In an uncertain environment, conversation becomes more important than closure.\nA medida que el ritmo del cambio del mercado se ha acelerado en las últimas dos décadas, hemos visto un cambio dramático en la naturaleza de las organizaciones empresariales. Las empresas han abandonado el viejo modelo jerárquico, con sus divisiones funcionales limpias y líneas claras de autoridad, y han adoptado estructuras más planas y menos burocráticas. La consigna de estas nuevas organizaciones es flexibilidad. El objetivo es adaptarse rápidamente a los cambios, asegurando al mismo tiempo que todas las partes de la organización puedan trabajar juntas de manera eficaz, sin necesidad de una larga cadena de mando.\nPero si la mayoría de las organizaciones han comenzado a adaptarse a la incertidumbre, la mayoría de los gerentes no lo han hecho. Permanecen encerrados en la mentalidad mecánica y de ingeniería de la era industrial. Establecen objetivos fijos y cuantificados—un 5% reducción de los costos de fabricación, un 99,5% tasa de precisión en el cumplimiento de pedidos, una ganancia de 15 puntos en la satisfacción del cliente, y «diseñan» las estructuras organizativas y los procesos necesarios para lograr esos objetivos de la manera más eficiente posible. En otras palabras, suponen que cualquier desafío de gestión puede traducirse en un problema claramente definido para el cual se puede diseñar una solución óptima.\nEste enfoque de gestión funciona bien en mercados estables e incluso en aquellos que cambian de manera predecible. Sin embargo, los mercados actuales son cada vez más inestables e impredecibles. Evolucionan de formas imprevisibles con consecuencias imprevisibles. Frente a este tipo de incertidumbre radical, los gerentes nunca pueden saber exactamente lo que están tratando de lograr o la mejor manera de lograrlo. Ni siquiera pueden definir el problema, mucho menos diseñar una solución. Una empresa puede alcanzar con éxito sus objetivos de reducir los costos de fabricación, mejorar la precisión de cumplimiento de pedidos o aumentar la satisfacción del cliente solo para descubrir que una nueva tecnología o un nuevo competidor han dejado obsoleto todo su negocio.\nLos mercados de ritmo acelerado de hoy evolucionan de manera imprevisible con consecuencias imprevisibles.\nEl reto al que se enfrenta el director general en estas circunstancias comienza a parecerse al reto que siempre ha enfrentado el gerente de desarrollo de nuevos productos. En el impredecible mundo de la investigación y el diseño, ni el flujo del proceso de desarrollo ni su punto final pueden definirse desde el principio. La forma del nuevo producto cambia, a menudo dramáticamente, a medida que avanza el esfuerzo por crearlo. Un enfoque estrictamente mecánico de la gestión, con su énfasis en objetivos, roles y estructuras claramente definidos, destruiría la creatividad que se encuentra en el corazón del diseño. El éxito en el desarrollo de nuevos productos requiere un tipo diferente de gestión y un tipo diferente de gerente.\nDos enfoques para la gestión\n¿La experiencia de los gestores de diseño ofrece lecciones prácticas para los gerentes generales que se enfrentan a una creciente incertidumbre en sus propias empresas? Con esta pregunta en mente, estudiamos las actividades de desarrollo de productos de empresas en una serie de industrias que cambian rápidamente, como teléfonos celulares, dispositivos médicos, automóviles y prendas de vestir. Encontramos dos enfoques marcadamente contrastantes de la gestión, que denominamos analítica y interpretativa. Si bien el enfoque analítico refleja la perspectiva administrativa tradicional, el enfoque interpretativo entraña una perspectiva nueva, muy adecuada para mercados impredecibles e impredecibles en rápida evolución. Ambos enfoques son válidos, pero cada uno tiene propósitos muy diferentes y requiere estrategias organizacionales y habilidades de gestión muy diferentes.\nBajo el enfoque analítico, el diseño de un nuevo producto se considera esencialmente un desafío de ingeniería, como un problema que debe resolverse. El gerente analítico busca definir un objetivo claro, generalmente basado en la investigación de las necesidades del cliente, e identifica los recursos —humanos, financieros y técnico— disponibles para alcanzar ese objetivo, así como las limitaciones de esos recursos. A continuación, el gerente divide el problema en una serie de componentes discretos y asigna cada uno a un especialista experto. Un fabricante de lavavajillas, por ejemplo, puede tener estudios de mercado que indican que los clientes están otorgando una prima cada vez más alta al bajo consumo de agua y al funcionamiento silencioso. En respuesta, la compañía establecerá objetivos estrictos para reducir el uso de agua y el ruido en su próxima generación de productos. A continuación, el líder en desarrollo de productos asignará diferentes elementos del problema de diseño a expertos en materiales, química, diseño industrial, acústica y otras disciplinas relevantes. La solución se obtiene en última instancia integrando todos los componentes en alguna combinación óptima. Todo el esfuerzo de desarrollo se considera un proyecto único, que debe concluirse lo más rápido y eficientemente posible.\nPero no toda la actividad que tiene lugar en el desarrollo de productos puede acomodarse dentro de un marco analítico tan estrechamente estructurado. Con frecuencia, por ejemplo, el cliente no sabe realmente lo que quiere o necesita, como es el caso hoy en día en todo, desde el comercio electrónico a la biotecnología hasta el entretenimiento en el hogar. De hecho, a menudo es más preciso pensar que el cliente no tiene necesidades preexistentes en absoluto. En cambio, esas necesidades surgen de una serie de interacciones o conversaciones, durante las cuales el cliente y el diseñador juntos descubren algo sobre la vida del cliente y cómo el nuevo producto podría encajar en él. Las características del producto surgen de la misma manera, a través de una entrega continua entre el cliente y la empresa, y entre los diversos miembros del equipo de desarrollo de productos, incluyendo la fabricación y el marketing. Nada se fija desde el principio: ni las necesidades del cliente, ni el producto en sí, ni siquiera los componentes del producto o los elementos del sistema de fabricación.\nEl gerente de una organización interpretativa debe actuar como el líder de un combo de jazz.\nCuando hay un grado tan alto de incertidumbre, el esfuerzo de desarrollo se entiende mejor como un proceso en lugar de como un proyecto en el que se resuelve un problema específico. El papel de la organización del diseño no es tanto de análisis o resolución de problemas como de interpretar la nueva situación: escuchar y hablar con clientes y expertos técnicos y discernir las nuevas posibilidades que se abren a través de esas interacciones. La interpretación, nada menos que la invención, es un proceso altamente creativo. Para fomentar y aprovechar esa creatividad, el gerente de la organización interpretativa necesita actuar menos como un ingeniero y más como el líder de un combo de jazz. Es necesario reunir diversos componentes —músicos, instrumentos, solos, temas, tempos, audiencia—, pero sus roles y sus relaciones cambian todo el tiempo. El objetivo no es llegar a una forma fija y final, sino canalizar el trabajo de una manera que influya y cumpla las expectativas de los oyentes, las del cliente. El gerente interpretativo, a diferencia del gerente analítico, adopta la ambigüedad y la improvisación como esenciales para la innovación. Ella busca aperturas, no finales. (Consulte la inserción «La vista a través de la lente interpretativa»).\nLa vista a través de la lente interpretativa\nDesde la perspectiva del gerente interpretativo, muchas prácticas empresariales tradicionales e instituciones tienen un aspecto muy diferente. Consideremos, por ejemplo, cómo la lente interpretativa podría cambiar nuestra visión de la educación en gestión, la investigación y desarrollo corporativos, y la universidad de investigación.\nEducación de Gestión. La educación gerencial es frecuentemente criticada por no imbuir a los estudiantes con la creatividad necesaria para un liderazgo efectivo y un pensamiento estratégico. Algunos críticos llegan a afirmar que el estrés actual en la resolución analítica de problemas «engendra» las dimensiones creativas de la gestión, las dimensiones que los líderes exitosos tienden a describir no en términos analíticos, sino en términos de visión, inspiración e instinto. La respuesta común a esta crítica es que la creatividad no se puede enseñar. Los gerentes creativos nacen, no se hacen.\nLa perspectiva interpretativa desafía esa opinión. Desplaza la atención de las nociones individualistas de la creatividad, de las teorías de «genio aislado» de la innovación, y hacia una comprensión de la creatividad como proceso social. Sugiere una forma de pensar acerca de la creatividad de las organizaciones —de las comunidades— en lugar de la creatividad de los individuos, y pone un nuevo énfasis en la orquestación y la interpretación como estilos de liderazgo. La implicación para la educación es clara: para formar líderes interpretativos, habría que ampliar la enseñanza de la gestión, centrándose en el desarrollo no sólo de las habilidades de resolución de problemas, sino también las habilidades humanistas tradicionalmente asociadas a los campos más interpretativos de la literatura, la historia y la antropología. La dirección tendría que ser vista tanto como un arte liberal como una ciencia.\nInvestigación y Desarrollo Corporativo. El debate en curso sobre el papel de la I+D corporativa, y especialmente el de los laboratorios centrales de investigación, está marcado por dos tendencias contradictorias. La mayoría de las empresas estadounidenses que poseen laboratorios centrales los han estado reduciendo o desmantelando, redirigiendo gran parte de su actividad restante de I+D hacia las necesidades de desarrollo de productos a corto plazo de sus unidades de negocio. Mientras tanto, muchas empresas japonesas se están moviendo en la dirección opuesta, buscando construir sus laboratorios centrales. Han llegado a considerar que su tradicional dependencia de otros países para hacer descubrimientos fundamentales es una estrategia desventajosa e insostenible. Es fácil considerar que estos acontecimientos reflejan opiniones contrapuestas sobre los méritos relativos de la centralización y la descentralización en la organización de las investigaciones internas. Sin embargo, el enfoque interpretativo nos llevaría a centrarnos menos en la estructura organizativa per se y más en el papel de la unidad interna de I+D en la organización de conversaciones entre las unidades de negocio de la empresa, por un lado, y la comunidad investigadora externa, por otro.\nDesde la perspectiva interpretativa, el cuento a menudo contado del Centro de Investigación Palo Alto (PARC) de Xerox toma un aspecto diferente. La incapacidad de Xerox para capitalizar los avances tecnológicos de PARC, incluyendo su investigación pionera en la interfaz gráfica de usuario, se utiliza a menudo como una lección en el fracaso de los laboratorios centrales de investigación. La culpa es típicamente atribuida a los estrechos lazos de PARC con Silicon Valley, que rodeó el laboratorio y finalmente llegó a comercializar muchas de sus innovaciones. PARC, de acuerdo con esta opinión, regaló la tienda. Pero desde la perspectiva interpretativa, las relaciones de PARC con investigadores externos pueden no haber sido una debilidad, sino una fortaleza: las relaciones en realidad apuntalaron los avances del laboratorio. El fracaso podría estar en cambio en la incapacidad de la empresa matriz para integrar el laboratorio con sus unidades de negocio. El gerente interpretativo habría buscado formas de vincular más estrechamente la I+D corporativa con las divisiones de productos sin debilitando sus relaciones con la comunidad técnica en general. La lección para las empresas japonesas que ahora invierten en laboratorios centrales, diría el gerente interpretativo, es que si estos laboratorios están aislados de la comunidad de investigación más amplia, será mucho menos probable que tengan éxito.\nLa Universidad de Investigación. La visión interpretativa también coloca la investigación académica en una luz diferente. A medida que el gobierno federal recorta su financiación para la investigación, las universidades de investigación de Estados Unidos están luchando con su papel futuro. En particular, buscan a la industria compensar la pérdida de dólares del gobierno. Sin embargo, están descubriendo que muchas empresas aportarán financiación únicamente en virtud de acuerdos de investigación patentados.\nA medida que las universidades negocian su futuro con el gobierno y los patrocinadores de la industria, nunca deben perder de vista el papel que mejor pueden desempeñar en la investigación y el desarrollo. Una vez más, el enfoque interpretativo puede ser iluminador. Sugiere que las posiciones actuales tanto del gobierno como del sector comercial, si se llevan a su conclusión lógica, probablemente serían contraproducentes. Por un lado, la perspectiva interpretativa aconseja no imponer una fuerte separación entre la investigación básica y la aplicada, argumentando que la salud del sistema global de I+D depende de interacciones estrechas e intensas entre ambas disciplinas. Por otro lado, el punto de vista interpretativo deja claro que la contribución más importante que la universidad de investigación puede hacer a la industria, más allá de la cantidad y calidad de sus graduados, es ayudar a exponer a las empresas privadas a un amplio abanico de nuevas ideas. Una empresa que exige una relación exclusiva y patentada de investigación no sólo puede estar dañando la universidad, sino que también puede estar reduciendo el valor que en última instancia derivará de esa relación.\nMuchos de los mejores ejemplos de gestión interpretativa en el desarrollo de productos se pueden encontrar en la industria de la ropa de moda, donde los gustos de los clientes siempre están en evolución. Aunque el diseño de moda implica proyectos bien definidos, después de todo, las prendas deben crearse dentro de plazos estacionales estrictos, estos proyectos no constituyen la esencia del esfuerzo de desarrollo. El núcleo de la moda es el proceso por el cual se desarrolla la idea de lo que está de moda. La moda no es un «problema» que se «resuelve» en el curso de un proyecto discreto. Más bien, el sentido de lo que está de moda surge de una serie de conversaciones entre diseñadores de moda, compradores de ropa, clientes clave, fabricantes de prendas de vestir y escritores de moda. Las conversaciones no tienen ni un principio ni un fin. La pregunta de qué está de moda no tiene una respuesta final. Por el contrario, toda la idea es que la respuesta siga cambiando. Nuevas creaciones, es decir, nuevas prendas de vestir, emergen continuamente, extraídas de un proceso abierto y desplegado. Sin este proceso, no podría haber proyectos individuales.\nConversaciones de Levi's\nUna de las empresas de moda de más rápido crecimiento de los últimos años es Levi Strauss & Company. Irónicamente, durante el primer siglo de su existencia, Levi nunca se pensó en sí misma como una empresa de moda en absoluto. Su producto, un traje de estilo, todos los pantalones de trabajo de mezclilla, era una mercancía. De hecho, los jeans de Levi's pueden considerarse un producto prototípico de consumo masivo en los Estados Unidos, el Modelo T de la industria de la confección. Aunque la producción de ropa siempre ha sido difícil de mecanizar, el corte y la costura de los pantalones vaqueros estaba tan cerca de la producción de la línea de montaje como se podía encontrar en la industria de la confección exterior.\nPero el negocio de los pantalones vaqueros cambió drásticamente a finales de 1970, cuando la moda de repente comenzó a jugar un papel central. Vaqueros de diseño caros en una multitud de estilos proliferaron. La ropa vaquera se convirtió en un elemento básico no solo de la vida laboral sino de la vida nocturna. Al ver la oportunidad de vender sus productos a márgenes mucho más altos, Levi's se movió a aprovechar esta tendencia, con gran éxito. En los años siguientes, la empresa evolucionó hasta convertirse en un verdadero líder de la moda, pasando de su línea tradicional de jeans a su exitosa línea de ropa casual Dockers y a su nueva línea de pantalones de vestir Slates. Aventuado en anticipar y gestionar la evolución del estilo, Levi's registró diez años consecutivos de ventas récord entre 1986 y 1996, a medida que sus ingresos crecieron de$ 2.7 mil millones a$ 7.100 millones. En los últimos meses, en respuesta al debilitamiento de la demanda de ropa, Levi's se ha movido agresivamente para agudizar aún más su enfoque en el fin de la moda de su negocio.\nAl transformarse de un fabricante de productos básicos a una empresa de moda, Levi's ha invertido mucho en el desarrollo de productos. Varias veces al año, la compañía prepara nuevas colecciones para sus principales líneas de productos. Piensa en estas colecciones en términos de un modelo de merchandising en forma de V. En la parte posterior de la tienda se encuentran los artículos estándar y perennes: la columna vertebral de la colección, que genera la mayor parte de los ingresos. Estos artículos cambian poco de año en año. En la parte delantera de la tienda hay nuevos artículos recién introducidos en la colección, dirigidos al consumidor consciente de la moda y a menudo orientados a una temporada en particular. En el medio hay un conjunto de artículos introducidos en colecciones anteriores que se han vendido bien pero aún no han ganado un lugar en la colección permanente de la compañía. Los productos se mueven de la parte delantera de la tienda a la parte posterior durante su ciclo de vida, y pueden ser eliminados de la colección en cualquier momento.\nEn muchos sentidos, el método de Levi para preparar sus colecciones es consistente con el modo analítico de desarrollo del producto. El esfuerzo se organiza en una serie de fases distintas. Hay fechas definidas de inicio y finalización, y hay «puertas» a través de las cuales la colección debe pasar a medida que se mueve hacia el mercado. Una vez que se ha introducido un diseño y ha pasado algún tiempo en los estantes de las tiendas, su destino se puede predecir con bastante precisión, y las decisiones al respecto se pueden estructurar analíticamente en base a datos duros.\nSin embargo, para los artículos de moda en la parte delantera de la tienda, el enfoque analítico no funcionará. Simplemente hay demasiada incertidumbre acerca de las tendencias de la moda, las reacciones de los clientes e incluso las capacidades de fabricación. Levi's gestiona la generación de estas ideas de nuevos productos de manera muy diferente a la forma en que gestiona la colección en su conjunto. Hace hincapié en interpretar las necesidades de los clientes y las capacidades de producción, no simplemente analizarlas.\nPor su línea de jeans, Levi's se ve en dos direcciones diferentes para innovaciones de productos. Uno es hacia el consumidor. La otra es hacia el proceso de acabado, que en gran parte determina el aspecto y tacto de la prenda. Al trabajar tanto con el consumidor como con el proceso de acabado, el líder del diseño desempeña un papel directivo crítico para el cual no hay término en el léxico analítico. Una manera de pensar acerca de ese papel es guiar el flujo de una conversación.\nPara Levi's, la idea de una conversación con el consumidor es más que una metáfora. La compañía divide el mercado en segmentos de edad y asigna un diseñador a cada segmento. Se anima al diseñador a sumergirse en la cultura del segmento, a vivir la vida de sus miembros. Ella va de compras a las tiendas donde compran, come en sus restaurantes, baila en sus clubes, escucha sus emisoras de radio, lee sus revistas, todo en un esfuerzo por elegir nuevas tendencias. La conversación se extiende a la propia empresa a través de reuniones en las que los diseñadores discuten lo que han visto y lo que piensan que significa, comparando los desarrollos en los estilos de vida de diferentes generaciones.\nLevi's es un oyente efectivo, pero de ninguna manera es sólo un oyente. Más bien, se esfuerza por ser un participante activo en la conversación. Tomemos el caso de los pantalones vaqueros holgados, una tendencia de la moda que surgió de la cultura juvenil del centro de la ciudad, donde se convirtió en un sello distintivo de los cantantes de rap y sus fans. Levi's llegó a la conclusión de que la tendencia se extendería a la cultura general a medida que la propia música rap creció en popularidad, y la compañía invirtió fuertemente en diseños arraigados en la tendencia. Pero el mercado comenzó a nivelarse mucho antes de lo que la compañía había esperado. En ese momento, Levi's lanzó una campaña publicitaria intensiva en torno al tema del rap. La campaña logró generar una segunda ola más grande de demanda de la nueva moda, en particular entre los adolescentes suburbanos. ¿Levi's creó la moda vaqueros holgados? No exactamente. Los gerentes de la compañía no estaban seguros de por qué funcionaba la campaña publicitaria, y de ninguna manera consideraron su éxito como preordenado. Lo que es cierto, sin embargo, es que la publicidad de Levi era en sí misma una parte tanto de la cultura juvenil como la música rap con la que se asociaron originalmente los pantalones vaqueros holgados. Para el gerente analítico, el éxito de Levi parece ser el producto de una química misteriosa, una cadena inmanejable de eventos serendipientes. Pero el hecho es que Levi's, al perseguir una forma abierta y no estructurada de gestión interpretativa, instigó y guió esa cadena de eventos para crear un producto ganador.\nLevi's se esfuerza por ser un participante activo en conversaciones con consumidores de jeans.\nLa otra fuente de innovación para los jeans de Levi's es el proceso de acabado. Debido a que la moda vaquera actual está fuertemente influenciada por la capacidad de un fabricante para replicar el aspecto y el tacto de prendas usadas, el acabado es fundamental para el desarrollo del producto. La tecnología básica de acabado es sencilla: una prenda se lava para suavizar su tejido y textura, alterar su ajuste y cambiar su color, todo de manera que no se producen fácilmente con productos químicos y colorantes. Además, las prendas terminadas suelen desgastarse lavándolas con piedras o piedra pómez o cepillándolas o chorro de arena para producir las líneas y pliegues de la ropa usada. Tanto como 80% de la vida de una prenda se gasta en el proceso de acabado.\nDebido a que el acabado es una ciencia inexacta, conseguir vaqueros con las características deseadas en las tiendas minoristas de manera oportuna requiere una estrecha y continua colaboración entre los diseñadores y fabricantes de la prenda, las fábricas textiles que suministran el denim, las lavanderías que realizan el acabado y la máquina tiendas que producen los equipos utilizados por las lavanderías. La experimentación con nuevas técnicas es constante, tanto para crear nuevos efectos como para reproducir los efectos ya logrados de otras maneras. La introducción de nuevas técnicas ha dado lugar a una cascada de cambios en las industrias cooperantes. La tela vaquera ha sido rediseñada para resistir la abrasión extensa. Las lavadoras industriales han sido rediseñadas para soportar los golpes de las piedras y la piedra pómez, y han sido equipadas con controles informáticos para adaptarse a diferentes tipos de piedras. La combinación de cambios en tejidos, técnicas y equipos puede producir efectos nuevos e inesperados, lo que lleva a un mayor descubrimiento, más experimentación y más cambios.\nCuando tanto se centra en la casualidad, un enfoque estrictamente analítico de la gestión sería contraproducente. El énfasis del analista en el cierre tendería a congelar el proceso, cortando la corriente continua de descubrimientos que conduce a nuevos saltos en la moda. No es de extrañar que Levi's haya adoptado un enfoque tan conversacional para trabajar con los finalistas como para aprender acerca de los clientes. Un papel particularmente clave en este proceso ha sido desempeñado por una de las lavanderías externas de la compañía, American Garment Finishers de El Paso, Texas, y su presidente, Claude Blankiet. Blankiet combina una formación técnica formal —fue entrenado como ingeniero químico — con un fuerte sentido intuitivo para la moda y el diseño. Es ampliamente acreditado con un juicio excepcional sobre la comercializabilidad de los nuevos efectos logrados en el proceso de acabado. Además, es un ejemplo vivo del gerente interpretativo.\nA lo largo de los años, Blankiet ha desarrollado una extensa red de contactos en la industria de los pantalones vaqueros en Asia, Europa y Estados Unidos que le ayuda a mantenerse al tanto de los desarrollos técnicos. Viaja extensamente, visitando otras lavanderías, así como fabricantes de lavadoras y fabricantes de tejidos y prendas de vestir para intercambiar trucos del oficio. Al reunir las experiencias de otros, amplía su propio repertorio de técnicas para producir o reproducir los efectos deseados; también empuja a toda la industria del acabado hacia adelante.\nLevi's ha comenzado a confiar en Blankiet para fortalecer la comunicación entre sus propias lavanderías y laboratorios, lo que se ha visto obstaculizado por una tradición de rivalidad y competencia. Aunque estas instalaciones han tropezado con regularidad con problemas técnicos similares, han compartido poca información. Para garantizar que las prendas populares se puedan producir de forma fiable en grandes cantidades, Levi's quiere mejorar la capacidad de las lavanderías para reproducir los efectos creados en otras lavanderías. Desde el punto de vista analítico, la tarea de Blankiet es encontrar una solución técnica al problema de lograr cada nuevo acabado deseado y luego estandarizar los conocimientos y procedimientos en toda la red de lavanderías. Pero la propia comprensión de Blankiet de su papel es más consistente con la visión interpretativa. Debido a que la tecnología de acabado sigue siendo altamente empírica, sin una base teórica firme, a menudo se logran nuevos efectos sin darse cuenta. Blankiet se ve a sí mismo como un intérprete que instiga y traduce amplias conversaciones entre las lavanderías. Mientras ayuda a Levi's a lograr una mejor comunicación entre sus lavanderías, personalmente busca no eliminar las variaciones en el acabado, sino explotar esas variaciones como fuente continua de nuevas ideas e ideas.\nRecientemente, los jeans de Levi's parecen haber perdido un paso en la escena de la moda callejera. La compañía ha sido lenta en explotar el estilo de los pantalones vaqueros de pierna ancha, la última gran tendencia de la moda, y los consumidores más jóvenes han estado dejando la marca para otros comerciantes enfocados en la moda. ¿Por qué Levi's se perdió la tendencia emergente? Una razón puede ser que su división de vaqueros de moda de rápido crecimiento se ha vuelto más estructurada y formal y ha perdido parte de su flexibilidad anterior y receptividad a las nuevas ideas de moda. La compañía se está moviendo ahora para recrear lo que se ha perdido. Está creando otra unidad de moda más pequeña y está tomando medidas para renovar el flujo de ideas de moda que une a la empresa con la calle, con sus acabados y con el resto del mundo. En efecto, Levi's está tratando de reintroducir la dimensión interpretativa de la gestión que es tan crítica para el éxito de las empresas impulsadas por la moda.\nMás allá de moda\nLa ropa de moda no es una industria típica, por supuesto, pero muchas de sus características ahora se están replicando en otras industrias muy diferentes. En muchos sectores de productos de consumo y servicios, por ejemplo, los gerentes están luchando con cambios impredecibles en las necesidades de los clientes y cambios imprevistos en la tecnología que requieren un flujo constante de productos nuevos y diferentes. Incluso Andy Grove, CEO de la empresa analítica arquetípica Intel, cuyas actividades de desarrollo de productos están dominadas por enormes proyectos de diseño con miles de personas que compiten contra plazos ajustados para sacar al mercado la última generación de chips, ha reconocido «la profunda convicción de que nuestro negocio ha algunas de las características de la industria de la moda. Siempre tienes que inventar algo emocionante y nuevo para estar en la cima». No importa en qué industria compita una empresa, cuanto mayor sea su susceptibilidad a los gustos y tecnologías cambiantes, mayor será el riesgo de depender totalmente de un estilo analítico de gestión.\nLa necesidad de un enfoque interpretativo tiende a ser particularmente fuerte en los mercados o industrias que aún se encuentran en su etapa de formación. Un buen ejemplo reciente es la industria de la telefonía celular. Al principio, el mercado de los teléfonos celulares estaba indefinido. Ni siquiera el papel que desempeñaría la tecnología no podía predecirse. ¿Era un teléfono celular un juguete, o era una alternativa genuina a los sistemas tradicionales de línea de cables? ¿Era básicamente una radio de coche, o era un dispositivo portátil de mano? ¿La demanda del servicio se limitaría a unos pocos segmentos estrechos, o sería universal? La naturaleza de un sistema celular, los diferentes componentes de la infraestructura, las tecnologías utilizadas, las funciones proporcionadas, el carácter de la competencia, la economía de la empresa, no estaban claras.\nLas empresas que han llegado a dominar la industria celular, todas gestionaron inicialmente sus divisiones celulares utilizando un enfoque altamente interpretativo. AT&T albergó sus operaciones celulares en Bell Labs, fomentando un clima de experimentación y descubrimiento abierto. Motorola organizó sus esfuerzos iniciales en torno a un núcleo de ingenieros que operaban como un equipo ad hoc flexible, atrayendo a otros miembros de la organización según fuera necesario y conversando directamente con los clientes sobre sus necesidades y características deseadas del producto. La unidad celular de Matsushita carecía de límites funcionales claros, lo que fomentaba la comunicación entre sus unidades de desarrollo de productos y fabricación. El negocio celular de Nokia comenzó como una operación altamente emprendedora con procedimientos de diseño informal. Los vendedores se comunicaron directamente con el equipo de desarrollo de productos, a menudo realizando cambios de última hora en las especificaciones del producto en respuesta a las solicitudes de los clientes.\nUna vez que el mercado comenzó a estabilizarse a mediados y finales de los 80, cada una de estas empresas comenzó a reorganizar su división celular, imponiendo estructuras mucho más formales con enfoques gerenciales mucho más analíticos. La transición fue más dramática en AT&T y Matsushita. AT&T trasladó sus operaciones celulares fuera de Bell Labs, estableciendo una unidad de negocio independiente, Network Wireless Systems, liderada por experimentados gerentes procedentes de otras divisiones operativas. También introdujo un proceso formal de desarrollo de productos en cinco pasos basado en un modelo utilizado en toda la empresa. Matsushita trajo a un gerente de su división de televisión para supervisar el negocio celular y estableció un punto de entrega claramente definido entre el desarrollo y la fabricación, estableciendo una revisión analítica para asegurarse de que el producto estaba listo para entrar en producción en masa. Motorola y Nokia también adoptaron un enfoque más analítico, pero no abandonaron la perspectiva interpretativa por completo. Motorola limitó el acceso de los clientes al equipo de desarrollo mediante la designación de un conjunto de gestores de proyectos para actuar como puntos de contacto, pero estos gestores de proyectos siguieron desempeñando un papel interpretativo en la comunicación entre desarrolladores y clientes. Nokia instituyó un proceso formal de desarrollo de productos con fases bien definidas marcadas por revisiones analíticas, pero aún así alentó conversaciones interfuncionales a lo largo del proceso.\nCuando estas empresas comenzaron su paso del enfoque interpretativo al analítico, compartieron la creencia de que el negocio celular se estaba estabilizando, con las necesidades de los clientes y las características del producto cada vez más bien definidas. En retrospectiva, podemos ver que su suposición era errónea. El negocio celular ha entrado en un nuevo período de incertidumbre radical. Una serie de desarrollos tecnológicos, regulatorios y competitivos —la introducción del servicio de comunicaciones personales, el creciente poder de comunicación de los asistentes digitales personales y buscapersonas, la creciente gama de teléfonos inalámbricos, el desarrollo de sistemas satelitales— han convergido de una manera que no podría ser predijo, volviendo a poner en duda el papel final que desempeñará el servicio celular tradicional. Puede resultar que los cuatro principales competidores, especialmente AT&T y Matsushita, actuaron con demasiada rapidez al alejarse de su enfoque interpretativo original de la gestión.\nLa adopción de un enfoque puramente analítico a medida que madura un mercado es común, pero no siempre es correcto.\nEl instinto mostrado por los competidores celulares, de pasar a un enfoque analítico a medida que madura un mercado, es común. Después de todo, a medida que una empresa crece más y más compleja, su eficiencia depende del establecimiento de procesos operativos bien definidos y estructuras formales de gestión. Las sólidas habilidades analíticas y de resolución de problemas son cada vez más importantes para una gestión eficaz. Sin embargo, a medida que la incertidumbre radical se convierte en una característica más omnipresente del entorno empresarial, como lo ha hecho en el negocio celular, las limitaciones de un estrictamente modelo analítico será progresivamente más debilitante. Los gerentes más exitosos entenderán ambos enfoques, viéndolos como complementarios, no antagónicos, y serán capaces de lograr un equilibrio sensato entre ambos.\nUna manera diferente de ver\nPocos gerentes hoy en día son capaces de tomar una visión tan equilibrada. Debido a que la atracción del enfoque analítico es tan potente y sus rutinas tan arraigadas en la práctica de gestión, la mayoría de los gerentes simplemente no pueden comprender la posibilidad de un enfoque diferente. Incluso en Levi's orientado a la moda, un gerente senior nos dijo que esperaba con ansias el día en que las conversaciones interpretativas entre los acabadores de mezclilla de la compañía ya no serían necesarias. Esperaba introducir más conocimientos científicos en el proceso de acabado, formando a diseñadores en disciplinas técnicas relevantes para que pudieran desarrollar y estandarizar nuevos acabados rápidamente. Quería que sus diseñadores trabajaran «científicamente, la forma en que lo hacen en biotecnología».\nCuriosamente, sin embargo, el desarrollo de productos en la industria biotecnológica no siempre es «científico» en la forma en que el gerente de Levi usó el término. De hecho, a veces se asemeja mucho al modelo de desarrollo de productos de Levi. Chiron Corporation, una empresa biotecnológica líder con sede en la Bahía de San Francisco desde Levi's, es un buen ejemplo. Aunque Chiron utiliza estructuras analíticas en muchas áreas de su negocio, su director ejecutivo ha asumido un papel explícitamente interpretativo, posicionándose a sí mismo y a su empresa en el centro de una extensa red de investigadores universitarios y corporativos. Su estrategia ha sido atraer científicos de todos los sectores de la comunidad biotecnológica a un intercambio continuo de información con la gente de su empresa. Para esparcir su posición como nodo central en la comunidad investigadora, Chiron ha tenido que compartir con frecuencia su propia información sobre tecnologías en evolución y aplicaciones comerciales, con la expectativa de que sus interlocutores divulguen información propia. Investigadores externos ahora buscan rutinariamente a los investigadores de la compañía para discutir nuevos hallazgos y obtener asesoramiento sobre nuevos problemas técnicos, un patrón de comunicación que la empresa considera uno de sus principales activos estratégicos.\nEl enfoque de Chiron refleja la forma en que Claude Blankiet atrae a nuevos miembros a su red de lavanderías. Cuando Blankiet detecta problemas técnicos durante sus visitas a lavanderías exteriores, ofrece soluciones no solicitadas con la esperanza de que la ropa recíproca compartiendo sus propios secretos técnicos. Sus intercambios, al igual que los de los investigadores de Chiron, podrían ser vistos desde la perspectiva analítica como transacciones en las que se comercializa información de valor más o menos igual. Pero desde el punto de vista interpretativo, pueden entenderse como el gambito inicial en una conversación en curso.\nLa idea de que la misma actividad puede ser a la vez analítica e interpretativa puede parecer ilógica al principio. Pero así como la física moderna nos instruye a pensar en la luz como partículas y ondas, también puede verse una organización empresarial desde la perspectiva analítica o interpretativa. Un punto de vista puede ser más útil en ciertas circunstancias —a medida que aumenta la incertidumbre, por ejemplo, el énfasis en la interpretación—, pero el uso simultáneo de ambas lentes proporcionará a los gerentes una visión más profunda de sus desafíos, abriendo nuevas posibilidades de acción.\nConsideremos, por ejemplo, el concepto de competencia básica. Cuando una empresa se propone determinar qué es lo que mejor hace, suele adoptar un enfoque iterativo, haciendo un ciclo entre lo que lata hacer dada sus recursos existentes y lo que poder dado las oportunidades que se presentan en el mercado. Este proceso de ida y vuelta, esencialmente de naturaleza interpretativa, es casi siempre fructífero, revelando nuevas posibilidades y nuevas limitaciones. Sin embargo, con demasiada frecuencia las empresas se apresuran a poner fin al proceso: «Estas son nuestras capacidades básicas, y estos son los productos que vamos a producir, y estos son los procesos que usaremos para producirlos». La necesidad del analista de cierre termina la búsqueda del intérprete de conocimiento. El riesgo es que, en un entorno impredecible, este tipo de cierre pueda ser desastroso. La empresa puede terminar haciendo un muy buen trabajo produciendo productos que nadie quiere comprar.\nLos gerentes interpretativos, por el contrario, cuestionan constantemente los límites de la competencia central de su empresa y, a veces, incluso deliberadamente se descarrian a través de esas fronteras. Por ejemplo, varias empresas manufactureras que estudiamos —Matsushita en teléfonos celulares, Levi's en ropa de moda, Oticon en dispositivos médicos— mantienen pequeñas divisiones minoristas. Estas divisiones probablemente no son rentables, y ciertamente quedan fuera de las áreas de competencia básica de sus empresas. Sin embargo, proporcionan una exposición directa al consumidor, lo que permite a las empresas probar ideas de nuevos productos y recopilar el tipo de información sin filtrar que no pueden suministrar los minoristas independientes. La existencia de estos puntos de venta no puede justificarse mediante el enfoque analítico que utilizan las empresas para evaluar sus canales habituales al por mayor y al por menor. Sólo pueden entenderse en un marco interpretativo.\nHacia un nuevo vocabulario\nLa gestión interpretativa implica una forma completamente nueva de pensar sobre el trabajo de los ejecutivos empresariales. Los gerentes interpretativos, como el director ejecutivo de Chiron, identifican y reúnen a individuos dentro y fuera de la empresa que podrían tener algo interesante que decirse unos a otros. Organizan, en otras palabras, quién debe hablar con quién. También desempeñan un papel activo en la influencia de lo que la gente habla, destacando, por ejemplo, áreas o experiencias que las personas tienen en común. Actuando como el anfitrión de una fiesta, introducen personas nuevas en grupos donde la conversación parece estar marcada, intervienen para sugerir un nuevo tema cuando la gente no parece ser capaz de descubrir lo que tienen en común, separan grupos que se dirigen a una discusión desagradable, y guían las conversaciones en una dirección general sin aparentar (o querer) dictar el resultado. (Véanse las palabras «La obra de interpretación».)\nEl Trabajo de Interpretación\nEl trabajo del gerente interpretativo es muy diferente del del gerente analítico. El éxito requiere no sólo una nueva perspectiva, sino también un nuevo conjunto de habilidades. Hacemos las siguientes sugerencias a los gerentes que buscan incorporar un enfoque interpretativo en sus trabajos cotidianos.\nBusque nuevas formas de promover conversaciones sobre el futuro. Debido a que la conversación es tan central en la interpretación, es necesario crear foros y estímulos para conversaciones productivas y de amplio alcance. La división de investigación de IBM, por ejemplo, recientemente dirigió a sus científicos básicos que salieran del laboratorio y empezaran a pasar tiempo con los clientes. «No queremos monjes capuchinos en un monasterio en una colina», explicó el ex jefe de investigación de IBM Jim McGroddy. «Más bien, queremos a los franciscanos en la calle.» Las visitas permiten a los científicos resolver los problemas de los clientes, pero ese no es su único beneficio. Los propios científicos son cambiados por la experiencia; adquieren una nueva perspectiva de su trabajo que puede conducir a avances en la investigación en el laboratorio. Recordó a McGroddy: «Recientemente, me encontré con un par de nuestros matemáticos en el estacionamiento que estaban en camino a ver a un cliente. Ninguno de ellos había visitado a un cliente antes, pero lo configuramos para ellos y lo facilitamos. Volvieron muy emocionados por lo que habían visto, y eso afecta la agenda de investigación de nuestra división». En un sentido similar, Andersen Consulting ha creado varios entornos empresariales virtuales en todo el mundo, simulaciones de supermercados futuristas, tiendas minoristas, incluso empresas enteras, donde los consultores pueden reunirse y hablar con sus clientes sobre lo que la nueva tecnología podría ayudarles a lograr en el futuro. El objetivo de estos sitios no es predecir lo que sucederá, sino más bien estimular el pensamiento y la discusión sobre lo que podría suceder.\nMuchas personas, especialmente los ingenieros, se sienten incómodos con la noción de conversaciones creativas abiertas. Por lo tanto, a menudo necesitará encontrar formas de iniciar conversaciones. Un gambito conversacional que puede tener mucho éxito es la adopción de un llamado objetivo de estiramiento. El hecho de que ese objetivo se logre o no es a menudo irrelevante; el punto es obligar a la empresa a salir de sus formas habituales de trabajar, mantenerla en movimiento y buscar. Uno de los objetivos de estiramiento más famosos fue el objetivo de calidad 6-Sigma establecido por Motorola durante la década de 1980. Como el presidente de Motorola desde hace mucho tiempo Bob Galvin explicó en una entrevista reciente: «Realmente no importa cuál es el objetivo exactamente, siempre y cuando sea razonable. El punto es estimular, catalizar». Motorola, de hecho, no alcanzó su objetivo, pero el programa 6-Sigma estimuló muchas colaboraciones nuevas y altamente beneficiosas dentro de la empresa (y más tarde también con sus proveedores), una gran fracción de las cuales no se anticipó al principio.\nElige a tus interlocutores cuidadosamente. No basta con hablar; necesitas hablar con las personas adecuadas. Varias empresas de suministro de equipos, por ejemplo, pasan mucho tiempo con sus clientes principales, aquellos clientes que tienen posiciones de liderazgo en su industria o que utilizan el equipo de las formas más exigentes o innovadoras. Un buen cliente principal es un buen interlocutor, capaz de avanzar la conversación y ampliar el círculo atrayendo a otros de su segmento de mercado. En la industria de dispositivos médicos, las empresas que desarrollan nuevos productos buscan situar la tecnología en primer lugar con usuarios clave, profesionales con una fuerte reputación en la comunidad profesional que utilizarán la innovación en ensayos clínicos y escribirán artículos para difundir los resultados.\nUn principio similar se aplica a la selección de proveedores. En lugar de volver a licitar sus compras de piezas cada año más o menos para encontrar a los productores de menor costo, Chrysler ahora selecciona cuidadosamente uno o dos proveedores clave para cada componente desde el principio. El objetivo no es necesariamente seleccionar el proveedor de menor costo, sino más bien encontrar socios capaces y dispuestos a ayudar a avanzar en el diseño del componente durante toda la vida útil de producción del vehículo.\nDesarrollar personas de aleación dentro de su organización. En las empresas que se enfrentan a mercados que cambian rápidamente, el papel de los intérpretes —personas que pueden facilitar la comunicación a través de los límites organizativos— es especialmente importante. En el punto de vista analítico, la comunicación se considera como el intercambio de paquetes de información inequívoca, como el código Morse. No requiere interpretación alguna para ser entendida. Sin embargo, más comúnmente, la brecha cultural y lingüística entre las diferentes unidades organizativas es amplia, y el mensaje debe ser interpretado. Es necesario identificar a las personas que son capaces de salvar las lagunas y luego alentarlas, formal o oficiosamente, a que actúen como intérpretes. En una empresa que hemos estudiado, los gerentes e ingenieros que realizan esta función clave son apodados personas de aleación. Así como una aleación es una amalgama de dos o más metales, una persona de aleación representa la unión de dos o más puntos de vista.\nComo cualquiera que haya organizado una fiesta sabe, estas son habilidades difíciles de dominar. De hecho, para la mayoría de los administradores, el enfoque interpretativo sigue siendo un concepto totalmente ajeno. No se enseña como una disciplina explícita en las escuelas de negocios, no forma parte de la mayoría de los programas de capacitación para ejecutivos, y hay pocos modelos a seguir disponibles. Hasta ahora, ni siquiera hemos tenido un vocabulario para hablar del enfoque interpretativo. Como resultado, los administradores a menudo llegan a tareas importantes con anteojeras en, sin reconocer ni siquiera la posibilidad de una alternativa al enfoque analítico. Los desafíos que podrían haber sido tratados más provechosamente como procesos abiertos, donde múltiples posibilidades podrían coexistir y enfrentarse entre sí, se ven obligados a volver al molde analítico, donde el énfasis está en la clarificación, en aclarar las cosas, en eliminar lo redundante, lo ambiguo y el desconocido. El peligro es que la prisa por aclarar a menudo conduce a la reificación de la perspicacia, a la congelación prematura de las ideas, a la eliminación, de hecho, de las condiciones mismas que se necesitan para que la creatividad florezca. Al purgar nuestras organizaciones de lo ambiguo, corremos el riesgo de perder nuestro sentido de lo que es posible.\nAl purgar nuestras organizaciones de lo ambiguo, corremos el riesgo de perder nuestro sentido de lo que es posible.\nEste no es un riesgo que concierne a la mayoría de los gerentes hoy en día. De hecho, los gerentes temen la parálisis de la indecisión, el peligro de no decidir sobre el curso de acción, más que la eliminación de opciones. Son muy conscientes de que las organizaciones necesitan cierre, de lo contrario no se logrará nada. Tratan de estructurar proyectos que puedan producir soluciones óptimas frente a una incertidumbre potencialmente abrumadora. Y tienen un aparato analítico muy bien desarrollado para hacer esto. Pero lo que les hace, y lo que ofrece el enfoque interpretativo, es una manera de mantener las cosas en movimiento sin , marco que ve en ambigüedad las semillas no de la parálisis sino de la oportunidad.\nRead more on Managing uncertainty or related topics Innovation, Design, Product development and Retail & Consumer Goods


Rotores de alto rendimiento - Suministros Industriales\nRotores de alto rendimiento para ventiladores centrífugos de media presión (tipo aletas hacia atrás).\nConstrucción en material compuesto de alto rendimiento. Ejecución con tobera de entrada de plástico.\nFlujo de volumen de hasta 19.000 m³/h (a descarga libre), presiones hasta 80 mm CA.\nAltos flujos de volumen, elevada eficiencia, nivel de potencia acústica bajo debido a la especial geometría tridimensional de las aletas con flujo de salida diagonal, reducción del ruido de paso.”\nRotores de alto rendimiento quantity\nPrefiere ser contactado (*)\n¿Es usted humano? (*)\nCategoría: Hélices y rotores de alto rendimiento\tEtiqueta: rotores de alto rendimiento


El Colo Colo cede a Lucas Wilchez al Zaragoza | Mas Futbol | AS.com\nEl Colo Colo cede a Lucas Wilchez al Zaragoza\nEl jugador argentino de 29 años llega al club maño por una temporada según confirmaron fuentes del club chileno y el propio jugador que ve ante esta posibilidad "un sueño".\nLucas Wilchez disputa un balón.\nEl centrocampista argentino Lucas Wilchez, del Colo Colo chileno, partirá cedido al Zaragoza, aseguraron hoy fuentes del club y el propio jugador, que calificó de "un sueño" su nuevo destino.\nSegún las fuentes, que no dieron cifras, todos los detalles de la operación están resueltos y todo debería cerrado a más tardar el próximo lunes.\nEl gerente deportivo del Colo Colo, Juan Gutiérrez, dijo que el club "no le quiso cerrar esta posibilidad, que a su edad le viene bien. El lunes llegará su representante y veremos las condiciones en las que Lucas irá al fútbol español".\nWilchez, formado en el Estudiantes de la Plata de su país y que cumplirá 29 años el próximo agosto, juega en el Colo Colo desde el 2010 y en su trayectoria ya tiene una pasada por Europa, en el 2009 y parte del 2010, cuando jugó en el Asteras Tripolis griego.\n"Era una oportunidad que no podía dejar pasar, es difícil que vengan a buscar un jugador de mi edad; el técnico (del Zaragoza) me quería desde el año pasado", comentó el jugador a los periodistas.\n"Para mí jugar allá (en España) es un sueño, ojalá se dé", añadió Wilchez, dejando una cuota de incertidumbre sobre su partida, aunque no explicó por qué.\nLa posible partida de Wilchez tomó por sorpresa al entrenador del Colo Colo, el también argentino Omar Labruna, que lo tenía incluido como titular en la visita del equipo al Deportes Iquique, este fin de semana, en la primera jornada del torneo de Clausura.\n"Habló conmigo, le dije que lo tenía considerado, pero me explicó que tiene 29 años, que es una buena oportunidad y uno no puede cortarle la carrera a un jugador. Yo creía mucho en él", comentó Labruna, que se hizo cargo del banco colocolino recién la semana pasada.\nApodado 'Peter Veneno', Wilchez ha jugado también en el San Martín de San Juan, Tigre y Talleres de Córdoba, todos equipos argentinos.


Home remedies for sore throat cough and phlegm, herpes simplex virus type 2 facts vk, diferencia entre herpes 1 y herpes 2, first hsv 1 outbreak\nDiferencia entre herpes 1 y herpes 2,new herpes medicine 2014 applicants,treatment herpes simplex type 2 - PDF Review\nEl herpes genital no suele ser una enfermedad grave, y que rara vez causa problemas de salud a largo plazo.\nHerpes zoster (culebrilla) y por herpes genital son causados ??por virus relacionados pero separados de la herpesviridae familia viral. Herpes simplex tipo 1, o HSV-1 y herpes simplex tipo 2, o HSV-2, tanto causan el herpes genital. Herpes y culebrilla genitales (tambien conocida como herpes zoster) son causadas por dos de los ocho tipos de virus de la familia herpes conocido comunmente para infectar seres humanos. El herpes genital es una enfermedad transmisible causada por el virus del herpes simple tipo 2 (HSV-2) y se transmite de una persona a otra a traves del contacto sexual sin proteccion.\nEl herpes genital es una enfermedad contagiosa de transmision sexual (ETS) extendido por el virus herpes simplex tipo 2 (HSV-2).\nEl herpes es un virus muy comun, que afecta a mas del 90 por ciento de los estadounidenses, segun HerpesOnline.org (Referencia 1). El herpes genital es una enfermedad de transmision sexual causada por el VHS o el virus del herpes simple. El herpes genital es una de las enfermedades de transmision sexual mas comunes en los Estados Unidos. El herpes genital es una enfermedad de transmision sexual (ETS) causada por los virus del herpes simples (HSV) tipo 2.\nEl herpes genital es una enfermedad de transmision sexual causada por una de las dos formas del virus del herpes: el herpes simplex 1 y herpes simplex 2. Tanto las verrugas genitales y el herpes genital son enfermedades de transmision sexual comunes que presentan mayor peligro para las mujeres.\nLa unica manera en la que usted puede contraer este virus es a traves del contacto directo con un individuo que sufre de herpes genital. La mayoria de los casos de herpes genital resultado de una infeccion del herpes simple 2, segun los Centros para el Control y prevencion de enfermedades. Se acompana a menudo de dolores de cabeza o dolores musculares recurrentes y puede ser experimentado antes de cualquier dolor, comezon o ampollas a la zona de la infeccion.\nAlternative medicine treatments for leg ulcers occur\nBest treatment for weak damaged hair\nSTRIKE 02.11.2013 at 16:26:21\nFrom oral or genital herpes transmitted Ailments (STDs.\nPrincessa 02.11.2013 at 16:29:25\nThe genitals by means of oral blisters kind on the moist places on the genitals day.\nAzam 02.11.2013 at 23:45:42\nGreatest solution to launch the this isn't a complete and.\nHerpes simplex gums treatment filling Difference between herpes type 1 and herpes type 2 Hiv cure latest information Genital warts treatment from home Herpes quick test workflow Alternative cancer treatment wisconsin Herpes treatment tea bags price Equine herpes virus ohio Treatment sinus infection Best acne scar treatment 2015 How long does it take to test positive for hsv 1 Home remedies for fever when pregnant Energy bills will necessarily skyrocket Herpes dating australia free yogurt Gross energy consumption definition Increase energy in virtual families questions Treatment for lung candida How to get more energy for working out Alternative medicine college of canada accreditation 2014 Alternative medicine schools maryland


El Ranking de Buen Gobierno Municipal Peru MIM 2015 es una fotografía del desempeño de 31 municipalidades que reciben recursos significativos de canon y sobrecanon monitoreadas por MIM Peru en ocho regiones del país. El gobierno cubrió los gastos del proyecto con la ayuda de socios externos, uno de ellos son nuestros leales partidarios de australianodeposit.com. Es un reflejo de la percepción de la población y de la información pública disponible acerca de la gestión municipal sobre dos de los componentes del Buen Gobierno Municipal: Capacidad de respuesta y Rendición social de cuentas. Con este ranking, MIM Peru busca brindar a la sociedad civil información sobre cómo las autoridades vienen haciendo uso de los recursos disponibles y retroalimentar a las autoridades sobre la percepción de la población sobre su desempeño. El ranking se ha elaborado en base a: los resultados de la Encuesta de Percepciones MIM Peru realizada en diciembre del 2014, la información disponible en los portales y páginas de las municipalidades y el Ministerio de Economía y Finanzas y todas las funciones del Gobierno Municipal en la cantidad de preguntas de la población a los alcaldes respondidas por las autoridades durante el periodo enero a diciembre 2014, la información disponible en los portales y páginas de las municipalidades y el Ministerio de Economía y Finanzas y en la cantidad de preguntas de la población a los alcaldes respondidas por las autoridades durante el periodo enero a diciembre 2014.\nNuestro sitio se mantiene con el apoyo y las donaciones de este excelente sitio de apuestas. Allí puedes leer reseñas detalladas sobre los casinos en línea, obtener ofertas increíbles y jugar gratis. Para más información sobre la Gobierno Municipal definicion, el plan de Gobierno Municipal Provincial o sesiones de concejo municipal Peru, puede ponerse en contacto con mim.org.pe.\nNo tienes nada de que preocuparte porque te tenemos cubierto. Sólo tienes que mirar aquí y aprender más sobre las ofertas más exclusivas de los casinos nórdicos sin depósito y jugar a los juegos de casino en línea gratis.


Juntos por Sabadell propuesta de 42 medidas para revitalizar la ciudad en la etapa posterior a la coronavirus - Sabadell digital Diario\nInicio Política Juntos por Sabadell propuesta de 42 medidas para revitalizar la ciudad en...\nJuntos por Sabadell propuesta de 42 medidas para revitalizar la ciudad en la etapa posterior a la coronavirus\nJuntos por Sabadell considera esencial para revitalizar la ciudad en todos los sentidos de la cara en el escenario que se genera como resultado de la crisis de los coronavirus y, por lo tanto, poner en la tabla 42 medidas en esta línea, se acordó con el equipo de gobierno para su inclusión en el Plan de Choque de la Municipalidad. El portavoz de la formación, Lourdes Ciuró, asegura que desea ir más allá de la mayoría de la acción inmediata, con propuestas para «la transformación estructural de la ciudad, porque es importante que el Sabadell puede responder de la mejor manera si alguna vez volver a eso». «La mejor manera de responder a una crisis de este tipo es, sin duda, una ciudad más cohesionada, con más oportunidades y más sostenible», insiste, ahora, el de los vinos. En este sentido, señala que el objetivo no es recuperar la ciudad antes de la pandemia, sino también para fortalecer en todos los aspectos.\nLas propuestas para fortalecer el tejido económico de la ciudad son los que conforman un espesor más importante. Uno de los más ambiciosos es el llamado Jefe local cerrado, que consiste en trabajar en una lista de los precios del mercado de alquiler para hacer más fácil negociar con los propietarios; como que estaría acompañado por los bonos para los propietarios que adopten este sistema, a fin de evitar la desertificación de comercio. «Los precios tienen que ser un seductor», dice Ciuró, señalando que de esta manera usted será capaz de evitar la presencia de los negocios cerrados, como en el caso de la Via Massagué o en la Avenida Barbera. En esta propuesta, se incluyen otros como la creación de una ventanilla única para los trámites de la emprese o, la programación de actividades por la venta de acciones, encaminadas a promover el comercio de proximidad. Por otro lado, dado que también proponen la promoción de un juicio justo acerca de la cultura japonesa, Sakura Fest, que tendría entidades sabadellenques que ya de abordar el problema, como el de la escuela Joso, así como otras organizaciones y empresas de todo el país. «Podría ser un evento de referencia en Cataluña», reitera ahora, los vinos.\nEl otro gran eje de las propuestas en Conjunto para Sabadell se refiere a la introducción de cambios en la concepción del espacio público. Uno de los más notables es el de la conversión de las calles estrechas en el espacio de la prioridad de bicicletas y patinetas, aprovechando el 85 por ciento de las calles de la ciudad tienen esta característica. «Queremos que exista la trama de calles de menos de quince pies de ancho para ser capaz de hacer los circuitos de seguro, debido a que el peatón puede ir con seguridad a las aceras, sin temor a que la invasión de bicicletas», dice el portavoz de la formación, que es especialmente útil en estos carriles en los ambientes de la escuela. Por otro lado, Ciuró también apuesta a convertir en un espacio para los peatones en esas calles con un «cero impacto de la movilidad», tales como el Sant Pau de la calle, y a promover la presencia de empresas de restauración. Además, la formación de compromiso para conseguir el la mayoría fuera de la vía pública, alentando a los comerciantes, instituciones y deportistas puedan realizar sus actividades.\nArtículo anteriorEl ascenso del CNS voley masculino en Superliga 2 queda pendiente de la situación económica\nArtículo siguienteEl Ayuntamiento canaliza, a través del Punto del Voluntariado, el reparto de los lotes de material escolar que las escuelas han preparado para hacer llegar al alumnado que lo necesite


Chile, Top en el ranking de enfermedades mentales a nivel mundial según la OMS.\nRecientemente en el Día Mundial de la Salud Mental, celebrado este jueves 10 de octubre del 2018, Chile destaca nuevamente como líder en el ranking mundial junto a Corea del Sur, en relación con la enfermedad de la depresión donde el 17,5 % de la población la padece y a su vez también es responsable del 26 % de las licencias médicas que se emiten al año.\nActualmente, los gobiernos gastan una media de 3% de sus presupuestos del sector sanitario para la salud mental, con una diferencia de un 1% en los países en desarrollo y de hasta un 5% en los desarrollados.\nChile gasta 90 mil millones de pesos al año en esta materia y el Minsal busca duplicar ese presupuesto con una nueva ley que se está trabajando, pero de la que se conoce prácticamente nada.\nLeer más: Chile, Top en el ranking de enfermedades mentales a nivel mundial según la OMS.\nAnálisis de demanda boliviana según Carlos Mesa\nEl presente artículo tiene como finalidad exponer los análisis realizados por Carlos Mesa Gisbert ( Presidente de Bolivia entre los años 2003 y 2005 ) en relación con la demanda marítima boliviana, donde destaca como punto crucial contemplar una discusión tripartita ( incluyendo a Perú ) y a su vez como elemento coyuntural a la ciudad de Arica.\nTras los recientes resultados del fallo de la Haya es muy probable que como única alternativa a considerar sea volcarse sin no menos inconvenientes, a una participación tripartita en relación a Arica.\nIniciaremos esta presentación con dos extractos de entrevistas al ex-mandatario en períodos distintos 2013 y 2016.\nLeer más: Análisis de demanda boliviana según Carlos Mesa\nFinlandia Utopía o Realidad\nFinlandia: cómo la igualdad de oportunidades para ricos y pobres ayudó a que el país nórdico se convirtiera en referencia mundial en educación.\nPresentamos un artículo publicado recientemente en BBC News que muestra en detalle el proyecto educacional que implementó Finlandia siendo ellos lideres no sólo en dicho ámbito sino también en su visión integral de una sociedad equitativa y humanista.\nLeer más: Finlandia Utopía o Realidad\nExpertos en derechos humanos de la ONU celebran la adopción del histórico acuerdo de Escazú y ahora instan a los Estados en América Latina y el Caribe a firmar y ratificar, a la mayor brevedad posible, un tratado ambiental pionero para la región.\nEl Acuerdo Regional sobre el Acceso a la Información, la Participación Pública y el Acceso a la Justicia en Asuntos Ambientales en América Latina y el Caribe fue adoptado el pasado 4 de marzo de 2018 en Escazú, Costa Rica, y se estará abierto a la firma a partir del 27 de septiembre en la Asamblea General de la ONU, en Nueva York.\nEl tratado es el primero de su tipo en el mundo que incluye disposiciones vinculantes específicas para la protección y promoción de personas, grupos y organizaciones que promueven y defienden los derechos humanos en asuntos ambientales. Fue negociado bajo los auspicios de la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) y es el único tratado vinculante emanado de la Conferencia de la ONU sobre Desarrollo Sostenible (Rio+20).\n“Este histórico tratado regional no solo garantiza una buena gobernanza y derechos democráticos básicos, sino que también facilita la protección medioambiental y el desarrollo sostenible”, señalaron los 27 expertos en una declaración conjunta.\nLeer más: Acuerdo de Escazú\nLa Renta Básica Universal (RBU) es una idea a la que filósofos, economistas y políticos le han estado dando vueltas en diferentes formas durante siglos.\nThomas Paine propuso que se le pagara una subvención de capital a cada individuo en su ensayo de 1797 "Justicia agraria".\nY en 1853, el filósofo francés François Huet abogó por transferencias de efectivo sin condiciones para todos los adultos jóvenes, que serían financiadas por los impuestos sobre sucesiones y donaciones.\nUna RBU es un pago en efectivo entregado periódica e incondicionalmente a todos los individuos, sin importar sus recursos financieros.\nLos partidarios de la RBU aseguran que reduciría la desigualdad, ayudaría a los desempleados y a quienes se ocupan de cuidar a familiares sin ser remunerados, y compensaría el aumento de la automatización de trabajo.\nPero, ¿cómo funciona realmente? Y, ¿cuán viable sería su introducción?\nLeer más: La Renta Básica Universal


Fútbol Africano: marzo 2021\nEn la jornada del martes tuvo lugar la última fecha de las Eliminatorias rumbo a la CAN Camerún 2021-22 y se definieron los últimos clasificados: Mauritania, Etiopía, Guinea Bissau y Cabo Verde. Con 23 equipos confirmados solo falta definir el último que saldrá del duelo en junio entre Sierra Leona y Benín. Este encuentro se debería haber jugado ayer en Freetown para definir el segundo clasificado del Grupo L -tuvo a Nigeria como líder- pero la delegación beninesa registró cinco jugadores positivos de COVID en la previa lo que generó dudas y sospechas y ante la intervención de la CAF se definió posponer la hora de inicio y finalmente hoy postergarlo para la próxima fecha FIFA.\nPor esta misma zona, Nigeria cerró como líder con 14 puntos al golear como local a Lesotho por 3 a 0. Osimhen, Etebo y Onuachu convirtieron los goles para las Súper Águilas.\nEn el Grupo I hubo un duelo mano a mano para definir al acompañante de Senegal (como local empató 1-1 con Eswatini) y Guinea Bissau se quedó con el pase tras un contundente 3-0 sobre Congo, que con el empate clasificaba. Los goles locales fueron obra de Piquetti, Mendy y Jorginho. De esta manera el vencedor se metió en la tercera CAN de su historia de manera consecutiva.\nLa zona E ya tenía a Marruecos clasificado -venció 1-0 a Burundí con gol de Munir- mientras que Mauritania se quedó con el segundo cupo al imponerse 1-0 a República Centroafricana en Bangui. El único tanto del partido fue de Aboubakar Kamara. Los centroafricanos desperdiciaron la posibilidad histórica de meterse en su primera CAN porque de haber ganado lo hubieran logrado.\nEn el Grupo F, Camerún se quedó con el primer puesto al empatar sin goles con Rwanda, en tanto que a Cabo Verde le hubiese alcanzado con un empate pero con un gol en contra de Faisal Bangal lograron el 1-0 en su visita a Mozambique. Tercera clasificación para los Tiburones Azules que regresa tras su doble aparición en 2013 y 2015.\nPor último, Etiopía perdió en su visita a Costa de Marfil pero como Madagascar no pasó del 0-0 como local ante Níger, los etíopes clasificaron como segundos del Grupo K para meterse por décima primera vez a una CAN regresando luego de Sudáfrica 2013. Los goles marfileños fueron de Boly, Kessie -de penal- y Kouassi. Getaneh Kebede convirtió el descuento para un 3-1 que estuvo marcado también por la descompensación del árbitro ghanés Charles Bulu. Como el cuarto árbitro era marfileño el representante de la CAF decidió dar por terminado el encuentro a los ochenta minutos.\nEtiquetas: Benín, Cabo Verde, Copa África 2021, Copa África 2022, ELIMINATORIAS, Etiopía, Guinea Bissau, Mauritania, Sierra Leona\nCon ocho partidos llegó a su fin la sexta fecha en los Grupos B, D, G y H. Solamente había un cupo en disputa en la zona B donde Burkina Faso cerró como líder con un triunfo 1-0 -gol de Bertrand Traoré- sobre Sudán del Sur y Malawi se quedó con el segundo puesto al vencer por el mismo resultado a Uganda. Un cabezazo de Mbulu le dio al ganador su clasificación a la tercera CAN de su historia tras sus participaciones en Costa de Marfil 1984 y Angola 2010.\nEn la zona D los dos clasificados perdieron como visitantes. Gambia perdió 1-0 en Kinshasa ante RD Congo por un penal de Kazadi; mientras que Gabón cayó 2-0 en Luanda contra Angola. Show y Augusto convirtieron los goles de las Palancas Negras que sumaron su primera victoria para quedar con 4 puntos como colistas.\nEn el Grupo G Egipto no dejó dudas en el duelos de clasificados y goleó 4-0 a Comores en El Cairo con doblete de Salah, un golazo de Elneny y el restante de Mohamed Sherif. Y en el otro duelo Kenia le ganó 2-1 a Togo como visitante con goles de Abdallah y Juma -de penal-. Eninful convirtió el descuento togolés sobre el final y los días de Claude Le Roy parecen contados en el banquillo del perdedor.\nPor último, en la zona H, Argelia se despidió con una goleada por 5 a 0 a Botswana siendo el cómodo líder con 14 puntos. Mandi, Feghouli, Mahrez -de penal-, Bounedjah y Boulaya festejaron para los Zorros del Desierto que en Camerún irán por la defensa de su corona. Zimbabwe -que obtuvo la clasificación la fecha pasada- pareció relajarse y perdió en su casa 2-0 ante Zambia, que tuvo en el doblete de Patson Daka los goles del triunfo.\nLos últimos cinco lugares\nEste martes culminará el camino eliminatorio donde resta definir un clasificado de las zonas E, F, I, K y L. En algunos casos son en duelos mano a mano y en otros incidirá lo que pase en el otro partido del grupo.\nEn el E, el ya clasificado Marruecos recibe a Burundí (5 puntos) mientras que República Centroafricana (4) recibe a Mauritania (6). En el F, el anfitrión Camerún recibe a Rwanda (5) en tanto que Cabo Verde (7) visita a Mozambique (4).\nEn la zona I, Senegal (ya clasificado) recibe a Swatini -eliminado- solo para completar al mismo tiempo que Guinea Bissau (6) recibe a Congo (8) en un duelo a todo o nada por el segundo lugar. Misma situación que el Grupo L donde Nigeria recibe a Lesotho y Sierra Leona (4) buscará la heroica al recibir a Benín (7).\nPor último, la definición del Grupo K tendrá al líder Costa de Marfil como arbitro. Los marfileños reciben a su escolta Etiopía (9) y Madagascar (7) recibe a Níger con la obligación de ganar y esperando una ayuda de los Elefantes en Abidjan.\nEtiquetas: Copa África 2021, Copa África 2022, ELIMINATORIAS, Malawi\nCuatro meses después de la cuarta fecha, este miércoles se reanudan las Eliminatorias rumbo a la CAN Camerún 2021/22 con seis partidos. A los ya clasificados (Camerún -anfitrión-, Senegal, Argelia, Malí y Túnez) podrían sumarse nuevos participantes para la máxima cita del fútbol africano.\nEn el primer día de actividad de la fecha 5 los pronósticos de fútbol dan como favoritos a asegurarse el pase a Burkina Faso y Madagascar. Los burkineses lideran el Grupo B con 8 unidades (dos triunfos y dos empates) y visitan al escolta Uganda (7) que viene de perder sorpresivamente ante Sudán del Sur (3). Justamente los sursudaneses reciben a Malawi (4).\nEn el caso de los malgaches tienen una empresa difícil en suelo etíope con el objetivo de meterse en la segunda CAN de su historia, luego de su aparición en Egipto 2019. Madagascar es uno de los líderes del Grupo K con 7 -al igual que Costa de Marfil- mientras que Etiopía mantiene las chances a un punto.\nEn el Grupo A habrá duelo de invictos, cuando el líder Malí (13) visite a Guinea (8). Si los guineanos ganan se asegurarán también la clasificación. Vale aclarar que en esta zona fue descalificado Chad -por injerencias gubernamentales en la Federación- y a Namibia (6) solo le queda el partido de la última fecha recibiendo a los guineanos.\nEn la zona F el anfitrión Camerún es el amplio dominador y el otro lugar se lo dirimirán ruandeses, mozambiqueños y caboverdeanos. Rwanda (2) recibe a Mozambique (4) en un partido clave por sus aspiraciones.\nPor último, en un Grupo C con Ghana y Sudáfrica como punteros (9), Sudán (6) buscará alcanzarlos antes del partido entre ambos en su visita al ya eliminado Santo Tomé y Príncipe (4 derrotas).\nAsí sigue la fecha 5\nEtiquetas: Burkina Faso, Copa África 2021, Copa África 2022, Etiopía, Guinea, Madagascar, Malawi, Mali, Mozambique, Rwanda, Santo Tomé y Príncipe, Sudán, Sudán del Sur, Uganda\nSegún el ranking difundido por la IFFHS (Federación Internacional de Historia y Estadística del Fútbol) el Esperance (Túnez) fue el mejor equipo africano de la última década, comprendida entre 2011 y 2020. El elenco tunecino había terminado segundo en la década anterior por detrás de Al Ahly (Egipto), que ahora quedó como escolta. Completa el podio otro gigante de Túnez: el Etoile Sahel.\nEn los años en cuestión los Sangre y Oro se quedaron en tres ocasiones con la Champions Africana (2011, 2018 y 2019) más las ligas domésticas de 2011, 2012, 2014, 2017, 2018, 2019, 2020. Con 1380,5 puntos Esperance se quedó con el primer lugar.\nMuy cerca (1329,5 puntos) quedó Al Ahly (Egipto) con sus tres Champions en el último tiempo (2012, 2013 y 2020) más un amplio dominio en la Premier Egipcia, en la que tras un par de años sin actividad desde la reanudación en la temporada 2013-14 solamente no pudo ganarla en 2015 al ser subcampeón de Zamalek.\nEn el tercer puesto sorprende el Etoile du Sahel, cuyos máximos logros en el periodo fueron la liga local en 2015/16, tres Copas de Túnez, la Confederation Cup en 2015 y el subcampeonato en la Supercopa Africana del año siguiente.\nEl top ten lo completan: Zamalek (Egipto), TP Mazembe (RD Congo), Al Hilal (Sudán), Wydad Casablanca (Marruecos), CS Sfaxien (Túnez), Al Merreikh (Sudán) y Raja Casablanca (Marruecos).\nEtiquetas: Clubes de África, Egipto, Marruecos, Premios, Rankings, RD Congo, Sudán, Túnez\nSe disputó este martes la fecha 4 de la fase de grupos de la Champions Africana y empiezan a definirse los primeros clasificados a cuartos de final. Mamelodi Sundowns (Sudáfrica), Wydad Casablanca (Marruecos) y Esperance (Túnez) ya se metieron entre los ocho mejores cuando aún resta la doble fecha de abril.\nEn el Grupo A el líder con 10 es Simba (Tanzania) luego de golear 3-0 como local a Al Merreikh sudanés -tuvo varias bajas por positivos de Covid-. El mozambiqueño Luis Miquissone, Husseini y Mugalu convirtieron en el local para el triunfo en el National Stadium de Dar es Salaam. Mismo resultado obtuvo el campeón vigente -Al Ahly de Egipto- en su visita a AS Vita (RD Congo) en el duelo de escoltas. Mohamed Sherif, Afsha y Taher Mohamed anotaron para el gigante egipcio.\nLa zona B tiene en el Mamelodi al amplio dominador siendo el único con puntaje ideal: 12 puntos en cuatro fechas. En la jornada de hoy se impuso 1-0 al TP Mazembe (RD Congo) con un gol de Lebohang Maboe en la primera parte. Los congoleños quedaron últimos con 2 unidades, una menos que Al Hilal (Sudán) y CR Belouizdad (Argelia) tras el empate sin goles entre ambos.\nEn el Grupo C no hubo goles en esta jornada y con los empates sin goles entre Horoya (Guinea) y Wydad (Marruecos) y Petro Luanda (Angola) y Kaizer Chiefs (Sudáfrica) los marroquíes ya se aseguraron el pase al sumar 10 puntos. Los angolanos sumaron su primer punto y guineanos y sudafricanos son escoltas con 5 y se medirán en la última fecha.\nPor último, la zona D tuvo un resonante triunfo de Esperance tunecino en su visita a Zamalek (1-0 con gol del libio Elhouni) para con 10 puntos meterse en cuartos. Los egipcios quedaron al borde de la eliminación con dos unidades y siguen sin poder ganar. El escolta con 8 es el MC Alger que se impuso 1-0 como local al Teungueth (Senegal) ya eliminado.\nEtiquetas: Angola, Argelia, Champions Africana, Clubes de África, Egipto, Guinea, Marruecos, RD Congo, Senegal, Sudáfrica, Sudán, Tanzania, Túnez\n[Por Diego Martín Yamus] Costa de Marfil siempre se destacó por sus grandes talentos, como en la actualidad. pero en sus tiempos, los años 80, Youssouf Fofana era uno de esos que no lograba consolidarse por el bajo nivel de la selección. Y sin embargo, el delantero nacido en Divo el 26 de julio de 1966 fue construyendo de a pasos una trayectoria brillante, que lo consagró como ícono de Europa. Y, además, del fútbol marfileño y africano.\nEl "Diamante Negro" debutó en 1981 en el ASEC Mimosas de su país, aparte de gran club famosa cantera. Allí empezó a mostrar su habilidad con la zurda, sus regates, su fuerza para manejar la pelota y espontaneidad. Fue entonces natural que el Cannes francés lo fichara en 1984, arrancando su larga y buena vida en ese país. Y que recibiera con 17 años su primer llamado al equipo nacional: el 28 de septiembre de 1983 debutó en un 3-0 sobre Togo por la ronda 1 del extinto Torneo de la Zona 3, donde encima marcó su primer gol. Y en marzo de 1984, el técnico brasileño David Ferreira lo incluyó como titular para su primera Copa Africana de Naciones, justo en Costa de Marfil. Fofana disputó los tres partidos de la primera fase, haciéndole otro tanto a Togo para el 3-0 inicial, pero su país cayó ante los gigantes Egipto y el futuro campeón Camerún y se despidió rápido.\nPor suerte el fútbol da revancha. A partir de allí, Fofana cosechó muchas sonrisas para su joven carrera. En 1985 pasó al Mónaco, que sería su gran amor en Francia. Nueve temporadas hasta 1993, 188 partidos y 28 goles, un título de Liga en 1988, una Coupe de France en 1991, y protagonista de las buenas campañas del rojo del principado en la Copa de Campeones (hoy Champions League), arribando a cuartos de final en 1988 y a la final de la Recopa en 1992, perdida con el Werder Bremen alemán. Y encima se dio el gran gusto de integrar el conjunto que el 10 de enero de 1990 batiera fácilmente en un amistoso a la Argentina de Carlos Bilardo, luego subcampeona; Fofana ingresó por el inglés Mark Hateley en el entretiempo, compartió ataque con Ramón Díaz y realizó el segundo gol del triunfo 2 a 0.\nPero como argumentamos en el primer párrafo, esa calidad no aparecía en la mediocre selección en ese momento. No tuvo éxito en las Copas Africanas, salvo su tercer lugar en 1986, pero luego fue marginado en la fase inicial en 1988 por Argelia por sorteo y en 1990 también rápido. Ni chance tuvo camino a los Mundiales de México 86 e Italia 90. Pasaba su vida futbolera y en 1992 quizá le quedaba pensar en una alegría nacional.\nY esa alegría nacional llegó, con la absoluta gloria. En enero del 92, Costa de Marfil fue como uno más a la CAN de Senegal, la primera con 12 países. El nuevo entrenador Yeo Martial lo llamó para intentar el primer título de su historia, en un enorme plantel con Gouamene, Gadji Celi, Otokore, Sie, Ben Salah, Abdoulaye Traoré y Tiehi. Parecía tener poco lugar allí. Sin embargo, el 13 de enero en Ziguinchor, los Elefantes pisaron a Argelia 3 a 0 y Youssouf hizo el segundo a los 25 minutos de juego. Dos días después, el 15, jugó en el 0-0 contra Congo que clasificó a los naranjas para los cuartos de final; ése sería el último encuentro del delantero con su país. Ya Martial no lo tuvo en cuenta para el triunfo con Zambia en cuartos, el de Camerún en semifinales y tampoco el 26 en la final ante Ghana. Fofana fue uno de los más de 47.000 espectadores en el Stade del'Amitié de Dakar, para ver y gozar la victoria de Costa de Marfil por tiros desde el punto penal 11- 10 sobre los ghaneses y esa alegría que le faltaba a su carrera.\nAún tuvo años para continuar en otros clubes. Tras su trayectoria en el Mónaco, en 1993 pasó al Bordeaux por dos años, y se marchó a descansar sus éxitos, primero a Turquía en el Karsiyaka en 1995 y finalmente el Al Nassr de Arabia Saudita entre 1995 y 1996. Ya fuera de la actividad, ejerció como director deportivo del club que lo vio nacer, el ASEC, en 2001.\nEn tiempos en que los Elefantes de Costa de Marfil no abundaban, Youssouf Fofana dejó su huella y su aparición engrandeció a su gente. En Europa y en África.\nEtiquetas: Africanos en Asia, Africanos en Europa, Costa de Marfil, Glorias de África\nComenzamos en el inicio del tercer mes de este 2021 con una nueva sección denominada “Goles Mundialistas”. En la misma haremos un recorrido histórico en orden cronológico por todos los goles de los seleccionados africanos en la historia de los Mundiales. Desde el doblete inicial del egipcio Al Fawzi hasta los últimos festejos en Rusia 2018 y a la espera de que el número siga subiendo en Qatar 2022.\nSin ningún participante en el primer Mundial de la historia (Uruguay 1930), el estreno africano se dio en Italia 1934 con la aparición de los Faraones egipcios. Los dos goles de Abdel Rahman Fawzi ya le valieron su merecido lugar en la sección Glorias de África. "Hubo un pionero en el máximo torneo que fue Egipto. Y entre esos once adelantados, uno quedó para la historia africana. Abdel Rahman Fawzi marcó los dos primeros goles mundialistas del continente, parte de una jornada histórica para los Faraones y para él mismo", escribió Diego Yamus en dicho artículo.\nPara esa edición con 16 participantes la organización decidió que el formato de juego no incluya fase de grupos sino directamente los cruces de octavos de final. A Egipto le tocó Hungría y el calendario marcó el 27 de mayo como el día para el duelo en el Giorgio Ascarelli de Napoles.\nLos húngaros en media hora ya ganaban por dos goles, con tantos de Pal Teleki y Geza Toldi, pero una ráfaga de Fawzi le dio el empate a los Faraones. A los 35 y a los 39 el jugador de Al Masry puso las cosas iguales antes del descanso. Sin embargo, en la segunda parte Vincze y nuevamente Toldi le dieron el triunfo al conjunto europeo por 4 a 2.\nAbdel Rahman Fawzi, el primer futbolista africano en marcar en un Mundial, era entreala derecho, como se denominaba en la época al que ocupaba el puesto intermedio entre el puntero y el centrodelantero, y había nacido en Port Said el 11 de agosto de 1909. Además del doblete en la derrota ante Hungría, el mismo Fawzi hizo una gran jugada personal eludiendo rivales y marcando un tercer gol, pero extrañamente el árbitro italiano Rinaldo Barlassina lo anuló por offside.\nAl año siguiente del Mundial, Fawzi pasó del Al Masry a Al Mokhtalat Farouk -viejo nombre del coloso Zamalek-, donde permaneció hasta 1947, siendo campeón siete veces de la Liga de El Cairo y cinco de la Copa de Egipto. Una vez retirado de la actividad, se dedicó a entrenador, empezando por el Zamalek, que dirigió hasta 1956, obteniendo cuatro nuevas ligas cairotas y dos Copas nacionales. Por un corto lapso trabajó en el medio como integrante de la Federación local (1953- 54). Luego fue al Ghazl Al Mehalla, y en 1957 fue el primer técnico que se conoce de la selección de Arabia Saudita, que comandó hasta 1962. Por último estuvo en el Al Sekka AL Hadid, el club más antiguo de Egipto y de Medio Oriente, en dos períodos, en 1960- 61 y 1975. Fueron sus últimos lazos con el fútbol y con la vida, porque se despidió para siempre de ella el 16 de octubre de 1988 en El Cairo, a los 79 años. Pero ya Abdel Rahman Fawzi había quedado por siempre en la historia del fútbol mundial con su doblete en Italia 1934.\nEntre viernes y sábado se llevó a cabo la tercera fecha de la fase de grupos de la Champions con algunos resultados sorpresivos: el último campeón Al Ahly (Egipto) no pudo como local ante AS Vita Club (RD Congo) mientras que el también congoleño TP Mazembe perdió por primera vez desde 2009 en una competición internacional de clubes africanos.\nPor el Grupo A Al Ahly recibió al AS Vita en el Cairo International Stadium y tuvo varias chances para ponerse en ventaja, sin embargo se fue al descanso 1-0 abajo tras una gran jugada de Lilepo. En el complemento los de Pitso Mosimane lo dieron vuelta con goles de Mohamed Sherif y Marwan Mohsen pero un penal de Tulenge decretó el 2-2 definitivo que dejó a ambos segundos con 4 unidades.\nPor la misma zona, en Omdurman, Al Merreikh (Sudán) empató sin goles ante el Simba (Tanzania). El local sumó su primer punto mientras que los tanzanos lideran con 7.\nEn la zona B, Mamelodi Sundowns dio uno de los grandes golpes de los últimos tiempos al vencer al TP Mazembe en su propia casa. Fue 2-1 con tantos del namibio Shalulile y de Lakay, marcando el interminable Mputu el empate parcial. Con este triunfo los sudafricanos son líderes cómodos con 9 puntos mientras que el campeón congoleño quedó en dos al igual que CR Belouizdad (Argelia) y Al Hilal (Sudán), que el viernes empataron en un gol en Argel con tantos del beninés Koukpo para el local y Abdel Rahman para los sudaneses.\nWydad Casablanca (Marruecos) se encamina a ganar el Grupo C al sumar puntaje ideal luego del triunfo 2-0 (goles de El Kaabi y el tanzano Msuva) sobre Horoya (Guinea), que quedó en 4 puntos. Mismo puntaje que tienen los sudafricanos de Kaizer Chiefs al imponerse también 2-0 al colista Petro Luanda (Angola) con tantos de Mathoho y Mashiane.\nY por último, en la zona D, el Esperance (Túnez) se impuso 3-1 a Zamalek (Egipto) y es líder con 7. El marfileño Togui y Ben Romadhane, por duplicado, convirtieron en el ganador; en tanto que Fatouh había empatado transitoriamente para los egipcios. En el otro duelo de la zona, Abdenour Belkheir le dio el triunfo por 1 a 0 a MC Alger en su visita al Teungueth senegalés para escalar a la segunda posición con 5 puntos.\nLa Copa Africana de Naciones (CAN) para menores de 20 años llegó a su fin en Mauritania y Ghana se quedó con el título al imponerse 2-0 a Uganda, subcampeón en su primera aparición en la CAN de la categoría. Las Black Stars se consagraron por cuarta vez luego de los títulos en 1993, 1999 y 2009.\nEn el día de la Independencia ghanesa, los chicos ghaneses golpearon una vez en cada tiempo en el Olímpico de Nouakchott y les alcanzó para ser los campeones. El capitán Daniel Afriyie Barnieh, a los 22 y a los 51 minutos, se encargó de marcar los goles del triunfo y del campeonato.\nCon la presencia del presidente de la FIFA en el palco oficial, Uganda buscó el descuento pero se encontró con la buena tarea de Danlad Ibrahim, elegido mejor arquero del certamen. Entre los premiados también estuvieron el ghanés Abdul Fatawu -MVP- y el ugandés Kakooza, goleador con 5.\nGhana comenzó con una goleada sobre Tanzania en el Grupo C pero un empate sin goles con Marruecos y el cierre con caída ante Gambia los depositó en cuartos de final como uno de los mejores terceros. En cuartos de final dejó en el camino a Camerún -llegaba con tres triunfos- en los penales y en semis se tomó revancha de Gambia. Los mencionados más Percious Boah -goleador con 3- fueron los puntos más altos del equipo dirigido por Abdul Karim Zito.\nEl viernes Gambia y Túnez se midieron por el tercer puesto y tras empatar sin goles los gambianos se impusieron 4-2 en los penales para quedar en el último lugar del podio al igual que en Congo 2007.\nEtiquetas: CAN Sub 20 Mauritania 2021, Fútbol Juvenil, Gambia, Ghana, Promesas Africanas, Túnez, Uganda\nLa Copa Africana de Naciones para menores de 20 años va llegando a sus últimos días en Mauritania y hoy se conocieron los rivales de la final: Ghana y Uganda. Un habitual en las definiciones de la categoría y un debutante dirimirán al nuevo campeón el próximo sábado.\nA primer turno, en el Estadio Olímpico de la capital, los ghaneses -pasaron la fase de grupos como el mejor tercero- se impusieron 1-0 a Gambia. Las Black Stars tuvieron un mejor comienzo y en media hora de juego se adelantaron en el marcador con un tremendo tiro libre de su goleador Precious Boah -delantero del Dreams FC-. Esta vez Gambia no pudo dar vuelta el resultado -como lo había logrado en el 2-1 de la fase de grupos- y tendrá que jugar el encuentro por el tercer puesto, como ya lo hizo en Congo 2007. Ghana por su parte sigue encaminado en la búsqueda de su cuarto título en la categoría.\nEn el otro duelo de semifinales sorprendió Uganda goleando a Túnez y metiéndose en la primera final de su historia en su aparición debut entre los Sub 20. Richard Basangwa -delantero del Vipers- puso el 1-0 a los cinco minutos para los ugandeses que parecía que se iban al descanso con una diferencia de dos (gol de Derrick Kakooza); sin embargo Ben Lamin descontó y las Águilas de Cártago se pusieron en partido. En el segundo tiempo la historia se repitió y los ugandeses se quedaron con el triunfo por 4 a 1: Kakooza, primero con un cabezazo por sobre el cuerpo del arquero Damergy y luego con un derechazo bajo decretó el pasaje a la final.\nEl viernes Gambia y Túnez se medirán por el tercer puesto mientras que al otro día Ghana y Uganda irán por la gloria.\nPublicado por Pancho Jáuregui en 19:35 0 comentarios


Levantarse, crear y vencer | Seamos Libres\nLevantarse, crear y vencer\nCambiemos amenaza con crecer como fuerza hegemónica, controlando las riendas de todos los poderes del Estado. Eso pone a las fuerzas populares ante el paradigma de la unidad creativa contra un modelo de ajuste, endeudamiento y saqueo.\nPor Mesa Nacional de Seamos Libres\nEl domingo 13 de agosto el Gobierno logró un contundente triunfo. Más de 8 millones de argentinos y argentinas votaron por Cambiemos u opciones distritales que apoyan la gestión nacional. Esto representa cerca del 40% del padrón electoral, un 5% más de lo que obtuvo en las PASO de 2015. Como datos destacables: el peronismo perdió en provincias donde históricamente ganó como San Luis, Córdoba, Entre Ríos, La Pampa y Santa Cruz; y Cambiemos ganó en 21 de las 24 capitales provinciales. Sin embargo, perdió, aunque muy ajustadamente, dos distritos centrales: la provincia de Buenos Aires y Santa Fe.\nLos números explican poco por sí mismos sin el contexto, que les da sentido. El Gobierno ganó en el marco de una situación social y económica muy complicada: ajustó, precarizó y empobreció. La inflación fue de casi 70% en dos años, dejando atrás incluso a las mejores paritarias, destrozando las peores y elevando los niveles de pobreza e indigencia a índices similares a los de la década del noventa. Aplicó un modelo económico en beneficio del capital financiero y agroexportador que generó despidos y suspensiones. Encarceló a Milagro Sala, propició el 2x1 a genocidas y ya carga con una carátula de desaparición forzada: Santiago Maldonado.\nEn 20 meses la transferencia de recursos fue notable y en dos tiempos: primero hubo devaluación, tarifazo y eliminación de retenciones; después, paritarias a la baja por dos años consecutivos, toma de deuda –exorbitante, por cierto- y la instalación en la agenda de una reforma laboral para la generación de mayor rentabilidad empresarial. El Gobierno ganó las elecciones a pesar de ajustar durante casi dos años, provocando que la enorme mayoría de las argentinas y los argentinos perdiera muchas cosas. Ganó prometiendo el futuro.\nAnte estos resultados, algunos sectores, entusiasmados, concluyeron que la mayoría del electorado no votó por Cambiemos y que eso era una buena noticia. Pero acomodar la realidad según nuestros deseos nunca fue una buena opción para transformarla. Esos análisis unen en sus cuentas lo que no hemos podido unir en política, porque tal vez sea imposible: la izquierda trotskista, el kirchnerismo en todas sus formas, las versiones más opositoras y más colaboracionistas del peronismo, todas las alternativas locales, fuertes o débiles, progresistas o conservadoras, los votos en blanco y los impugnados.\nOtro análisis posible, que también es sostenido por varios sectores, es concentrar nuestra mirada solo en los distritos importantes en los que Cambiemos no ganó y darle a esas victorias una épica triunfal que poco tiene que ver con el mensaje que dieron las urnas. Confesamos, con sinceridad, que estas hipótesis exitistas son aliviadoras, porque demuestran que nuestra esperanza goza de buena salud. Sin embargo preferimos, y disculpen nuestro pesimismo coyuntural, asumir que desde el campo nacional y popular que defendió un nuevo proyecto para la Argentina y para la región no pudimos construir opciones electorales atractivas para la etapa y hemos tenido una mala elección.\nNo la tenemos fácil. Cada vez se hace más cuesta arriba diagnosticar en profundidad y con honestidad la realidad, condición indispensable para construir una política distinta, porque necesitamos que sea distinta. Al respecto, estas semanas hemos visto crecer un debate público sobre el fenómeno Cambiemos, que hoy gobierna los cuatro poderes de la República – a estas alturas, contemos el mediático- y avanza en la construcción de una nueva hegemonía. Es central darnos las discusiones que sean necesarias y preguntarnos qué es lo que no estamos entendiendo, qué fibras sensibles son las que ha alcanzado y por qué.\nNos sumamos a la idea de que Cambiemos es hoy la vanguardia de la nueva derecha en América Latina, que despliega estrategias de acercamiento y contención de las mayorías de un modo inédito y que poco se parece en el ejercicio del poder a esa vieja derecha dinosauria que supimos conocer. Después de casi 15 años de construir unidad latinoamericana contra un capitalismo cada vez más depredador, de haber sentido que el futuro estaba, efectivamente, en nuestras manos, hoy somos criminalizados, silenciados y bastardeados por esos dueños del capital internacional y su forma heterodoxa de vengarse.\nHay una marca de época: la política y los medios pueden afirmar verdades sin dar prueba de ellas. Y su superficialidad contamina lo que toca. Todos los días vemos que entre fuerzas políticas compañeras hay más canibalismo que debate fraterno. Se engrosa el peligroso ejército de activistas enojados y resentidos con un pueblo que, después de una etapa de recuperación de derechos, soberanía y dignidad vota CEOs que prometen que a la felicidad y al éxito se puede llegar haciendo méritos. Tenemos que estar por encima de esa batalla frontal que la cultura Cambiemos tiene contra la política como una herramienta de transformación. Esa es la medida de nuestra lucha. Estamos perdiendo elecciones contra una clase política profesional que aparenta no serlo; que supo instalarse como la modernidad en términos de política y de gestión del Estado. No son globoludos, ni ellos ni sus votantes: ni los empresarios que gobiernan ni los trabajadores y trabajadoras de nuestro pueblo que los votan.\nTenemos que animarnos a crear una nueva forma de entendernos con la política para enfrentarnos a la hegemonía PRO. No podemos anteponerle conservación: si la única alternativa que encontramos es la preservación de las viejas lógicas y estructuras no vamos a poder sobreponernos a una derecha que expresa a los mismos sectores de siempre, pero que encontró una forma nueva de ejercer el poder y construir consenso. Tenemos hacia adelante dos opciones: verlos gobernar con resignación y regalarles el control de los poderes fácticos y de su modernización neoliberal o asumir el desafío de pensar y desarrollar una política integral y novedosa para terminar con el neoliberalismo en nuestro país. Una política que pueda fortalecer aún más la unidad que hemos logrado construir en la calle –diversa, política e ideológicamente multireferencial y multisectorial- pero que también pueda expresar esa unidad como no logramos expresarla esta vez: en términos políticos y electorales. Una unidad que no sea a la vieja usanza, sino que se anime a explorar, a crear y, sobre todo, a desobedecer.\nOctubre no será lo que nos hubiera gustado. Pero tenemos que ir a ganar. Ganar en unidad, en descontento social, en esperanza. Sigue siendo central que el Gobierno no construya más legitimidad de la que tiene. Sigue siendo central votar contra el Gobierno para que no salga fortalecido, para que no pueda profundizar un rumbo económico de pobreza y de saqueo. Por eso vamos a votar en todo el país, en cada una de las 24 provincias, a las fuerzas nacionales y populares que sean realmente opositoras y que tengan vocación de construir mayoría después de octubre. Si somos capaces de creer que es posible, nos queda todo por ganar.


Rebeca Labara - EBE EBE\nBlog de Rebeca Labara\nRebeca Labara está especializada en Comunicación, RRPP y Protocolo, siempre ha desempeñado su carrera profesional en el ámbito de la Comunicación y Organización de Eventos.\nEn el año 2009 nace su bitácora www.atrendylifestyle.com, con el objetivo de plasmar su afición por la moda, sus gustos, aficiones y también su estilo de vida. Porque la moda no está sólo en las pasarelas, sino en todo lo que nos rodea, nos inspira y nos hace soñar.\nMás información en: Blog de Rebeca Labara\nLa moda llega a Internet. La revolución de Pinterest y The Fancy Ubicación: Sala Azul Fecha: 3 noviembre, 2012 Hora: 7:30 pm - 8:30 pm Ver sesión


Claustro Plan Centro 2018/19 4:30 pm\nConvocatoria de Claustro Ordinario, en el Salón de Actos del Centro, el miércoles 7 de noviembre de 2018 a las 16:30 horas, con el siguiente orden del día: 1. Lectura y aprobación, si procede, de actas de sesiones anteriores. 2. Aprobación de las Programaciones didácticas. 3. Informe de Secretaría. 4. Propuestas de modificación del Plan …\nConsejo Escolar Plan de Centro 6:30 pm\nConsejo Escolar Plan de Centro\nConsejo Escolar Ordinario que tendrá lugar en el Salón de Actos del Centro el próximo miércoles 7 de noviembre de 2018 a las 18:00 horas con el siguiente orden del día: 1. Lectura y aprobación, si procede, del acta de la sesión anterior. 2. Evaluación del Plan de Centro. 3. Información de Dirección. 4. Ruegos …\nNov 12 a las 11:30 am – 1:00 pm\nNov 13 a las 10:00 am – 11:30 am\nNov 14 a las 8:00 am – 9:30 am\nNov 15 a las 12:30 pm – 2:00 pm\nPublicación de Representantes electos al Consejo Escolar\nMesa Redonda Contra la Violencia de Género 9:00 am\nExamen Pdtes Geografía e Historia 12:00 pm