عندما فرضت اجراءات الاغلاق الشامل لاحتواء تفشي فيروس كورونا، كانت العديد من الشركات غير مستعده لترتيبات العمل عن بعد التي تبين انها غير محدده المده. وقد اثار هذا الوضع الاستثنائي حماسه البعض في البدايه للتعاون مع زملائهم الذين يحاولون جاهدين تلبيه متطلبات الاسره وتجهيز بيئه عمل مناسبه من المنزل للنهوض باعباء الوظيفه عن بعد. لكن بعد عام من العمل الافتراضي، تصدعت ركائز الثقافات التنظيميه الهشه التي تحكم سلوكيات الموظفين في الكثير من الشركات، وطفا علي السطح التشكيك وانعدام الثقه بين المديرين والموظفين الذين يعملون عن بعد. وبينما من المعلوم في الظروف العاديه ان الثقه تولد الثقه، فان خبراء في الوقت الحالي يرون ان العكس هو الصحيح. فقد ادي غياب التفاعل الشخصي الذي يوطد العلاقات المهنيه، الي تسرب الشك الي نفوس الموظفين حيال سلوكيات زملائهم، بناء علي افتراضات سلبيه لا اساس لها من الصحه في الغالب. ومن جهه اخري، فان الكثير من المديرين الذين لم يتدربوا علي اداره فرق من الموظفين عن بعد، سقطوا في فخ الافراط في مراقبه الموظفين، وهذه الممارسات كثيرا ما تنعكس سلبا علي اداء الموظف. مواضيع قد تهمك نهايه وكل هذه العوامل ادت الي خلق دوامه من انعدام الثقه والارتياب بين الموظفين في بيئه العمل الافتراضيه، وفاقم من حدتها الانهاك النفسي وفتور الهمه الذي اعتري الكثيرين بسبب طول امد التدابير الوقائيه لاحتواء الوباء والصراع من اجل الحفاظ علي صحتنا النفسيه في ظل انعدام اليقين. ولا شك ان هذه الثقه لن تستعاد من تلقاء نفسها بمجرد انحسار الوباء، ولا سيما في وقت تدرس فيه شركات تبني نماذج عمل جديده سواء بالجمع بين نظم عمل مختلفه تتيح للموظفين العمل في الشركه او عن بعد، او بوضع اسبوع عمل يتضمن العمل ثلاثه ايام من الشركه ويومين عن بعد. وثمه عواقب وخيمه لهذا المناخ من انعدام الثقه والارتياب الذي يسود بعض المؤسسات، منها تدني الانتاجيه والقدره علي الابتكار وفتور الهمه. لكن لحسن الحظ، هناك خطوات قد تتخذها الشركات لارساء الثقه وترميمها بين الموظفين حتي لو كانوا يعملون عن بعد. الاحاديث الجانبيه في العمل، رغم انها قد لا تبدو ذات اهميه، تسهم في بناء الثقه بين الزملاء، وقد اصبحنا في امس الحاجه لها الان بعد المسافات يسهم في تاكل الثقه قبل الوباء، كانت بذور الثقه تزرع في نفوسنا في بيئات العمل دون ان نشعر، سواء من خلال تبادل التحيه عند المصعد او تجاذب اطراف الحديث في امور لا علاقه لها بالعمل بعد الاجتماع او ابداء الاعجاب بقصه شعر احد الزملاء. ويقول سكوت شايمان، رئيس قسم علم الاجتماع بجامعه تورنتو: "تبني الثقه المتبادله بين الناس، من خلال قضاء وقت معا، حتي لو كان في امور لا صله لها بمهام العمل. فنحن نقيم روابط اجتماعيه ونوطدها من خلال التواصل اللفظي وغير اللفظي للتعبير عن التفاهم مع الاخر والتعاطف معه والتحدث في الاهتمامات المشتركه. ومن المستحيل ان تحل المكالمات عبر تطبيق زووم محل التفاعل البشري وجها لوجه سواء من حيث العمق او الجوده". لكن التواصل عبر المكالمات المرئيه والصوتيه والبريد الالكتروني والرسائل الفوريه لا يعرقل اقامه علاقات قويه مع الاخرين فحسب، بل ايضا قد يؤدي الي نشوء سوء تفاهم بسبب طبيعه التواصل المحدوده. ويقول شايمان: "قد تري تعبيرات وجه المدير او اعضاء الفريق في اجتماع عبر منصه زووم وتسيء تفسيرها او تقيمها بطريقه سلبيه. فقد تخطئ في قراءتها تماما وربما لا تضع في الحسبان ان شيئا اخر في الخلفيه قد اثار ازعاجهم، مثل تصرفات اطفالهم". فعندما لا نري جميع الظروف المحيطه بسلوكيات زملائنا قد نميل الي عزو ما بدر منهم من تصرفات او كلمات الي شخصياتهم، بدلا من التماس الاعذار لهم. ويطلق علماء النفس علي هذه الظاهره اسم "خطا العزو الاساسي"، عندما نميل لعزو تصرفات الغير الي شخصيتهم في حين ننسب نفس السلوكيات عندما نمارسها الي ظروف خارجه عن ارادتنا. وتقول هايدي غاردنر، رئيسه برنامج تحفيز مهارات القياده الذي اطلقته كليه الحقوق بجامعه هارفارد ومؤلفه كتاب "التعاون الذكي": "اذا تاخرت عن موعد الاجتماع اثناء العمل من المنزل، ستعزو ذلك الي انقطاع شبكه الانترنت، لكن اذا غاب اي شخص اخر عن اجتماع، ستعزو ذلك الي شخصيته". وتفسر غاردنر، التي درست انماط الثقه بين العاملين في قطاع المعرفه، ذلك بالقول: "قد تفترض ان هذا الزميل كسول او لا يكترث للعمل او لا يلتزم بواجباته. فعندما نعمل بمعزل عن بعضنا بعضا، لا نري سوي الظروف الخاصه بنا ونجد مبررات لسلوكياتنا، لكننا نكيل الانتقادات للاخرين عندما يواجهون مشكله تعطلهم عن اداء مهامهم". واذا قرر احد المديرين تشديد المراقبه علي موظف، بناء علي افتراضات سلبيه بشان سلوكياته، فقد يسبب ذلك للموظف الما نفسيا، وهذا سيؤثر سلبا علي ادائه. وتقول كارولين نايت، الباحثه بمعهد مستقبل العمل بجامعه كيرتن، بمدينه بيرث باستراليا: "قد يفسر الموظفون المراقبه الصارمه بان مديريهم لا يثقون في كفاءتهم، وهذا يقوض احساس الموظف بالسيطره علي مهام وظيفته ويزعزع ثقته في مديريه ومؤسسته ككل". وتضيف انيتا كيلر، الاستاذه المساعده في علم الاجتماع والعلوم السلوكيه بجامعه خرونينغن بهولندا: "عندما يشرع الرؤساء في مراقبه موظفيهم، تفتر عزيمه الموظفين ويتراجع احساسهم بالمسؤوليه تجاه عملهم". وتفسر ذلك بالقول ان الشعور بالاستقلاليه في العمل الذي يترافق عاده مع العمل عن بعد قد يسهم في تحسين اداء الموظفين ورفع روحهم المعنويه، لكن هذا يتوقف علي حجم الثقه التي يوليها الرؤساء لفريق العمل. افترض دائما ان زملاءك لا يثقون في الاخرين الا بناء علي الادله، وحاول ان تثبت لهم انك جدير بالثقه اقامه علاقات عن بعد تقول غاردنر ان ثمه نوعين من الثقه؛ الثقه في الكفاءه التي يكتسبها الموظف من خلال قدرته علي اداء المهام باتقان، والثقه الشخصيه المتبادله التي تكتسب من خلال التفاعلات الشخصيه واثبات النزاهه. وتقول غاردنر: "قد تسلم عملا لا تشوبه شائبه لكنك تتصرف بحماقه وفظاظه، وهذا يؤثر علي الثقه الشخصيه. ولهذا فان الموظفين ينبغي ان يرسلوا رسائل قويه وواضحه للاخرين لاثبات انهم جديرون بالثقه". وفي المقابل، عندما نتحدث عن منح الثقه، فثمه نوعان من الشخصيات. فالبعض يثق في الاخرين تلقائيا، الي ان يتبين لهم انهم ليسوا اهلا للثقه. وهناك اشخاص لا يمنحون الثقه للاخرين الا بناء علي الادله، اي حتي يجدوا اسبابا مقنعه لمنحهم ثقتهم. وتقول غاردنر: "اذا كنت لا تعرف طبيعه شخصيه زميلك في العمل بعد، فافترض دائما انه يثق في الاخرين بناء علي الادله". وتنصح بالتواصل مع الزميل الجديد وتقديم معلومات له اكثر من المطلوب حتي تتمكن من ارساء الثقه في المكان. وعن دور الشركات في نشر الوعي باهميه الثقه، يقول بوشان سيثي، رئيس خدمه الاستشارات في مجال ممارسات الافراد والمؤسسات بشركه "برايس ووترهاوس كوبرز": "ان بناء الثقه يقتضي ان تدرب المؤسسات العاملين علي مهارات القياده الشامله، ولا سيما في بيئات العمل عن بعد، حيث يشعر الناس انهم اكثر انفصالا عن زملائهم. فينبغي ان يؤكد الرؤساء للمرؤوسين انهم جزء من المؤسسه حتي لا يشعر اي منهم بالاقصاء او التهميش، وان افكارهم ستجد دائما اذانا مصغيه، وان يتعاطفوا معهم اذا تعرضوا للضغط النفسي او انتابتهم مخاوف او اصيبوا بالاحتراق النفسي". ويؤكد ايضا كل من نايت وكيلر علي اهميه التعاطف مع الموظفين لبناء الثقه. وقد خلصت دراسه اجرياها معا ان المديرين الذين يدعمون الموظفين ويقدرون مجهودهم يسهمون في توطيد الثقه في المكان، ويكتسبون في المقابل ثقه مرؤوسيهم. ووضع معهد مستقبل العمل، في اطار رسالته للنهوض بالخبره وقيمه العمل، بعض النصائح عبر الانترنت عن اداره الوقت واستراتيجيات التواصل لدعم المديرين والعاملين في بيئات العمل المرنه. وتقول نايت: "يجدر بالمؤسسات ان تمول تدريب العاملين في مجال التوعيه بمزايا العمل عن بعد، وكيفيه منح الموظفين درجه من الاستقلاليه واساليب الاداره بناء علي النتائج، بمعني ان يكون التركيز علي الاهداف التي حققها الموظف، وليس عدد ساعات العمل او سرعه رد الموظف علي الرسائل". "اثق بك" كل هذه الاساليب قد تساعد العاملين في ارساء دعائم ثقافه تنظيميه تقوم علي الثقه المتبادله بين الموظفين، وان كان فقدان الثقه في الواقع امرا لا مفر منه. فاذا تاخرت عن موعد تسليم مشروع او عجزت عن تلبيه بعض التوقعات، فعليك ان تتحمل المسؤوليه عن التقصير ولا تحاول انكاره حتي تستعيد ثقه الاخرين. وتشدد غاردنر علي اهميه الاعتراف بالاخطاء، وتقول: "عندما تعترف باخطائك، فكانك تقول للاخرين ضمنيا 'انا واثق انكم لن تستغلوا هذا الاعتراف لايذائي'". وفي حاله فقدان الثقه بين المديرين والموظفين في المؤسسه، كان يعمد مدير علي سبيل المثال الي مراقبه جميع حركات وسكنات الموظفين، فينصح الموظفون بزياده التواصل مع مديريهم لتهدئه مخاوفهم. وتضرب كيلر مثالا علي ذلك، بان تطلع مديرك اولا باول علي مستجدات سير العمل، والاهداف التي انجزتها والصعوبات التي تواجهها والتحدث معهم عن توقعاتهم بشان الاداء ومعايير التقييم. ولو شعرت ان رئيسك رغم كل ذلك لا يزال يقيد حركتك، فتنصح كيلر بان تبدي له تقديرك لاهميه المراقبه وان تعرب عن استيائك من المراقبه المفرطه لانها تؤثر علي حالتك المعنويه وادائك. ولو باءت جميع محاولاتك بالفشل، فقد تلجا كحل اخير لاستشاره مدير اخر او ممثل الموارد البشريه. فعندما تتزعزع الثقه، يكون الحل هو معالجه الاسباب واثبات حسن النيه. والخلاصه ان بناء الثقه امر لا غني عنه في بيئه العمل الصحيه، وقد اثر فيروس كورونا بشده علي الثقه المتبادله بين الموظفين في المؤسسات. لكن التركيز علي اعاده بناء الثقه وتوطيدها بين الزملاء سيؤثر تاثيرا مباشرا وفوريا علي جوده العمل، وايضا توقعاتنا لمستقبلنا المهني علي المدي الطويل. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي BBC Worklife
بعد مرور عام علي تجربه العمل عن بعد منذ تفشي وباء كورونا، هل تراجعت ثقتنا في زملائنا في العمل؟ فيما يلي بعض النصائح لاعاده بناء جسور الثقه.