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OpenStax是莱斯大学的非营利组织，我们的使命是改善学生接受教育的机会。我们的第一本公开许可的大学教科书于2012年出版，此后我们的图书馆已经扩大到30多本书，用于大学和美联社®课程，被数十万学生使用。我们的低成本个性化学习工具OpenStax导师正在全国各地的大学课程中使用。通过与慈善基金会的合作以及与其他教育资源组织的联盟，OpenStax正在打破最常见的学习障碍，并赋予学生和教师成功的力量。
关于OpenStax
关于OpenStax资源
管理和组织行为领域今天存在于不断演变和变化的状态中。《纽约时报》、《经济学人》和《华尔街日报》等出版物的休闲读者将了解组织在当今不断变化的商业环境中的动态性质。*组织行为*旨在满足组织行为入门课程的范围和顺序要求。这是一种传统的组织行为方法。本书的目录旨在解决两个主要主题。影响管理者如何、何时、何地以及为什么执行其工作的变量是什么？成功的管理者在各种组织层面使用哪些理论和技术来在整个职业生涯中有效和高效地实现和超越目标？管理是一门广泛的商业学科，组织行为课程涵盖了许多领域，如工作中的个人和群体行为，以及组织过程，如工作场所的沟通和管理冲突和谈判。没有一个人可以成为所有管理领域的专家，所以这篇文章的另一个好处是，各个领域的专家都撰写了单独的章节。最后，我们都努力在所使用的例子中，在整个文本中呈现一种平衡的性别和多样性方法，选择的照片，以及在提到通用经理或员工时，在交替的章节中使用男性和女性。
关于*组织行为*
额外资源
J. Stewart Black，INSEAD

大卫·布莱特，赖特州立大学

唐纳德·加德纳，科罗拉多大学科罗拉多斯普林斯分校

伊娃·哈特曼，里士满大学

杰森·兰伯特，德克萨斯女子大学

Laura M. Leduc，詹姆斯麦迪逊大学

Joy Leopold，韦伯斯特大学

圣母大学詹姆斯·奥洛克

乔恩·皮尔斯，明尼苏达大学德卢斯分校

理查德·斯蒂尔斯，俄勒冈大学

Siri Terjesen，美国大学

Joseph Weiss本特利大学
投稿作者
苏珊·亚当斯，本特利大学

Shane Bowyer，明尼苏达州立大学

Kim S. Cameron，密歇根大学

斯蒂芬·卡罗尔，马里兰大学

Daniel R. Cillis莫洛伊学院

琳达·达文波特克拉马斯社区学院

Diana L. Deadrick，旧自治领大学

James J. Freiburger，南新罕布什尔大学

Robert A. Giacalone，约翰卡罗尔大学

Gregory O. Ginn，Embry-Riddle航空大学

约翰·戈德堡，加州大学戴维斯分校

布莱恩·格雷厄姆-摩尔，德克萨斯大学

瑞吉娜·格林伍德，诺瓦大学

William F. Grossnickle，东卡罗来纳大学

内尔·泰伯·哈特利，罗伯特·莫里斯大学

奈·兰姆，田纳西大学查塔努加分校

Kristie J. Loescher，德克萨斯大学

门罗社区学院玛西娅万豪酒店

Therese Madden，那慕尔圣母院大学

埃莉诺·摩尔，科特兰社区学院

Bonnie L. McNeely，默里州立大学

罗伯特·麦纽提，本特利大学

杰弗里·马尔登，恩波里亚州立大学

卡莉·彼得森，科罗拉多州立大学

雷蒙德·普方，塔兰特社区学院

乔德尔·雷蒙德，门罗社区学院

理查德·救世主，纽约州立大学帝国大厦

阿米特·沙阿，弗罗斯特堡州立大学

Paul L. Starkey，宾夕法尼亚理工学院

卡普兰大学卡罗琳·史蒂文森

Dianna L. Stone，新墨西哥大学

玛丽亚·维塔莱，查菲学院

Valerie Wallingford，贝米吉州立大学
审稿人
序言
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导言
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什么是工作，人们对他们所做的工作有什么感觉？这些问题可以从几个角度来回答。也许了解人们对工作感觉的最好方法之一就是简单地问他们。几年前，芝加哥作家Studs Terkel正是这样做的。他采访的人对他们的工作有什么感觉？以下是他的书*工作*的一些摘录。

S. Terkel，*工作*（纽约：万神殿，1974年）。
工作的意义
从一个组织的角度来看，我们知道为什么工作活动很重要。没有工作就没有产品或服务可以提供。但是为什么工作对个人很重要呢？它有什么功能？
工作职能
工作性质
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直到20世纪80年代，许多美国公司几乎没有真正的国际竞争。结果，几乎没有创新和保持效率和竞争力的动力。许多公司变得懒惰，失去了与客户的联系。随着亚洲和西欧公司开发出更复杂的产品和营销系统，并在家用电子产品、汽车、医疗设备、电信和造船等领域获得了巨大的市场份额，这种情况突然发生了变化。结果，美国公司失去了相当大的影响力和盈利能力。20世纪90年代和新千年，贸易壁垒的降低和北美自由贸易协定等贸易协定的接受导致公司在海外寻找更便宜的劳动力。这导致了更低的成本和以更具竞争力的价格提供产品的能力，但也导致了钢铁生产等行业的制造业下降，苹果手机等产品的制造业下降，以及呼叫中心从美国转移到印度。
国际竞争的挑战
尽管人们通常认为“高科技”仅适用于航空航天和电信行业，但大多数行业都可以找到先进技术。例如，我们大多数人都熟悉计算的爆炸式增长。硬件和软件变化如此之快，以至于许多公司很难跟上。个人电脑正在被手机取代，手机现在比它们的前辈更快、更强大。云计算和对大数据和应用程序的访问将数据转化为越来越复杂和越来越用户友好的有用信息。1971年11月，英特尔推出了第一个微芯片。今天，一个现代英特尔Skylake处理器包含大约17.50亿晶体管——其中50万个可以安装在4004的一个晶体管上——它们总共提供了大约40万倍的计算能力。

《计算的未来》，*《经济学人》，*2015年3月12日，https://www.economist.com/leaders/2016/03/12/the-future-of-computing。越来越多的公司正在使用基于计算机的系统和设备——如电子邮件、实时消息和文件共享、掌上电脑和手机——进行通信。因此，员工和经理沟通和决策的方式正在发生巨大变化，受过教育和知识渊博的工人的重要性正在迅速增加。
新技术的挑战
工业竞争力的挑战包含几个相互关联的因素，包括适当的产品组合、制造效率、有效的成本控制、研发投资等等。在这一追求中，不可忽视的是对市场上提供的产品和服务的更高质量控制的追求。全面质量管理（TQM）是一个经常用来描述监控和改进公司质量各个方面的综合努力的术语。宝马建立并继续保持其声誉，部分原因是客户已经开始尊重其高水平的质量。质量也是许多日本产品在北美取得成功的主要原因。简而言之，如果公司要竞争，就必须重新努力提高质保。这也是一个管理挑战。管理者如何让员工关心他们生产的产品或提供的服务？在本书中，我们将考虑质量控制问题（它是什么？）和确保提高产品质量的机制（我们如何得到它？）。
提高质量的挑战
追求产业竞争力的一个主要障碍是管理层和工人之间的传统敌对关系。无论公司是否成立工会，我们都会看到普通员工根本没有理由增加产出或提高现有产出的质量。通常，公司的奖励制度限制而不是提高绩效。在其他时候，奖励鼓励员工以牺牲质量为代价增加数量。此外，北美公司通常将员工视为可变费用（与日本形成鲜明对比，日本将员工视为固定费用），并在短期活动不需要员工时解雇他们。结果，作为回报，员工认为没有理由对雇主忠诚。流动率和缺勤率往往高得不合理，进一步侵蚀了绩效效率和有效性。
员工激励和承诺的挑战
历史上，美国经济一直由白人男性主导。他们占据了绝大多数管理职位和许多更重要的蓝领工作，成为熟练的工匠。传统上，女性担任薪酬较低的文书职位，并经常离开劳动力市场养家糊口。男女中的少数群体发现进入更高（和更高薪酬）水平的劳动力市场存在相当大的障碍。现在，情况正在发生变化，而且这种变化的速度正在加快。在其他变化中，二十一世纪还将在劳动力人口统计方面带来重大变化。我们将看到性别、种族和年龄的变化。
管理多元化劳动力的挑战
最后，未来将再次引起人们对在商业交易和工作场所保持高标准道德行为的关注。许多高管和社会科学家认为不道德行为是在商业和其他领域影响社会结构的癌症。许多人担心我们在西方面临着一场道德危机，这场危机正在削弱我们的竞争实力。这场危机涉及企业、政府、客户和员工。尤其令人担忧的是组织各级员工的不道德行为。例如，最近的报告发现，员工和供应商比零售客户占盗窃的比例更高。

伊莱恩·波菲尔特，“工作场所的这种犯罪每年花费美国企业500亿美元”，*CNBC*，2017年9月12日，https://www.cnbc.com/2017/09/12/workplace-crime-costs-us-businesses-50-billion-a-year.html；“2014年入店行窃、其他欺诈花费美国零售商440亿美元：调查”，CNBC，2015年6月24日，https://www.cnbc.com/2015/06/24/shoplifting-other-fraud-cost-us-retailers-44-billion-in-2014-survey.html。
道德行为的挑战
不断变化的工作场所
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许多年前，玛丽·帕克·福莱特将管理定义为“通过人完成事情的艺术”。管理者协调和监督他人的工作，以实现他们无法单独实现的目标。今天，这一定义已经扩大。管理通常被定义为计划、组织、指导和控制员工活动的过程，并结合其他资源来实现组织目标。因此，从广义上讲，管理的任务是通过协调和有效利用可用资源来促进组织的有效性和长期目标的实现。基于这一定义，很明显，有效管理个人、团体或组织系统的主题与任何必须与他人合作以实现组织目标的人相关。
什么是管理？
关于管理者经常提出的一个重要问题是：管理者在组织中有什么责任？根据我们的定义，管理者参与计划、组织、指挥和控制。管理者描述了他们的责任，可以归纳为九大类活动。其中包括：
管理职责
虽然每个经理可能有不同的职责，包括上述职责，但在每项活动上花费的时间和该活动的重要性将有很大差异。对经理最突出的两个看法是（1）经理在组织层次结构中的级别和（2）他们负责的部门或职能类型。让我们简要考虑其中的每一个。
管理工作的变化
我们在上面讨论了21世纪组织面临的许多变化和挑战。由于这些变化，未来的经理和高管如果要成功应对新挑战，就必须改变他们的工作方法。事实上，他们的形象甚至可能看起来与今天有些不同。考虑一下《快速公司》预测的与2000年的高级经理相比，成功的未来经理需要的五项技能。这五项技能是：思考新解决方案的能力、适应混乱的能力、对技术的理解、高情商以及与人和技术一起工作的能力。
21世纪的经理人
管理的本质
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对组织中人员行为的研究通常被称为*组织行为*。在这里，重点是应用我们可以从社会和行为科学中学到的东西，以便我们更好地理解和预测人类在工作中的行为。我们从三个层面研究这种行为——个人、群体和整个组织。在所有这三个案例中，我们都试图更多地了解是什么导致人们——个人或集体——在组织环境中表现得如此。是什么激励了人们？是什么让一些员工成为领导者，而其他人没有？为什么群体经常与雇主对立？组织如何应对外部环境的变化？人们如何沟通和做出决定？诸如此类的问题构成了组织行为的领域，也是本课程的重点。
什么是组织行为？
了解人们在工作中的行为对于组织的有效管理至关重要。显然，许多因素聚集在一起决定了这种行为及其组织后果。为了理解这些因素的起源和特征，有必要有一个模型来组织和简化所涉及的变量。我们在这里提供这样一个模型，希望它能给这个主题的研究带来一些秩序。该模型可以分为两部分来考虑（见**[链接]**）。
组织的基石
组织行为与管理模型
管理与组织行为学
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导言
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员工绩效中的个人和文化因素
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可以将我们对能力和技能的讨论分为两个部分：心智能力和身体能力。心智能力是一个人的智力能力，与一个人如何做出决定和处理信息密切相关。这里包括诸如语言理解、归纳推理和记忆等因素。摘要显示在**[链接]**中。
心智能力
第二组变量与某人的身体能力有关。这里包括基本身体能力（例如力量）和精神运动能力（例如手部灵巧、手眼协调和操作技能）。这些因素总结在**[链接]**中。

E. J.McCormick和J.Tiffin，*工业心理学*（新泽西州恩格尔伍德悬崖：普伦蒂斯-霍尔，1976年）。同时考虑心理和身体能力有助于理解人们在工作中的行为，以及如何更好地管理他们。对这些能力的认可——以及对人们有*不同*能力的认可——对员工招聘和选拔决策有明显的影响；它突出了将人与工作匹配的重要性。例如，佛罗里达电力公司有一个16小时的选拔过程，包括12次绩效测试。在几年的测试期间，640人申请了“直属”工作。其中259人被录用。由于新的绩效测试和选拔过程，营业额从43%上升到4.5%，该计划节省了净100万美元。戴尔·费尔和克里斯·李。1988。改善联系：公司如何选择明天的员工。培训。5月23-35日。除了选择之外，对工作要求和个体差异的了解也有助于评估培训和发展需求。因为人力资源对管理很重要，管理者必须更加熟悉员工的基本特征。
体能
员工能力和技能
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人格可以通过多种方式定义。对于组织分析的目的，萨尔瓦多·马迪提供了一个更有用的定义，他对*人格*的定义如下：
人格的定义
早期关于人格发展的研究集中在遗传或环境是否决定了个人人格的问题上。尽管少数研究人员仍然关注这个问题，但大多数当代心理学家现在觉得这种争论毫无结果。正如克鲁霍恩和默里很久以前指出的：
对人格发展的影响
人格：简介
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最近出现的一个决定工作行为和有效性的关键变量是员工的自尊。自尊可以定义为一个人对自己和自我价值的看法或信念。这是我们如何看待自己作为个体。我们对自己有信心吗？我们认为自己成功吗？有吸引力吗？值得别人尊重或友谊吗？
自尊
控制点是指个人倾向于将影响他们生活的事件归因于自己的行为或外部力量；这是一个衡量你认为自己在多大程度上控制了自己命运的标准。可以确定两种类型的人。拥有内部控制点的人倾向于将自己的成功和失败归因于自己的能力和努力。因此，学生会认为自己通过了考试；同样，她会接受失败的责备。
控制点
我们应该考虑的第三个人格维度集中在人们倾向于害羞、退休或社交的程度上。*内向者*（内向）倾向于将精力集中在内心，对抽象的感觉更敏感，而*外向者*（外向）将更多的注意力集中在其他人、物体和事件上。研究证据表明，这两种类型的人在组织中都可以发挥作用。

L. R.Morris，《外向和内向：互动视角》*（纽约：半球，1979年），第8页。外向的人更经常在一线管理岗位上取得成功，只需要肤浅的“人际交往技能”；他们在实地任务中也做得更好——例如，作为销售代表。另一方面，内向的人倾向于在需要更多反思、分析和对人们内心感受和品质敏感的职位上取得成功。这些职位包括在组织内的各种部门，如会计、人事和计算机操作。鉴于现代组织的复杂性，这两种类型的个人显然都需要。
内向-外向
威权主义是指个人对权威的倾向。更具体地说，威权主义倾向的特征通常是坚信人与人之间存在明显的地位和权力差异是正确和适当的。

T. W.Adorno、E.Frenkel-Brunswk和D.J.Levinson，*《极权人格》*（纽约：Harper&Row，1950年）。根据T.W.Adorno的说法，高级极权主义者通常（1）要求、指示和控制她的下属；（2）对上级顺从和恭敬；（3）智力僵化；（4）害怕社会变革；（5）对他人的反应高度评判和绝对；（6）不信任；（7）对约束充满敌意。另一方面，非极权主义者通常认为权力和地位差异应该最小化，社会变革可以是建设性的，人们应该更容易接受而不是评判他人。
威权主义与教条主义
最后，人们可以在行为一致性或可靠性方面有所不同。被视为自力更生、负责任、始终如一和可靠的个人通常被认为是理想的同事或团队成员，他们将合作并坚定不移地朝着团队目标努力。

R. Stogdill，《与领导力相关的个人因素：文献调查》，*《心理学杂志》，*1948年，*25，*35-71页；F.L.Greer，*小团体有效性*（费城：人际关系研究所，1955年）。人事经理在雇佣求职者之前，经常会寻找大量关于可靠性的信息。即便如此，当代经理经常抱怨说，今天的许多员工只是缺乏高效运营所必需的个人责任感。这是个人失败的结果，还是上级缺乏适当的动力，还有待确定。
可靠性
人格与工作行为
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近年来，人们对使用就业前筛选测试越来越感兴趣。几个关键假设支持使用人格测试作为选择潜在员工的一种方法：（1）个人有不同的个性和特征，（2）这些差异会影响他们的行为和表现，（3）不同的工作有不同的要求。因此，测试可以用来选择与整个公司相匹配的个人，也可以将特定类型的人与特定的工作相匹配。然而，管理者在使用这些选择工具时必须小心。从法律上讲，所有选择测试都必须符合平等就业机会委员会的《员工选择程序统一指南》中规定的非歧视准则。具体来说，1971年最高法院裁定（Griggs v*.*杜克电力公司）认为，“良好的意图或没有歧视的意图并不能弥补 . . . 测试机制，这些机制对少数群体来说是内在的‘逆风’，与衡量工作能力无关。”这一裁决导致了歧视可能适用于选拔实践的两个重要案例。首先，“不同的待遇”涉及基于种族、肤色、性别、宗教或民族血统对个人的故意歧视。其次，“不同的影响”涉及选拔实践（以及其他实践）对少数群体的不利影响，无论这些做法是否旨在产生不利影响。因此，尽管人格测试可以成为选择潜在员工以及将他们匹配到适当工作的重要手段，但必须注意证明所测量的特征实际上可以预测工作绩效。
个性和员工选择
人格与组织：基本冲突？
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随着时间的推移，人们拥有的价值观往往相对稳定。原因在于价值观最初是如何获得的。也就是说，当我们第一次学习一种价值观时（通常是在很小的时候），我们被教导这样那样的行为总是好的或总是坏的。例如，我们可能被教导撒谎或偷窃总是不可接受的。很少有人被教导这样的行为在某些情况下是可以接受的，但在其他情况下是不可接受的。因此，学习价值观的这种决定性品质往往会在我们的信仰体系中牢牢保护它们。这并不是说价值观不会随着时间的推移而改变。随着我们的成长，我们越来越多地面临新的、经常相互冲突的情况。通常，我们有必要权衡每种情况的相对优点，并选择行动方案。例如，考虑一个坚信努力工作但受到同事压力而不能超越团队的员工。在这种情况下，你会怎么做？
价值观的特点
个人价值观是组织行为的重要力量，原因有几个。事实上，组织中个人价值观的存在至少有三个目的：（1）价值观作为确定正确行动方针的行为标准；（2）价值观作为决策和解决冲突的指导方针；（3）价值观作为对员工动机的影响。让我们考虑一下这些功能。
价值观和道德在组织中的作用
当一个国家的人民过于积极时，该怎么办？以日本为例。基于日本新获得的富裕和在国际市场上的成功，许多公司——以及政府——开始担心日本员工可能工作太努力，应该放慢速度。他们可能为了自己的利益而太积极。因此，日本劳工部发起了一项缩短工作周的运动，鼓励更多的日本员工休更长的假期。这项工作的重点是中年和老年员工，因为他们的体力可能不如资历较浅的同事。许多公司正在效仿这一趋势，开始减少工作周。在一个员工可能认为这种行为表现出对公司不忠诚的国家，这不是一件容易的事情。这需要员工态度的根本改变。
示例：一个国家试图减少其工作周
个人价值观和道德
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简而言之，文化可以被定义为“大脑的集体编程，它将一个人类群体的成员与另一个群体区分开来；影响人类群体对其环境反应的共同特征的互动集合。”

G. Hofstede，*文化的后果，*（加利福尼亚州贝弗利山：塞奇，1980年），第25页。更重要的是，文化是“一个民族的集体心理规划”同上。这是一个民族的独特特征。因此，文化是：
什么是文化？
有几种方法可以区分不同的文化。Kluckhohn和Strodtbeck确定了有助于理解这种差异的六个维度。

F. Kluckhohn和F.Strodtbeck，*价值取向的变化*（Evanston，III.：Row，Peterson，1961）。这些如下：
文化的维度
文化差异
个人和文化差异
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导言
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如上所述，知觉选择性是指个体在环境中选择关注对象的过程。如果没有这种专注于一个或几个刺激而不是我们周围成百上千个刺激的能力，我们将无法处理启动行为所需的所有信息。本质上，知觉选择性的工作原理如下（见**[链接]**）。个体首先接触到一个物体或刺激——巨大的噪音、一辆新车、一栋高楼、另一个人等等。接下来，个体将注意力集中在这个物体或刺激上，而不是其他物体或刺激上，并将精力集中在理解或理解刺激上。例如，在进行工厂参观时，两位经理偶然发现了一台机器。一位经理的注意力集中在停下来的机器上；另一个经理的注意力集中在试图修理它的工人身上。两位经理同时问工人一个问题。第一位经理问机器为什么停下来，第二位经理问员工是否认为他能修好它。两位经理都被呈现了相同的情况，但他们注意到不同的方面。这个例子说明，一旦注意力被引导，个人更有可能在他们的记忆中保留物体或刺激的图像，并选择对刺激的适当反应。这些对选择性注意力的各种影响可以分为外部影响和内部（个人）影响（见**[链接]**）。
知觉选择性：看到我们所看到的
外部影响由被观察物体或人激活感官的特征组成。大多数外部影响会影响选择性注意，因为它们的物理特性或动态特性。
选择性注意的外部影响
除了各种外部因素之外，几个重要的个人因素也能够影响个人对环境中特定刺激或对象的关注程度。对知觉准备的两个最重要的个人影响是反应显著性和反应倾向。
个人对选择性注意的影响
到目前为止，我们已经集中研究了基本的感知过程——我们如何看待物体或关注刺激。基于这一讨论，我们现在准备研究感知过程的一个特例——与工作场所相关的社会感知。社会感知由我们感知他人的过程组成。

S. T.Fiske和S.E.Taylor，*社会认知*（雷丁，马萨诸塞州。：爱迪生-韦斯利，1984年）。社会感知研究的重点是我们如何解释他人，如何对他们进行分类，以及如何形成对他们的印象。
组织中的社会感知
对我们如何感知他人的第二个主要影响是感知过程发生的情况。可以确定两种情境影响：（1）组织和员工在其中的位置，以及（2）事件的位置。
情况的特点
对社会感知的第三个主要影响是感知者的个性和观点。我们个性特有的几个特征会影响我们如何看待他人。这些包括（1）自我概念，（2）认知结构，（3）反应突出，以及（4）以前与个人的经历。

莱文和谢夫纳，同前。
感知者的特征
感知过程
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在工作中感知他人的最常见障碍之一是刻板印象。刻板印象是对一群人广泛持有的概括。刻板印象是一个过程，在这个过程中，属性仅仅根据人们的阶级或类别来分配。当一个人遇到新朋友时，这种情况特别有可能发生，因为那时对他们知之甚少。根据一些突出的特征，如性别、种族或年龄，我们倾向于将人们分成几个一般类别。我们根据我们把他们归入的类别的属性给他们赋予一系列特征。我们假设老年人是守旧的、保守的、固执的，也许还有老年。我们认为教授心不在焉、不切实际、理想主义或古怪。
定型观念
选择性感知是我们系统地筛选出我们不想听到的信息的过程，而是专注于更突出的信息。这里的显著性显然是我们自己的经历、需求和方向的函数。迪尔伯恩和西蒙的例子

迪尔伯恩和西蒙，前引书。对经理的研究提供了对选择性感知的极好一瞥。生产经理专注于生产问题，而忽略了其他问题。会计师、人事专家和销售经理也同样排斥。每个人都认为自己的专业在公司比其他专业更重要。
选择性知觉
社会感知的最后一个障碍是知觉防御。

Levine和Shefner，同前。知觉防御建立在三个相关原则之上：
知觉防御
准确社会认知的障碍
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归因理论的基本假设是人们被激励去理解他们的环境和特定事件的原因。如果个人能够理解这些原因，那么他们将处于更好的位置来影响或控制未来事件的顺序。这个过程在**[链接]**中进行了图表化。具体来说，归因理论建议个人分析特定的行为事件（例如，获得晋升）以确定其原因。这个过程可能会得出结论，即晋升是由个人自己的努力或其他原因造成的，例如运气。基于对事件的这种认知解释，个人修改他们的认知结构，并重新思考他们对因果关系的假设。例如，个人可能会推断表现确实会导致晋升。基于这种新结构，个人对未来的行为做出选择。在某些情况下，个人可能会决定继续付出高水平的努力，希望这将导致进一步的晋升。另一方面，如果一个人得出结论认为晋升主要是偶然的，并且在很大程度上与绩效无关，那么可能会产生不同的认知结构，可能没有什么理由继续付出高水平的努力。换句话说，我们感知和解释周围事件的方式会显著影响我们未来的行为。
归因过程
哈罗德·凯利在海德尔的工作基础上，试图确定内部和外部归因的主要前因。

同上。他研究了人们如何决定——或者更确切地说，他们如何实际感知——另一个人的行为是由内部原因还是外部原因造成的。内部原因包括能力和努力，而外部原因包括运气和任务的轻松或困难。同上。凯利的结论，在**[链接]**中说明，人们在进行因果归因时实际上关注三个因素：
行为的内部和外部原因
关于归因过程，还有最后一点。在对行为原因进行归因时，人们往往会犯某些解释错误。这里应该指出两个这样的错误，或归因偏见。第一个错误被称为基本归因错误。这种错误倾向于*低估*行为的外部或情境原因的影响，并*高估*内部或个人原因的影响。因此，当某个部门发生重大问题时，我们倾向于责怪人，而不是事件或情境。
归因偏差
归因：解释行为的原因
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关于这个问题存在相当大的分歧。心理学家巴里·斯托和其他人提出的一种观点是倾向方法，

B. M.Staw和J.Ross，“变革中的稳定：工作态度的倾向方法”，*应用心理学杂志*，1985年，70年，第469-480页。他们认为，态度代表了对周围的人或情况做出反应的相对稳定的倾向。也就是说，态度几乎被视为人格特征。因此，有些人会有一种倾向——一种倾向——在工作中感到快乐，几乎不管工作本身的性质如何。其他人可能有不快乐的内在倾向，同样几乎不管工作的实际性质如何。支持这种方法的证据可以在一系列研究中找到，这些研究发现，人们在换工作前后的态度变化很小。如果这些发现是正确的，管理者可能对改善工作态度几乎没有影响，除非他们试图只选择和雇用那些有适当性格的人。
态度是如何形成的？
不管态度是如何形成的（通过倾向或社会信息处理方法），我们面临的下一个问题是理解由此产生的行为意图如何引导实际行为（返回**[链接]**）。显然，这种关系不是完美的。尽管有意图，各种内部和外部约束通常会改变预期的行动方针。因此，即使你决定加入工会，你也可能因为各种原因而被阻止这样做。同样，一个人可能有来工作的所有意图，但可能会得流感。不管意图如何，其他也决定实际行为的因素通常会进入画面。
行为意图和实际行为
最后，人们常常感到需要行为的正当性，以确保他们的行为与他们对事件的态度一致（见**[链接]**），这种倾向被称为认知一致性。

L. Festinger，《认知失调理论》（帕洛阿尔托：斯坦福大学出版社，1957年）。当人们发现自己的行为方式与他们的态度不一致时——当他们经历认知失调时——他们会经历紧张，并试图减轻这种紧张，回到认知一致性的状态。
行为正当性
态度和行为
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然而，首先，我们应该介绍两种工作态度，这两种态度也应该得到认可：工作投入和组织承诺。工作投入是指一个人对分配的任务感兴趣和承诺的程度。这并不是说这个人对工作“满意”（或满意），只是说他们觉得有一定的责任确保工作本身以高标准的能力正确完成。在这里，态度的重点是工作本身。

T. Lodahl和M.Kejner，“工作参与的定义和衡量”，*应用心理学杂志*，1965年，*49*，第24-33页。
工作投入和组织承诺
工作满意度可以定义为“对一个人的工作或工作经历的评估产生的愉快或积极的情绪状态”

E. A.Locke，“工作满意度的性质和原因”，M.D.Dunnette编辑。，*工业和组织心理学手册*（芝加哥：兰德·麦克纳利，1976年）。它源于这样一种看法，即员工的工作实际上提供了他们在工作环境中重视的东西。
工作满意度
工作态度
认知和工作态度
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导言
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经典条件反射是通过条件刺激与非条件刺激的重复连接，在条件刺激和条件反应之间形成刺激-反应（S-R）键的过程。这个过程如**[link]**所示。巴甫洛夫实验的经典例子说明了这个过程。巴甫洛夫最初对狗的消化过程感兴趣，但注意到狗在接近食物的第一个信号时开始流口水。在这一发现的基础上，他将注意力转移到是否可以训练动物在以前不相关的因素之间绘制因果关系的问题上。具体来说，他以狗为实验对象，研究了狗在多大程度上可以学会将铃声与流涎行为联系起来。实验从未学习或*无条件*的刺激-反应关系开始。当给狗肉（无条件刺激）时，狗会流口水（无条件反应）。这里不需要学习，因为这种关系代表了一个自然的生理过程。
经典条件反射
操作性条件反射的主要焦点是强化或奖励对期望行为的影响。最早研究这种过程的心理学家之一是巴甫洛夫同时代的J. B.沃森，他认为行为在很大程度上受到一个人因行动而获得的奖励的影响。

J. B.Watson，《行为：比较心理学导论》*（纽约：霍尔特、莱因哈特和温斯顿，1914年）。桑代克的效果定律对这一概念进行了最好的总结。该定律指出，在对同一情况做出的几种反应中，伴随或紧随其后的满足（强化）将更有可能发生；那些伴随或紧随其后的不适（惩罚）将不太可能发生。E.L.Thorndike，*动物智力*（纽约：麦克米伦，1911年），第244页。
操作性条件反射
操作性条件反射至少可以在两个方面与经典条件反射区分开来。

F. Luthans等人，*组织行为*第13版（夏洛特：*信息时代出版社，*2016）。首先，这两种方法在被认为导致行为变化的方面有所不同。在经典条件反射中，行为的变化被认为是通过刺激的变化而产生的——也就是说，从无条件刺激到条件刺激的转移。另一方面，在操作性条件反射中，行为的变化被认为是由先前行为的*后果*引起的。当行为没有得到奖励或受到惩罚时，我们不会期望它会重复。
操作性与经典条件反射
我们应该研究的最后一个学习模型是著名心理学家阿尔伯特·班杜拉的社会学习理论。社会学习理论被定义为通过一个人的认知、行为和环境的相互作用来塑造行为的过程。

A.班杜拉，《社会学习理论》。这是通过班杜拉所说的互惠决定论的过程完成的。这个概念意味着，人们控制自己的环境（例如，辞职）就像环境控制人（例如，被解雇）一样。因此，学习被视为一个更积极、更互动的过程，学习者至少有一些控制权。
社会学习理论
学习的基本模式
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区分强化和员工激励的概念很重要。正如下一章所描述的，激励代表了一个主要的心理过程，在本质上主要是认知的。因此，激励主要是内部的——它是由员工*经历*的，我们只能看到它在实际行为中的后续表现。另一方面，强化通常是可观察的，并且通常是外部管理的。主管可能会强化被认为是可取的行为，而不知道引发这种行为的潜在动机。例如，一个主管有一个习惯，每当她被提出一个新想法时，她会说“这很有趣”，这可能是在强化下属的创新，而主管并不真正知道为什么会实现这一结果。当我们在本章后面讨论行为矫正和行为自我管理时，应该记住激励和强化理论之间的区别。
强化与激励
从管理的角度来看，有几种行为改变策略可以促进组织环境中的学习。至少应该注意四种不同的类型：（1）积极强化；（2）回避学习或消极强化；（3）灭绝；（4）惩罚。每种类型在学习发生的方式和程度上都起着不同的作用。每一种都将在这里单独考虑。
行为改变的策略
在研究了四种不同的行为改变策略后，我们现在转向研究管理这些技术的各种方式或*时间表*。正如科斯特洛和扎尔金德所指出的，“学习发生的速度及其效果的持续时间取决于强化的时间。”

T. W.科斯特洛和S.S.扎金德，《管理心理学：研究方向》*（恩格尔伍德·克里夫斯，N.J.：普伦蒂斯-霍尔，1963），第193页。因此，如果管理者想知道如何选择对员工绩效产生最大影响的奖励，了解强化计划的类型对他们来说是至关重要的。尽管奖励的管理方式多种多样，但大多数方法可以分为两类：连续和部分（或间歇性）强化计划。持续强化计划每次发生时都会奖励期望的行为。例如，管理者可以在员工每次表现良好时表扬（或支付）他们。由于大多数管理者工作的时间和资源限制，这通常是困难的，如果不是不可能的话。因此，大多数管理奖励策略都是在部分时间表上运行的。部分强化计划在特定的时间间隔奖励期望的行为，而不是每次表现出期望的行为。与连续计划相比，部分强化计划导致学习速度较慢，但保留力较强。因此，学习通常更持久。可以识别四种部分强化计划：（1）固定间隔，（2）固定比率，（3）可变间隔，（4）可变比率（见**[链接]**）。
加固时间表
强化和行为改变
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行为矫正作为一种管理技术的基础在于三个方面。

B. F.Skinner，*超越自由和尊严*（纽约：Knopf，1971）。首先，行为矫正的倡导者认为，个体基本上是被动的和被动的（而不是主动的）。他们倾向于对环境中的刺激做出反应，而不是在发起行为时承担个人责任。这一论断与动机的认知理论（如期望/效价理论）形成了直接对比，后者认为个体对自己现在和未来的行为做出有意识的决定，并在塑造环境方面发挥积极作用。
行为矫正的假设
如果行为修改技术要发挥作用，它们的应用必须经过良好的设计和系统地应用。实施这些程序的系统尝试通常会经历五个阶段（参见**[链接]**）。
设计行为修改程序
有很多方法可以看到行为修正原则如何应用于组织设置。也许可以在Luthans和Kreitner进行的一项经典研究中找到一个最好的例子。

F. Luthans和R.Kreitner，*组织行为修改和超越*（Glenview，III。：Scott，Foresman，1985），第150-159页。这些研究人员在一家中型轻型制造厂进行了现场实验。研究中使用了两组不同的监督员。在一组（实验组-见**附录A**）中，监督员接受了行为修改技术的培训。这个项目被称为“行为应急管理”或BCM。这里包括10个90分钟的关于行为改变策略的讲座，持续10周。第二组监督员（对照组）没有接受过这样的培训。之后，受过培训的监督员被要求在他们的小组中实施他们所学到的东西；显然，对照组监督员没有得到这样的指示。
实践中的行为矫正
组织中的行为修改
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BSM的基础是坚信个人有能力自我控制；如果他们想改变自己的行为（无论是按时上班、戒烟、减肥等），都可以通过一个叫做自我调节的过程，如**[链接]**所示。

F. H.Kanfer和A.P.Goldstein，*帮助人们改变：方法教科书*（纽约：Pergamon出版社，1980年）。根据该模型，人们倾向于相当常规地进行一天的活动，直到发生不寻常或意想不到的事情。此时，个人通过进入**自我监控**（阶段1）启动自我调节过程。在这个阶段，个人试图识别问题。例如，如果你的主管告诉你，你选择的服装不适合办公室，你很可能会把注意力集中在你的衣服上。
自我监管过程
当我们将上述自我调节模型与社会学习理论（前面讨论过）结合起来时，我们可以看到自我管理过程是如何运作的，如**[链接]**所示，必须考虑四个交互因素，这些是*情境线索，人，行为，*和*后果*。

C. C.Neck和C.P.Manz，掌握自我领导第六版，（Pearson，2013）。（请注意，此图中的箭头是双向的，以反映这四个因素之间的双向过程。）
实践中的自我管理
在最近的一项研究中，使用行为自我管理中发现的一些技术，努力减少员工缺勤。这些员工是有缺勤历史的工会州政府工作人员。对这些工人进行自我管理培训。培训为每组进行了八次一小时的培训，并与每位参与者进行了八次30分钟的一对一培训。
通过自我管理减少缺勤
行为自我管理
学习与强化
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导言
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工作场所多样性简介
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越来越多的妇女加入劳动大军。

美国劳工部，劳工统计局。（2017年）。表2：按性别分列的16岁及以上平民非机构人口的就业状况，1977年至今11。检索自https://www.bls.gov/cps/cpsaat02.pdf。与1977年的59%相比，男性的劳动力参与率现在约为53%，预计到2024年将下降到52%。Toosi，Mitra，“劳动力预测到2024年：劳动力正在增长，但速度缓慢，”美国劳工统计局月度劳工评论，2015年12月，https://doi.org/10.21916/mlr.2015.48。随着男性的劳动力参与率下降，女性的劳动力增长率将更快。他们在劳动力中的比例稳步上升，如**[链接]**所示，该链接将1977年至2017年按性别划分的劳动力比例进行了比较。美国劳工部，劳工统计局。（2017年）。表2:1977年至今按性别分列的16岁及以上非机构平民人口的就业状况11。检索自https://www.bls.gov/cps/cpsaat02.pdf。
性别
劳动力多样性的另一个重要的人口变化是种族分布。（请注意，我们使用的是美国人口普查局定义的类别。它使用“黑人（非裔美国人）”一词来对美国居民进行分类。在本章中，我们使用“黑人”一词。）
种族
随着工作人口的老龄化，组织劳动力的年龄分布是工作场所多样性的一个重要方面。导致人口老龄化的一些主要因素包括婴儿潮一代（1946年至1964年间出生的人）的老龄化、较低的出生率和较长的预期寿命

Alley， D.，&Crimmins，E.2007。老龄化和工作的人口统计学。在K.S.Shultz&G.A.Adams（编辑。），21世纪的老龄化和工作：7-23。纽约：心理学出版社。由于医疗技术的进步和获得医疗保健的机会。因此，许多人工作超过了传统的退休年龄（65岁），比前几代人工作更多年，以维持他们的生活成本。
年龄
劳动力中的性取向多样性正在增加。2020年6月，最高法院裁定《民权法案》禁止基于性取向和性别认同的歧视。在这项裁决之前，只有21个州和华盛顿特区禁止这种歧视。

人权运动。（2018）。法律和政策的州地图。检索自http://www.hrc.org/state-maps/employment有了这一新的联邦保护，个人不能因性取向、性别认同或性别表达而就业或被解雇。拉金斯，B. R.，康维尔，J.M.和米勒，J.S.（2003），“工作场所的异性恋：种族和性别重要吗？”，《集团和组织管理》，第28卷，第45-74页。然而，尽管《民权法案》没有为女同性恋、男同性恋、双性恋和变性者以及酷儿/提问（LGBTQ）雇员提供联邦保护，但这种保护并不完整。男女同性恋、双性恋和变性者在工作场所内外仍然可能面临其他类型的歧视，一些雇主和立法者将来可能会讨论这个问题。积极的一面是，财富500强公司中有一半以上的公司政策保护性少数群体在工作中免受歧视，并提供家庭伴侣福利。人权运动基金会（2018年），“2018年公司平等指数”，见：https://assets2.hrc.org/files/assets/resources/CEI-2018-FullReport.pdf?_ga=2.120762824.1791108882.1521675202-2105331900.1521675202许多雇主开始明白，被视为包容性将使他们对更多的求职者更有吸引力。巴顿，S. B.（2001年），“确认性多样性的组织努力：跨级别考试”，《应用心理学杂志》，第86卷，第1期，第17-28页。此外，许多组织已经认识到性别和性取向公平与其使命和道德相一致。
性取向与性别认同
每年，达到美国雇主1B签证上限的时间都会创下新纪录。

Trautwein，C.2017年4月7日。1B签证申请在不到一周的时间内刚刚达到今年的限制。时间。2017年4月21日从http://time.com/4731665/h1b-visa-application-cap/；美国公民及移民服务局检索。（2017年4月7日）。美国公民及移民服务局达到2018财年1B上限。2017年4月21日在https://www.uscis.gov/news/news-releases/uscis-reaches-fy-2018-h-1b-cap检索1B签证是一种工作签证，一种临时记录身份，授权个人在美国永久或临时生活和工作。美国公民及移民服务局。（2013年）。在美国工作检索自http://www.uscis.gov/working-united-states/working-us；美国国务院，领事事务局。（2014年）。签证类别目录。检索自http://travel.state.gov/content/visas/english/general/all-visa-categories.html#iv由于雇主对工作签证的需求，美国劳动力中的移民工人数量在过去十年中稳步增长，从2005年的15%增长到2016年的17%。美国劳工部劳工统计局。（2016年5月19日）。外国出生工人的劳动力特征摘要。经济新闻发布。https://www.bls.gov/news.release/forbrn.nr0.htm在线检索与那些在美国出生的人相比，美国的移民人口增长明显更快。坎德尔，W. A.（2011）。美国外国出生的人口：趋势和选定的特征。国会研究服务报告。检索自http://www.fas.org/sgp/crs/misc/R41592.pdf这部分是因为美国对精通数学和科学的工人的需求Bound，J.，Demirci，M.，Khanna，G.，&Turner，S.（2014）。完成学位和找工作：美国高等教育和外国IT工人的流动（NBER工作文件第20505号）。检索于2015年1月4日，来自http://www.nber.org/papers/w20505并希望在美国工作。
移民工人
到2022年，残疾工人的就业增长预计将增加10%。

美国劳工部。（2012年）。《残疾和职业预测表要点》。检索自https://www.dol.gov/odep/pdf/20141022-KeyPoints.pdf这意味着将修订更多的公共和公司政策，以便残疾工人和雇主获得更多的培训。同上。此外，随着工作场所便利的使用越来越频繁，更多的公司将使用技术，并强调对员工进行身体和精神残疾教育。
工作中的其他形式的多样性
多元化和劳动力
m70671
泰勒·考克斯和史黛西·布莱克介绍的多元化商业案例概述了公司如何通过拥抱工作场所的多样性来获得竞争优势。

Cox， T.H.&Blake，S.（1991）。管理文化多样性：对组织竞争力的影响。管理行政学院，5（3）：45-56。公司在追求重视多样性的战略时可能获得的六个机会包括成本优势、改进的资源获取、更大的营销能力、系统灵活性、增强的创造力和更好的解决问题（见**[链接]**）。
收获多样性的优势
多样性有助于组织在与特定业务战略保持一致时表现最佳。例如，当公司使用由专注于创新的创业战略指导的异构管理团队时，公司的生产力就会提高。
使多元化计划与组织的使命和战略目标保持一致
为了有效地使多样性与组织的战略保持一致，人力资源职能部门必须能够在动态层面上吸引员工。对组织使用战略性人力资源管理方法可以成功地将多样性与组织的目标和目的相结合。

McMahan， G.C.，Bell，M.P.，&Virick，M.（1998）。战略人力资源管理：员工参与、多样性和国际问题。人力资源管理评论，8（3）：193-214。战略人力资源管理（SHRM）是一个活动系统，旨在以帮助组织实现可持续竞争优势的方式吸引员工。SHRM实践与组织的使命和战略垂直整合，同时横向整合其职能领域的人力资源活动。通过这样做，可以针对组织的具体需求提供一套独特的资源。此外，当人力资源成为战略规划过程的一部分，而不仅仅是提供辅助服务时，可以在组织内改善沟通、知识共享和决策者之间的更大协同作用，以改善组织运作。
战略性地使用人力资源工具
研究表明，组织中的多样性对其成功产生了喜忧参半的结果。一些研究显示了积极的关系，一些显示了消极的关系，还有一些显示多样性和绩效之间没有关系。一些研究人员认为，尽管关于多样性和市场成功之间直接关系的发现可能不一致，这种关系可能是由于没有考虑到其他变量。
多元化和组织绩效
多样性及其对公司的影响
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尽管多元化计划吸引并留住了女性和少数族裔，但它们可能对其他非少数族裔员工产生相反的影响。当多元化没有得到有效管理时，随着多元化计划的实施，白人和男性员工会感到与组织疏远或成为目标。一项研究调查了三个大型组织的151个工作小组，调查了基于种族或性别的小组成员比例是否会影响小组成员的缺勤率、对工作小组的心理依恋和离职意图，

徐，A. S.，伊根，T.D.，&O'Reilly，C.A.1992。与众不同：关系人口学和组织依恋。行政科学季刊，37:549-579。在员工对其组织的依恋中发挥重要作用的三个因素。结果显示，群体异质性与较低的组织依恋、较高的离职意图以及男性和白人群体成员缺席频率增加之间存在正相关关系。换句话说，随着工作群体多样性的增加，白人员工和男性员工对组织的依恋感降低，更有可能辞职。由于异质性群体可以提高创造力和判断力，因此管理者不应该避免使用它们，因为它们可能难以管理。相反，雇主需要确保他们了解其工作群体的沟通结构和决策风格，并寻求员工的反馈，以了解占主导地位的群体成员如何适应多样性。
较低的组织依恋
法律制度是用来打击歧视的。我们将在这里讨论的方式包括反向歧视、工作场所歧视、骚扰、年龄歧视、残疾歧视、民族血统歧视、怀孕歧视、种族/肤色歧视、宗教歧视、基于性别的歧视和其他形式的歧视。
法律挑战和多样性
多样性的挑战
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一些研究表明多样性与群体绩效没有关系，一些表明存在关系。在后一项研究中，一些显示出负关系（更大的多样性意味着更差的群体绩效，更少的多样性意味着更好的群体绩效），一些显示出正关系。
认知多样性假说
认知多样性假说解释了多样性如何有利于组织结果。相似性-吸引力范式解释了多样性如何对组织产生负面影响。
相似吸引范式
**社会认知理论**是另一种试图解释多样性如何在一个群体或组织中导致负面结果的理论。社会认知理论表明，人们使用分类来简化和处理大量信息。这些类别使我们能够快速轻松地划分数据，人们通常根据他们可见的特征进行分类，如种族、性别和年龄。因此，当有人看到一个特定种族的人时，就会发生自动处理，并激活对这个特定种族的信念。即使这个人不可见，他们也会受到这种自动分类的影响。例如，在整理简历时，招聘经理可能会参与性别分类，因为这个人的名字提供了关于这个人性别或种族分类的信息，因为这个人的名字提供了关于他们种族的信息。

伯特兰、玛丽安和森德希尔·穆拉伊纳坦。“艾米丽和格雷格比拉基莎和贾马尔更适合就业吗？关于劳动力市场歧视的实地实验。”*美国经济评论*94，第4期（2004）：991-1013。刻板印象与这种分类有关，指的是对大群体特征的过度概括。刻板印象是偏见和歧视的基础。在与工作相关的背景下，在就业决策中使用分类和刻板印象通常是非法的。无论非法与否，这种方法都与价值多元化方法不一致。
社会认知理论
**社会认同理论**是对为什么多样性可能被视为负面结果的另一种解释。社会认同理论表明，当我们第一次与他人接触时，我们将他们归类为属于内群体（即与我们同一群体）或外群体（不属于我们的群体）。

社会认同和群体间行为。社会科学信息，15:1010-118。；Tajfel H，Turner JC。（1985）。群体间行为的社会认同理论。在S. Worchel和W.G.Austin（编辑），《群体间关系心理学》（第2版，第7-24页）中。芝加哥：纳尔逊-霍尔。我们倾向于认为我们的内部群体成员是异质的，但外部群体成员是同质的。也就是说，我们认为外部群体成员具有相似的态度、行为和特征（即符合刻板印象）。
社会认同理论
图式理论解释了个人如何根据他人的人口统计特征对其信息进行编码。

Fiske ST，Taylor SE。（1991）。社会认知（第2版）。纽约：麦格劳-希尔。个体所经历的信息和知识单元被存储为具有模式和相互关系，从而创建了可用于评估自我或他人的图式。作为这种图式中所体现的先前感知知识或信念的结果，个体对人、事件和对象进行分类。然后，他们使用这些类别来评估新遇到的人，并就他们与他们的互动做出决定。
图式理论
理由-抑制模式解释了有偏见的人可能对其偏见采取行动的情况。人们经历偏见的过程被描述为一个“两步”过程，即人们对某个群体或个人有偏见，但对这种偏见有相互冲突的情绪，并被激励压制他们的偏见而不是采取行动。

《偏见的表达和体验的正当性-抑制模型》，《心理学公报》129.3（2003）：414。关于偏见的理论表明，所有人都有某种偏见，他们从小就学会了偏见，随着年龄的增长，他们很难摆脱偏见。偏见往往会因亲密的他人而加剧，个人使用不同的方法来证明这些偏见是正当的。
正当化-抑制模型
关键多样性理论
m70673
伊利和托马斯关于文化多样性的工作旨在从理论和经验上支持多样性和工作场所结果之间的一些假设关系。他们的研究产生了一个范式，确定了工作场所多样性的三个观点：

《工作中的文化多样性：多样性观点对工作组进程和结果的影响》，《行政科学季刊》，46.2（2001）：229-273。融合与学习、准入与合法性、歧视与公平。
工作场所多样性的三个观点
工作场所多样性的好处和挑战
m70674
为确保对所有申请人的公平，组织应在选拔过程中使用高度结构化的面试，以避免基于种族或性别的偏见。

McCarthy， J.M.，Van Iddekinger，C.H.，&Campion，M.（2010）。高度结构化的工作面试对人口相似性效应有抵抗力吗？：*人事心理学，63*：325-359。高度结构化的面试包括以下15个特征：“（1）工作分析，（2）相同的问题，（3）有限的提示，（4）更好的问题，（5）更长的面试，（6）辅助信息的控制，（7）候选人的有限问题，（8）多种评分量表，（9）锚定的评分量表，（10）详细的笔记，（11）多名面试官，（12）一致的面试官，（13）面试之间没有讨论，（14）培训和（15）统计预测。”McCarthy，J.M，Van Iddekinger，C.H.，&Campion，M.（2010）。高度结构化的工作面试对人口相似性效应有抵抗力吗？：*人事心理学，63*：325-359，p.333。； Campion M.A.，Palmer D.K.，Campion J.E.（1997）。选拔面试中的结构回顾。*人事心理学，50*，655-702。当面试官更喜欢与他们有相似特征的受访者时，就会出现相似偏差。如果结构化面试的所有15个特征都被一致地用于每个求职者，组织可以减轻这一挑战。
面试选拔流程
由于国际旅行和全球化的快速增长，经理们经常被要求管理日益多样化的劳动力。研究表明，种族和民族多元化的公司比同质的公司有更好的财务表现，因为如前所述，来自不同背景和不同经验的员工可以以各种方式给公司带来竞争优势。然而，有必要让经理和有权力的人有足够的能力以有利于所有人的方式管理多样化的劳动力。多样化的指导关系是指导师和学员在公司和更大社会中的地位不同的关系。差异可能是种族、性别、阶级、残疾、性取向或其他地位。研究发现，这些类型的关系是互惠互利的，导师和被指导者在与来自不同权力群体的人互动的知识、同理心和技能方面都有积极的结果。

《通过多元化的指导关系培养文化智慧和同理心》*《管理教育杂志》*（2017）：1052562917710687。
多元化的师徒关系
确保员工受到公平对待的另一个关键是利用适当的领导策略。

托马斯，D. A.和伊利，R.J.（1996年9月）。让差异变得重要：管理多样性的新范式。哈佛商业评论。领导力必须真诚地重视各种观点，组织文化必须鼓励开放，让员工感到受到重视。组织还必须有一个明确的、被广泛理解的使命和一个相对平等的、非官僚的结构。拥有这样的工作环境将确保员工的态度和价值观与组织的一致。这样，文化就成为塑造行为的控制机制。
可见领导力
个人可以通过获得高水平的教育来增加积极的就业结果，因为对所有群体来说，教育都是就业和收入增加的预测因素。个人也可以在更大的公司寻找工作，这些公司更有可能有正式的招聘计划和具体的多样性条款。任何种族或民族背景的个人也可以通过意识到自己的个人陈规定型观念或偏见并采取措施挑战和解决这些问题来采取措施消除歧视。
员工策略
管理多样性的建议
组织多样性
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导言
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虽然有些决策很简单，但管理者的决策往往是复杂的，涉及一系列选择和不确定的结果。当在各种选择和不确定的结果中做出决定时，管理者需要收集信息，这将导致他们做出另一个必要的决定：做出一个好的决策需要多少信息？管理者经常在没有完整信息的情况下做出决策；事实上，有效领导者的一个特征是能够决定何时推迟决策并收集更多信息，以及何时根据手头的信息做出决定。等待太久做出决定对组织的危害可能与太快做出决定一样大。反应不够快可能导致错失机会，但行动太快可能导致组织资源分配不当，没有成功的机会。有效的管理者必须决定他们何时收集了足够的信息，并且必须准备好改变路线，如果有更多的信息可以表明最初的决定是错误的。对于自尊心脆弱的个人来说，改变路线可能具有挑战性，因为承认错误可能比推进一个糟糕的计划更难。有效的管理者认识到，鉴于许多任务的复杂性，一些失败是不可避免的。他们还意识到，最好通过快速识别并纠正错误决定来最大限度地减少错误决定对组织及其利益相关者的影响。
决定何时决定
同样值得注意的是，作为管理者做出决策与多项选择题完全不同：多项选择题总是有一个正确答案。管理决策很少出现这种情况。有时，管理者在多个好选项之间进行选择，不清楚哪个是最好的。其他时候，有多个坏选项，任务是将伤害降至最低。组织中经常有利益竞争的个人，管理者必须做出决定，知道无论做出什么决定，都会有人感到不安。
正确（正确）的答案是什么？
有时，管理者被要求做出的决定不仅仅是让某人心烦意乱——他们可能被要求做出可能对他人造成伤害的决定。这些决定具有伦理或道德含义。伦理和道德指的是我们对什么是对什么是错、什么是善什么是恶、什么是善什么是恶、什么是恶的信念。伦理和道德隐含地与我们与他人的互动和对他人的影响有关——如果我们不必与另一个生物互动，我们就不必考虑我们的行为如何影响其他个人或群体。然而，所有管理者都会做出影响他人的决定。因此，重要的是要注意我们的决定是积极的还是消极的。“股东财富最大化”经常被用作将短期利润的重要性置于将受到决策影响的其他人（如员工、客户或当地公民（他们可能会受到环境决策的影响）的需求之上的合理化。然而，股东财富最大化通常是一个短视的决定，因为它会损害组织未来的财务生存能力。

林恩·斯托特。2012。《股东价值神话：股东至上如何伤害投资者、公司和公众》。加利福尼亚州旧金山：Berrett-Koehler出版社。糟糕的宣传、客户抵制组织和政府罚款都是可能的长期结果，当管理者为了最大化股东财富而做出造成伤害的选择时。更重要的是，增加股东的财富不是造成伤害他人的可接受理由。
什么是正确的（道德的）答案？
管理决策概述
m70610
我们倾向于假设逻辑分析的路线会导致更好的决策，但这是否准确取决于具体情况。快速、直观的路线可以挽救生命；当我们突然感到强烈的恐惧时，战斗或逃跑的反应就会开始，导致立即采取行动，而无需有条不紊地权衡所有可能的选择及其后果。此外，经验丰富的经理通常可以非常迅速地做出决定，因为经验或专业知识教会了他们在特定情况下该做什么。这些经理可能无法解释他们决定背后的逻辑，而是会说他们只是跟着自己的“直觉”走，或者做了“感觉”正确的事情。因为经理过去面临过类似的情况，并且已经知道如何处理它，大脑会立即转向快速、直观的决策系统。

马尔科姆·格拉德威尔。2005年。眨眼：不假思索的思考的力量。纽约：后湾图书。
被动决策
然而，快速路线并不总是最佳的决策路径。当面对新奇复杂的情况时，最好以逻辑、分析和有条不紊的方式处理可用的信息。作为管理者，你需要考虑一个情况是否需要在做出决定之前做出一些严肃的思考，而不是快速的“直觉”反应。关注你的情绪尤其重要，因为强烈的情绪会使理性处理信息变得困难。成功的管理者认识到情绪的影响，知道在情绪平静下来后等待和解决动荡的情况。强烈的情绪——无论是积极的还是消极的——往往会把我们拉向快速、反应的决策路线。你有没有曾经因为兴奋而购买了一大笔“冲动”商品，但后来却后悔了？这说明了我们的情绪对我们决策的影响。重大决定通常不应该冲动地做出，而应该深思熟虑。
反思性决策
大脑如何处理信息以做出决策：反射和反应系统
m70611
程序化决策是那些随着时间的推移而重复的决策，并且可以制定一套现有的规则来指导这一过程。这些决策可能很简单，也可能相当复杂，但做出决策的标准都是已知的，或者至少可以以合理的准确度进行估计。例如，决定订购多少原材料应该是基于预期产量、现有库存和最终产品交付的预期时间长度的程序化决策。另一个例子是，考虑一个零售店经理为兼职员工制定每周工作时间表。经理必须考虑商店可能有多忙，同时考虑业务的季节性波动。然后，他们必须通过考虑休假和员工可能承担的其他义务（如学校）的请求来考虑员工的可用性。制定时间表可能很复杂，但它仍然是一个程序化的决定：它是根据众所周知的标准定期做出的，因此可以将结构应用于过程。对于程序化决策，经理通常会开发启发式或心理捷径来帮助做出决策。例如，零售店经理可能不知道商店在大减价的那一周会有多忙，但每次大减价时可能会定期增加30%的员工（因为这在过去相当有效）。启发式是有效的——它们通过快速生成适当的解决方案为决策者节省时间。启发式不一定会产生最佳解决方案——对此可能需要更深层次的认知处理。然而，它们通常会产生一个好的解决方案。启发式通常用于程序化决策，因为一遍又一遍地做出决策的经验有助于决策者知道会发生什么以及如何做出反应。程序化决策也可以很容易地教给另一个人。规则和标准，以及它们与结果的关系，可以清楚地制定出来，以便新决策者能够做出好的决策。程序化决策有时也被称为*常规*或*低参与*决策，因为它们不需要深入的心理处理来做出决策。高参与度和低参与度决策在**[链接]**中进行了说明。
程序化决策
相比之下，非程序化决策是新颖的、非结构化的决策，通常基于定义不明确的标准。对于非程序化决策，信息更有可能模棱两可或不完整，决策者可能需要进行一些深思熟虑的判断和创造性思维才能达成良好的解决方案。这些决策有时也被称为*非常规*决策或*高参与度*决策，因为它们需要决策者更多的参与和思考。例如，考虑一位经理试图决定是否采用一项新技术。在这种性质的情况下，总是会有未知因素。新技术真的会比现有技术更好吗？它会随着时间的推移被广泛接受吗，还是会有其他技术成为标准？在这种情况下，管理者能做的最好的事情就是收集尽可能多的相关信息，并对新技术是否值得做出有根据的猜测。显然，非程序化决策带来了更大的挑战。
非程序化决策
虽然决策者可以在程序化决策中使用思维捷径，但他们应该在非程序化决策中使用系统过程。决策过程如**[链接]**所示，可以分为以下六个步骤：
决策过程
程序化和非程序化决策
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虽然我们可能会认为我们可以做出完全理性的决定，但考虑到管理者面临的复杂问题，这通常是不现实的。非理性决策很常见，尤其是在非程序化决策中。由于我们以前没有面临过特定情况，我们并不总是知道该问什么问题或收集什么信息。即使我们收集了所有可能的信息，我们也可能无法对所有这些做出理性的理解，或者准确预测或预测我们选择的结果。有限理性是这样一种观点，即对于复杂的问题，我们不可能完全理性，因为我们不能完全掌握所有可能的选择，也不能理解所有可能的选择的所有含义。我们的大脑在处理信息量方面存在局限性。同样，正如本章前面提到的，即使管理人员有处理所有相关信息的认知能力，他们也经常必须在没有时间收集所有相关数据的情况下做出决定——他们的信息是不完整的。
有限理性
由于缺乏完整的信息，经理们并不总是在一开始就做出正确的决定，直到一段时间过去后，才能清楚一个决定是错误的。例如，考虑一个经理，她必须在她的组织每天使用的两个竞争软件包中进行选择，以提高效率。她最初选择了由更大、更成熟的公司开发的产品，理由是他们将有更多的财政资源来投资确保技术是好的。然而，一段时间后，竞争软件包将变得明显优越得多。虽然小公司的产品可以以很少的额外费用集成到组织的现有系统中，但大公司的产品将需要更大的初始投资，以及维护它的大量持续成本。然而，在这一点上，让我们假设经理已经为大公司的（劣质）软件付出了代价。她会放弃自己的道路，接受迄今为止投资的损失，转而使用更好的软件吗？还是她会继续投入时间和金钱来尝试让第一个产品发挥作用？承诺的升级是决策者继续致力于错误决策的趋势，即使这样做会导致越来越消极的结果。一旦我们致力于一项决定，我们可能会发现很难理性地重新评估该决定。“坚持到底”似乎比承认（或承认）一项决定是错误的更容易。重要的是要承认，尽管我们尽了最大努力，但并非所有决定都是好的。有效的管理者认识到沿着错误的道路前进并不是真正的进步，他们愿意重新评估决策并在适当的时候改变方向。
承诺升级
管理者经常面临时间限制，这可能会让有效的决策成为一项挑战。当几乎没有时间收集信息并合理处理信息时，我们就不太可能做出一个好的非程序化决策。时间压力会导致我们依赖启发式方法，而不是进行深度处理。然而，尽管启发式方法节省了时间，但它们不一定会带来最佳解决方案。最优秀的管理者不断评估与行动过快相关的风险和与行动不够快相关的风险。
时间约束
此外，经理们经常在不确定的条件下做出决定——在他们真正选择了另一种选择之前，他们无法知道每种选择的结果。例如，考虑一个经理，他试图在两种可能的营销活动中做出决定。第一种更保守，但与组织过去的做法一致。第二种更现代、更前卫，可能会带来更好的结果 . . . 也可能是一个惊人的失败。做出决定的经理最终将不得不选择一种活动，看看会发生什么，而不知道另一种活动会有什么结果。这种不确定性会让一些经理很难做出决定，因为承诺一种选择意味着放弃其他选择。
不确定性
我们的决策也受到我们自己偏见的限制。我们倾向于对我们熟悉或相似的想法、概念、事物和人更舒服。我们倾向于对不熟悉、新的和不同的东西不太舒服。作为人类，我们最常见的偏见之一是喜欢我们认为与我们相似的人的倾向（因为我们喜欢自己）。

克里斯多夫·L·阿伯森、迈克尔·希利和维多利亚·罗梅罗。2000。群体偏见和自尊：元分析。*人格和社会心理学评论*，4:157-173。虽然这些相似之处是可以观察到的（基于种族、性别和年龄等人口统计特征），但它们也可能是共同经历（如上同一所大学）或共同兴趣（如一起参加读书俱乐部）的结果。这种“与我相似”的偏见和对熟悉事物的偏好会给经理带来各种问题：雇佣不太合格的申请人，因为他们在某些方面与经理相似；更加关注一些员工的意见，忽视或低估其他人；选择熟悉的技术而不是更优越的新技术；坚持使用已知的供应商而不是质量更好的供应商，等等。
个人偏见
最后，由于冲突，有效的决策可能很困难。大多数人不喜欢冲突，并会在可能的情况下避免它。然而，最好的决定可能是一个会涉及一些冲突的决定。考虑一个经理，他的下属经常迟到，导致其他人不得不逃避责任，以弥补迟到的员工。经理需要与该员工进行对话以纠正行为，但员工不会喜欢对话，可能会做出消极的反应。他们两个都会不舒服。这种情况可能会涉及冲突，大多数人会觉得压力很大。然而，正确的决定仍然是进行对话，即使（或者特别是如果）该员工对部门来说是一笔财富。
冲突
有效决策的障碍
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在有效决策中，一个经常被忽视的因素是经验。经验更丰富的经理通常学到了更多，并发展了更多的专业知识，他们可以在决策时利用这些知识。经验有助于经理开发方法和启发式方法来快速处理程序化决策，并帮助他们知道在做出非程序化决策之前需要寻找哪些额外信息。
经验的重要性
此外，经验使管理者能够认识到何时最大限度地减少在不特别重要但仍必须解决的问题上做出决策所花费的时间。如前所述，启发式是管理者在做出程序化（常规的、低参与度）决策时采取的心理捷径。管理者在这些类型的决策中使用的另一种技术是满足。当满足时，决策者选择第一个*可接受的*解决方案，而无需投入额外的努力来确定*最佳*解决方案。我们每天都在从事满足。例如，假设你正在购买杂货，你不想超支。如果你有足够的时间，你可能会比较价格并按重量（或体积）计算价格，以确保你选择的每件商品都是最便宜的选择。但如果你赶时间，你可能会选择通用产品，因为你知道它们足够便宜。这使您可以以合理的低成本快速完成任务。
做出更好的程序化决策的技术
对于决策质量比决策时间更重要的情况，决策者可以使用几种策略。如前所述，非程序化决策应该使用系统过程来处理。因此，我们在决策步骤的背景下讨论这些策略。回顾一下，这些步骤包括以下内容：
做出更好的非程序化决策的技术
提高决策质量
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让群体参与决策的一个优势是你可以融入不同的观点和想法。然而，要实现这一优势，你需要一个多元化的群体。在多元化的群体中，不同的群体成员往往有不同的偏好、观点、偏见和刻板印象。因为必须协商和解决各种观点，群体决策给经理带来了额外的工作，但是（只要群体成员反映不同的观点）它也往往会减少偏见对结果的影响。例如，由所有男性组成的招聘委员会最终可能会雇佣更大比例的男性申请人（仅仅因为他们倾向于选择与自己更相似的人）。但如果招聘委员会的成员男女人数相等，这种偏见就应该被消除，导致更多的求职者是根据他们的资历而不是身体素质被聘用的。
群体决策的优势
群体决策并非没有挑战。一些群体因冲突而陷入困境，而另一些群体则走向相反的极端，以牺牲高质量的讨论为代价推动达成一致。当群体成员选择不表达他们的担忧或反对意见时，就会出现群体思维，因为他们宁愿保持和平，也不愿惹恼或对抗他人。有时，群体思维的出现是因为群体具有积极的团队精神和友情，而单个群体成员不希望这种情况因引入冲突而改变。它也可能发生，因为过去的成功让团队自满。
集体决策的缺点
有效的管理者将努力通过组建成员多样化的小组来确保高质量的小组决策，以便各种观点将有助于这一过程。他们还将鼓励每个人在小组做出决定之前大声说出自己的观点和想法。有时，小组还会指派一名成员扮演魔鬼倡导者，以减少群体思维。魔鬼倡导者有意扮演批评家的角色。他们的工作是指出有缺陷的逻辑，挑战小组对各种替代方案的评估，并找出提议解决方案中的弱点。这促使其他小组成员在做出决定并实施之前更深入地思考提议解决方案的优点和缺点。
如何组建质量团队
对管理者来说，决策是一项至关重要的日常活动。决策有小有小、简单、答案直截了当，也有大有复杂，对最佳选择几乎不清楚。成为一名有效的管理者需要学习如何成功驾驭各种决策。通过学习和经验逐渐发展起来的专业知识通常会改善管理决策，但管理者很少完全依赖自己的专业知识。他们还进行研究并从他人那里收集信息；他们关注自己的偏见和道德影响；他们批判性地思考他们收到的信息，以做出有利于组织及其利益相关者的决策。
结论
群体决策
感知与管理决策
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导言
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动机：方向和强度
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激励的需求方法的一个主要问题是，我们可以为每一个人类行为弥补需求。我们“需要”说话还是沉默？可能性是无穷无尽的。事实上，在20世纪20年代左右，行为科学家已经确定了大约6000种人类需求！
显性需求理论
大卫·C·麦克莱兰（David C. McClelland）和他的同事（特别是约翰·W·阿特金森（John W.Atkinson）在默里50多年工作的基础上进行了研究。默里研究了许多不同的需求，但很少有任何细节。麦克莱兰的研究与默里的不同之处在于，麦克莱兰深入研究了三种需求：成就需求、从属需求和权力需求（通常依次缩写为nAch、nAff和nPow）。

具有代表性的参考文献包括J. W.阿特金森和D.C.麦克莱伦。1948。需求的投射表达。二、不同强度的饥饿驱动对主题统觉的影响。*实验心理学杂志*38:643-658；D.C.麦克莱伦，J.W.阿特金森，R.A.克拉克和E.L.洛厄尔。1953年。*成就动机。*纽约：阿普尔顿-世纪-克罗夫特；R.C.DeCharms。1957年。小团体的从属动机和生产力。*异常心理学杂志*55:222-276；D.C.麦克莱伦。1961年。*成功的社会。*新泽西州普林斯顿：范·诺斯特兰德；和D.C.麦克莱伦。1975年。*权力：内心体验。*纽约：欧文顿。麦克莱伦认为，这三种需求是后天习得的，主要是在童年时期。但他也认为，每种需求都可以被教导，尤其是nAch。麦克莱伦的研究很重要，因为目前对组织行为的许多思考都是基于
学习需求理论
如果不考虑亚伯拉罕·马斯洛，任何关于激励绩效的需求的讨论都是不完整的。

A. H.马斯洛。1943年。人类动机理论。*《心理公报》*50:370-396；A.H.马斯洛。1954年。*动机和个性。*纽约：哈珀&罗；A.H.马斯洛。1965年。*欧菲奇式管理。*伊利诺伊州霍姆伍德：欧文。上世纪60年代，数以千计的管理者通过道格拉斯·麦格雷戈的畅销书接触到马斯洛理论。D.麦格雷戈。1960年。*企业的人性一面。*纽约：麦格劳-希尔；D.麦格雷戈。1967年。*职业经理人。*纽约：麦格劳-希尔。今天，他们中的许多人仍然根据马斯洛理论谈论员工动机。
马斯洛需求层次理论
克莱顿·奥尔德费尔观察到，很少有人尝试检验马斯洛的全部理论。此外，积累的证据只提供了部分支持。在完善和扩展马斯洛理论的过程中，奥尔德费尔提供了另一个基于需求的理论和一个更有用的动机视角。

D. T.霍尔和K.E.努加伊姆。1968年。组织环境中马斯洛需求层次的研究。*组织行为和人类绩效*3:12-35；E.E.劳勒，III和J.L.萨特尔。1972年。需求层次概念的因果相关测试。*组织行为和人类绩效*7:265-287；M.A.Wahba&L.G.Bridwell。1973年。马斯洛重新思考：需求层次理论研究回顾。*管理学院第三十三届年会论文集，*514-520。奥尔德费尔的ERG理论将马斯洛的五个需求类别压缩为三个：存在、关联和成长。C.P.奥尔德费尔。1972年。*存在、关联和成长：人类需求和组织环境。*纽约：自由出版社。此外，ERG理论以比通常描述马斯洛工作解释更详细的方式详细描述了个人在需求类别之间的运动动态。
Alderfer的ERG理论
很明显，20世纪50年代和60年代最有影响力的动机理论之一是弗雷德里克·赫茨伯格的动机卫生理论。

请注意，赫茨伯格的理论经常被贴上“双因素理论”的标签，因为它关注的是两个连续体。然而，这个名字暗示只涉及两个因素，这是不正确的。赫茨伯格更喜欢不使用“双因素理论”这个术语，因为他的两个*组*需求确定了一个大得多的*数量*的需求。这个理论是对马斯洛理论的进一步完善。赫茨伯格认为有两组需求，而不是马斯洛理论化的五组。他称第一组为“激励者”（或成长需求）。激励者，与我们执行的工作以及我们因执行这些工作而感受到成就感的能力有关，植根于我们体验成长和自我实现的需求。第二组需求他称之为“卫生”。卫生与工作环境有关，是基于人类“避免痛苦”的基本需求。赫茨伯格认为，成长需求激励我们表现良好，当这些需求得到满足时，会带来满足感。另一方面，必须满足卫生需求以避免不满（但不一定提供满足感或动力）。F.赫茨伯格、B. Mausner和B.Snyderman。1959年。*工作的动机。*纽约：威利；F.赫茨伯格。1966年。*工作和人的本性。*纽约：克罗威尔；F.赫茨伯格。1968年。再来一次：你如何激励员工？*哈佛商业评论*46:54-62。
赫茨伯格的动机-卫生理论
赫茨伯格的激励-卫生理论的一个主要含义是一个有点违反直觉的想法，即管理者应该更多地关注激励因素而不是卫生。（毕竟，不是每个人都想得到高薪吗？几十年来，组织一直将其作为主要激励因素！）为什么专注于激励因素会带来更好的结果？为了回答这个问题，我们必须研究*类型*的激励。组织行为研究人员经常根据刺激动机的因素对动机进行分类。在外在动机的情况下，我们努力获得满足低阶需求的东西。报酬高、在安全、清洁的工作条件下工作、有足够的监督和资源直接或间接满足这些低阶需求的工作。这些“人外”因素是*外在奖励*。
自决理论
动机的内容理论
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操作性条件反射理论是动机理论中最简单的。它基本上表明，人们会做那些他们得到奖励的事情，而会避免做那些他们受到惩罚的事情。这个前提有时被称为“效果定律”。然而，如果这是条件反射理论的总和，我们就不会在这里讨论它了。操作性条件反射理论确实比“奖励你想要的，惩罚你不想要的”提供了更多的见解，了解其原理可以导致有效的管理实践。
操作性条件反射理论
假设你在一家公司工作了好几年。你的表现一直很好，你定期加薪，你与你的老板和同事相处融洽。有一天，你来上班，发现一个新人被雇来做和你一样的工作。你很高兴得到额外的帮助。然后，你发现这个新人每周比你多赚100美元，尽管你服务时间更长，经验更丰富。你感觉如何？如果你像我们大多数人一样，你很不开心。你的满意度刚刚蒸发。你的工作没有任何变化——你拿同样的工资，做同样的工作，为同一个主管工作。然而，增加一个新员工让你从一个快乐的员工变成了一个不快乐的员工。这种不公平的感觉是公平理论的基础。
公平理论
没有一个理论是完美的。如果是的话，它就不是一个理论。这将是一套事实。理论是一组命题，这些命题往往是对的，而不是错的，但它们并不是万无一失的。然而，目标理论的基本命题几乎是万无一失的。事实上，它是组织行为学中最强大的理论之一。
目标理论
期望理论假设我们将努力在高水平上表现，以便获得有价值的结果。这是许多组织行为研究人员发现最有趣的动机理论，在很大程度上是因为它目前也是最全面的理论。期望理论将本章前面讨论的理论中的许多概念和假设联系在一起。此外，它指出了其他理论遗漏的因素。期望理论可以为管理和组织行为学的学生提供很多东西。
期望理论
过程动机理论
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人们对测试内容理论（包括赫茨伯格的双因素理论）有些兴趣，特别是在国际研究中。需求理论仍然得到普遍支持，大多数人将认可、晋升和学习机会等工作场所因素确定为他们的主要激励因素。这与需求满足理论是一致的。然而，这项研究的大部分并不包括员工绩效的实际衡量标准。因此，关于员工*说*激励他们绩效的因素是否真正起作用的问题仍然存在。
内容理论
人们对操作性条件反射理论相当感兴趣，特别是在所谓的组织行为修正的背景下。奇怪的是，在设计奖励系统中使用操作性条件反射理论的研究并不多，尽管有明显的应用。相反，最近关于操作性条件反射的研究大多集中在惩罚和灭绝上。这些研究试图确定如何恰当地使用惩罚。最近的结果仍然证实，惩罚应该谨慎使用，应该只在灭绝不起作用后使用，不应该过度或具有破坏性。
操作性条件反射理论
公平理论继续得到强有力的研究支持。对公平理论的主要批评，即人们用来评估公平的投入和结果定义不明确，仍然成立。因为每个人都定义投入和结果，研究人员无法了解它们。然而，对于主要投入（绩效）和结果（薪酬），该理论是一个强有力的理论。近年来，公平理论的主要应用将该理论纳入并扩展到称为*组织正义的领域。*当员工获得奖励（或惩罚）时，他们根据公平性（如前所述）来评估他们。这就是*分配正义。*员工还根据分配过程的公平性来评估奖励。这就是*程序正义。*因此，在组织裁员期间，当员工失业时，人们会问失去工作是否公平（分配正义）。但他们也评估用于决定*谁*被解雇的程序的公平性（程序正义）。例如，基于资历的裁员可能被认为比基于主管意见的裁员更公平。
公平理论
假设目标被接受，困难而具体的目标比简单而模糊的目标会带来更好的绩效，这仍然是事实。最近的研究强调了绩效反馈和目标承诺在目标设定过程中的积极影响。当货币激励与目标实现挂钩时，通过提高目标承诺的水平来增强动力。目标理论也有消极的一面。如果目标冲突，员工可能会在重要的工作职责上牺牲绩效。例如，如果为绩效设定了定量和定性目标，员工可能会强调数量，因为这种目标实现更明显。
目标理论
期望理论的最初表述规定，选择努力水平的动力是期望和价相乘的函数。最近的研究表明，单个组成部分也能预测绩效，而不会被乘以。这并没有削弱期望理论的价值。最近的研究还表明，高绩效不仅在价值高的情况下产生，而且当员工为自己设定困难的目标时。
期望理论
动机理论的最新研究
绩效的工作动机
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导言
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在大多数工作组织中，绩效评估的使用有多种原因。这些原因从提高员工生产力到发展员工本身。这种用途的多样性在一项关于公司为什么使用绩效评估的研究中得到了很好的记录。

C. J.Fombrum和R.L.Laud，《考绩理论与实践中的战略问题》，*人事，*601（6），第23-31页。传统上，薪酬和绩效反馈一直是组织使用考绩的最突出原因。
考绩的使用
可以发现一些对评估技术的价值构成威胁的问题。这些问题大多涉及工具或技术本身的有效性和可靠性的相关问题。有效性是工具实际衡量它打算衡量的东西的程度，而可靠性是工具每次使用时始终产生相同结果的程度。理想情况下，一个好的绩效评估系统将表现出高水平的有效性和可靠性。如果不是，就必须对该系统的效用（可能还有合法性）提出严肃的问题。
绩效评估的问题
最近提出了一些建议，以尽量减少各种偏见和错误对考绩过程的影响。

R. L.Mathis、J.H.Jackson和S.R.瓦伦丁，*HR管理，*第14版。（斯坦福，康涅狄格州：圣智学习，2014年），第357页。当错误减少时，更准确的信息可用于人事决策和个人发展。这些减少错误的方法包括
减少绩效评估中的错误
考绩制度
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当然，当今组织中最流行的评估方法是图形评级量表。一项研究发现，57%的受访组织使用评级量表，另一项研究发现这一数字为65%。

J. Smither和M.London，*绩效管理将研究付诸行动*，（旧金山：Jossey Bass，2008年），第187-328页。尽管这种方法以多种格式出现，但主管或评分者通常会收到一份打印或在线表格，其中包含员工的姓名和几个评估维度（工作量、工作质量、工作知识、出勤率）。然后要求评分者通过在每个维度上分配一个数字或评级来对员工进行评级。图形评级量表的示例显示在**[链接]**中。
图形评分表
通过绩效评估的关键事件技术，主管记录每个下属在工作的某个方面导致异常成功或异常失败的行为事件或例子。这些事件记录在预先指定的类别（计划、决策、人际关系、报告撰写）下的每日或每周日志中。最终的绩效评级由一系列关于员工绩效各个方面的描述性段落或注释组成（见**[链接]**）。
关键事件技术
近年来受到越来越多关注的评价系统是行为锚定评级量表（BARS）。该系统在评估之前需要大量工作，但如果工作做得仔细，可以产生高度准确的评级，并具有高评级者间的可靠性。具体来说，BARS技术首先选择一个可以用可观察的行为来描述的工作。然后，经理和人事专家识别这些行为，因为它们与卓越或低劣的绩效有关。
行为锚定评级尺度
行为观察量表（BOS）与BARS类似，两者都侧重于识别与绩效相关的可观察行为。然而，它对评估者的要求较低。通常，评估者被要求在1到5的范围内对每种行为进行评分，以表明员工表现出该行为的频率。员工在特定维度上的绩效评估是通过将每个维度上行为的频率评级相加得出的。
行为观察量表
目标管理（MBO）是评估从事有明确量化产出的工作的员工的一种流行技术。尽管MBO的概念不仅仅包括评估过程（包括组织范围内的激励、绩效和控制系统），但我们将在这里关注其在评估员工绩效方面的狭义应用。MBO与激励的目标设定理论密切相关。
目标管理
一种相对较新的评估方法是评估中心。*评估中心在评估技术中是独一无二的，因为它们更注重评估员工对组织的长期潜力，而不是她过去一年的表现。它们的独特之处还在于它们几乎只在管理人员中使用。
评估中心
重要的是要考虑哪种评估技术或一组技术可能最适合给定的情况。虽然这个问题没有简单的答案，但我们可以考虑每种技术的各种优势和劣势。这是在**[链接]**中完成的。重要的是要记住，特定评估技术的适当性部分是评估目的的函数。例如，如果评估的目的是识别高潜人才高管，那么评估中心比评级量表更合适。
鉴定技术比较
绩效考核技巧
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反馈意见
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组织中奖励制度的使用有多种原因。人们普遍认为奖励制度影响以下方面：
奖励制度的功能
许多当代工作组织的一个共同现实是存在于可用报酬分配中的不平等。人们经常看到那些表现出色的人和那些获得最大报酬的人之间几乎没有相关性。在极端情况下，很难理解一家公司怎么能每年付给总裁10到2000万美元（就像许多大公司一样），而付给秘书和职员的工资却不到15,000美元。每个人每周工作大约40小时，两者对组织绩效都很重要。真的有可能像薪酬差异所暗示的那样，总裁比秘书重要1000倍吗？
奖励分配基础
员工付出时间和精力可以获得的各种奖励可以分为*外在*或*内在*奖励。外在奖励是工作本身的外部。它们由外部管理——即由其他人（通常是管理层）管理。外在奖励的例子包括工资和薪水、附加福利、晋升以及他人的认可和赞扬。
外在和内在奖励
管理者之间反复出现的争论集中在金钱是否是主要激励因素的问题上。一些人认为组织环境中的大多数行为都是由金钱（或至少是金钱因素）驱动的，而另一些人则认为金钱只是激励绩效的众多因素之一。无论哪个群体是正确的，我们都必须认识到金钱在许多情况下可以对许多人产生重要的激励后果。事实上，金钱在工作环境中有几个重要的功能。

R. L.Opsahl和M.D.Dunnette，“经济补偿在工业激励中的作用”，*《心理公报》*第66卷*，*1966年，第94-96页。这些包括作为（1）目标或激励，（2）满足感的来源，（3）获得其他期望结果的工具，（4）确定相对地位或价值的比较标准，以及（5）有条件的强化因素，其获得取决于一定的绩效水平。即便如此，经验告诉我们，薪酬作为激励因素的有效性差异很大。有时薪酬和努力之间似乎有几乎直接的关系，而在其他时候却没有这种关系。为什么？Lawler认为，必须存在某些条件才能使薪酬成为强大的激励因素：E. E.Lawler，*奖励卓越，*（旧金山：Jossey Bass，2001）。
金钱和动机：仔细观察
薪酬保密似乎是工作组织中普遍接受的做法，尤其是在管理人员中。有人认为，薪酬是个人事务，我们不应该侵犯他人的隐私。然而，现有证据表明，薪酬保密可能有几个负面影响。首先，人们一直发现，在缺乏实际知识的情况下，人们倾向于高估同事和等级制度中高于他们的人的薪酬。结果，差别奖励制度的大部分激励潜力都丧失了。

E. E.Lawler，*奖励卓越，*同前。即使一名员工获得了相对可观的加薪，与其他人相比，她仍然可能感到不公平。劳勒的一项研究结果突出了这个问题。在考虑薪酬保密对动机的影响时，劳勒指出：
薪酬保密
组织中的奖励制度
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公司通常可以在各种薪酬计划中做出选择，并且必须决定哪种薪酬计划最适合公司的情况。组织中的激励制度通常根据分析单位——以及奖励的接受者——是个人还是群体分为两类。在个人激励计划中，可以确定几种方法，包括基于绩效的薪酬（通常称为绩效薪酬）、计件激励计划（根据产出数量支付员工工资）、各种奖金制度和佣金。在每种情况下，奖励都与个人的绩效水平直接相关。
个体与群体激励
最近，我们看到了公司在奖励制度方面的一些创新。这些努力旨在促进员工和公司利益的整合，以最大限度地提高生产力和工作生活质量。应该注意五种创造性的薪酬实践：（1）收益分享计划，（2）基于技能的激励，（3）一次性加薪，（4）参与性薪酬决策，以及（5）灵活的福利计划。这些方法及其主要优点和缺点总结在**[链接]**中。
创意薪酬实践
无论选择何种激励计划，都必须注意确保该计划适合特定的组织和员工。事实上，对激励计划有效性的简单测试如下：

M.华莱士，引用于N.佩里，“更富有、更危险的薪酬计划来了”，*财富，*1988年12月19日，第50-58页。
有效激励计划指南
个人和团体激励计划
绩效考核和奖励
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导言
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群体动力学的文献是一个非常丰富的研究领域，包括许多关于工作组的定义。例如，我们可以从*感知*的角度来看待一个群体；也就是说，如果个人将自己视为一个群体，那么一个群体就存在。或者，我们可以从*结构*的角度来看待一个群体。例如，麦克戴维和哈拉里将一个群体定义为“由两个或多个相互关联的个体组成的有组织的系统，因此该系统执行某种功能，在其成员之间有一套标准的角色关系，并有一套规范来规范该群体及其每个成员的功能。”

J. McDavid和M.Harari，*《社会心理学：个人、群体和社会》*（纽约：Harper&Row，1968年），第237页。群体也可以用*动机*术语定义为“个人的集合，其作为集合的存在对个人是有益的。”B.Bass。*领导力、心理学和组织行为*（纽约：Harper&Row，1960年），第39页。最后，可以从*人际互动*来看待一个群体——成员随着时间的推移相互交流和互动的程度。G.Homans，*社会行为*（纽约：哈科特、布雷斯和世界，1950年）。
什么是组？
有两种主要类型的群体：正式的和非正式的。此外，在这两种类型中，可以根据它们的相对持久性程度进一步区分群体。由此产生的四种类型显示在**[链接]**中。
组的类型
人们加入群组有很多原因。通常，加入一个群组同时有几个目的。一般来说，加入群组至少可以确定六个原因：
加入群组的原因
在我们开始全面检查群体的结构之前，请简要考虑群体发展的阶段。群体如何随着时间的推移而成长和发展？塔克曼提出了一种群体发展模型，该模型由四个阶段组成，群体通常会经历这些阶段。

B. Tuckman和M.Jensen，“重新审视小群体发展的阶段”，*团体和组织研究，*1977，*2，*第419-442页。这四个阶段被看似简单的标题*形成、风暴、规范*和*执行*所指（见**[链接]**）。
集团发展阶段
工作组：基本考虑
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为了实现其目标并保持其规范，一个小组必须区分其成员的工作活动。一个或多个成员担任领导职务，其他人执行小组的主要工作，还有一些人担任支持角色。这种活动的专业化通常被称为角色区分。更具体地说，工作角色是分配或归因于组织中特定职位的预期行为模式。它代表群体定义个人责任。
工作角色
显然，工作组可以有不同的规模。早期的管理理论家花了大量的时间和精力试图为各种类型的工作组确定合适的规模，但没有成功。大多数团体活动根本没有合适的人数。然而，他们确实发现了随着团体规模的增加会发生什么。

A. Hare，“群体规模”，*美国行为科学家，*1981，*24，*pp.695-708。**[链接]**中总结了一些相关的规模-结果关系。
工作组规模
工作组规范的概念代表了一个复杂的话题，社会心理学研究的历史可以追溯到几十年前。在本节中，我们将强调规范的几个基本方面以及它们与工作人员的关系。我们将考虑工作组规范的特征和功能，以及与它们的一致性和偏离性。
工作组规范
工作小组的第四个特征或结构属性是地位制度。地位制度的作用是根据某种标准或一套标准来区分个人。地位区分有五个一般基础：出身、个人特征、成就、财产和正式权力。所有五个基础都可以被视为在工作小组中确立地位。例如，员工可能获得很高的地位，因为他是老板的儿子（出身）、小组中最聪明或最强的成员（个人特征）、表现最好的人（成就）、最富有或收入最高的人（财产）或工头或主管（正式权力）。
状态系统
工作团队的第五个特征是团队凝聚力。我们都接触过这样的团队，其成员感受到高度的友情、团队精神和团结。在这些团队中，个人似乎关心其他团队成员以及整个团队的福利。有一种“我们反对他们”的感觉，这种感觉在他们之间产生了一种亲密感。这种现象被称为团队凝聚力。更具体地说，团队凝聚力可以定义为一个团队中的个人成员被激励留在团队中的程度。根据肖的说法，“高凝聚力团队的成员在团队活动中更有活力，他们不太可能缺席团队会议，当团队成功时他们很高兴，当团队失败时他们很难过，等等。而凝聚力较低的团队成员不太关心团队的活动。”

M. Shaw，*Group Dynamics*（纽约：McGraw-Hill，1981年），p.197.
群体凝聚力
工作组结构
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关于工作组有效性要提出的第一个问题是我们所说的概念本身。根据哈克曼的模型，有效性由三个标准定义：
什么是工作组有效性？
群体有效性主要由被称为*中间标准*的三个因素决定。这些因素如下：
工作组有效性的决定因素
在对工作组织中的小组过程进行分析的基础上，我们可以确定管理者可以采取的一些行动，以帮助小组更加有效。
对集团管理的影响
管理有效的工作组
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要了解群体如何相互作用，确定表征群体间行为的主要变量非常重要。

J. M.George和G.R.Jones，*理解和管理组织行为*第6版，（Englewood Cliff，N.J.，Pearson，2012）。我们可以通过提出组间绩效模型来做到这一点。该模型在**[链接]**中进行了概述。如图所示，当两个组相交时，就会发生组间行为。每个组都有自己的特点和独特性，但都在组织政策、文化、奖励系统等更大的范围内运作。在这种情况下，绩效在很大程度上受到三种类型的*交互需求的影响：*相互依赖需求、信息流需求和集成需求。组间绩效的质量受到交互各方能够满足这些要求的程度的影响。
群体间绩效的决定因素
当我们分析管理群体间行为和绩效的挑战时，管理者面临的关键问题是协调问题。在大多数情况下，组织中的各个单位或部门都有确保任务完成所需的人才。然而，每个单位都有自己的文化、目标、规范等。因此，管理者面临的挑战是利用和协调这种人才，在实现组织目标的同时保持群体和谐。
管理组间行为和绩效
群体间行为和绩效
群体和群体间关系
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导言
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工作场所的团队合作
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随着时间的推移团队发展
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管理团队时要考虑的事情
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团队建设的机遇与挑战
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团队多样性
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多元文化团队
了解和管理工作团队
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导言
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该模型的两个重要方面是编码和解码。编码是发起交流的个人将他们的想法翻译成一套系统的符号（语言）的过程，无论是书面的还是口头的。编码受到发送者以前对主题或问题的经历、她在信息时的情绪状态、信息的重要性以及所涉及的人的影响。解码是信息接收者解释信息的过程。接收者重视信息的意义，并试图揭示其潜在意图。解码也受到接收者以前在收到信息时的经历和参考框架的影响。
编码和解码
在消息从通信者发送到接收者之后，可能会出现几种类型的反馈。反馈可以被视为完成通信事件的最后一步，可以采取多种形式，例如口头回应、点头、要求更多信息的回应，或者根本没有回应。与初始消息一样，响应也涉及编码、介质和解码。
反馈意见
然而，预期的信息可能会以多种方式被扭曲。扭曲信息清晰度的因素是噪声。噪声可能发生在**[链接]**中显示的模型的任何一点，包括解码过程。例如，经理可能会受到压力，发出指令，“我希望这项工作今天完成，我不在乎它的成本”，而经理确实关心它的成本。
噪音
管理沟通的过程
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这包括所说的所有信息或信息交换，这是最普遍的交流方式。
口语交际
这包括电子邮件、文本、信件、报告、手册和便签上的注释。尽管经理们更喜欢口头交流，因为它的效率和即时性，电子交流的增加是不可否认的。此外，一些经理更喜欢重要信息的书面交流，比如公司政策的变化，其中语言的准确性和信息的留档很重要。
书面交流
还有不说话或不写作的信息转换。这方面的一些例子是交通灯和警笛，以及办公室大小和位置等东西，这意味着重要的事情或人。此外，肢体语言和面部表情等东西可以向他人传达有意识或无意识的信息。
非语言交际
无论涉及何种类型的沟通，人际沟通过程的性质、方向和质量都可能受到几个因素的影响。

F. M.Jablin和琳达L.Putnam，*组织沟通新手册*，Sage，2005年。
人际交往的主要影响
组织中的沟通类型
m70700
在明茨伯格对经理及其工作的开创性研究中，他发现他们中的大多数聚集在三个核心管理角色周围。

Mintzberg， H.（1973）。*管理工作的性质*。纽约：Harper&Row，p。31.
经理扮演的角色
影响沟通的因素和管理者的角色
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管理沟通与企业声誉
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越来越多的管理者发现信息是口头传递的，通常是在办公室、走廊、会议室、自助餐厅、洗手间、体育设施、停车场和其他几十个场所面对面。大量的信息在高度非正式的情况下交换、验证、确认和来回传递。
一对一对话
如今，经理们花在电话上的时间多得惊人。奇怪的是，每通电话的时间正在减少，但每天的电话数量却在增加。随着蜂窝和卫星电话服务的几乎普及，很少有人长时间不在办公室。事实上，关闭蜂窝电话的决定现在被认为是有利于工作与生活平衡的决定。
电话对话
连接时区和文化的视频会议设施使与全国或世界各地的员工、同事、客户和商业伙伴的直接对话变得简单。空调制造商开利公司现在是典型的使用桌面视频会议进行从员工会议到技术培训的所有事情的公司。开利公司康涅狄格州法明顿总部的工程师可以与数千英里外的分支机构的服务经理联系，解释新产品开发，展示维修技术，并就最近需要广泛旅行或昂贵的广播质量电视节目的问题向现场员工提供最新信息。他们的交流是非正式的、对话式的，与人们在同一个房间里没有太大不同。

Ziegler， B.（1994）。“视频会议电话改变业务”，*华尔街日报*，1994年10月13日，pp。B1，B12。
视频电话会议
经理们经常发现，自己要向三到八人的小组做正式或非正式的演示，原因多种多样：他们传递高管给他们的信息，审查正在进行的项目的状态，解释从工作时间表到组织目标的方方面面的变化。这种演示有时会得到头顶透明胶片或印刷大纲的支持，但它们本质上是口头的，保留了一对一对话的大部分对话特征。
对小组的介绍
大多数经理都无法摆脱与几十人或几百人的更大观众交谈的周期性要求。这种演示通常结构更正式，通常由PowerPoint或Prezi软件支持，这些软件可以从文本文件、图形、照片甚至流媒体视频的运动剪辑中提供数据。尽管气氛更正式，视听支持系统更复杂，但这种演示仍然需要一名经理与他人交谈，构建、塑造和向观众传递信息。
面向更多观众的公开演讲
写作在任何组织的生活中都扮演着重要的角色。在一些组织中，它变得比其他组织更重要。例如，在宝洁，品牌经理不能在团队会议上提出与工作相关的问题，除非想法首先以书面形式传播。对宝洁经理来说，这种方法意味着在标准的一到三页备忘录中明确详细地解释他们的想法，包括背景、财务讨论、实施细节和所提出想法的理由。
写作的作用
毫无疑问，沟通是一个发明的过程。经理们通过沟通创造意义。例如，一家公司在审计团队坐下来检查账簿并审查此事之前并不违约。只有经过长时间的讨论，会计师们才得出结论，该公司实际上违约了。是他们的讨论创造了结果。在那之前，违约只是众多可能性之一。
沟通就是发明
如果我们要理解人类话语在企业生命中的重要性，有几点似乎特别重要。
信息是社会建构的
每个经理都知道沟通是至关重要的，但每个经理似乎也“知道”她很擅长沟通。经理最大的挑战是承认他们技能组合中的缺陷，并不知疲倦地努力改进它们。首先，经理必须承认缺陷。
管理者最大的挑战
作为职业经理人，首要任务是认识和了解自己作为沟通者的优势和劣势，在这些最擅长和最不擅长的沟通任务被识别之前，几乎没有改进和晋升的机会。
管理人员作为专业人员的任务
管理沟通的主要渠道是说、听、读、写
通讯
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导言
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领导者和管理者、领导力和管理这两个双重概念是不可互换的，也不是多余的。然而，两者之间的区别可能令人困惑。在许多情况下，要成为一名优秀的管理者，就需要成为一名有效的领导者。许多首席执行官被聘用是希望他们的领导技能，他们制定愿景并让其他人“接受”这一愿景的能力，能够推动组织向前发展。此外，有效的领导通常需要管理能力——设定目标；计划、设计和实施战略；决策和解决问题；以及组织和控制。为了我们的目的，这两套概念可以在几个方面进行对比。
领导者对经理
领导力的本质
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领导者是负责或指导他人活动的人。他们通常被视为团体活动的焦点或协调者，为团体定下基调，使其能够前进以实现目标的人。领导者为团体提供满足其维护和任务相关需求所需的东西。（在本章后面，我们将回到“领导者作为一个人”，作为我们讨论领导特质方法的一部分。）
领袖
追随者不是领导过程中的被动参与者。埃德温·霍兰德经过多年对领导力的研究，提出追随者是任何领导事件中最关键的因素。

霍兰德，1964年。毕竟，是追随者感知形势并定义领导者必须满足的需求。此外，追随者要么拒绝领导，要么接受领导行为，将权力交给领导者，以减少任务的不确定性，定义和管理情况对追随者的意义，并协调追随者的行动以追求目标的实现。
追随者
情境对一个群体及其成员提出要求，并非所有的情境都是一样的。情境是指围绕领导者和追随者的情境。情境是多维的。我们将在本章后面更详细地讨论与领导力相关的情境，但是现在让我们从团队面临的任务和任务环境的角度来看待它。任务是结构化的还是非结构化的？团队的目标是明确的还是模棱两可的？对目标有一致还是不一致？是否有一套知识可以指导任务的执行？任务无聊吗？令人沮丧吗？本质上令人满意吗？环境是复杂还是简单，稳定还是不稳定？这些因素创造了领导力展开的不同背景，每个因素都对领导者和追随者提出了不同的需求和要求。
背景
领导过程与领导者（在团队中扮演核心角色的人）是分开和不同的。这个过程是领导者和追随者之间复杂、互动和动态的工作关系。这种随着时间的推移而建立的工作关系旨在满足团队的维护和任务需求。这个过程的一部分包括领导者和追随者之间的交换关系。领导者提供了一种资源，旨在满足团队的需求，团队给予领导者服从、认可和尊重。就领导是影响力的行使而言，领导过程的一部分是通过追随者放弃权力和领导者对追随者施加影响来实现的。

因此，领导者影响追随者，追随者影响领导者，情境影响领导者和追随者，领导者和追随者都影响情境。
过程
领导过程的许多结果或后果在领导者、追随者和情境之间展开。在团队层面，两个结果很重要：
后果
领导过程
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人们通过两种动态获得领导职位。在许多情况下，人们被群体之外的力量置于领导职位。大学的ROTC项目和军事学院（如西点军校）正式培养人们成为领导者。我们称这个人为指定的领导者（在这种情况下，指定和正式的领导者是同一个人）。另一方面，新兴领导者是在一群人努力实现集体目标时，在他们内部和之间展开的动态和过程中产生的。
领导力之路
正如我们所指出的，领导力是对那些在群体环境中为实现共同目标而相互依赖的人施加影响。但是*领导者如何*有效地行使这种影响力？*社会或（人际）影响*是一个人改变他人动机、态度和/或行为的能力。*权力*本质上回答了“如何”的问题：领导者如何影响他们的追随者？答案通常是领导者的社会影响力是他权力的来源。
作为影响力练习的领导力
许多作家和研究人员已经探索了领导者如何利用权力来解决各种情况的需求。一种观点认为，在传统组织中，成员期望被告知该做什么，并愿意遵循高度结构化的方向。然而，被高参与度组织所吸引的个人希望做出自己的决定，期望他们的领导者允许他们这样做，并愿意接受并履行这一责任。这表明领导者可以以多种方式使用和运用权力。
基于影响力的领导风格
领导者涌现
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拉尔夫·斯托吉尔在俄亥俄州立大学任教期间，开创了我们现代（20世纪末）领导力研究的先河。

Stogdill，1948年；R. M.Stogdill。1974年。*领导力手册：理论和研究调查。*纽约：自由出版社。采用特质方法的学者试图识别生理（外貌、身高和体重）、人口统计（年龄、教育和社会经济背景）、个性（优势、自信和攻击性）、智力（智力、决断力、判断力和知识）、任务相关（成就驱动力、主动性和持久性）和社会特征（社交能力和合作性）与领导者出现和领导者有效性。在回顾了数百项关于领导者特质的研究后，斯托吉尔在1974年这样描述成功的领导者：
领导者特质研究
性别和性别、性格和自我监控在领导者的出现和领导者风格中也起着重要作用。
其他领袖特质
领导力的特质方法
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俄亥俄州立大学的一组研究人员在拉尔夫·斯托吉尔的指导下，开始了一系列广泛而系统的研究，以确定与有效团队绩效相关的领导者行为。他们的结果确定了两组主要的领导者行为：考虑和启动结构。
俄亥俄州立大学研究
大约在俄亥俄州立大学研究进行的同时，密歇根大学的研究人员也开始调查领导者的行为。和俄亥俄州立大学一样，密歇根大学的研究人员试图找出区分有效领导者和无效领导者的行为要素。

卡茨和卡恩。1952年。人际关系研究的一些最新发现。在斯旺森、纽康和哈特利（编辑），*社会心理学读物，*纽约：霍尔特、莱因哈特和温斯顿；卡茨、麦克比和莫尔斯。1950年。*办公室环境中的生产力、监督和士气，*密歇根州安阿伯：社会研究所；F. C.曼恩和J.登特。1954年。主管：两个组织家族的成员。*哈佛商业评论*32:103-112。
密歇根大学研究中心
罗伯特·R·布莱克和简·S·穆顿在传播关于重要领导者行为的知识方面功不可没，他们开发了一种对领导风格进行分类的方法，该方法与俄亥俄州立大学和密歇根大学的研究中的许多想法相一致。

R. R.Blake&J.S.Mouton。1964年。*管理网格。*休斯顿：海湾；R.R.Blake&J.S.Mouton。1981年。*多才多艺的经理：网格配置文件，*伊利诺伊州霍姆伍德：道琼斯-欧文；R.R.Blake&J.S.Mouton。1984年。*新的管理网格III。*休斯顿：海湾。在他们的分类方案中，*关注结果*（生产）强调产出、成本有效性和（在营利性组织中）对利润的关注。*关心人*涉及促进工作关系和关注对团队成员重要的问题。如**[链接]**所示，领导力网格®表明，这两种领导者关注的任何组合都是可能的，这里强调了五种领导风格。
领导力网格®
领导力的行为方法
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华盛顿大学的弗雷德·费德勒提出了最早、最著名、最有争议的情境条件领导理论之一。

F. E.Fiedler&M.M.Chemers。1974。*领导力和有效管理。*伊利诺伊州格伦维尤：斯科特，福雷斯曼。这一理论被称为领导力的权变理论。根据费德勒的说法，试图通过领导力实现团队有效性的组织必须根据潜在特征评估领导者，评估领导者面临的情况，并在两者之间建立适当的匹配。
费德勒权变模型
罗伯特·J·豪斯（Robert J. House）和马丁·埃文斯（Martin Evans）在多伦多大学任教期间，提出了一个有用的领导理论。与费德勒的理论一样，该理论断言，提高组织有效性所需的领导类型取决于领导者所处的环境。然而，与费德勒不同，豪斯和埃文斯关注领导者的可观察行为。因此，管理者可以将情况与领导者相匹配，也可以修改领导者的行为以适应情况。
路径-目标理论
全服务客户联络中心Inteliflence Live的首席执行官加布里埃尔·布里斯托尔指出，“多样性孕育创新，有助于企业实现目标和应对新挑战。”

G.布里斯托尔。2016年。为什么工作场所的多样性无利可图。*《企业家》，*3月25日。（2017年8月4日访问）https://www.entrepreneur.com/article/270110*多元文化主义*是一个新的现实，因为当今社会和劳动力变得越来越多样化。这自然会导致一个问题：“是否需要一种新的、不同的领导风格？”
跨文化语境
情境（应急）领导方法
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领导力的替代品和中和者
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认同“如果它没有坏，就不要修理它”这一观念的领导者通常被描述为*事务性领导者。*他们非常注重任务，在他们的方法中很有帮助，经常寻找激励措施来诱导他们的追随者采取他们想要的行动。

G. A.Yukl.1981。*组织中的领导力。*恩格尔伍德悬崖，新泽西州：普伦蒂斯-霍尔。这些互惠的交流发生在领导者和追随者之间相互依存的关系背景下，经常导致人际联系。B.凯勒曼。1984年。*领导力：多学科视角。*恩格尔伍德悬崖，新泽西州：普伦蒂斯-霍尔；F.L.兰迪。1985年。*工作行为心理学。*伊利诺伊州霍姆伍德：多尔西出版社。交易型领导者通过启动结构和提供激励来换取期望的行为，从而推动团队完成任务。另一方面，变革型领导者“在很大程度上”移动和改变（修复）事情！与交易型领导者不同，他们不会通过提供诱因来引起变化。相反，他们通过个人价值观、愿景、激情以及对使命的信念和承诺来激励他人采取行动。J.M.伯恩斯。1978年。*领导力。*纽约：Harper&Row；B. M.Bass。1985年。*超越预期的领导力和表现。*纽约：自由媒体。通过魅力（理想化的影响力）、个性化的考虑（关注追随者的发展）、智力刺激（质疑假设和挑战现状）和/或鼓舞人心的动机（阐明一个吸引人的愿景），变革型领导人推动其他人跟随。
变革和有远见的领导者
罗纳德·里根、杰西·杰克逊和伊丽莎白女王一世与马丁·路德·金、英迪拉·甘地和温斯顿·丘吉尔有共同之处。这些领导人的有效性部分源于他们的魅力，一种特殊的磁性魅力和号召力，激起了忠诚和热情。每个人都施加了相当大的个人影响力来带来重大事件。
魅力型领导
变革型、有远见和魅力型领导
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21世纪的领导力需求
领导力
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导言
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在关于组织的文献中，权力的定义数不胜数。最早的定义之一是由著名的德国社会学家马克斯·韦伯提出的。他将权力定义为“社交关系中的一个行为者不顾阻力能够执行自己意愿的可能性”

引用于A. Henderson和T.Parsons，*Max Weber：社会和经济组织理论。*（纽约：The Free Press，1947），第152页。类似地，Emerson写道：“演员A对演员B的力量是B可以被A潜在克服的阻力。”R.Emerson，“权力依赖关系”，*美国社会学评论，*1962，*27*，第32页。根据这些和其他定义，我们将为我们的目的将*权力*定义为一种人际关系，其中一个个人（或群体）有能力使另一个个人（或群体）采取否则不会采取的行动。
什么是权力？
显然，权力的概念与权威和领导的概念密切相关（见**[链接]**）。事实上，权力被一些人称为“非正式权威”，而权威被称为“合法权力”然而，这三个概念并不相同，应该注意三者之间的重要区别。

H. Mintzberg，*组织内部和周围的权力*（新泽西州恩格尔伍德悬崖：普伦蒂斯·霍尔，1983年）；R.J.House，“复杂组织中的权力和个性”，载于B.M.Staw和L.L.Cummings编辑。，*组织行为研究*（康涅狄格州格林威治：JAI出版社，1988年），第307-357页。
权力、权威和领导力
如果权力是确保他人服从的能力，那么这种权力是如何行使的？它基于什么？至少有两项努力来确定权力的基础。埃齐奥尼提出了一个模型，确定了三种权力。

A. Etzioni，*现代组织*（新泽西州恩格尔伍德悬崖：普伦蒂斯-霍尔，1964）。事实上，有人认为组织可以根据三种权力中哪一种最普遍来分类。强制权力包括强迫某人服从某人的意愿。监狱组织是强制组织的一个例子。功利权力是基于绩效奖励意外事件的权力；例如，一个人会为了加薪或升职而服从主管。商业组织被认为本质上是功利组织。最后，规范性权力取决于成员对组织有权管理他们行为的信念。这里的一个例子是宗教组织。
权力的类型
尽管对不同组织的比较分析很有用，但这一模型的适用性可能有限，因为大多数商业和公共组织在很大程度上依赖于功利主义权力。相反，由French和Raven开发的第二个权力基础模型可能更有帮助。

J. French和B.Raven，《社会权力的基础》，载于D.Cartwright和A.Zander编，*Group Dynamics*（纽约：Harper&Row，1968年）；P.Podsakoff和C.Schriesheim，《法语和Raven的权力基础实地研究：批判、再分析和对未来研究的建议》，*心理学公报，*1985年5月，第376-398页。French和Raven确定了在社会环境中行使权力的五种主要方式。
权力基础
因此，我们已经看到，至少可以确定五个权力基础。在每种情况下，个人的权力取决于权力持有人、追随者或他们的关系的特定属性。在某些情况下（例如奖励权力），权力掌握在上级手中；在另一些情况下（例如指称权力），权力由下级赋予上级。在所有情况下，权力的行使都涉及微妙的，有时甚至威胁到相关各方的人际关系。事实上，当权力被行使时，员工有几种应对方式。这些显示在**[链接]**中。
权力的行为后果
在任何涉及权力的情况下，至少可以确定两个人（或群体）：试图影响他人的人和这种影响的目标。直到最近，人们的注意力几乎完全集中在人们如何试图影响他人上。直到最近，人们才开始关注人们如何试图消除或缓和这种影响尝试。特别是，我们现在认识到，影响尝试的成功程度在很大程度上取决于影响尝试接受方的权力依赖性。换句话说，并非所有人都受制于（或依赖于）相同的权力基础。是什么导致一些人更顺从或更容易受到权力尝试的影响？至少已经确定了三个因素。

T. R.Mitchell和J.Larson，*组织中的人*（纽约：McGraw-Hill，1988年）。
功率依赖
人际关系中的权力
m73876
如上所述，许多权力策略可供管理者使用。然而，正如我们将看到的，有些人比其他人更有道德。在这里，我们来看看商业和公共组织中一些更常用的权力策略。

J. Pfeffer，*权力：为什么有些人拥有它，而有些人没有*（纽约：哈珀商业，2011年）。
组织中的常见权力策略
我们如何知道管理者在组织环境中何时拥有权力？哈佛大学教授罗莎白·莫斯·坎特已经确定了几个更常见的管理权力象征。

R.坎特，*《管理的前沿》，*（波士顿：哈佛商业评论出版社）2004年出版。例如，管理者的权力大到可以代表与组织有矛盾的人进行有利的调解。你有没有注意到，当几个人犯了同样的错误时，有些人不会受到惩罚？也许有人在监视他们。
管理权力的象征
人们常常不愿意讨论权力的话题，这意味着不知何故他们认为权力的行使是不恰当的。相反，问题不在于权力策略是否合乎道德；相反，问题在于*哪些*策略合适，哪些不合适。在团体和公司中使用权力是所有员工都必须接受的组织生活的事实。但是，在这样做的时候，所有员工都有权利知道组织内权力的行使将受到防止滥用或剥削的道德标准的约束。
权力的道德使用
权力的使用
m73864
也许政治最早的定义是由拉斯韦尔提出的，他将其描述为谁得到了什么，何时以及如何得到。

H. D.Lasswell，*《政治：谁得到什么，何时，如何*》（纽约：McGraw-Hill，1936年）。即使从这个简单的定义中，人们也可以看出政治涉及解决稀缺和有价值资源分配冲突中的不同偏好。当其他机制（如引入新信息或使用简单多数规则）不适用时，政治代表了一种解决分配问题的机制。出于我们的目的，我们将采用普费弗对政治的定义，即涉及“在选择存在不确定性或分歧的情况下，在组织内部为获得、发展和使用权力和其他资源以获得自己喜欢的结果而进行的活动。”普费弗，同上，第8页。
什么是政治？
当代组织是高度政治化的实体。事实上，组织产生的大部分与目标相关的努力都直接归因于政治过程。然而，政治行为的强度因许多因素而异。例如，在一项研究中，管理者被要求根据政治参与的程度对几个组织决策进行排名。

J. Gandz和V.Murray，《工作场所政治的经验》，*《管理学院杂志》，*1980年，*23*，第237-251页。结果表明，大多数政治决定（按级别排列）是涉及部门间协调、晋升和调动以及授权的决定。这些决定的典型特征是缺乏既定的规则和程序，依赖模糊和主观的标准。
政治行为强度
根据上述模型，我们可以确定至少五个有利于组织中政治行为的条件。

R. Miles，*宏观组织行为*（Glenview，III.：Scott，Foresman，1980）；C.Leana，“权力放弃与权力分享：委托和参与的理论澄清和实证比较”，*应用心理学杂志，*1987年，*72*，第228-233页。这些显示在**[链接]**中，以及可能产生的行为。条件包括以下内容：
政治行为的原因
到目前为止，我们已经解释了权力和政治的相关概念，主要是因为它们与人际行为有关。当我们将注意力从个人或人际转移到*群体间*层面的分析时，情况变得有些复杂。在描绘政治战略如何在群体间关系中获得和维持权力时，我们将强调该主题的两个主要方面。第一个是权力和关键资源控制之间的关系。第二个是权力和战略活动控制之间的关系。两者都将说明亚单位控制如何导致组织设置中权力的获得。
群体关系中的政治策略
在所谓的资源依赖模型的基础上，我们可以通过检查关键资源是如何控制和共享的来分析群体间的政治行为。

《组织的外部控制》（纽约：Harper&Row，1978年）。也就是说，当一个组织的一个子单位（也许是采购部门）控制着另一个子单位所需要的稀缺资源（例如，决定买什么和不买什么的权力）时，该子单位就获得了权力。这种权力可能是对同一组织内的其他子单位或其他组织中的子单位（例如，试图向第一家公司销售的其他公司的营销单位）的权力。因此，这个单位更有能力从自己或其他组织中讨价还价，争取它需要的关键资源。因此，尽管所有子单位都可能对整个组织做出一些贡献，但组织内的权力分配将受到每个单位所贡献资源的相对重要性的影响。引用萨兰西克和普费弗的话，
权力与关键资源的控制
除了控制关键资源之外，子单位还可以通过控制他人完成任务所需的活动来获得权力。这些关键活动被称为战略突发事件。迈尔斯将意外事件定义为“一个子单位的活动受到其他子单位活动影响的要求”

例如，大多数大学的商务办公室是大学内各学院的战略应急，因为它对学校的财务支出拥有否决权或批准权。它对花钱请求的批准远非确定。因此，应急是决策过程中不确定性的来源。当应急有可能改变单位间或部门间权力的平衡，从而改变各单位之间的相互依存关系时，应急就成为*战略*。
权力与战略活动的控制
组织中的政治行为
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限制政治行为的影响
组织权力与政治
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导言
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如果我们试图理解冲突的根源，我们需要知道存在什么类型的冲突。至少可以识别四种*类型的冲突*：
冲突类型
除了不同类型的冲突之外，还存在几种不同的*级*冲突。*级*是指参与冲突的个人数量。也就是说，冲突是仅在一个人内部、两个人之间、两个或多个团体之间，还是两个或多个组织之间？冲突的原因和解决冲突的最有效手段都可能受到级别的影响。可以确定四个这样的级别：
冲突等级
人们通常认为所有的冲突都必然是不好的，应该消除。相反，在某些情况下，适量的冲突会有所帮助。例如，冲突会导致寻找新的想法和新的机制来解决组织问题。冲突可以刺激创新和变革。在员工觉得需要超越的情况下，它也可以促进员工的积极性，从而推动自己达到绩效目标。
冲突的积极面和消极面
组织中的冲突：基本考虑
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众所周知，在某些情况下，有许多因素会促进组织冲突。在总结文献时，罗伯特·迈尔斯指出了几个具体的例子。

R. Miles，*宏观组织行为*（Glenview，伊利诺伊州：Scott，Foresman，1980）。这些如下：
为什么组织有这么多冲突
在研究了已知会促进冲突的具体因素后，我们可以问冲突是如何在组织中产生的。肯尼斯·托马斯开发了最普遍接受的冲突过程模型。

K. Thomas，“冲突和冲突管理”，M.D.Dunnette编辑。，*工业和组织心理学手册*（芝加哥：兰德·麦克纳利，1976年）。这个模型，如**[链接]**所示，由四个阶段组成：（1）挫折，（2）概念化，（3）行为和（4）结果。
冲突过程模型
组织冲突的原因
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至少有五种在组织中常见的冲突解决技术被证明是相当一致地无效的。

迈尔斯，同前。事实上，这种技术不仅很少奏效——在许多情况下，它们实际上加剧了问题。尽管如此，它们在广泛的商业和公共组织中以惊人的频率被发现。这五种无效的策略通常与回避方法有关，如下所述。
很少奏效的共同策略
从更积极的方面来看，管理者可以做很多事情来减少或实际解决功能失调的冲突。这些分为两类：针对冲突*预防*的行动和针对减少冲突*的行动。*我们将首先研究预防冲突的技术，因为预防冲突往往比一旦开始就减少冲突更容易。这些包括：
预防冲突的战略
在已经存在功能失调的冲突的地方，必须采取一些措施，管理者可能会寻求至少两种一般方法中的一种：他们可以尝试改变员工的态度，或者他们可以尝试改变员工的行为。如果他们改变行为，公开的冲突通常会减少，但群体可能仍然不喜欢彼此；随着群体之间的分离，冲突变得不那么明显。另一方面，改变态度通常会导致群体相处方式的根本改变。然而，它也比行为改变需要更长的时间来实现，因为它需要社会观念的根本改变。
减少冲突的战略
解决组织中的冲突
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一般来说，谈判和讨价还价可能有四个阶段。虽然每个阶段的长度或重要性可能因情况或文化而异，但这些阶段的存在和顺序在不同的情况和文化中很常见。

J. Graham，“文化对商业谈判的影响”，*国际商业研究杂志，*1985年春季，第81-96页。
谈判阶段
在这四个阶段的背景下，双方必须选择一个他们认为有助于实现目标的适当策略。一般来说，可以确定两种相当不同的谈判方法。它们是分配谈判和综合谈判*。*这两种方法的比较显示在**[链接]。**
谈判策略
谈判过程包括确定一个人想要的目标——即你试图从交换中得到什么——然后制定旨在实现这些目标的合适策略。一个人的策略的一个关键特征是知道自己在谈判过程中的相对地位。也就是说，根据你的相对地位或实力，你可能想要认真谈判，或者你可能想要告诉你的对手“要么接受要么放弃”。讨价还价能力的动态可以直接从权力的讨论中推断出来**[链接]**并指出影响这一选择的几个条件。例如，你可能希望在你重视交换的时候进行谈判，当你重视关系的时候，以及对问题的承诺很高的时候。在相反的情况下，你可能对严肃的讨价还价漠不关心。
谈判过程
鉴于国际工业竞争力日益受到重视，了解谈判双方来自不同文化或国家时会发生什么是很重要的。了解文化差异可以帮助管理者理解对方的立场，并在特定情况下达成尽可能好的交易。
国际谈判中的文化差异
你可能会遇到的经典谈判方法之一是《达成一致》一书。这本书阐述了作者喜欢的冲突解决方法，他们称之为“原则性谈判”。这种方法试图找到一个客观的标准，通常基于现有的先例，以达成双方都能接受的协议。原则性谈判强调双方的持久利益、客观存在的资源和可用的替代方案，而不是双方在谈判中可能选择的短暂立场。原则性谈判的结果最终取决于各方所谓的BATNA的相对吸引力：“谈判协议的最佳替代方案”，这可以被视为衡量一方谈判立场客观实力的标准。一般来说，拥有更具吸引力的BATNA的一方会从交易中获益。如果双方都有有吸引力的BATNA，最好的行动方案可能是根本不达成协议。

罗杰·费舍尔、威廉·L·尤里和布鲁斯·巴顿，*走向是*，（纽约：企鹅；2012年）；道格拉斯·爱德华兹，*德·迪克托*，2013年3月18日，http://is.gd/ys8Hny。
关于冲突和谈判的总结思考
谈判行为
冲突与谈判
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导言
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在经济上，“未来十年的战略挑战是驾驭一个既融合又分裂的世界。股市创下新纪录，经济波动性降至历史低点，同时发生了几代人以来前所未有的大规模政治冲击。看似矛盾的现实确实共存。”

罗林森，保罗，“2018年全球化的预测”，*世界经济论坛*，2018年1月22日。https://www.weforum.org/agenda/2018/01/prediction-globalization-2018/总体而言，虽然经济数据表明全球化对世界经济产生了积极影响，但阴暗面也显示，25个发达经济体国家三分之二的家庭在2005年至2014年间收入停滞和/或下降。此外，英国和美国的工资下降。这些国家的财富分配继续下降。全球收入不平等也在加剧。本章以及下文将讨论其他也影响全球、地区和地方经济的趋势。
经济力量
技术力量是对组织的另一个无处不在的环境影响。速度、价格、服务以及产品和服务的质量是组织在这个时代竞争优势的维度。由互联网驱动并被爱彼迎和优步等共享经济公司使用的信息技术和社交媒体已经民主化，并增加了几个行业（如出租车、房地产租赁和酒店服务）的竞争，如果不是平衡的话。跨行业部门的公司如果不使用互联网、社交媒体和研发（研发）、运营、营销、金融和销售中的复杂软件就无法生存。为了在所有这些功能领域管理和使用大数据，组织依赖技术。
技术力量
政府和政治力量也会影响行业和组织。最近冲击全球经济的事件——现在预测其长期结果还为时过早——包括英国退出欧盟、中东战争、质疑和破坏自由贸易的政策、医疗改革和移民——所有这些都增加了企业的不确定性，同时也为一些行业创造了机会，为其他行业创造了不稳定性。
政府和政治力量
社会文化环境力量包括不同世代的价值观、信仰、态度、习俗和传统、习惯和生活方式。更具体地说，社会文化的其他方面是教育、语言、宗教、法律、政治和社会组织。例如，千禧一代（20至35岁）的劳动力通常会寻找让他们参与并感兴趣的工作。这一代的成员也有健康意识并渴望学习。由于这一代和新一代（Z世代）擅长并习惯于使用技术——尤其是社交媒体——组织必须做好准备和装备，提供健康、有趣和各种学习和工作体验，以吸引和留住新人才。千禧一代也被估计为2019年美国在世人数最多的成年一代。与2016年婴儿潮一代（52至70岁）7400万相比，这一代人数约为7100万。到2019年，预计7300万千禧一代和7200万婴儿潮一代。由于移民，千禧一代预计将增加到2036年。

安东尼和科恩，德拉，“2017年塑造美国和世界的10个人口趋势”，*皮尤研究中心*，2017年4月27日。http://www.pewresearch.org/fact-tank/2017/04/27/10-demographic-trends-shaping-the-u-s-and-the-world-in-2017/
*社会文化*力量
自然灾害和人类引起的环境问题是高影响飓风、极端温度和二氧化碳排放量上升等事件，以及水和粮食危机等“人为”环境灾害；生物多样性丧失和生态系统崩溃；大规模非自愿移民是影响组织的力量。2018年全球风险报告确定了环境类别中也影响行业和公司以及各大洲和国家的风险。这些风险在10年的可能性和影响方面都高于平均水平。该报告显示，2017年的特点是高影响飓风、极端温度和四年来二氧化碳排放量首次上升；“人为”环境灾难；水和粮食危机；生物多样性丧失和生态系统崩溃；大规模非自愿移民等等。这项研究的作者指出，“生物多样性正以大规模灭绝的速度丧失，农业系统面临压力，空气和海洋污染已成为对人类健康日益紧迫的威胁。”

《全球经济报告》，第13版，*世界经济论坛*，2018年。http://www3.weforum.org/docs/WEF_GRR18_Report.pdf最容易受到海洋上升影响的是印度洋和太平洋的低洼岛屿。马绍尔群岛共和国在29个环礁上有超过1100个低洼岛屿，其中包括拥有数十万人口的岛国。预测表明，到2300年或更早，全球海平面上升可能达到3英尺。一份报告指出，在你孩子的一生中，佛罗里达州迈阿密可能在水下。赖斯，道尔，“随着海洋上升，数以千计的低洼岛屿可能在几十年内变得‘不适合居住’”，*今日美国*，2018年4月25日。https://www.usatoday.com/story/news/world/2018/04/25/thousands-low-lying-islands-may-become-uninhabitable-within-decades-seas-rise/550659002/路易斯安那州将海洋与海岸线分开的大片沼泽正在被淹没。石油生产商和其他相关公司正被该州起诉，声称化石燃料排放导致了气候变化等自然灾害。美国的许多新公司已经在建造建筑来抵御日益增加的洪水和预计的水位上升。
自然灾害和与人类有关的问题
组织的外部环境
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这里必须指出，外部（和内部）组织复杂性往往不像看起来那么简单。它被定义为“…源自组织运作环境的复杂性，如国家、市场、供应商、客户和利益相关者；而内部复杂性是组织本身内部的复杂性，即产品、技术、人力资源、流程和组织结构。因此，不同方面构成了内部和外部复杂性。”

Eisenhardt， K.M.，&Sull，D.N.（2001）。“作为简单规则的战略”，*哈佛商业评论*，79（1）：106-119
组织复杂性
外部环境和行业
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在机械结构和有机结构的背景下，美国特定类型的组织结构在历史上至少经历了三个时代，正如我们在解释组织设计类型之前在这里讨论的那样。在第一个时代，19世纪中叶到20世纪70年代末，组织是机械自足的自上而下的金字塔。

阿南德，N.和R. Daft。（2007）。什么是正确的组织设计？*组织动力学*，第36卷，第4期，第329-344页。重点放在内部组织过程中，吸收原材料，将其转化为产品，并将其交付给客户。
组织结构的类型
组织设计和结构
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内部组织和外部环境
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企业文化
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21世纪组织变革
外部和内部组织环境和企业文化
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导言
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现在，贾斯汀需要选择和实施一个管理系统来委派职责，建立监督，并报告绩效。他们将通过设计一个正式的结构来做到这一点，该结构定义了与整个组织系统中的特定职责相对应的责任和问责制。在本节中，我们将讨论任何经理在设计组织结构时应该考虑的因素。
正式组织结构的类型
利用上述官僚主义原则，像贾斯汀这样的管理者已经尝试了许多不同的结构来塑造正式组织，并有可能获得非正式组织的一些优势。一般来说，这些原则的应用导致了两种结构的某种组合，这些结构可以被视为连续体上的锚（见**[链接]**）。
机械和有机结构
除了上述考虑之外，组织通常会根据组织的功能需求设置结构。功能需求是指组织或其环境的一个特征，这是组织成功所必需的。业务结构旨在满足这些组织需求。这里有两个常见的功能结构示例。
业务结构
组织结构和设计
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组织中有许多不同类型的变化。第一个与我们在本章到目前为止所讨论的一致，是结构变化。这与组织内部整体正式关系的变化有关。结构变化的例子包括重组部门或业务单位，增加员工职位，或者修改工作角色和分配。这些变化应该支持更广泛的目标，例如集中或分散运营，赋予员工权力，或者找到更高的效率。
变化的类型
大多数组织开始时都是非常小的系统，具有非常松散的结构。在一个新的企业中，几乎每个员工都可能为组织工作的许多方面做出贡献。随着业务的增长，工作量增加，需要更多的工人。自然，随着组织雇佣越来越多的人，员工要专业化。随着时间的推移，这些专业化领域通过差异化成熟，将员工组织成专注于组织中特定职能的群体的过程。通常，差异化的任务应该以互补的方式组织，每个员工都贡献了一项重要的活动，支持组织中其他人的工作和产出。
组织生命周期
在考虑如何评估组织变革的必要性时，考虑三个维度可能会有所帮助：变革的范围、变革的水平和变革的意图。
变化的维度
组织变革
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管理人员有许多可用的变革模型，在创建有计划的变革过程时，很难辨别它们之间的差异。在上个世纪，已经开发和实践了许多发展组织和管理变革的方法和方法论。事实上，整理和理解哪些模型最适合和与特定情况相关可能是令人生畏和困惑的。每种变革模型都有其优势和局限性，了解这些可能是什么很重要。在特定情况下使用的变革方法论类型应该与该情况的需求相匹配。
关于变化的基本假设
在本节中，我们将分享OD和组织变革的四种常见方法。Lewin模型和Kotter模型是常见的计划变革过程，通常依赖于正式组织的机制。

另外两个模型，库伯里德的赏识调查模型库伯里德，大卫L.，*赏识调查手册：变革的领导者*，贝瑞特-克勒出版社，2008年。和奥尔森和欧阳复杂适应系统模型，奥尔森，埃德温E.和欧阳，格伦达H.，*促进组织变革：复杂性科学的教训*，普发，2001年。旨在促进非正式组织和紧急变革。
通用变更模型
我们在本节中回顾的观点为领导者在考虑如何管理变革时提供了一个非常简短的选项菜单。在现实中，其中许多可以一起使用，它们不应该被认为是相互排斥的。例如，科特的模型可以被视为设计长期变革过程的总体框架。开放空间或欣赏性探究模型可以用于科特过程的某些部分——例如，在创建指导联盟或创建变革愿景方面。
规划变更管理流程
管理变革
组织结构与变革
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导言
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人力资源管理导论
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人力资源管理与合规
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绩效管理
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影响员工绩效和动机
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建立面向未来的组织
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人力资源管理是一个复杂且往往困难的领域，因为关键关注领域——人的性质。在与人合作的过程中，我们开始理解表达和隐藏的驱动力——意图和情感，这些意图和情感为我们制定的流程和任务增加了复杂性和额外的背景。我们还开始理解组织是一群个人，人力资源在确保有指导、教导和激励员工发挥最佳水平的哲学、结构和流程方面发挥着关键作用。
结论
人才发展与继任规划
HR管理
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导言
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就我们的目的而言，压力将被定义为对环境潜在威胁方面的身体和情感反应。这个定义表明个人和他们的环境之间不太合适。要么提出了过度的要求，要么提出了个人无法处理的合理要求。在压力下，个人无法对环境刺激做出反应而不会造成过度的心理和/或生理伤害，如慢性疲劳、紧张或高血压。这种由经历过的压力造成的伤害通常被称为压力*。*
工作压力
对压力事件的一般生理反应被认为遵循一种相当一致的模式，称为一般适应综合征。

H. Selye，*The Stress of Life*（纽约：McGraw-Hill，1956）。一般适应综合征由三个阶段组成（见**[链接]**）。第一阶段，*警报，*发生在压力的第一个迹象。在这里，身体准备通过从内分泌腺释放激素来对抗压力。在这个初始阶段，心跳和呼吸增加，血糖水平上升，肌肉紧张，瞳孔扩张，消化减慢。在这个阶段，身体基本上为“战斗或逃跑”的反应做准备。也就是说，身体准备要么远离威胁，要么与之战斗。在这种初始冲击之后，身体进入第二阶段，*抵抗。*身体试图修复任何损伤，并恢复到稳定和平衡的状态。如果成功，压力的身体迹象将消失。然而，如果压力持续足够长的时间，身体的适应能力就会耗尽。在这第三阶段，*疲惫，*防御磨损，个人经历各种与压力相关的疾病，包括头痛、溃疡和高血压。第三阶段是最严重的，对个人和组织都是最大的威胁。
一般适应综合症
有几种不同的方法来对压力进行分类。然而，从管理的角度来看，只关注两种形式是有用的：沮丧和焦虑。沮丧是指对目标导向行为的障碍或障碍的心理反应。当个人希望追求某种行动方针但被阻止这样做时，就会产生沮丧。这种障碍可能是外部或内部造成的。人们遇到导致沮丧的障碍的例子包括一个销售人员一直无法完成销售，一个机器操作员跟不上机器的步伐，甚至一个人从一台没有归还正确零钱的机器上点咖啡。从这个例子和其他例子中，工作组织中沮丧的普遍程度应该是显而易见的。
压力类型：沮丧和焦虑
工作调整问题
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紧张和工作压力在我们的当代社会中很普遍，并且可以在各种各样的工作中找到。例如，考虑以下对劳动人民的采访中的引用。第一个来自公共汽车司机：
职业差异
这里要讨论的第一个角色过程变量是角色模糊*。*当个人对自己的角色信息不充分时，他们会经历角色模糊。对工作定义的不确定性有多种形式，包括不知道对绩效的期望，不知道如何满足这些期望，以及不知道工作行为的后果。角色模糊在管理工作中尤为强烈，角色定义和任务规范缺乏明确性（请参阅**[链接]**）。例如，应付账款经理可能不确定她所在部门的数量和质量标准。这两种绩效标准的绝对水平或它们对彼此的相对重要性的不确定性使得预测绩效评估、加薪或晋升机会等结果同样困难。所有这些都增加了经理的压力。角色模糊也可能发生在非管理员工中——例如，那些主管没有足够时间澄清角色期望的人，从而让他们不确定如何最好地为部门和组织目标做出贡献。
角色模糊
压力中与角色相关的第二个因素是角色冲突。*这可以定义为同时发生两套（或更多）压力或期望；遵守其中一套会使遵守另一套变得困难。换句话说，当员工处于对她提出矛盾要求的情况下时，就会发生角色冲突。例如，一名工厂工人可能会发现自己处于主管要求更大产量的情况下，但工作组要求限制产量。同样，一名向几名主管报告的秘书可能会面临谁先做工作的冲突。
角色冲突
最后，除了角色模糊和冲突之外，角色过程的第三个方面也被发现代表了对经历压力的重要影响——即员工在工作职责中感到超负荷或未充分利用的程度。角色超负荷是指个人觉得他们被要求做的事情超过了时间或能力允许的范围。个人经常会经历角色超负荷，因为绩效的数量和质量之间存在冲突。*定量*超负荷包括在给定时间段内完成的工作超过了所能完成的工作，例如，当只有850份可能时，一名职员预计每天处理1,000份申请。超负荷可以被可视化为一个连续体，从太少的事情要做到太多的事情要做。*定性*角色超负荷，另一方面，包括被征税超过了一个人的技能、能力和知识。它可以被看作是一个从过于简单的工作到过于困难的工作的连续体。例如，一个经理被期望增加销售额，但不知道为什么销售额下降或如何提高销售额，他可能会经历定性的角色超载。值得注意的是，*任一*极端代表员工的能力和工作环境的需求之间的不良匹配。在个人能力与工作需求相对一致的两个工作量等级上，良好的匹配都发生在这一点上。
角色过载和利用不足
对工作压力的第二个主要影响可以在员工身上找到。因此，我们将研究影响工作压力的三个个体差异因素：（1）个人控制，（2）A型人格，（3）生活变化率。
个人对压力的影响
首先，我们应该承认个人控制作为压力因素的重要性。个人控制代表了员工对影响有效工作绩效的因素的实际控制程度。如果员工被分配了某件事的责任（降落飞机、完成报告、按时完成），但没有得到足够的表现机会（因为飞机太多、信息不足、时间不足），员工就会失去对工作的个人控制，并会经历更大的压力。个人控制似乎通过员工参与的过程发挥作用。也就是说，员工被允许参与与工作相关的事务越多，他们对项目完成的控制就越大。另一方面，如果员工的意见、知识和愿望被排除在组织运营之外，由此产生的缺乏参与不仅会导致压力和紧张增加，还会降低生产率。
个人控制
研究集中在对经历过的压力和随后的身体伤害的最危险的个人影响上。这个特征首先由弗里德曼和罗森曼提出，被称为A型人格*。*

M. Friedman和R.Rosenman，*A型行为与你的心*（纽约：Knopf，1974年）。A型和B型人格被认为是个体表现出的相对稳定的个人特征。A型人格的特征是急躁、不安、好斗、竞争、多相活动（一次有许多“铁在火中”），并且承受着相当大的时间压力。工作活动对A型个体尤为重要，他们倾向于在工作中自由地投入长时间来满足紧迫的（和反复出现的）最后期限。另一方面，B型人经历的紧迫最后期限或冲突较少，相对没有任何时间紧迫感或敌意，并且在工作中的竞争力通常较低。这些差异总结在**[链接]**中。
A型人格
对经历压力的第三个个人影响是生活稳定或动荡的程度。Holmes和拉赫的一个长期研究项目试图记录生活变化率在多大程度上会给个人带来压力，并导致疾病或疾病的发作。

T. H.Holmes和R.H.Rahe，《社会重新调整等级表》，*《心身研究杂志》，*1967年8月，第213-218页。另见O.Behling和A.Darrow，《管理与工作相关的压力》，载于J.Rosenzweg和F.Kast编辑的《管理模块》（芝加哥：SRA，1984年）。作为他们研究的结果，根据每个事件与压力和疾病的关系程度，确定了各种生活事件并为其评分。
生命变化率
组织对压力的影响
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首先，让我们考虑一下社会支持。社会支持仅仅是指组织成员在多大程度上觉得他们的同龄人可以信任，对彼此的福利感兴趣，互相尊重，并对彼此有真正的积极尊重。当社会支持存在时，个人会觉得他们并不孤单，因为他们面临着更普遍的压力源。你周围的人真的关心你，愿意帮忙的感觉会减弱潜在压力源的严重性，并导致不那么痛苦的副作用。例如，家庭支持可以作为高管在国外执行任务的缓冲，并可以减轻与跨文化调整相关的压力。
社会支持
压力的第二个调节因素是坚韧。坚韧代表了一系列人格特征的集合，这些特征涉及一个人在感知或行为上将消极压力源转化为积极挑战的能力。这些特征包括对自己正在做的事情的重要性的承诺感、内部控制点（如上所述）和生活挑战感。换句话说，以坚韧为特征的人对自己的前进方向有清晰的感觉，不容易被障碍吓倒。目标挫折的压力并不能阻止他们，因为他们会投入到形势中并向前推进。简单地说，这些人是拒绝放弃的人。

S. Kobasa、S.Maddi和S.Kahn，“坚韧与健康：前瞻性研究”，*人格与社会心理学杂志，*1982年1月，第168-177页；J.Hull、R.VanTreuren和S.Virnelli，“坚韧与健康：批评和替代方法”，*人格与社会心理学杂志，*1987年9月，第518-530页。
坚韧性
在探索压力的主要影响时，有人指出，一个人经历压力的强度是组织因素和个人因素的函数，受工作环境中社会支持程度和勤奋程度的调节。我们现在来研究与工作相关的压力的主要*后果*。在这里，我们将试图回答“那又怎样？”问题。为什么管理者应该对压力和由此产生的压力感兴趣？
工作压力的后果
高度的压力通常伴随着严重的焦虑和/或沮丧、高血压和高胆固醇水平。这些心理和生理变化以几种不同的方式导致健康受损。最重要的是，高压力会导致心脏病。

库珀和佩恩，同前。高工作压力和心脏病之间的关系已经确立。鉴于每年有50多万人死于心脏病，压力的影响很重要。格拉斯，“压力、竞争和心脏病发作”，*今日心理学，*1976年7月，第55-57页。
压力与健康
从管理的角度来看，考虑几种已知由长期压力引起的适得其反的行为是有用的。这些适得其反的行为包括离职和旷工、酗酒和吸毒，以及侵略和破坏。
压力和适得其反的行为
管理层的一个主要担忧是压力对工作绩效的影响。这种关系并不像想象的那么简单。压力与绩效的关系类似于倒J曲线，如**[link]**所示。在非常低或*无压力*水平下，个人保持当前的绩效水平。在这种情况下，个人没有被激活，没有经历任何与压力相关的身体压力，可能也没有理由改变他们的绩效水平。请注意，这个绩效水平可能很高也可能很低。无论如何，没有压力可能不会导致任何变化。
压力和工作表现
当与工作相关的压力延长时，上述糟糕的工作表现通常会进入一个更关键的阶段，称为倦怠。倦怠是一种普遍的疲惫感，当一个人同时经历太多的工作压力和太少的满足感时，就会产生这种感觉。

S. Jackson、R.Schwab和R.Schuler，“走向对倦怠现象的理解”，*应用心理学杂志*，1986年11月，第630-640页。
压力和倦怠
工作压力的缓冲作用
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人们可以做很多事情来帮助消除压力，或者至少帮助应对持续的高压力。考虑以下几点：
个人策略
因为管理者通常比下属更能控制工作环境，所以他们有更多的机会为减轻工作压力做出贡献似乎是很自然的。在他们的活动中，管理者可能包括以下八种策略。
组织策略
应对工作压力
压力与健康
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导言
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每年，全球创业监测（GEM）

全球创业监测。2018。创业板2017/2018全球报告。https://gemconsortium.org/report/50012研究收集了来自60多个国家的数据，以确定有多少个人从事创业的各个阶段。第一阶段捕捉**潜在企业家**，他们相信自己有能力和知识来创办企业，并且不害怕失败。如果你正在阅读这本书，并相信自己正在发展有朝一日创办自己的公司所需的技能，并且相信风险回报是有希望的，那么你就符合潜在企业家的这个定义。下一个创业板类别是**新生企业家**，他们已经建立或正在建立他们将拥有/共同拥有的企业，该企业成立不到三个月，尚未产生工资/薪水。**新企业主**经营企业超过三个月但不到三年。最后，**老牌企业主**积极经营超过三年半的企业。创业板研究人员计算了总创业活动率（TEA），这是成年人口（18-64岁）中新生企业家或新企业所有者经理的百分比。**[链接]**提供了创业板模型的概述，用于衡量给定经济体中的创业活动。如图所示，创业板数据捕捉了个体企业家、行业部门的属性，以及潜在业务增长、创新利用和国际客户份额方面的预期影响。**[链接]**显示了各地理区域最近可用的创业活动率。这些地区按其发展状况进行分类，要素驱动型国家是最不发达国家；这些国家主要依靠农业和采掘业生存，严重依赖非熟练劳动力和自然资源。效率驱动型经济更具竞争力，利用更先进、更高效的生产流程来提供质量更好的产品和服务。创新驱动型经济最发达，通常依赖于知识密集型产业和扩大的服务部门。如图所示，创业活动率从厄瓜多尔成年人口的近20%到保加利亚、波斯尼亚和黑塞哥维那、意大利和日本等几个国家不到5%的低点不等。在要素驱动型国家，创业率可能非常高，因为传统企业较少，创业可能是劳动力市场上唯一的好机会。在创新驱动型经济体中，美国是TEA水平最高的国家之一，这可能是由于美国的个人主义文化和许多支持创业的组织。另一个关键因素是社会价值，我们将在下一节中回顾。
全球创业流行
创业板研究项目还考察了企业家精神的社会价值，这有助于推动企业家的丰富或缺乏。在2017/2018年的报告中，52个经济体强烈支持企业家精神是一个不错的职业选择。创新驱动型经济体的创业水平最低，这可能是因为有许多好的企业职业选择。创业板研究人员发现，近70%的成年人口认为企业家在其社会中享有很高的地位。两者之间存在细微差异，与创新和效率驱动型国家相比，因素驱动型国家报告的地位水平更高。此外，在52个经济体中，约61%的成年人认为企业家获得了媒体的大量关注，在日益发达的经济体中，这一比例更高。这一数据表明，当企业家在媒体中得到正面描述时，个人将更有可能将创业视为一种职业。
全球创业的社会价值
创业概述
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对企业家人格的研究发现，企业家有某些共同的关键特征。大多数企业家是：
企业家人格
一个拥有企业家所有特征的人可能仍然缺乏经营一家成功公司所需的商业技能。企业家需要技术知识来实现他们的想法，需要管理能力来组织公司、制定运营战略、获得融资和监督日常活动。吉姆·克莱恩将鹰全球物流从一家初创企业打造为一家2.50亿美元的公司，他在一次会议上向一群人发表讲话说：“我以前从未经营过一家2.50亿美元的公司，所以你们必须开始经营这家公司。”

基思·麦克法兰，《是什么让他们滴答作响》，公司500,2005年10月19日，http://www.inc.com。
管理能力和技术知识
成功企业家的特征
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*客户细分*：没有客户，商家就无法生存，商家必须识别和了解自己的客户，并且可以将这些客户归为具有共同特征的细分。
商业模式画布的九大基石
为了最好地说明商业模式画布，我们可以看看**[链接]**中的Apple插图。
商业模式画布应用：Apple
商业模式画布
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企业家可以获得两种主要类型的资本。企业家可以获得**债务资本**，这是借入的钱，必须在某个商定的未来日期偿还（例如，从银行、信用卡或金融公司），以及**股权资本**，这是所有者对公司的投资，没有具体的还款日期（例如，天使投资者、风险投资）。
资本类型
企业家可以从几个来源利用资本。最常见的资本类型是个人储蓄。通过使用个人储蓄，企业消除了偿还贷款的预期，当利润没有达到预期时，企业家不会面临那么多的财务反弹。朋友和亲戚通常是获得资本的快速方式。然而，财务问题可能会在这些关系中造成紧张。**天使投资者**是个人投资者或有经验的投资者团体，他们用自己的资金提供风险融资。**风险投资**是从风险投资家那里获得的融资，风险投资家是专门为小型高增长公司融资的投资公司，他们的投资获得所有权权益和管理层的发言权。内部资金是公司内部的留存收益，可以再投资到企业中。
资金来源
新创融资
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来源：赵美琪。IDEO设计师关于如何开启富有洞察力的对话的6个技巧。https://www.ideou.com/blogs/inspiration/6-tips-from-ideo-designers-on-how-to-unlock-insightful-conversation；https://dschool.stanford.edu/resources。
斯坦福设计思维
设计思维
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法规和法律一样，制定了帮助企业家预测如果他们承担某些风险会发生什么的规则。因此，法规应该是明确的，不应该迅速改变，或者仅仅在新的政治多数掌权时改变。总的来说，法规是一种限制，任何限制都会通过限制选择来减少创新。因此，减少法规往往会释放创新。情况并非总是如此。例如，分区限制可能会推动类似企业彼此靠近，导致思想的交叉融合增加。此外，当政府强制执行包括知识产权在内的产权时，阻止他人使用该产权，企业家在使用他们的资本时会感到更安全。同样，当政府避免通过征用权或社会主义接管来侵占财产时，企业家会感到更安全。
减少沮丧：减少障碍
政府可以通过简单地将政府生产的技术提供给体制外来降低技术创新的成本，这样技术就可以商业化。政府还可以改变融资规则，以降低交易成本或获取资金的实际成本。例如，政府可以让企业更容易或更低成本地获得政府贷款，可以补贴贷款，也可以补贴借贷。所有这些努力都有成本，要么直接以补贴为代价，要么间接以向风险更高的企业提供比私人贷款市场提供的更便宜的资金为代价。
更多沮丧：增加积极激励
最佳创业支持
创业精神
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简而言之，理论是一组陈述，用于解释某些概念或变量的相关方式。这些陈述既来自我们目前对该主题的知识水平，也来自我们对变量本身的假设。该理论允许我们推断出逻辑命题或假设，这些命题或假设可以在现场或实验室进行测试。简而言之，理论是一种帮助我们理解变量如何组合在一起的技术。它们在研究和管理中的应用是无价的。
组织中的理论建设
科恩和内格尔认为有四种基本的“认知方式”。[M.科恩和E.内格尔，*《逻辑和科学探究导论》*（纽约：哈考特，布雷斯和公司，1943年）。另见E.劳勒、A.莫尔曼、S.莫尔曼、G.莱福德和T.卡明斯，*《做对理论与实践有用的研究》*（旧金山：约瑟-巴斯，1985年）。]管理者和研究人员使用所有这四种技术：坚韧、直觉、权威和科学。当管理者形成一种信念（例如，快乐的员工是富有成效的员工）并出于习惯继续持有这种信念时，尽管信息相互矛盾，他们还是在使用*坚韧。*当他们觉得答案是不言自明的，或者当他们对如何解决问题有预感时，他们会使用*直觉*。当他们向在该领域有经验的专家或顾问寻求问题的答案时，他们会使用*权威*。最后，当他们确信前三种方法允许解释中有太多的主观性时，他们会使用*科学*——也许太少了。
组织行为研究中的科学方法
尽管对各种研究设计的详细讨论超出了本附录的范围，但我们可以回顾几种在工作人员研究中用于收集数据的常见研究设计。具体来说，我们将研究五种经常用于研究工作行为的不同研究设计：（1）自然观察，（2）调查研究，（3）实地研究，（4）实地实验，以及（5）实验室实验。总的来说，随着我们从自然观察转向实验室研究，设计的严谨性会提高。不幸的是，在许多情况下，成本也会增加。
基础研究设计
组织研究中的科学方法
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第二章
第三章
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第八章
第九章
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第十八章
自我评估练习的评分关键