اتخذ لورد التدابير اللازمه علي الفور، وتخلص من الاقسام الكبيره في الشركه، مثل قسم التسويق وتطوير المنتجات، واعاد هيكلتها لتكون عباره عن فرق عمل اصغر واكثر ذكاء. ثم شجع لورد فرق العمل لتدير مهامها بنفسها، مثل اقسام المشاريع، ما جعلها جاهزه للتكيف وتغيير توجهها استجابه للافكار الجديده. كانت النتائج مبهره، فخلال سنتين فقط، نمت الشركه، التي مقرها في تورانس بكاليفورنيا، من 60 الي 250 موظف، كما اصبحت تنتج خمس منتجات بدلا من منتج واحد فقط. اضافه الي انها تعاقدت مع شركاء جدد اقوياء مثل شركه صناعه الافلام "دريم-وركس انيميشن"، والاتحاد الوطني لكره القدم الامريكيه. مواضيع قد تهمك نهايه كان هيكل الشركه السابق "باكمله يعج بالفوضي، وكان كله يقاد من قبل الاداره، لكن بعد التغييرات، لم تعد الشركه بقياده الاداره وحدها، واصبحنا نقاد من قبل مختلف المديرين، اذ اصبح كل مدير فريق صغير يتخذ القرارات علي حده،" حسبما يقول لورد. ليس مستحيلا قد تبدو تلك الانواع من بيئات العمل بعيده المنال بالنسبه للشركات المعروفه بكونها تقليديه، حيث تتخذ القرارات في مجلس الاداره، الا ان هناك اخبارا ساره: اصبح التحول الي البراعه والمهاره في متناول يد الشركات التي ترغب في اجراء التغييرات اللازمه. الحنكه سلوك مكتسب، بحسب بريجيد كارول، كبيره المحاضرين في الدراسات القياديه والتنظيميه بكليه اداره الاعمال في جامعه اوكلاند بنيوزيلندا. وتقول كارول: "الحنكه ليست رشاقه ذهنيه. في الحقيقه، ان مستوي ذكائك يفرضه كيفيه تعاملك مع الاخرين". ما يعنيه ذلك للمديرين هو امكانيه تلقينهم لفريق عملهم بشان كيفيه الاستجابه بسرعه للافكار الجديده والحلم بها. ويبدا الامر بكسر الحواجز القديمه والتخلي عن النهج الذي يعيق الابداع. انك ستحتاج علي الارجح الي اعاده ابتكار نهج يمكنه تقديم مقترحات بافكار جديده، حسبما تقول كارول. تخل عن اجتماعات الموظفين الاسبوعيه الممله وغير الفعاله، واستبدلها بجلسات تثير الاذهان. سهل من عمليه رفع مقترحات الافكار الجديده الي الاداره عن طريق اتاحه الفرصه للموظفين بالدرجات الدنيا للاتصال بصناع القرار، وافسح المجال عن طريق فتح ابواب المديرين جميعا امام الموظفين. الخطوه التاليه هي التاكد من ان موظفيك يتحدثون ويتواصلون مع اولئك الذين يقعون خارج نطاق اختصاصهم، سواء كان ذلك يعني موظفين في اقسام اخري من نفس الشركه او موظفين في شركات اخري. ربما الاهم من ذلك كله هو، حسب تاكيد كارول، ان تكون اكثر نباهه، فقد يعني ان الاخفاقات ستكون اكثر من النجاحات. لكن علي موظفيك ان يدركوا انهم لن يعاقبوا اذا ما حدث ذلك. وعوضا عن ذلك، حول الاخفاق الي تجربه مدروسه. والحاسم في هذا الامر، هو التاكد من ان موظفيك يدركون انهم سيكافؤن اذا ما لاقت افكارهم النجاح ويصيبون الهدف. حطم القواعد القديمه قد يبدو ان هذه التغييرات قابله للتحقيق في الشركات الصغري اكثر مما هي في الشركات الكبري. لكن لا تزال هناك وسائل ابداعيه حتي ضمن كيان الشركات الكبري، حسبما يقول باتريك ت. ميرفي، البروفسور بكليه دريهاوس لاداره الاعمال بجامعه دي بول. اذا كانت شركتك عالقه بقواعد البناء الهرمي ولم تتكيف مع نهج اكثر افقيه، فهذا يعني ان الوقت قد حان لتحطيم تلك القواعد والاسس. يقول ميرفي: "اذا كانت هناك حاجه للقيام بامر ما وكنت مديرا تحتاج الي ثلاث موافقات لاتمامها، فانجز الامر علي ايه حال. عندما تثبت صحه ما قمت به، فانك لن تواجه مشكله اذا ما تخطيت النهج". قد يتراوي لك ذلك وكانه مقترح مخيف، لكن ميرفي يقول انه غالبا ما يكون مدراء المستويات المتوسطه راغبين بالمجازفه التي يمكنها ان تنقذ شركه وذلك بابتكار الافكار وخلق منتجات جديده في السوق. واجه لورد ذلك في شركه "جمبستارت"، حيث احتاج الي اعاده كتابه قواعد تقييم المخاطر. استاجر الاتحاد الوطني لكره القدم في امريكا خدمات شركه لورد في اوائل عام 2014 لانتاج عده العاب، بما فيها تطبيقان للهواتف النقاله، في غضون اشهر. مديره المشروع التي عينها لورد جاءته مبكرا عند بدء المشروع. يسترجع لورد بالذاكره قائلا: "وقالت لي 'حسنا، نحتاج الي تغيير هذه الاجزاء في العمليه والا فاننا لن ننهي المشروع في موعده'". لذا قامت الشركه بالغاء الاجراءات القديمه لتقييم المخاطر، والتي كانت تشمل ان يقوم المديرون بانتاج عرض علي الشاشه باستخدام برنامج "باوربوينت" ليشاهده كبار المديرين. واستبدل تقييم المخاطر بجدول يعدد المخاطر والفوائد معا، وتم اعلام واشراك فريق المديرين بها بسرعه. نجحت فكره التغيير: سلمت شركه "جمبستارت" التطبيقين الي الاتحاد الوطني لكره القدم في الموعد المحدد، اضافه الي موقع الكتروني علي الانترنت ولعبه ذات صله. كما بدات الشركه في استخدام نفس هذا النهج لمنتجاتها الاخري، وبهذا استطاعت شركه "جمبستارت" ان تطلق تطبيق يعرف باسم "مدرسه التنين" لصالح شركه "دريم-وركس"، وهو التطبيق الذي حصل علي ترتيب ضمن العشره الاوائل من تطبيقات الهواتف النقاله. ويقول لورد: "ان صناعه جميع هذه المنتجات في ذلك الوقت القصير هو عمل هائل. لم يكن من الممكن انجاز الامر لو احتاج كل قرار الي موافقه كل المديرين الذين يجب ان تؤخذ موافقاتهم." اللغز اذا هو: هيكل اداري افقي، ذلك هو مكان العمل الذي تتدفق فيه الافكار الجيده والتوجهات الجديده بشكل طبيعي. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي موقع BBC Capital.
عندما تولي ديفيد لورد منصبه الجديد كرئيس ومدير تنفيذي لشركه "جمبستارت للالعاب"، اندهش عندما علم ان اسلوب الاداره الذي تتبعه الشركه المتخصصه في صناعه العاب الاطفال المبتكره صارم جدا.