Մոտիվացիան մարդու վարքը որոշող շարժիչ ուժ է։
   Գործատուի կողմից աշխատողին մոտիվացնելը ենթադրում է վարքը որոշող շարժիչ գործոնները գործի դնելով դրդել նրան իրագործելու կազմակերպության առջեւ դրված նպատակները։
  Մոտիվացիայի հասկացությունը բազմակողմանի բացահայտելու համար անհրաժեշտ է ուսումնասիրել, թե մարդու գործունեության ընթացքում ինչն է կախված մոտիվացիոն ազդեցությունից եւ ինչպես է մոտիվացիան հարաբերվում մարդու գործունեության արդյունքների հետ[1]։
  Կազմակերպության աշխատողները նրա մրցակցային առավելության գլխավոր աղբյուրն են եւ նրանցից է ուղղակիորեն կախված կազմակերպության գործունեության արդյունքը, սակայն ցավոք ոչ բոլոր գործատուներն են նրանց կարեւորությունը գիտակցում եւ դրա հետեւանքով էլ չեն փորձում լիարժեք մոտիվացնել իրենց աշխատողներին։
  Այսօր ՀՀ-ում գործող կազմակերպությունների մեծամասնությունում ղեկավարության կողմից աշխատողի նկատմամբ չի կիրառվում 133ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ մոտիվացիայի ձեւերի որոշակի համախումբ, շեշտը դրվում է մեկ կամ երկու մոտիվացիոն գործոնների վրա որոնք ոչ միշտ են բավարար լինում աշխատակցին լիարժեք մոտիվացնելու եւ նրան ի շահ ֆիրմային ծառայեցնելու համար։
  Հայաստանի Հանրապետությունում գործատուների կողմից մոտիվացիոն գործոնների ոչ լիարժեք կիրառման հիմնական պատճառներից են.  Հայաստանի Հանրապետության աշխատանքի շուկայի կառուցվածքի առանձնահատկությունը. աշխատուժի ավելցուկը եւ գործազրկության չափազանց բարձր մակարդակը հնարավորություն են տալիս գործատուններին դառնալ ավելի քմահաճ` աշխատատողներ վարձելիս, սահմանել աշխատանքի ընդունվելու համար թափուր հաստիքին անհրաժեշտ պահանջներից ավելի բարձր չափանիշներ, սահմանել շատ աշխատանքային պարտականություններ` ավելի քան նախատեսված է եւ դրան զուգահեռ սահմանել ոչ այնքան բարձր աշխատավարձ` չկիրառելով մոտիվացիայի այլ ձեւեր։
   Գործատուների կողմից (հատկապես փոքր բիզնեսի) աշխատավարձը արդեն իսկ դիտարկվում է որպես մոտիվացիոն գործոն աշխատողի համար։
   Դա հիմնականում կարելի է բացատրել նրանով որ առանց այն էլ բիզնես միջավայրը ոչ այնքան բարենպաստ է, որով պայմանավորված էլ եկամտաբերության մակարդակը շատ դեպքերում թույլ չի տալիս աշխատակիցներին լրացուցիչ նյութական մոտիվացիայի այլ ձեւեր կիրառել։
   Գործատունների ոչ բանիմաց եւ ոչ լիաժեք տեղեկացված լինելը եւս կարելի դիտարկել որպես թերի մոտիվացիայի պատճառ։
  Շատ դեպքերում ղեկավարները մոտիվացիային մեծ նշանակություն չեն տալիս եւ քանի որ լիաժեք պատկերացումներ եւ բավարար գիտելիքներ չունեն կառավարման այս հզոր գործիքի մասին։
  Պատճառների շարքը կարելի է շարունակել, սակայն հարկ է նշել նաեւ այն, որ այնուամենայնիվ ունենք ընկերություններ, որոնք հաջողությամբ ներդրել են մոտիվացիոն գործիքների համախումբ եւ որոնցում աշխատակիցների մոտիվացիայի մակարդակը բավականին բարձր է։
   Նմանատիպ ընկերությունների շարքին են դասվում հիմնականում օտարերկրյա բաժնեմասով կազմակերպությունները` իրենց 134ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ անձնակազմի կառավարման մոդելներով։
   Նրանց անձնակազմի կառավարման ռազմավարությունը առաջին հերթին միտված է կազմակերպության հիմնական նպատակների իրագործմանը՝ աշխատողների եւ կառավարիչների արդյունավետ եւ կառուցողական համագործակցության միջոցով։
   Նման արժեքներ դավանող կազմակերպություններում մարդիկ եւ նրանց ունակությունները դիտվում են որպես կազմակերպության ամենաարժեքավոր ռեսուրս, եւ վերջինիս կառավարումը դառնում է ռազմավարական առաջնահերթ խնդիր։
   Մարդկային ներուժի զարգացումը վերածվում է ներդրումների եւ ոչ թե դասվում ծախսային հոդվածների շարքին, ինչպես ընդունված է ավանդական, խիստ հիերարխիկ կառավարման մոդելի դեպքում։
  Նմանատիպ կազմակեպության մի օրինակ արժանացել է մեր ուշադրությանը եւ դարձել ուսումնասիրության օբյեկտ։
   «Ինգո Արմենիա» ընկերությանը ապահովագրական շուկայի լիդերներից է։
  Ընկերությունը շուրջ 20 տարվա գործունեության արդյունքում իր ուրույն տեղն է զբաղեցնում ՀՀ ապահովագրական շուկայում եւ հանդիսանում է շուկայի առաջատարներից։
   Ընկերությունը բարձրակարգ ապահովագրական ծառայություններ է մատուցում թե ֆիզիկական, թե իրավաբանական անձանց` պաշտպանելով նրանց զանազան ռիսկերից։
  «Ինգո Արմենիա» ընկերությունը 2012թ. «Տարվա լավագույն ապրանքանիշ» է ճանաչվել ազգայն մրցանակաբաշխության կողմից կատարված հետազոտության արդյունքներով,իսկ 2015 թ. ՀՀ արդյունաբերական պալատի «Մերկուրի» մրցանակին է արժանացել, որպես «համաչափ եւ կայուն զարգացող ընկերություն»[2]։
  Ուսումնասիրության է ենթարկվել «Ինգո Արմենիա» ապահովագրական մոտիվացիոն համակարգը, կատարվել է հարցում աշխատակիցների շրջանում, որի արդյունքները ներկայացված են ստորեւ.  Հագուստի գործնական ոճի պարտադիր լինելը։
   Տեխնիկական սպասարկման արագ արձագանքման համակարգը։
   Աշխատանքային պայմանների լիարժեքությունը (ժամանակակից սարքավորումներ, անվտանգության համակարգ, հարմարավետ գույք,եւ այլն)։
   Նոր ընդունված աշխատակցին առաջին աշխատանքնային օրը կցում են outlook համակարգին, որին հաջորդում է հաղորդագ135ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ րություն շնորհավորանքով, որտեղ աշխատակցին շնորհավորում են Ինգո Արմենիա թիմի անդամ դառնալու կապակցությամբ։
   Ինպես նաեւ ուղարկվում է էթիկայի նորմերի եւ կանոնների վերաբերյալ ուղեցույց։
   Անհատական մոտեցումը յուրաքանչյուր աշխատակցի նկատմամբ։
   Տարեվերջյան կոորպարատիվ միջոցառումը։
   Ընտրանքային մեխանիզմով տարեվերջյան պարգեւաճարները։
   Մարտի 8-ի կապակցությամբ կին աշխատակիցներին ոչ ստանդարտ կիսաթանկարժեք խորհրդանշական զարդերի նվիրումը։
   Կոլեկտիվի բարոյահոգեբանական դրական մթնոլորտը։
   Որոշակի ժամանակ թիմի անդամ լինելու պարագայում պատասխանատու պաշտոններ զբաղեցնող աշխատակիցների հետագա ուսման վարձերի վճարումը։
  «Ինգո Արմենիա» ընկերության աշխատակիցների մոտիվացիան թուլացնող գործոններից է ոչ բարձր աշխատավարձը։
  Աշխատակիցների մի մասին մեծապես մոտիվացնում է կոլեկտիվը, որոշներին` կարգուկանոնը, որոշներին էլ բաժնի ղեկավարի աշխատելաոճը։
  Համաձան Ֆրեդերիկ Հերցբերգի մոդելի`աշխատողի մոտիվացիայի վրա ազդում են երկու խումբ գործոններ` հիգիենիկ եւ մոտիվացիոն։
   Հիգիենիկ գործոնների բացակայությունը կամ ոչ անհրաժեշտ մակարդակը կարող են անբավարարվածություն առաջացնել, սակայն դրանց առկայությունը ինքնին չի կարող բավարարվածության զգացում առաջացնել, եւ մարդու համար մոտիվ հանդիսանալ։
   Ի տարբերություն դրա մոտիվացիոն գործոնների բացակայութունը չի կարող աշխատանքից անբավարարվածություն առաջացնել, սակայն դրա առկայությունը առաջ է բերում բավարարվածություն եւ դառնում աշխատողի արդյունավետ աշխատանքային գործունեության մոտիվ[3],[c 317]։
  Եթե վերը նշված գործոնները վերլուծենք, հաշվի առնելով մոտիվացիոն գործոնների վերաբերյալ Ֆրեդերիկ Հերցբերգի մոդելը, ապա կարելի է փաստել, որ գործատուն շեշտը դրել է հիգիենիկ մոտիվացիոն գործոնների վրա, եւ միաժամանակ կարելի է ասել, որ դիտելով աշխա136ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ տավարձը, որպես հիգիենիկ գործոն մեր օրինակում, ապա կարող ենք աել, որ ցածր աշխատավարձը արդեն իսկ մոտիվացիան թուլացրել է, որն էլ աշխատողների կողմից մատնանշվել է։
   Սակայն միաժամանակ մատնանշվել են նաեւ գործոններ, որոնք բարձրացնում են մոտիվացիան։
   Այստեղ իր ազդեցությունն ունի հոգեբանական գործոնը, աշխատակիցները իրենց զգում են թիմի անդամ, եւ աշխատանքային պայմաններից գոհ են։
  Ընկերության ղեկավարության կողմից չի անտեսվել նաեւ աշխատանքի արդյունքների գնահատումը, որն ուղեկցվում է պարգեւավճարներով, խրախուսվում է նաեւ մասնագիտական առաջընթացի հնարավորությունը։
  Ամփոփելով կարելի է ասել, որ որքան էլ աշխատավարձը դիտվի, որպես մոտիվացիայի գլխավոր հիգիենիկ գործոն պետք է, հաշվի առնել, որ ղեկավարը բարեգործ չէ եւ չի կարող աշխատանքային ծանրաբեռնվածությունը հասցնել նվազագույնի, իսկ աշխատավարձը՝ առավելագույնի։
   Սակայն այն փաստը, որ միայն ղեկավարից է կախված թիմում ստեղծված հարաբերությունների բնույթը, անհերքելի է։
   Անկեղծությունն ու պարզությունը, որոշումների կայացմանը բոլորի մասնակցությունը նույնպես աշխատանքում արդյունավետության հասնելու կարեւոր նախապայմաններից են[4]։

Հոդվածում ուսումնասիրվել է մոտիվացիայի էությունը եւ դրա դերը անձնակազմի կառավարման արդյունավետության գործում։
  Ներկայացվել են մոտիվացիայի հիմքում ընկած գործոնները։
  Վերլուծվել են Հայաստանի Հանրապետությունում գործատուների կողմից մոտիվացիոն գործոնների ոչ լիարժեք կիրառման հիմնական պատճառները։
  Ներկայացվել է Հայաստանում օտարերկրյա կապիտալով գործող արդյունավետ մոտիվացիոն համակարգ կիրառող ընկերության օրինակ։
  Վերլուծվել են ընկերության կողմից մշակված եւ կիրառվող մոտիվացիոն գործոնների համախումբը եւ դրանց դրական արդյունքները։
