ويري كال نيوبورت، استاذ علوم الحاسب الالي بجامعه جورج تاون، بولايه واشنطن ومؤلف كتاب "ترشيد استخدام الاجهزه الرقميه"، ان بيئات العمل يجب ان تتغير تغيرا جذريا لتعالج مشكله المشتتات اثناء العمل. ويقول ان قيمه الموظف في الشركه لن تقاس مستقبلا بمهارته، بل ستقاس بقدرته علي التركيز. لكن كيف نجد الوقت للابتعاد عن المشتتات وتحسين ادائنا في العمل؟ يقول نيوبورت ان الوظائف في قطاع المعرفه، الذي يعتمد علي الذكاء البشري وليس الالات، تتطلب من الموظف مطالعه الرسائل باستمرار لمتابعه سير العمل والاستعداد الدائم لتولي مهام متعدده في ان واحد، وهذا يتعارض بالطبع مع التركيز والتفكير العميق والخلاق والثاقب الذي سيفيد الشركه. وغني عن القول ان ادمغتنا تجد صعوبه في التركيز في اكثر من مهمه واحده في نفس الوقت. وفي الماضي كان علماء النفس يظنون ان الاشخاص الذين ينخرطون في مهام متعدده في ان واحد يمتلكون قدره خارقه علي التحكم الانتباهي. الا ان الادله تثبت ان متعددي المهام لا يتمتعون بموهبه استثنائيه، بل اشارت دراسات الي ان الاشخاص الذين يؤدون مهمتين او اكثر في ان واحد، مثل مشاهده التلفاز ومطالعه البريد الالكتروني، يرتكبون اخطاء اكثر من غيرهم ممن يركزون علي مهمه واحده. وهذا يرجع الي ان ادمغتنا لا تستوعب الا عدد محدود من المعلومات في لحظه معينه، وقد يؤدي الالتزام بتاديه مهام عديده في يوم العمل والتنقل الدائم بين المهام الي اهدار الوقت بدلا من توفيره واستغلاله. ويقول نيوبورت ان ترقب رسائل العمل طوال اليوم وتوقع الرد عليها في الحال، يجعل حياتنا بائسه، لان هذه اليقظه الدائمه تؤثر علي الدوائر العصبيه التي تتحكم في السلوكيات الاجتماعيه في الدماغ، فتجعلنا نشعر دائما بالقلق ووخز الضمير لان شخصا ما ينتظر الرد منا. ويري نيوبورت ان تكليف الموظف بالمهام عبر البريد الالكتروني وتطبيقات الرسائل، مثل تطبيق "سلاك" ادي الي زياده المهام التي يطالب الموظف بانجازها. اذ اصبح العامل في قطاع المعرفه مكلفا باداء مهام اكثر من اي وقت مضي، ومن ثم يسابق الزمن لتنفيذها في الوقت المحدد. وقد يكون من الافضل ان تدرس الشركات تخفيف الاعباء عن الموظفين بدلا من زيادتها. بحسب مؤسسه غالوب للابحاث، قد تستغرق استعاده التركيز بعد تشتت الانتباه في المتوسط 23 دقيقه و15 ثانيه صراع من اجل التركيز لن يؤدي تحويل الانتباه والتنقل الدائم بين المهام الا الي الانهاك المهني، ويصف نيوبورت هذا النموذج من تدفق العمل بانه "التفكير الجماعي المفرط القائم علي الرسائل المتواصله المشتته للانتباه". اذ اصبح يومنا مزدحما بمحادثات عشوائيه عبر تطبيقات المحادثه ومواعيد نضيفها سريعا دون ان ننتبه الي جدولنا اليومي. وسيتناول نيوبورت في كتابه القادم "العالم دون بريد الكتروني" اهميه السماح للموظفين بانجاز العمل علي افضل وجه دون مشتتات. ويري نيوبورت ان تخفيف اعباء العمل عن كاهل العمال سيؤدي الي تحسين الاداء، ويوصي باهميه الاستغناء عن المحادثات التي لا طائل منها ما دام العمل في المؤسسه يسمح بتقليل التواصل بين العاملين. ويقول نيوبورت: "يهدر المديرون 85 في المئه من يوم العمل في اجتماعات او في مكالمات هاتفيه او في التحدث مع الاخرين عن العمل دون ان يؤدوا العمل، وهذا يتعارض مع الطريقه التي يعمل بها الدماغ. فان التحول الدائم من مهمه لاخري ومن سياق لاخر ينهك القوي ويؤدي الي الاصابه بالاحتراق النفسي". وينبه نيوبورت الي ان بعض الناس يلجؤون لحيل للتخفيف من ضغط العمل، مثل التوقف عن استخدام البريد الالكتروني ايام الجمعه. لكنه يقول ان التوقف تماما ليوم او اكثر عن استخدام البريد الالكتروني او تطبيق سلاك للمحادثه الجماعيه، لن يجدي نفعا ما لم توجد وسيله بديله للتواصل بين الموظفين في الشركه. ويقترح نيوبورت التواصل وجها لوجه مع الموظفين بدلا من التحدث عبر تطبيقات المحادثه او البريد الالكتروني، وتشجيع الموظفين علي التواصل بوضوح مع بعضهم بعضا. واجريت دراسه في عام 2009، حول تاثير تحويل الانتباه من مهمه لاخري علي الاداء، وخلصت الي انه ينبغي التوقف عن التفكير في المهمه الاولي قبل الانتقال الي المهمه الثانيه من اجل تنفيذها علي اكمل وجه. لكن هذا لن يتحقق في حاله مطالعه رسائل البريد الالكتروني باستمرار لتذكيرك بالمهام السابقه. والمشكله انه كلما كثرت مشاغلنا زادت فرص التنقل بين المهام، ومن ثم عدم القدره علي التركيز. وتشير التقديرات الي ان استعاده التركيز بعد تشتت انتباهنا يستغرق ما يصل في المتوسط الي 23 دقيقه و13 ثانيه. يري نيوبورت ان قطاع هندسه البرمجيات هو اكثر قطاعات المعرفه تركيزا علي المنتج. وعلي غرار الطريقه التي تعمل بها ادمغتنا، يعكف مهندسو البرمجيات لمده ثلاثه ايام علي مشروع واحد فقط ولا يركزون في هذه الفتره علي شيء سوي المنتج، ويضعون خطه منظمه لتقسيم العمل بين الموظفين. وهذا الوقت الذي يخصصه المهندسون للمشروع يساعدهم في ايجاد افضل الحلول لتحقيق الكفاءه الانتاجيه. وفي الماضي، كان العمال المهره يصنعون المنتجات من الالف الي الياء، ولم تظهر خطوط الانتاج، التي ساعدت كل عامل في التركيز علي المهمه التي يتقنها قبل نقلها للعامل التالي في السلسله، الا في القرن العشرين. ولعل نموذج خطوط الانتاج يناسب بعض القطاعات دون غيرها، مثل هندسه البرمجيات. لكن من الممكن ايضا تحسين الكفاءه الانتاجيه في قطاعات اخري، شريطه ان تجمع فريقا يضم العاملين الضروريين فقط للتركيز علي انجاز مشروع واحد دون تشتيت في ضوء اهداف واضحه. وفي الوقت الحالي، يقول نيوبورت انه لم يجد حتي الان اي شركه كبري تعمل وفقا لتصوره لضمان سلاسه سير العمل. ويري ان الشركات التي تقدر التفكير البطيء والمعمق والثاقب ستتفوق مستقبلا علي الشركات التي تشجع موظفيها علي اداء مهام عديده في ان واحد. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي موقع BBC Capital
ربما يكون ضرر الرسائل المتواصله التي تبقينا علي اتصال دائم بمحادثات العمل اكثر من نفعها. اذ نشعر دائما بانه يتعين علينا الرد علي الرسائل حتي لا نعطل العمل. لكن متابعه سير العمل لحظه بلحظه والتنقل المتواصل بين المهام يعوقنا عن التركيز والتفكير العميق، وهذه المشكله اصبحت تضر الشركات التي تسعي لتحقيق الاستفاده القصوي من موظفيها.