في البدايه تجدر الاشاره الي ان باري هي باحثه في علم اداره الموارد البشريه بمدرسه الاداره في جامعه كرانفيلد في انجلترا. وقد شاركت باري من قبل في دراسه حاله اجريت منذ عده اعوام في شركه كبري تعمل في مجال الاتصالات؛ وهي شركه كان موظفوها قد اصيبوا بالانهاك من جراء العمل في ظل نظام كانوا يرون انه لا يوفر التقدير المطلوب لافكارهم او لانتاجهم. اذا اردت النجاح فعليك التوقف عن التفاخر كان لدي شركه الاتصالات المعنيه بتلك الدراسه رؤيه تبدو متماسكه؛ فقد استحدثت منظومه تتضمن شبكه تواصل اجتماعي داخليه لاتاحه الفرصه امام موظفيها لكتابه تعليقاتهم عن المشكلات المختلفه التي يواجهونها، وكذلك لكي يسالوا زملاءهم عن حلول مقترحه لمثل هذه المشكلات. وتضمنت هذه الشبكه: منتديات عامه، ومدونات، الي جانب حلقات نقاشيه. وكان الامل الذي يحدو الشركه في هذا الشان يتمثل في ان توفير وسيله جديده للتواصل لموظفيها سيجعلهم يعملون معا علي نحو افضل. وهكذا، تخلص المديرون من كل الاشياء التي قد تبدو سلبيه، خشيه ان تجعلهم النقاشات التي ستجري في اطار المنظومه الجديده حول المشكلات التي تواجه الموظفين يظهرون كما لو كانوا مديرين او رؤساء سيئين. مواضيع قد تهمك نهايه اما الموظفون، فسرعان ما اعتبروا ان تلك المنظومه ليست الا محاوله دعائيه تستهدف تحسين صوره المؤسسه التي يعملون فيها. وتقول ايما باري في هذا الصدد: "حاولت الشركه ان يكون النظام الجديد قائم علي المشاركه وان يشيع اجواءها، ولكن الامر ال في نهايه المطاف الي العكس تماما. فقد اصبح الموظفون لا يبالون اكثر من ذي قبل، واصبحوا اقل حماسه حيال العمل مقارنه بما كان عليه حالهم في السابق." وكان الدرس المستفاد من ذلك بالنسبه للمديرين يتمثل في انه من النادر ان يكون هناك حل سريع؛ من شانه تحفيز الموظفين فاقدي الاهتمام بالعمل، وممن يتبنون توجها لا مباليا حياله، او ممن بدا منحني ادائهم في التراجع. الحل بدلا من ذلك، يمضي علي نحو اصعب بكثير؛ ويبدا بالتعرف علي الاسباب التي تجعل الموظفين غير مهتمين او مكترثين او متحمسين، وتحديد السبل الكفيله باعادتهم مره اخري الي صفوف الفريق. ازمه عدم الاهتمام بالعمل بدايه، تتعين الاشاره هنا الي النطاق الواسع الذي باتت عليه ازمه عدم انخراط الموظفين في القيام بعملهم باهتمام وحماسه. فوفقا لاستطلاع للراي اجرته مؤسسه غالوب الشهيره لاستطلاعات الراي، وذلك بعد اجراء دراسه علي هذه الظاهره علي مدي ثلاثه عقود، تبين ان 13 في المئه فحسب من الموظفين في مختلف انحاء العالم ينخرطون بحماس في اداء اعمالهم ويهتمون بذلك. الاسوا من ذلك ان نحو ثلثي العمال لا ينخرطون بجديه في اداء وظائفهم، وهو ما يعني – كما تقول غالوب – ان هؤلاء العمال "يفتقرون للدافع، ومن غير المرجح ان يكرسوا جهودهم بشكل طوعي لتحقيق الاهداف والنتائج التي تحددها المؤسسه" التي يعملون فيها. ومن سوء حظ المديرين، ان الاستطلاع الذي اجرته غالوب لم يحدد الاسباب التي تفضي بالكثير من العاملين الي فقدان الاهتمام بعملهم او حماستهم له. لكن المفارقه تكمن في ان حل هذه المشكله يبدا بالاداره، كما يقول جورج كولريزر، استاذ السلوك التنظيمي والقيادي في كليه للتجاره والاعمال في مدينه لوزان السويسريه. ولا يتعلق الامر هنا بالرئيس التنفيذي للمؤسسه، او حتي بمديري الاقسام، بل في غالب الامر بالرؤساء المباشرين، ممن يحملون مفاتيح الامور، كما يري البعض. ويقول كولريزر ان الموظفين يصبحون اشد ميلا للانخراط في العمل باهتمام وحماسه اذا ما شعروا ببساطه ان مديريهم يهتمون بهم، ويولون اهتمامهم لكيفيه تحقيق الاهداف التي يصبو اليها الموظفون انفسهم. وهذا يعني بالنسبه للمديرين؛ ابداء قدر اكبر من الحماسه حيال العمل. كما يعني امتلاك القدره علي تجاذب اطراف الحديث مع الموظفين للتعرف علي ما اذا كانوا ملتزمين بالوفاء بالمهام المنوطه بهم ام لا. وفي هذا الصدد، يقول جورج كولريزر ان "الكثير من المديرين لا يعرفون كيف يتحدثون عن الالم وخيبه الامل.. لم يتعلم هؤلاء قط كيف يظهرون تعاطفهم. لكنهم بحاجه الي ذلك، اذا ما كانوا يرغبون في اظهار انهم حقا يهتمون" بمن يعملون تحت قيادتهم. ومن الوجهه العمليه، يتمثل ذلك في الجلوس مع المرؤوسين والانصات اليهم والاهتمام حقا بشكاواهم وطموحاتهم. ويمكن هنا القول ان مثل هذا الانصات العميق، ولوقت طويل، امر لا يجري التدريب عليه وتعليمه، في الكثير من الدورات التدريبيه، التي تقام في مجال الاداره. ومن جهتها، تقول كارين نيفين - المحاضره البارزه في مجال علم النفس التنظيمي بكليه مانشستر للاعمال في مدينه مانشستر الانجليزيه - ان مثل هذا التعاطف مع المرؤوسين والمشاركه الوجدانيه معهم يساعد المديرين كذلك علي التعرف علي من منهم يتسم باللامبالاه وعدم الحماس حيال العمل. ويتعين هنا علي المديرين ادراك انهم ربما يكونون هم المسؤولون عن افتقاد مرؤوسيهم للتركيز. نعم؛ ربما يكون الامر كله خطا من قبل المديرين. فغالبيه الموظفين الذين يفقدون حماستهم للعمل، يصلون الي هذا الوضع لانهم لا يشعرون بانهم يواجهون تحديا او اعتراضا ما، او لانهم يقضون وقتا اطول من اللازم في القيام باشياء لا تثير اهتمامهم او لا يعبئون بها. لذا، فالامر هنا منوط بالمديرين لتحديد الكيفيه التي يمكنهم من خلالها دفع مرؤوسيهم لتكريس جهودهم في القيام بمهام من شانها استنهاض هممهم وتحفيز قدراتهم. كيف يمكن تحقيق هذا الهدف؟ بعدما يعكف المدير المعني علي تحليل المشكله، والتعرف علي الاسباب التي قد تثير سخط مرؤوسيه، يتعين عليه الحديث وجها لوجه مع الاطراف المعنيه بالامر. وهنا يمكن طرح اسئله بشان السبل التي يمكن من خلالها جعل المرؤوسين اكثر حماسه واهتماما، وكذلك التعرف علي ما اذا كان ينبغي التركيز علي جوانب بعينها في هذا الشان اكثر من غيرها ام لا. فربما يتمثل الحل في الاهتمام بعمليه صنع القرار، او في التحقق من ان الموظفين يتعاونون معا كفريق عمل حقيقي. وبعد ذلك، يتوجب علي المدير المعني بمثل هذه المشكله التحقق علي نحو دوري من فعاليه النهج الذي اتبعه للتعامل معها، نظرا لان الحل الامثل لمثل هذه المشكلات، قد لا يكون هو الحل الاول الذي تم وضعه موضع التطبيق لمواجهتها. عندما يشاطرك المديرون تحمل المعاناه لكن حل مشكله الافتقار للحماسه للعمل، لا يتمثل دائما في ان يتم منح الموظفين مهام اكثر جاذبيه واثاره لاهتمامهم، كما تقول كارين نيفين. ففي بعض الحالات، لا يمكن التعويل علي هذا الامر، كما هو الحال مع موظفين يعملون في مركز للاتصالات علي سبيل المثال، فربما لن يحب هؤلاء قط العمل الموكل اليهم. وهنا، يمكن للمديرين التركيز بدلا من ذلك علي التاكد من ان الموظفين يشعرون بانهم جزء من فريق، وبانهم يشاركون في جهد جماعي اكبر واوسع نطاقا. غير ان القيام بهذه العمليه، التي تتضمن التعرف علي الاسباب التي تجعل موظفا ما فاقدا للاهتمام بعمله او الحماسه له وكذلك محاوله تصحيح هذا الوضع، لا يشكل ضمانا يكفل تحول الامور لتمضي في الاتجاه الصحيح. وهنا تقول نيفين، التي الفت كتابا حمل عنوان "هل يجب علي ان اعصب راسي ببطاريه؟ ، ان "المدير الجيد لا يرفع الرايه البيضاء بعد المحاوله الاولي". وتضيف قائله :"سيكون من الايسر بكثير ان يجد حلا لهذه المشكله، من ان يتعاقد مع موظف جديد يمكن ان ينتهي به المطاف" وهو يعاني منها بدوره. وقد خلصت ايما باري الي هذا الاستنتاج ايضا بعد دراسه منظومه شبكه التواصل الاجتماعي في شركه الاتصالات الكبري التي اوردنا ذكرها في بدايه هذه السطور. فكما تقول باري؛ انتهت المنظومه الي الفشل، مما زاد من اهميه ان تقوم الشركه بمحاوله اصلاح مشكله عدم انخراط موظفيها في العمل بجديه وحماسه. وتشير باري الي ان ثمه ميلا "للشعور بان المرء قادر علي حل هذه المشكله، اذا ما قام بشيء واحد فحسب للتعامل معها". لكنها تستطرد بالقول: "اتباع سياسه جديده لن يقود لاصلاح الامور، ما لم يقدم المرء بالتزامن مع ذلك علي تغيير ثقافه العمل التي تسود شركته." وبالرغم من ان تغيير ثقافه العمل في شركه ما ليس بالامر اليسير؛ فان النجاح في ذلك قد يفضي الي ظهور شيء جديد للغايه، ومختلف تماما عما كانت الامور عليه، الا وهو وجود موظفين يهتمون حقا بعملهم من جديد. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي باللغه الانجليزيه علي موقع BBC Capital.
اذا ظننت ان عمل المديرين لكل ما هو ايجابي حيال موظفيهم وامتناعهم عن الاقدام علي اي تصرف سلبي تجاههم هو السبيل الامثل لابقاء جذوه الحماس متقده داخلهم، فعليك الاستماع الي تلك القصه التي ترويها ايما باري في هذا الشان.