La app móvil, que incluye un seguro y acceso a veterinarios online y a domicilio, ya cuenta con 150 usuarios está trabajando por incorporar nuevas funcionalidades, como acceso a paseadores, hoteles, una ficha clínica digital y reembolso de gastos médicos.\nContribuir a la tenencia responsable de mascotas a través de tecnología: ese es el propósito de la nueva insurtech, Pawer que hace casi dos meses hizo el debut de su app móvil que incluye un seguro y acceso a veterinarios online y a domicilio, y que en paralelo abrió su primera ronda de capital por US$ 100 mil.\nY el emprendedor tras la pet tech es Guillermo Díaz, que decidió crear Pawer motivado por la muerte de su perra. “Un auto la atropelló y se dio a la fuga. Yo la llevé a la veterinaria y me dijeron que había que sacrificarla porque estaba sufriendo y para poder hacerlo me pidieron un monto de plata que en ese tiempo no tenía ya que era estudiante, por lo que tuve que dejar mi reloj como medio de pago. Hay servicios que son muy caros y si una persona tiene una mascota debe ser responsable, si yo hubiese tenido un seguro cuando fue el accidente, todo hubiese sido menos traumático. Pawer busca que las personas puedan tener una tenencia realmente responsable”, señala el CEO de Pawer, que hoy, en paralelo a la startup, es líder del área de corporate venture capital y company builder de Grupo Bice, Bice Ventures.\nAsí, la experiencia personal del emprendedor, junto al aumento sostenido en la adopción de mascotas que vivió un auge durante la pandemia -de acuerdo con la última cifra del Registro Nacional de Mascotas, se contabilizan 1.529.576 de mascotas inscritas a nivel país, de las cuales 1.218.182 son perros y 311.394 gatos- llevó a Díaz a desarrollar la app móvil que funciona con un plan mensual, a través del que cual ofrecen un seguro de responsabilidad civil y acceso a veterinarios. Para lograr esto, Pawer se alió con la aseguradora Southbridge que tiene una póliza específica para mascotas y con una red de especialistas veterinarios.\n“Yo hice una encuesta para conocer los principales dolores de cabeza de los dueños de mascotas y muchos me dijeron el tema del seguro y que los servicios son muy caros, en base a eso levantamos la App. En relación al seguro, este funciona cuando la mascota, por ejemplo, muerde a alguien o rompe algo. Respecto al acceso a consultas médicas, el usuario puede señalar su disponibilidad de días y horarios y así se coordina con un veterinario, queremos que este sea un servicio que realmente impacte en los dueños”, comenta Díaz, que agrega que la startup destina un 3% de sus ingresos a apoyar a fundaciones animalistas, como Fundación Julieta.\nActualmente ya hay más de 150 personas registradas -buscan sobrepasar las 200 a finales de marzo- en la pet tech y, para lo que queda de 2021, la startup proyecta llegar a los 1.000 usuarios, los que pueden descargar la aplicación de forma gratuita en el sitio web de la startup, App Store o Android Market.\nEn paralelo a su lanzamiento, Pawer ya está trabajando en un nuevos planes: además de los servicios actuales incorporará servicios de vacunación y chip para el registro nacional, acceso a paseadores, hoteles, una ficha clínica digital y reembolso de gastos médicos, nuevas innovaciones que desarrollarán con los US$ 100 mil de su ronda pre-seed, la que acaban de abrir y que está captando la atención de inversionistas ángeles.\n“Esta ronda tiene por fin crear nuevos planes, que proyectamos lanzar a inicios del próximo año, y un marketplace. Para 2022 queremos alcanzar los 10 mil clientes y empezar a experimentar en nuevos mercados, como México”, dice Díaz.


Cómo aprender a aprender | Orientación Laboral InfoJobs\nDesarrolla una de las competencias más demandadas en 5 pasos\nLos entornos profesionales son cada vez más exigentes y cambiantes y, la velocidad a la que se actualizan los conocimientos nos obliga a entrenar a nuestro cerebro y a prepararlo para el aprendizaje. De hecho, el 46% de las actividades en España, Italia, Alemania, Francia y Reino Unido son susceptibles de ser automatizadas, y el 65% de los trabajos del futuro todavía no existen.\nSe estima, además, que los recién titulados cambiarán hasta 14 veces de empresa a lo largo de su carrera, y hasta 3 veces de profesión.\nCon el fin de adaptarse a los nuevos retos y no quedarse atrás ante el progreso tecnológico, las empresas han de promover la formación continua y situar a las personas de su equipo en el centro, poniendo a su disposición los medios necesarios para que tracen su propia ruta de aprendizaje.\nLa capacidad de «aprender a aprender» implica tomar consciencia de cómo el cerebro procesa la información, saber utilizar herramientas y recursos para acelerar el aprendizaje, y ser capaz de aprender de forma más eficiente y autónoma.\n1. Hazte amigo de tu cerebro: el cerebro humano genera nuevas neuronas hasta los 90 años, según un reciente estudio liderado por una científica española y publicado en Nature Medicine. Conocer cómo funciona nuestro cerebro, nos ayuda a encontrar estrategias más eficaces para superar los obstáculos que tenemos como adultos en el proceso de aprendizaje\n2. Establece metas: las competencias más demandadas cambian cada 6 meses, lo que nos obligará a adquirir nuevas habilidades a lo largo de toda nuestra vida. Definir objetivos de aprendizaje claros y específicos y planificar el aprendizaje en consecuencia, facilitará el proceso. Para ello, puedes emplear herramientas como el mapa mental de aprendizaje, que representa conceptos e ideas asociadas a un tema determinado de forma visual\n3. Crea tu Personal Learning Network: las redes de aprendizaje fomentan el aprendizaje continuo, al identificar las fuentes y los recursos que mantienen al día nuestros conocimientos (formación interna, webs o revistas especializadas, eventos y conferencias, redes sociales, MOOC y webinars…). Los expertos recomiendan que, para evitar quedarse obsoleto, hay que dedicar al menos cinco horas a la semana a leer noticias sobre nuestro sector\n4. Emplea técnicas que aceleren el aprendizaje: por ejemplo, aprender en pequeños lapsos de tiempo (entre 30-50 minutos), y establecer cinco o diez minutos de descanso entre sesiones, facilita a nuestro cerebro la tarea de asimilar nueva información. La falta de tiempo no es una excusa: puedes emplear tiempos muertos, como los trayectos al trabajo, para escuchar podcasts con micro-píldoras de aprendizaje\n5. Aprende colaborando: intercambiar información con otras personas y poner en práctica lo aprendido en tu día y a día, te permitirá evaluar si has alcanzado los objetivos de aprendizaje propuestos\nEn Grupo Digital apostamos por el aprendizaje continuo como vía para retener el talento e incrementar la productividad.\nEn nuestro curso “Never Stop Learning” invitamos a tu equipo a reflexionar sobre la importancia de gestionar su aprendizaje, aportándole herramientas sencillas y prácticas que les ayuden a dominar temas difíciles, y técnicas que optimicen el tiempo que le dedican al aprendizaje. El objetivo es que construyan su propia Personal Learning Network (PNL), identificando las fuentes y los recursos disponibles para el aprendizaje.


R.T.S.+ (Robalo tecno spinning PLUS): Un taller desordenado...\ntino 20 de mayo de 2013, 17:23\nMucho ánimo Carlos,pronto estarás dando caña de nuevo.En estos días de reposo,seguro que se te ocurren nuevas cosas para deleitarnos tras tú recuperación.Un abrazo y hasta pronto.\njoselubi 20 de mayo de 2013, 18:40\nA veces en los sitios mas faciles y por el exceso de confianza o por una mera distraccion es donde nos pegamos las leches mas grandes.Espero que te recuperes pronto y que cuando estes de vuelta coincida con la vuelta de las lubinas a la costa.Venga un abrazo y menudo repertorio de rapalas artesanales, quien veria a lauri rapala en sus inicios el precursor de nuestra modalidad preferida.\nLA ANTILLA Pescatotal 20 de mayo de 2013, 21:39\nÁnimo ya recuperarás el tiempo perdido\nSergio 20 de mayo de 2013, 23:03\nSuele pasar Carlos, los grandes tropiezos vienen dados por un exceso de confianza. Te deseo una pronta recuperación.\nPd.: El desorden siempre ayuda a desarrollar la mente, sobre todo cuando nos falta algún utensilio ,jeje.\nJusto-Costa Verde Tres 21 de mayo de 2013, 0:01\n¿Será por señuelos? ¡Válgame Dios! Tienes más señuelos tú en ese taller que muchas tiendas en sus estanterías.En fin,en todo caso,ahora que por razones de fuerza mayor tienes la producción en standby, es sin duda buen momento para poner a trabajar el I+D,lo que con seguridad te reportará nuevas ideas que podrás plasmar a posteriori en nuevos diseños.Un abrazo y a recuperarse pronto y bien.\nnachocamacho 22 de mayo de 2013, 19:09\npaciencia y poco a poco...eso si...compra algo de material que te veo un poco justito....un saludo fenomeno.


China redobla los esfuerzos para contener el coronavirus - Diario de Noticias de Alava\njavier triana 26.01.2020 | 06:21\nLas nuevas medidas no quedan ahí, y la municipalidad quiere ampliar la capacidad de tratamiento de pacientes con 10.000 nuevas camas en 24 hospitales de la urbe, mientras que las obras del hospital de módulos prefabricados con capacidad para 1.000 camas que Wuhan comenzó a construir el pasado jueves avanzan a ritmo frenético y se prevé que esté listo para el 1 de febrero. También han anunciado la creación de otro hospital del mismo tipo pero con capacidad para 1.300 camas que cuentan con tener operativo en los próximos 15 días. Asimismo, Wuhan prohibirá, a partir de hoy, la circulación de vehículos en el centro de la ciudad, y permitirá solo el tránsito de servicios gubernamentales y vehículos con permiso especial para priorizar el transporte de los suministros de emergencia y el personal médico.\nEntre otras medidas relativas al transporte, las autoridades también han decretado que, a nivel estatal, se coloquen en cuarentena inmediata los vehículos públicos en los que se detecten pasajeros sospechosos de estar contagiados por el virus para proceder a su aislamiento y esterilización. Además, al menos 25 de las 34 divisiones administrativas chinas han elevado al máximo la alerta sanitaria y por el momento la única que queda sin registrar ningún caso diagnosticado de neumonía de Wuhan es Tíbet. Por el momento, la OMS ha decidido no declarar una emergencia internacional por el virus a la vista de las estrictas medidas adoptadas por China, que incluyen la suspensión total de los transportes en una decena de ciudades de la provincia de Hubei que suman millones de habitantes o la cancelación de las celebraciones del Año Nuevo chino, que hoy ha comenzado.


Estimador de Espacio para tu Trastero\n1 ExtraRoom de Desahogo de casa: 1,5 a 2,5 m2.\nCapacidad: Una cama completa incluso de matrimonio una estantería y entre 10 y 25 cajas de carton reforzado ExtraRoom tipo mudanza ( 40x40x40).\nIdeal para desahogar completamente las cosas que te estorban de una casa y no usas todos los días : ropa de temporada, juguetes, colecciones, etc…\n2 ExtraRoom tamaño medio tipo los trasteros de las casas solo que con mas altura: 3-4,5m2.\nIdeal para desahogo completo de una casa o para reforma parcial de la misma.\nCapacidad: uno o dos muebles de salón una cama, dos bicicletas y unas 30-40 cajas de mudanza (40x40x40).\n3 ExtraRoom tamaño grande: 5-7m2.\nIdeal para reforma de salón y dos habitaciones de un piso.\nVarios muebles, mesillas y camas de dos dormitorios dos bicicletas y 40-50 cajas ExtraRoom carton reforzado tipo mudanza (40x40x40).\n4 Big ExtraRoom: 7-12 m2\nPara cambios en tu vida, mudanzas enteras de piso o reformas integrales de vivienda\nCapacidad para guardar un estudio-apartamento de 50 m2 ( 7 m2) o un piso completo de hasta 90 m2 ( 10-12 m2)


Charla Formativa: "32 Concurso ONCE" - "Descubrir tu talento lo cambia todo" ~ CD NTRA. SRA. DE LAS NIEVES\nCharla Formativa: "32 Concurso ONCE" - "Descubrir tu talento lo cambia todo"\nEl pasado viernes, 23 de octubre, los alumnos de 4º ESO de nuestro Centro recibieron un charla formativa con el objetivo de sensibilizar sobre la importancia de la igualdad de oportunidades de todas las personas. La especialista/técnico abordó este reto a través del descubrimiento del talento que todos tenemos y nos hace especiales.\nEl concurso, bajo el lema “Descubrir tu talento lo cambia todo. Transforma lo cotidiano en extraordinario” consistirá en la realización por parte del alumnado de una composición fotográfica con frases. Asimismo, con las frases y composiciones fotográficas premiadas la Fundación ONCE editará “El Calendario del Talento 2017” que enviará a representantes de toda la sociedad.


TIPOS DE PLANTEAMIENTO_CIELO.doc - Free Download PDF\nTIPOS DE PLANTEAMIENTO_CIELO.doc\nJuly 26, 2017 | Author: Anonymous zwHf8X | Category: Planning, Swot Analysis, Marketing, Human Resources, Value Chain\nDownload TIPOS DE PLANTEAMIENTO_CIELO.doc...\nUNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA PROFESIONAL ADMINISTRACIÓN Y MARKETING\nPLANEAMIENTO ESTRATÉGICO, PLAN DE MARKETING Y PLAN DE NEGOCIO\n: GERENCIA ESTRATÉGICA\n: Mg. JUAN MAURICIO PILCO CHURATA\n: VILMA GRACIELA COILA PAUCAR\n: VIII “C”\nJULIACA – PERÚ 2016\nA mis padres por su apoyo, por ayudarme con los recursos necesarios para estudiar e inculcándome como persona, mis valores, mis principios,\nPRESENTACIÓN Los seres humanos suelen perseguir diferentes fines, pero no se quedan solo allí, pues también, el ser humano se caracteriza por perseguir ideales. No obstante, son escasas las veces en que se toman en cuenta las características de los seres humanos en el proceso de planeación. El planeamiento se suele sintetizar en un documento escrito (generalmente de menos de 20 páginas), concretando así las líneas estratégicas generales a seguir por la compañía. El planeamiento describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el plan director. No obstante, el plan estratégico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual.\nÍNDICE PORTADA.........................................................................................................1 DEDICATORIA.................................................................................................2 PRESENTACIÓN..............................................................................................3 ÍNDICE..............................................................................................................4 INTRODUCCIÓN..............................................................................................6 CAPITULO I PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1. DEFINICIÓN..............................................................................................7 1.2. BENEFICIOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO............................7 1.3. IMPORTANCIA..........................................................................................8 1.4. ETAPAS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO....................................9 CAPÍTULO II PLAN DE MARKETING 2.1. DEFINICIÓN..............................................................................................15 2.2. IMPORTANCIA DEL PLAN DE MARKETING..........................................15 2.3. APORTACIÓN DEL PLAN DE MARKETING...........................................16 2.4. FASES DEL PLAN DE MARKETING.......................................................16 2.5. ETAPAS DEL PLAN DE MARKETING.....................................................19 CAPÍTULO III PLAN DE NEGOCIO 3.1. DEFINICIÓN..............................................................................................23 3.2. ¿PORQUÉ HACER UN PLAN DE NEGOCIOS?.....................................23\nQUÉ EVITAR EN SU PLAN DE NEGOCIOS...................................................24 3.4. FORMATO DEL PLAN DE NEGOCIOS...................................................24 3.5. OCHO PASOS PARA UN EXCELENTE PLAN DE NEGOCIOS.............26 3.6. FACTORES NECESARIOS......................................................................26 3.7. ELABORE (Y REELABORE) SU PLAN DE NEGOCIOS........................28 3.8. LAS 10 COSAS QUE DEBE HACER Y NO HACER...............................29 CONCLUSIONES.............................................................................................31 SUGERENCIAS................................................................................................33 PROPUESTAS.................................................................................................34 BIBLIOGRAFÍA................................................................................................36\nINTRODUCCIÓN Durante décadas, los ejecutivos confiaron plenamente en la ilusión de que gracias a la planificación se podía prever el futuro crecimiento de la empresa, siguiendo el comportamiento pasado de algunas variables. Tal paradigma en los tiempos actuales es totalmente obsoleto. El peso del contexto es cada vez mayor, en un mundo donde las grandes transformaciones políticas y económicas se suceden vertiginosamente. El concepto mismo de planificación en el tiempo fue modificándose y hoy responde a un proceso mucho más conectado con la realidad cambiante de los negocios y menos relacionado con una práctica burocrática de las organizaciones. Sin embargo, todavía subsisten corrientes de opinión que consideran que el "Planeamiento Estratégico" y "Planificación a Largo Plazo" son sinónimos. La realidad, no sólo de nuestro medio, sino de muchas organizaciones a nivel mundial, demuestra que la Planificación a Largo Plazo se practicó casi siempre como una extrapolación del pasado, generando simples provisiones basadas en tendencias. Sin exagerar, y para compenetrarnos directamente con el propósito del comentario, debemos reconocer que la organización actúa en un escenario turbulento, donde, la única constante es el cambio. Así algunos de estos cambios son inevitables, como por ejemplo: la creciente competencia y/o tendencias tecnológicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros. El Planeamiento Estratégico tiene como base al análisis (siguiendo el método científico) y a una modesta, pero no por ello menos importante, dosis de intuición. El Planeamiento Estratégico representa un punto de equilibrio entre los procesos analítico (en base a nuestro razonamiento) e intuitivo (en base a nuestro juicio o propia experiencia). Esto lo logramos elaborando "escenarios marco" sobre los cuales realizamos simulaciones entre diferentes suposiciones o cambios en las variables más sensibles (externas e internas) en relación a nuestras organizaciones.\nCAPITULO I PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO 1.1.\nEl planeamiento estratégico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta dirección de las empresas, cuyo resultado se refleja en el Plan Estratégico, el cual se convierte en guía de las riendas que tomará la empresa hacia el logro de sus objetivos. A continuación se definirá el concepto de planeamiento estratégico desde el punto de vista de diversos autores, algunos de los cuales se enfocan en el campo de la bibliotecología como el caso de Corrall y Contreras. Se desarrollará desde sus orígenes, y se concluirá con las similitudes de los diversos conceptos citados. El autor George Steiner (1983) nos dice sobre los orígenes del planeamiento estratégico, que la planeación estratégica formal (como él la denomina) fue introducida por primera vez a mediados de 1950, en algunas de las empresas comerciales más importantes de aquel tiempo, denominándolo sistema de planeación a largo plazo. Hasta ese entonces era predominante la dirección y planeación de tipo operacional, la cual se centraba en la gestión de áreas específicas, resolviendo problemas a corto y mediano plazo. Pero el tipo de dirección que se llevaba a cabo en los niveles más altos de la organización no era la dirección operacional sino la estratégica, aquella que guía, direcciona y pone límites a todo el proceso operacional. El planeamiento estratégico viene a ser hoy en día uno de los factores fundamentales, si no el principal, de la realización del proceso de dirección estratégica. 1.2.\nCorrall (1994). Los beneficios son: \nMejora de la satisfacción del cliente, debido a que el personal responderá más rápido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de acción de política y toma de decisiones más claro;\nMejora de las relaciones público/usuario al llamar la atención sobre el rol de la biblioteca, alentando su participación en el proceso de planeamiento, mejorando la comunicación y retroalimentación;\nMayores servicios efectivos y relevantes, mediante la consulta a grupos de usuarios y la investigación de tendencias y desarrollo de servicios, así como aquellos que ofrece la competencia;\nUn perfil (imagen) más alto de la biblioteca y su personal, ofrece una oportunidad\nAnderson (2014). El Planeamiento Estratégico es el proceso sistémico construido sobre el análisis consumo de la situación actual y del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos establecidos. haciendo referencia a lo señalado por el autor Contreras (2000): \nEs un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno. Además nos permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organización;\nOrienta el trabajo de los miembros de la organización hacia un panorama futuro, esclareciendo hacia dónde deben dirigir sus esfuerzos, y los motiva a trabajar en conjunto, aportar ideas, hacerlos partícipes de las decisiones, creando un ambiente de trabajo en comunidad;\nPermite fijar objetivos y estrategias que sirven para controlar y evaluar el desempeño de la alta dirección, y dentro de este marco hacer un uso eficiente de los recursos e integrar y coordinar mejor las actividades administrativas;\nAyuda a identificar los grandes problemas estratégicos y a predecir el desempeño futuro de la organización.\nParedes (1996). Las etapas del planeamiento estratégico que se van a desarrollar a continuación comprenden los pasos que comúnmente abarca, como son: el análisis del entorno, el análisis organizacional, redefinir o definir la visión, misión y objetivos y formular las estrategias alternativas. Las metodologías que se han aplicado para el desarrollo de estas etapas son la Cadena de Valor para el análisis organizacional y la matriz FODA para la formulación de las estrategias. Asimismo, se han hecho uso de herramientas como la Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE)\nEvaluación del Factor Interno (EFI) para determinar las posiciones estratégicas externas e internas de la unidad de información, necesarias para definir la visión, misión y objetivos de la organización. A)\nANÁLISIS EXTERNO O ANÁLISIS DEL ENTORNO\nSon los factores externos que indirecta o potencialmente condicionan el comportamiento de la organización, e influyen sobre el desarrollo de sus actividades. Tiene como fin relacionar a la organización con su entorno, identificando los aspectos positivos, denominados oportunidades, y los aspectos negativos llamados amenazas. Se analizarán el entorno indirecto internacional y nacional y el entorno directo. El primero está conformado por variables de orden económico, sociocultural, político-legal, tecnológico; y el segundo esta conformado por variables que afectan más directamente a la organización, como los usuarios, proveedores, política sectorial, competencia y tecnología apropiada. Una vez definidas las oportunidades y riesgos del entorno, se procederá a establecer la posición estratégica externa, para lo cual se aplicará la Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE), que resumirá las oportunidades y riesgos del entorno. La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE) Herramienta para determinar la posición estratégica externa. Consiste en listar las oportunidades y amenazas del entorno y determinar la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información, asignándole un\npeso y un valor a cada factor. El peso de cada factor se asignará dentro del rango 0.0 (nada importante) a 1.0 (muy importante). La sumatoria de todos los valores debe totalizar 1.0. Los valores asignados a cada factor serán de uno a cuatro indicando el grado de amenaza o riesgo que representan: 1 = Riesgo mayor 2 = Riesgo menor 3 = Oportunidad menor 4 = Oportunidad mayor Se multiplica cada peso del factor por su valor para determinar el resultado sopesado de cada variable. Finalmente, se suman los resultados sopesados para determinar el resultado sopesado total de la unidad de información. El resultado promedio es 2.5, así que un resultado sopesado total de 4.0 significaría una organización que compite en un entorno atractivo con abundantes oportunidades externas, mientras un resultado total de 1.0 sería una organización que compite en un sector poco atractivo y se enfrente a serias amenazas externas. B)\nANÁLISIS INTERNO U ORGANIZACIONAL\nSerna (1994). Consiste en evaluar la situación presente de la organización para identificar las fortalezas, o aspectos que contribuyen positivamente a la gestión, y las debilidades, o aspectos negativos que obstaculizan el adecuado desempeño de la organización. Los factores a analizar serán la visión, misión, objetivos y estrategias de la organización; asimismo aspectos tales como los recursos humanos, recursos tecnológicos, recursos económicos, infraestructura y equipos, productos y servicios, procesos, cultura organizacional, etc. La autora Corrall señala que es conveniente evaluar tanto la situación de la unidad de información como de la organización de la que depende. Es aconsejable iniciar con una reseña histórica de la organización y su unidad de información, para un mejor entendimiento de cómo llegaron a su estado actual, para luego dar paso al diagnóstico de sus recursos y servicios. El propósito aquí es encontrar los vacíos entre la situación actual y las necesidades futuras anticipadas.\nMisión, Visión, Objetivos y Estrategias El primer paso del análisis interno es identificar la visión, misión, objetivos y estrategias de la unidad de información. Si éstos no son claros o no están definidos se procederá a redefinirlos o definirlos respectivamente, luego de llevar a cabo el análisis externo e interno. La visión es la declaración (en tiempo presente) de dónde quiere estar y qué quiere ser la organización en el futuro proyectándose a 5 ó 10 años aproximadamente. Une, en la organización, el presente y el futuro. La misión es la razón de ser de una organización, la que la distingue de los demás competidores. Paredes (1996), nos dice que la misión describe la naturaleza y el negocio al cual se dedica la organización, reflejando las expectativas de los clientes, y permite la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias factibles sin frenar la creatividad. Corrall (1994). Los objetivos globales describen los resultados que la organización desea alcanzar en un determinado período. Para llevar esto a cabo es necesario analizar los resultados del análisis externo e interno de la organización, y las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes. Asimismo, es posible especificar objetivos por áreas de acción de la organización. Las estrategias, como coinciden la mayoría de autores, son las acciones o caminos hacia el logro de los objetivos: permiten ejecutar y hacer realidad los mismos. La formulación de estrategias consiste en evaluar las opciones que tiene la organización para lograr sus objetivos, y seleccionar los cursos de acción que juzgue convenientes Más adelante, en el Capítulo IV, después de haber realizado el respectivo análisis del entorno y el análisis organizacional de la Biblioteca de la Facultad de Farmacia y Bioquímica, se desarrollarán más a fondo estos conceptos, al mismo tiempo que se aplicarán.\nLa Cadena de Valor Serna (1994). Es una herramienta que separa las actividades estratégicas más relevantes de una organización, para poder entender el comportamiento de los costos y las fuentes existentes y potenciales de diferenciación. La cadena de valor considera actividades primarias y actividades de apoyo, cada una de éstas, de no ser bien administrada, puede dar a origen a imperfecciones en la gestión de la organización además de su área respectiva; por lo que este análisis permitirá tomar las acciones necesarias para superarlas y poder competir en el entorno (Contreras, 2000). De lo dicho concluimos que del análisis de la cadena de valor se obtienen las fortalezas y debilidades de la organización. Para aplicar la Cadena de Valor se separan las actividades en primarias y de apoyo: a.\nLogística de entrada: las actividades asociadas con la identificación, selección, adquisición, ingreso y registro de la información.\nProducción: comprende las actividades asociadas con la transformación de la información, es decir, el procesamiento de la información: descripción, clasificación, indización, análisis de la información, etc.\nLogística de salida: son las actividades de ubicación física del soporte de la información y la distribución de la misma, como producto del procesamiento de la información. Son los servicios y productos (catálogos, listados, bases de datos, etc.).\nAcceso / Oferta / Marketing: son las actividades de difusión de los servicios y productos que brinda la unidad de información, tales como: publicidad, promoción, relaciones públicas, comunicación personal, etc.\nAtención al usuario: comprende las actividades de prestación de servicios al usuario con el fin de realzar o mantener el valor: atención al\nusuario, atención de reclamos y/o sugerencias, grado de satisfacción del servicio o producto. b.\nInfraestructura: proporciona apoyo a toda la unidad de información. Se relaciona a las actividades de gestión gerencial de calidad, planificación, finanzas, manejo contable, aspectos legales.\nRecursos humanos: la administración de recursos humanos se encarga de la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación del personal. Respalda las actividades primarias y de apoyo, así como la cadena de valor completa.\nDesarrollo tecnológico: comprende las actividades de conocimiento experto, procedimiento e insumos tecnológicos que requiera cada actividad de la unidad de información. Su fin es mejorar los servicios y procesos.\nAbastecimiento: la actividad de adquirir materiales, equipos, útiles, servicios y demás insumos necesarios para el desarrollo de las actividades de la unidad de información. Comprende la compra de todos estos insumos.\nMatriz de Evaluación del Factor Interno (EFI) Herramienta que se aplica para determinar la posición estratégica interna. La Matriz EFI resume las fortalezas y debilidades de la unidad de información y determina la importancia relativa de cada una para el desempeño de la unidad de información. El procedimiento es el mismo que el de la Matriz EFE, con la diferencia que las oportunidades y amenazas se reemplazan por las fortalezas y debilidades. Así tenemos: 1 = Debilidad mayor 2 = Debilidad menor 3 = Fortaleza menor 4 = Fortaleza mayor\nGENERACIÓN DE ESTRATEGIAS: MATRIZ FODA\nSerna (1994). Las estrategias determinan el propósito de una organización en términos de objetivos: son el cómo lograr y hacer realidad estos objetivos. Para la generación de estrategias alternativas se aplicará la Matriz FODA (también llamada DAFO, FADO o FORD), herramienta que combina las fortalezas, debilidades, oportunidades y riesgos del análisis del entorno y organizacional. La aplicación de la Matriz FODA enfoca cuatro tipos de combinaciones posibles generando diferentes tipos de estrategias según se indica a continuación: FO: Fortalezas/Oportunidades: hace uso de las oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las fortalezas internas. FA: Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y amenazas externas. DO: Debilidades/Oportunidades: orientado a la superación y/o solución de las debilidades por medio del aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno. DA: Debilidades/Amenazas: orientada a superar las debilidades internas y atenuar amenazas externas. Estas alternativas estratégicas se proponen obtener beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportunidades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el impacto de los riesgos externos.\nCAPÍTULO II PLAN DE MARKETING 2.1.\nEduca Marketing (2005). El plan de marketing es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el plazo previsto. Utilizando un símil cinematográfico, el plan de marketing es el guión de la película, pues permite saber qué es lo que tiene que hacer y decir cada actor (personal del departamento de marketing) en cada momento. Su elaboración no es un trabajo puntual y administrativo, sino que requiere de un proceso previo de estudio, reflexión y toma de decisiones. En los siguientes apartados de este documento se describen cada una de las etapas que hay que seguir hasta llegar a la elaboración y presentación pública de un plan de marketing 2.2.\nTienda Deusto (2005). La importancia de la función de marketing y, por ende, del plan de marketing dentro del proceso de planificación de una empresa es muy grande. En la empresa orientada al mercado, sólo se fabrican aquellos productos que se puedan vender, porque existe una demanda para ellos. De esta manera, hasta que el responsable de marketing no tenga una idea clara de qué productos se pueden vender, producción no debería hacer sus propios planes de fabricación o, cuando menos, desconocerá el equipo material y humano que va a necesitar. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación, etc. Por ello, el responsable de la función de marketing debe llevar el liderazgo en el proceso de planificación. Es él quien especifica la estrategia ideal de\nproducto-mercado para la empresa y esto, en definitiva, supone un aspecto clave de la estrategia empresarial. 2.3.\nTienda Deusto (2005). El plan de marketing es, en ese sentido, la principal herramienta de gestión para definir claramente los campos de responsabilidad de la función y posibilitar el control de la gestión comercial y de marketing. Se trata de un instrumento de gestión imprescindible para la función de marketing, que contribuye fundamentalmente a los siguientes propósitos: 1.\nAyudar a la consecución de los objetivos corporativos relacionados con el mercado: aumento de la facturación, captación de nuevos clientes, fidelización de éstos, mejora de la participación de mercado, incremento de la rentabilidad sobre ventas, potenciación de la imagen, mejora de la competitividad, aumento del fondo de comercio, etc.\nConseguir que el equipo directivo esté de acuerdo en la dirección y desarrollo futuro del negocio.\nQue el personal de la empresa tenga claro cuál es el “norte” y los planes de futuro que tiene la dirección actual de la empresa. De esta forma, el plan de marketing se convierte en una excelente brújula para todos.\nArrancar al departamento comercial y/o de marketing compromisos claros sobre lo que va a hacer en el futuro y, sobre todo, asegurarnos de que lo que se haga esté en coherencia con lo que la empresa necesita hacer (su estrategia corporativa). 2.4.\nSainz (2004). Entre las fases se tiene: 1.\nAnálisis de la situación externa Fiel a la orientación al mercado, el plan de márketing debe comenzar con una fase de análisis externo. En dicho análisis, el elemento más relevante es el análisis del mercado, que ha de tener en cuenta aspectos como los siguientes: tamaño y evolución del mercado, tendencias de futuro, estructura y naturaleza de la demanda (perfil de los segmentos, comportamiento de compra: UTD), análisis de los competidores (identificación, definición de los grupos estratégicos, etc.). En definitiva, sirve para detectar las principales amenazas y oportunidades que nos ofrece el entorno, desde el punto de vista comercial y de marketing. Para ello, es notable la aportación de herramientas como la matriz de posición competitiva y el análisis de grupos estratégicos, que empiezan a construirse con la información proveniente del análisis externo y que se completarán después con el análisis interno. Análisis de la situación interna Si con el análisis de la situación externa lo que se trata es de ayudar a descubrir las oportunidades y amenazas que presenta el entorno y el mercado en el que nos desenvolvemos, este segundo tipo de análisis de situación ayuda a detectar las fortalezas y debilidades de la empresa. Para ello, tendremos que realizar una autoevaluación de la estrategia seguida en el pasado (estudiando la idoneidad de los objetivos, estrategias seguidas, recursos utilizados, etc.), además de los consabidos análisis de la cartera de productos de la empresa, evolución de las ventas, etc. Diagnóstico de la situación: El diagnóstico de la situación supone una síntesis del análisis previo, en el que se identifican las oportunidades y amenazas que presenta el entorno (que, por tanto, no son controlables), así como las fortalezas y debilidades con las que cuenta nuestra empresa (necesariamente controlables). El análisis DAFO (que recoge las debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades) es la herramienta más utilizada en la etapa de diagnóstico de\nun plan de marketing, pero suele ser muy enriquecedor complementarla con la matriz de posición competitiva, con el fin de estudiar el atractivo y posición competitiva de las distintas líneas de producto de la empresa. 2.\nObjetivos de marketing En esta etapa es donde se han de fijar los objetivos de marketing que deberá alcanzar la empresa, que tendrán que ser concretos, realistas, voluntaristas, motor de la actividad comercial y, lo que es más importante, deberán estar supeditados a los objetivos corporativos de la empresa, definidos en su plan estratégico. Normalmente, los objetivos cuantitativos se referirán a aspectos como la participación de mercado, la rentabilidad o el volumen de ventas, aunque no podemos dejar de mencionar otros como el aumento del nivel de penetración, de los beneficios y del margen de contribución o de la cobertura de distribución. En cuanto a los objetivos cualitativos, los más significativos son los que hacen referencia a la notoriedad e imagen del producto, servicio o marca y a la posición relativa que queremos alcanzar en el mercado (por ejemplo, liderazgo). Estrategias de marketing Una vez establecidos los objetivos que queremos alcanzar, es necesario que definamos cómo lo vamos a hacer, es decir, cuál es la estrategia de marketing que vamos a seguir. El nivel de la estrategia donde, normalmente, debemos empezar a definir la estrategia de marketing es la estrategia de cartera. Se trata de especificar los binomios producto-mercado con los que va a actuar la empresa. Tendremos, por tanto, que priorizar los mercados geográficos a los que se dirigirá la empresa e indicar, en cada caso, los productos con los que iremos a cada uno de ellos.\nA continuación, se definirán las estrategias de segmentación y de posicionamiento. Por tanto, se deberán priorizar los segmentos de clientes a los que se va a dirigir la empresa (estrategia de segmentación) y definir con qué atributos queremos que nos perciban (estrategia de posicionamiento). Para la definición de la estrategia de posicionamiento es particularmente útil el análisis de grupos estratégicos realizado en la primera fase. Finalmente, deberá definirse la estrategia funcional de marketing: estrategias de producto, precio, comunicación y distribución. 3.\nUno de los mayores peligros de los planes que se hacen en una empresa es que se conviertan en “elementos decorativos” de alguna estantería. Si no los llevamos a la práctica, su elaboración habrá constituido una pérdida de tiempo. Precisamente, esta fase, la de los planes de acción, es la que nos permite descender al terreno operativo y definir de forma concreta qué acciones vamos a poner en marcha para llevar la estrategia de marketing a la práctica y, así, alcanzar los objetivos que buscamos. Se trata, por tanto, de traducir la estrategia a acciones concretas. Con el fin de asegurar su cumplimiento, a cada una de ellas deberá asignársele un responsable que supervise y ejecute los planes de acción marcados en los plazos previstos, al que se le dotará de los recursos humanos, materiales y financieros requeridos. Dado el elevado número de planes de acción que suelen definirse, es conveniente priorizar la atención y dedicación que se les debe prestar, en función de su urgencia e importancia. Finalmente, será necesario evaluar los ingresos y los costes previstos, recogiéndolos en una cuenta de resultados previsional. 2.5.\nMuñiz (2012). Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un\nprograma estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. Ahora bien, como líneas maestras aconsejo no emplear demasiado tiempo en la elaboración de un plan de marketing que no se necesita; no debemos perdernos en razonamientos complicados; se debe aplicar un marketing con espíritu analítico pero a la vez con sentido común; no debemos trabajar con un sinfín de datos, solo utilizar los necesarios; y, lo que es más importante, conseguir que sea viable y pragmático. 1.\nSu brevedad no va en relación directa con el nivel de importancia, ya que en un número reducido de páginas nos debe indicar un estracto del contenido del plan, así como los medios y estrategias que van a utilizarse. La lectura de estas páginas, junto con las recomendaciones que también deben incluirse al final del plan, son las que van a servir a la alta dirección para obtener una visión global. 2.\nEl área de marketing de una compañía no es un departamento aislado y que opera al margen del resto de la empresa. Por encima de cualquier objetivo de mercado estará la misión de la empresa, su definición vendrá dada por la alta dirección, que deberá indicar cuáles son los objetivos corporativos, esto es, en qué negocio estamos y a qué mercados debemos dirigirnos. Este será el marco general en el que debamos trabajar para la elaboración del plan de marketing. Una vez establecido este marco general, deberemos recopilar, analizar y evaluar los datos básicos para la correcta elaboración del plan tanto a nivel interno como externo de la compañía, lo que nos llevará a descubrir en el informe la situación del pasado y del presente; para ello se requiere la realización de: 3.\nLos objetivos constituyen un punto central en la elaboración del plan de marketing, ya que todo lo que les precede conduce al establecimiento de los\nmismos y todo lo que les sigue conduce al logro de ellos. Los objetivos en principio determinan numéricamente dónde queremos llegar y de qué forma; estos además deben ser acordes al plan estratégico general, un objetivo representa también la solución deseada de un problema de mercado o la explotación de una oportunidad. 4.\nLas estrategias son los caminos de acción de que dispone la empresa para alcanzar los objetivos previstos; cuando se elabora un plan de marketing estas deberán quedar bien definidas de cara a posicionarse ventajosamente en el mercado y frente a la competencia, para alcanzar la mayor rentabilidad a los recursos comerciales asignados por la compañía. Asimismo, se debe ser consciente de que toda estrategia debe ser formulada sobre la base del inventario que se realice de los puntos fuertes y débiles, oportunidades y amenazas que existan en el mercado, así como de los factores internos y externos que intervienen y siempre de acuerdo con las directrices corporativas de la empresa. Tanto el establecimiento de los objetivos como el de las estrategias de marketing deben ser llevados a cabo, a propuesta del director de marketing, bajo la supervisión de la alta dirección de la empresa. Esta es la forma más adecuada para que se establezca un verdadero y sólido compromiso hacia los mismos. El resto del personal de la compañía debería también tener conocimiento de ellos, puesto que si saben hacia dónde se dirige la empresa y cómo, se sentirán más comprometidos. Por tanto y en términos generales, se les debe dar suficiente información para que lleguen a conocer y comprender el contexto total en el que se mueven. 5.\nSi se desea ser consecuente con las estrategias seleccionadas, tendrá que elaborarse un plan de acción para conseguir los objetivos propuestos en el plazo determinado. Cualquier objetivo se puede alcanzar desde la aplicación de distintos supuestos estratégicos y cada uno de ellos exige la aplicación de una\nserie de tácticas. Estas tácticas definen las acciones concretas que se deben poner en práctica para poder conseguir los efectos de la estrategia. Ello implica necesariamente el disponer de los recursos humanos, técnicos y económicos, capaces de llevar a buen término el plan de marketing. Se puede afirmar que el objetivo del marketing es el punto de llegada, la estrategia o estrategias seleccionadas son el camino a seguir para poder alcanzar el objetivo u objetivos establecidos, y las tácticas son los pasos que hay que dar para recorrer el camino. 6.\nUna vez que se sabe qué es lo que hay que hacer, solo faltan los medios necesarios para llevar a cabo las acciones definidas previamente. Esto se materializa en un presupuesto, cuya secuencia de gasto se hace según los programas de trabajo y tiempo aplicados. 7.\nEl control es el último requisito exigible a un plan de marketing, el control de la gestión y la utilización de los cuadros de mando permiten saber el grado de cumplimiento de los objetivos a medida que se van aplicando las estrategias y tácticas definidas. A través de este control se pretende detectar los posibles fallos y desviaciones a tenor de las consecuencias que estos vayan generando para poder aplicar soluciones y medidas correctoras con la máxima inmediatez. De no establecerse estos mecanismos de control, habríamos de esperar a que terminara el ejercicio y ver entonces si el objetivo marcado se ha alcanzado o no. En este último caso, sería demasiado tarde para reaccionar. Así pues, los mecanismos de control permiten conocer las realizaciones parciales del objetivo en periodos relativamente cortos de tiempo, por lo que la capacidad de reaccionar es casi inmediata.\nCAPÍTULO III PLAN DE NEGOCIO 3.1.\nMovi (2011). El plan de negocios es el ingrediente clave para un negocio exitoso y con frecuencia es ignorado. Esta sesión le mostrará cómo crear su propio plan y le dará las herramientas para hacerlo más fácilmente. El valor principal de su plan de negocios será el crear un proyecto por escrito que evalúe todos los aspectos de la viabilidad de su iniciativa comercial incluyendo la descripción y análisis de las expectativas del negocio. Creemos que la preparación y mantenimiento de un plan de negocios es importante para cualquier negocio sin importar su tamaño o giro. Pero no le garantiza el éxito. Si usted mantiene una evaluación correcta de los cambios económicos de su negocio, su plan no sólo será una guía útil sino también una herramienta financiera. .Pero si usted no valoró bien el potencial, entonces su plan de negocios podría convertirse en una guía al fracaso. 3.2.\nMovi (2011). Su plan de negocios le será útil por muchas razones. Primero que nada, definirá y enfocará su objetivo usando la información y el análisis apropiados. Puede usarlo como una herramienta de ventas para relaciones importantes como instituciones de crédito, inversionistas y bancos. Su plan de negocios podría dejar al descubierto omisiones y/o debilidades en su proceso de planeación. Puede usar el plan para pedir opiniones y consejo de otras personas, incluyendo a aquellos que estén dentro del giro de su futuro negocio, quienes le darán un consejo invaluable. Muy a menudo, los emprendedores avanzan a tropiezos (“¡A mi manera!”) sin el beneficio de los comentarios de expertos que podrían salvarlos de terribles errores potenciales. “A mi manera” es una\nexcelente canción, pero en la práctica puede resultar en complicaciones innecesarias. Para que hacer citas sea más fácil, puede llenar y usar la siguiente plantilla. También le hemos proporcionado una plantilla en blanco más grande al final de esta sesión. 3.3.\nMovi (2011). Ponga un límite razonable a sus proyecciones a largo plazo (largo plazo significa más de un año). Es mejor establecer objetivos a corto plazo y modificar el plan a medida que avanza su negocio. A menudo los planes a largo plazo pierden significado ya que la realidad de su negocio puede ser diferente a su concepto inicial. Evite el optimismo, sea extremadamente conservador al predecir los requisitos de capital, plazos, ventas y utilidades. Pocos planes de negocio proyectan adecuadamente los requisitos de dinero y tiempo que se tendrán. Evite terminología y explicaciones difíciles de entender. No olvide describir las estrategias a seguir en caso de adversidades. No dependa completamente de la originalidad de su negocio o de un invento patentado. El éxito llega a quienes inician negocios con una buena economía y no necesariamente con grandes inventos. 3.4.\nMovi (2011). El formato del plan de negocios es una evaluación sistemática de todos los factores esenciales para los planes y objetivos de su negocio. A continuación le damos algunas sugerencias de temas que puede adecuar a su plan: Declaración de la Visión: es un resumen conciso de los fines y objetivos de su negocio. Las personas: Sin lugar a dudas, el ingrediente más importante para su éxito es usted mismo. Enfóquese en cómo sus experiencias pasadas pueden ser útiles para su nuevo negocio. Prepare su curriculum vitae y el de todas las personas que serán parte de su equipo al iniciar el negocio. Sea honesto y\nrealista. Esta parte de su plan de negocios será leído cuidadosamente por todos aquellos con quien tendrá relaciones en su negocio, entre ellos su institución crediticia, inversionistas y proveedores. Puede encontrar plantillas para curriculum en la biblioteca, librerías y en Internet buscando “curriculums”. Sin embargo, usted no puede ser alguien que no es. Si carece de alguna habilidad para desarrollar una función clave, incluya dicha información en su plan de negocios. Por ejemplo, si usted no tiene la habilidad de capacitar al personal, incluya una explicación de cómo compensará por esa deficiencia. Puede buscar un socio (tema de la sesión 4) o planear la contratación de personas clave que tengan las habilidades que usted carece. Incluya biografías de todos los miembros de la administración. Su perfil de negocio: Defina y describa su idea de ngocio y exactamente cómo piensa llevarla a cabo. Intente enfocarse en el mercado especializado al que piensa atender . Como regla general, a los especialistas les vamejor que a los no especializados. Evaluación económica: Proporcione una evaluación complete del entorno económico en que se desarrollará su negocio. Explique como su negocio será apropiado par alas agencias reguladoras y la sociedad con la que tratará. Si es necesario, proporcione estudios demográficos y datos de flujo de tráfico comercial que normalmente se pueden conseguir en el Departamento de Planificación en su localidad. Evaluación de flujo de caja: Incluya un flujo de caja de un año que contenga sus requisitos de capital (tema de la sesión 11). Incluya su valoración de lo que podría salir mal y cómo lo solucionará. Plan de marketing y crecimiento: Su plan de crecimiento debe describir cómo planea probar mercados y productos antes de iniciar. Consulte sitios web gubernamentales que pudieran serle útiles como el de Promoción a Pequeñas Empresas. Vea “Recursos” en la página principal de nuestro sitio web. Plan de control de daños: Todo negocio experimenta momentos difíciles. Su supervivencia dependerá de qué tan preparado esté para enfrentarlos. Su plan\nde control de daños debe prever amenazas potenciales y cómo planea superarlas. 3.5.\nMovi (2011). Los nuevos emprendedores a menudo tienen dificultades al hacer planes de negocio. El tener esta disciplina le ayudará de muchas maneras así que ¡no pase por alto esta herramienta de planeación! Para facilitarle el proceso, aquí le presentamos ocho pasos que producirán un plan que valga la pena: \nMovi (2011). Un concepto de negocio sólido: El error más frecuente que cometen los emprendedores es no elegir el negocio correcto desde un principio. La mejor forma de aprender acerca de su futuro negocio es trabajar\npara otra persona en ese giro antes de iniciar uno propio. Puede haber una gran diferencia entre su idea de un gran negocio y la realidad. Entendiendo el mercado: Una buena forma de probar qué tanto conoce su mercado, es hacer pruebas de su producto o servicio antes de iniciar. ¿Cree tener una gran cometa que capturará la imaginación de los aficionados de esa actividad en todo el mundo? Entonces haga algunos ejemplares usted mismo y trate de venderlos. Una industria sana, estable y en crecimiento: Recuerde que algunos de los grandes inventos de todos los tiempos, como los aviones y los automóviles, no dieron un buen resultado económico para muchos de los que trataron de explotar estos grandes avances. Por ejemplo, las ganancias acumulativas de todas las aerolíneas desde que Wilber Wright voló el primer avión son menores a cero. El éxito llega a quienes inician negocios con una buena economía y no necesariamente con grandes inventos o avances para la humanidad. Administración capaz: Busque gente que le guste y a la cual admire, que tenga buenos valores éticos, que complemente sus habilidades y que sea más inteligente que usted. Planifique contratar gente que tenga las habilidades que a usted le faltan. Defina su habilidad única y busque genteque convierta sus debilidades en fortalezas. Un control financiero adecuado: Ya entenderá la importancia de capacitarse en contabilidad, software computacional y administración del flujo de efectivo. La mayoría de los emprendedores no tiene antecedentes en contabilidad y debe regresar a la escuela para adquirir estas habilidades. ¿Apostaría sus ahorros en un juego donde no sabe cómo llevar la puntuación? Erróneamente, esto sucede en los negocios todo el tiempo. Un enfoque firme en el negocio: Como regla general, a la gente que se especializa en un producto o servicio le va mejor que a los que no lo hacen. Enfoque sus esfuerzos en algo que usted hace tan bien que no tendrá que competir solo en base a precio.\nMentalidad para anticiparse a los cambios: No se comprometa demasiado pronto. Su primer plan debe hacerse con lápiz, no con pluma. Deje que su mente fluya y sea firme al hacer correcciones por cambio de circunstancias o adquisición de conocimientos. Incluya planes para hacer negocios en línea: Según el Reporte de Tendencias/Proyecciones de Enero del 2005 del Grupo Dilenschneider, solo en los Estados Unidos las compras decembrinas en línea en el año 2004 subieron más del 25% con referencia al 2003. (¡En el 2005 subieron otro 25%!) Las ventas\nexponencialmente en la próxima década y los pequeños comerciantes pueden alcanzar a muchos más consumidores potenciales cada día. No deje de ver los detalles en la Sesión 10, Comercio Electrónico. 3.7.\nMovi (2011). Aquí le presentamos un resumen de sus sugerencias sobre cómo formular (y reformular) su plan de negocios. Sea flexible al empezar el proceso y mantenga la fluidez. No se comprometa demasiado pronto. Considere su primer plan como provisional y sujeto a cambios. Pregúntese a si mismo si su experiencia o conocimientos le dan el derecho a opinar en su oportunidad de negocio en específico. Identifique los posibles factores que arruinarían el negocio: las variables que seguramente resultarían fatales para el emprendimiento. Identifique claramente los principales factores que lo llevarán al éxito. ¿A qué le está apostando? Recabe solo los fondos necesarios para financiar el emprendimiento o la fase de prueba que enfrentará y un extra para contingencias. No contrate personal administrativo hasta que la fase de prueba inicial haya producido un modelo de negocio estable.\nEn algún momento, dé el gran paso y pruebe su producto o servicio a pequeña escala en el mundo real a través de análisis del consumidor, pruebas de mercado o prototipos. Pruebe y perfeccione su modelo de negocio antes de incrementar sus operaciones. 3.8.\nMovi (2011). Tenemos: 10 COSAS QUE DEBE HACER 1.\nCONCLUSIONES El planeamiento estratégico es un concepto que data de mediados del siglo XX, como una herramienta administrativa de la alta dirección de las empresas. Los beneficios son: Mejora de la satisfacción del cliente, debido a que el personal responderá más rápido, flexible y consistentemente, dentro de un marco de acción de política y toma de decisiones más claro. La importancia del planeamiento estratégico es un proceso que nos permite establecer un sentido de la dirección en un entorno cambiante, aprovechando las oportunidades y reduciendo los riesgos del entorno. Además nos permite responder a situaciones inesperadas o sorpresas que pueden afectar a la organización. Las etapas del planeamiento estratégico que se van a desarrollar a continuación comprenden los pasos que comúnmente abarca, como son: el análisis del entorno, el análisis organizacional, redefinir o definir la visión, misión y objetivos y formular las estrategias alternativas. El plan de marketing es un documento escrito en el que de una forma estructurada se definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado y se detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en el plazo previsto. La importancia de la función de marketing y, por ende, del plan de marketing dentro del proceso de planificación de una empresa es muy grande. Asimismo, el departamento financiero no podrá concluir sus estudios sobre la financiación necesaria, ni recursos humanos podrá aconsejar sobre la disponibilidad de personas en todas las categorías o poner en marcha sus planes de formación, etc.\nLas aportaciones del plan de marketing. El plan de marketing es, en ese sentido, la principal herramienta de gestión para definir claramente los campos de responsabilidad de la función y posibilitar el control de la gestión comercial y de marketing. Entre las fases se tiene: primera fase: análisis y diagnóstico de la situación. segunda fase: decisiones estratégicas de marketing y la tercera fase: decisiones operativas de marketing. Debido al carácter interdisciplinario del marketing, así como al diferente tamaño y actividad de las empresas, no se puede facilitar un programa estándar para la realización del plan de marketing; ya que las condiciones de elaboración que le dan validez son variadas y responden, por lo general, a diferentes necesidades y culturas de la empresa. El plan de negocios es el ingrediente clave para un negocio exitoso y con frecuencia es ignorado. Esta sesión le mostrará cómo crear su propio plan y le dará las herramientas para hacerlo más fácilmente. Su plan de negocios le será útil por muchas razones. Primero que nada, definirá y enfocará su objetivo usando la información y el análisis apropiados. Puede usarlo como una herramienta de ventas para relaciones importantes como instituciones de crédito, inversionistas y bancos. El formato del plan de negocios es una evaluación sistemática de todos los factores esenciales para los planes y objetivos de su negocio. A continuación le damos algunas sugerencias de temas que puede adecuar a su plan. Los nuevos emprendedores a menudo tienen dificultades al hacer planes de negocio. El tener esta disciplina le ayudará de muchas maneras así que ¡no pase por alto esta herramienta de planeación!. Un concepto de negocio sólido: El error más frecuente que cometen los emprendedores es no elegir el negocio correcto desde un principio. La mejor forma de aprender acerca de su futuro negocio es trabajar para otra persona en ese giro antes de iniciar uno propio. Puede haber una gran diferencia entre su idea de un gran negocio y la realidad.\nSea flexible al empezar el proceso y mantenga la fluidez. No se comprometa demasiado pronto. Considere su primer plan como provisional y sujeto a cambios. Pregúntese a si mismo si su experiencia o conocimientos le dan el derecho a opinar en su oportunidad de negocio en específico. SUGERENCIAS Que en la biblioteca de la facultad debe contar con libros sobre planeamiento estratégico, plan de marketing y plan de negocio. Utiliza dos criterios para la selección: primero, asegúrate de incluir a aquellos que pueden y desean contribuir de manera positiva con el contenido del plan. Segundo, asegúrate también de incluir a los que están posicionados para conducir la implementación exitosa de las estrategias del plan. Se debe realizar un excelente aporte ideando un plan de negocio con todo lo necesario y dista mucho de aquellos detalles que sólo sirven para confundir a quienes intentan llevarlos a cabo.\nPROPUESTAS PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Debido a que actualmente la nueva administración está preocupada en el reflotamiento de la empresa en rubros específicos de campo y fábrica, invirtiendo grandes sumas de dinero en su recuperación, esto a su vez también ha dado lugar a que se descuide el talento humano, si bien en la actualidad se vive un ambiente de paz 3’ estabilidad laboral, aún se siguen cometiendo errores que pueden de a pocos deteriorarla. Problemas que han sido enfocados mediante el mapa de problemas, en el cual se distingue la falta de un planeamiento estratégico, orientado a la generación de un desarrollo organizacional y humano, que conlleve a una buena productividad y un trabajo eficiente, lo cual ha sido generado por el descuido gerencial, al resistirse a buscar una o más ventajas competitivas, como la formulación y puesta en marcha de estrategias, que permitan crear o preservar las ventajas, todo esto en función de la misión y de sus objetivos, del medio ambiente y los recursos disponibles. PLAN DE MARKETING La toma de decisiones en pro del crecimiento o emprendimiento empresarial, es la razón de ser del ejercicio profesional del Administrador de Empresas. Mediante el trabajo de campo en una empresa familiar dedicada a la producción y comercialización. En el ámbito profesional, la experiencia adquirida en la ejecución de un estudio de mercados y plan de marketing para una empresa real, específicamente para un producto de consumo masivo, permite ampliar las posibilidades laborales y/o la expectativa de un negocio propio relacionado con el tema.\nPLAN DE NEGOCIO Un buen Plan de Marketing permite cumplir los objetivos propuestos por los Emprendedores. El Plan debe ser: Sencillo y fácil de entender. Práctico y realista Flexible, con gran facilidad de adaptación a los cambios Debe contener estrategias coherentes.\nBIBLIOGRAFÍA Anderson, Carlos (2014). Importancia del Planeamiento Estratégico Contreras Contreras, Fortunato (2000). Planeamiento estratégico en bibliotecas y centros de documentación. Lima: Ediciones Bibliotecología en Debate. 159 pp. Corrall, Sheila (1994). Strategic planning for library and information services. London: Aslib. 50 pp Educa Marketing (2005). Guía para la elaboración de un plan de marketing George Steiner (1983). Planeamiento estratégico Movi (2011). Plan de negocio. Santa Clara University Paredes Santos, Alfredo (1996). Manual de planificación estratégica. Lima: ALIDE. 37 pp. Sainz de Vicuña Ancin, José María (2004). La importancia del plan de márketing como herramienta de gestión. 29 de febrero Serna Gómez, Humberto (1994). Planeación y gestión estratégica. Bogotá: Legis Editores. 374 pp. Tienda Deusto (2005). La importancia del plan de marketing como herramienta de gestión. 20 de enero\nReport "TIPOS DE PLANTEAMIENTO_CIELO.doc"\nShare & Embed "TIPOS DE PLANTEAMIENTO_CIELO.doc"


Espacios. Vol. 37 (Nº 30) Año 2016. Pág. 22\nImpacto del barrio vecino en los cánones de arrendamiento mediante precios hedónicos y econometría espacial\nImpact of neighborhood in house rental prices using hedonic prices and spatial econometrics\nGabriel Alberto AGUDELO Torres 1; Luis Ceferino FRANCO Arbeláez 2; Luis Eduardo FRANCO Ceballos 3; Jorge Enrique AGUDELO Torres 4\nRecibido: 31/05/16 • Aprobado: 12/06/2016\nEl análisis de las externalidades en el sector inmobiliario atrae desde hace varios años la atención de los investigadores suscitando diversos estudios al respecto, como los trabajos de Rosen (1974), Can (1992), Sheppard (1999), Basu y Thibodeau (1998). En este artículo se utilizan regresiones geográficamente ponderadas (GWR, por sus siglas en inglés) para encontrar evidencia empírica sobre la influencia de la cercanía del barrio El Rincón en los cánones de arrendamiento de las viviendas ubicadas en el barrio Loma de los Bernal (ambos en Medellín, Colombia). Según García (2013), durante los últimos años, el barrio El Rincón ha sido escenario de cruentos enfrentamientos entre grupos ilegales. En este estudio se encuentra influencia negativa en los cánones de arrendamiento de las viviendas cercanas al barrio El Rincón entre USD 66.17 y USD 79.31 mensuales.\nPalabras clave: canon de arrendamiento, Medellín, precios hedónicos, regresión geográficamente ponderada.\nThe analysis of externalities in the real estate area has called the attention of researchers for the last years, therefore several studies have been carried out with respect to this; for example, studies by Rosen (1974), Can (1992), Sheppard (1999), and Basu and Thibodeau (1998). In this study Geographically Weighted Regressions have been used to find empirical evidence about the influence of the nearness of the neighborhood El Rincón on the rental fees of houses located in the neighborhood Loma de los Bernal (both located in Medellín, Colombia). According to Garcia (2013), the neighborhood El Rincón has been the setting of violent armed confrontations among illegal groups during the last years. Negative effects on the rental fees of houses near El Rincón between USD 66.17 y USD 79.31 monthly are found in this study.\nKeyWords: rental fee, Medellín, hedonic pricing, geographically weighted regression.\nA partir de la década del setenta del siglo pasado y gracias a la “Nueva aproximación de la teoría del consumidor” propuesta por Lancaster (1966), los trabajos relacionados con el sector inmobiliario comenzaron a asociar el precio de los bienes inmuebles con sus características. Un pionero en esta línea fue Rosen (1974).\nEn las décadas siguientes, autores como Can (1992), Sheppard (1999), Basu y Thibodeau (1998) se preocuparon por clasificar los atributos de los inmuebles, con el fin de evitar sesgos de especificación provocados por la omisión de variables relevantes en los modelos. Sin embargo, la utilización de la metodología econométrica tradicional en este tipo de análisis, permitió la aparición de problemas relacionados con la asociación espacial de los datos del mercado inmobiliario y con la heterogeneidad espacial, según la cual los parámetros obtenidos a partir de datos espaciales varían en el espacio. Anselin (1988).\nFotheringham, Brundson y Charlton (2002) propusieron una técnica denominada regresión geográficamente ponderada (GWR), que permite la generación de múltiples ecuaciones, con múltiples coeficientes, de manera que cada característica posee un parámetro cuya estimación varía en función de la ubicación del inmueble en el espacio. De esta manera los problemas asociados a la heterogeneidad espacial y a la asociación espacial de los datos, son minimizados. Por ejemplo, gracias a la técnica GWR, en el mercado inmobiliario es posible obtener diferentes estimaciones de un parámetro relacionado con el valor de un parqueadero en distintas zonas de la ciudad, mientras que con la econometría tradicional sólo puede obtenerse un valor promedio de todos los parqueaderos, dificultando el análisis puntual para una zona específica.\nA partir de la técnica GWR se han publicado varios estudios relacionados con el mercado inmobiliario. Yu (2004) estudió el precio de las viviendas en Milwaukee y encontró que la edad de construcción de las viviendas reduce su valor en la mayoría de los casos; sin embargo, éste puede incrementarse como consecuencia del valor histórico de las mismas. Bitter, Mulligan y Dall´erba (2007) especificaron un modelo de precios hedónicos para las viviendas de Tucson, Arizona, obteniendo como resultado un mayor poder de predicción del modelo GWR, frente a los modelos econométricos tradicionales. Lu, Charlton y Fotheringham (2011) emplearon modelos GWR para estudiar los precios de las viviendas en Londres, incluyendo distancias euclidianas y no euclidianas en sus modelos, obteniendo que estas últimas mejoran sus estimaciones levemente, al compararse con las primeras.\nEl empleo de la técnica GWR en el estudio del mercado inmobiliario ha sido poco, en particular en Colombia, ya que la obtención de datos es complicada, como consecuencia de la situación de seguridad del país, entre otras razones, lo que induce a los individuos a ocultar información relacionada con su patrimonio.\nA nivel local, respecto a la situación patrimonial de los colombianos, la Encuesta de Calidad de Vida del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) en 2008, determina que para el caso de Antioquia, el 35.6% de los hogares en la zona urbana son arrendatarios, mientras que en el sector rural es del 9.4%. Respecto al total de inmuebles en arrendamiento a nivel nacional el 91.7% se encuentra en el área urbana y el restante 8.3% en el área rural. Según Torres (2012) en Medellín, los arrendatarios se distribuyen territorialmente de forma más homogénea. Igual sucede con esta proporción en las comunas, donde el menor porcentaje se observa en la de mayores ingresos, El Poblado, y el mayor porcentaje tiene lugar en la comuna La Candelaria.\nA partir de los resultados de la Encuesta de Calidad de Vida (ECV) 2008 del DANE, Torres (2012) estima que, a valores de 2011, un precio promedio del canon de arrendamiento a nivel nacional era del orden de USD 144,7 mensuales, mientras que en el caso de Medellín, ese promedio se ubicaba en USD 162.4, inferior al promedio de USD 188,9 en Bogotá, que para esa época, era la ciudad con mayor promedio a nivel nacional; el menor promedio fue de USD 113.8 y corresponde a la Región Atlántica.\nLa Loma de los Bernal, que corresponde al caso objeto de estudio en este artículo, es un barrio de estrato medio alto ubicado en el sur occidente de la ciudad de Medellín, que limita con el Barrio El Rincón, el cual pertenece a la Comuna 16, y es protagonista de una situación de violencia que incluso ha requerido de fuertes intervenciones de las autoridades locales, dada la complejidad del orden social en la zona.\nSegún García (2013), para el año 2013 la situación siguió siendo problemática con persistencia de conflictos armados; incluso por la difícil situación que se vivía en El Rincón, en los barrios vecinos, La Mota y la Loma de los Bernal, intentando frenar a los violentos, se empezaron a construir unidades cerradas para generar barreras físicas con el barrio vecino. Situaciones análogas se presentan en diversas zonas del país, lo que hace interesante investigar sobre esta problemática.\nEn este trabajo se utilizan regresiones geográficamente ponderadas para buscar evidencia empírica acerca de la influencia de la cercanía del barrio El Rincón, en los cánones de arrendamiento de las viviendas ubicadas en el barrio Loma de los Bernal, de manera que dicha cercanía constituye una externalidad negativa para las viviendas de la zona.\nDespués de esta introducción, en este artículo se presenta la metodología de regresión geográficamente ponderada. Luego se explican las características del caso de estudio y de los datos utilizados; finalmente se presentan los resultados, su interpretación, y algunas conclusiones relevantes.\nLos estudios relacionados con el mercado inmobiliario en un contexto de precios hedónicos se han caracterizado por la utilización de técnicas econométricas tradicionales. Estas técnicas son populares en la medida que permiten cuantificar las relaciones existentes entre las variables exógenas y la objeto de estudio (variable endógena), que en la mayoría de los casos corresponde al precio del inmueble o a su canon de arrendamiento.\nEn el empleo de modelos econométricos tradicionales usualmente se considera un Modelo Lineal General del tipo:\nSin embargo, para variables que presentan el fenómeno de dependencia espacial, definida como la existencia de una relación funcional entre lo que pasa en un punto del espacio con lo que pasa en otro punto, debe utilizarse otro tipo de modelos llamados modelos econométricos espaciales, los cuales incluyen dentro de las variables explicativas la ubicación geográfica de los datos muestrales, hecho que resulta muy apropiado para el tratamiento de datos inmobiliarios.\nDentro de esta familia de modelos, el más popular es el Spatial Autoregressive Model (SAR), formulado por Anselin (1988), que es básicamente un Modelo Lineal General en el cual se incluye como variable explicativa el promedio de la variable endógena en los datos muestrales vecinos en términos geográficos. Esta adición al modelo tradicional aporta una corrección al pronóstico en la cual se introduce un término para reflejar la dependencia espacial, pero deja de lado el efecto que el espacio físico pueda tener en el análisis de los coeficientes; así, el resultado de estos modelos podría indicar que tener una ventana adicional en una vivienda implica un aumento de determinada cantidad de dinero en el precio de las viviendas; sin embargo, se excluye la posibilidad de que en ciertas regiones una ventana adicional implique un mayor riesgo de hurto a la vivienda (caso en el cual el coeficiente debería ser negativo) y en otras regiones la posibilidad de aprovechar la ventana para un negocio familiar como una tienda (coeficiente positivo).\nEsta característica de los modelos SAR, es corregida a través de los modelos denominados GWR (Geographically Weighted Regressions) o Regresiones Geográficamente Ponderadas, las cuales permiten estimar modelos locales para cada una de las observaciones Yi, obteniendo así una estimación del coeficiente diferente para cada punto muestral. La forma funcional de este modelo es la siguiente:\nMediante métodos de estimación tales como el de Máxima Verosimilitud o el de Mínimos Cuadrados Ordinarios es posible estimar el vector de parámetros\nUn modelo como el descrito permite cuantificar en cada punto muestral la relación existente entre cada variable exógena y la variable endógena, lo cual resulta conveniente en el análisis del mercado inmobiliario en un contexto de precios hedónicos pues incluye la posibilidad de variaciones en las relaciones funcionales y en los parámetros estimados de los modelos debido a la ubicación geográfica de los inmuebles, recogiendo esta última un conjunto de variables que pueden no ser observables a simple vista como la belleza del entorno, la seguridad, las vías de acceso, entre otras.\nLa Loma de los Bernal es un barrio de estrato medio alto ubicado en el sur occidente de la ciudad de Medellín, Colombia, que contaba en el año 2013 con 5.776 viviendas, según la alcaldía de la ciudad, de las cuales 3.234 se encontraban catalogadas como estrato cinco, 2.184 como estrato cuatro y 358 como estrato dos.\nLa estructura urbana del barrio es homogénea, y conformada casi en su totalidad por copropiedades multifamiliares, aunque se encuentran también unidades residenciales de casas unifamiliares y bifamiliares. La mayoría de las edificaciones multifamiliares cuentan con menos de diez años de construcción. El barrio se encuentra delimitado por la Avenida Ochenta al oriente y por tierras de expansión urbana al occidente, mientras que al norte limita con un barrio de estrato medio llamado La Gloria y al sur con dos barrios, uno de estrato medio alto denominado La Mota y otro de estrato bajo denominado El Rincón, en el cual en el 2013 se evidenciaban continuos problemas como consecuencia de la existencia de organizaciones delincuenciales dedicadas al tráfico de drogas y a la extorsión, entre otros; durante esa época, el barrio El Rincón fue escenario de cruentos enfrentamientos entre grupos ilegales (García (2013). En los últimos años el barrio ha experimentado un fuerte crecimiento como consecuencia del agotamiento de las tierras disponibles para construcción en la ciudad. Los constructores desarrollaron en la zona proyectos de estrato alto que compiten en precio con algunas otras zonas de la ciudad de estrato medio alto como los barrios Laureles o Conquistadores. Sin embargo, en el año 2013 se percibía un fuerte desinterés de los inquilinos y compradores de propiedad raíz en la zona, ya que los hechos de violencia ocurridos en las zonas altas del barrio El Rincón, que limita con la Loma de los Bernal, desestimulaban el interés por vivir en él.\nEste estudio presenta evidencia de una situación que afecta el sector inmobiliario y que tiene gran impacto social en diversas ciudades de Colombia. Se trata del hecho de que en la zona limítrofe del barrio Loma de los Bernal con El Rincón se presentan unos menores cánones de arrendamiento de las viviendas, con respecto a otras zonas del mismo barrio, debido a su vecindad con El Rincón, caracterizado, en la época del estudio, por su conflicto urbano, por lo que se constituye en una posible externalidad negativa.\nPara desarrollar el estudio se emplearon datos correspondientes a 125 cánones de arrendamiento de viviendas que se alquilaron durante 2013 en el barrio Loma de los Bernal.\nLos datos utilizados fueron aportados por la Lonja de Propiedad Raíz de Medellín y Antioquia. La metodología de recolección de los datos está basada en un recorrido de campo que se hace mensualmente por todos los barrios, detectando los anuncios de ofertas de arrendamiento de vivienda. Luego se contacta telefónicamente a la empresa o persona que ofrece el inmueble y se indaga por aspectos relacionados con el mismo. Cada mes se verifica si el inmueble continúa en oferta. Esta metodología permite obtener datos primarios de buena calidad para realizar un seguimiento al mercado inmobiliario de la ciudad.\nEn la Gráfica 1 se observa el plano de la zona. Cada punto representa un dato de oferta de arrendamiento; algunos de ellos yuxtapuestos por la cercanía de los inmuebles o por tratarse de una copropiedad.\nEn concordancia con los estudios de Bitter, Mulligan y Dall´erba (2007) y Lu, Charlton y Fotheringham (2011), las variables relevantes consideradas en el estudio son las siguientes:\nInmueble: Es una variable dicótoma que toma el valor de 0 si la vivienda es una casa y 1 si es un apartamento. El signo esperado es positivo en la medida en que en esta zona de la ciudad los apartamentos son más deseables que las casas porque tienen vista hacia la ciudad, además de que las copropiedades en las que están ubicados cuentan con múltiples beneficios y servicios para sus habitantes.\nTipo: Es una variable dicótoma que toma el valor de 1 si la copropiedad es un apartamento, y toma el valor de 0 si es una casa.\nÁrea: Hace referencia al área construida de la vivienda, medida en metros cuadrados. El signo esperado es positivo. Mientras mayor sea el área, mayor debería ser el canon de arrendamiento.\nTotal de Inmuebles: Se refiere al número de inmuebles de la copropiedad en la cual está ubicada la vivienda. El signo esperado es negativo, a mayor cantidad de inmuebles en la copropiedad menor debería ser el canon de arrendamiento.\nAlcobas: Hace referencia al total de habitaciones de una vivienda. El signo esperado es positivo, a mayor número de habitaciones, mayor debería ser el canon de arrendamiento.\nBaños: Se refiere al total de baños de una vivienda. El signo esperado es positivo, a mayor número de baños, mayor debería ser el canon de arrendamiento.\nGarajes: Indica el número de garajes privados con los que cuenta una vivienda. El signo esperado es positivo, mientras más parqueaderos tenga una vivienda, mayor debería ser el canon de arrendamiento.\nCerca de El Rincón: Es una variable dicótoma que toma el valor de 1 si la copropiedad en la que está ubicada la vivienda limita con el Barrio El Rincón, y toma el valor de 0 en caso contrario.\nDistancia Av. 80: Es la distancia medida en metros lineales entre la Avenida 80 y la vivienda. El signo esperado es positivo, dado que mientras más alejado esté el inmueble de esta vía, es percibido como más exclusivo y tranquilo.\nEn este estudio se consideran variables intrínsecas y del entorno. Las variables “Inmueble”, “Área”, “Alcobas”, “Baños”, “Garajes” son atributos intrínsecos de los inmuebles, mientras que las variables “Cerca de El Rincón” y “Distancia Av. 80” corresponden a variables del entorno.\nLas estadísticas descriptivas de la Tabla 1 muestran la diversidad de las viviendas en arrendamiento de la zona, incluyendo casas y apartamentos de entre 51 y 150 metros cuadrados, con cánones que oscilan entre USD 309 y USD 772 por mes.\nDistancia Av. 80 (m)\nA continuación se presentan los resultados obtenidos empleando la metodología de regresiones ponderadas geográficamente, a partir de las cuales se realizan comparaciones y se obtienen las conclusiones.\nAl emplear datos espaciales es necesario verificar la existencia de autocorrelación espacial, para lo cual se utiliza el estadístico conocido como I de Moran, que con un valor p de 0.001, mostrado en la Gráfica 2, permite afirmar con un 95% de confianza, que existe evidencia empírica suficiente para confirmar la presencia de autocorrelación espacial en los datos; es decir, deben tenerse en cuenta los efectos espaciales de los datos para realizar el análisis. Para ello se emplea una matriz de pesos espaciales W generada con el método K-Nearest neighborhood igual a 4, ya que se asume que cada vivienda considerada tiene cuatro viviendas vecinas, en la muestra, con características similares a ella.\nUna vez verificada la existencia de relaciones espaciales entre las variables utilizadas, se empleó el software GWR3 para estimar una regresión ponderada geográficamente. Utilizando el método kernel adaptativo, luego de siete iteraciones se obtuvo el ancho de banda que se muestra en la Tabla 2 que minimiza el Criterio de Información de Akaike (AIC).\nFuente: elaboración propia con base en el software GWR3.\nA partir del modelo GWR se especificaron 125 ecuaciones que presentaron coeficientes de determinación con valores que oscilaron entre el 55.38% y el 70.67%. El detalle de los parámetros estimados y los coeficientes de determinación de cada una de las 125 ecuaciones se presenta en el Anexo 1.\nLa Gráfica 3 muestra los coeficientes de la variable “Cerca de El Rincón”. De los 125 coeficientes obtenidos, 124 son significativos al 95% de confianza. Los puntos en color negro muestran diferencias negativas de más de USD 77 en los cánones de arrendamiento respecto a viviendas que no se encuentran en la zona limítrofe con El Rincón. En forma análoga, los puntos blancos muestran diferencias negativas en los cánones de arrendamiento inferiores a los USD 77. Esto muestra que la cercanía al barrio El Rincón, en especial en las zonas más altas del barrio, donde probablemente la policía tiene poco control del orden público, tiende a afectar en mayor medida los cánones de arrendamiento de las viviendas de esta zona.\nOtra alternativa para explicar los bajos cánones de arrendamiento en esta zona podría ser la antigüedad de los inmuebles. Se espera que las viviendas más antiguas tengan cánones dearrendamiento más bajos que las más nuevas; sin embargo este no es el caso del barrio Loma de los Bernal, pues en la zona limítrofe con el barrio El Rincón confluyen viviendas nuevas y antiguas que fueron consideradas en la muestra, presentando ambos tipos de inmueble cánones de arrendamiento menores con respecto a las viviendas ubicadas en otras zonas del barrio. Otras posibilidades están relacionadas con una menor área, una menor cantidad de alcobas, de baños, de garajes, o que no tienen alcoba de servicio; sin embargo, en todos los casos un análisis espacial de los datos indica que en la zona limítrofe con El Rincón ninguna de esas características es persistente.\nCon el fin de observar la diferencia en los cánones de arrendamiento de una vivienda que limita con el barrio El Rincón y otra que no lo hace, se evaluaron los resultados para el caso de un apartamento típico de 65 m2, que cuenta con dos habitaciones, dos baños, un parqueadero y que está ubicada a 150 metros lineales de la Avenida Ochenta. El resultado muestra que este tipo de vivienda tendría un canon mensual de USD 412 si estuviera por fuera de los límites con el barrio El Rincón, mientras que si se encontrase dentro de la zona limítrofe el canon mensual sería estimado en USD 334.\nEn este trabajo se utilizaron regresiones geográficamente ponderadas para estudiar la influencia de los problemas de orden público de un barrio en los cánones de arrendamiento de viviendas en un barrio contiguo. En este contexto los modelos GWR permiten realizar análisis de datos espaciales, ya que incluyen en su especificación las posibles heterogeneidad espacial y correlación espacial inherentes a los mismos.\nPara el barrio Loma de los Bernal se encontró que la variable “Cerca de El Rincón”, que indica si la vivienda está ubicada en una zona que limita con el barrio El Rincón, resultó ser significativa con el 95% de confianza en 124 de las 125 ecuaciones especificadas, y reflejó una influencia negativa en los cánones de arrendamiento de las viviendas cercanas al barrio El Rincón entre USD 66.17 y USD 79.31 mensuales, manteniendo todas las demás variables constantes.\nFuturos trabajos relacionados con el tema, pueden ser enfocados en la determinación de las probabilidades de que un inmueble sea arrendado rápidamente, dado que sufre externalidades asociadas con la cercanía a zonas con problemas de seguridad o conflicto urbano.\nEstudios adicionales podrían estar relacionados con análisis espacio–temporales que no fueron considerados en esta investigación, dada la dificultad para obtener series históricas de cánones de arrendamiento en la zona objeto de estudio.\nAnexo 1. Parámetros estimados y coeficientes de determinación.\nDistancia Av. 80


Escuela y Liceo de Carampangue presentan sus logros educativos al Concejo Municipal – Ilustre Municipalidad de Arauco\nDurante la última sesión de Concejo Municipal realizada en Carampangue, a los directores de los establecimientos educacionales de la localidad informaron a las autoridades y vecinos presentes en esta sesión acerca de las gestiones que han realizado para mejorar la calidad de educación que se imparte en la Comuna.\nEn primer término, el director de la Escuela Básica F-728, Luis Torres Aillón, destacó la apertura del colegio a la comunidad a través de la habilitación de un auditórium de uso comunitario, la creación de un blogg y la instauración de talleres para padres y apoderados; además de los logros académicos como el aumentó de la matricula, el aumento en el puntaje del Simce de 4º y 8º años, así como los exitosos resultados obtenidos tras la supervisión integral de la Superintendencia de la Educación. Planteándose como desafíos la instauración de la Escuela como la capital del deporte escolar, potenciar las actividades culturales entre los alumnos, integrar la cosmovisión mapuche a la escuela y dar vida a un Taller Inteligencia Emocional.\nPor su parte, el director del Liceo Politécnico, Alejandro Escobar, enfatizó en la aprobación que obtuvo el establecimiento para la implementación de Mecánica Industrial y cuyo funcionamiento se espera para el 2016; además de una iniciativa que busca mejorar los ambientes educativos en base a emprendimiento e Innovación, un proyecto de habilitación de una sala audiovisual (que actualmente se encuentra pre-aprobado), la apertura de la especialidad de Procesamiento de la Madera que se dictaba en el Liceo San Felipe, que también significó ampliar la biblioteca y la sala de computación y los convenios con diferentes casas de estudios de nivel superior para que alumnos del Politécnico se les reconozca ramos.\nParalización Confusam: 56 funcionarios suspendieron sus labores en Arauco Plan Comunal de promoción de salud “Vida Chile” 2015 estará marcado por...


Durante la presente administración se han entregado 2 mil 203 escrituras - Segundo a Segundo - Noticias de Chihuahua\nPor primera ocasión en 13 años, la Secretaría de Desarrollo Urbano y Ecología superó la meta de escrituración de lotes al hacer entrega durante la presente administración de 2 mil 203 documentos que brindan certeza jurídica al patrimonio de las familias de menores ingresos en el estado.\nAsí lo dio a conocer el Secretario de Desarrollo Urbano y Ecología, Fernando Uriarte Zazueta, quien comentó que la instrucción del Gobernador del Estado, César Duarte, fue de redoblar esfuerzos para lograr que la mayor cantidad posible de familias recibieran el título que los acredita como legales poseedores de sus lotes.\nEn ese sentido, detalló que de octubre del 2010 a la fecha se han entregado 2 mil 203 escrituras por parte del Departamento de Regularización del Suelo Urbano, cifra que supera en más de 170 documentos la meta establecida en el Plan Operativo Anual de la dependencia, lo que significa un importante logro en beneficio de miles de familias de escasos recursos en municipios como Chihuahua, Juárez y Parral.\nAsimismo, comentó que ya se encuentra en marcha por parte de SEDUE un innovador programa extraordinario de escrituración que beneficiará a los poseedores de lotes en más de 100 colonias de la ciudad de Chihuahua que son administradas por el Gobierno del Estado. En breve, este programa se extenderá a otros municipios como Juárez, Parral, Delicias, Nuevo Casas Grandes y Bocoyna, entre otros.\nCon este programa, el Departamento de Regularización del Suelo Urbano visitará cada una de las 100 colonias mencionadas para informar de manera personal y directa a los posesionarios acerca de su saldo y del estatus en el que se encuentra su trámite de escrituración, a la vez que se brindan facilidades para acelerar el proceso y que a la brevedad cuenten con el documento oficial.\nEn ese contexto, el titular de la SEDUE hizo un llamado a los poseedores de lotes a que se acerquen a la dependencia para regularizar su situación, pues con un promedio de 800 pesos, el costo de escrituración es relativamente bajo y accesible.


La industria ya trabaja al nivel de 2002 - Tiempo Argentino\nSegún el Indec, las fábricas solo usan el 56,2% de su capacidad instalada. El sector automotriz opera al 15,7 por ciento tras miles de despidos y suspensiones.\nEn el marco de la recesión las fábricas cada vez ponen en juego una menor proporción de sus recursos para producir. El Indec informó que la Utilización de la Capacidad Instalada de la Industria (UCII) fue del 56,2% promedio en enero y que fue especialmente alarmante en la industria automotriz, que trabajó al 15,7% de sus posibilidades.\nLa industria textil utilizó el 31,4% de su capacidad en el primer mes del año (último dato oficial disponible) atada a la menor elaboración de hilados de algodón y de tejidos; mientras que la Metalmecánica No Automotriz produjo a un nivel del 38,4% de UCII fundamentalmente debido al retroceso de la industria de bienes de uso doméstico y al mal momento de la producción de maquinaria agrícola.\nEl otro sector por debajo del promedio fue la industria del caucho y el plástico, que operó al 48,4 por ciento, debido a la caída de las manufacturas plásticas según la información del Indec. El resto de los sectores analizados por el ente estadístico oficial quedaron por encima del promedio.\nEl dato de enero es un 0,4% menor comparado con la UCII de diciembre de 2018 (56,6%) y demuestra que la actividad industrial atraviesa su peor momento desde el colapso de 2002.\nEl dato que se desmarca por el peso de su caída es el de la UCII del sector automotriz. El informe oficial asocia esa caída “a la disminución de la cantidad de unidades fabricadas por las terminales automotrices a partir de la menor demanda y de la realización de paradas técnicas en algunas plantas productivas”.\nEs un indicador negativo que se suma a la tanda de números malos del sector. En los últimos días se conocieron programas de suspensiones en varias de las terminales que operan en el país. La crisis del sector se explica a nivel local por la brutal caída de la demanda que retrotrajo las ventas de vehículos nuevos y la lenta recuperación de Brasil, destinatario del 60% de la producción argentina, que sigue sin traccionar significativamente.\nEl informe del Indec se elabora con información de entre 600 y 700 empresas industriales.


Habitualmente, me duele la espalda, pero el médico no encuentra nada. ¿Qué debo hacer?\nMe dicen que en las radiografías no sale nada, que es algo mecánico y me pautan antinflamatorios y ejercicio. ¿Se puede hacer algo más?\nCirujano TraumatológicoFarmacologíaGeriatríaGinecólogoMedicina General Seleccione un Estado Seleccione una Ciudad


Ed. Impresa La nueva creación tiene características humanas\nPor Redaccion central - La Prensa - 16/04/2012\nAPARIENCIA. La robot se asemeja bastante a una mujer. - Redaccion central La Prensa\tLa fémina mide 168 centímetros, pesa 60 kilos y puede trabajar.Esta semana fue presentado al mundo el primer robot chino que deslumbra no sólo por su capacidad para hablar, bailar y mirar, sino sobre todo por su belleza. Aún sin bautizar, la pieza mide 168 centímetros, pesa 60 kilos y puede trabajar como guía, recepcionista y maestra de ceremonias. Su cara, construida con fibra de cristal y plástico, simula un hermoso rostro femenino y sus ojos pueden moverse. La robot podrá interactuar con los seres humanos. Li Chengrong, principal diseñador del robot, afirmó que éste está equipado con el más avanzado sistema de voz y de movimiento, de tal manera que puede interactuar con personas. El investigador y su equipo dedicaron un año a desarrollar “una robot bella”. Sus predecesoras Pang Pang y Fei Fei tenían ojos de cartón, explicó Li, quien es investigador del Instituto de Automatización de la Academia de Ciencias de China. Respecto del uso del lenguaje por parte del androide, el diseñador afirma: “La robot puede responder a las personas y decir cosas como ‘gracias’ o ‘tu también eres muy guapo’”.Aunque todavía se trata de un vocabulario reducido, en el futuro podrá hablar con fluidez. Li señaló que el costo del robot es de 300.000 yuanes, es decir, 37.500 dólares. Si se produjeran 100 unidades cada año, el precio disminuiría a 100.000 yuanes. El nuevo robot será comercializado el próximo año. Los compradores en potencia son hoteles y locales de entretenimiento. Informó tabascohoy.com.mx.El museo de ciencias de sichuan será el destino de la “bella” robot china. Este centro será donde el androide ejercerá las funciones de guía y recepcionista. De momento, está siendo programada para hablar con el acento y el dialecto de la zona. Li reconoció que la tecnología en inteligencia artificial china es muy limitada todavía. Actualmente, el robot más avanzado es Asimo, producido por el fabricante japonés de coches Honda, que puede caminar una milla por hora y subir y bajar escaleras. Su costo es de un millón de dólares, según tabascohoy.com.mx.2013 Será el año en que esta creación se comercialice, principalmente a hoteles y centros de diversión. Enviar por mail


Ferias para el sector industrial novedades y tendencias\nPágina de Inicio Tecnología Tecnología y Herramientas para la Industria Inteligente\nTecnología y Herramientas para la Industria Inteligente\nPor Concepción González 1 junio 2016 19 junio 2020\nSe celebran en Bilbao, Chicago, Bostón y Japón ferias para el sector industrial en 2016 donde se verán tendencias y novedades.\nEn las ferias para el sector industrial se mostrarán tecnologías y herramientas para la Industria Inteligente. La industria inteligente es fruto de la cuarta revolución industrial a la que también se le ha llamado Industria 4.0\nEntre las tendencias y novedades se verán desarrollos de Software, sensores y electrónica innovadora, nuevas tecnologías de precisión y diseños eficientes. Los asistentes encontrarán innovaciones técnicas a lo largo de toda la cadena de valor. Así, se podrán encontrar nuevos equipos industriales, automatización de la fabricación, así como novedades en tecnología industrial, tendencias y soluciones.\nOs traemos un resumen de las ferias para el sector industrial con algunas de sus novedades y tendencias:\nFeria de Boston IDEA\nSe celebrará del 3 al 5 Mayo 2016. Destacamos la tecnología Ultra Ever Dry basada en Nano-tecnología Hidrofóbica Seca. La resistencia hidrofóbica se encuentra en la naturaleza, por ejemplo en las hojas del loto o en algunos insectos. Esta tecnología tiene amplias aplicaciones en el sector marítimo para evitar corrosiones o fricción.\nEn Bilbao del 30 de Mayo al 4 de Junio 2016. Será interesante comprobar las novedades en prótesis craneales de titanio mediante Impresión 3D. La impresión en tres dimensiones de materiales protésicos tiene un extraordinario potencial en cirugía oncológica. Por ejemplo, su uso facilitará intervenciones radicales en pacientes que, hasta ahora, no hubieran podido ser considerados para ellas. Si quieres más información puedes entrar en este enlace Fabricación aditiva\nChicago celebra su tradicional feria del 12 al 17 Septiembre 2016. Es una feria que tradicionalmente muestra novedades en equipos y tecnología industrial. Destacamos la presentación del Banco de cinco ejes con una fuerza de precisión de 1.814,40 kilos. Este banco requiere de una altura de material para sujeción de 3,175 mm. Te dejamos este enlace para más información: Nuevos equipos\nFeria de Japón\nEsta feria se celebra en Tokio desde el 17 al 22 de Noviembre de 2016. Como ejemplo de los productos presentados, traemos la fresadora torneadora Lasertec 4300 3D que integra fabricación aditiva. Más información en el siguiente enlace: Destacados en Japón\nConcepción González. Más información: contáctanos\nLa Centralización del Mantenimiento” o Cómo Minimizar el Tiempo de Implementación de un GMAO