APMA Advanced Project Management Academy - PDF\nAPMA Advanced Project Management Academy\nDownload "APMA Advanced Project Management Academy"\n1 Harvard Business Review Polska rekomenduje Zaawansowany program rozwojowy zarządzania projektami oraz portfelami projektów połączony z najlepszymi praktykami w zakresie rozumienia roli przywództwa, strategii oraz budowania relacji biznesowych APMA Advanced Project Management Academy Content provided by\n2 Zaproszenie do unikatowego, kompleksowego programu rozwoju umiejętności dla osób zainteresowanych zarządzaniem projektami na najwyższym poziomie, dążących do szybkiego podniesienia umiejętności menedżerskich i przywódczych. Dlaczego warto? Pragmatyczny warsztat Sposób nauczania wymaga aktywnej partycypacji uczestników, a pozyskana podczas programu wiedza może być natychmiast zastosowana w firmach. Szczególny nacisk kładziemy na praktyczne rozwiązywanie konkretnych problemów uczestników. Praktyczne zastosowanie APMA polega na ciągłym ćwiczeniu zarządzania relacjami z innymi oraz radzenia sobie z wyzwaniami i problemami spotykanymi podczas projektów. Prezentowane narzędzia mogą być użyte bez dostosowywania i dodatkowych modyfikacji, tuż po zakończeniu zajęć. Dla kogo: Najwyższej klasy narzędzia wsparcia z Harvard Business Publishing Portal, na którym uczestnik znajdzie m.in. dostęp do wybranych wykładów on-line najwybitniejszych profesorów Harvard Business School lub Stanford Business School. Wykłady zostały zarejestrowane w trakcie programów Advanced Executive Education dla doświadczonych menedżerów. Dodatkowo znajdują się tam wyselekcjonowane narzędzia e-learningu, m.in. studia przypadku Case-in-Point. Wszystkie materiały dostępne są w języku polskim. Materiały szkoleniowe, formularze i narzędzia Uwypuklają najważniejsze praktyczne kwestie i są pomocne nawet w tak trudnych sytuacjach jak pojawienie się niespodziewanych, krytycznych problemów o istotnym wpływie na projekt. Wsparcie między warsztatami Konsultanci TenStep Polska oraz wykładowcy ICAN Institute mogą pomóc we wdrażaniu nabytej wiedzy i umiejętności. Konsultacje indywidualne, telefoniczne i mailowe sprawiają, że możesz otrzymać poradę wtedy, gdy jest ona niezbędna. Certyfikat PMP Uczestnictwo w programie APMA umożliwia Ci zdobycie takiej ilości punktów, która ułatwia utrzymanie certyfikatu PMP (Project Management Professional) przez trzy lata. Doświadczeni menedżerowie projektów, którzy pragną wnieść nową jakość przywództwa w ramach prowadzonych projektów i portfeli projektów. Wszyscy menedżerowie projektów dążący do ciągłej poprawy swoich umiejętności w zakresie organizacji pracy projektowej, zarządzania ryzykiem oraz rozumienia strategii. Menedżerowie ds. rozwoju biznesu i produktów, menedżerowie linii biznesowych oraz wsparcia (IT, finanse), którzy potrzebują fachowej wiedzy na temat zarządzania projektami. Przedstawiciele najwyższej kadry zarządzającej, którym zależy na maksymalnym wykorzystaniu ich umiejętności związanych z zarządzeniem strategicznym i operacyjnym w oparciu o najlepsze światowe praktyki. 2 ICAN Institute\n3 Szanowni Państwo! W imieniu ICAN Institute (wydawca Harvard Business Review Polska) oraz światowego lidera w zakresie dostarczania rozwiązań w zakresie zarządzania projektami, firmy TenStep Polska, mamy zaszczyt zaprosić Państwa do udziału w wyjątkowym programie Advanced Project Management Academy (APMA ). Konstruując APMA, odpowiadamy na najważniejsze wyzwania i problemy, z którymi w danym momencie zmagają się firmy i ich pracownicy w kontekście realizowania zamierzeń strategicznych firmy. Strategia firmy nie jest przecież kompletna, jeśli nie przekłada się na listę konkretnych projektów i przedsięwzięć. Każdy cel strategiczny, jak zwiększenie udziałów, obniżenie kosztów, poprawa rentowności czy wizerunku marki, wymaga konkretnych i przemyślanych działań projektów, które powinny być narzędziem wdrażania strategii, jak i wymogiem skuteczności operacyjnej. Wielowymiarowy trening i nauka przez praktykę w ramach APMA opierają się na przekonaniu, że każda osoba zajmująca się projektami, zarówno na poziomie strategicznym, jak i operacyjnym, powinna posiadać kontekstową wiedzę na temat działania całości organizacji oraz szczególne umiejętności menedżerskie i przywódcze. Istota walki konkurencyjnej leży dziś bowiem w jednoczesnym zrozumieniu wszystkich ważnych obszarów działania firmy od strategii właśnie do codziennego budowania relacji z ludźmi, od których może zależeć powodzenie prowadzonych projektów. Jesteśmy przekonani, że udział w programie APMA dostarczy Państwu zarówno inspiracji, jak i praktycznych wskazówek, w jaki sposób zostać nowoczesnym menedżerem projektu. Serdecznie zapraszamy! Z poważaniem i życzeniami sukcesów, dr Witold Jankowski redaktor naczelny Harvard Business Review Polska Tomasz Andreasik prezes zarządu TenStep Polska Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n4 Problemy związane z zarządzeniem projektami, portfelami projektów oraz ryzykiem Według autorów prestiżowego magazynu PMNetwork, wydawanego przez największą na świecie organizację branży PM Project Management Institute, ok. 60% projektów kończy się z blisko dwukrotnym przekroczeniem budżetu. Mniej więcej tyle samo osiąga swoje cele ze znacznym przekroczeniem planowanej daty końca, jeśli w ogóle je osiąga. Skąd tak złe statystyki? A może one wcale nie są złe? Może tak właśnie powinna wyglądać rzeczywistość projektowa? Oto kilka najważniejszych zagadnień wyjaśniających to zjawisko. 1. Gdzie jest strategia? Nie ma organizacji, która może sobie pozwolić na zrealizowanie absolutnie wszystkich zamierzeń. Albo zabraknie pieniędzy, albo wykwalifikowanych ludzi, albo nie uda się utrzymać pożądanej jakości. Ktoś musi WYBRAĆ jedynie te inicjatywy, które są najcenniejsze, najbardziej pasujące do wizji organizacji. W wielu firmach projekty uruchamiane są niezależnie przez poszczególne piony funkcjonalne, a organizacje przeznaczają na nie często 35 50% swojego budżetu. Jednak gdy zapytamy, jakie projekty realizują, często nawet nie ma ich listy, nie mówiąc już o informacjach budżetowych czy harmonogramowych. 2. Źle oszacowane koszty i terminy Zlecający projekty naciskają, aby realizować je jak najszybciej i jak najtaniej. Tej presji poddają się kierownicy projektów, mimo że wiedzą, że to wbrew regułom. Ulegają iluzji, że jakoś się uda. Powszechne jest przekonanie, że jeżeli na początku wiemy, że projekt 4 ICAN Institute\n5 Około 60% projektów kończy się z blisko dwukrotnym przekroczeniem budżetu. Mniej więcej tyle samo osiąga swoje cele ze znacznym przekroczeniem planowanej daty końca, jeśli w ogóle je osiąga! ma się zakończyć po terminie lepiej nie róbmy go wcale!, ponieważ efektem netto są wydane pieniądze, brak rezultatów, poszukiwanie winnych i frustracja zespołu projektowego. Dlatego upowszechnił się pogląd, że w obecnych czasach nie da się dokładnie nic oszacować. 3. Brak umiejętności przywódczych Zwyczajowo odpowiedzialni za projekty to osoby o analitycznych, inżynierskich umysłach, bez odpowiedniego przygotowania w zakresie zarządzania ludźmi. Firmy często praktykują wysłanie kierownika projektu na doraźne, dwu-, trzydniowe szkolenie. Doświadczenie pokazuje jednak, że przekazanie wiedzy na temat zarządzania zespołem w tak krótkim czasie jest niemożliwe. Dodatkowa słabość to podejście jeden rozmiar dla wszystkich brak komponentu diagnostyki indywidualnej i brak czasu uniemożliwiają dostosowanie programu merytorycznego do faktycznych potrzeb kierownika. 4. Przecenia się rolę narzędzi IT Wiele firm uważa, że zakup drogiego oprogramowania załatwia sprawę zarządzania projektem. Po wydaniu setek tysięcy złotych ludzie będą potrafili zmienić swoje nawyki i przyzwyczajenia, zmądrzeją, staną się bardziej systematyczni itp. Narzędzie może wspierać projekty, ale nie może zastępować rozwoju umiejętności, wiedzy, zmiany postaw. Wiele firm, które wydały pieniądze na oprogramowanie, żałuje tego do dzisiaj. 5. Nadmierna wiara w certyfikaty Kierownik projektu czasem przypomina harcerza zdobywającego kolejne sprawności. Nie jest łatwo zdać egzamin międzynarodowy z zarządzania projektami. Przede wszystkim dlatego, że wiele z nich bazuje na teorii, a kierownik projektu jest praktykiem. Co więc potwierdza egzamin certyfikujący? To, że kierownik potrafi nauczyć się teorii, nie weryfikuje natomiast jego praktycznych umiejętności i nie sprawdza faktycznego doświadczenia. 6. Częste zmiany zakresu Zlecający projekty często nie potrafią doprecyzować swoich oczekiwań w stosunku do przedsięwzięcia. Nie umieją pokazać, jaki ma ono związek ze strategią firmy i na czym im najbardziej zależy, dlatego łatwo im zmieniać oczekiwania względem projektu. Uświadamiają sobie, czego naprawdę chcieli, dopiero gdy widzą efekty pracy zespołu. 7. Projekty nie są wspierane przez organizację i same zarządy Powodzenie projektu w większości przypadków uzależnione jest od dobrowolnej akceptacji wielu niezależnych działów i ich pracowników. W praktyce kierownik projektu nie ma formalnej władzy nad wszystkimi uczestnikami procesu, a mimo to organizacja oczekuje, że skłoni on pracowników do współpracy. 8. Niewłaściwe szkolenia Wiele szkoleń pogarsza tylko jakość projektów. Jeśli szkolenie nic nie wnosi w wymiarze merytorycznym, uczestnicy niewiele zyskują. Jednak dobre szkolenie również może generować problemy. Po pierwsze, zainspirowani uczestnicy wracają do organizacji i chcą stosować nabytą wiedzę. Jednak pozostali nie wiedzą, o co im chodzi. W firmie zaczyna dokonywać się podział. Dodatkowo tradycyjne szkolenia kierowników projektów pomijają aspekt ludzi i przywództwa, koncentrując się na zagadnieniach twardych budżetach, harmonogramach czy narzędziach IT. Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n6 Diagnoza, narzędzia, rozwiązania Unikalne cechy programu 1 2 strategia przywództwo APMA wyniki 4 projekty 3 Połączenie perspektywy strategicznej i projektowej Pokażemy, jak zarządzać projektem budowy strategii oraz jak skutecznie przekształcić strategię do postaci dobrze zdefiniowanych projektów. APMA łączy kompetencje wykładowców ICAN Institute w opracowaniu i realizacji strategii oraz doświadczenie TenStep Polska w realizacji projektów w blisko 100 krajach. Kierownik projektu lepszym liderem Przedstawimy najlepsze metody i sprawdzone narzędzia ICAN Institute, które pozwalają na diagnozowanie i zwiększanie efektywności zespołów zadaniowych, efektywny rozwój kompetencji oraz, przede wszystkim, wzmacnianie przywództwa, roli lidera czy budowania relacji, na których oparte jest rzeczywiste zaangażowanie ludzi. Metoda studiów przypadku Harvard Business School Uczestnicy programu będą pracować na studiach przypadku starannie dobranych do specyfiki polskiego rynku i przetłumaczonych na język polski oraz uzupełnionych konkretnymi narzędziami implementacyjnymi. Praca indywidualna i w podzespołach na rzeczywistych przypadkach z całego świata pozwoli też na optymalne wykorzystanie głębokiej wiedzy i doświadczeń zgromadzonych przez samych uczestników. Zarządzenie projektem według najwyższych światowych standardów Metody pozyskiwania wsparcia dla projektu w organizacji: prze ćwiczymy najskuteczniejsze techniki pozyskiwania zwolenników projektu. Skupimy się na tym, jak uniknąć typowych błędów, i na zagadnieniach psychologicznych. Techniki badania oczekiwań zarządzających oraz mechanizmy wprowadzania zmian do projektu: APMA stworzy okazję do przećwiczenia procesu badania oczekiwań i formułowania definicji projektu. Uczestnik pozna skuteczne techniki panowania nad projektem w gwałtownie zmieniającym się środowisku. Pozna pięć śmiertelnych błędów, jakich musi unikać, gdy w projekcie zaczyna się wszystko zmieniać. Najskuteczniejsze techniki realizacji i estymacji projektu: uczestnik pozna proste i zaawansowane techniki 6 ICAN Institute\n7 umożliwiające skuteczną realizację projektu. Otrzyma gotowe do użycia narzędzia, które sprawią, że będzie sprawniej dostarczał to, co obiecał. W czasie zajęć przedstawimy najskuteczniejsze narzędzia oceny pracochłonności i kosztów projektów. Narzędzia IT, które faktycznie wspierają realizację projektów: w czasie zajęć przedstawimy kilka przykładów wdrożeń narzędzi IT. Skupimy się na tym, co dzięki tym narzędziom otrzymamy, a nie z czego się składają. W wielu organizacjach występują kierownicy projektów, choć formalnie tak się ich nie nazywa. Niemal każda organizacja realizuje projekty, choć mówi się o zadaniu, akcji lub przedsięwzięciu. Zarządzanie projektami to z jednej strony sztuka, ale z drugiej dobrze opracowane rzemiosło. Nie da się bazować na jednym i pominąć drugiego. Każdy wielki artysta ma talent, ale i doskonale wypracowany warsztat. Tom Mochal TenStep Komplet prezentacji w wersji elektronicznej Wszystkie prezentacje przedstawiane podczas zajęć uczestnicy otrzymują bezpłatnie w formacie PDF w formie prezentacji on-line. Mogą wykorzystać je do powtórzenia materiału, własnych prezentacji czy programów szkoleniowych w firmie (z zachowaniem praw autorskich). Opisy działań krok po kroku, gotowe procedury i wzory dokumentów Wszystkie prezentowane metody i procesy uda się szybciej i sprawniej wdrożyć w firmie dzięki gotowym formularzom i wzorom dokumentów oraz opisanym krok po kroku procedurom dostępnym dla uczestników w formie drukowanej oraz on-line. Przygotowanie do międzynaro dowego egzaminu Fn-TSPM Uczestnicy będą mogli przystąpić do międzyna ro dowego egzaminu Foundational TSPM, który potwierdza doświadczenie, wiedzę i zdolność do skutecznego prowadzenia małych i średnich projektów. Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n8 Dodatkowe korzyści Indywidualna diagnoza ICAN Institute dla każdego uczestnika W przypadku osób zajmujących się kierowaniem projektami niezwykle istotną rolę odgrywa rozwój ich samoświadomości, pozwalający opierać codzienne działania na swoich mocnych stronach, przy jednoczesnym rozwoju obszarów deficytowych. Z tego względu w programie APMA pojawiają się dwa skuteczne narzędzia diagnozy indywidualnej: badanie stylu uczenia się (Learning Style Inventory LSI), opracowane przez dr. Davida A. Kolba z Harvard University badanie strategii wywierania wpływu (Influence Strategies Exercise ISE). Dzięki nim program dostosowany jest do indywidualnego profilu i potrzeb uczestnika. Partnerem merytorycznym diagnozy indywidualnej jest firma HAY Group. Diagnoza TenStep Każdy uczestnik przed rozpoczęciem kursu przechodzi diagnozę wiedzy i umiejętności związanych z zarządzaniem projektami i portfelami. Narzędzia badania kompetencji zostały opracowane w oparciu o standardy Instytutu Zarządzania Projektami (PMI Project Management Competency Development Framework). Na tej podstawie będzie można badać postęp oraz kierunek rozwoju uczestników. Bezpłatna prenumerata miesięcznika Harvard Business Review Polska W trakcie trwania programu uczestnicy co miesiąc otrzymują aktualne wydanie magazynu Harvard Business Review Polska wraz z raportami i tematycznymi dodatkami HBRP. Prenumeratorzy korzystają także ze specjalnych warunków uczestnictwa w konferencjach organizowanych przez HBRP. Internetowe archiwum i biblioteka Harvard Business Review Polska oraz TenStep Polska Każdy użytkownik otrzymuje bezpłatny dostęp do zastrzeżonego zbioru stron internetowych Harvard Business Review Polska, zawierających zestaw najlepszych artykułów i studiów przypadku publikowanych w ostatnim czasie na łamach magazynu, oraz pakiet dodatkowych elektronicznych materiałów szkoleniowych. Uczestnicy otrzymują także 6-miesięczny dostęp do biblioteki TenStep w językach angielskim oraz polskim. Znajduje się tam kilka tysięcy artykułów podzielonych według najbardziej ważnych zagadnień projektowych. Artykuły są krótkie i precyzyjnie odpowiadają na konkretny problem. Autorzy biblioteki twierdzą, że jeśli nie znalazłeś u nas odpowiedzi na Twój problem, zastanów się, czy rozwiązujesz właściwe zadanie. Materiały dodatkowe Uczestnicy otrzymują dodatkowo dwa praktyczne poradniki (e-book w języku angielskim) autorstwa Toma Mochala: Lessons in Project Management oraz Lessons in People Management. Podręczniki zawierają kilkadziesiąt omówionych przypadków z życia projektowego, z praktycznymi poradami oraz komentarzami. Stanowią one doskonałe uzupełnienie wiedzy. Ich układ pozwala na szybkie odnalezienie poszukiwanych zagadnień i natychmiastowe uzyskanie potrzebnych informacji. Licencja indywidualna TenStep Podobnie jak oprogramowanie, tak i metodyka TenStep Project Management Process jest licencjonowana. Jej posiadacz otrzymuje prawo do używania w swoich projektach: podręczników, wzorców dokumentów, diagramów procesów itp. Licencja indywidualna uprawnia jej posiadacza do zarządzania projektami we własnym imieniu na rzecz strony trzeciej. Oznacza to, że ma on prawo, jako wynajęty kierownik projektu, realizować projekty, używając licencji TenStep. Prawo do stosowania licencji bezpośrednio w projektach swojego pracodawcy nadaje osobna licencja korporacyjna. Rynkowy koszt licencji indywidualnej wynosi 2100 USD. Egzamin Fn-TSPM Istnieje możliwość przejścia procesu certyfikacji. Warunki konieczne to: aktywne uczestnictwo w warsztatach TenStep Polska, np. APMA oraz pozytywne zdanie egzaminu. Certyfikat wydawany jest przez TenStep Academy TenStep Inc. w Georgii, USA. ICAN Institute\n9 Elastyczność oraz większa skuteczność realizowanych projektów Szybki rozwój Inter Cars SA jest możliwy dzięki skutecznemu realizowaniu wielu projektów. Im większa firma i im więcej przedsięwzięć, tym większe ryzyko, że nie będziemy w stanie ich wszystkich zrealizować. Podjęliśmy decyzję o wprowadzeniu standardu zarządzania projektami bazującego na Ten- Step. Ma to na celu zwiększenie skuteczności realizowanych projektów. Dzięki temu urzeczywistniamy wizję: Być dystrybutorem Numer 1 w Europie. Ale przy tym chcemy nadal być tak elastyczni, jak dziś, oraz szybko reagować na potrzeby rynku. Projekty to tylko narzędzie. My chcemy osiągnąć doskonałość w posługiwaniu się nim. To istotnie wpływa na rozwój naszej firmy. Krzysztof Soszyński wiceprezes zarządu, dyrektor operacyjny Inter Cars SA\n10 Program SESJA 1. Strategia SESJA 2. Definiowanie projektu Strategia jako sztuka wyborów i jako sztuka innowacji w kontekście zarządzania projektami Rola zarządzania strategicznego w firmie Czym jest strategia firmy: kluczowe pytania i wybory Strategia firmy a modele biznesowe: czym się różnią i jaki mają wpływ na organizację zarządzania projektami Cykl życia strategii i zjawisko wyparowywania zysków Innowacja w zakresie strategii i modelu biznesowego Model trzech horyzontów wzrostu: dylematy i konflikty zarządzania nimi Strategia: wybory a proces i zarządzanie projektami, czyli między niezbędnym porządkiem, potrzebą innowacji Strategia: sztuka analizy i sztuka syntezy Profil konkurencyjny Wzlot i upadek analizy SWOT: nowe narzędzia diagnozy sytuacji strategicznej Profil konkurencyjny jako narzędzie diagnozowania relatywnych sił i słabości w złożonym i dynamicznym otoczeniu konkurencyjnym Budowanie przewagi konkurencyjnej Przewaga konkurencyjna a pozycja konkurencyjna Konkurowanie na podstawie kosztów Konkurowanie na podstawie zróżnicowania Konsekwencje wyborów strategicznych dla struktury, kultury organizacyjnej i relacji z otoczeniem FSS * Stephen P. Bradley, Harvard Business School Jak uzyskać wartość: skuteczne strategie konkurencyjne Case-in-Point Pokonywanie przeszkód w procesie wdrażania strategii. * Faculty Seminar Series wykłady on-line z palety produktów Harvard Business Publishing. Zostały zarejestrowane w trakcie programów Advanced Executive Education dla doświadczonych menedżerów w Harvard Business School lub Stanford Graduate School of Business. Właściwe osoby rozumieją właściwe rzeczy we właściwy sposób Czym jest zarządzanie projektami w biznesie XXI wieku? Mity zarządzania projektami porównanie wieloletniej praktyki z teorią dlaczego tyle projektów nie osiąga sukcesu? Czy projekty są obecnie kluczowe dla realizacji strategii? Jak sprawdzić, czy plany strategiczne firmy są możliwe do zrealizowania? Projekty strategiczne, rozwojowe, inwestycyjne, organizacyjne istotne z punktu widzenia praktyka różnice w podejściu do zarządzania różnymi typami projektów Specyficzne cechy projektów w zależności od typu organizacji Identyfikacja korzyści biznesowych projektu co jest największą wartością projektu z punktu widzenia organizacji? Jak zbadać wartość biznesową projektu Techniki definiowania projektu, które działają nawet wtedy, gdy interesy są sprzeczne, a oczekiwania zmienne Weryfikacja zgodności projektu ze strategią firmy jak sprawić, by nikt nie miał wątpliwości, czemu służą poszczególne projekty realizowane w firmie Kompromis czy konfrontacja jak pogodzić sprzeczne oczekiwania względem projektu Proces definiowania projektu jak go zorganizować, by był tani i przebiegał szybko? Typowe drobne błędy na początku, które mają brzemienne skutki dla całej realizacji projektu Trzy strategie działania: co zrobić, gdy przejmuję po kimś projekt w trakcie realizacji jak nie odpowiadać za błędy poprzedników jak omijać pułapki przerzucania odpowiedzialności Metody zarządzania projektami w interdyscyplinarnych zespołach utalentowanych indywidualistów Warsztat Definiowanie projektu według narzędzia Definicja projektu TenStep Kontrola spójności definicji narzędzie Lista kontrola definicji Symulacja procesu definiowania projektu Analiza wzorcowych definicji projektu 10 ICAN Institute\n11 SESJA 3. Realizacja projektów: harmonogramy i budżety SESJA 4. Zarządzanie zmianą a zarządzanie projektem Rozśmieszyć Pana Boga to opowiadać mu o swoich planach... Techniki tworzenia harmonogramu w przedsięwzięciach realizowanych w zmiennym otoczeniu. Jak zbudować harmonogram, aby nie tracić czasu na jego poprawianie? Optymista czy pesymista który z nich powinien prowadzić proces planowania? Harmonogram projektu: typowe błędy w harmonogramach i metody ich naprawy metody weryfikacji realności harmonogramu projektu jak czytać to, co napisane i nienapisane w harmonogramie? trzy najskuteczniejsze sposoby korygowania harmonogramu, jeśli projekt ma opóźnienia Planowanie projektu metody zapewnienia, aby plan nie był zbyt dokładny, ale i zbyt ogólny Taktyki zarządzania projektami o nierealnych terminach jak zdążyć, gdy rozum podpowiada, że się nie da? Budżet projektu: jak czytać budżet projektu i to, co znajduje się między wierszami? jak korygować projekt, gdy może przekroczyć budżet? jak szybko i trafnie oszacować, ile będzie trwać i kosztować projekt? badanie trendów i wskaźników w analizie budżetu Komunikacja w projekcie: jak rozmawiać ze zlecającym projekt, gdy trzeba zwiększyć budżet i czas na realizację zadań? Praktyczne różnice w planowaniu projektu i programu. Metoda koordynacji prac wielu zespołów planujących równolegle wiele projektów wchodzących w skład jednego spójnego programu. Narzędzia IT podział na te, które pomagają i przeszkadzają w zarządzaniu projektami oraz w tworzeniu harmonogramu i budżetu przedsięwzięcia Warsztat Analiza kondycji projektu w toku Opracowanie strategii działań korygujących dla harmonogramu oraz budżetu projektu Symulacja projektu i daty jego zakończenia Strategiczny kontekst zarządzania zmianą a zarządzanie projektem Dlaczego firma musi posiadać strategiczną zdolność do zmiany? Zrozumienie otoczenia zewnętrznego firmy, ocena pilności zmiany i presji środowiska branżowego Analiza turbulencji i zjawisk przełomowych w branży i otoczeniu biznesowym Zarządzanie zmianą w praktyce Porażki w budowie kompetencji zmiany, czyli dlaczego nie udaje się większość prób zmian w firmie i jak zapobiec tym niepowodzeniom? Ocena efektywności procesu zarządzania zmianą Proces budowy kompetencji zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie specyfika polska System thinking myślenie systemowe a myślenie liniowe w zarządzaniu strategicznym Zastosowanie myślenia systemowego w biznesi Studium przypadku: zarządzanie zmianą w grupie PKP Narzędzia zarządzania zmianą Praktyczne narzędzia zarządzania zmianą: wykorzystanie najnowszych trendów do kształtowania efektywnej organizacji Zarządzanie zmianą kultury organizacyjnej poprzez modelowanie kompetencji behawioralnych Jak zbudować model kompetencyjny, który zagwarantuje zachowania pracownicze zgodne z wartościami i celami organizacji? Jak zmienić podejście pracowników na bardziej samodzielne i proaktywne: wynikowe opisy stanowisk i ról organizacyjnych? FSS John R. Wells, Harvard Business School Elastyczność strategiczna: zarządzanie nieustanną zmianą Case-in-Point Nadzorowanie zmiany Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n12 Program SESJA 5. Realizacja projektu cd.: komunikacja, zmiany, problemy krytyczne i ryzyko Przewidywalność projektów w zmiennym otoczeniu Jakich problemów z komunikacją należy unikać, a do jakich należy się przyzwyczaić? Narzędzia efektywnego raportowania jak sprawić, by pisanie raportu trwało 30 sekund? Budowanie relacji: jak budować koalicję sprzymierzeńców projektu, która przetrwa i faktycznie pomoże kierownikowi projektu Narzędzia sprawnego zarządzania dokumentami (niezwiązane z IT) Diagnozowanie problemów w projektach techniki selekcji problemów krytycznych (śmiertelnych dla projektu) i chwilowych zaburzeń Na czym skupić się podczas analizy problemu, jakich metod użyć, aby szybko i tanio stworzyć scenariusz ratowania projektu? Jak zorganizować proces zarządzania problemem krytycznym, by w chwili kryzysu nie mieć dodatkowych problemów ze zdezorientowanym zespołem i przełożonymi? Zmiany w projekcie: co powoduje najwięcej zmian w projekcie? jak unikać czynników zaburzających tok projektu? analiza kosztów i korzyści zmian i status quo, przed podjęciem decyzji kiedy i jakich zmian nie należy wprowadzać do projektu? Jak identyfikować i wyceniać ryzyko projektu? Sześć strategii zarządzania ryzykiem projektu Warsztat Analiza problemów krytycznych Analiza dynamiki zmian projektu Ocena ryzyka według narzędzia Project Risk Factor SESJA 6. Portfele projektów i biura zarządzania projektem (PMO) Wybór nie istnieje organizacja, która może robić wszystko Czym jest biuro wsparcia projektów we współczesnej organizacji? Dlaczego warto i na czym polega wdrażanie trwałego zarządzania projektami? Trzy fazy wdrożenia zarządzania projektami: jak przebiega wdrożenie w małej i dużej organizacji? Ryzyko wdrożenia zarządzania projektami i portfelami oraz metody jego unikania Jakie usługi świadczy początkujące i dojrzałe biuro wsparcia projektów partner biznesowy? Kto powinien tworzyć biuro wsparcia projektów, a kto w nim pracować? Technologia i systemy IT: rola i zakres zadań kiedy wybrać narzędzie IT i czym się kierować? Zarządzanie portfelem projektów: imperatyw biznesowy współczesnych kierowników projektu Największe korzyści wdrożenia systemu zarządzania projektami i portfelem Proces wdrożenia zarządzania portfelem punkty wspólne oraz związek zarządzania portfelem projektów ze strategią firmy jak zbudować efektywnie pierwsze portfele projektów? Oprzyrządowanie kierownika portfela projektów: jak nadzorować realizację portfela? jak badać powiązania portfeli projektów oraz skutki tych powiązań? jak zarządzać ryzykiem portfeli projektów? Dlaczego zarządzanie portfelem to wyzwanie psychologiczne? Warsztat Symulacja procesu budowy systemu rangowania projektów 12 ICAN Institute\n13 SESJA 7. Zespół projektowy a zespół w strukturze organizacyjnej podobieństwa i różnice Realizacja wielkich przedsię wzięć nie jest możliwa bez sprawnego systemu zarządzania projektami Tworzenie efektywnych zespołów projektowych Definiowanie kontekstu i celu: karta zespołu Metody doboru członków zespołów projektowych Definiowanie ról w zespole projektowym Metody motywowania w zespołach projektowych Osadzenie zespołu projektowego w strukturze firmy Konstruktywne zarządzanie konfliktem odpowiedzialności i obciążenia pracą Szczególne wyzwanie projekty niejawne: case study Motorola RAZR Rola liderów w zarządzaniu portfelami projektów Liderzy w projektach strategicznych Przywództwo w zespołach rozproszonych geograficznie Lider jako integrator sieci kontaktów: podejście SNA (Social Network Analysis) Symulacja: SNA w praktyce Modelowanie kultury organizacyjnej wspierającej realizację projektów Wyzwania zarządcze: projekt kontra proces Akceptacja tymczasowości zespołów projektowych Case studies: modelowanie kultur organizacyjnych w firmach opartych na projektach FSS Case-in-Point Michael Watkins, Harvard Business School Podstawy wchodzenia w nowe role przywódcze Wpływanie na innych Wyzwania wielkich przedsięwzięć, takich jak organizacja Finałów Mistrzostw Europy w Piłce Nożnej UEFA EURO 2012, to zadanie wymagające sprawnego systemu zarządzania projektami. Takiego, który jest skuteczny, praktyczny i łatwy tu zwykle nie ma czasu na długotrwałą naukę trzeba działać. Cieszą mnie takie inicjatywy jak APMA. Metodyka TenStep, która stanowi podstawę kursu w Akademii, była dla mnie nieraz inspiracją do tworzenia własnych rozwiązań. Wojciech Folejewski COO, prokurent spółki PL.2012, Koordynatora Mistrzostw UEFA EURO 2012 Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n14 Wykładowcy i trenerzy ICAN INSTITUTE Wykładowcy ICAN Institute to doświadczeni praktycy, menedżerowie i konsultanci z wieloletnią praktyką trenerską. To osoby czynnie zaangażowane w prowadzenie biznesu, znające doskonale codzienne i niecodzienne problemy menedżerów z różnych branż i regionów, mające bogate doświadczenie zarówno na polskim, jak i zagranicznym rynku. Dzięki tak bogatej wiedzy doskonale wiedzą, jak poradzić sobie z biznesową rzeczywistością w Polsce, jak również jakie sprawdzone przez największe światowe firmy narzędzia sprawdzą się w rodzimych przedsiębiorstwach. dr Witold Jankowski redaktor naczelny Harvard Business Review Polska oraz prezes ICAN Institute Doświadczony wykładowca i konsultant. Studiował zarządzanie i ekonomię w Kanadzie i Stanach Zjednoczonych. W latach wykładał w programach MBA w szkołach biznesu w Kanadzie. Od 1993 roku prezes ICAN Institute, zajmującego się m.in. działalnością szkoleniową i konsultingową. Prowadzi szkolenia Management, realizuje także wdrożenia programów e-learningowych oraz, na zamówienie firm, prestiżowe Akademie Rozwoju Przywództwa, oparte na narzędziach Harvard Business Publishing. Współpracował z wieloma firmami jako konsultant i trener (m.in. Goodyear Polska, SAP, Lyreco, Lotos, Hestia, Ciech SA, TPSA, Eurozet, GlaxoSmithKline, Kolporter, Grupa PSB, Węglokoks). Paweł Motyl dyrektor generalny ICAN Institute Z wykształcenia ekonomista, ukończył też studia podyplomowe na Uniwersytecie Jagiellońskim w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Karierę zawodową rozpoczął w 1997 roku. Przez wiele lat pracował w Hay Group, początkowo jako konsultant, następnie jako lider środkowoeuropejskiego zespołu realizującego projekty dotyczące diagnostyki organizacyjnej i zarządzania talentami; jest autorem rozwiązań w zakresie zarządzania talentami i rozwoju menedżerskiego dla czołowych firm działających w Polsce. Współpracował między innymi z takimi klientami, jak: PKN Orlen, Telekomunikacja Polska, Citibank Handlowy, Pfizer, Carlsberg, Vattenfall, Sanofi Aventis, Kredyt Bank, Cadbury Wedel, BP, Coca-Cola i Fortis Bank. Pełnił rolę menedżera relacji w przypadku najważniejszych klientów Hay Group w Polsce, uczestniczył też w wielu projektach międzynarodowych. W 2005 roku uzyskał certyfikat trenerski i akredytację McClelland Institute w Bostonie. Paula Wąsowska dyrektor na Europę Środkową i Wschodnią, Cisco Systems Jest absolwentką Canadian Executive MBA University of Montreal, Uniwersytetu Warszawskiego, Uniwersytetu Kalifornijskiego w Los Angeles oraz Protocol School of Washington (w zakresie protokołu dyplomatycznego i etykiety biznesowej). Doświadczony wykładowca i trener. Jest ekspertem w dziedzinach związanych z internetem, a także rozwojem gospodarczym, innowacyjnością, handlem elektronicznym (e-commerce) oraz CSR. Współzałożycielka Internet Technologies Polska, związana obecnie z firmą Cisco Systems. Członek rad nadzorczych firm i instytucji pozarządowych, wiceprezes Stowarzyszenia Profesjonalnych Mówców w Polsce, certyfikowana jako Master NLP. 14 ICAN Institute\n15 Trenerzy TEN STEP POLSKA Każdy trener TenStep Polska posiada zweryfikowane doświadczenie praktyczne. Jest absolwentem uczelni technicznej lub studiów menedżerskich. Posiada ukończony m.in. roczny kurs trenerski, często przygotowanie psychologiczne lub socjologiczne. Trenerzy TenStep Polska na co dzień pracują przy projektach w Polsce, ale są bardzo często zapraszani do licznych przedsięwzięć realizowanych przez oddziały TenStep w ponad stu krajach. Tomasz Andreasik prezes Zarządu TenStep Polska, członek Komitetu Sterującego Globalnej Sieci TenStep Trener i doradca w zakresie zarządzania złożonymi projektami i programami, posiada wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu międzynarodową firmą przemysłową w roli jej dyrektora zarządzającego oraz doświadczenie w zakresie realizacji międzynarodowych projektów z zakresu sprzedaży, organizacji oraz informatyki. Jest autorem programów szkoleniowych z zarządzania projektami, powszechnie stosowanymi w ponad stu krajach. Marcin Guzik partner/współwłaściciel TenStep Polska, w Globalnej Sieci TenStep odpowiada za rozwój narzędzi wdrożeniowych TenStep i szkolenie trenerów Trener i doradca w zakresie wdrożeń zarządzania projektami, portfelami projektów, wprowadzania zmiany organizacyjnej związanej z zarządzaniem projektami realizował kilkadziesiąt wdrożeń w Polsce i za granicą. Posiada doświadczenia pracy z zarządami wielu polskich i międzynarodowych firm. Jego narzędzia wspierające wdrożenia biur projektów, m.in. związanych ze zmianą kultury organizacyjnej, są wykorzystywane powszechnie w stu krajach. Marian Wątroba trener i doradca z zakresu aspektów psychologicznych i społecznych organizacji Od kilkudziesięciu lat pracuje czynnie jako terapeuta, prowadzi treningi psychologiczne, warsztaty z zakresu umiejętności społecznych indywidualnych i organizacyjnych. Posiada liczne doświadczenia na stanowiskach kierowniczych w firmach różnych branż. W Globalnej Sieci TenStep jest szczególnie ceniony za programy wsparcia oraz rozwoju trenerów i doradców, a także za wsparcie wdrożeń zarządzania projektami w aspektach psychologii zmiany. Konrad Kucharski konsultant TenStep Polska Posiada wieloletnie doświadczenie z zakresu zarządzania projektami systemowymi, zmian w procesach produkcyjnych oraz logistycznych. W międzynarodowym koncernie odpowiadał za projekt centralizacji zakupów surowców i opakowań, uczestniczył w przedsięwzięciach optymalizujących zapasy towarowe i produktowe. W ostatnich latach odpowiadał za negocjacje handlowe z partnerami z Dalekiego Wschodu (Chiny, Indie, Indonezja i inne). Ekspert programu APMA Piotr Filipiuk regionalny partner TenStep Polska Doradca z zakresu zarządzania portfelami i biurami projektów dla samorządów, urzędów i organizacji biz nesowych, wcześniej dyrektor pionu projektów w branży telekomunikacyjnej, odpowiedzialny za wdrożenia zarządza nia projektami oraz zarządzanie biurem projektów. Z wykształcenia filozof. Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n16 Informacje organizacyjne Certyfikacja Program APMA to gwarancja jakości i spełnienia najwyższych standardów kompetencyjnych. Dla firm delegujących swoich menedżerów do programu APMA dodatkową gwarancją zdobycia odpowiednich kwalifikacji jest proces certyfikacji. W ramach tego procesu każdy uczestnik zdaje specjalny egzamin on-line oparty na materiale z zajęć oraz wiedzy zdobywanej w czasie sesji i przez portal wiedzy Harvard Business Publishing. Podczas sesji egzaminacyjnej on-line uczestnik może także przystąpić do międzynarodowego egzaminu Fn-TSPM. Pozytywny wynik egzaminu otrzymują osoby, które spełniły następujące warunki: udzieliły powyżej 60% poprawnych odpowiedzi w ciągu 4 godzin przeznaczonych na test oraz uczestniczyły w co najmniej 80% zajęć. Po pozytywnym wyniku egzaminu każdy z uczestników otrzymuje dwa certyfikaty, pierwszy potwierdzający udział w tak unikatowym programie rozwoju umiejętności menedżerskich oraz drugi potwierdzający zdolność do skutecznego prowadzenia małych i średnich projektów. Czas trwania Zajęcia zorganizowane są w siedmiu dwudniowych sesjach, odbywających się co trzy cztery tygodnie. Sesje prowadzone są w poniedziałki i wtorki oraz piątki i soboty. Miejsce Wszystkie sesje odbywać się będą w salach dydaktycznych ICAN Institute w Warszawie. Program w wersji korporacyjnej Program APMA jest dostępny również w wersji zamkniętej (in-company) dla grup liczących min. 20 osób. Jego zawartość może być dostosowana do specyfiki firmy i sektora, w którym działa. Programy dla grup korporacyjnych są modyfikowane. Materiał jest przygotowywany pod kątem specyfiki sektora, który reprezentuje klient, a omawiane studia przypadku są uzupełniane o organizacje, które stały w obliczu podobnych wyzwań co klient i odniosły sukces na rynku. Zajęcia prowadzone są na bazie konkretnych projektów, nad którymi pracuje organizacja wówczas uczestnicy programu korzystają w pełni z formuły nauka przez praktykę. Programy korporacyjne mogą być wzbogacane o warsztaty dodatkowe oraz inne niezbędne usługi, takie jak: opracowanie procedur zarządzania projektem, modyfikacja systemów motywacyjnych, konfiguracja lub implementacja systemów IT, audyty realizowanych projektów itp. Harmonogram i częstotliwość zajęć korporacyjnych są ustalane z klientem, sesje mogą odbywać się zarówno w siedzibie klienta, jak i w salach wykładowych ICAN Institute. 16 ICAN Institute\n17 Od 2003 roku ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. ściśle współpracuje z Harvard Business Publishing w obszarach szkoleń, e-learningu oraz tworzenia akademii korporacyjnych dla firm. Od 2003 roku ICAN Institute jest także wydawcą polskiej edycji Harvard Business Review, miesięcznika, który jest czytany przez menedżerów od Stanów Zjednoczonych po Chiny. Publikowane w nim teksty dotyczą zagadnień i dylematów, z którymi zmagają się menedżerowie na całym świecie. W swojej kategorii jest publikacją o największym nakładzie. ICAN Institute jest także organizatorem konferencji Harvard Business Review Polska, takich jak AUTORYTETY ZARZĄDZANIA i EXECUTIVE BRIEFING. Od 1997 roku w konferencjach i szkoleniach ICAN Institute wzięło udział ponad 8700 menedżerów (głównie wyższego szczebla), reprezentujących firmy z różnych branż z całej Polski. Kto korzysta z usług ICAN Institute? Aż 36% spośród 1000 największych polskich firm (według rankingu tygodnika Wprost), w tym 31% z pierwszej pięćdziesiątki, 33% z pierwszej setki, 29% spośród pierwszych 200 oraz 32% spośród pierwszych 500 największych firm w Polsce. Oprócz największych firm liczną grupę klientów instytutu stanowią małe i średnie przedsiębiorstwa. TenStep w badaniach Garthner Goup w 2010 r. uzyskał tytuł The Most Cool PM Vendor jako najbardziej ciekawy, przyszłościowy i solidny dostawca rozwiązań z zakresu zarządzania projektami i portfelami na świecie. TenStep Polska dostarcza wszystko to, co niezbędne do skutecznego prowadzenia projektów dowolnej wielkości. Oprócz praktycznych warsztatów i sesji szkoleniowych konsultanci TenStep Polska, w roli doradców i coachów, wspierają menedżerów na co dzień. Pomagają im w rozwiązywaniu nieprzewidzianych problemów, przygotowują do podejmowania trudnych decyzji, wspierają przy ważnych spotkaniach etc. Firma TenStep Polska prowadzi liczne usługi wdrożeniowe. Budując systemy zarządzania projektami, wykorzystujemy nie tylko doświadczenie i wiedzę ekspercką w zakresie zarządzania, ale i głębokie zrozumienie procesów psychologicznych i społecznych. Na całym świecie partnerzy TenStep działają w ponad 100 krajach, na wszystkich kontynentach. Kilkuset konsultantów TenStep zgromadziło ogromne doświadczenie i wiedzę o zarządzaniu projektami, biurami projektów, programami oraz portfelami projektów w wielu branżach. TenStep Polska jest cenionym partnerem w globalnej sieci TenStep. Ze względu na rozległe i interdyscyplinarne doświadczenie TenStep Polska aktywnie rozwija metodyki, bada zjawiska towarzyszące zarządzaniu projektami, opracowuje nowe metody szkolenia i rozwoju kierowników projektów. Harvard Business Publishing (HBP) zostało założone w roku 1994 jako organizacja non profit, której wyłącznym właścicielem jest Harvard University. Jego misja polega na wspieraniu doskonalenia praktyk zarządzania w zmieniającym się świecie. Poprzez swoje publikacje i docieranie do trzech środowisk: akademickiego, biznesowego i menedżerów indywidualnych, HBP realizuje swoje cele, tworząc w skali globalnej pomost pomiędzy środowiskiem akademickim a światem biznesu. Harvard Business Publishing wyróżnia się na rynku ze względu na wyjątkowe doświadczenie w dziedzinie transformacyjnego uczenia się, które rozpowszechnia wśród liderów biznesu na wszystkich poziomach, począwszy od menedżerów najwyższego szczebla po pracowników o wielkim potencjale. Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n18 Atrakcyjna wartość: korzyści i ceny Koszt całkowity na osobę Standardowy koszt programu APMA Cena netto VAT Cena brutto Szkolenie (14 dni) zł zw zł Licencje materiałów elektronicznych Harvard Business Publishing zł 379,50 zł 2 029,50 zł Licencja indywidualna TenStep zł 368 zł zł Dostęp do biblioteki TenStep Inc. oraz TenStep Polska 400 zł 92 zł 492 zł Koszt całkowity na osobę zł ,50 zł Koszt programu APMA ze zniżką 30% Cena netto VAT Cena brutto Szkolenie (14 dni) zł zw zł Licencje materiałów elektronicznych Harvard Business Publishing zł 379,50 zł 2 029,50 zł Licencja indywidualna TenStep zł 368 zł zł Dostęp do biblioteki TenStep Inc. oraz TenStep Polska 400 zł 92 zł 492 zł Koszt całkowity na osobę zł ,50 zł Celem programu APMA jest umożliwienie uczestnikom wzięcia udziału w programie o zupełnie nowej jakości, który uwzględnia kontekst działania polskich firm, łączy wiedzę techniczną z miekką, w wygodnym formacie, po polsku i po relatywnie niskim koszcie. * 30% zniżki dla firm: klientów ICAN Institute oraz prenumeratorów Harvard Business Review Polska Jeśli z jednej firmy w programie danej edycji uczestniczą 3 osoby uczestnicy nabywają prawo do skorzystania ze specjalnej sześciogodzinnej sesji doradczej prowadzonej przez wybranych trenerów TenStep Polska. 18 ICAN Institute\n19 Zgłoszenie udziału w programie APMA W imieniu firmy (dane do wystawienia faktury) Adres NIP...telefon/fax... zgłaszamy do udziału w cyklu szkoleń APMA następujących pracowników: 1. Nazwisko, imię, telefon, sesje poniedziałek / wtorek sesje piątek / sobota 2. Nazwisko, imię, telefon, ... sesje poniedziałek / wtorek sesje piątek / sobota 3. Nazwisko, imię, telefon, ... sesje poniedziałek / wtorek sesje piątek / sobota Prosimy o załączenie na osobnej kartce dodatkowych nazwisk. Koszty i harmonogram płatności: opłaty wygodnie rozłożone w czasie Opłata za szkolenie bez zniżek za jednego uczestnika wynosi zł + licencje materiałów elektronicznych zł (+VAT) Cena specjalna szkolenia (zniżka 30%) zł płatna w 2 ratach + licencje materiałów elektronicznych zł (+VAT) Netto VAT Brutto Koszt szkolenia z 30% zniżki * zł zw zł Licencje meteriałów elektronicznych Harvard Business Publishing zł 379,50 zł 2 029,50 zł Licencja indywidualna TenStep zł 368 zł zł Dostęp do biblioteki TenStep Inc. oraz TenStep Polska 400 zł 92 zł 492 zł Koszt całkowity na osobę zł ,50 zł * koszt nie uwzględnia zakwaterowania i dojazdów uczestników podczas sesji W przypadku zgłoszenia więcej niż 3 osób, firmie przysługuje zniżka w wysokości 10% od kolejnych zgłoszeń.. Nasze programy rozwoju menedżerów są zwolnione z podatku VAT! W przypadku zgłoszenia więcej niż 3 osób, firmie przysługuje zniżka w wysokości 10% od kolejnych zgłoszeń. UWAGA: przesłanie kuponu zgłoszenia zapewnia rezerwację miejsca. Warunkiem ostatecznym zgłoszenia będzie opłacenie licencji materiałów elektronicznych przed pierwszą sesją szkoleniową..... Imię, nazwisko, tytuł i podpis osoby podejmującej decyzję w imieniu zarządu firmy Prosimy o odesłanie formularza faksem: lub na adres lub złożenie zamówienia przez internet: ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. al. Niepodległości 18, Warszawa, tel , Gwarancja jakości: pewność korzyści + zero ryzyka Program APMA opiera się na wypróbowanym wzorze edukacji dla doświadczonych menedżerów, stosowanym przez światowych liderów edukacji. W przeciwieństwie do większości programów edukacyjnych oferowanych w Polsce dajemy Państwu następujące gwarancje: 1. Gwarancja jakości Zajęcia prowadzone są wyłącznie przez doświadczonych coachów w oparciu o oryginalne, praktyczne materiały i opracowania ICAN Institute oraz materiały i narzędzia Harvard Business Publishing. 2. Gwarancja korzyści Wiedza i umiejętności będą prowadzić do konkretnych korzyści w firmach uczestników. Gwarancje te są poparte następującą deklaracją: Jeśli po pierwszej sesji uczestnicy uznają, że program APMA nie spełnia ich oczekiwań, oferujemy całkowity zwrot kosztów uczestnictwa. Z uczestnictwem w programie APMA nie wiąże się żadne ryzyko, a tylko możliwość osiągnięcia wymiernych korzyści w postaci praktycznych umiejętności oraz nowych rozwiązań w firmie. Zadaj pytanie konsultantowi: tel\n20 ICAN Spółka z ograniczoną odpowiedzialnością Sp.k. al. Niepodległości Warszawa tel Content provided by


Lessing: Rozmowy Ernsta i Falka dla masonów\nLessing: Rozmowy Ernsta i Falka ►\ntłmaczenie Pierre Quamiegne\nFragmenty z “Rozmów Ernsta i Falka dla masonów” Gottholda Ephraima Lessinga z 1778 r. (Ernst und Falk. Gespräche für Freimaurer)\nPoprzez rozmowy między Ernstem, profanem, a Falkiem, masonem, książka ta szkicuje historię masonerii i zawiera subtelnie zawoalowaną krytykę modnego wówczas w Niemczech ruchu neo-templariuszowego.\n“FALK: To fakt: kiedy dzisiaj Niemiec spotyka Francuza lub Francuz Anglika, to nie tylko człowiek spotyka innego człowieka, do którego pcha go podobieństwo ich natur, ale jest to człowiek określony, który spotyka innego określonego człowieka, obaj świadomi różnicy swoich orientacji, która sprawia, że są chłodni, powściągliwi i nieufni wobec siebie, nie mając wcześniej ze sobą osobistych kontaktów.\nERNST: To jest niestety prawda.\nFALK: Tak więc prawdą jest, że środki, które łączą ludzi, tak aby to połączenie zapewniało im szczęście, mają bezpośrednią konsekwencję w postaci dzielenia ich.\nFALK: Miejmy gorącą nadzieję, że w każdym narodzie znajdą się ludzie, którzy potrafią wznieść się ponad uprzedzenia swojej grupy i dokładnie określić, kiedy patriotyzm przestaje być cnotą.\nMiejmy też gorącą nadzieję, że znajdą się ludzie, którzy uciekną od uprzedzeń religii, w której się urodzili i nie będą wierzyć, że dobro i prawda są koniecznie tym, za co je uważają. Co byś powiedział, gdyby masoni również postawili sobie za zadanie zbliżenie do siebie, na ile to możliwe, ludzi, których ich podziały czynią tak obcymi dla siebie nawzajem? Ale tu znowu jesteś podejrzliwy. Mam nadzieję, że twoja nieufność zniknie, gdy wyjawię ci fundamentalną zasadę masonów.\nFALK: Tę, z której nigdy nie robili tajemnicy, którą zawsze eksponowali światu.\nFALK: Cóż, tę, która polega na przyjęciu do ich zakonu każdego człowieka zdolnego do bycia masonem, niezależnie od narodu, religii i klasy społecznej, do której należy. Prawdę mówiąc, ludzi, którzy chcą przezwyciężyć te wszystkie podziały.”\n1 komentarz do “Lessing: Rozmowy Ernsta i Falka dla masonów”\n4 maja 2021 o 18:21\nPrzenoszenie dosłowne na teraźniejsze czasy byłoby nierozsądne.


Gembird MF-95-01 jest niezwykle wygodnym rozwiązaniem. Korzystając z adaptera bez większego problemu można umieścić w laptopie jeszcze jeden dysk 2,5″, dzięki czemu otrzymujemy dodatkową przestrzeń na pliki. Uniwersalny rozmiar ramki umożliwia jej montaż w większości przenośnych komputerów w zatoce 5,25”. Dzięki niskiej wadze nie obciąży ona dodatkowo sprzętu. Ponadto do jej zainstalowania nie potrzeba żadnych dodatkowych sterowników. Cenę produktu ustalono na kwotę 73 zł.\nTagi: dyski SSD Ramka na dysk SSD Ramka na dysk


Jak uderzyć backhand slice w tenisie - Tennis Uni\nJak uderzyć backhand slice w tenisie\nSlice z backhandu jest wszechstronnym uderzeniem w grze. Można nim grać zarówno w ofensywie, jak i w defensywie. Dobrym przykładem jest Roger Federer. Opanował on slice jak nikt inny i regularnie doprowadza swoich przeciwników do rozpaczy.\nTen strzał jest dokładnym przeciwieństwem wersji topspinowej. W tym przypadku piłka otrzymuje backspin zamiast rotacji do przodu.\nOgólnie rzecz biorąc, backhand slice jest często niedocenianym uderzeniem, dlatego też często możesz zaskoczyć swojego przeciwnika. Naucz się teraz backhand slice i zdobądź wiele strategicznych przewag nad swoim przeciwnikiem.\nCo sprawia, że backhand slice jest tak wyjątkowy?\nGłówną cechą backhandowego slice’a jest niezwykle płaski i długi tor lotu. Jest to spowodowane rotacją piłki tenisowej do tyłu.\nZgodnie z efektem Magnusa, spin nadaje piłce uniesienie w powietrzu. Dokładniej mówiąc, mimo że piłka nie wznosi się na wysokość, pozostaje w powietrzu znacznie dłużej i dlatego sięga dalej niż piłka bez spinu.\nTa cecha slice’a sprawia, że przeciwnikowi trudniej jest uderzyć piłkę nad siatką. Ponieważ piłka odbija się dość nisko, musi on dosłownie „wykopać piłkę z kortu”.\nKolejną zaletą slice’a jest to, że jest to strzał bardzo energooszczędny. Ogólnie rzecz biorąc, energia potrzebna do wykonania ruchu wahadłowego jest utrzymywana w granicach.\nJak uderzyć backhand slice’a\nZasadniczo backhand slice ma pewne podobieństwa do jednoręcznego topspin backhand. Nie ma znaczenia czy jesteś jednoręczny czy oburęczny, do slice’a zawsze używasz tylko jednej ręki.\nKolejne kroki rozpatrujemy z perspektywy praworęcznego. Osoby leworęczne muszą jedynie odzwierciedlić te kroki.\nPodobieństwem między slice a topspin backhandem jest chwyt i pozycja ciała względem piłki. Do slice’a używasz „Continental grip”. W tym przypadku obracamy lico rakiety prostopadle do podłoża, a następnie chwytamy prawą ręką od góry za uchwyt.\nPrzed uderzeniem piłki należy przyjąć pozycję boczną do siatki. Oznacza to, że prawe ramię jest skierowane w stronę przeciwnika. Nogi należy trzymać w zamkniętej postawie. Dzięki temu będziesz miał maksymalną kontrolę nad odbiciem.\nW odróżnieniu od topspinowego backhandu, backhand slice wykonuje się poprzez wysunięcie rakiety znacznie ponad lewe ramię. Podczas całego backswingu prawe ramię i rakieta tenisowa są ustawione pod kątem prostym, tworząc tzw. kształt litery „L”.\nW tym samym czasie lekko uginamy kolana i przenosimy ciężar ciała na przednią stopę. Zapobiega to przechyleniu się do tyłu i utracie równowagi.\nJak już pokrótce wspomniano powyżej, backspin jest główną cechą backhandowego slice’a. Tworzysz tę rotację poprzez „podcięcie” piłki na dole strunami rakiety.\nIdealny punkt kontaktowy znajduje się z boku ramienia. Z tego powodu przyspiesza się rakietę nieco później niż w przypadku topspinowego backhandu.\nW odpowiednim momencie wykonujemy ruch w dół, aby podciąć piłkę. Upewnij się, że rakieta jest tylko lekko pochylona do góry w momencie dotknięcia piłki. W przeciwnym razie strzał nie będzie miał odpowiedniej długości.\nWażne jest również, aby nadgarstek podczas całego ruchu pozostawał stabilny i nie trzaskał. Z reguły prowadzi to do utraty kontroli.\nW porównaniu do innych uderzeń, zamach jest znacznie krótszy przy slicingu. Powinniśmy zamachnąć się rakietą tylko w dół, po prostu wyciągając prawe ramię do ziemi.\nNależy również pamiętać, że nie wykonujemy swingu górną częścią ciała, lecz powoli ustawiamy ją w kierunku siatki po strzale.\nKiedy używać backhand slice?\nW większości rajdów jest on używany jako środek obrony.\nJeśli na przykład nie jesteś w dobrej pozycji lub nie możesz dosięgnąć piłki, slice jest dobrym rozwiązaniem. Utrzymując piłkę dłużej w powietrzu, masz więcej czasu na przygotowanie się do następnego strzału.\nMożesz też użyć slice’a w intensywnym pojedynku na linii bazowej, aby zmniejszyć tempo rajdu. Z tą wolną piłką próbujesz złamać rytm przeciwnika.\nMożesz również użyć backhand slice’a jako strzału podejścia, który uderzasz w „ziemię niczyją” przeciwnika. Ten strzał daje Ci wystarczająco dużo czasu, aby przejść do przodu w kierunku siatki.


„Historia ruszyła z kopyta”, Maria Graczyk | Kafeteria.pl\n„Historia ruszyła z kopyta”, Maria Graczyk\nZbiór wywiadów. Książka dzieli się na cztery części: poświęcone Polsce, naszym sąsiadom, Europie z Rosją, oraz części otwartej na tematy ogóle. Najciekawiej wypadają rozmowy z twórcami współczesnej mapy intelektualnej, np. Dalajlamą. Autorka nie ciśnie, nie próbuje być agresywna. Z całości wyłania się obraz ostatniego dwudziestolecia. To książka, którą kupujemy na prezent i potem chcemy pożyczyć.\nKolejna książka z wywiadami. Maria Graczyk zebrała wywiady, przeprowadzane na potrzeby prasy i gotowe. Historia ruszyła z kopyta dzieli się na cztery części, odpowiednio poświęcone Polsce, naszym sąsiadom, Europie z Rosją, oraz części czwartej, otwartej na tematy ogóle.\nZnamienne – z polskich polityków najlepiej wypada Marek Jurek, może dlatego, że jest też największym przegranym ostatniego dwudziestolecia; jego wizja uczciwej demokracji zbudowanej na katolickich zasadach moralnych, sam model polityka wolnego od oportunizmu runął, pogrzebany przez pragmatyzm Tuska i zapiekłość Jarosława Kaczyńskiego. Niemniej, wypowiada się językiem prawdziwego męża stanu z ciągotami w kierunku socjologii, wydaje się też jedynym politykiem, zdolnym do uchwycenia życia politycznego w wymiarze szerszym niż czteroletnie interwały kolejnych wyborów. Z Wałęsy wychodzi pieniacz, taki Piłsudski dla ubogich, warczący na dziennikarkę, zainteresowany głównie odpieraniem oskarżeń o współpracę ze służbami i budowanie własnej legendy. Tylko Kwaśniewski daje dokładnie to, do czego nas zdążył przyzwyczaić, czyli kilkanaście stron gładkich zdań nie niosących żadnej treści: to rzeczywiście umiejętność budząca szacunek, klarować tak ślicznie, przekazując wyłącznie truizmy lub zgoła nic.\nHistoria ruszyła z kopyta stanowi też dowód, jak szybko dezaktywują się niektóre prądy polityczne i intelektualne, jak łatwo postacie, przez pewien moment pierwszoplanowe, znikają w niebycie. Czy ktoś jeszcze pamięta Władymira Żyrinowskiego, wściekłego populistę o faszyzujących inklinacjach, który, w latach dziewięćdziesiątych zdobył silną pozycję w Rosji? Dziś funkcjonuje na marginesie życia publicznego, podobnie jak Andrzej Lepper w Polsce, który się na nim wzorował. Francis Fukuyama olśnił świat tezą o „końcu historii”, jego zdaniem, demokracja liberalna miała stanowić koniec wszelkich dziejów ze względu na swą doskonałość. Niestety, rok po rozmowie z Graczach dwa samoloty prasnęły w Manhattan i Fukuyamowe pomysły diabli wzięli, sam filozof ogłosił się więc wielkim prowokatorem, głosząc, że owszem, może się pomylił, lecz jego funkcją jest tylko drażnienie umysłów radykalnymi tezami; tym zabiegiem ocalił część własnej chwały i do dziś ma się dobrze.\nNajciekawiej wypada część ostatnia, czyli, na dobrą sprawę, rozmowy z twórcami współczesnej mapy intelektualnej. Dalajlama wyraźnie robi za autorytet konkurencyjny względem Jana Pawła II (szkoda, że rozmowy z polskim papieżem akurat zabrakło) i zdumiewa ostrożnością wypowiedzi, wynikłą nie tyle z tchórzostwa, co z rozpaczliwie trudnej sytuacji Tybetu. Jest miliarder z misją przekształcania świata czyli George Soros, rzeczony Fukuyama, tłumaczący prześlicznie, że nam, ludziom, nic ciekawego nie ma prawa się przydarzyć, a Bassam Tibi usiłuje znaleźć złoty środek, w którym będą mogli zamieszkać chrześcijanie, muzułmanie i ateiści. Może dziwić obecność Ericha von Danikena, mnie jednak ten wywiad sprawił szczególną przyjemność. Dwie wielkie mitologie XX wieku, nazizm i komunizm uległy skompromitowaniu i jeśli coś jest jeszcze nowe, a zarazem żywotne to kult UFO, w Polsce reprezentowany nielicznie, w Stanach posiadający miliony wyznawców oraz sprawnie funkcjonującą fabrykę podkultury: ta wypluła Spielberga, Z Archiwum X i dziesiątki nowych ruchów religijnych. Trudno stwierdzić co z tego będzie, nie wie tego sam Daniken, udowadniający, z uporem godnym lepszej sprawy, że pomylił się w szczególe, a nie w ogólności.\nNiektóre wywiady są zbyt krótkie i ogólne, by coś o nich powiedzieć, a ich obecność tłumaczy jedynie możliwość wlepienia kolejnego nazwiska na okładkę. Dużo zależy od rozmówców, Maria Graczyk chętnie oddaje im pola, nie ciśnie, nie próbuje być agresywna. Z całości wyłania się obraz ostatniego dwudziestolecia, może fragmentaryczny, co nie znaczy, że nudny. Historia ruszyła z kopyta należy do książek, które kupujemy na prezent i potem chcemy pożyczyć.\n"Czarnobylskie truskawki", Vesna Goldsworthy "Droga do Guantanamo", reż. Michael Winterbottom „Śniadanie do łóżka”, Krzysztof Lang „Drugie oblicze”, Derek Cianfrance "Zabójczy numer", reż. Paul McGuigan „Mów mi Vincent”, Theodore Melfi „Księżniczka Burundi”, Kjell Eriksson Z książką na wakacje? „Seks po fińsku”, Mika Kaurismaki „Karpie, łabędzie i Big Ben”, Ada Martynowska "Pan od muzyki", reż. Christophe Barratier „Cherudek”, Valerio Evangelisti


A kultura LGBTQ+ nie poczeka - TeczowyPoznan.pl\nA kultura LGBTQ+ nie poczeka\nTwórczość środowiska LGBTQ+ jest częścią kultury powszechnej, niestety wśród licznych artystycznych propozycji wydarzenia te oraz dzieła giną bez większego echa. O istnieniu wielu twórców i twórczyń nie wie nawet samo środowisko LGBTQ+. Dotyczy to również znajomości ważnych dla nieheteronormatywnej kultury dat. Na szczęście są osoby, które kulturę tę nie tylko dostrzegają, ale też pragną ją wydobyć z niepamięci i uwidocznić.\nWalcząc o sprawy osób LGBTQ+ często zapominamy o docenianiu aktywności w obszarze kultury. Tymczasem osoby nieheteronormatywne od lat mają swój cenny wkład w jej tworzeniu. Wiele nazwisk i dat, które powinny być ważne dla środowiska LGBTQ+, nie są znane (również w samym środowisku). Propozycją, która ma to zmienić, jest projekt społeczny A kultura LGBTQ+ nie poczeka. Jego celem jest upowszechnianie nieheteronormatywnej kultury poprzez akcję memową na portalach społecznościowych oraz stworzenie wirtualnego kalendarza zawierającego informacje o wydarzeniach kulturowych. Pomysłodawczyniami projektu są członkinie Damskiego Tandemu Twórczego, cały zespół stanowią: Monika Maryjan Rak, Agnieszka Małgowska, Maja Korzeniewska i Patryk Śledziński.\nJak zapowiadają autorzy/autorki projektu, jest to akcja długoterminowa, w wyniku której zbierana sukcesywnie wiedza na temat kultury LGBTQ+ wzmocni dumę naszej społeczności, a także stanie się cennym źródłem inspiracji i narzędziem walki o prawa osób LGBTQ+. Akcja ma także na celu promowanie idei równości i różnorodności.\nOsoby tworzące projekt w rozmowie z portalem TeczowyPoznan.pl\nNa hasło kultura LGBTQ+ najczęstszą reakcją gejów, lesbijek, osób trans/queer są pytania: Jaka kultura? To my tworzymy kulturę? Trochę to smutne, że brak w społeczności wiedzy o własnej kulturze. A to przecież nasze korzenie. Ale trudno się dziwić, skoro skupiamy się na tematach polityczno-społecznych. Na portalach, fan page’ach organizacji LGBTQ+ najczęściej czytamy o różnych przejawach dyskryminacji, nadużyciach. Stąd wrażenie, że aktywność społeczności to jedynie dopominanie się o swoje prawa wciąż naruszane, walka o związki partnerskie, marsze, parady. To nas emocjonuje, „przebija się” do naszej świadomości, a także do mainstreamu. Zbyt to jednowymiarowy obraz. Warto zastanawiać się, dlaczego tak jest? Naszym zdaniem po prostu brakuje systematycznej informacji o kulturalnej aktywności środowiska w Polsce. Myślimy, że warto działać na wielu polach, chcemy docenić kulturę, nigdy bowiem nie wiadomo, co i kiedy zadziała.\nPomijanie aktywności artystycznych to pewnie skutek myślenia, że kultura to luksus, luksus odkładany na „lepsze” czasy, które jednak nigdy nie nadchodzą, przynajmniej w Polsce. Zawsze są ważniejsze sprawy – kryzys ekonomiczny, polityczne zawieruchy, walka o prawa podstawowe etc. Kultura zawsze może poczekać, przecież się nie pali. Naszym zdaniem się pali, wreszcie trzeba się tym zająć. Wiemy z historii sufrażystek, że jeśli sami/same nie docenimy kultury LGBTQ+, słyszeć będziemy to, co wielokrotnie słyszały kobiety: „A emancypacja poczeka, nie pali się”. To zdanie z tekstu Sylwii Chutnik nas poruszyło, zainspirowało i nadało nazwę projektowi.\nJak oceniacie świadomość społeczności LGBT+ w Polsce, dotyczącą ważnych dla nas dat i wydarzeń?\nMamy wrażenie, że żyjemy w kalendarzu świąt polskich narodowych, tzw. uniwersalnych, z których wykluczonych jest wiele grup. W tym kalendarzu brakuje dat ważnych dla kobiecej historii. Kto pamięta np. datę uzyskania prawa wyborczego w Polsce przez kobiety. Nota bene to 28 listopada w 1918. Podobnie jest z wiedzą o kulturze LGBTQ+. Jakie daty świętujemy? 17 maja – Światowy Dzień Przeciwko Homofobii. Ale nie możemy tylko na tej dacie budować naszej historii. W Polsce jest tyle innych okazji, a te okazje wypełnią wirtualne kalendarium kultury, które oby kiedyś zagościły w narodowym kalendarzu. Kalendarium to też odzyskiwanie dat zawłaszczonych przez „prawdziwych Polaków”.\nMemy, które powstały w ramach akcji „A kultura LGBTQ+ nie poczeka”\nNa przykład 11 listopada to nie tylko data odzyskania niepodległości, to też data powstania queerowego zespołu Zdrada Pałki, który był odpowiedzią na obchody tego święta, zdominowana przez nacjonalistyczną narrację. I nie ma znaczenia kaliber wydarzenia, ważne jest, że ta sama data należy do nas wszystkich.\nW Polsce powoli powstają archiwa, publikacje, gromadzące wiedzę o kobiecej i lgbtowskej historii, w tym i historii kultury. Fundacja Przestrzeń Kobiet publikuje „Szlak kobiet”, 10 lat temu Porozumienie Lesbijek przygotowało kalendarium „LESteśmy”. Tworzy się archiwum prac magisterskich i badań na temat LGBTQ+. W planach jest Muzeum LGBTQ*, które chce archiwizować wiedzę społeczno-polityczno-kulturalną.\nKalendarium to po prostu lista powodów, dla których warto działać, zorganizować kolejne imprezy w rocznicę wcześniejszych zdarzeń, świętować ciągłość kultury LGBTQ+. My, zaczynając projekt, przywołaliśmy_łyśmy dzień 31 marca 2006 roku. W tym roku minęła 10 rocznica zamknięcia kultowego Le Madame. Czujemy, że powinnyśmy pamiętać i o miejscu, i o tym, w jakich okolicznościach zniknęło z mapy kulturalnej Warszawy. Zdarzyło się to za rządów Prawa i Sprawiedliwości. Te rządy wróciły, widzimy jak niszczą wszelkie przejawy niezależności i odmienności, i promują narodową wizję kultury. Dlatego tym bardziej trzeba podkreślać naszą kulturę.\nKto mógłby się odnaleźć w tym projekcie, w jego współtworzeniu?\nDo współpracy zapraszamy każdą osobę, która chce podzielić się swą wiedzą o polskiej kulturze LGBTQ+. Każda data jest na wagę złota. Zaznaczmy, że to nasz wspólny projekt, co podkreślamy, nie oklejając go logami organizacji współpracujących. Być może to idealistyczne, ale – wydaje się – że potrzebne jest takie wspólne działanie.\nNad inicjatywą czuwa niewielka grupa osób, która pozwoli trwać projektowi, bo jest zaplanowany na kilka lat. Ale każda pomoc się przyda, to daje inną/nową perspektywę. Pozwala sięgać do informacji o kulturze lokalnej. Bo jak podsuwa tytuł projektu Fundacji Przestrzeń kobiet „spoza centrum widać lepiej.”. Dlatego zapraszamy do współpracy osoby spoza Warszawy , z dużych miast i z mniejszych ośrodków.\nZ naszych obserwacji wynika, że jest też sporo osób, które nie są zainteresowane aktywizmem, rozumianym jako działanie pomocowe, rzecznicze, znamy osoby, które nie chodzą na parady, imprezy. Może to jest dla nich miejsce. Zapraszamy wszystkich chętnych.\nNależy odwiedzić stronę akulturalgbtq.pl, gdzie znajduje się zakładka „współpraca”. Kontakt umożliwia zamieszczony na stronie formularz. Projekt można znaleźć także na Facebooku pod adresem: www.facebook.com/a.kultura.lgbtq.\nPoprzedni artykuł Prześwietlony kadr. „Zagubieni w białym mieście” [Recenzja]\nNastępny artykuł Front zatrzyma arktyczny chłód. Jaka pogoda na majówkę?


Czy możliwy jest wojskowy sojusz Polsko-Szwedzki ? - mPolska24\nOd wielu lat w mediach pojawia się temat sojuszu Polski ze Szwecją. Jest to szczególna relacja, ponieważ zarówno Szwecja jak i Finlandia - nie są członkami NATO. Polska będąc członkiem Unii Europejskiej i NATO - może zawierać dowolne sojusze, o ile nie stoją one w sprzeczności z tymi dwoma najważniejszymi. W ostatnim czasie Szwecja z kraju neutralnego zaczyna coraz bardziej przekształcać się w kraj asertywny i tym samym otwierają się nowe możliwości współpracy pomiędzy dwoma sąsiadami.Obszarem wymagającym największej kooperacji jest oczywiście basen Morza Bałtyckiego.\nSzwecja podpisała już wcześniej wstępny sojusz militarny z Estonią. 5 stycznia 2011 roku komisja obrony narodowej parlamentu Królestwa Szwecji uchwaliła zapytanie o możliwość zawarcia sojuszu wojennego z Polską. To czterokrotnie mniejsze od Polski państwo wydaje na obronę ponad 5,5 mld dolarów rocznie, czyli mniej więcej równowartość 60% naszego budżetu obrony. MON natychmiast zdementował tą informację.\nSzwecja i Finlandia są obecnie dość mocno zagrożone może nie bezpośrednią interwencją ze strony Rosji, ale na pewno utratą znacznej strefy wpływów na terenie Morza Bałtyckiego, oraz wód na północ od Skandynawii. Rosja intensywnie poszukuje surowców w otoczeniu bieguna północnego i nie zamierza w tych kwestiach w jakikolwiek sposób brać pod uwagę interesy stron trzecich. Szwecja jednocześnie bardzo boleśnie uświadomiła sobie, że NATO nie przyjdzie jej z pomocą, gdy ten kraj będzie tego potrzebował.\nCo jednak Polska mogłaby zyskać na takim sojuszu ? Aktualnie mamy dziesięciokrotnie większe siły zbrojne. W 2013 roku szwedzki odpowiednik NIK potwierdził, że siły zbrojne Królestwa Szwecji nie są zdolne do obrony kraju, przed żadnym z sąsiadów. Jednocześnie dług publiczny Szwecji jest ponad 4-krotnie większy od Polski. Dodać należy, że PKB całkowite Szwecji to około 523 miliardy dolarów, a Polski około 516 miliardów dolarów. Dla porównania : Niemcy 3,6 biliona dolarów, Francja 2,7 biliona dolarów, a Rosja 2,1 biliona dolarów. Szwecja jednak posiada technologie i bazę przemysłową, której nam w tej chwili brakuje. Są to oczywiście komponenty niezbędne do uruchomienia w Polsce nowoczesnego przemysłu stoczniowego dla Marynarki Wojennej.\nW pozostałych kwestiach - jesteśmy praktycznie nastawieni wyłącznie na współpracę z USA. Jeżeli ktoś chciałby jeszcze kwestionować intensyfikowanie współpracy Polsko-Amerykańskiej, to niech pamięta, że PKB USA to niecałe 17 bilionów dolarów rocznie. Jest to dwa razy więcej niż PKB Niemiec, Francji i Rosji razem wzięte. Tym samym mówiąc bez ogródek - wszystkie Polskie wysiłki powinny jednoznacznie zmierzać do jak najgłębszej współpracy ze Stanami Zjednoczonymi, a nie Unią Europejską lub Rosją. Szwecja natomiast, nie jest tutaj również najważniejszym partnerem do rozmów o polityce obronnej lecz może okazać się strategicznym sojusznikiem w operacjach na Morzu Bałtyckim.\nData: 02.12.2015, 11:23\nTagi: #jarosław #Narymunt #Rożyński #czy #możliwy #jest #sojusz #wojskowy #Polsko #Szwedzki


Wątek: radyjko president jimmy + antena president virginia mag\n13-10-2015 18:39 #1\nradyjko president jimmy + antena president virginia mag\nPanowie może ktoś coś mi powie o takim zestawie bądź o samym radyjku lub antenie http://allegro.pl/cb-president-jimmy...293860549.html ,\newentualnie czy ta antenka się sprawdzi??? będzie ona w aucie osobowym w moim mondeo mk4 lub alfie 147 , wybrałem taką bo wcześniej padłem łupem złodzieja i pożegnałem się ze swoim presidentem misouri a ta się bardzo nie będzie odróżniać i będzie wyglądać jak antena radiowa bądź GPS lub telefoniczna, chyba że ktoś ma jakąś ciekawszą propozycję co do radia lub antenki??\n13-10-2015 18:39 # ADS\n15-10-2015 00:26 #2\nRadyjko i antena ok. Mam taką antene na swoim mondku i daje rade. Wprawdzie zasięg nie powala, ale do normalnego codziennego użytku wystarcza. A w dĺuższe trasy można cos dłuższego na magnesie postawić.\nJak chcesz o tym zestawie poczytac to polecam cb-forum .\n15-10-2015 13:49 #3\nJeśli chodzi o radio, to szkoda kasy... Lepiej kupić używanego Johnny / Harry III. Antena na miasto to fajna propozycja... Niby krótka, ale daje radę. Na trasę polecam coś dłuższego.\n17-10-2015 09:59 #4\ndlaczego szkoda kasy na president jimmy?? johnny lub harry III nowe kosztują krocie a na używane tak nie bardzo mam ochotę, co jest nie tak z jimmy?? nie ma tylko kilku bajerów, AM\_Fm,(mam to w Unidenie i w ogóle nie korzystam) filtra szumu tam chyba automatyczny jest i brak mu programowalnych klawiszy. Radio w raz z anteną mam zamiar mało eksploatować a trasę to ja robię 4 razy do roku potrzebne mi na bliskim terenie bo ostatnio niebiescy zwiększyli swoją aktywność ( jeżeli o mnie chodzi to te 3-4 kilometry zasięgu w zupełności wystarczą)\n17-10-2015 16:23 #5\nChcesz - kupuj. Przecież nie ja będę z tego korzystał, tylko po zakupie porównaj sobie u kogoś z Johnny / Harry III i będziesz wiedział o co mi chodzi.\nJimmy ma słabsze filtry i nie ma rf gain.\nLepiej już kupić Yosan jc-2204 turbo jak chcesz nowe i uwierz na słowo - będzie miał dużo lepsza kulturę pracy niż Jimmy i też jest pozbawione bajerów oraz rfg.\nPoza tym piszesz, że masz Unidena - jakiego i dlaczego chcesz go zmienić?\nOstatnio edytowane przez Ferbus ; 17-10-2015 o 16:25\n18-10-2015 08:33 #6\nMam unidena 520 xl z anteną sirio 80 cm tylko ten zestaw mam na busie zamontowany i przydałby się drugi bo Nie chcę mi się ciągle go przekładać...\n21-10-2015 22:56 #7\nUniden to też nic wspaniałego... A już najbardziej te nowe, po 2008r. W środku puste, sieją po kanałach, aj nie ważne ;-)\nI jak decyzja? Dalej obstajesz przy Jimmy?\n26-10-2015 13:46 #8\nmój jest z przed 2008... raczej tak chyba że wpadnie mi w oko coś używanego w dobrych pieniądzach... póki co się ciągle rozglądam bo nie pali mi się z tym radiem jak coś ukopie to kupie xD\n03-11-2015 17:09 #9\nSzukaj czegoś starszego, np. Alan 18, stara Cobra 19, nawet gruba Onwa... No chyba, że może być większych rozmiarów, to szczerze polecam President Valery.\n03-11-2015 21:39 #10\nLub Herbert, oczywiście pierwszej generacji.\n06-11-2015 17:39 #11\nHerbatnik, to już wyższa półka cenowa... Wymieniłem modele które można zakupić od 100 do 200zł.\nMałe, bardzo fajne radio, co prawda rzadko spotykane na rynku wtórnym, to Realistic TRC 474 - miałem w Mondeo, pracowało bardzo fajnie, niestety przegrało z moją instalacją LPG ;( gdyby nie to, nie zmienił by go, no ewentualnie na TRC 465 z SSB.\nBy zibii in forum CB Radio\nOstatni post / autor: 13-12-2007, 17:06\nPage generated in 0.3802 seconds with 38 queries.


9 godzin i 8 minut temu\tCO ZA Q..WA "STALKING"??????????? CZY JUZ NIE MA POLSKICH S��W???????????????? POZDRAWIAM KRETYN�W, KT�RZY ZAG�USZAJ� SW�J KOMPLEKS NIZSZO�CI ANGIELSZCZYZN�, BO IM SIE WYDAJE, �E STAJ� SIE PRZEZ TO BARDZIEJ �WIATOWI, A SA TYLKO �A�O�NIE �MIESZNI.\n8 godzin i 29 minut temu\tDONEK@Racja! Banda snob�w wykr�ca sobie j�zyki angielszczyzn� w przekonaniu, �e to "takie �wiatowe"...\n7 godzin i 57 minut temu\tHammurabi@Racja,racja!Banda "�wiatowych" snob�w!\n7 godzin i 56 minut temu\tDONEK@Popieram Ci� w ca�ej rozci�g�o�ci. Te "anglizmy" ra�� codziennie. W reklamach s�yszymy o "faktoringu", kt�ry mnie osobi�cie kojarzy si� z rajfurzeniem a nie fakturowaniem (o co w tym okresleniu chyba chodzi). Rozumiem, �e niekt�re terminy s� nieprzet�umaczalne i niejako automatycznie wchodza do naszego j�zyka. Ale jak s�ysz� o "iwentach" zamiast wydarze� to mnie skr�ca. A ju� stosowana wymowa skr�t�w w formie angielskiej to zwyczajne chamstwo j�zykowe.\n9 godzin i 36 minut temu\tA to dzi�ki pokoleniu wypasionych pryszczatych szacun�w siema spoko nara chlej�cych i �paj�cych na imprezach i melan�ach, do kt�rych "bezspornie" nale�y ca�y �wiat.\n9 godzin i 25 minut temu\ta mnie przesladuje Grodzka z tym perfidnym ryjem\n8 godzin i 37 minut temu\tsocjolog@Purpuraci maja takie same ryje i ????\n7 godzin i 47 minut temu\tsocjolog@poka� sw�j bystrzaku �a�osny\n7 godzin i 31 minut temu\tsocjolog@Wola� by� Biedronia?.\n7 godzin i 27 minut temu\tsocjolog@Bo to facet udaj�cy kobiet� a to zawsze paskudnie wygl�da.\n9 godzin i 8 minut temu\tTUSK neka polski narod -CO ROBIC?????\n8 godzin i 5 minut temu\tdurt@durt jak co robi� szuje obi�\n9 godzin i 21 minut temu\tFirmy windykacyjne....maj� PO-zwolenie i nie tylko s� PO za prawem....nie wspomn� o reklamach....\n8 godzin i 35 minut temu\tZ�y@Trzeba gnoi� firmy windykacyjne i komornik�w.S� sposoby na tych z�odziei !!!! Najlepsz� broni� jest atak..\n8 godzin i 5 minut temu\tRutinoskorbin@A nie lepiej sp�aci� d�ug?\n7 godzin i 24 minut temu\tGlaurung@Ch�tnie bym sp�aci�a, ale przy TAKICH ODSETKACH W TAKIM TEMPIE, jakie narzucaj�, w PL nie sp�acisz d�ug�w do ko�ca �ycia\n9 godzin i 4 minuty temu\tA mnie n�ka komornik. Czy mog� go oskar�y� o stalking????\n8 godzin i 11 minut temu\tM@Trzeba by�o nie oszukiwa� i p�aci� albo sp�aca� , to by cie komornik nie dreczy�.\n7 godzin i 47 minut temu\tKuba@nie wszyscy s� CZ�ONKAMI pe�o\n7 godzin i 26 minut temu\tM@Z�odziej ma mi�kko w porach, bo mu si� komornik do d dobiera?\n7 godzin i 16 minut temu\twes@wida� nie znasz komornik�w, powa�ny d�u�nik ma komornika w kieszeni.\n6 godzin i 55 minut temu\tKuba@musisz chyba by� komornikiem albo tym pajacem od windykacji , bo tylko oni maj� takie podej�cie do sprawy\n9 godzin i 2 minuty temu\tTak post�puj� g��wnie parabanki jak Getin Noble .Euro Bank i wiele innych mam koleg� ,kt�ry jest n�kany od kilku lat SMS ami pomimo i� ma komornika ,kt�ry mu �ci�ga zad�u�enie to sprzedaj� rzekomo d�ug jedna mafia drugiej a ci niby jada i d�ug mu ro�nie sp�aci� z 1800 z� ju� 10 ty� a ma chyba sam nie wie ile bo sprzedaj� produkuj�c koszty to chory kraj i skorumpowana banda\n8 godzin temu\tZadra@100 %.\n9 godzin i 9 minut temu\trzady naszej krainy nekaja obywateli,mobbing na szeroka skale.gdzie sie poskar�y�?pejsowski kraj ucisku !!!\n7 godzin i 57 minut temu\tbolo@O! TO POLACY TEZ JUZ MAJA PEJSY?LEPIEJ GDYBY NABYLI ZYDOWSKIEJ INTELIGENCJI NIZ TE PEJSY.\n8 godzin i 22 minut temu\t.. a nadawanie reklam w dzie� i w nocy to nie stalking ? ... przecie� to jest te� dr�czenie .\n8 godzin i 53 minut temu\tCiekaw czy da�o by si� oskar�y� o stalking wszystkich tych kt�rzy n�kaj� mnie dzie� w dzie�, godzina po godzinie reklamami ?\n7 godzin i 42 minut temu\tnajbardzie neka Tusk Vision Network\n9 godzin i 3 minuty temu\tNie rozumiem az tak nie lubia polskiego, wrecz sie brzydza ze musza wprowqdzac anglojezyczne nazwy nawet jak jest polski odpowiednik ?\n8 godzin i 18 minut temu\t11@Tu sie nie rozchodzi o nienawisc do jezyka,tu chodzi o szpan.Nawet,jak nie kuma po angielsku ni sylaby.\n9 godzin i 6 minut temu\tJak rz�d nas gn�bi to co m�wi� o pracodawcy,przyk�ad idzie z g�ry.\n7 godzin i 44 minut temu\tA ju� my�la�em, �e chodzi o np. ZUS. Potrzebne s� zmiany. W jakim normalnym kraju obowi�zuje 10-letni obowi�zek przechowywania dokument�w. Darmozjady powinni po max 3 miesi�cach wysy�a� zawiadomienia o �le naliczonych kwotach czy �le wype�nionych drukach. Parszywy system - chore pa�stwo. Pomaga� a nie gnoi�. Wprowadzi� dobre wzorce np. z Wielkiej Brytanii. Uczynienie znacz�cego dochodu pa�stwa z kar urz�dowych, mandat�w - nie wr�y niczego dobrego na przysz�o��. Dobrze, �e nie\n7 godzin i 50 minut temu\tJaki rz�d takie �ycie. G�osuj�c na PO my�leli�cie - czego si� naiwne Polskie barany spodziewali�cie PO �ydach ?\n8 godzin i 20 minut temu\tCzy to prawda, ze za rz�du LIBERA��W obywatele Polski s� najbardziej inwiligowanym narodem w Europie ??? Jaka jest tego przyczyna i jaki przyswieca temu cel ????? Czekam na odpowiedzi Leming�e !!!\n9 godzin i 3 minuty temu\tDostarczy�em do prokuratury wydruki z portalu internetowego z obra�liwymi wiadomo�ciami, wskaza�em �wiadk�w a prokurator a po odwo�aniu s�d uzna� �e to znikome spo�eczne niebezpiecze�stwo czynu, bez przeprowadzania cho�by post�powania sprawdzaj�cego odm�wiono wszcz�cia sprawy. Pa�stwo prawa.\n9 godzin i 23 minut temu\tPrze�y�em co� podobnego 2 lata temu i nie jest �atwo. Do dzi� jak dostaj� smsa podskakuj� do g�ry. Uwa�ajcie na przypadkowe znajomo�ci z netu.\n8 godzin i 2 minuty temu\tserious@Witaj w klubie, u nas sytuacja trwa ju� dwa lata, policja prowadzi �ledztwo a efekt�w jako� nie wida�. Kretyn jest ca�kowicie bezkarny i pewny siebie n�ka 7 os�b.\n7 godzin i 5 minut temu\tserious@a moze sam sobie jestes winien ? pomysl.\n8 godzin i 13 minut temu\tJestem gn�biony finansowo i n�kany psychicznie od kilku lat przez swoich prze�o�onych, nawet nie kryj� si� z faktem �e polecenie indywidualnego traktowania mojej osoby p�ynie z g�ry, a wszystko to za spraw� tego i� dochodzi�em przed S�dami roszczen od komendy z tytu�u r�wnowa�nika za brak lokalu mieszkalnego ( z pozytywnym skutkiem ) Wysiadam psychicznie czy mog� z tym isc do prokuratury.\n7 godzin i 44 minut temu\tstra�ak bia�ystok@Pr�buj, ale ja wiem, �e nic to nie da, bo oni si� odgrodzili od reszty spo�ecze�stwa kratami i ochroniarzami, i czuj� si� tam - bogami.\n8 godzin i 17 minut temu\tNajwi�ksi n�kaj�cy w Polsce to rostowski i jego skarb�wka !


Konizacja szyjki macicy – z czym wiąże się ten zabieg?\nKiedy wyniki badań cytologicznych są w porządku, nie ma się o co martwić. Kłopoty pojawiają się jednak wówczas, kiedy pomiary odbiegają od normy. Może to bowiem sugerować bądź to stan zapalny, bądź to rozwój procesów chorobowych. Nie jest jednak tak, iż na tego rodzaju sytuacje nie ma rady. Można im przeciwdziałać, stosując zabieg zwany konizacją szyjki macicy.\nOkreślenie konizacji szyjki macicy pochodzi od łacińskiego słowa „conus”, które oznacza stożek. Jaki ma to związek z zabiegiem, któremu poddawana jest macica? Krótko mówiąc, chodzi tu o to, że fragment macicy wycinany podczas konizacji ma właśnie kształt stożka.\nW jaki sposób przebiega konizacja szyjki macicy? Musi być ona poprzedzona znieczuleniem ogólnym, aby pacjentka nie odczuwała podczas zabiegu bólu. Często towarzyszy jej również pobór wycinka zmienionej chorobowo tkanki. Służy on bowiem wykonaniu badania histopatologicznego.\nZabieg konizacji szyjki macicy przeprowadzany jest na fotelu w gabinecie ginekologa. Za pomocą takich narzędzi jak skalpel, pętla chirurgiczna czy laser lekarz w precyzyjny sposób wycina z szyjki macicy fragment tkanki w kształcie stożka. Po wycięciu tkanki wykonywane jest tak zwane łyżeczkowanie szyjki macicy. To dopiero po tym etapie zostaje pobrana próbka poddawana później badaniu histopatologicznemu.\nCały zabieg trwa mniej więcej pół godziny. Czasem, kiedy ingerencja w macicę jest poważna, na koniec zachodzi jeszcze potrzeba założenia szwów. Po wszystkim pacjentka jest budzona i gotowa do wyjścia. Na tym nie kończy się jednak cały proces związany z konizacją. Po wykonaniu zabiegu konieczna jest jeszcze bowiem rekonwalescencja.\nZ czym wiąże się rekonwalescencja po konizacji szyjki macicy? Bezpośrednio po samym zabiegu pacjentce mogą dokuczać bóle i skurcze w podbrzuszu. Z kolei przez kilka tygodni po zabiegu dochodzi do gojenia się blizn. W związku z tym przez jakiś czas warto powstrzymać się od stosunków seksualnych, korzystania z tamponów i dbać o higienę miejsc intymnych.


Żeby się wypalić, trzeba najpierw zapłonąć. Jak radzić sobie z wypaleniem zawodowym?\nCynizm, uczucie wyczerpania, drażliwość i wyraźny spadek efektywności. Ostatnio często piszemy o stresie – o jego dobroczynnych i niepożądanych działaniach. Krótkotrwały stres może pomagać nam w wielu sytuacjach, ale jego chroniczna odmiana powoduje zniechęcenie do pracy i prowadzi do wypalenia zawodowego. Co robić, żeby nie dosięgnął nas burnout?\nWypalenie zawodowe w liczbach\nPośpiech, rywalizacja, zmęczenie i silny nacisk na wyniki to częste warunki pracy w niejednej firmie. W amerykańskich mediach możemy przeczytać o “cywilizacji kortyzolu”. Co sprawia, że we krwi pracowników jest go coraz więcej? Według ankiety Staying@Work Survey do trzech głównych czynników należą: brak równowagi między pracą a domem (86%), przeciążenie obowiązkami wynikające z niedostatecznej ilości pracowników w firmie (70%) i rozwijająca się technologia, która sprawia, że jesteśmy dostępni 24h na dobę (63%). Kodeks pracy podaje, że wymiar nadgodzin wynosi maksymalnie 150 godzin w skali roku, ale często jest przekraczany. Badania CBOS pokazują, że pracoholizm dotyczy 11% Polaków i 17% właścicieli i współwłaścicieli firm. 66,1% osób wykazujących uzależnienie od pracy mówi o niezadowoleniu ze strony otoczenia w związku z przytłaczającymi obowiązkami. Niestety uzależnienia chodzą parami. Badanie CBOS wykazało również, że osoby skłonne do uzależnienia od pracy są też podatne na inne uzależnienia behawioralne. Czy sukces, za który płacimy tak wysoką cenę jest wart zachodu? Czy praca po 12h dziennie czyni nas bardziej produktywnymi i zdatnymi do pracy?\nWypalenie zawodowe jest stanem, w którym odczuwamy emocjonalne, mentalne i fizyczne wyczerpanie spowodowane długotrwałym stresem. Wypalenie jest efektem długich godzin pracy, braku odpoczynku, ale także braku poczucia kontroli i wpływu na otoczenie. Cynizm wobec obowiązków i pracy oraz stany depresyjne to częste objawy. Złość i drażliwość również pojawiają się często, gdy mówimy o wypaleniu. Osoby pracujące z ludźmi mogą odczuwać stopniowo zmniejszającą się empatię wobec podopiecznych, którymi się opiekują. Przekonanie, że nie możesz wykonywać pracy tak efektywnie jak dotychczas, również może świadczyć o wypaleniu.\nW jaki sposób poradzić sobie z wypaleniem? Jak pomogą nam w tym wewnętrzne potrzeby?\nNiektóre zawody stanowią szczególną grupę ryzyka, jeśli chodzi o wypalenie. Praca jako lekarz, prawnik czy policjant, jak również obejmowanie wysokich stanowisk prowadzi w rankingach wypalenia zawodowego. Można więc przypuszczać, że na wypalenie szczególnie narażone są osoby o wysokim natężeniu motywatórw Spokój i Władza. Dobremu radzeniu sobie ze stresem może sprzyjać niskie natężenie motywatorów Uznanie, Władza, Honor czy Spokój. Myśląc o naszej wewnętrznej motywacji możemy wprowadzić do naszego życia następujące praktyki:\nWłaściwy oddech, medytacja i ćwiczenia relaksacyjne – sprawdzą się szczególnie w przypadku osób o wysokim natężeniu motywatora Spokój\nPrzejęcie kontroli nad szkodliwymi myślami – niezależnie od wartości naszych motywatorów warto przejąć stery, jeśli chodzi o treść naszych myśli. Postaraj nauczyć się rozpoznawać negatywne myśli, a następnie je zatrzymywać. Skup się na rozwiązaniach, a nie na problemach. Jeśli dzień pracy kończy się stresująco zamiast koncentrować się na gniewie postaraj się pomyśleć o przyjemnych rzeczach, które możesz robić po pracy.\nDieta i ćwiczenia – jest to szczególnie skuteczne rozwiązanie dla osób o wysokim natężeniu motywatora Jedzenie i Aktywność Fizyczna. Jeśli twój profil motywacyjny nie pokazuje wysokich wartości w tych obszarach staraj się mimo wszystko jeść zdrowo i pamiętać choćby o lekkich ćwiczeniach.\nZarządzanie czasem – sprawdzi się szczególnie wśród osób o wysokim natężeniu motywatora Porządek. Planowanie czasu i prowadzenie kalendarza pozwala odzyskać utraconą kontrolę.\nSilne więzi z ludźmi – jest to dobre rozwiązanie dla każdego, choć spotkania towarzyskie sprawdzą się wyjątkowo dobrze wśród osób o wysokim natężeniu motywatora Kontakty Społeczne.\nPowrót do wartości – osobom o wysokich wartościach motywatora Idealizm pomoże skupienie się na życiowych ideałach i odpowiedź na pytanie, czy praca, którą wykonują jest zgodna z ich wartościami.\nNiezależnie od wartości profilu motywacyjnego staraj się zachować dobry balans między pracą, a życiem prywatnym. Prowadzenie pamiętnika czy wykresu stresujących wydarzeń może okazać się bardzo pomocne w monitorowania stresu. Dążenie do sukcesu za wszelką cenę nie jest warte utraty zdrowia zarówno fizycznego, jak i psychicznego. Nie ma nic cenniejszego niż życie w zgodzie z wewnętrznymi potrzebami.


Syndyk zacznie wreszcie płacić - Dziennik Wschodni\nSyndyk zacznie wreszcie płacić\nPieniądze otrzymają wszyscy pracownicy, którym masa upadłości DMP zalega z wypłatami. Przeznaczono na to 1 mln zł. Wypłaty ruszą po 10 lutego.\nNa sporządzonych teraz listach wypłat znalazło się 3,2 tys. byłych pracowników. Masa upadłości DMP jest winna byłym pracownikom ok. 9 mln zł. Chodzi m.in. o nie wypłacone ekwiwalenty za urlopy, nagrody jubileuszowe oraz wypłaty części wynagrodzenia powyżej średniej krajowej (wypłaty wynagrodzeń do średniej krajowej zostały zrealizowane ze środków Funduszu Gwarantowanych Świadczeń Pracowniczych). - To pierwsze wypłaty dla byłych pracowników realizowane ze środków masy upadłości - mówi Mirosław Konarzewski, z-ca syndyka masy upadłości DMP.\nW sumie na wypłaty przeznaczono 1 mln zł. Pieniądze pochodzą m.in. z opłat za dzierżawę obiektów fabryki. - Wszyscy pracownicy otrzymają wypłaty w wysokości 10 procent zaległych pieniędzy - tłumaczy Konarzewski. - Wypłaty nie uwzględniają narosłych odsetek.\nNiektórzy pracownicy na wypłaty czekają od dwóch lat. - W tym czasie samych odsetek narosło mi prawie 3 tys. zł - wylicza pani Ewa, była pracownica DMP, której fabryka jest winna 8 tys. zł. Ale pani Ewa dostanie na razie 800 zł.\nAle niektórzy mogą otrzymać nawet po kilka tysięcy złotych. Dlaczego? Bo masa upadłości zalega im z wypłatami kilkudziesięciu tysięcy złotych. Inni, gorzej zarabiający, dostaną po kilkadziesiąt złotych. - Bogaty dostanie dużo, a biedny prawie nic - komentuje Andrzej Chrząstowski, szef zakładowej Solidarności.\nCzy wszyscy pracownicy nie mogliby dostać po tyle samo? Np. po ok. 300 zł na co starczyłby milion złotych. - Nie, bo do wypłat proporcjonalnych zmusza nas prawo upadłościowe - wyjaśnia Konarzewski.\n- 10 procent to niewiele, ale każdy grosz się liczy - dodaje Kazimierz Filipek, przewodniczący Związku Zawodowego Metalowców w byłej DMP. - Najważniejsze, aby kolejne pieniądze na wypłaty pojawiły się jak najszybciej.\nSzansą na to może być sprzedaż Odlewni Motoryzacyjnej. Cenę wywoławczą zakładu w ogłoszonym wczoraj drugim przetargu ustalono na ponad 35 mln zł (jest o jedną trzecią niższa niż przy pierwszym przetargu). - Jeśli odlewnia zostanie sprzedana, to wszystkie długi pracownicze od razu uda się zaspokoić - zapewnia Konarzewski. - Przetarg na odlewnię ma być rozstrzygnięty w drugiej połowie lutego.


Drzewka morwy - szkółka drzew owocowych Szymczak\tDrzewka morwy - szkółka drzew owocowych Szymczak\nDrzewka morwy są roślinami pochodzącymi ze Wschodniej Azji. Są one znane ze swoich zdrowotnych właściwości, które na szeroką skalę wykorzystuje się w medycynie naturalnej. Chińczycy od wieków korzystają z liści i owoców tej rośliny w celach terapeutycznych.\nMorwy osiągają nawet do kilkunastu metrów wysokości. Posiadają liście zmienne: od jajowatych do klapowatych/powcinanych. Miękkie, bardzo słodkie owoce rozpływające się w ustach są doskonałe dla diabetyków.\nKwitnienie przebiega na przełomie kwietnia/maja. Owoce są wydłużone, podobne do jeżyn. Morwa znosi mrozy do kilkunastu stopni poniżej zera, jednak młode rośliny warto okrywać. Owoce zawierają dużo cukrów. Są smaczne do zjedzenia na świeżo i doskonałe na przetwory.


Nauka Biblii i praktyki religijne - Listy z naszego sadu\nWtorek, 7 grudnia 2021 - 13:49\nMark Twain 2014-07-27\nOczywiście religia ma swój udział w przemianach cywilizacji i charakteru narodowego. Jaki udział? Lwi udział. Zawsze tak było w historii ludzkości, niewątpliwie zawsze tak będzie, po kres czasów; a przynajmniej dopóki człowiek dzięki powolnemu procesowi ewolucji rozwinie się w coś naprawdę świetnego i wzniosłego — powiedzmy za jakieś kilka miliardów lat.\nBiblia chrześcijańska to apteka. Jej zawartość pozostaje ta sama, ale zmienia się praktyka medyczna. Przez tysiąc osiemset lat te zmiany były nieznaczne — ledwie dostrzegalne. Praktyka była alopatyczna — alopatyczna w swojej najbardziej brutalnej i topornej formie. Tępy i pełen ignorancji lekarz dzień i noc, i przez wszystkie dni i noce, zalewał pacjenta olbrzymimi dawkami najbardziej odrażających leków, jakie można było znaleźć w zasobach apteki; upuszczał mu krew, stawiał bańki, przeczyszczał go, dawał środki wymiotne, nigdy nie dawał organizmowi szansy na zebranie sił, ani naturze szansy na pomoc. Utrzymywał go w stanie choroby religijnej przez osiemnaście stuleci i nie pozwolił mu ani na jeden dzień wytchnienia przez cały ten czas. Zapasy w aptece składały się w mniej więcej równej mierze ze zgubnych i destrukcyjnie działających trucizn oraz uzdrawiających i pocieszających leków; ale praktyka owych czasów ograniczała lekarza do używania tylko tych pierwszych; w rezultacie mógł tylko szkodzić swojemu pacjentowi i to właśnie robił.\nZnaczącą zmianę do tej praktyki wprowadzono dopiero, kiedy minęło wiele lat naszego stulecia; a i to głównie tylko w Wielkiej Brytanii i w Stanach Zjednoczonych. W innych krajach pacjent albo nadal przyjmuje pradawną kurację, albo w ogóle nie wzywa się lekarza. W krajach angielskojęzycznych zmiany, jakie widać w naszym stuleciu, wymusiła właśnie — o czym już wspomniałem — rewolta pacjenta przeciwko systemowi; nie było to planowane przez lekarza. Pacjent zaczął leczyć się sam i praktyka lekarska zaczęła się zmniejszać. Lekarz zmodyfikował więc swoje metody i powrócił do pracy. Robił to stopniowo, niechętnie; i nigdy nie ustąpił bardziej niż zmuszała go do tego presja.\nNa początek zrezygnował z codziennej dawki piekła i potępienia i podawał ją tylko co drugi dzień; następnie pozwolił, żeby minął jeszcze jeden dzień; potem jeszcze jeden i jeszcze jeden; kiedy wreszcie ograniczył to tylko do niedziel i wyobrażał sobie, że teraz z pewnością nastąpi zawieszenie broni, na scenie pojawił się homeopata i spowodował, że lekarz musiał całkiem porzucić piekło i potępienie i podawać zamiast tego miłość Jezusa i pocieszenie oraz dobroczynność i współczucie. Były one w aptece cały czas, oznakowane złotymi naklejkami i wyraźnie widoczne na długich półkach zapchanych odrażającymi środkami przeczyszczającymi, środkami na wymioty i truciznami, a więc wina za to, że pozostawały nie używane, obarcza praktykę, nie zaś aptekę.\nDla kościelnego lekarza sprzed pięćdziesięciu lat jego poprzednik sprzed pięćdziesięciu lat był tylko znachorem; dla kościelnego lekarza dzisiaj jego poprzednik sprzed pięćdziesięciu lat też był znachorem. Kim będzie ten dzisiejszy kościelny lekarz dla człowieka, który sam jest swoim duchowym lekarzem? Jak długo ewolucja, która jest prawdą od czasu, kiedy globy, słońca i planety układów słonecznych były zaledwie warstwami pyłu meteorytowego, nie sięgnie swych granic, jest dla niego tylko jeden los.\nMetody księży i pastorów były bardzo dziwne; ich historia jest niezmiernie zajmująca. Przez wszystkie wieki Kościół Rzymski miał niewolników, kupował i sprzedawał niewolników, zezwalał i zachęcał swoje dzieci do handlu niewolnikami. Długo po tym, jak już niektórzy chrześcijanie wyzwolili swoich niewolników, Kościół nadal trzymał się swoich. Jeśli ktokolwiek mógł z całkowitą pewnością wiedzieć, że jest to w porządku i zgodnie z wolą i życzeniem Boga, to z pewnością był to Kościół, ponieważ był specjalnie wyznaczonym reprezentantem Boga na Ziemi i jedynym upoważnionym i nieomylnym interpretatorem Jego Biblii.\nIstniał tekst; nie było żadnych wątpliwości co do jego znaczenia; Kościół miał rację, w tej sprawie robił to, co Biblia przykazała. Tak niepodważalne było jego stanowisko, że przez wszystkie te stulecia Kościół nie miał ani jednego słowa do powiedzenia przeciwko niewolnictwu. A przecież teraz w końcu, w naszych dniach, słyszymy papieża mówiącego, że handel niewolnikami jest zły i widzimy, że wysyła ekspedycje do Afryki, aby go zatrzymać. Tekst pozostaje, praktyka się zmieniła. Dlaczego? Ponieważ świat poprawił Biblię. Kościół jej nigdy nie poprawił; zawsze też znajduje się na szarym końcu procesji — ale sobie przypisuje zasługi za poprawkę. Jak to również robi w tym przypadku.\nChrześcijańska Anglia popierała niewolnictwo i zachęcała do niego przez dwieście pięćdziesiąt lat, a wyświęceni duchowni jej kościoła patrzyli na to, czasami aktywnie brali udział w tym procederze, przez resztę czasu wykazując obojętność. Interesy Anglii w tym biznesie można nazwać chrześcijańskimi interesami, niewolnictwo było chrześcijańskim przemysłem. Anglia brała pełen udział w odrodzeniu się handlu niewolnictwem i to odrodzenie się było chrześcijańskim monopolem; to znaczy, było wyłącznie w rękach krajów chrześcijańskich . Angielski parlament wspierał i ochraniał handel niewolnikami; dwóch angielskich królów posiadało akcje w kompaniach łapiących niewolników.\nPierwszy zawodowy łowca niewolników — nadal szanowany John Hawkins — podczas swojej drugiej wyprawy zorganizował taką udaną kampanię napadów, palenia wiosek oraz okaleczania, masakrowania, chwytania i sprzedawania ich nikomu nie przeszkadzających mieszkańców, że zachwycona królowa nadała mu tytuł rycerski — nadając mu rangę, która zyskała swój szacunek i świetność na wcześniejszych polach chrześcijańskich dokonań.\nNowy rycerz, z typową angielską otwartością i szorstką prostotą, wybrał na swój herb figurę klęczącego w łańcuchach murzyńskiego niewolnika. Dzieło Sir Johna było wynalazkiem chrześcijan, miało pozostać krwawym i koszmarnym monopolem w rękach chrześcijańskich przez ćwierć tysiąclecia, miało burzyć domy, rozdzielać rodziny, czynić niewolnikami mężczyzn i kobiety, złamać niezliczone serca ludzkie, po to, by narody chrześcijańskie były zamożne i żyły wygodnie, by zbudować chrześcijańskie kościoły i by szerzyć na całej ziemi ewangelię łagodnego i miłosiernego Zbawcy. Nawet w nazwie jego okrętu, niewinnej, ale jakże wyraźnej, kryło się proroctwo. Okręt nosił imię „Jezus".\nWreszcie jednak w Anglii podniósł się głos nie dość wiernego chrześcijanina przeciwko niewolnictwu. To dziwne, że kiedy ktokolwiek w ogóle protestuje przeciwko zakorzenionemu złu, to jest to na ogół nie dość wierny chrześcijanin, członek jakiejś pogardzanej i bękarciej sekty. Rozpoczęła się gorzka walka i w końcu niewolnictwo musiało zniknąć - i zniknęło. Biblijne namaszczenie zostało, ale praktyka się zmieniła.\nI wtedy zdarzyła się normalna rzecz; odwiedzający nas angielski krytyk zaczął w przerażeniu załamywać ręce nad naszym niewolnictwem. Jego rozpacz była nieutulona, jego słowa pełne goryczy i pogardy. To prawda, że mieliśmy niemal półtora miliona niewolników, o których mógł się martwić, podczas gdy jego Anglia nadal miała dwanaście milionów niewolników w swoich zamorskich koloniach; ale ten fakt nie ciszył jego lamentów, nie suszył jego łez i nie łagodził jego słów potępienia. Nic dla niego nie znaczył fakt, że za każdym razem, kiedy w poprzednich pokoleniach próbowaliśmy pozbyć się niewolnictwa, Anglia zawsze w tym przeszkadzała, zapierała się i zwyciężała nas. To stara historia i nie warto jej przypominać.\nWreszcie przyszło nasze nawrócenie. Zaczęliśmy budzić się przeciwko niewolnictwu. Tu, tam i ówdzie serca łagodniały. Nie było miejsca w kraju, gdzie nie można było znaleźć małych, pączkujących oznak litości dla niewolnika. Żadnego miejsca w całym kraju poza jednym - amboną. W końcu się poddała; zawsze to robi. Walczyła zajadle i uparcie, a potem zrobiła to, co robi zawsze, dołączyła do procesji — na samym końcu. Niewolnictwo upadło. Tekst o niewolnictwie pozostał; zmieniła się praktyka, i to było wszystko.\nPrzez wiele wieków istniały czarownice. Tak powiedziała Biblia. Biblia nakazywała, by nie pozwolić im żyć. Dlatego Kościół, wykonując swoje obowiązki w leniwy i gnuśny sposób przez osiemset lat, w końcu zebrał swoje stryczki, narzędzia do miażdżenia palców oraz chętnych podżegaczy i na poważnie zabrał się za świętą pracę. Przez dziewięć stuleci pracował dniami i nocami. Uwięził, torturował, powiesił i spalił całe hordy i całe armie czarownic, obmywając chrześcijański świat do czysta ich plugawą krwią.\nPotem odkryto, że nie ma czegoś takiego jak czarownice i nigdy nie było. Nie wiadomo czy śmiać się, czy płakać. Kto odkrył, że nie ma czegoś takiego jak czarownice — ksiądz, pastor? Nie, ci nigdy niczego nie odkryli. W Salem pastor kurczowo trzymał się swojego tekstu o czarownicach, po tym, jak ludzie świeccy odrzucili święte teksty ze skruchą i łzami za przestępstwa i okrucieństwa, do których ich namówiły. Pastor chciał więcej krwi, więcej wstydu, więcej brutalności; to niewyświęceni ludzie powstrzymali jego dłoń. W Szkocji pastor zabił czarownicę po tym, jak sąd magistracki uznał ją za niewinną; a kiedy miłosierne zgromadzenie ustawodawcze zaproponowało skreślenie ze zbioru ustaw ohydnych praw przeciwko czarownicom, to pastor błagał ze łzami i przekleństwami, by pozwolono im pozostać.\nNie ma czarownic. Tekst o czarownicach pozostaje; tylko praktyka się zmieniła. Ogień piekielny zniknął, ale tekst pozostaje. Potępienie niemowląt zniknęło, ale tekst pozostaje. Z kodeksów prawa zniknęło ponad dwieście zagrożeń karą śmierci, ale święte teksty, które je uprawomocniały, pozostają.\nCzy nie jest warte zauważenia, że w tym multum tekstów, które człowiek przekreślił swym unieważniającym piórem, nie ma ani jednej pomyłki polegającej na skasowaniu dobrego i pożytecznego tekstu? Z pewnością zdaje się to sugerować, że jeśli człowiek będzie kontynuował marsz w kierunku oświecenia, jego praktyki religijne mogą w końcu osiągnąć jakiś stopień ludzkiej przyzwoitości.\nZ Mark Twain A Pen Warmed Up In Hell, (za The Portable Atheist, antologia zebrana i opatrzona wstępem przez Christophera Hitchensa)\n Twain pomija tu problem trwającego cały czas niewolnictwa w Azji i Afryce, jak również olbrzymi udział Arabów i lokalnych kacyków afrykańskich w handlu niewolnikami do Europy i Stanów Zjednoczonych. (przyp. tłum.)\nPierwsza publikacja polskiego tłumaczenia Racjonalista 2008.\nPolskie tłumaczenie artykułu Marka Twaina pochodzi z naszych zasobów artykułów i tłumaczeń publikowanych na łamach portalu „Racjonalista”. Biblioteka tych tekstów jest już obecna w „Listach” (po otwarciu „Listów” w połowie strony czytelnik znajdzie szeroki na dwie kolumny baner prowadzący do „Biblioteki”, a dalej nazwiska poszczególnych autorów prowadzą do ich artykułów. ) Biblioteka jest jeszcze w budowie, ale już można z niej korzystać.