Փոփոխությունը երեւույթների շարժման եւ փոխազդեցության գործընթացն է, նոր հատկանիշների, կապերի, փոխհարաբերությունների գոյացումը եւ հնի վերացումը։
  Կազմակերպություններում փոփոխությունները կարող են լինել հիմնական կառուցվածքում, խնդիրներում եւ գործունեության մեջ, կիրառվող տեղնոլոգիայում, կառավարման գործընթացում, կազմակերպչական գործառույթներում, աշխատուժի ղեկավարման մեջ, աշխատանքի արդյունավետ կազմակերպման մեջ եւ այլն։
  Փոփոխությունների կառավարման հիմնական խնդիրներից է դիմադրության հաղթահարումը։
   Ինքնին հասկանալի է, որ ամենաբա117ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ րենպաստ աշխատանքային պայմաններն ու ամենաարտադրողական տեխնիկան, ամենախելացի մեքենաներն անգամ անզոր են առանց մարդու արդյունավետ օգտագործվել։
   Նույնը վերաբերում է եւ փոփոխություններին։
   Մարդու վարքի փոփոխությունը չի կարելի դիտել որպես կազմակերպության նպատակների, տեխնոլոգիայի կամ կառուցվածքային փոփոխությունների պարզ մի ածանցյալ. Այդ մտայնությունը հաճախ է փակուղի մտցնում կազմակերպության ղեկավարներին[11]։
   Մարդկային գործոնի թերագնահատումը խորն արմատներ ունի։
  Արիստոտելը աշխատանքի հիմնական սուբյեկտին՝ ստրուկին բնորոշում էր իբրեւ խոսող գործիք՝ լոկ այդքանով զանազանելով անշունչ գործիքներից եւ անլեզու կենդանիներից[5]։
   Աշխարհայացքային նույն սխալն էր կրկնում Ֆ.Թեյլորը։
   Բանվորների կամովին մասնակցությունը բարեփոխումներին Թեյլորը բացառում էր քանի որ, նրա կարծիքով, միայն մեթոդների հարկադրական ստանդարտացման ճանապարհով, լավագույն գործիքների եւ աշխատանքի պայմանների հարկադրական կիրառությամբ եւ հարկադրական համագործակցությամբ է հնարավոր ապահովել աշխատանքի տեմպի ընդհանուր արագացումը[6]։
  Ներկայումս նույնպես շատ է տարածված տեխնոկրատական գործելակերպը թե՛ կառավարման մեջ ընդհանրապես եւ թե՛ փոփոխությունների իրականացման մեջ մասնավորապես։
   Ժամանակակից հասարակություններում էլ՝ գործադուլները, նենգադուլը (սաբոտաժ), բողոքի զանազան տեսակները, քաղաքացիական անհնազանդության դրսեւորումները հետեւանք են ողջ հասարակության մեջ կամ նրա առանձին ոլորտներում իրագործվող փոփոխությունների հանդեպ մարդկանց վերաբերմունքի ոչ լիարժեք հաշվառման, փոփոխությունների թերի մեկնաբանման, դրանց կառավարման ռազմավարական ու մարտավարական բացթողումների։
  Փոփոխությունների գլխավոր պատասխանատուն, այնուամենայնիվ, ղեկավարն է, եւ նա պիտի ունակ լինի կամք, հետեւողականություն, պահանջկոտություն դրսեւորելու, նախատեսած փոփոխությունների կատարումը ապահովելու համար։
  Կազմակերպության ռազմավարության իրագործման, փոփոխությունների ընկալման համար անհրաժեշտ է պարզել, թե մարդիկ ինչու 118ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ են ընդդիմանում փոփոխություններին։
   Հաճախ կազմակերպություններում աշխատակիցները ընդդիմանում են փոփոխություններին։
  Ընդհանուր բնույթի պատճառներից մեկը պահպանողական մտածելակերպի առկայությունն է, որ խանգարում է տեսնելու նորամուծության անհրաժեշտությունը եւ անգամ՝ շահեկանությունը։
   Փոփոխությունների ուրվանկարը, թեկուզ լինի գերհրապուրիչ, միեւնույն է՝ մարդկանց մեծամասնությունը գերադասում է առկան, սովորականը, սովորածը (հաճախ՝ որքան առաջավոր է այս կամ այն նախագիծը, այնքան ավելի դժվար է լինում հաղթահարել պահպանողականությանը խարսխված դիմադրությունը)։
  Փոփոխությունների ընդդիմանալու պատճառները տարբեր կարող են լինել, սակայն ամենատարածվածը հետեւյալն են՝պահպանողական մտածելակերպի առկայությունը, ապագայի անորոշությունը, սեփական շահը, հասկանալու եւ վստահության պակասը, տարբեր գնահատականները եւ նպատակները։
   Անհրաժեշտ է պարզել, թե կոնկրետ պատճառը որն է փոփոխություններին ընդդիմանալու եւ համապատասխան միջոցառումներ ձեռնարկել։
  Պատմությունը վկայում է, թե ամենաբարի նպատակներով ձեռնարկված շատ վերափոխումներ են ձախողվել՝ հատկապես գաղափարական հիմնավորվածության խոցելի լինելու պատճառով։
   Առանց այս կամային փոփոխության (առավել եւս ողջ համակարգն ընդգրկող փոփոխության), տեսական-աշխարհայացքային իմաստավորման, նպատակների ու միջոցների հիմնավորման, ցանկալի հեռանկարի համոզիչ պարզաբանման՝ այդ փոփոխությունը արդյունավետ ու ներդաշնակ չի կարող լինել։
   Գաղափարական հիմնավորումը զգալիորեն թուլացնում է առկա եւ ակնկալվող սոցիալական լարվածությունը եւ անգամ, հմտորեն գործադրվելիս, գոյացնում է յուրատեսակ հանդիպակաց շարժում, փոփոխություններն իրականացնելու պատրաստակամություն։
   Մարդկանց գաղափարական համոզվածությունը, ներքին մղումը, վստահությունն ու խանդավառությունը հզոր միջոց են փոփոխություններ կատարելու։
   Եվ ամեն մի փոփոխության վերջնական արդյունքը մեծապես պայմանավորված է այն հանգամանքով, թե ինչպես են մարդիկ պատկերացնում այդ փոփոխությունը, ինչպիսին են ցանկանում դա տեսնել եւ ինչ ջանք ու եռանդ են ծախսում հանուն դրա կենսագործման։
  119ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ Փոփոխություններին դիմադրելու մյուս պատճառը ապագայի անորոշությունն է։
   Անորոշությունն ապագա դեպքերի մասին տեղեկատվության պակասն է, անհայտի նկատմամբ վախը։
   Հատկապես բացասաբար են ընդունում անորոշությունն այն աշխատողները, որոնք առանձնանում են փոփոխությունների նկատմամբ բարձր զգայունությամբ` վախենալով ամեն նոր ու անսովոր բաներից։
   Նրանք վստահ չեն փոփոխությունների դրական բնույթի վրա. կարո՞ղ են արդյոք բավարարել նոր ընթացակարգի կամ տեխնոլոգիաների պահանջներին։
  Ամեն մի փոփոխություն իր մեջ բովանդակում է անորոշություն, քանի որ փոփոխության իրականացումը միշտ էլ նախնական նպատակի կենսագործման հետ միասին նաեւ սկզբնական փուլում չկանխատեսված (եւ անգամ սկզբունքորեն անկանխատեսելի) հետեւանքների է հանգեցնում։
   Սա ամեն մի առաջընթացի անբեկանելի օրենքն է։
   Բարեփոխիչներն սկսում են փոփոխությունների գործընթացը` տեսնելով ապագայի որոշակիությունը եւ ձգտելով իրականացնել այն, մինչդեռ դիմադրողները շեշտադրում են անորոշությունը՝ ուռճացնելով դրա նշանակությունը փոփոխությունների ամբողջ ծավալի մեջ։
   Տվյալ իրավիճակում մարդն հիմնականում բավարարված է լինում, իրեն զգում է համեմատական անվտանգության մեջ, սակայն փոփոխությունների շունչն արդեն ունակ է առաջին պլան մղելու ապահովության պահանջմունքը, եւ մարդը դատում է՝ ելնելով ամենից առաջ այդ պահանջմունքը բավարարելու մտահոգությունից։
   Արդյունքում` պահպանողականությունը, անորոշությունը, անհանգստությունը ձեւավորում են գումարային մի պատճառ՝ անվստահություն փոփոխությունների հանդեպ։
  Մարդիկ հաճախ իրենք են արդարացնում իրենց բացասական դիրքորոշումը փոփոխությունների հարցում, մասնավորապես՝ փորձում են իրենց եւ այլոց համոզել, թե փոփոխություններն ավելի շատ վնաս են տալու, քան՝ օգուտ, թե առհասարակ ոչ մի կարիք չկա որեւէ բան փոխելու եւ այլն։
   Եվ դա ոչ թե մնում է սոսկ բացասական, սակայն անգործունյա դիրքորոշման տեսքով, այլ դրսեւորվում է նաեւ ընդդիմադիր որոշակի գործողությունների տեսքով։
   Այդպես եղավ գիտական կառավարման փորձի տարածման փուլում, երբ Թեյլորի նորարական ձեւակերպումների դեմ հանդես եկան ոչ միայն բանվորներն ու արհմիությունները, այլեւ իրենք՝ կապիտալիստները։
   Թեյլորը քանիցս շեշտում է, որ գիտական կառավարման հաջողությունը ենթադրում է 120ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ «մտածելակերպի լիակատար հեղափոխություն» ոչ միայն կառավարողների, այլեւ կառավարվողների մեջ, եւ որ այդ երկուստեք պատրաստակամությունն է հենց գիտական կառավարման արմատական փոփոխությունն իրականացնելու պարտադիր պայմանը Ընկերության ղեկավարությունը հաճախ կասկածամտորեն է ընդունում նորարարական թիմի առաջարկությունները եւ հրաժարվում է դրանք հաստատել [12]։
   Հնարավոր է նաեւ, որ այն ղեկավարներին ու աշխատողներին, որոնք ներգրավված չեն ինովացիոն գործընթացում, դուր է գալիս իրերի նման դասավորությունը։
   Եթե աշխատողները հիմնավոր պատճառներ ունեն փոփոխություններին դիմադրելու, ապա ղեկավարները պետք է փորձեն դրանք հասկանալ, որն էականորեն կհեշտացնի նորարարությունների իրականացման գործընթացը։
  Փոփոխություններին դիմադրելու կարեւոր պատճառ է սեփական շահը։
   Փոփոխություններին աշխատողների դիմադրությունը հաճախ բացատրվում է աշխատողների այն համոզմունքով որ տեխնոլոգիաներում կամ կառուցվածքներում առաջարկվող փոփոխությունները բացասաբար կանդրադառան իրենց դիրքի վրա (իշխանական լիազորությունների վատնում, ընկերության շահույթի կամ սեփական աշխատավարձի նվազում)։
   Սեփական կորստի վախը հնարավոր է կազմակերպական փոփոխությունների ճանապարհին կանգնած ամենալուրջ արգելքը լինի։
  Փոփոխություններին դիմադրելու հաջորդ պատճառը հասկանալու եւ վստահելու պակասն է։
   Աշխատողները դժվար թե հավատան փոփոխության կողմնակիցների արդունավետ առաջարկներին, եթե նրանց հասկանալի չեն վերակառուցման եւ ռեֆորմի հիմնական նպատակները։
   Դիմադրություն է առաջանում այն դեպքում, երբ աշխատողներն ունեն նորարարությունների պաշտպանների հետ փոխազդեցության բացասական փորձ։
   Ամերիկյան ընկերություններից մեկի գործադիր տնօրենը սովորություն ուներ ամեն տարի արմատապես փոխելու ֆինանսական հաշվետվության համակարգը։
   Հերթական անգամ փոխելուց հետո աշխատողները հրաժարվեցին նրա ցուցումները կատարելուց, քանի որ չէին վստահում ղեկավարին եւ նրա մտադրություններին։
  Փոփոխություններին դիմադրելու պատճառներից է իրավիճակի տարբերակված գնահատականներն ու տարբեր նպատակները։
   Փո121ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ փոխություններին դիմադրումը կարող է կապված լինել նրա հետ, որ ընկերության աշխատողներն ընթացիկ իրավիճակը գնահատում են ոչ այնպես ինչպես գաղափարի կողմնակիցները։
   Առաջարկվող փոփոխությունների դեմ բերվում են լուրջ փաստարկներ։
   Տարբեր բաժինների ղեկավարներն ունեն տարբեր նպատակներ, իսկ նորարարության ներդրումը հաճախ նվազեցնում է դրանց հասնելու հավանականությունը։
   Օրինակ` նոր անհրաժեշտ սպառողական ապրանքի արտադրման սկզբի որոշումն անխուսափելիորեն կբերի լրացուցիչ ծախսերի, որի դեմ շատ կտրուկ կարտահայտվի արտադրական բաժնի ղեկավարը։
   Մյուս կողմից, դիմադրությունը կգրավի նորարարության հետ կապված խնդիրների նկատմամբ ուշադրությունը։
   Աշխատողների տեսանկյունից փոփոխությունների տհաճության պատճառները հասկանալի են։
   Այդ իրավիճակում ղեկավարից պահանջվում է չանտեսել դիմադրությունը, այլ` պարզել դրա պատճառները եւ ռազմավարություն մշակել փոփոխությունների հակառակորդներին իրենց կողմը գրավելու համար, որը ներառում է երկու հիմնական մոտեցում` ուժային դաշտի վերլուծություն եւ դիմադրության հաղթահարման մարտավարական հնարքներ։
  Փոփոխությունների հաղթահարման համընդհանուր կանոններ գոյություն չունեն։
   Շատ ղեկավարներ հաշվի չեն առնում այն փաստը, թե փոփոխություններին ինչպես կարձագանքեն առանձին մարդիկ եւ կոլեկտիվները։
   Կամ այդ մարդկանց վրա ինչպիսի դրական ազդեցություն կունենան փոփոխությունները։
   Սակայն գոյություն ունեն ընդհանուր մեթոդներ փոփոխությունների դիմադրության հաղթահարման համար։
  Դիմադրության հաղթահարման ամենատարածված եղանակը, դա մարդկանց նախապես տեղեկացնելն է սպասվող փոփոխությունների մասին։
   Եթե մարդիկ տեղեկացված են, ապա նրանք եւս զգում են փոփոխությունների անհրաժեշտությունը։
   Տեղեկացման գործընթացը կարող է լինել դեմ առ դեմ երկխոսությունը, թիմային սեմինարները եւ հաշվետվությունները։
   Գործնականում ավելի բարձր օղակի ղեկավարները սկսում են երկխոսությունն ավելի ցածր օղակի ղեկավարների հետ։
   Երբեմն այսպիսի սեմիարները կարող են ամիսներ տեւել։
   Այս ծրագիրը պահանջում է բավականին ժամանակ եւ աշխատանք, մանավանդ երբ մեծ թվով մարդիկ են ներգրավված այս գոր122ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ծընթացին։
   Այն դեպքում, երբ փոփոխությունների գործընթացի ուղղակի մասնակիցներին եւ դիմադրության այլ ուժերին պահանջվում է վերակազմավորման մասին տեղեկատվության մեծ ծավալ, ղեկավարները դիմում են կոմունիկացիաներին եւ ուսուցման ծրագրերին [14]։
  Վերջիներս ավելի մեծ նշանակություն ունեն այն դեպքերում, երբ փոփոխության ներդրումը ենթադրում է աշխատողների կողմից նոր տեխնիկական գիտելիքների օգտագործում կամ կիրառողները ծանոթ չեն վերակազմավորման գաղափարի հետ։
  Երբ ռազմավարական պլանավորման գործընթացում ներգրավվում են հակառակորդներ, ապա հաճախ նրանք խուսափում են դիմադրությունից, այսինքն մասնակցությունը ենթադրում է փոփոխությունների իրականացման գործընթացին օգտվողների եւ պոտենցիալ հակառակորդների ներգրավում։
   Ռազմավարական փոփոխություններ իրականացնելիս նրանց նախաձեռնողները հաշվի են առնում աշխատակիցների կարծիքները, օգտվում են նրանց խորհուրդներից։
   Շատ ղեկավարներ ռազմավարության իրականացման հարցում շատ լուրջ են վերաբերում աշխատակազմի մասնակցությանը։
   Երբեմն դա բերում է դրական արդյունքի, երբեմն` բացասական։
   Որոշ ղեկավարներ գտնում են, որ աշխատակիցների մասնակցությունը այդ գործընթացին պարտադիր պայման է, իսկ մյուսները գտնում են, որ դա սխալմունք է։
   Այս երկու ձեւերն էլ ղեկավարներին բերում են մի շարք խնդիրների, քանի որ ոչ մի տեսակետն էլ իդեալական չէ։
   Աշխատակիցների աջակցությունը իրականացվում է հետեւյալ կերպ` նրանց հատկացվում է ազատ ժամանակ նոր հմտությունները սովորելու համար, լսելի է դառնում նրանց կարծիքը, նրանք ստանում են էմոցիոնալ աջակցություն։
   Օգնությունը եւ աջակցությունը անհրաժեշտ են հատկապես այն ժամանակ, երբ դիմադրության հիմքում ընկած է վախը եւ անհանգստությունը[16]։
   Սակայն այս մոտեցման թերությունն այն է, որ այն պահանջում է մեծ քանակությամբ ժամանակ, հետեւաբար թանկարժեք գործընթաց է եւ այնուամենայնիվ հաճախ հանգեցնում է անհաջողությամբ։
   Իսկ եթե չկա անհրաժեշտ գումար, ժամանակ եւ համբերություն, նշանակում է, որ աջակցության մեթոդները կիրառելը անիմաստ է։
   Փոփոխություններում անձնակազմի մասնակցությունը ղեկավարին հնարավորություն է տալիս օպերատիվորեն հայտնաբե123ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ րել հնարավոր խնդիրները, գիտակցել փոփոխությունների տարբերություններն ու ընկալումը։
  Դիմադրության դեմ պայքարի ուղիներից մեկն էլ կայանում է նրանում, որ դիմադրության ակտիվ կամ պոտենցիալ հակառակորդները ստանում են տարբեր խթանման միջոցներ։
   Օրինակ` ղեկավարը կարող է աշխատակցին առաջարկել բարձր աշխատավարձ, փոխարենը կարող է փոխել աշխատանքային առաջադրանքը։
   Բանակցությունները տեղի են ունենում այն դեպքում, երբ պարզ է, որ փոփոխության արդյունքում ինչ-որ մեկը կորցնում է եւ այդ պատճառով էլ ցույց է տալիս ուժեղ դիմադրություն։
   Բանակցությունների ընթացքում գործարք է կնքվում եւ կողմերը համաձայնվում են ցանկալի փոփոխության ընդունման եւ հաստատման մասին։
   Դիմադրության հաղթահարման համար անհրաժեշտ է հասնել երկու կողմերի միջեւ համաձայնության, չնայած այս մեթոդն էլ կարող է լինել շատ թանկարժեք[18]։
   Որոշ դեպքերում ղեկավարները փորձում են դիմել տարբեր հնարքների, որպեսզի թաքցնեն իրենց իրական մտադրությունները։
   Այդ ժամանակ մարդիկ կարող են կարծել որ իրենց խաբում են, որը կբերի նրանց բացասական կարծիքի եւ բացի դրանից ղեկավարը ձեռք կբերի վատ համբավ։
  Հաճախ ղեկավարները փորձում են դիմադրությունը հաղթահարելել ստիպողաբար։
   Հիմնականում նրանք աշխատողներին ստիպում են համակերպվել ռազմավարական փոփոխությունների հետ գաղտնի կամ բացահայտ սպառնալիքի միջոցով (վախեցնում են հեռացնել աշխատանքից, պաշտոնը չբարձրացնել եւ այլն)։
   Սպառնալիքի մեթոդը ռիսկային է, քանի որ մարդիկ ընդդիմանալով են համակերպվում փոփոխություններին։
   Լինում են իրավիճակներ, երբ անհրաժեշտ է շատ արագ կիրառել փոփոխություններ, որի դեպքում անկախ ամեն ինչից ստիպողական մեթոդը ղեկավարի համար դառնում է միակը։
  Փաստորեն, կարելի է եզրակացնել, որ փոփոխությունները արդյունավետ կլինեն եւ դիմադրության չեն արժանանա աշխատողների կողմից, եթե աշխատողները տեղեկացված լինեն։
   Մարդիկ, իրոք, հաճախ ընդդիմանում են փոփոխություններին՝ անտեղյակության, անակնկալի գալու հետեւանքով։
   Երբ անձնակազմը տեղյակ է կատարվելիք փոփոխության մասին, աշխատակիցներին հանգամանորեն բացատրվում է դրա էությունը, անհրաժեշտությունը, ծավալման հե124ԿԱՌԱՎԱՐՈՒՄ ռանկարը նրանք հեշտորեն ընդունում եւ իրենց աշխատանքով նպաստում են այդ փոփոխություններին։
   Փոփոխությունները արդյունավետ են լինում նաեւ, երբ բանակցությունների, համատեղ քննարկումների միջոցով աշխատակիցները ծանոթանում են փոփոխություններին, լսվում է նրանց կարծիքը, առաջարկությունները, հիմնավորումները, այլ ոչ թե սոսկ տեղյակ են պահվում կատարվելիքի մասին։
   Աշխատակիցները պետք է ոչ միայն մասնակցեն փոփոխությունների պլանավորման, կազմակերպման եւ վերահսկման աշխատանքներին այլեւ բարոյական եւ նյութական որոշակի խրախուսման արժանանան ղեկավարության կողմից։

Կազմակերպությունները շուկայում գոյատեւելու եւ մրցունակությունը պահպանելու համար պետք է ժամանակ առ ժամանակ փոփոխություններ կատարեն իրենց տնտեսական գործունեության մեջ։
  Ավելին, փոփոխություններ կատարելու պահանջմունքն ի հայտ է գալիս այնքան հաճախ, որ դրանց ազդեցությունը կազմակերպության կենսական փուլի վրա արդեն չի դիտարկվում որպես բացառիկ երեւույթ։
  Փոփոխությունների պահանջմունքները ի հայտ են գալիս ինչպես կազմակերպության ներսում՝ աշխատողների ակնկալիքների եւ պահանջմունքների տեսքով, այնպես էլ կազմակերպությունից դուրս՝ ուժգնացող մրցակցության, տեխնոլոգիական ինովացիաների, նոր օրենսդրության, սոցիալական գոծոնների ճնշմամբ։
