Krzysztof Konecki, Elżbieta Frączak - Konecka Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. - PDF\nKrzysztof Konecki, Elżbieta Frączak - Konecka Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji.\nDownload "Krzysztof Konecki, Elżbieta Frączak - Konecka Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji."\n1 Krzysztof Konecki, Elżbieta Frączak - Konecka Społeczne tworzenie strategii działania przedsiębiorstw przemysłowych. Konsekwencje prywatyzacji. 1. WPROWADZENIE W artykule zostaną omówione dwa ujęcia strategii działania organizacji. Jedno wywodzące się z nauk o organizacji i zarządzaniu i drugie z socjologii organizacji. Następnie zostaną przedstawione wnioski z badań 1 / w których zastosowano socjologiczną koncepcję strategii. Opiszemy także proces wpływu wstępnych przekształceń strukturalnych (prywatyzacji) oraz proces wpływu formy własności na formułowanie strategii działania firmy. W podsumowaniu artykułu, przestawimy wnioski z badań, które przedyskutujemy także w odniesieniu do koncepcji strategii wywodzącej się z nauk o organizacji i zarządzaniu. Rozumienie strategii w naukach organizacji i zarządzania czy marketingu odnosi się głównie do tzw. 'planowania strategicznego' tj. strategia działania jest tutaj konstruowana z góry, mówiąc inaczej, apriori, przed działaniem 2. Strategia działania przedsiębiorstwa może być tworzona metodycznie według wzorów organizowania kolejnych tzw. sesji strategicznych 3, w czasie których przy udziale trenera cała kadra menedżerska w pełni świadomie buduje nową strategię rozwoju firmy. Jest to z założenia racjonalny i planowy sposób budowania strategii. Mintzberg (1978) nazywa ten typ strategii strategią planowaną w odróżnieniu od strategii realizowanej, która zostaje wytworzona w zderzeniu z określonymi warunkami środowiska i jest właściwie wzorem faktycznych działań i decyzji, ale zwykle w odniesieniu do wcześniej, apriori, sformułowanej strategii. Warunki środowiska, a więc otoczenie organizacyjne wpływa tutaj jednoznacznie na sformułowanie określonej strategii działania firmy. Strategia polega wówczas na stworzeniu tzw. 'unikalności przedsiębiorstwa', pozwalającej zarówno pracownikom firmy, jak i otoczeniu wyraźnie odróżnić daną firmę od konkurentów według określonego kryterium 4. Można powiedzieć, że istotą skutecznej strategii jest wyraźne określenie tożsamości przedsiębiorstwa 5. Głównymi elementami strategii byłyby tutaj: 1. Domena działania, która określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. 2. Strategiczna przewaga, polegająca na tym aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy, np. dzięki unikalnemu patnentowi lub wyrobionej marce firmy (brand). 3. Cele strategiczne wyraźnie określające, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalające kontrolować czy firma osiąga sukces. 4. Funkcjonalne programy działania, które są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika 6. Powyższe rozumienie strategii akcentuje dominującą relację otoczenia organizacyjnego (problem konkurencyjności) i jego wpływ na wybór domeny działania i określenie strategicznej przewagi, oraz w następstwie wystąpienia tych dwóch elementów, na określenie celów strategicznych i odnoszących się do nich funkcjonalnych programów działania. Socjologiczny aspekt wdrażania strategii dotyczyłby tutaj zaledwie procesu kształtowania się poczucia odmienności firmy wśród wszystkich pracowników firmy oraz jej aktualnych i potencjalnych klientów. Analiza społecznego kontekstu wytwarzania strategii jest tutaj zatem bardzo ograniczona. Jednak, z socjologicznego punktu widzenia, strategie firm kształtują się także w dłuższym okresie czasu, w sposób mniej uporządkowany, często nieuświadomiony przez ich głównych kreatorów i wykonawców. Nieuświadomienie to wynika z tego iż strategie powstają jako wynik długich negocjacji, gier i innych procesów interakcyjnych oraz uzgodnień organizacyjnych pomiędzy głównymi aktorami organizacyjnymi 7. Strategia ma więc bardziej charakter procesualny, niż jasno, apriori, wyznaczonej struktury działania. Strategia byłaby zatem 'procesualnym porządkowaniem' organizacyjnej rzeczywistości 8. Często cele rozwoju firmy są wynikiem poprzedzonego negocjacjami kompromisu lub konsensusu. Działania aktorów organizacyjnych są często niezdeterminowane choć podlegają pewnym ograniczeniom i mają sens nawet wtedy, gdy z punktu widzenia celów organizacyjnych sens ten trudno dostrzec. Socjologiczna analiza strategiczna ujmująca wzajemną relację aktorów w procesie wytwarzania celów strategicznych i domeny działania 9 pozwala zrekonstruować racjonalność aktorów w kontekście społeczno-organizacyjnym oraz wyjaśnić konstrukt strategii przez przeżycia aktorów. Strategię w sensie socjologicznym i empirycznym rozumiemy zatem jako zasadę "wywnioskowaną\n2 ex post z prawidłowości przejawiających się w empirycznie obserwowalnych zachowaniach" 10. W organizacji występuje szeroka gama możliwych reakcji na określone warunki w postaci strategicznego wyboru działań 11. Zmiany prawne w otoczeniu mogą, np., sprzyjać wstępnym przemianom strukturalnym w postaci prywatyzacji firmy, czy też jej sprzedaży. Społeczny wymiar tworzenia strategii przedsiębiorstwa dotyczyłby zatem uczestnictwa i kooperacji oraz dostosowania linni działania głównych aktorów organizacyjnych w budowie strategii firmy. Organizacja przestaje tu funkcjonować jako bezludna abstrakcja zdeterminowana 'twardymi', strukturalnymi zmiennymi, jak 'własność' (prywatna czy państwowa), 'zasoby finansowe' czy 'konkurencyjny rynek' i zapełnia się siecią wzajemnych relacji i uzależnień aktorów organizacyjnych posiadających określone wartości, którzy poprzez konstruowanie strategii w codziennych interakcjach i działaniu, wytwarzają oraz zmieniają organizację. Tego typu widzenie (nieaprioryczne) organizacji ma zatem charakter procesualny i socjologiczny. Na socjologiczny wymiar formułowania nowych strategii organizacyjnych wskazuje ponadto fakt, że zwykle budowane są one po wystąpieniu punktów zwrotnych 12 / w dziejach organizacji oraz po lub wraz z wykształceniem określonej i nowej kultury organizacyjnej ("definicja rzeczywistości organizacyjnej") przy znaczącym i nieodzownym udziale lidera organizacji oraz grupy, którą skupia wokół siebie i która go popiera (zob. Rys.1). 13 Na potoczne definiowanie rzeczywistości organizacynej składają się wartości, potoczne i często nieuświadamiane założenia, a także przekonania głównych aktorów organizacyjnych czego konsekwencją są związane z nimi strategie działania. To właśnie liderzy organizacyjni wyznaczają ramy i sposoby definiowania rzeczywistości w miejscu pracy i definicja ta jest punktem odniesienia dla działań, decyzji i wyrażania opinii przez wszystkich aktorów organizacyjnych 14. Liderzy organizacyjni stają się niejako 'znaczącymi innymi' dla wszystkich istotnych aktorów organizacyjnych posiadających jakiś zakres władzy, czyli kontrolujących jakieś obszary niepewności w organizacji. 'Znaczący inni' w organizacji to osoby do których perspektywy poznawczej odnoszą się w swych działaniach, decyzjach i codziennej pracy wszyscy istotni aktorzy organizacyjni. Definicja rzeczywistości organizacyjnej podlega oczywiście pewnym modyfikacjom i zmianom, z których najważniejsze odbywają się w czasie przełomów i punktów zwrotnych w dziejach organizacji formalnych (tutaj przedsiębiorstw przemysłowych). Wtedy to mogą pojawić się nowi liderzy organizacyjni, którzy na nowo definiują wartości i założenia rzeczywistości i strategii działań organizacyjnych 15 oraz wprowadzają nowe metody zarządzania firmą (zob. dalej w niniejszym artykule Rys.1). W artykule zostaną przedstawione wnioski z badań empirycznych dotyczących kształtowania się nowych strategii działania przedsiębiorstw w polskiej rzeczywistości społeczno-ekonomicznej lat 90- tych. Artykuł oparty jest na wnioskach z badań empirycznych przeprowadzonych w 4 łódzkich zakładach przemysłowych (i częściowo z piątego) o różnej formie własności i różnym profilu branżowym. Badania mają charakter badań terenowych w których zastosowano metodę badawczą 'studium przypadku' oraz metodologię odkrywania teorii ugruntowanej (Strauss, 1987; Konecki, 1989). Opis teoretyczny i wnioski wypracowane w artykule oparte są głównie na danych uzyskanych w wolnych wywiadach magnetofonowych przeprowadzonych z kadrą kierowniczą badanych przedsiębiorstw, ankietach z wszystkimi mistrzami przedsiębiorstw oraz obserwacji uczestniczącej jednej z sesji strategicznych. Badania terenowe trwały trzy lata ( ). Pierwszym z z zakładów był zakład państwowy (włókienniczy) Toffi (nazwy zakładów zostały zmienione) produkujący tkaniny i dzianiny dla zakładów konfekcyjnych (odzieżowych) w kraju i zagranicą. Zakład powstał w roku 1969-tym. W latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych produkowano w nim głównie poliestrowe tkaniny, dzianiny, tzw. kremplinę (tkaninę bistorową). Była to produkcja głównie eksportowa do byłego ZSRR. Zakład zatrudniał 7,0 tys. osób w latach 70-tych. Był to jeden z większych łódzkich zakładów przemysłowych. Przedsiębiorstwo zatrudnia obecnie 700 osób, produkuje tkaniny bawełniane. Firma osiąga zyski a dyrekcja ocenia kondycję ekonomiczną zakładu jako dobrą. Płace oscylują w granicach średniej krajowej. Drugim badanym zakładem jest sprywatyzowany w 1992 r. zakład Elena S.A., spółka menedżersko - pracownicza, produkujący kosmetyki (szampony, emalie do paznokci, dezodoranty, pastę do zębów). Udziały w firmie mają jej pracownicy. Około 80% załogi posiada akcje, z tym że kontrolny pakiet akcji posiada wyższa kadra kierownicza zakładu. Zakład istnieje już 70 lat. Zatrudnia 430 osób (wielkość zatrudnienia po prywatyzacji nie uległa zmianie). W latach 70-tych i 80-tych produkował głównie na eksport do byłego Związku Radzieckiego (w 1989 r. 35% produkcji). Rok 1990 jest ostatnim rokiem eksportu do ZSRR. Zakład obecnie przynosi zyski, płace są nieznacznie powyżej średniej krajowej. Kondycja ekonomiczna przedsiębiorstwa oceniana jest przez kadrę kierowniczą jako dobra.\n3 Trzecim badanym zakładem był przekształcony w 1992 r. elektrotechniczny zakład Nika, spółka z o.o.. Powstał on z podzielenia przedsiębiorstwa na dwie części. Jedną przeznaczono do likwidacji a z drugiej, zdrowszej części, utworzono spółkę z o.o.. W spółce kontrolny pakiet udziałów posiada Agencja Rozwoju Przemysłu (ARP jest to stworzona przez rząd instytucja - spółka akcyjna - podtrzymująca i przekształcająca zakłady państwowe). ARP wzięła udział w przekształceniu przedsiębiorstwa pod silnym naciskiem politycznym "S", która organizowała strajki a nawet spowodowała przyjazd premiera do zakładu. Innym ważnym udziałowcem jest jeden z wierzycieli, elektrociepłownia. Zakład nie przynosi zysków, zatrudnia obecnie 450 osób. Średnia płaca w zakładzie wynosi 2/3 średniej krajowej. Czwartym badanym zakładem był Proc. Zakłady Przemysłu Odzieżowego 'Proc' były jednymi z największych zakładów odzieżowych w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych w Polsce. Produkowano głównie płaszcze męskie na eksport i na rynek krajowy. W latach osiemdziesiątych starano się zmniejszać sprzedaż na rynek radziecki, co też uczyniono. W paździeniku 1991-go roku przedsiębiorstwo sprywatyzowano, firma weszła na giełdę papierów wartościowych sprzedając akcje na wolnym rynku. Głównym inwestorem strategicznym była firma ubezpieczeniowa W., która posiadała większościowy pakiet akcji tj. 25%. Po bankructwie W. kontrolny pakiet akcji posiada syndyk W., co bardzo komplikuje sytuację własnościową Proc. Zakład produkuje rocznie około 200 tys. sztuk płaszczy. Przedsiębiorstwo szyje głównie na rynek zagraniczny, jest to produkcja przerobowa, która wynosi 60% całej produkcji, 30% wynosi produkcja na rynek krajowy, a 10% na bezpośredni eksport. Firma zatrudnia 2100 osób. Wielkość zatrudnienia od momentu prywatyzacji (1991) do roku 1996-tego zmniejszyła się minimalnie. W badaniach dążono do opisu procesu wpływania formy własności (zmiennej strukturalnej) na konstruowanie organizacyjnej strategii przez głównych aktorów organizacyjnych, tj: menedżerów, działaczy związkowych, rady pracownicze, określone grupy zawodowe i działy organizacyjne, instytucje państwowe. Ponadto stawia się tutaj pytania badawcze: - 'czy rzeczywiście po wstępnym strukturalnym przekształceniu przedsiębiorstw (sprywatyzowaniu zakładów) następują w nich dalsze szybkie zmiany strukturalne związane ze sformułowaniem strategii działania firmy i jej wdrożeniem?' - 'jakie są społeczno - organizacyjne konsekwencje prywatyzacji?' 2. STRATEGIE DZIAŁANIA ORGANIZACJI - PRÓBA REKONSTRUKCJI 2.1. Strategie działania. T O F F I, zakład państwowy Na podstawie analiz wywiadów z kadrą kierowniczą i przeprowadzonych ankiet z mistrzami możemy stwierdzić, iż w Toffi występuje ofensywna definicja aktywnego podtrzymywania rzeczywistości organizacyjnej. Charakteryzuje się ona pozytywnym i aktywnym stosunkiem do otoczenia, mentalnością sprzedaży, założeniem o niepodzielnej władzy lidera organizacyjnego, wadze stosunków międzyludzkich i zasobów ludzkich. Moment przełomowy, a wraz z nim sformułowanie nowej definicji organizacyjnej rzeczywistości, nastąpiło tu stosunkowo wcześnie, w roku 1981-szym, obecnie mamy w firmie orientację na podtrzymanie istniejącej definicji rzeczywistości organizacyjnej, która sprawdziła się również pod względem ekonomicznym w trudnych okresach i w dłuższym okresie czasu (por. Rys.1) 16. W ramach zrekonstruowanej przez nas strategii realizowanej w firmie Toffi można wyróżnić podstrategię dominującą, która wyróżnia się spośród innych jest to mianowicie: 'podstrategia kształtowania zasobów ludzkich'. Podstrategia ta staje się zasadą regulującą kształtowanie się pozostałych podstrategii, które oscylują wokół niej (patrz Wprwadzenie, definicja strategii działania w sensie socjologicznym). Racjonalne kształtowanie zasobów ludzkich zaczyna się w Toffi wraz z wystąpieniem punktu zwrotnego oraz przyjściem nowego dyrektora, oraz grupy z nim związanej, a więc w roku 1981-szym. W roku tym rozpoczyna się 'ekstensywne jak i intensywne kształtowanie zasobów' ludzkich. To właśnie dyrektor naczelny niekwestionowany lider organizacyjny, a nie dział personalny kształtuje powyższą strategię. "Ekstensywne kształtowanie zasobów ludzkich" dotyczy stopniowego zmniejszania zatrudnienia (na przestrzeni 14 lat z 2100 pracowników do 650 w styczniu 1996r.), eliminacji nieelastycznych i niekompetentnych pracowników, zwiększeniu dyscypliny pracy. Redukcja zatrudnienia i zwiększanie dyscypliny postrzegane jest przez prawie wszystkich mistrzów w Toffi. Na miejsca pracowników, którzy odchodzili, nie przyjmowano nowych pracowników, przeprowadzono zmiany organizacyjne i\n4 płacowe by praca odchodzących była przejmowana przez innych pracowników. Zmniejszanie zatrudnienia dokonywało się także przez odłączanie i usamodzielnianie się zakładów produkcyjnych, które kiedyś należały do centrali Toffi w Łodzi. "Intensywne kształtowanie zasobow ludzkich" polega w Toffi na prowadzeniu intensywnych szkoleń pracowników, rotacji stanowisk pracy, budowaniu wewnętrznego rynku pracy (awansowanie własnych pracowników na stanowiska kierownicze), ścisłej selekcji nowych pracowników, wprowadzeniu elastycznego czasu produkcji i pracy oraz indywidualizacji płac. Większość mistrzów w ankietach potwierdza występowanie intensywnego wymiaru powyższej podstrategii. Funkcjonalnym programem działania przekładającym tę strategię na konkretne fakty są szkolenia. Tego rodzaju polityka personalna prowadzona jest nadal (styczeń 1996r.). Wydaje się, iż na podstawie powyższych danych można postawić tutaj tezę: - Podstrategia kształtowania zasobów ludzkich (szczególnie jej intensywny wymiar) wpływa na wytworzenie określonej definicji rzeczywistości organizacyjnej z jej wartościami i założeniami, które również oddziaływują zwrotnie na kształtowanie powyższej podstrategii (patrz Rys.1); W firmie istnieje system premiowania uzależniony od sprzedaży. Premie pozwalają zaobserwować pracownikom bezpośredni związek pomiędzy sprzedażą a zarobkami. Można więc postawić tezę, iż mentalność sprzedaży (będąca częścią organizacyjnej definicji rzeczywistości) jest również kształtowana poprzez odpowiednią podstrategię zarządzania zasobami ludzkimi (tutaj system motywacyjny). Inną niezwykle ważną podstrategią działania Toffi była podstrategia związana ze zmianą asortymentu produkcji. Był to ostatecznie program inwestycyjny oraz związana z nim zmiana profilu działalności. Podstrategia ta dotyczy wewnętrznych zmian w przedsiębiorstwie, które uogólniając można nazwać "zmianami w sferze produkcji uzależnionymi od dokonanych inwestycji". Wszystkie powyższe zmiany zaczęły się w Toffi w latach 80-tych po wystąpieniu punktu zwrotnego wraz z objęciem funkcji dyrektora naczelnego przez lidera. Strategię modernizacyjną tworzył zespół wszystkich kierowników zakładu. Można stwierdzić, iż zmiany produkcyjne są także związane ze zmianą w domenie działania czyli miejscem sprzedaży i odbiorcą wyrobów. Tutaj jednak zmiana domeny działania miała (w latach 80-tych) charakter bardziej wyprzedzający rzeczywistość ekonomiczną w Polsce niż bezpośredni związek z polskim rynkiem, nie wspominając już o związku z prywatyzacją. Toffi zmienił swój rynek. Zrezygnowano z rynku ZSRR na rzecz rynku chińskiego i zachodniego. Strukturalnym aspektem zmian w sferze produkcji są 'zmiany organizacji pracy'. Zmiany te dotyczyły, np. likwidacji akordu, komputeryzacji produkcji, wprowadzania elastycznego czasu pracy na produkcji, i zmiany te dokonywały się na skutek oddolnych inicjatyw, tj. mistrzów i brygadzistów. Ważną i ukształtowaną dopiero w latach 90-tych podstrategią jest "podstrategia marketingowa". U jej podstaw leży mentalność sprzedaży, gdzie wśród wartości organizacyjnych najważniejszą jest sprzedaż. Polityka marketingowa polega tutaj głównie na maksymalizacji liczby odbiorców. W firmie przez długi okres czasu nie było działu marketingu, mimo to wystepowała w niej mentalność marketingowa promowana głównie przez dyrektora naczelnego. W Toffi istnieje natomiast dział promocji. W roku 1996-tym w T. miał powstać Dział Analiz Rynku i Rozwoju. W realizację podstrategii marketingowej włącza się również szeregowych pracowników. Praca działów sprzedaży w wolne soboty unaocznia pracownikom ważność "sprzedaży" w funkcjonowaniu firmy. Ponadto pracownicy roznosili ulotki reklamowe swego zakładu po całym mieście w czasie wolnym, za co otrzymywali wynagrodzenie. Sprzedaż towarów po akcji marketingowej wzrosła. Dzięki temu funkcjonalnemu programowi działania unaoczniono pracownikom powiązanie ich interesów z interesem zakładu. Pracownicy reklamując zakład na zewnątrz "realizują podstrategię marketingową, która pokazuje istotę aktywistycznego postrzegania otoczenia" 17. Podstrategia marketingowa jest uświadamiana prawie przez wszystkich mistrzów w firmie. Podobnie jest w przedsiębiorstwie prywatnym Elena, a w najmniejszym stopniu uświadamiana jest w Nice. Tofii poszukuje inwestora strategicznego i zamierza się sprywatyzować a więc przygotowuje się podstrategię prywatyzacyjną. Dyrektor naczelny ciągle przekonuje całą załogę do prywatyzacji, chociaż ma zgodę najważniejszych aktorów organizacyjnych, tj., trzech działających na terenie zakładu związków zawodowych i Rady Pracowniczej. Z Radą pracowniczą dyrektor spotyka się bardzo często, organizuje także spotkania z załogą. Dyrektor stawia swemu przyszłemu inwestorowi następujące warunki: 1. Inwestycje muszą być rzędu 5-10 mln marek niemieckich.\n5 2. Firma powinna otrzymać do dyspozycji sieć dystrybucji na Zachodzie. 3. Inwestor strategiczny powinien reinwestować zysk, który firma przyniesie w ciągu trzech lat od momentu prywatyzacji. Podstrategia prywatyzacyjna w T. wiąże się więc ściśle z podstrategią inwestycyjną. W Tofii zmiany organizacyjne (strukturalne) w sferze zarządzania zaszły zatem bez prywatyzacji. Były one zasługą lidera organizacyjnego i grupy inicjatywnej, którą stworzył. ELENA S.A. Na podstawie analiz danych empirycznych możemy stwierdzić, iż Elena SA posiada ofensywną definicję rzeczywistości organizacyjnej zorientowaną na drastyczną przemianę. Definicja ta charakteryzuje się pozytywnym, aktywistycznym i prospektywnym stosunkiem do otoczenia, zinstytucjonalizowaną i powszechną mentalnością marketingową, występowaniem potrzeby "maksymalistycznych" osiagnięć i wartości paternalistycznych wraz z wartością układania harmonijnych stosunków międzyludzkich. Definicja ta zdecydowanie odrzuca mentalność produkcyjną charakterystyczną dla przedsiębiorstw działających w czasach 'realnego socjalizmu' 18. W sprywatyzowanym przedsiębiorstwie Elena najważniejszą podstrategią jest podstrategia marketingowa i ona jest 'zasadą' regulującą wszystkie działania istotnych aktorów organizacyjnych. Oscylują też wokół niej inne podstrategie. Podstrategia marketingowa została sformułowana po wystąpieniu punktu zwrotnego w latach 90-tych. Zauważmy, że podstrategia marketingowa jest budowana zarówno w Toffi (przedsiębiorstwo państwowe) jak i Elenie (przedsiębiorstwo sprywatyzowane) dopiero w latach 90-tych, mimo, że punkt zwrotny w Toffi wystąpił w roku szym. Można zatem wysnuć następujący wniosek, iż 'zmiany w otoczeniu organizacyjnym bardziej wymuszają sformułowanie podstrategii marketingowej niż wystąpienie punktu zwrotnego a także samej prywatyzacji' (zob. Rys.1). Prześledźmy motywy, warunki i konsekwencje wystąpienia prywatyzacji w Elenie, by uzasadnić tezę, że pomiędzy prywatyzacją (wstępnym przekształceniem strukturalnym) a wystąpieniem podstrategii marketingowej związek prawie nie istnieje. Głównymi motywami, według menedżmentu, przeprowadzenia prywatyzacji były: 1. Ucieczka od popiwku (podatek od ponadnormatywnych wynagrodzeń) i stworzenie możliwości podwyższenia płac. Ten ostatni motyw skłaniał radę pracowniczą i związki zawodowe do akceptacji prywatyzacji. Popiwek pochłaniał 50% zysku. 2. Chęć uczynienia firmy samodzielną a zarząd suwerennym w swych decyzjach. Ten motyw występował głównie u dyrekcji firmy. 3. Chęć zainwestowania posiadanych bądź pożyczonych pieniędzy. 4. Utrzymanie dobrej marki firmy, czyli posiadanej już tzw. strategicznej przewagi. Z przeglądu tych motywów widać wyraźnie iż zamierzony wpływ prywatyzacji na nową podstrategię marketingową prawie nie występował. Przeważają tu głównie motywy fiskalne i inwestycyjne. 2 Warunkami koniecznymi dla realizacji powyższych motywów i prywatyzacji było "powstanie grupy inicjatywnej" potrafiącej przekonać załogę do słuszności założeń odnośnie prywatyzacji 19. Drugim warunkiem było "znalezienie chętnych do zakupu" akcji. W Elenie 80% pracowników posiada akcje. Tym niemniej kontrolny pakiet akcji znajduje się w rękach niedużej grupy osób, zarządu i kierowników (grupa inicjatywna prywatyzacji), oraz obecnie banku. Kilkanaście osób posiada 60% akcji. To skupienie większości akcji pozwala, według kierownictwa, realizować podstawowe cele rozwoju przedsiębiorstwa, np. inwestycje, w sytuacji gdy wystepuje ciągły nacisk na podwyżki płac. Konsekwencją prywatyzacji byłby zatem "komfort psychiczny w sferze zarządzania" i kierowania zakładem przez zarząd. Jest mniej podmiotów mających znaczący wpływ na zarządzanie zakładem (brak rady pracowniczej, mniejszy wpływ związków zawodowych). Prywatyzacja wywołuje jednak także konflikty i napięcia w stosunkach międzyludzkich. Konflikt społeczny jako konsekwencję prywatyzacji potwierdzają głównie mistrzowie w Nice, następnie w Toffi oraz Proc i dopiero na końcu w Elenie. W Elenie dotyczy to tylko połowy mistrzów. Napięcia te dotyczą głównie walki o władzę i związane są ze zmianami personalnymi i organizacyjnymi. By w pełni konsekwentnie przeprowadzić prywatyzację musi wystąpić "normalizacja i uporządkowanie sytuacji społecznej" oraz organizacyjnej w zakładzie. W Elenie warunek ten wystąpił przed samym aktem formalizacji procesu prywatyzacyjnego. Wówczas nowa dyrekcja uzyskała pełne przyzwolenie załogi na przeprowadzenie prywatyzacji. Inną konsekwencją prywatyzacji wydaje się być większa troska kadry kierowniczej posiadającej udziały o zakład, jego kondycję ekonomiczną, organizację pracy oraz koszty produkcji. Potwierdza to większość mistrzów w badaniach ankietowych. Kierownicy próbują drogą perswazji, sugestii,\n6 codziennych negocjacji wpłynąć na zarząd firmy by przyspieszał zmiany organizacyjne na produkcji, a także zmiany odnośnie sposobów zarządzania zasobami ludzkimi (obsada stanowisk). Ponadto kierownicy posiadający znaczące udziały w firmie są bardziej zainteresowani inwestowaniem zysków niż przeznaczaniem ich na podwyżki płac. Prywatyzacja spowodowała awans społecznoorganizacyjny pewnej grupy osób. Wraz z tym awansem grupa ta wydaje się uzyskiwać szerszą i wybiegającą w przyszłość pespektywę widzenia interesów i szans rozwoju zakładu. 'Prywatyzacja' była tu tylko warunkiem pośredniczącym wpływającym na budowanie strategii marketingowej. Dyrektor zakładu w 1991 stworzył dział marketingu. Dyrektor (obecny prezes) i autentyczny lider firmy jest zafascynowany wiedzą marketingową, przed przyjściem do zakładu ukończył kurs marketingowy, i on jest głównym promotorem działań marketingowych w Elenie. Dzielnie sekunduje mu kierownik działu marketingu. Dyrektor zorganizował, tzw. radę marketingową by tworzyć mentalność i ducha marketingu oraz przeciwstawić się mentalności produkcyjnej reprezentowanej wcześniej instytucjonalnie przez tzw. "radę produkcyjną". Podstrategia marketingowa jest niejako kołem zamachowym dla kształtowania pozostałych podstrategii firmy ('zasadą' wywnioskowaną przez nas ex post z prawidłowości przejawiających się w obserwowalnych zachowaniach). Można sformułować zatem tezę, że "podstrategia 'zmian profilu produkcji w powiązaniu z inwestycjami' jest pochodną podstrategii marketingowej". Zmiana profilu produkcji następuje po wystąpieniu punktu zwrotnego. W zakładzie wykonano wiele remontów i inwestycji. N I K A, spółka z o.o. Z analiz danych empirycznych uzyskanych z wywiadów, ankiet oraz obserwacji jednej z sesji strategicznych, wynika, iż Nika posiada defensywną definicję organizacyjnej rzeczywistości zorientowaną na przetrwanie. Charakteryzuje się ona negatywnym i rewindykacyjnym stosunkiem do otoczenia, któremu nie należy ufać. Wzmocnione jest to powszechnym założeniem dotyczącym natury ludzkiej "ludziom nie można ufać". Wydają się tu dominować wartości organizacyjne o charakterze tradycyjnym, "najważniejsza jest produkcja" oraz wartości egalitarne. Definicja ta jest głównie podtrzymywana przez najsilniejszego aktora organizacyjnego, jakim są związki zawodowe 20. Przedsiębiorstwo Nika rozpoczęło swoją drogę naprawczą od "przekształcenia prywatyzacyjnego". Zdrowsza część została sprywatyzowana, głównym właścicielem jest Agencja Rozwoju Przemysłu (70% udziałów), pozostałe udziały posiadają inni wierzyciele a załoga tylko 10 udziałów, tj. ułamek procenta wszystkich udziałów firmy (do roku 1996). Sądzono (szczególnie związki zawodowe i rada pracownicza), że przekształcenie firmy rozwiąże problem długów i popiwku a zakład uzyska możliwości niezależnego zarządzania. Niestety stało się inaczej. Agencja Rozwoju Przemysłu przyjęła rolę centralnego organu rządowego, decydując (a raczej nie podejmując strategicznych decyzji w ciągu pięciu lat) o przyszłości i zarządzaniu zakładem (do końca stycznia 1996r.) Warunkiem sformułowania podstrategii prywatyzacyjnej było powstanie grupy inicjatywnej składającej się z najważniejszych aktorów organizacyjnych: związków zawodowych "S", rady pracowniczej, kierowników. Pomiędzy aktorami organizacyjnymi występowała zgoda co do pryncypiów przekształceń zakładu. Należy podkreślić, że najsilniejszym aktorem organizacyjnym były związki zawodowe "S", które na skutek strajków i nacisków na rząd doprowadziły do nietypowego przekształcenia. Konsekwencją 'prywatyzacji' Niki były konflikty społeczne. Spowodowane były one wystąpieniem zwolnień grupowych w likwidowanej części zakładu i przyjmowaniem tylko niektórych pracowników do 'zdrowej' części zakładu. Związki zawodowe będące inspiratorem przekształceń, które w końcu doprowadziły do zwolnień, broniły jednocześnie swej pozycji i ustaleń z Agencją Rozwoju Przemysłu. Według tych ustaleń w 'zdrowszej' części załogi miało pozostać około 800 pracowników a pozostało z przyczyn ekonomicznych 450. Związki zawodowe zmuszone zostały do walki i obrony interesów pracowniczych, koncentrując swój atak na kolejnych zarządach spółki. Inną konsekwencją prywatyzacji są zmiany w "strukturach organizacyjnych" oraz związane z nimi zmiany personalne. Do tej pory nie nastapiła stabilizacja załogi, co powoduje obawy i lęk wielu kierowników przed utratą stanowisk. Następują ciągłe zmiany na stanowisku prezesów zarządu firmy (do roku 1996). Przekształcenie prywatyzacyjne (wstępne przekształcenie strukturalne) nie doprowadziło do wykształcenia strategii rozwojowej firmy. Nierozwiązane problemy społeczne i dotyczące kierowania zakładem stłumiły energię i entuzjazm załogi z okresu prywatyzacji i bezpośrednio po niej. Podstrategia marketingowa w firmie nie została sformułowana mimo, że był w firmie prezes d/s marketingu (1994r.). Twierdził on, że nie można przygotować strategii marketingowej ze względu na "niesterowność zakładu" czyli brak odpowiedniego systemu motywacyjnego.\n7 Obecnie firma nie posiada działu marketingu (styczeń 1996r.). Zlikwidowano także dział promocji. Istnieje tylko dział sprzedaży. Brak działu marketingu tłumaczy się małą wielkością sprzedaży na rynku, w Nice dominuje produkcja przerobowa dla firm zachodnich. Innym wytłumaczeniem jest brak wykwalifikowanych ludzi, którzy mogliby poprowadzić dział marketingu. Przedsiębiorstwo nie może takim osobom z zewnątrz odpowiednio zapłacić (podobny problem występuje również w Proc SA, patrz dalej). Ze względu na brak kapitału obrotowego, w firmie próbuje się dokonać zmian w sferze organizacji produkcji, by obniżyć koszty produkcji. Istnieją pomysły odnośnie tworzenia centrów zysku, jeden taki projekt już zrealizowano w narzędziowni. Poszukuje się również nowych udziałowców firmy, by zwiększyć zasoby na środki obrotowe i na inwestycje. Pierwszych inwestycji dokonano dopiero w roku 1995-tym. Wcześniej nie dokonano ich ze względu na brak środków. Zmiany w strukturze organizacyjnej, jak już wspomniano, związane były z potrzebą zmian personalnych. Ponadto w czasie pobytu w zakładzie konsultantki (jednocześnie przewodniczącej rady nadzorczej, silnej osobowości), dyrektor d/s produkcji został usunięty ze struktury zarządu. Posunięcie to było przez konsultantkę zamierzone by pokazać, iż produkcja nie jest najważniejsza w firmie. Konsultantka ponadto zintegrowała załogę, powołała grupy do rozwiązywania konkretnych problemów w zakładzie, oraz zorganizowała jedną sesję strategiczną przy silnej opozycji związków zawodowych. W czasie sesji nakreślono zarys strategii działania przedsiębiorstwa, który do końca nie został sprecyzowany, bowiem wkrótce na skutek nacisków "S" i głównego właściciela, konsultantkę usunięto z firmy. Zorganizowanie przez konsultantkę w metodyczny sposób sesji strategicznej nie spowodowało wykształcenia strategii działania firmy. W przedsiębiorstwie układ sił społecznych wskazuje na duże wpływy związków zawodowych. W firmie brakuje niekwestionowanego lidera, który miałby wizję przyszłości przedsiębiorstwa. By utrzymać produkcję, eksport usług i realizować wartość "najważniejsza jest produkcja" wprowadza się różnorodność produkcji. W zakładzie są produkowane: zawory gazowe, domofony, gramofony, plastikowe opakowania. Planuje się produkować jeszcze przełącznice światłowodowe i latarki podwodne. Niektórzy kierownicy nazywają te plany 'strategią konglomeratową'. Ten środek stylistyczny zastępuje tutaj inne potocznie używane w firmie nazwy dla tego typu działań, np. "usługówka" czyli produkcja jakiejś krótkiej serii produktu na konkretne zamówienia. Kiedy pragnie się produkować bardzo dużo różnorodnych produktów to nazwanie tych działań "strategią konglomeratową" sankcjonuje psychologicznie i społecznie brak jasnej koncepcji rozwoju zakładu i jego celów. Zaniechanie produkcji własnego odtwarzacza CD, który miał znikome mozliwości konkurencji na rynku, dopiero po kilku latach produkcji w marcu 1995 roku, wskazuje na ciekawe zjawisko przywiązania do dawnego wizerunku i tożsamości firmy. Zarząd chce zrezygnować z produkcji wyrobów własnego projektu, które nie mogą konkurować z produktami zachodnimi. Jednak bardzo trudno jest kadrze inżynierskiej jak i zarządowi zrezygnować z poczucia własnej wartości opartej na możliwości projektowania własnych produktów. Istnieje tu pewna sprzeczność w planach rozwojowych firmy. Chociaż zrezygnowano z własnych projektów, to do produkcji ma wejść, własnego projektu, wieża sterowana. Nadal też trwają prace nad wdrożeniem innych projektów własnych (1996 styczeń). Nika nie może oderwać się od magii własnych wyrobów elektronicznych. Image firmy, która była wiodącą w dziedzinie elektronicznej w latach 80-tych w Polsce, nadal jest niezwykle silny wśród kadry przedsiębiorstwa (szczególnie kadry inżynierskiej), chociaż warunki funkcjonowania na rynku elektronicznym zmieniły się diametralnie. Dawny wizerunek firmy, który nie został zredefiniowany, ciąży nad teraźniejszością i wpływa na aktualną tożsamość organizacyjną firmy. W Nice dają się zaobserwować ślady momentu przełomowego (przekształcenie prywatyzacyjne), jednak właściwy punkt zwrotny w zarządzaniu i wykształceniu nowej kultury organizacyjnej oraz strategii nie nastąpił. Przekształcenie zakładu nastąpiło w czasie złej sytuacji ekonomicznej firmy, dlatego też "racjonalizacja polityki zatrudnienia" ma inny charakter niż w Toffi i Elenie, zakładach o zdecydowanie lepszej kondycji ekonomicznej. Jest to substytut podstrategii zarządzania zasobami ludzkimi bowiem występuje tutaj tylko jeden jej wymiar, wymiar ekstensywny (w Elenie i Toffi również intensywny). Niewiele się zmieniło w tej dziedzinie w roku 1996-tym (styczeń). Prywatyzacja nie wywołała tu większych zmian. PROC S.A., spółka notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych Analizy danych empirycznych wskazują, iż Proc posiada organizacyjną definicję rzeczywistości\n8 polegającą na akceptacji zmian w otoczeniu i stopniowego, bardzo powolnego przystosowywania się do nich. Jest swoistym połączeniem ofensywnej i defensywnej orientacji. W Proc nadal występuje mentalność produkcyjna wyraźnie podkreślona przez system wynagrodzeń, gdzie bardziej premiuje się pracowników produkcyjnych niż nieprodukcyjnych. Znaczącą rolę w utrzymaniu tej mentalności odgrywają związki zawodowe. Podstrategia prywatyzacyjna była jedną z prób przekształcenia zakładu w przedsiębiorstwo nowocześnie działające. Czas poprzedzający decyzje o prywatyzacji poprzedzony był w Proc strajkami o wyższe wynagrodzenia. Był to jeden z motywów (warunków), według relacji kierowników firmy, powszechnej zgody na prywatyzację. Innym motywem była chęć uniknięcia podatku od ponadnormatywnych wynagrodzeń (popiwek). Bardziej ogólnym warunkiem, który doprowadził do prywatyzacji była konieczność dostosowania się do otoczenia czyli przejścia na metody działalności właściwej dla gospodarki rynkowej. Głównymi autorami sformułowania strategii prywatyzacyjnej był zarząd i rada pracownicza, które wspólnie pracowały nad decyzją i sposobem sprywatyzowania zakładu (prywatyzacja kapitałowa). Przypadek Proc potwierdza naszą ogólną tezę ugruntowaną w danych empirycznych, iż by prywatyzację przeprowadzić efektywnie należy posiadać zgodę i akceptację głównych aktorów organizacyjnych, którzy posiadają jakiś zakres władzy. Konsekwencją prywatyzacji (wstępnego przekształcenia strukturalnego) było rozwiązanie problemu tzw. 'popiwku'. Inną z konsekwencji prywatyzacji jest podniesienie świadomości załogi odnośnie zasad funkcjonowania gospodarki rynkowej oraz zmiany personalne na najwyższym szczeblu. W Proc został zmieniony główny prezez oraz prezes do spraw finansowych. Zmian i zwolnień na najniższym szczeblu w Proc generalnie nie przeprowadzono, chociaż konieczność gruntownych zmian jest przez menedżment postrzegana (1994 oraz 1996r.). Nie zmieniła się również dyscyplina pracy i sposób kierowania ludźmi: 'Mistrz coś mówi a szwaczka albo coś rozumie albo nie rozumie. Jak Niemiec czy Anglik by jej to powiedział to zrozumie. To jest brutalne, ale czasami u nas potrzebny jest bat.' (relacja prezesa naczelnego z 1994r.). Natomiast konsekwencją sposobu prywatyzacji, który nie daje znaczącego udziału akcji kierownikom, jest obniżenie motywacji kierowników do pracy i poświęcenia swego czasu, pomysłów i energii dla zakładu. Istnieją nieporozumienia z głównym właścicielem (syndyk W.) a menedżmentem, który bardziej interesuje się i zna sytuację wewnętrzną i rynkową Proc, niż ich główny właściciel. Prezes firmy nie ma mocy decyzyjnych odnośnie, np., inwestycji. Musi on negocjować z Radą Nadzorczą wszystkie ważne decyzje oraz często decyzje o mniejszym znaczeniu, np. personalne. Brakuje w firmie niekwestionowanego lidera organizacyjnego. 'Prywatyzacja' (wstępne przekształcenie strukturalne) nie wpłynęła na sformułowanie podstrategii zarzadzania zasobami ludzkimi. W Proc nie ma dyrektora do spraw zarządzania zasobami ludzkimi (do 1996 roku). Stworzenie takiego stanowiska jest bardzo dalekie w priorytetach zarządu. W fabrykach istnieją tylko kierownicy ds. personalnych, którzy nie należą do zarządu i ich moce decyzyjne są znikome. Generalnie istnieje dużo pozostałości dawnego systemu płacowego. Pracownicy na stanowiskach robotniczych są wyżej premiowani za dodatkową pracę, niż pracownicy na stanowiskach nierobotniczych. W Proc nie istnieje również jasno sformułowana polityka racjonalizacji zatrudnienia, chociaż przeprowadzono przegląd kadr. Nie istnieje także jasno sformułowana polityka kształcenia i dokształcania pracowników. Częste zmiany prezesów nie sprzyjają rozwijaniu strategii firmy. Kolejni prezesi tracą bardzo dużo czasu na zaznajomienie się ze specyfiką firmy oraz jej funkcjonowaniem. Przy okazji muszą pokonac opór starej kadry kierowniczej wobec swojej osoby lub proponowanych zmian. Kadra kierownicza często ukrywa wobec nowego prezesa informacje o wielu ważnych faktach, lub aspektach działalności firmy. Po prywatyzacji w Proc zaczęto inwestować. W 1992 roku na inwestycje przeznaczono prawie cały zysk, tj. 25 mld starych zł. Częściowo z inwestycjami wiąże się dywersyfikacja produkcji i działalności firmy. Rozszerzono znacznie asortyment produkcji. Proc staje się cząściowo firmą handlującą. Rozbudowuje się dział zbytu i dział handlowy. Zakupiono także komputerowy system przygotowania produkcji. W Proc zaczęto właśnie inwestować w tworzenie sieci handlowej oraz w inwestycje usprawniające zarządzanie. Ważnym aspektem i konsekwencją podstrategii inwestycyjnej są zmiany w strukturze organizacyjnej i organizacji pracy. Firma znalazła także podwykonawców, którzy szyją wg modeli Proc. Firma utrzymuje jednak centralistyczny system kierowania i zarządzania. Struktura\n9 organizacyjna Proc jako zakładu państwowego ciągle jest podtrzymywana (do 1996r.). Podsumowując można stwierdzić, iż podstrategia inwestycyjna może stać się najważniejszą spośród wszystkich podstrategii Proc. Podkreślają to wszyscy kierownicy a także świadczą o tym poniesione wydatki i ich proporcja do zysku, który miała firma ( ). Również prezez zarządu (styczeń 1996r.) podkreśla potrzebę nowych inwestycji. Wszystko to świadczy nadal o istnieniu w Proc mentalności produkcyjnej, która wyznacza powyższe dzialania. Podstrategia prywatyzacyjna (wstępne przekształcenie strukturalne) po pięciu latach od jej realizacji nie zmieniła zatem mentalności produkcyjnej w Proc. W Proc nie ma działu marketingu. Część działań o charakterze marketingowym prowadzi dział handlowy. Po zmianach systemowych w gospodarce pojawiła się jednak w Proc mentalność sprzedaży. Nie jest to jeszcze pełna mentalnośc marketingowa, choć jest to początek wykształcania się mentalności marketingowej. Istnieje świadomość związku pomiędzy kondycją ekonomiczną firmy a sprzedażą. Nie jest to jednak mentalność dominująca w Proc. Świadczy o tym następujący fakt, iż nowy prezes zgłosił propozycję uczynienia z Proc firmy handlowej. Zwyciężyła jednak opcja pro - produkcyjna i propozycja Prezesa upadła. Produkcja przerobowa dla zachodnich kontrahentów oraz produkcja na kraj stanowią dwa elementy polityki firmy. Sama prywatyzacja była warunkiem przyczyniajacym się do pojawienia się 'konfliktu tożsamości' Proc. Zmusiła ona firmę do znalezienia kontrahentów i rynków zbytu na Zachodzie. Rynki te nie akceptują jednak znaków tożsamości firmy Proc na sprzedawanych tam produktach 21. Firma zgadza się na ukrycie swej nazwy by w ogóle istnieć jako Proc. W Proc wystepuje głównie, jak już wspomniano mentalność produkcyjna, a konsekwencją jest najważniejszy w firmie zarys podstrategii inwestycyjnej. W Proc występuje także mentalność sprzedaży i w związku z tym wykształcił się zarys podstrategii handlowej. Zgodne jest to z powszechnie uświadamianą sobie wartością, iż 'najważniejsza jest sprzedaż'. Natomiast strategia marketingowa rodzi się dopiero z trudem, częściowo spowodowanym brakiem działu marketingu i odpowiednich fachowców w tej dziedzinie. W Proc zorganizowano przy pomocy profesjonalnych konsultantów sesję strategiczną, która jednak nie doprowadziła, podobnie jak w Nice, do sformułowania pełnej strategii działania firmy. Podsumowanie Użycie perspektywy socjologicznej oraz badania empiryczne wskazują, iż strategie działania przedsiębiorstw składają się z kilku podstrategii, z których jedna jest zwykle wiodąca. Strategie te pojawiają się gdy wystąpi w zakładzie kryzys oraz kiedy pojawi się lider, który go rozwiąże. Wystąpi zatem tzw. punkt zwrotny. Strategie te wynikają ponadto z dominującej w danej firmie definicji rzeczywistości organizacyjnej (zob. Rys.1). Jeśli przypomnimy sobie definicję strategii działania to należy stwierdzić, że najważniejszą jej częścią jest pojęcie zasady zrekonstruowanej ex post z prawidłowości pojawiających się w empirycznie obserwowalnych zachowaniach. Można powiedzieć, iż zasadą regulującą działania kadry kierowniczej i przedsiębiorstw jest oscylowanie w działaniach, interakcjach oraz podejmowanych decyzjach wokół dominującej sfery działania (zwanej przez nas podstrategią), która pojawia się po wystąpieniu punktu zwrotnego oznaczonego zmianą definicji rzeczywistości organizacyjnej przy wydatnym udziale lidera organizacji i skupionej wokół niego grupy. Wyróżniono cztery typy podstrategii: 1. marketingową, 2. zarządzania zasobami ludzkimi, 3. inwestycyjną, 4. strategię prywatyzacyjną. Oscylowanie w działaniach i decyzjach wokół głównej sfery działania dotyczy tutaj koncentracji i ciągłego odnoszenia się do jednej dominującej podstrategii, jak np. podstrategii kształtowania zasobów ludzkich w Tofii, podstrategii marketingowej w Elenie, zarysu podstrategii inwestycyjnej w Proc, czy też na samym początku przekształceń strukturalnych, podstrategii prywatyzacyjnej zarówno w Proc, Elenie i Nice. Za każdą z tych podstrategii stoją popierające je określone jednostki i związane z nimi grupy społeczne. Takie rozumienie strategii działania wyraźnie wskazuje na socjologiczny aspekt przekształceń ekonomicznych i organizacyjnych w polskich przedsiębiorstwach, szczególnie wtedy gdy przekształcenia dokonują się oddolnie (Tofii, Elena, Nika, Proc), poprzez działania menedżmentu danej firmy i głównych aktorów organizacyjnych 22 a nie rządu czy też inwestora strategicznego przychodzącego z zewnątrz, który posiada zdecydowaną większość udziałów w firmie. O wyborze najważniejszej podstrategii decydują bowiem najsilniejsi aktorzy organizacyjni związani z daną sferą działania interesami bądź kompetencjami czy też indywidualnymi preferencjami, jak np. kadra inżynierska związana jest z inwestycjami, działy marketingu z promocją i sprzedażą.\n10 Socjologiczne rozumienie strategii działania, jako rekonstrukcji zasady działania ex post, odbiega tutaj od tego co rozumie sie przez strategię w naukach organizacji i zarządzania czy marketingu. Rozumienie strategii w tych naukach odnosi się głównie do tzw. 'planowania strategicznego' tj. strategia działania jest tutaj konstruowana z góry, mówiąc inaczej, apriori, przed działaniem. Planowanie strategiczne jest to zorientowany na rynek proces zarządzania polegający na tworzeniu i utrzymywaniu optymalnych relacji pomiędzy celami przedsiębiorstwa i jego zasobami a zmieniającymi się możliwościami powstającymi na rynku. 'Celem planowania strategicznego jest modelowanie i przemodelowywanie przedsiębiorstwa i jego produktów tak, aby przynosiły zadowalający zysk i dawały szanse rozwoju' 23. W Toffi (firmie państwowej) koncentracja na wartościach paternalistycznych prowadzi do pełnej realizacji podstrategii zarządzania zasobami ludzkimi. W Elenie natomiast powszechna jest wśród kierownictwa mentalność marketingowa (ofensywna definicja rzeczywistości), która pozwala w pełni rozwinąć podstawy dla sformułowania podstrategii marketingowej, w tym tożsamości firmy i jej wizerunku. Podstrategia marketingowa powstaje, gdy następują tak drastyczne zmiany w otoczeniu, iż dotychczasowe praktyki handlowe nie wystarczają do utrzymania poziomu sprzedaży (Toffi - przedsiębiorstwo państwowe i Elena SA przedsiębiorstwo prywatne, lata 90-te). "Prywatyzacja nie jest zatem wystarczającym ani koniecznym warunkiem pojawienia się podstrategii marketingowej" (w Nice spółka z o.o. oraz w Proc S.A., podstrategia marketingowa nie została do tej pory sformułowana). Warunkami koniecznymi dla pojawienia się jej są: 1) drastyczne zmiany w otoczeniu w którym działa dana firma (zmiany rynkowe w Polsce po roku 1989), 2) mentalność marketingowa lub\_i sprzedaży, a więc odpowiednia ofensywna definicja rzeczywistości organizacyjnej przynajmniej w zarządzie firmy (przypadek Toffi oraz Eleny) 24. Pełna partycypacja załogi w budowie podstrategii w badanych zakładach nie występuje. Podstrategie formułuje raczej zarząd i kierownicy firm. Jedynie podstrategie prywatyzacyjne są tworzone wspólnie przez wszystkich istotnych aktorów organizacyjnych, tj. rady pracownicze, związki zawodowe i dyrekcję, kierowników zakładów oraz silne organizacyjnie grupy zawodowe lub działy organizacyjne. Jednym z warunków przeprowadzenia prywatyzacji jest powstanie grupy inicjatywnej potrafiącej przekonać oponującą część załogi co do słuszności założeń odnośnie prywatyzacji. Partycypacja dotyczy tutaj również warunku koniecznego prywatyzacji a mianowicie znalezienia chętnych na zakup akcji czy udziałów. W Elenie SA, mamy powszechność udziału pracowników we własności firmy. Natomiast w Nice, spółka z o.o., mamy dużą aktywność związków zawodowych w procesie prywatyzacji, natomiast udział we własności prawie zerowy. Odbija się to na późniejszych stosunkach pomiędzy menedżmentem i załogą, które są pełne napięć. Partycypacja czy raczej realizacja podstrategii marketingowej przez prawie całą załogę ma miejsce w przedsiębiorstwach postrzegających otoczenie w sposób ofensywny (Toffi - przedsiębiorstwo państwowe i Elena SA) a nie defensywny, tj. rewindykacyjny (Nika, spółka z o.o.) czy technokratyczny (Proc SA). Zmienna 'prywatyzacji' (wstępne przekształcenie strukturalne 25 ) zatem nie jest tu koniecznym warunkiem (zaledwie pośredniczącym) wpływającym na pojawienie się podstrategii marketingowej, a raczej czynią to zmiany w otoczeniu i ich percepcja przez menedżment. Dowodem na to jest przedsiębiorstwo państwowe gdzie po roku 1990-tym mieliśmy do czynienia z wykształceniem podstrategii marketingowej, a w niektórych firmach prywatnych podstrategia marketingowa nie wykształciła się, nawet po zorganizowaniu sesji strategicznych (Proc SA, Nika spółka z o.o.). Podstrategia inwestycyjna i związane z nią zmiany profilu produkcji wydaje się być pochodną podstrategii marketingowej i zjawisko to zwykle ma miejsce po wystąpieniu punktu zwrotnego w dziejach zakładu. Podsumowując można stwierdzić, że obecnie, tworzenie strategii działania badanych firm dokonuje się bez udziału kilku ważnych aktorów społecznych w przedsiębiorstwach, tj. związków zawodowych i załóg z wyjątkiem podstrategii prywatyzacyjnych. Natomiast realizacja i postrzeganie przez średni szczebel zarządzania strategii już sformułowanych przez głównych aktorów organizacyjnych ma miejsce w przedsiębiorstwach o ofensywnej definicji rzeczywistości organizacyjnej i o względnie dobrej kondycji ekonomicznej. Wstępne przekształcenie strukturalne (prywatyzacja) nie jest koniecznym warunkiem dla formułowania podstrategii, a w konsekwencji całościowej strategii firmy. Prywatyzacja może być warunkiem pośredniczącym wpływającym na zbudowanie podstrategii\n11 inwestycyjnej czy sprzedaży, jeśli środki uzyskane z prywatyzacji firmy mogą być wykorzystane na inwestycje i jest to uwzględnione w planowaniu organizacyjnym przez kierownictwo firmy. Natomiast warunkami koniecznymi i bezpośrednio wpływającymi na formułowanie strategii (podstrategii) w firmach bez względu na ich formę własności jest pojawienie się lidera i grupy inicjatywnej z nim związanej akceptowanej przez związki zawodowe i innych istotnych aktorów organizacyjnych. Strategie działania firm mają charakter procesualny i kształtują się w dłuższym okresie czasu w trakcie działania i koordynacji działań najważniejszych aktorów organizacyjnych. Sesje strategiczne i metodyczna praca nad przygotowaniem strategii przed faktycznym działaniem nie jest warunkiem wystarczającym ani koniecznym dla opracowania strategii działania firmy. BIBLIOGRAFIA Berger P., Luckmann N., 1983: Społeczne tworzenie rzeczywistości, Warszawa, PIW. Child J., 1972: Organization structure, environment and performance - the role of strategic choice, Sociology, Vol. 6: Crozier M., Friedberg E., 1982: Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego. Warszawa: PWE. Jarosz M., 1993: Prywatyzacja. Szanse i zagrożenia. Warszawa, PAN ISP. Karczmarczuk K., 1995: Technologie organizacji. Strategie działań pracowników w przedsiębiorstwie. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego. Konecki K., 1989: The Metodology of Grounded Theory in the Research of the Situation of Work, Polish Sociological Bulletin, No 2:59-74 Konecki K., Kulpińska J., 1995: Enterprise Transformation And The Redefinition OF Organizational Realities In Poland, wspólnie z Kulpinską J., w książce Dittricha E., Schmidta G. Whitley'a R. 'Industrial Transformation in Europe', Sage, London, Kotler P. 1994: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska. Mintzberg H., 1978: Pattern in strategy formulation, Management Science, nr 4. Obłój K., 1994: Strategia sukcesu firmy. Warszawa: PWE. Schein E., 1988: Organizational Culture and Leadership, San Francisco, London: Jossey - Bass Publishers. Smircich L., Morgan G. 1982: Leadership: The Management of Meaning. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 18, 3: Smircich L., Stubbart Ch.:1985: Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management Review, Vol. 10, No. 4: Stoner A. F., Wankel Ch., 1992: Kierowanie, Warszawa: PWE. Strauss A.L., 1987: Qualitative Analysis for Social Scientists. Cambridge: Cambridge University Press. Strauss A. L., 1993: Continual Permutations of Action. New York: Aldine de Gruyter. Turner B. 1971: Exploring the Industrial Subculture. London: The Macmillan Press Ltd. Zelmer Z., 1992: Public Relations. Kreowanie reputacji firmy. Warszawa: Poltex.\n13 PRZYPISY 1. Badania zostały realizowane wspólnie z prof. J. Kulpińską w ramach programu badawczego KBN nr : "Społeczno - kulturowe wyznaczniki racjonalności działań kadry kierowniczej w przedsiębiorstwach przemysłowych w warunkach przekształceń własnościowych". ( r.). 2. P. Kotler, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner & Ska., Warszawa 1994, s.57, A. F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1992, s K. Obłój, Strategia sukcesu firmy. PWE Warszawa Ibidem, s Z. Zelmer, Public Relations. Kreowanie reputacji firmy, Poltex Warszawa., 1992, s ; por. także Kotler: op.cit,. s., s K. Obłój: op. cit., s M. Crozier, E. Friedberg, Człowiek i system. Ograniczenia działania zespołowego, PWE Warszawa, A. L. Strauss, Qualitative Analysis for Social Scientists, Cambridge University Press Cambridge, 1987, s M. Crozier, E. Friedberg: op. cit. 10. ibidem, s J. Child, Organization structure, environment and performance - the role of strategic choice, Sociology, 1972, Vol. 6: 1-22, por. także Strauss: op.cit. 12. Moment przełomowy w dziajach przedsiębiorstwa, zwany także punktem zwrotnym, dotyczy momentu czasowego od którego zaczynają się w przedsiębiorstwie diametralne zmiany zarówno z zarządzaniu przedsiębiorstwem jak i jego relacjach z otoczeniem organizacyjnym. Zmiany te mają zarówno wymiar obiektywny (zmiany w systemie zarządzania, strukturze organizacyjnej) oraz subiektywny, tj. postrzeganie tych zmian przez menedżment i pracowników oraz lokowanie ich początku w określonym punkcie czasowym. 13. K. Konecki, J. Kulpińska, Enterprise Transformation And The Redefinition OF Organizational Realities In Poland, wspólnie z Kulpinską J., w książce Dittricha E., Schmidta G. Whitley'a R. 'Industrial Transformation in Europe', London Sage, E. Schein, Organizational Culture and Leadership, Jossey - Bass Publishers, San Francisco, London, 1988; L. Smircich, G. Morgan, Leadership: The Management of Meaning. The Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 18, 3: , 1982; por. także P. Berger, N. Luckmann, Społeczne tworzenie rzeczywistości, PIW b Warszawa, 1983 oraz B. Turner, Exploring the Industrial Subculture, The Macmillan Press Ltd. London, K. Konecki, J. Kulpińska, op.cit. 16. K. Konecki, J. Kulpińska, op.cit. 17. K. Konecki, J. Kulpińska, op.cit.; por. także L. Smircich, G. Morgan, op. cit.; L. Smircich, Ch. Stubbart, Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management Review, 1985, Vol. 10, No. 4: ; Obłój: op.cit. 18. K. Konecki, J. Kulpińska: op. cit. 19. Te same motywy, wg relacji zarządu, decydują o obecnej (1996) decyzji sprzedaży dwudziestopięcio - procentowego pakietu akcji Bankowi X. Za pieniądze uzyskane ze sprzedaży akcji firma kupi w najbliższym czasie nowe maszyny i technologie. Zamierza także rozwijać system dystrybucji. 20. Powstanie grupy inicjatywnej i przekonywanie załogi do słuszności prywatyzacji jest szczególnie niezbędne w sytuacji gdy powszechnie sądzi się iż 'nie należy na siłę prywatyzować gospodarki, konkurencja na rynku zadecyduje kto jest dobry a kto zbankrutuje' (jest to pogląd mistrzów we wszystkich czterech badanych zakładach). 21. K. Konecki, J. Kulpińska: op.cit. 22. Zachodni kontrahenci proponowali nawet zmianę nazwy firmy, jednak kadra Proc nie zgodziła się na to ze względu na powszechną znajomość marki firmy na rynku polskim. Jest ona powodem do dumy i autoidentyfikacji kadry i pracowników z przedsiębiorstwem. Brak możliwości sprzedaży produktów pod własną nazwą rodzi żal i rozgoryczenie. Tożsamość przedsiębiorstwa jest określona wobec wąskiej grupy odbiorców (głównie konsumentów krajowych). Identyfikacja przedsiębiorstwa następuje zatem w ograniczonym społecznie i rynkowo zakresie. Poczucie tożsamości i identyfikacji z przedsiębiorstwem wśród menedżmentu jest ograniczone, bowiem wielu innych potencjalnych klientów nie wie, iż wyroby które znają, są produkowane przez Proc. Stąd być może pojawiają się\n14 wypowiedzi o tym, iż Proc jest 'białym niewolnikiem'. Prezes ds. handlowych mówi: '...dostajemy towar, szyjemy, trochę robimy za murzynów, ale taka jest sytuacja... Nazwę chcemy utrzymać, to logo tej firmy bo jest już znane w Polsce.' Problem ten ujawnia się w pełni w paradoksalnym konflikcie tożsamości, tj. konieczności występowania pod inną nazwą po to by wogóle istnieć jako Proc. Bez usług przerobowych dla zachodnich kontrahentów Proc nie mógłby produkować dla klientów polskich, którzy z kolei znają i cenią markę firmy stanowiącą o jej strategicznej przewadze w Polsce. 23. Na przykład Dyrektora naczelnego w Toffi i skupionej wokół niego grupy, prezesa i kierownika działu marketingu w Elenie, czy grupy zawodowej inżynierów w Proc. 24. Por. P. Kotler: op.cit, s. 57. Z tego punktu widzenia strategia działania jest ogólnym programem definiowania i realizacji celów organizacji oraz pełnienia jej misji. Wyraz 'program' wskazuje tu na czynną, świadomą i racjonalną rolę kierowników w formułowaniu strategii organizacji (A. Stoner, Ch. Wankel, op.cit: 95). Z innego punktu widzenia, strategia jest układem w czasie reakcji organizacji na otoczenie. Według tej definicji, każda organizacja ma strategię - choć niekoniecznie skuteczną - nawet jeśli nie została ona nigdy wyraźnie sformułowana. To znaczy, że każda organizacja ma związek ze swoim otoczeniem, który można zbadać i opisać. Taki pogląd na strategię mają te organizacje, w których postępowanie kierowników ma charakter dostosowawczy oraz reagują oni na otoczenie i dostosowują się do niego w miarę potrzeb (ibidem; por także K. Karczmarczuk, Technologie organizacji. Strategie działań pracowników w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Łódź, 1995, s ). Aktywne formułowanie strategii wg przedstawicieli nauk 'organizacji i zarządzania', związane jest z planowaniem strategicznym, które jest 'sformalizowanym procesem długofalowego planowania stosowanego do określania i realizacji celów organizacji. Drugi punkt widzenia, wg powyższych badaczy, ma charakter dostosowawczy czyli bierny. Trudno się z tym stwierdzeniem zgodzić bowiem badane przez nas przedsiębiorstwa aczkolwiek często nie miały formalnie sformułowanych strategii ('formalnego planowania strategicznego'), tym niemniej aktywnie formułowały strategie działania poprzez interakcje wewnątrz kadry kierowniczej oraz interakcje pomiędzy głównymi aktorami organizacyjnymi. 25. Tylko w firmach zakupionych całkowicie przez inwestora zagranicznego mamy do czynienia z odmienną sytuacją. Taką firmą był Abet, który w latach osiemdziesiątych był potentatem w produkcji transformatorów w Polsce (transformatorów rozdzielczych). Kryzys na początku lat 90-tych spowodował poszukiwanie inwestora strategicznego. Inwestor ten, duży koncern międzynarodowy, zakupił polska firmę. Firma, która kupuje inne przedsiębiorstwo prawie w całości ma zdecydowany wpływ na jej strategię, sposób zarządzania i kulturę organizacyjną. Tylko prywatyzacja Abet została dokonana oddolnie dzięki powstaniu grupy inicjatywnej w firmie. Dalsze losy firmy są w całości uzależnione od od inwestora strategicznego. Główne decyzje zapadają na zewnątrz firmy w centrali koncernu. Jak wynika z naszych badań w Abet strategia ta jest w całości przejęta z koncernu, który zakupił firmę. Strategia ta ściśle wiąże się tutaj z metodami zarządzania firmą oraz inwestycjami. Motto filozofii zarządzania w firmie Abet brzmi: 'Global Business, Local Activity' (Globalna Strategia, Lokalne Działanie). Struktura firmy i zarządzania oraz model kultury organizacyjnej są całkowicie przejęte z koncernu Abet. 26. K. Karczmarczuk (op.cit., s ) nazywa ten proces 'strukturalną dyferencjacją własności'. Twierdzi on ponadto, iż w społecznym odbiorze forma własności nie decydowała zasadniczo o wynikach ekonomicznych przedsiębiorstwa i efektywności pracy ludzkiej. Por. także M. Jarosz, Prywatyzacja. Szanse i zagrożenia., PAN ISP Warszawa, 1993, s. 41.


7,48 (5797 ocen\ti\t846 opinii) Zobacz oceny\nPo tylu dobrych opiniach i poleceniach spodziewałam się czegoś lepszego. Tym bardziej, że akcja dzieje się w Opolu. No cóż, tutaj nastąpiło rozczarowanie, bo chodź wątek lokalnej społeczności śląska opolskiego został przywołany to jednak bardzo powierzchownie potraktowany. Również opinie o tym, że "czuć klimat Opola", moim zdaniem mocno przesadzony.\nKsiążkę szybko się czyta, wciąga, ale gdy już ją skończymy czujemy niedosyt.


Pszenica Arkadia - zdjęcie, fotka, foto numer: 586227 - Galeria rolnicza agrofoto\nZobacz zdjęcia renovoltage\nMiejscami jeszcze walczy dzielnie\nZrobione z SONY DSC-W150\nmam arkadie i tez mi tak mocno podżułka była w dobrej kondycji a z dnia na dzien źułknie w oczach\nco to sie z nia moze dziac bo mi rece opadły pomocy\nPo 1 widze ze chyba jest porazona zolta karlowatoscia po 2 arkadia szybko dochodzi jest odmiana bardzo wczesna w tamtym roku po 5 lipca zaczela robic sie juz zolta\nczym ja mozna teraz wyleczyc dwa tygodnie temu pryskana grzyb tebu plus asaszi\nTutaj susza zebrała swoje żniwo, niedobór składników objawia się na najmłodszych częściach rośliny , pod flagowy bardziej zielony od flagowego w tym miejscu . Obok jest cała zielona aż do samego dołu jeszcze.\nTeraz tylko kombajn nic już nie pomoże nawet jeśli sprawca jest grzyb, gdy roślina jest już stara to soki wewnątrz niej słabo krążą wiec nawet najlepsze opryski za dużo nie dadzą , poza tym teraz priorytetem dla rośliny jest kłos a nie liście i to w niego idzie wszystko\nu mnie arkadia miała tylko żółtawe końcówki. zrobiłem T3 dziś pojechałem a tam cały flagowy żółty....\nTo się prawdopodobnie może nazywać fuzaryjna zgorzel\ni trzeba patrzeć tutaj.\nT3, T4 czy T10 nic tu już nie da bo to się ogranicza przy T1.\nTutaj akurat jest podłoże liche pszenica i tak się poprawiła tutaj, miejscami można zaobserwować rzeczywiście zgorzel podstawy źdźbła. W okolicy cale plantacje zaczynają robić się kolorowe niezależnie od terminu siewu i przedplonu.\nBrak zimy i wody w tym roku wyjdzie naprawdę bokiem\nNa t1 szło boogie w pełnej dawce uważasz że to dobre rozwiązanie z tych droższych na podstawę?\nKiedy roślina przestaje pobierać z gleby ? ziarno prawie nalane do końca teraz tylko masy musi nabrać\nu mnie po T2 pojawily sie takie liscie na Arkadii, pojechalem od robaka i wróciła do dobrej kondycji. mimo wszystko bardzo wrażliwa odmiana\nNiech się wypowie ktoś mądrzejszy ode mnie, ale Arkadia ma jakiś gen odporności na rdzę żółtą bodajże, podobnie jak np. tonacja i po zabiegu fungicydowym może coś takiego się pojawić. U mnie tak samo było w zeszłym roku-wydajność ponad 9 ton z hektara. W tym roku jest to samo i śpię spokojnie(ale mogę się mylić )\nPewnie ,że susza to podstawa,Wirus też mógł dołożyć co nie co.\nA w warunkach deficytu wody są idealne warunki do fuzaryjnej zgorzeli.\nPewnie wszystko to razem z genem czy bez daje taki obrazek jak na zdjęciach.\nMój to Artist odmiana średnio odporna na susze siana kwalifikatem. Stary Fidelius obok z własnego wychowu lepiej to znosi.\nJedno mnie tylko zastanawia po zimie liście dolne zdrowsze miał Fidelius choć wg Ceboru mniej odporny na choroby od Artista no i własne ziarno.\nZastanawiam się czy to co napisali o zaprawie Scenic na worku to była prawda?\nBoogie uważam za dobre rozwiązanie protiokonazol jest bardzo wszechstronny , ale fuzarium nie idzie kontrolować tylko można zwalczyc w jakimś procencie, a póżniej jak ma warunki i czas , a w tym roku ma to dalej sie rozwija co nie zwalczone.\nmysle o jeszcze jednym zabiegu grzyb plus robak da to cos czy szkoda kasy jak myslicie\nu mnie się dzieje podobnie w pszenicy Sailor. Niektórzy uspokajali mnie, że ta odmiana tak ma (miała żółte końcówki liści już na początku kłoszenia) i tak jak ktoś pisał wcześniej, że rzekomo to jest przez gen dzięki któremu jest odporna na rdzę brunatną. Dodam że w Sailorze i Arkadii takie objawy występoowały u większości z tego co czytam. Zobaczymy jak będzie.\nkolego theBociek a widziałes moja zobacz i ocen


Kolumny Monitor Audio BR5 BX5 Stan bdb B&W - 5080730287 - oficjalne archiwum Allegro\nKolumny Monitor Audio BR5 BX5 Stan bdb B&W (5080730287)\nZakończona o 23:43 dnia 17.02.2015 r.\noferta nr 5080730287\nOferuję na sprzedaż zestaw wysokiej klasy kolumn podłogowych marki Monitor Audio BR5. Oferują one bardzo dobrą jakość wykonania oraz wysokiej jakości pełen detali dźwięk. Otrzymały bardzo wysokie oceny w prasie audio. Kolumny prezentują się bardzo elegancko i pomimo niedużych rozmiarów można je stosować w pomieszczeniach od 10 do 30m2 bez obaw o niedosyt niskich częstotliwości. W zestawie znajdują się gąbki które pozwalają dopasować przetwarzanie niskich częstotliwości do naszych upodobań. Otwory basrefleks znajdują się zarówno z przodu jak i z tyłu, dzięki czemu poprawne ustawienie kolumn nie wymaga adaptacji pomieszczenia. Kolumny bardzo uniwersalne, dają sobie rade z każdym gatunkiem muzycznym i potrafią zaskoczyć potęgą brzmienia. Nie ma specjalnych wymagań co do wzmacniacza, gdyż nie są trudne do wysterowania jednak potrafią ukazać słabe strony wzmacniacza. Jestem drugim właścicielem kolumn, które są w pełni sprawne technicznie oraz bardzo zadbane od strony wizualnej. Jedyny ślad eksploatacji znajduje się na obudowach głośników wysokotonowych. Wynika on z faktu, że pierwszy właściciciel (pracownik salonu audio) eksperymentował z brzmieniem testując tweetery wstęgowe z wyższego modelu po czym wrócił do oryginału. Sprzedaje pełny zestaw z maskownicami, podstawkami i kolcami, nie posiadam oryginalnych kartonów wiec zachęcam do odsłuchu na miejscu jednak nie wykluczam wysyłki w solidnych paczkach.\nStan techniczny-bardzo dobry, wszystkie przetworniki 100% sprawne, Grają czysto bez niepowołanych dźwięków, nic nie charczy nawet przy dużym poziomie głośności, , nie przeciążane, zawieszenia idealne-gumowe\nStan wizualny- Obudowy bardzo zadbane bez śladów użytkowania, brak rys obić, maskownice idealne z kompletem kołków, narożniki bez uszkodzeń, jedynie widoczne niewielkie ślady na obudowie tweeterów, w zestawie podstawki i kolce wszystko 100% oryginał\nMonitor Audio BR5 DANE:\n• Moc: 120W\n• Rekomendowana moc wzmacniacza: 30 - 120W\n• Pasmo przenoszenia: od 36 Hz do 30 kHz\n- 5,5" MMP II niskotonowy\n- 5,5" MMP II średniotonowy\n- 1" tweeter Gold C-CAM\n• Wymiary: 850x165x247mm\n• Waga: 11,5kg\nPreferuje odbiór osobisty wraz ze sprawdzeniem sprzętu na miejscu, zapraszam na odsłuch do Gliwic.\nSprzęt pochodzi z mojej własnej kolekcji audio, do aukcji i opisu podchodzę bardzo poważnie.\nAktualne zdjęcia sprzedawanych kolumn


koosby, Autor w serwisie Koosby\nFelietony / 24.06.2020\nJeśli kiedyś będę miał syna i zapyta mnie „Tato, jak to było w Polsce kiedyś, kiedy dziadkowie byli młodzi?” to nic mu nie odpowiem, tylko zabiorę go do Muzeum PRL-u poczekam na pierwsze awizo, które się nadarzy i wyślę na pocztę. Otóż jak na początkującego twórcę przystało wspieram swój budżet haniebną nieartystyczną pracą. W moim przypadku oznacza to partycypowanie w biznesowych znojach niewielkiej firmy, którą lat temu naście współzakładałem. Z racji sezonu urlopowego przypadł mi zaszczyt ogarnięcia kilku dodatkowych tematów, między które wepchnęły się z łokciami dwie kochane przez przedsiębiorców instytucje...\nDobra muza / 22.06.2020


Oświetlenie zewnętrzne n250 (n260) - Forum Fanklubu Niewiadówek (i nie tylko)\nOświetlenie zewnętrzne n250 (n260)\nPostautor: sterciu » poniedziałek, 8 sie 2016, 13:37\nCzy ktos wymieniał oświetlenie tylne w n250 lub n260 na jakies inne ??? Oryginalnie mam okragle epokowe lampki , ale w dzień są bardzo słabo widoczne , w nocy tez światła Stop nie odrózniają się zbyt mocno od pozycyjnych pomimo iz wydawalo by się ze zarowki mogłyby być odwrotnie zalozone to jednak są dobrze wlożone. Zalezy mi na dobrym oświeteniu i myślę o wymianie lamp na coś współczesniejszego.\nMyślę o wstawieniu takich lampek:\nhttp://allegro.pl/lampa-tylna-jokon-cze ... 11670.html\naby uzyskać efekt mniej więcej czegoś takiego ale zachowując styl okragłych lampek\nCo o tym sądzi szanowne grono forumowiczy ?? Tak trochę odświeżą tez te lampki starą skorupkę , a i lepiej chyba takie będa wygladać jak jakies inne zespolone...\nRe: Oświetlenie zewnętrzne n250 (n260)\nPostautor: naal » poniedziałek, 8 sie 2016, 14:10\nMiałem raz takie słabe oświetlenie. Okazało się że żarówki były na 24v i ledwo dawały. Może i u siebie masz takie?\nPostautor: sterciu » poniedziałek, 8 sie 2016, 14:14\nZarówki są na 12v , wszystkie nowe zalozylem , masa tez jest , lampki we wnetrzu pozostawiają wiele do zyczenia , zasniedzaiłe styki poczyścilem ale niewiele to pomoglo... Dlatego myśle nad wymianą lampek calkiem. Przeciwmglowe ma obudowę blaszana od tylu to az dziury w niej wylazly...\nPostautor: Karolus » poniedziałek, 8 sie 2016, 16:48\nA sprawdzałeś na zapiętej na hak czy nie?\nJeżeli nie to zapnij i sprawdź. .. chodzi o masę. .. (-)\nPostautor: DIZZY » poniedziałek, 8 sie 2016, 17:05\nMam też takie jak z epoki, ale dają aż miło\nPostautor: slimak » poniedziałek, 8 sie 2016, 18:39\nKarolus pisze: A sprawdzałeś na zapiętej na hak czy nie?\nTo praktycznie bez znaczenia, laminat nie przewodzi prądu. Masa jest rozprowadzana przewodami, zainteresował bym się punktami, w których łaczą się przewody masowe.\nPostautor: sterciu » poniedziałek, 8 sie 2016, 20:28\nJedna lampka to masakra , dziś rozebralem wszystkie i okazalo się ze w jednej jest do zarowki przylutowany kabelek , a z drugiej strony przylutowany do instalacji przyczepy , nie ma tego "języka" w oprawce zarówki. Wymienilem wszystkie zarowki a w tej jednej tymczasowo powielilem patent z lutowaniem.\nPostautor: kaiman » środa, 10 sie 2016, 11:27\nMoże wystarczy po porstu zmienić na nowe (takie same) i efekt będzie taki jaki powinien.\nNie zastanawiałeś się może nad takimi http://www.was.eu/index/product/133 ?\nPostautor: sterciu » poniedziałek, 31 paź 2016, 20:36\nkaiman pisze: Może wystarczy po porstu zmienić na nowe (takie same) i efekt będzie taki jaki powinien.\nZdecydowałem ze będą lampy firmy Jokon , narazie dokonałem pierwszego zakupu lampy przeciwmgielnej. Są strasznie drogie więc powoli mam zamiar kupować co jakiś czas po jednej i tym sposobem uzbieram komplet do wakacji , do czasu az niewiadka zacznie być uzywana sezonowo .


czytam, oglądam: Justyna Sobolewska "Miron, Ilia, Kornel. Opowieść biograficzna o Kornelu Filipowiczu"\nJustyna Sobolewska "Miron, Ilia, Kornel. Opowieść biograficzna o Kornelu Filipowiczu"\nTrwa festiwal Kornela Filipowicza. W powszechnej świadomości\n(współczesnych) czytelników długo nie istniał, kilka (?), kilkanaście (?) lat temu odpomniany przez wielkiego admiratora jego twórczości Jerzego Pilcha, potem dzięki listom wydanym w tomie "Najlepiej w życiu ma twój kot" funkcjonował jako ten od Szymborskiej, wreszcie przyszedł czas na wznowienie jego opowiadań - dotąd ukazały się trzy wybory. Książka Justyny Sobolewskiej, propagatorki jego twórczości, "Miron, Ilia, Kornel. Opowieść biograficzna o Kornelu Filipowiczu" (Iskry 2020) jest póki co zwieńczeniem starań o przywrócenie pamięci o pisarzu i jego twórczości. Od dawna przymierzam się do sięgnięcia po jego opowiadania, na półce książek oczekujących na swoją kolej czeka "Romans prowincjonalny i inne historie" i pewnie już dawno bym to zrobiła, gdyby to był ebook. Czytałam uroczą korespondencję Filipowicza i Szymborskiej (jakoś o niej nie napisałam, czasem z różnych powodów tak się przytrafia), którą polecam na pandemiczne czasy (nie tylko), bo naprawdę poprawia humor. A wreszcie Filipowicz objawił mi się w znakomitej biografii Marii Jaremianki, jego pierwszej żony, którą napisała Agnieszka Dauksza (liczne nominacje i dwie nagrody Gryfia i Juliusz - za biografię). Nic dziwnego, że po książkę Justyny Sobolewskiej sięgnąć po prostu musiałam. Przeczytałam bardzo szybko z dużym zainteresowaniem.\nAutorka, podobnie jak Izolda Kiec w biografii Zuzanny Ginczanki, patrzy na swojego bohatera także poprzez jego twórczość, obficie analizując jego opowiadania, mikropowieści i poezję. Pokazuje, jak bardzo współczesna i profetyczna jest jego twórczość, jak znakomicie wpasowuje się w wyzwania naszego czasu. Choćby jego opowiadania o zwierzętach, w których przywraca im podmiotowość. Karierę zrobił wiersz "Niewola". Nic dziwnego. Jest jak komentarz do naszej rzeczywistości. Kto nie zna, niech sobie czym prędzej wygoogluje.\nJaki był Kornel Filipowicz? Jaki pozostał w pamięci bliskich? Czy dowiedziałam się o nim czegoś nowego? Po lekturze biografii Jaremianki, w której go ze zrozumiałych względów pełno, korespondencji z Wisławą Szymborską, kilku artykułach i wywiadach (o nim, nie z nim) mogłoby się wydawać, że poznałam go nieźle. Ale to oczywiście złudzenie. Nowością był dla mnie okres jego wczesnego dzieciństwa, spędzony wraz z matką w podróży w poszukiwaniu nowego miejsca do życia po ucieczce z Tarnopola, i młodości w Cieszynie. No prawie nowością, bo Justyna Sobolewska opowiadała o tym w rozmowie prowadzonej przez Michała Nogasia w Radiu Książki, której jak zwykle z ciekawością wysłuchałam. Podobnie rzecz się ma z jego przyjaźnią z wybitnym awangardowym poetą Julianem Przybosiem, który był jego nauczycielem w gimnazjum. A już zupełnym zaskoczeniem stała się wiadomość, że Kornel Filipowicz kilka lat po śmierci Jaremianki ożenił się ponownie, a właściwie został wyswatany przez swojego przyjaciela, poetę Tadeusza Różewicza, z Marią Próchnicką, historyczką sztuki z Łodzi. Ba, miał z nią syna Marcina i mimo że małżeństwo od początku było niedobrane, osobne i na odległość, nigdy oficjalnie się nie rozwiedli. Po prostu Filipowicz nie bardzo nadawał się do udomowionego życia - do rutyny, krzątactwa, codzienności. Jego pierwsze małżeństwo z Marią Jaremianką było związkiem dwojga artystów skupionych na swojej twórczości. W krakowskim mieszkaniu na Lea (wtedy Dzierżyńskiego) każde z nich spędzało czas w swojej pracowni, Filipowicz pisał, Jaremianka malowała. Ich syn, Aleksander, wychowywał się z babcią i ciotką w domu na Woli Justowskiej, gdzie do dziś mieszka. Relacja pisarza z Wisławą Szymborską też nie była oparta na codzienności. Nie afiszowali się specjalnie, chociaż, że są parą, nie było tajemnicą, nie mieszkali razem. On u siebie na Lea, ona u siebie na Chocimskiej. Maria Próchnicka była inna, nie chcę pisać zwyczajna, bo to krzywdzące. Od początku do siebie nie pasowali, ona, nieśmiała i wycofana, źle czuła się w literackim środowisku Kornela. Rozstawali się i schodzili, w końcu wzięli ślub, kiedy była w ciąży.\nJaki był Filipowicz? Przedwojenny lewicowiec szybko rozczarował się do nowego ustroju, ale poglądów nie zmienił. Tuż przed śmiercią ze wzruszeniem przyjął z rąk Jana Józefa Lipskiego legitymację reaktywowanego PPS-u z numerem jeden. Adorowany przez dziewczyny i kobiety - zachowały się liczne listy z ich żalami, bo nie dał się im usidlić. Doświadczony pobytem w hitlerowskich obozach, czego omal nie przypłacił życiem. Powszechnie lubiany, był autorytetem w środowisku literackim i wsparciem dla młodych twórców. Wizyty u niego wspominał w swoich felietonach Jerzy Pilch. Zapalony wędkarz i kajakarz, wiele lat organizował dla przyjaciół coroczne letnie spływy kajakowe. A wymagało to wielkiej logistyki. Rządził w czasie tych wypraw niepodzielnie, raz nawet doszło do buntu - próbowano pozbawić go władzy. Skromnie, albo kokieteryjnie, twierdził, że pisanie jest tylko jednym z wielu jego zajęć i zainteresowań. Był znakomitym majsterkowiczem, potrafił zrobić wiele rzeczy, czasem nawet bardzo precyzyjnych i pięknych. Jawi się jako człowiek prawy, ciepły, dowcipny, po prostu sympatyczny. Zatem ideał? No na szczęście nie. Nie był przecież najlepszym ojcem, a już na pewno nie według dzisiejszych standardów. Miał na koncie sporo złamanych dziewczęcych i kobiecych serc. Pewnie nie był też wolny od innych wad i słabości.\nWarto sięgnąć po książkę Justyny Sobolewskiej, no i przy okazji po biografię Jaremianki pióra Agnieszki Daukszy. Warto czytać to, co napisał. Tę ostatnią radę kieruję także do siebie.\nEtykiety: biografia, Kornel Filipowicz, Literatura\nNobel dla Olgi Tokarczuk sprawił, że sięgnęłam w czeluście mojego czytnika i wydobyłam z nich jej dwie książki, które tam od dawna leżały &...\nPo "Prawieku i innych czasach" przyszła kolej na drugą z powieści Olgi Tokarczuk czekającą dotąd w czeluściach mojego ukochanego ...\nMagdalena Okraska "Ziemia jałowa. Opowieść o Zagłębiu"\nLubię, kiedy moje lektury układają się w cykle. Zwykle wychodzi to przez przypadek - przeczytam coś i zaraz przypominam sobie, że mam w cze...\nBeata Biały "Osiecka. Tego o mnie nie wiecie"\nSkusiłam się na książkę Beaty Biały "Osiecka. Tego o mnie nie wiecie" (W.A.B. 2020). Może nie jestem jakoś ogromnie zafascynowana...\nKatarzyna Kobylarczyk "Strup. Hiszpania rozdrapuje rany"\nCzasem tak się szczęśliwie składa, że kiedy kończę jedną książkę, czeka już na mnie następna o tej samej lub podobnej tematyce. Bardzo lubi...\nFacebook czytam, oglądam\nEdouard Louis "Historia przemocy"\nMichał P. Garapich "Dzieci Kazimierza"\nKrzysztof Tomasik "Homobiografie"\nJustyna Sobolewska "Miron, Ilia, Kornel. Opowieść ...\nSarah M. Broom "Żołty dom. Wspomnienia"\nLiteratura (440) Film (300) rodzina (200) kobieta (197) mężczyzna (152) cierpienie (150) miłość (141) wojna (138) przeszłość (128) dziecko (94) wspomnienia (89) śmierć (84) samotność (81) prowincja (76) reportaż (66) artysta (62) historia (61) komunizm (58) podróż (56) Żydzi (55) kobiety (53)


lista adwokatow w rzeszowie | http://adwokat-rzeszow.org/ Opublikowano 05:48:25 PM dnia 08.02.2021\nlista adwokatow w rzeszowie Ośmiornica wyblakła pełzła dookoła wzgórza korali. Ja w ogóle nie wiem, co on robi, jak żyje. ranking adwokatow rzeszow\nlista adwokatow w rzeszowie Co do mnie, to w całym kierunku spraw domowych staram się posługiwać jego przykładem i obyczajem, i o ile tylko zdołam, włożę do tego moich spadkobierców. tanie porady prawne rzeszow Co do mnie, to w całym kierunku spraw domowych staram się posługiwać jego przykładem i obyczajem, i o ile tylko zdołam, włożę do tego moich spadkobierców.\nlista adwokatow w rzeszowie lista adwokatow w rzeszowie Niechaj ci zaważy Świadectwo najgłówniejsze, które ci podaję: Zabójca milczeć musi — tak uczą zwyczaje Pradawne — póki dłoni krwią ludzką zmazanej Zwierzęca krew ofiarna nie zmyje. lista adwokatow w rzeszowie Twoja własna korzyść zaleca nie rozdzielać nas: zważ, że ja mam w ręku jego życie. tanie porady prawne rzeszow - 15.02.2021 - 01:35:16 PM\nlista adwokatow w rzeszowie lista adwokatow w rzeszowie To nie było powiedziane na serio. dobry prawnik od prawa pracy rzeszow - 20.03.2021 - 08:06:47 AM\nlista adwokatow w rzeszowie Ale gdy widzi się, jak wszyscy latają koło swoich interesów, jak pies za suką, jak robią się ważni, to może już lepiej pływać. lista adwokatow w rzeszowie Wartość duszy nie polega na tym, aby iść wysoko, ale statecznie; wielkość jej nie objawia się w wielkości, lecz w umiarkowaniu. prawnik prawo pracy rzeszow - 13.02.2021 - 10:16:05 AM\n💯 lista adwokatow w rzeszowie\nlista adwokatow w rzeszowie pozew o rozwod wzor rzeszow lista adwokatow w rzeszowie Po południu, przy zestawianiu pociągu, gdzie wagonami były pudełka, zdarzało się, że oglądali sobie z Fredkiem jądra i obmacywali pośladki. Mieli czerwone uszy i byli nie bardzo przytomni. Zawsze jednak słyszeli, jak nadchodziła bona. Fredek umiał się dobrze bawić, ale był kompromitujący. Nie umiał stopować moczu i zanim zdołano cośkolwiek zrobić, miał mokre majtki. Bona biła go za to bardzo, ale to nie pomagało. W takich chwilach Emil patrzył z uwagą na jego twarz, tak jak patrzył na glisty w parku. Widział, jak marszczy mu się czoło, jak kąciki ust opadają w dół, jak zaczyna płakać. Wtedy bona biła Fredka, trzymając go za kołnierz, i mruczała z pasją. — Nie rycz, bo cię zatłukę. Fredek zwisał jak worek. odszkodowania powypadkowe rzeszow [...]\n[adwokat ds rodzinnych rzeszow] adwokaci prawo karne rzeszow - 16.02.2021 - 04:14:11 AM\nprawnik do rozwodu rzeszow - lista adwokatow w rzeszowie , 32. https://www.google.az/url?q=https://zaufanyprawnik.pl/ adwokat prawa rodzinnego rzeszow\nadwokaci koscielni rzeszow - lista adwokatow w rzeszowie , ” Scena ta zabawiła mnie, rzekłem sobie: Dość już drapaliśmy się pod górę; zejdźmyż na dół; zacznijmy od staruszki, będącej na samej górze. dobry adwokat rzeszow forum\n❎ lista adwokatow w rzeszowie\nlista adwokatow w rzeszowie pozew o rozwod rzeszow Nie miała torebki. Podał jej grzebień. Była stanowczo za ładna i za dobrze deklamowała. To nie były nogi żywej dziewczyny. To ciało było zbyt ładne, aby było prawdziwe. To był zły obraz, kicz. Nie była ani trochę ordynarna, ani trochę nieprzyzwoita. Nie było w niej nic z pornografii, nic z kokoty „Jaka szkoda…”. Była zupełnie nierzeczywista. Niesłychana i nieprawdopodobna. Siedziała półnaga na tapczanie i czesała się. adwokaci prawo rodzinne rzeszow [...]\n[prawnik nieruchomosci rzeszow] prawo pracy prawnik rzeszow - 12.02.2021 - 04:32:47 PM\nprawnikon rzeszow opinie - lista adwokatow w rzeszowie , Było coś niesłychanie sztucznego i programowego w ich dialogu i w tej całej wizycie. najlepsi adwokaci w rzeszowie adwokat prawo budowlane rzeszow\nnieodplatna pomoc prawna rzeszow - lista adwokatow w rzeszowie , Nie było między nimi napięcia, on trzymał ją pod rękę, a raczej trzymał futro, które było przyjemne w dotyku. adwokat rzeszow prawo pracy\nℹ lista adwokatow w rzeszowie\nlista adwokatow w rzeszowie adwokat od spraw karnych rzeszow lista adwokatow w rzeszowie Uważał, że to są formy przymusu. Pisał: „Jakie to jest komiczne i wielokrotnie dziwne. Znam Gidea Fałszerzy i Coridona, i Nourritures Terrestres, wiem prawie wszystko, co można legalną drogą wiedzieć o Wildzie, czytałem Śmierć w Wenecji, wiem, co o tych sprawach myśli Platon i Owidiusz, znam wreszcie współczesną literaturę psychologiczną, i mimo wszystko to jest tak samo nowe i świeże; mimo mego głodu wiedzenia naprzód, głodu władzy nad przyszłością, aby się nie dać zaskoczyć przez życie, mimo że wiem, że się to niedługo skończy, czuję to jednak tak, jakby to miało być bez granic długie. Czy mogę z J. zrobić wszystko, co zechcę Przed rokiem mógłbym. Ale teraz, kto wie Przed rokiem, tu, na wakacjach, kiedy był przylepiony do mnie po appendicicie. Mieszkaliśmy w chłopskiej chałupie, był jeszcze taki słaby, że trudno mu było samemu chodzić. Gdy oczekiwałem go na stacji, gdy mnie zobaczył, trzeba było widzieć jego oczy. Szkoda”. Wrzucił kartkę do tekturowej teczki takie notatki uważał też za rodzaj przyszłego „materiału”, wyjął dużo innych podobnych kartek; to była nowela, którą kończył. Był mały pięcioletni Jano i jego świat magii. adwokat do spraw rodzinnych rzeszow [...]\n[pomoc prawna powiat rzeszowski] radca prawny prawo oswiatowe rzeszow - 07.01.2021 - 00:16:04 PM\nrzeszow kancelaria prawna - lista adwokatow w rzeszowie ,adwokaci rzeszow sprawy spadkowe W nagłym przypływie radości pocałował Emila w usta, i Emil pomyślał: „Do takich gestów jest się zdolnym tylko wtedy, gdy jest się już zupełnie obojętnym”.\nprawo pracy adwokat rzeszow - lista adwokatow w rzeszowie , Poprawiam kitel, robię kilometr i jeszcze pół.\n❎ lista adwokatow w rzeszowie adwokat od spraw rodzinnych rzeszow\nlista adwokatow w rzeszowie dobry prawnik w rzeszowie Atak mycia, chwila nieobecności, wolne, nieprzytomne lizanie się, potem nagłe olśnienie. Długo się zastanawiały w bezruchu. Rozplatały papiloty. Ubierały się. Pokazywały sobie nawzajem w małych lusterkach sińce. Robiły się na wszelki wypadek i robiły się na określony wypadek. Potem przepływały jak okręty ku wyjściu. W tym czasie Ewa zapukała do dyżurki. Pukała, pukała, aż weszła. Doktora Wilczka trzeba było wyciągnąć ze snu jak z studni. Usiadł i był ledwo przytomny. lista adwokatow w rzeszowie prawnik rzeszow alimenty [...]\n[adwokat sprawy rodzinne rzeszow] windykacja faktur rzeszow - 15.02.2021 - 08:08:06 AM\nlista adwokatow w rzeszowie rejestr adwokatow rzeszow Nagle mówi: chodź. Prowadzi mnie do machlulu numer trzydzieści osiem, gdzie stęka jej ojciec. — Nie przejmuj się nim. Już wiedziałem, jak odpina się stanik. Ale ona go zdjęła sama. I spodenki też. Robiła to powoli, patrząc na mnie. Miałem wrażenie, że uczyła się czegoś. Kobiety zawsze się uczą. Nigdy nie przestają studiować. Więc ona naga, ciało dziewczynkowate, trochę chłopięce. odszkodowania rzeszów hetmańska rozprawy sadowe rzeszow lista adwokatow w rzeszowie [...]\n[odszkodowania komunikacyjne rzeszow] prawnik prawa pracy rzeszow - 11.01.2021 - 00:44:32 AM\nlista adwokatow w rzeszowie, adwokat z urzedu rzeszow


Zakurzone Stronice: 2014\nKiedy da się pisarzowi drugą szansę... Recenzja książki\nLubicie leżeć w szpitalach? Jak tak, i to bardzo, pod warunkiem, że to nic poważnego. Ale ja jeszcze nigdy nie miałam nic poważnego, jak już to bakterie, które nieodwracalnie mrą po antybiotykach, czy zapalenie stawów, które już minęło. Wtedy szpital, szczególnie z fajnymi ludźmi, jest miejscem fajnym, już nie mówiąc o wylegiwaniu się w szpitalnym łóżku, kiedy moi zacni koledzy i koleżanki w pocie czoła myślą w szkole nad rozwiązaniem kolejnego zadania z matematyki i czytaniu, czytaniu, czytaniu, czytaniu. No i pisaniu też. A także oglądaniu filmów z nowo poznanymi znajomymi, którzy, być może byliby inni, gdyby nie szpital i humanistyczna chęć pomocy dzielenia się z bliźnim, cierpiącym przecież tak samo. Lubię, kiedy szpital jest nowy, czysty, ma wszelkie wygody, a po korytarzach chodzą kompetentni lekarze, którzy zwykle rozwiewają moje pomysły co do skomplikowanych, nieraz śmiertelnych chorób, wynalezionych w Internecie.\nBywają też inne szpitale – o których, całkiem słusznie zresztą, wiele zespołów metalowych i dark wave'owych nagrywa piosenki. W których dzieje się wiele mrożących krew w żyłach horrorów, bo i choroby są inne, a ich objawy straszniejsze. Chodzi mi tu o psychiatryki, jak się zresztą domyśliliście, szczególnie o mrożące krew w żyłach odziały zamknięte, gdzie niekiedy trzymają nawet zabójców, którzy, niehamowani lekami przytępiającymi ich halucynacje albo inne straszliwości, popełnili również mrożące krew w żyłach morderstwa. Nie, proszę nie myśleć, że tam byłam, bo byłaby to nieprawda, ale znam te rzeczy bardzo dobrze z książek, pełnych mrocznych szpitali, z różnymi mrocznymi korytarzami, pełnymi równie mrocznych zagadek i postaci, z mrocznymi salami, które mroczną nocą rozdzierają krzyki mordowanych wariatów, lub wariatów nawiedzanych przez własne demony. Tak! To niesamowity temat dla pisarza, ale także dla czytelnika, bardziej fascynujący od mrocznych XIX-wiecznych pensji dla dziewcząt, gdzie jedna z drugą chodzą do jakiegoś równie mrocznego pokoju, by odprawiać mroczne czary. Chociaż z tą mrocznością różnie bywa, swoją drogą. Rzadko współczesnym pisarzom, porażonym jasnym światłem kasy, udaje się stworzyć coś naprawdę mrocznego, od czego włosy stają człowiekowi na głowie, częściej ów mrok jest żałosny, pozbawiony tak naprawdę mroku i zupełnie niemroczny, dlatego (prawie) nie czytam już takich książek.\nJulia jednak tam trafia, nawet sama nie wie jak. I w dodatku nic nie pamięta – tego, jak tam się dostała i tego, co się z nią działo. Zamiast tego spotyka ekscentryczną panią doktor, Morkulską, i jej szpital, pełen ludzi podobnych do Julii, a także innych, bardziej zwariowanych, delikatnie mówiąc. Wariatkowo to na pierwszy rzut oka jest takie jak inne, wręcz nawet lepsze od innych – pacjentów szanuje się, każdy ma własny pokój, a wszystko wokół jest nowoczesne, nie mówiąc o oryginalnej terapii, której pomysłodawcą jest tajemniczy Doktor. Jednak im dłużej Julia tam przebywa, tym coraz mocniej zdaje sobie sprawę z tego, że wokół niej dzieją się dziwne, straszne rzeczy. Kruki obsiadają jej okno, nęci ją czarne jezioro, które znajduje się w ogrodzie, wariatka obok krzyczy, że ją zabiją, a Julia będzie następna, już nie mówiąc o różnych dziwnych postaciach pojawiających się w domu, w ogrodzie i szepczących do jej ucha dziwne, tajemnicze słowa. Stopniowo wszystko traci sens, staje się coraz niesamowite i straszne, a leki podawane przez panią doktor coraz silniejsze. Julia coraz bardziej wątpi w to, że to wszystko jest rzeczywistością...\nOd czasu słynnego Wilka, który, jak zapewne widzieliście, dostał ode mnie ocenę idealnie zerową (link do recenzji), wahałam się, czy przeczytać inną książkę Autorki, podczas gdy blizna po ostatnim spotkaniu, przyznacie, niezbyt szczęśliwym, jeszcze wciąż mnie bolała, a okładka owej książki, dumy sztuki nowoczesnej, prześladowała w najgorszych snach, jakie może mieć bloger książkowy. Jednak... jednak nie wiem, jak to się stało. Książka miała naprawdę ciekawą okładkę, opis zapowiadał coś ciekawego (chociaż znając warsztat Autorki z debiutanckiej powieści, należało się wtedy spodziewać, że powieść, delikatnie mówiąc, nie będzie mówić o tym, co mamy na okładce) i chociaż nie całkiem świeżego, to przynajmniej miłego mojemu sercu. No i książka, którą właśnie chciałam wypożyczyć, wywędrowała z moją koleżanką dzień wcześniej, więc, chcąc nie chcąc, wzięłam tę.\nNajmocniejszym punktem powieści jest sam pomysł – chociaż opiera się na schematach o wariatkowach, Autorka wzbogaciła go tak, że wydawało się, że nigdy jeszcze nie było. Tajemniczy, widmowy szpital, mroczne jezioro, kruki krążące po parku, dziewczynka z autyzmem, wciąż wpatrzona w coś, co reszta z ludzi nie widzi, a także tajemnicze postacie, o których przez większą część książki sądzimy, że są duchami samobójców, którzy nad wyraz chętnie kopią tu w kalendarz. Nie mówiąc o tajemniczych wydarzeniach, otaczających Julię, a także w gruncie rzeczy straszną i dziwną Zofią Morkulską. A wszystko to powiązane zgrabnie ze śpiączką, comą, stanem, o którym lekarze nie wiedzą prawie nic i który budzi strach. Chociaż, szczerze mówiąc, dziury się zdarzają – tak jak motyw z zabijaniem tych, którzy uwierzą pani Zofii, ale, w sumie, większości pacjentów, nie mówiąc o zużytym motywem dziecka chorego na autyzm, które „widzi i wie więcej”. Pisarka jednak zaplusowała tym, że wiele nam nie wyjaśnia, zapewne by niektóre rzeczy zostały tajemnicą, a niektóre odpowiedzi tylko delikatnie nam sugeruje. Dzięki temu książka jest bardziej tajemnicza i ponura, a to, oczywiście, wpływa na to, że czyta się ciekawiej, i, o dziwo, bardzo szybko. Szybciej, niż mogłabym z początku przypuszczać.\nOkładka również jest ciekawa, inna, niż te, które widziałam do tej pory i to właśnie ona sprawiła, że zwróciłam uwagę na książkę. Dziewczyna na okładce ma łuszczący się sweter, który wygląda jak łuszcząca się i odpadająca płatami skóra, a dłońmi zakrywa oczy, jednak usta ma otwarte, co uwaga słuchajcie głosu wróżki Kylie, oznacza, że dziewczyna się boi kruków, które otaczają ją ze wszystkich stron. Nie są to miłe kruczki z reklamy Heyah ani ptaszęta z uśmiechniętymi dziobkami, jakie można spotkać w kreskówkach, ale bardzo realistyczne, czarne, grube ptaszyska, których, zapewne, i ja bym się bała. I najciekawszy element – postawione do góry włosy dziewczyny, uformowane na kształt domu z kilkoma zapalonymi oknami i jakby lasem wokół, z którego wylatuje jeszcze więcej kruków. Super sprawa, jak to mówi moja koleżanka. Ktoś naprawdę się postarał.\nJęzyk powieści jest prosty, przyjemny, Autorka ma wystarczająco słów, by opisać, to, co chce. Czyta się szybko, lekko i z niejaką odmóżdżającą przyjemnością. Często zdarzają się jednak potknięcia, czasami jakieś słowo nie pasuje do reszty, do melodii tekstu, jakby Autorka nie mogła odnaleźć innego, bardziej pasującego. Jednak widać, że z książki na książkę warsztat jej robi się coraz lepszy, co mnie niezmiernie cieszy. Kto wie, czy za parę lat z czystym sumieniem nie dam jej jeszcze lepszej oceny, takiej, jaką daję naprawdę dobrym książkom, a jej styl chociaż w połowie będzie przypominał śpiewną, zwiewną melodię, w którą będą się układać słowa powieści. Cóż, pisarka wielkiego polotu nie ma, a jednym, co ją wyróżnia z tysięcy zwykłych zjadaczy chleba, są pomysły na całkiem niezłe, oryginalne historie i chęć ich opowiadania, a to na początek wystarczy (co nie świadczy o tym, że takie osoby nie powinny połykać mnóstwa słowników i czytać książki wszystkich ludzi, którzy nie mają z tym problemów). Opisy pisarka popełnia rzadko, niestety, i kiedy już są, wydają się bardzo szkolne, sztywne i wciąż jeszcze bardzo nieporadne, a także krótkie, często na tyle rozległe, by czytelnik dowiedział się, gdzie dana rzecz się dzieje, a także by, mniej więcej, wyczarować mroczny nastrój, czym, niestety, powieść nie grzeszy. Kiedy stara się, by wyczarować mrok, a nawet panikę i strach, jak w ostatnich kartach powieści, kiedy Julia (dobrze, pozostanę przy tym imieniu, żeby zbytnio nie spoilerować) naprawdę opuszcza Drugą Szansę, nie wychodzi jej to zbyt dobrze. Zresztą, pisarce nie udało się do końca zrealizować pomysłu co do dziwnego, wykrzywionego świata owego psychiatryka, dziwnej rzeczywistości pełnej rzeczy, na którą miała wiele ciekawych pomysłów, tylko, niestety, nie udało się dobrze opisać, przez co O dynamice już nie mówiąc, bo i to bardzo kuleje, chociaż, trzeba przyznać, nie ma metrowych opisów otwierania i zamykania drzwi celem wyjścia z pokoju, ale pisarce ciężko jest utrzymać zawrotne tempo akcji, płynnie przechodząc z jednego wydarzenia na drugie, wszystko wydaje się odrobinę przyciężkie, naciągane i, kiedy nawet gdy bohaterowie biegają, tak naprawdę mogliby nic nie robić – czasami, czytając, miałam wrażenie, że robią to jak roboty. Lepiej wychodzą sceny kameralne, nawet przechadzanie się po parku i gadanie z chłopakiem. Tak więc, droga Autorko, opisy musisz jeszcze poćwiczyć. I to mocno.\nAkcja, mimo wszystko, toczy się szybko, dynamicznie. Pisarka, na szczęście, pomija wszystkie fragmenty dnia Julii, które byłyby nieistotne dla fabuły, nawet większość sesji psychoterapeutycznych z Morkulską, mimo mojego zainteresowania nimi. Nie ma dłużyzn ani niczego, na co mogłabym dłużej narzekać. No, może do tego, że większość jest bardzo przewidywalna (jak na przykład to, co się stanie, gdy Julia z Łukaszem znajdą poza Drugą Szansą), a tajemnice niezbyt trudne do rozwikłania, co, niestety, przynosi do wredne uczucie, kiedy znasz rozwiązanie zagadki, a bohater wciąż chodzi w kółko jak idiota, nie zauważając oczywistego, najczęściej stojącego tuż pod jego nosem, albo wszystko jest tak oczywiste i proste, że nawet postać wie, co zrobić, by dotrzeć do prawdy, bo wyjaśnienie jest idealnie na wysokości jego oczu. Realizacja pomysłu też niezbyt do mnie przemawia, pomimo że niektóre sceny są naprawdę mroczne i ciekawe. Autorka poszła w stronę wypróbowaną i wytyczoną, no i bardzo bezpieczną, popadając w schematy jeszcze bardziej, niż sugerowałby opis fabuły. Cóż, kiedy nie radzisz sobie z udźwignięciem własnego pomysłu, najlepiej skręcić w bezpieczne dróżki ludzi, którzy sobie poradzili i trochę ich naśladować. W przypadku tej Autorki wcale się temu nie dziwię, bo wciąż czuję dotyk sierści jej genialnego debiutu, Wilka, ale chyba, zamiast palić się do napisania kolejnej książki, powinna trochę poćwiczyć, przynajmniej ja tak sądzę. To, że przeczytałam jej książkę, nie znaczy, że momentami nie nudziło mi się. Prawda?\nBohaterowie... Bohaterowie. Hm. I co, biedaki, ciocia Kylie ma z wami zrobić?Nie jesteście zbyt ciekawi, zbyt dobrze przedstawieni, nie ważne, kim jesteście i jak macie na imię. Dziewczynka z autyzmem, będąca jakby pomostem pomiędzy Drugą Szansą prawdziwą a tą, którą odwiedzają poniektórzy zatopieni w śpiączce. To takie w stylu serii GONE Michaela Granta, która jest lepsza i ciekawsza, ale także niektórych filmów i mordek zajmujących się parapsychologią, a także tych, dla których choroby takie jak coma czy autyzm są Tajemnicą. Julia, bo tak ją nazywam w tym tekście, żeby potencjalni czytelnicy mieli niespodziankę, też nie jest jakąś wybitną postacią, chociaż w połowie tak barwną, jak, chociażby, coraz bardziej psychopatyczna Arya z Pieśni Lodu i Ognia. Ma dwadzieścia ileś lat, ale wciąż snuje refleksje na temat Łukasza, na poziomie raczej szesnastolatki z tych kolorowych, bezmyślnych serii dla nastolatek niż dziewczyny w jej wieku. Poza tym... Poza tym. Nie mogę wymyślić jej żadnych innych cech charakteru, nawet po dłuższym namyśle, widzicie? Wiem! Jest ładna. Ale to nie jest cecha charakteru. W każdym razie pisarka dobrze odmalowała jej niezdecydowanie, naiwność, strach, panikę i wszystkie uczucia, które towarzyszą człowiekowi w takiej sytuacji, w jakiej znalazła się bohaterka. Jednak Autorka nie decyduje się na pogłębienie jej portretu psychologicznego, nie wykorzystuje, niestety, także konwencji lekkiego horroru, pokazując bohaterkę, coraz bardziej osaczoną, bezradną, co, z kolei, sprawiłoby, że książka stała się bardziej mroczna i niesamowita. Szkoda. Julia, nawet kiedy okrywa prawdę, pozostaje, chociaż przerażona, tą samą, durną dziewczyną bez uczuć i potężniejszych emocji, jakie zwykle targają ludźmi. Bo ogólnie ona taka jakaś... żeńska wersja robota czy coś w tym stylu. Taka bez uczuć jakaś. Jej ukochany Łukasz to, oczywiście oprócz całkiem niezłej, pokręconej i demonicznej doktor Zofii Morkulskiej, najlepsza postać w książce. Nie chodzi o to, że najfajniejsza, bo żaden człowiek z tej książki nie zyskał mojej prawdziwej, głębokiej sympatii, ale chyba najładniej zbudowana. Łukaszek ma własny charakter, nie jest robotem, automatycznie wypowiadającym swoje kwestie, a znajomość osób podobnych do niego sprawia, że mam wrażenie, jakby ktoś podobny do niego istniał naprawdę. Sprawia wrażenia postaci, z którą Autorka nie miała problemów – jakby Łukasz – dosłownie – wyleciał pisarce spod pióra. A raczej spod klawiatury. Teraz nikt nie pisze powieści na papierze, przestań, Kylie, być taka staroświecka. W każdym razie Łukasz jest najlepszą stworzoną przez pisarkę postacią, pełnokrwistą i ciekawą. Czytając jej poprzednią powieść, nie spotkałam nikogo takiego, więc moje zaskoczenie jest jeszcze większe. I jeszcze milsze. Warto wspomnieć jeszcze o kochanej pani doktor Zosi Morkulskiej, fascynującej, mrocznej postaci, której, niestety, całego potencjału Autorka nie dostrzegła, nie mówiąc o jego wykorzystaniu. A wielka, wielka szkoda. Gdy czytałam książkę, robiłam to tylko dlatego, żeby przekonać się, czy mam rację co do wychodzenia z mrocznego, dziwnego świata Drugiej Szansy i żeby sprawdzić, co pisarka zrobiła na końcu z Morkulską. To miał być ostatni egzamin dla Autorki, który, niestety, według mnie, nie zdała.\nCzytając niezwykle wybitny debiut pisarki, ślubowałam, że nie dam jej drugiej szansy. Albo taką, jak Morkulska Julii – czyli lepiej nie mówić. Ale ostatecznie skończyło się na tym, że cały piątek spędziłam na czytaniu, a stron do przeczytania niepostrzeżenie ubywało, co znaczy, że podobało mi się na tyle, żeby nie odłożyć w środku, bądź walnąć książką w ścianę, aż się przyklei. Zobaczyłam, przeczytałam i napisałam całkiem niezłą recenzję, jak zauważacie, w której nawet chwalę powieść za drobne rzeczy, co oznacza, że jednak warto było wrócić do książek tej pisarki. Bo przecież zero to więcej niż trzy i pół, prawda...? Mówi się, że do trzech razy sztuka, być może za następną książkę pani Autorka dostanie jeszcze więcej? W każdym razie jest nieźle. Ale zawsze może być lepiej. Zawsze.\nAutor: Unknown o 19:07 8 komentarzy :\nEtykiety: 3-5/10 , fantastyka , horror , Katarzyna Berenika - Miszczuk , książka , literatura , literatura polska , powieść , przeczytane 2014 , recenzja , wydawnictwo UROBROS\nAutor: Unknown o 16:00 6 komentarzy :\nAutor: Unknown o 19:45 Brak komentarzy :\nAutor: Unknown o 19:57 5 komentarzy :\nAutor: Unknown o 20:15 7 komentarzy :\nAutor: Unknown o 16:55 4 komentarze :\nAutor: Unknown o 17:56 8 komentarzy :