ريتشارد شيريدان هو نموذج من اولئك المديرين الذين تخلصوا من الهيكل التنظيمي في العمل، بعد ان اكتوي من تجربته في شركه سابقه ذات اداره هرميه. كان شيريدان نائب رئيس قسم الابحاث والتطوير في مؤسسه حكوميه، وقد وصل الي منصبه ذاك عبر صعود السلم الوظيفي. ومع انه كان ناجحا، علي الورق، فقد كره الذهاب الي العمل كل يوم. يقول شيريدان: "مللت من التنقيح الغبي للديون الفصليه والمراجعه الدوريه الفارغه. اذا ما رايت امرا غبيا، فانا اريد اصلاحه". عندما اسس شيريدان شركته الخاصه في عام 2001، قرر تشكيلها بعكس الهيكليه التقليديه لبيئه المكاتب وكتابه التقارير. من دون شك، انها علي الاغلب الشركات الامريكيه والاوروبيه الغربيه الصغيره في مجال صناعه التقنيات، ذات الخطي السريعه والمنافسه الشديده، هي التي حاولت التخلص من الهيكل التنظيمي. الا ان هذه الشركات تقول ان تطبيق ديمقراطيه صنع القرار يؤدي الي مشاركه اوسع من قبل الموظفين. هذا بدوره يجعلهم يتكيفون بسرعه مع تغيرات متطلبات العمل، دون ابطائهم عن انجاز مهامهم التي يسببها وجود مستويات في الاداره. مواضيع قد تهمك نهايه اضف الي ذلك ان الشركات التي حصلت علي نتائج عاليه من ناحيه مشاركه الموظفين، كان لها مشاكل اقل في تدوير راس المال وجوده المنتج، كما انها حصلت علي انتاجيه وربحيه اعلي، حسب استطلاع اجرته شركه غالوب لاستطلاعات الراي. ويعتقد مارك يونغ، المؤسس المشارك لشركه "فيوتشر كونسدريشن" للاستشارات في المملكه المتحده، ان فكره تحدي النمط الهرمي التقليدي بدات تولد صدي اكثر علي المستوي العالمي. ويقول انه حتي الشركات الكبري بدات تجرب فكره اللامركزيه في صناعه القرار في اقسامها الصغري او فروعها، او تطبيق هذه المباديء بطرق اخري، مثل عقد اجتماعات مفتوحه يقرر فيها المشاركون جدول العمل. كان يونغ يدير مشروعا في شركه روسيه. كانت رئاسه الشركه واثقه من عدم جدوي الاجتماعات المفتوحه لان موظفيها ينتظرون ان يتلقوا تعليماتهم. ويقول يونغ: "الا انه عندما فتح المجال، اخذ الموظفون زمام المبادره." فقد بداوا بوضع نقاط البحث المهمه برايهم للمناقشه علي جدول الاعمال، بدل ان ينتظروا المديرين ليملوا عليهم اولوياتهم، وبعدها "فتحت الابواب علي مصاريعها". اطلاق ابداعات لا متناهيه الشركه التي اسسها شيريدان هي شركه "مينلو انوفيشينز"، وتقع في مدينه ان اربر، بولايه ميتشيغان الامريكيه، التي تصنع برامج وتطبيقات الكترونيه حسب الطلب. ويعمل جميع الموظفين البالغ عددهم 55 في الشركه في قاعه كبيره، يشترك كل اثنين منهم في العمل علي جهاز كمبيوتر واحد، ويقررون بانفسهم مهامهم والقابهم الوظيفيه. واطلق شيريدان علي نفسه لقب كبير الحكائين . يقول شيريدان: "في تلك الايام الخوالي، عندما كنت في اعلي الهرم، ادركت اني اعمل في مؤسسه لا يمكنها ان تتحرك اسرع مني. اما هنا، يقوم الفريق باجراء التغييرات، ويلحقون بي فيما بعد. يمتلكون القرار ولهم السلطه". مع ذلك، حسب قوله، ففي هذه الهيكليه يجب تعليم المهندسين كيفيه التعرف علي الاخرين ومهارات التعامل معهم. ان هذا يتطلب استثمار اموال كثيره وقرارات اكبر. علي سبيل المثال، يكون احيانا فصل موظف من العمل قرارا يصعب اتخاذه. "انه قرار قاس" بحسب شيريدان، "ولا بد ان يكون كذلك." الا ان بيئه عمل "مرحه" تساعد شركته في التجاوب بشكل افضل مع الزبائن، حسب قوله. وتضع تلك الشركه بنودا ماليه محدده ضمن عقودها. غالبا ما يتم تبادل نصف دخلها من مشروع ما لقاء الحصول علي حصه في شركه العميل. وحاليا، تشكل الواردات من حقوق صناعه منتجات العملاء من 10 الي 15 في المئه من الايراد الكلي للشركه. ليندا بارنز هي نائبه رئيس قسم ما يعرف بـ"الترشيق الهيكلي" بشركه "جيونيتريكس" في مدينه سيدار رابدز بولايه ايوا الامريكيه. تصمم الشركه مواقع للعنايه الصحيه علي الانترنت. وبالنسبه لبارنز، كانت المساله الحاسمه هي عمليه المراجعه السنويه. كانت ردود الفعل المرسله الي العاملين اما بطيئه جدا، واما انها تاثرت الي حد كبير باداء الشركه في الفتره الاخير. تقول بارنز: "يعلم الجميع ما يريدون ان يسلكه مسارهم الوظيفي، ولا يحتاجون الي مديرين لكي يبينوا لهم الطريق." كانت بارنز حينها تبحث عن وسائل لجعل الشركه تحقق النمو. وقرات مقالا في "نشره اعمال هارفارد" بعنوان "بدايه، لنفصل كل المديرين". وكان المقال يوضح تكاليف وعدم كفاءه مستويات الاداره المتعدده. في عام 2012، طردت بارنز المديرين بالشركه، وتخلصت من الاقسام التقليديه ذات الخمسين موظفا. ما عدا بضعه اقسام، مثل التسويق والمبيعات، فان اكثر فرق العمل تنتظم حول مشاريع محدده. كل الفرق مسؤوله عن ميزانيتها ومواردها، وتقدمها الي عموم الشركه كل شهر. وبدل تحديد الاولويات من قبل المديرين، يضع العاملون مهامهم علي لوحه بيضاء ويحدد اعضاء فريق العمل ما هو الاكثر اهميه من بينها. تقول بارنز: "ينجز المديرون اعمالا مهمه، لكنها لا تحتاج ان تكون مركزيه." ومنذ تنفيذ هذه التغييرات، نالت الشركه اعلي الدرجات علي الاطلاق في استطلاعات راي الزبائن ورضاهم. كما حصلت علي رقم قياسي من الايرادات. واضافت بارنز في رساله الكترونيه: "بينما لا تزال بعض فرق العمل مرتاحه لهذه التغييرات، تشهد فرق اخري زياده في الايرادات بنسبه 30 في المئه مقارنه بنفس الفتره من العام الفائت. تبدع هذه الفرق اعمالا افضل، وتحصل علي نسب اعلي من رضي العملاء، وقد زادت ايضا من الارباح لقاء كل مشروع". الام من اجل النجاح اراد بليك جونز وشركاؤه ايضا تجنب المشاكل التي واجهوها في وظائفهم السابقه – من دوره سريعه لراس المال الي غموض في صناعه القرار. لذا قرروا تاسيس شركه "نامستي سولار" في مدينه بولدر بولايه كولورادو الامريكيه قبل عشر سنوات مضت. ويقول جونز: "اردنا البرهنه علي ان باستطاعتنا اداره شركه باسلوب مختلف." في البدايه، كان جميع العاملين يحصلون علي رواتب متساويه. كانت الاجتماعات مفتوحه لكي يحضرها الجميع، وكان علي العاملين ان يوافقوا بالاجماع علي القرارات. ونظرا لنمو شركه الالواح الشمسيه بشكل سريع بسبب ازدهار مصادر الطاقه البديله، لم يمكن الاستمرار في ذلك النهج. كانت مناقشات اتخاذ قرار حول شعار جديد للشركه مشحونه الي درجه انها كانت الشعره التي قصمت ظهر البعير، حسب قول جونز. "بعض القرارات لا تتخذ باجماع الاراء." ان التخلص من الهيكل التنظيمي المترسخ في الشركات الكبري، دون اتخاذ اجراءات اخري، يمكنه ان يولد نتائج عكسيه. فقد يصبح التحكم بالامور اكثر تمركزا في القمه، بدل المطلوب وهو العكس. ذلك ما اظهرته دراسه اجريت في عام 2012 من قبل جولي وولف، الاستاذه في كليه اداره الاعمال بجامعه هارفارد. من جانبها، وضعت شركه "نامستي سولار" هيكلا رسميا لها بمرور الوقت. للشركه الان مجلس اداره من سبعه اشخاص، خمسه منهم من داخل الشركه واثنان يرشحان من خارجها، وينتخبان لفتره عامين. كما ان للشركه منصب مدير تنفيذي ينتخب كل سنه. ويساعد "قسم القرارات" العاملين الجدد كي يحددوا من يقرر ماذا، ومن عليهم الاتصال به عند ظهور اسئله ما. يقول جونز، وهو المدير التنفيذي الحالي للشركه: "اعتقد انه اثناء نمو الشركه، راينا المنافع لهيكليه اكثر بدون اللجوء الي مزيد من الهرميه، واتباع اجراءات وسياسات محدده بدلا من ان تكون كل الامور موجهه لغرض واحد بذاته. وقد نضج سوق عملنا. ولكي ننجح في المنافسه، احتجنا الي تشغيل اناس اكثر تخصصا، والابقاء عليهم في مراكز اعمالهم. وقد تطلب هذا منا ان نغير طبيعه الشركه." العاملون هم الاساس لكي ينجح ذلك النموذج، يتوجب علي الشركات ان تستثمر في تشغيل اناس ذوي مبادرات ذاتيه وتدريبهم لايجاد حلول للمشاكل، واتخاذ القرارات دون الرجوع الي من يرشدهم. لتوظيف عاملين جدد، تستخدم شركه "مينلو انوفيشينز" اسلوبا للتحقق من استعدادهم لذلك، ويتالف من ثلاث مراحل. يجمعون بضعه مرشحين محتملين للعمل، ويطلبون منهم العمل ازواجا. وحسب التعليمات، علي كل منهم ان يجعل شريكه في العمل يبدو في صوره افضل، بينما يراقبهم اعضاء فريق العمل الحالي. ثم يجتمع العاملون حول مائده العشاء ليناقشوا من منهم سينتقل الي المرحله الثانيه. يحضر المرشحون للعمل ليوم كامل، ويعملون ازواجا مع احد اعضاء فريق العمل الحالي. وفي المرحله الثالثه، يمر المرشحون بفتره اختبار مدفوعه الاجر لثلاثه اسابيع في الشركه قبل ان يختاروا للتعيين فيها. ولذلك عندما تنتهي الشركه من تعينهم، تكون اكثر تباطؤا في فصل احدهم، حسب قول شيريدان. "اذا واجه احد ايه مصاعب، فاننا نبين تفهمنا، ونناقش الامر معه." اما شركه "جيونيتريكس" فهي تبحث عن موظفين بالمهارات التقنيه المطلوبه. وعليهم، في نفس الوقت، ان يلائموا بيئه العمل، حسبما تقول بارنز. وبينما يحتفظ المدير التنفيذي بالمسؤوليه الكامله عن الامور الماليه، فان الاعضاء الاربعه الاخرين في الفريق الاداري يدربون بعنايه كل موظف علي كيفيه اداره الميزانيه العامه لفريقهم. والان، يوجه الموظفون اسئله كثيره، بحسب بارنز. الا ان الامر استغرق وقتا اطول مما توقعته هي ليصلوا الي السرعه المطلوبه منهم. وتضيف بارنز ان هذا يعد "كالفرق بين ان تكون احد الركاب في سياره، او ان تكون انت من يقودها، ولذا، يجب عليهم الان ان ينتبهوا اكثر." يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي موقع BBC Capital.
ربما يبدو للسامع ان اداره شركه بدون مديرين ومراكز وظيفيه ونظام هرمي للعمل ليس الا شكلا من اشكال الفوضي. ومع ذلك، تجرب بضع شركات هذه الفكره بهدف اسعاد الموظفين، وارضاء العملاء، وزياده الايرادات.