m70738
OpenStax是莱斯大学的非营利组织，我们的使命是改善学生接受教育的机会。我们的第一本公开许可的大学教科书于2012年出版，此后我们的图书馆已经扩大到30多本书，用于大学和美联社®课程，被数十万学生使用。我们的低成本个性化学习工具OpenStax导师正在全国各地的大学课程中使用。通过与慈善基金会的合作以及与其他教育资源组织的联盟，OpenStax正在打破最常见的学习障碍，并赋予学生和教师成功的力量。
关于OpenStax
关于OpenStax资源
*管理原理*旨在满足管理入门课程的范围和顺序要求。这是一种使用领导、计划、组织和控制方法的传统管理方法。本书的目录旨在解决两个主要主题。影响管理者如何、何时、何地以及为什么执行工作的变量是什么？成功的管理者在各种组织层面使用哪些理论和技术来在整个职业生涯中有效和高效地实现和超越目标？管理是一门广泛的商业学科，管理原理课程涵盖了许多管理领域，如人力资源管理和战略管理，以及行为领域，如激励。没有一个人可以成为所有管理领域的专家，因此本文的另一个好处是，各种领域的专家都撰写了单独的章节。最后，我们都努力在使用的例子、选择的照片以及在提到通用经理或雇员时使用男性（奇数章节）和女性（偶数章节）的整个文本中提出一种平衡的性别和多样性方法。
关于*管理原则*
额外资源
大卫·布莱特，赖特州立大学

Anastasia H. Cortes，弗吉尼亚理工大学

唐纳德·加德纳，科罗拉多大学科罗拉多斯普林斯分校

伊娃·哈特曼，里士满大学

杰森·兰伯特，德克萨斯女子大学

Laura M. Leduc，詹姆斯麦迪逊大学

Joy Leopold，韦伯斯特大学

杰弗里·马尔登，恩波里亚州立大学

圣母大学詹姆斯·奥洛克

K. Praveen Parboteeah，威斯康星大学白水分校

乔恩·皮尔斯，明尼苏达大学德卢斯分校

莫尼克·里斯

阿米特·沙阿，弗罗斯特堡州立大学

Siri Terjesen，美国大学

Joseph Weiss本特利大学

俄克拉荷马州立大学玛格丽特·怀特
投稿作者
苏珊·亚当斯，本特利大学

Shane Bowyer，明尼苏达州立大学

Kim S. Cameron，密歇根大学

琳达·达文波特克拉马斯社区学院

艾莉森·福斯特

约翰·戈德堡，加州大学戴维斯分校

瑞吉娜·格林伍德，诺瓦大学

吉娜·哈格勒

奈·兰姆，田纳西大学查塔努加分校

Kristie J. Loescher，德克萨斯大学

门罗社区学院玛西娅万豪酒店

Therese Madden，那慕尔圣母院大学

埃莉诺·摩尔，科特兰社区学院

罗伯特·麦纽提，本特利大学

杰弗里·马尔登，恩波里亚州立大学

约翰·帕内尔，北卡罗来纳大学彭布罗克分校

吉姆·潘尼帕克

卡莉·彼得森，科罗拉多州立大学

雷蒙德·普方，塔兰特社区学院

乔德尔·雷蒙德，门罗社区学院

理查德·救世主，纽约州立大学帝国大厦

卡普兰大学卡罗琳·史蒂文森

阿米特·沙阿，弗罗斯特堡州立大学

琳达·坦克斯

玛丽亚·维塔莱，查菲学院

Valerie Wallingford，贝米吉州立大学
审稿人
序言
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导言
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管理者做什么？
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经理扮演的角色
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企业家的角色越来越重要。管理者必须越来越意识到他们所处环境中的威胁和机遇。威胁包括竞争对手的技术突破、管理者组织的过时和产品周期的大幅缩短。机会可能包括服务不足的产品或服务利基、周期外的招聘机会、合并、购买或设备、空间或其他资产的升级。谨慎适应市场和竞争环境的管理者将寻找机会获得优势。
经理的工作有什么不同？重点
关于管理者经常提出的一个重要问题是：管理者在组织中有什么责任？根据我们的定义，管理者参与计划、组织、指挥和控制。管理者描述了他们的责任，这些责任可以概括为九种主要的活动类型。其中包括：
管理职责
虽然每个经理可能有不同的职责，包括上述职责，但在每项活动上花费的时间和该活动的重要性将有很大差异。对经理最突出的两个看法是（1）经理在组织等级中的级别和（2）他负责的部门或职能类型。让我们简要考虑其中的每一个。
管理工作的变化
经理工作的主要特点
管理和执行
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导言
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虽然有些决策很简单，但管理者的决策往往是复杂的，涉及一系列选择和不确定的结果。当在各种选择和不确定的结果中做出决定时，管理者需要收集信息，这将导致他们做出另一个必要的决定：做出一个好的决策需要多少信息？管理者经常在没有完整信息的情况下做出决策；事实上，有效领导者的一个特征是能够决定何时推迟决策并收集更多信息，以及何时根据手头的信息做出决定。等待太久做出决定对组织的危害可能与太快做出决定一样大。反应不够快可能导致错失机会，但行动太快可能导致组织资源分配不当，没有成功的机会。有效的管理者必须决定他们何时收集了足够的信息，并且必须准备好改变路线，如果有更多的信息可以表明最初的决定是错误的。对于自尊心脆弱的个人来说，改变路线可能具有挑战性，因为承认错误可能比推进一个糟糕的计划更难。有效的管理者认识到，鉴于许多任务的复杂性，一些失败是不可避免的。他们还意识到，最好通过快速识别并纠正错误决定来最大限度地减少错误决定对组织及其利益相关者的影响。
决定何时决定
同样值得注意的是，作为管理者做出决策与多项选择题完全不同：多项选择题总是有一个正确答案。管理决策很少出现这种情况。有时，管理者在多个好选项之间进行选择，不清楚哪个是最好的。其他时候，有多个坏选项，任务是将伤害降至最低。组织中经常有利益竞争的个人，管理者必须做出决定，知道无论做出什么决定，都会有人感到不安。
正确（正确）的答案是什么？
有时，管理者被要求做出的决定不仅仅是让某人心烦意乱——他们可能被要求做出可能对他人造成伤害的决定。这些决定具有伦理或道德含义。伦理和道德指的是我们对什么是对什么是错、什么是善什么是恶、什么是善什么是恶、什么是恶的信念。伦理和道德隐含地与我们与他人的互动和对他人的影响有关——如果我们不必与另一个生物互动，我们就不必考虑我们的行为如何影响其他个人或群体。然而，所有管理者都会做出影响他人的决定。因此，重要的是要注意我们的决定是积极的还是消极的。“股东财富最大化”经常被用作将短期利润的重要性置于将受到决策影响的其他人（如员工、客户或当地公民（他们可能会受到环境决策的影响）的需求之上的合理化。然而，股东财富最大化通常是一个短视的决定，因为它会损害组织未来的财务生存能力。

林恩·斯托特。2012。《股东价值神话：股东至上如何伤害投资者、公司和公众》。加利福尼亚州旧金山：Berrett-Koehler出版社。糟糕的宣传、客户抵制组织和政府罚款都是可能的长期结果，当管理者为了最大化股东财富而做出造成伤害的选择时。更重要的是，增加股东的财富不是造成伤害他人的可接受理由。
什么是正确的（道德的）答案？
管理决策概述
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我们倾向于假设逻辑分析的路线会导致更好的决策，但这是否准确取决于具体情况。快速、直观的路线可以挽救生命；当我们突然感到强烈的恐惧时，战斗或逃跑的反应就会开始，导致立即采取行动，而无需有条不紊地权衡所有可能的选择及其后果。此外，经验丰富的经理通常可以非常迅速地做出决定，因为经验或专业知识教会了他们在特定情况下该做什么。这些经理可能无法解释他们决定背后的逻辑，而是会说他们只是跟着自己的“直觉”走，或者做了“感觉”正确的事情。因为经理过去面临过类似的情况，并且已经知道如何处理它，大脑会立即转向快速、直观的决策系统。

马尔科姆·格拉德威尔。2005年。眨眼：不假思索的思考的力量。纽约：后湾图书。
被动决策
然而，快速路线并不总是最佳的决策路径。当面对新奇复杂的情况时，最好以逻辑、分析和有条不紊的方式处理可用的信息。作为管理者，你需要考虑一个情况是否需要在做出决定之前做出一些严肃的思考，而不是快速的“直觉”反应。关注你的情绪尤其重要，因为强烈的情绪会使理性处理信息变得困难。成功的管理者认识到情绪的影响，知道在情绪平静下来后等待和解决动荡的情况。强烈的情绪——无论是积极的还是消极的——往往会把我们拉向快速、反应的决策路线。你有没有曾经因为兴奋而购买了一大笔“冲动”商品，但后来却后悔了？这说明了我们的情绪对我们决策的影响。重大决定通常不应该冲动地做出，而应该深思熟虑。
反思性决策
大脑如何处理信息以做出决策：反射和反应系统
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程序化决策是那些随着时间的推移而重复的决策，并且可以制定一套现有的规则来指导这一过程。这些决策可能很简单，也可能相当复杂，但做出决策的标准都是已知的，或者至少可以以合理的准确度进行估计。例如，决定订购多少原材料应该是基于预期产量、现有库存和最终产品交付的预期时间长度的程序化决策。另一个例子是，考虑一个零售店经理为兼职员工制定每周工作时间表。经理必须考虑商店可能有多忙，同时考虑业务的季节性波动。然后，他们必须通过考虑休假和员工可能承担的其他义务（如学校）的请求来考虑员工的可用性。制定时间表可能很复杂，但它仍然是一个程序化的决定：它是根据众所周知的标准定期做出的，因此可以将结构应用于过程。对于程序化决策，经理通常会开发启发式或心理捷径来帮助做出决策。例如，零售店经理可能不知道商店在大减价的那一周会有多忙，但每次大减价时可能会定期增加30%的员工（因为这在过去相当有效）。启发式是有效的——它们通过快速生成适当的解决方案为决策者节省时间。启发式不一定会产生最佳解决方案——对此可能需要更深层次的认知处理。然而，它们通常会产生一个好的解决方案。启发式通常用于程序化决策，因为一遍又一遍地做出决策的经验有助于决策者知道会发生什么以及如何做出反应。程序化决策也可以很容易地教给另一个人。规则和标准，以及它们与结果的关系，可以清楚地制定出来，以便新决策者能够做出好的决策。程序化决策有时也被称为*常规*或*低参与*决策，因为它们不需要深入的心理处理来做出决策。高参与度和低参与度决策在**[链接]**中进行了说明。
程序化决策
相比之下，非程序化决策是新颖的、非结构化的决策，通常基于定义不明确的标准。对于非程序化决策，信息更有可能模棱两可或不完整，决策者可能需要进行一些深思熟虑的判断和创造性思维才能达成良好的解决方案。这些决策有时也被称为*非常规*决策或*高参与度*决策，因为它们需要决策者更多的参与和思考。例如，考虑一位经理试图决定是否采用一项新技术。在这种性质的情况下，总是会有未知因素。新技术真的会比现有技术更好吗？它会随着时间的推移被广泛接受吗，还是会有其他技术成为标准？在这种情况下，管理者能做的最好的事情就是收集尽可能多的相关信息，并对新技术是否值得做出有根据的猜测。显然，非程序化决策带来了更大的挑战。
非程序化决策
虽然决策者可以在程序化决策中使用思维捷径，但他们应该在非程序化决策中使用系统过程。决策过程如**[链接]**所示，可以分为以下六个步骤：
决策过程
程序化和非程序化决策
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虽然我们可能会认为我们可以做出完全理性的决定，但考虑到管理者面临的复杂问题，这通常是不现实的。非理性决策很常见，尤其是在非程序化决策中。由于我们以前没有面临过特定情况，我们并不总是知道该问什么问题或收集什么信息。即使我们收集了所有可能的信息，我们也可能无法对所有这些做出理性的理解，或者准确预测或预测我们选择的结果。有限理性是这样一种观点，即对于复杂的问题，我们不可能完全理性，因为我们不能完全掌握所有可能的选择，也不能理解所有可能的选择的所有含义。我们的大脑在处理信息量方面存在局限性。同样，正如本章前面提到的，即使管理人员有处理所有相关信息的认知能力，他们也经常必须在没有时间收集所有相关数据的情况下做出决定——他们的信息是不完整的。
有限理性
由于缺乏完整的信息，经理们并不总是在一开始就做出正确的决定，直到一段时间过去后，才能清楚一个决定是错误的。例如，考虑一个经理，她必须在她的组织每天使用的两个竞争软件包中进行选择，以提高效率。她最初选择了由更大、更成熟的公司开发的产品，理由是他们将有更多的财政资源来投资确保技术是好的。然而，一段时间后，竞争软件包将变得明显优越得多。虽然小公司的产品可以以很少的额外费用集成到组织的现有系统中，但大公司的产品将需要更大的初始投资，以及维护它的大量持续成本。然而，在这一点上，让我们假设经理已经为大公司的（劣质）软件付出了代价。她会放弃自己的道路，接受迄今为止投资的损失，转而使用更好的软件吗？还是她会继续投入时间和金钱来尝试让第一个产品发挥作用？承诺的升级是决策者继续致力于错误决策的趋势，即使这样做会导致越来越消极的结果。一旦我们致力于一项决定，我们可能会发现很难理性地重新评估该决定。“坚持到底”似乎比承认（或承认）一项决定是错误的更容易。重要的是要承认，尽管我们尽了最大努力，但并非所有决定都是好的。有效的管理者认识到沿着错误的道路前进并不是真正的进步，他们愿意重新评估决策并在适当的时候改变方向。
承诺升级
管理者经常面临时间限制，这可能会让有效的决策成为一项挑战。当几乎没有时间收集信息并合理处理信息时，我们就不太可能做出一个好的非程序化决策。时间压力会导致我们依赖启发式方法，而不是进行深度处理。然而，尽管启发式方法节省了时间，但它们不一定会带来最佳解决方案。最优秀的管理者不断评估与行动过快相关的风险和与行动不够快相关的风险。
时间约束
此外，经理们经常在不确定的条件下做出决定——在他们真正选择了另一种选择之前，他们无法知道每种选择的结果。例如，考虑一个经理，他试图在两种可能的营销活动中做出决定。第一种更保守，但与组织过去的做法一致。第二种更现代、更前卫，可能会带来更好的结果 . . . 也可能是一个惊人的失败。做出决定的经理最终将不得不选择一种活动，看看会发生什么，而不知道另一种活动会有什么结果。这种不确定性会让一些经理很难做出决定，因为承诺一种选择意味着放弃其他选择。
不确定性
我们的决策也受到我们自己偏见的限制。我们倾向于对我们熟悉或相似的想法、概念、事物和人更舒服。我们倾向于对不熟悉、新的和不同的东西不太舒服。作为人类，我们最常见的偏见之一是喜欢我们认为与我们相似的人的倾向（因为我们喜欢自己）。

克里斯多夫·L·阿伯森、迈克尔·希利和维多利亚·罗梅罗。2000。群体偏见和自尊：元分析。*人格和社会心理学评论*，4:157-173。虽然这些相似之处是可以观察到的（基于种族、性别和年龄等人口统计特征），但它们也可能是共同经历（如上同一所大学）或共同兴趣（如一起参加读书俱乐部）的结果。这种“与我相似”的偏见和对熟悉事物的偏好会给经理带来各种问题：雇佣不太合格的申请人，因为他们在某些方面与经理相似；更加关注一些员工的意见，忽视或低估其他人；选择熟悉的技术而不是更优越的新技术；坚持使用已知的供应商而不是质量更好的供应商，等等。
个人偏见
最后，由于冲突，有效的决策可能很困难。大多数人不喜欢冲突，并会在可能的情况下避免它。然而，最好的决定可能是一个会涉及一些冲突的决定。考虑一个经理，他的下属经常迟到，导致其他人不得不逃避责任，以弥补迟到的员工。经理需要与该员工进行对话以纠正行为，但员工不会喜欢对话，可能会做出消极的反应。他们两个都会不舒服。这种情况可能会涉及冲突，大多数人会觉得压力很大。然而，正确的决定仍然是进行对话，即使（或者特别是如果）该员工对部门来说是一笔财富。
冲突
有效决策的障碍
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在有效决策中，一个经常被忽视的因素是经验。经验更丰富的经理通常学到了更多，并发展了更多的专业知识，他们可以在决策时利用这些知识。经验有助于经理开发方法和启发式方法来快速处理程序化决策，并帮助他们知道在做出非程序化决策之前需要寻找哪些额外信息。
经验的重要性
此外，经验使管理者能够认识到何时最大限度地减少在不特别重要但仍必须解决的问题上做出决策所花费的时间。如前所述，启发式是管理者在做出程序化（常规的、低参与度）决策时采取的心理捷径。管理者在这些类型的决策中使用的另一种技术是满足。当满足时，决策者选择第一个*可接受的*解决方案，而无需投入额外的努力来确定*最佳*解决方案。我们每天都在从事满足。例如，假设你正在购买杂货，你不想超支。如果你有足够的时间，你可能会比较价格并按重量（或体积）计算价格，以确保你选择的每件商品都是最便宜的选择。但如果你赶时间，你可能会选择通用产品，因为你知道它们足够便宜。这使您可以以合理的低成本快速完成任务。
做出更好的程序化决策的技术
对于决策质量比决策时间更重要的情况，决策者可以使用几种策略。如前所述，非程序化决策应该使用系统过程来处理。因此，我们在决策步骤的背景下讨论这些策略。回顾一下，这些步骤包括以下内容：
做出更好的非程序化决策的技术
提高决策质量
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让群体参与决策的一个优势是你可以融入不同的观点和想法。然而，要实现这一优势，你需要一个多元化的群体。在多元化的群体中，不同的群体成员往往有不同的偏好、观点、偏见和刻板印象。因为必须协商和解决各种观点，群体决策给经理带来了额外的工作，但是（只要群体成员反映不同的观点）它也往往会减少偏见对结果的影响。例如，由所有男性组成的招聘委员会最终可能会雇佣更大比例的男性申请人（仅仅因为他们倾向于选择与自己更相似的人）。但如果招聘委员会的成员男女人数相等，这种偏见就应该被消除，导致更多的求职者是根据他们的资历而不是身体素质被聘用的。
群体决策的优势
群体决策并非没有挑战。一些群体因冲突而陷入困境，而另一些群体则走向相反的极端，以牺牲高质量的讨论为代价推动达成一致。当群体成员选择不表达他们的担忧或反对意见时，就会出现群体思维，因为他们宁愿保持和平，也不愿惹恼或对抗他人。有时，群体思维的出现是因为群体具有积极的团队精神和友情，而单个群体成员不希望这种情况因引入冲突而改变。它也可能发生，因为过去的成功让团队自满。
集体决策的缺点
有效的管理者将努力通过组建成员多样化的小组来确保高质量的小组决策，以便各种观点将有助于这一过程。他们还将鼓励每个人在小组做出决定之前大声说出自己的观点和想法。有时，小组还会指派一名成员扮演魔鬼倡导者，以减少群体思维。魔鬼倡导者有意扮演批评家的角色。他们的工作是指出有缺陷的逻辑，挑战小组对各种替代方案的评估，并找出提议解决方案中的弱点。这促使其他小组成员在做出决定并实施之前更深入地思考提议解决方案的优点和缺点。
如何组建质量团队
对管理者来说，决策是一项至关重要的日常活动。决策有小有小、简单、答案直截了当，也有大有复杂，对最佳选择几乎不清楚。成为一名有效的管理者需要学习如何成功驾驭各种决策。通过学习和经验逐渐发展起来的专业知识通常会改善管理决策，但管理者很少完全依赖自己的专业知识。他们还进行研究并从他人那里收集信息；他们关注自己的偏见和道德影响；他们批判性地思考他们收到的信息，以做出有利于组织及其利益相关者的决策。
结论
群体决策
管理决策
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导言
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管理的早期起源
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意大利文艺复兴
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工业革命
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除了在科学管理方面的开创性工作之外，泰勒还吸引了许多有才华的人来帮助他进行研究。第一个重要人物是数学家卡尔·G·巴特（Carl G. Barth，1860-1939）。巴特做出了两个显著的贡献。第一个是他在员工疲劳方面的工作。他试图找出让工人疲劳的方面。第二个是他使用计算尺来计算要切割多少钢材。计算尺是一种带有滑动中心条的尺子。它可以快速准确地执行计算。巴特开发了一种用于切割钢材的计算器。在巴特工作之前，工人们被要求进行困难的计算来确定要切割多少钢材。通常，他们猜测，这导致了许多错误和浪费。然而，有了计算尺，错误的数量减少了，与之相关的成本也减少了。
泰勒的助手
泰勒是一个偏执狂，他的使命是让尽可能多的人转向科学管理。然而，尽管他有信念和热情，泰勒的想法却很少被理解，他吸引的敌人比追随者多。

Charles D. Wrege和Ronald G.Greenwood，Frederick W.Taylor：科学管理之父（伊利诺伊州霍姆伍德：商业一号欧文，1991年），253-260。泰勒招致工会的敌意，因为他反对工会；他认为工会将工人与管理层分开。泰勒招致工人的敌意，因为他将他们比作猿和其他负担的野兽。泰勒获得了管理层的不信任和敌意，因为他批评他们以前的管理失败。泰勒个性难相处，几乎激怒了所有人。
泰勒的缺点
泰勒制造的管理
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行政和官僚管理
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切斯特·巴纳德（1886-1961）是新泽西贝尔电话公司的总裁。

Gehani， R.Ray（2002）“切斯特·巴纳德的“高管”和知识型公司”，管理决策40（10）：980-991。作为总裁，他被给予了不同寻常的时间来进行研究。巴纳德曾是哈佛大学的学生，通过他在哈佛的关系，他发现了一些正在进行的工业研究。他的显著贡献是一本名为《高管的职能》的书。切斯特·巴纳德，*《高管的职能》*（剑桥：哈佛大学出版社，1938年），巴纳德认为，高管的目的是从组织内的成员那里获得资源，确保他们履行自己的工作，并确保组织内不同群体之间存在合作。高管的另一个显著功能是雇佣和留住有才华的员工。巴纳德将正式组织定义为两个或两个以上的人之间有意识地协调活动，但他指出，这种协调不太可能持续很长时间，这一因素可能解释了为什么许多公司不能长期生存。
巴纳德和“冷漠区”
人际关系运动
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从20世纪70年代到现在，我们看到了各种管理思想流派的交织。现代管理的主要途径之一是管理理论的发展。当人们听到*理论*这个词时，他们通常认为它指的是一些不切实际的、与现实生活脱节的东西。现实是理论是一种预测和解释。自20世纪70年代以来，理论的概念进入了管理文献，并导致了更严格的研究。

Sutton， R.&Staw，B.（1995）。什么理论不是。《行政科学季刊》，40,371-384。本书中探讨的关于战略、组织行为、人力资源管理等概念的知识体系，和组织理论有许多起源于20世纪70年代。在过去的40年里，经济学、心理学和社会学等相关领域的研究人员的贡献丰富了管理。
现代管理
应急和系统管理
管理的历史
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导言
m70726
在经济上，“未来十年的战略挑战是驾驭一个既融合又分裂的世界。股市创下新纪录，经济波动性降至历史低点，同时发生了几代人以来前所未有的大规模政治冲击。看似矛盾的现实确实共存。”

罗林森，保罗，“2018年全球化的预测”，*世界经济论坛*，2018年1月22日。https://www.weforum.org/agenda/2018/01/prediction-globalization-2018/总体而言，虽然经济数据表明全球化对世界经济产生了积极影响，但阴暗面也显示，25个发达经济体国家三分之二的家庭在2005年至2014年间收入停滞和/或下降。此外，英国和美国的工资下降。这些国家的财富分配继续下降。全球收入不平等也在加剧。本章以及下文将讨论其他也影响全球、地区和地方经济的趋势。
经济力量
技术力量是对组织的另一个无处不在的环境影响。速度、价格、服务以及产品和服务的质量是组织在这个时代竞争优势的维度。由互联网驱动并被爱彼迎和优步等共享经济公司使用的信息技术和社交媒体已经民主化，并增加了几个行业（如出租车、房地产租赁和酒店服务）的竞争，如果不是平衡的话。跨行业部门的公司如果不使用互联网、社交媒体和研发（研发）、运营、营销、金融和销售中的复杂软件就无法生存。为了在所有这些功能领域管理和使用大数据，组织依赖技术。
技术力量
政府和政治力量也会影响行业和组织。最近冲击全球经济的事件——现在预测其长期结果还为时过早——包括英国退出欧盟、中东战争、质疑和破坏自由贸易的政策、医疗改革和移民——所有这些都增加了企业的不确定性，同时也为一些行业创造了机会，为其他行业创造了不稳定性。
政府和政治力量
社会文化环境力量包括不同世代的价值观、信仰、态度、习俗和传统、习惯和生活方式。更具体地说，社会文化的其他方面是教育、语言、宗教、法律、政治和社会组织。例如，千禧一代（20至35岁）的劳动力通常会寻找让他们参与并感兴趣的工作。这一代的成员也有健康意识并渴望学习。由于这一代和新一代（Z世代）擅长并习惯于使用技术——尤其是社交媒体——组织必须做好准备和装备，提供健康、有趣和各种学习和工作体验，以吸引和留住新人才。千禧一代也被估计为2019年美国在世人数最多的成年一代。与2016年婴儿潮一代（52至70岁）7400万相比，这一代人数约为7100万。到2019年，预计7300万千禧一代和7200万婴儿潮一代。由于移民，千禧一代预计将增加到2036年。

安东尼和科恩，德拉，“2017年塑造美国和世界的10个人口趋势”，*皮尤研究中心*，2017年4月27日。http://www.pewresearch.org/fact-tank/2017/04/27/10-demographic-trends-shaping-the-u-s-and-the-world-in-2017/
*社会文化*力量
自然灾害和人类引起的环境问题是高影响飓风、极端温度和二氧化碳排放量上升等事件，以及水和粮食危机等“人为”环境灾害；生物多样性丧失和生态系统崩溃；大规模非自愿移民是影响组织的力量。2018年全球风险报告确定了环境类别中也影响行业和公司以及各大洲和国家的风险。这些风险在10年的可能性和影响方面都高于平均水平。该报告显示，2017年的特点是高影响飓风、极端温度和四年来二氧化碳排放量首次上升；“人为”环境灾难；水和粮食危机；生物多样性丧失和生态系统崩溃；大规模非自愿移民等等。这项研究的作者指出，“生物多样性正以大规模灭绝的速度丧失，农业系统面临压力，空气和海洋污染已成为对人类健康日益紧迫的威胁。”

《全球经济报告》，第13版，*世界经济论坛*，2018年。http://www3.weforum.org/docs/WEF_GRR18_Report.pdf最容易受到海洋上升影响的是印度洋和太平洋的低洼岛屿。马绍尔群岛共和国在29个环礁上有超过1100个低洼岛屿，其中包括拥有数十万人口的岛国。预测表明，到2300年或更早，全球海平面上升可能达到3英尺。一份报告指出，在你孩子的一生中，佛罗里达州迈阿密可能在水下。赖斯，道尔，“随着海洋上升，数以千计的低洼岛屿可能在几十年内变得‘不适合居住’”，*今日美国*，2018年4月25日。https://www.usatoday.com/story/news/world/2018/04/25/thousands-low-lying-islands-may-become-uninhabitable-within-decades-seas-rise/550659002/路易斯安那州将海洋与海岸线分开的大片沼泽正在被淹没。石油生产商和其他相关公司正被该州起诉，声称化石燃料排放导致了气候变化等自然灾害。美国的许多新公司已经在建造建筑来抵御日益增加的洪水和预计的水位上升。
自然灾害和与人类有关的问题
组织的外部环境
m70727
这里必须指出，外部（和内部）组织复杂性往往不像看起来那么简单。它被定义为“…源自组织运作环境的复杂性，如国家、市场、供应商、客户和利益相关者；而内部复杂性是组织本身内部的复杂性，即产品、技术、人力资源、流程和组织结构。因此，不同方面构成了内部和外部复杂性。”

Eisenhardt， K.M.，&Sull，D.N.（2001）。“作为简单规则的战略”，*哈佛商业评论*，79（1）：106-119
组织复杂性
外部环境和行业
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在机械结构和有机结构的背景下，美国特定类型的组织结构在历史上至少经历了三个时代，正如我们在解释组织设计类型之前在这里讨论的那样。在第一个时代，19世纪中叶到20世纪70年代末，组织是机械自足的自上而下的金字塔。

阿南德，N.和R. Daft。（2007）。什么是正确的组织设计？*组织动力学*，第36卷，第4期，第329-344页。重点放在内部组织过程中，吸收原材料，将其转化为产品，并将其交付给客户。
组织结构的类型
组织设计和结构
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内部组织和外部环境
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企业文化
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21世纪组织变革
外部和内部组织环境和企业文化
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导言
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道德和商业道德定义
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在构成一个组织的文化和个人动机的价值观中，道德价值观现在被认为是最重要的。例如，当谷歌在2004年将其公司上市时，其招股说明书包括一个不同寻常的企业目标：“不要作恶。”当你是一家在世界各地运营的数十亿美元的公司，投资者希望你产生利润时，这可能是一个挑战。谷歌在美国和海外的业务已经引发了争议和辩论，关于它在多大程度上实现了自己的既定目标。将道德价值观融入企业的需求仍然存在。道德与合规倡议发现，22%的全球员工报告了降低标准的压力。

ECI Connects。（2016）。https://connects.ethics.org/search?executeSearch=true&SearchTerm=22+percent&l=1顶级企业经理前所未有地受到公众的审查，即使是小公司也发现有必要更加重视道德，以恢复客户和社区之间的信任。
伦理和价值观：最终价值和工具价值
伦理维度：个人层面
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功利主义原则基本上认为，如果一项行动为最多的人带来最大的利益，它在道德上是正确的。如果与所有其他可能选择的净收益相比，所有受影响的人的净收益超过成本的净收益最大，那么一项行动在道德上是正确的。与所有这些原则和方法一样，这在本质上是广泛的，似乎相当抽象。同时，每一个都有一个逻辑。当我们提出一个情况的细节和事实时，这个和其他原则开始有意义，尽管仍然需要判断。
功利主义：结果主义，“目的证明手段”方法
普世主义是一项在考虑政策决定和结果时考虑各方福利和风险的原则。参与决策的个人的需求也被确定，他们拥有的选择和保护他们福利所需的信息也被确定。这一原则涉及认真对待人类、他们的需求和他们的价值观。它不仅是一种做出决定的方法；它是在决定行动方针时纳入对个人和群体的人道考虑的一种方式。正如一些人所问，“人的生命值多少钱？”
普遍主义：基于责任的方法
这一原则基于法律和道德权利。法律权利是仅限于特定法律制度和管辖权的权利。在美国，《宪法》和《独立宣言》是公民合法权利的基础，例如生命权、自由权、追求幸福的权利和言论自由权。另一方面，道德（和人权）权利是普遍的，并基于每个社会的规范，例如不被奴役的权利和工作的权利。
权利：基于道德和法律权利的方法
这一原则至少有四个主要组成部分，它们基于以下原则：（1）所有人都应受到平等对待；（2）当所有人（通过他们的职位和办公室）对社会的机会和负担都有平等的机会和优势时，正义就得到伸张；（3）各方之间应实行公平的决策做法、程序和协议；（4）惩罚对他人造成伤害的人，并赔偿过去对他们造成伤害或不公正的人。
正义：程序、补偿和惩罚
美德伦理建立在诚实、实用智慧、幸福、繁荣和幸福等品格特征的基础上。它关注的是我们应该成为什么样的人，而不是应该采取什么样的具体行动。基于良好的品格、动机和核心价值观，这一原则最好的例证是那些例子表明值得效仿的美德的人。
美德伦理：基于品格的美德
共同利益被定义为“社会生活条件的总和，这些条件允许社会群体及其个人成员相对彻底和容易地实现自己的目标。”决策者必须考虑到他们的行动和决定对更广泛的社会和许多人的共同利益的意图以及影响。

Velasquez， M.，Andre，C.，Shks，T.，&Meyer，M.（2014）。道德可以教吗？http://www.scu.edu/ethics-center/aboutcenter
共同利益
伦理相对主义真的不是一个可以遵循或模仿的“原则”。这是许多人经常使用的一种取向。伦理相对主义认为，人们为判断自己的行为设定了自己的道德标准。只有个人的自我利益和价值观与判断他或她的行为相关。此外，根据这一原则，道德标准因文化而异。“入乡随俗。”
伦理相对主义：一种自我利益方法
道德原则和负责任的决策
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尊重他人需要领导者认识到他人的内在价值，并迫使他们将他人视为自身的目的——而不是达到目的的手段。换句话说，人们应该因为他们是谁而被视为有价值的人（这是一个普遍原则），而不仅仅是因为他们能为他人做什么或如何帮助他人进步。表现出对他人的尊重包括容忍个体差异，并给予追随者独立思考、作为个体行动和追求自己目标的自由。当领导者通过给予追随者自主权来表现出对追随者的尊重时，下属会感到更有用、更受重视和更自信。这样的情况通常会导致下属之间的忠诚度和生产力提高。
尊重他人
道德领袖努力以公平和公正的方式对待他们的决定可能影响的每个人。平等也是道德领袖的首要任务，需要在他们的决策中突出考虑。道德领袖必须避免向他人提供特殊待遇；不这样做会产生赢家和输家——群体内外——并可能在接受特殊待遇的人和没有接受特殊待遇的人之间滋生怨恨。唯一的例外是，个人的具体情况需要特殊待遇才能实现公正的结果。
公平对待所有利益相关者
圣雄甘地提供了一个例子，说明为共同利益而奋斗需要什么。这位印度活动家和意识形态领袖以致力于非暴力抗议和大规模非暴力反抗而闻名，他在南非度过了20年，反对歧视印度人的立法。他在印度度过了余生，为摆脱外国统治而斗争，并致力于减少贫困和税收，解放妇女，结束多种形式的歧视。

《伟大的灵魂：圣雄甘地和他与印度的斗争》，克诺普夫出版社，2011年出版。甘地支持这些事业，不是因为他个人会从中受益，而是因为更多、更庞大的人口会从中受益。甘地毕生致力于推进他所信仰的社会事业，并培养了个人的使命感和意义感，这种感觉后来转化为一种社会伦理，然后是全球伦理。
努力实现共同利益
最近被亚马逊收购的全食超市以其在当地和全球范围内的社区推广计划而闻名。每家全食超市都向社区食品银行和避难所捐款，全年保持“5%的日子”，即一天净销售额的5%捐赠给当地非营利组织或教育组织。在全球范围内，该公司成立了全球基金会来对抗世界饥饿，并支持解决动物福利、营养和环保生产方法等问题的项目。
建立社区
几乎每个人都认为诚实是可取的，但有时不清楚诚实对我们的实际要求是什么。诚实不仅仅是说真话和避免欺骗行为；它要求领导者尽可能开放，并充分、准确和足够详细地描述现实。然而，说出完整的真相并不总是最可取的行动。领导者必须对他人的感受和信仰敏感，必须认识到适当的开放和坦率程度因情况而异。
诚实点
有效的领导者和追随者，他们以身作则，在展示成功实践的同时展示了良好的实践，比媒体或媒体透露的要多得多。这样的例子也包括同时实践管理和仆人领导的企业家。他们的名字并不总是在全国范围内广为人知，但他们的公司、社区和利益相关者对他们了如指掌。例如，Inc.com最近的2017年十大领导者名单中有四位女性首席执行官，她们超越了“职责召唤”，在商业成功的同时为他人服务。例如，布列塔尼·梅里尔·安德伍德开始并担任Akola珠宝公司的首席执行官，并在2014年被雅虎评为“世界最佳人物”系列。她的公司“将100%的利润再投资于支持全球贫困社区的工作机会、培训、社会项目以及培训中心和水井建设。”

奥茨，D.，“年轻的达拉斯慈善家从她的Deep Ellum商店影响世界”，*文化地图*，2014年10月30日，http://dallas.culturemap.com/news/fashion/10-30-14-akola-project-flagship-store-deep-ellum-brittany-underwood/#slide=0。
管家和仆人领导风格
然而，如前所述，并非所有领导者都领导或树立高标准或价值观。道德领导失败的七个症状提供了一个实用的镜头来审视领导者的短视：

Driscoll， D.M.和Hoffman，W.（2000）。伦理问题，68。马萨诸塞州沃尔瑟姆：商业伦理中心。
组织领导的黑暗面
领导力：组织层面的道德规范
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正如上一节所指出的，基于价值观的方法和合规方法都是维护道德企业文化的必要因素。道德被描述为“做正确的事情”，是影响专业人士价值观的动力——类似于对专业人士行为的“胡萝卜”方法。合规与影响行为以依法行事或面对后果有关——被称为“大棒”方法。研究表明，道德和合规方法是相互关联的，最能激励和维持组织中的合法和道德行为。

Weller， A.（2017）。探索从业者对“道德”、“合规”和“企业社会责任”实践的含义：实践社区视角，商业与社会，第1-27页，http://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0007650317719263
合规与道德
道德、企业文化和合规
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企业社会责任和利益相关者管理是互补的方法。利益相关者理论认为，公司应该公平对待所有的支持者，这样做可以加强公司的声誉、客户关系和市场绩效。

Berman， S.，Wicks，A.，Kotha，S.和Jones，T.（1999）。利益相关者导向重要吗？利益相关者管理模式与公司财务绩效之间的关系。《管理学院学报》，42，第5期，10月，第488-506页。“如果组织想要有效，他们将关注所有且仅关注那些能够影响或受组织目标实现影响的关系。”Freeman，R.E.（1999）。分歧利益相关者理论。《管理学院评论》，24,233-236。
利益相关者管理
有几种方法可以分析利益相关者交易以及与组织的关系，这些方法超出了本章的目的。

Donaldson T.和L. Preston。（1995），公司的利益相关者理论：概念、证据和影响管理评论学院，1月1日，第20卷，第1期，第65-91页；和Weiss，J.W.（2014）。商业伦理，利益相关者和问题管理方法，第6版。加利福尼亚州奥克兰：Berrett-Koehler出版社。从伦理的角度来看，这种方法的目标是让组织在战略决策和交易中采用透明、公平和考虑利益相关者利益的价值观。为此，可以从**[链接]**中使用以下问题。
识别和影响主要利益相关者
企业社会责任（CSR）
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日益增长的全球化现象（由自由贸易、资本流动和廉价外国劳动力市场组成的一体化全球经济）

Vijay Govindarajan在盖尔·达顿的《建立全球大脑》管理评论（1999年5月）34-38中报道。也迫使面临国际风险的全球公司依靠政府、非政府组织（非政府组织）、联合国（联合国）和其他商业和利益相关者联盟和关系来帮助应对非市场威胁。例如，《联合国全球契约》的十项原则是在最不发达国家（最不发达国家）开展业务的国际公司的指导方针，在国外，企业应（1）支持和尊重对国际公认人权的保护，（2）确保它们不参与侵犯人权，（3）维护结社自由和有效承认集体谈判权，（4）消除一切形式的强迫和强制劳动，（5）废除童工，（6）消除就业和职业歧视，（7）支持对环境挑战采取预防措施，（8）通过举措促进更大的环境责任，（9）鼓励开发和传播环保技术，（10）打击腐败，包括敲诈勒索和贿赂。联合国全球契约，《联合国全球契约十项原则》，https://www.unglobalcompact.org/what-is-gc/mission/principles。
全球化
跨国企业还必须创造包容的、道德的企业文化，同时管理外部和内部的复杂性，如雇佣和培训多样化的员工，适应当地文化规范，同时平衡母国的道德和价值观，并确保在跨国做生意时采用多元文化的方法。汉娜确定了五个战略问题，这些问题与在国外和母国做生意时的组织文化敏感性有关：

企业文化和民族文化在哪里相遇？https://www.insidehr.com.au/where-can-corporate-culture-and-national-cultures-meet/
跨国企业文化
全球伦理
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道德和商业的创新发展是“道德企业家”的概念

Kaptein， M.（2017）。《道德企业家：道德领导力的新组成部分》，《商业伦理杂志》。5月，第1-16页。布朗和特雷维诺发现，接触过道德企业家的人更有可能成为道德企业家，因为他们体验过道德企业家的潜力，也体验过道德企业家是如何做到的。灵感肯定会发生，人的福祉也会得到改善。布朗，M和特雷维诺，《道德领导力：回顾和未来方向》，*《领导力季刊》，2006年12月，第595-616页。
道德企业家：道德领导力的新组成部分？
那么，无论是企业家和个人，还是公司和组织，有道德和道德是否值得呢？我们在本章中讨论了这个问题，并提出了不同观点的不同论点。争论公司是否有道德的学者和伦理学家对他们的反应有所不同。在法国欧洲工商管理学院举行的一次这样的会议结束时发表了以下声明：“从理论上讲，公司的道德责任是有充分理由的。然而，这并不排除个人作为公司成员的行为的道德责任。此外，很明显，人们对公司不当行为不受制裁存在相当大的担忧，以及个人和公司实体在道德上的责任程度对好的和坏的公司行为产生深刻影响的可能性。”

史密斯，“你的领导风格会影响不良行为吗？”，*INSEAD知识*，2014年10月14日，https://knowledge.insead.edu/leadership-organisations/could-your-leadership-style-be-influencing-bad-behaviour-3638。
结论意见
道德、企业社会责任和合规的新趋势
伦理、企业责任和可持续性
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导言
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第一个关键因素是通过贸易协定降低贸易壁垒，各国通过这些政府政策同意消除跨境贸易壁垒并促进全球一体化。要理解贸易协定的重要性，有必要注意到各国长期以来一直使用关税来保护当地工业和公司。关税是添加到进口国际产品价格中的税收。因为这些关税通常以更高价格的形式传递给消费者，所以对进口商品征收关税让国内公司获得了价格优势，并保护它们免受外国竞争。

Divesh Kaul，“通过优惠贸易协定消除贸易壁垒：南亚的观点”，*杜兰国际法和比较法杂志，*第25卷，第355-402页。大多数贸易协定的目标是减少或消除关税和其他壁垒，使跨境贸易更加容易。
全球化因素1：降低贸易壁垒
外国直接投资（FDI）是指一个国家或公司通过在另一个国家的公司拥有所有权的形式在另一个国家投资的蓄意努力。2017年，全球FDI流量达1.52万亿美元。
全球化因素2：外国直接投资
由于当今互联网的普及，世界上任何一家公司都可以将其产品出售给世界上的任何人。事实上，信息技术的发展和技术设备成本的降低意味着任何跨国公司都可以接触到世界上的任何人。社交媒体，如Twitter和Facebook，也为跨国公司提供了与全球客户建立关系的手段。数据还表明，即使是以前几乎无法访问互联网的国家现在也经历了巨大的增长。为了让您对互联网增长有更多的见解，请考虑**[链接]**。
全球化因素3：互联网
国际管理的重要性
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Hofstede最初对72个国家的88,000多名员工进行的调查揭示了四大文化维度。第一个文化维度是权力距离，一个社会成员接受权力和权威差异的程度。在**高权力距离**的社会中，人们更有可能接受权力不平等是好的和可接受的。高权力距离社会中的人们更有可能接受有一些有权有势的人掌权，这些人有权获得特殊福利。相比之下，**低权力距离**的社会倾向于认为所有成员都是平等的。**[链接]**显示了15个选定社会中的权力距离水平（以及稍后讨论的其他文化维度）。Hofstede的分数范围从100（最高权力距离）到0（最低）。在表格中，我们将Hofstede的分数分为高（70-100）、中（40-69）和低（0-39）。
文化维度一：权力距离
这里我们考虑的第二个文化维度是个人主义/集体主义，个人主义是指一个社会关注个人与群体关系的程度，**集体主义**是指一个社会关注群体整体关系的程度。
文化维度2：个人主义与集体主义
霍夫斯泰德的第三个文化维度是不确定性回避，社会中人们对风险、不确定性和不可预测的情况感到舒适的程度。高不确定性回避社会中的人倾向于希望避免不确定性和不可预测性。结果，这类国家的工作环境试图通过明确的规则和指示来提供稳定性和确定性。相比之下，不确定性回避程度低的社会对风险、变化和不可预测性感到舒适。在这些国家，风险和模棱两可的情况不太可能让人们感到不安。
文化维度3：避免不确定性
我们考虑的第四个也是最后一个维度是男子气概，一个社会强调进步和收入等传统男性品质的程度。在高男子气概的社会中，工作往往对人们非常重要，性别角色明确，工作优先于一个人生活的其他方面，如家庭和休闲。此外，男性社会强调收入和成就，员工往往工作时间很长，假期时间很少。
文化维度4：男子气概
霍夫斯泰德的文化框架
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在本节中，我们了解了管理者可以用来理解和准备跨国差异的各种工具，以及它们如何影响跨国公司员工的行为。我们还看到不同文化之间有许多相似之处。然而，仅仅依靠这些框架来理解一种文化可能会产生误导。在下一节中，我们将讨论文化刻板印象的一些危险，并研究谨慎的必要性，并考虑一个国家的文化与其社会制度之间的相互作用。
小结
全球框架
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最近对霍夫斯泰德工作的研究提供了一些证据，表明需要谨慎使用文化作为理解社会的唯一来源。

Vas Taras，Piers Steel和Bradley L. Kirkman，“国家是否等同于文化？在寻找文化边界时超越地理”，*管理国际评论，*2016年，第56卷，第455-487页。研究人员检查了正在进行的假设，即给定国家的所有居民都会按照广泛的文化规范行事，并发现80%的文化价值观差异实际上是*在*个国家内部。换句话说，国家之间的人比一个国家内部的人更不同的假设可能并不准确。研究人员实际上发现，与人们的职业或国家财富有关的其他文化因素也发挥着关键作用。这些发现表明，除了民族文化之外，还需要检查其他因素。其中一个因素是一个国家的社会制度。
社会制度在国际管理中的作用
本节介绍了一些社会制度，这些制度可能会加深对跨国差异的理解。在存在文化悖论的情况下，仅仅依靠国家文化层面可能没有用。因此，仔细了解一个国家的社会制度可以为更好的国际管理带来更多的见解。
小结
文化陈规定型观念和社会机构
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目前的研究表明，跨文化培训可以影响文化智力。在基本层面上，你可以通过参加课程来获得文化智力。研究表明，参加跨文化管理课程可以提高文化智力。

Jase R. Ramsey和Melanie Lorenz，“探索跨文化管理对文化智力、学生满意度和承诺的影响”，*管理学习和教育学院，2016年，第15卷，第79-99页。*例如，在一项针对152名MBA学生的研究中，研究人员发现学生在参加跨文化管理课程后文化智力有所提高。在另一项纵向研究中，研究人员发现出国留学对文化智力的认知和元认知方面有重大影响。跨国公司如何对待跨文化培训？上述提供了低严格培训的例子，在这些培训中，个人接触到关键信息以帮助他们了解不同文化的现实，但并没有积极和直接地参与文化。Tomasz Lenartowicz，James P.Johnson和Robert Konopaske，《应用学习理论改进跨国公司跨文化培训计划》，*国际人力资源管理杂志，*2014年，第25卷，第1697-1719页。在这种情况下，教师通过讲座、书籍和案例研究向学生传授基本信息和知识。
通过教育和个人经验进行跨文化培训：低和高严谨性
跨文化培训的另一个重要方面是培训的时间安排。一些跨国公司提供出发前的跨文化培训，为个人在出发前提供学习机会。

丽塔·贝内特，安妮·阿斯顿和特雷西·科尔昆，《跨文化培训：确保国际任务成功的关键一步》，*人力资源管理，*2000年夏季/秋季，第39卷，第239-250页。这样的培训可以采取1到12周项目的形式，尽管2到3天的项目也很受欢迎。经过这样的培训，外籍人士对期望，当地文化的样子和感觉，以及当他们到达时如何管理任何当地冲击有很好的理解。这种方法也使即将前往另一个国家的个人对未知的焦虑减少。
什么时候应该进行跨文化培训？
管理人员需要解决的最后一个问题是，培训不应仅仅侧重于识别和教授差异。

Molinsky， A，“大多数管理者在跨文化培训中犯的错误”，*哈佛商业评论，*2015年1月15日，第2-4页。专家们一致认为，这种对差异的关注是当前跨文化培训方法中的一个问题。虽然识别和理解文化差异是有用和必要的，但培训师通常不会就参与者应该如何适应和应对这种文化差异提供指导。因此，跨国公司有必要采取必要的步骤来教导跨文化旅居者适应他们的行为，以便他们以文化上适当的方式行事和反应。专家们还建议，这种培训不应该是静态的，并且局限于网页或留档。培训应该与员工正在从事的实际工作相结合。
让行为适应文化
跨文化作业
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公司可以选择以下三种主要策略之一：
全球战略
全球战略基于这样一种假设，即世界极其相互关联，消费和生产模式在世界范围内相当同质。

Alain Verbeke和Christian G. Asmussen，“全球、本地还是区域？跨国企业战略的轨迹”，*《管理研究杂志》，*2016年，卷。53，第1051-1075页。在这种情况下，公司只是将其国内战略扩展到全球舞台。
全球战略
区域战略是指公司决定有意义地围绕在销售方面发挥关键作用的地理区域组织其职能活动，如营销、财务等。丰田是成功实施区域战略的公司的一个例子。因为欧洲和北美等地区足够大但市场不同，丰田决定值得按地区定制其运营。在这种情况下，公司有几个独立于日本总部运作的区域办事处。
区域战略
本地战略是指公司调整其产品以满足本地市场需求的战略。例如，专家认为，尽管人们认为客户想要全球产品，但显著的文化和国家价值差异仍然表明某种程度的定制是必要的。这对某些功能领域尤其重要，如营销。不同文化的人有不同的购买和使用习惯。此外，他们对促销活动和其他广告信息的反应不同。在这种情况下，本地战略可能是必要的。
本地策略
公司根据自己的能力和技能以及经营所在行业的结构和性质来选择国际战略。如果公司认为各地区的差异足以证明这种方法是合理的，他们就会选择区域战略。相反，如果公司认为自己拥有能够满足全球消费者需求的全球产品，他们就会选择全球战略。
小结
全球扩张战略
m70638
在我们讨论公司如何走向国际之前，让我们先看看为什么一家公司可能想在国际上扩张。因为在跨文化环境中航行充满危险，但有可能取得巨大成功，我们必须理解走向国际的令人信服的理由。
国际化的原因
考虑到企业走向全球至关重要，企业可以采取多种手段来实现这一目标。最基本、最具成本效益的方法是出口，即企业将其产品发送到国际市场并完成订单，就像完成国内订单一样。我们之前的德米特里·德沃尔尼科夫（Dmitrii Dvarnikov）（他在俄罗斯易趣上向国际客户销售由俄罗斯半宝石制成的珠宝和台钟）就是一个简单的出口例子。然而，企业也可以更多地参与这一过程，并在另一个国家设立专门的办事处来解决出口问题。事实上，一些公司可能会发现出口如此重要，以至于他们创建了一个专门的出口部门。
如何走向国际1：出口
由于许可和特许经营的一些危险，公司通常可以通过建立战略联盟来更多地参与全球运营。国际战略联盟是指来自不同国家的两家或多家公司达成协议，开展联合商业活动。战略联盟通常是进入新兴市场的首选方式，因为它们使在该国做生意更容易。战略联盟是外国公司绕过地方政府设置的障碍的一种方式。
如何走向国际2：战略联盟
考虑到与战略联盟相关的困难，一些公司选择完全归属于东道国。我们在本章开头讨论过的国际进入的最后一种形式是外国直接投资（FDI），即一家公司通过在另一个国家建造设施和建筑来投资。FDI也可以通过合并和收购发生，即跨国公司完全收购另一个国家的公司。许多汽车公司，如丰田、本田、宝马和日产，在美国都有全面运营的工厂。例如，许多宝马越野车，如宝马X3和X5，都是在南卡罗来纳州斯巴达堡的宝马工厂完全生产的。
如何走向国际3：外国直接投资
上述部分还提供了一些关于一些公司如何从小规模开始（例如出口）并最终在一些国家开展外国直接投资活动的见解。理解这一国际化发展道路的最流行方法之一是乌普萨拉模型，该模型认为“随着企业对特定市场的了解越来越多，它们会通过向该市场投入更多资源而变得更加投入。”

Sylvie Chetty和Colin Campbell-Hunt，“国际化的战略方法：传统与“天生的全球”方法”，*国际营销杂志，*2004年，第12卷，第57-81页。在这种模式中，公司采用渐进式的国际化方法。首先，他们发展坚实的国内市场基础。在拥有强大的国内基础后，他们开始探索国际市场，并最终将产品出口到他们认为心理距离较近的市场。**心理距离**是指国家之间由于语言、文化特征、社会制度和商业实践而存在的许多差异。心理距离较近的国家在所有这些变量上彼此相似；那些心理距离较大的国家不太相似。随着一家公司不断获得国际经验，它将开始向心理距离较大的国家出口。随着公司获得更多的国际经验和国际市场知识，它最终将希望在海外市场拥有生产设施。西尔维·切蒂和科林·坎贝尔-亨特，“国际化的战略方法：传统方法与“天生的全球”方法”，*《国际营销杂志》，*2004年，第12卷，第57-81页。
国际化的增量路径：乌普萨拉模型
天生的全球化者被认为是大多数国家经济发展的关键。最近的一份报告显示，天生的全球化者是波兰和澳大利亚等国出口的重要贡献者。此外，由许多世界领先经济体组成的领先国际组织——经济合作与发展组织认为，天生的全球化者是应对2007年金融危机后发生的经济衰退的关键引擎。因此，国际管理学学生理解天生的全球化者至关重要。
内部化的全能方法：天生的全球
在上述部分中，您已经了解了公司走向国际的不同方式。一些公司参与最少，只出口。其他人完全归属，并在海外建立生产工厂。然而，其他人从一开始就选择走向全球。每种进入模式都有其好处和成本，优点和缺点。公司如何在这些进入类型中进行选择？
小结
全球市场的必要性
国际管理
m70639
导言
m70736
“企业家”一词通常用在广义上，包括大多数小企业主。这两个群体有一些相同的特征，我们会看到成为企业家或小企业主的一些原因非常相似。但是企业家精神和小企业管理是有区别的。企业家精神包括冒险，要么创建一个新企业，要么极大地改变现有企业的范围和方向。企业家通常是创新者，他们创办公司是为了追求新产品或服务的想法。他们是发现趋势的远见卓识者。
企业家还是小企业主？
企业家分为几类：经典企业家、多创业者和内部创业者。
企业家的类型
正如本章中的例子所显示的那样，企业家遍布各行各业，他们创办公司的动机各不相同。该杂志的年度增长最快的私营公司名单*Inc.*500的首席执行官们最常见的理由是建立企业的挑战，其次是控制自己命运的愿望。其他原因包括财务独立和为别人工作的挫败感。其他调查中提到的两个重要动机是对自己工作的个人满意度，以及创造他们想要的生活方式。企业家觉得自己创业值得吗？答案是响亮的是肯定的。大多数人说他们会再做一次。
为什么要成为企业家？
创业精神
m70640
对企业家人格的研究发现，企业家有某些共同的关键特征。大多数企业家是
企业家人格
一个拥有企业家所有特征的人可能仍然缺乏经营一家成功公司所需的商业技能。企业家需要技术知识来实现他们的想法，需要管理能力来组织公司、制定运营战略、获得融资和监督日常活动。吉姆·克莱恩将鹰全球物流从一家初创企业打造为一家2.50亿美元的公司，他在一次会议上向一群人发表讲话说：“我以前从未经营过一家2.50亿美元的公司，所以你们必须开始经营这家公司。”

基思·麦克法兰，《是什么让他们滴答作响》，*Inc.500，*2005年10月19日，http://www.inc.com。
管理能力和技术知识
成功企业家的特征
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美国有多少小企业？估计从500万到2200万不等，这取决于政府机构和其他团体用来定义小企业的规模限制或有或没有雇员的企业数量。小企业管理局（SBA）制定了规模标准来定义一个企业实体是否小，因此有资格获得为“小企业”保留的政府项目和偏好规模标准基于经济活动或行业的类型，通常与北美行业分类系统（NAICS）相匹配。

美国小企业管理局，“确保你符合小型企业管理局的规模标准”，https://www.sba.gov，于2018年2月1日访问。
什么是小企业？
小型企业
m70737
创业的第一步是自我评估，以确定你是否具备成功所需的个人特质，如果具备，哪种类型的企业最适合你。**[链接]**提供了创业前要考虑的清单。
入门
一旦商业计划完成，下一步就是获得融资来建立你的公司。所需的资金取决于企业类型和企业家自己的投资。生活方式企业家创办的企业比成长型企业需要更少的融资，制造业和高科技公司通常需要大量的初始投资。
企业融资
小企业所有权的另一条途径是购买现有企业。尽管这种方法风险较小，但从零开始创业的许多相同步骤适用于购买现有公司。它仍然需要仔细和彻底的分析。潜在买家必须回答几个重要问题：所有者为什么要出售？他或她是否想退休或继续接受新的挑战，或者企业是否存在问题？企业是否盈利？如果不是，这种情况可以纠正吗？所有者根据什么对公司进行估值，这是一个公平的价格吗？出售公司后，所有者的计划是什么？他或她是否可以通过企业所有权的改变提供帮助？根据企业的类型，客户对所有者的忠诚度会高于对所提供的产品或服务的忠诚度吗？如果当前所有者决定开设类似的企业，客户可能会离开公司。为了防止这种情况，许多购买者在销售合同中加入了*非竞争条款*，这通常意味着被出售公司的所有者可能不被允许在特定时间内在被收购企业的同一行业竞争。
购买小企业
经营自己的企业可能不像听起来那么容易。尽管自己当老板有很多好处，但风险也很大。根据考夫曼基金会的数据，在五年的时间里，近50%的小企业倒闭了。

“考夫曼指数”，http://www.kauffman.org，于2018年2月2日访问。
风险业务
开始您自己的业务
m73704
减轻企业管理负担的一种方法是聘请外部顾问。几乎所有的小企业都需要一名优秀的注册会计师（CPA），他可以帮助保存财务记录、决策和税务规划。与所有者密切合作以帮助企业发展的会计师是一笔宝贵的财富。了解小企业法律的律师可以提供法律建议并起草重要的合同和文件。营销、员工福利和保险等领域的顾问可以根据需要使用。具有商业经验的外部董事是小公司获得建议的另一种方式。这些资源可以让小企业所有者专注于中长期规划和日常运营。
使用外部顾问
确定雇佣员工的所有成本是很重要的，以确保你的企业能负担得起。招聘、招聘广告、额外空间和税收很容易增加他们工资的10-15%，员工福利会增加更多。雇佣员工也可能意味着你在培训和管理方面有更多的工作要做。这是一个第二十二条军规：为了发展，你需要雇佣更多的人，但是从单干变成老板可能会有压力。
招聘和留住员工
越来越多的小企业正在发现将目光投向美国以外地区寻找市场机会的好处。全球市场对美国的大企业和小企业来说都是一个巨大的机会。小企业决定出口是由许多因素驱动的，其中之一就是对增加销售额和更高利润的渴望。当美元对外币贬值时，美国商品对海外买家来说更便宜，这为美国公司在全球销售创造了机会。此外，国内衰退、美国内部的外国竞争或外国开辟的新市场等经济状况也可能鼓励美国公司出口。
通过出口走向全球
管理小企业
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小企业的所有者认识到，小企业具有特殊的优势。更大的灵活性和简单的公司结构使小企业能够更快地对不断变化的市场力量做出反应。创新的产品理念可以更快地开发和推向市场，使用比大公司更少的财政资源和人员。更有效的运营也降低了成本。小公司还可以服务于对大公司来说可能不划算的专业市场。另一个特点是提供更高水平个人服务的机会。这种关注将许多客户带回了小企业，如美食餐厅、健身俱乐部、水疗中心、时尚精品店和旅行社。
为什么要保持小？
小企业的巨大影响
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SBA为无法通过正常贷款渠道以合理条件获得融资的合格小企业提供财政援助。这种援助的形式是对私人贷款人提供的贷款提供担保。（SBA不再提供直接贷款。）这些贷款可以用于大多数商业目的，包括购买房地产、设备和材料。SBA一直负责美国大量的小企业融资。在截至2017年9月30日的财政年度中，SBA为近68,000家小企业支持了超过250亿美元的贷款，其中包括向少数族裔拥有的企业提供的约90亿美元贷款和向女性拥有的企业提供的75亿美元贷款。它还提供了超过17亿美元的家庭和企业灾难贷款。

“2017财年小型企业管理局贷款活动显示持续增长，”2017年10月13日https://www.sba.gov。
财政援助计划
小型企业管理局还提供广泛的管理建议。它的商业发展图书馆有关于大多数商业主题的出版物。它的“创业”系列提供了如何创办各种企业的小册子——从冰淇淋店到养鱼场。
管理辅助计划的分数
小型企业管理局致力于帮助妇女和少数民族增加他们的商业参与。它提供少数民族小企业方案、小额贷款和西班牙语信息材料的出版。它通过赋予地区办事处更多的决策权和创造用于赠款、贷款交易和资格审查的高科技工具，提高了对小企业的反应能力。
对妇女和少数民族的援助
小企业管理局
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从2001年到2002年和2007年到2009年，新企业是否推动了经济复苏，并继续对美国经济做出重大贡献？审查劳工部就业调查和小型企业管理局统计数据的经济学家认为如此。“小企业推动了美国经济，”小型企业管理局倡导办公室前首席经济学家查德·穆特里博士说。“普通民众提供了就业机会，刺激了我们的经济增长。美国企业家富有创造力和生产力。”然而，仅仅数字并不能说明全部情况。这些新个体经营者是从他们的企业中获利的，还是他们只是在失业期间等待时机？
走向未来：初创企业推动经济
“60岁是新的40岁”的口号描述了今天的婴儿潮一代，他们在退休后很少沉迷于编织和高尔夫球。美国退休人员协会预测，银发企业家将在未来几年继续崛起。根据考夫曼基金会最近的一项研究，婴儿潮一代创办新企业的可能性是千禧一代的两倍。事实上，近25%的新企业家年龄在55岁至64岁之间。

史蒂夫·施特劳斯，“婴儿潮一代在创业中的作用是，嗯，蓬勃发展”，*今日美国，*https://www.usatoday.com，2017年8月25日。这给我们的工作方式带来了连锁反应。婴儿潮一代加速了对在家工作的日益接受，增加了数百万已经穿着拖鞋上班的美国工人。此外，持续的企业人才流失可能意味着小企业将能够以低于企业的价格利用经验丰富的自由代理人的专业知识——老年人本身将成为各种规模企业的独立顾问。斯科特·汉森，“婴儿潮一代正在改写退休历史”，*吉普林格，*https://www.kiplinger.com，2018年1月3日。
人口结构变化创造创业多样性
只要有足够的智慧和决心，人们几乎可以在美国的任何地方致富。无论你在皇后区拥有连锁干洗店，在芝加哥拥有汽车经销商，还是在西德克萨斯州拥有油井，美国的每个州都发了财。然而，有些地方创造财富的机会比其他地方大得多。这就是希望致富的人搬到曼哈顿或帕洛阿尔托等地的原因。这不是因为生活成本低，也不是因为作为一个苦苦挣扎的企业家生活质量有趣。无论是创办软件还是软饮料公司，企业家都倾向于追随金钱
你要走多远才能致富？
创业和小企业所有权的趋势
创业精神
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导言
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公司的竞争环境包括公司内部和公司外部的组成部分。外部因素是全球环境中可能影响公司运营或成功的因素，例如利率上升，或者自然灾害。外部因素无法控制，但必须有效管理并理解它们，以便公司能够同样成功。例如，失业率将影响公司以合理的薪酬雇用合格员工的能力。如果失业率很高，这意味着很多人在找工作，那么一家公司可能会有很多申请人申请它需要填补的任何职位。它将能够选择更多高素质的申请人来雇用，并且能够以较低的工资雇用他们，因为雇员宁愿以较低的工资工作也不愿根本没有工作。另一方面，当失业率低时，这意味着没有多少人在找工作，公司可能不得不提供更高的工资或满足于较低的资格来找人来填补一个职位。
竞争环境
通过了解竞争环境获得优势
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简而言之，公司的优势在于它擅长什么。耐克擅长营销体育产品，麦当劳擅长快速廉价地制作食物，法拉利擅长制造漂亮的快车。当一家公司分析自己的优势时，它会编制一份能力和资产清单。公司有很多可用现金吗？这是一个优势。公司有高技能的员工吗？另一个优势。确切地知道自己擅长什么可以让公司制定利用这些优势的计划。耐克可以计划通过为它目前不服务的运动制造产品来扩大业务。它的体育营销专业知识将帮助它成功推出新产品线。
长处
一家公司的弱点是它不擅长的——它没有能力表现出色的事情。弱点不一定是缺点——记住，不是所有的公司都能在所有事情上表现出色。当一家公司了解自己的弱点时，它会避免尝试做它没有技能或资产成功的事情，或者在从事新事物之前找到改善弱点的方法。一家公司的弱点只是能力上的差距，这些差距并不总是必须在公司内部填补。
弱点
虽然优势和劣势是组织内部的，但机会和威胁总是外部的。机会是公司有能力利用的潜在情况。从市场上发生的事情来思考机会。机会提供了积极的潜力，但是有时公司没有能力利用机会，这就是为什么在决定做什么之前考虑整个SWOT很重要。例如，随着城市人口越来越多，停车位越来越少。居住在城市的年轻消费者开始质疑拥有一辆车是否有意义，当公共交通可用而停车位不可用时。然而，有时一个人可能需要一辆车去城外旅行或运送特殊购买的东西。梅赛德斯-奔驰和Smart汽车的制造商戴姆勒在欧洲、北美和中国推出了一项名为Car2Go的汽车共享服务，为这个兼职司机的新市场提供汽车。通过建立Car2Go，戴姆勒找到了一种向不愿直接购买其产品的人出售其产品的方法。
机遇
当管理者评估外部竞争环境时，他们会把任何会让公司更难成功的事情都贴上威胁的标签。各种各样的情况和场景都可能威胁到公司的成功机会，从经济衰退到竞争对手推出该公司也提供的更好版本的产品。一个好的威胁评估会彻底审视外部环境，识别公司业务面临的威胁，以便为应对这些威胁做好准备。机会和威胁也可以是一个视角或解释的问题：戴姆勒为服务于没有汽车的年轻城市客户而开发的Car2Go服务也可以被视为对这一客户群远离汽车趋势的防御性反应。戴姆勒本可以将年轻城市专业人士的销售下降视为一种威胁，并开发Car2Go作为从这些失去的客户那里获得收入的替代方式。
威胁
虽然SWOT分析可以识别影响公司的重要因素和情况，但它只能与进行分析的人一样有效。SWOT可以对公司的内部和外部环境进行良好的评估，但它更有可能忽略关键问题，因为很难识别或想象所有可能对公司构成威胁的事情。这就是为什么本章的其余部分将介绍开发战略分析的工具，该分析在检查公司运营的内部和外部环境时更加彻底和系统。
SWOT分析的局限性
使用SWOT进行战略分析
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PESTEL是一种提醒管理者在宏观环境中关注几个不同类别的工具。与SWOT一样，PESTEL是首字母缩略词。在这种情况下，字母代表要检查的类别：**p**政治因素、**e**经济因素、**s**社会文化因素、**t**技术因素、**e**环境因素和**l**法律因素。当使用PESTEL分析特定公司的情况时，不同类别的PESTEL因素之间有时会发生重叠，就像SWOT一样。
PESTEL
企业的外部宏观环境：PESTEL
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行业竞争，波特的第一种力量，位于图表的中心。请注意，图表中的箭头显示了竞争和所有其他力量之间的双向关系。这是因为每种力量都可以影响一个行业中的公司必须如何努力相互竞争以获得客户，建立有利的供应商关系，并保护自己免受新公司进入该行业的影响。
行业竞争
在一个行业中，有一些现有的公司作为竞争对手相互竞争。然而，如果一个行业的市场不断增长或利润丰厚，它可能会吸引新的进入者。这些公司要么是作为新公司在该行业起步的公司，要么是来自另一个行业的公司，它们扩大了能力或瞄准了市场，以便在对它们来说是新的行业中竞争。
新进入者的威胁
在波特模型的语境中，替代品是任何其他产品或服务，可以满足与行业产品相同的客户需求。注意不要将替代品与竞争对手混淆。竞争对手提供类似的产品或服务，并直接相互竞争。替代品是消费者愿意使用的完全不同的产品或服务，而不是他们目前使用的产品。例如，快餐业提供快速准备、方便、低成本的食物。顾客可以去麦当劳、温蒂、汉堡王或塔可钟——所有这些公司都在互相竞争生意。然而，他们的顾客实际上只是饥饿的人。如果你饿了，你还能做什么？你可以去杂货店买食物在家准备。麦当劳没有直接与克罗格竞争顾客，因为他们处于不同的行业，但麦当劳确实面临着来自杂货店的威胁，因为他们都卖食物。麦当劳如何抵御克罗格作为替代品的威胁？通过确保他们的食物已经准备好并且方便购买——你的汉堡或沙拉已经准备好了，甚至不用下车就可以买到。
替代品的威胁
几乎所有的公司都有销售零件、材料、劳动力或产品的供应商。供应商权力是指一个行业中公司与其供应商之间关系中的权力平衡。如果供应商提供专门的产品或控制稀有资源，他们可以在关系中占据上风。例如，当索尼开发新的PlayStation模型时，它通常会与单一供应商合作，为他们的游戏机开发最先进的处理器芯片。这意味着它的供应商将能够为处理器提供相当高的价格，这表明供应商有权力。另一方面，在运营中需要石油、小麦或铝等商品资源的公司将有许多供应商可供选择，如果价格或质量更好，可以很容易地从新合作伙伴那里更换供应商。商品供应商通常权力较低。
供应商力量
波特的最后一个力量是买方力量，它指的是公司与其客户之间关系中的力量平衡。如果一家公司提供独特的商品或服务，它将有权向其客户收取溢价，因为这些客户别无选择，只能在需要该产品时从公司购买。相反，当客户有许多产品的潜在来源时，如果他们想出售产品，公司将需要通过提供更好的价格或物超所值来吸引客户。公司抵御买方力量的一种保护是转换成本，即消费者在选择使用不同公司生产的特定产品时面临的惩罚。转换成本可以是财务成本（选择不同产品所支付的额外价格）或实际成本（转向不同产品所需的时间或麻烦）。例如，想想你的智能手机。如果你现在有iPhone，那么你切换到非苹果智能手机的惩罚会是什么？仅仅是新手机的成本吗？智能手机并不便宜，但即使手机服务提供商向新客户提供免费手机，许多人仍然没有切换。失去与其他苹果产品的兼容性，需要将应用程序和手机设置转移到另一个系统，以及失去最喜欢的iPhone功能，如iMessage，足以让许多人忠于他们的iPhone。
买方力量
企业的微观环境：波特五力
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公司的资源和能力是它拥有的独特技能和资产。资源是公司必须使用的东西，如设备、设施、原材料、员工和现金。能力是公司可以做的事情，比如提供良好的客户服务或开发创新产品来创造价值。两者都是公司计划和活动的基石，如果公司要成功地与竞争对手竞争，两者都是必需的。公司利用他们的资源并利用他们的能力来创造比竞争对手的产品更有优势的产品和服务。例如，公司可能会为客户提供质量更高、功能更好或价格更低的产品。然而，并非所有的资源和能力都同样有助于创造成功。内部分析准确确定哪些资产为公司带来最大价值。
资源和能力
在研究资源和能力在企业成功中的作用之前，让我们来看看企业如何在其运营中使用这些因素的重要性。企业的价值链是它为创造消费者愿意支付的产品或服务而进行的活动的进展。企业应该在创造产品的每一个步骤中增加价值。企业的目标是增加足够的价值，使其客户相信产品值得以高于企业制造成本的价格购买。例如，**[链接]**说明了沃尔玛一些活动的假设价值链。
价值链
一家公司的资源和能力不仅仅是一份设备和它能做的事情的清单。相反，资源和能力是将公司彼此区分开来的独特资产和活动。能够积累关键资源并发展卓越能力的公司将在与行业对手的竞争中取得成功。战略家评估公司的资源和能力，以确定它们是否足够特殊，足以帮助公司在竞争激烈的行业中取得成功。
利用资源和能力建立相对于竞争对手的优势
内部环境
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波特的五力模型以竞争为中心，竞争是竞争的同义词。在任何行业，多家公司通过提供比竞争对手更好或更便宜的产品来相互竞争客户。公司使用PESTEL来了解消费者对什么感兴趣，并使用VRIO来评估自己的资源和能力，这样他们就可以弄清楚如何提供符合消费者兴趣的产品和服务，并且在质量和价格上比竞争对手提供的产品更好。
竞赛
在讨论商业战略时，企业是指公司或公司的一个单位，其活动以一种主要类型的产品或服务线为中心。商业级战略是企业组织活动以与其产品行业的竞争对手竞争的一般方式。迈克尔·波特（开发五力模型的哈佛教授）定义了三种通用的商业级战略，概述了在产品市场竞争的组织基本方法。他称这些战略为“通用”，因为这些组织方式可以被任何行业的任何公司使用。
通用业务级竞争策略
当管理者分析他们的竞争环境并检查他们行业内的竞争时，他们面对的竞争对手并不是无穷无尽的。尽管全球有数以百万计的各种规模的企业，但单一企业通常主要与提供类似产品或服务并遵循相同通用竞争策略的其他企业竞争。在同一行业中遵循类似策略的企业组被称为战略集团，重要的是管理者了解其战略集团中的其他公司。战略集团内的竞争最为激烈，集团中一家公司的行动会引起其他集团成员的反应，他们不想失去行业的市场份额。看看**[链接]**：虽然显示的所有公司都在零售行业，但它们并不都直接相互竞争。
战略小组
竞争、战略和竞争优势
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战略定位
战略分析：了解公司的竞争环境
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导言
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战略管理
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坚定的愿景和使命
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战略分析在制定战略中的作用
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战略目标是公司的大目标：它们描述了公司将如何努力完成其使命。战略目标通常是某种绩效目标——例如，推出新产品、提高盈利能力或增加公司产品的市场份额。
战略目标
一旦公司确定了目标，它就必须转向如何实现目标的问题。业务层战略是公司用来组织活动的框架，由公司的高层管理人员制定。业务层战略的例子包括成本领先和差异化。这些战略是由拥有单一产品或一系列产品的企业追求的。
战略层次
在这三个层面上，公司选择一个**大战略**是为了回答他们应该问自己的第一个问题：公司是想要增长，努力实现稳定，还是在市场上处于防御地位？通常，大战略的选择是基于商业环境的条件，因为公司通常希望增长，除非有什么事情（如衰退）让这变得困难。请注意，大战略和公司战略可以有很大的重叠。
大战略
战略目标和战略层次
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要检查计划过程，我们需要从了解计划的目的开始。目标是你试图完成的事情，任何公司都会在其要完成的事情清单上有许多项目。考虑一下大学城沃尔玛商店的情况。当学生秋季返校时，商店需要准备好学生入住时需要的所有产品。沃尔玛商店经理将提前几个月计划，并利用从上一年销售中了解到的信息来决定订购什么产品和多少产品，以及何时在商店里增加额外的员工来有效地检查增加的购物者数量。请注意，由于沃尔玛是一家全球性公司，目标可能会从更高的层次上规定，商店经理的责任是职能战略响应。
目标设定
**[链接]**说明了规划周期。它看起来很像**[链接]**中显示的战略周期，因为它们有很多共同点。事实上，规划过程是战略周期不可分割的一部分，因为制定目标、制定战略和实施公司范围内的活动都需要广泛的规划。
规划过程
制定计划在任何公司的多个层面同时进行。计划，就像我们前面的年级例子一样，通常需要不同的步骤来实现一个大规模的目标。如果一家公司决定将增长作为一个宏伟的战略，那么公司活动各个层面的行动都应该有助于公司的增长，所有这些层面的经理都应该制定计划，以便他们所在的公司致力于实施增长战略。一个宏伟的战略在整个公司层叠，变得越来越具体，直到一线员工从事支持宏伟战略的具体任务。
为不同级别的公司活动和时间范围实施计划
影响战略规划的另一个维度是规模。我们已经研究了一些大规模的规划概念，如业务层面和宏伟战略。然而，管理者为朝着这些更大的目标采取措施而做的日常规划是取得成功的关键。**[链接]**显示了公司在任何给定时间进行的典型规划水平。
规划的规模层次
计划战略的实施是指通过分配任务让人们执行以实现公司战略目标来执行战略。尽管经理可能会谈论“实施差异化战略”，但战略的真正实施不仅发生在战略层次结构的底部，也发生在组织层次结构的底部，发生在执行为公司产品增加价值的计划任务的运营员工的行动中。这些任务包括研发以增加独特的功能，监控制造以确保公司产品符合高质量标准，以及营销产品以增加消费者眼中的品牌价值。
实施计划战略
规划公司实施战略的行动
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衡量和评估战略绩效
战略管理过程：实现和保持竞争优势
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导言
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现在，贾斯汀需要选择和实施一个管理系统来委派职责，建立监督，并报告绩效。他们将通过设计一个正式的结构来做到这一点，该结构定义了与整个组织系统中的特定职责相对应的责任和问责制。在本节中，我们将讨论任何经理在设计组织结构时应该考虑的因素。
正式组织结构的类型
利用上述官僚主义原则，像贾斯汀这样的管理者已经尝试了许多不同的结构来塑造正式组织，并有可能获得非正式组织的一些优势。一般来说，这些原则的应用导致了两种结构的某种组合，这些结构可以被视为连续体上的锚（见**[链接]**）。
机械和有机结构
除了上述考虑之外，组织通常会根据组织的功能需求设置结构。功能需求是指组织或其环境的一个特征，这是组织成功所必需的。业务结构旨在满足这些组织需求。这里有两个常见的功能结构示例。
业务结构
组织结构和设计
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组织中有许多不同类型的变化。第一个与我们在本章到目前为止所讨论的一致，是结构变化。这与组织内部整体正式关系的变化有关。结构变化的例子包括重组部门或业务单位，增加员工职位，或者修改工作角色和分配。这些变化应该支持更广泛的目标，例如集中或分散运营，赋予员工权力，或者找到更高的效率。
变化的类型
大多数组织开始时都是非常小的系统，具有非常松散的结构。在一个新的企业中，几乎每个员工都可能为组织工作的许多方面做出贡献。随着业务的增长，工作量增加，需要更多的工人。自然，随着组织雇佣越来越多的人，员工要专业化。随着时间的推移，这些专业化领域通过差异化成熟，将员工组织成专注于组织中特定职能的群体的过程。通常，差异化的任务应该以互补的方式组织，每个员工都贡献了一项重要的活动，支持组织中其他人的工作和产出。
组织生命周期
在考虑如何评估组织变革的必要性时，考虑三个维度可能会有所帮助：变革的范围、变革的水平和变革的意图。
变化的维度
组织变革
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管理人员有许多可用的变革模型，在创建有计划的变革过程时，很难辨别它们之间的差异。在上个世纪，已经开发和实践了许多发展组织和管理变革的方法和方法论。事实上，整理和理解哪些模型最适合和与特定情况相关可能是令人生畏和困惑的。每种变革模型都有其优势和局限性，了解这些可能是什么很重要。在特定情况下使用的变革方法论类型应该与该情况的需求相匹配。
关于变化的基本假设
在本节中，我们将分享OD和组织变革的四种常见方法。Lewin模型和Kotter模型是常见的计划变革过程，通常依赖于正式组织的机制。

另外两个模型，库伯里德的赏识调查模型库伯里德，大卫L.，*赏识调查手册：变革的领导者*，贝瑞特-克勒出版社，2008年。和奥尔森和欧阳复杂适应系统模型，奥尔森，埃德温E.和欧阳，格伦达H.，*促进组织变革：复杂性科学的教训*，普发，2001年。旨在促进非正式组织和紧急变革。
通用变更模型
我们在本节中回顾的观点为领导者在考虑如何管理变革时提供了一个非常简短的选项菜单。在现实中，其中许多可以一起使用，它们不应该被认为是相互排斥的。例如，科特的模型可以被视为设计长期变革过程的总体框架。开放空间或欣赏性探究模型可以用于科特过程的某些部分——例如，在创建指导联盟或创建变革愿景方面。
规划变更管理流程
管理变革
组织结构与变革
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导言
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人力资源管理导论
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人力资源管理与合规
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绩效管理
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影响员工绩效和动机
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建立面向未来的组织
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人力资源管理是一个复杂且往往困难的领域，因为关键关注领域——人的性质。在与人合作的过程中，我们开始理解表达和隐藏的驱动力——意图和情感，这些意图和情感为我们制定的流程和任务增加了复杂性和额外的背景。我们还开始理解组织是一群个人，人力资源在确保有指导、教导和激励员工发挥最佳水平的哲学、结构和流程方面发挥着关键作用。
结论
人才发展与继任规划
HR管理
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导言
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工作场所多样性简介
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越来越多的妇女加入劳动大军。

美国劳工部，劳工统计局。（2017年）。表2：按性别分列的16岁及以上平民非机构人口的就业状况，1977年至今11。检索自https://www.bls.gov/cps/cpsaat02.pdf。与1977年的59%相比，男性的劳动力参与率现在约为53%，预计到2024年将下降到52%。Toosi，Mitra，“劳动力预测到2024年：劳动力正在增长，但速度缓慢，”美国劳工统计局月度劳工评论，2015年12月，https://doi.org/10.21916/mlr.2015.48。随着男性的劳动力参与率下降，女性的劳动力增长率将更快。他们在劳动力中的比例稳步上升，如**[链接]**所示，该链接将1977年至2017年按性别划分的劳动力比例进行了比较。美国劳工部，劳工统计局。（2017年）。表2:1977年至今按性别分列的16岁及以上非机构平民人口的就业状况11。检索自https://www.bls.gov/cps/cpsaat02.pdf。
性别
劳动力多样性的另一个重要的人口变化是种族分布。（请注意，我们使用的是美国人口普查局定义的类别。它使用“黑人（非裔美国人）”一词来对美国居民进行分类。在本章中，我们使用“黑人”一词。）
种族
随着工作人口的老龄化，组织劳动力的年龄分布是工作场所多样性的一个重要方面。导致人口老龄化的一些主要因素包括婴儿潮一代（1946年至1964年间出生的人）的老龄化、较低的出生率和较长的预期寿命

Alley， D.，&Crimmins，E.2007。老龄化和工作的人口统计学。在K.S.Shultz&G.A.Adams（编辑。），21世纪的老龄化和工作：7-23。纽约：心理学出版社。由于医疗技术的进步和获得医疗保健的机会。因此，许多人工作超过了传统的退休年龄（65岁），比前几代人工作更多年，以维持他们的生活成本。
年龄
劳动力中的性取向多样性正在增加。2020年6月，最高法院裁定《民权法案》禁止基于性取向和性别认同的歧视。在这项裁决之前，只有21个州和华盛顿特区禁止这种歧视。

人权运动。（2018）。法律和政策的州地图。检索自http://www.hrc.org/state-maps/employment有了这一新的联邦保护，个人不能因性取向、性别认同或性别表达而就业或被解雇。拉金斯，B. R.，康维尔，J.M.和米勒，J.S.（2003），“工作场所的异性恋：种族和性别重要吗？”，《集团和组织管理》，第28卷，第45-74页。然而，尽管《民权法案》没有为女同性恋、男同性恋、双性恋和变性者以及酷儿/提问（LGBTQ）雇员提供联邦保护，但这种保护并不完整。男女同性恋、双性恋和变性者在工作场所内外仍然可能面临其他类型的歧视，一些雇主和立法者将来可能会讨论这个问题。积极的一面是，财富500强公司中有一半以上的公司政策保护性少数群体在工作中免受歧视，并提供家庭伴侣福利。人权运动基金会（2018年），“2018年公司平等指数”，见：https://assets2.hrc.org/files/assets/resources/CEI-2018-FullReport.pdf?_ga=2.120762824.1791108882.1521675202-2105331900.1521675202许多雇主开始明白，被视为包容性将使他们对更多的求职者更有吸引力。巴顿，S. B.（2001年），“确认性多样性的组织努力：跨级别考试”，《应用心理学杂志》，第86卷，第1期，第17-28页。此外，许多组织已经认识到性别和性取向公平与其使命和道德相一致。
性取向与性别认同
每年，达到美国雇主1B签证上限的时间都会创下新纪录。

Trautwein，C.2017年4月7日。1B签证申请在不到一周的时间内刚刚达到今年的限制。时间。2017年4月21日从http://time.com/4731665/h1b-visa-application-cap/；美国公民及移民服务局检索。（2017年4月7日）。美国公民及移民服务局达到2018财年1B上限。2017年4月21日在https://www.uscis.gov/news/news-releases/uscis-reaches-fy-2018-h-1b-cap检索1B签证是一种工作签证，一种临时记录身份，授权个人在美国永久或临时生活和工作。美国公民及移民服务局。（2013年）。在美国工作检索自http://www.uscis.gov/working-united-states/working-us；美国国务院，领事事务局。（2014年）。签证类别目录。检索自http://travel.state.gov/content/visas/english/general/all-visa-categories.html#iv由于雇主对工作签证的需求，美国劳动力中的移民工人数量在过去十年中稳步增长，从2005年的15%增长到2016年的17%。美国劳工部劳工统计局。（2016年5月19日）。外国出生工人的劳动力特征摘要。经济新闻发布。https://www.bls.gov/news.release/forbrn.nr0.htm在线检索与那些在美国出生的人相比，美国的移民人口增长明显更快。坎德尔，W. A.（2011）。美国外国出生的人口：趋势和选定的特征。国会研究服务报告。检索自http://www.fas.org/sgp/crs/misc/R41592.pdf这部分是因为美国对精通数学和科学的工人的需求Bound，J.，Demirci，M.，Khanna，G.，&Turner，S.（2014）。完成学位和找工作：美国高等教育和外国IT工人的流动（NBER工作文件第20505号）。检索于2015年1月4日，来自http://www.nber.org/papers/w20505并希望在美国工作。
移民工人
到2022年，残疾工人的就业增长预计将增加10%。

美国劳工部。（2012年）。《残疾和职业预测表要点》。检索自https://www.dol.gov/odep/pdf/20141022-KeyPoints.pdf这意味着将修订更多的公共和公司政策，以便残疾工人和雇主获得更多的培训。同上。此外，随着工作场所便利的使用越来越频繁，更多的公司将使用技术，并强调对员工进行身体和精神残疾教育。
工作中的其他形式的多样性
多元化和劳动力
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泰勒·考克斯和史黛西·布莱克介绍的多元化商业案例概述了公司如何通过拥抱工作场所的多样性来获得竞争优势。

Cox， T.H.&Blake，S.（1991）。管理文化多样性：对组织竞争力的影响。管理行政学院，5（3）：45-56。公司在追求重视多样性的战略时可能获得的六个机会包括成本优势、改进的资源获取、更大的营销能力、系统灵活性、增强的创造力和更好的解决问题（见**[链接]**）。
收获多样性的优势
多样性有助于组织在与特定业务战略保持一致时表现最佳。例如，当公司使用由专注于创新的创业战略指导的异构管理团队时，公司的生产力就会提高。
使多元化计划与组织的使命和战略目标保持一致
为了有效地使多样性与组织的战略保持一致，人力资源职能部门必须能够在动态层面上吸引员工。对组织使用战略性人力资源管理方法可以成功地将多样性与组织的目标和目的相结合。

McMahan， G.C.，Bell，M.P.，&Virick，M.（1998）。战略人力资源管理：员工参与、多样性和国际问题。人力资源管理评论，8（3）：193-214。战略人力资源管理（SHRM）是一个活动系统，旨在以帮助组织实现可持续竞争优势的方式吸引员工。SHRM实践与组织的使命和战略垂直整合，同时横向整合其职能领域的人力资源活动。通过这样做，可以针对组织的具体需求提供一套独特的资源。此外，当人力资源成为战略规划过程的一部分，而不仅仅是提供辅助服务时，可以在组织内改善沟通、知识共享和决策者之间的更大协同作用，以改善组织运作。
战略性地使用人力资源工具
研究表明，组织中的多样性对其成功产生了喜忧参半的结果。一些研究显示了积极的关系，一些显示了消极的关系，还有一些显示多样性和绩效之间没有关系。一些研究人员认为，尽管关于多样性和市场成功之间直接关系的发现可能不一致，这种关系可能是由于没有考虑到其他变量。
多元化和组织绩效
多样性及其对公司的影响
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尽管多元化计划吸引并留住了女性和少数族裔，但它们可能对其他非少数族裔员工产生相反的影响。当多元化没有得到有效管理时，随着多元化计划的实施，白人和男性员工会感到与组织疏远或成为目标。一项研究调查了三个大型组织的151个工作小组，调查了基于种族或性别的小组成员比例是否会影响小组成员的缺勤率、对工作小组的心理依恋和离职意图，

徐，A. S.，伊根，T.D.，&O'Reilly，C.A.1992。与众不同：关系人口学和组织依恋。行政科学季刊，37:549-579。在员工对其组织的依恋中发挥重要作用的三个因素。结果显示，群体异质性与较低的组织依恋、较高的离职意图以及男性和白人群体成员缺席频率增加之间存在正相关关系。换句话说，随着工作群体多样性的增加，白人员工和男性员工对组织的依恋感降低，更有可能辞职。由于异质性群体可以提高创造力和判断力，因此管理者不应该避免使用它们，因为它们可能难以管理。相反，雇主需要确保他们了解其工作群体的沟通结构和决策风格，并寻求员工的反馈，以了解占主导地位的群体成员如何适应多样性。
较低的组织依恋
法律制度是用来打击歧视的。我们将在这里讨论的方式包括反向歧视、工作场所歧视、骚扰、年龄歧视、残疾歧视、民族血统歧视、怀孕歧视、种族/肤色歧视、宗教歧视、基于性别的歧视和其他形式的歧视。
法律挑战和多样性
多样性的挑战
m70672
一些研究表明多样性与群体绩效没有关系，一些表明存在关系。在后一项研究中，一些显示出负关系（更大的多样性意味着更差的群体绩效，更少的多样性意味着更好的群体绩效），一些显示出正关系。
认知多样性假说
认知多样性假说解释了多样性如何有利于组织结果。相似性-吸引力范式解释了多样性如何对组织产生负面影响。
相似吸引范式
**社会认知理论**是另一种试图解释多样性如何在一个群体或组织中导致负面结果的理论。社会认知理论表明，人们使用分类来简化和处理大量信息。这些类别使我们能够快速轻松地划分数据，人们通常根据他们可见的特征进行分类，如种族、性别和年龄。因此，当有人看到一个特定种族的人时，就会发生自动处理，并激活对这个特定种族的信念。即使这个人不可见，他们也会受到这种自动分类的影响。例如，在整理简历时，招聘经理可能会参与性别分类，因为这个人的名字提供了关于这个人性别或种族分类的信息，因为这个人的名字提供了关于他们种族的信息。

伯特兰、玛丽安和森德希尔·穆拉伊纳坦。“艾米丽和格雷格比拉基莎和贾马尔更适合就业吗？关于劳动力市场歧视的实地实验。”*美国经济评论*94，第4期（2004）：991-1013。刻板印象与这种分类有关，指的是对大群体特征的过度概括。刻板印象是偏见和歧视的基础。在与工作相关的背景下，在就业决策中使用分类和刻板印象通常是非法的。无论非法与否，这种方法都与价值多元化方法不一致。
社会认知理论
**社会认同理论**是对为什么多样性可能被视为负面结果的另一种解释。社会认同理论表明，当我们第一次与他人接触时，我们将他们归类为属于内群体（即与我们同一群体）或外群体（不属于我们的群体）。

社会认同和群体间行为。社会科学信息，15:1010-118。；Tajfel H，Turner JC。（1985）。群体间行为的社会认同理论。在S. Worchel和W.G.Austin（编辑），《群体间关系心理学》（第2版，第7-24页）中。芝加哥：纳尔逊-霍尔。我们倾向于认为我们的内部群体成员是异质的，但外部群体成员是同质的。也就是说，我们认为外部群体成员具有相似的态度、行为和特征（即符合刻板印象）。
社会认同理论
图式理论解释了个人如何根据他人的人口统计特征对其信息进行编码。

Fiske ST，Taylor SE。（1991）。社会认知（第2版）。纽约：麦格劳-希尔。个体所经历的信息和知识单元被存储为具有模式和相互关系，从而创建了可用于评估自我或他人的图式。作为这种图式中所体现的先前感知知识或信念的结果，个体对人、事件和对象进行分类。然后，他们使用这些类别来评估新遇到的人，并就他们与他们的互动做出决定。
图式理论
理由-抑制模式解释了有偏见的人可能对其偏见采取行动的情况。人们经历偏见的过程被描述为一个“两步”过程，即人们对某个群体或个人有偏见，但对这种偏见有相互冲突的情绪，并被激励压制他们的偏见而不是采取行动。

《偏见的表达和体验的正当性-抑制模型》，《心理学公报》129.3（2003）：414。关于偏见的理论表明，所有人都有某种偏见，他们从小就学会了偏见，随着年龄的增长，他们很难摆脱偏见。偏见往往会因亲密的他人而加剧，个人使用不同的方法来证明这些偏见是正当的。
正当化-抑制模型
关键多样性理论
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伊利和托马斯关于文化多样性的工作旨在从理论和经验上支持多样性和工作场所结果之间的一些假设关系。他们的研究产生了一个范式，确定了工作场所多样性的三个观点：

《工作中的文化多样性：多样性观点对工作组进程和结果的影响》，《行政科学季刊》，46.2（2001）：229-273。融合与学习、准入与合法性、歧视与公平。
工作场所多样性的三个观点
工作场所多样性的好处和挑战
m70674
为确保对所有申请人的公平，组织应在选拔过程中使用高度结构化的面试，以避免基于种族或性别的偏见。

McCarthy， J.M.，Van Iddekinger，C.H.，&Campion，M.（2010）。高度结构化的工作面试对人口相似性效应有抵抗力吗？：*人事心理学，63*：325-359。高度结构化的面试包括以下15个特征：“（1）工作分析，（2）相同的问题，（3）有限的提示，（4）更好的问题，（5）更长的面试，（6）辅助信息的控制，（7）候选人的有限问题，（8）多种评分量表，（9）锚定的评分量表，（10）详细的笔记，（11）多名面试官，（12）一致的面试官，（13）面试之间没有讨论，（14）培训和（15）统计预测。”McCarthy，J.M，Van Iddekinger，C.H.，&Campion，M.（2010）。高度结构化的工作面试对人口相似性效应有抵抗力吗？：*人事心理学，63*：325-359，p.333。； Campion M.A.，Palmer D.K.，Campion J.E.（1997）。选拔面试中的结构回顾。*人事心理学，50*，655-702。当面试官更喜欢与他们有相似特征的受访者时，就会出现相似偏差。如果结构化面试的所有15个特征都被一致地用于每个求职者，组织可以减轻这一挑战。
面试选拔流程
由于国际旅行和全球化的快速增长，经理们经常被要求管理日益多样化的劳动力。研究表明，种族和民族多元化的公司比同质的公司有更好的财务表现，因为如前所述，来自不同背景和不同经验的员工可以以各种方式给公司带来竞争优势。然而，有必要让经理和有权力的人有足够的能力以有利于所有人的方式管理多样化的劳动力。多样化的指导关系是指导师和学员在公司和更大社会中的地位不同的关系。差异可能是种族、性别、阶级、残疾、性取向或其他地位。研究发现，这些类型的关系是互惠互利的，导师和被指导者在与来自不同权力群体的人互动的知识、同理心和技能方面都有积极的结果。

《通过多元化的指导关系培养文化智慧和同理心》*《管理教育杂志》*（2017）：1052562917710687。
多元化的师徒关系
确保员工受到公平对待的另一个关键是利用适当的领导策略。

托马斯，D. A.和伊利，R.J.（1996年9月）。让差异变得重要：管理多样性的新范式。哈佛商业评论。领导力必须真诚地重视各种观点，组织文化必须鼓励开放，让员工感到受到重视。组织还必须有一个明确的、被广泛理解的使命和一个相对平等的、非官僚的结构。拥有这样的工作环境将确保员工的态度和价值观与组织的一致。这样，文化就成为塑造行为的控制机制。
可见领导力
个人可以通过获得高水平的教育来增加积极的就业结果，因为对所有群体来说，教育都是就业和收入增加的预测因素。个人也可以在更大的公司寻找工作，这些公司更有可能有正式的招聘计划和具体的多样性条款。任何种族或民族背景的个人也可以通过意识到自己的个人陈规定型观念或偏见并采取措施挑战和解决这些问题来采取措施消除歧视。
员工策略
管理多样性的建议
组织多样性
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导言
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领导者和管理者、领导力和管理这两个双重概念是不可互换的，也不是多余的。然而，两者之间的区别可能令人困惑。在许多情况下，要成为一名优秀的管理者，就需要成为一名有效的领导者。许多首席执行官被聘用是希望他们的领导技能，他们制定愿景并让其他人“接受”这一愿景的能力，能够推动组织向前发展。此外，有效的领导通常需要管理能力——设定目标；计划、设计和实施战略；决策和解决问题；以及组织和控制。为了我们的目的，这两套概念可以在几个方面进行对比。
领导者对经理
领导力的本质
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领导者是负责或指导他人活动的人。他们通常被视为团体活动的焦点或协调者，为团体定下基调，使其能够前进以实现目标的人。领导者为团体提供满足其维护和任务相关需求所需的东西。（在本章后面，我们将回到“领导者作为一个人”，作为我们讨论领导特质方法的一部分。）
领袖
追随者不是领导过程中的被动参与者。埃德温·霍兰德经过多年对领导力的研究，提出追随者是任何领导事件中最关键的因素。

霍兰德，1964年。毕竟，是追随者感知形势并定义领导者必须满足的需求。此外，追随者要么拒绝领导，要么接受领导行为，将权力交给领导者，以减少任务的不确定性，定义和管理情况对追随者的意义，并协调追随者的行动以追求目标的实现。
追随者
情境对一个群体及其成员提出要求，并非所有的情境都是一样的。情境是指围绕领导者和追随者的情境。情境是多维的。我们将在本章后面更详细地讨论与领导力相关的情境，但是现在让我们从团队面临的任务和任务环境的角度来看待它。任务是结构化的还是非结构化的？团队的目标是明确的还是模棱两可的？对目标有一致还是不一致？是否有一套知识可以指导任务的执行？任务无聊吗？令人沮丧吗？本质上令人满意吗？环境是复杂还是简单，稳定还是不稳定？这些因素创造了领导力展开的不同背景，每个因素都对领导者和追随者提出了不同的需求和要求。
背景
领导过程与领导者（在团队中扮演核心角色的人）是分开和不同的。这个过程是领导者和追随者之间复杂、互动和动态的工作关系。这种随着时间的推移而建立的工作关系旨在满足团队的维护和任务需求。这个过程的一部分包括领导者和追随者之间的交换关系。领导者提供了一种资源，旨在满足团队的需求，团队给予领导者服从、认可和尊重。就领导是影响力的行使而言，领导过程的一部分是通过追随者放弃权力和领导者对追随者施加影响来实现的。

因此，领导者影响追随者，追随者影响领导者，情境影响领导者和追随者，领导者和追随者都影响情境。
过程
领导过程的许多结果或后果在领导者、追随者和情境之间展开。在团队层面，两个结果很重要：
后果
领导过程
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人们通过两种动态获得领导职位。在许多情况下，人们被群体之外的力量置于领导职位。大学的ROTC项目和军事学院（如西点军校）正式培养人们成为领导者。我们称这个人为指定的领导者（在这种情况下，指定和正式的领导者是同一个人）。另一方面，新兴领导者是在一群人努力实现集体目标时，在他们内部和之间展开的动态和过程中产生的。
领导力之路
正如我们所指出的，领导力是对那些在群体环境中为实现共同目标而相互依赖的人施加影响。但是*领导者如何*有效地行使这种影响力？*社会或（人际）影响*是一个人改变他人动机、态度和/或行为的能力。*权力*本质上回答了“如何”的问题：领导者如何影响他们的追随者？答案通常是领导者的社会影响力是他权力的来源。
作为影响力练习的领导力
许多作家和研究人员已经探索了领导者如何利用权力来解决各种情况的需求。一种观点认为，在传统组织中，成员期望被告知该做什么，并愿意遵循高度结构化的方向。然而，被高参与度组织所吸引的个人希望做出自己的决定，期望他们的领导者允许他们这样做，并愿意接受并履行这一责任。这表明领导者可以以多种方式使用和运用权力。
基于影响力的领导风格
领导者涌现
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拉尔夫·斯托吉尔在俄亥俄州立大学任教期间，开创了我们现代（20世纪末）领导力研究的先河。

Stogdill，1948年；R. M.Stogdill。1974年。*领导力手册：理论和研究调查。*纽约：自由出版社。采用特质方法的学者试图识别生理（外貌、身高和体重）、人口统计（年龄、教育和社会经济背景）、个性（优势、自信和攻击性）、智力（智力、决断力、判断力和知识）、任务相关（成就驱动力、主动性和持久性）和社会特征（社交能力和合作性）与领导者出现和领导者有效性。在回顾了数百项关于领导者特质的研究后，斯托吉尔在1974年这样描述成功的领导者：
领导者特质研究
性别和性别、性格和自我监控在领导者的出现和领导者风格中也起着重要作用。
其他领袖特质
领导力的特质方法
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俄亥俄州立大学的一组研究人员在拉尔夫·斯托吉尔的指导下，开始了一系列广泛而系统的研究，以确定与有效团队绩效相关的领导者行为。他们的结果确定了两组主要的领导者行为：考虑和启动结构。
俄亥俄州立大学研究
大约在俄亥俄州立大学研究进行的同时，密歇根大学的研究人员也开始调查领导者的行为。和俄亥俄州立大学一样，密歇根大学的研究人员试图找出区分有效领导者和无效领导者的行为要素。

卡茨和卡恩。1952年。人际关系研究的一些最新发现。在斯旺森、纽康和哈特利（编辑），*社会心理学读物，*纽约：霍尔特、莱因哈特和温斯顿；卡茨、麦克比和莫尔斯。1950年。*办公室环境中的生产力、监督和士气，*密歇根州安阿伯：社会研究所；F. C.曼恩和J.登特。1954年。主管：两个组织家族的成员。*哈佛商业评论*32:103-112。
密歇根大学研究中心
罗伯特·R·布莱克和简·S·穆顿在传播关于重要领导者行为的知识方面功不可没，他们开发了一种对领导风格进行分类的方法，该方法与俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究中的许多想法相一致。

R. R.Blake&J.S.Mouton。1964年。*管理网格。*休斯顿：海湾；R.R.Blake&J.S.Mouton。1981年。*多才多艺的经理：网格配置文件，*伊利诺伊州霍姆伍德：道琼斯-欧文；R.R.Blake&J.S.Mouton。1984年。*新的管理网格III。*休斯顿：海湾。在他们的分类方案中，*关注结果*（生产）强调产出、成本有效性和（在营利性组织中）对利润的关注。*关心人*涉及促进工作关系和关注对团队成员重要的问题。如**[链接]**所示，领导力网格®表明，这两种领导者关注的任何组合都是可能的，这里强调了五种领导风格。
领导力网格®
领导力的行为方法
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华盛顿大学的弗雷德·费德勒提出了最早、最著名、最有争议的情境条件领导理论之一。

F. E.Fiedler&M.M.Chemers。1974。*领导力和有效管理。*伊利诺伊州格伦维尤：斯科特，福雷斯曼。这一理论被称为领导力的权变理论。根据费德勒的说法，试图通过领导力实现团队有效性的组织必须根据潜在特征评估领导者，评估领导者面临的情况，并在两者之间建立适当的匹配。
费德勒权变模型
罗伯特·J·豪斯（Robert J. House）和马丁·埃文斯（Martin Evans）在多伦多大学任教期间，提出了一个有用的领导理论。与费德勒的理论一样，该理论断言，提高组织有效性所需的领导类型取决于领导者所处的环境。然而，与费德勒不同，豪斯和埃文斯关注领导者的可观察行为。因此，管理者可以将情况与领导者相匹配，也可以修改领导者的行为以适应情况。
路径-目标理论
全服务客户联络中心Inteliflence Live的首席执行官加布里埃尔·布里斯托尔指出，“多样性孕育创新，有助于企业实现目标和应对新挑战。”

G.布里斯托尔。2016年。为什么工作场所的多样性无利可图。*《企业家》，*3月25日。（2017年8月4日访问）https://www.entrepreneur.com/article/270110*多元文化主义*是一个新的现实，因为当今社会和劳动力变得越来越多样化。这自然会导致一个问题：“是否需要一种新的、不同的领导风格？”
跨文化语境
情境（应急）领导方法
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领导力的替代品和中和者
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认同“如果它没有坏，就不要修理它”这一观念的领导者通常被描述为*事务性领导者。*他们非常注重任务，在他们的方法中很有帮助，经常寻找激励措施来诱导他们的追随者采取他们想要的行动。

G. A.Yukl.1981。*组织中的领导力。*恩格尔伍德悬崖，新泽西州：普伦蒂斯-霍尔。这些互惠的交流发生在领导者和追随者之间相互依存的关系背景下，经常导致人际联系。B.凯勒曼。1984年。*领导力：多学科视角。*恩格尔伍德悬崖，新泽西州：普伦蒂斯-霍尔；F.L.兰迪。1985年。*工作行为心理学。*伊利诺伊州霍姆伍德：多尔西出版社。交易型领导者通过启动结构和提供激励来换取期望的行为，从而推动团队完成任务。另一方面，变革型领导者“在很大程度上”移动和改变（修复）事情！与交易型领导者不同，他们不会通过提供诱因来引起变化。相反，他们通过个人价值观、愿景、激情以及对使命的信念和承诺来激励他人采取行动。J.M.伯恩斯。1978年。*领导力。*纽约：Harper&Row；B. M.Bass。1985年。*超越预期的领导力和表现。*纽约：自由媒体。通过魅力（理想化的影响力）、个性化的考虑（关注追随者的发展）、智力刺激（质疑假设和挑战现状）和/或鼓舞人心的动机（阐明一个吸引人的愿景），变革型领导人推动其他人跟随。
变革和有远见的领导者
罗纳德·里根、杰西·杰克逊和伊丽莎白女王一世与马丁·路德·金、英迪拉·甘地和温斯顿·丘吉尔有共同之处。这些领导人的有效性部分源于他们的魅力，一种特殊的磁性魅力和号召力，激起了忠诚和热情。每个人都施加了相当大的个人影响力来带来重大事件。
魅力型领导
变革型、有远见和魅力型领导
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21世纪的领导力需求
领导力
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导言
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动机：方向和强度
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激励的需求方法的一个主要问题是，我们可以为每一个人类行为弥补需求。我们“需要”说话还是沉默？可能性是无穷无尽的。事实上，在20世纪20年代左右，行为科学家已经确定了大约6000种人类需求！
显性需求理论
大卫·C·麦克莱兰（David C. McClelland）和他的同事（特别是约翰·W·阿特金森（John W.Atkinson）在默里50多年工作的基础上进行了研究。默里研究了许多不同的需求，但很少有任何细节。麦克莱兰的研究与默里的不同之处在于，麦克莱兰深入研究了三种需求：成就需求、从属需求和权力需求（通常依次缩写为nAch、nAff和nPow）。

具有代表性的参考文献包括J. W.阿特金森和D.C.麦克莱伦。1948。需求的投射表达。二、不同强度的饥饿驱动对主题统觉的影响。*实验心理学杂志*38:643-658；D.C.麦克莱伦，J.W.阿特金森，R.A.克拉克和E.L.洛厄尔。1953年。*成就动机。*纽约：阿普尔顿-世纪-克罗夫特；R.C.DeCharms。1957年。小团体的从属动机和生产力。*异常心理学杂志*55:222-276；D.C.麦克莱伦。1961年。*成功的社会。*新泽西州普林斯顿：范·诺斯特兰德；和D.C.麦克莱伦。1975年。*权力：内心体验。*纽约：欧文顿。麦克莱伦认为，这三种需求是后天习得的，主要是在童年时期。但他也认为，每种需求都可以被教导，尤其是nAch。麦克莱伦的研究很重要，因为目前对组织行为的许多思考都是基于
学习需求理论
如果不考虑亚伯拉罕·马斯洛，任何关于激励绩效的需求的讨论都是不完整的。

A. H.马斯洛。1943年。人类动机理论。*《心理公报》*50:370-396；A.H.马斯洛。1954年。*动机和个性。*纽约：哈珀&罗；A.H.马斯洛。1965年。*欧菲奇式管理。*伊利诺伊州霍姆伍德：欧文。上世纪60年代，数以千计的管理者通过道格拉斯·麦格雷戈的畅销书接触到马斯洛理论。D.麦格雷戈。1960年。*企业的人性一面。*纽约：麦格劳-希尔；D.麦格雷戈。1967年。*职业经理人。*纽约：麦格劳-希尔。今天，他们中的许多人仍然根据马斯洛理论谈论员工动机。
马斯洛需求层次理论
克莱顿·奥尔德费尔观察到，很少有人尝试检验马斯洛的全部理论。此外，积累的证据只提供了部分支持。在完善和扩展马斯洛理论的过程中，奥尔德费尔提供了另一个基于需求的理论和一个更有用的动机视角。

D. T.霍尔和K.E.努加伊姆。1968年。组织环境中马斯洛需求层次的研究。*组织行为和人类绩效*3:12-35；E.E.劳勒，III和J.L.萨特尔。1972年。需求层次概念的因果相关测试。*组织行为和人类绩效*7:265-287；M.A.Wahba&L.G.Bridwell。1973年。马斯洛重新思考：需求层次理论研究回顾。*管理学院第三十三届年会论文集，*514-520。奥尔德费尔的ERG理论将马斯洛的五个需求类别压缩为三个：存在、关联和成长。C.P.奥尔德费尔。1972年。*存在、关联和成长：人类需求和组织环境。*纽约：自由出版社。此外，ERG理论以比通常描述马斯洛工作解释更详细的方式详细描述了个人在需求类别之间的运动动态。
Alderfer的ERG理论
很明显，20世纪50年代和60年代最有影响力的动机理论之一是弗雷德里克·赫茨伯格的动机卫生理论。

请注意，赫茨伯格的理论经常被贴上“双因素理论”的标签，因为它关注的是两个连续体。然而，这个名字暗示只涉及两个因素，这是不正确的。赫茨伯格更喜欢不使用“双因素理论”这个术语，因为他的两个*组*需求确定了一个大得多的*数量*的需求。这个理论是对马斯洛理论的进一步完善。赫茨伯格认为有两组需求，而不是马斯洛理论化的五组。他称第一组为“激励者”（或成长需求）。激励者，与我们执行的工作以及我们因执行这些工作而感受到成就感的能力有关，植根于我们体验成长和自我实现的需求。第二组需求他称之为“卫生”。卫生与工作环境有关，是基于人类“避免痛苦”的基本需求。赫茨伯格认为，成长需求激励我们表现良好，当这些需求得到满足时，会带来满足感。另一方面，必须满足卫生需求以避免不满（但不一定提供满足感或动力）。F.赫茨伯格、B. Mausner和B.Snyderman。1959年。*工作的动机。*纽约：威利；F.赫茨伯格。1966年。*工作和人的本性。*纽约：克罗威尔；F.赫茨伯格。1968年。再来一次：你如何激励员工？*哈佛商业评论*46:54-62。
赫茨伯格的动机-卫生理论
赫茨伯格的激励-卫生理论的一个主要含义是一个有点违反直觉的想法，即管理者应该更多地关注激励因素而不是卫生。（毕竟，不是每个人都想得到高薪吗？几十年来，组织一直将其作为主要激励因素！）为什么专注于激励因素会带来更好的结果？为了回答这个问题，我们必须研究*类型*的激励。组织行为研究人员经常根据刺激动机的因素对动机进行分类。在外在动机的情况下，我们努力获得满足低阶需求的东西。报酬高、在安全、清洁的工作条件下工作、有足够的监督和资源直接或间接满足这些低阶需求的工作。这些“人外”因素是*外在奖励*。
自决理论
动机的内容理论
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操作性条件反射理论是动机理论中最简单的。它基本上表明，人们会做那些他们得到奖励的事情，而会避免做那些他们受到惩罚的事情。这个前提有时被称为“效果定律”。然而，如果这是条件反射理论的总和，我们就不会在这里讨论它了。操作性条件反射理论确实比“奖励你想要的，惩罚你不想要的”提供了更多的见解，了解其原理可以导致有效的管理实践。
操作性条件反射理论
假设你在一家公司工作了好几年。你的表现一直很好，你定期加薪，你与你的老板和同事相处融洽。有一天，你来上班，发现一个新人被雇来做和你一样的工作。你很高兴得到额外的帮助。然后，你发现这个新人每周比你多赚100美元，尽管你服务时间更长，经验更丰富。你感觉如何？如果你像我们大多数人一样，你很不开心。你的满意度刚刚蒸发。你的工作没有任何变化——你拿同样的工资，做同样的工作，为同一个主管工作。然而，增加一个新员工让你从一个快乐的员工变成了一个不快乐的员工。这种不公平的感觉是公平理论的基础。
公平理论
没有一个理论是完美的。如果是的话，它就不是一个理论。这将是一套事实。理论是一组命题，这些命题往往是对的，而不是错的，但它们并不是万无一失的。然而，目标理论的基本命题几乎是万无一失的。事实上，它是组织行为学中最强大的理论之一。
目标理论
期望理论假设我们将努力在高水平上表现，以便获得有价值的结果。这是许多组织行为研究人员发现最有趣的动机理论，在很大程度上是因为它目前也是最全面的理论。期望理论将本章前面讨论的理论中的许多概念和假设联系在一起。此外，它指出了其他理论遗漏的因素。期望理论可以为管理和组织行为学的学生提供很多东西。
期望理论
过程动机理论
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人们对测试内容理论（包括赫茨伯格的双因素理论）有些兴趣，特别是在国际研究中。需求理论仍然得到普遍支持，大多数人将认可、晋升和学习机会等工作场所因素确定为他们的主要激励因素。这与需求满足理论是一致的。然而，这项研究的大部分并不包括员工绩效的实际衡量标准。因此，关于员工*说*激励他们绩效的因素是否真正起作用的问题仍然存在。
内容理论
人们对操作性条件反射理论相当感兴趣，特别是在所谓的组织行为修正的背景下。奇怪的是，在设计奖励系统中使用操作性条件反射理论的研究并不多，尽管有明显的应用。相反，最近关于操作性条件反射的研究大多集中在惩罚和灭绝上。这些研究试图确定如何恰当地使用惩罚。最近的结果仍然证实，惩罚应该谨慎使用，应该只在灭绝不起作用后使用，不应该过度或具有破坏性。
操作性条件反射理论
公平理论继续得到强有力的研究支持。对公平理论的主要批评，即人们用来评估公平的投入和结果定义不明确，仍然成立。因为每个人都定义投入和结果，研究人员无法了解它们。然而，对于主要投入（绩效）和结果（薪酬），该理论是一个强有力的理论。近年来，公平理论的主要应用将该理论纳入并扩展到称为*组织正义的领域。*当员工获得奖励（或惩罚）时，他们根据公平性（如前所述）来评估他们。这就是*分配正义。*员工还根据分配过程的公平性来评估奖励。这就是*程序正义。*因此，在组织裁员期间，当员工失业时，人们会问失去工作是否公平（分配正义）。但他们也评估用于决定*谁*被解雇的程序的公平性（程序正义）。例如，基于资历的裁员可能被认为比基于主管意见的裁员更公平。
公平理论
假设目标被接受，困难而具体的目标比简单而模糊的目标会带来更好的绩效，这仍然是事实。最近的研究强调了绩效反馈和目标承诺在目标设定过程中的积极影响。当货币激励与目标实现挂钩时，通过提高目标承诺的水平来增强动力。目标理论也有消极的一面。如果目标冲突，员工可能会在重要的工作职责上牺牲绩效。例如，如果为绩效设定了定量和定性目标，员工可能会强调数量，因为这种目标实现更明显。
目标理论
期望理论的最初表述规定，选择努力水平的动力是期望和价相乘的函数。最近的研究表明，单个组成部分也能预测绩效，而不会被乘以。这并没有削弱期望理论的价值。最近的研究还表明，高绩效不仅在价值高的情况下产生，而且当员工为自己设定困难的目标时。
期望理论
动机理论的最新研究
绩效的工作动机
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导言
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工作场所的团队合作
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随着时间的推移团队发展
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管理团队时要考虑的事情
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团队建设的机遇与挑战
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团队多样性
m70696
多元文化团队
管理团队
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导言
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该模型的两个重要方面是编码和解码。编码是发起交流的个人将他们的想法翻译成一套系统的符号（语言）的过程，无论是书面的还是口头的。编码受到发送者以前对主题或问题的经历、她在信息时的情绪状态、信息的重要性以及所涉及的人的影响。解码是信息接收者解释信息的过程。接收者重视信息的意义，并试图揭示其潜在意图。解码也受到接收者以前在收到信息时的经历和参考框架的影响。
编码和解码
在消息从通信者发送到接收者之后，可能会出现几种类型的反馈。反馈可以被视为完成通信事件的最后一步，可以采取多种形式，例如口头回应、点头、要求更多信息的回应，或者根本没有回应。与初始消息一样，响应也涉及编码、介质和解码。
反馈意见
然而，预期的信息可能会以多种方式被扭曲。扭曲信息清晰度的因素是噪声。噪声可能发生在**[链接]**中显示的模型的任何一点，包括解码过程。例如，经理可能会受到压力，发出指令，“我希望这项工作今天完成，我不在乎它的成本”，而经理确实关心它的成本。
噪音
管理沟通的过程
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这包括所说的所有信息或信息交换，这是最普遍的交流方式。
口语交际
这包括电子邮件、文本、信件、报告、手册和便签上的注释。尽管经理们更喜欢口头交流，因为它的效率和即时性，电子交流的增加是不可否认的。此外，一些经理更喜欢重要信息的书面交流，比如公司政策的变化，其中语言的准确性和信息的留档很重要。
书面交流
还有不说话或不写作的信息转换。这方面的一些例子是交通灯和警笛，以及办公室大小和位置等东西，这意味着重要的事情或人。此外，肢体语言和面部表情等东西可以向他人传达有意识或无意识的信息。
非语言交际
无论涉及何种类型的沟通，人际沟通过程的性质、方向和质量都可能受到几个因素的影响。

F. M.Jablin和琳达L.Putnam，*组织沟通新手册*，Sage，2005年。
人际交往的主要影响
组织中的沟通类型
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在明茨伯格对经理及其工作的开创性研究中，他发现他们中的大多数聚集在三个核心管理角色周围。

Mintzberg， H.（1973）。*管理工作的性质*。纽约：Harper&Row，p。31.
经理扮演的角色
影响沟通的因素和管理者的角色
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管理沟通与企业声誉
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越来越多的管理者发现信息是口头传递的，通常是在办公室、走廊、会议室、自助餐厅、洗手间、体育设施、停车场和其他几十个场所面对面。大量的信息在高度非正式的情况下交换、验证、确认和来回传递。
一对一对话
如今，经理们花在电话上的时间多得惊人。奇怪的是，每通电话的时间正在减少，但每天的电话数量却在增加。随着蜂窝和卫星电话服务的几乎普及，很少有人长时间不在办公室。事实上，关闭蜂窝电话的决定现在被认为是有利于工作与生活平衡的决定。
电话对话
连接时区和文化的视频会议设施使与全国或世界各地的员工、同事、客户和商业伙伴的直接对话变得简单。空调制造商开利公司现在是典型的使用桌面视频会议进行从员工会议到技术培训的所有事情的公司。开利公司康涅狄格州法明顿总部的工程师可以与数千英里外的分支机构的服务经理联系，解释新产品开发，展示维修技术，并就最近需要广泛旅行或昂贵的广播质量电视节目的问题向现场员工提供最新信息。他们的交流是非正式的、对话式的，与人们在同一个房间里没有太大不同。

Ziegler， B.（1994）。“视频会议电话改变业务”，*华尔街日报*，1994年10月13日，pp。B1，B12。
视频电话会议
经理们经常发现，自己要向三到八人的小组做正式或非正式的演示，原因多种多样：他们传递高管给他们的信息，审查正在进行的项目的状态，解释从工作时间表到组织目标的方方面面的变化。这种演示有时会得到头顶透明胶片或印刷大纲的支持，但它们本质上是口头的，保留了一对一对话的大部分对话特征。
对小组的介绍
大多数经理都无法摆脱与几十人或几百人的更大观众交谈的周期性要求。这种演示通常结构更正式，通常由PowerPoint或Prezi软件支持，这些软件可以从文本文件、图形、照片甚至流媒体视频的运动剪辑中提供数据。尽管气氛更正式，视听支持系统更复杂，但这种演示仍然需要一名经理与他人交谈，构建、塑造和向观众传递信息。
面向更多观众的公开演讲
写作在任何组织的生活中都扮演着重要的角色。在一些组织中，它变得比其他组织更重要。例如，在宝洁，品牌经理不能在团队会议上提出与工作相关的问题，除非想法首先以书面形式传播。对宝洁经理来说，这种方法意味着在标准的一到三页备忘录中明确详细地解释他们的想法，包括背景、财务讨论、实施细节和所提出想法的理由。
写作的作用
毫无疑问，沟通是一个发明的过程。经理们通过沟通创造意义。例如，一家公司在审计团队坐下来检查账簿并审查此事之前并不违约。只有经过长时间的讨论，会计师们才得出结论，该公司实际上违约了。是他们的讨论创造了结果。在那之前，违约只是众多可能性之一。
沟通就是发明
如果我们要理解人类话语在企业生命中的重要性，有几点似乎特别重要。
信息是社会建构的
每个经理都知道沟通是至关重要的，但每个经理似乎也“知道”她很擅长沟通。经理最大的挑战是承认他们技能组合中的缺陷，并不知疲倦地努力改进它们。首先，经理必须承认缺陷。
管理者最大的挑战
作为职业经理人，首要任务是认识和了解自己作为沟通者的优势和劣势，在这些最擅长和最不擅长的沟通任务被识别之前，几乎没有改进和晋升的机会。
管理人员作为专业人员的任务
管理沟通的主要渠道是说、听、读、写
管理沟通
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导言
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管理者为自己、员工和各种组织单位制定计划有几个原因：（1）抵消不确定性和变化；（2）将组织活动集中在一组目标上；（3）为未来活动提供协调、系统的路线图；（4）提高经济效率；（5）通过为以后的活动建立标准来促进控制。
经理为什么要计划？
管理者应该制定正式的计划，但他们这样做了吗？一些观察家认为，管理者通常太忙，无法进行常规形式的系统规划。麦吉尔大学管理学教授亨利·明茨伯格指出：
管理者真的计划吗？
计划重要吗？
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根据管理学者哈罗德·昆茨和西里尔·安东内尔的说法，规划过程的第一步是意识。

Koontz&O'Donnell，1972,124-128。正是在这一步，管理者建立了他们制定计划的基础。这个基础明确了一个组织的当前状态，确定了它的承诺，认识到它的优势和劣势，并提出了对未来的愿景。因为过去有助于决定一个组织未来的发展方向，此时的管理者必须了解他们的组织和它的历史。有人说过——“你往后看得越远，你就能看得越远。”艾米·埃德蒙森，“从失败中学习的策略”，*哈佛商业评论，*2011年4月号，https://hbr.org/2011/04/strategies-for-learning-from-failure。
第1步：培养对现状的认识
规划过程的第二步包括决定“组织的发展方向，或最终走向何方”。理想情况下，这包括建立目标。就像你在这门课程中的目标可能是获得某个分数一样，组织层次结构中各级经理都设定了目标。例如，大学市场营销系课程委员会制定的计划必须符合并支持该系的计划，这些计划有助于商学院的目标，而商学院的计划反过来又必须支持大学的目标。因此，经理们开发了一个精心设计的组织计划网络，如**[链接]**所示，以实现其组织的总体目标。
第2步：建立成果声明
在规划过程的这一步中，管理人员建立前提或假设，他们将在此基础上构建他们的行动声明。任何计划的质量和成功都取决于其基本假设的质量。在整个规划过程中，关于未来事件的假设必须浮出水面，监控和更新。

R. H.基尔曼。1984年。*超越快速解决方案。*旧金山：乔西-巴斯，50-51。
第3步：前提
在规划过程的这一阶段，管理者决定如何从当前位置向目标（或领域）前进。他们制定行动声明，详细说明需要做什么、何时、如何以及由谁来做。行动方针决定了组织将如何从当前位置走向理想的未来位置。选择行动方针包括通过研究、实验和经验来确定替代方案；根据每个方案对组织实现目标或接近理想领域的帮助程度来评估替代方案；并在识别和仔细考虑每个方案的优点后选择行动方针。
第4步：确定行动方案（行动声明）
规划过程很少会因为采用总体计划而停止。经理们经常需要制定一个或多个支持性或衍生计划来支持和解释他们的基本计划。假设一个组织决定从每周5天40小时的工作（5/40）转变为每周4天40小时的工作（4/40），以试图减少员工流失。这个重大计划需要创建一些支持性计划。经理们可能需要制定人事政策来处理每日加班费的支付。安排会议、处理电话以及与客户和供应商打交道都需要新的行政计划。
第5步：制定支持计划
在管理者完成了规划过程的五个步骤并制定和实施了具体计划后，他们必须监控和维护他们的计划。通过控制功能（将在本章后面更详细地讨论），管理者观察正在进行的人类行为和组织活动，将其与规划过程中制定的结果和行动声明进行比较，如果他们观察到意外和不需要的偏差，则采取纠正措施。因此，规划和控制活动是密切相关的（规划控制规划 . . .). 通过建立在控制过程中评估行为的标准来实现规划馈控制。监控组织行为（控制活动）为管理者提供了输入，帮助他们为即将到来的规划期做准备——它为规划过程的意识步骤增加了意义。
规划、实施和控制
规划过程
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组织可以被视为一个三层蛋糕，有三个层次的组织需求。三个层次——机构、行政和技术核心——中的每一个都与特定类型的计划相关联。正如**[链接]**所揭示的，三种层次计划是战略、行政和运营（技术核心）。这三个层次计划是相互依存的，因为它们支持三个组织需求的满足。在组织的层次结构中，技术核心计划日常运营。
分层计划
战略管理是管理过程的一部分，涉及组织内部部门的全面整合，同时将组织与其外部环境整合。战略管理制定和实施策略，试图使组织尽可能与其任务环境相匹配，以实现其目标。
战略计划
另一类计划是使用频率计划。有些计划是重复使用的；另一些计划用于单一目的。常规计划，如规则、政策和程序，旨在涵盖管理者反复面临的问题。例如，管理者可能担心迟到，这是一个在整个劳动力队伍中经常发生的问题。这些管理者可能决定制定一个常规政策，每次员工上班迟到时自动实施。在这种常规计划下调用的程序称为标准操作程序（SOP）。
使用频率计划
组织应对未来的需求体现在其时间框架计划中。这种通过规划应对未来的需求反映在短期、中期和长期计划中。鉴于行业的独特性和社会的不同时间方向——研究霍夫斯泰德根据未来方向对世界各地文化的差异——短期、中期和长期计划所涵盖的时间在世界各地的组织中差异很大。松下幸之助为以他的名字命名的公司制定的250年计划并不完全是美国公司长期计划的典型特征！
时间框架计划
计划的范围各不相同。一些计划着眼于整个组织。例如，明尼苏达大学校长提出了一项计划，使该大学成为美国前五名的教育机构之一。这个战略计划着眼于整个机构。其他计划范围较窄，集中在组织活动或运营单位的子集上，例如大学的食品服务单位。有关组织范围计划的进一步见解，请参见**[链接]**。
组织范围计划
组织经常参与应急计划（也称为情景或“如果”计划）。你会记得，计划过程是基于组织环境中可能发生的事情的某些前提。应急计划是为了处理如果这些假设被证明是错误的可能发生的事情而制定的。因此，应急计划是在事件扰乱计划的行动过程时制定替代行动方案来实施。应急计划允许管理层在计划外的事件，如罢工、抵制、自然灾害或重大经济转变，使现有计划无法操作或不合适时立即采取行动。例如，航空公司制定应急计划来应对恐怖主义和空中悲剧。大多数应急计划从未实施过，但在需要时，它们至关重要。
应急计划
计划类型
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关于组织目标是如何制定的，有两种不同的观点。第一种观点侧重于组织及其外部环境。你会记得，有许多利益相关者（例如，所有者、员工、经理）对组织有既得利益。当经理试图保持其组织需求与其外部环境之间的微妙平衡时，组织目标就会出现。

J. D.Thompson&W.J.McEwen。1958年。组织目标和环境。*美国社会学评论*23:23-30。第二种观点集中在组织内部环境中的一组动态。在内部，一个组织是由许多个人、联盟和团体组成的，他们不断互动以满足自己的利益和需求。Richard L.Daft，*组织理论与设计，*波士顿，马萨诸塞州，圣智学习，2016年，第142-146页。他们讨价还价、交易和谈判，通过这些政治过程，组织目标最终出现。
目标制定——组织目标从何而来？
与目标出现的两种观点一致，彼得·德鲁克提出了组织必须同时追求多个目标的观点。德鲁克是著名的管理学者、顾问和作家，他认为要实现组织成功，管理者必须努力同时实现多个目标——即市场地位、创新、生产力、盈利能力；物质和财务资源、管理者绩效和发展、员工绩效和态度以及公共责任。

P. F.德鲁克。1954。*管理实践。*纽约：哈珀。惠普公司制定了**[链接]**中列出的七个公司目标，反映了他的担忧。有时组织内的单位可能追求与其他内部单位的目标实际上冲突的目标。例如，研发部门的创新目标可能与生产部门的效率目标相冲突。J.哈格。1965。组织的公理理论。*行政科学季刊*10:289-320。管理者必须努力整合目标网络，并在出现内部冲突时解决它们。
多目标和目标层次结构
目标或成果声明
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尽管计划可以获得很多好处，但许多管理者抵制它。有些人觉得没有足够的时间来计划，或者计划太复杂，成本太高。其他人担心未能达到他们设定的目标可能带来的后果。许多管理者没有预先计划，有时也被称为蓝图计划（即在前进之前制定结果和行动声明），而是根本没有计划，或者充其量只是参与过程中计划（他们在行动前阅读事件并思考下一步）。当个人意识到他们想要实现什么，并且可以在不确定性和动荡的海洋中随机应变时，过程中计划非常有效。这很像熟练的曲棍球运动员依靠他们的直觉，阅读防守，当他们在冰上向对手的网移动时即兴创作。这个过程通常比试图实施详细的预先计划要好，这在足球比赛中很常见。
鼓励规划
在复杂和不稳定环境中的组织管理者可能会发现很难制定有意义的计划，然而，正是环境复杂性和不稳定性的条件产生了对一套好的组织计划的最大需求。然而，问题仍然存在，计划真的有回报吗？
计划真的有用吗？
经典的管理思维主张将“计划”和“做”分开。根据这一思想流派，管理者为技术核心员工制定计划，并为组织的上层制定大部分计划，而底层经理和工人几乎没有参与。相比之下，行为管理理论家建议让组织成员参与制定影响他们的计划。例如，实施目标管理计划（将在本章后面讨论）就是实现这种参与式计划的一种手段。英国塔维斯托克研究所的研究人员推广自我管理工作小组的想法，作为扩大员工参与水平的一种手段。根据他们的社会技术模型，工作小组在计划（以及组织、指导和控制）分配给他们的工作中扮演着重要角色。许多组织——例如约翰·刘易斯合伙公司、沃尔沃和摩托罗拉——都有员工参与规划和控制活动的成功经验。

比尔·泰勒，“对员工做正确事情的公司从提升他们对成功的定义开始”，*哈佛商业评论*，2018年1月18日，https://hbr.org/2018/01/companies-that-do-right-by-their-workers-start-by-elevating-their-definition-of-success。
规划活动的地点
为了跟上组织复杂性、技术复杂性和环境不确定性的步伐，许多组织使用规划专家。专业规划师制定组织计划并帮助管理人员进行规划。波音和福特是拥有专业规划人员的众多组织之一。联合航空公司的规划专家制定了联合航空的危机管理计划。
规划专员
实践中的正式组织规划
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目标理论（以及与之相关的研究）强调了几个重要的目标属性——目标难度、目标特异性、目标接受和承诺以及目标反馈。正如**[链接]**所示，有目标的员工，即使是相当笼统的，通常也比没有目标的员工表现得更好。然而，某些类型的目标比其他类型的目标更有效。提高其激励潜力的目标的两个主要特征是目标特异性和目标难度。

E. A.Locke.1982。目标绩效与短工作时间和多目标水平的关系。*《应用心理学杂志》*67:512-514；G.P.Latham&J.J.Baaldes。1975。洛克目标设定理论的现实意义。*《应用心理学杂志》*60:187-90；G.P.Latham&E.A.Locke。1979。目标设定——一种有效的激励技巧。*《组织动力学》，*68-80。关于目标特异性，陈述“提高你的绩效”或“尽你所能”的目标通常不是很有效，因为它太笼统了。例如，Weyerhaeuser观察到，当卡车司机被指示将卡车装载到法定重量能力的94%时，他们的绩效水平会显著提高，而不是简单地“尽最大努力”司机们发现特定的目标是激励人心的，他们经常互相竞争以实现规定的目标。在引入94%的目标后的前九个月里，Weyerhaeuser估计节省了大约25万美元。
激励绩效的目标特征
然而，目标设定也有消极的一面。全面质量管理（TQM）的先驱爱德华兹·戴明（W. Edwards Deming）担心，目标往往会缩小执行者的视野，一旦目标实现，人们就会懈怠。TQM也更倾向于过程（手段），而不是成功（目标、结果）。组织学习和持续改进是TQM的核心组成部分，旨在不断发现生产过程中的问题，这些问题一旦消除，将导致绩效提高。

R. R.Hackman&R.Wageman。1995。全面质量管理：经验、概念和实践问题。*行政科学季刊*40:309-342；W.E.戴明。1993。*工业、政府、教育的新经济学。*马萨诸塞州剑桥：麻省理工学院高级工程研究中心；W.E.戴明。1986。*走出危机。*马萨诸塞州剑桥：麻省理工学院高级工程研究中心。另一方面，绩效目标通常将表演者的注意力集中在在未来某个时候成功实现特定水平的成就上。
目标的负面影响
“目标设定提高工作满意度”的说法并不准确。

目标设定、计划和工作满意度之间的关系有些复杂。目标设定，以及计划，通过员工的绩效水平和愿望水平来影响工作满意度。工作满意度（或不满）很可能是由绩效水平决定的，而不是由已经设定的目标决定的。
目标设定与员工工作满意度
几年前，德卢斯警察局发现自己在与员工士气作斗争。夏天过去了，该部门发现，考虑到该部门面临的夏季活动量，它允许了太多的假期时间。随着该部门为即将到来的夏季制定人员配备计划，它将不得不批准更少的暑假申请。管理层很快得知，实际上暑假申请会比上一个夏天多。管理层和警察工会之间的冲突似乎不可避免。
作为组织活动的控制
控制是一种管理活动。控制被定义为监控和评估组织有效性并启动保持或提高有效性所需的行动的过程。因此，从事控制活动的经理观察、评估并在需要时建议纠正措施。
控制和控制过程
从本质上讲，控制影响到组织的每个部分。组织控制工作的一些主要目标包括它获得的资源、它产生的产出、它的环境关系、它的组织过程和所有管理活动。特别重要的控制目标包括运营、会计、营销、财务和人力资源等职能领域。
控制模型
尽管所有好的控制系统都遵循上述过程，但这并不意味着所有控制系统都是相同的。控制系统的不同之处在于它们自我管理的程度，而不是外部管理的程度，以及行使控制的过程中的点。
控制系统的变化
成功的控制系统具有某些共同特征。首先，一个好的控制系统遵循控制模型中的规定（见**[链接]**），并充分解决每个组织目标。其次，一个有效的控制系统尽可能采取混合方法，以便预控、并发和事后控制系统可以用来监控和纠正组织运营中所有点的活动。一个好的控制系统的其他特征包括它对信息的处理、它的适当性和它的实用性。

W. H.纽曼。1984年。管理控制。在J.E.罗森茨维格和F.E.卡斯特（编辑），*管理系列模块。*芝加哥：科学研究协会，1-42；W.H.纽曼、J.R.洛根和W.H.赫加蒂。1985年。*战略、政策和中央管理。*辛辛那提：西南；W.H.Sihler。1979年。朝着更好的管理控制系统迈进。*加州管理评论，*14:33-39；E.P.斯特朗和R.D.史密斯。1968年。*管理控制模型。*纽约：霍尔特、莱因哈特和温斯顿。
有效控制系统的特点
到目前为止，你已经了解了控制功能的重要性。现在考虑控制功能为组织成员做了什么。如果设计得当，控制系统对组织和在其中工作的人都有许多积极的影响（见**[链接]**）。

M. S.Taylor、C.D.Fisher和D.R.Ilgen。1984。个人对组织中绩效反馈的反应：控制理论的观点。在K.M.Rowland和G.R.Ferris（编辑）中，*人事和人力资源管理研究。*格林威治，康涅狄格州：JAI出版社，81-124。不幸的是，有时控制系统会产生许多负面影响。
控制对组织成员的影响
员工对规划的反应
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管理层收购具有提高组织有效性的潜力。管理层收购过程的以下四个主要组成部分被认为有助于其有效性：（1）设定具体目标；（2）设定现实和可接受的目标；（3）共同参与目标设定、规划和控制；（4）反馈。

R. Rodgers&J.E.Hunter。1991。目标管理对组织生产力的影响。*应用心理学专论杂志*76:322-336。首先，正如我们之前看到的，有目标的员工比没有目标的员工表现更好。其次，人们认为参与有助于设定现实的目标，这些目标可能会被目标接受和承诺。设定现实和可接受的目标是成功结果的重要先决条件，特别是如果目标在本质上是困难和具有挑战性的。最后，反馈起着重要作用。只有通过反馈，员工才能了解他们是否应该维持或重新定向他们的努力以实现他们的目标，只有通过反馈，他们才能了解他们是否投入了足够的努力。
管理层收购理论
在公共和私营部门，管理层收购都是一种广泛使用的管理工具。最近对管理层收购研究的回顾为我们提供了对这些项目效果的清晰一致的看法。在罗伯特·罗杰斯和约翰·亨特研究的70个案例中，68个显示出生产率的提高，只有2个显示出亏损。

同上。此外，业绩的增长是显著的。罗杰斯和亨特报告说，平均增幅超过40%。
证据
目标管理：一种计划与控制技术
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以控制和参与为导向的规划和控制方法
组织规划与控制
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导言
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MTI-它现在和未来的重要性
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发展技术和创新
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技术和创新的外部来源
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技术和创新的内部来源
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技术与创新的管理创业技能
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MTI所需的技能
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为未来的技术和创新管理现在
技术与创新管理