Jag vet inte vad jag ska göra. 0 0 © 2 0 2 I E E E Experience visar att ett företag drastiskt kan förbättra sin konkurrensfördel om det optimerar hur det utvecklar dessa produktlinjer. 1,2 Med hjälp av produktlinjeteknik har vissa organisationer minskat antalet defekter i sina produkter och minskat kostnader och tid att marknadsföra med en faktor på 10 eller mer. 1.3 Många företag använder dock inte en produktlinjeteknik för att utveckla sina produktlinjer. Oftare än inte, de antingen startar från ett enda system, grenning av nya varianter som behovet uppstår och slutar med helt oberoende kodbaser, eller de börjar med de olika varianterna som oberoende projekt från början. Produktlinjeteknik fokuserar på att utveckla flera varianter av system gemensamt och på så sätt utnyttja gemensamma system i form av återanvändning. 1 Nyckeln till framgångsrika produktlinjetekniska metoder, såsom Pulse 4 (en komponentbaserad produktlinjeutvecklingsmetod som utvecklats vid Fraunhofer Institute for Experimental Software Engineering), är att tidigt identifiera en referensarkitektur som ger en ritning för att producera olika varianter. Den strukturella likheten mellan varianterna, som är ett resultat av den gemensamma arkitekturen, gör det möjligt för utvecklare att återanvända komponenter i en rad olika produkter i produktserien. Men när man genomför produktlinjeteknik finns det en mängd alternativ, så företagen måste fatta kloka beslut för att optimera sina ekonomiska fördelar. För att exemplifiera detta, diskuterar vi Market Maker Software AG: s 3 Fusion produktlinje. I teorin är det optimala systemet för utveckling av produktlinjer att inrätta en kom-oftware som i allt högre grad förvandlas till en vara, vilket gör att människor i allt högre grad förväntar sig system som är anpassade till deras behov. Denna situation tvingar nästan varje programvaruutvecklingsorganisation att utveckla flera varianter av sina system för att tillgodose de specifika behoven hos olika kunder eller marknadssegment. Således många, om inte de flesta, mjukvaruutvecklingsorganisationer finner att de behöver för att bygga familjer av system eller produktlinjer. Genom att utveckla en infrastruktur för återanvändning för hela sortimentet av produkter redan från början initieras en helt ny produktlinje. Vi kallar ofta detta för big bang-metoden. Du kan använda denna infrastruktur för att utveckla nya produkter, som drastiskt kan sänka kostnaderna jämfört med traditionell spispipa utveckling. När man först planerar en produktlinje är det naturligtvis svårt att förutsäga de specifika investeringarna och fördelarna, så de ekonomiska resultaten kommer att innehålla viss osäkerhet. Tyvärr är denna ideala strategi nästan aldrig tillräcklig i praktiken. I princip bör stark planering i förväg låta dig utveckla tillgångar som stöder hela sortimentet av funktionalitet produktlinjen kräver, men organisationer använder ofta en mer inkrementell strategi. Med en inkrementell strategi utvecklar du tillgångar för att stödja de kommande kommande produkterna, medvetet utesluter mycket osäkra potentiella produkter. Med tiden måste du utöka och anpassa tillgångar för att ta itu med ytterligare produkter. Vanligtvis tvingar begränsningar av tillgängliga resurser detta mer inkrementella tillvägagångssätt, men det är i allmänhet användbart även med obegränsade resurser på grund av den inneboende osäkerheten för framtida produkter och deras krav. Figur 1a visar det ideala big bang-mönstret, och figur 1b jämför det med motsvarande mönster för inkrementellt tillvägagångssätt. Oavsett vilket tillvägagångssätt du använder, är det bäst att först skilja flera grundläggande situationer från vilka produktlinje adoption kan börja. Du kan sedan koppla varje situation till motsvarande strategier (eller adoptionsprogram) och ansluta ett annat investeringsmönster och resulterande fördelar till varje. Vi kan urskilja fyra huvudsakliga typer av situationer för att anta produktlinjeteknik: I I Independent. Företaget startar en ny produktlinje utan några tidigare produkter. Jag integrerar projektet. Befintliga system håller redan på att utvecklas för att ta itu med en ny marknad. Som en del av produktlinjens utveckling integrerar programvaruingenjörerna systemen så att de kan härleda dem från samma återanvändningsinfrastruktur. Jag är motordriven. Legacy system finns redan, men ingenjörerna kan inte använda dem för produktlinjeutveckling snarare, de behöver för att utföra en icke-trivial omengineering ansträngning. Jag har arbetat hårt. Företaget upprättar en ny produktlinje (för att ta itu med en ny marknad) baserad på en produktlinje som redan finns på plats. I praktiken överlappar dessa situationer ofta varandra. Tänk på produktlinjen Market Maker's Fusion. Market Maker startade 1990 som ett enpersonsföretag med en enda produkt: ett DOS-baserat system för att spåra aktieinformation. Det har sedan dess vuxit till 60 anställda, men för att optimera sina begränsade resurser, Market Maker har alltid använt en produkt linje strategi. Även i DOS-versionen fanns olika moduler tillgängliga för att tillgodose specifika databehandlingsbehov, och kunderna kunde självständigt ta in andra moduler. (Genomförandenivån hade dock endast en variant och vissa menyalternativ aktiverade, baserat på den givna licensnyckeln.) Eftersom företaget skapade nya mjukvaruplattformar, fann det att det var tvunget att utveckla mer sofistikerade metoder för att ta itu med allt mer komplexa behov av variabilitet. 1995 började man utveckla ett nytt mjukvarusystem som syftade till att ersätta den ursprungliga DOS-baserade produkten och överföra dess potential till den Windows-baserade åldern. Precis som den ursprungliga produkten stödde det nya systemet modulkonceptet. Med tiden skapade företaget dock ytterligare varianter på implementationsnivå (för speciella applikationer) och varianter på entry-level mass-market. Dessa varianter utgjorde produktlinjen Market Maker – företaget tillverkade dem från en enda gemensam kodbas. År 1999 beslutade företaget att gå in på marknaden för Internetbaserade informationssystem för aktiemarknaden. På så sätt skapades produktlinjen för fusion, som baserades på en helt ny infrastruktur som utvecklats i Java (Martin Verlage förvaltade produktlinjen för fusion och utveckling). För närvarande innehåller denna produktlinje ca 15 varianter som behandlar tre olika marknadssegment (se figur 2a). Vid utvecklingen av koncentrationen beslutade företaget att inte replikera funktioner som redan fanns i produktlinjen Market Maker, t.ex. MM98 och MM live-varianter som behandlar det historiska dataflödet respektive dataflödet i realtid. Därför skapade den specifika varianter av produktlinjen Market Maker och använde dem som dataservrar i fusionsanläggningarna (se "MM98" i figur 2b ). När Market Maker antog och utvecklade sin produktlinjestrategi för dessa två produktlinjer, tillämpade vi de system som vi diskuterar här med stor framgång. Beroende på den specifika situation där du startar produktlinjen utveckling, hittar du vanligtvis olika mönster av hur företaget gradvis utvecklar produktlinjen och, på liknande sätt, olika mönster av investeringar och avkastning på investeringar. I synnerhet måste du avgöra om ökningen har sitt ursprung genom att successivt utöka och anpassa återanvändningsinfrastrukturen för ytterligare produkter, eller om företaget utökar den genom att successivt lägga till tillgångar som täcker ytterligare funktionalitet. Det oberoende scenariot för antagande av produktlinjer är den prototypiska produktlinjen (se figur 1a). Eftersom det ännu inte finns några produkter kan företaget planera i detalj och optimera sin produktportfölj. Jämfört med produktlinjens totala installationstid, skulle planeringstiden vara ganska låg, så det skulle inte avsevärt öka tiden till marknaden. Att starta en helt ny produktlinje innebär dock att gå in i det helt okända. Det krävs därför tekniska genomförbarhetsstudier och detaljerade marknadsanalyser för att kontrollera den övergripande osäkerheten. Dessutom, även om du använder dessa åtgärder, har du vanligtvis fortfarande betydande osäkerhet, eftersom till exempel vissa produkter kan bli mer eller mindre viktiga när produktutvecklingen fortskrider. Inom ramen för koncentrationsproduktlinjen gjorde företaget en detaljerad analys av potentiella portföljer och identifierade stora marknadssegment, centrala krav och så vidare. Dessutom har företaget genomfört tekniska genomförbarhetsstudier och konkurrentundersökningar. Även om dessa analyser var ganska grundliga, krävde planerna fortfarande en anpassning. Företaget tog till exempel upp vissa marknadssegment senare än väntat eller inte alls, eftersom fler produkter än väntat skulle kunna levereras till kunden i de ursprungliga marknadssegmenten. Trots dessa avvikelser står det klart i efterhand att de första ansträngningarna inte slösades bort. De spelade snarare en nyckelroll när det gällde att fokusera på utvecklingen av infrastrukturen för återanvändning, så nu kan Market Maker utveckla nya varianter på ett effektivt sätt. 2 I E E S O F T W A R E Från vår erfarenhet av industriell praktik har vi funnit att den självständiga situationen är ganska ovanlig. Vanligtvis finns det flera produkter i ett företag som har vissa gemensamma egenskaper men som är mer eller mindre självständigt utvecklade. Det finns ett ständigt tryck på att få ut nya produkter på marknaden, så det är omöjligt att sätta produktutvecklingen på is för att fokusera på att utveckla en integrerad produktlinjeinfrastruktur. I stället krävs ett stegvist tillvägagångssätt, där nyckelkomponenter successivt generaliseras till gemensamma, återanvändbara komponenter. Det finns ett särskilt fall av projektintegration när två produktlinjeinfrastrukturer måste slås samman. En sådan situation sker för närvarande på Market Maker-företaget integrerar den ursprungliga Market Maker och Fusion produktlinjer i en enda produktlinje arkitektur. Även om företag vanligtvis kan undvika projektintegration genom att replikera funktionaliteten mellan de två produktlinjerna, gör ibland stora skillnader i de icke-funktionella kraven det nödvändigt. I denna situation integrerar företaget återanvändningsinfrastrukturerna, med fokus på att integrera de replikerade komponenterna. Eftersom företaget ständigt måste ta fram nya produkter och släppa från produktlinjerna, kan det endast utföra en stegvis integrering av återanvändningsinfrastrukturer som liknar det inkrementella mönstret i figur 1b. Men om man jämför med den ursprungliga situationen, är ingångsbarriären (den ansträngning som krävs innan du kan härleda de första produkterna från den resulterande infrastrukturen) vanligtvis lägre, medan antalet steg (ansträngning för att utöka produktlinjeinfrastrukturen) kommer att vara högre. Dessutom måste företaget i allmänhet förvänta sig fler problem med försämringen av referensarkitekturen. Detta är det allmänna antagandet mönster för projekt-integrera produktlinjeutveckling-skapa en gemensam infrastruktur genom att integrera tekniska områden på ett komponentvis sätt. Detta leder till en inkrementell metod, liknande den i figur 1b. Jämfört med den ursprungliga situationen kommer dock ingångsbarriären (ansträngning som krävs tills de första produkterna kan härledas från den resulterande infrastrukturen) vanligtvis att vara lägre, medan stegen (ansträngningen för att utöka produktlinjens infrastruktur) vanligtvis kommer att vara högre. Dessutom uppstår i allmänhet fler problem med försämringen av referensarkitekturen över tid. Ett företag åtar sig vanligtvis ombyggnadsdriven adoption om det finner att dess mjukvaruutveckling är skyldig att träffa en vägg. Detta kan manifestera sig på många sätt-till exempel, om kostnaden för produktutveckling blir för hög eller om det blir omöjligt att härleda nya, tänkta produkter baserade på tillgängliga system. Företagen kommer vanligtvis att tolerera en viss nivå av smärta innan de gör de investeringar som är förknippade med att utföra en större ombyggnad. Men när de genomgår en sådan omkonstruktion är det då ganska lätt att införa den extra ansträngning som krävs för att planera en produktportfölj. Ombyggnad kan antingen fokusera på att paketera det befintliga äldre systemet som helhet eller sikta på ett komponentmässigt tillvägagångssätt. Denna situation liknar den oberoende adoptionen och dess ekonomiska mönster. Om företaget paketerar arvet som helhet, medför det ganska stora investeringar i början men avsevärt minskade kostnader för att utveckla framtida system (se figur 1a). Om företaget utför komponentvis förpackning, kommer ett inkrementellt mönster (se figur 2b) att resultera, men ombyggnad kräver i allmänhet en stor initial investering jämfört med typiska projektintegrerande situationer. Ett bra exempel på komponentmässigt tillvägagångssätt för omkonstruktionsdriven adoption är Ramsis kernel redesign-projekt som Fraunhofer IESE utförde med ett litet företag. Detta projekt fokuserade på en omkonstruktionsdriven produktlinjedesign för ett stort äldre system av ergonomisimuleringar. 5 Det började med en betydande omkonstruktionssatsning för att identifiera komponenter i det befintliga systemet och förpacka dem för att göra systemet till en lämplig grund för vidare utveckling av produktlinjer. Att utveckla produktlinjen för fusionen speglar också denna situation, eftersom företaget som tidigare diskuterats återanvänder Market Maker Det finns ett ständigt tryck på att få ut nya produkter på marknaden, så det är omöjligt att sätta produktutvecklingen på is för att fokusera på att utveckla en integrerad produktlinjeinfrastruktur. funktionalitet som servrar, och innan dess var den tvungen att lägga till specifika gränssnitt till dessa servrar. För fusion krävs dock endast en utökning av befintliga system med lämpliga gränssnitt med hjälp av COM. Dessutom var fusionsproduktlinjen byggd på toppen av den befintliga, vilket är anledningen till att det är mer lämpligt karakteriseras som hävstång produkt linje antagande. Förstärkt produktlinjeutveckling är kanske det mest sofistikerade sättet att anta produktlinje. I motsats till de andra mönstren kräver det en befintlig produktlinje och kännetecknas av en övergång till en ny marknad (systemtyp). Exempel på ett sådant skifte är Cummins Motors, som utvidgade sin ursprungliga produktlinje för bil- och lastbilsdieselmotorer till godtyckliga industriella dieselmotorer, och CelsiusTech, som utnyttjade sin produktlinje av stridsfartygskontrollsystem genom att komma in på marknaden för civila luftkontrollsystem. 6 I dessa fall gav den befintliga produktlinjen infrastruktur en hävstångseffekt för att komma in på den nya marknaden, vilket ger företaget en konkurrensfördel redan från början. Produktlinjen för fusion är helt klart ett fall av en hävstångsbaserad produktlinje. Den befintliga produktlinjen Market Maker erbjuder hävstång genom att tillhandahålla datainsamling, datahantering och aggregeringstjänster, medan fusionsinfrastrukturen huvudsakligen fokuserar på datatransformering och presentationsuppgifter online. Market Maker paketerade sin ursprungliga produktlinje funktionalitet i fusion i form av servrar. Denna uppdelning av infrastrukturen för återanvändning gynnar också fusionsprodukter genom pågående utveckling på produktlinjen Market Maker. Ur ekonomisk synvinkel innebär införandet av en hävstångsbaserad produktlinje en revolution, eftersom företaget kan ta itu med ett helt nytt marknadssegment med låga kostnader och få risker genom att bygga på en befintlig produktlinjeinfrastruktur. Liksom i andra situationer, i synnerhet, måste dock den oberoende situationen-företaget utföra en detaljerad produktportfölj analys, tekniska studier, och riskanalys. På samma sätt kräver införandet av hävstångseffekter vanligtvis en inledande investering och visar sedan en stadig ökning av antalet system (se figur 1a). För fusion visade sig den hävstångsbaserade metoden vara mycket framgångsrik. Figur 2a visar dock ett något annorlunda mönster av nästan exponentiell tillväxt. Anledningen till detta är att själva infrastrukturen för återanvändning av fusionen växte med tiden. Senare system skulle därför kunna byggas med mer återanvändning. Den viktigaste faktorn som avgör hur en produktlinje utvecklas är hur mycket avvikelse organisationen tillåter innan den återförenar infrastrukturen. Vi kan urskilja tre grundläggande situationer för produktlinjeutveckling (som inte tar hänsyn till att byta ut infrastrukturens delar över tiden). I den första situationen, infrastrukturbaserad utveckling, nya produktkrav som kan återanvändas omedelbart leda till en generalisering av produktlinjeinfrastrukturen. Således kan organisationen undvika problemet med flera implementeringar av samma krav. Detta leder dock vanligtvis till många förändringar av produktlinjens infrastruktur. En specifik produkt (den första i behov av ett nytt krav) utlöser varje ändring, som genomförs på ett sätt som är anpassat till de kommande produkterna (se tabell 1 ). Marknadsgarant valde detta tillvägagångssätt med sin produktlinje för företagskoncentrationer. Om det inte hade gjort det skulle de samtidiga kraven på många nya varianter ha skapat en stark spridning till varianter av produktlinjeinfrastrukturen. Fördelen är att den andra produkten som kräver funktionalitet redan kan återanvändas. Detta kan leda till den superlinjära ökning som figur 2a visar. Den andra situationen, filial och enhet, är vanlig inom industrin. Här skapar organisationen en ny versionsgren för en ny variant och återförenar sedan denna bransch med den ursprungliga infrastrukturen efter att ha släppt produkten. I detta fall anser organisationen vanligtvis bara en enda produkt, även om mer erfarna organisationer också anser krav för framtida produkter när man fastställer en adekvat genomförande. Marknadsgarant har framgångsrikt följt detta tillvägagångssätt med sin första produktlinje. Det främsta skälet till att tillämpa detta tillvägagångssätt är att nya varianter är ganska sällan förekommande och därför vanligtvis inte överlappar varandra. Detta var inte fallet med koncentrationsproduktlinjen. Vissa organisationer hamnar i en bulksituation, vilket möjliggör större förgrening av återanvändningsinfrastrukturen. Sedan, med vissa intervall, återintegrerar organisationen prodFrån en ekonomisk synvinkel, en hävstång produkt linje antagande innebär en revolution, eftersom företaget kan ta itu med ett helt nytt marknadssegment med låga kostnader och få risker. Utgångspunktsinfrastruktur. Större organisationer brukar tillämpa detta tillvägagångssätt, men det är bäst att undvika det så mycket som möjligt. Det leder inte bara till stora återanpassningsinsatser (stora hopp i den ekonomiska kurvan i figur 1b), utan det innebär också vanligtvis betydande synkroniseringsinsatser och kvalitetsproblem. De olika mönster för produktlinjeutveckling vi har identifierat har olika krav när det gäller look-ahead planering och antalet produkter som samtidigt integreras i produktlinjeinfrastrukturen (se tabell 1 ). Hur en organisation utför produktlinjeacceptering och evolution påverkar starkt dess produktlinjes övergripande ekonomiska resultat. Även om den väljer en särskild strategi för antagande måste den dock fortfarande besluta vilka produkter som ska beaktas när man utvecklar eller utvidgar produktlinjens infrastruktur, vilka tekniska områden som ska integreras härnäst i produktlinjens infrastruktur och vilka krav som återanvändbara tillgångar kommer att stödja direkt. Precis som de grundläggande anpassnings- och utvecklingsstegen avgör produktlinjeutvecklingens grundläggande ekonomiska mönster bidrar svaren på dessa frågor till att finjustera produktlinjens utveckling och dess ekonomiska egenskaper. Begränsningar för att besvara frågorna beror på den specifika adoptions- eller utvecklingssituationen (se tabell 2). Baserat på de typer av beslut som måste fattas, kan vi urskilja följande tre nivåer av beslutsfattande-eller scopingi samband med produktlinjeteknik: 7 I Produktportfölj scoping: Vilka produkter ska vara en del av produktlinjen? I Domänbaserad scoping: Vilka tekniska områden (domäner) ger goda möjligheter till återanvändning av produktlinjer? I Återanvändning av infrastrukturövervakning: Vilka funktioner bör stödet för återanvändning av infrastruktur användas? Förmögenhet i dessa tre scoping tekniker kommer att hjälpa dig att fatta rätt beslut när du antar och utvecklar en produktlinje. Produktportfölj scoping hjälper till att etablera en detaljerad vision av produkterna och deras krav. För det första identifierar du den allmänna marknadspotentialen baserat på marknadsanalyser, med beaktande av marknadsstrukturen, potentiella kunder, slutanvändarnas behov och konkurrenternas positionering. Sedan identifierar du de marknadssegment som passar företagets bakgrund. Detta sker vanligtvis i en workshop som företräder de mest relevanta intressentgrupperna. Samtidigt som man kommer på en integrerad definition av produktportföljen är det viktigt att ta upp frågor som: "Kommer produkterna att konkurrera med varandra på marknaden?" och "Hur mycket kommer det att kosta att utveckla dessa produkter?" Det hjälper även om du bara informellt ställer dessa frågor. I samband med inrättandet av en produktlinje för fusion genomförde Market Maker en detaljerad produktportföljskopiering. Den analyserade marknader och konkurrenter och utvecklade en första vision av potentiella marknadssegment och produkter. Detta gav de nödvändiga underlagen för tekniska genomförbarhetsstudier. Samtidigt förbättrades den ursprungliga visionen för portföljen i flera iterationer. Detta ledde faktiskt till ganska allvarliga förändringar, t.ex. införandet av ytterligare marknadssegment i produktlinjevisionen. Du behöver bara utföra denna full storlek strategi om du utvecklar en ny produktportfölj. Annars är det bara att identifiera förändringar i produktportföljens tekniska genomförbarhet och marknadsundersökningar som oftast inte är så viktiga. Baserat på en produktportfölj definition, kan du utföra domän-baserad scoping. Med detta tillvägagångssätt identifierar du de viktigaste tekniska domänerna som är relevanta för produktlinjen och analyserar deras återanvändningspotential. Olika tekniska områden, även inom samma produktlinje, kan variera avsevärt i fråga om potentiella fördelar och inneboende risker för produktlinjeteknik. Market Maker tillämpade detta tillvägagångssätt för domän-potentiell analys, som är en del av Pulse-Eco-metoden, 8 för koncentrationsproduktlinjen. I detta fall, Market Maker observerade variationer från "extremt väl lämpad för produktlinje återanvändning" till "inte passar alls." I synnerhet identifierar domänbaserad övervakning områden där en återanvändningsinvestering är särskilt meningsfull, vilket är särskilt viktigt om produktlinjens infrastruktur byggs stegvis (t.ex. i en situation där antagandet av projekt integreras). Dessutom kan det hjälpa dig att bestämma vilken funktionalitet att integrera nästa i produktlinjen. I en situation som den med koncentrationsproduktlinjen, där organisationen i princip byggde en fullständig produktlinjeinfrastruktur med den första produkten, används denna metod vanligtvis endast för att informera utvecklingen av potentiella risker för återanvändning (se tabell 2). När du väl har identifierat de viktigaste områdena för återanvändning av produktlinje är den viktiga frågan vilka funktioner som ska göras återanvändbara i samband med den specifika produktlinjen, vilket innebär återanvändning av infrastruktur. Pulse-Eco-metoden stöder denna aktivitet på ett kvantitativt sätt. Med återanvändning infrastruktur scoping, utvecklar du kvantitativa modeller för att fånga de önskade produktlinje fördelar. Du använder sedan dessa modeller för att identifiera funktioner som kommer att ge de högsta ekonomiska fördelarna om de görs återanvändbara. Detta ger ekonomiska bidrag till arkitekturdefinitionen. På grund av detta fokus på att styra produktlinjens genomförande är denna form av scoping särskilt användbar när stora delar av produktlinjens infrastruktur byggs för första gången. Detta gäller om hela produktgrupper eller nya funktionella områden måste integreras i produktlinjens infrastruktur. Market Maker tillämpade detta tillvägagångssätt när den utvidgade vissa funktionella områden för sin produktlinje Market Maker. I detta fall gav metoden värdefull input för att göra den lämpligaste funktionaliteten återanvändbar. 7 P roduktlinjeutveckling är på väg att förändra hur vi uppfattar och utför mjukvaruutveckling. Denna övergång liknar den som sker från hantverk till industriell produktion. Även om denna övergång är starkt baserad på den ökade förståelsen av programvara ar- 6 I E E E E S O F W A R E J u l y / A ug u s t 2 0 0 2 Klaus Schmid är kompetenschef för värdebaserad produktlinjeutveckling på Fraunhofer IESE, där han har varit involverad i flera projekt som har överfört produktlinjetekniska koncept till industriella miljöer. Han var också medlem i Pulsutvecklingsteamet. Hans huvudsakliga forskningsintressen är de ekonomiska aspekterna av produktlinjens utveckling och metoder för att introducera och institutionalisera produktlinjens utveckling inom industrin. Han fick en masterexamen i datavetenskap från Kaiserslauterns universitet. Kontakta honom på Fraunhofer Inst. för Experimentell Software Eng., Sauerwiesen 6, D-67661 Kaiserslautern, Tyskland; klaus.schmid@iese.fhg.de. Martin Verlage är direktör för affärsområdet Online Products på Market Maker Software AG. Hans huvudsakliga programvaruutvecklingsintressen är inom komponentbaserad programvaruteknik, särskilt arkitektering och testning. Han disputerade i datavetenskap vid Kaiserslauterns universitet. Han är medlem i Gesellschaft für Informatik e.V. Kontakta honom på Market Maker Software GmbH, Karl-Marxstr. 13, D-67655 Kaiserslautern, Tyskland; m.verlage@market-maker.de. chitectures, det är också att förändra hur organisationer går till väga för sin programvaruverksamhet. Under den industriella revolutionen handlade det mer om att bli ett modernt företag än att bara lägga till en monteringslinje på fabriksgolvet. Likaså kommer det inte att vara tillräckligt för organisationer att byta till produktlinjeutveckling på ett godtyckligt sätt. Ett företag måste snarare tillämpa en sådan strategi på ett lämpligt sätt, och strategin måste utvecklas med tanke på potentiella ekonomiska fördelar. För att framgångsrikt kunna dra nytta av dessa fördelar måste företagen utveckla en fördjupad förståelse för produktlinjeutvecklingens ekonomiska konsekvenser och hur dessa konsekvenser förhåller sig till de möjliga mekanismerna för införande och utveckling av produktlinjer. För mer information om detta eller något annat dataämne, besök vårt digitala bibliotek på http://computer.org/publications/dlib. Erkännanden Den exploderande populariteten av mobil Internetaccess, tredje generationens trådlös kommunikation, och bärbara och handhållna enheter har gjort genomträngande datorer till verklighet. Nya mobila datorarkitekturer, algoritmer, miljöer, stödtjänster, hårdvara och applikationer kommer online snabbare än någonsin. För att hjälpa dig hålla jämna steg, IEEE Computer Society och IEEE Communications Society är stolta över att meddela IEEE Pervasive Computing. Denna nya kvartalstidning syftar till att främja mobil och allestädes närvarande databehandling genom att sammanföra dess olika discipliner, inklusive peer-reviewed artiklar om • Hårdvaruteknik • Infrastruktur för programvara • Real-world-analys och interaktion • Människa-datorinteraktion • Säkerhet, skalbarhet och integritet
Schmid och Verlage REF diskuterar den framgångsrika fallstudien av att etablera mjukvaruproduktlinje hos Market Maker och lyfter fram marknads- och konkurrensanalys, vision av potentiella marknadssegment och produkter som viktiga aktiviteter.
The economic impact of product line adoption and evolution
{'venue': 'IEEE Software', 'journal': 'IEEE Software', 'mag_field_of_study': ['Computer Science']}