title: Thu mua

text:
Thu mua là quá trình tìm kiếm và đồng ý với các điều khoản và mua hàng hóa, dịch vụ hoặc công trình từ nguồn bên ngoài, thường thông qua quy trình đấu thầu cạnh tranh hoặc đấu thầu.  Thu mua được sử dụng để đảm bảo người mua nhận được hàng hóa, dịch vụ hoặc công trình ở mức giá tốt nhất có thể khi các khía cạnh như chất lượng, số lượng, thời gian và địa điểm được so sánh.  Các tập đoàn và cơ quan công cộng thường xác định các quy trình nhằm thúc đẩy cạnh tranh công bằng và cởi mở cho doanh nghiệp của họ trong khi giảm thiểu rủi ro như tiếp xúc với gian lận và thông đồng.

Hầu như tất cả các quyết định mua bao gồm các yếu tố như giao hàng và xử lý, lợi ích cận biên và biến động giá cả.  Thu mua thường liên quan đến việc đưa ra quyết định mua trong điều kiện khan hiếm.  Nếu có sẵn dữ liệu âm thanh, thì nên sử dụng các phương pháp phân tích kinh tế như phân tích lợi ích chi phí hoặc phân tích tiện ích chi phí.

Tổng quan
Một phân biệt quan trọng nên được thực hiện giữa các phân tích mà không có rủi ro và những người có rủi ro.  Khi rủi ro có liên quan, trong chi phí hoặc lợi ích, nên sử dụng khái niệm giá trị tốt nhất.

Các hoạt động thu mua cũng thường được chia thành hai loại riêng biệt, chi tiêu trực tiếp và gián tiếp.  Chi tiêu trực tiếp đề cập đến việc thu mua liên quan đến sản xuất bao gồm tất cả các mặt hàng là một phần của thành phẩm, chẳng hạn như nguyên liệu thô, các thành phần và các bộ phận.  Thu mua trực tiếp, là trọng tâm trong quản lý chuỗi cung ứng, ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình sản xuất của các công ty sản xuất.  Ngược lại, thu mua gián tiếp liên quan đến việc mua lại không liên quan đến sản xuất: có được tài nguyên vận hành của Cameron mà công ty mua để cho phép hoạt động.  Thu mua gián tiếp bao gồm nhiều loại hàng hóa và dịch vụ, từ các mặt hàng được tiêu chuẩn hóa như vật tư văn phòng và dầu nhờn máy cho đến các sản phẩm và dịch vụ phức tạp và tốn kém như thiết bị nặng, dịch vụ tư vấn và dịch vụ gia công.

Chủ đề

Thu mua so với tìm nguồn cung ứng so với mua lại
Thu mua là một thành phần của khái niệm rộng hơn về tìm nguồn cung ứng và mua lại.  Thông thường, thu mua được xem là có tính chiến thuật hơn (quá trình mua vật lý một sản phẩm hoặc dịch vụ) và tìm nguồn cung ứng và mua lại được xem là chiến lược và bao quát hơn.

Viện Quản lý cung ứng (ISM)  định nghĩa nguồn cung cấp chiến lược là quá trình xác định các nguồn có thể cung cấp các sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết cho tổ chức mua lại.  Thuật ngữ thu mua được sử dụng để phản ánh toàn bộ quá trình hoặc chu kỳ mua hàng, và không chỉ các thành phần chiến thuật.  ISM định nghĩa thu mua là một chức năng tổ chức bao gồm phát triển thông số kỹ thuật, phân tích giá trị, nghiên cứu thị trường nhà cung cấp, đàm phán, hoạt động mua, quản lý hợp đồng, kiểm soát hàng tồn kho, giao thông, nhận và lưu trữ.  Mua hàng đề cập đến chức năng chính của một tổ chức chịu trách nhiệm mua các vật liệu, dịch vụ và thiết bị cần thiết.

Đại học Quốc phòng Hoa Kỳ (DAU) định nghĩa thu mua là hành động mua hàng hóa và dịch vụ cho chính phủ.  DAU định nghĩa mua lại như các khái niệm, bắt đầu, thiết kế, phát triển, kiểm tra, hợp đồng, sản xuất, triển khai, Logistics Support (LS), sửa đổi, và xử lý các loại vũ khí và các hệ thống khác, vật tư, dịch vụ (bao gồm cả xây dựng) để làm hài lòng Bộ Quốc phòng nhu cầu, dự định sử dụng trong hoặc hỗ trợ các nhiệm vụ quân sự.

Mua lại và tìm nguồn cung ứng là những khái niệm rộng hơn nhiều so với thu mua.

Nhiều mô hình kinh doanh tìm nguồn cung ứng tồn tại và mô hình mua lại tồn tại.

Quá trình mua lại
Quá trình mua lại sửa đổi cho các hệ thống lớn trong công nghiệp và quốc phòng được thể hiện trong hình tiếp theo.  Quá trình được xác định bởi một loạt các giai đoạn trong đó công nghệ được xác định và trưởng thành thành các khái niệm khả thi, sau đó được phát triển và sẵn sàng cho sản xuất, sau đó các hệ thống được sản xuất được hỗ trợ trong lĩnh vực này.

Quá trình cho phép một hệ thống nhất định đi vào quy trình tại bất kỳ giai đoạn phát triển nào.  Ví dụ, một hệ thống sử dụng công nghệ chưa được chứng minh sẽ bước vào giai đoạn đầu của quy trình và sẽ trải qua giai đoạn trưởng thành công nghệ kéo dài, trong khi một hệ thống dựa trên công nghệ trưởng thành và đã được chứng minh có thể tham gia trực tiếp vào phát triển kỹ thuật hoặc, có thể hình dung, thậm chí là sản xuất.  Quá trình tự bao gồm bốn giai đoạn phát triển:

 Phát triển khái niệm và công nghệ nhằm mục đích khám phá các khái niệm thay thế dựa trên các đánh giá về nhu cầu hoạt động, sự sẵn sàng về công nghệ, rủi ro và khả năng chi trả.
 Giai đoạn phát triển khái niệm và công nghệ bắt đầu với việc khám phá khái niệm.  Trong giai đoạn này, các nghiên cứu khái niệm được thực hiện để xác định các khái niệm thay thế và cung cấp thông tin về khả năng và rủi ro sẽ cho phép so sánh khách quan các khái niệm cạnh tranh.
 Giai đoạn trình diễn và phát triển hệ thống có thể được nhập trực tiếp do cơ hội công nghệ và nhu cầu cấp thiết của người dùng, cũng như thông qua phát triển khái niệm và công nghệ.
 Giai đoạn cuối cùng và dài nhất là giai đoạn bền vững và xử lý của chương trình.  Trong giai đoạn này, tất cả các hoạt động cần thiết được thực hiện để duy trì và duy trì hệ thống trong lĩnh vực này theo cách hiệu quả nhất về chi phí có thể.

Tìm nguồn cung ứng mô hình kinh doanh
Các quan chức thu mua ngày càng nhận ra rằng các quyết định của nhà cung cấp mua hàng của họ rơi vào sự liên tục từ các giao dịch mua đơn giản đến các hợp tác nhà cung cấp - nhà cung cấp chiến lược phức tạp hơn.  Điều quan trọng là các quan chức thu mua phải sử dụng mô hình kinh doanh tìm nguồn cung ứng phù hợp với từng tình huống của người mua và người bán.  Có bảy mô hình liên tục tìm nguồn cung ứng: nhà cung cấp cơ bản, nhà cung cấp được phê duyệt, nhà cung cấp ưa thích, mô hình dịch vụ dựa trên hiệu suất / quản lý, mô hình kinh doanh Vested, mô hình dịch vụ chia sẻ và quan hệ đối tác công bằng.

 Một mô hình nhà cung cấp cơ bản là dựa trên giao dịch; nó thường có một mức giá thiết lập cho các sản phẩm và dịch vụ riêng lẻ có nhiều lựa chọn thị trường tiêu chuẩn.  Thông thường các sản phẩm hoặc dịch vụ này có sẵn, với rất ít sự khác biệt trong những gì được cung cấp.
 Một mô hình nhà cung cấp được phê duyệt sử dụng cách tiếp cận dựa trên giao dịch trong đó hàng hóa và dịch vụ được mua từ các nhà cung cấp đủ tiêu chuẩn đáp ứng hiệu suất nhất định hoặc các tiêu chí lựa chọn khác.
 Mô hình nhà cung cấp ưu tiên cũng sử dụng mô hình kinh tế dựa trên giao dịch, nhưng điểm khác biệt chính giữa nhà cung cấp ưu tiên và các mô hình dựa trên giao dịch khác là người mua đã chọn chuyển sang mối quan hệ nhà cung cấp, nơi có cơ hội cho nhà cung cấp thêm giá trị gia tăng cho doanh nghiệp của người mua để đáp ứng các mục tiêu chiến lược.
 Một mô hình dịch vụ dựa trên hiệu suất (hoặc mô hình dịch vụ được quản lý) nói chung là một thỏa thuận nhà cung cấp chính thức, dài hạn kết hợp mô hình hợp đồng quan hệ với mô hình kinh tế dựa trên đầu ra.  Nó tìm cách thúc đẩy trách nhiệm của nhà cung cấp đối với các thỏa thuận cấp dịch vụ dựa trên đầu ra (SLA) và/hoặc các mục tiêu giảm chi phí.
 Một mô hình kinh doanh tìm nguồn cung ứng là một mối quan hệ lai kết hợp mô hình kinh tế dựa trên kết quả với mô hình hợp đồng quan hệ.  Các công ty tham gia vào các thỏa thuận hợp tác cao được thiết kế để tạo và chia sẻ giá trị cho người mua và nhà cung cấp ở trên và ngoài.
 Một mô hình dịch vụ chia sẻ thường là một tổ chức nội bộ dựa trên sự sắp xếp gia công của một nhánh.  Sử dụng phương pháp này, các quy trình thường được tập trung vào SSO tính phí cho các đơn vị kinh doanh hoặc người dùng cho các dịch vụ họ sử dụng.
 Một quan hệ đối tác công bằng tạo ra một thực thể ràng buộc pháp lý; nó có thể có các hình thức pháp lý khác nhau, từ việc mua một nhà cung cấp (mua lại), để tạo ra một công ty con, đến các liên doanh chia sẻ vốn cổ phần hoặc tham gia vào các thỏa thuận hợp tác (hợp tác).

Phần mềm thu mua
Phần mềm thu mua (thường được dán nhãn là phần mềm thu mua điện tử) quản lý các quy trình mua hàng điện tử hoặc thông qua điện toán đám mây.

Vòng đời thu mua
Hầu hết các tổ chức nghĩ về quá trình thu mua của họ theo vòng đời.    Các công ty tư vấn và chuyên gia khác nhau đã phát triển các khuôn khổ khác nhau.  Một số bước phổ biến nhất từ các khung phổ biến nhất bao gồm:

 Xác định nhu cầu và phân tích yêu cầu là một bước nội bộ liên quan đến sự hiểu biết về các mục tiêu kinh doanh bằng cách thiết lập một chiến lược ngắn hạn (ba đến năm năm) cho danh mục chi tiêu tổng thể theo sau là xác định hướng và yêu cầu kỹ thuật.
 Phân tích thị trường cấp vĩ mô bên ngoài: Một khi một tổ chức hiểu được các yêu cầu của nó, nó sẽ nhìn ra bên ngoài để đánh giá thị trường tổng thể.  Một phần quan trọng của phân tích thị trường là hiểu được khả năng cạnh tranh tổng thể của thị trường và các xu hướng có khả năng tác động đến tổ chức.
 Phân tích chi phí là sự tích lũy, kiểm tra và thao tác dữ liệu chi phí để so sánh và dự đoán.  Một phân tích chi phí là quan trọng để giúp một tổ chức đưa ra quyết định mua.
 Nhận dạng nhà cung cấp bao gồm xác định các nhà cung cấp cụ thể có thể cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cần thiết.  Có nhiều nguồn để tìm kiếm các nhà cung cấp tiềm năng.  Một nguồn tốt là triển lãm thương mại.  Phần mềm thu mua hiện đại thường kết hợp một danh mục nhà cung cấp cho hàng hóa và dịch vụ được tiêu chuẩn hóa.
 Thỏa thuận không tiết lộ (NDA): Việc yêu cầu các nhà cung cấp ký một NDA trước khi tham gia với họ là điều khá bình thường.  Điều này bảo vệ tổ chức nơi thông tin nhạy cảm được chia sẻ với nhiều nhà cung cấp tiềm năng trước khi đưa ra các yêu cầu chi tiết thường chỉ ra các quyết định chiến lược mà một công ty đã đưa ra.
 Giao tiếp với nhà cung cấp: Khi một hoặc nhiều nhà cung cấp phù hợp đã được xác định, một tổ chức thường sẽ tiến hành quá trình đấu thầu cạnh tranh.  Các tổ chức có thể sử dụng nhiều phương thức đấu thầu cạnh tranh bao gồm yêu cầu báo giá, yêu cầu đề xuất, yêu cầu thông tin, yêu cầu đấu thầu, yêu cầu giải pháp hoặc yêu cầu hợp tác.  Một số tổ chức chọn sử dụng dịch vụ thông báo để nâng cao sự cạnh tranh cho cơ hội đã chọn.  Các hệ thống này có thể trực tiếp từ phần mềm đấu thầu điện tử của chúng hoặc dưới dạng thông báo được đóng gói lại từ hệ thống bên ngoài.  Trong bước này liên hệ trực tiếp có thể được thực hiện với các nhà cung cấp.  Tài liệu tham khảo về chất lượng sản phẩm / dịch vụ được tư vấn và bất kỳ yêu cầu nào đối với các dịch vụ tiếp theo bao gồm lắp đặt, bảo trì và bảo hành đều được nghiên cứu.  Các mẫu của sản phẩm / dịch vụ đang được xem xét có thể được kiểm tra hoặc thử nghiệm được thực hiện.  Các tổ chức nên thực hiện đánh giá rủi ro, tổng chi phí phân tích quyền sở hữu và đánh giá giá trị tốt nhất trước khi lựa chọn nhà cung cấp / giải pháp cuối cùng.
 Đàm phán và ký kết hợp đồng: Các cuộc đàm phán được thực hiện thường bao gồm giá cả, tính sẵn có, tùy chỉnh và lịch trình giao hàng.  Các chi tiết được nêu trong một đơn đặt hàng hoặc hợp đồng chính thức hơn.
 Quản lý hậu cần và hiệu suất: Chuẩn bị nhà cung cấp, tiến hành, giao hàng, giao hàng và thanh toán cho sản phẩm / dịch vụ được hoàn thành, dựa trên các điều khoản hợp đồng.  Cài đặt và đào tạo cũng có thể được bao gồm.  Một tổ chức nên đánh giá hiệu suất của sản phẩm / dịch vụ khi chúng được tiêu thụ.  Thẻ điểm nhà cung cấp là một công cụ phổ biến cho mục đích này.  Khi sản phẩm / dịch vụ đã được tiêu thụ hoặc xử lý, hợp đồng hết hạn hoặc sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ được đặt hàng lại, tổ chức nên xem lại trải nghiệm của họ với sản phẩm / dịch vụ.  Nếu sản phẩm / dịch vụ được đặt hàng lại, công ty sẽ xác định xem xét xem xét các nhà cung cấp khác hay tiếp tục với cùng một nhà cung cấp.
 Quản lý nhà cung cấp và liên lạc: Các tổ chức có nhiều hàng hóa hoặc dịch vụ chiến lược đòi hỏi giao diện liên tục với nhà cung cấp sẽ sử dụng quy trình quản lý mối quan hệ nhà cung cấp.  Các mối quan hệ gia công chiến lược nên thiết lập các quy trình quản trị chính thức.

Hiệu suất thu mua
Viện thu mua và cung ứng điều lệ (CIPS) thúc đẩy mô hình "năm quyền", theo đó là "một công thức truyền thống thể hiện các mục tiêu cơ bản của thu mua và các tiêu chí chung để đo lường hiệu quả thu mua", đó là hàng hóa và dịch vụ được đo lường mua phải đúng chất lượng, đúng số lượng, giao đúng nơi, đúng thời điểm và thu được đúng giá.  CIPS cũng cung cấp một danh sách thay thế của năm quyền là "mua [ing] hàng hóa hoặc dịch vụ đúng chất lượng, đúng số lượng, từ đúng nguồn, đúng thời điểm và đúng giá.

Ardent Partners đã xuất bản một báo cáo vào năm 2011, đưa ra một cái nhìn toàn diện, toàn ngành về những gì đang xảy ra trong thế giới thu mua tại thời điểm đó bằng cách dựa trên kinh nghiệm, hiệu suất và quan điểm của gần 250 cán bộ thu mua và các giám đốc thu mua khác.  Báo cáo bao gồm hiệu suất thu mua chính và điểm chuẩn hoạt động mà các nhà lãnh đạo thu mua sử dụng để đánh giá sự thành công của các tổ chức của họ.  Báo cáo này cho thấy bộ phận thu mua trung bình quản lý 60,6% tổng chi tiêu của doanh nghiệp.  Biện pháp này, thường được gọi là "chi tiêu dưới sự quản lý", đề cập đến tỷ lệ phần trăm của tổng chi tiêu của doanh nghiệp (bao gồm tất cả chi tiêu trực tiếp và gián tiếp) mà một tổ chức thu mua quản lý hoặc ảnh hưởng.  Ngoài ra, thuật ngữ này có thể được sử dụng để chỉ tỷ lệ phần trăm chi tiêu có thể chịu được ảnh hưởng bởi thu mua, "chi tiêu có thể đánh địa chỉ" là chi tiêu có khả năng bị ảnh hưởng.  Bộ phận thu mua trung bình cũng đạt được mức tiết kiệm hàng năm là 6,7% trong chu kỳ báo cáo gần đây, chiếm 52,6% chi tiêu có thể giải quyết được và có tỷ lệ tuân thủ hợp đồng là 62,6%.

Mối quan hệ với tài chính
Thu mua và Tài chính, như các chức năng trong cấu trúc doanh nghiệp, đã xảy ra bất hòa.  Bản chất gây tranh cãi trong mối quan hệ của họ có lẽ có thể được quy cho lịch sử thu mua của chính nó.  Trong lịch sử, Thu mua đã được coi là thuộc hạ của Tài chính.  Một lý do đằng sau nhận thức này có thể được gán cho ngữ nghĩa.  Khi Thu mua còn ở giai đoạn sơ khai, nó được gọi là một hoạt động thương mại trực tuyến.  Và do đó, bộ phận thu mua được gọi là bộ phận thương mại chứ không phải bộ phận thu mua: từ "thương mại" được hiểu là có liên quan đến tiền.  Và do đó, rõ ràng là thu mua sẽ trở thành câu trả lời trực tiếp cho Tài chính.  Một yếu tố khác, không kém phần căn cứ về ngữ nghĩa, là các bộ phận thu mua (hay đúng hơn là các bộ phận thương mại) luôn được xem là những người tiêu tiền.  Ấn tượng này là đủ để đặt thu mua trong chức năng Tài chính.  Thật dễ dàng để biết lý do tại sao thu mua và Tài chính là các chức năng có lợi ích chung không thể hòa giải được.  Trong khi Thu mua quan tâm cơ bản với việc chi tiêu hoặc giải ngân tiền, Tài chính, về bản chất, thực hiện vai trò cắt giảm chi phí.  Đó là cơ bản lý do tại sao nguyện vọng của Thu mua đã liên tục được kiểm tra bởi các mệnh lệnh cắt giảm chi phí của Tài chính.  Tuy nhiên, khái niệm này đã thay đổi khi nhiều nhân viên thu mua chính bắt đầu tranh luận về quyền tự chủ hơn và ít can thiệp hơn từ các bộ phận Tài chính.

Thu mua công
Thu mua công nói chung là một lĩnh vực quan trọng của nền kinh tế.  Tại châu Âu, thu mua công chiếm 16,3% GDP cộng đồng năm 2013.

Thu mua công cộng xanh
Trong thu mua công cộng xanh (GPP), các cơ quan hợp đồng và các thực thể tính đến các vấn đề môi trường khi đấu thầu hàng hóa hoặc dịch vụ.  Mục tiêu là giảm tác động của việc thu mua đối với sức khỏe con người và môi trường.

Tại Liên minh châu Âu, Ủy ban đã thông qua truyền thông về thu mua công vì một môi trường tốt hơn, nơi đề xuất mục tiêu chính trị là thu mua công 50% xanh để các quốc gia thành viên đạt được vào năm 2010   Ủy ban Châu Âu đã khuyến nghị các tiêu chí GPP cho 21 nhóm sản phẩm / dịch vụ có thể được sử dụng bởi bất kỳ cơ quan công quyền nào ở Châu Âu .

GPP có thể được áp dụng cho các hợp đồng cả trên và dưới ngưỡng áp dụng Chỉ thị Thu mua.  Chỉ thị Thu mua 2014 cho phép các cơ quan công quyền xem xét các vấn đề môi trường.  Điều này áp dụng trong quá trình thu mua trước, như là một phần của chính quy trình thu mua và trong việc thực hiện hợp đồng.  Các quy tắc liên quan đến loại trừ và lựa chọn nhằm đảm bảo mức độ tuân thủ tối thiểu theo luật môi trường của các nhà thầu và nhà thầu phụ.  Các kỹ thuật như chi phí vòng đời, đặc điểm kỹ thuật của quy trình sản xuất bền vững và sử dụng các tiêu chí giải thưởng môi trường có sẵn để giúp các cơ quan hợp đồng xác định giá thầu ưu tiên môi trường.

Thu mua có thể truy cập
Mục 508  Hoa Kỳ và tiêu chuẩn của Ủy ban Châu Âu EN 301 549  yêu cầu thu mua công để thúc đẩy khả năng tiếp cận.  Điều này có nghĩa là mua các sản phẩm và công nghệ có các tính năng trợ năng được tích hợp để thúc đẩy truy cập cho khoảng 1 tỷ người trên toàn thế giới bị khuyết tật.

Thủ tục đấu thầu thay thế
Có một số lựa chọn thay thế cho đấu thầu cạnh tranh truyền thống có sẵn trong thu mua chính thức.  Một cách tiếp cận đã đạt được động lực ngày càng tăng trong ngành xây dựng và giữa các nền kinh tế đang phát triển là lựa chọn quy trình lập kế hoạch (SIP), cho phép các nhà phát triển dự án và người mua thiết bị thực hiện các thay đổi đáng kể theo yêu cầu của họ một cách dễ dàng.  Quy trình SIP cũng cho phép các nhà cung cấp và nhà thầu đáp ứng với độ chính xác và khả năng cạnh tranh cao hơn do thời gian thực hiện thường dài hơn mà họ có đủ khả năng.  Nghiên cứu của Đại học Tennessee  cho thấy các phương pháp Yêu cầu Giải pháp và Yêu cầu liên kết (còn được gọi là yêu cầu đối tác hoặc yêu cầu hợp tác) cũng có được lực kéo như là lựa chọn thay thế khả thi và phương pháp hợp tác hơn để lựa chọn nhà cung cấp chiến lược - đặc biệt là thuê ngoài.

Gian lận
Nhận thức được tác động tiêu cực của gian lận thu mua, OECD đã công bố các hướng dẫn về cách phát hiện và chống gian lận giá thầu.

Gian lận thu mua có thể được định nghĩa là có lợi thế không trung thực, tránh nghĩa vụ hoặc gây tổn thất cho tài sản công hoặc các phương tiện khác nhau trong quá trình thu mua của công chức, nhà thầu hoặc bất kỳ người nào khác tham gia thu mua.  Một ví dụ là một cú đá lại, theo đó một đại lý không trung thực của nhà cung cấp trả cho một đại lý không trung thực của người mua để chọn giá thầu của nhà cung cấp, thường ở mức giá tăng cao.  Các gian lận khác trong thu mua bao gồm:

 Thông đồng giữa các nhà thầu để giảm cạnh tranh.
 Cung cấp cho các nhà thầu với thông tin "bên trong" trước.
 Đệ trình hóa đơn sai hoặc lạm phát cho các dịch vụ và sản phẩm không được giao hoặc công việc không bao giờ được thực hiện.  "Nhà cung cấp bóng tối", các công ty vỏ được thiết lập và sử dụng để thanh toán, có thể được sử dụng trong các chương trình như vậy.
 Cố ý thay thế các vật liệu không đạt tiêu chuẩn mà không có thỏa thuận của khách hàng.
 Sử dụng các hợp đồng "nguồn duy nhất" mà không cần biện minh chính đáng.
 Sử dụng các tiêu chuẩn sơ tuyển trong thông số kỹ thuật để loại trừ một cách không cần thiết các nhà thầu đủ điều kiện.
 Phân chia các yêu cầu để đủ điều kiện cho các thủ tục mua nhỏ để tránh sự xem xét kỹ lưỡng cho các thủ tục xem xét hợp đồng của các giao dịch mua lớn hơn.

Xem thêm

 Agreement on Government Procurement
 Auction
 Bidder conferences
 Buyer leverage
 Call for bids
 Contract management
 E-procurement
 Expediting
 Global sourcing
 Group purchasing organization
 National Association of State Procurement Officials
 Presales
 Procurement outsourcing
 Performance Based Contracting
 Preferred Partnership
 Purchase order
 Purchasing
 Rate contract
 Reverse auction
 Selection in planning
 Spend analysis
 Strategic sourcing
 Tender notification
 Total cost of acquisition
 Turnkey

Tham khảo

Đọc thêm

 Benslimane, Y.; Plaisent, M.; Bernard, P.: Điều tra chi phí tìm kiếm và phối chi phí trong thị trường điện tử: Một chi phí giao dịch Kinh tế Perspective, trong: điện tử Markets, 15, 3, 2005, pp.   213 khó224.
 Hodges Silverstein, S.; Sager, T.: 2015.  Cẩm nang thu mua pháp lý (New York: Hội đồng mua bán pháp lý).
 Keith, B.; Vitasek, K.; Manrodt, K.; Kling, J.: 2016.  Tìm nguồn cung ứng chiến lược trong nền kinh tế mới: Khai thác tiềm năng của mô hình kinh doanh tìm nguồn cung ứng cho thu mua hiện đại (New York: Palgrave Macmillan).

Liên kết ngoài

 Hệ thống dữ liệu thu mua liên bang (Hoa Kỳ)
 Thu mua công cộng xanh (Ủy ban châu Âu)
 Kỹ thuật cơ bản hệ thống.    Nhà xuất bản Đại học Quốc phòng, 2001

Quản lý chuỗi cung ứng
Kỹ thuật hệ thống
Thuật ngữ kinh doanh


title: Phrissoma terricolum

text:
Phrissoma terricolum là một loài bọ cánh cứng trong họ Cerambycidae.

Chú thích

Tham khảo

Phrissoma


title: Brandon Wilson

text:
Brandon James Wilson (sinh ngày 28 tháng 1 năm 1997) là một cầu thủ bóng đá chuyên nghiệp người Úc đang thi đấu ở vị trí tiền vệ cho câu lạc bộ Hà Nội tại V.League 1.

Tiểu sử

Sinh ra ở Botswana, có bố mẹ là người Anh, Wilson chuyển đến Úc khi còn trẻ. Sau đó, anh chuyển đến Anh để chơi cho đội trẻ Burnley trước khi ra mắt đội một Stockport County. Năm 2016, anh trở lại Úc để chơi cho Perth Glory.

Liên kết ngoài


title: Salem Khamis

text:
Salem Khamis (sinh ngày 19 tháng 9 năm 1980) là một cầu thủ bóng đá đến từ Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất và Masfut Club.

Liên kết ngoài

Sinh năm 1980
Nhân vật còn sống
Cầu thủ bóng đá nam Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất
Cầu thủ bóng đá Shabab Al-Ahli Dubai
Cầu thủ bóng đá Al-Nasr SC (Dubai)
Cầu thủ bóng đá Sharjah FC
Cầu thủ bóng đá Ajman Club
Cầu thủ bóng đá Al-Arabi (UAE)
Cầu thủ bóng đá Masfut Club
Cầu thủ Cúp bóng đá châu Á 2004
Cầu thủ Giải bóng đá hạng nhất quốc gia Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất
Cầu thủ Giải bóng đá vô địch quốc gia Các Tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất
Cầu thủ bóng đá Đại hội Thể thao châu Á 2002


title: Khu bảo tồn thiên nhiên Błyszcz

text:
Khu bảo tồn thiên nhiên Błyszcz là khu bảo tồn thiên nhiên rừng ở xã Kunice, quận Legnica, tỉnh Dolnośląskie, nằm phía Tây Nam của Ba Lan. Khu bảo tồn này được bao phủ bởi một khu rừng tự nhiên nhỏ, thuộc rừng Legnicka trước kia.

Lịch sử
Khu bảo tồn được phê duyệt theo Quyết định của tỉnh Dolnośląskie vào ngày 5 tháng 1 năm 2001, trong Quyết định đã công nhận khu bảo tồn thiên nhiên Błyszcz có diện tích 49,66 ha rừng và 4,80 ha đồng cỏ, tổng cộng 54,46 ha, cách khoảng 1200 m về phía bắc tính từ rìa khu bảo tồn với làng Pątnów Legnicki.

Mục đích thành lập khu bảo tồn
Mục đích chính của khu bảo tồn thiên nhiên Błyszcz là nhằm bảo vệ, lưu giữ và bảo tồn khu hệ thực vật, hệ động vật phong phú và độc đáo trong khu vườn này. Đồng thời là nơi để học tập, tham quan, cũng như nghiên cứu của các nhà khoa học trong và ngoài nước. Trong các loài được bảo vệ, phải kể đến loài hoa lan Kruszchot połabski (Epipactis albensis) quý hiếm, chúng là 1 trong 13 loài thực vật được bảo vệ nghiêm ngặt trong khu bảo tồn. Ngoài ra, đây là còn nơi sinh sống của nhiều loài chim quý hiếm ở Ba Lan, đã có 33 loài chim được ghi nhận ở khu bảo tồn này, trong đó có các loài đáng chú ý như Chim gõ kiến đốm giữa (Dendrocopus medius), Chim gõ kiến đen (Dryocopus martius), Cú mèo Á - Âu (Strix aluco)...

Mô tả
Chiếm diện tích lớn của khu bảo tồn là rừng sồi Châu Âu (Galio-Carpinetum betuli), và khu rừng ẩm ướt ven sông (tên phức hợp khoa học là Fraxino-Alnetum), ngoài ra hệ sinh thái đồng cỏ cũng chiếm một phần không nhỏ (phần lớn thuộc học Molinia). Trong khu bảo tồn có một dòng suối nhỏ chảy qua, điều này càng làm cho hệ sinh thái của khu bảo tồn thêm phong phú và đa dạng.

Tham khảo

Khu bảo tồn Ba Lan


title: Xaenapta humeralis

text:
Xaenapta humeralis là một loài bọ cánh cứng trong họ Cerambycidae.

Chú thích

Tham khảo

Xaenapta


title: Antiracotis uhiligi

text:
Antiracotis uhiligi là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Tham khảo

Antiracotis


title: Eupithecia bryanti

text:
Eupithecia bryanti là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Liên kết ngoài

B


title: Đánh giá hiệu suất

text:
Đánh giá hiệu suất, còn được gọi là thảo luận phát triển  (nghề nghiệp), hoặc đánh giá nhân viên  là phương pháp mà hiệu suất công việc của nhân viên được ghi lại và đánh giá. Đánh giá hiệu suất là một phần của sự phát triển nghề nghiệp và bao gồm các đánh giá thường xuyên về hiệu suất của nhân viên trong các tổ chức.

Những đặc điểm chính
Đánh giá hiệu suất là một quy trình có hệ thống, chung và định kỳ nhằm đánh giá hiệu suất và năng suất công việc của một nhân viên liên quan đến các tiêu chí và mục tiêu tổ chức được thiết lập trước.<ref name="Manasa">Manasa, K. & Reddy, N. (2009). Role of Training in Improving Performance. The IUP Journal of Soft Skills, 3,  (tiếng Việt: Vai trò của đào tạo trong việc cải thiện hiệu suất. Tạp chí Kỹ năng mềm IUP, 3,) trang 72-80.</ref> Các khía cạnh khác của từng nhân viên cũng được xem xét, chẳng hạn như hành vi công dân tổ chức, thành tích, tiềm năng cải thiện trong tương lai, điểm mạnh và điểm yếu, v.v...Muchinsky, P. M. (2006). Psychology applied to work (8th ed) (tiếng Việt: Tâm lý học áp dụng vào công việc (lần thứ 8)). Belmont, CA: Thomson Wadsworth. Cuộc phỏng vấn có thể hoạt động như "cung cấp phản hồi cho nhân viên, tư vấn và phát triển nhân viên, truyền đạt và thảo luận về bồi thường, tình trạng công việc hoặc quyết định kỷ luật". PA thường được bao gồm trong các hệ thống quản lý hiệu suất. PA giúp cấp dưới trả lời hai câu hỏi chính: thứ nhất, "kỳ vọng của bạn về tôi là gì?" thứ hai, "Làm thế nào để tôi đáp ứng mong đợi của bạn?"

Các hệ thống quản lý hiệu suất được sử dụng "để quản lý và sắp xếp" tất cả các tài nguyên của tổ chức để đạt được hiệu suất cao nhất có thể. "Làm thế nào hiệu suất được quản lý trong một tổ chức quyết định phần lớn sự thành công hay thất bại của tổ chức.  Do đó, cải thiện PA cho mọi người nên là một trong những ưu tiên cao nhất của các tổ chức đương đại ".

Một số ứng dụng của PA là bồi thường, cải thiện hiệu suất, khuyến mãi, chấm dứt, xác nhận thử nghiệm, v.v. PA được tạo ra và được xác định là hữu ích ở Hoa Kỳ không nhất thiết có thể được chuyển giao đa văn hóa.

 Ứng dụng kết quả
Một lý do trung tâm cho việc sử dụng các đánh giá hiệu suất (PA) là cải thiện hiệu suất ("ban đầu ở cấp độ của từng nhân viên, và cuối cùng ở cấp độ của tổ chức"). Các lý do cơ bản khác bao gồm "làm cơ sở cho các quyết định tuyển dụng (ví dụ: thăng chức, chấm dứt, chuyển giao), làm tiêu chí trong nghiên cứu (ví dụ xác nhận kiểm tra), để hỗ trợ truyền thông (ví dụ: cho phép nhân viên biết cách họ làm và kỳ vọng của tổ chức), thiết lập mục tiêu cá nhân để đào tạo "các chương trình, truyền tải phản hồi khách quan cho phát triển cá nhân", như một phương tiện tài liệu để hỗ trợ theo dõi các quyết định và yêu cầu pháp lý "  và trong quản lý tiền lương và tiền lương. Ngoài ra, PA có thể hỗ trợ xây dựng tiêu chí công việc và lựa chọn các cá nhân "những người phù hợp nhất để thực hiện các nhiệm vụ tổ chức cần thiết". Một PA có thể là một phần của hướng dẫn và giám sát sự phát triển nghề nghiệp của nhân viên. PA cũng có thể được sử dụng để hỗ trợ động lực làm việc thông qua việc sử dụng các hệ thống khen thưởng.

 Lợi ích tiềm năng
Có một số lợi ích tiềm năng của quản lý hiệu suất tổ chức thực hiện đánh giá hiệu suất chính thức (PAs). Đã có sự đồng thuận chung trong niềm tin rằng PA dẫn đến ý nghĩa tích cực của các tổ chức. Hơn nữa, PA có thể có lợi cho hiệu quả của một tổ chức. Một cách là PA thường có thể dẫn đến việc cung cấp cho từng người lao động phản hồi về hiệu suất công việc của họ. Từ điều này có thể sinh ra một số lợi ích tiềm năng như từng người lao động trở nên năng suất hơn.

Những lợi ích tiềm năng khác bao gồm:

 Tạo thuận lợi cho giao tiếp: giao tiếp trong các tổ chức được coi là một chức năng thiết yếu của động lực của người lao động. Nó đã được đề xuất rằng phản hồi từ PA hỗ trợ trong việc giảm thiểu nhận thức của nhân viên về sự không chắc chắn. Về cơ bản, thông tin phản hồi và giao tiếp quản lý-nhân viên có thể phục vụ như một hướng dẫn trong hiệu suất công việc.
 Tăng cường sự tập trung của nhân viên thông qua việc thúc đẩy niềm tin: hành vi, suy nghĩ và/hoặc các vấn đề có thể khiến nhân viên mất tập trung vào công việc và vấn đề niềm tin có thể là một trong những yếu tố gây mất tập trung này. Các yếu tố như vậy tiêu thụ năng lượng tâm lý có thể làm giảm hiệu suất công việc và khiến người lao động đánh mất mục tiêu của tổ chức. Các PA được xây dựng và sử dụng đúng cách có khả năng hạ thấp các yếu tố gây mất tập trung và khuyến khích sự tin tưởng trong tổ chức.
 Thiết lập mục tiêu và củng cố hiệu suất mong muốn: các tổ chức thấy hiệu quả để phù hợp với mục tiêu và hiệu suất của từng công nhân với mục tiêu của tổ chức. PA cung cấp chỗ để thảo luận trong sự hợp tác của các mục tiêu cá nhân và tổ chức này. Sự hợp tác cũng có thể thuận lợi bằng cách dẫn đến sự chấp nhận của nhân viên và sự hài lòng về kết quả thẩm định.
 Cải thiện hiệu suất: PA được xây dựng tốt có thể là công cụ có giá trị để giao tiếp với nhân viên liên quan đến hiệu suất công việc của họ phù hợp với kỳ vọng của tổ chức. "Ở cấp độ tổ chức, nhiều nghiên cứu đã báo cáo mối quan hệ tích cực giữa thực tiễn quản lý nguồn nhân lực (HRM)"  và cải thiện hiệu suất ở cả cấp độ cá nhân và tổ chức.
 Xác định nhu cầu đào tạo: Đào tạo và phát triển nhân viên là những thành phần quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các sáng kiến chiến lược.Twomey, D. & Harris, D. (2000). From strategy to corporate outcomes: Aligning human resource management systems with entrepreneurial intent. International Journal of Commerce and Management, 10, (Từ chiến lược đến kết quả của công ty: Sắp xếp hệ thống quản lý nguồn nhân lực với mục đích kinh doanh. Tạp chí quốc tế về thương mại và quản lý, 10), trang 43-55.</ref> Người ta đã lập luận rằng để các PA thực sự có hiệu quả, các cơ hội sau thẩm định để đào tạo và phát triển trong các lĩnh vực có vấn đề, như được xác định bởi thẩm định, phải được cung cấp.<ref name="Selden">Selden, S. C., Ingraham, P. W., & Jacobson, W. (2001). Human resource practices in state government: Findings from a national survey. Public Administration Review, 61(5), (tiếng Việt: Thực hành nguồn nhân lực trong chính phủ tiểu bang: Kết quả từ một cuộc khảo sát quốc gia. Tạp chí hành chính công, 61 (5)) trang 598-607. PA đặc biệt có thể là công cụ để xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên mới. Cuối cùng, PA có thể giúp thiết lập và giám sát các mục tiêu nghề nghiệp của nhân viên.

 Biến chứng tiềm ẩn
Mặc dù tất cả các lợi thế tiềm năng của đánh giá hiệu suất chính thức (PA), cũng có những nhược điểm tiềm năng. Nó đã được lưu ý rằng việc xác định mối quan hệ giữa hiệu suất công việc cá nhân và hiệu suất tổ chức có thể là một nhiệm vụ khó khăn.< Nói chung, có hai vấn đề bao quát từ đó một số biến chứng sinh ra. Một trong những vấn đề với PA chính thức là có thể có tác động bất lợi đến (các) tổ chức có liên quan nếu việc đánh giá không được sử dụng một cách thích hợp. Vấn đề thứ hai với các PA chính thức là chúng có thể không hiệu quả nếu hệ thống PA không tương ứng với văn hóa tổ chức và hệ thống.

Các biến chứng xuất phát từ đây là:

 Bất lợi cho cải tiến chất lượng: đã có đề xuất rằng việc sử dụng các hệ thống PA trong các tổ chức ảnh hưởng xấu đến các tổ chức theo đuổi hiệu suất chất lượng. Một số học giả và học viên tin rằng việc sử dụng PA là không cần thiết nếu có sự quản lý chất lượng toàn diện.
 Đánh giá chủ quan: Sự chủ quan liên quan đến đánh giá dựa trên những ấn tượng và ý kiến chủ quan của người giám sát, có thể được thể hiện thông qua việc sử dụng các biện pháp thực hiện chủ quan, ví dụ như tính linh hoạt của các biện pháp thực hiện khách quan, hoặc điều chỉnh bài trừ dựa trên các yếu tố khác với các biện pháp thực hiện được chỉ định. Đánh giá hiệu suất truyền thống thường dựa trên nhận thức của người quản lý hoặc người giám sát về hiệu suất của nhân viên và nhân viên được đánh giá chủ quan thay vì khách quan. Do đó, đánh giá có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố phi hiệu suất như 'khả năng thích ứng' của nhân viên, định kiến cá nhân, dễ quản lý và/hoặc những sai lầm hoặc thành công trước đó. Thay vào đó, các đánh giá nên dựa trên các hành vi và kết quả có thể đo lường được hỗ trợ dữ liệu trong phạm vi kiểm soát của người thực hiện.
 Nhận thức tiêu cực: "Khá thường xuyên, các cá nhân có nhận thức tiêu cực về PA". Nhận và/hoặc dự đoán nhận PA có thể không thoải mái và đau khổ và có khả năng gây ra "căng thẳng giữa người giám sát và cấp dưới". Nếu người được thẩm định không tin tưởng chủ nhân của họ, thẩm định viên hoặc tin rằng họ sẽ được hưởng lợi từ quy trình, nó có thể trở thành một bài tập "đánh dấu vào hộp".
 Lỗi: Đánh giá hiệu suất phải cung cấp xếp hạng chính xác và phù hợp về hiệu suất của nhân viên so với tiêu chí / mục tiêu được thiết lập trước (nghĩa là kỳ vọng của tổ chức). Tuy nhiên, các giám sát viên đôi khi sẽ đánh giá nhân viên thuận lợi hơn so với hiệu suất thực sự của họ để làm hài lòng nhân viên và tránh xung đột. "Xếp hạng thổi phồng là một sai lầm phổ biến liên quan đến "PA chính thức.
 Các vấn đề pháp lý: khi các PA không được thực hiện một cách thích hợp, các vấn đề pháp lý có thể khiến tổ chức gặp rủi ro. PA được sử dụng trong các chương trình kỷ luật tổ chức cũng như cho các quyết định quảng cáo trong tổ chức. Việc áp dụng và sử dụng PA không đúng cách có thể ảnh hưởng tiêu cực đến nhân viên và dẫn đến hành động pháp lý chống lại tổ chức.
 Mục tiêu hiệu suất: mục tiêu hiệu suất và hệ thống PA thường được sử dụng trong liên kết. Các kết quả tiêu cực liên quan đến các tổ chức có thể dẫn đến khi các mục tiêu bị thách thức quá mức hoặc quá tập trung đến mức ảnh hưởng đến đạo đức, yêu cầu pháp lý hoặc chất lượng. Hơn nữa, các mục tiêu hiệu suất đầy thách thức có thể cản trở nhân viên Khả năng thu nhận kiến thức và kỹ năng cần thiết. Đặc biệt là trong giai đoạn đầu đào tạo, sẽ có ích hơn khi hướng dẫn nhân viên về mục tiêu kết quả hơn là mục tiêu hiệu suất.
 Trả lương bằng khen hoặc trả dựa trên hiệu suất: một số nhà nghiên cứu cho rằng thâm hụt tiền công và lương dựa trên hiệu suất có liên quan đến các vấn đề cơ bản xuất phát từ hệ thống PA.

 Cải tiến
Mặc dù việc đánh giá hiệu suất có thể dễ dàng bị sai lệch, nhưng có một số bước nhất định có thể được thực hiện để cải thiện các đánh giá và giảm biên độ lỗi thông qua các bước sau:

 Đào tạo - Tạo ra nhận thức và sự chấp nhận ở những người tiến hành đánh giá rằng trong một nhóm công nhân, họ sẽ tìm thấy một loạt các khác biệt về kỹ năng và khả năng.

 Cung cấp phản hồi cho những người xếp loại - Những người đánh giá được đào tạo cung cấp cho những người quản lý đã đánh giá cấp dưới của họ bằng phản hồi, bao gồm thông tin về xếp hạng từ những người quản lý khác.  Điều này làm giảm lỗi khoan hồng.

 Sự tham gia của cấp dưới - Bằng cách cho phép nhân viên tham gia vào quá trình đánh giá, có sự đối ứng của người giám sát nhân viên trong cuộc thảo luận về bất kỳ sự khác biệt nào giữa xếp hạng bản thân và xếp hạng giám sát, do đó, làm tăng sự hài lòng và động lực của công việc.

 Sự đối lập
Không phải ai cũng ủng hộ các hệ thống đánh giá hiệu suất chính thức. Nhiều nhân viên, đặc biệt là những người bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi xếp hạng như vậy không nhiệt tình với họ. Có nhiều chỉ trích về những đánh giá này bao gồm cả công đoàn và người quản lý.

Công đoàn

Công đoàn chiếm 11% (7% trong khu vực tư nhân) của lực lượng lao động tại Hoa Kỳ. Trong một số trường hợp, họ có thể yêu cầu thâm niên đó được coi là một trong những tiêu chí chính để thăng tiến. Tuy nhiên, thời gian trải nghiệm công việc có thể không phải lúc nào cũng là một dấu hiệu đáng tin cậy về khả năng thực hiện công việc cấp cao hơn. Đó là lý do tại sao một số nhà tuyển dụng cung cấp cho người cao cấp cơ hội thăng tiến đầu tiên, nhưng nhà tuyển dụng có thể tìm cách tiếp tục đủ điều kiện cho nhân viên đó để thăng chức vì khả năng của họ (không chỉ vì thời gian phục vụ). Đánh giá hiệu suất có thể cung cấp một cơ sở để đánh giá công trạng của nhân viên như là một thành phần của các quyết định này.<div> Tóm tắt về các thành viên của Liên minh theo Cục Thống kê Lao động, ngày 27 tháng 1 năm 2012. Truy cập ngày 26 tháng 2 năm 2012

Quản lý

Các nhà quản lý đã có kinh nghiệm không đạt yêu cầu với các chương trình thẩm định không đầy đủ hoặc được thiết kế kém có thể bị hoài nghi về tính hữu ích của chúng.

 Một số nhà quản lý có thể không thích đóng vai trò thẩm phán và chịu trách nhiệm cho tương lai của cấp dưới của họ.
 Họ có thể không thoải mái về việc cung cấp phản hồi tiêu cực cho nhân viên.
 Xu hướng này có thể khiến họ thổi phồng đánh giá về hiệu suất công việc của người lao động, đưa ra xếp hạng cao hơn xứng đáng.

 Tiến hành
Quản lý nhân sự (HRM) thực hiện quản lý hiệu suất. Hệ thống quản lý hiệu suất bao gồm các hoạt động và/hoặc quy trình được tổ chức chấp nhận để dự đoán cải thiện hiệu suất của nhân viên và do đó, hiệu suất của tổ chức. Do đó, quản lý hiệu suất được tiến hành ở cấp độ tổ chức và cấp độ cá nhân. Ở cấp độ tổ chức, quản lý hiệu suất giám sát hiệu suất của tổ chức và so sánh hiệu suất hiện tại với các mục tiêu hiệu suất của tổ chức. Thành tích của các mục tiêu hiệu suất tổ chức này phụ thuộc vào hiệu suất của các thành viên tổ chức cá nhân. Do đó, đo lường hiệu suất của từng nhân viên có thể chứng minh là một quy trình quản lý hiệu suất có giá trị cho các mục đích của HRM và cho tổ chức. Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng "đánh giá hiệu suất là một trong những quy trình quan trọng nhất trong Quản lý nguồn nhân lực".

Quá trình quản lý hiệu suất bắt đầu với sự lãnh đạo trong tổ chức tạo ra một chính sách quản lý hiệu suất. Chủ yếu, quản lý chi phối hiệu suất bằng cách ảnh hưởng đến đầu vào hiệu suất của nhân viên (ví dụ: chương trình đào tạo) và bằng cách cung cấp phản hồi thông qua đầu ra (tức là đánh giá và đánh giá hiệu suất). "Mục tiêu cuối cùng của quy trình quản lý hiệu suất là gắn kết hiệu suất của từng cá nhân với hiệu suất của tổ chức". Một quy trình rất phổ biến và trung tâm của các hệ thống quản lý hiệu suất là đánh giá hiệu suất (PA). Quy trình PA sẽ có thể thông báo cho nhân viên về "mục tiêu, ưu tiên và kỳ vọng của tổ chức và mức độ họ đóng góp cho họ".

 Khi chúng được tiến hành
Đánh giá hiệu suất (PA) được thực hiện ít nhất hàng năm, và đánh giá hiệu suất nhân viên hàng năm dường như là tiêu chuẩn trong hầu hết các tổ chức của Mỹ. Tuy nhiên, "người ta đã thừa nhận rằng việc đánh giá được tiến hành thường xuyên hơn (hơn một lần mỗi năm) có thể có ý nghĩa tích cực đối với cả tổ chức và nhân viên."  Có ý kiến cho rằng phản hồi hiệu suất thường xuyên được cung cấp cho nhân viên có thể dập tắt mọi phản hồi bất ngờ và/hoặc bất ngờ cho các cuộc thảo luận cuối năm. Trong một nghiên cứu gần đây liên quan đến tính kịp thời của PA, "một trong những người được hỏi thậm chí còn cho rằng việc đánh giá hiệu suất nên được thực hiện chính thức và thường xuyên hơn, có thể mỗi tháng một lần và ghi lại hai lần một năm."

Các nhà nghiên cứu khác đề xuất rằng mục đích của PA và tần suất phản hồi của họ phụ thuộc vào bản chất công việc và đặc điểm của nhân viên. Ví dụ, nhân viên của các công việc thường xuyên trong đó bảo trì hiệu suất là mục tiêu sẽ được hưởng lợi đủ từ phản hồi PA hàng năm. Mặt khác, nhân viên của các công việc tùy ý và không thường xuyên hơn, trong đó việc thiết lập mục tiêu là phù hợp và có chỗ để phát triển, sẽ được hưởng lợi từ phản hồi PA thường xuyên hơn. Đánh giá hiệu suất không chính thức có thể được thực hiện thường xuyên hơn, để ngăn chặn yếu tố bất ngờ từ thẩm định chính thức.

 Phương pháp thu thập dữ liệu
Có ba phương pháp chính được sử dụng để thu thập dữ liệu đánh giá hiệu suất (PA): sản xuất khách quan, nhân sự và đánh giá phán đoán. Đánh giá phán đoán được sử dụng phổ biến nhất với nhiều phương pháp đánh giá lớn.

 Sản xuất khách quan
Phương pháp sản xuất mục tiêu bao gồm các biện pháp trực tiếp, nhưng hạn chế, như số liệu bán hàng, số lượng sản xuất, giám sát hiệu suất điện tử của công nhân nhập dữ liệu, v.v. Các biện pháp được sử dụng để đánh giá hiệu suất sẽ phụ thuộc vào công việc và nhiệm vụ của nó. Mặc dù các biện pháp này liên quan đến các tiêu chí rõ ràng, nhưng chúng thường không đầy đủ vì ô nhiễm tiêu chí và thiếu tiêu chí. Ô nhiễm tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí thực tế không liên quan đến các tiêu chí khái niệm. Nói cách khác, sự thay đổi trong hiệu suất có thể là do các yếu tố nằm ngoài sự kiểm soát của nhân viên. Thiếu tiêu chí đề cập đến một phần của các tiêu chí khái niệm không được đo bằng các tiêu chí thực tế. Nói cách khác, số lượng sản xuất không nhất thiết chỉ ra chất lượng của sản phẩm. Cả hai loại tiêu chí bất cập dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Bất kể thực tế là dữ liệu sản xuất khách quan không phải là sự phản ánh đầy đủ về hiệu suất công việc, dữ liệu đó có liên quan đến hiệu suất công việc.

 Giả thuyết người lao động hạnh phúc
Giả thuyết người lao động sản xuất hạnh phúc nói rằng những người lao động hạnh phúc nhất là những người làm việc hiệu quả nhất và những người làm việc hiệu quả nhất là những người lao động hạnh phúc nhất. Tuy nhiên, sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, mối quan hệ giữa sự hài lòng công việc và hiệu suất công việc chỉ tạo ra một mối tương quan tích cực yếu. Được xuất bản vào năm 2001 bởi Bản tin tâm lý, một phân tích tổng hợp của 312 nghiên cứu đã tạo ra một mối tương quan không đáng lo ngại là 0,18. Mối tương quan này yếu hơn nhiều so với những gì mà giả thuyết công nhân sản xuất hạnh phúc dự đoán.

 Nhân viên
Phương pháp nhân sự là ghi lại các hành vi rút tiền (tức là vắng mặt, tai nạn). Hầu hết các tổ chức coi sự vắng mặt không có lý do là chỉ số về hiệu suất công việc kém, thậm chí với tất cả các yếu tố khác là bằng nhau; tuy nhiên, điều này có thể thiếu tiêu chí. Số lần vắng mặt của nhân viên không phản ánh mức độ tận tâm của anh ta / cô ta đối với công việc và nhiệm vụ của họ. Đặc biệt đối với các công việc cổ xanh, tai nạn thường có thể là một chỉ báo hữu ích về hiệu suất công việc kém,<div> Manyinsky, PM (2006). Tâm lý học áp dụng vào công việc (lần thứ 8). Belmont, CA: Thomson Wadsworth.</ref> nhưng điều này cũng bị ô nhiễm tiêu chí vì các yếu tố tình huống cũng góp phần gây ra tai nạn. Một lần nữa, cả hai loại bất cập tiêu chí dẫn đến giảm hiệu lực của biện pháp. Mặc dù sự vắng mặt quá mức và/hoặc tai nạn thường cho thấy hiệu suất công việc kém hơn là hiệu suất tốt, dữ liệu nhân sự như vậy không phải là sự phản ánh toàn diện về hiệu suất của nhân viên.

 Đánh giá phán đoán
Đánh giá phán đoán dường như là một tập hợp các phương pháp, và như vậy, có thể được coi là một phương pháp. Một cách tiếp cận phổ biến để có được PA là bằng các phương tiện. Bởi vì những người xếp loại là con người, một số lỗi sẽ luôn xuất hiện trong dữ liệu. Các loại lỗi phổ biến nhất là lỗi khoan hồng, lỗi xu hướng trung tâm và lỗi do hiệu ứng hào quang. Hiệu ứng hào quang được đặc trưng bởi xu hướng đánh giá một người đặc biệt mạnh ở một khu vực cao hơn so với xứng đáng ở các khu vực khác. Nó trái ngược với hiệu ứng Sừng, nơi một người được đánh giá là thấp hơn so với xứng đáng ở các khu vực khác do sự thiếu hụt trầm trọng trong một môn học duy nhất. Những lỗi này phát sinh chủ yếu từ nhận thức xã hội và lý thuyết ở chỗ cách chúng ta đánh giá và đánh giá các cá nhân khác trong các bối cảnh khác nhau có liên quan đến cách chúng ta "thu nhận, xử lý và phân loại thông tin".

Một phần thiết yếu của phương pháp này là đào tạo người chơi. Đào tạo người đánh giá là "quá trình giáo dục những người đánh giá để đưa ra những đánh giá chính xác hơn về hiệu suất, thường đạt được bằng cách giảm tần suất của hào quang, khoan hồng và lỗi xu hướng trung tâm". Huấn luyện người chơi cũng giúp những người xếp loại "phát triển một khung tham chiếu chung để đánh giá" hiệu suất của từng cá nhân. Nhiều nhà nghiên cứu và người trả lời khảo sát ủng hộ tham vọng đào tạo người đánh giá hiệu quả. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc đào tạo như vậy rất tốn kém, mất thời gian và chỉ thực sự có chức năng cho các đánh giá hành vi.

Một phần khác cần ghi nhớ là những tác động của động lực của người đánh giá đối với các đánh giá phán đoán. Không có gì lạ khi lạm phát xếp hạng xảy ra do động lực của người đánh giá (tức là "áp lực do tổ chức gây ra buộc người đánh giá phải đánh giá tỷ lệ tích cực"). Thông thường, những người đánh giá được khuyến khích đưa ra xếp hạng cao hơn vì thiếu sự trừng phạt của tổ chức liên quan đến đánh giá chính xác / không chính xác, mong muốn của người bảo lãnh để thăng chức, tăng lương, v.v. xếp hạng của tỷ lệ phản ánh thuận lợi cho người đánh giá.

Các phương pháp chính được sử dụng trong đánh giá hiệu suất phán đoán là:

 Thang đánh giá đồ họa: thang đánh giá đồ họa (xem thang đo (khoa học xã hội)) là hệ thống được sử dụng phổ biến nhất trong PA. Trên một số yếu tố khác nhau, cấp dưới được đánh giá dựa trên 'bao nhiêu' của yếu tố hoặc đặc điểm mà họ sở hữu. Thông thường, những người xếp loại sử dụng thang điểm 5- hoặc 7 điểm; tuy nhiên, có tới 20 điểm.
 Phương pháp so sánh nhân viên: thay vì cấp dưới bị đánh giá theo các tiêu chí được thiết lập trước, chúng được so sánh với nhau. Phương pháp này giúp loại bỏ xu hướng trung tâm và lỗi khoan hồng nhưng vẫn cho phép xảy ra lỗi hiệu ứng hào quang. Phương pháp thứ tự xếp hạng có những người xếp loại xếp hạng cấp dưới từ "tốt nhất" đến "tệ nhất", nhưng mức độ thực sự tốt hay xấu trên khía cạnh hiệu suất sẽ không được biết. Phương pháp so sánh ghép đôi yêu cầu người đánh giá chọn hai cấp dưới "tốt nhất" trong một nhóm trên mỗi thứ nguyên, sau đó xếp hạng các cá nhân theo số lần mỗi cấp dưới được chọn là một trong những "cấp dưới" tốt nhất. Phương pháp phân phối cưỡng bức là tốt cho các nhóm tỷ lệ lớn. Những người xếp loại đánh giá từng cấp dưới trên một hoặc nhiều chiều và sau đó đặt (hoặc "phù hợp với lực lượng", nếu bạn muốn) mỗi cấp dưới trong phân phối bình thường 5 đến bảy loại. Phương pháp phân loại hàng đầu có thể được áp dụng cho phương pháp phân phối bắt buộc. Phương pháp này xác định các cấp dưới có hiệu suất thấp nhất 10%, theo phân phối bắt buộc và loại bỏ họ để lại cho cấp dưới hiệu suất cao hơn 90%.
 Danh sách kiểm tra hành vi và quy mô: hành vi rõ ràng hơn đặc điểm. Phương pháp sự cố quan trọng (hoặc kỹ thuật sự cố quan trọng) liên quan đến "các hành vi cụ thể biểu thị hiệu suất công việc tốt hay xấu". Các giám sát viên ghi lại các hành vi của những gì họ đánh giá là hiệu suất công việc có liên quan và họ tiếp tục kiểm soát các hành vi tốt và xấu. Một cuộc thảo luận về hiệu suất sau đó có thể làm theo. Thang đánh giá neo hành vi (BARS) kết hợp phương pháp sự cố quan trọng với phương pháp thang đánh giá bằng hiệu suất xếp hạng theo thang điểm nhưng với thang điểm được neo bởi sự cố hành vi. Lưu ý rằng BARS là công việc cụ thể. Trong phương pháp tiếp cận thang đo quan sát hành vi (BOS) để đánh giá hiệu suất, nhân viên cũng được đánh giá theo các điều khoản quan trọng. Về mặt đó, nó tương tự như BARS. Tuy nhiên, tỷ lệ thẩm định BOS phụ thuộc vào tần suất của các sự cố quan trọng khi chúng được quan sát xảy ra trong một khoảng thời gian nhất định. Xếp hạng được chỉ định theo thang điểm năm. Các sự cố hành vi cho thang đánh giá được phát triển theo cách tương tự như đối với BARS thông qua nhận dạng của người giám sát hoặc các chuyên gia về vấn đề khác. Tương tự, các kỹ thuật BOS đáp ứng cơ hội việc làm bình đẳng vì chúng có liên quan đến hành vi thực tế cần thiết để thực hiện công việc thành công.

 Đánh giá ngang hàng và tự đánh giá
Mặc dù đánh giá có thể được thực hiện cùng với các mối quan hệ báo cáo (thường là từ trên xuống), đánh giá ròng có thể bao gồm đánh giá ngang hàng và tự đánh giá. Đánh giá ngang hàng là khi đánh giá được thực hiện bởi các đồng nghiệp dọc theo cả mối quan hệ ngang (chức năng tương tự) và dọc (chức năng khác nhau). Tự đánh giá là khi cá nhân tự đánh giá. Có ba phương pháp đánh giá ngang hàng phổ biến. Đề cử ngang hàng liên quan đến mỗi thành viên trong nhóm đề cử người mà anh ấy / cô ấy tin là "tốt nhất" trên một khía cạnh hiệu suất nhất định. Xếp hạng ngang hàng có mỗi thành viên nhóm xếp hạng nhau trên một tập hợp các kích thước hiệu suất. Xếp hạng ngang hàng yêu cầu mỗi thành viên trong nhóm xếp hạng tất cả các thành viên đồng nghiệp từ "tốt nhất" đến "tệ nhất" trên một hoặc nhiều chiều hiệu suất.

 Tự đánh giá: để tự đánh giá, các cá nhân đánh giá và đánh giá hành vi và hiệu suất công việc của chính họ.
 Đánh giá ngang hàng: các thành viên của một nhóm đánh giá và đánh giá hiệu suất của các thành viên nhóm của họ. Có một thang điểm đánh giá đồ họa được sử dụng để tự đánh giá. Khoan hồng tích cực có xu hướng là một vấn đề với tự đánh giá. Đánh giá ngang hàng từ nhiều thành viên của một nhóm thường được gọi là đánh giá hiệu suất dựa trên đám đông và giải quyết nhiều vấn đề với đánh giá ngang hàng chỉ từ một thành viên.
 Phản hồi 360 độ: Phản hồi 360 độ là nhiều đánh giá của nhân viên, thường bao gồm các đánh giá từ cấp trên, đồng nghiệp và bản thân.
 Đánh giá hiệu suất được đàm phán: Đánh giá hiệu suất được đàm phán (NPA) là một cách tiếp cận mới để cải thiện giao tiếp giữa người giám sát và cấp dưới và để tăng năng suất của nhân viên, và cũng có thể được điều chỉnh theo mô hình hòa giải thay thế cho xung đột của cấp trên. Người điều phối gặp riêng với người giám sát và với cấp dưới để chuẩn bị ba danh sách. Những gì nhân viên làm tốt, nơi mà nhân viên đã cải thiện gần đây và những lĩnh vực mà nhân viên vẫn cần phải cải thiện. Bởi vì cấp dưới sẽ trình bày danh sách của mình trước trong phiên họp chung, điều này làm giảm các hành vi phòng thủ. Hơn nữa, cấp dưới đến phiên họp chung không chỉ chuẩn bị để chia sẻ các lĩnh vực cải tiến cần thiết, mà còn mang lại những ý tưởng cụ thể về cách những cải tiến này có thể được thực hiện. NPA cũng tập trung rất mạnh vào những gì nhân viên đang làm tốt và liên quan đến tối thiểu hai mươi phút khen ngợi khi thảo luận về những gì nhân viên làm tốt. Vai trò của người điều phối là một huấn luyện viên trong các buổi họp trước, và trong các phiên họp, người giám sát và cấp dưới chủ yếu nói chuyện với nhau với sự can thiệp của người hỗ trợ.Hòa giải theo hướng của Đảng (Chương 12-14, trực tuyến phiên bản 3, 2014), từ Lưu trữ Internet (Phiên bản thứ 3, nhiều định dạng tệp bao gồm PDF, EPUB, Kindle và các định dạng khác)

Nói chung, quy trình PA tối ưu bao gồm sự kết hợp của nhiều phương thức đánh giá. Một khuyến nghị phổ biến là đánh giá chảy từ tự đánh giá, sang đánh giá ngang hàng, đến đánh giá quản lý - theo thứ tự đó. Bắt đầu với việc tự đánh giá tạo điều kiện tránh xung đột. Phản hồi ngang hàng đảm bảo trách nhiệm ngang hàng, có thể mang lại kết quả tốt hơn so với trách nhiệm đối với quản lý. Đánh giá quản lý đến cuối cùng vì cần được công nhận bởi chính quyền và tránh xung đột trong trường hợp bất đồng. Thông thường, PA được thực hiện trong các chu kỳ ngắn hơn để tránh các cuộc thảo luận cổ phần cao, như thường thấy trong các đánh giá chu kỳ dài.
[ <span title="This claim needs references to reliable sources. (July 2013)">cần dẫn nguồn</span> ]

 Hành vi công dân tổ chức
Cũng được gọi là hành vi theo ngữ cảnh, hành vi xã hội và hành vi ngoài vai trò, hành vi công dân tổ chức (OCB) bao gồm hành vi của nhân viên đóng góp cho phúc lợi của tổ chức nhưng vượt quá phạm vi nhiệm vụ công việc của nhân viên. Những hành vi ngoài vai trò này có thể giúp hoặc cản trở việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Nghiên cứu hỗ trợ năm khía cạnh của OCB: lòng vị tha, lương tâm, lịch sự, thể thao và đức tính công dân. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các khía cạnh OCB của lòng vị tha và đức tính công dân có thể có tác động nhiều đến các đánh giá chủ quan của người quản lý về hiệu suất của nhân viên như mức năng suất khách quan của nhân viên. Mức độ mà OCB có thể ảnh hưởng đến các đánh giá về hiệu suất công việc là tương đối cao. Có nhiều tranh cãi về việc liệu OCB có nên được chính thức coi là một phần của đánh giá hiệu suất (PA) hay không.

 Phỏng vấn
Cuộc phỏng vấn đánh giá hiệu suất (PA) thường là bước cuối cùng của quy trình thẩm định. Cuộc phỏng vấn được tổ chức giữa cấp dưới và giám sát viên. Cuộc phỏng vấn PA có thể được coi là có ý nghĩa lớn đối với hệ thống PA của tổ chức. Đó là thuận lợi nhất khi cả cấp trên và cấp dưới tham gia vào cuộc thảo luận phỏng vấn và thiết lập mục tiêu cùng nhau. Ba yếu tố luôn đóng góp cho các cuộc phỏng vấn PA hiệu quả: kiến thức của người giám sát về công việc và hiệu suất của cấp dưới trong đó, sự hỗ trợ của người giám sát của cấp dưới và chào đón sự tham gia của cấp dưới. Mục tiêu của đánh giá hiệu suất là đánh giá nhu cầu phát triển đào tạo của nhân viên.

 Phản ứng của nhân viên
Nhiều nhà nghiên cứu đã báo cáo rằng nhiều nhân viên không hài lòng với hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) của họ. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự chủ quan cũng như thiên vị thẩm định viên thường là một vấn đề được nhận thấy bởi một nửa số nhân viên. Sự chủ quan đã được liên kết với xung đột cấp dưới giám sát, trao quyền tâm lý và hiệu suất cấp dưới. Tuy nhiên, sự thiên vị của thẩm định viên dường như được coi là một vấn đề trong các tổ chức chính phủ và khu vực công. Ngoài ra, theo một số nghiên cứu, các nhân viên mong muốn nhìn thấy những thay đổi trong hệ thống PA bằng cách làm cho "hệ thống trở nên khách quan hơn, cải thiện quá trình phản hồi và tăng tần suất xem xét". Trước những khiếm khuyết trong hoạt động PA truyền thống, "các tổ chức hiện đang ngày càng kết hợp các hoạt động có thể cải thiện hệ thống.  Những thay đổi này đặc biệt quan tâm đến các lĩnh vực như loại bỏ tính chủ quan và thiên vị, đào tạo thẩm định viên, cải thiện quy trình phản hồi và thảo luận đánh giá hiệu suất. "

Theo một phân tích tổng hợp của 27 nghiên cứu thực địa, sự tham gia của nhân viên nói chung vào quá trình thẩm định của chính anh ấy / cô ấy có mối tương quan tích cực với các phản ứng của nhân viên đối với hệ thống PA. Cụ thể hơn, sự tham gia của nhân viên vào quy trình thẩm định có liên quan nhiều nhất đến sự hài lòng của nhân viên với hệ thống PA. Liên quan đến độ tin cậy của các biện pháp phản ứng của nhân viên, các nhà nghiên cứu đã tìm thấy thang đo phản ứng của nhân viên có vẻ hợp lý với một vài lo ngại thông qua phân tích nhân tố xác nhận là đại diện cho thang đo phản ứng của nhân viên.

Các nhà nghiên cứu cho rằng nghiên cứu về phản ứng của nhân viên đối với PA rất quan trọng vì hai lý do chính: phản ứng của nhân viên tượng trưng cho một tiêu chí quan tâm đến người thực hành PA và phản ứng của nhân viên có liên quan đến lý thuyết để xác định sự chấp nhận và thành công của thẩm định. Các nhà nghiên cứu dịch những lý do này vào bối cảnh của khoảng cách nhà khoa học - học viên hoặc "thiếu sự liên kết giữa nghiên cứu và thực hành."

Schultz & Schultz lưu ý rằng sự phản đối đối với việc đánh giá hiệu suất thường không nhận được đánh giá tích cực từ bất kỳ ai liên quan. "Vì vậy, các nhân viên sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi Đánh giá hiệu suất sẽ không nhiệt tình tham gia vào họ". Khi một nhân viên biết rằng hiệu suất công việc của họ kém hơn hoàn hảo, nó sẽ không được đánh giá. Nhân viên có xu hướng thù địch khi biết rằng họ có thể nhận được tin xấu về hiệu suất của họ.

Hầu hết các nhà quản lý thích bắt đầu với thông tin tích cực và sau đó thêm tin tức xấu hoặc đề xuất cải thiện vào cuối. Tuy nhiên, nhân viên hài lòng nhất khi tin xấu được xử lý sớm trong cuộc phỏng vấn và thông tin tích cực được lưu cho đến khi kết thúc, để cuộc họp kết thúc với cảm giác tích cực.

 Lời nói bóng gió hợp pháp
Có luật liên bang giải quyết các thực hành việc làm công bằng, và điều này cũng liên quan đến đánh giá hiệu suất (PA). Phân biệt đối xử có thể xảy ra trong các dự đoán về hiệu suất và đánh giá hành vi công việc. Việc sửa đổi nhiều vụ kiện của tòa án đã cho thấy sự liên quan của phân biệt đối xử bị cáo buộc thường liên quan đến việc đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên. Một số luật bảo vệ các cá nhân chống phân biệt đối xử là " Tiêu đề VII của Đạo luật Dân quyền năm 1964, Đạo luật Dân quyền năm 1991, Đạo luật Phân biệt Tuổi tác trong Việc làm (ADEA) và Đạo luật Người khuyết tật Hoa Kỳ (ADA)."  Các vụ kiện cũng có thể dẫn đến các cáo buộc về sơ suất, nói xấu và/hoặc xuyên tạc của chủ nhân. Một vài tiêu chí thẩm định cần lưu ý đối với PA hợp pháp là giữ nội dung của mục tiêu thẩm định, liên quan đến công việc, dựa trên hành vi, trong tầm kiểm soát của tỷ lệ và liên quan đến các chức năng cụ thể thay vì đánh giá toàn cầu. Một số gợi ý về thủ tục thẩm định cho PA hợp pháp là chuẩn hóa các hoạt động, trao đổi chính thức với nhân viên, cung cấp thông tin về thâm hụt hiệu suất và tạo cơ hội cho nhân viên sửa chữa những thiếu sót đó, cho nhân viên truy cập vào kết quả thẩm định, cung cấp hướng dẫn bằng văn bản cho việc đào tạo và sử dụng nhiều, đa dạng và không thiên vị. Đây là những danh sách có giá trị nhưng không đầy đủ các khuyến nghị cho PA. Hướng dẫn của Ủy ban cơ hội việc làm (EEOC) áp dụng cho bất kỳ thủ tục lựa chọn nào được sử dụng để đưa ra quyết định tuyển dụng, không chỉ cho tuyển dụng, mà còn cho việc thăng chức, giáng chức, chuyển nhượng, sa thải, nghỉ việc hoặc nghỉ hưu sớm. Do đó, các thủ tục thẩm định việc làm phải được xác nhận như các bài kiểm tra hoặc bất kỳ thiết bị lựa chọn nào khác. Sử dụng lao động dựa trên quyết định nhân sự của họ dựa trên kết quả của chương trình đánh giá hiệu suất được thiết kế tốt bao gồm các cuộc phỏng vấn thẩm định chính thức có nhiều khả năng thành công hơn trong việc tự bảo vệ mình trước các tuyên bố phân biệt đối xử.

 Ý nghĩa giao thoa văn hóa
Các hệ thống đánh giá hiệu suất (PA) và các cơ sở mà chúng dựa trên, đã được hình thành và được coi là có hiệu quả ở Hoa Kỳ có thể không có khả năng chuyển nhượng để sử dụng hiệu quả ở các quốc gia hoặc nền văn hóa khác và ngược lại. Hiệu suất "đánh giá được cho là bắt nguồn sâu sắc trong các tiêu chuẩn, giá trị và niềm tin của một xã hội ". "Đánh giá phản ánh thái độ đối với động lực và hiệu suất (bản thân) và các mối quan hệ (ví dụ như đồng nghiệp, cấp dưới, giám sát viên, tổ chức), tất cả đều thay đổi từ nước này sang nước khác". Do đó, việc thẩm định nên được kết hợp với các chuẩn mực, giá trị và niềm tin văn hóa để có thể hoạt động. Các chuẩn mực, giá trị và niềm tin sâu sắc trong các nền văn hóa khác nhau ảnh hưởng đến động lực và nhận thức của nhân viên về công bằng và công bằng của tổ chức. Trên thực tế, một hệ thống PA được tạo ra và được coi là có hiệu lực ở một quốc gia có thể không phải là một đánh giá thích hợp ở một khu vực văn hóa khác.

Ví dụ, một số quốc gia và nền văn hóa đánh giá cao đặc điểm của sự quyết đoán và thành tựu cá nhân trong khi những quốc gia khác thay vì đặt nhiều công đức hơn vào sự hợp tác và kết nối giữa các cá nhân. Các quốc gia đạt điểm cao về tính quyết đoán coi PA là một cách đảm bảo công bằng giữa các nhân viên để nhân viên có hiệu suất cao hơn nhận được phần thưởng lớn hơn hoặc mức lương cao hơn. Các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán nhưng cao hơn trong quan hệ giữa các cá nhân có thể không thích sự tách biệt xã hội và trả công bằng cho những nhân viên có hiệu suất cao hơn / thấp hơn; nhân viên từ văn hóa hợp tác hơn là văn hóa cá nhân này quan tâm nhiều hơn đến mối quan hệ giữa các cá nhân với các nhân viên khác hơn là về lợi ích cá nhân. Các quốc gia quyết đoán cao đánh giá cao phản hồi về hiệu suất cho mục đích tự quản lý và hiệu quả trong khi các quốc gia có mức độ quyết đoán thấp lại xem phản hồi về hiệu suất là "đe dọa và gây khó chịu".<div> Sully de Luque, M. & Sommer, S. (2000). Tác động của văn hóa đến hành vi tìm kiếm phản hồi: Một mô hình tích hợp và các đề xuất. Tạp chí Quản lý Học viện, 25, 829-849. Trong trường hợp này, PA của các quốc gia quyết đoán cao có thể sẽ không có lợi cho các quốc gia có điểm quyết đoán thấp hơn trong tuyển dụng. Tuy nhiên, các quốc gia đạt điểm thấp về tính quyết đoán có thể sử dụng PA cho mục đích cải thiện sự phát triển truyền thông dài hạn trong tổ chức như làm rõ mục tiêu công việc, hướng dẫn kế hoạch đào tạo và phát triển và giảm khoảng cách giữa hiệu suất công việc và kỳ vọng của tổ chức.

 Phát triển công nghệ thông tin
Máy tính đã đóng một vai trò ngày càng tăng trong PA trong một thời gian (Sulsky & Keown, 1998). Có hai khía cạnh chính cho việc này. Đầu tiên là liên quan đến giám sát hiệu suất điện tử, cho phép khả năng ghi lại một lượng dữ liệu khổng lồ trên nhiều chiều hiệu suất công việc (Stanton, 2000). Nó không chỉ tạo điều kiện cho việc thu thập dữ liệu hiệu suất liên tục và chi tiết hơn trong một số công việc, ví dụ như các trung tâm cuộc gọi, mà còn có khả năng thực hiện điều đó theo cách thức không rõ ràng, bí mật. Khía cạnh thứ hai là trong việc làm trung gian cho quá trình phản hồi, bằng cách ghi lại và tổng hợp xếp hạng hiệu suất và quan sát bằng văn bản và cung cấp thông tin trực tuyến; nhiều gói phần mềm có sẵn cho việc này. Việc sử dụng CNTT theo những cách này chắc chắn sẽ giúp cho quá trình thẩm định trở nên dễ quản lý hơn, đặc biệt là khi có nhiều nguồn xếp hạng, nhưng nó cũng đặt ra nhiều câu hỏi về phản ứng của thẩm định và ảnh hưởng có thể có đối với kết quả PA. Hầu hết, bằng chứng cho đến nay là tích cực.

 Lỗi người đánh giá
Những sai lầm của những người đánh giá là một nguồn chính của các vấn đề trong đánh giá hiệu suất. Không có cách đơn giản nào để loại bỏ hoàn toàn các lỗi này, nhưng làm cho những người đánh giá biết về chúng thông qua đào tạo là hữu ích. Lỗi của người đánh giá dựa trên cảm xúc và nó có hậu quả tại thời điểm thẩm định.Robert L.Mathis & John H. Jackson. (2010). Trong Michele Rhoades, Susanna C. Smart, Ruth Belanger & Rod Ellington (Ed.), Quản lý nhân sự

Tiêu chuẩn khác nhau

 Vấn đề: Khi người quản lý thẩm định (đánh giá) nhân viên của mình và người quản lý sử dụng các tiêu chuẩn và kỳ vọng khác nhau cho nhân viên đang thực hiện các công việc tương tự.    [ <span title="This claim needs references to reliable sources. (January 2015)">cần dẫn nguồn</span> ][ <span title="This claim needs references to reliable sources. (January 2015)">cần dẫn nguồn</span> ]
 Ví dụ: Một giáo sư không chấm điểm các bài kiểm tra của tất cả sinh viên theo cùng tiêu chuẩn, đôi khi nó phụ thuộc vào tình cảm mà giáo sư dành cho người khác.  Tình cảm này sẽ làm cho giáo sư cung cấp cho sinh viên điểm cao hơn hoặc thấp hơn.
 Giải pháp: Người đánh giá phải sử dụng cùng tiêu chuẩn và trọng lượng cho mỗi nhân viên.  Người quản lý có thể hiển thị các lập luận chặt chẽ để giải thích sự khác biệt.  Do đó, sẽ dễ dàng hơn để biết nếu nó được thực hiện, bởi vì nhân viên đã thực hiện một hiệu suất tốt, hoặc nếu nó vì nhận thức của người quản lý bị bóp méo.

Hiệu ứng hồi quy

 Vấn đề: Khi người quản lý, chỉ theo hiệu suất cuối cùng, điều đó đã khá tốt, tỷ lệ cao hơn.
 Ví dụ: Khi một giáo sư cho điểm khóa học chỉ dựa trên hiệu suất của sinh viên chỉ trong tuần trước.
 Giải pháp: Để tránh điều đó, người quản lý có thể sử dụng các phương pháp theo dõi các đặc điểm chi phối cũng như các đặc điểm nhỏ để hiểu sự thích nghi theo thời gian.  Tổng sức mạnh có thể được hiểu là tổng của các sức mạnh tương đối.

Hiệu ứng ưu việt

 Vấn đề: Khi người đánh giá cho trọng lượng nhiều hơn theo thông tin người quản lý đã nhận được đầu tiên.
 Ví dụ: Nó có thể là một ví dụ ngớ ngẩn.  Khi chúng ta đang xem một câu đố trên TV và chinh phục phải nhớ một danh sách những thứ, họ chỉ nhớ những thứ đầu tiên.  Điều này cũng được áp dụng trong việc ghi nhớ hiệu suất của con người.
 Giải pháp: hiệu suất.  Khi người quản lý phải đưa ra một số quyết định, tốt hơn là không làm điều đó theo những gì anh ấy hoặc cô ấy nhớ.  Tốt hơn là dựa trên những hành động thực tế đã xảy ra và được ghi lại.

Trung Tâm Xu Hướng

 Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá mọi nhân viên trong phạm vi hẹp, là mức trung bình vì anh ta hoặc cô ta đang loại bỏ sự khác biệt trong hiệu suất mà nhân viên đã làm.
 Ví dụ: Khi một giáo sư vì trung bình của lớp có xu hướng chấm điểm khó hơn.  Do đó, nếu hiệu suất của mức trung bình khá cao, giáo sư sẽ đánh giá chúng cao hơn.  Ngược lại, nếu trung bình của lớp thấp hơn, anh ấy hoặc cô ấy sẽ thẩm định thấp hơn.

Khoan dung

 Vấn đề: Đánh giá của tất cả các nhân viên đều ở mức cao trong thang điểm.
 Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng chấm điểm khó hơn, vì trung bình của lớp.

Nghiêm khắc

 Vấn đề: Khi người quản lý chỉ sử dụng phần dưới của thang đo để đánh giá nhân viên.
 Ví dụ: Khi giáo sư có xu hướng xếp loại thấp hơn, vì trung bình của lớp.
 Giải pháp: cố gắng tập trung nhiều hơn vào hiệu suất cá nhân của mỗi nhân viên bất kể kết quả trung bình.

Xu hướng thiên vị

 Vấn đề: Đánh giá khi người quản lý đánh giá theo các giá trị và định kiến của người đó đồng thời làm sai lệch (đánh lạc hướng) xếp hạng.  Những khác biệt có thể được thực hiện do dân tộc, giới tính, tuổi tác, tôn giáo, giới tính, ngoại hình...
 Ví dụ: Đôi khi xảy ra việc người quản lý đối xử với người khác, bởi vì người đó nghĩ rằng nhân viên là người đồng tính.
 Giải pháp: Nếu sau đó, việc kiểm tra được thực hiện bởi các nhà quản lý cấp cao hơn, loại thẩm định này có thể được sửa chữa, bởi vì chúng được coi là một phần hơn.

Hiệu ứng hào quang

 Vấn đề: Khi người quản lý đánh giá nhân viên cao về tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà họ thích.
 Ví dụ: Nếu một công nhân vắng mặt nhưng giám sát viên có mối quan hệ tốt với nhân viên đó, giám sát viên có thể đánh giá cao cho nhân viên trong tất cả các lĩnh vực công việc khác, để cân bằng xếp hạng.  Đôi khi nó xảy ra do sự tin cậy cảm xúc dựa trên mối quan hệ tốt đẹp mà họ có.
 Giải pháp: Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người đó với hiệu suất họ làm.

Hiệu ứng sừng

 Vấn đề: Điều này trái ngược với hiệu ứng hào quang và hiệu ứng sừng xảy ra khi người quản lý đánh giá nhân viên thấp trên tất cả các mặt hàng vì một đặc điểm mà người đó không thích.
 Ví dụ: Nếu một công nhân làm việc tốt nhưng vào một số thời điểm nhất định, anh ta hoặc cô ta thích kể chuyện cười, nhưng người giám sát của anh ta không thích đùa, người giám sát có thể cho nhân viên xếp hạng thấp hơn trong tất cả các lĩnh vực công việc khác.  Đôi khi điều đó xảy ra khi họ không có mối quan hệ thân thiết và người quản lý không thích nhân viên.
 Giải pháp: Giống như trong hiệu ứng hào quang.  Đào tạo những người đánh giá để nhận ra vấn đề và phân biệt người với hiệu suất họ làm.

Tương phản

 Vấn đề: Xu hướng đánh giá mọi người so với người khác hơn là hiệu suất cá nhân mà họ đang làm.
 Ví dụ: Ở trường, nếu bạn ngồi xuống nơi tất cả những người hay nói chuyện và bạn im lặng nhưng bạn không chú ý và bạn không làm bài tập về nhà, vì bạn đang vẽ; khi giáo viên nổi giận với nhóm, bạn có thể bị loại trừ những hành vi xấu mà họ có chỉ vì bạn im lặng; nhưng không phải vì bạn đang làm một màn trình diễn tốt  Do đó, theo nhóm, bạn không phải là người hay nói chuyện, nhưng bạn cũng không đúng hiệu suất.  Tuy nhiên, người đánh giá sẽ chỉ có ý tưởng rằng hành vi của bạn không tệ như những người khác, do đó, bạn sẽ được đánh giá cao hơn.
 Giải pháp: Đánh giá phải phản ánh hiệu suất yêu cầu nhiệm vụ, không theo thái độ của người khác.

Giống với tôi / Khác biệt với tôi

 Vấn đề: Đôi khi, người đánh giá bị ảnh hưởng bởi một số đặc điểm mà mọi người thể hiện.  Tùy thuộc vào việc nếu các đặc điểm đó tương tự hoặc khác với đặc điểm của ratters, chúng sẽ được đánh giá khác nhau.
 Ví dụ: Một người quản lý có trình độ học vấn cao hơn có thể cung cấp cho cấp dưới có trình độ học vấn cao hơn so với những người chỉ có bằng cử nhân.
 Giải pháp: Cố gắng tập trung vào hiệu suất mà nhân viên đang làm bất kể đặc điểm chung mà bạn có

Lấy mẫu

 Vấn đề: Khi người đánh giá đánh giá hiệu suất của một nhân viên chỉ dựa vào một tỷ lệ nhỏ trong số lượng công việc được thực hiện.
 Ví dụ: Một nhân viên phải làm 100 báo cáo.  Sau đó, người quản lý đưa năm người trong số họ để kiểm tra xem công việc đã được thực hiện như thế nào và người quản lý tìm thấy lỗi trong năm báo cáo đó.  Do đó, người quản lý sẽ đánh giá công việc của nhân viên là "kém", mà không cần tính đến 95 báo cáo khác mà người quản lý không nhìn thấy, đã được thực hiện chính xác.
 Giải pháp: Để theo dõi toàn bộ màn trình diễn, không chỉ là một phần nhỏ của nó.

Chúng tôi đã từng người tìm kiếm các giải pháp khả thi cho từng tình huống, cũng rất phức tạp để đưa vào thực tế, do đó ở đây chúng tôi có một giải pháp chung có thể áp dụng cho tất cả các lỗi xếp hạng có thể xảy ra. Rất khó để giảm thiểu các lỗi của người đánh giá, vì chúng ta là con người và chúng ta không khách quan. Hơn nữa, đôi khi, chúng tôi không nhận thức được hành vi của mình là có sở thích với mọi người nhưng có một số công cụ để có thông tin khách quan hơn như sử dụng công nghệ có sẵn để theo dõi hiệu suất và ghi lại cho phép người quản lý có một số thông tin khách quan về quá trình.

Nhà tư vấn Marcus Buckingham và giám đốc điều hành Ashley Goodall, báo cáo về một cuộc khảo sát quản lý hiệu suất Deloitte quy mô lớn trên Harvard Business Review, đã đi xa hơn khi nói rằng, trái với các giả định đánh giá hiệu suất cơ bản, đánh giá chủ yếu đo lường xu hướng xếp hạng duy nhất của người đánh giá và do đó tiết lộ nhiều hơn về người đánh giá hơn là về người được đánh giá. Họ gọi đây là hiệu ứng rater idiosyncratic. Theo quan điểm của hiệu ứng này, họ ủng hộ cách tiếp cận hoàn toàn khác nhau để quản lý hiệu suất. Trong kịch bản của họ, phản hồi 360 độ và các bài tập chuyên sâu về thời gian tương tự được thay thế bằng "ảnh chụp nhanh hiệu suất" của nhóm trưởng, tập trung vào những gì họ sẽ làm với từng thành viên trong nhóm thay vì những gì họ nghĩ'' về cá nhân đó và đánh giá hàng năm về hiệu suất trong quá khứ được thay thế bằng đăng ký hàng tuần giữa trưởng nhóm và thành viên nhóm, tốt nhất là do thành viên nhóm khởi xướng, tập trung vào công việc hiện tại và sắp tới.

Xem thêm

Tham khảo

Nơi làm việc
Phát triển cá nhân
Đánh giá công việc
Tâm lý học tổ chức và công nghiệp


title: Eupithecia maleformata

text:
Eupithecia maleformata là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Liên kết ngoài

M


title: Xa lộ Liên tiểu bang 87

text:
Xa lộ Liên tiểu bang 87 có thể là:
Xa lộ Liên tiểu bang 87 (Bắc Carolina)
Xa lộ Liên tiểu bang 87 (New York)
Xa lộ Liên tiểu bang 495 (Bắc Carolina), tên xa lộ trước đó mà I-87 sẽ trở thành.

86


title: Orani Tempesta

text:
Orani João Tempesta, O. Cist. (sinh 1950) là một Hồng y người Brazil của Giáo hội Công giáo Rôma. Ông hiện đảm trách vai trò Tổng giám mục đô thành Tổng giáo phận São Sebastião do Rio de Janeiro và Hồng y Đẳng Linh mục Nhà thờ S. Maria Madre della Provvidenza a Monte Verde.

Trước khi trở thành Tổng giám mục đô thành São Sebastião do Rio de Janeiro, ông từng trải qua nhiều chức vụ khác nhau, cụ thể với các chức danh: Giám mục chính tòa Giáo phận Rio Preto (1997-2002), Giám quản Tông Tòa Địa phận Claraval (1999-2002), giám mục chính tòa Giáo phận São José do Rio Preto (2002-2004), Tổng giám mục đô thành Tổng giáo phận Belém do Pará (2004-2009). Ông được vinh thăng tước vị Hồng y trong Công nghị được tổ chức ngày 22 tháng 2 năm 2014.

Tiểu sử
Hồng y Orani Tempesta sinh ngày 23 tháng 6 năm 1950 tại São José do Rio Pardo, Brazil. Ngày 2 tháng 2 năm 1969, ở tuổi 19, ông thực hiện nghi thức tuyên khấn, gia nhập dòng Order of Cistercians. Sau quá trình tu học dài hạn tại các cơ sở chủng viện theo quy định của Giáo luật, ngày 7 tháng 12 năm 1974, Phó tế Orani João Tempesta, 24 tuổi, tiến đến việc được truyền chức linh mục, với phần nghi thức được cử hành bởi Giám mục Tomás Vaquero, Giám mục chính tòa Giáo phận São João da Boa Vista, Sao Paulo. Tân linh mục là linh mục thuộc linh mục đoàn Order of Cistercians.

Sau hơn 22 năm thi hành các tác vụ trên cương vị và thẩm quyền của một linh mục, ngày 26 tháng 2 năm 1997, Tòa Thánh loan tin Giáo hoàng đã quyết định tuyển chọn linh mục Orani João Tempesta, 47 tuổi, gia nhập Giám mục đoàn Công giáo Hoàn vũ, với vị trí được bổ nhiệm là Giám mục chính tòa Giáo phận Rio Preto, Sao Paulo. Lễ tấn phong cho vị giám mục tân cử được tổ chức sau đó vào ngày 25 tháng 4 cùng năm, với phần nghi thức truyền chức được cử hành cách trọng thể bởi 3 giáo sĩ cấp cao, gồm chủ phong là Giám mục José de Aquino Pereira, Nguyên Giám mục Rio Preto, Sao Paulo; hai vị giáo sĩ còn lại, với vai trò phụ phong, bao gồm Giám mục Dadeus Grings, giám mục chính tòa Giáo phận São João da Boa Vista, Sao Paulo và Giám mục Gonzaga Bergonzini, giám mục chính tòa Giáo phận Guarulhos, Sao Paulo. Tân giám mục chọn cho mình châm ngôn:UT OMNES UNUM SINT.

Từ ngày 24 tháng 3 năm 1999, Giám mục Tempesta đảm nhiệm thêm chức vụ Giám quản Tông Tòa Địa phận Claraval và giữ nhiệm vụ này đến ngày 11 tháng 12 năm 2002.

Sau bảy năm thực thi các công việc mục vụ tại Giáo phận Rio Preto, Tòa Thánh thăng Giám mục Orani Tempesta lên hàng Tổng giám mục, cụ thể bổ nhiệm đảm trách vai trò Tổng giám đô thành Tổng giáo phận Belém do Pará. Thông tin bổ nhiệm này được công bố vào ngày 13 tháng 10 năm 2004 Tân Tổng giám mục đã đến cử hành các nghi thức nhận chức vị cũng như giáo phận sau đó vào ngày 8 tháng 12 cùng năm.

Gần 5 năm thực hiện các công việc mục vụ tại Tổng giáo phận Belém do Pará của Tổng giám mục Tempesta kết thúc bằng quyết định của Tòa Thánh ấn ký ngày 27 tháng 2 năm 2009, qua đó điều chuyển Tổng giám mục này làm Tổng giám mục đô thành Tổng giáo phận São Sebastião do Rio de Janeiro. Tân Tổng giám mục đã đến nhận sứ vụ mới của mình bằng việc cử hành nghi thức vào ngày 19 tháng 4 cùng năm.

Qua Công nghị Hồng y năm 2014 cử hành ngày 22 tháng 2, Giáo hoàng Phanxicô vinh thăng Tổng giám mục Orani João Tempesta tước vị danh dự Hồng y. Tân Hồng y có phẩm trật là Hồng y Đẳng Linh mục và Nhà thờ Hiệu tòa được chỉ định là Nhà thờ Santa Maria Madre della Providenza a Monte Verde. Tân Hồng y đã đến cử hành nghi thức nhận nhà thờ hiệu tòa sau đó vào ngày 12 tháng 4 cùng năm.

Tham khảo

Sinh năm 1950
Hồng y người Brazil
Nhân vật còn sống
Giám mục Công giáo thế kỉ 20
Giám mục Công giáo thế kỉ 21
Sinh năm 1949


title: Hiệp hội Internet Việt Nam

text:
Hiệp hội Internet Việt Nam (VIA) tên tiếng Anh là Vietnam Internet Association được thành lập vào tháng 10 năm 2010, hoạt động dưới hình thức tổ chức phi chính phủ và phi lợi nhuận.

Giới thiệu
Hiệp hội Internet Việt Nam là thành quả của quá trình 3 năm vận động thành lập, với sự chỉ đạo của Bộ Thông tin và Truyền thông trong buổi làm việc với các nhà cung cấp dịch vụ internet Việt Nam năm 2007.

VIA hiện có hơn 130 thành viên bao gồm các công ty viễn thông, ISP, truyền thông, nội dung số, nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến, nhà cung cấp phần cứng và phần mềm, v.v. VIA tập trung vào các hoạt động cầu nối giữa các nhà hoạch định chính sách và các doanh nghiệp, cộng đồng internet thông qua các hoạt động đàm phán đối thoại, hội thảo, kết nối kinh doanh, đào tạo và quảng bá. VIA nhắm đến việc xây dựng một hệ sinh thái Internet Việt Nam tươi sáng, sự cởi mở và công bằng cho mọi người.

Hoạt động đáng chú ý

Internet Day
Internet Day là sự kiện do Hiệp hội Internet Việt Nam chủ trì được tổ chức thường niên từ năm 2012 để kỷ niệm ngày Việt Nam chính thức hòa mạng Internet: ngày 19/11/1997.

Sự kiện Internet Day qua các năm:

1. Internet Day 2012, chuỗi sự kiện kỉ niệm 15 năm Internet vào Việt Nam diễn ra ngày 01/12/2012 tại Trung tâm biểu diễn Nghệ thuật Âu Cơ, số 08 Huỳnh Thúc Kháng, Hà Nôi.

2. Internet Day 2013, chủ đề  "Tương lai nền kinh tế Internet Việt Nam",  tổ chức ngày 04/12/2013, tại Khách sạn Sheraton, TP. Hà Nội;

3. Internet Day 2014, chủ đề "Hội thảo của kỷ nguyên Online", tổ chức ngày 5/12, tại khách sạn Continental, TP. Hồ Chí Minh;

4. Internet Day 2015, chủ đề "Internet of things", tổ chức ngày 19/11, tại Khách sạn Sheraton, TP. Hà Nội;

5. Internet Day 2016, chủ đề "Sự đóng góp của nội dung số cho nền kinh tế Internet", tổ chức ngày 21/12, tại Khách sạn Sheraton, TP. Hà Nội;

6. Internet Day 2017, chủ đề "Chuyển động số: Internet - Nền tảng cho doanh nghiệp Việt hội nhập kinh tế số" &  "Kỷ niệm 20 năm Internet Việt Nam", tổ chức ngày 22/11, tại JW Marriodt Hotel Hà Nội;

7. Internet Day 2018, chủ đề "Internet và hệ sinh thái số Việt Nam", tổ chức ngày 05/12, tại Khách sạn Sheraton, TP. Hà Nội.

8. Internet Day 2019, chủ đề "Internet Việt Nam: Đổi mới sáng tạo để Chuyển đổi số", tổ chức ngày 11/12, tại Khách sạn Sheraton, TP. Hà Nội.

OpenInfra Days
Sự kiện OpenInfra Days đã được tổ chức bởi hơn 20 cộng đồng OpenStack ở khắp nơi trên thế giới với mục tiêu chính là tạo ra một sân chơi về công nghệ, bổ ích đối với người sử dụng và người tham gia phát triển các sản phẩm liên quan tới OpenStack.

Tại Việt Nam, Sự kiện OpenInfra Days được sự bảo trợ của Bộ TT&TT, sự ủy quyền của tổ chức OpenStack Foundation và do Hiệp hội Internet Việt Nam phối hợp với Câu lạc bộ Phần mềm tự do nguồn mở Việt Nam (VFOSSA) và cộng đồng VietOpenStack tổ chức lần đầu tiên vào năm 2018.

Sự kiện OpenInfra Days qua các năm:

1. OpenInfra Days 2018, chủ đề "Sharing and Collaborating – Chia sẻ và cộng tác", tổ chức ngày 25/08/2018, tại Khách sạn Sheraton, Tây Hồ, Hà Nội;

2. OpenInfra Days 2019, chủ đề "Khai phá tiềm năng hạ tầng mở", tổ chức ngày 24/08/2019, tại Khách sạn InterContinental Landmark 72, Hà Nội.

Security BootCamp
Security Bootcamp lần đầu tiên được tổ chức vào năm 2012 tại TP Vũng Tàu, là một nỗ lực đáng ghi nhận của nhóm Security Bootcamp (nơi quy tụ những chuyên gia an toàn thông tin trong các công ty, tổ chức, ngân hàng ở TP.HCM, sau này phát triển thành cộng động Security Bootcamp). Sau thành công năm 2012 tại Vũng Tàu, liên tiếp các kỳ Security Bootcamp được tổ chức vào năm 2013 – tại TP Cần Thơ và 2014 – tại TP Đà Nẵng bởi chính cộng đồng Security Bootcamp.

Kể từ kỳ Security Bootcamp 2016 tại Cao Lãnh, Đồng Tháp, Hiệp Hội Internet Việt Nam chính thức đồng hành cùng nhóm cộng đồng Security Bootcamp Việt Nam để tổ chức sự kiện này hàng năm.

K-Startup Grand Challenge 2019
Hiệp hội Internet Việt Nam (VIA) phối hợp với Trung tâm Hợp tác CNTT Hàn Quốc tại Hà Nội (KICC), thuộc Cơ quan Xúc tiến Công nghiệp CNTT Hàn Quốc (NIPA) tổ chức "K-Startup Grand Challenge 2019".

K-Startup Grand Challenge là chương trình thường niên do Chính phủ Hàn Quốc tổ chức từ năm 2016 với mục đích xây dựng một hệ sinh thái mở, giúp các Start-up mở rộng thị trường tại các nước châu Á thông qua việc sử dụng thị trường Hàn Quốc làm bước đệm. Năm 2019 này là năm thứ 4 chương trình được tổ chức trên phạm vi toàn cầu.

Các hoạt động đáng chú ý khác
5G Summit

Vietnam Security Summit

ICT COMM

Smart IoT

ICT B2B Promotion

Hội Viên
VIA hiện có hơn 130 thành viên tổ chức, bao gồm Telcos (Viettel, VNPT,…), ISP (FPT Telecom, CMC Telecom, NetNam, Hanoi Telecom, Leadgle...) nhà cung cấp dịch vụ (VNG, VCCorp,...), nhà cung cấp phần cứng và phần mềm, v.v.v

VIA cũng chấp nhận đơn đăng ký thành viên từ công ty hoặc tổ chức trên toàn thế giới có văn phòng địa phương tại Việt Nam.

Chú thích


title: Super Trouper (bài hát)

text:
"Super Trouper" là một đĩa đơn của ban nhạc ABBA, và bài hát chính trong album studio năm 1980 Super Trouper (album), do Benny Andersson và Björn Ulvaeus sáng tác. Bài hát được Anni-Frid Lyngstad hát chính với tên dùng khi hậu kỳ là "Blinka Lilla Stjärna",. Nó là bài hát cuối cùng được sáng tác và thu âm cho album này (cuối cùng đã thay thế cho bài hát "Put On Your White Sombrero"). "Super Trouper" được đưa vào album tổng hợp Gold:Greatest Hits, và cũng được hát trong phim ca nhạc Mamma Mia!.

Tham khảo

Đĩa đơn năm 1980
Bài hát năm 1980
Đĩa đơn năm 1999
Bài hát của ABBA
Đĩa đơn quán quân Billboard Hot Dance Club Songs
Đĩa đơn quán quân European Hot 100 Singles
Glasgow
Đĩa đơn quán quân tại Ireland
Đĩa đơn quán quân tại Bỉ
Đĩa đơn quán quân tại Đức
Bài hát viết bởi Benny Andersson và Björn Ulvaeus
Đĩa đơn quán quân UK Singles Chart
Bài hát của A-Teens


title: Psara albivitta

text:
Psara albivitta là một loài bướm đêm trong họ Crambidae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Psara


title: Stamnodes anthocharidaria

text:
Stamnodes anthocharidaria là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Stamnodes


title: Đại dịch COVID-19 tại Indonesia

text:
Đại dịch COVID-19 đã được xác nhận đã lan sang Indonesia vào ngày 2 tháng 3 năm 2020. Kể từ ngày 9 tháng 4, đại dịch đã lan rộng ra 34 tỉnh.

Dòng thời gian

Các trường hợp dương tính lần đầu tiên được xác nhận vào tháng 3 không phải là những người Indonesia đầu tiên bị nhiễm virut SARS-CoV-2. Vào tháng 1, một người Indonesia người giúp việc ở Singapore đã nhiễm virus từ chủ nhà.
Ca tử vong đầu tiên được xác nhận của coronavirus tại nước này xảy ra vào ngày 11 tháng 3 năm 2020.
Tuy nhiên, một trong những nhân viên của Telkom đã chết vào ngày 3 tháng 3 khi xét nghiệm COVID-19 dương tính vào ngày 14 tháng 3 và cũng lây nhiễm cho vợ và con của anh ấy.

Tính đến ngày 31 tháng 10 năm 2023, Indonesia ghi nhận 6,813,719 ca nhiễm COVID-19 và 161,920 trường hợp tử vong.

Xem thêm
Đại dịch COVID-19 tại châu Á

Tham khảo

Dịch bệnh tại Indonesia
Thiên tai tại Indonesia
Indonesia năm 2020
Y tế Indonesia
Indonesia
Đại dịch COVID-19 theo quốc gia và vùng lãnh thổ


title: Aspila enigma

text:
Aspila enigma là một loài bướm đêm trong họ Noctuidae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Aspila


title: Lake Placid, New York

text:
Lake Placid là một làng nằm trên Núi Adirondack thuộc Quận Essex, New York, Hoa Kỳ. Theo cuộc điều tra dân số 2010, dân số ở đây là 2521.

Làng Lake Placid cách trung tâm thị trấn Bắc Elba,  tây nam của Plattsburgh. Lake Placid cùng với Saranac Lake và Tupper Lake, tạo thành một vùng gọi là Tam Hồ. Lake Placid từng tổ chức Thế vận hội Mùa đông 1932 và 1980. Lake Placid cũng tổ chức Universiade Mùa đông 1972 và Goodwill Games Mùa đông 2000.

Tham khảo

Liên kết ngoài

 Village of Lake Placid official website
 Lake Placid News
 Lake Placid Olympic Authority
 Lake Placid Police Department

Địa điểm thi đấu Thế vận hội Mùa đông 1932
Địa điểm thi đấu trượt tuyết băng đồng Thế vận hội
Địa điểm thi đấu hai môn phối hợp Bắc Âu Thế vận hội
Làng ở quận Essex, New York
Làng ở New York


title: Issa Rae

text:
Jo-Issa Rae Diop (sinh ngày 12 tháng 1 năm 1985, nghệ danh: Issa Rae) là nữ diễn viên, nhà văn, nhà sản xuất phim người Mỹ. Cô lần đầu được biết tới qua sê-ri YouTube Awkward Black Girl.

Rae sau đó nổi tiếng với tư cách là người đồng sáng lập, biên kịch kiêm diễn viên phim truyền hình Insecure (2016–2021, đài HBO), phim mang về cho cô nhiều đề cử giải Quả cầu vàng và Primetime Emmy. Năm 2015, cô ra mắt hồi ký The Misadventures of Awkward Black Girl, cuốn sách sau đó trở thành tác phẩm bán chạy nhất của tờ The New York Times. Trong các năm 2018 và 2022, Rae góp mặt trong danh sách 100 người có ảnh hưởng nhất trên thế giới của tờ Time.

Rae đã đóng một số phim điện ảnh như The Hate U Give (2018), Little (2019), The Photograph (2020), The Lovebirds (2020), Vengeance (2022) và Barbie (2023). Cô cũng lồng tiếng cho vai Jess Drew/Spider-Woman trong Spider-Man: Across the Spider-Verse (2023) và Beyond the Spider-Verse (sắp ra mắt). Cô cũng tham gia lồng tiếng trong phim ngắn Hair Love, phim giành được một giải Oscar cho phim hoạt hình ngắn xuất sắc nhất năm 2020.

Tiểu sử
Jo-Issa Rae Diop sinh ra tại thành phố Los Angeles, California. Cha cô, Abdoulaye Diop, là một bác sĩ khoa nhi đến từ nước Senegal, mẹ cô, Delyna Marie Diop (họ gốc: Hayward), là một giáo viên đến từ bang Louisiana, cả hai gặp nhau ở Pháp khi còn đi học. Cô có bốn anh chị em.

Tham khảo

Liên kết ngoài

 Issa Rae on Instagram

Cựu sinh viên Đại học Stanford
Nhân vật còn sống
YouTuber Mỹ
Nữ biên kịch gia Mỹ
Nữ nghệ sĩ hài Mỹ
Nữ diễn viên lồng tiếng Mỹ
Nhà biên kịch truyền hình Mỹ
Nữ diễn viên truyền hình Mỹ
Nữ diễn viên điện ảnh Mỹ
Nữ nhà văn Mỹ gốc Phi
Nữ diễn viên Mỹ gốc Phi
Nữ diễn viên từ Maryland
Nữ diễn viên Los Angeles
Nữ diễn viên Mỹ thế kỷ 21
Sinh năm 1985


title: Heterocola pappi

text:
Heterocola pappi là một loài tò vò trong họ Ichneumonidae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Heterocola


title: WTA Lyon Open 2023

text:
WTA Lyon Open 2023 (còn được biết đến với Open 6ème Sens — Métropole de Lyon vì lý do tài trợ) là một giải quần vợt nữ thi đấu trên mặt sân cứng trong nhà. Đây là lần thứ 4 giải WTA Lyon Open được tổ chức và là một phần của International trong WTA Tour 2023. Giải đấu diễn ra tại Palais des Sports de Gerland ở Lyon, Pháp, từ ngày 30 tháng 1 đến ngày 5 tháng 2 năm 2023.

Nội dung đơn

Hạt giống

1 Bảng xếp hạng vào ngày 16 tháng 1 năm 2023.

Vận động viên khác
Đặc cách:
  Clara Burel
  Kristina Mladenovic
  Garbiñe Muguruza

Vượt qua vòng loại:
  Erika Andreeva
  Marina Bassols Ribera
  Olga Danilović
  Ana Konjuh
  Rebeka Masarova
  Linda Nosková

Rút lui
  Sorana Cîrstea → thay thế bởi  Alycia Parks
  Anhelina Kalinina → thay thế bởi  Camila Osorio
  Liudmila Samsonova → thay thế bởi  Viktorija Golubic
  Jil Teichmann → thay thế bởi  Tamara Korpatsch
  Martina Trevisan → thay thế bởi  Maryna Zanevska
  Donna Vekić → thay thế bởi  Julia Grabher

Bỏ cuộc
  Anna Blinkova

Nội dung đôi

Hạt giống

 Bảng xếp hạng vào ngày 16 tháng 1 năm 2023.

Vận động viên khác
Đặc cách:
  Madison Brengle /  Amandine Hesse
  Alena Fomina-Klotz /  Elsa Jacquemot

Rút lui
 Trước giải đấu
  Anastasia Dețiuc /  Oksana Kalashnikova → thay thế bởi  Anastasia Dețiuc /  Jesika Malečková
  Miriam Kolodziejová /  Viktória Kužmová → thay thế bởi  Jessika Ponchet /  Renata Voráčová

 Trong giải đấu
  Alicia Barnett /  Natela Dzalamidze
  Anna Blinkova /  Ulrikke Eikeri

Nhà vô địch

Đơn

  Alycia Parks đánh bại  Caroline Garcia, 7–6(9–7), 7–5

Đôi

  Cristina Bucșa /  Bibiane Schoofs đánh bại  Olga Danilović /  Alexandra Panova, 7–6(7–5), 6–3

Tham khảo

Liên kết ngoài
 Trang web chính thức

Quần vợt Pháp năm 2023
WTA Tour 2023
WTA Lyon Open 2023
2023


title: Sighata

text:
Sighata () là một ngôi làng Syria nằm trong phó huyện Masyaf ở huyện Masyaf, nằm ở phía tây Hama. Theo Cục Thống kê Trung ương Syria (CBS), Sighata có dân số 1.739 người trong cuộc điều tra dân số năm 2004. Cư dân của nó chủ yếu là Alawites.

Tham khảo

Tham khảo


title: Trần Hàm (Tây Hán)

text:
Trần Hàm (chữ Hán: 陈咸, ? – ?), tên tự là Tử Khang, người huyện Hào, quận Bái , là quan viên nhà Tây Hán trong lịch sử Trung Quốc.

Thời Hán Nguyên đế
Năm 18 tuổi, Hàm nhờ cha là Trần Vạn Niên làm đến Ngự sử đại phu, mà được nhiệm chức Lang. Hàm có tài năng xuất chúng, tính cương trực bất khuất; nhiều lần bàn chính sự, chỉ trích cận thần, có đến vài mươi lần dâng thư, nên được thăng làm Tả tào. Trần Vạn Niên từng có lúc bị bệnh, gọi Hàm đến bên giường mà răn dạy, nói đến nửa đêm, Hàm ngủ gật, đập đầu vào bình phong. Vạn Niên cả giận, vơ gậy muốn đánh, nói: "Bỏ công dạy dỗ mày, mày lại ngủ, không nghe lời ta, sao vậy?" Hàm dập đầu nhận lỗi rằng: "Nghe vậy thì đã đủ hiểu lời cha, đại khái dạy Hàm siểm nịnh đấy." Vạn Niên không nói nữa.

Sau khi Vạn Niên mất, Hán Nguyên đế cất nhắc Hàm làm Ngự sử trung thừa, Tổng lĩnh châu quận tấu sự (tiếp nhận việc châu quận tâu lên), Khóa đệ chư thứ sử (khảo xét các thứ sử), Nội chấp pháp điện trung (quản lý pháp lệnh trong triều), công khanh trở xuống đều kính sợ ông. Khi ấy Trung thư lệnh Thạch Hiển chấp chánh chuyên quyền, Hàm chê bai xuất thân hoạn quan của ông ta, khiến Hiển và đồng bọn căm hận.

Bấy giờ Hàm đi lại thân thiết với danh sĩ cùng lứa là bọn Tiêu Dục (con trai của Tiêu Vọng Chi ), Hòe Lý lệnh Chu Vân (môn sanh của Tiêu Vọng Chi), Kinh Triệu Đốc bưu thư duyện Chu Bác, Tả tào trung lang tướng Vương Chương... đều căm ghét bọn Thạch Hiển. Riêng Chu Vân nhiều lần chỉ trích thừa tướng Vi Huyền Thành sợ Thạch Hiển mà bưng miệng giữ mình; về sau có nghi án Vân bao che cho bộ hạ giết người (nhưng chưa điều tra), thừa dịp Nguyên đế hỏi việc cai trị của Vân, Huyền Thành tố cáo Vân bạo ngược, nhưng Nguyên đế chưa quyết định sẽ làm gì. Khi ấy Hàm cũng có mặt ở trên điện, bèn kể lại cho Vân; vì thế Vân dâng thư tự biện bạch, còn Vân xoay xở tìm cách đưa vụ án về tay mình. Nhưng Huyền Thành nhờ tư cách thừa tướng đã giành được vụ án này, bắt giữ bộ hạ của Vân và kết tội giết người. Vân trốn vào Trường An, cùng Hàm bàn bạc; Hiển dò biết, bắt giữ cả hai người, khiến Huyền Thành tố cáo Hàm tiết lộ tin tức của cấm tỉnh, nên ông bị hạ ngục tra khảo.

Chu Bác nghe biết, bỏ chức mà đi, cải trang làm thầy thuốc, vào ngục của Đình úy tìm gặp Hàm, bày cho ông kế thoát tội. Bác ra khỏi ngục, thay đổi tên họ, trở thành nhân chứng của vụ án, chịu đến vài trăm cuộc tra khảo. Kết cục Đình úy không thể phán tội chết cho 2 người Hàm, Vân; tháng 7 ÂL năm Kiến Chiêu thứ 2 (37 TCN) , họ bị kết án phải chịu hình phạt "Khôn vi Thành đán" .

Thời Hán Thành đế
Hán Thành đế mới nôi ngôi (33 TCN), Đại tướng quân Vương Phượng lấy việc Hàm khi trước chỉ trích Thạch Hiển, cho rằng ông có khí tiết trung trực, tâu xin cho Hàm được bổ làm Trưởng sử. Sau đó Hàm được thăng Ký Châu thứ sử, làm việc vừa ý Vương Phượng, nên được trưng làm Gián đại phu. Tiếp đó Hàm lại được ra làm Sở nội sử, Bắc Hải, Đông Quận thái thú. Nhưng Hàm được kẻ chống đối Vương Phượng là Kinh Triệu Doãn Vương Chương tiến cử, nên bị miễn quan , rồi được khởi dùng làm Nam Dương thái thú. Hàm ở nhiệm sở dựa vào sát phạt để lập oai, quan lại ngang ngược cho đến họ lớn phạm pháp, liền luận tội bắt về phủ, căn cứ mức độ phạm luật mà quy ra khối lượng lao dịch , giao cho phạm nhân cối đất chày gỗ, bắt giã đủ khối lượng ấy; trong quá trình lao dịch, phạm nhân tự ý cởi bỏ vòng cổ, khóa chân , ăn mặc không theo phép, liền thêm tội phạt đòn. Bị đốc thúc làm việc gay gắt, lại không chịu nổi đau đớn, nhiều phạm nhân tự thắt cổ mà chết, mỗi năm có vài trăm đến ngàn; thây của họ lâu ngày sinh dòi bọ, nhưng gia đình không được thu về.

Hàm cai trị theo lối của viên khốc lại Nghiêm Duyên Niên thời Hán Tuyên đế, nhưng bản thân không hề liêm khiết. Tại nhiệm sở, Hàm điều động thực phẩm từ các huyện trong quận để tự cung phụng, ăn uống xa xỉ; nhưng ông thúc ép quan lại dưới quyền giữ gìn đức hạnh, không được phạm pháp, còn công khai gửi thư răn dạy rằng: "Nếu mọi người đều tham muốn rồi làm theo ý mình, thì một quận có trăm thái thú đấy, sao được như vậy!" Vì thế trong quận của Hàm, quan lại sợ hãi, cường hào khuất phục, hiệu lệnh được tuân theo răm rắp, nhưng hoạn lộ của ông lại theo chiều đi xuống. Hàm vốn là con trai của đại thần có địa vị ngang với tam công, sớm nổi tiếng ở triều đình, còn bọn Tiết Tuyên, Chu Bác, Trạch Phương Tiến, Khổng Quang khởi nghiệp kém ông rất xa, đều nhờ liêm khiết kiệm ước mà vượt lên, làm đến công khanh, còn Hàm bị ách lại ở chức quận thú.

Bấy giờ Xa kị tướng quân Vương Âm phụ chánh, tin dùng Trần Thang. Hàm nhiều lần hối lộ Thang, còn gởi thư rằng: "Nhờ sức của Tử Công (tên tự của Thang), được vào đế thành, thì chết không oán hận." Năm 16 TCN , Hàm được trưng vào triều làm Thiếu phủ . Chức Thiếu phủ quản lý nhiều tài sản, Hàm tra xét thuộc quan, tìm ra những thứ mà họ giấu riêng, trong quá trình tổ chức buôn bán công. Quan thuộc với quan lại của Trung cung hoàng môn (quản lý hoạn quan tháp tùng hoàng hậu), Câu thuẫn (quản lý Ngự uyển), Dịch đình (nơi ở của cung nữ) bị Hàm tâu lên luận tội, sợ ông đến không dám thở ra.

Khi xưa Hàm mới nhận chức Thiếu phủ, cùng Kinh Triệu Doãn Trạch Phương Tiến kết bạn thân thiết. Đến khi chức Ngự sử đại phu khuyết, Hàm với Phương Tiến, Phùng Tín được đề cử, mặc dù Hàm và Phùng Tín đều hậu duệ của thế gia tại kinh sư, nhưng Phương Tiến mới là người nhận được nhiều sự ủng hộ hơn cả. Năm 15 TCN , Hán Thành đế gom mấy việc của năm trước: khởi nghĩa Trịnh Cung ở quận Quảng Hán, tang lễ của Cung Thành thái hậu không chu toàn, quan lại thu thuế thiếu hụt để trách mắng thừa tướng, ngự sử. Hàm mượn dịp này cật vấn Phương Tiến, góp phần vào kết quả thừa tướng Tiết Tuyên bị miễn quan, Phương Tiến bị giáng làm Chấp Kim Ngô; việc này khiến Phương Tiến ghi hận trong lòng. Nhưng 20 ngày sau, quần thần đồng loạt đề cử Phương Tiến thay làm thừa tướng, Thành đế cũng đồng ý. Trước đó, Vương Âm mất, Vương Thương thay làm phụ chánh, mà Thương vốn ghét Trần Thang, nên bới móc lỗi lầm, đày Thang làm lính thú ở Đôn Hoàng, thành ra Hàm đã không còn chỗ dựa. Vì thế Hàm lo sợ, sai viên quan nhỏ là Đỗ Tử Hạ thăm dò Phương Tiến, tìm cơ hội biện giải cho mình, nhưng Tử Hạ nhắm thấy Phương Tiến không chịu bỏ qua, nên chẳng dám nói gì. Quả nhiên Phương Tiến tâu rằng: "Hàm trước làm quận thú, tại nhiệm sở hành vi tàn khốc, gây hại quá lắm cho quan dân. Biển thủ của công, đáng chịu thẩm tra. Còn quan chức là nịnh hót bề tôi gian tà Trần Thang để cầu được tiến cử. Hành vi vô sỉ, không nên giữ chức." Hàm bị kết tội, chịu miễn quan.

Năm 12 TCN , Hồng Dương hầu Vương Lập tiến cử Hàm theo khoa Phương chánh (gọi đầy đủ là khoa Hiền lương Phương chánh Năng trực ngôn cực gián), ông vượt qua khảo hạch, được làm Quang lộc đại phu Cấp sự trung, Trạch Phương Tiến tâu rằng Hàm vốn là cửu khanh, có tội tham tà, không xứng được cử theo khoa Phương chánh, nên ông lại bị miễn quan.

Năm 8 TCN , Vương Lập liên quan đến vụ án Thuần Vu Trường, buộc phải về nước phong, Phương Tiến lại tâu để buộc Hàm quay về bản quận, khiến ông lo lắng mà chết, không rõ khi nào.

Tham khảo
 Hán thư quyển 66 – liệt truyện 36 – Công Tôn Lưu Điền Vương Dương Sái Trần Trịnh truyện: Trần Vạn Niên

Chú thích

Nhân vật chính trị Tây Hán
Người An Huy
Năm sinh không rõ
Năm mất không rõ


title: Skeatia elegantula

text:
Skeatia elegantula là một loài tò vò trong họ Ichneumonidae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Skeatia


title: Platysenta fabrefacta

text:
Platysenta fabrefacta là một loài bướm đêm trong họ Noctuidae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Platysenta


title: Catarhoe permixtaria

text:
Catarhoe permixtaria là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Tham khảo

Catarhoe


title: Rachel Ruto

text:
Rachel Ruto là vợ của William Ruto, Phó Tổng thống thứ nhất của Kenya và Đệ nhất phu nhân Kenya. Bà đóng vai trò hỗ trợ cho chiến dịch của chồng, thường được nhìn thấy về phía chồng mình.

Trong thời gian làm Đệ nhất phu nhân Kenya, bà đã trở thành người ủng hộ quyền của phụ nữ và trao quyền cho phụ nữ. Thông qua Tổ chức Phụ nữ Vui vẻ, bà đã thúc đẩy một sáng kiến ngân hàng bàn trên khắp Kenya và lan sang phần còn lại của Châu Phi.

Vào ngày 17 tháng 1 năm 2014, Rachel Ruto xuất sắc của bà đã được trao giải thưởng học bổng danh dự quốc tế về trao quyền cho phụ nữ tại Đại học nhị phân ở Malaysia.

Tham khảo

Sinh năm 1968
Nhân vật còn sống


title: Itame gaetana

text:
Itame gaetana là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Itame


title: Timandra xenophyes

text:
Timandra xenophyes là một loài bướm đêm trong họ Geometridae.

Chú thích

Liên kết ngoài

Timandra


title: Takano Kohei

text:
Kohei Takano (sinh ngày 3 tháng 4 năm 1985) là một cầu thủ bóng đá người Nhật Bản.

Sự nghiệp câu lạc bộ
Kohei Takano đã từng chơi cho AC Nagano Parceiro.

Tham khảo

Sinh năm 1985
Nhân vật còn sống
Cầu thủ bóng đá nam Nhật Bản
Cầu thủ bóng đá AC Nagano Parceiro
Hậu vệ bóng đá
Cầu thủ bóng đá J3 League
Cầu thủ bóng đá Japan Football League


title: Parc1 Tower

text:
Parc 1 là một nhà chọc trời đang được xây dựng ở Seoul, Hàn Quốc. Nó sẽ có chiều cao 333 m (1,093 ft) và gồm 72 tầng.

Parc1 sẽ là một khu phức hợp mua sắm/khách sạn/văn phòng trị giá 1.5 tỷ đô la Mỹ được xây dựng bởi Skylan Properties Korea Ltd., một nhóm phát triển bất động sản có vốn đầu tư nước ngoài và nhóm quản lý dịch vụ có văn phòng tại Seoul, Bắc Kinh và Kuala Lumpur. Sự kiến sẽ hoàn thành vào 2012. Morgan Stanley, một ngân hàng đầu tư hàng đầu thế giới, đã tham gia làm cố vấn tài chính cho dự án.

Parc1 hiện đang được xây dựng trên bãi đậu xa Tongil, với diện tích 46.465m² nằm giữa quận tài chính và khu dân cư, giáp với công viên Yeouido.

Với sự kết hợp của toà nha văn phòng, khách sạn và cửa hàng bán lẻ, Parc1 với mục đích trở thành khu đầu tiên ở Seoul đem đến cho du khách một địa điểm vui chơi, mua sắm và làm việc, mà sẽ là khu phức hợp hàng đầu giống như Pacific Place ở Hồng Kông và sẽ được so sánh như trong khu vực Singapore và Dubai.

Được thiết kế bởi kiến trúc sư Lord Richard Rogers, trưởng cố vấn kiến trúc thị trưởng của London, phần cấu trúc trung tâm sẽ là 6 tầng bằng kính, cung cấp không gian cho 400 cửa hàng.

Tham khảo

Công trình xây dựng Seoul


title: Lệ Quyên Acoustic

text:
Lệ Quyên Acoustic là album phòng thu thứ ba của nữ ca sĩ Lệ Quyên, album được phát hành vào ngày 04 tháng 12 năm 2009.

Bối cảnh sáng tác và sản xuất album
Cuối năm 2009, Lệ Quyên ra mắt khán giả album biên tập Lệ Quyên Acoustic do Tuấn Trinh Production phát hành. Đây là một trong những ấn phẩm tiếp nối của chùm CD acoustic với chuẩn âm thanh thực Audiophile do Tuấn Trinh Production sản xuất. Album được phát hành gần như cùng thời gian với album Vol. 3 - Nếu như ngày đó nhưng thính giả nghe được một Lệ Quyên hoàn toàn khác trong Lệ Quyên Acoustic. Vốn được biết đến với danh hiệu "nữ hoàng nhạc tình", tiếng hát của Lệ Quyên thường được gắn liền với những ca khúc đầy tâm trạng về tình yêu. Trong Lệ Quyên Acoustic, không gian âm nhạc đã được cô đọng lại để làm nổi bật lên cái sâu lắng, nồng nàn trong từng phát âm, từng hơi thở, từng nét ngân giọng đặc trưng của Lệ Quyên. Một điểm lạ khác của album là lần đầu tiên thính giả sẽ nghe được một Lệ Quyên tươi tắn, sống động trong một ca khúc mới "Một ngày tinh khôi", "Mưa ngâu". Điểm nhấn của album là ca khúc "Mãi mãi bên em" đã từng lọt vào đề cử sơ loại giải Grammy năm 1994. Album một lần nữa đã cho thấy giọng ca Lệ Quyên đầy nội lực nhưng cũng rất mềm mại, tinh tế và đầy màu sắc. Lệ Quyên ấp ủ việc phát hành Lệ Quyên Acoustic dưới dạng đĩa than với hi vọng hồi sinh đĩa than.

Danh sách bài hát

Tham khảo

Liên kết ngoài

 Trang web chính thức  của Lệ Quyên

Album năm 2013
Album của Lệ Quyên
Album nhạc Việt Nam
Album phát hành bởi Viết Tân


title: Phong trào hướng tới Xã hội Chủ nghĩa (Bolivia)

text:
Phong trào Xã hội chủ nghĩa Công cụ chính trị vì chủ quyền của các dân tộc (, viết tắt là MAS-IPSP, hoặc đơn giản là MAS), gọi ngắn là Phong trào hướng tới chủ nghĩa xã hội hoặc Phong trào lên chủ nghĩa xã hội (), là một đảng chính trị dân túy cánh tả và Chủ nghĩa bản địa của Bolivia do cựu tổng thống Evo Morales lãnh đạo, được thành lập vào năm 1997.

MAS-IPSP lãnh đạo đất nước từ ngày 22 tháng 1 năm 2006 đến ngày 10 tháng 11 năm 2019, sau chiến thắng đầu tiên của trong cuộc bầu cử tháng 12 năm 2005. MAS-IPSP đã phát triển ra từ phong trào để bảo vệ lợi ích của người trồng cây coca. Evo Morales đã nêu rõ các mục tiêu của đảng và tổ chức phổ biến như sự cần thiết để đạt được đa nguyên thống nhất, và để phát triển luật Hydrocarbon mới đảm bảo 50% doanh thu cho Bolivia, mặc dù các nhà lãnh đạo chính trị của MAS-IPSP thời gian gần đây đã được phỏng vấn, cho thấy sự quan tâm trong việc quốc hữu hóa của các ngành công nghiệp nhiên liệu hóa thạch.

MAS-IPSP là lực lượng chiếm ưu thế trong chính trị thành phố ở Bolivia. Trong cuộc bầu cử thành phố gần đây nhất, nó là đảng duy nhất tranh cử quyền lãnh đạo của tất cả 339 thành phố. Trong đó, các thị trưởng của 227 thành phố thuộc đảng, cũng như 1.144 trong số 2.022 thành viên hội đồng thành phố của đất nước.

Lịch sử bầu cử

Bầu cử tổng thống

Bầu cử Hạ viện và Thượng viện

Tham khảo

Liên kết ngoài

 Story of the Bolivian revolution and origin of the MAS with Dr. Hugo Salvatierra (Spanish/English)

Đảng phái chính trị chống chủ nghĩa tư bản


title: Haetosmia brachyura

text:
Haetosmia brachyura là một loài ong trong họ Megachilidae. Loài này được  miêu tả khoa học đầu tiên năm 1875.

Chú thích

Tham khảo

brachyura
Động vật được mô tả năm 1875