تعين الشركات في هذه الايام اكثر من اي وقت مضي مرشدين للموظفين الصغار، وهي فكره جيده ولا شك. لكن هناك مشكله واحده صغيره. كل شركه من الشركات التي اعرفها تركز علي جذب وتطوير المواهب النادره ذات المستوي المتميز، ومع ذلك تقع في الاخطاء والقصور. علاوه علي ذلك، تعد مساعده اصحاب المواهب الشبان علي النجاح اصعب اليوم مما كان في السنوات الماضيه، ويعود ذلك جزئيا الي ان اولئك الذين يطلق عليهم "المتلقين للتوجيه" لا يريدون مجرد مرشدين، ولكن يريدون شيئا اكثر من ذلك. انهم يريدون ان يروا وضعهم الوظيفي يتطور بتسارع منذ البدايه، ولا يهتمون بتلقي الارشاد والتوجيه بين الفينه والاخري ممن يكبرهم سنا وخبره. مواضيع قد تهمك نهايه حسنا، ماذا لو اخبرتك بان هناك مجموعه من المسؤولين ورؤساء العمل ممن يذهبون الي ما هو ابعد بكثير مما يقوم به اي مرشد من المرشدين؟ وانا اطلق عليهم وصف "المسؤولين الخارقين"، رجالا ونساء ممن يتجاوزون مفاهيمنا السائده عن ماهيه المرشد، وما يمكن ان يفعله لتمكين الاخرين من انجاز اكثر مما يتوقعونه هم انفسهم. مع مرور الوقت، يمضي عدد من هؤلاء المسؤولين الخارقين قدما ليصبحوا هم الظاهره السائده في كل الاعمال علي اختلافها، بتبوئهم المناصب العليا وشروعهم في مشاريع واعمال جديده. ما الذي يجعلهم خارقين؟ معظم المرشدين في العمل لا يحافظون علي علاقه قويه عميقه مع من يقومون بارشادهم ممن هم اصغر منهم سنا واقل خبره. ربما يلتقون بهم بين الفينه والاخري، ويلقون لهم ببعض النصائح والارشادات، او يساعدونهم علي اقامه علاقات شخصيه مفيده، وهذا كل ما في الامر. المسؤولون الخارقون هم الذين يمكن ان اطلق عليهم "المسؤولين الناشطين". فهم علي الدوام حاضرون لارشاد وتعليم موظفيهم، ويتصرفون بطرق معينه من شانها مساعده الموظفين علي الوصول الي قمم سامقه. هل من الممكن ان يتصل مرشدك المعتاد الساعه الواحده صباحا للاطمئنان علي سير المشروع الكبير الذي تعمل عليه؟ المسؤول الخارق يقوم بذلك. هل من الممكن ان يعطي مرشدك المعتاد في العمل التقييم الذي تحتاج الي سماعه عندما تحتاج لذلك؟ المسؤول الخارق يفعل ذلك. هل من الممكن ان يجلس مرشدك المعتاد علي مقربه منك وبكل اريحيه للتعليق علي الفروق الدقيقه بين الخطا والصواب، الجيد والافضل في عملك حتي تتعلم علي ايدي معلم ذي خبره؟ المسؤول الخارق يفعل ذلك. انه ذلك الجهد المكثف المتواصل الذي يمكن المسؤولين السوبر من لعب ذلك الدور الكبير في نجاح الاخرين. المسؤولون الخارقون يخلقون قيمه داخل المؤسسات تتمثل في جعل الاخرين يشعرون بمكانتهم، واهميتهم، وانهم موضع تقدير ويحظون بالدعم. الطريق الي النجاح المتميز اساسه تمكين الاخرين من النجاح. الاستمرار رغم التحديات والعقبات يعتمد علي هذه الحقيقه المجرده. لا يمكن لقائد ان ينجح وان يزدهر بدون التشجيع المستمر لاصحاب المواهب في مؤسسته. ورغم ان المسؤولين الخارقين مختلفون في صفاتهم الشخصيه، الا ان دوافعهم كمسؤولين يمكن تصنيفها الي ثلاثه انواع مختلفه: المربون، الثوار، الانانيون الرائعون. المربون دعنا نبدا بالمربي الذي يتعهدك بالرعايه ويبتكر شيئا اقرب ما يكون الي علاقه متدرب واستاذ باعضاء فريقه. انا اتحدث هنا عن علاقات العمل التي تشمل الجميع وتستمر طويلا، وتكون مكثفه وحميمه اكثر من اي علاقه ارشاد تقليديه تنظمها الشركه او المؤسسه. ورغم ان حدود هذه العلاقات تبقي غير واضحه المعالم، فان المعلمين ياخذون علي عاتقهم مسؤوليه شخصيه اكثر عمقا لتنميه وتطوير الموظفين مقارنه بما يقوم به المسؤولون ورؤساء العمل التقليديون، والمتلقون لهذا الاهتمام يحظون في المقابل بتعليمات وتوجيهات اكثر من اقرانهم في المؤسسات الاخري. من امثله المسؤولين المعلمين اشخاص مثل بيل والش ، وقطب مواد التجميل الاسطوريه ماري كاي اش، ونورمان برينكر، المعاق في احدي يديه، والذي اوجد صناعه المطاعم السريعه. الشخصيات الثوريه علي النقيض من ذلك، لا يطور اصحاب الشخصيات الثوريه المواهب. فهدفهم هو التعليم او التحفيز، وشغفهم هو عملهم. مايلز ديفز كان مثالا واضحا للثوار، فقد كان يركز اهتمامه علي مفهوم المتعلق بموسيقاه الخاصه، وقد تعلم الموسيقيون الاخرون بالحدس وبشكل طبيعي من شغف ديفز، رغم ان تلك الدروس لم تكن عقليه او منطقيه منظمه. هؤلاء المسؤولون الخارقون عاده ما ينظر اليهم علي انهم عباقره، وبالامكان ان نضيف اليهم المنتج السينمائي جورج لوكاس، وايقونه الازياء رالف لورين، ولورني مايكل، مؤسس البرنامج التلفزيوني الامريكي ساترداي نايت لايف، او . الزملاء الطموحون ينجذبوا الي هذه النماذج، وتتملكهم الرغبه الشديده في استيعاب التعبير والطاقه الابداعيين. واصحاب الشخصيات الثوريه يرحبون بتعاون الاخرين معهم للحفاظ علي فنهم الخاص حيا وجذابا. انها علاقه تكافليه للغايه. الانانيون الرائعون ختاما هناك الانانيون الرائعون، وهم المسؤولون الخارقون الذين يهتمون بالفوز اكثر من اهتمامهم بتطوير الاخرين. ينبغي ان يفوزوا بغض النظر عن اي اعتبار. في احيان كثيره يعرف الانانيون الرائعون بانهم نقاد قساه، ويوجهون تعليقاتهم وانتقاداتهم بلا رحمه، واحيانا بطريقه غير محببه. لكن اسلوبهم هذا يفرز نتائج تتمثل في الفوز. ويكون تطوير المواهب هنا بلا جدوي. ذلك لان هؤلاء يدركون انهم يحتاجون الي افضل فريق مكون من افضل الناس لكي يفوزوا. وبينما يكون هؤلاء متعطشون الي المجد والشهره الشخصيه، فهم يعرفون ان نجاحهم مبني علي نجاح من حولهم. ويجمع هؤلاء ايضا بين صفتي الهيبه والاحترام، ويعرف الناس ان العمل مع احد هؤلاء المسؤولين يعني انهم سيتقدمون في عملهم بسرعه. ومن امثله الانانيين الرائعين المدير التنفيذي لاري اليسون، وخبير الاعلانات جاي شيانت، وخبير التمويل السابق مايكل ميلكين. التفكير خارج الصندوق الخلاصه ان هذه الفئات الثلاث من المسؤولين الخارقين لا تقع ضمن رؤيتنا التقليديه للاشراف. وهذه هي النقطه الاساس. التقيد بتفكير عفا عليه الزمن ومحدود الافق فيما يتعلق بتطوير المواهب لم يعد يجدي نفعا. بالنسبه للشركات، لا مفر من ان تعيد النظر بشكل كامل في طريقتها المتبعه لتطوير المواهب. بالنسبه للمسؤولين، حان الوقت لتقييم جديد لما تحتاجه جهود تطوير الاخرين لتحقيق المزيد من الانجاز. وبالنسبه لاولئك الذين يتطلعون للعمل مع مسؤول يمكنه فعلا بث الحماس والطموح والتطور السريع في حياتك المهنيه، كن مطمئنا ان بعض المسؤولين يعلمون كيف يفعلون ذلك بالضبط. هؤلاء هم من نسميهم المسؤولين الخارقين. يمكنك قراءه الموضوع الاصلي علي موقع BBC Capital.
هل لديك مرشد في مكان العمل؟ هل تعرف شخصا ما يمكن ان تطلب مشورته في مناسبه ما، شخصا يمكن ان يكون بوسعه مساعدتك علي فك رموز السياسه التي تميز الحياه في الشركات الضخمه؟