Competencias laborales • gestiopolis\nEstos resultados conllevaron a que los estudios de este tipo se extendieran en el mundo laboral. Todos querían encontrar la clave que permitiera a las organizaciones ahorrar en tiempo y dinero en los procesos de selección de personal. No obstante, por una razón u otra, la problemática universal en torno a qué formación debe poseer la persona, y que fuere adecuada para desempeñarse con éxito en un puesto determinado, aún no estaba resuelta.\n1. Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada (Levy Leboyer, 1997)\n4. Se refiere a la capacidad productora de un individuo que se define y se mide en términos de desempeño en un contexto laboral determinado, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes. Estas son necesarias, pero no suficientes en sí mismas para un desempeño efectivo. (CONOCER de México)\nMotivaciones que determinan el comportamiento de las personas hacia determinados tipos de acciones: logro, afiliación y poder.\nRasgos del carácter, que justifican los tipos de reacciones ante determinadas situaciones.\nCapacidades personales, valores relacionados con las actitudes, valores y auto-imagen.\nHabilidades, capacidad para realizar determinado tipo de actividades físicas y mentales.\n2.1- Principales Enfoques.\nCada competencia tiene un nombre y una definición verbal precisa. Denominaciones como: identificación con la compañía, auto-confianza, búsqueda de información, orientación al cliente, pensamiento conceptual, flexibilidad, liderazgo… aparecieron en los primeros estudios de McBer, (Hay Group/McBer), la consultora fundada por David McClelland, y luego se han ido extendiendo profundamente en la bibliografía sobre competencias.\nCada competencia tiene un determinado número de niveles que reflejan conductas observables, no juicios de valor.\nTodas las competencias se pueden desarrollar (pasar de un nivel menor a otro mayor) aunque no de manera inmediata como recibir un curso de formación. El desarrollo requiere experiencia práctica.\nA continuación se presentan dos de las corrientes diferenciadas en la Gestión por Competencias.\n2.1.1- Enfoque Anglosajón.\nPara establecer estas relaciones se requiere definir una serie de indicadores observables que actúen como los agentes que causan los rendimientos superiores (variables predictoras o agentes causales).\nSe orienta hacia las competencias genéricas y universales, presuponiendo que cualquier país necesita competencias muy parecidas si se tiene en cuenta que aumentar el rendimiento es una de las “vías universales” para lograr la superviviencia de las organizaciones, aunque reconocen también la existencia de competencias específicas.\nPara este enfoque, las competencias reflejan una serie de valores que en muchos casos aglutinan la misión y el plan estratégico, lo que posibilita que aquellas “requeridas” por la organización, puedan ser identificadas a través de un panel de expertos, sin la necesidad de recurrir a medidas directivas de rendimiento, por lo que en consecuencia se le confiere la utilidad que tienen para cambiar conductas ligadas a los valores estratégicos.\n2.1.2- Enfoque Francés.\nSe centra más en la persona, y al contrario del enfoque anterior su finalidad es actuar como elemento de auditoría en torno a la capacidad individual del sujeto y el esfuerzo de la organización por mantener su fuerza de trabajo en condiciones óptimas de “empleabilidad”.\nComo puede apreciarse, este enfoque enfatiza en la existencia de competencias específicas, lo cual queda reflejado en el uso del concepto auto-imagen, como el motor de aprendizaje en las personas, siendo este el que nos proporciona la imagen que tenemos de sí mismos y de por qué nos comportamos de la manera en que lo hacemos.\nEste enfoque se centra en los procesos de aprendizajes de las personas y considera que los test de aptitudes así como los de coeficiente intelectual son instrumentos predictivos muy importantes en la gestión de las competencias.\nClaude Levy Leboyer es uno de los autores más citados como representante de esta corriente.\nUn enfoque se centra en los contenidos del puesto de trabajo y el otro en las personas que lo ocupan; uno está más orientado a las competencias de tipo genéricas y otro a las competencias específicas, no obstante ambos reconocen la co-existencia de ambas; en cuanto al valor predictivo de los test en el éxito profesional, un enfoque considera que la utilización de los test de inteligencia por si solos carece de este valor, mientras que el otro enfoque le confiere a este un gran valor predictivo. No obstante las diferencias en este sentido, puede apreciarse que en esencia el valor del test no se niega.\nEn torno a esto, considero importante señalar, que cuando en una organización se decida adoptar uno u otro, e incluso, aún cuando se decida constituir uno propio, los especialistas en Recursos Humanos no deben obviar las implicaciones que esto trae consigo. Y coincido con muchos autores cuando señalan que “tradicionalmente dichos especialistas se han caracterizado por realizar una gestión burocrática de las personas: nóminas, descripción de puestos y formación genérica, y que ahora deberán ocuparse de seleccionar, formar, valorar e incentivar a los recursos humanos de las empresas, de manera que estas puedan contar con personas más capacitadas y comprometidas en el futuro, que obtengan un conocimiento más exacto sobre la condiciones laborales y personales que conforman los distintos puestos de trabajo, determinando a su vez para la organización un conjunto de “competencias requeridas”. Deberán por tanto, jugar un papel más pro-activo, y aportar valor añadido, además de intervenir como protagonistas en los problemas sociales de la empresa”.\n2.2-Tipos de Competencias.\nOtra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.\nLas segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa puedan enfatizar más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis de la función directiva.\nLa función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico, desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la empresa.\nUna estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa para conseguir un valor económico futuro.\nPor lo tanto, la función directiva incluye, además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.\nA los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz de la persona con su entorno.\nPro-actividad: iniciativa, autonomía personal.\nAutogobierno: gestión personal del tiempo, del estrés, del riesgo, disciplina concentración y autocontrol.\nDesarrollo personal: auto-crítica, auto-conocimiento, cambio personal.\nComo consecuencia de estas clasificaciones encontramos que los distintos autores proponen y presentan sendas listas de “competencias requeridas”, sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham (1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra-competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz (1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría aún permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su consumo.\nActualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un rendimiento superior, empleando para esto unas u otras técnicas, a las cuales nos estaremos refiriendo en los párrafos que siguen.\n2.3- Técnicas para determinar el Perfil de Competencias.\nDentro de las técnicas que suelen ser utilizadas para determinar las “competencias requeridas” encontramos, el Panel de Expertos, las Entrevistas, y las Entrevistas Focalizadas.\nEl Panel de Expertos. Uno de los objetivos de esta técnica consiste en transformar los retos y estrategias a las que se enfrenta la organización -teniendo en cuenta factores socio-políticos, económicos, tecnológicos, entre otros- en formas de conductas requeridas para lograr un desempeño exitoso en el individuo.\nEn esta técnica participan un grupo de individuos, quienes deben ser buenos conocedores de las funciones y de las actividades que en general deben acometerse en un determinado puesto. En mi opinión no solo del puesto, sino también de las actividades que se realizan en la empresa donde está enmarcado dicho puesto, así como de la misión, de la visión y de la estrategia empresarial. Estos individuos tienen la tarea de determinar -atendiendo a estos factores- cuales son las competencias que realmente permiten a los individuos un desempeño superior.\nLas entrevistas. Se llevan a cabo mediante interrogatorios efectuadas sobre la base de incidentes críticos a una muestra representativa de ocupantes del puesto, para obtener a través de un método inductivo, informaciones contrastadas sobre las competencias que realmente son utilizadas en dicho puesto.\nLa muestra debe estar integrada por un grupo de individuos con un rendimiento superior, y por otro grupo menor con un rendimiento medio (proporción ideal entre 60 y 40 % del total de la muestra respectivamente). Por otra parte, esta muestra debe ser rigurosamente seleccionada ya que a partir de las características de las personas que la integran, se definirá la lista de elementos o atributos por los que serán seleccionados los candidatos actuales o futuros. Para obtener los criterios de selección, se puede recurrir a elementos en contraste existentes en la empresa, tanto de resultados cuantitativos (objetivos de negocios, captación de nuevos clientes, entre otros) como cualitativos (basados en la evaluación del desempeño, la trayectoria profesional entre otros).\nNo obstante, cuando estas listas son demasiado grandes, o por el contrario muy pequeñas, sesgan el proceso haciéndolo menos eficaz.\nComo ventajas de este método se destacan el hecho de que permite una identificación empírica de competencias superiores o diferentes de las generadas en el panel de expertos, se alcanza una precisión de lo que son las competencias y de la forma en que estas se concretan en un puesto de trabajo o en un determinado rol. Por otra parte, el perfil obtenido proporciona un modelo a partir del cual, podemos obtener la adecuación persona-puesto, tanto a través de un proceso de selección externa, como de promoción interna.\nLa Entrevista Focalizada. Fue desarrollada por McClelland y Dayley en 1972, combinando el método de Incidencia Crítica de Flanagan con las pruebas del Thematic Apperception Test que McClelland había desarrollado durante más de 30 años en sus estudios de motivación.\nEste tipo de entrevistas presenta un nivel de exactitud muy elevado, y lo mismo ocurre con los niveles de correlación estadística de los criterios valorados con los demostrados y desarrollados posteriormente en el puesto de trabajo.\nLa técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que este individuo ha utilizado estas competencias en el pasado.\nDe manera general, proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.\nAhora, pienso que si bien resulta clave, por una parte, determinar cuáles son las “competencias requeridas”, por la otra, estas no cobrarían un sentido si no conocemos a través de la evaluación, como las mismas se presentan en los distintos individuos, detectando de esta manera necesidades de desarrollo con la finalidad de implementar una serie de acciones que propicien el perfeccionamiento de las mismas.\n2.4-Evaluación de Competencias.\nDesde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas, por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de sus funciones.\nUn ejemplo ilustrativo en este sentido, lo constituye el procedimiento propuesto por Kaplan y Norton en 1996 (citado por Cardona y Chinchilla, 1999) el cual se conoce como “Cuadro de Mando Integral”(Balance Score). En este se agregan indicadores de competencias a los indicadores de resultados y se halla una media ponderada para obtener un indicador final, el cual está asociado a una retribución variable.\nEsto desde mi punto de vista pudiera tener sus ventajas, aunque coincido con Cardona y Chinchilla, cuando al referirse a este procedimiento plantean que en el mismo se mezclan dos realidades distintas: los objetivos y las competencias, lo que puede producir percepciones de falta de justicia comparativa, las cuales resultan muy negativas para la motivación y el rendimiento de los empleados, llegando a socavar la capacidad creativa e innovadora de estos.\nY en este sentido, no dejan de tener razón cuando refieren que las competencias resultan “variables” nada fáciles de medir, en comparación con los objetivos, a la vez que su desarrollo requiere de una motivación intrínseca más que de una compensación “de fin de año”. Por lo tanto, requieren de un tratamiento diferente al ser evaluadas, ya que si bien son objetivas, en cuanto a que son observables, también son subjetivas, en cuanto a la percepción que de ellas tiene el examinador (Cardona y Chincilla, 1998).\nA continuación, se hace referencia a algunos de los métodos y/o técnicas que son utilizados actualmente en el diagnostico de competencias.\n2.4.1-Método Evaluación 360°\nConsiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario, donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.\nCon la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de políticas más claras de reclutamiento interno, basadas en los resultados de la evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada respecto a áreas claves del desempeño ”difíciles de medir” como son el liderazgo, la comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y procesamiento de la información que se obtiene.\nEn cuanto a las experiencias de aplicación de este método en la evaluación de directivos, Martha Williams (1999), socio-directora de The Washintong Quality Group, señala que en muchas empresas españolas se han obtenido mejoras en solo cuatro rondas de aplicación consecutivas de 360°, y destaca además que esto a contribuido a que los directivos logren clarificar las expectativas que la empresa tiene sobre ellos, y a darse cuenta de las habilidades y conocimientos específicos que necesitan desarrollar, lo cual les ha posibilitado el éxito, tanto en el logro de metas empresariales como individuales.\n2.4.2-Método del Assesment Center.\nEl origen de este método se remonta a los años 50, cuando la empresa norteamericana AT&T destinó un edificio suyo únicamente para la efectuar procesos evaluación. Desde entonces, esta metodología ha evolucionado notablemente, y en la actualidad ha logrado dotarse de un procedimiento aplicable a cualquier país y cultura.\nEste método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento, basado en múltiples estímulos e inputs. La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.\nLa evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores, consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los comportamientos de los evaluados.\nGenéricamente los Assesment Center tienen dos pasos insoslayables, devenidas en condiciones para lograr la efectividad de método.\nLa composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan durante uno y tres días. Esto último, referido a la economía del tiempo, entre otros aspectos como son la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas, se le han señalado al método como inconvenientes, por las implicaciones de costos económicos y de tiempo que se necesitan invertir.\nActualmente la utilización de este método para la evaluación de competencias directivas se encuentra en una curva de ascenso, en la que se han obtenido resultados satisfactorios.\n2.4.3-El Test de Monster\nMonster.com se fundó en Maynard (MA) e Indianápolis (IN) y es el buque insignia de TMPW Worldwide (NAS DAQ: TMPW ”; ASX: “TMP”), compañía fundada en 1967, que en la actualidad también es una publicitaria de páginas amarillas en el mundo y proveedora de servicios de marketing directo) se lanzó en Enero de 1999 como resultado de la fusión entre The Monster Board (r), (w.w.wMonster.com) y la On line Career Center (w.w.w.occ.com) fundados en 1994 y 1993 respectivamente.\nEn función del referido propósito, se construye el test de Monster “on line”, con el propósito de ofrecer a las empresas soluciones avanzadas para la selección de candidatos de una manera eficaz y a bajos costos en el sitio.\n2. ¿Cómo medirlo?: Determinar la metodología a utilizar.\nDentro de los cuestionarios que fueron analizados pueden mencionarse: Inventario de la Personalidad de Eyseck (1973)(EPI); el Inventario de Percepción y Preferencias de Kostick (1977) (PAPI); el 16 PF de Catell (1984); el Cuestionario de Personalidad Laboral de Savilli y Holdswoth (1984), entre otros. De estos se eligieron aquellos factores o variables que en la literatura sobre Psicología Organizacional aparecen como mejores predictores del rendimiento en el contexto laboral.\nCompetencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.\nCompetencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.\nCompetencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.\nCompetencias de comunicación: incluye capacidad de escucha, comunicación oral, escrita y fluida.\nCompetencias de estilos de trabajo: incluye intuición, multifuncionalidad, creatividad, práctica, método, perseverancia.\nCompetencias de personalidad: incluye conocimiento y dominio de las emociones propias, resistencia a la frustración, honestidad, integralidad, orientación a la superación, pensamiento crítico, optimismo, energía, creación de relaciones de confianza.\nDefinidas las competencias, se procede a dar respuesta a la segunda cuestión del test en relación a cómo medirlas. Para esto, se determinaron los puntos o items que definen cada competencia para confeccionar el test de Monster, el cual se subdividió en dos partes:\n1. Test de conductas laborales, que incluye la valoración de las competencias de personalidad emocional, de enfrentamiento a una tarea y de relación con las personas.\nLa valoración que se realiza de los evaluados en cada competencia, se contrasta con las puntuaciones obtenidas en un perfil ideal -previamente elaborado- y se traslada a una escala de desviación típica de seis y media cien, obteniéndose así el perfil del individuo.\n2.4.4-El software de evaluación de competencias S.O.S.I.A.\nEs el resultado de la adaptación de “SOSIE”/ ECPA y Leonard Gordon, un producto originado en Francia, que lleva años funcionando en Europa.\nSOSIA integra en un solo instrumento la valoración de la personalidad (entendida como un conjunto de rasgos relativamente estables y como la predisposición a ponerla en funcionamiento de manera espontánea y constante; y los valores intra e interpersonales, en el sentido de preferencias y objetivos que guían la conducta, suponen el motor y la fuente de motivación que inspiran los comportamientos.\nEste instrumento informatizado consta de 98 elementos y evalúa 21 competencias genéricas, englobando todas las características subyacentes de la persona que están relacionadas con una actuación de éxito en un puesto de trabajo que se agrupan en cuatro ejes, así como define cuatro estilos de comportamiento laboral.\n-Ascendencia: comportamientos de las personas en los grupos.\n-Estabilidad emocional: estado emocional del individuo.\n-Autoestima: imagen que tiene la persona de si misma.\n-Vitalidad: ritmo y energía de actividad a la hora de desarrollar las funciones laborales.\n-Responsabilidad: grado de implicación con la tareas.\n-Resultado: atención y comportamientos que se llevan a cabo teniendo en cuenta los resultados que se plantean en un puesto de trabajo.\n-Reconocimiento: nivel de importancia que la persona concede a condiciones como el status, el elogio, la necesidad y los tipos de refuerzos.\n-Independencia: grado de dependencia o independencia que el sujeto precisa para funcionar correctamente.\n-Variedad: tipos de tareas y/o funciones con las que se obtiene un mayor rendimiento.\n-Benevolencia: conductas que emite el individuo respecto a sus compañeros de trabajo.\n-Cautela: nivel de prudencia y reflexión en sus decisiones, relaciones, entre otros.\n-Originalidad: creatividad que la persona aporta a su puesto de trabajo.\n-Practicidad: orientación a la hora de proceder y ejecutar sus acciones, exigencias en cuanto a los resultados esperados.\n-Decisión: implicación y frecuencia de decisión.\n-Orden: características de organización y estructuras que la persona precisa para trabajar.\n-Metas: conducta laboral en cuanto a metas y objetivos de su puesto de trabajo.\n-Sociabilidad: habilidades y comportamiento social.\n-Comprensión: nivel de flexibilidad y adaptación que posee la persona ante las distintas situaciones de trabajo.\n-Estímulo: grado de dependencia/independencia de refuerzo externo.\n-Conformidad: nivel de adaptación a las normas y culturas.\n-Liderazgo: tendencia a ejercer autoridad y tener posiciones elevadas dentro de la jerarquía.\nLa evaluación de las respuestas distribuidas dentro de los ejes, definirá el estilo de comportamiento de la persona entre los cuatro ejes existentes:\nPoder y actividad.\nApertura y estabilidad.\nAltruismo y convicciones.\nLa aplicación del instrumento puede efectuarse de manera individual, contestando directamente en el ordenador y obteniendo en el acto los resultados, y de forma colectiva, utilizando hojas de respuestas destinadas a este efecto. Previo a la aplicación del mismo debe existir una etapa en la que se realiza un análisis de puestos con el objetivo de confeccionar una lista exhaustiva de competencias requeridas.\nLos resultados que ofrece la prueba, y que resultan de gran aplicabilidad en las áreas de selección de personal, formación, planificación de carreras, orientación profesional promoción interna y externa, desarrollo de directivos y liderazgo, evaluación de desempeño y sistemas de retribución, pueden ser de tres tipos:\nInforme numérico: perfil cuantitativo que recoge las puntuaciones directas y transformadas de todas las variables.\nInforme gráfico: diagrama de barras que redistribuyen gráficamente los resultados obtenidos.\nInforme personal: informe narrativo que apoya la interpretación de cada uno de los aspectos evaluados.\nLa adquisición de SOSIA supone:\nInstalación del programa en el lugar de trabajo.\nManual que recoge las características técnicas de la prueba, análisis estadísticos, descripción de las variables y baremos.\nCuadernillo que recoge las preguntas de la prueba (38 letradas y 60 triadas).\nInformes personales que resumen la significación, de forma narrativa de las puntuaciones obtenidas en cada una de las variables.\nInformes de resultados destinados a recoger tanto las puntuaciones directas como transformadas de todos los factores.\nFormación. La adquisición del producto conlleva a un curso donde se prepara al futuro usuario en el manejo del programa y de la prueba. (cuatro horas aproximadamente).\nLa utilización de este software requiere la instalación de una mochila en el ordenador donde se ejecutarán sus aplicaciones.\nEl sistema funciona por pasos que se facilitan telefónicamente. Se emplea un paso por aplicación o uso (contestación de la prueba, corrección, informa numérico y gráfico).\nAlgunos autores como, Levy Leboyer (1997) también dedican un espacio al tema de la evaluación de competencias. Desde la perspectiva de este autor, el diagnóstico de competencias implica también diagnosticar los “medios útiles para adquirirlas” y por otra parte, considerar el aspecto “desarrollo”, ya que este está indisolublemente ligado al concepto de competencias. Por lo tanto, considera que deben evaluarse tres categorías de características individuales: las aptitudes, los rasgos y las competencias al tiempo que menciona tres tipos de instrumentos que pueden ser utilizados con estos fines, los cuales clasifica en tres categorías: los signos, las muestras y las referencias.\nLos primeros se obtienen por medio de los test abstractos, correspondientes a dimensiones psicológicas identificadas en numerosas investigaciones y análisis factoriales y que permiten medir aptitudes y describir la personalidad. El autor señala que este tipo de instrumentos se ha utilizado por más de sesenta años, donde han sido controlados una serie de factores como son la independencia subjetiva del examinador, la coherencia, las claves y el soporte teórico para su interpretación de forma que demuestre que la evaluación se ha realizado de manera eficaz.\nTest de personalidad. Acorde al autor, el uso de este tipo de test puede resultar efectivo siempre y cuando el instrumento esté bien construido, y siempre que no incluya un número de preguntas bastante reducida para evaluar cada dimensión (establece como mínimo 10 ítems). Refiere que en investigaciones recientes donde se ha empleado el análisis factorial, se ha demostrado que la personalidad puede describirse atendiendo cinco factores: extroversión, estabilidad emocional, sociabilidad, apertura intelectual y una dimensión con diferentes denominaciones que asocia la conciencia moral y el control de sí mismo.\nSiguiendo la caracterización que realiza el autor de las muestras, podemos observar que en estas se hace referencia a una serie de ejercicios ( los juegos de roles, el in-basket, las presentaciones orales, escritas, entre otros) que también son utilizados por los Assesment Center, con la diferencia de que en estos últimos, estos ejercicios aparecen integrados en una concepción metodológica que se ha fortalecido durante años.\nY por último se presentan las referencias como tercera categoría. Estas constituyen cualquier información sobre los comportamientos pasados del individuo, que permitan describir comportamientos futuros. No obstante, según el autor, existen cuatro razones por las que este instrumento debe utilizarse con ciertas reservas:\n1. Las competencias aún cuando no existieran en el pasado, pueden ser adquiridas desde el momento en que el individuo posee las cualidades necesarias y tiene acceso a las experiencias adecuadas.\n2. Una competencia existente puede pasar desapercibida para los superiores y en consecuencia no ser solicitada, siendo considerada no presente.\n3. Todo comportamiento está ciertamente en función del propio individuo, pero también del contexto, por lo que resulta difícil saber si los comportamientos que son descritos por las referencias, son generalizables a otras situaciones.\n4. Las precauciones para la construcción y las puntuaciones de los ejercicios de muestra, han puesto el acento en la subjetividad de los evaluadores, precauciones que no siempre se toman en lo que concierne a las referencias. Principalmente esto se refiere al significado preciso del vocabulario utilizado y a las puntuaciones profesionales, que se ven a menudo afectadas el efecto de halo (tendencia a puntear a todos los aspectos al mimo nivel) y el de media (tendencia puntuar a los individuos cerca de la media).\nEn síntesis, el autor plantea que existe una gran probabilidad de que las referencias ofrecidas por las distintas personas, sean en consecuencia distintas, aunque señala que el historial del individuo es una vía para obtener informaciones adecuadas sobre sus competencias.\nBiodata: se evalúan las competencias a través de informaciones biográficas analizadas sistemáticamente. Raramente se aplica ya que su construcción es trabajosa, pues supone el acceso a una población de referencia bastante numerosa, donde se requiere reunir datos sobre una determinada muestra poblacional, como grupo comparativo, así como su de éxito profesional.\nHistorial de logros: donde se entrega a los candidatos una lista de competencias requeridas para el puesto con sus respectivas definiciones, y se les pide que describan siempre que sea posible, uno de sus logros pasados que pruebe que posee la competencia considerada como “requerida”. Seguidamente las respuestas son objeto de un análisis de contenido y de una valoración precisa.\nLa entrevista: en este caso se presenta estructurada, con puntos preestablecidos sobre el pasado personal y profesional, así como en casos pequeños en los que se sitúan a los candidatos en situaciones problemáticas concretas (semejando un test se situación), donde se les pregunta que estrategias seguirían para darle solución, obteniéndose de esta forma una mayor validez.\nComo puede observarse, existen a disposición de cualquier investigador una serie de métodos y/o instrumentos que pueden ser utilizados para diagnosticar competencias. Algunos responden a concepciones tradicionales y otros, a partir de estas han ido evolucionando y enriqueciéndose, hasta convertirse en sendos cuerpos teóricos con una metodología propia. Considero que sin dudas, todo esto tiene la ventaja de poder aplicar un método u otro, e incluso de combinarlos, en función de obtener la mayor cantidad de información posible y con toda la objetividad posible.\nPor otra parte, puede decirse que, si por una parte, el diagnóstico es un momento muy importante (no solo porque en él se revela el nivel de desarrollo de las competencias de los individuos en un momento determinado, sino también porque de los resultados que se obtienen en este se derivan las futuras acciones de desarrollo), por la otra, también puede afirmarse que su efectividad depende de dos momentos esenciales que lo preceden: primero, la determinación de las “competencias requeridas” y segundo, la definición operacional de estas, momentos en los cuales el investigador debe proceder con el mayor rigor posible.\nNo obstante, pienso que con los métodos y/o instrumentos descritos anteriormente, no se agotan todas los vías, pues la creatividad y la práctica nos abren todo un camino de posibilidades, siempre y cuando no perdamos de vista nuestros propósitos, y los recursos a nuestro alcance.\n2.5-Desarrollo de Competencias.\nEn este epígrafe abordaremos algunos puntos relacionados con el desarrollo de las competencias, uno de los temas que se encuentra hoy en el “punto de mira” de muchas organizaciones. En este sentido podemos afirmar que este interés es está más que justificado, ya que es precisamente el desarrollo la vía para las convertir las competencias requeridas ya diagnosticadas en un medio para proporcionar resultados óptimos para la empresa.\nRespecto a lo que se entiende por desarrollo de competencias, consideramos que la definición que ofrece Diego Escribano (1999) es bastante completa. La autora, desde su experiencia práctica define el desarrollo de competencias como el “conjunto de actividades ligadas a comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolución de una persona en el perfil del rol que ocupa dentro de una organización, y por lo tanto, el progreso de su desempeño.\nEsta autora, enfatiza en la importancia de extender el desarrollo de competencias a toda la organización, lo cual en su opinión y en la nuestra, resulta muy significativo para la misma, ya que “la sumatoria sinérgica de los altos rendimientos deviene ineludiblemente en una ventaja competitiva”. Agrega además que cuanto más complejos sean lo espacios organizativos, mayor será la incidencia de las competencias en los resultados que se obtengan.\nUn gran cúmulo de investigaciones iniciadas por McClelland y su equipo de Harvard, así como por la Consultora Hay Group, demuestran que todas pueden desarrollarse, incluyendo aquellas que están ligadas a un motivo básico o a un rasgo de personalidad.\nRespecto a cómo desarrollar competencias, existen una serie de modalidades de desarrollo que las organizaciones, en función de implementar una serie de programas con estos fines, pueden utilizar, bien de manera exclusiva o bien de manera combinada.\nOtra perspectiva sobre desarrollo de competencias es la desarrollada por Claude Levy Leboyer (1997).\nPara este autor, la formación tradicional y el desarrollo de competencias, no se refieren a la misma idea, ya que en la primera no se considera el papel de la experiencia surgida de la práctica en el terreno, pues esencialmente esta funciona en muchas organizaciones para satisfacer necesidades inmediatas de empleo y no se concibe como una perspectiva de desarrollo para las competencias individuales.\nAcorde a Wood (1994), el Levy Leboyer expone cuatro razones que en la actualidad distinguen al desarrollo, razones que encierran las ideas principales de este autor en relación al tema.\n1. El desarrollo de competencias no supone una relación de autoridad entre quienes definen las necesidades de formación y quienes se someten a ellas. Es una actitud que debe adoptar solo quien quiera desarrollar sus competencias, actitud que debe ser compartida y reconocida como tal por la superioridad de la empresa.\nSegún el autor en cuestión, el desarrollo de competencias supone la presencia de un plan individual de desarrollo, en los cuales se destaca el papel activo del individuo, donde la voluntad y el interés de este, en función de su auto-desarrollo es vital, aspecto este en el que coincidimos con él. Como puede apreciarse, desde este punto de vista, el autor deshecha la posibilidad de planes de desarrollo colectivo, contrario a la modalidad coachig que contiene una modalidad grupal.\n2. La relación entre las actividades de trabajo y de producción por una parte, y de desarrollo de competencias por la otra, no son las que existen entre trabajo y formación tradicional.\nDesde la perspectiva del autor, en la actualidad, la formación se centra en las personas que ya ocupan un puesto determinado, con el objetivo de hacerlas más eficaces, a diferencia de la formación tradicional, la cual tenía lugar antes de que el individuo ingresara a la organización.\nActualmente, la formación ya no antecede al trabajo, sino más bien la acompaña. Las experiencias son el fruto de una experiencia buscada y explotada activamente por aquel que participa en ella, experiencia que permite la integración con éxito de los conocimientos y del “savoir-faire” a fin de construir competencias inéditas (Levy Leboyer, 1994).\nComo puede apreciarse, el autor concibe la formación como un proceso que se desarrolla conjuntamente con la experiencia que obtiene el sujeto en su puesto de trabajo, siendo esta a su vez, la vía para desarrollar las competencias que este ya posee, así como de las nuevas que requiere adquirir.\n3. Por lo tanto, un plan de desarrollo no debe estar fundamentado en la formación tradicional (aquella que no está a la par con la experiencia: DNA- Plan de Capacitación)\nEn este sentido, el autor considera que el desarrollo de las competencias y la gestión de las trayectorias profesionales, no son más que una misma actividad, en la medida en que, las decisiones de mover a una persona de un puesto a otro, además de estar en función de las capacidades del individuo y de la necesidad existente de cumplir con nuevas funciones, también lo está en función de desarrollar competencias útiles. Esto permite a cada individuo controlar la adquisición de las mismas y lograr a su vez la manera de alcanzar confianza en si mismo, como consecuencia de la experiencia directa emanada de la puesta en práctica de las competencias. Completando esta idea, agrega que las competencias no pueden pasar por la creación de planes generales de formación, puesto que “es la “movilidad” en la carrera profesional la que aporta ocasiones de desarrollo individual y procura ocasiones de aprender.\nDesde este punto de vista, introducir el concepto y las acciones de competencias en una empresa supone la renovación de las actitudes frente al papel, las modalidades y los medios de la formación (Levy Leboyer, 1997)\nAdemás de reiterar el papel de la experiencia y del individuo como sujeto activo de sus propias experiencias y por ende de su formación, hace alusión a las implicaciones de cambio que supone, al interno de la organización, el desarrollo de competencias.\n4. Y es precisamente, “la movilidad”, postura activa y participativa la que le da originalidad al desarrollo de las competencias, la cual se concreta en la prioridad concedida al hecho de “aprender a aprender” (Baldwin y Pagett, 1994). Según el autor se trata de “saber sacar partido” de las propias experiencias, adoptando una actitud crítica respecto a cómo estas se perciben, y en relación a como se resuelven los problemas, analizando a su vez el propio comportamiento, identificando nuevos problemas y aprovechando estas observaciones (Levy Leboyer, 1994)\nEn resumen, puede decirse que la tesis fundamental del autor en relación al desarrollo de las competencias, parte de considerar que la formación tradicional no constituye la vía para desarrollar competencias en los individuos, ya que esta no considera el rol que juegan las experiencias en este proceso. Más bien, afirma que en la actualidad el individuo se va formando a través de dichas experiencias (que en su opinión, constituye la vía para el desarrollo de las competencias) que este adquiere durante el desarrollo de su carrera profesional. Ahora, en todo este proceso, es el propio individuo el que debe participar de manera activa en su propia formación, aprovechando al máximo estas experiencias, lo cual resulta clave no solo para desarrollar las competencias existentes, sino también para adquirir otras nuevas. Considera además que en una misma experiencia pueden desarrollarse varias competencias y que a su vez, toda competencia puede ser desarrollada por experiencias diversas. Finalmente, destaca el importante rol que tiene la organización en la creación de condiciones favorables para que todo este proceso sea efectivo.\nSiguiendo esta línea, fundamenta su posición en el hecho de que muchas investigaciones han demostrado que, en efecto, las experiencias constituyen fuentes de desarrollo personal. Dentro de estas cita las realizadas por el Center for Creative Leadership; McCauley, 1991; McCauley et al., 1989; McCall et al., 1988). En las mismas se destacan como fuentes de experiencias los cambios de función (en esencia es lo que denominamos rotación de puestos) y las funciones exigentes, en las que se requieren tomar decisiones importantes en situaciones con un alto grado de incertidumbre y bajo la presión de niveles superiores.\nEl autor en cuestión, destaca una serie de experiencias que han sido consideradas por parte de algunos directivos como fructíferas en la adquisición de nuevas experiencias. Entre estas podemos mencionar: el desarrollo de un nuevo proyecto; una operación en la que se plantea un problema que se debe solucionar, o bien preparar o bien reorganizar profundamente a menudo en condiciones que se tornan difíciles por la presencia de un obstáculo; asumir la responsabilidad de una actividad importante; el tránsito de un puesto manual a un puesto funcional y viceversa y el aumento del número de responsabilidades en las funciones actuales.\nSegún los autores, las actitudes son aquellas motivaciones que la persona tiene frente a la acción. Para un desarrollo adecuado de las actitudes se requiere de un proceso de formación que capacite a la persona para anticipar las consecuencias de sus decisiones y sus omisiones. De esta forma, su capacidad para evaluar la realidad adquiere mayor profundidad, lo que posibilita a su vez la formación de nuevos motivos para la acción.\nCon este punto, concluye a su vez el artículo, donde se han tratado algunos aspectos relacionados con un tema de mucha actualidad: competencias laborales.\nEtiquetas: competencias laborales desarrollo profesional empleo contratación y despido entrevistas evaluación del desempeño gestión por competencias pensamiento administrativo\nValles León Ysel. (2003, enero 31). Competencias laborales. Recuperado de https://www.gestiopolis.com/competencias-laborales/\nValles León Ysel. "Competencias laborales". gestiopolis. 31 enero 2003. Web. <https://www.gestiopolis.com/competencias-laborales/>.\nValles León Ysel. "Competencias laborales". gestiopolis. enero 31, 2003. Consultado el . https://www.gestiopolis.com/competencias-laborales/.\nValles León Ysel. Competencias laborales [en línea]. <https://www.gestiopolis.com/competencias-laborales/> [Citado el ].\nImagen del encabezado cortesía de tamaki en Flickr


Preguntas Para Amigos Salseantes - Skuylahhu\nHome › preguntas para amigos salseantes › preguntas para tus amigos salseantes\nPreguntas Para Amigos Salseantes\nPreguntas Para Amigos Salseantes. El listado definitivo de preguntas salseantes y preguntas incómodas para amigos, parejas y todo aquel al que quieras conocer a fondo. Preguntas incómodas para amigos o pareja.\n170 Preguntas Incomodas Para Amigos O Pareja from i.ytimg.com\nEn preguntas para somos especialistas en elaborar todo tipo de preguntas. Colección de judit • última actualización hace 11 semanas. Juego picante y divertido de preguntas incómodas para jugar con amigos o pareja.\nLas 100 preguntas que te permitirán conocer en profundidad a un amigo o amiga.\n¿hablas de mí a tus amigos? Algunas respuestas deben ser de sí o no. Juego picante y divertido de preguntas incómodas para jugar con amigos o pareja. ¿tu de verdad me amas?\nUna excelente opción de preguntas para tu mejor amigo.\nVeras como tus amigos esconden cosas que te sorprenderán.\nLas preguntas salseantes aran que conozcas aspectos desconocidos de tus amigos.\nLas 36 preguntas se dividen en tres bloques.\nEncuestas para amigos preguntas para mejores amigas cuestionario para amigos retos divertidos encuestas para whatsapp cuestionarios para whatsapp preguntas divertidas actividades divertidas frases.\nPreguntas interesantes, divertidas, abiertas e incluso un poco aquí están nuestras 100 preguntas para conocer a un amigo o amiga:\n0 Response to "Preguntas Para Amigos Salseantes"


Excursión paddle surf a la Cueva de Los Peces - Ofertas-aventura Yumping.com\nOfertas Paddle Surf Alacant/alicante\nDescripción de Excursión paddle surf a la Cueva de Los Peces\nConoce uno de los puntos mágicos de la costa alicantina adentrándote en la Cueva de los Peces mediante una ruta en nivel de iniciación para la que utilizaremos tablas de paddle surf.\nIniciamos esta aventura de más de 2 horas de duración con una pequeña clase en la que te enseñamos como combinar los movimientos de la tabla y el remo para avanzar en el sentido que desees. A partir de ahí salimoms desde una playa que se identifica por sus aguas color turquesa. Esta nos dará paso a una zona por la que entrar a la cueva que pertenece al manantial.\nContinuaremos el acceso por un pasadizo rocoso que no deja en el denominado "Jardín de la Alegría" en el que el cauce del río se funde con el mar. Allí nos bañaremos para experimentar las sensaciones de estas aguas de las que dicen que son curativas con la posibilidad de hacer snorkel.\nNos subiremos de nuevo a las tablas para salir al mar acercándonos a calas vírgenes compuestas por piedras de color blanco que van a parar a un embalse donde el agua es salada. Aprovecharemos para volver a bañarnos antes de compartir un picnic con fruta. El último tramo de la experiencia transcurre bordeando impresionantes acantilados.\nPodéis venir con niños ya que el recorrido que seguimos no tiene dificultad. Os haremos una preciosa foto para que recordéis el momento y podéis contratar vídeo adicionalmente.\nMaterial compuesto por tabla de sup y remo\nBreve clase de iniciación\nGuía experto en paddle surf\nLa excursión dura 3 horas desde su inicio.\nLa excursión empieza a las 9 a.m. y termina a las 12.00 a.m.


LA LAGUNA | Flamencos: Condominio & Resort\nLA LAGUNA\tErick Pardo\t2016-12-07T17:29:54+00:00\nQUANTUM Grupo Inmobiliario en alianza con Crystal Lagoons, hace realidad el sueño de disfrutar de una playa paradisiaca y privada (al mejor estilo del Caribe), a unos pasos de tu casa, sin tener que salir del condominio.\nMás de 25 mil m2 de agua cristalina rodeada de playas de arena blanca y diseño paisajístico para tu satisfacción y el disfrute de tu familia, embarcaderos para la práctica de deportes náuticos no motorizados. Malecón y terrazas para disfrutar las mejores vistas de la laguna. Además de un Restaurant y dos Club Houses con acceso a la Laguna. Parque acuático para los más pequeños.\nLa más avanzada tecnología sustentable y ecoamigable, monitoreada a distancia a través de telemetría vía internet que garantizan la calidad del agua a toda hora, los 365 días del año.\nEs una empresa multinacional de innovación, dedicada al desarrollo y mantenimiento de lagunas cristalinas de magnitudes increíbles.\nActualmente cuentan con más de 300 proyectos en 60 países, incluidos Estados Unidos, México, España, India, Egipto, Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Australia, Brasil, Argentina, Chile, Panamá, entre otros.\nLa laguna de FLAMENCOS Condominio & Resort será la segunda en Perú y la primera al norte de Lima. Será además la primera Crystal Lagoons de agua dulce que se construye en el país.\nLa tecnología patentada se caracteriza por otorgar no sólo beneficios en el plano del negocio inmobiliario, sino por contribuir a la conservación del ambiente. Su concepto está basado en minimizar el uso de agua, energía y químicos.\nReduciendo considerablemente hasta 100 veces el uso de químicos para el tratamiento en piscinas convencionales, ofreciendo además un sistema eficaz de desinfección que asegura un ambiente limpio y agradable basado en sistemas de pulsos de desinfección, además de implementar un sistema de filtración eficiente que disminuye 50 veces menos energía y consumo de agua.\nLas lagunas cumplen con los más exigentes estándaresinternacionales de calidad fisicoquímica y microbiológica del agua. Consumiendo sólo un 2% de energía requerida, por los sistemas de filtrados convencionales.\nEl consumo de agua es sumamente bajo. Sólo se requiere reponer lo que se pierde por evaporación. En el caso de las lagunas de agua dulce como la de Flamencos Condominio & Resort el consumo de agua es hasta el 50% por un parque y 30 veces menor a lo necesitado para el mantenimiento de una cancha de golf.\nSu trabajo ha sido reconocido a nivel mundial con innumerables premios como: “Premio Nacional del Medioambiente” en Chile,” Empresa innovadora del año”,” récord Guiness a la laguna más extensa del mundo”,” empresa con la mejor reputación corporativa”, “Innovación tecnológica en ingeniería”,” empresa del año”, entre otros. Y ha sido galardonada por la UNESCO como Green Technology.\nCREADOR DE LAS VEGAS, PARA LLEVAR VIDA DE PLAYA A LA CAPITAL MUNDIAL DEL ENTRETENIMIENTO\nUn gran hito internacional de Crystal Lagoons es el nuevo proyecto que suscribió en Las Vegas, EE.UU. La capital mundial del entretenimiento exhibe toda la infraestructura imaginable. Sin embargo, …\nCrystal Lagoons, multinacional de innovación que está revolucionando el mercado mundial en los ámbitos inmobiliario, urbano, público e industrial, continúa sorprendiendo a la prensa internacional…\nPRENSA DE MEDIO ORIENTE DESTACA REVOLUCIONARIA TECNOLOGÍA DE CRYSTAL LAGOONS DE DESALINIZACIÓN SIN CONSUMO DE ENERGÍA\nCrystal Lagoons, multinacional de innovación que está revolucionando el mercado mundial en los ámbitos inmobiliario, urbano, público e industrial, sorprendió a la prensa de Medio Oriente con su n..\nRESERVA AHORA, UN NUEVO ESTILO DE VIDA


Reformas y Rehabilitaciones. ITEs, Inspección Técnica de Edificios en Madrid.\nINICIO EMPRESA SERVICIOS TRABAJOS CONTACTO\nITE · Inspección Técnica de Edificios\nSegún la legislación aplicable, y del mismo modo que los vehículos deben pasar una Inspección Técnica de Vehículos (ITV), los edificios están obligados a pasar una Inspección Técnica de Edificios (ITE), una revisión exhaustiva para comprobar su buen funcionamiento tras el paso de los años.\nSegún el Código Técnico de la Edificicación (CTE), aprobado por el Real Decreto 314/2006 (modificado en legislaciones posteriores), el cual aplica en forma de normativa la ley 38/1999 de Ordenación en la Edificación, los edificios deben cumplir con las condiciones adecuadas para mantener en buen estado las cualidades de utilidad, seguridad y habitabilidad de los edificios, así como las cualidades estéticas de los mismos para cumplir con las normativas urbanísticas de las diferentes localidades y municipios.\nEn la Comunidad de Madrid la legislación obliga a pasar esta inspección a los edificios con treinta años de antigüedad o superior, así como a los edificios que ya hayan pasado dicha inspección alguna vez con una frecuencia de diez años entre una inspección y otra.\nNuestra empresa está especializada en la realización de ITE´s de edificios, ofreciendo al cliente total seguridad y la garantía de cumplir con toda la legislación aplicable. Nuestros técnicos son expertos profesionales y pueden llevar a cabo la totalidad de la inspección en unas horas.\nSolicite Presupuesto para Construcciones de Obra Nueva\nTeléfonos de Contacto: 627 962 322 / 647 442 151 / 91 811 13 91\nSíguenos en Macro Diseño Web · Diseño de Páginas Web en Madrid


RECAP OF 2016 Fav looks\n30 diciembre, 2016 29 diciembre, 2016 mimosasblog\nEste 2016 uno de mis propósitos fue abrir de nuevo mi blog y fue cuando decidí regresar a estas andadas. En mi primer post ya les había contado la historia de que yo tenía otro blog, hace 6 años, pero por cosas de la vida lo cerré por 3 años y luego decidí abrir uno nuevo, mejorado y mostrar a una Gigi más madura en muchos sentidos.\nPoco a poco han visto mi evolución en estos 8 meses de vida del blog, a través de mis outfits, mis post y cuando les cuento un poco de mi estilo de vida. Soy de las personas que es muy versátil, me visto cómo me sienta cómoda sin perder mi estilo. Y poco a poco lo he evolucionado.\nMe siento a ver estás fotos, que han sido mis favoritas del año y veo que hay una evolución en muchos aspectos. Entre ellos: ya voy definiendo mi personalidad en fotos, edición, igual se notan cambios hasta en mi cuerpo, y eso viene de que me he cuidado mucho en mi salud y alimentación. Me dedico a renovar cada 6 meses mi closet, ahora compró con más conciencia y no despilfarro, porque me he dado cuenta que con poco puedes hacer mucho y puedo decirles que no tengo un closet gigante (como piensan muchos) y no tengo una prenda para cada ocasión, porque tengo lo que pienso que es suficiente y que puedo hacer mucho. “Para tener estilo no se necesita un closet gigante, ni mucho dinero”.\nPor supuesto que me falta muchísimo, a penas voy gateando con esto, y me falta mucho más para mejorar, y estoy trabajando para seguir creciendo, para seguir publicando contenidos que a ustedes mis lectoras (sean muchas o pocas) les gusta, les ayuda y les sirve de inspiración.\nUno de mis propósitos para este 2017 es mejorar el blog y renovar su imagen, obvio hacerlo más profesional, publicarles más contenido de calidad y de lifestyle a parte de los looks del styling. Mejorar en los aspectos de edición y escritura y procurar hacer lo mejor que pueda 😘\nLes deseo mucho amor, paz, armonía, y muy bonita vibra para su año y espero que me sigan apoyando en este proyecto personal de vida. 💖 ✨\nBlogger Fashion Fashion Blogger fashiongirl Lifestyle lookof2016 looks MexicanFashionBlogger mimosasblog mystyle new year streetstyle style stylist Wishlist\nEntrada anterior It’s time to say goodbye\nEntrada siguiente Cómo usar la nueva tendencia “Fishnets”


City Hostel Brno, Brno | Hoteles en Despegar\nBrno, República Checa. A 5.90 km del centro Ver mapa\nUbicación. Ubicado en Brno, City Hostel Brno se encuentra cerca de lugares de interés como Centro de Comercio y Feria de Brno y Catedral de San Pedro y San Pablo. Este hostal se encuentra en las inmediaciones de Spilberk Castle y Brno National Theatre.Los huéspedes pueden relajarse en cualquiera de las 55 habitaciones con nevera y televisor LCD. Prepare sus comidas en la cocina compartida / comunitaria. Navega gracias a la conexión a Internet Wi-Fi gratuita, y disfruta de tu programa favorito en el televisor. Los baños están provistos de ducha.El desayuno está incluido en el precio de la habitación. Se ofrece un desayuno continental de cortesía todas las mañanas.Entre las opciones de ocio y esparcimiento figura conexión inalámbrica a Internet gratis, servicio de recepción 24 horas y guardaequipaje. Hay parking sin asistencia (sujeto a pago) en el establecimiento. Se admiten mascotas El check-in comienza a las 14:00 h Hora de salida: 11:00 h\nSe te solicitará que pagues los siguientes cargos en el establecimiento: Impuesto municipal: 0.6 EUR.\nDirección: Vídenská 124/183


Las cortezas de coliflor para las pizzas están de moda. Si quieres reducir tu consumo de carbohidratos o eliminar el gluten de tu dieta, esta base vegetariana es tu amiga. Aunque no hay forma de hacer que una corteza de coliflor se comporte como una corteza de harina clásica, hay secretos para hacerla igual de deliciosa. En primer lugar, necesita un condimento adecuado con sal y pimienta y una generosa cantidad de queso parmesano para dar a la corteza su propio sabor. En segundo lugar, tienes que exprimir todo el líquido posible de la coliflor cocida (ver instrucciones más abajo) para que la corteza pueda quedar crujiente. En tercer lugar, asegúrate de no sobrecargar la corteza con demasiada salsa o demasiados ingredientes; abrumarán la delicada textura de una corteza de coliflor que, por lo demás, resulta tentadora.\nInstrucciones paso a paso para esta Corteza de pizza de coliflor\nEntrada anteriorAnterior Receta de calabaza al horno\nSiguiente entradaSiguiente Receta de cuatro cerdos de la felicidad


Picazón en el cuerpo hígado graso - Naturismo Herbol\nCardo Mariano septiembre 22, 2020\nPicazón en el cuerpo hígado graso─ 5 Datos Importantes\nEl higado graso inflamado es una afección en la que el cuerpo amontona grasienta dentro del hígado. Puede ser causada por un consumo excesivo de alcohol, niveles altos de colesterol, diabetes, hepatitis C ademas obesidad.\nLa manera más común de lidiar con el higado grasoso es efectuar nutricion ademas hacer ejercicio para disminuir el libras. Pero, existe otras formas que tienen la posibilidad de ayudar a aliviar los síntomas de el higado grasoso, incluido la ingesta de antidotos a base de hierbas.\nContribuye a deshacerse de la grasa que se amontona dentro del hígado tambien alrededor de él y tambien favorece la pérdida de grasa.\nUn estudio realizado en 2014 analizó la capacidad potencial de el vinagre de sidra de poma para bajar grasas de que manera el colesterol tambien los triglicéridos en ratones alimentados con una nutricion alta en colesterol.\nConcluyó que el vinagre de sidra de manzana protegía las células sanguíneas, los riñones y el hígado de las lesiones oxidativas asi como también reducía los estatus de lípidos en el torrente sanguineo.\nAdemas de esto, favorece la función hepática saludable tambien disminuye la inchazon de el hígado.\nTomar se localiza zumo 2 ocasiones al día ya antes de las alimentos.\nPrecaución: El vinagre de sidra de manzana es ácido, así que dilúyalo con algo de agua anteriormente de utilizarlo tales como se ha descrito antes. Comience con una pequeña dosis (1 cucharadita) de vinagre de sidra de manzanita al principio y despues aumente gradualmente hasta 2 cucharadas.\nUna investigacion anunciado en 2005 dentro del Journal of the Academy of Nutrition and Dietetics descubrió que el vinagre de sidra de manzanita puede provocar una quemadura dentro del esófago en distintas gentes que lo beben sin diluir.\n¿Qué son las verduras crucíferas? Entre ellos se encuentran el brócoli, la coliflor, las coles de Bruselas, la col y tambien la col rizada, etc. Estas verduras son una fuente significativa de glutatión, que impulsa a las enzimas de limpieza de toxinas del hígado. Ingerir verduras crucíferas estimula la producción de glucosinolato en su sistema, lo que beneficia para eliminar los carcinógenos.\nSomos conscientes de que a bastantes personas no les gusta el sabor de estos comestibles y tambien tratan de evitarlos. Pero, hay muchas ideas sobre cómo anadir las verduras crucíferas en deliciosas comidas o en sabrosas y refrescantes bebidas.\nPicazón en el cuerpo hígado graso ─ Lo que debes Conocer\nEl hígado es el órgano más significativa para la desintoxicación y tambien regeneración. Se hace cargo de todos los desechos de nuestro cuerpo tambien tiene proteínas, energias ademas otras materiales esenciales. Mas cuando comemos demasiados comidas ricos en grasas grasosas, azúcar asi como carne procesada, la capacidad de nuestro hígado para llevar a cabo estas tareas se debilita.\nSe hallan 2 cosas que podemos hacer para eludir el higado graso inflamado: realizar ejercicio fisico de forma regular o ejecutar cambios en la nutricion. La regimen dietetico por sí sola no es suficiente para evadir que ocurra se encuentra afección porque solo posee una influencia limitada en el proceso metabolico del hígado.\nLas formas naturales que se enumeran a continuación tienen la posibilidad de ayudarlo a conseguir un organismo fuerte con un hígado sano:\n– Beber abundante pulpa\nQue es balonacion en higado graso


Noticias en [node:field-seccion:name] : Titánico esfuerzo de Julio De Vido por asemejarse a Roberto Dromi | Urgente24\nTitánico esfuerzo de Julio De Vido por asemejarse a Roberto Dromi\nJulio De Vido le permite a Néstor Kirchner reflotar el modelo de 'la Patria Contratista', la esencia de la Argentina inflacionaria y que, a comienzos del gobierno de Carlos Menem intentó permanecer, vía José Roberto Dromi y su equipo.\nBUENOS AIRES ( EDICIÓN i). El autor fue quien anticipó, semanas atrás, que el sistema de cargos por inversiones, autorizados a empresas concesionarias de servicios públicos, era el mecanismo para encubrir aumentos de tarifas, pero provocando una situación muy desigual para los usuarios. Ahora, regresa el contador público Molina para explicar que resulta muy grave el sistema de contratación que implementa el área del superministro Julio De Vido. Muy interesante la comparación con José Roberto Dromi, siempre recordado por aquella frase que se le atribuye: "No me dejen afuera".\n1. El recuerdo de Onganía y Loitegui\nEl 22 de marzo pasado, el Ministerio de Planificación, mediante la Resolución 591/2006, determinó la modalidad de Licitación Pública Nacional para la contratación de la iniciativa privada destinada a la construcción, mantenimiento, administración y explotación en concesión de un tramo de la actual Ruta Nacional Nº 8, comprendido entre las ciudades de Pilar y Pergamino, ambas en la Provincia de Buenos Aires, denominada Autopista Pilar-Pergamino.\nLa combinación de Licitación Pública Nacional e iniciativa privada aplicada para este emprendimiento, en un contexto caracterizado por aumentos presupuestarios para la obra pública, fondos fideicomisos sobre los que nadie rinde cuentas y mega-anuncios, fue suficiente incentivo para profundizar un poco en el tema y recurrir a bibliografía de unas décadas atrás sobre la materia.\nEl primer antecedente argentino en materia de concesión de obra pública se remonta al gobierno del general Juan Carlos Onganía, a la vieja Ley 17.250, conocida también como la ‘Ley Loitegui’ en homenaje a su inspirador el ingeniero Bernardo Loitegui. Esta ley proveyó, sin dudas, el primer instrumento legal que, en forma genérica diseñó una alternativa distinta para ejecutar obras públicas, creando el mecanismo de concesión como medio idóneo para captar recursos privados que se volcaran a la realización de obras de infraestructura.\nSi bien es cierto que desde mediados del siglo 19 se otorgaron concesiones mediante leyes específicas, también es cierto que en la década de los ’40 del siglo pasado se abandonó este sistema y las obras públicas fueron exclusivamente financiadas con recursos del erario público.\nEl contrato de concesión viene precisamente a sustituir a los fondos públicos en la realización de obras de infraestructuras por recursos provenientes del sector privado y a vincular la percepción de una tarifa o peaje que pagan los usuarios del servicio que brinda la obra como mecanismo de retribución a la inversión efectuada por el concesionario.\nLa ‘Ley Loitegui’ no produjo los resultados esperados, ya que la mayoría de los emprendimientos contratados al amparo de este régimen legal fueron distorsionándose en el tiempo y transformándose en simples contratos de obra pública donde los fondos públicos reemplazaron a las tarifas o peajes.\nVarias son las razones que pueden explicar el fracaso de este régimen en aquellos momentos, entre ellos, la carencia de un régimen que previera las iniciativas privadas. Esta ley no creaba incentivo alguno para que el sector privado fuera alentado a invertir en el diseño de proyectos de infraestructura y a invertir su capital en su realización, ya que al final el Estado convocaba a una licitación pública donde todos los oferentes gozaban de las mismas condiciones y pujaban sobre un proyecto ya elaborado.\nPor lo tanto, las iniciativas privadas se comenzaron a canalizar en forma de ‘lobby’ para lograr que el organismo estatal pertinente recogiera la idea y convocara a una licitación con fondos públicos, guardando el autor de la iniciativa aquellos aspectos singulares que podrían otorgarle alguna ventaja al momento de competir.\nAsí se llega a 1989, cuando por iniciativa del ministro José Roberto Dromi se introduce en la Ley de Reforma del Estado (23.696) un capítulo dedicado a las concesiones de obras y servicios públicos que preveía un régimen para alentar las iniciativas privadas. Ese régimen consistía en la posibilidad de que en caso de existir una oferta más conveniente que la presentada por quien tuvo la iniciativa, el autor de ella y el de la oferta considerada más conveniente, podían mejorar sus respectivas propuestas.\nMuchas provincias adoptaron un sistema similar y diversos emprendimientos fueron desarrollados según esta metodología.\n2. Aquellos ‘90\nA nivel nacional, las principales iniciativas privadas otorgadas por Roberto Dromi fueron revocadas por Domingo Cavallo, dejándose trascender por aquellos tiempos que existían fuertes sospechas de corrupción en su otorgamiento. El régimen de la Ley 23.696 preveía dos mecanismos de contratación:\n> la licitación pública y\n> el concurso de proyectos integrales.\nEn el caso de las licitaciones públicas la iniciativa le correspondía al Estado y en el concurso a los privados.\nSólo bajo esta última modalidad eran aceptadas las iniciativas privadas. Por lo tanto, el otorgamiento a una empresa privada del carácter de iniciador de la concesión combinado con un mecanismo de licitación pública para su contratación, resultaba incompatible. La razón de esta incompatibilidad se encuentra en las responsabilidades derivadas de la autoría del proyecto de la concesión y sus consecuencias.\nVale la pena subrayar que un proyecto de concesión debe contemplar todas las alternativas técnicas de las obras, su presupuesto de ejecución, los flujos de fondos esperados por la prestación del servicio, las tarifas o peajes, etcétera.\nEl autor del mismo se debe hacer cargo de los resultados reales que se obtengan. Veamos un ejemplo, si el Estado diseñó el proyecto de una autovía y luego el flujo de tránsito real no es suficiente para recuperar la inversión privada, o la obra de infraestructura no tiene el alcance necesario para proveer los servicios que se pretendían ofrecer, el responsable por compensar al inversor por dichos errores es el propio Estado. Por el contrario, si el autor fue un privado sólo éste es responsable por las variables técnicas, económicas y financieras del proyecto.\nOtra característica de la Ley Dromi fue que en caso de existir aportes o subsidios del Estado, el único régimen de contratación válido era el de la licitación pública.\nRegresando al presente, llegamos al Decreto 966 de agosto del año 2005 que aprueba el Régimen Nacional de Iniciativas Privadas y determina que el Ministerio de Planificación, o sea Julio De Vido, sea la autoridad de aplicación e interpretación del nuevo régimen.\nEl mecanismo previsto, de una manera sintética, es el siguiente:\na) Un proyecto para ser admitido como iniciativa privada debe contener como mínimo:\n> i) la identificación del proyecto y su naturaleza;\n> ii) las bases de su factibilidad económica y técnica;\n> iii) monto estimado de la inversión;\n> iv) los antecedentes completos del autor de la iniciativa; y\n> v) la fuente de recursos y de financiamiento, (privada).\nb) Una comisión de evaluación constituida por miembros del Ministerio de Economía y de Planificación deciden sobre la aceptación de la iniciativa.\nc) Decidida la calificación de interés público de la iniciativa, el Ministerio de Planificación puede optar por la modalidad: licitación pública o concurso de proyectos integrales. En la primer modalidad el Ministerio de Planificación elabora los pliegos licitatorios y demás documentación, conforme los criterios técnicos, económicos y jurídicos de la iniciativa y convoca a la licitación pública.\nd) El iniciador tiene la prerrogativa de ser adjudicatario en caso de "equivalente conveniencia" entre otras ofertas, entendiéndose por equivalencia de ofertas cuando la diferencia entre la oferta del autor de la iniciativa y la oferta mejor calificada, no supere el cinco por ciento (5%) de esta última.\ne) El autor de la iniciativa, en caso de no resultar adjudicatario, tendrá derecho a percibir en concepto de honorarios y gastos reembolsables, el uno por ciento (1%) del monto aprobado.\n3. La Patria Contratista siempre vuelve\nDe acuerdo a‘La Nación’, el Gobierno ya recibió 26 proyectos por $ 12.000 millones. Además del primer proyecto ya aceptado que se menciona al inicio, los más avanzados serían:\n> la autopista Rosario-Sunchales,\n> la terminal ferroportuaria de La Plata,\n> la interconexión entre el Camino del Buen Ayre y\n> la autopista Buenos Aires-La Plata,\n> la autopista Río Cuarto-Córdoba y\n> la construcción de un puerto para cruceros en la Ciudad de Buenos Aires. Tal como se desprende de todo lo anterior, el régimen creado por De Vido presenta aristas muy cuestionables:\n> Aceptar una iniciativa privada convirtiendo al Estado en responsable del proyecto.\n> Definir una oferta más conveniente en función de un porcentaje.\nPero, ¿porcentaje sobre qué? Sobre el monto de la inversión programada, del valor presente neto de un flujo de fondos descontado a una tasa predeterminada, de una tarifa o de un peaje, de un plazo de concesión, de alguna unidad física. Eso no queda claro y permite algunas discrecionalidades interpretativas.\n> No se contempla un régimen amplio de publicidad de las iniciativas aceptadas ni de los mecanismos licitatorios.\nPero además, si los fideicomisos que maneja el ministro fueron creados para alejar los mecanismos de control estatal de su utilización, ¿qué impide que los concesionarios reciban fondos públicos a través de estos fideicomisos? La mención incluida en el Decreto a que las fuentes de financiamiento del proyecto deben ser privadas parecería no alcanzar para impedirlo.\nPor lo tanto, es muy posible que este nuevo régimen sea un nuevo disfraz de la tradicional ‘contratación directa’ que caracterizó a la también famosa ‘Patria Contratista’.\nCopyright by EDICIÓN i, 2006.


El Matarraña comenzará a implantar el «puerta a puerta» en 4 municipios\nEl sistema de recogida selectiva se pondría en marcha en marzo de manera experimental en Peñarroya de Tastavins, Monroyo, Torre de Arcas y Fuentespalda\nJavier de Luna13 11 2017\nLa Comarca del Matarraña pondrá en marcha a modo experimental, el sistema de recogida selectiva de resíduos, el denominado ‘puerta a puerta’ en 4 localidades del territorio. La prueba piloto se llevaría en los municipios de Peñarroya de Tastavins, Monroyo, Fuentespalda y Torre de Arcas y el objetivo es que comience ser una realidad en marzo del próximo año. Los objetivos, explican, son varios: la prioridad pasaría por comprobar y demostrar la viabilidad del proyecto en el territorio, encaminado a poder alcanzar el porcentaje de resíduo reciclado del 50% exigido por la Unión Europea para 2020.\nEl proyecto se debatirá y previsiblemente saldrá adelante en el pleno extraordinario que tendrá lugar en la capital del Matarraña el próximo lunes por la tarde. «Nuestro objetivo es poder reciclar más y llegar al 50%; ya somos la comarca que más reciclamos del consorcio actualmente pero nos movemos tan solo en un 20%», explicó Rafael Martí, presidente de la Comarca del Matarraña. Martí añadió que la «prioridad» es poder extraer conclusiones de la aplicación y valorar su extensión al resto de municipios. Desde el equipo de Gobierno, explicaron además que en otras comarcas de similares características al Matarraña, el sistema está funcionando.\nAdemás se crearía un centro para el procesamiento del residuo orgánico y su transformación en compost en las instalaciones de la planta de purines de Peñarroya de Tastavins. Por ello el consistorio peñarrogino y la institución comarcal llegarían a un acuerdo de cesión de parte de las instalaciones. «Sabemos que el Gobierno de Aragón no apuesta por las plantas de purín, así que tenemos un espacio, necesitamos una infraestructura y creemos que puede ser una buena manera de aprovecharla», explicó el vicepresidente comarcal, portavoz del PAR y alcalde de Peñarroya de Tastavins, Francisco Esteve. El primer edil peñarrogino añadió que desde la localidad «se apuesta» desde el primer momento por este sistema. La institución comarcal deberá adquirir además en los próximos meses un nuevo camión que albergará dos compartimentos con dos prensas.


Escrutinio tras el cierre de los colegios electorales en Rusia - EFE\nLa participación fue la más baja de la historia, especialmente en Moscú y San Petersburgo\nCORRESPONSAL EN MOSCÚActualizado: 19/09/2016 14:58h\nEsta circunstancia no ha impedido que, como se esperaba, la formación más votada fuera Rusia Unida, el partido creado la pasada década por el presidente Vladímir Putin, que obtuvo 343 de los 450 escaños que conforman la Duma o Cámara de Diputados. Una victoria arrolladora: ha conseguido aumentar su representación parlamentaria en 105 escaños y hacerse con una amplia mayoría constitucional. Según publicaba ayer el sondeo a pie de urna del instituto sociológico Vtsiom, la formación oficialista había obtenido un 44,5% de los sufragios. El escrutinio parcial arrojaba anteayer por la noche un resultado similar. En los comicios de 2011 logró el 49%, pero esta vez los sondeos preliminares habían vaticinado en torno al 41%, con lo que la caída del partido oficialista, con ser la peor cosechada jamás, no ha sido tan pronunciada como se creía.\nEl mismo sondeo de Vtsiom coloca en segundo lugar al Partido Liberal Democrático del ultranacionalista, Vladímir Yirinovski, con un 15,3% de los votos. El Partido Comunista, que desde la desintegración de la URSS siempre obtuvo el segundo puesto, cae al tercero con un 14,9%. La composición de la Duma va a quedar parecida a la saliente, ya que el cuarto partido que obtiene escaños es Rusia Justa, de orientación socialdemócrata y muy leal al Kremlin, consigue el 8,1%.\nSin oposición real\nEstos comicios, sin embargo, pese a las irregularidades detectadas, seguramente pasen a la historia como los más limpios habidos desde que Putin ocupa la Presidencia. Con este objetivo fue nombrada en marzo al frente de la Comisión Electoral Central, la ex Defensora del Pueblo, Ela Pamfílova, que militó en las filas liberales durante los años 90 y goza de muy buena reputación.\nEn la región siberiana de Altái se detectaron ayer prácticas como votación repetida por parte de las mismas personas e incluso vertido masivo de papeletas en la urna sin supervisión de los miembros de la mesa. El canal pública Rossiya-24mostró imágenes obtenidas por una cámara de seguridad de una mujer introduciendo un fajo de papeletas en la urna. Pamfílova advirtió que se investigarán los hechos y no descarto que las votaciones en Altái y en alguna circunscripción tengan que repetirse.\nOtro factor que pudo ayer influir en la baja participación fue el brusco descenso de la temperatura. En Moscú el termómetro llegó a marcar 8 grados sobre cero con viento racheado.


Jurisprudencia arbitral comentada - Núm. 7/2006, Julio 2006 - Anuario de justicia alternativa - Libros y Revistas - VLEX 441809\nAutor: D. Frederic Munné Catarina\nEl autor de los comentarios a la jurisprudencia en materia de arbitraje, trata nuevamente sobre la compatibilidad de la sumisión a fuero jurisdiccional y el pacto de sumisión a arbitraje, pero tan sólo de forma concurrente. También vuelve el autor a abordar la cuestión relativa a la posibilidad de apreciar de oficio la nulidad del convenio arbitral por parte del Juez que conoce de la ejecución del laudo y concluye que si el laudo no se impugna ante la Audiencia Provincial debe entenderse sanado cualquier defecto que afecte a la validez del convenio arbitral, por lo que no constituye un defecto apreciable de oficio, puesto que de lo contrario se convertiría a la ejecución en una suerte de segunda instancia. En tercer lugar se trata sobre los efectos de la cosa juzgada en sede arbitral, tanto como excepción dentro del proceso arbitral, como con posterioridad, al impugnarse ... (ver resumen completo)\n1. La sumisión alternativa a arbitraje y a la jurisdicción ordinaria.\n2. De nuevo sobre la posibilidad de apreciar de oficio la nulidad del convenio arbitral por parte del Juez que conoce de la ejecución del laudo.\n3. La excepción de cosa juzgada en sede arbitral.\n4. Carácter integrador del reglamento de las instituciones arbitrales.\n5. Congruencia del laudo y sumisión tácita.\n6. Sobre el concepto de orden público.\n7. Ejecución impropia de medida cautelar acordada por el árbitro.\nReseña de laudos arbitrales.\n1. Incumplimientos de obligaciones sinalagmáticas. Limite del importe de los honorarios repercutibles en costas\n2. Imposibilidad sobrevenida de obtención de licencia en relación a una compraventa de inmueble.\n3. Diferencia entre la espera y la quita, en la interpretación de una transacción.\n1. La sumisión alternativa a arbitraje y a la jurisdicción ordinaria\nComentario a la sentencia de la Sección Quinta de la Audiencia Provincial de Las Palmas de 9 de febrero de 2005 y al Auto de la Sección Quince de la Audiencia Provincial de Barcelona de 3 de diciembre de 2004.\nSentencia A.P Las Palmas de 9 de febrero de 2005\nPonente: Mónica García de Izaguirre.\nF.J. 2º "... Y finalmente, ninguna causa de nulidad puede obser-Page 186varse en la Condición General invocada puesto que, como acertadamente afirma la parte recurrente, no sustrae las controversias de la jurisdicción ordinaria sino que faculta al demandante, en este caso a la entidad actora asegurada, para optar por formular demanda ante los órganos jurisdiccionales o bien, someter la cuestión al arbitraje de la Corte designada en la cláusula, por lo que la validez de la cláusula en nada afecta a la regularidad del ejercicio de la acción de cumplimiento del contrato de seguro hecha valer en la demanda".\nSentencia A.P Barcelona de 3 de diciembre de 2004\nPonente: José Luis Concepción Rodríguez\nF.J. 3º "... la cláusula ofrece al consumidor dos vías para dirimir los conflictos derivados del contrato: la de la jurisdicción ordinaria y la del arbitraje (...) Se trata, como se ve, de una facultad de opción que, como tal exigirá del consumidor una declaración de voluntad ulterior, sin que baste la exposición inicial de las distintas opciones que tiene para estimar que el consumidor queda vinculado a cualquiera de ellas (...) La cláusula no configura un convenio arbitral en el sentido del artículo 5.1 de la Ley de Arbitraje aplicable, sino una mera facultad que se brinda al consumidor para someter a arbitraje..."\nLa sumisión de forma alternativa al arbitraje y a la jurisdicción puede redactarse de formas muy diversas, ya sea como sumisión a arbitraje y a su vez a un fuero determinado para aquellas cuestiones que deben resolverse ante la Jurisdicción ordinaria, ya sea limitándolo tan sólo a algunas de esas cuestiones que deben resolverse ante la Jurisdicción ordinaria; o incluso excluyendo del arbitraje parte de los litigios que pueden derivarse de la relación jurídica sometida a arbitraje; pactos todos ellos plenamente válidos. Lo que no cabe es someterse sin más a arbitraje y a la Jurisdicción porque en ese supuesto no habrá compatibilidad entre la obligación que implica una y otra alternativa.\nSobre la compatibilidad entre la sumisión a arbitraje y la sumisión a fuero jurisdiccional determinado ya nos hemos pronunciado en diversas ocasiones (en ANUARIO DE JUSTICIA ALTERNATIVA NÚM. 6, pág. 233, sobre la errónea incompatibilidad entre sumisión arbitral y sumisión a fuero al comentar la sentencia de la Sección Cuarta de la Audiencia Provincial de Asturias de 27 de octubre de 2003; y más recientemente en F. MUNNÉ "El arbitraje en la Ley 60/2003", pág. 27, Ed. Experiencia, Barcelona 2004).\nEn efecto el pacto de sumisión a arbitraje y el de sumisión expresa a fuero operan en planos muy diversos, por cuanto el primero se refiere a un plano muy superior cual es el de Jurisdicción (arbitral v/ ordinaria o judicial), mientras que el segundo pacto actua en un plano muy inferior una vez situados dentro de la Jurisdicción ordinaria, cual es el de la competencia territorial. No sólo son pactos compatibles entre sí, sino que además son complementarios, puesto que la sumisión a arbitraje conlleva la no intervención de la jurisdicción Ordinaria en algunas cuestiones, mientras que la coetánea sumisión expresa a fuero concreta tan sólo el partido judicial en el que se planteará el resto de cuestiones en las que deba intervenir la jurisdicción ordinaria, ya sea por tratarse de materia voluntariamente excluida del arbitraje o de una materia inarbitrable, por requerirse la intervención judicial para designa de árbitros, en la adopción de medidas cautelares, en la asistencia judicial para la práctica de pruebas, en la ejecución del laudo o respecto del ejercicio de la acción de anulación.\nEn cambio la sumisión simultánea a arbitraje y a la Jurisdicción ordinaria no puede juzgarse válida por cuanto conlleva dos sistemas de resolución de conflictos alternativos, pero también excluyentes entre sí. El efecto negativo o excluyente del pacto arbitral implica aquella incompatibilidad entre ambos pactos y en este sentido, ya la STS 20/6/2002 ponía de manifiesto que la voluntad de sometimiento a arbitraje debía expresarse "de modo excluyente y no concurrente o alternativo con otras jurisdicciones".\nSentado cuanto antecede, debe analizarse si cabe, como plantea la sentencia que comentamos, la sumisión al arbitraje y a la jurisdicción ordinaria en términos no concurrentes, sino alternativos, de forma que sea el demandante quien opte por acudir a uno u otro cauce procesal para dirimir los litigios derivados de una determinada relación jurídica. Ante todo, entendemos que de ser posible se trataría de un pacto que conllevaría numerosos conflictos y dudas hermenéuticas en su aplicación práctica, pero además podemos avanzar nuestro parecer contrario a dicha posibilidad, no obstante es preciso explicitar, en la medida de lo posible dentro del limitado alcance de este comentario, los argumentos en que sustentamos dicha opinión.\nEn las obligaciones alternativas se concede la facultad de elegir entre las diversas prestaciones previstas en una obligación, sin necesidad de nuevo acuerdo, puesto que en caso contrario se trataría de un supuesto de falta de determinación del objeto de la obligación y, por consiguiente nos hallaríamos ante la ausencia de obligación válida. Esa elección entre prestaciones, que no entre obligaciones, puede atribuirse a un tercero, por aplicación analógica de la facultad que tiene el arbitrador conforme al art. 1447 CC.\nNo obstante, el pacto arbitral es una obligación en sí misma y no una meraPage 188 prestación dentro de una relación obligacional, de forma que si dentro de una misma relación jurídica se expresa como alternativa la opción entre arbitraje y Jurisdicción, será preciso un nuevo acuerdo de voluntades entre las partes, al carecer de la necesaria determinación el objeto de aquella obligación (acudir al cauce arbitral). Por todo ello, entendemos que la obligación arbitral diseñada de forma alternativa con otra obligación incompatible, cual es precisamente la que excluye (acudir a la jurisdicción ordinaria) conduce a una obligación nula, por cuanto carece de objeto válido y determinado.\nDiseñado el pacto arbitral de forma alternativa con la Jurisdicción ordinaria, carece de todo sentido el contenido obligacional de ese pacto puesto que se deja al arbitrio de una de las partes el cumplimiento del mismo, que podría acudir al cauce arbitral de forma unilateral una vez conocido y surgido el litigio entre las partes, o más bien exigiría un nuevo acuerdo de voluntades con el fin de hacer efectiva la obligación de acudir al cauce arbitral para ambas partes, con lo que se desvanecería tanto el efecto negativo o excluyente como el efecto positivo u obligacional inherente a todo convenio arbitral (art. 11 LA).\nEn efecto, la posibilidad de deferir a un tercero la determinación de la prestación en las obligaciones alternativas, conllevaría el poder de deferir a ese tercero la voluntad misma de someterse a arbitraje, lo que parece incompatible con lo establecido en el art. 11 LA en cuanto que tan sólo obliga a las partes, o a sus causahabientes, siendo las partes del contrato quienes expresan su voluntad de forma directa o representadas, pero sin poden facultar a un tercero para que decida por ellas si se someten o no a arbitraje, del mismo modo que no cabe imponer la sumisión arbitral ex lege. Ello tampoco parece compatible con el art. 10 LA que excepciona tan sólo, como arbitraje instituido por tercero, el supuesto del arbitraje testamentario para los litigios y partes que en dicho precepto se menciona, de forma expresa y como excepción al carácter bilateral del convenio arbitral.\nPor todo ello, no juzgamos ajustado a derecho el pacto que contenga la fórmula de sumisión alternativa al arbitraje o a la Jurisdicción Ordinaria, pacto que entendemos que deberá tenerse por no puesto, dado que el arbitraje no es una prestación sino una obligación en sí misma y es incompatible con la intervención de la Jurisdicción ordinaria de forma simultánea o concurrente. En realidad se trataría de deferir a una de las partes el cumplimiento de aquella obligación de sometimiento a arbitraje, lo que resultaría contrario al art. 1256 CC, salvo que entendamos que aquel pacto requiere de un nuevo acuerdo de voluntades lo que como hemos dicho implicaría que la obligación carece de objeto y por ello devendría nula. Además, de tratarse de una obligación alternativa debería de admitirse que fuese un tercero quien optase entre arbitraje o Jurisdicción, lo que no se ajusta ni a la Ley ni a la naturaleza propia de la institución arbitral, basada en la autonomía de la voluntad y cuyo elemento esen-Page 189cial es precisamente aquella voluntad compromisoria, lo que exige que la voluntad de sumisión a arbitraje sea expresada por las...


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El primer noticiero en aimara ya está al aire | Red de Prensa Turística del Perú\nEl primer noticiero en aimara ...\nEl primer noticiero en aimara ya está al aire\nCultura, Destacado, Sucesos\nHasta que la espera tuvo su resultado: ¿por qué el canal del Estado se jactaba de ser para todos los peruanos si solo tenían contenido en español? Uno de los que compartía esa interrogante era Hugo Coya, actual presidente del Instituto Nacional de Radio y Televisión del Perú, ente que dirige a los medios de comunicación estatales. “¿Es que acaso aquellos que no hablan castellano no son peruanos?”, se preguntaba.\nLo primero que hicieron fue crear “Ñuqanchik”, un noticiero que se emite desde diciembre del año pasado y que está dirigido a la comunidad quechua. Y desde hoy se transmite “Jiwasanaka”, pensado para la comunidad aimarahablante que en el Perú asciende a casi un millón de personas.\n“El nombre del programa se traduce al español como ‘nosotros’ y se trata exactamente de eso”, opina Walter Escobar, quien junto a Rita Choquecahua, son las caras del nuevo noticiero. “Significa darle oportunidades a nuestras vivencias, tradiciones, y englobar todo lo que es la cultura aimara”, añade.\nPara Escobar, el país por fin está pagando una deuda histórica con las personas que no hablan español. “A diferencia de países como Bolivia, Guatemala o México, nos hemos demorado mucho. Al igual que nosotros, los pobladores amazónicos deben estar a la espera”, agrega.\nCoya coincide y afirma que estos son pequeños pasos para que el Estado cumpla con su misión de garantizar el derecho de los ciudadanos a estar informados. También señala: “Si queremos transformarnos en un país del primer mundo, no pueden existir ciudadanos que enciendan el televisor o la radio y no entiendan lo que están diciendo”.\n“Jiwasanaka”: ciencia, salud y actualidad al alcance de todos.(ELCOMERCIO.COM)


Gratinado de conchas de pasta: los bocaditos perfectos para comerse con la mano\n¿Cómo conviertes un plato de pasta en unos ricos bocaditos para comer con la mano? ¡Bien, todo lo que tienes que hacer es rellenar una buena cantidad de conchas de pasta y meterlas al horno! Suena demasiado fácil para ser verdad, pero lo es...\n150 g de conchas de pasta\n400 g de espinacas hervidas\nCuece las conchas de pasta en agua hirviendo\nMezcla la ricota con las espinacas, 150 g de mozzarella, el queso parmesano, el ajo, el chile molido, el orégano, la sal y la pimienta. Este será el relleno cremoso de las conchas de pasta.\nLlena dos tercios de una cacerola con salsa de tomate y coloca las conchas rellenas encima. La parte del relleno debe estar mirando hacia arriba. Agrega la salsa restante encima de las conchas y rocíales el resto de la mozzarella.\nPara terminar, hornea la cazuela a 180 ºC durante 15 minutos.\nPuedes servir la pasta en el plato o dejar que cada quien tome de estas pequeñas porciones con la mano. Si prefieres una versión más ligera de este plato, puedes rellenar las conchas de pasta con verduras cocidas, solo asegúrate de añadir el queso para potenciar su sabor.