Kop kop. Pääseekö sosiaalinen media sisään? Hani Olsson Sosiaalinen media Intranetissä\nDownload Kop kop. Pääseekö sosiaalinen media sisään? Hani Olsson Sosiaalinen media Intranetissä\nKop kop. Pääseekö sosiaalinen media sisään?\nSosiaalinen media Intranetissä\nTyön tavoitteena oli selvittää, missä määrin sosiaalista mediaa on hyödynnetty yrityksen\nIntraneteissä Suomessa toimivissa kansainvälisissä teollisuusalan yrityksissä. Kirjoittaja\ntyöskentelee itse Intranet-päätoimittajana ja valitsi yritykset samankaltaisista yrityksistä\nkuin oma työnantajansa. Raportissa esitettyjä tuloksia voidaan kuitenkin soveltaa laajasti\nmyös toisenlaisiin organisaatioihin.\nTutkimusmenetelmänä oli kyselytutkimus, jonka tuloksia täydennettiin teemahaastatteluin.\nKysely ja haastattelut toteutettiin joulukuussa 2011, jonka ajan tilannetta tutkimustulokset\nkuvastavat. Tutkimuksessa kuvattiin nykytilaa yrityksissä, eikä mahdollisissa Intranethankkeissa visioitua tavoitetilaa.\nSosiaalinen media määriteltiin työssä käyttäjien luomaksi sisällöksi yhteisö(i)ssä Intranetin\nsisällä. Sosiaalisia elementtejä tarkasteltiin Intranet-etusivun kautta. Koska kyse on nimenomaan sisäisestä viestinnästä, olennaista on myös avoin keskustelu ja sisällöntuotannon\nvallan hajauttaminen yrityksessä.\nTutkimuksen tulosten perusteella voidaan tulkita, että sosiaalinen media ei useimmiten ole\nlevinnyt sisäisesti vielä luonnolliseksi osaksi yrityksen toimintaa. Kohdeyrityksissä oli\nhavaittavissa huomattava ero sen välillä, kuinka sosiaalisia Intranet-etusivut ovat ja kuinka\nsosiaalisia ne nykysisällöllä voisivat olla.\nSosiaalinen media nähdään vielä usein työkalulähtöisenä ja irrallisena osana sisäistä\nviestintää. Tutkimuksessa kävi ilmi myös, että sosiaalinen media on mielletty enemmän\nulkoiseksi työkaluksi. Sisäiseen käyttöön ei välttämättä ole strategiaa, ja myös hyödyissä\non painotettu ulkoisia etuja. Ulkoisesta käytöstä on kenties haettu nopeampia hyötyjä\nSuurimmaksi hyödyksi todettiin tutkimuksessa tiedonjako. Seuraaviksi nousivat yhteisöllisyyden tunne ja verkostoituminen, joita käsiteltiin tutkimuksessa niin yhteenkuuluvina kuin\nerikseen. Suurimmat esteet olivat resurssien puute ja järjestelmän rajoittuneisuus.\nKirjoittaja arvioi, että sosiaalinen media on meille pian se perinteinen media, johon sitä nyt\nvertaamme, ja yhteisöllisyys verkossa on luonnollinen tapa toimia myös työyhteisöissä.\nSosiaalinen media, Intranet, yhteisöviestintä\nKnock, knock: Can Social Media Get In?\nMaster of Media and Media Management\nThe aim of the study was to evaluate how much social media is being used on the Intranets of international industrial corporations operating in Finland. The author acts as the\nEditor-in-Chief and hence chose the companies similar to where she works. However, the\nresults presented in the report can be generalized with respect to all kinds of organizations.\nThe data were collected from the Intranet Editors in 25 companies by an electronic survey.\nThe results were then analyzed with the use of four theme interviews. The survey was\nconducted in December 2011. Therefore, the results represent the current status on the\nIntranets although in many companies, further plans were visioned already for the use of\nsocial media internally.\nSocial media was defined as a user generated content in communities inside of Intranets.\nThe elements were examined through the Intranet front page. Since the thesis focused on\ninternal communications, the emphasis was also placed on open discussions and decentralized content generation.\nmedia was often seen as a stand-alone part of internal communications. Also, it was\nin the study that it is regarded often as a tool and mainly for external use. The inuse of social media might not be included in the company’s social media strategy in\nexternal quick-wins are emphasized.\nThe study indicated that the biggest advantage a company can gain from using social media internally was sharing information. Other benefits included sense of community and\nnetworking that were analyzed in the study both separately and together.\nThe issues that prevent a wider use of social media internally were evaluated in relation to\ncontent management system, the structure of the Intranet and usefulness of social media\nin general. The biggest barriers entailed lack of resources and limitations in the system.\nThe author estimates that not far from today, social media will become the traditional media we now compare it to, and social ways of working will come naturally for us.\nSocial media, Intranet, organizational communications\n1.2 Opinnäytetyön rakenne\n2.3 Kysely ja otanta\n2.5 Edeltävä tutkimus\nSosiaalisen median mahdollisuudet sisäisesti\n3.1 Sosiaalinen media käsitteenä\n3.2 Sosiaalisen median käytön laajuus sisäisesti\n3.3 Hyödyllisyys sisäisesti\n3.4 Sosiaalisen median käytön motiivit\n3.5 Erot julkaisujärjestelmissä\nKäyttötapoja ja -ideoita yrityksen sisäisessä toiminnassa\n4.1 Verkostoituminen ja yhteisöllisyyden tunne\n4.3 Koulutus ja osaamisen hallinta\n4.4 Ideointi, tuotekehitys\n4.5 Hajautettu sisällöntuotanto\n4.6 Muut hyödyt\nSuusta suuhun sisäisesti\nSosiaalisen median esteet\n5.2 Järjestelmän rajoittuneisuus\n5.3 Osaamisen puute\n5.4 Johdon sitoutuminen\n5.5 Sisäinen vastaan ulkoinen viestintä\n5.6 Yrityskulttuurin esteet\nKuinka sosiaalinen media muuttaa yrityksen sisäistä toimintaa?\n6.1 Täydellisen sosiaalinen Intranet\n6.2 Verkkoidentiteetistä henkilöbrändeihin\n6.3 Vaaran paikkoja ja lainopillisia huolenaiheita\n6.4 Kehityksen vauhti\n6.5 Arviot huomisesta ja käynnissä olevat projektit\nLiite 2. Kyselylomakkeen saatekirje\nLiite 3. Lista kohdeyrityksistä\nLiite 4. Sosiaalisesti tuotettujen elementtien osuus Intranet-etusivulla: osuus nyt ja\npotentiaalinen osuus nykyisellä sisällöllä\nLiite 5. Yleisimmin mainitut hyödyt sosiaalisen median hyödyntämiselle yrityksen\nLiite 6. Yleisimmin mainitut esteet sosiaalisen median paremmalle hyödyntämiselle\nTämän opinnäytetyön aineena on tutkia, kuinka sosiaalinen media näyttäytyy yritysten\nedellytyksiä työyhteisössä Intranet-päätoimittajien silmin. Työssä arvioidaan myös,\nkuinka mahdollinen sosiaalisen median käytön yleistyminen tulee muuttamaan yritysten\nTutkimus on toteutettu osana Metropolian Mediatuottamisen koulutusohjelman\nopinnäytetyötä, joka sisältyy medianomin ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon\nSosiaalinen media on koputellut jo muutaman vuoden ajan yritysten ovia. Ensin oli\nvuorossa kuluttajamarkkinoinnin oman edun tavoittelu. Puhuttiin viraalimarkkinoinnista\nja siitä, kuinka sosiaalisessa mediassa saisi valjastettua ilmaisia suosittelijoita tekemällä\njotain hauskaa ja erottuvaa. Markkinointi sosiaalisessa mediassa oli kenties myös\nedullista, jos vaihtoehtona piti tv-markkinointia tai ulkomainontaa.\nSitten sosiaalista mediaa tyrkytettiin jo b2b-markkinoille. Meille yritysten markkinoijille\nvakuutettiin, että päätöksiä tekevät ihmiset – myös yritysten välillä työskenneltäessä.\nSamat kuluttaja-asiakkaat olivat työelämässään päätöksentekijöinä. Vapaa-ajallaan he\nroikkuivat Facebookissa, kuten kaksi miljoonaa muutakin suomalaista (Isokangas &\nKankkunen 2011, 31). Rohkeimmat konsultit päättelivät, että päättäjät hakevat omaaloitteisesti tietoa Facebookista ja etsivät uusia toimittajia hankinnoilleen.\nMutta pääseekö sosiaalinen media sisään yrityksiin? Muuttaako se yrityksen sisäisiä\ntoimintatapoja? Onko näin kenties tapahtunut jo? Huomioidaanko sosiaalista mediaa\nedes yrityksen sisäisessä viestinnässä ja toimintakulttuurissa? Nämä ovat niitä\nkysymyksiä, joita mietin, kun päädyin tarkastelemaan sosiaalisen median tilannetta\nyritysten sisäisessä toiminnassa.\nOlen aina uskonut siihen, että yrityksen uskottavuus kärsii, mikäli se viestii itsestään\nvastoin omaa toimintaansa. Oma henkilöstö aistii tämän, jolloin myös henkilöstön\ntyöviihtyvyys saattaa heiketä. (Kuvaja & Malmelin 2008, 68.) Sosiaalisen median\nkäyttöönoton suhteen tilanne saattaa olla juuri se, että yritys viestii kannustavansa\navoimen toimintaympäristön luomiseen, mutta pysähtyy siinä vaiheessa, kun omalle\nhenkilöstölle pitäisi antaa valta avoimuuteen. Siksi halusin tarkastella, missä vaiheessa\nkansainväliset yritykset ovat tällä hetkellä.\nJos vertaan Intranet-ympäristöjä työurani alussa 1990-luvun loppupuolella ja\ntyöympäristöjä tänään, huomaan kahdenlaisia muutoksia. Ensinnäkin toiminnot ovat\nmonipuolistuneet hurjasti. Viisitoista vuotta sitten Intranet tarkoitti lähinnä yhdensuuntaista tiedonjakamista: ohjeita, kenties uutisia, ruokalista ja puhelinluettelo.\nTänään on siirrytty työskentelemään enemmän verkossa, siis myös Intranetissä\ntehtäviä työtehtäviä on pelkkää tiedonhakua enemmän.\nToinen muutos liittyy yhteisöllisyyteen. Kansainväliset tiimit työskentelevät yhteisissä\nvirtuaalisissa työtiloissa, eivätkä välttämättä tapaa toisiaan kasvokkain yhtä usein.\nIntranetin sosiaalisten elementtien avulla\ntutustuvat toisiinsa ja työntekijöistäkin voi syntyä henkilöbrändejä, aivan kuten alansa\ntunnetuimmista twiittaajista tai arvostetuimmista bloggaajista.\nSosiaalisessa mediassa yhdistyvät nämä kaksi muutosta. Teknologia on mahdollistanut\nmonipuolisten toimintojen ja työnkulkujen siirtämisen verkkoon ja tukee yhteisöjen\nsyntymistä ja luomista verkossa. Tällöin myös sisällöntuotanto on hajautettu laajalle ja\njulkaisemisen kynnys madaltuu. Sosiaalisessa mediassa julkaisulle onkin olennaista\njatkuva hallitsemattomuus entisen järjestelmällisen hyväksyntäkierroksen sijaan. Kuka\ntahansa voi olla julkaisija, eikä sisältö kierrä enää viestintäosaston tai nimetyn verkkovastaavan kautta.\nViimeiset viisi vuotta olen työskennellyt Enstossa, kansainvälisessä Cleantech-yhtiössä.\nTyöskentelen viestintäpäällikkönä ja vastaan mm. Intranetin kehityksestä. Tutkimuksen\naikaan olimme suunnittelemassa alustavasti Intranet-hanketta tarkoituksenamme\nsiirtyä SharePoint 2007 -ympäristöstä seuraavaan SharePoint 2010 -versioon. Microsoft\nmarkkinoi SharePoint 2010:iä sosiaalista mediaa tukevana alustana. Halusin tutkia,\nonko näitä mahdollisuuksia, joita toki on jo edellisissä versioissa, hyödynnetty muissa\nyrityksissä. Tutkimuskysymysten ulkopuolella halusin tietää erityisesti Microsoftympäristössä toimivien yritysten edustajien kokemuksista omista käynnissä olevista tai\nsuunnitteilla olevista Intranet-projekteistaan.\nToki halusin selvittää myös parhaita käytäntöjä sosiaalisen median hyödyntämisessä.\nVarsinaiset ideat Intranet-projektiimme liittyen eivät silti sisälly tähän raporttiin, jonka\nhalusin säilyttää mahdollisimman yleisellä tasolla, jotta siitä olisi hyötyä muissakin\nyrityksissä ja erityisesti vastaajien kesken.\nSosiaalinen media liittyy työnkuvaani myös Intranet-projektin ulkopuolella. Olemme\npohtineet Enstossa sosiaalisen median hyödyntämismahdollisuuksia ja luoneet yhteisen\nohjeistuksen käyttäytymiseen sosiaalisessa mediassa. Painopiste on meilläkin ollut\nlähinnä ulkoisessa toiminnassa ja erityisesti markkinoinnissa. Kuitenkin sosiaalisuus\nsisäisissä työskentelymenetelmissä on vähintään yhtä tärkeää ja usein reilusti\ntärkeämpää. Sosiaalinen media sopii erityisesti Intranetiin, joka on luotu yhdistämään\ntyöntekijöitä toisiinsa löytämällä yhteisiä merkityksiä työlle.\nArvostan työssäni erityisesti sisäistä viestintää. Minua harmittaa, kun sisäistä viestintää\nmonesti vähätellään tai jopa lykätään toteutettavaksi vasta ulkoisen viestinnän jälkeen.\nSiihen ei välttämättä panosteta ajallisesti, saati rahallisesti, yhtä voimakkaasti. Senkin\nnimenomaan yrityksen sisäisessä toiminnassa.\nOpinnäytetyö etenee aihepiireittäin niin, että kukin alaluku muodostaa oman kokonaisuutensa. Kuitenkin se on suunniteltu niin, että luvut luetaan niille asetetussa järjestyksessä.\nTutkimus esitellään luvussa 2. Käsittelen ja perustelen valitsemani tutkimusmetodit\ntässä luvussa. Sen lisäksi esittelen kyselytutkimukseni sisällön pääpiirteessään sekä\ntutkimuksen kohteeksi valitun otannan. Tutkimus on tehty kiinteässä vuoropuhelussa\nmuiden tutkimusten ja taustakirjallisuuden kanssa. Katsaus aiempiin tutkimuksiin on\nosa tutkimuksen esittelyä ja päättää luvun 2.\nLuku 3 esittelee sosiaalisen median käsitteen sekä tutkimuksen päämittarin: sen kuinka\nlaajasti sosiaalinen media näyttäytyy ja toisaalta kuinka laajasti se voisi näyttäytyä\nyrityksen Intranet-etusivulla. Päämittareina on siis kaksi viisaria: Kuinka suuri osa\netuosasta on nyt ja kuinka suuri osa nykysisällöstä voisi olla sosiaalisesti tuotettu.\nTuloksia tarkastellaan mm. käytössä olevien julkaisujärjestelmien kautta. Luvussa\npohditaan myös käytön motiiveja nimenomaan sisäisen viestinnän kannalta.\nSeuraava luku konkretisoi sosiaalisen median mahdollisuuksia sisäisessä toiminnassa.\nLuku 4 kertoo esimerkkejä hyvistä käytännöistä ja ideoita parempaan käyttöön.\nEsimerkit on jäsennelty kyselyvastauksissa ilmenneiden hyötyjen kautta, joista\nyleisimmin mainittu oli tiedonjako. Näiden mahdollisuuksien ja hyödyntämisalueiden\navulla voidaan ajatella nostettavan käyttöastetta ylöspäin.\nJos mahdollisuudet nostavat käyttöastetta ylöspäin, luvussa 5 esitellyt sosiaalisen\nmedian esteet vetävät sosiaalisen median laajuutta kuvaavaa viisaria alaspäin. Myös\nesteet on esitetty kyselyssä ilmenneiden yleisimpien vastausten mukaan, joita tarkennettiin syventävissä haastatteluissa.\nViimeisessä sisältöluvussa ennen yhteenvetoa pohdin tutkimustulosten perusteella,\nkuinka sosiaalinen media muuttaa yrityksen sisäistä toimintaa. Esittelen Intranetin\nsosiaalisuuteen liittyviä ilmiöitä ja suunnittelen täydellisen sosiaalista Intranetiä. Luku 6\nsisältää myös arvioitani lähitulevaisuudesta ja kohdeyrityksissä käynnissä olleita\nprojekteja, joissa sosiaalisella medialla on merkittävä rooli.\nTarkastelen kyselytutkimuksen vastauksia peilaten niitä kolmeen eri taustatekijään:\nyrityksessä käytössä olevaan julkaisujärjestelmään, Intranetin rakenteeseen sekä\nvastaajan mielipiteeseen sosiaalisen median tärkeydestä yleensä yrityksen sisäisessä\ntoiminnassa. Näiden kautta arvioin hyödynnettävyyttä niin tekniseltä kannalta kuin\nrakenteiden ja yrityskulttuurin näkökulmista.\nYhteenvedossa kertaan tärkeimmät tutkimustulokset. Näiden pohjalta ilmeni monia\nkiinnostavia aiheita jatkotutkimukseksi, jotka esittelen yhteenvedossa. Lopuksi vielä\narvioin, kuinka hyödylliseksi opinnäytetyön tutkimus osoittautui ja kuinka tulokset\nTutkimukseen sisältyi kyselytutkimus sekä kyselytutkimuksen vastausten perusteella\ntehdyt syventävät haastattelut. Vastaukset tutkimuskysymykseen löytyivät sekä\nkyselystä, sen avoimista vastauksista että vastaajien haastatteluista.\nTutkimusaineisto on kerätty loppuvuonna 2011, joten kyseessä on tilannekatsaus\nsosiaalisen median hyödyntämiseen tuona ajankohtana.\nTutkimuksen ensisijainen tutkimuskysymys on ”Kuinka suuri osa Intranetin sisällöstä on\nsosiaalisesti tuotettu ja kuinka suuri osa voisi olla?”. Kysymykseen vastataan tutkimusraportin kohdassa 3.2 ”Sosiaalisen median käytön laajuus sisäisesti”.\nToissijaisia tutkimuskysymyksiä ovat:\nMihin sosiaalista mediaa hyödynnetään yrityksen sisäisessä toiminnassa?\nKuinka hyödyllisenä Intranet-päätoimittajat näkevät sosiaalisen median\nyrityksen sisäisessä käytössä? Mitkä ovat suurimmat hyödyt?\nMikä estää sosiaalisen median laajemman hyödyntämisen yrityksen\nTutkimusmenetelmäni on kyselytutkimus. Olen täydentänyt kyselytutkimuksessa\nsaamiani vastauksia haastatteluilla. Sekä kyselytutkimuksen avoimia vastauksia että\nhaastatteluja käsittelen laadullisen analyysin menetelmin syventäen kyselytutkimuksen\nkvantitatiivisen tutkimuksen vastauksia.\nTutkimuksessa kerätty aineisto on vain tutkijan hallussa. Aineistoon viitataan vain\ntavalla, joka ei mahdollista yksittäisen vastaajan tunnistamista.\nKysely ja otanta\nLähetin sähköisen kyselyn (liite 1) 43 yrityksen edustajalle. Poimin yritykset Kauppalehden suurimpien yritysten listalta. Ensin valitsin listalta yli tuhannen työllistävät\nyritykset. Valitsin suurimmat yritykset henkilöstömäärän mukaan, sillä arvelin yli\ntuhannen työntekijän yrityksen jo vaativan jonkinlaisen Intranet-ratkaisun.\nTässä vaiheessa huomasin, että listalta puuttuu muutama tuntemani yritys, joissa on\nyli tuhat työntekijää. Arvelin tämän johtuvan erilaisista konsernirakenteista. Yritykset\nkenties olivat listattuina omina juridisina yhtiöinään yhden konsernin sijaan. Lisäsin\nlistalle kyseiset viisi yritystä. Nyt listalla oli 143 yritystä.\nSeuraavaksi kävin yritykset läpi yksitellen ja valitsin ne, joissa on kansainvälistä\ntoimintaa. Kriteerinä pidin sitä, että yrityksellä oli henkilöstöä useammassa maassa.\nValtaosa yrityksistä oli sen verran tunnettuja, että tiesin ne ennestään kansainvälisiksi\nyhtiöiksi. Kaikkia yrityksiä en sen sijaan tuntenut, jolloin turvauduin heidän Internetsivuillaan esittämään tietoon. Kansainvälisiä yrityksiä oli listalla 91.\nHalusin edelleen karsia listaa, sillä joukossa oli vielä yrityksiä, joiden koin olevan hyvin\nerilaisia itseni työllistävän yrityksen Enston kanssa. Pyrin etsimään riittävän samanlaisia\ntoimintaympäristöjä, sillä halusin tietysti suoraan sovellettavaa tietoa myös omaa\npäivätyötäni varten. Siispä karsin kansainvälisten yritysten listalta omasta alastani\nkauempana olevat rahoitusyhtiöt ja muut palvelujen tuottajat, tukkukaupat, vähittäiskaupat ja laivayhtiöt. Valitsin yrityksiksi siis kansainväliset yli tuhat henkilöä työllistävät\nteollisuusalan yhtiöt, joita oli nyt 49. Lista tutkimuksen kohteena olevista yrityksistä on\nesitetty liitteessä 3.\nTarkoitukseni oli lähettää kysely kohteena olevien 49 yrityksen Intranettien päätoimittajille. Jos Intranetille ei oltu nimetty päätoimittajaa tai sisältövastaavaa, lähetin\nkyselyn Intranetin kehityksestä vastaavalle henkilölle. Lähdin etsimään oikeaa kontaktihenkilöä soittamalla yrityksen vaihteeseen. Muutaman yrityksen osalta löysin tiedon jo\nyrityksen Internet-sivuilla olleesta viestintäosaston henkilöstön työnjakokuvauksesta,\nkun etsin puhelinvaihteen numeroa.\nEtsin vastaanottajia kyselylleni myös LinkedIn-palvelun kautta. Tätä kautta löysin noin\nkymmenen nimeä. Ongelma palvelun kanssa on, että kaikki eivät välttämättä päivitä\nprofiiliaan työtehtävien muututtua. Näin kuitenkin sivuston käytössä kaksi hyötyä.\nEnsinnäkin pystyin varmentamaan sitä kautta useita nimiä, joita en ollut saanut\nyhteydenotossa yhteiseen tuttuumme tai samankaltaiseen taustaamme, joka mahdollisesti kannusti vastaamaan kyselyyn.\nSuurimman osan henkilöiden nimistä sain selville soittamalla yrityksen vaihteeseen.\nKahdessa yrityksessä ei vaihteella ollut mahdollisuutta tai lupaa etsiä henkilöitä\ntoimenkuvan tai osaston mukaan. He saivat siis yhdistää puheluita tai antaa henkilöiden sähköpostiosoitteita vain silloin, kun soittaja osasi kysyä henkilöä tämän nimellä\nKolmessa yrityksessä puhelinvaihde ei yrityksistä huolimatta löytänyt oikeaa henkilöä.\nYhdessä arveltiin oikean osoitteen olevan johdon sihteerin, mutta kyseinen johdon\nsihteeri ei tuntenut olevansa sen enempää vastuussa sisällöstä kuin kukaan muukaan\n”projektissa mukana ollut”. Toisessa yritysvaihteessa vastuuta osoitettiin henkilöstöosastolle, joka ilmeisesti vastasi vain osasta Intranetiä ja vastuu oli hyvin hajautettu.\nKoska kyseiset henkilöt eivät itse kokeneet olevansa vastuussa Intranetistä, en\nlähettänyt kyselyä heille.\nYksi yritysvaihteen työntekijä ei tiennyt, mikä on Intranet. Selitin hänelle Intranetin\nolevan kuin webbi-sivusto, johon pääsee vain yrityksen sisältä ja että useimmiten se\naukeaa ensimmäisenä, kun avaa selaimen. Lyhyen puhelumme jälkeen hän oli yhä yhtä\ntietämätön, joten päättelin että joukossa oli sittenkin yksi yritys, jossa ei ole käytössä\nLähetin kyselyitä yhteensä siis 43 eri yrityksen Intranet-vastaavalle. Lähetin kyselyn\nsähköpostitse linkkinä Digium-työkalulla toteutettuun kyselyyn. 25 päätoimittajaa\nvastasi kyselyyn. Vastausprosentti oli 58 eli varsin hyvä.\nVetosin saatekirjeessäni (liite 2) yhteistyöhön ja molemminpuoliseen auttamiseen eli\nlupauduin puolestani auttamaan vastaajia heille tärkeässä asiassa, mikäli sellaisia\nilmenee joskus myöhemmin. Tällaisia tilanteita on tullut jo kolme kyselyä seuraavan\nEnsimmäisessä muistutusviestissäni kerroin vastaamisen kestäneen keskimäärin viisi\nminuuttia. Myös tällä pyrin vahvistamaan sitä ajatusta, että vastaaminen ei ole kohtuuton vaiva kenellekään. Lupasin vastanneille tutkimustulosten lisäksi kiitokseksi ”jotain\nkonkreettisempaa”, ja lähetän opinnäytetyön valmistuttua kaikille vastanneille pienet\nlahjat. Halusin painottaa kyselyssäni sitä, että mahdolliset hyödyt esimerkiksi myöhemmistä vastapalveluksista ovat suuremmat kuin vastaamisesta aiheutunut vaivannäkö.\nKyselyyn jätti vastaamatta 18 päätoimittajaa. Näistä neljä vastasi viestiini ja kertoi,\nmiksi ei vastannut kyselyyn. Kaksi vetosi kiireeseen, enkä häirinnyt heitä enää kuin\nlyhyellä kiitosviestilläni. Yksi kertoi Intranet-projektinsa olevan vielä niin aluillaan, ettei\nhalunnut osallistua. Kerroin hänelle, että tilanne on samanlainen monessa muussakin\nyrityksessä ja että tutkin nimenomaan nykytilannetta. Hän ei kuitenkaan halunnut\nosallistua kyselyyn. Eräs ystävällinen viestinnän ammattilainen kieltäytyi kohteliaasti\nkyselypyynnöstäni, sillä oli juuri vastannut Aalto-yliopiston samantyyppiseen kyselyyn\nEnsimmäiset kutsukirjeet kyselyyn lähetin 24. marraskuuta 2011. Vastausaikaa oli noin\nkaksi viikkoa. Lähetin kaksi muistutusta, ja osaa tavoittelin varmuudeksi myös puhelimitse. Viimeiset vastaukset sain 7. joulukuuta. Haastattelut vastausten täydentämiseksi pidettiin joulukuussa. Haastattelujen lisäksi tarkensin muutamia yksittäisiä\nvastauksia kyselyn avoimissa kysymyksissä varmistaakseni, että olen ymmärtänyt\nPelkkien kyselyvastausten perusteella en pystynyt tekemään päätelmiä syistä vastausten takana. Siksi olin kysynyt lupaa myös haastatella kyselyyn vastanneita. Useimmat\nantoivatkin luvan lyhyelle haastattelulle. Neljä vastaajaa jätti ilmoittamatta yhteystietonsa.\nHaastateltavia valitessani huomioin vastaajan toiveen vastata mahdollisiin lisäkysymyksiin. Mikäli vastaaja ei jättänyt yhteystietojaan, tulkitsin sen merkiksi siitä, että\nvastaajalla ei ollut aikaa tai halukkuutta lyhyeen haastatteluun. Yhteystietonsa jättäneiden kesken valitsin haastateltavat sen mukaan, kuinka tärkeänä he pitävät sosiaalista mediaa sisäisessä käytössä. Haastateltujen joukossa oli henkilöitä kaikista\nryhmistä: niistä, jotka pitivät sosiaalista mediaa erittäin tärkeänä, hieman tärkeänä tai\nei lainkaan tärkeänä yrityksen sisäisessä käytössä. Jälkimmäiseen ryhmään kuului vain\nyksi henkilö. Koin kuitenkin tärkeäksi haastatella myös häntä, jotta ymmärrän taustoja\nmyös vähemmistön mielipiteiden takana.\nHaastattelin neljää vastaajaa. Jo lähestyessäni tulevia kyselyn vastaajia painotin täyttä\nnimettömyyttä. Näin ollen kyselyn tuloksista tai haastattelusitaateista ei voi päätellä\nvastaajia tai edes vastaajien edustamia yrityksiä. Raportissani esitetyt sitaatit on liitetty\nvastaajiin viittaamalla näihin numeroin esimerkiksi ”haastateltava 3”, jossa numero\nviittaa haastattelujärjestykseen. Viitatessani yksittäiseen kyselyvastaukseen käytän\ntermiä vastaaja ja vastausjärjestyksen mukaista järjestysnumeroa: Esimerkiksi\n”vastaaja 5” viittaa kyselylomakkeeseen, joka lähetettiin viidentenä kaikista vastaajista.\nTutkimuksessa käytettiin teemahaastatteluja. Ajankäytön tehostamiseksi kaksi haastattelua toteutettiin noin tunnin kestävin puhelinhaastatteluin. Kaksi vastaajaa haastattelin\nkasvotusten. Harkitsin myös ryhmähaastattelua, mutta mielestäni luottamus oli helpompi rakentaa kahden kesken haastateltavien kanssa. Toisaalta myös yhteisen ajankohdan löytäminen toisistaan kaukana työskentelevien kesken olisi voinut osoittautua\nRyhmähaastattelun etu olisi ollut mahdollisesti laajempi ideointi. Pyrin itse lukemaan\nvastauksia niin, että saisin mahdollisimman paljon ideoita myös omaan työhöni.\nTällaisessa ideoiden ”kalastuksessa” jätin tutkimukselliset piirteet pienemmälle painoarvolle, enkä välittänyt siitä oliko idea kenties juuri se, mitä vastaaja oli tarkoittanut.\nTärkeämpää oli, että sain mahdollisimman paljon ideoita. Nämä ideat jätin tutkimusraportin ulkopuolelle ja omaan käyttööni tulevissa projekteissani.\nValtaosa sosiaaliseen mediaan liittyvästä kirjallisuudesta koskee sosiaalisen median\nkäyttöä yleensä. Sosiaalisen median hyödyntämisestä yrityksen sisäisessä käytössä on\nhyvin vähän kirjallisuutta. En kuitenkaan katso yrityksen sisäisen käytön olevan niin\ntoisenlaista, ettei samaa kirjallisuutta voisi hyödyntää tai soveltaa.\nOlen hyödyntänyt tutkimuksessani niin suomalaista kuin ulkomaista kirjallisuutta. Minua\nkiinnostavat erityisesti Don Tapscottin kaltaiset kirjailijat, jotka yhdistävät sosiaalisen\nmedian luontaiseksi osaksi liiketoimintastrategiaa (ks. esimerkiksi Syntynyt digiaikaan –\nSosiaalisen median kasvatit, 2010). Saatavilla on toki myös paljon hypetykseen\nkeskittyviä julistuksia, joista en niinkään olen kiinnostunut.\nSuomalainen kirjallisuus on paljolti tuttujen markkinointiviestinnän osaajien tuotoksia.\nMonella kirjailijalla on mm. Antti Leinon tapaan konsulttitausta digitaalisen viestinnän\nsaralla, mikä luo kirjoihinkin (esim. Dialogin aika, 2010) käytännönläheisen otteen.\nPelkkään tieteelliseen tutkimukseen perustuvaa kirjallisuutta on hyvin vähän.\nYhteisöllisen aiheen luulisi kirvoittavan luomaan teoksia perinteistä yhteisöllisemmin.\nSosiaalista mediaa on toisinaan hyödynnetty kirjan rakennetta muokattaessa tai\nyksittäisen osion kirjoittamiseen. Sen sijaan useimmissa kirjoissa on viittauksia\ndigitaaliseen aineistoon, jota kenties muokataan yhteisöllisesti. Aineistoa on kerätty\njoko kirjaa varten tai kirjan herättämää keskustelua on pyritty siirtämään verkkoon.\nKuitenkin näiden sivustojen elinikä näyttää jääneen varsin lyhyeksi ja keskustelu\nSosiaaliseen mediaan liittyvää kirjallisuutta on helposti saatavilla. Kirjoja tilataan\nnopeasti kirjastoihin, ja osa kirjoista on saatavilla vapaasti myös Internetistä.\nChristina Forsgård ja Juha Frey kertovat Suhde-kirjassaan (2010, 9-10) markkinointiviestinnän uudesta suuntauksesta. Pelkkä kohderyhmäajattelu ei enää toimi, kun\n”kohderyhmäläiset” (eli esimerkiksi työntekijät) ovat tiiviissä yhteydessä keskenään.\nSama pätee sisäisessä viestinnässä: Työntekijät ovat luontevasti tiiviissä yhteydessä\nkeskenään, eikä sisäinen viestintä voi olla enää ”meiltä teille” -tyyppistä\nviestinnän hallinnoimaa sanomaa.\nKuinka viestintä muuttuu, kun kohderyhmäläinen siirtyy aktiiviseksi toimijaksi?\nPahimmillaan sisäinen viestintä ei muutu mitenkään: Konserniviestintä julkaisee\nedelleen tärkeiksi katsomiaan uutisia, joita työntekijät lukevat ja joista nämä keskustelevat korkeintaan kahvihuoneessa. Konserniviestintä ummistaa silmänsä tältä keskustelulta, eikä muutenkaan saa palautetta aiheesta.\nForsgårdin ja Freyn mukaan (2010, 10) kohderyhmäläinen ei enää lue tai kuule mitä\nhänelle halutaan kertoa, vaan mitä hän haluaa tietää. Intranetissä keskustelun voi\nkäynnistää kuka tahansa ja osallistua samalla painoarvolla. Entiset instituutiot menettävät arvovaltaansa, ja sisällön omistajuus laajenee.\nSosiaaliset elementit sopivat erinomaisesti sisäiseen viestintään, mutta usein Intranet\non vielä tiedottamisen väline, jonka sisältöä kontrolloidaan perinteiseen tapaan. Tästä\nsyntyy ristiriita nykyisen yhteisöllisyyttä ja avoimuutta korostavan kulttuurin kanssa.\n(Matikainen 2008, 156.)\nTutkimukseni mukaan tästä tiedottavasta ja yhdensuuntaisesta Intranetistä ollaan\nvähitellen siirtymässä aidosti yhteisölliseen työympäristöön. Esteitä sosiaaliselle\nIntranetille on kuitenkin vielä paljon, joita Matikainenkin (2008, 158) näkee: Valtaerot,\nraja-aidat osastojen ja organisaatioiden välillä ja yrityksen perinteet ja kulttuuri ovat\nvielä laajemman vuorovaikutuksellisuuden edessä.\nSosiaalinen media käsitteenä\nSosiaalisesta mediasta alettiin puhua vuosituhanteen vaihteessa, mutta käyttö yleistyi\nlaajasti vuodesta 2005 alkaen. Tuolloin korostettiin uuden aikakauden, kenties jopa\nvallankumouksen alkamista. (Lietsala & Sirkkunen 2010, 264.)\nAntti Leinon (2010, 251) mukaan sosiaalinen media koostuu osin tai kokonaan:\n1. käyttäjien luomasta sisällöstä\n2. yhteisöstä, jossa sisältöä kulutetaan sekä\n3. teknologiasta, joka tarjoaa alustan sisällön tuottamiseen, viestimiseen ja\nLeino (2010, 252) korostaa myös sosiaalista mediaa jakelualustana, ei siis mediana.\nPuhutaan sosiaalisista objekteista tai elementeistä, joiden hyödyntäminen on kaikkien\nyhteisön jäsenten ulottuvilla. Parhaimmillaan sosiaalinen media onkin avointa\nkeskustelua eri ryhmien välillä.\nBruns (2008, 23-30) tunnistaa samankaltaisia piirteitä sosiaalisen median neljäksi\navoin osallistuminen ja yhteisöllinen arviointi\nsujuva heterarkia (organisaatiomuoto, jossa on paljon ja epäselviä vastuu- ja\nvaltasuhteita) sekä tilannekohtainen meritokratia eli yleneminen ansioiden\nkeskeneräisyys, jatkuva prosessi\nyhteinen omaisuus, yksilölliset palkitsemiset\nBruns kuvaa kirjassaan Blogs, Wikipedia, Second Life and Beyond (2008), kuinka\nInternet on muuttanut tapaamme tuottaa sisältöä. Hän esittää englanninkielisen sanan\ntuotannolle (”production”) olevan jälkeenjäänyt, sillä tuotannosta synny enää valmista\ntuotetta, vaan luomisprosessi on jatkuvaa. Production-termin sijaan Bruns (2008, 1314) käyttää sanaa produsage sekoittaen englannikieliset termit tuottajalle ja käyttäjälle.\nSuomeksi voisimme puhua yleisötuottajasta vahvistaen kuvaa valtayleisöstä sisällöntuottajana. Vastaava Brunsin uudissana prosumer (producer + consumer) voisi kääntyä\nsuomeksi tuottaja-kuluttajaksi eli tuluttajaksi.\nJoukkoviestinnässä käytetty kolmen mediamallin luokittelu toimii myös tarkasteltaessa\nyritysten sisäisiä Intranet-ympäristöjä. Perinteinen joukkoviestintä voisi tarkoittaa\nsisäisesti ensimmäisen aallon Intranetejä, jotka sisältävät esimerkiksi konserniviestinnän päivittämää yhdeltä monelle -tyyppistä sisältöä. Vuorovaikutteisessa\nmediassa Intranetiin olisi lisätty räätälöityä sisältöä ja kommentointimahdollisuus. Sosiaalinessa mediassa luodaan sen sijaan alustoja, joihin yleisön eli koko henkilöstön\nodotetaan tuottavan sisältöjä. (Matikainen 2008, 166-167.)\nSosiaaliselle medialle ei ole luotu yhtä määritelmää. Toimintakenttä muuttuu jatkuvasti,\nja on jopa mahdotonta luoda yhtä yleispätevää määritelmää (Lietsala & Sirkkunen\n2010, 273). Yhteisen määritelmän puuttuminen vaikeuttaa yhteisen ymmärryksen\nluomista, ja tiukan rajauksen puuttuminen on vaikuttanut myös siihen, kuinka\nsosiaalista mediaa ymmärretään käytettävän. Joku saattaa kieltää käyttävänsä sosiaalista mediaa vain koska ei omista Facebook-profiilia. Kuitenkin esimerkiksi Google-haun\nkäyttäminen tuo useimmiten tuloksia myös sosiaalisista medioista, joten sosiaalista\nmediaa voi olla jopa mahdotonta olla käyttämättä.\nVertasin nykyistä viestinnän toimintakenttää Yritysviestinnän ABC -kirjassa vuodelta\n2004 esitettyyn yksinkertaistettuun viestintätapahtumaan. Siinä kuvataan lähettäjän\nsanomaa, jonka lähettäjä lähettää vastaanottajalle tietyn viestimen välityksellä\n(Kortetjärvi-Nurmi & Rosenström 2004, 7-8). Tämän pohjalta on monesti tehty virheellinen päätelmä, että sosiaalinen media olisi yksi edellisten työkalujen, kuten faksin tai\nsähköpostin, kaltainen viestin. Näin ei suinkaan ole, vaan sosiaalinen media on nähtävä\nlaajempana toiminta-tapana tai tilana.\nYritysmaailmassakin törmää yhä jopa viestintäjohtajiin, jotka kertovat ettei yritys ole\nmukana sosiaalisessa mediassa. Tämä on päätös, jota yritys ei itse voi tehdä. Kun\nvaltayleisölle annetaan aidosti valta, kuten nyt on annettu, yritys ei suinkaan voi itse\nkontrolloida siitä käytävää keskustelua. Sen ei tarvitse olla edes tarkoitus modernissa\nliiketoiminnassa, jossa käyttäjillä on suora yhteys myös yrityksen ennen sisäisiksi\nkoettuihin asioihin. Yritys voi kuitenkin vaikuttaa siihen, mitä ”seiniin avatuista\nikkunoista” näkyy (Isokangas & Kankkunen 2011, 3).\nSosiaalinen media vaikuttaa luonnollisesti myös viestintäyksikön rooliin ja työhön. On\nmuistettava, että kyselytutkimuksessa lähestyttiin juuri Intranetin sisällöstä vastaavia\ntyöntekijöitä, jotka ovat osaltaan myös luopumassa vallastaan portinvartijoina\nsisällöntuotannossa. Organisaation viestintäkulttuurissa eletään edelleen muutosta\ntiedon keräämisestä tiedon jakamiseen (Bennett 2010, 139).\nSosiaalista mediaa on nimitetty myös yhteisölliseksi mediaksi, mutta käsitteeseen liittyy\ntiettyjä varauksia. Sosiaalisen median palveluista ei nimittäin välttämättä muodostu\nyhteisöjä, eikä niitä kaikkia voida leimata yhteisöllisiksi. Puhutaankin yksilölähtöisestä\nsosiaalisuudesta, jossa ihminen vaihtaa keskustelukumppaniaan omien tavoitteidensa\nmukaisesti. Yksilöt toimivat siis keskenään ja kenties joukkona, mutta eivät välttämättä\nyhteisönä. (Matikainen 2008, 78.)\nKun puhumme yhteisöllisestä mediasta, viittaamme usein ”vain” vuorovaikutukselliseen\nmediaan. Siinä käyttäjille annetaan kommentointimahdollisuus tai muu suora kanava\nsisällöntuottajaan. Sen sijaan käyttäjillä ei ole omaa profiilia, joiden kautta nämä\nlinkittyvät toisiinsa ja luovat suhteita. Tällöin lukijoiden välille ei synny yhteisöjä tai\nyhteenkuuluvuuden tunnetta. (Soininen & Wasenius & Leponiemi 2010, 38.)\nTerminä sosiaalinen media on jo pian vanhentunut. Jos suurin osa sähköisestä\nviestinnästä muuttuu yhteisölliseksi, ei nähdä enää eroa perinteisen ja sosiaalisen\nmedian välillä. Tämän kehityksen on useasti mainittu olevan väistämätöntä. Sama\nkehitys voi koskea Intranetejä, ja jatkossa sosiaaliset elementit voivat olla niin odotettu\nosa toimintaympäristöä, ettei niitä koe sen enempää tai vähempää sosiaalisiksi.\n(Soininen ym. 2010, 14.)\nSosiaalisen median käytön laajuus sisäisesti\nIsokangas ja Kankkunen (2011, 7) väittävät, että sosiaalisen median aiheuttama suurin\nmuutos koetaan sisäisessä viestinnässä ja toimintatapojen muutoksessa. Olen tämän\nväitteen kanssa samaa mieltä. Innovaatioihin tähtäävässä teknologiayhteiskunnassa en\nnäe muuta vaihtoehtoa kuin hyödyntää näitä avoimen yhteistyön mahdollisuuksia, joita\nuudet työkalut meille tarjoavat. Usein työkalut ovat samoja tai samankaltaisia kuin\njoihin työntekijät ovat jo vapaa-ajallaan tutustuneet. Pelkkien työkalujen sijaan kyse on\nvaltaosin juuri toimintatapojen muutoksesta.\nSosiaalisen median toimintaa tehostavat työkalut ovat päässeet yllättävän vähän\nyrityksen sisäiseen toimintaan. Vahvat perinteet esimerkiksi sähköpostin käytössä\nvoivat hidastaa kehitystä. Perinteiset viestinkulut saattavat ärsyttää käyttäjiään, mutta\novat kuitenkin omiaan estämään uusia toimintatapoja. Näin ongelmat sisäisessä viestinnässä säilyvät samankaltaisina: Sähköpostia tulee yhä liikaa, eikä tieto kuitenkaan\nkulje yrityksen sisällä. (Soininen ym. 2010, 59.)\nTutkimuksessani halusin korostaa sosiaalisen median mahdollisuuksia juuri yrityksen\nsisäisessä viestinnässä ja toiminnassa. Kun viittaan sosiaaliseen mediaan julkisena\nsisältönä, on kyse organisaation sisäisestä sisällöstä. Samoin kyse on lähtökohtaisesti\nkoko organisaatiolle avoimesta viestinnästä. On kuitenkin muistettava, että osassa\nyrityksistä jo pääsy Intranetiin voi olla rajoitettu osalta henkilöstöä, jos esimerkiksi\ntuotantotyössä ei ole käytettävissä yhteisiä tietokonepäätteitä.\nPyysin vastaajia tarkastelemaan oman Intranet-etusivunsa sisältöelementtejä sekä\narvioimaan, kuinka suuri osuus niistä on tuotettu sosiaalisesti. Sosiaalisesti tuotetuksi\nlaskettiin myös osiot, joissa esimerkiksi uutisten esiintymisjärjestys muokkaantui\nkommentointien mukaan. Itse uutinen on siis yhä voitu tuottaa perinteisin menetelmin\nSeuraavaksi pyysin vastaajia arvioimaan, kuinka suuri osa etusivun sisällöstä voisi olla\nsosiaalisesti tuotettu. Ero näiden kahden vastauksen välillä oli suurin kiinnostuksen\naiheeni ja vastasi ensisijaiseen tutkimuskysymykseeni sosiaalisen median tilasta\nIntranetissä vuonna 2011.\nKuviot 1 ja 2 esittävät kyseisten kysymysten vastausten keskiarvon. Viisareita\nvertaamalla on helppo nähdä, että ero on huomattava sen välillä, kuinka sosiaalisia\nIntranet-etusivut ovat ja kuinka sosiaalisia ne voisivat olla. Tutkimushetkellä vain noin\nviidennes etusivun sisällöstä arvioitiin sosiaalisesti tuotetuksi, kun taas mahdollisuuksia\nsosiaalisten elementtien hyödyntämiseen nähtiin yli 60 prosentissa nykyisessä\nsisällössä. Kysymysten keskiarvoja on esitelty tarkemmin liitteessä 4.\nKuvio 1. Vastausten keskiarvo kysymyslomakkeen kysymykseen 3: Intranetin etusivu koostuu\neri elementeistä. Kuinka suuri osa näistä elementeistä intranetissänne on tuotettu\nsosiaalisesti? Sosiaalisesti tuotetuksi lasketaan esimerkiksi ”kommentoiduimmat\nuutiset” -osio, vaikka itse uutista ei tuotettaisi yhteisöllisesti.\nKuvio 2. Vastausten keskiarvo kysymyslomakkeen kysymykseen 5: Kuinka suuri osa nykyisen\nIntranetin sisällöstä nimenomaan etusivulla voisi olla sosiaalisesti tuotettu? Teknisiä\nrajoitteita ei tarvitse huomioida.\nOlen itse antanut jo kaksi vuotta sitten itselleni tavoitteen omassa alkavassa Intranetprojektissani: Tulevan Intranet-etusivun elementeistä yli puolet on tavalla tai toisella\nsosiaalisesti tuotettuja. Tarkastelin tuloksiani peilaten tähän 50 prosentin rajapyykkiin:\nVain neljä vastaajaa sanoi yli puolen etusivun sisällöstä olevan sosiaalisesti tuotettu\ntämänhetkisessä Intranetissään. Sen sijaan 15 vastaajaa 25:stä sanoi, että yli puolet\nvoisi olla sosiaalisesti tuotettu.\nÄäripäissä tilanne on samansuuntainen: Tämänhetkisessä käytössä 15 vastaajaa sanoi\nIntranetin sisältävän alle viidenneksen sosiaalista sisältöä. Sen sijaan vain kaksi vastaajaa oli sitä mieltä, että sosiaalisuus voisi näyttäytyä etusivulla enintään viidenneksen\nosuudella. Eli niissäkin yrityksissä, joissa hyödyntäminen on vähäistä, nykyinen sisältö\nantaisi mahdollisuuksia reilusti laajempaan sosiaalisuuteen.\nOtoksen 25 vastaajassa ei ollut yhtäkään päätoimittajaa, joka toimittaisi Intranetiä,\njonka etusivu sisältäisi vähintään 75% sosiaalisia elementtejä. Kuitenkin lähes joka\nneljäs eli seitsemän vastaajaa näki, että nykyisenkin Intranetin etusivu voisi olla yli 75prosenttisesti sosiaalinen.\nKysymyksissä viitattiin sosiaalisen median elementteihin vain etusivulla. On siis\nmahdollista, että yritys hyödyntää sosiaalista mediaa sisäisessä käytössään laajastikin,\nmutta ei etusivulla. Rajasin kysymyksen koskemaan vain Intranetin etusivua kolmesta\nsyystä. Ensinnäkin yksi sivu on helpompi käsitellä, kun kysytään osuutta jostakin.\nToisekseen monet palveluista ovat osin ulkoisia eli rajaus Intranetiinkään ei välttämättä\nollut riittävä. Uskoin, että vastaajille on helpompaa katsoa yhtä sivua ja tarkastella vain\nsiinä olevia elementtejä ottamatta kantaa koko yrityksen työkalukirjoon.\nKolmas syy etusivun valitsemiseen tarkastelun kohteeksi oli, että tärkeimmät asiat\nnostetaan tavalla tai toisella etusivulle edes linkkeinä muualle. Mikäli sosiaalinen media\nei näyttäydy millään tavalla yrityksen Intranetin etusivulla, ei se voi olla merkittävässä\nArvelin etukäteen etusivujen personoinnin muodostavan kenties jonkinlaisia ongelmia,\nmikäli yrityksellä ei ole yhtä yhteistä etusivua, vaan kukin käyttäjä saa muokata itsensä\nnäköisen etusivun. Tällaisia kokonaan personoitavia etusivuja ei kuitenkaan ilmennyt\nMistä neljänkymmenen prosenttiyksikön ero sitten johtuu nykyisen hyödyntämisen ja\nesitellään luvussa 5. Toisaalta ylin johto tai henkilöstöhallinto voisivat esittää täysin\ntoisenlaisia esteitä, joita tässä tutkimuksessa ei tarkasteltu.\nJälkimmäinen ja korkeampi prosenttiluku ei suinkaan ole tulkittavissa suoraan tasoksi,\njolla sosiaalisen median hyödyntämisen tulisi olla. On hyvin mahdollista, että osassa\nyrityksistä se, millä tasolla voitaisiin olla on eri kuin millä tasolla halutaan olla. Sitähän\nei kyselyssä kysytty, onko nykyinenkin hyödyntämisen laajuus kenties liikaa.\nSosiaalisen median koetuista hyödyistä ja käytöstä sisäisesti voi kuitenkin päätellä\njotain myös tavoiteltavasta tasosta yrityksessä.\nVerrattaessa nykytilanteen hyödyntämistä ja mahdollisuuksien laajuutta myöhemmin\nkyselyssä kysyttyihin sosiaalisen median nähtyihin hyötyihin voidaan päätellä, että\nnykyisen käytön ei ole nähty olevan ainakaan liian laajaa. Jos vastaajat olisivat pitäneet\nsosiaalisen median laajempaa hyödyntämistä tarpeettomana, he eivät olisi nähneet sitä\nhyödyllisenä. Sen sijaan sosiaalinen media nähtiin näissä vastauksissa joko erittäin\nhyödyllisenä tai hyödyllisenä. Voidaan siis olettaa, että eron nykyisen ja mahdollisen\nhyödyntämisen välillä soisi kaventuvan. Samoin avoimet vastaukset ja selitykset\nnykyisestä hyödyntämisen vähäisyydestä viittaavat siihen, että kuvion 1 viisarin haluttaisiin nousevan lähemmäksi kuviossa 2 esitettyä viisaria.\nHyötyjä tulisi luonnollisesti tarkastella suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Valitettavasti\nsosiaalisessa mediassa toiminta on usein jo pitkällä ennen kuin tavoitteita on asetettu.\nLäsnäololle sosiaalisessa mediassa voi tunnistaa tavoitteita: Pyrkiikö yritys ohjaamaan\nkäyttäjiä tiettyyn osoitteeseen? Haluaako se lisätä keskustelua? Miten toimintoja ja\ntrendejä verkossa seurataan? Tavoitteet saattavat olla tuttuja verkkoviestinnässä\nyleensä, mutta yrityksen sisäiselle keskustelulle ja sen seuraamiselle niitä asetetaan\nedelleen liian harvoin.\nkeskustelusta, joka on avointa ja johon voi reagoida riittävän nopeasti: Johtajille\ntoimitetaan raportti pääasiallisista keskustelun aiheista, mikä on heille helppo tapa\npysyä ajan tasalla isossakin yrityksessä meneillään olevissa käytäväkeskusteluissa.\n(Soininen ym. 2010, 107.)\nSosiaalisen median tuloksellisuuteen viitattaessa Pauli Aalto-Setälä on nostanut myös\ntoisenlaisen näkökulman: ”Viivan alle jääneen tuloksen lisäksi yhteisöllisen median\npanostus toi ensimmäiseksi takaisin yrityksen investoimat rahat parantuneena\ntyöilmapiirinä” (Soininen ym. 2010, 108). Tällaisia hyötyjä voi olla hankalaa liittää vain\nsosiaalisiin toimintatapoihin, mutta se ei vähennä hyvän työilmapiirin tuomia etuja. Jos\navoimella toimintakulttuurilla on pienintäkään merkitystä hyvän työilmapiirin luomisessa\nja henkilöstön arvostuksessa, sosiaalinen media voi lunastaa asemansa jopa yrityksen\nVastaukset sosiaalisen median hyödyllisyydestä on esitelty kuviossa 3. Suurin osa\nvastaajista eli 13 vastaajaa vastasi sosiaalisen median hyödyttävän organisaation\ntoimintaa sisäisesti melko paljon. Yhdeksän vastaajaa näki hyötyjen olevan erittäin\nsuuret. Yhteensä siis 22 vastaajaa eli 88 % piti sosiaalista mediaa joko melko tai\nerittäin hyödyllisenä yrityksen sisäisessä toiminnassa. Ero vähäisiin hyötyihin näkevien\nkanssa on melkoinen: Vain kaksi vastaajaa piti sosiaalisen median hyötyjä sisäisesti\nvähäisinä ja vain yksi vastasi, että sosiaalinen media ei hyödytä lainkaan yrityksen\nVastauksissa sosiaalisen median hyödyistä on huomioitava vastaajien tausta Intranetpäätoimittajina. Saattaa olla niin, että viestinnän ja markkinoinnin alan ihmiset suhtautuvat muutenkin positiivisemmin sosiaalisen median hyödyntämiseen. Heillä on kenties\nmyös keskimääräistä enemmän kokemuksia uusista toimintatavoista omassa työssään,\neivätkä ne vaikuta enää niin pelottavilta.\nKuvio 3. Vastaukset kysymyslomakkeen kysymykseen 10: Kuinka hyödyllisenä pidät sosiaalista\nmediaa yrityksen sisäisessä käytössä?\nSosiaalisen median hyödyllisyys ja tuottavuus voi tuntua toisaalta myös keinotekoiselta\nkysymykseltä. Ford-yhtiöiden yhteisöllisestä mediasta vastaava johtaja viittaa samaan\nnäkökulmaan vertaamalla yhteisöllisen median investoimisen tuottavuutta housujen\npäälle pukemisen tuottamiseen: ”Se on vaikeasti mitattavissa, mutta sen tekemättä\njättämisellä on varsin tuntuvat negatiiviset seuraukset” (Soininen ym. 2010, 207). Osin\ntämän vuoksi en lähtenyt omassa tutkimuksessani etsimään suoraan mitattavia\nhyötyjä. Valitsin kysymyksen mukaan lähinnä taustatekijänä kertomaan vastaajan\nomaa suhtautumista sosiaaliseen mediaan.\nSosiaalisen median käytön motiivit\nMotivaatiotekijät sosiaalisessa mediassa voidaan jakaa sisäisiin ja ulkoisiin vaikuttimiin.\nKäyttäjässä voi herätä pieni sisäinen uteliaisuus ja halu kerätä uusia kokemuksia ja\njakamisen nautintoja. Ulkoisesti käyttäjä taasen voi syttyä saamastaan arvostuksesta ja\nvastavuoroisuudesta. Ulkoisiin motivaatiotekijöihin kuuluu myös vaikutusvallan kasvu\nomassa yhteisössään. Tekijöiden välille syntyy win-win -tilanne, jossa yhteisön arvo\nkohoaa korkeammalle kuin käyttäjien yhteenlaskettu arvo. (Soininen ym. 2010, 45.)\nJanne Matikainen (2011, 70) luokittelee ihmisten osallistumisen motiivit verkossa\nkuuteen pääluokkaan: identiteetti, jakaminen, sosiaalinen vuorovaikutus, hyöty ja tarve\nsekä yhteiskunta ja sosiaalinen järjestys. Neljä ensimmäistä sopii erinomaisesti myös\nyrityksen sisäiseen toimintaan. Sen sijaan poliittinen järjestäytyminen ja yhteiskuntavaikuttaminen halutaan usein pitää yrityselämän ulkopuolella.\nSisällön tuottamisen motiivit Matikainen (2011, 71) jakaa edelleen kolmeen luokkaan:\nitsensä ilmaiseminen, sosiaalisuus ja verkkoideologian toteuttaminen. Työntekijätkin\nsynnyttävät ammattiminuuttaan ja kehittävät identiteettiään ilmaisemalla itseään ja\najatuksiaan. Mikäli oman verkkoideologian toteuttaminen on ristiriidassa työnantajan\nesittämän toimintatavan kanssa, työntekijä ei pääse ilmaisemaan itseään haluamallaan\nSosiaalisuus on yrityksen sisäisessä toiminnassa pääosin positiivinen asia. Myös\nMatikaisen mukaan käyttäjät korostavat sosiaalisuuden myönteisiä puolia. Kuitenkin\nsosiaalisuuteen verkossa liittyy myös puolia, jotka korostavat inhimillisen kosketuksen\nvähäisyyttä tai tökeröä kielenkäyttöä nimenomaan verkossa, jossa sävyerot jäävät\nusein vastaanottajan tulkittavaksi. (Matikainen 2011, 71.)\nYrityskäytössä sosiaalisuutta saatetaan pitää myös negatiivisena seikkana. Mikäli\nsosiaalinen media nähdään samana kuin status-päivitykset Facebookissa, saattaa\nyritysjohdolle hyvinkin tulla eripuraa siitä, mitä hyötyä siitä on yrityksen sisäisessä\nVerkkoideologian toteuttaminen sisällöntuottamisen motiivina on kiinnostava lähtökohta yrityksen sisäisessä yrityskulttuurissa. Jokaisessa ainakin vähän isommassa\nyrityksessä on joukko henkilöitä, jotka lähtevät mielellään mukaan hyödyntämään\nverkkoviestinnän uusia muotoja ja samalla mahdollisesti kapinoida perinteisiä toimintatapoja. Verkkoideologian toteuttaminen liittyy vahvasti myös itsensä kehittämiseen:\nKäyttäjä haluaa kokeilla uusia toimintatapoja sekä olla mukana luomassa niitä. Samalla\nhän oppii itsekin ja kehittyy verkon käyttäjänä.\nNäiden aktiivisten työntekijöiden hyödyntäminen parhaalla mahdollisella tavalla voi\nosoittautua erittäin tärkeäksi sosiaalisen median hyödyntämisessä sisäisesti. Mikäli\ntämä joukko ei lähde mukaan tai näkee käyttöönotossa epäaitoa hyväksikäyttöä, he\nosaavat helposti myös boikotoida laajemman käyttöönoton yritykset. Tämänkin vuoksi\non olennaista palkita aktiivikäyttäjiä tavalla tai toisella. Palkinnoksi saattaa riittää jo\n”gurun asema” ja itselleen mieluisen työskentelytavan jakaminen omassa työyhteisössä.\nKannustaakseen yritystä esimerkiksi kohti bloggaavaa toimintatapaa sen on ensin\nluonnollisesti tuotava välineet kaikkien saataville ja tarjottava niiden käyttämiseen\nvaadittava tuki ja koulutus. Tämä ei kuitenkaan riitä siihen, että kirjoituksia alkaisi\nsyntyä. Työntekijät tarvitset kannustimia ja esimerkin voimaa. Kunhan tuttu työkaveri\non kokeillut, on itsekin alhaisempi kynnys kokeilla bloggaamista. (Kilpi 2006, 85.)\nKilpi (2006, 85) ehdottaa konkreettiseksi kannusteeksi myös pientä palkankorotusta.\nJohtuuko ehdotus kenties kirjan kuuden vuoden takaisesta julkaisuajasta? Eli toimisiko\najatus vielä aikana, jossa kuka tahansa voi perustaa ja alkaa pitää blogia? Kilpi kenties\nviittaa enemmän hallittuihin ja markkinoituihin ulkoisiin yritysblogeihin, joihin ei ole\ntarkoituskaan löytää kasapäin kirjoittajia. Rahapalkkion lisäksi hän mainitsee myös\n”Kuukauden blogi” -kilpailun ja palkitsemisen sitä kautta hauskalla tavalla.\nKyselyn vastaajat jakautuivat tasaisesti kolmeen käytössä olevien julkaisujärjestelmien\nperusteella. Yhdeksällä vastaajista oli käytössä MOSS 2007 eli Microsoft Sharepointin\nedellinen versio. Kahdeksalla vastaajalla oli käytössä uusin versio eli Sharepoint 2010.\nKahdeksalla vastaajalla oli käytössä joku muu julkaisujärjestelmä kuin Sharepoint. Yksi\nnäistä vastasi kysymykseen julkaisujärjestelmästä ”en osaa sanoa”, mutta myöhemmin\ntarkensi, että kyseessä ei ole ainakaan Sharepoint. Käsitys vahvistui vielä, kun\ntuntuneet lainkaan tutuilta vastaajalle.\nSharepoint 2010:ä on markkinoitu sosiaalisia toimintatapoja tukevana työkaluna. Tämä\nilmeni tutkimuksessani niin kyselyssä kuin avoimissa vastauksissa ja haastatteluissa.\nUudemman version päivitysprojekteissa mainittiin kaikissa sosiaalisen median mahdollisuudet sisäisessä viestinnässä. Osalle sosiaalisuuteen kannustaminen oli nostettu\nyhdeksi merkittäväksi perusteeksi käynnistää Intranet-projekti.\nSharepoint 2010 -käyttäjät vastasivat nykyisen Intranet-etusivunsa olevan hieman\nmuita vastaajia ja keskiarvoa sosiaalisempi. Kaikkien vastaajien keskiarvo nykyisen\netusivun sosiaalisesta sisällöstä oli 21,92% eli hieman yli viidenneksen arvioitiin olevan\nsosiaalista sisältöä etusivulla. Sharepoint 2010 -vastaajien kesken kyseinen osuus oli\n25,13% eli yli neljänneksen. Edellisessä Sharepoint-ympäristössä vastaajat antoivat\nkeskiarvoksi 20,78% ja muiden julkaisujärjestelmien käyttäjät 20%.\nLaajuuden mahdollisuuksien suhteen keskiarvot ovat päinvastaisia. Kaikkien vastaajien\nkeskiarvon mukaan 61,12% etusivun nykysisällöstä voitaisiin tuottaa sosiaalisesti. Muut\nkuin Sharepoint-käyttäjät ovat reilusti optimistisimpia arvioissaan: Heidän mukaansa\nperäti 67,63% nykyisen etusivun sisällöstä voitaisiin tuottaa sosiaalisesti. Myös MOSS\n2007 -ympäristössä toimivat arvioivat mahdollisuudet korkeiksi ja vastaavat 62,33%\nsopivan sosiaalisesti tuotetuksi sisällöksi. Sharepoint 2010 -käyttäjät ovat varovaisia\narvioissaan: Heidän keskiarvonsa mukaan 53,25% voitaisiin tuottaa sosiaalisesti\nnykyisen Intranetin etusivusta.\nMistä erot johtuvat? Yksi selitys muiden kuin Sharepoint 2010 -käyttäjien optimismille\nvoi olla vääristynyt mielikuva työkalun tuomista mahdollisuuksista. Tulevalle 2010projektille on saatettu asettaa ylisuuret odotukset Intranetin sosiaalisuuden suhteen.\nTyökalu ei muuta yrityksen toimintatapoja tai Intranetin sisältöä sen sosiaalisemmiksi.\nUuden version käyttö on kenties luonut realistisemmat lähtökohdat arvioinnille, ja\ntodellisuus ei kenties sittenkään anna myöden niin sosiaaliselle etusivulle edes\nSharepoint 2010:ssä. Käytännössä moni sosiaalisistakin työkaluista on ensin jätetty\nhyödyntämättä ja siirretty odottamaan seuraavia käyttöönoton vaiheita.\nUudemman Sharepoint-ympäristön käyttäjät olivat kuitenkin arvioineet nykyisen\nsisältönsä sosiaalisemmaksi kuin muut vastaajat. Tämäkin tukee päätelmää siitä, että\nsosiaalisten elementtien laajempi käyttökokemus on tuonut maltillisemmat arviot\nmahdollisuuksien laajuudesta. Vastausten perusteella voisi tulkita, että Sharepoint 2010\n-käyttäjillä on kuin onkin hieman sosiaalisempi Intranet-etusivu, mutta he eivät koe\nyhtä suurta kuilua nykyisen käytön ja mahdollisen käytön välillä. Ero etenkin nykyisessä\nkäytössä ei kuitenkaan ole kuin muutamia prosenttiyksiköitä, joten suoria päätelmiä on\nTutkimuksessa selvitettiin myös, mihin sosiaalista mediaa on hyödynnetty yrityksen\nsisäisessä toiminnassa. Esittelen tulokset myöhemmin tässä kappaleessa kyselyssä\nkäytetyn jaottelun mukaisesti. Ennen sitä\nesittelen sosiaalisen median luokittelua\nyleensä, jonka pohjalta muokkasin yrityksen sisäiseen toimintaan sopivan luokittelun\nkyselyyn. Koska halusin välttää työkalulähtöistä ajattelumallia, luokittelun käytön\nennemmin toimintojen kuin työkalujen kautta.\nSosiaalisen median lajityyppejä ja toimintamuotoja on luokiteltu monin eri toisiaan\nlähellä olevin tavoin. Lietsala ja Sirkkunen (2010, 273-274) luokittelevat tyypit kuuteen:\ntuotanto ja julkaisuväline, jakelusivusto, verkostosivusto, yhteistuotanto, virtuaalimaailma ja liitännäinen.\nSama jako on sovellettavissa myös yrityksen sisäiseen toimintaan. Tuotanto- ja\njulkaisuvälineenä levitetään ja julkaistaan aineistoa tässä tapauksessa siis useimmiten\nyrityksen Intranetissä. Jakelusivusto toimii samalla periaattella saattaen aineistoa\nmuiden käyttäjien saataville. Tällaisia esimerkkejä ovat yrityksen sisäiset blogit, wikit ja\npodcastit. Yhteistä näille on omakohtaisuus, kommentointi ja viittaukset.\nVerkostosivustoilla luodaan ja ylläpidetään verkostoja. Yrityksen sisällä näissä\nverkostoissa saatetaan keskittyä tiettyyn projektiin tai osaamisalueeseen. Työntekijät\nrakentavat verkostoissaan omaa ammatillista verkkominäänsä ja tuovat esiin omaa\nosaamistaan. Tällaiset osaamispoolit ovat olennaisia työkaluja esimerkiksi henkilöstön\nNykyaikaiset Intranetit tarjoavat luontevia mahdollisuuksia yhteistuotantoon. Wikipedia\non yksi tunnetuimmista yhteistuotannon välineistä ja toimii luontevana osana Intranetiä\ntai jopa kokonaisena Intranetinä.\nVirtuaalimaailmoissa voi opiskella, pitää kokouksia, pelata tai tehdä mitä tahansa\ntyöhön liittyviä asioita. Siten myös virtuaalimaailma voi toimia yrityksen Intranetinä.\nMaailma voi kuvata yrityksen fyysistä ympäristöä, ja osiot voivat olla todellisuuden\nmukaisia huoneita virtuaalimaailmassa. Omassa tutkimuksessani yksikään yritys ei\nmaininnut hyödyntäneensä virtuaalimaailmoja. Ne ovat kenties vielä liian vieraita,\nkalliita tai leikinomaisia käytettäväksi laajemmin yrityksissä.\nViimeinen Lietsalan ja Sirkkusen mainitsema ryhmä on liitännäiset. Ne tarkoittavat\ntoisen sivustolle lisättäviä sovelluksia, joita sivuston omistaja itse ei ole luonut. Yleisin\nesimerkki on Facebookissa olevat sovellukset, joiden kehittämisestä tai toiminnasta\nFacebook ei vastaa. Liitännäisten soveltaminen yrityksen sisäiseen käyttöön tuntuu\nhieman keinotekoiselta. Toki yrityksen partnerit saattaisivat haluta kehittää omia\nsovelluksiaan yrityksen Intranetiin. Samoin jos yritys on riittävän iso tai sen työntekijät\nkohderyhmänä riittävän oikeita, voi liitännäisen kehittäminen olla kiinnostavaa toiselle\nyritykselle. Omassa tutkimuksessani en keskittynyt liitännäisiin, eikä niihin viitattu\nmyöskään kyselyn avoimissa vastauksissa tai haastatteluissa.\nLietsala ja Sirkkunen jättävät sosiaalisen median lajityyppien ulkopuolelle mm. pikaviestinpalvelut ja nettipuhelut. Päädyin samanlaiseen tulkintaan myös yrityksen\nsisäisessä viestinnässä. Viestintä on tuolloin pääosin kahdenkeskistä ja verrattavissa\nsähköpostiin tai perinteiseen puheluun.\nTulkinnan ulkopuolelle jätettiin Lietsalan ja Sirkkusen tarkastelussa myös keskusteluryhmät. Itse sisällytän ne määritelmässäni avoimeksi työkaluksi Intranetin sosiaalisiin\nelementteihin, vaikka teknologia niiden takana onkin ollut käytössä jo sosiaalisen\nmedian buumia pidempään. Tosin työkalut ovat usein toissijaisia, ja keskusteluryhmienkin voidaan laskea kuuluvaksi esimerkiksi yhteistuotannon, jakelusivuston tai\njulkaisuvälineen lajityypin alle. Työkaluille onkin tyypillistä, ettei yksiselitteinen jaottelu\nole välttämättä tarpeen tai edes mahdollista.\nSeuraavissa luvuissa esittelen tutkimuksessani esille nousseet sosiaalisen median\nkäytön hyödyt kyselyssä esillä olleen jaottelun (ks. kuvio 4) mukaisesti. Jaottelu ei ota\nkantaa siihen, minkä lajityypin työkaluja hyödynnetään. Lajityyppien ymmärtäminen\nluo kuitenkin perustaa sille, minkälaisesta ja kuinka moniulotteisesta toimintakentästä\non kyse, kun puhumme sosiaalisesta mediasta, ja millä perusteella olin valinnut juuri\nKuvio 4. Vastaukset kysymyslomakkeen kysymykseen 8: Mitä hyötyjä voi(si)tte saavuttaa\nsosiaalisen median avulla sisäisesti? Valitse kaksi tärkeintä.\nVastausten hajautuminen johtuu suurelta osin siitä, että vastaajat oli pakotettu valitsemaan kaksi tärkeintä hyötyä vain yhden sijaan. Mielestäni kahden tärkeimmän hyödyn\nvalitseminen edellyttää enemmän ajattelua vastaajilta. Ajattelin sen olevan helpompikin\nvastaajille, kun ei tarvitse valita yhtä ylitse muiden.\nSuurin hyötynäkokulma sisäisesti oli tutkimukseni vastauksissa tiedonjako. 64 %\nvastaajista mainitsi sen yhtenä kahdesta tärkeimmästä hyödystä. Seuraaviksi nousivat\nyhteisöllisyyden tunne (10 mainintaa eli 40 % vastaajista) ja verkostoituminen (9\nmainintaa eli 36 % vastaajista). Voidaan myös pohtia, onko yhteisöllisyyden tunne ja\nverkostoituminen saman asian kaksi eri näkökulmaa. Yhteen laskettuna se olisi ollut\nVaikka vastaukset hajautuivat kaikkiin vastausvaihtoehtoihin, yleisimmät vastaukset\nerottuivat selvästi. Yleisimmät hyödyt sosiaalisen median käytössä sisäisesti ovat siis\ntiedonjako, yhteisöllisyys ja verkostoituminen. Myös neljänneksi maininnaksi noussut\nideoiminen liittyy läheisesti edellisiin: Ideoita synnytetään sisäisestikin verkostoissa,\nniitä kehitetään yhteisöllisesti ja niiden syntyminen edellyttää avointa tiedonkulkua yli\nyrityksen sisäisessä käytössä ja näiden prosenttiosuudet on esitelty liitteessä 5.\nTulokset esitellään tarkemmin seuraavissa alaluvuissa.\nVerkostoituminen ja yhteisöllisyyden tunne\nForsgård ja Frey (2010, 16) vertaavat sosiaalisen median aikaansaamaa muutosta\nsiihen, kun kyläkaupat muuttuivat ketjutetuiksi hypermarketeiksi: Sekin tapahtui\nverrattain nopeasti, ja suhdetoiminnan merkitys muuttui olennaisesti. Osassa yrityksiä\nvastaava muutos on tapahtunut myös sisäisessä viestinnässä: Ennen riitti ilmoitus\nilmoitustaululla tai asian sivuuttaminen kahvipöydässä. Jos henkilöstömäärä kasvaa\nnopeasti, samanlaiset viestintätavat eivät enää toimi.\nMyös isoissa yrityksissä ihmiset kaipaavat yhteisöllisyyden tunnetta aivan kuten moni\nkaipaa entisaikojen kyläkauppojen juttutuokioihin. Työyhteisöt ovat kuitenkin pirstaloituneita: Osa tekee töitä toisella puolella maailmaa, osa etätöitä, mutta harva täysin\nyksin. Se, kuinka yrityksen Intranet tukee tätä yhteisöllisyyttä, nousee ensisijaisen\ntärkeäksi tekijäksi henkilöstön osallistamisessa.\nEsimerkkinä voidaan pitää työyhteisöä, jossa ennen tehtiin työtä fyysisesti samassa\npaikassa, keskusteltiin luontevasti työn lomassa ja vapaamuotoisemmin yhteisellä\nkahvitunnilla. Nyt samalla työpaikalla keskustellaan ehkä vain pikaviestien avulla, eikä\ntavata kuin projektikokouksissa tai kesäjuhlissa. Työn tekeminen muuttuu, ja sosiaalinen media on omiaan ylläpitämään myös muita kuin suoraan työn tekemiseen liittyviä\nsuhteita, jotka nekin tehostavat työskentelyä: Jos tuntee työkaverinsa tyylin ja taustan,\non helpompaa työskennellä tämän kanssa suoraviivaisesti.\nVerkostoituminen ja yhteisöllisyyden tunne linkittyvät toisiinsa. Voidaan ajatella, että\nverkostoituminen saattaa synnyttää yhteisöllisyyden tunnetta. Yhteisöllisyyttä voi\ntietysti syntyä monesta muustakin asiasta. Ulkoisten (ammatillisten) verkostojen luominen voi olla tarkoitushakuista ilman että yksilöllä on tarvetta synnyttää yhteisöjä.\nYrityksessä linkki on kuitenkin ilmeinen: Verkostoitumisella pyritään tehokkaampaan\ntoimintaan, mutta myös yhteisöllisyyden lisäämiseen.\nKoska kyse on tutkimuksessani juuri yritysten sisäisestä toiminnasta, halusin niputtaa\nverkostoitumisen ja yhteisöllisyyden tunteen tutkimuksessani yhteen, käsitellen niitä\nkuitenkin myös erikseen. 76% vastaajista mainitsi jomman kumman tai molemmat\nhyödyt. Sosiaalinen media on siis pääosin verkostoitumista ja yhteisöllisyyttä myös\nsisäisesti, kuten se on usein mielletty ulkoisessa käytössä niin työelämässä kuin vapaaajalla.\nSaadakseen töitä ihmisen pitää nykyaikana verkostoitua, samoin onnistuakseen\ntyössään. Jokaisen työntekijän asema on uhattuna globaalin kilpailun ja nopeiden\nmuutosten vuoksi. Verkostot ovatkin omaisuutta, jotka kuljettavat työuralla eteenpäin,\nsiis elinehto työelämässäkin. (Sounio 2010, 180.)\nKyselyssäni yhdeksän vastaajaa mainitsi verkostoitumisen sosiaalisen median tuomana\nhyötynä sisäisesti. Maininnat olivat suurimmista yrityksistä, joissa kansainvälisyys ja eri\naikavyöhykkeillä työskentely ovat arkipäivää. Tällöin saadakseen vastauksen kysymykseensä ei tarvitse tietää, kuka on oikea asiantuntija, jonka puoleen kääntyä, vaan\nyrityskulttuuriin on sisäänkirjoitettu, että kuka tahansa voi olla oikea asiantuntija. Esimerkkejä\nkuvastavat toimivaa kanssakäymistä työntekijöiden välillä erityisesti suurissa ja\nkansainvälisissä työympäristöissä, kuten kyselyyn vastannut vastaaja 16 tarkentaa\nkyselyn avoimessa vastauskentässä:\n”Keskustelufoorumi, jossa kuka tahansa voi kysyä muilta työntekijöiltä mitä\ntahansa, toimii suurissa yrityksissä, kun kaikki eivät tunne toisiaan.”\nVastaaja viittaa myös verkostoitumisen helppouteen ja henkilökohtaisuuteen. Boydin ja\nEllisonin (2007) määritelmän mukaan verkostosivustojen avulla ihmiset voivatkin\n1. Rakentaa itselleen julkisen tai puolijulkisen profiilin\n2. Listata muita käyttäjiä, joihin he ovat jotenkin yhteydessä\n3. Katsella ja selata omaa yhteyslistaansa ja muiden käyttäjien yhteyslistoja\nVerkostoitumisen kautta työnteko tehostuu. Käyttäjäprofiilit pysyvät ajan tasalla\nkustannustehokkaasti ja läpinäkyvästi, kun jokainen päivittää itse osaamisalueensa ja\njokapäiväistä työn tekemistä. Yrityksen kannalta erityisen tehokkaaksi verkostoitumisen\ntekevät ns. heikot siteet. Näillä tarkoitetaan kevyin perustein synnytettyjä verkostoitumisia ihmisten välillä. Tehokkuus yrityksen näkökulmasta perustuu siihen, että työntekijät tekevät tuolloin yhteistyötä laajemmin organisaatiossa. (Bennett 2010, 139-142.)\nLaaja verkostoituminen Intranetissä tehostaa myös\nyhteisöllistä osaamista ja\nsuorittamista organisaatiossa ja siten lisää sosiaalisen verkostoitumisen tehokkuutta.\nVoidakseen lisätä verkostoitumista yrityksen kannattaa vaikuttaa niin sisäiseen sosiaalisen pääoman hyödyntämiseen kuin innovatiivisuuteen. Näiden kahden tekijän kautta\nyritys saa hyödynnettyä sisäisen verkostoitumisen tehokkaammin kuin keskittymällä\nvain toisen osa-alueen tehostamiseen. (Magnier-Watanabe, Yoshida & Watanabe 2010,\nYrityksen työntekijöiden välinen verkostoituminen on ratkaisevan tärkeää osaamisen\nhyödyntämiselle. Verkoston pitää olla riittävän tiivis, jotta sen sisään ei synny ”rakenteellisia reikiä”, jotka herättäisivät epäluottamusta kokonaisvaltaisen yhteistyön kulttuurissa. Parhaimmillaan verkostoissa syntyvä osaaminen saattaa olla yritykselle jopa\narvokas kilpailutekijä. (Magnier-Watanabe yms. 2010, 912.)\nVerkostoitumisen kautta työntekijät oppivat toisistaan muutakin kuin suoraan työhön\nliittyviä asioita. Nämä voivat vaikuttaa positiivisesti myös työn laatuun ja yhdessä\ntekemiseen. Näin arvioi myös haastateltava 4, joka arvosti ”kevyempiä” työskentelytapoja, joiden kautta kenties oppisi työkavereista enemmän:\n”Voisihan se olla avuksi niiden kiinalaisten ja muiden kanssa. Jos niiden kanssa\ntsättäilisi, saisi tietää niistä jotain henkilöinä ja se auttaisi päivittäisessä työssä.”\nKyseinen haastateltava oli kaikista vastaajista skeptisin sosiaalisen median hyödyistä\netenkin yrityksen sisäisessä käytössä. Edellinen kommentti tuli ilmi haastattelun jo\nkerran loputtua, kun haastateltava omien sanojensa mukaan hieman myöntyi näkemään sosiaalisella medialla jotain roolia kansainvälisessä yritystoiminnassa. Lisääntyneen verkostoitumisen myötä hän näki mahdollisuuksia myös lisääntyvälle yhteisöllisyydelle. Sisäinen verkostoituminen lisäsi yhteisöllisyyden tunnetta myös mm. Shinin\ntutkimuksen (2010, 481) mukaan, mikä todettiin pääosin positiiviseksi tunteeksi.\nSosiaaliselle medialle on tarjottu suomenkielessä myös vastinetta yhteisöllinen media.\nSamankaltainen yhteisöllisyys näkyy niin työelämässä kuin vapaa-ajalla useimmiten\nhenkilökohtaisissa mutta myös ammatillisissa suhteissa. Perimmiltään sosiaalinen\nmedia onkin juuri ihmisten välisiä suhteita, jotka näyttäytyvät luonnollisesti myös työelämässä.\nYrityksen sisäisessä Intranetissä voidaan hyvin käyttää Soinisen (2010, 113) soveltamaa yhteisöllisyyden neljää tukijalkaa: sisältö, konteksti, linkitettävyys ja jatkuvuus.\nIlman sisältöä ei voida toimia, mutta tarvitaan myös sideaine, joka sitoo sen jatkuvuuteen. Vasta tämän jälkeen käyttäjät saadaan jakamaan sisältöjä eteenpäin.\nYhteisöllisyyden rinnalle kannattaa nostaa Jukka-Pekka Puron (2010, 96) kuuntelevan\norganisaation tavoite: ”Kaikki työyhteisöön kuuluvat kokevat yhdessä tavoittelevansa\ntoistensa ymmärtämistä.” Tämä on yhteisöllisyyttä laajempi tavoite, joka linkittää tunteen osuvasti yksilön kokemukseen yhteisöllisyydestä ja siitä, mitä kuunteleva organisaatio tarkoittaa työntekijälle.\nYhteisöllisyyden valitsi toiseksi kahdesta tärkeimmästä hyödystä 10 vastaajaa eli 40%\nkaikista vastaajista. Näistä puolet oli Sharepoint-käyttäjiä ja puolet muiden julkaisujärjestelmien käyttäjiä. Muiden julkaisujärjestelmien käyttäjien keskuudessa yhteisöllisyyden tunnetta korostettiin hieman enemmän, sillä näitä käyttäjiä oli vastaajissa\nSharepoint-ympäristöjä markkinoidaan yhteisöllisyyttä tukevina alustoina, mutta tässä\ntutkimuksessa yhteisöllisyys ei korostunut Sharepoint-käyttäjien kyselyvastauksissa.\nKuitenkin avoimissa vastauksissa ja haastatteluissa yhteisöllisyyttä korostettiin tehokkuuden tuottajana ja yrityskulttuurin osana. Haastateltava 2 viittasi sosiaaliseen\nIntranetiin kevyemmin yrityksen ”kahvihuoneena”. Kovien tehokkuustavoitteiden lisäksi\nkahvihuonekeskustelun tapaisella läsnäololla nähtiin arvoa matkalla kohti avointa\nyrityskulttuuria ja aitoa yhdessä työskentelyä.\nTiukka vertaus kahvihuoneeseen voi kuitenkin antaa liian kepeän ja yksipuolisen kuvan\nyrityksen sisäisen yhteisöllisyyden tunteen merkityksestä. Sosiaalisen median hyötyihin\nepäillen suhtautuva haastateltava 4 käytti kahvihuonevertausta negatiivisempaan\nsävyyn vähätellen sosiaalisen median tarjoaman tiedonjaon laatua ja hyödyllisyyttä\n”Ehkä tietoa tulisi enemmän, mutta olisiko se kuitenkin samaa kuin mitä\npuskaradio kertoo kahvihuoneessa.”\nYhteisöllisyydelläkin on omat tasonsa ja merkityksensä eri ympäristöissä. Työntekijästä\nvoi hyvin tuntua siltä, että työntekijät kuuntelevat kahvihuoneen keskusteluissa, mutta\nyhteisissä palavereissa tai esimiesten keskuudessa tilanne voi olla toisenlainen. (Puro\n2010, 13.) Näin ollen yhteisöllisyyden tunnetta ei kannata linkittää vain esimerkiksi\nkahvihuoneessa syntyvään tunteeseen, joka ei välttämättä liity suoraan työtehtäviin.\nYhteisöllisyyteen sosiaalisessa mediassa liittyy olennaisesti helppo jaettavuus. Vaikka\nne voivat tuntua vierailta Intranet-ympäristössä, ”Jaa tilapäivitys” -kaltaiset linkit voivat\ntoimia myös sisäisissä verkostoissa. Tärkeintä on, että aihe koskettaa lukijoita ja\nsisällön jakamiseen on mahdollisimman matala kynnys. (Isokangas & Vassinen 2010,\n129.) Kyselyyn vastanneiden työntekijöiden edustamat yritykset ovat henkilöstömäärältään jo niin suuria, että avoin tiedonjako saattaa edellyttää jo laajempaa\nJoissain kyselyvastauksissa ilmenneissä Intranet-hankkeissa yhteisöllisyys oli asetettu\ntavoitteeksi Intranetin toiminnalle. Tämä tuki ajatusta siitä, että sosiaalinen media on\nluonnollinen ja merkittävä osa Intranetiä. Haastateltava 3 kiteytti, että ”yhtenäisen\nglobaalin Intran tarkoitus on lisätä yhteisöllisyyttä ja toisten asioista tietämistä.” Yhtei-\nsöllisyyden syntymiseen liittyykin olennaisesti tiedonjako ja yhteisistä asioista tietäminen. Tiedon ulkopuolelle jääminen sen sijaan saattaa vähentää työntekijän tunnetta\nyhteisöllisyydestä ja yhteenkuuluvuudesta.\nKoettu yhteisöllisyyden tunne lisää verkostoitumisesta saatuja hyötyjä. Näin ollen se\nlisää myös suhtautumista verkostoimistyökaluihin ja jakamisen toimintatapoihin.\nYhteisöllisyys itsessään synnyttää siis oravanpyörän, joka tuottaa lisää hyvää ja\nmielihyvän tunnetta. Koska myös tiedonjako lisääntyy sen myötä, yhteisöllisyys on\nerittäin tavoiteltavaa yrityksissä. (Shin 2010, 481.)\nJakamisen asenne oman osaamisen suhteen on lisääntynyt huomattavasti työelämässä.\nNykyaikana ei katsota hyvällä työntekijää, joka piilottaa työnsä tuloksia toisilta. Vanha\n”tieto on valtaa” on muuttunut sanonnaksi ”jaettu tieto on valtaa”. Isokangas ja Vassinen (2010, 35) lähestyvät asiaa varsin käytännönläheisesti: ”Joillakin aloilla menestys\nei merkitse ainoastaan sitä, kuinka hyvin tekee työnsä, vaan sitä, kuinka hyvin pystyy\ndokumentoimaan onnistumisensa ja ajattelunsa.” Onnistumisten lisäksi työntekijöillä\npitää olla rohkeutta dokumentoida epäonnistumisensa. Tiedon jakamisesta on saatettu\ntehdä jopa toimivia kpi-mittareita, jotka vaikuttavat henkilökohtaiseen palkanosaan.\nJokaisen työntekijän vastuulla on tiedon jakaminen omiin tehtäviinsä kuuluvista\naiheista. Tämä tiedonjako tulee saattaa luonnolliseksi osaksi aktiivista viestimistyötään.\nItse työn tekijällä ja ytimellä on entistä suurempi vastuu tiedon jakamisesta. Toki on\nmyös asioita, joiden osalta riittää että saattaa ne viestintäyksikön tietoon ja edelleen\njulkaistavaksi. (Korhonen & Rajala 2011, 18-19.)\nKriisiviestintä on hyvä esimerkki tapauksesta, jossa useimmiten tarvitaan myös viestintäyksikön ammattitaitoa. Sosiaalisen median hyödyntäminen nimenomaan tiedonjakamisen osalta voi olla toimiva ratkaisu, kun esimerkiksi kootaan yhteistä päiväkirjaa\ntapaukseen liittyvistä tapahtumista. Tiedon kirjaaminen tehokkaasti on aivan olennaista\nkriisiviestinnässä ja sisäisessä organisoitumisessa.\nTiedonjako oli tutkimuksessani reilusti yleisimmin mainittu sosiaalisen median tuoma\nhyöty sisäisessä käytössä. Sen mainitsi kolmen tärkeimmän hyödyn joukkoon 16\nvastaajaa eli 64 % kaikista vastaajista.\nTiedonjakoon sosiaalisessa mediassa vaikuttavat kolmenlaiset tekijät: organisatoriset,\nhenkilökohtaiset ja teknologiset. Löysin tutkimuksessani kaikkiin kolmeen luokkaan\nliittyviä tekijöitä liittyen yrityksen sisäiseen tiedonjakoon. Myös alkuperäinen luokittelu\non luotu sisäisen tiedonjaon pohjalta, kun Johanna Wahlroos tutki lopputyössään\nWärtsilän Intranetin käyttöönottoa, jossa sisäisellä tiedonjaolla oli merkittävä roolinsa.\n(Isokangas & Kankkunen 2011, 59.)\nOrganisatorisilla tekijöillä viitataan yrityksen ohjeistukseen ja työkaverien ja johdon\nesimerkkiin. Viestintäprojekteissa usein viestinnän ja markkinoinnin ihmiset ovat\nensimmäisiä kokeilemaan uusia toimintatapoja. Havaitsin saman myös tutkimuksessani,\njossa Intranetin päivittäjät oli värvätty puhumaan sosiaalisen median työkalujen\npuolesta oman kokemuksen kautta, kuten mm. haastateltava 1 esitti:\n”Sovimme, että me projektiryhmän jäsenet emme lähde mukaan mollaamaan\nuutta sisäistä naamakirjaamme. Me ollaan esimerkkinä ja päivitetään omaa\nstatustamme työhön liittyvillä asioilla.”\nTiedonjakoon vaikuttavat myös henkilökohtaiset tekijät eli yksityiselämän kokemukset\nsekä koettu hyöty sosiaalisesta mediasta. Tutkimuksessanikin viitattiin tottuneisiin\nkäyttäjiin, jotka lähtevät helpommin mukaan kokeilemaan uusia välineitä myös työelämässä.\nEtenkin tutkimus- ja kehitysosastojen työntekijät usein vierastavat kaikille avoimia\npalveluja ja keskustelevat mieluummin omien osastorajojensa sisäpuolella (Isokangas\n& Kankkunen 2011, 26). Näin ollen heitä voi olla vaikea saada mukaan keskustelevaan\nkulttuuriin. Tutkimuksessani haastateltava 3 kertoi myös päinvastaisista kokemuksista,\nkun koettu hyöty on kannustanut ylittämään perinteiset osastorajat:\n”Kyllä tuotekehityskin lähtee mukaan, kun se huomaa että tarvitsee sitä tietoa. Ei\ntiedonjakamisessa ole kyse pelkästään antamisesta.”\nKolmantena tiedonjakoon vaikuttavana tekijänä Wahlroos esittää teknologisia tekijöitä\neli sosiaalisen median käytön helppoutta ja käytön tukemista esimerkiksi koulutuksen\navulla. Tämä liittyy myös edelliseen tekijään: Jos käyttäjä on tottunut käyttämään\nuusia välineitä vapaa-ajallaan, koulutuskin onnistuu helpommin. Haastateltava 2 kertoi,\nkuinka sosiaalisen median hyödyntäminen yrityksessä oli aloitettu määrittelemällä\nyhteisesti koulutuksessa, mitä sosiaalinen media tarkoittaa käytännössä:\n”Meillä oli sellainen ’mitä some on?’ -kurssi ensin. Koulutuksessa me keskityttiin\nlähinnä työkaluihin. Jokainen pääsi heti kokeilemaan.”\nTiedonjakamisessa onkin tärkeää, että jokainen pääsee itsekin kokeilemaan ja oppii\nmiettimään omaa työtään sen kautta, kuinka sitä pitäisi jakaa eteenpäin. Tiedon laaja\njakaminen hyödyttää yritystä ja helpottaa yhteisten tavoitteiden löytämistä. Yrityksen\ntieto kuuluu kaikille, ja sitä tulee jakaa yli osastorajojen. Haastateltava 2 näki tiedonjakamisessa suoraan mahdollisuuksia jopa liiketoiminnan kasvamiseen:\n”Hirveän helposti on vallalla salata ryhmän tekemisiä. Niistä voi syntyä yllättäviä\nJakelusivustoilla viitataan palveluihin, joissa käyttäjät jakavat omilla profiileillaan\naineistoaan joko omille verkostoilleen tai julkisesti. YouTuben kaltaisissa palveluissa\njaetaan videoita, Flickrissä myös valokuvia, Deliciousissa omia kirjanmerkkejä jne.\n(Lietsala & Sirkkunen 2010, 287.) Jakelusivustojen periaatteet toimivat myös yrityksen\nsisäisesti. Entisten kuvapankkien sijaan on saatettu päättää käyttää yhteistä palvelua,\njohon kuka tahansa voi lisätä kuvia. Videoidenkin tuottaminen on kamerapuhelinten\nmyötä kovin helppoa, ja niitäkin voi syntyä kaikkialla organisaatiossa.\nTiedonjako on helpottunut olennaisesti sosiaalisen median myötä. Ennen raportti\nkenties lähetettiin sähköpostilla ennalta sovitulle porukalle. Nyt saman raportin ainekset\nvoivat syntyä yhteisöllisen työn tuloksena ja tieto siitä jakaantuu automaattisesti oman\nprofiilisivun kautta. Sama periaate toimii myös sisäisessä viestinnässä: Omalla\nprofiiliseinällä voi lukea automaattisesti ”Kaisa kommentoi Marian ehdotusta”, jonka\nminä Kaisan verkostoon kuuluvana näen. Kummankaan ei siis tarvitse erikseen kertoa\ntehneensä ehdotuksen tai kommentoineensa sitä.\nTiedonjaon helpottumisen toinen puoli on se, ettei enää voi olla täysin varma siitä,\nonko tieto saavuttanut tarpeelliset henkilöt vai kenties muitakin. Avoimuuteen kuuluu\nkuitenkin se, ettei tiedonjakoa tarvitse todentaa erikseen lähettämällä sähköpostia tai\ntiedon vastaanottamista kuittaamalla ok. Kun toimitaan yhteisessä työympäristössä,\ntiedonjakokin on pitkälle automatisoitu.\nTiedonjakoa painottivat eniten ne vastaajat, joilla oli yhteinen rakenne Intranetissä eli\nyksi Intranet, jossa on paikallista sisältöä paikallisella kielellä. Heistä 79% oli valinnut\ntiedonjaon toiseksi parhaista hyödyistä. Osuus oli merkittävästi korkeampi kuin yhden\nkonsernikielisen Intranetin (33%) tai paikallisten Intranet-sivustojen (43%) edustajilla.\nVoidaan siis tulkita, että tiedonjaon hyöty on koettu suurimmaksi, kun sisältö on\nyhdessä paikassa tarvittaessa paikallisella kielellä.\nSharepoint-käyttäjät korostivat tiedonjakoa hyötynä (71% vastauksista) hieman\nenemmän kuin muut käyttäjät (50% vastauksista). Näistä useimmin tiedonjaon\nvalitsivat uuden Sharepoint-ympäristön käyttäjät. Suoria päätelmiä tästä ei kannata\ntehdä, mutta varovaisesti voi arvioida tiedonjaon korostuvan Sharepoint-käyttäjillä.\nTämä ei olisi suuri yllätys, sillä esimerkiksi olennaisesti tiedonjakoon sisältyvä dokumentinhallinta on oletusarvona osa Intranetiä Sharepoint-toimintaympäristössä. Näin ei\nole kaikissa muissa julkaisujärjestelmissä.\nTiedonjaon maininneissa vastaajissa ei ollut merkittäviä eroja sen suhteen, kuinka\nhyödyllisenä nämä näkivät sosiaalisen median yrityksen sisäisessä käytössä. Tiedonjako\nnostettiin tärkeäksi molemmissa ääripäissä. Yhdeksän vastaajaa piti sosiaalista mediaa\npiti erittäin hyödyllisenä yrityksen sisäisessä käytössä. Näistä kahdeksan piti tiedonjakoa tärkeimpänä hyötynä. Samoin kaikki kolme vastaajaa, jotka näkivät vähän tai ei\nmitään hyötyjä yleensä sosiaaliselle medialle yrityksen sisäisessä käytössä, valitsi\ntiedonjaon hyötyjen listalta.\nKoulutus ja osaamisen hallinta\nGoogle kehotti virallisessa blogissaan lukijoitaan jo vuonna 2008 erikoistumaan\noppimiseen (”Major in learning”). McKinseyn tutkimusten mukaan useimmat yritykset\nhyödyntävätkin sosiaalisen median elementtejä osaamisenhallintaan ja koulutukseen\n(Williams 2011, 29). Minkä tahansa yrityksen kannattaa keskittyä löytämään parhaat\noppijat nopeavauhtisessa tietotyössä. (Kalliala 2009, 9.) Osaamisen lisäksi pitää pystyä\npoikkeamaan totutusta ja etsimään uudenlaisia ratkaisuja, yhteisöllisyyden ajan\nhengen mukaisesti yhdessä. Se kuinka laajasti osaamista pystytään hyödyntämään\nyrityksessä voi olla kilpailutekijä myös työnantajamarkkinoilla.\nHaastateltava 2 sanoi osuvasti, että osaamista ei voi rajata organisaatioon. Eri puolilta\nyritystä voi löytyä yllättävää osaamista, jota yritys ei ole hyödyntänyt. Kun henkilöstö\ntäyttää profiileihinsa omia osaamisalueitaan ja kiinnostuksen kohteitaan, syntyy laaja\ntyötehtävässään. Perinteiseen henkilöstötietokannan päivittämiseen ja sen tietoon\nnojaaminen ei toimi yhtä nopeasti ja suoraviivaisesti.\nVirtuaaliläsnäolo tuo vaateita työelämälle myös koulutuksen tai kokouskäytäntöjen\nosalta. Luokkatilakoulutuksen tai työpajan sijaan uuden polven henkilöstö edellyttää\ntehokkuutta. Samoin nuoret työntekijät ovat ehkä tottuneempia osallistumaan vuorovaikutuksellisesti, vaikka olisivat eri tilassa. Koska välineet ovat olemassa, ei pelkästään\nperinteisten tapojen käyttämiselle ole enää ensisijaista oikeutusta edes vanhakantaisissa suuryrityksissä. (Kalliala 2009, 10-11.)\nSosiaalinen media ei kuitenkaan voi tarkoittaa sitä, että jokaisen työpajan vetäjän tai\nkokouksen puheenjohtajan tulee tuntea kasapäin uusia palveluja, niitä kun syntyy\njatkuvasti lisää. On myös tärkeää ymmärtää, että osallistujat voivat olla puheenjohtajaa\ntai kouluttajaa kokeneempia kokoamaan yhteisöllisiä ympäristöjä ja käyttämään uusia\ntyökaluja. (Kalliala 2009, 11.)\nTänä haihatusten luvattuna aikana on tarpeen muistuttaa, että edes sosiaalinen media\nei sovi kaikkeen koulutukseen, eikä se itsessään tee vielä oppimisesta tehokasta.\nSuominen ja Otala (2011, 93-94) kehottavatkin käyttämään Leenamaija Otalan ja Kaija\nPöystin löytämiä kysymyksiä yrityksen sosiaalisen median valmiuksien testaamiseen:\nMihin sosiaalisella medialla etsitään ratkaisua?\nOnko yrityskulttuuri valmis avoimuuteen ja uuteen toimintatapaan?\nVoidaanko kriittinen massa saavuttaa?\nNämä kysymykset toimivat myös yrityksen sisäisessä sosiaalisen median hyödyntämisessä. Esimerkiksi yrityksen järjestämissä koulutuksissa sosiaalinen media ei ole\nlainkaan itseisarvo, vaan sen pitää tuoda lisäarvoa osallistujille. Lisäksi tulee huomioida, että se vaatii erittäin avoimen yrityskulttuurin ja riittävän ison käyttäjäjoukon\ntaakseen, jotta siitä voi syntyä pysyvää toimintaa. (Suominen & Otala 2011, 94.)\nVerkko-opiskelussa olennaista on vuorovaikutuksellinen toiminta. Oppiminen tapahtuu\ntekemisen kautta. Mikäli tehtävät vaativat yhteisöllisyyttä, oppi tarttuu mukaan\ntiukemmin. Siksi verkko-oppiminen on enemmän keskustelua ja tehtäviä kuin lukemista\nja luennoimista. Kurssille suunniteltu mukaansatempaava juoni on kuin peli, joka\nkoukuttaa oppimaan lisää. Vaikka yrityksen järjestämän kurssin sisällössä ei käytettäisi\nIntranetin sosiaalisia elementtejä, niitä voidaan hyödyntää luontevasti esimerkiksi\nkurssisuunnittelussa tai tiedonjakamisessa kurssin jälkeen. (Suominen & Otala 2011,\nYhteisöllinen oppiminen ja koulutus liittyvät yrityksissä myös verkostoitumiseen. Opiskelijat oppivat taitonsa perusteellisemmin, kun he oppivat myös toisten oppimistulosten\nkautta. Lisäksi toisten oppimistulosten näkeminen rohkaisee julkaisemaan myös omia\ntuotoksia ja kannustaa siten hajautettuun sisällöntuotantoon Intranetissä. (Suominen &\nOtala 2011, 95.)\nTutkimuksessani osaamisen hallinnan nosti esille hyötynä vain kaksi vastaajaa. Tulos\nolisi ollut ehkä toisenlainen, jos vastaajina olisivat olleet esimerkiksi henkilöstöhallinnon\nedustajat. Viestinnän hyötynäkökulma osaamisen hallintaan on saattanut olla yhteisöllisyys, verkostoituminen tai tiedonjako.\nPerinteisesti yritysten tuotekehitys on ollut erittäin salaista ja suljettua toimintaa, joka\non keskittynyt vain yrityksen tuotekehitysosastolle. Tämä on kuitenkin muuttunut osin\nsosiaalisen median yleistymisen ja osittain koventuneen kilpailun myötä. Nyt tuotekehitykseen osaltuu tai ainakin pitäisi osallistua henkilöitä myös tuotekehitysosaston ulkopuolelta, niin yrityksen sisältä kuin asiakaskunnasta. (Lietsala & Sirkkunen 2008, 131.)\nCrowdsourcing (esim. Salmenkivi & Nyman 2007, 242) on tuttu termi tuotekehityksen\nosaajille. Se tarkoittaa tiettyjen (yleensä tuotekehitykseen liittyvien) toimintojen\nulkoistamista yleisölle. Termi on syntynyt englanninkielisistä sanoista crowd eli yleisö ja\noutsourcing eli ulkoistaminen. Miksi sitä ei voisi kokeilla pienemmässä mittakaavassa\nyrityksissä, joissa oma henkilökunnan määrä on riittävän iso massa tuomaan lisäarvoa\nyritykselle ja samalla itselleen pääsemällä vaikuttamaan yrityksessä tehtäviin valintoihin\ntai suunnittelemalla itselleen sopivia tuotteita?\nParhaat ideat syntyvät, kun erilaiset ihmiset kohtaavat (Sounio 2010, 181). Siksi\nverkostoissa pitäisi keskittyä erilaisten ihmisten kohtaamiseen. Kuinka tämä toteutuu\ntuotekehitysosaston kahvipöydässä, jossa kymmenen tuotekehitysinsinööriä keskustelee ruuvin oikeasta sijoittelusta? Mukaan tarvitaan kenties taivaanrannan hömppä tai\ntunteiden tulkki ennen kuin ideasta tulee toimiva. Sama ajatustapa pitäisi siirtää\nsosiaalisiin verkostoihin. Erilaisten ihmisten ja lähtökohtien edustajien tulee löytyä ideaverkostosta helposti ja nopeasti.\nTähän asti sosiaalista mediaa on hyödynnetty eniten erityisesti ideoiden tuottamiseen.\nTuolloin on tärkeää saada mahdollisimman paljon ideoita ja madaltaa ideoiden jakamisen kynnystä. Sosiaalinen media voi kuitenkin tehostaa myös ideoiden jalostamista\nja kaupallistamista. Innovaatiotoimintakin tehostuu, kun yhteistyö yli organisaatiorajojen lisääntyy, ja yrityksen toiminta muuttuu läpinäkyväksi. (Isokangas & Kankkunen\nLaajasta ideoinnista on hyötyä myös toteuttamisvaiheessa. Kun puolivalmiiseen ideaan\nkysyy apua ja kehitysehdotuksia, tulee samalla sitouttaneeksi idean toteuttamiseen.\nYleensä ihminen on sen ajatuksen kannalla, jota on ollut itse mukana ideoimassa.\nIdeaa ei kannatakaan pyrkiä ”omistamaan”, sillä mahdollisimman laaja omistamisen\ntunne tukee mahdollista toteuttamista. (Sounio 2010, 205.)\nKun ideointi etenee konseptista tuotteeksi, on syytä testata ja konkretisoida konseptia\nsisäisin voimin. Mukana olevat voivat näin levittää tietoa uudesta tuotteesta ja samalla\nolla mukana sisäisessä lanseerauksessa. Sisäisistä yhteisöistä saa pienellä budjetilla\nkerättyä pilottiryhmiä, jotka voidaan valjastaa testaamaan tuotetta tai orastavaa ideaa\narkityön todellisissa tilanteissa. (Ruckenstein & Suikkanen & Tamminen 2011, 108.)\nInnovaatioiden pitää kaupallisuuden lisäksi tuottaa uudenlaista arvoa. Arvo taas\nmääritellään ihmisten välisissä suhteissa ja siinä, mitä kulloinkin arvostetaan. Esineidenkin välisissä suhteissa kyse on ihmisistä: Mitä esineet merkitsevät ihmisille ja kuinka\nniitä käytetään. Vahvasta yhteisökeskeisyydestä johtuen innovaatiotoiminta edellyttää\nsosiaalista kanssakäymistä. (Ruckenstein & Suikkanen & Tamminen 2011, 19.)\nIdeointi mainittiin kyselytutkimuksessa hyötynä kuudessa vastauksessa. Näistä viisi oli\nSharepoint-käyttäjiä. Näiden lisäksi kolme mainitsi yhteisöllisen ideoinnin osana\nIntranetin kehityssuunnitelmaa. Jo nyt ideoinnin hyödyt nähneet yritykset olivat\ntuoneet sosiaalisen median lähemmäksi liiketoimintaa, ja ideointi linkittyy hyvin tiiviisti\nyrityksessä suureen arvoon nostettuun tuotekehitykseen.\nSosiaalinen media on tehnyt käytännössä jokaisesta käyttäjästä tuottajan, jokaisesta\nlukijasta julkaisijan. Ennen suurin osa yrityksen ulkoisesta viestinnässä verkossa kulki\noman verkkosivuston kautta. Nyt tilanne voi olla toinen. Valtaosa yrityksen omista\ntyöntekijöistä onkin sosiaalisen median kautta mukana yrityksen tiedottamisessa ja\nmarkkinoinnissa (Isokangas & Kankkunen 2011, 49).\nVastaavanlainen sisällön hajautuminen on tapahtunut myös yritysten sisällä. Sisäinen\nviestintä kuuluu kaikille. Sosiaalisen median periaatteiden mukaisesti kuka tahansa voi\nolla julkaisija, mikä sopii erinomaisesti sisäisen viestinnän yhteisöllisyyttä luovaan\nKorhonen ja Rajala viittaavat kirjassaan (2011, 17) Tekesin pääjohtajan Veli-Pekka\nSaarnivaaran kommenttiin: ”On yritetty rakentaa sellaista organisaatiokulttuuria, että\njokainen on vastuussa sisäisestä viestinnästä. Viestintäyksikön rooli sisäisessä\nviestinnässä on rakentaa järjestelmät, joita siinä hyödynnetään. Sisäisen viestinnän\noperatiivisessa toteuttamisessa viestintäyksiköllä ei ole pääroolia, vaan se on jokaisen\ntekesläisen, jokaisen yksikön vastuulla.”\nViestintäyksikön vastuulle jää useimmiten työkalujen käyttöönoton suunnittelu ja\nmahdollisesti koulutus ja tuki. Sen sijaan tämän jälkeen viestintäyksikön roolia ei ole\ntarvis korostaa. Päinvastoin siitä voi olla jopa haittaa. Törmäsin tutkimuksessani\nvastaavanlaisiin kommentteihin, kun haastateltava 1 kertoi viestintäosaston roolista\n”Totta kai viestinnällä on iso rooli, mutta muutos tapahtuu vasta sen jälkeen, kun\nollaan saatu valtavirta mukaan. Viestinnän ammattilaiset näyttävät esimerkkiä,\nmutta voivat myös pelästyttää kielellisellä taituruudellaan.”\nTutkimuksessani hajautettu sisällöntuotanto mainittiin hyötynä vain kahdesti. Saattaa\nolla, että vaikka hajautettua sisällöntuotantoa itsessään ei nähdä hyötynä, se aikaansaa\nyritykselle hyödyllisiä asioita esimerkiksi Intranetiin sitoutumisena (Williams 2011, 28).\nHaastateltava 3 näki tämän suoran yhteyden:\n”Yhteinen Intranet muokkautuu pakostakin, kun jokainen voi tuottaa sisältöä.\nJokaisen kädenjälki näkyy, ja jokainen kokee sen läheisemmäksi. ’Mäkin tuon\nlisäarvoa tähän asiaan.’ Vuoden päästä toivottavasti käyttäjät ovat muovanneet\nIntranetiä, ja se työntekijöiden ääni näkyy kaikkialla.”\nsisällöntuotannosta. Konserniuutiset tai kansainväliset uutiset suotiin kuuluvaksi yhä\nsisäiselle viestinnälle. Viestintäfunktion lisäarvoksi koettiin, että viestintä on paremmin\nsuunniteltu: sen ajoitus, sisältö, kohderyhmä jne. Tällä pyritään varmistamaan viestin\nperillemeno ennalta sovitulla tavalla.\nVarovaisimmat vastaajat epäilivät myös uutisoinnin sävyn kärsivän, mikäli niitä ei\ntuoteta keskitetysti. Tutkimuksessa eniten epäilevästi sosiaalisen median hyötyihin\nsuhtautunut haastateltava 4 kertoi uskottavuuden kärsivän, ”jos joku sosialisoisi ja\nkertoisi uutiset, joita halutaan kertoa, tietyssä sävyssä”. On totta, että kaikkeen\nuutisointiin täysin avoin sosiaalisuus ei välttämättä koskaan tule sopimaan.\nAivan kuten sanomalehtiäkään ei enää lähtökohtaisesti pidetä ainoina luotettavina\nlähteinä, myös Intranetissä uutistuotantoa voisi laajentaa. Esimerkiksi blogien sisällön\nluotettavuuteen uskotaan Suomessa yhtä paljon kuin sanomalehtiinkin (Aalto &\nUusisaari 2009, 120). Voi siis olla, että haastateltavat ovat varuillaan myös vanhasta\ntottumuksesta, sillä konserniuutiset on perinteisesti tuotettu konserniviestinnässä.\nYhdessä tuotetun sisällön uskottavuus ei luultavimmin olisi yhtään sen alhaisempi.\nMuutos toimintatavassa sen sijaan olisi huomattava. Tämän oli havainnut myös\n”Uutistuotantoa voisi tehdä sosiaalisemmaksi prosessiksi. Se vaatii isoa muutosta\ntoimintatavoissa, kun on totuttu käyttämään Wordiä ja sähköpostia.”\nMyös sisällöntuotantoon olennaisesti liittyvä sisältösuunnittelu hyötyy laajemmasta\nvastuujaosta. Isoissa yrityksissä kuten IBM:llä sosiaalista mediaa on hyödynnetty\netsittäessä tietoa siitä, mistä henkilöstö on kiinnostunut ja mistä se toivoo kirjoitettavan\nesimerkiksi blogeissa. Tällöin myös viestinnän edustajille syntyy täydellisempi kuva\nsiitä, mistä heidän tulisi kenties viestiä enemmän. (Williams 2011, 29.)\nSuurimmat hyödyt tutkimuksessani liittyivät yhteisöllisyyteen, verkostoitumiseen ja\navoimeen tiedonjakoon. Ei kuitenkaan kannata sulkea pois sosiaalisen median hyödyntämistä myös muilla alueilla. Avoin mieli ja työkulttuuri voi tuoda uusia mahdollisuuksia\nmyös sisäisten toimintatapojen kehittämiseen.\nTiedon jakamisen lisäksi sosiaalinen media on noussut tehokkaaksi välineeksi tiedon\nluokittelussa, koostamisessa tai tunnistamisessa. Käyttäjien tekemät tägipilvet ovat\nhyvä esimerkki siitä, kuinka hajautetulla sisällöntuotannolla luokitellaan tietoa yhteisöllisesti ja tehokkaasti. (Lietsala & Sirkkunen 2010, 270.)\nKyselytutkimuksessani tiedon luokittelua ei mainittu erikseen. Sen sijaan luokittelu tuli\nesille ideoina hyödyntää sosiaalista mediaa sisäisesti. Yleisin hyödyntämistavoista oli\nnavigointi luokittelusanojen eli juuri tägipilven kautta.\nLuokitteluajatusta on hyödynnetty myös Intranet-projekteissa. Mukana projektissa\nolevat työntekijät ovat usein keskivertoa innokkaampia kokeilemaan uusia tapoja\ntoimia ja yhteisöllisyyden yleistyessä myös projekteissa on hyödynnetty uusia työkaluja\nja menetelmiä. Vastaaja 24 nosti kyselyn avoimessa kentässä esille luokittelun käytön\n”Meidän projektissa uuden Intranetin navigointirakennetta testattiin yhdessä\nwikin kautta. Eli sinne vietiin ensimmäinen ehdotus ja se muokkaantui hieman\nkäyttäjien kommenttien myötä. Se toimi hyvin ja sitoutti porukkaa uuden Intran\nMyös ennen sosiaalisen median buumia on tulevilta käyttäjiltä kerätty mielipiteitä ja\nehdotuksia tulevan Intranetin rakenteeksi. Niitä on kerätty kenties postit-lapuin tai\nmind map -tekniikoin. Sosiaalinen media on vain laajentanut joukkoa, jonka voi ottaa\nmukaan kehittämistehtävään. Näin ollen se myös laajentaa sitä osaamispohjaa ja\ntaustaa, joiden perusteella ehdotukset syntyvät. Mikäli merkittävästi laajempi joukko\ntyöntekijöitä pystyy osallistumaan tiedon luokitteluun, lopputuloksen uskottavuus voi\nkohota merkittävästi ilman että työnteon tehokkuus on kärsinyt lainkaan.\nYhdessäkään vastauksessa ei mainittu sosiaalisen median hyödyntämistä sisäisessä\nmarkkinoinnissa. Ulkoisesti sen sijaan viraalimarkkinointi, suusta suuhun markkinointi\ntai WOM (Word of mouth) on usein pääroolissa sosiaalisen median hankkeissa. Jäin\nihmettelemään, oliko yhdelläkään yrityksellä toimintatapoja ”kuhinan” synnyttämiseksi\nViraalimarkkinoinnilla tarkoitetaan markkinointia, joka perustuu ihmisten välittämään\nmainosviestiin. Itse viesti on siis niin kiinnostava ja omaperäinen, että ihminen haluaa\nvälittää tiedon kavereilleen. (Salmenkivi & Nyman 2007, 235.) Koska ennen sähköisiä\nmedioita suuri osa markkinoinnista kulki suusta suuhun -menetelmällä, viraalimarkkinoinnissa ei sinänsä ole mitään uutta. Kuitenkaan sitä ei ole sisäistetty yhtä voimakkaana tavoitetilana sisäiseen markkinointiin.\nSisäisissä kampanjoissa markkinoinnille ei välttämättä ole varattu aikaa saati rahaa.\nKoska moni muutos yrityksen toiminnassa lähtee henkilökunnasta, voisi kuvitella, että\nsisäisellä markkinoinnilla voitaisiin edesauttaa suurten muutosten läpivientiä. Sosiaaliseen mediaan liittyy itsessään paljon sellaisia elementtejä, jotka muuttavat työntekijöiden omia tottumuksia ja työskentelytapoja. Uusien kokemusten jakamisessa työka-\nvereilla voi olla olennainen rooli, ja muiden suosittelujen kannustamana tavat tehdä\ntyötä muuttuvat sujuvammin.\nSen lisäksi että sosiaalisen median avulla voi hyödyntää sosiaalisten työkalujen laajentamista sisäisesti niiden kautta voisi edistää muitakin sisäisiä markkinointikampanjoita.\nTehokas word of mouth -markkinointi lienee kuitenkin vähintään yhtä vaikeaa toteuttaa\nsisäisesti kuin ulkoisesti, sillä mm. henkilöstön väliset suhteet ja yrityksen johtamiskulttuuri vaikuttavat kampanjan ympärille syntyviin ilmiöihin.\nSalmenkivi ja Nyman (2007, 237) näkivät viraalimarkkinoinnin onnistumiseen vaikuttavan viisi seikkaa. Samat tekijät voivat vaikuttaa myös viraalimarkkinointiin sisäisesti:\ntuotteen kiinnostavuus, markkinoinnin hauskuus tai erilaisuus, aiheen ajankohtaisuus,\nhenkilöiden kiinnostavuus ja onnistunut levitys mielipidevaikuttajien kautta. Salmenkiven ja Nymanin yhteenveto saattaa olla jo siltä osin vanhentunut, että ihmiset lienevät tottuneempia viraalimarkkinointiin ja viestien määrä on lisääntynyt. Ehkä etenkin\nsisäisessä markkinoinnissa tilanne on kuitenkin samankaltainen kuin mitä se oli ulkoisessa markkinoinnissa viisi vuotta sitten, ja onnistumisen tekijöitä voidaan soveltaa\nKysyin tutkimuksessani esteitä sosiaalisen median paremmalle hyödyntämiselle.\nHuomioitavaa oli, ettei yksikään vastaaja ollut tilanteessa, jossa mikään ei estäisi\nhyödyntämistä. Sen sijaan esteitä löytyi varsin runsaasti: 25 vastaajaa tunnisti organisaatioissaan 58 estettä kuvion 5 jaottelun mukaisesti.\nValintavaihtoehdot esteiksi etsin alan kirjallisuudesta sekä aiemmista tutkimuksista.\nPyrin kattamaan riittävästi vaihtoehtoja, jotta jokainen vastaaja löytäisi näiden keskuudesta omat esteensä. Kuitenkin yhdeksän vastaajaa vastasi ”jokin muu” -vaihtoehdon.\nPureuduin erityisesti näihin vastauksiin haastatteluissa ja tarkentavissa avoimissa\nKuvio 5. Vastaukset kysymyslomakkeen kysymykseen 9: Mikä estää sosiaalisen mdeian\nparemman hyödyntämisen yrityksessänne? Valitse enintään kolme.\nYleisimmin mainitut esteet sosiaalisen median laajemmalle hyödyntämiselle sisäisessä\ntoiminnassa on esitelty liitteessä 6, jossa ne jaotellaan myös yrityksessä käytössä\nolevan julkaisujärjestelmän, Intranetin rakenteen ja sosiaalisen median koetun hyödyllisyyden mukaan.\nHuonossa taloustilanteessa viestinnänkin resursseja on karsittu rajusti. Tämä vaikuttaa\nniin tekemisen laatuun kuin laajuuteen. Viestintä on edelleen supistettavien toimintojen\nlistalla vaikeina aikoina, jolloin nimenomaan pitäisi panostaa viestintään. Samoin\nviestinnän kehittäminen, johon sosiaalisen median käyttöönottokin usein kuuluu,\nsaattaa hankalassa taloudellisessa tilanteessa jäädä vaille vaadittavaa panostusta.\n(Korhonen & Rajala 2011, 40.)\nResurssien puute oli vastaajien kesken suurin este sosiaalisen median laajemmalle\nhyödyntämiselle yrityksen sisäisessä toiminnassa. 14 vastaajaa eli yli puolet mainitsi\nhenkilöstöresurssien puutteen esteeksi, 8 lisäksi ajan puutteen.\nUskon resurssien puutteen liittyvän pääosin käyttöönottoon, sillä tehokkaan käytön\nmyötä resursseja pitäisi ennemminkin vapautua muuhun työhön. Koska vastaajat ovat\nviestinnän työntekijöitä, he eivät ole (ainoita) päivittäjiä ja julkaisijoita, eikä heiltä ainakaan pitäisi kulua sen enempää työkalujen hyödyntämiseen kuin muillakaan työn-\ntekijöillä. Kuitenkin etenkin alussa Intranet-päätoimittajilla itsellään voi olla merkittävä\nrooli jakaa kokemuksia ja laajentaa käyttöä.\nResurssien puute on myös tuttu veruke, joka on helppo selitys jonkun asian tekemättä\njättämiselle. Henkilöresursseja on harvoin liikaa missään organisaatiossa, ja näinä\nhenkilöstömäärien vähentämisen aikoina on kenties syytäkin osoittaa, ettei pienempi\nhenkilöstömäärä pysty tekemään samaa työmäärää kuin entinen. Sosiaalisen median\nhypetys saattaa olla niitä asioita, jotka siirretään helposti vähemmän kiireiseen aikaan,\netenkin jos asialle ei ole saatu johdon tukea. Toisaalta jos johdolta on saatu vahva tuki\nsosiaaliselle medialle, voi sitä käyttää perusteena henkilöstöresurssien lisäämiselle.\nValtaosa niistä vastaajista, jotka kokivat henkilöstöresurssien puutteen esteeksi\nlaajemmalle hyödyntämiselle, työskentelivät Intranetissä, jossa on yhdessä yhteisessä\nympäristössä paikalliselle kielelle kohdennettua sisältöä. Vaikka ero ei ole suuri, sille\nlöytyy mahdollinen selitys. Yhteisen Intranetin hallintamalli on voinut jäädä keskeneräiseksi, eikä kaikelle sisällölle ole nimetty omistajaa ja päivitysvastuullista. Loppuun\nasti saatettu vastuuhenkilöiden matriisi onkin aivan olennainen tekijä hajautetun\nSuurin huoli henkilöstöresurssien puutteesta oli Sharepoint-käyttäjillä. He mainitsivat\nesteen 12 kertaa, kun muut mainitsivat sen vain kahdesti. Laajana järjestelmänä\nSharepoint sitoo ehkä enemmän henkilöstöresursseja. Senkin toimintaperiaatteisiin\ntosin kuuluu, että työ tehdään siellä, missä se omistetaan eli ei välttämättä näiden\nvastaajien keskuudessa. Kuitenkin juuri Intranet-vastaajat ovat avainasemassa erityisesti käyttöönotossa ja käytön laajentamisessa. Henkilöstöresurssien puutetta esiintyi\nniin vanhemman Sharepoint 2007 kuin uudemman Sharepoint 2010 -vastaajien keskuudessa.\nJärjestelmän rajoittuneisuus oli toiseksi yleisin este sosiaalisen median laajemmalle\nhyödyntämiselle. Se mainittiin kymmenen kertaa kyselytutkimuksessa. Näistä kuusi oli\nSharepoint-käyttäjiä ja neljä muita. Kuitenkaan yksikään uudemmassa Sharepointympäristössä työskentelevästä päätoimittajasta ei maininnut järjestelmän rajoittunei-\nsuuden estävän sosiaalisen median käyttöä. Uusi ympäristö on siis tuonut mukanaan\ntoimivia sosiaalisia elementtejä.\nVanha ympäristö voi tuntua rajoitetulta myös sen vuoksi, että järjestelmästä on jo\nsaatavilla uusi versio. Kun vielä uutta versiota markkinoidaan sosiaalisia toimintatapoja\ntukevaksi, voi nykyinen järjestelmä tuntua estävän niiden käyttöönottoa. Mikäli vielä\nyrityksessä on annettu vihiä Intranet-projektin alkamisesta, järjestelmän sosiaaliset\nHarva järjestelmä on itsessään niin rajoittunut, että se yksinään voisi estää sosiaalisen\nmedian hyödyntämistä. Olennaisempaa onkin, kuinka järjestelmiä käytetään ja etenkin\nkuinka se tukee yrityksen toimintakulttuuria. Vaikka saatavilla olisi järjestelmä, joka\nsisältäisi kaikki maailman sosiaaliset elementit, se ei vielä muuttaisi yrityksen toimintatapoja sosiaaliseen mediaan sopiviksi.\nViestinnän ammattilaisten edellytetään monesti olevan sosiaalisen median osaajia.\nKuitenkin juuri resurssien vähyydestä johtuen osaaminen voi jäädä ohuenlaiseksi.\nSosiaalinen media on luonteeltaan niin nopeasti uudistuvaa, että perässä pysyminen\nvoi osoittautua hankalaksi. Kahdeksan vastaajaa 25:stä tunnusti osaamisen puutteen\nosoittautuneen esteeksi laajemmalle hyödyntämiselle.\nSisäisessä viestinnässä on käytetty ilmaisua ”täydestä ilmatilasta”. Tällä tarkoitetaan\nsitä, että on syntynyt niin paljon uusia työkaluja, ettei niitä pysty omaksumaan tai\nhyödyntämään enää tehokkaasti. Viestinnän henkilöstö joutuu valintatilanteeseen ja\npoimimaan itseään kenties eniten hyödyttäviä tai helpoimmin ja nopeimmin omaksuttavia työkaluja.\nYrityksen johto saattaa odottaa sosiaalisen median käyttöönoton onnistuvan kuin\nitsestään, sillä mm. Facebook-sivun perustaminenhan ei vie paljon aikaa. Sama asenne\non välittynyt toisaalla myös kouluttautumiseen sosiaalisen median hyödyntämisessä, ja\nkäydyt koulutukset ovat usein työkalulähtöisiä. Olennaista on myös omien sosiaalisten\nverkostojen ja ryhmien hyödyntäminen, joka onkin ”kevyt” ja useimmiten ilmainen\nkeino kehittyä sosiaalisen median osaajana. Haastateltava 1 korosti yritysten parhaiden\nkäytäntöjen merkitystä kouluttautumisessa:\n”Olen minäkin käynyt muutamissa koulutuksissa tai sellaisissa päivän\nseminaareissa. Ne ovat useimmiten olleet sellaisia case-tapauksia. Parhaista\nkäytännöistä kuulee myös sosiaalisen median LinkedIn-ryhmissä. Mä kuulun\npariin sellaiseen ryhmään.”\nToisaalta viestinnän osaajia kohtaan asetetaan paljon muitakin kuin suoraan sosiaaliseen mediaan liittyviä osaamisvaatimuksia. Tärkein vaatimus syntyy monella alalla\nsiitä, kun viestinnän pitää aina linkittyä suoraan liiketoimintaan. Kuitenkin viestintäyksiköiltä saattaa puuttua olennainen liiketoimintakoulutus ja ymmärrys toiminnan ytimestä. Toimintaympäristöt ovat monipuolistuneet ja edellyttävät viestinnältäkin laajaalaista näkökulmaa oman toiminnan ymmärtämiseksi. (Korhonen & Rajala 2011, 41.)\nSama liiketoimintaosaamisen vaatimus liittyy myös sosiaaliseen mediaan. Teknisellä\nosaamisella ei ole merkitystä, mikäli sitä ei pysty liittämään toimintaympäristöönsä.\nIlman laajempaa ymmärrystä saattaa tulla tarjonneeksi sellaisten palveluiden käyttöönottoa, jotka eivät toimi kyseisessä ympäristössä.\nOsaamisen puutteen nosti käytön esteeksi kahdeksan vastaajaa. Näistä seitsemän oli\nSharepoint-käyttäjiä. Tämä suhteellisen suuri osuus saattaa selittyä Sharepointin\nmahdollisuuksien laajuudella. Se tarjoaa niin monenlaisia mahdollisuuksia, että niitä on\nmahdotonta hallita keskittymättä työssään juuri siihen. Järjestelmää voi verrata\nesimerkiksi Excel-laskentaohjelmistoon, jonka käytön oppii helposti pintapuolisesti,\nmutta jonka laajempi hyödyntäminen edellyttää vuosien ellei vuosikymmenten työkokemusta.\nVain kolme vastaajaa kaikista vastaajista työskenteli yrityksessä, jossa oli yksi yhteinen\nkonsernikielinen Intranet. Näiden vastaajien osuus kaikista oli siis 12%. Jokainen näistä\nvastaajista valitsi osaamisen puutteen yhdeksi esteeksi laajemmalle hyödyntämiselle.\nOsaamisella saatetaan viitata tässä yhteydessä myös kielitaitoon, sillä nämä ovat niitä\nkäyttäjiä, joilla ei ole sisältöä paikallisella kielelllä. Vaikka konsernikieli olisi hyvin\nhallussa, onhan silti kirjoittaminen, lukeminen tai uusien toimintatapojen sisäistäminen\nhelpompaa omalla äidinkielellään.\nVain kolme vastaajaa mainitsi esteeksi johdon vastustuksen.\nSen sijaan useampi\nvastaaja ilmoitti vapaissa vastauksissaan johdon olevan hyvinkin sitoutunut. Mikäli\njohdon tuki oli olemassa, se miellettiin erittäin tärkeäksi. Haastateltava 1 muistutti, että\nsosiaalinen media nähtiin hyödyllisenä vasta johdon tuen jälkeen:\n”Meidän organisaatiossa mitään ei olisi tapahtunut ilman että pomo olisi nostanut\nasiaa esille. Sen jälkeen, kun toimitusjohtaja oli maininnut asiasta, sitä\n(sosiaalista mediaa) ei pidetty enää kavereiden kanssa juttelemisena.”\nSosiaalisten elementtien hyödyntäminen ei ole lapsellista peukuttamista tai työajan\nhukkaamista henkilökohtaisista asioista viestimiseen, kuten vielä monesti johtoryhmissä\nkuulee luultavan. Erityisesti tällaisissa kevyemmiksi mielletyissä toimintatavoissa voisi\nkorostaa asiasisältöä: Jos peukuttamisellani kannatan usean miljoonan arvoista\ntuotekehitysideaa, ei johtajakaan voi pitää asiaa turhanpäiväisenä.\nKorhonen ja Rajala (2011, 41-42) tuovat esille viestinnän kohtaamia yleisiä haasteita,\njoista yksi on että liikkeenjohto ei ole sitoutunut viestintään. Johto ei sitoudu, mikäli se\nei ymmärrä viestinnän merkitystä strategiselta kannalta. Kyseessä on oravanpyörä: Kun\njohto ei sitoudu, se tukahduttaa viestintää ja estää sitä tukemasta liiketoimintaa, sillä\nlaadukas viestintä edellyttää strategisen liiketoiminnan laajaa tuntemusta.\nVastaava yhteys on nähtävissä myös sosiaalisen median kannalta. Mikäli johto näkee\nsosiaalisen median käytön kaverien jonninjoutavana keskusteluna, se ei luo\nsosiaaliselle medialle sitä strategista merkitystä joka sille kuuluu niin yrityksen\nulkoisessa kuin sisäisessä viestinnässä. Sen sijaan se saattaa estää sosiaalisen median\nhyödyntämistä aitoihin liiketoiminnallisiin asioihin ja korostaa käsitystä nuorison\nhaihatuksesta. Aivan kuten kaiken viestinnän myös sosiaalisen median tulee liittyä\nsuoraan liiketoimintaan ja tukea yrityksen strategisia valintoja.\nJohdon aukoton sitoutuminen edellyttää myös jatkuvuutta. Esimerkiksi johdon oma\nblogi herättää alussa kiinnostusta, mutta mikäli päivityksiä tulee vain kaksi vuodessa,\nkiinnostus seuraamiseen lopahtaa. Tämä välittää myös viestin siitä, että omassa\ntoiminnassaan johto ei pidä sosiaalisten toimintatapojen hyödyntämistä riittävän\ntärkeänä. Jos taas johtajatkin ovat aktiivisia kirjoittamaan ja myös lukemaan ja\nkommentoimaan muiden blogeja, heidän on helpompaa vakuuttaa alaisensa asian\nIsokangas ja Vassinen vertaavat (2010, 25) sosiaalista mediaa kasinoon. Jokainen\nsijoitus sosiaaliseen mediaan ei tuo voittoa välittömästi, osa ei ollenkaan. Panokset\npitää suhteuttaa myös siihen, mitä on valmis häviämään. Vaikka kyse ei olekaan\nuhkapelistä, pitää ottaa riskejä. Jos yritys etsii suuria voittoja, pitää panostaakin\nenemmän. Sama periaate toimii myös sisäisessä viestinnässä, jossa rahan lisäksi\npelataan usein aika- ja henkilöresursseilla.\nSisäinen vastaan ulkoinen viestintä\nYrityksen oman henkilöstön pitäisi aina olla ensisijainen viestinnän kohde, jolloin\nsisäisesti tulisi viestiä vähintään yhtä paljon kuin ulkoisesti. Missään tapauksessa tämä\nsuhde ei saisi olla toisin päin. (Kuvaja & Malmelin 2008, 67-68.) Miksi sosiaalisen\nmedian osalta tämä on kääntynyt juuri näin nurinkuriseksi, että ensin pyritään\nlisäämään sosiaalisuutta yrityksen ulkoisessa toiminnassa?\nToki täytyy muistaa, että sisäisen ja ulkoisen välinen raja on muuttunut häilyväksi.\nMoni asiakas on niin sisällä tuotekehityksessä, että hänet lasketaan yrityksen tietojärjestelmiin. Moni yritys taasen on niin avoin, että Intranetissä sisäisesti julkaistu tieto\nsaattaa olla samanlaisena ulkoisilla nettisivuilla.\nYrityksen sisäisessä käytössä sosiaalisen median työkalujen käytölle voisi kuvitella\nolevan alhaisempi käyttökynnys. Näin ei kuitenkaan vaikuta olevan. Sisäinen käyttö voi\ntuntua vaativammalta, sillä työntekijöiden edellytetään toimivan ammattimaisesti\ntyöelämässä. Siinä yritysmaailmassa, jossa some mielletään Facebookiksi tai peukuttaminen lapselliseksi, voi yrityksen sisäisen wikipedian täydentäminen synnyttää turhia\nHaastatteluissa kävi ilmi, että sosiaalinen media on mielletty enemmän ulkoiseksi työkaluksi. Sisäiseen käyttöön ei ole strategiaa, ja myös hyödyissä on painotettu ulkoisia\netuja erityisesti markkinoinnissa.\nSosiaalisen median hyödyntämiseen ensin ulkoisesti löytyi kolme syytä. Ensinnäkin\nulkoiset palvelut ovat valmiimpia tai niitä pidetään valmiimpina työkaluina kuin sisäiset:\nFacebookiin on helppo liittyä, mutta sisäisen Facebookin kehittäminen vie aikaa ja\nresursseja, joita ei välttämättä ole. Tässä näkemyksessä korostuu melko lyhytnäköinen\nToinen peruste oli kiireellisyys. Koska sosiaalinen media on kaikkialla, koettiin ensin\ntärkeämmäksi tarttua ulkoisiin haasteisiin. Henkilöstö tarvitsi ohjeistusta nimenomaan\nsiihen, kuinka käyttäytyä työajan ulkopuolella sosiaalisessa mediassa yrityksen edustajana. Työajalla hyödyntämiseen on omat ohjeensa ja valitut toimintatavat. Kiireellisyyden takia sisäistä käyttöä lykänneet eivät kuitenkaan ole sulkeneet sitä pois.\nKolmas syy sisäisen hyödyntämisen lykkäämiselle oli yrityksen sisäisen ja ulkoisen rajan\nhäilyyntyminen. Tämä peruste tuli haastatteluissa ilmi haastateltavan kokemuksista,\njotka eivät olleet haastatteluyrityksistä. Kaikissa yrityksissä ei ole enää selkeää rajaa\nsisäiselle ja ulkoiselle työkalulle, eikä sisäisten palveluiden käyttöönottoa määritellä\nMikään esitetyistä syistä ei nähdäkseni anna todellisia perusteita sosiaalisen median\nhyödyntämistä ensin ulkoisesti. Kuten Pauli Aalto-Setälä (Isokangas & Kankkunen\n2011, 22) kertoo: ”Yrityksen tulee olla ensin avoin itsellensä ja sisäisesti, jotta sosiaalinen strategia toimisi myös ulospäin.” Jos siis aloitetaan ulkoisista käytännöistä sisäistämättä ensin itse toimintatapaa sisäisesti, on suuri vaara siitä, että hyödyntää\nsosiaalista mediaa vain näennäisesti ja päälleliimatulla tavalla asettamatta kuitenkaan\nomaa toimintaansa alttiiksi esimerkiksi aidolle läpinäkyvyydelle.\nEpäilen juuri yrityksen uskalluksen heittäytyä uudenlaiseen toimintatapaan vaikuttavan\neniten onnistuneeseen sosiaalisen median hyödyntämiseen. Minkään sosiaalisen\nmedian työkalun käyttöönotto itsessään ei tee yrityksestä vielä sen avoimempaa tai\ntoimintatavoiltaan läpinäkyvämpää. Käyttöönoton näennäinen helppous onkin monelle\nyritykselle kompastuskivi, mikäli yritysjohdolla ei ole aitoa halua asettaa omaa\ntoimintaansa keskustelun alaiseksi.\nSome-työkalujen hyödyntäminen ensin ulkoisesti saattaa olla riskialttiimpaa, mikäli\nharjoittelu aloitetaan liian suuresti. Kokeilu saattaa myös paisua nopeasti suuremmaksi\nkuin sen oli alkujaan tarkoitus olla. Uudet käytännöt vaativat opettelua, ja yleensä\nyritykset ja sen edustajat ovat tottuneet harjoittelemaan ensin sisäisesti. Esimerkiksi\nverkkokoulutuksen läpimurto vaati ensin sisäisiä kokeiluja koulutuslaitoksissa ennen\nkuin palveluja alettiin myydä.\nHenkilöstön määrittely sisäiseksi kohderyhmäksi on selkeä ja tuttu jako. Kumppanit\nsaattavat olla seuraavana ryhmänä kuin sisäisiä työntekijöitä: Heillä on pääsy samoihin\npaikkoihin Intranetissä ja oma profiilinsa tietoverkossa. Avainasiakkaita ei kannata\nsulkea pois vaikkapa tuotekehityksen palveluista, mutta myös suurelle yleisölle voi olla\nsyytä raottaa yrityksen ovea, kun kehitetään uutta.\nJos yritys on pitkälle tottunut toimimaan yhdessä sidosryhmiensä, esimerkiksi\nasiakkaiden ja viranomaisten kanssa, voi jaottelu sisäiseen ja ulkoiseen tuntua\nkeinotekoiselta. Kuitenkin myös silloin ja erityisesti silloin sosiaalisen median palvelun\nkäytölle täytyy asettaa säännöt, joita noudattaa.\nSosiaalinen media muuttaa yrityksen sisäisen ja ulkoisen viestinnän välistä rajanvetoa\nhuomattavasti. Hyvä esimerkki tästä on yleinen tapa julkaista sosiaalisen median\nohjeet ulkoisesti. Tämä korostaa avoimuutta ja yrityskulttuurin aitoa sosiaalisuutta.\nEsimerkkejä julkisista sosiaalisen median ohjeista on saatavilla: Esimerkiksi Yle on\ntuottanut selkeät ja yksinkertaiset ohjeet (Yle 2010). Pauli Aalto-Setälä on ohjeistanut\nAllerin työntekijöitä vieläkin yksinkertaisemmin: ”Käyttäytykää fiksusti” (VainionkulmaImmonen 2011).\nTavallaan myös sisäisen toiminnan näkeminen toissijaisena kuuluu yrityskulttuuriin.\nKäsittelen yrityskulttuuriin liittyviä esteitä silti erillisenä siltä osin, kun ne mainittiin\ntutkimuksessani. Ne mainittiin kolmessa avoimessa vastauksessa. Lisäksi yksi vastaaja\nsanoi, ettei sosiaalisen median hyödyntäminen sovi yrityksen henkilöstöpolitiikkaan ja\nviittasi sillä juuri avoimuuteen yrityksessä.\nUseimmissa yrityksissä sosiaaliset toimintatavat vaativat muutosta toiminnassa, sillä\nlähtökohtaisesti yrityksessä on saatettu oppia työskentelemään toisella tavalla.\nVastauksissa viitattiin kankeuteen ja byrokratiaan sekä eri kulttuurien aiheuttamiin törmäyksiin. Mikä toimii Suomessa ei välttämättä ole edes suotavaa Yhdysvalloissa.\nHaastateltava 3 kertoi, että toisella puolella maailmaa työskentelevät voivat viitata\nkintaalla pääkonttorin yrityksiä muuttaa toimintaa avoimemmaksi ja ajatella: ”Tehkää\nte siellä mitä teette.”\nSosiaalisen median hyötyjä voi olla vaikea todentaa, ja ne saattavat näkyä vasta\nmyöhemmin. Pikavoittoja etsivä yritys joutuu todennäköisesti pettymään tai jäämään\npois tästä junasta. Epäilevästi sosiaalisen median hyötyihin suhtautuva haastateltava 4\nselitti, että suurin este on juuri yrityskulttuuri ja toisaalta nopeiden tulosten odottaminen projekteissa:\n”Kulttuuri ei ole muutenkaan avoin tai avoimesti tiedottava. Vaikuttaisi suurelta\nhyppäykseltä meidän työkulttuurissa. Ja muutenkin uudistukset ovat meillä\nsuoraan hyödyttäviä. Siksi ajatusta olisi vaikea saada läpi.”\nYrityskulttuurin esteeksi ilmeni haastattelussa myös pelko avoimuudesta sen vuoksi,\nettä henkilöstöllä saattaa olla erilaisia mielipiteitä. Sama haastateltava 4 kertoi, että\nsuhtautuminen omaan työnantajaan saattoi olla negatiivista yleensä, mikä voisi\nvaikuttaa työntekijöiden tuottaman sisällön sävyyn:\n”Homma voisi lähteä käsistä, kun ihmisillä on paljon negatiivista sanottavaa.”\nYrityskulttuurin esteet liittyvät paljolti siihen, kuinka avoin yritys on ollut ja kuinka\ntiukasti yrityksen sisällä on totuttu hallitsemaan yhteistä tekemistä. Jälleen kerran on\nsyytä muistuttaa, että tietyiltä osin muutos on vääjäämätön. Antti Isokangas ja Petteri\nKankkunen (2011, 89) kiteyttävät osuvasti ajatuksen yrityskulttuurin muutoksesta:\n”Ennen kuin yritys pohtii, mitä sen pitäisi tehdä sosiaalisessa mediassa, kannattaa\narvioida, mitä sosiaalinen media on jo tehnyt yritykselle.”\nKun kaikki markkinointiviestintä, myös sisäinen viestintä muuttuu, pitää myös organisaatioiden muuttua. Onnistujia ovat he, jotka onnistuvat johtamaan organisaatiotaan\nketterästi ja luomaan organisaationsa uuden toimintatapojen mukaan. (Forsgård &\nFrey 2010, 11.)\nKuten mihin tahansa muutokseen, tähänkin uuteen toimintatapaan pitää suhtautua\navoimin silmin. Muutokset aiheuttavat varmasti vastarintaa ja jopa pelottavat, mutta\nniinhän ne aina tekevät aluksi ennen kuin niihin tottuu.\nHyvä puoli tässä muutoksessa on, että toisin kuin moni muu muutos, tähän muutokseen työntekijät saattavat olla valmiimpia kuin organisaatio itsessään. Ja koska tämäkin\nmuutos lähtee organisaation jäsenistä, osa matkasta on parhaimmillaan siis jo kuljettu,\nvaikka yritys ei vielä tunnustaisi sosiaalista mediaa olennaiseksi osaksi sisäistä viestintäänsä.\nKeskustelimme yhdessä haastattelussa muutoksista, jotka uudet sukupolvet tuovat\nmukanaan työelämässä. Olennaisimpana sosiaalisen median kannalta näimme nuorten\ntyöntekijöiden tavan jakaa tietoa avoimessa vuorovaikutuksessa toistensa kanssa.\nTämä taito on heille luontainen ja mikäli se säilyy työelämässä, se tulee muuttamaan\nyrityskulttuuria olennaisesti yhteisöllisempään suuntaan. Haastateltava 2 uskoi tämän\nmuutoksen yrityskulttuurissa tapahtuvan nopeasti:\n”Mä uskon kasvavaan sukupolveen. He ovat tottuneet jakamaan ja tekemään\ntyötä yhdessä. Kohta ne tulee jo.”\nUudella sukupolvella viitataan v. 1980-2000 syntyneisiin sukupolviin, jotka ovat\nkoulutettuja, luottavat itseensä ja tietävät mitä haluavat. He haluavat muuttaa\nmaailmaa, ja heitä on rohkaistu vaikuttamiseen ja verkottumiseen. Reaalisaikaisuus ja\nsosiaalisen median käyttö on heille luontaista ja näkyy jo työelämässä, vaikka vasta osa\nnäistä ns. y-sukupolven edustajista on työelämässä. (Suutarinen 2011, 19.)\nDon Tapscott löysi tutkimuksissaan kahdeksan piirrettä (2010, 87-110), jotka erottavat\nnettisukupolven suurista ikäluokista. Tarkastelen seuraavassa näitä nettisukupolven\nnormeja työelämän ja Intranetissä työskentelyn kautta.\nNettisukupolvi arvostaa vapautta, erityisesti valinnan- ja ilmaisunvapautta. Positiivista\ntässä piirteessä on omanarvontunto työelämässä, joka johtaa omiin uravalintoihin.\nHeille on luonnollista valita itse, milloin ja missä tekevät työnsä, eivätkä he kavahda\nvaatia itselleen vapauksia.\nHe haluavat muuttaa asioita itselleen sopiviksi ja muokata niistä omiaan. Räätälöinti on\nollut tärkeä osa Intranetejä jo vuosien ajan, eivätkä uudet työntekijät välttämättä osaa\nenää kuvitellakaan ”kaikille” kohdennettua tietoa. He ovat tottuneita hyödyntämään\nolemassaolevaa tietoa ja kenties syventävät sitä yhteisöllisellä toimintatavallaan.\nHe ovat kriittisiä tutkijoita. Nettisukupolvi ymmärtää valtansa niin kuluttajana kuin\ntyöntekijänä. Samoin kuin he vaativat esimerkiksi ympäristötekijöiden huomioimista\ntuotantoprosessissa, he osaavat vaatia eettisiä toimintatapoja yrityksiltä työnantajina.\nTyöhaastatteluissa tämä voi tulla esiin kysymyksinä, joissa yritystä vaaditaan\nosoittamaan paikkansa arvostettujen työnantajien keskuudessa. Olennaista on tuolloin\nmyös yrityksen todellinen avoimuus.\nYhteiset arvot ohjaavat heidän päätöksentekoaan. Nettisukupolvi kiinnittää huomiota\nyrityksen avoimuuteen, rehellisyyteen ja liiketoiminnan eettisyyteen. He eivät suostu\nkannattamaan saati työskentelemään alalla, joka ei tue kestävää kehitystä. Mikäli he\nnäkevät yrityksen arvojen olevan ristiriidassa omiensa kanssa, he osoittavat ristiriidan\nmielellään. Mikäli yrityksen työntekijä pettyy työnantajansa toimintatapaan, hän voi\nhelposti synnyttää viraalikampanjan jopa omaa yhtiötään vastaan.\nToisin kuin suuret ikäluokat he olettavat saavansa pitää hauskaa myös töissä. Tämä\npohjautuu ikäluokan kokemuksiin pelimaailmassa. He ovat joko opiskelleet tai ainakin\noppineet pelaamalla. Viihtymisen kokemuksiin liittyvät vahvasti myös interaktiivisuus ja\nyhteisöllisyys, ja yritysten tulee pystyä vastaamaan näihin vaateisiin.\nHe työskentelevät yhdessä ja arvostavat avointa keskustelua. Suosittelut ja verkostot\nvaikuttavat enenevässä määrin työpaikan valintaan. Työpaikalla pyritään luomaan\nkeskusteluyhteys useamman työntekijän kanssa ja yli organisaatiorajojen. Päätöksiä\netsitään yhteisesti ja avoimesti.\nHe ovat nopeita. Työelämän hektisyys korostuu, kun jokaiseen pikaviestiin odotetaan\npikaista vastausta. Nettisukupolvi ei ahdistu nopeudesta työelämässä. Päinvastoin he\nodottavat löytävänsä vastaukset nopeasti. Edes tottuminen aikaeroihin ei oikeuta\nUuden ideointi on olennainen osa heidän elämäänsä. Innovointi liittyy myös omiin ja\nyrityksen työtapoihin. Kaavoihin kangistunutta yhteisöä ei arvosteta, mikäli uusilla\ntavoilla voitaisiin kenties saavuttaa yhdessä jotain suurempaa.\nSosiaalinen media täyttää hyvin nettisukupolven odotukset työelämässä. Edellisiin\nnormeihin peilaten sosiaalisen median elementit ovat yhtä luonnollinen osa työelämää\nkuin happi työpaikan ilmassa. Sosiaalinen media työntyykin yrityksiin alhaaltapäin ja\njuuri uuden sukupolven kautta. Kyseessä on ennen kaikkea toiminta- ja yrityskulttuurin\nmuutos kohti avoimempaa ja keskustelevampaa yritystä. Kyse ei siis ole työkaluista,\nvaan yrityksen liiketoimintalähtöisistä tavoitteista eli siitä mitä sosiaalisella toiminnalla\nhalutaan tavoitella. (Suutarinen 28-30.)\nTäydellisen sosiaalinen Intranet\nPerinteinen, tiukasti määriteltyyn sisällöntuotantoon perustuva Intranet on vanhentunutta teknologiaa modernille työntekijälle ja sitä kautta työnantajalle. Jos keskitetty\nsisällöntuotanto mahdollistaa Intranetin päivittämisen päivittäin tai tunneittain,\nnykyaikainen työ saattaa vaatia päivittämistä sekunneittain, joka on mahdollista vain\nmikäli jokainen työntekijä voi päivittää yhteistä tietovarastoa. (Bennett 2010, 141.)\nYrityksen sisäisessä wikissä työntekijät voivat samanaikaisesti muokata yksittäistä\nsisältöä ja luoda yhteistä tietosanakirjaa. Toimintatapa sopii mm. käyttöoppaiden\nyhteisölliseen luomiseen, jossa kukin pystyy täydentämään tietoja ja muokkaamaan\nsisältöä itselleen sopivaan suuntaan. (Lietsala & Sirkkunen 2010, 281.)\nVastaava toimintatapa toimii myös vaikkapa termipankin luomiseen. Melkeinpä\njokaisessa yrityksessä käytetään lyhenteitä, joiden merkitys saattaa olla epävarma.\nSisällön päivittämisen kynnys on erittäin alhainen, ja monelle yhteisöllisyyden tunne\nsyntyy jo siitä, että halutessaan voisi muokata sisältöä. Käytettäessä wikiä esimerkiksi\nlyhennesanastona käyttäjillä on mahdollisuus lisätä itselleen tuntemattomia lyhenteitä\ntoisten täydennettäväksi. Näin tuhannet työntekijät voivat osallistua yhteisen sanaston\nkokoamiseen sekä kommentoida ja arvioida kerättyä tietoa.\nOsallistavana työkaluna wiki-tekniikka voi niin haluttaessa korvata koko Intranetin.\nVirheiden korjaus onnistuu perinteisiä päivityspolkuja helpommin, kun kuka tahansa\nkäyttäjä voi muokata sisältöä. Näin laaja avoimuus voi tuntua yrityksessä pelottavalta\nja jopa vaaralliselta, kun esimerkiksi tiedon oikeellisuutta ja julkaisukelpoisuutta ei\ntuolloin tarkistettaisi nykyiseen tapaan. Toisaalta uutena työkaluna wiki-tekniikka voi\ntuntua kömpelöltä. (Lietsala & Sirkkunen 2010, 284-286.)\nSecond Lifen kaltainen virtuaalimaailma voisi toimia myös Intranetinä tai ainakin sitä\nohjaavana rakenteena. Käyttäjä navigoisi tuolloin omalla hahmollaan eri huoneissa, ja\ntyöskentelisi seuraten fyysisen tilan toimintatapoja. Periaatteessa tämä voisi luoda\nuudenlaista keskustelukulttuuria ja mahdollistaa ”käytäväkeskustelut” netissä, kun\nmatkalla kokoustilasta työturvallisuuskonsultaatioon törmäisi työkavereihin.\nSaattaa olla, että Intranet virtuaalimaailmana on toistaiseksi melko raskas vaihtoehto\nuseimmille yrityksille. Sen pohjalta voisi kuitenkin ideoida palasia, joita hyödyntää\nIntranetissä. Esimerkiksi virtuaaliset kokoustilat voisi piirtää todellisuutta vastaaviksi\nhuoneiksi, jolloin sinne mentäessä tai sieltä poistuttaessa tapaisi muitakin ihmisiä.\nSamoin muista kokoukseen osallistujista näkisi enemmän kuin vain nimen ja kenties\npäivän aktiviteetteja kuvaavan statuksen. Huoneeseen tulevasta henkilöstä saisi\nmuodostettua yhtenäisen kuvan tämän verkkoprofiilin kautta.\nVerkkoidentiteetillä tarkoitetaan sitä mielikuvaa, jonka käyttäjät muokkaavat ihmisestä\ntämän verkossa tekemien toimintojen kautta. Siihen yhdistyvät siis ne osat, jotka ovat\nyhdistettävissä eli verkkominä on se osa käyttäjää, jonka muut kohtaavat verkossa.\n(Aalto & Uusisaari 2009, 114.)\nEn tutkimuksessani puuttunut tapauksiin, joissa ihminen esiintyy nimimerkillä tai\nsalanimellä. Yrityksen sisäisessä toiminnassa lähtökohtaisesti jokainen esiintyy omalla\nnimellään tai toisinaan nimettömänä. Nimimerkkienkin käytölle voi olla perusteensa,\nmutta tutkimuksessani ei ilmennyt siitä esimerkkejä.\nSuomalainen työntekijä on lähtökohtaisesti liian vaatimaton, ja liike-elämä vierastaa\nhenkilöbrändejä. Lisa Sounio kehottaa kirjassaan sietämään tunteita julkisuudessa, jos\nhaluaa brändiksi. (Sounio 2010, 43.) Ja brändiksi kannattaa haluta, mikäli haluaa\nmenestyä työelämässä. Vaikka sisäisessä viestinnässä mediatilasta ei välttämättä\ntarvitse taistella samoin keinoin kuin ulkoisessa, työntekijöiden kannattaa pohtia omaa\nhenkilöbrändiään ja kuinka se syntyy työntekijöiden keskuudessa.\nTietoverkoissa työskenneltäessä muodostuu toisenlainen mahdollisuus identiteetin\nrakentamiseen. Yksinkertaisimmillaan identiteetin tarkoittaessa minäkäsitystä verkossa\npystyy luomaan vastausta kysymykseen ”kuka minä olen?” ja siten muokkaamaan\nomaa identiteettiään. Verkkoidentiteetin luomisessa korostuu yleensä kognitiivinen\npuoli, mutta myöskään tunneperäistä ulottuvuutta ei kannata vähätellä edes ammattiidentiteetistä puhuttaessa. (Matikainen 2008, 83.)\nMatikainen kritisoi jaottelua todellisen ja ei-todellisen identiteetin välillä. Verkkoidentiteetti ei ole yhtään sen epätodellisempaa kuin kasvokkaisten tilanteiden perusteella syntyvä identiteetti. Verkko on yksi ympäristö, jossa ihminen esiintyy omana\nitsenään. Se on liittynyt todelliseen maailmaan, ja brändien pohjalta rakentuvat mielikuvat ovat yhtä keskeisiä rakennuspalikoita myös rakennettaessa verkkoidentiteettiä.\n(Matikainen 2008, 92.)\nAmmatillinen brändi tarkoittaa henkilön nimen arvoa työelämässä (Isokangas &\nVassinen 2010, 35). Sounio korostaa henkilöbrändissä sielua, luonnetta ja arvoja, jotka\nkaikki välittyvät myös tutkittaessa sisäistä ammatillista brändi-identiteettiä. Hän esittää\nkahdeksan ainesta legendaksi (Sounio 2010, 44-46). Niitä mukaellen voi pohtia myös\nomaa näkyvyyttään sosiaalisessa mediassa ja tekojen myötä syntynyttä mielikuvaa\ntyötoverien silmissä, siis työntekijäbrändiä:\nOlemus. Kiehtovuus ja kontrasti toimivat myös verkkopersoonan olemuksesssa.\nTyyli. Sosiaalinen media huutaa suurta showta.\nEleet. Vain tämän toteuttaminen sosiaalisessa mediassa jää ohueksi ja liittyy\nlähinnä julkaistuihin kuviin ja videoihin.\nSanat ja ääni. Rikas ja hauska kieli, jopa sirpsakkaat soraäänet soveltuvat hyvin\nJäljet. Digitaalinen jalanjälki voi koskettaa tunteita, jolloin siitä tulee pysyvämpi.\nTeot. Sosiaalinen media nostaa usein pieniä tekoja pohdintaan.\nPerintö. Suomalaiset ovat yksinäisempiä kuin koskaan. Yhteisöllisyys voi nostaa\npäätään kiireen maailmassa.\nArvon tunnustaminen. Oman itsensä pönkittäminen sopii huonosti suomalaiseen\nihmiskäsitykseen, mutta hyvin sosiaaliseen mediaan. Ehkä mekin opimme.\nYritykset tarvitsevat työntekijöitä, jotka ovat valmiita luomaan omaa verkkoidentiteettiään, aivan kuten ennenkin työyhteisöt ovat tarvinneet vahvoja ammattipersoonia.\nParhaimmillaan nämä sulautuvat yhteen yrityksen brändi-identiteetin kanssa. David\nArmano puhuu osuvasti brändividuaaleista, joiden henkilökohtaiset verkostot sopivat\nyhteen yrityksen sosiaalisten verkostojen kanssa. (Isokangas & Vassinen 2010, 29.)\nAntti Leino esittää kirjassaan Dialogin aika oletuksen, että harva haluaa osallistua\nkokemuksia. Oman maineen muodostaminen saatetaan kokea niin raskaaksi etenkin\nammattilaispiireissä, että anonyymi läsnäolo on toisinaan helpompaa yksilölle. Toki se\nei ole yhtä uskottavaa, eikä yritysmaailmassa kannata suositella sitä. Haastateltava 1\nliitti nimettömyyden myös helpompaan heittäytymiseen ammatillisissa piireissä:\n”Meidän miehet ovat insinöörejä ja haluavat tarkistaa jokaisen faktan ennen\njulkaisua. Tällainen toimintatapa sopii huonosti spontaaniin sosiaaliseen mediaan.\nSisäisesti kynnys voi olla alhaisempi.”\nMielestäni on kiinnostavaa, kuinka sosiaalisessa mediassa voidaan olla yhteydessä\nsamojen ihmisten kanssa kuin sen ulkopuolella, mutta toisaalta ollaan yhteydessä myös\npelkästään sosiaalisen median välityksellä (Lietsala & Sirkkunen, 269). Tämä luo\nkiinnostavia mahdollisuuksia kansainvälisen yrityksen toiminnoissa, joissa välimatkat\novat ennen estäneet kevyemmän yhteydenpidon.\nSosiaalisissa verkostoissa julkaistaessa joku saattaa haluta erottaa toisistaan ammattija yksityispersoonansa. Yritysjohdolle vastaus tahtoon on yksinkertainen: Johtaja on\nyrityksen edustaja pääsääntöisesti myös sosiaalisessa mediassa. Kaikkia yrityksen\ntyöntekijöitä sitoo ns. lojaliteettivelvollisuus, joka pätee myös sosiaalisessa mediassa\n(Isokangas & Kankkunen 2011, 44). Työntekijä ei siis saa työpäivänsä jälkeen edes\nomalla vapaa-ajallaan asettua työnantajaansa vastaan ristiriidassa oman toimenkuvansa kanssa. Tästäkin tulkinnasta voidaan siis päätellä, että rajanveto yksityishenkilön ja työntekijän välillä on hämärtynyt.\nYksi esimerkki työminän ja vapaa-ajan minän välisestä hämärtymisestä on esimies\nFacebook-kaverina. Isokangas & Kankkunen (2011, 52-54) kysyivät tutkimuksessaan,\npitääkö alaisen ja esimiehen olla kavereita sosiaalisessa mediassa. Tulokset jakautuivat\nlaajalle. Toisinaan henkilökohtaisten asioiden tietäminen voi lisätä ymmärrystä ja siten\nhelpottaa johtamista. Toisaalta molemmat joutuvat tuolloin kenties tietämään asioita,\njoita eivät haluaisi tietää.\nSosiaalisuus verkossa lisää sekavuutta työ- ja yksityisminän välillä. Tiettyä palvelua ei\nvoi rajata vain tietynlaisiin kontakteihin. Moni työasia hoituu nykyään Facebookin\nvälityksellä, ja yllättävää kyllä myös nykyaikaisten julkaisualustojen työntekijät voivat\nkäyttää mieluummin Facebook-ryhmiä kuin yrityksen sisäisiä keskustelupalstoja. Näin ei\nvoida siis välttämättä päättää käyttää Facebookia vain yksityisasioihin ja LinkedIniä\ntyöasioihin tms. Tämä hämäännyttää jälleen rajanvetoa yrityksen sisäisen ja julkisen\ntiedon välillä. (Aalto & Uusisaari 2009, 97.)\nVaaran paikkoja ja lainopillisia huolenaiheita\nTekijyyden hämärtymisestä ja sisällön uudelleenkäytöstä johtuen tekijänoikeudet\nsaattavat hämärtyä. Yrityksen sisäisessä käytössä asenteet tekijänoikeuksia kohtaan\nsaattavat olla tavallistakin välinpitämättömämmät. Toisaalta voi olla myös niin, että\nhenkilöstö ei tiedä mitä on lupa julkaista ja tietämättömyyttään julkaisee tekijänoikeuksien alaista sisältöä.\nAvoimessa tiedonjakamisessa on Tapscottin mukaan (2010, 20) tekijänoikeuksista\npiittaamattomuuden lisäksi myös toinen vaara: huolettomuus. Nettisukupolven\nedustajat eivät välttämättä välitä, että heidän henkilökohtaisia tietoja jaellaan julkisesti.\nHe eivät ehkä ymmärrä sitä, että myöhemmin saattaisivat haluta pitää tiedon\nyksityisenä esimerkiksi hakiessaan työpaikkaa. Sosiaalisessa mediassa pitäisi julkaista\nvain tietoa, joka sopii julkiseksi nyt ja tulevaisuudessa.\nMyös yrityksen sisäisissä verkostoissa liikkuu kuitenkin paljon tietoa, joka on avattu\nvain tietylle joukolle. Sen sijaan kyseisen verkoston olemassaolo voi olla avoin.\nVaihtoehtoisesti kaikki voi olla avointa. Tiedon luokittelu eri julkisuusluokkiin helpottaa\ntoimintaa ja keskustelua myös Intranetissä. Helpoimmillaan sivun alalaidassa voi lukea\nvaikka ”sisäinen”, jota klikattaessa pääsee näkemään eri julkisuusvaihtoehdot ja myös\nhelposti ymmärrettävät pidemmät selosteet näille.\nSosiaalista mediaa Intraneteissä tutkinut Ryan Williams (2011, 30) jaotteli lainopilliset\n1. Yksityisyyden rikkominen ilman lupaa\n2. Luottamuksellisen tiedon jakaminen\n3. Tekijänoikeuksien rikkominen.\nVähentääkseen ongelmatapauksien määrää henkilöstön täytyy sisäistää sosiaalisen\nmedian ohjeistukset myös Intranetin osalta. Vastuullinen viestintä kuuluu osaksi\nnykyaikaisen yrityksen niin sisäisiä kuin ulkoisia toimintoja. Pitää myös muistaa, että\nvaikkapa tekijänoikeuksia voi rikkoa myös yrityksen sisäisessä toiminnassa, vaikka liian\nusein työntekijät vähättelevät julkaisevansa tiedon ”vain” sisäisesti.\nVaikka sosiaalisen median nähdään muuttaneen yritysmaailmaa nopeasti, itse\ntoimintatavat yrityksen sisällä eivät välttämättä muutu nopeasti. Haastatteluissa kävi\nilmi, että vaikka sosiaalisen median hyödyntämiseen on panostettu, sisäinen käyttö ei\nvälttämättä ole korkeimmalla painoarvolla.\nToisaalta lukiessa vain vajaan kymmenen vuoden takaista Yritysviestinnän perusteosta\n(Kortetjärvi-Nurmi & Rosenström 2004) käy väistämättä mielessä, kuinka paljon yritysviestinnän kenttä on muuttunut tässä ajassa. Tuolloin yritys viesti, työntekijä vastaanotti viestejä. Nyt toimintatapa voi olla jopa päinvastainen.\nSosiaalisen median elementit nähtiin myös toimintoina, jotka otetaan käyttöön vasta\nsen jälkeen, kun moni muu ns. perusasia on kunnossa. Se kenties kertoo jotain painoarvosta, mikäli hyödyntäminen jätetään aikaan, jolloin muut ja tärkeämmät asiat on\ntehty ensin. Keskivertoa sosiaalisempaa Intranetiä toimittava haastateltava 3 toi esiin,\nettä perusasiat käytettävyydessä liittyvät muuhun kuin sosiaaliseen mediaan:\n”Ei se muutos ihan hetkessä tapahdu. Intrasta tehdään ensin peruskäytettävämpi\nja sen jälkeen voi lisätä sosiaalisia elementtejä.”\nKommentti kuvaa haastatteluja myös sillä tavoin, että sosiaalinen media nähdään vielä\nosin irrallisena muusta viestintätyöstä ja -työkaluista. Luontevana osana yrityksen\nsisäistä toimintaa ei välttämättä olisi edes mahdollista ottaa ensin käyttöön muita\ntyökaluja ja vasta sen jälkeen alkaa ajatella sosiaalisen median elementtien laajempaa\nSosiaalinen media ei ole muuttanut kaikkea yritystoiminnassa yhdessä yössä eikä edes\nmuutamassa vuodessa. Tämä on saattanut antaa epäilijöille mahdollisuuden todeta,\nettei muutosta tapahtunutkaan. Kyse on kuitenkin enemmänkin muutoksen nopeudesta. Aivan kuten aikoinaan puhelimen tai Internetin yleistyminen mullisti toimintatavat vasta ajan päästä, myös sosiaalisen median osalta pitkän aikavälin muutokset\naliarvioidaan ja lyhyen aikavälin vaikutukset yliarvioidaan. (Isokangas & Kankkunen\nMuutos on verrattavissa journalistiikan murrokseen. Vielä viisi vuotta sitten moni uskoi\nperinteisen toimittajan roolin pienenevän tai peräti häipyvän, kun amatöörit jakavat\ntiedon nopeammin sosiaalisessa mediassa. Tämänkaltainen kehitys olisi ollut ääri-ilmiö\nsosiaalisen median hyödyntämisestä. Näin ei kuitenkaan käynyt, eikä vastaava kehitys\nole näköpiirissä. Sen sijaan toimittajan työ ja toimintatavat ovat muuttuneet ja\nmuuttuvat edelleen olennaisesti. (Lietsala & Sirkkunen 2008, 139.)\nArviot huomisesta ja käynnissä olevat projektit\nKahdeksassa vastauksessa eli joka kolmannessa mainittiin käynnissä olevan Intranetin\nuudistushanke, vaikka itse kyselyssä ei ollut kysymystä mahdollisista hankkeista.\nSosiaalisella medialla on merkittävä rooli valtaosassa suunnitteilla olevista hankkeista.\nUusien työkalujen käyttöönottovaiheessa tulee panostaa koulutukseen ja käyttöönottoon, ja laajempi hyödyntäminen vaatii laajempia resursseja. Avointen vastausten ja\nhaastattelujen perusteella näin on suunniteltu myös tehtävän alkavissa Intranethankkeissa.\nedeltäjiään enemmän, ja niiden piilottaminen voi viedä enemmän resursseja kuin käyttöönottaminen. Sekin on osasyy Intranettien sosiaalistumiseen alkavissa ja jo käynnistyneissä projekteissa. Ne tulevat siis ikään kuin valmiina uudessa Intranetissä ja oletuksena uudessa järjestelmässä.\nSosiaalisen median yleistymisen myötä se muuttunee luonnollisemmaksi osaksi\ntyöntekoa. Vaarana onkin, että käyttöönottoon ei resursoida riittävästi ja luullaan\nmuutoksen tapahtuvan itsestään. Johdon tuki ja syvällisempi ymmärrys sosiaalisesta\nmediasta on erittäin tärkeää etenkin alkuvaiheessa, kun yrityksessä ihmetellään vielä\nVoi myös olla, että sosiaalisen median yleistymisen myötä emme puhu enää sosiaalisesta mediasta. Intranet voi uusien toimintojen myötä muuttua sosiaaliseksi niin, että\nemme edes miellä sitä erityisen sosiaaliseksi. Muutos saatetaan kokea osaksi uudistuneen Intranetin personointia, sitä kuinka näen itselleni tärkeät asiat itselleni tärkeissä\nKäynnissä olevien Intranet-hankkeiden vuoksi osa vastaajista oli haluttomia kertomaan\nnykytilastaan, vaan olisi mieluummin kertonut tulevasta tavoitetilastaan. Tutkimukseni\nkannalta tämä ei olisi ollut niin antoisaa, sillä kiinnostukseni kohteena oli nimenomaan\ntutkia, kuinka yleistä ja kuinka tärkeänä hyödyntäminen nähdään tämänhetkisessä\nIntranetissä. Halusin tutkia todellista tilaa eikä ihannekuvaa, jota mahdollisesti ollaan\nideoimassa Intranet-projektin tiimoilla. Minulle oli tärkeää tietää, että nyt jaettu kuva\noli tilannekuva tämänhetkisestä Intranetistä, sillä pidin todennäköisenä, että ajan\nmyötä mahdollisten hankkeiden tavoitetilat eivät koskaan sellaisenaan toteudu.\nTutkimuksen edetessä ilmeni monia kiinnostavia jatkotutkimuksen aiheita. Tulosten\npohjalta voisi ideoida maailman sosiaalisinta Intranetiä, alustaa, joka perustuisi vain\nsosiaalisiin elementteihin. Tällaista ääripäätä hahmotellessa voisi syntyä paljon\nuudenlaisia toimintatapoja perinteisesti tuotetuille Intraneteille.\nTässä tutkimuksessa keskityttiin sosiaalisen median hyödyntämiseen sisäisessä\nkäytössä. Aiheen sisällä voisi tutkia tarkemmin esimerkiksi sosiaalisen median\ntyökalujen käyttöä innovaatioiden synnyttämisessä. Tähän asti sosiaalista mediaa on\nhyödynnetty lähinnä ideoiden luomiseen niiden jatkokehittelyn sijaan. Juuri kaupallisten\ninnovaatioiden tehokas syntyminen on yritystenkin intresseissä ja monella alalla\nelinehto kannattavalle liiketoiminnalle.\nVaikka tutkittavat yritykset olivat kansainvälisiä yrityksiä, kaikki haastateltavat olivat\nsuomalaisia. Voisi olla kiinnostavaa tutkia kulttuurieroja yritysten suhtautumisessa\nsosiaaliseen mediaan. Tutkimuksessa viitattiin eri maiden tapoihin ja jopa lainsäädäntöön keskusteltaessa siitä, kuinka avoimiksi yritykset voivat edes muuttaa\ntoimintojaan. Osa vastaajista sivusi hyödyntämisessä juuri kansainvälisen yrityksen\nnäkökulmaa, jota voisi tarkastella lähemmin.\nTässä tutkimuksessa kohderyhmänä oli päätoimittajia ja Intranetin kehityksestä\nvastaavia henkilöitä. Hyvä jatkotutkimuksen aihe voisi olla verrata tämän ryhmän\nantamia tuloksia yritysjohdon esittämiin näkemyksiin. Johdon tuki mainitaan usein\nmerkittävänä tekijänä sosiaalisen median käyttöönotossa, mutta mitä ovat ne keinot,\njoilla johto voi osoittaa tukeaan tai toisaalta vesittää hyvin alkaneen uusien toiminta-\ntapojen hyödyntämisen. Entä kuinka ne toteutuvat käytännössä vai jääkö tuki puheiden\ntasolle, joka sekin todettiin jo merkittäväksi tueksi?\nKoska monissa yrityksissä oli käynnissä Intranet-hankkeita, joissa sosiaaliset elementit\nmainittiin merkittävinä tekijöinä, voisi tutkia myös päätöksentekoprosesseja. Kuinka\npäätöksiä Intranet-hankkeista tehdään ja miksi ne mahdollisesti venyvät tai muuttuvat\nmatkan varrella? Jos sosiaalisuutta painotetaan päätöksenteon yhteydessä, voisi myös\ntutkia sen vaikutuksia Intranet-projektin käynnistämiseen tai suunnitteluun. Entä onko\nitse päätöksenteko muuttunut yhteisöllisemmäksi tai edes avoimemmaksi?\nKiinnostava aihe voisi olla myös tutkia sosiaalisen median hyötyjen mitattavuutta ja\nmittareita nimenomaan sisäisten toimintatapamuutosten kautta. Ehkä niiden avulla\ntaistelu resursseista sisäisen ja ulkoisen viestinnän välillä kääntyisi yrityksen oman\nhenkilöstön eduksi, eikä sosiaalista mediaa pidettäisi enää vain osana yrityksen markkinointiviestintää ja vieläpä irrallisena sellaisena. Tutkimuksessa ilmeni, että vielä hyötyjä\nei välttämättä ole tunnistettu ja osin sen vuoksi uudistuksia on vaikea saada vietyä\nTämän tutkimuksen perusteella voidaan päätellä, että sosiaalinen media koputtelee,\ntoisinaan jopa hakkaa yritysten ovia. Ovia on raotettu ja sosiaalinen media on päässyt\ntoisaalla myös sisään. Loppuvuonna 2011 keskimäärin viidennes yritysten Intranetien\netusivun sisällöstä oli sosiaalisesti tuotettu.\nMahdollisuudet laajempaan hyödyntämiseen ovat kuitenkin suuret. Samalla sisällöllä\narvioituna yli 60% voisi olla jo nyt tuotettu sosiaalisesti. Ero nykyisen käytön ja mahdollisen käytön välillä on siis huomattava.\nTuloksissa ilmeni myös se, että sosiaalinen media nähtiin suurelta osin irrallisena osana\nmuuta Intranetiä ja jopa työkalujen käyttöönottona. Monessa yrityksessä tehtiin ensin\n”muu Intranet” ja sitten lisättiin sosiaalisia elementtejä. Luontevaksi osaksi yrityksen\nsisäistä työskentelyä se ei ole vielä päässyt valtaosassa yrityksistä.\nVaikuttaa siis siltä, että sosiaalista mediaa ei ole hyödynnetty niin laajalti kuin olisi\nmahdollista yrityksen Intranetin välityksellä toimivassa sisäisessä viestinnässä. Etenkin\nkun vastaajat olivat Intranetista vastaavia henkilöitä, nykyistä laajempi hyödyntäminen\nnähtiin hyödyllisenä ja siihen panostamiseen oltiinkin suunniteltu jo projekteja.\nSosiaalinen media mahdollistaa yrityksen sisäisen yhteisöllisyyden tunteen lisäämisen ja\nsitoutumisen kanavan Intranetiin. Aidosti hajautetun sisällöntuotannon myötä jokainen\nvoi olla julkaisija ja sen myötä kokea yrityksen Intranetin enemmän omakseen kuin sen\n”konserniviestinnän omistaman tuutin”.\nTämänkaltainen sitoutuminen yhteiseen\njärjestelmään on erityisesti Intranetin kehityksestä vastaavien henkilöiden intressi.\nSosiaalista mediaa ei voida pitää irrallisena osana liiketoimintaa, vaan sen pitää\nnivoutua yhteen yrityksen toimintatapojen kanssa. Mikäli yritys ei ole avoin\nlähtökohdiltaan, se ei muutu sen avoimemmaksi sosiaalisen median elementtien\nkäyttöönoton myötä. Voittajia ovat ne yritykset, jotka uskaltavat laittaa itsensä likoon\nja jakavat valtaa laajemmalle yrityksessä. Ennen pitkää tämä lisää myös sitoutumista\nyritykseen ja työnantajaan.\nYrityksen sisäisessä toiminnassa sosiaalista mediaa hyödynnetään eniten tehostamaan\ntiedonjakoa sekä lisäämään verkostoitumista ja yhteisöllisyyttä. Tämä viittaa siihen,\nettä työntekijät mieltävät sosiaalisen median verrattain samoin niin työelämässä kuin\nvapaa-ajallaan, sillä kyse on molemmissa yhteisöllisyydestä, omien verkostojen luomisesta ja ylläpitämisestä.\nAmmattiminän ja työminän välillä on eronsa, eikä vapaa-ajalla sosiaalisessa mediassa\naktiivinen henkilö ole välttämättä talon aktiivisin bloggaaja. Aktiivisuus vapaa-ajalla\nlisää osaamista niin työkalujen kuin toimintatapojen osalta, joten yleisesti tällöin voi\nolla helpompaa lähteä mukaan sosiaalisen median toimintatapoihin myös työelämässä.\nTyön ja vapaa-ajan välinen raja on kuitenkin entistäkin häilyvämpi, kun sosiaalisessa\nmediassa työntekijöiden voidaan usein olettaa edustavan työnantajaansa myös vapaaajallaan.\nVerkkoidentiteettiä tai peräti henkilöbrändiä voi luoda myös yrityksen sisäisessä\nviestinnässä. Joillekin se voi olla jopa helpompaa tutussa yritysympäristössä, kun on\nluonteva yhteys omaan ammattiosaamiseen ja päivätyöhön. Suomalaisille ujous voi\nkoitua esteeksi, sillä emme ole tottuneita nostamaan omaa osaamistamme esille.\nVerkkoidentiteettiä luotaessa pitää laittaa peliin koko ammattiminänsä – sisältäen\nsielun, luonteen ja tärkeimmät arvot. Jos nämä linkittyvät vielä yrityksen vastaaviin,\nhenkilön ja yrityksen brändi-identiteetit tukevat saumattomasti toisiaan.\nEsteeksi sosiaalisen median hyödyntämiselle yrityksen sisäisessä toiminnassa nousi\nulkoisen markkinoinnin painottaminen, jolloin laajempi hyödyntäminen sisäisesti oli\nlykätty ulkoisen jälkeen. Työkalujen käyttöönoton näennäinen helppous on hämännyt\nyrityksiä luulemaan, että kyse olisi työkaluista, kun oikeasti tarvitaan hyvin laajaa\ntoimintatapojen muutosta avoimempaan suuntaan. Mikäli yritys ei ole siihen valmis,\nmuutoksesta tulee päälleliimattu eivätkä panostetut resurssit aikaansaa haluttua\ntulosta. Mikään työkalu itsessään ei tee yrityksestä sen sosiaalisempaa.\nOnnistuin tutkimuksessani tarkastelemaan sosiaalisen median tilannetta samankaltaisissa organisaatioissa kuin mitä itse edustan. Valtaosassa niistä oltiin pidemmällä\nkuin itse olemme juuri sisäisten toimintatapojen muutoksessa. Kuitenkin omassa\nyrityksessäni on erinomaiset lähtökohdat tehokkaammalle hyödyntämiselle, sillä\nyrityskulttuuri on verrattain avoin ja sosiaalisen median mahdollisuudet vuoropuhelussa\nasiakkaiden kanssa on tiedostettu.\nSurkuhupaisaa kyllä, en itse juurikaan hyödyntänyt omia sosiaalisia verkostojani tätä\nopinnäytetyötä tehdessäni. Tavallaan pidän sitä myös yhtenä työn heikkoutena: Onhan\nminun huomattavasti vaikeampaa vakuuttaa vaikkapa yhteisölliseen tekstin tuottamiseen tekemällä kaiken itse. Selitin valitsemani perinteisen toimintatavan sillä, että\nammattikorkeakoulukin edellyttää kaiken tekstin olevan ehdottomasti itse kirjoitettua.\nKenties kuitenkin esimerkiksi rakenteen, ideoinnin tai edes kommentoinnin osalta olisin\nvoinut hyödyntää sosiaalisia menetelmiä.\nSosiaalisen median aikaansaama murros on muutos siinä missä Internet tai puhelin\nolivat aikanaan. Sen vaikutuksia saatetaan suurennella lyhyellä aikavälillä, mutta pitkän\naikavälin vaikutuksia voi olla vaikea ymmärtää. Kuin mikä tahansa muutos sekin voi\ntuntua ensin pelottavalta ennen kuin uusiin toimintatapoihin tottuu. Tosin tällä kertaa\nsuuri osa väestöstä on valmiimpi muutokseen kuin vaikkapa yritysten edustajat. Osa\nmatkasta on siis jo kuljettu, kun palkataan töihin nuoria työntekijöitä.\nTulevaisuuden työntekijät, jotka ovat jo työelämässä, edellyttävät yritykseltä enemmän\navoimuutta kuin mihin yrityksessä on totuttu. Rehellisyys on arvo, jota edellytetään\nmyös työnantajalta. Ja mikäli y-sukupolven edustaja kokee tulevansa huiputetuksi, hän\nosaa ja uskaltaa asettua tyylikkäästi poikkiteloin työnantajaansa vastaan. Uusi\nsukupolvi taitaa sosiaalisen median, mutta yrityksen vanha johto ei välttämättä sitä\nvielä tunne. Tästä syntyy väistämättä ristiriitoja, mutta siinä voi kyteä myös tehokkuuden siemen, mikäli uudet opit kanavoidaan yhdessä tekemiseen.\nKun yhteisöllisyydestä verkossa syntyy luonnollinen tapa toimia, emme puhu enää\nerikseen sosiaalisesta mediasta. Sosiaalisesta mediasta tulee meille se perinteinen\nmedia, johon nyt sitä vertaamme. Osa yrityksistä yrittää varmasti estellä tai lykätä\nmuutosta omassa toiminnassaan tai kieltää sen merkityksen omilla markkinoillaan.\nMuutos yrityskulttuurissa tapahtuu ehkä hitaammin kuin odotimme, mutta tapahtuu\njoka tapauksessa uuden sukupolven myötä.\nEntä miltä tuleekaan näyttämään uusi työkulttuuri, jossa suuret ikäluokat ja sosiaaliseen mediaan syntyneet nettisukupolvet kohtaavat? Onnistummeko me toisilta\noppimalla ja erityisesti seuraavalta sukupolvelta oppimalla luomaan yhtenäisiä yhteiskuntia, joiden jäsenet luovat verkottumalla avoimuutta ja tulevaisuuden innovaatioita?\nMahdollisuudet vallankumoukselle ovat olemassa, mutta pelkkä oven raottaminen ei\ntällä kertaa riitä. Sosiaalinen media on päästettävä sisään kokonaisvaltaisesti.\nAalto, Tuija ja Uusisaari, Marylka Yoe 2009. Nettielämää. Sosiaalisen median maailmat.\nJyväskylä: BTJ Kustannus.\nBennett, James 2010. Workplace impact of social networking. Emerald Insight, Vol. 28\nNo. 3, 2010, 138-148.\nBruns, Axel 2008. Blogs, Wikipedia, Second Life, and Beyond: From Production to Produsage. New York: Peter Lang Publishing.\nForsgård, Christina & Frey, Juha 2010. Suhde – Sosiaalinen media muuttaa johtamista,\nmarkkinointia ja viestintää. Vantaa: Infor Oy.\nIsokangas, Antti ja Kankkunen, Petteri 2011. Suora yhteys. Näin sosiaalinen media\nmuuttaa yritykset. Helsinki: Taloustieto Oy.\nIsokangas, Antti ja Vassinen, Riku 2010. Digitaalinen jalanjälki. Hämeenlinna: Talentum\nJuholin, Elisa. 2006. Communicare! Viestintä strategiasta käytäntöön. Helsinki:\nKalliala, Toikkanen 2009. Sosiaalinen media opetuksessa. Tampere: Oy Finn Lectura\nKilpi, Tuomas 2006. Blogit ja bloggaaminen. Näkyvyyttä, arvostusta, kontakteja,\nkävijöitä. Jyväskylä: Readme.fi.\nKorhonen, Nina ja Rajala, Reetta 2011. Viestinnän prosessointi, koreografia kaaokselle.\nHämeenlinna: Talentum Media Oy.\nKortetjärvi-Nurmi, Sirkka ja Rosenström, Anja 2004. Yritysviestinnän ABC. Helsinki:\nKuvaja, Sari ja Malmelin, Karoliina 2008. Vastuullinen yritysviestintä, kilpailuetua\nvuoropuhelusta. Helsinki: Edita.\nLeino, Antti 2010. Dialogin aika. Markkinoinnin & viestinnän digitaaliset mahdollisuudet.\nPorvoo: Infor Oy.\nLietsala, Katri ja Sirkkunen, Esa 2008. Social media. Introduction to the tools and processes of participatory economy. Tampere: Tampere University Press.\nLietsala, Katri ja Sirkkunen Esa 2010. Johdatusta sosiaaliseen mediaan. Teoksessa\nSeronen (toim.). Ote informaatiosta – Johdatus informaatiotutkimukseen ja\ninteraktiiviseen mediaan. Vantaa: BTJ Finland Oy\nMagnier-Watanabe, Rémy ja Yoshida, Michiko ja Watanabe, Tomoaki 2010. Social network productivity in the use of SNS. Journal of knowledge management, Vol. 14 no. 6\nMatikainen, Janne 2008. Organisaatio- ja johtamisviestintä verkossa. Teoksessa Aula\n(toim.). Kivi vai katedraali – organisaatioviestintä teoriasta käytäntöön. Porvoo: Infor\nMatikainen, Janne 2008. Verkko kasvattajana. Mitä aikuisen tulisi tietää ja ajatella\nverkosta. Helsinki: Gaudeamus Helsinki University Press.\nMatikainen, Janne 2011. Miksi ihmiset käyttävät sosiaalista mediaa. Teoksessa\nAaltonen-Ogbeide, Terhi & Saastamoinen, Pentti & Rainio, Heikki & Vartiainen, Tero\n(toim.). Silmät auki sosiaaliseen mediaan. Helsinki: Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta.\nPuro, Jukka-Pekka 2010. Kuunteleva organisaatio. Porvoo: Infor Oy.\nRuckenstein, Minna ja Suikkanen, Johannes ja Tamminen, Sakari 2011. Unohda\ninnovointi. Keskity arvonluontiin. Helsinki: Edita Prima Oy.\nSalmenkivi, Sami ja Nyman, Niko 2007. Yhteisöllinen media ja muuttuva markkinointi\n2.0. Helsinki: Talentum Media Oy.\nShin, Dong-Hee 2010. Analysis of online social networks: a cross-national study.\nEmerald vol 34 No. 3, 2010, 473-495.\nSoininen, Jesse ja Wasenius, Reidar ja Leponiemi, Tero 2010. Yhteisöllinen media\nosana yrityksen arkea. Hämeenlinna: Helsingin seudun kauppakamari / Helsingin\nSounio, Lisa 2010. Brändikäs. Hämeenlinna: Talentum Media Oy.\nSuominen, Riitta ja Nurmela, Satu 2011. Verkko-opettaja. Porvoo: WSOYpro Oy.\nSuutarinen, Marjaana 2011. Suomalaisten pörssiyhtiöiden johdon näkemyksiä nuorten\njohtamisesta ja henkilöstönsä sosiaalisen median käytöstä. Teoksessa Vesterinen,\nPirkko-Liisa ja Suutarinen, Marjaana (toim.) 2011. Y-sukupolvi työ(elämä)ssä.\nJohtamistaidon opisto: Hansaprint.\nTapscott, Don 2010. Syntynyt digiaikaan – Sosiaalisen median kasvatit. Porvoo:\nVainionkulma-Immonen, Outi 2011. Merkintä Vertailussa mediatalojen sosiaalisen\nmedian ohjeet Merkintöjä mediasta -blogissa. Saatavuus\nWilliams, Ryan 2011. Inside job. Communication World, January-February 2011, 28-30.\nYle 2012. Yle laatii sosiaalisen median ohjeet. Saatavuus\nSisäisen viestinnän kehittäminen – Case UPI O Matti Sneck\nIntranet ja sosiaalinen media organisaation sisäisessä viestinnässä Piia Kokkonen\nKYMENLAAKSON AMMATTIKORKEAKOULU Johdon assistenttityö ja kielet / Yritys- ja yhteisöviestintä Emmi Mansikka\n”SE LÖYTYY INTRASTA” Lahden kaupungin avofysioterapian Intranet-sivujen käyttö sisäisen viestinnän välineenä