Մոտիվացիան մարդկային վարքի շարժիչ ուժն է:   Գործատուի կողմից աշխատողի մոտիվացումը ենթադրում է շարժառիթային գործոններ, որոնք որոշում են վարքը `դրդելու նրան հասնել կազմակերպության առջև դրված նպատակներին:  Մոտիվացիայի հայեցակարգը համապարփակորեն սահմանելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել, թե ինչն է կախված անձի գործունեության ընթացքում դրդապատճառային ազդեցությունից և ինչպես է դրդապատճառը կապված անձի գործունեության արդյունքների հետ [1]:  Կազմակերպության աշխատակիցները նրա մրցակցային առավելության հիմնական աղբյուրն են, և կազմակերպության գործունեության արդյունքը ուղղակիորեն կախված է նրանցից, բայց, ցավոք, ոչ բոլոր գործատուներն են գիտակցում դրանց կարևորությունը և արդյունքում չեն փորձում լիարժեք մոտիվացնել իրենց աշխատակիցներին:  Այսօր Հայաստանում գործող կազմակերպությունների մեծ մասում ղեկավարությունը աշխատողի նկատմամբ չի կիրառում դրդապատճառների որոշակի ձևեր: Շեշտը դրվում է մեկ կամ երկու դրդապատճառների վրա, որոնք միշտ չէ, որ բավարար են աշխատողին լիարժեք խթանելու և նրան ծառայելու համար ՝ ի շահ ընկերության:  Հայաստանի Հանրապետությունում գործատուների կողմից մոտիվացիոն գործոնների ոչ լիարժեք օգտագործման հիմնական պատճառներից մեկն են. Առանձնահատկություն ՀՀ աշխատաշուկայի կառուցվածքի առանձնահատկությունը: Ավելորդ աշխատուժը և գործազրկության չափազանց բարձր մակարդակը գործատուներին թույլ են տալիս ավելի քմահաճ դառնալ աշխատողներ ընդունելիս, թափուր տեղերի համար սահմանել ավելի բարձր չափանիշներ, սահմանել ավելի շատ աշխատանքային պարտականություններ, քան սպասվում էր, և միևնույն ժամանակ ՝ սահմանել ցածր աշխատավարձեր ՝ առանց դրդապատճառների օգտագործման: այլ ձևեր:  Ների Գործատուների (հատկապես փոքր բիզնեսի) կողմից աշխատավարձերն արդեն համարվում են աշխատողի խթանող գործոն:   Դա հիմնականում բացատրվում է նրանով, որ բիզնես միջավայրն արդեն այնքան էլ բարենպաստ չէ, որի պատճառով շահութաբերության մակարդակը շատ դեպքերում թույլ չի տալիս աշխատակիցներին օգտագործել նյութական լրացուցիչ մոտիվացիայի այլ ձևեր:  Գործատուների գիտելիքների և թերի տեղեկատվության պակասը կարող է նաև համարվել որպես մոտիվացիայի բացակայության պատճառ:  Շատ դեպքերում, ղեկավարները մեծ նշանակություն չեն տալիս մոտիվացիային և քանի որ նրանք չունեն լիարժեք ըմբռնում և բավարար գիտելիքներ կառավարման այս հզոր գործիքի վերաբերյալ:  Պատճառների ցանկը կարելի է շարունակել, բայց պետք է նաև նշել, որ մենք դեռ ունենք ընկերություններ, որոնք հաջողությամբ ներմուծել են մոտիվացիոն գործիքների շարք, որոնցում աշխատողների մոտիվացիայի մակարդակը բավականին բարձր է:   Նման ընկերությունները ներառում են հիմնականում օտարերկրյա ընկերություններ `իրենց 134 ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ անձնակազմի կառավարման մոդելներով:   Նրանց անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը հիմնականում ուղղված է կազմակերպության հիմնական նպատակների իրականացմանը `աշխատողների և ղեկավարների արդյունավետ և կառուցողական համագործակցության միջոցով:   Նման արժեքներին հավատացող կազմակերպություններում մարդիկ և նրանց կարողությունները դիտվում են որպես կազմակերպության ամենաարժեքավոր ռեսուրսները, և դրանց կառավարումը դառնում է ռազմավարական գերակայություն:   Մարդկային ռեսուրսների զարգացումը դառնում է ոչ թե ծախսային, այլ ներդրում, ինչպես դա տեղի է ունենում ավանդական, բարձր հիերարխիկ կառավարման մոդելի դեպքում:  Նման կազմակերպության օրինակը մեր ուշադրության կենտրոնում է հայտնվել և դարձել ուսումնասիրության առարկա:   Ինգո Արմենիան ապահովագրական շուկայի առաջատարներից է:  Մոտ 20 տարվա գործունեության արդյունքում ընկերությունը ուրույն տեղ է զբաղեցնում ՀՀ ապահովագրական շուկայում և շուկայի առաջատարներից է:   Ընկերությունը բարձրորակ ապահովագրական ծառայություններ է մատուցում ինչպես ֆիզիկական, այնպես էլ իրավաբանական անձանց ՝ պաշտպանելով նրանց տարբեր ռիսկերից:  «Ինգո Արմենիա» ընկերությունը 2012 թվականին Ազգային մրցանակների կողմից անցկացված հետազոտության արդյունքներով ճանաչվել է «Տարվա լավագույն ապրանքանիշ», իսկ 2015 թ. Արժանացել է Արդյունաբերական պալատի «Մերկուրի» մրցանակին Հայաստանի Հանրապետությունը ՝ որպես «համամասնորեն և կայուն զարգացող ընկերություն» [2]:  Ուսումնասիրվել է «Ինգո Արմենիա» ապահովագրական շարժառիթների համակարգը, աշխատակիցների շրջանում անցկացվել է հարցում, որի արդյունքները ներկայացված են ստորև: Գործ Հագուստի գործնական ոճի գործնականությունը:  Արագ Տեխնիկական ծառայության արագ արձագանքման համակարգ:  Աշխատանքային պայմանների ամբողջականություն (ժամանակակից սարքավորում, անվտանգության համակարգ, հարմարավետ գույք և այլն):  Newly Նոր վարձու աշխատողը առաջին աշխատանքային օրը կցվում է հեռանկարային համակարգին, որին հաջորդում է շնորհավորական ուղերձը, որտեղ աշխատակցին շնորհավորում են Ingo Armenia թիմի անդամ դառնալու կապակցությամբ:   Ուղարկվում է նաև էթիկայի նորմերի և կանոնների ուղեցույց:  , Յուրաքանչյուր աշխատողի նկատմամբ անհատական ​​մոտեցում:   Տարեվերջյան կորպորատիվ միջոցառում:   Տարեվերջյան մրցանակներ ՝ օրինակելի մեխանիզմի միջոցով:  Նվիր Ոչ ստանդարտ կիսաթանկարժեք խորհրդանշական զարդերի նվիրում կին աշխատողներին մարտի 8-ի առթիվ:  Դրական Թիմի դրական բարոյահոգեբանական մթնոլորտը:  Վճար `հետագա ուսման վարձավճարների վճարում` որպես թիմի անդամ, սահմանափակ ժամանակահատվածում պատասխանատու պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցներին:  «Ինգո Արմենիա» ընկերության աշխատակիցների մոտիվացիան թուլացնող գործոններից մեկը ցածր աշխատավարձն է:  Աշխատակիցների մի մասը մեծապես դրդված է անձնակազմից, ոմանք ՝ կարգապահությունից, ոմանք էլ ՝ վարչության պետի աշխատաոճից:  Ֆրեդերիկ Հերցբերգի մոդելի համաձայն ՝ աշխատողների մոտիվացիայի վրա ազդում են գործոնների երկու խումբ ՝ հիգիենիկ և մոտիվացիոն:   Հիգիենիկ գործոնների բացակայությունը կամ անհարկի մակարդակը կարող է դժգոհություն առաջացնել, բայց դրանց առկայությունն ինքնին չի կարող գոհունակության զգացում առաջացնել և շարժառիթ հանդիսանալ մարդու համար:   Ի տարբերություն դրա, մոտիվացիոն գործոնների բացակայությունը չի կարող դժգոհություն առաջացնել աշխատանքից, բայց դրա առկայությունը գոհունակություն է առաջացնում և դառնում աշխատողի արդյունավետ աշխատանքի կատարման շարժառիթ [3], [c 317]:  Եթե ​​վերլուծենք վերոնշյալ գործոնները ՝ հաշվի առնելով Ֆրեդերիկ Հերցբերգի մոտիվացիոն գործոնների մոդելը, կարելի է փաստել, որ գործատուն շեշտը դրել է հիգիենիկ մոտիվացիոն գործոնների վրա, և միևնույն ժամանակ կարող ենք ասել, որ աշխատավարձը դիտվում է որպես հիգիենիկ գործոնը մեր օրինակում, այնուամենայնիվ, ցածր աշխատավարձն արդեն թուլացրել է մոտիվացիան, որը մատնանշել են աշխատակիցները:   Սակայն, միևնույն ժամանակ, մատնանշվեցին նաև մոտիվացիան բարձրացնող գործոններ:   Այստեղ հոգեբանական գործոնն իր ազդեցությունն ունի, աշխատակիցներն իրենց զգում են որպես թիմի անդամներ և գոհ են աշխատանքային պայմաններից:  Ընկերության ղեկավարությունը չի անտեսել աշխատանքի արդյունքների գնահատումը, որն ուղեկցվում է բոնուսներով, խրախուսվում է նաև մասնագիտական ​​առաջխաղացման հնարավորությունը:  Ամփոփելով, կարելի է ասել, որ որքան էլ աշխատավարձը համարվի որպես դրդապատճառի հիմնական հիգիենիկ գործոն, պետք է հաշվի առնել, որ կառավարիչը բարեգործ չէ և չի կարող առավելագույնի հասցնել ծանրաբեռնվածությունն ու աշխատավարձը:   Այնուամենայնիվ, անհերքելի է այն փաստը, որ թիմում հաստատված հարաբերությունների բնույթը կախված է միայն ղեկավարից:   Անկեղծությունն ու պարզությունը, յուրաքանչյուրի մասնակցությունը որոշումների կայացմանը նույնպես կարևոր նախապայմաններ են աշխատանքում արդյունավետության հասնելու համար:  , ։

Հոդվածում ուսումնասիրվել է մոտիվացիայի էությունը եւ դրա դերը անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գործում։
  Ներկայացվել են մոտիվացիայի հիմքում ընկած գործոնները։
  Վերլուծվել են Հայաստանի Հանրապետությունում գործատուների կողմից մոտիվացիոն գործոնների ոչ լիարժեք կիրառման հիմնական պատճառները։
  Ներկայացվել է Հայաստանում օտարերկրյա կապիտալով գործող արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգ կիրառող ընկերության օրինակ։
  Վերլուծվել են ընկերության կողմից մշակված եւ կիրառվող մոտիվացիոն գործոնների համախումբը եւ դրանց դրական արդյունքները։
