Iese diversidad the best practices\nLanzamiento libro RESPONSABILIDAD S...\nby Valmir Martins\nby Jose Maita\nby Francisco Samped...\nSesión 2: Tracción en Cadena de Sum...\nby Ihobe, Sociedad d...\nNormas iso 14000 14001\nby Henri Emmanuel Lo...\nLuis Alejandro Molina Sánchez, Mentor, Consultant, HR Director & Professor + Researcher\n, Mentor, Consultant, HR Director & Professor + Researcher\nLIBRO BLANCO SOBRE LA GESTIÓN DE LA\nDIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS: RETOS,\nOPORTUNIDADES Y BUENAS PRÁCTICAS\nJosé Ramón Pin, Director del Centro para la Empresa en Latinoamérica (CELA)\nPilar García Lombardía. Investigadora Asociada del IESE\nÁngela Gallifa, Gerente del Centro para la Empresa en Latinoamérica (CELA)\nCELA-IESE:\tJoséRamónPin,DirectordelProyecto,Profesor Ordinario del IESE y Director del Centro para la Empresa enLatinoamérica\nSAGARDOY ABOGADOS:\tIñigo Sagardoy, Socio Director\tAna Mª Pérez del Castillo, Abogado\nCREADE:\tJavier Martín, Director General Creade Adecco HCS\tNekane Rodríguez, Directora de Zona Creade Adecco HCS, Barcelona\nQueremos reconocer especialmente a las personas que han hecho posible la realización de este libro, Jaime Montalvo,\nPresidente del Consejo Consultivo de Sagardoy Abogados; Carlos de la Torre, Inspector de Trabajo y Seguridad Social;\nJosé Ignacio Gil, CC.OO., e Isabel Magán Moreno, UGT.\nAsimismo,����������������������������������������������������������������������������������� ��������������������corresponder a las personas y empresas que con sus respuestas y sugerencias en el Focus Group nos han\naportado luz en las conclusiones.\nFinalmente, agradecemos la colaboración de las empresas patrocinadoras, CREADE ADECCO HCS y SAGARDOY\nABOGADOS, sin cuyas valiosas aportaciones este trabajo no hubiera sido posible.\nLIBRO BLANCO SOBRE LA GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LAS EMPRESAS ESPAÑOLAS: RETOS, OPORTUNIDADES Y BUENAS PRÁCTICAS\nINTRODUCCIÓN Y PRIMERAS CONCLUSIONES José Ramón Pin ............................................. 9\n1. Negocio y diversidad. Eficacia, valor ético e inevitabilidad de la diversidad ............................................................9\n1.1. Eficacia de la diversidad ................................................................................................................................................9\n1.2. Valor ético de la diversidad ........................................................................................................................................10\n1.3. Inevitabilidad de la diversidad ...................................................................................................................................10\n2. Regulación: impulso y riesgo ................................................................................................................................................10\n3. La práctica en España .............................................................................................................................................................11\n4. Necesidad de profundizar en el concepto de la diversidad ........................................................................................ 12\nI. JUSTIFICACIÓN Y METODOLOGÍA ..............................................................................................13\n1. Justificación del estudio ....................................................................................................................................................... 13\n1.1. Marco general de referencia: la diversidad como patrimonio común de la Humanidad ......................... 13\n1.2. 2007: Año Europeo de la Igualdad de Oportunidades para Todos .................................................................. 16\n1.3. La diversidad como realidad inevitable .................................................................................................................. 17\n2. Metodología ............................................................................................................................................................................. 20\nII. MARCO TEÓRICO: PROFUNDIZACIÓN EN EL CONCEPTO DE DIVERSIDAD .........................23\n1. Criterios tradicionales: la diversidad visible .................................................................................................................... 23\n2. Nuevo enfoque: la diversidad oculta ................................................................................................................................. 27\n3. Hacia un enfoque antropológico de la diversidad ......................................................................................................... 27\nIII. LA POSICIÓN DEL LEGISLADOR: DEFENSA DE LA DIVERSIDAD COMO ESTRATEGIA\n1. Concepto y regulación legal ................................................................................................................................................ 29\n2. Fuentes del derecho ............................................................................................................................................................... 29\nIV. LA POSICIÓN DE LAS EMPRESAS: BÚSQUEDA DE LA DIVERSIDAD\nCOMO APORTACIÓN DE VALOR ....................................................................................................35\n1. Alternativas empresariales ante la diversidad ................................................................................................................ 35\n1.1. Posición reactiva y defensiva: la diversidad como integración obligatoria ................................................. 35\n1.2. Posición preactiva: búsqueda del valor de la diversidad a través de su adecuada gestión ..................... 35\n2. Políticas de gestión de recursos humanos orientadas a la diversidad ..................................................................... 36\n3. Efectos de la diversidad en la empresa: costes y beneficios ...................................................................................... 38\nV. LA PRÁCTICA EN ESPAÑA ..........................................................................................................41\nVI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................................................................43\nANEXO I. Declaración universal de la UNESCO sobre la diversidad cultural ..........................49\nANEXO II. Cuestionario ...................................................................................................................55\nANEXO III. La gestión de la diversidad en UNIÓN FENOSA Gas: la experiencia\nde Damietta ......................................................................................................................................61\nSagardoy Abogados: “La necesidad y el deseo de la diversidad”\nVolvemos un año más a estudiar la problemática más actual en nuestro mercado de trabajo o ámbito\nsociolaboral. Y en esta ocasión nos centramos en “la diversidad en las empresas españolas”.\nNo cabe duda de que la gestión de la diversidad es, de forma buscada o no, uno de los retos más impor-\ntantes de los departamentos de recursos humanos en nuestras empresas.\nA mi modo de ver, la diversidad en las empresas surge por una doble motivación: por necesidad o por\ndeseo. En efecto, a lo largo del libro se observan multitud de prácticas empresariales que reaccionan\nante la escasez de mano de obra en muchos sectores de nuestra economía alentando y promoviendo la\ndiversidad, mediante la búsqueda de nuevos profesionales que, provenientes de otras culturas, ocupen\nlos puestos de trabajo precisos. Por otra parte, estas empresas se encuentran con una mayor facilidad\npara encontrar y descubrir trabajadores “diversos” (que no “diferentes”) en nuestro mercado nacional\npor la apertura de nuestras fronteras o por la mayor incorporación de la mujer ante políticas públicas de\npromoción del empleo femenino.\nPero existen otras empresas que pretenden ir voluntariamente más allá. Son empresas que, por sus pro-\npias convicciones de valores, o incluso por una mejor atención de sus clientes o consumidores finales,\nrealizan políticas de diversidad muy activas que acaban concluyendo en una integración laboral de cierto\ncalado y que a la larga se configuran en políticas de recursos humanos que “promueven” la igualdad de\noportunidades, más que “gestionan” la diversidad.\nTanto en un caso como en otro (ambos claramente positivos), la diversidad es un “hecho inevitable”,\ncomo señala el profesor Pin en su Introducción al libro. Y de esa constatación es de donde nace la nece-\nsidad de hacer públicas las mejores prácticas de la diversidad de nuestras empresas.\nLas experiencias pioneras de nuestras empresas deben ser conocidas y ello nos animó a realizar este sexto\nLibro Blanco, fruto de la investigación conjunta del IESE (IRCO), Creade y Sagardoy Abogados.\nEsperemos que con ello hayamos contribuido a sacar a la luz las “prácticas buenas” de nuestras empre-\nCreade Adecco HCS\nLos libros blancos han significado para Creade Adecco HCS una vía de participar, más si cabe, de las\nbuenas prácticas que nuestros clientes aplican y que son necesarias para que las personas tengan mayor\noportunidad de desarrollo profesional y personal.\nPensando en los contenidos de libros blancos anteriores: los planes sociales, el modelo de negociación\ncolectiva, la inmigración o la movilidad geográfica, son temas de constante actualidad, que evolucionan.\nSon temas a los que podemos dar respuestas distintas en función del momento en que nos encontremos.\nSer consciente de esa evolución y de cómo afecta al futuro y al desarrollo de nuestras empresas, es la\nEn la presente edición nos encontramos con una de esas pocas ocasiones en las que claramente el mundo\nde los negocios depende/dependerá del mundo de las personas, de lo social.\nLa declaración de principios de la Unesco o el libro verde de la Unión Europea son el reflejo de las inten-\nciones de una sociedad avanzada y altruista. Cuando pensamos en términos empresariales, asistimos a\nactos relacionados con tipologías de productos y clientes que precisan de nuevas medidas para gestionar\nesas diferencias, la diversidad. No hablamos por tanto de una petición altruista a la empresa, sino de una\nnecesidad de la empresa y de la sociedad.\nDesde la empresa, al igual que planificamos a largo plazo nuestras necesidades financieras o la capacidad\ninstalada de producción, debemos también planificar la gestión de las personas. El libro blanco nos dice\nque es clave adelantarnos a las necesidades que surgen y surgirán por la diversidad.\nLa diversidad no es sólo el color de la piel, las creencias religiosas o el sinfín de factores exógenos que nos\nacompañan. Los que vivimos en continuo contacto con la consultoría de recursos humanos, sabemos de\nla cantidad de herramientas que nos indican diferencias entre las personas y que nos permiten aproximar\ngrupos, equipos más compactos y enriquecidos. Eso es diversidad.\nAhora, esa diversidad viene potenciada por otros colores, otras formas, por un ropaje mucho menos sutil,\npero que, sin lugar a dudas, potencia las diferencias entre las personas, lo que siempre hemos tratado de\nLa globalización del mundo es una gran oportunidad, fortalece la diversidad y nos ofrece nuevas respues-\ntas que debemos saber utilizar. Para ello es necesario, además de aceptar la diversidad como inevitable,\nque la fomentemos, que consigamos nuevas formas para captar, desarrollar y adaptar el talento de nues-\ntras sociedades, de nuestros individuos.\nDejarnos llevar por la corriente, aunque inevitable, no es una opción; no actuar no es una alternativa.\nQuerer seguir siendo competitivo y prosperar significa hacer un buen uso de los nuevos valores que la\nglobalización nos trae. Es la única solución que felizmente beneficia a la empresa y a la sociedad en\nEspero que este nuevo libro blanco, en su intento por acercarnos a las mejores prácticas sobre cómo ges-\ntionar la diversidad para crear valor, sea no sólo de su agrado, sino también una ayuda para fomentarla.\nLas últimas líneas de este prólogo las dedicaré a las personas que durante estos meses han realizado el\nesfuerzo para que esta edición nos alumbre. Unido al indudable esfuerzo de las organizaciones que lo han\nhecho posible, mi agradecimiento va a las personas que han trabajado directamente en el estudio: Pilar\nGarcía Lombardía, Ángela Mª Gallifa y Ana María del Castillo, además de a sus equipos de colaboradores.\nDirector General Creade Adecco HCS\nINTRODUCCIÓN Y PRIMERAS CONCLUSIONES\n“Gestionar la diversidad para crear valor”\nDirector del IRCO-IESE\n1. Negocio y diversidad. Eficacia, valor ético e inevitabilidad de la diversidad\nLas empresas tienen como misión hacer negocios, crear riqueza, ganar dinero. La experiencia dice que\ntodo lo que no cumpla esa misión acaba siendo coyuntural. Las inversiones en responsabilidad social\ncorporativa, o en formación, que no están asociadas al negocio, tarde o temprano acaban siendo aban-\nEso no quiere decir que la empresa tenga que mirar sólo el rendimiento económico a corto, el negocio o\nel beneficio monetario, tal como se entiende vulgarmente. Al contrario, para que se produzca ese rendi-\nmiento y sea sostenido, es necesario tener en cuenta otros muchos aspectos. Aspectos que acaban dando\n“valor” a la compañía.\nUno de esos aspectos, cada vez más importante, es la “gestión de la diversidad”. El estudio que presen-\ntamos expone el aumento de la sensibilidad sobre la diversidad desde el punto de vista social, político,\neconómico y empresarial, incluidas las declaraciones de instituciones tan importantes como la Unesco o\nEn esta introducción remarcamos primero tres aspectos importantes de la gestión de la diversidad: su\neficacia (punto 1.1), su valor ético (punto 1.2) y su inevitabilidad (punto 1.3). A continuación (punto 2)\nanalizamos el tema desde las medidas reguladoras, su impulso y los riesgos que conllevan. El punto 3 da\nalgunas pinceladas de su situación en España y el punto 4 acaba con una reflexión sobre la necesidad de\nprofundizar en el concepto de diversidad.\n1.1. Eficacia de la diversidad\nLa evidencia empírica indica que la diversidad aporta valor a la empresa a través de una mayor creativi-\ndad, el crecimiento de la reputación y la calidad del capital humano.\nEn efecto, las personas diversas aportan puntos de vista diferentes para enfocar los problemas. Eso hace\nque las alternativas generadas para su solución sean también diferentes. Pero no sólo eso, las personas\ndiversas descubren problemas y ven oportunidades que pasan inadvertidas para los que no son iguales a\nellos. Este descubrimiento de problemas y oportunidades ocultas a otros ojos, y la generación de alterna-\ntivas originales, son quizás el mayor beneficio de una plantilla diversa. Además, existen estrategias que\naprovechan esta diversidad como fortaleza competitiva. Por otra parte, una buena gestión de la diversi-\ndad protege contra problemas legales o los derivados de una mala imagen pública.\nAdemás, dado que la distribución de las capacidades de las personas es independiente de su pertenencia a\ngrupos diferentes, la inclusión de la diversidad permite una mejor incorporación de talento a la empresa\nal ampliar la base de selección.\nUn claro ejemplo es el caso de la selección de universitarios. En España, como en otros países, el porcen-\ntaje de mujeres graduadas en determinadas especialidades supera el 50%. Reducir el reclutamiento a los\nvarones supone eliminar la posibilidad de incorporar totalmente el talento que representan las mujeres.\n10 IESE - Universidad de Navarra\nOtro ejemplo de pérdida de eficacia por mala gestión de la diversidad son los procesos indiscriminados de\nprejubilación en base a la edad. Como ha ocurrido en muchas grandes empresas españolas, estos procesos\nproducen la salida de la empresa de enormes cantidades de experiencia y conocimientos.\nEs evidente que gestionar plantillas diversas es inicialmente más complicado que gestionar plantillas\nhomogéneas. Pero aparte de que puede ser inevitable, como se verá en el punto 1.3, el balance de la\ndiversidad ha demostrado ser positivo en la inmensa mayoría de casos.\n1.2. Valor ético de la diversidad\nEn todo caso, el respeto a la diferencia, y la oferta de oportunidades de desarrollo a todo tipo de per-\nsonas, son un valor admirable. La dignidad de toda persona exige que se le den cauces de desarrollo\nprofesional y humano. La empresa, como institución social, no puede ser ajena a esta misión. Es parte del\nimpulso ético-moral que debe inspirar su actividad. La declaración de la Unesco así lo afirma. El impulso\nhacia la inclusión social de todo tipo de colectivos humanos es uno de los valores que inspira “El Libro\nVerde de la Unión Europea”.\nHay, pues, razones de eficacia y de principios éticos y morales para abordar la diversidad en el marco de\n1.3. Inevitabilidad de la diversidad\nPero como demuestran los estudios demográficos aportados, la diversidad es imparable. La diversidad\nes inevitable, entre otras causas, por: el envejecimiento de la población de países subdesarrollados y en\nvías de desarrollo; la inmigración; las corrientes culturales; el nuevo papel de la mujer; la aceptación del\nvalor de cada individuo en la democracia; la consolidación de los derechos humanos; el desarrollo de la\nideología de género y la conciencia de solidaridad con discapacitados.\nEn resumen, la eficacia de la diversidad, a través del aumento de la creatividad, captación de talento y\nriqueza de capital humano, el valor ético de su impulso y su inevitabilidad, hacen necesario encararse al\nfenómeno dentro y fuera de las empresas. Este estudio trata de cómo se puede hacer, de la mejor manera\nposible, su tratamiento. Para ello se reúnen análisis generales y una serie de prácticas empresariales con\nel objetivo que sirvan de reflexión para quienes dirigen las empresas.\nLa consecuencia más directa del estudio es qué prácticas deben servir para: a) hacer negocio, y b) servir\nde cauce de integración. Ambas cosas a la vez, sin priorizar la una sobre la otra.\n2. Regulación: impulso y riesgo\nNo obstante, a pesar de los beneficios de la diversidad, las empresas aún son poco conscientes de su\nimportancia. Es más, parece como si la uniformidad cultural, mal entendida, fuera uno de sus objetivos.\nComo si esa uniformidad no fuera compatible y no se pudiera enriquecer con la diversidad de la plantilla.\nDe ahí que muchas veces son las normas reguladoras las que obligan a su tratamiento. Normas que suelen\ntener dos orígenes.\nEl primer origen es la legislación nacional e, incluso, transnacional. Los países regulan cada vez más\nel tratamiento de la diversidad. En especial, la derivada del género y la discapacidad y, en Estados\nUnidos, las llamadas minorías. Las instituciones internacionales, como la ONU y sus agencias especia-\nlizadas, y la Unión Europea, también impulsan el tratamiento de la diversidad mediante declaraciones\ny directivas. En el estudio presentado se recoge una amplia relación de las mismas.\nEl segundo origen de normativa reguladora de la diversidad son las empresas multinacionales. Desde\n“headquartes” en el país de origen de la empresa se difunden “buenas prácticas” a sus filiales. Estas\nprácticas proceden, bien de la legislación de ese país de origen, bien de la iniciativa de la propia\nempresa dentro de sus programas de RSC (responsabilidad social corporativa) o sus políticas de DRH\n11IESE - Universidad de Navarra\n(dirección de recursos humanos). No es extraño que sean las filiales de empresas multinacionales\nalgunas de las empresas españolas pioneras en estas “buenas prácticas”. En este estudio se recogen\nEs, en consecuencia, un imperativo normativo, interno o externo, el que obliga muchas veces a las em-\npresas a enfrentarse a este tema. Imperativo que tiene la ventaja de poner en marcha el proceso. Pero,\ntambién, precisamente por ser impuesto, puede quedarse en el simple cumplimiento de normas. Ya se\nsabe que, si se hace atendiendo sólo a la letra, y no al espíritu de las normas, la palabra “cumplimiento”\nestá compuesta de dos partes: “cumplo” y “miento”.\nEl riesgo de que la regulación legal o las normas internas de la compañía transformen el tratamiento de la\ndiversidad sólo en el cumplimiento formal, no real, no es pequeño. Al contrario, es el mayor peligro para\nun tratamiento sincero, profundo y productivo de la misma. Como tantas veces, la falta de “autorregu-\nlación” de las empresas ha excitado la regulación externa, que tiene grandes ventajas sociales, aunque, a\nla vez, puede tener dos inconvenientes: a) la regulación externa suele ser un “prêt a porter”, no un “traje\na medida”, no se ajusta totalmente a las necesidades individuales de cada empresa, y b) las prácticas son\ncontempladas como un obligación y no como una palanca para agregar valor a la empresa, perdiéndose\nuna gran parte de su potencial.\nEso no quiere decir que las conclusiones del estudio estén en contra de la normativa legal o la normativa\nimpulsada por la matriz, sino que aboga por un tratamiento que parta de la esencia del negocio a la vez\nque cumpla esas normativas.\n3. La práctica en España\nLos cambios económicos, culturales, sociales y demográficos de España han sido espectaculares durante\nla última década. La sociedad española ha pasado de una cierta uniformidad a una diversidad manifiesta\nque se refleja en la composición de su población. Entre estos cambios se pueden mencionar: la incorpora-\nción de la mujer al trabajo fuera de casa; el envejecimiento de la pirámide de población; el aumento del\nnivel educacional y económico; la pujanza de la inmigración; el aumento de las libertades y la aparición\nde diferentes estilos de vida.\nEn dos décadas, España se ha convertido en una sociedad diversa. Basta recorrer las calles céntricas de las\nciudades para constatarlo. Las empresas españolas están recibiendo el impacto de esta diversidad. Pero,\n¿son conscientes de su importancia y de su inevitabilidad?\nLa conclusión del estudio es que en algunos sectores son conscientes de su inevitabilidad. Especialmente\nen el sector servicios. La hostelería, por ejemplo, o el servicio doméstico, son sectores con alta propor-\nción de inmigrantes o mujeres en donde no se podrían cubrir los puestos de trabajo necesarios sin estos\nOtro factor que influye en la conciencia de inevitabilidad es la regulación externa. Causas de esa concien-\ncia de inevitabilidad son: a) la legislación nacional de impulso propio o de aplicación de directrices de la\nUnión Europea; b) las normas que las multinacionales imponen a sus filiales españolas, y c) la difusión de\nsu existencia a través de instituciones académicas o de divulgación profesional.\nPero ser consciente de su inevitabilidad no es suficiente para sacar el provecho adecuado de la diversidad.\nEl análisis recogido en el estudio indica que hay menos conciencia del potencial que tiene la diversidad\ncomo “creadora de valor” que de su inevitabilidad. La impresión es que las empresas son “diversas” por\nnecesidad, no por vocación.\nEn consecuencia, una labor a realizar es cambiar el actual enfoque de la “gestión de la diversidad”. Pasar\nde verlo como algo que hay que gestionar por ser inevitable y obligado por la regulación, a buscar la\ndiversidad como un elemento que añada valor.\nUn concepto a modificar es el significado de “cultura de empresa”. La diversidad no es incompatible con\nla uniformidad cultural de la empresa. Al contrario, cuanto más diversa sea la plantilla, más necesaria es\n12 IESE - Universidad de Navarra\nla cultura empresarial. Cultura que debe ser un cauce que permita la libre expresión de la diversidad y\naproveche su potencial, no un elemento que ahogue su valor.\nEn ese enfoque de “añadir valor” a través de la diversidad queda mucho por hacer. Por ejemplo, algunas\nempresas españolas tienen carencias en la composición de su dirección en materia de diversidad. El por-\ncentaje de mujeres es reducido. Eso supone una carencia importante cuando gran parte de sus clientes\nson mujeres. Los órganos de decisión de estas compañías podrían ser más sensibles a las necesidades de\nsus clientes si tuvieran una composición más equilibrada en materia de género.\nPero también hay empresas que han aprovechado la diversidad para aumentar su valor:\nCaja Madrid tiene un programa de reclutamiento de universitarios marroquíes para mejorar su ca-\npacidad de servicio a clientes de esa nacionalidad concentrados en determinadas zonas geográficas.\nCaja Madrid tiene la cultura propia de una caja de ahorros española en la que se integran estos em-\npleados a la vez que aportan su especial sensibilidad para dar valor a sus servicios.\nMarco Aldany, una cadena de peluquerías, ha abierto escuelas de formación profesional en Lima y\notras ciudades para hacer negocio y poderse dotar de expertos escasos en España.\nVIPS, la cadena de restaurantes, recluta directamente a sus empleados en el extranjero, ante la falta\nde mano de obra nacional.\nLos esfuerzos de la ONCE, la Organización Nacional de Ciegos Españoles, para ayudar a la integración\nde sus afiliados y otros disfuncionales, son meritorios y están a la cabeza del mundo.\n4. Necesidad de profundizar en el concepto de la diversidad\nLa “diversidad” es un concepto muy amplio en el que hay diferentes aspectos, que se encuentran en\ndistintos momentos de desarrollo. En unos campos, España está recorriendo tramos de un camino que\notros países ya hicieron, como la integración de inmigrantes, y se puede aprender de sus éxitos y fraca-\nsos. En otros campos, como el del edadismo (la edad como factor de diversidad), el reto es nuevo para\ntodos. En la integración de discapacitados, como indicamos en el apartado anterior, la ONCE está en la\nLa diversidad es un asunto complejo. Por eso es tan importante el esfuerzo teorizador de este fenómeno y\nla búsqueda de buenas prácticas en su tratamiento. De acertar en su enfoque podemos convertir la diver-\nsidad en una fuente de valor para las empresas o simplemente mantenerla en una imposición legal más.\nÉsta es la razón del esfuerzo que nuevamente realizamos desde el IRCO-IESE, Creade, empresa del grupo\nAdecco, y Sagardoy Abogados. Con este libro blanco son ya seis los que hemos ofrecido al mundo em-\npresarial español en años sucesivos. Hasta ahora han coincidido con preocupaciones de vanguardia del\npanorama laboral español. Esperamos que éste cumpla también este objetivo.\nNo quiero acabar esta introducción sin agradecer a todos los que con su trabajo han hecho posible el\nestudio. A Ángela Gallifa, eficaz gerente del IRCO, el centro de investigación del IESE que lleva a cabo el\ntrabajo; a Pilar García Lombardía, la investigadora de ese mismo centro. A las empresas y los responsables\nde las mismas que han aportado sus experiencias. A Creade, del Grupo Adecco, y a sus dirigentes, por\nel impulso y colaboración. A Sagardoy Abogados, que nos acompaña en la confección de estos “libros\nblancos” ya seis años. A todos ellos, muchas gracias.\nBenicasim, agosto de 2007\n13IESE - Universidad de Navarra\nI. JUSTIFICACIÓN Y METODOLOGÍA\n1. Justificación del estudio\nLa relevancia y oportunidad de un estudio sobre la definición, extensión y gestión de la diversidad en\nEspaña vienen determinadas por numerosos factores, que básicamente pueden agruparse en dos: la di-\nversidad es patrimonio de la Humanidad y tiene un valor ético y, además, la diversidad es inevitable en\nla sociedad del siglo XXI. Se quiera o no, los movimientos migratorios a nivel mundial, la incorporación\nde la mujer al mercado laboral o la reivindicación de sus derechos por parte de colectivos habitualmente\nsituados fuera del mercado laboral o en sus estribaciones, han dado lugar a una sociedad más abierta y\nheterogénea, en la que se ensalza la diferencia y se exige el respeto a los rasgos y características propios\nde cada individuo. Algunas cifras respaldan la necesidad de avanzar en la práctica de la gestión de la\ndiversidad también a nivel europeo. Por ejemplo, mientras que el 41% de las empresas europeas tienen\nimplantadas políticas medioambientales, sólo un 13% tienen políticas de diversidad. Pero, por otra parte,\nlas previsiones demográficas indican que para 2010 sólo el 30% de los trabajadores responderá al perfil\n“varón, raza blanca, sin ninguna minusvalía y menor de 45 años”\nUna sociedad heterogénea y diversa exige cada vez más que los nuevos valores en vigor se trasladen al\nmercado laboral y a la vida diaria de las empresas. Como es bien sabido, el empleo es una de las prin-\ncipales vías para lograr la adecuada integración de diferentes colectivos. Por esta razón, entre otras, la\nlegislación nacional e internacional han incidido con firmeza en evitar la discriminación laboral, espe-\ncialmente en los procesos de selección. En este sentido, el año 2007 ha sido declarado Año Europeo de\nla Igualdad de Oportunidades para Todos. Uno de los objetivos de las diferentes iniciativas promovidas\nen este marco resulta especialmente relevante para la cuestión que nos ocupa: promover el diálogo y el\ndebate en torno a la diversidad.\nPero aceptar la diversidad y cumplir la legislación respecto a cuotas y proporciones es algo muy distinto\na gestionarla adecuadamente. Por decirlo con otras palabras, una cosa es aceptar y tolerar la diversidad y\notra muy distinta buscar el valor específico que aporta, como parte de una estrategia, gestionándola de\nmanera eficaz y eficiente para el negocio. Si bien es cierto que se han producido importantes avances en\nlo que a integración se refiere (entendiendo por tal el porcentaje de grupos diversos que ha entrado en el\nmercado laboral en condiciones de igualdad de oportunidades), también lo es que queda un importante\ncamino por recorrer en cuanto al diseño e implantación de políticas específicas de gestión de la diver-\nsidad, así como el desarrollo de los indicadores necesarios para la medición y valoración de las mejoras\nproducidas a consecuencia de dichas políticas.\nA continuación se analizan los dos ejes básicos sobre los que se articula la justificación, en términos de\nrelevancia y oportunidad, del presente Libro Blanco de la Diversidad.\n1.1. Marco general de referencia: la diversidad como patrimonio común de la\n“La riqueza cultural del mundo reside en su diversidad dialogante”\nEn noviembre de 2001 se aprobó por unanimidad la Declaración Universal de la Unesco sobre Diversidad\nCultural. La fecha en que se produce esta aprobación aporta a la declaración un valor de refrendo muy\nrelevante: sólo dos meses antes el mundo asistía a los trágicos atentados del 11 de septiembre en Nueva\nYork. Frente a quienes auguraban la ruptura definitiva entre dos mundos, el islámico y el occidental, los\nEstados miembros de la Unesco apostaban por el diálogo intercultural como única garantía para lograr\nla paz. El texto aprobado eleva la diversidad cultural a la categoría de “patrimonio común de la humani-\nFuente: CSR Europe.\n14 IESE - Universidad de Navarra\ndad”, «tan necesaria para el género humano como la diversidad biológica para los organismos vivos», y se\nerige su defensa en imperativo ético indisociable del respeto de la dignidad de la persona (Anexo 1).\nEl documento de referencia se acompaña de un plan de acción en el que se recogen recomendaciones\ngenerales para convertir la diversidad cultural en una eficaz herramienta de creación e innovación. Es-\npecíficamente, se insta a las organizaciones del sector privado y a la sociedad civil a poner en marcha\nacciones concretas en este sentido. La Declaración Universal de la Unesco representa, por tanto, un marco\nde referencia que aspira a tener, en palabras del director general Koichiro Matsuura, «tanta fuerza como\nla Declaración Universal de Derechos Humanos».\n¿Por qué este énfasis en una documento tan general como la declaración de la Unesco en un libro blan-\nco sobre gestión? ¿Qué conclusiones puede sacar el mundo empresarial? Esta declaración contiene una\nserie de afirmaciones, rotundas y certeras, que ponen sobre la mesa las claves que subyacen a cualquier\npolítica o acción relacionada con la gestión de la diversidad en las empresas y, como se verá a lo largo\nde estas páginas, prescindir de la filosofía de fondo que sustenta tales afirmaciones implicaría una visión\nsumamente limitada de la diversidad. Tales claves son las siguientes:\nLa pluralidad y originalidad de las identidades que caracterizan a los grupos y sociedades que cons-\ntituyen la humanidad son una fuente de innovación y creatividad imprescindible para el desarrollo\nhumano y, en este sentido, es patrimonio común de la humanidad. Como tal, es necesario protegerlas\npara beneficio de las generaciones presentes y futuras.\nLa diversidad es una de las fuentes de desarrollo sostenible en tanto que se traduce en generación de\nalternativas y posibilidades de elección para todos.\nLa defensa de la diversidad cultural es un imperativo ético, inseparable de la dignidad humana. Esto\nsignifica, entre otras cosas, que la discriminación o exclusión (más o menos explícita) a una minoría\nconcreta, por razón de sus peculiaridades, implica un ataque directo a la dignidad de las personas que\nla componen. En este sentido, la defensa de la diversidad está íntimamente ligada a la Declaración\nUniversal de Derechos Humanos.\nNo de trata únicamente de respetar la diversidad cultural. La asimetría que caracteriza el estado\nactual del mundo obliga a la puesta en práctica de acciones y políticas que impulsen el intercambio\ncultural y mejoren la accesibilidad de todos a la información y a las manifestaciones culturales. De\nno existir este imperativo a la acción positiva dirigida a superar, por ejemplo, la denominada brecha\ntecnológica, cualquier derecho a la libertad de expresión cultural quedará reducido a una mera de-\nclaración de intenciones.\nLa creatividad surge y se desarrolla plenamente cuando una cultura, hundiendo sus raíces en la\ntradición, entra en contacto con otras culturas. De ahí que la gestión de la diversidad haya de tener\nnecesariamente una doble vertiente: el respeto y la protección de la tradición, por una parte, y el\ndesarrollo de ámbitos de interacción e intercambio, por otra.\nLa tecnología puede convertirse en una herramienta esencial en la promoción de la diversidad cul-\ntural. En este sentido, el gran reto de los gobiernos y el sector privado consiste en mejorar las condi-\nciones de accesibilidad de todos a los beneficios de dicha tecnología.\nLa declaración de la Unesco se complementa con una serie de orientaciones para la elaboración de planes\nde acción concretos que faciliten y promuevan la diversidad cultural (Anexo 1). Las directrices básicas\nDesarrollo de marcos legales adecuados para favorecer el intercambio cultural y el respeto a la di-\nPromover la educación en diversidad.\nImpulsar la movilidad geográfica y el conocimiento de otras culturas. Es un principio básico y común\na todo ser humano que se teme y se aparta lo desconocido.\n15IESE - Universidad de Navarra\nPromover la difusión de la diversidad como un valor inseparable de la dignidad humana.\nEn este marco de recomendaciones, la Unión Europea decidió establecer el año 2007 como el Año Euro-\npeo para la Igualdad de Oportunidades para Todos. El objetivo general es sensibilizar a la opinión pública\ny lanzar un debate sobre los beneficios de la diversidad para la sociedad europea. Además, se pretende\ntambién que los ciudadanos sean conscientes de sus derechos respecto a la igualdad de trato y una vida\nlibre de discriminación. Los objetivos específicos son:\nDerechos. Concienciación sobre el derecho a la igualdad y no discriminación\tLa discriminación basada en el género, raza o etnia de origen, religión o creencia, discapacidad, edad\nu orientación sexual, es ilegal en la Unión Europea. Todas las personas tienen derecho a un trato\nRepresentación\tEl año quiere potenciar la reflexión y discusión de la necesidad de promover una mayor participación\nde grupos infrarrepresentados en la sociedad y una mayor implicación en acciones diseñadas para\ncombatir la discriminación, en todos los sectores y a todos los niveles.\nReconocimiento. Facilitar y celebrar la diversidad y la igualdad\tLas personas hacen una contribución positiva a la sociedad en su conjunto independientemente de\nsu sexo, raza o etnia, religión o creencias, discapacidad, edad u orientación sexual.\nRespeto. Promocionar una sociedad más cohesionada\tEl año quiere facilitar la oportunidad de abrir un debate sobre los medios más apropiados para\ndesarrollar una mayor y más cercana relación entre todas las comunidades en la sociedad y a crear\nun sentido de pertenencia para todos, basadas en la dignidad y respeto a los derechos humanos\nLas recomendaciones y acciones emprendidas en el marco del Año Europeo suponen un mayor grado de\nconcreción respecto a la declaración de la Unesco. La diversidad se concreta en seis categorías: género,\netnia, religión, capacidad, edad y orientación sexual. La puesta en marcha de un marco legal a nivel eu-\nropeo y nacional significa que:\nLa discriminación no sólo es algo moralmente reprobable, también es ilegal. Las directivas europeas\nobligan a todos los países de la Unión Europea a introducir o actualizar sus leyes para asegurarse que\ntodos los europeos tienen la misma protección contra el trato injusto.\nEs ilegal denegar a alguien un trabajo o el acceso a formación por cualquiera de las seis razones indi-\ncadas anteriormente. Las leyes también protegen contra el acoso o la victimización en base a eso. Las\nnormas sobre género y discriminación racial aún van más lejos y, además, hacen referencia al acceso\na la atención sanitaria, educación, bienes y servicios, y la vivienda.\nLa discriminación puede ser directa o indirecta. Anunciar un trabajo indicando que no está disponible\npara gente discapacitada sería discriminación directa. Obligar a los candidatos a hacer una prueba de\nidiomas, cuando es irrelevante para el trabajo, sería un ejemplo de discriminación indirecta. Ambos\ncasos están prohibidos.\nLa declaración de la Unesco muestra las claves o filosofía de fondo que subyace a la cuestión de diver-\nsidad: se trata de un imperativo ético, en la medida en que la diversidad cultural no puede desligarse de\nla dignidad humana y es patrimonio de la Humanidad. Además, el intercambio y conocimiento mutuo de\nlas diferentes manifestaciones culturales abre enormes posibilidades de crecimiento, especialmente por\nel impulso de la innovación y la creatividad. Es preciso, no obstante, establecer un marco regulatorio que\nasegure el cumplimiento del respeto a la dignidad humana en estos términos. Las acciones a emprender\ndeben seguir una serie de directrices destinadas a fomentar el intercambio, impulsar la accesibilidad a la\ninformación y a la tecnología y favorecer la educación en diversidad.\nFuente: web del Año de Igualdad de Oportunidades, www.igualdadoportunidades.es\n16 IESE - Universidad de Navarra\n1.2. 2007: Año Europeo de la Igualdad de Oportunidades para Todos\nEl Año Europeo de la Igualdad de Oportunidades para Todos comenzó el 30 de enero de 2007 en Berlín,\nen la primera cumbre de la igualdad. Los objetivos específicos de este Año son los siguientes:\nConcienciar sobre el derecho a la igualdad y a no sufrir discriminación\tEs necesario que el público conozca mejor la normativa de la Unión Europea sobre igualdad y lucha\ncontra la discriminación, que son valores y principios comunes en la Unión. El Año Europeo procu-\nrará subrayar el mensaje, dirigido al público en general, de que todas las personas, sin distinción de\nsexo, origen étnico o racial, religión o convicciones, discapacidad, edad ni orientación sexual, tienen\nderecho al mismo trato.\nEstimular un debate sobre cómo aumentar la participación en la sociedad\tDebe entablarse un debate y un diálogo para promover una mayor participación de los grupos que\nsufren discriminación y una participación equilibrada entre hombres y mujeres.\nCelebrar y facilitar la diversidad El Año Europeo procurará concienciar sobre la contribución positiva que las personas, independien-\ntemente de su sexo, origen étnico o racial, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación\nsexual, aportan a la sociedad en su conjunto.\nPromover una sociedad con más cohesión\tEl Año Europeo buscará aumentar la concienciación sobre la importancia de promover buenas rela-\nciones entre todos los grupos de la sociedad, en particular los jóvenes, y abolir los estereotipos, los\nprejuicios y la violencia.\nEn la cumbre de igualdad de Berlín se presentaron los resultados de una encuesta realizada como prepa-\nración al Año Europeo por la UE sobre la lucha contra la discriminación. Entre las conclusiones generales\nde este estudio se desprende que los europeos piensan que la discriminación continúa estando muy ex-\ntendida y que están preparados para tomar las medidas más rigurosas para luchar contra los prejuicios, la\nintolerancia y la desigualdad. Aunque las respuestas varían considerablemente entre los diferentes países\nde la UE, la mayoría piensa que ser discapacitado (79%), gitano (77%), tener más de 50 años (69%) o\ntener un origen étnico diferente (62%), es una desventaja en la sociedad. En prácticamente todos los\nEstados miembros, la mayoría piensa que las personas de diferente origen étnico enriquecen la cultura\nnacional. Respecto al acceso y la integración en el mundo laboral, los europeos consideran que los dos\nfactores de discriminación más importantes son la discapacidad y la edad.\nFigura 1: ¿Tiene usted amigos o conocidos en alguna de estas circunstancias?\nFuente: “Discrimination in the EU: Spain”\nNúmero de entrevistas realizadas en España: 1.012, y en la Unión Europea: 24.796. Fecha: junio-julio de 2006. Estudio disponible en ec.eurpa.eu\n17IESE - Universidad de Navarra\nRespecto a la percepción de la discriminación, en España, como en el resto de Europa, la discapacidad es\nuna de las fuentes más importantes de desventaja tanto social como profesional (Figura 2). La desigual-\ndad percibida respecto a la cuestión del género es más importante en España que en el resto de Europa:\nun 49% de los españoles entrevistados considera que ser mujer es una desventaja, frente a un 33% de los\neuropeos que son de esta misma opinión.\nFigura 2: “¿Afirmaría usted que pertenecer a los siguientes grupos representa una desventaja en la\nNo es aventurado, por tanto, afirmar que existe en la sociedad europea la percepción de que la discrimi-\nnación sigue siendo una práctica extendida en nuestra sociedad y que es preciso actuar desde los diferen-\ntes ámbitos (social, político, empresarial, etc.) para tratar de asegurar el cumplimiento de las condiciones\nde igualdad de oportunidades. Este Año Europeo supone una oportunidad para avanzar en el diálogo e\nimpulsar las prácticas en no discriminación y en gestión de la diversidad. El presente estudio pretende, en\neste contexto, dar a conocer los fundamentos básicos de la diversidad y, sobre todo, las buenas prácticas\nque cada vez más empresas están poniendo en marcha para no sólo asegurar un comportamiento ético y\nresponsable, sino también para obtener un valor añadido tanto en reputación como en enriquecimiento\ncultural, desarrollo de los empleados, etc.\n1.3. La diversidad como realidad inevitable\n¿Por qué la cuestión de la diversidad ha pasado a ocupar un lugar relevante en las organizaciones del\nsiglo XXI? Por una parte, es necesario tener en cuenta que el modelo de organización monolítica, con una\nfuerte cultura y una búsqueda continua de la homogeneidad y la unidad de criterio entre los emplea-\ndos, resulta menos adecuada para adaptarse a entornos cambiantes y globales que un tipo de empresa\nabierta, en la que se busque el compromiso más que el consenso. Las políticas de recursos humanos de\nlas empresas más tradicionales se han fundamentado en la idea básica de que los empleados constituyen\nuna categoría genérica y homogénea. Los sistemas de remuneración, promoción, evaluación, etc., han\nsido diseñados bajo el supuesto de que los emple ados van a reaccionar de la\nmisma manera ante determinadas acciones. En el caso de la remuneración, por ejemplo, esta filosofía de\nNúmero de entrevistas realizadas en España: 1.012, y en la UE: 24.796. Fecha: junio-julio 2006. Estudio disponible en\n18 IESE - Universidad de Navarra\nbase ha ido evolucionando en los últimos años. Supongamos, por ejemplo, que una empresa ha implan-\ntado un sistema de retribución que incluye una parte importante de variable. Una política de este tipo no\nserá igualmente aceptada o bien recibida por un empleado joven, sin responsabilidades familiares, que se\nencuentra iniciando su carrera profesional, que por otro empleado de, supongamos, 50 años, con cargas\nfamiliares y una mayor aversión al riesgo.\nHasta hace pocos años, se daba por supuesto que una fuerza de trabajo homogénea y una cultura de\nempresa fuertemente implantada repercutirían de manera favorable en factores como la productividad,\nuna menor conflictividad laboral y un clima laboral más estable. En este sentido, tanto en el plano formal\ncomo informal, se llevaban a cabo acciones dirigidas a favorecer el proceso de socialización dentro de la\nempresa. Los planes de acogida, en la mayoría de los casos, lo que buscaban era socializar rápidamente\nal nuevo empleado en la cultura de la organización, sin plantear la posibilidad de que el recién llegado\npudiera aportar valor desde su diversidad basada, por ejemplo, en su background.\nEn la actualidad están operando fuerzas que hacen que este tipo de políticas y culturas monolíticas\nresulte poco adecuado. Las fuerzas más relevantes proceden de tres ámbitos: el sociodemográfico, el\nrelacionado con la emergencia de nuevos valores en la sociedad y la globalización.\nCambios en la pirámide de población y la estructura de edad en los países desarrollados de manera\ngeneral, es una realidad que las nuevas cohortes de población cuentan con muchos menos efectivos\n(Figura 3). A medida que los integrantes del baby-boom avanzan hacia la jubilación, se está produ-\nciendo una carencia de efectivos en las nuevas generaciones, carencia que resulta más apremiante\nen unos sectores que en otros. Esta situación muy próxima al pleno empleo tiene implicaciones\nrelevantes para la gestión de la diversidad, en concreto, para la gestión de grupos diversos respecto\nFigura 3. Pirámides de población proyectadas, 1990, 2000 y 2010\nIncorporación de la mujer al mercado laboral\tLa incorporación de la mujer al mundo laboral es un fenómeno que no resulta exclusivo del mundo\ndesarrollado, sino que se ha producido en todos los lugares del mundo, como muestra la Tabla 1:\n19IESE - Universidad de Navarra\nEn España, aun cuando la tasa de actividad femenina es inferior a la masculina (45% frente al 68%,\naproximadamente), la cantidad de mujeres que se han incorporado al mercado laboral en los últimos\naños es superior a la de hombres.\nLos grandes movimientos migratorios por razones de trabajo, favorecidos por la menciona-\nda situación próxima al pleno empleo de los países desarrollados\tEstas claves sociodemográficas marcan la tendencia social hacia la diversidad de edad, género y raza\nde manera clara. Y el efecto es doble: por una parte, la propia composición del mercado laboral está\ncambiando por estos factores, pero es que, además, esta nueva sociedad más heterogénea es cliente\nde las empresas que, en alguna medida, deben tratar de reflejar la diversidad social en la composición\nde sus plantillas.\nCambios en los valores\nComo consecuencia, en parte, de los factores sociodemográficos mencionados, se están produciendo\ncambios en los sistemas de valores de la sociedad. La convivencia con otras culturas a causa de la inmi-\ngración o la generalización del acceso a la información, que permite conocer situaciones y estilos de vida\ndiferentes, han promovido una mayor apertura en la sociedad. Los valores más tradicionales de estabili-\ndad, seguridad, homogeneidad, etc. están dejando paso al cambio y la diversidad como valores sociales.\nEs más que previsible que las futuras generaciones de empleados y empleadores contemplen la diversidad\ncomo un elemento más de la vida cotidiana. La convivencia de estudiantes de diferentes nacionalidades,\npor ejemplo, en los colegios y en las universidades, es un fenómeno que se ha extendido en los últimos\naños, como consecuencia de la fuerte inmigración. Como es lógico, los jóvenes que se han formado te-\nniendo como compañeros a jóvenes de otras culturas y razas habrán desarrollado una mayor capacidad\npara no sólo aceptar la diversidad como algo natural.\nAdemás, existe en la cultura y en el modo de vida propios del siglo XXI un elemento, cada vez más domi-\nnante, que impulsa el respeto a la diversidad: la exaltación de la individualidad. Los países desarrollados\nviven actualmente una extraordinaria valoración de todo lo que se refiera a características propias y\nespecíficas de la persona: ser diferente se ha convertido en un valor en sí mismo. Esta diferencia puede\nreferirse a multitud de factores (estilo de vida, orientación sexual, pertenencia a grupos minoritarios,\netc.), pero conlleva una exigencia de respeto y reconocimiento de la diferencia: por decirlo en términos\ncotidianos, ser diferente es políticamente correcto.\nTabla 1. Tasas de actividad de las mujeres en la fuerza de trabajo y proporción de mujeres como\nporcentaje de las tasas correspondientes a los hombres, por regiones, 1995-2004\nTasas de actividad de las mujeres en\nTasas femeninas como porcentaje\nde las tasas masculinas\n1995 2000 2004 1995 2004\nMundo 173 54,8 55,7 56,6 66,2 69,6\nAsia oriental y Pacífico 24 59,5 60,3 61,2 71,6 74,3\nPaíses europeos (no\npertenecientes a la UE) y\n23 62,2 60,6 60,9 79,3 80,3\nUnión Europea 25 57,9 60,4 62,0 74,3 80,8\nAmérica Latina y Caribe 28 48,1 51,5 53,9 58,0 65,3\n19 27,5 29,8 32,0 34,0 39,5\nAmérica del Norte 2 68,6 70,4 71,2 83,0 86,7\nAsia meridional 8 39,5 41,3 43,5 46,8 52,6\nÁfrica subsahariana 44 64,6 63,7 63,0 73,6 73,0\nFuente: OIT, “Indicadores clave del mercado de trabajo (KILM)”, cuarta edición, Ginebra, 2006.\n20 IESE - Universidad de Navarra\nLa globalización, tanto de los mercados como de los centros de producción, provoca una creciente nece-\nsidad de, en primer lugar, cambiar la actitud hacia la diversidad, admitiendo la importancia de conocer\nlos rasgos propios y las costumbres de aquellos países en los que se pretende llevar a cabo una implan-\ntación. Además, la internacionalización provoca un movimiento de directivos y, en muchos casos, la\ncontratación de personal local, generándose de forma casi natural equipos heterogéneos cuya gestión\ndebe ser estudiada\n. La globalización está provocando, además, un obsesivo afán de identidad, que puede\ndesencadenar –y de hecho ya los está provocando– muchos enfrentamientos. Como afirmaba el filósofo\nJosé Antonio Medina en una reciente entrevista, «nuestras cabezas se mundializan, pero nuestros cora-\nzones se localizan».\nÉstas son sólo algunas de las claves más significativas de entre el conjunto de cambios sociales que están\ndesembocando en una sociedad cada vez más abierta, más heterogénea y más plural, que reclama la\ndiversidad como valor en sí mismo. En este sentido, la diversidad refleja una actitud, una filosofía y una\nmentalidad abierta al conocimiento del otro. Porque, como veremos más adelante, en el fondo existen\ntantos “grupos” o “tipos” de diversidad como personas. Como es lógico, y para que el concepto de di-\nversidad resulte operativo, es preciso poner límites y estructura a la determinación de las categorías que\ncomponen la diversidad, pero sin esa filosofía de fondo basada en el respeto a la individualidad humana,\ncualquier política de diversidad quedará en un conjunto de normas más o menos completo y específico,\ncuyo cumplimiento será visto por las empresas no como un reto o una oportunidad de crear valor, sino\ncomo un coste procedente de una imposición.\n¿Cuál es el gran reto de las empresas –y podríamos decir, de la sociedad en general– en el ámbito de la\ndiversidad? La evidencia muestra que la diversidad es inevitable, tal como reza el título de este epígrafe.\nPero dicha inevitabilidad no implica ni mucho menos una adecuada gestión de la misma, entendiendo\npor tal el conjunto de actitudes y acciones que lleve a una adecuada asimilación equilibrada de las di-\nferencias, respetando la individualidad pero reconociendo y buscando el valor añadido específico de la\ndiversidad. Es un hecho histórico frecuente y comprobable que, por ejemplo, los movimientos migratorios\nligados al trabajo se han producido a lo largo de la historia reciente. Estas migraciones, sin embargo, no\nhan supuesto siempre una integración de culturas, sino que, con mucha frecuencia, se han constituido\nghetos. ¿Podríamos hablar en estos casos de gestión de la diversidad? Más bien estas situaciones se refie-\nren, en el mejor de los casos, a una tolerancia hacia la diversidad.\nEl gran reto radica, sin duda, en ser capaces de pasar de la aceptación a la gestión. La primera etapa en\nel camino hacia la gestión de la diversidad ha sido básica y esencial: luchar contra la discriminación,\nestableciendo un suelo legal que determine unos mínimos y que promueva la inclusión de diferentes\ncolectivos en el mercado laboral en condiciones de igualdad. El trabajo en esta línea, aunque debe ser\nconstante, está en gran parte completado. Una vez conseguida la inserción, la siguiente etapa del camino\nse refiere a la gestión, es decir, al desarrollo e implantación de nuevas culturas organizativas que no sólo\ntoleren la diversidad, sino que cuenten con las herramientas adecuadas para extraer el máximo beneficio\nde esta diversidad.\nLa justificación de este estudio proviene precisamente de la constatación de esta necesidad. La tarea no\nes sencilla: se trata de un fenómeno muy reciente y no existe un cuerpo teórico y empírico acumulado\nsuficientemente consolidado como para ofrecer recetas generales de aplicación. Es necesario acudir al\nejemplo y las buenas prácticas de empresas que han decidido de forma más o menos consciente dar ese\npaso hacia la diversidad como fuente de eficacia, de generación de riqueza y de reputación.\nPara la realización del presente estudio se han utilizado dos fuentes de información complementarias: la\nliteratura especializada y las propias empresas. La revisión de la bibliografía especializada sobre diversi-\ndad se ha basado a su vez en dos fuentes:\nComo ejemplo ilustrativo de esta cuestión, véase el Anexo III, “La gestión de la diversidad cultural en Unión Fenosa Gas: la experiencia de\n21IESE - Universidad de Navarra\nLos materiales e informes elaborados por la Comisión Europea en el marco de la celebración del Año\nEuropeo de la Igualdad de Oportunidades para Todos, especialmente relevantes en lo que se refiere a\nestadísticas de diversidad y desarrollo de iniciativas y programas contra la discriminación.\nBibliografía especializada sobre gestión de la diversidad.\nEsta revisión bibliográfica permite establecer el marco teórico de actuación y valoración de la aplicación\nen la práctica de las políticas de gestión de la diversidad en las empresas españolas. Para conocer expe-\nriencias relevantes al respecto, que puedan servir de guía para otras organizaciones, se ha seleccionado\nun grupo de empresas con las que se ha trabajado en dos fases:\nEn una primera fase, las empresas seleccionadas han respondido a un cuestionario (véase Anexo) en\nel que se les han solicitado datos de dos tipos: datos objetivos de composición de plantilla y datos\nsubjetivos de percepción de la diversidad como valor en la cultura de la empresa.\nA continuación, y una vez realizado el estudio, se ha convocado a las empresas a participar en un\nFocus Group con el fin de promover el diálogo y la discusión sobre aspectos concretos del tema de\nla gestión de la diversidad.\n23IESE - Universidad de Navarra\nII. MARCO TEÓRICO: PROFUNDIZACIÓN EN\nA primera vista, el concepto de diversidad puede parecer sencillo de comprender, pero encierra una\nrealidad compleja. En el ámbito legislativo, este término aparece generalmente ligado a otros conceptos\npróximos: la igualdad de oportunidades, la no discriminación y la inserción. Efectivamente, la lucha con-\ntra la discriminación en el entorno laboral parece condición imprescindible para que se dé la diversidad.\nLa cuestión, desde el punto de vista de la empresa, es si la diversidad de la fuerza de trabajo aporta o no\nun valor específico como tal, independientemente del valor que pueda tener como medida de inserción\nCon el objetivo de establecer una definición general de la diversidad aplicable al entorno profesional,\npropone partir de la consideración de la diversidad como «una propiedad de los grupos\nde trabajo que mide la heterogeneidad de sus componentes en relación a una serie de características\npersonales». Desde este punto de vista, hay que centrar la atención en dos cuestiones: las características\npersonales y las relaciones que pueden darse entre los diferentes tipos de diversidad.\nRespecto a las características personales, los ámbitos institucional y legislativo proporcionan un pri-\nmer marco de referencia: el género, la raza, la discapacidad y las creencias religiosas son los grupos de\ncategorías que tradicionalmente han constituido fuente de discriminación –social y también en el entor-\nno profesional. Desde hace algunos años, y debido en gran parte a los cambios demográficos y sociales,\nhan aparecido otras categorías que deben incluirse como elementos de diversidad: la edad, la orientación\nsexual e incluso la apariencia y el estilo de vida.\nJunto a esta categorización de las características personales que pueden ser fuente de discriminación,\nes necesario tener en cuenta otros criterios relevantes: lo que podemos denominar “diversidad visible\no evidente” (que coincide en casi todos los casos con las formas tradicionales de discriminación) y una\ndiversidad que procede de factores más profundos, como la capacitación, la formación, la experiencia\ne incluso los diferentes estilos cognitivos. Por contraposición a la anterior, podemos denominar a ésta\n1. Criterios tradicionales: la diversidad visible\nRespecto a la diversidad de género, los datos facilitados por la OIT correspondientes a 1995-2004 con-\nfirman que la participación de la mujer en la fuerza de trabajo y en el empleo remunerado ha seguido\naumentando en casi todas las regiones del mundo. Siguen existiendo diferencias en cuanto a remune-\nración y persiste igualmente la segregación tanto horizontal como vertical, pero en este aspecto de la\ndiversidad es tal vez en el que mayor empeño y atención se ha puesto, tanto desde instancias públicas\nA pesar de las mejoras producidas en este ámbito, las cifras indican aún que la calidad del trabajo de las\nmujeres es inferior a la de los hombres. En el caso de España, por ejemplo, las cifras indican una menor\nestabilidad en el empleo, entre otras características:\n����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������Sánchez Gardel, ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������Gonzalo, “La diversidad de los grupos de trabajo: efectos potenciales y posibilidades de gestión”, Universidad de Cádiz, 2007.\n24 IESE - Universidad de Navarra\nLa situación de las mujeres en referencia a la discriminación salarial sigue siendo preocupante. Los últi-\nmos datos señalan que el salario medio de los hombres es un 23% más elevado que el de las mujeres, se-\ngún un estudio de la Universidad Complutense de Madrid publicado en el año 2005. Asimismo, el acceso\na puestos de responsabilidad y la deficiente implementación de las políticas y medidas de conciliación\nconstituyen algunos de los problemas más importantes de discriminación por género en España.\nFigura 4: Salario bruto anual, hombres/mujeres, por grupos de edad\nsigue enquistada en todo el mundo. Los grandes movimientos migratorios, el\nterrorismo y las guerras civiles casi permanentes en algunos lugares del mundo, provocan el incremento\nde las expresiones de hostilidad contra los trabajadores migrantes y contra los trabajadores, nacionales\no no nacionales, de origen extranjero, y se han generalizado en muchos países. Los estereotipos raciales\npersisten. En España, por ejemplo, gitanos y marroquíes son posiblemente las etnias que en mayor grado\nsufren la imagen de “poco dignos de confianza”. En España, a 31 de marzo de 2007, había algo más de\ntres millones de extranjeros con tarjeta de residencia en vigor (un 7% de incremento respecto a diciembre\nde 2006). Los colectivos mayoritarios a dicha fecha eran: el marroquí (575.000 personas), el ecuatoriano\n(394.000 personas) y el rumano (265.000 personas)\nEl concepto de “raza” se utiliza a menudo de forma abusiva respecto de comunidades lingüísticas o colectivos minoritarios cuya identidad se\nfunda en la pertenencia a una comunidad religiosa o cultural, o incluso en la ascendencia nacional. La diferencia de color es tan sólo una de las\ncaracterísticas étnicas, pero, por ser la más visible, es la que más comúnmente se vincula al criterio de la raza en las disposiciones constitucionales\ny legislativas que adoptan algunos países para prohibir la discriminación. Por lo general, cualquier discriminación que se ejerce contra un grupo\nétnico tiene la consideración de discriminación racial. Véase OIT, “La igualdad en el empleo y la ocupación”, estudio especial sobre la igualdad en\nel empleo y la ocupación en relación con el convenio núm. 111, informe III (parte 4B), Conferencia Internacional del Trabajo, 83ª reunión, Ginebra,\n1996, párrafos 30 y 31.\n“Extranjeros con tarjeta de residencia en vigor a 31 de marzo de 2007”, Boletín estadístico, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales, Observa-\ntorio permanente de la inmigración.\nTasa de actividad 2007 82,25% 61,87% 72,18%\nTasa de paro 2007 6,32% 11,39% 8,47%\nContratos indefinidos 2006 62,79% 37,21%\nContratos a tiempo parcial 2006 35% 65%\nFijos discontinuos 2006 34% 66%\n25IESE - Universidad de Navarra\nFigura 5a. Extranjeros residentes según Figura 5b. Extranjeros residentes\nsegún continente\tnacionalidad\nLa cuestión de las creencias religiosas, muy ligada a la inmigración y a las consideraciones raciales, cons-\ntituye también uno de los elementos clave de la discriminación laboral, especialmente en los trabajadores\nmusulmanes. A las reticencias y estereotipos clásicos, cuya importancia se ha recrudecido tras los atenta-\ndos del 11-M y el 11-S, se unen las dificultades y condiciones especiales que estos trabajadores requieren\npara la adecuada práctica de sus creencias.\nPor lo que respecta a la discapacidad como categoría integrante del concepto de diversidad, es necesario\nllamar la atención sobre la escasez de datos homogéneos que permita, por ejemplo, establecer compa-\nraciones entre los países de la UE. Las lagunas de información respecto a este colectivo resultan cuanto\nmenos llamativas en comparación con los grupos de diversidad tratados. No obstante, los datos indican\nque existen alrededor de 40 millones de discapacitados en la UE\n. Tres de cada cuatro discapacitados no\ntienen trabajo, y los pocos que acceden al mercado laboral se encuentran en clara inferioridad de condi-\nciones en relación con el resto de trabajadores.\nLa integración laboral de este grupo de población se ha visto alentada en los últimos años por distintas\ndisposiciones comunitarias que desde diversas ópticas se muestran favorables a alcanzar y garantizar una\nigualdad plena en el acceso al mundo del trabajo de las personas con discapacidad. Es el caso del Tratado\nde Amsterdam, con la inclusión de una cláusula específica sobre no discriminación; los acuerdos de la\ncumbre de Luxemburgo sobre empleo, las líneas directrices en materia de empleo, la Carta de Derechos\nFundamentales de la Unión Europea y la futura directiva para reforzar la igualdad de acceso al trabajo\nde los grupos desfavorecidos.\nDiversidad de género, de raza, de religión y discapacidad son, por así decir, los ejes clásicos sobre los que\nse ha construido hasta ahora el modelo normativo de igualdad de oportunidades, no discriminación\nlaboral y, por tanto, diversidad en el entorno de trabajo. Desde hace unos pocos años, sin embargo, han\naparecido nuevas categorías o, si se prefiere, nuevos “criterios de discriminación” en el trabajo. En primer\nlugar, por estar más asentados, debemos hablar de la orientación sexual y el denominado “edadismo”, la\ndiscriminación basada en la edad (sobre todo en sus extremos, es decir, los más jóvenes y los más mayo-\nres). Las tendencias más recientes parecen señalar la aparición de dos nuevas categorías: la apariencia\ny el estilo de vida (muy relacionado con el tabaquismo). Estas dos últimas cuestiones, sin embargo, no\nparecen tener relevancia para la cuestión de la gestión de la diversidad en las empresas, puesto que no\ndan lugar a comportamientos o necesidades específicas y propias aplicables al entorno profesional o a\nRespecto a la orientación sexual, en tanto que factor de diversidad, plantea un problema: la dificultad de\nsu medición. Si tenemos en cuenta que, en la mayoría de los países, las preguntas acerca de la orienta-\nción sexual en el marco, por ejemplo, de una entrevista de trabajo, no son admisibles, podemos deducir\nque los problemas planteados a este colectivo se refieren más al acoso moral que a la incorporación al\nFuente: Comité Español de Representantes de Minusválidos (CERMI), www.cermi.es\n26 IESE - Universidad de Navarra\nLos cambios demográficos, en especial el aumento de la esperanza de vida al nacer y el consiguiente\nincremento de la población mayor de 65 años, están dando lugar a una nueva forma de discriminación\ny también a la conceptualización de un nuevo grupo de diversidad, la diversidad respecto a la edad. El\ntérmino edadismo hace referencia al mantenimiento de estereotipos o prejuicios hacia una persona úni-\ncamente por el hecho de ser mayor10\n. El edadismo ha sido señalado como una forma de discriminación\nde nuestra sociedad, tras el racismo y el sexismo, y es más característico de las sociedades occidentales\ndesarrolladas. Una de cada cuatro personas de edad comprendida entre los 50 y los 69 años afirma haber\nsido discriminada por razón de su edad a la hora de buscar trabajo11\n. De difícil medición y detección,\nalgunos de los prejuicios que lo caracterizan son los siguientes12\nAplicado al entorno profesional, el edadismo se refiere a los estereotipos y prejuicios acerca de las per-\nsonas mayores en la organización, y podría aplicarse también a los jóvenes. Además del problema de la\ndiscriminación de estos directivos a la hora de la contratación, la convivencia generacional que tiene que\ndarse, casi por necesidad, en las empresas, a la vista de la escasez de efectivos, puede convertirse en una\nfuente de tensión en los equipos si no se gestiona de manera adecuada. Por otra parte, los mayores de la\nempresa pueden aportar un indudable valor, sobre todo en el ámbito de los trabajadores del conocimien-\nto, realizando ciertas funciones de mentoring y asesoramiento. Las políticas dirigidas a erradicar la discri-\nminación laboral por motivo de la edad no deben caer, por otra parte, en la posición contraria, es decir,\nconsiderar que los empleados de más edad son mejores, por el hecho de ser mayores, que los jóvenes. La\nidea básica debe ser erradicar precisamente los estereotipos y buscar la valoración de las personas y su\nadaptación al puesto de trabajo en función de aquellas habilidades y conocimientos que son requisitos\nesenciales para el desempeño del mismo, independientemente de otros criterios.\nEn definitiva, podemos considerar que existe todo un conjunto de características en función de las cuales\nse podrían formar grupos humanos que podrían denominarse “diversos”. La situación se complica aún\nmás si se tiene en cuenta que una misma persona puede pertenecer a diferentes grupos de diversidad. En\n10 Butler, R. N.: “Age-ism: a foreword”, Journal of Social Issues, 36, 1980, págs. 8-11.\n11 «Evaluation of the code of Practice on Age Diversity in Employment», Department for Work and Pensions, 2001, Reino Unido. Disponible en\n12 Losada Baltasar, Andrés, “Edadismo: consecuencias de los estereotipos, del prejuicio y la discriminación en la atención a las personas mayo-\nres”, Informes portal mayores, 14, www.imsersomayores.csic.es\nLas personas mayores… Realidad\nSon todas muy parecidas. Son un grupo de población muy diverso.\nEstán socialmente aisladas.\nLa mayoría de las personas mayores mantienen contacto directo con sus\nEstán enfermas, son frágiles y depen-\nden de otras personas.\nLa mayoría de los mayores viven de forma independiente.\nLa mayoría tienen algún grado de\nEn general, si hay algún declive en habilidades intelectuales, no es suficiente-\nmente severo como para causar problemas en el día a día.\nLas personas mayores que viven en la comunidad tienen menores porcentajes\nde depresión diagnosticable que otros grupos de edad.\nSe vuelven difíciles de tratar y son,\ncon el paso de los años, más rígidas.\nLa personalidad se mantiene relativamente consistente a lo largo de la vida.\nRaramente se enfrentan a los declives\ninevitables asociados con el enveje-\nLa mayoría de las personas mayores se ajustan con éxito a los desafíos\n27IESE - Universidad de Navarra\nEspaña se han puesto en marcha recientemente estudios sobre la doble dificultad a que se enfrentan las\nmujeres inmigrantes o las mujeres con discapacidad.\n2. Nuevo enfoque: la diversidad oculta\nJunto a esta diversidad visible, objetiva, es preciso tomar conciencia de que existen otros rasgos o carac-\nterísticas que componen lo que algunos autores denominan diversidad de capital humano: las diferen-\ncias entre los miembros del grupo en cuanto a sus conocimientos, habilidades y destrezas, donde reside\nverdaderamente el valor que las personas aportan a las organizaciones. Si centramos nuestro análisis en\nesta dimensión de la diversidad, podríamos darnos cuenta que los equipos de trabajo pueden diferir en\nConocimiento de los procesos de trabajo.\nHabilidades, es decir, aptitudes no necesariamente técnicas\nExperiencia: además de tener los conocimientos y las aptitudes necesarias, los trabajadores pueden\nver enriquecido su capital humano por haber experimentado con carácter previo situaciones labora-\nles o procesos de trabajo a los que ahora se enfrentan en el grupo.\nValores: la cultura del grupo no es otra cosa que la integración de los valores de todos sus miembros.\nComo consecuencia de ello, no resulta difícil comprender que, cuando el conjunto es muy diverso, la\npresencia de cultura compartida fuerte será poco probable. Por el contrario, las dinámicas de grupo\nse caracterizarán mucho más por el conflicto de intereses y la confrontación de perspectivas, algo\nque, como tendremos ocasión de ver más adelante, no tiene por qué ser necesariamente negativo,\nsino que bien enfocado, puede ser incluso un punto fuerte del equipo de enorme importancia.\nEste esquema de definición de categorías de diversidad aporta un valor importante al objetivo de este\ntrabajo: las categorías están definidas no en función de factores de discriminación social, sino en función\nde su relevancia en tanto que son fuentes de heterogeneidad en los estilos de trabajo dentro de la empre-\nsa. Por decirlo de otro modo, y tomando como ejemplo la diversidad de género, en el marco de la gestión\nde la diversidad, no se trata de gestionar la fuerza de trabajo femenina de manera diferente por el hecho\nbiológico de ser mujeres, sino que es preciso determinar qué características, actitudes, aptitudes, etc. in-\ncorpora este colectivo y cómo aprovechar su valor en relación y coordinación con otros grupos dentro de\nla organización. En definitiva, una vez determinadas las categorías conceptuales que recogen los diferen-\ntes aspectos de la diversidad, es necesario establecer los mecanismos para su adecuado funcionamiento\no, si se prefiere, determinar las claves de gestión de recursos humanos orientadas a la diversidad.\n3. Hacia un enfoque antropológico de la diversidad\nLa clasificación de los criterios y fuentes de la diversidad es muy relevante, especialmente al poder es-\ntablecer un marco legislativo que vigile las posibles prácticas discriminatorias y asegure unos niveles\nmínimos de integración de minorías en el mercado laboral. También es importante esta categorización\nde la heterogeneidad de cara al diseño de sistemas de medición y evaluación de las diferentes políticas\nde diversidad. Sin embargo, la incidencia excesiva en estas cuestiones puede llevar a perder de vista una\ncuestión fundamental: el grado de diversidad de una empresa no depende, o al menos no exclusivamente,\nde la proporción en que diversas minorías estén representadas en su plantilla. Una empresa diversa es\naquella que, efectivamente, cuenta con una amplia representación de tales grupos, pero no sólo porque\nha cumplido en mayor o menor medida con las obligaciones legales en cuanto a selección y represen-\ntación, sino porque su estilo de dirección y su cultura conducen a una búsqueda activa de la diversidad\npor el valor añadido que ésta implica, valor que sólo se obtiene a partir de la adecuada gestión de las\ncaracterísticas y competencias individuales de las personas.\nUn enfoque antropológico de la diversidad y su gestión implica una consideración básica: la empresa\nestá compuesta por personas reales, con nombres y apellidos, que aportan a su entorno profesional ca-\n28 IESE - Universidad de Navarra\nracterísticas, competencias, habilidades y conocimientos propios y específicos. El valor de la persona en\nla organización radica precisamente en esa aportación. Y es ese valor el que debe constituirse en criterio\nde decisión a la hora de seleccionar, retribuir, formar o promocionar a un empleado.\nSi la diversidad, entendida en este contexto como respeto hacia las diferencias y especificidades de\ncualquier persona (dentro de un marco que haga factible el desempeño de sus funciones dentro de la\norganización), es un valor real y vivido de la dirección y se transmite adecuadamente, se desarrollará\nun estilo de dirección en la empresa que impregnará todos los procesos de recursos humanos, desde la\nselección hasta la desvinculación. Y una empresa de ese tipo podrá ser considerada, en sentido profundo,\ncomo una empresa diversa.\nSi la diversidad se asume sólo como una obligación legal, será la legislación la que deba actuar. Y posible-\nmente, en muchos casos, la inserción de minorías en estas condiciones de “obligatoriedad” y ausencia de\nvaloración de la diversidad, dará lugar a situaciones de acoso, injusticia, etc. La convicción y la ejempla-\nridad de la dirección en el tema de la diversidad es, como en tantos otros casos, esencial. La experiencia\nde American Express y su firme vocación de diversidad resulta ilustrativa de esta cuestión.\nLa diversidad forma parte de la cultura organizativa de AmEx y la empresa considera que resulta de vital\nimportancia como factor competitivo a la hora de lograr una rápida expansión en los mercados en los\nque opera. La alta dirección ha jugado un papel esencial en la promoción de la diversidad en la empresa.\nEn 1991, la compañía estableció el Blue Box Diversity Council, integrado por altos directivos de la em-\npresa, procedentes de todos los lugares del mundo en que tiene actividad. Este grupo fue responsable\nde desarrollar la visión y las políticas de diversidad, dirigir buenas prácticas, realizar el seguimiento de\ndiferentes proyectos de diversidad y compararlos con proyectos similares de otras empresas. Además de\nesta comisión de nivel corporativo, AmEx creó diferentes comisiones a nivel regional. También se pusieron\nen marcha, a nivel local, equipos de diversidad, cuya misión era lograr la completa implementación de\nlas políticas de diversidad diseñadas por las comisiones. De esta forma, el valor de la diversidad quedó\nimpregnado en la cultura, las políticas y la práctica diaria de la empresa.\nEn este mismo sentido, algunos estudios empíricos sobre los beneficios de la gestión de la diversidad para\nlas empresas muestran que uno de los factores de éxito más relevantes es la formación en gestión de la\ndiversidad de líderes de equipo y altos directivos, más que programas extensos de sensibilización para\ntodos los empleados13\n13 Emilio Morales, ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������Carlos��������������������������������������������������������������������������������������������������������, “Las prácticas eficaces en la gestión de la diversidad”, Harvard Deusto Business Review, enero de 2006\n29IESE - Universidad de Navarra\nIII. LA POSICIÓN DEL LEGISLADOR:\nDEFENSA DE LA DIVERSIDAD COMO\n1. Concepto y regulación legal\nLa gestión de la diversidad en la empresa alcanza cualquier tipo de persona diferente que pueda encon-\ntrarse en la plantilla de una compañía. Así nos encontramos con determinados colectivos que tradicio-\nnalmente han sufrido un trato desigual, y que bien entendidos, pueden suponer un valor añadido en la\ngestión de los recursos humanos de las compañías.\nEn líneas generales, cuando hablamos de diversidad, podemos hacer cinco grandes bloques.\nDiversidad de raza\nDiversidad en la orientación sexual\nDiversidad por razones de edad\nEn el ámbito internacional, se han definido las bases de lo que se entiende como trato discriminatorio, así\ncomo el derecho de todos los ciudadanos a recibir un mismo trato, al margen de su origen racial o étnico,\nreligión, sexo, edad o nacionalidad.\nLas diferentes directivas europeas, que necesariamente han de trasponerse al derecho de los Estados\nmiembros, han regulado esta situación, con el objeto de eliminar cualquier tipo de discriminación. Son\nnormas que garantizan la igualdad de trato a todos los ciudadanos, ya sea en el ámbito de las relaciones\nlaborales, del que fundamentalmente nos ocupamos en este libro, ya sea en cualquier otro ámbito de la\nCarta de Naciones Unidas de 1945\tEl objetivo fundamental de la carta de Naciones Unidas, entre sus propósitos de colaboración in-\nternacional, es el de la «solución de problemas internacionales de carácter económico, cultural o\nhumanitario, y en el desarrollo y estímulo del respeto a los derechos humanos y a las libertades fun-\ndamentales de todos, sin hacer distinción por motivos de raza, sexo, idioma o religión», y así lo dice\ntextualmente en el art. 1.3.\nDeclaración Universal de Derechos Humanos de diciembre de 1948\tEl art. 2 de la Declaración Universal declara que toda persona tiene los derechos y libertades que se recogen\nen su articulado, «sin distinción alguna de raza, color, sexo, idioma, religión, opinión política o de cualquier\notra índole, origen nacional o social, posición económica, nacimiento o cualquier otra condición».\n30 IESE - Universidad de Navarra\nPacto Internacional de Derechos Civiles y Políticos de 16 de diciembre de 1966\nPacto Internacional de Derechos Económicos Sociales y Culturales de diciembre de 1966\nConvenio Europeo de Derechos Humanos y Libertades Fundamentales de 4 de noviembre de 1950,\nratificado por España en 1979.\nTodos los pactos y declaraciones mencionadas afectan a los cinco grandes grupos a los que anteriormente\nhemos hecho referencia. De forma particular, nos encontramos con otras normas de ámbito internacional\nque regulan específicamente cada uno de esos bloques.\nConvención sobre la eliminación de todas las formas de discriminación contra la mujer. Diciem-\nbre de 1979.\nProtocolo Facultativo de la Convención sobre la eliminación de todas las formas de discrimina-\nción contra la mujer. Octubre de 1999.\nDeclaración sobre la eliminación de todas las formas de intolerancia y discriminación fundadas\nen la religión o las convicciones. Noviembre de 1981.\nDiversidad de origen racial o étnico\nDiciembre de 1965.\nDeclaración sobre los derechos humanos de los individuos que no son nacionales del país en que\nviven. Diciembre de 1985.\nConvención internacional sobre la protección de los derechos de todos los trabajadores migra-\ntorios y de sus familiares. Diciembre de 1990.\nConvención sobre los derechos de las personas con discapacidad. (Todavía no en vigor.)\nPlan de Acción Internacional sobre el Envejecimiento y Actividades Conexas. 1992.\nDel mismo modo, algunos convenios de la OIT han definido en su articulado lo que se entiende por trato\ndiscriminatorio, y así dice textualmente:\n«Cualquier distinción, exclusión o preferencia basada en motivos de raza, color, sexo, religión, opinión\npolítica, ascendencia nacional u origen social, que tenga por efecto anular o alterar la igualdad de opor-\ntunidades o de trato en el empleo y en la ocupación»14\n14 Convenio 111 de junio de 1985.\n31IESE - Universidad de Navarra\nAntecedentes de las directivas sobre igualdad racial e igualdad en el empleo\nLas directivas de la UE para combatir la discriminación se derivan directamente del Tratado de Amsterdam\ny fueron aprobadas unánimemente por los gobiernos de la UE en los 18 meses siguientes a la entrada en\nvigor del Tratado en mayo de 1999.\nEl Tratado, que establece los principios y los objetivos de la Unión Europea, afirma que:\n«La Unión se basa en los principios de libertad, democracia, respeto de los derechos humanos y de las\nlibertades fundamentales… principios que son comunes a los Estados miembros.»\nSubraya la importancia fundamental de la no discriminación y extiende este principio a otros ámbitos,\nademás de la nacionalidad y de la igualdad de retribución entre hombres y mujeres, temas tratados\nanteriormente. En particular, otorga a la Unión Europea competencias para adoptar medidas contra la\ndiscriminación basada en toda una serie de motivos.\nEstas competencias se establecen en el artículo 13:\n«Sin perjuicio de las demás disposiciones del presente Tratado y dentro de los límites de las competencias\natribuidas a la Comunidad por el mismo, el Consejo, por unanimidad, a propuesta de la Comisión y previa\nconsulta al Parlamento Europeo, podrá adoptar acciones adecuadas para luchar contra la discriminación\npor motivos de sexo, de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación\nFundamento de las directivas sobre igualdad racial e igualdad en el empleo\nEl principio básico subyacente en las directivas es que todos los ciudadanos deberían tener derecho a\nrecibir un trato igualitario y justo. Una responsabilidad fundamental de la UE es defender este derecho\nhumano fundamental. Como ambas directivas lo ponen claramente de manifiesto, esto es esencial para\nque la UE se desarrolle como «un área de libertad, seguridad y justicia». También es esencial para man-\ntener el principio paralelo de garantizar la igualdad de oportunidades y para que todas las personas\ndisfruten de igualdad de oportunidades con objeto de realizar su potencial y de lograr aquello de lo que\nA su vez, esto es importante si se quieren alcanzar los objetivos más amplios de la UE. Según las direc-\ntivas, la discriminación puede «poner en peligro la consecución de los objetivos del Tratado CE, en par-\nticular el logro de un alto nivel de empleo y de protección social, la elevación del nivel y de la calidad\nde vida, la cohesión económica y social y la solidaridad». También puede poner en peligro los objetivos\nde la estrategia europea de empleo que consisten en promover «un mercado de trabajo favorable a la\nintegración social» y en apoyar «a los trabajadores de más edad, a fin de prolongar su participación en la\npoblación activa »15\nA continuación presentamos el elenco de Directivas Comunitarias aprobadas, relacionadas con la gestión\nde la diversidad en la empresa. Con el tiempo se han incorporado a la normativa interna de cada uno\nde los Estados miembros. A través de estas directivas, la Unión Europea obliga a los Estados miembros\na conseguir un resultado concreto, pero deja a su criterio la concreción de la forma y medios para su\nEn materia de diversidad, es decir, reguladoras de derechos de los colectivos a los que venimos haciendo\nreferencia, nos encontramos con las siguientes:\nDirectiva Comunitaria 75/117CE de 10 de febrero de 1975\tRelativa a la aproximación de las legislaciones de los Estados miembros que se refieren a la aplicación\ndel principio de igualdad de retribución entre los trabajadores masculinos y femeninos\n32 IESE - Universidad de Navarra\nDirectiva Comunitaria 76/207 CE de 9 de febrero de 1976\tRelativa a la aplicación del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres en lo que se refiere\nal acceso al empleo, a la formación y a la promoción profesionales, y a las condiciones de trabajo.\nDirectiva Comunitaria 79/7 CE de 19 de diciembre de 1978\tRelativa a la aplicación progresiva del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres en\nmateria de seguridad social.\nDirectiva Comunitaria 86/613 CE de 11 de diciembre de 1986\tRelativa a la igualdad de trato entre hombres y mujeres que ejercen una actividad autónoma, inclui-\ndas las actividades agrícolas, así como la protección de la maternidad.\nDirectiva Comunitaria 97/80 CE de 15 de diciembre de 1997\tRelativa a la carga de la prueba en los casos de discriminación por razón de sexo.\nDirectiva Comunitaria 86/378 CE de 24 de julio de 1986\tRelativa a la aplicación del principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres en los regímenes\nprofesionales de seguridad social.\nCarta Comunitaria de los derechos fundamentales de los trabajadores de 9 de diciembre de 1989\nDirectiva Comunitaria 2000/43 de 29 de junio de 2000\tRelativa a la aplicación del principio de igualdad de trato de las personas independientemente de su\nAplica el principio de igualdad de trato de las personas independientemente de su origen racial\nProtege contra la discriminación en el empleo y la formación, la educación, la seguridad social,\nla asistencia sanitaria y el acceso a bienes y servicios.\nDefine la discriminación directa e indirecta, el acoso y la victimización.\nDa a las víctimas de discriminación el derecho para presentar una denuncia por vía judicial o\nadministrativa, y prevé la imposición de sanciones a la parte demandada culpable de discrimi-\nLa carga de la prueba en los procedimientos civiles y administrativos será compartida por la\nparte demandada y la parte demandante.\nPrevé la creación en cada Estado miembro de uno o más organismos de promoción de la igualdad\nde trato, que prestarán asistencia independiente a las víctimas de discriminación por motivos de\nDirectiva Comunitaria 2000/78 CE de 27 de noviembre de 2000\tRelativa al establecimiento de un marco general para la igualdad de trato en el empleo y la ocupa-\nAplica el principio de igualdad de trato de las personas en el empleo y la formación independien-\ntemente de su religión o convicciones, de discapacidad, orientación sexual o edad.\nSu definición de discriminación y las disposiciones en materia de derecho de denuncia y carga\nde la prueba son iguales a las de la directiva sobre la igualdad de trato de las personas indepen-\ndientemente de su origen racial o étnico.\nExige que los empresarios realicen los ajustes razonables necesarios para atender las necesidades\nde personas con discapacidad aptas para desempeñar los trabajos en cuestión.\nPermite excepciones limitadas al principio de igualdad de trato, por ejemplo, para respetar el\n33IESE - Universidad de Navarra\nespíritu de organizaciones religiosas o hacer posible la realización de programas especiales para\npromover la integración de jóvenes trabajadores o trabajadores de mayor edad en el mercado\nCarta de Derechos Fundamentales de la Unión Europea de 7 de diciembre de 2000\nDirectiva Comunitaria 2002/73 CE de 23 de septiembre de 2002\tModifica la Directiva 76/207/CEE del Consejo relativa a la aplicación del principio de igualdad de tra-\nto entre hombres y mujeres en lo que se refiere al acceso al empleo, a la formación y a la promoción\nprofesionales, y a las condiciones de trabajo.\nDirectiva Comunitaria 2004/113 CE de 13 de diciembre de 2004\tPor la que se aplica el principio de igualdad de trato entre hombres y mujeres al acceso a bienes y\nservicios y su suministro.\nDirectiva del Parlamento Europeo 2006/54 CE de 5 de julio de 2006\tRelativa a la aplicación del principio de igualdad de oportunidades e igualdad de trato entre hombres\ny mujeres en asuntos de empleo y ocupación (refundición).\nEn líneas generales, determinados artículos de nuestra normativa hacen referencia a la prohibición ex-\npresa de trato diferente y discriminatorio, cuando éste se base en algunos de los motivos a los que nos\nhemos referido, es decir, género, raza, edad, ideología, orientación sexual, etc.\nArt. 9.2 CE\t«Corresponde a los poderes públicos promover las condiciones para que la libertad y la igualdad del\nindividuo y de los grupos en que se integra sean reales y efectivas; remover los obstáculos que im-\npidan o dificulten su plenitud y facilitar la participación de todos los ciudadanos en la vida política,\neconómica, cultural y social».\nArt. 14 de la Constitución Española. Principio de igualdad\t«Los españoles son iguales ante la ley, sin que pueda prevalecer discriminación alguna por razón\nde nacimiento, raza, sexo, religión, opinión o cualquier otra condición o circunstancia personal o\nArt. 314 Código Penal\t«Los que produzcan una grave discriminación en el empleo, público o privado, contra alguna per-\nsona por razón de su ideología, religión o creencias, su pertenencia a una etnia, raza o nación, su\nsexo, orientación sexual, situación familiar, enfermedad o minusvalía, por ostentar la representación\nlegal o sindical de los trabajadores, por el parentesco con otros trabajadores de la empresa o por el\nuso de alguna de las lenguas oficiales dentro del Estado español, y no restablezcan la situación de\nigualdad ante la ley tras requerimiento o sanción administrativa, reparando los daños económicos\nque se hayan derivado, serán castigados con la pena de prisión de seis meses a dos años o multa de\n12 a 24 meses».\nArt. 4.2, c) del Estatuto de los Trabajadores\t«Derecho a no ser discriminados para el empleo, o una vez empleados, por razones de sexo, estado\ncivil, por la edad dentro de los límites marcados por esta Ley, raza, condición social, ideas religiosas o\npolíticas, afiliación o no a un sindicato, así como por razón de lengua, dentro del Estado español».\nArt. 17 del Estatuto de los Trabajadores\tReferido a la no discriminación en las relaciones laborales, dice lo siguiente: «Se entenderán\nnulos y sin efecto los preceptos reglamentarios, las cláusulas de los convenios colectivos, los\npactos individuales y las decisiones unilaterales del empresario que contengan discrimina-\nciones directas o indirectas desfavorables por razón de edad o discapacidad, o favorables o\nadversas, en el empleo, así como en materia de retribuciones, jornada y demás condiciones de\ntrabajo por circunstancias de sexo, origen, incluido el racial o étnico, estado civil, condición\nsocial, religión o convicciones, ideas políticas, orientación sexual, adhesión o no a sindicatos y\n34 IESE - Universidad de Navarra\na sus acuerdos, vínculos de parentesco con otros trabajadores en la empresa y lengua dentro\ndel Estado español».\nArt. 23 de la LO 14/2003 de 20 de noviembre (Ley de Extranjería)\tMás concretamente, podemos encontrar diversas referencias expresas a alguno de los bloques que hemos\nLey 51/2003, de 2 de diciembre, de igualdad de oportunidades, no discriminación y accesibilidad\nReal Decreto 1414/2006, de 1 de diciembre, por el que se determina la consideración de persona\ncon discapacidad a los efectos de la Ley 51/2003, de 2 diciembre, de igualdad de oportunidades,\nno discriminación y accesibilidad universal de las personas con discapacidad.\nReal Decreto 1417/2006, de 1 de diciembre, por el que se establece el sistema arbitral para la re-\nsolución de quejas y reclamaciones en materia de igualdad de oportunidades, no discriminación\ny accesibilidad por razón de discapacidad.\nArt. 4.2, 16.2 y 17 del Estatuto de los Trabajadores.\nLey Orgánica 1/2004, de 28 de diciembre, de Medidas de Protección Integral contra la Violencia\nArts. 23 y 24 de la Ley Orgánica 4/2000 de 11 de enero, sobre derechos y libertades de los extran-\njeros en España y su integración social.\nArt. 53.2 de la Constitución española.\nA través de los convenios colectivos, las empresas tienen la facultad de mejorar cualquier disposición\nnormativa en materia de derechos y obligaciones de las partes firmantes de un contrato de trabajo.\nLa negociación colectiva es el medio oportuno para que las empresas regulen y gestionen la diversidad\nde sus plantillas, pudiendo hacer de ellas, y de la pluralidad que suponen, un elemento distintivo y enri-\nLanzamiento libro RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LAS ORGANIZACIONES - 8 Octubre - ...\nFrancisco Sampedro Martínez\nSesión 2: Tracción en Cadena de Suministro de Producto\nCARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN AMBIENTAL (SGA) Hector Pumarejo