Sisäinen vuorovaikutus ja kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä Case Santa Rauta Oy\nDownload Sisäinen vuorovaikutus ja kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä Case Santa Rauta Oy\nSisäinen vuorovaikutus ja kehityskeskustelut\nCase Santa Rauta Oy\nSisäinen vuorovaikutus ja kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä, Case Santa Rauta Oy\nTämän opinnäytetyön aihe on sisäinen vuorovaikutus ja kehityskeskustelut työhyvinvoinnin edistämisessä, case Santa Rauta Oy. Työn tavoitteena oli päivittää\ntoimeksiantajayrityksen tämän hetkistä kehityskeskustelukäytäntöä vuorovaikutteisemmaksi, ottaen huomioon myös työhyvinvoinnin ja liiketoiminnan edistämisen näkökulma.\nTyön tietoperusta koostuu työhyvinvoinnin osa-alueista, työhyvinvointiin vaikuttamisesta sekä edistämisestä, sisäisestä viestinnästä ja vuorovaikutuksesta\nsekä kehityskeskusteluista vuorovaikutuksen välineenä. Kehittämistyön menetelmänä käytettiin konstruktiivista menetelmää ja tiedonkeruumenetelmänä sähköistä kyselyä. Kehittämistyön tuloksena luotiin kehityskeskustelutoimintamalli\nmenetelmineen, aikataulutuksineen ja lomakkeineen jo olemassa olevan tiedon\nsekä toimeksiantajayrityksestä sähköisellä kyselyllä kerätyn tiedon pohjalta.\nLisäksi työn tuloksena luotiin myös muita työhyvinvoinnin kehittämisehdotuksia\ntoimeksiantajayrityksen käyttöön. Nämä kehitysehdotukset kerättiin yhteen työhyvinvoinnin ja sisäisen vuorovaikutuksen vuosikelloksi.\nKehitysehdotusten lisäksi työn johtopäätöksenä voitaneen todeta kehityskeskusteluiden olevan edelleen tärkeä osa työyhteisöjen hyvinvointia ja sisäistä\nvuorovaikutusta. Perinteisen, usein ehkä liian jäykäksi ja muodolliseksi todetun,\nkehityskeskustelumallin tilalle on syytä jokaisen organisaation kehittää omanlaisensa käytäntö, ottaen huomioon niin yksilöiden kuin organisaation erityispiirteet ja -tarpeet sekä alati muuttuva toimintaympäristö. Kehityskeskusteluiden\nsyvempää tarkoitusta, merkitystä ja tavoitteita on kirkastettava jokaiselle työyhteisön jäsenelle. Kehityskeskustelukäytännöstä on pidettävä kiinni ja seurattava\nsen toteutumista koko työyhteisössä. Näin kehityskeskustelut palvelevat parhaiten koko organisaatiota sekä sen työhyvinvointia ja loppukädessä aina myös\nSanta Rauta Ltd\nDeveloping Internal Interaction and Performance Appraisals to Improve Well-Being at Work\nCase Santa Rauta Ltd\nThe aim of this thesis was to update the client company’s model of performance\nappraisals as more interactive to take into account the perspective of well-being\nat work and also the business promotion. The theoretical part of the thesis consists of divisions of well-being at work, how well-being at work can be advanced\nand influenced, organization’s internal communication and interaction and also\nperformance appraisals as a communication tool. The method used in the empirical part of the thesis was the constructive method and the new data was collected by electronic inquiry.\nAs a result of the thesis a new operational model of performance appraisals\nwith its methods, schedules and forms was regenerated. The model was created using existing data and new data collected from the client company with an\nelectric inquiry. In addition other development proposals, which can be used for\ndeveloping well-being at work in the client company were suggested. A year\ntimer of well-being at work and internal interaction was developed and it includes all the development proposals.\nAs a conclusion of the thesis it can be said, that performance appraisals are still\nan important part of work communities’ well-being and internal interaction. The\nclassical model of performance appraisals are often considered too formal and\ninflexible. So, it is important that every organization develops its own model for\nperformance appraisals, and takes into account organizational and also individual features and needs as well as the constantly changing operational environment. The deeper meaning and target of performance appraisals should be\nhighlighted to everyone in the organization. The model of performance appraisals should be controlled to make sure that they are implemented in every section of the organization. Controlling assures that the performance appraisals\nmake the best benefit for the whole organization as well as for its well-being and\nalso for the whole business.\nwell-being at work, organizational communication,\n2 TYÖN TAUSTAT ............................................................................................ 8\nToimeksiantajayritys .............................................................................. 8\nTyön tavoitteet, rajaus ja työmenetelmät ............................................... 9\n3 PÄÄMÄÄRÄNÄ TYÖHYVINVOINTI.............................................................. 13\nTyöhyvinvoinnin määrittelyä................................................................. 13\nTyöhyvinvoinnin osa-alueet ................................................................. 14\nTyöhyvinvointiin vaikuttaminen ja sen edistäminen ............................. 18\nTyöhyvinvoinnin vaikuttavuus ja sen mittaaminen ............................... 22\n4 TYÖYHTEISÖ JA SISÄINEN VUOROVAIKUTUS ........................................ 27\nTyöyhteisö ja sen toimintatavat ............................................................ 27\nTyöyhteisön sisäinen vuorovaikutus ja viestintä .................................. 29\nSisäisen vuorovaikutuksen yhteys työhyvinvointiin .............................. 33\nTyöelämän ja työyhteisön muutokset nyt ja tulevaisuudessa............... 35\n5 KEHITYSKESKUSTELU VUOROVAIKUTUKSEN VÄLINEENÄ .................. 38\nKehityskeskustelun historia.................................................................. 38\nPerinteinen kehityskeskustelu.............................................................. 39\nKehityskeskustelu prosessina .............................................................. 44\nValmistautuminen .......................................................................... 44\nKeskustelutilanne ja lomakkeisto................................................... 45\nJälkihoito ....................................................................................... 46\nRyhmäkeskustelut ............................................................................... 47\nKehityskeskusteluilla työhyvinvointia muuttuvassa työelämässä ......... 48\n6 SISÄISEN VUOROVAIKUTUKSEN JA TYÖHYVINVOINNIN\nVAIKUTTAVUUS JA EDISTÄMINEN ................................................................ 50\nKehittämistyö tavoitteet, menetelmät ja tiedonhankinta ....................... 50\nVaikuttavuus sekä analyysi .................................................................. 54\nEdistäminen ......................................................................................... 64\nSisäinen viestintä .......................................................................... 68\nKehityskeskustelulomake .............................................................. 70\nMuu työhyvinvointitoiminta ............................................................ 72\nKehittämistyön yhteenveto ................................................................... 73\n7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO ...................................................... 76\nLÄHTEET .......................................................................................................... 80\nLIITTEET .......................................................................................................... 83\nHeinäkuussa 2015 kansainvälinen konsulttialan yritys Accenture ilmoitti luopuvansa kokonaan vuosittaisista kehityskeskusteluista. Työelämän asiantuntijat\n27.7.2015 vierailleet Työterveyslaitoksen erikoistutkija Eveliina Saari ja työelämävalmentaja Merja Fischer kommentoivat perinteisten kehityskeskustelujen\nolevan muuttuvassa työelämässä myös päivittämisen tarpeessa. Heidän mukaansa termi jo itsessään on negatiivisesti latautunut. Nimen täytyisi olla sellainen, joka korostaisi sitä, että työtekijä ja esimies ovat samalla puolella ja kehittävät yhdessä. Perinteinen kehityskeskustelu on rakentunut 60- ja 70-luvulla\ntavoite- ja tulosjohtamisen myötä ja tuolloin ajateltiin, että tavoite tulee ylimmältä\njohdolta ja esimiestyön tarkoitus on valvoa, kuinka alaiset toteuttavat tavoitteen.\nNykypäivän työntekijä on luova ja oma-aloitteinen, ja esimiestyö perustuu luottamukseen ja jatkuvaan vuorovaikutukseen. Myös työnteon rytmi on muuttunut\nnopeammaksi ja kiihkeämmäksi, ja perinteinen kerran vuodessa käytävä kehityskeskustelukäytäntö ei enää vastaa tätä. Useammin käytävät palautekeskustelut ovat siis tervetulleita esimerkiksi projektikohtaisina keskusteluina. Fischer\nja Saari pohtivat kuitenkin, unohtuuko pitkäjänteinen tulevaisuuteen katsova\narviointi uudenlaisissa palaute- ja kehittämiskeskusteluissa. (Toivanen 2015.)\nOpinnäytetyön idea syntyi alun perin siitä, kun totesimme esimieheni kanssa\nnykyisen kehityskeskustelulomakkeemme olevan päivittämisen tarpeessa,\netenkin kassa- ja konttoripalveluiden käyttöä varten. Yllä olevan uutisen myötä\npäädyin pohtimaan, olisivatko kehityskeskustelut toimivampia, jos kehityskeskustelutoimintamallissa painotettaisiin enemmän jatkuvaa vuorovaikutusta organisaation sisällä. Jotta aihe nähtäisiin myös liiketoiminnan kannalta hyödyllisenä, päätin ottaa työn yhdeksi näkökulmaksi vuorovaikutteisen kehityskeskustelukäytännön vaikuttavuuden työhyvinvointiin ja loppukädessä myös liiketoimintaan. Työn tavoitteena onkin päivittää toimeksiantajayrityksen nykyistä kehityskeskustelutoimintamallia vuorovaikutteisemmaksi niin, että se edistäisi mahdollisimman paljon työhyvinvointia ja loppukädessä myös liiketoimintaa.\nTyön viitekehys koostuu työhyvinvoinnista, organisaation sisäisestä vuorovaikutuksesta ja viestinnästä sekä perinteisestä kehityskeskustelumallista. Kehittämistyöni pohjautuu viitekehyksen lisäksi Santa Rauta Oy:n henkilöstön mielipiteisiin ja ajatuksiin näistä edellä mainituista aiheista. Raportin aluksi esittelen\ntoimeksiantajayrityksen ja sen toimintaympäristön, työn tavoitteet, rajauksen\nsekä kehittämistyöni tiedonhankinnan metodit. Teoriataustasta käsittelen ensimmäiseksi työhyvinvointia, jonka myötä pureudun tarkemmin työyhteisön sisäiseen vuorovaikutukseen ja kehityskeskusteluihin sisäisen vuorovaikutuksen\nTyön kehittämisosiossa käyn aluksi tarkemmin läpi kehittämistyön tavoitteita,\nkehittämistehtävää sekä kehittämistyön menetelmää. Tämän jälkeen käyn läpi\nkäyttämääni tiedonhankinnan menetelmää sekä konkreettisesti tiedon hankintaprosessia. Tiedonhankinnan tulosten esittelyn jälkeen teen kehitysehdotukset\nhankkimani tiedon ja teoriataustan perusteella. Työni lopuksi teen yhteenvedon\nkehittämistyöstäni, pohdin kehittämisehdotusteni käyttökelpoisuutta ja toimivuutta sekä esitän jatkotutkimusaiheita. Lopuksi arvioin myös koko työn ja kehittämistyönprosessin onnistumista.\n2 TYÖN TAUSTAT\nOpinnäytetyön toimeksiantaja on rovaniemeläinen rautakauppa Santa Rauta\nOy, asiakkaille tutummin K-rauta Rovaniemi. Santa Rauta Oy kuuluu kansainväliseen K-rauta-ketjuun, joka taas on osa Keskoon kuuluvaa Rautakeskoa. Suomessa on 43 kauppiasvetoista K-rautaa. (K-rauta 2015.) Santa Rauta Oy:n\nkauppiaina on toiminut vuodesta 1998 kauppiaspariskunta Sirpa ja Pekka Rytilahti. Tällä hetkellä vakituisia työntekijöitä on noin 30, ja kevät- ja kesäaikana\nyritys työllistää lisäksi noin 10 sesonkityöntekijää. Päätuoteryhmät ovat rakennustarvikkeet, työvälineet, sisustuspintamateriaalit ja -tarvikkeet, kylpyhuonekalusteet sekä piharakentamisen tarvikkeet. Lisäksi K-raudan valikoimiin kuuluu\nerilaisia palveluita kuten suunnittelu-, asennus- ja kuljetuspalvelu. Yritys on jaettu tuotteiden mukaan neljään eri osastoon; sisustus, rakennustarvike, työväline\nja puutarha, ja lisäksi varasto ja kassa muodostavat omat osastonsa. (Rytilahti\nSanta Rauta Oy:n toiminta-ajatus on tuottaa K-rauta-ketjun pohjoisimpana\nkauppana rautakauppapalveluita niin yksityisille kuluttajille kuin yrityksillekin.\nVisiona on olla paikkakunnan paras rautakauppa niin palveluissa kuin tuotteistuksissa. Santa Rauta Oy:n toiminta perustuu Keskon ja K-rauta-ketjun luomaan\nketjukonseptiin, ja se toteuttaa toiminnassaan K-rauta-ketjun asiakaslupauksen.\n(Rytilahti 2015.) Toiminta perustuu Kesko Oyj:n (2011, 5) yhteisiin arvoihin\nluomme hyvän työyhteisön\nolemme alamme paras\nylitämme asiakkaamme odotukset.\nSanta Rauta Oy toimii siis Rovaniemellä ja asiakkaat tulevat pääosin Rovaniemeltä ja muualta Lapista. Pääasiakassegmenttejä ovat rakennusliikkeet, rakentajat, remontoijat ja pihanlaittajat. Tällä hetkellä omatoiminen pienrakentaminen\non vähentynyt ja siirtynyt ammattimaisemmin rakennusliikkeille ja pienyrittäjille.\nAsuntotuotannon ennakoidaan paikallisesti pienenevät, ja seuraava kasvuodotus ajoittuu vuosille 2017–2019. Remonttipalveluiden kysyntä sen sijaan on\nkasvussa. Markkinat siis heikentyvät jonkin verran, ja tämän vuoksi myös alan\ntyöpaikat vähenevät ainakin väliaikaisesti. Santa Rauta Oy:n pääasialliset kilpailijat Kodin Terra ja Lakkapää ovatkin jo joutuneet supistamaan tilojaan ja miettimään henkilöstörakennettaan uusiksi. Santa Rauta Oy:n vahvuutena on ollut\nKeskon Yrityspalvelun toimipiste, joka sijaitsee Santa Rauta Oy:n tiloissa. Keskon Yrityspalvelun kanssa tehdään paljon yhteistyötä ja tämä on vahvistanut\nasiakaspalvelua ja myös yritysasiakashankintaa. (Rytilahti 2015.)\nMarkkina- ja kilpailutilanne luovat paineita myös työhyvinvoinnin edistämiseen.\nToisaalta työhyvinvointiin olisi hyvä panostaa, sillä motivoitunut ja hyvinvoiva\nhenkilöstö on avainasemassa hyvän asiakaspalvelun toteutumisessa. Toisaalta\ntaas kireässä kilpailutilanteessa työhyvinvoinnin panostukset saattavat unohtua\nmuiden huolien alla, ja työhyvinvoinnin satsaukset voidaan nähdä myös ylimääräisinä kustannuksina.\n2.2 Työn tavoitteet, rajaus ja työmenetelmät\nTämän opinnäytetyön tavoitteena on päivittää työpaikkani eli työn toimeksiantajayrityksen Santa Rauta Oy:n kehityskeskustelukäytäntöä. Idea työlle syntyi ensimmäisen kerran, kun kävimme esimieheni kanssa vuosittaista kehityskeskustelua ja totesimme, että nykyinen kehityskeskustelulomakkeemme voisi olla erilainen ja sopivampi osastomme tarkoitukseen. Nykyinen kehityskeskustelulomake on painottunut myyntiin ja lomakkeesta uupuu kokonaan kassa- ja konttoritoimintoihin liittyvät aiheet ja kysymykset. Aiheeseen enemmän perehdyttyäni\nminua alkoi myös kiinnostaa miten työhyvinvointia ja sitä kautta liiketoimintaa\nvoisi kehittää kehityskeskusteluiden kautta.\nJohdannossa esittelemäni konsulttijätti Accenturen kehityskeskusteluista luopumisilmoitus sai minut havahtumaan siihen, että perinteinen kehityskeskustelutoimintamalli ei välttämättä vastaa nykyisessä hektisessä yritysmaailmassa\ntoimivien yritysten tarpeita. Siksi päätinkin ottaa opinnäytetyön yhdeksi näkökulmaksi organisaation jatkuvan sisäisen vuorovaikutuksen. Kehityskeskusteluthan ovat yksi organisaation vuorovaikutuksen keinoista. Tämän rajauksen\npohjalta tarkoitukseni on tehdä juuri Santa Rauta Oy:lle sopiva ja toimiva, nykyaikainen jatkuvaan vuorovaikutukseen perustuva kehityskeskustelutoimintamalli. Uskon myös, että uudesta kehityskeskustelumallista voi olla hyötyä työpaikalleni, koska kehityskeskusteluiden perimmäisenä tavoitteena on edistää organisaation menestymistä ja tavoitteiden saavuttamista. Näihin tavoitteisiin pääsemistä edistää taas motivoitunut, sitoutunut, osaava ja kehittämiseen panostava\nhenkilöstö. (Aarnikoivu 2011, 78.)\nTyön edetessä mieleeni on tullut myös muita etenkin työhyvinvoinnin ja sisäisen\nviestinnän ja vuorovaikutuksen kehittämiskeinoja. Tarkoitukseni on esitellä\nmyös näitä kehittämisehdotuksia työssäni. Tämänkin vuoksi työni tietoperusta\nrajautuu kehityskeskusteluiden ja sisäisen vuorovaikutuksen lisäksi myös työhyvinvointiin. Koska työhyvinvointi käsitteenä on hyvin laaja-alainen, keskityn\nteoriaosiossa työhyvinvoinnin osalta enemmän työhyvinvoinnin edistämiseen, ja\nmyös siihen, miten työhyvinvoinnilla voidaan vaikuttaa liiketoimintaan. Minulla ei\nole kuitenkaan mahdollisuutta tämän opinnäytetyön puitteissa suoranaisesti\ntutkia kehittämisehdotuksieni vaikutuksia toimeksiantajan liiketoimintaan, mutta\nkoen kuitenkin tärkeänä esitellä esimerkkejä myös siitä, miten työhyvinvoinnin\npanostuksilla voidaan vaikuttaa liiketoimintaan ja -tulokseen saakka. Tämä teoriatieto toimii mielestäni hyvänä perusteluna koko työlleni: miksi kehityskeskusteluihin ja yleensä työhyvinvointiin kannattaa panostaa.\nTavoitteena tietysti on, että toimintamallista ja muista kehittämisehdotuksista\ntulisi niin hyviä ja käyttökelpoisia, että ne koettaisiin tarpeellisiksi ja otettaisiin\nmyös käyttöön työpaikallani. Teoriataustan lisäksi kehityskeskustelutoimintamalli ja myös muut kehittämisehdotukseni tulevat pohjautumaan Santa Rauta\nOy:n henkilökunnan mielipiteisiin ja toiveisiin kehityskeskusteluista, työhyvinvoinnista ja sisäisestä vuorovaikutuksesta. Henkilökunnan ajatukset ja mielipiteet aiheista saadaan kyselyllä, joka toteutetaan sähköisesti. Tarkoituksenani\non saada niin eri asemissa työskenteleviltä työntekijöiltä kuin kauppiailtakin mie-\nlipiteitä ja ajatuksia. Näin toimintamallista saadaan mahdollisimman paljon käyttäjiensä näköinen ja kehitysehdotukset vastaavat tarvetta.\nTällä hetkellä Santa Rauta Oy:ssä toteutetaan kehityskeskustelut kerran vuodessa. Jokaisen osaston osastopäällikkö pitää jokaiselle alaiselleen kahdenkeskisen kehityskeskustelun, ja vastaavasti kauppiaat pitävät kehityskeskustelut\nosastopäälliköille. Keskustelujen pohjana käytetään Kesko Oyj:n luomaa kehityskeskustelulomaketta, joka löytyy työn liitteenä 3. Muuta sisäistä viestintää\nSanta Rauta Oy:ssä ylläpidetään pääasiassa palaverikäytännöin. Johtoryhmän\npalaveri käydään viikoittain, ja jokainen osasto pitää palaverin vähintään joka\ntoinen kuukausi. Joka päivä jokaisella osastolla on oma päiväinfo, jonka tarkoituksena on kahdensuuntainen viestintä. Päiväinfossa osastopäälliköt jakavat\ntietoa alaisilleen, mutta myös alaiset saavat tuoda toiveensa, mielipiteensä ja\najatuksensa esille. Osastopäälliköt vievät päiväinfoissa esille tulleita asioita johtoryhmän palaveriin. Johtoryhmässä käsitellyt aiheet taas vastaavasti palautuvat osastopäällikköjen kautta päiväinfoissa alaisille. Lisäksi sisäistä viestintää\ntoteutetaan päivittäin sähköpostilla, intranetin välityksellä, puhelimitse ja kasvokkain. (Rytilahti 2015.)\nToimeksiantajayrityksessä mitataan työhyvinvointia tällä hetkellä kerran vuodessa työhyvinvointikyselyllä. Kyselyn toteuttaa K-rauta-ketju. Kysely tulee siis\ntalon ulkopuolelta ja myös analyysi ja tilastot vastauksista. Vastaukset käsitellään johtoryhmässä sekä osastoittain osastopalavereissa. Työhyvinvoinnin toimenpiteinä käytössä ovat myös muun muassa virkistystoiminta, koulutukset ja\ntapahtumat. Mestarimyyjäkoulutus järjestetään K-instituutin toimesta joka vuosi,\nja näihin koulutuksiin on osallistuttu Mestarimyyjäkisoja myöten. Erityisesti työhyvinvointiin keskittyneitä palavereita käynnisteltiin pari vuotta sitten, mutta nämä palaverit ovat olleet jonkin aikaa nyt tauolla pääasiassa ajan puutteen vuoksi. Palavereita ja tapahtumia on kuitenkin tarkoitus jatkaa ja toimintaa tällä saralla kehittää. Virkistystoimintaa on pyritty järjestämään yhdessä työntekijöiden\nvirkistystoimikunnan kanssa kaksi kertaa vuodessa. Toimintaan ei kuitenkaan\nole harmillisesti saatu koskaan kaikkia työntekijöitä mukaan. (Rytilahti 2015.)\nToivottavasti tästä opinnäytetyöstä olisi apua työhyvinvointitoiminnan kehittämi-\nsessä ja elvyttämisessä toimeksiantajayrityksessä, ja miksei kehitysideoita voisi\najatella käytettävän mahdollisesti myös muissa samantyylisissä organisaatioissa.\n3 PÄÄMÄÄRÄNÄ TYÖHYVINVOINTI\n3.1 Työhyvinvoinnin määrittelyä\nTyöhyvinvointi on hyvin laaja-alainen käsite, ja siihen kuuluu niin yritykseen,\ntyöyhteisöön kuin yksilöön itseensäkin liittyviä tekijöitä. Työhyvinvointi koostuu\nmuun muassa hyvästä esimiestyöstä ja johtamisesta, työn organisoinnista, työyhteisön yhteisistä pelisäännöistä, osaamisesta, vuorovaikutteisesta toimintatavasta ja myönteisestä yrityskulttuurista. (Manka, Hakala, Nuutinen & Harju\n2010, 7.) Yksilötasolla työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työntekijä kokee itsensä\narvostetuksi, hän hallitsee työnsä, kokee sen mielekkääksi ja on energinen.\nMyös työn ulkopuoliset asiat vaikuttavat työhyvinvointiin. Tällaisia asioita ovat\nmuun muassa elämänilo, terveys ja liikunta sekä turvallisuuden tunne. Organisaation tasolla työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työpaikka huolehtii työturvallisuudesta, osaamisesta, henkilöstön jaksamisesta ja henkisestä hyvinvoinnista.\nHenkinen hyvinvointi työssä koostuu muun muassa työssä viihtymisestä, työn\nilosta ja imusta, työn sujuvuudesta ja häiriöttömyydestä, oikeudenmukaisuudesta ja työn sopivasta haasteellisuudesta. Työn kokeminen arvostetuksi ja onnistumisen tunteet vaikuttavat myös henkiseen hyvinvointiin. (Tarkkonen 2012,\nTyöhyvinvointiin panostamisella ja sen asianmukaisella johtamisella on sellaisenaan eettiset, toiminnalliset sekä liike- ja kansantaloudelliset perustelut, eikä\ntyöhyvinvointi välttämättä tarvitsisi juridisia normeja tuekseen. Työhyvinvoinnin\nosa-alueista kuitenkin työturvallisuus ja -terveys kokonaisuudessaan sekä henkilöstön työkyky ja työssä jaksaminen työperäisiltä osiltaan ovat lakisääteisiä\nvelvoitteita ja tavoitteita. (Tarkkonen 2012, 50) Näin jo pelkästään yhteiskunta\npitää huolen, että jokaisella työpaikalla ainakin perusasiat työhyvinvoinnin kannalta ovat kunnossa. Tämä kertoo myös siitä, että työyhteisöjen hyvinvoinnin\nnähdään vaikuttavan koko yhteiskuntaan. Työhyvinvointi on laaja-alainen käsitteenä, mutta myös vaikuttaa laaja-alaisesti niin työyhteisöjen toimintaan, yksilöihin kuin koko yhteiskuntaankin. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi ja sen edis-\ntäminen jakaantuu siis organisaation ja yksilön kesken, mutta myös lisäksi yhteiskunnalla on oma vastuunsa (Virolainen 2012, 12).\nTyöhyvinvointi koostuu siis monesta osatekijästä sekä organisaation ja työntekijöiden välisestä myönteisestä vuorovaikutuksesta. Se on kumppanuussuhde,\njossa viisaasti toimiva työpaikka mahdollistaa mielekkään työnteon ja samalla\ntyöstä tulee työnantajalle tuloksellista ja taas aiheuttaa työniloa työntekijälle.\nTyöhyvinvointi ei synny itsestään vaan se vaatii systemaattista johtamista ja\njatkuvaa arviointia. Organisaatiossa kaikkien on osallistuttava työhyvinvoinnin\ntoimenpiteisiin ja ylläpitoon. Sitä ei voi sysätä vain esimiehen tai johdon harteille\nvaan jokainen työyhteisön jäsen on vastuussa omasta ja myös toisten hyvinvoinnista. (Manka, Kaikkonen & Nuutinen 2007, 7.) Työntekijä voi vaikuttaa itse\ntyöhyvinvointiinsa, mutta samalla voi miettiä myös, miten omalla käytöksellä\nvoisi lisätä työtovereidenkin työhyvinvointia ja viihtymistä työssä. Jokaisen työyhteisön jäsenen on siis ymmärrettävä oma vaikutus koko työyhteisöön sekä\nniin työyhteisön kuin muiden työyhteisön jäsenten työhyvinvointiin. Kukaan työyhteisössä ei voi ohittaa tai sivuuttaa työhyvinvointia, jokaisen panos tarvitaan\nylläpitämään ja kehittämään työyhteisön hyvinvointia.\n3.2 Työhyvinvoinnin osa-alueet\nTyöhyvinvointi ja sen osa-alueet voidaan jakaa ja jäsennellä usealla eri tavalla,\nja kirjallisuudesta löytyykin monenlaisia eri malleja. Olen valinnut kaksi erityyppistä jäsentelymallia ja esittelen ne seuraavaksi. Valitsin juuri nämä näkökulmat,\nkoska ne havainnollistavat mielestäni hyvin työhyvinvoinnin käsitteen laajaalaisuutta sekä sitä, kuinka työhyvinvointi on organisaatiossa monen tekijän\nsumma. Nämä mallit tukevat myös hyvin toinen toistaan. Ensimmäiseksi esittelen Mankan, Kaikkosen ja Nuutisen näkemyksen, jota havainnollistaa seuraavana kuvio 1.\nKuvio 1. Työhyvinvoinnin tekijät (Manka, Kaikkonen & Nuutinen 2007, 7).\nAsenteet ovat melko pysyviä yksilön käyttäytymiseen ja ympäristön tulkitsemiseen vaikuttavia tekijöitä. Asenteet ohjaavat yksilön tapaa nähdä ja kokea asioita, ja siksi kaikilla on oma näkemys työyhteisöstään. Jokaisella yksilöllä on\nmyös omanlainen elämänhallinnan tunne. Tämä on ihmisen persoonallisuuteen\nkuuluva voimavara, johon sisältyvät muun muassa asioihin suhtautumistapa,\naktiivisuus, myönteisyys, sinnikkyys ja kuuntelemisen taito. Näitä voidaan kutsua myös alaistaidoiksi. Kasvumotivaatiolla tarkoitetaan ihmisen halua uuden\noppimiseen ja kehittymiseen. Ihminen, joka haluaa jatkuvasti kehittyä, näkee\nympäristönsä positiivisemmin ja myönteisemmin kuin ihminen, joka on menettänyt kiinnostuksen itsensä kehittämiseen. Terveyden ylläpitämisellä, riittävällä\nunella ja hyvällä fyysisellä kunnolla yksilö voi vaikuttaa myös omaan työhyvinvointiinsa. (Manka ym. 2007, 8.)\nEsimiestoiminnassa entistä tärkeämmäksi nykyisin nousee vuorovaikutus.\nEsimiehen täytyy osata kuunnella, kannustaa, rakentaa luottamusta ja havainnoida alaistensa tuntemuksia ja tunnetiloja. Myös tulevaisuuden suurten linjojen\nnäkeminen ja edellytysten luominen uudistumiselle on tärkeää esimiestyössä.\nTyö itsessään kehittää työhyvinvointia, kun työntekijällä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä. Kannustearvolla tarkoitetaan työn sisällön monipuolisuutta ja uuden oppimismahdollisuuksia. Ulkoiset palkkiot tarkoittavat tietysti\ntyöstä saatavaa korvausta. Työhyvinvointia edistää myös koko työyhteisön\navoimuus, auttamisenhalu, luottamus, toisen työn arvostus sekä onnistumisen\ntunteet. Näistä syntyy yhteinen hyvä ryhmähenki, joka johtaa tuloksellisuuteen,\nkun jokainen kokee oman työnsä merkitykselliseksi ja järkeväksi. (Manka ym.\nOrganisaation tavoitteellisuus on tärkeää työyhteisön hyvinvoinnin kannalta.\nOrganisaation visio, strategia ja arvot ovat kaikkien työyhteisön jäsenten tiedossa, ja kaikki tekevät osuutensa niiden toteutumiseksi. Moderni organisaatio on\nmyös joustava rakenteeltaan. Näin organisaatio pystyy nopeasti vastaamaan\nasiakkaiden muuttuviin tarpeisiin. Vanhanaikaisen kontrolloidun organisaatiorakenteen tilalle on tullut luottamukseen, toiminnalliseen joustavuuteen ja henkilöstön osallistamiseen perustuva toimintakulttuuri. Jatkuva oppiminen on myös\nosa toimivaa organisaatiota ja siitä on tullut entistä tärkeämpi kilpailutekijä, koska osaamista ei pystytä muiden tuotannontekijöiden tavoin kopiomaan. Organisaation toimivuudessa on tärkeää myös työympäristön toimivuus. Työergonomia, työvälineet ja työtilat on oltava kunnossa. (Manka ym. 2007, 9.)\nToinen valitsemani työhyvinvoinnin tekijöiden jäsentelymalli, jakaa tekijät fyysisen, psyykkisen, sosiaalisen ja henkisen työhyvinvoinnin osa-alueisiin. Virolaisen (2012, 11) mukaan näistä syntyy käsite kokonaisvaltainen työhyvinvointi.\nOsa-alueet eivät kuitenkaan ole toisistaan irrallaan olevia asioita vaan kaikki\nosa-alueet vaikuttavat ja liittyvät toisiinsa. Puutteet jollakin saralla heijastuvat\nmyös muihin osa-alueisiin. Fyysinen työhyvinvointi pitää sisällään muun muassa fyysiset työolosuhteet, työn fyysisen kuormituksen sekä ergonomiset ratkaisut. Näihin voidaan konkreettisesti ajatella kuuluvan esimerkiksi työpöydän ja tuolin sekä muiden työvälineiden sopivuus ja toimivuus, mutta myös työpaikan\nsiisteys, lämpötila ja melu ovat osa fyysisiä työoloja. Fyysinen työhyvinvointi\nkorostuu etenkin fyysisessä työssä työn kuormittavuuden osalta. Psyykkiseen\ntyöhyvinvointiin kuuluu puolestaan esimerkiksi työn stressaavuus, työpaineet ja\ntyöilmapiiri. Yksi suurin psyykkistä työhyvinvointia horjuttava tekijä on kiire. Töiden organisointi ja työntekijöiden tukeminen työssä sekä työn ja vapaa-ajan\ntasapaino ovat avaimia psyykkiseen työhyvinvointiin. Tämä työhyvinvoinnin\nosa-alue korostuu etenkin asiantuntijatehtävissä. Myös tunteet ja niiden ilmaisemisen mahdollisuus vaikuttavat psyykkiseen työhyvinvointiin. Työpaikan\navoin ilmapiiri tunteiden kertomiselle ja mielipiteiden ilmaisulle on tärkeää ja\nlisää työhyvinvointia. (Virolainen 2012, 11, 17–19.)\nSosiaaliseen työhyvinvointiin kuuluu taas mahdollisuus sosiaaliseen kanssakäymiseen työyhteisön jäsenten kesken. Vapaan keskustelumahdollisuuden ja\ntyöntekijöiden saumattoman yhteistyön lisäksi olisi tärkeää, että työkavereihin\nolisi mahdollista tutustua myös ihmisinä. Kun työkaveriin on mahdollisuus tutustua henkilökohtaisemmin, on häntä helpompi lähestyä myös työasioissa ja toisaalta tämä lisää myös yhteisöllisyyden tunnetta. Usein henkinen työhyvinvointi\nluetaan kuuluvaksi psyykkiseen työhyvinvointiin. Nykyisin on kuitenkin alettu\nkirjoittaa ja keskustella henkisestä työhyvinvoinnista työpaikalla yhä enemmän,\njoten se voidaan nostaa omaksi työhyvinvoinnin osa-alueekseen. Henkiseen\ntyöhyvinvointiin kuuluu muun muassa yleinen iloisuus, asiakkaista ja työkavereista välittäminen, yhteisöllisyyden tunne sekä tunne, että tehtyä työtä arvostetaan ja työllä on merkitys. Nämä lisäävät työstä nauttimista, ja työ voidaan kokea myös merkitykselliseksi itsensä toteuttamisessa ja henkilökohtaisessa kasvussa. Kun ihminen saa kehittyä työssään, hän kokee kehittyvänsä myös ihmisenä ja päinvastoin. (Virolainen 2012, 24–26.)\nNäissä kahdessa työhyvinvoinnin osa-alueiden lähestymistavassa tulevat mielestäni hyvin esille kaikki työhyvinvoinnin näkökulmat pähkinänkuoressa. Sisältö\nmolemmissa lähestymistavoissa on sama, mutta tarkastelukulma erilainen. Tämän vuoksi halusin tuoda molemmat lähestymistavat esille, koska ne täydentävät sopivasti toisiaan ja lisäävät ymmärrystä työhyvinvoinnin laaja-alaisesta käsitteestä. Seuraavaksi käsittelen etenkin psyykkiseen, sosiaaliseen ja henkiseen työhyvinvointiin vaikuttavia ja niitä edistäviä tekijöitä, koska nämä ovat\ntämän työn kannalta tärkeimpiä osa-alueita.\n3.3 Työhyvinvointiin vaikuttaminen ja sen edistäminen\nTyöhyvinvoinnin kehittämiseen ja parantamiseen ei ole yleistä yhtä kaikille organisaatioille sopivaa tapaa, vaan jokaisen organisaation olisi paikallistettava\noman työyhteisönsä ongelmat, ja keksittävä parhaimmat ja sopivimmat ratkaisut\nniihin. Jokin ratkaisu voi toimia toisessa organisaatiossa, mutta toisessa se ei\njohda haluttuun lopputulokseen. On otettava huomioon myös se, että työntekijöissäkin on yksilöllisiä eroja. Toiset tarvitsevat ja haluavat tarkkaa ohjausta,\ntoiset taas haluavat työskennellä itsenäisesti. Kaikki nämä asiat on otettava\nhuomioon, kun työhyvinvointia lähdetään kehittämään ja rakentamaan. (Arcada\n2013.) Myös työhyvinvoinnin laaja-alaisuus on otettava huomioon. Kaikki toimet\nja toimimatta jättämiset vaikuttavat laaja-alaisesti moneen eri asiaan.\nOn tärkeää, että työ on organisoitu siten, että kaikki työntekijät pääsevät hyödyntämään tehtävissään parhaita ominaisuuksiaan ja osaamistaan, ja että he\nsaavat tukea sitä tarvitessaan. Tällöin työntekijän onnistuminen näkyy muun\nmuassa tuottavuutena, työn ilona ja hyvänä asiakaspalveluna. Kun työtekijät\novat tarmokkaita, työlleen omistautuneita ja uppoutuneita, heillä on korkea motivaatio työn tekemiseen. Tällaista innostuneisuutta kutsutaan työn imuksi ja sitä\nvoidaan verrata yrittäjyyteen. Tutkimusten mukaan yrittäjillä työn imua synnyttää\nennen kaikkea ammattitaidon kokemus, ja mahdollisuus käyttää taitojaan monipuolisesti hyväksi. Yrittäjät ovat innostuneita työstään ja jatkavat sitkeästi\neteenpäin taloudellisesta epävarmuudesta huolimatta. Yhden työtekijän innostuneisuus vaikuttaa positiivisesti myös muihin työntekijöihin. (Manka ym. 2010,\nJotta organisaatio saisi pidettyä työntekijät motivoituneina, sitoutuneina ja tuottavina, organisaation on ymmärrettävä työntekijöiden tarpeita syvällisemmin.\nTunne työn merkityksellisyydestä on yksi avainasia tähän. Kun organisaatiossa\nymmärretään miten luoda, johtaa ja ylläpitää työntekijöiden tunnetta työn merkityksellisyydestä, saadaan parhaimmat mahdolliset työn tulokset kestävästi niin\nyksilö kuin organisaatiotasollakin. Siitä, mistä työn merkityksellisyyden tunne\nsyntyy, ollaan montaa eri mieltä, mutta tärkeimpinä asioina nähdään usein työn\ntunteminen tärkeäksi, työn tarkoitus ja tuen saaminen työhön. Tärkeää on, että\njokainen työntekijä tuntee itsensä hyödylliseksi ja tärkeäksi osaksi organisaation\ntulosten saavuttamisessa. Tämä johtaa parhaimmassa tapauksessa juuri työn\nimun tunteeseen. Työn imu on positiivinen mielentila, jonka on huomattu liittyvän asenteisiin ja hyvinvointiin muun muassa sitoutumisena, työssä kehittymisenä, terveytenä ja asiakastyytyväisyytenä. (Albrecht 2013, 239–240.)\nTyön imuun johtaviin seikkoihin olisi mielestäni syytä panostaa työyhteisöissä,\nkoska näin koko työyhteisön hyvinvointia edistetään. Työhön sitoutunut ja uppoutunut työntekijä on kannattava organisaatiolle, mutta uskon myös, että työn\nimua kokeva ja positiivisesti ajatteleva työntekijä selviytyy myös paremmin ja\ntehokkaammin stressaavista ja haastavista tilanteista. Työn imua kokevat voivat\ntuntea itsensä uupuneeksi työpäivän jälkeen, mutta uupumus tunnetaan tässä\ntilassa enemmän miellyttävänä tilana, koska siihen liittyy positiivinen tunne työn\ntulosten saavuttamisesta. Toisin kuin työnarkomaanit, työn imua kokevat työntekijät työskentelevät erityisen innokkaasti, koska sen lisäksi, että heillä on kova\nja vastustamaton sisäinen palo työn tekemiseen, työnteko on heidän mielestään\nhauskaa. (Bakker 2015.)\nInnostuneisuutta voidaan kuvata myös flow-tilalla eli virtaamisen kokemuksella.\nSe on huippuelämys, jossa työntekijä tempautuu mukaan haasteelliseenkin tehtävään. Flow-tila on syvä keskittyneisyyden, hallinnan ja nautintoa tuottavan\npätevyyden tila. Tämä on mahdollista silloin, kun työn tavoitteet ovat selkeät,\ntyö on tarpeeksi haasteellista ja työntekijä voi käyttää taitojaan haasteita vastaavasti, sekä kun työntekijä saa työstään välitöntä palautetta. (Kaiku-palvelut\n2008, 8.) Palautteen saaminen esimieheltä onkin tärkeää, mutta myös työtovereilta saatu rakentava ja asianmukainen palaute kehittää ja lisää yhteenkuuluvuuden tunnetta.\nPalaute on yksilön saamaa tietoa käytöksestään, ja se tiedottaa vastaanottajalle\nmiten hänen tulisi toimia, sekä mahdollisista palkkioista tai rangaistuksista. Palaute itsessäänkin voi olla palkkio tai rangaistus. Sosiaaliset palkkiot ovat tärkeitä kuten kiitos, tunnustus, rohkaisu tai huomaavaisuudenosoitus. Organisaati-\nossa yksilö voi saada palautetta muilta työyhteisön jäseniltä, mutta myös työ\nitsessään voi toimia palautteenantajana. Esimerkiksi onnistumisen ja edistymisen kokemukset motivoivat tehokkaasti työntekijää. Tämä on työstä saatua sisäistä palautetta, ja se voi kannustaa työntekijää jopa tehokkaammin kuin ulkoapäin saatu palaute. (Ruohotie & Honka 2002, 88.) Palaute onkin erittäin tehokas ja edullinen motivointikeino (Terävä & Makelä-Pusa 2012, 10), joten palautteen antamiseen ja vastaanottamiseen on syytä kiinnittää erityistä huomiota.\nPalautteenantoa ja vastaanottamista on hyvä kaikkien työyhteisön jäsenten\nHyvinvoivassa työyhteisössä palaute on osa jokapäiväistä toimintaa. Kun työyhteisö voi hyvin, palautetta osataan ja ennen muuta uskalletaan antaa, ja sitä\nmyös osataan vastaanottaa oikealla tavalla. Palaute on kehittymisen edellytys\nniin koko organisaatiolle kuin yksittäiselle työntekijällekin. Hyvä palaute on annettu rakentavasti sisällöstä huolimatta, kun taas huono palaute on huolimatonta, eikä se vie toimintaa eteenpäin. (Manka ym. 2010, 42–43.) Hyvä palaute on\nlisäksi kuvailevaa, eikä sisällä vahvoja tulkintoja. Kehittävä palaute myös suuntautuu tulevaisuuteen: se ei kysy miksi näin tapahtui eikä myöskään syyllistä.\n(Terävä & Makelä-Pusa 2012, 11).\nPalaute on hyvä antaa heti onnistumisen tai korjattavan tilanteen jälkeen. Palautetta pitäisi antaa aina vain työn tuloksesta tai menettelytavoista, ei henkilön\nominaisuuksista. Palautteen antamisessa on aina huomioitava palautteen saaja\nja sanat on asetettava niin, että vastaanottaja kestää ne ja, että vastaanottaja\nvarmasti ymmärtää palautteen oikein. Palautteen antamista voi opetella ja palautteenantajan onkin hyvä miettiä omaa reaktiotaan palautetta saadessa.\n(Manka ym. 2010, 42–43.) Tähänkin sopii hyvin sanonta tee muille niin kuin toivot muiden tekevän sinulle. Palautetta antaessa on hyvä miettiä, miten itse haluaisi kuulla esimerkiksi jos työsuoritus ei ole ollut täysin odotetunkaltainen. Rakentavasti esitetty palaute vie asioita varmasti eteenpäin, vaikka aihe ei olisikaan niin mukava.\nMonesti organisaatiossa ajatellaan, että ainoastaan esimiehen kuuluu antaa\npalautetta alaiselleen. Palautemyönteisessä ilmapiirissä palaute kulkee kuitenkin molempiin suuntiin: myös esimies ansaitsee saada palautetta. Palaute kulkee alhaalta ylös ja toisinpäin, mutta myös sivuttaissuunnassa kollegalta toiselle. (Aarnikoivu 2008, 141.) 360°-palaute on hyvä tapa arvioida työntekijän, ja\nmiksei esimiehenkin, työskentelyä kokonaisvaltaisesti. 360°-palaute on saanut\nnimensä kompassiruususta, ja sen mukaisesti työntekijä saa palautetta joka\nsuunnasta: esimieheltä, alaisilta, työtovereilta sekä mahdollisesti myös asiakkailta ja yhteistyökumppaneilta. Palautteen antoon kuuluu myös itsearviointi.\nNäin tulokset kertovat, miten työntekijä omasta mielestään toimii, mutta myös\nmitä muut ajattelevat hänen toiminnastaan ja käyttäytymisestään, ja kohtaavatko nämä näkemykset. 360°-palautteen lähtökohtana on, että saatu palaute on\nhenkilökohtaista eikä sitä tarvitse näyttää esimerkiksi esimiehelle. Organisaatiossa voidaan toki sopia, että palautteet käydään yhdessä läpi. Tämä toimintatapa voi lisätä ymmärrystä toisen toiminnasta ja tilanteesta. (Valpola 2002, 59–\nUsein työntekijät sanovat olevansa kuitenkin sitä mieltä, että palautetta ja tunnustusta tärkeämpiä asioita työssä ovat muun muassa työssä eteneminen,\npalkka ja työturvallisuus. Kun kysytään palautteen ja tunnustuksen positiivisesta\nvaikutuksesta työntekijöiden työhön, saadaan usein kuitenkin myöntävä vastaus. Palautteella on siis merkitys työntekijän työssä suoriutumiseen. Palautteen\nmerkitys jää usein pimentoon ehkä siksikin, että palautetta ja rohkaisua ei saada tarpeeksi. Tunnustuksen ja palautteen saamisen vaikutusta ei ymmärretä, ja\ntyytymättömyys laitetaan usein konkreettisempien asioiden piikkiin kuten palkan\nja tiedonkulun. Esimerkiksi palkan motivoiva vaikutus on kuitenkin lyhytkestoinen. Siksi olisikin tärkeää keskustella työntekijän kanssa laajemmin työhön oikeasti motivoivista tekijöistä ja olosuhteista. Työntekijän motivaatio on eräänlainen käyttövoima. Kun motivaatio on korkealla, työntekijällä on into ja hehku työn\ntekemiseen ja hänellä on suuri halu saavuttaa työn tavoitteet, ja antaa itsestään\nmahdollisimman paljon organisaation käyttöön. (Aarnikoivu 2008, 154.) Tässäkin siis palataan työn imuun ja siihen, että motivoitunut ja sitoutunut työntekijä\nvoi myös hyvin ja on organisaatiolle tuottava.\nEsimiehellä ja organisaatiolla on tärkeä rooli työntekijän työmotivaation syntymisessä, vaikkakin jokainen työntekijä on itse lopulta vastuussa oman motivaationsa syntymisestä. Esimies voi tukea panostuksellaan motivaation syntymistä,\nmutta myös heikentää sitä hyvinkin helposti pienillä asioilla. (Aarnikoivu 2008,\n153.) Johtaminen vaikuttaakin työyhteisössä moneen asiaan, kuten ihmissuhteisiin ja ilmapiiriin sekä itse työhön ja työympäristöön. Johtamisella on kaikissa\nnäissä keskeinen rooli, koska johtamisen kautta asioihin voidaan vaikuttaa ja\nniitä voidaan kehittää. Johtamista on monenlaista, mutta hyvän ilmapiirin ja terveyttä edistävän toimintatavan aikaansaamiseksi sekä työntekijöiden osallistamiseksi, on keskityttävä etenkin ihmisten johtamiseen. Henkilöstön hyvinvointia\ntukeva johtaminen perustuu keskustelevaan johtamiseen. Työntekijöiden mielipiteiden huomioon ottaminen ja osallistaminen lisäävät sitoutumista ja työmotivaatiota ja auttavat tuottamaan uusia ideoita. Keskustelevalla johtamistavalla\nvoidaan luoda työyhteisöön avoimuuteen, luottamukseen, avuliaisuuteen ja arvostukseen perustuva ilmapiiri. Keskustelevan esimiestyön keskeisimpiä apuvälineitä ovatkin kehityskeskustelut. (Juuti & Vuorela 2002, 18–19, 106.)\nEnsi sijalla työhyvinvoinnissa pitäisi aina olla ihminen, organisaation hyödyt tulevat silloin oheistuotoksena. Kun työntekijät voivat hyvin työssään, ovat motivoituneita ja kokevat onnistuvansa ja osaavansa työssään, he ovat halukkaita\nantamaan panoksensa organisaation etujen edistämiseksi myös omaa kehittymistään, uudistumistaan ja jaksamistaan pitkäjänteisesti ajatellen. Näin organisaatio hyötyy myös taloudellisesti. (Kaiku-palvelut 2008, 9.) Seuraavaksi käyn\nhieman läpi, miten työhyvinvoinnilla voidaan vaikuttaa liiketoimintaan ja miten\nvaikuttavuutta voidaan mitata.\n3.4 Työhyvinvoinnin vaikuttavuus ja sen mittaaminen\nTyöelämän tutkimusten mukaan tuottavuuden ja henkilöstön hyvinvoinnin välillä\non positiivinen yhteys. Korkea tuottavuus ja hyvinvoiva henkilöstö näyttäisivät\nkuuluvan mieluummin yhteen kuin olevan toisensa poissulkevia vaihtoehtoja.\nVäite, että työntekijät kokisivat työelämän lisääntyneet tuottavuusvaatimukset\nliian koviksi, ei siis pidä paikkaansa. (Alasoini 2010, 16.) Tähän liittyy mielestäni\nmyös aiemmin käsitelty työn imu. Työlleen omistautuneille työn imua lisäävät\nvarmasti myös korkeat tavoitteet ja tulosvaatimukset. Jos siis työyhteisön työntekijät ovat uupuneita ja stressaantuneita, ei ensimmäiseksi pitäisi syyttää siitä\norganisaation kovia tuottavuusvaatimuksia, vaan täytyisi miettiä pintaa syvemmälle: mitkä asiat oikeasti vähentävät työhyvinvointia ja miten näitä pystyttäisiin\nTyön tuottavuus käsitteenä on yksinkertaisimmillaan panosten ja tuotosten välinen suhde. Tuottavuus kuvaa siis jonkin tuotantoyksikön, esimerkiksi yrityksen,\nkykyä muuttaa panoksia tuotoksiksi. Kokonaistuottavuuden kasvuun tarvitaan\nteknisen kehityksen ja tehokkuuden lisääntymisen lisäksi myös panosten laadun, työnjohdon, logistiikan ja organisaation parantamista. Vaikka tuottavuuden\nmääritelmä on näinkin yksinkertainen, on sen mittaaminen tosiasiassa melko\nvaikeaa. On pohdittava, mitä yksikön panokset ja tuotokset ovat ja miten niitä\npitäisi mitata. Tuottavuus myös vaihtelee eri alojen välillä, mikä on myös huomioitava. (Kangasniemi 2012, 9; Kehusmaa 2011, 76–77.)\nTyöhyvinvoinnin vaikutuksen huomaamista yrityksen tuottavuuteen monimutkaistavat esimerkiksi seuraavat seikat: tuottavuuteen vaikuttavat useat eri seikat, kaikkia tuottavuuteen vaikuttavia tekijöitä (kuten työhyvinvointia) ei pystytä\nmittaamaan yksiselitteisesti tietyillä mittareilla, tuottavuutta verrataan kannattavuuteen liian suoraviivaisesti sekä se, että erityisesti työhyvinvointia edistävän\ntoiminnan vaikutukset näkyvät vasta pitemmällä aikavälillä. (Kehusmaa 2011,\n81.) Työhyvinvointiin panostaminen pitäisikin siis nähdä yrityksessä sijoituksena\ntulevaisuuteen. (Manka ym. 2010, 13).\nIhmisiin investointi tuo samalla tavalla voittoa kuin muutkin yrityksen investoinnit. Työhyvinvointia edistävät toimenpiteet saavat organisaatiossa aikaan niin\nvälittömiä kuin välillisiäkin talousvaikutuksia. (Kehusmaa 2011, 81.) Välittömiä\ntalousvaikutuksia työhyvinvointiin panostamisessa ovat konkreettisimmin erilaisten kustannusten pieneneminen, kuten pienentyneet sairaus- ja tapaturmakulut.\nNämä taas vaikuttavat myönteisesti välillisiin talousvaikutuksiin, joita ovat muun\nmuassa tehostunut työnteko, työn laadun ja tuottavuuden parantuminen sekä\nuusien innovaatioiden syntyminen. Näiden kaikkien myötä lopullinen talousvaikutus näkyy parempana kannattavuutena ja kilpailukykynä. (Manka ym. 2010,\n13.) Työhyvinvointi onkin yrityksen kilpailukeinoista se, jolla luodaan kestävää\ntuloskehitystä. Hyvinvointi edistää pitkällä aikavälillä organisaation jaksamista,\nuudistumista ja tuloksentekokykyä. On esimerkiksi laskettu, että yritys voi saada\ntyöhyvinvointiin sijoittamansa rahan takaisin 10–20-kertaisena! (Kehusmaa\nUsein työhyvinvoinnin edistämisen tuloksia mitataan vain välittömien talousvaikutusten näkökulmasta. Tähän vaikuttavat etenkin välillisten talousvaikutusten\nmittaamisen vaikeudet. On vaikea suoraan arvioida, kuinka jokin tietty työhyvinvoinnin edistämisen toimenpide on vaikuttanut esimerkiksi tuottavuuteen, laatuun ja innovaatioiden syntyyn. (Kehusmaa 2011, 82.) Työhyvinvointiin panostaminen kuitenkin kannattaa, koska se vaikuttaa suoraan myös asiakastyytyväisyyteen, organisaation kykyyn luoda uusia toimintatapoja sekä kehittää tuottavuutta (Manka ym. 2010, 14).\nTyöhyvinvointiin sijoittaminen lisää siis organisaation aineetonta pääomaa, joka\nmuodostuu esimerkiksi immateriaalioikeuksista, yhteisöllisyydestä ja yksilöiden\nvoimavaroista. Organisaation aineettomalla pääomalla voi olla vaikutusta esimerkiksi siihen, miten sijoittajat ja rahoittajat suhtautuvat yritykseen. Tulevaisuudessa yritysten menestystä ei voi välttämättä perustaa taloudellisille tai teknologisille resursseille, vaan kilpailuetu löytyy inhimillisistä tekijöistä. Myös\nosaaminen, osaamisen kehittäminen ja etenkin osaamattomuus voivat vaikuttaa\ntyöhyvinvointiin. Osaamisen jatkuva kehittäminen on kehittyvän organisaation\nelinehto, ja osaamattomuus voi aiheuttaa muun muassa pelkoa asiakkaiden ja\ntyön menettämisestä sekä virheiden syntymisestä. Nämä taas vievät aikaa ja\nenergiaa ja laskevat myös työn tehoa. Kaikki heijastuvat loppukädessä aina\nmyös asiakassuhteisiin. (Manka ym. 2010, 14.)\nVoidaankin todeta työhyvinvoinnin vaikuttavan monisäikeisesti niin asiakassuhteisiin kuin koko organisaation toimintaan, kehitykseen ja tuottavuuteen. Varsinkin nykypäivän hektisessä ja kilpailuherkässä yritysmaailmassa korostuvat so-\nsiaaliset ja inhimilliset tekijät. Nykyisin yritysmaailmassa ei voida ajatella enää\nmustavalkoisesti vain konkreettisia ja mitattavia tuottavuustekijöitä, on ymmärrettävä, että aineettomalla pääomalla on suuri merkitys organisaation menestyksessä ja, että se on ja tulee olemaan merkittävä kilpailuvaltti. Kuten aiemmassa todettiinkin, työhyvinvointiin panostamisen vaikuttavuutta voi olla vaikea\nmitata. Työhyvinvointi vaikuttaa laajasti organisaation eri alueisiin, mutta joillakin tunnusluvuilla ja tilastoilla voidaan tarkastella suoraan työyhteisön hyvinvoinnin tilaa. Esimerkiksi sairauspoissaolojen määrää ja pituuksia voidaan seurata, ja niitä voidaan verrata työterveyshuollon työterveysindekseihin. Työtapaturmatilastoista voidaan seurata työtapaturmien toistuvuutta ja kustannuksia,\nsekä myös työntekijöiden vaihtuvuutta ja syitä tähän voidaan seurata muun muassa\nym.2010, 49–50.) Seuraavassa kuviossa 2 on esimerkkejä edellä mainituista ja\nmuista työhyvinvoinnin mittareista.\nKuvio 2. Työhyvinvoinnin mittarit (Manka ym. 2010, 50.)\nJotta mittareilla saataisiin hyvää ja käyttökelpoista tietoa työhyvinvoinnin tilasta,\non mitattavia asioita seurattava jatkuvasti ja pidemmän aikaa. Jatkuvalla seurannalla voidaan puuttua työyhteisön ongelmiin jo heti alkuvaiheessa. Myös\ntyöolojen kehittäminen on helpompaa ja tarkoituksenmukaisempaa, kun kehittäminen tehdään pitempiaikaisiin tilastoihin nojaten. Mittareiden lisäksi myös\nlaajemmat työyhteisön ilmapiirikartoitukset ja kyselyt antavat hyvää tietoa työhyvinvoinnin tilasta ja auttavat kehittämistoimissa. Näillä kyselyillä voidaan syventää esimerkiksi sairauspoissaolo- ja työtapaturmatilastoja. On myös tärkeää,\nettä mitataan sellaisia asioita, joista on organisaatiolle oikeasti hyötyä ja, että\njuuri mitattavat asiat koetaan tärkeiksi organisaatiossa. Mittareista saatujen tulosten jatkokäsittely on myös syytä miettiä valmiiksi. Ei riitä, että työntekijöille\nesitetään numeeriset tiedot esimerkiksi sairauspoissaoloista. Mittaustuloksia ja\nniihin johtaneita syitä on myös syytä käydä työyhteisössä yhdessä läpi. (Ilmarinen 2015, 11; Manka ym. 2010, 49–51.)\n4 TYÖYHTEISÖ JA SISÄINEN VUOROVAIKUTUS\n4.1 Työyhteisö ja sen toimintatavat\nTyöyhteisö on ryhmittymä ihmisiä, jotka pyrkivät järjestelmällisesti samaan\npäämäärään käytössään olevia resursseja säätelemällä. Työyhteisölle on myös\nominaista työn ja vallan jako. Työnjako ilmenee työyhteisössä yleensä osastojakona ja vallanjako taas eri organisaatiotasoina. Lisäksi työyhteisön jäsenillä\non mahdollisuus tyydyttää omat tavoitteet ja tarpeet työyhteisön jäsenyyden\nkautta. (Åberg 2000, 49.)\nJuha Hakala (2015) Jyväskylän yliopistosta on listannut hyvän työyhteisön tunnusmerkeiksi seuraavat asiat:\ntyöpaikalle on mukava tulla\nihmiset ovat sitoutuneita\ntyöyhteisö sallii erilaisuutta\ntyöntekijöillä on vähän poissaoloja\ntyöntekijöiden vaihtuvuus on pieni\ntyöntekijöiden suhteet esimiehiin on hyvät\ntyöstä saa palautetta\ntyönjako on selkeä\ntyömäärä on kohtuullinen ja oikeuden mukainen\nammattitaitoa voi kehittää\nyhteistoiminta on luontevaa\nsosiaalinen kanssakäyminen on luontevaa\nketään ei kiusata\nNämä asiat tulivat esille myös työhyvinvoinnin määritelminä ja osatekijöinä.\nTyöhyvinvoinnin voidaan todeta olevan siis suoraan yhteydessä siihen, millaiseksi työyhteisö koetaan.\nTyöyhteisössä on kahdenlaisia työyhteisön toimintaan vaikuttavia rakenteita.\nToiset ovat näkyvissä olevia virallisia rakenteita, kuten tehtävät, tavoitteet, roolit\nja resurssit. Toiset rakenteet ovat piilossa olevia tiedostamattomia asioita, kuten\ntunteet, arvot, asenteet ja vuorovaikutus. Nämä näkymättömissä olevat asiat\nvaikuttavat kuitenkin huomattavasti näkyviä asioita enemmän työyhteisön arkeen ja toimintaan. Tämä on otettava huomioon etenkin johtamis- ja esimiestyössä, sillä vain näihin näkymättömiin rakenteisiin puuttumalla ja niitä muuttamalla voidaan työyhteisön toimintaan saada pysyvää kehitystä. (Terävä & Mäkelä-Pusa 2012, 18.) Esimerkiksi juuri työyhteisön sisäistä viestintää ja vuorovaikutusta parantamalla ja kehittämällä voidaan vaikuttaa pysyvästi myös työhyvinvointiin. Vuorovaikutuksen parannuttua myös asennoituminen vastaantulevia asioita kohtaan muuttuu suopeammaksi. Esimerkiksi organisaation talousvaikeuksissa tekemät resurssien pienennykset otetaan varmasti paremmin vastaan hyvinvoivassa työyhteisössä kuin työyhteisössä, jossa työhyvinvointiin ei\nTyöyhteisön toimintaa ohjaavat tehtävien organisoinnin ja järjestelyjen lisäksi\nerilaiset sopimukset siitä, miten työyhteisössä toimitaan. Nämä sopimukset voivat olla suullisia ja epävirallisia, mutta niillä on suuri vaikutus työyhteisön toimintaan. Jokaisen työyhteisön tai työryhmän olisi hyvä laatia omat pelisääntönsä ja\nkirjata ne jopa ylös. Nämä säännöt yhdessä työyhteisön normien, sekä lainsäädännön kanssa, varmistavat sen, kuinka ryhmän perustehtävä toteutetaan sekä\nkuinka hyvä vuorovaikutus ja reilu yhteistyö toteutuvat. (Terävä & Mäkelä-Pusa\n2012, 20.) Kun pelisäännöt ovat kaikkien tiedossa ja kaikki työyhteisössä sitoutuvat niitä noudattamaan, toteutuu tasa-arvo ryhmän sisällä, mikä taas edesauttaa työyhteisön hyvinvointia. Työyhteisön viestintäkin rakentuu sovittujen sääntöjen perusteella, joten sekään ei ole satunnaista. Tällaiset säännöt koskevat\nmuuan muassa viestintäsuhteita, viestinnän sisältöä ja viestinnän eri järjestelyitä joita työyhteisössä on otettu käyttöön. (Åberg 2000, 49.) Seuraava luku käsitteleekin työyhteisön sisäistä vuorovaikutusta.\n4.2 Työyhteisön sisäinen vuorovaikutus ja viestintä\nVuorovaikutus on yksi työyhteisön perustekijöistä. Ilman ihmisten välistä vuorovaikutusta ei ole olemassa mitään yhteisöä. Työyhteisön vuorovaikutus ilmenee\nkeskustelu- ja tiedotustavoissa, sekä yhteistyössä yli hierarkia- ja ammattirajojen. Ihanteellisin tilanne on, kun keskustelu on rakentavaa ja toisia arvostavaa\nja, että myös kyseenalaistavaa keskustelua uskalletaan käydä ilman epämiellyttävien seuraamusten pelkoa. (Tarkkonen 2012, 162.) Työyhteisön viestintä\npoikkeaa kahden henkilön tai muun pienryhmän viestinnästä muuan muassa\nsillä, että viestinnällä on organisoidut puitteet ja, että viestintä on tavoitteellista.\nTyöyhteisön viestintä liittää työyhteisön eri osat toisiinsa ja koko työyhteisön\ntoimintaympäristöönsä. (Åberg 2000, 61.) Työyhteisön toimivan vuorovaikutuksen ja myös hyvinvoinnin kannalta tärkeää on, että niin epävirallinen viestintä\nkuin organisoitu virallinenkin viestintä toimii ja on mahdollista.\nTyöyhteisön viestintä ja viestintäjärjestelmä ovat välttämättömiä työyhteisön\ntavoitteen saavuttamisessa (Åberg 2000, 61). Työyhteisöviestinnän tarkoituksena on luoda työskentelyn edellytykset, ylläpitää, vahvistaa ja kehittää työyhteisöä sekä lisätä työyhteisön jäsenten oppimista. Työyhteisön jäsenet muokkaavat niin tietoisesti kuin tiedostamattaankin organisaationsa mainetta ja heijastavat sitä takaisin työyhteisöön. Uuden ajattelun mukaan työyhteisöviestintä tapahtuu siellä, missä ihmiset konkreettisesti ovat ja työskentelevät, ja missä he\nitse tuottavat ja vaihtavat tietoa ja kokemuksia. Työyhteisöviestinnän uusi agenda syntyy 6+1 osatekijöistä, jotka ovat työyhteisön sisäisen keskustelun ja yhteisöllisyyden peruspilareita. (Juholin 2008, 62–63.) Tämä uusi agenda on\nmielestäni hyvä kuvaus työyhteisöviestinnästä monialaisuudesta nykyaikana.\nKuvio 3 avaa tätä uutta työyhteisöviestinnän agendaa.\nKuvio 3. Työyhteisöviestinnän uusi agenda (Juholin 2008, 64).\nIsoista ja tärkeistä asioista (1) keskustellaan vuorovaikutteisesti ja varmistetaan, että kaikki ymmärtävät asian. Erilaisille mielipiteille annetaan arvoa, kaikesta ei tarvitse olla samaa mieltä. Ajantasainen tieto (2) on koko ajan kaikkien sitä tarvitsevien saatavilla, ja kaikki ymmärtävät roolinsa ja vastuunsa tiedon\ntuottamisessa, muokkaamisessa ja välittämisessä. Tunnelma (3) on avoin ja\nrento, ja kaikki uskaltavat puhua ja esittää mielipiteensä ja kokemuksensa sekä\nkysyä ja kyseenalaistaa. Työyhteisössä kaikilla on mahdollisuus osallistua ja\nvaikuttaa (4). Mutkattoman viestinnän kautta yhdessä oppiminen ja osaamisen jakaminen (5) mahdollistuvat ja nämä tukevat jokaista yksilöä ja koko työyhteisöä. Jokainen organisaation jäsen tuottaa toiminnallaan työnantajamainetta (6) ja se on osa jokaisen työtä. Jokainen heijastaa mainetta ympäristöönsä, ja samoin maine heijastuu takaisin yksilöiden identiteetteihin. Kaikkia\nedellisiä yhdistävä tekijä on, että toiminta ja viestintä tapahtuu foorumeilla, jotka\novat avoimia viestinnän ja vuoropuhelun paikkoja. Nämä foorumit yhdistävät\norganisaation verkostoihin ja toimintaympäristöihin. (Juholin 2008, 63.) Agendassa on linkkejä myös työyhteisön ulkoiseen viestintään. Se muistuttaakin siitä, että työyhteisön sisäinen viestintä vaikuttaa aina myös ulkoiseen viestintää\nOrganisaation sisäisessä vuorovaikutuksessa esimies on tärkeä linkki koko organisaation ja oman ryhmänsä välillä. Esimiehen rooli on tässäkin haastava.\nToisaalta esimiehen pitää olla lähellä alaisiaan, mutta ei kuitenkaan liian lähellä.\nEsimiehen on oltava läsnä ja alaistensa saavutettavissa. Esimiehen tulee antaa\nkonkreettisesti aikaa alaisilleen, ja hänen on pystyttävä kuuntelemaan ja keskustelemaan kasvotusten alaistensa kanssa kaikista asioista. Sisäisen vuorovaikutuksen onnistumisen kannalta on tärkeää, että esimies on läsnä ja osaa\nrakentaa tilanteita, joihin alaiset voivat avoimesti tulla keskustelemaan. Työhön\nliittyvistä asioista tulisi pystyä keskustelemaan ammattimaisesti. On tärkeä osallistaa kaikkia työyhteisön jäseniä päätöksentekoon, mutta samalla on kuitenkin\npidettävä huolta oman johtajuuden säilymisestä. (Terävä & Mäkelä-Pusa 2012,\nKuten aikaisemmassa luvussa ilmeni, kehityskeskustelut ovat yksi muoto esimiehen ja alaisen välisestä viestinnästä, ja ne ovat keskustelevan johtajuuden\ntärkeimpiä toimintamuotoja. Kehityskeskustelut poikkeavat muusta työyhteisöviestinnästä siten, että kehityskeskustelut käydään yleensä kerran vuodessa ja\nne ovat rakenteeltaan yhdenmukaisia ja muotosidonnaisia. Kehityskeskustelu ei\nkuitenkaan korvaa työyhteisössä käytävää päivittäistä viestintää. Kehityskeskustelu on hyödyllinen suvantopaikka viestinnän virrassa, jossa pysähdytään\npohtimaan mennyttä, tarkistetaan kurssi ja varustaudutaan tulevaan. (Kaikupalvelut 2008, 11.) Kehityskeskusteluun perehdytään laajemmin luvussa 5.\nOrganisaation sisäisessä viestinnässä ja vuorovaikutuksessa tärkeitä foorumeita ovat myös muun muassa palaverit. Kun palavereita pidetään säännöllisesti ja\nniihin voidaan varautua, jokainen työyhteisön jäsen tietää, että on olemassa\nfoorumi, jossa voidaan käsitellä arkisia työhön ja työolosuhteisiin liittyviä asioita.\nEsimerkkinä näistä palavereista on lähityöyhteisön palaverit ja koko työyhteisön\npalaverit. Tällaiset palaverit ovatkin työhyvinvoinnin kannalta tärkeitä. (Tarkkonen 2012, 162.) Organisaation sisäiselle viestinnälle ja työyhteisön vuorovaikutukselle tärkeitä ovat myös epäviralliset kohtaamiset ja sosiaaliset tilanteet.\nNäissä tilanteissa, esimerkiksi kahvitauoilla tai kohtaamisissa kopiokoneella,\nrakennetaan positiivista työilmapiiriä. Myös työntekijöiden työpisteiden sijaintia\non hyvä miettiä, sillä jos työpisteet sijaitsevat lähekkäin se tuo mahdollisuuden\nlähestyä työkaveria niin työasioiden kuin henkilökohtaisten asioidenkin merkeissä. Kun fyysinen etäisyys on lyhyt, se mahdollistaa spontaanin vuorovaikutuksen huomattavasti paremmin kuin suuri etäisyys. Tutkimuksien mukaan työpisteiden etäisyyden kasvaessa yli 30 metriseksi ei etäisyyden kasvulla havaittu\nenää olevan merkitystä kommunikointiin. (Virolainen 2012, 24.) Epävirallisille\nkohtaamisille ja vuorovaikutustilanteille on siis myös annettava mahdollisuus ja\nmuistettava, että niissä luodaan tärkeää ryhmähenkeä ja edesautetaan tältä\nosin myös työhyvinvointia.\nSisäisestä viestinnästä on syytä tarkastella nykypäivänä myös verkkoviestintää.\nKännykät, tekstiviestit ja sähköposti ovat arkipäivää, ja niillä onkin paljon hyviä\nja työtä tehostavia ominaisuuksia. Esimerkiksi sähköposti on erittäin nopea ja\nvaivaton viestinnän tapa. Sen tekniset ominaisuudet nopeuttavat ja helpottavat\nviestimistä: jakelulistoilla viesti on helppo lähettää useammalle vastaanottajalle\nkerralla, viestiin voi liittää helposti kuvia ja muita liitteitä sekä dokumentointi tapahtuu kuin itsestään ja viestiketjut säilyvät muuttumattomina. Sähköpostin ja\nmuunkin verkkoviestinnän etuna on myös irtautuminen ajan ja paikan rajoista.\n(Åberg 2008, 116.) Viestejä voi lähettää mistä ja milloin tahansa ja verkkopalavereihin voidaan osallistua vaikka ympäri maailmaa.\nTeknisten ominaisuuksien myötä verkkoviestinnästä saadaan suuri hyöty, mutta\nniistä juontuvat myös verkkoviestinnän heikkoudet. Roskapostit, vahinkoviestit\nja väärinkäytökset syövät viestinnän luotettavuutta. Verkkoviestinnän määrä\nmyös vähentää sen tehoa. Mitä enemmän viestejä on, sitä vaikeampi on havaita tärkeitä viestejä. Vaikka verkko toimii reaaliajassa, verkkoviestintä ei sitä kuitenkaan ole. Vaikka viestin lähettäjä usein ajatteleekin, että hänen viestit luetaan heti ja niihin vastataan viivyttelemättä, voi vastaanottaja tulkita viestin erilailla tai olla poissa verkon ulottumattomissa. (Åberg 2008, 116–117.) Verkkoviestinnässä tuleekin monesti väärinkäsityksiä. Viestin sisältö voidaan tulkita\nmonin eri tavoin ja toisaalta taas eripuraa työyhteisössä saattaa aiheuttaa, jos\njokin viesti ei ole syystä tai toisesta tavoittanut kaikkia. Se, jota viesti ei ole tavoittanut, voi kokea itsensä syrjityksi tärkeässä asiassa. Onkin aina erityisen\ntärkeää miettiä, mikä viestintäkanava milloinkin on paras mahdollinen, sekä\nmyös onko se sopiva juuri kyseisen viestin välittämiseen. Sisäisen viestinnän\nonnistumisessa on siis olennaista, että viestintä on ongelmatonta, viestintään\nkäytettävät välineet ovat toimivia ja juuri kyseisen viestin välittämiseen sopivia\nja, että viesti kulkee niille, jotka sitä tarvitsevat ja joita viestin sisältö koskettaa.\n4.3 Sisäisen vuorovaikutuksen yhteys työhyvinvointiin\nEsimies–alainen-viestintä on siis tärkeimpiä sisäisen viestinnän muotoja työyhteisössä, koska tärkeimmiksi koetut sisäisen viestinnän kanavat perustuvat\nhenkilökohtaiseen kanssakäymiseen. Lähimmän esimiehen asema on tärkeä, ja\nhänen puoleensa käännytään lähes kaikissa asioissa. Tähän liittyy myös työhyvinvointi ja työmotivaatio. Sisäiseen viestintään tyytyväiset työntekijät ovat\nyleensä myös tyytyväisempiä ja motivoituneempia työhönsä kuin viestintään\ntyytymättömät. Oman esimiehen rooli koetaan tässä tärkeäksi etenkin yleisten,\ntaustaa antavien tietojen välittäjänä. (Åberg 2008, 110.) Tässä nivoutuvat hyvin\nyhteen johtamiskäytänteiden ja sisäisen viestinnän onnistumisen tärkeys. Kun\nesimiestyö on onnistunutta, yleensä myös sisäinen viestintä onnistuu, ja tämän\nmyötä myös työhyvinvointi lisääntyy.\nNykypäivänä myös alaiset ovat aktiivisia, oma-aloitteisia ja luovia. Tätä edellytetään alaiselta, mutta yhä useammin myös alainen itse haluaa olla vuorovaikutuksessa, tuoda omia näkemyksiään esille, ja olla mukana vaikuttamassa asioihin varsinkin omaan työhönsä. Alainen ei siis ole enää vain passiivinen viestin\nvastaanottaja, joka odottaa, että hänelle välitetään häntä koskevat viestit. Nykypäivän alainen ajattelee omilla aivoilla ja on aloitteellinen, sekä alaisella on oikeus saada tietoa ja myös velvollisuus sitä hankkia. (Åberg 2008, 110.) Kun\ntämä otetaan työyhteisössä huomioon ja kaikille työyhteisön jäsenille annetaan\naktiiviseen viestintään ja vuorovaikutukseen mahdollisuus, myös tyytyväisyys\nomaan työhön ja sitä myötä työhyvinvointi kasvavat.\nSisäisen viestinnän ongelmattoman toimimisen hyöty voi olla kuitenkin vaikeaa\nhahmottaa. Niin kuin työhyvinvoinnin vaikutuksien mittaaminen voi olla haasta-\nvaa, myös sisäisen viestinnän vaikutuksien mittaaminen voi olla ongelmallista.\nUseimmat sisäisen viestinnän vaikutukset ovat epäsuoria. Sisäinen viestintä\nantaa työyhteisön jäsenille yhteisen tiedollisen perustan yhteistyölle, vaikuttaa\nkoko työpaikan ilmapiiriin ja lisää työmotivaatiota ja näin vaikuttaa siis myös\ntyötyytyväisyyteen ja työhyvinvointiin. (Åberg 2008, 111.) Sisäistä viestintää\nvoidaan pitää jopa itsestäänselvyytenä. Koska se vaikuttaa niin laajasti koko\ntyöyhteisöön, viestintään ja sen toimivuuteen sekä yleiseen vuorovaikutuksen\nmahdollisuuteen olisi kiinnitettävä huomiota.\nTyöyhteisöviestintä on myös osa organisaation yhteiskuntavastuuta sen sosiaalisen ulottuvuuden kautta. Sosiaaliseen ulottuvuuteen kuuluvat muun muassa\nvastuu henkilöstön kehittämisestä, työhyvinvoinnista ja työssä jaksamisesta\nsekä huolehtiminen työterveydestä ja työturvallisuudesta. Toisaalta tämä vastuullisuus on myös vastavuoroista, myös työyhteisön jäsenten on oltava valmiita\nkehittämään itseään, työtään ja työyhteisöään sekä noudattamaan työturvallisuusohjeita. (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 62.) Tässäkin siis korostuu jälleen kerran nykypäivän alaisen aktiivisuus ja se, että työyhteisön kehitys ja toiminta eivät ole enää pelkästään ylhäältä johdosta päin ohjattuja. Työyhteisön,\nsisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin onnistuminen, toiminta ja kehitys tapahtuvat vastavuoroisesti ja vuorovaikutteisesti kaikkien työyhteisön jäsenten jatkuvassa kanssakäymisessä. Myös siis työhyvinvoinnin tavoin keskinäiseen vastuullisuuteen voidaan vaikuttaa vuoropuheluun perustuvalla työyhteisöviestinnällä (Kortetjärvi-Nurmi & Murtola 2015, 62).\nVoitaneenkin siis todeta sisäisellä viestinnällä ja työyhteisön vuorovaikutuksella\nolevan suora vaikutus niin yksilöiden kuin koko työyhteisön hyvinvointiin. Jos\ninformaatio ei kulje työyhteisön sisällä, tai työyhteisön ilmapiiri ei tue välitöntä\nvuorovaikutusta ja kanssakäymistä työntekijöiden kesken, vaikeutuu töiden tekeminen ja sitä myötä varmasti myös työhyvinvointi vähenee.\n4.4 Työelämän ja työyhteisön muutokset nyt ja tulevaisuudessa\nTyöelämä on muuttunut monella tapaa viimeisten vuosien ja vuosikymmenten\naikana ja tämä trendi jatkuu. Sanat ulkoistaminen, yhtiöittäminen, uudelleenorganisointi ja projektityöskentely ovat ottaneet paikkansa työelämässä. Samalla\nkun näiden uusien termien myötä tähdätään tehokkuuteen ja parempaan tuottavuuteen, käydään yt-neuvotteluja, kauhistellaan työttömyyslukuja ja toisaalta\ntaas uusia työpaikkoja syntyy ennätystahtia ja kärsitään työvoimapulasta. Työelämässä tapahtuu lähivuosina niin merkittäviä muutoksia, että niitä ei oikein\nedes ymmärretä vielä. Työelämän perusoletukset kokevat suuria muutoksia ja\nnämä on otettava kaikkien huomioon. Esimerkiksi vanhoja ammatteja kuolee ja\nuudenlaisia syntyy tilalle, alkutuotannon ja jalostuksen työpaikat vähenevät, kun\ntaas palveluiden ja kaupan alan työpaikat lisääntyvät. Työstä tulee yhä enenevässä määrin tieto- ja vuorovaikutustyötä, lihasvoimaa hyödyntävien töiden vähentyessä. Myös työntekijöiden ikäjakauma muuttuu: iäkkäämpiä jää eläkkeelle\nja nuoria tulee tilalle, ei tosin samassa suhteessa. Työikäinen väestö vähenee,\nkun suuret ikäluokat jäävät eläkkeelle. (Juholin 2008, 19–23.)\nNäiden suurten ikäluokkien jäätyä eläkkeelle, huomattavasti pienempi joukko\ntyöikäisiä joutuu vastaamaan suuremman, työelämän ulkopuolella olevan väestönosan hyvinvoinnista. Lähivuosina on siis tärkeää tukea etenkin työurien pidentämistä. Tavoitteena on saada mahdollisimman moni jatkamaan työuraansa\nyhä pidempään. Tämä onnistuu parhaiten, kun työntekijä on motivoitunut ja voi\nhyvin työssään. (Työ- ja elinkeinoministeriö 2012, 7.) Työuria ei siis kuitenkaan\npidennetä vain eläkeikää nostamalla, vaan ihmisten on viihdyttävä työssään\nentistä paremmin, jotta he jaksavat jatkaa motivoituneina työuraansa. Tätä voidaan edistää parhaiten, kun työtekijät tuntevat työnsä merkitykselliseksi ja, että\nhe kokevat voivansa vaikuttaa työhön ja sen tekemiseen. Kehittymismahdollisuudet, joustava työ ja hyvä työyhteisö ovat työhyvinvoinnin kannalta merkityksellisiä asioita. (Suomen ekonomit 2015.) Tämä asettaa työhyvinvoinnin vaalimisen ja panostukset yhä merkittävämpään asemaan.\nAutomaatio ja digitalisointi muuttavat työnkuvia ja lisäävät kouluttautumisen tarvetta. Iäkkäämmät työntekijät voivat kokea uuden opettelun hankalaksi, ja saattavat näin jäädä kehityksen jalkoihin. Nuorilla taas voi olla hankalaa sopeutua\norganisaatioihin, joissa on paljon iäkkäitä työntekijöitä. Nuoremmat työntekijät\novat jo tottuneet työelämän uusiin käytänteisiin ja haasteisiin, joten iäkkäämmät\ntyöntekijät voivat olla epäileviä uusia toimintatapoja kohtaan. Näin voi syntyä\nkonflikteja, joten organisaation johdossa on kiinnitettävä enenevässä määrin\nmyös näihin asioihin huomiota.\nNäiden edellä mainittujen muutosten myötä myös esimerkiksi yritysten ja organisaatioiden toimintaympäristöt muuttuvat globaaleimmaksi ja dynaamisemmiksi. Myös suhtautuminen työhön ja työyhteisöön ovat muuttuneet ja muuttuvat\nedelleen. Työpaikkaan ja työyhteisöön ei sitouduta enää ennen aikaiseen tapaan, vaan oman uran rakentaminen on tärkeämpää. (Juholin 2008, 22–23.)\nIäkkäämmät ikäluokat ovat omaksuneet työtä koskevan velvollisuusetiikan, jonka mukaan ansiotyöllä sellaisenaan on itseisarvoa. Mitä nuorempiin työntekijöihin siirrytään, sitä vähemmän näin ajattelevia enää löytyy. Työn yhteiskunnallista hyödyllisyyttä ja kiinnittymistä ansiotyöhön ei koeta enää niin tärkeinä työn\nkriteereinä. Tärkeämpää on työn mielenkiintoisuus ja yhteensopivuus omien\nyksilöllisten arvojen kanssa. Suhde työhön on yksilöllistymässä. (Alasoini 2010,\nYhteisöllisyys voi yksilöllistymisestä kärsiä, mutta toisaalta kehitys voi lisätä halua yhteisöllisyyden ja työyhteisön kehittämiseen. Vuorovaikutus ja kommunikointi ovat myös muuttuneet radikaalisti. Kun ennen tieto oli vain johdon käsissä\nja saatavilla, nyt se on kaikkien ulottuvilla suurimmaksi osaksi Internetin ja sähköisten viestimien myötä. (Juholin 2008, 22–23.) Toisaalta informaation kulku\nvoi kärsiä myös siitä, että informaatio on helposti kaikkien saatavilla: tärkeä tieto\nvoi hukkua informaatiotulvaan ja jää saavuttamatta vastaanottajan. On siis panostettava yhä enemmän siihen, miten tietoa jaetaan ja missä. Uusia sovelluksia kehitellään jatkuvasti ja vuorovaikutus lisääntyy. On kuitenkin muistettava,\nettä mikään sovellus ei korvaa aitoa oikeaa ihmisten tapaamista ja kasvokkain\nkäytyjä keskusteluita. Uudet viestinnän ja vuorovaikutuksen sovellukset ja oh-\njelmat ovat hyvä ja täydentävä lisä tiedonkulkuun ja vuorovaikutukseen. Niistä\nei saisi tulla ainut kommunikoinnin väline, eikä niiden pitäisi erottaa ihmisiä toisistaan vaan tuoda ihmisiä lähemmäs toisiaan ja lisätä yhteisymmärrystä!\nOn kuitenkin huomioitava, että nämä työelämän suuret muutokset eivät tarkoita\nettä suomalainen työelämä olisi huonontunut. Julkisessa keskustelussa on tuotu\njopa harhaanjohtavasti esille, että suomalainen työelämä olisi huonontunut. Tilastokeskuksen, Työterveyslaitoksen ja Työ- ja elinkeinoministeriön tutkimukset\neivät kuitenkaan vahvista tätä näkemystä. Tutkimusten mukaan suomalaisten\ntyöolot eivät ole juuri muuttuneet huonommaksi tai paremmaksi 2000-luvulla\nverrattuna edelliseen vuosikymmeneen. Kansainvälisissä vertailuissa suomalaiset ovat suhteellisen tyytyväisiä omaan työhönsä. Sen sijaan suomalaisten näkemykset työelämän tulevaisuudesta eivät ole kovinkaan valoisia. Niiden osuus,\njotka uskovat, että työstä tulee itsenäisempää, kiinnostavampaa ja henkisesti\npalkitsevampaa on vähentynyt 1990-luvulta 2010 vuoteen tultaessa. Tätä muutosta ei kuitenkaan voida selittää työelämän huonontumisella. Mielenkiintoisempaa onkin ajatella miksi työelämä ei ole parantunut, vaikka ihmisten osaaminen\non kasvanut ja työvoiman ammattirakenne ja koko elinkeinorakenne ovat muuttuneet viime vuosina merkittävästi. Ongelma ei olekaan työelämän muuttuminen\nliikaa vaan se, että työelämä on muuttunut liian vähän osaamiseen verrattuna!\n(Alasoini 2010, 16–18.) Olisiko työpaikoilla johtamiseen ja etenkin työhyvinvoinnin johtamiseen panostaminen ja töiden organisointi huonolla pohjalla, jolloin\nmyöskään työtyytyväisyys ei ole päässyt kasvamaan, eikä näin haluttua tulosta\nole saatu aikaan. Näihin asioihin olisi syytä panostaa niin pienissä, keskisuurissa kuin suurissakin työyhteisöissä.\n5 KEHITYSKESKUSTELU VUOROVAIKUTUKSEN VÄLINEENÄ\n5.1 Kehityskeskustelun historia\nKehityskeskustelut saivat alkunsa Yhdysvalloissa 1960-ja 1970-luvulla. Kehityskeskusteluiden alkuperä on silloisessa tavoite- ja tulosjohtamismallissa. Nämä\njohtamissuuntaukset edellyttivät tehokasta viestintää esimiehen ja alaisen välillä: alettiin puhua tulos- ja tavoitekeskusteluista. (Kaiku-palvelut 2008.) Työsuoritusten lisäksi alettiin kiinnostua myös työn laadusta, työrauhasta ja työmotivaatiosta ja työn suunnittelukeskustelut otettiin käyttöön (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2004, 95). Suomeen kehityskeskustelut rantautuivat 1970-luvulla kansainvälisten yritysten myötä. Aluksi kehityskeskusteluista käytettiin nimeä tavoitekeskustelut ja 1990-luvun alussa otettiin käyttöön käsite esimies-alaiskeskustelu. (Mustranta 2014.) Tuolloin kiinnostuttiin työntekijän motivaation ja\norganisaation sitoutumisen vaikutuksesta organisaation tulokseen. Tällöin keskeisenä johtamisen välineenä pidettiin esimiehen ja työntekijän välisiä säännöllisiä keskusteluita. Näissä keskusteluissa käytiin läpi toteutuneita tuloksia ja\nasetettiin tavoitteita tulevalle kaudelle. Nykyisin näihin keskusteluihin on lisätty\nmyös työntekijän kehittymisen näkökulma. (Kaiku-palvelut 2008, 10.)\nKehityskeskusteluita on siis käyty esimiesten ja alaisten kesken kautta aikojen,\nja niiden sisältö ja tyyli on ollut sidoksissa ajan johtamistyyliin. Lähdekirjallisuudessa kehityskeskusteluista käytetään monia eri nimityksiä, varmasti aina keskusteluiden teemojen painopisteiden mukaan. Internetin keskustelupalstoilla ja\nkahvipöytäkeskusteluissa kehityskeskusteluista ollaan nykyisin montaa mieltä.\nOsa pitää muodollisia vuosittaisia kehityskeskusteluita edelleen tärkeinä niin\ntyöntekijän kuin organisaation kehittymisen kannalta. Osa taas on sitä mieltä,\nettä kehityskeskustelut ovat turhanpäiväisiä ja aikaa vieviä muodollisuuksia,\njoilla ei saavuteta juurikaan mitään hyötyjä. Uskon, että syy negatiivisiin mielipiteisiin löytyy siitä, että kehityskeskusteluita ei ole muokattu enää tarpeeksi työelämän muuttuessa. Kehityskeskusteluita onkin edelleen kehitettävä ja muokattava niin, että keskustelut palvelevat parhaiten organisaation tarpeita. Kuten\nluvussa 4.4 ilmeni työelämä ja yritysmaailma muuttuvat jatkuvasti, joten myös\nkehityskeskusteluiden on edelleen muokkauduttava ja kehityttävä.\nSeuraavaksi esittelen perinteisen kehityskeskustelumallin. Se on mielestäni\nedelleen nykypäivänä hyvä pohja, jota on helppo muokata jokaiseen organisaatioon sopivaksi. Uskon, ja käytännössäkin on todistettu, kehityskeskusteluilla\nolevan edelleen tärkeä paikka organisaatioiden sisäisessä viestinnässä ja työhyvinvoinnin ylläpitämisessä. Se missä muodossa, riippuu paljon organisaatiosta ja sen toiminnasta sekä työyhteisön tarpeista ja tavoitteista.\n5.2 Perinteinen kehityskeskustelu\nKehityskeskustelu on perinteisesti esimiehen ja hänen alaisensa välinen luottamuksellinen, systemaattinen ja ennalta sovittuna aikana tapahtuva keskustelu, johon molemmat osapuolet ovat valmistautuneet. Kehityskeskustelu käydään\nvähintään kerran vuodessa ja sen tarkoituksena on työntekijän työsuorituksen\nparaneminen ja henkilökohtainen kehittyminen. (Aarnikoivu 2011, 73.) Kehityskeskustelun voidaan ajatella olevan myös työntekijän ja hänen lähimmän esimiehen välistä säännöllistä yhteydenpitoa. Kehityskeskustelussa esimies ja\ntyöntekijä saavat keskustella häiriintymättä nykyisestä ja tulevasta työtilanteesta\nja siihen liittyvistä tärkeistä asioista. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2004, 94.)\nAarnikoivu (2011, 73) lisää tämän hetkisten ja tulevan kauden tavoitteiden ja\ntyöntekijän vahvuuksien ja kehittymistarpeiden määrittelyn lisäksi myös menneen kauden arvioinnin kehityskeskustelun sisältöön.\nKehityskeskustelun onnistumiselle on tärkeää, että keskustelu käydään häiriöttömässä kummallekin osapuolelle neutraalissa tilassa. Esimerkiksi esimiehen\ntyöhuone ei ole paras mahdollinen paikka, koska se asettaa keskustelijat muodolliseen esimies-alaisasemaan. (Into 2014.) Esimiehen huoneessa käyty keskustelu voi myös turhaan keskeytyä muiden työntekijöiden pyrkiessä esimiehen\npuheille. Työpaikan neuvotteluhuone voi olla hyvä ”ei kenenkään maaperä” tyylinen tila, mutta esimerkiksi rennosti sohvalla vieretysten tai ulkona puistonpen-\nkillä käyty keskustelu voi toimia yhtä hyvin ellei jopa paremminkin. Näin työpaikkaan saa jonkin verran etäisyyttä ja keskustelu voi olla antoisampaa.\nKehityskeskustelu on organisaatiossa ohjeistettu ja sen toteutumista seurataan.\nKehityskeskustelulla varmistetaan, että jokaisen työntekijän kanssa keskustellaan työstä, henkilökohtaisista kehittymistarpeista ja kiinnostuksen kohteista,\nsekä sovitaan keskeisistä tavoitteista ja niiden arvioinnista. Näin kehityskeskustelu liitetään oleelliseksi osaksi johtamisjärjestelmää. Kehityskeskustelu on\noleellinen lenkki ketjussa, joka johtaa organisaation visiosta päivittäiseen työhön. (Valpola 2002, 13.) Organisaation johto käyttää kehityskeskusteluista\nsaamiaan tietoja organisaation toiminnan suunnittelussa, suuntaamisessa ja\nkorjaamisessa. Kehityskeskusteluiden kautta tieto kulkee myös toisinpäin:\nylimmältä johdolta työntekijöille. (Työterveyslaitos 2014.) Valpola (2003, 7) kuvaa kehityskeskusteluita johtamisen ruisleiväksi. Se on perusosa johtamisjärjestelmää. Kehityskeskustelut ovat kuin ruisleipä suomalaisille, sen tärkeyden ja\nterveysvaikutukset huomaa vasta, kun sitä ei ole saatavilla.\nKehityskeskustelu mielletään perinteisesti esimiehen työkaluksi, mutta nykyään\non tärkeää nähdä se myös alaisen työkaluna. Kehityskeskusteluissa alainen\nsaa tietoa koko organisaatiosta, sen tilasta ja tulevaisuuden näkymistä, mutta\nsamalla hän saa pohtia omaa rooliaan ja keskustella työtehtävistään, saa antaa\npalautetta ja myös saa palautetta, sekä oppii tuntemaan esimiestään paremmin.\n(Aarnikoivu 2011, 75.) Vaikka kehityskeskusteluiden tarkoitus on keskittyä alaisen työskentelyyn liittyviin asioihin, on tärkeää myös, että alainen saa myös antaa samalla palautetta esimiehen toiminnasta. Alaisesta voi tuntua hankalalta\nkritisoida esimiestään ja työpaikan toimintatapoja, mutta näin esimiehellä on\nmahdollisuus kehittyä, ja hän pystyy paremmin luomaan alaiselle edellytykset\nsuoriutua onnistuneesti työtehtävistään. (Mustranta 2014; Uralehti 2010.) Palautteen antamista ja vastaanottamista käsiteltiinkin jo luvussa 3.3 ja todettiin\npalautteen olevan muun muassa erittäin hyvä motivointikeino. Siksi niin palautteen antamista kuin vastaanottamistakin on hyvä opetella.\nKuten edellä ilmeni, on kehityskeskustelukäytäntö osa toimivaa johtamisjärjestelmää. Kehityskeskustelukäytäntö on apukeino, jolla ankkuroidaan käytäntöön\nsekä visiot että liikeideat samoin kuin päämäärät (Ronthy-Östberg & Rosendahl\n2004, 154). Näitä käsittelemällä saavutetaan yksi kehityskeskusteluiden tärkeimmistä tavoitteista eli luodaan merkitys työntekijän työlle. Työn merkittäväksi\ntuntemisesta oli myös maininta aikaisemmissa luvuissa. Kun työntekijä tuntee\ntekevänsä merkittävää ja tarpeellista työtä, hän voi myös paremmin. Esimerkiksi\norganisaation tavoitteet puretaan työntekijän työn konkreettisiksi tavoitteiksi, ja\nnäin yksittäiselle työntekijälle tehdään selvemmäksi sitä, että jokainen oman\ntyönsä kautta vaikuttaa siihen, saavuttaako organisaatio tavoitteensa. Hyvä\nesimerkki on myös organisaation arvojen konkretisoiminen ja pohtiminen, miten\ntyöntekijä on omalla työllään edistänyt organisaation arvojen toteutumista. (Aarnikoivu 2011, 76.) Jotta organisaation arvot ja arvomaailma tukevat työhyvinvointia, on strategiaan kirjatut arvolauseet oltava organisaatiossa sisäistettyjä ja\nniiden on näyttävä arkipäivän toiminnassa (Kaiku-palvelut 2008, 9).\nPerinteisesti kehityskeskustelu on ollut esimiehen vastuulla. Esimies on kutsunut alaiset keskusteluun sekä vetänyt keskustelut. Kehityskeskustelusta on valitettavan usein tullut esimiehen monologi ja alaisesta sivustaseuraaja. Nykyaikaisemmassa ajattelutavassa alaisen aktiivisuus on avainasemassa ja esimiehen sijaan alainenkin voi kutsua kehityskeskusteluun. Alainen on aktiivinen niin\nkeskustelussa kuin siihen valmistautumisessakin. Vastuu keskustelusta on tasavertaisesti niin esimiehellä kuin alaisellakin, kun taas perinteisesti vastuu\nkeskustelusta ja sen toteutuksesta on ollut esimiehellä. (Aarnikoivu 2011, 81–\nToimivan kehityskeskustelukäytännön luomisessa on tärkeää lähteä ylimmän\njohdon sitouttamisesta kehityskeskusteluihin. Kun ylin johto pitää kehityskeskusteluita tärkeänä ja panostaa niihin, asenne heijastuu suoraan esimiehiin ja\nsitä kautta myös työntekijöihin. (Aarnikoivu 2011, 85.) Johdolla täytyy olla aina\ntahto tehdä asioita ja saada asioita aikaiseksi, sekä viedä johdettava joukko\nmääränpäähän (Pesonen 2007, 57). Jos johto ei ole kiinnostunut johtamaan\nkehityskeskusteluprosessia, ei voi olettaa että alaiset olisivat kiinnostuneita asiasta tai osaisivat ilman johdon halua viedä kehityskeskusteluprosessin läpi. Nykyaikainen innostava ja kannustava johtaja saa tuotua alaisten osaamisen ja\nhyvät puolet esiin ja vie esimerkillään organisaatiota menestyksekkäästi eteenpäin (Otala & Ahonen 2005, 173.). Tämä pätee myös kehityskeskusteluihin sekä niiden johtamiseen ja läpiviemiseen.\nKehityskeskustelukäytännön ja lomakkeiston huolellinen suunnittelu luo edellytykset hyvälle kehityskeskustelulle. Ne eivät kuitenkaan yksinään riitä, jos esimiehen ja alaisen väliltä puuttuu luottamus. Luottamus on kaiken lähtökohta.\nLuottamus ja esimiehen harjoittama esimiestyö kokonaisuudessaan heijastuvat\nkehityskeskusteluun. Monissa organisaatioissa voi olla hyvä kehityskeskustelukäytännön pohja, mutta se ei jostain syystä kuitenkaan toimi toivotulla tavalla.\nEsimerkiksi organisaation jossain yksikössä kehityskeskustelukäytäntö on käytössä, kun taas jossain yksikössä voi olla ettei keskusteluita käydä ollenkaan.\nTämä asettaa työntekijät eriarvoiseen asemaan. (Aarnikoivu 2011, 79.) Eriarvoisuus taas vaikuttaa negatiivisesti muun muassa työhyvinvointiin.\nKehityskeskustelukäytännöistä ja -toimintamalleista on kirjallisuudessa monenlaisia esimerkkejä. Suurimmassa osassa kuitenkin kehityskeskustelu prosessina koostuu kolmesta perusosasta: valmistautuminen, keskustelutilanne ja jälkihoito. Jokainen vaihe on tärkeä kokonaisuuden onnistumisen kannalta. Huono\nvalmistautuminen vaikuttaa suoraan keskustelutilanteeseen ja sen sisältöön ja\nantiin. Jos taas kehityskeskusteluista ei seuraa mitään ja jälkihoito jää toteutumatta, vaikuttaa se väistämättä motivaatioon valmistautua keskustelutilanteeseen. Näin huonon kehityskeskusteluprosessin kehä on valmis. (Aarnikoivu\n2011, 90.) Seuraava kuvio 4 kuvaa kehityskeskusteluprosessia Aarnikoivun\nKuvio 4. Kehityskeskustelut prosessina (Aarnikoivu 2011, 90).\nJokaiselle organisaatiolle on luotava omanlainen toimintamalli kehityskeskusteluille. On otettava huomioon organisaation erityispiirteet niin toimintamallin kuin\nkehityskeskustelulomakkeidenkin rakentamisessa. (Aarnikoivu 2011, 78.) Aina\nei pelkästään riitä, että organisaation erityispiirteet otetaan huomioon kehityskeskustelumallia luotaessa. Usein ajatellaan, että yksi tietynlainen malli sopii\nkaikille työyhteisön jäsenille. Näin ei kuitenkaan usein ole. Kehityskeskustelumallia luotaessa onkin hyvä ottaa huomioon myös työyhteisön jäsenten erilaisuus keskenään. (Roi 2013.)\nJuuri edellä mainittujen asioiden vuoksi haluan selvittää omassa kehittämistyössäni työyhteisöni edustajien mielipiteitä kehityskeskusteluista. Kehityskeskustelutoimintamallin pohjana on hyvä olla jokin perusrunko, mutta niin sanotusti ”liha luiden ympärille” on kuitenkin koottava niin, että toimintamalli palvelee\njuuri kyseistä organisaatiota sillä hetkellä. Ehkä myös yksi syy siihen, että kehityskeskustelut koetaan nykyään usein turhiksi, on juuri siinä, että liian orjallisesti\nnoudatetaan oppikirjan mukaista toimintamallia, eikä ole otettu organisaation ja\nyksilöiden erityispiirteitä ja tarpeita huomioon. Tekemällä kehityskeskustelukäytännöstä juuri tietylle organisaatiolle toimiva, saadaan kehityskeskusteluista\nparhaiten kaikki hyöty irti. Näin myös kehityskeskusteluiden tarpeellisuus ja hyöty nähdään ja koetaan paremmin organisaatiossa, jonka myötä edelleen sisäinen viestintä ja työhyvinvointi parantuvat.\n5.4 Kehityskeskustelu prosessina\nKehityskeskusteluihin valmistautumista ei voi liikaa korostaa. Valmistautuminen\nvaikuttaa suoraan itse keskustelun antiin. Valmistautumiseen voi kuulua muun\nmuassa kehityskeskustelulomakkeiden laatiminen tai päivitys. Myös koko työyhteisölle suunnattu tiedotus- ja keskustelutilaisuus on syytä pitää valmistautumisvaiheessa. Tilaisuudessa käydään läpi kehityskeskusteluiden sisältö, toteutus ja\nmerkitys, sekä motivoidaan työntekijöitä niin valmistautumiseen kuin itse keskusteluunkin. Valmistautumiseen voi kuulua myös esimerkiksi yhteisen tiedotustilaisuuden jälkeen pidettävä koulutustilaisuus esimiehille ja sen jälkeen alaisille\n(Ronthy-Östberg & Rosendahl 2004, 154–155). Valmistautumisvaiheeseen kuuluu tärkeänä osana myös kehityskeskusteluajankohtien sopiminen. (Aarnikoivu\nIlman alustavaa pohdintaa, ei keskustelutilanteessa päästä pureutumaan kovinkaan syvällisesti käsiteltäviin asioihin ja kehityskeskustelusta ei saada tällöin\nkaikkea mahdollista hyötyä irti. Molemman osapuolen on valmistauduttava keskusteluun, niin työntekijän kuin esimiehenkin. Esimies voi varmistaa työntekijän\nvalmistautumisen esimerkiksi sillä, että työntekijä palauttaa täytetyn keskustelulomakkeen muutama päivä ennen varsinaista keskustelua esimiehelle. Tähän\nvoi sisältyä kuitenkin riskinsä. Pahimmillaan työntekijä on lyönyt omat mielipiteensä lukkoon lomaketta täyttäessään ja keskustelu muuttuu vastausten luvuksi lomakkeesta. Esimies on myös voinut valmistella omat argumenttinsa\nvalmiiksi luettuaan etukäteen työntekijän ajatukset lomakkeesta. Näin ei pääse\nsyntymään yhteistä ymmärrystä tukevaa ja oivalluttavaa keskustelua. Pahimmassa tapauksessa keskustelu menee siihen, että molemmat todistelevat omia\njo lukkoon lyötyjä näkemyksiään. Lomakkeen ennakkoon täyttämisen sijaan\nvoidaan käyttää esimerkiksi valmistautumisen muistilistaa, jossa käydään läpi\nlomakkeen pääteemat. Valmistautumisen perimmäinen tarkoitus on muodostaa\nasioista alustava näkemys, jota työstetään keskustelun kuluessa. Niin kuin koko\nkehityskeskustelukäytäntö, myös valmistautumistapa on luotava organisaation\nmukaan sellaiseksi, että se palvelee parhaiten sitä, että syntyy aidosti hyödyllisiä kehityskeskusteluita. (Aarnikoivu 2011, 96–102.)\nKeskustelutilanne ja lomakkeisto\nKehityskeskustelun jatkuvuutta tukee keskustelun dokumentointi. Keskustelun\npohjana ja dokumentoinnissa voidaan käyttää valmiiksi laadittuja lomakkeita.\nLomakkeet tukevat keskustelua ja niiden kysymykset ja teemat vievät keskustelua eteenpäin ja ovat muistilistana, jotta kaikki tärkeät asiat tulee käytyä lävitse.\nOn kuitenkin pidettävä mielessä, että lomakkeet ovat keskustelun tukiväline,\nniistä ei saa tulla itseisarvo! Pahimmassa tapauksessa kehityskeskustelusta\nhäviää vuorovaikutteisuus ja lomaketta luetaan ja kysymyksiin vastataan orjallisesti. (Aarnikoivu 2011, 91–92.) Edellisestä keskustelusta täytetty lomake käydään läpi uudessa keskustelussa. Se toimii pohjana arvioinnille kuinka tehdyt\nsopimukset ovat toteutuneet ja mitkä ovat uudet toimenpiteet. (Kaiku-palvelut\nLomakkeen ja keskustelun runkoa tehdessä täytyy ottaa huomioon organisaation tarpeet, sekä se, mitä kehityskeskusteluilta halutaan ja mihin niillä pyritään.\nKehityskeskustelurunko ja -lomakkeet auttavat keskustelun toteuttamista käytännössä, mutta loppujen lopuksi keskustelijat itse ratkaisevat, millainen keskustelusta tulee ja mistä keskustelevat (Kaiku-palvelut 2008, 25). Lähdekirjallisuudessa on monenlaisia runkoja lomakkeille ja keskusteluille. Lomake, kuten\nitse keskustelutilannekin, voidaan rakentaa esimerkiksi seuraavien teemojen\nympärille: tavoitteet ja mittarit tulevalle kaudelle, menneen kauden tuloksen arviointi sekä henkilökohtainen kehittyminen. Myös työssä jaksamista, työhyvinvointia ja ilmapiiriä sekä tiedonkulkua voidaan arvioida. (Uralehti 2010.) Lomakkeen ja keskustelun teemat voivat olla myös jaoteltu seuraavasti: työtehtävät, osaaminen, motivaatio, johtaminen ja esimiestyö, työyhteisö ja työhyvinvointi, henkilökohtainen työkyky ja suoritus ja työn ulkopuoliset asiat. (Kaikupalvelut 2008, 25.)\nKehityskeskustelun jälkihoitoon kuuluu olennaisena osana keskustelun dokumentointi. Näin voidaan seurata sovittujen asioiden ja työntekijän kehittymistä.\nDokumentti on hyvä myös toimittaa eteenpäin johdolle. Näin johto saa tärkeää\ntietoa työntekijöistä ja voi käyttää tietoa toiminnan suunnittelussa. (Aarnikoivu\n2011, 114–115.) Jälkihoitoon kuuluu esimiehen velvollisuus viedä asioita\neteenpäin, ja pitää huoli, että työyhteisössä ryhdytään kehittämistä edellyttäviin\ntoimiin. Esimiehen on myös palattava alaistensa kanssa käsiteltyihin asioihin,\nkun ne ovat edenneet ja myös silloin, jos ne eivät etenekään toivotulla tavalla.\n(Åberg 2008, 151.)\nKehityskeskustelujen jälkihoitoon voi kuulua myös lyhyet seurantakeskustelut\nesimerkiksi noin puolen vuoden päästä pääkeskustelusta. Seurantakeskustelussa arvioidaan sovittujen asioiden toteutumista, ja näin myös vahvistetaan\ntunne siitä, että kehityskeskustelut ovat hyödyllisiä ja niistä seuraa konkreettisia\nasioita. Kehityskeskusteluista esille nousseita asioita voidaan ottaa työyhteisössä myös yhteiseen käsittelyyn, ja niitä voidaan kehittää eteenpäin esimerkiksi\nuusiksi toimintakäytännöiksi. Näin koko yhteisö tuntee, että keskusteluilla saadaan asioita aikaan. Seuranta ja jälkihoito viestivät työntekijöille myös, että esimies ja johto ovat kiinnostuneita alaisista ja heidän kehittymisestään. (Kaikupalvelut 2008, 23.)\nJos kehityskeskustelujen jälkihoito jää tekemättä, eikä keskusteluissa esille tulleisiin asioihin enää keskustelujen jälkeen palata, tulee työntekijöille varmasti\ntunne, että kehityskeskusteluista ei ole mitään hyötyä ja että ne ovat vain välttämätön paha. Jälkihoito on siis mielestäni yksi tärkeimmistä ja merkittävimmistä vaiheista kehityskeskusteluprosessissa. Hyvin hoidettu jälkihoito kiinnittää\nkehityskeskustelut osaksi organisaation toimintaa, ja vahvistaa työntekijöiden\ntunnetta siitä, että heidän mielipiteitään ja työtään arvostetaan. Työntekijä tuntee myös, että hänellä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä, onhan jokainen oman työnsä asiantuntija! Tällä taas päästään lähemmäs työn imun tunnetta.\nEsimiehen ja alaisen välisten kahdenkeskisten kehityskeskusteluiden lisäksi\nvoidaan toteuttaa myös ryhmäkohtaisia kehityskeskusteluita. Koska monen organisaation toiminta perustuu nykyään yhä enemmän tiimityöskentelylle, tiimija ryhmäkohtaiset kehityskeskustelut ovat perusteltuja. Ryhmäkohtaisista kehityskeskusteluista voi olla hyötyä etenkin silloin, jos tiimin jäsenillä on yhteiset\ntavoitteet ja tehtävät ja jos yksilöllisiä tavoitteita on vaikea asettaa. Ryhmäkohtaiset kehityskeskustelut eivät kuitenkaan saa korvata kahdenkeskeisiä keskusteluita, vaan ryhmäkeskustelut tuovat lisäarvoa toimintaan kahdenkeskeisten\nkeskusteluiden rinnalla. Kahdenkeskeisistä kehityskeskusteluista voidaan esimerkiksi tehdä yhteenveto ja jakaa se ryhmäkehityskeskustelussa kaikille. Näin\narvokasta tietoa tiimin jäsenistä ja heidän tavoitteistaan saadaan jaettua kaikille\nryhmäläisille. (Sydänmaalakka 2007, 108.)\nRyhmäkeskustelu voidaan pitää esimerkiksi yksilötason keskusteluiden jälkeen,\njolloin ne omalta osaltaan vahvistavat yksilötason keskusteluita ja vaikuttavuutta, sekä lisäävät ryhmätasolla yhteistä ymmärrystä ja yhteisöllisyyttä. Yhteisöllisyys taas synnyttää sosiaalista pääomaa, joka on sekä koko työyhteisön että\nyksilön voimavara. Sosiaalinen pääoma sisältää työyhteisön jäsenten kyvyn\ntoimia keskenään ja luottaa toisiinsa ja se myös tehostaa tavoitteiden saavuttamista. (Aarnikoivu 2011, 120–122.)\nMyös ryhmäkohtaisten kehityskeskusteluiden pohjana voidaan käyttää lomaketta. Lomakkeessa on hyvä olla ainakin seuraavat aiheet käsiteltävinä: tiimin jäsenet, tiimin tarkoitus, tavoitteet, avaintehtävät ja onnistumisen mittarit, tiimissä\ntarvittava osaaminen, tiimin ohjaus, tiimin pelisäännöt ja tiimin kehityssuunnitelma. Lomake täytetään yhdessä, ja kaikki tiimin jäsenet hyväksyvät sen allekirjoituksellaan. Ryhmäkehityskeskustelukin olisi hyvä käydä esimerkiksi kerran\nvuodessa, ja tällöin päivittää myös lomake. Jotta organisaatio ei kuormittuisi\nliikaa erilaisista palavereista ja kokouksista, ryhmäkehityskeskustelun voi pitää\nesimerkiksi jonkin kuukausipalaverin yhteydessä. (Sydänmaalakka 2007, 108–\n5.6 Kehityskeskusteluilla työhyvinvointia muuttuvassa työelämässä\nPienissä yrityksissä kannattavimpia työhyvinvointiin vaikuttavia panostuksia\novat ammatillista osaamista ja esimiestyötä vahvistavat, työyhteisön toimivuutta\nlisäävät ja ihmisten johtamista kehittävät toimet (Manka ym. 2010, 13). Kehityskeskusteluiden perimmäinen tarkoitus on organisaation kehittäminen, joten kehityskeskustelukäytännön luominen tai päivittäminen voidaan nähdä myös panostuksena työhyvinvointiin. Kun työntekijät kehittyvät ihmisinä ja ammatissaan,\nsamalla koko organisaatio kehittyy. Kehityskeskusteluiden kautta työntekijät\ntuntevat itsensä tarpeelliseksi, kuuluvansa yhteisöön sekä kokevat saavansa\npalautetta työpanoksestaan. (Ronthy-Östberg & Rosendahl 2004, 99.)\nJotta kehityskeskustelulla voitaisiin edistää työhyvinvointia ja vaikuttaa siihen\npositiivisesti, on keskustelun oltava molemminpuolista aitoa dialogia, jossa ylitetään niin sanottu keskustelun mukavuusraja. Mukavuusrajan alapuolella jäädään, jos kehityskeskustelu nähdään vain pakollisena johtamisjärjestelmän\nosana. Työhyvinvointia edistävässä keskustelussa puhutaan myös työhön liittyvistä tunteista, arvoista ja asenteista. On annettava aikaa toiselle, kuunneltava\ntoisen murheita ja huolia, antaa ohjeita ja neuvoja sekä auttaa ja hyväksyä toinen. Vaikka kehityskeskusteluun valmistaudutaan, on keskustelutilanne aina\narvaamaton ja ainutlaatuinen.(Kaiku-palvelut 2008, 11.)\nVaikka kehityskeskusteluiden hyötyjä ei voida välttämättä aina absoluuttisesti\nmitata, sisältää kehityskeskustelut paljon mahdollisuuksia työhyvinvoinnin edistämiselle. Kun esimies keskustelee alaisensa kanssa ja keskustelussa toteutuu\nmolemminpuolinen kunnioitus, kertoo se esimiehen välittämisestä ja luo merkitystä alaisen työlle. Yleensä kehityskeskustelut näin parantavat työtekijän työmotivaatiota ja synnyttää positiivisia eteenpäin vieviä tunteita. (Aarnikoivu 2011,\n85.) Mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä on yksi tehokkaimmista keinoista\ntukea työntekijän jaksamista ja tarkoituksellisuuden kokemista (Valpola 2002,\n10). Motivoitunut ja itsensä kehittämisestä kiinnostunut työntekijä on aina tuottava organisaatiolle.\nKuten aiemmin tuli ilmi työelämä on tällä hetkellä jatkuvassa muutoksessa. Näin\nmyös kehityskeskustelujen ja kehityskeskustelukäytänteiden pitää muuttua ja\nkehittyä vastaamaan nykyajan tarpeita. Jo työn johdannossa esille tullut kehityskeskusteluiden päivittämistarve on siis ajankohtaista. Kerran vuodessa käytävä, johtamisjärjestelmään löyhästi sidottu, määrämuotoinen suoritukseen keskittyvä kehityskeskustelu ei vastaa nykypäivän, saati tulevaisuuden johtamisen\ntavoitteita. Tulevaisuuden työelämää palvelevin kehityskeskustelukäytäntö olisi\nvarmasti se, että jokainen organisaatio kävisi kehityskeskusteluita omassa rytmissään ja siinä muodossa kuin se parhaiten palvelee organisaatiota. Tämän\nvoisi viedä vieläkin pidemmälle, antamalla jokaisen organisaation osaston tai\ntiimin itse päättää kuinka usein ja missä muodossa kehityskeskustelut käyvät.\n(Kehusmaa 2011, 163.)\nTyöelämän yksi trendi tällä hetkellä on, että organisaatiot siirtyvät hierarkkisesta\norganisaatiomallista yhdeksi joukkueeksi, joka yhdessä vastaa päätöksenteosta\nja ohjauksesta. Organisaatioasemat ja tiukat käyttäytymismallit puretaan ja ihmiset ovat oma-aloitteisia, omavastuisia ja ottavat asioita esiin oma-aloitteisesti\ntarpeen tullen. Yhteydenpito ja vuorovaikutus ovat tiivistä ja jatkuvaa. Tällöin\nperinteinen kehityskeskustelumalli lomakkeineen ei sovellu enää keskustelukäytännöksi. Päivitetty kehityskeskustelutoimintamalli tukee ihmisten itsensä johtamista ja itsestä huolehtimista. Organisaatiossa pyritään jatkuvaan vuorovaikutukseen ja jokainen voi halutessaan ja tarvitessaan ehdottaa kehityskeskustelua, sekä valita sopivan ajankohdan ja keskustelun teemat. (Valpola 2002, 16.)\nVAIKUTTAVUUS JA EDISTÄMINEN\n6.1 Kehittämistyö tavoitteet, menetelmät ja tiedonhankinta\nKehittämistyön tavoitteena on päivittää toimeksiantajayrityksen nykyistä kehityskeskustelukäytäntöä, ja luoda ehdotus työhyvinvointia ja sitä myötä liiketoimintaa edistäväksi vuorovaikutteisemmaksi kehityskeskustelutoimintamalliksi\nmenetelmineen, aikatalutuksineen ja lomakkeistoineen. Työn edetessä tavoitteeksi on tullut tehdä kehitysehdotuksia myös muun työhyvinvointitoiminnan\nTutkimuksellinen kehittämistyö saa usein alkunsa organisaation kehittämistarpeista tai halusta saada aikaan muutoksia organisaatiossa. Tutkimukselliseen\nkehittämistyöhön kuuluu siis yleensä käytännön ongelmien ratkaisua ja uusien\nideoiden, käytäntöjen, tuotteiden tai palvelujen tuottamista tai toteuttamista.\nTutkimukselliseen kehittämistyöhön kuuluu, että asioita ei vain kuvailla tai selitetä, vaan ne viedään käytännössä eteenpäin. Tieteellisestä tutkimuksesta kehittämistyö eroaa sillä, että tutkimuksellisella kehittämistyöllä halutaan saada aikaan uuden teorian lisäksi myös käytännön parannuksia ja uusia ratkaisuja.\nVaikka kehittämistyön varsinaisena tavoitteena on käytännön kehittämistehtävän saavuttaminen, olisi tavoitteena hyvä olla myös uuden tiedon tuottaminen.\n(Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 19–20.) Kehittämistoiminta voi siis olla käytännöllisesti orientoitunutta, eikä sillä välttämättä pyritä yleistävän tai siirrettävän\ntiedon tuottamiseen. Toisaalta kuitenkin joissakin kehittämishankkeissa voi olla\ntavoitteena puhtaasti tutkimuksellinen tiedontuotanto. Monissa kehittämistoiminnan suuntauksissa on kuitenkin pyritty yhdistämään kehittäminen ja tutkimus. (Toikko & Rantanen 2009, 29–33.) Tässä työssä tarkoituksena on kerätä\ntoimeksiantajayrityksestä mielipiteitä ja ajatuksia työn aiheista, joten kehittämistyön ohella syntyy myös uutta tietoa.\nKehittämistoiminnan suuntauksia voivat olla esimerkiksi toimintatutkimus, kehittävä työntutkimus, käytäntötutkimus sekä työelämän tutkimusavusteinen kehit-\ntäminen. (Toikko & Rantanen 2009, 33.) Kehittämistyön lähestymistapa voi olla\nmyös konstruktiivinen tutkimus. Konstruktiivinen tutkimus sopii lähestymistavaksi, jos kehittämistehtävänä on luoda jonkinlainen malli, mittari tai suunnitelma.\nKonstruktiivisessa tutkimuksessa luodaan uusi rakenne olemassa olevaa tietoa\nja uutta käytännöstä kerättävää tietoa käyttäen. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti\n2009, 65.) Valitsin tämän opinnäytetyön kehittämistehtävän lähestymistavaksi\nkonstruktiivisen menetelmän, koska tarkoituksena on päivittää ja kehittää nykyistä kehityskeskustelukäytäntöä sekä luoda uusia työhyvinvoinnin edistämisen malleja pohjautuen niin teoriatietoon kuin toimeksiantajayrityksestä kerättyyn tietoon.\nKonstruktiivisen tutkimuksen tavoitteena on saada käytännön ongelmaan uudenlainen ja teoreettisesti perusteltu ratkaisu, joka tuo liiketoimintaan uutta tietoa. Toisaalta konstruktiivisessa tutkimuksessa uuden mallin suunnittelun ja\nmallintamisen lisäksi malli yleensä toteutetaan ja testataan (Ojasalo, Moilanen\n& Ritalahti 2009, 65). Tämä ei kuitenkaan tässä opinnäytetyössä täysin toteudu,\nkoska en voi luvata, että toimeksiantajayrityksessä otetaan käyttöön työstä tuloksena saatuja kehitysehdotuksia. Suurin tavoitteeni tietysti on tämä, mutta\naika näyttää kuinka käy. Opinnäytetyön aikataulu ei myöskään riitä kehitysehdotusten testaukseen eikä vaikuttavuuden tutkimiseen. Opiskelijan kehittämistyö\nonkin yleensä pieni osa organisaation isompaa kehittämisprosessia. Kehittämistyö voi olla esimerkiksi toimimista suuremman prosessin suunnittelun, toteutuksen tai arvioinnin apuna. Konstruktiivisen tutkimuksen raportista voikin usein\npuuttua lähestymistavalle tyypillinen ratkaisun testaus erityisesti silloin, kun kyse on opinnäytetyöstä tai työstä, joka on sidottu joltakin osin muun kuin kohdeorganisaation aikatauluihin. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 23, 68.) Tämäkin työ on toivottavasti alkusysäys työhyvinvoinnin ja kehityskeskusteluiden kehittämisprosessissa toimeksiantajayrityksessä.\nKonstruktiivisessa tutkimuksessa voidaan käyttää tiedonhankinnan menetelminä esimerkiksi havainnointia, kyselyä ja haastattelua. Menetelmät voivat olla\nkirjavia, silla lähestymistapa ei itsessään rajaa mitään menetelmää pois. (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 68.) Tässä kehittämistyössä käytetään uuden tie-\ndon hankintamenetelmänä kyselyä toimeksiantajayrityksen henkilöille. Seuraavassa esittelen tarkemmin tiedonhankintaa ja menetelmää sekä kyselyn toteutusta.\nKehittämisehdotusten pohjana teoriatiedon lisäksi käytin toimeksiantajayrityksen henkilöiden mielipiteitä kehityskeskusteluista, työhyvinvoinnista ja sisäisestä vuorovaikutuksesta. Nämä mielipiteet keräsin kyselyllä, jonka toteutin sähköisesti vapaaehtoisille vastaajille. Ennen kyselyä lähetin koko henkilökunnalle\nsähköpostin, jossa esittelin opinnäytetyöni aihetta ja pyysin vapaaehtoisia kyselyyn vastaajia ilmoittautumaan konttoripäälliköllemme. Valitsin tällaisen tavan,\nkoska uskoin, että näin saisin varmasti edes jonkin verran vastauksia. Jos olisin\nlähettänyt kyselyn koko henkilökunnalle (n.30 henkilöä), en olisi välttämättä\nsaanut montakaan vastausta. Vapaaehtoisuus niin sanotusti velvoitti näitä henkilöitä vastaamaan, koska he olivat luvanneet vastata ja auttaa minua opinnäytetyössäni. Toivoin saavani 8-10 vastaajaa, koska uskoin, että mielipiteitä saadaan silloin tarpeeksi ja, että vastauksissa olisi tällöin tarpeeksi vaihtelua. Näin\naineisto ei kuitenkaan paisuisi liian suureksi eikä käsittelyyn kuluisi liikaa aikaa.\nVastaajia ilmoittautuikin yhdeksän. Mukana oli vastaajia kaikilta osastoilta ja\nkaikilta organisaatiotasoilta. Tämä oli minusta hyvä asia, koska näin saatiin laajasti mielipiteitä kaikilta työyhteisön suunnilta.\nKysely toteutettiin siis sähköisesti sähköpostilla syyskuussa. Aikaa kyselyyn\nvastaamiseen oli reilu viikko. Kyselyn johdanto avasi lyhyesti työhyvinvointia,\nkehityskeskusteluita ja organisaation sisäistä viestintää, tavoitteena motivoida\nvastaajia vapaasti kertomaan omia mielipiteitään ja ajatuksiaan aiheista. Saatteen tarkoitus onkin kertoa vastaajalle mistä on kyse, ja saatteen on herätettävä\nluottamusta ja vastausmotivaatiota (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009, 118).\nTarkoituksena oli pitää kysymykset avoimina ja kysely vapaamuotoisena, jotta\nvastaajien kaikki ajatukset ja mielipiteet saataisiin esille. Jos kyselyn vastaajajoukko tiedetään aktiiviseksi ja asioihin kantaa ottaviksi, avointen kysymysten\nkäyttö on silloin perusteltua ja aiheellista (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti 2009,\n117). Vastaajat olivat vapaaehtoisia, joten voitaneen olettaa heidän olevan kiinnostuneita aiheesta ja kertomaan laajasti omia mielipiteitä ja ajatuksia. En\nmyöskään pitänyt kehittämistyöni kannalta tarpeellisena kerätä määrällistä ja\nnumeerista tietoa, koska halusin juuri mielipiteitä ja ajatuksia kehittämistyöni\nVaihtoehtona sähköiselle kyselylle olisi ollut haastattelut, mutta päädyin kyselyyn jo pelkästään ajan säästämiseksi ja uskon myös, että näin vastauksista tuli\njopa kattavampia kuin haastattelemalla. Vastaajat pystyivät paremmin keskittymään kysymyksiin, kun he saivat pohtia vastauksia ja vastata silloin kuin heille\nitselleen parhaiten sopii, tietysti kuitenkin sovitun ajan sisässä. Haastattelussa\nolisi saattanut myös jäädä olennaisia asioita pimentoon, jos vastaajat olisivat\narastelleet sanoa mielipiteitään kasvotusten. Sähköisen kyselyn vastauksien\nkäsittely ja analysointi vie varmasti myös vähemmän aikaa kuin haastatteluiden.\nToki haastattelutilanteessa olisi ollut mahdollisuus heti kysyä tarkentavia kysymyksiä, mutta en nähnyt tätä ongelmana sähköisessä kyselyssäkään. Koska\nvastaajat ovat työtovereitani, minulla oli helppo kysyä tarvittaessa tarkennuksia\nKysely koostui kymmenestä avoimesta kysymyksestä. Viisi ensimmäistä kysymystä käsittelivät kehityskeskusteluita, kaksi seuraavaa käsitteli sisäistä viestintää ja kysymykset kahdeksan ja yhdeksän työhyvinvointia ja työmotivaatiota.\nKymmenes kysymys ei oikeastaan ollut kysymys vaan vapaan sanan kohta,\njossa vastaajat saivat tuoda vielä esille mielipiteitään ja ajatuksiaan käsitellyistä\naiheista, esimerkiksi kehitysehdotuksina. Viiden kysymyksen perässä oli lueteltuna muutama esimerkki ja aiheeseen syventävä asia. Tällä varmistin, että\nkaikki vastaajat ymmärsivät kysymykset oikein ja samalla tavalla. Kysymyksiä\nlaadittaessa onkin hyvä varmistaa kysymysten yksiselitteisyys, jotta jokainen\nvastaaja ymmärtää kysymyksen samalla tavalla (Ojasalo, Moilanen & Ritalahti\n20009, 117.) Kyselypohja löytyy liitteestä 1.\nSeuraavaksi käyn läpi kyselyn vastaukset kysymys kerrallaan ja samalla teen\nniistä analyysiä. Analyysini pohjautuu teoriaosiossa läpikäymiini kirjallisuuden ja\n6.2 Vaikuttavuus sekä analyysi\nKaikki yhdeksän vastaajaa vastasivat kyselyyn. Vastausten analysoinnin aloitin\nniin, että keräsin vastaukset kysymys kerrallaan samaan dokumenttiin. Vastausaineistoa tuli yhteensä kahdeksan A4-arkkia. Kävin jokaisen kysymyksen yksitellen lävitse ja etsin vastauksista yhteneväisyyksiä, mutta myös eroavaisuuksia ja uusia ideoita. Etsin myös yhtymäkohtia teoriaosioon ja viittaankin teoriaan\nanalyysin selventämiseksi. Lisäksi olen tehostanut vastausten analyysiä suorilla\nlainauksilla vastauksista. Lainauksista ei pysty päättelemään kenen vastauksesta on kyse, muutenkin tarkoitukseni oli tarkastella vastauksia ja aiheita niin, että\nvastaajat pysyvät anonyymeinä. Lainaukset on kirjoitettu kursiivein. Olen jakanut vastaukset ja analyysin väliotsakkeilla aihepiireittäin lukemisen keventämiseksi.\nEnsimmäisessä kysymyksessä pyysin vastaajaa kuvailemaan hänelle sopivinta\nkehityskeskustelun toteutustapaa. Esimerkkinä olivat ajankohta, toistuminen ja\npaikan valinta. Kolme vastaajista oli sitä mieltä, että keskustelut olisi hyvä käydä\nkaksi kertaa vuodessa, ennen ja jälkeen sesongin. Kolme vastaajista oli sitä\nmieltä, että 1-2 kertaa vuodessa olisi hyvä keskustelujen väli. Kaksi vastasi yhden kerran vuodessa riittävän ja yhdelle vastaajista riittäisi keskustelu 1,5-2\nvuoden välein. Vastauksista voi päätellä sen, että toiset kokevat kehityskeskustelut tarpeellisemmiksi ja tärkeämmiksi kuin toiset.\nTeoriaan ja näihin vastauksiin nojaten, uskon, että kerran vuodessa esimerkiksi\nsesongin alussa kaikille ”pakollinen” keskustelu on hyvä, mutta tarvittaessa\nmyös sesongin jälkeen voitaisiin työntekijän näin halutessa käydä toinen keskustelu. Tällöin keskustelut voidaan jakaa eri teemoihin, jolloin yhdellä kertaa ei\ntarvitse ehtiä keskittyä kaikkiin teemoihin vaan vain muutaman erityisteemaan\n(Uralehti 2010). Vastauksissa korostui myös rauhallisen paikan tärkeys kehityskeskustelussa. Kuusi vastaajista koki tärkeäksi, että paikan pitäisi olla rauhallinen, häiriötön ja erillinen tila. Konkreettiseksi paikaksi ehdotettiin tälläkin hetkel-\nlä kehityskeskusteluissa käytössä olevaa neuvottelutilaa, mutta yhdessä vastauksessa ehdotettiin myös kehityskeskustelua käytävän ulkona piknik-korin ääressä. Myös toisessa vastauksessa tuli ilmi kahvittelu kehityskeskustelun yhteydessä. Tämä kertoo mielestäni siitä, että tilanteesta toivotaan rentoa ja välitöntä. Kehityskeskustelu olisi pidettävä puolueettomalla maaperällä, jossa molemmat osapuolet tuntevat olonsa kotoisiksi ja joka kirvoittaa luovuutta. Keskustelun voi esimerkiksi avata niin sanotulla empatiakävelyllä ulkoilmassa ja sen jälkeen voidaan palata papereiden ääreen. (Åberg 2008, 149.) Useammassa vastauksessa tuli myös esille, että kehityskeskusteluihin toivottiin varattavan tarpeeksi aikaa, jotta kaikki asiat ehditään käydä lävitse. Ajan puute ja työkiireet\ntulivat myös ilmi muutamassa vastauksessa. Niin kuin yhdessä vastauksessa\nkuitenkin oli, tärkeälle asialle, kuten kehityskeskustelut ovat, pitäisi kuitenkin\nToisessa kysymyksessä pyydettiin mielipidettä niin kahdenkeskisistä kuin ryhmäkehityskeskusteluistakin. Neljässä vastauksessa kahdenkeskiset kehityskeskustelut todettiin parhaimmiksi. Perusteluina oli muun muassa se, että kahden\nkesken esimiehen kanssa uskaltaa olla avoin ja rehellinen, sekä puhua paremmin myös omista ”heikoista alueista”. Kahdenkeskisissä keskusteluissa koettiin\nhyväksi, että saa tuoda omat mielipiteet julki ja saa palautetta omasta työstään.\nEsimiehen jakamattoman huomion saaminen koettiin myös tärkeäksi. Toisaalta\nmuutamassa vastauksessa tuli myös ilmi, että kehityskeskustelun tyylisiä lyhyempiä keskusteluita tulee käytyä jopa päivittäin esimiehen kanssa, ja tämän\nvuoksi erillisille kahdenkeskeiselle kehityskeskustelulle ei välttämättä aina ole\n”Asioita tulee sanottua esimiehelle heti, kun siltä tuntuu.”\n”Lyhyempiä keskusteluita tulee käytyä aina akuuteissa asioissa jo nyt.”\nKehityskeskusteluja ei kuitenkaan pitäisi syrjäyttää kokonaan sen vuoksi, että\npäivittäiset keskustelut esimiehen ja alaisen välillä onnistuvat. Kehityskeskustelu pitäisi nähdä perusteellisempana, arvioivana ja kehittävänä keskusteluna päivittäiskeskustelujen rinnalla. (Aarnikoivu 2011, 15.) Kuten teoriaosion luvussa\n5.6 tuli ilmi, myös alainen voi kutsua esimiehen kehityskeskusteluun, kun tuntee\nsiihen tarvetta. Näin myös yksi kyselyn vastaajista ehdotti. Nämäkin vastaukset\nja teoria tukevat mielestäni sitä käytäntöä, että vuodessa voisi olla yksi kahdenkeskeinen kehityskeskustelu ja yksi ryhmäkeskustelu. Tarvittaessa voitaisiin\nsitten käydä myös toinen kahdenkeskeinen keskustelu.\nRyhmäkehityskeskusteluiden hyviä puolia vastaajien mielestä olivat muun muassa, että kuulee myös muiden mielipiteitä ja toisenlaisia näkökulmia aiheisiin.\nAsioita saataisiin ryhmässä laajemmin käsitellyksi, ja asioista herää erilaisia\najatuksia. Ryhmäkeskusteluissa käsiteltäviä aiheita vastaajien mielestä olisi\nhyvä olla tulevan kauden tavoitteiden asettaminen, vastuualueiden määrittäminen ja oman sekä muiden osastojen toiminta. Ryhmäkeskustelussa koettiin ongelmaksi, että kaikki eivät välttämättä uskaltaisi puhua aremmista asioista muiden kuullen. Ryhmäkehityskeskustelut nähtiin kuitenkin positiivisena ja mielenkiintoisena kehityskeskustelutapana:\n”Toisaalta voisi olla mielenkiintoinen kokemus, mutta ei ehkä ainoana keskusteluna toimiva.”\nTällä hetkellähän toimeksiantajayrityksessä ei ole ollut käytössä ryhmäkehityskeskusteluja. Vastauksissa kuitenkin tuli ilmi, että osastopalavereissa käsitelläänkin tietyllä tapaa jo kehityskeskustelun tyylisesti asioita. Olisi hyvä kuitenkin\nottaa käytännöksi, että jossain osastopalaverissa keskityttäisiin erityisesti edellä\nmainittuihin kehityskeskustelun teemoihin: arviointiin, suunnitteluun ja kehitykseen. Kuten aikaisemminkin tuli esille, aikaa kehityskeskusteluille voi olla hankalaa löytää. Tämä tuli esille vastauksissa myös ryhmäkehityskeskusteluiden\nkohdalla. Kuten aikaisemmin luvussa 5.5 sanottiin, ryhmäkehityskeskustelut\nvoidaan käydä esimerkiksi kuukausipalaverin yhteydessä. Tällöin organisaatio\nei kuormitu liikaa erilaisista palavereista ja kokouksista.\nKolmas kysymys käsitteli kehityskeskusteluiden sisältöä. Tässä ajatuksia avaavina esimerkkeinä olivat: oma työ ja kehittyminen, osaston toiminta, kaupan\ntoiminta, työhyvinvointi, tavoitteet, palautteenanto. Kuudessa vastauksessa tär-\nkeäksi kehityskeskustelun aiheeksi koettiin oma työ. Etenkin omat tavoitteet,\nkehittyminen, toiveet ja työn merkitys tulivat esille. Usea vastaaja mainitsi tärkeäksi keskustelun aiheeksi myös oman osaston ja kaupan toiminnan ja sen kehittämisen. Vastauksista ilmeni, että kehityskeskustelut koetaan myös yhtenä informaatiokanavana: kehityskeskustelussa halutaan saada tietoa osaston ja\nkaupan toiminnasta. Erityisesti myös palautteen saaminen omasta työstä, ja\nmyös palautteen antaminen nähtiin kehityskeskusteluissa tärkeäksi. Myös työhyvinvointi ja jaksaminen työssä mainittiin sekä tasa-arvo työntekijöiden kesken.\nTasa-arvo tuli esille myös siinä, että toivottiin kehityskeskustelunmallin olevan\nkaikille samanlainen ja, että kaikki panostaisivat kehityskeskusteluun, jolloin\nsiitä saataisiin koko kaupan tasolla paras mahdollinen hyöty. Se, että kaikilta\ntyöntekijöiltä vaaditaan samaa, viestii, että kaikki työntekijät ovat yhtä tärkeitä ja\nkukaan ei ole eriarvoisessa asemassa. Tästä mainittiin myös teoriaosion luvussa 5.3. Muutenkin nämä vastaukset myötäilivät paljon teoriaa kehityskeskusteluiden sisällöistä. Teoria ja käytäntö siis kohtasivat erityisen hyvin tässä kohtaa.\nNeljännessä kysymyksessä tiedusteltiin vastaajan mielipidettä siitä, onko kehityskeskustelun pohjalla hyvä olla kysymyslomake vai muistilistatyyppinen lomake. Kummastakin oli esimerkit kyselyn liitteenä. Lomake-esimerkki oli toimeksiantajayrityksessä tällä hetkellä käytössä oleva kehityskeskustelulomake ja\ntoinen minun tekemä lista kehityskeskustelun pääasioista. Nämäkin löytyvät\nliitteinä 2 ja 3. Kysymyslomakkeen kannalla oli viisi vastaajista. Perusteluina\nkysymyslomakkeelle oli muuan muassa, että kehityskeskusteluun on helpompi\nvalmistautua täyttämällä lomake. Myös seuranta koettiin helpommaksi, kun\nkeskustelun pohjalla olisi aina samanlainen lomake ja kysymykset. Lomakkeen\nesitäyttämisessä on kuitenkin omat riskinsä, kuten teoriaosion luvussa 5.4.1\ntodettiin. Lomakkeen ennalta täyttämisen sijaan, alainen ja esimies voisivat tutustua lomakkeeseen ja pohtia asioita etukäteen, ja kirjata ajatuksiaan erilliselle\npaperille. Lomake itsessään olisi hyvä täyttää yhdessä.\nKolme vastaajista oli vapaamman muistilistatyyppisen lomakkeen kannalla. He\nperustelivat muistilistatyyppistä lomaketta juuri vapaamuotoisuudella ja sillä,\nettä keskustelu pääsee kulkemaan paremmin omaa polkuaan, kun keskustelun\npohjalla ei ole turhan tiukkaa lomaketta ohjailemassa. Yksi vastaajista ehdotti\nkehityskeskusteluiden pohjalle näiden yhdistelmää:\n”Osaston toiminnasta voisi olla selkeä kysymyslomake ja omiin tavoitteisiin vapaampi.”\nTämä on mielestäni hyvä idea, mutta jalostaisin ideaa vielä niin, että työntekijällä olisi mahdollisuus valita keskustelun pohjalle joko kysymyslomake tai muistilistatyyppinen lomake. Tässä korostuisi luvuissa 5.3 ja 5.4.1 esille tullut organisaation ja yksilöiden erityistarpeet. Kehityskeskustelutoimintamallin kehittämisessä ja luomisessa on aina otettava huomioon millainen organisaatio on, ja\nluoda kehityskeskustelutoimintamallista juuri kyseiselle organisaatiolle sille hetkelle sopiva, ottaen huomioon myös yksilöiden tarpeet. Åberg (2008) painottaakin, että jokaisessa organisaatiossa on käytössä omanlaiset lomakkeet kehityskeskusteluiden pohjalla, mutta tärkeintä on, että lomake suuntaa ja auttaa luontevaan keskusteluun. Lomake on sinälläänkin hyvä olla keskustelun pohjana,\nkoska se varmistaa, että kaikkien kanssa keskustellaan yhtenevästi ainakin\nTeoriaosiossa painotettiin myös sitä, että lomakkeiden täytöstä ei saa kuitenkaan tulla keskustelun päämäärä, vaan lomakkeen tarkoitus on olla keskustelun\ntukena ja muistilistana. Vastauksista ehkä heijasteli hieman se, että tämän hetkistä lomaketta on seurattu liian orjallisesti, ja se on myös varmasti osaltaan\nvaikuttanut siihen, että kehityskeskusteluista on voinut tulla joillekin ”pakkopullaa”. Ajatellaan, että lomakkeen kaikkiin kysymyksiin on vastattava, ja siinä järjestyksessä kuin ne lomakkeessa ovat. Lomakkeesta on voinut tulla kehityskeskusteluiden ydin, vaikka sen pitäisi olla vain vuorovaikutuksen apuna. Tämä\ntukee hyvin ajatustani luoda toimeksiantajayrityksen käyttöön vapaampi kehityskeskustelulomake.\nViidennessä kysymyksessä tiedusteltiin vastaajan toiveita kehityskeskusteluiden jatkokäsittelystä. Selventämässä olivat esimerkit johtoryhmässä, osastoittain, pienryhmissä, kahdenkeskisissä seurantakeskusteluissa. Kahdeksan vas-\ntaajista toivoi, että kehityskeskusteluiden asiat menisivät aina johtoryhmään\nsaakka. Etenkin osastojen välisiä asioita toivottiin käsiteltävän myös johtoryhmässä. Yhtenä ehdotuksena vastauksissa oli, että kahdenkeskisten kehityskeskusteluiden aiheita käsiteltäisiin ensiksi osastopalavereissa, ja siellä tehtäisiin\ntiivistelmä askarruttavista asioista johtoryhmälle. Tämä olisi minusta toimiva\nkeino. Näin saataisiin myös ryhmäkehityskeskustelut käyttöön ja uskoisin, että\ntiedon kulkukin parantuisi. Kahdessa vastauksessa toivottiin myös johtoryhmältä palautetta kehityskeskusteluiden aiheista. Näin esittelyluvussa 2.2 esille tullut\ntoimeksiantajayrityksen tavoite kahdensuuntaisesta viestinnästä toteutuisi myös\nKahdenkeskeiset seurantakeskustelut koettiin myös tärkeäksi jatkokäsittelytavaksi. Kuten ensimmäisessä kysymyksessäkin, tämänkin kysymyksen kohdalla\nilmeni, että osa haluasi toisen kehityskeskustelun jossa seurattaisiin tavoitteiden\nsaavuttamista. Tämäkin tukee ajatustani siitä, että käytössä voisi olla mahdollisuus vuoden aikana myös toiseen kahdenkeskiseen kehityskeskusteluun tarvittaessa. Yhdessä vastauksessa toivottiin myös koko talon kattavaa tilaisuutta,\njossa käytäisiin esille tulleita asioita lävitse.\nKysymykset sisäisestä viestinnästä\nKuudes kysymys käsitteli muita sisäisen viestinnän keinoja ja siinä pyydettiin\nvastaajien mielipiteitä näistä. Esimerkkeinä oli sähköposti, puhelin, palaverit,\nkasvokkain käytävät päivittäiset keskustelut, ilmoitustaulu. Vastauksista kuudessa mainitaan sähköposti jollakin tapaa. Suurin osa sanoo, että sähköposti\non hyvä väline sisäiseen viestintään, koska sillä tavoittaa koko henkilökunnan\nhetkessä. Toisaalta aika monessa vastauksessa tulee ilmi myös sähköpostin\nhuonot puolet; sitä ei aina ehdi lukemaan, koko henkilökunnalla ei ole sähköpostin käyttömahdollisuutta ja sähköpostitse on liian helppo lähettää viestejä\najattelematta sisältöä tarpeeksi. Esimerkiksi palautteenannossa sähköpostia\npitäisi välttää, koska silloin viesti voi vääristyä tai se ei välttämättä edes saavuta\nvastaanottajaa, koska mahdollisuutta vuorovaikutukseen ei ole (Terävä & Mäkelä-Pusa 2012, 10). Teoriaosion luvussa 4.2 kävin läpi etenkin juuri sähköpostin\nja muiden verkkoviestimien niin hyvä kuin huonojakin puolia. Tässäkin kyselyn\nvastaukset vahvistivat teoriaa, koska vastauksissa tuli samoja asioita ilmi. Kuten\nyhdessä vastauksessa todettiin, asiasisältö määrää, mikä viestintäkeino sopii\nAamupalaverikäytäntö ja kuukausipalaverit koettiin myös useassa vastuksessa\ntärkeiksi sisäisen viestinnän keinoiksi. Vastaajat kokivat, että palaverikäytäntö\nedesauttaa tiedon kulkua kaikkiin suuntiin. Tästä voidaan todeta, että luvussa\n2.2 esitelty toimeksiantajayrityksen palaverikäytäntö toimii halutulla tavalla.\nMyös kasvokkain käytävät päivittäiset keskustelut, puhelinkeskustelut ja ilmoitustaulu koettiin hyviksi sisäisen viestinnän keinoiksi.\nPalautteen antaminen ja saaminen tulivat myös esille useassa vastauksessa.\nTeoriaosion luvussa 3.3 esille tulleita asioita ilmeni myös kyselyn vastauksissa.\nEsimerkiksi positiivisen palautteen vaikutus työmotivaatioon ja työilmapiiriin korostettiin niin vastauksissa kuin teoriassakin. Yhdessä vastauksessa ilmeni uusi\nehkä erilainenkin sisäisen viestinnän keino:\n”Meillä on nyt ruokalassa alun perin muistipaperivihkoksi tarkoitettu vihko, mutta\nsinne on alkanut henkilökunta kirjoitella omia tuntemuksiaan tai kysymyksiä joihin haluaa vastaukset.”\nTämä on mielestäni hauska ja erilainen sisäisen viestinnän keino. Varsinkin\nnäin digitalisoitumisen aikakautena perinteinen ”kynä ja paperi -systeemi” voi\nmyös innostaa työntekijöitä kirjoittelemaan ajatuksiaan. Tällaista itsestään syntynyttä ja jo käytössä olevaa toimintatapaa on hyvä organisaatiossa kehittää ja\nhyödyntää. Tekemällä siitä jonkin verran muodollisemman voidaan saada hyviä\nSeitsemännessä kysymyksessä pyydettiin vastaajien mielipidettä siitä, miten\nsisäisen viestinnän keinoilla voitaisiin edistää työhyvinvointia. Vastauksissa korostui etenkin sisäisen viestinnän toimivuus. Olisi tärkeää, että tieto kulkisi joka\nsuuntaan ja varmistettaisiin, että kaikki tietävät tapahtumat, toimet, poissaolot,\nmuutokset yms. Näin saataisiin huhuja ja juoruja vähemmiksi, ja myös työntekijöiden tasa-arvo paranisi. Pitäisi muistaa, että viestintä ei pääty siihen kun sanoma on lähetetty. Viestintää liittyy aina myös vuorovaikutus, asioita pohditaan\nyhdessä. (Åberg 2008, 83.) Kuten teoriaosiossakin ilmeni, nykyään ainoastaan\nesimiehet eivät ole viestinlähettäjiä ja työntekijät viestin vastaanottajia, vaan\nkoko työyhteisö ja ympäristö ovat kokoajan vuorovaikutuksessa keskenään ja\nviestit kulkevat joka suunnasta kaikkialle. Lisäksi myös tämän kysymyksen vastauksissa korostuivat palautteen anto ja palautteen saaminen. Jokaisen työyhteisön jäsenen olisi hyvä perehtyä palautteen antamiseen ja myös siihen, miten\nmuuten itse viestii työyhteisössä.\n”Jaetaan hyvä ja huono palaute ilman syyllistämistä.”\n”Positiivisen palautteen antaminen työkavereille tavalla tai toisella tärkeää, se\nmonesti unohtuu, negatiivinen palaute tuntuu olevan helpompaa.”\n”Jos se (sisäinen viestintä) on positiivista se edistää paljonkin ja saa hyvän mielen.”\nKahdeksas kysymys käsitteli muita työhyvinvoinnin edistämisen keinoja ja siinä\npyydettiin mielipiteitä näistä. Esimerkkeinä olivat virkistystoiminta, leikkimieliset\nkilpailut esim. myyntikisa, työnkierto ja töiden uudelleen organisointi, koulutukset. Viidessä vastauksessa ilmeni virkistystoiminnan olevan tärkeää työhyvinvoinnin edistämisessä ja sitä toivottiin enemmän.\n”Virkistystoiminta yhdistäisi porukkaa ja näin ollen yhteistyö voisi olla rennompaa ja vapaampaa.”\nTyönkierto ilmeni myös useammassa vastauksessa. Työtehtäviä vaihtamalla\nsaataisiin parempi käsitys muiden tehtävistä ja koko organisaation toiminnasta.\nToisaalta kuitenkin työnkierto voi olla hankalaa järjestää, koska työtehtävissä\ntarvitaan erityisosaamista, jota ei aivan yhtäkkiä pysty omaksumaan. Kolmessa\nvastauksessa hyväksi työhyvinvoinnin edistämisen keinoksi koettiin myös myyn-\ntikisat ja kannustavat palkkiot. Kaupan alalla myyjien motivaatiota varmasti lisäisi, jos hyvästä myynnistä olisi tiedossa jokin erikoispalkkio. Myyntikisat voi\nasettaa työntekijöitä kuitenkin eriarvoiseen asemaan, koska kaikki työntekijät\neivät toimi myyntitehtävissä. Keskinäinen kilpailu mainittiin myös yhdessä vastauksessa työmotivaatiota heikentäväksi asiaksi. Myyntikilpailut pitäisikin siis\nmuistaa pitää leikkimielisinä. Myös myytävä tuote pitäisi olla sellainen, että kaikilla (niin myyjillä, varastomiehillä kuin kassahenkilöstölläkin) olisi mahdollisuus\nja osaaminen sen myyntiin.\nMuita työhyvinvoinnin edistämisen keinoja vastauksissa ilmeni työn ja vapaaajan tasapaino, vaihteleva työaika, ergonomia ja monipuolinen koulutus. Myös\ntyökavereiden huomioon ottaminen ja auttaminen, sekä henkilökunnan keskinäiset keskustelut koettiin tärkeiksi.\n”Se, että henkilökunta keskustelee toistensa kanssa, on suuri lahja.”\nTässä ilmenee organisaation sosiaalinen pääoma, joka tarkoittaa sitä, että ihmiset ovat tekemisissä keskenään ja luottavat toisiinsa. Sosiaalisen pääoman perusta ovat ihmisten ja ryhmien väliset sosiaaliset siteet ja verkostot. Mitä\nenemmän sosiaalista vuorovaikutusta ihmisten välillä on, sitä paremmin tunnetaan toiset ja syntyy luottamusta, mikä taas parantaa vuorovaikutus ja luo kokonaisuudessaan lisää sosiaalista pääomaa. Tämä myös tukee monin tavoin työhyvinvointia. (Otala & Ahonen 2005, 209–210.) Näin myös organisaation verkostot ulkopuolelle vahvistuvat ja tällä kaikella on varmasti positiivinen vaikutus\nYhdeksäs kysymys oli kaksiosainen. Siinä haluttiin selvittää työmotivaatioon\nvaikuttavia asioita niin positiivisia kuin negatiivisiakin. Tämän kysymyksen vastauksissa oli eniten vaihtelevuutta ja laajimmin eri asioita mainittu. Tärkeimmäksi positiivisesti vaikuttavaksi asiaksi mainittiin työkaverit. Lisäksi hyvä ilmapiiri ja\nyhteen hiileen puhaltaminen lisäsivät työmotivaatiota. Tässäkin voidaan nähdä\nedellä mainitun sosiaalisen pääoman tärkeys ja tarpeellisuus työntekijöiden motivaatiossa ja hyvinvoinnissa. Sopivasti haastava, palkitseva, mielenkiintoinen ja\nvaihteleva työ nähtiin myös tärkeiksi motivaatiota kasvattaviksi asioiksi. Edelleen töiden sujuvuus ja yhteinen tekemisen meininki koettiin tärkeiksi asioiksi.\nTässäkin vastauksessa nousi esille palautteen saaminen ja etenkin positiivisen\npalautteen saaminen työstä. Lisäksi positiivisesti työmotivaatioon vaikuttaviksi\nasioiksi mainittiin vielä kehittymismahdollisuudet, mukavat asiakkaat, esimiehen\nja työkavereiden työpanos sekä onnistumiset. Tässäkin teoria ja käytäntö kohtaavat, sillä nämä kaikki asiat vaikuttavat teoriaosion luvussa 3.3 esitellyn työn\nimun kokemiseen. Ihminen saavuttaa tunteen työn imusta tai flow-tilasta silloin,\nkun hänen haasteensa ja osaamisensa ovat sopusoinnussa ja jatkuvassa kasvussa. Näin työntekijä pyrkii ja pääsee yhä parempiin suorituksiin ja on valmis\nkohtaamaan suurempia haasteita ja ylittämään itsensä. Parhaimmillaan ihminen\nuppoutuu työhön täysin, unohtaen jopa ajankulun ja muun ulkopuolisen. (Otala\n& Ahonen 2005, 128.) Loppupäätelmänä tästä voidaan todeta, että nämä mainitut asiat siis synnyttävät työmotivaatiota, ja korkea motivaatio taas auttaa työn\nimun tunteen saavuttamisessa. Tämä on taas työhyvinvoinnin ja tuottavuuden\nkannalta tavoiteltava tila niin yksilö kuin organisaatio tasollakin.\nPuolestaan negatiivisesti työmotivaatioon vaikuttivat eniten kiire, huono ilmapiiri,\ntoisten mollaaminen sekä negatiivinen ja ylimielinen asenne. Myös riittämättömyyden tunne, saamattomuus ja työkavereiden keskinäinen kilpaileminen koettiin motivaatioon negatiivisesti vaikuttaviksi. Arvostuksen, kiitoksen ja jälleen\nkerran palautteen puutteen kerrottiin vähentävän myös työmotivaatiota. Muita\nnegatiivisesti työmotivaatioon vaikuttaviksi asioiksi vastauksissa mainittiin työn\nyksitoikkoisuus ja vaikuttamismahdollisuuksien puute. Nämä vähentävät siis\ntyömotivaatiota, mutta varmasti samalla myös työhyvinvointia ja -tyytyväisyyttä.\nVaikka motivaatioon negatiivisesti vaikuttavat asiat eivät olekaan suoraan positiivisesti vaikuttavien asioiden vastakohtia, vaikuttavat ne kuitenkin loppukädessä vastakohtaisesti työhyvinvointiin ja lopulta tuottavuuteen. Motivaatioon positiivisesti vaikuttavat asiat lisäävät työhyvinvointia, kun taas motivaatioon negatiivisesti vaikuttavat vastavuoroisesti vähentävät työhyvinvointia.\nKymmenes kysymys oli avoin tila vapaalle sanalle kyseisistä aiheista. Tässäkin\najatuksia herättävinä esimerkkeinä olivat: kehitysehdotuksia, toimintatapaehdo-\ntuksia. Kehitysehdotuksia ja toiveita tuli muun muassa kehityskeskusteluihin\nsekä osastojen väliseen toimintaan. Kehityskeskusteluihin haluttiin käyttöön\nkaikille tasapuolinen kehityskeskustelutoimintamalli ja, että kehityskeskusteluista esille tulleita asioita käsiteltäisiin jälkikäteen. Kehityskeskusteluita toivottiin\nmyös useampi vuodessa, esimerkiksi toinen ryhmäkehityskeskustelu. Täysin\nuutena mitä muissa vastauksissa ei vielä mainittu, toivottiin yhteisiä palavereita\nenemmän, esimerkiksi kuljetuksia käsittelevä palaveri, jossa olisi myös rahdinkuljettajat mukana. Myös yhteistä virkistystoimintaa toivottiin lisää. Virkistystoiminta ja yhdessä tekeminen myös työajan ulkopuolella auttaa kehittämään työyhteisön ilmapiiriä ja me-henkeä. Yhteinen tekeminen auttaa myös ymmärtämään niin itseä kuin toisiakin paremmin. Myös työkavereiden ajatusmaailman\nhyväksyminen on helpompaa, kun toisiin tutustuu muutenkin kuin työroolien\nkautta. (Juuti & Vuorela 2002, 74.)\nOpinnäytetyön tavoitteena oli päivittää ja kehittää toimeksiantajayrityksen kehityskeskustelukäytäntöä, sekä luoda muita kehitysehdotuksia työhyvinvoinnin\nedistämiseksi. Kehitysehdotukset perustuvat tässä työssä esittelemääni aikaisempaan tietoon työhyvinvoinnista, sisäisestä vuorovaikutuksesta ja kehityskeskusteluista, sekä toimeksiantajayrityksestä keräämääni aineistoon edellä\nmainituista aiheista. Seuraavaksi esittelen kehitysehdotukseni kehityskeskustelutoimintamallista, kehityskeskustelulomakkeista, muusta sisäisestä viestinnästä\nsekä työhyvinvoinnin edistämisen keinoista.\nTällä hetkellä toimeksiantajayrityksessä käydään kehityskeskustelut kerran\nvuodessa yleensä vuoden alussa. Esimiehet pitävät kahdenkeskeiset kehityskeskustelut alaisilleen ja vastaavasti kauppiaat esimiehille. Ensimmäisenä ehdotuksenani on, että kahdenkeskeiset kaikille ”pakolliset ”kehityskeskustelut\nkäydään keväällä ennen sesongin alkua, esimerkiksi helmi-maaliskuussa. Kehityskeskusteluiden pohjalle jokainen työntekijä voi itse valita joko tällä hetkelläkin\nkäytössä olevan lomakkeen tai uuden lomakkeen. Tämän uuden lomakkeen\nesittelen tarkemmin seuraavassa luvussa.\nAivan aluksi ennen kehityskeskusteluita esimerkiksi tammikuussa pidetään koko taloa koskeva palaveri, jossa käydään yleisesti läpi seuraavan sesongin tavoitteita ja kehittämiskohtia, tarkoituksena pohjustaa tulevia kahdenkeskeisiä\nkehityskeskusteluita. Teoriaosion luvussa 5.4.1 painotettiin myös organisaation\nyhteisen tilaisuuden pitämistä osana kehityskeskusteluihin valmistautumista.\nErityisen tärkeänä pidän koko työyhteisön motivoimista niin itse kehityskeskusteluihin kuin niihin valmistautumiseenkin. Myös kehityskeskusteluiden merkitystä koko työyhteisölle ja työhyvinvoinnille tulisi painottaa. On myös tärkeää, että\nainakin esimiehille pidetään koulutustilaisuus kehityskeskusteluista, niiden tarkoituksista ja tavoitteista sekä kehityskeskusteluprosessin läpiviemisestä. Koulutustilaisuus ei tarvitse olla päiviä kestävä luentosarja, vaan muutaman tunnin\nperehdytys aiheeseen. Tällä varmistetaan, että toimintamalli ja kehityskeskustelut lähtevät heti alusta kulkemaan oikeaan suuntaan.\nKehityskeskusteluajat on myös hyvä sopia yhteisen koko talon palaverin yhteydessä. Tällä varmistetaan, että kaikilla osastoilla kehityskeskustelut käytäisiin\nsamoihin aikoihin ja, että kaikilla osastoilla ne ylipäätänsä käydään. Tämä lisää\nmyös kyselyn vastauksissa esille tullutta työntekijöiden tasa-arvoa sekä varmistettaisi, että vastauksissakin harmiteltu kiire ei pääsisi estämään kehityskeskusteluita.\nTämän jälkeen esimiehet ja alaiset käyvät kahdenkeskiset kehityskeskustelut ja\nlopuksi kauppiaat ja esimiehet käyvät omansa. Kaikki kehityskeskustelut dokumentoidaan seurantaa varten, ja esimiehet poimivat tärkeimmät, jatkokäsittelyä\nvaativat asiat tiivistelmäksi. Kyselyn vastauksissakin mainittiin johtoryhmälle\ntehdyt tiivistelmät hyväksi kehityskeskusteluiden jatkokäsittelytavaksi. Nämä\ntiivistelmät käydään lävitse johtoryhmän palaverissa maaliskuun lopussa, ja johtoryhmä esittää omat ajatuksensa ja toimenpiteet esille nousseista asioista.\nNämä asiat kirjataan myös ylös ja dokumentti julkaistaan koko työyhteisölle\nesimerkiksi intranetissä. Jos koetaan tarpeelliseksi, pidetään vielä koko talon\nyhteinen palaveri kyseisistä asioista ja käydään yhdessä lävitse mahdolliset\ntoimintatapamuutokset ja kehittämiskohdat. Jos taas koetaan, että mahdolliset\nmuutokset ja kehittämiskohdat eivät ole niin laajoja että tarvittaisiin koko talon\nyhteistä palaveria, nämä asiat käydään läpi kuukausittaisissa osastopalavereissa.\nSesonkiaika eli huhtikuun lopusta elokuuhun rauhoitetaan kehityskeskusteluista, jotta päätyö eli myynti ei häiriinny. Sesongin jälkeen, esimerkiksi syyslokakuussa, alaisen niin halutessa voidaan pitää jälleen kahdenkeskeinen kehityskeskustelu. Tämä keskustelu voi painottua enemmän aikaisemman kehityskeskustelun tavoitteiden saavuttamisen arviointiin. Tässä toteutuu, niin teoriassa kuin kyselyn vastauksissakin, esille tullut kehityskeskusteluiden teemoitus.\nKuitenkin kaikki osastot pitävät ryhmäkohtaiset kehityskeskustelut esimerkiksi\nRyhmäkehityskeskustelun pohjana käytetään lomaketta, jonka esittelen myös\nseuraavassa luvussa tarkemmin. Nämä kehityskeskustelut jälleen dokumentoidaan, ja kehityskeskusteluiden pohjalta esimiehet tekevät muistiot johtoryhmänpalaveriin. Johtoryhmä käsittelee jälleen kehityskeskusteluissa esille tulleet\nasiat ja tekee tiivistelmän koko talon palaveriin. Koko talon palaveri pidetään siis\nsesongin päätyttyä ryhmäkehityskeskusteluiden ja mahdollisten kahdenkeskisten kehityskeskusteluiden jälkeen. Näin tässä palaverissa voidaan käydä lävitse\nniin keväällä kuin syksylläkin kehityskeskusteluissa esille tulleita asioita.\nKoko talon palaverit on mielestäni paras käydä neuvottelutilassa, jossa palaverit\nnykyäänkin pidetään. Koska työntekijöitä on kuitenkin noin 30, neuvottelutilassa\npalaverin aiheita on helpompi käsitellä ja kaikki kuulevat ja kaikilla on hyvä näkyvyys tarvittaessa valkokankaalle. Sen sijaan osastopalaverit ja kehityskeskustelut (niin kahdenkeskeiset kuin ryhmäkeskustelutkin) voitaisiin pitää vaihtelevasti neuvotteluhuoneen lisäksi esimerkiksi eripuolilla kauppaa, tai miksei sään\nsalliessa ulkona. Tällainen ehdotushan tuli esille myös teoriassa ja vastauksissakin. Näin kehityskeskusteluiden ja palavereiden paperinmakuisuus ja saman-\nlaisuus saataisiin katkaistua, uusi ympäristö voi inspiroida jopa ajattelemaan\nasioita uudelleen ja eri näkökulmista!\nPalautteenannosta ja -saamisesta oli mainittu useassa kyselyn vastauksessa.\nMielestäni teoriaosion luvussa 3.3 esitelty 360°-palaute voisi olla hyvä osa kehityskeskustelukäytäntöä, ja toisi systemaattisen tavan kaikille työyhteisön jäsenille antaa ja saada palautetta. Jokainen voisi kerätä palautetta itsestään eri\npuolilta organisaatiota ennen kahdenkeskisiä kehityskeskusteluita, ja palautteet\nvoitaisiin, näin sovittaessa, käydä kehityskeskustelussa läpi. Uskon, että joka\npuolelta saatu palaute kehittäisi uudella tavalla työntekijää, ja auttaisi huomaamaan itsestä ja omasta toiminnasta uusia puolia. Tähän täytyisi kuitenkin kehittää oma toimintatapansa miten palaute konkreettisesti kerättäisiin. Palautekäytäntö vie liian paljon työaikaa, jos jokainen alkaa antaa palautetta kaikista työkavereistaan. Esimerkiksi palauteparit tai muut vastaavat voisivat olla hyvä ja\ntehokas keino toteuttaa tämänkaltainen palautteenanto.\nTeoriaosiossa tuli esille se, että nykypäivän työyhteisössä perinteinen kehityskeskustelun malli ei välttämättä ole enää toimivin. Edellä oleva mallini kehityskeskusteluista noudattaa kuitenkin melko lailla perinteistä mallia. Kyselyn vastauksien ja omien kokemusteni perusteella olen sitä mieltä, että toimeksiantajayritykselle paras ja toimivin kehityskeskustelumalli on juuri tällainen järjestelmällinen ja systemaattinen. Näin toimeksiantajayrityksen kehityskeskustelukäytäntöä, sisäistä viestintää sekä vuorovaikutusta saadaan kehitettyä ja parannettua. Tällä varmistetaan myös samanlainen kehityskeskustelukäytäntö koko työyhteisöön. Vaikka ehdotukseni on melko tiukan ja systemaattisen oloinen, olen\nkuitenkin sitä mieltä, että käytäntöä voi tarvittaessa muokata ja löyhentää. Esimerkiksi suppeampia ja lyhyempiä kehityskeskusteluita voidaan lisätä tarvittaessa vuosisykliin. Käytännössä toimintamalli varmastikin muokkautuu vielä organisaatiota palvelevammaksi.\nSeuraavaksi esittelen muita sisäisen vuorovaikutuksen ja viestinnän kehittämisehdotuksiani. Tavoitteena näillä kehittämisehdotuksilla on saada sisäistä vies-\ntintää toimivammaksi, mutta etenkin työyhteisön ilmapiiristä avoimempi ja keskustelevampi, joka innostaisi ideoimaan uutta ja kehittymään.\nKyselyn vastauksien perusteella etenkin viestien sisältöön ja viestintäkanaviin\nolisi syytä kiinnittää huomiota koko työyhteisössä. Sähköposti nähtiin toisaalta\nhyvänä kanavana sisäiseen viestintään, mutta toisaalta se koettiin huonoksi\npalautteenantokanavaksi. Sähköpostia ei välttämättä aina ehdi myöskään lukea, ja tärkeät viestit voivat hukkua roskapostien sekaan. Kuten teoriaosiossakin ilmeni, sähköposti on tietyllä tapaa hyvä ja tehokas viestinnän väline, mutta\nsiinä on myös huonot puolensa.\nKehitysehdotuksenani tähän olisi, että koko työyhteisössä alettaisiin miettiä\nsähköpostille vaihtoehtoisia kanavia: voisinko mieluummin mennä työkaverin\nluo ja keskustella hänen kanssaan kasvokkain tai tavoittaisiko intranet paremmin koko talon ja koettaisiinko viestini tärkeämpänä intranetissä. Luvussa 4.2\nmuistutettiin, että niin virallisia kuin epävirallisiakin kasvokkain kohtaamisia olisi\nhyvä vaalia työyhteisössä, sekä antaa niille myös mahdollisuus. Monet viestit\nvälittyisivät varmasti paremmin kuin sähköpostilla ja samalla syntyisi työyhteisön ilmapiiriäkin kehittävää vuorovaikutusta.\nToinen asia mihin mielestäni olisi syytä kiinnittää huomiota enemmän, on viestinnän tasapuolisuus. Työyhteisön tasa-arvon kannalta on tärkeää, että viestit\nkulkisivat tasapuolisesti kaikille yhtä aikaa. Uskon, että kehityskeskustelukäytäntönikin lisäisi informaation kulkua, koska se varmistaisi useamman palaverin\nsekä esimiehen ja alaisten virallisen tapaamisen vuoden varrelle. Kyselyn vastauksissa ilmeni, että myös muunlaisille niin sanotuille teemapalavereille olisi\ntarvetta. Esimerkiksi kuljetuksista pitäisi olla ennen sesonkia palaveri, jossa olisi\njokaiselta osastolta edustaja sekä päärahdinkuljettajat mukana. Näin saataisiin\nsovittua yhteiset pelisäännöt kuljetuksille. Myös esimerkiksi markkinointipalaverit ja työhyvinvointipalaverit olisivat tervetulleita. Markkinointiryhmä ja sen palaverit ovatkin tällä hetkellä jo käytössä toimeksiantajayrityksessä. Työhyvinvointi-\nryhmä ja sen palaverit ovatkin yksi työhyvinvoinnin kehitysehdotuksistani. Tämän kehitysehdotuksen esittelen tarkemmin luvussa 6.3.4.\nSisäisen viestinnän satsauksista mielestäni yksi hyvä jo käytössä oleva toimi on\nvastauksissa esille tullut henkilökunnan ruokalan muistivihko, johon kaikki voivat\nkirjoittaa tuntemuksiaan. Kuten vastausten analyysissäkin totesin, tämä on mielestäni mukava ja nykypäivänä jopa erilainen ”perinteinen” tapa kehittää työyhteisön sisäistä viestintää ja vuorovaikutusta. Tätä voisi mielestäni jalostaa siten\neteenpäin, että esimerkiksi johtoryhmä lukisi vihkon läpi kerran tai kaksi kuukaudessa, ja käsittelisi siellä ilmenneitä asioita. Käsitellyt asiat kirjattaisiin muiden johtoryhmän asioiden tavoin intranetiin.\nTyöyhteisön sisäistä vuorovaikutusta voidaan kehittää myös erilaisilla ryhmäkeskusteluilla, ryhmätöillä sekä aivoriihillä. Esimerkiksi osastopalavereissa, ja\netenkin koko talon palavereissa, voitaisiin käydä asioita läpi ryhmissä ja sitten\nesitellä ajatuksia muille ryhmille. Näin työkavereiden kanssa saisi tehdä jokapäiväisestä hieman poiketen töitä. Ryhmätöissä voidaan saada hyviä ja käyttökelpoisia ideoita esille, kun jokainen saa esitellä mielipiteensä. Uudenlainen\ntyöskentelytapa voi myös innostaa ja motivoida ajattelemaan asioita laajemmin\nja uusilta näkökannoilta.\nTällaista ryhmätyötekniikkaa voitaisiin hyödyntää myös virkistystapahtumissa.\nVirkistäytymisilta voisi koostua esimerkiksi ensisammutusharjoituksesta, jossa\npelastuslaitoksen henkilö opettaisi alkusammutusta ja käytäisiin yhdessä läpi\npelastusreittejä yms. Näiden asioiden käsittelyä voitaisiin jatkaa ryhmissä, ja\nkäydä lopuksi kaikkien ryhmien mietinnät aiheesta läpi. Virallisen osuuden jälkeen voitaisiin vielä yhdessä käydä esimerkiksi syömässä tai keilaamassa, rentoutua vielä illan päätteeksi yhdessä. Myös esimerkiksi työyhteisön yhteinen\nliikuntatapahtuma olisi hyvä tapa tutustua työkavereihin muutenkin kuin vain\ntyön merkeissä. Näillä ryhmäytymisillä ja yhteisillä tapahtumilla työn ulkopuolella on myös suuri merkitys hyvän työilmapiirin syntymissä ja kehittämisessä. Kuten luvussa 3.2 todettiin, kun työkaverin tuntee henkilökohtaisemmin, on häntä\nhelpompi lähestyä myös työasioissa. Myös kyselyn vastauksissa tuli esille tarve\nsosiaaliseen kanssakäymiseen työkavereiden kanssa niin työajalla kuin sen\nYhtenä työhyvinvoinnin edistämisen kehitysehdotukseni on työhyvinvoinnin ja\nsisäisen vuorovaikutuksen vuosikello. Tarkoituksena on sisällyttää vuosikelloon\nmyös edellä esittelemäni kehityskeskusteluihin liittyvät tapahtumat ja itse keskustelut vuoden varrella, sekä muut työhyvinvoinnin toimenpiteet ja tapahtumat.\nKokonaisuudessaan vuosikello -ehdotukseni esittelen luvussa 6.4.\nKehityskeskusteluiden dokumentointi on tärkeää etenkin tavoitteiden seurannan\nvuoksi. Dokumentointi on myös edellä esittelemässäni kehityskeskustelutoimintamallissa tärkeä vaihe, koska dokumentoinnin avulla tieto kulkee niin kahdenkeskisistä keskusteluista johtoryhmään kuin toisinkin päin. Myös kyselyn vastauksissa dokumentointi ja asioiden seuranta koettiin tärkeäksi osaksi kehityskeskusteluita. Tämä edistää mielestäni hyvin myös sisäistä viestintää ja informaation kulkua. Seuraavaksi avaan kehittämääni enemmän muistilista tyyppistä kehityskeskustelulomaketta kahdenkeskisten keskusteluiden pohjalle. Mielestäni on\ntärkeää kuitenkin säilyttää käytössä myös nykyinen kehityskeskustelulomake,\nkoska toiset kokevat tärkeäksi, että keskustelun pohjalla on tarkempi ja ohjaavampi lomake. Se, kumpaa lomaketta käytetään, on työntekijän itsensä päätettävissä.\nLomakepohja on hyvä olla niin esimiehen kuin alaisenkin käytettävissä jo ennen\nkeskustelua, kuitenkin lopullinen dokumentointi olisi hyvä tehdä yhdessä kehityskeskustelun aikana tai päätteeksi. Lomakkeen nähtyä kummallakin on helpompi valmistautua kehityskeskusteluun. Edellisen keskustelun lomake käydään myös läpi uudessa keskustelussa. Näin voidaan seurata esimerkiksi kehitystä ja tavoitteiden saavutusta hyvin. Kehittämäni kehityskeskustelulomake\nlöytyy työn liitteenä 4.\nLuomani kehityskeskustelulomakkeen tarkoitus on olla pohjana keskustelulle ja\ndokumentoinnille. Sen tavoitteena on saada esimies ja alainen keskustelemaan\nteemoista vapaasti ja rennosti, sekä toimia enemmänkin keskusteluun motivoivana ja kirvoittavana. Aiheet ovat muistilista tyyppisesti lueteltu, ja jokaisen\naiheen alla on tila keskustelun pääkohtien dokumentoinnille. En halunnut laittaa\naiheita kysymysmuotoon, koska tarkoituksena on, että aiheista keskustellaan\nlaajasti ja kaikista mieleen tulevista näkökulmista. Ei ole tarkoitus vastata vain\nyhteen kysymykseen. Tällaiselle lomakkeelle mielestäni oli tilausta kyselyn vastausten perusteella, vaikkakin viisi vastaajista sanoi entisen kyselylomakkeen\nolevan hyvä kehityskeskusteluihin. Vastauksissa oli kuitenkin havaittavissa\nmyös tarvetta avoimemmalle ja rennommalle keskustelulle. Ehkä tämän lomakkeen myötä edes hiven paperinmakuisuudesta saataisiin karistettua pois.\nTeemoina lomakkeessa ovat oma työ, osaston toiminta, kaupan toiminta sekä\nseuranta. Jokaisessa teemassa on ranskalaisin viivoin teemoja avaavia sanoja,\njoista olisi hyvä keskustella. Lomakkeen ei ole kuitenkaan tarkoitus olla ”raamattu”, jota on pakko seurata orjallisesti ja vastattava jokaiseen aiheeseen. Aiheista\nvoi keskustella myös eri järjestyksessä, ja jos johonkin kohtaan ei ole mitään\nsanottavaa, ei siihen ole pakko väkisin mitään kirjoittaa tai aiheesta keskustella.\nUskon kuitenkin, että rennossa ja innostavassa ilmapiirissä kaikkiin teemoihin\non varmasti jokaisella jotain sanottavaa. Aiheet pohjautuvat työssä läpikäymääni teoriaan mukaillen kyselyn vastauksia. Pääpiirteet lomakkeelle sain teoriasta,\nmutta tarkoituksenani oli ottaa huomioon myös kyselyn vastauksissa esille tulleet organisaation erityistarpeet. Näitä olivat muun muassa palautteen anto ja\nsaaminen sekä kehityskeskusteluiden seuranta.\nRyhmäkehityskeskustelun pohjalle loin myös oman lomakkeen, lomake löytyy\ntyön liitteenä 5. Sen on myös tarkoitus toimia keskustelun avaajana, ja ikään\nkuin tukisanalistana keskustelulle. Tarkoituksena myös ryhmäkeskustelulle on,\nettä keskustelu olisi rentoa, inspiroivaa ja avointa. Tavoitteena olisi saada uusia\nideoita ja ajatuksia esille osastojen ja koko kaupan toiminnasta. Kuten kyselyn\nvastauksissakin todettiin, ryhmäkehityskeskusteluissa asioihin saadaan useampi näkökulma, ja asioita käsiteltyä näin monipuolisemmin ja laajemmin. Teemoi-\nna ryhmäkehityskeskustelulomakkeessa ovat muun muassa osaston toiminta ja\ntehtävät, osaston suoriutuminen, osaston kehitys ja osaaminen sekä osaston\ntavoitteet ja osasto osana kaupan toimintaa. Myös osaston hyvinvointi ja ilmapiiri sekä palaute, niin muille osastoille kuin muilta osastoilta, ovat aiheina ryhmän\nkehityskeskustelulomakkeessa. Nämä aiheet tulivat esille myös kyselyn vastauksissa.\nTyön edetessä ja etenkin kyselyn vastauksia analysoituani mieleeni tuli kehityskeskustelukäytännön lisäksi myös muita ideoita työhyvinvoinnin kehittämiseen.\nEnsimmäinen kehitysehdotukseni on työhyvinvointiryhmän perustaminen. Ryhmässä tulisi olla jokaiselta osastolta yksi jäsen sekä yksi esimiesasemassa\ntyöskentelevä ja toinen kauppiaista. Nämä jäsenet vaihdetaan vuosittain, jotta\nkaikki halukkaat saavat olla toiminnassa mukana ja saadaan eri näkökulmia\ntoimintaan. Työhyvinvointiryhmä kokoontuu noin joka toinen kuukausi ja aina\ntarvittaessa. Ryhmän tehtävänä on koordinoida, suunnitella ja toteuttaa työhyvinvoinnin toimenpiteitä. Työhyvinvointiryhmä voi osallistua myös kehityskeskustelukäytännön joidenkin osien toteuttamiseen yhdessä johtoryhmän kanssa.\nRyhmä voi esimerkiksi poimia huomaamiaan kehityskohteita ryhmäkehityskeskusteluiden teemoiksi. Kehityskeskustelutoimintamallin koordinoinnin päävastuu\non hyvä kuitenkin olla johtoryhmällä, mutta työhyvinvointiryhmä voi olla juuri\nideoimassa ja toteuttamassa joitain osia.\nTyöhyvinvointiryhmän toimintaan kuuluu myös koulutusten, tapahtumien ja palavereiden koordinointi, suunnittelu ja toteutus. Tällaisia voivat olla esimerkiksi\nMestarimyyjä-koulutusten koordinointi, työturvallisuus- ja ergonomiakoulutus,\ntyöhyvinvointipalaverit sekä liikunta- ja virkistystoiminta. Näin saataisiin niin\nkauppiaan mainitsemaa kuin kyselyn vastauksissakin esille tullutta työhyvinvointitoimintaa elvytettyä. Ryhmän toiminta tietysti edellyttää jäsenten aktiivista\nosallistumista ideoimiseen sekä epäkohtien ja kehittämiskohtien havainnointiin.\nTyöhyvinvointitoiminnan kehittämiseen loin myös työhyvinvoinnin ja sisäisen\nvuorovaikutuksen vuosikellon, jonka esittelenkin seuraavassa luvussa. Vuosikello on mielestäni yksi kehitysehdotuksistani, mutta samalla se toimii myös\n6.4 Kehittämistyön yhteenveto\nLopputulemana näistä kaikista kehitysehdotuksistani loin siis työhyvinvoinnin ja\nsisäisen vuorovaikutuksen vuosikellon (kuvio 5), sekä keräsin taulukkomuotoon\nyhteenvedon kehittämistyön tuloksista (kuvio 6). Vuosikelloon on sisällytetty niin\nkehityskeskustelut kuin työhyvinvointitoimintaakin, unohtamatta jo tällä hetkellä\nkäytössä olevaa palaverikäytäntöä. Vuosikelloon voidaan sisällyttää jatkossa\nkaikki tarpeelliset vuosittaiset asiat ja tapahtumat. Vuosikello on hyvä tulostaa\nesimerkiksi työyhteisön ruokailutilaan, josta kaikki voivat seurata sitä. Ehdotuksenani on, että työhyvinvointiryhmä ylläpitäisi vuosikelloa ja tekisi siihen tarvittavat muokkaukset.\nTarkkosen (2012, 79) mukaan työhyvinvoinnin vuosikello on hyvä keino työhyvinvointitoiminnan toteuttamiselle. Siihen voidaan sisällyttää kuukausijaon mukaan kaikki työhyvinvoinnin painopisteisiin, järjestelmiin, menettelytapoihin, käytäntöihin, prosesseihin ja resursseihin liittyvät asiat. Vuosikellosta kaikkien on\nhelppo tarkistaa asioiden aikataulu ja toteutus vuosikierron aikana. Samalla\nvuosikello auttaa työyhteisön jäseniä oppimaan ja saamaan kokonaisnäkemyksen työhyvinvointitoiminnan laaja-alaisuudesta. Itse lisäsin vuosikelloon työhyvinvointitoiminnan lisäksi myös jo mainitsemani sisäisen viestinnän toimenpiteitä, koska ne olivat tässä kehittämistyössäni tärkeitä osa-alueita. Sisäisen viestinnän ja työhyvinvoinnin toimenpiteet ovat hyvin lähellä toisiaan ja vaikuttavat\nmyös selvästi toisiinsa.\nSeuraavassa kuvio 5 työhyvinvoinnin ja sisäisen vuorovaikutuksen vuosikello,\njohon on siis sisällytetty kehitysehdotuksiani sekä tällä hetkellä jo käytössä olevia toistuvia toimia.\nKuvio 5. Työhyvinvoinnin ja sisäisen vuorovaikutuksen vuosikello\nKuvio 5 on mielestäni ikään kuin yhteenveto pääkehitysehdotuksistani, mutta\nselvyyden vuoksi keräsin kaikki kehitysehdotukseni vielä taulukkomuotoon seuraavaan kuvioon 6.\n- talon yhteinen motivoiva palaveri vuoden alussa, samalla aikojen varaaminen\n- esimiesten koulutus\n- keväällä kaikille pakolliset kahdenkeskeiset keskustelut\n- tiivistelmät johtoryhmälle käsitellyistä aiheista\n- johtoryhmän palaute kaikille\n- syksyllä ryhmäkeskustelut osastoittain, kahdenkeskeiset tarvittaessa\n- keskustelutila rauhallinen ja häiriötön, mutta inspiroiva ja vaihteleva\n- käyttöön 360°-palautekäytäntö\n- syvempää tarkoitusta, merkitystä ja tavoitteita kirkastettava koko työyhteisölle\n- käytännöstä pidettävä kiinni ja seurattava, että toteutuu koko työyhteisössä\n- viestien sisältöön ja viestintäkanaviin erityishuomio\n- sähköpostille vaihtoehtoisia viestintäkeinoja\n- huomiota enemmän vuorovaikutusta tukevaan viestintään\n- myös epävirallisille kohtaamisille mahdollisuuksia\n- teemapalavereita, esimerkiksi markkinointi, työhyvinvointi ja kuljetukset\n- ruokalan muistivihkon asioiden jatkokäsittely\n- ryhmätyöt, aivoriihet ja ryhmäkeskustelut käyttöön niin arkipäivän työhön kuin\n- dokumentointi tärkeä vaihe kehityskeskusteluissa\n- nykyisen rinnalle uusi vapaampi muistilista -tyyppinen lomake\n- tarkoituksena innostaa ja motivoida keskustelemaan avoimesti ja rennosti\n- lomake täytetään yhdessä, mutta asioihin hyvä perehtyä jo ennen keskustelua\n- jokaiselta osastolta yksi edustaja, yksi esimies ja toinen kauppiaista\n- jäsenet vaihtuvat vuosittain\n- koulutusten, tapahtumien ja palavereiden suunnittelu, koordinointi\n- ideoi ja auttaa toteuttamaan käytännössä kehityskeskusteluita\n- työhyvinvoinnin ja sisäisen vuorovaikutuksen vuosikello\n- sisältää vuoden aikana toteutettavat kehityskeskustelut,\ntyöhyvinvointitoiminnat, palaverit, koulutukset yms.\n- päivitetään aina tarvittaessa\n- tulostetaan kaikkien nähtäville esim. ruokalaan\n- työhyvinvointiryhmä ylläpitää\nKuvio 6. Kehittämistyön tulosten yhteenveto\n7 JOHTOPÄÄTÖKSET JA YHTEENVETO\nTämän opinnäytetyön tavoitteena oli päivittää ja kehittää toimeksiantajayrityksen nykyistä kehityskeskustelutoimintamallia ottaen huomioon organisaation\njatkuvan sisäisen vuorovaikutuksen. Päivittämisen lähtökohtana oli saada toimintamallista sellainen, joka edistäisi työhyvinvointia ja sitä myötä myös koko\nliiketoimintaa. Uuden kehityskeskustelutoimintamallin oli tarkoitus pohjautua jo\nolemassa olevaan teoriatietoon sekä toimeksiantajayrityksestä kerättyyn uuteen\ntietoon. Uusi tieto kerättiin sähköisellä lomakekyselyllä, jonka kysymykset käsittelivät kehityskeskusteluita, työhyvinvointia ja työyhteisön sisäistä viestintää.\nKehittämistyön pohjalla käytetty teoriatieto koostui näistä samoista aiheista.\nTyön teoriaosassa käsiteltiin myös sitä, miten työhyvinvointia voidaan mitata ja\nmiten työhyvinvoinnilla voidaan vaikuttaa liiketoimintaan. Tätä ei kehittämistyön\naikataulun puitteissa kuitenkaan voitu tutkia tällä kertaa toimeksiantajayrityksen\nTeorian ja myös toteutetun kyselyn perusteella voidaan väittää että, työhyvinvointi ja sisäinen vuorovaikutus ovat sisällöltään hyvin liki toisiaan ja kumpikin\nvaikuttaa kumpaakin. Kehityskeskustelut taas ovat tärkeä osa niin sisäistä viestintää ja vuorovaikutusta kuin työhyvinvointitoimintaakin. Nykyinen työelämä ja\nyritysmaailma ovat jatkuvassa muutoksessa, ja myös sisäisen viestinnän ja kehityskeskusteluiden on muokkauduttava näiden muutosten myötä.\nNykyisin moni, niin työntekijä kuin esimieskin, tuntuu ajattelevan kehityskeskusteluiden olevan turhaa ajanhukkaa. Tämän työn tehtyäni ja aiheeseen paremmin perehdyttyäni luulen, että moni ajattelee näin koska ei ymmärrä kehityskeskusteluiden tavoitetta ja syvällisempää tarkoitusta. Työn myötä itsellenikin on\nvasta avautunut kunnolla se, mihin kehityskeskusteluilla pyritään ja, mikä merkitys niillä voi olla niin työhyvinvointiin kuin sisäiseen viestintään. Oma näkemykseni kehityskeskusteluiden tärkeydestä on vahvistunut ja nyt ymmärrän, että\nkehityskeskustelut ovat tärkeä väline yrityksen arvojen, liiketoimintaidean ja tavoitteiden konkretisoimiseksi arkipäivän toimintaan. Havahduin myös siihen,\nettä kehityskeskustelut on luotu yllättävän usein liian kaavamaisiksi ja jäykiksi\ntapahtumiksi, vaikka rennossa ja avoimessa ilmapiirissä kehityskeskustelutkin\ntoimivat varmasti paremmin. Kun kehityskeskusteluiden idea oivalletaan ja työyhteisön jäsenet sitoutetaan siihen, ja kun kehityskeskustelukäytäntö on räätälöity työyhteisölle sopivaksi, on se todella hyvä johtamisen väline. Kun käytännöstä pidetään kiinni ja sen toteutumista seurataan, saadaan parhaat hyödyt ja\nsamalla edistetään sisäistä viestintää sekä työhyvinvointia.\nToimeksiantajayrityksen henkilöille tehty kysely toi kehittämistyön pohjalle hyviä\nmielipiteitä aiheista. Näin pystyin muokkaamaan kehityskeskustelutoimintamallin käyttäjien toiveiden ja tarpeiden mukaiseksi. Esimerkiksi vastauksissa useasti esille noussut palautteenanto ja palautteen saaminen, sai minut korostamaan\nkehittämässäni kehityskeskustelulomakkeessa palautteen osioita. Vastauksien\nmyötä päädyin siis myös luomaan kokonaan uuden avoimemman ja rennomman lomakkeen kehityskeskusteluiden pohjalle. Päätin myös jättää nykyisin\nkäytössä olevan lomakkeen uuden rinnalle toimintamalliehdotuksessani, koska\nvastauksien kautta ymmärsin, että työyhteisössä olisi tarvetta molemmille lomakkeille. Kyselystä saatu aineisto innoitti minut myös miettimään muita työhyvinvoinnin kehittämisehdotuksia toimeksiantajayritykselle. Niistä ehkä isoimpana saavutuksena pidän työhyvinvoinnin ja sisäisen vuorovaikutuksen vuosikelloa, johon sisällytin myös kehityskeskustelutoimintamallini. Organisoidulla ja\njärjestelmällisellä työhyvinvointitoiminnalla on paikkansa yhtä lailla myös pienissä ja keskisuurissa yrityksissä kuin suurissakin yrityksissä. Työhyvinvointia ei\npitäisi pitää muutamankaan hengen yrityksissä itsestäänselvyytenä.\nKysely ja sen toteutus onnistuivat mielestäni hyvin, koska sain hyödyllistä ja\nkäyttökelpoista tietoa kehittämistyöni pohjalle. Vastaukset myötäilivät ja vahvistivat läpikäymääni teoriaa hyvin. Kehittämistoiminnassa luotettavuus tarkoittaa\nennen kaikkea aineiston käyttökelpoisuutta ja hyödyllisyyttä. Tutkittava aineisto\nja siihen perustuva analyysi on esitettävä mahdollisimman avoimesti, uskottavasti ja johdonmukaisesti. Nämä lisäävät tutkimuksen luotettavuutta. (Toikko &\nRantanen 2009, 121, 123–126). Mielestäni onnistuin tässä hyvin. Haasteena\nkoin sen, että itse työskentelen toimeksiantajayrityksessä. Koetin kuitenkin jättää omat kokemukseni ja mielipiteeni syrjään. Onnistuinkin tässä mielestäni hy-\nvin ja se, että olen ollut kohta 1,5 vuotta pois töistä helpotti myös neutraaliin\nnäkökulmaan pyrkimisessä. Tältä osin voidaan siis todeta kehittämistyöni luotettavuuden olevan kunnossa. Ainoana lisänä, joka olisi voinut vielä vahvistaa teorian ja käytännön yhteyttä työssäni, olisin voinut verrata toimeksiantajayrityksessä tehdyn työtyytyväisyystutkimuksen tuloksia joiltain osin oman kyselyni\ntuloksiin. Tässä kuitenkin ongelmana oli se, että täydellisiä työtyytyväisyystutkimuksen tuloksia ei ollut tällä hetkellä saatavilla. Pohdin myös sitä, olisiko työni\npaisunut liiankin laajaksi, jos olisin vielä lisännyt työtyytyväisyystutkimuksen\nKehittämistoiminnassa myös kehittämistulosten käyttökelpoisuus on yksi merkki\ntiedon todenperäisyydestä. Tieto on tosi, jos se on käyttökelpoista. (Toikko &\nRantanen 2009, 126.) Kuten aikaisemminkin mainitsin, tämän työn aikataulun\npuitteissa ei ollut mahdollista jalkauttaa työn kehittämisehdotuksia toimeksiantajayritykseen. Tavoitteeni kuitenkin on, että kehittämisehdotukset tai edes jokin\nosa niistä todettaisiin hyviksi ja tarpeellisiksi toimeksiantajayrityksessä ja otettaisiin käyttöön. Näin tulevaisuudessa voitaisiin myös käytännössä tarkemmin\ntutkia kehittämisehdotusteni käyttökelpoisuutta ja toimivuutta sekä vaikutusta\ntyöhyvinvointiin ja liiketoimintaan. Omasta mielestäni kehitysehdotukseni ovat\nkäyttökelpoisia ja realistisia. Myös teorian mukaan tällaiset työhyvinvoinnin ja\nsisäisen viestinnän toimet edistävät sekä työhyvinvointia että liiketoimintaa. Kehitysehdotusten testaaminen ja arvioiminen käytännössä olisivatkin hyvä jatkotutkimuksen aihe.\nKäyttökelpoisuuteen liittyy myös tulosten siirrettävyys: kuinka tulokset saadaan\nlevitettyä myös muihin organisaatioihin? Kehittämistoiminta voi kuitenkin olla\nainutkertaista, jolloin organisaation kehittämistyön tulosta voi olla vaikea siirtää\ntoiseen organisaatioon ja toimintaympäristöön. (Toikko & Rantanen 2009, 123–\n126.) Tämän työn tuloksena saatu kehityskeskustelutoimintamalli sekä muut\ntyöhyvinvoinnin ja sisäisen viestinnän kehitysehdotukset ovat mielestäni sellaisia, että niitä voidaan muokattuina ottaa käyttöön myös muissa samankaltaisissa yrityksissä. Kuten teoriassakin todettiin, kehityskeskustelutoimintamallia luo-\ntaessa on aina otettava huomioon kyseisen organisaation erityispiirteet, joten\nkehittämääni mallia pitäisi niiltä osin muissa organisaatioissa muokata.\nKehityskeskustelutoimintamallia ja lomakkeita suunnitellessani mieleeni nousi\nmyös kausityöntekijöiden kehityskeskustelut yhtenä organisaation kehittämisen\naiheena. Tietääkseni tällä hetkellä toimeksiantajayrityksessä ei ole käytössä\nkausityöntekijöiden kehityskeskusteluita. Näissä voitaisiin kuitenkin saada organisaation ja työyhteisön kehittämiselle tärkeitä ja uusia näkökulmia esille. Kausityöntekijä näkee työyhteisön uusin ulkopuolisin silmin, joten jonkinlainen kehityskeskustelu kauden alussa ja myös lähtöhaastattelu toisi varmasti tärkeää\ntietoa työyhteisöön. Tässä olisikin mielestäni myös hyvä jatkotutkimusaihe.\nHyvä jatkotutkimuksen aihe voisi olla myös se, toimivatko kehityskeskustelut\naina työhyvinvointia edistävinä. Tutkimuksen näkökulmaksi voisi siis ottaa vastakohtaisen, kriittisemmän, lähestymistavan kuin tässä työssä. Aiheen ajankohtaisuuden vuoksi mielenkiintoinen tutkimuksen näkökulma voisi olla myös, miten\norganisaation työhyvinvointi ja sisäinen vuorovaikutus toimivat, jos kehityskeskusteluita ei olisi organisaatiossa käytössä ollenkaan tai niiden tilalla olisi jokin\nmuu palaute- ja vuorovaikutusmalli.\nOmasta mielestäni onnistuin työssäni kokonaisuudessaan hyvin. Saavutin tavoitteet ja pysyin aikataulussa. Toteuttamani kysely tuotti uutta tietoa ja sen\npohjalta pystyin tekemään konkreettisia, realistisia ja työelämälähtöisiä kehitysehdotuksia juuri toimeksiantajayrityksen käyttöön. Koen myös itse oppineeni\nuutta käsitellyistä aiheista. Työ sai minut myös pohtimaan niin työhyvinvointia\nkuin sisäistä vuorovaikutusta ja kehityskeskusteluita laajemmin ja myös toisenlaisista näkökulmista. Ymmärrykseni ja asiantuntijuuteni kasvoivat koko prosessin ajan, ja tunnen jopa kasvaneeni ja kehittyneeni ihmisenä työn tekemisen\naikana. Työn tekeminen toi minulle myös uutta virtaa jatkaa työelämässä muutaman kuukauden kuluttua.\nAlbrecht, S. 2013. Work engagement and the positive power of meaningful\nwork. Teoksessa A.Bakker (toim.) Advances in positive organizational psychology. UK:Emerald Group Publishing Limited, 237-260.\nElinkeinoelämän valtuuskunta EVA. Helsinki: Taloustieto Oy.\nArcada 2015. Well-being at work – information and tools. Viitattu 19.8.2015.\nBakker, A. 2015. Work engagement. Viitattu 26.10.2015.\nHakala, J. 2015. Työelämän muutos ja jaksaminen. Diasarja. Jyväskylän yliopisto Kokkolan yliopistokeskus Chydenius. Viitattu 5.10.2015.\nIlmarinen 2015. Johda työhyvinvointia tuloksellisesti. Viitattu 18.9.2015.\nInto, K. 2014. Esimies, näin saat kehityskeskustelun rullaamaan. Työpiste - tiedon ja arjen kohtauspaikka. Viitattu 2.9.2015.\nJuholin, E. 2008. Viestinnän vallankumous. Löydä uusi työyhteisöviestintä. Helsinki: WSOYpro.\nJuuti, P. & Vuorela, A. 2002. Johtaminen ja työyhteisön hyvinvointi. Jyväskylä:\nKaiku-palvelut 2008. Keskustele, kehitä ja kehity. Kehityskeskustelu lisää työhyvinvointia. Helsinki: Valtionkonttori.\nKangasniemi, M. 2012. Tuottavuuden mittaaminen palvelualoilla. Palvelualojen\nammattiliitto PAM & Palkansaajien tutkimuslaitos. Libris Oy.\nKehusmaa, K. 2011. Työhyvinvointi kilpailuetuna. Helsinki: Kauppakamari.\nKesko Oyj 2011. Vastuulliset toimintatapamme. Viitattu 28.9.2015.\nKortetjärvi-Nurmi, S. & Murtola, K. 2015. Areena. Yritysviestinnän käsikirja. Helsinki: Edita Publishing Oy.\nK-rauta 2015. Tietoa meistä. Viitattu 28.9.2015. https://www.k-rauta.fi/tietoameista/.\nManka, M., Hakala, L., Nuutinen, S. & Harju, R. 2010. Työn iloa ja imua - työhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille. Tampere: Tutkimus- ja koulutuskeskus\nSynergos Tampereen yliopisto.\nManka, M., Kaikkonen, M. & Nuutinen, S. 2007. Hyvinvointia työyhteisöön.\nEväitä kehittämistyön avuksi. Tampere: Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos\nMustranta, M. 2014. Työpaikan kehityskeskustelussa ei kannata puhua palkasta. Helsingin Sanomat. Viitattu 2.9.2015.\nOjasalo, K., Moilanen, T. & Ritalahti, J. 2009. Kehittämistyön menetelmät. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Helsinki: WSOYpro Oy.\nOtala, L. & Ahonen, G. 2005. Työhyvinvointi tuloksentekijänä. Helsinki: WSOYpro Oy.\nPesonen, H. 2007. Laatua! Asiantuntijaorganisaation laatuopas. Juva: Infor Oy.\nRoi, N. 2013. How to have a better development discussions. Institute of leadership and management. Viitattu 5.10.2015.\nRonthy-Östberg, M. & Rosendahl, S. 2004. Kehityskeskustelun opas. Porvoo :\nRuohotie, P. & Honka, J. 2002. Palkitseva ja kannustava johtaminen. Helsinki:\nRytilahti, P. 2015. Tietoja Santa Rauta Oy:stä. Sähköinen kysely kauppiaalle.\nSuomen Ekonomit 2015. Työhyvinvointi perustuu hyvälle johtamiselle. Viitattu\nSydänmaalakka, P. 2007. Älykäs organisaatio. Helsinki: Talentum.\nTarkkonen, J. 2012. Työhyvinvointi johtamistehtävänä. Periaatteet, rakenteet ja\nkäytännöt. EU: UNIpress.\nTerävä, K. & Mäkelä-Pusa, P. 2012. Esimies työhyvinvointia rakentamassa.\nTampere: Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos Tampereen yliopisto.\nToikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta. Tampere :\nToivanen, T. 2015. Työpaikkojen kehityskeskustelut muinaisjäänne? Nykypäivän luova vastuunkantaja voisi saada palautetta kollegalta. Yle Aamu-tv\n27.7.2015. Saari Eveliina ja Fiscer Merja haastattelu. Viitattu 26.8.2015.\nTyö- ja elinkeinoministeriö 2012. Työelämän kehittämisstrategia vuoteen 2020.\nTyöterveyslaitos 2014. Kehityskeskustelu. Viitattu 18.8.2015.\nUralehti 2010. Onnistunut kehityskeskustelu edellyttää aktiivista vuoropuhelua.\nHaastattelu Jere Vento. Yhteiskunta-alan korkeakoulutetut ry. Viitattu 1.9.2015.\nValpola, A. 2002. Onnistu kehityskeskustelussa. Helsinki: Werner Söderström\nValpola, A. 2003. Kehityskeskustelun mahdollisuudet. Helsinki: Werner Söderström Osakeyhtiö.\nVirolainen, H. 2012. Kokonaisvaltainen työhyvinvointi. Helsinki: BoD – Books on\nÅberg, L. 2000. Viestintä-tuloksen tekijä. Helsinki: Inforviestintä Oy.\nÅberg, L. 2008. Johtamisviestintää. Esimiehen ja asiantuntijan viestintäkirja.\nSähköinen kysely toimeksiantajayritykseen\nLomake-esimerkki 2/Kehityskeskustelulomake, nykyinen\nLiite 1 1(4)\nMukava, kun haluat auttaa minua opinnäytetyössäni ja samalla kehittää myös työyhteisöämme.\nOpinnäytetyöni tavoitteena on siis tutkia millainen kehityskeskustelukäytäntö olisi meidän työpaikalla toimivin ja kehittää kehityskeskustelumalli jopa käyttöön asti.\nKysely on melko vapaamuotoinen ja toivonkin, että pohdit asioita ja kirjoitat kaikki mieleesi tulevat aiheeseen liittyvät asiat vastauksiin. Olisi myös tärkeää, että perustelet mielipiteesi. Näin\nkehityskeskustelumallista saadaan mahdollisimman paljon käyttäjiensä näköinen. Käsittelen\nvastaukset luottamuksellisesti ja nimiä tms. ei tule ilmi lopullisessa raportissa eikä raportista voi\npäätellä kuka on vastannut mitäkin.\nKysely löytyy alta heti tämän saatteen jälkeen. Voit kirjoittaa vastaukset kysymysten perään ja\nlähettää minulle tämän viestin takaisin sähköpostilla alla olevaan osoitteeseen. Jos sinulla herää\n[email protected] Vastaathan keskiviikkoon 23.9. mennessä. Kiitos paljon!\nTässä aluksi aiheeseen liittyvää tekstiä, jonka toivon herättävän sinut ajattelemaan työhyvinvointia, sisäistä viestintää ja vuorovaikutusta sekä kehityskeskusteluita.\nTyöhyvinvointi koostuu muun muassa hyvästä esimiestyöstä ja johtamisesta, työn organisoinnista, työyhteisön yhteisistä pelisäännöistä, osaamisesta, vuorovaikutteisesta toimintatavasta ja\nmyönteisestä yrityskulttuurista. Yksilötasolla työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työntekijä kokee\nitsensä arvostetuksi, hän hallitsee työnsä, kokee sen mielekkääksi ja on energinen. Myös työn\nulkopuolinen elämä vaikuttaa työhyvinvointiin kuten elämänilo, terveys ja liikunta sekä turvallisuuden tunne. Yrityksen tasolla työhyvinvointi tarkoittaa sitä, että työpaikka huolehtii työturvallisuudesta, osaamisesta, henkilöstön jaksamisesta ja henkisestä hyvinvoinnista. Henkinen hyvinvointi työssä koostuu muun muassa työssä viihtymisestä, työn ilosta ja imusta, työn sujuvuudesta ja häiriöttömyydestä, oikeudenmukaisuudesta ja työn sopivasta haasteellisuudesta. Työn kokeminen arvostetuksi ja onnistumisen tunteet vaikuttavat myös henkiseen hyvinvointiin.\nTyöntekijän hyvinvointi näkyy muun muassa tuottavuutena, työn ilona ja hyvänä asiakaspalveluna. Kun työtekijät ovat tarmokkaita, työlleen omistautuneita ja uppoutuneita, heillä on korkea\nLiite 1 2(4)\nmotivaatio työn tekemiseen. Tällaista innostuneisuutta kutsutaan työn imuksi. Yhden työntekijän\ninnostuneisuus vaikuttaa positiivisesti myös muihin työntekijöihin.\nToimiva organisaation vuorovaikutus ja viestintä vaikuttavat myös työhyvinvointiin. Vuorovaikutus on inhimillisen käyttäytymisen perusasia. Uuden syntymiseen ja kehittymiseen tarvitaan ihmisten välisiä keskusteluita, pohdintoja ja ajatustenvaihtoa. Aikaisemmin organisaation viestinnän ajateltiin olevan viestintää johdolta alaisille. Nykyään työyhteisöviestinnän avainsanoja ovat\nvuorovaikutus ja vastavuoroisuus, keskinäinen arvostus sekä viestinnän tuleminen osaksi jokaisen työtä ja elämää.\nKehityskeskustelu on yksi työyhteisön vuorovaikutuksen ja viestinnän keino. Kehityskeskustelu\non esimiehen ja hänen alaisensa välinen luottamuksellinen, systemaattinen ja ennalta sovittuna\naikana tapahtuva keskustelu, johon molemmat osapuolet ovat valmistautuneet. Perinteisesti\nkehityskeskustelu käydään vähintään kerran vuodessa, jolloin esimies ja työntekijä saavat keskustella häiriintymättä nykyisestä ja tulevasta työtilanteesta ja siihen liittyvistä tärkeistä asioista\nsekä arvioida myös mennyttä kautta. Kehityskeskustelulla varmistetaan, että jokaisen työntekijän kanssa keskustellaan työstä, henkilökohtaisista kehittymistarpeista ja kiinnostuksen kohteista sekä sovitaan keskeisistä tavoitteista ja niiden arvioinnista. Kehityskeskusteluun kuuluu myös\nolennaisena osana keskustelujen dokumentointi ja mahdolliset seurantakeskustelut. Tätä voidaan kutsua kehityskeskusteluiden jälkihoidoksi. Jälkihoidolla varmistetaan, että sovittuja asioita\nja työntekijän kehittymistä seurataan, ja että kehityskeskusteluista myös seuraa jotain konkreettista.\nKehityskeskusteluiden perimmäinen tarkoitus on organisaation kehittäminen, joten kehityskeskustelukäytännön luominen tai päivittäminen voidaan nähdä myös panostuksena työhyvinvointiin. Kun työntekijät kehittyvät ihmisinä ja ammatissaan, samalla koko organisaatio kehittyy. Kehityskeskusteluiden kautta työntekijät tuntevat itsensä tarpeelliseksi, kuuluvansa yhteisöön sekä\nkokevat saavansa palautetta työpanoksestaan.\nLiite 1 3(4)\nAarnikoivu, Henrietta 2011 – Aidosti hyödyllinen kehityskeskustelu\nRonthy-Östberg, Marika & Rosendahl, Suzanne 2004 – Kehityskeskustelun opas\nManka, Marja-Liisa, Hakala, Liisa, Nuutinen, Sanna & Harju, Riitta 2010 – Työn iloa ja imua –\ntyöhyvinvoinnin ratkaisuja pientyöpaikoille\nTarkkonen, Juhani 2012 - Työhyvinvointi johtamistehtävänä. Periaatteet, rakenteet ja käytännöt.\nJuholin, Elisa 2008 – Viestinnän vallankumous. Löydä uusi työyhteisöviestintä.\n1. Kuvaa sinulle sopivaa kehityskeskustelun toteutustapaa, esimerkiksi ajankohta, toistuminen,\n2. Mitä mieltä olet\na) kahdenkeskisistä kehityskeskusteluista\nb) ryhmässä käytävistä kehityskeskusteluista?\n3. Mistä aiheista haluaisit keskustella kehityskeskusteluissa? Esimerkiksi oma työ ja kehittyminen, osaston toiminta, kaupan toiminta, työhyvinvointi, tavoitteet, palautteenanto…\n4. Onko keskustelun pohjalla hyvä olla kysymyslomake vai vapaampi avainsanoista koostuva\nmuistilistatyyppinen lomake? Liitteenä esimerkit molemmista. Muista myös perustella valintasi!\n5. Miten toivoisit, että keskusteluista esille tulleita asioita jatkokäsiteltäisiin? Esimerkiksi johtoryhmässä, osastoittain, pienryhmissä, kahdenkeskisissä seurantakeskusteluissa..\n6. Mitä mieltä olet muista sisäisen viestinnän keinoista? Esimerkiksi sähköposti, puhelin, palaverit, kasvokkain käytävät päivittäiset keskustelut, ilmoitustaulu…\nLiite 1 4(4)\n7. Miten mielestäsi sisäisellä viestinnällä voitaisiin edistää työhyvinvointia?\n8. Millaisilla muilla toimenpiteillä työhyvinvointia voitaisiin mielestäsi edistää? Esimerkiksi virkistystoiminta, leikkimieliset kilpailut esim. myyntikisa, työnkierto ja töiden uudelleen organisointi,\n9. Mitkä asiat vaikuttavat työmotivaatioosi\n10. Vapaa sana. Kerro mieleen tulevia aiheeseen liittyviä asioita tässä. Esimerkiksi kehitysehdotuksia, toimintatapaehdotuksia yms.\nMuistilista kehityskeskustelun pohjalle\ntavoitteet ja suoriutuminen\npositiiviset ja kielteiset kokemukset\nuudet tavoitteet ja suoriutumisen mittarit\ntyömotivaatio ja työhyvinvointi\nosaston ja kaupan toiminta\nkenelle dokumentit jaetaan\nLiite 3 1(4)\nLiite 3 2(4)\nLiite 3 3(4)\nLiite 3 4(4)\nLiite 4 1(2)\nTämän lomakkeen tarkoitus on olla dokumentoinnin alusta sekä keskustelun muistilista. Keskustelun on tarkoitus olla avoin ja rento, ja lomakkeen aiheet enemmänkin keskustelun avaajia.\nLomakkeen järjestystä ei tarvitse noudattaa keskustelussa.\nsuoriutuminen ja onnistumiset sekä palaute esimieheltä ja mahdollisesti muilta työtovereilta\ntavoitteet ja kehittyminen\nkoulutustarve ja oppiminen\ntyömotivaatio ja siihen liittyvät asiat\nhenkilökohtaiset asiat työn ulkopuolella\nLiite 4 2(2)\ntoiminta ja kehitys\nyhteistyö ja ilmapiiri\nesimiehen toiminta sekä palaute esimiehelle\nyleinen ilmapiiri ja työhyvinvointi\nasiakastyytyväisyys ja muu sidosryhmätoiminta\ndokumentointi ja dokumenttien jako\nseuraava kehityskeskustelu: ajankohta ja erityisteemat\nMuut asiat, joista haluat keskustella sekä lisätila dokumentoinnille\nLiite 5 1(2)\nRyhmäkehityskeskustelun tavoite on olla rento ja avoin osaston keskustelutuokio näkökulmana\nosaston toiminta osana kaupan toimintaa. Aiheista voi keskustella missä järjestyksessä vain, ja\nlomake toimii hyvänä pohjana keskustelun dokumentoinnille.\nOsaston tarkoitus ja avaintehtävät\nOsaston suoriutuminen ja onnistuminen\nOsaston kehitys ja osaaminen\nOsaston tavoitteet ja tavoitteisiin pääsyn edellytykset\nLiite 5 2(2)\nOsasto osana kaupan toimintaa\nOsaston hyvinvointi ja ilmapiiri\nPalaute muilta osastoilta ja muille osastoille\nseuraava ryhmäkehityskeskustelu: ajankohta ja erityisteemat\nMuut asiat ja lisätila dokumentoinnille\nJärjestöt messissä - vertaisuudesta työhyvinvointia Järjestöt eMessissä eMessi2 -hankkeen loppuseminaari ke 28.10.2015\nKYMENLAAKSON AMMATTIKORKEAKOULU Sosiaalialan koulutusohjelma/ ylempi AMK-tutkinto Marja Långvik\nTYÖHYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN TERVEYSKESKUKSEN VUODEOSASTOLLA Marja Teuho\nALPAKOISTA VIRTAA Työhyvinvointi eläinavusteisen työskente- lyn näkökulmasta\nKYMENLAAKSON AMMATTIKORKEAKOULU Terveyden edistäminen, Ylempi AMK-tutkinto Heli Laakso