Փոփոխությունը երեւույթների շարժման և փոխազդեցության գործընթացն է, նոր առանձնահատկությունների, կապերի, հարաբերությունների ձևավորումը և հինը վերացնելը:  Կազմակերպություններում փոփոխությունները կարող են լինել հիմնական կառուցվածքի, խնդիրների և գործունեության, կիրառական տեխնոլոգիայի, կառավարման գործընթացի, կազմակերպական գործառույթների, աշխատուժի կառավարման, արդյունավետ աշխատանքի կազմակերպման և այլնի մեջ:  Փոփոխությունների կառավարման հիմնական խնդիրներից մեկը դիմադրությունը հաղթահարելն է:   Ինքնին հասկանալի է, որ 117 ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ պայմաններում աշխատանքային բարենպաստ պայմաններն ու ամենաարդյունավետ սարքավորումները, նույնիսկ ամենախելացի մեքենաներն անզոր են առանց տղամարդու արդյունավետ օգտագործել:   Նույնը վերաբերում է փոփոխություններին:   Մարդկային վարքագծի փոփոխությունները չպետք է դիտարկվեն որպես կազմակերպչական նպատակների, տեխնոլոգիայի կամ կառուցվածքային փոփոխությունների սոսկ ածանցյալ: Այս մտածողությունը կազմակերպության ղեկավարների համար հաճախ փակուղի է բերում:   Մարդկային գործոնի թերագնահատումը խոր արմատներ ունի:  Արիստոտելը սահմանում էր աշխատանքի հիմնական առարկան ՝ ստրուկը, որպես խոսող գործիք ՝ տարբերվելով միայն անկենդան գործիքներից և անխոս կենդանիներից:   Ֆ.Թեյլորը կրկնում էր նույն աշխարհայացքային սխալը:   Թեյլորը բացառեց բանվորների կամավոր մասնակցությունը բարեփոխումներին, քանի որ, նրա կարծիքով, միայն մեթոդների հարկադիր ստանդարտացման, լավագույն գործիքների և աշխատանքային պայմանների հարկադիր օգտագործման և հարկադիր համագործակցության միջոցով հնարավոր էր արագացնել աշխատանքի ընդհանուր տեմպը:  Ներկայումս տեխնոկրատական ​​պրակտիկան նույնպես շատ տարածված է ինչպես ընդհանուր առմամբ կառավարման, այնպես էլ մասնավորապես փոփոխությունների իրականացման գործում:   Modernամանակակից հասարակություններում գործադուլները, դիվերսիաները, տարբեր տեսակի բողոքները, քաղաքացիական անհնազանդության դրսևորումները արդյունք են մարդկանց հասարակության թերի գրանցման ՝ ամբողջ հասարակության կամ դրա առանձին ոլորտների փոփոխությունների նկատմամբ, փոփոխությունների թերի մեկնաբանություն, դրանց կառավարման ռազմավարական և մարտավարական բացթողումներ:  Փոփոխությունների համար գլխավոր պատասխանատուն, այնուամենայնիվ, առաջնորդն է, և նա պետք է կարողանա կամք, հետևողականություն, պահանջատիրություն ցուցաբերել `ապահովելու համար նախատեսված փոփոխությունների իրականացումը:  Կազմակերպության ռազմավարությունն իրականացնելու, փոփոխությունները հասկանալու համար անհրաժեշտ է պարզել, թե ինչու են մարդիկ 118 ԿԱՌԱՎԱՐՈՒԹՅՈՒՆ դեմ փոփոխություններին:   Հաճախ կազմակերպություններում աշխատողները դեմ են փոփոխություններին:  Ընդհանուր պատճառներից մեկը պահպանողական մտածելակերպի առկայությունն է, որը խանգարում է մեզ տեսնել նորարարության և նույնիսկ օգուտի անհրաժեշտությունը:   Փոփոխության օրինակը, որքան էլ ճնշող է, այն է, որ մարդկանց մեծ մասը դեռ նախընտրում է գոյություն ունեցողը, սովորականին, սովորելուն (հաճախ, որքան ավելի առաջադեմ է այս կամ այն ​​նախագիծը, այնքան դժվար է հաղթահարել պահպանողականության խարսխված դիմադրությունը):  Փոփոխություններին դիմակայելու պատճառները կարող են տարբեր լինել, բայց ամենատարածվածը պահպանողական մտածելակերպն է, ապագայի վերաբերյալ անորոշությունը, անձնական շահը, հասկացողության և վստահության պակասը, տարբեր գնահատականներն ու նպատակները:   Անհրաժեշտ է պարզել փոփոխություններին դեմ լինելու հատուկ պատճառը և ձեռնարկել համապատասխան միջոցներ:  Պատմությունը ցույց է տվել, որ ամենակոշտ բարեփոխումներից շատերը ձախողվել են գաղափարական խոցելի կողմերի պատճառով:   Առանց այս կամավոր փոփոխության (հատկապես փոփոխությունը, որն ընդգրկում է ամբողջ համակարգը), տեսական-աշխարհայացքային ըմբռնումը, նպատակների և միջոցների հիմնավորումը, ցանկալի հեռանկարի համոզիչ հստակեցումը, այս փոփոխությունը չի կարող արդյունավետ և ներդաշնակ լինել:   Գաղափարական հիմնավորումը էապես նվազեցնում է առկա և սպասվող սոցիալական լարվածությունը և, նույնիսկ հմտորեն օգտագործելու դեպքում, ստեղծում է եզակի հակաքայլ, փոփոխություններ կատարելու պատրաստակամություն:   Մարդկանց գաղափարական համոզմունքը, ներքին մղումը, վստահությունն ու ոգևորությունը փոփոխության հզոր գործիքներ են:   Եվ յուրաքանչյուր փոփոխության վերջնական արդյունքը հիմնականում պայմանավորված է նրանով, թե ինչպես են մարդիկ ընկալում այդ փոփոխությունը, ինչպես են ուզում տեսնել այն և որքան ջանք ու եռանդ են ներդնում այն ​​իրականացնելու համար:  ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Փոփոխություններին դիմակայելու մեկ այլ պատճառ էլ ապագայի անորոշությունն է:   Անորոշությունը ապագա իրադարձությունների վերաբերյալ տեղեկատվության բացակայությունն է, անհայտի վախը:   Անորոշությունը հատկապես բացասաբար է ընկալվում այն ​​աշխատողների կողմից, ովքեր խիստ զգայուն են փոփոխությունների նկատմամբ, վախենում են ինչ-որ նորից և անսովորից:   Նրանք համոզված չեն փոփոխությունների դրական բնույթի մասին: Կարո՞ղ են դրանք բավարարել նոր ընթացակարգի կամ տեխնոլոգիայի պահանջները:  Յուրաքանչյուր փոփոխություն պարունակում է անորոշություն, քանի որ փոփոխության իրականացումը միշտ, բուն նպատակի իրագործման հետ մեկտեղ, սկզբնական փուլում հանգեցնում է նաև անկանխատեսելի (և նույնիսկ հիմնովին անկանխատեսելի) հետևանքների:   Սա յուրաքանչյուր առաջընթացի անձեռնմխելի օրենք է:   Բարեփոխիչները սկսում են փոփոխությունների գործընթացը ՝ տեսնելով ապագայի որոշակիությունը և ձգտելով իրականացնել այն, իսկ բողոքողները շեշտը դնում են անորոշության վրա ՝ չափազանցնելով դրա նշանակությունը փոփոխությունների ամբողջ շրջանակներում:   Այս իրավիճակում անձը, ընդհանուր առմամբ, գոհ է, իրեն համեմատաբար ապահով է զգում, բայց փոփոխության շունչն արդեն ի վիճակի է առաջին պլան բերելու անվտանգության անհրաժեշտությունը, և անձը դատում է ՝ ելնելով առաջին հերթին այդ կարիքը բավարարելու մտահոգությունից:   Արդյունքում, պահպանողականությունը, անորոշությունը, անհանգստությունը կազմում են դրամական պատճառ ՝ փոփոխությունների անվստահություն:  Մարդիկ հաճախ արդարացնում են փոփոխությունների նկատմամբ իրենց բացասական վերաբերմունքը, մասնավորապես, նրանք փորձում են համոզել իրենց և մյուսներին, որ փոփոխություններն ավելի շատ վնաս կտան, քան օգուտ, և որ ընդհանրապես ոչինչ փոխելու անհրաժեշտություն չկա և այլն:   Եվ դա մնում է ոչ միայն բացասական, բայց ոչ ակտիվ դիրքի տեսքով, այլ նաև արտահայտվում է որոշակի ընդդիմադիր գործողությունների տեսքով:   Դա տեղի ունեցավ գիտական ​​կառավարման փորձի տարածման ժամանակ, երբ Թեյլորի նորարարական ձևակերպումներին դեմ էին ոչ միայն բանվորներն ու արհմիությունները, այլև կապիտալիստները:   Թեյլորը բազմիցս շեշտում է, որ գիտական ​​կառավարման հաջողությունը ենթադրում է «մենթալիտետի լիակատար հեղափոխություն» ոչ միայն մենեջերների, այլ նաև կառավարվողների մոտ, և որ այդ փոխադարձ պատրաստակամությունը նախապայման է գիտական ​​կառավարման արմատական ​​փոփոխության համար: Ընկերության ղեկավարությունը հաճախ թերահավատորեն է ընդունում թիմի նորարարական առաջարկները և դրանք պետք է հաստատվեն [12]:   Հնարավոր է նաև, որ ղեկավարներն ու աշխատակիցները, ովքեր ներգրավված չեն նորարարության գործընթացում, հավանեն այս դասավորությունը:   Եթե ​​աշխատակիցները լավ հիմքեր ունեն փոփոխություններին դիմակայելու համար, ղեկավարները պետք է փորձեն հասկանալ դա, ինչը մեծապես կնպաստի նորարարության գործընթացին:  Փոփոխություններին դիմակայելու կարևոր պատճառը անձնական շահն է:   Աշխատողների դիմադրությունը փոփոխություններին հաճախ բացատրվում է աշխատողների համոզմամբ, որ տեխնոլոգիաների կամ կառուցվածքների առաջարկվող փոփոխությունները բացասաբար կանդրադառնան նրանց դիրքի վրա (էներգիայի վատնում, ընկերության շահույթի կորուստ կամ սեփական աշխատավարձ):   Ինքնակորուստի վախը կարող է լինել լրջագույն խոչընդոտը կազմակերպական փոփոխությունների ճանապարհին:  Փոփոխություններին դիմակայելու մեկ այլ պատճառ էլ հասկացողության և վստահության պակասն է:   Աշխատողները դժվար թե հավատան փոփոխությունների կողմնակիցների արդյունավետ առաջարկներին, եթե նրանք չեն հասկանում վերակառուցման և բարեփոխումների հիմնական նպատակները:   Դիմադրությունը ծագում է այն ժամանակ, երբ աշխատակիցներն ունեն նորարարների հետ փոխգործակցության բացասական փորձ:   Ամերիկյան ընկերություններից մեկի գլխավոր տնօրենը սովորություն ուներ ամեն տարի արմատապես փոխել ֆինանսական հաշվետվությունների համակարգը:   Մեկ այլ փոփոխությունից հետո աշխատակիցները հրաժարվեցին կատարել նրա ցուցումները, քանի որ չէին վստահում կառավարչին և նրա մտադրություններին:  Փոփոխություններին դիմակայելու պատճառներից մեկը իրավիճակի և տարբեր նպատակների տարբերակված գնահատականն է:   P 121 ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Փոփոխություններին դիմադրությունը կարող է պայմանավորված լինել այն փաստով, որ ընկերության աշխատակիցները այլ կերպ են գնահատում առկա իրավիճակը, քան գաղափարի կողմնակիցները:   Առաջարկվող փոփոխությունների դեմ բերվում են լուրջ փաստարկներ:   Տարբեր գերատեսչությունների ղեկավարները տարբեր նպատակներ ունեն, և նորամուծության ներդրումը հաճախ նվազեցնում է դրանց իրականացման հավանականությունը:   Օրինակ ՝ նոր անհրաժեշտ սպառողական արտադրանքի արտադրություն սկսելու որոշումն անխուսափելիորեն կհանգեցնի լրացուցիչ ծախսերի, որի դեմ արտադրության բաժնի պետը շատ կտրուկ կխոսի:   Մյուս կողմից, դիմադրությունը ուշադրություն կդարձնի նորարարության հետ կապված հարցերի վրա:   Աշխատակիցների տեսանկյունից փոփոխությունների տհաճության պատճառները հասկանալի են:   Այս իրավիճակում առաջնորդից պահանջվում է ոչ թե անտեսել դիմադրությունը, այլ պարզել դրա պատճառները և մշակել փոփոխությունների հակառակորդներին շահելու ռազմավարություն, որը ներառում է երկու հիմնական մոտեցում. Ուժային դաշտի վերլուծություն և հաղթահարման մարտավարություն դիմադրություն  Փոփոխությունները հաղթահարելու համար չկան համընդհանուր կանոններ:   Շատ ղեկավարներ հաշվի չեն առնում, թե ինչպես անհատներն ու թիմերը կարձագանքեն փոփոխություններին:   Կամ ինչ դրական ազդեցություն կունենան փոփոխությունները այդ մարդկանց վրա:   Այնուամենայնիվ, գոյություն ունեն փոփոխությունների դիմադրությունը հաղթահարելու ընդհանուր մեթոդներ:  Դիմադրությունը հաղթահարելու ամենատարածված ձևը նախապես մարդկանց տեղեկացնելն է սպասվող փոփոխությունների մասին:   Եթե ​​մարդիկ տեղեկացված են, նրանք նույնպես զգում են փոփոխությունների անհրաժեշտությունը:   Տեղեկատվական գործընթացը կարող է լինել առերես երկխոսություն, թիմային սեմինարներ և զեկույցներ:   Գործնականում բարձր մակարդակի ղեկավարները սկսում են երկխոսություն ցածր մակարդակի ղեկավարների հետ:   Երբեմն նման սեմինարները կարող են ամիսներ տևել:   Այս ծրագիրը պահանջում է շատ ժամանակ և աշխատանք, հատկապես, երբ մեծ թվով մարդիկ ներգրավված են այս բիզնեսում:   Երբ փոփոխությունների գործընթացի անմիջական մասնակիցները և դիմադրության այլ ուժեր վերակազմավորման վերաբերյալ մեծ քանակությամբ տեղեկատվություն են պահանջում, ղեկավարները դիմում են կապի և ուսուցման ծրագրերի:  Վերջիններս ավելի կարևոր են այն դեպքերում, երբ փոփոխության ներդրումը ենթադրում է նոր տեխնիկական գիտելիքների օգտագործում աշխատողների կողմից, կամ օգտվողները ծանոթ չեն վերակազմակերպման գաղափարին:  Երբ հակառակորդները ներգրավված են ռազմավարական պլանավորման գործընթացում, նրանք հաճախ խուսափում են դիմադրությունից, այսինքն ՝ մասնակցությունը ենթադրում է օգտագործողների և հավանական հակառակորդների ներգրավում փոփոխությունների իրականացման գործընթացում:   Ռազմավարական փոփոխություններ կատարելիս նրանց նախաձեռնողները հաշվի են առնում աշխատակիցների կարծիքները և օգտագործում են նրանց խորհուրդները:   Շատ մենեջերներ անձնակազմի ներգրավվածությունը շատ լուրջ են ընդունում ռազմավարության իրականացման գործում:   Երբեմն դա հանգեցնում է դրական արդյունքի, երբեմն `բացասական:   Որոշ մենեջերներ կարծում են, որ գործընթացում աշխատողների մասնակցությունը պարտադիր է, իսկ մյուսները կարծում են, որ դա սխալ է:   Այս երկու ձևերն էլ առաջնորդների համար հանգեցնում են մի շարք խնդիրների, քանի որ ոչ մի տեսակետ իդեալական չէ:   Աշխատակիցների աջակցությունը տրամադրվում է հետևյալ ձևով. Նրանց տրվում է ազատ ժամանակ ՝ նոր հմտություններ սովորելու համար, լսվում է նրանց կարծիքը, նրանք ստանում են հուզական աջակցություն:   Օգնությունն ու աջակցությունը հատկապես անհրաժեշտ են, երբ դիմադրությունը հիմնված է վախի և անհանգստության վրա:   Այնուամենայնիվ, այս մոտեցման թերությունն այն է, որ այն պահանջում է մեծ քանակությամբ ժամանակ, հետևաբար դա թանկ գործընթաց է և, այնուամենայնիվ, հաճախ հանգեցնում է ձախողման:   Եվ եթե չունեք անհրաժեշտ գումար, ժամանակ և համբերություն, դա նշանակում է, որ աջակցության մեթոդների օգտագործումն անիմաստ է:   Աշխատակազմի մասնակցությունը փոփոխություններին կառավարչին հնարավորություն է տալիս անհապաղ բացահայտել 123 ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ՝ հնարավոր խնդիրները հայտնաբերելու, փոփոխությունների տարբերություններն ու ընկալումը գիտակցելու համար:  Դիմադրության դեմ պայքարի միջոցներից մեկն այն է, որ դիմադրության ակտիվ կամ հավանական հակառակորդները ստանում են տարբեր խթանիչներ:   Օրինակ, կառավարիչը կարող է աշխատողին առաջարկել բարձր աշխատավարձ, փոխարենը նա կարող է փոխել աշխատանքի նշանակումը:   Բանակցությունները տեղի են ունենում այն ​​ժամանակ, երբ պարզ է, որ ինչ-որ մեկը պարտվում է փոփոխության արդյունքում, և այդ պատճառով նա ուժեղ դիմադրություն է ցույց տալիս:   Բանակցությունների ընթացքում գործարք է կնքվում, և կողմերը համաձայնվում են ցանկալի փոփոխության ընդունման և հաստատման հարցում:   Դիմադրությունը հաղթահարելու համար անհրաժեշտ է երկու կողմերի միջեւ համաձայնության գալ, չնայած այս մեթոդը կարող է շատ թանկ նստել:   Որոշ դեպքերում առաջնորդները փորձում են տարբեր հնարքներ թաքցնել իրենց իրական մտադրությունները:   Այդ ժամանակ մարդիկ կարող են մտածել, որ իրենց խաբում են, ինչը կհանգեցնի նրանց բացասական կարծիքին և, բացի այդ, ղեկավարը վատ համբավ ձեռք կբերի:  Leadեկավարները հաճախ փորձում են ուժով հաղթահարել դիմադրությունը:   Նրանք սովորաբար ստիպում են աշխատակիցներին հաշտվել ռազմավարական փոփոխությունների հետ ՝ թաքնված կամ բացահայտ սպառնալիքների միջոցով (ահաբեկում, աշխատանքից հեռացում, աշխատանքից հեռացում և այլն):   Սպառնալիքի մեթոդը ռիսկային է, քանի որ մարդիկ դիմադրում են փոփոխություններին:   Կան իրավիճակներ, երբ անհրաժեշտ է շատ արագ փոփոխություններ կիրառել, այդ դեպքում, անկախ ամեն ինչից, հարկադրանքի մեթոդը մենեջերի համար դառնում է միակը:  Փաստորեն, կարելի է եզրակացնել, որ փոփոխությունները արդյունավետ կլինեն և աշխատակիցները չեն դիմադրի, եթե աշխատակիցները տեղեկանան:   Իրոք, մարդիկ հաճախ դեմ են փոփոխություններին ՝ տգիտության կամ զարմանքի պատճառով:   Երբ անձնակազմը տեղյակ է կատարվելիք փոփոխության մասին, աշխատակիցներին մանրամասն բացատրվում է դրա էությունը, անհրաժեշտությունն ու կառավարման ոլորտը: Նրանք իրենց աշխատանքով հեշտությամբ ընդունում են փոփոխությունը և նպաստում փոփոխությանը:   Փոփոխություններն արդյունավետ են նաև այն դեպքում, երբ աշխատակիցները փոփոխություններին ծանոթանում են բանակցությունների, համատեղ քննարկումների, նրանց կարծիքի, առաջարկությունների, հիմնավորումների միջոցով և ոչ թե պարզապես տեղեկացվում են, թե ինչ է կատարվելու:   Աշխատակիցները ոչ միայն պետք է մասնակցեն փոփոխությունների պլանավորմանը, կազմակերպմանը և վերահսկմանը, այլ նաև որոշ բարոյական և նյութական խրախուսանքներ ստանան ղեկավարությունից:  , ։

Կազմակերպությունները շուկայում գոյատեւելու եւ մրցունակությունը պահպանելու համար պետք է ժամանակ առ ժամանակ փոփոխություններ կատարեն իրենց տնտեսական գործունեության մեջ։
  Ավելին, փոփոխություններ կատարելու պահանջմունքն ի հայտ է գալիս այնքան հաճախ, որ դրանց ազդեցությունը կազմակերպության կենսական փուլի վրա արդեն չի դիտարկվում որպես բացառիկ երեւույթ։
  Փոփոխությունների պահանջմունքները ի հայտ են գալիս ինչպես կազմակերպության ներսում՝ աշխատողների ակնկալիքների եւ պահանջմունքների տեսքով, այնպես էլ կազմակերպությունից դուրս՝ ուժգնացող մրցակցության, տեխնոլոգիական ինովացիաների, նոր օրենսդրության, սոցիալական գոծոնների ճնշմամբ։
