Հավասարակշռված գնահատական ​​քարտը կազմակերպությունների կառավարման ամենաարդյունավետ ժամանակակից գործիքներից մեկն է:   Այնուամենայնիվ, շատ ընկերությունների փորձը ցույց է տալիս, որ Հավասարակշռված գնահատման քարտի (PPC) համակարգի ներդրումը ձախողվում է թերի վերլուծության, ռազմավարության բացակայության, անհասկանալի նպատակների և գործընթացների պատճառով:   Առևտրային բանկերում, ինչպես նաև շահույթ չհետապնդող այլ ընկերություններում անհրաժեշտ է անցնել որոշակի փուլեր JMF ներդրման համար:   Այս ուղու հիերարխիկ կառուցվածքը սկսվում է առաքելության ձևակերպումից և ավարտվում ռազմավարական ծրագրի իրականացման միջոցով JMF [1]: Առաքելություն. Ինչու է ստեղծվել ընկերությունը: Արժեքներ. Ինչի՞ն է հավատում և ինչպե՞ս է գործելու: Տեսլական. Ինչի՞ն է ուզում հասնել: Ռազմավարություն. Ի՞նչ է մրցակցային խաղի ծրագիրը: Indicatorsուցանիշների հավասարակշռված համակարգի մշակում և իրականացում, անհրաժեշտ է հստակ և հակիրճ սահմանել բանկի առաքելությունը, արժեքներն ու տեսլականը:   Հստակ սահմանված առաքելությունը հաջող ռազմավարության հիմնաքարերից մեկն է, որն օգնում է ղեկավարներին ճիշտ ուղղությամբ շարժվել, և 169 ՏՆՏԵՍԱԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆԸ գործընկերներին, հաճախորդներին և այլ սուբյեկտներին հուշում է ընկերության նպատակների մասին:   Արժեքներն այն համոզմունքներն ու գերակայություններն են, որոնք բանկը պետք է պահպանի:   Եթե ​​մենք առաքելությունը որպես միջոց ենք համարում, ապա տեսլականը վերջնական կետն է, որին բանկը ձգտում է հասնել ՝ հետևողական և արդյունավետ աշխատանքի շնորհիվ:  Դրանից հետո մենք առաջարկում ենք գնահատել բանկի ռազմավարական դիրքը, առկա ռեսուրսները, հնարավորությունները:   Միայն ամբողջական և համակարգված տեղեկատվություն ունենալով է հնարավոր իրատեսական ծրագիր կազմել և ջանքեր ու միջոցներ ուղղել դրա իրականացմանը:   Ռազմավարական պլան մշակելիս առևտրային բանկի ղեկավարությունը պետք է այն համարի որպես ճանապարհային քարտեզ, որը հստակ սահմանում է այն տեսլականը, թե ինչի է ձգտում բանկը և ինչու է առաքելությունն այդ ճանապարհով ընթանում:  Բանկի ներկայիս վիճակը գնահատելու համար կարելի է սկսել գործարար աշխարհում լայնորեն կիրառվող SWOT վերլուծությունից:   Անունը կազմված է հետևյալ բառերի սկզբնաղբյուրներից. ]   Իհարկե, այս գործիքը ունի թերություններ, այն իմաստով, որ այն հաճախ շատ ընդհանուր է և բավարար չէ խորը վերլուծության համար:   Այնուամենայնիվ, SWOT վերլուծություն կարող է կատարվել ամբողջ բանկի և առանձին ստորաբաժանումների համար, ինչը թույլ կտա պարզել բանկի ուժեղ և թույլ կողմերը `սպառնալիքները վերացնելու և հնարավորությունները օգտագործելու համար:  170 ՏՆՏԵՍՈՒԹՅՈՒՆ Համագործակցություն ֆինանսավորող հաստատությունների հետ Նոր շուկաներ Բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ներգրավում ansionառայությունների ընդլայնում Արդյունավետ կառավարման համակարգի ներդրում Աղյուսակ 1-ում ներկայացված է SWOT վերլուծության պարզ մոտեցում, երբ բանկի ներքին և արտաքին գործոնները բաժանվում են առանց հետագա հաշվարկների: ,   Ուժերն ու թույլ կողմերը ցանկացած կազմակերպության համար ներքին գործոններ են և կարող են ուղղակիորեն կառավարվել, իսկ հնարավորություններն ու սպառնալիքները կամ վտանգները արտաքին են, և ղեկավարությունը կարող է միայն կանխատեսել և արձագանքել դրանց:   Սրանք արտաքին միջավայրի ազդանշաններ են, որոնց անմիջական կրողը ցանկացած ընկերություն է, հատկապես ներկա գլոբալիզացիայի պայմաններում:  Հաջորդ քայլը գործունեության միջավայրի խորը ուսումնասիրություն է, որն արդեն մասամբ իրականացվել է SWOT վերլուծության ընթացքում:   Այդ նպատակով մենք առաջարկում ենք օգտագործել արտաքին միջավայրի վերլուծության PEST կամ PESTEL մոդելը, որի անվանումը կազմված է քաղաքական, տնտեսական, սոցիալ-մշակութային, տեխնոլոգիական, բնապահպանական, իրավական բառերի սկզբնատառերից:  171 ՏՆՏԵՍԱԳԻՏԱԿԱՆ Վնասատուների կամ PESTEL վերլուծությունը պարզ և արդյունավետ գործիք է, որն օգտագործվում է մակրոտնտեսական իրավիճակի քաղաքական, տնտեսական, սոցիալ-մշակութային, տեխնոլոգիական, բնապահպանական և իրավական վերլուծություններ կատարելու համար:  Արդյունքում, բացահայտվում են բանկի վրա ազդող արտաքին միջավայրի ուժերը, որոնք կարող են կազմակերպության համար ստեղծել և՛ հնարավորություններ, և՛ վտանգներ [3]:   Հետևաբար, PESTEL վերլուծության նպատակը հետևյալն է. Entif Բացահայտել բանկի գործունեության ներկայիս արտաքին գործոնները,  Բացահայտել արտաքին գործոնները, որոնք հետագայում կարող են փոխվել,  Օգտագործել այդ փոփոխությունները կամ հնարավորությունները հօգուտ բանկի, կամ ձեռնարկել համապատասխան միջոցներ պաշտպանել ռիսկերից:  Այս վերլուծություններից հետո, երբ բանկի կառավարման և զարգացման ծրագրի զարգացման համար կարևոր ներքին և արտաքին գործոնները ներկայացվում են համակարգված կերպով `հիմնված բանկի տարբեր ստորաբաժանումների ղեկավարների և աշխատողների հարցումների վրա, անհրաժեշտ է տարանջատել մրցակցային առավելությունները:   Հաջող ռազմավարական ծրագրի արդյունքներից մեկը եզակի կամ կարևոր մրցակցային առավելության մշակումն է:   Modernամանակակից աշխարհում մտավոր կապիտալը ավելի հաճախ ապահովում է կայուն մրցակցային առավելություն ֆիզիկական կամ ֆինանսական առավելությունների նկատմամբ, և ժամանակի ընթացքում մտավոր ռեսուրսներն ապահովում են ավելացված արժեքի աճ:  Այսպիսով, դիտարկումների, վերլուծությունների և հարցումների արդյունքում, գնահատելով առկա իրավիճակը, ռազմավարություն է մշակվում `հիմնվելով բանկի ուժեղ կողմերի, մրցակցային առավելությունների և ապագայի կանխատեսումների վրա:   Անհրաժեշտ է հստակ ձևակերպել բանկի ռազմավարությունը և ապահովել դրա տարածումը բանկի բոլոր ստորաբաժանումների միջև, որպեսզի յուրաքանչյուր աշխատողի և գերատեսչության նպատակները համահունչ լինեն ռազմավարությանը:  172 ՏՆՏԵՍԱԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆ Ռազմավարության իրականացման համար մշակվում և ներդրվում է ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգ:   Հ PSԿ-ն պետք է դիտարկել ոչ թե որպես ցուցանիշների ամբողջություն, այլ որպես հավասարակշռված, ամբողջական կառավարման համակարգ:  Indicatorsուցանիշների հավասարակշռված համակարգի ձևավորման և իրականացման հիմնական սկզբունքներն են. [6] կառավար. Բանկի բարձրագույն ղեկավարության կողմից փոփոխությունների գործընթացի կառավարում, ռազմավարության իրականացումը որպես շարունակական գործընթաց, որի աշխատողների ներգրավում ծրագրի իրականացման գործում: ռազմավարություն, վեր Բանկի վերափոխում յուրաքանչյուր ռազմավարության իրականացման համար: Բանկի ռազմավարության մեջ անդամի իրազեկում և ներգրավում:  Վերոհիշյալ սկզբունքներից առաջինի կիրառումը հատկապես կարևոր է JMF- ի իրագործումն ապահովելու համար:   Այս սկզբունքի իմաստն այն է, որ բանկի ղեկավար կազմը պետք է նախաձեռնի ՀCԿ մշակումը և իրականացումը:   Եվ նրանք պատասխանատու են բոլոր աշխատողներին ռազմավարության և կառավարման մեջ անհրաժեշտ փոփոխություններ կատարելու անհետաձգելիությունն ու անխուսափելիությունը փոխանցելու համար:  Այդ նպատակով Նկար 1-ը սահմանում է որոշակի պատասխանատվության ոլորտներ և ղեկավարներ MՇՇ իրականացման գործընթացի սահուն կազմակերպման համար:  Տնտեսագիտության գծապատկեր   Տեղեկատվական ծառայության տնօրենը ղեկավարում է տվյալների բազայի և տեղեկատվական համակարգերի ստեղծման գործընթացը:   Ռազմավարական պլանավորման տնօրենը պատասխանատու է ռազմավարական պլանավորման գործընթացների համար:   Անձնակազմի կառավարման տնօրենը ղեկավարում է նպատակներ դնելու, աշխատողների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգերի մշակման և ներդրման հետ կապված գործընթացները:  JMF կիրառելիս առևտրային բանկի գործառնությունները դիտարկվում են որպես ֆինանսներ, հաճախորդներ, ներքին գործընթացներ և վերապատրաստման և աճի բաղադրիչներ:   Հավասարակշռության գաղափարն այն է, որ յուրաքանչյուր բաղադրիչի համար սահմանված են երկարաժամկետ առնչվող 174 ՏՆՏԵՍԱԳԻՏԱԿԱՆ բարոյական նպատակներ և խնդիրներ:   Յուրաքանչյուր աշխատողի, ստորաբաժանման կամ ստորաբաժանման առջև դրված նպատակներին հասնելով `այդ խնդիրները լուծվում են:   Ֆինանսների բաղադրիչի առաջադրանքների իրականացումը ուղղակիորեն կապված է հաճախորդների քանակի, նրանց բավարարվածության մակարդակի հետ:   Որպեսզի բանկը կարողանա բավարարել հաճախորդների պահանջները, անհրաժեշտ է արդյունավետ կազմակերպել ներքին գործընթացները:   Իսկ գործընթացի բաղադրիչներում դրված նպատակների իրականացումը մեծապես կախված է վերապատրաստման և աճի գործընթացներում ընկերության հնարավորությունների իրականացումից:   Նպատակները պետք է լինեն հստակ ձևակերպված, չափելի, իրագործելի, և դրանց իրականացումը պետք է ապահովվի որոշակի մարդկանց կողմից, որոշակի ժամանակահատվածում:  Նպատակներ դնելուց հետո հաջորդ քայլը պետք է որոշի հիմնական գործունեության ցուցանիշները (KPI), որոնց միջոցով չափվում է նպատակների ձեռքբերումը:  Դրանից հետո իրականացվում է այսպես կոչված կասկադը, որի շնորհիվ ռազմավարությունը կազմակերպչական մակարդակից բերվում է անհատական ​​մակարդակ:   Այսինքն, կասկադը `բանկի կազմակերպական կառուցվածքի յուրաքանչյուր մակարդակի, մինչև յուրաքանչյուր աշխատողի, ցուցանիշների, ռազմավարական քարտեզների, նպատակների համակարգերի մշակումն է:   Օրինակ ՝ «հաճախորդներ» բաղադրիչի գործողությունների կասկադացումը կարող է ներկայացվել հետևյալ կերպ. [8] Ավելին Հաճախորդների բազայի ավելացում Ապահովել նոր հաճախորդների տարեկան 15% աճի ապահովում նոր շուկաներ մուտք գործել Արդյունքները գնահատելու համար դրանց հասնելու նպատակներ, ժամկետներ և ցուցանիշներ կան:   ՀCԿ-ի հաջող կասկացման կարևոր նախապայմանն այն է, որ յուրաքանչյուր աշխատող ունենա խորը պատկերացում համակարգում ներառված նպատակների և ցուցանիշների մասին, որոնք մշակված են ինչպես նրա, այնպես էլ բարձրագույն մակարդակների համար `իր գործողությունների կարևորությունը տեսնելու համար: կապ նրանց հետ:  Այսպիսով, ՀCԿ հաջող իրականացման և ռազմավարության իրականացման համար անհրաժեշտ է վերլուծել իրավիճակը, բանկի ուժեղ և թույլ կողմերը, հստակ պատկերացում ունենալ առաջիկա ճանապարհի մասին:  Հ PSԿ-ն պետք է դիտարկել ոչ թե որպես ցուցանիշների ամբողջություն, այլ որպես հավասարակշռված, ամբողջական կառավարման համակարգ:   Բանկի յուրաքանչյուր աշխատակից պետք է ներգրավվի ռազմավարության իրականացման մեջ:   Շատ կարևոր է պարբերաբար ստուգումներ և մոնիտորինգ իրականացնել ՝ ռազմավարության մեջ հետադարձ կապ ապահովելու և ռազմավարության մեջ անհրաժեշտ ուղղումներ կատարելու, նպատակներ և ցուցանիշներ սահմանելու համար:  , ։

Բազմաթիվ ընկերություններում ռազմավարության իրագործման եւ Ցուցանիշների հաշվեկշռված համակարգի (ՑՀՀ) ներդրման խոչընդոտ են հանդիսանում տեղեկատվության թերի վերլուծությունը, հստակ ձեւակերպված ռազմավարության եւ դրա ներդրման գործընթացների բացակայությունը։
  Հոդվածում նկարագրվում են առեւտրային բանկում Ցուցանիշների հաշվեկշռված համակարգի ներդրման փուլերըa առանձնահատուկ ուշադրություն դարձնելով իրավիճակի նախնական վերլուծությանը, բանկի մրցակցային առավելություններին, ինչպես նաեւ համակարգի կասկադավորման անհրաժեշտությանըa անձնակազմի կողմից ռազմավարական կառավարման նոր մեթոդի ընկալման եւ իրագործման նպատակով։
  Կարեւորվում է նաեւ ավագ ղեկավարության դերը գործողությունների ռազմավարական պլանի մշակման, հաշվեկշռված ցուցանիշների վրա հիմնված կառավարման համակարգի ձեւավորման եւ բանկի արդյունավետության բարձրացման գործում։
