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24 de julio de 2020 
(20-5125) Página: 1/5 
Consejo General  Original:  inglés  
 
  
CONSEJO GENERAL - 15, 16 Y 17 DE JULIO DE 2020  
NOMBRAMIENTO DEL PRÓXIMO DIRECTOR GENERAL - REUNIÓN CON LOS CANDIDATOS  
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EXPOSICIÓN HECHA EN EL CONSEJO GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN  
MUNDIAL DEL COMERCIO POR EL SR. ABDEL -HAMID MAMDOUH  
15 DE JULIO DE 2020  
Es un gran honor y placer para mí comparecer hoy ante ustedes.  
 
Llegué a este edificio hace 35 años, cuando era un joven negociador de l GATT en representación de  
Egipto . Eso ocurrió en  1985. Estábamos preparándonos para el proyecto de reforma más ambicioso 
de la historia de l sistema multilateral de comercio, la Ronda Uruguay, que dio origen a  la creación 
de esta Organización.  
 
Acude a mí un a avalancha de recuerdos  de los desafíos que enfrentó aquel negociador de un país 
en desarrollo, esforzándose junto con otros p or abrirnos camino, y muchos recuerdos de cuánto es 
posible lograr teniendo un objetivo común y generando confianza en torno suyo.  
 
Más tarde, en 1990,  me incor poré a la Secretaría del GATT . Durante 27 años he servido al s istema 
multilateral, más que a mi país . A lo largo de toda mi carrera, desde la Ronda Uruguay, pasando por 
la creación de la OMC y la Ronda de Doha, y hasta e ste mismo día. Todo este tiem po he estado , en 
primer lugar y ante todo,  al servicio de los Miembros y su búsqueda del bien común . El interés 
colectivo de los Miembros y el objetivo común del sistema siempre han sido las estrellas que guían 
mi camino.  
 
Los Miembros , y su interés , son el elemento  central de esta Organización . A diferencia de otras 
instituciones multilaterales , la OMC no es un organismo  con el cometido de ejecutar programas o 
proyectos in situ . No distribuye financiación ni moviliza recursos . Fuera d el interés de sus Miem bros, 
la OMC y su Secretaría, incluido el D irector General , no tienen nada para defender.  
 
De hecho, sin un objetivo común, la Organización está perdida.  
 
Oirán decir a mucho s que la OMC necesita reformas , o que el acervo de normas debe actualizarse 
para adaptarse al siglo XXI . O que necesitamos a alguien que nos vuelva a unir y que , para eso , 
necesitamos liderazgo político.  
 
Creo que nadie estar á en desacuerdo con eso.  
 
La verdad es que el consenso, que es nuestro objetivo común, se ha d esvanecido . Podría decirse 
que seguimos en el mismo barco, pero estamos remando en distintas direcciones . Esto será 
insostenible . En algún momento quizás muy cercano , si la situación no se corrige, el casco de la 
embarcación cederá bajo la tensión de las d iferencias.  
 
Creo que esta situación creada en la OMC requiere de un tipo de liderazgo diferente.  
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  Esta no es una afirmación acerca de anteriores Directores Generales, quienes merecen mi mayor 
respeto y reconocimiento . Todos han sido mis colegas y he apren dido mucho de ellos . Esta es más 
bien una afirmación relativa a la gravedad de la situación actual.  
 
Reconozco que, en muchos sentidos, soy un candidato atípico  para ocupar el puesto de Director 
General . Los ministros de comercio y los embajadores me conoc en como un solucionador de 
problemas, su humilde servidor y , ojalá que también , su amigo de confianza y la persona de 
confianza a quien pedir un consejo . Esta función s e mantuv o y hasta creció después de que me fui 
de la OMC . Ya no buscan al Director de alto nivel de la OMC sino al consejero de confianza.  
 
Algunos quizás  también  sepan q ue, en el pasado , he optado por no desempeñarme como ministro 
de gobierno . Esto es efectivamente así, y considero que también es una de mis virtu des como 
facilitador.  
 
En efecto, la OMC necesita liderazgo político . Pero liderazgo político  no siempre es sinónimo de 
liderazgo ministerial . Un ministro es, por definición, un " ejecutivo " que ejecuta un programa de 
políticas, enfrentando a la oposición y , más frecuentemente, enfrentando a otros ministros en las 
negociaciones . Las técnicas de resolución de problemas utilizadas siempre se basan en una posición 
nacional.  
 
Por otra parte, un Director General de la OMC es, por definición, "un mediador imparcia l" que no 
debe tener su agenda propia sino orientar a los Miembros a bordo para "remar en la misma 
dirección" . La función del Director General es la de l facilitador, capaz de resolver problemas de 
negociación complejos con soluciones creativas.  
 
Un Directo r General debe escuchar atentamente  a todos los Miembros . También d ebe ser intuitivo  y 
perspicaz y debe tener la capacidad de secuenciar un camino a seguir a través del análisis, las 
opciones creativas y la aptitud  de IMAGINAR c uál podría ser el posible resultado . Naturalmente que 
el camino a seguir debe estar marcado por los Miembros pero sin u n pilotaje adecuad o no lo 
encontraremo s juntos . 
 
El Director General también debe alejar a los Miembros de las  costas  rocosas  en las que ya hemos 
encallado  muchas veces e n nuestra historia . Sencillamente, no podemos darnos el lujo de perder el 
tiempo en callejones sin salida y repetir viejos errores.  
 
Mi visión  del problema  
 
La importancia fundamental que tiene el comercio está a ctualmente fuera de toda duda, ya sea para 
el crecimiento, el desarrollo, la creación de empleo, la reducción de la pobreza o la paz mundial.  
 
Además cabe recordar que el comercio ya no se trata de mercancías que atraviesan fronteras . 
También es una cuestión de servicios y propiedad intelectual.  
 
El establecimiento de la OMC fue sin duda el mayor logro en la cooperación comercial  del siglo XX , 
forjado a partir de la historia y la experiencia adquirida y la voluntad política de cambio . Ninguno de 
los candidatos cuestionará jamás esa afirmación . Nadie dudará tampoco que hoy estamos 
atravesando una crisis existencial . Exhorto a los Miembros a preguntar por qué estamos en esta 
crisis.  
 
Debemos centrarnos en  hacer  las preguntas correctas para  encontrar el camino a seguir . En mi 
opinión, esto debería empezar por la forma en que la OMC ha cumplido sus funciones . También por 
la forma en que el comercio mundial ha cambiado entretanto . Además , por último, y lo que es más 
importante, lo que hemos ap rendido en los últimos 25 años.  
 
A mi juicio, en el último  cuarto de siglo, la OMC ha sufrido de un desequilibrio crónico en todas sus 
funciones esenciales . Es decir, la solución de diferencias, la negociación y las funciones de 
transparencia y delibera ción. 
 
En cualquier sistema jurídico, debe existir un equilibrio entre las funciones "legislativ as" y 
"judicial es". Para la OMC estas son las funciones de negociación y solución de diferencias . Si bien la 
solución de diferencias se ha visto fortalecida debido  al carácter intrínsicamente automático de los JOB/GC/235  
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  procedimientos, la función de negociación ha dejado de cumplirse . Esto creó un desequilibro 
insostenible.  
 
Al mismo tiempo, el panorama del comercio internacional ha cambiado extraordinariamente y el 
sistema d e la OMC no ha sido capaz de actualizar su acervo de normas . Esto generó una presión 
insostenible en la función de solución de diferencias, que produjo la actual crisis del Órgano de 
Apelación : como dice el refrán, si no puedes negociar, litiga.  
 
La tercera función esencial es la que denominaría la función de transparencia y delibera ción. Las 
prescripciones de notificación deben cumplirse, pero también es necesario que alimenten los 
procesos de liberativos que contribuyen a verificar el cumplimiento  de las obligaciones y, en 
definitiva , evitar las diferencias . Como ha ocurrido en el pasado, en las deliberaciones también se 
deben examinar las cuestiones nuevas que inform an el programa de negociación.  
 
En este punto, quisiera hacer hincapié en la inter conexión fundamental entre es tas tres funciones . 
Es como un trípode : debe sostenerse en tres patas y distribuir el peso en forma equilibrada . El 
sistema fue concebido para funcionar con ese tipo de equilibrio . Por ese motivo, el desequilibrio 
crónico es in sostenible.  
 
Un examen más a fondo de las causas profundas de este desequilibrio pondría de manifiesto que 
existen tres fenómenos transversales que obstaculizan el funcionamiento de la OMC : un déficit de 
liderazgo, la creciente complejidad de las cuestione s de política comercial y negociación y el 
debilitamiento de la visión del objetivo común que explica el sistema . A lo largo del tiempo, estos 
fenómenos dieron lugar a un desequilibrio insostenible en tre las funciones esenciales.  
 
El desencanto generalizad o con la situación actual debe convertirse en un importante esfuerzo para 
comprender "POR QUÉ " esto está ocurriendo, por qué estamos donde estamos hoy, para que 
podamos ver hacia dónde queremos ir . Yo ayudaría a los Miembros a desentrañar las cuestiones y 
aclarar colectivamente por qué estamos en el mismo barco pero no estamos remando en la misma 
dirección.  
 
El mundo del comercio ha cambiado, como también lo ha hecho la dinámica dentro de la 
Organización . Mientras que el GATT empezó su travesía c on el comer cio de mercancías a través de 
fronteras, ahora hemos crecido y abarcamos el comercio de servicios y la propiedad intelectual . Hoy 
en día, nuestra forma de comerciar vincula mercancías, servicios, ideas, capital y normas . Eso exige 
que la OMC trace una estr ategia exhaustiva y coherente que culmine en un  "acuerdo " que incluya 
verdaderamente todos los sectores e intereses de los Miembros.  
 
Por ejemplo, veo la función que ha desempeñado la digitalización en muchas ramas de producción  
de toda la economía con modelos empresariales impulsados por la tecnología . Al mismo tiempo, 
también veo la marea creciente de reglamentación nacional legítima en materias como la privacidad, 
la protección del consumidor y la ciberseguridad . La interconex ión entre las dos necesidades debe 
gestionarse en forma similar a la estrategia que dio origen a la celebración d el Acuerdo MSF y el 
Acuerdo OTC.  
 
Y para completar  el panorama de nuestra situación actual,  debemos examinar  la crisis provocada 
por la pandemi a de COVID -19 y asegurarnos de recordar  las lecciones que estamos aprendiendo 
ahora . El mundo va a necesitar de una OMC sólida y estable para apuntalar la recuperación 
económica posterior a la crisis.  
 
El camino a seguir  
 
Todos hablamos de REFORM AS y considero que es responsabilidad del Director General hacer 
posible , de forma inclusiv a, que ejerzan el derecho de "REFORM AR" el debate . 
 
También debemos hablar claramente sobre la naturaleza de la reforma . Reformar la OMC es 
diferente de reformar otras organizaciones . No se trata de reformar las estructuras administrativas 
o la asignación de recursos a proyectos y programas . Se trata de reformar el propio TRATADO, el 
contrato exigible entre los Miembros, que es la OMC.  
 
Bueno … sabemos que esto puede ocu rrir únicamente a través de negociaciones entre los Miembros, 
un proceso que, por cierto, es sumamente complicado.  JOB/GC/235  
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  Las reformas no se producirán como resultado de ninguna decisión adoptada por el Director General.  
 
Orientadas por un objetivo común, las conversaciones acerca de las reformas no debe n dirigirse 
simplemente a proteger  a la OMC en su forma actual , sino más bien a asegurar que se a adecuada 
para su objetivo , en el mundo de hoy, los próximos 25 años y de ahí en adelante . 
 
Al tiempo de asegurar que los principios fundamentales  de la OMC y su objetivo se preserven, las 
conversaciones sobre reforma no deben tratar acerca del "futuro de la OMC " sino acerca de "la OMC 
del futuro ". 
 
La labor de reforma debe atravesar todas las funciones esenciales, per o hay prioridades urgentes . 
La crisis de la función de negociación paraliza la capacidad de avanzar y corregir problemas 
inevitables . Debemos renovar la capacidad de los Miembros de sentarse alrededor de una mesa y 
participar en debates constructivos sobre  estas cuestiones desafiantes . Sin esta participación 
necesaria, sería demasiado difícil lograr lo que sea . 
 
También debemos pensar en el programa de negociación en sí mismo . La crisis de los últimos 
25 años deja un a acumulación de expedientes de negociaci ón pendientes , empezando por el 
programa incorporado sobre la agricultura y los servicios  que empezamos en el año 2000 y 
obviamente nunca finalizamos . Luego vino el PDD con otros puntos del orden del día , y ya conocemos 
su situación actual . Más recientemen te se han suscitado o tras cuestiones que son prioritarias para 
muchos Miembros . 
 
La realidad es que las CUESTIONES no desaparecerán . Por el contrario, se multiplicarán . A medida 
que el comercio mundial evoluciona con nuevos modelos empresariales y organism os de regulación 
que responden en diferentes direcciones, la demanda de negociaciones no hará más que aumentar.  
 
En el futuro  inmediato, debemos establecer prioridades claras . La Duodécima Conferencia Ministerial  
está a la vuelta de la esquina y debe constituir un punto de inflexión  en el camino de la OMC y 
llevarla en una senda diferente hacia un "terreno favorable ". Considero que debemos hace r dos 
cosas : 1) acordar un programa de reforma y 2) lograr avances concretos sobre cuestiones que se 
están negociando.  
 
Sobre los actuales temas de negociación, las subvenciones a la pesca están en el primer lugar  por 
ser la única cuestión que se espera concluir a ntes de  finales de 2020. P ara nuestro futuro es 
fundamental que las negocia ciones sobre las subvenciones a la pesca concluyan con éxito.  
 
También están l os temas de las iniciativas relativas a las declaraciones conjuntas  sobre comercio 
electrónico, reglamentación nacional de los servicios, mipymes  y facilitación de la inversión . Estas 
iniciativas abordan cuestiones apremiantes , de importancia para muchos Miembros , y plantean 
nuevos desafíos.  
 
Si bien estos temas de negociación son lo s que actualmente  "encienden  las luces del radar ", es 
indudable que el programa de reforma identificará más de ellos.  
 
La acumulación de temas pendientes, incluidas las cuestiones de Doha, sigue estando ahí . 
Recordarán que , en Nairobi, los Ministros  no se pusieron de acuerdo sobre el marco de  Doha como 
base para las negociaciones, pero todos coi ncidieron en la necesidad de abordar las CUESTIONES 
DE DOHA . La reactivación del p rograma incorporado sobre la agricultura y los servicios  debe ser 
prioritari a, porque los Miembros de la OMC están de acuerdo en que así sea, y no ha ocurrido . Las 
subvencion es causantes de distorsión del comercio, tanto agrícolas como industriales , también serán 
una prioridad. 
 
No va a ser fácil llegar a un acuerdo sobre ninguno de estos temas antes de la Duodécima 
Conferencia Ministerial, pero debemos avivar nuestra buena vo luntad y buena fe para avanzar . 
 
No debemos permitir que nuestras frustraciones guíen nuestr a manera de pensar . Debemos dejar 
que nuestras ambiciones y aspiraciones ocupen el asiento delantero y pensar en "la OMC del futuro ". 
 
Las frustraciones son imágenes del  "espejo retrovisor ", las aspiraciones son l o que vemos a través 
del "parabrisas" que mira hacia el camino por recorrer.  
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  Mis 35 años de experiencia en el  sistema empezaron con el proyecto de reforma más importante de 
su historia, la Ronda Uruguay . Por supuesto que la situación actual es enormemente diferente.  
 
Desde entonces, el comercio mundial se ha transformado y las potencias comerciales han 
evolucionado . Las circunstancias y la dinámica han cambiado . Pero la serie de  destrezas que 
exigimos a nuestros líderes, es decir, la imaginación  y la capacidad de concebir soluciones 
jurídicamente sólidas y exigibles, sigue siendo la misma.  
 
Podemos aprender del pasado, pero yo velaré porque no lo repitamos.  
 
Comparto la preocupac ión generalizada acerca del sentido de la urgencia . La Duodécima Conferencia 
Ministerial es nuestro próximo hito y debemos empezar a preparar la desde ayer.  
 
Reitero el mayor respeto que me merecen los anteriores Directores Generales, todos ellos mis 
colega s. Pero hoy necesitamos un tipo de liderazgo  distinto . Esta afirmación no se refiere a los líderes 
anteriores, sino a la situación sin precedentes en la que nos encontramos hoy en día.  
 
Como mencioné, el D irector General  no es el "ejecutivo" típico . Su función en el comercio mundial y 
frente a los Miembros es la de un MEDIADOR y FACILITADOR IMPARCIAL que fomenta la afinidad, 
indicando camino s a seguir y aportando opciones para resolver los problemas . Para desempeñar esa 
función, debe sostenerse en las dos p atas que enumero a continuación . 
 
La primera de ellas es un auténtico conocimiento del sistema y una larga experiencia en su 
funcionamiento, en particular, en materia de negociación . La Dirección General de la OMC quizás 
sea el  puesto  más exigente desde el  punto de vista técnico y político del sistema multilateral.  
 
La segunda es la confianza de los Miembros en su imparcialidad . La confianza en su carácter y buen 
criterio, en particular, bajo presión en negociaciones  difíciles , y su compromiso pleno con la 
consecución, en forma neutral, del interés objetivo y colectivo.  
 
Mi meta es aportar el tipo de liderazgo que esté a la altura de la gravedad de la crisis.  
 
Recurriré a mi larga y demostrada experiencia en gestión de la OMC para asegurar que los 
conocimientos especializados de primer nivel radicados en la Secretaría se pongan a disposición de 
los Miembros y sean útiles en el futuro.  
 
Mantendré mi postura en ma teria de equilibrio de género entre los Directores Generales Adjuntos y 
los altos funcionarios de la Secretaría.  
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