Det rummelige arbejdsmarked - PDF\nDownload "Det rummelige arbejdsmarked"\n1 EN VÆRKTØJSKASSE OM Adresser Fællessekretariatet Sundkrogskaj København Ø Tlf.: Fax.: Arbejdsgiversekretariatet Sundkrogskaj København Ø Tlf.: Fax.: Sekretariatet for ledere Vermlandsgade København S Tlf.: Fax.: Arbejdstagersekretariatet H.C: Andersens Boulevard 38, København V Tlf.: Fax.: Det rummelige arbejdsmarked - Hvordan skaber vi plads til alle?\n2 Forord Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser vil med denne værktøjskasse støtte virksomheden og dens ansatte i at opnå en rummelig virksomhed med plads til alle - både de ressourcesvage og de mere ressourcestærke medarbejdere. Branchearbejdsmiljørådet har ønsket at pege på en række faktorer, der hver for sig og i en sammenhæng er afgørende for, at eksisterende medarbejdere kan fastholdes og udvikles i deres nuværende arbejde, og at nye medarbejdere kan integreres. Værktøjskassen anviser veje og giver gode råd til alle involverede i denne proces. Branchearbejdsmiljørådet finder det væsentligt at påpege, at etableringen af en rummelig virksomhed bør ske i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere. Sikkerhedsorganisationen og samarbejdsudvalget er vigtige aktører i denne sammenhæng. Værktøjskassen om Det rummelige arbejdsmarked er en del af en serie udgivet af Branchearbejdsmiljørådet for service- og tjenesteydelser, bestående af: Håndbog om psykisk arbejdsmiljø fra A Å Værktøjskassen: Alenearbejde Værktøjskassen: Gravide i job Værktøjskassen: Jobusikkerhed Værktøjskassen: Mobning Værktøjskassen: Overvågning Værktøjskassen: Stress og stresshåndtering Værktøjskassen: Voldsomme oplevelser, chokerende begivenheder Værktøjskassen: Gravid i job - lykkelige omstændigheder Værktøjskassen: Arbejde systematisk med fravær - Fra fravær til nærvær. Værktøjskasserne kan hentes på Branchearbejdsmiljørådets hjemmeside eller købes i Videncenter for Arbejdsmiljø eller bestilles på hjemmeside Indholdsfortegnelse Indledning 3 Forebyggelse, arbejdsfastholdelse og integration 3 Livsfaser, arbejdsliv og forebyggelse fokus på individet 4 Hvad vil vi, hvad gør vi i dag, og hvad kan vi blive enige om? 5 Hvordan sikrer vi den tidlige forebyggende indsats? 6 Hvem skal tage initiativ på virksomheden til rammerne for en tidlig insats, og hvem skal medvirke? 7 Politikker og handlingsplaner 7 Arbejdsmiljø, arbejdspladsvurdering og arbejdsevne 10 Lokale ressourcepersoner 11 Samarbejde med eksterne aktører om forebyggelse 11 Hvordan kan vi arbejdsfastholde en medarbejder? 12 Hvem skal tage initiativ, og hvem skal medvirke fra virksomheden? 13 Hvordan løses problemet? 13 Overenskomstens sociale kapitler 14 Hvilke eksterne aktører kan bidrage positivt? 15 Hvilke sociale ydelser og ordninger kan anvendes? 16 Delvis sygemelding og Delvis raskmelding aftale 17 Afprøvning i virksomhedspraktik 17 Revalidering med løntilskud, kurser og uddannelse 18 Fleksibel efterløn og delpension 18 Hjælpemidler og indretning af arbejdsplads 18 Personlig assistance 18 Mentorordningen 19 Fleksjob 19 De ressourcestærke medarbejdere 20 1\n3 2 Har vi mulighed for og vilje til integration? 20 Formidlingsenheder 21 Gode råd til medarbejderen 22 Hvordan kan du selv medvirke til at forebyggelse og arbejdsfastholdelse lykkes? 22 Hvordan kan du selv medvirke til at undgå uhensigtsmæssige arbejdsmiljøpåvirkninger? 22 Hvordan kan du selv medvirke til at få et godt forløb på arbejdspladsen? 22 Hvordan kan du bevare kontakten til virksomheden under fravær? 22 Gode råd til ledelsen 23 Hvilke holdninger og hvilken adfærd er vigtig for dig som leder? 23 Hvilke initiativer bør du tage som leder? 23 Kan du som leder bevare kontakten til den syge under fravær? 23 Gode råd til sikkerhedsrepræsentant og tillidsrepræsentant 24 Hvilke opgaver og aktiviteter kan sikkerheds- og samarbejdsudvalget varetage? 24 Hvordan kan sikkerheds- og tillidsrepræsentanten medvirke til at skabe en rummelig arbejdsplads? 24 Hvordan kan sikkerheds- og tillidsrepræsentanten medvirke til at bevare kontakten til den syge under fravær? 24 Gode råd til kollegerne 23 Hvordan kan man som kollega medvirke til gode forløb på arbejdspladsen? 25 Hvordan kan man som kollega medvirke til at bevare kontakten til en sygemeldt? 25 Bilag: Eksempel på arbejdsmiljøpolitik 26 Her kan du få mere at vide 28 Love og regler 28 Vejledninger, metoder mv. om det rummelige arbejdsmarked, arbejde og arbejdsmiljø 28 Adresser 29 Indledning Det er i disse år et væsentligt mål for social- og arbejdsmarkedspolitikken at sikre muligheden for, at alle får en plads i samfundet. Der satses intensivt på at skabe et rummeligt arbejdsmarked, hvor der er plads til alle. Baggrunden for indsatsen ligger dels i etiske overvejelser om, at alle bør have mulighed for en meningsfyldt tilværelse med job og gode sociale vilkår dels i det faktum, at antallet af ledige hænder på arbejdsmarkedet falder som følge af små årgange. En større og større del af befolkningen vil være ældre, der står udenfor arbejdsmarkedet, og samlet set kan de samfundsøkonomiske konsekvenser blive alvorlige, hvis der ikke findes løsninger. Mange tiltag retter sig mod at fastholde og integrere medarbejdere, der har en nedsat arbejdsevne på grund af fysiske, psykiske og/eller sociale problemer. Et andet stort indsatsområde er at fastholde seniorer længst muligt på arbejdsmarkedet. Denne værktøjskasse vil også sætte fokus på, at virksomhederne tænker sine ressourcestærke medarbejdere ind, når der arbejdes med rummeligheden. Tiltagene skal være til fordel for alle. Mulighederne for at øge rummeligheden i virksomhederne er gode. En væsentlig forudsætning er, at både ledelse og medarbejdere, sikkerhedsorganisation og samarbejdsudvalg er motiverede og samarbejder. Værktøjskassen kan læses i sammenhæng, men kan også benyttes som opslagsværk. Forebyggelse, arbejdsfastholdelse og integration Når en medarbejders fysiske og psykiske arbejdsevne svarer til kravene i arbejdslivet, er en af de vigtigste forudsætninger skabt for trivsel og forebyggelse af nedslidning og skader. Andre vigtige forudsætninger er udviklingsmuligheder i arbejdet, medarbejderens sociale kompetencer og de påvirkninger, der hører til livet udenfor arbejdspladsen. I arbejdet med at skabe rummelighed må virksomheden både tænke i tiltag, der retter sig mod alle medarbejdere som gruppe og tiltag, der er rettet mod den enkelte. Hvert individ er unikt, og behov og problematikker kan være meget forskellige og komplekse. Løsninger i forhold til en medarbejder, som virksomheden vil fastholde eller en ressourcesvag person, man vil integrere, skal både tilgodese denne og de kolleger, vedkommende skal arbejde sammen med. 3\n4 Forebyggelse, arbejdsfastholdelse og integration af nye medarbejdere kan ses i forhold til arbejdslivets faser. En ny medarbejder skal integreres i virksomheden. Uanset om medarbejderen har fuld fysisk og psykisk arbejdsevne, eller den er nedsat, bør virksomheden allerede i forbindelse med ansættelsen tænke i forebyggende baner, således at den nyansattes arbejdsevne svarer til kravene i det tiltænkte arbejde, og at vedkommende kommer til at trives. Når ansættelsesforholdet er i gang, bør forebyggelsen spille på mange strenge: Uddannelse, arbejdsindhold, arbejdstilrettelæggelse, fysisk og psykisk arbejdsmiljø, sundhedsfremme mv. med henblik på, at medarbejderne er motiverede for at arbejde på virksomheden, og at der ikke opstår problemer. En effektiv forebyggelse gennem tidlig indsats indebærer den bedste lønsomhed for både arbejdstager og arbejdsgiver. Når der stiftes familie, kan behovet for gode orlovsmuligheder eksempelvis være meget aktuelle. En sabbatordning kan i andre tilfælde bane vejen for et tiltrængt afbræk, hvorefter medarbejderen kan komme styrket tilbage. Medarbejderen har hele tiden behov for at være på højde med udviklingen indenfor sit arbejdsområde. Derfor er det afgørende, at den nødvendige videreuddannelse etableres hele arbejdslivet igennem. Som seniormedarbejder kan der efterhånden opstå behov for gode muligheder for at arbejde på nedsat tid og for ændring af arbejdsopgaver, f.eks. i form af reduktion af de fysiske krav, således at den optimale tilpasning mellem arbejdsevne og jobkrav hele tiden er opnået. For at være i stand til at have fingeren på pulsen og kende hver medarbejders individuelle behov må virksomheden udvikle værktøjer til denne afklaring, som for eksempel en god personalepolitik indeholdende bl.a. gennemførelse af medarbejderudviklings- og fraværssamtaler. Ledelsen bør foretage en konsekvent opfølgning på samtalerne og medvirke til gennemførelse af løsningerne. Har forebyggelsen ikke været tilstrækkelig, eller opstår der et problem som følge af hændelser udenfor arbejdspladsen, kan medarbejderen være mere eller mindre udstødningstruet, og initiativer til arbejdsfastholdelse skal igangsættes. Målet er også her at bringe balance mellem arbejdsevne og jobkrav. Livsfaser, arbejdsliv og forebyggelse fokus på individet I udgangspunktet har de fleste ansatte i virksomheder ingen større problemer med at klare deres job. Mange af medarbejderne må betegnes som ressourcestærke og med et godt potentiale for videre udvikling. Denne almindelige gruppe medarbejdere må virksomheden ikke glemme, når den udvikler sin strategi for opnåelse af størst mulig rummelighed. Selv en ressourcestærk person kan kæntre. Fra starten til afslutningen af sit arbejdsliv gennemløber den enkelte en række livsfaser, hvor faktorer på arbejdspladsen og i livet udenfor er af afgørende betydning for trivslen. Hvad vil vi, hvad gør vi i dag, og hvad kan vi blive enige om? Hvordan kommer vi i gang? Når ledelse og ansatte i samarbejde beslutter sig for at udvikle rummeligheden i virksomheden, kan det være en god idé, at det afklares, hvad man egentlig vil, og hvor langt man vil gå i processen. Hvilke initiativer tages der allerede, og hvilke initiativer kan man blive enige om at igangsætte? Hvor ligger virksomhedens styrker, og hvad kan den få ud af sin indsats? Arbejdstageren kan f.eks. i visse faser have et stort overskud at lægge i sit arbejde og være meget motiveret for en karriereudvikling og nye udfordringer. Ser virksomheden det, og kan den imødekomme mulighederne, eller bremses udviklingspotentialet med negativ påvirkning til følge? 4 5\n5 Det sociale indeks er et meget overskueligt dialogværktøj, der netop kan bruges i denne sammenhæng. Formålet med værktøjet er, at virksomhederne kan udvikle og måle sig i forhold til følgende: at håndtere sygefravær at skabe sammenhæng mellem familie- og arbejdsliv at uddanne og udvikle medarbejderne med henblik på fremtiden at have en velfungerende seniorpolitik at forebygge arbejdsskader og nedslidning at arbejdsfastholde eksisterende medarbejdere at integrere personer med nedsat arbejdsevne. Det sociale indeks kan styrke dialogen mellem ledelse og medarbejdere gennem sin opbygning og anvendelsen af det indeholdte spørgeskema. Ved gennemgangen af alle spørgsmålene kan et udgangspunkt opnås for at danne en handlingsplan for den fremtidige indsats. Værktøjet kan hentes via hjemmesiden: Hvordan sikrer vi den tidlige forebyggende indsats? Ved den tidlige forebyggende indsats menes tiltag, der kan forhindre, at en medarbejder bliver udstødningstruet. At fremme jobkompetence, sundhed, sikkerhed og trivsel og at modvirke fysiske og psykiske belastninger og dermed forebygge fravær og sygdom. Hvis der alligevel opstår et problem af helbredsmæssig og/eller social karakter for en medarbejder, kan der afhængigt af problemets størrelse og karakter være behov for mindre eller større tiltag for at arbejdsfastholde medarbejderen. I dette afsnit ses på tiltag, der er af forebyggende karakter og tiltag, der kan iværksættes meget tidligt i forhold til medarbejdere, hvor problemer kan være under udvikling. Et tiltagende sygefravær eller andre tegn på dårlig trivsel kan være de første indikatorer. Den tidlige indsats er helt afgørende. Erfaringen viser, at mange medarbejdere ikke har kunnet fastholdes i arbejdet, hvis problemer, der har ført til et langvarigt sygefravær, ikke er blevet løst. Hvem skal tage initiativ på virksomheden til rammerne for en tidlig indsats, og hvem skal medvirke? Den gode ledelse med det sociale ansvar er den oplagte initiativtager. Initiativet kan også udspringe af fælles drøftelser i samarbejdsudvalget eller i sikkerhedsorganisationen, men kan også komme fra en medarbejder. For både den store og den mindre virksomhed er det afgørende, at alle bliver involverede fra starten for bedst muligt at sikre succes. Det er en god idé at oprette en arbejdsgruppe og have en eller flere tovholdere med veldefinerede opgaver til at føre processen igennem. Det er ligeledes meget afgørende, at alle medarbejdere inddrages i en dialog gennem hele processen, og at informationsniveauet er højt, således at alle hele tiden er opdaterede i forhold til tiltagene. Politikker og handlingsplaner Når rummeligheden i virksomheden sættes i centrum, er det vigtigt at forholde sig til, hvordan man skal behandle hinanden, ledelse i forhold til medarbejdere og medarbejdere i forhold til hinanden. Udvikling og indførelse af en personalepolitik er et godt udgangspunkt for at fastlægge dette samarbejde og de retningslinier, hensigtserklæringer og konkrete handlingstiltag, der også skal sikre rummeligheden gennem forebyggelse, arbejdsfastholdelse og integration. Det sociale indeks er et godt udgangspunkt for at udarbejde en ny personalepolitik eller revidere en eksisterende. Den overordnede personalepolitik vil afspejle virksomhedens værdier og kultur. Personalepolitikken kan bestå af en række delpolitikker som: Sundheds- og trivselspolitik Arbejdsmiljøpolitik Uddannelsespolitik Seniorpolitik Fraværs- og fastholdelsespolitik Integrationspolitik, mv. 6 7\n6 Når politikkerne er vedtaget, skal de indføres og forankres. De nødvendige handlingsplaner udvikles i et samarbejde mellem ledelse og medarbejdere via de nævnte arbejdsgrupper, tovholdere, samarbejdsudvalg og/eller sikkerhedsorganisation. En sundheds- og trivselspolitik kan være en afgørende faktor i forhold til nærvær og fravær. Virksomheden kan her fastlægge en politik og konkrete tilbud til alle medarbejdere af stor betydning for deres sundhedstilstand, trivsel og udviklingsmuligheder, for bedre sammenhæng mellem arbejde og privatliv og for et bedre arbejdsmiljø. I forhold til forskellige behov i livets faser kan virksomheden f.eks. give konkrete tilbud om flekstid, deltid, sabbatordning/orlov, hjemmearbejdsplads og mulighed for familieomsorgsdage. Sundhedsfremmende tilbud kan være mulighed for motion på arbejdet, firmaidræt eller hjælp til rabatordninger i motionscentre. Tilbudene kan rette sig mod muligheder for sund kost på arbejdspladsen og slankehold. Der kan være tilbud om hjælp til afvænning fra rygning og alkohol (kan indgå i en særlig rygepolitik og alkoholpolitik), og mulighed for at benytte en psykolog ved kriser eller ulykker. Som et underpunkt eller som en selvstændig uddannelsespolitik kan der ligeledes fastlægges gode muligheder for videreuddannelse/opkvalificering gennem kurser, supervision mv. En vel indført arbejdsmiljøpolitik og god arbejdsmiljøledelse kan sikre den bedst mulige forebyggelse på det fysiske og det psykiske arbejdsmiljøområde. Omdrejningspunktet kan være arbejdspladsvurderingen, Arbejdstilsynets arbejdsmiljøvejvisere og BAR service- og tjenesteydelsers vejledningsmateriale. Arbejdsmiljøpolitikken bør lægge op til, at der både sættes særlig fokus på medarbejdere, der forbigående eller varigt har nedsat fysisk og/eller psykisk arbejdsevne, men også på medarbejdere med god arbejdsevne. Se et eksempel på en arbejdsmiljøpolitik i denne værktøjskasses bilag. For alle politikker og tiltag gælder, at løsninger ikke må betyde, at kollegers arbejdsmiljø og arbejdsforhold bliver forringede. En af de vigtigste forudsætninger for succes er at sikre dialogen mellem alle involverede. Et eksempel på medarbejdere med forbigående nedsat arbejdsevne kan være gravide, hvor der kan etableres en særlig graviditetspolitik. Se mere herom i BAR service- og tjenesteydelsers Værktøjskasse om Gravide i job. Mange ældre medarbejdere har større risiko for langvarigt sygefravær med fare for ikke at kunne genoptage arbejdet. Derfor er etablering af en seniorpolitik vigtig. Seniorpolitikken har det primære formål at sikre, at den ældre medarbejder ikke udsættes for fysisk eller psykisk nedslidning, men i stedet trives med arbejdet. Den kan medvirke til at forebygge sygefravær og fastholde medarbejderens viden og erfaringer til gavn for virksomheden. Der indgås en individuel aftale med medarbejderen, hvordan de sidste år i virksomheden skal udformes. Seniorpolitikken kan f.eks. give mulighed for nedsat tid, fritagelse for nattjeneste eller skiftehold og nye eller ændrede arbejdsopgaver, der er tilpasset medarbejderens ressourcer. Fordelene for medarbejderen er, at denne kan have et bedre arbejdsmiljø, blive længere på arbejdsmarkedet og derved bevare et meningsfyldt arbejde, gode sociale relationer og indtjening. Virksomheden kan have fordel af medarbejderens viden, erfaring og arbejdskraft, et mindre fravær og tilfredse medarbejdere. Se mere på og I en fraværs- og fastholdelsespolitik vil virksomhedens holdninger og værdier vedrørende nærvær og fravær også være aktuelle. Gode metoder til afklaring og tiltag beskrives i Værktøjskasse om at arbejde systematisk med fravær Fra fravær til nærvær fra BAR service- og tjenesteydelser. Medarbejder-/trivselssamtaler og vedligeholdelse af kontakt til den fraværende medarbejder er nogle af de væsentlige tiltag. I politikken beskrives ligeledes, hvilken holdning virksomheden har til arbejdsfastholdelse, og hvilke initiativer og samarbejde mellem interne og eksterne aktører, der kan blive igangsat med henblik på at fastholde en udstødningstruet medarbejder. Metoderne beskrives nærmere nedenfor i afsnittet: Hvordan kan vi arbejdsfastholde en medarbejder? En integrationspolitik kan fastlægge virksomhedens holdninger, værdier og metoder i forhold til at integrere nye medarbejdere, der ikke har 100% arbejdsevne. Hvilke forudsætninger skal være opfyldt hos den nye medarbejder og i virksomheden, for at ansættelsen kan lykkes? Integrationspolitikken kan også gælde for alle nyansættelser og kobles med en uddannelsespolitik, således at f.eks. procedurer for introduktion, oplæring og uddannelse besluttes og indføres. 8 9\n7 Arbejdsmiljø, arbejdspladsvurdering og arbejdsevne Kvaliteten af virksomhedens fysiske og psykiske arbejdsmiljø spiller en helt central rolle både i forhold til forebyggelse, arbejdsfastholdelse og integration. Arbejdsmiljøbelastninger har ofte været årsag til negativ påvirkning af medarbejderes arbejdsevne, og et godt arbejdsmiljø kan være en helt afgørende forudsætning for, at en arbejdsfastholdelse eller integration af en medarbejder med nedsat arbejdsevne kan lykkes. Som nævnt, er arbejdspladsvurderingen (APV) et vigtigt tiltag med henblik på at forebygge arbejdsmiljøproblemer og at finde og løse eksisterende problemer. APV en er et af sikkerhedsorganisationens vigtigste ansvarsområder. APV en kan kombineres med en særlig kortlægning med henblik på også at få fat i den enkelte medarbejders individuelle problemer. Spørgsmålene kan være af typen: Hvordan vurderer du din arbejdsevne i forhold til de fysiske og mentale krav i dit job? Vurderer du, at din arbejdsevne er påvirket af dit helbred? Har du måttet sygemelde dig på grund af belastninger i arbejdet? Forudsætningen for at den enkelte medarbejder vil svare på de individuelle spørgsmål, er et stort og godt tillidsforhold mellem den ansatte og ledelsen, og at virksomheden via sin personalepolitik, medarbejderudviklingssamtaler og senioraftaler klart har tilkendegivert altid at ville sikre arbejdsfastholdelse, hvis det på nogen måder er muligt. Hvis besvarelserne tyder på, at medarbejderen har problemer, bør der hurtigt følges op med en medarbejdersamtale eller en rundbordssamtale (se nedenfor) med henblik på løsning af problemerne. Arbejdsmiljøinstituttet har i sin udgivelse: Arbejdsmiljø og arbejdsevne model til kortlægning og fremme af arbejdsevne, beskrevet en metode, hvor APV kombineres med et arbejdsevneindeks. Besvarelsen af arbejdsevneindekset udløser en given score, som klart indikerer, om medarbejderen er udstødningstruet, og om der skal igangsættes forebyggende foranstaltninger. Lokale ressourcepersoner En anden god metode til i tide at få øje på begyndende problemer hos en medarbejder er at kvalificere lokale ressourcepersoner, f.eks. tillids- og sikkerhedsrepræsentanter til at genkende tidlige tegn på dårlig trivsel hos kolleger, at være i stand til at indlede en samtale om problemet og at vide, hvilken hjælp der kan iværksættes. Ordningen skal være besluttet af ledelse og ansatte i fællesskab, og ressourcepersonerne skal være accepterede af deres kolleger. Der skal være en accept af, at både problematikker der hører til arbejdslivet og fritidslivet, kan bringes frem. Kollegaen skal dog altid have muligheden for at takke nej til samtalen og vælge en alternativ løsning. Initiativet kan medvirke til at sikre den vigtige tidlige indsats, inden problemet har vokset sig for stort. Samarbejde med eksterne aktører om forebyggelse Der kan samarbejdes med forskellige eksterne aktører i forbindelse med forebyggelse og integration. Vigtige aktører i forhold til længere sygefravær og arbejdsfastholdelse anføres i næste afsnit om arbejdsfastholdelse. Professionelle arbejdsmiljørådgivere kan bistå virksomheden og dens sikkerhedsorganisation med viden og metoder i forhold til etablering af et sundt og sikkert arbejdsmiljø på det tekniske, ergonomiske og organisations- og arbejdspsykologiske område. Rådgivningen kan spænde fra praktiske løsninger vedrørende indretning og hjælpemidler til bistand til udvikling og indførelse af personalepolitikker. Arbejdsmedicinske klinikker kan inddrages med henblik på at undersøge, om en påvirkning i arbejdet kan udgøre en risiko og give råd om arbejdsmiljøforbedringer, der skal opfyldes. Arbejdsgiverorganisationer og de faglige organisationer har stor erfaring vedrørende udarbejdelse af personalepolitikker og kan med fordel benyttes som rådgiver i denne forbindelse\n8 Hvordan kan vi arbejdsfastholde en medarbejder? Som tidligere nævnt, kan der være behov for tiltag med henblik på at arbejdsfastholde en medarbejder, hvis der for denne er opstået et problem af helbredsmæssig og/eller social karakter. De grundlæggende forudsætninger for at kunne arbejdsfastholde en medarbejder er, at både virksomheden og medarbejderen ønsker fastholdelsen, og at rammerne til at sikre fastholdelsen er klarlagte, f.eks. gennem en personalepolitik. Man skal dog gøre sig klart, at arbejdsfastholdelse i egen virksomhed ikke altid kan lade sig gøre, og at man må se sig om efter muligheder i andre virksomheder. Mange elementer kan være afgørende for, om en fastholdelse af medarbejderen lykkes. Nogle af de vigtigste er: at der handles så tidligt som muligt at især længerevarende sygefravær begrænses eller helt undgås. Andre væsentlige elementer er: medarbejderens muligheder for at genoptage arbejdet gradvist at medarbejderen får arbejdsopgaver, der passer til den aktuelle arbejdsevne at virksomheden samarbejder med dem, der kan bidrage til processen og har kendskab til mulige støtteordninger medarbejderens motivation kvaliteten af og ventetiden på behandling sagsbehandlingen på virksomheden og i kommunen mulighederne for omskoling og uddannelse kvaliteten af virksomhedens arbejdsmiljø. Hvem skal tage initiativ, og hvem skal medvirke fra virksomheden? Når der foreligger et problem, skal der som nævnt tages et hurtigt initiativ. Ledelsen har altid kompetencen til at igangsætte et arbejdsfastholdelsesforløb og kan via en personalepolitik have forpligtet sig hertil. Forudsætningen for at kunne gøre det, er i første omgang i det hele taget at vide, at der eksisterer et problem. Ledelsen kan få denne viden fra forskellige kilder: Medarbejderen kan selv opsøge ledelsen med sit problem I mindre virksomheder kan lederen selv have fingeren på pulsen i forhold til hver medarbejder Medarbejderen kan have talt med sin tillidsrepræsentant, der ved enighed kan viderebringe problemet Fravær kan pege på, at der foreligger et problem, og en fraværssamtale kan lede til en nærmere afklaring Lokale ressourcepersoner eller sikkerhedsrepræsentanter, der har til opgave at holde øje med kollegers trivsel, kan være formidlere En kortlægning i forbindelse med APV eller en sikkerhedsrundering kan afdække individuelle problematikker. Initiativet kan altså hermed i høj grad også komme fra medarbejderside. Mulighederne herfor bør være fastlagt i personalepolitikken. Hvordan løses problemet? Når problemet er erkendt, skal det søges løst gennem tiltag, der kan genoprette balancen mellem medarbejderens ressourcer og arbejdets krav. Det vil sige, at man på den ene side kan arbejde på at styrke ressourcerne og på den anden side ved at foretage tilpasninger af arbejdet. Efter behov kan ressourcerne øges gennem eksempelvis uddannelse, supervision, behandling og fysisk træning. Tilpasninger af arbejdet kan ske gennem optimering af arbejdsmiljøet, ændringer i arbejdets indhold, ændringer i arbejdstid, assistance fra kolleger mv. Endelig er der en bred vifte af offentlige støtteordninger, som virksomheden og medarbejderen kan benytte sig af. Problemet er måske ikke større, end at lederen og medarbejderen via fraværs- eller trivselssamtaler kan nå en god løsning\n9 Hvis problemet er mere komplekst og kommer til at indebære organisatoriske ændringer, et nyt ansættelsesforhold, brug af støtteordninger eller andre tiltag, der får betydning for medarbejderens kolleger, kan det give mening at samles til en rundbordssamtale. Rundbordssamtalen har det formål at skabe et samarbejde mellem relevante aktører om at finde de bedste løsninger for medarbejderen og virksomheden. Medarbejderen har egentlig kun pligt til at oplyse om den forventede længde af sit fravær, så begge parter skal være enige om, at samtalen er en god idé og være aktive deltagere. Samtalen kan foregå om det lille runde bord, hvor medarbejderen, lederen, tillidsrepræsentant og/eller sikkerhedsrepræsentant deltager. Her har aktørerne fra virksomheden tilstrækkelig viden og kompetence til i fællesskab at skabe et overblik over situationen og at udarbejde og iværksætte løsninger. Hvis der er behov for at trække ekstern ekspertise ind ved mere komplicerede problemstillinger, kan man danne det store runde bord. Eksempler på deltagere kan alt efter problemets karakter være en arbejdsmiljørådgiver, en kommunal sagsbehandler, en læge, en repræsentant fra medarbejderens faglige organisation, en repræsentant for arbejdsgiverens organisation og/eller andre. Kun de mest nødvendige aktører bør deltage. Det er en god idé at udnævne en tovholder, der har til ansvar at koordinere og styre forløbet. Læs mere i Rundbordssamtalen af Betty Pedersen, m.fl. (Se afsnittet Her kan du få mere at vide ). Virksomheden bør være særligt opmærksom på medarbejdere, der vender tilbage efter længere tids fravær og/eller skal arbejde under nye vilkår. I en trivselssamtale kan både medarbejder og leder afklare forventninger, muligheder og barrierer. Medarbejderen kan eksempelvis have nogle særlige ønsker til, hvordan den nye situation skal tackles i forhold til lederen og kollegerne, og det er en god idé at få aftalt, hvordan der løbende skal følges op på, at alt går, som det skal. Overenskomstens sociale kapitler I overenskomsternes sociale kapitler ligger som regel en række gode løsningsmuligheder. Her kan virksomheden af egen drift etablere et job med særlige vilkår, der passer til medarbejderens arbejdsevne. En eventuel overenskomsts lønbestemmelser kan fraviges, således at der er overensstemmelse mellem arbejdsindsats og løn. Det forudsætter enighed mellem ansat, eventuelt repræsenteret ved tillidsmanden, den faglige organisation og ledelsen. Derimod skal offentlige myndigheder ikke indblandes. Hvilke eksterne aktører kan bidrage positivt? Ud over at deltage i en rundbordssamtale kan eksterne aktører trækkes ind på forskellige tidspunkter og til forskellige opgaver i forløbet: Kommunen administrerer en række sociale ydelser og ordninger (se nedenfor), som kan være helt afgørende for arbejdsfastholdelsens succes. Medarbejderens bopælskommune skal følge op på en sygemelding senest efter 8 uger og kan bevillige nævnte ydelser til medarbejderen og virksomheden. Det nødvendige samarbejde mellem virksomheder og kommuner kan være kompliceret: Virksomheden kan både have medarbejdere, der bor i virksomhedens hjemkommune, og andre medarbejdere kan have bopæl i andre kommuner Arbejdsopgaverne i den enkelte kommune er spredt på flere medarbejdere og afdelinger. Derfor er det en god idé for virksomheden at indgå en social partnerskabsaftale med sin hjemkommune om at have én indgang til kommunen, en kontaktperson, der kan: spørges til råds koordinere kommunens bistand til egne borgere ansat i virksomheden formidle kontakten til andre medarbejderes bopælskommune. Herudover kan aftalen fastlægge andre væsentlige forhold, der tjener til at optimere samarbejdet om arbejdsfastholdelse. (Se mere om partnerskabsaftaler på En kommunal sagsbehandler med overblik over ydelser og ordninger kan med stor fordel deltage i rundbordssamtaler, når der er behov for at gøre brug af støtteordninger. Hvis medarbejderen er længerevarende syg, er lægers vurdering af sygdommen og dens forløb meget vigtig i forhold til de mulige løsninger for fastholdelse. Medarbejderens egen læge kan udfærdige uarbejdsdygtigheds- og varighedserklæring til virksomheden og attester til kommunen og eventuelt medvirke i en rundbordssamtale. Speciallæger og sygehuslæger kan supplere med uddybende erklæringer til kommunen. Læger og psykologer fra Arbejdsmedicinsk klinik kan efter henvisning fra egen læge, kommunen eller faglige organisationer inddrages med henblik på at udrede sammenhænge mellem sygdom og arbejdsforhold og rådgive om løsninger\n10 Arbejdsgiverorganisationerne og de faglige organisationer er vigtige samarbejdspartnere for virksomheden og øvrige aktører i arbejdsfastholdelsessager. Organisationerne har stor viden om konkrete løsningsmuligheder og om de gældende overenskomster (herunder sociale kapitler) og lokale aftaler, som udstikker rammer for muligheder. De er ofte en vigtig deltager i rundbordssamtalen. De faglige organisationer inddrages, når der oprettes job på særlige vilkår i henhold til overenskomsternes sociale kapitler. Arbejdsgiverorganisationer kan bistå virksomheder med rådgivning om rettigheder og pligter i forbindelse med det rummelige arbejdsmarked de lovkrav og muligheder, der er på markedet for forebyggelse eller blot til at komme i gang. Personalepolitikker er et godt udgangspunkt, og her kan man med fordel benytte organisationen som rådgiver. Arbejdsmiljørådgivere kan bistå virksomheden med rådgivning, der kan medvirke til at sikre den nødvendige kvalitet af arbejdsmiljøet, således at medarbejdere med nedsat arbejdsevne undgår fysiske eller psykiske belastninger, der kan bringe arbejdsfastholdelsen i fare. Rådgivning kan ydes på det arbejds- og organisationspsykologiske område, det ergonomiske område og de tekniske områder. Hvis en medarbejder har fået en varig lidelse eller har et handicap, kan en handicapkonsulent fra Arbejdsformidlingen rådgive og bevillige ydelser med henblik på personlig assistance, hjælpemidler og særlig indretning af arbejdspladsen til medarbejderen. (Se nedenfor). Enkelte revalideringscentre tilbyder hjælp til virksomheder med henblik på afklaring af en medarbejders fremtidige muligheder på virksomheden. Via kommunerne kan der indhentes nærmere oplysning om muligheder for specialrådgivning til medarbejdere med et særligt handicap. Kommunerne kan ligeledes oplyse om mulighederne for rådgivning med henblik på løsning af misbrugsproblemer. Hvilke sociale ydelser og ordninger kan anvendes? Som nævnt administrerer kommunen og arbejdsformidlingen en række ydelser og ordninger, som virksomheden kan benytte sig af i forbindelse med arbejdsfastholdelse af medarbejdere. På og kan man læse udførligt om alle eksisterende ydelsers/ordningers indhold, forudsætninger for bevilling og deres betydning for medarbejder og virksomhed. Nedenfor angives i stikord en række eksempler. Hvor intet andet er nævnt, bevilliges ydelsen/-ordningen af kommunen: Den offentlige sektor står over for en gennemgribende strukturreform pr , der ret radikalt ændrer opgavefordelingen mellem sektorerne. F.eks. skal de kommunale arbejdsmarkedsafdelinger og Arbejdsformidlingen integreres i såkaldte jobcentre, og de hidtil amtslige revalideringscentre bliver kommunale. Det vides endnu ikke, hvilken praktisk betydning det får for de faciliteter, der rådgives om her. Delvis sygemelding og Delvis raskmelding De to ordninger sigter mod at bevare den ansattes tilknytning til virksomheden. Medarbejderen har her i en periode besvær med at klare sit fulde arbejde, men kan klare det delvist. Ved den delvise sygemelding forbliver medarbejderen i arbejde og ved den delvise raskmelding optages arbejdet delvist efter en sygeperiode. Medarbejder og virksomhed aftaler, hvilke arbejdsfunktioner der kan klares. Virksomheden kan få refusion for sygedagpenge for sygefraværstimer efter de første 2 uger, og hvis der ikke er ret til løn under sygdom, udbetaler virksomheden kun løn for udførte arbejdstimer, og medarbejderen får sygedagpenge for fraværstimerne. Der skal mindst være 4 fraværstimer ugentligt for at opnå støtten, der er midlertidig. 28 aftale Aftalen kan opnås, hvis medarbejderen har en langvarig eller kronisk sygdom, hvor der forventes et fravær på mindst 10 dage om året i forbindelse med f.eks. behandling, indlæggelse og rekreation. Aftalen betyder, at virksomheden opnår økonomisk kompensation ved refusion af sygedagpengebeløbet allerede fra første fraværsdag. Det bliver herved lettere for medarbejderen at have det nødvendige fravær. Afprøvning i virksomhedspraktik Formålet er at kunne afprøve, om medarbejderen kan vende tilbage i sit tidligere job eller klare et andet arbejde i virksomheden. Under virksomhedspraktikken modtager virksomheden refusion fra kommunen efter samme regler, som under en medarbejders fuldtidssygemelding\n11 Revalidering med løntilskud, kurser og uddannelse Ordningen kan anvendes, når der er behov for en periode med optræning og uddannelse for at klare en ny arbejdsfunktion i virksomheden. Forløbet kan eventuelt ligge i forlængelse af en afprøvning i virksomhedspraktik. Ordningen kan ofte kombineres med bevilling af hjælpemidler, personlig assistance og mentorordning. (Se nedenfor). Kommunen og virksomheden udarbejder i samarbejde en jobplan for medarbejderen. Medarbejderens bopælskommune kan yde støtte til både kurser og uddannelse, når medarbejderen har en begrænsning i arbejdsevnen. Virksomheden kan fra kommunen opnå et løntilskud afhængigt af medarbejderens arbejdsevne i en aftalt periode. Fleksibel efterløn og delpension Ældre medarbejdere kan på grund af nedsatte ressourcer have behov for en reduktion af arbejdsmængden. I stedet for helt at gå på efterløn eller pension, kan der indgås en aftale mellem medarbejderen og virksomheden om nedsat arbejdstid. Virksomheden betaler løn for de erlagte arbejdstimer, mens medarbejderen kan supplere lønnen med efterløn fra A-kassen, eller et pensionsbeløb fra kommunen, hvis efterløn ikke kan opnås. Hjælpemidler og indretning af arbejdsplads Hvis der til arbejdsfastholdelsen er behov for hjælpemidler eller en ændret indretning af arbejdspladsen, der ikke generelt er nødvendig for virksomheden eller er et almindeligt arbejdsmiljøkrav, kan der opnås støtte hertil. Afklaring af behov kan ske ved bistand fra en professionel arbejdsmiljørådgiver. Hvis medarbejderen er medlem af en A-kasse, ansøges handicapkonsulenten i Arbejdsformidlingen. Er medarbejderen ikke medlem af en A-kasse, ansøges bopælskommunen. Personlig assistance Når en medarbejder har pådraget sig en lidelse eller handicap af varig karakter, kan der være visse arbejdsopgaver, medarbejderen ikke længere er i stand til at klare. Via handicapkonsulenten i Arbejdsformidlingen kan der ansøges om støtte til at ansætte en personlig assistent, der udfører disse opgaver. Opgaverne kan herved blive udført uden unødvendig belastning af medarbejderen eller dennes kolleger. Den personlige assistent kan være en udefra kommende eller en allerede ansat i virksomheden. Assistentens løn refunderes af Arbejdsformidlingen ud fra enten en studentertimelønsats eller en højere sats efter nærmere forhandling og aftale. Der kan bevilliges op til 20 timers assistance i gennemsnit pr. uge. Ordningen gælder for ansatte på ordinære vilkår, i fleksjob og i job med løntilskud. Mentorordningen I lighed med den personlige assistent kan virksomheden opnå støtte til en mentor og ved behov uddannelse af mentoren. Mentoren bistår medarbejderen, når denne har behov for særlig støtte, f.eks. ved overgang til et andet arbejdsområde. Gennem denne sidemandsoplæring kan forudsætningerne for en vellykket arbejdsfastholdelse tilvejebringes. Mentoren kan komme fra egne rækker i virksomheden, men mindre virksomheder kan også ansætte en konsulent udefra. Bopælskommunen inddrages, når der er tale om varige begrænsninger i arbejdsevnen, eller hvis medarbejderen ikke er medlem af en A-kasse. Er der medlemskab af en A-kasse, ansøges Arbejdsformidlingen om støtte. Støtten dækker lønomkostninger ved frikøb af egen medarbejder eller honorar til en ekstern konsulent. Varighed og samlet timetal aftales efter en vurdering. Mentorordningen kan f.eks. kombineres med afprøvning i virksomhedspraktik eller ansættelser med løntilskud. Virksomhedspraktik, revalidering, mentorordning og hjælpemidler/indretning vil altid kræve medvirken af en kommunal jobkonsulent eller en konsulent fra Arbejdsformidlingen. Fleksjob Hvis der er tale om, at en medarbejder får en varig og væsentlig begrænsning i sin arbejdsevne og ikke kan være i beskæftigelse på normale vilkår med hjælp fra ovennævnte støtteordninger, er fleksjob en mulighed. Virksomheden udbetaler fuld løn til medarbejderen og får refunderet halvdelen eller to tredjedele af den mindste overenskomstmæssige løn på området, afhængigt af medarbejderens arbejdsevne (der kan være undtagelser, som er formuleret i de sociale kapitler i overenskomsten). Sygedagpenge refunderes fra første fraværsdag. Fleksjob oprettes som regel på fuld tid, men medarbejderen kan ønske nedsat tid. Alt i alt kan det konkluderes, at der er rigtig mange gode muligheder for at lykkes med arbejdsfastholdelse, men det er afgørende, at virksomheden og medarbejderen tilvejebringer de beskrevne forudsætninger\n12 De ressourcestærke medarbejdere BAR service- og tjenesteydelser finder det vigtigt at pointere, at virksomhederne i indsatsen for et rummeligt arbejdsmarked ikke kun har fokus på medarbejdere med nedsat arbejdsevne, men også på almindelige medarbejdere, med gode fysiske, psykiske og sociale ressourcer. Tiltagene for at hjælpe og støtte de mere ressourcesvage må ikke betyde, at de øvrige medarbejdere herved påføres ekstra belastninger. Det kunne f.eks. være i form af hårdere fysiske og/eller psykiske belastninger, fordi man pålægges at udføre ekstra funktioner, som den ressourcesvage ikke længere kan varetage. En anden faldgrube er, at medarbejderen med den nedsatte arbejdsevne tildeles alle de lette arbejdsopgaver, således at de øvrige medarbejdere ikke længere har så gode muligheder for aflastende opgaver i løbet af arbejdsdagen. Har vi mulighed for og vilje til integration? At lykkes med integration af nye medarbejdere, der f.eks. har nedsat erhvervsevne eller en anden etnisk baggrund, kræver, at virksomheden og dens medarbejdere er parate. Arbejdsfastholdelse er som regel nemmere at forholde sig til, da det her drejer sig om en kollega, der allerede er ansat, og som man kender og holder af. Når en ny skal ind, bør en række forudsætninger være klarlagte og til stede. Først og fremmest skal ledelse og medarbejdere være motiverede for at påtage sig et socialt ansvar og bane vejen. Betingelserne skal være helt klarlagte, og alle der bliver berørt af nyansættelsen skal vide, hvad den kommer til at betyde for dem selv. Det er særdeles vigtigt, at arbejdsforholdene for de eksisterende medarbejdere ikke forringes som følge af hensyn, der skal tages til den nye. Det er en god idé i fællesskab, eventuelt efter at have arbejdet med det sociale indeks (se ovenfor), at udarbejde en integrationspolitik, der udstikker rammerne for, hvem og hvor mange man vil integrere og under hvilke vilkår. Der er gode muligheder for at benytte støtteordninger i forbindelse med integration. Flere af ordningerne nævnt i afsnittet om arbejdsfastholdelse kan anvendes: mentorordning personlig assistance hjælpemidler og indretning af arbejdsplads virksomhedspraktik revalidering med løntilskud fleksibel efterløn og delpension fleksjob. Som ved arbejdsfastholdelse er der en række eksterne aktører, der kan hjælpe virksomheden. Kommunen og Arbejdsformidlingen kan give vejledning og bevillige de forskellige støtteydelser. Formidlingsenheder Enkeltkommuner eller flere kommuner i samarbejde har oprettet særlige formidlingsenheder, hvis konsulenter ligeledes kan vejlede virksomhederne og formidle kontakten mellem interesserede jobansøgere og virksomheden. Enhederne arbejder som regel på tværs af kommunegrænser og kan også søge at hjælpe virksomheden med at formidle et job til en ansat, som virksomheden har svært ved at arbejdsfastholde. Der kan med fordel oprettes partnerskabsaftaler mellem virksomheder og formidlingsenheder. Enhedernes målgrupper er primært kontanthjælpsmodtagere, mennesker der har brug for fleksjob, arbejdsprøvning og virksomhedsrevalidering, samt andre med særlige behov, f.eks. etniske minoriteter og særlige handicapgrupper. Arbejdsgiverorganisationer og de faglige organisationer inddrages ved oprettelse af job på særlige vilkår, og som regel kan det være givende at involvere en professionel arbejdsmiljørådgiver med henblik på at sikre det bedst mulige arbejdsmiljø for den nyansatte og de eksisterende medarbejdere\n13 Gode råd til medarbejderen Som medarbejder er dit eget engagement for din fastholdelse eller integration helt afgørende! Hvordan kan du selv medvirke til at forebyggelse og arbejdsfastholdelse lykkes? Ved at du altid selv er aktiv i forhold til, at dine fysiske og psykiske ressourcer svarer til kravene i dit arbejde og at du søger løsninger på eventuelle problemer Ved at du sætter dig ind i personalepolitikkens rammer og muligheder Ved at du hurtigst muligt siger til, hvis du kommer i problemer og kontakter de personer i virksomheden, der kan hjælpe dig Du skal også vide, hvilke samarbejdsparter udenfor virksomheden du kan benytte dig af og bruge dem ved behov. Hvordan kan du selv medvirke til at undgå uhensigtsmæssige arbejdsmiljøpåvirkninger? Du skal selv leve op til virksomhedens retningslinier for arbejdsmiljøet Du skal selv leve op til indholdet i den aftale, du har med virksomheden om arbejdsfastholdelse eller integration Ved at du tager kontakt til sikkerhedsrepræsentanten eller lederen, når du selv eller andre udsættes for en arbejdsmiljøbelastning. Hvordan kan du selv medvirke til at få et godt forløb på arbejdspladsen? Ved at du er åben om, hvordan du trives Ved at du selv foreslår løsninger, der kan afhjælpe eventuelle problemer Ved at du selv arbejder for at få eller opretholde en god social kontakt med dine kolleger Ved at du samarbejder med såvel interne som eksterne aktører, der virker for din fastholdelse eller integration. Hvordan kan du bevare kontakten til virksomheden under fravær? Ved at du er imødekommende overfor kolleger og ledelse, der kontakter dig Ved at du selv kontakter kolleger og ledelse Ved at du besøger din arbejdsplads. Gode råd til ledelsen Som leder er din indsats den mest afgørende for etableringen af en rummelig virksomhed. Det er dig, der er den primære ansvarlige for udmøntningen af virksomhedens retningslinier. Som arbejdsgiver skal du arbejde for, at det fysiske og psykiske arbejdsmiljø i din virksomhed er i orden. Som minimum skal arbejdsmiljøloven overholdes. Hvis helbredsproblemer hos en medarbejder har årsager i arbejdsmiljøet, skal du sørge for en løsning af problemet. Hvilke holdninger og hvilken adfærd er vigtig for dig som leder? At du viser, at spørgsmålet om det rummelige arbejdsmarked og arbejdsmiljø skal prioriteres højt, og at du er engageret i medarbejdernes trivsel At du klart melder ud, hvad virksomheden vil gøre for sine medarbejdere At virksomheden f.eks. er indstillet på at beholde en medarbejder, selvom denne ikke kan udføre det samme arbejde som hidtil At du selv efterlever, hvad en personalepolitik og indførelsen og forankringen af den kræver af dig At du fortæller dine medarbejdere, at deres arbejde har værdi for virksomheden At du også husker at sikre de nødvendige tiltag for, at de ressourcestærke medarbejdere fortsat kan trives og udvikle sig At du udøver streng fortrolighed, hvor det er påkrævet. Hvilke initiativer bør du tage som leder? Tag initiativ til og medvirk til at indføre en personalepolitik og praksis, der sikrer en rummelig virksomhed Medvirk til at sikre rammerne for en god dialog med og mellem dine medarbejdere, og til at informationsniveauet er bedst muligt Hav altid en opdateret APV, der har fokus på gode arbejdsmiljøforhold og forebyggelse for alle medarbejdere Medvirk til at holde en optimal kontakt til den syge under fravær Søg den nødvendige bistand hos andre aktører i og uden for virksomheden. Kan du som leder bevare kontakten til den syge under fravær? Ja, hvis der foreligger en aftale herom i kraft af f.eks. en fraværspolitik, som er vedtaget af alle parter\n14 Gode råd til sikkerhedsrepræsentant og tillidsrepræsentant Medlemmerne af sikkerhedsorganisationen og samarbejdsudvalget skal udfylde en række afgørende ansvarsområder, hvis arbejdsfastholdelse eller integration skal lykkes. Hvilke opgaver og aktiviteter kan sikkerheds- og samarbejdsudvalget varetage? Sikkerhedsorganisationens og samarbejdsudvalgets medlemmer har en meget vigtig opgave i forbindelse med udvikling, indførelse og opfølgning på en personalepolitik med henblik på at sikre en rummelig virksomhed og forebygge sygefravær Som sikkerhedsrepræsentant har du en særlig opgave for i et samarbejde med ledelsen at medvirke til sikring af det gode arbejdsmiljø gennem forebyggelse Som tillidsrepræsentant er du et vigtigt bindeled mellem ledelse og medarbejdere og kan medvirke til at sikre den gode kommunikation og information Hvis en medarbejder skal omplaceres til andet arbejde, er det væsentligt, at samarbejdsudvalget er involveret Sikkerheds- og tillidsrepræsentant kan med fordel deltage i rundbordssamtaler med henblik på arbejdsfastholdelse af en kollega. Hvordan kan sikkerheds- og tillidsrepræsentanten medvirke til at skabe en rummelig arbejdsplads? Ved at søge forståelse for og opbakning til personalepolitikken og den tilhørende praksis i ord og handling hos ledelsen og alle ansatte Ved at have øje for, om dine kolleger trives og vide, hvad du kan gøre for at hjælpe Ved at sørge for, at nye opgaver, ændringer i organisationen og indførelse af løsninger på arbejdsmiljøproblemer til gavn for nogle, ikke medfører nye problemer for andre Ved at søge den nødvendige bistand hos andre aktører i og uden for virksomheden. Gode råd til kollegerne Som kollega er din indstilling og medvirken helt afgørende, hvis arbejdspladsen skal være et godt sted at være for en kollega. Hvordan kan man som kollega medvirke til gode forløb på arbejdspladsen? Ved at du medvirker i samarbejdet om udviklingen af en personalepolitik og praksis til gavn for alle Som kollega kan du være indstillet på at tage over, hvor den syge ellers ville blive belastet. Der må dog aldrig blive tale om, at du overbelaster dig selv Ved at du har øje for, om dine kolleger trives og ved, hvad du kan gøre for at hjælpe Ved at du medvirker til, at arbejdsforholdene er sikkerheds- og sundhedsmæssigt helt forsvarlige Ved at du meddeler eventuelle problemer til sikkerhedsgruppen eller ledelsen Ved at du medvirker til at påvirke kolleger i en positiv retning. Hvordan kan man som kollega medvirke til at bevare kontakten til en sygemeldt? Ved at du tager initiativ til at oprette og/eller medvirker i et kolleganetværk Hvis du har et godt forhold til din kollega, kan I aftale at ses eller ringe sammen. Hvordan kan sikkerheds- og tillidsrepræsentanten medvirke til at bevare kontakten til den syge under fravær? Hvis der foreligger en aftale herom i kraft af f.eks. en sygefraværsspolitik, som er vedtaget af alle parter Ved at tage kontakten med rimelige mellemrum, således at den syge kan være bedst muligt opdateret og klar til at vende tilbage\n15 Bilag: Eksempel på arbejdsmiljøpolitik Følgende er et uddrag af et eksempel på en arbejdsmiljøpolitik fra: BAR service- og tjenesteydelsers udgivelse: Praktiske erfaringer med arbejdsmiljøcertifikat og arbejdsmiljøledelse. Afdeling E skal være en attraktiv arbejdsplads, som gennem samarbejde lægger vægt på at sikre og fremme et godt fysisk og psykisk arbejdsmiljø, der er med til at skabe tryghed og daglig trivsel for alle ansatte i afdelingen. Afdeling E skal fortsat arbejde på at forbedre indsatsen på arbejdsmiljøområdet. Arbejdsmiljøet er en integreret del af Afdeling E s personalepolitik, som blandt andet omhandler sundhedsfremme, det rummelige arbejdsmarked og politik om sygefravær, herunder fastholdelse af medarbejdere med nedsat erhvervsevne, alkoholpolitik samt rygepolitik. Afdeling E kommunikerer åbent i afdelingen og med omverdenen om arbejdsmiljøforholdene. Ansvar Ledelsen har ansvaret for sikkerheds- og sundhedsarbejdet. Afdeling E s sikkerheds- og sundhedsarbejde planlægges og koordineres af sikkerhedsudvalget i form af indstillinger til ledelsen. Enhver leder er ansvarlig for de ansattes sikkerhed. Lederen skal informere om arbejdsmiljøpolitik, give nødvendig instruktion og kontrollere, at retningslinier følges. Endelig skal lederen i samarbejde med medarbejderne skabe forståelse for de nødvendigste sikkerhedsforanstaltninger. Beskrivelse af indhold og indsatser Ledelsen prioriterer arbejdsmiljøet på lige fod med andre ansvarsområder. Arbejdet i afdelingen tilrettelægges med hensyntagen til de ansattes sikkerhed og sundhed. Sikkerhedsudvalget og andre relevante udvalg skal løbende undersøge muligheden for at forbedre arbejdsmiljøet på alle områder i Afdeling E samt aktivt følge de tiltag, der kan bidrage til dette, blandt andet gennem en aktiv indsats for at nedbringe antallet af arbejdsskader og -ulykker. Arbejdsmiljøet indgår som en væsentlig del af indholdet i de årlige medarbejderudviklingssamtaler. Virksomhedsberetningen vil årligt indeholde et arbejdsmiljøregnskab, som beskriver afdelingens indsats og mål på arbejdsmiljøområdet. Afdeling E vil arbejde for at vedligeholde og udvikle arbejdsmiljøledelsessystemet med henblik på til stadighed at opnå godkendelse som arbejdsmiljøcertificeret virksomhed. Enhver ansat i Afdeling E er blandt andet ansvarlig for deres egen sikkerhedsmæssige adfærd og skal derfor overholde sikkerhedsbestemmelserne samt gennem omtanke og handling bidrage til at forebygge uheld og ulykker\n16 Her kan du få mere at vide Love og regler - Socialministeriet - Beskæftigelsesministeriet - Arbejdstilsynet Vejledninger, metoder mv. om det rummelige arbejdsmarked, arbejde og arbejdsmiljø AHTS, SID, LH og HK: Et ændret arbejdsliv Arbejdsmiljøinstituttet: Arbejdsmiljø og arbejdsevne model til kortlægning og fremme af arbejdsevne Betty Pedersen et al.: Rundbordssamtalen. Nyt samarbejde på arbejdspladsen om sygdom, fravær og fastholdelse Arbejdsmarkedsstyrelsen, viden om og metoder til udvikling af det rummelige arbejdsmarked - Center for aktiv beskæftigelsesindsats, tilbyder analyse-, udviklingsog formidlingsydelser, som både lokalt, regionalt, nationalt og internationalt fremmer en aktiv beskæftigelsesindsats og et rummeligt arbejdsmarked - om Det sociale indeks - orientering om aktiv beskæftigelsesindsats og det rummelige arbejdsmarked - Beskæftigelsesministeriets side om senioraftaler Arbejdstilsynet Postboks København K Tlf.: Videncenter for Arbejdsmiljø Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Arbejdsmiljøinstituttet Lersø Parkallé København Ø Tlf.: Værktøjskassen kan købes i Videncenter for Arbejdsmiljø eller bestilles på hjemmesiden 1. udgave. 1. oplag Lay-out: Søren Sørensens Tegnestue Tryk: PrintDivision ISBN Vare nr Socialforskningsinstituttet, forskningsresultater vedr. det rummelige arbejdsmarked - viden og vejledning om sygefravær og arbejdsfastholdelse. 28


Anden Mosebog Kapitel 6\nGud talte til Moses og sagde til ham: »Jeg er Herren! Jeg viste mig for Abraham, for Isak og for Jakob som Gud den Almægtige, men under mit navn Jahve gav jeg mig ikke til kende for dem. Jeg oprettede også min pagt med dem om at give dem Kana'an, det land, hvor de boede som fremmede. Nu har jeg hørt israelitternes jamren over, at egypterne har gjort dem til trælle, og jeg husker på min pagt. Sig derfor til israelitterne: Jeg er Herren! Jeg vil føre jer bort fra tvangsarbejdet i Egypten og befri jer fra trældommen. Jeg vil udfri jer med løftet arm og under hårde straffedomme. Jeg vil tage jer til mig som mit folk, og jeg vil være jeres Gud. Så skal I forstå, at jeg er Herren jeres Gud, som fører jer bort fra tvangsarbejdet i Egypten. Jeg vil føre jer til det land, som jeg svor, jeg ville give Abraham, Isak og Jakob; det vil jeg give jer til ejendom. Jeg er Herren!«\nSådan talte Moses til israelitterne. Men de ville ikke høre på Moses, fordi de havde mistet modet under det hårde arbejde. Da sagde Herren til Moses: »Gå hen og sig til Egyptens konge Farao, at han skal lade israelitterne gå ud af landet.« Men Moses sagde for Herrens ansigt: »Israelitterne vil ikke høre på mig! Hvorfor skulle Farao så høre på mig, når jeg er uomskåret på læberne?«\nHerren gav Moses og Aron besked om at gå til israelitterne og til egypterkongen Farao, for at israelitterne kunne blive ført ud af Egypten.\nDette er overhovederne for deres fædrenehuse:\nSimeons sønner var: Jemuel, Jamin, Ohad, Jakin, Sohar og Saul; han var søn af en kana'anæisk kvinde. Det var Simeons slægter.\nDette er navnene på Levis sønner ifølge deres slægtsbøger: Gershon, Kehat og Merari. Levi levede 137 år. Gershons sønner var: Libni og Shim'i slægt for slægt. Kehats sønner var: Amram, Jis'har, Hebron og Uzziel. Kehat levede 133 år. Meraris sønner var: Makli og Mushi. Det var levitternes slægter ifølge deres slægtsbøger. Amram giftede sig med sin faster Jokebed. Hun fødte ham Aron og Moses. Amram levede 137 år. Jis'hars sønner var: Kora, Nefeg og Zikri. Uzziels sønner var: Mishael, Elsafan og Sitri. Aron giftede sig med Elisheba, der var datter af Amminadab og søster til Nakshon. Hun fødte ham Nadab, Abihu, Eleazar og Itamar. Koras sønner var: Assir, Elkana og Abiasaf. Det var koraitternes slægter. Arons søn Eleazar giftede sig med en af Putiels døtre. Hun fødte ham Pinehas.\nDet var til Aron og Moses, Herren sagde: »Før israelitterne ud af Egypten i deres hærskarer!« Det var dem, der skulle tale til egypterkongen Farao, for at israelitterne kunne blive ført ud af Egypten; det var Moses og Aron.\nDen dag Herren talte til Moses i Egypten, sagde han til ham: »Jeg er Herren! Alt det, jeg taler til dig, skal du tale til Farao, Egyptens konge.« Moses sagde for Herrens ansigt: »Jeg er uomskåret på læberne, så hvorfor skulle Farao høre på mig?«\n1 Krøn 5,27-30 6,1-4\n2 Mos 2,1\n3 Mos 18,12


Formandens beretning på ordinær generalforsamling, 24. marts PDF\nDownload "Formandens beretning på ordinær generalforsamling, 24. marts 2015"\n1 Mollerup Golf Club Formandens beretning på ordinær generalforsamling, 24. marts 2015 A. Året der gik - herunder kort fra de enkelte udvalg B. Vores udfordringer i 2015 og fremover C. Strategi hvordan når vi målene? Beretningen, afsnit A, indbefatter et kort resumé af beretningerne fra de enkelte udvalg. Disse beretninger kan læses i deres helhed på hjemmesiden. A. Året, der gik Økonomien Banen Information Foreningslivet Samarbejde og ledelse Økonomien Lad os starte med økonomien. Årets resultat blev kr., mod budgetteret kr. Det er noget bedre end budgetteret, men det skal retfærdighedsvis siges, at der er ekstraordinære indtægter for ca kr. Det ordinære resultat lander således meget tæt på det budgetterede, og det kan vi være tilfredse med. I 2013 havde vi et overskud på ca kr. og i 2012 på ca kr. Så det går den rigtige vej. Det er ikke så ringe, som man siger på jysk. Men der er også blevet arbejdet hårdt for det hele vejen rundt i organisationen. Vi skulle vise for os selv og omverden, at vi kan præstere et overskud, så vi har mulighed for forbedringer og udviklinger. Og vores bank har også reageret ved at sige, at så er der vist mulighed for bedre rentevilkår. Det ser vi frem til. Vi betaler rigtigt mange penge i rente. Poul, vores generalforsamlingsvalgte revisor, vil om lidt gennemgå regnskabet. Lige som sidste år må jeg sige, at en forudsætning for, at vi har en nogenlunde stabil økonomi, er, at vi har fuldt medlemstal. Det har vi også nu ved begyndelsen af 2015, men ventelisten er borte, og i 2014 har vi oplevet en lille nettotilbagegang. Netop nu har vi 1139 aktive golfspillere i Mollerup. Så det er lavere end sidste år ved samme tid. Da vi ved, vi plejer at have en afgang på ca. 100 medlemmer om året, får vi med andre ord brug for ca. 100 nye medlemmer i Det er et vigtigt indspil til forståelse af økonomien. Kontin- 1\n2 gentbetalingerne udgør ca. 85 % af indtægterne. Kontingentbetalinger og lejeindtægter er de faste indtægter. De variable er sponsorindtægter og greenfee. Her er vi bl.a. afhængig af vejret og andre forhold. Det vil derfor være ideelt, hvis vi kan nå til, at vores almindelige driftsbudget dækkes af kontingenterne. Så har vi greenfee indtægter og sponsorater til udvikling og forbedringer. Dér er vi ikke endnu, - men vi nærmer os. Lad os arbejde på det, så vi kan fastholde en stabil økonomi. Banen 2014 blev karakteriseret ved, at det gode vejr satte så meget gang i væksten, at alt disponibelt mandskab måtte slå græs. Det kan bl.a. aflæses ved, at brændstofforbruget lå ca. 30 % over normalen. Desværre betød dette så også, at vi ikke fik gjort så meget ved andre ting, som vi gerne ville. Træningsfaciliteterne fik dog et ordenligt løft med den overdækning af driving range, som længe har været et ønske fra mange medlemmer. Vi kunne tydeligt se dette ønske i medlemsundersøgelsen fra I første omgang fik vi en boldvasker sponsoreret af Tuborgfonden. I sommeren 2014 fik vi mulighed for at gå i gang med overdækningen, takket være kraftig støtte fra vores sponsorer, her i første række Jytas, VO Tagdækning og Stark. Og når vi nu var i gang, ja hvorfor så ikke lave en grav til boldene og en vaskeplads, så man kan få vasket vogn, når man kommer fra hul 18. Vi håber og tror, mange bliver glade for disse forbedringer blev også året, hvor vi igen fik en baneguide og fik reetableret baneservice. Vi håber, begge dele bliver til gavn og glæde for spillere og gæster. Vi har også i årets løb fået udarbejdet en visionsplan for banens udvikling og en driftsplan, således at vi har nogle gode redskaber til at styre den fortsatte udvikling. Den varme sommer betød, at det ikke var ret meget, vi måtte lukke sløjfen hul Til gengæld har vi så fået en stor vandregning. Apropos vandregning, så har vi ansøgt om at lave vores egen brøndboring med henblik på vanding af greens. Så kan vi både spare penge og spare godt drikkevand. Vores problemer med hul 15 består dog fortsat, og vi arbejder intenst på at finde en løsning. Lad mig slå fast, så meget jeg kan: Vi vil absolut helst bevare hul 15, for det er et af vores smukkeste huller. Men det kræver, at vi får fundet en holdbar løsning for hul 15. Hvis ikke det kan lade sig gøre, er alternativer køb af noget andet jord og anlæg af 2 nye huller. Det bliver dyrt og det er ikke sikkert, det bliver så pænt som nuværende. 2\n3 I forbindelse med indvielsen af driving range den 20. marts havde vi lejlighed til at præsentere borgmesteren for problemstillingen. Der var forståelse for vores situation, og jeg er sikker på, politikerne vil undersøge alle muligheder for en løsning. Senest i dag har vi kørt en tur med formanden for Danmarks Naturfredningsforening på hul 15. Det er jo sådan, at det er miljøbestemmelser, herunder å-beskyttelseslinjen på 150 meter, som er en forhindring for den løsning, vi gerne vil have. Hvis Danmarks Naturfredningsforening lover ikke at protestere, er det lettere at få en dispensation igennem. Information God, saglig og rettidig information til medlemmerne er og bliver afgørende for stemningen i klubben. I 2014 har vi styrket indsatsen på dette område ved, at informationsudvalget er blevet et selvstændigt udvalg under trivselsudvalget. Hermed håber vi, området har fået mere fokus og dermed større intensitet. Vi arbejder også med hjemmesiden, hvor der vil komme flere forandringer fremover. Vores nyhedsbrev bliver læst, og vi kan se, at det i stigende grad sker på mobile platforme. Det er en udfordring, som i højere grad skal indtænkes i vores informationsarbejde fremover. Foreningslivet Er vi Danmarks hyggeligste golfklub? Hvad gør vi for at blive bedre? Vi kan konstatere, at der har været meget stor opbakning til klubbens turneringer, og der har aldrig været så mange tilmeldte til mesterskaberne. Onsdagsmatcherne har været velbesøgte, og de sociale matcher i juli ligeså. Yderligere kan vi konstatere, at klubberne-i-klubben har rigtig god opbakning til deres aktiviteter, det gælder ikke mindst seniorerne, som ofte oplever venteliste til tirsdagsmatchen. Vores forskellige udvalg og Klubberne-i-klubben gør et rigtigt godt stykke arbejde for foreningslivet. Tak for det. Fællesskabet er en vigtig del af Mollerups DNA. Klublivet er selvfølgelig også alt det, som foregår uden for banen, formelt som uformelt. Også her sker der meget. Vores kor trives på 3. sæson og har det rigtigt godt. Trivselsudvalget laver en række spændende arrangementer, fra vinterens løb vil vi nok bl.a. huske en herlig Elvisaften. Desværre lykkedes det ikke at gentage successen med Opera i engene i Det var ikke vores skyld. Vi synes, vi gjorde, hvad vi kunne. Men medarbejderne i Den Jyske Opera ville ikke optræde udendørs, og vi havde ikke tid at finde en erstatning. I år bliver det måske med Den Fynske Opera i stedet for. Og måske kan vi holde det på driving range, hvor vi jo nu har en glimrende tribune. Alle de uofficielle grupper, som skaber aktivitet og sammenhold, skal jeg ikke komme ind på. De er private, men så længe de på en positiv måde bidrager til fællesskabet og sammenhold, byder jeg dem velkommen. Mollerup skal gerne være mere end bare en golfklub. 3\n4 Ledelse og samarbejde Under denne overskrift vil jeg komme ind på en række emner. Lad os tage det ubehagelige først. I 2014 havde vi en kedelig disciplinærsag, som optog sindene. Det drejer sig om en spiller, der har kørt i buggy op på 4. teested. Nogle andre spillere klagede over dette, og sagen gik sin gang. Regelog Handicapudvalget takserer forseelsen til 3 mdr. karantæne (det højeste vores vedtægter tillader). Spilleren appellerer til DGU s Amatør- og ordensudvalg, som finder, at en advarsel er en passende sanktion. I mellemtiden har det skabt en del ståhej i Mollerup og også på golf.dk s debatforum, hvor Mollerup får alt andet end pæn omtale. Det er ærgerligt, men sket er sket. Hvad kan vi lære af dette? Hvordan sikrer vi, at en evt. lignende sag bliver håndteret bedre? Jeg har under denne sag talt med mange, som ikke kunne forstå, at bestyrelsen ikke kunne omgøre karantænen på de 3 mdr. Men selvom Regel- og Handicapudvalget er nedsat af bestyrelsen, arbejder det efter regler, som bestyrelsen ingen indflydelse har på. Jeg og et flertal i bestyrelsen mener derfor, at det fremover er vigtigt, at vi får et armslængde princip i forhold til bestyrelsen. Derfor ændringsforslag A og B, som vi kommer til senere i dagsordenen. Heldigvis er der andre og mere opmuntrende sager. Bestyrelsen har igangsat et organisationsudviklingsprojekt. Vi startede med en strategidag i oktober og har efterfølgende igangsat 3 aktiviteter: a) Lederuddannelse. Vi har hen over vinteren holdt nogle lederudviklingsmøder for chefgreenkeeper, golfmanager og nærmeste samarbejdspartner, dvs. Jakob og jeg. Formålet er, at vi får et fælles sprog og fælles værktøjer. Indtil videre har det givet nogle rigtigt gode diskussioner og bedre fælles forståelse. Nu er det golfsæson, så nu er der pause til efteråret, så regner jeg med, at vi fortsætter. b) Uddannelse af frivillige og medarbejdere. Vi er gået sammen med Hedensted, Herning og Horsens om en kursusrække med forskellige relevante temaer. Kurserne er fordelt over det næste års tid, og meldingen fra de første par stykker er, at de har været en succes. Man vender hjem med ny inspiration. c) Revision af vores styrende papirer. I en klub som Mollerup ligger der en række papirer til grund for styringen af arbejdet, f.eks. en vision, forretningsordenen, forretningsplanen mv. For de fleste af disse papirer gælder, at de har flere år på bagen og trænger til et serviceeftersyn. Det er vi gået i gang med, og der foreligger bl.a. udkast til ny vision, strategi og forretningsorden. Disse udkast skal den nye bestyrelse tage stilling til. Ligeledes er det tanken, at vi skal videre med klubudviklingsplanen, således at vi får tydeliggjort kompetencer, arbejdsopgaver mv. Jeg kan også under dette punkt nævne, at Jan, vores golfmanager, er i fuld gang med golfmanageruddannelsen. Så der sker virkelig noget omkring kompetenceopbygningen. 4\n5 Derudover har vi brugt en del tid på at driftsoptimere. Som I kan se på bestyrelsens dagsordener, er det et fast punkt på alle bestyrelsesmøder. Vi har vedtaget et princip om, hvor det er muligt, da at markedsperspektivere, før vi handler. Det vil i praksis sige, at indhente 2 3 tilbud, så vi ved, at vi handler til den rette pris. Vi er begyndt, og vi har de første resultater, som fremover vil bidrage til et bedre overskud. Derudover har vi lavet en række samarbejdsaftaler, hvor vi får mulighed for at købe til leverandørens indkøbspris eller tilsvarende. Vi har valgt at outsource vores økonomifunktion, så den fremover varetages af econta. Det indebærer, at bogholderi, løn mv. fremover varetages af econta, som også primo hver måned leverer ledelsesrapporterne til bestyrelsen. Vi tror, det er en rigtig god løsning for klubben. Så bruger vi kræfterne i sekretariatet til at skabe services for medlemmerne. I forbindelse med denne outsourcing kommer de forskellige opgaver og roller til debat, og i denne forbindelse også kassererens rolle. Denne diskussion endte i, at kassereren for ca. 14 dage siden valgte at trække sig fra bestyrelsen. Det er beklageligt, at det skulle ende sådan, men nok svært at undgå, når synspunkterne er så forskellige. Vi har fået nyt it styringssystem. Det var på tide men nu er det sket. Før havde vi en håndfuld servere stående med tilhørende vedligehold. Nu ligger det hele i skyen. Og det ser ud til at fungere rigtigt godt. Vi har også fået nyt telefonisystem, som både er bedre og billigere end det gamle. Der har været lidt indkøringsproblemer, men de er ved at være løst. Så har vi fået nyt netværk (Wifi), dels et til personalet, dels et til medlemmer og gæster. Det er udbygget og optimeret, så det også kan klare konferencer. Vi vil jo gerne udnytte vores store sal bedre. Alt i alt må vi sige, at der har været travlt både i den frivillige og den ansatte del af organisationen. Dertil kommer rigtigt meget projektarbejde med overdækning og vandgrav, vandboring, hul 15, multihal, tordensirene mv. Nogle af resultaterne af alt det arbejde ser vi allerede. Andet vil først vise sig i løbet af et år eller to. Som en måske lidt skæv vinkel vil jeg kort nævne DGU s sundhedsprojekt, som blev lanceret på et møde her i Mollerup i slutningen af november. Jeg tager ikke munden for fuld, når jeg siger, at ideerne til dette projekt i det store og hele er kommet fra Mollerup. DGU har taget dem til sig og det er vi glade for. Projektet går i korthed ud på at påvise, at golf er sund. Det ved vi selvfølgelig godt men nu skal der videnskabeligt belæg for dette. Et initiativ, der også er blevet sat i gang i 2014, er Golfspilleren i Centrum. Det er et værktøj udviklet af DGU til at måle medlemmers og greenfeespilleres tilfredshed mv. Det giver et rigtigt godt 5\n6 materiale for bestyrelsen og andre, til at drøfte, hvor man skal sætte ind for at opnå bedre resultater. Desværre kom slutrapporterne for 2014 så sent, at vi ikke har nået en analytisk gennemgang i bestyrelsen. Det må den nye bestyrelse straks tage fat på. Hovedpunkter fra udvalgenes beretninger: Baneudvalget v/ Jakob Søholt Sommergreens den 28. Februar, - det er vist rekord. I hvert fald i nyere tid. Der blev sprøjtet mod kløver i august, det skulle gerne hjælpe på sæsonen i år. Bemandingen blev i efteråret reduceret til 4 fastansatte. I sæsonen vil vi benytte sæsonansatte. Klubhusudvalget v/ Niels Halleløv Gulvet i restauranten er blevet repareret og dermed er en lang sag slut. Gulvet er desuden blevet slebet og har fået olie. Og der er bestilt gardiner til restauranten. Vi skulle således være færdige med klubhuset 4 1/2 år efter det blev taget i brug. Hvad angår energiforbruget måler og justerer vi stadig. Vi kan begynde at se, at det hjælper. Erhvervs- og sponsorudvalget v/ HC Ralking Vi har nået budgettet med sponsorindtægter på ca kr. Dertil kommer en stor stigning i firmaarrangementer, hvor vi har fordoblet indtægterne. Desuden kan vi glæde os over en betydelig værdi af varer og tjenesteydelser, eksempelvis overdækningen og tordensirenen. Business Clubben er kommet godt i gang med bl.a. Tysklandstur og tur til Made-in-Denmark. Vi har arbejdet på en Trekantsturnering, og det ser ud til at lykkes med Lyngbygaard og Silkeborg som de andre deltagere. Vi satser på, at det kan nås i år, i så fald d Juli. Turneringsudvalget v/ Knud Høgh De 5 klubturneringer har været fuldtegnede, og der var rekordmange deltagere til mesterskaberne. GolfBox var en udfordring en stor del af året, og det bevirkede bl.a. svag interesse for Synoptik Cup. I Regionsgolf deltog vi sidste år med 6 hold, men grundet stigende interesse deltager vi i år med 8 hold. Fremover bliver der indført on-line betaling til klubbens turneringer, så man betaler på GolfBox ved tilmelding. Ved rettidigt afbud får man selvfølgelig pengene retur. Begynderudvalget v/ Niels Halleløv 63 nybegyndere er startet i klubben i 2014, heraf har 39 opnået banetilladelse og er medlemmer. 6\n7 Der er spillet 30 onsdagsturneringer med et gennemsnit på 45. Der er et max deltagerantal på 48. Der har også været afholdt turneringer i oktober, hvor vi har spillet lørdag eftermiddage. Sportsudvalget v/ Marianne Maegaard Juniorafdelingen Medlemstallet er desværre vigende også på landsplan. Vi har ca. 40 juniorer, som næsten alle er aktive. Mollerup har klaret sig godt i Frederik Sejr forsvarede sin titel som Europamester i sin aldersklasse i Skotland i maj, og i årgangsmesterskaberne blev det guld til Frederik og Jakob Sejr, sølv til William Høybye og bronze til Mads Røddik. Eliteafdelingen Ambitionerne for 2014 blev ikke helt indfriet. På herresiden måtte 1. Holdet en tur i 1. Division, medens 3. Herrer måtte en tur i kvalifikationsrækken. 2. Herrehold blev i 3.division. Begge damehold stabiliserede sig i hhv. 2. Division og i kvalifikationsrækken. Konsekvenserne er, at herretruppen er slanket, 3. herrehold er trukket ud af Danmarksturneringen og vi står nu med en mindre gruppe, som der vil blive arbejdet mere fokuseret med. I 2014 måtte vi sige farvel til en af vores bedste elitespillere i Mollerup gennem de senere år, idet Christian Winther er rejst til USA. Målsætningen for den kommende sæson er på holdsiden oprykning for begge herre- og damehold. Individuelt mener vi at have potentiale til flere gode placeringer, både blandt de professionelle og blandt amatøreliten. Trivselsudvalget v/ Niels Thyssen Som en konsekvens af, at trivselsudvalget har haft meget travlt og at vi gerne vil styrke kommunikationen til medlemmerne, er udvalget blevet delt op i 2 underudvalg. Redaktionsudvalget skal formidle information til medlemmer, medarbejdere, samarbejdspartnere, sponsorer m.fl. Udvalget tager sig af hjemmesiden, nyhedsbrevet og klubbens facebookprofil. Eventudvalget arrangerer særlige arrangementer for klubbens medlemmer, i 2014 f.eks. følgende: regelaften, store oprydningsdag, arrangementer for nye medlemmer, golfens dag og sommergolf i juli måned. B. Vores udfordringer i 2015 og fremover Sidste år ridsede jeg de 5 vigtigste udfordringer for det kommende år op. Det vil jeg også gøre i år. 7\n8 Vores 5 vigtigste udfordringer i Hul 15 mv. 2. Økonomien et overskud minimum i niveau med det for Tilfredshed hos medlemmer, sponsorer, greenfeespillere og personale. 4. Kvalitetsudvikling. 5. Peters gård. Hvordan ser det aktuelt ud i forhold til de udfordringer? Hul 15. Vi er i proces med kommunen. Det er gået trægt, men senest i forbindelse med indvielsen af overdækningen havde vi lejlighed til at forklare situationen for borgmesteren. Vi har så sent som i dag haft møde med Danmarks Naturfredningsforening, for at høre, om de vil acceptere en dispensation for miljøbestemmelserne. Et enkelt år med dårligt vejr og langvarig lukning af hul kan hurtigt betyde medlemsflugt. Økonomien. Hvad angår økonomien går det langt bedre end de seneste år. Resultatet fra 2014 taler sit tydelige sprog. Men vi har også hårdt brug for at få lidt flere penge i kassen, for der venter flere udfordringer, ikke mindst i forhold til banen. Jeg har nævnt hul 15 problematikken. Det kan blive dyrt. Dertil kommer behov for dræning, vertikalskæring, nyt vandingsanlæg mmv. Derfor har vi brug for et overskud i mindst samme størrelsesorden som i Tilfredshed hos brugerne. Tilfredshed er forudsætningen for en god og stabil udvikling. Her kan jeg nævne, at vores ambassadørscore altså kort sagt, om man vil anbefale klubben til andre i Golfspilleren i Centrum ikke er så høj, som den burde være. Når vi er Danmarks hyggeligste golfklub, er vi nødt til at kigge på, hvad der ligger bag dette. Tilfredshed hos medlemmer og gæster skal være i top. Det er svært at tilfredsstille alle på en gang, men vi har stadig plads til forbedringer. Det gælder bl.a. banens tilgængelighed. DGU s undersøgelser viser, at det er noget af det, som forskellige medlemsgrupper vægter allerhøjest. Vi har et system med bestillingstider og boldrende. Boldrenden sikrer fleksibilitet og er også med til at styrke det sociale samvær, fordi man ofte kommer i snak med andre. Så lad os holde fast ved det system. Vi kan imidlertid blive bedre til at udnytte begge dele. Vi har konstateret, at en del bestillingstider ikke bliver bekræftet. Det må vi prøve at arbejde konstruktivt med, så falske tider ikke blokkerer for dem, som vil ud at spille. Vi ser også ofte 2-bolde i primetime, og her kan vi kan med fordel slå nogle bolde sammen, så der samlet set bliver mere plads på banen. Baneservice vil gå aktivt ind i arbejdet som starter, og der er et udkast til handlingsplan for, hvorledes det kan gribes an. Kvalitetsudvikling. Hvad er kvalitetsudvikling i en golfklub? Sidste år nævnte jeg DGU s Vejledning i god klubdrift, som vi bør implementere. Vi er desværre ikke kommet så langt, som vi kunne ønske. Der har været andre ting, som har trængt sig på. Men vi skal have dette højt på dagsordenen i det kommende år. Vi vil gerne være Danmarks mest veldrevne golfklub. Vi er da kommet et stykke vej det sidste års tid og er godt i gang med en større organisationsudviklingsproces. Men der er stadig plads til forbedringer. 8\n9 Peters gård. Nogen vil måske sige, at det er et luksusproblem, om vi overtager den eller ej. Men det er det ikke, hvis vi vil begå os i den stigende konkurrence mellem golfklubber. Gode træningsforhold spiller en afgørende rolle, når nye medlemmer skal vælge klub. Ligeledes ser vi, at antallet af juniorspillere er faldende på landsplan. Det er et problem for golfsporten. Hvis det ikke allerede er det i dag, så bliver det i de kommende år, hvis ikke der rykker unge kræfter op i geledderne. Derfor er bedre faciliteter afgørende for at stå os stærkt på markedet. Vi skal være en attraktiv klub målt på andet end beliggenheden. Dertil kommer, at det vil forskønne hele området med en oprydning. C. Strategi hvordan når vi målene? Som en del af arbejdet med organisationsudvikling er der udarbejdet et forslag til ny strategi, som den nye bestyrelse skal tage stilling til. Forslaget går i korte træk ud på følgende: Strategier Mollerup Golf Clubs strategiplan for perioden : Strategi # 1: Økonomi Det er afgørende for klubben internt som eksternt at have en stabil økonomi. Det forudsætter et medlemstal omkring det nuværende (ca. 1175). Dette forudsætter igen høj medlemstilfredshed og et godt brand. Strategi # 2: Faciliteter Faciliteterne omfatter baneanlægget i sin helhed (stor bane, par 3 bane og træningsfaciliteter) og nuværende og evt. kommende bygninger. Strategi # 3: Samvær Trivsel og fællesskab er afgørende for en god klubkultur og en god stemning, som igen er afgørende for at klubben har en stabil økonomi. Strategi # 4: Branding Klubbens omdømme er afgørende for at fastholde nuværende medlemmer og tiltrække nye og tilsvarende gælder for sponsorområdet. Det er derfor centralt, at såvel medlemmer som sponsorer hele tiden har en god historie at fortælle om Mollerup. En god historie kan være en personlig oplevelse eller initiativer i klubben, som f.eks. nye tiltag, events mv. Et godt omdømme er ligeledes meget centralt for at opnå funding til nye tiltag (f.eks. Peters gård). Strategi # 5: Engagement Mollerup Golf Club er en forening, som driver en bane med tilhørende faciliteter. Vi ønsker således fundamentalt at adskille os fra countryclubber/pay-and-play, hvor tilhørsforholdet alene drejer sig om et betalingsforhold. Det er således foreningen, som styrer forretningen, og medlemmernes 9\n10 engagement er derfor afgørende. Vi ønsker ligeledes at være en klub, der arbejder for at fremme golfen som folkesport, hvorfor medlemskab ikke må være forbeholdt samfundets top. Strategi # 6: Kompetencer Kompetenceområdet dækker såvel de ansatte som de frivillige. En vedvarende udvikling af såvel ansatte som frivilliges kompetencer er afgørende for at klubben udvikler sig frem mod at være Danmarks mest veldrevne golfklub. Til slut vil jeg gerne sige en stor tak til personalet, som gør en stor indsats for, at klubben til en hver tid fungerer. Det er sikkert ikke altid let at arbejde i en politisk styret organisation, men I arbejder loyalt og ihærdigt for, at vi medlemmer kan få nogle gode oplevelser. Også en rigtig stor tak til alle frivillige, som bidrager til, at Mollerup Golf Club fungerer i stort som småt. Tak til alle jer, som tager et slæb med at arrangere turneringer og tak til alle jer, som møder til arbejdsdag og alle de andre frivillige aktiviteter. Og tak til alle, som bidrager til den gode stemning ved at hilse på hinanden og på gæster, allerede på parkeringspladsen. Små ting er med til at forme kulturen og skabe den gode stemning. Lad os huske det også i Aarhus d. 24. Marts 2015 HC Ralking Formand, Mollerup Golf Club 10\nReferat fra ORDINÆR GENERALFORSAMLING. Tirsdag d. 21. marts 2017 kl i klubhuset, Murhusbakken 21, 8930 Randers NØ.\nReferat fra ORDINÆR GENERALFORSAMLING Tirsdag d. 21. marts 2017 kl. 18.30 i klubhuset, Murhusbakken 21, 8930 Randers NØ. DAGSORDEN: 1: Valg af dirigent. Bestyrelsen foreslår Ole H. Clausen Ole H. Clausen


Greves erhvervsliv er Danmarksmester i at skabe nye arbejdspladser -\nGreves lokale erhvervsliv trives, skaber vækst og nye arbejdspladser.\nGreve Kommunes erhvervsliv har haft økonomisk fremgang i de senere år. De lokale virksomheder har været gode til både at tjene penge og skabe nye private job i kommunen – faktisk rekordmange arbejdspladser sammenlignet med resten af landets kommuner. En ny analyse udarbejdet af Center for Vækstanalyse for Vækstforum Sjælland viser, at beskæftigelsen i 2015 og 2016 er øget med 322 fuldtidsjob i Greve. Den viser også, at i de senere år har knapt 190 nye virksomheder hvert år etableret sig i kommunen.\nI de sidste fem år er aktiviteten i virksomhederne i Greve Kommune øget med det, der svarer til 1.122 fuldtidslønmodtagerjob eller 12,2 %. Det er en betydelig større fremgang end i Region Sjælland såvel som i hele landet. Den økonomiske vækst i Greve Kommune er i høj grad drevet af en kraftig fremgang i bygge- og anlægsbranchen, der har øget beskæftigelsen med 479 job i de sidste par år. Årsagen er en større virksomhedstilflytning og den spirende højkonjunktur, som øger efterspørgslen inden for branchen. Der har også været fremgang i beskæftigelsen for transport- og logistikbranchen og inden for erhvervsservice. Det viser nye tal fra analysen Vækstvilkår 2017. Greves borgmester Pernille Beckmann glæder sig over den positive udvikling.\n- Som borgmester kan jeg ikke være andet end utrolig stolt og glad over, at Greve Kommunes erhvervsliv vækster kraftigt og er Danmarksmester i at skabe nye arbejdspladser. Den økonomiske fremgang for vores erhvervsliv er med til at cementere Greve som en attraktiv erhvervskommune, hvor der er gang i hjulene. Jeg ser det som udtryk for, at vi gennem flere års målrettet arbejde med vores vækstpolitik har fået skabt gode rammer for vores virksomheder. Det er vigtigt for kommunen, at vi har et sundt og dynamisk erhvervsliv, der vokser og efterspørger arbejdskraft. Det kan også gavne vores ledige borgere, udtaler borgmester Pernille Beckmann.\nBygge- og anlæg, transport, handel og erhvervsservice skaber vækst i værdiskabelsen\nI 2015 var værdiskabelsen i virksomhederne i Greve kommune 10,4 % højere, end den var i 2011. Kort fortalt betyder det, at virksomhederne har været gode til at skabe merværdi, og det gavner os alle sammen, da det er erhvervslivets værdiskabelse, vi lever af. Den økonomiske fremgang er først og fremmest sket i bygge- og anlægsbranchen, transport- og logistikbranchen samt inden for handel og erhvervsservice. Værdiskabelsen i bygge- og anlægsvirksomhederne er steget med næsten 40% siden 2011. For transport- og logistikbranchen er værdiskabelsen steget med 7% fra 2014 til 2015. Værdiskabelsen i Greves store handelsbranche er steget med 19% siden 2011. Greves erhvervs- og turistchef Tina Charlotte Koeffoed glæder sig over fremgangen i de forskellige brancher og forventer, at den positive udvikling i den private beskæftigelse vil fortsætte i mange år frem.\n- Vi forventer, at der fortsat vil være et boom af nye private job i Greve Kommune, pointerer Tina Charlotte Koeffoed og henviser til, at værdiskabelsen i virksomhederne i Greve Kommune er steget kraftigere end i både landet som helhed og i Region Sjælland siden 2011: Vi har gennem årene budt velkommen til mange sunde og stærke virksomheder, der har bidraget til at skabe flere arbejdspladser i Greve Kommune, fx TIGER, DHL, LM Byg A/S, Kartoffelcentralen og BKH-gruppen. Desuden har mange af vores eksisterende virksomheder udvidet, fx Danmil A/S, Snedkermester Arne Pedersen A/S, Seeland International A/S og TopToy A/S. Vi ved også, at endnu flere nye virksomheder er på vej, fx når fastfoodklyngen etableres ved Greve Syd afkørsel 29, og det nye erhvervsområde GDC er færdigt ved Greve Nord afkørsel 27.\nAnalysen konkluderer, at virksomhederne i Greve er begunstiget af at være placeret geografisk tæt på hovedstaden, hvor den økonomiske vækst har været dobbelt så kraftig som i landet som helhed siden finanskrisen. Det tiltrækker virksomheder og giver øget efterspørgsel efter de varer og serviceydelser, som produceres i Greve. Tina Charlotte Koeffoed er enig i analysens konklusion:\n- Vi har gennem flere år oplevet en stigende efterspørgsel på vores erhvervsarealer, som vi snart ikke har flere ledige tilbage af. Det cementerer, at Greve stadig er en af de mest attraktive erhvervskommuner i Danmark, understreger Tina Charlotte Koeffoed.\nGraf fra analysen VækstVilkår Greve 2017: Værdiskabelse i private brancher, Indeks 2011 = 100\nGraf fra analysen VækstVilkår Greve 2017: Lønmodtagerbeskæftigelse i private brancher, Indeks 2011 = 100


Update vedr. haveaffald – Humleby\nUpdate vedr. haveaffald\n23. juni 2020 23. juni 2020 Af Jens Lauritsen\nHusejerforeningens bestyrelse har modtaget nedenstående fra Teknik- og Miljøforvaltningen i København:\nTak for jeres henvendelse ang. manglende afhentning af haveaffald i Humleby. Jeg svarer på jeres henvendelse, da den falder under mit ressortområde i Teknik- og Miljøforvaltningen.\nDer har ganske rigtig været udfordringer med at få hentet haveaffald fra Humleby i den forgangne tid. Dette skyldes, at haveaffaldsbilen er længere end de andre renovationsbiler og derfor kan den ikke komme rundt om de skarpe hjørner. Dette forhold besværliggøres yderligere af, at der er opstillet cykelstativer indenfor 10-meter-reglen, på trods af at der blevet givet afslag på dette i maj 2015. Afslaget blev givet netop med henvisning til, at det bl.a. kunne være svært for renovationsbiler at komme frem.\nVi ønsker selvfølgelig at gøre vores bedste for, at problemerne med afhentning af haveaffald kan løses hurtigst muligt. Vi er derfor i dialog med renovatøren om muligheden for at indsætte en såkaldt mikrobil, der nemmere kan manøvrere rundt i området. Vi kan dog ikke nå at have en aftale klar til denne uges tømning af haveaffald, hvorfor I må væbne jer med lidt mere tålmodighed. Vi vender tilbage senest med udgangen af denne uge med en plan for den fremtidige tømning af haveaffald i Humleby – og afhentning af det haveaffald, der står på fortovene og flyder.\nKategorier Ukategoriseret 1 kommentar Indlægsnavigation\nReferat af ekstraordinær generalforsamling 09.06.2020\nUpdate II vedr. haveaffald\nEn kommentar til “Update vedr. haveaffald”\nJesper J Madsen\n23. juni 2020 kl. 11:40\nEt meget interessant svar, der desværre bekræfter mine oplevelser af København Kommunes administration: Det gælder om at vaske sine hænder rene og gøre tingene død besværelige. Tag dog ansvar og bed operatøren om at hent det affald omgående – det er vel det kommunen betaler dem for! Det må da være operatørens hovedpine at finde en bil de kan navigere rundt i Humleby med! Det har ikke noget som helst at gøre med “skarpe hjørner” og cykler stående på ved et par enkelte hjørner. Det har Humleby altid haft og vi får trods alt hentet renovation hver uge…\nVandrør: Etaper og tidsplan\nReferat af fortsættende generalforsamling i Husejerforeningen d. 23. juni 2020\nSofia til Købe eller leje et hus?\nBrian Jensen til Vandrør: Etaper og tidsplan\nJørn Mogensen til Vandrør: Etaper og tidsplan


Tøsefilm du aldrig glemmer - Se listen med de bedste her\nMåske er det kombinationen af sjove replikker, flotte fyre og et simpelt plot, der gør, at vi igen og igen smækker en chick-flick på? Tøsefilmene er altid garanti for godt selskab, og her giver vi dig en liste over dem, du med sikkerhed aldrig glemmer.\n'Skal det være den med Leonardo DiCaprio, Josh Hartnett eller Brad Pitt, vi skal se i aften?'\nJa, der var dilemmaer nok at tage stilling til, når der skulle vælges tøsefilm. For det var ikke kun slikstykkerne, der skulle være styr på. Lige så vigtigt var det at vælge en film med den fyr, der var flottest, og var pigeflokken ikke enige, kunne det give ”mean girl-vibes” på teenageværelset.\nSå lad os lige undgå det…\nEr du klar til at invitere pigerne over til popcorn, bland-selv-slik og tøsefilm fra teenagetiden? Vi garanterer, at nostalgien kommer til at sprede sig, når du læser med i denne artikel. Frem fra gemmerne har vi fundet nogle af de tøsefilm, vi aldrig glemmer.\nClaus i Jægerspris sælger denne skønne tøsefilm til 25 kroner.\nOverrasket? Chick-flick skrevet af Shakespeare\nHvis du troede, at Shakespeare kun svingede fjerpennen, når poesien løb i årene, må du tro om igen, for den verdensberømte forfatter, der blev født i 1564, står faktisk bag en af de mest ikoniske chick-flick-film: ’10 Things I Hate About You’.\nI hvert fald næsten… For filmen er baseret på digterens ’The Taming of the Shrew’ – eller ’Trold kan tæmmes’, som den hedder på dansk.\nSkift lidt ud i settingen, så vi befinder os på en amerikansk high school i 1990’erne, tilsæt et par sprøde sange, en ung, lækker Heath Ledger og en knivskarp Julia Stiles, så har du opskriften på en tøsefilm, som teenagepigerne stadig sukker over.\nGodt gået Shakespeare!\nBrian i Sabro sælger den romantiske klassiker til kun 15 kroner.\nGå ikke glip af megahittet\nHar du læst Jane Austens roman ’Emma’? Så vil du nok kunne genkende et par ting hist og pist, når du sætter ’Clueless’ på. Filmen fra 1995 er nemlig kraftigt inspireret af bogen, men alligevel er der dømt 1990’er-nostalgi i lange baner.\nFor vi tør godt sige, at der nok ikke var en teenagepige i 1990’erne, der ikke så med, da Alicia Silverstones mageløse liv med shopping, mode og make up pludselig tog en uventet, romantisk drejning. For, hvor meget ved gymnasiepigen egentlig om kærlighed?\nOm Alicia er helt og aldeles ”cluesless”, lader vi stå hen i det uvisse, for det kan jo være, du er en af de få, der endnu ikke har set megahittet? Er det tilfældet, kan du heldigvis finde den på DBA.\nFind ’Clueless på DBA’:\nDVD, andet, blandede genre, originale med danske…\nAnden genre, Robin Hood, den fredløse., Robin Hood, den…\nBlandet 25,- stykket., instruktør bl., DVD, komedie, Dvd´er…\nLige nu kan du på DBA finde flere annoncer med ’Clueless’, og her kan du se dem, der koster under 30 kroner.\nFedtet hår og flotte fælge\nOkay, her kan drengene altså også godt være med, for der er rå læderjakker, fedtede frisurer, lækre biler og benhårde boys i ’Grease’! En vaskeægte klassiker med Olivia Newton-John og John Travolta i hovedrollerne.\nUden at støde nogen kan vi godt afsløre, at plottet er simpelt, men krydret med catchy sange, lækre outfits og til tider alligevel ret komplekse problemstillinger gør det musicalen til en film, vi ser igen og igen.\nGlæd dig til et gensyn med Pink Ladies, den rå Rizzo, sukkersøde Sandy, dejlige Danny og syng med på sange som 'Summer Nights' og 'Grease Lightning'.\nSyng med på sangene fra ’Grease’:\nGrease og Grease 2, DVD, musical/dans, Perfekt stand, med…\nFind ’Grease’ på DBA i dag.\nHer er vi ovre i high-school-genren, hvor en hardcore klike af mean girls sætter dagsordenen med Regina George i spidsen. Alligevel er det svært ikke at holde af pigerne, for under den hårde overflade banker trods alt hjerter af guld. Gør der ikke?\nPå samme måde som vi selvfølgelig aldrig glemmer, at vi går med pink om onsdagen, glemmer vi heller ikke ’Mean Girls’. En sjov, skør, kantet tøsefilm med Lindsay Lohan i hovedrollen og det klassiske budskab: Du er god nok, som du er. Bliver vi nogensinde trætte af at blive mindet om det? På ingen måde og netop derfor er filmen stadig et hit i dag.\nLÆS OGSÅ: Byg din egene hjemmebiograf\nBetina fra Hejnsvig sælger både ’Mean Girls 1 + 2” for 50 kroner, og hun sender dem gerne til dig med posten, hvis ikke du bor i nærheden.\nSerien om singlerne, som blev til hele to film\nTo film er det blevet til i kølvandet på den populære serie ’Sex and the City’ om singlerne Miranda, Samantha, Charlotte og Carrie. Om filmene er lige så ”fabulous” som serien, var anmelderne ikke helt enige om, men et par lunke anmeldelser forhindrer os ikke i at sætte filmene på listen over tøsefilm, vi aldrig glemmer.\nHvorfor? At Mr. Big brænder Carrie af ved alteret må være grund nok. Av! For der findes nok ikke en kvinde derude, som ikke kunne tænke sig at give Carrie et stort kram efter den omgang.\nFind ’Sex and the City’ på DBA:\nBlu-ray, andet, blandede genre, originale med danske…\nSex and the city boks, DVD, komedie, Sæson 1 til 6 plus 1…\nI dag kan du finde filmene på DBA til under 30 kroner.\nHang du idolerne på teenageværelsets vægge? Vi har vist alle sammen tapet plakater med Lindsay Lohan, Heath Ledger, Sarah Jessica Parker eller Hugh Grant op på væggene, men mon ikke også, de er kommet ned efterhånden, som vi er blevet ældre? Det er ikke sikkert, for retro filmplakater hitter faktisk. I denne artikel kan du se nogle af de mest ikoniske.\nDet er ikke alle, der synes, streaming er et hit, og Johan er én af dem. Han samler nemlig på DVD-film, og i lejligheden kan han fremvise intet mindre end 3.000 forskellige udgivelser! I videoen herunder kan du komme med på tur i filmuniverset, hvor Johan også fortæller, hvor mange penge han har brugt på samlingen, som selvfølgelig ikke er komplet endnu.


Ordsprogene 23:10 Flyt ej ældgamle Skel, kom ikke paa faderløses Mark;\nBibel > Ordsprogene > Kapitel 23 > Vers 10\n◄ Ordsprogene 23:10 ►\nFlytta icke ett gammalt råmärke, och gör icke intrång på de faderlösas åkrar.\nDu lod Enker gaa tomhændet bort, knuste de faderløses Arme.\nfaderløses Æsel fører de bort, tager Enkens Okse som Borgen:…\nOrdsprogene 23:10 Interlinear • Ordsprogene 23:10 Flersprogede • Proverbios 23:10 Spansk • Proverbes 23:10 Franske • Sprueche 23:10 Tysk • Ordsprogene 23:10 Kinesisk • Proverbs 23:10 Engelsk • Bible Apps • Bible Hub\n…9Tal ikke for Taabens Ører, thi din kloge Tale agter han ringe. 10Flyt ej ældgamle Skel, kom ikke paa faderløses Mark; 11thi deres Løser er stærk, han fører deres Sag imod dig.…


Simon Emil Ammitzbøll-Bille vil ikke være leder af Liberal Alliance - Altinget - Alt om politik: praktik\nAf Kristine Korsgaard | 7. juni 2019 kl. 14:58 | Print\nFORMANDSSPIL: Nummer to i Liberal Alliance vil ikke forsøge at blive leder af partiet efter Anders Samuelsens afgang, meddelte han fredag.\nSimon Emil Ammitzbøll-Bille har længe været kronprinsen i Liberal Alliance, men han går ikke efter lederposten, som er ledig efter Anders Samuelsens afgang torsdag.\nDet fortalte han pressen fredag på vej ind til første forhandlingsmøde med Mette Frederiksen om den kommende regering.\n"Jeg har haft et unikt makkerskab med Anders Samuelsen. Derfor er Anders Samuelsens valgnederlag også mit, og jeg påtager mig det fulde medansvar for opgang og nedgang," sagde Ammitzbøll-Bille.\n"Man skal være både døv og blind for ikke at kunne se, at Liberal Alliance er i en stor krise," sagde han.\nVed folketingsvalget onsdag gik Liberal Alliance hele ni mandater tilbage og endte med 2,3 procent af stemmerne lige over spærregrænsen. Partiets politiske ordfører, Christina Egelund, profil Joachim B. Olsen og selveste politisk leder, Anders Samuelsen, ryger nu ud af Folketinget.\nDet fik i går Samuelsen til at træde tilbage.\nOle Birk: Jeg har ikke egenskaberne til at være partileder\nAnders Samuelsen har ofte før sagt, at arvefølgen i partiet lå klar, og at det var Simon Emil Ammitzbøll-Bille, der skulle tage over efter ham.\nMen nu er spillet åbent. Ole Birk Olesen bevarer sin plads i Folketinget, men går ikke efter lederposten.\n"Jeg synes, jeg er god til mange ting i politik, men jeg tror ikke, jeg har de egenskaber, der skal til for at være en god leder for et parti," sagde han fredag til pressen.\nVanopslagh afviser ikke at gå efter lederskabet\nFlere nævner i stedet den nyvalgte Alex Vanopslagh, som er 27 år og valgt i Vestjylland.\nVanopslagh, som er tidligere formand for Liberal Alliances ungdom, har umiddelbart ikke afvist at gå efter at blive Liberal Alliances næste leder.\n"Jeg har aldrig været bange for at tage lederskab, hvad end det har været i gymnasiet, i kommunalpolitik, landspolitik eller ungdomspolitik. Og det er jeg sådan set heller ikke nu," siger han til Tv Midtvest.\nDe to andre i den nu kun fire mand store folketingsgruppe er Simon Emil Ammitzbøll-Bille og Henrik Dahl, som torsdag var ude med en heftig kritik af partiets ledelse.\nJeg har aldrig været bange for at tage lederskab\nAlex Vanopslagh (LA) Nyvalgt folketingsmedlem\nForrige artikel Hvor mange stemmer fik din kandidat? Få overblikket her Næste artikel Er der et nationalkonservativt oprør på vej i DF?