وفي سياق تبريره لموقفه هذا كان يقول: "الناس لا يفهمون ما الذي تعنيه هذه الكلمه"، قبل ان يصدر فرمانا موجها لي مفاده "لا تستخدمها". وجعل ذلك الفرمان اعداد البرامج التي تتناول عالم المال والاعمال امرا صعبا الي حد ما، فقد ولت حقبه القيام بالامور مرارا وتكرارا علي نفس الشاكله، عقدا تلو اخر. اذ اصبحت الشركات والمؤسسات بصدد مواجهه تغيرات خارجيه من جهه، وكذلك بحاجه ملحه لتغيير نفسها من جهه اخري. وهكذا بات السير علي طريق الابتكار والتطوير والتجديد مساله وجوديه ترتبط ببقاء الشركه ذاتها، لا اقل من ذلك. علي اي حال ترك رئيسي منصبه؛ ولذا صار بوسعي - مثل كثيرين اخرين - الحديث عن "الابتكار"، فالحاجه اليه صارت من بين الشواغل والهموم الشائعه بالنسبه للشركات والمؤسسات. غير ان الاقرار باهميه ذلك الامر لا يجعل تجسيده علي ارض الواقع اكثر سهوله. مواضيع قد تهمك نهايه وفي هذا الصدد، يمكن التماس المساعده من فيجاي غوفيندراجن؛ الاستاذ الجامعي المخضرم في اقدم كليه لعلم اداره الاعمال في العالم؛ وهي "معهد تك لاداره الاعمال" في كليه دارتموث بولايه ماساتشوستس الامريكيه، وقد كان كذلك كبير الخبراء الاستشاريين في قسم الابتكار والتطوير بشركه "جنرال اليكتريك". فاحدث كتب هذا الرجل؛ الذي يحمل عنوان "حل الصناديق الثلاثه"، يتضمن بعض الرؤي الرائعه والجديره بالملاحظه، في ما يتعلق بعمليه الابتكار والتطوير. وقبل التطرق لما ورد في الكتاب؛ ربما يجدر بنا ان نتحدث قليلا عن غوفيندراجن نفسه، الذي ولد في قريه بجنوب الهند، لا تبعد كثيرا عن مدينه "تشناي"، التي كانت تعرف انذاك باسم "مدراس". وخلال صباه، كان لجده "تغور ثثا" الاثر الاكبر في شخصيته، الي حد انه افسح لصورته مكانا في الجزء الخاص بالاهداء في الكتاب. وربما لم يسمع احد منا بهذا الجد من قبل؛ فقد مكث في داره عاكفا علي القراءه، اذ كان يبدي توقيرا واحتراما للمعرفه اكثر من اي شيء اخر؛ بما في ذلك العمل. "المستقبل الان" وعلي درب جده؛ انغمس غوفيندراجن في الدراسه؛ بدايه في الهند ثم في جامعه هارفارد بالولايات المتحده. وقد اخبرني يوما بواقعه محدده ظل يتذكرها بوضوح، رغم انها وقعت بعد تخرجه مباشره كمحاسب في عام 1977. فيجاي غوفيندراجن؛ الاستاذ الجامعي المخضرم في "معهد تك لاداره الاعمال" يعد احد ابرز خبراء العالم الذين يتحدثون عن الابتكار في ذلك الوقت، شهدت الهند صخبا واسع النطاق، بعدما طردت شركه "كوكاكولا" من البلاد، علي يد حكومه طلبت منها ان تتشارك في اسرارها التكنولوجيه مع شركاء محليين. ولكن الشركه رفضت ان تشارك اي طرف اخر في تركيبه مشروبها، وهو ما خلف تاثيرا عميقا في نفسه. وعندما بدا الدراسه، ومن ثم العمل في الولايات المتحده، نظر غوفيندراجن الي القيم الغربيه، او حتي القيم السائده عالميا، من خلال منظور يستند الي خبرته الهنديه هذه، وهو منظور ذو قيمه كبيره، فالافكار المالوفه التي يمثل قبولها امرا مفروغا منه لدي المديرين في الغرب، تبدو مختلفه قليلا من وجهه نظر المفكرين الهنود في علم الاداره، ممن يشغلون حاليا مناصب مرموقه في المجال الاكاديمي. وقد تخصص غوفيندراجن في التعامل مع علم اداره الاعمال من ذاك المنظور المختلف. وفي كتاب اصدره سابقا، وحمل عنوان "الابتكار المعاكس"، تناول الرجل المبتكرات والمنتجات التي ظهرت في العالم النامي، دون ان تكون ماخوذه عن نظيرات لها انتجت خصيصا من اجل اسواق الدول المتقدمه والثريه، وهو امر يختلف تماما مع الطريقه التي تفكر بها اي شركه متعدده الجنسيات تقليديا، بشان كيفيه طرح منتجاتها الجديده؛ اذ تعرضها في بلدانها اولا، ثم في باقي انحاء العالم بعد ذلك. احدث كتبه يتناول كذلك مفهوم الابتكار والتطوير، ويضرب بجذوره ايضا في ذاك المنظور الهندي الخاص بكيفيه اداره الاعمال. فالفلسفه الهندوسيه القائمه علي ثالوث "الخلق والحفظ والتدمير"، تشكل اساسا لهذا الكتاب. وفي الهندوسيه؛ يمثل هذا الثالوث دائره متصله، لا بدايه لها ولا نهايه. علي اي حال، هذه الفكره ليست مخيفه كما تبدو للوهله الاولي. فمن خلال بلورته لمفهوم "الصناديق الثلاثه"، التي يتعين علي اي شركه التركيز عليها خلال عمليه اختيارها للمسار الذي ستمضي فيه صوب المستقبل؛ ربما يكون بوسع غوفيندراجن تمكين مديري هذه الشركه والعاملين فيها، من التفكير خارج صندوق علقوا فيه، بفعل خبراتهم التقليديه والمعتاده. وبحسب غوفيندراجن، يحمل الصندوق الاول اسم "اداره شؤون الشركه في الوقت الحاضر"، اما الثاني فيسمي "النسيان الانتقائي للماضي"، اما الثالث فهو صندوق "خلق المستقبل". ويقول غوفيندراجن ان الصعوبه التي تواجه اي عمل تجاري، تتمثل في الموازنه بين امرين يقفان تماما علي طرفي نقيض في غالبيه المؤسسات؛ وهما العمل علي تحقيق اقصي كفاءه انتاجيه ممكنه في الوقت الحاضر ، وابتكار نموذج جديد لممارسه انشطه المؤسسه مستقبلا في الوقت نفسه . شهدت الهند جدلا كبيرا في عام 1977 بعدما طردت الحكومه شركه "كوكاكولا" من البلاد، لرفضها مشاركه اسرارها التكنولوجيه مع شركاء محليين وينحي الصندوق الثالث هذا جانبا العديد من – ان لم يكن كل – المبادئ والنماذج والاساليب التي اسست عليها الشركه، وحققت لها النجاح، اذ انه يستلزم مهارات واساليب وقياده مختلفه تماما عن نظيراتها القائمه في الوقت الحاضر بالفعل. وبينما يشكل تحقيق التوازن بين الصناديق الثلاثه امرا عسيرا للغايه، يبدو ثانيها مثيرا للاهتمام بشكل خاص، وكذلك صعب التطبيق بوضوح بالنسبه لغالبيه الشركات والمؤسسات. فبينما تعمل شركه ما علي الحفاظ علي انشطتها الحاليه قائمه ومستمره ، يتعين عليها - ان ارادت اتباع خطي غوفيندراجن في ما يتعلق بالابتكار والتطوير - ان تنسي في الوقت نفسه العوامل التي انجحتها في الماضي. وبحسب البروفيسور الهندي؛ ربما تكون هناك حاجه لنسيان كل ما يتعلق بماضي المؤسسه ايا كان نوعه؛ حتي في ما يتصل بمبادئ اساسيه؛ مثل كونها شركه تنتج منتجات ما، او انها توزع هذه المنتجات عبر التعامل مع تجار بعينهم او من خلال فروع ذات صفات ماديه معينه. ويمتد الامر الي حقائق من قبيل كون المؤسسه تتخذ من مدينه او دوله ما مقرا لها، او انها تعلم طبيعه جمهورها المستهلك. ولا تشكل هذه العوامل جزءا من الاستراتيجيه الاداريه الخاصه باي شركه فحسب، او تمثل حتي السبب الذي كفل لها النجاح حتي الان، بل انها مترسخه بقوه ايضا في الهيكل الخاص بالمؤسسه واقسامها، ومرتبطه بمسائل مثل؛ من يتبع من اداريا، وما هي الانشطه التي يمكن ان يعهد بها الي شركات ومؤسسات او جهات ثالثه بالاتفاق مع الشركه، وهو ما يعرف باسم "التعهيد". كما ترتبط تلك العوامل بتحديد ماهيه الاصول الاكثر اهميه وقيمه للشركه مقارنه بغيرها. ومع ان هذه الاعتبارات تشكل في نظر العالمين ببواطن الامور في الشركه الثقافه الخاصه بها؛ فانها ربما تمثل في الوقت ذاته الكوابح الاكثر خطوره، التي تعوق السير علي درب الابتكار والتطوير الفعليين. "نقاط الضعف المستقبليه" ويري غوفيندراجن انه لا يوجد اكثر فاعليه في ما يتعلق بتثبيط التجديد والتطوير، من وجود مجموعه من القيم والاساليب والممارسات التي عفا عليها الزمن، والتي تفضي لما يشبه توقف الزمن وفرض حاله من الجمود علي الشركه. يعد فيجاي غوفيندراجن من كبار الخبراء الاستشاريين في قسم الابتكار والتطوير بشركه "جنرال اليكتريك". ولذا يتعلق الصندوق الثاني بنسيان هذه القيم والاساليب، من اجل المضي علي طريق التطوير والتحديث، علي نحو منبت الصله تماما عن ما جري في هذا الشان من قبل. وما من شك في ان اكثر مثال او فكره صادمه في هذا الكتاب هي تلك التي تتحدث عن الحاجه لنسيان الماضي "الناجح" للشركه، وهي الفكره الاكثر منافاه - ربما - للبديهه والتفكير البشري التقليدي. فهل بوسع المرء القول هنا ان النجاح هو نذير بفشل الشركه؟ يعبر البروفيسور غوفيندراجن عن هذا التصور بقوله ان "نقاط الضعف المستقبليه هي جزء لا يتجزا من نقاط القوه الحاليه". بل يمكننا المضي الي شوط ابعد بالقول انه في عالم معرقل ومضطرب، كذاك الذي نعيش فيه حاليا؛ يمثل اي نجاح كبير بحق تحققه الشركه مسببا لفشل مقبل. فالنجاح يشكل مخدرا للمؤسسه، ما يجعلها غير واعيه بطبيعه ما يجري في البيئه التي تمارس فيها انشطتها. ومن هذا المنطلق، علي الشركه نسيان ماضيها حتي يتسني لها خلق مستقبلها، وان تستخدم في الوقت نفسه ارباحها المتزايده، التي تدرها انشطتها الحاليه، لتمويل التغييرات التي تمس الحاجه اليها اكثر من غيرها، وهو ما يبدو بمثابه ممارسه مؤسسيه للعبه "شد الحبل"، ولكن بلا نهايه. وهكذا فلا عجب في ان رئيسي سابقا لم يستطع استيعاب ما الذي يعنيه مفهوم "الابتكار" ذلك. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي صفحه BBC Entrepreneurship.
كان لدي ذات يوم رئيس في العمل الصحفي؛ يصاب بالشلل تقريبا كلما استمع لمن يتحدث عن "الابتكار" او "التجديد".