Dirección Empresaria: 2012\nEs posible la amistad entre el gerente y sus subordinados?\nLo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa y separar los tantos cuando aparece algún problema. ¿Cómo es trabajar con amigos? ¿Cómo funcionan las empresas conformadas con amigos? ¿Dónde están los límites?\nEstas preguntas surgen de manera lógica debido a un fenómeno que se está dando en las empresas en los últimos años: el modo de relacionarse en el trabajo está cambiando, ya que se sabe que la efectividad en los resultados está directamente ligada al clima laboral. Los nuevos líderes se interesan por las personas, escuchan lo que les pasa y se preocupan por su motivación. Esto incrementa el nivel de compromiso, hace que la gente dé lo mejor de sí, y refuerza los vínculos de la gente en la organización. Al mismo tiempo, se corre el riesgo de que le gente confunda la "buena onda" con cierta licencia para faltar al compromiso con la tarea. Entonces, ¿son compatibles amistad y trabajo?\nLo primero que hay que evitar es mezclar lo personal con el negocio. Debemos tener bien en claro cuáles son los objetivos de la empresa o área, y separar los tantos cuando aparece algún problema que requiere intervención, aunque esto afecte a alguna de las partes o a la relación entre ambas. La clave está en plantearlo de manera franca, y buscar soluciones en conjunto. Cuando se trata de situaciones engorrosas o conflictivas, es muy efectivo el ejercicio de Comunicación de la "Columna Izquierda" que plantean autores como Chris Argyris, Peter Senge o Fred Kofman. En toda conversación difícil, dicen estos autores, podemos identificar dos columnas: 1. lo que decimos y 2. lo que pensamos pero no decimos. La "Columna izquierda" contiene todo aquello que pensamos pero no decimos. Algunos motivos que nos llevan a callar ciertas cosas son el temor a resentir la relación, a ser agresivos, a quedar expuestos con lo que pensamos y a las consecuencias que esto puede acarrear.\nPor lo tanto, es probable que la ecuación "amigos + trabajo" no tenga igual resultado en diferentes culturas. Mientras que Estados Unidos se preguntan si es conveniente fomentar la amistad en el trabajo, aquí en el sur quizás convenga hacer foco en el trabajo cuando hay amistad de por medio.\nAutor: Nèstor Gutman\nPublicado por María José Palazón en 4:30:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Comunicación, Dirección, Relaciones interpersonales\nQuiero emprender pero...qué tipo de negocio es adecuado para mi?\nAl momento de comenzar un negocio, existe mucho entusiasmo y un grado muy alto de fantasías y ansiedades respecto del éxito o del fracaso del emprendimiento. Una empresa no es chica o grande; es simplemente una empresa y, como tal, hay que pensarla, proyectarla y ejecutarla. Creer que porque es pequeña no se deben seguir los mismos pasos que sigue una empresa de mayor tamaño es un grave error. Aunque las exigencias sean diferentes, los movimientos y determinaciones son las mismas. Ser el responsable de una pyme o de una microempresa significa tomar conciencia de las tareas que ello implica. Por eso es necesario pensar fríamente, en forma organizada, para tratar de cometer la menor cantidad de errores posibles. Si tienes el impulso de independizarte, (o te ves obligado a ello por las circunstancias) y crear un emprendimiento propio, aquí te propongo algunas ideas que pueden ayudar a seleccionar el negocio adecuado para ti.\nConocimientos acerca del negocio:\nMuchas Pocas Ninguna\nPosibilidades de acceso del negocio:\nMuchas Pocas Muy Pocas\nBarreras de acceso del negocio:\nAlgunas pautas para evaluar la factibilidad de tu proyecto. Es importante pensar en factores vinculados con: 1. Rentabilidad de la empresa.\nExisten tantos tipos de planes de negocios como autores En Internet puedes encontrar distintos modelos de planes de negocios gratis para la pequeña empresa, de descarga inmediata, que puedes adaptar fácilmente a tu negocio, estos son algunos que encontré pero hay muchísimos más.\nPublicado por María José Palazón en 3:56:00 p. m. 1 comentarios\nInvitación a escritores, consultores, profesores y lectores vinculados al management!!!\nQuiero invitar a todos los interesados en el fascinante mundo del management a compartir todo tipo de material, como libros digitales, audios, videos, revistas on line o artículos de interés (sean o no se su autoría) a fin de poder compartirlos en este blog.\nDeberán enviarlos a: mariajosepalazon@hotmail.com, indicando el autor y fuente. un saludo! María José Escribe el resto de tu post aquí.\nPublicado por María José Palazón en 9:53:00 p. m. 0 comentarios\nUna metáfora para el aprendizaje organizacional\nPor Fabiola María Betancur.\nLos coaches sabemos que el pensamiento metafórico no sólo es divertido sino también efectivo para estimular el aprendizaje. Además de intuitivo, es holístico dado que el aprendiz puede fácilmente comprender los procesos y principios generales de un tema y hacer sus propias conexiones a partir de sus propias vivencias. Es común que la empresa donde aún predominan los supuestos básicos de la era industrial (prisa, similitud, obediencia, certidumbre…), sufra de adicción a los resultados inmediatos. Piensa que las personas aprenden con el solo hecho de recibir información sobre algo, o desconocen que el aprendizaje es algo complejo que, al igual que las plantas, demanda atención en las diferentes etapas del proceso y necesita de un ambiente que favorezca la “polinización cruzada del conocimiento” y “el cuidado de la semilla de la competencia”, para poder dar los mejores frutos.\n¿A qué se refiere la polinización cruzada?\nEste tipo de polinización es el proceso mediante el cual se producen semillas de mejor calidad. Esto ocurre con la ayuda de aves, mariposas y otros animales que transportan el polen a otras plantas de diferente especie, generando una descendencia más variada y mejor equipada para enfrentar los cambios del medio. La autopolinización es más sencilla, más rápida, pero perpetua la estirpe parental, su descendencia es siempre uniforme y corre el riesgo de no sobrevivir. El paradigma industrial, que aún prevalece en la cultura de las organizaciones, privilegia la “autopolinización”, porque es más rápido, más simple y busca la similitud, y la uniformidad. Peter Senge dice: el mundo de las máquinas tiene que ver con la rapidez y la similitud pero el mundo de los seres vivos se relaciona con la gradualidad y la diferencia. Una organización cerrada al aprendizaje, que escucha desde sí (autopolinización) que opera desde la prepotencia, que no escucha a sus stakeholders, corre el riesgo de desaparecer o perder competitividad. Las ventajas de la polinización cruzada son tan grandes que las plantas han formado, a lo largo de la evolución, refinados procesos para evitar la autopolinización. Una empresa que busca adaptarse al medio y también transformarse con él a medida que crece y se desarrolla, debe crear estrategias para estimular la “polinización cruzada” en los procesos de aprendizaje, con la cual se genera un talento humano mejor equipado para afrontar los cambios de un entorno cada vez menos predecible. Esto significa que los miembros de los equipos de trabajo conversan unos con otros, traen elementos de esos otros a su propia conversación y llevan el producto de sus conversaciones a otras áreas de la organización. Con ello se está generando una poderosa red de conversaciones para que los cambios sean sostenibles.\n¿Qué podemos aprender del cuidado de la semilla?\nUna vez se ha fecundado la semilla, su potencial de crecimiento quedaría inhibido si carece de agua, si las raíces no tienen como expandirse, si sus hojas no están expuestas a la luz solar y si el suelo no tiene los nutrientes que la planta necesita, En el mundo organizacional una buena “semilla de competencia” se fecunda por medio de los consensos, y para que crezca necesita ser regada con la confianza que da el cumplir con los compromisos; echar raíces, con la persistencia de los líderes para que las nuevas acciones se conviertan en hábitos; oxigenarse y llenarse de energía, mediante la clorofila del entusiasmo y el trabajo en equipo, y nutrirse con el abono de los errores.\n¿Qué significa estar atento al proceso?\nNo hay que ser agricultor/a para saber que una buena cosecha además de una buena semilla, buen abono y riego constante, se toma el tiempo necesario para recoger el fruto maduro. Quien la siembra no estará halando el pequeño brote que sale por encima de la tierra para que crezca más rápido. Quién cultiva la tierra sabe que el crecimiento toma su tiempo, es gradual y necesita de cuidados para que el resultado sea el óptimo. En las organizaciones es frecuente que se espere que la gente cambie su comportamiento y mejore las relaciones, con una simple capacitación. Se desconoce o se pasa por alto el ciclo natural del aprendizaje y las etapas por las que tiene que pasar una persona, para que logre aprender lo que se espera que aprenda. Cuando esto pasa, no hay tolerancia frente al error y se abandona el proceso porque no se ven los resultados inmediatos. Parece ser que los jefes son ciegos frente a un sinnúmero de barreras que ellos mismos generan: no acompañan, no reconocen los aciertos, no retroalimentan, no escuchan, o no eliminan los obstáculos, propios del contexto, para que la gente pueda aplicar lo que aprendió y desempeñarse mejor. Timothy Gallwey el autor del juego interior del tenis, dice: “Cuando plantamos una semilla de rosa en la tierra y vemos lo pequeña que es, no la juzgamos por no tener raíces y tallo. La tratamos como una semilla y le damos el agua y el alimento que necesita. Cuando comienza a crecer y a surgir de la tierra, no la criticamos llamándola inmadura; tampoco criticamos a los capullos por no abrirse cuando aparecen. Lo que hacemos, en vez de impacientarnos, es asombrarnos ante el proceso que está teniendo lugar…” Cuando trabajamos con las competencias del ser, la paciencia tiene que ser mayor, porque su desarrollo es estructural y gradual, implica mover el alma de la gente. En el octavo hábito de Covey leí algo muy interesante sobre una de las especies del árbol bambú chino: cuando se planta la semilla de esta especie no se ve crecer durante varios años, así se abone y se riegue constantemente (un cultivador impaciente, hará toda clase de juicios, sobre la calidad de la semilla y, seguramente, abandona el proyecto). Pero el que sigue cuidando ese pequeño brote, durante 5 o 7 años, se asombrará porque esta especie crece hasta 25 metros en pocas semanas. En los primeros años todo el crecimiento se produce bajo la tierra, en la raíz. Luego una vez tiene las raíces bien colocadas, todo el crecimiento se hace visible. Los procesos de coaching demandan paciencia, estar siempre en el aquí y en el ahora, asombrándonos con los pequeños aprendizajes del coachee. Pero esta metáfora también se aplica a la vida cotidiana: a veces queremos encontrar soluciones rápidas, sin entender que el resultado es sólo tan bueno como el proceso que lo crea.\nAutora: Fabiola Maria Betancur;Socióloga, Magister en educación, especialista en promoción y comunicación de la salud, y coach ontológico.\nPublicado por María José Palazón en 9:24:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Adaptación al Cambio, Aprendizaje, Coaching, Competencias\n"Nuevas voces del liderazgo"\nPor Lidia Heller.\nNuevas voces del liderazgo es el resultado de diferentes trabajos de investigación sobre mujeres destacadas en distintos ámbitos y de distintas generaciones. Se analizan las diferentes realidades por las que atraviesan al incursionar en el mundo del trabajo, sus inicios y recorridos laborales y los estilos de lider\nazgo que ejercen al arribar a posiciones de decisión. En el libro aparecen reflejadas las historias de mujeres que ejercen cargos de decisión. Estas historias permiten conocer mejor sus desarrollos de carrera y estilos de liderazgo, así como también poder apreciar sus percepciones sobre la posibilidad de lograr progresos laborales.\nLas argentinas, líderes en pañales\nLa ciencia, la academia, la política, el mundo empresarial, son ámbitos tóxicos para las mujeres que quieren acceder a posiciones de poder y autoridad. Las mujeres argentinas son las recién llegadas a estos ámbitos, y es importante que comprendan que la aparición de mujeres en posiciones de liderazgo representa una clara amenaza a los modelos masculinos imperantes en la mayoría de las organizaciones donde transitamos. Para arribar a posiciones de liderazgo, es necesario competir con otros, enfrentar desafíos, estar altamente capacitado e incorporar habilidades propias del ejercicio de dicha función (motivación, trabajo en equipo, comunicación), y esto demanda tiempo y esfuerzo.\nLa pregunta más frecuente es: ¿si mujeres y varones ejercen un liderazgo de manera diferente? Algunos dicen que sí, que los hombres son mejores para conducir, tomar decisiones y riesgos. Otras corrientes actuales señalan que las mujeres son más eficientes construyendo equipos, entendiendo y escuchando a sus colaboradores. Este libro busca responder a la pregunta a partir de los casos que se analizan.\nRevolución social silenciosa\nDice Lidia Heller, la autora: "El siglo XX marca la presencia de la mujer en el mundo público y éste es uno de los grandes fenómenos que se visualizan como significativos de ese siglo. Es la revolución social silenciosa más importante, como afirman algunos expertos del management. Hemos llegado a los últimos tramos en pos de la igualdad y la equidad, sin embargo el poder y la paridad en la toma de decisiones todavía se encuentra en manos masculinas". "El avance de la mujer en los últimos 50 años fue más importante que en los últimos cinco siglos. Ya no estamos en el mundo de nuestras madres, pero aún las sociedades no han evolucionado lo suficiente como para que las mujeres se incorporen activamente al mundo masculino".\nPreguntas y entrevistas\n"¿Qué sucede en la Argentina?, ¿quiénes son las mujeres que acceden a posiciones destacadas?, ¿cómo piensan?, ¿cuáles fueron los pasos que debieron transitar para desarrollar una carrera laboral exitosa?, ¿qué es el éxito para ellas?. Estos son algunos interrogantes que se plantean en el libro y a través de reflexiones e historias de vida de mujeres destacadas, van siendo analizadas por la autora. "Me meto donde nadie me llama. Siempre quise hacer cosas grandes". Ésta es la opinión de una gerente de una importante empresa multinacional y sintetiza algunas de las opiniones de mujeres argentinas en cargos de decisión entrevistadas en el libro de reciente publicación.\nAcerca de la autora Lidia Heller es Lic. en Administración en la Facultad de Ciencias Económicas de la UBA. Ha realizado cursos de especialización en temas de Management Femenino y Planificación y Desarrollo de Carrera en la Universidad de Lulea - Suecia, 1997 y en Evaluación y Gestión de Proyectos. Ex becaria del Centro Latinoamericano de Ciencias Sociales (CLACSO). Como consultora y capacitadora en programas de reinserción laboral, liderazgo, y management, trabajó para Price WaterhousePrice, y Arthur Anderesen, entre otras firmas. Ha diseñado y coordinado programas especiales de entrenamiento para ejecutivas de empresas de privadas de la Argentina y del exterior, así como también para gerentes y líderes comunitarios de distintas organizaciones no gubernamentales. Se desempeña en temas de investigación, consultoría y capacitación en la W.K. Kellog Foundation y en el Simmons Graduate School of Management, Boston, MA. Es autora de los libros Las que vienen llegando. Nuevos estilos de liderazgo femenino, Por qué llegan las que llegan, Mujeres en cargos de dirección en América latina. En la Argentina es socia del Foro de Mujeres Ejecutivas (FAME).\nPublicado por María José Palazón en 6:42:00 a. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Dirección, Liderazgo, Mujeres\nTusConferencias.blogspot.com - A Donde quiero ir? Miguel Angel Cornejo\nPublicado por María José Palazón en 6:37:00 p. m. 0 comentarios\n"No intente convertirse en un hombre de éxito, sino más bien intente convertirse en un hombre de principios". Escribe el resto de tu post aquí.\nPublicado por María José Palazón en 5:43:00 p. m. 0 comentarios\nPor Pat Lencioni, Founder of The Table Group\nSer un líder es una tarea solitaria. No hay duda sobre ello. Cualquiera llevando adelante una organización-una corporación, un departamento dentro de la organización, una escuela, una iglesia, un batallón, o un negocio local –debe aceptar el hecho de que el rol que tienen usualmente es dificultoso, sacrificado y solitario. Pero eso no significa que debe ser desagradecido o frustrante. O incluso, siempre solitario. Cuando los líderes humildes y bien intencionados se convencen de que se supone que no deben tener necesidades, crean grandes problemas para ellos y su organización. Déjame explicarte. Aún el más maduro, humilde, y generoso de los líderes se encontrará inevitablemente en una posición de necesidad de vez en cuando. De lo que estoy hablando es de genuinos sentimientos de desilusión, frustración, menosprecio y hasta un gran estrés. La mayoría de los líderes realmente buenos, creyendo que hacen lo correcto, tienden a lidiar con estos sentimientos por sí solos. Quizás tienen una esposa que es buena escuchando, o tal vez tienen un confiable coach. Otros buenos líderes hacen lo que mis entrenadores de fútbol en la secundaria solían decirnos cuando estábamos cansados o un poco lastimados: “guárdatelo”. Esencialmente, ignoran sus sentimientos, recordándose que su trabajo es difícil y que deben ser duros. Pero ninguna de estas estrategias es sostenible. Eventualmente, aún los más duros, los más emocionalmente estables, deben afrontar los sentimientos legítimos que tienen hacia la gente con la que se involucran de manera más cercana, y que genera su malestar. Porque cuando no lo hacen, inevitablemente se ponen en una posición que daña a sus organizaciones. Cuando los seres humanos permiten que los sentimientos genuinos fermenten sin resolución, con el tiempo, y muchas veces de manera inconsciente, dejan que esos sentimientos se desperdicien de manera improductiva e irresoluble. En muchos casos, terminan comportándose de formas un tanto agresivas de manera pasiva, autocrática o innecesariamente crítica hacia los miembros del equipo. Sé esto porque lo he hecho algunas más veces de lo que quisiera admitir. Los miembros del equipo, que no saben lo que está pasando por la mente de su líder, no pueden entender de dónde viene esto, y caen en el consentimiento, o en la resistencia de los argumentos y críticas del líder. Esencialmente, están ciegos ante los verdaderos problemas en juego, que los vuelven incapaces de responder de una forma productiva y útil. La única manera en que los líderes pueden enfrentar este tipo de situaciones efectivamente, es admitir abiertamente ante su equipo que se sienten frustrados, desilusionados, “quemados” o menospreciados. Entonces tendrán que dejar a los miembros de su equipo digerir la información, y comenzar el complicado proceso de trabajar a través de esos problemas, con honestidad y humildad. La mayoría de los líderes que están leyendo esto probablemente estén pensando: “Lo último que quiero hacer es contar a mis subordinados que mis sentimientos están heridos”. Tendrán miedo de parecer débiles,o peor aún, necesitados. Tan noble como puede parecer, en realidad es una forma sutil de orgullo e invulnerabilidad. Los líderes son tan humanos como las personas que lideran, pero comunmente se resisten al consejo de su equipo. Pero esto priva a los miembros del equipo de la información que necesitan para decidir qué acciones pueden tomar para aliviar esos sentimientos. La verdad es que, cuando los líderes humildes tienen conocimiento de su humanidad, incluso cuando esa humanidad no sea algo lindo, están dando a las personas la oportunidad de entender lo que realmente está sucediendo en los corazones y mentes de sus líderes, y están permitiéndoles ser una parte más fuerte en la relación. Esto no sólo les permitirá enfrentar cualquier problema, sino también los convertirá en un equipo más fuerte y con más resiliencia para salir adelante. Fuente: http://www.hsmglobal.com\nPublicado por María José Palazón en 5:37:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Coaching, Desarrollo Personal, Inteligencia Emocional, Liderazgo\nLa experiencia profesional me ha puesto en muchas ocasiones frente a situaciones donde el empresario está tan ocupado “haciendo” que pierde la capacidad de “ver” lo que debe hacer y por qué. Pierde la perspectiva de poder “leer” en qué aspectos de su negocio se genera el valor para el cliente y cómo acompañar los cambios en sus necesidades. Como consecuencia de esa actitud, el líder, se convierte en un integrante más del grupo operativo, comienza a producirse una serie de problemas fruto de la falta de visión estratégica del modelo que la empresa debería adoptar para mantener su posición competitiva y su capacidad de dar respuesta a las nuevas demandas del mercado Entre algunos de esos indicadores o luces rojas que comienzan a prenderse y que lamentablemente no siempre son detectados a tiempo, podemos mencionar los siguientes: 1) Se confunde el hecho de hacer trabajar a alguien con hacer su trabajo, y como consecuencia de ello mientras el empresario hace el trabajo de otra persona, nadie hace el suyo. Es decir, aparece en este momento un serio problema en la manera de pensar sobre la delegación 2) Mucha gente que desconoce realmente cuál es en definitiva su propia función y como su labor se relaciona con el resto del proceso y del negocio. Por lo tanto, no puede tomar las decisiones que debería tomar (y para las cuales le aseguro que suelen estar muy bien capacitados), situación que genera lentitud y fundamentalmente inacción. 3) El nivel de facturación, la cantidad de la producción, el número de personal en la nómina, parecen ser las medidas para evaluar el crecimiento de la empresa. Se supone que a mayor facturación, mayor será la ganancia, se supone que con una mayor producción la empresa crece. Se supone que si aumenta la nómina de empleados, la empresa es más importante. Pero… Son válidas esas suposiciones? Evidentemente no. No suele haber claridad para distinguir la diferencia entre “ser más grande” y “estar mejor. 4) Los empleados pasan gran cantidad de tiempo resolviendo problemas de corto plazo por la inexistencia de planes de largo alcance. Parece que nadie sabe por qué y para qué es necesario hacer las cosas del modo en que se están haciendo. Todos conocen sus tareas y las justifican diciendo que “siempre se hicieron asi” pero nadie se cuestiona si aún son necesarias. Jan Carlzon, en su libro “El momento de la verdad”, dice “a quien no se le da información no se le pueden pedir responsabilidades. Pero cualquiera que tenga la información no puede evitar el asumirla.” 5) No se cuenta con los suficientes buenos gerentes, aunque en realidad, deberíamos preguntarnos “Tiene la empresa verdaderos Gerentes”?. No dudo que la gente que en este momento secunda al empresario sea de su mas absoluta confianza, leales y comprometidos. No minimizo el hecho que la gran mayoría de ellos lo acompañaron desde que la empresa era solo un sueño pero, la cancelación de esa “deuda de gratitud” haciéndolos responsables de funciones críticas para el futuro, tiene un costo increíblemente alto para la empresa, que otra vez, no se lee en su cuadro de Resultados. 6) La voluntad parece ser el camino para solucionar todos los problemas y que el lema favorito es “vamos… vamos… vamos” cuando en realidad, muchas veces lo más aconsejable sería tomarse un pequeño tiempo para repensar y tomar las decisiones que correspondan. Todos viven corriendo de un lado al otro como hámsters en sus ruedas y hasta se da la situación que cuando terminan la jornada extenuados por la cantidad de temas en los que corrieron, tienen la fantasía de que realmente han trabajado mucho. Yo me pregunto, los clientes le pagan a sus empresas por la capacidad que tienen por apagar los incendios que provoca esta manera impulsiva de trabajar o porque sus productos le brindan un valor y una satisfacción?. Nuevamente, otra sutil diferencia, trabajar mucho no es sinónimo de trabajar bien. 7) Habitualmente los responsables de los sectores (incluyendo al empresario por supuesto) están demasiado ocupados como para atender a la gente. Es tanta la demanda de tiempo y la angustia por mantener la rueda girando que además, las caras largas y la tensión son moneda corriente entre los niveles de conducción. 8) Cada gerencia, o departamento es un feudo. No es extraño notar, en este momento, lo poco que hablan entre sí los gerentes o responsables. Casi siempre el problema es del “otro” y todos son simples “victimas” de la situación 9) Muchas veces se asumen compromisos con los clientes internos y externos más allá de la capacidad real de cumplirlos. Es muy motivante traer un nuevo negocio, una nueva cuenta de un cliente pero, realmente se evalúa si la empresa está en condiciones reales de satisfacer sus necesidades?\nAutor: Juan Carlos Valda (jcvalda@grandespymes.com.ar)\nPublicado por María José Palazón en 5:14:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Modelos de Gestión, Procesos, Pymes\nSíndrome del domingo por la tarde...\nCreo que no hace falta que describa lo que significa el síndrome del domingo por la tarde; un término suficientemente explícito para ser entendido por cualquiera. Esa sensación de tristeza que padecen muchas personas ante la llegada del lunes, de amodorramiento en el sillón mientras se desea que el minutero camine más despacio... En Fast Good Management (@fastgoodmanagem) decímos: "Si a menudo te repites, por fin es viernes, o la otra cara de la versión, uff, mañana es lunes, hay algo que no marcha con tu vida"... No conozco a nadie que no proclame las bondades del carpe diem, ese grito de guerra renacentista que significa aprovecha el momento (que nada tiene que ver con la jauja), pero que luego los hechos demuestran que pocas personas saben poner en práctica. Nicolas Iorga lo expresaba muy bien: "Pierdes años en la vida y, frente a la muerte, mendigas un momento"... Ya sabemos que cuando las personas están en la cuerda floja, que han pasado por situaciones límites donde la frontera entre la vida y la muerte era mínima, la escala de prioridades cambia radicalmente. A muchos de ellos se les ha preguntado de qué se arrepentían, y las respuestas se repiten (ver artículo ¿De qué se arrepentiría antes de morir?). Esto es: 1. Ójala hubiera tenido el coraje de hacer lo que me gustaba. 2. Ójala no hubiera trabajado tanto. 3. Ójala hubiera podido expresar mis sentimientos. 4. Ójala hubiera pasado más tiempo con mis amigos y familiares. 5. Ójala me hubiera permitido ser más feliz. Gustavo Zerbino, uno de los supervivientes del accidente aéreo de Los Andes en 1972 que les tuvo casi 3 meses aislados en las montañas a más de 30 grados bajo cero, me decía una vez: "Después de lo que ocurrió en la montañas, lo más importante es la pasión que pongo en todo lo que hago. En la cordillera cada minuto era el último y en esa situación vives con mucha pasión. Por desgracia, en nuestro día a día vivimos como una mosca entre dos paredes, preocupados el 80% del tiempo por el pasado y el futuro. Hay que vivir el único momento en el que podemos tomar acción, el presente. El pasado y el futuro son dos estados que nos paralizan. El primero nos angustia porque no lo aceptamos; el segundo nos produce intranquilidad porque no lo controlamos. El hombre escapa al presente porque le tiene miedo". Algo no va bien cuando un porcentaje de la población tiene que esperar a verse en momentos delicados para descubrir la esencia de la vida. La única responsabilidad que tenemos es ser felices. Tal vez hemos convertido –o nos han convertido, el Sistema mueve los hilos a su antojo–, en personas sinsentido común (ver post, reseña y libro de Borja Vilaseca con el mismo título). Da la impresión de que estamos demasiado desconectados de nosotros mismos. Proclamos una cosa (lo importante es ser feliz, disfrutar el presente, etc), sin embargo, presumimos de la contrario (cantidad de trabajo que tenemos, de lo pronto que nos levantamos para coger aviones, la falta de tiempo....) En el fondo, la cuestión importante es para qué. El escritor hondureño Augusto Monterroso decía en una ocasión: "La sociedad intenta destruirte, convenciéndote para cosas que en realidad no deseas hacer" (ver post ¿Sabes cuáles son tus valores?); el lema es más y más y más... un pozo sin fondo que nunca se agota... Milton Friedman ya adivirtió: "No tenemos una necesidad desesperada de crecer sino un deseo desesperado de crecer". Muchas frustraciones no proceden de necesidades no satisfechas sino de un exceso de expectativas. Como entonar el mea culpa no es algo por lo que nos caractericemos (la libertad nos asusta porque implica autorresponsabilidad), entonces buscamos excusas para justificar nuestro modus vivendi. Ya decía Woody Allen, que "engañarse es la única forma de ser feliz". Más bien diríamos, como el permiso del cineasta, que es una forma de anestesiar nuestra voz interior, pero como toda anestesia (ya sea local o general) acaba pasando y, antes o después, tenemos que rendir cuentas con nosotros mismos. El alemán Goethe lo dejaba claro: "Cuando el hombre no se encuentra a sí mismo, no encuentra nada". Carl Gustav Jung también era claro: "La vida te hace una pregunta cuya única respuesta es tu vida". * Hoy en Libros de Management (@librosdemanagem) puedes participar en el Concurso Monthly Question opinando sobre las lecciones que se pueden aprender del mundo animal para su aplicación a la gestión empresarial, y entrar en el concurso de 3 ejemplares del libro Animaladas, de Enrique de Mora, escritor también de otros 2 libros: Funny Pop y Zig Zag.\nPublicado por María José Palazón en 6:59:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Administración del tiempo, Valores\nSantiago Bilinkis - El futuro del futuro v5\nPublicado por María José Palazón en 10:49:00 p. m. 0 comentarios\nOrganización y Métodos....están por ahí ?\nSobre la Teoría de Organización y Métodos se manifiesta que es "Una forma de consulta ideada para proveer asesoramiento sobre como dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos mecánicos con la mayor economía de esfuerzo y con el máximo de eficacia en los resultados". Y por extensión, se llama unidad, equipo o servicio de Organización y Métodos al conjunto de funcionarios especializados en la aplicación de la técnica del mencionado servicio* Estoy seguro que en muchas de las organizaciones donde trabaja el amable lector deben estar funcionando plenamente las Unidades de Organización y métodos, estudiando permanentemente las tareas que se realizan, para ser más ágiles, para que todo sea óptimo, para que el personal trabaje mejor, que su trabajo rinda más, eliminando el estres, logrando mayores posibilidades de crecimiento profesional y económico...ah....que felicidad no ? Claro que no todos hemos tenido esa excelente oportunidad y por lo tanto, como siempre, me gustaría que nos examinemos sobre este punto. Alguno de nosotros no tendremos el peso político para ir a decirle al presidente de la organización..Oiga, aquí no hay un departamento de O y M, sabe como le enseñamos las tareas a alguien nuevo ? Pues simplemente sentamos a uno más antiguo a su lado para que este le enseñe, bien, mal, con mañas, pero que le enseñe. Por último luego lo controlamos, lo auditamos, lo presionamos para que lo haga más y mejor.... Debo reconocer aquí "en privado" que pocas veces en mi vida, en las organizaciones en las que trabajé he visto un manual de procedimientos "real" funcionando, siendo revisado regularmente a fin de agregarle mejoras o sustituyendo aquello que ya no se hace y reemplazando por aquello que por ejemplo, trajo un nuevo sistema informático. Es que somos tan "humanos" que todo queremos hacerlo artesanalmente, de boca en boca....así más 100 años de administración moderna nos lo pasamos por las Termópilas. Al fin de cuentas, hemos puesto en los avisos del periódico que un requisito es trabajar bajo presión, por lo tanto O y M más o menos, cualquier cosa despedimos y volvemos a contratar...La gente es así...solo quiere cobrar un sueldo haciendo bien o mal su trabajo....Que terrible no?. Pues bien, como nosotros queremos ser gerentes exitosos deberíamos tomar esos conocimientos que recibimos de la universidad y ponernos manos a la obra. No podemos seguir dandole vueltas al asunto pensando quien va primero (huevo o gallina). Cualquiera sea nuestra posición, podemos empeñarnos en escribir todo lo que esté a nuestro alcance de nuestra tarea (descripción de tareas), que se hace, como se hace, quien lo hace, por que lo hace, quien lo revisa, de quien se recibe, a quién se da, cuantas unidades de "eso" hacemos, que necesitamos para hacerlo, como podríamos mejorarlo, si podríamos hacerlo en menos tiempo, si vale la pena seguir haciendolo, si podría hacerse de mejor manera.....quiere más ideas....? Creo que comenzando por aquí ya avanzaríamos bastante. Puedo asegurarle que su trabajo le sorprenderá a su superior inmediato que, de seguro le indicará los que trabajan al mismo nivel que usted que lo hagan también (lo cual al principio no creo que sea muy festejado que digamos), luego lo indicará al resto de sus niveles inferiores, inclusive lo propondrá a sus colegas y tal vez al director de la organización. Lo cierto es que algo cambiará. Tal vez no logre que se cree el departamento de O y M o por que no, tal vez usted que tuvo "la idea" sea recomendado para organizarlo. Podría sorprenderse muy positivamente de las consecuencias. Olvídese a que nivel está usted, una vez más recuerda a Gandhi...que alguna vez dijo algo así como que si quieres cambiar el mundo (tu organización), comienza por ti mismo. Lo cierto es que su propia tarea mejorará y usted demostrará que no fué en balde a la universidad y que aunque no tiene aún todas esas maestrías, pos grados, doctorados y tan costosos seminarios internacionales a los que concurre su jefe, Usted sabe lo que debe hacerse y sencillamente puso manos a la obra. Autor: Lic. Pablo Alejandro Costa V Fuente: http://gerentesexitosos.blogspot.com.ar\nPublicado por María José Palazón en 9:58:00 p. m. 0 comentarios\nCada vez hay más mujeres en puestos de mando y, por lo tanto, hombres que les reportan. Las diferencias con el liderazgo masculino y un manual de supervivencia para los que no se adaptan. Por Leandro Africano Si nuestra labor diaria reporta a una mujer, es bueno saber que la situación, que se repite a nivel global, llegó para quedarse. Las estadísticas señalan que en Argentina entre el 1 y 2 por ciento de los puestos de máximo nivel empresario están ocupados por mujeres, mientras que en los mandos medios o gerenciales alcanzan entre el 30 y 40 por ciento. En este contexto, vale preguntarse cómo es el estilo de conducción de ellas cuando están en puestos de alta jerarquía. "Los hombres eligen un estilo de conducción basado en métodos de control. Las mujeres, en cambio, tienden al liderazgo transformacional, sustentado en la motivación y el apoyo", señala Lidia Heller, licenciada en Administración, consultora y experta en management femenino. "Las mujeres tienen una mayor preocupación por las cuestiones éticas, buscan incansablemente un equilibrio entre los aspectos profesional y humano del ambiente laboral, son rápidas solucionadoras de conflictos y ordenadas hasta el detalle. Asimismo, se puede decir que apelan mucho más a la subjetividad en la resolución de problemas. También son más sensibles e intuitivas, atributos que no siempre les juegan a favor", señala Eugenia Besler, directora de Selección y Productos de Adecco Argentina, consultora internacional de recursos humanos. Daniel B. era empleado de un hipermercado de la zona norte del Gran Buenos Aires y se planteó, antes de renunciar, cómo encarar la relación con su jefa: "Ella era muy obsesiva con los detalles, con las formas, y no con el trabajo en sí. Por mis estudios y antigüedad, era el empleado más capacitado de la sección Electrodomésticos, donde trabajaba, pero a ella mucho no le interesaba. Lo único que le preocupaba era el orden, la limpieza y la exposición colorida de los productos. Nuestros superiores nos habían explicado que lo más importante era el control de stock, que se exhibieran los precios y evacuar las dudas de los clientes. Pero ella no les hacía caso". Pronto llegaron las discusiones y las peleas. "La situación se volvió insostenible también con otros compañeros y se me presentó el dilema ético de delatarla frente a nuestros jefes señalando que no estaba haciendo el trabajo correctamente. Preferí callarme e irme a la competencia, donde sabía que habían designado a un jefe al frente del área en la que yo tenía experiencia." Hombre trabajador argentino, a no desesperar, no correr por los pasillos, ocultarse en los baños ni evitar las reuniones. Ya tenemos un grupo de amigos que nos defiende. El dilema del rol de las mujeres llegó hasta las orillas de una agrupación local denominada Varones por la Equidad: "Para llevarse bien con una mujer hace falta que la conducción sea amena, humana, transparente, no autoritaria, no repitiendo los vicios que quizá tenga la conducción masculina", agrega Daniel Blinder desde la agrupación. Según Alejandro Formanchuk, presidente de la Asociación Argentina de Comunicación Interna, "las mujeres que ocupan cargos gerenciales sienten una doble presión: demostrar que tienen autoridad y pueden ejercerla y, a la vez, afirmar con sus actos que tienen una forma de liderar y de comunicarse mucho más emocional, completa y humana". Quienes más riesgo corren al tener una mujer como jefa son los hombres que no se pueden sacar el traje de cavernícola. La clave es separar la jerarquía del género. De lo contrario, se comete el error que más caro se paga. Consejos para una buena relación 1 Mantener un diálogo frecuente, laboral, no basado en el autoritarismo, las frases hechas ni los mandatos sociales masculinos. 2 No descalificar el discurso de las mujeres por sus atributos naturales, como la intuición, la subjetividad o la búsqueda constante de equilibrio. 3 Toda discusión tiene que estar debidamente argumentada, porque es en ese punto donde las mujeres son más exigentes. 4 Las mujeres que son jefas valoran mucho más la verdad, aunque duela, que cualquier engaño, mentira u ocultamiento de verdad. Fuente: Alejandro Formanchuk.\nPublicado por María José Palazón en 11:20:00 a. m. 0 comentarios\nMichael Porter: "Los gerentes deben cambiar de paradigma"\nAsí lo dejó en claro durante su presentación en Costa Rica, invitado por la organización FUNDES, en la que planteó la importancia de enfocarse hacia una concepción del capitalismo: la creación de valor compartido. Para Porter, “no es solo ser eficiente o socialmente responsable, hay que crear valor agregado siendo consciente de que se es parte integral de una sociedad sin la cual no podría crecer mi negocio”. Para lograrlo, el gurú afirma que es necesario incorporar en esa idea de negocio a la comunidad y sus necesidades. “Durante mucho tiempo en los Estados Unidos creímos que lo que era bueno para los emprendimientos era bueno para el país. Eso ya no ocurre y lo mismo está pasando en muchos países”, afirmó. Y agregó: “La gente de negocios está estigmatizada. Sobre todo en estos tiempos y más aún en países en vía de desarrollo. Hay que acabar con eso y demostrar que los empresarios sí tienen conciencia en las necesidades de la sociedad”. “Tenemos la oportunidad de hacer un mejor modelo de negocios. Para ello los gerentes deben cambiar de paradigma y diseñar sus productos, servicios y la cadena de valor con una mirada amplia que incluya la comunidad y no se centre sólo en los mercados. Si lo hacemos, incrementaremos las ganancias, que es de lo que se trata el capitalismo”, sostuvo Porter. Tres pasos clave Para llevar a cabo esta premisa, el economista desarrolló los tres pasos para la creación de valor compartido. En primer lugar, es necesario repensar las necesidades de los clientes, los productos y los mercados con una mirada más amplia. En segundo término, redefinir la productividad en la cadena de valor. Para ello es necesario incluir los impactos sociales, ambientales y económicos. En tercer lugar, facilitar el desarrollo de clusters locales que contemplen las características y las necesidades de las comunidades en las que se desarrollan. Un punto a aparte fue la diferenciación del valor compartido con la responsabilidad social empresarial (RSE). Porter afirmó que esta modalidad no resolverá el problema de las comunidades ya que el impacto de los programas es limitado. En ese sentido, dijo que “el problema de las grandes compañías es que definen sus políticas de RSE asesorados por consultoras de PR (relaciones públicas) que miran las acciones desde el marketing y no desde los impactos”. Y agregó: “Con una política de comercio justo, pagando más por los productos a sus productores, estos pueden incrementar sus ingresos un 10% pero trabajando en la creación de valor compartido mirando la productividad, los impactos, la sustentabilidad, un pequeño productor puede incrementar sus ingresos mucho más”. Por todo lo expuesto y para finalizar su presentación, el economista incentivó a todos los presentes a tomar el camino de la creación de valores compartidos: “Si el empresario entiende que tiene en su poder la posibilidad de solucionar aquellos problemas sociales que ONGs o el mismo Gobierno no puede resolver, habrá encontrado la forma exitosa de potenciar su negocio. Sólo se trata de tener una mirada más integral”. Paralelamente, mientras se realizaba la teleconferencia de Porter, Paul Hartley, Gerente General de Fundes en Argentina explicó los motivos por los cuales esta Organización Internacional patrocinó la charla magistral del reconocido economista: “El planteo de Michael Porter está en línea con el enfoque de negocios de Fundes en Argentina, que pone el foco en la creación de valor compartido. Creemos que la cadena de valor y las MIPYMES incluidas en las mismas son clave para la generación de valor para todos, incluyendo la comunidad y el entorno de negocios”.\nPublicado por María José Palazón en 10:21:00 p. m. 0 comentarios\nEtiquetas: Adaptación al Cambio\nLa Importancia de la Comunicación en el puesto Gerencial\nLa comunicación entre los miembros de una empresa es la clave para llegar a los objetivos que se plantean. La falta de comunicación efectiva en las empresas genera un clima laboral pobre e ineficiente, que ocasiona baja productividad y resultados insatisfactorios. De hecho, según David Kaplan, especialista en mercados laborales del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), uno de los principales motivos del bajo crecimiento de la economía mexicana es la baja productividad en el trabajo. Casi todos los empresarios y ejecutivos a los que he asesorado como consultor y coach, se quejan de una mala comunicación; sin embargo, tienen poca claridad respecto a cómo mejorarla y casi siempre cometen los mismos errores que critican en sus empleados. A continuación, enlisto cinco acciones que los líderes pueden implementar para mejorar la comunicación al interior de sus organizaciones. 1. Crear relaciones comprometidas La falta de comunicación en las empresas se debe en gran medida a una falta de relación entre los miembros de la organización. Cuando las personas no tienen relación, evitan acercarse a otros para comunicarles sus observaciones y, cuando lo hacen, estas no son bien recibidas. 2. Establecer una comunicación directa con responsabilidad La comunicación entre individuos en las empresas es a menudo inauténtica. Las personas tienden a retener su comunicación o comunicar todo sin mucha reflexión acerca de lo que están diciendo (decirle a los demás todo lo que piensan y sienten). Tanto la comunicación retenida como la comunicación irresponsable dañan las relaciones y la organización. 3. Hablar con el propósito de lograr resultados\nA menudo la comunicación en las empresas está repleta de juicios, opiniones y críticas, lo cual es visible en las reuniones empresariales, donde todo mundo opina pero existen pocas conclusiones, acuerdos y compromisos. La comunicación que genera resultados involucra solicitudes y promesas específicas y medibles; es decir, para una fecha exacta. 4. Ser justo en la retroalimentación Los líderes y las personas, en general, tienden a hablar de lo que está mal, corrigiendo todo el tiempo a los demás. Hablar solo de lo que está mal es injusto e inefectivo porque las personas hacen muchas más cosas bien que mal y también porque hablar únicamente de lo que está mal genera rechazo y daña las relaciones. Una manera más efectiva de comunicarse con los demás es hablar primero acerca de lo que sí está funcionando (reconocerlos) y después mencionar aquello que requiere corrección o modificación. 5. Crear conversaciones que generen valor en lugar de desperdicio Una conversación que genera valor, busca encontrar el punto de alineación, definir y tomar acciones sobre este lugar o punto, revisar el resultado obtenido de dichas acciones y ajustar el proceso en busca de una mejora y aprendizaje continuos. La comunicación efectiva es una competencia esencial en las relaciones humanas y en el funcionamiento y logro de objetivos en las empresas. Seguir estas cinco pautas constantemente nos ayudará a asegurar que nuestra comunicación y la de los demás, genere el tipo de resultados que buscamos. ¿Has analizado el tipo de comunicación que tienes con tus colaboradores? Fuente: por Eduardo Lan, desde AltoNivel.com.mx\nPublicado por María José Palazón en 10:05:00 p. m. 0 comentarios\nLalo Huber - El mundo no sabe lo que somos - Piloto futuro programa TV\nPublicado por María José Palazón en 9:18:00 p. m. 0 comentarios\nMientras muchos gerentes tradicionales o “Dinosaurios”, siguen pensando que la mejor manera de obtener mejor productividad y rentabilidad en su organización, es fundamentalmente a través de un mayor control y supervisión estrecha al personal, siempre tener que decirles que deben de hacer como lo harán y talvez no les dicen para que lo harán, que viene hacer un trabajo sin sentido, al parecer reviven la vieja teoría X de Douglas MC Gregor (1932), la confianza, la participación y la credibilidad en sus compañías son verdaderas potencialidades de la gente. Los nuevos roles del gerente moderno, quién construye un clima de trabajo agradable, despierta potencialidades, se convierte en un verdadero Coach de su gente, considerando que la capacitación y la confianza son nuevos valores para dirigir, creando un clima de aprendizaje, libertad para aprender, para equivocarse y mejorar, para crear, tener iniciativa y creatividad para aportar ideas innovadores, el gerente baja al llano aprende con ellos, reconoce que se equivoca y como dice Levionnois (1999) se acerca a ellos para sentir sus “Humores”, su “Idiosincrasia” y “Convivir con ellos”, este sentido humano marca la diferencia y afianza los valores corporativos, es fácil ver a un gerente japonés confundirse con sus operarios en la planta de una empresa de su país, vestido con la misma ropa que usan sus obreros tratando y tratar con ellos la revisión de la maquinaria, la producción, los productos defectuosos que permita evaluar y mejorar.¿No es acaso romper un tabú en Latinoamérica? En suma, no pensamos que el gerente moderno para hacer exitosa a su organización deba convertirse necesariamente en alguien todopoderoso y perfecto, la idea es que entre otras herramientas de gestión pueda usar por decir menos la llamada filosofía del empowerment, el de aprender a ser un coach y mentor, que resultan ser unos ingredientes de vital importancia no sólo para crear un clima laboral favorable, sino también para empoderar a la gente en su trabajo y dirigir exitosamente una organización. Talvez nos hemos acostumbrado a trabajar durante muchos años en "organizaciones jerárquicas", donde la antigüedad y no necesariamente el crecimiento profesional estaba ligado a la promoción. Muchos, aún hoy, siguen comportándose como si eso fuera a continuar por siempre. La idea era ser ascendido a una posición cuyo paradigma es supervisar -cómodamente- a otros que hacían el trabajo duro. Luego, el ascenso consistía en ser supervisor de supervisores. Pero eso hoy es engañoso y sólo tiene sentido si uno cree que el trabajo más importante, cómodo y mejor remunerado es supervisar. En los nuevos ambientes laborales el trabajo real, la destreza y el valor agregado se producen en el trabajo que llevan a cabo los equipos, donde todos supervisan a todos, y a su vez nadie supervisa a nadie. El avance ya no es jerárquico vertical; el avance es mayormente horizontal. El crecimiento profesional está cada vez más ligado al crecimiento y desarrollo personal e interpersonal (que se expande hacia todas direcciones) que al nivel o posición alcanzada dentro de la organización. Eslava (2007), refiere que el empowerment, significa empoderamiento, facultación y dar poder a la gente para decidir y actuar con responsabilidad y compromiso, en los momentos actuales constituye una herramienta gerencial fundamental para romper los viejos modelos mentales de liderazgo metacéntrico y autoritario que está orientado a dirigir y controlar a la gente. Es además una estrategia para transformar las organizaciones tradicionales, se fundamenta principalmente en un proceso educativo a nuestros colaboradores, es decir transmitir una nueva cultura inspirada en transmitir de valores y conductas para realizar con libertad, iniciativa y autonomía los roles en el trabajo, en la que pongan en juego su ingenio, iniciativa y creatividad. La premisa esencial se fundamenta en que todos somos responsables ante la organización de nuestro trabajo, optimizar espacios en las que la gente acceda hacia su desarrollo personal y la autonomía psicológica, para crear e innovar y mejorar su trabajo. Debemos entender entonces que la principal estrategia de desarrollo organizacional es, ser consecuentes en brindarles confianza, valoración, respeto y aprender a “convivir” con ellos, creando un clima en la que los sentimientos humanos sean importantes, atender sus expectativas y problemas, esto ya es un clima laboral favorable para que nuestros colaboradores puedan crecer y desarrollarse como seres humanos, el resultado es que la organización será entonces más poderosa para competir en un mercado global.”Renovarse como gerentes o morir” Fuente: http://www.lanzateya.com Autor: Edgar Eslava Arnao\nEtiquetas: Capital Humano, Competencias, Dirección


Mostrando articulos por etiqueta: Crisis de Deuda\n18Mayo2013\tAccede o regístratePolítica de privacidad¿Qué es 4uPress?Nuestro contratoEnvía tus artículosContacto4uPress\nMapa Tours ofrece descuentos de hasta 140 euros pa...\nVive el Día Nacional de Islandia como un auténti...\nSábado, 02 Febrero 2013 13:14\t¿Qué medidas tomaría Keynes ante esta crisis económica?\t¿De qué forma se puede reactivar la economía de los países sobrendeudamos y con altísimo paro?\nEsta es la pregunta que tratan de responder hoy día la mayoría de economistas europeos, norteamericanos e incluso japoneses.\nLeer más ...\tLunes, 03 Diciembre 2012 01:45\tAños de poca transparencia política que nos han complicado la existencia\tA primeros del 2011 Rajoy afirmaba que la economía era el punto débil del Gobierno socialista y garantizaba que, si ganaba las elecciones, "en dos años podemos arreglar la economía". Ganó, pero ha tenido que incumplir todas sus promesas por "falta de información" y los dos años, a la vista de las previsiones nada halagüeñas que tenemos, se van a quedar cortos.\nLeer más ...\tJueves, 08 Noviembre 2012 00:37\tOtro año más en la "UCI", según Bruselas\tLa Comisión Europea ha indicado que, pese a las medidas de ajuste del Gobierno y las Comunidades Autónomas, España no conseguirá cumplir el déficit marcado por Bruselas y se situará en el 8% del PIB, contando con las ayudas a la banca, muy lejos del objetivo del 6,3%.\nLeer más ...\tMartes, 09 Octubre 2012 01:26\tLa "estocada" del FMI a los Presupuestos Generales del Estado Muchos de nosotros decíamos que los presupuestos eran muy optimistas y el FMI acaba de darnos la razón.\nLeer más ...\tSábado, 29 Septiembre 2012 04:52\t¿Levantar España a golpe de tijeretazo?\tEsa es la pregunta que nos hacemos muchos, pero la respuesta del ejecutivo siempre es la misma, "los sacrificios de hoy ayudarán a nuestro país a salir de la crisis".\nLeer más ...\tMartes, 26 Junio 2012 17:01\t¿Más recaudación fiscal con menos actividad económica?\t¿Es posible y lógico pretender más recaudación fiscal con menos actividad económica?\nLeer más ...\tAnterior12Siguiente\tPágina 1 de 2\tEncuesta\nKronos y SuccessFactors firman un acuerdo para ayudar a las multinacionales a gestionar sus plantillas mundiales en la nube ¿Qué medidas básicas pueden ayudar a crear empleo?\nHay 524 invitados y un miembro en línea\nMayo 2013 (70) Abril 2013 (142) Marzo 2013 (202) Febrero 2013 (224) Enero 2013 (202) Diciembre 2012 (143) Noviembre 2012 (197) Octubre 2012 (261) Septiembre 2012 (264) Agosto 2012 (247) Julio 2012 (306) Junio 2012 (225) PortadaPolíticaEconomíaDeporteActualidadCienciaEstilos de vidaCulturaSociedadEmpresa


Llega a 1 billón adeudos fiscales; cifra histórica | El Heraldo de Aguascalientes\nLlega a 1 billón adeudos fiscales; cifra histórica\nCIUDAD DE MÉXICO.- Con un crecimiento de 29 por ciento interanual, los adeudos fiscales de los contribuyentes con el Servicio de Administración Tributaria (SAT) llegaron por primera vez en la historia a un billón de pesos.\nAl primer trimestre de 2020, los llamados créditos fiscales ascendían a 813 mil 570 millones de pesos, pero a marzo de este año estos adeudos llegaron a 1.04 billones de pesos, un aumento de 235 mil millones, el más alto registrado.\nFiscalistas apuntan a una fiscalización más agresiva del SAT luego de que este año publicara su Plan Maestro, así como a la negativa de acceder a condonaciones de multas.\n“La autoridad con base en su Plan Maestro, intensificó en gran medida sus facultades de comprobación y eso está generando mayores posibilidades de que determine créditos fiscales a cargo de los contribuyentes”, explicó Ricardo Martín González, socio de Martín, Isla & Pickering.\nEl llamado Plan Maestro 2021 del SAT consta de 5 ejes como programar auditorías profundas a los contribuyentes con saldos a favor, priorizar auditorías en sectores con cobros exitosos, fortalecimiento de las autocorrecciones fiscales y revisión de las garantías de las empresas para fincar créditos factibles de cobro.\nDe igual forma la condonación de multas, que siguen permitidas en el Código Fiscal de la Federación (CFF), no así la condonación del principal de los créditos, se han reducido.\nA esto se le suma la mayor vigilancia y precisión en las revisiones del SAT, explicó Juan Pacheco del Río, socio director de la firma De la Paz Costemalle-DFK.\n“Hay un algoritmo en la computadora del SAT y si tal contribuyente tiene tales características como variación en los ingresos, pagos muy elevados u otras irregularidades se pide que se aclaren las operaciones.\n“Te apuntan con una mira telescópica. Entonces es problema del contribuyente aclarar que no hizo nada malo y si no lo logra, se le finca un crédito fiscal”, comentó.\nEn otras palabras, cuando el SAT inicia una investigación, es muy complicado que el contribuyente salga sin un crédito o adeudo fiscal porque su situación ya está muy estudiada.\nAnte un crédito fiscal, los contribuyentes pueden optar a un recurso de revocación ante el área jurídica del SAT o un juicio de nulidad ante el Tribual Federal de Justicia Administrativa (TFJA).\nSe prevé que los contribuyentes prefieran los recursos de revocación porque que tienen la ventaja de que no se requiere garantizar el crédito fiscal con una fianza. Esto incrementará la carga laboral del SAT, estimó Martín González.\nAl primer trimestre de 2021, los créditos o adeudos no controvertidos, es decir los aceptados por el contribuyente al no haberse impugnado llegaron a 435 mil 662 millones de pesos, con lo que registraron un avance real de 36 por ciento.\nPor el contrario, los créditos controvertidos o impugnados por los contribuyentes, llegaron a 613 mil 226 millones de pesos, registrando un crecimiento real de 25 por ciento frente marzo de 2020.


Fundación Galicia Verde - Remolacha\nRemolacha - Fundación Galicia Verde\nSeguro que más de un@ ha llevado un buen susto después de comerla…\nSi es que esta raíz de ese color rojo que la caracteriza, tiene un pigmento natural que se usa en la industria agroalimentaria para la obtención de un colorante que se emplea para dar color a algunos productos como sopas, licores, helados,… Así mismo ese pigmento hace que algunas personas puedan orinar o defecar con una tonalidad rojiza en sus productos de desecho después de comer remolacha. Este fenómeno se produce porque estas personas carecen de la enzima que metaboliza el pigmento en el intestino, por eso, se elimina tal cual con los productos de desecho.\nNombre científico: Beta vulgaris var. rapacea\nNombre en español: Remolacha\nNombre en gallego: Remolacha\nNombres en otros idiomas: Beet (inglés), Rote Beete (alemán), Betterave (francés), Barbabietola (italiano), Erremolatxa (euskera), Remolatxa (catalán), Beterraba (portugués)\nLos entendidos en el tema coinciden en relacionar el origen de la remolacha con la especie llamada Acelga marina (Beta marítima), la cual debió brotar de forma silvestre hace más de 4000 años en algún punto del norte de África. De esta especie se desarrollarían la acelga, con su característico follaje y la remolacha, de raíz esférica y carnosa. Los pobladores de este territorio comenzaron a utilizar ambas especies consumiendo las hojas mientras que la raíz de remolacha la usaban para remedios naturales o fármacos en forma de ungüento para los dolores de muelas y cabeza.\nSe afirma que el cultivo de la remolacha se produce hacia el año 4000 a.C. por evidencias en hallazgos arqueológicos en la civilización egipcia, que hacían ver que la remolacha ya estaba incluida entre sus cultivos, al menos en la época de la tercera dinastía. Expertos han podido comprobar que también en algunos puntos de los Países Bajos, y en la época del Neolítico, se han encontrado pruebas de que algunos pueblos también cultivaban la remolacha.\nAlgunos historiadores indican que la Remolacha fue cultivada hacia el 800 a.C. en Babilonia, en donde era parte de las distintas especies que sembraban en los jardines colgantes. No obstante, algunos científicos se muestran en contra de aceptar este dato como cierto, en tanto que pareciera no haber evidencia legítima sobre la existencia de estos jardines, que se cree solo son un lugar mítico.\nLos romanos consumieron esta hortaliza durante su dominio del Mare Nostrum tanto para alimentación humana como alimento para animales. Los invasores germánicos la introdujeron en el norte de Europa desde Italia.\nA partir del siglo XV se introduce en la dieta de países como Francia y España, aprovechando únicamente el consumo de las hojas. El consumo de la raíz se popularizó en el siglo XVI y ya en el siglo XVIII, un químico alemán fue el primero en obtener azúcar sólido a partir del jugo de remolacha.\nCon el desarrollo de la Ciencia y de la industria alimenticia, se fueron escociendo las especies de mayor calidad, para los usos específicos.\nCon el paso del tiempo se especializaron las variedades, escogiendo para cada caso las remolachas que presentaban una mayor calidad. En la actualidad, el consumo de la variedad de mesa está muy implantado en países de la franja templada del planeta, especialmente en Europa, con Francia e Italia como principales productores.\nLa remolacha de mesa es una planta bienal de tamaño entre 20 y 200 cm.\nLa raíz es la parte que vamos a aprovechar mayoritariamente para el consumo y es de una textura carnosa y forma engrosada (bien globosa, achatada o alargada). El color suele ser de un rojo característico.\nLas hojas basales son grandes, dispuestas en roseta y de forma ovado-cordadas a rómbico –cuneadas mientras que las caulinares son de menor tamaño y forma rómbica.\nLos tallos son angulosos y canaliculados.\nLas flores son poco vistosas, verdosas, con cinco tépalos, acrescentes en las flores femeninas. Se agrupan en glomérulos que se disponen en panículas muy ramificadas.\nSabremos que la remolacha es una planta bianual, por lo que durante el primer año la planta forma una roseta de hojas de limbo entero o lobulado, con superficie lisa o rugosa y de peciolos largos a la vez que engrosa la raíz formando un tubérculo de forma alargada, redondeada o aplastada. El segundo año emite el tallo floral que termina en una inflorescencia compleja, larga y laxa. A pesar de esto puede subir a flor el primer año, sobre todo si ha sufrido frío al comienzo de su cultivo.\nLas fechas de siembra pueden escalonarse desde primeros de abril hasta finales de mayo; se pueden sembrar incluso en junio variedades tempranas. Podemos arriesgarnos a hacer una siembra a comienzos de abril pero la siembra para el aprovisionamiento de invierno se hará principalmente en mayo.\nPara la siembra hacemos un surco poco profundo (de 1 a 2 cm) y dejamos caer a una distancia de 20 cm, unas 2 o 3 semillas. El marco de separación entre filas va entre los 30-40 cm. Realizado esto tapamos bien el surco, regamos copiosamente y revisamos que la zona que hemos cultivado se mantenga bien húmeda hasta que empiecen a salir las primeras hojas (esto ocurrirá sobre el décimo día después de la siembra).\nCuando veamos que las plantitas tienen 4-5 hojas, hacemos un aclarado de las más pequeñas y dejamos una sola cada 25-30 cm de distancia. Las hojas de las plantas jóvenes que hemos retirado, las podemos utilizar para acompañar ensaladas.\nTiene una amplia adaptación climática pero prefiere climas templados y húmedos. El frío no le conviene en absoluto, por eso debemos hacer la siembra una vez finalizada la época de heladas en nuestra zona.\nLos únicos cuidados que debemos hacer en este cultivo es el riego en el verano, cuidando de no mojar las hojas, así evitamos que las raíces se vuelvan duras y fibrosas y pierdan el sabor azucarado. Una buena capa de cobertura o acolchado nos puede ayudar a reducir la frecuencia de riego así como a retrasar el crecimiento de hierbas competidoras.\nA partir de julio recogemos las primeras remolachas para consumo y las iremos levantando a medida que las vayamos necesitando. La remolacha adquiere el mejor sabor cuando se cosecha entre 4 y 6,5 cm de diámetro. A partir de ese calibre y al crecer las raíces, pierden sabor y cambian de textura.\nCon cuidado aflojamos la tierra alrededor de la planta y tiramos de la base de las hojas suavemente. Hay quien corta las hojas, pero esto puede provocar un “sangrado”, lo cual disminuye el contenido de agua de la raíz, por los que es mejor arrancarlas.\nLos ejemplares que vayamos a usar como porta-semillas, los arrancamos a partir de octubre (antes de que comiencen las heladas) y en un día de sol. Dejamos secar los ejemplares en el suelo hasta el atardecer. Posteriormente, eliminamos la mayor cantidad de tierra adherida posible y cortamos las raíces y las hojas a 1 cm por encima del fruto.\nPara almacenar las remolachas las colocamos dentro de una caja de arena y las mantenemos en un local fresco y aireado hasta la primavera siguiente.\nEl rendimiento de este cultivo es de 500 kg por área aproximadamente.\nAnte todo requiere un suelo profundo, ligero, bien drenado y limpio de piedras. Como las raíces de la remolacha pueden crecer hasta los 90 cm, debemos reforzar la importancia de mantener estas características en la zona de cultivo.\nLa remolacha prefiere un terreno ligero con un pH entre 6,5 y 7,5.\nLa remolacha necesita potasio y fósforo, por lo que se recomienda mezclar la tierra con ceniza o tortas de ricino (a razón de unos 10 gr/m2) unos quince días antes de la siembra.\nDemasiado nitrógeno puede producir unas hojas espectaculares pero unos tubérculos poco desarrollados.\nLa remolacha es anemófila, lo que significa que la polinización dominante la realiza el viento. A veces, sin embargo es polinizada por insectos como los dípteros y los hemípteros.\nSu polen es tan ligero que puede viajar más de 7 km según el clima, la topografía y la temperatura del aire. En un ambiente muy seco, pierde su viabilidad en 24 horas y es igualmente muy sensible al exceso de humedad.\nLas pequeñas flores de la remolacha son perfectas, estando compuestas de un pistilo rodeado de 5 estambres y de un perianto de 5 sépalos. Son sésiles, de color verdoso y generalmente se reagrupan en dos, tres o más.\nLa remolacha se considera como una planta auto-estéril.\nPara asegurar la variedad absoluta, debemos alejar varios kilómetros dos variedades de remolacha. Sin embargo, en la mayoría de los casos y para nuestros huertos, una distancia de 500 m a 1 km será suficiente. La remolacha de mesa se puede hibridar igualmente de una manera natural con la remolacha azucarera y la forrajera.\nLos gusanos de alambre son las larvas de unos escarabajos denominados elatéridos, provocan daños en la base del tallo de la remolacha. Si descubrimos un ataque de estos gusanos podemos instalar unas trampas a modo de latas perforadas con agujeros laterales de 3 a 5 mm de diámetro, llenas de peladuras de patatas. Estas trampas las enterramos cerca de las remolachas y a ras de suelo. Tenemos que estar pendientes y vaciarlas con asiduidad.\nLos gusanos grises atacan a las plantas jóvenes haciendo que éstas se marchiten y mueran porque las raíces han sido cortadas justo debajo del nivel del suelo. El control de la aparición de hierbas competidoras y la rotación de cultivos reduce la aparición de esta plaga. Plantar tagetes o claveles de la India cerca del cultivo de remolacha nos puede ayudar.\nEl pulgón negro puede causar una depreciación en la raíz de la remolacha. Podemos mantenerlo a raya con jabones insecticidas (con dilución de jabón de taco o “lagarto”) antes de que se produzcan fuertes ataques.\nLa pulguilla de la remolacha ataca también a la acelga y en ambos casos lo hace en estado de plántula, donde causa daños importantes por picaduras en el limbo de las hojas. Se puede combatir con los mismos tratamientos que se usan para el pulgón.\nEn cuanto a enfermedades, la mancha foliar producida por hongos puede desfigurar las hojas viejas, pero es raro que resulten afectadas las hojas tiernas y jóvenes. Si es necesario elimina las hojas afectadas, y aquellas hojas caídas para reducir el número de esporas. En plan preventivo se puede usar Lecitina o Extracto de Tomillo\nLa remolacha es un alimento bajo en aporte energético con un contenido de lípidos y proteínas escaso. Por cada 100 gramos de producto fresco comestible se obtiene un valor energético de 25-41 kcal. Tras el agua, son los hidratos de carbono su componente mayoritario. Destacan las vitaminas del grupo B y en especial el ácido fólico, siendo esta última hallada en grandes cantidades. Sin embargo es una de las verduras con menor contenido en vitamina C y A.\nLa remolacha es una valiosa fuente de fibra y minerales como potasio, calcio, hierro, fósforo y sodio.\nDe la remolacha aprovechamos tanto la raíz como las hojas, que se pueden incorporar a nuestra dieta ya sea crudas, cocidas al vapor o escaldadas. Como la raíz tiene un sabor demasiado fuerte, se suele consumir acompañando a ensaladas y guarniciones, tanto rallada como cocida. El jugo también se emplea a nivel culinario pero mejor lo combinamos con frutas o verduras de sabor más suave.\nNo se aconseja congelar la remolacha cruda porque durante la descongelación se reblandece, pero sí podemos hacerlo una vez que la cozamos. Para tomarla cocida es mejor hervirla entera y luego pelarla y trocearla, de esta manera conserva mucho mejor sus pigmentos y su aroma.\nAsociaciones favorables: lechuga, col, colirrábano, judía enana, cebolla, patata, eneldo, ajedrea, maíz, puerro, rábano.\nAsociaciones desfavorables: judía de enrame, espinaca, mostaza.\nEn un gramo se cuentan aproximadamente 50 semillas.\nLa capacidad germinativa media que tienen es de 6 años pero si están bien conservadas puede llegar a 10 años.\nDe entre las remolachas cosechadas en octubre vamos a seleccionar 2 o 3 que estén bien formadas, manteniendo las pequeñas hojas de su parte central. La idea es de conservarlas como si las fuéramos a destinar a consumo.\nCuando venga abril, plantamos las remolachas seleccionadas, separándolas de 60 a 70 cm en todos los sentidos. Una vez que el tallo floral aparezca, le pondremos una guía y cortaremos los extremos de las ramificaciones portadoras de flores verdes, situadas en las axilas foliares.\nCortamos el tallo a ras de suelo cuando las semillas estén bien visibles y lo ponemos a secar en un lugar aireado y a la sombra, suspendido boca abajo. Cuando esté seco, sacudirlo encima de una tela para recuperar las semillas y las conservaremos bien secas hasta la primavera siguiente en un recipiente hermético\nA continuación te ofrecemos una serie de links en los que podrás encontrar más de 100 maneras diferentes de cocinar con remolacha, para que lo hagas a tu gusto.\nRecetas con remolacha_1\nRecetas con remolacha_2\nRecetas con remolacha_3