyki''. W tym samym miesięczniku prezetował opracowania monograficzne wszystkich oper Giuseppe Verdiego, Vincenzo Belliniego oraz Ryszarda Wagnera. Obecnie kontynuuje ten cykl na portalu ''Maestro'', gdzie prezentowane były szkice dotyczące twórczości Gaetano Donizettiego. Jest regularnie zapraszany, jako recenzent, na premiery w polskich teatrach operowych. Wielokrotnie bywał gościem Festiwalu w Bayreuth i Salzburgu oraz teatrów operowych w Wiedniu, Monachium, Paryżu, Drezna, Pragi, Budapesztu i Berlina. Swoje muzyczno-operowe zainteresowania realizuje w kolekcjonerskiej pasji, której poświęca się również ponad trzydzieści lat. Jego kolekcja plakatów, programów i zdjęć operowych zaliczana jest do największych tego typu zbiorów w Europie i była wielokrotnie prezentowana w polskich teatrach operowych i podczas festiwali muzycznych.\n„Maria Fołtyn – życie z Moniuszką”, książka wydana w Roku Stanisława Moniuszki ustanowionego przez Sejm RP w 200 rocznicę urodzin kompozytora. Biografia Marii Fołtyn, kobiety – instytucji, artystki o nieprzeciętnym głosie, takimż temperamencie, a przy tym osoby o wielu obliczach i pasjach. Barwną i fascynującą osobowością artystki można by obdzielić kilka dziedzin kultury i wszędzie miałaby coś do powiedzenia. Była gejzerem energii. Mimo, że miała opinię wspaniałej primadonny, znakomitego reżysera oraz animatorki wielu artystycznych wydarzeń, to jednak do historii polskiej kultury przeszła przede wszystkim jako niestrudzona propagatorka twórczości Stanisława Moniuszki, który zyskał w jej osobie niezwykłego ambasadora swojej twórczości w kraju i na świecie. Żyła według zasady – „w Życiu jak w miłości, wszystko albo nic.” Książka zyskała wiele pozytywnych opinii:\n„Maria Fołtyn jak mało kto zasłużyła na taką publikację. Bez niej trudno sobie wyobrazić powojenną historię polskiego teatru muzycznego. Była artystką wszechstronną, obdarzoną pięknym głosem, oryginalną urodą i temperamentem, który na scenie zachwycał, a w życiu prywatnym przysparzał kłopotów. „Zawsze śpiewałam w ekstazie. Szokowałam wibracją ciała, ekspresją, emocjami, jakie pokazywałam w relacjach z partnerami na scenie” – wyznała w jednym z wywiadów, dodając, że śpiewanie to „sprawa erotyczna”. – Lidia Zawistowska.\n„W książce poświęconej Marii Fołtyn umieścił też, obok własnych, starannie dobrane i pewnie z niemałym wysiłkiem odnalezione zdjęcia archiwalne Artystki. Tekst Adama Czopka ma płynną narrację, czyta się go z zainteresowaniem, zawiera mnóstwo mało komu znanych szczegółów i wyłania się niego postać Marii Fołtyn nie tylko w jej wielu rolach publicznych: śpiewaczki, reżyserki operowej, organizatorki życia muzycznego, propagatorki muzyki Stanisława Moniuszki, ale także ciekawego człowieka.” – Piotr Nędzyński\n„To jedna z najpiękniej wydanych książek o artystach. Zachwyt budzi ilość znakomitych zdjęć i barwna opowieść, łącząca urzekający styl z faktografią oraz dokładnie sporządzoną dokumentacją. Nie to jednak portret hagiograficzny, bo nie stronicie Panowie od anegdot i charakterystyki niepokornej i fascynującej osobowości. – Jan Degler\n10 grudnia (wtorek) 2019 roku o godz. 15.00\n9.12.2019 - Wrocławski Klub Stanisławów, spotkanie\n8.12.2019 - Prezentacja książki pt. ''Wspomnienia o Mariannie Bocian''\n5.12.2019 - Prelekcja prof. J. Miodka pt. "W językowym kręgu Bożego Narodzenia i Nowego Roku"


radiator - najtańsze sklepy internetowe\nWyniki 1 - 20 z 975 znalezionych dla zapytania radiator w 24 sklepach\nPromocja tego produktu ! "Dostawa gratis na terenie całego kraju" Czyli dostarczamy bezpłatnie ten towar w dowolne miejsce w Polsce. "Większość towarów wysyłamy w ciągu 24h, po sprawdzeniu stanu magazynowego!"... Pełen opis produktu '99650484 Radiator stalowy (długość: 100cm, średnica rury: 120mm)' »\nPromocja tego produktu! "Dostawa gratis na terenie całego kraju" Czyli dostarczamy bezpłatnie ten towar w dowolne miejsce w Polsce. "Większość towarów wysyłamy w ciągu 24h, po sprawdzeniu stanu magazynowego!" Do godziny po zamówieniu (w godzinach pracy) magazynierzy sprawdzają czy zamówiony towar jest w magazynie. Następnie przesyłają informację zwrotną emailem, faksem lub telefonicznie. Szanowni Państwo, oferujemy doskonałe piece i kominki firmy, której jesteśmy importerem od wielu lat. Wszystkie produkty tej firmy cechuje bardzo wysoka jakość wykonania, nowoczesne wzornictwo, wysokiej klasy materiały, trwałość a wszystko to w bezkonkurencyjnej cenie! Kilka słów o firmie To jeden z wiodących producentów piecy i kominków w Europie. Wszystkie produkty firmy tego producenta posiadają wymagane deklaracje i certyfikaty w tym najważniejszy certyfikat CE. Wszystkie dokumenty wraz z wymaganą instrukcją obsługi zamieszczamy do pobrania. Wszystkie produkty cechuje wysoka jakość, wytrzymałość, nowoczesny design i wysokie bezpieczeństwo. Nasze zaplecze magazynowe Jako jedyny dystrybutor piecy oraz kominków posiadamy własne, rozbudowane zaplecze magazynowe o powierzchni 5000m2, które pozwala nam na odpowiednie magazynowanie kominków i co najważniejsze daje możliwość natychmiastowej wysyłki zamówionego przez Państwa towaru. Zaawansowany system logistyczny pozwala w efektywny sposób nadzorować każdy z etapów realizacji Państwa zamówienia.\nWięcej o 99650484 Radiator stalowy (długość: 100cm, średnica rury: 120mm)\nPRZYNĘTA MIĘKKA model RADIATOR TWIST 9,5 CM firmy ROBINSON Twistery i rippery marki Robinson zawdzięczają swoją rewelacyjną skuteczność prowokacyjnej pracy ogonka. Materiał, z kótre... Pełen opis produktu 'Przynęta miękka RADIATOR TWIST 9,5cm 2szt. Robinson Kolor: czarny + brokat' »\nPRZYNĘTA MIĘKKA model RADIATOR TWIST 9,5 CM firmy ROBINSON Twistery i rippery marki Robinson zawdzięczają swoją rewelacyjną skuteczność prowokacyjnej pracy ogonka. Materiał, z kótrego zostały wykonane, dzięki swojej miękkości i sprężystości pozwala na pełne wykorzystanie atutów przynęty przy każdej prędkości i technice prowadzenia - podczas równomiernego ściągania, podszarpywania oraz w opadzie. Opis: wykonane z giętkiego, sprężystego, wytrzymałego tworzywa gęste ożebrowanie tułowia długość: 9,5 cm 2 sztuki w opakowaniu Kolor: T03 - czarny + brokat\nWięcej o Przynęta miękka RADIATOR TWIST 9,5cm 2szt. Robinson Kolor: czarny + brokat\nkominka. Jesteśmy przekonani, że znajdziecie wśród nich kominek, który idealnie uzupełni wasze wnętrze i stworzy w nim ciepłą atmosferę. Radiator stalowy do kominka fi 180 Zasada działania:... Pełen opis produktu '30042640 Radiator stalowy fi 180' »\nPromocja tego produktu! "Dostawa gratis na terenie całego kraju" Czyli dostarczamy bezpłatnie ten towar w dowolne miejsce w Polsce. "Większość towarów wysyłamy w ciągu 24h, po sprawdzeniu stanu magazynowego!" Do godziny po zamówieniu (w godzinach pracy) magazynierzy sprawdzają czy zamówiony towar jest w magazynie i przesyłamy informację emailem lub faksem. Jesteśmy znanym i cenionym producentem wkładów kominkowych powietrznych, z płaszczem wodnym, pieców wolnostojących, biokominków, kratek kominkowych, obudów oraz elementów potrzebnych do montażu kominków. Firma istnieje na rynku polskim od 1998 roku. Dzięki dynamicznemu rozwojowi i szerokiej gamie produktów szybko znaleźliśmy się w czołówce firm kominkowych w Europie. Tworzymy ciepłą atmosferę w każdym domu, w którym goszczą nasze kominki. Od wielu lat przyświeca nam myśl, że kominek nie jest luksusem tylko dla wybranych. Pasjonują nas zarówno tradycyjne, jak i nowoczesne kształty, stąd wciąż sięgamy po nowe rozwiązania i pomysły. Fascynuje nas żywioł ognia, dlatego chcemy go ujarzmić w najróżniejszych formach. Nie ograniczamy się tylko do wkładów kominkowych, które wymagają obudowy, ale także do otwartych nowoczesnych palenisk biokominków. Jednocześnie pamiętamy o ich bezpieczeństwie i funkcjonalności. Nasze produkty to szeroka gama wkładów, kratek i obudów kominkowych, a także różnego rodzaju asortyment potrzebny do instalacji i wykończenia kominka. Jesteśmy przekonani, że znajdziecie wśród nich kominek, który idealnie uzupełni wasze wnętrze i stworzy w nim ciepłą atmosferę. Radiator stalowy do kominka fi 180 Zasada działania: Radiator umożliwia odzyskanie ciepła z gazów spalinowych. Zastosowane ożebrowanie zwiększa skuteczność grzewczą. Parametry: - grubość blachy: 2 mm - średnica: 180 mm - wytrzymałość na temperaturę: 1000ºC - długość: 50cm - materiał: blacha stalowa - pokryte czarną farbą żaroodporną - spawane plazmowo\nWięcej o 30042640 Radiator stalowy fi 180\nKategoria: CR > Cz ci rowerowe > Hamulce rowerowe > Hamulce tarczowe hydrauliczne >Wysyłka: od ręki\nWięcej o Hamulec tarczowy ZEE BR-M640 tylny, okładzina metaliczna z radiatorem\nAnodyzowane aluminium Pojemność: 2,35 L Średnica podstawy: 148 mm Wysokość: 108 mm Powłoka non-stick zapobiegająca przywieraniu potraw Trwale naniesiona skala objętości Aluminiowy chwytak Promiennik ciepła Waga:... Pełen opis produktu 'Garnek z promiennikiem ciepła Radiator 2,35L Esbit - Silver' »\nAnodyzowane aluminiumPojemność: 2,35 LŚrednica podstawy: 148 mmWysokość: 108 mmPowłoka non-stick zapobiegająca przywieraniu potrawTrwale naniesiona skala objętościAluminiowy chwytakPromiennik ciepłaWaga: 412 gPokrowiec\nWięcej o Garnek z promiennikiem ciepła Radiator 2,35L Esbit - Silver\nJeżeli wybierasz się w teren i potrzebujesz wytrzymałego garnka, który sprosta surowym warunkom, to wybór Esbit Radiator jest strzałem w dziesiątkę. Tworzywo z jakiego został wykonany to anod... Pełen opis produktu 'Esbit garnek Radiator 2,35 l' »\nJeżeli wybierasz się w teren i potrzebujesz wytrzymałego garnka, który sprosta surowym warunkom, to wybór Esbit Radiator jest strzałem w dziesiątkę. Tworzywo z jakiego został wykonany to anodowane aluminium, które oferuje fenomenalne właściwości. Znaczenie odpowiedniego wyposażenia kuchni terenowej jest rzeczą, o której miłośników przebywania na świeżym powietrzu nie trzeba przekonywać. Jedynie najwyższej jakości produkty, wykonane z najlepszych materiałów są w stanie sprostać nieco bardziej wymagającym warunkom, niż tym w czasie przyrządzania posiłku na domowej kuchence. Wykorzystanie anodowanego aluminium pozwoliło na znaczną redukcję masy garnka Esbit Radiator, czyniąc z niego świetnego kompana w czasie wędrówek z plecakiem. Ponadto jest wytrzymały i odporny na uszkodzenia — dzięki czemu znacząco wydłużono jego żywotność, sprawiając, że po zakupie uzyskujecie wiernego druha na wiele wyjazdów i tysiące przemierzonych kilometrów. Do sprawnego odmierzania płynów posłuży odporna podziałka umieszczona wewnątrz garnka, stanowiąca precyzyjną miarkę. Najważniejszym elementem konstrukcji garnka, który zresztą zainspirował producentów do nadania mu nazwy, jest radiator. Jego głównym i najistotniejszym zadaniem jest absorpcja energii cieplnej wytwarzanej przez palnik i jej odpowiednia dystrybucja. Dzięki temu rozwiązaniu znacznie skrócono czas gotowania – możliwy nawet w wietrznych warunkach. Garnek stanowi jednak zaledwie cześć zestawu – za całą pewnością najważniejsza, co nie znaczy jednak, że obok pozostałych elementów można przejść bez choćby napomknienia. Między innymi jest to wytrzymały i niezwykle funkcjonalny chwytak, który pozwoli na pewne przenoszenie nagrzanego garnka. Ponadto w zestawie znajduje się wytrzymała i praktyczna pokrywka. Również materiałowa łapka kuchenna odgrywa istotną rolę. Pozwoli na zminimalizowanie zagrożenia poparzeniem w czasie kuchennych rewolucji. Esbit Radiator to zestaw, którego posiadaczem powinien stać się każdy miłośnik dobrego jedzenia i formy odpoczynku lub aktywności odbywających się na świeżym powietrzu. W skład zestawu wchodzą: garnek z anodowanego aluminium z radiatorem od spodu wytrzymała pokrywka funkcjonalny chwytak do przenoszenia gorącego garnka materiałowa łapka kuchenna siatkowy pokrowiec transportowy Dane techniczne: pojemność: 2,35 l maksymalne wymiary garnka z pokrywką: ok. 12 x Ø20,5 cm waga garnka: ok. 260 g waga całego zestawu: ok. 470 g\nWięcej o Esbit garnek Radiator 2,35 l\nKategoria: CR > Cz ci rowerowe > Hamulce rowerowe > Klocki i ok adziny >Wysyłka: od ręki\nWięcej o Okładziny z radiatorem D330K Formula RX, R1, Mega, The One\nWięcej o Hamulec tarczowy ZEE BR-M640 przedni, okładzina metaliczna z radiatorem\nNowy RADIATOR aluminiowy 11 x 11 x 5mm Uwaga ze względu na często aktualizację zdjęcie może mieć charakter poglądowy. Wszystkie dane dotyczące akcesoriów zawarte są w opisie Pełen opis produktu 'RADIATOR aluminiowy 11 x 11 x 5mm FV' »\nNowy RADIATOR aluminiowy 11 x 11 x 5mm Uwaga ze względu na często aktualizację zdjęcie może mieć charakter poglądowy. Wszystkie dane dotyczące akcesoriów zawarte są w opisie. Wszystkie radiatory są nowe. Masz 14 dni na zwrot przedmiotu bez podania jakiejkolwiek przyczyny. Jeżeli uznasz że zakupiony przedmiot Ci nie odpowiada lub po prostu jest Ci już niepotrzebny odeślij go do nas a my zwrócimy Ci pieniądze. Jedyny warunek to przedmiot musi być nieużywany w oryginalnym opakowaniu. Wszystkie przedmioty wysyłamy maksymalnie 24h po otrzymaniu wpłaty. Wszystkie przedmioty wystawione w sklepie posiadamy fizycznie w naszych magazynach. Jeżeli czegoś chwilowo nie posiadamy na stanie zawsze jest to wyraźnie napisane. Do każdego zamówienia dołączamy fakturę VAT lub paragon.\nWięcej o RADIATOR aluminiowy 11 x 11 x 5mm FV\nPłukacz do chłodnic 400ml K2 Radiator Flush USUWA ZANIECZYSZCZENIA: Skutecznie płucze silnie zabrudzone chłodnice. W ciągu 15 min. usuwa rdzę, kamień kotłowy i inne zanieczyszczenia. Regularn... Pełen opis produktu 'Płukacz do chłodnic 400ml K2 Radiator Flush' »\nPłukacz do chłodnic 400ml K2 Radiator Flush USUWA ZANIECZYSZCZENIA: Skutecznie płucze silnie zabrudzone chłodnice. W ciągu 15 min. usuwa rdzę, kamień kotłowy i inne zanieczyszczenia. Regularne stosowanie przy każdej wymianie płynu, pozwala na utrzymanie układu chłodzenia w czystości. Zmniejsza się tym samym prawdopodobieństwo wystąpienia nieszczelności. ZWIĘKSZA SPRAWNOŚĆ UKŁADU CHŁODZENIA: Przeciwdziała przegrzewaniu się chłodnicy i w ten sposób zapewnia optymalną temperaturę pracy silnika. Może być stosowany we wszystkich typach chłodnic, niezależnie od rodzaju płynu chłodniczego i stopnia jego rozcieńczenia z wodą. Sposób użycia: Preparat wlać do zimnej chłodnicy. Gałkę nagrzewnicy ustawić w pozycji na maximum (na grzanie). Włączyć silnik i pozostawić włączony przez 15 - 20 minut. Wyłączyć silnik. Zaczekać aż ostygnie, spuścić płyn chłodniczy. Płukać układ chłodzenia wodą, aż woda stanie się wolna od zanieczyszczeń. Zakręcić korek spustowy i zalać chłodnicę nowym płynem chłodniczym. Po odpowietrzeniu układu sprawdzić poziom płynu chłodniczego. Aby nie dopuścić do tworzenia się wycieków płynu w przyszłości można dodać do układu zapobiegawczo inny preparat z serii K2 - Radiator Stop Leak. POJEMNOŚĆ: 400 ml.\nWięcej o Płukacz do chłodnic 400ml K2 Radiator Flush\nKategoria: ARDUINO, DIY > AKCESORIA ARDUINO\nDane techniczne: Możliwość zastosowania: Raspberry Pi, FPGA, MCU itp. Wymiary: 14,5x14,5x6mm Materiał: aluminium Samoprzylepny Pełen opis produktu 'Radiator aluminiowy 14,5x14,5x6mm samoprzylepny Raspberry Pi, FPGA, MCU' »\nWięcej o Radiator aluminiowy 14,5x14,5x6mm samoprzylepny Raspberry Pi, FPGA, MCU\nWentylator z radiatorem 45x45mm\nWięcej o Wentylator rejestratora BCS z radiatorem 45x45mm do procesora\n, możemy pochwalić się pozycją jednego z czołowych europejskich producentów kominków. Radiator umożliwia odzyskanie ciepła z gazów spalinowych. Zastosowane ożebrowanie zwiększa skuteczność... Pełen opis produktu 'DOSTAWA GRATIS! 30042638 Radiator stalowy fi 200' »\nPromocja tego produktu! "Dostawa gratis na terenie całego kraju" Czyli dostarczamy bezpłatnie ten towar w dowolne miejsce w Polsce. "Większość towarów wysyłamy w ciągu 24h, po sprawdzeniu stanu magazynowego!" Do godziny po zamówieniu (w godzinach pracy) magazynierzy sprawdzają czy zamówiony towar jest w magazynie i przesyłamy informację emailem lub SMS. Nasza firma istnieje na rynku polskim od 1998 roku, kiedy to rozpoczęliśmy produkcję kratek kominkowych. Dziś jesteśmy znanym i cenionym producentem kominków, kratek oraz akcesoriów kominkowych. Dzięki dynamicznemu rozwojowi, wysokiej jakości i trwałości naszych produktów, szybko znaleźliśmy się w czołówce firm kominkowych w Europie. Od początku istnienia przyświeca nam idea „Dobre, bo polskie”, a wyróżnikiem na tle konkurencji jest troska o dostarczenie Klientom produktu bezpiecznego i efektywnego. Wysoka jakość produktów. Dzięki poznaniu branży od podstaw, ukierunkowanej na potrzeby Klienta postawie oraz szybkiemu reagowaniu na zmiany rynkowe, możemy pochwalić się pozycją jednego z czołowych europejskich producentów kominków. Radiator umożliwia odzyskanie ciepła z gazów spalinowych. Zastosowane ożebrowanie zwiększa skuteczność grzewczą. Zalety Radiator stalowy do kominka fi 200. Zasada działania: Radiator umożliwia odzyskanie ciepła z gazów spalinowych. Zastosowane ożebrowanie zwiększa skuteczność grzewczą. Parametry: - grubość blachy: 2 mm - średnica: 200 mm - wytrzymałość na temperaturę: 1000ºC - długość: 50 cm - materiał: blacha stalowa - pokryte czarną farbą żaroodporną - spawane plazmowo DANE TECHNICZNE: Waga (kg) 8,4 Elementy przyłączeniowe do komina radiator\nWięcej o DOSTAWA GRATIS! 30042638 Radiator stalowy fi 200\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 1 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 10W Materia : aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: czarny / przezroczysty Długość: 11,5 cm Wysokość:... Pełen opis produktu 'Globo kinkiet Radiator II 34234' »\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 1 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 10W Materia: aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: czarny / przezroczysty Długość: 11,5 cm Wysokość: 9 cm\nWięcej o Globo kinkiet Radiator II 34234\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 2 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 3W Materia : aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: aluminium / przezroczysty Długość: 18 cm Wysokość:... Pełen opis produktu 'Globo kinkiet Radiator II 34105-2S' »\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 2 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 3W Materia: aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: aluminium / przezroczysty Długość: 18 cm Wysokość: 16 cm\nWięcej o Globo kinkiet Radiator II 34105-2S\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 1 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 10W Materia : aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: czarny / przezroczysty Długość: 11,5 cm Wysokość:... Pełen opis produktu 'Globo kinkiet Radiator II 34234S' »\nTyp źródła światła: LED Ilość źródeł światła: 1 Źródło światła w komplecie: tak Moc maksymalna: 10W Materia: aluminium / szkło / tworzywo sztuczne Kolor: czarny / przezroczysty Długość: 11,5 cm Wysokość: 15 cm\nWięcej o Globo kinkiet Radiator II 34234S\nFIBARO Radiator Thermostat Sensor FGBRS-001 Najważniejsze cechy Zasilanie: Bateria CR2032, 3.0V (w komplecie) Temperatura pracy: 0-40°C Temperatura przechowyw... Pełen opis produktu 'FIBARO Radiator Thermostat Sensor FGBRS-001' »\nFIBARO Radiator Thermostat Sensor FGBRS-001 Najważniejsze cechy Zasilanie: Bateria CR2032, 3.0V (w komplecie) Temperatura pracy: 0-40°C Temperatura przechowywania: -10-40°C Dokładność pomiaru temperatury: 0.5°C (w zakresie 0-40°C) Wymiary (średnica x wysokość): 38 x 12 mm Częstotliwość radiowa: 2.4 GHz ISM Maksymalna moc nadawania: EIRP do 6.5dBm Zgodność z normami UE: RoHS 2011/65/EU; RED 2014/53/EU Przeznaczenie FIBARO Temperature Sensor FGBRS-001 to bezprzewodowy czujnik temperatury przeznaczony do współpracy z głowicami termostatycznymi FIBARO. Pełna dowolność możliwości umieszczenia czujnika daje całkowitą swobodę użytkownikowi w kwestii jego umieszczenia i nadzoru nad temperaturą w wybranym pomieszczeniu. Opis Czujnik temperatury dla głowic termostatycznych FIBARO.\nWięcej o FIBARO Radiator Thermostat Sensor FGBRS-001\nFibaro Radiator Thermostat Head FGT-001 ZW5 EU Najważniejsze cechy Do instalacji z trzema typami zaworów: M30 x 1.5, Danfoss RTD-N oraz Danfoss RA-N Kompatybilny... Pełen opis produktu 'Fibaro Radiator Thermostat Head FGT-001 ZW5 EU' »\nFibaro Radiator Thermostat Head FGT-001 ZW5 EU Najważniejsze cechy Do instalacji z trzema typami zaworów: M30 x 1.5, Danfoss RTD-N oraz Danfoss RA-N Kompatybilny z dowolnym kontrolerem Z-Wave i Z-Wave+ Wspiera tryb chroniony sieci Z-Wave (Z-Wave Network Security) S0 z szyfrowaniem AES oraz S2 z szyfrowaniem PRNG Wbudowany akumulator ładowany poprzez port micro-USB Prosta instalacja bez użycia narzędzi Możliwość wykorzystania dedykowanego czujnika temperatury - FGBRS-001 Pozwala na obsługę harmonogramów ogrzewania Automatyczna kalibracja Funkcja przeciw zamarzaniu Funkcja odkamieniania Kuliste pokrętło o swobodnym ruchu obrotowym do ustawiania temperatury. Przeznaczenie Głowica termostatyczna FIBARO Z-WAVE. Opis FIBARO Heat Controller to zdalnie sterowana, bezprzewodowa głowica termostatyczna umożliwiająca kontrolę temperatury w pomieszczeniu. Głowica pozwala również na pomiar temperatury oraz automatyczne dostosowanie poziomu ogrzewania. Urządzenie może być montowane bez użycia narzędzi na trzech typach zaworów. Intuicyjna obsługa harmonogramów ogrzewania w aplikacji pozwala na łatwe i wymierne oszczędności w Twoim domu. Pełna kontrola grzania - nowa inteligentna głowica termostatyczna FIBARO Heat Controller Umożliwia zdalne sterowanie ogrzewaniem w każdym pomieszczeniu, reaguje na zmianę temperatury otoczenia i dopasowuje się preferencji domownika. Do rodziny produktów FIBARO dołącza inteligentna głowica termostatyczna FIBARO Heat Conroller. Operująca w systemie łączności bezprzewodowej Z-Wave głowica to zasilane akumulatorowo (ładowanie przez micro-USB) urządzenie, które pasuje do prawie wszystkich typów grzejników (również kanałowych). Dobiera moc grzania Głowica umożliwia zdalne lub ręczne sterowanie temperaturą (odpowiednio w zakresach 10-30° i 16-24° C), a każdorazowy wzrost zaznacza zmianą koloru podświetlanego pierścienia. Urządzenie automatycznie dopasowuje moc grzania do panujących warunków m.in. dzięki wyposażeniu w czujnik temperatury. Dzięki współpracy z występującym w zestawie lub jako oddzielnie urządzenie FIBARO Temperature Sensor, zawsze dopasuje optymalną temperaturę do miejsca, w którym ten został umieszczony - na przykład przy kanapie, czy w łóżeczku dziecka. Wie, czego oczekujesz Inteligentna głowica termostatyczna FIBARO decentralizuje system ogrzewania i umożliwia domownikom zdalne zarządzanie temperaturą w każdym pomieszczeniu. To od ich indywidualnych preferencji zależy, czy np. temperatura w sypialni zostanie obniżona przed snem, czy też łazienka zostanie nagrzana tuż przed porannym prysznicem. Wygodny tryb wakacyjny pozwala szybko dopasować ogrzewanie na czas dłuższej nieobecności, a zabezpieczenie przed dziećmi (wyłączenie opcji sterowania manualnego) sprawia, że głowica zapewnia komfort i bezpieczeństwo całej rodzinie.\nWięcej o Fibaro Radiator Thermostat Head FGT-001 ZW5 EU\nPojedynczy garnek z promiennikiem ciepła, wykonany z anodowanego aluminium powlekanego warstwą non-stick.Zastosowany materiał pozwolił znacząco zreduk...\nWięcej o Garnek Radiator 2,35l Esbit / GWARANCJA 24 MSC. / Tanie RATY\nspot light, eglo, bpm lighting, azzardo, italux, cleoni, spotline, globo lighting, markslojd, astro\nProdukty w ofercie: 11231\nProdukty w ofercie: 10444


Grundfos Cup: Polska - Norwegia 31:29 | Związek Piłki Ręcznej w Polsce\nGrundfos Cup: Polska – Norwegia 31:29\nPolska wygrała 31:29 (13:20) z Norwegią w Poznaniu w trzecim dniu międzypaństwowego turnieju reprezentacji mężczyzn "GRUNDFOS CUP". W innym spotkaniu Dania wygrała z Portugalią 29:25 (15:9). Turniej wygrała Dania przed Polską, Norwegią i Portugalią.\nDania ? Portugalia 29:25 (15:9)\nDania: Petersen, Bruun ? Ohm 7, Kirkekaard 5, Mogensen 4, E. Jensen 3, Andersen 3, R.T. Hansen 3 (2×2?), Schuchel 3, Laen 1, H.Hansen, H.Jensen.\nPortugalia: Figueira, Candeias ? Costa Ricardo 5, Costa Jose 4, Solha 3, Carneiro 3, Tavares 2, Salgado 2, Dias 2, Galambas 2, Pinto 1, Rodrigues 1, Arazes (2?), Bogas, Martingo, Lopes.\nSędziowali: Baranowski, Lemanowicz (obaj Polska). Widzów 1500.\nPolska ? Norwegia 31:29 (13:20)\nPolska: Wichary, Szmal – Tkaczyk 5 (2'), Kuchczyński 4 (2'), Bielecki 4, K.Lijewski 3, M.Lijewski 3, B.Jurecki 3 (2'), Jachlewski 3, Jurkiewicz 2, Kozłowski 2, Wleklak 1, M. Jurecki 1, Jaszka, Siódmiak.\nKary: 6 min. Norwegia: Steinar, Olaussen – Loke 9,Tvedten 6, Lund 4, Buchmann 3, Lauritzen 2 (2'), Jorgensen 2, Skajarervold 2, Jensen 1, Hansen.\nKary: 4 min. Sędziowali: Geipel, Helbig (obaj Niemcy). Widzów 2400.\nW sobotni wieczór kibice z Wielkopolski mieli spory dylemat, a zarazem prawo wyboru – na co się wybrać. Obejrzeć ligowy mecz piłkarzy Lecha Poznań czy zajrzeć do hali Areny, gdzie rozgrywane były spotkania ostatniego dnia turnieju piłkarzy ręcznych Grundfos Cup. Stali bywalcy zawodów piłki ręcznej w Poznaniu ocenili, że wypełnione do połowy trybuny (ok.2500 widzów) są rekordem frekwencji tej dyscypliny w Arenie. Pomogła w tym akcja "Gazety Wyborczej", która obszernie informowała o turnieju (50 tys. egzemplarzy ze zdjęciem reprezentacji). Sympatycy szczypiorniaka, którzy zdecydowali się na mecz Polska – Norwegia nie mogą być rozczarowani. Była wielka huśtawka nastrojów, emocje no i na koniec wygrana podopiecznych Bogdana Wenty.\nStawką meczu było drugie miejsce w imprezie. Polacy rozpoczęli w mocno eksperymentalnym składzie, opartym na graczach z krajowych klubów. Jak mówi polski szkoleniowiec jego zawodnicy, bardziej o długich zgrupowań kondycyjnych, potrzebują jak najwięcej sprawdzianów z silnymi rywalami. Trzon drużyny już dawno jest. Potrzebni są zmiennicy, którzy na mistrzostwach świata będą mogli w każdej sytuacji pomóc kolegom.\nZaczęło się nieszczególnie dla białoczerwonych – 0:3, 5:8.Potem było coraz gorzej 9:18. Nasi reprezentanci ze skrzydeł nie stawarzali żadnego zagrożenia, rozegranie było tak wolne, że od razu było wiadomo do kogo trafi piłka. Były olbrzymie trudności z wyrobieniem pozycji rzutowej. Dodatkowo trzy kolejne karne efektownie obronił Steiner Ege. Stało się tak m.in. dlatego, że niemalże etatowy egzekutor Tomasz Tłuczyński w trybie pilnym został wezwany do swojego klubu 2.Bundesligi. Grający na jego pozycji zawodnik w TSV Hannover-Burgdorf doznał kontuzji. "Słabo grają" – co chwila w podobnym tonie słychać było komentarze widzów. Wprowadzenie do gry zawodników podstawowego składu też nie odmieniło obrazu gry. Norwegowie grali z polotem. Ich twarda gra w obronie pozwała wyprowadzać kontry. Ataki w przewadze 4:2 nie były rzadkością. Dużym zagrożeniem był kołowy Frank Loke, który do przerwy zdołał zaliczyć 5 ze swoich 9 trafień.\nNa drugą połowę drużyny wyszły w mocno zmienionych zestawieniach. Szybko zdobyte kolejne dwie bramki Skandynawów nie zapowiadały niecodziennych wydarzeń. O swoich wysokich umiejętnościach przypomniał Sławomir Szmal, który w bramce zastąpił Marcina Wicharego. Jego interwencje i agresywna gra w obronie wymuszały na Norwegach prostę błędy. W ich szeregi wkradła się nerwowość. Role się odwróciły i Polacy zaczęli seryjnie zdobywać, po 3-4, bramki. Do remisu 27:27 doprowadził Marcin Lijewski, a w 57 min, po wbiegnięciu ze skrzydła na środek rozegrania Mateusza Jachlewskiego, Polska objęła prowadzenie 29:28. Na widowni publiczność finałowe minuty oglądała na stojąco. Nie był to koniec emocji. Prz stanie 30:28, po decyzjach niemieckich sędziów – w odstępie kilkudziesięciu sekund – kary 2 minut otrzymało po kolei trzech polskich zawodników: B.Jurecki Tkaczyk i Kuchczyński. Tuż przed wykluczeniem tego ostatniego Havard Tvedten zdobył gola. Gra 3:6 w piłce ręcznej zdarza się niezwykle rzadko. Jeszcze rzadziej, przy wyrównanym meczu, wygrywa mniej liczebny zespół. Norwegowie mogli doprowadzić do remisu, ale techniczny strzał Tvedtena poleciał nad poprzeczkę. Po powrocie na parkiet starszego z braci Jureckich, dwójkowa akcja Tkaczyka z Damianem Wleklakiem ustaliła, niemal równo z końcową syreną, rezultat na 31:29. Mecze Polaków ze skandynawskimi zespołami udowodniły, że nasza drużyna ma olbrzymi potencjał, ale jednocześnie zdarzają jej się długie momenty bardzo słabej gry.\nBogdan Wenta (trener Polski): Nie zakładaliśmy, że będzie taka duża różnica do odrobienia. Sporo nie wykorzystanych sytuacji strzeleckich, w tym trzy karne i Grzesio (Tkaczyk) z superkontry rzuca w słupek, Obrona nie funkcjonowała jak należy. Potem 30 minut drugiej połowy, to całkiem inny zespół. Druzyna ma potencjał, ale nie może być takich rozbieżności między zawodnikami na tych samych pozycjach. Nie wiem czy to wynika z aspektu mentalnego, kondycyjnego czy też doświadczenia. Musimy zrobić wszystko, aby cała grupa znalazła się w jednym punkcie. Będziemy nad tym pracować, ale czasu jest coraz mniej. Pokazaliśmy, że przegrywając 13:22 jesteśmy w stanie odrobić dziewięć bramek w ciągu 20 minut. Dzisiejsze przejście z zera na sto procent sprawdziło się. To jest pewna pozytywna historia dla chłopaków, którą powinni ze sobą zabrać. Możemy wygrać z mistrzem świata, jeżeli będzie to tylko jeden mecz, a następny będzie za tydzień.\nErik Andersen (asytent trenera Norwegii): Mieliśmy problem z graczami, gdyż dwóch było kontuzjowanych i przez to możliwość zmian była ograniczona. Dla zespołów był to doskonały trening – gra 3 na 6 i 4 na 6. Po raz pierwszy mój zespół przegrał w takiej sytuacji.\nKrzysztof Lijewski: Wolelibyśmy wygrywać w inny sposób. Naraziliśmy sztab szkoleniowy na niezłe nerwy. Dawno temu pamiętam, że grałem w przewadze 6 na 3. Wówczas moja drużyna wygrała. Potrafimy zwyciężać ze wszystkimi jeżeli tylko w to uwierzymy. Czasami może to wyglądać tak, że gramy jakby od niechcenia lub za karę. Jeżeli tylko włożymy serce, jak to było w drugiej połowie, to jesteśmy w stanie wygrać z mistrzem świata.\nSławomir Szmal: Dzisiaj mieliśmy wszystko horror, sensację na koniec trochę uśmiechu. Szkoda tylko, że Danii nie udało się pokonać. Myślę, że turniejów przed mistrzostwami się nie wygrywa. W tym przypadku chodzi o przećwiczenie niektórych rzeczy i zgranie zespołu. To tracenie i zdobywanie przez nas kilku kolejnych bramek świadczy, że w sporcie wszystko jest możliwe. Nam potrzeba 60 minut koncentracji. Do sędziów nie możemy mieć pretensji za te kary 2-minutowe. W zeszłym roku grałem 3 na 6 o wejście do Pucharu Niemiec. Mecz również był dramatyczny i skończył się szczęśliwie dla mojego zespołu.


Dobrzyca - Pomorska Droga św. Jakuba\nNiegdyś była to wieś rycerska, należąca m.in. do słynnego rodu von Kameke. W średniowieczu powstał tu gotycki kościół, który jednak zawalił się podczas wielkiego sztormu i powodzi 16 września 1497 r. Ta pamiętna dla Pomorza data przyniosła wiele zniszczeń w miejscowościach pasa nadmorskiego. Część z nich uległa zalaniu (jak np. Darłowo) w wyniku wysokiej fali „bałtyckiego tsunami”. Dziś w miejscu dawnej świątyni stoi neogotycki kościół pw. Trójcy Świętej, wybudowany pod koniec XIX w. Ze starego kościoła pochodzi barokowa ambona oraz XVII-wieczny dzwon.\nNajwiększą atrakcją turystyczną Dobrzycy są Ogrody Tematyczne Hortulus. Do zwiedzania udostępnionych jest 28 ogrodów w różnej tematyce i stylistyce, zaaranżowane na powierzchni 5,5 ha. Znajdują się tu ogrody inspirowane naturalnym krajobrazem (skalne, leśne, wodne), kulturą różnych narodów (japoński, francuski), a przede wszystkim oryginalne ogrody zmysłów w stylu angielskim. W Ogrodach Tematycznych podziwiać można kolekcję roślin rzadko występujących w Polsce.\nNowy kompleks parkowo-ogrodowych otwarty w 2014 r. to Ogrody Hortulus Spectabilis. Obecnie zagospodarowane i udostępnione dla zwiedzających jest 12 ha, z planowanych 30 ha. Główną atrakcją tego kompleksu jest największy na świecie labirynt grabowy (1ha), w sercu którego znajduje się 20-metrowa wieża widokowa. Z tarasu wieży podziwiać można widok na okolicę oraz ogrody m.in.: plac małej syrenki, kamienny krąg czy ogród kalendarza celtyckiego. Zobaczyć tu można zarówno założenia klasyczne, jak: rabaty bylinowe, rosaria, czy partery bukszpanowe oraz założenia nowoczesne m.in.: Modernistyczny Ogród Traw. Ciekawą grupą ogrodów stanowią te poświęcone kwiatom jadalnym oraz warzywom. Przy ogrodach znajduje się m.in. Caffebar Barwinek.\nWięcej na: www.hortulus.com.pl lub www.hortulus-spectabilis.com.pl oraz www.ogrody-labirynt.com.pl


Spis treści Wprowadzenie...7 Rozdział 1. Uczymy się pracy zespołowej PDF\nDownload "Spis treści Wprowadzenie...7 Rozdział 1. Uczymy się pracy zespołowej... 13"\n2 Spis treści Wprowadzenie...7 Rozdział 1. Uczymy się pracy zespołowej Krótka historia zespołów w świecie biznesu Czego warto się nauczyć od Amerykanów i Europejczyków w dziedzinie pracy zespołowej? Rozdział 2. Czy praca zespołowa ma szansę w polskich przedsiębiorstwach? Dziedzictwo folwarku, czyli między panem a parobkiem Czy mi ufasz? Na kulturowej karuzeli A jednak się udaje! Rozdział 3. Zespoły funkcjonalne O czym chcemy opowiedzieć Zespół funkcjonalny co to takiego? Od zespołu dyrektywnie zarządzanego do zespołu samozarządzającego At Media Otoczenie zespołu, czyli organizacja, w której działa zespół samozarządzający O czym warto pamiętać, budując efektywny zespół funkcjonalny Rola kultury organizacyjnej Jak pracować z zespołem funkcjonalnym? Rozdział 4. Zespoły projektowe w akcji O czym są te historie? Dwa typy zespołów projektowych Złote Tarasy (Skanska) Zespół projektowy a duża zmiana (Nestlé) Brand Accelaration Unit zespół projektowy do zadań specjalnych (Danone) Podsumowanie\n3 6 ZESPOŁ Y PO POLSKU Rozdział 5. Zespoły wirtualne Jeszcze kilka lat temu Praca w zespole wirtualnym na dwóch kontynentach (House of Skills) Zespół wirtualny w 17 krajach (Intel) Zarządzając zespołem wirtualnym, pamiętaj o Podsumowanie Zakończenie\n4 Rozdział 1. Uczymy się pracy zespołowej Zimny początek dnia, nad łąką unosi się poranna mgła, w której nikną szczegóły rozległego krajobrazu. Przechadzający się wielki, piękny, włochaty mamut leniwie spogląda na trawę, szukając dla siebie pożywienia. Nie wie jeszcze, jak wielkie niebezpieczeństwo czai się za pobliskimi pagórkami. Gdyby nie był tak zajęty wyskubywaniem najsmaczniejszych kąsków, być może dostrzegłby szybko przemieszczające się między wzgórzami drobne figurki. To przedstawiciele mało mu znanego gatunku, którzy niedawno przywędrowali w te okolice. Gdy zimne powietrze przeszywa wrzask z wielu gardeł, mamut zastyga i po chwili widzi myśliwych pędzących w jego kierunku z ostrymi dzidami. Rzuca się do ucieczki, taranując przy okazji kilku namolnych natrętów. Jednak ostre groty przebiły już skórę w kilku miejscach, sprawiając duży ból. Droga została odcięta, można uciekać już tylko w jednym kierunku. Mamut biegnie coraz szybciej, goniony przez wrzeszczących zapamiętale ludzi. Co chwilę z boku dołączają kolejni myśliwi, otaczając olbrzymie zwierzę i zmuszając je do biegu między dwoma wzgórzami. Uciekając przed grupą małych i bezbronnych w pojedynkę istot, mamut wpada we wcześniej przygotowaną pułapkę. Grube pale przebijają ciało zwierzęcia, które zdychając, słyszy radosne wiwaty oprawców. Gdy do grona cieszących się dołączają ci zranieni przez uciekające zwierzę, mamut jest już martwy, a ludzie zaczynają odprawiać rytualny taniec zwycięstwa. Być może właśnie tak, jak w opisie powyżej wyglądało w zamierzchłej przeszłości polowanie naszych przodków. Intuicja podpowiada, że nie przetrwalibyśmy, gdybyśmy szybko nie nauczyli się z sobą współpracować trudno wszak wyobrazić sobie myśliwego zasadzającego się w pojedynkę na mamuta. Taka walka byłaby dość jednostronna. Śmierć mamuta możliwa byłaby tylko w jednym przypadku gdyby pękł ze śmiechu na widok stworzenia, które zamierza go upolować. Współpracujemy z sobą od początku istnienia, co umożliwiło nam przetrwanie i reprodukcję. Żyjąc w grupach, pierwsi ludzie zdobywali i dzielili żywność, znajdowali partnerów, opiekowali się potomstwem. Skuteczniej też polowali\n5 14 ZESPOŁ Y PO POLSKU i bronili się przed wrogami. Według socjobiologów organizowanie się w małe grupy stało się skuteczną strategią przetrwania rozwiniętą przez gatunek ludzki. Nawet nasze zachowania altruistyczne bywają tłumaczone egoizmem genów, które korzystają na tym, że pewne jednostki poświęcają się dla innych z nimi spokrewnionych, ponieważ przez to w populacji pozostaje większa pula genów 1. Dlatego zachowania altruistyczne częściej występują między jednostkami spokrewnionymi. Takie zachowania obserwuje się również w małych, zwartych społecznościach, gdzie dobrze funkcjonują mechanizmy bliskości, znajomości i podobieństwa wpływające na poczucie lojalności i więzi wobec pozostałych członków grupy. O naszych wrodzonych, biologicznych predyspozycjach do nawiązywania relacji i współdziałania z innymi ludźmi przekonują współczesne badania mózgu ujawniające, co się dzieje w umysłach, gdy nawiązujemy kontakty społeczne. Badania te uświadamiają, jak olbrzymie znaczenie dla właściwego rozwoju człowieka i dobrego funkcjonowania w codziennym życiu mają pozytywne relacje, które wiążą nas z innymi ludźmi. Daniel Goleman w książce Inteligencja społeczna definiuje mózg społeczny jako szeroką sieć neuronalnych modułów, współpracujących ze sobą, kiedy wchodzimy w relacje z innymi osobami 2. Mózg społeczny, jako jeden z mechanizmów przetrwania, rozwinął się u ssaków, które żyją w grupach, w szczególności zaś dotyczy to ludzi. Pozwoliło to nam jako gatunkowi odnieść ewolucyjny sukces. Nie sprawność fizyczna ani zdolności poznawcze według Golemana ale zdolności do współdziałania (sprawność społeczna) pozwoliły Homo sapiens usunąć w cień inne naczelne 3. Osiągnięcia współczesnej psychologii to kolejny dowód na to, jak bardzo naturalne dla ludzi jest funkcjonowanie w grupach. Świadczą o tym liczne teorie motywacji opisujące, czym się kierujemy, podejmując takie, a nie inne działania. Wszystkie one uwzględniają odczuwaną przez ludzi potrzebę kontaktu z innymi osobami. Klasyk rozważań na ten temat, twórca tzw. piramidy potrzeb, Abraham H. Maslow, za jedną z podstawowych potrzeb ludzi uznał potrzebę przynależności i miłości, bardzo wyraźnie podkreślając przeżywane uczucia i desperackie czasami zachowania osób odczuwających niedostatek relacji uczuciowych z innymi 4. Z kolei psychologowie podkreślają fundamentalne znaczenie kontaktów społecznych dla prawidłowego rozwoju dzieci i młodych ludzi. W przypadku 1 R. Dawkins, Samolubny gen, Warszawa D. Goleman, Inteligencja społeczna, Poznań Jak wyżej, s A.H. Maslow, Motywacja i osobowość, Warszawa 1990.\n6 Uczymy się pracy zespoł owej 15 osób dorosłych brak bliskich relacji i kontaktów z innymi może doprowadzić do poważnych konsekwencji, wpływając negatywnie zarówno na zdrowie psychiczne, jak i fizyczne. Jeśli zatem rzeczywiście dla ludzi stanem naturalnym jest utrzymywanie relacji społecznych i dobre współdziałanie z innymi (szczególnie w małych grupach), to zadziwiające jest, że nowożytni teoretycy i praktycy zarządzania dopiero w drugiej połowie XX wieku zaczęli zwracać na to większą uwagę. Wszak ideą przewodnią zarządzania jest maksymalne wykorzystanie dostępnych zasobów i dążenie do coraz lepszej efektywności. Biorąc pod uwagę to, jak ważne dla pracowników są relacje z innymi, można ze stuprocentową pewnością przewidywać, że dobrze zorganizowana współpraca wpływa na skuteczność działania. I mimo że mamuty już dawno wyginęły, a czas wspólnych polowań się skończył, to pojawiło się mnóstwo nowych wyzwań, które możemy zrealizować tylko wtedy, gdy będziemy potrafili się tak zorganizować, żeby wykorzystać wspólny, zespołowy potencjał. O tym, czy rzeczywiście tak się dzieje i jak to wygląda dzisiaj w polskich przedsiębiorstwach, jest właśnie nasza książka. Krótka historia zespołów w świecie biznesu Idea współdziałania ludzi w przedsiębiorstwach jest zapewne tak stara jak inicjowanie przedsięwzięć biznesowych. Na pewno elementy pracy zespołowej znaleźlibyśmy już w pierwszych manufakturach włókienniczych, które powstawały w XIII wieku wokół Florencji i innych miast włoskich. Były to małe grupy ludzi mocno związanych z sobą, zatem musiały w nich występować silne relacje społeczne kształtujące charakter pracy. Właśnie takie małe zakłady rzemieślnicze, które same zdobywały potrzebne materiały, wytwarzały produkty, a następnie je sprzedawały, stanowiły do końca XVIII wieku dominujący wzór produkcji, czyli czegoś, co w dzisiejszym języku możemy nazwać działalnością biznesową. Ten system, oparty na małych zakładach rzemieślniczych, nie zaspokajał jednak rosnącego zapotrzebowania, które zwiększało się wraz ze wzrastającą stale liczbą mieszkańców. Przełom XVIII i XIX wieku to początek rewolucji przemysłowej, która zdecydowanie zmieniła sposób organizacji biznesu. Pojawili się pierwsi przedsiębiorcy, niezaangażowani bezpośrednio w produkcję, ale dostarczający materiały, zlecający wykonanie produktu przez zakład rzemieślniczy, a następnie zajmujący się sprzedażą. Taki przedsiębiorca, w zależności od rosnącego lub\n7 16 ZESPOŁ Y PO POLSKU malejącego zapotrzebowania rynkowego, współpracował z wieloma zakładami rzemieślniczymi, negocjując jakość i cenę. Kolejnym krokiem w rozwoju systemu produkcji było powstanie pierwszych fabryk, które skupiały w jednym miejscu całość procesu produkcyjnego. Jak pisze Jeffrey Pfeffer 5, pierwsze fabryki były jedynie miejscami, w których swoje zakłady prowadzili niezależni rzemieślnicy, jednak szybko ta sytuacja uległa zmianie. Wykształcił się system, w którym właściciel przedsiębiorstwa zaczął zatrudniać pracowników. Taka forma organizacyjna, żeby udowodnić swoją użyteczność, musiała poradzić sobie z licznymi problemami, w tym także społecznymi. Jednym z nich były olbrzymie napięcia, czasami przeradzające się w krwawe walki, między pracodawcami a pracownikami. Takie relacje skutkowały olbrzymią nieufnością i wrogością. Przykładem braku pozytywnej relacji między pracodawcą i pracownikami może być charakterystyczna dla tego okresu rotacja personelu w zakładach Forda w Highland Park, osiągająca w roku 1913 poziom 380% 6. Pracownicy, którzy byli traktowani przez właścicieli jak łatwo wymienialne części maszyn, szybko zaczęli organizować się w związki zawodowe, których zadaniem była obrona interesów pracowniczych. Dynamika relacji między przedsiębiorcami, kierującymi się zasadą maksymalnego wykorzystania dostępnych zasobów, a broniącymi swoich interesów pracownikami, miała wielki wpływ na to, jak w XX wieku rozwijały się nauka i praktyka zarządzania. W małych firmach, kierowanych bezpośrednio przez właścicieli, kontrola kierownicza miała charakter osobisty. Prowadził ją pracujący właściciel, a podwładni uważali ją za uzasadnioną. Zazwyczaj w takich zespołach tworzyły się silne relacje społeczne, na których oparta była wzajemna lojalność. Wraz z pojawieniem się dużych przedsiębiorstw nastąpiło zerwanie więzi i wzajemnej odpowiedzialności między właścicielami a pracownikami, pojawiła się natomiast liczna rzesza kierowników, majstrów, brygadzistów. Mieli oni zagwarantować realizację interesów właścicieli. Na przełomie wieku XIX i XX metody stosowane przez kadrę kierowniczą można było uznać za system siłowy ścisły nadzór, nadużycia, zastraszanie. Pracownicy byli nieustannie zmuszani do cięższej pracy, a system oparty był na lęku przed bezrobociem, co zapewniało posłuszeństwo wobec kierownika 7. 5 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston Jak wyżej. 7 S.M. Jacoby, Employing Bureaucracy: Managers, Unions, and the Transformation of Work in American Industry, , New York 1985; za: J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s. 125.\n8 Uczymy się pracy zespoł owej 17 Próbą rozwiązania tych problemów było wprowadzenie taśmy produkcyjnej w fabryce Henry ego Forda oraz tzw. naukowa teoria zarządzania Frederica Taylora. Taka forma organizacji pracy stanowiła odpowiedź na wyzwanie, jakim było przeniesienie odpowiedzialności za wydajność (i jakość) z poziomu wykonawcy na poziom zarządczy. Następowało to w wyniku procesu specjalizacji, który dobrze opisują podstawowe zasady tzw. naukowego zarządzania sformułowane przez Fredericka Taylora: Zarządzający muszą zebrać całą rozproszoną wiedzę o procesie produkcji, która wcześniej była w posiadaniu pracowników, uporządkować ją oraz uprościć do jasnych zasad, praw i reguł. Cała praca umysłowa powinna być przeniesiona z poziomu linii produkcyjnej na poziom centrum planowania. Praca każdego pracownika jest w pełni zaplanowana i każdy otrzymuje kompletną instrukcję, opisującą w szczegółach zadanie, które ma być wykonane, cele, jakie należy osiągnąć, i środki, jakich należy użyć do wykonania pracy. Rozdzielenie planowania od wykonywania przyniosło świetne rezultaty biznesowe i doprowadziło nie tylko do wyprodukowania olbrzymiej liczby samochodów Ford T, ale także rozprzestrzeniło się na cały świat produkcji przemysłowej, przyczyniając się do tzw. złotego wieku inżynierii. Na przykład w latach liczba inżynierów w Stanach Zjednoczonych wzrosła z 7 tysięcy do 135 tysięcy 8. Większość z nich była odpowiedzialna właśnie za rozwój nowych metod organizacji, planowania procesu produkcji i zarządzania. Taki system można spotkać w niektórych przedsiębiorstwach do dnia dzisiejszego, jednak największe sukcesy święcił on przed II wojną światową. Proces produkcyjny rozpisywano na najprostsze możliwe czynności wykonywane przez pojedynczego pracownika przy linii produkcyjnej, zatem w systemie tym nie było miejsca na pracę zespołową. A ponieważ problemy były rozwiązywane na poziomie centrum planowania, nie było też potrzeby kooperacji przy poszukiwaniu najlepszych rozwiązań każdy miał po prostu wykonać dobrze swoje zadanie. Gwałtowny rozwój technologiczny po II wojnie światowej, nieustanny wzrost oczekiwań klientów, poprawa wykształcenia i coraz większe aspiracje pracowników, jak również silna konkurencja międzynarodowa wymusiły na przedsiębiorstwach 8 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994.\n9 18 ZESPOŁ Y PO POLSKU doskonalenie i rozwój systemów organizacji pracy, w których praca zespołowa zajmuje zdecydowanie ważniejsze miejsce niż w modelu naukowego zarządzania Fredericka Taylora. Praca zespołowa w organizacjach amerykańskich i europejskich po II wojnie światowej W 2003 roku dwie amerykańskie uczone, Sandra Black i Lisa Lynch, opublikowały pracę What s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation, w której analizują czynniki wpływające na znaczny wzrost wydajności obserwowany w przedsiębiorstwach amerykańskich w latach 90. XX wieku. Ten okres to czas kolejnego przełomu w gospodarce amerykańskiej dokonującego się z racji upowszechnienia technologii informatycznej. Skok produktywności i związanej z nią innowacyjności był możliwy zarówno dzięki powszechnemu używaniu komputerów, jak i dzięki zmianom w sposobie organizacji pracy. Zmiany te łączyły się ze zdecydowanie większym niż w przeszłości zaangażowaniem pracowników w całość procesu biznesowego. W 1996 roku ponad połowa wszystkich przedsiębiorstw amerykańskich wykazywała, że ¾ lub nawet więcej ich pracowników jest zaangażowana w regularne spotkania poświęcone omawianiu kluczowych spraw dotyczących prowadzonego biznesu. Dodatkowo ponad 40% zatrudnionych uczestniczyło w jakiejś formie podziału zysków (lub opcji właścicielskich dla pracowników), a 17% przedsiębiorców donosiło, że ¼ lub więcej ich pracowników pracuje w samozarządzających zespołach (ang. selfmanaged team) 9. Znaczenie zaangażowania ludzi w operacje biznesowe zaczęto dostrzegać już wcześniej. Niektórzy specjaliści zajmujący się tematem zarządzania wiążą to z powojenną rewolucją, jaką była obsesja na punkcie jakości. Ruch ten związany jest z nazwiskiem amerykańskiego statystyka W. Edwardsa Deminga, który w latach 50. ubiegłego wieku pomagał Japończykom odbudować ich gospodarkę zgodnie z ideą ciągłego udoskonalania (ang. continuous improvement, jap. kaizen). Po wielu latach sukcesów i powrocie do Stanów Zjednoczonych, Deming na pytanie, czego nauczył się od Japończyków, miał odpowiedzieć tylko jednym, ale 9 S.E. Black, L.M. Lynch, What s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace Innovation, Los Angeles 2003.\n10 Uczymy się pracy zespoł owej 19 bardzo znamiennym zdaniem: Ludzie są ważni 10. Taki sposób myślenia to oczywista rewolucja w stosunku do modelu naukowego zarządzania Fredericka Taylora. Zmiany sposobu prowadzenia działalności przedsiębiorstw, polegające na większym uczestnictwie i silnym zaangażowaniu pracowników, nie dotyczyły tylko Stanów Zjednoczonych. Liczne dane zbierane przez instytucje europejskie, opisane m.in. w Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku, ujawniają, w jaki sposób nowe formy organizacji pracy przekładają się na uzyskiwane efekty biznesowe (zarówno w tzw. sferze twardej wyniki finansowe, jak i miękkiej satysfakcja pracowników). Pozytywne efekty dotyczą redukcji kosztów, skrócenia czasu realizacji zadań, poprawy wskaźników jakościowych, wzrostu wielkości produkcji czy też wzrostu satysfakcji pracowników i obniżenia absencji 11. Większe uczestnictwo pracowników w kształtowaniu i realizacji procesu biznesowego było widoczne m.in. w szybko rosnącej liczbie firm decydujących się na systemowe wykorzystanie pracy zespołowej w swojej działalności. W Stanach Zjednoczonych pionierem w tej dziedzinie była na początku lat 60. ubiegłego wieku firma Procter & Gamble. Traktowała ona te wysiłki jako budowanie ważnego źródła przewagi konkurencyjnej i dlatego proces uznawany był za ściśle strzeżoną tajemnicę handlową 12. Minęło kilka lat, zanim inne firmy zaczęły na tej podstawie eksperymentować z nowym sposobem organizacji przedsiębiorstwa. Stopniowo do tego grona dołączali najwięksi, tacy jak General Motors, Digital Equipment, Ford, Motorola, General Electric, Honeywell, Caterpillar, Boeing, Monsanto, AT&T, Federal Express, Texas Instruments, Xerox i wielu innych. Część z tych wysiłków znalazło odbicie w entuzjastycznych relacjach o wynikach, jakie te działania przyniosły. Przykładem może być przetłumaczona na język polski książka Donalda Petersena, prezesa Ford Motor Co., o wdrażaniu metod pracy zespołowej w kolebce teorii naukowego zarządzania i linii produkcyjnej 13 lub artykuł Briana Dumaine a z maja 1994 roku 14, opisujący 10 H. Robbins, M. Finley, The New Why Teams Don't Work, San Francisco A. Parent-Thirion, E. Fernandez Macias, J. Hurley, G. Vermeylen, Fourth European Working Conditions Survey, Dublin H. P. Sims Jr., Ch. C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self- Leadership, New York D. Petersen, J. Hillkirk, Praca zespołowa: nowe pomysły zarządzania na lata 90., Warszawa 1993.\n11 20 ZESPOŁ Y PO POLSKU m.in. sukces Boeinga przy zaprojektowaniu i przygotowaniu modelu samolotu Boeing 777. W projekt ten zaangażowanych było 10 tysięcy pracowników Boeinga oraz pięciuset dostawców. Klasyczna piramida organizacyjna została zastąpiona dobrze zorganizowaną strukturą zespołową, w której sprawnie działało ponad 200 zespołów międzyfunkcyjnych, grupujących ludzi z różnych departamentów (projektowanie, produkcja, finanse, inne). W sprawnym podejmowaniu decyzji w takiej strukturze bardzo pomagała zasada nie jesteś posłańcem (ang. no-messenger rule), zgodnie z którą członkowie zespołu musieli podejmować decyzję na miejscu, nie mogli wracać do swoich funkcji z prośbą o zezwolenie 15. Prezydent Boeinga Philip Condit tak podsumował te doświadczenia: Twoja przewaga konkurencyjna to twoja zdolność użycia umiejętności i wiedzy ludzi w sposób najbardziej efektywny i zespoły są najlepszym sposobem, żeby to zrobić 16. Model pracy zespołowej upowszechnił się również w dużych firmach Europy. Arnaldo Camuffo i Stefano Micelli 17 prezentują, w jaki sposób został on z sukcesem wdrożony w trzech zakładach przemysłu samochodowego, w trzech różnych europejskich krajach (Seat w Hiszpanii, Fiat we Włoszech, Renault we Francji). To jeden z licznych przykładów literatury przedmiotu na temat wdrażania w europejskich przedsiębiorstwach zasad pracy zespołowej. Zgodnie z danymi zawartymi w Fourth European Working Conditions Survey z 2005 roku, ponad 60% obywateli Unii Europejskiej pracuje w zespołach, z czego połowa z tych 60% sama w ramach zespołów decyduje o podziale pracy, a 28,8% członków zespołów samodzielnie wybiera swojego lidera. Dane amerykańskie pokazują podobny stopień zaangażowania pracowników w mechanizmy pracy zespołowej 18. Usprawnianie pracy zespołowej przynosi rezultaty nie tylko w organizacjach biznesowych. Dobrym przykładem jest sposób, w jaki linie lotnicze postanowiły zapobiegać wypadkom lotniczym. Badania prowadzone przez NASA (National 14 B. Dumaine, The Trouble with Teams, Fortune, 9 maja 1994, s Jak wyżej. 16 Jak wyżej. 17 A. Camuffo, S. Micelli, Mediterranean Lean Production. Supervisors: Teamwork and New Forms of Work Organization in Three European Car Makers, The Journal of Management and Governance, 1997 nr 1, s D.J. Devine, L. D. Clayton, J. L. Philips, B. B. Dunford, S. B. Melner, Teams in Organizations: Prevalence, Characteristics, and Effectiveness, Small Group Research, grudzień 1999, s\n12 Uczymy się pracy zespoł owej 21 Aeronautics and Space Administration) na temat przyczyn wypadków lotniczych w 1979 roku pozwoliły zidentyfikować tzw. czynnik ludzki jako główną przyczynę katastrof. Pod tym intrygującym terminem, jakim jest czynnik ludzki, kryją się komunikacja interpersonalna między członkami załogi, proces podejmowania decyzji oraz przywództwo 19. Jedną z cech kultury amerykańskiej jest olbrzymi pragmatyzm, nic zatem dziwnego, że podjęto natychmiastowe działania w celu znalezienia środków zaradczych. Szybko opracowano zespołowy program szkoleniowy dla załóg lotniczych, który w 1981 roku został wprowadzony przez United Airlines, a następnie stał się standardem w całej branży lotniczej. Program ten funkcjonuje do dnia dzisiejszego i znany jest pod nazwą Crew Resource Management Training CRM. Przez lata ewoluował, przy czym zawsze jego podstawowym celem był rozwój umiejętności współpracy między członkami załogi samolotu, tak aby zminimalizować prawdopodobieństwo wystąpienia błędów. Co prawda, są one nieuniknione, ponieważ stanowią naturalne ograniczenie ludzkiej efektywności i złożoności systemu technologicznego, jednak lepsza praca zespołowa, osiągana m.in. dzięki programom rozwojowym, jest narzędziem, którego możemy użyć, żeby panować nad konsekwencjami tych błędów, zanim doprowadzą one do nieodwracalnych katastrof. Zasady programu CRM stały się na długie lata wzorcem, na jakim oparto programy szkoleniowe dla zespołów, również w innych dziedzinach niż lotnictwo. Niektóre konkretne ćwiczenia, jak na przykład grupowe podejmowanie decyzji w sytuacji kryzysowej, pierwotnie opracowane na potrzeby CRM, stanowią obecnie element programów rozwojowych, realizowanych w firmach na całym świecie. Kolejnym obszarem ludzkiej aktywności, który w drugiej połowie XX wieku zmienił swoje oblicze pod wpływem zasad i kultury pracy zespołowej, a którego wzorce są często, z mniejszym lub większym powodzeniem, wykorzystywane przez organizacje biznesowe, szczególnie amerykańskie, jest wojsko. W książce o funkcjonowaniu armii amerykańskiej znakomicie opisują to Frances Hesselbein, Eric K. Shinseki i Richard E. Cavanagh. Według tych autorów armia uczy, że przywództwo to nie występy solowe, ale zespołowy wysiłek. Zadaniem lidera [ ] jest wykorzystać fakt, że wszyscy są inni, i zbudować spójny zespół. W armii bycie częścią zespołu jest codziennością dla każdego żołnierza. Armia nie może 19 R.L. Helmreich, A.C. Merritt, J.A. Wilhelm, The Evolution of Crew Resource Management Training in Commercial Aviation, International Journal of Aviation Psychology, 1999 nr 9, s\n13 22 ZESPOŁ Y PO POLSKU funkcjonować inaczej niż zespół. Przy czym należy zauważyć, że nie mówimy: armia funkcjonuje najlepiej jako zespół, ale stwierdzamy, że armia funkcjonuje tylko jako zespół 20. Czego warto się nauczyć od Amerykanów i Europejczyków w dziedzinie pracy zespołowej? Dokonany wyżej przegląd literatury dotyczącej pracy zespołowej w organizacjach biznesowych pozwala na wyodrębnienie pięciu kluczowych zasad, które mogą być wskazówką dla osób chcących poprawić lub wprowadzić w swojej organizacji mechanizmy pracy zespołowej. Oto one: 1. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespołowej, który można wykorzystywać w biznesie w każdej sytuacji charakter rozwiązywanego problemu decyduje o formie pracy zespołowej. 2. Dobra praca zespołowa przynosi niezwykłe rezultaty zarówno w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie). 3. Zespoły zawsze funkcjonują w szerszym kontekście i wymagają odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarządzających organizacją. 4. Dobry zespół walczy z problemem (a nie ze sobą), czyli od rywalizacji do współpracy. 5. Stworzenie dobrego zespołu to poważna inwestycja. Doceniając rolę wymienionych zależności, każde z zagadnień przedstawimy szerzej. Nie istnieje uniwersalny model pracy zespołowej, który można wykorzystywać w biznesie w każdej sytuacji Nie ma jednego wzorca dobrego zespołu. Na dodatek metody pracy zespołowej, sprawdzające się w jednej firmie lub w konkretnej sytuacji, mogą okazać się zupełnie nieprzydatne w innej organizacji albo w przypadku innego problemu, 20 F. Hesselbein, E.K. Shinseki, R.E. Cavanagh, Be, Know, Do: Leadership The Army Way, San Francisco 2004, s. 87.\n14 Uczymy się pracy zespoł owej 23 z jakim mierzy się zespół. W bolesny sposób doświadczają tego firmy, które mechanicznie, nie uwzględniając specyfiki swojej kultury organizacyjnej, próbują wdrożyć systemy i rozwiązania dobrze funkcjonujące w innych organizacjach. Ich złe doświadczenia są wykorzystywane potem jako dowody na to, że zespoły nie działają prawidłowo, co na ogół nie jest właściwym rozpoznaniem problemu zwykle to tylko zarządzający źle wykonali swoje zadania. Dlatego zanim zaczniemy tworzyć zespoły, zadajmy sobie pytanie, jaki zespół będzie w tej konkretnej sytuacji najbardziej odpowiedni. Wielość form współpracy zespołowej jest poważnym problemem również dla badaczy, którzy próbują zrozumieć i opisać mechanizmy decydujące o jej efektywności. Chantal Savelsbergh i Anne Delarue 21, na podstawie analizy literatury dotyczącej pracy zespołowej, proponują typologię zespołów opartą na czterech kryteriach: Misja zespołu co grupa ma robić? Z uwagi na to kryterium można zespoły podzielić na operacyjne (funkcjonalne), projektowe, zarządzające, koordynujące i specjalistyczne. Struktura zespołu w jaki sposób zorganizowana jest praca grupy? To kryterium odnosi się do rozłożenia odpowiedzialności między członków zespołów, ich współzależności w pracy oraz różnorodności zadań, które mają do wykonania. Dojrzałość zespołu na jakim etapie rozwoju jest grupa? Zespoły różnią się między sobą stopniem dojrzałości, którą można określić poprzez ocenę kompetencji zespołu do osiągania celów. Dojrzałość jest wynikiem procesu rozwojowego zachodzącego w zespole dzięki wspólnym doświadczeniom w pracy. Różnorodność zespołu czym charakteryzują się członkowie grupy? Członkowie zespołów w mniejszym lub większym stopniu różnią się od siebie (zespoły homogeniczne i heterogoniczne). Te różnice mogą dotyczyć różnych cech (wieku, płci, rasy, wykształcenia, doświadczenia, cech osobowościowych, itd.) i wpływają na to, na ile zespół jest zorientowany na efektywne wykonywanie zadań i tworzenie wewnątrzgrupowych więzi. 21 Ch. Savelsbergh, A. Delarue, TeamsTypology: What Is the Direction, https://lirias. kuleuven.be/handle/ /\n15 24 ZESPOŁ Y PO POLSKU Istnieje wiele możliwych kombinacji wymienionych kryteriów, za pomocą których możemy opisywać funkcjonujące zespoły. Takie spojrzenie ma wartość teoretyczną dla badaczy starających się zgłębić mechanizmy efektywności zespołowej możliwość wydzielenia poszczególnych zmiennych pozwala poddać zespoły badaniu. Natomiast z praktycznego punktu widzenia warto pamiętać, że w przypadku każdego zespołu użyteczne jest zadanie czterech pytań odnoszących się do każdego z powyższych wymiarów: Co zespół ma zrobić? Jak zorganizować jego pracę? Czy zespół jest wystarczająco dojrzały, by poradził sobie z zadaniem? Jaki powinien być skład zespołu? Tym z nas, którzy wolą prostsze rozwiązania niż typologia przedstawiona powyżej, można zaproponować często spotykany w literaturze amerykańskiej podział oparty na identyfikowaniu form pracy najczęściej stosowanych w codziennej praktyce firm. Punktem wyjścia jest ogólna definicja, według której zespół to grupa osób, która robi coś wspólnie. Na tej podstawie najczęściej wyodrębnia się takie zespoły, jak: a. podstawowy (naturalny) zespół roboczy, b. zespół projektowy, c. zespół wirtualny, d. zespół zarządzający. Podstawowy zespół roboczy zazwyczaj składa się z pracowników, którzy wykonują współzależne od siebie zadania, ponosząc wspólną odpowiedzialność za efekt pracy. Zazwyczaj taki zespół pracuje z sobą przez dłuższy czas. Korzyści z działalności zespołu to przede wszystkim wspólne rozumienie zadania, jakie stoi przed zespołem, większa elastyczność i wzbogacenie pracy poszczególnych osób (ang. job enrichment) oraz poczucie przynależności do grupy. Aby jednak taki zespół osiągnął odpowiednią funkcjonalność, musi poradzić sobie z wieloma wyzwaniami, z których kluczowe to: posiadanie i możliwość rozwoju potrzebnych kompetencji, ustalenie zakresu odpowiedzialności lidera i innych członków zespołu, utrzymanie dobrych relacji między członkami grupy, rozwój zespołu, rozwiązywanie problemów słabej jakości pracy poszczególnych członków zespołu. Zespół projektowy to zazwyczaj grupa pracowników reprezentujących różne funkcje zebrana po to, by rozwiązać złożony problem. Często działa w określonej\n16 Uczymy się pracy zespoł owej 25 perspektywie czasowej, po czym ulega rozwiązaniu. W praktyce firm praca w takich zespołach jest zazwyczaj tylko częścią obowiązków danego pracownika, który ponadto wykonuje zadania w ramach swojej funkcji (praca w dziale, departamencie lub pionie). Podstawowe wartości związane z dobrze pracującymi zespołami projektowymi to koncentracja na problemie, który ma być rozwiązany, oraz innowacyjność tworzonych rozwiązań. Kluczowe wyzwania, z jakimi musi się zmierzyć zespół, to zaangażowanie jego członków w pracę zespołu, szybkie nabycie umiejętności wspólnej pracy nad rozwiązywanym zagadnieniem, ścieranie się osobowości, wdrożenie rozwiązań wypracowanych przez zespół (w tym również wykorzystanie efektów pracy zespołu przez resztę organizacji). Zespół wirtualny to grupa ludzi, którzy wykonują współzależne od siebie zadania, pracując w różnych lokalizacjach. Dzięki pracy takich zespołów firmy mogą zajmować się zagadnieniami wymagającymi zaangażowania się pracowników niemających możliwości kontaktu osobistego na co dzień. Ponadto w pracę nad problemem mogą być zaangażowane różne ośrodki, co buduje większą spójność organizacji i pomaga wdrażać programy ogólnofirmowe (w tym również wdrażać efekty pracy zespołu wirtualnego). Dodatkową korzyścią, a zarazem wyzwaniem, jest szersze wykorzystywanie nowoczesnych technologii komunikacyjnych. Ponadto zespoły wirtualne mierzą się z takimi zagadnieniami jak, budowanie tożsamości zespołu i zaangażowanie w osiągnięcie wspólnego celu, konieczność obecności silnego lidera, rozwiązywanie problemów związanych z jakością pracy wykonywanej na rzecz zespołu, a przede wszystkim konstruktywne komunikowanie się z sobą w sytuacji braku kontaktu osobistego. Zespoły zarządzające składają się z menedżerów odpowiadających indywidualnie za pracę działów funkcyjnych w organizacji, jednocześnie raportujących do jednego szefa lidera całego przedsiębiorstwa. Dobre funkcjonowanie takich zespołów ułatwia wypracowywanie wspólnych koncepcji strategicznych dla firmy, buduje i promuje uniwersalną kulturę organizacji, pozwala zająć się trudnymi problemami nurtującymi więcej niż jeden departament, ułatwia podejmowanie decyzji międzyfunkcjonalnych (między poszczególnymi działami). Mimo że trudno zliczyć korzyści z dobrze funkcjonującego zespołu zarządzającego w dużej organizacji, to złe funkcjonowanie takiego zespołu natychmiast odbija się na efektywności firmy. Podstawowe wyzwanie, przed jakim stają członkowie tego typu zespołu, to konflikt między koniecznością patrzenia strategicznego (dobro firmy) i operacyjnego (sprawne funkcjonowanie działu). Często trudności wynikają z faktu, że zespół tworzą osoby o silnych osobowościach dążące do realizacji osobistych interesów związanych z rozwojem własnej kariery.\n17 26 ZESPOŁ Y PO POLSKU Podsumowując, trzeba wyraźnie podkreślić, że za każdym razem, gdy chcemy powołać zespół, musimy się dobrze zastanowić, jaka forma pracy będzie najbardziej odpowiednia, aby grupa należycie wykonała zadanie, które przed nią postawimy. Niektóre firmy decydują się na pracę zespołową jako na główną metodę działania, inne odwołują się do pracy zespołowej okazjonalnie, powołując zespoły projektowe do wykonania konkretnych zadań. To drugie rozwiązanie wybierane jest częściej, choć wymaga dużej dyscypliny w działaniach zarządczych oraz bardzo dobrej komunikacji wewnętrznej dotyczącej zakresów odpowiedzialności, tak by nakładanie się struktury organizacyjnej na działania projektowe nie generowało konfliktów. Dobra praca zespołowa przynosi niezwykłe rezultaty zarówno w wymiarze ekonomicznym, jak i interpersonalnym (biznes i ludzie) Zespoły nie zyskałyby takiej popularności we współczesnym świecie biznesu, gdyby nie przynosiły korzyści firmom, które wykorzystują je w codziennych działaniach. Według The Oxford Handbook of Work and Organization, w wymiarze organizacyjnym przejawia się to wdrażaniem systemów planowania pracy znanymi jako High Performance Work Systems (HPWS) 22. W przeciwieństwie do systemu masowej produkcji, wymagają one relatywnie dużych umiejętności pracowników, praca jest zorganizowana w sposób promujący swobodę i działania zespołowe, pracowników motywują relatywnie wysokie płace, premie zależą od efektywności, stosowane są dodatkowe zachęty, jak na przykład możliwość rozwoju kompetencji. Dzięki takiemu systemowi pracy firmy znacznie efektywniej konkurują na rynku, kusząc klientów lepszą jakością i dostosowując się do ich potrzeb. Praca w systemie HPWS umożliwia pracownikom skuteczne rozwiązywanie problemów, które oni znają najlepiej. Badania wskazują 23, że taki system poza tym, że przynosi wymierne korzyści biznesowe organizacji jest atrakcyjny również dla pracowników, umożliwiając im wypracowanie wyższych dochodów i przynosząc większą wewnętrzną satysfakcję z wykonywanej pracy. 22 R. Batt, V. Doellgast, Groups, Teams, and the Division of Labor: Interdisciplinary Perspectives on the Organization of Work, [w:] The Oxford Handbook of Work and Organization, New York 2005, s Jak wyżej.\n18 Uczymy się pracy zespoł owej 27 Badania dotyczące wpływu zespołowych form organizacji pracy na efektywność działania przedsiębiorstw pokazują lepszą, w porównaniu z poprzednimi systemami organizacji pracy, efektywność zarówno w branżach produkcyjnych (motoryzacja, przemysł komputerowy, medyczny, stalowy), jak i usługowych (linie lotnicze, szpitale, call center) 24. Szczegółowe analizy czynników decydujących o poprawie efektywności wskazują, że nie chodzi o elementy pracy zespołowej same w sobie jako panaceum na problemy biznesowe, ale o fakt, że ludzie lepiej i ściślej ze sobą współpracując, skuteczniej rozwiązują problemy charakterystyczne dla danej branży, a nawet dla konkretnego przedsiębiorstwa. Efektywność zespołowych form organizacji pracy, dzięki większej produktywności i obniżce kosztów, szacowana jest na poziomie o 30 70% wyższym w porównaniu z tradycyjnymi systemami zarządczymi 25. Charles Eberle, pełniący swego czasu stanowisko wiceprezesa Procter & Gamble, tak podsumował lata doświadczeń: W Procter & Gamble mamy do czynienia z ponad dwoma dziesięcioleciami doświadczeń w porównywaniu rezultatów pomiędzy nowoczesnymi systemami organizacji pracy i tymi, które nazywam tradycyjnymi. Jest absolutnie pewne, że nowe sposoby przynoszą lepsze znacznie lepsze rezultaty, jak na przykład obniżenie kosztów produkcji z 30 do 50 procent. Nie tylko konkretne, możliwe do zmierzenia podstawowe czynniki, takie jak koszty, jakość, obsługa klienta i niezawodność są lepsze, ale także cechy trudne do zmierzenia, takie jak szybkość, umiejętność podejmowania decyzji, wytrzymałość i przedsiębiorczość tych organizacji 26. Krytycznie nastawieni badacze nie podają w wątpliwość skuteczności biznesowej systemów pracy opartych na zespołowych formach działania, jednak podkreślają, że wraz ze wzrostem zaangażowania pracowników zdecydowanie zwiększa się też intensywność pracy i związany z tym stres. Jest to według nich kolejny, bardziej rozwinięty system zarządzania ludźmi w przedsiębiorstwach, w efektywniejszy sposób wykorzystujący dostępne zasoby, w tym przypadku zasoby ludzkie. Wprowadzeniu zespołowych form organizacji pracy towarzyszy zazwyczaj spłaszczenie organizacji, czyli likwidacja pośrednich szczebli zarządzania. W ten sposób funkcje nadzorcze, poprzednio wykonywane przez średnią kadrę 24 Jak wyżej. 25 H.P. Sims Jr., Ch.C. Manz, Company of Heroes: Unleashing the Power of Self- Leadership, New York Jak wyżej, s. 167.\n19 28 ZESPOŁ Y PO POLSKU menedżerską, są przenoszone na poziom zespołów, które same wymuszają na swoich członkach przestrzeganie zasad i utrzymywanie jakości. O skuteczności takich form organizacji pracy może świadczyć to, że nawet krytycy podkreślają, iż problem z zespołami jako substytutem dla hierarchii nie wynika z tego, że to nie działa, ale z tego, że działa zbyt dobrze 27. Literatura poświęcona pracy zespołowej zawiera wiele opisów szczegółowo przedstawiających ludzi, którzy pracując w zespole, osiągnęli niezwykle rezultaty. To kolejny dowód na to, że dzięki pracy zespołowej możemy osiągać fenomenalne efekty, zapewniając przy tym sobie zadowolenie ludzi będących członkami takich zespołów. Takie opisy znajdziemy między innymi w klasycznej, przetłumaczonej na język polski książce Siła zespołów: wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji autorstwa Jona R. Katzenbacha i Douglasa K. Smitha. Autorzy, analizując pracę wielu zespołów, które odniosły sukces w różnych organizacjach, sformułowali cenne sugestie na temat tego, czym jest praca zespołowa i od czego zależy jej skuteczność. Przytaczane przez nich przykłady pokazują, jak efektywne mogą być zespoły, jeśli członkowie je tworzący mają komplementarne umiejętności i są prawdziwie zaangażowani w działania zmierzające do osiągnięcia wspólnego celu, za który czują się współodpowiedzialni 28. Podsumowując, możemy stwierdzić, że dobrze wdrożone mechanizmy pracy zespołowej mogą zarówno generować dodatkowe przychody dla firmy (z powodu lepszej jakości, wydajności i innowacyjności), jak i być źródłem oszczędności (lepsze wykorzystanie dostępnych zasobów, mniejsze straty, większa samodzielność zespołów, czyli mniejsze koszty nadzoru, spłaszczenie struktury organizacyjnej związane z mniejszą liczbą szczebli zarządczych). Poza korzyściami twardymi organizacje mogą pochwalić się również tzw. korzyściami miękkimi, czyli większym związaniem pracowników z firmą, mocniejszym ich zaangażowaniem w procesy zachodzące w przedsiębiorstwie, przejawianiem większej samodzielności i odczuwaniem satysfakcji z wykonywanej pracy. 27 J. Pfeffer, Competitive Advantage Through People, Boston 1994, s J.R. Katzenbach, D.K. Smith, Siła zespołów: wpływ pracy zespołowej na efektywność organizacji, Kraków 2001.\n20 Uczymy się pracy zespoł owej 29 Zespoły zawsze funkcjonują w szerszym kontekście i wymagają odpowiedniego umocowania oraz wsparcia ze strony zarządzających organizacją Wprowadzenie systemu organizacyjnego opartego na elementach pracy zespołowej nie zawsze się udaje. Szukając odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje, wielu znawców tematu wskazuje na błędy we wdrożeniu tej koncepcji ze szczególnym podkreśleniem braku wystarczającego wsparcia ze strony organizacji dla powoływanych zespołów. Ciekawe wnioski na temat przyczyn porażek zespołów projektowych wyciągają autorzy badania przeprowadzonego przez firmy VitalSmarts i The Concours Group. Raport z tego badania oparty jest na analizie danych z ponad 2200 projektów o różnych budżetach i skali 29. Według autorów obszarami krytycznymi w realizacji projektów, które zazwyczaj decydują o niepowodzeniu zespołu realizującego dany projekt, są: wstępne planowanie projektu zbyt szczegółowe ustalanie harmonogramu, z datami i zasobami, które nie przystają do rzeczywistości, co skazuje projekt na niepowodzenie; brak zaangażowania sponsora projektu sponsorzy projektów nie zapewniają odpowiedniego wsparcia grupie realizującej projekt, poświęcają za mało czasu i energii, aby doprowadzić projekt do końca; ignorowanie priorytetów członkowie zespołu ignorują priorytety; ukrywanie faktycznego stanu projektu lider projektu i członkowie zespołu nie sygnalizują występujących w projekcie problemów, czekają, aż ktoś inny to powie lub o to zapyta; porażka zespołu członkowie zespołu nie mają odpowiedniej wiedzy, która wymagana jest do realizacji projektu nie chcą lub nie potrafią się zaangażować w efektywną realizację projektu 30. Niepowodzenia w pracy zespołowej, rozumianej jako mechanizm zwiększania biznesowej efektywności, nie są ograniczone jedynie do zespołów projektowych. Liczne firmy, które kierując się chęcią zmniejszenia zatrudnienia, zdecydowały się na wprowadzenie zespołowych form organizacji pracy, również nie uzyskały oczekiwanych rezultatów. Zlikwidowanie pośredniego poziomu zarządzania P. Szmidt, Przyczyny porażek projektów,


🍴 Margarita Shrimp Cocktail - 2019\nSzukasz klasycznych owoców morza, aby rozpocząć posiłek? Następnie sprawdź ten przepyszny przepis na krewetki - idealną przystawkę\n1 1/2 - lb średnia krewetki z muszlami (od 26 do 30 krewetek)\n4 - szklanki wody\n1 1/2 - kubki wytrawne białe wino lub wino bezalkoholowe\n2 - łyżka soku z limonki\n5 - czarne ziarna pieprzu\n1/2 - szklanka soku pomarańczowego\n1/2 - ketchup\n1/4 szklanki posiekane świeża kolendra\n1/4 - szklanka soku z limonki\n1/4 - szklanka soku z cytryny\n2 - łyżeczki tequili, w razie potrzeby\n2 - łyżki oleju roślinnego\n1/8 - łyżeczka świeżo mielonego pieprzu\n- Dash z sosem z czerwonego pieprzu\n1. Usuń skorupki z krewetek, pozostawiając nienaruszone ogony. Odłóż muszle na zapas. Za pomocą małego, szpiczastego noża lub krewetki, wykonaj płytkie cięcie wzdłuż tylnej części każdej z krewetek, a następnie wymyj żyłę\n2. W 4-kwartkowym piecu holenderskim rozgrzej skorupę krewetek, 4 szklanki wody i 2 łyżeczki soli do wrzenia na wysokim ogniu. Dodaj wino, 2 łyżki soku z limonki, ziarna pieprzu i garść kolendry. Zredukuj ciepło do medium. Przykryj i gotuj 30 minut\n3. Odcedź zaprawę przez sitko do dużej miski i wyrzuć skorupki, pieprz i kolendrę. Zwróć zapasy na tę samą patelnię i podgrzej do wrzenia na dużym ogniu. Dodaj krewetki; zdejmij patelnię z ognia. Przykryj i odstaw na 8 do 10 minut, aż krewetki będą różowe i twarde.\n4. Tymczasem napełnij dużą miskę do połowy pełną lodem i wodą. Odcedzić zaprawę przez sitko i zanurzyć krewetki w łaźni lodowej. (Przeciągnij zapasy na dużą miskę, jeśli chcesz zachować ją w innym celu.) Krewetki można schładzać w lodowatej wodzie przez kilka godzin.\n5. W średniej misce wymieszaj wszystkie składniki sosu. (Nie używaj aluminiowej miski, ponieważ kwas w sosie może reagować.) Wymieszaj ugotowane krewetki, aby je pokryć. Przykryj i wstaw do lodówki co najmniej 30 minut, ale nie dłużej niż 3 godziny. (Po 3 godzinach kwas w sosie powoduje, że krewetki stają się gumiaste.) Podawaj na zimno\nDlaczego to działa: Pomiń marynaty Marynaty, czy to z krewetek, drobiu czy mięsa, są używane częściej do smak niż do składania. Twarde kawałki mięsa, takie jak stek z flanki, mogą stać się bardziej wrażliwe, jeśli moczą się w kwaśnej marynacie, ale zbyt długi czas zanurzenia sprawi, że mięso na zewnątrz będzie mączne. Krewetki są naturalnie delikatne, więc zbyt kwaśna marynata może faktycznie rozpocząć "gotowanie" krewetek, zanim włożysz je na patelnię! Jeśli chcesz marynować krewetki przed gotowaniem, nie używaj kwasu - zachowaj to dla swojego sosu.\nChoco-damia Bananowe ciasteczka\nSałatka z makaronem Quick Penne z octem balsamicznym\nWłoska sałatka siekana\nButtercup Squash z jabłkami\nKabobs owoców i ciastek\nPrzetwory z gotowanych krewetek i jajek\nPrzepis na kawę-Apple-Pecan\nCiasteczka z odciskami palców espresso (wymiana plików cookie)


Moya | Matjarko\nKasyna oferują dziesiątki różnych promocji jak na przykład bonus powitalny, który oprócz dodatkowych środków może oznaczać otrzymanie również dodatkowych darmowych spinów. Warto zwrócić również uwagę na licencje kasyna, która świadczy o bezpieczeństwie naszych funduszy oraz o losowości rozgrywki na automatach online za pieniądze. Oprócz tego ważnym czynnikiem są opinie graczy na temat danego kasyna, pozwala to sprawdzić w praktyce czy możemy powierzyć nasze fundusze danej firmie. Microgaming powstało w 1994 i jako jedna z pierwszych agency oferowała oprogramowanie do kasyn online.\nKolejny z wielkich producentów oprogramowania do kasyn swoją przygodę rozpoczął w 1981 roku. Automaty online na pieniądze od IGT cieszą się bardzo dużą popularnością w kasynach naziemnych, ale znalazły one również uznanie w kasynach internetowych. Cleopatra, Cleopatra II, Pharaoh’s Fortune czy Da Vinci Diamonds to propozycje, które są znane od wielu lat i cieszą się cały czas rosnącą popularnością. Podsumowując, automaty online na pieniądze to łatwy sposób na zarobieni. Automaty on-line na prawdziwe pieniądze to gwarancja dobrej zabawy i niezapomnianych emocji. Nie zwlekaj i zacznij wygrywanie pieniędzy już dziś!\nW zależności od tego w jakiego automaty on-line na pieniadze gramy zarówno interfejs jak i symbole mogą się różnić.\nObecnie wybór motywów w grach typu maszyny hazardowe jest naprawdę ogromny – od prostych wersji z kilkoma symbolami (tzw. fruit slots) do znacznie bardziej zaawansowanych tytułów 3D.\nObecnie Microgaming jest jednym z najbardziej znanych i szanowanych producentów na rynku, swoje usługi oferuje ponad 250 kasynom internetowym. Wszystkie gry pochodzącego od tej firmy są dostosowane do przeglądarek internetowych, dlatego też nie ma konieczności sciągania dodatkowego oprogramowania. Średnio Microgaming wydaje 2 nowe gry na miesiąc, dlatego też nigdy nie doświadczysz nudy decydując się na ofertę tego producenta. Firma ta została założona w 1999 roku i obecnie dostarcza oprogramowanie do ponad 150 operatorów. Baza produktów oferowanych przez Playtech jest bardzo duża od zakładvertów bukmacherskich przez poker i Bingo, aż po znane i lubiane maszyny na pieniądze.\nOznacza to, że z każdym nowo postawionym zakładem czy rozpoczęciem rozgrywki rośnie potencjalna pula wygranej. W tego typu tytułach wygrane pieniądze mogą być ogromne, jednak uzyskanie zwycięskiej kombinacji jest bardzo trudne i mało prawdopodobne. DO € 300 + one hundred fifty Darmowe Spiny W zależności od tego co preferujemy możemy zdecydować się na grę w kasynie naziemnym, na komputerze czy na urządzeniu mobilnym.\nAutomaty online na pieniądze bez problemu działają na większości przeglądarek internetowych, dlatego też nie ma potrzeby ściągania żadnego dodatkowego oprogramowania. Oczywiście, aby rozpocząć rozgrywkę w kasynie internetowym musimy dokonać depozytu, który pozwoli nam na dokonanie pierwszego obrotu bębnami. Gra w maszyny na pieniądze może być naprawdę prosta!