Թիմերը ստեղծվում են որոշակի նպատակներ իրականացնելու համար եւ նրանց գործունեության քանակական արդյունքը որոշիչ է։
  Հետեւաբար, թիմը համարվում է հաջողության հասած, եթե այն հասել է իր նպատակին։
  Այսպիսով թիմային աշխատանքի արդյունավետության գլխավոր հատկանիշը թիմի նպատակներին հասնելու մակարդակն է։
   Ցանկացած նպատակին հասնել պահանջում է թիմի անդամների որոշակի գործունեություն։
   Եթե թիմի գործունեությունը ամբողջովին կամ մասնակի բերում է դրված նպատակներին, ապա այն արդյունավետ է։
  Թիմի նպատակներին հասնելուն` արդյունավետության բարձրացման, հասնում են այն դեպքում, երբ բոլոր անդամները ճանաչում են այդ 124ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ նպատակները ինչպես անձնական, մասնագիտական, այնպես էլ հոգեւոր տեսանկյունից։
   Սա հնարավոր է միայն ամբողջ կոլեկտիվի եւ նրա անդամներից յուրաքանչյուրի հասունության բարձր մակարդակի դեպքում։
  Թիմի արդյունավետությունը` նրա ունակությունն է հասնելու հետեւյալ 4 նպատակներին` նորարարությունների ներդրում (փոփոխություններին հարմարում), արտադրողականության աճ, ապրանքների եւ ծառայությունների բարձր որակի ապահովում, աշխատակիցների պահանջմունքների բավարարում [1, с.289]։
  Նորարարություններին հարմարվել ասելով նկատի ունենք, որ կազմակերպության համար կարեւոր նշանակություն ունի արտաքին միջավայրի պահանջներին եւ դրանց փոփոխություններին թիմի արագ արձագանքը։
   Արտադրողականությունը կորպորատիվ նպատակներին նվազագույն ռեսուրսներով հասնելն է։
   Որակը նշանակում է խոտանների բացակայություն եւ ապրանքների եւ ծառայութjունների համապատասխանություն սպառողի սպասումներին։
   Աշխատակիցների պահանջմունքների բավարարումը թիմի ունակությունն է հասնելու նրա անդամների լոյալությանը, ոգեշնչմանը։
  Թիմի արդյունավետության հետ խիստ կապված է երեք ոլորտ. 1. միասնականությունը կամ համախմբվածությունը, 2. առաջադրանքների կատարումը եւ սոցիալ-էմոցիոնալ դերը, 3. լիդերի անձնական ազդեցությունը թիմի վրա։
  Միասնականությունը եւ թիմի արդյունավետությունը։
   Թիմի համախմբվածությունը նրա անդամների միությունն է, նրանց ձգտումը դեպի ընդհանուր նպատակ։
   Համախմբված թիմի անդամները ոչ միայն խորապես նվիրված են նրան, այլ նաեւ զգում են, որ զբաղված են ինչ որ նշանակալի բանով, ինչպես նաեւ նրանք ուրախություն են ապրում ընդհանուր հաջողության հասնելիս։
   Երբ մարդկանց մեջ չկա միասնականություն, նրանք այնքան էլ մտահոգված չեն թիմի ծաղկունքով։
   Համախմբվածությունը թիմի դրական բնութագրիչ է։
  Թիմային համախմբվածության գործոնները։
   Լիդերները կարող են կիրառել որոշակի գործոններ, որպեսզի հասնեն թիմային համախմբման։
   Այդ գործոններից մեկը փոխադարձ ազդեցությունն է։
   Որ125ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ քան շատ շփում կա թիմի անդամների միջեւ, որքան շատ ժամանակ նրանք անցկացնեն միասին, այնքան ավելի ուժեղ է թիմի համախըմբվածությունը։
   Երկրորդ գործոնը ընդհանուր նպատակներն են։
   Եթե թիմի անդամները համաձայնվում են թիմի նպատակներին, ապա նրանք դառնում են միասնական։
   Դա թույլ է տալիս ստեղծել միատեսակ մտածողների կոլեկտիվ։
   Երրորդ գործոնը թիմի գրավչությունն է, ինչը նշանակում է, որ նրա անդամներն ունեն միեւնույն սկզբունքները եւ նրանց դուր է գալիս միասին աշխատել։
   Այս դեպքում աշխատակիցները միմյանց վերաբերվում են համակրանքով եւ հարգանքով։
   Թիմային համախմբվածության վրա ազդում է նաեւ կազմակերպչական կոնտեքստը։
   Երբ մի թիմ մրցում է մյուսի հետ, նրա համախմբվածությունը մեծանում է, քանի որ մրցման երկու մասնակիցներն էլ ձգտում են հաղթանակի։
   Եվ վերջապես հաջողությունը եւ այլ անձանց դրական գնահատականը էլ ավելի է ուժեղացնում թիմի միությունը։
   Երբ թիմը հաջողությամբ կատարում է առաջադրանքը եւ կազմակերպության մյուս անդամները ընդունում են նրա հաջողությունները, թիմի անդամներն էներգիայի ներհոսք են զգում, եւ նրանց լոյալությունն աճում է։
  Թիմային համախմբվածության հետեւանքները։
   Թիմային միասնականության հետեւանքները կարելի է բաժանել երկու կատեգորիայի` հոգեւոր եւ նյութական։
   Որպես կանոն թիմի մարտական ոգին բարձր է միասնական թիմերում, քանի որ հենց համախմբվածությունն է լավացնում թիմի անդամների շփումը, խթանում ընկերական մթնոլորտի ստեղծմանը, մշտական կապի պահպանմանը, լոյալության ուժեղացմանը եւ որոշումների կայացման գործընթացում աշխատակիցների ավելի ակտիվ մասնակցությանը։
   Միասնական թիմն ավելի լավ է բավարարում իր անդամների պահանջմունքները։
  Ինչ վերաբերվում է արտադրողականությանը, ապա սովորաբար համախմբվածությունը դրական ազդեցություն է թողնում դրա վրա` չնայած, որ հետազոտությունների արդյունքները միանշանակ չեն։
  Միասնական թիմերում աշխատակիցները խիստ մոտիվացված են, այդ պատճառով առավելագույն ջանքեր են գործադրում հաջողության հասնելու համար։
   Սակայն այստեղ կարող է առաջանալ սոցիալական խթանման էֆեկտը, երբ ինչ-որ մարդու ներկայությունը ոգեշնչում է թիմի անդամներին։
   Հետազոտությունները ցույց են տվել, որ միասնականությունը էապես ազդում է աշխատանքի արդյունքների վրա, եթե 126ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ թիմի փոխադարձ կախվածությունը բարձր է, այսինքն, երբ թիմի անդամները պետք է սերտորեն փոխգործակցեն եւ կոորդինացնեն իրենց աշխատանքները։
  Արտադրողականության վրա ազդող այլ կարեւորագույն գործոն է թիմի եւ թոփ-մենեջերների միջեւ փոխհարաբերությունները։
   Մի հետազոտությունում 200 թիմերի օրինակով գնահատվել է աշխատանքի արդյունքների եւ միասնականության կոորելյացիան։
   Պարզվել է, որ համախմբված թիմերն ավելի արտադրողական են, երբ թիմի անդամները զգում են վերին օղակի ղեկավարների սատարումը, եւ պակաս արտադրողական, երբ թոփ-մենեջերները ցուցաբերել են թշնամանք։
   Լիդերների կողմից սատարվելը օգնել է թիմերին ավելի բարձր նորմաներ գրանցել, իսկ լիդերների թշնամանքը նորմաների իջեցում է առաջացրել։
  Առաջադրանքը եւ սոցիալ-հոգեբանական պահանջմունքները։
  Որպեսզի թիմն արդյունավետ լինի անհրաժեշտ է հավասարակշռություն հաստատել կորպորատիվ առաջադրանքների կատարման եւ աշխատակիցների սոցիալ-էմոցիոնալ պահանջմունքների բավարարման միջեւ։
   Այստեղ տեղին է հիշել ղեկավարման ոճերը՝ առաջադրանքի կամ մարդկանց վրա կենտրոնացած։
   Առաջադրանքի վրա կենտրոնացումը հիմնականում կապված է բարձր արտադրողականության հետ, իսկ մարդկանց վրա կենտրոնացումը՝ փոխհարաբերությունների եւ աշխատակիցներ պահանջմունքների բավարարման։
   Որպեսզի թիմը երկարաժամկետ լավ արդյունքներ ցույց տա, այն պետք է ոչ միայն կատարի իր առջեւ դրված խնդիրները, այլ նաեւ բավարարի իր կազմում ընդգրկված մարդկանց պահանջմունքները։
   Այս պայմանները բավարարվում են լիդերի մասնակցությամբ, որը խաղում է երկու հիմնական դերերից մեկը` կա՛մ մասնագետի դերը, կա՛մ սոցիալ-հոգեբանակ դերը[1, с.293]։
  Մասնագետի դերը կապված է նոր մտքերի եւ խնդիրների լուծման միջոցների, ինչպես նաեւ թիմի արդյունավետության գնահատման հետ։
   Այս դերը կատարողն ուսումնասիրում է փաստերը, առաջարկներ է ներկայացնում, գտնում է անհրաժեշտ տեղեկատվություն, որպեսզի պարզեցնի առաջադրանքը, գումարում է տվյալները եւ ոգեշնչում աշխատակիցներին։
   Սոցիալ-էմոցիոնալ դերն իր մեջ ներառում է վարքագծի այնպիսի ձեւեր, ինչպիսին են խնդիրների լուծման գործընթացում թիմի անդամների ներգրավումը, այլ մտահաղացումների 127ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ընդունում, անհամաձայնությունների եւ կոնֆլիկտների հարթեցում, աշխատակիցների զգացմունքների եւ պահանջմունքների հանդեպ ուշադիր վերաբերմունք։
   Այս դերը կատարողը մյուսների համար օրինակ է ծառայում։
   Նա սահմանում է վարքագծի նորմեր եւ ստեղծում է փոխգործակցություն եւ համագործակցություն թիմի անդամների միջեւ՝ օգնելով նրանց հաղթահարել դժվարությունները։
  Իդեալական դեպքում թիմի լիդերը այս երկու դերը կատարում է միաժամանակ, ինչով հարգանք եւ հիացմունք է վայելում։
   Սակայն երբեմն անհրաժեշտ է ուշադրությունը կենտրոնացնել որեւէ դերի վրա, օրինակ, եթե թիմի անդամները բավականին կենտրոնացած են առաջադրանքի վրա, լիդերը կարող է հիմնականում սոցիալ-էմոցիոնալ դեր կատարել։
   Եվ հակառակը, երբ թիմի անդամները կենտրոնացած են փոխհարաբերությունների վրա, լիդերը պետք է մասնագետի դեր կատարի՝ բացատրելով առաջադրանքը եւ սահմանելով նպատակները։
   Լիդերի ջանքերը ուղղված են այնպիսի պայմանների ապահովմանը, որոնցում թիմի անդամները կկարողանան բավարարել այդ երկու տիպի պահանջմունքները։
   Լավ հավասարակշռված թիմերն ունակ են երկարաժամկետ հեռանկարում հաջող աշխատել, եթե յուրաքանչյուր աշխատակից բավարարում է իր հիմնական պահանջմունքները եւ կատարում է իր առջեւ դրված առաջադրանքները։
  Լիդերի անձնական դերը։
   Թիմի հաջողությունների մեծ մասը կախված է նրա լիդերի արդյունավետությունից եւ պրոֆեսիոնալիզմից։
  Հարվարդի բիզնես դպրոցի դասախոսները, հետազոտելով սրտաբանների թիմին, նկատեցին, որ լիդերի գործողությունները ամբողջ թիմի արդյունավետության կարեւորագույն գործոնն են։
   Շատ մարդիկ ունակ են յուրացնելու թիմի լիդերի համար անհրաժեշտ հմտությունները, չնայած, որ այդ հմտությունների ձեռքբերումը ոչ միշտ է հեշտ տրվում։
   Որպեսզի արդյունավետ լիդեր դառնալ, պետք է ձգտել փոխվել, ձգտել սեփական հարմարավետության սահմաններից դուրս գալ։
  Ահա փոփոխությունների երեք ձեւ, որոնք թույլ են տալիս դառնալ թիմի իրական լիդեր։
   Դրանք են` ընդունել ընդհանուր նպատակների եւ արժեքների նշանակությունը, կարողանալ ընդունել սեփական սխալները եւ լինել թիմի անդամների ընդդիմախոսը եւ սատարել նրանց։
  Պետք է նշել, որ թիմային աշխատանքը դեռեւս չի նշանակում արդյունավետության աճ։
   Բազմաթիվ հետազոտությունների արդյուն128ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ քում առանձնացվում են մի շարք բնութագրեր, որոնք առկա են արդյունավետ թիմերում։
   Դրանք են` Հստակ նպատակներ։
   Բարձրարտադրողական թիմերը բնութագրվում են իրենց նպատակի հստակ գիտակցմամբ եւ այն համոզմամբ, որ դա կբերի օգտակար կամ կարեւոր արդյունքների։
  Անհրաժեշտ հմտություններ եւ կարողություններ։
   Արդյունավետ թիմերը ձեւավորվում են իրազեկ, բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներից, ովքեր տիրապետում են յուրահատուկ հմտությունների եւ ունակությունների։
  Փոխադարձ վստահություն։
   Արդյունավետ թիմերին բնորոշ է վստահության բարձր մակարդակը։
   Այսպիսի թիմերի անդամները հավատում են իրենց գործընկերների ազնվությանը եւ ունակություններին։
  Ընդհանուր հակվածությունը։
   Սրան բնորոշ է թիմի անդամների մեծ նվիրվածությունը նրա նպատակներին եւ մարդկանց պատրաստակամությունը ծախսելու մեծ քանակի էներգիա դրանց հասնելու համար։
  Սերտ փոխկապվածությունը։
   Արդյունավետ թիմերը բնութագըրվում են շփման բարձր մակարդակով։
   Այսպիսի թիմերի անդամները ունակ են միմյանց տեղեկատվություն փոխանցել պարզ ու հասկանալի ձեւով։
  Պայմանավորվելու ունակություն։
   Արդյունավետ թիմերն անընդհատ ձգտում են ճկունության բարձրացման եւ իրենց անդամների աշխատանքային առաջադրանքներում ներդնում են հնարավոր բոլոր շտկումները եւ փոփոխությունները։
   Այդպիսի ճկունությունը թիմի անդամներից պահանջում է միմյանց հետ պայմանավորվելու լավ ունակություն։
  Արդյունավետ ղեկավարում։
   Արդյունավետ ղեկավարը կարող է թիմին ստիպել հետեւել իրեն՝ հաղթահարելով ամենադժվար խոչընդոտները։
   Ինչպե՞ս։
   Նա հստակ բացատրում է առաջադրանքը եւ հըստակ նպատակներ է սահմանում։
  Ներքին եւ արտաքին աջակցություն։
   Արդյունավետ թիմերի վերջին բնութագրիչը սատարող մթնոլորտն է։
   Եթե խոսենք ներքին իրավիճակից, ապա այս թիմերում պետք է ձեւավորվի ամուր ենթակառուցվածք։
   Իսկ Եթե խոսենք արտաքին սատարման մասին, ապա կա129ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ռավարող անձնակազմը պետք է թիմին ապահովի բոլոր ռեսուրսներով, որոնք անհրաժեշտ են նրան հանձնարարված աշխատանքի իրականացման համար [2, с.726]։
  Այսպիսով, թիմային աշխատանքի արդյունավետության ուսումնասիրությունն անհրաժեշտ է սկսել դրա վրա ազդող գործոնների ուսումնասիրմամբ։
   Դիտարկելով եւ պարզելով յուրաքանչյուր գործոնի ազդեցությունը` կարելի է ազդել այդ գործոնի վրա` կազմակերպության գործունեության արդյունավետության բարձրացման նպատակով։
  Խոտորոնյան փորձարկման դերը աշխատողների աշխատունակության բարձրացման գործում։
   Աշխատողների աշխատունակության բարձրացման նպատակով իրականացված ամենահայտնի փորձակումներից է Խոտորոնյան փորձարկումը։
   Այն իրականացվել է 1994 թվականի նոյեմբերին, երբ հետազոտողների մի խումբ սկսեց փորձարկում Վեսթերն Էլեկտրիկ ընկերությանը պատկանող Խոտորոնի գործարանում` Իլինոյս նահանգի Չիչերո քաղաքում։
   Դրա սկզբնական նպատակը աշխատանքի ֆիզիկական պայմանների եւ աշխատանքի արտադրողականության միջեւ եղած կախվածության որոշումն էր։
   Այս փորձարկումը «գիտական մենեջմենթի» տեսության տրամաբանական զարգացումն էր, որն այն ժամանակ գերակշռող էր։
   Ինչպես շատ հաճախ պատահում է մեծ հայտնագործությունների հետ` չստացվեցին այն արդյունքները, ինչ սպասում էին գիտնականները։
  Անսպասելիորեն նրանք նկատեցին ինչ-որ ավելի կարեւոր բան, որն անուղղակիորեն բերեց մենեջմենթում «մարդկային հարաբերությունների» տեսության առաջացմանը։
  Հարկ է նշել, որ վերը նշված փորձարկումն իրականացվել է չորս փուլով։
  Փորձարկման առաջին փուլի էությունը կայանում էր նրանում, որ բացահայտվեր լուսավորության ազդեցությունը աշխատողների աշխատանքի արտադրողականության վրա։
   Այս փուլում աշխատողները բաժանված էին երկու խմբի` վերահսկողության եւ փորձարարական։
   Ի զարմանս հետազոտողների, երբ նրանք մեծացրեցին լուսավորությունը փորձարարական խմբում, երկու խմբերի աշխատանքի արտադրողականությունն էլ աճեց։
   Նույնը տեղի ունեցավ նաեւ այն ժամանակ, երբ լուսավորությունը կրճատվեց։
   Հետազոտողները եզրակացրեցին, 130ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ որ լուսավորությունը աննշան ազդեցություն է թողել աշխատանքի արտադրողականության վրա։
   Նրանք հասկացան, որ փորձարկումը չհաջողվեց այնպիսի գործոնների պատճառով, որոնք իրենց վերահսկողությունից դուրս էին։
   Պարզվեց, որ նրանց վարկածը ճիշտ էր, բայց բոլորովին այլ պատճառներով։
  Երկրորդ փուլում խմբին միացավ Էլթոն Մեյոն, ով այն ժամանակ արդեն Հարվարդի համալսարանի լավագույն գիտնականներից էր։
  Այս փուլում իրականացվեց ռելեներ հավաքողների լաբորատոր փորձարկում։
   Այս անգամ վեց կամավորներից բաղկացած փոքր խումբը առանձնացվեց մնացած անձնակազմից եւ իր աշխատանքի համար ստացավ արտոնյալ վճար։
   Աշխատողներին տրվեց ավելի մեծ շփման ազատություն, քան սովորաբար ընդունված էր գործարանում։
   Դրա արդյունքում նրանց միջեւ առաջացան ավելի սերտ փոխհարաբերություններ։
   Սկզբնական շրջանում արդյունքները հիմնավորում էին նախնական վարկածը։
   Երբ, օրինակ, աշխատանքում մտցվեցին լրացուցիչ ընդմիջումներ, աշխատանքի արտադրողականությունը աճեց։
  Գիտնականները դա բացատրեցին հոգնածության ավելի ցածր աստիճանով։
   Այդ իսկ պատճառով խումբը շարունակում էր նմանատիպ փոփոխություններ կատարել աշխատանքի պայմաններում` կրճատելով աշխատանքային օրը եւ աշխատանքային շաբաթը։
   Իսկ աշխատանքի արտադրողականությունը շարունակում էր աճել։
   Երբ գիտնականները վերադարձրեցին աշխատանքի սկզբնական պայմանները, աշխատանքի արտադրողականությունը շարունակեց մնալ նախկին բարձր մակարդակում։
   Այն ժամանակաշրջանի կառավարման տեսության համաձայն, այդպիսի բան պետք է տեղի չունենար, բայց այդպես եղավ։
   Այդ պատճառով հարցում անցկացվեց մասնակիցների շրջանում` այդ երեւույթի պատճառների բացահայտման համար։
   Հետագայում գիտնականները պարզեցին, որ ինչ-որ մարդկային տարր ավելի մեծ ազդեցություն ունի աշխատանքի արդյունավետության վրա, քան տեխնիկական եւ ֆիզիկական պայմանների փոփոխությունը։
  Փորձարկումների երրորդ փուլը սկզբնապես մտածված էր որպես մարդկանց անմիջական ղեկավարման կատարելագործման պարզ պլան։
   Սակայն արդյունքում պլանը վեծաճեց մեծ ծրագրի, որը բաղկացած էր ավելի քան քսան հազար աշխատակիցների հետ զրույցնե131ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ րից։
   Հավաքվեց մեծ ծավալի տեղեկատվություն իրենց աշխատանքի նկատմամբ աշխատակիցների վերաբերմունքի վերաբերյալ։
   Արդյունքում հետազոտողները պարզեցին, որ յուրաքանչյուր աշխատակցի արտադրողականությունը եւ կարգավիճակը կազմակերպությունում կախված էր ինչպես հենց աշխատակցից, այնպես էլ աշխատանքային կոլեկտիվից։
  Որպեսզի ուսումնասիրեն կոլեգաների ազդեցությունը աշխատակիցների աշխատանքի արտադրողականության վրա, գիտնականները որոշեցին իրականացնել չորրորդ փորձարկումը։
   Ենթադրվում էր, որ չորրորդ փուլը կբացահայտեր աշխատանքի թիմային արդյունավետության վրա հիմնաված նյութական խթանման ծրագրերի ազդեցության աստիճանը։
   Գիտնականները տրամաբանորեն հիմնվում էին այն վարկածի վրա, որ այն աշխատողները, ովքեր մյուսներից արագ էին աշխատում եւ մոտիվացված էին ավելի շատ վաստակելու ցանկությամբ, կստիպեն ավելի դանդաղաշարժներին մեծացնել թողարկումը։
  Բայց այս անգամ եւս գիտնականներին անակնկալ էր սպասվում։
   Իրականում ավելի արագաշարժ աշխատակիցները հակված էին կրճատել իրենց աշխատանքի տեմպը, որպեսզի դուրս չմնային թիմի սամանած շրջանակներից։
   Նրանք չէին ցանկանում, որպեսզի իրենց համարեն ընդունված ռիթմի խախտողներ, կամ իրենց մեջ թիմի մյուս անդամների բարեկեցության համար վտանգ տեսնեն։
   Սակայն նրանք, ովքեր մյուսներից դանդաղ էին աշխատում, այնուամենայնիվ փորձում էին բարձրացնել իրենց արտադրողականությունը։
  Խոտորոնյան փորձարկման եզրակացությունները։
   Խոտորոնյան փորձարկումը տվեց տվյալների այնպիսի ծավալ, որ դա հնարավորություն տվեց կատարել բազմաթիվ գիտական հայտնագործություններ։
  Հիմնական հայտնագործություններն էին` վարքագծային գործոնների կարեւորությունը, ղեկավարների հետ փոխհարաբերությունները եւ այն, ինչ այժմ անվանում են Խոտորոնյան էֆֆեկտ։
   Խոտորոնյան էֆֆեկտը այն պայմաններ են, որոնց ժամանակ նորամուծությունը, փորձարկման նկատմամբ հետաքրքրությունը կամ տվյալ հարցի նկատմամբ ուշադրության բարձրացումը բերում է խեղաթյուրված, մասնավորապես չափազանց բարենպաստ արդյունքի։
   Փորձարկման մասնակիցները իսկապես ավելի ջանասիրաբար էին աշխատում շնորհիվ միայն այն գիտակցման, որ մասնակցում են փորձարկման։
   Եվ այժմ 132ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ գիտնականները, որոնք զբաղվում են վարքագծային գործոնների ուսումնասիրությամբ, լավ գիտեն Խոտորոնյան էֆֆեկտի մասին եւ իրենց ծրագրերն այնպես են կազմում, որ խուսափեն դրանից։
   Սակայն ավելի հաճախ են այն դեպքերը, երբ փորձարկման ավարտից հետո գիտնականները նկատում են Խոտորնյան էֆֆեկտի առկայությունը։
  Ակնհայտ է, որ Խոտորոնյան էֆֆեկտը ազդել է աշխատանքի արդյունքների վրա, սակայն դա գործոններից միայն մեկն էր։
   Գիտնականների կարծիքով, աշխատանքի արդյունավետության բարձրացման վրա ազդող եւս մեկ կարեւոր գործոն է վերահսկողության ձեւը։
   Փորձարկման ժամանակ ղեկավարները շատ հաճախ ավելի քիչ էին վերահսկում աշխատողներին, քան սովորաբար։

Թիմերը ժամանակակից կազմակերպությունների հիմնական մասն են, բայց ոչ բոլոր թիմերն են արդյունավետ գործում։
  Հաճախ թիմերը չեն օգտագործում իրենց ամբողջ պոտենցիալը կամ չեն արդարացնում մենեջերների հույսերը։
  Սակայն լավ լիդերները օգնում են թիմին հասնել հաջողության։
  Արդյունավետությունը բարդ հասկացություն է, որի հստակ եւ բոլորի կողմից ընդունված սահմանում գոյություն չունի։
  Այն բնութագրում է նպատակահարմարություն, որակ, օգտակարություն եւ այլն։
  Լայն իմաստով արդյունավետությունը բնութագրում է համակարգի որակը, նպատակների ճիշտ ժամանակին հասնելը։
  Ավելի նեղ իմաստով` համակարգի արդյունավետությունը բնութագրվում է համակարգի գործունեության արդյունքների եւ ծախսերի հարաբերակցությամբ։
