1 Andelsselskabet Ørbæk Vandværk Att.: Peer Heine Andersen Bakkevej Ørbæk 15. oktober 2010 Sag 4/ / VAND Deres ref. Indledning Afgørelse om prisloft for 2011 KONKURRENCESTYRELSEN Nyropsgade København V Forsyningssekretariatet fastsætter prislofter for de vandforsyninger og spildevandsforsyninger i Danmark, der er omfattet af reglerne om fastsættelse af prisloftet. Prisloftet for 2011 fastsættes med udgangspunkt i selskabets driftsomkostninger for 2003 til 2005 og korrigeres med et indeks for omkostningsudviklingen, et generelt effektiviseringskrav og en række budgetterede omkostninger mv. Prisloftet er med til at fastsætte en ramme for de maksimale indtægter, som vandselskabet må opkræve for selskabets primære aktiviteter. Prisloftet udmeldes som en samlet m 3 -pris. Tlf Fax CVR-nr FORSYNINGSSEKRETARIATET Afgørelse Forsyningssekretariatet har truffet afgørelse om prisloftet for Andelsselskabet Ørbæk Vandværk gældende for Prisloftet fastsættes til 11,94 kr. pr.m 3. Prisloftet er opgjort inklusiv afgifter, men eksklusiv moms og omfatter alle indtægter fra den primære aktivitet. Afgørelsen er truffet i medfør af vandsektorlovens 6, stk. 2, hvorefter Forsyningssekretariatet fastsætter prislofter for vandforsyninger og spildevandsforsyninger, der er omfattet af lovens 2, stk. 1. Forsyningssekretariatet er en del af Konkurrencestyrelsen.\n2 2/14 Sagsfremstilling Ørbæk Vandværk er et andelsselskab. Selskabets debiterede vandmængde i 2009 var på m 3, og selskabet er i henhold til vandsektorlovens 2, stk. 1, omfattet af prisloftreguleringen. I henhold til bekendtgørelsen om prisloftregulering skulle selskaberne, senest 1. maj 2010, indberette en række oplysninger til brug for fastsættelsen af prisloftet. Ørbæk Vandværks indberetning gav anledning til, at Forsyningssekretariatet sendte et brev med anmodning om yderligere oplysninger. Selskabet har herefter ændret og uddybet de indberettede oplysninger. Forsyningssekretariatet vurderer, at det på baggrund af de foreliggende oplysninger er muligt at træffe afgørelse om selskabets prisloft gældende for På de områder, hvor det har været nødvendigt at foretage en skønsmæssig fastsættelse, er metoden og begrundelsen herfor udførligt beskrevet nedenfor i afsnittet om begrundelse. Udkastet til afgørelse blev sendt i høring den 24. september 2010 med frist for bemærkninger den 8. oktober Selskabet har ikke afgivet høringssvar og Forsyningssekretariatet har således truffet afgørelse i overensstemmelse med udkastet. Eventuelle ændringer er alene af sproglig/grammatisk karakter eller uddybende i forhold til det allerede angivne. Reglerne Afgørelsen er truffet i medfør af vandsektorlovens 6, stk. 2, hvorefter Forsyningssekretariatet fastsætter prislofter for vandforsyninger og spildevandsforsyninger, der er omfattet af lovens 2, stk. 1. Der er fastsat nærmere regler om disse prislofter i Miljøministeriets bekendtgørelse om prisloftregulering, bekendtgørelse nr. 143 af 9. februar Ifølge bekendtgørelsens 4, stk. 1, fastsættes udgangspunktet for prisloftet for 2011 ved at opgøre selskabets gennemsnitlige driftsomkostninger i Disse opgøres som vandselskabets gennemsnitlige primære indtægter i perioden , korrigeret for den gennemsnitlige over- eller underdækning i perioden , fratrukket gennemsnittet af periodens 1:1 omkostninger, driftsomkostninger til opnåelse af miljø- og servicemål, omkostninger til investeringer, nettofinansielle poster og væsentlige omkostninger, som er bortfaldet.\n3 3/14 I henhold til bekendtgørelsens 4, stk. 4, skal de gennemsnitlige driftsomkostninger i herefter pristalsreguleres efter en metode, som fremgår af bekendtgørelsens 32. Dernæst korrigeres for afvikling af selskabets over- eller underdækning pr. 31. december 2009 og tillæg af forventede 1:1 omkostninger, forventede driftsomkostninger til opnåelse af miljø- og servicemål, investeringstillæg for planlagte investeringer, investeringstillæg for historiske investeringer og forventede nettofinansielle poster samt fradrag af et generelt effektiviseringskrav. Det giver en samlet indtægtsramme for selskabet i Til sidst fastsættes prisloftet i henhold til bekendtgørelsens 4, stk. 5, som den samlede indtægtsramme opgjort efter 4, stk. 4, divideret med den debiterede vandmængde i Hvis et vandselskab ikke indsender de fornødne oplysninger til Forsyningssekretariatet til brug for fastsættelse af prisloftet, kan Forsyningssekretariatet i henhold til bekendtgørelsens 7 skønsmæssigt fastsætte de manglende oplysninger.\n4 4/14 Begrundelse Selskabets prisloft for 2011 er beregnet i følgende tabel: Beløb Gns driftsomkostninger i kr. Korrektion for prisudvikling kr. Korrektion for generelt effektiviseringskrav kr. Tillæg for planlagte investeringer i 2010 og kr. Fradrag for nettofinansielle poster kr. Tillæg for 1:1 omkostninger kr. Tillæg for driftsomkostninger til miljø- og servicemål 0 kr. Tillæg for historiske investeringer kr. Fradrag for overdækning indtil 31/ kr. Indtægtsramme kr. Debiteret vandmængde m 3 Prisloft ,94 kr. pr. m 3 Begrundelserne for de fastsatte beløb i tabellen gennemgås enkeltvis i det følgende. Gennemsnitlige driftsomkostninger i Forsyningssekretariatet fastsætter driftsomkostningerne for hvert af årene Driftsomkostningerne er de omkostninger, der medgår til selskabets drift og udgør de samlede omkostninger fratrukket driftsomkostninger til miljø- og servicemål, 1:1 omkostninger, nettofinansielle omkostninger, investeringsomkostninger eller væsentlige omkostninger, som er bortfaldet. Med udgangspunkt i driftsomkostningerne beregnes et gennemsnit for årene, som bliver det tal, som indgår i udregningen af prisloftet. Forsyningssekretariatet har vurderet selskabets indberetning af driftsomkostninger i perioden Det vurderes, at alle oplysningerne kan lægges til grund for beregningen af de gennemsnitlige driftsomkostninger i perioden Forsyningssekretariatet tager forbehold for, at visse omkostninger angivet under de enkelte poster ikke nødvendigvis kan betragtes som tilhørende den pågældende post. Forsyningssekretariatet har således opgjort de gennemsnitlige driftsomkostninger fra i overensstemmelse med selskabets indberetning, jf. skemaet nedenfor.\n5 5/14 Oversigt over Forsyningssekretariatets vurdering Primære indtægter kr kr kr. 1:1 omkostninger kr kr kr. Driftsomkostninger til miljøog servicemål 0 kr. 0 kr. 0 kr. Investeringsomkostninger kr kr kr. Nettofinansielle poster kr kr kr. Andre væsentlige omkostninger som nu er bortfaldet 0 kr. 0 kr. 0 kr. Over/underdækning kr kr kr. Driftsomkostninger kr kr kr. Gns. Driftsomkostninger kr. Korrektion for prisudvikling De gennemsnitlige driftsomkostninger for korrigeres for prisudviklingen fra til Prisudviklingen er udregnet på baggrund af prisudviklingen fra medio 2003 til medio 2010 ved en vægtning af nedenstående prisindeks fra Danmarks Statistik, jf. prisloftbekendtgørelsens 32: Omkostningsindeks for anlæg (BYG 6, undergruppen Jordarbejde mv. ) vægtes 35 pct. Omkostningsindeks for anlæg (BYG 6, undergruppen Asfaltarbejde ) vægtes 15 pct. Byggeomkostningsindeks for boliger (BYG 4) vægtes 30 pct. Prisindeks for indenlandsk vareforsyning (PRIS 11, undergruppen Andre maskiner og apparater ) vægtes 20 pct. Da udviklingen fra perioden og frem til prisloftåret 2011 spænder over en i gennemsnit 7-årig periode (fra medio 2004 til medio 2011), vil korrektionen mest retvisende kunne laves ved at se på prisudviklingen i den senest tilgængelige 7-årige periode. I beregningen til brug for prisloftet for 2011 anvendes udviklingen fra ultimo 2002 til ultimo Det skyldes, at de seneste tilgængelige oplysninger på tidspunktet for fastsættelsen af prisloftet for 2011 og fremover vil foreligge ultimo kalenderåret to år før. Ved fastsættelsen af prisloftet for 2011 er dette ultimo Prisudviklingen kan på den baggrund opgøres til 16,9 pct. fra til Det betyder altså at omkostningerne fra skal ganges med 1,169 for at få omkostningerne i 2011-priser, jf. tabellen nedenfor.\n6 6/14 Opgørelse af prisindeks Opgørelsestidspunkt ultimo 2002 ultimo 2009 BYG 6, jordarbejde mv. (35 pct.) ,0 BYG 6, asfaltarbejde (15 pct.) ,9 BYG 4, byggeomkostninger for boliger (30 pct.) ,0 PRIS 11, andre maskiner og apparater (20 pct.) ,0 Sammenvejet indeks (127,0*0,35+129,9*0,15+121,0*0,3+83,0*0,2) ,9 Kilde: Forsyningssekretariatets beregning baseret på tal fra Danmarks Statistiks BYG 6: Omkostningsindeks for anlæg efter art og indekstype (undergrupperne Jordarbejde mv. samt Asfaltarbejde ), BYG 4: Byggeomkostningsindeks for boliger efter hovedindeks, delindeks og art (hovedindekset Byggeomkostningsindeks for boliger, delindekset Byggeomkostningsindeks i alt og art I alt ) og PRIS 11: Prisindeks for indenlandsk vareforsyning efter varegruppe (varegruppen Andre maskiner og apparater ). Den samlede korrektion for prisudviklingen kan således opgøres til kr., svarende til 16,9 pct. af kr. De priskorrigerede driftsomkostninger kan således opgøres til kr. ( kr kr.). Korrektion for generelt effektiviseringskrav Med henblik på at opnå den effekt at hvert vandselskab løbende forbedrer effektiviteten i takt med, at produktiviteten og effektiviteten forbedres i andre erhverv, skal selskabet leve op til et generelt effektiviseringskrav. Det fremgår således af 4, stk. 4, i prisloftbekendtgørelsen at prisloftet fratrækkes et generelt effektiviseringskrav. Det generelle effektiviseringskrav er baseret på både den generelle produktivitetsudvikling i dansk erhvervsliv (indgår i effektivitetskravet med 70 pct.) og på udviklingen indenfor bygge- og anlægssektoren (indgår i effektivitetskravet med 30 pct.), jf. prisloftbekendtgørelsens 14. På den måde søges nået et sammenligningsgrundlag, som afspejler vilkårene i vandselskaberne. Produktivitetsudviklingen opgjort efter disse indeks kan imidlertid udvise betydelige variationer fra år til år. For at sikre en mere stabil og forudsigelig udvikling i de generelle effektiviseringskrav, som skal stilles til vandselskaberne i prisreguleringen i 2011 og årene fremover, foretages beregningen som et (rullende) gennemsnit af produktivitetsudviklingen i de 10 seneste år, som er tilgængelig på tidspunktet for fastsættelse af prisloftet, jf. 14 i prisloftbekendtgørelsen. Det generelle effektiviseringskrav kan fastsættes til 0,14 pct. af driftsomkostningerne, jf. tabellen nedenfor.\n7 7/14 Opgørelse af det generelle effektiviseringskrav År Dansk erhvervsliv Bygge og anlæg Vægtet udvikling 10-års gennemsnit -1,5 0,7 2,6-1,5-1,7 1,0 1,7 1,0 1,1-2,0 1,4 0,6-0,1-4,0 0,1 1,9-0,8-0,5 4,3-1,4-0,6 0,7 1,8-2,3-1,2 1,3 1,0 0,6 2,1-1,8 Kilde: Forsyningssekretariatets beregning baseret på tal fra Danmarks Statistiks NAT25: Produktivitetsudviklingen efter branche, type og prisenhed for brancherne Markedsmæssig økonomi i alt og 4 Bygge og anlæg ved typen Totalfaktorproduktivitet i årene ,14 Det samlede effektivitetskrav til selskabet kan således opgøres til kr., svarende til 0,14 pct. af kr. ( kr kr.). Tillæg for planlagte investeringer i 2010 og 2011 Forsyningssekretariatet fastsætter tillæg for de planlagte investeringer, herunder investeringer til opnåelse af miljø- og servicemål, på baggrund af de planlagte investeringer, som vandselskaberne har indberettet for prisloftåret og året forud for prisloftåret. Tillægget for de planlagte investeringer udgør i henhold til prisloftbekendtgørelsens 10, stk. 2, den budgetterede værdi af de fremtidige årlige lineære afskrivninger af de planlagte investeringer baseret på standardlevetider. Disse standardlevetider er baseret på de i pris- og levetidskataloget angivne standardlevetider. Forsyningssekretariatet tager stilling til, om en planlagt investering vurderes som tillægsberettiget. Til brug for Forsyningssekretariatets vurdering af, hvorvidt betingelserne herfor er opfyldt, skal vand- og spildevandsselskaberne indberette deres planlagte investeringer for prisloftåret samt året forud for prisloftåret, hvor det af selskaberne tydeliggøres, hvilke investeringer de forventer at foretage i prisloftåret samt året forud for prisloftåret. Som hovedregel vurderes en planlagt investering at være tillægsberettiget, såfremt den kan betegnes som en investering, er en del af de primære aktiviteter og at investeringens levetid er fastsat i overensstemmelse med de i pris- og levetidskataloget angivne standardlevetider for de pågældende aktiver. Såfremt et selskab foretager en renovering, der medfører en væsentlig omkostning, der forlænger restlevetiden for anlægsaktivet eller tilfører anlægsaktivet væsentlige nye eller forbedrede egenskaber, kan det medtages som en planlagt investering. Der anvendes samme levetid for disse renoveringer, som levetidskataloget angiver for det relevante aktiv. Nedenfor følger en oversigt over selskabets indberettede planlagte investeringer:\n8 8/14 Beskrivelse af investeringen Vedligeholdelse af ledninger Vedligeholdelse af ledninger Andelsselskabet Ørbæk Vandværk År Standardlevetid (antal år) Anskaffelsespris (i kr.) Afskrivning (i kr.) Samlet tillæg: Forsyningssekretariatet har på basis af selskabets indberettede planlagte investeringer for årene 2010 samt 2011 vurderet de registrerede investeringer som tillægsberettigede. Som følge heraf modtager Ørbæk Vandværk et tillæg for planlagte investeringer på kr. svarende til summen af afskrivningerne i 2011 på de planlagte investeringer i årene 2010 samt Tillæg/fradrag for nettofinansielle poster Tillæg for selskabets finansielle omkostninger og/eller fradrag for finansielle indtægter fastsættes på grundlag af de indberettede oplysninger under Nettofinansielle poster. De indberettede oplysninger sammenholdes med oplysningerne indberettet i felterne Uddybende oplysninger om renteudgifter i 2011 og Selskabets likvide beholdninger, værdipapirer og kapitalandele mv samt i den indsendte åbningsbalance. Selskabet har ikke indberettet budgetterede finansielle omkostninger, der berettiger til tillæg i prisloftet i Selskabet forventer renteindtægter på kr. i Det er Forsyningssekretariatets opfattelse, at selskabet har vurderet renteindtægterne fra sine omsætningsaktiver. En renteindtægt på kr. lægges derfor til grund for afgørelsen, der fradrages i det samlede prisloft for Fradraget/tillægget for selskabets nettofinansielle poster beregnes som værdien af tillæg for selskabets renteomkostninger med fradrag for dets finansielle indtægter. På baggrund af ovenstående fastsætter Forsyningssekretariatet selskabets nettofinansielle poster til kr. i prisloftet for Tillæg for 1:1 omkostninger Forsyningssekretariatet fastsætter tillæg for 1:1 omkostninger på baggrund af de budgettal, som vandselskabet har oplyst. 1:1 omkostninger er ifølge prisloftbekendtgørelsens 3, stk. 4, omkostninger, som har væsentlig betydning for selskabet, og som selskabet ikke selv har indflydelse på, forudsat at disse omkostninger vedrører selskabets primære aktiviteter. Som eksempler nævnes i bestemmelsen tjenestemandspensioner, vandsamarbejder i medfør af 48 i vandforsyningsloven, køb af ydelser og produkter, der er omfattet af prisloftreguleringen hos et andet vandselskab, betalinger til Forsyningssekretariatet samt skatter og uundgåelige afgifter.\n9 9/14 Det er Forsyningssekretariatet, der på grundlag af bekendtgørelsens bestemmelser herom tager stilling til, om en given omkostning er en 1:1 omkostning. Til brug for Forsyningssekretariatets vurdering af, om betingelserne herfor er opfyldt, er vandselskaberne blevet bedt om at redegøre for, hvorfor en given omkostning efter deres opfattelse opfylder betingelserne og eventuelt vedlægge relevant dokumentation. Ørbæk Vandværk har indberettet følgende som 1:1 omkostninger: Betalinger til Forsyningssekretariatet: kr. Skatter og uundgåelige afgifter: kr. Betalingen til Forsyningssekretariatet er ifølge prisloftbekendtgørelsens 3, stk. 4, en 1:1 omkostning. Ifølge vandsektorlovens 10, stk. 2, betaler vandselskaber, som sekretariatet behandler benchmarking eller fastsætter prisloft for, kr. pr. år. Dette beløb skal dog reguleres med den i de successivt offentliggjorte forslag til finanslov fastsatte sats for det generelle pris- og lønindeks med niveaukorrektion, jf. 10, stk. 4. Det lægges til grund, at betalingen i 2011 vil være i omegnen af kr. pr. selskab. Selskabet har indberettet kr. under skatter og uundgåelige afgifter. Der foreligger ikke dokumentation eller redegørelse for dette beløb. Forsyningssekretariatet lægger til grund at omkostningen vedrører vandindvindingsafgift. Denne afgift opkræves af Skat på Miljøministeriets vegne efter 24 i vandforsyningsloven. Formålet med denne afgift er at finansiere Miljøministeriets og kommunernes opgaver i forbindelse med beskyttelse af grundvandet, herunder kortlægning og udpegning af områder med drikkevandsinteresser, indvindingsoplande og områder, som er særligt følsomme over for forurening. Afgiften udgør i ,50 øre pr. m 3 grundvand af tilladelser til indvinding af grundvand. Forsyningssekretariatet vurderer, at denne afgift i henhold til prisloftbekendtgørelsens 3, stk. 4, er en 1:1 omkostning og har på den baggrund medtaget selskabets budgetterede omkostninger i denne forbindelse som 1:1 omkostninger. Afgift af ledningsført vand i henhold til lovbekendtgørelsen herom (Lovbekendtgørelse nr. 639 af 21. august 1998) bliver også betragtet som en 1:1 omkostning i henhold til prisloftbekendtgørelsens 3, stk. 4. Afgiften betales til statskassen og udgør 5 kr. pr. m 3 ledningsført vand. Selskabet har ikke indberettet de nødvendige oplysninger hertil og Forsyningssekretariatet har derfor i overensstemmelse med 7, stk. 1, i lovbekendtgørelsen om afgift af ledningsført vand beregnet en 1:1 omkostning for selskabet for afgift af ledningsført vand ved at gange selskabets debiterede vandmængde, der ifølge selskabet er på m 3, med 5 kr. pr. m 3 til at være kr. Det samlede tillæg for 1:1 omkostninger er derfor på kr.\n10 10/14 Tillæg for driftsomkostninger til miljø- og servicemål Forsyningssekretariatet fastsætter tillæg for driftsomkostninger til miljøog servicemål på baggrund af de budgettal, som vandselskaberne har oplyst og af den dokumentation, som vandselskaberne har fremsendt. Selskabet har ikke indberettet driftsomkostninger i 2011 til miljø- og servicemål. Der er derfor ikke givet tillæg herfor i prisloftet. Tillæg for historiske investeringer Forsyningssekretariatet fastsætter tillæg for historiske investeringer på baggrund af den reguleringsmæssige åbningsbalance, som vandselskaberne har indsendt, samt den indsendte dokumentation. Den samlede værdi af de materielle anlægsaktiver i pris- og levetidskataloget i den reguleringsmæssige åbningsbalance er ifølge prisloftbekendtgørelsens 23, stk. 2 og 3, en værdiansættelse af vandselskabernes aktiver, som er bestemt ved gennemsnittet af aktivets nedskrevne genanskaffelsesværdi og aktivets nedskrevne anskaffelsesværdi. Denne værdiansættelse er foretaget ud fra standardpriser og standardlevetider, som er opgivet i prisog levetidskataloget. Fastlæggelse af værdi og levetid af anlægsaktiver, der ikke indgår i pris- og levetidskataloget, foretages af Forsyningssekretariatet i henhold til prisloftbekendtgørelsens 23, stk. 4. Ifølge 12, stk. 2 og 5, udgør tillægget for historiske investeringer de årlige standardafskrivninger. Forsyningssekretariatet fastsætter tillægget for historiske investeringer. Vandselskaberne kan ifølge 24, stk. 1, alene anvende den likviditet, som tillægget for historiske investeringer giver anledning til, til at nedbringe investeringsomkostningerne og dermed nedsætte de finansielle omkostninger. Samtlige selskaber har senest den 1. april 2010 skulle indsende fyldestgørende oplysninger og dokumentation til brug for åbningsbalancen. Dette har imidlertid ikke været muligt og Forsyningssekretariatet har derfor ikke kunnet vurdere alle forhold i åbningsbalancen fuldt ud. Hvis det senere viser sig, at der ikke er tilstrækkelig dokumentation eller der på anden måde er forhold, som Forsyningssekretariatet finder problematiske, kan det føre til en ændret opgørelse af åbningsbalancen. Det fremgår af den indsendte revisorerklæring, at revisor tager forbehold for indtastning af en række anlægsaktiver i pris- og levetidskataloget, som mangler anlægsår og/eller dimension i selskabets registreringssystem. Endvidere tager revisor forbehold for indtastningen af stik og ventiler i pris- og levetidskataloget, som ikke er registreret i selskabets database. Selskabet har oplyst, hvilke forudsætninger der ligger til grund for indtastningen af meter ledninger uden registrering af anlægsår og/eller dimension ud af i alt meter ledning. Endvidere har selskabet oplyst, at selskabet har udarbejdet en meget præcis registrering af stik og\n11 11/14 ventiler. Disse stik og ventiler er aldersfordelt efter ledningsnettets aldersfordeling og ventilernes dimensioner er endvidere fordelt efter ledningsnettets dimensionering. Endvidere har selskabet oplyst, at selskabet har fordelt sine afregningsmålere fra år 2002 til år 2009, da selskaberne er forpligtet til at udskifte afregningsmålerne efter 6 år. Ørbæk Vandværks indsendte åbningsbalance, dokumentation og ovenstående forhold lægges til grund og selskabet opnår således en samlet værdi af de materielle anlægsaktiver i pris- og levetidskataloget på kr. Det fører til et tillæg i 2011 på kr. for de historiske investeringer. Korrektion for over- eller underdækning indtil 31/ Tillæg eller fradrag i prisloftet fastsættes efter opgørelse af selskabets akkumulerede over- eller underdækning pr. 31. december Hvis opgørelsen viser en overdækning, fradrages et beløb i prisloftet, mens der gives tillæg ved underdækning. Prisloftbekendtgørelsens 3, stk. 8, fastsætter følgende: Over- eller underdækning opgøres som forskellen mellem de primære indtægter og de afholdte udgifter til drift, opnåelse af miljø- og servicemål, 1:1 omkostninger, nettofinansielle poster og investeringer. Ved lånefinansierede investeringer kan kun de afholdte afdrag medregnes i de afholdte udgifter. Restgæld knyttet til investeringer kan ikke medregnes. Såfremt et vandselskab konkret kan dokumentere, at gældsposter hverken direkte eller indirekte udgør finansiering af investeringer, kan disse dog medregnes i opgørelsen af over- eller underdækningen. Over- eller underdækning skal således opgøres som de årlige forskelle mellem selskabets indtægter og selskabets afholdte udgifter, der vedrører de primære aktiviteter om indvinding, behandling, transport, salg og levering af vand eller om transport, behandling og afledning af spildevand. Ved afholdte udgifter forstås kun de konkrete betalinger, som vandselskabet har afholdt og finansieret. Ved lånefinansierede investeringer kan kun de afholdte afdrag medregnes i de afholdte udgifter. Restgæld knyttet til investeringer kan ikke medregnes. Dette gælder også for vandselskaber, som har anvendt kassekreditlignende finansiering. F.eks. har en række vandselskaber været en del af den kommunale forvaltning, som har finansieret investeringer ved hjælp af kommunale mellemregningskonti eller lignende. I disse tilfælde er det også kun de afholdte afdrag på investeringer, som kan medregnes i de afholdte udgifter, mens restgælden ikke kan tælles med i opgørelsen. Når vandselskabet derimod konkret kan dokumentere, at gældsposter hverken direkte eller indirekte udgør en restgæld i forbindelse med finansiering af investeringer, men alene omfatter kortfristet gæld knyttet til selskabets drift, kan disse medregnes i opgørelsen af over- eller underdækningen.\n12 12/14 Opgørelsen af over- eller underdækning frem til og med 31. december 2009 skal principielt foretages som en akkumuleret opgørelse, der dækker hele perioden fra de oprindelige forsyningers etablering og frem til udgangen af I praksis vil dette dog normalt ikke være muligt, idet der ikke foreligger tilstrækkelige regnskabsoplysninger helt tilbage fra tidspunktet for de oprindelige forsyningers etablering. Det er Forsyningssekretariatets opfattelse, at en opgørelse pr. 31. december 2009 af selskabets likvide beholdninger, værdipapirer, kapitalandele og selskabsinterne tilgodehavender mv. fratrukket konkrete kortfristede gældsposter, som alene vedrører driften af selskabet (men ikke gældsposter knyttet til anlægsinvesteringer) generelt vil være en enkel og hensigtsmæssig opgørelse af over- eller underdækningen, da opsparing og gæld knyttet til driften er et udtryk for de tidligere års indtægter og omkostninger. Forsyningssekretariatet er i denne forbindelse af den opfattelse, at selskaberne bør have adgang til en vis arbejdskapital til den løbende drift, og at øvrige omsætningsaktiver, herunder værdien af varebeholdninger og tilgodehavender fra salg eller leverandører (dvs. selskabseksterne tilgodehavender), derfor ikke bør medregnes i opgørelsen af selskabets likvide beholdninger, værdipapirer, kapitalandele og selskabsinterne tilgodehavender mv. Som det fremgår ovenfor, skelnes der i opgørelsen mellem selskabsinterne og selskabseksterne tilgodehavender. Det er her Forsyningssekretariatets vurdering, at selskabsinterne tilgodehavender bør medregnes, da disse i praksis stort set kan sidestilles med likvide beholdninger. Med den ovenfor anførte metode finder Forsyningssekretariatet, at der er foretaget en opgørelse, som både giver et retvisende billede af over- eller underdækningen pr. 31. december 2009, og hvor selskaberne fortsat har en vis arbejdskapital til rådighed til den løbende drift. For selskabet er over- eller underdækningen pr. 31. december 2009 konkret opgjort således (baseret på tal fra selskabets årsrapport for 2009): Likvide beholdninger, værdipapirer, kapitalandele og selskabsinterne tilgodehavender mv. Likvide beholdninger Konkrete kortfristede gældsposter, som alene vedrører driften af selskabet Kortfristede gældsforpligtelser i alt Overdækning pr. 31. december 2009 i alt: kr kr kr. Den akkumulerede over- eller underdækningen frem til udgangen af 2009 kan indregnes i prislofterne over en periode på maksimalt 10 år, jf.\n13 13/14 prisloftbekendtgørelsens 6. Det er Forsyningssekretariatets opfattelse, at det vil være hensigtsmæssigt at foretage hele korrektionen i prisloftet for 2011 for de selskaber, hvor over- eller underdækningen er af begrænset omfang set relativt i forhold til selskabets samlede omsætning. Hvis over- eller underdækningen derimod har en større betydning for selskabet, vil det være relevant at foretage korrektionen over en længere periode. For selskabet udgør overdækningen konkret et beløb, som svarer til 61 pct. af selskabets nettoomsætning i Det er derfor Forsyningssekretariatets vurdering, at det vil være hensigtsmæssigt at indregne overdækningen i selskabets prislofter over en 10-årig periode. På baggrund af denne opgørelse fastsættes derfor et fradrag i selskabets prisloft for 2011 på i alt kr. (svarende til en tiendedel af den opgjorte overdækning). Debiteret vandmængde 2009 Prisloftet opgøres i kr. pr. m 3 på baggrund af de gennemsnitlige driftsomkostninger i årene med forskellige korrektioner divideret med den debiterede vandmængde i Forsyningssekretariatet lægger selskabets indberettede debiterede vandmængde på m 3 til grund for beregningen af prisloftet.\n14 14/14 Klagevejledning Denne afgørelse kan i henhold til vandsektorlovens 26, stk. 2, påklages til Konkurrenceankenævnet efter bestemmelserne i vandsektorlovens kapitel 9. En klage til Konkurrenceankenævnet skal indgives skriftligt af de klageberettigede efter lovens 27 til Forsyningssekretariatet. Forsyningssekretariatet sender umiddelbart efter klagefristens udløb klagen til Konkurrenceankenævnet ledsaget af den påklagede afgørelse og det materiale, der er indgået i sagens bedømmelse. Klagefristen er 4 uger fra den dag, afgørelsen er meddelt. De klageberettigede er ifølge 27 adressaten for afgørelsen. Endvidere er offentlige myndigheder, lokale foreninger og organisationer, som har en væsentlig interesse i afgørelsen, og landsdækkende foreninger og organisationer, hvis hovedformål er beskyttelse af natur og miljø, klageberettigede for så vidt angår spørgsmål om natur og miljø. Konkurrenceankenævnet kan efter bestemmelsens stk. 2 kræve, at foreninger og organisationer, jf. stk. 1, dokumenterer deres klageberettigelse ved at indsende vedtægter eller på anden måde. Konkurrenceankenævnet opkræver et gebyr på kr. for at behandle en klage og fastsætter frist for dets indbetaling. Betalingen sker direkte til Konkurrenceankenævnet. Forsyningssekretariatets afgørelser om prislofter kan ifølge 29, stk. 2, ikke indbringes for domstolene, før Konkurrenceankenævnets endelige afgørelse foreligger. Med venlig hilsen Carsten Smidt Kontorchef


OFFENTLIG LEDELSE 3:2007:SEPTEMBER - PDF\nOFFENTLIG LEDELSE 3:2007:SEPTEMBER\nDownload "OFFENTLIG LEDELSE 3:2007:SEPTEMBER"\n1 OFFENTLIG LEDELSE UDGIVET I SAMARBEJDE MELLEM HK/KOMMUNAL DANSK SOCIALRÅDGIVERFORENING SOCIALPÆDAGOGERNES LANDSFORBUND 3:2007:SEPTEMBER På vej på lederuddannelse læs tema side LEDERUDDANNELSE Tema om nye offentlige lederuddannelser Side 3-12 MENTORORDNINGER Kvindelige chefer søges Side FEJLREKRUTTERING Rift om de gode hoveder Side 16-17\n2 LEDEREN OffentligLedelse 3/2007 ISSN En god leder er også en god kollega Oplag eksemplarer Tryk og produktion Schultz Grafisk Hjemmeside Udgivere Chefgruppen, HK/Kommunal Ledersektionen i DS Socialpædagogernes Landsforbund Ansvarshavende redaktør Suna Christensen, Dansk Socialrådgiverforening Redaktionen Koordinator og redaktør: Journalist Lis Lyngbjerg Steffensen Telefon Mail: Mette Ellegaard, DS Suna Christensen, DS Telefon Mail: Mette Marie Langenge, HK Bettina Chimera, HK Telefon Mail: Bjarne Hesselbæk, SL Christian Jensen, SL Telefon Mail: Forsidefoto: Per Gudmann Adresseændring: Bettina Chimera telefon Foto: Hung Tien Vu Af Jane Foged, Formand for HK/Kommunals Chefgruppebestyrelse. Sekretariatschef i Børne- og Unge Magistraten, Århus Kommune Nu er kommunalreformen en realitet. Ledergrupperne i de nye kommuner og regioner har arbejdet sammen et stykke tid. Kultur- og værdiprocesser er (forhåbentlig) sat i gang. Det er for alvor nu, der skal sikres balance mellem udvikling og sikker drift. Og lederne har gennem længere tid smøget ærmerne godt og grundigt op. Nogle ledere fik et ønskejob. Nogle ledere blev forfremmet. Nogle ledere valgte selv ledelseslivet fra. Nogle ledere fik et helt andet lederjob, end de oprindeligt havde ønsket sig. Der findes sikkert utallige facetter. Jeg ved fra henvendelserne til HK/Kommunals faglige konsulenter, at der desværre også findes historier, som i drama kan slå selv den bedste krimi. Men desværre et drama som vi alle helst havde været foruden. En ledergruppe er hinandens arbejdsmiljø Vi skal have evnen til at bede om og give hjælp. Til at stille op ved siden af en ledelseskollega og hjælpe med for eksempel en svær afskedigelsessag, omstrukturering eller lignende. Til at give og modtage kollegiale råd. Vi skal være bærere af værdier, hvor vi åbent kan hjælpe og støtte hinanden, uden at det tages som tegn på svaghed. På ledermøder kan man ikke bare beslutte: Ja, vi skal være hinandens gode kolleger, vise tillid og støtte hinanden. Det skal følges op af et grundigt ledelsesarbejde, hvor vi udfordrer organisationens og hinandens værdier, og igennem dette finder ud af hinandens styrker og svagheder, og hvor vi hver især kan bidrage til at hjælpe hinanden. Gode ledere er i stand til på samme tid at kunne rumme medarbejdernes frustrationer og være energifyldte. For at kunne det skal der være opbakning og tryghed i den ledergruppe, som du er en del af. Ellers viser alle erfaringer, at risikoen for udbrændthed er stor, og risikoen for ensomhed er stensikker. God ledelse er også medarbejdernes garant for et godt arbejdsmiljø. Er du en god (ledelses)kollega? OffentligLedelse er medlem af Næste blad udkommer 4. december 2007 Deadline 8. november 2007 Jane Foged: 2 O F F E N T L I G L E D E L S E\n3 TEMA NYE LEDERUDDANNELSER Offentlig Ledelse sætter i dette nummer fokus på de nye lederuddannelser, der er et resultat af kvalitetsreformen. Der bliver sat millioner af kroner af til lederuddannelse, men hvordan skal pengene bruges, og hvordan skal lederne uddanne sig? Læs hvordan de faglige organisationer, arbejdsgiverne og udbyderne af ledelsesuddannelser forholder sig. Læs side 3-12 Foto: Per Gudmann Ledelse er nu en selvstændig profession Trepartsaftalerne og ledelsesreformen blåstempler ledelse som en profession i sig selv. Hvordan ledelsesreformen skal udmøntes, er endnu ikke på plads, men fleksibilitet bliver et nøgleord. Det er tvivlsomt, om lederne får fri til at uddanne sig. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Med trepartsaftalen og kvalitetsreformen får alle offentlige ledere ret til at tage en lederuddannelse. Sådan lyder den korte version af trepartsaftalerne mellem regeringen, KL, Danske Regioner og FTF og regeringens udspil til kvalitetsreform. - Ledelsesdelen af kvalitetsreformen er en udkrystallisering af, at centrale aktører i Danmark har forstået, at ledelse er et fag i sig selv. Moderne medarbejdere vil have velkvalificerede ledere, og de søger hen, hvor de får det, siger Kurt Klaudi Klausen, ledelsesforsker og professor i offentlig organisationsteori ved Syddansk Universitet. Han kalder ledelsesreformen et fantastisk initiativ, fordi det er første gang i Danmarkshistorien, at en regering sætter sig i spidsen for en offentlig ledelsesreform. Der er også ros til regeringen for den store fleksibilitet, der lægges op til i de nye lederuddannelser både fra de faglige organisationer og de offentlige arbejdsgivere. De er enige om, at det nu bliver langt mere realistisk for den enkelte leder at tage en lederuddannelse. Det gælder også ledernes ledere. For som Kurt Klaudi Klausen påpeger, skal ledelseslaget over institutionslederne også tage en lederuddannelse, hvis ledelsesreformen for alvor skal rykke. Farvel til faglig ledelse? Selv om ledelse nu blåstemples som selvstændig profession, påpeger de faglige organisationer og lederne selv, at diplomuddannelsen bør tage udgangspunkt i de opgaver, lederens organisation løser. Her er det vigtigt, at den enkelte leder kan sammensætte sin lederuddannelse, så den svarer til udfordringerne i hans eller hendes dagligdag. Heller ikke de offentlige arbejdsgivere ønsker, at de offentlige ledere skal igennem et firkantet standarduddannelsesforløb. Men arbejdsgiverne ser tilsyneladende ledelsesreformen som et større opgør med faglig ledelse, end lederne selv gør. Hvor meget fagligt indhold, der ender med at overleve i diplomuddannelsen, er langt fra afgjort endnu. Mange forhandlinger, der formentlig kommer til at vare til efter årsskiftet, skal lande det og en masse andre væsentlige spørgsmål. For eksempel om arbejdsgiverne kan og vil give lederne fri til at uddanne sig. Kurt Klaudi Klausen Fakta Millioner til uddannelse af nuværende ledere I treparts-aftalerne mellem regeringen, KL og Danske regioner med LO, AC og FTF er det aftalt: At en nyrevideret og fleksibel diplomuddannelse i offentlig ledelse skal udbydes allerede i efteråret At der skal afsættes 200 millioner kroner til at give alle nuværende kommunale og regionale institutionsledere og afdelingsledere en diplomuddannelse i ledelse på 60 ECTS eller 1 års fuldtidsstudier senest i 2015 samt et ukendt beløb til en tilsvarende uddannelse til statslige ledere. At 75 millioner kroner skal bruges på at udvikle og oprette en ny fleksibel masteruddannelse i offentlig ledelse til næste ledelseslag, som skal udbydes fra En mastergrad er også på 60 ECTS. De enkelte offentlige arbejdsgivere skal selv finansiere de øvrige udgifter, som er forbundet med uddannelsen af deres nuværende ledere samt alle udgifter til at give kommende ledere en lederuddannelse. Trepartsaftalen og kvalitetsreformen Før sommerferien forhandlede regeringen, KL og Danske Regioner med LO, AC og FTF om, hvordan forholdene for de offentligt ansatte kan forbedres. 17. juni blev der indgået en aftale med LO og AC. 1. juli kom FTF også med i aftalen, da de blandt andet fik kravet om ret til en diplomuddannelse i ledelse til alle offentlige ledere opfyldt. Trepartsaftalen indgår i regeringens udspil om kvalitetsreformen. O F F E N T L I G L E D E L S E 3\n4 TEMA NYE LEDERUDDANNELSER Lederuddannelse skal være fleksibel De faglige organisationer ser det som et stort plus, at lederne nu har krav på at tage en lederuddannelse på et højt niveau. Men den faglige viden er stadig vigtig. Af Lotte Winkler, freelancejournalist, I de faglige organisationer er der glæde over, at en lederuddannelse på højt niveau nu er en rettighed for alle chefer og ledere, også de decentrale. Men det er vigtigt for organisationerne, at uddannelsen bliver fleksibel, og at den tager højde for lederens forskellige faglige udfordringer. - Det er rigtigt at betragte ledelse som et selvstændigt fag, men det kan ikke stå alene. Koblingen med en faglig kompetence er meget vigtig. En leder skal nødvendigvis vide, hvilken butik han eller hun er leder af og have et indgående fagligt kendskab til det pædagogiske arbejde i forhold til de handicapgrupper, der arbejdes med det pågældende sted og have forståelse for brugerorganisationer, pårørende osv., siger formanden for Socialpædagogerne Kirsten Nissen. Hun advarer imod, at diplomlederuddannelsen bliver en ensartet pølsefabrik, som alle ledere skal presses ind i. - Der skal være valgmuligheder undervejs, da ledernes behov for uddannelse er vidt forskellige. Desuden skal lederudviklingen ikke slutte med endt diplomuddannelse. Tværtimod er det vigtigt, at lederne fortsætter med at udvikle sig efterfølgende, siger hun. Plads til forandring Formand Henning Breinholt fra Dansk Socialrådgiverforening er enig i, at ledernes faglige Foto: Birgitte Rødkjær Udgangspunkt i den enkelte leder Hanne Overgaard Hansen, socialrådgiver og familieterapeut, leder af Familiebehandlingen, Ringkøbing-Skjern Kommune. Jeg er helt ny som leder og har netop været igennem et testforløb i kommunen for blandt andet at få afdækket, hvilke behov jeg har for lederuddannelse. Det passer mig rigtig godt at arbejde med udvikling på den måde, fordi jeg ved, at det uddannelsesforløb, som jeg nu skal igennem, tager udgangspunkt i mit individuelle behov. Som ny leder er jeg absolut interesseret i at udvikle mig og erhverve kompetencer, som jeg mangler, og få finpudset kompetencer, som jeg har. Hvis man vil have bedre ledelse i det offentlige, så er det for mig et must at have fokus på at udvikle sig og blive bedre som leder. Men jeg mener ikke, at man bevidstløst skal sende ledere af sted på en uddannelse. Uddannelsen skal altid tage udgangspunkt i deres individuelle behov og mangler. Andet vil være spild af tid og ressourcer. Hanne Overgaard Hansen 4 O F F E N T L I G L E D E L S E\n5 Foto: Per Gudmann baggrund er vigtig. Han foreslår en særlig diplomlederuddannelse inden for den sociale sektor. - Den ville ramme vores lederes daglige liv mere end en uddannelse i generel ledelse, siger han. Samtidig frygter han, at effekten af den øgede lederuddannelse udebliver, hvis ikke kommunerne forstår at skabe rum for forandringer. - Det er vigtigt, at den øgede uddannelse ikke bare bliver brugt til at give kommunerne god samvittighed, men at de derimod bruger anledningen til at overveje, hvordan de kan løse de kommunale opgaver på nye og bedre måder. Nu får de muligheden for at fremme innovation blandt medarbejderne, skabe medarbejderinvolvering og bedre arbejdspladser, siger han. Tiltrængt fleksibilitet I HK/Kommunal glæder formand Kim Simonsen sig over, at den nye diplomlederuddannelse og masteruddannelse bliver langt mere fleksibel end hidtil. Der er blandt andet lagt op til, at chefer og direktører kan bruge op til seks år på en master mod to år i dag. - Det har længe irriteret os, at man ikke har kunnet tage en masteruddannelse i et tempo, som kan kombineres med et privatliv. Det har udelukket potentielt dygtige ledere, som ikke har villet give afkald på familien. Dermed er Foto: Birgitte Rødkjær Uddannelse til for ledere Jette Delfs Clausen, kommunalt uddannet, chef for byrådssekretariatet, Ringkøbing-Skjern Kommune. Jeg mener, at en kommende indsats for god ledelse også skal omfatte før-lederuddannelse. Vi får virkelig et rekrutteringsproblem, og et udviklingsforløb til potentielle ledere vil klæde dem godt på, til når de sidder i stolen. Det vil måske også give flere mod på opgaven. Lederuddannelse kan fint foregå både internt i kommunen og hos andre udbydere. Jeg tror dog, at nu hvor kommunerne er blevet så store, skal vi passe på, at vi ikke bare går rundt i vores egen verden, men at vi også kommer ud og møder andre ledere, som vi kan sparre med og få ny inspiration fra. Netværk er utroligt vigtigt. Som leder har jeg især brug for at lære noget om personaleledelse. Særligt har jeg brug for at lære at være en god coachende leder, så jeg kan gøre mine medarbejdere endnu dygtigere. Jeg har brug for at kunne spørge til opgaver og problemer på en anerkendende måde, så fejl ikke føles som nederlag. Endvidere er der brug for, at ledere lærer at styrke medarbejderes evner til at nå deres mål i praksis. For mig er der ingen tvivl om, at hvis man som leder har muligheden for en masteruddannelse, vil det helt klart være at foretrække. Jeg er så heldig, at jeg er kommet med på HK/Kommunals lederuddannelse Fremtidens Leder, og der har jeg fundet det uddannelsesindhold, som jeg forgæves har søgt i andre kurser. Jette Clausen O F F E N T L I G L E D E L S E 5\n6 TEMA NYE LEDERUDDANNELSER det helt forkerte kriterier, der afgør, hvem der har reel adgang til uddannelsen, siger han. HK/Kommunal glæder sig også over den kommende kvalitetscertificering af uddannelsestilbudene. - Men det er vigtigt, at uddannelserne løbende er underlagt kvalitetstjek, så den forhåbentligt store søgning til de certificerede uddannelser ikke får udbyderne til at slække på kvaliteten undervejs, siger Kim Simonsen. Endelig ser HK/Kommunal gerne, at de nye lederuddannelser også bliver fleksible geografisk, så alle ledere har adgang til en uddannelse i deres eget område. Kirsten Nissen Henning Breinholt Kim Simonsen Mangel på tid Foto: Birgitte Rødkjær Frank Christensen, socialpædagog, leder af Center Bakkehuset, Ringkøbing-Skjern Kommune. Mit største behov for at udvikle mig selv som leder er tid. Jeg mangler i høj grad tid og rum til at reflektere over mit personlige lederskab. Jeg er i gang med diplomlederuddannelse nr. 2, men har sat den på pause, fordi jobbet i øjeblikket kræver al min opmærksomhed. Det er min opfattelse, at mange andre ledere er i samme situation. Vi vil gerne udvikle os som ledere, men der er blevet hældt så mange opgaver oven i lederjobbet, at det kniber med tid til andet. Den faglige uddannelse er uundværlig, men i takt med, at arbejdspladserne sammenlægges og bliver stadig større, fylder faget mindre i lederjobbet end tidligere. Derimod mener jeg, at social kompetence har stor betydning i god ledelse. Lederrollen har gennem årene forandret sig fra at være kontrollant til at være nurser, vejleder og inspirator. Ledelsesgrundlaget har som udgangspunkt at skabe rammer for et engagerende og inspirerende arbejdsmiljø. Samt skabe dynamik og omstillingsevne med henblik på fremtidens mangeartede krav og udfordringer. På den måde er lederjobbet blevet meget mere spændende og udfordrende. Det kræver helt andre forudsætninger, end faguddannelsen giver. Derfor er uddannelse i ledelsesdisciplinen nødvendig. For at overleve og udvikle sig i lederjobbet er det også nødvendigt at etablere netværk med andre ledere med henblik på sparring og refleksion. Frank Christensen 6 O F F E N T L I G L E D E L S E\n7 Foto: Per Gudmann Fri til uddannelse eller uddannelse i fritiden Skal de offentlige ledere tage deres fremtidige lederuddannelse i fritiden? Eller skal den offentlige sektor ledes på nedsat blus de næste otte år? Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, Fakta Om retten til at tage en lederuddannelse også kommer til at udløse ret til frihed og aflastning for de ledere, der gør det, er stadig uafklaret. Men i dag foregår både master-uddannelser og diplomuddannelser for offentlige ledere som hovedregel i fritiden. Sådan lyder meldingen fra både CBS, CVU København og Nordsjælland og Syddansk Universitet. - Vores studerende får sjældent frihed. De må typisk lægge 20 timers studietid ugentligt oveni deres normale arbejdsopgaver og ansvar. Måske fem procent får en ugentlig fridag, men skal nå samme arbejdsmængde. Så det er rigtig hårdt, siger Dorthe Pedersen, lektor, Ph.d og studieleder på MPA-uddannelsen (Master of Public Administration) ved CBS. KLEO (Kompetence, Ledelse, Evaluering og Organisationsudvikling) ved CVU København og Nordsjælland udklækker cirka halvdelen af de offentlige diplomuddannede ledere i Storkøbenhavn, og her er billedet det samme procent af vores studerende tager deres diplomuddannelse på tre år. Med fem moduler og et afgangsprojekt passer det med et modul pr. semester. De fleste af vores studerende får typisk ikke fri til uddannelse, siger Peter Ulholm, centerleder ved KLEO. På master-uddannelsen i offentlig ledelse får retten Bruttogruppen af offentlige ledere, der får ret til en diplomuddannelse i ledelse, er på cirka personer. Cirka arbejder som institutionsledere inden for børne-, ældre-, og sundhedsområdet. Regionerne har cirka ledere i målgruppen, og cirka er ansat i staten. 39 procent af de offentlige ledere mener selv, at deres efteruddannelse i ledelse er mangelfuld. Kilde: Ugebrevet Mandag Morgen og bilag til trepartsforhandlingerne. på Syddansk Universitet er det heller ikke almindeligt, at lederne kan læse i arbejdstiden. - Som ledelsesforsker vil jeg nu også sige: De fleste kan godt finde tid og plads til både at passe lederjob, studier og familie. Og jeg synes måske også, at det er acceptabelt, at man betaler for uddannelsen med noget af sin fritid, siger Kurt Klaudi Klausen, professor i offentlig organisationsteori, ledelsesforsker og leder af MPM-uddannelsen (Master of Public Management) ved Syddansk Universitet. Uholdbart og uacceptabelt Hos den private kursus- og konsulentvirksomhed DIEU, der udbyder og skræddersyer efteruddannelse i ledelse til offentlige ledere, har administrerende direktør Mette Vestergaard ikke en statistik over, om de studerende får fri til at uddanne sig. Men hun har en klar holdning til, at der bør gives frihed til uddannelse for de mange offentlige ledere, der nu skal tage en lederuddannelse. - Selvfølgelig skal den enkelte leder være parat til at yde en ekstra indsats, men jeg mener ikke, det er rimeligt at bede offentlige ledere om at tage en omfattende lederuddannelse udelukkende i deres fritid. Det er uholdbart, at det skal koste folk deres aftener og weekender, at der nu skal sættes fokus på lederudvikling i den offentlige sektor, siger Mette Vestergaard, DIEU. Hun påpeger, at samfundet i høj grad også kommer til at nyde godt af den offentlige ledelsesoprustning, og at det derfor ikke skal være den enkelte leder, der alene skal betale prisen. Lukket på grund af lederuddannelse Men hvad er alternativet? Kan man forestille sig ledelsesreformen i den offentlige sektor give bagslag i en årrække, fordi for mange ledere skal have fri til at studere? Og er der O F F E N T L I G L E D E L S E 7\n8 Fakta Der skal balanceres mellem arbejde, uddannelse og privatliv, hvis lederne skal på lederuddannelse i fritiden. De færreste har fri til uddannelse i øjeblikket, men hvis uddannelserne kan tages over længere tid vil det give luft i kalenderen til, at kabalen i højere grad går op. overhovedet luft til at give frihed til uddannelse? Nej, mener Kurt Klaudi Klausen, SDU: - Vi kan ikke affolke de offentlige institutioner og kontorer for ledere, siger han. Nej, siger også Dorthe Pedersen, CBS: - Problemet er, at der allerede mangler hænder i den offentlige sektor, og det problem kan pengene ikke løse, siger hun. - Det handler også om, hvor meget folk realistisk kan være væk fra deres lederjob, mener Peter Ulholm, KLEO. Løsningen er fleksibilitet De fire uddannelsesledere mener alle, at løsningen på problemet faktisk er skrevet ind i trepartsaftalen og udspillet til kvalitetsreformen. Den hedder fleksibilitet og modulopbygning. Hvor en mastergrad i dag skal tages på totre år, så kan man på den nye fleksible masteruddannelse være seks år om at tage sin mastergrad. Diplomuddannelserne bliver ligeledes mere fleksible og modulære, så lederne selv kan sammensætte deres forløb, så det passer ind i deres dagligdag. Peter Ulholm, KLEO, håber, at det derfor vil kunne lade sig gøre at få uddannet de grupper af offentlige ledere, der hidtil har haft for travlt til at få en lederuddannelse. - Kontorcheferne i centraladministrationen er et godt eksempel. For dem er diplomuddannelserne under niveau, og en mastergrad kan de ikke afse tid til, siger Peter Ulholm. - Det bliver meget nemmere at have et liv ved siden af, end det er i dag, mener Dorthe Pedersen, CBS. Men selv om det bliver mindre belastende end nu, anbefaler Kurt Klaudi Klausen alligevel, at man laver en psykologisk kontrakt med sin familie og sin arbejdsplads om, at man også har sin opmærksomhed et andet sted. Mette Vestergaard, DIEU, roser, at der lægges op til, at uddannelserne kan tages over flere år. Det gør det mere realistisk for den enkelte at finde tiden. - Jo kortere tid lederen har til at gennemføre uddannelsen, jo større er risikoen for, at bunkerne vil vokse og vokse, og at lederuddannelsen vil blive et kors. Det er synd, for uddannelsen skulle helst være en gave, der giver anledning til, at man udvikler sig og bliver en bedre leder. Dorthe Pedersen Kurt Klaudi Klausen Peter Ulholm Mette Vestergaard Modelfoto: Per Gudmann Køreplan og kvalitetssikring for lederuddannelser Først skal regeringens udspil til kvalitetsreformen (herunder uddannelsesreformen) forhandles på plads i folketinget. Dernæst skal der nedsættes en styregruppe med repræsentanter fra Personalestyrelsen, KL og Danske Regioner. Styregruppens Advisory Board får ledelsesrepræsentanter fra offentlige og private virksomheder, undervisningsministeriet og de faglige organisationer. Styregruppe og Advisory Board har ansvar for at lave kravspecifikation, uddannelsesmodel, sammenhæng mellem de nye og de eksisterende uddannelsestilbud og regler for certificering og kvalitetssikring af uddannelser og udbydere. Et nyt certificeringsorgan blåstempler udbydere og uddannelsestilbud. Nye diplomuddannelser skal være klar fra efteråret Den nye fleksible master-uddannelse skal udbydes fra Ledelsesnetværk og sparring Alle ledere, der ønsker det, skal gives mulighed for at være med i ledernetværk og/eller få sparring med mentorer og erfarne offentlige ledere. Der skal også etableres et dialogforum for god offentlig ledelse. Dette er også aftalt i trepartsaftalen mellem regeringen, KL, Danske Regioner, LO og AC. 8 O F F E N T L I G L E D E L S E\n9 TEMA NYE LEDERUDDANNELSER Foto: Per Gudmann Fokus på ledelse som fag Ny lederuddannelse skal supplere lederes faglige baggrund med mere skarphed på fælles ledelsesmål Af Lotte Winkler, freelancejournalist, Det er pinligt for den kommunale sektor, at regeringen skal kickstarte en ledelsesreform, som kommunerne for længst burde have løbet i gang. Det mener kommunaldirektøren i Roskilde Kommune, Henrik Kolind. Han er hjernen bag Roskilde Kommunes uddannelsespolitik, som til forveksling ligner resultatet af trepartsforhandlingerne: Er du institutions- eller afsnitsleder i Roskilde Kommune, skal du som minimum tage en diplomuddannelse i ledelse. Er du direktør eller afdelingschef skal du som minimum tage en masteruddannelse i ledelse. Foto: Per Gudmann Om de ambitiøse krav til lederne siger Henrik Kolind: - God ledelse handler i høj grad om at kunne motivere sine medarbejdere og få dem til at engagere sig i at arbejde mod samme mål. Der ligger et kæmpe effektiviseringspotentiale i kommunerne, hvis alle ledere forbedrer deres personaleledelse med bare ti procent. Men det har for mange kommuner forsømt. Mere generel lederuddannelse Roskilde Kommunes uddannelsespolitik giver lederne mulighed for at dyrke ledelse som fag, hvilket sjældent har været muligt under deres faguddannelse. Samtidig er målet at gøre løbende udvikling til en naturlig del af lederjobbet. Dermed ligger kommunens uddannelsespolitik meget tæt på de krav og forventninger, som de kommunale arbejdsgivere netop nu er ved at formulere til fremtidens ledere i forbindelse med kvalitetsreformen. Offentlige arbejdsgiverorganisationer er enige om, at ledelse i højere grad skal anerkendes som et fag i den offentlige sektor. Og tilmed et fag, som er vigtigere end lederens faglige baggrund, hvad enten han eller hun er uddannet socialrådgiver, folkeskolelærer, sygeplejerske, pædagog eller noget helt andet. En leder er først og fremmest leder. Af samme grund er arbejdsgiverne tilfredse med trepartsaftalens fokus på en formel, kvalitetscertificeret lederuddannelse, som kan give lederne en fælles platform og kendskab til universielle ledelsesværktøjer. - Ledelsesreformen er et klart opgør med faglig uddannelse som et rekrutteringskriterium. Personlige, faglige og ledelsesmæssige kvalifikationer indgår alle i bedømmelsen af en Kommunaldirektør Henrik Kolind, Roskilde, har allerede indført en uddannelsespolitik, der stiller krav til ledernes uddannelsesniveau. Der ligger et kæmpe effektiviseringspotentiale i bedre personaleledelse, mener han. O F F E N T L I G L E D E L S E 9\n10 Modelfoto: Per Gudmann TEMA NYE LEDERUDDANNELSER hænge. De er en del af en stor, samlet opgaveløsning, og derfor skal de kunne agere på tværs af deres egne fag og på tværs af den offentlige sektor, siger forhandlingsdirektør Signe Friberg Nielsen, Danske Regioner. Hvis familien ikke bakker op, kan det blive en sur afsked, når lederen skal på lederuddannelse. leder, men især de ledelsesmæssige er i de senere år blevet meget vigtige, siger formanden for Kommunaldirektørforeningen, Jens Christian Birch. Skal tænke i større sammenhænge Uanset faglig baggrund har alle ledere brug for kompetencer inden for blandt andet innovation, dokumentation, kommunikation og især personaleledelse. Kommunaldirektørforeningen ser derfor gerne, at de emner kommer til at fylde i den nye diplomlederuddannelse. Også KL og Danske Regioner mener, at undervisning i generel ledelse uden skelen til faglige tilhørsforhold er en nødvendig del af den kommende lederuddannelse. Lederne skal i højere grad frigøre sig fra deres faglige baggrund for at gøre en sammenhængende, fælles ledelse i den offentlige sektor mulig. Ellers er det svært at løfte overlæggeren for god ledelse op på et niveau, der kan realisere kvalitetsreformen. - Vi ser gerne, at lederne i højere grad formår at se sig selv som en del af en større helhed, og at de lærer at tænke i større sammen- Plads til faglige forskelle Når det er sagt, er arbejdsgiverne også enige om, at lederne skal have mulighed for at tone uddannelsen, så den passer til de vidt forskellige udfordringer i deres respektive job. Udgangspunktet er ledelse som fag, men der er stor forskel på at være leder af en skole, et ældrecenter, en afdeling på et sygehus eller en forvaltning, og de faglige forskelle i udfordringerne skal der være plads til i uddannelsen. - Vi lægger meget vægt på, at den nye diplomlederuddannelse bliver praksisnær. Der skal naturligvis både være plads til teori og praksis, men ledernes uddannelse skal integreres med kommunernes egen ledelsespraksis. God ledelse er ikke universel, og derfor skal det også være en mulighed, at en kommune kan lade sine egne perspektiver på ledelse indgå som del af ledernes uddannelse, hvis det sker på et niveau, som berettiger en kvalitetscertificering, siger afdelingschef Lars Holte, KL. Både Kommunaldirektørforeningen, KL og Danske Regioner lægger væg på, at den nye uddannelse bliver integreret i ledernes daglige arbejde. Den skal være direkte anvendelig. - Uddannelsen skal ikke handle om ledelse, men tage udgangspunkt i, at kursisterne allerede er i ledelse. Det skal simpelthen være en uddannelse, som gør en forskel for vores ledere, siger Signe Friberg Nielsen. Eller som Jens Christian Birch, formand for Kommunaldirektørforeningen, udtrykker det: - Man skal ikke tro, at ledelse er noget, som kun læres på skolebænken. Det er actionlearning, der virkelig flytter folk. Derfor skal den nye diplomuddannelse vægte det individuelle meget højt. For eksempel ved at lade coaching eller mentor-ordninger indgå i modulerne med direkte afsæt i ledernes daglige udfordringer. Henrik Kolind Jens Christian Birch Signe Friberg Nielsen Lars Holte 10 O F F E N T L I G L E D E L S E\n11 Foto: Per Gudmann Udbyderne uden indflydelse på de nye uddannelser Udbyderne af masteruddannelser og diplomuddannelser ser vidt forskellige muligheder i ledelsesreformen. Mens universiteterne frygter for niveauet, står de private udbydere og CVU-systemet parate til at udnytte mulighederne. Af Lisbeth Egeskov, freelancejournalist, En håndfuld af de udbydere, der i dag står for de offentlige lederuddannelser, er bekymrede. De er foreløbig sat uden for døren og uden for indflydelse på, hvordan modellen for de nye og mere fleksible diplomuddannelser og masteruddannelser skrues sammen. Som de eneste interessenter er udbyderne endnu ikke blevet inviteret til at sige deres mening, men må se til, mens ministerierne, de offentlige arbejdsgivere og organisationerne skaber et nyt sammenhængende system for efteruddannelse af offentlige ledere, som det hedder i treparts-aftalen. - På en række afgørende punkter ved vi ikke, hvor modellen lander. Vi sidder alle sammen i uddannelsessektoren og lurer på de fremtidige betingelser, siger Dorthe Pedersen, uddannelsesleder på MPA-uddannelsen, CBS. Der er således stadig usikkerhed om, hvilke uddannelser, der bliver tilskudsberettigede, hvem der får ret til at udbyde master- og diplomuddannelser, kvalitetssikring og merit mellem diplom- og masterniveauet. Uddannelseslederne frygter især unfair konkurrence. For hvad nu hvis alle millionerne fra trepartsforhandlingerne kun anvendes som tilskud til at sende medarbejderne på de nye fleksible diplom- og master-uddannelser. En sådan model kan i sidste ende lukke de eksisterende offentlige lederuddannelser, for hvilken kommune vil betale fuld pris for en lederuddannelse, hvis den kan få et betydeligt tilskud til de nye fleksible uddannelser. Derfor står alle udbyderne af de nuværende lederuddannelser også parat i startklodserne til at udbyde de nye uddannelser parallelt med de eksisterende. Sammenhængende forløb Ud over de måske ulige konkurrencevilkår, som bekymrer alle udbyderne, er uddannelsesudbyderne ikke bekymrede for de samme ting. Tværtimod kan den enes håb være lig med den andens bekymring. På KLEO, CVU København og Nordsjælland, udbydes lige som på Forvaltningshøjskolen diplomuddannelser i ledelse. Diplomuddannelsen i ledelse har haft stor succes, siden den blev lanceret for 4-5 år siden. Centerleder Peter Ulholm sætter sin lid til, at Foto: Per Gudmann - CBS var allerede før trepartsforhandlingerne og Kvalitetsreformen med i et projekt om at bygge en fleksibel masteruddannelse i offentlig ledelse op i samarbejde med Personalestyrelsen og Københavns Universitet, fortæller Dorthe Pedersen, uddannelsesleder for MPA-uddannelsen på CBS. O F F E N T L I G L E D E L S E 11\n12 TEMA NYE LEDERUDDANNELSER Foto: Per Gudmann ledelsesreformen måske kan medføre en udjævning af forskellen på en diplomuddannelse og en mastergrad i ledelse. - Vi ser store muligheder i partnerskaber med udbydere af master-uddannelser. Vi ser også rigtig gerne, at vores diplomuddannede offentlige ledere kan få merit for moduler fra diplomuddannelsen på master-uddannelsen. Min dagsorden er, at det her er en kæmpechance for at lave sammenhængende forløb, også i fremtiden for alle kommende offentlige ledere, siger Peter Ulholm, KLEO. Peter Ulholms håb for anerkendelse og merit af diplomuddannelsen er studieleder Dorthe Pedersens bekymring: - Jeg kan godt frygte, at det bliver meget uigennemsigtigt hvilket niveau, der udbydes. Det store spørgsmål bliver, hvordan vi fastholder kvaliteten på masteruddannelsen og kvaliteten af de deltagere, der lukkes ind på uddannelsen. Kommunerne vil nok også være interesserede i, at diplomuddannelsen under visse omstændigheder skal kunne give merit, siger Dorthe Pedersen. Hun forudser, at der bliver et stort pres for, at det bliver muligt at bruge en diplomuddannelse som genvej til en mastergrad. - Jeg forudser et større slagsmål om indgange og niveau. Jeg skal jo beskytte niveauet på MPA-uddannelsen. Jeg har mere end 500 dimittender, der har taget deres mastergrad på den hårde måde, og så kan jeg ikke forsvare, at de næste kommer ind på langt lempeligere vilkår, siger Dorthe Pedersen, CBS. Master frem for diplom Som uddannelsesleder på MPM-uddannelsen på Syddansk Universitet ser Kurt Klaudi Klausen det som et tilbageskridt, hvis markedet for offentlige lederuddannelser bliver mere uigennemsigtigt. Det har nemlig været gennemskueligt, siden master-uddannelserne i offentlig ledelse blev skabt midt i 1990 erne. I stedet for at udjævne forskellen mellem en mastergrad og en diplomuddannelse mener han, at det ville være bedre at give flere offentlige ledere en mastergrad. - Mange af de ledere, der nu får ret til at tage en diplomuddannelse, kunne i virkeligheden ligeså godt tage en masteruddannelse. Det er en naturlig følge af at anerkende ledelse som en profession. Det mener jeg ikke kun som uddannelsesleder af en master-uddannelse, men også som offentlig ledelsesforsker, siger Kurt Klaudi Klausen. Han peger på, at Danmark er et vidensamfund, og at ledelsen i kommuner og regioner i stigende grad bliver akademiseret. - Men det er heller ikke nødvendigvis overlægen og kommunaldirektøren, der klarer sig bedst på en MPA. Det kan lige så godt være afdelingssygeplejersken eller bibliotekaren, siger Kurt Klaudi Klausen. Personlig coaching Kurt Klaudi Klausen undrer sig over trepartsaftalens formulering om, at masteruddannelserne skal til at samarbejde med private konsulentvirksomheder om indholdet på den nye fleksible masteruddannelse. - Det ser man ikke i andre lande. På de klassiske universitetsuddannelser har man netop fravalgt for eksempel den personlige coaching, 360 graders undersøgelser og andre fag, der tager udgangspunkt i selvet, og som de private konsulentfirmaer er specialister i, siger Kurt Klaudi Klausen. - Vi hører, at man vil bringe personlig udvikling ind på den nye master-uddannelse, og det gør mig bekymret for vores faglighed og niveau, siger Kurt Klaudi Klausen. Hans bekymring skyldes, at konsekvensen kunne være, at man for at få plads til personlig udvikling blev nødt til at droppe politologiske, forvaltningsmæssige og økonomiske fag, som en offentlig leder efter hans mening ikke kan undvære. Mette Vestergaard, administrerende direktør, DIEU, mener dog at en masteruddannelse sagtens kan indeholde udvikling af konkrete ledelseskompetencer. - Modulopbygningen gør det muligt at blande sin lederuddannelse efter behov og interesser. Jeg anser det netop for meget vigtigt, at man ikke forsøger at køre alle offentlige ledere gennem den samme standardskabelon, siger Mette Vestergaard. Dorthe Pedersen Kurt Klaudi Klausen Peter Ulholm Mette Vestergaard 12 O F F E N T L I G L E D E L S E\n13 Foto: Per Gudmann DILEMMA Uenig i topledelsens værdier Hvordan efterlever og inkorporerer du som chef eller mellemleder topledelsens værdigrundlag og ledelsesidealer, hvis du ikke føler dig enig? Dilemmas faste coach Stig Kjerulf er én af landets mest kendte erhvervspsykologer. Udover at være fast coach på Offentlig Ledelses Dilemma-serie, er han administrerende direktør og partner i Kjerulf & Partnere A/S. I Dilemma deler han ud af sine bedste råd til ledere, der føler sig ramt af det valgte dilemma, og giver mulighed for at reflektere over egen situation. Det er naturligt at blive forskrækket, hvis du oplever en dyb uenighed med din overordnede. Derfor er det vigtigt, at du får skabt et neutralt overblik over situationen. Find ud af, hvor krænkende situationen er for dig. På en skala, hvor grundlæggende, personlige værdier ligger i toppen, og synspunkter og meninger ligger i bunden, må du vurdere, hvor højt på skalaen problemet rammer. Jo tættere det kommer på dit personlige værdisæt, jo alvorligere er situationen. Vend det med dig selv og dine nærmeste de som kender dig godt og har sympati for dig. Tag det også op med kolleger og find ud af, om du står alene med din opfattelse, eller om du har andre bag dig. Tag det gelinde Ofte opstår dybe uenigheder vertikalt i hierarkiet, fordi en chef er blevet for isoleret i forhold til praksis. I den situation vil den enkelte leder sjældent stå alene med sin kritik, så prøv at få andre med dig. Igennem en god dialog med chefen kan det være, at det er muligt at få chefen til at flytte sig. Drejer uenigheden sig kun om synspunkter og rammer dermed lavt på skalaen, bør du tage det gelinde og overveje, om der går noget af dig af den grund. Som leder skal du af og til have en bred ryg. Tag konsekvensen Er jeres uenighed derimod mere grundlæggende, er det vigtigt, at du tager det op med din overordnede. Du må få afklaret, om uenigheden er noget, som I kan leve med i fællesskabet, eller om ændringer er nødvendige. Værdiforskelle kan være så store, at et samarbejde ikke kan fortsætte. Er diskussionen på et så overordnet og afgørende niveau, skal du altid inddrage en tredie part i dialogen med din chef. Gerne en udefrakommende konsulent. Problemet med værdikonflikter er, at følelser let tager over. En udefrakommende tredie part kan gå ind i dialogen uden føleri og har andre perspektiver på situationen, som gør dialogen mere konstruktiv. Foreslå eventuelt et værdiseminar, hvor I i et større plenum kan tage en værdidebat. En arbejdsplads er under konstant udvikling, og det kan jævnligt være tiltrængt at få en åben diskussion. Fører dialogen med din overordnede ikke til løsning for dig, og rammer uenigheden lige ned i dit grundlæggende værdisæt, så hverken kan eller må du vælge at leve med det. Tvinger du dig selv til at indordne dig under et værdigrundlag eller ledelsesideal, som du af hele hjertet er imod, vil det spalte dig, og du vil blive stresset. Stig Kjerulf O F F E N T L I G L E D E L S E 13\n14 MENTOR Kvindelige chefer søges I Århus Kommune er kun fire af de 35 øverste ledere kvinder. For at rette op på ubalancen satser kommunen på gruppementorordninger, hvor kvinder udveksler erfaringer med en garvet leder. Af Sofie Pedersen, freelancejournalist, Stickelbergs Bureau, Fakta Kvinder tror, de skal være dobbelt så dygtige som mænd for at gå efter topposterne. Det er en karikatur, men ikke desto mindre er den sand, mener Vibeke Kinch, børn- og ungechef i Århus Kommune. Derfor valgte hun at blive mentor i kommunens gruppementorordning, der skal inspirere flere kvinder til at stræbe mod toppen. - Jeg vil gerne være med til at afstemme kvindernes forventninger til, hvad det vil sige at gå fra at være mellemleder til at være leder for ledere. Det er ærgerligt, hvis de fravælger stillingerne af de forkerte grunde. For eksempel hvis de tror, at de ikke har den nødvendige faglighed, siger Vibeke Kinch. Sekretariatschef i børne- og ungemagistraten Jane Foged er en af de fem kvindelige mellemledere, der det seneste år har haft Vibeke Kinch som mentor. Sammen har kvinderne drøftet personlige problemstillinger i forhold til at tage et større ledelsesansvar, og det gav stof til eftertanke: - Jeg har brugt gruppen til at afklare, om jeg skulle søge opad. Langt hen ad vejen er det de samme spørgsmål og forestillinger, vi går med, og derfor har de andre været fine at sparre med, siger Jane Foged. Ikke nogen kaffeklub Forventningerne til gruppementorordningen er høje. I dag sidder der kun kvinder på fire ud af kommunens 35 øverste chefstillinger, og borgmester Nicolai Wammen (S) har stillet sig i spidsen for at gennemføre en fifty-fifty fordeling. - Det er ikke noget, der sker på et år eller to, Gruppementorordningerne begyndte som et pilotprojekt i november 2006 og blev afsluttet før sommerferien i Gruppementormodellen er udviklet af konsulentvirksomheden wogn og gennemført i samarbejde med KL og DJØF. Århus Kommune arbejder nu på at gøre ordningen permanent. Tre ledere deltog som mentorer og havde hver ansvaret for en gruppe på fem-seks mentees. En gruppe var forbeholdt kvindelige ledere, der overvejede at blive topledere, mens de to andre var for medarbejdere uden ledelseserfaring. Her deltog lige mange mænd og kvinder. for vi skifter selvfølgelig ikke halvdelen af vores dygtige mandlige topledere ud bare for at leve op til målsætningen. Men fra nu og frem til udgangen af 2009 skal halvdelen af de ledige stillinger på direktør- og forvaltningschefniveau besættes med kvinder. Jeg er overbevist om, at mentorgruppeordningen er et skridt på vejen til, at vi får en ligelig rekruttering af topledere, siger Nicolai Wammen. For kvinderne med ambitioner om at blive topleder tog gruppementormøderne hver gang tre timer, og de blev ikke brugt til sniksnak og pauser. - Der var et stramt fokus, og det forventede jeg også. Vi diskuterede konkrete spørgsmål som motivation for at søge opad i systemet, hvilke barrierer vi havde i forhold til at gøre det, hvordan det vil påvirke vores livsindhold, og hvilke krav en højere stilling indebærer, siger Jane Foged. Hun betegner mentorgruppen som en saltvandsindsprøjtning til sin egen karriereafklaring. Hverken mere eller mindre. - På det her niveau må jeg selv bane vejen, hvis jeg vil have et større ledelsesansvar. Men mentorgruppen har gjort det klarere for mig, hvor jeg står, og hvilke krav jeg stiller til mit arbejdsliv. Jeg sidder i et godt job nu, og hvis jeg søger en højere stilling, skal den være virkelig spændende og udfordrende, konkluderer Jane Foged. Efter afslutningen af gruppementorforløbet har Vibeke Kinch opfordret sine mentees til at holde fast i topchef-drømmene gennem dialog med deres egen leder og i MUS-samtalerne. - Hvis du overvejer at tage en master i ledelse eller anden efteruddannelse, så sørg for at involvere din egen leder i processen. Med hans opbakning bliver det hele meget nemmere, lyder rådet fra Vibeke Kinch. Siden november 2006 har Århus Kommunes børnog ungechef Vibeke Kinch været mentor for Jane Foged, der er sekretariatschef i Børn- og Ungeforvaltningen. Sammen har de diskuteret fordele og ulemper ved at skifte fra et job som mellemleder til at være leder for andre ledere. 14 O F F E N T L I G L E D E L S E\n15 Foto: Claus Sjødin MENTOR Fakta Målrettede mentorordninger skaber resultater Der er mange positive ting at sige om mentorordninger. Først og fremmest inspirerer de kvinder til at søge nye ledelsesudfordringer. Samtidig sender de et tydeligt signal om, at organisationen virkelig prioriterer at få flere kvindelige topchefer. Men når det er sagt, skal man huske, at mentorordninger aldrig løser noget som enkeltstående initiativ. Skudsmålet kommer fra HR-rådgiver Elisabeth Flensted-Jensen, der gennem flere år har arbejdet med mentorordninger i TDC og har skrevet artikler om mentorskaber for kvindelige ledere. - Hvis mentorordningen skal have effekt, er det vigtigt, at den ikke er en løsrevet ting, der kører ved siden af det etablerede system. Mentorordningen skal integreres i de faste rutiner for, hvordan man spotter og udvikler et ledertalent, siger Elisabeth Flensted- Jensen. Det er vigtigt at opstille målbare succeskriterier, hvis man vil skaffe flere kvinder i topledelsen. - Når de ansættelsesansvarlige bliver vurderet på, hvor godt de lever op til målsætningen om flere kvindelige topledere, stiger effekten. Det handler ikke om at sætte en kvote men om at sætte et mål, og der er stor forskel, siger Elisabeth Flensted-Jensen og uddyber: - Det er helt utænkeligt at ansætte topledere, som ikke er de bedst kvalificerede bare for at opfylde en kvote. Men ved at sætte et mål forpligter man sig til gøre en ekstra indsats for at finde eller udvikle de dygtige kvinder. Og de er der. O F F E N T L I G L E D E L S E 15\n16 FEJLREKRUTTERING Rift om de gode hoveder Mangel på ledere i det offentlige skærper kravene til mere professionelle rekrutteringsforløb i kommuner og regioner. Og måske brud med gamle traditioner. Af Lotte Winkler, freelancejournalist, At finde, udvælge og ansætte den rigtige leder er en af de vigtigste beslutningsprocesser i en organisations liv. Og det bliver ikke lettere fremover. Gode ledere bliver inden for de næste ti år en mangelvare i det offentlige, hvor op mod halvdelen af alle nuværende ledere trækker sig tilbage fra lederjobbet på grund af alder. Det stiller helt nye krav til rekrutteringsevnerne i det offentlige. - Vi vil se mere kræsne ansøgere, og derfor vil arbejdsgiverne opleve, at jobinterview i høj grad kommer til at gå begge veje, forudser professor Steen Hildebrandt, professor i organisations- og ledelsesteori, Handelshøjskolen, Århus. Når en ansøger til et lederjob måske allerede har to andre job på hånden, skal kommunen virkelig have gjort sit forarbejde for at komme i betragtning. - Ansøgerne vil stille helt nye krav til de offentlige arbejdsgivere. De vil kræve klare svar på, om der er en ordentlig struktur i organisationen, om der er muligheder for uddannelse og udvikling, om der er udfordringer nok i jobbet osv., siger Steen Hildebrandt. Også Frank Høy, der er formand for offentlige HR-chefer, OHRC, mener, at jobsamtaler i langt højere grad vil blive gensidige byttehandler: Ansøgeren har kompetencerne, og arbejdsgiveren har job, løn og arbejdsvilkår. - Derfor skal arbejdsgiveren være meget skarp på, hvad han kan tilbyde ansøgeren. Uden at oversælge. Maler man et skønmaleri af jobbet for at sikre sig, at kandidaten slår til, så er der stor risiko for en fejlrekruttering, siger Frank Høy. Dyre fejlrekrutteringer Fejlrekrutteringer er der allerede mange af i det offentlige. Ugebrevet A4 og Væksthus for Ledelse beregnede lige før sommerferien, at danske regioner og kommuner hvert år ansætter flere hundrede offentlige ledere, der ikke fylder det job ud, som de er ansat i. Omkostningerne er enorme. Mindst én million kroner koster hver forfejlet lederrekruttering i løn og udgifter. Dertil kommer de indirekte omkostninger i form af dårligt arbejdsmiljø, lavere produktivitet og højere sygefravær blandt de medarbejdere, som er udsat for en forkert leder. - Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere er en af de største udfordringer i de kommende år, og her kan alle blive bedre, siger Steen Hildebrandt. Han tilføjer, at hvis man har gode ledere, så bliver arbejdspladsen også mere attraktiv, og endnu flere dygtige ledere vil søge til. Omvendt kan det modsatte også blive tilfældet. Mere skarpe definitioner Bedre rekruttering kræver, at kommunerne klart definerer, hvad de vil med deres organisation, og hvilke kompetencekrav det stiller til lederen. Floskler skal vige pladsen for mere nøgterne beskrivelser af jobbet. Det forarbejde påhviler kommunen, uanset om den vælger at engagere et konsulentfirma til rekrutteringen eller ej. - Vi vil komme til at bruge flere professionelle redskaber som f.eks. test, når vi skal rekruttere. Ledelse er blevet langt mere komplekst, og ledere skal beherske mange discipliner. Det er svært at afdække alene ved en samtale, om ansøgerne har de nødvendige kompetencer og kvalifikationer, eller om de har læst sig til det hele i et tidsskrift, siger Frank Høy. Sund fornuft ikke tilstrækkelig Mere professionel rekruttering vil få konsekvenser for de traditionsrige ansættelsesudvalg i det offentlige. Det er ikke udsædvanligt, at en jobsøger møder et panel med ti repræsentanter fra arbejdspladsens faggrupper og ledelseslag til en jobsamtale. Det sker ikke i det private erhvervsliv. De store ansættelsesudvalg tjener det formål at skabe konsensus i organisationen om en ansættelse. Bagsiden er bare, at udvalget ikke nødvendigvis er kvalificeret til at komme tilstrækkeligt i dybden. Frank Høy mener ikke, at medlemmer af et ansættelsesudvalg, der måske kun mødes for at gennemføre en rekruttering en eller to gange om året, er professionelle nok til at løfte opgaven alene. - Et sådan panel kan være en fejlkilde i ansættelser, fordi de som eneste kvalifikation har sund fornuft og almindelig dømmekraft. Det er simpelthen ikke tilstrækkeligt, når man skal ansætte en leder, siger Frank Høy. Han anbefaler stærkt, at kommuner og regioner supplerer de traditionelle ansættel- 16 O F F E N T L I G L E D E L S E\n17 Foto: Per Gudmann FEJLREKRUTTERING Find den rigtige leder Væksthus for Ledelse har udgivet en rapport om rekruttering af ledere. Den kan downloades fra denne adresse: sesudvalg med mere professionelle rekrutteringsredskaber som test og eventuelt køber sig til konsulentbistand. - En test kan indikere ansøgerens stærke og svage sider og giver dermed grundlag for en langt dybere og mere udbytterig samtale og dermed et bedre beslutningsgrundlag, siger han. Headhunting og øget diskretion bliver nye udfordringer i den offentlige sektor, hvis den skal gøre sig håb om at få fat i de dygtige ledere, mener erhvervspsykolog Lykke Pedersen. Mangel på diskretion Erhvervspsykolog Lykke Pedersen arbejder dagligt med rekruttering som partner i Kjerulf & Partnere. Hun har stor respekt for den demokratiske tradition i den offentlige sektor. Faktisk mener hun, at den private sektor kan lære af den brede konsensus, som et ansættelsesudvalg kan skabe om en ansættelse. Men samme ansættelsesudvalg afholder mange dygtige ledere fra at søge stillinger i det offentlige. De ønsker ganske enkelt ikke at sidde over for et stort panel. - Diskretion er ikke muligt i den offentlige sektor, hvor alle taler med hinanden, og hvor mange er involveret i en ansættelse. Især er det et problem ved ansættelser på topchefniveau, hvor de offentlige organisationer slet ikke er gearet til at arbejde i små, sluttede kredse med f.eks. kun en kommunaldirektør og en konsulent. Det ville vække et ramaskrig, siger Lykke Pedersen. Problemstillingen vil blive endnu tydeligere, når kommunerne inden for få år vil blive nødt til at headhunte sine ledere. Diskretion er en forudsætning for headhuntning, ligesom indgående test af kommende chefer og lederes stærke og svage sider ikke er hensigtsmæssige at sprede ud til medarbejderrepræsentanter i hele organisationen. - Hvis ikke den praksis ændres i det offentlige, så er det endnu en årsag til fejlrekrutteringer. De bedste ledere vil ganske enkelt ikke søge stillingerne, siger Lykke Pedersen. Steen Hildebrandt Frank Høy Lykke Pedersen O F F E N T L I G L E D E L S E 17\n18 NYE I BESTYRELSEN Lederne bag Offentlig Ledelse I juni mødtes DS s ledersektion, SL s ledersektion og HK/Kommunals chefbestyrelse til et fælles møde i HK-Huset. De mødes for at fremme samarbejdet på chef- og lederområdet i de tre organisationer og for at evaluere bladet Offentlig Ledelse, som de står bag. Fra venstre, forrest: Torben Hald, medlem af chefgruppens bestyrelse, HK/Kommunal, Eva Hallgren, formand for ledersektionen, DS, Teis Melcher, næstformand for chefgruppens bestyrelse, HK/Kommunal, Allan Andersen, formand for ledersektionen, SL. Fra venstre, bagest: Poul Andersen, medlem af ledersektionen, SL, Knud Erik Sørensen, medlem af chefgruppens bestyrelse, HK/Kommunal, Susanne Lassen, medlem af chefgruppens bestyrelse, HK/Kommunal, Niels Tapdrup, medlem af chefgruppens bestyrelse, HK/Kommunal. Foto: Joachim Rode. Landsudvalget for SL s ledersektion SL har valgt Landsudvalget for SL s ledersektion. På billedet ses siddende fra venstre: Suppleant Mai-Britt Böhm, Tommy Neesgaard, Birgitte Wold, Litha Elisabeth Tiufkær, formand Allan Andersen, næstformand Lars Nielsen. Stående fra venstre: Kasserer Poul Andersen, Marie Sonne. Foto: Vibeke Toft 18 O F F E N T L I G L E D E L S E\n19 Lærerige ledelses-bommerter vol. 3 Det er ingen nyhed, at offentlige ledere begår fejl. Det er en nyhed, når de fortæller om egne bommerter frivilligt! Offentlig Ledelses miniserie om ledelsesbommerter til lærdom og morskab blev indledt i marts. Denne gang er det formanden for de danske socialchefer, Rødovres socialdirektør Ole Pass, som præsenterer bommerter i en noget bagvendt form. Formand for socialcheferne, Ole Pass, kender adskillige områder, hvor bommerter i hverdagen nærmest bliver uundgåelige. Bommerter hver time med armen vredet om Hvad gør man, når bommerter truer hver time? Formanden for de danske socialchefer, Ole Pass, giver her et par eksempler på, hvad han og en del andre socialchefer må lære at leve med: At overtræde lovgivningen eller i hvert fald balancere på kanten af den. Af Keld Broksø, freelancejournalist, Et kinesisk ordsprog siger, at det er ingen kunst aldrig at falde. Det er en kunst at falde og så rejse sig igen. Måske er det filosofien bag det faktum, at formanden for de danske socialchefer, Rødovres socialdirektør Ole Pass, evner at leve med ledelsesbommerter, hvor nye truer hver time. Han falder ikke så dybt og forudsigeligt som til at sige, at det er samfundets skyld. Men sagen er, at regler om minuttyranni på ældreplejens forskellige services, og begrænsninger på kontanthjælpen giver ledelsesbommerter på kanten af loven og beslutninger, der virker stik mod hensigten. Mel på gulvet Først historien om melet på gulvet. Det gælder en ledelsesbommert, for det handler om omgåelser af det lovbestemte regel- og minuttyranni i ældreplejen. - Hvis fru Petersen taber en pose mel på gulvet, og der kun er afsat minutter til hjemmehjælperens støvsugning, så er det et problem, når støvsugningen med alt melet på gulvet pludselig tager 20 minutter. Oveni er fru Petersen måske deprimeret. Så går det helt galt, hvis der også går et kvarter med at snakke, forklarer Ole Pass. - I hverdagen er man nødt til at fire på det. Det gør de dygtige, erfarne hjemmehjælpere også, men de usikre forholder sig bare til deres skemaer, beretter Ole Pass. Ankestyrelsen hugger til Når sociale ledere som Ole Pass bliver pragmatiske i den slags situationer, så kan Den Sociale Ankestyrelse hugge til. - Ankestyrelsen kritiserer nogle gange, når vi handler uformelt i sådan en situation. Det er blevet en ledelsesmæssig opgave at afgøre, hvor meget vi kan trække reglerne uden at begå ulovligheder. Det er en bommert at overtræde lovgivningen, men for at opnå fleksibilitet bliver vi dagligt nødt til at balancere på grænsen af, hvad der er lovligt, konstaterer Ole Pass. - Regeltyranniet er et af de store paradokser. Det virker stik mod hensigten hver time, fastslår Ole Pass. Bommerter med 300 timers-reglen Også modsætninger på arbejdsområdet giver bommerter i Ole Pass verden for eksempel 300 timers reglen. Den er en del af integrationsforliget for halvandet år siden, hvor indvandrerkvinder skulle sendes eller tvinges i arbejde. Regeringens fidus er at prøve at ramme familier, hvor både manden og konen er på kontanthjælp: Har de ikke 300 timers beskæftigelse inden for to år, så snuppes én af ægtefællernes kontanthjælp. Og ægteparret får halveret deres indkomst. - Men det betyder samtidig, at folk ofte må opsige deres lejemål, eller de bliver smidt ud. Vi skal være benhårde, også når der er børn, men vi er som sociale ledere også dem, der skal hjælpe og skaffe ægteparret en ny lejlighed, der typisk er endnu dyrere end den lejlighed, som de bliver sat ud af. Det hele bliver altså dyrere for samfundet. Og er det ikke også en bommert, spørger Ole Pass retorisk. Risikoen for bommerter stiger i det hele taget i socialledernes grå zoner for overtrædelser af både loven og formalia. - Det er bommerter, når en socialdirektør ikke kan overholde formkravene. Det kan koste kommunen millioner, hvis vi skal finde en dyrere lejlighed, siger Ole Pass. O F F E N T L I G L E D E L S E 19\n20 Afsender: Schultz Portoservice Postboks Pandrup Returneres ved varig adresseændring Magasinpost ID-nr DET SKARPE HJØRNE De få lysende leder-stjerner Foto: Per Gudmann Af Mette Marie Langenge, chefkonsulent, HK/Kommunal, og Suna Christensen, konsulent, Dansk Socialrådgiverforening. Gode ledere opfattes i mange sammenhænge som omvandrende unika. Men det giver ikke mening alene at rette fokus mod de få lysende stjerner. God ledelse er nemlig ikke kun et udslag af individuelle evner. Det er derimod et udslag af en persons evne foldet ud i en god sammenhæng med medarbejdere, omgivelser og øverste ledelse. Vi taler ofte om og vurderer ledere som nogle, der bør være enkeltstående, lysende individer. Men hver 10. i arbejdsstyrken har faktisk et lederjob. Det vil sige, at der burde være temmelig mange lysende individer. Det er der ikke. Vi har mødt rigtig mange ledere, som måske ikke kan ophøjes til forbilleder, men som gør os varme om hjertet, fordi de brænder for det væsentlige, nemlig opgaven. De kan blive rigtig gode til at mestre hele paletten af ledelsesopgaven, hvis de er i den rette sammenhæng og får de rette betingelser: Jobbets udfordringer skal passe til deres styrker. De skal vide, hvad deres egne ledere oplever som succes-kriterier for ledelsesstil og -opgaver. Spillereglerne skal være mulige at håndtere. Den overordnede chef skal tro på lederen og give støtte. Og mindst lige så godt: Medarbejderne skal gøre det samme. Både indbyrdes og overfor lederen. Lederen skal have god sparring fra for eksempel lederkollegerne. Lederen skal have god feedback af omgivelserne i det hele taget. Der er en tendens til at underkende betydningen af lederens kontekst. Og vi tror, at mange af vores ledermedlemmer lige nu føler, at de er noget ude at svømme. Derfor tror vi, at det er hensigtsmæssigt at få appelleret til ledelsessituationen, lederstøtten osv. Især lige nu er det vigtigt, at de enkelte ledere står mindre alene med opgaverne, og at ledelseskollegiet kollektivt tager ansvaret. Som nogle af de faglige konsulenter i HK sagde på et møde for nylig: Lederne er da de første, der har brug for, at nogen sætter sig ned og laver en udviklingsplan sammen med dem. (Underforstået: Lige nu har lederne mere brug for en udviklingsplan end de menige medarbejdere.) Ledelse som en gensidig proces Fælles for mange definitioner af ledelse er en klassisk opfattelse af ledelse som envejspåvirkning: Lederen gør noget ved sine medarbejdere og ved arbejdspladsen. Det er vigtigt at slå fast, at ledelse er en gensidig proces mellem lederen og omgivelserne, herunder medarbejderne. Mange har fokus rettet på ledelse, fordi god ledelse ses som helt afgørende for gode sunde og produktive arbejdspladser. Men der er også brug for at se på ledelse i sammenhæng. Processen inden beslutningerne Lederes handlinger bliver ofte oplevet og evalueret i små bidder, der består af enkle koblinger mellem årsag og virkning: Jeg tror, hun gør sådan fordi. Med denne vinkel følger tit, at skylden og ansvaret bliver placeret hos lederen. Og medarbejdernes selvopfattelse bliver, at de er ofre for ledelse. Det betyder igen grobund for udvikling af fjendebilleder. Lederen er i dette perspektiv en person med en god eller dårlig kerne. Ledere har især i øjeblikket ofte til opgave at lede forandringsprocesser, som allerede er planlagt og besluttet. Lederne skal lokalt implementere dem efter en plan eller efter en bestemt rutine. Her er det oplagt, at topledelsen ikke kun spørger, hvem der kan klare en sådan opgave, men også drøfter med for eksempel afdelingerne, hvilken form for ledelse, den bestemte opgave kræver. Topledelsen skal arbejde med ledelsesprocesser, før de konkrete beslutninger skal føres ud i livet. Mette Marie Langenge Suna Christensen


(endnu) 20 ting, I måske ikke vidste om os | Sidsel & Lasse\n(endnu) 20 ting, I måske ikke vidste om os – Sidsel & Lasse\nInterview: teamet bag Artland\nHoldet, der står bag Artland. Privat kunstsamling. Photo: René Schütze Vi har fået lov til at\nLasse har et dvæle-mode, som består i at han sidder ved sin computer og scroller billeder på imgur i ca. en times tid. Før i tiden kunne det godt irritere Sidsel, men nu har hun fattet, at det er en nødvendig form for genopladning!\nSidsel drikker en kop engelsk te (Sainsbury’s Red Label) med mælk stort set hver dag. Old habits die hard..\nLasse har en pigmentplet på kinden som følge af solarie-overforbrug i gymnasieårene.\nSidsels 1. og 2. tå til højre for storetåen sidder halvvejs sammen, fordi hun har så meget svømmehud mellem dem. Måske var hun havfrue i et tidligere liv..? Eller måske bare en and.. UPDATE: Fænomenet hedder syndactyly og Ashton Kutcher har det åbenbart også! Tak for info, Maya! :D\nLasse var med i et rockband ved navn Pansrede Kranier, da han gik på fritidshjem. Deres største hit hed “Manden var sindssyg“!\nSidsel troede i adskillige år, at der blev sagt “Easy, Tommy” i stedet for “Yeezy taught me” i sangen Blame Game af Kanye West.\nOmkring 50% af vores frokostindtag på en almindelig uge består af leverpostejsmadder.\nLasse fik kontaktlinser i stedet for briller, efter at han, til en gymnasiefest i 1.g, lukkede en skydedør i hovedet på sig selv (med hovedet i klemme mellem dør og dørkarm) og derved ødelagde sine briller fuldstændigt. Det var i øvrigt disse briller, der måtte lade livet.\nLasse er opkaldt efter undulaten Lasse, som hans mor ejede, da hun var ung.\nDa vi lige havde lært hinanden at kende og skrev sammen på MSN Messenger (oh yes) skrev Lasse, at han altså ikke ledte efter en kæreste lige nu. Der skrev Sidsel, at hun gjorde. Og så fik Lasse trukket i land ret hurtigt, og var pludselig ikke helt afvisende over for idéen alligevel.\nSidsel har haft én rigtig kæreste ud over Lasse.\nLasse har haft tre rigtige kærester ud over Sidsel. Den første fandt han på Arto.\nBegge vores efternavne starter med samme konsonant efterfulgt at et i og så et a. Altså RIbergård RAsmussen og HIlding-HAmann. Vi var lige ved at kalde vores virksomhed RIRAHIHA I/S. Men det blev lidt for funky, så nu hedder den bare RRHH I/S.\nVi drikker stort set kun stemplekandekaffe på friskkværnede bønner herhjemme. Og vi bruger som regel de økologiske kaffebønner fra Rema 1000 – de er faktisk ganske udmærkede!\nVores dørklokke hjemme i lejligheden er SYGT høj, og lyder lidt som buzzeren, når man svarer forkert i et gameshow. Vi får stadig et kæmpe chok, hver gang nogen ringer på hos os, haha.\nSidsel er nødt til at kigge væk, når personer i en film eller serie skærer i hud med en kniv eller stikker med en nål. Lasse er til gengæld nødt til at kigge væk, når noget bliver for akavet. F.eks. en akavet sexscene eller næsten alle scener i Klovn.\nLasse slapper bedst af, når køkkenet er rent og lejligheden ryddet op. Til gengæld går han slet ikke lige så meget op i renligheden på badeværelset som Sidsel.\nLasse har aldrig haft en iPhone eller Macbook. Det eneste produkt fra Apple, han nogensinde har ejet, er en grøn iPod Shuffle.\nSidsel har engang lavet en email loop of doom på sig selv, fordi hun slog en autogenereret feriebesked til, og så valgte at sende en email til sig selv for at teste, om det virkede. Det virkede lidt for godt! På få minutter var hun oppe på 134 ulæste mails i indbakken og løb mod IT-afdelingen med panik malet i ansigtet!\nSidsel har nul tatoveringer, Lasse har fire. Sidsel har et hul i hvert øre, men ellers ingen piercinger.\nNu kan jeg kun høre Easy, Tommy. Tusind, tusind tak.\nIngen årsag ;)\nJeg elsker både disse indlæg og jer! P.s. jeg køber også Rema’s øko-bønner. Prisen taget i betragtning er de ganske glimrende!\nAww, det er vi glade for!\nDe er nemlig ganske glimrende ;)\nHahaha, jeg er især vild med undulaten Lasse, og Sidsels feriebeskeder! Virkelig fint skrevet.\nTak, Cecilie! Det er vi glade for ;)\nJeg elsker ALT ved det her i indlæg !! \nHaha! Good to know :D\nSå hyggeligt at læse om jer! Måtte dog grine højt da jeg læste at Lasse er opkaldt efter sin mors undulat – hvor sødt er det lige xD\nJa det er et ret godt fun fact at have i baglommen! :D\nHoldet, der står bag Artland. Privat kunstsamling. Photo: René Schütze Vi har fået lov til at bringe endnu et spændende interview - denne gang med teamet bag appen …


Erklæring om databeskyttelse – Officiel hjemmeside for Hotel Paralia | Hoteller i Néa Karváli\nFor at sikre dig den bedst mulige oplevelse, anvender Hotel Paralia sine egne cookies og tredjepartscookies på websitet af tekniske, analytiske og reklamemæssige formål. Ved at fortsætte med at bruge vores website accepterer du brugen af cookies. Læs mere i vores meddelelse om cookies.\nDenne erklæring om databeskyttelse gælder for www.hotelparalia.com, der er ejet og administreres af Hotel Paralia. Erklæringen om databeskyttelse beskriver hvordan vi indsamler og anvender de oplysninger, herunder personlige oplysninger, som du udfylder på vores website: www.hotelparalia.com. Den beskriver også de valgmuligheder du har hvad angår vores brug af dine personlige oplysninger samt hvordan du kan få adgang til og opdatere disse oplysninger.\nHvis du ikke ønsker at oplysningerne bliver anvendt som beskrevet i afsnit C-F, og du ikke har mulighed for at fravælge det direkte (f.eks. i dine kontoindstillinger), bedes du kontakte hotelkarvali@gmail.com .\nVi er afhængige af din hjælp til at sikre at dine personlige oplysninger er fuldstændige, opdaterede og aktuelle. Du bedes informere os med det samme hvis dine personlige oplysninger har ændret sig eller ikke er korrekte. Det kan du gøre ved at kontakte hotelkarvali@gmail.com . Vi behandler din henvendelse i overensstemmelse med gældende lovgivning.\nHvis du har spørgsmål eller bekymringer angående vores håndtering af dine personlige oplysninger, eller du ønsker at udøve nogen af dine rettigheder i forbindelse med denne meddelelse, er du velkommen til at kontakte os via hotelkarvali@gmail.com . Du kan også rette spørgsmål og klager til din lokale datatilsynsmyndighed.


Kompleks bystruktur i Taipei – 13 lækager lokaliseret\nI 2014 blev pilot projektet i Taiwan afviklet, og bestod af et samarbejde mellem Leif Koch A/S, DHI, Ramböll og det danske Udenrigsministerium, Eksportrådet. Vandforsyningen Tawian Water havde et ønske om at reducere vandtabet på drikkevandsledningsnettet.\nEt testområdet blev udvalgt på Chijin Island, Taipei, hvor et kvalificeret team af lækageoperatører og ingeniører arbejdede. Leif Koch A/S var ansvarlig for undervisning og træning af lokale medarbejdere fra Taiwan Water, i præcis lokalisering af lækager på ledningsnettet ved brug af lækage- og ledningssøgningsinstrumenter.\nPå blot én uge lokaliserede Leif Koch A/S’ lækageoperatør 13 lækager, sammen med de lokale. Det resulterede i en stor reduktion af vandtabet på ledningsnettet, i kraft af effektiv udbedring af lækagerne.\nMålet for samarbejdet, Taiwan Water Strategic Sales Alliance (SSA) var at realisere økonomisk diplomati gennem projektets partnere i den danske vandbranche, ledet af det danske Udenrigsministerium, Eksportrådet, en dansk vandforsyning, samt ekspertise og know-how fra den private sektor.\nFormålet var at skabe grobund for en tæt dialog og fremtidigt samarbejde med Taiwan Environmental Protection Administration (EPA) igennem deltagelse i “Taiwan Denmark Workshop for Environment and Water Resources”. Workshoppen var skræddersyet til at fremvise den danske vandbranches ekspertise, samt at fremme kontinuerlig systematisk eksport inden for tre specifikke områder: non revenue water (NRW), kortlægning af grundvandsressourcer, samt håndtering af ekstremvejrshændelser, specielt skybryd i urbane områder.\nPilotprojektet var en succes og samarbejdet eksistere stadig.\nLæs mere om pilotprojektet her:\nRamböll “Reduction of water losses – case study on urban solutions from Taiwan” (2015)