Comunicación interna en la identidad corporativa de los trabajadores de salud pública en la región Lima\nOstos Cueva, Efraínefrain1308@hotmail.comUniversidad de San Martín de Porres, Perú\nResumen: La presente investigación tuvo como objetivo principal determinar la relación que existe entre la comunicación interna (CI) como herramienta de Relaciones Públicas (RR. PP.) y la identidad corporativa (IC) de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. Es un estudio no experimental con un nivel de investigación correlacional, para lo cual se abordó a una muestra de 224 colaboradores, integrada por trabajadores de una institución de salud. Se pudo demostrar, mediante el coeficiente de correlación de Spearman, que no existe relación significativa entre la CI y la IC de los colaboradores en dicha entidad de salud, así como la evidencia de una relación débil entre las variables de investigación.\nPalabras clave: Relaciones públicas, Comunicación interna, Estrategias de comunicación.\nAbstract: The main aim of this research was to determine the relation that exists between the internal communication as tool of Public Relations and the corporate identity of Public Health workers at Lima Region. It’s a non-experimental study with a correlational level. The sample was integrated by 224 employees. The research demonstrates (by means of the coefficient of Spearman’s correlation) that there is not a significant relation between internal communication and corporate identity in Public Health workers at Lima. Also, there is a weak relation between research variables.\nKeywords: Public relations, Internal communication, Communication strategies, Unidirectional communication, Bidirectional communication, Corporate identity.\nLas acciones de CI se constituyen como una de las actividades más importantes para el desarrollo de toda organización, ya sea pública o privada, permitiendo un entendimiento recíproco entre la institución y sus colaboradores. Asimismo, se yergue como factor vital para la transmisión y consolidación de la IC y contribuye al logro de los objetivos institucionales.\nSe sabe que a través de una buena gestión de la CI se logra el entendimiento, confianza y cooperación mutua entre los colaboradores, posibilitando el crecimiento y a la vez posicionamiento de las organizaciones. En ese sentido, resulta necesaria la intervención de las RR. PP. precisamente en la gestión relacional y comunicacional, cuya finalidad es la construcción de buenas relaciones entre la organización y sus públicos.\nEn el ámbito de las instituciones de salud, Pérez y Solórzano (1999: 239) manifiestan que\n“en la problemática total de las comunicaciones aplicadas a nivel de un establecimiento de salud es necesario tener en cuenta movimientos de Relaciones Públicas Internas dirigidas a informar permanentemente al público, aún sobre aspectos que puedan parecer elementales, pero que en el conjunto de un plan orgánico, adquieren incidencia singular”.\nEs por ello que (a través de un conjunto de acciones comunicativas debidamente dirigidas) se logra obtener una relación que va más allá de aquella vinculada al propio trabajo, donde el colaborador interno se siente satisfecho de la actividad que realiza y, sobre todo, se siente comprometido con el desarrollo de la institución, participando activamente en el progreso de la misma, por medio de actitudes positivas que conllevan a la aportación de sus labores más allá de las que han sido establecidas. De esta manera, se convierte en un transmisor de la imagen de la institución hacia los públicos externos.\nSería en vano esforzarse en desarrollar estrategias de comunicación externa, dejando de lado los problemas humanos existentes dentro de la institución, ya que los colaboradores son el pilar de toda organización; por ello, deben ser reconocidos y atendidos como tal. Frente a esta realidad, la CI juega un papel fundamental en articular este contexto, promoviendo el buen funcionamiento de la institución: al existir buena comunicación en el interior de la organización, se pueden gestionar de manera adecuada los recursos en bien de la misma. Por tal motivo, las acciones de comunicación deben trabajarse primero en casa.\nEl objetivo principal de esta investigación es determinar la relación existente entre las estrategias de CI (sean estas uni y bidireccionales) y la IC (cultura y filosofía corporativa) de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima.\nEl estudio utiliza un diseño de investigación no experimental, ya que no se manipulan las variables, se analiza la realidad tal y como se presenta. El tipo de investigación es aplicativa, ya que hace uso de los conocimientos ya existentes como teorías, enfoques y principios en cada variable de estudio. Asimismo, el nivel de investigación es correlacional, puesto que se establece la relación existente entre la variable CI y la variable IC, explicando por qué ocurre dicho fenómeno y en qué condiciones se da.\nLa selección de la muestra se determinó por criterios estadísticos de afijación proporcional, arrojando una muestra de 224 colaboradores, utilizándose a la vez el muestreo aleatorio simple. Las dos principales variables de estudio giran en torno a la CI y a la IC. La primera tiene las siguientes dimensiones: estrategias de comunicación, comunicación unidireccional y bidireccional. La segunda variable está integrada por la cultura y la filosofía corporativa.\nCon respecto a la recolección de datos, en un principio se realizó la revisión de información bibliográfica, hemerográfica y electrónica respecto a las variables materia de estudio. Luego, la investigación contempló el diseño y aplicación de un instrumento de medición (cuestionario) para conocer la relación existente entre la CI y la construcción de la IC.\n3. La comunicación interna de RR. PP.\nPérez y Solórzano (1999: 49) manifiestan que “la acción planificada, sistemática y permanente de una organización para armonizar sus intereses con los de sus públicos a través de una actuación aceptable y de una comunicación eficaz, constituye la esencia de las Relaciones Públicas como agente de transformación social”. Por lo tanto, se desprende que la comunicación juega un rol fundamental para la articulación de las acciones de relación con los públicos internos, cuya finalidad es lograr los objetivos institucionales. Sin embargo, se puede apreciar la existencia de debilidades comunicacionales al interior de las organizaciones, donde muchas veces prima el secretismo:\n“En las empresas hay una tendencia a no compartir, a no comunicarse, porque erróneamente se piensa que la información es poder; así, algunas personas piensan que retener la información los deja en una posición superior, privilegiada; creen que si sueltan la información se verán en desventaja frente al otro” (De Castro, 2014: 5).\nEste tipo de comportamiento genera incertidumbre entre los colaboradores, acción que conlleva a distorsionar la poca información recibida, provocando conflictos que pueden evitarse a través de una correcta gestión de la CI de RR. PP.\nPor naturaleza, el ser humano quiere conocer el medio que le rodea. Dentro de las organizaciones, el colaborador siente la necesidad de estar en constante comunicación con su entorno. Pero al escasear dicha comunicación se genera el rumor, consecuencia negativa que contamina el ambiente laboral, lo que provoca a la vez una disminución en la productividad, generando al mismo tiempo una falta de IC. En ello radica la importancia de gestionar en forma constante acciones de CI que conlleven a un entendimiento mutuo, donde las RR. PP. se consolidan como un agente transformador al lograr una integración entro los diversos públicos.\nLas RR. PP., como agente de transformación social, se convierten así en una filosofía administrativa, puesto que contribuyen a una actitud que ayuda a obtener una eficaz correspondencia e integración con los públicos de una empresa u organización. A la vez, constituyen una tarea comunicativa, por la cual el público toma conocimiento de los propósitos de la empresa, así como esta se entera de las opiniones, actitudes e intereses de aquel, por medio de una información correcta y oportuna. En realidad se genera una reciprocidad en la información y empleo del vehículo comunicativo más adecuado (cf. Pérez y Solórzano, 1999: 61-62).\n3.1. Importancia de la comunicación interna\nPara Ferrari (2007: 96), en el ejercicio de las RR. PP., “la comunicación representa, sin lugar a dudas, el gran valor, puesto que la relación establecida entre las personas y organizaciones ocurre por su uso correcto, en distintas modalidades: interpersonal, dirigida, corporativa, mercadotecnia, etc., y no se limita a los procesos con los medios masivos”. Noguero (1990: 110) describe dentro de las funciones de RR. PP. dos aspectos fundamentales:\n“Comunicaciones dentro de la empresa. Los Jefes de Departamentos deben ser informados sobre la política de Dirección; los nuevos empleados deben conocer sus responsabilidades y ventajas; vendedores y empleados deben recibir aliento y ayuda; las condiciones internas de trabajo deben ser controladas por un buen equipo de Relaciones Públicas.\nDotar a la entidad de una auténtica filosofía del buen hacer. Es decir, intentar que, en todos los niveles y por todos los medios, se consiga una actitud eficaz y operante ante todos los públicos”.\nPor ello, la CI de RR. PP. se constituye como un punto importante para que la organización funcione adecuadamente, ya que sin una gestión adecuada de la CI es imposible que los colaboradores caminen hacia una misma dirección. Si no se gestiona una adecuada comunicación, la institución no podrá alcanzar los objetivos propuestos. Para lograr dichas metas, el relacionista puede hacer uso de una serie de herramientas que permitan un correcto y constante fluido de la comunicación entre todos sus integrantes.\nQuienes dirigen las organizaciones deben comprender la importancia que genera la CI, ya que gracias a ella se forja un trabajo en equipo eficiente, logrando obtener una armonía en el centro de labores a través de un flujo de información que permita un entendimiento mutuo. De esta manera, se podrán dar a conocer e interiorizar los valores, objetivos y metas que promueve la organización logrando su desarrollo dentro de la sociedad; de lo contrario, al no existir ese entendimiento, la institución no podrá alcanzar a cabalidad sus metas, generando pérdidas para sus directivos. Por ello, la comunicación se manifiesta como sinónimo de progreso, por lo cual debe ir acompañado de un diagnóstico que permita un trabajo comunicacional según la realidad de cada lugar.\n3.1.1. Estrategias de comunicación interna\nPara Matilla (2008: 17-18), la estrategia “está relacionada con una forma de conocimiento encaminada a la búsqueda de la forma más adecuada de satisfacer unos objetivos, a través de la utilización de unos medios. Lo que caracteriza a la estrategia radica en la manera peculiar con que se hace cargo de su objeto -que podríamos denominar ‘el decir de un hacer’- y del estilo con que anuncia el designio que preside las mecánicas operativas que dará origen”. Según el mencionado autor,\n“las estrategias de comunicación son un tipo determinado de estrategias. Una estrategia será comunicativa cuando persiga un objetivo de comunicación, y/o cuando emplee la comunicación para el logro de ese objetivo, en el bien entendido de que la comunicación no es un simple instrumento para alcanzar unos fines, sino un proceso constituyente vital para cualquier organismo” (ibídem: 42).\nPor lo tanto, la estrategia de comunicación engloba el conjunto de acciones de comunicación que son elaboradas con anticipación por el relacionista público y su equipo, estableciendo un marco de referencia con la finalidad de lograr los objetivos trazados, teniendo en cuenta las reacciones que causará en cada público. Frente a ello, Salla y Ortega (2008: 35) resaltan la importancia de la labor del relacionista público para la elaboración de las estrategias de comunicación, señalando que\n“la planificación estratégica de las relaciones públicas se podría definir como el conjunto de acciones elaboradas por un profesional de las relaciones públicas centradas en el análisis de la situación de la organización a la que sirve, su entorno, los públicos con los que se relaciona y los recursos disponibles convenientemente optimizados para determinar las líneas de actuación que permita el logro de los objetivos y metas en base a unas estrategias que se correspondan con las políticas de la empresa”.\nAl mismo tiempo, Matilla (2008: 45) sostiene que\n“la planificación estratégica se constituye en una función básica de la dirección de la comunicación en las organizaciones con sus públicos y con la opinión pública, en tanto acto de pensamiento, ya que es un proceso racional, lógico y político que supone llevar a cabo estudios, plantearse preguntas, definir diagnósticos, tomar decisiones, establecer objetivos a lograr, disponer recursos, implementar acciones”.\nDe lo expuesto, se desprende que la planificación estratégica no son acciones que se organizan de la noche a la mañana (no es una varita mágica) para solucionar un problema en forma inmediata. La planificación estratégica se constituye como un instrumento que forma parte de las actividades de RR. PP., permitiendo de esta manera erradicar la improvisación de actividades, logrando los efectos realmente deseados. Sin una planificación estratégica no se podrán desarrollar las actividades de comunicación ni tender puentes que permitan un mejor flujo comunicacional entre la organización y los colaboradores.\nLa estrategia nace para la acción, ya que debe ser ejecutada, de modo tal que sin planificación la estrategia no sería más que un mero proyecto. Por consiguiente, para convertir la estrategia en realidad se precisa de un ordenamiento de las actividades, asignándoles prioridades de valor (que definan qué es lo importante) y de tiempo (qué debe ejecutarse en primer lugar). Pero, además, la planificación coadyuvará a estudiar y cifrar más rápidamente la previsión de las consecuencias que pueda ocasionar cualquier movimiento estratégico (ibídem: 53).\nLas estrategias de comunicación que emprenda la organización deben estar alineadas con aquello que desea la institución y aquello que los colaboradores buscan:\n“Las estrategias comunicacionales deben apuntar hacia el público interno y externo; las expectativas de las empresas como de los colaboradores deben estar alineadas. El atraer y retener al mejor talento del mercado sirve para mantener la ventaja competitiva. El papel de los públicos internos se volvió -más que nunca- primordial, todos deben conocer la estrategia y saber qué deben hacer desde sus respectivos puestos de trabajo para sostenerla y fortalecerla. En la gran mayoría de los casos, una mala ejecución, y no una mala estrategia, es la causa de los fracasos.\nPor estos motivos, los primeros voceros de la empresa son los colaboradores. Cuando ellos están convencidos de un ideal, de una meta y conocen el camino para llegar a ella, su accionar, satisfacción laboral y convicción maximizará las relaciones de colaboración” (Alcívar, 2013: 95).\nDel mismo modo, se menciona que “la estrategia es el camino para posicionar un concepto, sugiere el conjunto de acciones organizadas y de un trabajo del intelecto creativo. Su aplicación requiere de la planeación, dirección, ejecución, seguimiento y evaluación de cada acción estratégica. Sin embargo, es necesario considerar la oportunidad del momento, los recursos y el espacio de implementación” (López Jiménez y otros, 2007: 33). Por lo tanto, la estrategia estará determinada por el conjunto de tácticas que se desarrollarán con el objetivo de alcanzar las metas.\nLa estrategia radica en la planificación general que determina la naturaleza y los principios generales que habrá que aplicar en las acciones de comunicación dirigidas al público objetivo, definiendo los medios que habrá que utilizar para llegar a los resultados propuestos (cf. Marín, 2009: 44). Siguiendo esta línea, se menciona que las estrategias de comunicación vienen a representar “la suma de las tácticas, entendidas estas como el sumatorio de las decisiones singulares que constituyen la cadena de decisiones. Y pueden también definirse como el método o conjunto de métodos seguidos por el comunicador para seleccionar, estructurar y difundir su comunicación para alcanzar los objetivos asignados, siempre teniendo en cuenta las posibles reacciones de los demás y de los cambios del entorno” (Matilla, 2008: 42).\nLa táctica ayuda a dar un orden a los recursos existentes en busca de un determinado fin, reduciendo así el margen de error, logrando minimizar las acciones espontáneas o repetir aquello que ya se puso en práctica y no funcionó. Dentro de las tácticas, Di Génova (2012: 74), destaca acciones aplicadas al público interno:\nRevista interna: conteniendo información de interés exclusivo para el público interno, el cual se debe realizar con una determinada periodicidad.\nCarteles: con información más frecuente y sobre todo dinámica que debe ser de rápido acceso.\nCapacitaciones: fortaleciendo los conocimientos, capacidades, actitudes y destrezas de los colaboradores.\nManual del empleado: conteniendo información para la etapa de inducción para el personal, normas y disposiciones internas, filosofía y objetivos de la organización.\nBuzón de sugerencias para la comunicación interna: habilitando un canal de información desde el personal de base hasta el nivel más alto, propiciando un espacio de participación que permita motivar al colaborador desarrollando un sentido de pertenencia.\nPrograma de beneficios y fidelización para públicos internos: implementar acciones tendientes a generar satisfacción laboral a través de una premiación y/o reconocimiento.\n3.1.2. Comunicación unidireccional\nPara Martínez Guillén (2012: 7), “la comunicación unidireccional es aquella en que la información fluye en una sola dirección, de manera que la recepción del feedback (retroalimentación o información que recibe el receptor) está limitada. Por lo tanto, la comunicación unidireccional es aquel tipo de comunicación dirigida en un solo sentido, es decir, es el proceso mediante el cual una persona expone una idea a otra u otras personas, quienes lo reciben, pero no existe una respuesta directa.\nEste tipo de comunicación es muy común en las organizaciones, donde las autoridades son los únicos encargados de dirigir la comunicación, informando a los subordinados sobre las acciones a emprender, sin que los colaboradores puedan expresar si han comprendido o no la información recibida.\nLos programas de comunicación interna han dado prioridad a un grupo de técnicas de comunicación unidireccional de los directivos a los empleados, con el principal objetivo de diseminar la información, transmitir decisiones y controlar a la gente. Esta noción tiene un carácter claramente informacional, porque se centra en informar a los empleados sobre noticias y actividades que están ocurriendo en la organización (Carretón y Ramos, 2009: 43).\nEste tipo de comunicación tiene como ventaja controlar la información a través de una autoridad, donde no existe una respuesta de quien o a quienes va dirigido el mensaje, lo que a la vez conlleva a una pérdida de oportunidades de comunicación, generando inseguridad y desconfianza en torno a la información.\n3.1.3. Comunicación bidireccional\nEs el tipo de comunicación donde el emisor y el receptor intercambian información como consecuencia de un entendimiento mutuo. Este tipo de comunicación permite un intercambio de mensajes precisando la información recibida y, a la vez, permite la aclaración y comprobación inmediata de lo comunicado, resultando más eficaz que la comunicación unidireccional.\nEn la comunicación bidireccional, la información emitida se va ajustando a las condiciones del receptor a medida que este va interviniendo y dando sus opiniones. Estas opiniones se pueden expresar verbalmente, gestualmente o en forma escrita. La comunicación no puede ser eficaz si no cuenta con la participación interesada de todos los interlocutores (Martínez Guillén, 2003: 9). Bien se sabe que toda organización está compuesta por un grupo humano, quienes interactúan en forma constante para poder alcanzar los objetivos institucionales. Frente a ello, la comunicación bidireccional juega un rol fundamental al aumentar la comprensión y promover el entendimiento entre los colaboradores y la gerencia.\nDe Castro (2014: 92) manifiesta que la comunicación bidireccional se da “con el control del director y con participación del equipo de trabajo. Este es el tipo de reunión más importante, ya que le permite al grupo una mejor comprensión de los problemas que se discuten y se logra una mayor aceptación de las ideas expuestas y de las decisiones tomadas, debido a que el mismo grupo ha participado de estas”.\nCapriotti (2009: 21) la define “como el conjunto de características centrales, perdurables y distintivas de una organización, con las que la propia organización se autoidentifica (a nivel introspectivo) y se autodiferencia (de las otras organizaciones de su entorno)”. Por lo tanto, cada organización es distinta a la otra, así sean del mismo rubro (instituciones de salud pública) siempre existirán diferencias, cada entidad tendrá un punto en particular.\nA la vez, el mencionado autor manifiesta que la IC viene a representar la personalidad de la organización, lo que ella es y pretende ser. Incluye su ser histórico, ético y de comportamiento, aquello que la hace individual y la distingue y diferencia de las demás organizaciones (ápud Martín, 2005: 54).\nFrente a ello, se puede mencionar que la IC representa el conjunto de acciones que son arrastradas a lo largo del tiempo, imprimiendo un sello particular que los distinguirá de los demás. Por otra parte, Costa (2012: 86) describe a la IC como “el ADN de la empresa, donde están inscritas las claves de su singularidad, su capacidad, la aptitud adaptativa que asegura su autoequilibrio, y el potencial de su desarrollo futuro”.\nA la vez sostiene que “la IC es un sistema de signos visuales que tiene por objeto distinguir -facilitar el reconocimiento y la recordación- a una empresa u organización de las demás. Su misión es, pues, diferenciar, asociar ciertos signos con determinada organización y significar, es decir, transmitir elementos de sentido, connotaciones positivas; en otras palabras, aumentar la notoriedad de la empresa (Costa, 1993: 15).\nConsecuentemente, toda institución maneja una determinada identidad, sin ella no puede existir, ya que viene a representar la razón de ser de dicha organización. Por lo tanto, es el factor o pilar indispensable que da vida a una determinada entidad, la que debe calar en la mente de los públicos. Para Villafañe (2008: 26), adoptando el término de identidad de la empresa, la define como “el conjunto de rasgos y atributos que definen su esencia, algunos de los cuales son visibles y otros no”.\nPor consiguiente, la IC incluye una serie de atributos propios, los cuales deben ser expresados de forma visible y a la vez debe estar interiorizado en cada miembro de la organización para luego transmitirlo en forma verbal y no verbal. Además, Argüello (2005: 9) señala que la IC “es la percepción de autenticidad que tiene la organización de sí misma, condicionada por el entorno, su propia actividad identitaria y el proceso continuo de revisión y creación de sus atributos, de su cultura, lo cual debe comunicar a sus audiencias, a su público”.\nPara la formación de la IC se requiere entre otras cosas una serie de acciones de comunicación interna, que proyecte significados comunes entre todos los colaboradores, permitiendo establecer una relación de identidad con la organización, lo que conlleva al cumplimiento adecuado de su trabajo, ya que a través de interacciones comunicativas que promueva la institución se logra un sentido de pertenencia y compromiso entre sus integrantes.\nLa IC está integrada por dos componentes esenciales: la cultura corporativa y la filosofía corporativa (cf. Capriotti, 2009: 23) que se detallarán en los dos siguientes subapartados.\n3.2.1. Cultura corporativa\nEstá constituida por el conjunto de normas, valores y pautas de conducta que son compartidos por los integrantes de la organización, la cual se ve reflejada en su comportamiento. Estas acciones son determinadas por factores como la personalidad de los directivos y los colaboradores, por la historia de la institución, el entorno social donde se desenvuelve, entre otros (cf. Ronnie, 2007: 2).\nLa cultura viene a ser un factor de integración, ya que los miembros de la organización para sentirse parte de ella, deben cumplir con las pautas previamente establecidas. Dentro de los componentes de la cultura corporativa tenemos:\nCreencias: viene a ser el conjunto de presunciones básicas compartidas por los miembros de la organización sobre los diferentes aspectos y cuestiones de la entidad (cf. Capriotti, 2009: 24). Son estructuras invisibles, inconscientes y asumidas como preestablecidas.\nValores: es el conjunto de principios éticos que son compartidos por los integrantes de la organización, permitiendo crear pautas de comportamiento que deben ser contrastados con la realidad.\nPautas de conducta: son modelos de comportamiento que pueden ser observados, e indican como se desarrolla la cultura corporativa expresada a través de las creencias y valores de la organización.\nPor tanto, la cultura corporativa viene a representar un elemento importante para la organización, ya que a través de las creencias, valores y pautas de conducta que envuelven a la institución, influirá en la valoración que tengan los colaboradores de su centro de labores.\n3.2.2. Filosofía corporativa\nIdentifica la forma de ser de la organización, es el conjunto de principios sobre los cuales se sustenta la institución, lo cual define el carácter de la entidad, creando un sentido de identidad y pertenencia, conllevando a un comportamiento ético y de consenso, con el objetivo de alcanzar las metas trazadas. La filosofía corporativa es establecida por la alta dirección y ha de ser el signo distintivo de la organización, ya que representa las creencias, valores y pautas de conducta de sus integrantes (Capriotti, 2009: 25). Sus componentes son los siguientes:\nMisión: define la actividad que desarrolla la organización, es lo que hace la institución. Por lo tanto, es el motivo, razón o fin de la existencia de una organización. “Una declaración de misión bien pensada proporciona a los empleados un sentido común de propósito, rumbo y oportunidad. También guía a empleados dispersos geográficamente para que trabajen con independencia pero en conjunto hacia el logro de las metas de la organización” (Kotler, 2002: 41).\nVisión: es la representación clara que indica el norte de la organización a largo plazo; por lo tanto, es la perspectiva de futuro de la institución, en ella se indica a donde se quiere llegar, viene a representar el reto particular de la organización, “lo que aspiramos ser; hacia donde vamos con nuestro emprendimiento; la promesa hacia nosotros, nuestro personal, nuestros clientes y nuestros proveedores” (Spina, 2006: 51).\nValores: son los principios éticos sobre los cuales se desenvuelve la organización, permitiendo la generación de pautas de conducta entre sus integrantes. Sanz y Gonzáles (2005: 66), mencionan que se debe “considerar a los valores como conformadores de actitudes, pero también como prescriptores del comportamiento humano, por cuanto conforman una estructura de tipo cognitivo que sirve al individuo para interpretar y orientarse en su entorno social”.\n4. Comunicación interna en las instituciones de salud\nAl igual que en otras organizaciones, busca la transmisión de mensajes a través de estrategias dirigidas al público interno, a fin de optimizar la gestión del capital humano y mejorar la labor de los servicios sanitarios. Como lo menciona Medina (2012: 19), “la CI constituye una verdadera herramienta directiva ya que afecta a todos los empleados del hospital e influye en el funcionamiento de la institución, en la calidad del servicio ofrecido al paciente y en la imagen de marca del hospital”.\nAl gestionar la CI se logra una circulación adecuada de la comunicación, permitiendo que la alta dirección obtenga información necesaria para mejorar sus procesos, facilitando a la vez coordinación y cohesión entre todos los colaboradores, generando en el personal un sentido de pertenencia (identidad) hacia la organización, para que después sean los propios trabajadores quienes puedan transmitir la cultura de la institución a los públicos externos (usuarios).\nLa CI no queda limitada al interior de la organización, sino que los resultados de una buena CI se reflejan en las relaciones externas y, en este sentido, repercute en la imagen externa de la institución. En el caso del hospital, los usuarios están en contacto con los profesionales sanitarios y no sanitarios de manera constante, por lo que los empleados se convierten en los principales embajadores (o representantes) de la institución por la cual trabajan. Por eso se considera que al medir la satisfacción laboral de los trabajadores del hospital, se está midiendo una parte esencial de la calidad del servicio prestado (Costa, 2011: 96).\nPor consiguiente, la CI bien dirigida proporciona una relación de motivación y compromiso de los colaboradores, lo que permite a la vez incrementar la calidad de atención percibida por los usuarios y su nivel de satisfacción respecto al servicio prestado. Frente a ello, Medina (2012: 23) señala que “la comunicación interpersonal entre los empleados del hospital constituye una de las acciones de comunicación interna más importante que tienen lugar en el hospital. En segundo lugar, la comunicación influye en la satisfacción del paciente”. Así, la CI busca la circulación de los mensajes en el momento adecuado, no antes ni después,\n“trata de contar a los clientes internos lo que la propia organización está haciendo, permitiendo construir una identidad de la empresa susceptible de conciliar entre sí al conjunto del personal y crear un clima de confianza y motivación. De ese modo puede construirse un contrato que podríamos calificar de ‘emocional’ con los objetivos de la organización, entre la alta dirección y los clientes internos” (Menéndez y Vadillo, 2009: 25).\nEn el Perú, el Ministerio de Salud (MINSA), como ente rector de las políticas comunicacionales de dicho sector, es el encargado de la elaboración de normas, guías, documentos o manuales que sirven de referencia a las diversas instituciones de salud pública, lo que conlleva a un adecuado manejo de la comunicación con sus colaboradores internos, es decir, entre el personal médico, de enfermería, obstetricia, técnico asistencial y administrativo. Por consiguiente, aquella información sobre una determinada situación dentro del sector salud (que puede desencadenar en una crisis) llega a través de los propios colaboradores internos:\n“Cuando la institución cuenta con un buen sistema de comunicación interna y fortalece sus capacidades corporativas, la recepción y el manejo de información es mayor y rápida. Ello es importante si se tiene en cuenta que el tiempo es uno de los factores críticos en el manejo o la gestión de crisis” (MINSA, 2006: 14).\nPara poder responder de manera adecuada a la demanda de información, los responsables del área de RR. PP. procesan los argumentos técnico-médicos hacia formatos más didácticos y sencillos, clarificando ideas y respuestas. Además, los relacionistas públicos convierten las situaciones de crisis en oportunidades para identificar debilidades y el fortalecimiento de las mismas, liderando el equipo. De esta manera, se planifican las estrategias para un mejor manejo de la información (ibídem).\nLos datos (recogidos de la aplicación del instrumento de investigación y el análisis de los mismos) se han obtenido con la finalidad de dar respuesta a las interrogantes planteadas en el presente trabajo (figuras 1-9).\n¿Las reuniones informativas en las que has participado, ha logrado que conozcas mejor a la institución?\nA la pregunta mencionada (figura 1), el 45.09% considera que las reuniones informativas permiten conocer mejor a la institución, mientras que el 29.91% está en desacuerdo con la premisa. El 25% no estaba de acuerdo ni en desacuerdo.\nCuándo las autoridades se dirigen a los colaboradores, ¿utilizan palabras que son de fácil entendimiento?\nA la pregunta citada (figura 2), el 74.55% de los encuestados está en desacuerdo con la premisa, manifestando que las autoridades no utilizan palabras de fácil entendimiento al dirigirse a los colaboradores. El 20.09% está totalmente en desacuerdo y el 5.36% respondió que no estaba de acuerdo ni en desacuerdo.\n¿Consideras que existen canales de comunicación que transmiten tus comentarios o dudas a las autoridades?\nA la pregunta citada (figura 3), el 59.82% de los encuestados está en desacuerdo, considerando que no existen canales de comunicación que transmitan comentarios o dudas a las autoridades. El 34.82% está totalmente en desacuerdo y el 5.36% respondió que no estaba de acuerdo ni en desacuerdo.\n¿Conoces que medios o canales de comunicación puedes utilizar para que un comentario llegue hasta la persona responsable?\nA la pregunta mencionada (figura 4), el 55.36% de los encuestados está en desacuerdo, es decir, no conoce que medio o canal de comunicación puede utilizar para hacer llegar un comentario a un superior, mientras que el 44.64% está totalmente en desacuerdo.\n¿Consideras que la organización comunica los valores institucionales a los colaboradores?\nA la pregunta citada (figura 5), el 50% de los encuestados está en desacuerdo, considerando que la organización no comunica los valores que la rigen, el 44.64% está totalmente en desacuerdo y el 5.36% respondió que no estaba de acuerdo ni en está desacuerdo.\n¿Consideras que la organización difunde las normas de conducta que debe adoptar el colaborador durante el desempeño de sus funciones?\nA la pregunta citada (figura 6), el 50% de los encuestados está en desacuerdo, manifestando que la organización no difunde las normas de conducta, el 44.64% está totalmente en desacuerdo, y el 5.36% respondió que no estaba de acuerdo ni en desacuerdo.\n¿Recuerdas cuál es la visión de la institución?\nA la pregunta planteada (figura 7), el 90.18% de los encuestados no recuerda la visión de la institución, sólo el 9.82% lo recuerda.\n¿Recuerdas cuál es la misión de la institución?\nA la pregunta planteada (figura 8), el 90.18% de los encuestados no recuerda la misión de la institución. Sólo el 9.82% lo recuerda.\n¿Recuerdas algún objetivo institucional?\nA la pregunta planteada (figura 9), el 85.27% de los encuestados no recuerda ninguno de los objetivos institucionales, solo el 14.73% recuerda alguno de ellos.\nLas principales conclusiones de esta investigación han sido extraídas de cada una de las mediciones realizadas con respecto a la relación que existe entre la CI y la IC de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. Frente a esta premisa, se puede mencionar que toda organización tiene la necesidad de hacer uso de la comunicación interna, pero para ello es necesario que exista una evaluación y selección de mensajes y medios que se vayan a utilizar con el objetivo de comunicar y/o fortalecer la identidad corporativa en sus colaboradores; en diversas investigaciones se menciona que muchos de los problemas que se suscitan al interior de las instituciones están relacionadas con la falta de comunicación.\nTomándose en cuenta a la organización materia de estudio, se aprecia que existen canales de comunicación conocidos por los colaboradores. Sin embargo, estos muestran falencias, no logrando los resultados esperados, volviéndose ineficaz para que los integrantes de la entidad obtengan de primera mano información importante y necesaria para conocer cual es la visión, misión, objetivos y metas a alcanzar.\nSe ha determinado que las actividades de CI no se relacionan de manera significativa con la IC de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de esta hipótesis general fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = 0.416 y p = 0 < 0.05.\nFrente a las estrategias de CI, se ha determinado que existe una relación negativa entre dichas estrategias y la cultura corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de esta hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = -0.009 y p = 0.897 > 0.05.\nSe ha podido determinar que las estrategias de CI no tienen relación significativa con la filosofía corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de la hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = -0.131, y p = 0.05 > 0.05.\nSe determinó que la comunicación unidireccional interna no tiene relación significativa con la cultura corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de la hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = 0.610, y p = 0 < 0.05.\nSe comprobó que existe relación negativa entre la comunicación unidireccional interna y la filosofía corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de esta la hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = -0,112, y p = 0,096 > 0.05.\nSe pudo corroborar que no existe relación significativa entre la comunicación bidireccional interna y la cultura corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de esta hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman, teniendo como resultado rs = 0,788, y p = 0 < 0.05.\nSe determinó que no existe relación significativa entre la comunicación bidireccional interna y la filosofía corporativa de los colaboradores de los establecimientos de salud pública de la región Lima. La comprobación de la hipótesis específica fue realizada aplicando la prueba no paramétrica del coeficiente de correlación de Spearman teniendo como resultado rs = 0.292, y p = 0 < 0.05.\nAlcívar, G. (2013). “Los pilares fundamentales de la formación académica del nuevo relacionista público”. Revista ALACAURP, núm. 7, pp. 91-97. Extraída el 12/V/2016 desde http://alacaurp.org/pdf/Revista_VII-VII_Congreso_Internacional_ALACAURP.pdf\nArgüello, J. (2005). Identidad e imagen corporativa. Buenos Aires: El Cid Editor.\nBoiry, P. (1998). Relaciones públicas o la estrategia de la confianza. 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Diputado Celis: “Plan Impulso es como un fantasma, una ilusión” | ProAraucania.com\nDiputado Celis: “Plan Impulso es como un fantasma, una ilusión”\nComentarios desactivados en Diputado Celis: “Plan Impulso es como un fantasma, una ilusión”\nEl 24 de septiembre del año pasado, el Presidente Sebastián Piñera lanzó en Temuco el denominado Plan Impulso Araucanía, que tuvo como ejes aspectos económicos, culturales, sanitarios y educacionales, pero por sobre todo la inyección de recursos extras para la región.\nSin embargo, a un año de esto y más de año y medio de la instalación del Gobierno, existen dudas se su real efectividad y puesta en marcha. Temas pendientes como lo comprometido en la oportunidad relacionado al Reconocimiento Constitucional de los pueblos indígenas, un Ministerio y Consejo de pueblos, han sido enrostrados en diversas oportunidades y nada aún por el momento.\nPor otro lado, la inversión pública ha sido lenta y prueba de ello es que el año pasado para alcanzar la Ejecución Presupuestaria se debieron “traspasar” a Ministerios y Servicios más de 23 mil millones de pesos los que no fueron gastados. Este 2019 y a la fecha va poco más de un 37%, ubicando a la región penúltima en gestión y muy de bajo del promedio nacional que es un 49%.\nEsto demuestra para el Diputado Celis una mala gestión, afirmando que a poco de cumplir un año de la puesta en marcha del Plan Impulso, este ha sido malo. “Yo creo que el balance es negativo. Creo que los niveles de desarrollo económico que ha tenido la región y social ha sido muy escaso. Hemos visto que los fondos del FNDR tienen un gasto mucho menor en comparación a 2 o 3 años atrás. Hay más plata que antes, pero no se gasta por mala gestión”, indicó el parlamentario.\nCelis ahonda en la crítica señalando que “o sea, este Plan Impulso es como un fantasma, una ilusión que nos han creado de algo que existe, que se está desarrollando a todo evento, pero en la práctica es que no hemos visto ningún cambio”.\nPrevious article Investigador mexicano compartirá en la UFRO experiencias del cómo se envejece en otras latitudes\nNext article Construyen en Toltén una nueva fuente de captación de agua adicional


Defensor apuesta por regularizar a temporeros para eliminar los asentamientos - ABC.es - Noticias Agencias\nDefensor apuesta por regularizar a temporeros para eliminar los asentamientos\nEl defensor del Pueblo Andaluz, Jesús Maeztu, ha apostado este viernes por la regularización de los temporeros agrícolas inmigrantes que viven en los asentamientos chabolistas de la provincia de Huelva como "única" opción para eliminarlos y que no se vuelan a repetir incendios como los de esta semana.\nEn un audio remitido a Efe, Maeztu ha lamentado estos incendios, el último esta madrugada en un asentamiento de Lepe, y ha tildado estas situaciones de "miserables".\nTras recordar que este asunto, preocupa "mucho" y desde hace bastante tiempo a la Defensoría, ha anunciado que la próxima semana va a desplazarse hasta la provincia un equipo de su oficina para reunirse con colectivos sociales y representantes de los ayuntamientos de Lucena y Lepe, donde se han registrado los últimos incendios.\nMaeztu considera que las personas que se concentran en esos asentamientos "es una mano de obra que falta y que no es suficiente para las labores agrícolas", por lo que "no se entiende que no estén regularizados".\n"La regularización comportaría una ordenación de la contratación, un convenio colectivo y un apoyo de alojamiento y, consecuentemente, de implicación de los empresarios que necesitan esa mano de obra; además, eso posibilitaría que desaparecieran los asentamientos", ha dicho.\nEn opinión del Defensor, "no se puede tener una mano de obra de economía sumergida, en asentamientos indignos y miserables donde se provocan estos incendios y estas situaciones y no se resuelva de una vez"; "esta Defensoría va a trabajar constantemente para que esta situación se regularice y se supriman los asentamientos".\nEs necesario, entiende, que "cualquier trabajador tenga su casa, viva con una cierta dignidad y puedan tener un trabajo en condiciones regularizadas, todo lo que no sea eso es que se vuelvan a repetir situaciones como las vividas esta semana".


CNUMAD definió el concepto de desarrollo sostenible como un objetivo factible en todo el mundo, ya fuese a escala local, nacional, regional o internacional. Reconocía que la integración y el equilibrio de los intereses económicos, sociales y medio ambientales a la hora de satisfacer nuestras necesidades es vital para preservar la vida en el planeta, y que dicho enfoque integrado se puede alcanzar si unimos nuestra inteligencia y nuestro talento. También reconocía que para conseguir este tipo de integración y equilibrio entre las dimensiones económica, social y medio ambiental se necesitarían nuevas perspectivas de cómo producimos, cómo consumimos, cómo vivimos, cómo trabajamos, cómo nos relacionamos y cómo tomamos decisiones. El concepto fue revolucionario y, como toda idea original, desencadenó un acalorado debate entre los gobiernos, y entre éstos y sus ciudadanos sobre cómo conseguir la sostenibilidad.\nUnos de los logros más importantes de CNUMAD fue el Programa 21 *, un programa de acciones minucioso y amplio que exigía nuevas formas de invertir en nuestro futuro para poder alcanzar el desarrollo sostenible en el siglo XXI. Sus recomendaciones iban desde nuevos métodos educativos, hasta nuevas formas de preservar los recursos naturales, pasando por nuevos caminos para participar en el diseño de una economía sostenible. La pretensión global del Programa 21 era impresionante, ya que su objetivo era nada menos que crear un mundo seguro y justo en la que toda existencia fuese digna y plena.\nOtros resultados de CNUMAD:\n- La Declaración de Río *: conjunto de 27 principios universalmente aplicables para ayudar a guiar la acción internacional basándose en la responsabilidad medio ambiental y económica.\n- La Convención Marco sobre el Cambio Climático *: acuerdo legalmente vinculante, firmado por 154 gobiernos en la Cumbre en Río, cuyo objetivo principal es la 'estabilización de las concentraciones de gases invernadero en la atmósfera a un nivel que prevendría la peligrosa interferencia antropogénica (causada por el hombre) con el sistema climático'\n- El Convenio sobre Diversidad Biológica (CDB): acuerdo legalmente vinculante, que hasta la fecha ha sido firmado por 168 países. Representa un paso importantísimo hacia la conservación de la diversidad biológica, del uso sostenible de sus componentes y del reparto justo y equitativo de los beneficios derivados del uso de recursos genéticos.\n- La Declaración de Principios Forestales *: conjunto de 15 principios no vinculantes, que rigen la política nacional e internacional para la protección, la administración y el uso más sostenibles de los recursos forestales mundiales. Estos principios son muy importantes ya que representan el primer y principal consenso internacional sobre un mejor uso y conservación de todo tipo de bosques.


Zanguebar - Wikipedia, la enciclopedia libre\nZanguebar es el nombre dado hasta la primera mitad del siglo XX a las costas africanas orientales en el océano Índico, hoy casi en su totalidad correspondientes a Kenia, Tanzania y el norte de Mozambique.\nLa costa del Zanguebar.\n1 El Zanguebar antes del siglo XX\n3 Principales puertos\nEl Zanguebar antes del siglo XX[editar]\nLa costa del Zanguebar o de los Zanj, latinizadamente Zingium, forma parte del conjunto de las antiguas denominaciones de la costa de África Oriental que se encuentra hoy repartida entre el extremo noreste de Mozambique (la costa de los Macondo), la actual costa de Tanzania y sus islas, la costa de Kenia y la costa de Somalia al sur del río Juba. Debido a la lingua franca usada actualmente en la región también se le denomina a veces Costa Suajili o Costa Zwahili. Más exactamente, esta zona se ha entendido como la costa africana a lo largo del océano Índico ubicada entre la costa de Ajan al norte y la de Malinda al sur, o dicho de otro modo: entre los 5° N y 11° S. El primitivo topónimo Zenj o Zanj que dio origen al de Zanguebar es el de un nombre local de esta región en árabe y en swahili. El nombre europeo Zingium fue la latinización del término persa transliterado al árabe como Zang (tierra de negros), mientras que el nombre Zanguebar pasó a significar a las costas que pertenecieron al Sultanato de Zanzíbar, nombres actualmente caídos en desuso, aunque persiste la isla de Zanzíbar.\nEsta costa es la típica de la cultura suajili, la cual por siglos ha estado sometida al Sultanato de Omán y la han distinguido los pequeños estados de Magadoxo, Malinda, Zanzíbar, Kilwa, etc.\nEl Zanguebar surge como noción geográfica aproximadamente en el siglo VIII, cuando se establece un corredor marítimo comercial entre el Medio Oriente y el África Oriental. Tal circuito comercial, llamado "Corredor Suajili", extraía del continente africano esclavos, oro, marfil, diamantes, cuernos de rinoceronte, pieles, coral, plumas etc. Entre el siglo IX y el siglo X se acentuó la presencia árabe - la cual ha dejado un fuerte influjo cultural, especialmente en lo religioso y en lo lingüístico. En el siglo XVI los árabes fueron desplazados por los portugueses. En la segunda mitad del siglo XVIII el Zanguebar fue controlado por el Emirato de Mascate, dominio con el cual se acentuó el tráfico de esclavos africanos. En 1840 el sultán Zayyid Said trasladó su capital a Zanzíbar, luego el poder sobre este territorio pasó al Sultanato de Zanzíbar, hasta que a finales del siglo XIX el Zanguebar fue repartido entre el Imperio colonial alemán y los británicos. Los alemanes se apropiaron del sector meridional (costas de Tanganica) y los ingleses de la isla de Zanzíbar y del sector septentrional del Zanguebar (costas de la actual Kenia).\nDurante la Primera Guerra Mundial todo el territorio en cuestión pasó a ser colonia británica (pese a que a Italia se le otorgó un pequeño sector de la Somalia al sur de Juba y a Portugal la costa del puerto de Malinda o Malinde hoy llamado Malindi) y es en ese período que deja de usarse el topónimo Zanguebar.\nLos principales puertos a lo largo del Zanguebar son:\nDar es Salaam (que en idioma árabe significa: Casa de la Paz) / Mzizima\nMalindi, Malinde o Malinda;\nArchipiélagos extracosteros asociados al Zanguebar:\nIslas de Mombasa\nIslas de Mozambique\nIslas de Quirimba\nMarie-Nicolas Bouillet y Alexis Chassang :, « Zanguebar » en el Dictionnaire universel d’histoire et de géographie, 1878.\nObtenido de «https://es.wikipedia.org/w/index.php?title=Zanguebar&oldid=126933091»\nEsta página se editó por última vez el 14 jun 2020 a las 09:44.


Antillas Neerlandesas • es.knowledger.de\nLas Antillas Neerlandesas (holandés: Nederlandse Antillen, Papiamentu: Antia Hulandes), también mandado a informalmente como las Antillas holandesas, era un país caribe autónomo dentro del Reino de los Países Bajos. Aunque el país se haya disuelto ahora, todas sus islas constituyentes permanecen la parte del reino bajo un estatuto jurídico diferente y el término todavía es usado para referirse a estas islas caribes holandesas.\nLas Antillas Neerlandesas consistieron en dos grupos de la isla distintos. En primer lugar, el "windward" o "las Islas del ABECÉ" — Aruba, Bonaire, y Curaçao — se localizan en el Mar Caribe del sur, sólo de la costa venezolana. En segundo lugar, el "sotavento" o "las islas de SSS" — Sint Maarten, Saba, y Sint Eustatius — son la parte de las Antillas Menores; son aproximadamente al nordeste de las Islas del ABECÉ. Los holandeses colonizaron varias islas en el 17mo siglo y los unieron como las Antillas Neerlandesas en 1954.\nLas Antillas Neerlandesas se disolvieron el 10 de octubre de 2010. Curaçao y Sint Maarten se hicieron países constituyentes distintos junto a Aruba que se había hecho un país constituyente distinto en 1986; mientras que Bonaire, Sint Eustatius y Saba (las "Islas de BES") se hicieron municipalidades especiales dentro de los Países Bajos apropiados.\nLos exploradores patrocinados por los españoles descubrieron a ambos el sotavento (Alonso de Ojeda, 1499) y windward (Cristóbal Colón, 1493) grupos de la isla, pero España fundó establecimientos sólo en las islas de sotavento. En el 17mo siglo, las islas fueron conquistadas por Dutch West India Company y se usaron como puestos avanzados militares y bases comerciales. A partir del último cuarto del 17mo siglo, el grupo consistió en seis islas indiscutiblemente holandesas: Curaçao (se instaló 1634), Aruba (se instaló 1636), Bonaire (se instaló 1636), Sint Eustatius (se instaló 1636), Saba (se instaló 1640) y Sint Maarten (se instaló 1648). Antes, Anguilla (1631–1650), las Islas Vírgenes británicas actuales (1612–1672), Saint Croix y Tobago también habían sido holandeses.\nEn la segunda mitad del 18vo siglo Sint Eustatius se hizo el cubo comercial del Caribe noreste, ganando el apodo "La Roca de Oro". Esto invocó la envidia de los franceses e ingleses que a partir de 1795 se aseguraron que la isla perdió esa posición ocupando la isla y arruinándolo — los franceses a través de sus impuestos y los ingleses cerrando la isla y divirtiendo todo el comercio a sus propias islas.\nA partir de 1815 adelante, Curaçao y Dependencies formaron una colonia del Reino de los Países Bajos. La esclavitud se abolió en 1863, y en 1865 una regulación gubernamental para Curaçao se decretó que tuvo un poco de autonomía muy limitada en cuenta la colonia. Aunque esta regulación fuera sustituida por una constitución en 1936, los cambios en la estructura del gobierno permanecieron superficiales, y Curaçao siguió gobernándose como una colonia.\nLa isla de Curaçao fue golpeada con fuerza por la abolición de esclavitud en 1863. Su prosperidad (y esa de Aruba vecina) se restauró a principios del 20mo siglo con la construcción de refinerías de petróleo para atender los yacimientos petrolíferos venezolanos recién descubiertos.\nLa regla colonial terminó después de la conclusión de la Segunda Guerra mundial. La reina Wilhelmina había prometido en un discurso de 1942 ofrecer la autonomía a los territorios extranjeros de los Países Bajos, y la ocupación británica y americana — con el consentimiento por el gobierno holandés — de las islas durante la guerra llevó al aumento de demandas de la autonomía dentro de la población también.\nEn el mayo de 1948, una nueva constitución para el territorio entró en vigor, permitiendo la cantidad más grande de la autonomía permitida según la constitución holandesa de 1922. Entre otros, el sufragio universal se introdujo. El territorio se renombró a "Antillas Neerlandesas" también. Después de que la constitución holandesa se revisó en 1948, una nueva Constitución interina de las Antillas Neerlandesas se decretó en el febrero de 1951. Dentro de poco a partir de entonces, el 3 de marzo de 1951, la Regulación de la Isla de las Antillas Neerlandesas fue publicada por el decreto real, dando la autonomía bastante grande a varios territorios de la isla en las Antillas Neerlandesas. Una versión consolidada de esta regulación permaneció en vigor hasta la disolución de las Antillas Neerlandesas en 2010.\nLa nueva constitución sólo se juzgó un arreglo interino, como las negociaciones para un Estatuto para el Reino estaban ya en curso. El 15 de diciembre de 1954, las Antillas Neerlandesas, Surinam y los Países Bajos accedieron como compañeros iguales a un Reino que sobrearquea de los Países Bajos como establecido en el Estatuto para el Reino de los Países Bajos. Con este movimiento, las Naciones Unidas juzgaron la descolonización del territorio completo y lo quitaron de la lista de las Naciones Unidas de Territorios No autónomos.\nAruba se separó de las Antillas Neerlandesas el 1 de enero de 1986, preparando el terreno para una serie de referéndums entre las islas restantes en el futuro de las Antillas Neerlandesas. Mientras que los partidos gobernantes hicieron una campaña a favor de la disolución de las Antillas Neerlandesas, la gente votó por una reestructuración de las Antillas Neerlandesas. La coalición que hace una campaña a favor de esta opción se hizo el Partido para las Antillas Reestructuradas, que gobernaron las Antillas Neerlandesas para la mayor parte del tiempo hasta su disolución el 10 de octubre de 2010.\nAunque los referéndums sostenidos a principios de los años 1990 causaran una posición a favor de retener las Antillas Neerlandesas, el arreglo siguió siendo uno infeliz. Entre junio de 2000 y abril de 2005, cada isla de las Antillas Neerlandesas tenía un nuevo referéndum de su futuro estado. Las cuatro opciones que se podrían votar en eran lo siguiente:\nlazos más cercanos con los Países Bajos\nrestante dentro de las Antillas Neerlandesas\nautonomía como un país dentro del Reino de los Países Bajos (estado aparte)\nDe las cinco islas, Sint Maarten y Curaçao votaron por el estado aparte, Saba y Bonaire votado por lazos más cercanos a los Países Bajos y Sint Eustatius votado para quedarse dentro de las Antillas Neerlandesas.\nEl 26 de noviembre de 2005, Round Table Conference (RTC) se sostuvo entre los gobiernos de los Países Bajos, Aruba, las Antillas Neerlandesas y cada isla en las Antillas Neerlandesas. La declaración final para surgir del RTC declaró que la autonomía para Curaçao y Sint Maarten, más un nuevo estado para Bonaire, Sint Eustatius y Saba (BES) entraría en vigor hacia el 1 de julio de 2007.\nEl 12 de octubre de 2006, los Países Bajos llegaron a un acuerdo con Bonaire, Sint Eustatius y Saba; este acuerdo haría estas islas municipalidades especiales.\nEl 3 de noviembre de 2006, concedieron a Curaçao y Sint Maarten la autonomía en un acuerdo, pero este acuerdo fue rechazado por de entonces consejo de la isla de Curaçao el 28 de noviembre. El gobierno de Curaçao suficientemente no se convenció de que el acuerdo proporcionaría bastante autonomía a Curaçao. El 9 de julio de 2007 el nuevo consejo de la isla de Curaçao aprobó el acuerdo antes rechazado en el noviembre de 2006. Un referéndum subsecuente aprobó el acuerdo también.\nDieron las leyes de Parlamento que integran las islas "BES" (Bonaire, Sint Eustatius y Saba) en los Países Bajos asentimiento real el 17 de mayo de 2010. Después de la ratificación por los Países Bajos (el 6 de julio), las Antillas Neerlandesas (el 20 de agosto) y Aruba (el 4 de septiembre), el acto del Reino que enmienda el Estatuto para el Reino de los Países Bajos en cuanto a la disolución de las Antillas Neerlandesas fue despedido por los tres países en la Conferencia de la Mesa redonda de cierre el 9 de septiembre de 2010 en La Haya.\nLa Constitución de las Antillas Neerlandesas fue proclamada el 29 de marzo de 1955 por el pedido en el Consejo por el Reino. Juntos con la Regulación de la Isla de las Antillas Neerlandesas formó la base constitucional para las Antillas Neerlandesas. El hecho que la Constitución dependió de la Regulación de la Isla y el hecho que la Regulación de la Isla dio la autonomía bastante grande a los territorios de la isla diferentes, y el hecho que la Regulación de la Isla era más vieja que la Constitución, ha llevado a muchos eruditos a describir las Antillas Neerlandesas como un arreglo federal.\nEl jefe de estado era el monarca dirigente de los Países Bajos, que fue representado en las Antillas Neerlandesas por un gobernador. El gobernador y el consejo de ministros, presididos por un primer ministro, formaron al gobierno. Las Antillas Neerlandesas tenían una legislatura unicameral llamada las Fincas de las Antillas Neerlandesas. Sus 22 miembros se fijaron en el número para las islas que arreglan las Antillas Neerlandesas: catorce para Curaçao, tres cada uno para Sint Maarten y Bonaire, y un cada uno para Saba y Sint Eustatius.\nLas Antillas Neerlandesas no eran la parte de la Unión Europea, pero en cambio pusieron en una lista como países extranjeros y territorios (OCTs). Este estado se guardó para todas las islas después de la disolución y se guardará hasta al menos 2015.\nTerritorios de la isla\nLa Regulación de la Isla al principio dividió las Antillas Neerlandesas en cuatro territorios de la isla: Aruba, Bonaire, Curaçao (ABECÉ) y las Islas de Barlovento. En 1983, el territorio de la isla de las Islas de Barlovento se partió hasta la forma los nuevos territorios de la isla de Sint Maarten, Saba, y Sint Eustatius (SSS). En 1986, Aruba se separó de las Antillas Neerlandesas, reduciendo el número de territorios de la isla a cinco. Después de la disolución de las Antillas Neerlandesas en 2010, Curaçao y Sint Maarten se hicieron países autónomos dentro de Kingdom y Bonaire, Sint Eustatius y Saba (BES) se hicieron municipalidades especiales de los Países Bajos.\nLos dos grupos de la isla de que las Antillas Neerlandesas consistieron eran:\nlas "Islas de Sotavento" (Benedenwindse Eilanden o islas del ABECÉ), parte de la cadena de la isla de Sotavento de Antillas de la costa venezolana.\nBonaire, incluso un islote llamado Klein Bonaire ("Pequeño Bonaire")\nCuraçao, incluso un islote llamado Klein Curaçao ("Pequeño Curaçao")\nlas "Islas de Barlovento" (Bovenwindse Eilanden o islas de SSS) al este de Puerto Rico y las Islas Vírgenes. Ésta es la parte de lo que está en ingleses llamados las Islas de Sotavento, pero francés, español, holandeses y los ingleses dichos en la localidad éstos se consideran la parte de las Islas de Barlovento.\nSint Maarten, la mitad del sur de la isla San Martín (la mitad del norte, San Martín, es una colectividad extranjera de Francia).\nLas islas de Barlovento son todo origen volcánico y montañoso, dejando poca tierra conveniente para la agricultura. Las islas de sotavento tienen un volcánico variado y origen del coral. El punto más alto era el Paisaje del Monte, en Saba (también el punto más alto en todo el Reino de los Países Bajos).\nLas Antillas Neerlandesas tenían un clima tropical, con el clima cálido durante todo el año. Las islas de Barlovento son sujetas a huracanes en los meses de verano, mientras las Islas de sotavento son más calientes y más secas.\nEl turismo, el transbordo de petróleo y el refinamiento de petróleo (en Curaçao), así como finanzas de la costa eran los pilares de esta pequeña economía, que estrechamente se ató al mundo exterior. Las islas disfrutaron de unos ingresos per cápita altos y una infraestructura bien desarrollada comparado con otros países en la región.\nCasi todo el consumidor y los bienes de equipo se importaron, con Venezuela, los Estados Unidos y México que es los proveedores principales, así como el gobierno holandés que apoya las islas con la ayuda para el desarrollo sustancial. Los suelos pobres y los abastecimientos de agua inadecuados obstaculizaron el desarrollo de la agricultura. El florín Antillean tenía un tipo de cambio fijo con el dólar de los Estados Unidos de 1.79:1.\nUn gran porcentaje de los Países Bajos Antilleans bajado de colonos europeos y esclavos africanos que se trajeron y comerciaron aquí del 17mo a 19nos siglos. El resto de la población provino de otras islas caribes así como América Latina, Asia Oriental y en otra parte en el mundo. En Curaçao había un elemento judío fuerte que vuelve al 17mo siglo.\nLa lengua Papiamentu era predominante en Curaçao y Bonaire (así como la isla vecina de Aruba). Este criollo descendió de lenguas portuguesas y africanas del oeste con una adición fuerte de holandés, más contribuciones léxicas subsecuentes de español e inglés. Un dialecto criollo inglés-basado, formalmente conocido como el criollo de Antillas Neerlandesas, era el dialecto natal de los habitantes de Sint Eustatius, Saba y Sint Maarten.\nDespués de un debate largo de uno décadas, inglés y Papiamentu se hicieron idiomas oficiales junto a holandés a principios del marzo de 2007.\nLa legislación se produjo en el debate holandés pero parlamentario estaba en Papiamentu o inglés, según la isla. Debido a un influjo masivo de inmigrantes de territorios de hablar españoles como la República Dominicana en las Islas de Barlovento y turismo aumentado de Venezuela en las Islas de Sotavento, español también se había hecho cada vez más usado.\nLa mayoría de la población era seguidores de la fe cristiana, con una mayoría protestante en Sint Eustatius y Sint Maarten, y una mayoría Católica en Bonaire, Curaçao y Saba. Curaçao también recibió un grupo importante de seguidores de la fe judía, los descendientes de un grupo portugués de judíos Sephardic que llegaron de Amsterdam y Brasil a partir de 1654.\nLa mayor parte de Países Bajos Antilleans eran ciudadanos holandeses y este estado permitido y animaron a los jóvenes y educado por la universidad a emigrar a los Países Bajos. Se consideró que este éxodo era al perjuicio de las islas, ya que creó una fuga de cerebros. Por otra parte, los inmigrantes de la República Dominicana, Haití, el Caribe Anglophone y Colombia habían aumentado su presencia a estas islas en años posteriores.\nLos orígenes de la población y la ubicación de las islas dieron a las Antillas Neerlandesas una cultura variada.\nEl turismo y la presencia de medios aplastante de los Estados Unidos aumentaron la influencia de los Estados Unidos regional. A todas las islas, las vacaciones de Carnaval se habían hecho un acontecimiento importante después de su importación de otros países caribes y latinoamericanos en los años 1960. Las festividades incluidas "saltan" desfiles con trajes maravillosamente coloreados, flotadores, y grupos vivos así como concursos de belleza y otros concursos. El carnaval a las islas también incluyó un medio de la noche j'ouvert (juvé) desfile que terminó en la salida del sol con la incineración de un rey pajizo Momo, limpiando la isla de pecados y mala suerte.\nAntillas Menores de Países Bajos compitieron en las Olimpiadas de Invierno de 1988, notablemente terminando 29no en el trineo, delante de Jamaica quien estupendamente bien compitió, pero terminó 30mo.\nEl béisbol es sin duda el deporte más popular. Varios jugadores lo han hecho a las Ligas Mayores, como Jair Bogaerts, Xander Bogaerts, Hensley Meulens, Randall Simon, Andruw Jones, Jair Jurrjens, Roger Bernadina, Sidney Ponson, Didi Gregorius, Shairon Martis, Wladimir Balentien y Yurendell DeCaster. Xander Bogaerts compitió en la Serie del mundo de 2013 por los Medias Rojas de Boston contra los Cardenales de San Luis. Andruw Jones jugado para la Atlanta Afronta en la Serie del mundo de 1996 que golpea dos carreras de casa en el primer juego contra los Yanquis de Nueva York.\nTres atletas de las antiguas Antillas Neerlandesas compitieron en las Olimpiadas del Verano de 2012. Junto a un atleta de Sudán del Sur, compitieron bajo la bandera de Atletas Olímpicos Independientes.\nA diferencia de los Países Bajos metropolitanos, los matrimonios del mismo sexo no se realizaron en las Antillas Neerlandesas, pero los realizados en otras jurisdicciones se reconocieron.\nLa prisión principal de las Antillas Neerlandesas era Koraal Specht, más tarde conocido como Bon Futuro. Se conocía por el mal tratamiento de presos y condiciones malas a lo largo de los años.\nEl presidente venezolano fallecido Hugo Chávez afirmó que los Países Bajos ayudaban a los Estados Unidos a invadir Venezuela debido a juegos militares en 2006. Curaçao está siendo estudiado como una Ubicación de Seguridad Cooperativa, no una Base de Operaciones Principal llena.\nLas Antillas americanas\nÍndice de artículos relacionados con Antillas Neerlandesas\nOostindie, G. y Klinkers, yo. (2001) Het Koninkrijk inde Caraïben: een korte geschiedenis furgoneta het Nederlandse dekolonisatiebeleid 1940–2000. Amsterdam: editorial universitaria de Amsterdam.\nGOV.an – sitio gubernamental Principal\nAntillenhuis – gabinete de ministro plenipotenciario de las Antillas Neerlandesas en los Países Bajos\nBanco central de las Antillas Neerlandesas\nAntillas Neerlandesas de bibliotecas UCB GovPubs\nMétodo de Asegurar los Puertos y Poblaciones de Todas las Costas de Indies a partir de 1694. Últimas cinco páginas del libro son sobre vida, economía y cultura de las Antillas Neerlandesas.


Tema Actual 12 - DIOS SUFRE\nEstimado amigo, cuánto he llorado por el sufrimiento de Dios, por estas palabras escritas en la Sagrada Biblia, éstas que ahora te digo:\n“Cuando el Señor vio qué grande era la maldad del hombre en la tierra y cómo todos los designios que forjaba su mente tendían constantemente al mal, se arrepintió de haber hecho al hombre sobre la tierra, y sintió pesar en su corazón. Por eso el Señor dijo: «Voy a eliminar de la superficie del suelo a los hombres que he creado –y junto con ellos a las bestias, los reptiles y los pájaros del cielo– porque me arrepiento de haberlos hecho». Pero Noé fue agradable a los ojos del Señor.”\nDios sintió pesar, Dios se entristeció. Dios mío, que el hombre pueda llegar a entristecerte, pueda llegar a hacerte sufrir como lo hizo y leemos. Y de tal modo sufriste, que decidiste acabar, terminar con él, y junto a él, todas las bestias; yo pienso mucho en esto, en este sufrimiento tuyo, soy madre. Qué dolor, y luego tengo una pregunta, ¿qué tenía Noé que no tuvieran los demás?; en esto estuve meditando, y mi respuesta, mi opinión, es su fe, esa fe a la que obedecía, sin hacer caso a las burlas de los demás.\nEl mundanismo habla a gritos del capitalismo, nos da a conocer el egoísmo y nos aparta de la fe.\nNoé no hacía sufrir a Dios, porque le amaba y le obedecía, a pesar de los que no le amaban ni le obedecían, que eran todos los demás, todos los demás. Sólo Noé le amaba y le obedecía. Dios le hablaba, hablaba con Noé, tenía Noé revelaciones privadas y cumplía con la Voz de Dios, Él, Dios, le dio las medidas del Arca, le dijo cómo debía ser, y cómo hacerla, y cuándo meterse en ella, y Noé creyó y se salvó, él, y su familia, y por su fe, por su obediencia a la Voz de Dios, salvó a la Humanidad, a la Humanidad entera. Aunque Dios le decía cosas increíbles, como es darle las medidas del Arca, su forma y a quién debía llevar con él, a los animales, que en su momento, ellos se acercaron al arca y entraron; no tuvo Noé que ir a buscarlos, cada uno fue a Noé; esto está escrito en la Sagrada Biblia, y es Palabra de Dios. Es de fe.\nLa fe no es para hablar con otros de ella, de nuestra fe, sino que es para cumplir la voluntad de Dios, y aunque la vean los demás, nosotros debemos seguir obedeciendo al Amor, a Dios, al que sufre por la maldad del mundo, este Dios que se arrepintió de haber hecho tantas cosas buenas, porque es bueno que el hombre exista; de no ser algo bueno, Dios no lo habría planeado y llevado a cabo.\nAnte el sufrimiento de Dios y los gritos del mundanismo, ¿a cuál oye nuestro corazón?\nPerdona amigo, no, no, no quiero preguntarte, no quiero saber lo que tú has elegido, cómo eliges o elegirás, no quiero. Yo, por mis obras y palabras, verás lo que he decidido, y eso mismo veré de ti, mi querido amigo, por tus obras y palabras.


Atención personalizada en Torelló. Jueves, 1 de julio - Síndic de Greuges de Catalunya - El defensor de las personas\nAtención personalizada en Torelló. Jueves, 1 de julio\nEl equipo del Síndic atenderá durante todo el día a las personas que deseen realizar consultas o presentar quejas contra la Administración pública y las empresas que prestan servicios de interés general (luz, agua, gas…) en el Vivero de empresas de servicios (Gestiomat), calle Enric Prat de la Riba, 17-19.\nPreviamente es necesario concertar la entrevista llamando al teléfono 900 124 124, o enviando un correo electrónico a sindic@sindic.cat.\nEl desplazamiento se lleva a cabo en el marco de un convenio de colaboración firmado entre el Síndic y el Ayuntamiento de Torelló. Este convenio establece que el Síndic deberá ofrecer al Ayuntamiento una visión singularizada de su actuación en la localidad. Esta se concretará, entre otras cosas, en el envío al Ayuntamiento de un informe anual que recoja la situación de las quejas gestionadas referentes al municipio y una estadística de las consultas procedentes de personas y entidades de Torelló atendidas des del Síndic.


Este miércoles se cumplen 82 años del Alzamiento de julio del 36. Tras tres años de Guerra Civil y una dura posguerra, el tiempo fue cicatrizando heridas y muchos españoles, en la segunda mitad del siglo pasado, se referían al 18 de julio como la fecha en la que se cobraba la paga extraordinaria de verano que por entonces llevaba aparejada, como apellido, el de la fecha del acontecimiento que marcó para siempre la historia de España. Una fecha que, muerto Francisco Franco, comenzó poco a poco a caer en el olvido junto con otras, también muy señaladas, como la del fusilamiento de José Antonio Primo de Rivera o de la muerte del por entonces Jefe del Estado, un 20 de noviembre. Pero, de unos años a esta parte, en concreto desde el gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero y hasta nuestros días, Francisco Franco, la Guerra Civil española, algunos generales de la época y el Valle de los Caídos ocupan titulares de los medios, horas de televisión y debates políticos de todo tipo, desde plenos municipales al Congreso de los Diputados, pasando por los plenarios de los parlamentos autonómicos y las Diputaciones. Franco sigue vivo, probablemente más vivo que nunca gracias al interés desmedido por mantenerlo vigente por parte de los partidos de izquierdas que han conseguido, sorprendentemente, que se reproduzcan escenas impensables hace tan sólo unos pocos años, como las colas kilométricas de vehículos, este pasado domingo, intentando acceder al Valle de los Caídos, las largas filas de personas procurando entrar al conjunto monumental, y los centenares de ciudadanos que, bandera de España con el águila imperial en mano y brazo en alto, coreaban el nombre de Franco, rememorando las concentraciones de la Plaza de Oriente de los años 60 y 70 del siglo pasado. No sólo han resucitado a Franco, han conseguido despertar, para sorpresa de todos, a los franquistas, que a tenor de lo visto y comprobado no habían desaparecido con el antiguo régimen. Está ocurriendo algo muy parecido a los palpables efectos del desafío separatista catalán que ha provocado, entre otras muchas cosas, que los balcones de los pueblos y ciudades de España están, aún, repletos de banderas nacionales.\nEn Sevilla tenemos nuestro propio debate franquista que también gira en torno a sacar a un muerto de su tumba. La fijación de los españoles por despojar a los muertos de sus tumbas no es nueva, las hemerotecas guardan numerosas pruebas gráficas al respecto, pero de lo que no cabe la menor duda es que estamos ante un debate que sólo interesa al gobierno y a determinadas formaciones políticas, como Podemos. Las preocupaciones de los sevillanos son otras muy distintas, como la de soportar que los cuatro barrios más pobres de España estén en nuestra ciudad, como el de la insoportable tasa de desempleo o de la muy mejorable sanidad y educación pública. No será por falta de problemas que atender y debatir. Un simple vistazo a nuestras calles pone de relieve que una parte muy importante de la población actual nació en democracia. Llevamos disfrutando de este régimen político, con sus defectos y sus virtudes, más de cuarenta años, pero algunos siguen empeñados en que nuestro pasado lastre nuestro presente y, lo que es peor, nuestro futuro. Resulta innegable que todos los gobiernos democráticos han cometido errores al respecto pero España necesita mirar hacia adelante; por nuestra juventud, por nuestros hijos y nietos que no se merecen arrastrar unos complejos tan desgraciados como inútiles.\nEste martes, algunos periódicos de amplio alcance publican una información según la cual, la hermandad de la Macarena ha tomado la decisión de ceder a las presiones y exhumar los restos del general Gonzalo Queipo de Llano de su emplazamiento actual, en el interior de la basílica. Allí fue enterrado en su condición de hermano mayor honorario. Las informaciones publicadas recogen supuestas declaraciones del hermano mayor José Antonio Fernández con quien Sevillainfo ha hablado personalmente en la mañana de este martes. Visiblemente nervioso, el responsable de la corporación ha desmentido las informaciones publicadas y así lo reflejamos en este digital, un medio de comunicación preocupado, y mucho, por los problemas de Sevilla y de los sevillanos, dispuesto a participar en cuantos debates sean necesarios para despejar los muchos retos que atenazan a la ciudad y a sus habitantes y que clama porque termine, de una vez por todas, una controversia que sólo consigue dividir a la sociedad sin que ninguna de las partes salga claramente beneficiada en lo que de verdad importa.\nEntre Espadas y la pared


Galaxy Z Fold 2 5G:Características | Samsung España\nDesde 55,81€*/mes hasta en 36 meses o 2.009,00€\nPlegado, es un teléfono.\nDesplegado, es una tablet.\nEntre ellos, infinitas posibilidades.\nDescubre el smarthpone que transformará el futuro. El dispositivo más vanguardista, líder mundial en pantallas plegables, pone en la palma de tu mano el rendimiento más potente, un exclusivo cristal plegable y una batería de larga duración.1, 2\nUna nueva generación móvil se despliega ante ti.\nPresentamos Galaxy Z Fold2\nPrimer plano de un reloj con el minutero moviéndose. Vista lateral del Galaxy Z Fold2 plegado. Se despliega para mostrar una brillante pantalla. Caja de los Galaxy Buds Live cerrada. Al abrirla se ve una resplandeciente luz y los auriculares saliendo de su interior. El S Pen se desliza en su soporte en el Galaxy Note20 Ultra. Vista lateral del Galaxy Z Fold2 plegado. El dispositivo gira hasta mostrar la pantalla de cubierta con la imagen de una mariposa. Galaxy Tab S7 con una colorida ilustración en pantalla. Vista trasera del Galaxy Note20 en las tres opciones de color: Mystic Black, Mystic Green y Mystic Bronze. Primer plano de los auriculares Galaxy Buds Live en el que se aprecia el orificio de ventilación exterior. El Galaxy Watch3 aparece mostrando el sensor en la parte trasera. Galaxy Z Fold2 desplegado con la imagen de una mariposa en la pantalla principal. Cámara trasera del Galaxy Note20. S Pen dibujando en una pantalla. Cámara trasera de las Galaxy Tab S7 y S7 plus. Primeros planos de la pantalla edge y la cámara trasera del Galaxy Note20 Ultra, la corona del Galaxy Watch3 y los orificios de ventilación de los Galaxy Buds Live. Ecosistema al completo en color Mystic Bronze: Galaxy Buds Live, Galaxy Watch3, Galaxy Z Fold2, Galaxy Note20 Ultra y Galaxy Tab S7.\nDiseñado para cambiar el mañana\nUna sutil paleta de matices sofisticados\nDescubre Galaxy Z Fold2 en 360º\nDos teléfonos Galaxy Z Fold2 en colores Mystic Bronze y Mystic Black entran desde los laterales. Están semidesplegados y muestran el salvapantallas de la mariposa. Al llegar al centro, se pliegan por completo. Uno de los Galaxy Z Fold2 muestra la vista trasera y otro la delantera, con el salvapantallas de mariposa en la pantalla de cubierta.\nCrea tendencia con un dispositivo a medida\nSi buscas un móvil que refleje por completo tu estilo, elige un color de bisagra personalizado que complemente o contraste los suaves tonos del Galaxy Z Fold2.\nPREINSCRIPCIÓN Comprar COMPRAR AHORA\nPlegado, un smartphone totalmente funcional\nCuando lo pliegas, Galaxy Z Fold2, con su pantalla de 6,2 pulgadas, es un smartphone de vanguardia.3 Su gran pantalla es ideal para jugar, escribir y comunicarte.\nDesplegado, la puerta de entrada a un mundo grandioso\nLa pantalla plegable de cristal ultrafino de Samsung, de 7,6 pulgadas, te permite ver tu contenido como nunca antes gracias a la pantalla AMOLED dinámica 2X.4 Además, emite menos luz azul para que puedas disfrutar durante horas de la experiencia de una tablet minimizando la fatiga visual.\ncon la pantalla Infinity Flex\nUn orificio de cámara minúsculo, sin ranura y con el bisel aún más fino. Menos distracciones visuales para que puedas sumergirte en la pantalla.\nAdaptable al contenido\ndesde 11 Hz hasta 120 Hz y más5\nLa pantalla inteligente detecta lo que haces y optimiza la tasa de refresco. Disfruta de la mejor visualización y ahorra batería.\nEl inicio de un nuevo movimiento\nUn diseño de precisión para un movimiento increíblemente fluido\nLa vanguardista bisagra del Galaxy Z Fold2 se pliega con una fluidez impecable. Esta bisagra oculta cuenta con la tecnología más avanzada que encontrarás en un smartphone plegable.\nPlegado, desplegado o en modo Flex: la tecnología CAM te permite bloquear la pantalla en multitud de ángulos.2\nDiseñado para darte toda la flexibilidad\nVISTA EN MODO FLEX\nEl modo Flex te permite plegar el Galaxy Z Fold2 para sostenerlo en el ángulo que quieras (o para no tener que sostenerlo).2 Pliega el dispositivo para usar el modo Flex en la pantalla principal y hacer una videollamada de Google Duo con manos libres. O pasa a la pantalla de cubierta frontal para ver cómodamente tu programa favorito.6\nCÁMARA CON MODO FLEX\nUna nueva forma de captar la realidad\nHaz fotos y vídeos desde ángulos imposibles para la mayoría de los smartphones sin necesidad de un equipo adicional.2, 6 Con el modo Flex y el Encuadre automático puedes grabar tus videoblogs en manos libres con un enfoque perfecto.\n*Fotografía tomada con el Galaxy Z Fold2. Capas simuladas añadidas con fines ilustrativos. La interfaz real puede ser diferente.\nDespliega todo un mundo de nuevas posibilidades\nLa fluidez del movimiento\nAbre una aplicación en la pantalla de cubierta y despliega el dispositivo para verla en pantalla grande con la interfaz optimizada. Las dos pantallas trabajan de manera fluida para mantener la continuidad de las aplicaciones.7\ndisfruta de tu contenido como nunca\nLas aplicaciones están optimizadas para la pantalla principal; solo tienes que desplegar el dispositivo para adaptar la interfaz al instante. Además, puedes elegir tu vista preferida para integrar aún más contenido en la pantalla.8, 9\nGracias al diseño multiventana mejorado y a la continuidad de aplicaciones, puedes abrir dos aplicaciones a la vez en la pantalla de cubierta, pasarlas a la pantalla principal, abrir una tercera en pantalla dividida y trabajar o jugar con solo un toque.10, 11\nabre varias aplicaciones a la vez\nAhora puedes abrir hasta 3 aplicaciones simultáneamente y guardar el diseño de divisiones para presentarlas siempre de la misma forma.12\ntraslada archivos fácilmente\nSe acabó el navegar por distintos menús para trasladar contenido de una aplicación a otra. Usa tu dedo para arrastrar y soltar fácilmente el contenido entre aplicaciones.13\nUna nueva experiencia de juego se despliega ante ti\nAprovecha al máximo los tiempos de respuesta más rápidos y la acción fluida de la pantalla principal de 120 Hz14 o conecta un mando Bluetooth y los Galaxy Buds Live, con latencia mejorada, para jugar en tiempo real como nunca.\n*Galaxy Buds Live de venta por separado.\n*Mando de venta por separado.\nUn rendimiento jamás visto en un smartphone\nPara algunos dispositivos, el 5G no es más que una quimera. Galaxy Z Fold2 lo integra de serie. La conectividad, velocidad y fiabilidad de Galaxy Z Fold2 despliegan ante ti el futuro de las comunicaciones.15\nBatería dual para todo el día\nUna batería dual creada para seguir tu ritmo\nSu novedosa batería inteligente aprovecha toda la potencia del sistema dual para acompañarte durante todo el día. Combina la potencia de dos baterías en una duradera fuente de alimentación de 4500 mAh (típica).16 Gracias a su IA mejorada, Galaxy Z Fold2 ahorra energía para que jamás te quedes sin batería cuando la necesites.1\nGalaxy Z Fold2 en color Mystic Bronze, desplegado y dispuesto hacia arriba. Los dos lados de la batería doble para todo el día aparecen flotando sobre la pantalla principal, y el color se reduce para demostrar cómo funciona la batería doble como una sola para entregar por igual la energía.\nDescubre el mundo desde un ángulo más interesante\nConsigue la foto perfecta antes de pulsar el disparador\nDespliega tu Galaxy Z Fold2 y usa las dos pantallas para que todos puedan ver la foto antes de pulsar el obturador. Encuadra con la pantalla principal. La pantalla de cubierta mostrará la vista previa para que todos puedan poner su mejor sonrisa antes de hacer la foto.\nVista del Galaxy Z Fold2 en color Mystic Bronze desplegado. La interfaz de la aplicación de Cámara muestra una imagen de dos hombres y una mujer en la pantalla principal. El teléfono gira para mostrar la cámara trasera y la pantalla de cubierta, en la que se ve la misma imagen de dos hombres y una mujer. La vista previa dual permite previsualizar la foto antes de tomarla.\nTú eres el centro de la imagen\nUn smartphone revolucionario con enfoque de vídeo continuo. Solo tienes que tocar el icono de Encuadre automático: la cámara te seguirá a ti o al protagonista del vídeo manteniendo el encuadre y el foco. Si entran más personas en escena, el zoom se abre para grabarlos a todos y se cierra cuando desaparecen de plano.17\n*Vídeo grabado con el Galaxy Z Fold2. Capas simuladas añadidas con fines ilustrativos. La interfaz real puede ser diferente.\nInterfaz de la aplicación de Cámara sobre un vídeo. La cámara hace zoom in para centrar la imagen de un hombre junto a una mesa. El hombre saluda y se sienta. Una mujer entra en plano y saluda. La imagen se reencuadra para mostrar a las dos personas.\nTrabaja y juega a otro nivel con Galaxy Z Fold2\n*Accesorios a la venta por separado. Los colores y los modelos disponibles pueden variar según el país.\nZ Premier Service es el servicio especial de Samsung Care+ para el smartphone más revolucionario\nUn servicio creado especialmente para los propietarios de Galaxy Z con el que obtendrás asistencia telefónica personalizada de nuestro equipo de expertos. También puedes inscribirte en Samsung Care+ para recibir una protección única de tu smartphone ante daños accidentales, durante un año y a partir de la fecha de compra de tu teléfono.\n*Para inscribir el Galaxy Z Fold2 en Samsung Care+, es necesario registrarse gratuitamente en un plazo de 30 días desde la fecha de compra del teléfono.\n*Se aplicarán tarifas en caso de que sea necesario reparar el producto al solicitar la protección única de Samsung Care+ para el Galaxy Z Fold2.\n*La cobertura de protección requiere de registro previo y puede variar según el país. Para obtener más información, comprueba los términos y condiciones.\nIr a Galaxy Z Fold2 Premier Service\nDescubre el Galaxy Z Fold2 en realidad aumentada\nTe presentamos el ”power phone”.\nSé el primero en abrazar el futuro de la telefonía móvil.\nCOMPRAR AHORA PREINSCRIPCIÓN Comprar DÓNDE COMPRAR\nAhorra en la compra de tu Nuevo Galaxy Z Fold2, al entregar tu antiguo smartphone.\nEstimación basada en el perfil de uso del usuario típico/promedio. Evaluado independientemente por Strategy Analytics entre 2020.07.25 y 2020.08.04 en el Reino Unido con las versiones de prelanzamiento SM-F916 con la configuración predeterminada utilizando redes 5G Sub6 (NO se probaron bajo la red 5G de onda milimétrica). La autonomía real varía según el entorno de red, las funciones y aplicaciones utilizadas, la frecuencia de llamadas y mensajes, la cantidad de veces que se ha cargado la batería y muchos otros factores.\nEl hardware de la articulación soporta el modo Flex en ángulos de entre 75º y 115º. Para tu comodidad, el modo Flex también se puede configurar para que se active antes o después de los 75º y 115º. Podría resultar difícil mantener el modo Flex estando en movimiento debido a las sacudidas u otros movimientos. Se recomienda mantener el teléfono estacionario en el modo Flex.\nMedido en diagonal, el tamaño de pantalla es de 6.2” en un rectángulo completo y de 6.2” teniendo en cuenta las esquinas redondeadas. El área de visión real es menor debido a las esquinas redondeadas y al orificio de la cámara.\nMedido en diagonal, el tamaño de pantalla es de 7.6” en un rectángulo completo y también de 7.5” teniendo en cuenta las esquinas redondeadas. El área de visión real es menor debido a las esquinas redondeadas y al orificio de la cámara.\nImagen de 120 Hz disponible únicamente en la pantalla principal.\nCiertas aplicaciones pueden no ser compatibles con la continuidad de aplicaciones.\nLa vista de la pantalla principal puede configurarse en Ajustes. La disponibilidad de la configuración de vista puede variar según la aplicación.\nCiertas aplicaciones pueden no ser compatibles con la optimización de aplicaciones.\nCiertas aplicaciones pueden no ser compatibles con la multiventana.\nPuedes abrir hasta 3 aplicaciones en la pantalla principal con pantalla dividida, y 5 aplicaciones más con la vista emergente para un total de 8 aplicaciones.\nCiertas aplicaciones no son compatibles con App Pair.\nLa compatibilidad de la función de arrastrar y soltar puede variar según la aplicación y el tipo de archivo.\nImagen de 120 Hz disponible únicamente en la pantalla principal. La disponibilidad puede variar según el juego.\nRequiere una conexión 5G óptima. Los servicios 5G solo se encuentran disponibles en ubicaciones con redes 5G habilitadas. La velocidad real puede variar según el país, el operador y el entorno del usuario.\nEl valor típico se ha probado bajo las condiciones de un laboratorio independiente. El valor típico es el valor promedio estimado teniendo en cuenta la desviación en la capacidad de la batería entre las muestras probadas de acuerdo con la normativa IEC 61960. La capacidad nominal (mínima) es de 4365 mAh. La autonomía real puede variar según el entorno de red, hábitos de uso y otros factores.\nCiertas resoluciones y frecuencias pueden no ser compatibles. Ciertas funciones pueden no estar disponibles con el Encuadre automático activado. La función reconoce únicamente a personas, y está limitada a un determinado número.


Renovado convenio con San José femenino\nLunes, 01 Marzo 2021 14:00\nEl Ayuntamiento de Soria y el C.D. San José han renovado su acuerdo de colaboración fomentando la participación de las mujeres en el deporte.\nEl Ayuntamiento de Soria ha asegurado en un comunicado que sigue trabajando en tiempos de pandemia en pro del deporte y, pese a todas las limitaciones relacionadas con el covid, mantiene su esfuerzo económico para fomentar y desarrollar el deporte practicado por mujeres como instrumento de reconocimiento y como herramienta para poner en valor el importante papel de la mujer en el deporte, en particular, y en la sociedad, en general.\nEste compromiso ha quedado rubricado con la firma de un nuevo convenio en una semana, además, en el que la lucha por la igualdad es más visible en vísperas del 8M, pero que debe ser una constante en el día a día.\nDe esta forma, el Club Deportivo San José y el Ayuntamiento han firmado un nuevo convenio que da continuidad al apoyo municipal a su equipo femenino desde su fundación en una modalidad, además, en la que las mujeres todavía ocupan un porcentaje pequeño en el total de deportistas federados y con menor presencia en cuerpos técnicos y directivas.\nEl documento contempla la participación de un equipo federado senior femenino inscrito en categoría autonómica y la realización de actuaciones paralelas de promoción de la ciudad y de promoción del fútbol como deporte para las niñas y niños.\nPor su parte, el Ayuntamiento destinará una ayuda de 20.500 euros con la que sufragar los gastos ocasionados por la participación del equipo senior femenino en la citada competición.\nCaja Rural renueva convenio con C.D. San José\tClasificaciones del Campeonato de España de Mushing\nId propio: 47823


MANU, EL HÉROE - Librería Ofican\nMANU, EL HÉROE(Edición Digital)\nPrimero luchó para llegar a la Liga Nacional, después fue estrella en el básquet italiano y luego un recién llegado a la NBA -al sumarse a San Antonio Spurs- deslumbró y desafió las reglas de ese santuario deportivo. Ya entonces, con el oro de Atenas 2004, Manu era un bastión de la selección nacional.\nManu, el héroe recorre una vida inspiradora.\n«Manu es el principio de todo en el básquetbol argentino». Así lo valora Diego Maradona en el prólogo de este libro. Y a lo largo de las páginas, Diego Morini, periodista, confirma la palabra del Diez. La historia del básquet nacional es larga pero no fue hasta que floreció la Generación Dorada que explotó en popularidad y, desde ya, alcanzó la épica.\nEmanuel Ginóbili, el más chico de tres hermanos, vecino de un club de básquet, hizo picar la pelota en las baldosas de la cocina de su casa cuando todavía iba al jardín. Sin embargo, hacía falta mucho esfuerzo, tenacidad, enfoque y pasión para convertirse en lo que es hoy. Durante años no fue ni suficientemente alto, ni suficientemente extraordinario para captar la atención de entrenadores y scouters. Pero siempre fue distinto. Y de esta materia están hechas las grandes historias para ser contadas: de la materia de los sueños que solo con perseverancia y trabajo se hacen realidad.\nVas a comprar el ebook "MANU, EL HÉROE" deseas revisar tus datos de facturación