IBM의 디자인 총괄 매니저인 필 길버트가 이 회사에 1000명이 넘는 디자이너를 고용하고 매니저와 직원 중 8000명 이상이 디자인 사고에 '훈련'을 받도록 추진한 이 IBM 디자인 사고 혁명에 관한 심층기사 링크를 내게 보냈다.그들은 심지어 위의 것과 같은 대부분의 주요 위치에 디자인 사무실이 있는 회사 전역에 특정 디자인 센터를 만들었습니다.그 목표는 IBM의 100년 역사에서 많은 것 중 하나인 IBM의 다음 단계의 변혁을 시작하는 것과 다름없다.그러나 모든 것이 장밋빛이 아닙니다.현상 유지에 비해 기념비적인 성공을 거두었음에도 불구하고 37만 명이 넘는 영혼을 가진 기업에서 8000명의 '인정받는' 디자인 사상가들은 변화하는 관행의 측면에서 거의 움 들어간 곳이 없다.노토시가 우리가 함께 일하는 교사들 중 2%만 변화를 일으켰다면, 우리는 오래 전에 가방을 싸왔을 것이다.나는 1000명의 디자이너를 고용하는 것 자체가 세상을 바라보는 다른 방식을 도입하려는 모든 조직에 대한 답이라고 확신하지 못한다.>왜 그래.디자인 사고가 실제로 일어나기 시작한 이래로, 60년대 초, 디자이너 자신은 지속적으로 디자인 프로세스의 중심에 있었다.우리가 '사용자 중심 디자인'에 대해 이야기하더라도, 해결책의 실제 아이디어와 생산, 해결해야 할 문제의 종합과 정의 역시 그 공간에서 놀 수 있는 범위나 브랜드, '허가권'을 가진 조직의 사람들이 아니라 숙련된 '디자이너'들에 의해 수행되는 모든 작업이다.디자이너가 프로젝트를 떠나면 디자인 사고도 마찬가지입니다.d.school이 반복 고객으로 가득 찬 경영 과정을 보고 IDEO와 같은 회사가 계속 번창하는 이유는 있는데, 이는 특정 제품이나 제품의 예에서 문제를 해결하고 있지만 특정 영역에서 문제 해결을 원하고 예산이 있는 회사와 조직을 반드시 변화시키는 것은 아니다.문제를 해결하는 데는 비용이 듭니다.문제를 해결하고 클라이언트에게 그 문제를 몇 번이고 가르치는 것은 단순한 돈 이상의 비용이 든다.그것이 가장 큰 도전이 될 수 있습니다.
필 길버트는 어떻게 해야 할까요?
그는 무능하다. 그는 회사에 많은 영향을 미칩니다. 충분한 정보가 없습니다. 그는 회사에 있는 것을 그대로 유지하기를 원합니다.