Dos edificios de Malasaña, candidatos a acoger el Museo de la Memoria Histórica de Madrid | Somos Malasaña\nLa Comisión de la Memoria Histórica ha puesto sus ojos en el Cuartel del Conde Duque y en las dependencias del Museo de Historia de Madrid\nEntrada al Museo de Historia de Madrid | SOMOS MALASAÑA\nLa Comisión de la Memoria Histórica del Ayuntamiento de Madrid sigue trabajando en verano sobre cambios de nombres de calles, el catálogo de monumentos afectados por la ley, sus posibles modificaciones y también sobre un proyecto de museo para acoger una exposición permanente sobre todos estos elementos.\nHace unos días, la comisión hizo pública sus propuestas para renombrar 27 calles de la capital de España, entre la que se encuentra la plaza Juan Pujol, y ahora ha revelado dos posibles ubicaciones para un futuro Museo de la Memoria.\n«El Cuartel del Conde Duque tiene muchísimos locales que pueden ser interesantes», explicó la presidenta de la comisión, Francisca Sauquillo, durante una entrevista en la Cadena Ser. También citó en su comparecencia el Museo de Historia de Madrid, situado en la calle Fuencarral, junto al metro de Tribunal. «Tenemos que ver el espacio», añade sobre esta instalación, actualmente en obras.\nEstos dos lugares, que actualmente no se encuentran al 100% de uso, podrían servir de ubicación para esta instalación, que todavía no ha sido aprobada por el Ayuntamiento y es solo una sugerencia de la comisión.\nUn museo con exposición y archivo\nLa idea de crear un museo de este tipo se dio a conocer el pasado mes de mayo, cuando se presentaron los nombres que compondrían la Comisión de la Memoria Histórica. Entonces se definió como un espacio que debía hacer un «reconocimiento» a la historia de Madrid, con una biblioteca y aunando los archivos sobre esa historia para convertirse en un centro de referencia.\n«Estamos trabajando en eso. Me parece muy importante porque otras ciudades europeas lo tienen», afirmó Sauquillo durante su última entrevista, en la que matizó que el listado de nuevos nombres propuestos para las calles franquistas no eran definitivos y que, de momento, tienen la consideración de sugerencias. Añadió que sumarían más nombres de mujeres en futuras propuestas para cambios en el callejero y también de víctimas del terrorismo que merecieran un especial reconocimiento por su trayectoria personal además de por su carácter de víctimas.\nDecorar tu piso a la moda en Malasaña


El Obispo de Málaga clausura el Congreso Internacional y el Foro Paneuropeo con una Misa en la Catedral - Centenario Agrupación de Cofradías de Semana Santa de Málaga\nEl Obispo de Málaga clausura el Congreso Internacional y el Foro Paneuropeo con una Misa en la Catedral\nLa Catedral de Málaga era en punto de encuentro para culminar tres días donde el Congreso Internacional y el Foro Paneuropeo convertían a Málaga en foco mundial de la religiosidad popular\nLa Agrupación de Cofradías, su comisión del Centenario y el comité organizador del Congreso han clausurado hoy los actos programados con motivo del IV Congreso Internacional de Hermandades y Cofradías y el II Foro Paneuropeo de Confraternidades.\nPor ello, presidida por el Obispo de la Diócesis de Málaga, el Exmo. y Rvdmo. Don Jesús Catalá, se ha celebrado una Solemne Misa en el primer templo de la ciudad, la SICB de la Encarnación.\nA la ceremonia han asistido participantes en el Congreso así como miembros destacados de la comisión permanente del Foro Paneuropeo de Hermandades y Cofradías entre los que destacan el propio presidente de la comisión del Centenario, Luis Merino Bayona; el coordinador del Foro, Umberto Angeloni; el Presidente de la Federación Italiana de Confraternidades, Francisco Antonetti; el Rector de la Facultad de Teología de Lugano, René Roux; el profesor en la Facultad de Teología de Bari y Lugano, Roberto Fusco o el profesor de Liturgia en la Facultad Gregoriana de Roma y el Pontificio Ateneo de San Anselmo en el Vaticano, Giuseppe Midili.\nEn el ámbito eclesiástico, el Obispo de la Diócesis concelebró con la presencia del Vicario General de la Diócesis, el Delegado Diocesano de Hermandades y Cofradías así como el Deán de la Catedral de Málaga.\nPor parte de la organización, el presidente de la Agrupación de Cofradías, Pablo Atencia, arropaba al comité organizador con el vicepresidente de la Agrupación de Cofradías y presidente del Comité Organizador, José Carlos Garín; el responsable del área cultual del Centenario, Antonio Sánchez así como la directora del comité científico del congreso, Paloma Saborido, acompañados todos de una representación de hermanos mayores de las diferentes Hermandades y Cofradías agrupadas de Málaga.\nImpulso para los cofrades.\nEl Vicario General de la Diócesis de Málaga, el Ilmo. Sr. D. Antonio Coronado, valora la celebración del Congreso de manera positiva: Sin lugar a dudas la celebración del IV congreso internacional de Hermandades y Cofradías que se ha celebrado en estos últimos tres días en Málaga, ha sido una inmensa riqueza que ha de dar abundantes frutos en el seno de todas nuestras Hermandades y Cofradías. Las distintas conferencias, mesas redondas y comunicaciones, a cargo tantos especialistas llegados, no sólo desde distintos puntos de la geografía española, sino desde otros países, nos han ayudado a reflexionar y profundizar en muchos y diversos aspectos de la vida de las Hermandades y Cofradías, así como de la religiosidad popular en todo el mundo. Este Congreso ha sido un impulso a todos los cofrades para seguir creciendo en el amor y la devoción a Cristo, a la Santísima Virgen y a los Santos, continuar fortaleciendo nuestra fe y seguir trabajando en la tarea evangelizadora que el Señor ha puesto en nuestras manos.


п»їDos K9s de policГa mueren en caliente coche patrulla del oficial - El Mensaje Dogington\nPerrosGuru.ru » Perros » Perros y leyes » Dos k9s policГa mueren en caliente coche patrulla del oficial\nVГdeo: La Mejor Escena de Dos inutiles en patrulla - audio latino\nVГdeo: policias de puerto rico asesinados-falla tactica-exceso de confianza\nUn oficial de policГa de Hialeah, Florida, estГЎ en licencia administrativa pagada, mientras que una investigaciГіn sobre la muerte de dos K9s de policГa en su atenciГіn estГЎ en marcha.\nJimmy, un viejo sabueso de 7 aГ±os que buscГі para niГ±os y adultos desaparecidos, y HГ©ctor, un niГ±o de 4 aГ±os de edad Malinois belga que perseguido y aprehendido sospechosos, ambos murieron despuГ©s de haber sido atrapado en el interior del coche patrulla de su manejador durante al menos 6 horas en el sofocante calor de la Florida.\nDespuГ©s de trabajar el turno de noche, junto con los perros, Oficial de Nelson EnrГquez, un veterano de 13 aГ±os del Departamento de PolicГa de Hialeah, aparcГі su coche patrulla, un Ford Explorer SUV, frente a su Davie, Florida a casa a media maГ±ana del miГ©rcoles. EntrГі en la casa, olvidando que los perros todavГa estaban en la camioneta.\nLos perros fueron encontrados mГЎs de 6 horas despuГ©s, a las 7 pm. la temperatura exterior en Davie ese dГa estaban en la segunda mitad de la de los 80 superiores, haciendo que la temperatura en el interior del vehГculo bien en los aГ±os 100. Tanto los perros estaban muertos, muy probablemente de un golpe de calor, una forma excrutiatingly horrible de morir.\n"La policГa de Davie son la principal agencia de investigaciГіn, y con la Oficina del Fiscal Estatal de Broward tomarГЎ la decisiГіn final sobre si se trataba de un accidente o si esto era algГєn tipo de abuso o negligencia," sargento de la policГa de Hialeah. Carl Zogby explicГі a The Sun Sentinel.\nZogby tambiГ©n dijo que el oficial EnrГquez es extremadamente angustiado. El agente, su esposa y sus dos hijos pequeГ±os perros considera la parte de su familia. Tanto los perros vivГan dentro de la casa con la familia EnrГquez.\nLa policГa en tanto Davie, donde ocurrieron las muertes, y en Hialeah, donde se empleГі Oficial EnrГquez estГЎn investigando.\n"Estamos investigando este al igual que cualquier otro delito animal", Davie sargento de la policГa. Pablo dijo CastaГ±eda.\nDespuГ©s que la policГa determinar exactamente lo que sucediГі, ellos determinarГЎn si alguna acusaciГіn debe ser presentada. Y, van a poner en marcha medidas para evitar que algo asГ vuelva a suceder.\nArkansas perro policГa muere en caliente coche patrulla\n46 Perros de la policГa han muerto en los coches patrulla calientes\nK9 policГa encontrГі muerto de un golpe de calor en el coche patrulla del oficial


Noticias Archivos - Página 5 de 11 - Cojebro\nLa ley de crédito inmobiliario -ley hipotecaria-, aprobada el 22 de febrero en el Congreso, regulará el sector para dotar de más transparencia a las operaciones. De hecho, incorpora una de las demandas tradicionales de los corredores de seguros, relacionada con la prohibición de la venta vinculada de seguros a los créditos inmobiliarios. Gracias a…\n2 abril, 2019 NoticiasBy Cojebro .\nA estas alturas ya estaréis familiarizados con el Reglamento General Europeo de Protección de Datos (RGPD), o deberíais. Las empresas tuvieron que ponerse las pilas para tener en orden y bajo legalidad sus bases de datos y los usuarios tenemos que pasar por una versión un tanto más compleja del tradicional “he leído y acepo…\n25 marzo, 2019 NoticiasBy Cojebro .\nCuentas en redes sociales, direcciones de correo electrónico, comentarios en redes sociales (Facebook, Twitter, Instagram, LinkedIn…), fotos publicadas on line (redes sociales, Messenger, videos, presentaciones que se puedan visualizar en internet… nuestra identidad digital no es nuestro DNI digital, es el rastro que dejamos como usuarios en los diferentes canales o formatos que se pueden utilizar…\n12 marzo, 2019 NoticiasBy Cojebro .\nLa Encuesta de Competencias financieras desvela algunos datos sobre los hábitos de ahorro de los españoles, así como su nivel de conocimiento sobre los distintos productos aseguradores y financieros La última encuesta de competencias financieras -ECF- (realizada en 2016 aunque ha sido publicada a mediados de 2018) ha mostrado datos muy llamativos sobre el nivel de…\n21 febrero, 2019 NoticiasBy Cojebro .\nHan pasado ya las vacaciones de Navidad y quizá las de verano te parezcan lejanas pero son muchos quienes ya empiezan a planear escapadas para Semana Santa. Viajar en coche puede ser un gran placer si se evita todo tipo de riesgos. Ahora bien, al volante, hay que seguir una serie de recomendaciones: 1. ITV…\n11 febrero, 2019 NoticiasBy Cojebro .\nEl fomento de la cultura del ahorro como garantía de nuestras pensiones\nAnte la mayor longevidad de la población y la frágil situación del sistema público de pensiones; ahorrar a largo plazo se está convirtiendo en un requisito imprescindible para mantener el nivel de vida durante la jubilación. Actualmente, el 23,84% de los españoles considera que la pensión pública no será suficiente para mantener su nivel de…\n17 diciembre, 2018 NoticiasBy Cojebro .\nExceso de velocidad, circulación fuera de las zonas indicadas, no llevar los elementos de seguridad… Son sólo algunas de las infracciones más comunes que cada día cometen los conductores de los patinetes eléctricos. Ante esta situación, surge una necesidad ineludible: regular su circulación en las ciudades para garantizar la convivencia con otros vehículos, peatones y…\n3 diciembre, 2018 NoticiasBy Cojebro .\nPublicado por Community of Insurance Estamos con Antonio Muñoz – Olaya, socio fundador de TAT Mediadores (GRUPO TAT) y Presidente de COJEBRO Asociación de Brokers, que el 22 de noviembre próximo celebra el 25 aniversario de su fundación en una fiesta en el Casino de Madrid, que reunirá con toda seguridad a todos los dirigentes institucionales, Compañías y…\n12 noviembre, 2018 NoticiasBy Cojebro .\nEl perfil profesional del mediador se caracteriza por su proactividad -siempre adelantándose al mercado y a las necesidades del cliente-, y por su creatividad, plasmada en potentes estrategias de comunicación y marketing con el objetivo de ofrecer productos más visibles y destacar de la competencia. Pero, además, hay dos aspectos que son claves para su…\n8 noviembre, 2018 NoticiasBy Cojebro .


AUDITORÍA AL PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES\nCONTENIDO:EN ESTE ARTÍCULO SE PRESENTA UN MODELO DE AUDITORÍA PARA LA DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN QUE SURGE GRACIAS AL ENFOQUE TRADICIONAL DE AUDITORÍA FINANCIERA, SIGUIENDO UNA ESTRUCTURA DE ATRIBUTO, RIESGO, PROCEDIMIENTO Y QUE ADEMÁS HA SIDO APLICADO CON EXCELENTES RESULTADOS DESDE EL 2009, EN APROXIMADAMENTE 24 ORGANIZACIONES. SE PRESENTA ADEMÁS UNA DESCRIPCIÓN DETALLADA TANTO DEL PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES COMO DE LAS PRINCIPALES TENDENCIAS QUE AFECTAN SU AUDITORÍA, FINALIZANDO EL ARTÍCULO CON LA PRESENTACIÓN DE LA PROPUESTA DE AUDITORÍA.\nTÍTULO:AUDITORÍA AL PROCESO DE DETECCIÓN DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES\nREVISTA INTERNACIONAL LEGIS DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA N°:47, JUL.-SEP./2011, PÁGS. 11-56\nAuditoría al proceso de detección de necesidades de capacitación en las organizaciones\nJorge Sánchez Henríquez* Viviana Calderón Calderón** (Chile)\n*Contador público y auditor Diplomado en auditoría computacional Magíster en administración y dirección de recursos humanos\n**Egresada de Contador Público y Auditor Ayudante de investigación Universidad de Talca\nDesde tiempos remotos los recursos humanos han sido un factor valioso y necesario para las organizaciones, pero hoy más que nunca la realidad nos muestra que el personal es fundamental e imprescindible para lograr organizaciones competitivas y que sean capaces de mantenerse vigentes en la industria. Ante una realidad tan clara e imperante es fundamental focalizar esfuerzos para reclutar, seleccionar y mantener recursos calificados y competentes, acorde a las necesidades presentes en la organización.\nEn la búsqueda de este personal calificado, una de las acciones más valiosas que realizan las organizaciones tiene relación con la capacitación, puesto que —para evitar efectos negativos por contar con trabajadores incompetentes es que las organizaciones emplean capacitaciones— a través de ella se busca evitar la obsolescencia de conocimientos y mantener recursos humanos competentes que, a su vez, podrían significar una importante ventaja competitiva en la entidad. Además, contar con trabajadores capacitados permite a la alta gerencia tener mayor disposición para la descentralización de actividades y le proporciona mayor confiabilidad en la participación de los mismos (trabajadores) para la toma de decisiones.\nDebido a la importancia que implica la formación en el éxito de las organizaciones, los directivos han optado por invertir significativos montos de dinero para capacitar al personal, por lo que se torna fundamental a nivel organizacional tener un control adecuado de los costos en los que se ha incurrido, puesto que como se sabe, los recursos humanos representan, por lo general, los costos más altos que deben asumir las organizaciones. Bajo esta premisa, la auditoría a los recursos humanos desempeña un rol fundamental, a través de ella se busca conocer en detalle y dar una opinión acerca de la razonabilidad de cada una de las áreas de recursos humanos que afectan la actividad organizacional. Una de las áreas que está sujeta a grandes desembolsos de dinero es la capacitación, por consiguiente, el auditor de recursos humanos debe conocer claramente cómo se debe llevar a cabo el proceso y, de este modo, focalizar sus esfuerzos en conocer la efectividad de las acciones realizadas por la organización y aplicar de este modo procedimientos que le permitan reducir al máximo su riesgo de auditoría. Un auditor debe realizar procedimientos que le permitan dar respuestas a interrogantes como ¿Qué tan significativos son los montos invertidos en capacitación?, ¿se han realizado procedimientos para verificar la asignación correcta de estos recursos?, ¿se ha seguido el procedimiento adecuado para realizar la capacitación?, etc. Es sumamente importante tener presente que el proceso de capacitación se inicia con la detección de necesidades, por lo tanto, es una de las etapas más significativas y el auditor debe realizar los procedimientos suficientes para determinar si el proceso de detección de necesidades es el adecuado.\nLa detección de necesidades es la primera etapa que se requiere para llevar a cabo la capacitación, un mal proceso de detección de necesidades puede llevar a la organización a desembolsar recursos excesivos o a que se gasten recursos innecesariamente al satisfacer necesidades que no requieren de capacitación, o que bien, no son las más urgentes de satisfacer y, por ende, puede llevar a que todos los esfuerzos realizados por la organización para realizar un buen proceso de capacitación sean en vano, al focalizar el proceso en necesidades de capacitación que pueden ser no relevantes en relación con las necesidades reales existentes en la entidad. He aquí la importancia de la auditoría a la detección de necesidades, y la relevancia que tiene el hecho de que el auditor debe realizar un análisis profundo a esta etapa y realizar procedimientos que le permitan disminuir al máximo el riesgo de dar un dictamen inadecuado respecto a la razonabilidad del proceso.\nA pesar de la importancia que tiene la auditoría a la detección de necesidades de capacitación, no existen modelos de auditoría conocidos que se refieran explícitamente a esta etapa, es por ello que a continuación se presentará un modelo de auditoría que ha tenido su origen en el enfoque tradicional de la auditoría financiera, siguiendo una estructura lógica de definición de atributos, riesgos y procedimientos. Este modelo permitirá al auditor de recursos humanos tener elementos básicos y esenciales para realizar una revisión al proceso de detección de necesidades. Es importante señalar que este modelo es más que una presentación meramente teórica, ya que tiene una base empírica potente que la soporta, puesto que ha sido probado con resultados absolutamente exitosos en 24 organizaciones de diferentes industrias.\n1. Auditoría de recursos humanos y auditoría de capacitación\n1.1. Auditoría de recursos humanos\nLos recursos humanos son el factor más importante dentro de la organización. Actualmente, se acepta que en promedio es uno de los elementos de costos más altos para la empresa, por ello, es fundamental contar con directivos capaces de administrar correctamente todos los recursos relacionados con el personal, aumentando la eficiencia, manteniendo los costos controlados y que, por consiguiente, se permita mejorar las operaciones y procesos organizacionales. Mínguez (2005: 36) da a conocer ciertos criterios de evaluación de los recursos humanos: los divide en criterios económicos, sociales y directivos, y, además, señala algunos interrogantes a las cuales se debería dar respuesta con un análisis a los recursos humanos, como son “¿cuál es el porcentaje de gastos del personal? […] ¿de qué factores depende el rendimiento laboral del personal? […] ¿vale la pena externalizar alguna actividad? ¿en su totalidad o parcialmente?”. Para dar respuesta a estos y otros interrogantes y verificar la razonabilidad de los procesos relacionados con los recursos humanos surge, hace algunos años, el concepto de auditoría de recursos humanos. En términos generales, la auditoría “es la acumulación y evaluación de la evidencia basada en información para determinar y reportar sobre el grado de correspondencia entre la información y los criterios establecidos” (Arens, Elder y Beasley 2007: 4), además, Whittington y Pany (2005: 2) agregan que la auditoría certifica que las cosas se hagan bien y que “se compromete a realizar o realiza un examen, una revisión o un informe convenido de procedimientos sobre un asunto o una afirmación de un asunto que es responsabilidad de un tercero (la gerencia por ejemplo)”.\nPor su parte, la auditoría de los recursos humanos es una herramienta útil de información para los directivos y ayuda al proceso de administración y mejoramiento de políticas o procedimientos establecidos en la organización, respecto al personal. Este tipo de auditoría se focaliza en verificar la razonabilidad de todo el proceso que envuelve a los recursos humanos, por ejemplo, el seguimiento de prácticas y políticas de contratación, si se realizan evaluaciones al desempeño del personal, si los procedimientos de capacitación corresponden a los estándares requeridos, si el proceso de reclutamiento se realiza de manera adecuada, entre otros.\nReyes (2005: 223) señala que la auditoría de personal:\n“Es un procedimiento que tiene por objeto revisar y comprobar, bajo un método especial, todas las funciones y actividades que en materia de personal se realizan en los distintos departamentos, para determinar si se ajustan a los programas establecidos y evaluar si se cumplen los objetivos y políticas fijadas en la materia, sugiriendo en su caso, los cambios y mejoras que deban hacerse para el mejor cumplimiento de los fines de la administración de personal”.\nFinalmente, es importante señalar que la auditoría de recursos humanos ayuda a la organización a mantener cierto control respecto a las actividades desarrolladas por el personal y ver así de qué manera pueden afectar e impactar en la consecución de los objetivos organizacionales. La información que se obtiene de la auditoría a los recursos humanos permite a la organización tener una visión más general y realista de la manera como se están llevando a cabo las operaciones, le permite conocer dónde se encuentran las mayores fallas y de este modo planear, crear y emplear acciones correctivas que permitan mejorar y agilizar los procesos.\n1.2. Auditoría de capacitación\n“La capacitación consiste en una actividad planeada y basada en necesidades reales de una empresa u organización y orientada hacia un cambio en los conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador” (Siliceo 2004: 25), es una de las áreas más importantes dentro de los recursos humanos y representa diversas “actividades estructuradas, generalmente bajo la forma de un curso, con fecha y horarios conocidos y objetivos predeterminados. Por lo tanto debe ser una transmisión de conocimientos y habilidades: organizada, planificada, evaluable” (Alles 2008: 219). La capacitación ayuda a la organización a contar con trabajadores competentes que le permiten mantenerse vigente en la industria, por lo que, “si realmente se desea que la formación pueda considerarse de calidad es preciso atender al reciclaje y el mantenimiento de las competencias; esto es, absolutamente necesario concebir la formación como una actividad continua” (Pereda y Berrocal 1999: 208).\nA pesar de los diversos beneficios que tiene la capacitación “muchos directivos señalan que capacitar a su personal es altamente riesgoso” (Hernández 2003: 124), es por ello que realizar un proceso adecuado, que permita a la organización lograr una capacitación efectiva es uno de los objetivos más importantes al cual deben poner atención los responsables del área de recursos humanos. Pero ¿de qué forma se puede verificar su efectividad? Una clara respuesta a esta pregunta está relacionada con la auditoría de los recursos humanos, aunque en este caso relacionada específicamente al proceso de capacitación. Una auditoría al proceso de capacitación permitirá a la gerencia conocer de manera más objetiva cómo se está llevando a cabo el proceso, si se cumplen las etapas y los procedimientos adecuados para asegurar la efectividad y permitirá, por ende, contar con recursos humanos competentes.\n¿Qué elementos mide la auditoría a la capacitación?, pues bien, la capacitación se divide básicamente en siete etapas que consisten en la detección de necesidades, definición de objetivos, planeación del programa, ejecución de la capacitación, evaluación de los resultados, seguimiento y finaliza con la retroalimentación. La auditoría de capacitación tiene como función realizar procedimientos para evaluar la razonabilidad con la cual se ha llevado a cabo este proceso, incluyendo cada una de las etapas y sus componentes. Los resultados arrojados por esta auditoría permitirán a la organización contar con elementos para desarrollar y aplicar medidas que le permitan hacer más eficiente el proceso, y de este modo fomentar los resultados organizacionales positivos, ya que los recursos humanos competentes son la base para lograr buenos resultados organizacionales. Además, la auditoría de capacitación debe tener como objetivo conocer si los recursos que ha sacrificado la organización para capacitar a su personal están siendo invertidos correctamente, si se ajustan a las necesidades existentes en la organización y, entre otras cosas, si se aplican para satisfacer las necesidades más urgentes. Adicionalmente, el proceso de auditoría a la capacitación deberá examinar si se realizaron métodos y procedimientos para controlar el presupuesto disponible para la capacitación y evaluar si el mismo fue el suficiente para realizar el proceso de manera efectiva.\nA continuación, se dan a conocer dos variables que no pueden pasar inadvertidas por el auditor al momento de su análisis al proceso (ver tabla 1), debido a la importancia que posee para la efectividad del proceso en general. Cada factor posee una serie de elementos a considerar al momento de realizar su evaluación y, a la vez, los problemas o riesgos potenciales que están asociados al mismo.\n2. Principales tendencias que afectan el proceso de detección de necesidades\nExisten múltiples tendencias que pueden afectar la auditoría de la detección de necesidades de capacitación y es fundamental que el auditor las conozca e interiorice, analizando las consecuencias que estas pueden tener en su auditoría. Al respecto, Sánchez y Calderón (2010: 75-99) efectuaron una publicación de un total de 57 tendencias que pueden afectar la capacitación del personal, de las cuales se han extraído las más relevantes y que tienen directa influencia en la detección de necesidades de capacitación.\n2.1. Efecto complejidad\nEl mundo empresarial es cada vez más complejo en su accionar. En efecto, a la complejidad propia que afecta a la administración, dirección y control de los recursos humanos, se suma el hecho del cambio que afecta a la sociedad en su conjunto, esto es innegable y además está potenciado fuertemente por cambios culturales, demográficos, políticos y económicos, que hacen que esa relación de complejidad entre personal y organización sea cada vez más difícil de equilibrar, esta mayor complejidad afecta de manera directa la visión que tienen de la capacitación tanto las organizaciones como los trabajadores.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la alta complejidad en la cual se ve envuelta la organización lleva a que también los procesos y medios —muchas veces complejos— a través de los cuales se lleva a cabo la detección de necesidades tengan que adaptarse a los cambios tanto internos como externos, se debe ser altamente autocrítico como organización y se debe tener la capacidad de definir las herramientas de detección de necesidades de acuerdo con las necesidades del entorno, definiendo herramientas útiles, que no se encuentren obsoletas o sean inadecuadas. Además, la alta complejidad lleva a las organizaciones a estar constantemente observando los cambios que se presentan en el mercado, ya que es posible cubrir una necesidad de capacitación, pero una vez realizada la misma puede quedar rápidamente obsoleta, originándose, de esta manera, nuevas necesidades organizacionales que requieren de capacitación.\n2.2. Detección de requerimientos\nHay una tendencia bastante marcada, orientada a la sistematización del delicado proceso, tendiente a detectar las necesidades que se deben satisfacer a través de la capacitación, para ello se utilizan diferentes técnicas de investigación, cabe mencionar, encuestas, cuestionarios, observación directa del proceso, entre otras. Los cambios van en varios sentidos, por una parte se busca descubrir las mayores debilidades y falencias existentes en la compañía o en los empleados, actividad que se está traspasando casi en su totalidad a los departamentos de recursos humanos de las organizaciones, y, por la otra, en donde se centraba en el jefe de manera directa ahora se hace énfasis en la evaluación del desempeño del trabajador; se tiende entonces a una detección más técnica, descansando en herramientas independientes y cuantificables, lo cual le da un mayor grado de asertividad a lo determinado, ya que, posterior a la detección de las debilidades y falencias, se fijan como prioridades en un plan de capacitación y se emplean recursos específicos para mejorar esos puntos críticos.\nConsecuencia en la detección de necesidades: como se señala, esta tendencia apunta básicamente a que las técnicas de detección de necesidades son cada vez más complejas, por tanto, es importante para la organización que los responsables de llevar a cabo la detección de necesidades sean capaces de identificar y utilizar la mejor técnica disponible, la más adecuada a la realidad y limitaciones organizacionales.\n2.3. Promoción interna\nUna tendencia muy marcada en el mercado laboral hoy en día es que, al producirse necesidades de personal, se recurre en primera instancia a la propia organización, es decir, se privilegia técnicamente el reclutamiento interno de personas, esto además del aspecto económico ventajoso, que sin lugar a dudas es relevante, se presenta también porque cada vez se quiere correr menos el riesgo con personal desconocido. La organización se siente absolutamente segura y confiada trabajando con personas ya probadas por ella en el tiempo, esto lleva a que en la organización se tenga una filosofía de desarrollo.\nConsecuencia en la detección de necesidades: a pesar de los beneficios de la promoción interna, también es importante tener presente que esto puede tener asociados riesgos importantes, es por ello que una organización que posee una fuerte política de reclutamiento interno debe establecer políticas para determinar las posibles necesidades de capacitación de aquellas personas que han sido trasladadas a un nuevo cargo dentro de la organización. Las deficiencias, ya sea en conocimientos o capacidades que podría presentar una persona al cubrir una vacante, pueden traer consecuencias importantes en la efectividad de las operaciones organizacionales.\n2.4. Actuación directa y activa del trabajador en la capacitación\nAntiguos métodos de capacitación reflejaban una actuación limitada del trabajador, este se restringía a escuchar y solo una vez finalizada la capacitación podía, durante su trabajo, poner en práctica lo aprendido, sin una mayor resolución de dudas o retroalimentación. Sin embargo, hoy la tendencia va enfocada hacia la asignación de mayor participación, integración e interacción entre capacitador y capacitados, además, como parte de la organización los trabajadores están siendo considerados a la hora de crear un nuevo plan de capacitación, escuchando sus inquietudes y deseos —que podrían ser importantes para el logro de los objetivos— los que luego son analizados y discutidos al interior de la organización. Estos son hechos que evidencian claramente que se está instaurando una participación más activa del trabajador en la capacitación.\nConsecuencia en la detección de necesidades: frente a una tendencia de trabajadores con participación activa en la capacitación, es importante que al momento de realizar la detección de necesidades se escuchen las opiniones e inquietudes que poseen los trabajadores, ya que es el personal quien mejor conoce los procesos internos de la organización y, por consiguiente, son ellos quienes podrían dar elementos claves para detectar necesidades de capacitación.\n2.5. Considerado como algo fundamental en el presupuesto empresarial\nAntiguamente, no todas las organizaciones sacrificaban recursos por concepto de capacitación, ya que no era considerada como una inversión, sino que muchas veces se veía como un gasto innecesario de tiempo y dinero, por lo que pocas empresas estaban dispuestas a destinar recursos con ese fin. Sin embargo, hoy la percepción de lo que significa la capacitación ha cambiado significativamente a favor de esta, especialmente en las grandes empresas y en las más exitosas del mercado, las que han decidido incluir en sus presupuestos los recursos que se destinarán a dicha actividad.\nConsecuencia en la detección de necesidades: al momento de llevar a cabo la detección de necesidades es importante tener conciencia del presupuesto que se ha destinado para la formación de los trabajadores. Además, es fundamental que los responsables de realizar este proceso se acoten al presupuesto y sean eficientes en la asignación de los recursos disponibles.\nActualmente, se ha pasado a delegar mayores responsabilidades en los trabajadores de la organización, las entidades se rigen con base en un modelo organizativo en el que los trabajadores están participando más y de forma más activa, se está tratando de evitar y concentrar el poder —la toma de decisiones en un grupo pequeño o en una persona— se trabaja en pos de la toma de decisiones conjuntas, se delega y descentraliza llegando a responsabilidades compartidas, se escuchan inquietudes y opiniones de todos los niveles en la organización, se promueve el autocontrol y la autosuficiencia de los empleados —evitando la tortuosa y constante supervisión de los jefes o supervisores en la organización— se brinda mayor libertad de acción al colaborador, lo que ha servido de incentivo para que tanto personas como empresas inviertan más en capacitación.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la consecuencia de la delegación en la detección de necesidades es, principalmente, que al asignar mayores responsabilidades organizacionales es fundamental tener certeza de que las personas a cargo cuentan con las habilidades, capacidades y conocimientos apropiados para desempeñarse y cumplir adecuadamente con las nuevas responsabilidades asignadas, es por ello que ante organizaciones altamente descentralizadas la demanda por realizar detección de necesidades a nivel de conocimientos y habilidades blandas —como por ejemplo, capacidad de análisis, liderazgo, capacidad de tomar decisiones, etc.— podría ser mayor que en una organización más bien centralizada.\nEl coaching se basa en que las personas, en este caso los trabajadores, son los únicos que cuentan con las mejores y más indicadas herramientas para la resolución de problemas y para enfrentar dificultades. A través del coaching se puede optar por una capacitación más personalizada con un experto. Hoy en día, muchas entidades están trabajando bajo este concepto —especialmente en las áreas de alta gerencia— en el cual se busca descubrir y desarrollar las reales potencialidades que posee cada persona, especialmente aquellas que se encuentran ocultas. Bajo este método se promueve el auto aprendizaje y se da mayor libertad de acción al trabajador. Si bien es cierto que antiguamente se utilizaba una forma similar de entrenamiento, hoy existen otros requerimientos que se buscan en los expertos a cargo del coaching, se exigen mayores habilidades interpersonales, de expresión, psicológicas, intelectuales, características consideradas necesarias al momento de capacitar.\nConsecuencia en la detección de necesidades: al efectuarse la detección de necesidades se espera que el proceso sea suficientemente efectivo, para poder identificar o crear un perfil de las características que deben cumplir los futuros capacitadores; por consiguiente, es fundamental tener claridad de las demandas existentes en la organización, especialmente en aquellos mandos importantes en la entidad, y definir de este modo qué tipo de capacitación es la que se espera o bien si lo que se requiere puede ser cumplido por un coach, a través del coaching.\n2.8. Entrenamiento justo a tiempo\nAnteriormente, se contrataba un empleado esencialmente para realizar una labor en la compañía, sin embargo, además de la tendencia a las habilidades múltiples para un trabajador, hoy algunas grandes empresas están trabajando bajo el concepto de “capacitación justo a tiempo”, el cual implica seleccionar ciertos empleados, los que se requieren para dar cumplimiento a una necesidad particular en la empresa, generalmente motivada por un pedido, orden especial o un problema puntual dentro de la organización. Ello implica, posteriormente, un entrenamiento y capacitación de este grupo de trabajadores, únicamente con el fin de dar cumplimiento a dicha necesidad.\nConsecuencia en la detección de necesidades: es importante, más allá de que la tendencia sea realizar capacitaciones justo a tiempo, que la etapa de detección de necesidades se encuentre inserta en la cultura organizacional, que sea parte de un proceso constante y que le permita a la organización detectar aquellas deficiencias y debilidades que se pueden suplir adecuadamente a través de la capacitación.\n2.9. Entrenamiento dentro de la organización\nAntiguamente, la capacitación, especialmente a la alta gerencia, incluía salidas de la empresa a diferentes conferencias, reuniones, charlas, lo que significaba un gran costo por pago de locomoción, alimentación y otros; es decir, se invertía en recursos que muchas veces no reflejaban resultados en el trabajo mismo, al interior de la organización, incurriendo en erogaciones injustificadas de dinero e ineficiencia en el uso del tiempo. Actualmente, se busca la eficiencia de los recursos, reducción de costos y que en lo posible la capacitación a los empleados se enfoque en las necesidades de la organización, en el tiempo preciso. La tendencia indica que se están intentando utilizar al máximo los recursos al interior de la organización, evitando salidas, a menos que sea vital, necesario e imprescindible. Considerando lo anterior, es que uno de los métodos más utilizados es la capacitación en el trabajo, logrando un uso más eficiente del tiempo y el lugar físico al emplear las instalaciones de la empresa, evitando costosas salidas a terreno, gasto de recursos innecesarios o simplemente salidas que en muchos casos no reflejan resultados efectivos para la organización.\nConsecuencia en la detección de necesidades: cuando se realiza la detección de necesidades, una de sus consecuencias es poder determinar dónde se encuentra, cuál es el sector o área más importante dentro de la organización que presenta deficiencias y, por tanto, que esta detección sea un elemento clave para poder determinar el lugar más apropiado —acorde con las necesidades— para llevar a cabo el programa de capacitación.\n3. Principales problemas que afectan el proceso de detección de necesidades\nAsí como existen muchas tendencias que influyen en la formación del personal, también existen múltiples problemas que se derivan de la capacitación y que afectan la detección de necesidades. Al respecto, Sánchez (2011: 130-154) efectuó una publicación de diversos problemas concernientes a la capacitación del personal, de los que a continuación se dan a conocer los más relevantes y que influyen directamente en la detección de necesidades de capacitación, agregando, para cada uno de estos, la consecuencia directa que poseen en la etapa de detección de necesidades.\n3.1. Coherencia de la capacitación\n¿La capacitación es coherente con las necesidades?, Ferrano (2001: 187) respecto a las necesidades de capacitación señala que “la detección de estas fue uno de los grandes problemas que debieron atacar los capacitadores cuando la actividad se instaló en las organizaciones”. Este problema recae principalmente en que la capacitación debe cubrir obligatoriamente aquellas necesidades organizacionales más relevantes, con el fin de mejorar aquellos aspectos que hacen deficiente el desempeño de los trabajadores. El detectar la necesidad implica posteriormente seguir una secuencia lógica, en la cual se deberá, entre otras cosas, encontrar los medios adecuados y acordes para garantizar una solución. Por tanto, este es un proceso que deberá estar directamente relacionado y concordar con las necesidades organizacionales. Sin embargo, es muy frecuente ver que ciertas organizaciones no son capaces de relacionar de forma efectiva la capacitación con las necesidades reales que se demandan en las diferentes áreas o puestos críticos de la entidad.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la detección de necesidades debe ser lo suficientemente efectiva para asegurar la continuación del proceso, con base en necesidades conocidas y reales dentro de la organización, además de asegurar que la asignación de recursos se realizará para aquellas necesidades que demandan mayor urgencia.\n3.2. Invertir en gastos\n¿Para qué invertir en un gasto futuro? Este problema que se presenta en algunas organizaciones está especialmente enfocado al costo de la capacitación y al temor existente de una posible pérdida del trabajador capacitado. Es de conocimiento general, que toda organización espera que el costo en el que se ha incurrido al momento de capacitar sea posteriormente recuperado a través de los resultados mostrados por los capacitados. El temor de incurrir en pérdidas o que la capacitación signifique un gasto se deriva básicamente por el conocimiento de que, en ocasiones, aquellos trabajadores que son capacitados no vuelven a la organización y buscan mejores oportunidades en otras entidades, siendo este uno de los factores que impide a los directivos de invertir en capacitación, presentándose —en ocasiones— como un problema para la organización, ya que no permite abrir nuevos horizontes de inversión destinados a capacitar.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la existencia de este problema en las organizaciones puede llevar a que los directivos, caracterizados por su temor a invertir en capacitación no realicen esfuerzos para detectar las áreas demandantes de capacitación o a realizar análisis externos que permitan detectar deficiencias internas, que se podrían cubrir a través de la capacitación oportuna.\n3.3. Programa único versus necesidades diversas\nEste problema está relacionado con las instancias en las cuales las organizaciones contratan entidades externas para que realicen la capacitación, en estas situaciones se corre el riesgo de que los programas propuestos y llevados a cabo por estas organizaciones capacitadoras no coincidan con las necesidades reales que pretende satisfacer la organización. En efecto, dichas entidades ofrecen programas de capacitación que se han fijado de manera abstracta a la organización, sin contemplar un programa a la medida y altura de los problemas organizacionales internos, e inclusive muchas veces el programa es el mismo que se ofrece y aplica a diferentes organizaciones, y, claramente, las necesidades entre compañías difieren ampliamente.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la etapa correspondiente a la detección de necesidades será clave, al momento de decidir contratar capacitadores internos o externos a la organización, en dicho caso (contratación de capacitadores externos) existirá claridad de los requerimientos, habilidades, capacidades, conocimientos que se demandan en la entidad y, por consiguiente, que deberá tener el ente capacitador que llevará a cabo el proceso.\n3.4. Problema de desmotivación\nTodo trabajador trae asociado un determinado objetivo personal al momento de ingresar a la organización, por ejemplo, aspiraciones a un salario, una posición dentro de la empresa, reconocimiento y similares. Cuando los trabajadores cumplen dichos objetivos, ya no tienen la suficiente motivación para desempeñarse bien en la organización, en dicho caso, estos trabajadores tratan de buscar otros elementos que les proporcionen una mayor motivación, dentro de los cuales consideran la capacitación continua. Por lo general, algunos de los factores a los que se asocia la desmotivación son la ausencia de metas claras, monotonía de las operaciones, sentimiento de no ser retribuido económicamente acorde al valor del cargo y desempeño realizado, inclusive existencia de superiores incompetentes e inexistencia de planes de capacitación. Una organización que se enfrente a trabajadores desmotivados puede verlo reflejado en la disminución de sus índices de productividad y en muchas ocasiones se presentan situaciones en las cuales las organizaciones tratan de suplir erróneamente a través de la capacitación este tipo de problemas.\nConsecuencia en la detección de necesidades: la consecuencia de este problema en la detección de necesidades se relaciona principalmente con las herramientas utilizadas para realizar el proceso; por consiguiente, es fundamental que la selección de los elementos de apoyo o herramientas utilizadas para determinar qué personas son las que deben ser sometidas a capacitación sean lo suficientemente sofisticadas o adecuadas para poder determinar las necesidades reales de capacitación y así evitar escenarios en los cuales se trata de suplir erróneamente otro tipo de situaciones, donde el factor de disminución de productividad, ineficiencias o similares no dependen de las necesidades de capacitación.\n3.5. Problemas de comunicación\nEn muchas ocasiones los capacitadores no dominan un vocabulario para comunicarse adecuadamente con las personas que están tratando, siendo este, por ejemplo, demasiado técnico. Sucede también, que en ciertas oportunidades, no se realiza una buena selección del material de apoyo o método utilizado, eligiendo sistemas demasiado complejos para los participantes, dificultando el aprendizaje de los asistentes, que no logran comprender del todo lo que se les está planteando, siendo un factor que limita la comprensión efectiva y, por tanto, el aprendizaje integral de los temas tratados en la capacitación, lo que puede empañar el aprendizaje esperado de la capacitación.\nConsecuencia en la detección de necesidades: como se señaló, la consecuencia de este problema en la detección de necesidades recae principalmente en que es dicho proceso, el cual debe ser realizado de manera tal que permita identificar adecuadamente las necesidades reales de capacitación y, por ende, que determine con claridad las características que se esperan del futuro capacitador, el que permite una capacitación más efectiva y evita problemas donde el vocabulario o selección del método y material de apoyo no son concordantes con las demandas organizacionales.\n4. Proceso de detección de necesidades\nCorresponde a la primera etapa del proceso de capacitación (ver figura 2), es la base para poder planificar lo que posteriormente será el programa en sí.\n4.1. Propósito de la detección de necesidades\n“El objetivo general de la fase de determinación de las necesidades de formación es decidir si se necesita y, en el caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa” (Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy 2001: 253). Además, la etapa de detección de necesidades debe ser ejecutada, de tal manera, que entregue la suficiente información para responder a interrogantes como “¿Qué se debe enseñar?, ¿Quién debe aprender?, ¿Cuándo se debe enseñar?, ¿Dónde se debe enseñar?, ¿Cómo debe enseñar?, ¿Quién lo debe enseñar?” (Chiavenato 2007: 397). En este paso además se espera detectar qué tipo de habilidades y capacidades son las que se requieren, en qué áreas de la organización y cuáles son los efectos específicos que provocan en la organización, en resumen: qué tipo de capacitación se necesita; para ello, se debe realizar un análisis exhaustivo de los diferentes niveles de la organización. Este análisis se subdivide especialmente en tres niveles, el primero de estos es un análisis organizacional, uno a nivel de puestos y tareas desempeñadas en la organización y, finalmente, un análisis a los recursos humanos, que permitirá detectar las necesidades existentes, terminando esta etapa con una jerarquización de las necesidades detectadas en la organización.\n4.2. Análisis a los diferentes niveles\n4.2.1. El análisis a nivel organizacional\nTiene relación con la organización en sí, como un todo, con sus aspectos generales. En este nivel es importante el estudio de aquellos elementos constitutivos de la organización, como misión, visión, planes, objetivos estratégicos, valores y principios organizacionales. Además, este análisis “se centra principalmente en la determinación de los objetivos de la empresa, sus recursos y la localización de estos y sus relaciones con los objetivos” (Harris 1986: 423), también “se ocupa de estudiar factores generales de la empresa como su cultura, sus fines, el clima empresarial, sus objetivos a corto y a largo plazo, y su estructura” (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy 2001: 253).\nEs importante, además, considerar el ambiente externo en el cual se encuentra inserta la organización, por ello es importante observar y analizar aquellas consecuencias políticas, económicas, tecnológicas y similares que se encuentren en el ambiente externo y que podrían originar necesidades de capacitación, además de los aspectos financieros, productivos, de procesos internos, ya sean, ingresos, costos, gastos, ventas, tasas de desechos, daños y desperdicios, eficiencia de los procesos, etc.\n4.2.2. El análisis a nivel de cargos o tareas\nEste análisis “consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar. Se centra en los cometidos y tareas de los puestos de trabajo de la empresa, con el fin de precisar qué puestos de trabajo son los que necesitan de formación” (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy 2001: 254), se busca conocer aquellas tareas establecidas dentro de la organización, así como las habilidades, conocimientos y capacidades que deberían poseer los trabajadores y cumplir así la función que estas tareas demandan. Ante un análisis a nivel de cargos o tareas, se pretende realizar una subdivisión de los cargos, un estudio exhaustivo de las tareas, por lo que el proceso, “se divide en dos momentos: en primer lugar, se realiza una descripción del puesto de trabajo, y en segundo lugar, se procede a la especificación de las tareas que lo integran, en términos de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas” (Pineda 1995: 37).\n4.2.3. El análisis a nivel de recursos humanos\nEn este nivel se espera detectar aquellas deficiencias que requieren de capacitación para cada individuo en la organización, está relacionado en mayor medida con el personal que se ha desempeñado por un período importante de tiempo en la organización. A través de este análisis, se efectúa un examen al “conocimiento, las actitudes y las habilidades del individuo que ocupa cada puesto y determina qué tipo de conocimientos, actitudes o habilidades debe adquirir y qué tipos de modificaciones debe hacer a su comportamiento si quiere contribuir satisfactoriamente al logro de los objetivos” (Harris 1986: 423) y se estudia “cómo los trabajadores están llevando a cabo las tareas de su puesto de trabajo con el fin de decidir quienes necesitan formación” (Gómez-Mejía, Balkin y Cardy 2001: 254). En resumen, a través de este análisis se desea “examinar si las características de los individuos cumplen con las características necesarias para lograr los objetivos individuales y de la organización” (Milkovich y Boudreau 1994: 390).\n4.3. Obtención de la información para la detección de necesidades\nPara lograr detectar las necesidades reales que se presentan en la organización, se debe realizar una serie de procesos que incluyen la selección de los medios para obtener la información, interpretación de datos y finalizar la etapa con la jerarquización de necesidades. Entre los medios más comunes para la detección de necesidades se encuentran (como se observa en la figura 1) la realización de cuestionarios, entrevistas, reuniones con la gerencia o grupos de trabajo, registros mantenidos por la organización como quejas, informes de capacitaciones anteriores, verificación de desempeño, entre otros. La imposibilidad de aplicar todos los métodos existentes —debido a los costos—, conlleva a que dependerá de la organización, de sus recursos disponibles y de la complejidad de sus labores determinar cuál es la técnica más acorde para aplicar en la detección de necesidades.\nUna vez obtenidos los datos, los mismos deben ser interpretados, para verificar y conocer las áreas, puestos y situaciones dentro de la organización que demandan capacitación, esta información será clave para poder determinar qué se debe enseñar y qué tipo de necesidad es la requerida en la organización; al respecto, Ferraro (2001: 167) señala que se pueden encontrar diferentes tipos de necesidades, como son “necesidad por discrepancia, necesidad por cambio de tarea, necesidad por incorporación de tarea, necesidad por incorporación de personal”. Además, es necesario determinar a quién se debe capacitar, qué características se exigirán de los capacitadores, qué recursos se necesitan, etc.\nFinalmente, se debe efectuar un respectivo análisis y jerarquización de aquellas necesidades de capacitación, es decir, realizar una comparación y determinar cuál de las necesidades detectadas es más urgente para la organización. Los criterios básicos para efectuar la priorización de necesidades son “relación coste-eficiencia de las necesidades formativas detectadas, requisitos y obligaciones legales, exigencias de los órganos directivos, colectivo por atender (tamaño y repercusiones) recursos disponibles, etc.” (Pineda 1995: 38). Esta jerarquización de necesidades le permitirá a la organización focalizar recursos para atender aquellas necesidades más urgentes dentro de la entidad, siendo de este modo más eficiente en la asignación de recursos, al contrarrestar las necesidades que implican mayores efectos en los resultados de la organización.\n5. Auditoría a la detección de necesidades\n5.1. Importancia de la auditoría a la detección de necesidades\nLa detección de necesidades, como se señaló anteriormente, es la base del proceso. Si se detectan de manera correcta las necesidades reales de capacitación, la organización podrá focalizar los recursos a las necesidades reales y proveer de ese modo soluciones oportunas, evitando posibles efectos negativos que puede tener la falta de capacitación en la organización. La premisa básica que se asocia a la importancia de la detección de necesidades es que ante un mejor diagnóstico de las necesidades de capacitación, mejores serán los resultados esperados del proceso integral.\nLa auditoría a la detección de necesidades tiene como fin primordial dar una opinión acerca de la razonabilidad de cómo fue llevado a cabo el proceso de detección de necesidades. También pretende establecer si a través del proceso realizado se determinaron las debilidades existentes en la organización que demanden capacitación. El auditor debe poner especial atención en revisar la forma y los procedimientos que se efectuaron para detectar las necesidades, reuniendo toda la información importante y relevante que le permita dar una opinión fundamentada del proceso. Al momento de realizar la auditoría, el auditor debe, entre otros factores, tener presente si la organización utilizó las técnicas suficientes y si estas fueron adecuadas a las necesidades y limitaciones que posee la empresa, así mismo, debe reunir la evidencia suficiente y competente para conocer si las técnicas utilizadas por la organización se aplicaron correctamente y debe comprobar que los resultados se han dado a conocer a los respectivos responsables y directivos de la organización.\nUna de las primeras etapas que el auditor debe alcanzar para llevar a cabo la auditoría de la capacitación es conocer en profundidad cada una de las etapas que involucra el proceso, es por ello que en este artículo se da a conocer de manera detallada la primera etapa de detección de necesidades, con el fin de que el auditor tenga claridad de los aspectos involucrados y de las variables que deberá auditar frente a un análisis de la detección de necesidades de capacitación.\n5.2. Modelo clásico de la auditoría financiera\nLa auditoría financiera es una de las auditorías más importantes a nivel mundial, y se reconoce como un proceso que se lleva a cabo según normas y estatutos que son emitidos por diversas organizaciones especializadas y de reconocimiento mundial, mediante este proceso “las cuentas anuales de una sociedad se someten al examen y verificación de unos expertos cualificados e independientes con el fin de emitir una opinión sobre la fiabilidad que les merece la información económica financiera contenida en los mismos” (Cañibano 1990: 47). Arens, Elder y Beasley (2007: 15) señalan que este tipo de auditoría “se lleva a cabo para determinar si los estados financieros en general (la información que se está verificando) han sido elaborados de acuerdo con el criterio establecido. Por lo general, los criterios son GAAP”, es decir principios contables generalmente aceptados —en inglés Generally Accepted Accounting Principles—.\nEl origen de este tipo de auditoría se remonta a la revolución industrial y su finalidad era detectar fraudes financieros. Sin embargo, con el pasar de los años, esta concepción básica ha variado y se le han asignado nuevos elementos que han enriquecido su definición y, a su vez, han permitido una aplicación más certera por parte de los auditores. Hoy su aplicación se realiza básicamente para determinar la razonabilidad con la cual se presentan los estados financieros de una organización. Es así que, actualmente, existe una aceptación general de un enfoque de auditoría financiera, en efecto, grandes organizaciones a nivel mundial utilizan dicho modelo como base para llevar a cabo sus respectivas auditorías. Este enfoque tradicional se basa en la existencia de tres elementos claves, como son atributos, riesgos (asociados al atributo que se desea revisar) y procedimientos que deberá realizar el auditor. Los objetivos generales de auditoría que son aceptados y reconocidos por las grandes firmas y auditores son generalmente cinco, que se denominan existencia y ocurrencia, derechos y obligaciones, integridad de las transacciones, exactitud y valuación, resumen o presentación y revelación. Los atributos u objetivos de auditoría financiera relacionados con saldos, según plantean Arens, Elder y Beasley (2007: 153), son nueve y corresponden a “existencia, integridad, precisión, clasificación, corte, inventario detallado, valor de realización, derechos y obligaciones, presentación y revelación”. A nivel de riesgo, se plantea que “el riesgo y la importancia relativa en auditoría han de considerarse conjuntamente para determinar la naturaleza, momento y extensión de los procedimientos y para evaluar los resultados de tales procedimientos” (Sierra y Orta 1996: 161).\nUna vez determinados los objetivos de auditoría y evaluados los riesgos, se puede proceder a determinar la naturaleza, oportunidad y alcance de los procedimientos de auditoría que son realizados por los auditores para “obtener evidencia que les permita extraer conclusiones razonables de si los estados financieros del cliente se ajustan a los principios de contabilidad generalmente aceptados” (Whittington y Pany 2005: 128).\nSi bien el modelo de auditoría que se ha señalado es de aceptación general, existen planteamientos que hacen referencia al mismo modelo, pero con una presentación mucho más elaborada, por ejemplo, Whittington y Pany (2005) plantean un enfoque en el cual se describen las afirmaciones de auditoría como base para determinar los objetivos respectivos y poder establecer, posteriormente, los procedimientos pertinentes, como se muestra en la figura 3.\n5.3. Modelo práctico para auditar la detección de necesidades\nEl auditor debe tener una base teórica que le permita contar con el conocimiento suficiente para poder llevar estos elementos a la práctica, es por ello que, una vez conocido el proceso de manera teórica, a continuación presenta un modelo aplicable en la auditoría al proceso de detección de necesidades, el cual está basado en el modelo clásico de la auditoría de estados financieros, siguiendo una estructura que en este caso se compone tanto de los 15 atributos que deben ser auditados en la detección de necesidades (ver figura 4) como del riesgo asociado a cada uno de los atributos. Tanto los riesgos como los atributos se presentan con el fin de que sean una base para que el auditor determine los procedimientos que le permitirán reunir la evidencia suficiente para dar una opinión respecto a la razonabilidad del proceso de detección de necesidades.\nEl modelo que se presenta sigue la estructura de la auditoría financiera al fijar primeramente un objetivo de auditoría, que en este caso se señalan como los atributos objeto del análisis, continuando con la definición de los riesgos asociados a dichos atributos y, finalmente, estableciendo los procedimientos de auditoría que permitan reducir al máximo dichos riesgos.\nLos atributos u objetivos identificados en este modelo de auditoría corresponden a aquellos aspectos más relevantes del proceso, los cuales necesariamente deben estar presentes al realizar un proceso de capacitación, especialmente en la etapa básica y prioritaria del sistema, como es la detección de necesidades, por lo que es fundamental que el auditor despliegue esfuerzos y focalice su trabajo hacia la existencia y cumplimiento de dichos objetivos. Estas acciones le permitirán al auditor contar con la suficiente evidencia para tratar de impedir al máximo que los riesgos identificados se materialicen.\nLos riesgos del proceso están asociados a cada uno de los atributos anteriormente identificados y su presentación se realiza a través del planteamiento de una pregunta analítica que tiene como fin estimular el pensamiento crítico y analítico del auditor, para que de esta forma pueda establecer, determinar y previsualizar, con base en dicha pregunta, todos los riesgos a los que se puede enfrentar al evaluar la variable previamente definida (atributo).\nLos procedimientos de auditoría serán responsabilidad del auditor que esté llevando a cabo el proceso de revisión, los determinará según la organización a la cual se enfrente y con base en su criterio profesional. Sin embargo, es importante recalcar que siempre debe tener presente que dichos procedimientos deben ser lo suficientemente adecuados para obtener la evidencia necesaria que le permita minimizar los riesgos asociados al atributo auditado y así también disminuir al máximo el riesgo de dar un dictamen incorrecto respecto a la razonabilidad del proceso, y en este caso de la etapa de detección de necesidades de capacitación.\nEs importante señalar que este modelo ha sido implementado, desde el año 2009, con excelentes resultados en aproximadamente 24 organizaciones de diferentes áreas que pertenecían tanto al sector público como al privado, entre las que se encontraban organizaciones de tipo agrícola —agroindustria, viveros, molinos, frutícola, packing—, organizaciones de tipo financiero —cajas de compensación, bancos, cooperativas—, organizaciones de servicio enfocadas a las telecomunicaciones, transporte, servicio automotriz, servicios de educación pública, otras instituciones públicas y, finalmente, organizaciones enfocadas al retail —supermercados y grandes tiendas—.\nLa cuantificación del éxito mencionado anteriormente se basa en que en todas las organizaciones que fueron objeto de la auditoría al proceso de capacitación, especialmente en la etapa de detección de necesidades, se detectaron deficiencias y múltiples hallazgos en el proceso, los cuales fueron informados a los respectivos responsables y tuvieron muy buena acogida.\nPara una mejor exposición de estos hechos, se presenta la tabla 2, en la que se muestra una calificación de excelente, regular, deficiente y muy deficiente. Para estos efectos y solo para aclarar lo expuesto, se establecieron parámetros a través de los cuales se calificó como excelente solamente cuando entre un 0% y un 10% de los atributos de la etapa de detección de necesidades presentó observaciones; se calificó de regular cuando entre un 11% y un 30% de los atributos presentó hallazgos; una calificación deficiente considerará aquellos atributos que presentan observaciones entre un rango del 31% y el 60%; finalmente, una etapa será calificada de muy deficiente cuando en la organización se hayan detectado observaciones entre un 61% y un 100% de sus atributos.\nEn este caso, por ejemplo, cuando una organización presentó hallazgos en 10 de los 15 atributos que componen la etapa —que corresponde aproximadamente a un 67% de los atributos— se dirá que dicha organización debe mejorar su etapa de detección de necesidades, ya que existen múltiples variables en las cuales se encuentra deficiente y, por ende, el riesgo de que todo el proceso de capacitación se encuentre mal logrado es aún mayor.\nLa responsabilidad de efectuar este tipo de revisión recae principalmente en el auditor interno, puesto que ante el escenario cada vez más dinámico y cambiante al que se enfrentan actualmente las organizaciones, es este profesional el que tiene toda la información requerida para realizar una evaluación de calidad; para ello es fundamental tener conocimientos y estar al tanto de los sucesos claves que pueden afectar tanto la continuidad del negocio en el tiempo como su competitividad. Además, el auditor interno puede agregar valor a través de la evaluación profesional de las funciones relacionadas con el personal, con su administración y dirección. Un auditor que decida efectuar una auditoría de recursos humanos, debe estar adecuadamente capacitado y tener las competencias y conocimientos suficientes que le permitan dominar los conceptos técnicos pertinentes al complejo ámbito de la administración y del estudio de la persona, en sí ello implica un desafío profesional que debe ser acogido por los que quieran desarrollarse en el área de la auditoría de recursos humanos, lo que en la actualidad es un desafío profesional muy interesante y que amplía el ámbito laboral de la profesión de contador público.\nA continuación, se presentan de manera detallada los diferentes atributos que deben ser objeto de revisión, y se complementan con una breve descripción. Posteriormente, se da a conocer el riesgo en forma de pregunta, que se extiende a través de una descripción que tiene por objetivo dar a conocer la importancia de por qué debe ser auditado dicho atributo y el impacto que podría tener la materialización de dicho riesgo en la organización.\n• Atributo: análisis del entorno\nDescripción: debe existir un conocimiento global de la organización, conocer cada una de sus variables, áreas y procesos, identificando sus principales características y los factores del ambiente que influyen en ella.\nRiesgo: ¿Dónde está la organización con respecto a la competencia y la industria en general?\nEl no conocer en qué posición se encuentra la industria será una limitante para el crecimiento de la organización, puesto que tener un conocimiento general de su posición en el mercado le servirá como una base fiable para realizar análisis comparativos respecto a su competencia. Dichos análisis le pueden proporcionar conclusiones que le permitirán hacerse una idea global respecto a una inminente necesidad de capacitación, cuando los resultados organizacionales están por debajo del promedio observado.\n• Atributo: objetivos organizacionales\nDescripción: es importante tener conocimiento interno de la organización, tener claridad de los objetivos organizacionales que se han planteado para un largo plazo y un corto plazo, y saber de este modo cómo afectan o influyen dichos objetivos en las metas de cada sección, área o departamento de la empresa.\nRiesgo: ¿Son coherentes los objetivos organizacionales con las acciones de la organización?\nSi no hay coherencia entre los objetivos organizacionales y las acciones que se están llevando a cabo en la organización, los resultados globales de la entidad se pueden ver afectados. Para que haya coherencia es fundamental que sean claros los objetivos planteados a nivel organizacional; esto permitirá alinear las acciones que realiza la organización para poder cumplirlos. Además, con objetivos claros, se podrá analizar si el personal con el cual cuenta la entidad posee las competencias necesarias para lograr las metas, o de lo contrario tomar acciones correctivas para tener el personal adecuado, entre las cuales puede estar crear planes de capacitación.\n• Atributo: comparación\nDescripción: a través de este atributo se espera conocer si existe concordancia entre la descripción del cargo, su especificación, el tipo de comportamiento, habilidades requeridas y el trabajador que desempeña la labor.\nRiesgo: ¿Existe diferencia entre el desempeño real y esperado de los trabajadores?\nCuando un trabajador cuenta con las habilidades, comportamientos y competencias que demanda la organización a través de la descripción del cargo, es importante determinar si su desempeño real es acorde al esperado por la organización. Un trabajador que cumple con los requisitos y no se desempeña eficientemente puede ser un problema para la organización, ya que puede afectar los procesos de la misma, en cuyo caso, la organización deberá tomar las acciones necesarias para revertir la situación. Si el trabajador no posee todas las competencias requeridas, puede ser un indicio claro para la organización de la necesidad que existe de proporcionar capacitación, para hacer más eficientes las operaciones.\n• Atributo: presupuesto\nDescripción: para poder llevar a cabo un proceso de capacitación se deben asignar recursos, por lo tanto, se busca conocer si hay dinero disponible o presupuestado para el proceso de detección de necesidades de capacitación.\nRiesgo: ¿Es suficiente el dinero disponible o presupuestado para realizar la detección de necesidades?\nLas ventajas de tener presupuestado cuánto será el monto que se desea destinar a capacitación son múltiples, permite a la organización mantener controlados los costos asociados a la capacitación o mantenerlos dentro de un rango definido, además será una guía o un parámetro para los encargados de llevar a cabo el proceso de búsqueda de las mejores herramientas que permitan realizar la detección de necesidades ajustadas a dicho presupuesto, por lo tanto, es importante para el auditor poder determinar si la organización asigna un monto que cubra la realización de la etapa de detección de necesidades.\n• Atributo: tiempo\nDescripción: debe existir tiempo suficiente para realizar la detección de necesidades de capacitación.\nRiesgo: ¿Es suficiente el tiempo disponible o presupuestado para realizar la detección de necesidades?\nAl igual que el presupuesto de dinero, es importante que el auditor conozca las acciones realizadas por la organización y que pueda determinar si el tiempo que se ha presupuestado para realizar la detección de necesidades es el adecuado. Un período de tiempo adecuado es aquel que es suficiente para realizar todas las acciones correspondientes a la etapa de forma eficiente y efectiva, es decir, que el tiempo no sea excesivo y tampoco insuficiente.\n• Atributo: trabajadores\nDescripción: el atributo busca determinar si se realizó una evaluación para discriminar y establecer la cantidad de empleados que se debería capacitar; además, pretende conocer si se evalúa el total de trabajadores de la organización o solo una parte de ellos.\nRiesgo: ¿Se evalúa el total de trabajadores de la organización para determinar las necesidades de capacitación?\nAl determinar la cantidad de personas que serán sometidas a capacitación, es importante que el auditor conozca si se evaluaron el total de trabajadores de la organización de aquel sector donde se detectaron las mayores demandas de capacitación, y, a partir de ello, poder determinar si aquellos trabajadores seleccionados son realmente quienes presentan mayores deficiencias en habilidades, capacidades o conocimientos y, por consiguiente, mayor urgencia en que la organización les provea de capacitación.\n• Atributo: herramientas utilizadas\nDescripción: las herramientas o técnicas utilizadas para recabar información que pueda facilitar y agilizar la detección de necesidades deben ser adecuadas.\nRiesgo: ¿Son adecuadas las herramientas utilizadas para la detección de necesidades?\nPara poder determinar adecuadamente las necesidades de capacitación es importante que las herramientas seleccionadas para llevar a cabo la etapa sean suficientes y adecuadas, estas deben ajustarse a la realidad de la organización, con base en la complejidad de sus procesos y operaciones, así como también al presupuesto que se ha asignado. Es importante que el auditor tenga conocimiento respecto a si se ha sido lo suficientemente eficiente en el uso de los recursos y, en aquellas organizaciones donde no se dispone de un presupuesto muy generoso, si se han asignado los recursos de manera tal que dicha deficiencia no afecta la efectividad de la etapa de detección de necesidades.\n• Atributo: área crítica\nDescripción: se busca determinar si existen áreas o secciones en las que es necesario orientar acciones correctivas o mejoras.\nRiesgo: ¿Existen áreas críticas demandantes de capacitación?\nEl análisis que se debe realizar al momento de efectuar la detección de necesidades se efectúa a tres niveles dentro de la empresa, como es el nivel organizacional, de operaciones e individual. Dicho análisis debe ser realizado con el fin de detectar aquellas áreas críticas que demandan capacitación, a las cuales se deberán enfocar las acciones correctivas más inmediatas.\n• Atributo: puestos críticos\nDescripción: se busca conocer la existencia de puestos o cargos de las áreas críticas donde se presentan las mayores deficiencias, para orientar las acciones correctivas o mejoras en esa dirección.\nRiesgo: ¿Es posible identificar los cargos con mayores necesidades de capacitación?\nAl igual que para las áreas críticas, el análisis que se debe realizar al momento de efectuar la detección de necesidades se efectúa a tres niveles dentro de la empresa, como es el nivel organizacional, de operaciones e individual y debe ser realizado con el fin de detectar también aquellos puestos críticos que demandan con mayor urgencia de capacitación, puesto que en estos se deben enfocar las acciones para disminuir o eliminar dichas deficiencias.\n• Atributo: situaciones críticas\nDescripción: a través de este atributo se busca conocer la existencia de situaciones o hechos puntuales que presentan deficiencias y que requieren capacitación.\nRiesgo: ¿Se conocen aquellas situaciones que presentan o pueden llegar a presentar problemas significativos?\nLa detección de necesidades se debe realizar de manera tal que permita tanto identificar claramente aquellas situaciones críticas dentro de la organización como crear planes de capacitación para mejorar las deficiencias presentes.\n• Atributo: importancia o relevancia\nDescripción: es necesario conocer la importancia o relevancia de las necesidades de capacitación detectadas, con objeto de determinar aquellas que son significativas e impostergables para la organización.\nRiesgo: ¿Se conocen las necesidades de capacitación más importantes?\nUna vez que se han logrado identificar todas las necesidades de capacitación, es sumamente importante que se realice un proceso de selección, para determinar aquellas que son más importantes y relevantes para la entidad.\n• Atributo: priorización\nDescripción: es necesario realizar una priorización, organizar aquellas necesidades detectadas y definidas como primordiales de acuerdo con un criterio determinado y acorde al orden de importancia para la organización, en congruencia con los objetivos organizacionales.\nRiesgo: ¿Se realiza y es adecuado el orden de jerarquización de las necesidades?\nUna vez se conocen las necesidades de capacitación más importantes para la organización, corresponde realizar el respectivo proceso de priorización, donde se establezca un orden de importancia para proporcionar capacitación. La importancia de realizar una priorización de necesidades está básicamente relacionada con la eficiencia de recursos, ya que es imposible para una organización otorgar capacitación a cada una de las necesidades detectadas. Por consiguiente, es importante tener claridad de las deficiencias que pueden afectar en mayor medida las operaciones de la organización para poder capacitar en orden de prioridad.\n• Atributo: origen de las necesidades\nDescripción: el atributo busca conocer el origen de la necesidad según su procedencia, temporalidad, fuente del problema, naturaleza de las carencias u otro tipo de origen.\nRiesgo: ¿Se conoce el origen de las necesidades de capacitación?\nEs importante, al momento de realizar la detección de necesidades, tener claridad de dónde se originan las necesidades de capacitación, ya sea, a nivel de procesos u operaciones.\n• Atributo: totalidad de necesidades\nDescripción: el atributo busca conocer si se estudiaron la totalidad de las necesidades detectadas, para llevar a cabo la capacitación.\nRiesgo: ¿Se analizaron todas las necesidades de capacitación detectadas?\nPara llevar a cabo el proceso de priorización de necesidades de capacitación es importante poder determinar si se analizaron todas las deficiencias detectadas, y con base en el análisis determinar cuáles necesitan capacitación de forma urgente.\n• Atributo: informe\nDescripción: significa que las necesidades de capacitación detectadas deben ser presentadas a través de un informe, con su debida justificación y orden prioritario.\nRiesgo: ¿Se construyó un informe final con las necesidades detectadas (en orden de prioridad y fundamentación de las necesidades)?\nLa importancia del informe radica en que la alta gerencia o los respectivos encargados van a poder contar con un respaldo fehaciente del proceso realizado, identificando claramente cuáles de las necesidades encontradas necesitan capacitación urgentemente. Si no se realiza el respectivo informe existe el riego de que no quede evidencia de la realización del proceso, lo cual en auditoría se identifica con la frase “proceso no documentado, es un proceso no realizado”.\nEl proceso de capacitación se inicia con la detección de necesidades de capacitación, por lo tanto, resulta fundamental que los directivos de las organizaciones lo conozcan en profundidad y tengan la seguridad de que este proceso se realiza de manera adecuada; de forma tal que pueda cumplir con los objetivos trazados para la capacitación del personal, la auditoría en general y, en especial, la auditoría de recursos humanos. En este artículo, se profundizó en una parte de los aspectos que debe contemplar la auditoría de procesos de capacitación del personal y que tiene relación con el proceso inicial del sistema de capacitación, el cual resulta vital para lograr el éxito final de la capacitación.\nPara realizar una buena auditoría, se debe realizar un acabado análisis del contexto en que se desenvuelve la organización y del sistema que se está auditando; en ese sentido, en este artículo, se logró identificar una serie de tendencias que afectan el trabajo profesional del auditor. Así mismo, se reconocen los principales problemas que afectan el proceso de detección de necesidades de capacitación y, por tanto, también, el trabajo del auditor.\nPara asegurar la utilización eficiente de los recursos destinados a satisfacer las necesidades de capacitación, es fundamental que la detección de necesidades sea la correcta, para lo cual un rol sumamente importante lo juega la auditoría a la detección de necesidades. Por lo general, una auditoría debe realizar un examen de aquellos elementos o factores que implican un riesgo para la opinión del auditor respecto a la efectividad del proceso, por lo tanto, el auditor debe realizar los procedimientos necesarios para reducir al máximo el riesgo de dar una opinión errónea en su informe final. Respecto a la auditoría de la detección de necesidades, el auditor debe aplicar los procedimientos necesarios que le den la evidencia suficiente para opinar acerca de la razonabilidad del proceso, respecto a los procedimientos, normas y acciones que se realizan para detectar necesidades de capacitación.\nEn ausencia de un modelo conocido para realizar auditoría a la detección de necesidades, es que se llevó a cabo un interesante proceso adaptativo desde el enfoque clásico de la auditoría financiera que resultó ser muy exitoso al tomar un proceso propio de la administración de recursos humanos, en este caso, una parte sustancial del sistema de capacitación y extrapolar la metodología utilizada en procesos tradicionales de auditoría que está basada en la definición de atributos, riesgos y procedimientos. La aplicación del modelo presentado se ha llevado a cabo en veinticuatro organizaciones totalmente diversas, por lo que la propuesta que se dio a conocer va más allá de una presentación meramente teórica, ya que tiene una base empírica potente, puesto que el modelo ha sido probado con resultados absolutamente exitosos y se lograron detectar deficiencias que resultaron relevantes para mejorar los sistemas de detección de necesidades evaluados.\nFinalmente, es destacable señalar que la metodología de desarrollo presentada y usada en la investigación se puede aplicar por completo en la realización de auditorías a otras actividades de recursos humanos, por ejemplo, la evaluación de desempeño.\nALLES, M. (2008) Dirección estratégica de recursos humano: gestión por competencias. Buenos Aires: Granica.\nARENS, A.; ELDER, R. y BEASLEY, M. (2007) Auditoría: un enfoque integral. México: Pearson Prentice Hall.\nCHIAVENATO, I. (2007) Administración de recursos humanos. El capital humano de las organizaciones. Colombia: McGraw-Hill.\nFERRARO, A. (2001) Administración de los recursos humanos. Argentina: Valletta Ediciones.\nGÓMEZ-MEJÍA, L.; BALKIN, D. y CARDY, R. (2001) Dirección y gestión de recursos humanos. Madrid: Prentice Hall.\nHARRIS, O. (1986) Administración de recursos humanos: conceptos de conducta interpersonal y casos. México: Limusa.\nHERNÁNDEZ, R. (2003) La administración de la función informática; una nueva profesión. México: Limusa.\nMILKOVICH, G. y BOUDREAU, J. (1994) “Formación, orientación y desarrollo” en Dirección y Administración de Recursos Humanos de A. Mondragón (trad.), Estados Unidos, McGrawHill, pp. 384-421.\nMÍNGUEZ, A. (2005) Dirección práctica de recursos humanos. Madrid: ESIC Editorial.\nPEREDA, S. y BERROCAL, F. (1999) Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Editorial Centro de Estudios Ramón Areces.\nPINEDA, P. (1995) Auditoría de la formación. Barcelona: Gestión 2000.\nREYES, A. (2005) Administración de personal 1: relaciones humanas. México: Limusa.\nSÁNCHEZ, J. (2011) “Análisis de los principales problemas que se presentan en la auditoría de procesos de capacitación”, Revista Contabilidad y Auditoría, n.º 227, pp. 130-154.\nSÁNCHEZ, J. y CALDERÓN, V. (2010) “Tendencias que afectan la auditoría del proceso de capacitación”, Revista Contabilidad y Auditoría, n.º 220, pp. 75-99.\nSIERRA, G. y ORTA, M. (1996) Teoría de la auditoría financiera. España, McGraw-Hill.\nSILICEO, A. (2004) Capacitación y desarrollo de personal. México: Limusa.\nWITTINGTON, O. y PANY, K. (2005) Principios de auditoría. México: McGraw-Hill.


El mundoblog de Miguel Caballero: El Refugio Antiereo de Motril, historia sepultada.\nEl Refugio Antiereo de Motril, historia sepultada.\nHoy quiero invitaros a conocer un nuevo vestigio del patrimonio marteño que recientemente ha sido redescubierto aunque como tantas cosas acabará perdido.\nOs voy a mostrar un nuevo refugio antiaéreo de nuestra localidad, pero no uno cualquiera. Se trata de un refugio militar con una interesante historia a sus espaldas.\nComo sabéis a lo largo de este año se están realizando obras en la carretera que va desde Martos a Santiago e Higuera de Calatrava. Unas obras muy necesarias por otra parte y desde hace ya mucho tiempo, ya que los que utilizamos esa carretera usualmente, ya seamos marteños, de Monte Lópe, santiagueños o higuereños, o simplemente lo utilicemos para ir a trabajar sabemos que en más de un tramo, si pasabas más rápido de la cuenta con los baches casi dabas en el techo del coche.\nComo resultado de estas obras, de forma fortuita como en muchas ocasiones ocurre con yacimientos arqueológicos y demás, a resurgido el espacio que hoy os muestro.\nEl Refugio antiaéreo de Motril.\nBoca del refugio, parcialmente descubierta\nComo digo este lugar guarda una interesante historia. Como hemos comentado en otras ocasiones durante la guerra en la que participaron demasiados países para que se pueda llamar civil, en Martos se construyeron más de 60 refugios.\nEn las Navidades de 1936, cuando el inefable Queipo de Llano inició la llamada Campaña de Navidad con la que pretendió conquistar toda la provincia de Jaén y ayudar a los facciosos asediados en el Santuario de la Virgen de la Cabeza, nuestra ciudad se convirtió en zona de retaguardia republicana enfrentada directamente en el frente con Porcuna que quedo en zona nacional el 1 de Enero de 1937.\nUna estampa que probablemente pudiera parecerse al lugar que hoy tratamos(LA HISTORIA EN COLOR)\nDesde ese momento comenzaron a llegar a la ciudad todo tipo de tropas que se instalaron en cuarteles a lo largo de la ciudad, al tiempo que los nacionales comenzaron a bombardear Martos de forma indiscriminada durante toda la guerra. Esto llevó a la construcción de todos los refugios de Martos tanto dentro de la ciudad para proteger a los civiles, como fuera de la misma para proteger a los muchos militares apostados en la defensa.\nEntrada al refugio desde dentro\nLa carretera hacia Santiago e Higuera cobró especial relevancia en aquellas fechas, puesto que era la carretera más directa al frente de batalla. Eso hizo que fuera militarizada, y que se instalaran varios controles militares a lo largo de la misma.\nPared original donde aún aparecen las marcas de los picos\nA dos kilómetros de Martos, junto a la actual orujera, se estableció en principal control, que cambió el aspecto de aquel lugar puesto que los soldados talaron los olivos para utilizar su madera para calentarse en invierno y eso aún hoy se aprecia, puesto que los olivos actuales están claramente diferenciados por edad unos de otros.\nAntigua ermita de Motril, hoy desaparecida, usada como refugio de tropa en la guerra\nImagen de la Virgen que se veneró en la Ermita de Motril\nAl hacerlo, quedaron expuestos y a plena vista de la aviación, lo que los condujo a la construcción de un refugio en el talud mismo de la carretera.\nErmita de Motril, arruinada\nClave calatrava de la Ermita\nLos soldados se establecieron junto a una antigua ermita rural hoy lamentablemente desaparecida, que era conocida por todos como la Ermita de Motril y que realmente se llamaba Ermita de la Virgen de los Dolores y San Fernando, muy posiblemente dedicada al rey Fernando III que conquistó la ciudad en la Reconquista. Una ermita de la Orden de Calatrava que después fue mantenida por los Marqueses de Blanco Hermoso y que estaba dedicada a un Rey de Castilla, en cuyo interior se veneraba la imagen de una virgen de piedra muy misteriosa, hoy al parecer en manos de un particular...solo en Martos podía permitirse la reciente demolición de un lugar tan singular como este...en fin (como dicen por ahí, como algún día se lleven Valeo de Martos van a faltar olivos).\nDel campamento militar hoy solo quedan los jóvenes olivos que volvieron a ocupar el espacio que les pertenecía (posiblemente si algún día se excavará arqueológicamente este lugar arrojaría muchas sorpresas) pero el refugio se mantuvo intacto durante muchos años después de acabar la guerra. Acabo sepultado pocos años después de la llegada de la democracia, porque sí, porque estorbaba, como tantas cosas que estorbaban aquí y fueron enterradas o destruidas. (Pilar de la Fuente de la Villa s.XVI, Pilar de la Fuente Nueva XVI, Villa Romana con mosaicos s. I, etc ) y tras las obras, ha vuelto a resurgir como un espectro de lo que fue.\nLa entrada aún mantiene la boveda original\nLas dos puertas que tenía el refugio afloran a duras penas, aunque aún mantienen la estructura del refugio intacta, y se puede ver la bóveda del techo. El paso del tiempo y el hecho de haber sido sepultado han cambiado mucho este refugio. Solo se puede entrar reptando, y tras ello aún se puede acceder a todo el refugio que en algunas zonas tiene 1 metro aproximado de altura, puesto que la tierra y los escombros que se utilizaron para sepultarlo se han ido introduciendo en su interior. Aún así se puede recorrer los 20 metros con sus dos salidas, y se conservan aún en las paredes las marcas de las herramientas que se utilizaron para la construcción del mismo.\nEn primer lugar, una de las entradas al refugio, al fondo la segunda boca\nUna lástima que este refugio como tantos y tantos otros en nuestra ciudad permanezcan en el más completo olvido y anonimato.\nEtiquetas: Arqueologia, Olivar, Patrimonio, Ruta de la Guerra Civil


Jornada Nacional sobre Sociedad Civil en la UIMP - Fundación Independiente\nHome / Portfolio / Jornada Nacional sobre Sociedad Civil en la UIMP\nEl pasado 23 de junio celebramos una Jornada sobre sociedad civil dentro de los cursos de verano de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo.\nEl académico y presidente de los Encuentros de la Sociedad Civil, Ignacio Buqueras y Bach, la alcaldesa de Santander, Gema Igual y el rector de la Universidad Internacional Menéndez Pelayo (UIMP), César Nombela inauguraron la jornada Propuesta desde la Sociedad Civil para una España mejor en la UIMP.\nEl director de la Jornada, Ignacio Buqueras y Bach indico al comienzo del acto que “España es uno de los últimos países en cuanto a protección de la sociedad civil, por lo que es importante que todos los ciudadanos nos mantengamos unidos y seamos más solidarios”.\nPor su parte, la alcaldesa Gemma Igual destacó que “no se puede construir una sociedad sin contar con los ciudadanos, ya que en ellos reside la voluntad de cambiar el rumbo de un país”.\nEn la primera mesa redonda de la jornada enfocada en el «Diagnóstico sobre el momento actual de España: tener claro qué nos pasa y por qué», moderada por el letrado del Consejo de Estado, Alfredo Dagnino, participaron la historiadora y periodista, y exdiputada del PP, Cayetana Álvarez de Toledo, el expresidente de la Comunidad de Madrid, Joaquín Leguina y el académico de la Real Academia de Ciencias Morales y Políticas, Julio Iglesias de Ussel y Ordis.\nAlfredo Dagnino remarcó la importancia de «situar a la persona en el centro de la sociedad y el respeto de sus derechos». Asimismo, expresó su preocupación por una serie de aspectos que afectan a la nación como son los nacionalismos o la falta de acuerdo en educación.\nLa exdiputada Cayetana Álvarez señaló que aunque “vivimos en una sociedad democrática, estamos amenazados por fuerzas totalmente antidemocráticas”, además, lamentó que somos “muy poco combativos a la hora de defender nuestros derechos”. En cuanto a los nacionalismos en España concluyó que se trata de “una de las grandes fuerzas de destrucción” y de un problema “extendido a nivel internacional”.\nJoaquín Leguina: “La democracia no puede sobrevivir sin defensores”\nA continuación, Joaquin Leguina ha incidido en que el mayor problema “no es lo que están haciendo aquellos que dañan la democracia, sino lo que estamos haciendo sus defensores”. También se ha referido al tema del secesionismo como “un nacionalismo siniestro, muy cerca del neopopulismo”. El expresidente además ha hecho mención de la desigualdad económica, la crisis de medios de comunicación que “ha tocado fondo en temas de ética pública”, y el hecho de la falta de experiencia profesional, fuera de la política, de más de la mitad de los diputados. Por último, Joaquin Leguina matizó que “si los propios ciudadanos no asumimos nuestra responsabilidad como defensores de la democracia, poco queda por hacer”.\nPor último, Julio Iglesias de Ussel y Ordis afirmó que la crisis en España “no es meramente política y de corrupción, sino que también afecta al bloqueo de iniciativas de reforma moral que necesita la sociedad”.\nPrograma Completo de la Jornada Nacional sobre la Sociedad Civil\n«Propuesta desde la Sociedad Civil para una España mejor»\n09:00 h | Inauguración\n09:30 h | Diagnóstico sobre el momento actual de España: Tener claro que nos pasa y porqué\nLetrado del Consejo de Estado. Secretario Jornada. Secretario General Fundación Independiente\nPresidente de la Comunidad de Madrid, 1983-1995\n11:00 h | El protagonismo de la sociedad civil. Una oportunidad histórica\nEconomista y Empresario. Presidente de la Fundación Independiente\nPresidenta Federación de Asociaciones de la Prensa de España, FAPE\nCatedrático de Derecho Constitucional Universidad Complutense de Madrid. Presidente de la OCU.\nPresidente de la Asociación Española de Fundaciones, AEF\n12:30 h | Los ejes esenciales de un proyecto para España\nPatrono de UNICEF\nDefensor del Menor de la Comunidad de Madrid, 2001-2006\nFundadora y Directora General de Gretness Spain\nAbogado. Presidente de la Agrupación de Jovenes Abogados


LUBINA AL HORNO | Oblanca | El sabor de tu bienestar\nLaurel, ajo, perejil, sal y pimienta\nPoner en una sartén aceite junto con la cebolla cortada en juliana y las patatas cortadas en lonchas. A continuación, ponemos el ajo y el perejil, y lo dejamos pochar un poco para que luego se termine de hacer en el horno.\nEn una fuente de horno colocamos una cama con estos ingredientes y ponemos, encima las dos lubinas. Troceamos el tomate en gajos y le añadimos el laurel, regamos por encima con el aceite que tenemos de freír las patatas, un poco de caldo de pescado y un poco de vino blanco. Por último, salpimentamos.\nPrecalentamos el horno a 180 grados y metemos la bandeja en el horno durante unos 20 - 25 minutos.\nTe ofrecemos lubina comercializados por Oblanca.\nEs un pescado blanco con poco aporte graso.\nCarne rica en proteínas de alto valor biológico. Entre sus vitaminas destacan las del grupo B.\nEs una fuente importante de potasio, que es un mineral imprescindible para el buen funcionamiento del sistema nervioso central y muscular, y de yodo, mineral muy importante sobre todo para la regulación de las glándulas tiroides.\nTambién contiene omega 3.\nPreviene enfermedades cardiovasculares y el Alzheimer.\nAyuda y favorece la disminución de los síntomas de hiperactividad y alergias infantiles.\nDeben tener especial control en su consumo las personas hipertensas, ya que su contenido en sodio es algo elevado, por lo que, si se consume en salado, hay que desalarlo siempre correctamente.


VIRGEN DE CODES : CATEQUESIS\nEl P. Jea - Pierre Kankolongo Musáwu, capallán del Santuario de Codés. Reside en El Busto y atiende pastoralmente las parroquias de Meano, Lapoblación, Aguilar de Codés, Azuelo, Torralba del Río, Santuario de Codés y El Busto\nDe nacionalidad congoleña, nació el 08/09/1974, en MBUJIMAYI (Rep. Democrática del Congo)\nMientras realiza los estudios de doctorado en Derecho Canónico, presta a la Diócesis de Pamplona – Tudela, los servicios pastorales en los lugares mencionados más arriba.\nLleva 5 años como capellán en Codés y le estamos muy agradecidos por su excelente servicio\nTenemos un lienzo en el retablo del altar y un puzle en una pared lateral que representan la Anunciación de María.\nMe voy a permitir hace un breve análisis de este misterio, especialmente de su mensaje.\n1.- “Y entrando el ángel le dijo a María: salve llena de gracia, el Señor está contigo”\nLa palabra “salve” en hebreo “Shalon Jalai”, significa: yo te saludo, te felicito o bien alégrate. Saludo realizado por el ángel y por nosotros cada vez que rezamos el Avemaría.\n“Llena de gracia”, que quiere decir” la muy simpática para Dios”,porque ella no tuvo ni la más mínima mancha de pecado. Es la hija preferida de Dios.\n“El Señor está contigo”. En Israel, cuando uno quería levantar el ánimo de otra persona le decía “El Señor está contigo” Y es que si Dios está con nosotros ¿quién podrá contra nosotros?. Cada vez que rezamos a la Virgen, la felicitamos con esta bella noticia: ¡El Señor está siempre contigo! Y ¡ojalá que esté también siempre con nosotros sus hijos de Codés!\nEn la realidad de la vida, existen los seres materiales y los que no se pueden tocar o inmateriales. El ángel forma parte de la segunda categoría. Su misión es asistir y servir a Dios. Ejecutan los juicios de Dios y sirven a los creyentes, y en muchos casos son destinados a la protección de los seres humanos.\nEl ángel que aparece arrodillado frente a la Virgen María se llama Gabriel que significa “Dios es fortaleza” Su misión consiste en anunciar a la Virgen la buena noticia. Como es representado en su papel de mensajero de la Encarnación, se lo identifica como patrón de los medios de comunicación.\nEl nombre de María significa “la hija preferida de Dios”, y está relacionada con la misión que iba a cumplir. En arameo significa señora” o “princesa”. Y en lenguaje egipcio se le considera como una abreviatura de IAVEH o DIOS.\nLos Evangelistas como Mateo (1,18) y Lucas (27) presentan en la Anunciación a María como una joven a la espera de un hijo, obra del Espíritu Santo. Por lo cual se la llama “Virgen María” o simplemente “Virgen”\nAcudir a la Virgen es el camino seguro para llegar a Jesús. Ella se nos ha dado por su Hijo desde lo alto de la cruz: mujer ahí tienes a ti hijo: hijo ahí tienes a tu madre.\nNecesitamos la intercesión de la Virgen María en nuestro caminar espiritual hacia el que es Camino, Verdad y Vida