Antal avlägsna platser -Projektteamet kan vara i ett enkelrum (projektkrigsrum), i olika rum och på flera platser. När alla intressenter befinner sig på geografiska platser nära till hands kan man lätt organisera möten ansikte mot ansikte och det positiva inflytandet från kroppsspråk och social interaktion på effektiviteten är tydligt. I • G l o b a l P r o j e c t M a n a g e m e n t globala projekt är teammedlemmarna placerade åtminstone i två olika länder. När avståndet mellan teammedlemmarna är sådant att resor krävs för fysisk kontakt, användningen av telefon- och videokonferenser blir nödvändigt, kräver tillämpning av kommunikationsstrategier för att säkerställa en hög nivå av effektivitet. Antal olika organisationer - projektgruppen medlemmar kan arbeta för en enda avdelning i ett företag, för flera avdelningar eller till och med för flera företag. Projektledarna måste anpassa sitt folk och sin ledarkompetens till de många olika policyerna, förfarandena och organisationskulturerna. De kommersiella och kontraktsmässiga processernas komplexitet ökar också, även om de inte omfattas av diskussionerna i denna bok. Landskulturer - utöver organisationskultur, seder och traditioner i olika nationer och regioner kan ge mer mångfald i arbetsmiljön, minska grupptänkandet och förbättra den kollektiva kreativiteten. Motivationen ökar ofta eftersom många föredrar att arbeta i tvärkulturella miljöer på grund av det rika informationsutbytet. Icke desto mindre kan denna mångfald ibland vara upphovet till konflikter och missförstånd, och projektledare måste tillämpa vissa grundläggande regler och metoder för att dra nytta av den tvärkulturella kommunikationen och undvika dess fallgropar. Olika språk - internationella företag etablerar vanligtvis ett gemensamt språk för utbyte av information, även om det sätt på vilket människor kommunicerar är mycket beroende av sitt eget modersmål. Till exempel, om det gemensamma språket är engelska, effektiviteten i kommunikation av de flesta icke-engelska talare kommer att begränsas av deras kunskaper i engelska uttryck, ordförråd och ofta genom deras förmåga att göra analogier och berätta historier eller förstå skämt. Å andra sidan skulle infödda engelska talare behöva begränsa sitt ordförråd till klara meningar och viktiga ord, och noggrant bekräfta förståelsen av sina idéer av utländska kolleger. Användning av onlinemöten och visuell kommunikation är exempel på metoder som diskuteras i denna bok som kan antas av projektledare för att undvika missförstånd och få en hög engagemangsnivå från alla intressenter, oberoende av deras modersmål. Tidszoner - hela projektgruppen kan vara baserad på samma plats eller på olika platser i samma tidszon. På den andra ytterligheten finns projektteam med medlemmar i helt olika tidszoner, vilket gör det svårt (eller omöjligt) att organisera möten på gemensamma kontorstid. Effekten är tvåfaldig. Program- och projektledare kan använda de olika arbetstiderna till sin fördel, genom att skapa en "följ-thesun" genomförande, minska varaktigheten av sekventiella uppgifter med en halv eller en tredjedel av tiden. Förfarandena och kommunikationsreglerna måste definieras exakt bland människor i "kompletterande" tidszoner (när det förekommer låg överlappning av arbetstiden). Å andra sidan kan stora förseningar inträffa när utbytet av enkel information tar en vecka att slutföra, i stället för en enda dag. Globala organisationer kan införa standardkommunikationsregler och mallar på olika platser för att minska risken för att dessa problem uppstår. Ovanstående mått kan representeras av ett radiellt diagram där centrum representerar de lägre komplexitetsnivåerna: en avdelning, plats/tidszon, språk och kulturer (figur I.1). Kombinationen av medelhöga och höga betyg visar den högre komplexiteten i projekt över gränserna, med teammedlemmar från olika kulturer, språk och organisationer som arbetar i olika länder runt om i världen: de globala projekten. Organisationer kan använda skalan ovan för att göra jämförelser mellan olika projekt, för att bestämma när man ska tillämpa god praxis och för riskhantering. Mer information om detta ges i hela boken. Ett alternativt tillvägagångssätt är att fylla i skalan med en färg för att bestämma graden av komplexitet i kommunikationen mellan projektledaren och projektgruppens medlemmar (där de flesta eller alla rekommendationer i denna bok gäller) och använda en annan färg för att kategorisera kommunikationen med andra intressenter (vilket kräver förtroendeskapande, konfliktlösning och global kommunikation). Detta kan hjälpa projektledare att identifiera vilka uppsättningar av god praxis som är viktigare i varje projekt. Några verkliga exempel kan illustrera användningen av detta tillvägagångssätt. Ett programvaruutvecklingsprojekt (figur I.2) -projektgruppens medlemmar arbetar i fyra företag på olika platser (programvaruföretaget i London, England; ett utvecklingsteam i Curitiba, Brasilien; två utvecklingsteam i Bangalore och Mumbai, Indien) med teammedlemmar som talar fyra olika modersmål (engelska, brasilianska portugisiska, Kannada och Tamil), alla med olika nivåer av fluens på engelska. Det finns tre olika landskulturer, och den totala skillnaden i tidszoner är 8h30 på sommaren (GMT-3 för Brasilien och GMT+5:30 för Indien). Förutom teammedlemmarna finns det intressenter från ytterligare tre platser (tre pilotkunder i USA, Sydafrika och Australien), vilket ökar antalet landsskillnader till sex, och tidszonsskillnaden till 17 timmar (GMT-8 för San Francisco, USA till GMT+10 för Sydney, Australien). Ett läkemedelsprojekt (figur I. 3) –Projektgruppens medlemmar kommer från ett partnerskap med åtta organisationer och arbetar på sex platser (två kvalitetssäkringsgrupper i England, huvudkontoret i Frankrike, två laboratorier i Tyskland och ett utvecklingsteam i Sydafrika) bestående av personer som talar tre olika modersmål (engelska, franska och tyska). Det finns fyra olika landskulturer, och den totala skillnaden i tidszoner är 1 timme på sommaren (GMT+1 för England och GMT+2 för G l o b a l P r o j e ct M a n a g e m e n t andra länder). Förutom teammedlemmarna finns det intressenter från två andra organisationer på olika platser (Europeiska kommissionen i Belgien och en miljöbyrå i Schweiz), vilket ökar antalet skillnader i länder till sex, utan att antalet tidszoner eller språk ändras. Ett organisatoriskt förändringsprojekt (figur I.4) – projektgruppens medlemmar från två organisationer (huvudföretaget och ett konsultföretag) arbetar på 14 kontor i tio länder och talar åtta olika modersmål. Den totala skillnaden i tidszoner är 14 timmar på sommaren (från New York, USA, till Melbourne, Australien). I detta fall är alla intressenter på samma platser som projektgruppens medlemmar.  •I n t r o d u c t i o n PMI (2006a) definieras ett program som "en grupp av relaterade projekt som förvaltas på ett samordnat sätt för att erhålla fördelar och kontroll som inte är tillgänglig genom att hantera dem individuellt". Programledaren arbetar nära programstyrelsen, som består av seniora intressenter som ger vägledning och fattar beslut som påverkar programmets resultat, och med andra parter som har ett intresse i eller påverkas av programmet. Programledaren måste också kommunicera med Program Management Office (PMO), som övervakar förvaltningen av program. Programledaren ansvarar för att ge vägledning och vägledning till projektledare och kan få hjälp av ett programsupportkontor. Figur I.5 ger en översikt över förhållandet mellan programansvarig och programmets intressenter. De fyra huvudkategorierna av program tar hänsyn till två dimensioner: lokaliseringen av programmets intressenter och placeringen av de olika projektgrupperna (sammanfattas enligt figur I.6). En av dessa kategorier (traditionella program) inkluderar program där alla intressenter och projektgrupper är belägna i samma land, vilket inte är fokus för denna bok. De övriga tre kategorierna (globala program) kommer nu att utvärderas i detalj. Den första kategorin (lokalt program av globala projekt) är en grupp av relaterade globala projekt som förvaltas på ett samordnat sätt för att få fördelar och kontroll som inte är tillgängliga från att hantera dem individuellt, där programansvarig är belägen i samma land som alla projektledare och medlemmar i programstyrelsen. Medan alla metoder i denna bok är relevanta för projektledare, kan programledaren endast kräva att de kommunicerar med viktiga intressenter som finns runt om i världen. Ett exempel är ett program för att utveckla och implementera ett nytt programvaruverktyg i fem länder (figur I.7), med en programansvarig belägen i Storbritannien (representerad av PgM-cirkeln), på samma plats som alla projektledare (representerad av "PM"-kretsarna). Programmet består av ett globalt projekt för programvaruutveckling (projektledare i Storbritannien och projektgruppen i Storbritannien, Singapore och Mexiko), pilotprojektet i Storbritannien (hela projektgruppen tillsammans med projektet G l o b a l P r o j e ct M a n a g e m e n t manager) och de lokala genomförandeprojekten i Förenade Arabemiraten, Singapore, Mexiko och Kanada (alla samordnade av projektledare främst baserade i Storbritannien). Den andra kategorin (globalt program för lokala projekt) är en grupp traditionella projekt som genomförs i olika länder och förvaltas på ett samordnat sätt, för att få fördelar och kontroll som inte finns att tillgå genom att förvalta dem individuellt och i samma land. Detta är motsatsen till den första kategorin, eftersom programledarna kommer att använda sig av de flesta metoder i denna bok när de hanterar projektledare och kommunicerar med programstyrelsen och andra viktiga intressenter. Figur I.8 illustrerar ett globalt program som kommer att implementera standardiserade stationära datorer i fyra länder, med programansvarig i Brasilien och projektledare samordna "traditionella" team (alla teammedlemmar på samma plats) i Australien, Indien, Sydafrika och Australien. Den tredje kategorin (globalt program av globala projekt) är en grupp globala projekt, med projektledare belägna i olika länder till programansvarig och programstyrelsen. Denna kategori utgör den verkliga utmaningen för globala program, som kräver utmärkta G l o b a l P r o j e ct M a n a g e m e n t interpersonella färdigheter och ett fördomsfritt beteende från alla intressenter. Den globala programchefen och alla globala projektledare kan tillämpa rekommendationerna i denna bok för att förbättra förståelsen och minska konflikter. Detta gäller också när en blandning av de tre kategorierna visas (till exempel, traditionella och globala projekt kommer att vara en del av samma program, eller bara några av projektledare är på samma plats som programansvarig). Internationella företag genomför ofta globala program för att genomföra Enterprise Management-sviter, med globala projekt för de olika lösningarna. I exemplet som illustreras i figur I.9 finns den globala programchefen i Frankrike och projektledare och projektgrupper är fördelade i olika länder. Som tidigare diskuterats är de processer, verktyg och metoder som samlats i de befintliga projektledningsorganen tillämpliga på de flesta typer av projekt, oavsett om de är traditionella, virtuella eller globala. Men vilka är de specifika behoven hos globala program- och projektledare som leder till behovet av specifika tekniker och metoder? En studie om hur min organisation kan anpassa sin struktur och kultur för att utvecklas som ett globalt företag? Vilket är det bästa sättet att strukturera projektteamet? Vilka typer av yrkesutövare arbetar bra över ett avstånd, och hur man väljer dem? 10 G l o b a l P r o j e ct M a n a g e m e n t Om du för närvarande hanterar eller är involverad i ett globalt projekt eller program, är det troligt att du har några av dessa frågor i åtanke. Det ramverk som beskrivs i denna bok syftar till att uppfylla alla ovanstående krav och kompletterar de befintliga projektledningsorganens kunskaper. Svaren på dessa frågor är inte universella eftersom de beror på faktorer som land- och organisationskulturer som är involverade i projektet, antalet platser, de olika språken, gruppens storlek och projektets varaktighet, storlek och komplexitet. Tillvägagångssättet i den ram som presenteras i denna bok är därför inte att tillhandahålla en "one-size-fits-all"-strategi, "rätt svar" eller "bästa praxis" i den globala projektförvaltningen. Ramen innehåller riktlinjer och modeller som hjälper dig att förstå kulturella skillnader och källor till missförstånd. Du bör bestämma de bästa alternativen för din egen situation, baserat på verkliga exempel och praxis från andra internationella företag. Du kommer då att kunna definiera en genomförandemodell som passar dina globala projekts krav, anpassad till din organisations specifika behov. I vissa situationer kommer platsen för projektgruppens medlemmar från huvudkunder, leverantörer och partners att definiera att ett projekt måste vara globalt. Ett exempel är utvecklingen av en ny produkt genom ett partnerskap mellan tre företag, var och en med ett specialiserat laboratorium i ett annat land. I andra fall kan lokaliseringen av de viktigaste projektresultaten avgöra behovet av ett globalt projektteam. Detta kan illustreras genom införandet av ett nytt lagerhanteringssystem som kräver omvandling av byggnader runt om i världen. Globala projekt kan också göra det möjligt för företag att förena högt specialiserade teammedlemmar i samma projekt utan att flytta dem till andra länder, eller att utlokalisera vissa projektarbetspaket eller projektuppgifter för att minska projektkostnaderna. Det finns dock också en kostnad för företagen att övervinna de "stora avstånden mellan teammedlemmarna, långa restider till möten och besväret att arbeta över tidszonerna" (Wild m.fl., 2000). Innan man beslutar sig för att genomföra globala projekt måste varje organisation väga upp den högre nivån av innovation och de kostnadsbesparingar som erbjuds genom att låta mänskliga resurser spridas runt om i världen mot de utmaningar som skapas genom kommunikationen över gränserna, och kostnaderna för att genomföra processer för att säkerställa att resultaten kommer att produceras som förväntat. Varje situation kommer att ge olika resultat till ovanstående ekvation och företag kan definiera några driftsprinciper för att vägleda projektledare vid utveckling av personalplanering och montering av projektgruppen. Ett exempel är inrättandet av kompetenscentrum, med en katalog över de viktigaste standardtjänster som tillhandahålls av dem, och tjänstenivåavtal som anger ledtider för att starta verksamhet, förväntad varaktighet för gemensam verksamhet och förväntade kvalitetsnivåer. Organisationen kan då deklarera som obligatorisk användning av tjänsterna från dessa kompetenscentrum i stället för att utveckla lokal kompetens, rekrytera lokalbefolkning eller anställa tredje part för specifika projektuppgifter. När organisationer beslutar att sätta in ett globalt team för viktiga projekt, kan de utvärdera värdet av de viktigaste positiva och negativa aspekterna av att ha ett globalt projekt, och sedan utföra en kostnads-nyttoanalys. Ett annat alternativ är att göra en utvärdering av styrkor, svagheter, möjligheter och hot (SWOT-analys). En brainstormingsession kan identifiera de viktigaste faktorerna för varje projekt, och listorna i figurerna I.14 och I.15 kan fungera som en checklista för att validera och komplettera resultaten. När organisationer beslutar att börja genomföra globala projekt, eller när de beslutar att öka framgångsgraden för globala projekt, måste de anpassa sina strukturer och sin projektledningsmetod. För att lyckas måste denna förändringsprocess fokusera på hela organisationen, ur olika perspektiv. Harold Leavitt (1964) föreslog att organisationerna 1 G l o b a l P r o j e ct M a n a g e m e n t består av fyra element - task, struktur, teknik (verktyg) och människor (aktorer), som är beroende av varandra och interagerar med den externa miljön. En förändring av en av dessa variabler kommer med största säkerhet att påverka de andra. På grundval av modellen från Leavitt föreslog Peter Clark (1972) att man "bör ta hänsyn till de möjligheter som de fyra samverkande variablerna erbjuder att skapa flera interventionspunkter". Laurie Mullins byggde på den organisatoriska modellen från Leavitt för att föreslå fem sammankopplade delsystem som ska användas vid analys av arbetsorganisationer: uppgift, teknik (inklusive fysiska aspekter och metoder, system och förfaranden), struktur, människor och ledning. Denna organisationsteori belyser sambanden mellan dessa variabler och noterar att det inte finns någon bästa, universell struktur. Det finns ett stort antal variabler, eller situationsfaktorer, som påverkar organisationens utformning och prestanda. (Mullins, 1996). Ett ramverk för globala program och projekt Det ramverk som föreslås i denna bok bygger på modellerna från organisationsteorin och ger en flexibel uppsättning rekommendationer som kan ha ett positivt inflytande på de globala projektens resultat. Företagen kan välja vilka områden som behöver förbättras, beroende på deras särskilda behov. De kan också bestämma ordningen och prioriteringarna för att genomföra de grupper av rekommendationer, beroende på deras företagskulturer och den teknik som finns tillgänglig. Slutligen har de flexibilitet att välja vilka särskilda rekommendationer som är tillämpliga på deras globala projekt, med tanke på deras viktigaste egenskaper (olika språk, länder, kulturer och tidszoner). Ramens organisatoriska förändringsgrund möjliggör en helhetssyn under utformningen av nya processer och metoder samt genomförandet av rekommendationerna. Globala team kräver nya färdigheter, personliga relationer och ledarskapsstilar. Nya kommunikationstekniker måste möjliggöra hantering av teammedlemmar och andra intressenter över avstånd. Olika former av projektstrukturer och organisatoriska standarder måste finnas på plats för att hantera projektgruppsmedlemmar som distribueras runt om i världen. Organisationskulturen kommer att ligga till grund för urvalet och genomförandet av samarbetsverktygen – hårdvaror, programvara och kommunikation. Nya tekniker, system och förfaranden måste finnas tillgängliga för alla intressenter som deltar i globala projekt för att öka användningen av den nya uppsättningen verktyg. Figur I.16 illustrerar ramen för global projektledning och de fem kategorierna av information: globala team, global kommunikation, globala organisationer, samarbetsverktyg och samarbetstekniker. Metoderna, processerna, åtgärderna, teorierna och fallstudierna i ramverket är grupperade i olika kunskapsområden som möjliggör ett modulärt genomförande. Fem kapitel finns för varje kategori i ramverket (figur I.17), enligt följande: Global team management – kapitlen i denna kategori representerar de viktigaste rekommendationerna i litteraturen för effektiv förvaltning av globala projektteam: tvärkulturellt samarbete, globalt team ledarskap, förtroendebyggande, konfliktlösning och coachning över avstånd. 1 G l o b a l P r o j e c t M a n a g e m e m e n t kommunikationskanaler (kommunikationskravsanalysens huvudsakliga verksamhet), kommunikationsregler och mallar (input till kommunikationsplaneringsprocessen), global kommunikationsstrategi (en del av kommunikationsplanen), global kommunikationsteknik (kunskapsinsamling, distribution och utbyte) och global kreativitet med hjälp av teknik för hjärnstorming online. Globala organisationer -denna kategori innehåller den kunskap som krävs av globala organisationer för att förbättra effektiviteten i globala projekt: globala projektorganisationsstrukturer, globalt urval av mänskliga resurser, globala program- och projektkontor, organisatoriskt stöd och globala samarbetsnätverk. Samarbetsverktyg -Denna kategori ger generiska strategier för genomförande av samarbetsverktyg: grundläggande teknik (e-post och telefoner), synkrona ljud- och videoverktyg (audio- och videokonferenser), synkrona text- och bildverktyg (instanta meddelanden och webbkonferenser), asynkrona kunskapsdelningsverktyg och asynkrona projektledningssystem. Dessa kunskapsområden utgör de viktigaste lösningar som för närvarande finns tillgängliga för globala projekt och kan utvidgas till att omfatta den nya utveckling som förväntas inom en nära framtid. Samarbetsteknik – Kapitlen i denna kategori tillhandahåller tekniker som gör det möjligt för de flesta projektaktörer att anta samarbetsverktygen: användning av grundläggande teknik (e-post och telefoner), effektiv audio- och videokonferens, samordning av onlinemöten, teknik för kunskapsdelning och informationssystem för projektledning.
Centraliserad global projektstruktur antagen från REF.