وكان رجل الاعمال جاي كلارسون يعمل في الصين، وخلال الثلاثه اشهر الاولي له هناك، واجه اول تحد اداري حقيقي، اذ اراد ان يفصل احد العاملين، لكنه اكتشف سريعا ان ذلك الاجراء لا يحدث دائما بنفس الطريقه في الصين. كان كلارسون قد اسس فروعا جديده لشركه تعمل في بيع الاثاث، ومقرها الولايات المتحده. وكان دوره الاساسي هو اداره مكتب شنغهاي، وتعيين 70 موظفا اضافيا. واعتقد كلارسون انه سيدير ذلك المقر الجديد بشكل يشبه اداره شركه غربيه، من حيث بناء بيئه تعاونيه من موظفين يفكرون بشكل ابداعي. لكن المدير المحلي، وهو رجل كبير في السن عمل مع الشركه لسنوات طويله، كانت لديه افكار اخري. فقد اصر ذلك الرجل علي اتباع نظام صيني تقليدي يتسم بالتسلط، ويعد فيه المدير دائما علي صواب. وقد ادت الخلافات المستمره بينهما بشان الاسلوب المناسب للعمل الي ان اضطر كلارسون في نهايه المطاف الي فصله من العمل. مواضيع قد تهمك نهايه وقد سارت الامور علي نحو جيد عندما ابلغ ذلك المدير بالخبر، والذي حضر، رغم ذلك، الي المكتب في اليوم التالي ليمارس عمله كالمعتاد. قال كلارسون: "لقد اخبرني انه يشعر بالولاء للشركه، وحتي مع فصله من العمل، سيستمر في الشركه حتي الشهر الاخير من مده العقد". وقد اخبره كلارسون ان ذلك ليس ضروريا، وانه سيحصل علي مستحقاته في الحالتين، لكن الرجل اصر علي البقاء في العمل حتي انتهاء مده عقده. اعد التفكير في اسلوب عملك كان ذلك هو الدرس الاول من بين العديد من الدروس التي تعلمها كلارسون خلال عمله في الصين، حيث يجب علي المديرين الاجانب اعاده النظر في اسلوب العمل، وطريقه اتخاذ القرار وفقا للثقافه المحليه. وقال سايبال راي، الاستاذ بكليه اداره الاعمال بجامعه ماكجيل بمونتريال في كندا، ان الخبر الجيد هنا هو ان المديرين الاجانب في الصين سوف يتفوقون في اعمالهم طالما انهم علي استعداد للاعتراف بوجود اختلافات ثقافيه رئيسيه، ولكنها قليله. لكن ربما اهم هذه الدروس هو ان الصينيين غالبا ما يعملون لساعات اطول مقارنه بالموظفين الغربيين، كما يقول راي. ويفترض العديد من الصينيين انهم يجب ان يكونوا متاحين عبر الهاتف علي مدار الساعه طوال ايام الاسبوع، وان يحضروا الي العمل مبكرا، ويمكثوا لساعات بعد ان يغادر رئيسهم في العمل. ثقافه الساعات الطويله العديد من المديرين الاجانب من حديثي العهد بثقافه العمل في الصين سوف يتحركون لتخفيض ساعات العمل، وهم يدركون ان العديد من الدراسات اظهرت ان العمل لساعات طويله يمكن بالفعل ان يؤثر سلبيا علي الانتاج. لكن راي قال انه يعتقد ان ذلك قد يعطي انطباعا خاطئا في البدايه لصغار الموظفين، وبدلا من ذلك، ينصح راي باتباع نهج تدريجي في التغيير. وقال راي: "عليك ان تعطي انطباعا انك، كمدير، تعمل بجد تماما كما يعمل موظفوك، ثم بالتدريج، يمكنك ان تتحول الي نظام ساعات اكثر منطقيه". لكن المديرين الاجانب قد يجدون انهم قد ورثوا موظفين كبارا لا يعبرون عما لديهم من افكار، كما يقول راي. وستلزم الثقافه الصينيه التقليديه ان يظل العاملون متمسكين بمهام عملهم بشكل محدد، دون عرض ايه افكار جديده، او التحدث عندما تكون هناك طرق اخري يمكن ان تنفذ بها الاعمال. لكن ذلك يتغير بعض الشيء هذه الايام، ويعود ذلك جزئيا الي الشركات الاجنبيه العامله في الصين، وبفضل الجيل الجديد الذي يحتمل ان يرفع ابناؤه اياديهم ليعبروا عما لديهم من افكار. ويحتاج تغيير ثقافه الشركه داخل الصين غالبا الي التعامل مع الموظفين بشكل فردي، كما يقول راي. في العديد من مكاتب العمل، يميل العاملون الي التجمع معا في مجموعات، واتخاذ قرارات بشكل جماعي. وسوف يعني التشجيع علي تغيير هذه الثقافه حينها احد امرين، اما دعوه جميع العاملين للمشاركه في القرار، او تقسيم وتفكيك عقليه المجموعات تلك من خلال التعامل مع العاملين بشكل فردي. جميع الامور تسير بانسجام هذا ما توصل اليه ميشا بينوليل عندما كانت شركته توظف مطورين صينيين للعمل علي تطبيقات الكترونيه مثل "فايرتشات" و"اوبين غاردن" ، والتي تسمح للمستخدمين بتادل الحديث والدردشه دون الحاجه الي الاتصال بشبكه الانترنت. وقد سافر بينوليل الي الصين نحو سبع مرات في عام واحد، ويعتقد ان السر في الاداره الناجحه هناك يكمن في فهم المعتقدت الرئيسيه التي يتقاسمها معظم العاملين. وقال بينوليل: "انه مجتمع كونفوشي، وبالتالي اذا اردت ان تكون قائدا في الصين، فعليك ان تتعامل مع جميع الامور بانسجام. كل قرار تتخذه سوف يؤثر علي شيء اخر، وعليك دائما ان تكون علي وعي بهذا". علي سبيل المثال، قد يكون من الخطا بالنسبه لمدير جديد ان يعارض موظفا ما بقوه او يتحدث اليه بصوت عال جدا ليعارض فكره ما. فذلك السلوك سوف ينظر اليه علي انه يتسم بالهجوم او المواجهه، او ان ايام ذلك الموظف ربما باتت معدوده. ولذا، عليك ان تتعامل مع الامور بلمسه عقلانيه اكثر، وفي المقابل، سوف يجد المدير الاجنبي العاملين الصينيين من اكثر الناس جديه في العمل، كما قال بينوليل. وبالرغم من بعض الصور النمطيه التي تقول بعكس ذلك، يتمتع العاملون الصينيون بالابداع في البيئات التعاونيه تماما مثل اقرانهم من الغربيين. وبعد العيش نحو خمس سنوات في الصين، اصبح كلارسون رئيسا لشركه "نايسلينك هوم فيرنيتشر" للاثاث، وهو يعيش حاليا في اورلاندو بولايه فلوريدا الامريكيه، لكنه يسافر الي الصين كل بضعه اشهر. وقد تعلم كلارسون من الوقت الذي قضاه في الصين ان المديرين الاجانب يمكنهم النجاح هناك ما دامت لديهم رغبه في احترام وفهم التقاليد المحليه. وقد تعلم كلارسون هذا الدرس في الاشهر الاولي القليله التي قضاها في الصين. لكن ماذا عن المدير المحلي الذي فصله كلارسون من العمل؟ قرر كلارسون ان يدعه يكمل مده العقد الموقع معه، وذلك بالرغم من انه اصبح مفصولا. كان التعامل مع مثل هذا الموقف وفقا للنهج الاوروبي في الاداره واجبار الرجل علي الرحيل سيرسل رساله خاطئه الي بقيه العاملين، مفادها ان الولاء للشركه لا تقدير له. واتي ذلك القرار ثماره، فقد تم ما كان في صالح فريق العمل، وبالاضافه الي ذلك، اصبح كلارسون والرجل الذي فصل من العمل اصدقاء منذ ذلك الحين. "انه عمل، وهو معني بالربح بكل وضوح، لكنه معني ايضا باحترام الثقافه المحليه،"كما قال كلارسون. واضاف: "عندما تدير في الصين، فسوف تواجه تحديات، وسوف يتعلق الامر حينها بايجاد طرق للتغلب علي تلك التحديات تناسب الطريقه التي تسير بها الامور هناك". يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي موقع BBC Capital.
يتطلب النجاح الاداري في الصين من اي مدير تنفيذي اجنبي ما هو اكثر من مجرد المام بثقافه البلاد.