Գործող կազմակերպության արտաքին միջավայրի, ներքին ռեսուրսների եւ հնարավորությունների վերլուծությունը հետապնդում է կրկնակի նպատակ' որոշել հնարավոր ռազմավարական այլընտրանքները եւ ձեւակերպել լավագույն տարբերակի ընտրության չափանիշը։
  Ապրանքային շուկայում ներդրման ռազմավարությունը սահմանում է ներդրումային որոշումը եւ պատասխանում այն հարցին, թե որտեղ մրցակցել։
   Անհրաժե՞շտ է արդյոք գոյություն ունեցող բիզնեսի ոլորտը ընդլայնել կամ փոքրացնել (Բոստոնի խորհրդակցական խմբի մատրիցան)։
  Ինչպիսի՞ աճի ուղղությամբ իրականացնել ներդրումները։
  Առաջացե՞լ է արդյոք նոր, գրավիչ ոլորտ բիզնեսում (Անսոֆֆի մատրիցան «ապրանք-շուկա»)։
  Մրցակցային առավելության հասնելու ռազմավարությունը տալի՞ս է պատասխան այն հարցին, թե ինչպե՞ս մրցակցել։
  144ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Մրցակցային առավելության հասնելու ո՞ր բազային ռազմավարությունն է լիովին համապատասխանում շուկայում ստեղծված իրավիճակին եւ կազմակերպության հնարավորություններին։
  Ինչպիսի՞ն պետք է լինի դիրքավորման ռազմավարությունը, ապրանքների առաջխաղացումը դեպի շուկա' ապրանքայի՞ն, գնայի՞ն, թե՞ այլ ռազմավարություն։
  Ինչպիսի՞ ռեսուրսներ եւ գործունեության ոլորտ է անհրաժեշտ ընդգրկել, որպեսզի իրացվի ռազմավարությունը։
  Ապրանքային շուկայում ներդրման ռազմավարություն Հեռանալ շուկայից («շուն» ապրանքների համար) «Վերցնել սերուցքը» Բոստոնի («Կով» ապրանքների համար)խորհրդատվական Իրեն պահպանել շուկայում խմբի («Հիմնախնդիրներ» ապրանքների համար) մատրիցան Մուտք գործել շուկա /աճ («Աստղ» ապրանքների համար) Շուկայի զարգացումը Նոր շուկաներ Անսոֆֆի Նոր ապրանքներմատրիցան Դիվերսիֆիկացիա Մրցակցային առավելության հասնելու ռազմավարություն Բազային ռազմավարությունները.  ցածր ծախքեր,  շերտավորում,  կիզակետում,  առաջինը մուտք գործողը,  սիներգիզմ։
  Ֆունկցիոնալ ռազմավարություններ (ԳՀՓԿԱ, արտադրություն, առաքում, մարքեթինգ, ֆինանսներ եւ այլն)։
  Ռեսուրսներ եւ գործունեության ոլորտներ. Ընտրության չափանիշները, Հնարավորությունների հակազդում /արտաքին միջավայրի սպառնալիքները/։
  145ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Մրցակցային առավելության ապահովումը.  ֆիրմայի ուժեղ կողմերի եւ մրցակիցների թույլ կողմերի օգտագործումը,  ֆիրմայի թույլ կողմերի եւ մրցակիցների ուժեղ կողմերի չեզոքացումը։
  Կազմակերպության նպատակներին համապատասխան.  հասնել տրված երկարաժամկետ ցուցանիշներին,  նպատակների եւ առավելությունների համատեղության ապահովում։
  Ռազմավարության իրագործում.  առկա ռեսուրսների բավարար քանակություն,  ռազմավարության եւ ներքին կազմակերպման համատեղություն։
  Ձեռնարկության մյուս ռազմավարությունների հետ փոխադարձ կապի հաշվառում.  պորտֆելային հաշվեկշռի հանելը,  ռազմավարության իրագործելիության հաշվառում,  սիներգիկ արդյունավետության օգտագործումը։
  Մրցակցային ռազմավարության ընտրության ժամանակ կարեւոր հիմնախնդիր է հանդիսանում ֆունկցիոնալ եւ այլ ռազմավարությունների համաձայնեցումը, դրանց ուղղվածությունը ընդհանուր նպատակին հասնելու համար։
   Կազմակերպությունը իր զարգացման համար կարող է ունենալ մի քանի այլընտրանքներ արտաքին միջավայրի փոփոխության այս կամ այն տարբերակի համար։
   Այս դեպքում որպես ներքին սահմանափակում կարող են հանդես գալ կազմակերպության պոտենցիալ հնարավորությունները, ապրանքի կենսացիկլը, արտադրական համակարգերի վիճակը եւ կազմակերպության տնտեսական զարգացման մակարդակը, ֆինանսական ռեսուրսների մատչելիությունը. մենեջերների եւ ողջ անձնակազմի պատասխանատվությունը մշակված ռազմավարության իրացման գործընթացում։
   Բացի սրանցից՝ մեծ է կազմակերպության կառավարման կուլտուրայի, կառավարիչների՝ ռազմավարական որոշումների իրացման փորձի եւ այլ գործոնների դերը։
   Պարզ է, որ փոփոխությունները, որոնք ազդում են ռազմավարության ընտրության վրա, պրակտիկայում դժվար են ենթարկվում քանակական արտահայտությանը, դրանց փոխադարձ կա146ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ պը վատ է վերահսկվում, եւ անորոշության ու ռիսկի գնահատումը բարդ է։
   Իրական կյանքում կազմակերպության ռազմավարության հնարավոր տարբերակները, որպես կանոն, չեն բացառում մեկը մյուսին եւ կարող են տարբեր ձեւով զուգակցվել։
   Այլընտրանքային որոշումների ընդունման ժամանակ անհրաժեշտ է հաշվի առնել կազմակերպության հնարավորությունները, քանի որ հնարավոր է, որ չբավարարեն ռեսուրսները մի շարք այլընտրանքներ միաժամանակ մշակելու համար։
   Բացի դրանից, մանրամասն հաշվարկը եւ մի քանի այլընտրանքների պլանավորումը կարող են լինել արդյունավետ, եթե անհրաժեշտ է ընդունել միայն մեկ որոշում։
   Այդ դեպքում կարելի է սկսել աշխատանքները երկու-երեք այլընտրանքների ուղղությամբ, բայց դրանք իրագործել միայն նախագծային մակարդակում։
   Դա, մեր կարծիքով, հնարավորություն կտա հավաքել մեծ քանակությամբ փաստացի տվյալներ եւ կենտրոնանալով մեկ տարբերակի վրա' ավելի ճիշտ գնահատել ընտրված այլընտրանքը։
   Սկզբունքորեն հնարավոր է նաեւ այլ մոտեցում, որի դեպքում խորությամբ մշակվում է մեկ այլընտրանքային ռազմավարություն։
   Եթե հետագայում այն ինչ որ պատճառով կարող է լինել անբավարար, իրականացվում է անցում այլ ռազմավարության մշակման եւ այլն։
  Ակնհայտ է, որ նշված մոտեցումներից ոչ մեկն էլ չի երաշխավորում, թե հնարավոր է գտնել կատարյալ որոշում։
   Սակայն իրական կյանքում ընտրությունը իրականացվում է սահմանափակ ժամանակային, ֆինանսական, մարդկային եւ այլ գործոնների ազդեցության պայմաններում։
   Որոշումը կատարյալ կարող է լինել հասանելիության սահմաններում, բայց ժամանակը կամ անհրաժեշտ ծախսերը կարող են խոչընդոտել դրան 2, с. 94-95։
   Հաճախ ռազմավարության զարգացման առաջին քայլը կարող է հանդիսանալ կազմակերպության առաքելությունը, որի դերն այն է, որ առաքելության որոշման գործընթացում առաջադրում եւ քննարկում են տարբեր առաջարկություններ, այսինքն' առաքելությունը կարող է լինել ռազմավարական այլընտրանքի վերարտադրման եւ ընտրության միջոց։
   Սովորաբար առաքելության սահմանմանը տրամաբանորեն հետեւում է արտաքին միջավայրի եւ կազմակերպության գործունեության վերլուծությունը։
  Սակայն հաճախ օգտակար է սկզբում որոշել առաքելությունը. 147ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ  արտաքին միջավայրի վերլուծության ընդգրկման մակարդակը ճշգրտել առաքելությունը սահմանելուց հետո,  առաքելության սահմանումը պատկերացում է տալիս կազմակերպության չափանիշների եւ աճի ուղղությունների վերաբերյալ։
  Ռազմավարական այլընտրանքների ձեւավորման համար առաջին հերթին անհրաժեշտ է վերլուծել կարեւոր ռազմավարական գործոնները՝ ելնելով ընթացիկ իրավիճակից։
   Այդ աշխատանքների արդյունքում հնարավոր է բացահայտել կազմակերպության ընթացիկ նպատակների առաքելությունը ճշտելու անհրաժեշտությունը։
  Պրակտիկան հավաստում է, որ կազմակերպությունը պետք է հնարավոր կերպով վերլուծի իր գործունեության այն ոլորտը, որտեղ կարող է իրականացնել իր մրցակցային առավելությունը եւ ապահովել բարձր եկամուտ։
   Այսպիսի վերլուծության արդյունքում հնարավոր է կայացնել որոշում բիզնեսի մի շարք ոլորտներից դուրս գալու եւ համապատասխան ակտիվների վաճառքի վերաբերյալ կամ՝ հակառակը, ընդլայնել բիզնեսի որոշ ուղղություններ՝ ավելացնելով նմանատիպ կազմակերպություններ կորպորատիվ պորտֆելում։
   Այս դեպքում բիզնես֊պորտֆելը պետք է լինի հավասարակշռված օգտագործման հետ (օրինակ՝ Բոստոնի խորհրդատվական խմբի մոտեցումը)։
  Հարկ է նշել, որ կազմակերպությունից առանձին բիզնես-միավորների առանձնացման կամ էլ վաճառքի պատճառ կարող են հանդիսանալ.  հարմարվածությունը նոր շուկայական ռազմավարության սահմաններում տնտեսական իրավիճակների փոփոխությանը,  երբ բիզնես-միավորը հնարավոր չէ օգտագործել արդյունավետ, այնպես՝ ինչպես առանձին ընկերություն հանդես գալու դեպքում,  նախկինում ոչ ճիշտ ընդունված ներդրումային որոշման ուղըղման փորձը,  նախկինում ձեռք բերված անեկամտաբեր կազմակերպության շահավետ վաճառքի որոշումը, որի արժեքը աճել է մենեջմենթի արվեստի կամ այլ գործոնների հաշվին,  ազատվելը վնասաբեր բիզնեսից, 148ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ  դրամական միջոցների պահանջարկը, որը կարող էր ստացվել վաճառքից։
   Տնտեսագիտական գրականության մեջ գոյություն ունի կլանման եւ միաձուլման տեսություն, որտեղ բացահայտվում են բիզնեսի ընդլայնման արտաքին պատճառները։
   Դրանք են՝  ռիսկի փոքրացումը, ծախսեր կամ ժամանակ շուկայի բաժինն ընդլայնելու համար,  այլ ֆիրմաների լրացուցիչ հնարավորություններից օգուտ ստանալը,  ազատ մուտքի հնարավորություն կարեւորագույն ռեսուրսների եւ պորտֆելների նկատմամբ,  մեծ օգուտ ստանալ, քան «զրոյից» նոր բիզնես ստեղծելը' գոյություն ունեցող կազմակերպության շրջանակներում։
  Եթե նախատեսվում է կլանում, ապա ռազմավարությունը պետք է հանգի բացահայտելու բարենպաստ հնարավորությունները եւ կլանման թեկնածուի որոշումները։
   Սկսվում է գործարքի տակտիկայի մշակումը, որից հետո մշակվում է գործունեության ամբողջացման եւ կազմակերպչական կառուցվածքի միաձուլման ռազմավարությունը, որպեսզի իրացվի միջոցառման օգուտը։
   Ամբողջացումը կարող է դառնալ բարդ խնդիր, քանզի կազմակերպությունների միավորումը, թեեւ լրացնում է միմյանց ռազմավարական տեսակետից, սակայն դրանք կարող են ունենալ կորպորատիվ կուլտուրայի, կառավարման ոճի. կազմակերպչական կառուցվածքի մեծ տարբերություններ։
  Հետեւաբար, ամեն մի կազմակերպությունում գոյություն ունեն բազմաթիվ ռազմավարական այլընտրանքներ, որոնց ընդունումը նույնպես հանդիսանում է դժվարին խնդիր։
   Այլընտրանքների ռազմավարական որոշումների ընդունման հնարավոր չափանիշները կարելի է միավորել վեց խմբերում։
  Ռազմավարական այլընտրանքները անհրաժեշտ է գնահատել այն նպատակով, որ բացահայտվի՝ համապատասխանո՞ւմ են արդյոք դրանք արտաքին միջավայրի հնարավորություններին եւ սպառնալիքներին (արտաքին վերլուծություն)։
  Մրցակցային առավելության հասնելու համար, որը հանդիսանում է ռազմավարության մասը կամ հիմքը, անհրաժեշտ է օգտագործել ռեսուրսները եւ կազմակերպության գործունեության ոլորտը։
   Այդ պատ149ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ճառով ընտվրած ռազմավարությունը պետք է համապատասխանի արտաքին միջավայրին, կազմակերպության նպատակին, լինի իրացնելի եւ չհակասի կազմակերպության մյուս ռազմավարություններին։
  Կազմակերպությունում ռազմավարության ընտրության ժամանակ, ինչպես նշում է Ի. Անսոֆֆը 1, с. 126, «Առաջանում են հակասություններ երեք խումբ կողմնորոշիչների միջեւ՝ երկարաժամկետ, կարճաժամկետ շահութաբերության եւ վաճառքի ծավալի ցուցանիշների, շահութաբերության եւ կառավարման ճկունության, կառավարման ճկունության եւ սիներգիզմի»։
  Ինչպե՞ս է ընդունվում լավագույն մրցակցային ռազմավարական որոշումը. 1. Հնարավոր է, որ առավել կարեւոր չափանիշ հանդիսանա այն, թե նախատեսվող ռազմավարությունը ինչպես է հարաբերակցվում ռազմավարական գործոնների հետ, որոնք ստացվում են SWOT վերլուծության արդյունքում։
   Եթե ռազմավարական այլընտրանքները չեն օգտագործում արտաքին հնարավորությունները եւ կազմակերպության առանցքային ուժեղ կողմերը, բացի դրանից հաշվի չեն առնվում արտաքին սպառնալիքները եւ կազմակերպության թույլ կողմերը, ապա այն հավանական է, որ դատապարտված լինի անհաջողության։
  2. Ռազմավարության ընտրության ժամանակ կարեւորվում են հետեւյալ հարցերը, հնարավո՞ր է, արդյոք, ռազմավարական այլընտրանքը ապահովի նախկինում առաջադրած նպատակների իրագործումը, գտնվու՞մ է, արդյոք, այն համապատասխանության մեջ կորպորատիվ առաքելության հետ։
  3. Անհրաժեշտ է համոզվել, որ ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները, որոնք օժանդակում են տվյալ ռազմավարական այլընտրանքին, փոխկապակցված են։
  4. Հաջորդ հարցի էությունն այն է, թե բավարա՞ր է, արդյոք, ռազմավարական պլանի շրջանակներում ենթադրվող շուկայի բաժինն օժանդակի ապահովելու ներդրումից ստացվելիք եկամտի եւ շահույթի մակարդակը։
  5. Անհրաժեշտ է գնահատել տվյալ ռազմավարական այլընտրանքի ռիսկի աստիճանը, եթե խոսվում է խոշոր ակտիվների ներգրավման մասին։
  150ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ 6. Անհրաժեշտ է գնահատել տվյալ միկրոմիջավայրում տարբեր շահագրգռված խմբերի հակազդեցությունը տրված ռազմավարական այլընտրանքի նկատմամբ։
  Վերջին տարիներին լայն տարածում է ստացել հավանական տնտեսական գործունեության գնահատման մեթոդը, ուստի ընկերության ապագան կանխորոշող ամեն մի այլընտրանքի համար մանրամասն մշակվում է տեսարան, որտեղ նախատեսվում է իրավիճակի փոփոխության երեք դեպք՝ լավատեսական, հոռետեսական եւ հավանական։
  Եթե տեսարանները համապատասխանորեն արտացոլում են մենեջմենթի վերաբերմունքը, ռիսկային, արտաքին եւ ներքին միջավայրի ազդեցությունը, վերին օղակի կառավարիչների անձնական շահերը, ապա դրանք հանդիսանում են արդյունավետ գործիք, օգնում են մենեջերներին ընտրելու ռազմավարական այլընտրանք եւ լավագույն ձեւով նպաստում հասնելու ընկերության նպատակին։
  Պարզ է, որ նշված մեթոդների կիրառումը հնարավորություն կտա ընդունելու այնպիսի կառավարչական որոշումներ, որոնք կբարձրացնեն ռազմավարական կառավարման արդյունավետությունը։

Հոդվածում քննարկվել է ռազմավարական այլընտրանքների ընտրության չափանիշները։
  Հեղինակը ուսումնասիրել է մասնագիտական գրականության մեջ գոյություն ունեցող տարբեր տեսակետները եւ բացահայտել մրցակցային առավելության հասնելու ուղիները, մասնավորապես՝ բազային եւ ֆունկցիոնալ ռազմավարությունները։
  Քննարկվել են վերջին տարիներին միջազգային տնտեսական պրակտիկայում լայն տարածում գտած՝ հավանական տնտեսական ներգործության մեթոդը, որը ըստ հեղինակի, հնարավորություն կտա կազմակերպություններին ապահովելու մրցակցային առավելություն եւ հասնելու միտված նպատակին։
