Рост и развитие технических сотрудников?
Первое, что я хочу сказать: инициатива развития должна быть непринужденной. Не все хотят действительно развиваться и прикладывать какие-то значимые усилия для этого. 
Конкретно мое мнение: влиять на технический рост IT-специалистов нужно осторожно. Инженеры - это очень пунктуальная и ревностная(в проф. плане) категория людей. Сотрудники уже в компании, а значит имеют достаточный(по-вашему мнению) скилл. Уважающие себя программисты читают книги, ведут home-проекты, где оттачивают навыки(я, надеюсь, у Вас именно такие:)). 
Идти нужно от простого: что есть отрицательного в работе => подавляет энергию => не хочется творить => не развиваешься. Недопонимание между операционной и технической командами? Потому что первые постоянно закидывают мозговыносящими задачами, а вторые, исправляя баги, добавляют новые. Ты в "ынтерпрайзе" и ограничен в своих действиях, ибо никто не хочет внедрять "по свистку" новый фреймворк(надежность в угоду моде)? Менеджер снова завалил какими-то непонятными задачами и т.д., сделав которые, понимаешь, что их можно было по-другому сгруппировать? Можно продолжать... Часть этих проблем можно решить нормальной, здоровой коммуникацией(иногда стоит пойти на жертвы среди сотрудников - было у меня и такое). 
Я не менеджер. Расскажу о 3-х летнем опыте(со старших курсов универа), который был стартом мой карьеры. Определенно, многому научился тогда. Исходные данные, чтобы было понятнее: организация(иностранная, если это будет важно) с представительством в РФ, Отдел внедрения IT.
Эту фразу нужно будет поместить на место трех точек в каждом пункте("..."):Не каждому сотруднику это нужно, но обязательно найдутся те, кому будет полезнее именно так.
Что мне со стороны сотрудника показалось важным для роста:
0. Толковые тимлиды/архитекторы, готовые делиться знаниями - таких нужно выискивать и направлять их на менее опытных. Я в свое время с бешеной скоростью впитывал знания от старших товарищей. Команда сильна насколько силен самый слабый(и прочие бла-бла). Во-всяком случае, меня их уровень подстегивал. Это важный фактор, как ни крути. Должны быть лидеры(кстати, не только технические).
...
1. Прозрачная система ведения бизнеса. Это значит, что информация о том, что происходит в компании на поле битвы(бизнеса) доступна и понятна каждому сотруднику безотносительно его должности.  Хочет программист/тестировщик знать как дела обстоят с новыми клиентами, в каких тендерах участвуем - пожалуйста. Но без фанатизма и раннего открытия информации. Какие настроения у текущих клиентов? Какие внутриорганизационные моменты происходят?...
...
2. Каждый сотрудник может спокойно организовать one-to-one с менеджером. Поговорить о выполняемых задачах, подвести итоги, обсудить какие-то планы на будущее(по бизнесу, по своему привлечению к будущим проектам, по возможному росту, по текущим задачам коллег). Сотруднику становится проще понимать прикладную составляющую своего труда и выдвигать свои идеи и предложения(разумно).  Менеджер знаком с настроением каждого члена команды => распределяет задачи более оптимально, ну и в целом легче ему становится "дергать" нити управления. 
...
3. Как можно более индивидуальный подход в "конвейерных" тренингах. К примеру, занятия English: вот походили мы с ребятами на корпоративные уроки - но это было больше похоже на курс для галочки(большинство "учащихся" на абы как, учителю как ни старайся...). А время шло, и я в N-ый раз уже слышал менеджера "на колле" с иностранцами. Тут родилась идея объединиться в группу с тему, кому действительно ХОЧЕТСЯ и найти себе преподавателя из школы. Сказано - сделано. Больше года занимались с отдельным преподом, который к нам приезжал в офис. Потом даже выбили себе немного бюджета на это c помощью менеджера(не 100% покрыли конечно). И в итоге все довольны - мы знаем английский(главное, что потом и применять стали), у компании, соотв., тоже одни плюсы.
...
4. Давать сотрудникам иногда чуть более важные задачи, чем они привыкли делать. Давать вистов иным образом. Здесь конкретные примеры сложно привести. Допустим, взять программиста в командировку на локацию на этапе оценки инфраструктуры и знакомства с клиентом. Хотя он там не особо-то еще нужен. Или в конференцию его подключить по важному вопросу. Нужным людям это даст больше уверенности и мотивации, и они сами будут готовы генерировать идеи во благо, без палки даже.
...
P.S. Я уже не там, да и вообще круто(от слова "резко") поменял стек технологий. Но ценю тот опыт, который смог там получить.
Сейчас собираюсь уходить с работы из-за того, что нет роста в профессиональном плане (легаси код, старые технологии). 
До этого работал в веб-студии, где поощрялось использование новых технологий, но в меру. Обычно обкатывали технологию на проектах поменьше, а затем переходили на большие. Новые технологии мы всегда использовали на новых проектах и не боялись этого.
То, что вы говорите Например сотрудник вырастет профессионально если освоит новую технологию / фреймворк / базу. Но нельзя же доверить ему что-то осваивать на реальном рабочем проекте... Могут быть печальные последствия показывает, что вы не уверены в своих сотрудниках, не доверяете им. Это плохо. Они ваше ядро, основа, база: им необходимо доверять.