Կառավարման  համաշխարհային պատմությունն  առանձնացնում  է երկու առաջատար մոդելներ` ամերիկյան և ճապոնական։
  Յուրաքանչյուր երկրիկառավարման  մոդելի  կառուցում  ենթադրում  է  տվյալ  ազգի  սովորույթներին, արժեքներին ու մենտալիտետին համապատասխանեցում։
  Մինչ օրս ուսումնասիրությունները հաստատել են հայկական ձեռնարկությունների կառավարմանանհատական  ամերիկյան  մոդելի  նկատմամբ  հակվածությունը[1]։
   Սակայնժամանակակից հետազոտությունները թույլ տվեցին ենթադրել դրա կիրառմանարդյունավետության ոչ լիարժեքությունն ու կոլեկտիվ կառավարման տարրերի  հաշվառման  անհրաժեշտությունը։
   Այս  ենթադրությունների  համար  հիմքհանդիսացան մեր հայրենակիցներ Ս. Հարությունյանի և Ն. Խաչատրյանի «Հայերի մշակութային արժեքային կողմնորոշումների միջմշակութային ուսումնասիրություն»  հետազոտությունից  ստացված  արդյունքները,  ըստ  որի՝  Շվարցիառաջարկած  մշակութային  տարածքների  քարտեզին  Հայաստանը  գտնվում  էԱրևելյան Եվրոպայի և Հարավային Ասիայի մշակութային տարածքների միջև։
 Միջմշակութային վերլուծությունը ցույց տվեց, որ Հայաստանի համար բնութագրական  է  պատկանելության  արժեքների  գերակայությունը  ինքնավարությանարժեքների  նկատմամբ,  որն  էլ  կարևոր  է  կառավարման  մոդելի  կառուցմանհաշվառման համար [2, էջ 80-83]։
  Ինչպես յուրաքանչյուր անձի «ես»-ն է առավելնկատելի  դառնում  սոցիալական  իրադրություններում,  այնպես  էլ  յուրաքանչյուր  ազգի  ներկայացուցչի  իրական  պատկերն  առավել  ընդգծված  կարելի  էտեսնել այլ ազգերի սոցիալական միջավայրերում։
  Երկար տարիներ ապրելովաշխարհի  բոլոր  ծայրերում՝  հայերը  դրսևորել  են  իրենց  ազգային  նկարագրինբնորոշ  հոգեբանական  առանձնահատկություններ։
   Յուրաքանչյուր  երկրում,որտեղ էլ որ հայն ապրում է, կառուցել ու կառուցում է դպրոցներ, եկեղեցիներ,որոնք  վկայում  են  ոչ  միայն  ազգային  դեմքի  պահպանման,  այլև  ինքնահաստատման ու ինքնիրացման ճանապարհին մշտապես իրենց շուրջը հայկականոգու  ստեղծման  մասին,  և  այդ  ամենը  հայկական  ազգային  ներուժն  առավելմոտ զգալու համար է։
  Անկախ կառավարման մոդելների արդյունավետ համադրման  հաջողությունից,  կարևորագույն  խնդիր  է  համարվում  կառավարմանմոտիվացիոն կաղապարում ազգային կերպարի ճշգրիտ տեղակայումը։
  Եթե ամերիկյան մոդելի անհատապաշտական, իսկ ճապոնականի հանրային բնույթները  բխում  են  վերջիններիս  ազգագոյացման  ու  ազգապահպանման  գործընթացների  յուրատիպությունից,  ապա  մեզ  համար  ընդունելի  է  այդ  երկուսիներդաշնակ  համադրումը։
   Ձգտելով  անհատական  ներդրման  առանձնացմանու գնահատման՝ միաժամանակ միտված ենք մեր շուրջը խմբային ոգու ստեղծման  անհրաժեշտությանը։
   Մարդկային  էությունն    ամբողջականացնող  այսորակներին  անդրադարձել  է  Է.  Ֆրոմն  իր  «կապեր  հաստատելու»  և  «արմատների  նկատմամբ»  գոյաբանական  պահանջմունքներում,  որոնց  համաձայն՝մարդիկ իրենց աշխարհի անբաժանելի մասն զգալու հետ մեկտեղ կարիք ունենմիաժամանակ  իրենց  անհատականության  առանձնացման  ու  պահպանման[12]։
   Արդյունավետ  կառավարման մոդել  կարելի է  կառուցել՝ հիմք ընդունելովմարդկային  էության  անհատական  գնահատման  ու  հարգանքի  սկզբունքները,միաժամանակ  իր  նմաններին  մոտ  լինելու,  նրանց  հետ  մշտապես  համեմատվելու  պահանջմունքների  ճշգրիտ  հոգեբանական  հարաբերակցման  հաշվառումը։
 Վերլուծելով ամերիկյան և ճապոնական կառավարման մոդելների առավելություններն  ու  թերությունները`  կարելի  է  առանձնացնել  մեր  ազգային  առանձնահատկությունների համար առավել նախընտրելի կառավարման հետևյալ սկզբունքներն ու դրույթները.1.  Ամերիկյան  կառավարման  ձևայնացված  կառուցվածքի  նախընտրումը  ոչձևայնացված ճապոնականից, ամերիկյան  կառավարման մեծ թվով մակարդակների կրճատման միջոցով, որը հնարավորություն կտա առավել կառավարելի  դարձնելու  կառավարման  առանձին  մակարդակները  և  առավելարագ ու արդյունավետ անցկացնելու ամսական հաշվետվությունները։
 2.  Ամերիկյան  մոդելի  անհատական  պատասխանատվության  գերադասումըճապոնական կոլեկտիվ պատասխանատվությունից հնարավորություն կընձեռի յուրաքանչյուր աշխատակցի կատարած ներդրման չափման և իր գործունեության նկատմամբ ավելի մեծ ուշադրություն հատկացնելու համար։
 3.  Ղեկավարության որոշումների անհատական կայացման փոխարեն՝  աշխատակիցների  հետ  խնդիրների  միասնական  քննարկումը  նպաստում  է  առաջին հերթին նրան, որ տվյալ աշխատանքային գործընթացում հմտացած աշխատակիցները  կարող  են  առաջարկել  առավել  օպտիմալ  լուծման  տարբերակներ,  երկրորդ`  զգալ  իրենց  նշանակալիությունն  ու  կարևորությունը,որոշումների  ընդունման  մեջ  սեփական  ներդրումն  ու  պատասխանատվությունը։
   Համատեղ  քննարկված  տարբերակների  համադրմամբ  ղեկավարիվերջնական  որոշման  կայացումը  թույլ  կտա  ընտրել  տվյալ  խնդրի  լուծմանհամար  առավել  ընգգրկուն  և  բազմակողմանիորեն  հիմնավորված  տարբերակ։
 4.  Որպես ղեկավարման անհատական վերահսկողության միջոց՝ կարծում ենք՝ճշմարիտ  կլինի  որակի  և  ծախսված  ժամաքանակի  հաշվառմամբ  խմբիառանձին անդամների օրական, ամսական և տարեկան անհատական հաշվետվությունների անցկացումը, իսկ վեցամսյա հաշվետվությունների հիմանվրա խմբային խրախուսումը կնպաստի խմբի անդամների համեմատման ևմրցակցության պայմաններում խմբային վերահսկողության սահմանմանը ևանհատական  ու  խմբային  վերահսկողությունների  արդյունավետ  զուգակցմանը։
 5.  Ղեկավարության կողմից հստակ ձևայնացված վերահսկողության  կարգերիզուգակցումը  խմբային  վերահսկողության  ոչ  ձևայնացված  կարգերին։
   Վերահսկողության  հստակ  ձևայնացված  կարգերը  թույլ  են  տալիս  աշխատակցին  կատարել  աշխատանքի  մշտական  գնահատում՝  ըստ  սահմանվածստանդարտների,  իսկ  բոլոր  աշխատակիցների  գործունեության  մասինմշտական իրազեկությունը ղեկավարությանն օգնում է ժամանակին համապատասխան  հետադարձ  կապ  ապահովելու։
   Ոչ  ձևայնացված  վերահսկողությունն  իրականացվում է խմբային գործունեության պայմաններում, երբյուրաքանչյուր անհատ ազդում է, և ինքն էլ փոխազդեցության է ենթարկվումմյուսների կողմից [10]։
 6.  Աշխատանքի արդյունքների արագ գնահատում և  հետադարձ կապի ապահովում  համապատասխան  հաշվետվությունների  հիման  վրա`  անհատական արդյունավետության և մասնագիտացումների քանակի  հաշվին։
 7.  Ղեկավարի ընտրումն ըստ տարբեր մասնագիտացումների քանակի և ճկունորակների տիրապետման։
  Միևնույն ձեռնարկության  ներսում երեքից հինգտարին մեկ  աշխատակիցներին  մի մասնագիտացված  աշխատատեղից  մեկայլ  աշխատատեղի  խմբային  տեղափոխումը`  ճապոնական  անհատականտեղափոխության  փոխարեն,  հնարավորություն  կտա  բոլոր  աշխատակիցներին  հմտանալու  մի  քանի  մասնագիտացումներում,  իսկ  աշխատակիցների ամսական և տարեկան անհատական հաշվետվությունների վերլուծությունը  կօգնի  տեսնելու  տարբեր  մասնագիտացումներում  նրանցից  յուրաքանչյուրի  առավել  բարձր  ցուցանիշները,  որն  էլ  թույլ  կտա  կողմնորոշվելղեկավարի  կառավարման  ոլորտի  նախընտրման  հարցում։
   Որպես  հետևանք՝  ավելի  իրական  և  տեսանելի  կդառնա  աշխատակցի  առավելզարգացած  ընդունակությունների  ու  պոտենցյալ  հնարավորությունների՝անհրաժեշտ  ոլորտում  տեղակայումը,  որը  երկկողմանի  կարևորությունունի, ղեկավարության տեսանկյունից ճկուն և բազմակողմանիորեն զարգացած  աշխատակցի  ձեռքբերումը,  բացի  այդ,  աշխատակիցը  հնարավորություն  կունենա  ոչ  միայն  տարբեր  ոլորտներում  իր  ուժերի  փորձարկմանը,այլև  ուսուցանմանն  ու  ձեռնարկության  ներսում  ինքնարդյունավետությանոլորտի  հստակ  նախընտրմանը  [11]։
   Հարկավոր  է  ղեկավար  ընտրել  ըստտարիների  աշխատանքային  գործունեության  վերլուծության  և  տարբերմասնագիտացումների։
   Տարբեր  մասնագիտացումներում  հմտացած  անձը,որակի  վերահսկողության  և  կառավարման  պարագայում  կկարողանա  աշխատակիցներին առավել ճկուն միջոցներ առաջադրել, որոշումներ ընդունելիս հաշվի առնել արտադրական գործընթացի առանձնահատկությունններնու իր օրինակով յուրաքանչյուր աշխատակցի համար մոդել լինել։
 8.  Անհատական  և  խմբային  կողմնորոշումների  զուգակցմամբ  ղեկավարմանոճի  նախընտրում,  որտեղ  ամսական  ու  տարեկան  հաշվետվություններընպատակաուղղված  են  ղեկավարության  կողմից  աշխատակիցների  անհատական արտադրողականության, թերությունների ու ներդրումների նորմավորված, ստանդարտացված չափմանն ու ըստ տվյալների` աշխատավարձիճկուն համակարգի, խրախուսման մեխանիզմի և ծառայողական աճի ապահովմանը։
   Երեքից  հինգ  տարին  մեկ  աշխատանքային  խմբի  տեղափոխությունը մի տեղից մյուսը նպաստում է աշխատակիցների միմյանց հետ համեմատման,  մրցակցության  և  խմբային ֆասիլիտացիայի շնորհիվ  տեղափոխված  աշխատակիցների  արագ  ադապտացիային  ու  ուսուցման  արագ  տեմպերին, իսկ վեցամսյա խմբային հաշվետվությունների հրապարակումը թույլէ տալիս անհատական մրցակցությունը զուգակցել խմբայինին, որը կնպաստի աշխատակիցների կրկնակի խթանմանը։
 9.  Կառավարիչների  կողմնորոշումը  դեպի  խմբային  կաղապարում  անհատական արդյունքների նվաճումը։
  Աշխատակիցների խմբային աշխատանքն ուտեղափոխություններն  ուղղված  են  աշխատողների՝  միմյանց  մոտ  զգալուն,խմբային  ֆասիլիտացիային,  աշխատակիցների  միմյանց  հետ  համեմատվելուն,  մրցակցությանն  ու  արագ  ադապտացիային,  սակայն  յուրաքանչյուրաշխատակից պետք է  գնահատվի ըստ իր ներդրման ու արդյունավետ արտադրողականության,  հետևաբար  խումբն  անհրաժեշտ  է  համապատասխան աշխատանքային դրական դաշտի ստեղծման համար, իսկ ղեկավարությունը կողմնորոշված է այդ դաշտի ներսում  աշխատակիցների արտադրողականության ու ակտիվության բարձրացմանը[9]։
 10. Ենթակաների  նկատմամբ  ղեկավարության  պաշտոնական  և ոչ պաշտոնական հարաբերությունների ճշգրիտ զուգակցումը։
  Ղեկավարության պաշտոնական  հարաբերությունները  թույլ  կտան  պահպանել  արտադրական  գործունեության  կազմակերպում՝  ըստ  սահմանված  չափորոշիչների,  ընկերական  մոտեցման  չարաշահման  միտված  աշխատակիցների  գործունեությանհստակ և կանոնակարգված իրականացում, բոլոր աշխատակիցների նկատմամբ  օբյեկտիվ  դիրքորոշման  ամրապնդում։
   Ղեկավարի  պերցեպտիվ  ընդունակությունների  զարգացածության  պայմաններում  աշխատակիցներիհետ ոչ պաշտոնական հարաբերությունները թույլ կտան փոխադարձ վստահելի հարաբերությունների ձևավորում, աշխատանքային խնդիրների բացահայտում՝ ժամանակին լուծում տալու նպատակով։
  Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական  հարաբերությունների  զուգակցման  հաջողությունը  բխում  է  ղեկավարի ճկուն և բազմակողմանիորեն զարգացած որակներից և թույլ տալիսխուսափել պաշտոնական և ոչ պաշտոնական հարաբերությունների առանձին կիրառման թերություններից` չանտեսելով ո՛չ աշխատակցի անհատականությունը, ո՛չ էլ արտադրական գործունեության ընկալման լրջությունը։
 11. Աշխատակիցների  անհատական  արդյունավետությամբ  և  տարբեր  մասնագիտացումների  քանակով  պայմանավորված  ծառայողական  աՃ։
   Ամսականև տարեկան հաշվետվությունների համաձայն՝ անհատական արտադրողականության  որոշում  և  ըստ  մասնագիտացման  քանակի`  աշխատավարձիավելացում։
 12. Երեքից  հինգ  տարին  մեկ  ներկազմակերպական  ուսուցման  համաձայն`  իտարբերություն  մասնագիտացման  նպատակով  ճապոնական  մոդելում  աշխատակցի  անհատական  տեղափոխելիության, աշխատակիցների  խմբայինտեղափոխելիությունը  ձեռնարկության  այլ  մասնագիտացված  բաժին  թույլկտա  աշխատակիցներին  մեկ  մասնագիտացմամբ  երկար  տարիներ  աշխատելու հետևանքով աշխատանքի նկատմամբ առաջացած անտարբերությունից ու հիասթափությունից խուսափել և կնպաստի աշխատակիցների իրական  հնարավորությունների  ճանաչմանն  ու  գնահատմանը,  իսկ  անհատականի  փոխարեն՝  աշխատակիցների  խմբային  տեղափոխելիությունը  կօգնիխմբային  ֆասիլիտացիայի  միջոցով  առավել  արագ  հարմարվելու  նոր  մասնագիտացված  բաժնի  աշխատանքային  առանձնահատկություններին  և  առավել արագ իրականացնելու մասնագիտական ուսուցումը։
 13. Ձեռնարկության  ներսում  խմբային  տեղաշարժերի  հետևանքով  աշխատակիցների  մշտական  ուսուցման  ապահովումը  կնպաստի  ձեռնարկությաննկատմամբ  նրանց  նվիրվածության  բարձրացմանը,  իսկ  սահմանված  աշխատավարձի  ճկուն  համակարգը`  ամբողջ  ներուժով  աշխատելու  խթանմանը։
 14. Ճապոնական  հիերարխիկ  կառավարման  նախընտրումը  ամերիկյան  համընդհանուր կառավարումից թույլ կտա ղեկավարությանը հասնել արդյունավետ  վերահսկողության  սահմանմանն  ու  բոլոր  բաժինների  մասին  մշտական տեղեկացվածության ապահովմանը։
  Կառավարման հիերարխիկ բնույթի  նախընտրումը  բխում  է  մեր  ազգային  ընտանեկան  մոդելի  առանձնահատկություններից։
 Ձեռնարկությունների կառավարման ցանկացած մոդելի հաջող իրագործումը մեծապես պայմանավորված է մարդկային ռեսուրսներին ուղղված ազդեցության միջոցների ու մեխանիզմների կիրառման արդյունավետությամբ։
  Կառավարման  մոդելի  ամբողջականությունը  որոշվում  է  մարդու  էության  համակողմանի  ընդգրկունությամբ։
   Հաշվի  առնելով  մարդկային  բնության  մոտիվացիոն  ոլորտի  դինամիկությունն  ու  մշտական  փոփոխականությունը`  անհրաժեշտ է բազմաշերտ և ճկուն մոտիվացիոն համակարգի ստեղծում, որը հնարավորություն կտա արտաքին միջավայրի փոփոխականների մշտական առկայության դեպքում կայուն մոտիվացիոն դաշտի պահպանում։
 Գ Ր Ա Կ Ա Ն Ո Ւ Թ Յ Ո Ւ Ն 1.  Ա.  Մարկոսյան,  Դ.  Հախվերդյան,  Կորպորատիվ  կառավարում.  ակնկալիքներ  ևիրականություն։
  Երևան,  Տիգրան Մեծ, 2003. - 416 էջ։
 2.  Ն.  Գ.  Խաչատրյան,  Ս.  Ն.  Հարությունյան,  Հայերի  մշակութային  արժեքային  կողմնորոշումների միջմշակութային ուսումնասիրություն/Տեսական և կիրառական հոգեբանության  արդի  հիմնախնդիրները։
   Միջազգային  գիտաժողովի  նյութեր։
 Երևան, «Էդիտ Պրինտ» հրատ., 2011, էջ 80-83։
 3.  Воловой Д. В. История менеджмента։
  Учебное пособие, ИНФРА – М., 1997. – 256с. 4.  Героник Н. Япония։
  что такое побизненний найм. // Союз. 1990 N 17. С. 10.англ. – М.։
  Экономика, 1991. – 319 с. 6.  Кочетков Г. Б., Супян В. Б. Корпорация американская модель.СПб.։
  Питер, 2005. 320 с.7.  Левин К. Динамическая психология. Избранные труды. М.։
  Смысл. 2001. -  246 с.8.  Морито Акио. Сделано в Японии. М.։
  Прогресс, 1993. -300 с.12.  Fromm E.. The anatomy of human destructiveness. New York։
  Holt, Rinehart and Winston.Տեղեկություններ հեղինակի մասինԵղիազարյան Սաթենիկ Էմինի - Գյումրու Մ. Նալբանդյանի անվան պետական մանկավարժական ինստիտուտ, հոգեբանության ամբիոնի դասախոս, E-mail։

Հոդվածում  ներկայացված  են  ամերիկյան  անհատական,  ճապոնական  կոլեկտիվ  կառավարման  հոգեբանական  առանձնահատկությունները  և  մեր  ազգային  յուրահատկություններին  համապատասխան  առաջադրված  հայկական  ձեռնարկությունների  համար  առավել  նախընտրելի  սկզբունքներ  ու  դրույթներ։
   Առաջարկվում  է  մեր  ժամանակներին  ու  ազգային  տիպին  բնորոշ  կառավարման  մոդել,  որը,  հենվելով  մարդկային  ռեսուրսների  մոտիվացիայի  համակողմանի  հաշվառման  վրա,  նպատակաուղղված  է  ձեռնարկությունների  առավել բարձր արդյունավետության ապահովմանը։
