Miesięcznik Twórczość » Orhan Pamuk, pisarz turecki uniwersalny Orhan Pamuk, pisarz turecki uniwersalny – Miesięcznik Twórczość\nOrhan Pamuk, pisarz turecki uniwersalny\nPrzygodę z książkami Orhana Pamuka dość nieszczęśliwie zacząłem od Nowego życia, powieści raczej chybionej, choć trzymającej oczywiście swój poziom. Lektura kilku następnych Pamuków też niespecjalnie powaliła mnie na kolana, choć przyjemność miałem z niej całkiem sporą (moja polemika z Pisarzem naiwnym i sentymentalnym – pod nadto może złośliwym tytułem Pisarz naiwny i bałamutny – ukazała się w „Twórczości” 2014, nr 11). A ponieważ od czasu do czasu bywam – dla niepoznaki – konsekwentny, po przeczytaniu Ucznia architekta Elif Shafak i, zwłaszcza, Madonny w futrze Sabahattina Alego (o czym też coś mojego będzie na tych łamach) postanowiłem pójść tureckim śladem i sięgnąłem po wczesną powieść Pamuka Dom ciszy. Od razu powiem, że tymczasem jest to najlepsza rzecz tego autora, jaką czytałem.\nJak twierdzi sam autor, młodzi ludzie ze wszystkich jego książek najbardziej upodobali sobie właśnie Dom ciszy (czyżbym więc rzeczywiście był owym „dużym chłopcem”, którego widzą we mnie niektóre kobiety?), co tłumaczy następująco: „Może dlatego, że zawarłem w tej powieści cząstkę mojej własnej młodości, mojego ducha… Każdy z młodych bohaterów był mną. W każdej z postaci przedstawiłem inne oblicze młodości” (przeł. Anna Akbike Sulimowicz). Nie ma powodu się z tym spierać, ale popularności tej drugiej z kolei powieści późniejszego noblisty upatrywałbym także w tym, że jest ona najbardziej chyba ze wszystkich jego książek osadzona we współczesności, w codziennym życiu przeciętnych ludzi, operuje przy tym potocznym niemal, zrozumiałym dla wszystkich językiem.\nChoć niektórzy krytycy dopatrują się w tej powieści cech poetyki postmodernistycznej (wielość narratorów, różne punkty widzenia), to podobieństwa są raczej powierzchowne. Dom ciszy to w gruncie rzeczy klasyczna powieść realistyczna – i w tym właśnie jej urok. Na tle konkretnej społeczno-politycznej sytuacji Turcji ukazani zostali bohaterowie z krwi i kości, pełni życia, ambicji i wewnętrznych rozterek. Ich buzujące, choć rzadko wprost ujawniane emocje są głównym przedmiotem zainteresowania pisarza – i zapewne jednym z zasadniczych powodów zainteresowania czytelników (nie tylko młodych, jak wnoszę choćby po sobie). Czy jest bowiem coś równie zajmującego i tajemniczego, jak ludzkie uczucia, często jakże bolesne i ambiwalentne?\nJest lato 1980 roku. W starym, podupadającym domu w prowincjonalnym Cennethisarze mieszka wiekowa Fatma i jej służący o karłowatym wzroście Recep (ponura tajemnica przyczyn kalectwa Recepa i jego kulawego brata Ismaila wyjaśni się w retrospekcjach, w których całkowicie pogrążona jest pani domu). Fatmę prześladuje przeszłość. Nie może się uwolnić ani od poczucia krzywdy, jaka spotkała ją ze strony nieżyjącego już męża Selahattina, ani od własnych grzechów, których stara się nie przyjmować do świadomości, dokonując ich nieustannej projekcji na całe otoczenie. Dlatego jest zniesmaczona całym światem – „uwielbia się brzydzić i wszystko ganić”, jak to ujął jej mąż. To jej sposób na to, aby nie brzydzić się samą sobą. Jej niesmak i podejrzliwość rzutowane są szczególnie na biednego Recepa – człowieka bez właściwości, którego osobowość zdaje się definiować wyłącznie poczucie dojmującej samotności. Dlaczego obrywa się akurat jemu, nie będę zdradzał, ale to dla każdego czytelnika powinno być oczywiste (pewną wskazówką jest wspomniany wyżej mechanizm obronny).\nDo „domu ciszy” Fatmy – w którym milczy się o tym, co najważniejsze – przyjeżdża ze Stambułu w odwiedziny trójka jej wnuków: Faruk, Metin i Nilgün. Ich obecność przywabia też zakochanego w tej ostatniej Hasana – syna kulawego Ismaila, ich przyjaciela z dzieciństwa i powinowatego, czego żadne z nich się jednak nie domyśla.\nNajstarszy z rodzeństwa Faruk to otyły, nadużywający – podobnie jak wcześniej jego ojciec i dziadek – alkoholu zgorzkniały historyk. Ożywia go tylko jedna idée fixe: ukazać historię czy też ludzką rzeczywistość w ogóle bez zniekształcających je konwencji narracyjnych, bez przyczynowo-skutkowego mechanizmu opowieści (być może są to też utopijne ambicje samego Pamuka). Nie chce naprawiać świata – jak tego pragnął jego dziadek Selahattin Darvinoğlu (nazwisko znaczące), wojujący oświeceniowy ateista i prozachodni racjonalista. Faruk pragnie pokazać, czym ten świat naprawdę jest. Przeszkadza mu w tym jednak fundamentalne rozdwojenie: z jednej strony pogrąża się w autodestrukcji i czarnowidztwie, z drugiej pragnie transgresji i poczucia autentyczności życia: „Chcę, by cała moja świadomość została wyczyszczona. Niech po mojej przeszłości nie pozostanie żaden ślad. Ani też po przyszłości i moich oczekiwaniach. Chcę uwolnić się od wytworów mojego umysłu, chcę swobodnie poruszać się w świecie istniejącym poza nim, ale nie mogę tego zrobić, na zawsze pozostanę w dwoistej postaci, wiecznie krążąc wśród własnych urojeń i złudzeń”. Tym samym Faruk popada w typowe błędne koło, bo ludzkiego świata bez iluzji – „urojeń i złudzeń”, „wytworów mojego umysłu” – wyobrazić sobie nie sposób. Samo to wyobrażenie jest iluzją.\nMetin z kolei jest licealistą, którego największym marzeniem jest dostatnie życie w Ameryce. Przez całe lato ciułał pieniądze, udzielając korepetycji znienawidzonym przez siebie rozpuszczonym, głupim, „niedorozwiniętym” – jak ich określa – dzieciakom bogaczy, aby w czasie wakacji móc udawać przed swoimi dawnymi, a dużo zamożniejszymi przyjaciółmi, że jest jednym z nich. Metin zatem z jednej strony potępia zepsuty krąg ludzi z wyższych sfer, z drugiej sam do ich kręgu aspiruje. Wydaje się całkowicie owładnięty kultem pieniądza i pogardą dla swoich rodaków: „Nie umiem zadowolić się byle czym jak oni. Nienawidzę tego kraju durniów! Pojadę do Ameryki. Do tego potrzeba pieniędzy. Babcia rozumie?”. Nie, babcia tego nie rozumie. A może rozumie, tylko się tym brzydzi. I gani, rzecz jasna.\nNilgün to inteligentna, cokolwiek melancholijna, komunizująca rewolucjonistka (raczej w teorii niż w praktyce). Jedyna spośród bohaterów, która nie jest narratorką żadnego z rozdziałów, stąd jej postać jest najmniej pogłębiona – albo inaczej: najbardziej nieprzenikniona. To, że jej właśnie los stanie się symbolem egzystencjalnego dramatu pozostałych bohaterów – a może i całego pokolenia – wydaje się wielce znamienne, choć niejednoznaczne. Moim zdaniem – świetne posunięcie pisarza.\nHasan podobnie jak Metin próbuje leczyć swoje kompleksy – jest postacią o najniższym statusie społecznym – manią wielkości: „Ja nie jestem z tych, którzy mogą zostać byle fryzjerem”. Na jego przykładzie Pamuk w zaskakująco prosty, a jednocześnie wyjątkowo wiarygodny sposób pokazuje, jak kształtuje się osobowość potencjalnego terrorysty – żyjącego w poczuciu upokorzenia i braku perspektyw młodego człowieka, który jest w stanie uczynić wszystko, aby „stać się kimś”. Dosłownie wszystko: „Gdy nadejdzie ten dzień, nie tylko w gazetach będą o mnie pisać, powiedzą też w telewizji, i wtedy wszyscy zrozumieją. Wszyscy zrozumiecie. Zacznijcie się bać, zacznijcie się mnie bać!”.\nWszyscy młodzi bohaterowie Domu ciszy – choć z gruntu różni – wydają się jednakowo zagubieni, zakompleksieni, stłamszeni i ogarnięci marzeniami o osiągnięciu jakiejś bliżej nieokreślonej pełni. Nieokreśloność tej wizji jest być może przyczyną ich bezładnego i nieustannego miotania się pośród tego, co przynosi im życie. Chcieliby nadać swojemu istnieniu jakiś konkretny sens, ale nie mają za bardzo pojęcia, na czym on miałby właściwie polegać. Chcieliby coś osiągnąć, ale nie wiedzą co i jak. Chcieliby być kimś, ale nie wiedzą kim – w każdym razie kimś innym, niż w danej chwili są. Problematyczne dojrzewanie każdego z nich zamienia się zatem w rozpaczliwą pogoń za własnym ogonem czy też – pozornie odwrotnie – ucieczkę przed samym sobą.\nAle Dom ciszy to także rzecz o nieśmiertelnych tureckich problemach i kompleksach. O wewnętrznych, mentalnych, kulturowych granicach pomiędzy Wschodem i Zachodem, tradycją a nowoczesnością, religią i racjonalnością itd. W powieści te dwie odmienne perspektywy wyrażają przede wszystkim Fatma (Wschód) i Selahattin (Zachód) – ich małżeństwo nie mogło być szczęśliwe. Być może dlatego, że reprezentują oni opcje groteskowo wręcz – a jednocześnie tragicznie – zradykalizowane. Pamuk subtelnie i niezłośliwie karykaturuje obie te postaci. Selahattin to obsesyjny i de facto bezkrytyczny wyznawca racjonalizmu, który – jak twierdzi np. Zygmunt Bauman – był jednym z czynników, jakie umożliwiły zaistnienie Holocaustu, czy też, skoro jesteśmy w Turcji, eksterminację Ormian. Fatma natomiast przeciwnie: całkowicie odrzuca roszczenia oświeconego umysłu i racjonalnego myślenia na rzecz postrzegania rzeczywistości w bezrefleksyjnie przyjętych za własne kategoriach religii i tradycji.\nReprezentantem kultury Wschodu jest także Hasan, z bezsilności uciekający się do przemocy. Trójka rodzeństwa zaś to zeuropeizowani przedstawiciele klasy średniej, którzy nigdzie nie czują się na swoim miejscu. Nie są ani zamożni, ani biedni. Nie czują się ani w pełni Europejczykami, ani tradycyjnymi Turkami. Ich losem – losem Turcji?, współczesnego zglobalizowanego świata? – jest doświadczenie dezintegracji i chaosu, jakie przynosi z sobą „płynna nowoczesność”. Autor pokazał ich wszystkich – a poprzez nich także samego siebie – i ich kluczowe egzystencjalne problemy w sposób nadzwyczaj prosty, a zarazem niezwykle fortunny. Jego bohaterowie są prawdziwymi, żywymi, autentycznymi ludźmi – jednymi z nas. Bo w tym wszystkim nie chodzi tylko o Turcję i Turków. I Pamuk świetnie to uchwycił.\nJeśli ktoś jeszcze nie zaczął swojej przygody z pisarstwem tego autora, to proponuję zacząć właśnie od Domu ciszy. Czyli od trzęsienia ziemi, jakby powiedział pewien znany reżyser. A czy dalej napięcie będzie rosnąć, to już zależy od tego, kto, kiedy i jaką książkę Pamuka weźmie albo i nie weźmie do ręki. Ja w każdym razie wezmę.\nOrhan Pamuk: Dom ciszy,\nprzeł. Anna Akbike-Sulimowicz,


Zwłoki znalezione nad Wisłą to ciało zaginionej 28-latki? Warszawa | wio.waw.pl\nWiO Warszawa i Okolice 09/04/2015 02:05\nCzy ludzkie szczątki, które w zeszłym tygodniu znalazła policja na warszawskim Tarchominie, to ciało poszukiwanej od stycznia Moniki Traczyńskiej? Tak podejrzewają śledczy, ale żeby mieć pewność czekają na wyniki sekcji zwłok i porównanie materiału DNA.\nW zeszłym tygodniu funkcjonariusze policji dokonali makabrycznego odkrycia. Na łące w pobliżu ulicy Kępa Tarchomińska znaleźli zwłoki w znacznym stopniu rozkładu. Ze wstępnych oględzin może wynikać, że szczątki ciała należą do 28-letniej tancerki, która zaginęła na początku stycznia tego roku. Odnaleziona osoba miała na zębach taki sam aparat, jakiego używała poszukiwana kobieta. Czy zwłoki należą do Moniki Traczyńskiej ostatecznie potwierdzi porównanie materiału DNA. Śledczy czekają również na wyniki sekcji zwłok, która wykaże, co było przyczyną śmierci odnalezionej kobiety.\nOficjalnie policja wciąż poszukuje Moniki – kobieta ma 167 cm wzrostu, wysportowaną sylwetkę, długie kasztanowe włosy i brązowe oczy. Nosi aparat na zębach, ma trzy tatuaże – na stopie, na dolnej części pleców oraz na boku po lewej stronie. Osoby, które mają jakiekolwiek informacje dotyczące zaginięcia 28-latki nadal proszone są o kontakt z policją.\nFunkcjonariusze proszą również o kontakt osoby, które wiedzą, jak ludzkie szczątki mogły znaleźć się na Tarchominie lub widziały kogoś podejrzanego w tej okolicy. Wszelkie informacje należy zgłaszać do prowadzącego sprawę asp. szt. Mariusza Raszuka dzwoniąc na numer telefonu 22 60 382 26, w godz. 8.00-16.00 lub do dyżurnego jednostki - całodobowo na numer 22 60 375 55 lub 22 60 304 01.\nZwłoki znalezione nad Wisłą to ciało zaginionej 28-latki? komentarze opinie\nZabójstwa, Białołęka - więcej informacji\nDziecko dźgnięte nożem w warszawskiej szkole


Mazda 6 Forum • System TPMS • Strona 4 • Felgi i opony GJ/GL\nNapisane: Cz, 27 kwi 2017, 16:09\nNoo ludzie... sam siebie zacytuję "Inna sprawa co rozumiesz przez czujnik". I tak, chodziło mi o nowe. I tak, wiem że w M6 nie ma fizycznie czujnika w oponie/feldze.\nNapisane: Pn, 9 lip 2018, 07:13\nWczoraj odbyliśmy pierwszą dłuższą trasę naszą 6ką. Niestety po przejechaniu około 50km wyskoczyła pomarańczowa kontrolka od ciśnienia w oponach. Zjechalismy, sprawdziłem wizualnie wszystkie koła i wyglądały ok. Po kilku km zjechalismy na stację i podłączyłem kompresor. Ciśnienie we wszystkich oponach było mniej więcej ok. Obejrzałem je jeszcze raz i tym razem też nie dostrzegłem żadnej usterki, a kontrolka jak się świeciła, tak jest do tej pory. Jakieś pomysły?\nNapisane: Pn, 9 lip 2018, 07:30\nA czytał instrukcję? To niech poczyta.\nZdarzają się fałszywe alarmy. Np. dziury w drodze albo ślisko było albo jeszcze coś innego.\nPrzytrzymaj przycisk (po lewej stronie, z takim samym piktogramem jak kontrolka), stojąc, na odpalonym aucie. W ten sposób poinformujesz auto, że wszystko sprawdziłeś i jest ok. Kontrolka zniknie. Koniec.\nCzytanie instrukcji nie ujma. I nie boli.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 11:03\nWczoraj po przejechaniu kilkunastu kilometrów wyskoczyło żeby sprawdzić ciśnienie. Zatrzymałem się sprawdziłem wszystko ok, więc reset i ostrzeżenie zniknęło. Po dojechaniu do celu 3 godziny postoju i powrót do domu. Po kilku kilometrach znów to samo, więc reset i dalej w trasę. Po około 200 km zjazd na obiad (przerwa może 30 minut) i dalej w trasę i po kilku kilometrach znów to samo. Wzrokowo ciśnienie ok, może jakieś sugestie a może coś źle robię. Nadmieniam że jestem posiadaczem GJ od 2 tygodni i dopiero ją poznaję.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 12:27\nWzrokowo coś robisz źle\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 12:34\nDokładnie sprawdź ciśnienie na stacji albo nawet kompresorem z zestawu naprawczego. Musi być różnica w ciśnieniach w kołach.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 13:54\nWzrokowo to wiesz... zmieniłem na letnie, wyglądało OK, wyskoczył komunikat po... tygodniu, sprawdzam a tam 3.3 na każdej oponie\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 13:58\nJak na każdej to nie miało prawa wywalić komunikat. :-)\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 14:34\nTak tylko komunikat mówi o zbyt niskim ciśnieniu a było o 50% za dużo.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 14:43\nNie. Komunikat nie mówi nic o ciśnieniu. Komputer za pośrednictwem ABS stara się wyhaczyć czy jakieś koło kręci się szybciej, a jeśli tak jest to znaczy, że ma flaka. Więc jest to mocno pośrednia informacja.\nWięc jak masz 3 koła 3.5 atm i jedno 2.5 to może się zapalić. Jak wszystkie 4 koła miały 3.5 to nic nie powinno się wyświetlić... Chyba, że dziury były albo ślisko... Wtedy fałszywe alarmy się pojawiają. Nie wykluczone, że przy tak wysokim ciśnieniu fałszywki są częstsze. Formalnie ciśnienie powinno się sprawdzać co najmniej raz w miesiącu. Wtedy na tym systemie można jako-tako polegać. Ja miałem w 3 kołach 2.5 a w jednym 2.2 i też miałem komunikat.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 15:00\nOK, co tam było dokładnie to nie wiem więc może był neutralny o sprawdzeniu ciśnienia. Bardziej mi chodziło o te wizualne sprawdzanie, jak nie będzie drastycznej różnicy to się wzrokowo nie wyłapie.\nNapisane: Pn, 16 lip 2018, 18:47\nPrzy profilu opony 45 i niżej, wzrokowo nie widać spadku nawet 1 bara...\nJa tak miałem u siebie, po ruszeniu zapaliła się kontrolka, wyszedłem, patrzę wszystkie opony są ok, ale oczywiście i tak pojechałem na stację, w jednym kole było 1,5 bara, a pozostałe miały 2,4...\nTakże wzrokowo to można sobie sprawdzać wycieki, a nie ciśnienie w oponach.\nNapisane: Wt, 17 lip 2018, 08:59\nFaktycznie sprawdziłem ciśnienie i okazało się że dwa koła po 2.3 jedno 2.0 a drugie 2.5. Teraz pytanie czy przy tak małej różnicy komputer to wylapuje.?\nNapisane: Wt, 17 lip 2018, 09:16\nMoże. Jak najbardziej... Ale nie musi. KODO.\nNapisane: Wt, 17 lip 2018, 09:52\nNie wnikaj jak, dlaczego i czy wogóle... Zlicza na bieżąco prędkość każdego koła w km/h, przelicza sobie obroty koła, mierzy różnicę i jak mu nie pasuje to wyświetli komunikat i już\nA to przepraszam mała jest różnica? Trzy opony z innym ciśnieniem?\nWyrównać ciśnienie wg tabelki, wcisnąć klawisz na kilka sekund.....\nOstatnio podejrzałem sobie wskazania prędkości wszystkich kół. Różnica w prędkości była tylko o 1 do 2km/h i to na jednej stronie, aby w drodze powrotnej różnica była już po przeciwnej stronie czyli odwrotnie.\nJedynie co mi przyszło do głowy to promienie słoneczne które ogrzewaly opony lub cokolwiek innego...\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 17:45\nWitam. Nie będę zakładać nowego tematu więc podbije ten\nKupiłem Felgi na zimę i teraz szukam czujnika TPMS. Znalazłem na ebay.de takie czujniki ale chcę się upewnić czy są OK zanim je kupię.\nTutaj link ----> https://www.ebay.de/itm/4x-VDO-A2C1132410080-RDKS-MAZDA-2-3-5-6-CX3-CX-5-CX7-MX5-S180052054-BBP337140B-/252842621830\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 17:50\nNie potrzebne Ci są czujniki TPMS. Przeczytaj chociaż początek wątku, a dowiesz się dlaczego :-)\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 17:56\nCzytałem. Chcesz napisać że i tak nie poprawnie działają?\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:01\nTam po prostu nie ma czujników. Zrobiłbyś zły interes na tym ebay'u\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:10\nTo gdzie mam kupić ten TPMS tak aby to sprawnie działało?\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:11\nTam jest tylko czujnik ABS nic wiecej. Poczytaj watek.\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:28\nCzyli ciśnienie w oponach mierzy ABS..\n"Jest mierzona prędkość obrotowa koła , wiec jeśli kolo ma 2 atmosfery i tak tmps był zaprogramowany , jesli spadnie ciśnienie z opony prędkość obrotowa sie zmieni i system wyłapie to"\nNo dobrze w takim razie jak nie te wentyle z ebay które i tak nie będą pokazywać które koło ma mniej lub więcej ciśnienia to co mam kupić i do kogo się zgłosić aby mi to zaprogramował? Bo rozumiem że trzeba to raz zaprogramować aby potem ABS wiedział.. Aha! jedno koło kręci się szybciej - jest kapeć\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:30\nJezu... Weź do instrukcji zajrzyj. Sam programujesz przyciskiem na desce.\nInstrukcja do pobrania na stronie mazda.pl.\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 18:51\nMoże nie jestem na tyle inteligentny aby sobie poradzić z tym tematem. Nigdy nie kupowałem felg a tym bardziej jakiś czujników... Wchodząc na forum zwyczajnie szukam pomocy. Nie piszę tutaj bo mi się nudzi w niedzielne popołudnie tylko dlatego że liczę że ktoś mi pomoże i odpowie na moje pytania. Instrukcję mam i nic w niej nie ma.\nZapytałem co mam kupić jak nie te wentyle TPMS..\nJezu... to wszystko\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:01\nMichaLITO nic nie musisz kupować, nie wiem jak mam to inaczej wytłumaczyć. System korzysta z czujników ABS. Chyba, że w najnowszej wersji na rok 2018 wrócili do tych czujników w kołach, ale nie podałeś roku produkcji swojej Mazdy...\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:15\n2 września 2018, o 19:51 MichaLITO napisał(a):\nZapytałem co mam kupić jak nie te wentyle TPMS.\nAle nawet sobie nie zadałeś minimum trudu by przejrzeć 4 strony tego wątku. Wszystko tu jest napisane.\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:21\nLuty 2018. Już zrozumiałem że nie muszę kupować czujników i że ABS na podstawie obrotów koła sam ocenia jego ciśnienie. Czyli mam kupić obojętnie jaki wentyl samochodowy i potem zaprogramować jak w instrukcji jest napisane tak?\nWentyl z allegro za 1 zł:\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:22\nWentyle powinny być razem z obręczami, ale jak ich nie masz to równie dobrze może Ci je wulkanizator założyć, przecież sam sobie nie wyważysz.\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:26\nDziękuję. O to mi chodziło. Felga, opona i zwykły wentyl bez czujników.\nZaoszczędziłem dzięki Wam dużo pieniędzy\nNapisane: N, 2 wrz 2018, 19:34


Jak znaleźć idealną salę weselną? Poradnik dla narzeczonych.\nKażda młoda para pragnie, aby dzień ślubu był wyjątkowym i niezapomnianym przeżyciem. Przygotowania do tych najważniejszych chwil w życiu często rozpoczynamy na wiele miesięcy przed uroczystością. Wybór odpowiedniej sali jest niezwykle istotny – w końcu to od jej wystroju i klimatu w dużej mierze zależy przebieg przyjęcia. Jak znaleźć salę, która stanie się doskonałym uzupełnieniem stylowego wesela? Podpowiadamy.\nŚlubne przygotowania są ekscytujące, ale przyprawione również sporą szczyptą stresu. Czy goście będą się dobrze bawili? Czy jedzenie będzie smaczne, a tort piękny? Czy sala weselna spełni nasze oczekiwania? Te i inne pytania zaprzątają myśli wszystkich narzeczonych. Aby wesprzeć młode pary w ślubnych przygotowaniach, podpowiadamy, jak znaleźć salę weselną, która spełni wszystkie wymagania.\nSzukając sali weselnej, powinniśmy wziąć pod uwagę kilka istotnych kwestii. Przede wszystkim należy szukać miejsca, które pomieści naszych gości – to szczególnie ważne, gdy zależy nam na dużym weselu. Jeżeli chcemy zaoferować rodzinie i przyjaciołom noclegi, nie urządzajmy wesela w kameralnej restauracji, lecz postawmy na hotel, w którym znajdziemy odpowiednią liczbę wygodnych i nowoczesnych pokoi. Pamiętajmy także o weselnym menu – w końcu smaczne i finezyjnie skomponowane potrawy są niezwykle istotne nie tylko dla nowożeńców, ale również wszystkich gości. Szukając idealnej sali ślubnej, dowiedzmy się także, w jaki sposób ułożone są weselne stoły oraz upewnijmy się, że parkiet do tańczenia pomieści wszystkich naszych bliskich.\nNiezapomniane wesele w stylu glamour\nJeżeli zależy nam na eleganckim weselu w hotelu usytuowanym w malowniczej lokalizacji, postawmy na cieszący się renomą i uznaniem Hotel Lenart w Wieliczce, w województwie małopolskim. Hotel oferuje przestronne sale weselne urządzone ze smakiem, wyrafinowane menu, komfortowe pokoje oraz SPA, które zapewni nowożeńcom upragniony relaks.\nOrganizacja ślubu i przyjęcia weselnego wymaga dużego zaangażowania. Pamiętajmy, że wybór odpowiedniej sali jest bardzo ważny. Dlatego postawmy na miejsce, które oferuje bogaty wybór ślubnych pakietów w atrakcyjnych cenach, pięknie zaaranżowane sale oraz malowniczą scenerię, która stanie się doskonałym tłem dla niezwykłej i niebanalnej sesji ślubnej. Sala weselna powinna spełniać wszystkie nasze wymagania – w końcu to w dużej mierze od niej zależy powodzenie tego wyjątkowego przyjęcia. Dlatego bądźmy wymagający, szukając miejsca na organizację weselnej uroczystości i postawmy na salę, która wprawi nas w zachwyt.


Hasła na literę: W - Słowniki - Narzędzia - e-prawnik.pl\nWartość przedmiotu, która może być wyrażona w pieniądzu.\nto papier wartościowy sporządzony w formie ściśle określonej przepisami prawa wekslowego, zawierający skierowane do trasata bezwarunkowe polecenie wystawcy zapłacenia remitentowi określonej sumy pieniężnej we wskazanym czasie, miejscu i stwarzającym (...)\nto papier wartościowy, sporządzony w formie ściśle określonej przez prawo wekslowe, zawierający bezwarunkowe przyrzeczenie wystawcy zapłacenia określonej sumy pieniężnej we wskazanym czasie, miejscu i stwarzający bezwarunkową odpowiedzialność (...)\nTo osoba, która może żądać spełnienia świadczenia od innej osoby (dłużnika), z którą łączy ją stosunek zobowiązaniowy (czyli np. umowa lub obowiązek naprawienia szkody wynikający z czynu niedozwolonego). Dochodzenie spełnienia świadczenia (...)\nnauka zajmująca się ofiarą oraz jej rolą w tym jak doszło do przestępstwa, czyli rolą ofiary w genezie przestępstwa\nto opłata, jaką nabywca spółdzielczego własnościowego prawa do lokalu uiszcza spółdzielni mieszkaniowej. Wniesienie wkładu jest warunkiem nabycia tego prawa. Wkład obejmuje całośc kosztów budowy przypadających na nabywany lokal. Wkład budowlany (...)\nto opłata, jaką nabywca spółdzielczego lokatorskiego prawa do lokalu uiszcza spółdzielni mieszkaniowej. Wniesienie wkładu jest warunkiem nabycia tego prawa. Wkład obejmuje różnicę między kosztem budowy przypadającym na jego lokal a uzyskaną (...)\n(prawo własności) to prawo, zgodnie z którym, w granicach określonych przez ustawy i zasady współżycia społecznego właściciel może, z wyłączeniem innych osób, korzystać z rzeczy zgodnie ze społeczno-gospodarczym przeznaczeniem swego prawa, (...)\nto rodzaj opłaty sądowej wnoszonej przez uczestników postępowania sądowego w sytuacji, gdy ustawa przewiduje zarówno dolną jak i górną granice wpisu, a w chwili wniesienia powództwo ostatecznej wysokości wpisy nie można jeszcze ustalić. W (...)\nstanowi ją z mocy prawa ogół mieszkańców jednostek zasadniczego podziału terytorialnego.\nKrewni w linii prostej począwszy od rodziców "w górę", są to więc: rodzice, dziadkowie (babcia i dziadek), pradziadkowie (prababcia i pradziadek), itd.\nto wystawienie weksla w kilku egzemplarzach celem uniknięcia utraty weksla podczas jego obiegu lub celem puszczenia go w obieg bez oczekiwania na zwrot egzemplarza. Możliwość ta odnosi się wyłącznie do weksli trasowanych. Wtóropisy winny być (...)\npozbawienie przez spadkodawcę w testamencie zstępnych, małżonka i rodziców prawa do zachowku. Może nastąpić jeżeli uprawniony do zachowku: 1) wbrew woli spadkodawcy postępuje uporczywie w sposób sprzeczny z zasadami współżycia społecznego; 2) (...)\nJest to czyn mniej niebezpieczny niż przestępstwo, dlatego zagrożony mniejszymi karami: nagany; karą aresztu od 5 do 30 dni lub ograniczenia wolności; karą grzywny od 20 do 5.000 złotych. Za wykroczenia odpowiada się w pierwszej instancji przed (...)\nprzestępstwo polegające na doprowadzaniu (przemocą, groźbą zamachu na życie lub zdrowie albo gwałtownego zamachu na mienie) innej osoby do rozporządzenia mieniem własnym lub cudzym albo do zaprzestania działalności gospodarczej, , w celu osiągnięcia (...)\njest to instytucja prawa wekslowego, w której wystawca, indosant lub poręczyciel mogą wskazać osobę, która ma przyjąć albo zapłacić weksel w potrzebie. Każda osoba trzecia, nawet trasat lub osoba już zobowiązana z wekslu mogą być wyręczycielami. (...)\nto osoba, która w potrzebie płaci weksel (czek) zamiast innego dłużnika wekslowego (czekowego).\nWystawca weksla (czeku)\nosoba, która wystawiła weksel (czek) - przy czym albo sama przyrzekła zapłatę (weksel własny) albo poleciła innej osobie zapłacenie (weksel trasowany, czek - wypłaca bank) oznaczonej w wekslu (czeku) sumy pieniężnej.


Wyrażenia, które warto znać podczas oglądania\n7 myśli na temat “Serial Fauda na Netflixie [recenzja]”\nTrochę baja dla dorosłych. Z jednej strony na pewno Izraelczycy mają świetne służby i ich operacje są dobrze zabezpieczane. W serialu z kolei roi się od błędów, które popełniają agenci. Oczywiście te ich błędy wymyślone są CELOWO, żeby demaskować agenta i żeby toczyła się akcja. Generalnie to trochę tak jak z naszymi pancernymi. Gdybyśmy mieli taki drugi czołg jak Rudy 102, to byśmy se sami tę wojnę wygrali. Ale ogląda się to fajnie.\n9 września 2020 o 08:04\nMyślę, że to bardzo ciekawa propozycja. Uwielbia hiszpańskie kino… Wczoraj miałem z żoną mały problem, bo szukaliśmy czegoś ambitnego na Netflix (nie lubię tracić czasu na przypadkowo wybrane rzeczy), dlatego idąc na kompromis po prostu nie obejrzeliśmy nic i poszliśmy wcześniej spać. No to już wiem, co będzie dzisiaj oglądane 😀\nŚpiewa chyba jeszcze aktorka, która gra w 3 sezonie ( tak od strefy gazy)😃\nA jeszcze polecam wybrać się kiedyś do Izraela, lub np do Betlejem (Autonomia Palestyńska ) i przejechać pkt kontrolny, wtedy jeszcze lepiej się ogląda serial.\nraya i ostatni smok 2021 pisze:\nZima jeszcze trwa w najlepsze to trzeba nadrobić 😀\nWspaniały serial. Akcja wciąga od samego początku a bohaterowie są bardzo wyraziści. Co ciekawe konflikt pokazany jest z perspektywy Izraela jaki Palestyny My rok temu pojeździliśmy po Izraelu i Zachodnim Brzegu dlatego serial zrobił na nas ogromne wrażenie. Godny polecenia wśród całego tego badziewia na Netflixie\n13 września 2021 o 21:07\nSpoko się ogląda, ale jednak taka trochę bajka. Najśmieszniejsze jest to że tajne służby a każdy biega że spluwą wsadzona za szlufke od spodni 😉


Pływanie po Morzu Śródziemnym « Motorboote YachtCharter\nOkres wakacyjny to czas, kiedy wszyscy szukają odpoczynku i relaksu, a także pewnego rodzaju oderwania od codziennej rzeczywistości. Ucieczka w ciekawe miejsca, pełne słońca i kuszące pięknymi krajobrazami jest dla wielu najlepszym sposobem na spędzenie wolnego czasu oraz uzupełnienia energii.\nBasen Morza Śródziemnego jest niezwykłym miejscem, które spełnia oczekiwania najbardziej wymagających wczasowiczów. Zarówno cudowne krajobrazy, jak i mnóstwo miejsc do zwiedzania dla pasjonatów historii i wiele innych atrakcyjnych terenów, które z pewnością warto zobaczyć skłaniają podróżnych do odwiedzenia krajów śródziemnomorskich.\ninteresującym sposobem zwiedzania wspomnianych miejsc i dotarcia do nich są rejsy śródziemnomorskie, które same w sobie stanowią doskonałą atrakcję dla podróżnych. Jachty motorowe są propozycją dla osób, które chcą przemieszczać się po Morzu Śródziemnym w sposób niezwykły i niecodzienny. Komfortowe wyposażenie, obecność doświadczonej obsługi i przepiękne widoki sprawiają, iż wycieczka staje się wyjątkową przygodą, wspominaną przez lata.\nW ofercie rejsów znajdują się imprezy na jachtach, które wyposażone w przestronne salony gwarantują komfort podróżowania, podczas którego każdy ma okazję poczuć się luksusowo.\nWspomniane rejsy mogą okazać się wspaniałym pomysłem na prezent dla wyjątkowej osoby, a spędzenie z nią czasu w otoczeniu malowniczych krajobrazów zagwarantuje odpoczynek i niesamowitą atmosferę. Nadmorska świeżość oraz krystalicznie czysta morska woda korzystnie wpływają na samopoczucie podróżujących, pozostawiając w ich pamięci chwile spędzone na jachcie oraz zapewniając wyjątkowe wspomnienia i przeżycia.


Wodospady Düden | Turcja w Sandałach\nWysłane przez Iza w czw., 12/05/2011 - 14:04. Ostatnia modyfikacja: ndz., 03/02/2013 - 18:59\nWspółrzędne GPS: 36.892803, 30.701294\nZespół wodospadów nazywanych wspólnym mianem Düden znajduje się w prowincji Antalya. Owe wodospady utworzone są na rzece o tej samej nazwie, będącej zresztą jedną z głównych rzek regionu. Wodospad Düden Górny (tr. Düden Başı) położony jest około 12 kilometrów na północny-wschód od Antalyi, a wodospad Düden Dolny - w samej Antalyi. Wodospady Düden stanowią część większego systemu krasowego.\nGórny Düden to najwyższy wodospad w regionie. Położony w atrakcyjnym miejscu, w otoczeniu zieleni, bywa tłumnie odwiedzany przez poszukujących chwili wytchnienia od zgiełku i nadmorskich upałów mieszkańców Antalyi.\nWoda z wodospadu Dolny Düden wpada bezpośrednio do Morza Śródziemnego, a wspaniały widok skalistych klifów i spienionej wody stał się jedną z atrakcji turystycznych tego miasta. Teren w pobliżu wodospadu jest popularnym miejscem wypoczynkowo-piknikowym. Warto pamiętać, że wodospad Dolny Düden czyli po turecku Aşağı Düden bywa również nazywany Karpuzkaldıran Şelalesi.\nDojazd do wodospadów\nDolne wodospady Düden, znajdujące się przy drodze na słynną plażę Lara w Antalyi, można odwiedzić korzystając z dojazdu dolmuszem lub obejrzeć od strony morza, po wykupieniu wycieczki statkiem wypływającym z portu w Antalyi.\nDojazd do wodospadu Górny Düden odbywa się dolmuszem z Antalyi. Alternatywą jest wykupienie wycieczki do pobliskich ruin miasta Termessos, w trakcie której odwiedza się również ten wodospad.\nPołożenie wodospadów Düden Górny i Dolny\nWięcej informacji o Wodospadach Düden znajdziecie w relacji Mi Licja się podoba.


ZOSTAŃ KOORDYNATOREM DNIA ŚLUBU - DecorAmor Academy - sklep\nDecorAmor Academy (6)\nPolskie Stowarzyszenie Wedding Plannerów (1)\n1 200,00 zł - 2 400,00 zł (4)\n"Zostań Najlepszym Koordynatorem Dnia Ślubu" - kurs OnLine - PROMOCJA MIESIĄC KOBIET\nJest to najczęściej wybierany pakiet szkoleniowy przez osoby chcące skutecznie rozpocząć pracę w zawodzie Wedding Plannera. Pakiet ten zawiera również opracowane kalendarium sprzedażowe, które to pozwoli Ci skutecznie zaplanować i przeprowadzić kampanie sprzedażowe swoich usług!\nJest to nasz TOP pakiet szkoleniowy! Na polskim rynku ślubnym nie otrzymacie tak wartościowej merytorycznie wiedzy na temat organizacji i koordynacji wesel oraz na temat skutecznej sprzedaży usług w branży ślubnej oraz budowania i rozwoju biznesu ślubnego!\nW pakiecie tym znajdziecie łącznie aż niemal 40 godzin szkoleń stacjonarnych i online + narzędzia do planowania skutecznych kampanii sprzedażowych usług Wedding Plannera!\nJak pozyskać Klienta na koordynację lub organizację wesela - 3 najskuteczniejsze sposoby - Webinar On-Line\nJak skutecznie sprzedać usługę Koordynacja Dnia Ślubu?\nJak sprzedać kompleksową organizację wesel?\nBez wydawania pieniędzy na marketing, posty sponsorowane i Google!


Wznów przykład z nagłówkiem i profilem\nPoniżej znajduje się przykład CV, które zawiera zarówno nagłówek, jak i profil. Nagłówek (zwany również tytułem CV) to krótkie zdanie, które podsumowuje, co czyni cię idealnym kandydatem do pracy.\nProfil wznowienia przedstawia również podsumowanie Twojej wartości jako kandydata do pracy, ale często jest dłuższy. Profil wznowienia jest zwykle małym akapitem lub wypunktowaną listą punktów.\nOba znajdują się u góry CV, a nagłówek pojawia się jako pierwszy.\nUmieszczenie nagłówka i profilu w CV daje jeszcze więcej informacji o sobie dla pracodawcy.\nPrzeczytaj poniżej, aby dowiedzieć się, jak napisać nagłówek CV i profil. Następnie przeczytaj próbne CV z nagłówkiem i profilem. To wznowienie próby dotyczy pozycji sprzedaży.\nWskazówki dotyczące pisania nagłówka CV\nUmieść nagłówek u góry. Po Twoim nazwisku i danych kontaktowych, nagłówek powinien być pierwszą rzeczą, którą pracodawca widzi na górze swojego CV. Nawet jeśli umieścisz także profil CV, nagłówek powinien być pierwszy.\nUżyj frazy, a nie zdania. Nagłówek nie powinien być pełnym zdaniem. Pomyśl o tym jako o tytule - powinno to być zwięzłe wyrażenie, które wyjaśnia, dlaczego idealnie nadajesz się do tej pracy.\nZamień cały nagłówek. Ponieważ nagłówek jest rodzajem tytułu, zamień na wielkie litery każdego słowa w nagłówku, tak jak w tytule. Podobnie jak w przypadku innych tytułów, nie używaj wielkich słów, takich jak "a", "an" i "the", chyba że są one pierwszym słowem w nagłówku.\nUżyj słów kluczowych. Upewnij się, że nagłówek pokazuje, dlaczego jesteś odpowiedni dla danej pracy. Jednym ze sposobów, aby to zrobić, jest włączenie słów kluczowych z listy zadań do nagłówka. Na przykład, jeśli w wykazie jest napisane, że kandydat potrzebuje silnych umiejętności "przetwarzania danych", możesz utworzyć nagłówek zawierający wyrażenie "10 lat doświadczenia w przetwarzaniu danych".\nWskazówki dotyczące pisania profilu CV\nUmieść swój profil poniżej nagłówka. Chcesz swój profil do początku CV, pod swoim imieniem i danymi kontaktowymi. Jeśli masz również nagłówek, umieść profil tuż pod nagłówkiem.\nUżywaj zdań lub punktów. W przeciwieństwie do nagłówka, możesz użyć pełnych zdań w profilu CV. Możesz napisać krótki akapit lub utworzyć listę przy użyciu wypunktowania. Tak czy inaczej, nie zamieniaj wielkich liter na każde słowo w profilu, tak jak w nagłówku. Zamiast tego po prostu zamień na wielką literę pierwszej litery każdego zdania lub każdego punktu wypunktowania.\nUżyj słów kluczowych. Podobnie jak nagłówek, chcesz uwzględnić słowa kluczowe z listy zadań w swoim profilu. Spójrz na listę zadań i zakreśl kółkiem wszystkie słowa kluczowe, które są ważne dla pracy. Dodaj tyle słów kluczowych w swoim profilu, jak to tylko możliwe. To pokaże pracodawcy, że idealnie nadajesz się do danej pracy.\nc: (111) 555-1111\nNagradzany sprzedawca z siedmioletnim doświadczeniem\nDoceniony za obsługę klienta i umiejętności interpersonalne\nDoskonałe umiejętności obsługi pieniędzy i znajomość systemów POS\nOpracowano i wdrożono techniki mające na celu zwiększenie sprzedaży z przodu o 10%\nSprzedawca, Amy's Boutique\n20 września - obecny czas\n- Zapewnij prywatne zakupy dla klientów z wyższej półki\n- Pomagać klientom w obsłudze zwrotów i wymian\n- Wybrano do udziału w projekcie zespołowym w celu zaprojektowania i rozmieszczenia wyświetlaczy okiennych oraz zmiany układu pięter\nSales Clerk, MediaPlay\n20 września - 20 sierpnia 20XX\n- Wspomaganie klientów w wyborze i zakupie sprzętu elektronicznego\n- Zarządzane zwroty produktów klienta i wymiany, i odpowiedział na wszelkie pytania dotyczące polityki powrotu\n- Prowadzenie szkoleń dla przyszłych sprzedawców\n- Trzykrotnie nominowany do Pracownika Miesiąca za wyjątkowy rekord sprzedaży\nKasjer, Sklep spożywczy Shaw's\n20 września - 20 czerwca XXXX\n- Zapewniona obsługa klienta w kasach i stacjach skanowania dla setek klientów dziennie\n- Osoba odpowiedzialna za składowanie, organizowanie prezentacji na podłodze oraz procedury otwierania / zamykania\n- Pozdrowili klientów przy drzwiach i pomogli im odzyskać swoje przedmioty\n- Otrzymano nagrodę "Pracownik miesiąca" za wyjątkową obsługę klienta\nBachelor of Arts, maj 20XX\nWykwalifikowany w obsłudze skomputeryzowanych kas fiskalnych, skanerów i innych systemów POS\nCzytaj więcej: Wznów przykłady profilu | Wznów cele | Wznów profil lub wznów cel | Wznów przykłady\nHigh School Resume Przykłady i wskazówki dotyczące pisania\nPrzykład wykonania CV z profilem\nDocelowy przykład CV\nMini wznowiony szablon i przykłady\nMenedżer mediów społecznościowych CV i list motywacyjny\nPróbki wznowienia pracy w szpitalu\nJak świetni menedżerowie motywują swoich pracowników\nJak wykryć niechcianą pocztę bez otwierania koperty\nJak uniknąć oszustw związanych z pracą i zatrudnieniem na Craigslist\nProfil kariery: technik obrazowania diagnostycznego sił powietrznych\nWskazówki dotyczące pisania listów polecających\nGranatowy program Full Time Support (FTS)\nJak zostać inżynierem\nJak zorganizowana jest armia USA\nProgram Praktyki Obrony w Agencji Wywiadu


Nauka jazdy: Wieczorem /suplement/\nPoziom radości po koncercie sięgał rzadko spotykanych wyżyn, więc gdy tylko nadarzyła się okazja do zakupu płyty, byłem pierwszy w kolejce. Tym bardziej miło, że cena była sporo niższa niż w sklepach. A skoro płyta, to należy poczekać na wykonawców po autograf. Niestety, wyszli jedynie Dorota Miśkiewicz i Włodek Pawlik (z czego bardzo się cieszę), a pozostali wykonawcy to "miejscowi" wykładowcy na muzycznych uczelniach, którzy zapewne nie spodziewali się iż ktokolwiek chciałby ich autograf. A ja chciałbym!\nNo nic, pozostały mi cudne wspomnienia i płyta, która otula dźwiękami niczym najlepszy balsam - delikatnie muskający nasze całe ciało. Muzyka tria Pawlika charakteryzuje się równouprawnieniem - nikt nie jest ważniejszy, a świadczy o tym nawet ustawienie muzyków na scenie. Udało mi się być dłuższą chwilę na próbie, podczas której widać profesjonalizm i brak jakiejkolwiek presji od - skądinąd - zawodowych i zapracowanych muzyków. Pawlik na scenie jest bardzo wyluzowany, czuje się jak stary wyjadacz, czasem powie coś czego publiczność nie zrozumie do końca, a czasem posuwa się do takiego poziomu improwizacji, który im - wykonawcom - daje większą frajdę i satysfakcję niż publiczności.\nJego trio, krok po kroku wprowadza słuchacza w przepiękną bajkę, wciąga go coraz bardziej wyciągając rękę, daje czas na oswojenie się z klimatem danego utworu, a następnie doprowadza uwodzonego słuchacza do wrzenia.\nW każdym motywie znajdują się szczegóły, niuanse - niczym falujące kokardki, które wypełniają każdy ułamek sekundy. Brakowało mi jedynie dłuższego wybrzmienia tej mozaiki harmonii przy każdym końcu utworu, ale to już wina "uwodzonej" dźwiękiem, rytmem i atmosferą publiczności, która nieco zbyt wcześnie zaczynała okazywać klaskaniem swoją radość.\nZ wokalistów najbardziej podobał mi się występ Doroty Miśkiewicz, która emanuje spokojem i pewnością głosu, słychać że to ona dyryguje głosem, że nic nie jest w stanie wyprowadzić jej z równowagi. Świetnie dogaduje się z zespołem Pawlika, bawi się głosem przy minimalnym wysiłku. Podobał mi się też występ Natalii Wilk (tu można odsłuchać 30-sto sekundowy fragment utworu Z kroniki bibliofilów lubelskich z płyty Wieczorem oczywiście), która ma ciepły i niezwykle miękki głos.\nTakie koncerty zapamiętuje się na długo :)\nHebius 20 stycznia 2015 12:14\nBym tak nie potrafił - ani się zachwycać i ani o tym napisać :(\nTomek 20 stycznia 2015 20:59\nMoże nie chodzisz na koncerty?\nHebius 23 stycznia 2015 18:52\nTomek 23 stycznia 2015 18:58\nA no właśnie nie wiesz, bo nie chodzisz?\ncudARTeńka 20 stycznia 2015 16:42\nNo, nieee!!! "Falujące kokardki":)))))\nPodzielam podziw Hebiusa nad zachwycaniem się i opisywaniem tego:)))))\nTomek 20 stycznia 2015 21:10\ncudARTeńka 21 stycznia 2015 16:58\nOczywiście nie jest to niegrzeczna "odzywka", prawda?:)\nTomek 21 stycznia 2015 22:40\ncudARTeńka 22 stycznia 2015 15:59\nWidziałam kiedyś Twoją opowieść:))) W Toronto, nad brzegiem jeziora Ontario stoi pomnik MUZYKI. Wyobraź sobie pal opleciony pięciolinią, na której umieszczono nutki, klucze wiolinowe, itp. Pal zakończony jest okręgiem, do którego przymocowano ... falujące wstążeczki. Pomnik wygląda niesamowicie:))))\nTomek 22 stycznia 2015 20:08\nTeraz to już zupełnie nie rozumiem :D Poproszę o wyjaśnienia, bo jakoś nie "załapałem" o co chodzi.\ncudARTeńka 23 stycznia 2015 16:52\nPostaram się bardziej nie zagmatwać:) Chodziło mi o trafne porównanie muzyki do falujących kokardek (wstążeczek). Czytając Twój post, doszłam do wniosku, że gdzieś to już... widziałam - stąd ten komentarz o pomniku w Toronto.\nI już na koniec - nigdy nie czytałam tak pięknych opisów koncertów:)


Pewnego razu policja przyłapała całą grupę prostytutek podczas… – eHumor.pl – Humor, Dowcipy, 😋 Najlepsze Kawały, Zabawne zdjęcia, fotki, filmiki\nPewnego razu policja przyłapała całą grupę prostytutek podczas…\n– Dlaczego stoisz, kochanie, w tym szeregu?\nBabcia pomyślała na to: „To bardzo miło z ich strony – też postoję, to może jakieś dostanę”. Jak pomyślała, tak zrobiła – ustawiła się szybko na końcu szeregu.\n– Łał, pani ciągle to robi w tym podeszłym wieku? Jak pani daje radę?\n– Oh, słodziutki, to jest bardzo proste: wyjmuję moje zęby, ściągam skórkę i wylizuję do sucha…


Długi sweter z kieszeniami - Swetry - Ubrania\n> Ubrania > Swetry > Długi sweter z kieszeniami\nSweterek wełniany wykonany na drutach , posiada dwa rozcięcia po bokach i dwie kieszenie. Można nosic jako sukienkę lub tunikę do spodni. Rozmiar uniwersalny Prać ręcznie Nasi klienci dokonują u nas zakupów od 2006 roku. Każdy z nich ma prawo do zwrotu w ciągu 14 od dnia otrzymania przesyłki.\nsweter, tunika, na drutach, wełna


Podcast Skuteczny CEO - Odcinek 34 | Leanpassion\nJak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń - część 1\nW perspektywie długoterminowej wygrywają firmy, które mają obsesję na punkcie produktywności.\nW 2022 roku skuteczny CEO powinien skupić się na paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji.\nJAK POPRZEZ WZROST EFEKTYWNOŚCI PROCESÓW ZREKOMPENSOWAĆ PODWYŻKI CEN ENERGII I WYNAGRODZEŃ – CZĘŚĆ 1\nTemat, który moim zdaniem będzie w TOP3 wyzwań CEO w 2022 roku. Posłuchajcie, jak zrekompensować wzrost kosztów i uniknąć spadku rentowności firmy w obliczu nieprzewidywalnych gospodarczych okoliczności prowadzenia biznesu.\nJeśli Waszym wyzwaniem w 2022 roku jest diagnoza Waszej organizacji pod kątem efektywności procesów, konsensus odnośnie status quo, chętnie porozmawiamy czy możemy pomóc Wam zrekompensować wzrost kosztów. Zapraszam do kontaktu z nami: bezpłatna konsultacja\nW ODCINKU 34:\nJeśli chcecie zrekompensować wzrost kosztów, czyli uniknąć redukcji zysku, spadku rentowności biznesu, to najlepszym sposobem dla mnie – z perspektywy 16 lat prowadzenia Leanpassion – jest refleksja odnośnie tego, jak efektywny jest Wasz biznes, jak efektywne są Wasze procesy i zasoby.\nTo już drugi odcinek w tym roku, jest mi niezmiernie miło, że dzisiaj się znowu słyszymy. Dziś porozmawiamy o temacie, który moim zdaniem będzie jak nie numerem 1, to w top 3 wyzwań CEO-sów w tym roku, a mianowicie będziemy rozmawiać o efektywności kosztów, o efektywności procesowej. Ale zanim do tego przejdziemy, podzielę się z Wami pewną ciekawostką.\nMianowicie wczoraj miałem okazję przeczytać artykuł McKinseya The Great Attrition. Z artykułu wynika, że 40% osób w badaniu, które było robione na próbce blisko 5000 osób i obejmowało USA, Singapur, Wielką Brytanię, Australię i Kanadę, a więc 40% badanych deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu okresu od 3 do 6 miesięcy. Dlatego mówią o największej rotacji w historii. Co ciekawe, są 3 główne powody, dla których ci ludzie odchodzą. Skorzystam ze ściągi: otóż 54% z tych wszystkich odejść jest dlatego, że nie czują się doceniani w organizacji, 52% jest z powodu bezpośrednich przełożonych i, uwaga, 51% z powodu, że nie czują sensu, poczucia przynależności do tej organizacji.\nNie zdziwcie się też, przy okazji, że te procenty się nie składają do siebie, bo ludzie podają nie tylko jeden powód, dla którego odchodzą, ale 3 najważniejsze czynniki, dla których odchodzą z pracy, to jest: nie czują się doceniani – to jest pierwszy. Drugi to jest z powodu szefa i trzeci to jest z powodu tego, że nie czują poczucia przynależności do tej konkretnej firmy, czy też do zespołu. Jak sobie przypomnicie odcinki, które nagrywałem o badaniach, to my mamy bardzo podobne wyniki. W Polsce 32% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy, ale, uwaga, 68% osób deklaruje, że odejdzie z pracy w ciągu 12 miesięcy z tej grupy, która negatywnie ocenia swojego bezpośredniego przełożonego.\nMoi Drodzy, korzystając z okazji, że mamy ten nowy rok, to pozwólcie, że przez moment podsumuję 4 najważniejsze wyzwania, które mamy obecnie, które towarzyszyły nam przez cały rok 2021 i z którymi wchodzimy, w mojej ocenie, w ten nowy rok. Po pierwsze to jest brak ludzi do pracy. Połączcie sobie to z tym, co przed chwilą powiedziałem, że nie dość, że ciężko jest znaleźć wykwalifikowanych pracowników, to jeszcze według McKinseya 40% ludzi odejdzie z pracy od 3 do 6 miesięcy na świecie, czyli żyjemy w czasach, gdzie rotacja pracowników jest największa. Jak to rozumieć? Tak bardzo staramy się o to, żeby ci ludzie do nas przyszli do pracy, po czym od 3 do 6 miesięcy 40% z nich odejdzie. To się pokrywa ze wszystkimi badaniami. Dlatego przypomnijcie sobie, jak ostatnio mówiłem o tym sensie istnienia, poczuciu przynależności, jakie to jest ważne, dlatego że to jest jeden z 3 głównych czynników, dla których ludzie z tej pracy rezygnują. Co ciekawe, 36% tych osób z badań McKinseya, o których mówiłem przed chwilą, odchodzi nie mając innej perspektywy zatrudnienia, czyli biorąc pod uwagę, kalkulując bezrobocie. To jest pierwsze wyzwanie, brak ludzi do pracy.\nBrak ludzi do pracy to dzisiaj główny hamulec rozwoju obok drugiego wyzwania, to jest pozrywanych łańcuchów dostaw. To dotyczy głównie firm produkcyjnych i tutaj firmy sprytne zaczynają robić refleksje odnośnie do strategii łańcucha dostaw, strategii poziomowania, strategii Sales and Operation Planning, strategii budowania zapasów, czy też przenoszenia części produkcji od dostawców do siebie, by mieć większą kontrolę.\nTrzecie wyzwanie to jest praca zdalna. Praca zdalna wyolbrzymiła, pokazała, jak w wielu przypadkach słaby jest poziom przywództwa na tych najniższych i średnich poziomach zarządzania, dlatego że w naszych badaniach ludzie mówią – dosłownie mówią to, ja też mówię wprost, bo ten podcast ma być autentyczny – że słoma wychodzi z butów, że podczas pandemii, podczas pracy zdalnej w zespołach rozproszonych wyszło, kto ma jaki poziom leadershipu.\nOstatnie wyzwanie to jest horrendalny wręcz wzrost cen, kosztów energii, surowców oraz wynagrodzeń, z którymi musimy się dzisiaj borykać, które mają ogromny wpływ na EBIT, na to, czy nam się, mówiąc kolokwialnie, zepnie budżet. Jakiś czas temu mieliśmy spotkanie z klientem z centralnej Polski, klient produkcyjny, ktory boryka się z takim problemem – a propos tego wyzwania numer cztery, że kiedyś płacił za prąd 200 tysięcy miesięcznie, teraz będzie płacił blisko 400 tysięcy miesięcznie. Na początku spodziewał się, że jego spółka-matka, centrala zgodzi się na to, żeby podnieść koszty, a centrala powiedziała, że budżet ma się zbilansować i mają poszukać oszczędności gdzie indziej po prostu. Jeden klient, drugi klient, trzeci klient, zaczęli się do nas zgłaszać z tym, żebyśmy pomogli poszukać tych oszczędności. I o tym będzie dzisiejszy odcinek.\nPrzy okazji mam taką refleksję, że my żyjemy w bardzo ciekawych czasach i w takich czasach, w których możemy się naprawdę wykazać. Część z Was wie, że fascynuję się sportem i bardzo często mówię o analogii leadershipu w sporcie i analogii kultury organizacyjnej, którą powinniśmy przenosić do biznesu. Jednym z moich ulubionych trenerów, współpracowaliśmy kiedyś, jest Łukasz Kruczek. Kiedyś, podczas nagrywania filmu z Łukaszem zadałem mu takie pytanie, czy w świecie skoków nie irytują ich nowe regulacje, które wprowadza FIS, nowe zasady gry i tak dalej i on mi powiedział taką ciekawą rzecz, że aż mnie zamurowało, musieliśmy przerwać nagrywanie. Powiedział, że oni w świecie skoków nie mogą doczekać się nowych regulacji, ponieważ to jest nowe rozdanie i kto szybciej zaadaptuje się do nowych okoliczności, wygrywa kilka pierwszych zawodów albo ma przewagę taką, że może wygrać kilka pierwszych zawodów. Więc odpowiedział odwrotnie niż większość menedżerów mówi w biznesie: „Nie, nie, nie, my lubimy ograniczenia, lubimy nowe rozdanie, dlatego że wtedy wychodzi, kto jak szybko adaptuje się do nowych okoliczności”.\nMoi Drodzy, zanim przejdziemy do meritum dzisiejszego spotkania, dla mnie lider w roku 2022, dla mnie skuteczny CEO w roku 2022 powinien skupić się na takim paradoksalnym połączeniu empatii i zdolności do adaptacji. Dlaczego empatii? Dlatego, że jak zwróciłem przed chwilą uwagę na to, coraz większy problem będzie z dostępem do kadry pracowniczej. Zobaczcie, ci ludzie bardzo chętnie odchodzą, nie mając nawet zabezpieczenia – to czasy się mocno pozmieniały, więc trzeba zakwestionować sposób, w jaki my, mówiąc w cudzysłowie oczywiście, podłączamy ludzi do naszej firmy: Why, How i Z kim. Więc kultura organizacyjna i leadership na każdym szczeblu, zwłaszcza na szczeblu najbardziej zaniedbanym, liderów liniowych, powinien być wyrazisty i powinien być świadomy. Czyli kultura organizacyjna powinna być wyrazista, nie zawsze taka sama, ale dzięki temu pracownicy mogą zdecydować, czy oni w tej firmie chcą być. Nie może być nijaka. Mówiłem Wam, że znam kilka takich firm, które osiągają ogromne sukcesy, w których jest jednoznaczna kultura organizacyjna, czyli ta misja, wizja, wartości, zachowania, sposoby współpracy, ta cała kultura, DNA tej organizacji – jest na to pomysł, ona nie jest nijaka. Ludzie zachowują się w podobny sposób, jeśli chodzi o menedżerów.\nA z drugiej strony zdolność do adaptacji, bo takie prezenty, jakie dostajemy dzisiaj od świata i od życia, są prezentami wyjątkowymi, więc, Drodzy Menedżerowie, mówię trochę pod prąd, nie ma co narzekać, można się wykazać. Żyjemy w czasach, w których możemy zobaczyć, który CEO jest skuteczny. Można marudzić, a można działać – jak w sporcie. Potrzeba zdecydować, na co mam wpływ. Co mogę zrobić i, co jest ważne, co mogę zrobić nie sam, tylko na kogo ja mogę liczyć, z jakim zespołem mogę to zrobić. Na co macie wpływ? Na sposób, w jaki pracujecie, na sposób, w jaki zorganizowana jest praca, na model biznesowy, na procesy, na organizację tej pracy, na to, ile wyeliminujecie marnotrawstwa – na to mamy wpływ. Większość z nas nie ma wpływu na to, jak zrekompensować w 100 procentach wzrost kosztów energii, większość z nas musi dawać podwyżki pracownikom, bo oni pójdą gdzie indziej. To jest prosta sprawa. Jeśli dodatkowo weźmiemy pod uwagę, że większość firm i ludzi, menedżerów, opiera się na opiniach, a nie na faktach, a 80% procesów nigdy nie zostało zmierzone, to dojdziemy – właśnie, do jakiego wniosku?\nOdcinek 34: Jak poprzez wzrost efektywności procesów zrekompensować podwyżki cen energii i wynagrodzeń – część 1\nCzy uwierzycie, jeśli powiem, że w firmach produkcyjnych można podnieść efektywność o minimum 15-20% w ciągu kilkunastu miesięcy? W niektórych firmach można to zrobić od 6 do 9 miesięcy. Czy uwierzycie, jeśli powiem, że w firmach usługowych ten wynik może być dwa razy większy, czyli 30-40%, nawet bym powiedział, w krócej niż rok. Czy zawierzycie mi na słowo, że 90% wszystkich czynności, które robimy w firmach, od momentu, kiedy ktoś od nas zamawia produkt lub usługę, do momentu, kiedy je dostarczamy, czyli biorąc pod uwagę cały proces, jest marnotrawstwem? Czy uwierzycie, że w ciągu 8 godzin pracy każdy pracownik niezależnie od branży ma minimum 100 razy jakiś problem, minimum 100 razy jego praca jest przerywana, bo musi coś wyjaśnić, musi coś dopytać? I czy uwierzylibyście, że 30-35% całego czasu jest konsumowane na szukanie, wyjaśnianie, dopytywanie, poprawianie, nadmierny ruch? To są te marnotrawstwa.\nZanim przejdziemy dalej, zatrzymajcie się na chwilę i zastanówcie się, czy jako CEO możesz z pełnym przekonaniem i na faktach odpowiedzieć na takie pytanie: „O ile mogę zwiększyć sprzedaż w mojej firmie bez inwestycji i bez zatrudniania dodatkowych ludzi?”. Czyli zakładamy, że mamy stały czas i stałe zasoby i o ile ja mogę zwiększyć wartość dodaną, czas, w którym dodaję wartość dodaną, co ma się przełożyć na sprzedaż, bo dzisiaj większość firm rośnie i ograniczeniem do tego wzrostu jest po pierwsze brak zasobów. Więc zadajcie sobie pytanie, czy to ma sens, jeśli ja jestem w stanie podnieść efektywność procesów (zaraz powiem, jak rozumieć efektywność, jak możecie ją zmierzyć u siebie w firmach). Po pierwsze nie muszę szukać, jeżeli rosnę 30% to nie muszę urosnąć 30% na zatrudnieniu. Możecie sobie wyobrazić, że ja mogę mieć 0 wzrostu na zatrudnieniu. Przy okazji, im większą mam efektywność procesów, tym więcej mogę się podzielić z tymi pracownikami, do czego też serdecznie namawiam, żeby efektywność była jednym ze wskaźników, dla których wypłacamy premie.\nMówię o tej efektywności, mówię o tej produktywności, mówię o tej wydajności, a bardzo wiele osób myli te pojęcia. Postanowiłem więc napisać definicję wydajności, efektywności, produktywności pracy: to jest wartość produkcji lub dostarczonych usług, a jeszcze łatwiej: wartość sprzedaży w danym okresie na jednego pracującego. Jak możecie zmierzyć taką efektywność u siebie? Sprzedaż na osobę, liczba transakcji na osobę, udział kosztu w przychodzie, liczba roboczogodzin na produkt, liczba obsłużonych klientów na osobę. Dla mnie takim najlepszym wskaźnikiem na poziomie strategicznym, to jest wskaźnik sprzedaży na osobę, sprzedaż na FTE.\nJeśli jesteście w branży, a zakładam, że to jest dzisiaj więcej niż 80% przypadków, w której rośniecie, to ten wzrost proponuję Wam obsłużyć bez dodatkowego zatrudnienia, bez inwestycji, dlatego, że macie – przepraszam, nie chcę Was atakować – ale większość z nas ma masę marnotrawstwa w procesach. Kluczem skutecznego CEO, skutecznego menedżera, jest dowiedzieć się, o ile może zwiększyć efektywność moich procesów bez inwestycji złotówki w robotyzację, w automatyzację, w nowe maszyny, w nowe sprzęty. Nie mówię, że nie musicie tego robić. Tylko w biznesie jest takie powiedzenie: low-hanging fruit i low-hanging fruit jest w naszej głowie, oczach i sposobie, w jaki możemy sprawdzić, jaki jest potencjał w tym, na co ja mam wpływ, czyli na organizację pracy. Czyli dysponujecie takim samym czasem, takimi samymi zasobami i o ile ja mogę uzyskać z tego więcej przychodu, o ile mogę wygenerować wartości dodanej, o ile mogę sprzedać przy nie zmienionym właśnie czasie i zasobach. Mam nadzieję, że to jest dla Was zrozumiałe. Czyli mianownik zostaje ten sam, a licznik po prostu zwiększamy, jak już weźmiemy wzorzec, sprzedaż na osobę, oczywiście bez wzrostu cen jednostkowych, bez efektu waluty i tak dalej. Zresztą jeśli weźmiemy pod uwagę zysk EBIT, to jest taka sprężyna. Po jednej stronie macie przychód, po drugiej stronie macie koszty i bardzo fajnym wskaźnikiem, większość banków stosuje ten wskaźnik, on się nazywa CIR (cost-to-income ratio) jest to, jaki ja mam procent kosztu w przychodzie. Jeżeli energia rośnie Wam 2 razy, jeżeli wynagrodzenie rośnie Wam 10-15%, to ja nie mam na to zbyt dużego wpływu. Wpływ mam na to, w jaki sposób zorganizowane są moje procesy, w jaki sposób zorganizowana jest moja praca. My to robimy 16 lat i mówię Wam, że średnio w produkcji można zrobić 20% nawet do roku, czyli przy takich samych zasobach mogę wyprodukować, sprzedać więcej zamówień, przez co po prostu zysk mi się zwiększa.\nTak jak powiedziałem wcześniej, 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, większość menedżerów opiera się na opiniach, a nie na faktach, więc wzrost efektywności organizacji od czego powinniśmy zacząć? Od zrozumienia, jaki jest stan obecny, jaki dzisiaj mamy potencjał do wzrostu efektywności, czyli od diagnozy stanu obecnego. Wyobraźcie sobie, że naprawdę 80% firm nigdy tego nie zrobiła, nie jest w stanie odpowiedzieć na pytanie, ile ma wartości dodanej w swoich procesach, a ile ma po prostu marnotrawstwa i ile z tego marnotrawstwa może wyeliminować zwykłym poukładaniem tych procesów i zwykłą reorganizacją sposobu, w jaki pracujemy. A z uwagi na to jeszcze, że firmy bardzo dynamicznie rosły przez ostatnie 10 lat, to tego marnotrawstwa jest bardzo dużo. Nikt nie jest winny temu, trzeba obwiniać proces.\nWiększość menedżerów popełnia bardzo duży błąd, nie robiąc analizy stanu obecnego, diagnozy stanu obecnego, tylko robi burzę mózgów, różnego rodzaju eventy na to, co mogą poprawić. to wszystko jest okej, te hakatony, workouty, zastanawianie się, co mogę zrobić, to jest wszystko okej, ale to jest w pewnych ramach opinii, które słyszymy na co dzień. Nie wiem, czy to rozumiecie. Chodzi o to, że jak zapytasz większość ludzi: „O ile możesz poprawić produktywność w ciągu roku?”, to jak myślicie, ile odpowiadają, ile pokazują na palcach, o ile procent mogą się poprawić, jeśli chodzi o efektywność produktywność, wydajność w ciągu roku? Zastanówcie się przez chwilę. Takim wspólnym mianownikiem do odpowiedzi jest 5%, bo to jest bezpieczna odpowiedź. A ja mówię: „Ale czemu nie 30?”. „Nie, 30 to się nie da. Nasza branża jest specyficzna, nasi ludzie są zawaleni robotą, wszyscy mają nadgodziny”. Zadaję wtedy pytanie: „A ile czasu w ciągu 8 godzin pracy wasi pracownicy szukają, wyjaśniają, poprawiają, dzwonią do poprzednich etapów, kontaktują się, żeby sprawdzić, w jaki sposób mogą przeprocesować?” i jest koniec odpowiedzi.\nWiększość menedżerów popełnia ten błąd, że stara się usprawnić, nie rozumiejąc, jaki ja mam potencjał. Podam Wam tylko 4 przykłady: bankowość – w całym procesie MŚP, kredytów, multi opcji dla MŚP, 79 osób obsługiwało ten proces. Potencjał jest taki, żeby obsługiwało go 31 osób. I to nie chodzi o to, że kogokolwiek zwalniamy, absolutnie nie. Chodzi o to, że ten zespół może zrobić dwa razy więcej. Wyobrażacie to sobie? Oczywiście to nie jest tak na pstryknięcie palcami, bo trzeba to marnotrawstwo wyeliminować, natomiast to jest siła mózgu, rąk, motywacji, determinacji, a nie inwestycji w automatyzację. W ogóle to ja jestem bardzo dużym fanem automatyzacji, tylko wiele osób automatyzuje marnotrawstwo, czyli nie dowiaduje się, co stanowi wartość, a co jest marnotrawstwem, tylko automatyzują proces, którego na przykład nie powinno w ogóle być. Dlaczego menedżerowie tak nie działają? Bo takie podejście jest palcem po wodzie, po prostu nie znacie potencjału i poruszacie się w tym, co ludzie powiedzieli i w tym, do czego macie przekonanie. W ogóle jest takie fajne powiedzenie: „Nasze opinie opierają się na doświadczeniu, które opiera się na opiniach”, bo ludzie rozmawiają o czymś.\nMoi Drodzy, to będzie kontrowersyjne, 90% sukcesu transformacji procesów, zmian w organizacji, bierze się z dobrze przeprowadzonej diagnozy stanu obecnego. Dlaczego menedżerowie tak nie pracują? Po pierwsze diagnoza jest nudna, nie zmieniamy nic, nic się nie dzieje, trzeba się tylko dowiedzieć, jak jest dzisiaj. Po drugie ludzie nie lubią tracić czasu na to, żeby mierzyć jakieś procesy: „Po co? Przecież moja branża jest specyficzna”. I po trzecie, jak to Collins napisał w swojej książce Od dobrego do wielkiego (Good to Great), większość menedżerów ma bardzo duży problem z – on to nazwał: „understaning brutal facts”, czyli bierze do siebie i przyznam się Wam, że ja też.\nNotabene, powiem Wam taką ciekawostkę, że my w Leanpassion postanowiliśmy w tym kwartale zrobić taką diagnozę stanu obecnego u siebie. Rośniemy bardzo dynamicznie, mamy w tej chwili ponad stuosobowy zespół i jest lekka panika. Czyli w firmie, która się tym zajmuje (ale to jest naturalne) ludzie mówią: „Ale dlaczego mamy się mierzyć? Przecież nasza praca jest specyficzna”. Ja się tego spodziewałem. Dzisiaj jest rozgrywka, kogo my będziemy tutaj mierzyć. Będziemy mierzyć wszystkich, bo postanowiliśmy zbadać, jaką mamy efektywność procesów w poszczególnych naszych obszarach. Zresztą cytowałem już dzisiaj Collinsa, więc zacytuję jeszcze jedną jego książkę Great by Choice, może nie cytat, tylko obszar, na którym się trzeba skupić. Collins mówi, że w perspektywie długoterminowej wygrywają firmy, które mają obsesję na punkcie produktywności. Co to dla mnie oznacza? Nie marnotrawią pieniędzy mimo tego, że bardzo rosną. Czy to znaczy, że ja mam oszczędzać na dobrych ludziach? Nie, nie, nie, absolutnie. Ja mam oszczędzać na głupich wydatkach, na rzeczach, które nie powinny być wydawane, bo dzięki temu mam większy zasób.\nW ogóle z punktu widzenia fundamentalnego menedżer odpowiada za zasoby, za wykorzystanie zasobów w odpowiedniej jednostce czasu, jeśli mówimy o zarządzaniu. Efektywność polega na tym, że za zasoby, które w większości przypadków zostały mu powierzone, jeśli jest wynajętym menedżerem – wybaczcie, że mówię dzisiaj wprost – lub jeśli jest właścicielem firmy, to żeby z tych zasobów wydobyć największą efektywność, czyli tę sprzedaż, wartość dodaną, którą te zasoby mogą wygenerować w danym momencie. Przy czym nie chodzi tutaj tylko o zasoby ludzkie, ale chodzi o maszyny, chodzi o systemy, chodzi o ludzi, chodzi o surowce i tak dalej, żeby mieć największy przychód możliwy w jednostce czasu i przy tych zasobach.\nWszystko byłoby super, gdyby nie dzisiejsze czasy. Mówię tak z lekką ironią, ale ja się bardzo cieszę, że ludzie się połapali w tym, że od pracodawców można trochę więcej wymagać niż tylko nowoczesnego feudalizmu i ogromnego podziału na silosy: my tu, wy tu i wy macie robić. Ludzie są coraz bardziej świadomi i wiedzą, czego mogą oczekiwać. Wszystko byłoby super, gdyby nie te czasy, w których jednym z podstawowych wyzwań jest zaangażowanie pracowników, którzy nie wiedzieć czemu – znowu ironia – oczekują wpływu, oczekują poczucia przynależności, oczekują, że to, co robią, ma sens, oczekują rozwoju, oczekują, że to oni będą decydować, w jaki sposób proces jest zorganizowany. Wyobrażacie to sobie? Bezczelni. Żartuję, oczywiście! Przecież to jest podstawa zaangażowania pracowników! Zresztą mam taką refleksję, że w ogóle w organizacjach tylko mniej niż 1% ludzi jest zaangażowanych w cokolwiek i to jest zarząd lub top management. Cała reszta jest zaangażowana, jeśli… I to jest generalizowanie. Bartek, mój przyjaciel z Sherlock Waste, pokazywał, że około 1,5% do 1,8% ludzi zgłasza jakikolwiek pomysł, problem, inicjatywę w ciągu miesiąca. Wyobrażacie to sobie? Średnio w firmach, to jest badanie na 250 firmach, które zrobiliśmy w zeszłym roku. To jest kosmos. Więc zaangażowanie, attrition, w ogóle poczucie przynależności, bycia w tej firmie, jest ogromnym wyzwaniem – to jest na jednym poziomie. Na drugim – zdolność do adaptacji i radzenie sobie właśnie z takimi rzeczami, jak „energia razy dwa”.\nWracając do meritum, nie wystarczy dzisiaj zrobić zwykłą diagnozę procesów. Nie wystarczy wynająć firmę doradczą, która przyjdzie (bo wiecie, jak to zawsze wygląda, my też tak kiedyś robiliśmy), zmierzy procesy, prezentuje, prezes nie może się doczekać, kiedy zaczniemy to zmieniać, mówi: „Super, super, super”, a właściciele obszarów, menedżerowie średniego szczebla, pracownicy, liderzy, bezpośredni przełożeni mówią tak: „To był specyficzny dzień. Mieliśmy trudne zamówienia, Marysi nie było w pracy. To był specyficzny dzień”. My się połapaliśmy jakieś 10 lat temu, że my nie chcemy robić analizy stanu obecnego, tylko chcemy robić konsensus, więc potrzeba większego sprytu. Ale wyobraźcie sobie sytuację, w której to Wasi ludzie, liderzy, kierownicy, menedżerowie, mówią do Was, uwaga: „Zbadaliśmy nasze procesy i dowiedzieliśmy się, ile jest w nich marnotrawstwa. Mamy od 30% w tym obszarze na przykład do 50% w tym obszarze marnotrawstwa, na co składa się: to, to, to, to i to. I chcielibyśmy zaproponować zmiany, i możemy robić 30% więcej”. Wiem, że brzmi to niewiarygodnie w czasach, w których ludzie przychodzą do roboty i mówią: „Wybierz rękę, w którą najpierw możesz mnie pocałować”. Ale to jest cały klucz i dla mnie najbardziej skuteczni menedżerowie potrafią robić trudne rzeczy i potrafią je robić z ogromnym zaangażowaniem pracowników.\nJak to zrobić w takim razie? Jak spowodować, by ludzie chcieli się zmierzyć? Otóż podejście, które my stosujemy na co dzień, podejście, które przetestowaliśmy, wiele razy nam nie wyszło, ale przetestowaliśmy podczas pracy z naszymi klientami, w firmach usługowych, w produkcyjnych, to jest konsensus zamiast diagnozy. Czym się różni w takim razie konsensus od diagnozy?\nPodsumujmy to, o czym dotychczas mówiłem. Jeśli chcemy zrekompensować sobie podwyżki cen energii, podwyżki cen wynagrodzeń, podwyżki cen surowców i nie mamy dużego wpływu na to, żeby horrendalnie podnieść ceny, za jakie sprzedajemy nasze towary, za jakie sprzedajemy nasze usługi, to jednym z najlepszych sposobów, właściwie dla mnie dzisiaj chyba jedynym, być może jestem ograniczony, to jest zadbanie o to, żeby moje procesy były efektywne, bo na to mam po prostu wpływ. Tak jak Łukasz Kruczek powiedział: „Ja nie mam wpływu na to, jakie FIS zrobi regulacje, ale mam wpływ na to, jak my się dopasujemy sprzętowo, treningowo, zawodniczo, kondycyjnie i tak dalej”. Więc macie wpływ na to, jak zorganizowana jest Wasza praca i Wasze procesy.\nJestem przekonany, że około 50% zamówień, które będziemy dostawać w tym roku, będzie dotyczyć diagnozy stanu obecnego, o której powiedziałem wcześniej, ale my robimy to w formie konsensusu. Czyli żeby poprawić procesy, nie wystarczy spotkać się od czasu do czasu i zastanowić się, co ja mogę robić lepiej, co ja mogę robić inaczej. Podstawą jest, żeby zrozumieć, co dzisiaj u mnie stanowi wartość, a co dzisiaj u mnie stanowi marnotrawstwo. I naprawdę to jest tak proste, tylko że ludzie nie są przekonani, że te proste fundamentalne rzeczy działają.\nDiagnoza stanu obecnego, bo nie wszyscy wiedzą, to jest zbadanie i udokumentowanie stanu obecnego procesu oraz określenie potencjału do jego poprawy, do poprawy jego efektywności. Najczęściej niestety jest ona robiona bez zaangażowania pracowników wykonujących ten proces, czyli wchodzi ktoś z zewnątrz, mierzy proces i mówi: „Uważam, że powinniście robić tak i uważam, że macie taki potencjał”. I uwaga, my też tak kiedyś pracowaliśmy i kończyło się to ogromnym stresem, kończyło się to nieodbieraniem raportu i kończyło się to przywalaniem drugiej strony naszego klienta: „A tu źle pomierzyliście, a tu nie wierzę, a tu podaj definicję, a tu to, a tu to” i było takie „przewalanie się”.\nJest mądrzejszy sposób, on jest trochę trudniejszy i dłużej trwa – to jest konsensus. I konsensus, w odróżnieniu od diagnozy, to też jest badanie i udokumentowanie stanu obecnego, ale podstawą jego jest uzyskanie zgody wśród interesariuszy: pracowników, liderów, kierowników, menedżerów, zarządu, wszystkich, związków zawodowych, odnośnie tego, jakie są fakty i o ile możemy się poprawić. Domyślacie się już pewnie, że aby to się udało, to rola firmy doradczej, na przykład naszej, nie jest taka, żeby wejść i pomierzyć procesy, tylko spowodować, żeby ludzie chcieli się sami pomierzyć. To jest duży skrót. Więc trzeba zarządzać zmianą, trzeba zarządzać obawami, trzeba nauczyć ich tych pomiarów, trzeba pokazać, trzeba mocno popracować nad komunikacją, trzeba zapewnić, że nie będzie zwolnień w związku z tym, że możemy robić więcej, tylko wykorzystamy ten czas na to, żeby w tym czasie sprzedawać więcej, a nie żeby zredukować mianownik, absolutnie. Spróbujcie to zrobić tak, że zwolnicie ludzi po takiej diagnozie stanu obecnego, to inni nie będą chcieli jej zrobić jakoś. Tak to wygląda.\nMam nadzieję, że mamy tutaj jasność, że największym, najlepszym, najszybszym sposobem, najważniejszym sposobem, najważniejsze w tym sposobie jest to, że macie po prostu wpływ, jest to, żeby zdiagnozować swoje procesy, zdiagnozować swoją organizację, zrobić to z ludźmi. Dlaczego warto uzyskać konsensus? Przede wszystkim, żeby opierać się na faktach, a nie na opiniach. Mówiłem Wam, że jednym z killerów efektywności i zaangażowania jest to, że ludzie opowiadają sobie nawzajem, kto co myśli, kto co uważa. A ja mówię: „Idź i zobacz. Sprawdź”.\nJednym z takich narzędzi diagnostycznych, które mamy – ja się tutaj śmieję – jest analiza przerwań, my to nazywamy Interruption Analysis. Kiedyś wymyśliliśmy, że bierzesz czystą kartkę papieru, podkładkę jakąś, idziesz do miejsca, gdzie pracują ludzie lub wirtualnie prosisz o „wyszerowanie” ekranu i stawiasz kreski na kartce za każdym razem, kiedy wydaje Ci się, że pracownik miał jakieś zakłócenie, miał jakiś problem, miał jakąś przerwę. Gwarantuję Wam, że w ciągu 8 godzin będziecie mieli minimum 100 takich kresek, niezależnie od tego, czy to jest sprzedaż, czy to są usługi, czy to jest back office, czy to jest produkcja i tak dalej. To się nazywa fachowo mikroprzestoje. Nie chodzi o to, że ci ludzie mają pracować jak roboty. Chodzi o to, żeby znaleźć wspólny mianownik. I wiecie co? Jednym z powodów frustracji ludzi w pracy, my to też badamy, są głupie procesy, głupia robota. Ludzie, jak to prezes Czarnecki z Raiffeisena kiedyś powiedział, wspólnym mianownikiem do tego, żeby zaangażować pracowników w doskonalenie procesów jest to, że ludzie nie lubią pracować głupio. To jest bardzo fajne powiedzenie.\nCzyli dlaczego warto uzyskać konsensus? Po pierwsze by opierać się na faktach, a nie na opiniach. Po drugie by dokładnie określić, jaki jest udział cukru w cukrze w Waszej pracy. Wyobraźcie sobie, że macie proces, który realizuje 100 osób i te 100 osób pracuje przez 8 godzin dziennie. To ile w tym procesie, w tym czasie, te 100 osób dodaje wartość przez te 8 godzin, a ile ma marnotrawstwa? Ludzie nie specjalnie pracują źle. Mogę Was zapewnić, że w większości przypadków, biorąc pod uwagę pojedynczego pracownika, to tego marnotrawstwa będzie więcej niż 50% całego czasu jego pracy. A biorąc pod uwagę cały proces, gdzie efektywność procesu mierzymy, jaki był udział czasowy dodawania wartości do lead time’u całego procesu (nie będę tego dzisiaj tłumaczył), jest mniej niż 10%. Wyobraźcie sobie, że w tych naszych firmach tak nam dobrze idzie, a tylko 10% rzeczy, które robimy, dodaje wartość.\nTrzecia rzecz: by wspólnie z pracownikami określić potencjał do wzrostu efektywności tej pracy, czyli pracownicy mówią: „My możemy robić 30% więcej, tylko musisz nam pozwolić zmienić te procesy” – i mówię tutaj serio! Ludziom się buzia nie zamyka, ja to nazywam „miesiącem miodowym”. Miałem taki przypadek, że dziewczyna w firmie usługowej przez dwa tygodnie wspólnie ze swoimi pracownikami mierzyła procesy. Następnie mieliśmy odbiór tych prac przed zarządem, zarząd przyszedł do Gemba, do miejsca, gdzie ci ludzie pracują, a ta dziewczyna, która miała bardzo duży opór wcześniej, opowiadała o tym, czego się nauczyła. Zadałem jej takie pytanie: „Czego jeszcze się nauczyłaś?”. A ona mówi: „Nie przerywaj mi!”. Była tak podekscytowana sytuacją, że wie, co teraz poprawić, że wie, co teraz usprawnić, i pokazuje: „Ja mam 50% ludzi za dużo, ja już rozmawiałam z ludźmi, kto by chciał zmienić zespół”, bo to był taki case. I dogadaliśmy się, że oddamy 40% ludzi, mamy z takim potencjałem, z takimi językami. Rozumiecie? Na to musi być sposób, dlatego nie robimy zwykłej diagnozy stanu obecnego, ale robimy konsensus odnośnie tego, ile ja mam wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa i co mogę poprawić.\nCzyli: by opierać się na faktach, by określić wartość dodaną, by wspólnie z pracownikami określić, jaki jest potencjał do wzrostu efektywności i, uwaga, najważniejsza rzeczy na końcu: by dać pracownikom wpływ oraz odpowiedzialność za klienta i procesy. Jak to działa? Czyli spowodowaliście, jakimś cudem, jakimś sprytem, że Wasi ludzie poczuli się na tyle pewnie i mają tak duże zaufanie do Was jako menedżerów w organizacji, że pomierzyli swoje procesy i pokazują Wam, ile jest w nich marnotrawstwa. Mówicie do nich: „Super, fajnie, że się tego dowiedzieliśmy”, nie obwiniacie ich, nie mówicie, nie łapiecie się za głowę, że 30% możecie urosnąć na efektywności, nie obwiniacie za to nikogo. Dajecie im po prostu przestrzeń do tego, żeby oni powiedzieli: „A teraz mamy taki pomysł na eksperymenty i to, i to, i to chcemy zmienić, i spodziewamy się, że to da nam 20% lepszy efekt w ciągu najbliższego miesiąca”. Wiem, brzmi to niewiarygodnie, ale to jest główny temat, którym my się zajmujemy, czyli zaangażowanie ludzi do tego, żeby rosła efektywność.\nJeżeli robicie projekty zmian, transformacje na procesach czy w biznesie, rośnie Wam efektywność, nie rośnie Wam zaangażowanie czy też nie spada Wam rotacja pracowników, to robicie coś źle, dlatego że ludzie uwielbiają mieć wpływ, dlatego że ludzie uwielbiają mieć poczucie przynależności, dlatego że nikt się nie obraża na to, że nagle ludzie robią więcej, ale dlatego, że oni sami podjęli tę decyzję. Ja wiem, że to brzmi niewiarygodnie, bo jedną z rzeczy, na które ja mam alergię, są stereotypy. Jeden z głównych stereotypów zarządzania firmą jest taki: „Ja jestem za wszystko odpowiedzialny, ja mam tym ludziom powiedzieć, jak mają to robić i ja mam się zająć procesami”. Bullshit!\nWrócę na chwilę do tego, co powiedziałem na początku tego odcinka: żyjemy w czasach, w których można się wykazać, żyjemy w czasach, w których można zakwestionować stereotypy dotyczące zarządzania firmą. Nie da się już tak dalej robić, że mamy taki ogromny podział na menedżerów i pracowników. Nie da się już tak robić, że jedni na drugich plotkują. Jak to jest, że mamy non stop nowe benefity, jak to jest, że wymyślamy sobie w salach spotkań, w HR-ach, czym my możemy przyciągnąć tych pracowników, a rotacja pracowników jest największa w historii? Rozumiecie? Być może te metody nie są jedynymi, które robimy, być może ludzie potrzebują czegoś innego w pracy. Ja oczywiście mówię to ironicznie, bo my na podstawie badań i tego doświadczenia dość dobrze wiemy, czego oni potrzebują. Przede wszystkim dobrego lidera, który tworzy dobrą atmosferę, poczucia bezpieczeństwa, możliwości zgłaszania problemów i ich rozwiązywania, uczestnictwa w ich rozwiązywaniu, atrakcyjnego wynagrodzenia, poczucia przynależności do organizacji czy też jeżeli nie do organizacji, to do tego zespołu, dlatego że przyszłość to będzie network of teams, to jest piąta rzecz. Szósta rzecz to jest rozwój i nauka, a siódma rzecz to jest work-life balance, czyli równowagi. I nie ma tam zapisanych owocowych śród albo kart benefitowych, to jest absolutnie dodatek.\nWracając do konsensusu. Moi Drodzy, to, na co macie wpływ, to zajęcie się swoimi procesami. Możecie sobie zrobić ćwiczenie, tak jak powiedziałem, weźcie tę czystą kartkę, idźcie do miejsca, gdzie pracują ludzie, tylko powiedzcie, że przyszliście się uczyć i poobserwujcie proces przez godzinę. Zaznaczcie kreskę za każdym razem, kiedy zobaczycie, że proces jest robiony głupio, że mamy jakieś marnotrawstwo, i policzcie, ile macie tych kresek. Ostatnio w jednym z zespołów w firmie usługowej poszli na pół godziny, 10 osób, 316 kresek przynieśli – i smutni tacy, bo ludzie biorą to do siebie.\nAle 3 pytania, na które szukamy odpowiedzi, robiąc konsensus odnośnie status quo, czyli tę diagnozę stanu obecnego z pełnym zaangażowaniem ludzi, liderów, menedżerów. Pierwsze: „Jakie mamy w ogóle portfolio procesów w organizacji?”. Czy potraficie na jednej kartce papieru rozrysować, jakie macie procesy? To jest bardzo fajne ćwiczenie, którego nauczył mnie mój mentor, Klaus Petersen, że bierzesz jedną kartkę papieru. Gwarantuję Wam, że możecie to zrobić dla każdej firmy. Ostatnio robiliśmy to dla firmy zatrudniającej 5 tysięcy osób, która powiedziała, że ma 450 procesów, co było nieprawdą, bo ludzie jako procesy kwalifikują zadania. I na jednej kartce papieru w organizacji definiujesz portfolio procesów. Ja dzielę w tym podejściu procesy na: procesy biznesowe i procesy wspierające na samym początku.\nDwa: „W jaki sposób mogę określić w mojej firmie poziom efektywności tych procesów, by uzyskać konsensus odnośnie tej liczby?”. Co ja mogę zrobić, żeby na przykład 50 osób powiedziało: „Tak, tak jest. Tak, zmierzyliśmy”. Rozumiecie, że trzeba mieć konsensus też do metody pomiarowej. Teraz mam takiego klienta, który już przestaje, bo to trochę poukładaliśmy, ale prezes kłóci się z menedżerami. On mówi: „Macie dużo potencjału”, a oni mówią: „Jesteśmy pod kreskę i musimy zatrudnić nowych ludzi”. I zaczęli ustalać konsensus odnośnie tego, czym jest proces, zaczęli nazywać efektywność po imieniu, bo okazuje się, że on to inaczej rozumiał.\nTrzy: „W jaki sposób przeprowadzić to badanie organizacji, żeby właśnie emocje były pozytywne?”. Tak zarządzić zmianą, żeby ci ludzie powiedzieli: „My możemy robić więcej, bo to zmierzyliśmy”. Wiem, że się powtarzam, ale dla większości moich klientów, menedżerów, to jest szok. Wyobraźcie sobie taką sytuację, że ktoś przychodzi do Waszej firmy albo do Waszego gabinetu i mierzy Was. Jak reagujecie? Ja na przykład reaguję od razu agresywnie, bo takie są nasze ustawienia fabryczne. Wyobraźcie sobie, że możecie doprowadzić do takiej sytuacji, że ludzie po pierwszym oporze i obawie, bo to jest normalne, chętnie to robią i chętnie sugerują, co można poprawić i – co jest ciekawe – nie chcą za to pieniędzy. Dlatego, że szacunek w przywództwie polega na tym, że Ty ich wysłuchałeś, przy czym konsensus nie oznacza, że ja z założenia mam te 30%, po prostu ot tak, ile mi wyjdzie.\nWracając do efektywności. Pamiętacie, jak mówiłem, to jest wartość sprzedaży w jednostce czasu na jednego pracownika. Ile ja mogę więcej sprzedać? Mamy takich klientów, którzy w ciągu roku spokojnie robią 30%, którzy zwiększyli wartość sprzedaży o 30%, dzięki temu robią transfery z innych krajów do Polski. Dodatkowo podzielili się jeszcze z pracownikami premią. Czyli bierzesz swoją jednostkę czasu, dajmy na to, że to jest miesiąc. W tym miesiącu w tym zespole masz 50 osób i patrzysz, ile czasu w tym miesiącu dodajesz wartość, a ile marnujesz. Proste. Każdy proces, Moi Drodzy, składa się z 3 rodzajów czynności. To są fundamenty, ale na tych fundamentach zarabia się miliony złotych, przy okazji ogranicza się rotację i buduje się ogromne zaangażowanie pracowników – i to jest pod prąd, ale to działa we wszystkich branżach, nawet tak specyficznej jak Twoja.\nWartość dodana to są wszystkie czynności, za które klient jest gotowy zapłacić. Tej wartości dodanej, jak powiedziałem Wam wcześniej, jest mniej niż 10% w całym procesie i mniej niż 50% dla pojedynczego pracownika. Marnotrawstwo oczywiste to są czynności, które nie dodają żadnej wartości, można je natychmiast wyeliminować. To jest nadmierne przetwarzanie, oczekiwanie, poprawianie braków i błędów, szukanie, wyjaśnianie, nadprodukcja, obwinianie, nadmierny transport i tak dalej. Kiedyś Toyota zdefiniowała te 7 marnotrawstw, my mamy 9, ale dzisiaj nie jest istotne, jaki jest ich typ. Chodzi o to, czy Twój zespół potrafi odpowiedzieć na pytanie, ile czasu dodają wartość, ile mają marnotrawstwa oczywistego. I ostatnia czynność, to jest marnotrawstwo ukryte. To są czynności, które nie dodają wartości, ale muszą być wykonywane z uwagi na obecne wymogi prawne, regulacje, umowy itd. Na czym polega cała zabawa? Bo to naprawdę jest zabawa. Na tym, żeby określić – wyobraźcie sobie taki wykres kołowy, taki tort – jaka jego część jest wartością dodaną, jaka jego część jest marnotrawstwem oczywistym i jaka jego część jest marnotrawstwem ukrytym. Od razu Wam mówię: w usługach marnotrawstwo oczywiste – więcej niż 50-60%, wartości dodanej – około 20% i 20% marnotrawstwa ukryte. W produkcji: marnotrawstwo oczywiste – około 50%, wartość dodana – z 30%, z 20% marnotrawstwo ukryte. W sprzedaży jest bardzo podobnie jak w usługach, jest bardzo dużo marnotrawstwa. My na przykład jak robimy diagnozę stanu obecnego sprzedaży, to wsiadamy w samochód i z handlowcem jeździmy przez cały dzień i patrzymy, w jaki sposób on dodaje wartość. Ostatnio w retailu zrobiliśmy taką analizę na prośbę kierowników sklepów i okazało się, że kierownik sklepu 37% w ciągu dnia – a pracuje 10 godzin na takich zmianach – 37% procent ma marnotrawstwa oczywistego. Oni się oczywiście złapali za głowę, tylko wiecie, tam jest sztuka nie obwiniania jego, tylko doprowadzenia do tego, że on mówi: „Tak, tak jest”. Przy okazji mierzyli siebie nawzajem i odpowiadali na pytanie: „Czy ja chcę dalej tak pracować?”. Tego marnotrawstwa jest multum i dzisiaj dla mnie odpowiedzialny menedżer potrafi się tym zająć.\nW tradycyjnym podejściu ludzie skupiają się na tym, żeby robić szybciej to, co dodaje wartość, skracać czasy cyklu, optymalizować, automatyzować i tak dalej. Co jest ciekawe, cały proces trwa tyle samo z punktu widzenia zamówienia do dostarczenia. Dzielę to tak, że mamy zielone i czerwone. I skupiają się na tym, żeby uszczknąć tam sekundy na czasie cyklu, poprawić szybkość, z jaką pracownicy pracują, i ją zautomatyzować. Nie ma tam nic złego. Natomiast w podejściu takim zdroworozsądkowym, w podejściu lean czy też kaizen – skupienia się na eliminacji marnotrawstwa – chodzi o to, że ja staram się zrozumieć, co jest pomiędzy tymi czynnościami, w których ja dodaję wartość i staram się je wyeliminować. I tego marnotrawstwa jest masę.\nZdefiniowałem sobie kiedyś 5 patologii biznesowych: 95% menedżerów nie zna misji, wizji, celów strategicznych (w poprzednich 3 odcinkach mówiłem, jak się tego pozbyć); 12% ludzi w Polsce odczuwa satysfakcję z pracy (najnowsze badanie Gallupa, 2 lata temu mieliśmy 14%, w Europie Zachodniej jest 8%); ponad 80% procesów nigdy nie zostało zmierzonych, w związku z tym ludzie opierają się na opiniach, nie na faktach. I właśnie tej patologii się pozbywamy, przy okazji ucząc liderów, jak mogą lepiej zarządzać, ucząc pracowników, co stanowi w ich procesie wartość, co stanowi w ich procesie marnotrawstwo. W związku z tym, żeby przestać zarządzać firmą na opiniach i robić to na faktach, proponuję Wam, żebyście po prostu przyjrzeli się Waszym procesom.\nPrzykład z HR-u, jest dział HR-u, około 18 osób, dziewczyny nawzajem się pomierzyły przez dwa tygodnie i wyszło im, że 44% wszystkich czynności, które robią, jest czystym marnotrawstwem oczywistym, 23% jest wartością dodaną, na przykład HR Business Partnering, rozmawianie z biznesem, bo to był też HR twardy i miękki, naliczanie płac, rozliczanie i tak dalej. Ale na przykład szukanie, oczekiwanie, poprawianie jest 44%. 33% to są czynności konieczne. I teraz ten zespół powiedział do swojej menedżerki, pokazał te wykresy kołowe i powiedział: „Mamy 44% marnotrawstwa, ale mamy pomysłu na to, jak to wyeliminować”. I nie ma dyskusji o tym, że mamy za mało ludzi. Myślicie, że to jest łatwe? To nie jest łatwe, dlatego że jak podejdziemy do tego stereotypowo, to ludzie po prostu zamkną się w sobie, bo my chcemy im udowodnić, że robią coś źle, absolutnie.\nDużo mówiłem o procesach, zrobiłem taki podział – nie sam oczywiście, ze swoim zespołem – na 3 poziomy, w których ja mogę zrozumieć firmę. Pierwszy to jest biznes i w biznesie bardzo namawiam do refleksji strategicznej, do tej misji, wizji, celów oraz namawiam do tego, żeby zrozumieć swój model biznesowy. Do tego moim zdaniem jest przefajne narzędzie, Business Model Canvas. Uwielbiam w ogóle stosować narzędzia, które na jednej kartce papieru dają Wam obraz całej firmy. Ostatnio zrobiłem dla jednego ze swoich biznesów, dla Leanovatiki, Business Model Canvas. Tam jedna z pozycji to jest: kanały dotarcia do klientów i wypisaliśmy sobie 14 potencjalnych kanałów dotarcia do klientów, a dzisiaj wykorzystujemy tylko 2. Co to dla nas oznacza? Ogromny potencjał wzrostu przychodów. Siadasz z zespołem i starasz się zrozumieć biznes.\nJeżeli macie ochotę, może zrobię znowu ankietę na LinkedInie, może kiedyś nagram odcinek o Business Model Canvas. To jest po prostu cały biznes na jednej kartce, jeszcze nie schodzisz na poziom procesów. Pierwszy poziom – biznes. I my zrozumienie tego biznesu robimy z zarządem, z zarządem robimy misję, wizję, robimy refleksję strategiczną. Teraz czujemy się kompetentni, żeby też robić strategie dla firm. Mamy swój proces, wypracowaliśmy swój proces, jak taką strategię robić. Druga rzecz to jest model biznesowy, gdzie staramy się zrozumieć, w jaki sposób firma dodaje wartość i jakich potrzebuje nakładów, żeby tę wartość dodać.\nDrugi poziom to są procesy i tutaj angażujemy menedżerów średniego i najniższego szczebla ze swoimi pracownikami. Oni robią właśnie konsensus odnośnie tego, ile jest wartości dodanej, a ile jest marnotrawstwa w procesach. I trzeci poziom, żeby na końcu wyszło nam empirycznie, ile jest cukru w cukrze, to jest Gemba, gdzie zbieram fakty i dane. Czyli mam model biznesowy, portfolio procesów oraz fakty i dane.\nJak wejdziemy w to trochę głębiej, to jest takich 5 poziomów robienia konsensusu w organizacji. Pierwsze to jest to, o czym traktowały 3 poprzednie odcinki: Why, How i Z kim, gdzie robimy konsensus odnośnie sensu istnienia, poczucia przynależności, refleksji strategicznej, selekcji, misja, wizja, strategia, cele strategiczne, wartości, zachowania, dobór ludzi i liderów. To robimy z top managementem. Drugi poziom: bierzemy Business Model Canvas i, jeśli mamy czas i ochotę, Value Proposition Canvas, i na jednej kartce papieru mamy obraz całej naszej firmy, ale jeszcze nie na poziomie procesów. Trzeci poziom to bierzemy i robimy holistyczny obraz procesów realizowanych w organizacji – to się nazywa portfolio procesów. Czwarty poziom: mapowanie procesów i piąty poziom: Gemba, czyli idź i zobacz. Obserwacja procesu w fizycznym miejscu jego realizacji, identyfikacja problemów, określenie udziału procentowego wartości dodanej i marnotrawstwa.\nProponuję, żeby robić diagnozę stanu obecnego – czytaj: konsensus – od góry, czyli z zarządem model biznesowy, z menedżerami portfolio procesów, później mapowanie wybranych procesów i później fizyczna obserwacja procesów w trakcie ich wykonywania, fizyczne pomiary, na przykład analizą migawkową, One Day in Life, analiza przerwań, audyt pracy standaryzowanej. W ogóle audyt pracy standaryzowanej to jest taki szach-mat, o którym powiem Wam w kolejnym odcinku.\nChodzi o to, że to, co ja Wam proponuję w roku 2022 z uwagi na ten turbulentny rynek, z uwagi na to, co się dzieje dzisiaj, że nie wiemy, w jaki sposób te koszty będą dalej rosły, nie wiemy, jakie będą okoliczności prowadzenia biznesu, to „złapcie” ten stan obecny. To wymaga czasu, to wymaga odwagi, bo to nie jest proste, i to wymaga poświęcenia, odpowiedniego zarządzenia zmianą. Powiem Wam, że w procesie transformacji strategicznej, diagnoza stanu obecnego jest najtrudniejszą rzeczą, o której ja mówię, bo tak, jak powiedziałem wcześniej, jest nudna, pokazuje brutalną rzeczywistość, ludzie biorą ją do siebie i założę się o co chcecie, że większość z nas, gdyby przyszedł do nas ktoś ze stoperem i mierzył, co robimy przez „x” godzin czasu, to byśmy się wściekli. Wiem, jak to brzmi. Jedna dziewczyna, jak robiliśmy niedawno reklamę na webinar, którego tytuł był: „Co zrobić, kiedy ludzie mówią, że jest za mało ludzi?”, napisała, że nas zgłosi – jeszcze nie wiem, gdzie. Ale ludzie to tak bardzo biorą do siebie, rozumiecie? Intencja jest taka, żeby zaangażować pracowników w to, żeby dowiedzieli się, ile jest cukru w cukrze.\nMoi Drodzy, podsumowując, będziemy kontynuować to w kolejnym odcinku, gdzie pokażę Wam już konkretne rozwiązania odnośnie diagnozy stanu obecnego przy pełnym zaangażowaniu pracowników. Ale jeśli chcecie zrekompensować wzrost kosztów, czyli nie mieć redukcji zysku, EBITDA, rentowności biznesu, to dla mnie najlepszym sposobem, z perspektywy 16 lat prowadzenia tej firmy jest refleksja odnośnie tego, jak efektywne są Wasze procesy, jak efektywny jest Wasz biznes, jak efektywne są Wasze zasoby. To, co chciałem powiedzieć: można to zrobić bardzo źle, z ogromnym oporem ludzi, kiedy po prostu wchodzisz i robisz analizę stanu obecnego – to się nie uda. Na szczęście dostaliśmy taki prezent od świata i od życia, że dzisiaj trzeba zrobić to sprytniej, ponieważ trzeba wziąć pod uwagę ludzi, którzy pracują w naszej organizacji i trzeba to zrobić mądrzej. Dla mnie najbardziej skuteczni liderzy, powiedziałbym nawet wybitni liderzy, wybitni menedżerowie, potrafią przeprowadzić tak diagnozę stanu obecnego, że uprawomacniają do tego ludzi, powodują, że ci ludzie czują się bezpiecznie, maja zaufanie, czują się szanowani, czują się doceniani. To jest odwrócenie w ogóle piramidy. To nie ja jako menedżer mówię do ludzi: „Musicie być bardziej efektywni”. To moi ludzie mówią: „Mogę być bardziej efektywny, jeśli pozwolisz mi zmienić proces”. Rozumiecie? Robiliśmy to już w spółkach energetycznych, firmach produkcyjnych ze związkami zawodowymi i za każdym razem, zobaczcie, wyobraźcie sobie, że w przypadku naszych diagnoz stanu obecnego bardzo często używamy kamery, czyli nagrywamy procesy, czynności, operacje na wideo. Ale powiem Wam taką sztuczkę: nie my trzymamy kamerę, tylko dajemy zespołowi.\nPamiętam, w jednej spółce skarbu państwa ludzie powiedzieli – ustawiliśmy 8 kamer na proces przeglądu pojazdu, 8 kamer na statywach, ten przegląd trwał 12 godzin – i oni powiedzieli: „A teraz wszyscy [i tu się pojawiło staropolskie słowo na w…]”. Nie będę tutaj przeklinał, ale poprosili nas, żebyśmy „opuścili” to pomieszczenie. Następnie zgraliśmy te wszystkie filmy, podzieliliśmy ich na zespoły i daliśmy im je pooglądać. Wiecie, co mówili po obejrzeniu tych filmów? Zaczęli się z siebie śmiać. Uwierzcie mi, że tam byli sami fachowcy z ogromnym doświadczeniem, związkowcy, którzy się świetnie zaangażowali w to, dlatego że my odwróciliśmy piramidę, daliśmy im wpływ i odpowiedzialność. I oni nagle zaczęli rysować diagramy spaghetti, nie wiedząc, co to jest, tylko wymyślili sobie, że na kartce wyliczą, ile czasu tracą na szukanie części i zaczęli do nas mówić: „Ja 30% czasu czegoś szukam, wolałbym mieć to w miejscu, gdzie pracuję”. My mówimy: „Nie ma problemu”, przestawiliśmy mu to.\nCzyli zarządzanie zmianą polega na tym, że Ty spowodowałeś, że ludzie nawet w najbardziej trudnych okolicznościach, czytaj: dowiadywaniu się, w jaki sposób pracują, bo większość ludzi bierze to osobiście, czują się na tyle pewnie i bezpiecznie, że potrafią to zrobić. Serdecznie Was do tego namawiam, dlatego że wyobraźcie sobie, że tak jak jeden z naszych klientów w firmie produkcyjnej, w ciągu 12 miesięcy przy zakładzie produkcyjnym 650 osób, o 26% zwiększyli efektywność całego zakładu produkcyjnego, co oznaczało 14 milionów więcej zysku. To nie są byle jakie pieniądze. Większość organizacji liczy pieniądze, jest rozliczane z tego, czy dowiezie budżet, czy dowiezie zysk. Teraz nikt nie poczuł się skrzywdzony, nikt nie został zwolniony, po prostu ludzie uczestniczyli w tym procesie. Nie mogę Wam tego pokazać oczywiście. Raz, że jesteśmy w podcaście, a dwa, że są to materiały poufne, ale pracownicy ponagrywali filmy. Jeden pracownik analizował, w jaki sposób jest zorganizowana praca na operacjach pakowania i założył sobie kamerę GoPro na głowę. Wyobrażacie to sobie? Swoją prywatną. Pracował z kamerą GoPro i spisywał później, po obejrzeniu tych filmów, ile jest wartości dodanej, ile jest marnotrawstwa.\nMoi Drodzy, namawiam Was do tego, żebyście pochylili się w 2022 nad efektywnością Waszych procesów. Można to zrobić w sprzedaży, można to zrobić w produkcji, można zrobić w back office, można to zrobić w usługach, można to zrobić w logistyce – wszędzie, gdzie tylko pracują ludzie. Ludzie są największą wartością organizacji, jeśli zrobicie to mądrze, czyli nie udowadniając im, że są źli, tylko przy pełnym ich zaangażowaniu do tego, żeby to oni powiedzieli, ile jest marnotrawstwa w procesie i zaproponowali, co zmienić, i powiedzieli, o ile mogą robić więcej, to to wyróżnia tych menedżerów, którzy nie trzymają kciuków.\nJeśli oczywiście jesteście zainteresowani takim konsensusem odnośnie status quo, taką diagnozą Waszej organizacji niezależnie od tego, czy to jest poziom procesów, biznesowy czy sprzedaż, czy operacje, to oczywiście zapraszam Was na Leanpassion.pl. To jest nasz konik. Oprócz modelu przywództwa, oprócz Leadershipu, oprócz strategicznych transformacji na 5 krokach, to diagnozy stanu obecnego w modelu konsensusu to jest nasz konik i jeśli uważacie, że możemy Wam pomóc, to zapraszam na Leanpassion.pl, tam jest taki przycisk „bezpłatna konsultacja”. Chętnie porozmawiamy o Waszym wyzwaniu i o tym, czy możemy pomóc Wam zrekompensować te wzrosty kosztów.\nKorzystając z tego, że jest to drugi odcinek w tym roku, życzę Wam przefantastycznego roku, życzę Wam wielu ciekawych wyzwań, życzę Wam tego, byście robili refleksje, ale życzę Wam też przede wszystkim zdrowia, oddechu, równowagi i wszelkiej pomyślności.\nDo zobaczenia w kolejnym odcinku, w którym będziemy kontynuować temat konsensusu, gdzie wejdziemy w większe szczegóły, w jaki sposób można zrobić konsensus na poziomie biznesu, Business Model Canvas, w jaki sposób możemy zrobić konsensus na poziomie portfolio procesów, żeby na jednej kartce rozpisać, co w firmie robimy w ogóle i w jaki sposób można zrobić analizy w Gemba.\nDziękuję Wam, trzymajcie się ciepło, pozdrowienia też dla Waszych rodzin.\nDo zobaczenia, do usłyszenia w kolejnym odcinku. Cześć!