ՀՅՈՒՐԸՆԿԱԼՈՒԹՅԱՆ ԻՆԴՈՒՍՏՐԻԱՅԻ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՄՐՑԱԿՑԱՅԻՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՀԱՄԵՄԱՏՈՒԹՅՈՒՆՀյուրընկալությունը  տարբեր  տեսակի  ձեռնարկությունների  և  նրանց  կողմից  մատուցվող  ծառայությունների  մասին  վերաբերմունք  և  պատկերացում  է  ստեղծում  հաճախորդի  մոտ։
   Վեբստերի  բացատրական  բառարանի  համաձայն՝  «հյուրընկալության  ինդուստրիան  ձեռնարկատիրության  ոլորտ  է,որը  բաղկացած  է  սպասարկման  հյուրերի  նկատմամբ  առատաձեռնություն  և  ընկերասիրություն  ենթադրող  հյուրընկալության  սկզբունքների  վրա  հենվող  ձևերից»։
   Հետևաբար,  հյուրընկալության  ինդուստրիան կարելի է դիտարկել որպես հյուրերին ընդունելու և սպասարկելու հետ կապված ձեռնարկատիրության ձևերի բազմազանություն, որոնք մասնագիտանում են ծառայությունների շուկայում [2]։
 Ձեռնարկություն է այն կազմակերպական միավորը, որն իրեն պատկանող կամ սեփականատիրոջ(հիմնադիրի) կողմից հատկացված գույքով իրականացնում է ձեռնարկատիրական գործունեություն, իրանունից կամ լիազորագրի հիման վրա ձեռք է բերում գույքային և անձնական ոչ գույքային իրավունքներ ու պարտականություններ և պատասխանատվություն է կրում ստանձնած պարտավորություններիկատարման համար։
  Ձեռնարկատիրական գործունեություն է համարվում ձեռներեցների կողմից իրականացվող ՀՀ օրենսդրությամբ չարգելված ցանկացած տնտեսական գործունեությունը [1]։
 Մրցակցությունը միևնույն նպատակին ձգտող իրավաբանական անձանց և անհատ ձեռներեցների միջև պայքար է, որոնք հետաքրքրված են սպառողների նախընտրություններին արժանանալու միջոցով  ապահովել  եկամտի  առավելագույն  մակարդակ։
   Մրցունակ  ձեռնարկություն  ստեղծելու  համարանհրաժեշտ  է  ոչ  միայն  մոդերնիզացնել  արտադրությունը  և  կառավարումը,  այլև  հստակ  իմանալ,  թեինչո՞ւ է դա արվում և, թե ի՞նչ նպատակի պետք է հասնել։
  Ընդ որում, անհրաժեշտ է ոչ միայն որոշել,այլև  մրցակցային  պայքարում  արդյունավետ  կիրառել  առավելությունները։
   Արտադրության  և  կառավարման  բոլոր  ջանքերը  պետք  է  ուղղվեն  ձեռնարկության  կամ  թողարկվող  արտադրանքի  այնպիսիորակների զարգացմանը, որոնք առանձնացնում են տվյալ ձեռնարկությանն այլ՝ պոտենցիալ կամ իրական մրցակիցներից [2]։
 Ռազմավարական  մարքեթինգային  պլանավորումը  յուրահատուկ  ռազմավարությունների  մշակման  գործընթաց  է,  որը  նպաստում  է  ձեռնարկության  նպատակների  իրականացմանը,  դրանց  միջևռազմավարական,  մարքեթինգային  ոլորտում՝  պոտենցիալ  հնարավորությունների  համաձայնեցմանը։
 Ռազմավարական  մարքեթինգային  պլանավորման  իմաստը  և  առանձնահատկությունն  այն  է,  որ  այննպաստում է դեպի ապագա նպատակաուղղված մտածողությանը և վարքին, համակարգում է մարքեթինգային  որոշումները  և  գործողությունները,  նպաստում  է  ընթացիկ  եկամտի  ավելացմանն՝  ի  վնասերկարաժամկետ խնդիրների լուծման, կողմնորոշում է դեպի ներքին և արտաքին միջավայրերի ապագա  փոփոխությունների  կանխատեսմանը,  քան  արձագանքելուն  տվյալ  պահին  տեղի  ունեցող  փոփոխություններին և այլն։
  Ռազմավարական մարքեթինգային պլանավորման շրջանակներում տարբերումեն  հետևյալ  մակարդակները՝  իրավիճակային  վերլուծություն,  ձեռնարկության  նպատակների  պլանավորում, այլընտրանքային ռազմավարությունների մշակում, ռազմավարության ընտրություն և գնահատում, մարքեթինգային ծրագրի մշակում [3]։
 Այսպիսով,  ռազմավարական  պլանավորումն  ընկերության  նպատակների,  դրա  պոտենցիալ  ևմարքեթինգային  հնարավորությունների  միջև  ռազմավարական  համապատասխանության  ստեղծմանև պահպանման կառավարման գործընթաց է։
  Այն հիմնվում է ընկերության կողմից հստակ ձևակերպված  ծրագրային  հայտարարության,  օժանդակ  նպատակների  և  խնդիրների  ներկայացման,  առողջտնտեսական պորտֆելի և աճի ռազմավարության վրա։
 Նախքան «Արմենիա Մարիոթ» և «Հայաթ Փլեյս» հյուրանոցների ռազմավարությունները դիտարկելը, անդրադարձ կատարենք դրանց հիմնադրման պատմությանը։
 «Ջեյ-Դաբլյու Մարիոթ» հյուրանոցային բրենդի հիմնադրման պատմությունն սկսվել է դեռևս 1927թ.,  երբ  Ջեյ  Ուիլիարդ  Մարիոթը  և  նրա  կինը՝  Ալիսը,  հիմնադրեցին  Էյ-Ընդ-Դաբլյու  (A&W)  9  տեղանոցգարեջրատունը։
   Այնուհետև  նրանք  իրենց  առաջարկում  ավելացրեցին  տաք  ուտեստներ,  որտեղից  էլառաջացավ «Հոթ Շոփս» անունը կրող մեքենաների մուտքին հարմարեցված ռեստորանները։
  1937 թ.Վաշինգտոնի  Հուվեր  օդանավակային  սկսեցին  մատակարարել  սնունդ՝  տուփ-լանչերի  տեսքով։
   Այսզարգացումները  վերաբերում  էին  «Մարիոթի»  պատմության  վաղ  ժամանակներին՝  1927-1956  թթ.,որը  բնորոշվում  է՝  որպես  «Մարիոթը  պատրաստվում  է  թռիչքի»։
   Երկրորդ  փուլը՝  աճի  տարիները,ընդգրկում է 1957-1985 թթ.՝ «Հյուրընկալության աշխարհ» բնորոշմամբ։
  1957 թ. Մարիոթը Վիրջինիանահանգի  Առլինգտոն  քաղաքում  պատմական  փոփոխություն  է  իրականացնում  հյուրանոցայինբիզնեսում՝  բացելով  365  սենյակ  ունեցող  «Թվին  Բրիջս  Մարիոթ»  առաջին  և  ամենամեծ  ավտոմոբիլային  հյուրանոցն  աշխարհում։
   Այնուհետև՝  1969  թ.,  Մարիոթը  բացում  է  իր  առաջին  միջազգայինհյուրանոցը  Մեքսիկայում՝  Ակապուլկո  բնակավայրում։
   Զարգացումների  հաջորդ  փուլն  ընդգրկում  է1986-2011 թթ.՝ ժամանակակից տարիներ, որը ստանում է «Մահճակալ յուրաքանչյուր ճանապարհորդի  համար»  բնորոշումը։
   1980-ականներից  Մարիոթի  նորարար  մոդելը  հիմնված  է  «Մեկ  կազմակերպություն, շատ բրենդեր» սկզբունքի վրա։
  Իր գործունեության ընթացքում այն ձգտել է դառնալ համարառաջին  հյուրընկալող  ընկերությունն  աշխարհում։
   2012  թ.  մինչ  այսօր  ընկած  ժամանակահատվածըբնորոշվում է՝ «Հաջողությունը երբեք վերջնագիծը չէ»։
  Մարիոթի առաքելությունը տեխնոլոգիաների ևնորարարությունների միջով ճանապարհորդության ապագայի ուրվագծումն է։
  Աշխարհում հաշվվում էավելի քան չորս հազար հյուրանոց՝ յոթանասուներկու երկրներում՝ տասնութ տարբեր բրենդեր և երեքհարյուր հազար աշխատող։
  Ընդ որում, տվյալ բրենդի համար որն է հաճախորդների թիրախային խումբը. կարևորն այն է, որ նրանք ստանան բարձր մակարդակի սպասարկում։
  Մարիոթ բրենդի պորտֆոլիոյի մեջ են մտնում. Շքեղ կարգի՝ Bulgari Hotels & Resorts, The Ritz-Carlton, JW Marriott®Hotels բրենդերը, Կենսակերպի հավաքածու՝ EDITIONsmHotels, Autograph Collection, Renaissance®Hotels, AC Hotelsby  Marriott  բրենդերը,  Signature  Marriott®Hotels  բրենդը,  Ընտրողական  սպասարկմամբ՝  Courtyard  byMarriott®, SpringHill Suites  by Marriott®, Fairfield Inn & Suites by Marriott®  բրենդերը, Երկարաժամկետկեցության՝ Residence Inn®, Towneplace Suites®, Marriott Executive Apartments®  բրենդերը, Դեստինացիայի ներկայացմամբ՝ Gaylord Hotels®, Marriott Vacation Club® բրենդերը [4]։
 Հայաստանում  իր  գործունեությունն  է  ծավալում  Signature  Marriott  Hotels  բրենդը  (որպես  ղեկավարվող հյուրանոց, այսինքն՝ ֆրանչայզինգ չէ, և հենց այս բրենդով էլ ցանկանում են ճանաչելի լինել՝չնայած,  որ  կա  իր  ամբողջական  անունը  կրող  բրենդ)։
   Շենքը  սեփականաշնորհվել  է  1998  թվականինմի  խումբ  սփյուռքահայ  բարերարների  օժանդակությամբ,  իսկ  որպես  Արմենիա  Մարիոթ  սկսել  է  գործունեությունը 2004 թ. հունիս ամսից։
  Շենքի արտաքինը փոփոխության ենթակա չէ, քանի որ Հանրապետության  հրապարակի  ճարտարապետական  համալիրի  մաս  է,  ինչպես  նաև  ՅՈՒՆԵՍԿՕ-ի  պահպանման ֆոնդում է, որը թույլ չի տալիս ֆասադային ոչ մի փոփոխություն։
  Մինչդեռ ինտերիերը, անձնակազմի հոգեբանությունը և սպասարկման որակը մշտապես փոփոխվում և կատարելագործվում են։
 Շինությունը՝ 9 հարկ, 259 սենյակ, 14 լյուքս կարգի սենյակներ, 8 միջոցառումների դահլիճներ՝ 1693 քմընդհանուր մակերեսով, 1 կոնսյերժ հարկ, 5 սննդի կետեր տարատեսակ և համեղ ուտեստներով։
  Դահլիճներն  ապահովված  են  բնական  լույսով։
   Արմենիա  Մարիոթ  հյուրանոցն  ունի  3  մասնաշենք`  Արարատ, Արմենիա և Նոր մասնաշենք։
  Հանգիստ միջավայր սիրողները կարող են հյուրընկալվել Արարատմասնաշենքում,  իսկ  ավելի  դինամիկ  միջավայր  նախընտրողները`  Արմենիա  մասնաշենքում։
   Նոր  մասնաշենքում տեղակայված են հյուրանոցի նոր հյուրասենյակները։
  Արմենիա Մարիոթ հյուրանոցն առաջին  միջազգայնորեն  կառավարվող  հյուրանոցային  բրենդն  է  Հայաստանում,  որը  տեղակայված  է  անմիջապես Հանրապետության Հրապարակում` բիզնեսի և մշակութային կենտրոնում։
  Արմենիա Մարիոթհյուրանոցն  ունի  259  ընդարձակ  հյուրասենյակներ`  ներառյալ  14  լյուքս  կարգի  սենյակ,  բարձրակարգսենյակների  2  հարկ,  բարձրակարգ  սրահ  գերազանց  ծառայություններով  և  դեպի  քաղաք  բացվողգեղեցիկ տեսարանով [5]։
 Աղյուսակ 2. «Արմենիա Մարիոթ» հյուրանոցի SWAT վերլուծությունՈՒԺԵՂ ԿՈՂՄԵՐԹՈՒՅԼ ԿՈՂՄԵՐԿադրերի հոսունությունՎերանորոգման անհրաժեշտությունՄիջազգային բրենդԲարձր մակարդակի սպասարկումՏեղադիրքՆորարարություններԱնձնակազմՊարգևատրումՍոցիալական-կորպորատիվպատասխանատվությունՄիջոցառումների սրահներՈւսանողներին աջակցությանպատրաստակամությունՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՍՊԱՌՆԱԼԻՔՆԵՐՍենյակների ավելացումԵրկրի ներկայացումՀամագործակցությունՄրցակիցներՃգնաժամՀարակից կառուցապատումՍեզոնայնությունՀյուրանոցի  նպատակը  շուկայում  իր  սպասարկմամբ  ճանաչելի  լինելն  է  ամբողջ  աշխարհում՝Երևանում,  Թբիլիսիում,  Մոսկվայում  և  այլուր։
   Իր  հյուրերին  հյուրանոցն  առաջարկում  է  Marriott  Rewards ծրագիրը, որը հնարավորություն է տալիս կուտակել միավորներ և դրանք փոխարինել կամ օրերով,  կամ  հատուկ  նվերներով։
   Այսինքն՝  հյուրը  մեկնելիս  պետք  է  գոհ  լինի  և  հիշի  որակյալ  սպասարկումը,  մոտեցումը,  հավելյալ  յուրահատուկ  ծառայությունները։
   Այս  ամենն  ապահովում  է  մի  ամբողջսպասարկման  հմտությունների  փաթեթ՝  ժպիտ,  մասնագիտական  մոտեցում,  մարմնի  լեզու,  ճիշտընտրված խոսքեր։
  «Մարիոթի» պատմության ընթացքում միշտ էլ արժևորվել է մարդու գործոնը, հատկապես՝  աշխատանքից  բավարարվածությունը։
   Դա  արտահայտված  է  նաև  հետևյալ  սկզբունքում՝«Հո՛գ  տար  քո  անձնակազմի  մասին»։
   Նրանք  կարևորում  էին  աշխատակցին,  հյուրին  և  համայնքին։
 Նրանց  սպասարկումը  զերծ  է  ցանկացած  խտրականությունից՝  լինի  դա  ռասսայական,  կրոնական,սեռային  կամ  տարիքային։
   Կարևոր  գաղափարներից  է  աշխատակիցների  զարգացումը  և  վերապատրաստումը։
   Օրինակ,  աշխատակիցները  պետք  է  անցնեն  վերապատրաստման  կուրս  տարեկանառնվազն 20 ժամ՝ լսարանային կամ էլեկտրոնային ռեսուրսների միջոցով թրեյնինգներ, արտասահմանում վերապատրաստումներ, արտասահմանից հրավիրված վերապատրաստողներ։
 Արմենիա  Մարիոթ  հյուրանոցի  տեսլականն  է՝  լինել  առաջատար  հյուրընկալության  ոլորտում,անձնակազմով,  հյուրընկալության  մակարդակով։
   Այն,  որպես  այդպիսին,  չունի  մրցակիցներ,  սակայնպարտադիր չէ, որ մրցակից լինի խոշոր բրենդային հյուրանոց. դրանք կարող են լինել նաև փոքր, նորմոտեցում առաջարկող հյուրանոցներ, որոնք տարեցտարի ավելանում են, ավելի գրավիչ առաջարկովաշխատանքի են հրավիրում իրենց աշխատողներին և այս կամ այն առումով կարող են լինել մրցակից։
 Հյուրանոցի  ռազմավարությունը,  կախված  շուկայում  տիրող  իրավիճակից,  փոփոխություններից,նույնպես  ամեն  տարվա  սկզբում  և  հնարավոր  է՝  նաև  ընթացքում,  փոփոխվում  է։
   Դա  կարող  է  կապված լինել, օրինակ, 2008 թ. սկսված համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի հետ, երբ շատ հայտնիբրենդեր  փակվեցին,  սակայն  Մարիոթը  շարունակեց  աճ  ապահովել։
   2000  թ.  համար  որպես  ռազմավարություն էր ընտրվել 2.000 հյուրանոց ունենալը, իսկ 2014 թ. այդ թիվը կրկնապատկվել է, 2017 թ.այդ  թիվը  պետք  է  հասնի  6.000-ի։
   Մեր  տարածաշրջանում  ռազմավարությունը  հետևյալն  է՝  մինչև2016 թ. սենյակների թիվը պետք է հասնի 80.000, որը 2014 թ. 40.000 էր։
  Այսպիսով, 2014 թ. ռազմավարությունը  ներառում  է  հետևյալ  5  գործոնները՝  ճանաչելի  լինել  բրենդերի  պորտֆոլիոյով,  որոնց  միմասը ստեղծել է Մարիոթը, իսկ մյուս մասը գումարվել են և միացել են դրան։
  Դրա հետևանքով պորտֆոլիոն ավելանում է՝ մի կողմից նրանք ունեն ճանաչելիության մակարդակ և դա նույնպես գումարվումէ Մարիոթի ճանաչելիությանը, մյուս կողմից դրանցում պետք է ապահովվեն Մարիոթի որակական չափանիշները,  բրենդային  քաղաքականությունը։
   Երկրորդն  ուղղվածությունն  է՝  դեպի  հաճախորդները,երրորդը՝ գերազանցություն գործառնական մակարդակով, այսինքն՝ հյուրընկալության ոլորտում լինելգերազանց,  չորրորդը՝  կենտրոնանալ  տաղանդի  զարգացման  վրա  և  հինգերորդը՝  շարունակել  զարգացնել հյուրանոցները։
  Սրանք իրենց հերթին բաժանվում են ենթախմբերի, որոնցով առաջնորդվում էաշխատակազմը  և  կոնկրետ  քայլերի  դիմում։
   Սա  որպես  ռազմավարություն  ընտրվել  է  Եվրոպա  տարածաշրջանի համար և, այդ հինգ գործոնների հիմք ընդունելով յուրաքանչյուր երկիր, ելնելով շուկայիառանձնահատկություններից, կարող է կենտրոնանալ մեկ գործոնի վրա։
 Ցանց,  իհարկե,  համագործակցում  է  նաև  ռուսական,  եվրոպական,  հնդկական  շուկաների  հետ։
 Գերնպատակն  է  նոր  շուկաների  հետ  համագործակցությունը,  նոր  երկրների  ներգրավումը,  քանի  որայստեղ առաջանում է երկու կարևոր գործոն՝ ներկայացնել բրենդը և երկիրը հյուրերին։
  Օրինակ, կարող են ճանաչել Հայաստանը Մարիոթով, այսինքն՝ չնայած, որ այն միջազգային բրենդ է, հյուրը պետք էստանա  տեղային  հյուրընկալություն։
   Սա  ներքին  ռազմավարական  գործոն  է՝  բրենդ  և  տեղայնացում։
 Հյուրանոցի գերզբաղվածությամբ պայմանավորված՝ հնարավոր է հյուրերի  տեղավորում որևէ հարակից հյուրանոցում՝ նույն գնային սահմաններում և մոտ բրենդային  չափանիշներին։
  Այս տեսանկյունիցՄարիոթը համագործակցում է «Գոլդեն Թուլիփ», «Կոնգրես» և այլ հյուրանոցների հետ։
 Հաճախորդների թիրախային խմբի առումով Մարիոթը երկար տարիներ համարվել է բիզնես կարգի  հյուրանոց,  և  հյուրերին  անվանում  էին  24/7,  այսինքն՝  օրը  24  ժամ  և  շաբաթը  7  օր  նրանք  նվաճողներ  էին։
   2013  թ.  տեղի  ունեցավ  ռեբրենդինգ,  այսինքն՝  հյուրընկալությունը  կոչվեց  հյուրընկալության արվեստ, այսինքն՝ նոր շունչ տրվեց հյուրընկալությանը, այն սկսեց դիտվել որպես արվեստ։
  Վերանայվեցին  վերապատրաստման  մեթոդները։
   Մյուս  կողմից  թիրախային  խումբ  է  համարվում  2000ական թթ. սերունդը՝ երիտասարդները, որոնք սիրում են համատեղել հանգիստը և աշխատանքը։
  Այստեսանկյունից  կարող  են  կատարվել  փոփոխություններ,  վերանայել  ռազմավարությունը,  տեխնիկական  հարմարությունները։
   Դրա  վառ  օրինակն  է  հյուրանոցի  նախասրահի  սկզբունքը,  որտեղ  ստեղծվում  են  բոլոր  պայմանները  նրանց  ազատ  ժամանակի  կազմակերպման  համար.  այստեղ  պետք  է  հասանելի  լինեն  տարբեր  հարմարություններ՝  անլար  տպիչ,  ինտերնետ,  վարդակներ,  բար  և  այլն։
   Նմանհյուրերը  դառնում  են,  այսպես  ասած,  «համադրելու  վարպետներ».  մարդիկ,  ովքեր  համատեղում  ենհանգիստը և աշխատանքը։
  Այսպիսով, հյուրերի թիրախային խմբի մեծ մասը փաստացի բիզնես հյուրերն են՝ չնայած, օրինակ, սեպտեմբեր-հոկտեմբեր ամիսներին մեծ թիվ են կազմում սփյուռքահայերը։
 Մարիոթի  գործունեության  գաղափարում  կարևոր  է  նաև  կորպորատիվ  պատասխանատվությունը, այսինքն՝ համայնքի կարևորությունը, որը ոչ միայն ֆինանսական օգնությունն է, այլև համայնքի համար արվող էկոլոգիական գործողությունները։
  Դրանցից են՝ «Ֆուլլեր» տնաշինարարական ընկերության հետ համագործակցությունը և տների կառուցման աշխատանքներում մասնակցությունը, խոցելի խմբերի հետ աշխատանքը («ՍՕՍ» մանկական գյուղերի, «Օրրանի» բարեգործական կազմակերպության  հետ,  «Աստղիկ»  կազմակերպության  հետ,  որն  զբաղվում  է  հենաշարժական  խնդիրներ  ունեցող  երեխաների  խնդիրների  աջակցությամբ),  ինչպես  նաև  կազմակերպվում  են  միջոցառումներ,  օրինակ,  կա  «Օրրանի»  ամիս,  երբ  գումար  է  հանգանակվում։
   Էկոլոգիական  առումով  Մարիոթը  վեց  մլնդոլարի ներդրումներ է կատարել, օրինակ, գետերի մաքրման հետ կապված, գրիչների վերամշակումը,որը 40%-ից 74%-ի են ժամանակի ընթացքում հասել, ինչպես նաև հանձնում են թղթի թափոններ, օգտագործված լամպեր, ապակի։
  Նորարարությունների հետ կապված հյուրանոցի միջազգային փորձումկա Red Coat Direct հավելվածը, որը նախատեսված է սարքավորումների համար և հնարավորություն էտալիս  հանդիպումների  կազմակերպիչներին  փոխել,  ավելացնել  իրենց  նախասիրությունները  մեկհպումով։
 «Հայաթ» ընկերությունը հիմնադրվել է Ջեյ Պրիցկերի կողմից 1957 թ., երբ նա գնեց Հայաթ Հաուսմոթելը Լոս Անջելեսի միջազգային օդանավակայանի շրջակայքում։
  Հաջորդ տասնամյակում Ջ. Պրիցկերը և իր եղբայր Դոնալդ Պրիցկերը, աշխատելով Պրիցկեր ընտանիքի այլ բիզնես հետաքրքրությունների հետ միասին, ընկերությունը դարձրին Հյուսիսամերիկյան կառավարման և հյուրանոցային սեփականության ընկերություն, որը 1962 թ. դարձավ հանրային ընկերություն։
  1968 թ. Հայաթ միջազգային ընկերությունը  ձևավորվեց  և  դարձավ  առանձին  հանրային  ընկերություն։
   Հայաթ  Կորպորացիան  և  Հայաթ Միջազգային Կորպորացիան, որպես մասնավոր ընկերություն, անցավ Պրիցկեր ընկերության բիզնես հետաքրքրությունների շրջանակ 1979 և 1982 թթ.։
  2004  թ. դեկտեմբերի 31-ին երկու կորպորացիաները  միավորվեցին՝  դառնալով  Հայաթ  Հյուրանոցների  Կորպորացիա։
   Կորպորացիայի  բրենդերնեն հանդիսանում Park Hyatt, Andaz, Grand Hyatt, Hyatt Hotels, Hyatt Regency, Hyatt Place, Hyatt House,Hyatt Zilara, Hyatt Ziva, Hyatt Residence Club [6]։
 «Հայաթ»  ընկերության  առաքելությունն  է՝  փոխել  մարդկանց  կյանքը  և  հոգատարություն  ցուցաբերել այն ամենում, ինչ իրենք անում են։
  Նրան գիտակցում են, որ որքան ընդլայնում են իրենց գործունեությունը,  այնքան  մեծանում  է  պատասխանատվությունը՝  գործառնելու  որպես  շրջակա  միջավայրինկատմամբ  և  սոցիալապես  պատասխանատու  ընկերություն։
   Այդ  նպատակով  ստեղծվել  է  կորպորատիվ պատասխանատվության հարթակ՝ «Հայաթ Ֆրայվ», որն արմատացած է իրենց բիզնես հավատիմեջ։
  Այսինքն՝ պայքարում են մարդիկ, համայնքները և Երկիր մոլորակը։
  Այսպիսով, կորպորատիվ պատասխանատվությունն  ուղղված  է՝  1.  շրջակա  միջավայրի  կայունությանը՝  արտանետումների  կրճատմանը, 2. կրթության և կարիերի  օգնության պատրաստակամությանը՝  օժանդակելով աշխատակիցներին և հարևաններին հասնելու իրենց լիարժեք ներուժին, 3. տնտեսության զարգացմանը և ներդրումներին՝  խթանելով  տեղական  աճին  և  ստեղծելով  կարիերայի  և  առևտրի  հնարավորություններ,  4.առողջությանը և բարեկեցությանը՝ ներդրումներ կատարելով այն ծրագրերում, որոնք օգնում են իրենցաշխատակիցներին, հյուրերին և հարևաններին որդեգրելու առողջ կենսակերպ։
  Ընկերությունը որդեգրել է շրջակա միջավայրի կայունության ապահովման ռազմավարություն, որն ընդգրկում է 1. ռեսուրսների խելամիտ օգտագործում, 2. խելամիտ կառուցում, 3. նորարարություններ անել և ոգեշնչել։
  «Հայաթը»  2013-2014  թ.  ընթացքում  նվիրաբերել  է  9.6  մլն  դոլար  աշխարհի  տարբեր  համայնքների,100.000  և  ավելի  կամավորական  ժամեր,  270.000  դոլար՝  աջակցելով  Ֆիլիպիններում  թայֆունիցառաջացած վնասների վերացմանը, աջակցել է 30.000 ուսանողների գրագիտության հմտություններիզարգացմանը, նպաստել է Բրազիլիայում 750.000 դոլար կարիերայի զարգացմանը [7]։
 2013 թ. դեկտեմբերի 4-ին բացվել է «Հայաթ Փլեյս Երևան» 10-հարկանի հյուրանոցը։
  Հյուրանոցիկառավարումն  իրականացնում  է  «Հայաթ  Փլեյս»  ընկերության  կողմից։
   Հյուրանոցն  ունի  95  սենյակ,որից չորսը՝ սուիթ, մնացածը՝ ստանդարտ։
  Հյուրանոցի հիմնական գաղափարներից է՝ ընդունել հյուրինինչպես  տանը։
   «Հայաթ  Փլեյս  Երևան»  հյուրանոցի  առավելություններն  են  տեղադիրքը,  նոր  դիզայնը,միջազգային բրենդին պատկանելը, սելեքթ-սերվիս հյուրանոց լինելը, ընդարձակ սենյակների առկայությունը, սենյակներում համացանցի հասանելիությունը։
  Հյուրանոցում գործում է սելեքթ-սերվիս համակարգը,  այսինքն՝  ընդունարանի  աշխատակիցը  հանդես  է  գալիս  որպես  բազմաթիվ  գործառույթներիրականացնող աշխատակից։
  Երբ հյուրը որևէ հարցով դիմում է ընդունարանի աշխատակցին, որը չիմտնում  նրա  պարտականությունների  մեջ,  վերջինս  կարող  է  կատարել,  օրինակ,  մատուցողի  գործառույթ։
   Մեծ  ուշադրություն  է  դարձվում  անձնակազմի  վերապատրաստումներին,  որը  ներառում  է  նաևմիջազգային  վերապատրաստման  ծրագրերին  մասնակցություն։
   Հիմնականում  կարևորվում  է  աշխատակիցների վերաբերմունքը և օտար լեզուների տիրապետումը։
 Հյուրանոցն նույնպես ունի մշակված ռազմավարություն, որն իր դրական ազդեցությունն է թողելև  2013  թ.  օժանդակել  է  հյուրանոցի  գործունեության  ծավալմանը։
   Հյուրանոցի  ռազմավարությունըճկուն է շուկայում տիրող իրավիճակի նկատմամբ և դրա շնորհիվ է նաև, որ այն կարողացել է պահպանել իր գոյությունն անցած մեկ տարվա ընթացքում և ցայսօր։
 Հյուրանոցի  զբաղվածության  բարձր  մակարդակ  նկատվում  է  մարտ-հունիս  և  սեպտեմբեր-հոկտեմբեր ամիսներին։
  Որոշակի ակտիվություն է նկատվում նաև օգոստոսին, որը համարվում է ամուսնությունների  ամիս։
   Հյուրանոցում  գերզբաղվածության  դեպքում  համագործակցում  են  նմանատիպպայմաններ և գին առաջարկող հյուրանոցների հետ՝ վճարելով հյուրի համար։
  Հյուրանոցի թիրախայինխմբի  այցելուները  տարբեր  են։
   Որոշ  ժամանակահատվածի  համար  ակտիվ  են  բիզնես  այցելուները,մեկ  այլ  ժամանակահատվածում  ժամանց,  ակտիվ  հանգիստ  նախընտրող  զբոսաշրջիկները։
   Հյուրանոցի  այցելուներին  հնարավորություն  է  տրվում  կուտակել  միավորներ  Hyatt  Gold  Passport®  ծրագրիշրջանակներում և դրանք փոխարինել տարբեր մրցանակներով։
  Առաջարկում է նաև տաք անվճար նախաճաշ կեցության հետ միասին, 24/7 Գելըրի ճաշացանկ և սուրճ Կոկտելային Բարում [8]։
 Աղյուսակ 3. «Հայաթ Փլեյս Երևան» հյուրանոցի SWAT վերլուծությունՈՒԺԵՂ ԿՈՂՄԵՐԹՈՒՅԼ ԿՈՂՄԵՐԿայանատեղիՆորաբացՄիջազգային բրենդՏեղադիրքՆոր դիզայնՍելեքթ-սերվիսԸնդարձակ սենյակներՍենյակներում համացանցիհնարավորությունՓորձառու անձնակազմՊարգևատրումԽմբային միջոցառումների փաթեթներՍոցիալական-կորպորատիվպատասխանատվությունՀՆԱՐԱՎՈՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐՍՊԱՌՆԱԼԻՔՆԵՐՀամագործակցությունՃանաչելիության ընդլայնումՈլորտի զարգացումՄրցակիցներՃգնաժամՀարակից կառուցապատումՍեզոնայնությունԱմփոփելով  աշխատանքը՝  կատարենք  որոշ  եզրակացություններ.  ռազմավարության  մշակումը,ռազմավարական  պլանավորումը  ցանկացած  ձեռնարկատիրության  գործունեության  ծավալման  անբաժան մասն է։
  Դրանից է կախված ձեռնարկության նպատակի իրականացումը, մրցակցային պայքարում շուկայում դիրքերի պահպանումը։
  Այն որոշակիացնում է ապագա քայլերը նպատակին հասնելուհամար։
   Հնարավորություն  է  տալիս  վերահսկել  նպատակին  հասնելու  գործընթացը  և  ժամանակինշտկել առաջացող շեղումները։
  Ռազմավարությունների մշակումը կարևոր է նաև հյուրընկալության ինդուստրիայի ձեռնարկությունների համար, քանի որ ընդհանրապես ծառայությունների շուկան համարվում  է  ազատ,  քիչ  մոնոպոլիզացված.  դրա  հետևանքով  պարբերաբար  բացվում  են  նոր  ձեռնարկություններ  և  առաջանում  է  մրցակցություն։
   Մրցակցային  պայքարում  հաղթելու  կամ  շուկայում  դիրքըպահպանելու  համար  անհրաժեշտ  է  ճկուն  ռազմավարություն։
   Մշակված  ռազմավարությունները  քարացած  չեն։
   Կախված  շուկայական  իրավիճակից  այն  մասնակիորեն  փոփոխությունների  է  ենթարկվում։
  Սովորաբար ռազմավարությունները փոփոխվում են նաև ամեն տարվա սկզբում։
 Ելնելով  շուկայում  գտնվելու  ժամանակից՝  ձեռնարկությունները  մշակում  են  ռազմավարություն։
 Այսինքն՝ վերն ուսումնասիրված առաջին հյուրանոցի դեպքում, որն արդեն բավականին երկար ժամանակ  գործունեություն  է  ծավալում  Հայաստանում,  ռազմավարությունն  ուղղված  է  ավելի  ընդլայնելուճանաչելիությունը,  արդիականացնելու  ծառայությունները,  սպասարկումը,  դիզայնը,  մինչդեռ  երկրորդհյուրանոցի դեպքում, որը մեկ տարի է գործում, ռազմավարությունն ուղղված է շուկայում հաստատվելուն, ճանաչելիություն ձեռք բերելուն։
 Միջազգային  բրենդին  պատկանելն  առավելություն  է  տվյալ  հյուրանոցների  համար.  մի  կողմիցապահովում է ճանաչելիություն տվյալ հյուրանոցն ընտրելու պարագայում, մյուս կողմից ապահովում էսպասարկման բարձր որակ, ստանդարտներ և վերահսկում։
 Այսպիսով՝  Հայաստանի  Հանրապետությունում  հյուրընկալության  ոլորտում  ձեռնարկատիրականգործունեություն ծավալող ընկերությունների համար սա հանդիսանում է օրինակ բարձր սպասարկումապահովելու, գործընթացները վերահսկելու, և իհարկե, ռազմավարություն մշակելու համար։
  Հետևաբար,  տեղին  է  մեջբերել  Միշել  Լը  Բյոֆի  հետևյալ  խոսքերը՝  «Բավարարված  հաճախորդն  ամենալավռազմավարությունն է»։
 Գրականություն1.  «ՀՀ օրենքը ձեռնարկությունների և ձեռնարկատիրական գործունեության մասին», Երևան, 1992։
 4.  «Մարիոթ» հյուրանոցների ցանցի պաշտոնական վեբ-կայք,http։
 //www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi5.  «Արմենիա Մարիոթ» հյուրանոցի պաշտոնական վեբ-կայք, http։
 //marriottarmenia.am/ .6.  «Hyatt» հյուրանոցի պաշտոնական վեբ-կայք, https։
 //www.hyatt.com/. 7.  «Hyatt Thrive» հյուրանոցի պաշտոնական վեբ-կայք, http։
 //thrive.hyatt.com/en/thrive.html. 8.  «Hyatt Place Yerevan» հյուրանոցի պաշտոնական վեբ-կայք,http։
 //www.yerevan.place.hyatt.com/en/hotel/home.html. Հայարփի ՇահինյանՀՅՈՒՐԸՆԿԱԼՈՒԹՅԱՆ ԻՆԴՈՒՍՏՐԻԱՅԻ ՁԵՌՆԱՐԿՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ՄՐՑԱԿՑԱՅԻՆ ՌԱԶՄԱՎԱՐՈՒԹՅԱՆ ՀԱՄԵՄԱՏՈՒԹՅՈՒՆԲանալի բառեր՝ հյուրընկալության ինդուստրիա, ձեռնարկություն, մրցակցություն, ռազմավարություն, մրցակցային ռազմավարություն, հյուրանոց, ռազմավարական պլանավորում, «Արմենիա Մարիոթ» հյուրանոց, «Հայաթ Փլեյս Երևան» հյուրանոց ։

Աշխատանքում  վերլուծվում  է  հյուրընկալության  ինդուստրիայի  ձեռնարկությունների  մրցակցային  ռազմավարությունների դերը գործունեության ծավալման մեջ։
  Կատարվել է երկու հյուրանոցների ռազմավարությունների  համեմատություն։
  Ներկայումս Հայաստանի Հանրապետությունը գտնվում է զբոսաշրջության զարգացման ակտիվ  փուլում և շատ հյուրանոցային տնտեսության օբյեկտներ, գիտակցելով ոլորտի եկամտաբերությունը, փորձում են  ծավալել իրենց գործունեությունը, և բացվում են նոր օբյեկտներ։
  Այս գործընթացները հանգեցնում են մրցակցության  տվյալ  օբյեկտների  միջև  և  նրանցից  յուրաքանչյուրը  շուկայում  իր  դիրքը  գտնելու  և  պահպանելու  համար  մշակում է իր ուրույն ռազմավարությունը։
